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Gerenciamento do Escopo e da Comunicação em Projetos

Brasília-DF, 2007.
Direitos reservados ao CETEB

Pós-graduação a Distância 

Elaborado por:

Francisco Eduardo de Oliveira Morais

Gerenciamento do Escopo e da Comunicação em Projetos

DOCUMENTO DE PROPRIEDADE DO CETEB / GIP TODOS OS DIREITOS RESERVADOS

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Versão 1_2007

Universidade Gama Filho

Sumário

Apresentação .......................................................................................................................................... 04 Organização da Disciplina ...................................................................................................................... 05 Unidade I – Iniciação de Projetos .......................................................................................................... 07 Capítulo 1 – Quando Inicia um Projeto?......................................................................................... 08 Capítulo 2 – O Que é Necessário Para Iniciar-se um Projeto?......................................................... 14 Capítulo 3 – A Equipe de Projeto e a de Gerenciamento do Projeto ............................................... 15 Capítulo 4 – Mapeamento dos Principais Interessados e Impactados Pelo Projeto.......................... 33 Capítulo 5 – O Processo de Entendimento de Necessidades........................................................... 37 Capítulo 6 – Armadilhas na Definição de Necessidades................................................................. 42 Capítulo 7 – Exercícios de Aprendizagem ..................................................................................... 45 Capítulo 8 – Seleção de Projetos: Ferramentas e Técnicas Utilizadas ........................................... 46 Capítulo 9 – Definindo os Objetivos do Projeto ............................................................................. 57 Capítulo 10 – Trabalho: Iniciando seu Projeto .............................................................................. 59

Unidade II – Escopo de Projetos . ........................................................................................................... 60 Capítulo 11 – Introdução ao Gerenciamento de Escopo ................................................................ 60 Capítulo 12 – O que Significa Escopo de Projetos . ....................................................................... 62 Capítulo 13 – Processos do Gerenciamento de Escopo de Projetos ............................................... 64 Capítulo 14 – O Plano de Gerenciamento do Projeto ..................................................................... 65 Capítulo 15 – Planejamento e Definindo o Escopode seu Projeto . ................................................. 69 Capítulo 16 – A Estrutura Analítica de Projetos - EAP .................................................................. 73 Capítulo 17 – O Método da Decomposição na Confecção da EAP.................................................. 78 Capítulo 18 – Trabalho: Elaborando a EAP de seu Projeto ............................................................ 82 Capítulo 19 – Refinando a Declaração do Escopo de seu Projeto .................................................. 83 Unidade III – Gerenciamento das Comunicações em Projetos.............................................................. 84 Capítulo 20 – Necessidade de Comunicação em Projetos . ............................................................ 86 Pós-graduação a Distância 

Capítulo 21 – A Reunião de Iniciação do Projeto .......................................................................... 89 Capítulo 22 – Os Processos do Gerenciamento das Comunicações em Projetos ............................... 90 Capítulo 23 – Trabalho: Elaborando o Plano de Comunicação de seu Projeto ................................ 99

Referências Bibliográficas ..................................................................................................................... 100 Anexos ..................................................................................................................................................... 101

Direitos reservados ao CETEB

o gerenciamento de projetos segundo o PMI é integrado por nove áreas de conhecimento e quarenta e quatro processos componentes e que fazem parte das áreas de conhecimento mencionadas ali. se refere à má comunicação ou quebras consecutivas de processos de comunicação entre pessoas e processos organizacionais. requisitos. Priorizar significa motivar. recursos e suas atribuições e competências. Muitas teorias advindas de várias áreas do conhecimento humano têm se tornado essencial para a governança de organizações da era da informação. imprescindíveis para execução e gerenciamento dos trabalhos que precisam ser realizados para obtenção dos produtos. A velocidade de tratamento e disseminação da informação na sociedade moderna é bastante grande. orientar. tais como necessidades. Um dos grandes problemas que ocorrem dentro de organizações. interessados e impactados. A mais importante de todas as tecnologias da organização se refere aos seus recursos humanos. Outro problema no desenvolvimento de trabalhos e projetos nas organizações está diretamente relacionado ao entendimento pleno do escopo de empreendimentos. organização e implementação da gestão de projetos. capacitar e desenvolver espírito de corpo com vistas à busca constante de sinergia para a organização. produtos. independentemente de seu porte. O terceiro e mais importante se refere aos recursos humanos. deve priorizar as pessoas que lidam com as tarefas diárias da empresa. Esta apostila tratará de três aspectos essenciais ao gerenciamento de projetos. fazendo com que o conhecimento seja distribuído de maneira bastante ágil. Escopo está relacionado a todos os aspectos envolvidos no projeto. criam e executam atividades cotidianas em busca da sobrevivência e crescimento da organização. serviços e resultados esperados. Gerenciamento do Escopo e da Comunicação em Projetos  Universidade Gama Filho . serviços e resultados. além de vários outros aspectos. escopo e comunicação. quais sejam: recursos humanos. da mesma forma com que lixos tenham as mesmas características. formar. Se uma organização quer se tornar líder em seu segmento de mercado ou atuação.Apresentação Conforme foi apresentado na segunda disciplina deste curso. São as pessoas que pensam.

Unidade I – Iniciação de Projetos Carga horária: 10 horas Conteúdo Quando Inicia um Projeto? O Que é Necessário Para Iniciar-se um Projeto? A Equipe de Projeto e a de Gerenciamento do Projeto Mapeamento dos Principais Interessados e Impactados Pelo Projeto O Processo de Entendimento de Necessidades Armadilhas na Definição de Necessidades Exercícios de Aprendizado Seleção de Projetos: Ferramentas e Técnicas Utilizadas Definindo os Objetivos do Projeto Trabalho: Iniciando seu Projeto Capítulo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Pós-graduação a Distância Direitos reservados ao CETEB  . à análise de desempenho do projeto e da equipe do projeto. incluindo-se os processos constantes da área de conhecimento denominada de gerenciamento de recursos humanos do projeto. aspecto essencial à divulgação dos trabalhos. os processos que integram o gerenciamento do escopo e do plano de gerenciamento do projeto. dentro do contexto do curso MBA em Gestão de projetos segundo o PMI – Project Management Institute. e. A unidade 3 apresenta aspectos relacionados ao gerenciamento das comunicações do projeto. esta foi desmembrada em três unidades com o fito do entendimento segundo o contexto em que se insere. A unidade 2 trata especificamente do escopo do projeto. Para melhorar o entendimento da disciplina. do escopo e da comunicação em projetos. as unidades que compõem esta disciplina são: A unidade 1 apresenta vários aspectos relacionados aos processos de iniciação de projetos. à troca de informações entre a equipe de projeto e as partes interessadas.Organização da Disciplina Organização da Disciplina Objetivos: Proporcionar um entendimento geral sobre o gerenciamento pessoas. Assim.

Organização da Disciplina Unidade II – Escopo de Projetos Carga horária: 30 horas Conteúdo Introdução ao Gerenciamento de Escopo O Que Significa Escopo de Projetos Processos do Gerenciamento de Escopo de Projetos O Plano de Gerenciamento do Projeto Planejando e Definindo o Escopo de seu Projeto A Estrutura Analítica de Projetos .EAP O Método da Decomposição na Confecção da EAP Trabalho: Elaborando a EAP de seu Projeto Refinando a Declaração do Escopo de seu Projeto Capítulo 11 12 13 14 15 16 17 18 19 Unidade III – Gerenciamento das Comunicações em Projetos Carga horária: 20 horas Conteúdo Necessidade de Comunicação em Projetos A Reunião de Iniciação do Projeto Os Processos do Gerenciamento das Comunicações em Projeto Trabalho: Elaborando o Plano de Comunicação de seu Projeto Capítulo 20 21 22 23 Gerenciamento do Escopo e da Comunicação em Projetos  Universidade Gama Filho .

Iniciação de Projetos Unidade I Unidade I Iniciação de Projetos A primeira fase do ciclo de vida do gerenciamento de projetos é a de Início do projeto. também. a sair da velha frase que utilizamos “faça o que eu digo. mas. através de cobranças e pontos de controles a serem comunicados pelo gerente do projeto. O comprometimento da alta direção é essencial ao desenvolvimento do empreendimento. A melhor forma de demonstrar comprometimento é através da ação e da delegação de competência para tomada de decisão pela equipe. O ideal é que toda a organização esteja comprometida com os resultados do projeto e possam apoiá-lo. tal compromisso. é necessário o envolvimento no sentido de mostrar seu interesse com os resultados. tempo e escopo. deve ser mostrado e vivenciado. Todo e qualquer empreendimento que venha a alterar a forma de trabalhar das pessoas que integram o quadro funcional da organização deve ter o pleno comprometimento da alta direção. diariamente. Além de comunicar à organização que o empreendimento será realizado e qual sua importância para a organização. caso exista e uma declaração geral de trabalho. por ações relacionadas à alocação de recursos necessários ao projeto e demonstração de interesse sobre os trabalhos e resultados obtidos no decorrer do projeto. A iniciação de projetos se refere basicamente ao comprometimento da organização com o empreendimento. recursos. Direitos reservados ao CETEB Pós-graduação a Distância  . à medida que qualquer resistência que surja ao desenvolvimento dos trabalhos poderá gerar riscos e restrições que impactarão num dos componentes da restrição tríplice de projetos. O pleno comprometimento não está atrelado unicamente a uma declaração escrita comunicando o projeto para toda a organização. está atrelada a dizer e agir. para os diretores e para os vários níveis gerenciais da empresa. de forma a evitarem-se tropeços no caminhar da gestão por projetos nas organizações modernas. para que o empreendimento seja desenvolvido e concluído no prazo e com o orçamento previsto. mas não faça o que eu faço”. de forma a gerar o máximo de sinergia e forças positivas. A que se refere este comprometimento? O que é necessário para demonstrar comprometimento com um projeto? Quem deve se comprometer com o empreendimento? Estas e outras questões precisam ficar bastante claras para os funcionários. particularmente pela alta direção da empresa. A demonstração de comprometimento. podendo adicionar elementos como contrato. porém o sucesso depende do comprometimento da equipe de projeto e de toda a organização.

idéia ou necessidade por si só podem não iniciar um projeto. Onde inicia um projeto? No INÍCIO é claro. ou seja. assim como à disponibilidade de tais recursos dentro ou fora da organização e que podem ser utilizados por período de tempo adequado ao desenvolvimento do projeto. cabe à equipe de projeto utilizar-se dos recursos disponibilizados com vistas a afirmar que vou fazer. A questão seguinte se refere ao poder. Além disso. Aqui será analisada a necessidade sobre o ponto de vista de surgimento e confirmação. idéia ou necessidade. deve-se avaliar como obter as competências e habilidades necessárias para desenvolvimento dos trabalhos necessários à consecução do empreendimento. Iniciando seu Projeto O Grupo de processos de iniciação é responsável pela autorização formal de um projeto ou uma fase do projeto na organização Os projetos surgem como resultados de um ou mais dos seguintes fatores: • • • • • Demanda do merdcado. dentre outras. A visão. seja por razões comerciais. quais sejam: A primeira questão a ser observada se refere à necessidade de fazer ou à questão preciso fazer? Esta questão terá por resposta os resultados de parte do processo de entendimento de necessidades que será discutido mais adiante nesta unidade. a partir de uma necessidade. Tal necessidade pode ter surgido de uma visão ou de uma estratégia delineada pela empresa para adequar ou alterar seus negócios. Solicitação de cliente. quero fazer? A resposta a esta questão está associada à motivação para desenvolver os trabalhos necessários à produção dos resultados esperados. ou seja. Em geral a idéia ou necessidade surge devido a uma demanda de mercado. Avanço Tecnológico. Exigência legal. Necessidade organizacional. Caso todas as questões mencionadas tenham respostas positivas. posso fazer? As respostas a esta questão se referem. Gerenciamento do Escopo e da Comunicação em Projetos  Com o surgimento de uma idéia ou visão que deve se transformar em uma necessidade. avanços tecnológicos. Havendo motivação e definido que o empreendimento será desenvolvido. Durante a execução ou desenvolvimento dos trabalhos planejados. Caso a resposta seja positiva. necessidade organizacional. bem como à prioridade que será definida pela organização para aquele empreendimento. seja por vontade ou qualquer outro motivo que impossibilite o pontapé inicial do empreendimento. A figura acima mostra que a iniciação de projetos é implementada pelo grupo de processos da iniciação. E o que se significa o início para o caso de projetos ou empreendimentos que devem ser gerenciados como projetos? Esta é a questão correta a ser feita. seja por falta de viabilidade. a Universidade Gama Filho . desejos de clientes.Iniciação de Projetos Unidade I Capítulo 1 – Quando inicia um projeto? Esta é uma pergunta normalmente feita em qualquer curso de iniciação ao gerenciamento de projetos. Essas situações impulsionadores são chamadas de problemas. Isto implica na execução dos trabalhos e avaliação da eficiência e da eficácia dos trabalhos planejados e em execução. tecnológicos e logísticos. humanos. à existência de recursos financeiros. deve-se providenciar um responsável pelas providências iniciais. cabe alguns questionamentos fundamentais ao estabelecimento do projeto ou empreendimento. deve-se questionar sobre o querer. Todo e qualquer projeto passa a existir ou será criado à medida que surge uma visão. exigências legais ou outras maneiras. oportunidades ou exigências comerciais.

O primeiro processo. mobiliário e formas de trabalho adequadas. Se a resposta é positiva cabe à equipe por meio do gerente festejar. O segundo processo está intrinsecamente ligado ao entendimento das necessidades. Processo Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto Entradas 1. normas e regulamentos. Metodologia de Gerenciamento de Projetos 3. Tais condições organizacionais estão representadas pelos fatores ambientais e os ativos de processos existentes na empresa. denominado Desenvolver o termo de abertura do projeto deve levar em conta os elementos correspondentes às entradas. Ativos de processos organizacionais Ferramentas e Técnicas 1. Opinião especializada Saídas Termo de Abertura do Projeto Independentemente de como nasceu a idéia ou visão é necessário que existam as condições necessárias e suficientes no ambiente organizacional para seu desenrolar. Declaração do Trabalho do Projeto 3. Sistema de Informação do gerenciamento de projetos 4.Iniciação de Projetos Unidade I preocupação da equipe é responder ao questionamento. Ao final dos trabalhos e com a entrega dos resultados e execução dos serviços necessários à entrega dos produtos devese questionar. podendo tal declaração ser feita por escrito ou verbalmente. Às vezes um projeto é iniciado a partir de um contrato celebrado entre as partes envolvidas num acordo de prestação de serviços ou de aquisição de bens. . Fatores ambientais da empresa 4. Métodos de Seleção de Projetos 2. espaços. É durante os desenvolvimentos das atividades que poderá surgir as decepções pelos resultados obtidos ou a auto-satisfação da equipe e de cada um de seus membros. No contexto do PMI. saídas e ferramentas e técnicas. mostrados na figura denominada de Processo desenvolver o termo de abertura do projeto. Direitos reservados ao CETEB Pós-graduação a Distância  As entradas para desenvolvimento deste processo estão mostradas à esquerda da figura acima. quais sejam: Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto e Desenvolver a Declaração do Escopo Preliminar do Projeto. recursos financeiros para financiar o projeto e demais recursos materiais. Os Ativos de processos organizacionais se referem aos processos. procedimentos. recursos tecnológicos. fiquei feliz com os resultados? A resposta ou respostas a esta questão estão associadas à qualidade e efetividade dos trabalhos concebidos e executados pela equipe de projeto. Os fatores ambientais da empresa envolvem pessoas. Contrato (quando aplicável) 2. fiz bem feito? Para obtenção de melhorias contínuas durante o desenvolvimento das atividades e tarefas tornam-se necessários processos e procedimentos de monitoramento. o grupo de processos de iniciação possui dois processos básicos e inter-relacionados às necessidades do empreendimento. Nesta fase é onde a equipe consegue o maior número de lições aprendidas. uma vez que a declaração do escopo deve refletir o entendimento das necessidades advindas dos principais interessados e impactados pelo projeto. controle e avaliação do desempenho dos trabalhos em andamento e da própria equipe do projeto. Às vezes um projeto é iniciado a partir de uma declaração do trabalho do projeto que consiste numa descrição clara do que se quer obter com o desenvolvimento de um determinado empreendimento.

Taís influências precisam ser gerenciadas com vistas a evitarem-o riscos imprevisiveis que venham a gerar impactos no andamento dos trabalhos. d) Gerente de projeto designado e nível de autoridade atribuida. premissas e restrições existentes naquele momento e que podem alavancar ou retardar o trabalho. k) Orçamento sumarizado Como se pode observar da figura acima. Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto Deve aboradar as seguintes informações: a) Requisitos que satisfazem as necessidades. O segundo processo Desenvolver a declaração do escopo preliminar do projeto deve levar em conta os elementos correspondentes às entradas. i) Restrições organizacionais. g) Organizações funcionais e sua participação.Iniciação de Projetos Unidade I As ferramentas e técnicas utilizadas para este processo estão listadas na figura acima. uma vez que atores diferentes. O Termo de abertura do projeto liga o projeto às atividades da organização e concede ao gerente do projeto a autoridade para aplicar os recursos organizacionais nas atividades do projeto. j) Caso de negócios justificando o projeto. o termo de abertura deve levar em conta as expectativas intrinsecas e extrinsecas dos principais interessados. b) Necessidades de negócios descrição de alto nível do projeto ou requisitos do produto para o qual o projeto é realizado. Esta descrição é de alto nível. saídas e ferramentas e técnicas. A saída principal deste processo se refere ao Termo de Abertura do Projeto. Dentre as premissas e restrições a serem avaliadas. Gerenciamento do Escopo e da Comunicação em Projetos 10 Além das expectativas. c) Objetivo ou justificativa do projeto. mostrados na figura processo desenvolver a declaração do escopo preliminar do projeto. É importante que haja uma previsão geral dos custos a incorrer para terminar o projeto. torna-se necessário gerar uma idéia do produto e do projeto. ambientais e externas. se refere à influência das partes interessadas. do patrocinador e de outras partes interessadas. ambientais e externas. desejos e expectativas do cliente. deve-se levar em conta os aspectos relacionados a influência das partes interessadas. h) Premissas organizacionais. f) Influência das partes interessadas. A necessidade de metodologia de gerenciamento de projetos é imprescindível ao bom desempenho dos projetos da organização. Universidade Gama Filho . e) Cronograma de marcos sumarizado. Para tanto se deve lançar mão de métodos para seleção de projetos. incluindo o retorno sobre o investimento. uma vez que neste momento. Um sistema que dê apoio à metodologia delineada é essencial à maximização da produtividade e qualidade dos projetos. particularmente dos patrocinadores do projeto. Outro ponto essencial a ser observado durante todo o projeto. conforme será visto mais adiante nesta disciplina. os marcos de cronograma sumarizados. ainda não se tem conhecimento claro das necessidades e requisitos. devem-se priorizar quais destes serão desenvolvidos e em que prazos. influenciam o projeto de forma personalizadas. Caso haja vários projetos concorrendo a recursos comuns. Este documento deve conter o objetivo inicial.

ou apenas alguém que gostou da idéia e se propõe patrocinar a sua construção ou seu desenvolvimento. apenas necessária. A declaração do escopo é. A saída deste processo é a declaração do escopo do projeto. Porém. um empreendimento poderá ser iniciado à medida que alguém se proponha a patrocinar o seu desenvolvimento e. Além da necessidade e do patrocinador é necessário definir quem se responsabilizará pelo gerenciamento do empreendimento. existe um processo muito importante não explicitado no PMBoK do PMI que se refere ao entendimento das necessidades do projeto. porém. A partir de uma visão ou necessidade. objetivos? Para se desenvolver os trabalhos de um empreendimento são necessários todos os elementos listados e muito mais. E. Declaração do trabalho do projeto 3. Definido o Gerente do empreendimento. o pleno entendimento da necessidade. pessoas. uma vez que delineia os requisitos funcionais e técnicos do escopo do projeto e do seu produto. No entanto. No contexto da metodologia de gerenciamento de projetos. é imprescindível definir quem se responsabilizará pelo seu desenvolvimento e gerenciamento. recursos logísticos. nas suas nuances visando estimar as necessidades de recursos para o projeto.Iniciação de Projetos Unidade I Processo Desenvolver a declaração do escopo premilinar do projeto Entradas 1. necessidade. uma vez que o planejamento em ondas sucessivas pressupõe que o conhecimento sobre as necessidades e requisitos do projeto e seu produto ocorre pelas iterações sucessivas e pelo melhor entendimento das necessidades. o que será necessário a mais para iniciar um projeto? Dinheiro. no Termo de abertura que é saída daquele. patrocinador e gerente são elementos necessários e suficientes para iniciar-se um projeto. para começar um projeto. para tanto. portanto um dos documentos essenciais ao desenvolvimento dos trabalhos. Ativos de processos organizacionais Ferramentas e Técnicas 1. Termo de abertura do projeto 2. Neste momento denominado de escopo preliminar. Opinião especializada Saídas Declaração do Escopo preliminar do projeto As entradas necessárias a este processo são muito parecidas com aquelas do primeiro processo do grupo de processos de iniciação. O entendimento de necessidades é um processo complexo à medida que o dono da visão não consegue precisar todos os aspectos necessários à sua materialização e o gerente não consegue obter através de perguntas sistemáticas. uma necessidade inicialmente concebida é pouco clara ou entendível Direitos reservados ao CETEB Pós-graduação a Distância 11 . uma vez que não existem projetos sem necessidades. Estes três elementos. ou seja. Metodologia de gerenciamento de Projetos 2. mas. será necessário um patrocinador que pode ser o autor da visão ou necessidade. Sistema de informação do gerenciamneto de Projetos 3. isto é. apenas a existência de uma visão ou necessidade não é condição suficiente. enquanto fato gerador do projeto. O surgimento da necessidade é dependente do seu autor ou dos seus autores que num determinado instante tiveram uma idéia. reconhecimento e expressão da necessidade. caberá a ele entender a visão ou necessidade. para começar um projeto. diferindo. pelo menos três fases: surgimento. A necessidade é o principal indutor de um projeto. quem possui os perfis e habilidades necessárias para ser o Gerente do projeto e conduzi-lo. Fatores ambientais da empresa 4. Este processo de entendimento de necessidades deve passar obrigatoriamente por. apenas. visão ou fato que levou à necessidade de desenvolvimento de um produto que geraria determinados resultados para a organização ou para o seu autor.

para que os envolvidos tenham pleno entendimento do que será realizado pelo empreendimento. uma vez que podem contribuir sensivelmente com o entendimento das necessidades do projeto. O bter o patrocínio.Iniciação de Projetos Unidade I devido a um conjunto de fatores como linguagem. mesmo que superficial. O reconhecimento da necessidade passa obrigatoriamente por um entendimento. expressão do entendimento. português claro. uma vez que inicia com uma visão. um a idéia ou um a neces s idade. Um a vis ão. venda da idéia. Neste sentido. Em seguida deve-se buscar alguém com perfil e habilidades para gerenciar o projeto. A figura acima sintetiza o início de qualquer empreendimento. desconhecimento de aspectos operacionais e defeitos de comunicação da idéia a outras pessoas. idéia ou necessidade. devem-se buscar. O passo seguinte se refere à busca de patrocinador. pode-se afirmar que uma necessidade para ser reconhecida é essencial que seja entendida por todos os envolvidos no projeto. ou seja. Como todo empreendimento gera impactos para várias pessoas e organizações. do que se quer com aquela visão. é importante reconhecer se tal visão é realmente uma necessidade. O que caracteriz a o início? GER ENT E Gerenciamento do Escopo e da Comunicação em Projetos Venda Es colhas C ontrato ou D eclaração de trabalho T erm o de Abertura Equipe Aqui inicia o projeto. Para descrição da necessidade de um projeto é essencial que o Gerente o faça por escrito em linguagem corrente. Para reconhecer-se uma necessidade como necessidade. um bom mapeamento dos principais interessados e impactos pelo empreendimento. A partir do bom entendimento da necessidade do projeto fica mais simples o desenvolvimento dos trabalhos necessários à geração dos produtos e serviços do projeto. o melhor caminho é o questionamento a quem teve a visão ou idéia. ainda na iniciação do projeto. 12 Universidade Gama Filho . Quando inicia um projeto? No início. Por sua vez cabe ao gerente de projeto montar a equipe que desenvolverá os trabalhos necessários à obtenção dos resultados esperados. A expressão da necessidade se refere à descrição ou expressão dos limites e das implicações que a necessidade gerará para o projeto. constituindo dessa forma o gerente do projeto ou empreendimento. Entendida a necessidade.

caberá à equipe de projeto. escopo. desenhar o croqui. execução e entrega A figura acima retrata um empreendimento desde a visão ou idéia até a entrega do produto acabado. elaborar o plano de gerenciamento do projeto e a declaração do escopo que para este caso será representada por desenhos e especificações técnicas do produto. s eqü ência Questiona Contrata Entendimento da necessidade. Com a aprovação do projeto pelo contratante. caberá à equipe definir os materiais a serem utilizados e a seqüência de desenvolvimento. croqui. Ao iniciar a execução. Materiais . Direitos reservados ao CETEB Pós-graduação a Distância 13 . Pela figura. dá a aceitação final. Terminados os trabalhos de construção do produto requerido é feita a entrega ao contratante que após analisar o produto. O contratante descreve suas expectativas para a equipe de projeto respondendo às questões solicitadas que podem ser resumidas no o que queres? Como queres? Cor de preferência? Como devem ser as rodas e que acessórios serão requeridos? Ao obter as respostas às questões. A equipe de projeto questiona o contratante no sentido de obter maiores detalhes do produto requerido. des enhos .Iniciação de Projetos Unidade I Da idéia ou visão ao produto Gos tei m uito. caberá ao gerente monitorar os trabalhos e avaliar as distorções que poderão ocorrer durante a construção do produto requerido. plantas . Entrega O que queres ? C om o queres ? C or? Rodas ? Aces s órios ? Planos . o termo de abertura está vinculado a um contrato que descreve em termos gerais o produto que se requer.

existe quem patrocine o desenvolvimento do empreendimento. bem como definir quais deverão ser entrevistados para obtenção dos insumos para entendimento das necessidades e requisitos do projeto. Universidade Gama Filho . Es copo. deve-se delinear os questionários para obtenção das informações necessárias e suficientes.Iniciação de Projetos Unidade I Capítulo 2 – O que é Necessário Para Iniciar-se um Projeto? Conforme descrito nos itens anteriores. o início de projeto se dá à medida que existe uma necessidade. existe um gerente e obtêm-se os recursos necessários para desenvolvimento dos trabalhos requeridos. uma vez que tal grupo será o principal utilizador dos produtos e resultados gerados pelo empreendimento. logísticos e tecnológicos para propiciar o desenvolvimento dos trabalhos. TODO EMPREENDIMENTO Interes s ados e Impactados GER ENT E T erm o de abertura. conforme se mostra na figura abaixo. um gerente para coordenar e se responsabilizar pelo desenvolvimento dos trabalhos e os recursos materiais. INÍCIO V is ão. Os stakeholders são os principais impactados pelos resultados do projeto. Para iniciar-se um projeto é necessário que haja uma idéia ou necessidade. Idéia e/ ou neces s idades FIM RISCOS QUALIDADE T ermo de abertura. Planos Patrocinador(es ) Equipe Gerenciamento do Escopo e da Comunicação em Projetos 14 A terminologia utilizada pelo PMI para patrocinador é sponsor. um patrocinador que se responsabilizará pelo provimento dos recursos necessários ao desenvolvimento dos trabalhos. interessados ou impactados pelo empreendimento é stakeholders. Definidos e mapeados os principais interessados e impactados do projeto.

a equipe de gerenciamento de projeto. a equipe de gerenciamento de projetos pode incluir praticamente todos os membros da equipe do projeto. a equipe de projeto e as partes interessadas e impactadas pelo empreendimento. uma vez que como financiador do empreendimento. para alguns projetos. Os membros da equipe do projeto que estão diretamente envolvidos nas atividades de gerenciamento de projetos. O gerente do projeto é outro ator extremamente importante ao sucesso do projeto. Direitos reservados ao CETEB . das pessoas que executam as atividades e tarefas constantes do projeto. Um grupo de pessoas com um objetivo compartilhado que executam suas funções sem se encontrarem pessoalmente na maior parte do tempo. terceira edição e redesenhada aqui. a equipe de gerenciamento de projeto é um subconjunto da equipe de projeto. o patrocinador deve ser considerado parte integrante da equipe de projeto. a figura relações entre partes interessadas e o projeto mostra as relações existentes. A figura acima nos mostra os relacionamentos entre o patrocinador. tem grande interesse e participação no desenvolvimento dos trabalhos relativos aos resultados do projeto. Em alguns projetos menores. o gerente de projetos e. As equipes virtuais podem ser formadas por pessoas separadas por grandes distâncias. enquanto a equipe de projeto é composta. uma vez que a equipe de gerenciamento de projeto é responsável pelo controle e acompanhamento do desempenho do projeto. inclusive a equipe de gerenciamento de projetos. Segundo o PMBoK: Pós-graduação a Distância 15 Equipe de gerenciamento de projetos. o gerente de projeto. além dos supervisores e coordenadores do empreendimento. o patrocinador do projeto. Equipe do projeto.Iniciação de Projetos Unidade I Capítulo 3 – A Equipe de Projeto e a de Gerenciamento do Projeto Com relação à equipe de projeto e de gerenciamento de projetos. Diversas formas de tecnologia são freqüentemente usadas para facilitar a comunicação entre os membros da equipe. Conforme se pode observar. Relações entre partes interessadas e o projeto Projeto Patrocinador do Projeto Gerente do projeto Equipe de Gerenciamento do Projeto Equipe do pr ojeto Partes interessadas do projeto E la b o rad o po r: F ra n cisco E d u a rd o de O liv e ira M o ra is Figura – Equipe de projeto e de gerenciamento de projetos Conforme se pode observar da figura acima. uma vez que lhe cabe a condução de todos os trabalhos relacionados à geração dos resultados para atendimento às expectativas dos principais interessados e impactados pelo projeto. Equipe virtual. Esta figura é proposta do PMI no PMBoK. Todos os membros da equipe do projeto.

bem como a forma de organização do projeto. As funções e responsabilidades devem ser bem definidas para obtenção dos resultados esperados para o empreendimento. organizações impactadas pelos resultados. incluindo as interdependências com outros processos do gerenciamento de projetos. O patrocinador do projeto trabalha junto com a equipe de gerenciamento de projetos. controle e encerramento. normalmente auxiliando com questões como recursos financeiros do projeto. como planejamento.Iniciação de Projetos Unidade I O tipo e o número de membros da equipe do projeto muitas vezes podem mudar conforme o projeto se desenvolve. público em geral. Gerenciamento do Escopo e da Comunicação em Projetos 16 Universidade Gama Filho . esclarecendo dúvidas sobre o escopo e exercendo influência. Os processos de gerenciamento de pessoas segundo o PMBoK em sua terceira edição estão mostrados na figura abaixo. obtidas fora ou dentro da organização. Segundo o PMI: Patrocinador do projeto (Sponsor) é a pessoa ou o grupo que financia o projeto. A equipe do projeto é composta de pessoas que podem ser contratadas ou mobilizadas. as responsabilidades de gerenciamento de projetos podem ser compartilhadas por toda a equipe ou administradas unicamente pelo gerente de projetos. mais ruídos e atritos podem surgir. organizações executoras de projeto. A equipe de gerenciamento de projetos é um subconjunto da equipe do projeto e é responsável pelas atividades de gerenciamento de projetos. isto é. concorrentes.1. uma vez que o número de canais de comunicação aumenta. 3. garantindo-lhe os recursos orçamentários e financeiros necessários aos trabalhos do projeto. uma vez que o tamanho indica os perfis necessários. Podem ser caracterizados como clientes. O tamanho de equipes é um fator importante para o sucesso. o patrocinador e a própria equipe de projeto. refletidas nas expectativas implícitas e explícitas dos principais interessados e impactados pelo empreendimento. Partes interessadas (Stakeholders) são pessoas e organizações que estejam envolvidas de forma ativa no projeto ou cujos interesses possam ser afetados pelos resultados do projeto. Quanto mais pessoas integram uma equipe. Em projetos menores. Os processos de gerenciamento de pessoas do projeto A área de conhecimento de gerenciamento de recursos humanos do projeto inclui os processos responsáveis pelo gerenciamento da equipe do projeto e da equipe de gerenciamento do projeto.

resolução de problemas e coordenação de mudanças para melhorar o desempenho do projeto. Para tanto obteve do planejamento de recursos humanos os perfis e habilidades necessárias para os membros da equipe. Aspectos como disponibilidades de recursos humanos da própria organização com os perfis e habilidades adequados.2 Contratar ou mobilizar a equipe do projeto – Obtenção dos recursos humanos necessários para terminar o projeto.1 Planejamento de recursos humanos – identificação e documentação de funções. Havendo necessidade de conhecer os passos de formação de equipes. além da criação do plano de gerenciamento de pessoal. fornecimento de feedback.Iniciação de Projetos Unidade I O primeiro processo se refere ao planejamento de recursos humanos para o projeto. denominado de contratar ou mobilizar a equipe de projeto se refere basicamente à montagem da equipe.4 Gerenciar a equipe do projeto – Acompanhamento do desempenho de membros da equipe. além de conhecimento de ferramentas que possibilitem avaliar e acompanhar o desenvolvimento da equipe. responsabilidades e relações hierárquicas do projeto. Este material foi elaborado por: Francisco Eduardo de Oliveira Morais A seguir serão descritos cada um desses processos de forma mais detalhada. com vistas à montagem da equipe. O último processo desta área de conhecimentos se refere a gerenciar a equipe do projeto estando estreitamente ligado ao desempenho do projeto. O próximo processo está relacionado ao desenvolvimento da equipe. Pós-graduação a Distância Direitos reservados ao CETEB 17 . 9. bem como demais ativos de processos. além de recursos necessários para o desenvolvimento do projeto. Processos do gerenciamento de recursos humanos 9. 9. O processo seguinte.3 Desenvolver a equipe do projeto – Melhoria de compet~encias e interação de membros da equipe para aprimorar o desempenho do projeto. Os processos do gerenciamento de recursos humanos do projeto exigem do gerente e dos líderes de trabalhos bons conhecimentos relacionados à negociações. são essenciais para evitarem-se “gaps” e atrasos no cronograma de atividades do projeto. Este processo deve levar em conta a cultura organizacional vigente. modelos e listas de verificação utilizadas na empresa. ou existência de recursos financeiros para contratação de consultoria. com vistas a evitarem-se surpresas e conflitos durante a montagem da equipe. Um outro insumo essencial ao planejamento de recursos humanos para o projeto se refere ao plano de gerenciamento do projeto. ainda muito incipiente naquele momento. uma vez que trata do desempenho individual dos membros e da própria equipe de projeto. bem como conhecimento de técnicas motivacionais. 9. visando maior efetividade dos trabalhos e melhoria constante do desempenho do projeto. Neste momento há necessidade de habilidades gerenciais no sentido de saber negociar com os demais departamentos da organização a alocação de pessoas com os perfis e competências definidas.

Universidade Gama Filho . Estes elementos integram o plano de gerenciamento de pessoas do projeto. responsabilidades e relações hierárquicas do projeto que define a estrutura organizacional do empreendimento. modelos de estruturação de equipes e networking. são necessários como insumos o plano de gerenciamento do projeto que será discutido adiante e o delineamento dos recursos necessários para execução dos trabalhos do projeto. As entradas para desenvolvimento deste processo estão mostradas à esquerda da figura Processo: Planejamento de Recursos Humanos. particularmente em teorias das organizações.Iniciação de Projetos Unidade I Exercícios de aprendizado: Questão 1: Quais são os processos do grupo de processos de iniciação de projetos? Questão 2: Se um projeto é iniciado por um contrato. funções e responsabilidades dos membros para gerenciamento dos trabalhos e para desenvolvimento das atividades do projeto.2. segundo o PMBoK? Questão 9: O que diferencia a equipe de projeto da equipe de gerenciamento do projeto? Gerenciamento do Escopo e da Comunicação em Projetos 18 3. Além dos insumos relacionados aos fatores ambientais e ativos de processos organizacionais. Este processo exige conhecimentos na área de gestão interna. além da criação do plano de gerenciamento de pessoal. responsável pela identificação e documentação de funções. Planejamento de Recursos Humanos Processo pertencente ao grupo de processos de planejamento. que processo do gerenciamento de projetos deve tratar tal entrada? Questão 3: O processo desenvolver a declaração do escopo preliminar do projeto deve utilizar que técnicas para entendimento de necessidades iniciais? Questão 4: Quais são as principais saídas do processo desenvolver a declaração do escopo do projeto? Questão 5: Quais são os processos relacionados à área de conhecimento gerenciamento de recursos humanos? Questão 6: Em qual processo é recomendável ao gerente do projeto ter habilidades de negociação? Questão 7: Que processo do gerenciamento de recursos humanos exige do gerente atenção para treinamento e capacitação do pessoal do projeto? Questão 8: Qual o significado de equipe virtual. perfis e habilidades necessárias aos membros da equipe. organograma do projeto. O processo de planejamento dos recursos humanos para o projeto deve gerar como resultados. o tamanho da equipe.

as descrições de cargos. substituição de pessoas no decorrer do projeto. advogado. analista de negócios. está interessado na definição de todos os recursos necessários à consecução de cada atividade definida do Direitos reservados ao CETEB . O processo Planejamento de recursos humanos deve levar em conta os elementos correspondentes às entradas. Como um subconjunto do plano de gerenciamento do projeto. Os membros da equipe operam melhor quando seus níveis de autoridade correspondem às suas responsabilidades individuais. Plano de gerenciamento de pessoal As saídas deste processo se referem ao delineamento das funções e responsabilidades dos membros da equipe. dependendo das características e da temporalidade do projeto. Organogramas do projeto 3. Autoridade. mostrados na figura a seguir: Processo Planejamento de Recursos Humanos Entradas 1. Este plano pode ser formal ou informal. devem ser obtidas na área de recursos humanos. tomar decisões ou aprovar. Recursos necessários para a atividade Saídas Ferramentas e Técnicas 1. responsabilidades e limites é essencial para o sucesso do projeto. Fatores ambientais da empresa 2. Funções e responsabilidades 2. saídas e ferramentas e técnicas. em geral existentes nos ativos de processos organizacionais. A denominação dada a parte de um projeto pela qual uma pessoa é responsável.Iniciação de Projetos Unidade I As ferramentas e técnicas utilizadas para este processo estão listadas na figura acima. Enquanto ferramentas ligadas à teorias organizacionais devem ser buscadas na área de gestão de processos. Organogramas e descrições de cargos 2. deve descrever quando e como serão atendidos os requisitos de recursos humanos. Nerworking 3. auditor contábil e controlador. entre outros aspectos essenciais ao gerenciamento do projeto. As principais ferramentas necessárias se referem aos organogramas e descrição de cargos. Segundo o PMBoK: Pós-graduação a Distância 19 Função. Tais funções e responsabilidades delineiam os perfis necessários ao desenvolvimento dos trabalhos a serem executados para alcance do objetivo. Plano de gerenciamento do projeto 4. Teoria organizacional 1. portanto possibilita ao gerente ou líder do projeto iniciar o processo de montagem da equipe do projeto e de gerenciamento do projeto. Exemplos de funções do projeto são engenheiro. O plano de gerenciamento de pessoas do projeto é um plano auxiliar e que deve estar contido no plano de gerenciamento do projeto. O direito de aplicar recursos do projeto. bem detalhado ou genérico. Ativos de processos organizacionais 3. Outras saídas importantes para iniciação organizada dos trabalhos se referem ao organograma a ser implementado e ao plano de gerenciamento de pessoal. pertencente à área de conhecimento denominada de gerenciamento do tempo. O processo de estimativa de recursos para a atividade. A clareza da função em relação a autoridade. De acordo com o conceito de planejamento por ondas sucessivas deve ser continuamente atualizado durante o projeto para orientar o recrutamento e a seleção de membros da equipe.

para desenvolvimento do orçamento e do cronograma do projeto. aspectos importantes para o entendimento dos cedentes e para o processo de negociação. uma vez que caberá à equipe o entendimento e expressão das necessidades. Para que haja um bom planejamento de recursos é necessário que a equipe de projeto tenha um ótimo entendimento do escopo.   Plano de gerenciamento de pessoal Pode incluir informações: • de como e quando os membros da equipe do projeto serão contratados ou mobilizados. Gerenciamento do Escopo e da Comunicação em Projetos • os critérios para sua liberação do projeto.Iniciação de Projetos Unidade I projeto. caberá ao gerente do projeto. e a continuidade do planejamento dos recursos para desenvolvimento dos trabalhos do projeto. Outro aspecto importante para o desenvolvimento eficaz Universidade Gama Filho 20 . o planejamento do escopo que representa a transformação das necessidades em produtos e serviços. • os problemas de segurança. A partir da montagem da equipe será dada continuidade aos trabalhos de planejamento do projeto. Os recursos humanos podem ser obtidos dentro do órgão responsável pelo projeto ou fora desse. Um projeto é iniciado a partir da existência de uma necessidade ou idéia. implicando em necessidade de negociações com os demais gerentes da organização. • as considerações sobre conformidade. • a identificação das necessidades de treinamento. da garantia de um patrocinador e da designação de um gerente para conduzir os trabalhos de desenvolvimento do projeto. devido à necessidade da equipe estar completamente montada. Elaborado por: Francisco Eduardo de Oliveira Morais Figura – Informações necessárias ao plano de gerenciamento de pessoas Além de outros aspectos deve levar em conta o como e quando os membros da equipe estarão disponíveis para integrar-se ao projeto. As primeiras tarefas do gerente do projeto se referem ao entendimento da necessidade ou idéia. à medida que pessoas com perfil adequado são recursos escassos em qualquer organização. sendo essencial para a estimativa dos custos e da duração das atividades e. A partir do conhecimento dos perfis e habilidades. às negociações com o patrocinador do empreendimento e à definição dos membros da equipe. • os planos de reconhecimento e premiação. Os critérios delineados para liberação das pessoas alocadas ao projeto. significando dizer que os primeiros recursos a serem alocados ao projeto se referem aos recursos humanos para montagem da equipe de projeto. o detalhamento do escopo que possibilitará um melhor entendimento dos requisitos funcionais e técnicos do projeto. uma vez que a lista de recursos necessários ao desenvolvimento dos trabalhos não teve o devido interesse por parte da equipe de projeto. portanto. identificar as necessidades de treinamento e capacitação das pessoas que integrarão a equipe de projeto. Quando a estimativa de recursos da atividade de um projeto em iniciação é falho as chances de erros de estimativas relacionadas a tempo e custos será falha. levando a concluir que a estimativa de recursos da atividade é um processo a ser implementado durante certo tempo. são. também. e • o impacto do plano de gerenciamento de pessoal na organização. Este processo de negociação tende a ser um dos mais importantes para o sucesso do empreendimento.

9. à segurança de aspectos logísticos e à segurança da tecnologia da informação se constituem em aspectos essenciais à segurança corporativa. ao atendimento às necessidades que foram traduzidas em requisitos e expectativas dos interessados e impactados pelo projeto.Iniciação de Projetos Unidade I dos trabalhos está relacionado ao reconhecimento e premiação das pessoas e da equipe do projeto. fornecimento de feedback. Pós-graduação a Distância 21 Direitos reservados ao CETEB . em relação aos recursos necessários. uma vez que sem pessoas. A segurança corporativa deve levar em conta outros aspectos que estejam relacionados às inter-relações entre os elementos acima discutidos. devendo. onde obter e a que custo. O reconhecimento e a premiação dependem muito da cultura organizacional e das práticas de gerenciamento de recursos humanos em vigor na empresa. Para se tornar possível a mobilização e contratação de pessoas. prazo máximo para tornar disponível aquele recurso para o projeto e.2. Outro aspecto a ser levado em conta se refere ao impacto do plano de gerenciamento de pessoal nas demais áreas da organização. visando definir-se os perfis e habilidades para desenvolvimento dos trabalhos necessário à consecução do projeto.3 Desenvolver a equipe do projeto – Melhoria de competências e interação de membros da equipe para aprimorar o desempenho do projeto.2 Contratar ou mobilizar a equipe do projeto – Obtenção dos recursos humanos necessários para terminar o projeto. ser definidas as datas de disponibilização de tais recursos para evitarem-se atrasos no projeto. Uma lista de recursos deve poder orientar a equipe de projeto e os demais órgãos demandados. responsabilidades e relações hierárquias do projeto. preferencialmente. A lista de recursos humanos é de importância essencial ao desenvolvimento dos trabalhos do projeto. à segurança física das pessoas. Para definição da equipe de projeto e de gerenciamento de projeto torna-se necessário delinear-se as condições necessárias à composição e obtenção dos recursos humanos que integrarão o projeto. se possível.4 Gerenciar a equipe do projeto – Acompanhamento do desempenho de membros da equipe. além da criação do plano de gerenciamento de pessoal. Aspectos associados à segurança do acervo documental. Processos de gerenciamento de recursos humanos 9. Definição da equipe de projeto A lista de recursos deve descrever todas as necessidades do projeto. não há possibilidade de execução de trabalhos inerentes ao empreendimento. tornam-se necessários o conhecimento do escopo do projeto. cada um dos recursos listados. 9. isto é. 9. Elaborado por: Francisco Eduardo de Oliveira Morais Figura – Processos envolvidos no gerenciamento de pessoas 3. Os demais aspectos relacionados na figura estão associados à conformidade. resolução de problemas e coordenação de mudanças para melhorar o desempenho do projeto.1 Planejamento de recursos humanos – Identificação e documentação de funções.

propondo-se onde e quando se tornarão necessários os perfis definidos. este processo possui um conjunto de pontos que precisam ser bem negociados pelo Gerente do projeto. deve-se iniciar a contratação ou mobilização da equipe do projeto. A tabela a seguir mostra um exemplo de formulário para elaboração da lista de recursos para um projeto. passando pelos recursos tecnológicos. Por outro lado.Iniciação de Projetos Unidade I Definidos os perfis e as habilidades necessárias. logísticos e econômico-financeiros. uma vez que o delineamento de perfis não garante a obtenção dos mesmos. Com base na lista de recursos necessários ao projeto. se o período de atividades no projeto é maior que a propensão do cedente em disponibilizar o recurso. Com a terceira edição do PMBoK. O processo relacionado às estimativas de custos do projeto será discutido adiante. iniciando-se pelos recursos humanos necessários ao projeto. Este processo exige do gerente do projeto. deve-se providenciar sua obtenção. tornando-o mais aderente ao contexto atual. Esta lista por indicar prioridades e prazos máximos para obtenção facilita os trabalhos da equipe.Exemplo de Lista de Recursos para o Projeto. Categoria do recurso Humanos Recursos Analistas de Requisitos Administrador Estatístico Notebooks Desktops Impressoras Telefones Celulares Scanners Sala 120 m² Sala 40 m² Mobiliário de escritório Projetor e Tela Resmas de papel A4 Canetas. no item referente ao orçamento de custos do projeto. visto que os perfis definidos nem sempre estão disponíveis para liberação. algum conhecimento de negociação. particularmente. uma vez que a mobilização de pessoas é um dos mais complicados processos organizacionais. 02 01 02 06 16 03 16 06 02 01 01 16 01 10 36 R$ 3 milhões R$ 600 mil Prioridade Prazo máximo para obtenção 30/09/2005 Dez/2005 5 dias Onde obter Área de TI Administração Geral Externo Compras Área de TI Compras Área de TC Área de TC Área de TI Administração Geral Administração Geral Compras Compras Almoxarifado Almoxarifado Área de Orçamento e Finanças Área de orçamento e Finanças Urgente Alta Média Urgente Alta Urgente Média Média Média Urgente Alta Urgente Média Urgente Alta Urgente Urgente Gerenciamento do Escopo e da Comunicação em Projetos Tecnológicos Logísticos Orçamentários e Financeiros Figura . Lápis. existe um conjunto grande de variáveis que pode interferir no rendimento da equipe como um todo. O processo de montagem da equipe de projeto é um dos mais importantes passos para o sucesso do empreendimento. A lista está organizada por grupos de recursos. contratar ou mobilizar a equipe do projeto para iniciação do empreendimento. bem como os controles relacionados às tarefas constantes da estrutura analítica do projeto. Universidade Gama Filho 22 . este processo foi redesenhado e renomeado para Contratar ou mobilizar a equipe de projeto. etc Projeto Aquisições Quant. mesmo que o recurso humano seja disponibilizado. No entanto. à medida que uma boa equipe significa maiores chances de alcance das metas a serem obtidas para o empreendimento em desenvolvimento.

uma vez que o número de canais de comunicação aumenta. O processo deve ser iniciado pelo Gerente do Projeto da forma mais efetiva possível. onde sentimentos de perda e provável separação entre membros passam a ser aspectos essenciais. O quarto se refere ao estágio de execução. de forma a poderem contribuir com efetividade para o seu sucesso. são solidários e encorajadores de pessoas. de forma a garantir resultados consistentes. Se durante o processo de formação da equipe até a reunião de iniciação dos trabalhos. Se tivermos uma equipe de cinco pessoas. Pós-graduação a Distância 23 Direitos reservados ao CETEB . são sistemáticos e pragmáticos.Iniciação de Projetos Unidade I Questões como. d) Desafiador são pessoas que gostam de assumir riscos com previsão. são informais. têm disposição forte para discordar de líderes. aumentam-se as chances de obter alta produtividade e lealdade da equipe desde o início dos trabalhos. o número de canais de comunicação é igual a dez. onde n representa o número de pessoas da equipe e Ncc representa o número de canais de comunicação na equipe. onde aspectos como inclusão e confiança são bastante importantes. o gerente do projeto conseguir delinear todas as regras necessárias ao bom desempenho da equipe. c) Comunicador são pessoas orientadas a processos. bem como a forma de organização do projeto. As equipes necessitam que as pessoas desempenhem vários papéis durante o desenvolvimento dos trabalhos. uma vez que o tamanho indica os perfis necessários. uma vez que aspectos relacionados à busca de poder. bons ouvintes. iniciando-se pelo estágio de formação. que tipos de perfis são mais recomendados para consecução da empreitada? Qual o tamanho ideal da equipe para este tipo de projeto? A equipe deve ter pessoas com que tipos de habilidades? E quais as competências mais indicadas. b) Colaborador são pessoas orientadas a objetivos. O quinto e último estágio se refere ao encerramento dos trabalhos do projeto. cooperativos e independentes. debatedores eficazes que podem gerar a perda de consenso da equipe. são muito confiáveis na execução de suas responsabilidades. Quanto mais pessoas integram uma equipe. não têm foco direto em tarefas e objetivos. O terceiro se refere ao estágio de estabelecimento de normas onde aspectos como afeição e intimidade surgem entre os membros da equipe. onde a equipe tem que fazer. gerando preferências e amizades. são muito criativos. e o gerente conseguir que os trabalhos planejados sejam realizados. gostam de mudanças como desafios à sua competência. pois possuem visão do projeto como um todo. Os principais papéis dos integrantes de equipes podem ser resumidos conforme descritos a seguir: a) Contribuidor são pessoas normalmente orientadas a objetivos. precisam ser respondidas antecipadamente para obtenção de melhores resultados. fornecem informações para os colegas e não possuem visão do projeto ou empreendimento como um todo. de influência e de controle se tornam muito aparentes entre os membros da equipe recém formada. possuem bom humor. questionadores naturais de tudo. de maneira a garantir que os recursos humanos essenciais à iniciação do projeto estejam devidamente inseridos no contexto. mais ruídos e atritos podem surgir. bons solucionadores de conflitos. pois as interações dois a dois são calculadas pela fórmula Ncc = [ n x (n – 1)] / 2. são visionários. Em geral existem cinco estágios na montagem de equipes. não são detalhistas uma vez que visão e missão de empreendimentos são elementos essenciais. portanto facilitadores de relacionamentos e criadores de consenso. O Gerente de Projeto precisa entender os estágios de formação de equipes com vistas a buscar soluções para impasses e aumentar a eficácia do desempenho da equipe ao longo do tempo. o processo de formação será bastante simplificado à medida que na primeira reunião o gerente poderá submeter as normas e regras de funcionamento a todos que contribuirão e fecharão um acordo entre eles. O tamanho de equipes é um fator importante para o sucesso. Com uma ação deste tipo. O segundo se refere ao estágio de conflito.

Equipes virtuais 1. Organogramas do projeto 5. sendo bons membros de equipes. Disponibilidade de recursos 3. Em projetos menores. pessoas com os papéis de comunicador e colaborador são essenciais. Plano de gerenciamento de pessoal Saídas Ferramentas e Técnicas 1. Os contribuidores têm importância fundamental para as fases de planejamento e execução dos projetos à medida que gostam de entender e executar aquilo que lhe cabe. Por exemplo. Plano de gerenciamento de pessoal atualizado 24 Universidade Gama Filho . Contratação ou mobilização 4. denominado de contratar ou mobilizar a equipe de projeto está associada às designações das pessoas e suas funções. 3. contribuem efetivamente para o entendimento da missão. Pré-designação 2. controle e encerramento. que por sua vez depende de disponibilidade de pessoas com perfil correto no período desejado pelo gerente do projeto. pois são pessoas que perseguem metas estabelecidas com bastante afinco. é importante que o gerente do projeto tenha habilidades de negociador com vistas a adquirir as pessoas certas no momento certo. Negociação 3. uma vez que o primeiro abre as portas junto aos principais interessados e o segundo com suas características de visionário. onde o conhecimento das necessidades e requisitos é bastante incipiente. A equipe de gerenciamento de projetos é um subconjunto da equipe do projeto e é responsável pelas atividades de gerenciamento de projetos. Contratar ou mobilizar a equipe de projeto O processo seguinte. visão global do projeto e com sua criatividade natural. Já o perfil desafiador é extremamente importante quando há necessidade de questionamentos para um perfeito entendimento de aspectos que precisam de pessoas que gostem de assumir riscos. Ativos de processos organizacionais 3. uma vez que não escondem informações. Fatores ambientais da empresa 2. Designações de pessoal para o projeto 2.3. Funções e responsabilidades 4. visando criar as condições necessárias e suficientes para o bom desempenho das atividades a serem executadas. Como a montagem depende de um conjunto de fatores organizacionais. dos objetivos essenciais do empreendimento.Iniciação de Projetos Unidade I Uma equipe precisa ter pessoas que possam desempenhar cada um destes papéis em momentos distintos do desenvolvimento dos trabalhos. evitando um uso do poder pelo poder. Gerenciamento do Escopo e da Comunicação em Projetos Processo Contratar ou mobilizar a equipe de projeto Entradas 1. as responsabilidades de gerenciamento de projetos podem ser compartilhadas por toda a equipe ou administradas unicamente pelo gerente de projetos. quando da iniciação do projeto. Já o perfil contribuidor é essencial para execução de tarefas que tenham metas claras a serem atingidas. como planejamento.

poderá ele mesmo listar nominalmente as pessoas que têm perfil para executar a empreitada. A negociação que se refere à capacidade de obter o “impossivel”. além dos fatores ambientais da empresa e dos Ativos de processos organizacionais se referem as funções e responsabilidades. d) Comunicar aos selecionados que estes foram escolhidos.Iniciação de Projetos Unidade I As principais entradas deste processo. dê-mo. b) Fazer chamamento a todas as áreas da organização para participar do projeto. c) do apoio obtido do patrocinador do projeto. além das matrizes de responsabilidades devidamente elaboradas e discutidas com os membros da equipe de gerenciamento do projeto. Direitos reservados ao CETEB Pós-graduação a Distância 25 . posso ter o recurso A? Se sim. A montagem de uma equipe de projeto pode ser realizada utilizando-se de várias estratégias. tal profissional poderá ganhar coisas mais complexas. e) Obter a aprovação dos gerentes das pessoas selecionadas. quem é quem e. é a montagem de equipe uma das mais sensíveis etapas do projeto à medida que o sucesso de qualquer empreendimento está diretamente ligado à competência da equipe que irá gerenciá-lo. Várias outras estratégias de montagem de equipes poderão ser utilizadas pelos gerentes de projeto. delineando-se. terceira edição. quem são os líderes de atividades ou sub-projetos e quem será responsável por que atividade ou tarefa. Uma outra estratégia de montar a equipe de projeto está ligada a um processo normal de seleção de pessoas. os atrativos que o empreendimento lhes proporcionará. devido: a) ao nível de ocupação de cada um deles. com os seguintes passos básicos: a) Definição dos perfis necessários ao desenvolvimento do empreendimento. c) Executar a seleção dos interessados por meio de entrevistas ou análise curricular e outros meios disponíveis. ou seja. se referem a pré-definição que é uma técnica que exije conhecimento de pessoa com perfil e habilidades requeridas de outro e fora da organização. b) do relacionamento que o Gerente do projeto tenha com os gerentes das pessoas selecionadas. Se não. Contratar ou mobilizar significa. devendo-se levar em conta que qualquer que seja a estratégia. quem faz o que? Outra entrada essencial é saber como se estrutura a equipe. Digo o impossível uma vez que ao consegui-lo. Dependendo do conhecimento que o Gerente de projeto tenha da organização. tenho condições de contratar no mercado e no prazo necessário aos trabalhos? Equipes virtuais podem ser úteis em fases ou mesmo em projetos inteiros. marcando a primeira reunião da equipe. d) da importância estratégica do projeto para a organização. preferencialmente. obter a atualização do plano de gerenciamento de pessoas. As principais ferramentas e técnicas delineadas pelo PMBoK. este fato não garante que os recursos selecionados sejam disponibilizados. Como resultado do processo contratar ou mobilizar a equipe de projeto deve-se ter a equipe montada. dentre outros aspectos que poderão vir a impactar na efetivação da equipe. No entanto. além daquelas mais singulares. f) Efetivar a equipe de projeto.

O sucesso de um projeto está ligado muito fortemente à equipe que o desenvolverá. composta pelos membros da equipe e tarefas a serem desenvolvidas por etapa do projeto. Com a equipe montada. Função Atividade Gerenciamento Decisões Estratégicas Obtenção de requisitos Riscos Estratégicos Riscos Gerenciais Patrocinador C D P D D = Decide Gerente do projeto D C D C D Impactado principal P C P P Equipe de projeto T T C Demais interessados P P P C = Co-responsável T = Decisão Técnica P = Participa Figura – Retrato de Matriz de Responsabilidades por funções Universidade Gama Filho 26 . conforme modelos mostrados nas várias figuras que se seguem. Uma matriz de responsabilidades pode ser elaborada sob várias visões diferentes. conforme figura seguinte. Nesta reunião deve ser elaborada a matriz de responsabilidades que indicará quem é quem para o sucesso do empreendimento. b) Indicação de pessoas que não possuam o perfil e as competências requeridas para execução das atividades e tarefas a serem desenvolvidas para consecução do empreendimento. quais sejam: a) Indicações de pessoas apadrinhadas que não possuam o perfil desejado e a competência requerida para execução das atividades e tarefas que lhes serão atribuídas. portanto que os integrantes possuam as características delineadas. e) Indicação de pessoas que não tenham características ou motivação para trabalhar em equipe. a estratégia mais utilizada pelos gerentes se refere à subdivisão do projeto em subprojetos com designação de líderes. pode-se elaborar uma matriz sob o ponto de vista de responsabilidades por tarefas. Da mesma forma. c) Indicação de pessoas que possuam um perfil desagregador. PESSOA Fase Requisitos Especificação Gerenciamento do Escopo e da Comunicação em Projetos Desenho de Arquitetura 1 A A A 2 C 3 E E C A A 4 O C E E 5 O 6 7 O E C E E E E E Desenvolvimento Teste A = Aprovação E = Execução C C = Coordenação O = Obtenção de informações Figura .Retrato de matriz de responsabilidades por pessoas Uma outra visão se refere à visão da equipe em relação ao patrocinador e principais interessados e impactados pelo projeto. deve-se planejar a reunião inicial para dar o pontapé na execução dos trabalhos que precisam ser desenvolvidos para consecução do projeto. com vistas a aumentar a probabilidade de sucesso do empreendimento. atribuindolhes responsabilidades. como se pode criar uma matriz orientada aos atores mais importantes. de forma que cada equipe possua o menor tamanho possível. d) Indicação de pessoas que estejam sendo preteridas em sua origem e que não possuam os perfis desejados para execução de atividades e tarefas do projeto em desenvolvimento. sendo necessário.Iniciação de Projetos Unidade I O processo de montagem da equipe de projeto possui alguns senões que devem ser evitados a qualquer custo. particularmente se o empreendimento for de curta duração. Para o caso de projetos muito grandes.

Reconhecimento e premiações Saídas 1. A matriz de responsabilidades é uma ferramenta importante para o gerenciamento de projetos. conforme mostrado na figura matriz de responsabilidade por alocação de RH. capacitação e treinamentos necessários à adequação dos perfis e habilidades dos membros. Habilidade de gerenciamento geral 2. Esta forma é bastante eficiente à medida que a partir dela é mais simples o gerenciamento dos recursos humanos do projeto. comunicar e ensinar. passando a expor suas características positivas e negativas. as pessoas começam a perder sua inibição natural. habilidades de planejar.Iniciação de Projetos Unidade I Uma outra forma de montar matriz de responsabilidades é por alocação de pessoas da equipe de projeto por carga de trabalho por período.Matriz de Responsabilidades por alocação de RH Existem outras maneiras de construir uma matriz de responsabilidades. competências específicas. Processo Desenvolver a Equipe do Projeto O processo seguinte. conforme mostra o diagrama que trata dos níveis de utilização de recursos no tempo (planejado e realizado). a partir das quais o gerente do projeto pode utilizar perfis e habilidades adequadas para determinados tipos de empreitadas. Agrupamento 6. Treinamento 3. cabe ao gerente do projeto observar os perfis em termos de habilidades e competências de forma a facilitar suas decisões relacionadas às responsabilidades que serão atribuídas aos membros. Atividades de formação da equipe 4. se refere à execução dos trabalhos pela equipe. organizar. Plano de Gerenciamento de pessoal para o projeto 3. como por exemplo. Designações de pessoal para o projeto 2. Regras básicas 5. o MS Project que possui colunas auxiliares para alocação de recursos financeiros e humanos envolvidos em atividades e tarefas delineadas quando da construção da Estrutura Analítica do projeto. Entradas 1. 3. Planejado  Hoje Quando uma equipe começa a funcionar a pleno vapor. uma vez que viabiliza o acompanhamento Realizado das atividades do empreendimento com possibilidade de visualização gráfica do seu andamento e nos recursos humanos alocados por fase e por tarefa.4. as equipes de trabalho possuem pessoas que têm facilidade de relacionamento. espírito de liderança. bem como avaliação de desempenho relativa às atividades e tarefas executadas. denominado desenvolver a equipe do projeto. Semana Nome 01 XXXXX XX X XXX XX XXX 02 XXXXX XXXXX XXXXX XX XX X X XX 03 XXX XXX XX X XX 04 XXX XX X XX XXXXX XXX 05 X X X XXX X XX XX XX XXX 06 XXXXX XXX XX XXX XX Pessoa 1 Pessoa 2 Pessoa 3 Pessoa 4 Pessoa 5 Figura . Disponibilidade de recursos Direitos reservados ao CETEB Ferramentas e Técnicas 1. Em geral. Como as equipes precisam desenvolver vários papéis durante sua existência. Avaliação do desempenho da equipe Pós-graduação a Distância 27 Processo Desenvolver a equipe do projeto . utilizando-se calendários ou ferramentas de apoio ao gerenciamento de projetos.

Motivar e encorajar. A saída deste processo está relacionada à avaliação do desempenho da equipe em relação aos trabalhos do projeto. Conseguir que as pessoas dêem o melhor de si. 9. ou seja. Obter trabalho em equipe. ou seja. Estabelecer limites e prioridades. Possuir papéis e atribuições claras. uma vez que a melhor forma de capacitação se refere à execução do trabalho do projeto. ou seja. Participação de todos com respeito mútuo. dentre os quais se destacam: 1. Fazer uso de auto-avaliações para melhoria contínua. em relação ao desempenho do projeto. Um dos insumos mais importantes para o sucesso deste processo se refere à disponibilidade de recursos com os perfis e habilidades requeridas. A liderança possui alguns pré-requisitos essenciais. 2. A necessidade constante de capacitação da equipe deve ser observada pelo Gerente e líderes de projetos. Que as decisões sejam consensuadas. As demais estão ligadas a treinamento e capacitação da equipe para desempenho ótimo dos trabalhos do projeto. Universidade Gama Filho 28 . Que a comunicação interna e externa seja franca e aberta. Coordenar e Definir Visão. Dentre as ferramentas e técnicas necessárias a este processo estão citadas habilidades de gerenciamento geral. 7. 5. delegar e ensinar. 4. onde liderança é um dos fatores importantes. Neste contexto. 5.Iniciação de Projetos Unidade I As entradas. ferramentas e técnicas e saída do processo desenvolver a equipe do projeto estão mostradas na figura correspondente. o Líder tem como principais desafios: 1. 2. com o seu objetivo. Orientar. Que todos os membros saibam ouvir e possam se expressar. 4. Gerenciamento do Escopo e da Comunicação em Projetos 2. Que as relações com clientes e usuários seja respeitosa e de boa qualidade. 3. ferramentas advindas da área de administração de pessoas. 6. Estar comprometida com o projeto. 3. 6. considerando-se o gerente como um líder. Outro aspecto importante se refere ao reconhecimento e premiações dos membros da equipe como forma de motivar e levantar o moral da equipe. Que haja desenvolvimento de lideranças e que essa seja compartilhada. Identificar as necessidades dos coordenados relativamente aos trabalhos a serem desenvolvidos. Adaptar seu estilo de liderança ao nível de desenvolvimento da equipe. O Gerente do projeto deve funcionar como um orientador e motivador dos membros da equipe. 8. Uma equipe bem sucedida precisa: 1.

5. denominado gerenciar a equipe do projeto se refere ao acompanhamento do desempenho da equipe e dos trabalhos realizados. Que haja valorização dos esforços de equipe e de cada membro. e 12. O gerente realizou uma reunião para avaliação de desempenho e concluiu que três membros da equipe estavam com suas tarefas atrasadas por causa de conflitos. segundo o PMI? Questão 7: Observações e conversas é uma técnica de qual processo do gerenciamento de recursos humanos? 3. Direitos reservados ao CETEB Pós-graduação a Distância 29 . Este processo deve ser gerenciado de forma contínua. consensuadas pela equipe. uma vez que o desempenho de um membro pode afetar o desempenho de toda a equipe ou de parte dela com prejuízos para várias atividades e tarefas do projeto. Quais as cinco principais características de equipes bem sucedidas segundo sua visão? Questão 6: Quais são os principais desafios de um líder. devendo ser realizado por qual dos processos de gerenciamento de recursos humanos? Questão 5: Uma equipe bem sucedida deve possuir regras claras e. Exercícios de aprendizado: Questão 1: Qual o processo de gerenciamento de recursos humanos que exige conhecimentos de teoria organizacional? Questão 2: Que processo exige conhecimentos de organogramas e estruturação de equipes? Questão 3: Em um projeto em execução foi observado que seu desempenho estava caindo progressivamente. Que seja incentivada a criatividade.Iniciação de Projetos Unidade I 10. preferencialmente. Que haja co-responsabilidade pelas atividades e tarefas a serem desenvolvidas para atingimento do objetivo do projeto. Teve que resolver os conflitos existentes. 11. Qual o processo do gerenciamento de recursos humanos em que se solucionam conflitos? Questão 4: A designação de pessoal para um projeto é realizada utilizando-se métodos de negociação. Gerenciar a equipe de projeto O último processo.

Gerenciamento de conflitos 4. Observações e conversas 2. Designações de pessoal para o projeto 3. Ações corretivas recomendadas 3. Gerenciamento do Escopo e da Comunicação em Projetos 30 Universidade Gama Filho . que se referem às normas gerais e às regras delineadas pela organização. uma vez que nenhum dos departamentos da organização possui todos os perfis necessários para desenvolvimento dos trabalhos do projeto. sendo estas delineadas por meio de matrizes de funções e responsabilidades. A equipe observa o comportamento dos membros.Iniciação de Projetos Unidade I Processo Gerenciar a equipe do projeto Entradas 1. contendo todas as normas relacionadas ao desempenho dos trabalhos. c) definição de funções e responsabilidades. Plano de gerenciamento de pessoal 6. a realimentação deste desempenho à equipe. f) avaliação do desempenho da equipe. Organogramas do projeto 5. Mudanças solicitadas 2. Ativos de processos organizacionais 2. premiações e não-conformidades que prejudicam o desenvolvimento dos trabalhos e a coesão da equipe de projeto. Relatórios de desempenho Saídas Ferramentas e Técnicas 1. b) às designações de pessoal para o projeto que envolve alta capacidade de negociação do gerente de projeto. Avaliação de desempenho do projeto 3. O processo gerenciar a equipe do projeto envolve o acompanhamento do desempenho dos membros da equipe. gerencia conflitos. g) informações sobre o desempenho dos trabalhos e os relatórios de desempenho já existentes. e) o plano de gerenciamento de pessoal que deve conter as regras necessárias à montagem e desenvolvimento da equipe. resolve problemas e avalia o desempenho dos demais membros da equipe. Ativos de processos organizacionais atualizados 5. Registros de problemas 1. Plano de gerenciamento de pessoal atualizado As principais entradas deste processo se referem: a) aos ativos de processos organizacionais relacionados a recursos humanos. d) organograma a ser utilizado pelo projeto contendo a forma de organização da equipe e dos trabalhos a serem executados pelos membros da equipe de projeto e de gerenciamento do projeto. Avaliação do desempenho da equipe 7. Ações preventivas recomendadas 4. Funções de responsabilidades 4. Informações sobre o desempenho do trabalho 8. a solução de conflitos e a coordenação de mudanças para melhorar o desempenho do projeto.

bem como em determinado período. A intervenção do gerente do projeto em conflitos internos pode ser realizada por várias técnicas que utilizam conhecimentos advindos da psicologia. por lideranças da equipe de gerenciamento do projeto ou pelo gerente. da sociologia ou da administração geral. tais fatores são tratados diretamente por pessoas. A eficácia na solução de conflitos pelo gerente depende das características gerenciais do gerente do projeto. as informações necessárias à avaliação de desempenho organizacional são fornecidas. que não aceita discussões. então esta técnica diz respeito diretamente ao desempenho da equipe que é conseqüência do desempenho individual de cada um dos seus membros. como foi visto anteriormente está ligado diretamente ao desempenho. decide. cabendo ao gerente do projeto solucioná-los. Todas as ferramentas e técnicas ligadas a este processo estão direcionadas para resultados. pela conversa busca a melhoria de produtividade por meio de conselhos. os problemas e conflitos devem ser solucionados pela equipe de gerenciamento do projeto. o plano de gerenciamento de pessoal é atualizado. Por fim. apreende quem está produzindo satisfatoriamente e quem está com algum problema e. Como o desempenho do projeto depende de fatores internos e externos. uma vez que uma equipe com muito conflito tende a diminuir sensivelmente seu desempenho e. Outro fator limitador de eficácia de projetos pode estar relacionado à disponibilização de recursos humanos em tempo integral ou parcial. fala muito. gosta de resultados e compromissos atendidos. os registros de problemas se referem mais a uma ferramenta que servirá como lições aprendidas para projetos futuros ou situações futuras a serem enfrentadas pela equipe de projeto. as solicitações de mudanças são realizadas. A segunda se refere diretamente à avaliação de desempenho do projeto. afrontas à sua autoridade e não admite ser corrigido em suas ações. em geral. de orientações e de entendimento dos conflitos ou dos problemas pessoais por que está passando o membro da equipe. A solução de conflitos externos torna-se mais grave para gerentes com tais perfis. possui características de orientador e motivador. ao democrático e ao “laissez faire” ou deixar por conta dos coordenados. técnicas de gerenciamento de conflitos e registros de problemas. O gerenciamento de conflitos em projetos é de suma importância. tem muito contato com os membros da equipe. A alocação em tempo parcial é uma forma eficaz de compartilhamento Direitos reservados ao CETEB . portanto dos trabalhos que estão sendo executados. O gerente “laissez faire” é muito importante para projetos que possua equipes com membros altamente comprometidos com os resultados do projeto.Iniciação de Projetos Unidade I Conforme se pode observar da figura relativa ao processo gerenciar a equipe do projeto que tem por principais ferramentas. Tem pouco contato com o pessoal. observações e conversas. Os principais perfis gerenciais estão relacionados ao autocrático. uma vez que tais conflitos podem ser internos ou externos. O gerente democrático decide sempre em equipe e de preferência por consenso. Pós-graduação a Distância 31 Como resultado do processo gerenciamento da equipe do projeto. uma vez que se considera o supra-sumo do conhecimento. uma vez que existem gerentes que possuem um perfil extremamente auto-regulador. A solução de conflitos internos pode ser realizada pela própria equipe de trabalho. uma vez que gosta de dar liberdade plena aos coordenados e não gosta de cobrar resultados. de forma rápida e não gosta de receber críticas. Aumenta-se a complicação do gerenciamento da equipe à medida que membros da equipe prestam contas para o gerente funcional e para o gerente de projetos. Observar e conversar é uma técnica extremamente eficaz na solução de problemas de equipes de trabalho nas organizações. Essa dupla relação de subordinação é um fator crítico de sucesso para o projeto. O gerente tipo autocrático não admite interferências em suas decisões. ou seja. uma vez que se referem ao desempenho dos trabalhos executados pela equipe de projeto. e as lições aprendidas são armazenadas no banco de dados de gerenciamento de projetos ou outro banco de dados da organização. características humanas essenciais ao gerente de qualquer nível. O gerenciamento de conflitos. A primeira ferramenta Observações e conversas têm por finalidade a busca de melhoria de desempenho à medida que pela observação.

criando-se problemas de desempenho dos trabalhos do projeto. porém pode ser gerador de problemas à medida que o gerente que cede o recurso tem autoridade administrativa e. portanto pode necessitar que o recurso compartilhado não seja disponibilizado em conformidade com o combinado. Questões 1) A empresa em que trabalhas cede pessoal para projetos ou atividade de outras áreas com que facilidade? 2) Os gerentes são facilmente convencidos a disponibilizar seus principais coordenadores para desenvolver atividades em outras gerências? 3) Quando há necessidade de se desenvolver alguma atividade estratégica na organização. a cena de pessoal altamente especiazado é realizado por que métodos? Consenso? Requisição superior? Gerenciamento do Escopo e da Comunicação em Projetos 32 Universidade Gama Filho .Iniciação de Projetos Unidade I de recursos humanos.

Este entendimento deve ser iniciado pelo mapeamento dos clientes ou principais interessados e impactados pelo projeto. Como exemplo. b) Slip de Crawford. cabe à equipe buscar um melhor conhecimento dos perfis de cada um destes grupos de pessoas e entidades. com grupo pequeno de participantes . e) Analogia e “checklits”.5 a 10 pessoas . c) Técnica de Grupo Nominal ou NGT – Nominal Group Tecnhique. podem-se delinear as regras necessárias à execução dos trabalhos de geração de idéias alicerçado na técnica de brainstorming ou qualquer outra que seja de conhecimento da equipe de projeto. Direitos reservados ao CETEB Pós-graduação a Distância 33 . visando selecionar aqueles que poderão contribuir efetivamente para melhoria do entendimento do projeto. cabe à equipe de projeto utilizar sua criatividade para estabelecer uma lista detalhada dos interessados e impactados pelo projeto. priorizando-os preferencialmente por categorias. as informações relevantes sobre o projeto e que devem ser fornecidas ao grupo que participará da sessão de geração de idéias. a hora de início e a hora de término. local. Existem muitas técnicas e ferramentas que poderão ser utilizadas para mapeamento dos interessados e impactados pelo empreendimento. gerando-se uma listagem dos mesmos. Este mapeamento corresponde ao processo de identificação dos principais interessados e impactados pelo empreendimento. para numa sessão de geração de idéias. Passo 4: Definir data. possibilitando uma maior visibilidade relacionada às restrições e às premissas que nortearão o desenvolvimento do empreendimento. Em geral as técnicas adotadas são aquelas relacionadas à geração de idéias. de forma a possibilitar à equipe de projeto o conhecimento deste universo de pessoas e entidades. Independentemente da técnica e da ferramenta utilizada. produzir a listagem requerida. para identificação dos principais interessados e impactados pelo projeto: Passo 1: Determinar o escopo da atividade de mapeamento dos interessados e impactados pelo projeto. destacando-se: a) Reuniões de Brainstorming. Se a técnica de brainstorming for adotada. Após a identificação dos interessados e impactados pelo projeto. utilizando uma das técnicas mencionadas. A identificação minuciosa dos principais interessados ou impactados pelo projeto é importante à medida que facilitará à equipe de projeto um melhor entendimento das necessidades e dos requisitos funcionais. Para elaboração da lista de impactados e interessados deve ser marcada reunião. d) Técnica Delphi.que conheçam bem o projeto e o ambiente.Iniciação de Projetos Unidade I Capítulo 4 – Mapeamento dos Principais Interessados e Impactados Pelo Projeto O perfeito entendimento do ambiente do projeto é fundamental para seu sucesso. Passo 3: Selecionar um dos membros da equipe de projeto para ser o facilitador da sessão de brainstorming. no convite deve constar data. Passo 2: Definir as regras da sessão de brainstorming. os passos abaixo mostram as principais atividades a serem desenvolvidas para aplicação de tal técnica numa sessão de geração de idéias. hora e local onde ocorrerá a sessão. Passo 5: Selecionar os perfis e convidar as pessoas para participar da sessão.

direcionadores efetivos dos resultados a serem alcançados pelo projeto. deve ser claramente decidida pela equipe juntamente com o patrocinador do projeto. tais como. tempo para todos se pronunciarem a respeito do assunto. e portanto dos requisitos. 34 Universidade Gama Filho . Passo 9: Encerra a sessão. do projeto. responsável pela coleta e emissão da listagem em construção. 4) Intermediários. são pessoas ou organizações que têm interesse indireto nos resultados do projeto. 3) Externos à organização. mais efetiva esta será e melhores resultados produzirá. mostrando pontos positivos e negativos. são todos os interessados e impactados pelo projeto que. estes atores são muito importantes para o bom entendimento das necessidades do projeto.Iniciação de Projetos Unidade I Passo 6: Facilitador inicia a sessão e define as regras de condução da sessão. agradece a participação e contribuição de todos. Técnica para mapeamento de interessados e impactados pelo projeto A partir do reconhecimento de uma necessidade torna-se essencial o conhecimento dos principais interessados e impactados pelo projeto. agrupa os interessados e impactados e submete aos membros da sessão para considerações finais e priorização da lista. suas forças e fragilidades. Passo 7: Condução da sessão. Uma outra técnica muito utilizada para geração de idéias é a Slip de Crawford cuja principal facilidade de uso se refere ao curto tempo demandado para obtenção de resultados consistentes. uma vez que essas pessoas ajudam a refinar a compreensão das necessidades. uma vez que podem se tornar parceiros nos produtos e serviços que serão gerados. A seguir. do conhecimento e das necessidades que a equipe tenha para executar este trabalho. conforme a seguir descritas: 1) O gerador da visão ou necessidade e o patrocinador do projeto. distribui e revisa a lista obtida com a equipe de projeto. dependendo do tempo. Gerenciamento do Escopo e da Comunicação em Projetos Para possibilitar um bom mapeamento de interessados e impactados pelo projeto é fundamental relembrar que existem várias classes de principais interessados. para contribuírem com o entendimento das necessidades. O mapeamento dos principais interessados do projeto deve ser realizado em uma sessão da equipe de projeto ou. o mapeamento dessa classe de interessados é muito difícil e em geral não é levada em conta pelas equipes de projetos. pelo menos. de forma a aumentar o entendimento das próprias necessidades. uma vez que lhes coube dar o pontapé inicial ao projeto. com finalização da lista de interessados e impactados principais pelo projeto. poderão contribuir de forma decisiva para a sua efetividade. Passo 8: Facilitador finaliza a identificação. Quanto mais pessoas participarem da sessão. O mapeamento de principais interessados de projetos pode utilizar uma ferramenta denominada de Mapa de Stakeholders ou dos principais interessados e impactados pelo empreendimento. a escolha de determinados principais interessados pertencentes a esta classe. funções do facilitador e o que se pretende ter como produto da sessão. Qualquer outra técnica poderá ser utilizada. pelo interesse que terão nos resultados ou nos sub-produtos do projeto. pelo patrocinador e pelo Gerente do projeto. são importantes contribuidores para entendimento das necessidades do projeto pois conhecem bem a organização. está mostrada uma técnica para mapeamento dos principais interessados pelo projeto em desenvolvimento. 2) Internos à organização. À medida que se mapeiam os principais interessados fica mais simples o pleno entendimento das necessidades.

O PMI define uma classe de clientes que denominam de invisível. para cada classe são definidas as prioridades para os interessados e impactados pelo projeto. uma vez que como Direitos reservados ao CETEB Pós-graduação a Distância 35 Entretanto. O mapeamento é um trabalho de equipe. alguns desses impactados deverão participar do entendimento da necessidade. uma vez que. foi delineado que os mais prioritários seriam os responsáveis pela produção de produtos agrícolas e pecuários. porém nomeados de forma genérica tal como empresas de transportes em geral. entrevistar os moradores de localidades e povoados que margearão a estrada com vistas a obter informações para refinamento das necessidades do projeto. ao se definir Comércio em geral. oportunidade em que são listados todos os principais interessados. refere-se àquelas pessoas ou organizações que utilizarão os produtos resultantes do empreendimento. podendo escolher alguns comerciantes dos dois municípios e entrevistá-los para observação de oportunidades e ameaças ao projeto.Iniciação de Projetos Unidade I 5) Usuários Finais. A tabela denominada de Mapa de interessados e impactados pela estrada mostra um exemplo simplificado de um Mapa de principais interessados para um projeto de construção de uma estrada que ligará dois municípios. administrativas e financeiras se abrem para parte do pessoal Comércio em geral nos municípios e na beira da estrada Indústria de lazer Imobiliárias PRIORIDADE 3 4 1 2 1 2 3 Usuários Finais Internos Intermediários 1 3 2 Conforme se pode observar do Mapa mostrado na tabela acima. avaliada sua importância para melhoria do entendimento das necessidades e requisitos do projeto. de forma a delinear-se estratégia de entrevistas para levantamento de informações que melhore o entendimento das necessidades e direcione alguns requisitos funcionais e técnicos do projeto. Tabela – Mapa de interessados e impactados pela Estrada CLASSE Externos INTERESSADOS E IMPACTADOS Empresas de Transportes em geral Empresas de venda de combustível Escoamento da produção (agricultura e agropecuária da região) Grupos ambientalistas Populações das cidades que serão ligadas Populações das localidades e povoados intermediários por onde passará a estrada. O conhecimento perfeito dos principais produtores da região e a execução de entrevistas com eles melhorará em muito o refinamento das necessidades e dos requisitos do projeto. Enquanto melhor for o detalhamento do mapa de principais interessados mais significado para o projeto terá. assim. se poderá priorizar os principais interessados e impactados e entrevistá-los para refinamento das necessidades. também. Conforme se pode observar no mapa mostrado na tabela denominada de Mapa de interessados e impactados pela estrada. Pode. a equipe de projeto passa a ter um ponto de orientação. Para o caso da classe de principais interessados externos. . se referindo a todos os interessados e impactados pelo projeto que não são mapeados durante as várias fases de desenvolvimento dos trabalhos e que poderão vir a gerar ameaças ou oportunidades. bem como forças e fragilidades relacionadas ao empreendimento a ser desenvolvido. Nesta classe estão mencionados os grupos de ambientalistas que atuam na região como impactados importantes. Agricultores e agropecuaristas da região Oportunidades funcionais. uma vez que contribuirão efetivamente para o sucesso do produto a ser gerado pelo projeto. não estão detalhados os nomes ou razão social dos principais interessados e impactados. mesmo porque serão os utilizadores dos produtos e serviços resultantes do empreendimento.

selecionado-as para entrevistas que possibilitarão o refinamento de requisitos funcionais e técnicos para construção dos produtos e serviços a serem desenvolvidos pelo projeto. enquanto ameaças para o projeto. visando à minimização de ameaças para o projeto. O claro mapeamento de interessados e impactados pelo projeto é fator preponderante para o refinamento de necessidades e requisitos do empreendimento. Uma vez realizado o mapeamento de pessoas e instituições que serão impactadas pelos resultados do projeto. devem-se priorizar aquelas que poderão contribuir efetivamente com o entendimento do escopo. no mais tardar. visando evitar-se ou mitigaremse riscos. no início da fase de planejamento do empreendimento. Gerenciamento do Escopo e da Comunicação em Projetos 36 Universidade Gama Filho . Este mapeamento deve ser realizado na iniciação do projeto ou.Iniciação de Projetos Unidade I defensores do meio ambiente precisam ser ouvidas em seus argumentos e justificativas.

O resultado dessas reuniões será um croqui tipo planta baixa onde a família poderá visualizar suas necessidades. Com a expressão da necessidade que se refere a uma clara descrição da necessidade. gostos da família. A partir de então. é fundamental o pleno entendimento dessas com vistas ao desenvolvimento dos requisitos que se referem às condições funcionais e técnicas para que o projeto possa atingir plenamente seus objetivos. O ciclo de vida de necessidades segue as seguintes fases ou etapas: surgimento da necessidade ou visão. A partir do de acordo dos requisitos funcionais mostrados nas plantas da casa. o arquiteto faz algumas reuniões com o patrocinador do empreendimento e com os demais interessados. a visão ou necessidade surge a partir de alguém que vê vantagens para si. Tais requisitos estão ligados diretamente às funcionalidades requeridas pelos principais interessados e/ou impactados pelo projeto. contrata um arquiteto para transformar sua visão ou necessidade em requisitos. Direitos reservados ao CETEB Pós-graduação a Distância 37 . contratar o pessoal que se responsabilizará pela execução do empreendimento. Na construção de uma casa. Uma coisa é alguém dizer que vai construir uma casa para a família morar. Como os empreendimentos são construídos a partir de necessidades. adquirir os materiais necessários para cada etapa do projeto. entendimento da necessidade e expressão da necessidade. Definidos os requisitos técnicos. locais mais freqüentados da casa. Para chegar aos requisitos. jardins e demais detalhes que torna a visão uma realidade funcional. devendo ser aprovadas pelo proprietário e pelo arquiteto visando o desenvolvimento dos requisitos técnicos para consecução dos trabalhos de construção da casa. é possível estimar-se o orçamento de custos de construção. Não existem projetos ou empreendimentos sem necessidades. áreas abertas. A seqüência de reuniões do arquiteto com os interessados e com os patrocinadores vai melhorando o entendimento das necessidades tais como espaços necessários.Iniciação de Projetos Unidade I Capítulo 5 – O Processo de Entendimento de Necessidades As necessidades são as direções essenciais para os projetos e como tal. Neste caso o croqui funciona como um protótipo a partir do qual será possível o desenvolvimento das plantas baixas e perfis. Partindo-se do pressuposto que o dono da necessidade possua o terreno e as condições econômico-financeiras para iniciar os trabalhos. posteriormente. avaliar suas condições financeiras para iniciar os trabalhos. gerando-se os resultados que correspondem às expectativas dos principais interessados e impactados. podem ser desenvolvidos os requisitos funcionais do empreendimento. O croqui procura espelhar o entendimento das necessidades da família. em requisitos técnicos. As plantas resultantes da expressão das necessidades é uma evolução do protótipo. visando entender as necessidades e transformar tais necessidades em requisitos funcionais e. quantidade de cômodos. podendo encarecer ou mesmo torná-lo completamente ineficaz. O entendimento incorreto de necessidades se constitui em péssimo começo de um empreendimento. de forma a possibilitar ao patrocinador verificar suas condições para execução do projeto. fundamentais para o delineamento dos objetivos e para o gerenciamento do projeto como um todo. caberá a um engenheiro calculista executar as estimativas de materiais necessários à concretização do empreendimento. Outro ponto que faz parte do pleno entendimento da necessidade se refere ao local onde será construída a casa. outra coisa é descrever a construção conforme sua visão ou necessidade. sendo o retrato da expressão daquelas necessidades. neste caso a família. caberá ao proprietário tomar as decisões administrativas relacionadas à obtenção do alvará de construção.

Vejamos alguns exemplos importantes de entendimento de necessidades que acontecem em nossa existência. esta não está completa e nem significa dizer que se constituirá realmente em uma necessidade implementável. dentre as quais se destacam as situações de mercado. uma vez que este entendimento possibilita aos projetistas e à equipe de projeto executar o trabalho e entregar os produtos e serviços em conformidade com as expectativas dos usuários. o que você diria a ele? Talvez que concordasse ou não. será descrito a seguir um processo de entendimento de necessidades que poderá contribuir para melhoria dos resultados de projetos nas organizações. a situação econômica do país.Diagrama do processo de entendimento de necessidades 38 Universidade Gama Filho . A figura processo para entendimento de necessidades mostra o fluxo que nasce na idéia ou visão. Processo para entendimento de necessidades Objetivos do empreendimento Surgimento da necessidade Reconhecimento da necessidade Articulação da necessidade Requisitos funcionais Figura . com vistas ao delineamento dos objetivos e dos requisitos funcionais. Conforme já mencionado. do orçamento e do escopo. entendida e articulada. muitas vezes de forma não entendível pelo receptor. quando do surgimento de uma necessidade ou idéia. o momento. Gerenciamento do Escopo e da Comunicação em Projetos O entendimento de necessidades é um processo de aprendizado. uma vez que temos a mania de achar que todas as pessoas possuem o mesmo nível de conhecimento que nós mesmos. Se você está numa sala de aula e seu professor está falando em entendimento ligado à linguagem utilizada e de repente lhe diz que o grande problema da transmissão de conhecimento está na forma e no uso da linguagem. Este fato faz com que ao passarmos ou transmitirmos informações aos outros pensemos que eles entendem tanto do assunto quanto nós. devem-se observar todos os recursos necessários à sua consecução dentro dos prazos. Em geral o ser humano passa conhecimento a outros seres humanos. Como o entendimento de necessidades é essencial para obtenção de resultados efetivos para o projeto. Em virtude da quantidade de variáveis existentes para implementação de idéia ou necessidade devem ser implementadas atividades que aumentem a segurança da equipe de projeto na possibilidade de tornar real os resultados esperados pelo patrocinador e pelos demais interessados. torna-se uma necessidade que precisa ser reconhecida.Iniciação de Projetos Unidade I Uma vez iniciada a execução do projeto. dentre outros elementos relacionados ao ecossistema da organização. devido a várias razões. Você se lembra como era o mundo antes de você aprender a andar? E aprender a falar? Você se lembra como era o mundo antes de você aprender a ler e escrever? Em geral não nos lembramos destes aspectos anteriores. A linguagem e a forma de transmitir a informação são essenciais ao aprendizado.

O entendimento de uma necessidade passa obrigatoriamente pelo questionamento. uma vez que as necessidades são o norte para qualquer empreendimento. E como se deve proceder para certificar que uma necessidade é realmente uma necessidade? Como se deve proceder para entender corretamente uma necessidade? Existem técnicas que podem ser utilizadas para o melhor entendimento de uma necessidade. transformada em necessidade. existência de produtos similares ou concorrentes. passando pelo reconhecimento da necessidade e buscando o entendimento pela clara expressão da necessidade. desconhecimento de como materializar ou qualquer outro aspecto ligado à comunicação. Pode-se mencionar como atividades essencias ao bom reconhecimento: análise do mercado. possibilidades de penetração do produto ou serviço no mercado.Iniciação de Projetos Unidade I 5. não existe projeto sem necessidade. Reconhecimento das necessidades . uma vez que várias atividades devem ser executadas visando tal reconhecimento.2. dentre outros aspectos que devem ser avaliados e prospectados para que a necessidade advinda da idéia ou visão possa ser completamente reconhecida. O processo referenciado na figura acima mostra que ao surgir uma idéia ou visão e. Conforme já mencionado. análise da concorrência. Ao surgir uma idéia. iniciando-se com o surgimento. devido aos fatores descritos abaixo: 1. torna-se necessário o reconhecimento de tal necessidade. particularmente. 3.1. Surgimento das necessidades Um projeto inicia à medida que existe uma necessidade a ser perseguida. A necessidade inicialmente delineada é pouco clara e entendível devido a fatores como linguagem. 2. maneiras de expressar tais necessidades. Os demais blocos mostrados na figura são elementos de apoio direto ao entendimento de necessidades e. insegurança. é o primeiro passo para o bom entendimento de uma necessidade. esta é transformada em um empreendimento que será utilizado para geração dos resultados esperados. às atividades de reconhecimento e articulação. devendo ser tão exaustivo quanto necessário para sua plena compreensão. A figura denominada de diagrama de precedência da iniciação do projeto retrata um processo de entendimento de necessidades em projetos. Direitos reservados ao CETEB Pós-graduação a Distância 39 5. visão ou fato gerador de uma necessidade.

ao confirmar que uma necessidade é real.. A etapa referente ao reconhecimento é de importância fundamental à continuidade do projeto. arranjos e jardins. rede. buscando elementos positivos e negativos para o melhor entendimento da necessidade. Universidade Gama Filho 40 . enquanto implicações se referem ao encadeamento de ações necessárias à consecução das necessidades do projeto. 5. Requisitos Funcionais e Técnicos do Projeto Ex: Construindo uma casa para você morar NECESSIDADES Surgimento Entendimento Expressão REQUISITOS FUNCIONAIS Formas gerais. podem ser delineadas neste momento. jardins. disposições dos vários espaços definidos. espaços a serem construídos. cômodos Disposições e arranjos. espaços. Com o pleno entendimento das necessidades delineiam-se os requisitos funcionais do projeto e do produto. o entendimento de uma necessidade se obtém pelo questionamento a quem gerou a idéia. verificar se essa pode gerar requisitos funcionais factíveis e orientar os objetivos do empreendimento que está sendo iniciado. Gerenciamento do Escopo e da Comunicação em Projetos Caso tal descrição não seja consensada. uma vez que reconhecida. Os limites são linhas demarcatórias para o empreendimento a ser iniciado. desde o surgimento até a expressão.Iniciação de Projetos Unidade I As principais atividades relacionadas ao reconhecimento de necessidades se referem a: 1) Entendimento da necessidade. Além dos limites e implicações para o projeto. Articulação das necessidades As principais atividades relacionadas à articulação de necessidades se referem a: Expressão da necessidade.3. etc. deve-se elaborar uma descrição dos limites e implicações que ela gerará para o projeto ou empreendimento que está iniciando. significa que o empreendimento pode ser desenvolvido com muito mais chances de sucesso. A figura acima mostra um diagrama de precedência que nasce nas necessidades. pelas formas gerais da casa. as premissas e restrições para alcance das necessidades do projeto e delineados os requisitos iniciais. 2) Avaliar consistência da necessidade. portanto. quando uma necessidade passa pelo teste de consistência. REQUISITOS TÉCNICOS Materiais Métricas Desenhos de arquitetura Projetos elétrico. 3) Confirmar a necessidade. representados para o exemplo. visão ou fato. a palavra de ordem é questionar (fazer perguntas diretas e indiretas que levem os principais interessados a delimitar todos os aspectos relativos às suas necessidades). Para tanto. uma vez entendida a necessidade. significa dizer que foi reconhecida como necessidade. altere-a e submeta-a aos interessados até que haja consenso e aprovação de todos os interessados e impactados.. passível de ser empreendida e com altas chances de obter os resultados desejados. uma boa técnica para avaliar a consistência de uma necessidade se refere a reunir outras pessoas com vistas a discussão sobre o assunto. número de cômodos. hidráulico. formule a necessidade tão bem como possa e reúna-se com os interessados e equipe de projeto para que eles possam validar as necessidades do projeto.

hidráulicos e de redes de dados. de forma escrita. preferencialmente. uma vez que este será base para a declaração do escopo e demais documentos a serem elaborados para desenvolvimento do projeto. tais características serão transformadas em requisitos técnicos. materiais necessários e métricas que serão utilizadas. É importante que todos os interessados leiam e entendam completamente o que será realizado pela equipe de projeto. esta deve ser expressa. seus requisitos funcionais e técnicos. portanto precisa ser completamente descrita de forma clara e concisa. Após o surgimento onde é avaliada a necessidade sobre o ponto de vista da idéia original e o reconhecimento da necessidade onde se confirma que tal necessidade é uma necessidade. não se pode pecar por problemas de linguagem ou falta de entendimentos de partes interessadas durante o sub-processo final que se refere à articulação das necessidades. aprova-se o documento. como entendimento dos objetivos do projeto. Estes requisitos englobam. Caso haja dúvidas ou mau entendimento de parte ou partes do trabalho.Iniciação de Projetos Unidade I Com a definição dos requisitos funcionais e sua aprovação pelo dono da casa. representados pelas plantas. também. os projetos de estrutura e seus cálculos. Este processo ligado à expressão das necessidades precisa ser muito bem finalizado com vistas a evitarem-se distorções no processo de entendimento como um todo. projetos elétricos. as quantidades de materiais básicos e de acabamento com vistas à definição do orçamento do projeto. Uma vez entendido e todos estando de acordo com os termos e requisitos. É importante relembrar que após entendida a necessidade. Direitos reservados ao CETEB Pós-graduação a Distância 41 . Esta articulação tem por produto final e essencial à continuidade dos trabalhos. devem-se fazer as correções até que haja aprovação por todas as partes. a expressão das necessidades que deve ser um documento escrito de forma clara legível e entendível por todas as partes interessadas.

Ninguém adquire alguma coisa que não sabe o que é. • Necessidades não entendidas. o entendimento de necessidades é um processo essencial ao sucesso do empreendimento. dentre outras. entendidos estes como projetos. Antes de entendermos completamente as necessidades dos usuários. Necessidades são dinâmicas devido a FATORES COMO: troca de jogadores e atores”. trocas dos principais interessados e impactados pelo projeto. temos a tendência de. ou seja. conforme já mencionado. oferecer soluções. que possuem características temporárias. quando eu vejo o que pretendo. As pessoas têm um sentido de suas necessidades. A segunda armadilha está relacionada às necessidades não entendidas completamente pelos interessados e impactados pelo projeto. com resultados e objetivos únicos. porém não conseguem descrevê-las completamente e nem sabem quais são suas implicações. Fatores como mudanças nas necessidades e nos requisitos do projeto se referem às adequações e novas funcionalidades que surgem durante o desenvolvimento das especificações do empreendimento. teoricamente o que querem. Levar em conta valorees e percepções dos demais usuários que podem entrar em confronto com os de outros usuários. ao ouvir as solicitações iniciais. incluindo-se o pessoal de gerenciamento de projetos. “Eu não estou seguro do que quero. sabem. à medida que necessidades pouco claras podem levar a erros e enganos que venham a comprometer os resultados a serem obtidos. devido ao melhor conhecimento dos objetivos finais do projeto pelos interessados e impactados pelo empreendimento. O comportamento perante as necessidades tem a tendência de gerar erros e enganos. Armadilhas da definição de necessidades • Comportamento diante de necessidades pouco claras. como especificá-las. pois o desconhecido continua desconhecido para o ser humano até que aquela pessoa tenha a segurança necessária e suficiente sobre o produto a ser obtido. uma vez que só entendo completamente o que quero. porém não sabem como descrevê-las. A primeira das quatro armadilhas se refere ao comportamento das pessoas. alterações no orçamento/ mudanças. Universidade Gama Filho Gerenciamento do Escopo e da Comunicação em Projetos 42 . O desconhecido está estreitamente relacionado ao saberei o que quero quando puder ver. diante das necessidades do projeto. uma vez que. alterações no orçamento da organização com conseqüências no do projeto. uma vez que as necessidades não são entendidas pelas pessoas. Temos a tendência de achar que soluções que resolvem problemas para usuários “pesados” servem para todos os usuários. Os usuários têm um sentido de suas necessidades. fazendo-os gerar um entendimento errado. A frase não está seguro do que eu quero é muito comum entre as pessoas. • Direcionamento para usuários “pesados”. • Identificação prematura de soluções para as necessidades. ou seja. com especificação funcional e técnica das características.Iniciação de Projetos Unidade I Capítulo 6 – Armadilhas na Definição de Necessidades A figura armadilhas na definição de necessidades mostra as principais armadilhas na definição de necessidades de empreendimentos. Outro fator que pode gerar entendimento errado das necessidades se refere a mudança de atores e jogadores. Saberei o que quero quando puder ver”.

Com relação ao entendimento de necessidades – Não existem projetos e nem empreendimentos sem necessidades. num primeiro contato. projeto é um empreendimento temporário. A quarta e última armadilha para o entendimento das necessidades estão relacionadas ao direcionamento do empreendimento para usuários pesados. serviços e resultados a serem obtidos pelo projeto. uma vez que tais empreendimentos por mais semelhanças que podem ter com outros empreendimentos. objetivos claros e resultados únicos. As implicações de tais necessidades se referem aos limites e às interfaces necessárias ao pleno conhecimento dos requisitos funcionais e técnicos dos produtos. serve para todo o Brasil é um dos mais errôneos conceitos da área de planejamento no Brasil. em momentos diferentes. em condições completamente diferenciadas em relação ao anterior. o direcionamento para usuários pesados é uma das armadilhas que podem influenciar negativamente os resultados a serem gerados pelo empreendimento. são desenvolvidos por pessoas diferentes. Com base no conceito de projeto. com interessados e impactados diferentes. Comprometimento é obtido através da participação de cada membro da equipe e com isto. aumenta-se a sinergia.Iniciação de Projetos Unidade I Esta falta de entendimento completo do que se quer se dá pelo desconhecimento das implicações e limites das próprias necessidades. ocasionando retrabalhos contínuos durante o desenvolvimento dos trabalhos do projeto. Para relembrar e refletir: Com relação a equipes de projetos – Nenhum de nós é mais inteligente do que todos nós juntos. as necessidades também o são e as mudanças acontecem de forma bastante ágil. A terceira armadilha na definição de necessidades se refere à identificação prematura de soluções para as necessidades e requisitos do projeto. Direitos reservados ao CETEB Pós-graduação a Distância 43 . uma vez que ao se desenvolver os trabalhos direcionando-os a determinadas especificações de usuários. uma vez que o mundo é dinâmico. bem como se criando requisitos funcionais e técnicos com pouca ou quase nenhuma aderência às expectativas dos interessados e impactados pelo projeto. Esta armadilha tem a tendência de gerar resultados insatisfatórios para as expectativas dos usuários. que ao serem alcançados significa o final do projeto. Os analistas e consultores de empreendimentos têm a tendência de. Então a singularidade de projetos está estreitamente ligada aos seus resultados específicos. pois este passa a ser compartilhado por todos os membros da equipe. uma vez que a falta de conhecimento mais aderente das necessidades dos interessados e impactados poderá gerar produtos e serviços distorcidos. Conforme se define. O trabalho em equipe maximiza o aprendizado. oferecer soluções prematuras para os usuários e clientes que estão sendo entrevistados. A velha frase popular de que se serve para São Paulo. estar-se-á distorcendo o entendimento das necessidades. com início e fim definidos. Outras armadilhas para o pleno entendimento de necessidades existem e podem surgir a qualquer momento. e.

objetivos. produtos e escopo do projeto. Gerenciamento do Escopo e da Comunicação em Projetos 44 Universidade Gama Filho . A linguagem utilizada e forma de transmitir as informações são fundamentais ao bom entendimento das necessidades de projetos.Iniciação de Projetos Unidade I O sucesso de projetos está intrinsecamente ligado ao bom entendimento de necessidades. o reconhecimento e a articulação de necessidades. O entendimento é entrada fundamental para a definição da missão. O processo de entendimento de necessidades envolve o surgimento.

b) Um local que você gosta muito de estar na sua casa.Iniciação de Projetos Unidade I Capítulo 7 – Exercícios de Aprendizado Exercício 01: Com relação ao entendimento de necessidades é de conhecimento de todos que a linguagem é fator essencial para quem descreve uma idéia ou coisa. Com base nesta informação tentem descrever: a) Uma espiral. Se a linguagem é clara e objetiva. Direitos reservados ao CETEB Pós-graduação a Distância 45 . fica mais fácil para o receptor obter a essencialidade da informação que está sendo transmitida. Exercício 02: Como você descreveria a figura abaixo para que outra pessoa pudesse reproduzi-la.

Podem-se nomear as seguintes técnicas Não Numéricas como as mais utilizadas para seleção de projetos: Q-Sort Model Peer Review Method Murder Board Poor Man’s Hierarchy Campo de Forças Modelos de Avaliação de Riscos Experiência. não há certeza se ele terá continuidade ou mesmo conseguirá ser selecionado. qualitativa. Estas técnicas estão classificadas em Numéricas e Não Numéricas. dos projetos que estarão sendo selecionados. Quando o portfólio de projetos de uma organização é muito grande e existem restrições orçamentárias ou de recursos é necessária a aplicação de técnicas para seleção de projetos. Técnicas Não-Numéricas Q-Sort Model É uma técnica utilizada para seleção de projetos.Iniciação de Projetos Unidade I Capítulo 8 – Seleção de Projetos: Ferramentas e Técnicas Utilizadas Toda organização pode vir a ter necessidade de selecionar projetos que devem ser iniciados num determinado espaço de tempo. Gerenciamento do Escopo e da Comunicação em Projetos 46 Podem-se nomear as seguintes técnicas Numéricas como as mais utilizadas para seleção de projetos: Período de Retorno Taxa de Retorno Custo-benefício Pontuação de projetos Matriz de Priorização Neste item descreveremos de forma mais detalhada apenas. o projeto é avaliado. Existem muitas técnicas e ferramentas que são utilizadas para seleção de projetos. algumas das técnicas mencionadas e que são mais utilizadas. seja por problemas de ordem econômica. com participação de pessoas conhecedoras da organização e. 8. A seleção de projetos é uma atividade essencial para obtenção de informações relacionadas a riscos e recursos que podem vir a impactar empreendimentos. para decidir dentre m projetos quais os n que serão desenvolvidos. seja por problemas de ordem técnica ou mesmo por problemas de ordem estratégica. É considerado um excelente método para priorização de eventos e projetos ou para identificação de problemas nas organizações. Uma vez delineada a necessidade.1. para decisão de Ir ou Não Ir ou para o caso de contratos. A terminologia decisão sobre projetos está relacionada à seleção entre vários projetos constantes do portfólio. porém. realizada em uma sessão específica. relacionada à decisão de continuar ou não continuar com o empreendimento. preferencialmente. assim como. tornando-os perigosos ou desnecessários ao logo do seu desenvolvimento. apresentar ou não apresentar proposta. Universidade Gama Filho .

alta e muito alta. avaliando em plenário a concordância ou não. visando uma tomada de decisão mais consensuada. revendo todos os projetos colocados nas duas caixas iniciais e distribuindo-os pelas novas caixas. Em seguida reavaliam os projetos com prioridades alta e baixa. caberá ao facilitador tomar a decisão sobre seu nível de prioridade. Passa-se para a última etapa da sessão de Q-Sort. volta-se para as caixas de muito alta prioridade de cada participante. conforme mostrado ao lado). Tal reorganização poderá ser realizada de várias formas. Esta etapa do método finaliza com cinco caixas de projetos por participante. Como tais qualificadores são medidas subjetivas da organização é fundamental que os participantes da sessão de Q-Sort tenham bom conhecimento dos negócios da organização e dos projetos a serem avaliados para seleção. Regular e Pobre. onde o facilitador recebe todas as caixas de projetos selecionados pelos participantes. preferencialmente por votação. onde o facilitador pede ao participante que definiu aquela prioridade que justifique sua seleção para o grupo. dividindo estas duas caixas em caixas de projetos de prioridade muito baixa. os participantes revêem cada uma das caixas. b) Em seguida realiza-se o mesmo trabalho para as demais caixas. continuando-se o processo de obtenção de consenso para os demais projetos daquela caixa. caso haja maioria absoluta de votos. distribuindo-os em caixas com tais denominações. e) Para os projetos que não obtiveram consenso durante o processo delineado na letra c. da prioridade definida. aquela em que haja pleno consenso de todos os participantes da sessão de Q-Sort. de forma que ao final da sessão se obtenham cinco caixas de projetos com os níveis de prioridade mencionados acima. Uma forma bastante democrática de reorganização dos conjuntos de caixas de cada participante em apenas um conjunto de caixas pode ser realizada da maneira descrita a seguir: a) Selecionam-se todos os projetos comuns das caixas com nível de prioridade muito alta dos participantes. contendo dados como nome do projeto. inserindo-os na caixa correspondente de prioridade muito alta para obter-se o consenso. alta.Iniciação de Projetos Unidade I O procedimento inicial do método Q-Sort está alicerçado na Projeto: identificação dos projetos ou eventos a serem selecionados. média ou baixa. baixa e muito baixa. o projeto continua sem a obtenção de consenso. média. o projeto recebe a prioridade original e é colocado na caixa correspondente. reorganizando os projetos em caixas únicas. Terminada esta etapa do método. utilizando-se cartões de pequeno tamanho (aproximadamente 13 Custo: cm de largura por 18 cm de altura. sendo a mais recomendada. Cada participante analisa os projetos e definem as prioridades para cada um deles como alta. descrição do projeto e Descrição: custos estimados. caso não haja maioria absoluta de votos. baixa. confirmando as prioridades por eles delineadas para os projetos que estão sendo selecionados. Esta reorganização se refere a compatibilizar a seleção realizada por cada participante em uma seleção única. Os projetos a serem selecionados devem ser divididos em três caixas de cartões identificadores dos projetos BOM a serem selecionados com as denominações de Bom. Regular e Pobre. d) Realiza-se o mesmo trabalho definido na letra anterior para as demais caixas. Direitos reservados ao CETEB Pós-graduação a Distância 47 . REGULAR POBRE A sessão de Q-Sort inicia com presença dos participantes que recebem do facilitador as caixas de cartões com as denominações Bom. tal decisão poderá ser tomada de forma unilateral ou participativa. c) Terminado este trabalho de obtenção de consenso por ocorrência comum de priorização dos projetos. com níveis de prioridade definidos como muito alta.

Os modelos de riscos podem ser desenvolvidos no âmbito interno das organizações à medida que se obtém experiência em análise de riscos em projetos. Existem modelos desenvolvidos por organizações que possuem bastante experiência em gerenciamento de riscos. pode Critério 6 Figura – Exemplo de Resultado gerar resultados pouco confiáveis. O método consiste na avaliação de cada critério do eixo vertical em relação a cada critério do eixo horizontal. uma vez que sua utilização facilita a decisão de Continuar ou Não Continuar com um determinado empreendimento. O método denominado de Murder Board é muito conhecido e utilizado pela grande maioria de organizações. Modelos de Avaliação de Riscos são importantes para os gerentes de projetos e para a alta direção da empresa. tomada pela alta direção da empresa que a partir dos recursos financeiros disponíveis poderá decidir sobre os projetos relacionados como de muito alta e alta prioridade. delinear estratégia de decisão ou anular a avaliação realizada. não se avaliam critérios idênticos. juntamente com os critérios de medida comum. decidindo por consenso ou maioria simples de votos se determinado projeto deve ou não ser desenvolvido. conforme mostrado na figura acima. quais sejam muito alta. caso o critério 1 seja menos importante que o critério 3. alta. O método para seleção de critérios para avaliação de projetos utiliza uma matriz. caberá à equipe de projetos. a importância de cada critério em relação aos demais. conforme figura ao lado. Critério 5 1 1 1 1 0 4 porém. onde são escritos os critérios nos eixos dos Y e dos X. O método denominado de Poor Total de Critério 1 Critério 2 Critério 3 Critério 4 Critério 5 Critério 6 Man’s Hierarchy é mais utilizado linha para avaliação de critérios para Critério 1 1 1 0 0 1 3 julgamento de projetos. em geral. com alto conhecimento para avaliarem os projetos submetidos à seleção. O Murder Board é um grupo de pessoas de alto nível decisório na empresa. O método denominado de Peer Review Method está alicerçado no processo de escolha de projetos. dadas as características 0 0 1 0 1 2 subjetivas de cada avaliador. É distribuída cópia dos projetos a cada um dos avaliadores independentes. ou mesmo por outros métodos de tomada de decisão. de forma que se o critério 1 for mais importante que o critério 2. baixa e muito baixa. Cada avaliador deverá definir. numa base binária. que se reúne para examinar propostas de projetos ou programas que deverão ser continuados ou não. Pode-se utilizar este Critério 4 1 1 0 0 1 3 método para seleção de projetos. Conforme se pode observar da figura. Após a tabulação dos resultados que poderão ter ou não algum consenso. uma vez que critérios iguais não devem ser avaliados entre si. iniciando-se pelos projetos que tenham maior consenso e cujo resultado o coloque como de alta prioridade. Alicerçada numa análise de ameaças e oportunidades do empreendimento em avaliação.Iniciação de Projetos Unidade I Ao final da sessão obtêm-se cinco conjuntos de projetos segundo os níveis de prioridade mencionados. podendo ser mencionado os Modelos RAM – Risk Assesment Model do ESI – Educational Service Institute. 4 e 1. servindo Critério 2 0 1 0 0 1 2 como base de apoio para a seleção Critério 3 0 0 1 0 0 1 dos projetos. Caso tenham resultados completamente díspares. média. caberá à equipe de projeto da organização decidir pelos projetos que serão selecionados para consecução. visando a análise e tabulação por parte dos avaliadores. os critérios de maior força para avaliação de opções de projetos seriam os de números 5. A decisão final sobre os projetos selecionados para consecução é. A diagonal principal permanecerá em branco. em geral o conselho diretor ou conselho de administração. a célula recebe o número 1 e . Esta decisão dependerá das tabulações propostas pelos avaliadores independentes. Universidade Gama Filho Gerenciamento do Escopo e da Comunicação em Projetos 48 . a célula recebe o número 0. Como mencionado anteriormente. onde se seleciona entre três a cinco pessoas fora da organização. a partir de um conjunto de questões chaves distribuídas em conformidade com as categorias básicas de riscos.

escopo do projeto e em relação a outras oportunidades que podem gerar ganhos para a empresa. Direitos reservados ao CETEB Pós-graduação a Distância 49 . clientes e fornecedores e as N questões seguintes tratam de oportunidades para o projeto em relação a novos negócios. de gerenciamento. descrevendo um modelo genérico de riscos que poderá ser desenvolvido por qualquer organização em conformidade com o seu conhecimento. conforme mostrado abaixo. de forma a obter-se a pontuação total para ameaças e para oportunidades Ameaça Média do empreendimento. 1000 1000 De posse dos totais. que se referem às categorias de riscos do projeto. cronograma e custo. Pritchard discorre sobre Modelos de Riscos em seu capítulo 23. devem-se totalizar as ameaças alta e as oportunidades para o projeto. indicando que se pode investir no projeto. Oportunida Conforme se observa no ábaco. às páginas 206 a 208. indicando que o empreendimento precisa 2000 Baixa 0000 ser evitado. 3) Ábaco para medição de ameaças e oportunidades de forma a possibilitar a tomada de decisão sobre o projeto. Questões referentes a ameaças Questões referentes a oportunidades <Escala de probabilidades> 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 <Escala Impactos> 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 <Exposição ao Risco> PxI PxI Os questionários relacionados aos modelos de riscos são montados com várias questões. a quantificação das oportunidades. Para cada questão devem ser mensuradas as probabilidades de ocorrência e o impacto 0000 Ameaça Baixa 2000 caso a ameaça ou oportunidade venha a acontecer. Antes de a equipe iniciar o preenchimento dos formulários é importante uma discussão sobre a estrutura do questionário. o rol de questões que tratam de ameaças e oportunidades. aplicação do ábaco para avaliação dos resultados e resultados esperados. deve-se valorar em relação a cada questão a exposição ao risco pelo produto da probabilidade pelo Oportunidade impacto. A aplicação de modelos de risco é bastante interessante à medida que gera resultados consistentes para tomada de decisão sobre continuar ou não continuar com determinado empreendimento. caso a diagonal esteja dentro da área central. onde são analisadas questões essenciais para avaliação de ameaças e oportunidades. a partir das respostas individuais. organizacionais. Em seguida. em geral entre 20 a 40. com variações que vão de 0 a 10. sua finalidade. a equipe deve utilizar o ábaco mostrado à direita desta página. Por fim. a diagonal formada pela linha que une o valor das ameaças ao valor das oportunidades do projeto deve estar contida na região superior do ábaco. a diagonal estará na região inferior. resultando na quantificação de cada uma das questões dentro de uma escala pré-determinada que pode ser adequada por cada organização. visando uma decisão sobre continuar ou não continuar com o empreendimento. de forma a haver um entendimento uniforme sobre o modelo de riscos. Este ábaco possui uma escala para ameaças e uma para oportunidades. somando-se os resultados individuais de cada questão. seus pontos fortes e fracos.Iniciação de Projetos Unidade I O livro Risk Management de Carl L. também. 2) Análise de oportunidades do projeto contendo o mesmo número de questões orientadas para as ameaças. Estas questões são agrupadas de forma que as N primeiras questões tratam de ameaças em relação a características técnicas. A técnica denominada de Modelos de Riscos está alicerçada em três componentes essenciais à sua eficácia: 1) Análise de ameaças do projeto contendo várias questões orientadas à quantificação destes riscos. indicando ameaças e oportunidades médias. ganhos financeiros. Terminado este trabalho de pontuação. é salutar a revisão do projeto com um estudo mais acurado. pelo menos dentro do escopo traçado naquele momento. O resultado final dos trabalhos da equipe deve refletir o consenso da equipe. caso as ameaças do projeto sejam baixas e as Ameaça Alta oportunidades sejam altas. pontos fortes. Por se constituir em método misto. Se as ameaças são altas e as oportunidades Oportunidade são baixas. possibilitando.

de forma a diminuir os erros das estimativas ou dos resultados obtidos. Visando a descrição mais prática da técnica denominada de Matriz de Priorização. utilizando um modelo de comparação de escolhas possíveis. cabe à equipe re-aplicar o modelo de riscos. 8. segmento de mercado abrangido pela empresa e tolerâncias a riscos da organização. podendo ser solucionadas por equações matemáticas alicerçadas no binômio de Newton.Iniciação de Projetos Unidade I O primeiro passo a ser dado pela equipe de projeto. de forma a possibilitar a seleção de projetos a partir de pesos a serem atribuídos para cada critério e opções. na Taxa Interna de Retorno. se referem às preferências existentes para a tomada de decisão. Neste livro será detalhada a técnica denominada de matriz de priorização como uma das boas práticas numéricas na seleção de projetos.2. as opções são relacionadas aos projetos em si. em análise de Custo-benefício e na Pontuação de projetos são bastantes conhecidas e não serão aqui discutidas. àquilo que serve de norma para julgar as opções que serão analisadas. os modelos de riscos devem ser aplicados nas organizações segundo a sua cultura. de forma a possibilitar que a equipe de seleção possa obter medidas quantitativas efetivas para decisão. A Matriz de Priorização Matriz de Priorização é uma técnica utilizada para avaliar as opções existentes. Técnicas Numéricas Existem várias técnicas numéricas para seleção de empreendimentos. estratégicos e econômico-financeiros com um algoritmo que possibilite dar pesos a estes fatores e notas às características em análise. sociais. com viagem por via terrestre. As técnicas relacionadas à pontuação de projetos devem levar em consideração fatores técnicos. As opções existentes para a família poderiam ser cidades Universidade Gama Filho Gerenciamento do Escopo e da Comunicação em Projetos 50 . o valor cultural para a família. caso a diagonal caia na região central do ábaco. Por se constituir em uma técnica bastante importante. se revestindo em um modelo que aumenta as chances de sucesso na implementação de empreendimentos. isto é. analisar-se a estrutura analítica do projeto com vistas à sua revisão total ou parcial. no Valor Presente Descontado. o custo das férias. As técnicas de ligadas a projetos de investimentos como taxa interna de retorno e valor presente descontado estão ligadas ao valor presente e ao valor futuro de empreendimentos. A matriz de priorização é um ótimo método quantitativo para seleção de projetos ou opções existentes em determinadas fases. As opções por sua vez. uma vez que possibilita à equipe de projeto focalizar sobre pontos essenciais para a decisão de continuar ou não continuar. políticos. algumas originadas da ciência econômica e outras advindas de modelos e métodos criados para a tomada de decisão. em seguida. Depois de executado o trabalho de revisão dos elementos essenciais do projeto. a diversidade de passeios existentes nos locais e o tempo gasto para deslocamento na ida e na volta. se refere à revisão do escopo do projeto. O problema em análise deve estar alicerçado em dois aspectos essenciais ao modelo: os critérios e as opções a serem avaliadas. A utilização eficaz de matrizes de priorização para tomada de decisão depende dos critérios a serem utilizados e do conhecimento que a equipe possui sobre o problema em análise. suas principais atividades para. uma vez que existem muitas bibliografias nas áreas econômicas e de projetos que tratam das mesmas. Independentemente da técnica a ser utilizada é aconselhável que esta seja aplicada em grupo de especialistas. As técnicas alicerçadas no Período de Retorno. Para um caso de viagem de férias da família com duas ou mais opções. visando rever as ameaças e oportunidades do projeto. pela aplicação de critérios. poder-se-ia colocar como critérios a serem utilizados. Os critérios a serem utilizados se referem aos elementos de juízo de valor. tomar-se-á por base um exemplo simplificado de decisão entre opções a serem definidas por uma família que estará gozando suas férias. Para o caso de projetos.

conforme mostrado na figura da página seguinte. a diagonal central da matriz caracteriza a matriz em L. Z. uma vez que X não pode ser comparado com X. 5. deve-se criar uma lista de critérios a serem utilizados para construção da matriz de priorização. Y. Para criação da lista. W. não devendo ser superior a seis. dependendo da aplicação da matriz.Iniciação de Projetos Unidade I do País ou mesmo fora do País. c) A quantidade de critérios utilizados para montagem da matriz é menor que seis e superior a dois. W e Z. o local de realização da reunião de decisão. priorizandose pessoas que mais conheçam o problema e os resultados esperados. será mostrado como utilizar matrizes de priorização para decisão sobre opções existentes em projetos organizacionais. entre 4 a 8 pessoas. Para o exemplo em questão. O método original da Matriz de Priorização utiliza apenas os valores 1. A declaração deve ser obtida por consenso do grupo. b) Existem poucas opções para serem escolhidas. Passo 2: Definido o objetivo. escreve-os em cada eixo no mesmo sentido: eixo vertical de cima para baixo e no eixo horizontal da esquerda para direita. Tomando o exemplo das férias. Aqui será descrito o método mais utilizado. Passo 1: Delineie o objetivo ou meta a ser encontrado. Diversidade de Lazer. Tomando o exemplo das férias em família. Y. tais como o brainstorming ou slip de crawford. conforme mostrado na figura da página seguinte. Como exemplos de opções para este caso estariam as localidades denominadas de A. d) A equipe deve ter bons conhecimentos sobre o problema e sobre as opções a serem decididas. pode-se sintetizar o objetivo na seguinte sentença: Definir as mais agradáveis férias para a família. É definido um facilitador que terá por atribuição. poder-se-ia delinear como critérios utilizados: Custo. B. Valor Cultural. A seguir estão mostrados os passos básicos necessários à consecução dos trabalhos relacionados à construção da matriz de priorização para tomada de decisão relacionada ao problema a ser analisado. Uma das regras básicas se refere à quantidade de critérios a serem selecionados. entre 5 a 10. A utilização deste método é bastante eficaz quando: a) As equipes envolvidas são de pequeno tamanho. Uma matriz em L é sub-dividida pela intersecção de critérios idênticos que não podem ser comparados (se foram definidos quatro critérios X. Entretanto. a hora de início e provável hora de finalização. Para construção e utilização de matrizes de priorização deve-se definir quem participará da reunião de decisão. A partir deste exemplo simples. Feita a escolha. Tempo de deslocamento. Existem três métodos para construção e uso de matrizes de priorização. “Full Analytical Criteria Method”. coordenar os trabalhos de forma eficaz e objetiva. o facilitador poderá utilizar várias técnicas de geração de idéias. Y com Y e assim sucessivamente) e utilizam valores pré-definidos de pesos e seus inversos. A montagem da matriz em L é feita colocando os critérios nos eixos vertical e horizontal. De posse dos critérios X. e) Há necessidade de consenso completo por parte da equipe. estes valores podem ser adequados para diminuir as variações entre opções e critérios selecionados. convida-se os participantes definindo-se o que será feito e para que será feito. C e D. Passo 3: Utilize uma matriz em L e defina os pesos de cada critério em relação aos demais. de forma a obter-se da maneira mais rápida a lista de critérios a ser utilizada para montagem da matriz de priorização. Os pesos mencionados acima poderão ter a seguinte significação: Direitos reservados ao CETEB Pós-graduação a Distância 51 . 10. 1/5 e 1/10. por meio de uma declaração clara e concisa do problema a ser analisado. serão analisados os critérios mencionados no passo 2. com relação aos resultados obtidos. denominado de Método do Critério Analítico Completo. em inglês.

utilizando-se uma medida de posição como média ou mediana.Retrato da Matriz de critérios e respectivos valores relativos Universidade Gama Filho Gerenciamento do Escopo e da Comunicação em Projetos Valor Relativo 47.Iniciação de Projetos Unidade I 1 que os critérios são igualmente importantes.7 29. 5 que o critério do eixo vertical é mais importante que o do eixo horizontal. 1/2 que o critério do eixo vertical é pouco menos importante que o do eixo horizontal. 2 que o critério do eixo vertical é pouco mais importante que o do eixo horizontal. obtendo-se o Total da Linha para cada critério. Critério Critério Custo Valor Cultural Diversidade de Lazer Tempo de Viagem Total Geral 1/2 1/2 1/10 1 1/10 1/2 Custo Valor Cultural 2 Diversidade de Lazer 2 1 Tempo de VIagem 10 10 2 Total da linha 14 11. conforme figura a seguir.5 3. 1/10 que o critério do eixo vertical é muito menos importante que o do eixo horizontal. obtêm-se os valores relativos de cada critério. podendo tal consenso ser extraído por meios de variados métodos. Passo 4: Obtidos os pesos de cada critério. ajustando-se gradativamente os valores.78 2. Estes pesos devem ser obtidos por consenso na equipe. 10 que o critério do eixo vertical é muito mais importante que o do eixo horizontal. de forma a obterem-se os valores mais adequados e aplicando-os à matriz de priorização. O valor relativo é conseguido pela divisão do valor obtido no total da linha para cada critério pelo total geral.36 100 52 . somam-se os valores das linhas.72 11. obter-se-á uma matriz com definição da importância de cada critério em relação aos demais critérios. até obtenção de consenso por toda a equipe.Exemplo de construção de matriz de priorização O primeiro método pode ser realizado em uma sessão de brainstorming onde cada participante define a importância de cada critério em relação aos demais.5 0. Um outro método que pode ser utilizado se refere à obtenção de pesos de cada participante.14 38. Os valores relativos para os critérios foram obtidos dividindo o correspondente total da linha para o critério pelo total geral. Em seguida. 1/5 que o critério do eixo vertical é menos importante que o do eixo horizontal. Critério Critério Custo Valor Cultural Diversidade de Lazer Tempo de Viagem 1/2 1/2 1/10 1 1/10 1/2 Custo Valor Cultural 2 Diversidade de Lazer 2 1 Tempo de VIagem 10 10 2 Total da linha Valor Relativo (%) Figura . sendo o total geral igual ao somatório dos valores constantes da coluna Total da Linha.7 Figura . conforme acima mostrado. Terminado o passo relativo ao delineamento de pesos.

Iniciação de Projetos Unidade I Definidos os pesos e valores relativos dos critérios. 4. e. a definição dos pesos a serem utilizados. conforme mostrado na próxima figura. a análise parte do mesmo princípio da avaliação de critério contra critério. Com base nos valores relativos obtidos para as opções.2 2. Pós-graduação a Distância 53 Direitos reservados ao CETEB . 5. 1/4 e 1/5. de forma a maximizar-se a efetividade dos resultados obtidos da aplicação da técnica. 3. Como a finalidade deste passo é a obtenção dos valores relativos de cada opção em relação a cada um dos critérios utilizados para aplicação da matriz de priorização. da sensibilidade da equipe em relação a importância de critérios e pesos. quando analisadas em relação aos vários critérios pode-se partir para montagem da matriz resumo que conterá os resultados das Matrizes de Priorização. valor cultural. Neste passo do método. 5. 2. É importante frisar que independentemente da escala de pesos a ser utilizada.15 23. Um esquema de pesos alternativo seria o conjunto de 1. diversidade de lazer e tempo de deslocamento. matrizes de opções em relação a cada critério. Cada um destes critérios precisa ter um entendimento harmonizado por parte dos participantes da reunião para construção da matriz de priorização e seleção das opções delineadas. Conforme se pode observar na figura a seguir. 10. visando entendimento por parte dos participantes da sessão de construção da matriz para seleção de opções existentes. 1/5. sendo necessário conhecer-se os custos de cada opção com vistas à execução do trabalho de análise das opções com base no critério custo. onde as opções têm pesos específicos para cada um dos critérios em questão.7 0. 1/2.79 2. 1/2. deve a equipe validar tais valores. da variação entre os valores utilizados para obtenção dos pesos finais de critérios e opções. deve-se informar claramente à equipe quais serão as estratégias utilizadas para obter-se o consenso. 8. 2. utilizando-se a mesma matriz em L. 1/3.61 100 1/5 1/5 1/10 1/2 1/5 1/2 Figura .Análise das opções em relação ao critério custo As próximas três figuras fazem as análises das mesmas opções para os demais critérios. 1/8 e 1/10.45 8. critério e opções. Conforme mencionado anteriormente. depende da aplicação.7 Valor Relativo 65. deve-se analisar cada uma das opções em relação a cada um dos critérios individualmente. Esta análise deve gerar como resultados. de forma a passar ao próximo passo do método. isto é. outro esquema que poderia ser utilizado seria o conjunto formado pelos pesos 1.8 30. Passo 5: Análise das opções em relação a cada critério escolhido. Custo A B C D Total Geral A B 5 C 5 2 D 10 5 2 Total da linha 20 7. As colunas nomeadas como total da linha e valor relativo são obtidas da mesma forma que a apresentada na tabela do critério custo. devem-se definir os significados de cada peso.

A obtenção do valor da célula referente à opção A. de forma a possibilitar valorar cada uma das células da matriz resumo.1 Valor Relativo 2.Avaliação de opções em relação a Diversidade de Lazer Passo 6: Construção da matriz resumo com vistas a obter-se qual das opções é a melhor.6515 (65.4 16 35.Avaliação de opções em relação ao Tempo de Deslocamento Ao obter o valor do placar de cada opção em relação a cada um dos critérios. somam-se os placares obtidos para cada opção. conforme critérios definidos. A matriz resumo é obtida colocando-se as opções no eixo vertical e os critérios no eixo horizontal.94 100 Figura .00 45. Gerenciamento do Escopo e da Comunicação em Projetos Custo A B C D Total Geral A 1/10 1/5 1/10 B 10 2 1 C 5 1/2 1/2 D 10 1 2 Total da linha 25 1.7 16 2.58 6. verifica-se que a opção A é a que obteve o maior valor. onde se obtém um placar para cada opção. deve ser a opção escolhida em relação aos critérios analisados. A opção que obtiver a maior pontuação deve ser. em relação ao custo é conseguido pelo produto do peso da opção A quando analisado em relação ao critério Custo. obtendo-se o total da linha que se refere ao peso de cada opção em análise.58 100 Figura . ver tabela correspondente.00 45.84 45. portanto.15%).84 45.14%). buscando-se o valor relativo da opção em relação ao critério em análise e o valor relativo do próprio critério. conforme pode ser abstraído da figura correspondente à matriz resumo mostrada a seguir.Iniciação de Projetos Unidade I Custo A B C D Total Geral A 10 2 10 B 1/10 1/5 1 C 1/2 5 5 D 1/10 1 1/5 Total da linha 0.1 Valor Relativo 2.2 1.6 32.96 4.58 100 Figura .4714 (47. Universidade Gama Filho 54 . conforme mostrado na próxima figura.16 4.94 12. cujo peso absoluto é 0. a opção a ser escolhida. pelo peso do critério. pelo peso do critério Custo obtido na tabela correspondente.7 16 2. calculando-se o peso da opção em relação ao critério analisado. em princípio.4 Valor Relativo 77.Avaliação de opções em relação ao critério Valor Cultural Custo A B C D Total Geral A 10 2 10 B 1/10 1/5 1 C 1/2 5 5 D 1/10 1 1/5 Total da linha 0.58 6. Para o caso analisado. O placar para as demais células será calculado da mesma forma. O resultado deste produto corresponde ao placar para a célula em questão que se refere àquela composta pela opção A e pelo critério Custo.4 16 35.6 4. cujo peso absoluto é 0.

3872 0.0236 0.93 20.2345 x 0.23 100 0.Iniciação de Projetos Unidade I Com base nos resultados obtidos na matriz resumo.0031 0.1178 = 0.0494 x 0.9990 Matriz de Priorização é uma ferramenta bastante importante na seleção de opções.3872= 0. uma vez que deve ser realizada em equipe. Direitos reservados ao CETEB Pós-graduação a Distância 55 . possibilita a obtenção de probabilidades relacionadas a critérios e às opções existentes.4714= 0.0236= 0.1257 0. grande parte do tempo deve ser despendida pela equipe na seleção dos critérios.0879 x 0.3872= 0. independentemente do aumento de custo que tal decisão implicaria para a família. podem ser adotadas técnicas para geração de idéias que viabilizem a obtenção de resultados ágeis.0494 x 0. aumentar a consistência dos resultados e garantir decisão por consenso da equipe.1296 x 0.3071 0.1178 0.4714= 0. sendo realizada individualmente ou em equipe. A técnica denominada de matriz de priorização pode ser utilizada para vários outros fins.1783 0.0389 x 0.3872= 0. Os Diagramas em matriz ou matricial.4558 x 0.0081 0.85 8. A realização da técnica em equipe tem a vantagem de diminuir erros individuais. Um exemplo típico seria aumentar-se o peso do critério diversidade de lazer.1178= 0.3247 x 0.7716 x 0.0012 0.0150 Diversidade de Lazer 0. Critério Opção A B C D Total Geral Figura . pela obtenção de valores relativos que podem ser utilizados para quantificar possibilidades de ocorrência de eventos. Para este caso.4714= 0. provavelmente. A Matriz de Priorização é uma técnica importante para tomada de decisão de continuar ou não continuar com um determinado empreendimento. Neste caso. quando os critérios são claros e entendíveis por todos os participantes de uma sessão para construção de matrizes de priorização.0236= 0. visando identificar. atividade ou tarefa.0453 0.0684 x 0.2097 0.0200 x 0. é uma técnica utilizada para estabelecer relacionamentos entre conjuntos de informação. analisar e encontrar relações.2011 0.6515 x 0.0261 x 0.4714 0.0537 Tempo de Deslocamento 0. A decisão também poderá ser tomada levando-se em conta os valores individuais para cada critério. uma vez que a execução dos trabalhos relacionados à obtenção de pontuação poderá ser menos dispendiosa em tempo e recursos.5195 x 0.1169 x 0.0123 Valor Cultural 0. uma vez que possibilita diminuir incertezas com relação a determinados parâmetros ou variáveis intervenientes em empreendimentos.1105 0.0236 = 0.0012 Total da linha Valor Relativo 0.Matriz Resumo de Opções por Critérios Custo 0. Como se pode observar a técnica é importante no sentido que a tomada de decisão tem menor probabilidade de erro.0414 0. caberá à equipe validar os dados obtidos e tomar a decisão referente à opção que obteve o maior valor. relativamente ao conjunto de critérios selecionados.0024 0. a decisão tenderia para as opções B ou D. Para a obtenção de resultados consistentes é de fundamental importância o perfeito delineamento de critérios a serem utilizados para seleção das opções a serem tomadas pela equipe. uma vez que tal opção conseguiu se sobrepor em relação às demais.4558 x 0. gerando resultados mais consistentes para a tomada de decisão. diferentemente da técnica acima descrita.99 17.0822 0.1178= 0. uma vez que executada em equipe com pessoas experientes.3872 = 0.0537 0.0182 0.5288 52.1178= 0.0236= 0. de forma a permitir que a equipe não gaste tempo em discussões longas e dispensáveis sob o ponto de vista dos resultados a serem alcançados.4714 = 0. Assim.

Poder-se-ia lançar mão da técnica para delinearem-se critérios que intervêm nos eventos. A matriz que priorização na análise quantitativa de riscos intersccíona os critérios e os riscos identificados gerando uma matriz resumo consistente e com bastante chances de acerto no resultado a serem obtidos pela equipe de projeto. necessitando-se da quantificação dos riscos selecionados. Voltaremos a fala de matriz de priorização na disciplna ligada a aquisições. Gerenciamento do Escopo e da Comunicação em Projetos 56 Universidade Gama Filho . qualidade e riscos em projetos como ferramenta importante para análise e geração de respostas a riscos. poder-se-ia estar numa sessão de análise qualitativa de riscos. uma vez que aumenta as chances de acerto da decisão a ser tomada. Conforme se pode abstrair é a matriz de priorização uma técnica de largo espectro de aplicação. onde os eventos foram identificados. desenvolvendo-se toda a análise no sentido de viabilizar a obtenção de valores relativos para cada evento de risco.Iniciação de Projetos Unidade I Como exemplo. A utilização desta técnica na análise de riscos é importante à medida que viabilizar avaliar riscos identificados em relação a critérios alternativos e existentes para tais riscos. desde que as pessoas que façam parte da equipe de análise tenham uma compreensão bastante clara do assunto que está em pauta. como se fossem possibilidades de ocorrência.

devendo-se utilizar sua forma infinitiva. A melhor forma de delinear um objetivo é pela utilização da técnica SMART em Inglês. transformando-as em requisitos funcionais e técnicos para desenvolvimento dos trabalhos que irão criar o produto final do projeto. Com um bom entendimento das necessidades torna-se mais simplificada a definição dos objetivos. deve-se levar em conta a necessidade de garantir que eles possam ser medidos por intermédio de alguma métrica definida. T de time determined que tem o sentido de que todo objetivo deve ser determinado no tempo para que seja alcançado. Imagine que seu chefe quer implantar um sistema de gestão da qualidade na organização e convida você para gerenciar este projeto. Por definição do dicionário DicMaxi Michaelis. Assim. factíveis. fidedignidade. peculiar. Ao se definir objetivos é bom observar algumas regras simples. atingíveis e determinados no tempo. Objeto é tudo que se oferece aos nossos sentidos ou à nossa alma. levando a equipe de projeto a entender melhor quais são os objetivos a serem alcançados à medida que o empreendimento se desenvolve e que os próprios interessados passam a entender melhor os requisitos construídos a partir do entendimento das necessidades. viabilidade. o entendimento das necessidades. Você consegue obter um conjunto de informações importantes sobre temporalidade requerida para implantação dos processos e propõe a Direitos reservados ao CETEB Pós-graduação a Distância 57 . R de reliability que pode ter os seguintes significados: confiança. A terceira regra na definição de objetivos é seu alcance no tempo. A definição dos objetivos do projeto junto com a expressão das necessidades é importante delineador do escopo do projeto e do produto. eficácia. O sistema de qualidade escolhido por você está alicerçado nas normas ISO 9001:2000. confiabilidade. uma vez que tais objetivos servirão para clarificar a direção do projeto e avaliar.Iniciação de Projetos Unidade I Capítulo 9 – Definindo os Objetivos do Projeto Os objetivos do projeto serão delineados após o pleno entendimento das necessidades. mensuráveis. conforme: S de specific que pode ter os seguintes significados: específico. ao definir-se um ou mais objetivos. No contexto da técnica a letra é utilizada no sentido de ser bem definido. preciso. A idéia de objetivo está associada ao tudo que se mira ou se tem em vista. Conforme se pode concluir da técnica smart. No contexto da técnica a letra é utilizada no sentido de poder ser facilmente obtido ou de ser factível de implementação. portanto difícil de se atingir. A de availability que pode ter os seguintes significados: disponibilidade. conforme mostrado no processo de entendimento das necessidades do projeto. particular. M de mensurable que tem o sentido de delineamento de medidas que podem ser utilizadas na medição do grau ou da extensão do objetivo. tendo o sentido de coisa material. A segunda regra para delineamento de objetivos se refere à possibilidade de mensuração de seu alcance. uma vez que mudanças acontecerão durante o entendimento das necessidades. objetivo é algo que diz respeito ao objeto. Portanto tais objetivos não são e não podem ser estáticos. Assim. característico. definido. segundo suas especificidades. numa linguagem clara e facilmente entendível pelas partes interessadas. objetivos têm que ser claros e determinados no tempo. portanto relaciona-se ao que se quer obter. a priori. No contexto da técnica a letra é utilizada no sentido de que o objetivo merece crédito. uma vez que as saídas correspondentes ao entendimento das necessidades se referem aos requisitos funcionais e aos objetivos do empreendimento. onde cada uma destas letras se refere a um qualificador para objetivos. os objetivos de projetos precisam ser específicos. utilidade ou praticabilidade. Objetivos imensuráveis se tornam subjetivos. A primeira regra se refere ao verbo a ser utilizado para iniciar o objetivo.

Iniciação de Projetos Unidade I contratação de consultoria especializada para implementação do projeto. 3) Implantar a gestão da qualidade. Como você descreveria o objetivo deste projeto? Gerenciamento do Escopo e da Comunicação em Projetos 58 Universidade Gama Filho . Qual seria o objetivo deste projeto segundo seu conhecimento sobre qualidade? Qual dos objetivos abaixo lhe parece mais completo: 1) Implantar um sistema de qualidade alicerçado nas normas ISO 9001 num prazo de quinze meses. pois é mensurável e determinado no tempo. Provavelmente. você concordará que o objetivo mais claro dos acima descritos é o de número três. visando a melhoria dos processos de gestão e a certificação da organização nas normas ISO 9001 num prazo de dezoito meses. 2) Obter o Certificado ISO 9001 num prazo de doze meses.

4. Com base neste tema irá aplicar os processos estudados para iniciação do seu projeto. Devem ser levadas em conta premissas organizacionais. inicie o seu projeto. Se não. 2) Desenvolver a Declaração do escopo preliminar do projeto A Declaração do escopo preliminar do projeto deverá conter no mínimo:: 1. Descrição do entendimento de necessidades do projeto. quais sejam: 1) Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto O Termo de abertura deverá conter pelo menos: 1. ambientais e externas.Iniciação de Projetos Unidade I Capítulo 10 – Trabalho: Iniciando seu Projeto Este trabalho se refere ao grupo de processos da iniciação. ambientais e externas. Devem ser levadas em conta restrições organizacionais. Uma descrição abreviada. máximo de dez linhas. 5. Prazo máximo para conclusão do projeto. As premissas que serão delineadas para obtenção dos resultados esperados para o projeto. conforme itens a seguir descritos. Cada cursista deverá definir um tema de projeto para desenvolver suas atividades até o final do curso. 3. 2. O tema será considerado como a idéia ou visão para o empreendimento a ser construído em conformidade com os processos do gerenciamento de projetos. Preenchimento do modelo de Declaração do escopo do projeto na sua versão preliminar. deve ser desenvolvido como parte integrante do trabalho. do que se quer como resultados deste projeto. As restrições que poderão vir a surgir no decorrer dos trabalhos. Para tanto deve definir o tema da seguinte maneira: Tema: ____________________________________________________________ Gerente do Projeto: Será o próprio cursista Existe contrato ou declaração de trabalho do projeto? Sim Não Se sim. Pós-graduação a Distância Direitos reservados ao CETEB 59 . 2. Previsão orçamentária.

c) Objetivo ou justificativa do projeto. Capítulo 11 – Introdução ao Gerenciamento de Escopo O entendimento do escopo do projeto é essencial ao perfeito desenvolvimento dos trabalhos a serem executados e seu detalhamento. o propósito. aquilo que se tem em vista.Escopo de Projetos Unidade II Unidade II Escopo de Projetos O escopo de projetos é definido como o alvo. torna-se necessário o entendimento do que é escopo de projetos. um documento de compromisso cuja denominação é de propriedade de cada organização. Intuito está diretamente ligado a escopo. incluindo requisitos do produto. Alvo pode ser conceituado como ponto de mira em que se procura acertar atirando alguma coisa. e) Cronograma de marcos sumarizado. das premissas e das restrições previstas e detalhamento da estratégia de desenvolvimento dos trabalhos. Na iniciação do projeto obtêm-se o comprometimento da organização com o empreendimento. a soma de tudo que gera resultados para o projeto. gerando-se. devendo ser desenvolvido a partir dos produtos gerados pela fase de iniciação. O planejamento do escopo é o segundo processo do grupo de processos de planejamento. d) Gerente do projeto designado e nível de autoridade atribuída. Universidade Gama Filho Gerenciamento do Escopo e da Comunicação em Projetos 60 . Para entendimento e detalhamento do escopo de projetos. Com base no perfeito entendimento das necessidades deve-se elaborar uma declaração da missão do projeto. O Instituto de Gerenciamento de Projetos (PMI) denomina tal documento de “Termo de abertura do projeto” ou Licença de Projeto. uma descrição dos seus objetivos. visando o atingimento dos objetivos traçados para o projeto. devendo conter no mínimo os seguintes tópicos: a) Requisitos. no mínimo. o PMI delineou dois processos essenciais. a mira. detalhamento das atividades e tarefas a serem executadas. b) Descrição de alto nível do projeto. Para um bom entendimento do escopo de projetos é necessário o perfeito entendimento das necessidades ou fato gerador do empreendimento. Para discutir o que se deve fazer para entendimento e detalhamento do escopo. o objetivo. denominado de Definição do Escopo. o intuito. fim. do patrocinador e de outras partes interessadas. desejos e expectativas do cliente. Sejam estes serviços ou produtos que devem ser desenvolvidos pelo projeto. Escopo é a soma dos produtos e serviços a serem desenvolvidos pelo empreendimento. Escopo é. O primeiro denominado de Planejamento do Escopo e o segundo. portanto. descrição dos limites.

Dependendo das características da organização e do empreendimento este documento de comprometimento da alta direção com o projeto pode ser bastante simplificado. do patrocinador e do gerente do projeto. o termo de abertura do projeto pode se dar por meio de contrato ou declaração de trabalho do patrocinador ou organização contratante do projeto. no entanto. A declaração do escopo do projeto é um documento elaborado a partir da declaração do escopo preliminar e da Licença do Projeto. O termo licença do projeto se refere ao Termo de Abertura ou outro documento definido pela organização. h) Premissas organizacionais. conter. devendo. A partir da aprovação desse documento pelas partes envolvidas no projeto. k) Orçamento sumarizado.Escopo de Projetos Unidade II f) Influência das partes interessadas. pelo menos a denominação do projeto. detalhando-se adicionalmente as macro-atividades a serem desenvolvidas para obtenção dos resultados desejados. ambientais e externas. i) Restrições organizacionais. do como e o que fazer para atingir os resultados esperados. ambientais e externas. Com base na Licença de Projeto. pode-se iniciar efetivamente seu desenvolvimento. premissas e restrições. iniciam-se os planejamentos para gerenciamento do projeto e do escopo do projeto que se referem ao melhor entendimento do projeto. Direitos reservados ao CETEB Pós-graduação a Distância 61 . objetivos que pretende atingir. g) Organizações funcionais e sua participação. as estratégias que serão utilizadas para consecução do projeto e uma estimativa macro dos custos de consecução do projeto. ou seja. j) Retorno sobre o investimento. Conforma já mencionado. devendo agregar conhecimentos sobre os limites e entregáveis do projeto. particularmente.

“Escopo do produto se refere às características e funções que descrevem um produto. Gerenciamento do Escopo e da Comunicação em Projetos Escopo é a soma dos produtos. Em outras palavras. conforme seja o produto em desenvolvimento. serviço ou resultado com as características e funções especificadas. 62 Universidade Gama Filho . bem como a garantia de suporte aos utilizadores do produto. o escopo do projeto se refere às várias etapas ou fases e suas atividades. operacionais e às funcionalidades necessárias e suficientes à construção do produto a ser entregue. O escopo do produto se refere às especificações técnicas e operacionais desenvolvidas com vistas à sua utilização dentro de condições controladas ou não. Escopo de projeto é o trabalho que precisa ser realizado para entregar um produto. Escopo do produto se refere às características e funções que descrevem um produto. escopo do projeto está intrinsecamente ligado às atividades e tarefas constantes da Estrutura Analítica do Projeto (EAP). Segundo o Corpo de Conhecimentos do Gerenciamento de Projetos do PMI. serviço ou resultado”.Escopo de Projetos Unidade II Capítulo 12 – O Que Significa Escopo de Projetos O gerenciamento do escopo do projeto trata principalmente da definição e controle do que está e do que não está incluído no projeto. serviços e resultados a serem fornecidos na forma de projeto”. necessidades de manutenções para garantia de sua vida útil. Neste contexto. as especificações devem levar em conta o ambiente em que operará o produto. características de funcionamento. “Escopo é a soma dos produtos. serviços e resultados a serem fornecidos na forma de projeto. O escopo do produto está associado às características técnicas. serviço ou resultado com as características e funções especificadas”. tarefas e componentes que ao serem executadas com eficiência e eficácia irão gerar os resultados esperados. serviço ou resultado. “Escopo do projeto é o trabalho que precisa ser realizado para entregar um produto. Gerenciamento do Escopo O Gerenciamento do escopo do projeto trata principalmente da definição e controle do que está e do que não está incluido no projeto. considerando-se a periodicidade. Com base nos conceitos acima referenciados.

Com base no perfeito entendimento das necessidades deve-se elaborar uma declaração da missão do projeto. detalhamento das atividades e tarefas a serem executadas. devendo gerar como resultado uma declaração do escopo mais detalhada. das premissas e das restrições previstas e detalhamento da estratégia de desenvolvimento dos trabalhos. O terceiro processo. Para se compreender o escopo de determinado empreendimento é necessário o perfeito entendimento das necessidades. se refere à melhoria do entendimento das necessidades do projeto. A EAP Direitos reservados ao CETEB Pós-graduação a Distância 63 O primeiro processo se refere ao planejamento do escopo que deve gerar como resultado um plano de gerenciamento do escopo para o projeto em desenvolvimento. denominado de definição do escopo do projeto. uma descrição dos seus objetivos. descrição dos limites. o termo de abertura e a declaração do escopo. tem por finalidade estruturar as atividades e tarefas necessárias à consecução dos trabalhos e entrega dos produtos finais. Para entendimento e detalhamento do escopo de projetos. o PMI delineou três processos para o grupo de processos de planejamento e.Escopo de Projetos Unidade II Capítulo 13 – Processos do Gerenciamento de Escopo de Projetos O entendimento do escopo do projeto é essencial ao perfeito desenvolvimento dos trabalhos a serem executados visando o atingimento dos objetivos traçados para o projeto. por conseqüência mais dois pertencentes ao grupo de processos de monitoramento e controle. criar a EAP ou WBS. após a análise e entendimento das necessidades do projeto. uma vez que o entendimento das necessidades vai se tornando mais clara à medida que iterações sucessivas são realizadas com os principais interessados e impactados (stakeholders) pelo projeto. denominado criar a estrutura analítica do projeto ou simplesmente. . Este plano deve ter como insumos o plano de gerenciamento do projeto. conforme retratado na figura processo do gerenciamento do escopo. Figura – Processos que integram o gerenciamento do escopo O segundo processo.

O controle do escopo do projeto está preocupado com o acompanhamento e controle das mudanças ocorridas no escopo. em geral. O quinto e último processo do gerenciamento do escopo se refere ao controle do escopo do projeto. bem como de controlar o impacto dessas mudanças na restrição tríplice de projetos. por alterações a maior do escopo de projetos. Como mudanças são inevitáveis. O processo controle do escopo é utilizado para gerenciar as mudanças no momento em que ocorrem. pelo processo controle integrado de mudanças. os requisitos definidos e as funcionalidades entendidas pelas partes. o processo de verificação do escopo deve documentar o que foi entregue. portanto com todos os fatores que criam mudanças no escopo do projeto. Este processo deve garantir que todas as mudanças solicitadas e ações corretivas recomendadas sejam solucionadas. uma vez que. serviços e resultados. Às vezes há confusão entre verificação do escopo e controle da qualidade de entregáveis. Enquanto a verificação do escopo trata basicamente da aceitação das entregas. de forma a que os entregáveis sejam entregues e aceitas de maneira satisfatória. bem detalhada possibilita uma visibilidade completa do esforço a ser despendido para consecução dos objetivos do empreendimento. aquilo que ficou fora do escopo definido inicialmente. no entanto podem ser realizados de forma paralela. torna-se essencial a implementação de processo de gerenciamento de mudanças. O quarto processo. A aceitação formal é realizada pelas partes interessadas ou por pessoas designadas por eles. as razões para término antecipado e as cláusulas que dão suporte para permitir tal término. iniciando-se pelo controle da qualidade e terminando pela verificação do escopo. Tais processos devem ser executados. As mudanças não controladas são responsáveis. pertencente ao grupo de processos de monitoramento e controle é o processo responsável pela obtenção da aceitação dos resultados. produtos e/ou serviços delineados na EAP. Gerenciamento do Escopo e da Comunicação em Projetos 64 Universidade Gama Filho .Escopo de Projetos Unidade II é uma ferramenta extremamente importante para o planejamento. A verificação do escopo do projeto inclui a revisão das entregas com vistas a garantir sua conformidade com as especificações delineadas. o controle da qualidade se atém ao atendimento dos requisitos especificados para os produtos. denominado de verificação do escopo do projeto. executados pela equipe de projeto e definidos em cronograma. Como projetos podem terminar de forma abortiva ou por acordo entre as partes. execução e controle do desempenho dos trabalhos a serem executados.

ferramentas e técnicas. Além disso. conforme mostrado na figura Processo desenvolver o plano de gerenciamento do projeto. Direitos reservados ao CETEB Pós-graduação a Distância 65 . As ferramentas e técnicas adequadas ao desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto se referem à metodologia utilizada para gerenciamento. vários processos e atividades são executados pela equipe. O processo que dá suporte ao desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto é denominado de Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto. como serão utilizadas as técnicas para comunicação interna e com as partes interessadas. A opinião especializada é utilizada para desenvolver detalhes técnicos e de gerenciamento que serão incluídos no plano de gerenciamento do projeto de um projeto. Este processo pertence à área de conhecimentos denominados de gerenciamento da integração. os processos de gerenciamento de projetos delineados pela organização e os fatores ambientais e os ativos de processos organizacionais existentes na empresa. deve delinear como o trabalho será realizado para obtenção dos resultados. cuja sigla é SIGP. Processo Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto Entradas 1. Declaração do escopo preliminar do projeto 2. tais como a estrutura analítica do projeto. Ativos de processos organizacionais Ferramentas e Técnicas 1. Sistema de informação do gerenciamento de projetos 3. pelas ferramentas e técnicas a serem utilizados. A obtenção de um plano de gerenciamento do projeto inicia-se pelos processos de gerenciamento de projetos. Opinião especializada Saídas 1. Fatores ambientais da empresa 4.Escopo de Projetos Unidade II Capítulo 14 – O Plano de Gerenciamento do Projeto A fase de planejamento tem por produtos finais o Plano de Gerenciamento do Projeto e a Declaração do escopo do projeto sendo o primeiro composto pelos vários planos de gerenciamento e demais documentos desenvolvidos durante esta fase. Durante o desenvolvimento do Plano de gerenciamento do projeto. A técnica denominada de opinião especializada se refere às pessoas com alto conhecimento e especialização no desenvolvimento de projetos da mesma natureza que aquele em desenvolvimento pela equipe de projeto. Processos de gerenciamento de projetos 3. o sistema de informação do gerenciamento de projetos. denominação dada pelo PMI. qual será o ciclo de vida do projeto e como serão feitas as revisões de conteúdo e demais entregáveis do projeto. bem como a forma de implementação de cada um desses processos. Plano de gerenciamento do projeto As entradas necessárias a este processo se referem à declaração do escopo preliminar. onde cada processo intermediário gera documentação para o plano de gerenciamento do projeto. Metodologia de Gerenciamento de projetos 2. como as mudanças serão gerenciadas.

dos representantes de fornecedores de bens e serviços para o projeto. devendo ser definida como tais linhas serão mantidas. os métodos e meios de comunicação que serão Universidade Gama Filho Gerenciamento do Escopo e da Comunicação em Projetos 66 . A necessidade de um plano de gerenciamento do projeto é visível à medida que traça como obter os resultados esperados de cada uma de suas fases ou dos marcos de controle delineados pela equipe. Segundo o PMI. detalhando as entradas e as saídas. autorizar. Para tanto deve conter no mínimo os seguintes tópicos: I. IV. O sistema de controle de mudanças é um subsistema do sistema de gerenciamento de configuração. V. utilizadas e atualizadas. Estrutura Analítica do Projeto e o dicionário da EAP são componentes essenciais do plano de gerenciamento do projeto. A saída deste processo é o plano de gerenciamento do projeto. Controlar quaisquer mudanças feitas nas características dos produtos. Deve utilizar a estrutura do projeto para desenvolvimento dos trabalhos. define o cronograma do projeto. destacando o papel do gerente do projeto. de forma a possibilitar uma visão mais concisa dos trabalhos a serem desenvolvidos pela equipe de projeto. aprovar e validar as mudanças solicitadas e propostas. dos líderes de atividades. Dar suporte à auditoria dos produtos ou componentes para verificar conformidade com os requisitos”. Processos a serem utilizados contendo uma visão resumida dos processos do gerenciamento de projetos que serão necessários para um projeto em particular. Plano de Comunicação do Projeto contendo todos os aspectos essenciais à disseminação de informações do projeto a ser construído para toda a organização. Um dos elementos essenciais ao gerenciamento da configuração se refere às linhas de base de desempenho. estima os custos unitários de atividades e tarefas. II. desenvolvida na Declaração do escopo. dos representantes das áreas impactadas pelo projeto e. III. atribui responsabilidades aos membros da equipe e a outros órgãos da instituição. dentre outros aspectos essenciais ao gerenciamento do projeto. desenvolve o orçamento de custos do empreendimento. serviços ou resultados. Delineia as datas de entrega de resultados.Escopo de Projetos Unidade II O SIGP – Sistema de Informação para Gerenciamento do Projeto deve incluir os seguintes elementos básicos: a) Sistema de gerenciamento de configuração que se refere a um processo que deve submeter. Ferramentas e técnicas a serem utilizadas contendo todas as ferramentas e as técnicas que serão utilizadas para cada um dos processos do gerenciamento do projeto. e. para cada processo. O Plano de Gerenciamento das Comunicações deve ser um documento formal que descreve as regras de comunicação. revisar. o acompanhamento e a avaliação dos entregáveis do projeto. deve possuir um conjunto de procedimentos documentados para: “Identificar e documentar as características funcionais e físicas de um produto. b) Sistema de controle de mudanças que se refere aos procedimentos documentados que definem como as entregas e a documentação do projeto são controladas. O Plano de gerenciamento do projeto é o documento formal. mudadas e aprovadas. a partir do qual se podem executar organizadamente as atividades e tarefas que integram a declaração do escopo do projeto e do produto. A definição dos planos auxiliares a serem utilizados depende da complexidade e temporalidade do projeto em desenvolvimento. Gerenciamento da configuração e de mudanças do projeto contendo os procedimentos de gerenciamento de configurações e mudanças a serem utilizados pela equipe de projeto. caso possível. serviços e produtos. Registrar e relatar cada mudança e o seu andamento. facilitando o controle. Planos auxiliares para gerenciamento do projeto contendo os planos auxiliares que serão utilizados para gerenciamento de um projeto. VII. Execução dos trabalhos do projeto contendo detalhes relacionados à execução dos trabalhos para realização dos objetivos do projeto. VI. bem como as interações necessárias ao perfeito gerenciamento do projeto.

Um bom plano de comunicação deve responder algumas questões essenciais: f) Para quem informar? Participantes do projeto ou grupo de pessoas interessadas ou envolvidas no projeto. Direitos reservados ao CETEB . uma vez que o ciclo de vida do gerenciamento de projetos delineado neste livro pode não ser aderente a determinados tipos de projetos a serem desenvolvidos na organização. h) Plano de Gerenciamento das Comunicações no Projeto. Todos estes elementos descritivos do Plano de Gerenciamento do Projeto devem estar agrupados em um documento único que servirá de base para execução. responsabilidades e freqüência. O PMI ao definir o Plano de Gerenciamento do Projeto faz muitas exigências não contempladas na proposta acima. O ciclo de vida do Projeto deve estabelecer um ciclo de vida para cada projeto em particular. o atendimento a demanda de informações não previstas no plano. c) Plano de Gerenciamento do cronograma. e i) Plano de Gerenciamento de Aquisições e contratações. Cada um dos planos auxiliares deve conter informações sobre responsável pela revisão periódica do plano e a freqüência com que tais planos serão revisados. É importante também que o agente de comunicação tenha um perfil apropriado de comunicador. VIII. de reuniões de trabalho e dos marcos de entregáveis do projeto. Os agentes têm que ter credibilidade perante o grupo de audiência para que a mensagem tenha o efeito esperado. controle e avaliação dos resultados obtidos pelo empreendimento em seu encerramento. a freqüência de revisão do plano e os responsáveis pelos vários aspectos de comunicação do projeto.Escopo de Projetos Unidade II utilizados. os cronogramas de geração de relatórios. Pós-graduação a Distância 67 d) Plano de Gerenciamento dos Custos. e) Plano de Gerenciamento de pessoas. uma vez que para cada área de conhecimentos exige um plano que os denomina de: b) Plano de Gerenciamento do Escopo. visando garantir níveis plenos de atualizações do plano de gerenciamento do projeto. O plano deve prever também. i) Quem é responsável pela disseminação de informações? Quem será(ão) o(s) agente(s) de comunicação. g) Plano de Gerenciamento de Riscos. g) O que e quando informar? Tipos de eventos que serão informados ao longo do projeto e freqüência com que tais informações devem ser distribuídas. f) Plano de Garantia da Qualidade. h) Como e por que meios informar? Que canais de comunicação serão utilizados e quais as formas de distribuição ou disponibilização das informações para acesso por todos os interessados e impactados pelo empreendimento. a estrutura de distribuição de informações sobre o projeto. VII.Revisões e atualizações contendo regras referentes às revisões e atualizações em relação ao conteúdo.

Lista de marcos do projeto 11. são definidos os seguintes planos auxiliares que devem fazer parte do Plano de Gerenciamento do Projeto: O plano de gerenciamento do projeto pode ser sumarizado ou detalhado e pode ser constituído por um ou mais planos auxiliares e outros componentes. No contexto do PMBoK. sendo estes detalhados até o nível necessário ao projeto em desenvolvimento. Plano de melhorias no processo 6. Plano de gerenciamento do escopo 2. Registro de riscos 16. 1. Plano de gerenciamento de custos 4. Linha de base dos custos Gerenciamento do Escopo e da Comunicação em Projetos 68 14. Plano de gerenciamento do cronograma 3. Plano de gerenciamento das comunicações 8. em sua terceira edição. Plano de gerenciamento de pessoal 7. Universidade Gama Filho . Calendário de recursos 12. Registro de problemas Outros documentos e registros são importantes para o projeto. se possível inseridos no sistema de informação de gerenciamento de projetos da organização. Linha de base do cronograma 13. Linha de base da qualidade 15.Escopo de Projetos Unidade II Outros planos são citados no Corpo de Conhecimentos do Gerenciamento de Projetos. Plano de gerenciamento de riscos 9. Tais documentos e registros devem ser padronizados e. Plano de gerenciamento da qualidade 5. o PMBoK. Plano de gerenciamento de aquisições 10.

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Capítulo 15 – Planejando e Definindo o Escopo de seu Projeto

O planejamento do escopo do projeto é o primeiro processo do gerenciamento do escopo de projetos, segundo o PMI, e segundo processo do grupo de processos de planejamento. Este processo deve gerar o plano para gerenciamento do escopo do projeto, sendo um dos planos contidos no Plano de Gerenciamento do Projeto, conforme mencionado no item anterior.

Processo Planegamento do escopo do projeto
Entradas
1. Fatores ambientais da empresa 2. Ativos de processos organizacionais 3. Termo de abertura do projeto 4. Declaração do escopo 5. Plano de gerenciamento do projeto

Ferramentas e Técnicas
1. Opinião especializada 2. Modelos, formulários, normas

Saídas
1. Plano de gerenciamento do escopo do projeto

As entradas necessárias ao desenvolvimento do plano de gerenciamento do escopo do projeto estão mostradas no bloco à esquerda da figura planejamento do escopo do projeto, tendo como os mais essenciais a declaração do escopo preliminar, obtido quando da iniciação do empreendimento pelo processo desenvolver a declaração do escopo preliminar do projeto. Outro documento importante se refere ao termo de abertura do projeto, uma vez que pode trazer algumas informações úteis ao desenvolvimento do resultado esperado para este processo. As ferramentas e técnicas estão ligadas à opinião especializada, técnica já comentada anteriormente e aos modelos, formulários e normas existentes sobre o escopo de projetos, mais precisamente sobre aspectos relacionados ao desenvolvimento do plano de gerenciamento do escopo do projeto. O resultado ou saída deste processo é o plano de gerenciamento do escopo de projeto que é um plano auxiliar do plano de gerenciamento do projeto. O próximo processo da área gerenciamento do escopo se refere à definição do escopo que parte dos processos de iniciação e dos processos iniciais relativos ao grupo de processo de planejamento para definir a declaração do escopo do projeto, conforme mostrado na figura denominada de processo definição do escopo.

Processo Definição do escopo
Entradas
1. Ativos de processos organizacionais 2. Termo de abertura do projeto 3. Declaração do escopo preliminar do projeto 4. Plano de gerenciamento do escopo do projeto 5. Mudanças solititadas aprovadas
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Ferramentas e Técnicas
1. Análise de produtos 2. Identificação de alternativas 3. Opinião especializada 4. Análise das partes interessadas

Saídas
1. Declaração do Escopo do projeto atualizada 2. Mudanças solicitadas 3. Plano de gerenciamento do escopo do projeto atualizado

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As entradas referentes aos processos de iniciação juntamente com as mudanças solicitadas e aprovadas constituem os principais insumos para o desenvolvimento da declaração do escopo de projeto. O plano de gerenciamento do escopo é um orientador para a equipe responsável pelo desenvolvimento da declaração do escopo. Como já descrito a declaração do escopo é um dos três documentos principais do projeto, uma vez que descreve o que fazer para obtenção de resultados e do produto do projeto. As ferramentas e técnicas descritas no bloco central da figura definição do escopo estão associadas à análise do produto que se refere à confirmação das funcionalidades e especificações definidas a priori. Caso não haja conformidade cabe à equipe identificar alternativas para solucionar as diferenças, adequando o produto às expectativas declaradas ou alterando o escopo do projeto e/ou do produto em acordo com as partes interessadas. O acordo com as partes interessadas está representado pela técnica análise das partes interessadas. As principais saídas deste processo se referem à declaração do escopo do projeto e do produto, o acompanhamento e análise das mudanças que sejam solicitadas, e, ao plano de gerenciamento do escopo que deverá estar atualizado em função de mudanças ocorridas durante este processo. A declaração detalhada do escopo do projeto é essencial para seu sucesso e é desenvolvida a partir das principais entregas, premissas e restrições, que são documentadas durante a iniciação do projeto. Durante o planejamento, o escopo do projeto é definido e descrito mais detalhadamente pelo maior conhecimento do projeto, uma vez que pelo conceito de planejamento em ondas sucessivas, as iterações existentes entre a equipe de projeto e os principais interessados e impactados, novas informações são obtidas tratadas e adicionadas ao escopo como melhorias contínuas. As necessidades, desejos implícitos e explícitos, além de expectativas apresentadas pelas partes interessadas são analisadas e convertidas em requisitos funcionais e técnicos. As premissas e restrições são analisadas para garantir que estejam completas. Como as necessidades e expectativas das partes interessadas podem ser afetadas de forma negativa ou positiva pela execução do projeto e podem exercer influência sobre o projeto e suas entregas, o modelo de declaração do escopo deve prever versões e atualizações constantes do escopo. No anexo I está apresentado um modelo que pode ser utilizado para elaboração da Declaração do Escopo do Projeto com controle de versões. A Declaração do escopo do projeto deve conter o trabalho a ser realizado, incluindo os produtos, serviços e resultados a serem criados pelo projeto. A Declaração do escopo do projeto, segundo o PMBoK, terceira edição, deve conter, no mínimo: I. Objetivos do projeto. Os objetivos do projeto incluem os critérios mensuráveis utilizados para medir o sucesso do projeto. Os objetivos devem ser mensuráveis, realísticos, alcançáveis, específicos e determinados no tempo. Em função dessas características, os projetos podem possuir uma ampla variedade de objetivos, relacionados a aspectos técnicos, de negócios, de qualidade, de custos e de prazos; II. Descrição do escopo do produto. Descreve as características funcionais, técnicas e administrativas do produto, serviço ou resultado a ser obtido com o desenvolvimento do projeto. À media que o projeto se desenvolve tais características serão melhor detalhadas; III. Requisitos do projeto. Descreve as condições ou capacidades que devem ser atendidas ou possuídas pelas entregas do projeto para satisfazer os interessados. O perfeito entendimento das necessidades e expectativas das partes interessadas são convertidos em requisitos; IV. Limites do projeto. Normalmente identifica o que está incluído dentro do projeto. Declara de forma explícita o que está excluído do projeto; V. Entregas do projeto. As entregas incluem tanto as saídas que compõem o produto ou serviço do projeto, como resultados auxiliares, como documentação e relatórios de gerenciamento de projetos;
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VI. Critérios de aceitação de produtos. Define os critérios para aceitar os produtos terminados; VII. Restrições do projeto. Lista e descreve as restrições específicas associadas ao escopo do projeto que limitam as opções da equipe; VIII. Premissas do projeto. Lista e descreve as premissas específicas associadas ao escopo do projeto e o impacto potencial dessas premissas, se não forem confirmadas; IX. Organização inicial do projeto. São identificados os membros da equipe e as partes interessadas, assim como a organização do projeto; X. Riscos iniciais definidos. Identifica os riscos conhecidos; XI. Marcos do cronograma. A identificação e colocação de marcos do cronograma podem ser consideradas como restrições do cronograma; XII. Limitação de fundos. Descreve as limitações de recursos financeiros ou limitações impostas em prazos específicos; XIII. Estimativa de custos. Indica o custo total esperado do projeto. Deve ser precedida de um modificador que forneça alguma indicação de estimativa; XIV. Especificações do projeto. Identifica os documentos de especificação com os quais o projeto deve estar de acordo; XV. Requisitos de aprovação. Identifica os requisitos de aprovação que podem ser aplicados a itens como objetivos, entregas, documentos e trabalho do projeto.

A Estrutura analítica do projeto como ferramenta essencial à decomposição dos trabalhos do projeto se constitui em documento específico, porém enquanto elemento gerador da visão integrada dos trabalhos a serem desenvolvidos para possibilitar a criação dos produtos, serviços e resultados do empreendimento é parte importante do plano de gerenciamento do projeto. A estrutura analítica do projeto organiza e define o escopo total do projeto, por meio da subdivisão do trabalho do projeto em partes menores e mais facilmente gerenciáveis, em que cada um destes componentes mais baixos da estrutura representa um detalhamento cada vez maior dos trabalhos do projeto. Como a Estrutura Analítica do Projeto representa de forma mais organizada o trabalho descrito na declaração do escopo do projeto, passa a se constituir em documento essencial para o perfeito entendimento do escopo do projeto e dos produtos, serviços e resultados a serem obtidos pelo desenvolvimento do empreendimento. A EAP e seus componentes facilitam a visualização do projeto e suas entregas pelas partes interessadas, além de ser extremamente útil para o gerenciamento do projeto como um todo, uma vez que, a partir dela é que devem ser construídos o cronograma do projeto e seu orçamento de custos. Pós-graduação a Distância
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O processo planejamento do escopo pode ser mostrado conforme figura Processo Planejamento do escopo do projeto.

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se necessário. passa-se pelos grupos de processos de iniciação. “o conteúdo da declaração do escopo do projeto irá variar dependendo da área de aplicação e complexidade do projeto e poderá incluir alguns ou todos os componentes identificados acima. monitoramento e controle. define a declaração do escopo de projetos como um dos três documentos essenciais ao projeto. analise-a e elabore um texto com vinte linhas relacionando o planejamento em ondas sucessivas com o refinamento da declaração do escopo do projeto. o escopo do projeto definido para essas fases”. Durante a definição do escopo.Escopo de Projetos Unidade II O Instituto de Gerenciamento de Projetos. A declaração do escopo preliminar do projeto é desenvolvida a partir das informações fornecidas pelo patrocinador e/ou por quem teve a idéia ou visão. para cada fase do projeto. Durante a iniciação. dos objetivos e das fases do projeto ainda são incipientes. Conforme decrito no PMBoK. Define que o método de planejamento a ser utilizado em projetos deve ser o de ondas sucessivas. o PMI. o processo Desenvolver a declaração do escopo preliminar do projeto valida e refina. obtendo um documento muito mais detalhado. Gerenciamento do Escopo e da Comunicação em Projetos 72 Tomando a frase acima sobre a declaração do escopo do projeto. Conforme se apreende do texto do PMI. e. uma vez que no início dos trabalhos. a equipe começa a refinar a declaração do escopo. planejamento. Universidade Gama Filho . encerramento. terceira edição. que de forma geral são insuficientes para o completo entendimento do projeto e do produto. execução. definida no PMBoK. Durante as fases subseqüentes de projetos com várias fases. o entendimento dos trabalhos. a declaração do escopo é construída com base nas informações existentes. Que relação existe entre planejamento em ondas sucessivas e métodos de análise de requisitos? Faça uma pesquisa sobre análise de requisitos no google.com e escreva um texto sobre as relações existentes.

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Capítulo 16 – Estrutura Analítica do Projeto – EAP

A partir da Declaração do Escopo deve-se detalhar o escopo do projeto e dos produtos, serviços e resultados. O detalhamento ou definição do escopo é o segundo processo da área de conhecimentos do gerenciamento do escopo de projetos delineado pelo PMI e significa refinar o entendimento das necessidades do projeto, transformando-os em requisitos funcionais e técnicos, possibilitando a decomposição das principais atividades em subatividades, tarefas e sub-tarefas. A principal ferramenta para decomposição do escopo se refere a EAP - Estrutura Analítica de Projeto ou WBS – Work Breakdown Structure da sigla em inglês. A definição de atividades de um projeto se refere a todas as atividades, subatividades, tarefas e sub-tarefas necessárias ao bom entendimento dos trabalhos a serem executados para consecução dos objetivos do projeto. O processo criar a EAP, pressupõe que já foram delineadas as atividades principais do projeto, portanto este processo está ligado diretamente ao método da decomposição para elaboração detalhada da estrutura analítica do projeto.

Processo Criar a Estrutura Analítica de Projeto - EAP
Saídas Entradas
1. Ativos de processos organizacionais 2. Declaração do escopo do projeto 3. Plano de gerenciamento do escopo do projeto 4. Mudanças solicitadas aprovadas 1. Declaração do escopo do projeto atualizada 2. Estrutura analítica do projeto 3. Dicionário da EAP 4. Linha de base do escopo 5. Plano de gerenciamento do escopo do projeto atualizado 6. Mudanças solicitadas

Ferramentas e Técnicas
1. Modelos de Estrutura Analítica de Projeto 2. Decomposição

O processo criar a EAP tem por finalidade a obtenção da declaração do escopo devidamente atualizada, a própria estrutura analítica do projeto e o dicionário da EAP, a linha de base do escopo do projeto, o plano de gerenciamento do projeto atualizado e, se necessário, propor mudanças no escopo. As mudanças que foram solicitadas e aprovadas pela equipe e pelas partes interessadas devem ser integradas ao escopo do projeto. Esta é a entrada que poderá vir a gerar problemas para o andamento do empreendimento, à medida que mudanças complexas poderão gerar impactos em mais de um dos componentes da restrição tríplice, ou seja, recursos, tempo e escopo. As demais entradas deste processo se referem aos ativos de processos organizacionais relacionados ao escopo e aos modelos de EAP existentes, ao plano de gerenciamento do projeto e, à declaração do escopo. As ferramentas e técnicas empregadas para gerar as saídas esperadas deste processo se referem aos modelos de estrutura analítica de projetos e à decomposição, enquanto técnica de elaboração progressiva da EAP. As saídas deste processo foram mencionadas no bloco da direita, sendo elas a declaração do escopo atualizada, a EAP, a linha de base do escopo do projeto, o plano de gerenciamento e novas mudanças que venham a ser solicitadas ou observadas no decorrer dos trabalhos.

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A ferramenta mais completa para decomposição de atividades de um projeto é a EAP - Estrutura Analítica de Projetos. A EAP é uma ferramenta essencial ao gerenciamento de projetos, podendo ser realizada em variadas formas e utilizada para vários propósitos. É fundamental para o entendimento e diminuição de riscos do projeto, uma vez que espelha de forma bastante completa a quantidade de trabalhos a serem realizados. Ao realizar a decomposição do projeto em atividades e tarefas até um nível bastante detalhado de trabalho, a EAP serve para elaboração do cronograma, do orçamento de custos, da identificação e análise de riscos, da alocação de recursos e, para controle dos trabalhos a serem executados para consecução dos entregáveis do projeto. A Estrutura Analítica de Projetos é uma árvore orientada a tarefas ou produtos que pode definir o escopo de trabalho do projeto. Quanto mais detalhada, menores serão os riscos incorridos na obtenção dos resultados esperados. Para utilização dessa ferramenta é necessário um ótimo entendimento do escopo do projeto, de forma a possibilitar à equipe de projeto executar a decomposição de atividades em subatividades, essas em tarefas e por fim, em sub-tarefas que podem às vezes, serem denominadas de pacotes de trabalho, segundo o Instituto de Gerenciamento de Projetos. Um pacote de trabalho é o nível mais baixo da EAP, portanto, onde se define claramente o que será feito em termos de tarefa ou componente, como acompanhar seu progresso e a quem atribuir responsabilidade pela sua execução. Existe uma regra que define que um pacote de trabalho é uma tarefa que deve consumir um máximo de 80 horas de trabalho. A construção de uma Estrutura Analítica de Projeto deve ser realizada, preferencialmente, pela equipe de projeto que, em uma reunião de planejamento específica para elaboração da EAP, se reunirá para delinear as atividades, subatividades, tarefas e sub-tarefas que serão necessárias para obtenção dos resultados desejados. A elaboração da EAP do projeto deve seguir um conjunto de recomendações, destacando-se: 1. Entender completamente e revisar o escopo do projeto; 2. Identificar as atividades principais a serem desenvolvidas; 3. Identificar as subatividades que compõem as atividades principais; 4. Identificar as tarefas que compõem as subatividades; 5. Identificar se essas tarefas podem ser decompostas em unidades menores denominadas de pacotes de trabalho e estes em componentes; 6. Avaliar se o detalhamento está suficientemente claro e completo; 7. Reúna os principais interessados e impactados para apresentar e validar o detalhamento, obtendo concordância; 8. Verificar mais uma vez se não houve algum esquecimento; 9. Documente todos os aspectos necessários, incluindo dicionário sobre a EAP. Existem duas formas mais gerais de construção de EAPs (WBS). A primeira e mais tradicional é a denteada e a segunda é a gráfica, conforme mostradas nas figuras a seguir, com as mesmas denominações.

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1.0 Projeto 1.1 Atividade 1 1.1.1 Tarefa a 1.1.2 Tarefa b 1.1.2.1 Tarefa b1 1.1.2.2 Tarefa b2 1.1.2.3 Tarefa b3 1.1.2.3.1 Pacote de Trabalho b31 1.1.2.3.2 Pacote de Trabalho b32 1.2 Atividade 2 1.2.1 Tarefa c 1.2.2 Tarefa d 1.2.2.1 Tarefa d1 1.2.2.2 Tarefa d2 1.2.2.2.1 Pacote de Trabalho d21 1.2.2.2.1.1 Componente d21.1 1.2.2.2.2 Pacote de Trabalho d22 1.2.2.3 Tarefa d3 1.2.3 Tarefa e
Figura - Forma denteada de construção da EAP

A forma denteada é uma das mais utilizadas, mesmo porque a grande maioria de softwares para gerenciamento de projetos a adota. Esta forma deve ser usada com numeração, conforme mostrada na figura, visando facilitar a organização e identificação de atividades na Estrutura Analítica de Projetos. Além disso, a numeração facilita a visualização da diagramação em rede do projeto. Para a forma gráfica de representação da EAP, também deve ser utilizada numeração, conforme mostrado na figura a seguir.

Figura - Forma gráfica de construção da EAP
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1. Ao definir-se a estrutura analítica do projeto. com identificação da área gestora do empreendimento. Universidade Gama Filho Descrição Nível 76 . TI022005. os dispositivos eletrônicos necessários como circuitos integrados. AG122005.1 Sub-tarefa 4 MK062004. pode-se definir um sistema de numeração que qualifique e/ou quantifique projetos na empresa de tal forma que contribua para uma boa administração do portfólio de projetos. independentemente da área gestora. com a seguinte lei de formação.1. tiristores. 02 e 12.1. Outra maneira de codificar projetos seria através de um padrão significativo.1 Componente 6 ________________________________________________________ Conforme se pode observar no exemplo acima. Quando bem elaborada pode vir a ser um instrumento essencial para diminuição dos riscos de projeto à medida que possibilita uma visão completa do empreendimento. Uma Estrutura Analítica de Projeto para este último caso exemplificado de sistema de numeração seria aquela retratada na tabela a seguir. necessitará de uma numeração seqüencial para todos os projetos da organização. Para este caso. capacitores. provavelmente. o passo subseqüente se refere ao sequenciamento dessas tarefas. com projetos 06. trabalho relacionado à criação de dependências entre atividades e suas decomposições em subatividades. cujos componentes poderiam ser a placa de circuito impresso. podendo ser dado como exemplo.1 Tarefa 3 MK062004.1.1.Escopo de Projetos Unidade II O sistema de numeração a ser utilizado por uma organização pode ser numérico. devendo servir para a administração de projetos dentro da organização. tarefas e sub-tarefas. Várias outras formas de codificação poderão ser empregadas pelas organizações. que representam respectivamente as áreas de marketing.1. onde o projeto de número 1 de 2005 seria codificado como 0012005. a saída do processo de definição de atividades aponta para dois processos em paralelo. não há necessidade de iniciar-se todo e qualquer projeto com o número 1. a organização poderá optar por uma codificação em que os dois ou três primeiros dígitos representariam o número do projeto. Dessa forma. alfabético ou uma combinação dos dois. Caso a empresa tenha optado pela implementação de Escritório de Projetos com gerenciamento de portfólio.1. respectivamente. Um sistema desse tipo teria códigos como MK062005. Como exemplos podem-se ter um sistema de numeração seqüencial de projetos por ano. dentre outros dispositivos. _______________________________________________________ Numeração Gerenciamento do Escopo e da Comunicação em Projetos _______________________________________________________ MK062004 Denominação do Projeto 1 MK062004.1 Pacote de Trabalho 5 MK062004. número do projeto e ano de início. o sequenciamento de atividades e o de estimativa de duração das atividades. Ao observar o diagrama de rede da área de conhecimento Tempo.1 Atividade 2 MK062004.0.1. denominadas componentes. em conformidade com sua cultura interna e estratégia de implementação do gerenciamento de projetos. os dois seguintes representariam a área gestora do projeto e os quatro dígitos finais representando o ano de início do empreendimento. onde os dois primeiros dígitos alfabéticos ou numéricos significam a área da organização responsável pelo projeto. os dois dígitos numéricos seguintes significam o número do projeto daquela área e os dígitos seguintes o ano onde se iniciou o projeto. a construção de uma placa de vídeo para computadores que seria um pacote de trabalho.1. tecnologias da informação e das comunicações e administração geral. Neste sentido. todos iniciados em 2004.1. Um exemplo típico de componentes para um pacote de trabalho se refere a partes periféricas necessárias à conclusão do pacote de trabalho. um pacote de trabalho pode ser decomposto em unidades menores. enquanto o projeto 35 do mesmo ano teria o código 0352005. resistores.

linha de base dos custos. o custo. uma estimativa de custos. uma lista de atividades associadas e uma lista de marcos. Outras informações podem incluir: organização responsável. O plano dividido em fases aprovado (para um projeto. entrega(s) definida(s). do cronograma.Escopo de Projetos Unidade II Só para relembrar . Em geral. refere-se à linha de base atual.O Glossário do PMBoK. Compare com solicitação de mudança aprovada. informações do contrato. o cronograma e as mudanças técnicas aprovados. um componente da estrutura analítica do projeto. define: Dicionário da EAP Um documento que descreve cada componente da estrutura analítica do projeto (EAP). Normalmente usada com um modificador (por exemplo. recursos necessários. da medição de desempenho. mais ou menos o escopo do projeto. o dicionário da EAP inclui uma breve definição do escopo ou declaração do trabalho. Uma solicitação de mudança formalmente documentada submetida a aprovação para o processo de controle integrado de mudanças. Linha de base. técnica) Mudança solicitada. requisitos de qualidade e referências técnicas para facilitar o desempenho do trabalho. número de cobrança. datas de início e de conclusão. Para cada componente da EAP. Direitos reservados ao CETEB Pós-graduação a Distância 77 . um pacote de trabalho ou uma atividade do cronograma). mas pode se referir à original ou a alguma outra linha de base.

sub-projeto ou fase. Algumas características do método da decomposição podem ser descritas. etapas ou atividades que conseguem produzir os resultados desejados. b) A equipe normalmente espera obter mais informações para detalhar a EAP. de forma resumida. conforme mostrado na descrição abaixo: Numeração 1.y 1. Nível que representa atividades principais. Nível que representa sub-atividades ou tarefas necessárias à consecução da atividade principal.y. sub-atividades e tarefas que compõem tais sub-atividades.x 1.x. Universidade Gama Filho 78 .k Gerenciamento do Escopo e da Comunicação em Projetos Descrição Nível mais alto da EAP se refere ao próprio projeto ou empreendimento. d) Usar diversas abordagens dentro de cada ramo da EAP. entregas. Para projetos muito curtos o nível de detalhamento é basicamente as principais fases. Para projetos de longa duração e alta complexidade. que podem ser um sub-projeto. Segundo o PMI. atividade principal a ser desenvolvida.Escopo de Projetos Unidade II Capítulo 17 – O Método da Decomposição na Confecção da EAP A construção de Estruturas Analíticas de Projetos é normalmente realizada utilizando um método denominado de decomposição de atividades. Nível que representa sub-divisão da atividade ou tarefa que poderá conter tantas quanto necessárias para consecução da tarefa mãe.x. c) Entregas diferentes possuem níveis diferentes de decomposição. As formas mais usuais de decomposição para construção e detalhamento de Estruturas Analíticas de Projetos estão mostradas a seguir: a) Usar as principais entregas e subprojetos como o primeiro nível de decomposição. decomposição é a subdivisão das entregas do projeto em componentes menores e mais gerenciáveis. como fases. conforme a seguir: a) elaboração da EAP deve ser realizada utilizando a técnica de planejamento em ondas sucessivas. Nível atribuído a componentes.y.peças e dispositivos que serão necessários para terminar o trabalho correspondente ao nível anterior. ou seja. O pacote de trabalho é o nível mais baixo na EAP e é o ponto no qual o custo e o cronograma do trabalho podem ser estimados de forma confiável. O nível de detalhe dos pacotes de trabalho irá variar de acordo com o tamanho. os projetos devem possuir um nível de detalhamento que deverá contemplar componentes. Para projetos de média duração o nível de detalhamento pode chegar a nível de atividades.x. subprojetos. b) Usar os subprojetos que podem ser desenvolvidos fora da equipe do projeto.z 1. Em geral EAP possuem três a cinco níveis de detalhamento. c) Usar as fases do ciclo de vida do projeto como o primeiro nível de decomposição. complexidade e temporalidade do projeto.z. com as entregas do projeto inseridas no segundo nível. até que o trabalho e as entregas estejam definidos no nível de pacote de trabalho. partes. ou uma fase do projeto.0 1.

1.2.1 Parte 1 1.2 Pacote 1.3 Pacote 1. cada componente deve ser clara e totalmente definido e atribuível.1 Reuniões gerenciais 1. Pós-graduação a Distância 79 e) Verificar se o grau de decomposição do trabalho é necessário e suficiente.1.1.1. b) Estruturação e organização da EAP. serviços ou resultados verificáveis. até se obter o nível mais baixo possível na sua elaboração.4 Sub-projeto 2345-1 1. e) A equipe do projeto deve procurar alcançar um equilíbrio entre níveis excessivos e níveis muito baixos de detalhe.3 Construir 1.2.3 Montagem 1.1 Dispositivos 1.2 Aquisições 1.Escopo de Projetos Unidade II d) A capacidade de planejar.2 Ao executar o trabalho de decomposição deve-se realizar pelo menos as seguintes etapas de trabalho: a) Identificação das entregas e do trabalho relacionado.1 Gerenciamento do projeto 2345 1.2 Construção sub-produto 1 1.1.1.4.3 Construção sub-produto 2 1.3.1.2.1 Especificar 1. gerenciar e controlar o trabalho aumenta à medida que o trabalho é decomposto em níveis mais baixos de detalhe.1.1 1. Deve-se observar se os componentes representam produtos. Como a decomposição dos componentes de nível mais alto da EAP exige a subdivisão do trabalho para cada uma das entregas.2.2. Direitos reservados ao CETEB .2 Testar 1.3.1 Desenvolver 1.1 Especificar requisitos 1. c) Decomposição dos níveis mais altos da EAP em componentes detalhados de nível mais baixo.1.3.2 Integrar 1.2.1.1.4.3 Parte 3 1. visando verificar se a decomposição está completa.2 Parte 2 1. d) Desenvolvimento e atribuição de códigos de identificação aos componentes da EAP. Neste ponto o responsável pela decomposição de cada atividade principal ou fase ou sub-projeto que integram o projeto deve submeter seu trabalho a outros membros da equipe ou obter opinião especializada.3.2.2.2 Adquirir partes 1.3. Exemplo de EAP com quatro níveis de decomposição: 1 Projeto 1.1 Entrega 1 1.3.2 Análise de desempenho 1.4.1.3.1.4.4.3.

o dicionário da EAP deve incluir um código do identificador de conta. sejam estas representadas por resultados. Gerenciamento do Escopo e da Comunicação em Projetos Para o PMI. “A EAP subdivide o trabalho do projeto em partes menores e mais facilmente gerenciáveis. monitorado e controlado. Universidade Gama Filho 80 . assim como os de nível mais baixos estão aderentes às necessidades de entregas. incluindo os pacotes de trabalho e contas de controle. segundo o PMBoK. mas cada pacote de trabalho pode ser associado a apenas uma conta de controle. Uma entrega ou componente do trabalho do projeto no nível mais baixo de cada ramo da estrutura analítica do projeto. Um componente da EAP abaixo da conta de controle com conteúdo de trabalho conhecido. Para cada componente da EAP. mas sem atividades do cronograma detalhadas. Toda Estrutura Analítica de Projeto ou EAP deve possuir um dicionário da EAP que tem por finalidade detalhar o conteúdo dos componentes contidos na EAP. Pacote de planejamento. serviços ou produtos. As contas de controle são colocadas em pontos de gerenciamento selecionados (componentes específicos em níveis selecionados) da estrutura analítica do projeto. a organização responsável e uma lista de marcos de controle no cronograma. Para verificar se a decomposição está correta.Escopo de Projetos Unidade II Os componentes são definidos em termos de como o trabalho do projeto será executado. a EAP ou Estrutura Analítica de Projetos organiza e define o escopo total do projeto. A informação adicional sobre uma conta de controle poderia ser um número de cobrança. Cada conta de controle está associada a um componente organizacional específico e único no organograma (ORG). O dicionário da EAP deve conter as referências cruzadas de cada componente da EAP para outros componentes da EAP. O Glossário de termos do PMBoK define: Pacote de trabalho. do custo real e do cronograma e onde ocorrerá a medição de desempenho. A informação adicional sobre um pacote de trabalho pode incluir uma lista das atividades associadas do cronograma. em que cada nível descendente da EAP representa uma definição cada vez mais detalhada do trabalho do projeto”. Cada conta de controle pode incluir um ou mais pacotes de trabalho. do orçamento. Conta de controle (CC). é preciso avaliar se os componentes de nível mais baixo da EAP correspondem às entregas de nível mais alto. uma declaração do trabalho. Assim. Ponto de controle gerencial onde se realiza a integração do escopo. uma vez que é construída com base na declaração do escopo e em outras informações que pertencem à equipe do projeto. os recursos necessários e uma estimativa de custos. O pacote de trabalho inclui as atividades do cronograma e os marcos do cronograma necessários para terminar a entrega do pacote de trabalho ou o componente do trabalho do projeto.

No entanto. A EAP possibilita uma visualização mais rápida e precisa das entregas do projeto. o PMBoK faz a seguinte descrição: A decomposição é a subdivisão das entregas do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis. ao uso ineficiente de recursos e a uma menor eficiência na realização do trabalho.) Continua descrevendo a EAP da seguinte forma: “É possível agendar. A capacidade de planejar. A equipe de gerenciamento de projetos normalmente espera até que a entrega ou o subprojeto estejam esclarecidos para poder desenvolver os detalhes da EAP. Com relação ao método da decomposição. até que o trabalho e as entregas estejam definidos até o nível de pacote de trabalho. Algumas atividades precisam ser decompostas até o próximo nível. outras exigem mais níveis de decomposição.Escopo de Projetos Unidade II (Continuação. O nível de pacote de trabalho é o nível mais baixo na EAP e é o ponto no qual o custo e o cronograma do trabalho podem ser estimados de forma confiável. estimar custos.. Esta técnica é freqüentemente chamada de planejamento em ondas sucessivas. uma decomposição excessiva pode levar a um esforço de gerenciamento improdutivo. A decomposição de uma entrega ou subprojeto que será realizado em um futuro distante talvez não seja possível. pelas partes interessadas. monitorar e controlar o trabalho planejado contido nos componentes de nível mais baixo da EAP. suas fases e situação atual dos trabalhos. gerenciar e controlar o trabalho aumenta à medida que o trabalho é decomposto em níveis mais baixos de detalhe. do projeto. A EAP é essencial para melhor entendimento. Direitos reservados ao CETEB Pós-graduação a Distância 81 .. O nível de detalhe dos pacotes de trabalho irá variar de acordo com o tamanho e complexidade do projeto. denominados pacotes de trabalho”.

Escopo de Projetos Unidade II Capítulo 18 – Trabalho: Elaborando a EAP de seu Projeto Você já iniciou a declaração do escopo do seu projeto no primeiro trabalho desta disciplina. As regras e datas de entrega deste trabalho serão definidas pelo tutor da disciplina. Para tanto é necessário rever a Declaração do escopo de seu projeto. podendo servir como um ótimo documento para a monografia do trabalho de conclusão do curso. das necessidades do projeto. Gerenciamento do Escopo e da Comunicação em Projetos 82 Universidade Gama Filho . cada cursista deve utilizar opinião especializada junto aos demais cursistas através de e-mail ou do fórum para execução deste trabalho. utilizando-se a técnica da decomposição. Este trabalho poderá ser utilizado pelos alunos para integrar o projeto que será desenvolvido durante todo o curso. Naquele momento você tinha um conhecimento menos apurado do escopo de seu projeto. ou melhor. Como o projeto está sendo planejado pela técnica de ondas sucessivas. neste momento. contendo as necessidades de detalhamento da EAP. entendimento dos requisitos do projeto e do produto. Para tanto. dos requisitos funcionais e das mudanças ocorridas. Neste momento você passou a ter mais informações sobre os requisitos funcionais e técnicos do seu projeto. Este trabalho consiste na Elaboração da Estrutura Analítica do Projeto conforme seu entendimento. Muitas das informações solicitadas no modelo declaração do escopo foram incipientes. em cada trabalho estará havendo alguma mudança.

Escopo de Projetos Unidade II Capítulo 19 – Refinando a Declaração do Escopo de seu Projeto Conforme menção feita no item anterior. Pós-graduação a Distância Direitos reservados ao CETEB 83 . sobre a finalidade do projeto. Toda e qualquer mudança deve ser solicitada oficialmente. serviços e resultados sejam aderentes às expectativas intrínsecas e extrínsecas dos principais interessados. ou seja. uma vez que pelo método do planejamento em ondas sucessivas. Tais mudanças geram melhorias contínuas ao projeto. Com base nos impactos. As iterações sucessivas servem basicamente para garantir que os produtos. particularmente do pessoal do projeto. devido a novas iterações realizadas pela equipe junto às partes interessadas. a própria equipe de projeto passa a ter melhor percepção das necessidades. Como a declaração do escopo contém o que precisa ser feito para consecução do projeto tem como as especificações e características do produto a ser entregue. Este refinamento da declaração do escopo gera impactos para o plano de gerenciamento de projetos que deve ser refinado. no campo versão. analisada pela equipe de projeto. vez que este plano diz como será realizado os trabalhos. à medida que mudanças acontecem. O modelo de declaração do escopo constante do anexo I contempla as várias versões deste documento. o entendimento do escopo é refinado mais uma vez. e dos impactos que serão gerados sobre a restrição tríplice de projetos. uma vez que mudanças fazem parte de nosso cotidiano. A declaração do escopo. Em cada uma destas iterações novas funcionalidades podem surgir ou serem alteradas em virtude da melhor visão que as partes interessadas passam a ter do projeto e seu produto. devem ser definidas alternativas para que as partes interessadas aprovem a mudança proposta. um procedimento de gerenciamento de mudanças é importante para o gerenciamento do projeto. esta precisa ser atualizada constantemente. o entendimento das necessidades e requisitos do produto e do projeto vão sendo melhorados. de forma a adequar-se às mudanças geradas. exatamente devido a falta de completude do entendimento das reais necessidades do projeto e seu produto. enquanto documento que contém as informações sobre o que fazer. os documentos de base do projeto devem ser melhorados à medida que o projeto se desenvolve. deve ser refinada à medida que o empreendimento se desenvolve. Com o desenvolvimento da EAP pela equipe de projeto. Além disso. com vistas à verificação de adequabilidade. essa declaração preliminar é melhorada e refinada em virtude de um melhor entendimento das necessidades e expectativas intrínsecas e extrínsecas das partes interessadas e. Quando da definição do escopo do projeto. foi elaborada uma declaração do escopo denominada de preliminar. Na iniciação do projeto. Conforme já mencionado.

ou outras formas. quando precisarão dela. por problemas de retardo ou temporização e por distração do receptor da mensagem. O ruído gerado pelo emissor ocorre. pelo receptor e/ou pelo meio. Normalmente a comunicação pode ser realizada por meio de sons. uma vez que a grande maioria das organizações não possui um método estabelecido para comunicação empresarial. Todo sistema de comunicação é composto por três elementos básicos e indissociáveis. O ruído gerado pelo meio durante a transmissão da mensagem pode ser dependente de falhas na transmissão. pois distrai o receptor e inibe a recepção da mensagem. fontes de interferência que prejudicam o entendimento pelo receptor ou por atenuação da mensagem. recuperação e destinação final das informações sobre o andamento e desempenho físico-financeiro do projeto. como ela será fornecida e por quem. gráficos. em geral pela linguagem utilizada. O ruído é um componente que deteriora a comunicação. O ruído gerado pelo receptor pode ocorrer pela falta de entendimento da mensagem recebida. por exemplo. quem precisa de qual informação. distribuição. imagens.Gerenciamento das Comunicações em Projetos Unidade III Unidade III Gerenciamento das Comunicações em Projetos O gerenciamento das comunicações no projeto determina as necessidades de informações e comunicações das partes interessadas. armazenamento. O lado receptor precisa decodificar a mensagem para poder entendê-la. Os processos de gerenciamento das comunicações do projeto fornecem as ligações críticas entre pessoas e informações. podendo ser gerado pelo emissor. A comunicação entre emissor e receptor é realizada utilizando-se um meio físico. A comunicação é um dos maiores ofensores à melhoria do desempenho das atividades desenvolvidas nas organizações. pela falta de clareza da mensagem codificada ou pela falta de correção da linguagem. escrita. Universidade Gama Filho . símbolos. coleta. conforme mostrado na figura abaixo: Gerenciamento do Escopo e da Comunicação em Projetos 84 O modelo acima mostra que todo sistema de comunicação é composto por emissores que geram e codificam as mensagens a serem transmitidas no meio. O gerenciamento das comunicações do projeto é a área de conhecimento que emprega os processos necessários para garantir a geração. Em geral a comunicação realizada nas grandes e médias organizações é feita por meio de um jornal interno que distribui notícias e informes curtos aos seus funcionários. com destino aos destinatários ou receptores das mensagens.

um plano de comunicação institucional deve prever a forma de distribuição de noticias. aspectos motivadores e inovadores. informes. a níveis gerenciais. e. partindo normalmente da alta direção. mas. principalmente. dados e informações a nível corporativo. De forma geral. Todo e qualquer empreendimento estratégico a ser implementado nas organizações deve ser precedido de processo de divulgação clara e precisa das suas características. informes e dados por meio de instrumento interno do tipo jornal ou boletim não está errado. mas também. também. Este erro estratégico faz com que vários projetos importantes não gerem os resultados esperados. A divulgação de notícias. reuniões. pensam que a divulgação de informações via boletim ou jornal interno é suficiente para garantir a divulgação correta de informações e dados sobre o projeto que está sendo iniciado. Este tipo de erro das organizações é que foi destacado na frase anterior. mas. uma vez que a comunicação deve funcionar como elemento de divulgação. na hora correta. de forma a tornar transparente a distribuição de informações. De forma geral. porém. Direitos reservados ao CETEB Pós-graduação a Distância 85 . vantagens e desvantagens inerentes ao empreendimento. de forma a atingir a todos os interessados e impactados pelo empreendimento. como elemento de motivação e de desempenho do corpo funcional. uma vez que a comunicação empresarial não se restringe às manchetes e informes de natureza organizacional. metas estratégicas e seu acompanhamento. achar que apenas isso compreende um plano de comunicação institucional passa a ser um erro. deve ser elaborado um plano de comunicação que possibilite a distribuição da informação correta. decisões. pode-se dizer que um plano de comunicação deve abordar os procedimentos necessários à distribuição de informações e àqueles relacionados à geração de resultados que denominaremos de relatórios de desempenho. Para garantir que um empreendimento seja compreendido por todos os envolvidos.Gerenciamento das Comunicações em Projetos Unidade III A necessidade de um plano de comunicação institucional é evidente. também. em geral. As organizações. deve levar em conta aspectos institucionais como hierarquia.

de forma a atingir a todos os interessados e impactados pelo empreendimento. porém. recuperação e disseminação das informações da organização são explicitados e utilizados por todos? f) O cronograma de eventos formais da organização e de cada órgão. mas. mas. informes. contendo no mínimo os marcos de controle relacionados a acompanhamento das ações em andamento e às formas de apresentação de relatórios de status das ações são divulgados constantemente? g) As regras para atendimento de necessidades de comunicações não previstas. estão disponíveis para todos? e) Os métodos utilizados para coleta. pode-se dizer que um plano de comunicação deve abordar os procedimentos necessários à distribuição de informações e àqueles relacionados à geração de resultados que denominaremos de relatórios de desempenho. também. deve ser elaborado um plano de comunicação que possibilite a distribuição da informação correta. Para garantir que um empreendimento seja compreendido por todos os envolvidos. informes e dados por meio de instrumento interno do tipo jornal ou boletim não está errado. existem e são seguidas? c) Os procedimentos relativos à elaboração e distribuição de relatórios de desempenho são padronizados e seguidas por todos os departamentos? d) As tecnologias de comunicação a serem utilizados. vantagens e desvantagens inerentes ao empreendimento. conforme descritas a seguir: a) Os procedimentos relativos à distribuição de informações para as partes interessadas e para os empregados por parte dos vários níveis gerenciais é realizado de forma clara e contínua? b) As regras de comunicação dentro de cada órgão da estrutura organizacional e entre cada órgão e seus pares. um plano de comunicação institucional deve prever a forma de distribuição de noticias. Este erro estratégico faz com que vários projetos importantes não gerem os resultados esperados. achar que apenas isso compreende um plano de comunicação institucional passa a ser um erro. uma vez que a comunicação deve funcionar como elemento de divulgação. Universidade Gama Filho Gerenciamento do Escopo e da Comunicação em Projetos 86 . é seguido pelos funcionários? De forma geral. partindo normalmente da alta direção. de forma a responder algumas questões essenciais ao processo de comunicação institucional. As organizações. na hora correta. a níveis gerenciais. Na elaboração do plano de comunicação devem ser delineadas as regras básicas de comunicação da Empresa. dados e informações a nível corporativo.Gerenciamento das Comunicações em Projetos Unidade III Capítulo 20 – Necessidade de Comunicação em Projetos Todo e qualquer empreendimento estratégico a ser implementado nas organizações deve ser precedido de processo de divulgação clara e precisa das suas características. Um plano de comunicação deve ser elaborado de forma a garantir que dados e informações institucionais cheguem de forma íntegra a todos aqueles que precisam conhecer tais aspectos de suas empresas. foram definidas? h) Procedimento de acompanhamento e controle da eficácia do Plano de Comunicação institucional. Este tipo de erro das organizações é que foi destacado na frase anterior. como elemento de motivação e de desempenho do corpo funcional. pensam que a divulgação de informações via boletim ou jornal interno é suficiente para garantir a divulgação correta de informações e dados sobre o projeto que está sendo iniciado. A divulgação de notícias. de forma a tornar transparente a distribuição de informações. também. armazenamento. em geral. De forma geral.

quando e de que forma serão realizados os relatos de desempenho para os vários marcos de controle do projeto. bem como os relatórios de andamento do projeto. em que nível de detalhe. a comunicação poderá fluir de formas ágeis. ao controle e avaliação dos resultados e ao encerramento e operacionalização do empreendimento. ao planejamento. No caso de projetos. íntegras e com o mínimo de ruído entre fontes e destinos. Para o caso de empreendimentos e projetos. exigindo-se dos responsáveis pela disseminação. Projetos. bem como as responsabilidades inerentes aos vários níveis hierárquicos da organização. deve se referir ao desenho dos procedimentos necessários à distribuição de informações relacionados à iniciação. Para tanto deve definir que informações serão distribuídas às partes interessadas. Esta análise deve ser realizada em cada projeto e outras formas de geração de produtos e serviços. Um processo de controle e avaliação do plano é essencial para medição dos resultados. Os relatórios de desempenho são essenciais aos processos de comunicação institucional à medida que detalham o andamento de trabalhos dos projetos e programas da organização. um meio e um receptor. criando-se um ciclo de melhoria contínua para o processo de comunicação institucional. Treinamentos são essenciais ao bom entendimento do procedimento. o plano deve contemplar. precisam possuir um plano de comunicação para que durante todo seu desenvolvimento haja informação suficiente e necessária para que todas as partes estejam tendo conhecimento de seu desempenho e de seu estado atual. adicionalmente. Com base nas observações acima. porém. O objetivo da distribuição para cada grupo de partes interessadas delineará a forma de distribuição das informações. O segundo passo para obtenção de um bom plano de comunicação se refere à implantação e uso dos procedimentos desenhados com um bom nível de controle e acompanhamento dos resultados obtidos pela sua operacionalização. Pós-graduação a Distância 87 Direitos reservados ao CETEB . de forma a responsabilizar cada ator na correta difusão e clarificação dos dados e informações que estão sendo distribuídos. passando aos interessados e impactados todas as informações necessárias ao acompanhamento do estado atual dos trabalhos. O procedimento deve contemplar os formatos e periodicidades necessárias para distribuição de informações. o primeiro passo para obtenção de bons resultados na comunicação empresarial. ou seja. Um procedimento de distribuição de informações institucional envolve um conjunto de meios e facilidades para disseminação das informações. Neste contexto em que todos têm plena consciência de suas responsabilidades. o teste em campo é a mais eficaz de todas as formas de disseminação. à execução e à obtenção de produtos. O terceiro passo para garantia da eficácia do plano de comunicação institucional se refere à análise dos resultados obtidos para adequação dos pontos fracos e melhoria dos pontos fortes. sendo necessário para tanto a definição prévia de indicadores de desempenho que possibilitem averiguar o sucesso de utilização dos procedimentos mencionados. agilidade e conhecimento dos receptores da informação distribuída.Gerenciamento das Comunicações em Projetos Unidade III A distribuição de informações precisa ser rápida e eficaz à medida que o valor da informação possui componentes temporal e espacial muito fortes. Este procedimento deve ser divulgado para toda a organização. a cadeia hierárquica da organização e mudanças de comportamento do corpo gerencial e funcional. enquanto empreendimentos que devem gerar resultados para atendimento às expectativas de interessados e demais impactados. Conforme mostrado na introdução desta unidade. deixando todos os interessados devidamente informados sobre avanços e problemas ocorridos. enquanto difusores do conhecimento organizacional. utilizando-se as mais variadas formas de disseminação. A equipe de projeto deve definir claramente o que será comunicado e quando será comunicado. todo sistema de comunicação possui um emissor. como. visando agregação de valor aos procedimentos em uso. cabe à equipe de gerenciamento do projeto funcionar como o comunicador ou emissor.

e) Os métodos ou tecnologias usados. O layout das informações e o método de transmissão.levar problemas para os níveis certos. i) Glossário da terminologia. O membro da equipe encarregado da distribuição das informações. 4) Datas de início/conclusão. 3) Freqüência. 6) Responsabilidade.Gerenciamento das Comunicações em Projetos Unidade III Elementos a serem definidos: 1) Itens de comunicações. d) A pessoa ou os grupos que receberão as informações. bem como o formato e através de que meios serão distribuídas as informações. A razão da distribuição dessas informações. As datas de início e término também deverá ser definida pela equipe. A freqüência da distribuição é importante à medida que alguns grupos precisam receber informações sobre o projeto com periodicidade mais constante. conteúdo e nível de detalhes. O gerente do projeto deve definir responsabilidade de distribuir as informações delineadas para um ou mais membro(s) da equipe. h) O método para atualizar e refinar o plano de gerenciamento das comunicações conforme o projeto avança. Gerenciamento do Escopo e da Comunicação em Projetos 88 Só para fixar – O plano de comunicação deve levar em conta: a) Os requisitos de comunicação das partes interessadas. 2) Objetivo. g) Os prazos para identificar processos para aumentar o nível e a cadeia gerencial . A freqüência de distribuição dessas informações. b) As informações que serão comunicadas. 5) Formato/meio físico. As informações que serão distribuídas às partes interessadas. inclusive o formato. O prazo para a distribuição das informações. Universidade Gama Filho . enquanto outros grupos podem ter a freqüência de distribuição mais espaçada. f) A freqüência da comunicação. c) A pessoa responsável pela comunicação das informações.

se possível. além das regras acima mencionadas. preferencialmente. processos de trabalhos e medidas do progresso. onde aspectos relacionados à busca de poder. Outro aspecto importante no estabelecimento de regras se refere ao desenvolvimento de medidas do progresso e desenvolvimento da equipe. com participação do Gerente. quando boa parte da equipe do projeto estiver definida e alocada ao projeto. em parte. Se as regras discutidas durante a reunião de iniciação foram eficazes e consensuadas por toda a equipe de projeto. um cronograma preliminar de atividades a serem desenvolvidas pelos membros da equipe. bem como o local. o que ocorrerá na próxima? Certo. pelas regras estabelecidas por todos. ou autocráticas.Gerenciamento das Comunicações em Projetos Unidade III Capítulo 21 – A Reunião de Iniciação do Projeto A reunião de iniciação do projeto deve ocorrer. Regras delineadas e consensuadas na reunião de iniciação diminuirão o tempo necessário para formação da equipe. regras de maioria absoluta ou anarquía. que a equipe está acima do individual. regras a serem discutidas para desenvolvimento e gerenciamento dos trabalhos do projeto e local definido. Construção de decisão visando delinear aquelas que serão consideradas. Imagine: reunião marcada para as 9:00 hs e seu início se dará as 9:40 hs. delineado. preferencialmente. prepare e destribua a agenda. Se quaisquer destes elementos falhar. estarão sendo minimizados. Esta reunião deve ser realizada. uma vez que o estágio de formação. Pode existir um conjunto de regras relacionadas ao propósito da equipe que incicia definindo por que a equipe existe. por exemplo. com presença de alguns interessados que possam interferir fortemente no desenvolvimento do empreendimento. Valores individuais e coletivo. onde aspectos como inclusão e confiança são bastante importantes. desenvolva um plano de desenvolvimento da reunião. identifique o os líderes. Uma técnica utilizada é denominada regras de Equipe (Team Guidelines) ou mais precisamente de mim para nós (For “me” to “we”). visando compor o plano de comunicação do projeto. Para a reunião de iniciação é essencial que o gerente defina o propósito. de normasde conduta e de regras claras para que os relacionamento sejam construtivos e geradores de produtividade. de influência e de controle se tornam muito aparentes entre os membros da equipe recém formada. Tal técnica se baeia na assertiva de que a tarefa mais crítica para qualquer equipe em construção é estabelecer o seu propósito. o patrocinador e os principais interessados que estão participando. Assim torna-se necessário o estabelecimento de regras gerais ligadas a consenso. pela confirmação e aceitação de cada membro da equipe de acordo com as regras coletivas. iniciará fora do horário e partidas participantes nem comparecerá Direitos reservados ao CETEB Pós-graduação a Distância 89 . e parte do estágio de conflito. o organograma do projeto e as necessidades de comunicação interna e com as partes interessadas. duração de no mínimo um dia. de forma a definir o valor da observação e realimentação construtiva. estar-se-ão diminuindo os riscos de conflitos e aumentando-se as possibilidades de sucesso do empreendimento. haverá problemas mais adiante. as matrizes de responsabilidade dos membros da equipe. Esta reunião deverá gerar como resultados. Comunicação. horário de início e término. A reunião de iniciação deve ser agendada com temas bem definidos. membros da equipe alocados ao projeto e. Patrocinador. facilitando a agregação e ambientação de novos membros. geração de esforços no sentido de comunicar construtivamente. Para que a equipe se forme cada vez mais produtiva precisa de orientações.

cabe à equipe do projeto responder às seguintes perguntas: j) Que informações devem ser distribuídas e para quem? k) Qual será a temporalidade utilizada pela equipe de projeto na distribuição de informações. além de poder utilizar como entradas outros documentos e acervos documentais da organização. uma vez que cada um deles possui perfis diferenciados com relação às informações desejadas e às várias formas de distribuição. Para tanto. de forma a possibilitar o conhecimento do estado atual do projeto por todas as partes envolvidas ou interessadas nos seus resultados.Gerenciamento das Comunicações em Projetos Unidade III Capítulo 22 – Os Processos do Gerenciamento das Comunicações em Projetos A área de conhecimento denominada de gerenciamento das comunicações do projeto é composta por quatro processos importantes. próximos passos a serem desencadeados e sobre o desempenho dos trabalhos terminados e daqueles em desenvolvimento. relatório de desempenho e. ou seja. Os três processos subseqüentes se referem à execução do que foi planejado. O processo gerenciamento das comunicações determina as necessidades de disseminação de informações e comunicações para as partes interessadas no empreendimento. um processo importante no contexto da gestão do conhecimento organizacional. O primeiro processo está relacionado ao planejamento das comunicações que depende fortemente do plano de gerenciamento do projeto. A identificação das informações que serão distribuídas por grupo de interessados é essencial. Cada um desses processos será detalhado nos próximos itens. uma vez que comunicar significa fazer saber. O processo ligado à distribuição de informações. quando será distribuída? l) Que tecnologias serão utilizadas para distribuição de informações? m) Quem se responsabilizará pela distribuição de tais informações por grupo de interessados? Devido à necessidade de comunicar a situação e o desempenho do projeto é necessário delinear quais serão os métodos de distribuição. pertencente ao grupo de processos da execução está interessado na comunicação de informações sobro o projeto. Gerenciamento do Escopo e da Comunicação em Projetos 90 Universidade Gama Filho . comunicar idéias. portanto ligados à distribuição de informações sobre o andamento do projeto. uma vez que estes podem variar muito em relação aos vários grupos de interessados e impactados. o último associado ao gerenciamento das partes interessadas. ou seja. seu estado atual.

cronograma e custo de um projeto. Uma das linhas de base utilizadas para avaliação de desempenho do projeto é denominada de linha de base da medição de desempenho. linha de base do cronograma. O relatório de desempenho deve normalmente fornecer informações sobre escopo. Análise dos requisitos das comunicações 2. linha de base dos riscos ou outro qualquer. A linha de base da medição de desempenho normalmente integra parâmetros de escopo. Declaração do escopo do projeto 4. pertencente ao grupo de processo de monitoramento e controle. Normalmente a linha de base é utilizada com um qualificador como.1. as saídas do referido processo. mas também pode incluir parâmetros técnicos e de qualidade. A figura a seguir mostra este processo. O Planejamento das Comunicações em Projetos O planejamento das comunicações é o processo que vai delinear as necessidades de informações e os mecanismos e métodos que serão utilizados pela equipe de projeto para disseminar as informações sobre o seu andamento. suas entradas. linha de base dos custos. aprovado para um projeto. uma vez que trata da essência do projeto. Processo Planejamento das comunicações Entradas 1. documento importante como insumo. Plano de gerenciamento das comunicações O plano de gerenciamento do projeto é. Plano de gerenciamento do projeto • Restrições • Premissas Ferramentas e Técnicas 1. 22. Em particular. também. Direitos reservados ao CETEB Pós-graduação a Distância 91 As principais entradas deste processo se referem aos fatores ambientais e ativos de processos organizacionais. cronograma. envolve a coleta de todos os dados da linha de base e a distribuição das informações sobre o desempenho às partes interessadas. Tecnologias das comunicações Saídas 1. essas informações sobre o desempenho incluem o modo como os recursos estão sendo usados para atingir os objetivos do projeto. ferramentas e técnicas utilizadas. Significa um plano aprovado para o trabalho do projeto em relação ao qual é comparada a execução do projeto e são medidos os desvios para o controle do gerenciamento. sendo lições aprendidas e informações históricas muito importantes para a equipe de projeto elaborar o plano de comunicação. a Linha de base da medição de desempenho (Performance Measurement Baseline). Em geral. O entendimento do escopo definido na declaração do escopo é documento fundamental à comunicação. uma vez que dita a forma como o projeto será conduzido.Gerenciamento das Comunicações em Projetos Unidade III O processo relacionado aos relatórios de desempenho. Segundo o PMI em seu glossário de termos. uma vez que tratam das necessidades e dos riscos de não obter as tecnologias ou meios e facilidades necessárias e suficientes para implementação do plano de comunicação. custo e qualidade. Ativos de processos organizacionais 3. . Fatores ambientais da empresa 2. que representa o escopo do projeto. A linha de base se refere ao plano dividido em fases. as restrições e premissas terão valor destacado para uma boa comunicação. linha de base do escopo. e. o custo ou o cronograma.

podendo vir a comprometer o andamento dos trabalhos. As tecnologias que poderão ser utilizadas pela equipe de projeto são. Com base nestas observações é importante que a equipe de projeto determine claramente quem se comunicará com quem e quem receberá os variados tipos de informações que serão distribuídas. 4. equipe montada com membros distribuídos em vários locais ou regiões do país. A análise dos requisitos de comunicação depende diretamente do bom conhecimento sobre os principais interessados e impactados pelo empreendimento. Isto não quer dizer que a equipe de projeto não possa lançar mão de outras tecnologias. mensagens curtas por celular caso haja possibilidade. uma vez que. comunicação telefônica e reuniões presenciais ou à distância. Necessidades internas de informações. devendo fazer parte da análise dos requisitos de comunicação do projeto. fóruns de discussão. Necessidades externas de informações O quadro acima mostra algumas das informações necessárias para determinação dos requisitos das comunicações. em princípio. O PMBoK em sua terceira edição comenta que “Os recursos do projeto são gastos na comunicação das informações que contribuem para o sucesso ou onde a falta de comunicação pode conduzir ao fracasso. Serviço de comunicação da organização deficiente em determinadas horas do dia. 5. visando responder questões essenciais sobre quais informações são necessárias para quem. Universidade Gama Filho 92 . As ferramentas e técnicas utilizadas para elaboração do plano de comunicação do projeto se referem à análise dos requisitos das comunicações e às Tecnologias das comunicações que poderão ser utilizadas pela equipe de projeto. correio eletrônico.Gerenciamento das Comunicações em Projetos Unidade III Como restrições são fatores que podem limitar as opções. Departamentos e áreas de especialização envolvidos no projeto. Já vimos que quanto mais canais existirem mais “ruído” haverá. 2. porém tal decisão poderá vir a ser uma restrição ao projeto e particularmente ao processo de comunicação. ao se aumentar indefinidamente este parâmetro. aumenta-se a complexidade das comunicações. Dentre as tecnologias de comunicação que podem ser utilizadas podem-se mencionar. Gerenciamento do Escopo e da Comunicação em Projetos As informações necessárias para determinar os requisitos das comunicações do projeto incluem: 1. Outro ponto importante na análise dos requisitos de comunicação se refere ao número de canais de comunicação existentes. estas devem ser administradas com bastante cuidado. de forma a evitar-se diminuição da eficácia da comunicação pela equipe do projeto aos principais interessados. aquelas existentes na organização. telejornal interno. Como exemplos poder-se-ia mencionar como restrições para uma boa comunicação. Quantidade de pessoas envolvidas e necessidades logísticas. A organização do projeto e as relações das responsabilidades entre as partes interessadas. 3. A intenção é simplesmente evitar sobrecarregar as partes interessadas com minúcias”. utilizando-se recursos de áudio-conferência ou vídeo-conferência. qual a periodicidade de distribuição de tais informações por grupo de interessados e através de que meios as informações serão distribuídas. portanto diminuindo o desempenho do projeto. dentre várias outras. O resultado dessa análise terá efeito decisivo sobre a qualidade do plano de comunicação do projeto.

uma vez que são os maiores interessados no sucesso do empreendimento. uma vez que estas possuem especialistas que poderão contribuir com o desenvolvimento de atividades e tarefas necessárias. A equipe se reúne e opera em um mesmo ambiente físico ou em ambiente virtual? Os fatores ambientais relacionados à tecnologia se referem à urgência na disponibilização de informações como fator crítico de sucesso ao desempenho dos trabalhos ou não. Direitos reservados ao CETEB Pós-graduação a Distância 93 . à disponibilidade de tecnologias. Este plano pode incluir diretrizes para reuniões de andamento do projeto. Estes fatores ambientais relacionados à tecnologia podem exigir métodos e estratégias diferenciadas para o projeto. Os sistemas já implantados são adequados? O projeto precisa de mudanças? 3) A formação de pessoal esperada do projeto. pode haver risco da tecnologia se tornar obsoleta antes do término do projeto. caso não haja padrões na organização. os sistemas existentes na organização são adequados para desenvolvimento dos trabalhos ou será necessário obter novos sistemas. Quando se fala em partes interessados. Os fatores da tecnologia incluem: 1) A urgência de informações. O sucesso depende da disponibilidade de informações? 2) A disponibilidade de tecnologia. Por fim. os formatos de distribuição de informações internos e externos ao projeto. O pessoal do projeto possui as competências e habilidades necessárias para utilização adequada das tecnologias disponibilizadas para a equipe do projeto ou haverá necessidade de capacitação. Exemplos de modelos são o relatório de desempenho. que informações internas precisam estar disponíveis e que informações externas precisam ser obtidas para aumentar a eficiência e eficácia dos trabalhos. e. A saída deste processo é o plano de comunicação. Os sistemas de comunicações propostos são compatíveis com a experiência dos membros do projeto? Há necessidade de treinamento? 4) A duração do projeto. que será um plano auxiliar do plano d de gerenciamento do projeto. Como projetos são normalmente desenvolvidos em organizações é importante levar em conta os demais órgãos da estrutura organizacional. por fim. ou seja. Outro aspecto que deve ser levado em conta no plano de comunicação se refere aos modelos de documentos a serem utilizados. reuniões de desempenho dos trabalhos. assim como as áreas de especialização envolvidas no projeto.Gerenciamento das Comunicações em Projetos Unidade III Conforme mostrado o organograma do projeto será um dos fatores importantes para se obter um bom plano de comunicação. bem como as relações de responsabilidades entre as partes interessadas. com relação à duração do projeto. reuniões eletrônicas e mensagens eletrônicas. reuniões da equipe do projeto. A tecnologia disponível pode mudar antes de o projeto terminar? 5) O ambiente do projeto. a equipe do projeto trabalha em um mesmo local ou existem membros que trabalham em locais distantes. inicia-se pelos membros da equipe de projeto e pelo patrocinador do projeto. Conforme menção anterior a quantidade de pessoas envolvidas no projeto levam à definição dos recursos logísticos e tecnológicos que serão alocados para desenvolvimento dos trabalhos do projeto.

métodos de distribuição e lições aprendidas em outros projetos. As informações do projeto podem ser coletadas e recuperadas por diversos meios. podem-se utilizar métodos alicerçados em reuniões presenciais ou remotas. Os Métodos de distribuição das informações se referem à coleta.Gerenciamento das Comunicações em Projetos Unidade III Um exemplo simplificado de diretrizes e condições para estabelecimento de um plano de gerenciamento das comunicações em um projeto está mostrado no anexo II deste documento. conforme descrito no item anterior. bancos de dados eletrônicos. As principais ferramentas e técnicas utilizadas estão relacionadas na figura. os procedimentos de distribuição de Informações entre as partes interessadas pelo empreendimento. Métodos de distribuição das informações 4. no momento oportuno. Plano de gerenciamento das comunicações Saídas 1. inclusive sistemas manuais de arquivamento. As habilidades aqui tratadas se referem àquelas relacionadas à capacidade de comunicação. Processos de lições aprendidas O segundo processo para um bom gerenciamento das comunicações se refere à distribuição de informações que representa a forma e efetividade de comunicar às partes interessadas sobre o andamento do projeto. Mudanças solicitadas 2. Universidade Gama Filho . isto é disseminação e troca de informação com as partes envolvidas. Habilidades de comunicação Entradas 1. do projeto como um todo ou de membros da equipe de projeto. Existem variados métodos e tecnologias para distribuição de informações visando a comunicação da situação atual de projetos. seja para acompanhar o desempenho de tarefas. e as características de relatórios de desempenho de ações e eventos. às partes interessadas no projeto durante todo o ciclo de vida do projeto. É importante que a comunicação seja clara e precisa. A entrada ou insumo necessário à implantação deste processo se refere ao plano de gerenciamento das comunicações do projeto. 22. onde habilidades de comunicação passa a ser fator preponderante para que se obtenha maior efetividade na disseminação de informações sobre o andamento do projeto. onde estão explicitadas as regras básicas de comunicação da Empresa. Dependendo do grupo de interessados. Gerenciamento do Escopo e da Comunicação em Projetos 94 As ferramentas mais usuais para implementação deste processo se referem à habilidades de comunicação. Processo Distribuição de informação Ferramentas e Técnicas 1. Este processo deve colocar as informações disponíveis para as partes interessadas no momento certo. sistema de informação sobre gerenciamento de projetos e outros meios que possibilitam o acesso à informação documental. uma vez que para comunicação interna ao projeto. Outros métodos podem ser utilizados em conformidade com as necessidades específicas relacionadas a conteúdo e tempo. sistema de coleta e recuperação. compartilhamento e distribuição das informações. Ativos de processos organizacionais atualizados 2.2 A Distribuição de Informações Para os Principais Envolvidos no Projeto O processo distribuição de informações mostrado na figura abaixo tem como principal insumo o plano de gerenciamento das comunicações do projeto. Sistemas de coleta e recuperação da informação 3. cabe à equipe de projeto lançar mão dos métodos mais adequados a cada um destes grupos.

Ferramentas de apresentação de informações 2. Previsões 3. Processo Relatório de desempenho Entradas 1. está interessado na quantidade de horas gastas com o desenvolvimento das atividades e tarefas planejadas para o período passado. Sistemas de relatórios de horas 5. Previsão de término 4. Medições de desempenho 3. Relatórios de Desempenho dos Trabalhos O processo relacionado a relatórios de desempenho do projeto é integrado por elementos de entrada. nos trabalhos que foram efetivamente terminados e naqueles que tiveram alguma restrição que geraram atrasos ao projeto. Mudanças solicitadas 4.3. Medições de controle da qualidade 5. Sistemas de relatórios de custos Saídas 1.Gerenciamento das Comunicações em Projetos Unidade III Um outro método muito utilizado em organizações se refere aos relatórios de andamento ou de desempenho que devem ser elaborados com periodicidade definida por membros da equipe de projeto com vistas à avaliação do estado atual pelo líder ou gerente de projeto. saída e das ferramentas e técnicas que devem ser impressas às entradas para gerar as saídas esperadas. serviços e resultados esperados. Informações sobre o desempenho do trabalho 2. Solicitações de mudanças 7. Tais relatórios devem ser distribuídos às partes interessadas que tenham sido definidas como receptores durante o planejamento do gerenciamento das comunicações do projeto. devem ser levados em conta os padrões e métricas utilizados na especificação do projeto e dos produtos. . essas informações sobre o desempenho incluem o modo como os recursos estão sendo usados para atingir os objetivos do projeto. Durante o ciclo de vida do projeto. Ações corretivas recomendadas 5. As lições aprendidas são compiladas. durante o desenvolvimento das fases de consecução do projeto. Reuniões de avaliação do andamento 4. O relatório de desempenho deve receber insumos dos processos relacionados à garantia e ao controle da qualidade com vistas a retratar fielmente a situação. Relatórios de desempenho 2. a equipe do projeto e as principais partes interessadas identificam as lições aprendidas relacionadas aos aspectos técnicos. Coleta e compilação das informações sobre o desempenho 3. custo e qualidade. Em geral. As informações que devem ser fornecidas dizem respeito ao escopo. conforme mostrado na figura abaixo. 22. o processo de lições aprendidas Uma sessão de lições aprendidas se concentra na identificação dos sucessos e fracassos do projeto e inclui recomendações para melhorar o desempenho futuro de projetos. Por fim. deve propor alternativas de solução. ou seja. Os relatórios de desempenho são instrumentos importantes à medida que devem conter a situação atual e se houverem problemas relacionados a um ou mais elementos da restrição tríplice. Ativos de processos organizacionais atualizados Com relação à qualidade. de Direitos reservados ao CETEB Pós-graduação a Distância 95 O processo relatório de desempenho envolve a coleta de todos os dados sobre o projeto e a comunicação do andamento dos trabalhos às partes interessadas. Entregas Ferramentas e Técnicas 1. formalizadas e armazenadas em banco de dados relacionado ao sistema de informação de gerenciamento do projeto. de forma a possibilitar o acompanhamento correto de não-conformidades. Plano de gerenciamento do projeto • Linha de base da medição de desempenho 6. cronograma. gerenciais e de processos do projeto.

aumenta a capacidade das pessoas operarem em sinergia e limita as interrupções.Gerenciamento das Comunicações em Projetos Unidade III resultados que precisam de correções e de alterações que foram solicitadas pelas partes interessadas e que afetarão o escopo. uma vez que. A ferramenta ligada à coleta e compilação das informações sobre desempenho se referem à obtenção de dados sobre os trabalhos em andamento. A apresentação de informações é essencial para mostrar o “status quo” do projeto aos principais interessados e impactos pelos resultados. suas não conformidades e problemas ocorridos. Ações corretivas recomendadas 5. em geral trazem necessidades de adequações num dos elementos da restrição tríplice de projetos. Outros elementos de entrada que deve fornecer insumos para que sejam geradas as saídas desejadas deste processo se referem às medições de desempenho passadas que servirão como informação histórica para o desempenho futuro. As ferramentas e técnicas relacionadas a este processo se referem às ferramentas de apresentação de informações. As principais saídas deste processo se referem: 1. coleta e compilação das informações sobre o desempenho dos trabalhos e do projeto. Previsões 3. bem como que soluções alternativas existem para solução de tais problemas. O gerenciamento ativo aumenta a probabilidade de sucesso do projeto. Ativos de processos organizacionais atualizados 22. visando a compilação e sintetização de tais informações no relatório de desempenho. As reuniões de avaliação se constituem em instrumento bastante eficaz para o desempenho do projeto. Relatórios de desempenho. 96 Universidade Gama Filho . o cronograma ou os recursos do projeto. Mudanças solicitadas Gerenciamento do Escopo e da Comunicação em Projetos 4. a equipe de projeto e a organização executora. como forma de mostrar a situação em que se encontra o empreendimento. pessoas e organizações que tenham interesse direto ou indireto nos resultados e produtos do projeto. As solicitações de mudanças são ocorrências que geram necessidades urgentes de análise e proposição de alternativas. Ou seja. Conforme já mencionado. Normalmente a alteração ocorrida em um dos elementos gera. à medida que em tais reuniões são discutidos os principais os principais problemas e que não conformidades aconteceram. Gerenciar as Partes Interessadas no Projeto O processo gerenciar as partes interessadas se refere a gerenciar as comunicações para satisfazer as partes interessadas e resolver problemas com elas. a linha de base de medição de desempenho é importante insumo para avaliação do que ocorreu e serve como base para previsão do desempenho futuro do projeto. o gerente de projetos é o responsável pelo gerenciamento das partes interessadas. 2. Em geral.4. as partes interessadas se referem ao patrocinador. reuniões de avaliação do andamento. normalmente impactos em pelo menos mais um dos elementos da restrição tríplice de projetos. sistemas de relatórios de horas de trabalhos executados e sistemas de relatórios de custos. uma alteração de escopo pode gerar impactos nos recursos do projeto ou no cronograma.

implementada e aceita deve-se encerrar o problema em um registro de problemas que deve existir no sistema de informação de gerenciamento de projetos. Solicitações de mudança aprovadas 3. As reuniões presenciais dos membros são os meios mais eficazes de comunicação e resolução de problemas e conflitos com o patrocinador e as partes interessadas no projeto. Os Registros de problemas se constituem numa segunda ferramenta eficaz para gerenciamento das partes interessadas. As principais saídas deste processo se referem a: 1. Problemas resolvidos 2. As ferramentas e técnicas utilizadas para gerenciamento das partes interessadas se referem aos métodos de comunicação identificados pela equipe de projeto para cada parte interessada. Pós-graduação a Distância 97 2. Os requisitos e expectativas intrínsecas e extrínsecas das partes interessadas possibilitam um melhor entendimento dos objetivos do projeto e do produto. uma vez que guarda as lições aprendidas. Ações corretivas aprovadas Referem-se às mudanças que foram aprovadas e que possuem um plano de correção. Solicitações de mudança aprovadas Incluem mudanças no andamento dos problemas relacionados a pessoas. denominado de ação corretiva. das metas de cada fase. Plano de gerenciamento das comunicações 2. Ativos de processos organizacionais Ferramentas e Técnicas 1. Ativos de processos organizacionais atualizados 5. Tais ações corretivas são importantes à medida que devem ser planejadas e implementadas com vistas à melhoria do desempenho futuro do projeto. Plano de gerenciamento do projeto atualizado As principais entradas deste processo se referem ao plano de gerenciamento das comunicações e aos ativos de processos organizacionais ligados à comunicação em projetos. Métodos de comunicação 2. Todo problema deve ter um proprietário responsável pela solução e uma data prevista para encerramento do problema. Registros de problemas Saídas 1. o gerente de projetos deve abordar e resolver esses problemas junto as partes interessadas. em conformidade com os interesses dessas partes. Conforme aparecem conflitos ou problemas. 3. analisadas e documentadas no plano de gerenciamento das comunicações. As necessidades e expectativas são identificadas. Tais ações precisam ter aprovação para serem implementadas em conformidade com o plano de correção. Deve ser levado em conta que problema sem solução não é problema. pois servem para documentar e monitorar os problemas que ocorrem e para resolução dos referidos problemas. Este registro é essencial para projetos futuros. Direitos reservados ao CETEB . Os ativos de processos organizacionais se referem aos processos existentes na organização relacionados às comunicações e gerenciamento de projetos ou quando não existem podem ser propostos de forma padronizada pela equipe de projeto. sendo estas importantes entradas para garantir que as comunicações com as partes interessadas irão ocorrer de forma normal e eficaz. Ações corretivas aprovadas 4.Gerenciamento das Comunicações em Projetos Unidade III Processo Gerenciar as partes interessadas Entradas 1. Problemas resolvidos Com a solução dada.

Gerenciamento das Comunicações em Projetos Unidade III As demais saídas se referem à atualização dos ativos de processos organizacionais e ao plano de gerenciamento do projeto. Gerenciamento do Escopo e da Comunicação em Projetos 98 Universidade Gama Filho . Tais atualizações se referem à área de conhecimentos denominada de gerenciamento das comunicações.

porém é sempre importante elaborar um plano de comunicação do projeto. Para tanto está delineado no anexo II uma proposição de regras básicas para elaboração de um plano de comunicação.Gerenciamento das Comunicações em Projetos Unidade III Capítulo 23 – Trabalho: Elaborando o Plano de Comunicação de seu Projeto Este trabalho não terá nota. Tente elaborar uma proposta com regras essenciais a um bom plano de comunicação e mostre aos seus colegas cursistas ou outros colegas de trabalho que gostam do assunto e verifiquem quão coerente você está. Direitos reservados ao CETEB Pós-graduação a Distância 99 .

ESI International. techniques. Cross-Functional Teams – Working with Allies. A Survival Guide for Projects Managers. New York.Referências Bibliográficas Referências Bibliográficas Risk management. Gerenciamento do Escopo e da Comunicação em Projetos 100 Universidade Gama Filho . Ireland. Managing Projects in Organizations – How to make the best use of time. and other Strangers. David I. 2ª Edição. 1998. MACOM. Jeffrey K. Project Management Institute.and people. Trailer. Parker. 2ª Edição. Glen M. Jossey-Bass – A Willey Company. Editors` Choice Series. Carl L. McGraw-Hill. 4ª Edição. James Taylor. 1994. Essentials of Project Controls. Cleland e Lewis R. Davidson Frame. J. Concepts and Guidance. Enemies. Jossey-Bass. Corpo de Conhecimentos do Gerenciamento de Projetos do PMI – Instituto de Gerenciamento de Projetos. Pritchard. PMBoK Terceira Edição. 1999. Pinto and Jeffrey W. Project Management – Strategic Design and Implementation.

de negócios. cláusulas contratuais e outras.Anexos ANEXO I Formulários de modelos de documentos utilizáveis para projetos nas organizações. Os projetos podem possuir uma ampla variedade de objetivos técnicos. Normalmente identifica o que está incluído dentro do projeto. Descrição do escopo do produto. Código: Patrocinador: Organização inicial do projeto. Descreve as características do produto. São identificados os membros da equipe do projeto e as partes interessadas. Os objetivos devem ser específicos. Identificação do Projeto Projeto: Gerente do Projeto: 2. Riscos iniciais definidos. cronograma e qualidade. atingíveis. Os objetivos do projeto incluem os critérios mensuráveis do sucesso do projeto. alcançáveis no tempo. serviço ou resultado. Descrição do Projeto Descrição Geral do Projeto: Delinear as justificativas para desenvolvimento do projeto. Descreve o nível de gerenciamento de configuração e controle de mudanças que será implementado no projeto. Lista e descreve as restrições específicas do projeto associadas ao escopo do projeto que limitam as opções da equipe. mensuráveis. se não forem confirmadas. Direitos reservados ao CETEB Pós-graduação a Distância 101 . custo. Restrições do projeto. Requisitos do gerenciamento de configuração do projeto. 1. Descreve as condições ou capacidades que devem ser atendidas ou possuídas pelas entregas do projeto para satisfazer os interessados. Exemplos: orçamento predefinido ou datas impostas. Premissas do projeto. Limites do projeto. Declaração do escopo do projeto Modelo de Declaração do Escopo 1. Identifica os riscos conhecidos. Objetivos do projeto. Lista e descreve as premissas específicas do projeto associadas ao escopo do projeto e o impacto potencial dessas premissas. factíveis. A organização do projeto também é documentada. Requisitos do projeto. Declara de forma explícita o que está excluído do projeto.

Anexos Entregas do projeto. como resultados auxiliares. A estimativa de custos do projeto indica o custo total esperado do projeto e é normalmente precedida de um modificador que fornece alguma indicação de exatidão como. Critérios de aceitação de produtos. Essas datas podem ser consideradas como restrições do cronograma. Requisitos de aprovação. Especificações do projeto. Identifica os documentos de especificação com os quais o projeto deve estar de acordo. Marcos do cronograma. Define os critérios para aceitar os produtos terminados. Registro de alterações no documento: Versão Inicial: dd/mm/aaaa Versão revisada em dd/mm/aaaa Versão revisada em dd/mm/aaaa Aprovações: Gerenciamento do Escopo e da Comunicação em Projetos 102 Universidade Gama Filho . Identifica os requisitos de aprovação que podem ser aplicados a itens como objetivos. por exemplo. Estimativa de custos. como documentação e relatórios de gerenciamento de projetos. O cliente ou a organização executora pode identificar marcos e colocar datas impostas nesses marcos do cronograma. As entregas incluem tanto as saídas que compõem o produto ou serviço do projeto. documentos e trabalho do projeto. entregas. conceitual ou definitiva.

Ao comunicar aos servidores. • Os procedimentos relativos à elaboração e distribuição de relatos e relatórios de desempenho. • Regras para atendimento de necessidades de comunicações não previstas. conforme descritas a seguir: • Os métodos utilizados para coleta. • Regras de distribuição de informações institucionais advindas do corpo gerencial para os servidores.Anexos ANEXO II Proposta de plano de comunicação Plano de Comunicação deve conter: 1) As regras básicas de comunicação da Empresa. perde-se sua utilidade). adicionando os comentários relacionados à percepção de quem obteve a informação e a está distribuindo. de forma a evitar-se problemas e conflitos. os gerentes devem deixar bem claro o que foi informado e dar sua interpretação de forma clara e transparente. Direitos reservados ao CETEB . • A distribuição de informações sobre ações em andamento deve levar em conta. Pós-graduação a Distância 103 • Caso a comunicação seja realizada por escrito. como atrasos. 2) Procedimento de Distribuição de Informações. alteração de escopo ou outros fatores externos ou internos. advindas da alta direção através de jornal de circulação interna. marcos de controle relacionados a acompanhamento das ações em andamento e as formas de apresentação de relatórios de status das ações. com as seguintes características: • Regras de distribuição de informações institucionais. conservar a fidelidade da fonte. • Procedimento de acompanhamento e controle da eficácia do Plano de Comunicação institucional. • Os procedimentos relativos à distribuição de informações para os servidores por parte dos vários níveis gerenciais da Agência. de forma a responder algumas questões essenciais ao processo de comunicação institucional. • O cronograma de eventos formais da Agência e de cada órgão. • A comunicação pode ser feita em reunião formal com os servidores em Auditório ou com os níveis intermediários de chefia. é importante controlar as fontes ruidosas. • As tecnologias de comunicação a serem utilizados. falta de orçamento. armazenamento. recuperação e disseminação das informações da organização. disseminada dentro da hierarquia organizacional de forma tempestiva (se houver lapso de tempo para distribuição dessas informações. devem ser claramente especificados e comunicados de maneira clara e objetiva. caso hajam problemas. o desempenho dos trabalhos e a situação atual. além de “conversas de corredor”. • Formas de comunicar informações deve ser a mais fiel possível em relação à fonte original para evitar-se efeitos do tipo “telefone sem fio”. • As regras de comunicação dentro de cada órgão da estrutura básica da Anatel e entre cada órgão e seus pares. de forma a evitar-se ruídos de comunicação.

com as seguintes características: • Regras relacionadas à formatação de relatos de desempenho e freqüência com que tais relatos devem ser informados às chefias. Gerenciamento do Escopo e da Comunicação em Projetos 104 Universidade Gama Filho . • Os relatos de desempenho é uma boa estratégia de avaliar a sinergia organizacional. caso haja possibilidade. execução de ações de fiscalização. freqüência de emissão de tais relatórios. as chefias intermediárias deverão decidir sobre a conveniência de repassarem tais informações às gerências superiores. participação em eventos internos e externos. criar uma base de conhecimentos. participação em cursos de capacitação de servidores e execução de atividades cotidianas de impacto imediato em outras áreas da organização.Anexos 3) Relatos de desempenho de ações e eventos. devem ser definidos formatos e. execução de projetos de toda ordem. OBS: São exemplos de relatos de desempenho ou de relatórios de status de ações. • Regras de geração de relatórios de desempenho e de status de ações em andamento ou terminadas. a partir dos relatos de desempenho. principais problemas encontrados e alternativas de solução para o mesmo. os relatórios devem ser concisos e espelhar a situação atual da ação.