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Administração da Produção ____________ __________________

Solange Evangelista
ÍNDICE

INTRODUÇÃO

1. CONCEITO E ORGANIZAÇÃO DE PRODUÇÃO, 03;
1.1. Conceitos básicos e definições
1.2. Processo de transformação
1.3. Classificação da produção
1.4. Tipos de Processos em manufatura e serviço

2. ESTRUTURA DE PLANEJAMENTO, 10;
2.1. Estratégia de produção
2.2. Planejamento e Controle de Produção (PCP)
2.3. Planejamento das Necessidades de Materiais (MRP / MRP II)

3. ARRANJO FÍSICO E FLUXO,25 ;
3.1. Conceitos básicos e definições
3.2. Objetivos do Arranjo físico
3.3. Princípios do Arranjo físico
3.4. Tipos de Arranjo físico
3.5. Fatores a serem estudados na elaboração do Arranjo Físico
3.6. Balanceamento da Produção

4. SISTEMAS, FILOSOFIAS E TEORIAS DA PRODUÇÃO, 35
4.1. Conceitos básicos e definições
4.2. Just In Time
4.3. Kanban
4.4. OPT (Tecnologia de Produção Otimizada)
4.5. TPM (Manutenção Produtiva Total)
4.6. TQC (Controle de Qualidade Total)
4.7. TOC (Teoria das Restrições)
4.8. POKA-YOKE
4.9. PERT/CPM (Método do Caminho Crítico)

5. INDICADORES DE DESEMPENHO NO PROCESSO PRODUTIVO,
51;
5.1. Conceitos básicos e definições
5.2. Medidas Parciais de Desempenho

6. EXERCÍCIOS, 55;

7. SÍNTESE, 56;

8. BIBLIOGRAFIA, 57.

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INTRODUÇÃO

A Administração da Produção é uma atividade que atinge a todos
os ramos de organizações (indústria, comércio e serviços); ela está em
todos os setores da organização. Sua dinâmica de operacionalização
ocorre através da utilização das funções básicas da administração
(Planejar, Organizar, Comandar, Controlar e Coordenar), com o objetivo
de promover com êxito as atividades inerentes à empresa.

Administração da produção ou Administração de operações é a
função administrativa responsável pela produção de bens e serviços.

A produção é a função central das organizações já que é aquela
que vai se incumbir de alcançar o objetivo principal da empresa, ou seja,
sua razão de existir.

A função produção se preocupa principalmente com os seguintes
assuntos: Estratégia de produção, Projeto de produtos e serviços,
Sistemas de produção, Arranjos produtivos, Planejamento da produção,
etc.

O Administrador de Produção é o profissional a quem cabe o
gerenciamento, o controle e a direção da empresa na área de
planejamento, controle, produção, materiais, buscando os melhores
resultados em termos de lucratividade e produtividade. A ele cabe uma
vez estabelecidas as políticas pela alta cúpula, a implantação de
diretrizes básicas de execução e controle, que satisfaçam plenamente a
estratégia da empresa.

O objetivo deste material é de forma sucinta fornecer conceitos
básicos, teorias amplamente difundidas a respeito da Administração de
Produção, a evolução dos conceitos de autores e pensadores renomados.

Bons Estudos!!!

Solange Evangelista

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1. CONCEITO E ORGANIZAÇÃO DA PRODUÇÃO

1.1. Conceitos básicos e definições

A administração da produção é, antes de tudo, um assunto
prático que trata de problemas reais. Trata da maneira como as
organizações produzem bens e serviços. Tudo que veste, come,
usa, lê ou usa na prática de esportes chega a você graças aos
gerentes e operadores de linhas de produção. Todos os livros que
você toma emprestado na biblioteca, os atendimentos e
tratamentos recebidos no hospital, os serviços prestados na loja e
as aulas nesta escola também foram produzidos.
A função da produção na organização representa a
reunião de recursos destinados à produção de bens e serviços.
O gerente de produção é um funcionário que exerce
responsabilidade particular em administrar algum ou todos os
recursos envolvidos pela função produção. Ele pode ser chamado
de “gerente de tráfego” em uma empresa de distribuição,
“gerente administrativo” em um hospital ou “gerente de loja” em
um supermercado.
Administração da produção é o termo usado para as
atividades, decisões e responsabilidades dos gerentes de
produção.

A função produção é central para a organização porque
produz os bens e serviços que são a razão de sua existência, mas
não é a única nem, necessariamente, a mais importante. Todas as
empresas possuem outras funções com suas responsabilidades
específicas. Na prática, diferentes organizações adotarão
estruturas organizacionais e definirão funções diferentes, assim
como os nomes das funções, as fronteiras e responsabilidades
variam entre organizações.

Fig.1 Fronteiras da função produção

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1.2. Modelo de Transformação

Qualquer operação produz bens ou serviços, ou um misto
dos dois, e faz isso por um processo de transformação. Por
transformação nos referimos ao uso de recursos para mudar o
estado ou condição de algo para produzir outputs (saídas).

Fig.2 Qualquer produção envolve os processos input – transformação - output

Os inputs (entradas) para a produção podem
convenientemente ser classificados em:

• Recursos transformados: materiais, informações e
consumidores
• Recursos de transformação: instalações, equipamentos,
tecnologia do processo de produção, operadores da produção
(em todos os níveis).

Os outputs (saídas) são geralmente um composto de
bens ou produtos e serviços.

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1.3. Classificação da produção

A produção pode ser classificada ao longo de quatro
dimensões que indicam seu nível de volume, variedade, variação
e contato com o consumidor. A posição de uma organização em
cada uma dessas dimensões determinará muitas das características
de sua produção como sistematização, padronização, repetições,
grau de tarefa de processamento assumido individualmente pelos
funcionários, flexibilidade e, acima de tudo, o custo unitário da
produção de bens e serviços.

Implicaçõe Alto Baixo Implicaçõe
s s
Alta Repetição Volume Baixa repetição
Especialização Os funcionários participam mais do
Sistematização trabalho
Capital intensivo Menor sistematização
Custo unitário baixo Custo unitário alto

Flexível Variedade Bem definida
Complexo Rotinizada
Atende às necessidades dos Padronizada
consumidores Regular
Custo unitário alto Baixo custo unitário
Capacidade Mutante Variação Estável
Antecipação Rotineira
Flexibilidade Previsível
Ajustado com a demanda Alta utilização
Custo unitário alto Custo unitário baixo
Tolerância de espera limitada Contato com Tempo entre a produção e o
Satisfação definida pela consumidor consumo
percepção do consumidor Padronizado
Necessidade de habilidade de Pouca habilidade de contato
contato com o consumidor Alta utilização de funcionários
A variedade recebida é alta Centralização
Custo unitário alto Custo unitário baixo

1.4. Tipos de Processos em manufatura e serviço

Cada tipo de processo em manufatura (produção) implica
uma forma diferente de organizar as atividades das operações
com diferentes características de volume e variedade.

Os tipos de processos são:

• Processos de projeto – lidam com produtos discretos,
usualmente bastante customizados, por vezes únicos;

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• Processos de jobbing (oficina) – lidam com variedade
muito alta e baixos volumes, diferenciam-se dos processos
de projeto pelo compartilhamento de recursos e pela
produção de itens menores;
• Processos em lotes ou intermitente – lidam com
variedade mediana, e cada lote segue uma série de
atividades programadas;
• Processos de produção em massa – produzem bens em
alto volume e variedade relativamente baixa;
• Processos contínuos – estão um passo além da produção
em massa, pois possuem volumes ainda maiores e
variedade mais baixa. Normalmente operam por períodos de
tempo muito mais longo, às vezes os produtos são
inseparáveis, com fluxo ininterrupto, com alto grau de
sistematização.

Fig.3 Tipos de processos em operações de manufatura

Alguns tipos de processos em manufatura merecem destaque pelo
seu caráter revolucionário e inovador ao longo da história. São eles:

a) Produção em massa
É o termo que designa a produção em larga escala de
produtos padronizados através de linhas de montagem. Este modo de
produção foi popularizado por Henry Ford no início do século 20,
particularmente na produção do modelo Ford T. A produção em massa
se tornou um modo de produção muito difundido, pois permite altas
taxas de produção por trabalhador e ao mesmo tempo disponibiliza
produtos a preços baixos.

Os sistemas de produção em massa são usualmente organizados
em linhas de montagem. Os produtos em processo de montagem
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passam através de uma esteira, ou, se são pesados, são alçados e
conduzidos por um trilho elevado. Numa fábrica de produtos mais
complexos, ao invés de uma linha de montagem, existem muitas linhas
de montagens auxiliares alimentando a linha principal, com as partes
que formarão o produto final.

As economias geradas pela produção em massa vêm de vários
fatores. Em primeiro lugar ela permite a redução de vários tipos de
esforço não produtivo. Na produção artesanal, o artesão precisa adquirir
os componentes, juntar as diversas partes e precisa localizar as várias
ferramentas que utiliza durante as muitas tarefas que realiza. Na
produção em massa, cada trabalhador repete uma ou poucas tarefas
relacionadas, que utilizam a mesma ferramenta, realizando operações
praticamente idênticas no fluxo de produtos. A ferramenta certa e os
componentes necessários estão sempre à mão, o trabalhador gasta
muito pouco tempo obtendo ou preparando materiais e ferramentas,
conseqüentemente, o tempo gasto na produção de um produto é menor
do que nos métodos tradicionais.
A probabilidade de um erro humano ou de variação na qualidade
também é reduzida, já que as tarefas são predominantemente realizadas
por máquinas. A redução nos custos do trabalho, como o aumento nas
taxas de produção, possibilita que a empresa produza grandes
quantidades de um produto por um preço mais baixo que os modos de
produção tradicionais, que não utilizam métodos lineares.
Porém, a produção em massa é inflexível e torna difícil a alteração
no desenho de um processo de produção cuja linha de produção já foi
instalada. Além disso, todos os produtos produzidos por uma linha de
produção serão idênticos ou muito similares, e não podem ser criados
para atender gostos e preferências individuais. Entretanto, alguma
variação pode ser obtida se forem aplicadas finalizações e acabamentos
no final da linha de montagem, se necessário.

A partir década de 80 constatou-se que o Japão produzia
automóveis melhores, mais baratos e com uma produtividade superior à
dos países desenvolvidos ocidentais. Assim começa a sair de cena a
Produção em massa e entra a Produção enxuta.
A Produção em massa prosperou principalmente nos Estados
Unidos, porque havia abundância de recursos e um mercado pouco
competitivo e inexplorado. Com o acirramento da concorrência japonesa,
os fabricantes americanos e mais tarde o mundo inteiro, passam a
adotar as técnicas da Produção enxuta ou Sistema Toyota de Produção.

b) Produção Enxuta ou Sistema Toyota de Produção

O Sistema Toyota de Produção, também chamado de Produção
enxuta e Lean Manufacturing, surgiram no Japão, na fábrica de

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automóveis Toyota, logo após a Segunda Guerra Mundial. Nesta época a
indústria japonesa tinha uma produtividade muito baixa e uma enorme
falta de recursos, o que naturalmente a impedia adotar o modelo da
Produção em massa.
A criação do sistema se deve a três pessoas: O fundador da Toyota
e mestre de invenções, Toyoda Sakichi, seu filho Toyoda Kiichiro e o
principal executivo o engenheiro Taiichi Ohno. O sistema objetiva
aumentar a eficiência da produção pela eliminação contínua de
desperdícios.
No Sistema Toyota de Produção, os lotes de produção são
pequenos, permitindo uma maior variedade de produtos. Exemplo: em
vez de produzir um lote de 50 sedans brancos, produz-se 10 lotes com 5
veículos cada, com cores e modelos variados. Os trabalhadores são
multifuncionais, ou seja, conhecem outras tarefas além de sua própria e
sabem operar mais que uma única máquina. No Sistema Toyota de
Produção a preocupação com a qualidade do produto é extrema. Foram
desenvolvidas diversas técnicas simples, mas extremamente eficientes
para proporcionar os resultados esperados, como o Kanban e o Poka-
Yoke.
A base de sustentação do Sistema Toyota de Produção é a absoluta
eliminação do desperdício e os dois pilares necessários à sustentação é
o Just-in-time e a Autonomação.

Os 7 desperdícios que o sistema visa eliminar:

• Superprodução, a maior fonte de desperdício.
• Tempo de espera, refere-se a materiais que aguardam
em filas para serem processados.
• Transportes, nunca geram valor agregado no produto.
• Processamento, algumas operações de um processo
poderiam nem existir.
• Estoque, sua redução ocorrerá através de sua causa
raiz.
• Movimentação
• Defeitos, produzir produtos defeituosos significa
desperdiçar materiais, mão-de-obra, movimentação de
materiais defeituosos e outros.

c) Customização em Massa

A Customização em Massa é definida como a produção em massa
de bens e serviços que atendam aos anseios específicos de cada cliente,
individualmente, a custos semelhantes aos dos produtos não
customizados. Dessa forma a CM oferece produtos únicos a baixo custo

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e com prazo de entrega relativamente curto, em um ambiente de
produção em massa.
A Customização em Massa pode ser entendida como uma evolução
natural dos processos de negócios, resultante do aperfeiçoamento dos
padrões tradicionais de organização de processos que possibilitou
aumentar significativamente a flexibilidade e agilidade da empresa, bem
como melhorar seus índices de qualidade, mantendo os custos
competitivos.
Algumas empresas, para realizar a customização em massa,
utilizam de uma rede de células de trabalho. Estas células possuem
certa autonomia. Cada um recebe uma operação ou uma série de
operações e ficam responsáveis por essas operações. Elas não possuem
uma ordem como na produção em massa, pois suas atividades são feitas
conforme o que o cliente desejou. Para que a Customização em Massa
funcione três características organizacionais são importantes:

1. Projetar o produto em módulos independentes, para
facilitar a montagem sem aumentar os custos

2. Layout de produção em módulos independentes para
serem realocados com facilidade.

3. A cadeia de suprimentos: disponibilizar os produtos
básicos de maneira efetiva racionalizando os custos.
Flexibilidade para atender aos clientes desde o momento do
pedido até a entrega do produto acabado.

As principais dificuldades da implementação da
Customização em Massa são:

• Criação de serviço sob medida para atender a uma grande
quantidade.

• Necessidade da apresentação de variedade do “mix” de
produtos.

• Altos investimentos na parte de relacionamento com o
cliente.

d) Produção Puxada x Produção empurrada

A Produção Puxada é um método de controle da produção em que
as atividades fluxo abaixo avisam às atividades fluxo acima sobre suas

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necessidades. A produção puxada tenta eliminar a produção em excesso
e é um dos três componentes principais de um sistema de produção
Just-in-Time completo.
Já a Produção Empurrada é o processamento de grandes lotes de
produtos em um ritmo máximo, com base em previsão da demanda,
movimentando esses lotes para o processo seguinte, fluxo abaixo, ou
para armazenamento, sem levar em conta as variações reais no ritmo de
trabalho do processo seguinte.

Fig.4 Diferenças entre Produção puxada x produção empurrada

Por fim, os exemplos acima só vêm confirmar o dito inicial, cada
organização adequará sua produção à estratégia para melhor atender
seu plano de negócios, por conseguinte seus clientes.

2. PLANEJAMENTO DE PRODUÇÃO

Atualmente, as organizações vivem momentos de grandes
transformações e pressões competitivas, forçando uma mudança na
visão convencional dos sistemas produtivos. O nível de qualidade e
produtividade alcançado pelas organizações ditas de “classe mundial”
veio propor uma nova forma de conduzir os negócios daqui para frente.
Nesse sentido, apresenta-se a seguir, os principais conceitos que
surgiram como propostas de posicionamento estratégico das empresas
pela valorização da produção.

2.1. Estratégia de produção

A estratégia de uma organização ou de parte de uma organização
é o padrão global de decisões e ações que posicionam a organização em
seu ambiente. Dentro desta definição de estratégia, podemos identificar
diferentes níveis que constituem a hierarquia de estratégias.

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A estratégia corporativa define os objetivos para seus diferentes
negócios. A estratégia do negócio define os objetivos para as suas
diversas funções ou partes. Na função produção, também pode haver
diversas unidades e microoperações. Cada uma delas pode ter uma
estratégia de produção que identifica como a microoperação vai
contribuir para a estratégia de produção da macrooperação.

FATORES OBJETIVOS DE
COMPETITIVOS DESEMPENHO
Se os consumidores Então, a operação precisará ser
valorizam esses... excelente nestes...
Preço Baixo Custo
Qualidade Alta Qualidade
Entrega Rápida Rapidez
Entrega Confiável Confiabilidade
Produtos e serviços Flexibilidade (produto/serviço)
inovadores Flexibilidade (mix ou
Ampla gama de produtos composto de produtos)
e serviços Flexibilidade (volume e/ou
A habilidade de mudar a entrega)
quantidade ou o prazo de
entrega dos produtos e
serviços

2.2. Planejamento e Controle de Produção

Em um sistema de manufatura, toda vez que são formulados
objetivos, é necessário formular planos de como atingi-lo, organizar
recursos humanos e físicos necessários para a ação, dirigir a ação dos
recursos humanos sobre os recursos físicos e controlar esta ação para a
correção de eventuais desvios. No âmbito da administração da
produção, este processo é realizado pela função de Planejamento e
Controle da Produção (PCP).

A literatura define o PCP como Programação e Controle da
Produção, como "... um conjunto de funções inter-relacionadas que
objetivam comandar o processo produtivo e coordená-lo com os demais
setores administrativos da empresa". Ou ainda "o objetivo principal do
PCP é comandar o processo produtivo, transformando informações de
vários setores em ordens de produção e ordens de compra - para tanto
exercendo funções de planejamento e controle - de forma a satisfazer os
consumidores com produtos e serviços e os acionistas com lucros".

Para atingir estes objetivos o PCP reúne informações vindas de diversas
áreas do sistema de manufatura.
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Fig.5 PCP e suas inter-relações

Sendo assim, pode-se considerar o PCP como um elemento central
na estrutura administrativa de um sistema de manufatura, passando a
ser um elemento decisivo para a integração da manufatura.

O PCP é um elemento decisivo na estratégia das organizações
para enfrentar as crescentes exigências dos consumidores por melhor
qualidade, maior variação de modelos e entregas mais confiáveis. Por
isso, a necessidade de se buscar uma maior eficiência nos sistemas de
PCP.

2.2.1 Previsão de Demanda

As análises das futuras condições de mercado e previsão da
demanda futura são da maior importância para a elaboração do
Planejamento de Longo Prazo. Mesmo em indústrias que fabricam
produtos sob encomenda, onde não se faz nenhum estudo formal de
previsão de demanda, a alta direção pode fazer conjecturas sobre o
estado da economia e o seu impacto nos negócios futuros da empresa.
As previsões de demanda podem ser classificadas em: longo prazo,
médio prazo e curto prazo.

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Curto prazo: estão relacionadas com a Programação da Produção e
decisões relativas ao controle de estoque.

Médio prazo: o horizonte de planejamento varia aproximadamente de
seis meses a dois anos. Planos tais como: Plano Agregado de Produção e
Plano Mestre de Produção se baseiam nestas previsões.

Longo prazo: o horizonte de planejamento se estende
aproximadamente a cinco anos ou mais. Auxiliam decisões de natureza
estratégica, como ampliações de capacidade, alterações na linha de
produtos, desenvolvimento de novos produtos, etc...

Previsões de demanda podem se basear em dados referentes ao
que foi observado no passado (previsão estatística) ou em julgamentos
de uma ou mais pessoas (predição). Um bom sistema de previsão deve
ter boa acuidade, simplicidade de cálculo e habilidade de rápidos ajustes
frente às mudanças.

Vejamos alguns métodos de demandas:

A Previsão de Demandas é o ponto de partida, a base da
administração de materiais. Qualquer tipo de consumo deve ser previsto
e se possível calculado, e para tanto poderemos usar diversos modelos
disponíveis no mercado como:

• Método do Último Período (MUP)
É o mais simples, sem fundamento matemático, utiliza como
previsão para o próximo período o valor real do período anterior.

Ex: A VIPAS, teve neste ano o volume de vendas de vidros :
Janeiro, 5. 000; Fevereiro 4.400; Março 5.300; Abril 5.600; Maio 5.700,
Junho 5.800; e Julho 6.000.
De acordo com o método MUP calcular a previsão de demanda para
agosto.

Para agosto(MUP)= o último período foi julho, 6.000 unidades portanto, a
previsão para agosto será de 6.000 unidades.

Este método é muito precário pois não utiliza nenhum tipo de
informação externa, de sazonalidade. Infelizmente muitas empresas
adotam-no pela simplicidade ou mesmo pela falta de conhecimentos por
parte dos responsáveis pelos estoques.

• Método da Média Móvel (média aritmética) (MMM)
A previsão do próximo período é obtida por meio de cálculo da
média aritmética do consumo dos períodos anteriores. Como resultado

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desse modelo, teremos valores menores que os ocorridos, caso o
consumo tenha tendências crescente, e maiores se o consumo tiver
tendências decrescentes, nos últimos períodos.
Por isso este método também não é muito confiável, pois
desconsidera tendências de demanda real.

Exemplo: Usando os mesmos valores do exemplo anterior temos:
P (MMM)= (C1+C2+C3+...............+ Cn) : n
P = Previsão para o próximo período
C1,C2,C3,Cn = Consumo nos períodos anteriores
n = número de períodos

P(MMM)= 5.000+4.400+5.300+5.600+5.700+5.800+6.000

Pagosto(MMM) = 5.400 (previsão para agosto será 5.400)

Ora, como podemos observar a tendência da demanda é
crescente, porém o resultado foi menor, o que demonstra a imprecisão
do método.

Para amenizar a fragilidade de tal sistema poderíamos usar os
dados mais recentes, ou seja, os últimos quatros, como calcularemos a
seguir:

Pagosto (MMM)= (C1+C2+C3........+Cn) : n
Pagosto (MMM)= 5.600+5.700+5.800+6.000n : 4
Pagosto (MMM)= 5.775 Unidades

Caso não tenhamos outro método e tivermos de optar, o segundo caso
(os 4 últimos meses) traz maior credibilidade para previsão de agosto.
Para melhor visualização esboçamos o gráfico em anexo: Fig. “Gráficos
de tendências de demanda de vendas reais”.

• Método da Média Móvel Ponderada (MMP)
A previsão é dada através de ponderação dada a cada período, de
acordo com a sensibilidade do administrador, obedecendo algumas
regras:
1ª O período mais próximo recebe peso de maior ponderação entre 40%
a 60%, e para os outros haverá uma redução gradativa para os mais
distantes.
2ª O período mais antigo recebe peso de menor ponderação e deve ser
igual a 5%.
3ª A soma das ponderações deve ser sempre 100% (40 a 60 % para o
mais recente e para o último, 5%).
Este modelo elimina em parte algumas precariedades dos modelos
anteriores, mas mesmo assim como está sujeito ao arbitramento dos

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percentuais pelo administrador, uma análise mal feita resultará numa
previsão equivocada, ocasionando muitos prejuízos.

Ex: Usando os mesmos parâmetros dos consumos nos exemplos
anteriores teremos:
Janeiro 5.000 - Fevereiro 4.400 - Março 5.300 - Abril 5.600 - Maio 5.700 -
Junho 5.800 - Julho 6.000

P(MMP)= (C1xP1) + (C2xP2) + (C3xP3)+ ........+(CnxPn)
Onde P(MMP)= Previsão próximo período através do método da média
ponderada.
C1,C2,C3,Cn= Consumo nos períodos anteriores
P1,P2,P3,Pn = Ponderação dada a cada período

Para o exemplo em questão daremos as ponderações para cada período,
conforme o enunciado (regra):
Julho 40% - Junho 20% - Maio 15% - Abril 8% - Março 7% - Fevereiro 5% -
Janeiro 5% = Total 100%

Obs.: Reforçando o enunciado anterior, as ponderações são
fundamentadas de acordo com influência do mercado. A soma deverá
ser 100% sendo o maior valor para o ultimo período (o anterior ao que
será calculado), para o período mais recente (40% a 60%) e para o
último (5%).

P(MMP)=(C1xP1)+(C2xP2)+(C3xP3)+(C4xP4)+(C5+P5)+
(C6xP6)+(C7+P7)
Pagosto(MMP)=(6.000x0,4)+(5.800x0,2)+(5.700x0,15)+(5.600x0,08)+(
5.300x0,07)+(4.400x0,05)+(5.000x0,05)
Pagosto(MMP)=(2.400)+(1160)+(855)+(448)+(371)+(220)+(250)
Pagosto(MMP)=5.704 (Previsão para Agosto)

Podemos também para melhor aprimoramento da previsão usar os 4
últimos períodos, principalmente pela tendência positiva observada.
Julho 6.000 50% - Junho 5.800 30% - Maio 5.700 15% - Abril 5.600 5%

PP(MMP)=(6.000x0,50)+(5.800x0,30)+(5.700x0,15)+(5.600x0,05)
Ppp(MMP)=3.000+1740+855+280
Ppp(MMP)=5.875 (Previsão para Agosto)

• Método da Média com Suavização Exponencial (MMSE) ou
Método da Média Exponencialmente Ponderada (MMEP)
Neste método, a previsão é obtida de acordo com o consumo do
último período, e teremos que utilizar também a previsão do último
período. Ele procura fazer a eliminação das situações exageradas que
ocorreram em períodos anteriores. É simples de usar e necessita de
poucos dados acumulados sendo auto-adaptável, corrigindo-se

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constantemente de acordo com as mudanças dos volumes das vendas.
A ponderação utilizada é denominada constante de suavização
exponencial que tem o símbolo (@) e pode variar de 1>@>0.
Na prática @ tem uma variação de 0,1 a 0,3 dependendo dos
fatores que afetam a demanda.

Para melhor entendimento teremos:
P(MMSE)= [(Ra x @) + (1 - @) x P a]
Onde: P(MMSE)= Previsão próximo período através do método da média
com suavização exponencial
Ra = Consumo real no período anterior
Pa = Previsão do período anterior
@ = Constante de suavização exponencial ( desvio – padrão)

Ex: Usando os mesmos valores dos exemplos anteriores e sabendo-se
que a previsão de julho foi de 6.200 (calculada anteriormente no final de
junho), calcule a previsão para agosto com uma constante de
suavização exponencial de 15%.

Ppp (MMSE)= [(Ra x@) + (1 - @) x Pa]
Ppp (MMSE)= [(6.000x0,15)+(1-0,15)x 6.200]
Ppp(MMSE)=[900+(0,85x6.200)]
Ppp(MMSE)=900+5.270)
Ppp(MMSE)=6.170 Unidades

A previsão para agosto será 6.170 Unidades
Este método permite que obtenhamos um padrão de condução
das previsões com valores próximos da realidade. Assim as vendas reais
e as previsões seguem uma tendência que facilita as projeções do
administrador.
Este modelo é eficaz quando apenas trabalhamos com ele.

• Método da Média dos Mínimos Quadrados (MMNQ)
De fato é o melhor em relação aos outros relacionados, pois é um
processo de ajuste que aproxima os valores existentes, minimizando as
distâncias entre cada consumo realizado. Baseia-se na equação da reta
[Y=a+bx] para o cálculo da previsão de demanda, portanto permite um
traçado bem realista do que poderá ocorrer, com a projeção da reta.
Usando a equação da reta, teremos que calcular a,b e x. Para o cálculo
dos mesmos usaremos as equações normais, onde os dados são obtidos
da tabulação dos dados existentes.

P(MMQ)= a + bx
Onde: a = valor a ser obtido na equação normal por meio da tabulação
de dados;
b = valor a ser obtido na equação normal mediante a tabulação de
dados;

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x = quantidades de períodos de consumo utilizados para calcular a
previsão.
Para calcularmos os termos a e b, é necessário tabularmos os dados
existentes para preparar as equações normais, dadas por:
ΣY= (n x a) + (Σ x b)
ΣXY= (Σx x a) + (Σx² x b)
Exemplo: Usando os mesmos dados dos exemplos anteriores teremos:

ΣY= (n x a) + (Σ x b)
ΣXY= (Σx x a) + (Σx² x b)
37.800 = (7 x a) + (21 x b) (1ª) - (1ª) 37.800 = 7a + 21b
119.600 = (21 x a) + (91 x b) (2ª) - (2ª) 119.600 = 21a + 91b

Como temos duas equações com duas incógnitas (a e b) teremos
que resolvê-las simultaneamente. Portanto, precisamos eliminar uma
das incógnitas; para isso teremos que igualar, numericamente, o
coeficiente de a ou b, o que for mais fácil, porém com sinais opostos.
Neste exemplo, iremos igualar o coeficiente a multiplicando toda a
equação (1ª) por - 3.
(1) 37.800 = 7a + 21 b x (-3)
(1) 119.600 = 21 a + 91 b
-113.400 = -21 a - 63 b
119.600 = 21 a + 91 b
6.200 = 0 + 28 b
b= 6.200 : 28 b = 221,43

Como achamos uma das incógnitas basta agora achar a outra:
37.800 = 7a + 21 b
37.800 = 7a + 21(221,43)
37.800= 7a + 4650,03
37.800 - 4650,03 = 7a
33.149,97 = 7a
a = 33.149,00/7 ; a = 4.735,71

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P(MMMQ) = a + bx
a = 4.735,71
b = 221,43
x = 7 (Quantidade de Períodos)
P (MMMQ) = 4.735,71 + 221,43 x 7
P(MMMQ)= 4.735,71 + 1.550,01
Pagosto (MMMQ)= 6.285,72 ou

Pagosto(MMMQ)= 6.286 unidades

2.2.2 Planejamento de Recursos de Longo Prazo

As organizações devem se preparar elaborando planos de longo
prazo para dimensionamento de suas capacidades futuras, através de
estudos de previsão de demanda e objetivos formulados pelo
planejamento estratégico feitos pela alta administração, com a
finalidade de se fazer a previsão dos recursos necessários
(equipamentos, mão-de-obra especializada, capital para investimentos
em estoque) que geralmente não são passíveis de aquisição no curto
prazo.

2.2.3 Planejamento Agregado de Produção

Elabora-se com base no Planejamento de Longo Prazo, o
Planejamento Agregado de Produção, cujo resultado é um plano de
médio prazo que estabelece níveis de produção, dimensões da força de
trabalho e níveis de estoque. O horizonte do Plano Agregado de
produção pode variar de 6 a 24 meses, dependendo da atividade
industrial.

O planejamento é feito em termos de famílias de itens, isto é, os
produtos a serem produzidos não são definidos de forma a terem uma
constituição individual e completamente especificada, mas são
agregados formando famílias de itens semelhantes.

A atividade de planejamento agregado nem sempre é considerada
de forma isolada, particularidades de cada indústria, tais como
previsibilidade da demanda e alto nível de repetição dos produtos,
fazem com que muitas vezes ela nem seja executada. Neste caso, ela
tende a ser absorvida pelo Planejamento Mestre da Produção que é uma
atividade subseqüente e mais detalhada.

2.2.4 Planejamento Mestre da Produção

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O Planejamento Mestre da Produção (PMP) é o componente central
da estrutura global, gerado a partir do plano agregado de produção,
desagregando-o em produtos acabados, guiará as ações do sistema de
manufatura no curto prazo, estabelecendo quando e em que quantidade
cada produto deverá ser produzido dentro de certo horizonte de
planejamento. Este horizonte de planejamento pode variar de 4 a 12
meses, sendo que quanto menor for o horizonte de tempo maior será a
confiabilidade do PMP.

2.2.5 Planejamento de Materiais

É a atividade através da qual é feito o levantamento completo das
necessidades de materiais para execução do plano de produção. A partir
das necessidades vindas da lista de materiais, das exigências impostas
pelo PMP e das informações vindas do controle de estoque (itens em
estoque e itens em processo de fabricação), procura determinar quando,
quanto e quais materiais devem ser fabricados e comprados.

O planejamento de materiais está intimamente ligado ao
gerenciamento de estoques. Os tipos de estoques são: matérias-primas,
produtos em processo e produtos acabados.

Os estoques consomem capital de giro, exigem espaço para
estocagem, requerem transporte e manuseio, deterioram, tornam-se
obsoletos e requerem segurança. Por isso, a manutenção de estoques
pode acarretar um custo muito alto para um sistema de manufatura.

O Planejamento de Materiais deve, portanto ter como objetivo
reduzir os investimentos em estoques e maximizar os níveis de
atendimento aos clientes e produção da indústria.

2.2.6 Planejamento e Controle da Capacidade

É a atividade que tem como objetivo calcular a carga de cada
centro de trabalho para cada período no futuro, visando prever se o
chão-de-fábrica terá capacidade para executar um determinado plano
de produção para suprir uma determinada demanda de produtos ou
serviços.

O Planejamento da Capacidade fornece informações que
possibilitam: a viabilidade de planejamento de materiais; obter dados
para futuros planejamentos de capacidade mais precisos; identificação
de gargalos; estabelecer a programação de curto prazo e estimar prazos
viáveis para futuras encomendas.

O Controle da Capacidade tem a função de acompanhar o nível da
produção executada, compará-la com os níveis planejados e executar

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medidas corretivas de curto prazo, caso estejam ocorrendo desvios
significativos.

Os índices de eficiência, gerados pela comparação dos níveis de
produção executados com os níveis planejados, permitem determinar a
confiabilidade do planejamento, o desempenho de cada centro produtivo
e o desempenho do sistema de manufatura.

2.2.7 Programação e Seqüenciamento da Produção

A atividade de programação determina o prazo das atividades a
serem cumpridas, ocorrendo em várias fases das atividades de
planejamento da produção. De posse de informações tais como:
disponibilidade de equipamentos, matérias-primas, operários, processo
de produção, tempos de processamento, prazos e prioridade das ordens
de fabricação; as ordens de fabricação poderão ser distribuídas aos
centros produtivos onde será iniciada a execução do PMP.

Os objetivos da programação e seqüenciamento da produção são:

• Aumentar a utilização dos recursos;
• Reduzir o estoque em processo;
• Reduzir os atrasos no término dos trabalhos.

A programação acontece em três níveis:

• Programação no nível de planejamento da produção - é realizada
na elaboração do PMP, quando se procura encontrar as
quantidades de cada tipo de produto que devem ser fabricados em
períodos de tempo sucessivos.
• Programação no nível de Emissão de Ordens - acontece durante o
processo de planejamento de materiais, onde determinam, com
base no PMP, quais itens devem ser reabastecidos e suas datas
associadas de término de fabricação e chegada de fornecimento
externo.
• Programação no nível de Liberação da Produção - determina para
cada ordem de fabricação, quando é necessário iniciar a
fabricação e quanto é preciso trabalhar em cada uma das
operações planejadas. Isso é possível pelo conhecimento do tempo
de passagem de cada componente, o qual contém o tempo de
processamento e de montagem de cada operação, os tempos de
movimentação e espera existentes entre cada operação.

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2.2.8 Controle da Produção e Materiais

Tem como objetivo acompanhar a fabricação e compra dos itens
planejados, com a finalidade de garantir que os prazos estabelecidos
sejam cumpridos.

A atividade de Controle da Produção e Materiais também recolhe
dados importantes como: quantidades trabalhadas, quantidade de
refugos, quantidade de material utilizado e as horas-máquina e/ou
horas-homem gastas.

Caso algum desvio significativo ocorra, o Controle da Produção e
Materiais deve acionar as atividades de PMP e Planejamento de
Materiais para o replanejamento necessário ou acionar a atividade de
Programação e Seqüenciamento da Produção para reprogramação
necessária.

2.3. Planejamento das Necessidades de Materiais (MRP/MRP II)

O sistema MRP ("Material Requirements Planning" - Planejamento
das necessidades de materiais) surgiu durante a década de 60, com o
objetivo de executar computacionalmente a atividade de planejamento
das necessidades de materiais, permitindo assim determinar, precisa e
rapidamente, às prioridades das ordens de compra e fabricação.

O sistema MRP foi concebido a partir da formulação dos conceitos
desenvolvidos por Joseph Orlicky, de que os itens em estoque podem ser
divididos em duas categorias: itens de demanda dependente e itens de
demanda independente. Sendo assim, os itens de produtos acabados
possuem uma demanda independente que deve ser prevista com base
no mercado consumidor. Os itens dos materiais que compõem o produto
acabado possuem uma demanda dependente de algum outro item,
podendo ser calculada com base na demanda deste. A relação entre tais
itens pode ser estabelecida por uma lista de materiais que definem a
quantidade de componentes que serão necessários para se produzir um
determinado produto.

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Fig.6 Níveis de estrutura e demandas dependentes e independentes

A partir do PMP e dos lead times de obtenção dos componentes é
possível calcular precisamente as datas que os mesmos serão
necessários, assim como também é possível calcular as quantidades
necessárias através do PMP, da lista de materiais e status dos estoques
(quantidades em mãos e ordens a chegar). Os dados de entrada devem
ser verificados e validados, pois a entrada de informações erradas
resultará em ordens de fabricação e compra inválidos. O mesmo
procedimento deve ser feito com relação à lista de materiais, com as
mesmas refletindo o que acontece no chão-de-fábrica, tanto em
quantidades quanto em precedência entre as partes componentes do
produto acabado, pois caso contrário, as listas de materiais resultarão
em necessidades erradas de materiais, tanto em quantidades quanto
nas datas.

Os benefícios trazidos pelo MRP são: redução do custo de estoque;
melhoria da eficiência da emissão e da programação; redução dos
custos operacionais e aumento da eficiência da fábrica.

22
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Fig.7 Fluxo de informações de um Sistema MRP

A literatura também aponta algumas desvantagens do sistema
MRP, tais como: ser um sistema complexo e necessitar de uma grande
quantidade de dados de entrada; assumir capacidade ilimitada em todos
os recursos, enquanto que na realidade alguns centros produtivos
comportam-se como gargalos. Alguns cuidados devem ser levados em
consideração para que não ocorram falhas na implementação de um
sistema MRP: o MRP ser visto como um sistema único; o MRP ser
encarado como um sistema fechado com retroalimentação; afirmar que
o MRP se adequa a qualquer tipo de empresa e; acreditar que o MRP é
uma tecnologia acabada.

Com a finalidade de se conseguir uma implementação de sucesso
de um sistema MRP, é necessário entre outros fatores: realizar uma
adequação do MRP ao sistema de manufatura; o comprometimento e
envolvimento da alta gerência; treinamento dos empregados.

O sistema MRP II ("Manufacturing Resources Planning" -
Planejamento dos Recursos da Manufatura) é a evolução natural da
lógica do sistema MRP, com a extensão do conceito de cálculo das
necessidades ao planejamento dos demais recursos de manufatura e
23
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não mais apenas dos recursos materiais. Um sistema hierárquico de
administração da produção, em que os planos de longo prazo de
produção, agregados (que contemplam níveis globais de produção e
setores produtivos), são sucessivamente detalhados até se chegar ao
nível do planejamento de componentes e máquinas específicas.

O sistema MRP II é um sistema integrado de planejamento e
programação da produção, baseado no uso de computadores. Estes
softwares são estruturados de forma modular, possuindo diversos
módulos que variam em especialização e números. No entanto, pode-se
afirmar que os módulos principais do MRP II são:

• Módulo de planejamento da produção (production planning)

Este módulo visa auxiliar a decisão dos planejadores quanto aos
níveis agregados de estoques e produção período-a-período. Devido à
agregação e quantidade de dados detalhados, é usado para um
planejamento de longo prazo.

• Módulo de planejamento mestre da produção (master
production schedule ou MPS)

Este módulo representa a desagregação em produtos
individualizados do plano de produção agregado, e tem como objetivo
auxiliar a decisão dos usuários quanto aos planejamentos das
quantidades de itens de demanda independente a serem produzidas e
níveis de estoques a serem mantidos.

• Módulo de cálculo de necessidade de materiais (material
requirements planning ou MRP)

A partir dos dados fornecidos pelo MPS, o MRP "explode" as
necessidades de produtos em necessidades de compras e de produção
de itens componentes, com o objetivo de cumprir o plano mestre e
minimizar a formação de estoques.

• Módulo de cálculo de necessidade de capacidade (capacity
requirements planning ou CRP)

O módulo CRP calcula, com base nos roteiros de fabricação, a
capacidade necessária de cada centro produtivo, permitindo assim a
identificação de ociosidade ou excesso de capacidade (no caso da
necessidade calculada estar muito abaixo da capacidade disponível) e
possíveis insuficiências (no caso das necessidades calculadas estarem
acima da capacidade disponível de determinados recursos). Com base
nestas informações, um novo MPS será confeccionado ou algumas
prioridades serão mudadas.

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• Módulo de controle de fábrica (shop floor control ou SFC)

O módulo SFC é responsável pelo seqüenciamento das ordens de
fabricação nos centros produtivos e pelo controle da produção, no nível
da fábrica. O SFC busca garantir às prioridades calculadas e fornecer
feedback do andamento da produção para os demais módulos do MRP II.

Os módulos principais relacionam-se, possibilitando um circuito
fechado de informações, como está ilustrado na figura abaixo.

Fig.8 Circuito fechado de informações do MRP II

As principais características do sistema MRP II:

1. É um sistema no qual a tomada de decisão é bastante centralizada
o que pode influenciar a capacidade de resoluções locais de
problema, além de não criar um ambiente adequado para o
envolvimento e comprometimento da mão-de-obra na resolução
de problemas.
2. O MRP II é um sistema de planejamento "infinito", ou seja, não
considera as restrições de capacidade dos recursos.
3. Os lead times dos itens são dados de entrada do sistema e são
considerados fixos para efeito de programação; como conforme a
situação da fábrica, os lead times podem mudar, de acordo com a
situação das filas do sistema, os dados usados podem perder à
validade.

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4. O MRP II parte das datas solicitadas de entrega de pedidos e
calcula as necessidades de materiais para cumpri-las,
programando as atividades da frente para trás no tempo, com o
objetivo de realizá-las sempre na data mais tarde possível. Este
procedimento torna o sistema mais suscetível a fatores como:
atrasos, quebra de máquinas e problemas de qualidade.

As críticas mais comuns que são feitas ao sistema MRP II, dizem
respeito : a sua complexidade e dificuldade de adaptá-lo às
necessidades das empresas; ao nível de acuracidade exigidos dos
dados; o fato do sistema assumir capacidade infinita em todos os
centros produtivos; não enfatizar o envolvimento da mão-de-obra no
processo.

No entanto, alguns fatores positivos são ditos do sistema MRP II,
entre os quais pode-se citar : a introdução dos conceitos de demanda
dependente; ser um sistema de informações integrado, pondo em
disponibilidade um grande número de informações para os diversos
setores da empresa.

Alguns pontos são fundamentais para que se tenha uma implementação
bem sucedida de um sistema MRP II:

• Possuir uma clara definição dos objetivos do sistema e dos
parâmetros que podem medir seu desempenho;
• Um intenso programa de treinamento da mão-de-obra sobre os
objetivos e funcionamento do sistema;
• Possuir uma base de dados acurada e atualizada, com relação a
estruturas de produtos, registros de estoques e lead times

3. ARRANJO FÍSICO E FLUXO

O espaço físico organizacional influi no trabalho desenvolvido
pelos indivíduos dentro da empresa.
• Importa mais o fluxo entre papéis e pessoas que o aspecto visual e
de conforto.
• Estabelecido a partir do estudo do sistema de informações
relacionado com a distribuição dos móveis, equipamentos e
pessoas.
• Maior economia e produtividade.
• Pode influir na motivação.

3.1 Conceitos básicos e definições

Dentro do quadro geral de uma empresa, um papel importante
está reservado ao arranjo físico (layout). Fazer o arranjo físico de uma
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área qualquer é planejar e integrar os caminhos dos componentes de
um produto ou serviço, a fim de obter o relacionamento mais eficiente e
econômico entre o pessoal, equipamentos e materiais que se
movimentam.
Dito de uma forma simples, definir o arranjo físico é decidir onde
colocar todas as instalações, máquinas, equipamentos e pessoal da
produção.

O arranjo físico procura uma combinação ótima das instalações
industriais e de tudo que concorre para a produção, dentro de um
espaço disponível. Visa harmonizar e integrar equipamento, mão de
obra, material, áreas de movimentação, estocagem, administração, mão
de obra indireta, enfim todos os itens que possibilitam uma atividade
industrial.

Ao se elaborar, portanto, o arranjo físico deve-se procurar a
disposição que melhor conjugue os equipamentos com os homens e com
as fases do processo ou serviços, de forma a permitir o máximo
rendimento dos fatores de produção, através da menor distância e no
menor tempo possível.

3.2 Objetivos do Arranjo físico

• MELHORAR A UTILIZAÇÃO DO ESPAÇO DISPONÍVEL:
- menor quantidade de material em processo;
- distâncias minimizadas de movimentação de materiais, serviços
e pessoas;
- disposição racional das seções.

• AUMENTAR A MORAL E A SATISFAÇÃO DO TRABALHO:
- ordem no ambiente e limpeza;
- sanitários.

• INCREMENTAR A PRODUÇÃO:
- fluxo mais racional.

• REDUÇÃO DE MANUSEIO:
- utilização da movimentação no processo produtivo.

• REDUÇÃO DO TEMPO DE MANUFATURA:
- reduzindo demoras e distâncias.

• REDUÇÃO DOS CUSTOS INDIRETOS:
- menos congestionamento e confusão;
- menos manuseio (menor perda e danos de materiais, etc)

3.3 Princípios do Arranjo físico
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Para atingir seus objetivos, o arranjo físico se utiliza dos seguintes
princípios gerais, que devem ser obedecidos por todos os estudos:

INTEGRAÇÃO - Os diversos elementos (fatores diretos e indiretos
ligados a produção) devem estar integrados, pois a falha em qualquer
um deles resultará numa ineficiência global. Todos os pequenos
pormenores da empresa devem ser estudados, colocados em posições
determinadas e dimensionados de forma adequada; como por exemplo,
a posição dos bebedouros, saídas do pessoal, etc.

MÍNIMA DISTÂNCIA - O transporte nada acrescenta ao produto ou ser-
viço. Deve-se procurar uma maneira de reduzir ao mínimo as distâncias
entre as operações para evitar esforços inúteis, confusões e custos.

OBEDIÊNCIA AO FLUXO DAS OPERAÇÕES - As disposições das áreas
e locais de trabalho devem obedecer às exigências das operações de
maneira que homens, materiais e equipamentos se movem em fluxo
contínuo, organizado e de acordo com a seqüência lógica do processo de
manufatura ou serviço. Devem ser evitados cruzamentos e retornos que
causam interferência e congestionamentos. Eliminar obstáculos a fim de
garantir melhores fluxos de materiais e seqüência de trabalho dentro da
empresa, reduzindo materiais sem processo mantendo-os contínuo
movimento.

RACIONALIZAÇÃO DE ESPAÇO - Utilizar a melhor maneira o espaço e
se possível as três dimensões.

SATISFAÇÃO E SEGURANÇA - A satisfação e a segurança do homem
são muito importantes. Um melhor aspecto das áreas de trabalho
promove tanto a elevação da moram do trabalhador quanto à redução
de riscos de acidentes.

FLEXIBILIDADE - Este é um princípio que, notadamente na atual
condição de avanço tecnológico, deve ser atentamente considerado pelo
projetista de layout. São freqüentes e rápidas as necessidades de
mudança do projeto do produto, mudanças de métodos e sistemas de
trabalho. A falta de atenção a essas alterações pode levar uma empresa
à obsolescência. No projeto do layout deve-se considerar que as
condições vão mudar e que o mesmo deve ser fácil de mudar e de se
adaptar as novas condições.

3.4 Tipos de Arranjo físico

Depois que o tipo de processo foi selecionado, o tipo básico de
arranjo físico deve ser definido. O tipo de arranjo físico é a forma geral
do arranjo de recursos produtivos da operação e é em grande parte

28
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determinado pelo tipo de produto, tipo de processo de produção e
volume de produção.

Existem quatro tipos básicos de arranjo físico dos quais a maioria
dos arranjos se derivam:

- arranjo posicional ou por posição fixa
- arranjo funcional ou por processo
- arranjo linear ou por produto
- arranjo de grupo ou celular

ARRANJO POSICIONAL OU POR POSIÇÃO FIXA (Project Shop)

Neste tipo de layout, o material permanece parado enquanto que
o homem e o equipamento se movimentam ao redor. Atualmente, sua
aplicação se restringe principalmente a caso onde o material, ou o
componente principal, é difícil de ser movimentado, sendo mais fácil
transportar equipamentos, homens e componentes até o material
imobilizado. É o caso típico de montagem de grandes máquinas,
montagens de navios, de prédios, barragens, grandes aeronaves, etc.
O número de itens finais normalmente não é muito grande, mas o
tamanho do lote dos componentes para o item final pode variar de
pequeno a muito grande.

Produto

Componentes principais

Ferramentas Peças

Operário Equipamento

ARRANJO LINEAR OU POR PRODUTO (flow shop)

O layout em linha tem uma disposição fixa orientada para o
produto. Os postos de trabalho (máquinas, bancadas) são colocados na
mesma seqüência de operações que o produto sofrerá. É comum existir

29
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uma máquina de cada tipo, exceto quando são necessárias máquinas
em duplicata para balancear a linha de produção. Quando o volume se
torna muito grande, especialmente na linha de montagem, ele é
chamado de produção em massa.
Esta é a solução ideal quando se tem apenas um produto ou
produtos similares, fabricados em grande quantidade e o processo é
relativamente simples. O tempo que o item gasta em cada estação ou
lugar fixado é balanceado. As linhas são ajustadas para operar na
velocidade mais rápida possível, independentemente das necessidades
do sistema. O sistema não é flexível.

Matéria Produto
Prima TO SE FU PL Acabado

ARRANJO FUNCIONAL OU POR PROCESSO (job shop)

No layout funcional, máquinas-ferramentas são agrupadas
funcionalmente de acordo com o tipo geral de processo de manufatura:
tornos em um departamento, furadeiras em outro, injetoras de plástico
em outro e assim por diante. Ou seja, o material se movimenta através
das áreas ou departamentos. Este tipo de arranjo é adotado geralmente
quando há variedade nos produtos e pequena demanda. É o caso de
fabricação de tecidos e roupas, trabalho de tipografia, oficinas de
manutenção.
Em virtude dos layouts funcionais precisarem realizar uma grande
variedade de processos de manufatura, são necessários equipamentos
de fabricação de uso genérico. Trabalhadores devem ter nível técnico
relativamente alto para realizar várias tarefas diferentes.
A vantagem desse tipo de layout é a sua capacidade de fazer uma
variedade de produtos. Cada peça diferente que requer sua própria
seqüência de operações pode ser direcionada através dos respectivos
departamentos na ordem apropriada. Os roteiros operacionais são
usados para controlar o movimentos de materiais. Empilhadeiras e
carrinhos manuais são utilizados para transportar materiais de uma
máquina para outra.

30
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SE SE TO TO FR FR RE RE
SE SE TO TO FR FR RE RE

SE SE TO TO FR FR RE RE

ÁREA ÁREA ÁREA DE ÁREA DE
DE DE TORNOS FRESADORAS RETÍFICAS
SERRAS

ARRANJO CELULAR OU DE GRUPO
Ele é composto de células de produção e montagem interligadas
por um sistema de controle de material de “puxar”. Nas células,
operações e processo são agrupados de acordo com a seqüência de
produção que é necessária para fazer um grupo de produtos. As
máquinas na célula são todas, normalmente de ciclo único e automático,
sendo que elas podem completar o seu ciclo desligando
automaticamente.
A célula normalmente inclui todos os processos necessários para
uma peça ou submontagem completa. Os pontos chaves desse tipo de
arranjo são:
- máquinas são dispostas na seqüência do processo;
- uma peça de cada vez é feita dentro da célula;
- os trabalhadores são treinados para lidar com mais de um
processo (operadores polivalentes);
- o tempo do ciclo para o sistema dita a taxa de produção para a
célula;
- os operadores trabalham de pé e caminhando.

SE RE SE RE TO FR TO RE
TO FU TO RE TO FR FU RE

TO FR TO FU FU FU FU FR

CÉLULA 1 CÉLULA 2 CÉLULA 3 CÉLULA 4

Esta disposição de máquinas tem as seguintes vantagens
potencialmente comparando-se principalmente com o arranjo físico
funcional:

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• Redução do tempo de ajuste de máquina na mudança de lotes
dentro da família, tornado-se economicamente a produção de
pequenos lotes. Tenta-se usar o mesmo dispositivo para todas as
peças da família;
• Eliminação do transporte e de filas ao pé da máquina, reduzindo-
se então estoques de segurança e intermediários;
• Maior facilidade no Planejamento e Controle da Produção, na
medida em que o problema de alocação de ordens de produção
das máquinas é extremamente minimizado;
• Redução de defeitos, na medida em que num arranjo celular um
trabalhador pode passar a peça diretamente a outro, e se houver
defeito o próprio trabalhador devolverá a peça ao companheiro;
• Redução de espaço.

3.5 Fatores a serem estudados na elaboração do Arranjo
Físico

Ao se elaborar um arranjo físico, os principais fatores a serem
estudados são: material, máquinas, mão-de-obra, movimentação,
armazenamento, edifícios, mudanças e serviços auxiliares.

MATERIAL

São considerados todos os materiais que são processados e
manipulados no setor: matéria prima, material em processo, produto
final, embalagem, etc. Estudam-se dimensões, pesos, quantidade,
características físicas, químicas. O processo de produção deve ser
detalhado: tipos, seqüência e tempos padrões das operações. Deve-se
procurar:

• que o fluxo do material seja de acordo com o processo;
• diminuir o manuseio dos produtos (menos riscos de acidentes);
• diminuir o percurso dos produtos e mão de obra.

MÁQUINAS

Levam-se em conta todos os equipamentos utilizados na
produção, na manutenção, em medidas e controle e no transporte.
Listam-se informações sobre:

• Identificação do equipamento (nome, tipo, acessórios);
• Dimensões e peso;
• Áreas necessárias para operação e manutenção;
• Operadores necessários;
• Suprimento de energia elétrica, gás, água, ar comprimido, vapor,
etc.;
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• Periculosidade, ruído, calor, etc.;
• Possibilidade de desmontagem das máquinas;
• Ocupação prevista para a máquina;
• Características operacionais: tipos de operação e velocidade.

Deverão ser estudados:
• Dimensionamento da área necessária ( visando diminuir acidentes,
facilitar operação no posto de trabalho e movimentação do
operador, segurança do operador);
• Posicionamento do equipamento em função do processo, tipo de
equipamento (ruído, periculosidade).

MÃO de OBRA

Inclui todo o pessoal direto e indireto da fábrica, observando-se as
áreas necessárias para o desenvolvimento do trabalho de cada
elemento. Deve-se:
• Obter todas as informações sobre as condições de trabalho
(iluminação, barulho, vibração, limpeza, segurança, ventilação) e
do pessoal necessário (qualificação, quantidade e sexo).
• Dimensionar o banheiro, vestuário, serviços auxiliares
(restaurantes e/ou refeitório), bebedouros em função do número
de pessoas;
• Posicionar o banheiro, vestuário, etc. em função do fluxo das
pessoas;

MOVIMENTAÇÃO

Este é um dos principais fatores na elaboração do arranjo físico.
Deverão ser analisados:
• Percurso seguido pelo material, máquinas e pessoal com as
especificações das distâncias;
• Tipos de transportes usados;
• Manuseio (freqüência, razão, esforço físico necessário, tempo
utilizado);
• Espaço existente para a movimentação.
• Dimensionamento da largura do corredor em função dos
equipamentos, meio de transporte, etc.;
• Segurança dos funcionários e visitantes;
• Acesso aos meios de combate de incêndio, meios auxiliares, etc.

ARMAZENAMENTO

Consideram-se o armazenamento de todos os materiais, inclusive
aqueles em processo (esperas intermediárias existentes antes de uma

33
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dada operação), nos seguintes aspectos: localização, dimensões,
métodos de armazenagem, tempo de espera, cuidados especiais.

Deverão ser estudados:
• Dimensionamento em função do material (em processo e final);
• Dimensionamento dos corredores do depósito;
• Diminuição da estocagem em processo;
• Dimensionamento dos corredores do depósito;
• Distância das prateleiras com paredes, etc.

SERVIÇOS AUXILIARES

Inclui os espaços destinados à manutenção, controles e inspeção,
escritório (sala de espera, treinamento, conferências), laboratórios,
equipamentos e linhas auxiliares (ar, vapor, gás), facilidades
(restaurantes, vestiários, lavatórios, relógio ponto, estacionamento).

MUDANÇAS

Inclui todas as modificações que afetam as condições existentes
(material, máquinas, homens, manuseio, estoques, serviços e edifícios.)

EDIFÍCIO

Estudam-se: área, compartimentos, estruturas, tetos, acessos,
rampas, escadas, elevadores e outras características do edifício.

Por fim, dito de uma forma simples, definir o arranjo físico é decidir
onde colocar todas as instalações, máquinas, equipamentos e pessoal
da produção.

O arranjo físico é, portanto, uma das etapas finais, e só pode ser
elaborado depois de definida uma série de itens como o volume de
produção, seleção do equipamento produtivo.
3.6 Balanceamento da linha de produção

Mesmo levando em consideração a monotonia da rotina de um
trabalho simples e altamente repetitivo, o maior benefício do arranjo
físico por linha de produção está, justamente, na divisão do trabalho em
tarefas elementares, com curvas de aprendizagem próximas a 100%, ou
seja, o tempo de aprendizado da tarefa é insignificante. Uma linha de
produção varia em extensão dependendo da quantidade de operações.
Geralmente, o comprimento da linha e a quantidade de postos de
trabalho são expressivos. Linhas de produção que variam de 30 a 200
funcionários são comuns na indústria. A seqüência da realização das

34
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tarefas em uma linha de produção é definida e imposta pelo produto a
ser fabricado.
O balanceamento da linha de produção consiste na atribuição
de tarefas às estações de trabalho que formam a linha de forma que
todas as estações demandem aproximadamente o mesmo tempo para a
execução da tarefa. Isto minimiza o tempo ocioso de mão-de-obra e de
equipamentos. Em uma linha de produção, o trabalho flui de uma
estação para outra.

O tempo de execução de cada tarefa destinado a cada um dos
operadores em seus centros de trabalho deverá ser o mesmo, ou o mais
próximo possível para que não haja atraso das demais atividades.
As linhas com bom nível de balanceamento apresentam um fluxo suave
e contínuo de trabalho, porque todos os operadores trabalham no
mesmo ritmo, obtendo-se o maior grau de aproveitamento possível da
mão-de-obra e dos equipamentos. A principal dificuldade em balancear
uma linha de produção está na formação de tarefas, ou conjuntos de
tarefas que tenham o mesmo tempo de duração. Muitas vezes algumas
tarefas longas não podem ser divididas e algumas tarefas curtas não
podem ser agrupadas.
Quando uma tarefa tem seu tempo de execução significativamente
maior ou menor que o tempo médio de execução das demais tarefas da
linha de montagem, a linha de montagem fica desbalanceada, neste
caso poderá ocorrer uma das seguintes situações:

• O operador mais carregado de trabalho tenta compensar. Quando
existir uma ou mais tarefas com maior tempo de montagem, os
operadores designado para estas tarefas, não raro, vão tentar
compensar a desvantagem, trabalhando em ritmo acelerado. Isto
pode gerar problemas de fadiga e doenças do trabalho. É comum
encontrar este problema em linhas de produção mais artesanais;
• Muitas vezes se alocam os operadores mais ágeis e velozes para
os postos de trabalho mais difíceis. Este procedimento pode trazer
conseqüências futuras ao gestor da produção pelos problemas de
saúde, já citados, quando um funcionário trabalha muito tempo
em ritmo acelerado;
• A soma do tempo ocioso dos demais operadores, com tarefas de
menor duração, será alta, elevando os custos por falta de
aproveitamento da mão-de-obra;
• A velocidade da linha de produção será a velocidade da operação
mais lenta, com maior tempo de duração. Em outras palavras, a
linha de produção estará subordinada à operação do gargalo.

PROCEDIMENTO DE BALANCEAMENTO DE LINHA DE PRODUÇÃO
1 - Dividir as operações de trabalho em elementos de trabalho que
possam ser executados de modo independente.
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2 - Levantar o tempo padrão para cada um dos elementos de trabalho,
por meio de criteriosa cronoanálise.
3 - Definir a seqüência de tarefas e suas predecessoras
4 - Desenhar o diagrama de precedências.
5 - Calcular o tempo de duração do ciclo e determinar o número mínimo
de estações de trabalho.
6 - Atribuir as tarefas às estações de trabalho seguindo a ordem natural
de montagem. A seguinte regra deve ser seguida para determinar as
tarefas que podem ser atribuídas a cada estação:

a) Todas as tarefas precedentes já devem ter sido alocadas;
b) O tempo da tarefa a ser alocada não deve ser superior ao tempo
que resta para a estação de trabalho;
c) Quando houver mais de uma tarefa que pode ser alocada, dar
preferência à tarefa que tenha maior duração, ou à que esteja
mais no início da montagem, ou seja, que tenha mais tarefas
subseqüentes;
d) Se ainda houver empate, escolha uma tarefa arbitrariamente.
e) Quando não houver nenhuma tarefa que possa ser alocada para a
estação de trabalho, passar para a estação de trabalho seguinte,
até completar toda a linha de produção.

7 – Verificar se não existe uma forma melhor de balanceamento,
buscando deixar a mesma quantidade de tempos ociosos em cada
estação de trabalho.
8 - Calcular o percentual de tempo ocioso e o índice de eficiência para a
linha de produção.
9 - Se todos os passos anteriores tiverem sido seguidos, a única forma
de balancear melhor a linha será pela utilização de estações em paralelo
para realizar operações elementares demoradas, que não podem ser
subdivididas. Duas estações de trabalho paralelas, realizando a mesma
operação, são capazes de dobrar a velocidade de produção daquele
“elo” do processo produtivo.

O planejamento de um arranjo físico é recomendável a
qualquer empresa, grande ou pequena. Com um bom arranjo físico
obtêm-se resultados surpreendentes na redução de custos de operação
e no aumento da produtividade e eficiência. Na implantação de uma
nova empresa, esse planejamento é imprescindível. Naquelas já
montadas, uma mudança no processo de produção ou fluxo do serviço
introdução de novos produtos ou serviços, a necessidade de redução de
custos, a expansão de uma seção, etc. necessitam de uma modificação
no arranjo.

O balanceamento da produção depende significativamente do
arranjo escolhido e é responsável pelo ganho de tempo e redução dos
ciclos de produção.
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4. SISTEMAS, FILOSOFIAS E TEORIAS DA PRODUÇÃO

4.1 Conceitos básicos e definições

As atividades de Planejamento e Controle da Produção podem
atualmente ser implementadas e operacionalizadas através do auxílio de
ferramentas, filosofias, teorias e sistemas, criados para organizar os
métodos e controles de produção, auxiliando na compreensão da
eficiência e eficácia para o alcance dos melhores resultados. Vejamos
alguns deles:

4.2 Just In Time

O Just in Time surgiu no Japão, em meados da década de 70. Sua
idéia básica e seu desenvolvimento são creditados à Toyota Motor
Company, que buscava um sistema de administração que pudesse
coordenar precisamente a produção, com a demanda específica de
diferentes modelos e cores de veículos, com o tempo mínimo de atraso.
O sistema de “puxar a produção à partir da demanda, produzindo em
cada estágio somente os itens necessários, nas quantidades necessárias
e no momento necessário”.

O JIT é muito mais que uma técnica ou um conjunto de técnicas de
administração da produção, é considerado como uma ferramenta que
inclui aspectos de administração de materiais, gestão da qualidade,
arranjo físico, organização do trabalho, gestão de recursos humanos,
entre outros. Logo, tem importância fundamental na logística.

O JIT possui alguns elementos necessários para seu funcionamento
e para que possa efetivamente gerar resultados. A seguir serão
mostrados alguns destes elementos que devem estar presentes quando
se decide optar por este modo de gerenciamento:

Redução de lead time – lead time é o tempo decorrido desde o
momento em que uma ordem de produção é colocada, ou seja, quando
o cliente avisa que necessita do produto, até o momento que o mesmo
está disponível para uso. A empresa tem que conhecer seu lead time
real, pois existem empresas que consideram como lead time somente o
tempo de fabricação, esquecendo o tempo de transporte ou o tempo de
processamento do pedido. Esta redução é importante, pois possibilita à
empresa ter maior flexibilidade do que seus concorrentes, aumentando o
valor para o cliente.

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Redução de estoques – em muitas empresas o estoque excessivo é a
panacéia, que consegue encobrir todas as ineficiências. O JIT busca a
eliminação dos desperdícios e a melhoria contínua do processo
produtivo. O que somente é possível se os estoques forem reduzidos,
pois assim aparecerão os vilões e então as causas dos problemas podem
ser atacadas de forma efetiva.

Redução do set-up - ao diminuir o tempo necessário para a
preparação dos equipamentos quando da troca de seus modelos em
produção, a empresa está adquirindo agilidade e aumentando sua
flexibilidade. Como resultado, ela consegue ter uma resposta às
mudanças na demanda que ocorrem no curto prazo, pois do contrário,
torna-se lenta e não consegue acompanhar o mercado.

Kanban – trata-se de um sistema de informação, utilizando cartões e
gestão visual, buscando a produção na quantidade e no momento certo
em todas as fases do processo. Também é um disciplinador da produção
e no relacionamento entre cliente e fornecedor, evitando o aparecimento
da produção em excesso, que leva a estoques altos.

Redução de lotes – os estoques oriundos de grandes lotes de produção
funcionam como uma cortina de fumaça, escondendo os erros e
desperdícios. Assim, quanto menores forem os lotes de produção mais
os erros se tornarão evidentes e, então, as ações para eliminá-los terão
que ser tomadas de forma imediata e efetiva. Os lotes menores
implicam em menos custo de capital empatado e maior giro dos
estoques.

Manufatura celular – são arranjos dos sistemas produtivos onde os
equipamentos e os postos necessários são dispostos de forma a ficarem
próximos um do outro, evitando a movimentação excessiva de materiais
e proporcionando um enriquecimento das funções dos operadores, que
passam a ter mais responsabilidade e maior poder de ação no processo.

Envolvimento das pessoas – principalmente dos operadores de
produção, os quais passam a ser multifuncionais, ou seja, não se limitam
a executar as funções de produção, uma vez já que atuam também na
realização de pequenas manutenções em seus equipamentos, auxiliam
na inspeção do trabalho de outros postos e têm a autoridade até mesmo
para parar a linha de produção quando do aparecimento de alguma
anomalia.

Desenvolvimento de parcerias – no JIT a relação cliente–fornecedor
não se limita a uma transação comercial, mas se torna um processo de
ganhos mútuos. Com a integração do fornecedor no programa as
entregas passam a ser realizadas em freqüências menores com lotes

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reduzidos, gerando estoques menores e buscando que os princípios e
métodos passem a ser internalizados por estes.

Esta lista de elementos não pretende ser exaustiva, mesmo
porque não existe um consenso de quais elementos são essenciais para
o JIT. Porém, não podemos descartar nenhum destes ou então adotar
somente alguns, pois corre-se o risco de ter um programa que não dará
os resultados esperados, gerando frustrações e mais problemas que
benefícios.

4.3 Kanban

Metodologia de programação de compras, produção e controle de
estoques extremamente precisa e ao mesmo tempo barata; que se
utiliza de cartões, que permitem o controle visual da posição de estoque
de qualquer item, a qualquer momento.

• Resultados Esperados

Numa primeira etapa, redução significativa dos estoques, dos
tempos de fabricação e da área necessária para estocagem, em
paralelo à redução das faltas de produto em estoque. Em seguida,
aumento da capacidade de produção pela eliminação de gargalos
de produção e correção das causas de baixa produtividade nos
mesmos.

• Destinado a

Empresas manufatureiras, comerciais, e de serviços.

O "Sistema Kanban de Manufatura" foi desenvolvido na Toyota
Motors, no Japão, e logo divulgado para seus fornecedores e a indústria
em geral. Ele é acima de tudo uma ferramenta de programação de
compras e produção e de controle de estoques, que permite implantar-
se a filosofia "Just-in-Time" (JIT) de produção, sem estoques.

A filosofia JIT prevê uma drástica redução dos prazos de produção
e de entrega pela eliminação dos tempos em que os materiais e
produtos ficam parados nos estoques, aliada a uma substancial melhoria
da qualidade e da produtividade pela detecção mais fácil e precoce dos
problemas.

O Kanban operacionaliza o JIT e com isto a empresa obtém:

1. Sincronização e alinhamento da produção e abastecimento entre
os diversos departamentos;

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2. Flexibilidade de programação;
3. Aumento da capacidade produtiva;
4. Controle visual, em "tempo real" da situação de demanda e
estoques de cada área e cada material ou produto;
5. Redução de inutilizados e outras perdas;
6. Detecção imediata de gargalos de produção ou abastecimento;
7. Detecção precoce de problemas de qualidade.

O Kanban opera através do sistema de "puxar" a produção: ao
invés de uma programação de produção que "empurra" as matérias
primas e produtos pela fábrica até a expedição, através do Kanban é a
expedição (ou o cliente) quem "puxa" os produtos do setor de
embalagem, e este da montagem, etc., de trás pra frente.

E como o Kanban operacionaliza isto? De forma muito simples,
com cartões que funcionam como "ordens de produção" ou como
"ordens de compra" permanentes. Cada cartão vale um lote mínimo do
produto – um contentor ou mesmo uma só unidade - que circula entre o
setor consumidor e o fornecedor. O cartão é enviado ao setor fornecedor
como uma requisição, ao se consumir o pequeno lote de produto a que
estava vinculado. E volta para o consumidor acompanhando o novo lote
do produto quando este é fornecido.

Mecanismos simples de gestão à vista dos cartões permitem ao
setor fornecedor priorizar as suas atividades em função das
necessidades do setor cliente, garantindo a sincronização e o
alinhamento. Tal gestão à vista expõe então a visualização da carga de
trabalho de cada setor, e conseqüentemente, a presença de atrasos ou
gargalos na produção, favorecendo a tomada antecipada de
providências corretivas. Permitem ainda a percepção de folgas, criando
oportunidades de parada para correções de problemas ou implantação
de melhorias, impossíveis com uma programação fixa de trabalho do
sistema de "empurrar" a produção.

A redução dos estoques permite o uso mais rápido dos produtos e,
caso estes contenham falhas, o volume de produto produzido com falhas
é menor, permitindo correções mais rápidas e menos rejeições e perdas.

Regras do Kanban

Regra 1: O cliente somente retira peças do estoque quando isto for
realmente necessário.
Regra 2: O fornecedor só pode produzir peças dos quais possui kanbans
de produção e nas quantidades definidas nestes.
Regra 3: Somente peças boas podem ser colocadas em estoque.
Regra 4: Os cartões devem ficar nas embalagens cheias ou no Quadro
Kanban.

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FAIXA VERDE FAIXA AMARELA FAIXA
VERMELHA

Nivelamento da Produção Tempo de Segurança
resposta

Os cartões que não estão no quadro, estão no estoque
acompanhando as embalagens cheias de produtos, ou seja não há
necessidade de produzir.

Quando o quadro está cheio de cartões o estoque está vazio, e é
hora de produzir.

Logo, o Kanban é uma ferramenta visual, que permite respostas
rápidas de produção, conforme necessário, e por trabalhar com lotes
separados, permite uma atuação eficaz nos problemas de qualidade dos
produtos.

4.4 OPT ("Optimized Production Technology" - Tecnologia de
Produção Otimizada)

O OPT ("Optimized Production Technology" - Tecnologia de
Produção Otimizada) é uma técnica de gestão da produção,
desenvolvida pelo físico Eliyahu Goldratt, que vem sendo considerada
como uma interessante ferramenta de programação e planejamento da
produção. O OPT compõe-se de dois elementos fundamentais: sua
filosofia (composta de nove princípios) e um software "proprietário".

Partindo do princípio que a meta principal das empresas é ganhar
dinheiro, e o sistema de manufatura contribui para isso atuando sobre
três medidas: Ganho, Despesas operacionais e Estoques. São
apresentadas as seguintes definições para estas três medidas:

Ganho : é o índice pelo qual o sistema gera dinheiro através das vendas
de seus produtos.

Inventário : é todo dinheiro que o sistema investiu na compra de bens
que ele pretende vender. Refere-se apenas ao valor das matérias-primas
envolvidas
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Despesa Operacional : é todo dinheiro que o sistema gasta a fim de
transformar o inventário em ganho.

Segundo a filosofia OPT, para se atingir a meta é necessário que
no nível da fábrica se aumentem os ganhos e ao mesmo tempo se
reduzam os estoque e as despesas operacionais.

Para programar as atividades de produção no sentido de atingir-se
os objetivos acima mencionados, é necessário entender o inter-
relacionamento entre dois tipos de recursos que estão normalmente
presentes em todas as fábricas : os recursos gargalos e os recursos não-
gargalos.

Recurso gargalo: é aquele recurso cuja capacidade é igual ou menor
do que a demanda colocada nele.

Recurso não-gargalo: qualquer recurso cuja capacidade é maior do
que a demanda colocada nele.

Os 9 princípios da filosofia OPT, são :

1. Balancear o fluxo e não a capacidade.

A filosofia OPT advoga a ênfase no fluxo de materiais e não na
capacidade dos recursos, justamente o contrário da abordagem
tradicional.

2. O nível de utilização de um recurso não-gargalo não é
determinado por sua disponibilidade, mas sim por alguma outra
restrição do sistema.

3. A utilização e a ativação de um recurso não são sinônimos.

Ativar um recurso, quando sua produção não puder ser absorvida por
um recurso gargalo, pode significar perdas com estoques. Como neste
caso não houve contribuição ao atingimento dos objetivos, a ativação do
recurso não pode ser chamada de utilização.

4. Uma hora perdida num recurso gargalo é uma hora perdida
por todo o sistema produtivo.

Como é o recurso gargalo que limita a capacidade do fluxo de produção,
uma hora perdida neste recurso afeta todo o sistema produtivo

5. Uma hora economizada num recurso não-gargalo é apenas
uma ilusão.

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Uma hora ganha em um recurso não-gargalo não afeta a capacidade do
sistema, já que este é limitado pelo recurso gargalo.

6. Os gargalos governam o volume de produção e o volume dos
estoques.

7. O lote de transferência pode não ser e, freqüentemente, não
deveria ser, igual ao lote de processamento.

Dentro do contexto da filosofia OPT, a flexibilidade em como os lotes
será processada é essencial para uma eficiente operação do sistema
produtivo.

8. O lote de processamento deve ser variável e não fixo.

Na filosofia OPT, o tamanho lote de processamento é uma função da
programação que pode variar de operação para operação.

9. A programação de atividades e a capacidade produtiva devem
ser consideradas simultaneamente e não seqüencialmente. Os
lead times são um resultado da programação e não podem ser
predeterminados.

Considerando as limitações de capacidade dos recursos gargalos, o
sistema OPT decide por prioridades na ocupação destes recursos e, com
base na seqüência definida, calcula como resultado os lead times e,
portanto, pode programar melhor a produção.

O software OPT é composto de quatro módulos, que são:

• OPT: programa os recursos RRC (recurso restritivo crítico) com uma
lógica de programação finita para frente;
• BUILDNET: cria e mantém a base de dados utilizada;
• SERVE: ordena os pedidos de utilização de recursos e programa os
recursos considerados não-gargalos;
• SPLIT: separa os recursos em gargalos e não-gargalos.

As maiores críticas ao sistema OPT são derivadas do fato de que o
mesmo é um software "proprietário", o que significa que detalhes dos
algoritmos utilizados pelo software não são tornados públicos; além do
fato de que o seu preço é considerado caro.

Também são apresentadas algumas restrições em relação ao OPT,
cujo desempenho depende de alguns fatores:

• Percentual de recursos gargalos existentes;
• Quantidade de recursos ou centros produtivos existentes;

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• Tamanho da estrutura dos produtos;
• Nível de detalhamento dos arquivos de roteiros de produção.

Entretanto para alguns autores o OPT representa uma nova
alternativa para os problemas de controle de material e planejamento
das operações, pois os seus princípios são relevantes e podem ser
aplicados em muitos ambientes de produção, com o uso ou não do
software.

Algumas características importantes do OPT, que podem ser bem
exploradas pelas empresas são:

• Facilita a flexibilidade do sistema produtivo de alterar seu mix de
produção;
• Pode ser usado como um simulador da fábrica, considerando
somente os recursos críticos ou prováveis gargalos nas simulações
efetuadas.
4.5 TPM (Manutenção Produtiva Total)

A Manutenção Produtiva Total (TPM) tem sido uma ferramenta
muito importante para os setores de manufatura intensivos em
equipamentos. É um fator fundamental para o aumento da
disponibilidade das máquinas, e um passo vital para conectar as
máquinas visando criar um fluxo melhor. Muitas fábricas, entretanto, não
conseguiram alcançar todo o potencial dessa ferramenta e ao invés
disso, capturaram apenas parte dos benefícios. A Toyota Motor
Corporation desenvolveu seu próprio e singular estilo de ações TPM
durante os últimos trinta anos, que são críticas tanto em termos de
apoiar o sistema lean de produção quanto em conseguir resultados
excepcionais de manutenção industrial.

A essência do TPM foi desenvolvida na Denso, um fornecedor
automotivo de primeira camada do grupo de fornecedores da Toyota,
durante as décadas de 60 e 70 no Japão. A idéia central do programa é a
completa eliminação de tudo que faz parte das chamadas "seis
principais perdas nas máquinas": quebras, tempos de set up, perdas de
ciclo, paradas curtas, sucata e retrabalho, e perda por instabilidade no
início do turno. Enquanto o pensamento lean tenta eliminar desperdícios
em relação à mão-de-obra, máquinas, materiais e métodos, o TPM
mergulha fundo na área específica de perdas na produção relacionadas
ao componente 'máquina'.

Cada letra da sigla TPM não tem um significado óbvio, porém
muito importante. "Total" implica em uma visão abrangente de todas as
atividades relacionadas à manutenção do equipamento e no impacto
que cada uma tem na disponibilidade. "Produtiva" relaciona-se ao

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objetivo final de um sistema de produção eficiente, e não meramente de
uma manutenção eficiente, como é, freqüentemente, erroneamente
considerado. "Manutenção" significa a idéia que direciona o programa a
garantir processos confiáveis e produção contínua.

Os mais famosos elementos da produção lean tendem a serem os
conceitos de fluxo: tempo takt, trabalho padronizado e produção
puxada. Entretanto, um simples exame de todos esses métodos
demonstra que todos assumem que existe disponibilidade suficiente das
máquinas antes de qualquer coisa. Para muitas indústrias que estão
buscando uma transformação lean, esta hipótese não é uma realidade. É
importante notar que, de uma perspectiva histórica, durante as décadas
de 60 e 70, enquanto a produção lean estava sendo aperfeiçoada na
Toyota, um tempo e atenção significativos foram dedicados ao
desenvolvimento tanto em processos robustos de qualidade quanto de
sistemas de manutenção. Na maior parte da literatura atual da Toyota,
esses itens são comumente relacionados às pré-condições para os
elementos lean, tais como fluxo ou trabalho padronizado.

Além disso, há um significativo benefício financeiro assim como
operacional para uma empresa que implementa o TPM com sucesso.
Vamos considerar o caso simples de duas empresas fabricando um
produto similar. Uma planta tem problemas com falta de disponibilidade
das máquinas e a outra produz sem problemas significativos de quebras.
A empresa que tem menor disponibilidade das máquinas irá enfrentar as
seguintes desvantagens: será comum um número maior de defeitos,
mais horas extras e o envio urgente de mercadorias ao cliente irá
acontecer mais mão-de-obra será preciso para produzir e manter as
máquinas, e conseqüentemente um montante maior de capital será
necessário para suportar a produção (para cobrir as perdas).
Claramente, a planta com menos problemas nos equipamentos no longo
prazo trará mais satisfação aos clientes, empregados e acionistas.

Há quatro pontos chaves que a Toyota vem enfatizando na
implementação do TPM nas últimas décadas. Esses pontos são
essenciais para o sucesso em longo prazo do programa:

• Um enfoque do ciclo de vida total reconhece que, assim como
com as pessoas, os equipamentos necessitam de níveis diferentes
de recursos e tipos de atenção durante o ciclo de vida. O início de
produção é o momento em que os problemas ocorrem com maior
freqüência, e um tempo significativo é gasto tentando-se resolver
os problemas das máquinas e aprendendo como consertar e
manter os processos. A Toyota inicia esse processo de
aprendizagem antes mesmo do equipamento chegar ao chão de
fábrica, através de extensivo desenvolvimento prévio dos

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processos, mantendo o que funciona bem e aperfeiçoando os
pontos fracos no design da máquina.

• A busca total da eficiência da produção relaciona-se com o
objetivo de eliminação de todas as perdas de produção associadas
com qualquer parte do equipamento. Diferentes situações e tipos
de equipamentos precisam de diferentes atividades de melhorias.
Por exemplo, durante os anos de 1950, a principal fonte de perdas
na produção no departamento de estamparia era o processo de
troca de uma matriz por outra. Freqüentemente, esta troca de
matriz necessitava de um a dois turnos para ser realizada. Num
período de aproximadamente 10 anos, através de estudos do
processo de troca de ferramentas e identificando os desperdícios
no processo, as equipes foram capazes de diminuir todo o tempo
perdido na troca para alguns minutos apenas. Em alguns casos, a
troca de ferramentas pode ser realizada agora em segundos.
• enfoque sistêmico total Como uma corrente composta de
múltiplos elos, o sistema será tão forte quanto o elo mais fraco da
corrente. O constante empenho e atenção da gerência são
necessários na melhoria dos aspectos descritos no ciclo de vida do
equipamento, na busca da eficiência e na participação de todos de
acordo com as responsabilidades de cada um. Um enfoque
sistêmico total também significa relacionar e melhorar
eficientemente todas as atividades de suporte, tais como
treinamento e desenvolvimento de colaboradores, gerenciamento
de documentos e peças de reposição, coleta e análise de dados da
manutenção, e feedback para os fornecedores dos equipamentos.

4.6 TQC (Total Quality Control - Controle de Qualidade
Total)

O TQC, ou Total Quality Control (Controle de Qualidade Total, é um
sistema de gestão da qualidade que busca transcender o conceito de
qualidade aplicada ao produto. No TQC a qualidade é entendida como a
superação das expectativas não apenas do cliente, mas de todos os
interessados (stakeholders). Para compreender melhor vejamos um pouco
da evolução do conceito de qualidade.

O primeiro conceito relacionado à qualidade referia-se ao
enquadramento dos produtos/serviços dentro de suas especificações
técnicas. Ou seja, qualidade era igual à ausência de defeitos no produto
final, o que, por sua vez, era verificado na medida exata da intensidade

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de inspeções realizadas. Mais tarde, o “controle estatístico do processo”
permitiu a extensão do conceito de qualidade ao processo, passando o
controle da qualidade, a englobar também as condições em que o
produto é produzido. Entretanto, o conceito de qualidade ainda passaria
por mais algumas mudanças incorporando o conceito de “custo da
qualidade”, e depois de, “defeitos-zero”, chegando enfim, a englobar a
satisfação ou superação das expectativas de todos os interessados,
inclusive os clientes (internos e externos).

O termo “controle da qualidade total” foi usado pela primeira vez
por Armand Fergenbaum, em 1956, quando ele propôs a idéia de que a
qualidade só poderá resultar de um trabalho em conjunto de todos os
que estão envolvidos no desempenho da organização, não apenas de
um grupo de pessoas. Embora Fergenbaum também defendesse a
criação de uma estrutura organizativa de suporte à qualidade, a
Engenharia de Qualidade, que seria a responsável por resolver questões
de qualidade que englobassem mais de uma área da empresa. Assim, a
abordagem proposta por Fergenbaum dá ênfase à comunicação entre os
departamentos da empresa, principalmente os responsáveis por
produção, materiais e design.

O conceito de controle da qualidade total engloba os seguintes
itens: orientação ao cliente, qualidade em primeiro lugar, ações
orientadas por prioridades, fatos e dados, controle de processos e da
dispersão (variação dos dados que indicam quando há uma possível
falha no processo) e investigação das causas, “próximo processo é o seu
cliente” (para que cada funcionário tenha em mente que a qualidade de
seu trabalho interfere na qualidade do produto na próxima etapa do
processo), identificação das verdadeiras necessidades dos clientes,
evitar que erros já identificados sejam cometidos novamente e
comprometimento da alta direção.

4.7 TOC (Teoria das Restrições - Theory of Constraints)

A Teoria das Restrições (TOC - Theory of Constraints) é uma
filosofia de negócios introduzida por Eliyahu M. Goldratt no seu livro A
Meta, de 1984. Ela é baseada na aplicação de princípios científicos e do
raciocínio lógico para guiar organizações humanas. A publicidade e
liderança por trás dessas idéias têm sido exercidas principalmente pelo
Dr. Goldratt através de uma série de livros, seminários e workshops.

A TOC é desenhada para auxiliar organizações a alcançar seus
objetivos continuamente.

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A TOC é baseada em um conjunto de princípios básicos (axiomas),
alguns processos simples (Perguntas Estratégicas, Passos para Focalizar,
Efeito-Causa-Efeito), ferramentas lógicas (o Processo de Raciocínio) e é
aplicável através da dedução lógica a áreas específicas como finanças,
logística, gerência de projetos, administração de pessoas, estratégia,
vendas e marketing.

De acordo com a TOC, toda organização tem - em um dado
momento no tempo - pelo menos uma restrição que limita o
desempenho do sistema (a organização em questão) em relação a seus
objetivos. Essas restrições podem ser classificadas como restrições
internas e restrições externas, ou de mercado. Para gerir o desempenho
do sistema, a restrição deve ser identificada e administrada
corretamente (de acordo com os 5 passos de focalização, mostrados
abaixo).

A TOC oferece princípios, idéias, ferramentas e processos para
ajudar a responder 3 perguntas fundamentais:

1. O que mudar?
2. Para o que mudar?
3. Como causar a mudança?

Similar a um "mapa de situação atual", utilizado por muitas
organizações, a árvore de realidade atual avalia a rede de relações de
causa e efeito entre efeitos indesejáveis e auxilia na identificação das
causas desses efeitos indesejáveis. Um dos primeiros passos nesse
processo é descrever, através de um desenho simples, os principais
sintomas percebidos de uma situação problemática e as suas causas
aparentes. O benefício de se fazer isso é que fica muito mais fácil
estabelecer relações entre causas e efeitos. E uma vez feito isso, o foco
pode ir para a resolução dos pontos que causariam maior mudança
positiva, se mudados.

A evaporação de nuvem é um diagrama de resolução de conflitos
apropriado para situações em que há um antagonismo entre duas partes
envolvidas (duas idéias ou dois pontos de vista, da mesma pessoa ou
entre pessoas ou entidades diferentes). É um método para examinar
objetivamente o conflito e buscar uma situação "ganha-ganha":

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As setas devem ser lidas como “para que”, “porque”, “de forma
que”. Exemplo: “Para obtermos A precisamos de B, e para obtermos B
precisamos de D”

Passos para a resolução do problema:

1. Decida que você realmente quer resolvê-lo.
2. Desenhe a nuvem e defina claramente o conflito, o objetivo em
comum e as necessidades intermediárias.

• O que cada parte quer? As respostas serão as caixas D e
D'. Identifique claramente por que elas são mutuamente
exclusivas, ou por que não podem ser satisfeitas
simultaneamente (ex. disponibilidade insuficiente de
recursos).
• Identifique as necessidades que estão sendo atendidas
com as ações/vontades de cada parte - a razão pela qual
cada parte quer o que quer. Comporão as caixas B e C.
• Qual é o objetivo comum que B e C atendem? Isso pode
ser difícil de determinar, mas a idéia é que se não
existisse algum objetivo em comum, ou estreitamente
relacionado, não haveria conflito.

3. Obtenha acordo quanto ao diagrama.
4. Revise o diagrama e suas relações causais.
5. Desafie as setas entre as caixas, perguntando "por quê?".

A TOC sustenta que é essencial focalizar os esforços de melhoria
no elo mais fraco da corrente, pois é ele que determina o desempenho
global do sistema em estudo. Qualquer iniciativa de tentar melhorar
outros elos que não o mais fraco, não trará benefícios sistêmicos, e
mesmo os potenciais benefícios locais poderão ameaçar a meta global.
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Por isso, os 5 passos de focalização fundamentam um processo de
melhoria contínua:

1. IDENTIFICAR a restrição
2. DECIDIR como EXPLORAR a restrição
3. SUBORDINAR tudo à decisão acima
4. ELEVAR a restrição
5. SE a restrição for quebrada, VOLTAR ao início, mas não deixar que
a INÉRCIA crie uma restrição

A TOC está sendo aplicada com sucesso em diversos contextos:
manufatura, logística e distribuição, cadeia de suprimentos,
gerenciamento de projetos, marketing e vendas, contabilidade,
prestação de serviços, tecnologia da informação, engenharia de
software, saúde, educação, vida pessoal, etc.

4.8 POKA-YOKE

Poka-yoke é um dispositivo a prova de erros destinado a evitar a
ocorrência de defeitos em processos de fabricação e/ou na utilização de
produtos. Este conceito faz parte do Sistema Toyota de Produção e foi
desenvolvido primeiramente por Shigeo Shingo, a partir do princípio do
"não-custo". Um exemplo é a impossibilidade de remover a chave da
ignição de um automóvel se a sua transmissão automática não estiver
em "ponto morto", assim o motorista não pode cometer o erro de sair do
carro em condições inseguras.

Segundo Shingo, inspeção sucessiva, auto-inspeção e inspeção da
fonte podem ser todas alcançadas através do uso de métodos Poka-
yoke. O Poka-yoke possibilita a inspeção 100% através de controle físico
ou mecânico. Quanto às funções de regulagem do Poka-yoke há duas
maneiras onde ele pode ser usado para corrigir erros:

• Método de Controle: Quando o Poka-yoke é ativado, a máquina
ou linha de processamento pára, de forma que o problema possa
ser corrigido.

• Método de advertência: Quando o Poka-yoke é ativado um
alarme soa ou uma luz sinaliza, visando alertar o trabalhador.

O Poka-yoke de controle é o dispositivo corretivo mais poderoso,
porque paralisa o processo até que a condição causadora do defeito
tenha sido corrigida. O Poka-yoke de advertência permite que o processo
que está gerando o defeito continue, caso os trabalhadores não
atendam ao aviso. A freqüência com que ocorrem os defeitos e o fato

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deles poderem ou não ser corrigidos, uma vez que tenham ocorrido, irá
influenciar na escolha entre esses dois métodos. Defeitos mais
freqüentes ou impossíveis de serem corrigidos exigem um Poka-yoke de
controle, enquanto que se a freqüência de defeitos é baixa e o defeito é
possível de ser corrigido é preferível um Poka-yoke de advertência. O
Poka-yoke de controle é o mais eficiente na maioria dos casos.

Funções determinantes do Poka-Yoke

Segundo Shingo, há três tipos de Poka-yoke de controle:

• Método de contato: Identifica os defeitos em virtude da
existência ou não de contato entre o dispositivo e alguma
característica ligada à forma ou dimensão do produto.

• Método de conjunto: Determina se um dado número de
atividades previstas é executado.

• Método de etapas: Determina se são seguidos os estágios ou
operações estabelecidas por um dado procedimento.

Shingo afirma que o dispositivo Poka-yoke em si não é um sistema
de inspeção, mas um método de detectar defeitos ou erros que pode ser
usado para satisfazer uma determinada função de inspeção. A inspeção
é o objetivo, enquanto o Poka-Yoke é simplesmente o método. Por
exemplo, um gabarito que rejeita uma peça processada incorretamente
é um Poka-Yoke que desempenha a função de inspeção sucessiva. Se a
inspeção sucessiva, aquela que detecta defeitos depois que eles
ocorrem, não é a maneira mais eficaz de eliminar os defeitos naquele
processo específico, outro sistema deve ser usado.

Portanto, o primeiro passo na escolha e adoção de métodos de
controle de qualidade efetivos é identificar o sistema de inspeção que
melhor satisfaz as necessidades de determinado processo. O passo
seguinte é identificar um método de Poka-Yoke (controle ou freqüência)
que seja capaz de satisfazer a inspeção desejada. Somente depois de
definido o método apropriado, deve-se considerar qual o tipo do
dispositivo Poka-Yoke (contato, controle ou etapas).

4.9 PERT/CPM (Método do Caminho Crítico)

O PERT / CPM é uma ferramenta de valiosa colaboração quando

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da elaboração de um planejamento e de seu respectivo controle,
objetivando atingir uma determinada meta.
O CPM – Critical Path Method, foi elaborado entre 1956 e 1958
pela Dupont Company, que desenvolvia projetos de produtos
químicos. Para cumprirem os seus objetivos deveriam executar os
projetos com o máximo de precisão em relação ao fator tempo.
O PERT – Program (Project) Evaluation and Review Technique,
foi elaborado por volta de 1957 por uma equipe de Projetos Especiais
da Marinha dos EUA quando necessitava desenvolver um projeto
muito complexo, construir um foguete, o qual requeria um sólido
planejamento e um rígido controle, considerando a grandeza do
projeto.
O projeto contava com 200 empreiteiras, 9000 subempreiteiras
e deveriam ser construídas em torno de 70.000 peças. Com a
aplicação da técnica, foi possível reduzir de 5 para apenas 3 anos o
tempo para execução do projeto do submarino atômico que
conduziria o míssil “Polaris”.

• O PERT trabalha com três estimativas de tempo:

Tempo otimista – condições favoráveis.
Tempo mais provável – tempo mais próximo da realidade.
Tempo pessimista – condições desfavoráveis.

Por este motivo o PERT possui características probabilísticas e
variáveis aleatórias. Portanto para calcular o tempo de cada atividade
é necessário usar a formula abaixo.

O CPM possui características determinísticas e variáveis reais.

• Atividade: representa uma parcela do trabalho total necessário
para a execução de um projeto. Consome tempo e recursos
(humanos, financeiros, tecnológicos e materiais).

• Evento: é a caracterização no tempo da origem ou do
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término de uma atividade, não consome tempo e nem
recursos.

• PERT / CPM Conceitos Básicos

Atividades condicionantes: são aquelas que condicionam a
realização das atividades que lhes sucedem.
Atividades paralelas: são duas ou mais atividades ocorridas entre
dois eventos sucessivos.
Atividades simultâneas: são duas ou mais atividades que partem de
um único evento e se direcionam para eventos diferentes.

• PERT / CPM Roteiro Básico para aplicar a técnica

1. Levantar todas as atividades necessárias para a realização do
projeto.
2. Elaborar o Quadro de Prioridades – QP, demonstrar a
interdependência das atividades.

3. Montar o Diagrama ou a Rede, que é a representação gráfica
do projeto.

• Determinação do Caminho Crítico

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O Caminho Crítico é formado pelas atividades mais relevantes do
projeto para fins de controle, pois elas não podem sofrer qualquer
tipo de atraso, e se isto acontecer irá refletir diretamente no prazo
fixado para o término do projeto.
O Caminho Crítico é constituído pelas atividades (interligadas) de
menor folga ou de folga nula, entre o evento inicial e o evento final,
o qual, inclusive, pode passar pelas atividades fantasmas.

5. INDICADORES DE DESEMPENHO NO PROCESSO PRODUTIVO

5.1. Conceitos básicos e definições

Os indicadores tornaram-se tão populares para controlar a
qualidade da manufatura que passaram a serem usados em outras áreas
para outras finalidades.
Os objetivos de melhoramento levam em consideração os
seguintes aspectos:

• Definir como a produção pode medir seu desempenho em termos
dos objetivos de desempenho;
• Quantificar a importância dos fatores competitivos significativos e
seu desempenho;
• Priorizar ações.

A produção contribui para a estratégia empresarial atingir cinco
“objetivos de desempenho”:

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É necessário acompanhar de perto as mudanças do ambiente,
para garantir que o desempenho da função produção reflita as
necessidades do mercado a cada momento.
Priorizar objetivos de desempenho pouco valorizados pelo cliente é
gerar custos sem agregar valor.

Cada um dos objetivos de desempenho é composto de medidas
menores.
Por exemplo:

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5.2. Medidas Parciais de Desempenho

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Os indicadores podem e devem ser construídos conforme as
medidas a serem avaliadas e controladas, medidas estas que agreguem
notório valor ao produto ou serviço manufaturado.

6. EXERCÍCIOS

1. O que é administração da produção? Quais os principais temas
contidos nesta definição? Qual a diferença entre administração da
produção e administração da operação?
2. Um produto é um composto de bens e serviços com maior ou
menor intensidade de material. Explique a diferença do produto de
um restaurante self service para um restaurante à la carte, com
relação à intensidade de material em seu produto.
3. Elabore uma definição sua para planejamento agregado.
4. Para algumas indústrias, o planejamento agregado é ainda mais
importante que para outras. Cite alguns exemplos e descreva as
características que as tornam especialmente dependentes de um
bom planejamento agregado para conseguirem obter bons níveis
de competitividade.
5. Quais os riscos a que uma empresa está sujeita quando utiliza
demasiadamente a subcontratação em seu planejamento
agregado?
6. Qual a diferença entre planejamento da capacidade, planejamento
agregado e planejamento da produção?
7. Por que a grande maioria das empresas utiliza estratégias mistas
de ação na elaboração do planejamento agregado?
8. Elabore uma definição para arranjo físico.
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9. Por que o estudo de arranjo físico é importante? O que pode
acontecer se for preciso modificar um arranjo físico mal
elaborado?
10. Cite e comente pelo menos três princípios básicos para a
elaboração de um arranjo físico.

7. SÍNTESE

Administração da produção é o termo usado para as atividades,
decisões e responsabilidades dos gerentes de produção. É, antes de
tudo, um assunto prático que trata de problemas reais.

A função da produção na organização representa a reunião de
recursos destinados à produção de bens e serviços.

O gerente de produção é um funcionário que exerce
responsabilidade particular em administrar algum ou todos os
recursos envolvidos pela função produção.

Cada tipo de processo em manufatura (produção) implica uma
forma diferente de organizar as atividades das operações com
diferentes características de volume e variedade.

A estratégia de uma organização ou de parte de uma
organização é o padrão global de decisões e ações que posicionam a
organização em seu ambiente.

O objetivo principal do PCP é comandar o processo produtivo,
transformando informações de vários setores em ordens de produção
e ordens de compra - para tanto exercendo funções de planejamento
e controle - de forma a satisfazer os consumidores com produtos e
serviços e os acionistas com lucros.

O sistema MRP ("Material Requirements Planning" - Planejamento
das necessidades de materiais) surgiu durante a década de 60, com
o objetivo de executar computacionalmente a atividade de
planejamento das necessidades de materiais, permitindo assim
determinar, precisa e rapidamente, às prioridades das ordens de
compra e fabricação.

O planejamento de um arranjo físico é recomendável a qualquer
empresa, grande ou pequena. Com um bom arranjo físico obtêm-se
resultados surpreendentes na redução de custos de operação e no
aumento da produtividade e eficiência.

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O balanceamento da produção depende significativamente do
arranjo escolhido e é responsável pelo ganho de tempo e redução
dos ciclos de produção.

As atividades de Planejamento e Controle da Produção podem
atualmente ser implementadas e operacionalizadas através do
auxílio de ferramentas, filosofias, teorias e sistemas, criados
para organizar os métodos e controles de produção, auxiliando na
compreensão da eficiência e eficácia para o alcance dos melhores
resultados

Os indicadores tornaram-se tão populares para controlar a
qualidade da manufatura que passaram a serem usados em outras
áreas para outras finalidades. Na logística, eles avaliam e auxiliam o
controle da performance logística.

8. BIBLIOGRAFIA

CARILLO, Edson et. al. Atualidades em gestão de manufatura. IMAM
CORRÊA, Henrique. Planejamento, Programação e Controle da
Produção. São Paulo: Atlas, 2001.
DAVIS, Mark M. et al. Fundamentos da Administração da produção.
3a. ed. Bookman, 2001.
MOREIRA, Daniel Augusto. Introdução a Administração da
Produção e Operações. São Paulo: Pioneira, 1998.
PEINADO, Jurandir, GRAEML, Alexandre Reis. Administração da
produção: operações industriais e de serviços. Curitiba : UnicenP,
2007.
SLACK, Nigel. Et al. Administração da Produção. Atlas,1999.
WALLACE, Thomas F.; STAHL, Robert A. Planejamento moderno da
produção. IMAM

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