Reţele interorganizaţionale

1. Introducere
La sfârşitul anilor ’70 şi începutul anilor ’80, în Olanda a început să crească interesul pentru domeniul relaţiilor interorganizaţionale şi al reţelelor. Acest interes era manifestat în cadrul unor publicaţii (Breuer, 1978, 1982; Edel-man Bos, 1980; Van Gils, 1978; Godfroy, 1991; Hartman, 1980, 1982; Luscuere, 1978; Wassenberg, 1980). În 1982, Manualul psihologiei organizaţionale şi a muncii a publicat un rezumat referitor la statutul acestui domeniu la acea vreme (Van Gils, 1982), punând accentul pe o serie de subiecte importante din Olanda. La acea vreme, analiza interorganizaţională era considerată o clasificare în patru dimensiuni a mediului şi a modului de funcţionare şi interacţiune a organizaţiilor din acel mediu (Van de Ven, Emmett & Koenig, 1974). Era creată o distincţie între: 1. Mediu ca fenomen de constrângere externă, în cadrul căruia funcţionează o organizaţie. Acest fapt a fost analizat mai atent în abordarea eventualităţii (Burns & Stalker, 1961; Lawrence & Lorsch, 1967). Aspectele esenţiale sunt: (a) caracteristicile mediului; (b) efectele pe care le are asupra structurii organizaţiei; şi (c) strategiile şi tacticile utilizate de către organizaţie pentru a influenţa mediul. 2. Mediu ca set de organizaţii interdependente (Evan, 1976), numite şi reţea de interacţiuni sau relaţii interorganizaţionale. Accentul aici este pus pe relaţiile de schimb dintre organizaţii cu scopul atingerii obiectivelor. S-au dezvoltat anumite dimensiuni pentru a compara natura interacţiunilor şi relaţiile de schimb ale organizaţiilor dintr-o reţea. Putem distinge următoarele dimensiuni: a. Omogenitate: asemănarea funcţională şi structurală a organizaţiilor; b. Consensul domeniilor: gradul de opoziţie, compatibilitate sau comensurabilitate al obiectivelor unei organizaţii; c. Stabilitate: stabilitatea reţelei de relaţii în realizarea profitului şi a recrutării de noi membrii; d. Repartizarea resurselor: cantitatea şi genul de resurse pe care organizaţia le are la dispoziţie, precum şi cantitatea şi genul de resurse de care au nevoie

1

organizaţiile. În acest sens este important să existe un echilibru între organizaţii. e. Participarea în mai multe reţele: Numărul persoanelor care reprezintă mai multe organizaţii. Pe lângă caracteristicile relaţionale ale reţelei interorganizaţionale, analiza interorganizaţională implică cercetarea modului de coordonare a interacţiunii dintre organizaţii. Variabilele cheie pentru această coordonare sunt (a) formalizarea; (b) intensitatea; (c) reciprocitatea; şi (d) standardizarea. 3. Mediul ca sistem social. Elementul central aici este comportamentul în şi dintre mai multe organizaţii care funcţionează ca sisteme sociale. Caracteristicile organizaţiilor care interacţionează între ele sunt punctul de plecare al analizei. 4. Van de Ven şi alţii (1974) au adăugat o a patra dimensiune la cele trei prezentate anterior, orientate spre o elaborare ulterioară a cele de-a treia dimensiune menţionată mai înainte. În cadrul colectivităţii interorganizaţionale două sau mai multe organizaţii îşi unesc forţele pentru a realiza anumite scopuri. Colectivitatea interorganizaţională poate acţiona ca o unitate care ia decizii pentru realizarea obiectivelor şi scopurilor colectivităţii. Dacă aceste organizaţii decid să transfere sau să acorde responsabilităţi unui corp comun este utilizat termenul „reţea organizaţională”. Godfroy (1991) defineşte o reţea organizaţională ca fiind „o prevedere structurală care are o independenţă structurală şi acţionează în numele întregii reţele”. Multă vreme, cărţile despre relaţiile interorganizaţionale şi reţelele interorganizaţionale erau preocupate de ştiinţele sociale. Este remarcabil faptul că în Olanda era pus accentul mai mult pe sectoarele non-profit şi cele publice, în ciuda anumitor excepţii (Wassenberg, 1980). Interesul în analiza interorganizaţională legată de sectorul industrial a fost într-un fel neglijată, şi nu a fost un obiect de studiu important nici în economie. Spencer (1992) afirmă că motivul acestei lipse de interes a ştiinţelor economice din reţelele industriale este datorată de influenţa modelului pieţei tradiţionale, unde pieţele sunt văzute ca fiind pulverizate, compuse din participanţi omogeni, independenţi şi uşor de înlocuit, care sunt influenţaţi de mecanismul preţului.

2

În a doua jumătate a anului 1980, interesul în problemele interorganizaţionale a renăscut, accentul fiind aşezat în special pe reţelele dintre firme. Un motiv important pentru acest interes este legat de schimbările structurilor industriale aflate sub influenţa (a) dezvoltării tehnologice; (b) globalizarea pieţelor; şi (c) creşterea vitezei de aparţine a inovaţiilor (tehnologice) (Huyzer şi alţii, 1990). Van der Zwan (1989, p1177) menţionează trei factori esenţiali, care, fiind rezultate ale acestor dezvoltări, au dus la cooperarea strategică dintre organizaţii: 1. pentru a obţine o intrare în cadrul pieţelor care au restricţii pentru cei care vor să intre 2. pentru a obţine date importante pe care un partener le poate aduce 3. pentru acordurile privind comercializarea tehnologiilor care reduc riscurile şi costurile mari pentru dezvoltarea noilor produse, precum şi creşterea posibilităţilor de a utiliza foarte uşor noile tehnologii. Dezvoltarea formelor strategice de cooperare dintre organizaţii în cazul unor probleme de incertitudine este esenţială datorită importanţei vitale a acestor trei factori. Cu siguranţă, formele existente de organizare nu sunt considerate adecvate pentru a răspunde necesităţii de accepta aceste noi dezvoltări, şi de a dobândi şi dezvolta cunoştinţele necesare acestui proces, ajungând astfel la un statut mult mai înalt. Reed şi Hughes (1992) subliniază importanţa noilor forme de organizare şi vorbesc despre transferul modelului raţional-birocratic, cu principiile lui universale, în reţele cu un spectru mai mare de opţiuni structurale. Întrebarea pe care o pun este dacă aceasta implică o transformare fundamentală, sau o dezvoltare a vechii forme organizaţionale, deja fixată, la un stadiu mai avansat. Organizaţiile confruntate cu dezvoltări cauzate de accesibilitatea unor noi tehnologii, de globalizarea pieţelor, şi de schimbarea cerinţelor şi necesităţilor se văd nevoite să dezvolte noi structuri care să fie în avantajul noilor oportunităţi. Maynz (1991, p.4) este deschisă spre aceste dezvoltări, atunci când vorbeşte despre „superioritatea reţelelor” şi afirmă că „structura economiei a devenit tot mai asemănătoare reţelelor”, referindu-se la relaţiile de interacţiune dintre întreprinderi. Conceptul cooperării strategice implică relaţii reciproce între organizaţii, care pot fi complementare şi competitive, şi sunt văzute ca model viabil de organizare. Cooperarea strategică se manifestă în cadrul unor forme organizaţionale cum ar fi societăţile reunite,

3

sunt caracteristice unor domenii specifice de aplicaţii cum ar fi distribuirea. cooperarea este utilizată pentru a ţine competitorii străini la distanţă şi pentru a preveni preluarea ostilă. Pennings. cele două concerne au creat o societate reunită cu un capital de 1 miliard de dolari pentru transferul datelor în numele companiilor internaţionale (Het Financieele Dagblad. şi o reducere a incertitudinii. SAS. Interesul manifestat de Krupp în Hoesch este un exemplu de alianţă de apărare. intrarea în pieţe noi care au nevoie de cooperare cu alte organizaţii şi investiţii în tehnologii noi şi scumpe. reducerea costurilor. 1992. Acest capitol se ocupă cu coordonarea dintre organizaţii. Alianţele sunt adesea create cu scopuri agresive. Ca rezultat al caracterului strategic. o creştere a controlului asupra mediului (agresiv şi de apărare). 1992) şi reţelele industriale de marketing. o firmă de consultanţă care funcţionează în domeniul tehnologiei informaţionale.coproducţia (colaborarea dintre producător şi distribuitor). cooperarea în anumite domenii cum ar fi distribuirea. marketing. R&D. 4 iunie 1993). În cadrul acestor firme Cap Volmac este un acţionar care suportă riscurile posibile.3 miliarde de dolari pentru MCI Communications. etc. secţiunea 2 va prezenta 4 . Înainte de a dezvolta această temă. Noile concepte cum sunt reţelele tehnologice (Mulder. complexitatea dezvoltărilor care necesită investiţii şi riscuri majore. a creat firme de legătură cu clienţii săi pentru a găsi noi soluţii.  Alianţa dintre KLM şi Northwest Airlines şi alianţele eşuate dintre KLM şi British Airways şi KLM. 1992) reţelele industriale (Spencer. agresiv în sensul creşterii acţiunilor pe piaţă. aceste dezvoltări au fost în centrul atenţiei presei. astfel compania devine un antreprenor care suportă riscurile şi nu un executor al sarcinilor trasate de alţii.  British Telecom plăteşte 4. Swiss Airlines şi Austrian Airlines. deoarece în acest domeniu au loc cele mai importante dezvoltări. Motivele participării la aceste reţele pot fi împărţirea riscurilor. înnoirea produselor. participarea minoritară în alte organizaţii. 4 iunie 1993). etc. În plus. Aici.  Dasa este în tratative cu CASA din Spania pentru o colaborare în vederea participării la un consorţiu european pentru avioane regionale (Het Financieele Dagblad. Astfel de exemple sunt:  Cap Volmac. şi dezvoltarea produselor.

Este important. O reţea interorganizaţională cuprinde organizaţii legal independente. În ambele cazuri inputul şi outputul. care sunt conectate între ele prin relaţii interactive de schimb reciproc. organizaţia focală. 1982). şi interacţiuni viitoare dintre. cum ar fi producătorii. 2. 1979). Este creată o distincţie între mai multe organizaţii care au în grijă inputul unei organizaţii şi a mai multor organizaţii care primesc bunuri şi/sau servicii. factori precum puterea şi dependenţa joacă un rol important. Evan (1976) foloseşte aici conceptul de „set organizaţional”. modelul instituţional d. Reţeaua este astfel un sistem care este mai mult decât caracteristici individuale ale componentelor sale şi atributele sale trebuie să fie studiate ca fenomene de sine stătătoare (Brakowitz. obiectivul analizei nu este comportamentul organizaţiilor individuale ci reţeaua însăşi. Relaţii interorganizaţionale şi reţele interorganizaţionale Relaţiile interorganizaţionale pot fi descrise ca relaţii între.conceptele de relaţii interorganizaţionale şi reţele interorganizaţionale. precum şi aspectele structurale ale proceselor de interacţiune (Aldrich. interdependente cu interese şi caracteristici convergente dar şi divergente. modelul costurilor tranzacţiilor După această trecere în revistă teoretică. Evan foloseşte o perspectivă a sistemului. În ambele cazuri aceasta poate genera feedback. uniunile şi băncile. Secţiunea 3 va pune accentul pe anumite teorii dominante care sunt aplicate analizei interorganizaţională. cumpărătorii. care sunt etichetate uneori „organizaţii hibride”. modelul dependenţei c. 5 . şi modul în care organizaţiile se ocupă de aceste dependenţe. să analizăm care din variabile creează putere şi dependenţă. autonome. secţiunea 4 va discuta modelele şi condiţiile cooperării interorganizaţionale strategice. de aceea. şi alte organizaţii din mediul lor. Aici. concentrându-se asupra societăţilor reunite. Următoarele puncte vor fi discutate pe scurt: a. sau mai multe organizaţii. modelul ecologic b.

În cadrul acestei descrieri reţeaua interorganizaţională este o sinteză de procese dialectale dintre două extreme: piaţa şi ierarhia. care presupune o dorinţă de compromis intenţionat şi voluntar.de a selecta scopurile pe baza acţiunilor de coordonare.10) descrie o reţea ca structură cu mai multe puncte esenţiale. Definiţia lui dată conceptului de relaţie este foarte important. Benson (1978. p. fiecare cuprinzând mai multe părţi unite. Aldrich (1979. menţinerii şi aplicării noii tehnologii. Mulder se concentrează pe o reţea interorganizaţională particulară. feedback. Ea vede creşterea reţelelor interorganizaţionale ca structură socială distinctivă caracterizată de combinarea elementelor care aparţin de două forme de bază de guvernământ. Mayntz (1991. Premisa lui este că teoriile economice nu pot explica diferenţele rezultatelor alegerilor pe care le fac organizaţiile în privinţa tehnologiei. care erau împrumutaţi din cibernetică şi teoria informaţiei şi erau aplicaţi sistemelor socio-culturale. anume reţeaua tehnologică. Reţeaua tehnologică este definită în acest studiu ca un set de relaţii utile obiectivului dezvoltării. Importanţa negocierii este de asemenea accentuată de Mulder (1992). Aceasta implică luarea în considerare a obiectivelor şi intereselor unui partener. presupunerea analizelor reţelei este că reţelele pot restrânge şi creşte activităţile unei organizaţii care poate fi identificată la nivel de ansamblu. Mayntz descrie logica dominantă a reţelelor interorganizaţionale din acest punct de vedere ca fiind negociere. pe o parte – caracteristica pieţelor – o multitudine de participanţi autonomi şi pe de altă parte capacitatea – caracteristica ierarhiilor . Există o relaţie între indivizi sau grupuri în ce priveşte dezvoltarea tehnologiei dacă au ajuns la o înţelegere în ce priveşte rolurile 6 . precum şi noţiunea potrivit căreia un sistem este mai mult decât suma părţilor componente. p.Atenţia acordată de către ştiinţele sociale conceptului de reţea a crescut în anii 1970.281) subliniază faptul că o reţea nu este un „corp comun” şi de aceea nu poate acţiona ca o organizaţie. p. pe baza interacţiunii şi în ciuda intereselor divergente ale participanţilor. este capabilă să producă rezultate colective intenţionate.71) vorbeşte despre importanţa considerării reţelelor ca fiind un fenomen în dezvoltare care necesită un cadru analitic potrivit acestuia. În timp interesul pentru procesele reţelelor a crescut. output. sistem şi graniţă. Potrivit lui Aldrich. Berkowitz afirmă că majoritatea oamenilor de ştiinţă socială de la acea dată şi înainte de acea dată foloseau termeni precum input.

corectarea comportamentului 2. care încearcă să coordoneze activităţile celor mai importante organizaţii de binefacere. cu atât este mai probabil ca părţile mai puternice din reţea să opteze pentru o structură mai strânsă. cooperarea formală pe baza unor proceduri 4.fiecăruia în relaţie cu propria tehnologie. Unele forme generale de coordonare sunt: 1. crearea unor organizaţii intermediare (adesea etichetate ca reţele organizaţionale) 6. crearea unor coaliţii sau alianţe federale 5. şi organizaţiilor de sănătate mintală. Negocierea este importantă în cazul în care procesul de luare a deciziilor se ocupă cu distribuirea resurselor minime sau cu probleme de identitate. 1979. Reţelele interorganizaţionale caracterizate de interdependenţă simbiotică se bazează pe forme de cooperare care variază în intensitate. grad de formalizare şi reciprocitate. 1990). şi în special consimţământul legat de rolurile care le au indivizii. Interdependenţa simbiotică implică dependenţa reciprocă dintre diferite organizaţii care sunt complementare. Este o structură care intenţionează să supravegheze luarea deciziilor dar implică atât cooperare cât şi negociere. acesta fiind un exemplu de interdependenţă simbiotică. Acest fapt implică două semnificaţii suplimentare adăugate conceptului de reţea: reţele ca sumă de relaţii de schimb. fuziune 7 . dar şi renegocierea rolurilor reciproce şi acordul cu privire la aceste roluri. spitalelor. Această renegociere implică introducerea unor noi parteneri în reţea. Van der Zwaan (1990) a discutat despre o reţea regională de sănătate. Acest fapt se bazează pe principiul că toate relaţiile. şi reţele care funcţionează ca sisteme de negociere. Cu cât este mai mare nevoia de activităţi de coordonare. cooperarea ocazională 3. Van der Zwaan. Presupunerea analizei reţelei este că reţelele interorganizaţionale pot facilita dar şi împiedica activităţile organizaţiilor care sunt parte a reţelelor: activităţi care pot fi identificate la nivelul reţelei. Interdependenţele dintre participanţii din reţea pot fi etichetate ca fiind simbiotice şi competitive (Aldrich. Interdependenţa competitivă este problema organizaţiilor omogene care concurează una împotriva alteia pentru anumite resurse. pot fi negociate în timp.

şi caracteristicile acestor factori de 8 . Aceste organizaţii intermediare joacă un rol de legătură între membrii lor şi guvern. Exemple de reţele sau organizaţii intermediare pot fi găsite în multe sectoare ale societăţii. Lammers (1988) descrie organizaţiile intermediare ca un fel de organizaţie „creată şi menţinută de către unul sau mai mulţi împuterniciţi ai organizaţiei meniţi să creeze legătura între (mai multe) organizaţii. Organizarea intermediară ca formă de cooperare poate fi caracterizată ca fiind de provenienţă structurală care acţionează cu responsabilităţi limitate în numele întregii reţele (Godfroy. 1989). sindicatele muncitorilor. 1974). 3.” După Lammers. etc. omogen/eterogen. organizaţiile intermediare pot avea o funcţie reprezentativă cu împuternicire de jos în sus. O fuziune este cea mai importantă formă de colaborare. Perspectiva contingenţelor se adresează:    aspectelor situaţionale ale interfeţei organizaţie-mediu planul şi funcţionarea organizaţiei în relaţie cu o configurare specifică a interfeţei cu mediul strategiile folosite de către organizaţii pentru a influenţa mediul. se va micşora pe măsură ce cooperarea se va intensifica. federaţiile angajaţilor. cum ar fi sănătatea. pentru a crea certitudine şi ambiguitate asupra mediului (Van de Ven şi alţii. Mediul este caracterizat cu ajutorul unor termeni abstracţi cum ar fi ostil/prietenos. asociaţia universităţilor olandeze. Direcţii teoretice Interesul crescut în relaţiile interorganizaţionale şi în reţelele interorganizaţionale din teoria organizaţiilor este o reacţie la modelele dominante de contingenţă structural-funcţionaliste din studiile organizaţionale. asistenţa socială. pentru a îndeplini funcţiile organizaţiilor afiliate. permisiv/inaccesibil. precum şi pentru un timp nedeterminat.Autonomia organizaţiilor participante sau viziunea lor despre autonomie. 1991). dar pot fi create cu funcţie de control împuternicită de un organ mai înalt (guvernul). în cadru cărora schimbările din organizaţie sunt rezultatul factorilor de mediu sau al alegerilor strategice (Sandelands & Drazin. dinamic/stabil. De fapt. Reţeaua sau organizaţiile intermediare pot fi create pentru anumite scopuri temporare. organizaţiile se dizolvă în mod legal pentru a forma o nouă organizaţie cu propria structură judiciară.

Având un interes crescut în problemele relaţiilor interorganizaţionale şi reţelelor interorganizaţionale caracteristicile relaţionale dintre organizaţii au devenit tot mai cunoscute. şi asupra modului în care organizaţiile administrează procesele de modificare a mediului. având ca rezultat transformarea mediului. în subiect de analiză. Modelul ecologic. În cadrul teoriei contingenţelor. aplicate de către anumite constrângeri interne şi externe asupra adaptabilităţii organizaţiilor. 4. Cele mai importante sunt: 1. 1982). dar mai apoi accentul era pus pe interdependenţele interorganizaţionale dintre organizaţii în cadrul unor anumite organizaţii. dar accentul de bază este pe procesele de luare a deciziilor interne organizaţional-politice. În cadrul acestui model accentul este pus pe modul în care sunt controlate tranzacţiile într-un întreg care cuprinde ierarhiile la un capăt şi pieţele la celălalt capăt. aspectul referitor la modul în care mediul influenţează organizaţiile şi modul în care organizaţiile fac faţă problemelor de mediu este neglijat. 2. ca domeniu interorganizaţional al organizaţiilor. Modelul economic tranzacţii-costuri. nu este doar necesar ci şi suficient să luăm în seamă caracteristicile şi restricţiile mediului. Modelul depedenţelor. Pentru a înţelege şi a explica comportamentul organizaţiilor. Primele două perspective se bazează pe ceea ce Pfeffer numeşte „control extern al comportamentului organizaţiei” (Pfeffer. 3. Modelul instituţional. Modelul „populaţie-ecologie” s-a bazat pe premisa că schimbările din anumite organizaţii pot fi explicate prin procesele de selecţie care apar în cadrul organizaţiilor. Modelul „dependenţei de resurse” îşi centrează atenţia asupra constrângerilor externe asupra organizaţiilor. A treia perspectivă îşi are originile în sociologie şi accentuează regulile şi regulamentele explicite sau implicite pe care organizaţia trebuie să le respecte pentru a dobândi justificare şi 9 .mediu sunt input pentru cadrul organizaţiei. Un anumit număr de perspective teoretice au urmărit fenomenul relaţiilor şi reţelelor interorganizaţionale. În cadrul acestui model mediul este văzut ca set de reguli şi regulamente pe care o organizaţie sau un set de organizaţii trebuie să le respecte pentru a primi sprijin şi justificare externă. Accentul s-a pus la început pe relaţiile şi procesele dintre organizaţia focală şi alte organizaţii („set de organizaţii”). Premisa de bază aici este că organizaţiile se străduiesc să facă faţă mediului.

Organizaţiile din cadrul unui mediu comun concurează una împotriva celeilalte. şi (3) reţinerea (Aldrich. 1979). Schimbările organizaţionale sunt explicate pe baza analizei caracteristicilor şi distribuirii resurselor organizaţiei. unde relaţiile sociale dintre organizaţii sunt punctul central. Modelul ecologic pune accentul pe relaţiile dintre organizaţii. Modelul s-a dezvoltat din teoria selecţiei naturale din biologie. Organizaţiile sunt adunate în populaţii care au aceeaşi soartă în ce privesc resursele care definesc „nişele” pieţei. În cadrul teoriei organizaţionale. În decursul timpului variaţiile panificate şi neplanificate. Pfeffer aşează ultima perspectivă asupra „teoriilor acţiunii raţionale de la nivel organizaţional” şi este considerată a fi o teorie economică de organizare. Această situaţie de „câştigi sau pierzi” se poate transforma în „câştigi-câştigi”. organizaţiile sunt văzute ca participanţi raţionali şi de viitor pentru atingerea scopurilor colective. Din acest punct de vedere. Nu sunt trasate distincţii între relaţiile interorganizaţionale şi reţelele interorganizaţionale în elaborarea acestor modele teoretice. Modelul ecologic pune accentul pe explicarea proceselor care apar în cadrul unei populaţii de organizaţii şi sunt factori determinanţi pentru schimbările din organizaţii. 1. Variaţia. Din această perspectivă. O nişă cuprinde o combinaţie de resurse şi constrângeri care pot fi distinse şi sunt suficiente pentru a sprijini un anumit gen de organizaţie (Astley.529). Modelul ecologic Modelul ecologiei populaţiei Din 1970 „modelul populaţie-ecologie” în cadrul relaţiilor interorganizaţionale a atras un interes major. p. schimbările sunt dobândite pe baza celor trei stadii: (1) variaţia. Toate interdependenţele au o influenţă asupra supravieţuirii sau eşecului organizaţiilor şi au ca rezultat mai multe forme organizaţionale adaptate la medii specifice (Aldrich.sprijin. modelul ecologic este o reacţie la abordările tradiţionale. sistematice şi la întâmplare s-au manifestat în cadrul unei populaţii de organizaţii. O abordare ecologică implică o căutare a condiţiilor în care acest lucru se poate întâmpla. Acestea pot fi 10 . Potrivit acestui model. comportamentul organizaţiilor este controlat şi supravegheat din exterior. 1992). Organizaţiile pot înflori sau pieri în anumite condiţii de mediu. (2) selecţia naturală. 1984.

1986). caracteristicile sistemului ale modelului populaţie-ecologie. ci şi individul din cadrul organizaţiei. Reţinerea. perioadele de stabilitate în cadrul populaţiilor de organizaţii sunt tulburate de izbucniri scurte de inovaţii şi creativitate. În a doua fază are loc o selecţie diferenţială. disponibilitatea informaţiei. Importanţa selecţiei apare datorită faptului că există constrângeri interne şi externe asupra adaptabilităţii organizaţiilor. Aldrich (1992. Miner. dând posibilitatea continuării unor anumite comportamente. Din numărul total de articole despre relaţiile interorganizaţionale publicate în Administrative Science Quarterly (revistă de ştiinţă) din 1988 majoritatea sunt de acord cu. care elimină anumite variaţii neviabile. În aceste perioade organizaţiile noi apar în cadrul reţelei iar acele organizaţii care nu se pot adapta la dezvoltări sunt eliminate. Constrângerile interne pot fi rezultatul unei lupte pentru putere interne. Constrângerile externe pot fi legate de „costurile consumate”. în configurarea unei reţele ca rezultat al intrării unei noi organizaţii în cadrul unei populaţii etc. Amburgey şi Stearns (1990) au investigat o mie de ziare pe o perioadă de 200 de ani. iar participanţii individuali şi interpretările lor ocupă un loc central. în produsele şi serviciile furnizate de organizaţii. etc. în timp ce altele care nu pot sau nu satisfac acele cerinţe vor eşua (Pfeiffer. 3. p.variaţii în forma organizaţională (birocratică/nebirocratică. 2. 1982. Există dovezi legate de existenţa relaţiilor interorganizaţionale care funcţionează ca amortizor protejând astfel organizaţia de tulburările din mediu? 11 . costuri care nu mai pot fi recuperate. atente la capital/atente la muncă).19) subliniază că nu doar procesele interne de luare a deciziilor din abordarea ecologică sunt neglijate. Are loc o variaţie de selecţii. tradiţiei. variaţiile rămase sunt sprijinite de organizaţie. Organizaţiile care nu se pot adapta la caracteristicile mediului nu pot supravieţui. Selecţia. Procesul de schimbare din modelul ecologic se caracterizează prin situaţii de „dezechilibru subliniat”. la nivelele performanţei. Perrow. sau întrebări legate de legitimitatea care poate limita flexibilitatea unei organizaţii. şi este acordată puţină atenţie microproceselor care leagă o organizaţie de mediu. Cercetarea se bazează pe două întrebări de bază: 1.

contribuind la mărirea atenţiei asupra schimbărilor organizaţionale. cu acţionarii externi) funcţionează ca organizaţii amortizor care protejează organizaţiile de anumite eşecuri. Alte exemple de cercetări interorganizaţionale bazate pe modelul ecologic sunt Oliver (1988). cofăuritor de corabie’’ . Care este efectul relaţiilor interorganizaţionale asupra succesului sau eşecului schimbărilor interne ale organizaţiilor în perioade de tulburări externe? Rezultatele cercetării sprijină presupunerea potrivit căreia legăturile interorganizaţionale (de exemplu. Cele două forme de interdependenţă deja menţionate – cea simbiotică sau interdependenţă cooperativă şi interdependenţa competitivă – joacă un rol important în acest model. Pentru a supravieţui. atingerea economiilor unei balanţe în producţie. siguranţa intrării pe piaţă şi canale de distribuţie unde preţul pentru coaliţie este mai scăzut. Interdependenţa simbiotică este bazată pe dependenţa reciprocă între organizaţiile care sunt în principiu inegale. de asemenea bazat pe premisa constrângerii externe. şi care din respect reciproc posedă resurse importante. 3. Un exemplu de interdependenţă simbiotică este . 2. Modelul resursă – dependenţă Modelul dependenţei de resurse Modelul dependenţei este. organizaţiile au nevoie de resurse importante din mediul in care dirijează tranzacţiile. o scădere în riscurile comerciale cu respect faţă de competitori. Broersma (1991) listează următoarele avantaje ale acestei forme organizaţionale a interdependenţei simbiotice: 1. Levinthal (1991). 4. achiziţia tehnologiei pe care o organizaţie nu o poate dezvolta nici suficient de repede nici intr-un mod economic de una singură. lunga şi stabila cooperare între furnizor şi un număr limitat de suplinitori pe bazele unei încrederi profesionale mutuale.2. chiar şi în perioade de stabilitate relativă. Ranger-Moore şi Banaszak-Holl (1991). 3. Descoperirea potrivit căreia prezenţa relaţiilor interorganizaţionale creşte mai mult decât scade şansele apariţiei eşecului în cadrul proceselor organizaţionale interne.2. este uimitoare. dar accentuează importanţa forţelor politico-economice într-o reţea interorganizaţională sau în relaţii înterorganizaţionale. 12 ..

în schimb. 3. deşi aceste acţiuni de control nu pot fi niciodată de un succes deplin şi conduc la noi patternuri de dependenţă sau interdependenţă. 2. 4. Analiza interorganizaţională se focalizează pe natura dependenţelor unei oragnizaţii sau a unei reţele interorganizaţionale. 4. de exemplu. 3. Munca este coordonată după cum programele şi activităţile în două sau mai multe organizaţii sunt în creştere (incresingly attuned) cu maximum de efectivitate şi eficienţă. Evaluare pozitivă: Judecata pozitivă a angajaţilor organizaţiilor implicate cu privire la valoarea şi semnificaţia muncii realizată în alte organizaţii. constrânse de o reţea de interdependenţe cu alte organizaţii.Interdependenţa competitivă se interesează de organizaţii similare care sunt în competiţie una cu cealaltă. Domeniu de consens: Înţelegerea între participanţii din organizaţiile implicate în ce priveşte rolurile lor şi domeniul implicat. conduce la o sitiaţie în care supravieţuirea şi succesul continuu sunt nesigure. Benson s-a concentrat până acum asupra balanţei din interiorul reţelei. Pfeffer. autoritatea. Coordonarea activităţilor: Paternuri de cooperare şi coordonare între organizaţii. Consens ideologic: Înţelegerea cu privire la caracteristicile sarcinii şi la felurile îndeplini aceste sarcini. 2. El distinge patru dimensiuni: 1. piaţa industrială sau de consum. îmbinată cu nesiguranţa comportamentului altora. legitimitatea şi informaţia (Benson. 1982). 1978. Organizaţiile sunt unităţile fundamentale pentru înţelegerea atât a relaţiilor interorganizaţionale cât şi a societîţii. care are efect asupra comportamentului organizaţiei Benson (1978) a elaborat aspecte clare ale modelului dependenţei concentrându-se asupra acelor factori care contribuie la echilibrul în reţeaua interorganizaţională. Interdependenţa . 5. care poate fi influenţată de unul sau mai mulţi din factorii menţionaţi mai sus. Aceste organizaţii nu sunt autonome dar sunt. Pfeffer sumarizează modelul dependenţei astfel: 1. Un al doilea aspect căruia Benson 13 . Aceste patternuri de dependenţă produc putere atât inter cât şi intraorganizaţie. Dependenţele pot fi în legătură cu disponibilitatea resurselor importante precum finanţa. Organizaţiile încearcă să controleze dependenţele externe.

ce ne uneşte. Strategii de autoritate. Strategii de dezbinare. Aceasta presupune că nu este mare prăoastie a puterii între actorii reţelei. aprobă dimensiunile lui Benson şi opţiunile strategice. Cu privire la interacţiunea interorganizaţională. Strategii de cooperare. Benson distinge patru strategii care pot fi folosite de actorii din reţea. Organizaţii care ocupă o poziţie dominantă ( pe seama banilor şi / sau a autorităţii) în reţea. autonomia reţelei / dependenţa. organizaţii de consum. 4. şi sunt în mâinile câtorva sau mai multor participanţi din reţea. 2. actori. lipsa / abundenţa surselor de care mediul dispune. Valoarea incompatibilităţii între interesele instrumentale influenţează caracterul procesului de luare a deciziilor.îi acordă atenţie este influenţa mediului asupra reţelei. sau de actori din afara reţelei. rezolvarea de probleme versus negociere. în tratatul său despre luarea deciziilor interorganizaţionale şi conflictul de identitate. 3. sau nerespectând înţelegerile. Strategii de manipulare. şi de aceea cu crearea unei semnificaţii: ce fel de organizaţie suntem noi . Walton (1972). Schimbarea conştientă a condiţiilor şi structurilor care pot duce la necesitatea de resurse. cu scopul de a aduce schimbări în reţea: 1. de exemplu influenţând scurgerile de bani. dar şi de felul instrumentelor de control şi responsabilităţile implicate. pt. controlul pe care forţele din mediu îl au asupra reţelei şi intrebarea despre ce constituie aceste forţe ( uniuni comerciale. Actorii pot să-şi coordoneze acţiunile prin înţelegere şi compromis. la fel şi diviziunea puterii în reţea. Dimensiuni importante pt. birouri de guvernare etc). mecanismele de control pe care mediul le poate folosi în relaţia cu reţeaua ( sancţiuni. exprimate de implicarea profesională a diferiţilor actori în obiectivele şi strategiile organizaţiei. Acest mediu este important dacă influenţează resurse precum banii şi autoritatea. Interesele expresive sunt relaţionate cu întrebarea de identitate. Subminarea unuia sau mai multor actori din reţea. puterea de concentrare / dispersarea în mediul reţelei. Interesele instrumentale sunt. Walton diferenţiază între semnificaţia instrumentală şi cea expresivă pe care interacţiunea o poate avea pt. de exemplu. măsuri stimulative din partea reţelei). de exemplu. şi ce ne face să fim unici? Interesele expresive se caracterizează prin valorile emoţionale şi influenţează felul în care alte organizaţii şi modul lor de 14 . ce existăm. Interesele instrumentale între actori pot fi compatibile sau incompatibile. aceasta sunt concentrarea / dispersarea resurselor care sunt la dispoziţia reţelei.

Valoarea complementarităţii între interesele instrumentale şi expresive şi preferinţele influenţează felurile în care procesele interorganizaţionale de luare a deciziilor încep să ia formă. educaţia adulţilor etc. vârstnici. Pe măsură ce legalitatea acestuia s -a erodat. Romano-catolic.. şi avea relaţii strânse cu diferite partide politice. muncă socială. În multe din aceste domenii organizaţiile umbrelă au fost create unor denominaţiuni. care a fost percepută de ele ca inadmisibilă.operare sunt privite. membrii săi. pt. probabil datorită dominanţei cercetării în procesul de luare a deciziilor bazat pe tradiţia raţionalităţii limitate (March şi Simon. Această încurcătură a organizaţiilor intermediare este descrisă de Van Doorn (1978) ca o . sub presiune. Bunăstarea Socială a fost diminuată rapid. Ameninţarea tot mai mare a restructurării a pus cele două mari resurse ale acestor organizaţii intermediate. Un exemplu practic În Olanda restructurarea organizaţiilor intermediate (. o super – organizaţie umbrelă pt. dar semnificaţia lor a fost adoptată în studii despre relaţii interorganizaţionale.centură de fier în jurul guvernării’’. protestant sau neutru.. 15 . de ex. Aceste organizaţii îndeplinesc o funcţie între guvernare şi organizaţiile operaţionale. Primul efect a fost deja notabil: puterea de baza a Consiliului Naţional pt. Atât super – organizaţia cât şi membri ei au exercitat o mare influenţă asupra corpurilor guvernamentale relaţionate cu aceste domenii.. Interesele expresive în ce priveşte emoţiile nu sunt cu totul noi. Coordonarea între diferite organizaţii umbrelă nu prea exista şi era greu de implementat. handicapaţi. O sută de organizaţii autonome guvernamentale subdivizate au fost incluse în acest proces. Compatibilitatea implică întărirea mutuală. banii şi legalitatea. Au existat suprapuneri importante în activităţile şi funcţiile îndeplinite de organizaţiile implicate în activităţile cheie.organizaţie umbrelă’’ este relaţionată cu o anumită activitate. organizaţii umbrelă’’) în sectorul de primă linie a sănătăţii este un exemplu al procesului interorganizaţional de luare de decizii. Atenţia acordată intereselor expresive şi proceselor acestora este ceea ce distinge munca lui Walton de munca altor autori care s-au folosit de modelul dependenţei. incompatibilitatea poate conduce la conflicte de identitate. Fiecare . muncă juvenilă. protecţia familiei. 1958). Multe din aceste organizaţii umbrelă au fost membre ale Consiliului Naţional pentru Bunăstarea Socială. Principala ameninţare a fost că organizaţiile umbrelă vor pierde controlul asupra acestor resurse ca rezultat al restructurării activităţi lor. de exemplu grija pt. Interesele expresive pot fi compatibile sau incompatibile. În raţionalitatea limitată accentul cade pe raţionalitatea instrumentală precum principiul de organizare neglijează sau marginalizează factorii expresivi.

dar şi o poziţie de putere datorită capacităţii lor de luare a deciziilor în Departament. a explica tranzacţiile interorganizaţionale. 3. a devenit prea puternică. Natura expresivă a acestor interese a fost sugerată prin sublinierea faptului că a fost important să nu se afecteze identitatea diferitelor activităţi. Pentru organizaţia intermediară. Fiecare organizaţie a încercat să se păstreze în afara procesului. Interesele instrumentale au fost dezvăluite cu privire la interesele materiale necesare pentru a îndeplini diferitele funcţii pe care organizaţiile le-au implementat de-a lungul timpului. Instituţiile sunt descrise de Baum şi Oliver (1991) ca organizaţii guvernamentale şi comunitare (ex. ca şi gândul liniştitor că supravieţuirea continuă a organizaţiilor a fost importantă şi pentru servanţii civili. Pt.3. în special existenţa instituţiilor. Mulţi dintre cei care munceau acolo au avut o relaţie de unu-la-unu cu o organizaţie intermediară. servanţii civili.super-organizaţia nu a mai fost capabilă să satisfacă interesele divergente ale membrilor săi. care au susţinut cu tărie procesul de restructurare. a existat sentimentul puternic că restructurarea e necesară. în ochii partidelor politice. Modelul pentru a restructura aceste organizaţii de bunăstare socială a durat aproximativ 15 ani. asociaţii profesionale etc. Partidele politice. Modelul instituţional Aşa cum modelul dependenţei pune accentul pe importanţa resurselor importante pt. biserici. 16 . şi datorită influenţei lor asupra acelor procese decizionale. modelul instituţional subliniază alte variabile ale mediului. relaţia a fost o legitimitate pentru munca lor. private sau creştine. Procesul de restructurare a organizaţiilor intermediare a fost o luptă aprigă.) în mediul de activitate al unei organizaţii cu o acceptare socială indisputabilă. Modelul lui Walton poate fi folosit în relaţie cu luarea deciziilor între organizaţii pentru a localiza factorii cheie care constrâng aceste procese. şcoli publice. dar pe de altă parte au fost sub o mare presiune din partea organizaţiilor intermediare cu solicitanţii lor organizaţi şi reprezentativi în parlament. Relaţia dintre o organizaţie intermediară şi servanţii civili din conducere poate fi caracterizată ca fiind una de dependenţă mutuală. relaţia cu servanţii civili le-a oferit acces la procesul decizional. Interesele instrumentale şi expresive au jucat un rol important în tot acest proces. Departamentul bunăstării sociale şi Protecţia Sănătăţii în acest proces au fost atinse de departe. Pe de o parte. au contribuit de asemenea la situaţia haotică. Consecinţele pt.

Asemenea populaţii se caracterizează printr-un nivel înalt al interacţiunii între organizaţii cu obiectivul de a obţine putere. Procesul de adaptare şi conformitate la presiunea instituţională rezultă în organizaţii dintr-o anumită populaţie începând să semene una cu cealaltă. ci sunt o reflecţie a ceea ce acţionarii care controlează resursele importante consideră a fi dezirabile. în sectorul bunăstării şi a sănătăţii.. aceasta înseamnă că organizaţiile dintr-o populaţie specifică se vor conforma tot mai mult presiunii instituţionale. arătând un comportament care este în acord cu aşteptările lor . a se conforma unui model instituţional şi aceasta cere sprijin şi legitimitate. care şi-au plasat în poziţiile cheie ale organizaţiei TVA. proprii reprezentanţi. Comportamentul conformist deseori apare prin acceptarea unor reguli externe cu privire la felul în care funcţionează (Meyer şi Rowan. putere politică şi acceptare socială. de exemplu.Procesul instituţionalizării implică conformarea organizaţiilor la un model instituţionalizat în structurile şi valorile lor. 1977). Instituţionalizarea este înrădăcinată în conformitate. ci şi pentru legitimitate. Înlocuirea scopurilor poate fi o consecinţă a acesteia. SELZNICK (1956). organizaţia TVA a fost preluată de organizaţii locale şi de politicieni locali.actorilor raţionali’’ ia ca punct de plecare adaptarea într-un sens strategic la caracteristicile mediului. şi în acel fel păzirea resurselor importante creşte şansa lor de supravieţuire. în studiul său despre Tennesse Valley (TVA) dă un exemplu celebru a unei abordări instituţionale. apropierea instituţională presupune ca organizaţia să preia caracteristicile activităţii sale. şi a expectanţelor s ociale cu privire la modelele lor de comportare. care presupune că scopurile unei organizaţii nu sunt atât de mult derivate din propria sa misiune. care nu pot fi ignorate. Preluarea conducerii a fost legitimată de doctrina privind faptul că cooptarea era dorită şi aşadar necesară. Treptat. modelat pe principii socialiste cu doctrina implicării şi a controlului. ca o consecinţă a presiunii politice. Această putere mai poate fi obţinută şi prin crearea unor alianţe cu anumite instituţii. Acest program de la sfârşitul anilor 1930 a fost unic în Statele Unite:un program de ajutor economic. 17 . Aceasta le permite să stabilească regulile. Organizaţiile îşi schimbă structurile şi procesele pt. Aşa cum modelul dependenţei . Dată fiind presiunea instituţională asupra organizaţiilor să se conformeze cererilor specifice ale valorilor şi normelor. Această tendinţă înspre izomorfism a fost prezentată în organizaţiile intermediate prezentate anterior. care lărgeşte puterea acestor instituţii. Dintr-un punct teoretic de vedere. Organizaţiile nu concurează doar pentru resursele importante. izvorât chiar din societate. procesul instituţionalizării înseamnă renunţarea la ideea că o organizaţie poate fi considerată ca un actor care joacă într-un mod raţional (Pfeffer 1982).

cu scopul de a îmbunătăţi calitatea luptei împotriva anumitor tipuri de cancer. adică piaţa şi ierarhia (organizaţiile) sunt posibilităţi alternative de a coordona tranzacţii ce sunt ale unui proces de schimb. a fost admis fără dovezi că va rezulta o creştere în densitate a reţelei şi o mai mare omogenitate între organizaţiile din acea reţea. Din această perspectivă instituţională. clinici şi doctori. într-o zonă geografică. nu toate ipotezele au fost confirmate. evaluările şi demonstraţiile noilor cunoştinţe. Fondatorul acestei teorii este WILLIAMSON (1975. Un alt exemplu de cercetare din această perspectivă teoretică. Deşi. în care este centrală importanţa resurselor rare neorientate înspre piaţă (non-market-oriented). de asemenea. ca un rezultat al propriilor eforturi de a se adapta mai mult mediului. Prin aceasta. în care se foloseşte. modelul dependenţei este dat de FENELL. Esenţa modelului său este că două forme organizaţionale importante. în perioada 1971 – 1978. 3. Legătura instituţională este definită de autori ca: „o relaţie directă şi constantă între o organizaţie şi o instituţie. Studiul s-a ocupat cu suportul programelor Institutului Naţional de Cancer din Statele Unite.BAUM & OLIVER (1991) au investigat efectele legăturilor (sistemelor de verigi) instituţionale asupra eşecurilor înregistrate de organizaţiile ce oferă servicii de îngrijirea copilului. explicarea relaţiilor interorganizaţionale a putut fi demonstrată şi astfel şi semnificaţia teoriei instituţionale. el vrea să spună că putem găsi un răspuns la întrebarea: cum a 18 . în mediul organizaţional. importanţa factorilor non-economici. 1985). din Toronto.” Cercetarea a arătat că relaţiile instituţionale joacă un rol important în creşterea şanselor de supravieţuire ale organizaţiei printr-un acces mai mare la resursele rare. legalitate şi suport social. precum şi tehnologiile şi metodele care pot contribui la o micşorare a efectelor cancerului. non-piaţă (non-market) pt.4. care au stabilit legături între spitalele specializate în tratarea cancerului şi alte spitale. Baza acestei teorii o reprezintă o formă a organizaţiei prin care tranzacţiile economice pot fi dirijate. care a construit-o pe baza muncii economistului Coase. Acest Institut a sprijinit financiar experimentele. S-a presupus că organizaţiile se vor asemăna din ce în ce mai mult. MODELUL COSTURILOR TRANZACŢIONALE Modelul costurilor tranzacţionale ocupă un loc important în teoriile economice ale organizaţiei. mai multă stabilitate. ROSS & WARNECKE (1987). Au fost create aşanumitele „network programmes”.

ierarhia este o formă organizaţională care absoarbe imperfecţiunile pieţei în termeni de incertitudine. Informaţia este limitată. care cuprinde nu numai elemente ale pieţei. conform 19 . Ruperea relaţiei poate fi expansivă/extinsă. energie şi bani. pt. Primele studii ale lui Williamson. discutarea reţelelor interorganizaţionale. XX. că nu se poate lua totul în considerare. Acest lucru implică faptul că înţelegerea ierarhiei ca şi structură există numai pt. De exemplu:    Incertudine. în sec. afirmând că „economia costurilor tranzacţionale reprezintă un argument de eficienţă a stării prezente a faptelor. c) siguranţa privind rezultatul tranzacţiilor este importantă. Nu doar că tranzacţiile pot fi transferate de la piaţă la ierarhie. Raţiune limitată. Coordonarea de către piaţă are. PERROW (1986. aceasta fiind tendinţa celor mai multor teorii economice. Aceasta va conduce la un comportament oportunist din partea anumitor persoane ce sunt implicate. Contractele pe termen lung cu clienţii sau aprovizionatorii îl fac pe antreprenor vulnerabil. atunci când: a) eficienţa este importantă. acestea fiind plasate în mijlocul continuităţii ierarhiei pieţei şi sunt văzute ca o formă intermediară de organizaţie. comportament oportunist şi raţionalitate limitată. ia de asemenea ca punct de plecare continuumul piaţa – ierarhie şi sugerează că piaţa este originea formelor elementare ale schimbului economic şi că ierarhia. ierarhia se manifestă. nu pot fi transferate cu uşurinţă altora. Pot apărea schimbări ale mediului. Ca o formă organizaţională de realizare a coordonării. dar şi ale ierarhiei. b) tranzacţiile – investiţiile specifice în termeni de timp. Cu alte cuvinte.putut avea loc. „îmbracă evoluţionalul „omega” al progreselor economice. ca formă organizaţională. de asemenea.” Perrow se referă aici la argumentele lui Williamson. când îşi baza teoria pe progresele Statelor Unite. dar de asemenea semnificaţia ierarhiei poate fi diminuată.236) accentuează acest fapt. pe care antreprenorul nu le poate controla sau prevedea. p. şi dezavantaje. Tranzacţii repetate. schimbarea de la un număr de intreprinderi mici (pieţe) la un număr limitat de intreprinderi mari (ierarhii). că s-a constituit numai după eveniment. O piaţă implică partide care sunt mai mult sau mai puţin egale. care se completează una pe cealaltă şi unde tranzacţiile dintre partide sunt caracterizate de natura lor non-repetitivă şi de faptul că nu au nevoie de investiţii specifice în tranzacţii. folosind mai mult coordonarea prin piaţă. Teoria este importantă pt.

amândouă fiind necesare pt. acceleraţia în progresele tehnologice şi consecinţele lor organizaţionale. Importanţa acestei coordonări interorganizaţionale. cât şi de relaţiile de piaţă. Mayntz consideră că reţelele sunt un tip de structură socială calitativ remarcabilă caracterizată de o combinaţie de două forme dominante de bază. Pe de o parte. reprezintă abilitatea de a da formă obiectivelor şi scopurilor alese pe căile acţiunii coordonate (ierarhia). ca şi scurtele cicluri ale vieţii unui produs. conform căruia reţelele sunt „dincolo de jumătatea drumului” dintre piaţă şi ierarhie. Acestea reprezintă. împărtăşirea riscurilor şi care. interdependenţa tehnologică crescută între organizaţii (imagine ştearsă a limitei). Pe de altă parte. pe de altă parte. pe de o parte. Aşadar. flexibilitate.cărora prezenţa unor organizaţii uriaşe în anumite ramuri ale industriei oferă cea mai eficientă modalitate de a produce bunuri într-o societate industrială. la trei progrese: 1. Odată cu creşterea interesului asupra reţelelor interorganizaţionale. ASTLEY & BRAHM (1989) urmăresc această poziţionare intermediară a reţelelor interorganizaţionale şi accentuează că semnificaţia ei crescută trebuie să fie văzută ca un răspuns structural nevoii de forme intermediare ale coordonării între piaţă şi ierarhie – intermediare. în mijlocul continuumul piaţă – ierarhie. semnificaţia crescută a înaltei tehnologii în economie. multitudinea de unităţi autonome (pieţe) iar. există o şi mai mare nevoie a integrării şi coordonării activităţilor în pieţe. ca o sinteză şi este rezultatul unui 20 . pe care le mai denumeşte şi pieţe structurate. MAYNTZ (1991) & POWELL (1990 ) nu sunt de acord cu punctul de vedere. de asemenea etichetată ca fiind o formă hibridă a coordonării. Acest concept al reţelei interorganizaţionale este notabil datorită paradoxului celor doi poli ai pieţei şi ierarhiei. poate fi atribuită. 2. în sensul că. schimb de resurse rare. VAN der ZWAAN (1990) plasează reţelele interorganizaţionale. care pretind ca managementul relaţiilor de schimb să fie bazat pe forma organizaţională care intensifică şi stabilizează aceste relaţii. reţeaua se prezintă pe sine. plasează cereri înalte asupra coordonării cooperării în organizaţii. există nevoia de flexibilitate. 3. a rezolva problema coordonării pe o cale acceptabilă. ce pot fi făcute de partenerii a căror forme de cooperare pe termen lung pot fi stabilite. de exemplu. se poate pune întrebarea despre cum pot fi acestea potrivite în continuumul piaţă – ierarhie. ele se vor ocupa cu schimbul de resurse rare între organizaţii. care cere. industrii şi ţări interdependente. care poate determina organizaţia să restrângă activităţile externe. în acelaşi timp. conform autorilor.

1989.) şi monopoluri (monopol=privilegiu legal pe care îl are o întreprindere de a fabrica şi vinde un anumit produs în exclusivitate – n. Structura care domină tranzacţiile poate să difere în funcţie de modurile în care sunt realizate difuziunea şi distribuţia informaţiei. BOISOT & CHILD (1988) au aplicat principiile de bază ale teoriei costurilor tranzacţionale reformelor economice care au avut loc în Republica Populară Chineză din 1978. autorii evidenţiază că modelul lui Williamson necesită îmbunătăţiri. ierarhie şi nu ia suficient de mult în considerare scufundarea socială a tranzacţiilor economice şi a diferitelor modalităţi. odată cu extinderea „corporaţiilor”. de exemplu. explicarea anumitor moduri de alegere a tranzacţiei. pt. Autorii accentuează importanţa informaţiei. sub formă de reguli. ce rezultă dintr-o cultură tradiţionalistă şi care este în legătură cu o infrastructură limitată a unei ţări cu o economie slab dezvoltată. De exemplu. În concluzie. pe care o caracterizează ca reţea integrată). cât şi piaţa au consecinţe disfuncţionale: ierarhia. în care există fie prea mulţi cumpărători şi prea puţini vânzători sau invers – n. în câmpul activităţilor economice. controlul costurilor tranzacţionale în acord cu preferinţele sociale. proceduri şi difuziune. Williamson neglijează modalităţile prin care 21 .). în care codarea informaţiei se face. precum şi o prerechizită pt. relativ mic de firme. în sisteme cuplate neconstrâns (vezi BARTLETT & GOSHAL. pt. că nu este capabilă să controleze producerea consecinţelor negative (i.e. dominată de un nr. ci şi un schimb de informaţii.totuşi. Tranzacţia de bunuri şi servicii nu cere numai producţia şi schimbul. despre organizaţia transnaţională.proces dialectal. trad. probleme de mediu). că subordonează şi piaţa. Teoria lui Williamson este bazată pe premisa raţiunii şi eficienţei economice. Mayntz scoate în evidenţă faptul că atât ierarhia. Totuşi. Aceste reforme economice sunt caracterizate de o schimbare dinspre ierarhie înspre coordonarea prin intermediul pieţei. iniţierea şi finalizarea lor. acestea devin din ce în ce mai decentralizate în interior şi sunt transformate. care este inerentă în tranzacţia de bunuri şi servicii. în mod relativ. Mayntz contrazice ideea că reţeaua are cel puţin puterea de a evita ambele disfuncţiuni menţionate mai sus prin combinarea autonomiei individuale a participanţilor din piaţă cu capacitatea ierarhiei de a-şi urmări în mod conştient scopurile şi de a-şi controla acţiunile privitoare la consecinţele neanticipate. Trebuie luată în considerare faptul că există mai multe posibilităţi pt. pt. ascensiunea şi dezvoltarea organizaţiilor economice transformă pieţele fărâmiţate în oligopoluri (oligopol=situaţie a unei pieţe. Boisot & Child arată faptul că Williamson s-a îndepărtat prea mult de simpla dihotomie: piaţă vs. trad.

relaţiile puternic personalizate. reţeaua interorganizaţională este o formă independentă de coordonare şi nu este. astfel. Potrivit lui. ascultarea de ţeluri înalte. Din acest punct de vedere. China. Unităţile economice s-au ridicat din reţelele dense ale legăturilor politice. ca modalitatea dominantă de coordonare a tranzacţiilor. să conducă la costuri tranzacţionale mai scăzute este un factor important ce influenţează situaţia prezentă. POWELL (1990) este. dinamica reformelor economice indică în direcţia feudelor. în sensul modern al cuvântului. care pe bazele analizei istorice. reţelele sunt particularizate în funcţie de circumstanţe. care ar trebui să conducă la coordonarea de către piaţă. Din punctul său de vedere. Este la fel de adevărat că pieţele dezvoltate nu şi-au avut originea odată cu izbucnirea Revoluţiei Industriale. Pt. Absenţa unei infrastructuri fizice şi economice. de exemplu. o dezvoltare similară se manifestă numai uşor în unele domenii. care să facă informaţia naţională accesibilă şi care ar trebui. fie susţin eficienţa executării diferitelor moduri tranzacţionale. demonstrează că în lumea clasică nu a existat nici o piaţă. teoretic ar însemna o privare masivă de ierarhie (birocraţie). în competiţie cu feudele („fiefs”). Proprietăţile feudale/feudele accentuează semnificaţia relaţiilor personale.un hibrid între piaţă şi ierarhie. cât şi importanţa împărtăşirii valorilor şi convingerilor. O 22 . de părere că premisa unui continuum în care schimbul relaţiilor economice poate fi aranjat este prea mecanic şi static. religioase şi sociale care au controlat activităţile economice de-a lungul anilor. În sectoarele industriale urbane. premisa unui continuum postulează pe nedrept presupunerea. în primul rând. formelor elementare a schimbului economic şi că ierarhia îmbracă destinaţia evoluţionară a dezvoltării economice. construirea de relaţii personale şi importanţa relaţiilor faţă-în-faţă rămâne forma tranzacţională dominantă. fie distrug. conform căreia piaţa reprezintă punctul de plecare pt. care face reţelele personalizate ierarhic importante. iar ierarhic structurate faţă-în-faţă. Legitimarea acestui tip de conducere este adesea bazat pe carismă. logica costurilor tranzacţiei nu poate explica existenţa unui spectru larg de alte forme organizaţionale. aşadar. privitor la controlul necesar asupra tranzacţiilor neefectuate/necomise. atât comportamentale. acolo unde este nevoie de informaţie de încredere şi eficientă. de asemenea. Boisot & Child arată că pieţele din China. ierarhie ca punct de plecare.relaţiile sociale dintr-o ţară. îl citează pe MOSES FINLEY. Powell. În momentul de faţă. luând continuumul tranzacţional piaţă vs. Totuşi. Powell (1990). Pt. ca expresie a culturii. se află. cât şi structurale.

.Creşterea importanţei reţelelor Începând cu anii ’80 în special. în care partenerii îşi menţin independenţa şi identitatea şi care se focalizează pe stabilirea şi îmbunătăţirea poziţiei lor pe termen lung. a cooperării în ceea ce priveşte domeniul R&D al pieţei şi producţiei. Guggler. Cele mai des întâlnite sunt:    Internaţionalizarea pieţelor şi a competiţiei globale Creşterea complexităţii tehnologiei şi a posibilităţii oferite de cooperarea strategică pentru a avea acces la aceste noi tehnologii şi pieţe Rapiditatea cu care produsele se succed pe piaţă duce la o scurtare a ciclului de viaţă a produselor şi de asemenea. Diferiţi factori au dus la apariţia diferitelor forme de cooperare inter-organizaţională. etc. duce la creşterea importanţei cooperării în ceea ce priveşte îmbunătăţirea produselor  Scăderea riscului în cazul investiţiilor costisitoare 23 . la fel ca şi importanţa normelor reciprocităţii şi relaţiile ca şi modalităţi de comunicare pt.. a rezolva conflictul. ca bază normativă pt. 1990).presupunere fundamentală a reţelelor este că unităţile din reţea sunt dependente de resursele rare şi că profitul poate fi obţinut prin totalizarea resurselor rare. parteneriat strategic sau cooperare strategică. toate au aceeaşi semnificaţie în literatura internaţională. 1989. ( Huyzler et al.Cooperarea inter-organizaţională 4. reţele strategice. actorie. Europa şi Japonia s-a caracterizat prin creşterea diferitelor forme internaţionale de cooperare în rândul organizaţiilor. Această totalizare a resurselor arată înspre semnificaţia complementarităţii dintre actorii reţelei. 1990. Alianţele strategice pot fi descrise ca şi o colaborare dorită între două sau mai multe organizaţii. Scopul principal este reducerea riscurilor şi crearea unei game de economii (Van der Zwan. cooperare. 4. Asemeni conceptelor de alianţă. 1992). Formele diverse de reţele rezultate sunt adesea denumite ca şi alianţe strategice. parteneriat. utilizarea comună a căilor de schimb. dar aici vom folosi numai termenii de alianţe strategice şi cooperare inter organizaţională.1. Aceste concepte sunt termeni specifici pentru cooperarea inter-organizaţională în ceea ce priveşte schimbul tehnologic. Huyzler et al. sectorul de piaţă din SUA. Interesul societăţii noastre în alianţe strategice ilustrează acest fapt.

Alianţele strategice sunt deseori legate datorită unor tendinţe ofensive având ca scop consolidarea lor pe piaţă. Accentul este pus pe relaţiile de lungă durată care fac posibil transferul de resurse limitate între organizaţii şi recunoscând că fiecare este dependent de componentele celuilalt. cum ar fi cunoştinţele şi accesul la căile de distribuţie. Acest concept indică anumite arii de aplicaţii în care reţelele ocupă un loc important. conduşi de venituri. de marketing industrial. reţelele organizaţionale sunt reţele complexe de comunicare unde informaţia joacă un rol vital. Pe piaţă. Dezavantajul controlului informaţiei îl reprezintă faptul că datorită rutinei zilnice din cadrul organizaţiilor este neglijată varietatea şi noutatea. raţionali şi utilizatori ai resurselor în mod 24 . alianţe strategice. Pentru a putea utiliza aceste posibilităţi strategice create de piaţă şi a dezvoltării tehnologice este cerută informarea. informaţia trebuie cumpărată cu riscul de a ne confrunta cu costuri ridicate. Văzute din acest punct de vedere. 1987). cât şi de faptul că în cazul unor costuri ridicate acestea sunt împărţite. Termenul de reţea industrială este adesea văzut ca şi un concept umbrelă sub care pot fi îmbinate diferite metode de utilizare ale reţelei. 1990. în unele modele existente de acţiune care pot duce la o confirmare a ceva existent. Interesul în acest domeniu este exprimat de concepte precum reţele industriale. Spencer e cal care surprinde diferenţa între abordarea reţelei pieţii industriale şi modelul tradiţional al pieţii. Un avantaj important al cooperării inter-organizaţionale este reprezentat de propagarea informaţiei şi interpretarea acesteia. Avantajul propagării informaţiei este evident când reţelele sunt comparate cu pieţele şi ierarhizările (Powell. Indivizii aparţinând modelului tradiţional sunt omogeni. De asemenea este întâlnită şi o poziţie defensivă de exemplu. tehnologice. În cadrul ierarhizării informaţia este codificată şi este prezentată într-o terminologie specifică. p325). adaptabili. O mare parte a informaţiei potenţiale este subevaluată sau devine parte componentă a rutinei zilnice. independenţi. în ceea ce priveşte stabilirea unor restricţii pentru începători. reţele inovatoare.  Nevoia de standardizare: clienţii nu doresc ca fiecare produs să elaboreze o versiune proprie a aceluiaşi produs. Prezenţa unor obstacole în calea începătorilor în acest domeniu ( harrigan.

proiectul de cercetare COB/SER a inclus 15 companii. Un rezultat neaşteptat al acestui proiect de cercetare a fost că partenerii având o relaţie complementară nu au obţinut rezultate mai bune decât cei având o relaţie competitivă. 3. Analiza reţelei implică: 1. Dar care sunt factorii care contribuie la succesul cooperării. legături diverse în cadrul reţelei şi explicaţia originii acestora locul ocupat de indivizi în reţea modul în care structurile relaţionale şi poziţiile în cadrul reţelei influenţează comportamentul şi percepţia indivizilor şi modul în care privesc configuraţia reţelei. În ceea ce privesc condiţiile de bază pentru a obţine succes în cazul unei acţiuni de comun acord. S-a pus accentul mai mult pe întrebarea de ce au fost create aceste reţele care au la bază cooperarea pe structura reţelei şi factorii care o influenţează şi mai puţin pe factorii care explică succesul sau eşecul cooperării între organizaţii. cum se descurcă în cazul unor conflicte şi cum reţelele se dezvoltă de-a lungul timpului? Acestea sunt câteva întrebări care nu au fost încă aprofundate. care desfăşoară activităţi şi utilizează resurse diverse. Scopul a fost clarificarea următoarelor:    cum este stabilită cooperarea între organizaţii privind inovaţia în ce circumstanţe este nevoie de cooperare şi care este timpul necesar ce condiţii trebuie împlinite pentru a creşte posibilitatea unei cooperări de succes. sunt două proiecte de cercetare germane care investighează factorii ce influenţează succesul sau eşecul în ceea ce priveşte cooperarea între organizaţii. indivizii sunt diferiţi. pe când în domeniul industrial.optim. 2. trebuie menţionate următoarele:    importanţa acordării meritului inovaţiei uneia dintre organizaţii un rezultat aşteptat care va fi profitabil pentru toate organizaţiile participante participanţii să fie dornici să înveţe din această cooperare 25 . Astfel. Pe lângă apariţia reţelei inter-organizaţionale este important să investigăm efectele reţelelor. Cercetarea COB/ SER(1984) în domeniul inovaţiei industriale şi proiectul lui Biemans (1989) în ceea ce priveşte dezvoltarea unei noi tehnologii medicale.

implicarea persoanelor cheie dic cadrul organizaţiei în momente importante de decizie modul de organizare a proiectului ( managementul proiectului) costuri rezonabile ale proiectului. medici. problemelor şi frustrărilor este ridicată. Această reţea este formată din: pacienţi. Din ambele proiecte. companii de asigurări şi mass-media. alegerea partenerilor.       căutarea de noi cunoştinţe sau/şi posibilităţi care să motiveze pentru cooperare. formaţiuni guvernamentale. modul de relaţionare şi comunicare a părţilor implicate reprezintă factorii principali ai succesului. şi că aceasta este mai mult decât o investiţie de bani la cererea partenerilor şi aprobarea unor proiecte de cercetare. Ea observă că impresarii adesea nu fac foarte clare aranjamentele formale şi declară că sunt întâlnite frecvent cazuri în care oamenii de afaceri semnează contracte în necunoştinţe de cauză. Kneppers-Heznert (1992. industrie. solicitările şi dorinţele trebuie să fie rezolvate pe cât posibil la începutul proiectului. centre de cercetare. Biemans (1989) a făcut cercetări în domeniul tehnologiei medicale. Vom prezenta în continuare factorii pozitivi care influenţează succesul în cooperare: În ceea ce priveşte factorii negativi vom enumera următorii: schimbările în cadrul echipei implicate în proiect diferenţele culturale dintre parteneri în cadrul organizaţional pot fi greu de controlat având ca partener o companie în care lucrurile se desfăşoară lent.28) subliniază că relaţiile cooperante formează bazele legale pentru coordonarea activităţilor economice între organizaţii autonome. Cooperarea partenerilor presupune flexibilitate care va fi exprimată în modul de elaborare a contractelor. El accentuează importanţa unei comunicări deschise luând în considerare faptul că aşteptările. Biemans subliniază faptul că în reţelele cu mulţi membri posibilitatea apariţiei neînţelegerilor.. p. membri ai comunităţii. Un alt aspect al unei cooperări de succes îl reprezintă conştientizarea de către partener că organizarea unei reţele implică o relaţie de lingă durată. care nu pot să-ţi garanteze un nivel optim de siguranţă. Un rol important în cadrul reţelelor de organizaţii îl are competiţia cooperantă. COB/SES şi Biemans. timpul investit de fiecare partener. Succesul este asigurat de echilibrul dintre colaborare şi competiţie. 26 .

Mattson distinge de asemenea 3 dimensiuni strategice. cum percep şi interpretează managerii din diferite sectoare ale organizaţiei. în ceea ce priveşte reţeaua: 1. structura reţelei: gradul de interdependenţă între poziţii omogenitatea: gradul de similaritate dintre poziţii ierarhizarea: divizarea influenţei dintre organizaţii exclusivitatea: gradul de interdependenţă în cadrul poziţiei în reţea şi poziţiilor din alte reţele. Mai departe este prezentată o abordare structural-funcţională cu privire la modul de organizare al reţelelor industriale. noutatea fiind reprezentată de po sibilele strategii de schimbare a consecinţelor. cum percep şi interpretează managerii din alte organizaţii interdependente. cum gândesc şi acţionează managerii în concordanţă cu ideile existente despre reţele? 2. schimbările în cadrul acestora? 3. 4. sau schimbarea totală a reţelei 2. care pot fi întâlnite în programele de cercetare a aşa numitei „Şcoli suedeze”. Până aici. Această presupune relaţii de lungă durată care va atrage după sine reducerea costurilor cu privire la relaţiile de schimb şi proiecţie. Organizaţiile sunt dependente de alte organizaţii în ceea ce priveşte resursele limitate. punerea accentului pe anumite modificări ale reţelei existente. De exemplu sunt puse următoarele întrebări: 1. punerea accentului pe resursele interne sau pe cele externe. punerea accentului pe omogenitatea/similitudinea relaţiilor între parteneri sau heterogenitatea acestora 3. În descrierea structurii unei reţele e disting 4 dimensiuni: 1. În acest program accentul este pus pe abordarea lui Mattson. amândouă putând fi divizate în omogene şi heterogene. 3. care apoi vor conduce la o reţea complexă de relaţii între organizaţii. Aceste 3 dimensiuni strategice conduc la diferite posibilităţi strategice. reţelele în care sunt implicaţi? 27 . 2. Mattson a urmat o descriere tradiţională a reţelelor.În literatura de specialitate se acordă o atenţie relativ scăzută proceselor care împiedică cooperarea. reţele.

Există un domeniu care este dominat de ceea ce Pfeffer (1992) numeşte „teorii ale organizaţiei . În prima parte a abordării. Tensiunea dintre obiectivism şi relativism s-a bucurat de puţină atenţie în ceea ce privesc cercetările privind reţelele inter-organizaţionale.4. (1992. Caracteristicile structurale există în reguli şi semnifică faptul că actorii le dezvoltă şi le folosesc n viaţa de zi cu zi. şi sunt în acelaşi timp reconfirmate de utilizarea lor. Această dualitate este centrală concepţiei tehnologice a lui Orlikowski. Orlikowski continuă teoria lui Giddens. 1992). ci este una reciprocă între obiectivism şi relativism. Consecinţele acestei abordări. În acest sens există un joc continuu al întrepătrunderii dintre obiectiv şi subiectiv. care influenţează prin ea însăşi structura procesului. Accentuând această dualitate. Cele 5 întrebări cu privire la percepţia managerilor subliniază importanţa dimensiunilor subiective. şi care de -a lungul timpului pot dobândi un caracter instituţionalizat. dualitatea şi interacţiunea dintre dimensiunile subiective şi obiective ale realităţii sociale rămân nediscutate. normele şi valorile care îi sunt asociate. apud Gergen. putem vorbi despre dualitatea reţelelor. p. Semnificaţiile devin instituţionalizate şi pot fi simţite ca o realitate “obiectivă”. Parafrazând conceptul dualităţii tehnologice a lui Orlikowski. trebuie evidenţiat faptul ca această dualitate nu este dihotomică. “Teoria structurală” implică recunoaşterea că comportamentul uman poate fi intensificat sau diminuat de structuri. Reţelele sunt create şi modificate de acţiunile umane. Acestea conduc şi duc la structurarea interacţiunii umane. în ce măsură schimbările în una sau mai multe poziţii ale reţelei sunt dependente de alte poziţii? cum estimează managerii timpul necesar şi sincronizarea schimbărilor strategice în reţea (supra/subestimare)? 5. Dimensiunea subiectivă este exprimată prin procesul în care este creată semnificaţia şi puterea.404. şi ca urmare poate fi creată o legătură între realitate ca reprez entare şi realitate ca un construct social.acţiune la nivel raţional” 28 . “Teoria structurală” cu privirea la interacţiunea dintre dimensiunea subiectivă şi obiectivă a realităţii. Mattson pleacă de la o realitate obiectiv structurată şi din care pot fi deduse posibilităţi strategice. dar acestea nu sunt totuşi rezultatul al comportamentelor anterioare. dar în acelaşi timp sunt utilizate pentru a pune în mişcare corpul.

şi ”teorii ale controlului extern al comportamentului organizaţional”. principalele probleme sunt:     Bătăliile din domeniu. de exemplu sunt:     Dezvoltarea resurselor umane interculturale şi organizaţiilor. Borzs şi Jemison (1989. Un risc comun este o alianţă strategică în care doi sau mai mulţi deţinători creează o organizaţie separată pentru efectuarea unei activităţi comune. uneori noi. dar necesită mult timp şi sunt greu de pus în practică. Organizaţii hibride Alianţele strategice sunt caracterizate prin ceea ce se referă în general la caracterul lor hibrid. creşterea puterii interne. Motivele creării unui risc comun include. o reducere a nesiguranţei. 29 . Motivele colaborării reciproce dintre parteneri sunt neclare şi pot duce la neîncredere Absenţa încrederii în mecanismul de control pentru dezvoltarea alianţei ulterioare. Cel mai concret exemplu de hibrid este riscul comun. de unde profitul sau pierderile rezultate vor fi împărţite într-o manieră prestabilită în comun acord ( Harrigan. 4. În general. se detaşează de monocultură.235) defineşte ca fiind “ hibride ” aranjamentele organizaţionale care folosesc resursele sau structurile de conducere ale unei organizaţii participante. p. Riscul comun atrage marile interese atât în practică cât şi în literatura despre organizaţie şi management. de exemplu. Condiţiile esenţiale . construind echipe internaţionale Abilitatea de a se descurca cu diferitele identităţi organizaţionale Cunoştinţe solide despre interdependenţa macro-economică. 1987. Acest fapt este reflectat şi de numărul crescând al practicanţilor riscului comun. o formă organizaţională deseori caracterizată ca fiind cooperaţie competitivă: competiţie şi cooperare. Acestea sunt puncte concrete de îndreptare a atenţiei asupra lor înşişi. 1990). şi stoparea intrării pe piaţă a noilor competitori. Huzzer. accesul la alte pieţe. Guggler (1992) remarcă faptul că în Comunitatea Europeană până în 1992. împărţirea riscului. absenţa unei viziuni comune Lipsa unei informaţii clare şi a comunicării dintre părţile managementului. dar care omit procesele care dau posibilitatea creării şi schimbării reţelei.2. Facilitarea schimburilor structurale şi interculturale.

numărul a crescut de 6 ori în perioada 1976-1987. Dacă interesele organizaţiei mame şi cele ale organizaţiei hibrid diferă. cu toate consecinţele de obicei legale pe care le are. În S. fiecare cu propriile sale pieţe. partenerii având obiective diferite. 30 . sarcinile variate ale mediilor hibridului însuşi cu privire la obiectivele pentru care a fost fondat. datorate neînţelegerilor dintre parteneri. Se pune problema. existau 129 de alianţe. sunt factori care pot îngraşi cooperarea şi chiar pot porni un conflict între parteneri. În literatura de specialitate pe alianţe strategice. şi în al treilea rând. hibridul este privit ca fiind în mijlocul axei piaţă pe de o parte şi continuumul ierarhic pe de altă parte. organizaţiile care participă la riscul comun. ceea ce poate duce la neîncredere reciprocă 2. interesul hibridului diferă de cel al organizaţiei mamă. Instabilitatea potenţială ale organizaţiilor hibride au fost evidenţiate de Van der Klugt (1989). hibridul este în general o formă de organizaţie care absoarbe dezavantajele atât ale pieţei cât şi a ierarhiei. nu este surprinzător faptul că toate riscurile comune sunt în principiu instabile. În primul rând. aceasta poate să însemne o continuă ameninţare pentru stabilitatea şi continuitatea hibridului. nu doar care organizaţie va deveni parteneră ci şi care parte a fiecărui partener aparţine hibridului. interesul pentru carieră al managerilor. printre alţii. etc.erau doar 46 de astfel de alianţe. afirmă că studiile efectuate pe riscul comun arată că 70%nu îndeplinesc expectanţele. Din această perspectivă.A. au de asemenea un mediu de sarcină pentru hibrid. sau care combină avantajele ambelor. Comunicarea sărăcăcioasă dintre parteneri. mediile variate pe care le au deţinătorii hibridului. Astfel. care compară riscul comun cu o căsnicie care se bazează pe un fond neadecvat. interesul organizaţiei mamă diferă de al organizaţiei hibrid. lipsa încrederii dintre parteneri. angajament insuficient la alianţă. în acord cu teoria costurilor tranzacţionale. Diferite medii s-au reunit alcătuind hibridul. Alianţele strategice nu sunt lipsite de risc. ascunderea unor informaţii. Van der Geest )1989).U. şi multe din ele au o durată relativ scăzută. Un hibrid este vulnerabil la un conflict dacă: 1. În 1989. în care se pot întrece. deţinătorii hibridului. În al doilea rând.

sau tehnologia care a fost dezvoltată în comun. sau a folosit-o împotriva 31 . Potrivit lui Borys şi Jemison. În organizaţiile hibrid procesul de creştere al valori a fost neclar. şi care astfel necesită multă atenţie. încrederea. şi sunt necesare condiţiile organizatorice. . Aceste 4 concepte sunt: 1. 4. Cu privire la definirea limitelor hibridului. interesul pentru obiectivele stabilite ca risc comun. în concordanţă cu Borys şi Jemison (1989). prevenţia oportunismului. care va intensifica această stabilitate. controlul procesului de cooperare şi posibilele conflicte toleranţa. contacte. În final. au fost de obicei omise. Parkhe se focalizează în mod deosebit pe patru concepte cheie care pot fi baza unei abordări integrale ale riscului comun. privind stabilitatea succesului unui risc comun. dar şi spre limitele dintre hibrid şi parteneri. de exemplu. cu accent pe selectarea şi caracteristicile partenerilor reciprocitatea. şi nevoia de a idenţifică arii cheie care pot fi vulnerabile la tensiune şi conflicte. sunt de părere că este necesară o teorie care poate identifica calităţile care contribuie la succesul sau eşecul unei organizaţii hibrid. diferite viziuni pot apărea privind felul în care procesele de producţie şi dezvoltare trebuie îndeplinite. Borys şi Jemison (1989). 3.Pennington (1992) subliniază importanţa unei strategii clare de comunicare din partea managementului de top cu privire la cooperarea cu alte organizaţii. în mod deosebit motivele care stau la baza punctului de plecare a riscului comun. şi să dezvoltăm mecanisme. Parkhe (1993). este necesară îndreptarea atenţiei spre limitele existente între hibrid şi mediu. Ei sugerează un studiu în care atenţia este îndreptată spre:     scopurile partenerilor cu privire la hibrid definirea limitelor valoarea crescândă stabilitatea hibridului. subliniază importanţa unei modalităţi de cercetare şi dezvoltarea unei teorii privind formele de organizare hibridă. la fel ca şi felul în care sunt formulate acestea. Guggler (1992) dă un exemplu al unei organizaţii care este acuzată că a luat tehnologia partenerului. este importantă menţinerea stabilităţii în ceea ce numim risc comun. oportunismul. 2.

Întrebări cheie pentru alte cercetări sunt:       Care factori determină alegerea pentru sau împotriva alianţei strategice? Care factori determină alegerea partenerilor dintr-o alianţă strategică. 4. 32 .aliatului formând o alianţă cu o altă organizaţie. În ce măsură aceste dezvoltări duc sau au dus la o lume a „capitalismului dezorganizat” (Lash & Urry. cercetările legate de acest subiect sunt doar la început. şi cum putem motiva anumiţi parteneri potenţiali să intre în alianţă (Parkhe. Epilog Nu putem nega faptul că în trecut s-au dezvoltat diferite forme de alianţe strategice iar graniţele dintre organizaţii au devenit tot mai confuze. 1987)? În ce măsură alianţele strategice creează schimbări structurale în cadrul mediului competiţional al unei organizaţii (Harrigan. 1990)? Datorită creşterii semnificaţiei şi interesului faţă de alianţele strategice. Problemele alianţelor strategice cuprind un număr mare de întrebări. 1993)? Care sunt cerinţele alianţelor în ce priveşte managementul şi organizarea organizaţiilor implicate? Care factori determină succesul sau eşecul strategiilor de cooperare (Harrigan. Dezvoltările din tehnologie şi globalizarea pieţelor au contribuit la acest fapt. 1987) sau la o schimbare de la „organizare la dezorganizare” rămâne de văzut. deşi există un mare interes legat de subiect. 1987)? Cât de durabili sunt hibrizii şi care factori influenţează aceasta (Powell. 5. 5. Guggler afirmă că aceste abuzuri pot fi prevenite prin formarea alianţei având ca scopul: 1. tema reţelelor interorganizaţionale a devenit tot mai dezvoltată. 3. impunerea restricţiilor şi a condiţiilor de exclusivitate pentru ambii parteneri restricţionarea transferului tehnologiei cheie creşterea controlului asupra operaţiilor partenerului obţinerea unei mai bune implicaţii în cooperare şi crarea obiectivelor clare construirea relaţiilor de încredere şi angajament pe baza unei situaţii de câştigcâştig(de ambele părţi). 2.

Distincţia înşelătoare dintre interiorul şi exteriorul organizaţiei va dispare. sunt interesaţi mai mult de o abordare mai completă în privinţa problemelor de „cooperare voluntară între firme”. domeniul relaţiilor interorganizaţionale este abordat din mai multe perspective teoretice. Este clar că aceste dezvoltări au dus la o viziune critică a teoriilor organizaţionale existente. p. de sine stătător va scădea în importanţă. Cooper. 1992). cum ar fi Parkhe (1993). Aceasta necesită o structură teoretică clară. Este de aşteptat ca tema reţelelor interorganizaţionale şi în special cooperarea interorganizaţională va juca un rol important în cadrul cercetărilor viitoare şi a dezvoltării teoriilor în domeniul Studiilor Organizaţionale. rezultatele organizaţiei vor deveni astfel inseparabile de cele ale întregii comunităţi. Burrel şi alţii au contribuit semnificativ la aceasta (vezi Reed & Hughes. Voi încheia cu un citat din Gergen (1992.În cadrul cercetării.209): Tendinţa de a vedea organizaţia ca un sistem autonom. Traducere realizată de : Ţocu (Grebenişan) Dănuţa Cadar Ioana Ţicărat (Caba)Monica Suciu Ximena Pojar Ana-Maria Tofan Liana 33 . care să contribuie la o înţelegere mai bună a acestui nou fenomen. iar autorii precum Gergen. Unii autori.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful