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Unidad 1 Fundamentos Del Six Sigma

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Una introduccion al curso fundamento de seis sigma
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Fundamentos de Seis Sigma

.......................................................... 15 Iesatec-Demetrio Mota Página 1 ... 6 1........................2............................................................................................................................ 5 1...................................2.........................................................................................4 Características del Seis Sigma .2.. 12 1...............................................................2................................................................................................. 8 1......2 Medir................................2 Metodología DMIAC .......................................... 2 1... 8 1.......................1.7 Bibliografía ............................................2..................................4 Mejorar ...............1 Definición de Seis Sigma .......0 Antecedentes ......................... 8 1.............................. 14 1............................. 9 1.................1 Definir: .. 1 1.........................3 Analizar.....................................................2 Explicación Gráfica del Seis Sigma ....................... 14 1......................................................................5 Controlar ....................................................................... 10 1........................................................Unidad 1 Los Fundamentos del Seis Sigma Índice Índice ............................................. 9 1...........6 Métrica del Seis sigma ..............3 Estructura del Seis Sigma ................................ 9 1......................................................5 Diferencias entre la calidad tradicional y el Seis Sigma .......................

propuso el uso de las gráficas de control.3(2)=19 años y 25+3(2) que serían 31 años. se podía considerar que estaba variando dentro de lo normal. La desviación estándar es una medida de variabilidad y se llama sigma (σ). que se llama mu y se representa por la letra griega μ. Walter Shewhart. Dada la situación anterior. quien trabajaba para Bell Company. que 99 de esas cien personas tendrán una edad entre 25. luego le halla el promedio y le dio 25 años. suponga que usted tiene cien personas y pregunta la edad a cada uno.0 Antecedentes A principios del siglo pasado.78% de todos los resultados se encuentran entre la medía del proceso.1. Para ejemplificar esta característica. Iesatec-Demetrio Mota Página 2 . y más o menos tres desviaciones estándares. que tiene la característica de que el 99. con una desviación de 2. para determinar si los resultados de un proceso eran los que se podían predecir de acuerdo al comportamiento natural o si estos se debían a causas especiales que lo estaban afectando. Esto quiere decir. se llegó a entender que si un proceso variaba entre la media y ±3σ. Algunas de estas gráficas se construyen utilizando la curva normal.

es decir. un carácter esporádico y puntual provocando anomalías y defectos en la fabricación perfectamente definidos.Este concepto se reforzó cuando Edward Deming. que producía buenos niveles de calidad. a las empresas japonesas obteniendo un rotundo éxito. tratando de que los procesos no variaran más de tres desviaciones estándares a la derecha y a la izquierda de la media. una mayor competencia entre las empresas. cuando afirmó: “que todo proceso es variable y cuanto menor sea la variabilidad del mismo mayor será la calidad del producto resultante. más exigencias por parte de los consumidores y mayores penalidades Iesatec-Demetrio Mota Página 3 . se ha entendido que el proceso será capaz. prácticamente la calidad se buscaba.25 pies.33 era un proceso capaz. Solo efectuando esta distinción es posible alcanzar la calidad. Mucho mejor mientras más pequeña sea la variación. A partir de esta experiencia Deming definió la calidad en función de la variación del proceso alrededor del objetivo. Pero a finales de los años ochenta y principio de los noventas.” Con la afirmación anterior. Se entiende que el proceso es capaz de dar la calidad que el cliente desea. controlarse. en cuanto se conoce la causa que origina ese tipo de defecto y por tanto se puede eliminar el mismo corrigiendo la causa que lo genera. si la variación natural del mismo (±3σ) es menor que la variación que pide el cliente. puramente aleatorias. El objetivo principal del control estadístico de procesos es detectar las causas asignables de variabilidad de manera que la única fuente de variabilidad del proceso sea debido a causas comunes o no asignables. Por ejemplo. de dar calidad si puede producir un producto entre 19. Las variaciones asignables o especiales tienen. generando un patrón homogéneo de variabilidad que puede predecirse y. aplicó las técnicas de control estadístico de procesos desarrolladas por Shewhart. Se llegó a aceptar casi universalmente que un proceso en el cual la relación de la variación permitida a la variación natural fuera de 1.75 pie y 20. Las variaciones comunes están permanentemente presentes en cualquier proceso como consecuencia de su diseño y de sus condiciones de funcionamiento. después de la Segunda Guerra mundial. si mi cliente quiere que yo le venda un tubo que tenga un largo de 20 pies y una tolerancia de ± 0.25 pies. En cada proceso pueden generarse dos tipos de variaciones o desviaciones con relación al objetivo marcado inicialmente: variaciones comunes y variaciones especiales. por tanto. menor protección de los gobiernos a los fabricantes. por su parte.

a fin de reducir sus costos y aumentar la satisfacción de sus clientes. insiste con la organización.000 errores en operaciones quirúrgicas por semana Sucederían dos errores en aterrizaje de aviones diariamente Por semana se entregarían 5. pero queda fuera de las especificaciones un 0. a pesar de estar bajo control estadístico. el número total es muy alto. con lo que la cantidad de defectos aumenta. era muy alta. Tal vez se pueda creer que 0.78%. Cuando se está bajo control estadístico se cubre el 99. para que se reduzcan los defectos por millón usando las técnicas propuestas por Shewhart y Deming. pero cuando se multiplica por millones de unidades. En el cuadro siguiente podrá ver algunas de las consecuencias de trabajar con ± 3σ. De ahí que llegaron a la conclusión que tener ± 3σ no era suficiente. y produce altos costos.000 cartas cada hora Habría 15 minutos durante los cuales el agua no sería potable Se cometerían 5. que esta variación se redujera a la mitad y hacer que Iesatec-Demetrio Mota Página 4 .22% de unidades que no cumplen. pero en vez de aceptar el más o menos tres sigmas.22% es un pequeño porcentaje. una búsqueda para reducir los defectos por millón que producían. En 1986 un Ingeniero llamado Mikel Harry. hizo que las empresas trataran de buscar formas nuevas de producir un artículo de mayor calidad en menor tiempo y a menor costo. (fabricante mundial de efectos electrónicos) pensaron que la proporción de defectos que producían. Además. En Motorola. en algunos artículos como los médicos.000 niños de forma incorrecta en los Hospitales Además advirtieron que los procesos siempre se mueven desde el centro hacia los lados una desviación y media. Empezó en Motorola. Si se trabaja con ± 3σ      En el Correo de los USA se perderían 20. esto es inaceptable.por fallas en los productos.

Estos niveles de éxitos en esas empresas hicieron que otras como. Con esta definición la empresa persigue tres cosas: satisfacción en el cliente. esto los llevó a obtener la cifra de 3. siendo la metodología por excelencia para mejorar los procesos de las empresas. En 1991 Lawrence Bossidy. aunque el proceso se desplazara por 1. defectos y retrasos en los procesos para reducir su variabilidad alrededor del objetivo. Texas Instruments la aplicara y que en 1995 Jack Welch Presidente de General Electric respaldara la implementación de Seis Sigma en esta empresa. había empezado a dirigir a la empresa Allied Signal. reducción del tiempo de ciclo y disminución de los defectos Iesatec-Demetrio Mota Página 5 . que tenía problemas y aplicó la metodología de Motorola. Hoy en día la mayoría de las empresas de categoría mundial utilizan Six Sigma (6σ) para poder competir ventajosamente en los mercados mundiales. de forma tal. que hicieron que el CEO.4 defectos por millón de oportunidades. que incrementan la satisfacción de los clientes. y hace que la empresa obtenga mayores beneficios. con lo que se consiguen Productos de altísima calidad. 1. obteniendo logros extraordinarios en todas las divisiones de dicha compañía. que busca y elimina las causas de los errores.1 Definición de Seis Sigma La definición que usamos de Seis Sigma es esta: Es una estrategia de mejora continua. logrando llevar a Allied Signal a una asombrosa recuperación en la cual multiplicó sus ventas y sus ganancias de forma extraordinaria. se interesara en ella y la impulsara como metodología de control de los procesos. que la cantidad de errores que se produjeran fueran mínimos.5 desviaciones. Esta idea produjo beneficios inmediatos a la empresa.el proceso variara solo la mitad de lo que permitía el cliente. que es extraordinaria si se compara con los niveles de defectos anteriores y llevó a Motorola a ganar el premio Malcon Baldrige 1988. Bob Galvin.

con lo que la curva se mueve a un lado u otro lo que hace aumentar la cantidad de defectos que producimos a 66. que son los límites de la tolerancia de nuestro cliente. Iesatec-Demetrio Mota Página 6 .5 ó de 10 a 8. como veremos a continuación. la variación natural del proceso estaría entre 10-(3)(2)=4 y 10+3(2)=16. ya que la variación natural del proceso estaría entre 10-3(1)=7 y 10+3(1)=13.800 defectos por millón de oportunidades!!!!!!! Esto nos demuestra que mantenernos variando entre la media más o menos tres sigmas no es suficiente.2 Explicación Gráfica del Seis Sigma Suponga que nuestro cliente nos pide una pieza. Lo anterior se agrava. por lo cual produciremos muchos artículos fuera de las especificaciones. Por eso nace el Seis sigma.22% de defectos que cuando se multiplica por millones nos da una cifra muy grande. cuya idea es reducir la variación del proceso de forma tal que la variación que nos permite el cliente sea seis veces la que varía nuestro proceso de forma natural.1. Es decir que nuestro proceso se desplazará de 10 que es el promedio a 11. Si nuestro proceso tiene un promedio de 10 y una desviación (sigma) de 2.5. porque producimos demasiados defectos. Aun así produciríamos un 0.5 veces la variabilidad (sigma) hacia la izquierda o hacia la derecha. Si logramos reducir nuestra variación (sigma) de 2 a 1.1. que establece que siempre el proceso tiende a mover su promedio 1. que tiene un peso de 10 libras pero que puede variar entre 7 y 13 libras. Es decir que la variación natural del proceso es mayor que la del cliente. por lo descubierto por Mikel Harry de Motorola. Ahora podremos satisfacer los requerimientos del cliente con menor cantidad de defectos.

el proceso tendrá un promedio de 9. Esto nos permitirá producir una cantidad ínfima de defectos.75.75-3(0. Aunque se presente el caso planteado por Mikel Harry de que el proceso se desplace 1.5)=9. Esto permite que se puedan cumplir con las exigencias del cliente. En este nivel de variación la cantidad de defectos que se pueden tener es de apenas 3.75+3(0.75 y 9.25.5)=12.5)=8.5 sigmas.75 y la variación natural estará entre 10.5. por lo tanto la variación natural del proceso estará entre 10-3(0.25-3(0.Lo que hace el Six Sigma es reducir la variabilidad del proceso de producción haciendo que varíe menos (ver gráfica verde). es decir que todavía variamos menos que lo que nos pide el cliente.5 veces la variabilidad a la izquierda o a la derecha.25 y 10. Si se mueve a la derecha 1.25+3(0. Iesatec-Demetrio Mota Página 7 . el proceso siempre cumplirá En nuestro caso si se desplaza a la izquierda 1.4 defectos por millón de oportunidades.5)=10.5 y 10+3(0.25 y su variación natural será entre 9.5.5 sigmas.5)=11. la variabilidad (sigma) es de 0. el proceso tendrá un promedio de 10. mucho menor de lo que nos exige el cliente. es decir que el proceso varía menos de lo que nos pide el cliente.5)=7. Ahora en nuestro ejemplo.

1 Definir: Todo el trabajo se empieza definiendo claramente cuál es la situación que se enfrenta y qué impacto tiene esta situación sobre la satisfacción de los clientes y los beneficios de la empresa.2 Metodología DMAIC Para resolver los problemas el Seis Sigma utiliza la metodología DMIAC. delimitación.2. los beneficios que se obtendrían.2 Medir Se analiza el sistema con el cual se medirán los resultados de la variable de respuesta del problema definido y se establece el valor actual de dicha Iesatec-Demetrio Mota Página 8 . alcance. Diagrama del Proceso  1. cuáles son las variables críticas de calidad y los recursos que se necesitarán. los afectados con la situación. Las actividades que se realizan en esta etapa son:  Project Charter que contiene: Definición del problema. las metas que se propone obtener con el proyecto.2.1. que se muestra en el siguiente gráfico Definir Controlar Medir Mejorar Analizar 1.

Iesatec-Demetrio Mota Página 9 . es decir. implementar y evaluar soluciones a las causas que han sido identificadas.5 Controlar En esta etapa lo que se persigue es desarrollar mecanismos que permitan mantener la mejora que se ha logrado en el punto anterior. La meta es demostrar.2. Realizar pruebas pilotos Establecer márgenes de variación de las variables de entrada. para que sirva de referencia al evaluar las mejoras que se realizaron.2. afectan los resultados. haciendo un estudio de Repetitividad y reproducibilidad Establecer los valores iniciales de las variables críticas de calidad 1.3 Analizar En este momento se harán los análisis que permitan determinar cuáles son las causas que están generando la situación y cómo al variar estas causas. Básicamente lo que se hace es    Determinar las causas del problema Entender por qué se generan las causas Establecer cómo son afectadas las variables de calidad por estas causas. que las soluciones propuestas pueden mejorar la situación planteada. 1. Las principales actividades que se realizan son:    Definir el Sistema de medición que se usará en el proyecto Validar el sistema de Medición. con datos.variable. Fundamentalmente se desarrollan herramientas para que las variables se mantengan dentro de los límites que deseamos que varíen. se buscan soluciones que permitan reducir la variabilidad o eliminar la causa. evitando que el proceso vuelva a la situación inicial.4 Mejorar Ahora se deben desarrollar. 1.2. Fundamentalmente se    Identificar soluciones para las causas.

1. Se utiliza la estructura que presentamos a continuación. Estructura Organizacional del Seis Sigma Ejecutivo Champion Black Belt Master Black Belt Green Belt Yellow Belt Yellow Belt Yellow Belt Yellow Belt Green Belt Yellow Belt Yellow belt Ejecutivo Es una persona de alto rango en la dirección que apadrina y apoya el esfuerzo de Seis Sigma en la organización. Aprueba los proyectos en conjunto con otros miembros de la alta dirección y asigna las personas que actuarán en el rol del Champion. Es el gran animador y motivador de esos esfuerzos.3 Estructura del Seis Sigma El Seis Sigma necesita una estructura organizacional para desarrollar la metodología de mejor continua. debe tener poder de decisión en la empresa. Iesatec-Demetrio Mota Página 10 . Es quien decide sobre los recursos que se necesitan y las fuentes de las que se obtendrán. Es un conocedor de la metodología y está comprometido con el éxito de esta.

Black Belt Son los que dirigen los proyectos de mejora. proveyendo o gestionando los recursos necesarios y manteniendo la motivación de los miembros del equipo. a través de los Green Belts a quienes supervisa. implementan y dan seguimiento a las soluciones que recomienda el Black Belt. En cierta medida es el alma operativa del Seis Sigma y debe tener muchas destrezas gerenciales y técnicas. Es un personal debidamente entrenado y certificado que recibe de parte del Champion la autoridad para guiar los trabajos de un proyecto en particular. Conocen el proceso que se trata de mejorar. Debe garantizar el éxito de la implementación de proyecto. son los que entrenan a los Black Belts. Debe recibir un entrenamiento específico y ser certificado por empresas internacionales preferiblemente por la American Society of Quality. Juegan un papel crítico en mantener enfocado a los equipos durante el proceso de mejora y participan en la selección de los proyectos. Conduce reuniones periódicas de revisión y mantiene informada a la alta gerencia. Master Black Belt Estos son los expertos en las herramientas estadísticas de Seis Sigma. ya que trabajan en ellos. y sirven de consultores y mentores en los proyectos de mejora. estableciendo las metas y prioridades en consonancia con las de la empresa. Es importante entender que el Black Belt no pertenece a un departamento en especial. sino. que está dedicado exclusivamente al Seis Sigma y cuando se requiere de su trabajo en un área específica se desplaza hasta esa y realiza su tarea. Son los que aportan los datos. ya que es quien hace realidad el proyecto.Champion Empleado de alto nivel del área. Dirige la implementación del Six Sigma en su área de responsabilidad. realizan los experimentos. Green Belt Son los líderes de los proyectos. Es el responsable de los procesos que serán sometidos a mejoramiento. Iesatec-Demetrio Mota Página 11 .

Se deben certificar por una organización de prestigio Internacional como la American Society of Quality. sino que reciben este insumo. Los datos que se convierten en información mediante el uso de herramientas estadísticas que permiten identificar las variables críticas de calidad y los proceso o áreas a ser mejoradas. como una forma de dar productos casi perfectos. Reciben entrenamiento sobre las herramientas y conceptos básicos de calidad y solución de problemas 1. los problemas. le agregan valor y obtienen un producto final. Los procesos son conjuntos de actividades.Reciben entrenamiento igual que el BB. Six Sigma centra su atención en los procesos y trata de minimizar su variabilidad. c) Se dirige con Datos El principio básico de todo mejoramiento es poder medir la variable que se quiere mejorar. relacionadas entre si. encontrar sus causas e implementar soluciones duraderas. Yellow Belt Son las personas que trabajan directamente en el proceso. pero no centran necesariamente su trabajo en las estadísticas. por aquello de que “lo que no se puede medir no se puede mejorar”.4 Características del Seis Sigma Para lograr estos resultados la metodología Seis Sigma se basa en los siguientes puntos: a) Está orientada al cliente Todo el esfuerzo que se hace de disminuir la variabilidad de los procesos tiene como objetivos maximizar la satisfacción del cliente. Iesatec-Demetrio Mota Página 12 . que sobrepasen las expectativas del cliente. b) Enfocada en los procesos. por lo que se deben elegir proyectos de mejora que estén relacionados con variables que afectan directamente la satisfacción de los clientes. que tienen un mismo fin y que toman insumos. por lo que están en contacto directo con los problemas que se tratan de resolver y por ende son la parte vital de los equipos de mejora.

Es importante que cada proyecto que se inicie tenga claro el beneficio en términos económico que tendrá la empresa. sino permanente dentro de la organización. debe aplicarse desde arriba hacia abajo. expresado a través del apoyo ilimitado a las acciones que desarrollan los involucrados en los proyectos de mejora continua. el plan de trabajo. Por lo tanto no es algo puntual. Iesatec-Demetrio Mota Página 13 . Se puede estimar que en sentido general. e) Trabaja por Proyectos Cada intención de mejora. que se realiza cuando hay un problema que resolver. g) Se apoya en entrenamiento para todos Se basa en que todos los empleados reciban entrenamiento en la metodología DMAIC y sus herramientas relacionadas. se debe generar un ahorro en costos del 6% de los costos totales de la empresa. por cada Black Belt que haya en la empresa. las herramientas a utilizar. lo que da un soporte práctico y permite que los empleados aprendan de mientras practican. mostrando la Alta Gerencia de la empresa un compromiso absoluto. se expresa a través de un proyecto en el que se detalla cuidadosamente lo que se espera obtener.d) Requiere de un fuerte compromiso de la alta Gerencia Para que se tenga éxito en la implementación de esta filosofía de mejoramiento continuo. Es la forma en la cual se organiza la empresa para resolver problemas. los recursos que se consumirán y los beneficios que producirá para la empresa f) Es una iniciativa de tiempo completo Esta no es una actividad temporal. Es una forma de proceder que permite incluir otras iniciativas de mejoramiento que se estén implementando. Generalmente la capacitación se da sobre la base de un proyecto que se desarrolla de manera paralela al entrenamiento. h) Los proyectos tienen que generar organización beneficios para la El objetivo de este esfuerzo es mejorar el resultado de la organización en relación al cliente y transferir esta mejoría en términos de bienestar económico para la empresa.

que se fabricaron 1000 unidades en el día y salieron los siguientes defectos Defectos Cantidad Largo del lápiz 4 Pintura 3 Grosor 5 Para calcular el DPMO usamos la siguiente fórmula: En nuestro ejemplo el DPMO sería Iesatec-Demetrio Mota Página 14 . suponga que usted fabrica lápices que tienen tres defectos posibles (oportunidades de fallar) Estas oportunidades son: Largo del lápiz. sólo se corrige en vez de prevenir 1. que significa defectos por millón de oportunidad. Para entender el concepto. sino en base a las oportunidades de defectos que hay en un proceso.6 Métrica del Seis sigma El Seis Sigma mide los defectos que ocurren en un proceso en DPMO. Esta medida es importante porque no mide los defectos en términos de unidades. la pintura y el grosor.1.5 Diferencias entre la calidad tradicional y el Seis Sigma En la tabla siguiente se hace una comparación entre la forma tradicional de manejar la calidad y cómo trabaja el Six Sigma. localizado y aislado Toma de decisiones sobre presentimientos y datos vagos Se aplican remedios provisionales. Manejo tradicional de la Calidad Centralizada Estructura rígida y enfoque reactivo Manejo con Seis Sigma Descentralizada Estructura para la detección y solución de los problemas y enfoque proactivo las Estructuración de uso herramientas de mejora Toma de decisiones sobre datos precisos y objetivos Se observa a la raíz para llegar a soluciones sólidas y prevenir la repetición No estructuración de herramientas de mejora.

edu. THE CERTIFIED SIX SIGMA GREEN BELT HANDBOOK. 2008 Enlaces recomendados http://es.seissigma.wikipedia. México. Quinta Edición.com/watch?v=CWMAX1s0Xe4 Iesatec-Demetrio Mota Página 15 . McGraw Hill. ADMINISTRACION DE OPERACIONES.com/spanish/vision. Roderick. Joseph. México. México Escalante Edgardo. 2008 Render Barry. McGraw Hill.000.com/language/spanish/aprender/diario/por-que-medisgusta-el-termino-seis-sigma/ http://es. USA.com/apuntes/ingenieria_industrial/conceptodeseissigma/ http://www3. México.mdp. METODOLOGIA Y TÉCNICAS. España. México. PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION DE OPERACIONES.pdf http://demingcollaboration. Editorial Gestión 2. Limusa. España.wikipedia.net/jcfdezmxcal/seis-sigma-1103373 http://mexico. 2006.youtube.1. 2009 Kjell Mangunson. duodécima edición. 2005 Gutiérrez Humberto.elprisma. McGraw Hill.youtube.org/wiki/DMAIC http://www. MAS ALLA DEL SEIS SIGMA.7 Bibliografía Chase Richard.ar/electronica/articulos/MetodoSeisSigma_Lahitte. Editorial Norma. ASQ.pdf http://www.org/magazine/aug07/pdf/seis_sigma. 2010 De Feo.pma. SEIS SIGMA UNA ESTRATEGIA PRAGMATICA.fi. SEIS SIGMA.org/wiki/Seis_Sigma http://www.htm http://www. Person Educación.slideshare.com/watch?v=esshG8NtueM http://www. CONTROL ESTADISTICO DE LA CALIDAD Y SEIS SIGMA. EL SEIS SIGMA PARA TODOS. 2004 Eckes George. 2006 Munro.

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