You are on page 1of 7

Analiza mediului de marketing

:
Conceptul de mediu de marketing: • Mediul de marketing este punctul de pornire pentru planificarea, organizarea şi realizarea tuturor activităţilor de marketing ale unei organizaţii • Mediul de marketing reprezintă ansamblul elementelor din exteriorul şi din interiorul organizaţiei cu care aceasta interacţionează în contextul desfăşurării activităţilor sale Structura mediului de marketing: În raport cu “frontiera” organizaţiei, componentele mediului de marketing pot fi grupate în două categorii majore: -Mediul extern de marketing: cuprinde elemente din exteriorul organizaţiei care îi condiţionează realizarea activităţilor -Mediul intern de marketing: include elementele din interiorul organizaţiei care contribuie la realizarea activităţilor sale Mediul extern de marketing: • conţinutul său este structurat în raport cu: – manifestarea în timp a influenţei componentelor sale: • permanentă, periodică sau ocazională – natura relaţiei dintre componentele sale şi organizaţie: • directă, indirectă – semnificaţia influenţei exercitate asupra organizaţiei • influenţă semnificativă, influenţă relativ semnificativă – orizontul de timp al efectelor generate: • efecte pe termen scurt, mediu şi lung Micromediul de marketing: grupează elemente din exteriorul organizaţiei care exercită, în general, o influenţă permanentă, directă şi semnificativă asupra organizării şi desfăşurării activităţii acesteia şi care generează efecte imediate asupra performanţelor acesteia: clienţii, concurenţii, furnizorii, publicul Clienţii: • ansamblul indivizilor şi/sau al organizaţiilor care cumpără sau ar putea cumpăra produsele şi/sau serviciile organizaţiei • este importantă separarea clienţilor în: – clienţi efectivi şi clienţi potenţiali – clienţi de tip C (pieţe B-to-C), clienţi de tip B (pieţe B-to-B) şi clienţi de tip G (pieţe B-to-G) Concurenţii: • ansamblul entităţilor prezente pe piaţa de referinţă a organizaţiei, care oferă produse identice sau similare cu ale sale, menite să satisfacă aceleaşi nevoi sau nevoi diferite ale clienţilor existenţi • studierea concurenţei urmăreşte identificarea competitorilor direcţi, indirecţi şi „laterali”, starea curentă şi intensitatea concurenţei, dinamica intrărilor şi a ieşirilor de pe piaţă, dinamica fuziunilor şi achiziţiilor de pe piaţă, aspectele de competiţie neloială manifestate Furnizorii: • ansamblul entităţilor (persoane fizice şi/sau juridice) care oferă organizaţiei, contra cost sau gratuit, resursele de care aceasta are nevoie pentru a-şi desfăşura activităţile de ansamblu şi de marketing • analiza furnizorilor urmăreşte evaluarea importanţei acestora în plan cantitativ (ponderea în volumul total al intrărilor de resurse) şi în plan calitativ (relaţia organizaţiei cu furnizorii săi – natura, prezentul şi perspectivele acesteia) Publicul: • ansamblul indivizilor şi organizaţiilor care, prin atitudinea şi/sau comportamentul lor, contribuie la formarea imaginii organizaţiei influenţând indirect dar semnificativ performanţele acesteia la nivelul pieţei (vânzări, profituri, cote de piaţă)

mediul economic. mărimea veniturilor etc. concretizată în: – produse de o calitate mai bună. • oamenii se (re)poziţionează mereu. mediul natural MEDIUL DEMOGRAFIC.grupează elemente din exteriorul organizaţiei care exercită.• include: instituţiile financiar-bancare. organismelor guvernamentale şi grupurilor de presiune care influenţează şi limitează libertatea de acţiune a organizaţiilor şi persoanelor într-o anumită societate (Kotler. despre ceilalţi. – noi modalităţi/canale de distribuţie şi – noi medii. Saunders. Armstrong. precum şi la efectele generate de procesele tehnologice implementate şi de consumul produselor asupra mediului natural . structură după vârstă. Hartley) Mediul tehnologic: • se referă la tehnologiile disponibile şi utilizate la nivelul pieţei de referinţă a organizaţiei (echipamente. utilaje. modul de percepţie. forma de proprietate. în raport cu acestea Mediul natural: • se referă la resursele naturale pe care organizaţiile le utilizează în vederea desfăşurării activităţii. despre societate. Saunders. indirectă şi relativ semnificativă asupra organizării şi desfăşurării activităţii sale şi care generează efecte pe termen mediu sau lung asupra performanţelor acesteia: -mediul demografic. profesie/ocupaţie. Saunders. mediul tehnologic. Wong) – macroeconomic. are în vedere factorii care influenţează puterea de cumpărare a consumatorului şi structura cheltuielilor sale de consum (Kotler. mediul politic. MEDIUL ECONOMIC. o industrie sau un domeniu de interes pentru organizaţie • ansamblul legilor. microeconomică şi macroeconomică: – microeconomic.MEDIUL CULTURAL.mediul cultural. care reglementează o piaţă. organismele publice. numărul de angajaţi. instrumente şi tehnici de comunicare Mediul politic: • are în vedere sistemul politic. despre natură şi despre univers. mărimea profitului etc. în general. mediu de reşedinţă. mass media. nonconsumatorii relativi Macromediul de marketing: . regimul juridic. Armstrong. asociaţiile profesionale şi asociaţiile consumatorilor. legislativ. pe care le încorporează într-o formă prelucrată în produsele şi serviciile oferite consumatorilor. sex. MEDIUL TEHNOLOGIC. cifra de afaceri. biserica. – preţuri mai scăzute. MEDIUL NATURAL Mediul demografic: • vizează populaţia existentă la nivelul pieţei de referinţă a organizaţiei şi caracteristicile specifice ale acesteia (dimensiune. maşini) plus modul de folosire al acestora – „know-how”-ul • studierea sa permite evaluarea contribuţiei tehnologiilor folosite la optimizarea mixului de marketing al organizaţiei. se referă la modul de funcţionare al economiei naţionale şi la influenţele exercitate de către aceasta asupra activităţii organizaţiei (Palmer. Wong) • principalele valori culturale se regăsesc în concepţiile oamenilor despre sine. Armstrong.) • pe pieţele de tip B-to-B sau B-to-G descrierea structurii demografice a populaţiei va fi realizată folosind criterii specifice – vechimea. o influenţă periodică. despre organizaţii. domeniul de activitate principal. activitatea politică şi principalul său efect. Mediul economic: • poate definit dintr-o dublă perspectivă. preferinţele şi comportamentul membrilor societăţii (Kotler. MEDIUL POLITIC. şcoala. Wong) • este una dintre componentele cele mai puţin predictibile şi stabile ale macromediului Mediul cultural: • se referă la instituţiile şi factorii care influenţează valorile de bază. cadrul instituţional. conceptual şi operaţional. ocazională (chiar accidentală). nivel de instruire.

Opportunities (oportunităţi) şi Threats (ameninţări) • analiza SWOT presupune identificarea elementelor de mediu extern şi intern care pot contribui favorabil sau nefavorabil la desfăşurarea activităţii organizaţiei • rezultatele analizei servesc ca suport decizional pentru elaborarea strategiei de marketing menite să asigure îndeplinirea misiunii şi atingerea obiectivelor organizaţiei .acronim utilizat pentru termenii Strengths (puncte tari). Baker): – resursele informaţionale (inclusiv sistemul informaţional de management şi de marketing) – cultura organizaţiei – structurile organizatorice – leadership-ul Analiza SWOT: • SWOT . recrutare. banii şi banii! Resursele umane: • privesc forţa de muncă a organizaţiei prin prisma disponibilităţii şi a calităţii acesteia precum şi ansamblul procedurilor de identificare.• analiza mediului natural este realizată în contextul global al existenţei. starea curentă şi eficienţa utilizării acestora. eficienţei utilizării şi conservării resurselor naturale şi al protecţiei mediului natural Mediul intern de marketing: • priveşte resursele organizaţiei. motivare şi perfecţionare a angajaţilor organizaţiei • arii-cheie specifice: – managementul resurselor umane – marketingul intern (pieţele B-to-E) – outsourcing-ul Resursele manageriale: • se referă la elementele care contribuie la realizarea unui management eficient şi performant al organizaţiei (ADN organizaţional. Weaknesses (puncte slabe). selecţie. precum şi capacitatea organizaţiei de a atrage resurse suplimentare din surse externe • o schimbare esenţială de filosofie: ceea ce contează nu este să ai resurse ci să poţi atrage constant resurse suplimentare! Resursele tehnice: • se referă la tehnologiile de producţie şi/sau de prestare utilizate în cadrul organizaţiei pentru a realiza produsele şi serviciile oferite pieţei • “retehnologizarea” – una dintre cheile menţinerii competitivităţii organizaţiei • confuzia resurse tehnice – mediu tehnologic Resursele financiare: • reprezintă cheia soluţionării majorităţii (tuturor?) problemelor privind asigurarea cu resurse a organizaţiei • se referă la sumele (cu un grad de lichiditate variabil) pe care organizaţia le deţine sau pe care le poate atrage pentru a-şi susţine activitatea • cele trei lucruri necesare pentru a câştiga un război: banii.

– psihografice: activităţile. politice sau naturale) – pentru planificarea. tehnologice. demografice. mediul de reşedinţă etc. cele vechi evoluează cantitativ şi calitativ) – deoarece comportamentul de cumpărare şi de consum/utilizare se modifică (ca efect al schimbărilor demografice.Analiza clienţilor organizaţiei De ce este necesară analiza clienţilor?:  Clienţii: ansamblul indivizilor şi/sau al organizaţiilor care cumpără sau ar putea cumpăra produsele şi/sau serviciile organizaţiei  Analiza clienţilor organizaţiei este necesară: – pentru că piaţa evoluează continuu (apar noi nevoi. regionalizarea geografico-istorică. psihografice şi comportamentale adaptate!  Identificarea şi utilizarea criteriilor de definire a clienţilor organizaţiei presupune: – construirea unui set iniţial de criterii (include toate criteriile susceptibile a fi folosite în definirea clienţilor organizaţiei) – crearea setului criteriilor testabile (include toate criteriile care vor fi evaluate din punct de vedere al semnificaţiei acestora pentru definirea clienţilor organizaţiei) – dezvoltarea setului criteriilor reprezentative (include toate criteriile testate şi validate ca semnificative pentru definirea clienţilor organizaţiei) Bazele de date de marketing sunt esenţiale pentru identificarea criteriilor de definire şi defin irea propriu-zisă a clienţilor organizaţiei! . locurile de cumpărare (de utilizare). – comportamentale: frecvenţa cumpărării (utilizării). – demografice: vârsta. stilul de viaţă etc. interesele şi opiniile. organizarea şi desfăşurarea tuturor activităţilor de marketing ale organizaţiei Analiza clienţilor – obiective şi metode: Obiectivele analizei: – cunoaşterea numărului şi a caracteristicilor acestora – încadrarea acestora în diferite tipologii specifice – identificarea segmentelor de piaţă profitabile şi a clienţilor-cheie – implementarea unui mix de marketing adecvat fiecărui segment (sau client!) – dezvoltarea unor relaţii profitabile pe termen lung (marketing relaţional) Metodele de analiză sunt specifice cercetărilor de marketing (clasificabile în cantitative şi calitative) Cine sunt clienţii organizaţiei? (1):  definirea clienţilor implică folosirea unor criterii specifice: – geografice: divizionarea teritorial-administrativă. regionalizarea de dezvoltare etc. sortimentele cumpărate. mărcile cumpărate. ocupaţia. modalităţile de cumpărare etc. mărimea veniturilor. starea civilă. culturale. profesia. cantităţile cumpărate. sexul. personalitatea. statutul religios. economice. nivelul de instruire.  ATENŢIE! – nu este suficientă identificarea criteriilor şi utilizarea acestora ca atare: aceasta trebuie să fie completată cu detalii cantitative (de structură) – „clienţii organizaţiei provin din mediul urban şi din mediul rural” trebuie reformulat de maniera „clienţii organizaţiei provind din mediul urban în proporţie de 70 % şi din mediul rural în proporţie de 30 %”) – definirea clienţilor organizaţionali (instituţionali) – de tip B sau G – presupune folosirea unor criterii geografice.

42x20 = 0.3 / săptămână • VMC . la 30 iunie 2010. 7 % (Clapp) şi 3% (Space).000 Nonutilizatori absoluţi (1 – 0. temporar.).42 – 0.000. nu cumpără şi/sau nu utilizează produsele şi/sau serviciile organizaţiei) Rezultatele unui studiu de marketing efectuate la nivelul unei pieţe naţionale a serviciilor de telefonie mobilă arată că rata de penetrare în utilizare a acestor servicii era. an.42x20 = 3. săptămână.numărul estimat al perioadelor de cumpărare. semestru.Câţi clienţi are organizaţia? : Un model grafic pentru a determina numărul clienţilor organizaţiei • • • Piaţa teoretică = dimensiunea totală a „populaţiei” prezente în aria pieţei de referinţă a organizaţiei Piaţa potenţială = piaţa teoretică – nonconsumatorii absoluţi (entităţile prezente în aria de referinţă a pieţei organizaţiei care nu cumpără şi nu intenţionează să cumpere şi să utilizeze produsele şi/sau serviciile organizaţiei) Piaţa efectivă = piaţa potenţială – nonconsumatorii relativi (entităţile prezente în aria de referinţă a pieţei organizaţiei care.000 = = 3. de exemplu .07x0.46x0. Cotele de piaţă ale operatorilor prezenţi pe piaţă erau 46 % (Phonex).52 de săptămâni V = 3 x 3 x 52 = 468 euro • Determinarea valorii unui client în planul imaginii poate fi făcută în raport cu două variabile complexe .42x20 = 3.600.252 Nonutilizatori relativi 0. etc.03x0.18 x 20. de exemplu .numărul mediu de cumpărări efectuate de către client într-o perioadă de timp determinată (zi.000.000 ANALIZA VALORII CLIENŢILOR: Clientul generează valoare pentru organizaţie din punct de vedere: ● financiar ● al imaginii Determinarea valorii în plan financiar a unui client: V = NC x VMC x NPC • NC .696 0. din diferite motive. de 42 % iar nivelul intenţiilor de utilizare era de 18 %.588 0. 44 % (Porto).864 0.000.44x0.18) x 20. trimestru.000 = 8. În condiţiile în care dimensiunea totală a populaţiei la nivelul pieţei era de 2 milioane.42x20 = 0.3 euro • NPC .valoarea medie a unei cumpărări realizată în perioada de timp determinată. care era numărul utilizatorilor fiecăruia dintre cei patru operatori? Operator Phonex Porto Clapp Space Utilizatori 0. lună. de exemplu .

măsurabilă din perspectiva contribuţiei la formarea comportamentului consumatorului! Analiza profitabilităţii clienţilor: Modelul de analiză Kotler. având o semnificaţie proprie clară. “majoritatea timpurie”.se vinde produsul fără a-i oferi clientului sfaturi sau sugestii --Relaţii reactive . “acceptanţii timpurii”. foarte nemulţumit) B) statutul consumatorului în raport cu noile produse lansate pe piaţă (“inovatorii”.• A) nivelul de satisfacţie al consumatorului (foarte mulţumit. neprofitabili. Saunders. Armstrong. aşa şi aşa.firma colaborează permanent cu clienţii pentru a descoperi noi modalităţi de maximizare a valorii oferite acestora Număr mare de clienţi Număr mediu de clienţi Număr mic de clienţi Profit mare Relaţii de responsabilitate Relaţii bazate pe iniţiativă Relaţii de parteneriat Profit mediu Relaţii reactive Relaţii de responsabilitate Relaţii de responsabilitate Profit mic Relaţii de bază Relaţii de bază Relaţii reactive . nemulţumit. mulţumit. Armstrong.firma contactează clientul solicitând informaţii despre comportarea produsului în consum şi despre posibilele sale îmbunătăţiri --Relaţii bazate pe iniţiativă . Wong .clientul este contactat periodic pentru a i se oferi sugestii despre utilizarea produsului sau alte informaţii suplimentare --Relaţii de parteneriat . sunt alocate mai multe resurse pentru clienţii foarte mici. “acceptanţii târzii”) Fiecare dintre aceste variabile complexe va fi “spartă” în mai multe variabile distincte. Wong – 1998 Modelul propus de Kotler. Saunders. Armstrong.1998 funcţionează doar dacă organizaţia dispune de un sistem de monitorizare al veniturilor şi costurilor la nivel de produs (respectiv de client)! Client Client Client 1 2 c Produs 1 Produs 2 Produs r + + + + + + - Unity Solutions a identificat următoarele concluzii analizând portofoliile de clienţi la nivelul pieţei britanice: • 5 – 15 % dintre clienţi generează tot profitul acesteia • 50 – 60 % dintre clienţii organizaţiei sunt neprofitabili • clienţii profitabili reprezintă 70 – 90 % în vânzările totale • clienţii neprofitabili reprezintă 35 – 45 % în costurile totale • clienţii neprofitabili consumă 25 – 55 % din totalul resurselor • 25 – 45 % dintre clienţii organizaţiei consumă 12 – 28 % din totalul resurselor acesteia dar generează doar 1 – 5 % din totalul vânzărilor • în general. “majoritatea târzie”. Wong – 1998 --Relaţii de bază . decât pentru toţi clienţii profitabili la un loc! Dezvoltarea relaţiilor cu clienţii: Modelul propus de Kotler. Saunders.se vinde produsul sugerând clientului să contacteze firma pentru orice probleme apărute în timp --Relaţii de responsabilitate .