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A.I. ZARDOYA / I.R. GUEVARA / J. GARCA / M.

MARZO

EL MODELO EFQM EN EL SECTOR SALUD

EL MODELO EFQM EN EL SECTOR SALUD: ANLISIS DE LOS CRITERIOS FACILITADORES* Ana Isabel Zardoya Alegra Ivn Ricardo Guevara Gratern Javier Garca Bernal Mercedes Marzo Navarro**
RESUMEN
El objetivo de este trabajo es aplicar el Modelo EFQM de Excelencia empresarial a un importante hospital Universitario espaol, concretamente centrados en cinco de los nueve criterios que lo componen, los criterios facilitadores. La autoevaluacin permite realizar un diagnstico sistemtico de todas las reas de la organizacin y puede as conseguirse una ecaz y eciente gestin de los recursos, consiguindose as una mejora contina en la atencin sanitaria. A partir de estas actividades la organizacin estudiada ha denido sus lneas estratgicas con participacin de los lderes en las actividades de mejora. Ha conseguido implicar completamente a la Direccin Mdica en la implementacin de actividades de autoaprendizaje y mejora, enfocando el trabajo directamente al paciente. Y, se han establecido vas para la comunicacin de las estrategias a todo el personal, creando una cultura organizacional de calidad. PALABRAS CLAVE: Gestin de la Calidad Total, Modelo EFQM de Excelencia, Criterios facilitadores, Sector Sanitario Espaol JEL: I18, M10.

ABSTRACT
The objective of this work is to show the development of the quality model of EFQM applied to an important University Hospital of Spain. Although the model EFQM is based on nine criteria, this article explains only ve, these are enabler criteria. Trough out the activities of auto evaluation in which the Model EFQM is based, it can be obtained better and more efcient gestation of the resources and attainment of the aims and strategies targeted, with the effect of a constant improvement of the sanitary attention. Strategic lines for the Hospital have been dened, with the direct participation of leaders in activities for improvement. The complete encounter to involved the Medical Board in the implementation of activities of auto learning and improvement, emphasizing the work directly to the patient. Processes have been established for the communication of the strategies to the whole personnel, creating an organizational culture of quality. KEYWORDS: Total Quality Management, Model EFQM of Excellence, Enablers Criteria, Sanitary Spanish Sector.
() Original recibido en noviembre de 2005 y revisado en diciembre de 2006. (**) Ana Isabel Zardoya Alegra es profesora del Departamento de Contabilidad y Finanzas de la Universidad de Zaragoza, Ivn Ricardo Guevara Gratern es Profesor de la Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado Barquisimeto (Venezuela), y Javier Garca Bernal y Mercedes Marzo Navarro son profesores del Departamento de Economa y Direccin de Empresas de la Universidad de Zaragoza. CUADERNOS DE CC.EE. y EE., N 52, 2007, pp. 103-125 103

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1. INTRODUCCIN En el contexto econmico actual, donde se destaca la gran competitividad y globalizacin de los mercados, la gestin de la calidad ha evolucionado hasta la denominada Gestin de la Calidad Total, donde se identica calidad con excelencia. Dentro de la administracin pblica, y concretamente en la rama de los servicios sanitarios, los modelos de excelencia se han aplicado pretendiendo responder a los problemas detectados en dicho sector como son una insuciente atencin a las necesidades del cliente de los servicios; una perspectiva basada con demasiada frecuencia en el corto plazo; una estructura excesivamente vertical de la organizacin; o una deciente gestin de la innovacin. En el presente trabajo analiza, a travs de la metodologa del caso, la implantacin de un modelo de excelencia (fundamentado en la losofa, principios y prcticas de la Gestin de la Calidad Total), concretamente el Modelo EFQM de Excelencia, a un gran centro sanitario pblico espaol. Para ello, en primer lugar, se presentar de forma concisa el popularmente denominado paradigma de la calidad y su evolucin. A continuacin se argumentar la necesidad de la implantacin de tales losofas, prcticas y herramientas de gestin en el sector pblico. Seguidamente, se hace un sucinto anlisis de los criterios facilitadores del Modelo EFQM de Excelencia empresarial, para terminar presentando la aplicacin prctica del Modelo EFQM de Excelencia a un macro-hospital de la comunidad autnoma aragonesa. Finalmente, se presentan los principales resultados, conclusiones e implicaciones empresariales del trabajo.

2. INTRODUCCIN AL PARADIGMA DE LA CALIDAD El paradigma de la calidad ha alcanzado una notable difusin en el mbito empresarial. La revisin de la literatura especializada muestra la existencia de diferentes deniciones en torno a qu es Calidad (p. ej. Garvin, 1988). Reeves y Bednar (1994) sintetizan las diferentes deniciones existentes en cuatro: (1) calidad como satisfaccin de las expectativas, (2) calidad como conformidad con las especicaciones, (3) calidad como valor, y (4) calidad como Excelencia. Las diferentes deniciones de calidad condicionan el enfoque adoptado al abordar su gestin. Concretamente, Dale (1994 y 1999) identica cuatro etapas o niveles en la evolucin de la Gestin de la Calidad: inspeccin, control de calidad, aseguramiento de calidad y Gestin de la Calidad Total (vase gura 1). La inspeccin es un sistema en el cual una o ms caractersticas de un producto, servicio o actividad son examinados, medidos, testados, evaluados y comparados con los requisitos especicados para conseguir la conformidad con las especicaciones. Se trata de un proceso de reparacin expost sin enfoque preventivo, donde el nfasis reside en acciones correctivas (enfoque reactivo) y no suele implicar a clientes y proveedores. La segunda etapa, control de calidad persigue reducir la incidencia de la no-conformidad a travs de un mayor control del proceso. Sigue siendo un enfoque reactivo en el cual se produce un desarrollo y una mayor sosticacin de los mtodos y sistemas de la inspeccin.
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FIGURA 1 EVOLUCIN DE LA GESTIN DE LA CALIDAD

Fuente: Adaptado de Dale (1999) y Moreno-Luzn et al. (2001)

El aseguramiento de la calidad supone cambiar de un enfoque de deteccin a uno de prevencin. Adems del uso de una serie de herramientas y tcnicas, se requiere el desarrollo de una nueva losofa y enfoque de trabajo. El aseguramiento de la calidad responde a un enfoque pro-activo en el que se pone un mayor nfasis en la planicacin; en la formacin y el adiestramiento; en la mejora de los diseos de productos, servicios y procesos; en un mayor control del proceso; y en conseguir una mayor implicacin y motivacin del personal. Es necesaria la coordinacin y colaboracin de las personas de varios departamentos para descubrir cul es la naturaleza de los problemas y as proceder a su eliminacin. La cuarta etapa, Gestin de la Calidad Total (GCT), implica la aplicacin de los principios de gestin de la calidad a todos los aspectos de la organizacin. Se produce un mayor nfasis en las personas, una mayor sosticacin de las herramientas y tcnicas empleadas, mayor atencin a la gestin del proceso, mayor formacin y desarrollo de los empleados, mayores esfuerzos en eliminar actividades que no generen valor, etc. El proceso se extiende a los proveedores y clientes, con los que se busca establecer relaciones, y a todos los grupos de inters (stakeholders) de la organizacin. Todas las actividades nalmente

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se reorientan para centrarse en el cliente, tanto interno como externo. Finalmente, existe la necesidad de mejora constante hacia la excelencia empresarial. Moreno-Luzn et al. (2001) sostienen que las orientaciones bsicas de cada una de las etapas sealadas por Dale (1994 y 1999) pueden tener un carcter acumulativo de forma que una orientacin hacia las personas [GCT] no excluye, en principio, un inters por los sistemas [aseguramiento de calidad], procesos [control de calidad] y productos [inspeccin] (Moreno-Luzn, et al., 2001, p. 20). De la misma forma, apuntan que la calidad entendida como excelencia es el trmino ms integrador de los existentes, ya que es aplicable indistintamente a procesos, productos, servicios e incluso a la empresa en su conjunto. As, el concepto de excelencia se dene como una losofa de trabajo que da lugar a un proceso dinmico de mejora en el que el objetivo es alcanzar la eciencia y la ecacia [] cumpliendo, al mismo tiempo, con las exigencias de los diversos grupos de personas que se relacionen con la organizacin [] (Moreno-Luzn et al., 2001, p.13) La adopcin de la Gestin de la Calidad implica centrar la atencin en la adecuada gestin de una serie de aspectos o dimensiones crticas. Uno de los primeros trabajos que proporcionan evidencias empricas relativas a las dimensiones crticas de la gestin de la calidad es el elaborado por Saraph et al. (1989). Los autores identican una serie de aspectos que caracterizan a las empresas que adoptan la gestin de la calidad como herramienta competitiva: (1) el papel de la gestin de la alta direccin y de la poltica de calidad; (2) el papel desempeado por el departamento de calidad; (3) el adiestramiento/formacin; (4) el diseo del producto/servicio; (5) la gestin de la calidad de los proveedores; (6) la gestin del proceso; (7) los datos relativos a la calidad y la divulgacin de stos; y (8) las relaciones que conciernen a los empleados (vase tabla 1). En otro de los trabajos que centra la atencin en la operativizacin de la GCT, Flynn et al. (1994) identican siete dimensiones crticas de la gestin de la calidad y once constructos, identicando un factor crtico adicional a los obtenidos inicialmente por Saraph et al. (1989) relativo a la implicacin y/o relaciones con los clientes. Posteriormente, Powell (1995) presenta una serie de dimensiones crticas de la GCT (compromiso ejecutivo, adopcin de la losofa, cercana con los clientes, cercana con los proveedores, benchmarking, formacin, organizacin abierta, asignacin de derechos de decisin a los trabajadores, mentalidad de cero defectos, produccin exible, mejora del proceso y medicin) argumentando que la dicultad de imitacin del proceso de adopcin de la GCT genera ventajas competitivas sostenibles para aquellas empresas que logran implantarla con xito, constituyndose la misma en recurso estratgico. Determinadas empresas han llevado a cabo el proceso de adopcin de la GCT y han desarrollado los aspectos o dimensiones crticas de la misma a travs de la implantacin y seguimiento de los denominados modelos de excelencia y el desarrollo de sus criterios de gestin. Entre los modelos que han alcanzado mayor popularidad se encuentran el Modelo Deming en Japn, el Modelo Malcolm Baldrige en Norteamrica, el Modelo EFQM de Excelencia en Europa, o el Modelo Iberoamericano en Amrica del Sur. Todos ellos se fundamentan en la losofa, principios y tcnicas de la GCT.

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TABLA 1 FACTORES CRTICOS DE LA GESTIN DE LA CALIDAD

Factor crtico

Explicacin del factor crtico

Papel del liderazgo de la direccin y de la poltica de calidad

Aceptacin, por parte de la direccin general y los responsables de los departamentos, de la responsabilidad sobre la calidad. Evaluacin de la calidad de la alta direccin. Participacin de los altos directivos en los esfuerzos de mejora de la calidad. Especicacin de los objetivos de calidad. Importancia relativa de la calidad frente al coste y al plan de trabajo. Planicacin de la calidad exhaustiva. Visibilidad y autonoma del departamento de calidad. Acceso de este departamento a la alta direccin. Uso del staff de calidad como elemento consultivo. Coordinacin del departamento de calidad con el resto de departamentos. Eciencia del departamento de calidad. Proporcionar adiestramiento a todos los empleados en tcnicas estadsticas, en el puesto de trabajo, y en temas relacionados con la calidad. Adaptacin cuidadosa del proceso. Implicacin de todos los departamentos implicados en las revisiones de procesos. nfasis en la capacidad de producir. Claridad de especicaciones. nfasis en la calidad ms que en la materializacin del plan de trabajo previamente establecido. Evitar la frecuencia de rediseos. Reducir el nmero de proveedores. Fiabilidad del control del proceso de los proveedores. Fuertes interdependencias con proveedores y clientes. La poltica de compras debe basarse ms en la calidad que en los precios. Control de la calidad de los proveedores. Asistencia a los proveedores en el desarrollo de nuevos productos. Claridad de la pertenencia a un proceso, de los lmites y de las etapas. Menor conanza a la inspeccin. Uso del control estadstico de procesos. Automatizacin selectiva. Diseo de procesos infalibles. Mantenimiento preventivo. Inspeccin por parte de los propios empleados. Comprobacin automatizada. Uso de datos sobre costes de calidad. Retroalimentacin de la informacin de calidad a los empleados y directivos para la resolucin de problemas. Medidas de calidad convenientes. Evaluacin de los directivos y empleados en funcin del performance en calidad. Disponibilidad de la informacin sobre la calidad. Implementacin de la implicacin de los empleados y de los crculos de calidad. Fomentar la participacin de los empleados en decisiones relativas a temas de calidad. Responsabilidad para los empleados en temas relativos a la calidad. Reconocimiento a los empleados por alcanzar un mayor performance en calidad. Eciencia del sistema de supervisin que abarque los aspectos relativos a la calidad. Concienciar a todos los empleados de la importancia de la calidad.

Papel del departamento de calidad Adiestramiento/ Formacin

Diseo del producto/ servicio

Gestin de la calidad de los proveedores

Gestin del proceso

Datos relativos a la calidad y la divulgacin de stos

Relaciones concernientes a los empleados

Fuente: Traducido de Saraph et al. (1989, p. 818)

Una vez introducida la Gestin de la Calidad, su evolucin y contenido, se destaca la necesidad de su implantacin en el sector pblico, resaltando la importancia econmica de dicho sector en las economas desarrolladas y analizando la relevancia de los Sistemas de

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Gestin de la Calidad en la administracin de las Instituciones Pblicas, como herramienta para mejorar la eciencia y solventar algunos de los problemas que, con frecuencia, son atribuidos a dicho sector. Durante las recientes dcadas, el sector pblico y los servicios que ste presta estn incrementando, de forma considerable, su importancia en las economas desarrolladas. Adems, y centrndonos en el caso que nos ocupa, el servicio sanitario, de los presupuestos generales del estado del ao 2006 el 1,47% fueron destinados a la sanidad, como bien pblico preferente. Junto a esto, la importancia que se le concede al servicio pblico de sanidad queda avalada por el creciente nfasis otorgado a la calidad del servicio prestado y a la satisfaccin de los usuarios. Ya no slo se trata de conseguir la calidad de las actividades o de los servicios pblicos por imperativo legal, sino que es una necesidad cada vez ms demandada por el ciudadano, que exige un nivel determinado de satisfaccin sobre los servicios prestados por la administracin pblica, como contrapartida por las aportaciones econmicas que realiza a travs del pago de los impuestos (Castell y Lizcano, 1997) y de las cuotas de seguridad social en el caso de los servicios sanitarios. Adems, con la implantacin de modelos de gestin de calidad en el sector pblico se pretende solucionar algunos de los problemas detectados en dicho sector. Y, adems, aprovechar las numerosas ventajas de su aplicacin, y que se han constando en su aplicacin al caso del sector privado. Por todo ello, las ltimas tendencias en este sector reconocen un especial inters sobre la puesta en marcha de sistemas de gestin que permitan mejorar la calidad de los servicios prestados a los ciudadanos entre los que destaca, de forma especial, el modelo EFQM. A pesar de que el Modelo EFQM ha tenido mayor presencia entre las empresas privadas, es aplicable tambin a las entidades pblicas con efectos y resultados interesantes. Las mismas motivaciones que hicieron necesario el modelo para la empresa privada son las que hacen que, en 1994, se ponga en marcha el grupo de trabajo de la EFQM para el sector pblico, apareciendo el modelo adaptado en 1995 (Rodrguez, 2001). La implantacin de la versin adaptada del modelo EFQM cobra cada ao un mayor auge y, a ttulo ilustrativo, pueden destacarse la implantacin del Modelo EFQM en diversas instituciones sanitarios en diferentes pases europeos (Arcelay et al., 1999; Breinlinger-OReilly et al., 2000; Nabitz et al., 2000: Jackson, 2001).

3. EL MODELO EFQM DE CALIDAD TOTAL A nales de los aos 80 se cre la European Foundation for Quality Management (EFQM) con el objetivo de proporcionar a las empresas europeas un modelo de calidad integrada para dar respuesta al concepto de calidad total, aplicable a la empresa en su totalidad. Dentro del mbito geogrco en el que se contextualiza el presente trabajo, el Modelo propuesto por la European Foundation for Quality Management se constituye en el ms

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difundido en el mbito empresarial e institucional. Como consecuencia, centramos nuestro estudio en el Modelo EFQM de Excelencia y su adaptacin e implantacin en organizaciones del sector pblico. Para ello, se revisar brevemente la estructura y el contenido de cada uno de los criterios que conforman el modelo, destacando los aspectos singulares de su aplicacin en organismos del sector pblico. La European Foundation for Quality Management pretende que su modelo sea dinmico, sometido a mejoras continuas y que reeje los permanentes cambios del entorno. Concretamente, los criterios del Modelo EFQM de Excelencia se dividen en dos grupos: criterios facilitadores, que incluye el liderazgo; las personas; la poltica y estrategia; las alianzas y recursos; los procesos; y criterios de resultados: resultados en las personas; en los clientes; en la sociedad y resultados clave. La interpretacin terica del modelo parte de que los procesos son los medios por los cuales la entidad utiliza el valor de sus empleados para producir unos resultados. Los resultados en los clientes, resultados en las personas o empleados y los resultados en la sociedad, son alcanzados por medio del liderazgo que, a travs de unos procesos establecidos, conduce a una poltica y estrategia, gestiona personas y se sirve de recursos y alianzas, llevando nalmente a la excelencia en los resultados clave de la organizacin (EFQM, 1999a y 1999b). Los criterios facilitadores, a los cuales se reere la parte emprica del presente trabajo, son los factores fundamentales para conseguir la excelencia empresarial mientras que los criterios de resultados muestran si se ha comprometido a todas las partes en la mejora de resultados. El criterio de liderazgo es un factor clave para establecer el concepto de calidad total en toda la empresa. La calidad total no puede desarrollarse sin el compromiso de la direccin y dems lderes. Este criterio pretende analizar la implicacin de los lderes de la organizacin en el desarrollo de la misin y la visin, es decir objetivos y estrategias. En las organizaciones del sector pblico, el papel de los lderes de la organizacin debe ser diferenciado del rol de los lderes polticos. La clave de este criterio en el sector pblico est en conseguir un equilibrio entre los meros objetivos de carcter poltico y el grado en el que se involucran los lderes en establecer y apoyar los objetivos orientados al cliente. Los lderes de los organismos pblicos deben mostrar un conocimiento claro de los clientes y sus necesidades especcas, mostrando capacidad de equilibrarlos con las exigencias polticas. Una gestin basada en la calidad total se alcanza en un tiempo lmite cuando la calidad se convierte en una parte esencial de la poltica corporativa. As, el criterio Poltica y Estrategia, recoge la manera de implantar la misin y visin de la organizacin a travs de una estrategia orientada a todos los grupos de inters y sustentada por polticas, planes, objetivos, metas y procesos relevantes. En las entidades pblicas las polticas y estrategias podran estar inuenciadas por las estrategias polticas de sus lderes de turno. La poltica y estrategia deber considerar la cultura interna de la organizacin, su estructura y operaciones a corto y largo plazo

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tomando en cuenta las prioridades y necesidades de clientes, comunidad y polticos, as como la adecuacin coherente de los procesos, planes, objetivos y metas. El modelo asume que la calidad es generada por las personas, tercero de los criterios facilitadores, por tanto un elemento bsico de todo concepto de gestin debe ser el desarrollo continuo de los recursos humanos. La orientacin al empleado pretende incluir a todo el personal en el proceso de mejora continua. As, en este criterio se hace referencia al modo de gestionar, desarrollar y aprovechar el conocimiento y todo el potencial de las personas que componen la organizacin. En la gestin del personal se debe considerar la existencia de la gura del voluntariado y adems las limitaciones que impone el gobierno local o central a la gestin de los recursos humanos con la idea de poder obtener el mximo rendimiento. En las organizaciones pblicas, deben identicarse las limitaciones impuestas en la gestin de personal y cmo se desenvuelven dentro de los lmites impuestos para poder obtener el mximo rendimiento de sus trabajadores. Otro importante factor es la eliminacin del despilfarro. As, el siguiente de los criterios, Alianzas y Recursos, no slo se reere al uso de recursos materiales sino tambin al uso de las tecnologas, de la informacin y de los recursos nancieros. Existen evidentes limitaciones en los organismos pblicos, principalmente de carcter legislativo de obligatorio cumplimiento que dicultan la asignacin, gestin y obtencin de recursos para la prestacin de sus servicios, disminuyendo ostensiblemente su capacidad para generar recursos suplementarios. En este tipo de organizaciones es necesario describir e identicar todas las limitaciones impuestas y, principalmente, describir cmo dentro de los lmites antes mencionados, consiguen gestionar sus recursos en apoyo a la poltica y estrategia. El ltimo de los criterios facilitadores es el denominado Procesos. En el modelo EFQM el nfasis se hace en el anlisis de aquellas actividades que aaden valor y en la eliminacin de aqullas que no lo aaden. As, el modelo comprende el diseo, gestin y mejora, por parte de la organizacin, de procesos que son implementados en apoyo a la poltica y estrategia y que, de esta forma, logran satisfacer totalmente tanto a sus clientes como al resto de grupos de inters, generando cada vez mayor valor. Muy especialmente en el sector pblico, los procesos crticos guardan una estrecha relacin con la prestacin de los servicios clave y los procesos de apoyo. Conocer el grado de contribucin de los procesos clave de la organizacin pblica a su misin y visin, son la clave de este criterio. En la Figura 2 se muestra una visin conjunta de todo el Modelo EFQM de Excelencia, as como de cada uno de los criterios que lo componen y su ponderacin en funcin de la importancia relativa asignada, la cual ha sido establecida por la propia EFQM y no puede variar de una organizacin a otra.

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FIGURA 2 CRITERIOS DEL MODELO EFQM DE EXCELENCIA EMPRESARIAL

Fuente: EFQM (1999a)

4. APLICACIN EMPRICA DEL MODELO EFQM (CRITERIOS FACILITADORES) Para la realizacin de este trabajo se sigue la metodologa del caso, as se utiliza como fuente de informacin de primera mano la intervencin de los autores en el proceso de auto evaluacin del Hospital objeto de anlisis, el cual se desarrollo desde septiembre de 2002 hasta marzo de 2003. As, el Hospital constituy tantos grupos de trabajo como criterios del EFQM, donde tomaban parte el personal ms adecuado para cada caso, y adems uno del los autores del trabajo. CRITERIO 1: LIDERAZGO La misin del Hospital es proporcionar a la poblacin del sector, una atencin sanitaria especializada, centrada en sus necesidades de salud y basada en criterios de mejora continua de calidad, ofreciendo a sus clientes un trato personal en un entorno de seguridad y conanza. El Hospital pretende favorecer el desarrollo profesional y personal de sus clientes internos a travs de la implicacin y participacin de todos sus profesionales, fomentando la responsabilidad y ecacia mediante el trabajo en equipo e impulsando la gestin del cambio. La visin del Hospital orienta la atencin a la poblacin del sector y su organizacin hacia la excelencia de los resultados, siendo los valores de la organizacin los siguientes: i) Respeto a las personas; ii) Centrado en el cliente; iii)Mejora continua; iv) Profesionalidad; v) Trabajo en equipo; vi) Equidad; y, vii) Perseverancia en nuestra misin

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Los lderes en el Hospital son los componentes del equipo directivo, los Jefes de Servicio Mdico, los Supervisores de Enfermera, los Jefes de Servicios y Unidades, los Responsables de Formacin y Docencia y los Responsables de Calidad. Las lneas estratgicas se concretan en: 1) Denir la funcin del hospital dentro del sector; 2) Mejorar la continuidad asistencial con primaria; 3) Favorecer la confortabilidad; 4) Uso eciente de camas; 5) Potenciar tratamientos ambulatorios; 6) Reducir listas de espera; 7) Desarrollo plan informtico; 8) Unicar las historias clnicas; 9) Programas cooperativos interhospitalarios; 10) Plan de calidad del hospital (EFQM); 11) Cumplimiento presupuestario; 12) Plan de formacin e investigacin; y, 13) Mejorar la implicacin de los profesionales en la gestin. La introduccin de los Contratos Programa o Contratos de Gestin, rmados anualmente desde 1994 entre el Hospital y la autoridad sanitaria, han marcado las pautas de objetivos y compromisos adquiridos por el hospital en cuanto a actividades a realizar y resultados de la asistencia. El Contrato de Gestin es un instrumento para jar los objetivos anuales a cumplir y los presupuestos destinados a cada organizacin. De forma paulatina en el hospital se ha utilizado el Contrato de Gestin para evaluar el cumplimiento anual de objetivos de los Servicios y Unidades. Existen otros mecanismos para implicar a los lderes en la mejora del sistema de gestin, como las Comisiones Clnicas, que son foros en los que participan profesionales asistenciales voluntarios y miembros de la direccin, o la Comisin de Enfermera. Otro ejemplo donde los lderes se involucran y participan en las acciones de mejora es en la Comisin de Garanta de la Calidad donde se renen los presidentes de todas las Comisiones Clnicas y todos los miembros de la Direccin Mdica y de Enfermera, con una periodicidad de cuatro veces al ao. En esta Comisin de Garanta de Calidad es donde se discuten los objetivos anuales y los resultados del ao anterior. Asimismo, el equipo de direccin mantiene reuniones con los lderes sindicales, con el objetivo de transmitir siempre la informacin formalmente. Adems durante el ao 2001 y 2002 se negociaron y rmaron acuerdos de gran importancia como son la Gua de Procedimientos y la Gua de Movilidad Interna. La gerencia del hospital mantiene relaciones peridicas con los gerentes del sector, con la nalidad de programar nuevas acciones y del seguimiento y evaluacin de indicadores y objetivos. Una de las lneas estratgicas aprobadas por el equipo de Direccin ha sido el incrementar la participacin de todos los profesionales en la gestin del hospital y desde la Gerencia se ha dado extraordinaria importancia a tratar de motivar y apoyar a los trabajadores. Para ello se han puesto en marcha una serie de medidas dirigidas a comunicar, informar y agradecer al personal cuando haya una colaboracin especial. Facilitar el acceso de los trabajadores al equipo de direccin. Participacin de la direccin en las actividades que realizan los servicios mdicos y estimular la creacin de grupos de mejora, entre otras.

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CRITERIO 2: POLTICA Y ESTRATEGIA Las necesidades y expectativas actuales y futuras de los grupos de inters son el fundamento de la poltica y estrategia. El grupo de trabajo identic hasta ocho grupos de inters del hospital: la autoridad sanitaria; los clientes/pacientes y sus familias; los profesionales; los proveedores de productos y servicios; la red de atencin primaria; los centros hospitalarios de los que el centro es referencia; la universidad; y la sociedad. Las necesidades y expectativas de cada uno de esos grupos se conocen a travs de distintas fuentes de datos. Como hospital plenamente integrado en el Sistema Nacional de Salud, el principal determinante de la poltica y la estrategia viene dado por la autoridad sanitaria. Los Contratos de Gestin, que incluyen las lneas generales de la Poltica de la Autoridad Sanitaria, han reiterado la preocupacin por tres grandes objetivos: Mejorar la continuidad de los cuidados. Aumentar la eciencia. Participacin y formacin de los profesionales. Junto a los Contratos de Gestin anuales, el principal documento de carcter estratgico del Hospital en los ltimos aos ha sido el plan estratgico elaborado en 1998. La principal fuente de datos sobre expectativas de los pacientes es el Servicio de Informacin y Atencin al Paciente (SIAP). Los datos de encuestas, quejas o sugerencias son analizados en la Comisin de Direccin y se presentan en los foros de participacin hospitalaria, sirviendo como indicadores de resultados de la atencin. Por otro lado, el Hospital mantiene contacto estrecho con diversas asociaciones de pacientes, prestando atencin a sus demandas y expectativas. La informacin sobre opiniones y las expectativas de los profesionales se ha obtenido hasta ahora de los rganos de participacin establecidos y de las reuniones con los responsables de los servicios y unidades. En general se debe reconocer que la opinin de los profesionales no ha marcado de forma relevante o explcita la estrategia del Hospital. La relacin con los proveedores de productos y servicios est fuertemente regulada y mediante vas de comunicacin habituales se comparte la informacin sobre las expectativas mutuas. La industria farmacutica y de tecnologa sanitaria se ha convertido en un proveedor especial, con el que no se comparten contratos habituales, pero que inuye en gran manera en la prctica mdica y, as, en la organizacin del Hospital y en una buena parte de su gasto. El principal rgano de relacin existente entre atencin primaria y especializada es o fue la Comisin Paritaria. Creada en 1997 se debera reunir con periodicidad trimestral. Se han desarrollado, entre otros, los siguientes instrumentos de coordinacin: Hoja de Interconsulta Primaria-Especializada unicada y normalizada.

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Gestin de citaciones para Atencin Especializada desde los Centros de Salud. Protocolos de derivacin desde Primaria a Especializada para las patologas ms prevalentes. Parece necesario cada vez ms que los sistemas organizativos (Gerencias de Sector, donde se integran todos los recursos) consigan que la relacin entre atencin primaria y especializada sea lo ms uida posible. El Hospital acta como centro de referencia, tanto para Aragn como para las provincias de Soria y La Rioja, en varios servicios. Las vas de comunicacin y las relaciones entre hospitales estn reguladas por la autoridad sanitaria, que controla las propuestas de canalizacin de pacientes y los trmites necesarios. El Hospital no mantiene otros sistemas de comunicacin ni de evaluacin que permita actuar sobre esta va de llegada de pacientes. No existe tampoco un registro que permita cuanticar fcilmente el nmero de pacientes que son enviados en cada una de estas especialidades. La necesidad de que la docencia y la investigacin en ciencias de la salud sea completada con la prctica asistencial constituye el origen de la ya antigua relacin entre las universidades y las instituciones sanitarias. El Hospital se integr en la red sanitaria del INSALUD en 1985 y en 1989 se aprob el concierto entre la Universidad de Zaragoza y las Instituciones Sanitarias dependientes del INSALUD en la Comunidad Autnoma de Aragn. El Concierto prev, para interpretar y velar por el cumplimiento del mismo, la existencia de una Comisin Paritaria Universidad-Instituciones sanitarias, compuesta por 12 miembros designados por ambas partes La Comisin de Participacin Hospitalaria es el principal foro de discusin de los problemas y propuestas que surgen de la relacin entre el Hospital y la sociedad. Las actividades de relacin con asociaciones de pacientes se realizan a travs de la Unidad de Relaciones Pblicas, que tambin realiza labores de apoyo a actividades de difusin de informacin: como ruedas de prensa, conferencias, visitas de grupos escolares, etc. La informacin procedente de las actividades relacionadas con la medicin del rendimiento, investigacin, aprendizaje y creatividad son el fundamento de la poltica y estrategia Durante los ltimos aos, el Contrato de Gestin del Hospital se ha transmitido a los Servicios asistenciales en forma de sus propios Contratos de Gestin, consistentes en pactos de objetivos econmicos, de actividad y de calidad. Este pacto de objetivos se realiza de forma anual y en los dos ltimos aos el logro de determinados objetivos clave se ha tenido en cuenta para repartir el complemento de productividad variable. Los informes de auditoras externas realizadas sobre reas concretas (docencia, algunas especialidades, utilizacin de consentimiento informado) sirven para disponer de informacin y propuestas elaboradas por evaluadores externos. Los resultados son estudiados por la Comisin de Direccin y sirven para plantear acciones de mejora.

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Con el resultado de la medicin del cumplimiento de objetivos se producen actividades de evaluacin y de revisin, como son las reuniones peridicas del Director del Hospital con los Directores del Servicio Aragons de Salud. Por ltimo, los resultados de la investigacin se miden en trminos de impacto de las publicaciones y de participacin en reuniones cientcas. Los datos de factor de impacto de las publicaciones en que participan los profesionales del hospital se incluyen cada ao en la memoria del Hospital y han servido como elemento de discusin para plantear estrategias. Las reuniones peridicas del Director con los Directores del Salud y los Contratos de Gestin anuales son los principales hechos que informan de la revisin y actualizacin de las polticas del Hospital. Posteriormente, los pactos de objetivos entre la Direccin y los Servicios del Hospital tienen en cuenta esos determinantes y los resultados propios a la hora de jar los objetivos anuales. Los planes de nuevas acciones parten o bien de propuestas de los Servicios ms innovadores (tcnicas diagnsticas o teraputicas), o bien de iniciativas estratgicas de la autoridad sanitaria (ambulatorizacin de procesos, nuevas formas organizativas, plan de renovacin tecnolgica). Aunque la organizacin del Hospital contiene elementos dirigidos hacia la mejora de procesos, como las Comisiones Clnicas, las Comisiones de Objetivos en los Servicios, el sistema de informacin del Hospital o la reciente elaboracin de la Guia de Procedimientos, no ha existido en el Hospital un mtodo para hacer explcitos los procesos, ni la estrategia del Hospital se ha basado en la denicin y gestin de los procesos. En este sentido, la denicin explcita y detallada del mapa de procesos del hospital y la identicacin de sus propietarios debera ser uno de los objetivos estratgicos del Hospital. La comunicacin de la estrategia se produce en las reuniones que las respectivas direcciones mantienen con sus mandos intermedios. El impulso dado durante el ltimo ao a las comisiones de objetivos en los servicios mdicos y el activo papel desarrollado por la Comisin Mixta son dos hechos destacables de la forma de comunicacin de la estrategia. Desde el ao 2001, el correo electrnico se ha establecido como mecanismo vlido de comunicacin entre la Direccin Mdica y los Servicios, y es utilizado para mejorar la comunicacin y la difusin de informacin. La utilizacin de la web del Hospital para difundir documentos es otra va de comunicacin de reciente desarrollo que desde el ao 2002 se usa, por ejemplo, para difundir ofertas de cursos o los informes peridicos del sistema de vigilancia de la infeccin hospitalaria y del registro de cncer. La disponibilidad de diversos documentos para consulta en la web, como las normas internas del hospital, en renovacin a travs de la Gua de Procedimientos, o los documentos de acogida a los nuevos trabajadores son dos ejemplos de uso de las herramientas informticas para mejorar la comunicacin.

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CRITERIO 3: PERSONAS Este Hospital carece de una autentica planicacin de los recursos humanos, aunque sus necesidades se canalizan a travs de las propuestas realizadas por los responsables de las unidades, por la representacin sindical y por el estudio de necesidades realizado por responsables de cada Divisin, que tambin incluye la previsin de las sustituciones en periodos vacacionales. Tras establecer y detectar estas necesidades los dos nicos canales para modicar su plantilla Orgnica son: 1. A coste cero, es decir creando nuevas plazas a costa de la amortizacin de otras, y 2. Ampliaciones de plantilla, debido a dos causas: (1) la consolidacin de plazas eventuales de nueva creacin motivadas por cambios de sistemas de trabajo o por grandes reformas estructurales, (2) la aprobacin anual de nuevas acciones incluidas en el Contrato de Gestin. Si la anterior planicacin detecta necesidades de personal se pasa a la fase de reclutamiento, dada las caractersticas inherentes a los servicios pblicos, este proceso tiene sus peculiaridades. Por ello, es preciso diferenciar entre la seleccin de: 1. Personal jo, regulada por la Ley 30/99, de 5 de octubre, de Seleccin y Provisin de Plazas de Personal Estatutario de los Servicios de Salud. 2. Personal temporal, que se realiza a travs de dos posibles vas: a) La incorporacin de personal temporal externo que se lleva a la prctica a travs de dos sistemas: bolsa de trabajo y convocatorias especcas: b) La incorporacin de personal temporal interno se lleva a cabo a travs del sistema de Promocin Interna Temporal. Una vez que el nuevo personal es contratado y entra a formar parte de la plantilla es preciso integrarlo y darle a conocer el funcionamiento del sistema, y las peculiaridades de su puesto de trabajo. Con tal nalidad en determinadas categoras ya existen Manuales de Acogida. Tambin se realiza una asignacin de puestos de trabajo que para el caso del personal jo y temporal de larga duracin se realiza mediante concursos peridicos. Tambin cabe destacar que se cuenta con un procedimiento de asignacin de puestos de trabajo por motivos de salud. Otro aspecto relevante en este criterio es la participacin por parte del personal, a pesar de que no se encuesta al personal, existe una comunicacin personal a travs de los mandos intermedios, sin olvidar el papel realizado por los representantes sindicales. La innovacin organizativa en este Hospital es relativamente escasa, ya que slo destacan dos proyectos: la creacin de Unidades Multidisciplinarias, como la Unidad de
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Mama o la Unidad de Trasplante Heptico y el Plan de gestin de cuidados de enfermera que acompaa la implantacin del Programa Informtico Gacela Como ya se ha destacado existe cierta rigidez para adaptar las personas a los puestos de trabajo debido al sistema de seleccin de personal existente, aunque se trata de exibilizar al mximo con el objeto de adaptar lo mejor posible el perl del puesto a la capacidad de la persona que lo va a cubrir, como es el caso de la cobertura del periodo vacacional donde se lleva a cabo una asignacin de puestos basada en una previa evaluacin a partir de la informacin obtenida mediante entrevistas personales. Aunque este no es el nico caso, ya que el hospital contempla otros dos mecanismos ms para favorecer la adaptacin de las personas a los puestos de trabajo: movilidad interna y promocin interna temporal. Otro aspecto muy relevante en los recursos humanos de cualquier organizacin es la formacin que se da sus trabajadores. El Hospital cuenta desde el ao 1997 con un Coordinador de Formacin mdica, que elabora el Plan de Formacin, tratando de dar respuesta a las necesidades formativas del personal, previamente detectadas a travs de los diversos responsables y una Supervisora/Coordinadora de Enfermera. Tambin anualmente en los Contratos de Gestin se establecen unas lneas institucionales de formacin, que no anulan la existencia de planes de formacin especcos destinados a la puesta en marcha de nuevos procesos. A pesar de carecer de un sistema formal de participacin de los trabajadores, se han constituido varios grupos de trabajo destinados a mejorar algunos procesos, adems tambin existen diversas comisiones. Tambin destaca la creacin de la gura del Responsable de Calidad con la tarea de mejorar la informacin y la participacin de los trabajadores. En la lnea de intentar hacer responsables a todos los empleados, se encuentra la retribucin por objetivos para el caso de los mdicos, que representa una media del 5% de las retribuciones totales de los facultativos. Todo esto parece ir encaminado a intentar conseguir una mayor implicacin por parte de los trabajadores. Reejo de esa escasez de fomento de la implicacin de las personas es la carencia de un sistema de recogida de ideas creativas, esto slo ocurre de forma reactiva, es decir, a iniciativa de terceros relacionados con la organizacin, y en escasa ocasiones es el hospital quien toma la iniciativa. Parte de esta falta de participacin e implicacin de los trabajadores es fruto de la inexistencia de un Plan de Comunicacin Interna, pero el Hospital ha tomado conciencia de la importancia de este tema y ha constituido un Grupo de Trabajo que se encuentra trabajando en el diseo del mismo. Pero ello no impide que exista una amplia red de comunicacin informal, as como la utilizacin habitual de instrumentos tradicionales (tablones de anuncios, carteles, ...) y de nuevas tecnologas. Dado que este Hospital es un organismo pblico carece de competencias para aplicar recompensas y reconocimiento econmico discrecional a sus trabajadores. La nica opcin con la que cuenta es con la llamada Productividad Variable, que trata de premiar a los diferentes profesionales en funcin del cumplimiento de determinados objetivos, este plan

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est siendo aplicado al personal mdico desde el ao 2000, en el ao 2002 se har con el personal de enfermera y en el caso del no sanitario todava no es de aplicacin. La forma que utilizan para reconocer el trabajo realizado por el personal es la consideracin de sus meritos a la hora de decidir la promocin a puestos de libre designacin. En relacin a la atencin que el hospital presta a las personas existen varias actuaciones de inters: Revisin del Plan de Emergencia y Autoproteccin. Acciones destinadas a fomentar la concienciacin e implicacin en aspectos medioambientales. Existencia de algunos benecios sociales. Fomento de actividades culturales como. Cabe destacar que en relacin a los servicios e instalaciones ofrecidas por la organizacin, se constata la falta de un parking adecuado que facilite el acceso de los empleados. Sin embargo, son excelentes las instalaciones (habitaciones y sala de estar) habilitadas para el personal mdico de guardia y el servicio de comedor gratuito que se le presta. Por ltimo, los miembros de la organizacin tienen a su disposicin un servicio de cafetera con precios reducidos. CRITERIO 4: ALIANZAS Y RECURSOS El trabajo conjunto con diferentes grupos de inters favorece la consecucin de las metas de todas las partes involucradas. La Direccin del Hospital trata de conseguir, no slo entre sus proveedores de servicios y suministros ms relevantes, sino tambin en otras instituciones pblicas que cubren diversos niveles de atencin sanitaria, las colaboraciones que permitan maximizar el aprovechamiento de los recursos. El Hospital intenta explotar su ventaja comparativa relacionada con el tamao, tecnologa y calidad reconocida que hace interesante para proveedores y otros partners la formacin de alianzas estratgicas. Las alianzas ms relevantes para el hospital pueden agruparse en tres grandes bloques segn el tipo de relacin mantenida con los aliados. Por una parte los proveedores, como por ejemplo la empresa que presta el servicio de limpieza, de vital importancia debido a que incide directamente en la satisfaccin y calidad percibida por pacientes y trabajadores. Entre las medidas conjuntas con dicho proveedor destacan el cumplimiento de la normativa de higiene y seguridad en el Servicio de Medicina Preventiva con la determinacin de los productos a utilizar; Servicio de Prevencin de Riesgos Laborales con medidas prolcticas en casos de accidente y la Direccin de Gestin con la mediacin de las relaciones para corregir, de manera conjunta, las deciencias detectadas y para mejorar las tcnicas empleadas. Otra alianza importante se desarrolla con el principal proveedor de suministros de productos utilizados en laboratorios, especialmente el de bioqumica, donde la abilidad, servicio y tecnologa son de vital importancia para el hospital. El sistema integrado In-

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tralab/Modulab usado en los laboratorios del hospital pertenece al proveedor, quien se encarga de mantenerlo actualizado y de formar al personal del hospital para su uso. Esta alianza permite integrar todos los laboratorios e imprimir, de forma remota, los resultados de analticas desde las unidades peticionarias. Existen otras alianzas estratgicas como la mantenida con el proveedor de material para el Servicio de Radiodiagnstico que suministra, sin falta, las pelculas y reveladores necesarios, as como el mantenimiento preventivo de todos los sistemas de impresin, evitando la interrupcin del servicio. Caben destacar otras alianzas de menor volumen pero tambin importantes como la sostenida con la industria farmacutica, y con la cafetera/restaurante. Un segundo grupo de aliados est representado por los centros asistenciales, especialmente a los Centros de Atencin Primaria del rea III y a su Gerencia de rea ya que una parte importante del consumo de atencin especializada es demandado por los profesionales de primaria que ejercen de puerta al sistema sanitario. Tambin los centros de cuidados mnimos e intermedios como el Hospital San Juan de Dios, que asigna 69 de sus 190 camas al hospital en estudio. Tambin existe colaboracin entre diversos servicios clnicos del Hospital con otros hospitales, tanto por ser un hospital de referencia en determinadas especialidades, como por la colaboracin cientco-tcnica. El tercer grupo est representado por otras instituciones que prestan servicios como el suministro de informacin para la gestin clnica, colaborando ampliamente en la formacin y perfeccionamiento de las habilidades de los profesionales del hospital para la comprensin de los resultados y objetivos de los sistemas de medicin del producto hospitalario. Por las caractersticas del papel que desempea, la demanda de servicios tiende a crecer ilimitadamente, mientras que los recursos econmicos se someten a los lmites presupuestarios jados. En este contexto, el Hospital tiene la obligacin de ser ms eciente, produciendo mejoras en la salud a travs de los servicios que ofrece (hospitalizacin, urgencias, consultas, procedimientos diagnsticos y teraputicos, actividad quirrgica y docencia e investigacin) al menor coste unitario (por proceso) posible. Para ello, el Hospital realiza la gestin de sus recursos econmicos a travs del Servicio de Gestin Econmica y de la Unidad de Control de Gestin, identicndose como procesos clave 1) la elaboracin del presupuesto; 2) la negociacin del contrato de gestin; el seguimiento presupuestario y econmico; la gestin de pagos y la gestin de tesorera. El Hospital cuenta con un Servicio de Ingeniera y Mantenimiento que tiene como misin principal mantener operativo el parque de mquinas e instalaciones para asegurar la mejora continua del sistema en trminos de calidad, coste, plazo y seguridad. Para ello las principales tareas que lleva a cabo son el mantenimiento curativo; preventivo, segn protocolos denidos al efecto; correctivo planicado; gestin de repuestos; formacin de personal; mantenimiento de instalaciones y equipos electromdicos; aplicacin de protocolos de seguridad; participacin en el plan de reduccin de costes y gestin de las revisiones externas. El hospital cuenta con una normativa interna para la gestin de residuos, consensuada con el Comit de Salud Laboral, que dene para cada tipo de residuo generado, su

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composicin, la forma de recogida y eliminacin, as como las precauciones necesarias. La gestin y eliminacin de residuos est a cargo de dos empresas especializadas conforme a la normativa vigente. La tecnologa es una caracterstica inherente al tipo de servicio prestado por el hospital, lo cual obliga a estar alerta para incorporar los ltimos avances tecnolgicos disponibles en el mercado. Hasta 2001 (dependencia del INSALUD) la adquisicin e incorporacin de aparatos de alta tecnologa dependa de una comisin central. A partir de 2002, con la transferencia de competencias sanitarias, se ha conformado un grupo de trabajo autonmico. En la actualidad el Hospital cuenta con aparatos de alta tecnologa. El Hospital cuenta con un presupuesto anual para inversiones, tanto para reposicin como para adquisicin de nuevas tecnologas con el que se denen las necesidades de infraestructura de las unidades de un centro y que deben estar directamente relacionadas con sus objetivos asistenciales. Este Plan est constituido por el conjunto de inversiones (mobiliario general y clnico, instalaciones y aparatos mdico-asistenciales) a adquirir en un ejercicio presupuestario, ajustados a los crditos especcos y disponibles para cada ejercicio. La principal fuente de informacin del Hospital es la Historia Clnica de Pacientes, que cuenta con una Comisin formada por diferentes profesionales y que se encarga de normar su contenido, uso y accesibilidad. El Hospital cuenta con un potente sistema de informacin que permite disear la informacin requerida por los diferentes servicios centrales; confeccionar el cuadro de mando del equipo directivo con informacin semanal y mensual; elaborar los informes de seguimiento de los contratos de gestin internos y confeccionar las memorias anuales. La informacin que es requerida por los servicios centrales esta regulada por una circular y recoge diversos subsistemas de informacin. A nales del 2002 se implement la Gua de Procedimientos que dene un conjunto de normas estandarizadas internas para el personal y que tiene como objetivos: normalizar procesos; denir circuitos; comunicar y denir nuevas actividades y resumir acciones de diferentes protocolos. Adems, se ha elaborado un protocolo para incorporar nuevos procedimientos a la Gua, que permite homogeneizar los procedimientos y darles una estructura comn. Finalmente, el Hospital contribuye a la difusin del conocimiento a travs de su misin docente, tanto en pre-grado (Medicina, Enfermera, Fisioterapia y prcticas de Tcnicos medios sanitarios), como en post-grado (Programa MIR y formacin de matronas). CRITERIO 5: PROCESOS En la actualidad no existe un mtodo sistemtico de gestin por procesos en el Hospital. Se realizan, sin embargo, de forma habitual muchas actividades encaminadas hacia la mejora de procesos, que sin responder a un modelo de organizacin preestablecido, han ido desplegndose en el Hospital de forma paulatina como consecuencia de diferentes normativas o iniciativas dirigidas, en muchos casos, desde otros niveles de decisin central. Como por ejemplo, la creacin y mantenimiento de las diversas Comisiones Clnicas y de

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Asesoramiento que disean y perfeccionan de forma continuada aquellos procesos que afectan a sus funciones, la actividad de los coordinadores y de las Comisiones de Calidad, la Gua de Procedimientos, puesta en marcha durante el ao 2002, con el propsito de normalizar procedimientos sobre la base de la normativa ISO 9000. La accin conjunta de estos y otros factores est sirviendo actualmente para mejorar muchos de los procesos y subprocesos existentes en el hospital, aunque de una forma un tanto desordenada e inconexa. Si bien en los Contratos de Gestin que anualmente rma el centro con los Servicios de Salud estn identicados, al menos de forma tcita, los procesos clave que realiza el hospital (Hospitalizacin, Consultas externas, Urgencias, etc.) y en cada uno de estos procesos se pactan indicadores y objetivos especcos para su gestin y control. Para el ao 2003 uno de los objetivos debera ser la denicin explcita y detallada del mapa de procesos del hospital y la identicacin de sus respectivos propietarios. Existen desde hace tiempo diferentes sistemas para canalizar la opinin de los diversos grupos de inters e identicar las posibles reas de mejora en los procesos del Hospital, de acuerdo con esos puntos de vista. Entre los elementos que componen este sistema de ajuste cabra destacar los siguientes: Servicio de Atencin al Paciente (SIAP). Comisin de Participacin y Bienestar Social. Junta de Personal, Junta Tcnico Asistencial, Comisin Mixta, Comisin de Enfermera y Comisiones Clnicas. Elaboracin y distribucin peridica al Equipo Directivo y a los mandos intermedios de Cuadros de Mando. Contrato de Gestin del centro incluye desde hace aos un Programa de Calidad. Coordinador de Formacin y Comisin de Formacin Continuada. Todas las actividades explicadas hasta ahora se realizan de forma un tanto aislada e inconexa, sin un plan organizador comn que favorezca la coordinacin y unin de las diferentes iniciativas. Por ello, debera denirse el mapa de procesos del hospital, y establecerse un cauce ocial para canalizar las diferentes propuestas de mejora hacia una comisin que, con carcter ejecutivo, se encargara de establecer sus prioridades de implantacin y facilitar y vigilar todos los aspectos necesarios para su adecuada puesta en marcha, proceso de pruebas y posterior evaluacin. La mayor parte de las innovaciones tecnolgicas y organizativas que tienen que ver con la atencin directa a los pacientes surgen de las iniciativas de los profesionales, basadas en el aprendizaje de la mejor evidencia cientca disponible. De forma continua se incorporan nuevas tecnologas. Con un sistema de reuniones semanales o quincenales de discusin de casos, los comits de tumores analizan durante los ltimos aos los casos

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de 150 pacientes en los comits de trax y mama, de 80-100 en los de urologa y cabeza y cuello, y de 50 pacientes en el comit de tumores digestivos. El Hospital no realiza ningn trabajo o investigacin propia de mercado tendente a averiguar las necesidades y expectativas de los pacientes y de otros grupos de inters. No, al menos, de forma explcita y planicada. Existen, sin embargo, numerosos canales ms o menos implcitos o soterrados, pero que funcionan y que sirven tanto para ajustar los procesos existentes como para desarrollar otros nuevos de acuerdo con esas expectativas. Entre estos canales de transmisin se pueden resear los siguientes: Servicios Centrales, que como organismos nanciadores y compradores de la prestacin, trasladan las necesidades y expectativas de la poblacin, recogidas en muchos casos por iniciativa poltica, a los centros proveedores a travs de los Contratos de Gestin. Sugerencias vertidas por diferentes grupos de inters, como las Comisiones Clnicas, las reuniones de la Direccin con los servicios, la Comisin Paritaria con Atencin Primaria, la Comisin de Participacin, la Junta Tcnico Asistencial, etc. Opiniones que los pacientes y familiares hacen en el SIAP o en la encuesta sobre satisfaccin con la hospitalizacin o con la hostelera del centro. Control social y la comunicacin a travs de los medios de informacin. Otras vas mucho menos explcitas pero asimismo efectivas como puede ser el contacto directo entre enfermos y profesionales. Tambin la participacin de los profesionales en congresos y reuniones de carcter cientco o tcnico sirve para conocer e introducir innovaciones a partir de las experiencias punteras de otros centros. Incluso la disponibilidad de acceso a Internet de todos los profesionales es un medio por el que los servicios pueden recavar informacin sobre nuevas tecnologas o modelos de organizacin que implantar en el hospital. Muchos de los nuevos procesos y servicios introducidos en el hospital en los ltimos aos responden a esta va de transmisin de expectativas. El Hospital como centro pblico perteneciente al Sistema Nacional de Salud (SNS) cuenta con un catlogo de productos y servicios sujeto a la legislacin vigente por la que se regulan las prestaciones sanitarias del SNS. No obstante, de forma ms especca, en el Contrato de Gestin que rma el centro anualmente con los Servicios Centrales se concreta con ms detalle la cartera de servicios y sus objetivos de cantidad y de calidad. Todos los acuerdos con proveedores que realiza el hospital se regularizan siguiendo el procedimiento y las normas establecidas en la Ley de Contratos de la Administracin Pblica. No obstante el Hospital dispone de una Comisin de Adquisiciones formada por un grupo multidisciplinar de expertos que asesora al Equipo Directivo sobre la pertinencia de cualquier nueva propuesta de adquisiciones que realicen las unidades o servicios.

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El Hospital no realiza de forma habitual actividades encaminadas a la comunicacin o promocin de los servicios que presta. Sin embargo cuando se crea una nueva prestacin en el hospital son los propios Servicios Centrales los que se encargan de promocionarla a travs de los medios de comunicacin. El hospital es tambin constante fuente de noticias de prensa en el mbito regional, tambin cuenta con una pgina web y recoge en un folleto explicativo informacin a pacientes y familiares sobre las diferentes unidades de hospitalizacin. Pueden diferenciarse cinco grandes reas de actividad asistencial en el Hospital (Urgencias, consultas externas, procedimientos diagnsticos y teraputicos, actividad quirrgica, y hospitalizacin). Otro rea de servicios del hospital, ms heterognea pero asimismo importante, es la Atencin Ambulatoria. En todos estos servicios hay agendas especcas para planicar y organizar la atencin que ha de prestarse. Durante todo el proceso de hospitalizacin los enfermos son evaluados diariamente, tanto por el personal mdico como de enfermera, de acuerdo con protocolos asistenciales y de trabajo, que aunque en muchos casos estn escritos, en su mayora obedecen a la fuerza de la experiencia. Por otro lado, el Hospital tiene establecidos acuerdos para prestar determinados servicios como hospital de referencia a otras reas de salud y zonas geogrcas, como La Rioja, Soria o Huesca. La propia naturaleza de la asistencia sanitaria, exige en s misma una atencin muy personalizada. En este sentido, el personal sanitario del Hospital trata de satisfacer los requerimientos individuales que los pacientes y sus familias les transmiten en su contacto cotidiano y, de hecho, el trato personal es una de las variables mejor valoradas en las encuestas de satisfaccin que realiza el centro. La mejora de la informacin que el Hospital proporciona a los pacientes ha sido una de las tareas realizadas recientemente. El Servicio de Informacin y Atencin al Paciente elabor durante el primer semestre del 2002 un dossier en soporte papel para unicar y facilitar la informacin que sobre pruebas diagnsticas estaba aportando a sus clientes El SIAP atiende al ao unas 1000 reclamaciones escritas y tiene un procedimiento normalizado (siguiendo las recomendaciones de la ISO 9000) para realizar la gestin correspondiente a cada una de esas reclamaciones. Dicho procedimiento ha sido recientemente aprobado por la Comisin de Direccin y se ha difundido a travs de la web del hospital. El plazo de respuesta mximo que se ha establecido como estndar para contestar por escrito a los pacientes que reclaman es de 30 das. Desde el SIAP se lleva a cabo tambin una encuesta de satisfaccin con la hospitalizacin a una muestra del 10% de todos los pacientes dados de alta a lo largo del ao. Los resultados ms relevantes de esa encuesta se exponen y discuten con los representantes sociales en la Comisin de Participacin Hospitalaria y Bienestar Social.

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Tambin se realiza peridicamente una encuesta de hostelera para conocer la opinin de los enfermos sobre las comidas servidas en el centro. Falta quizs una verdadera corriente de acciones encaminadas a estudiar las expectativas de los pacientes con anticipacin y margen de planicacin sucientes (grupos focales, voz de pacientes, etc.), como para poder disear o remodelar los servicios de acuerdo con esas expectativas.

5. CONCLUSIONES Como consecuencia de la globalizacin de los mercados y el incremento de la competitividad entre las empresas, cada vez mayor nmero de organizaciones adoptan planteamientos para mejorar su gestin basados en la losofa de la Gestin de la Calidad Total (TQM). Entre los Modelos de Calidad aplicados por diferentes empresas y organismos ociales destaca, por su amplia difusin en el mbito europeo, el Modelo EFQM de Excelencia. De esta manera, el objetivo principal de este trabajo ha sido presentar una aplicacin prctica concreta del Modelo EFQM de Excelencia en un centro pblico hospitalario espaol, que pueda servir de referencia para futuras implantaciones en otros centros. Para ello, se ha realizado un trabajo de campo junto con los responsables del centro que han desarrollado el primer proceso de aproximacin al modelo, de lo que result una primera autoevaluacin del centro con base en los criterios estipulados por la European Foundation for Quality Management. Un importante aspecto que justica el trabajo realizado deriva de la importancia de los procesos de autoevaluacin per se aplicado a cualquier tipo de organizacin. Algunos estudios sugieren que la autoevaluacin est cada vez ms integrada en la prctica empresarial habitual, lo que ha constituido al Modelo EFQM como una poderosa herramienta para evaluar y estudiar el rendimiento de todos los grupos de inters de la entidad bajo estudio. Quizs la razn ms importante para que las organizaciones inicien un proceso de autoevaluacin, sea impulsar la mejora continua e identicar las reas de mejora. Como resulta frecuente, el proceso de autoevaluacin no debe terminar al identicar las fortalezas y debilidades o reas de mejora, por el contrario, es menester aprovechar los puntos fuertes para alcanzar mejores resultados, cualitativos y cuantitativos. Los resultados del trabajo de Garca-Bernal et al. (2004) muestran que la mejora de la gestin debe ser en todos los criterios de forma simultnea ya que la adopcin de un modelo de gestin de la calidad no conlleva necesariamente la obtencin de resultados superiores, si la implantacin no se hace de forma integrada. No obstante, a lo largo de todo el proceso de implantacin de un Modelo de Gestin de la Calidad, debe tenerse en cuenta el problema de la continuidad, que en el sector pblico representa un condicionante en la mayora de las ocasiones por la falta de continuidad de sus lderes polticos, aspecto que no depende de la organizacin ni de los logros alcanzados en etapas anteriores.
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EL MODELO EFQM EN EL SECTOR SALUD

6. BIBLIOGRAFA
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CUADERNOS DE CC.EE. y EE., N 52, 2007, pp. 103-125

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