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Gemba Kaizen introduce una nueva palabra a la cultura gerencial occidental.

Gemba significa lugar de trabajo
El gemba es el lugar donde se agrega valor. Gemba significa lugar real, sitio donde tiene lugar la acción real.
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Los gerentes suelen aplicar herramientas y tecnologías complejas para tratar problemas que pueden ser solucionados con un enfoque común de bajo costo.

Para ello necesitan deshacerse del hábito de ensayar tecnologías cada vez más complejas para solucionar los problemas diarios. Poner el sentido común en práctica debe ser el objetivo de gerentes, ingenieros, supervisores y empleados jerarquizados y no jerarquizados.

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La alta gerencia debe imponer e inspirar a los gerentes a fijar y alcanzar de manera continua y sistemática metas superadoras. 4 . la autodisciplina. Debe existir un esfuerzo continuo en lograr la “gerencia ágil”. también es importante generar nuevos roles para los gerentes y desarrollar una organización de aprendizaje. Al mismo tiempo los supervisores de primera línea deben retar a los trabajadores para que realicen un mejor trabajo en todo momento.No sólo cuenta poner en práctica el sentido común. el orden y la economía. Debe implantarse el aprendizaje grupal de valores fundamentales derivados del sentido común.

Existen dos enfoques para la solución de problemas  Uno es la innovación  El otro es el kaizen 5 .

El primero se relaciona con la aplicación de la última y costosa tecnología. 6 . e invertir una gran cantidad de dinero. como lo más avanzado en computadores y otras herramientas.

7 . listas de verificación y técnicas que no cuestan mucho dinero.El segundo hace uso de herramientas de sentido común.

empezando por el presidente ejecutivo. 8 . planeando y trabajando juntos para obtener el éxito.El kaizen involucra a todas las personas.

Kaizen significa mejoramiento continuo. el proceso kaizen origina resultados dramáticos a través del tiempo. Aunque los mejoramientos bajo kaizen suelen ser pequeños e incrementales. 9 .

El Kaizen gira en torno a:        Productividad Total Quality Management Cero Defectos (Zero Defects) Just in Time Sistema de Sugerencias Círculos de Control de Calidad Mantenimiento Productivo Total 10 .

“Kaizen es un concepto que cubre todas estas prácticas” 11 .

cualquiera sea su nacionalidad. 12 .Aplicando los procesos de manera apropiada. estará en plena condiciones de beneficiarse con la aplicación del kaizen. cualquier empresa.

Todos en la empresa deben trabajar juntos para seguir tres reglas de procedimiento que permiten practicar el kaizen en el gemba  Housekeeping  Eliminación del muda Estandarización  13 .

El housekeeping es un ingrediente indispensable de la buena gerencia. los empleados adquieren y practican la autodisciplina. Los empleados sin autodisciplina hacen que sea imposible suministrar productos o servicios de buena calidad al cliente. Por medio de un buen housekeeping. 14 .

La palabra muda en japonés significa despilfarro. Las personas del gemba agregan valor o no agregan valor. tales como máquinas y materiales. Esto también es válido para otros recursos. Cualquier actividad que no agregue valor se considera muda. 15 .

El kaizen hace énfasis en la eliminación del muda en el gemba. 16 . en lugar de incrementar la inversión con la esperanza de agregar valor.La eliminación del muda es la forma más eficaz en cuanto a costos para mejorar la productividad y reducir los costos operacionales.

Los siete mudas        Muda de sobreproducción Muda de inventario Muda de reparaciones – rechazo de productos defectuosos Muda de movimiento Muda de procesamiento Muda de espera Muda de transporte 17 .

Mantener los estándares es una forma de asegurar la calidad en cada proceso y de prevenir la reaparición de errores.Los estándares pueden definirse como la mejor forma de realizar el trabajo. 18 . debe mantenerse un cierto estándar en cada proceso con el fin de asegurar la calidad. Para productos o servicios creados como resultado de una serie de procesos.

19 .Los gerentes con mentalidad innovadora tienen a recurrir a compra de nuevas máquinas o a contratar más personal cuando mejoran las perspectivas de los negocios. Los gerentes con mentalidad kaizen han aprendido a considerar el uso de los recursos humanos existentes y otros recursos a los efectos de mejorar la productividad.

Principales conceptos kaizen       Kaizen y gerencia Proceso versus resultado Seguir los ciclos PDCA – SDCA Primero la calidad Hablar con datos El proceso siguiente es el cliente 20 .

Kaizen y Gerencia En el contexto de kaizen. la gerencia tiene dos funciones fundamentales que son: EL MANTENIMIENTO Y EL MEJORAMIENTO 21 .

22 . gerenciales y operacionales actuales y a sostener tales estándares a través de entrenamiento y disciplina. En tanto que el mejoramiento incluye las actividades dirigidas a elevar y superar los actuales estándares.El mantenimiento incluye todas aquellas actividades destinadas a conservar los estándares tecnológicos.

Este mejoramiento puede tratarse de:  Kaizen o  Innovación 23 .

24 . Innovación implica un mejoramiento significativo resultante de importantes inversiones de recursos en nuevas tecnologías y equipos.El kaizen implica pequeños mejoramientos como resultado de esfuerzos continuos y sistemáticos.

El kaizen hace énfasis en        Los esfuerzos humanos El estado de ánimo La comunicación El entrenamiento El trabajo en equipo El involucramiento Y. la autodisciplina 25 .

26 .En pocas palabras El kaizen constituye un enfoque de sentido común y de bajo costo para el mejoramiento.

  27 . ya que estos deben perfeccionarse para que mejoren los resultados. El hecho de no lograr los resultados planeados indica una falla en el o los procesos.Procesos versus Resultados  El Kaizen fomenta el pensamiento orientado a los procesos. La gerencia tiene el deber de identificar y corregir tales errores.

El enfoque orientado a los procesos implica la introducción de:       El ciclo Planear-Hacer-Verificar-Actuar (PDCA) El ciclo Estandarizar-Hacer-Verificar-Actuar (SDCA) Calidad-Costo-Entrega (QCD) TQM Just in Time Mantenimiento Productivo Total 28 .

Hacer implica la implementación del plan. Actuar implica ejecutar y estandarizar los nuevos procedimientos.   Verificar significa determinar si la implementación a dado los resultados previstos.SDCA  Planear se refiere a establecer un objetivo para mejoramiento.Seguir los ciclos PDCA .  29 .

Cualquier nuevo proceso es inestable. todo proceso actual debe estabilizarse por medio del ciclo SDCA. Antes de empezar a trabajar con el PDCA. 30 .

en tanto que PDCA a mejoramiento. 31 . En tanto que el PDCA los mejora.El ciclo SDCA estandariza y estabiliza los procesos actuales. SDCA se refiere a mantenimiento.

32 . costo y entrega. la calidad siempre debe tener la prioridad más alta.Primero la calidad De las metas primarias de calidad.

Hablar con datos Kaizen es un proceso de solución de problemas. Para que el problema pueda ser solucionado es menester reunir y analizar datos relevantes. 33 .

El Proceso siguiente es el Cliente Todo trabajo es una serie de procesos. y cada proceso tiene su proveedor y su cliente. 34 . El proceso siguiente debe siempre considerarse como un cliente.

Principales Sistemas Kaizen       Control de Calidad Total – TQM Sistema de Producción Justo a Tiempo – JIT Mantenimiento Productivo Total – TPM Despliegue de políticas Sistema de sugerencias Actividades de grupos pequeños 35 .

extendién_ dose además a proveedores. distribuidores y mayoristas. lo que implica que involucra a todos en la organización. ayudándola a mejorar en todos los aspectos del negocio. 36 .Control Total de Calidad . La T en CTC y TQM significa total.TQM CTC – TQM se ha desarrollado como una estrategia para ayudar a la gerencia a ser más competitiva y rentable.

con el fin de mejorar los resultados. 37 .La T hace referencia también al liderazgo y el desempeño de la alta gerencia. En CTC – TQM. los procesos clave deben identificarse. La C indica control . y sobre todo control de procesos. controlarse y perfeccionarse continuamente.

El CTC – TQM tiene. puede y debe abarcar actividades como el despliegue de políticas. la construcción de sistemas de aseguramiento de la calidad. el entrenamiento y educación. la estandarización. la gestión de costes y los círculos de calidad entre otros. 38 .

39 . El Just in Time constituye la otra cara de la moneda en relación al Kaizen.El Sistema de Producción Just in Time El mismo se orienta a la eliminación sistemática de desperdicios y despilfarros. logrando al mismo tiempo una mayor agilidad y flexibilidad en los procesos productivos.

40 . El eliminación sistemática de desperdicios. La actividad de grupos pequeños. Las células o celdas de trabajo en forma de “U”.El Just in Time (JIT) se basa fundamentalmente en la aplicación de: El Sistema de arrastre Kanban. La mejora continua del Layout. La implementación del SPC para la calidad y gestión. La autonomatización. La alianza estratégica con proveedores y distribuidores. El cambio rápido de herramientas y la reducción continua de los tiempos de preparación (SMED). El Mantenimiento Productivo Total. La Gerencia Visual y el Andón.

TPM trata de maximizar la eficiencia de los equipos a través de un sistema total de mantenimiento preventivo y predictivo que cubra la vida del equipo.Mantenimiento Productivo Total (TPM) El TPM se concentra en el mejoramiento de la calidad de los equipos. 41 .

y evitar la aparición de los “Cuellos de Botella”. El TPM se combina con el SMED y las Cinco “S” (housekeeping). 42 . incrementar la productividad y rentabilidad de los procesos. Un buen nivel de mantenimiento permite reducir costos. Tiene por objetivo eliminar o reducir las seis grandes pérdidas ocasionadas en el mal funcionamiento de los equipos. mejorar la calidad de los productos y servicios. satisfacer en tiempo y forma los requerimientos y necesidades de los clientes y consumidores.El TPM involucra a todos.

2. 5. Pérdidas por averías. Pérdidas por reducciones de velocidad. Pérdidas por puestas en marcha sin producto real. Pérdidas por tiempos de preparación. Pérdidas por productos defectuosos y reprocesamientos. 43 . 6. 3.¿Cuáles son las seis pérdidas? 1. Pérdidas por paradas y tiempos de vacío. 4.

44 .Despliegue de políticas La gerencia debe establecer objetivos claros para guiar a cada persona y asegurarse de suministrar liderazgo para todas las actividades kaizen dirigidas hacia el logro de los objetivos. La alta gerencia debe idear una estrategia a largo plazo. detallada en estrategias de mediano plazo y estrategias anuales. Se debe desarrollar un plan para desplegar la estrategia y pasarla hacia abajo hasta llegar a los niveles de producción.

Esta participación da lugar a un alto compromiso. Aparte de generar mejores rendimientos producto de la participación. lo cual redunda en una mayor productividad. 45 .Sistema de sugerencias Su aplicación permite generar una mayor participación activa del personal. generando elevados niveles de motivación. los produce también como resultado de la creatividad e innovación puestas al servicio de la empresa.

eligen libremente. productividad y costos. problemas a resolver.Actividades de grupos pequeños El más conocido de ellos son los Círculos de Control de Calidad. departamento o proceso. Teniendo por fin principal la mejora de las: calidad. que de manera voluntaria y bajo la supervisión de un líder. 46 . o bien en función a problemas detectados. los cuales están integrados por individuos de una misma área. sector. Están compuestos de 3 a 12 individuos. Haciendo uso para ello de las herramientas de gestión de calidad. y el apoyo de un facilitador.

que habiendo sido elegidos por la gerencia para formar parte del equipo.También se tienen aquellos grupos o equipos de trabajo constituidos por miembros de distintas áreas y disciplinas. Su tiempo de duración es de carácter limitado. 47 . lo integran con el fin de dar solución o proceder a mejorar un proceso o actividad específica.

Verifique los objetos relevantes. Estandarice para evitar la reaparición. 3. Cuando surja un problema vaya primero al gemba.Las Reglas de Oro de la Gerencia Gemba 1. 4. 48 . Tome medidas preventivas temporales en el terreno. 2. 5. Encuentre la causa fundamental (vaya a la causa raíz).

El proceso denominado como “los cinco por qué” es una de las herramientas fundamentales para llegar a la auténtica y verdadera causa de los problemas. Los supervisores necesitan entrenamiento sobre como emplear el kaizen y qué papel deben desempeñar ellos. 49 .¿Cómo encontrar la causa fundamental? Alrededor del 90% de todos los problemas en el gemba pueden solucionarse inmediatamente si los gerentes ven el problema e insisten en abordarlos sobre el terreno.

Pregunta: ¿Por qué no bombeaba lo suficiente? Respuesta: El manguito de la bomba estaba estropeado y vibraba.Así es como funciona “Los Cinco Por qué? Pregunta: ¿Por qué se ha detenido la máquina? Respuesta: Se ha producido una sobrecarga y el fusible ha saltado. Pregunta: ¿Por qué se ha producido una sobrecarga? Respuesta: El cojinete no estaba suficientemente engrasado. Pregunta: ¿Por qué estaba estropeado el manguito? Respuesta: No tenía ningún filtro y entró un fragmento de metal. Pregunta: ¿Por qué no estaba suficientemente engrasado? Respuesta: La bomba de engrase no bombeaba lo suficiente. 50 .

Si no se llevara a cabo este proceso.Repetir “por qué” cinco veces. como se ha hecho en el anterior ejemplo ayuda a descubrir la causa raíz del problema y a corregirlo. Volviendo por lo tanto a aparecer el problema a las pocas semanas. 51 . lo más probable es que sólo se atinara a cambiar el fusible o el manguito de la bomba.

máquinas que se averían. Ante cada problema. la gerencia debe darle solución y adoptar las medidas necesarias para evitar se repitan ellas por las mismas razones. Hacer realidad dicho objetivo implica luchar todos los días con problemas y anormalidades tales como productos defectuosos. objetivos de producción que no se hacen realidad. entre otros.Estandarizar para evitar reapariciones La tarea fundamental de un gerente en el gemba consiste en lograr la máxima performance en lo relativo al QCD. 52 .

lo cual implica poner en práctica el ciclo: “Estandarizar – Hacer – Verificar – Actuar” Estándar se define como la mejor manera de realizar un trabajo.Una vez solucionado un problema debe procederse a su estandarización. La estandarización es el paso previo a la mejora (PHVA) 53 .

No tiene sentido comprar productos o servicios de atractivo precio. el Costo y la Entrega en el Gemba LA CALIDAD. si los mismos carecen de calidad. EL COSTO Y LA ENTREGA ESTAN ESTRECHAMENTE INTERRELACIONADOS. 54 .Gestionando la Calidad. LA CALIDAD ES LO PRIMERO.

A la primera se la denomina calidad del resultado. 55 . también hace referencia a la calidad de los procesos y del trabajo que genera estos productos o servicios. en tanto que a la última calidad del proceso.Calidad no significa sólo calidad del producto o servicio.

Housekeeping. Recolección de datos sobre productos defectuosos. 56 . realización de actividades grupales para la solución de problemas.Las empresas pueden lograr mejoramientos significativos a través de actividades básicas tales como: Revisión de estándares. Y.

Primero: revisar los procedimientos existentes  ¿Tenemos estándares? ¿Qué pasa con el housekeeping en el gemba?   ¿Cuánto muda existe en el gemba? 57 .

58 .Emprender acciones concretas      Implemente los cinco principios gemba. Entrene a los empleados para que se comprometan a no enviar nunca productos defectuosos al proceso siguiente. Comience la recolección de datos para obtener una mejor comprensión de la naturaleza de los problemas y para poder solucionarlos. Fomente las actividades de grupo y sugerencias para la solución de problemas. Comience elaborando guías o dispositivos y herramientas simples para que el trabajo sea más fácil y sus resultados más confiables.

La sola aplicación de estas actividades permite reducir significativamente el nivel de defectos. LA CALIDAD COMIENZA CUANDO TODAS LAS PERSONAS DE LA ORGANIZACIÓN SE COMPROMETEN A NO ENVIAR NUNCA PRODUCTOS DEFECTUOSOS O INFORMACION INPERFECTA AL PROCESO SIGUIENTE. 59 .

al tiempo que trata de reducir los costos o mantenerlos a niveles objetivos. producción y venta de productos y servicios de buena calidad. sino gerencia de costos. 60  . El gerenciamiento de los costos comprende la supervisión de los procesos de desarrollo.Reducción de Costos en el Gemba  En el Kaizen la palabra costo no implica recorte de costos.

61 .La reducción de costos en gemba tiene lugar como resultado de diversas actividades que lleva a cabo la gerencia.

La gerencia de costos abarca un amplio espectro de actividades. La reducción de costos generales en el gemba. 62   . La planeación de la inversión por parte de la alta gerencia. incluidas:  La planeación de costos para maximizar el margen entre costos e ingresos.

 La mejor manera para reducir costos en el gemba es eliminar el uso excesivo de recursos. Las oportunidades para la reducción de costos deben expresarse en términos de muda. 63 .

Las otras actividades deben ser consideradas como parte de la calidad del proceso en un sentido más amplio. 64 .  Para reducir los costos deben llevarse a cabo simultáneamente una serie de actividades. siendo el mejoramiento de la calidad la más importante.

Las siete actividades fundamentales
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
Mejorar la calidad. Mejorar la productividad. Reducir el inventario. Acortar la línea de producción. Reducir el tiempo ocioso de la maquinaria. Reducir el espacio. Reducir el tiempo total del ciclo.

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Mejorar la calidad

El mejoramiento de la calidad da inicio a la reducción de costos. Calidad implica calidad del proceso de trabajo de gerentes y empleados. Mejorar la calidad del proceso de trabajo genera como resultado una menor cantidad de errores, de productos defectuosos y de repetición del trabajo. Acorta el tiempo total del ciclo y reduce el uso de recursos, disminuyendo el costo general de las operaciones. Mejoramiento de la calidad es sinónimo de mejores rendimientos. 66

Mejorar la productividad

La productividad mejora cuando una menor cantidad de insumos genera la misma cantidad de bienes y servicios, o bien cuando la producción se incrementa con la misma cantidad de insumos. Por insumos se hace referencia tanto a los recursos humanos como así también a los equipos, materiales y servicios públicos.

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Los productos y el trabajo en proceso que ocupan espacio en el área de fábrica o en la bodega no generan ningún valor agregado. Por el contrario. 68 . genera necesidades de transporte y almacenamiento y absorbe los activos financieros.Reducción del nivel de inventario    El inventario ocupa espacio. se desmejoran en cuanto a calidad e incluso pueden volverse obsoletos de un día para otro. prolonga el tiempo de espera de la producción.

 Hacer más corta la línea de producción significa hacer más eficiente el proceso productivo. 69 .Acortar la línea de producción  Cuanto más larga es la línea de producción más personal. trabajo en proceso y mayor cantidad de tiempo total del ciclo se requiere.

La maquinaria con mal funcionamiento requiere de producción por lotes. y un mayor esfuerzo en reparaciones.  70 . inventarios adicionales.Reducir el tiempo ocioso de la maquinaria  La detención de una máquina implica la interrupción del proceso productivo.

71 .  Liberar espacio lleva a utilizar este para agregar nuevas líneas o bien pueden reservarse las mismas para un futura expansión.Reducir el espacio  Las empresas tradicionales hacen uso por lo general de cuatro veces más espacio del necesario.

El tiempo de espera es la verdadera medida de la capacidad de la gerencia. y su reducción debe constituir uno de los principales objetivos gerenciales.Reducir el tiempo total del ciclo    El tiempo total del ciclo o tiempo de espera abarca el período comprendido ente el pago de los recursos y la recepción del pago. 72 . El tiempo de espera representa la rotación del dinero.

eficientes.Si el gemba no puede hacer que sus procedimientos sean cortos. un menor costo y una entrega rápida. ni de volverse lo suficientemente flexible con el fin de satisfacer las estrictas exigencias de los clientes de hoy. libres de productos defectuosos y de tiempo ocioso de la maquinaria. no hay esperanza de reducir los niveles de inventario de suministro y partes. flexibles. 73 . en cuanto a una mayor calidad.

NO PUEDE HABER ESPERANZA DE CONSTRUIR SISTEMAS EFICACES DE GERENCIA DE COSTOS Y DE ENTREGA.LA CALIDAD ES LA BASE COBRE LA CUAL PUEDE Y DEBE CONSTRUIRSE EL COSTO Y LA ENTREGA. 74 . SIN CREAR UN SISTEMA SÓLIDO PARA ASEGURAR LA CALIDAD.

75 . no debiendo tampoco sacrificarse calidad por entrega. lo cual implica resistirse a la tentación de reducir costos a expensas de la calidad.Primero la calidad es la consigna.

Reducir los costos a la mitad Existen dos factores que tienden a reducir costes con el control de calidad. La producción puede aumentarse utilizando el mismo equipo. La parte de la producción que antes se desechaba es vendible. 2. 76 . 1.

77 . al mismo tiempo. 2. La mejora del rendimiento tendrá sentido sólo cuando vaya ligado a la reducción de costes. Observar el rendimiento de cada operario y de cada línea. Este rendimiento deberá ser mejorado en cada paso y. Luego analizar a los operarios como un grupo.Análisis completo de los costes improductivos Cuando se piense en la eliminación absoluta de los costes improductivos. para la totalidad de la planta como una unidad. debemos empezar produciendo únicamente lo necesario con la mano de obra mínima. Para conseguirlo. y el rendimiento de la planta en su totalidad (todas las líneas). debe tenerse en cuenta los siguientes puntos: 1.

 Costes improductivos en la fabricación de productos defectuosos.  Costes improductivos de stock disponible (inventario).  Costes improductivos en el tiempo de los trabajadores (parados). 78 .  Costes improductivos del procesamiento en sí mismo.Identificación de los costes improductivos  Costes improductivos por exceso de producción.  Costes improductivos por el transporte.  Costes improductivos por otras actividades.

asesores. Taiichi Ohno. estudiantes y políticos las ideas que han revolucionado los sistemas de producción. técnicos. directivos. 79 . La presentación tiene por principal objetivo hacer llegar a empresarios. Hajime Karatsu. Taguchi e Ishikawa.El presente trabajo se efectúo inspirado en la obras de los grandes maestros Masaaki Imai. profesores. Shigeo Shingo.