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Solange Evangelista
ÍNDICE
INTRODUÇÃO
6. EXERCÍCIOS, 55;
7. SÍNTESE, 56;
8. BIBLIOGRAFIA, 57.
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Administração da Produção ____________ __________________
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INTRODUÇÃO
Bons Estudos!!!
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1. CONCEITO E ORGANIZAÇÃO DA PRODUÇÃO
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• Processos de jobbing (oficina) – lidam com variedade
muito alta e baixos volumes, diferenciam-se dos processos
de projeto pelo compartilhamento de recursos e pela
produção de itens menores;
• Processos em lotes ou intermitente – lidam com
variedade mediana, e cada lote segue uma série de
atividades programadas;
• Processos de produção em massa – produzem bens em
alto volume e variedade relativamente baixa;
• Processos contínuos – estão um passo além da produção
em massa, pois possuem volumes ainda maiores e
variedade mais baixa. Normalmente operam por períodos de
tempo muito mais longo, às vezes os produtos são
inseparáveis, com fluxo ininterrupto, com alto grau de
sistematização.
a) Produção em massa
É o termo que designa a produção em larga escala de
produtos padronizados através de linhas de montagem. Este modo de
produção foi popularizado por Henry Ford no início do século 20,
particularmente na produção do modelo Ford T. A produção em massa
se tornou um modo de produção muito difundido, pois permite altas
taxas de produção por trabalhador e ao mesmo tempo disponibiliza
produtos a preços baixos.
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automóveis Toyota, logo após a Segunda Guerra Mundial. Nesta época a
indústria japonesa tinha uma produtividade muito baixa e uma enorme
falta de recursos, o que naturalmente a impedia adotar o modelo da
Produção em massa.
A criação do sistema se deve a três pessoas: O fundador da Toyota
e mestre de invenções, Toyoda Sakichi, seu filho Toyoda Kiichiro e o
principal executivo o engenheiro Taiichi Ohno. O sistema objetiva
aumentar a eficiência da produção pela eliminação contínua de
desperdícios.
No Sistema Toyota de Produção, os lotes de produção são
pequenos, permitindo uma maior variedade de produtos. Exemplo: em
vez de produzir um lote de 50 sedans brancos, produz-se 10 lotes com 5
veículos cada, com cores e modelos variados. Os trabalhadores são
multifuncionais, ou seja, conhecem outras tarefas além de sua própria e
sabem operar mais que uma única máquina. No Sistema Toyota de
Produção a preocupação com a qualidade do produto é extrema. Foram
desenvolvidas diversas técnicas simples, mas extremamente eficientes
para proporcionar os resultados esperados, como o Kanban e o Poka-
Yoke.
A base de sustentação do Sistema Toyota de Produção é a absoluta
eliminação do desperdício e os dois pilares necessários à sustentação é
o Just-in-time e a Autonomação.
c) Customização em Massa
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e com prazo de entrega relativamente curto, em um ambiente de
produção em massa.
A Customização em Massa pode ser entendida como uma evolução
natural dos processos de negócios, resultante do aperfeiçoamento dos
padrões tradicionais de organização de processos que possibilitou
aumentar significativamente a flexibilidade e agilidade da empresa, bem
como melhorar seus índices de qualidade, mantendo os custos
competitivos.
Algumas empresas, para realizar a customização em massa,
utilizam de uma rede de células de trabalho. Estas células possuem
certa autonomia. Cada um recebe uma operação ou uma série de
operações e ficam responsáveis por essas operações. Elas não possuem
uma ordem como na produção em massa, pois suas atividades são feitas
conforme o que o cliente desejou. Para que a Customização em Massa
funcione três características organizacionais são importantes:
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necessidades. A produção puxada tenta eliminar a produção em excesso
e é um dos três componentes principais de um sistema de produção
Just-in-Time completo.
Já a Produção Empurrada é o processamento de grandes lotes de
produtos em um ritmo máximo, com base em previsão da demanda,
movimentando esses lotes para o processo seguinte, fluxo abaixo, ou
para armazenamento, sem levar em conta as variações reais no ritmo de
trabalho do processo seguinte.
2. PLANEJAMENTO DE PRODUÇÃO
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A estratégia corporativa define os objetivos para seus diferentes
negócios. A estratégia do negócio define os objetivos para as suas
diversas funções ou partes. Na função produção, também pode haver
diversas unidades e microoperações. Cada uma delas pode ter uma
estratégia de produção que identifica como a microoperação vai
contribuir para a estratégia de produção da macrooperação.
FATORES OBJETIVOS DE
COMPETITIVOS DESEMPENHO
Se os consumidores Então, a operação precisará ser
valorizam esses... excelente nestes...
Preço Baixo Custo
Qualidade Alta Qualidade
Entrega Rápida Rapidez
Entrega Confiável Confiabilidade
Produtos e serviços Flexibilidade (produto/serviço)
inovadores Flexibilidade (mix ou
Ampla gama de produtos composto de produtos)
e serviços Flexibilidade (volume e/ou
A habilidade de mudar a entrega)
quantidade ou o prazo de
entrega dos produtos e
serviços
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Curto prazo: estão relacionadas com a Programação da Produção e
decisões relativas ao controle de estoque.
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desse modelo, teremos valores menores que os ocorridos, caso o
consumo tenha tendências crescente, e maiores se o consumo tiver
tendências decrescentes, nos últimos períodos.
Por isso este método também não é muito confiável, pois
desconsidera tendências de demanda real.
P(MMM)= 5.000+4.400+5.300+5.600+5.700+5.800+6.000
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percentuais pelo administrador, uma análise mal feita resultará numa
previsão equivocada, ocasionando muitos prejuízos.
P(MMP)=(C1xP1)+(C2xP2)+(C3xP3)+(C4xP4)+(C5+P5)+
(C6xP6)+(C7+P7)
Pagosto(MMP)=(6.000x0,4)+(5.800x0,2)+(5.700x0,15)+(5.600x0,08)+(
5.300x0,07)+(4.400x0,05)+(5.000x0,05)
Pagosto(MMP)=(2.400)+(1160)+(855)+(448)+(371)+(220)+(250)
Pagosto(MMP)=5.704 (Previsão para Agosto)
PP(MMP)=(6.000x0,50)+(5.800x0,30)+(5.700x0,15)+(5.600x0,05)
Ppp(MMP)=3.000+1740+855+280
Ppp(MMP)=5.875 (Previsão para Agosto)
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constantemente de acordo com as mudanças dos volumes das vendas.
A ponderação utilizada é denominada constante de suavização
exponencial que tem o símbolo (@) e pode variar de 1>@>0.
Na prática @ tem uma variação de 0,1 a 0,3 dependendo dos
fatores que afetam a demanda.
P(MMQ)= a + bx
Onde: a = valor a ser obtido na equação normal por meio da tabulação
de dados;
b = valor a ser obtido na equação normal mediante a tabulação de
dados;
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x = quantidades de períodos de consumo utilizados para calcular a
previsão.
Para calcularmos os termos a e b, é necessário tabularmos os dados
existentes para preparar as equações normais, dadas por:
ΣY= (n x a) + (Σ x b)
ΣXY= (Σx x a) + (Σx² x b)
Exemplo: Usando os mesmos dados dos exemplos anteriores teremos:
ΣY= (n x a) + (Σ x b)
ΣXY= (Σx x a) + (Σx² x b)
37.800 = (7 x a) + (21 x b) (1ª) - (1ª) 37.800 = 7a + 21b
119.600 = (21 x a) + (91 x b) (2ª) - (2ª) 119.600 = 21a + 91b
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P(MMMQ) = a + bx
a = 4.735,71
b = 221,43
x = 7 (Quantidade de Períodos)
P (MMMQ) = 4.735,71 + 221,43 x 7
P(MMMQ)= 4.735,71 + 1.550,01
Pagosto (MMMQ)= 6.285,72 ou
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O Planejamento Mestre da Produção (PMP) é o componente central
da estrutura global, gerado a partir do plano agregado de produção,
desagregando-o em produtos acabados, guiará as ações do sistema de
manufatura no curto prazo, estabelecendo quando e em que quantidade
cada produto deverá ser produzido dentro de certo horizonte de
planejamento. Este horizonte de planejamento pode variar de 4 a 12
meses, sendo que quanto menor for o horizonte de tempo maior será a
confiabilidade do PMP.
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medidas corretivas de curto prazo, caso estejam ocorrendo desvios
significativos.
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2.2.8 Controle da Produção e Materiais
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4. O MRP II parte das datas solicitadas de entrega de pedidos e
calcula as necessidades de materiais para cumpri-las,
programando as atividades da frente para trás no tempo, com o
objetivo de realizá-las sempre na data mais tarde possível. Este
procedimento torna o sistema mais suscetível a fatores como:
atrasos, quebra de máquinas e problemas de qualidade.
As críticas mais comuns que são feitas ao sistema MRP II, dizem
respeito : a sua complexidade e dificuldade de adaptá-lo às
necessidades das empresas; ao nível de acuracidade exigidos dos
dados; o fato do sistema assumir capacidade infinita em todos os
centros produtivos; não enfatizar o envolvimento da mão-de-obra no
processo.
• INCREMENTAR A PRODUÇÃO:
- fluxo mais racional.
• REDUÇÃO DE MANUSEIO:
- utilização da movimentação no processo produtivo.
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determinado pelo tipo de produto, tipo de processo de produção e
volume de produção.
Produto
Componentes principais
Ferramentas Peças
Operário Equipamento
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uma máquina de cada tipo, exceto quando são necessárias máquinas
em duplicata para balancear a linha de produção. Quando o volume se
torna muito grande, especialmente na linha de montagem, ele é
chamado de produção em massa.
Esta é a solução ideal quando se tem apenas um produto ou
produtos similares, fabricados em grande quantidade e o processo é
relativamente simples. O tempo que o item gasta em cada estação ou
lugar fixado é balanceado. As linhas são ajustadas para operar na
velocidade mais rápida possível, independentemente das necessidades
do sistema. O sistema não é flexível.
Matéria Produto
Prima TO SE FU PL Acabado
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SE SE TO TO FR FR RE RE
SE SE TO TO FR FR RE RE
SE SE TO TO FR FR RE RE
SE RE SE RE TO FR TO RE
TO FU TO RE TO FR FU RE
TO FR TO FU FU FU FU FR
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• Redução do tempo de ajuste de máquina na mudança de lotes
dentro da família, tornado-se economicamente a produção de
pequenos lotes. Tenta-se usar o mesmo dispositivo para todas as
peças da família;
• Eliminação do transporte e de filas ao pé da máquina, reduzindo-
se então estoques de segurança e intermediários;
• Maior facilidade no Planejamento e Controle da Produção, na
medida em que o problema de alocação de ordens de produção
das máquinas é extremamente minimizado;
• Redução de defeitos, na medida em que num arranjo celular um
trabalhador pode passar a peça diretamente a outro, e se houver
defeito o próprio trabalhador devolverá a peça ao companheiro;
• Redução de espaço.
MATERIAL
MÁQUINAS
MÃO de OBRA
MOVIMENTAÇÃO
ARMAZENAMENTO
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dada operação), nos seguintes aspectos: localização, dimensões,
métodos de armazenagem, tempo de espera, cuidados especiais.
SERVIÇOS AUXILIARES
MUDANÇAS
EDIFÍCIO
Por fim, dito de uma forma simples, definir o arranjo físico é decidir
onde colocar todas as instalações, máquinas, equipamentos e pessoal
da produção.
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tarefas em uma linha de produção é definida e imposta pelo produto a
ser fabricado.
O balanceamento da linha de produção consiste na atribuição
de tarefas às estações de trabalho que formam a linha de forma que
todas as estações demandem aproximadamente o mesmo tempo para a
execução da tarefa. Isto minimiza o tempo ocioso de mão-de-obra e de
equipamentos. Em uma linha de produção, o trabalho flui de uma
estação para outra.
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reduzidos, gerando estoques menores e buscando que os princípios e
métodos passem a ser internalizados por estes.
4.3 Kanban
• Resultados Esperados
• Destinado a
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2. Flexibilidade de programação;
3. Aumento da capacidade produtiva;
4. Controle visual, em "tempo real" da situação de demanda e
estoques de cada área e cada material ou produto;
5. Redução de inutilizados e outras perdas;
6. Detecção imediata de gargalos de produção ou abastecimento;
7. Detecção precoce de problemas de qualidade.
Regras do Kanban
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Ganho : é o índice pelo qual o sistema gera dinheiro através das vendas
de seus produtos.
Ativar um recurso, quando sua produção não puder ser absorvida por
um recurso gargalo, pode significar perdas com estoques. Como neste
caso não houve contribuição ao atingimento dos objetivos, a ativação do
recurso não pode ser chamada de utilização.
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Uma hora ganha em um recurso não-gargalo não afeta a capacidade do
sistema, já que este é limitado pelo recurso gargalo.
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• Tamanho da estrutura dos produtos;
• Nível de detalhamento dos arquivos de roteiros de produção.
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objetivo final de um sistema de produção eficiente, e não meramente de
uma manutenção eficiente, como é, freqüentemente, erroneamente
considerado. "Manutenção" significa a idéia que direciona o programa a
garantir processos confiáveis e produção contínua.
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processos, mantendo o que funciona bem e aperfeiçoando os
pontos fracos no design da máquina.
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de inspeções realizadas. Mais tarde, o “controle estatístico do processo”
permitiu a extensão do conceito de qualidade ao processo, passando o
controle da qualidade, a englobar também as condições em que o
produto é produzido. Entretanto, o conceito de qualidade ainda passaria
por mais algumas mudanças incorporando o conceito de “custo da
qualidade”, e depois de, “defeitos-zero”, chegando enfim, a englobar a
satisfação ou superação das expectativas de todos os interessados,
inclusive os clientes (internos e externos).
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A TOC é baseada em um conjunto de princípios básicos (axiomas),
alguns processos simples (Perguntas Estratégicas, Passos para Focalizar,
Efeito-Causa-Efeito), ferramentas lógicas (o Processo de Raciocínio) e é
aplicável através da dedução lógica a áreas específicas como finanças,
logística, gerência de projetos, administração de pessoas, estratégia,
vendas e marketing.
1. O que mudar?
2. Para o que mudar?
3. Como causar a mudança?
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As setas devem ser lidas como “para que”, “porque”, “de forma
que”. Exemplo: “Para obtermos A precisamos de B, e para obtermos B
precisamos de D”
1. IDENTIFICAR a restrição
2. DECIDIR como EXPLORAR a restrição
3. SUBORDINAR tudo à decisão acima
4. ELEVAR a restrição
5. SE a restrição for quebrada, VOLTAR ao início, mas não deixar que
a INÉRCIA crie uma restrição
4.8 POKA-YOKE
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deles poderem ou não ser corrigidos, uma vez que tenham ocorrido, irá
influenciar na escolha entre esses dois métodos. Defeitos mais
freqüentes ou impossíveis de serem corrigidos exigem um Poka-yoke de
controle, enquanto que se a freqüência de defeitos é baixa e o defeito é
possível de ser corrigido é preferível um Poka-yoke de advertência. O
Poka-yoke de controle é o mais eficiente na maioria dos casos.
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da elaboração de um planejamento e de seu respectivo controle,
objetivando atingir uma determinada meta.
O CPM – Critical Path Method, foi elaborado entre 1956 e 1958
pela Dupont Company, que desenvolvia projetos de produtos
químicos. Para cumprirem os seus objetivos deveriam executar os
projetos com o máximo de precisão em relação ao fator tempo.
O PERT – Program (Project) Evaluation and Review Technique,
foi elaborado por volta de 1957 por uma equipe de Projetos Especiais
da Marinha dos EUA quando necessitava desenvolver um projeto
muito complexo, construir um foguete, o qual requeria um sólido
planejamento e um rígido controle, considerando a grandeza do
projeto.
O projeto contava com 200 empreiteiras, 9000 subempreiteiras
e deveriam ser construídas em torno de 70.000 peças. Com a
aplicação da técnica, foi possível reduzir de 5 para apenas 3 anos o
tempo para execução do projeto do submarino atômico que
conduziria o míssil “Polaris”.
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O Caminho Crítico é formado pelas atividades mais relevantes do
projeto para fins de controle, pois elas não podem sofrer qualquer
tipo de atraso, e se isto acontecer irá refletir diretamente no prazo
fixado para o término do projeto.
O Caminho Crítico é constituído pelas atividades (interligadas) de
menor folga ou de folga nula, entre o evento inicial e o evento final,
o qual, inclusive, pode passar pelas atividades fantasmas.
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5.2. Medidas Parciais de Desempenho
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6. EXERCÍCIOS
7. SÍNTESE
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O balanceamento da produção depende significativamente do
arranjo escolhido e é responsável pelo ganho de tempo e redução
dos ciclos de produção.
8. BIBLIOGRAFIA
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