UNIVERSITATEA DIN CRAIOVA FACULTATEA DE LITERE MASTER – PARADIGME ALE COMUNICǍRII ORGANIZAŢIONALE

LUCRARE DE DISERTAŢIE

PROFESOR COORDONATOR: VLADUTESCU SORIN MASTERAND: MORUGA RALUCA MARIA

CRAIOVA 2010

1

UNIVERSITATEA DIN CRAIOVA FACULTATEA DE LITERE MASTER – PARADIGME ALE COMUNICǍRII ORGANIZAŢIONALE

OMUL IN ORGANIZATIILE DE MUNCA

PROFESOR COORDONATOR: VLADUTESCU SORIN MASTERAND: MORUGA RALUCA MARIA

CRAIOVA 2010

2

CUPRINS

INTRODUCERE…………………………………………………………………………....4 CAPITOLUL I - FUNDAMENTE TEORETICE...............................................................7

1.1. COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ…………………………………………..7 1.2. CULTURĂ ŞI COMPORTAMENT ORGANIZAŢIONAL……………………..11 1.3. RELAŢII SI STRUCTURI INTERPERSONALE ÎN GRUPURILE DE
MUNCĂ.......................................................................................................................17 CAPITOLUL II - CERCETARE SOCIOLOGICĂ “OMUL IN ORGANIZATIILE DE MUNCA” Sucursala Electrocentrale Craiova – Platforma Industrială Işalniţa.....................................................................................................................................27 CONCLUZII..........................................................................................................................46 BIBLIOGRAFIE....................................................................................................................47

3

INTRODUCERE OBIECTIVELE LUCRĂRII

După 1989, Romania a trait şi trăieşte o perioadă de transformări profunde, de restructurare şi redefinire, al cărei sfârşit este foarte dificil chiar si de estimat: trecerea de la o societate totalitară, centralizată şi uniformizată la o societate democratică şi a cărei viaţă economică să se desfăşoare după legile pieţei libere. Acest proces se desfăşoară anevoios datorită costurilor mari pe care le implica - atât economic cât şi socio-uman - dar şi datorită unei forţe de inerţie prezentă în populaţie şi generată de imposibilitatea redefinirii reperelor psihosociale în acelaşi ritm cu schimbarea elementelor de structură socială şi formală. De altfel apare întotdeauna şi inevitabil un decalaj de timp între o schimbare în planul concret (un aparat nou, o tehnică nouă) şi formarea reprezentărilor sociale ale acelui obiect, scheme de înţelegere şi interpretare a realităţii bazate pe acumularea şi validarea experienţei, care vor permite acelei tehnici sau acelui obiect să devină cu adevărat funcţionale pentru categorii mai largi de oameni. Din această perspectivă, şi într-un mod mai general, una din întrebarile asupra căreia se opreşte această lucrare se referă la cum percep oamenii acest proces, cum le-a influenţat situaţia socio-economică a ultimilor ani, şi mai exact adaptabilitatea la transformările suferite de organizaţii din prisma modului de comunicare si a relaţiilor interpersonale în grupurile de muncă. Efectele negative ale tranzitiei sunt resimţite cel mai acut de populaţie prin aspectele economice pe care le implică şi care duc la o dramatică scădere a calităţii vieţii oamenilor datorită insecurităţii locurilor de muncă, a mentalităţilor existente la nivelul generaţiilor de peste 40 de ani şi a imposibilităţii adaptării la piaţa muncii datorată lipsei policalificărilor solicitate de aceasta.
4

a unor conflicte între persoane sau grupuri /colective a determinat dorinta formarii unor echipe cu oameni competenti. a identificării eventualelor „bisericute”. 5 . S-a încercat pe baza unor descrieri succinte (calitati si defecte) a persoanelor din două grupuri de munca. Aparitia unor blocaje sau probleme de comunicare. astfel că integrarea şi evidenţierea prin respectarea normelor şi valorilor promovate de organizaţii se impun a fi conştientizate de către orice potenţial angajat. interiorizate anterior de populatie. trebuie să observăm şi să subliniem faptul că menţinerea unui loc de muncă necesar supravieţuirii indivizilor a devenit prioritară în existenţa acestora. a persoanelor „leader din umbra”. În aceste condiţii organizaţia riscă să fie adesea percepută ca un mediu ostil. etc. a compatibilitatilor si incompatibilitatilor dintre angajati. precum şi să se descopere leaderul informal. care sa-si desfasoare activitatea intr-un climat confortabil psihic si profesional. individul fiind silit să se implice şi să-şi aducă aportul la progresul acesteia. Obiectivul general al cercetarii îşi propune cunoaşterea tipului de relaţii instituite între membrii a trei grupuri de muncă prin sondarea relaţiilor interpersonale din cadrul unor compartimente ale Sucursalei Electrocentrale Craiova . pe baza unor diagrame. să se alcătuiască o ierarhie a membrilor departamentelor. a simpatiilor si antipatiilor. a efectuării unor reprezentari grafice a relatiilor de simpatie (acceptare ) si de antipatie (respingere) dintre membrii. acestuia adăugându-i-se aşadar rezistenţa vechilor repere valorice şi normative. încărcătura afectiva ce au dobândit-o în timp constituind una din piedicile de natură psihosocială pe care le întâmpină procesul de adaptare la standardele şi transformările suferite de organizaţii .Plecând de la importanţa dificultăţilor de ordin economic (şomajul. chiar şi a celor alimentare). nepercepându-se ca având un rol în microsistemul social. simţind însă adesea că nu-i aparţine organic.Platforma Industrială IşalniţaTermoelectrica. Plecand de la aceste realitati procedura de analiza a relatiilor dintre membrii unui colectiv a presupus o descriere. a posibilelor surse de conflict. performanti. Procesul de redefinire a reperelor sociale este lent şi dificil. criza locuinţelor. în functie de gradul de apreciere/acceptare de catre ceilalti. prin excelenţă exterior. inaccesibilitatea pentru categorii largi de populaţie a multor bunuri de pe piaţă.

respingere. 6 . în vederea colaborării şi asocierii membrilor acesteia.Plecând astfel de la stabilirea relaţiilor interumane preferenţiale (atracţie. de greve. indiferenţă). care contribuie la fluidizarea contactelor intre salariati si are un rol terapeutic prin asigurarea unor legaturi eficiente intre salariatii aceluiasi departament sau intre departamente diferite reducând riscurile legate de conflictele de munca. să deceleze cauzele tensiunii din cadrul unor grupuri şi “reconstrucţia” lor. aplicatia practica a acestei lucrari a urmărit să descifreze comportamentul individual şi colectiv. precum şi de la locul ocupat de un individ sau altul în ansamblul acestor relaţii. precum şi să ajute la fluidizarea comunicarii si la dezvoltarea spiritului de echipă prin eliminarea situaţiilor conflictuale şi de opoziţie. . Rezultatele care se asteptau in baza fundamentarii teoretice a cercetarii si aplicarii metodelor propuse vizau eficientizarea comunicării cauzelor şi implicaţiilor neînţelegerilor pentru ca performanţa să nu fie afectată de percepţii eronate privind capacitatea de a face faţă în activităţile desfăşurate. interventia recomandată s-a axat pe accentuarea promovării comunicarii neformale. înzestrată cu o valoare utilitara pentru organizatie. de fenomene de tipul contraputerii si care se asociaza cel mai bine cu o politica manageriala care incurajeaza initiativa si autonomia.

adică are loc într-un anume spaţiu psihologic. ea se realizează în grup sau este dependentă de grupul de apartenenţă al persoanelor implicate. “a fi în legătură cu” sau “a fi în relaţie”. Tipul de bază al comunicării într-o organizaţie este cel interpersonal. Drăgan) Percepută ca element fundamental al existenţei umane încă din antichitate.“communis” insemna “a pune de acord”. „comunicarea” . cultural. Orice proces de comunicare se desfăşoară într-un context. COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ Comunicarea a devenit un concept universal şi atotcuprinzător pentru că “totul comunică”. In prezent. rolul ei fiind acela de a-i pune pe oameni în legătură unii cu ceilalţi. în sensul că. “a împărtăşi ceva celorlalţi”. se schimbă şi schimbă persoanele implicate în proces dar si un caracter ireversibil. comunicarea reprezintă principala dimensiune a existenţei fiecăreia dintre noi. De regulă. Comunicarea interpersonală se identifică de fapt cu interacţiunea socială. I FUNDAMENTE TEORETICE 1.CAP. social. Procesul de comunicare are un caracter dinamic. (I. prin conţinutul mesajelor emise si receptate urmarindu-se realizarea anumitor scopuri şi transmiterea anumitor semnificaţii. încât nici măcar nu mai e percepută ca activitate distinctă. odată transmis un mesaj. în mediul în care evoluează. devenind atât de prezentă. intrucat comunicarea odată iniţiată are o anumită evoluţie. cu care se află într-o relaţie de strânsă interdependenţă. fizic sau temporal. 7 . întrucât în orice interacţiune se realizează schimburi de mesaje. el nu mai poate fi “oprit” în drumul lui către destinatar.1. deşi termenul circula în vocabularul anticilor cu sensul de “a transmite şi celorlalţi”.

Vlăsceanu. urmarind un sistem de relatii interactive si constand deci in relationarea interpersonala.. SNSPA. Diferenţele sunt produse mai ales de status (cu cît un individ ocupă un status mai înalt.J. etc. se impune sublinierea distinctiei comunicare-informare: informarea se refera exclusiv la transferul de continut (emisie si receptare – rolul activ revenindu-i receptorului). comunicarea se realizeaza multidirectional. Inteligenta. Funcţia comunicării interpersonale este de a menţine unitatea şi integritatea oricărui grup social. 117) Fluidizarea comunicarii.ro. Bavelas.). pentru a putea considera comunicarea – baza unei organizatii comunicante (dar si baza relatiilor interpersonale intr-o organizatie) „trebuie actionat in doua directii: favorizarea fluxurilor de comunicare la toate nivelurile functionarii organizatiei”. Cismaru Diana-Maria. dar. formalitate/informalitate(A. centralitate/lateralitate. C. Leavitt). constand in relationarea oamenilor cu faptele. de gradul de conformitate normativă (distanţarea moderată a unei persoane faţă de normele grupului se asociază cu multiplicarea mesajelor transmise de ceilalţi pentru a produce conformarea. de a asigura coordonarea acţiunilor individuale în grup. (Iacob Dumitru. comunicare. si ameliorarea Organizatia 8 . Comunicarea organizaţională trebuie sa fie orientata spre un scop (sa reflecte un plan de ansamblu si obiectivele pe care si le asuma organizatia). Aceste proprietăţi au efecte variabile asupra performanţelor individuale şi de grup. Bucuresti.. descendent. favorizarea fluxurilor de comunicare la toate nivelurile reprezinta chiar scopul cercetarii in vederea ameliorarii functionarii organizatiei. flexibila si multidirectionala (sa se realizeze ascendent. In consecinta. Daca informarea functioneaza intr-un singur sens. L. H. cu atât este mai probabil să iniţieze şi să primească mai multe mesaje). iar comunicarea la scimburile de structuri cognitive ce vizeaza schimbarea comportamentului celuilalt. (Zamfir. In acest context. pag. sa fie adaptata (sa concorde cu cultura organizationala promovata). nu se poate vorbi despre un proces comunicaţional spontan si natural într-o organizaţie. pe orizontala. Editura Babel. 1998) Reteaua de comunicare este caracterizată astfel prin flexibilitate/rigiditate. 2003. Dicţionar de sociologie.În orice grup (îndeosebi în grupurile de muncă) există însă diferenţe între indivizi din punct de vedere al frecvenţei angajării în comunicare. Bucureşti. pe când distanţarea accentuată duce la diminuarea comunicării) şi de orientarea relaţiilor afective.

calitatea si propagarea informatiei. prin faptul ca se pun la dispozitia acestuia instructiuni diverse. toate aceste bariere – “vicii” comunicationale afecteaza buna desfasurare a activitatilor unei organizatii. Comunicarea organizationala interna vizeaza schimbul de mesaje ce se realizeaza in interiorul organizatiei. Comunicarea organizationala interna se sprijina pe suporturi informative a caror eficienta este influentata de volumul. nu presupune un feed-back imediat) si comunicare se evidentiaza increderea in personal. Comunicarea descendenta sau “de sus in jos”. proceduri si alte informatii tehnicoorganizatorice care permit o mai buna realizare a sarcinilor. Prin intermediul sau se asigura si coeziunea necesara grupului. prezinta viata si problemele organizatiei. initiata de manageri este utilizata pentru transmiterea de dispozitii si directive. Printre cele mai des intalnite cauze ale “comunicarii ineficiente” se numara: blocajele de informatie sau intermitentele in fluxurile comunicationale lipsa dinamismului rolurilor de emitator/receptor lipsa de adecvare intre momentul in care este nevoie de anumite date si viteza lenta de difuzare a informatiilor privarea unor persoane direct implicate in indeplinirea scopurilor organizatiei decodarea incorecta de catre anumite persoane Din pacate. pentru explicarea regulamentelor si practicilor specifice organizatiilor. asteptanduse semnale si solutii din partea acestuia. inseamna o mare realizare pentru manageri si pentru membrii grupurilor de munca. pe care trebuie sa-l cunoasca toti angajatii. ca si pentru delimitarea responsabilitatilor salariatilor. Receptarea semnalelor si feed-back-ului. jurnalul organizatiei. cat si pe orizontala.Prin informare (care spre deosebire de comunicare. in potentialul sau. care nu intarzie sa apara si conduc la rezultate spectaculoase. acestia actionand in continuare cu o mai mare siguranta. atat pe verticala (descendent -ascendent). 9 . care cu o anumita periodicitate. Ca mijloace de realizare a comunicarii descendente pot fi folosite: - momentul in care acestea sunt efectiv furnizate/primite de accesul la informatie statutul organizatiei. Ea asigura transparenta necesara unei mai bune participari a salariatilor la realizarea obiectivelor unei organizatii.

prin care se pot sesiza Comunicarea orizontala se desfasoara atat intre managerii aflati pe pozitii similare in inovatori solitari. Receptorul trebuie insa sa cantareasca foarte atent informatiile primite pe aceasta cale. Rolul acestui tip de comunicare este acela de a realiza coordonarea activitatilor dintre departamente. 10 . utilizate ori de cate ori informatiile ce trebuie transmise Comunicarea ascendenta sau “de jos in sus” care are ca emitatori salariatii si ca sunt urgente. Organizatia Inteligenta. fie de a dezinforma intentionat. in scris. comunicare. inregistrand aceeasi intensitate si acelasi ritm. angajatii ofera feed-back-ul comunicarii descendente. (Iacob Dumitru. cat si intre angajatii din cadrul diverselor compartimente/departamente. necesara pentru ca in organizatie exista multi intrebari adresate conducerii organizatiei. Mesajele transmise pe canale prestabilite constituie comunicarea formala. in special in cazurile in care acestea sunt interdependente. prin intermediul carora se pot obtine periodic informatii diverse asupra starii de spirit si a opiniilor salariatilor in privinta oricarei probleme presante din organizatie. managerii trebuie sa promoveze un flux comunicational constant care sa favorizeze crearea unei culturi organizationale flexibile. 121) Comunicarea ascendenta utilizeaza propriile mijloace: - anchetele de opinie. destinatari managerii este o oglinda a comunicarii descendente. pag. In acest tip de comunicare. interiorul organizatiei.- sedintele cu salariatii. O comunicare descendenta defectuoasa determina la randul ei o comunicare ascendenta de acelasi tip. SNSPA. in timp ce schimbul de informatii care are loc in afara canalelor de comunicare oficiale defineste comunicarea informala. Cismaru Diana-Maria. astfel incat pentru a contracara aceste posibile efecte.ro. - cutia cu idei sau sugestii. - anumite probleme ce pot exista in intreprindere. centrata pe sentimentul valorii personale a angajatilor si pe cel al apartenentei acestora la valorile si normele organizatiei. Bucuresti. 2003. intrucat exista tendinte ale subordonatilor fie de a filtra puternic continutul mesajului pentru a aparea in ipostaze favorabile in fata managerilor.

Bucuresti. despre eficienta sau lipsa de eficienta a acesteia. contribuind la fluidizarea contactelor intre salariati. despre rezultatele obtinute in urma adoptarii unor strategii. pag. 1998. prin intermediul canalelor neformale. Daca este incurajat.Daca prin intermediul canaleleor de comunicare formala.2. Chiar si atunci cand cultura este puternica. Acest tip de comunicare informala are o valoare utilitara pentru organizatie. create spontan salariatii au posibilitatea sa-si exprime satisfactiile sau frustrarile. etc. promovarea acestui tip de comunicare neformala reduce riscurile legate de conflictele de munca. Editura Economica. ritualuri si povestiri reprezinta mecanisme de invatare si consolidare a culturii pentru cei dinauntru. 285) 11 . informalul poate deveni sursa de inovatie pentru formal. 1. Comportament organizational. de fenomene de tipul contraputerii si se asociaza cel mai bine cu o politica manageriala care incurajeaza initiative si autonomia. lucru profitabil indeosebi in momentele de restructurare a a organizatiei.” (Gary Johns. oficiala angajatul ofera un “feed-back profesional” transmitand date despre activitatea organizatiei. dar are si un rol terapeutic prin asigurarea unor legaturi eficiente intre salariatii aceluiasi departament sau intre departamente diferite. ritualurile si povestirile care caracterizeaza modul de viata din organizatie. In concluzie.. Una din caile de a intelege o cultura este aceea de a examina simbolurile. acest mod de viata poate fi dificil de citit si invatat de catre neinitiatii veniti din afara. de greve. CULTURĂ ŞI COMPORTAMENT ORGANIZAŢIONAL “Cultura reprezinta un mod de viata pentru membrii organizatiei. Aceste simboluri. Comunicarea neformala permite in acest sens exploatarea ocaziilor de comunicare eficienta care pot aparea si evitarea unor riscuri legate de incompatibilitatea dintre organigrama si situatia de fapt din organizatie.

FONDATORII date personale origine sociala principii fundamentale miza initiala VOCATIA 12 coerentele ce se manifesta in cadrul acestora. O cultura organizationala puternica indeplineste patru functii: a. Organizatiile social-economice sunt comunitati ce prezinta caracteristici proprii. cultura organizationala poate fi definita ca un ansamblu de forme de comportament create intr-o organizatie.Angajarea strategica depinde de cultura organizatiei. cu relatii intre elementele care o compun. de intocmire a proiectului de organizatie. realizabil in doua faze principale: a) b) stabilirea acelor elemente ce caracterizeaza cultura. Prin asociere. b. Cultura organizationala reprezinta un ansamblu cu o anumita coerenta interna. plecand de la regularitatile si desprinderea celor mai importante trasaturi ale culturii organizatiei. de unde necesitatea cunoasterii sale in procesul de alegere strategica. d. Cultura in general a fost definita ca un ansamblu de forme de comportament existente. ISTORIA oamenii structurile datele mari mediul VALORILE . Ofera membrilor o identitate organizationala Faciliteaza angajamentul colectiv Promoveaza stabilitatea sistemului social Contureaza comportamentul prin ajutarea membrilor sa inteleaga ceea ce se intampmla in jurul lor Identificarea principalelor trasaturi culturale se face in practica printr-un adevarat audit al culturii. c. Principalele elemente ce trebuie analizate pentru a defini cultura unei organizatii sunt incluse in urmatoarea figura. Un nivel cultural ridicat inseamna o aderare mai puternica la obiectivele organizatiei. create in societatile umane. Nivelul sau reprezinta o intersectie a comportamentelor individuale si influenteaza direct performantele actuale si viitoare ale organizatiei. la interesele acesteia. ceea ce ofera posibilitatea abordarii unor variante strategice mai ambitioase.

Intre aceste incercari explicative este modelul lui Schneider (1987) care a propus o teorie a atragerii. Indiferent de nivelul. de atitudinile si valorile acestora si mai putin de tehnologie. intretinerile. eforturi proprii sau externe. valorile declarate valorile aparente valorile operationale atitudinile SIMBOLURILE ritualurile intamplarile logosurile 13 . cum ar fi variabilele psihofiziologice sau trasaturile de personalitate. selectiei si retentiei de personal (modelul ASA). Conform acestei teorii. Aceasta este „ipoteza omogenitatii“ propusa de Schneider. cum sunt analiza documentara. diversele abordari ale acesteia s-au oprit mai mult asupra aspectelor institutionale sau de grup si mai putin asupra aspectelor de ordin individual. observatia. Indivizii ramasi in organizatie vor constata ca lucreaza cu colegi ce seamana din ce in ce mai mult cu ei. procesele de atragere a membrilor intr-o organizatie. studiile specializate. structura organizationala sau mediul extern. organizatia are intotdeauna interesul sa-si intareasca acest important domeniu imaterial. Cultura organizationala este un fel de „personalitate“ a organizatiei. de forta culturii sale. selectia lor si retentia/respingerea acestora vor duce pe parcursul timpului la o relativa uniformizare a unor variabile psihologice ale membrilor.vocatia perceputa vocatia aparenta vocatia legata de experienta vocatia legata de activitate vocatia legata de maniera de a face SEMNALE fata de exterior comportamentele spatiul gestiunea timpului Informatiile pot fi culese prin intermediul mai multor instrumente de investigare. Astfel de teorii postuleaza faptul ca natura intima a organizatiei este definita de interactiunile intre membri.

” (Deal Terence. de relaţii şi comportamente în muncă. Polirom. de istoria organizatiei. In perioade dificile. credinţele specifice societăţii în care s-a dezvoltat if a fost educată o persoană vor determina în mare măsură comportamentul acesteia. care sa fie calauzite de valori ferme. si organizatiile obisnuite/firmele de rand trebuie sa devina astfel de unitati performante. Oricărei societăţi sau colectivităţi umane îi este specifică o anumită cultură a muncii. elementele simbolice si idealurile sociale pe care le impartasesc. pe de o parte. (Vlăsceanu. Normele.In virtutea acestei ipoteze. o alta cercetare a folosit modelul „Big Five“ al personalitatii pentru a evalua efectele similaritatii profilelor individuale de personalitate asupra indicatorilor de satisfactie a muncii. 1982) Asadar. cultura organizationala reprezinta adezivul care ii leaga pe membrii unei organizaţii prin valorile. aceste organizatii isi trag curajul si dreptatea tocmai din aceste valori comune. performantelor si fidelitatii organizationale (Day 1995). valorile. Rezultatul a fost ca singurul factor de personalitate care a dovedit o relatie semnificativa cu indicatorii urmariti a fost cel de constiinciozitate si ca lipsa de similaritate cu colegii pe aceasta dimensiune este asociata cu vechimea in munca. reusind sa treaca prin dificultati. Ed. Kennedy Allan – Culturi Corporative:Riturile si ritualurile vietii corporative. Asemenea organizatiilor moderne care sunt capabile de orice schimbare sau modificare structurala sau de context. valorizare şi practicare a muncii. dar ele sunt in stare sa se acomodeze conditiilor schimbatoare de mediu. adică un sistem de cunoaştere. Geert Hofsteede considera ca ea depinde. in vremuri grele. Mihaela. Bucureşti. 2003) Definind “cultura organizationala drept acel software al practicilor si comportamentelor organizationale impartasite de membrii unei organizatii”. Jones considera că termenul “împărtăşit” nu echivalează cu acordul complet al membrilor organizaţiei la credinţele şi valorile promovate de aceasta. ci mai degrabă cu 14 . Culturile puternice nu numai ca sunt in stare sa raspunda/sunt in stare nu numai de raspunsuri fata de mediul lor. Organizaţii şi comportament organizaţional. iar pe de alta parte de natura organizatiei. “Viitorul este al firmelor/organizatiilor cu o cultura solida. Iar munca reprezintă în toate culturile if în toate societăţile un cadru de referinţă pentru procesul de socializare a persoanei.

Anul 2. Editura Babel. ghidat de norme create ad-hoc de participanţi”. crearea unor aşteptări comune. Dicţionar de sociologie.. 1998) Daca evaluarea comportamentului individual presupune analizarea performantelor. dezvoltarea autoconducerii. În “Dicţionarul de sociologie” – autori C. comportamentul social fiind o contopire a unora dintre caracteristicile indivizilor ce alcatuiesc un grup.înţelegerea lor. neplanificat. Vlăsceanu. se urmaresc: - - cat de bine se realizeaza obiectivele specifice organizatiei cat de bine utilizeaza organizatia resursele disponibile cat de bine este adaptata organizatia mediului Un comportament social ia nastere ca urmare a structurii interne a omului. Comportamentul în organizaţie (grup de muncă/echipă) impune respectarea unor reguli prestabilite. Cătălina. Revista de psihologie aplicată. L.(Zamfir. intarzierilor si fluctuatiilor. 2000) Cum actiunile comportamentale regulate. care vizează: încurajarea comportamentului deschis. Nr. Vlăsceanu. satisfactiilor. comportamentul colectiv este descris ca un tip de “comportament emergent – spontan. care apar in interactiunea indivizilor sunt incluse in cultura organizationala consideram un comportament organizational eficace acel comportament care conduce la nivelurile inalte de atingere a scopurilor si de utilizare a resurselor prin capacitatea ridicata de adaptare a organizatiei. a nevoii sale de a se relationa in permanenta cu ceilalti. (Zăborilă. comportamentul colectiv (de grup si inter-grup) vizeaza: coeziune si satisfactie performanta unor grupuri sau departamente colaborare sau conflict intergrupal comunicare intergrupuri Din perspectiva raportării comportamentului organizational (individual si de grup/inter-grup) la organizatie ca intreg. Bucureşti. C. 4. Relatiile romantice la locul de muncă. în urma expunerii nediscriminatorii a tuturor angajaţilor la acest modus vivendi. Timişoara. Zamfir şi L.. 15 .

distragerea atenţiei sporovăiala. organizatiile au culturi “tot asa cum oamenii au personalitate” si cum ei sunt intr-o continua cautare a intelegerii propriilor personalitati. a fi inconsecvent. plângerile. în detrimentul celor colective. schimbarea frecventă a subiectului discuţiei. pentru a vorbi la telefon. ascultare activă şi comunicare. atitudinea dominatoare. întrerupetrea discuţiei începute. nefinalizarea sarcinilor.- permiterea integrării noilor veniţi implicare. luarea deciziilor fără consultarea celorlalţi membrii. împărtăşirea experienţei Comportamentul este considerat acceptabil dacă cuprinde: Comportamentul este considerat inacceptabil dacă include: - acordarea priorităţii nevoilor personale. sentimentelor şi drepturilor celorlalţi. lipsa de responsabilitate. manifestarea furiei. utilizarea abuzivă a cuvântului “trebuie” celorlalţi. a fi de accord cu toţi în toate ocaziile. sustragere de la adoptarea deciziilor. reacţie negativă la tendinţa de schimbare. - In concluzie. respectarea nevoilor. tot asa depun eforturi de 16 . critica generalizată. judecarea altora fără discernământ Comportamente distructive întâlnite şi care pot fi eliminate. atitudine ultimativă if intimidarea celorlalţi. regăsite şi în cazul concret cercetat sunt următoarele: atacarea personalităţii.

flexibilitate.. etc. etc.La psychologie des relations interpersonnelles .vol. Varietatea şi densitatea relaţiilor interindividuale depind de numărul şi însuşirile persoanelor implicate şi conduc la consacrarea anumitor proprietăţi ale grupurilor mici (mărime. relaţii interpersonale. motivaţii şi activităţi) implicate în dezvoltarea de procese (stratificare. norme şi valori. 1998) Relaţiile dintre oameni se desfăşoară după cum s-a observat din definiţia grupurilor mici. (Jean Stoetzel. permeabilitate. Bucureşti. Gurvitch-Traité de 17 . Structura acestor grupuri rezultă din asamblarea anumitor componente (indivizi. competiţie/ cooperare. coeziune. comunicare. Editura Babel.intelegere a “chimiei” organizatiilor in scopul familiarizarii si a anticiparii modului de comportare. L. RELAŢII SI STRUCTURI INTERPERSONALE ÎN GRUPURILE DE MUNCĂ Grupurile sociale reprezintă ansamblul persoanelor caracterizat de o anumită structură şi cu o cultură specifică rezultate din relaţiile şi procesele psihosociale dezvoltate în cadrul său. autonomie. G. consens şi conformitate.3. activităţi şi relaţii.. scopuri. politice. Relaţiile interindividuale directe şi statornice ce se stabilesc în cadrul unor activităţi şi care conduc la realizarea unor scopuri relativ comune definesc grupul social mic. grupuri şcolare. Grupurile mici se disting între ele prin scopuri. putând vorbi de: grupuri de muncă. conducere. Vlăsceanu. C. distribuţie a trăirilor afective individuale şi interindividuale). conform unor drepturi şi îndatoriri.) (Zamfir. stabilitate. 1. după anumite norme. "Ansamblul relaţiilor interpersonale care se produc la un moment dat în anumite societăţi apare ca o curgere în tipare de statusuri şi roluri care determină dinainte conţinutul şi forma interacţiunii". Dicţionar de sociologie.

vol. putem realiza în bune condiţii intrarea în interacţiune şi mai ales funcţionarea normală a acestuia. chiar înainte ca aceste relaţii să se desfăşoare în plan concret. de la "aici şi acum-ul" situaţiilor pentru a vedea cum emerge o structură din interacţiunile cotidiene.F. Parsons au arătat că fiecare comportament corespunde unei norme.344). Interacţionismul simbolic. Ele reprezintă în primul rând. Aceasta pentru că în activitatea practică nu rare sunt cazurile în care unii indivizi îşi arogă îndatoriri şi comportamente la care pur şi simplu nu au dreptul. ale interacţiunii. p. fenomenologia sociologică pleacă de la omul-actor al interacţiunilor. etnometodologia. Ca modele ideale ale interacţiunii. 18 . modele ideale. acţional. va îngreuna desfăşurarea concretă a raporturilor dintre cei doi protagonişti. Durkheim. cum aceasta devine resursă pentru ele şi se reproduce prin ele. Weber. Prin cunoaşterea statusurilor şi rolurilor ne putem dirija propriul comportament.cu condiţia să realizăm că înainte de a le utiliza concret. Astfel. statusurile de manager şi de angajat (sef si subaltern) presupun un anumit ansamblu de drepturi şi îndatoriri. Astfel. noţiunile de status şi rol au importanţă deosebită. statusul şi rolul au mare valoare în conceptualizarea relaţiilor interpersonale.U. necesitatea cunoaşterii şi transpunerii în practică a modelelor ideale de comportament corespunzătoare fiecărui status şi rol. comportamente fixate şi stabilizate într-o serie de norme sociale. 1960.sociologie. Rolul jucat de un angajat – coleg si subordonat sau de un angajat – coleg si coordonator poate fi înţeles pornind de la norma de rol pe care au interiorizat-o . Pentru psihosociologia grupurilor de munca. ei reflectă asupra acestor norme. Depăşirea acestor norme sau încălcarea lor va duce implicit la apariţia unor conflicte de status şi rol. dinamica comportamentală generată de raportul dintre persoană şi situaţie îşi găseşte expresia deplină şi convingătoare în noţiunile de status şi rol. fixând anumite cadre de desfăşurare a comportamentului concret al indivizilor. cunoscând statusurile şi rolurile asociate lor. II Paris P. putem şti cu ce fel de relaţii avem de-a face între indivizi. unei reguli. Aşadar. Din cele de mai sus se degajă ca o cerinţă practică.

clase sociale.din punct de vedere al misiunii unei organizaţii. în plus if responsabilitatea colectivă. (Colab. Angelica Iacob). saloane.solidaritate. cupluri. Tratat de Sociologie. adică de sociabilitatea acestora. . Bucuresti. preferinţele: vecinătăţi. capacitatea umană de a menţine împreună grupurile şi reţelele şi de a le menţine coeziunea. armate. capacitatea umană de aîntemeia grupuri: familii. Comportament şi cultură organizaţională.în grupurile de muncă există un lider formal. Bucureşti. 19 . Din perspectivă organizaţională. 2003) Din acest punct de vedere echipa poate fi considerată un grup. grupurile de muncă o adoptă ca pe propriul lor obiectiv. Editura SNSPA. atitudinile. Editura Humanitas. în timp ce echipa valorifică atât potenţialul individual. cu toate că se pot menţiona şi cîteva diferenţieri semnificative: . alcătuit din persoane interdependente care urmăresc unul sau mai multe obiective comune. cât şi pe cel colectiv. . . alcătuind societăţi: cetatea. în timp ce echipele îşi precizează obiective specifice care le conferă o identitate. . civilizaţii. Raymond. Jean-François Leroy defineşte echipa ca “o entitate recunoscută de organizaţie. într-un context constrângător”. În contextul abordării termenului “grup” se pot evidenţia diferenţele sau similitudinile cu termenul “echipă”. Raymond Boudon (Boudon.ro. Ştefan. formată de un grup permanent sau de lungă durată. echipe sportive. etc.sociabilitate.socialitate. (Stanciu. iar cei ai echipei îşi asumă.grupurile de muncă se bazează pe conjugarea eforturilor individuale ale membrilor lui. .Formarea grupurilor este legată de capacitatea indivizilor de a stabili legături sociale.. naţiunea. 1997) distinge între: . iar în echipe funcţia liderului se împarte între membrii acesteia. capacitatea umană de a forma reţele prin care unităţi individuale sau collective să îşi exprime opiniile. comunicare.membrii grupului îşi asumă responsabilităţi individuale. cercuri.

Membrii unui grup au o relaţie psihologică explicită datorată structurii stabile (organizare. iar ale echipei sunt. mai unit din punct de vedere psihosocial. Aşadar. pe când rolurile membrilor echipei sunt asumate pe parcursul desfăşurării activităţii. cauzele care contribuie la formarea grupurilor sunt satisfacerea nevoilor personale şi realizarea unor scopuri materiale. şi.. adică se va realiza o concordanţă mai mare între cele două categorii de factori. de colaborare). Indicele de bază al coeziunii psihosociale al unui microgrup uman îl constituie structura sa internă. felul relaţiilor interpersonale existente în cadrul său. exprimă o legătură. intelectuale sau emoţionale. Aceasta se exprimă în primul rând prin numărul şi intensitatea relaţiilor preferenţiale (de prietenie. Coeziunea. Printre elementele complexe care compun conceptul de coeziune psihosocială reţin în mod deosebit atenţia moralul membrilor. Cu cât un grup va întruni aceste elemente. formale. spune Stoetzel (Stoetzel Jean-La psychologie sociale-Flammarion Paris. atitudini if interese comune) şi coeziunii. sentimentelor împărtăşite (valori sentimentale. coeziunea şi moralul membrilor unui grup sunt dependente în mare măsură de caracteristicile grupului dat. mai ales. Grupul de muncă este un astfel de microgrup care se comportă ca un tot în raporturile sale interne. au ceea ce se numeşte în limbaj obişnuit un spirit de echipă. referinţa şi identificarea. programul său. pe de altă parte. controlului social intern explicit (norme de lucru.rolurile sunt atribuite de la început membrilor grupului. reguli. obiectivelor commune. pag 61). fenomen psihosocial. cu atât microgrupul dat va fi mai coerent. cum sunt scopul. . Membrii unui microgrup coerent. prestigiul său social. pe de o parte. roluri). 1963.reuniunile grupului sunt. 20 . informale. obiceiuri). de solidaritate. de caracteristicile grupului. exprimă unitatea în pluralitate. dacă aspectele definitorii ale grupului sunt apartenenţa. coordonarea eforturilor lor şi mai ales puterea pe care o exercită microgrupul asupra fiecărui membru al său. de regulă. unitar au un dezvoltat spirit de întrajutorare reciprocă. se conduc după principiul "toţi pentru unu. În concepţia psihologilor şi sociologilor care au studiat aceste fenomene. norme de comportament. ca şi de gradul de satisfacere a nevoilor membrilor acestui grup. un liant între membrii aceluiaşi microgrup social. dimensiune a psihologiei microgrupurilor strâns legată de structura grupului. "Coeziunea depinde deci. unu pentru toţi". de nevoile membrilor săi".

Se nasc simpatii şi prietenii. compartimentului. locului de munca – departamentului. (Vasile Constantin Ciocârlan . au existat reţineri în extinderea asupra lor a valabilităţii rezultatelor obţinute în cercetarea altor tipuri de grupuri. comportamentul frumos. Un factor important în dinamica procesului de integrare al angajatilor în grupul de munca îl constituie relaţiile interpersonale stabilite în primii ani de activitate.intervin ca motiv al stabilirii relaţiilor interpersonale în cadrul grupului de munca. sinceritatea. prietenia. capacitatea de ajutor reciproc . 131) Din cele prezentate. Intotdeauna angajatii care se află la începutul unei activitati intr-un nou loc de munca simt nevoia unei comunicări. a unui schimb de impresii despre activitatea pe care urmeaza sa o desfasoare. În ceea ce priveşte grupurile de munca. precum si managerii.Raporturile interpersonale . Trebuie să intervină în acest context şi acţiunea sefilor ierarhici directi. Acest proces de comunicare a judecăţilor de valoare efectuate asupra organizatiei. Bucureşti.colegialitatea. rezultă cu uşurinţă faptul că grupul de munca.Factorii care menţin coeziunea grupului de munca sunt: obiectivul comun (obtinerea unor performante in acelasi cadru de munca) şi experienţa profesionala determinata de desfasurarea unor activitati distincte dar care converg catre un scop comun – care îi face pe angajatii colegi să se ataşeze unii de alţii. sa dezvolte un sentiment de solidaritate şi prietenie. Unele dintre studiile efectuate asupra acestui fenomen scot în evidenţă că trăsăturile pozitive de caracter . de pildă grupurile scolare.Editura Politică. în ultimul timp. activitatilor desfasurate are loc în sânul grupului-colectivului de munca. Schimbul de impresii şi opinii între membrii colectivului are loc în primele zile de acomodare ale fiecarui nou membru din cu cei vechi. pag. Salariatii incearca sa se apropie unii de alţii şi sa-şi descopere afinităţi care sa-i ataşeze. in literatura de specialitate conturandu-se ideea potrivit căreia fundamentarea teoriei grupurilor de munca 21 . 1973. Valorile morale devin un factor orientativ în stabilirea relaţiilor interpersonale. Coeziunea grupului de munca nu este însă rezultatul mecanic al acţiunii acestor forţe. Totuşi. o asemenea temere a fost depăşită. prin structura şi problemele care apar în timpul funcţionării lui poate fi asimilat altor tipuri de grupuri sociale.

cea angajat manager e implicită. după cum am mai arătat. ele diferă atât ca sens. Interacţiunea. este "un tip de relaţii între două sau mai multe persoane în care acţiunea uneia este afectată de acţiunea alteia". caracteristica lor de bază. Astfel. Influenţa manager . la două niveluri: e vorba de interacţiunea dintre manageri şi angajati şi cea dintre angajat şi ceilalţi membrii ai colectivului. e strict reglată. fiecare dintre ele căpătând o serie de particularităţi în plan funcţional concret. în cea mei mare parte a activităţii. în planul angajat/coleg-angajat/coleg. de dubla poziţie pe care o are managerul organizatiei. forma principală de realizare a interacţiunii este comunicarea verbală. oarecum mediată. Însă această relaţie de subordonare. de strategia adoptata.angajat. realizându-se în toate sensurile şi în toate direcţiile. de profesionistspecialist in domeniul in care activeaza şi conducător. nu trebuie exacerbată. receptor de influenţă instructivă şi oarecum. Astfel. coordonator în raport cu angajatul care este. Cât priveşte mijloacele de realizare a interacţiunii. forma 22 . managerul este cel care afectează profund sau superficial comportamentul professional al angajatului. cuprinzând atât cantitativ cât şi calitativ. interacţiunile au un caracter mai puţin determinat. La nivelul celuilalt plan. întâlnim şi aici diferenţieri între cele două planuri. ceilalţi colegi. oarecum cu caracter prestabilit . în planul manager – angajat. Interacţiunea este strâns legată de alte două noţiuni. din acest punct de vedere subordonat influenţei managerului. caracteristica primordiala reprezintă modalitatea esenţială de existenţă a grupurilor sociale. cât şi în ceea ce priveşte mijloacele prin care se realizează. Interacţiunea manager-salariat are un sens strict. între care există o interdependenţă perfectă. Interacţiunea membrilor în astfel de grupuri se realizează distinct.pe grupurile mici ar fi fructuoasă. deci de cerinţele activităţii care trebuie desfăşurată în comun şi. mai mult decât atât. aspecte mai variate şi mai multiple decât în primul caz. interacţiunea socială. determinat. Este drept că în cuplul manager .angajat este explicită. bineînţeles mai puţin prezentă. Definită într-un sens foarte general. Această practică nu s-ar înscrie în tipologia stilurilor de conducere adecvate unor organizatii performante.aceasta în funcţie de statusurile şi rolurile diferite pe care le au cei doi parteneri ce intră în relaţie. Ea este reglată de obiectivele organizatiei. influenţa inversă fiind. deschizătoare de noi perspective pentru fenomenul formative si adaptativ al angajatilor. directă.

La aceasta J. particularizată la nivelul relaţiilor interpersonale. arată ca în grupurile mici întâlnim relaţii sau structuri de comunicare. Astfel. sociometrice sau afective şi de dominare.351) mai adaugă şi o a patra categorie de relaţii. de conducere a grupurilor.F. au o influenţă inversă asupra interacţiunii. Astfel. şi anume pe cele de mobilitate. interacţiunea apare cel mai adesea sub forma relaţiilor interpersonale. p. II Paris P. de regulă. determinând de data aceasta anumite modele de interacţiune.pag. Desigur că. de fapt. ca urmare a interacţiunii.vol. adică a unor relaţii care se instituie şi funcţionează între două sau mai multe persoane. interacţiunile se produc deseori la niveluri mult mai generale.U. încercând să realizeze o clasificare în acest sens. sunt conştiente şi directe. Interacţiunea.124). în cadrul relaţiilor interpersonale cunoaşterea reciprocă a membrilor.principală este comunicarea afectivă. 1967. Din acest punct de vedere constatăm că între acţiune şi relaţii interpersonale există unele diferenţieri. ca şi anumite structuri ale grupului. la rândul lor. 1960 . de modificare a structurii existente la un moment dat. dintre aceste patru categorii. Spre deosebire de aceasta. întâlnim. acestea sunt. Editura Politică. activitatea comună. mai largi. Dar care sunt principalele tipuri de relaţii interpersonale care pot apărea şi funcţiona într-un grup mic? James S. care. ele reprezentând. având ca suport comunicarea verbală. relaţiile de comunicare au o importanţă deosebită. fără a presupune cunoaşterea directă a celor implicaţi (în cazul nostru ar fi vorba de raporturile cu caracter indirect care se stabilesc între conducerea unei organizatii. care se referă la căile şi posibilităţile de avansare a indivizilor. La alţi autori. fără să fie nevoie de cunoaşterea directă). baza fundamentală a celorlalte. prin relaţii preferenţiale. deşi se utilizează alţi termeni. Coleman (Cf Achim Mihu Sociometria Bucureşti.vol. suportul. relaţii care au un caracter psihologic. intre nivelul managerial luat în ansamblul său şi angajati. păstrează aceleaşi raporturi ca si comunicarea şi structura grupului. mai mult 23 . relaţiile reciproce dintre angajatii unui compartiment sau dintre angajatii si managerii unui departament. Evident. Stoetzel (Stoetzel-La psychologie des relations interpersonnelles . caracterul mai mult sau mai puţin frecvent şi mai intim al relaţiilor sunt obligatorii. G. acţiunile unora putând influenţa comportamentul celorlalţi. La nivelul grupurilor mici. Gurvitch-Traité de sociologie. se formează cu timpul anumite modele de comunicare.

a căror importanţă constă în faptul că asigură însuşirea limbajului şi a tot ceea ce vehiculează el. Productivitatea grupului nu trebuie pusă nu numai pe seama factorilor intelectuali susţinuţi şi stimulaţi doar de cei psihosociali (afectivitate). care se referă la credinţele intime ale subiectului. cât şi pe cea a formării personalităţii. G. climatul de regulă optimizant pentru activitatea educativă. respectul. psihologul american Moreno (1934) este cel care a incercat sa “radiografieze” relatiile interpersonale in cadrul unor grupuri (inclusiv in grupurile de munca). cit. redimensionarea relaţiilor prezente. Parintele “sociometriei”. 233 şi urm. la temperarea celor cu tendinţe excesive. Gurvitch op.) În ceea ce priveşte afectivitatea într-un grup de munca. operaţii şi norme de gândire. De altfel. schimbări permanente ale cadrului de referinţă. astfel. Relaţiile sociometrice(afective) determină cooperarea membrilor grupului între ei în vederea realizării unor sarcini mai dificile. s-a demonstrat că aceasta influenţează randamentul si productivitatea angajatilor. ci. aceeaşi clasificare. orice grup se organizeaza in mod spontan in functie de relatiile de simpatie sau antipatie dintre indivizi. Astfel. determinanţi. relaţii morale. care se leagă strâns de primele şi constituie o sursă de energie în raport cu relaţiile intelectuale. De asemenea. cu efecte semnificative. care se dovedesc a fi hotărâtori. Asistăm. Ele au rolul de a asigura cadrul afectiv. Într-o asemenea situaţie se produc fenomene diverse. (Jean Piaget. Unele cercetări mai recente au arătat că rolul este atât de mare încât influenţează până şi dezvoltarea fizică a organismului. J. relaţii afective. în anumite condiţii.Problèmes de la psicho-sociologie de l`enfence în vol. etc. Piaget împarte relaţiile în relaţii intelectuale. extremiste. ducând la restructurarea modului de comportare a unora dintre ei. Toate aceste fenomene de natură psihosocială se instituie şi funcţionează în calitate de factori determinanţi. cum ar fi datoria.. catalizatori. ceea ce apar numai prin raportare la alţii. P. antrenarea celor rămaşi în urmă. El afirma ca “sociometria vizeaza descoperirea nivelului profund al 24 . creand noi tehnici de ancheta care sa permita stabilirea unei imagini socioafective. chiar pe seama acestora din urmă. s-a desprins cu claritate şi faptul că fondul "amestecat" de relaţii interpersonale şi de personalităţi de niveluri diferite este mai propice productivităţii crescute a grupului atât pe linia activităţii intelectuale. Relaţiile de prietenie influenţează pozitiv succesul muncii în grup. adică ansamblul de noţiuni.sau mai puţin.

Plecand de la premisa ca indivizii sunt legati prin trei tipuri de relatii de baza posibile – atractie (simpatie). pus in slujba transformarii grupurilor pentru a le asigura o functionare mai armonioasa sau o performanta superioara. Chestionarul sociometric de baza se axeaza pe doua intrebari: Cu cine ati prefera/ati dori sa lucrati impreuna pentru a desfasura o anumita Cu cine ati prefera/ati dori sa nu lucrati impreuna pentru a efectua o aceasta activitate? (alegere) activitate? (respingere) 25 . metoda identificarii si consemnarii relatiilor socioafective consta in utilizarea unui chestionar care permite tuturor membrilor grupului sa-si exprime opiniile cu privire la relatiile pozitive sau negative pe care le intretin cu ceilalti. Psihologia Comunicarii.” Instrumentul care asigura studierea obiectiva a relatiilor interpersonale. a structurilor psihologice ale fenomenelor sociale manifeste. Moreno defineste “cea mai mica unitate sociala – atomul social ca fiind constituit dintr-un individ si ansamblul legaturilor afective. p. Scopul consta in evidentierea cauzelor subiacente. respingere (antipatie) si indiferenta. Aceste tehnici sociometrice aplicate grupurilor se axeaza pe anchete individuale asupra alegerilor preferentiale pe care indivizii le fac intre ei. fiecare trebuind sa verbalizeze atitudini de alegere si de respingere in legatura cu partenerii sai. trebuia sa permita interventia asupra comportamentelor de grup sociale reale si să realizeze modificarea lor corespunzatoare: sociometria se afirma inca de la inceput ca un instrument cu scop empiric. positive si negative care il unesc cu ceilalti intr-o situatie data. In grupurile in care se urmareste desfasurarea unor astfel de anchete trebuie sa se aiba in vedere cateva aspecte: • • • • Grupul sa aiba o relativa incredere in experimentator Scopul anchetei sa fie explicit formulat Ancheta sa prezinte un interes real pentru participanti Intrebarile sa fie definite in raport cu un scop précis Asadar.131). Editura Polirom.structurilor societatii si o schimbare a societatii bazata pe aspectele dinamice ale structurilor sale” (Jean-Claude Abric. el reprezentand nucleul de relatii ce se constituie in jurul unei persoane. 2002.

a unor grupuri de petrecere a timpului liber. efective si rapide. intrucat “nici un comportament interpersonal nu ar putea fi inteles fara a cunoaste maniera in care este perceputa relatia de catre persoanele implicate”: De cine credeti ca ati fost ales? De cine credeti ca ati fost respins? Validitatea raspunsurilor.Grupul trebuie sa aiba un minimum de trecut comun pentru ca relatiile socioafective sa se poata infiripa . in vederea obtinerii de rezultate efective. precum si respectarea regulilor deontologice presupun indeplinirea unui numar mare de conditii: . etc. intrucat raspunsurile date trebuie sa aiba consecinte concrete. Taguiri (1953) a propus sa se adauge inca doua intrebari care ar viza ceea ce el numeste “perceptia sociometrica” si care sunt cotate ca fiind la fel de importante. reale: constituirea unor grupuri de lucru.La aceste doua intrebari de baza. Aceasta concretizare a rezultatelor are drept obiectiv.Confidentialitatea raspunsurilor individuale trebuie sa fie strict garantata: niciodata nu i se vor comunica grupului raspunsurile vreunuia dintre membrii sai Criteriile alegerii ar trebui sa fie explicitate (constrangere tehnica majora). 26 . pe de o parte sa-i implice pe indivizi in alegerea lor si.Tehnica trebuie propusa. nu impusa grupului . pe de alta parte sa-i motiveze pentru producerea de raspunsuri autentice.

norme şi obiceiuri. el nu are şi o independenţă absolută faţă de membrii săi. Deşi grupul are o viaţă proprie. existând o influenţă reciprocă între grup (ca întreg) şi membrii săi (ca parte). pentru 27 . relaţiile formale impuse din afară au un caracter relativ stabil şi impersonal. ci doar de natura sarcinilor pe care grupul le are de rezolvat. efectuează schimburi de bunuri şi activităţi. care implică. instituţionalizat. în cadrul cărora interacţiunile dintre oameni – în timpul diferitelor activităţi sociale – se desfăşoară în mod oficial. manifestă anumite atitudini pe temeiul unor valori. II CERCETARE SOCIOLOGICĂ OMUL IN ORGANIZATIILE DE MUNCA Sucursala Electrocentrale Craiova – Platforma Industrială Işalniţa CONTEXTUL Grupurile de muncă sunt grupuri formale. în sensul că nu depind de fiecare om în parte. regulamente. de intercunoaştere). dispoziţii. Oamenii care trăiesc în grup dezvoltă pe baza contactelor şi apropierilor fizice relaţii psihice (afective. Calitatea de membru al unui grup se dobândeşte mai curând prin conformism. instrucţiuni. idei şi interese comune.CAP. pe baza unor legi. preţuiesc aceleaşi simboluri. ordine.

achiziţionării şi aplicării unor tehnici şi utilaje noi menite a asigura funcţionarea 28 . U. In cadrul unor uzine producătoare de energie electrică şi termică.E. Astfel. trebuie avute în vedere următoarele aspecte: comanda “centrată” mai mult pe om decât pe sarcini percepţia individuală a factorilor ce determină regimul de funcţionare existenţa şi perceperea unui spirit de echipă informarea sistematică a personalului asupra tuturor problemelor care-l privesc Nu trebuie omis nici faptul că. apoi. Sucursala Electrocentrale Craiova este compusă din două uzine – Platforma Industrială Işalniţa şi Uzina Electrică Craiova II ce însumează aproximativ 2400 de angajaţi (~1300 prima şi ~1100 cea de-a doua). Pentru ca grupurile de muncă să fie omogene – din punct de vedere al compoziţiei lor şi a naturii sarcinilor îndeplinite – pentru ca ele să aibă un moral ridicat şi o performanţă ridicată. Craiova. randamentul şi performanţa acestora şi implicit pentru a mobiliza echipa. relaţiile dintre indivizi se definesc în raport cu statutul şi puterea pe care le deţin în cadrul organizaţiei. al cărei manager este în acelaşi timp managerul general al S. Acest ansamblu de strategii se integrează de fapt în dinamica unui grup şi contribuie la crearea unei stări de echilibru care evoluează după anumite date. cât mai ales asupra climatului grupului. de cele mai multe ori. s-a impus o cercetare menită a studia comportamentele indivizilor. Craiova II se subordonează Platformei Industriale Işalniţa. Investiţii şi Retehnologizare-Reabilitare-Modernizare au o importanţă covârşitoare asupra cercetării.început adaptarea la sarcinile şi funcţiile grupului. O bună comunicare şi interrelaţionare în cadrul grupurilor de muncă are un efect benefic atât asupra randamentului şi rentabilităţii. în care echilibrul şi constanţa să fie termenii de bază ai grupurilor de muncă. asimilarea modelelor fizic şi moral de comportament promovate de grup. Chiar dacă structura organizatorică este asemănătoare. urmând strategii ce trebuie examinate în funcţie de câştiguri şi de pierderi şi în funcţie de imaginea probabilului şi posibilului pe care diverşi actori şi-o creează în legătură cu propria lor situaţie. Serviciile Tehnic. în scopul creerii unei ambianţe perfecte pentru a creşte motivaţia.E. Individul şi grupurile sociale încearcă să-şi optimizeze relaţiile. pentru a surprinde cel mai bine relaţiile interpersonale şi pentru a evidenţia mecanismul derulării activităţilor într-un climat social desăvârşit. Prin calitatea de membru al unui grup se realizează apartenenţa individului la colectivitatea teritorială şi societatea globală.

la parametrii normali şi de siguranţă a instalaţiilor din Sectii. Activităţile se desfăşoară coerent. motivare. propice legăturilor spontane. Reflectând asupra acestei situaţii şi dorind să găsescă o soluţionare a acestor probleme. În acest grup au loc frecvente dezbateri. managerul general a cerut să se demareze o cercetare prin intermediul căreia să fie depistate cauzele şi persoanele ce perturbă climatul de muncă.Serviciul Tehnic şi Serviciul Investiţii – caracterizate printr-o stare de tensiune generată de multiple confruntări care se doresc a fi constructive. se subînţelege că termenii care ar trebui să caracterizeze aceste Servicii atât de importante ar fi normal să fie aceia de comunicare. Barierele de comunicare şi fricţiunile atât de natură profesională. dar creşte volumul comunicării - cel de-al treilea se află în stadiul de maturitate – Serviciul Retehnologizare- Reabilitare-Modernizare – caracterizat prin instalarea sentimentului de securitate şi siguranţă. existând suspiciuni cu privire la scurgerea de informaţii şi la netransmiterea intenţionată a unor sarcini pentru crearea unei imagini negative celorlati membrii ai grupurilor. normele şi procedurile sunt respectate. optimism. În acest sens. precum si adaptarea acestora la standarde moderne. trebuie creat un climat destns. apar chiar resentimente. acceptare şi consens. Pentru depăşirea inhibiţiilor şi valorificare competenţelor. coordonare. comuniune de interese profesionale. apar divergenţe de opinie. încredere. cât şi extraprofesională existente în cadrul acestor grupuri de muncă . schimbare. SCOPUL SI OBIECTIVELE CERCETĂRII 29 . Stadiile de dezvoltare ale celor două servicii – grupuri de muncă sut diferite: - două se află în stadiul de creştere . etc.ce includ în proporţie de 90% personal cu studii superioare tehnice – împiedică firescul proces de desfăşurare a activităţilor caracteristice acestor Servicii. Comunicarea în aceste trei compartimente nu funcţionează pe toate nivelurile (orizontal/vertical). colaborare.

precum şi de la locul ocupat de un individ sau altul în ansamblul acestor relaţii. efortul făcut fiind asociat cu anumite recompense aşteptate. Întâlniri individuale cu fiecare manager al Serviciilor în cauză 30 .E. înţelegerea şi influenţarea celor din jur – a opiniilor cu privire la propunerile şi acţiunile şefilor ierarhici superiori • ORGANIZAREA CERCETĂRII DESCRIEREA ACTIVITĂŢILOR Pentru îndeplinirea obiectivelor s-au desfăşurat următoarele activităţi: 1. Investiţii (9 salariaţi) şi Retehnologizare-Reabilitare-Modernizare (6 salariaţi) ale Sucursalei Electrocentrale Craiova . Rezultate asteptate: • alinierea acţiunilor individuale şi de grup la politicile şi instrucţiunile organizaţiei şi asigurarea liniilor corecte de raportare. indiferenţă). Prezentarea materialului managerului general al S. Craiova. • • asigurarea feed-back-ului privind modul de îndeplinire a sarcinilor. eficientizarea comunicării cauzelor neînţelegerilor pentru ca performanţa să nu fie afectată de percepţii eronate privind capacitatea de a face faţă în activitatea profesională cotidiană. respingere. cercetarea a urmărit să descifreze comportamentul individual şi colectiv.Scopul cercetării: Plecând de la stabilirea relaţiilor interumane preferenţiale (atracţie.Platforma Industrială Işalniţa. Pregătirea materialului utilizat în cercetare 2. în vederea colaborării şi asocierii membrilor acesteia. să deceleze cauzele tensiunii din cadrul unor grupuri şi “reconstrucţia” lor. Obiectivul general a vizat cercetarea relaţiilor interpersonale din cadrul Serviciilor Tehnic (22 salariaţi). aprobarea lui de către acesta şi susţinerea în cadrul operativei în faţa managerilor de servicii 3. precum şi să ajute la fluidizarea comunicarii si la dezvoltarea spiritului de echipă în ideea eliminării situaţiilor conflictuale şi de opoziţie.

9 salariaţi din care 7 ingineri.. Aşadar. S-a început cu intervievarea acestora timp de 5-10 min. fiecare verbalizand si consemnand grafic şi in scris atitudini de alegere si de respingere in legatura cu partenerii sai. 31 .4. 1 subinginer şi 1 tehnician Serviciul Retehnologizare-Reabilitare-Modernizare .6 salariaţi. Prezentarea scopului cercetării şi explicarea metodelor utilizate în cadrul acesteia tuturor subiecţilor participanţi la cercetare 5. metodele de culegere a informaţiilor utilizate în cadrul acestei cercetări au fost: Interviul Chestionarul (anexa 1) Diagrama (anexa 2) Focus-grupul Numărul subiecţilor care au fost examinaţi a variat în funcţie de numărul salariaţilor din cadrul fiecărui Serviciu – ţintă. şi anume – 15 din cadrul Serviciului Tehnic. cercetarea a cuprins un număr mai mic de subiecţi. astfel: • • • Serviciul Tehnic . concedii medicale şi de odihnă) existente în perioada desfăşurării proiectului. pentru ca ulterior centralizării şi operaţionalizării datelor obţinute cu aceste metode să urmeze focus-grupul. 7 din cadrul Serviciului Investiţii şi 5 din cadrul Serviciului Retehnologizare-Reabilitare-Modernizare. datorită absenţelor (motivate prin delegaţii. toţi ingineri Din păcate.22 salariaţi din care 20 ingineri şi 2 tehnicieni Serviciul Investiţii . administrându-li-se chestionarul şi diagrama. METODELE Metoda de baza utilizata in cazul prezent pentru identificarea si consemnarea relatiilor socioafective a constat in utilizarea unui chestionar care a permis tuturor membrilor grupului sa-si exprime opiniile cu privire la relatiile pozitive sau negative pe care le au cu ceilalti colegi de compartiment.

Credeti că Serviciul căruia îi aparţineţi poate fi considerat o “echipă”? a. dacă se răspunde cu codul a se trece la întrebarea 4. ……………………………… 32 . Nu c.ANEXA 1 CHESTIONAR 1.Da b. De ce? Motivaţi. 3. Da b. Vă simţiţi integrat in această “echipă”? a.Nu ştiu / Nu mă pot pronunţa Dacă se răspunde cu b sau c la întrebarea 2 se trece automat la întrebarea 3. Nu c. Nu ştiu / Nu mă pot pronunţa 2.

c.. 5.? 33 . …………………… d. (Se notează obligatoriu 3 variante de răspuns în ordinea preferinţei – de la primul ales la ultimul) a. Cum acţionaţi? (se acceptă maxim două variante de răspuns) a. …………………. Solicit ajutorul în cazul în care nu mă încadrez în timp. Cu cine aţi prefera să lucraţi în grup pentru a finaliza corect şi la timp lucrarea? Totodată vi se comunică faptul că grupul care termină primul va fi recompensat material. c..4. pt. Astfel. Dacă finalizez primul(a) încerc să îmi ajut şi ceilalţi colegi. Îmi culeg datele necesare ce ţin doar de competenţa mea. Imaginaţi-vă că superiorul dvs. a rămâne timp suficient redactării şi corectării lucrării. d. (Se notează obligatoriu 3 variante de răspuns în ordinea preferinţei – de la primul ales la ultimul) a. el propune ca salariaţii Serviciului dvs. Cine credeti ca nu ar vrea sa fie in acelasi grup cu dvs. c. Să presupunem ca Managerul Instituţiei dvs. să se împartă în 2 grupuri pentru a le spori randamentul şi eficienţa. b. d. ierarhic doreşte ca acţiunea să se desfaşoare în 20 de min. Această lucrare necesită date utilizate de fiecare dintre voi în activitatea pe care o desfaşuraţi. Dacă finalizez primul(a) mă evidenţiez în faţa superiorului meu ierarhic. b. Cu cine nu aţi dori să lucraţi în grup? Vă reamintesc faptul că grupul care termină primul va fi recompensat material. …………………… ………………….…………………… b. solicită în maxim 30 de minute o lucrare ce ţine de competenţa Serviciului dvs. …………………… Nu ştiu / Nu mă pot pronunţa 6. Nu ştiu / Nu mă pot pronunţa 7..

d. Niciodată 11. de muncă? (apreciaţi pe o scală de la 1–foarte putin la 7–foarte mult) 1-----2-----3-----4-----5-----6-----7 9. Nu îmi fac nici un fel de probleme 10. fără a vă motiva de ce? a. Dacă mâine v-aţi căsători / v-aţi sărbători ziua de naştere.? a.a. …………………… …………………. singură dată b. De mai multe ori c.. c. …………………… Nu stiu / Nu ma pot pronunta 8. Sunt relaxat d. Niciodată 12. Care este prima reacţie pe care o aveţi atunci când superiorul dvs. Da 34 . era indispensabilă)? a. Aţi întampinat vreodată un refuz din partea superiorului ierarhic. cât de satisfacut sunteţi de comunicarea cu persoanele din grupul dvs. ierarhic în faţa colegilor? a. ierarhic ar onora invitaţia dvs. Mă ingrijorez b. Mă emoţionez c. b. singură dată b. Vi s-a întamplat să fiţi încurajat sau apreciat de către superiorul dvs. ierarhic vă cheamă urgent în biroul său. atunci când prezenţa dvs. atunci când aţi solicitat o învoire în scopul rezolvării unor probleme personale (exceptând desigur situaţiile obiective. credeţi că superiorul dvs. De mai multe ori c. În general.

d. …………………. c. …………………… b. …………………… …………………. c. Nu ştiu / Nu mă pot pronunţa 16. dvs? a. Cine credeţi că ar dori să participe la acest eveniment al vieţii dvs. …………………… Nu ştiu / Nu mă pot pronunţa 15. 17. b... e. dintre colegii actuali? a. colegi pentru a participa la cununia/onomastica dvs. Sexul: a. d. c. Vârsta: a.? (Se notează obligatoriu 3 variante de răspuns în ordinea preferinţei – de la primul ales la ultimul) b. Care dintre colegii actuali credeţi că nu ar dori să participe la acest eveniment al vieţii 35 . b. …………………… d.. b. Nu Nu ştiu / Nu mă pot pronunţa 13. Pe cine aţi invita dintre actualii dvs. …………………… Nu ştiu / Nu mă pot pronunţa 14.b. 20 – 40 de ani 41 – 62 de ani Masculin Feminin …………………… …………………. c.

pornind de la interese diferite(divergente). 36 . se colorează căsuţa sa cu roşu . fiecare îl ajută ocazional pe celălalt să le realizeze pe ale sale. Fără a-şi recunoaşte interese comune.Liceul b.Relaţie în opoziţie = vizează înţelegerea cu celălalt în vederea ajungerii la un acord. Ultima şcoală absolvită: Şcoala profesională a. Şcoala postliceală / Şcoala tehnică c. Starea civilă: a.18.Relaţie în conflict = se ivesc înfruntări şi interesele par incompatibile • Dacă sunteţi în negociere cu ea. Celibatar Căsătorit Concubinaj Văduv Divorţat 19. şi pe cel al superiorului dumneavoastră. pentru fiecare din aceste persoane. c. d. e. se identifică nivelul obişnuit al relaţiei dumneavoastră: • Dacă sunteţi în conflict cu ea. b. se înscriu mai întâi numele persoanelor din echipa dvs.Studii universitare ANEXA 2 DIAGRAMA Pe diagrama de mai jos. Apoi. se colorează căsuţa sa cu portocaliu .

• Dacă sunteţi în asociere cu ea. se colorează căsuţa sa cu albastru . se recunosc. se pot influenţe mutual. de lucru 37 .Relaţie de asociere = fiecare împărtăşeşte profund cu celălalt interese şi obiective comune şi se alătură eforturilor sale. se legitimează obiectivele celuilalt. nume Echipa mea nume nume EU nume nume nume nume nume nume Superior imediat Tabloul relaţiilor din echipa dvs.• Dacă sunteţi în colaborarere cu ea.Relaţie de colaborare = se simt apropiaţi unul de celălalt. se colorează căsuţa sa cu verde .

Puteţi să indicaţi elementele asupra cărora va trebui să acţionaţi cel mai mult pentru a ameliora relaţiile dumneavoastră în echipă. consultaţi tabelul următor.. Elemente care influenţează calitatea relaţiilor mele cu echipa Capacitatea mea de: • A mă prezenta aşa cum sunt în faţa echipei • A fi disponibil • A sesiza realitatea trăită de oameni • A rezolva problemele • A favoriza comunicarea în echipa mea • A transmite rapid informaţiile • A împărtăşi obiectivele echipei mele • A sprijini exprimarea unor puncte de vedere diferite în echipă De ameliorat 38 . Pentru a vă putea ameliora relaţiile.Care sunt persoanele cu care aţi ales să vă amelioraţi situaţia? Nume:………………………………………… Nume:………………………………………… Nume:……………………………………….

PLANIFICAREA CERCETĂRII Cercetarea a durat o lună de zile. din care: operativă tehnicilor) centralizarea şi operaţionalizarea datelor prin intermediul programului PC – SPSS a durat o zi 39 1 săptămână a fost destinată pregătirii cercetării. • ……………………………………………………………………. aprobării şi susţinerii acesteia în 2 săptămâni au fost necesare desfăşurării propriu-zise (aplicării metodelor şi . • ……………………………………………………………………... obiectivele • A da un feed-back • A menţine un climat bun în echipă • A conduce împreună cu echipa • …………………………………………………………………….• A fixa standarde ridicate de calitate • A corecta comportamente • A ne clarifica scopurile..

pregătiriea cercetării. aprobării şi susţinerii acesteia în operativă 2 .intervievarea celor 37 de salariaţi 3 .aplicarea chestionarului 40 .- timp de 3 zile s-a desfăşurat focus – grupul ultima zi a rămas pentru întocmirea raportului şi prezentarea acestuia solicitantului GRAFIC DE IMPLEMENTARE 0 2 0 2 1 2 3 4 5 6 7 0 3 0 2 0 4 0 2 0 5 0 2 0 6 0 2 0 9 0 2 1 0 0 2 1 1 0 2 1 2 0 2 1 3 0 2 1 6 0 2 17 02 1 8 0 2 1 9 0 2 2 0 0 2 2 3 0 2 2 4 0 2 2 5 0 2 2 6 0 2 2 7 0 2 1 .

2+3.întocmirea şi prezentarea raportului REZULTATELE ∕ EVALUAREA ACTIVITĂŢII La cercetarea “Relaţiile interpersonale în grupurile de muncă” au participat 27 persoane. Craiova.distanţa faţă de echipă . salariate ale Serviciilor Tehnic şi Investiţii şi ale Biroului Retehnologizări. 83% se simt integraţi în echipă.focus – grupul 7 . Reabilitări. Vă simţiţi integrat în aceasta “echipă”? Dacă nu.centralizării şi operaţionalizării datelor 6 .E. 2 persoane nu sunt integrate . sex. studii absolvite arată astfel: 8 persoane au sexul feminin (5 cu vârsta cuprinsă între 41-62 ani şi 3 cu vârsta cuprinsă între 20-40 ani) şi 19 persoane au sexul masculin (7 cu vârsta cuprinsă între 41-62 ani şi 12 cu vârsta cuprinsă între 20-40 ani) toţi subiecţii sunt absolvenţi de studii universitare 1. Modernizari din cadrul S.Dimian . Repartiţia celor 27 persoane respondente pe variabilele vârstă. 41 . Consideraţi că Serviciul căruia îi aparţineţi poate fi considerat o “echipă”? 90% consideră că grupul căruia îi aparţin reprezintă “o echipă”.Ionescu (neadaptare).4 . 10% considerând că nu există interrelaţionare socio-profesională. motivaţi.aplicaţia bazată pe diagramă 5 .

Reabilitări. Această lucrare necesită date utilizate de fiecare dintre dvs. Imaginaţi-vă că superiorul dvs. cu cine nu aţi prefera sa lucraţi în echipă şi cine credeţi că nu ar dori să lucreze în echipă cu dumneavoastră pentru a finaliza corect şi la timp lucrarea? Coeziunea profesională vizată a fi cercetată prin intermediul matricei sociometrice utilizată în cadrul acestei cercetări reliefează următoarele aspecte: . 42 . alegerea şi expectanţa ţinând exclusiv de acest factor. Modernizări se remarcă printr-o omogenizare datorată mediei de vârstă.4.persoanele apreciate atât profesional. cât şi din punct de vedere al muncii in echipă sunt clasificate în funcţie de distribuţia în birouri.7. solicită în maxim 30 de minim o lucrare ce ţine de competenţa Serviciului dvs.exista si un non-raspuns ce apartine persoanei neintegrate (Ionescu) 5. ulterior acestei etape (faze) ajutandu-si si colegii pentru a finaliza la timp. Cum acţionaţi? ( se acceptă maxim două variante de răspuns) . . Cu cine aţi prefera. sexului şi stării civile.6. Să presupunem că Managerul Instituţiei dvs. . ..4 subiecti isi culeg singuri datele necesare ce tin de competenta lor. el propune ca salariaţii Serviciului să se împartă în 2 grupuri pentru a le spori randamentul şi eficienţa. Alegeri Vizitiu si Ionescu pentru biroul acestora Moşoiu şi Dimian se remarcă prin apreciere profesională reciprocă Pătran prezintă o echidistanţă faţă de toţi colegii săi Biroul Retehnologizări.16 subiecti considera ca isi ajuta colegii in cazul unor lucrari cu limita de timp (deadline – termen limita). in activitatea pe care o desfăşuraţi. Astfel.doar 6 subiecti au curajul de a marturisi ca solicita ajutor in cazul in care nu se incadreaza in timp. ierarhic doreşte ca acţiunea să se desfăşoare în 20 de minute pentru a ramâne timp suficient redactării şi corectării lucrării.

Aţi întâmpinat vreodată un refuz din partea superiorului ierarhic.83% dintre respondenţi nu au întampinat niciodată vreun un refuz din partea superiorului ierarhic atunci când au solicitat o învoire în scopul rezolvării unor probleme personale. ierarhic va cheamă urgent in biroul său. se interiorizează 25% sunt relaxaţi în această situaţie. fie datorită relaţiei nefavorabile cu superiorul) 11. Vi s-a întâmplat să fiţi încurajat sau apreciat de către superiorul dvs. cât de satisfăcut sunteţi de comunicarea cu persoanele din grupul dvs. era indispensabilă)? .9% afirmă că au fost refuzaţi o singura data şi 8% au întâmpinat multiple refuzuri (fie datorită numărului mare de solicitări. ierarhic în faţa colegilor? 43 . atunci când prezenţa dvs. în timp ce 41% dintre subiecţi nu îşi fac nici un fel de probleme atunci când sunt apelaţi de superiori 10. de muncă? (apreciaţi pe o scală de la 1– total nemulţumiţi la 7– total mulţumiţi) 25% sunt foarte mulţumiţi de comunicarea cu membrii echipei lor (6) 33% sunt mulţumiţi de comunicarea cu membrii echipei lor (5) 25% sunt aşa şi aşa mulţumiţi de comunicarea cu membrii echipei lor (4) 8% sunt nemulţumiţi de comunicarea cu coechipierii de muncă (3) 9. Care este prima reacţie pe care o aveţi atunci când superiorul dvs. dar şi capacitatea comprehensivă a superiorului .Respingeri – au fost înregistrate în dreptul numelor Mitroi si Tătaru 8. ceea ce denotă existenţa unei bune comunicări la acest nivel. atunci când aţi solicitat o învoire în scopul rezolvării unor probleme personale (exceptând desigur situaţiile obiective. În general. fără a vă motiva de ce? 9% se îngrijorează atunci când sunt chemaţi în biroul superiorului ierarhic 25% se emoţionează.

colegi pentru a participa la cununia/onomastica dumneavoastră şi care dintre aceşti colegi credeţi că v-ar onora invitaţia şi care nu? Din păcate. declarând că au existat multe situaţii în activitatea lor profesională când au fost încurajaţi şi apreciaţi. Reabilitări.75% dintre respondenţi au convingerea că superiorul lor ierarhic ar onora invitaţia la căsătoria/onomastica lor. utilizarea acestor metode neavând relevanţa dorită. considerând acest fapt un impuls şi o motivare pentru activităţile lor ulterioare 12.? . studii. Ghenea .8% au avut parte de o singură apreciere publică . stare civilă.. etc. Pe cine aţi invita dintre actualii dvs.desigur datorate aceloraşi variabile de structură: vârstă. sex. venit. Evaluarea în cazul 44 .25% se consideră privilegiaţi din acest punct de vedere. credeţi că superiorul dvs. Daca mâine v-aţi căsători / v-aţi sărbători ziua de naştere. ierarhic ar onora invitaţia dvs. In cazul Biroului Retehnologizări. subiectivitatea şi lipsa curajului de asumare a responsabilităţii au stat la baza opţiunii către nonrăspuns (nu ştiu/nu mă pot pronunţa). reţinând în cazul acestei întrebări doar 3 nume neagreate ca şi companie în viaţa extraprofesională din cadrul Serviciului Investiţii – Ionescu.66% dintre subiecţi nu au simţit niciodată o încurajare publică şi nici nu au avut parte de vreo consideraţie profesională din partea superiorului ierarhic . Buga şi 2 din cadrul Serviciului Tehnic – Galbenu şi Vasile. Cimpoeru. Modernizări s-au înregistrat numai preferinţe – Toader. Pătran. Matei. în timp ce 25% sunt ferm convinşi că ei ar primi un refuz la o astfel de întrebare adresată acestuia 13. Atât în cazul matricei sociometrice. cât şi în cazul diagramei sinceritatea subiecţilor a lăsat de dorit.

pregătindu-i totodată pe aceştia pentru intervenţia necesară. 25 dintre ei se regăsesc în câte o relaţie de opoziţie cu unul dintre colegi toţi respondenţii notează 2-3 relaţii de colaborare şi minim una de asociere astfel încât. obiectivele • A da un feed-back • A menţine un climat bun în echipă Interviurile. tablourile relaţiilor din echipa de lucru au ca nuanţe predominante verde şi albastru. 45 . subiecţii le-au marcat pe următoarele: • A fi disponibil • A rezolva problemele • A favoriza comunicarea în echipă • A transmite rapid informaţiile • A împărtăşi obiectivele echipei • A sprijini exprimarea unor puncte de vedere diferite în echipă • A ne clarifica scopurile.diagramei ne-a schiţat următorul tablou al relaţiilor interpersonale existente între salariaţii celor 3 grupuri de muncă alese pentru cercetare: - 20 dintre subiecţi consemnează cel puţin o situaţie conflictuală chiar dacă evită să o nominalizeze. observaţiile directe şi discuţiile din cadrul focus-grupurilor au fost metodele care au ajutat specialiştii să cerceteze situaţiile din cadrul grupurilor de muncă. În ceea ce priveşte recogniscibilitatea elementelor care inluenţează relaţiile interpersonale din cadrul grupurilor de muncă.

precum si dezvoltarea spiritului de echipă în ideea eliminării situaţiilor conflictuale şi de opoziţie în speranţa colaborării şi asocierii membrilor acesteia Training-urile de comunicare. calitate care se dobândeşte mai curând prin conformism. şi anume în etapa intervenţională. apoi. ce implică. preţuiesc aceleaşi simboluri. norme şi obiceiuri. Astfel. efectuează schimburi de bunuri şi activităţi.CONCLUZII ŞI RECOMANDĂRI Conştientizând faptul că oamenii care trăiesc în grup dezvoltă pe baza contactelor şi apropierilor fizice relaţii psihice (afective. manifestă anumite atitudini pe temeiul unor valori.ce au ca scop mobillizarea echipei. demersul nostru investigativ şi-a propus şi a reuşit să identifice cauzele care au stat la baza perturbării climatului in grupurile de muncă cercetate. nerespectarea circuitului informaţional (orizontal si vertical – ascendant/descendent) a afectat calitatea de membru al unui grup. pentru început adaptarea la sarcinile şi funcţiile grupului. 46 . idei şi interese comune. fluidizarea circuitului informaţional. asimilarea modelelor fizic şi moral de comportament promovate de grup. precum şi aplicaţiile bazate pe dinamică de grup . creşterea performanţelor grupurilor – sunt procedeele ce urmează a fi puse în aplicare în partea a doua a proiectului iniţiat. de intercunoaştere). Aceasta atrage după sine nealinierea acţiunilor individuale şi de grup la politicile şi instrucţiunile organizaţiei şi neasigurarea liniilor corecte de raportare → o defectuoasă coordonare a rezultatelor S-a recomandat asadar eficientizarea comunicării prin asigurarea feed-back-ului privind modul de înţelegere a instrucţiunilor şi de îndeplinire a sarcinilor.

A. Jean. II. Adrian. 2001 5. Raporturile interpersonale. Dumitru. Angelica Iacob). Bucuresti. Bucureşti. TRAN. Bucureşti. Mobilizarea echipei. Cit 10. Editura Humanitas. 3.ro. Bucureşti. 9. 1998 MARTIN. Tratat de Sociologie. Editura SNSPA. JOHNS. Sociometria. (Colab. 2001 MIHU. Comportament organizational. G. VASILE. STOETZEL. Bucuresti. Bucureşti. 1997 CIOCÂRLAN. STOETZEL. comunicare.F. 2003 47 . Comportament şi cultură organizaţională. Diana-Maria. NECULAU.vol. Paris. Gurvitch op. Jean. 4. La psychologie sociale. STANCIU. comunicare.ro. Editura SNSPA. Psihologia Comunicarii. Jean-Claude. Editura Economica. Paris P. Vasile C-tin. Bucuresti. Teoria comunicării. Editura Politică. Organizatia Inteligenta. Editura SNSPA. 7. 2003 11.U. Gary. Editura Politică. La psychologie des relations interpersonnelles . Dinamica grupurilor. Bucuresti. 2002 BOUDON.. Editura Polirom. Editura Cavallioti. GurvitchTraité de sociologie. Problèmes de la psicho-sociologie de l`enfence . Bucureşti. 1960 12. G.. 2. Editura Flammarion. DE VISSCHER. Editura Polirom. Raymond. Pierre. comunicare.BIBLIOGRAFIE 1. 1973 ABRIC. Jean. Ştefan.ro. Bucureşti. 6.vol. 1967 PIAGET. CISMARU.-vol. 8. 2000 IACOB. 1963 13. Forest.

Nr. VLĂSCEANU. Editura Babel. 4. CĂTĂLINA. 1998 16. Revista de psihologie aplicată. VLĂSCEANU. Dicţionar de sociologie. Anul 2..14. Editura Polirom. Relatiile romantice la locul de muncă. ZAMFIR. ZĂBORILĂ. L. Timişoara. C. Bucureşti. 2000 48 . Organizaţii şi comportament organizaţional.. 2003 15. Mihaela. Bucureşti.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful