AZ A A A A A A

B B B B B

B B B B B B C* C C C C C

C C C C C C C C C C C C

C C C C C C C C C C C C .

C C C C C C C C C C C C .

C C C C C C C C C C C C .

C C C C C C C C C C C C .

C C C C C* C C C C C C C .

C C C C C C* C C C C C C .

C C C C C C C C C C C C .

C C C C C C C C C C C C .

C* C* C C C C* C* C D D D D* .

Đ Đ Đ* Đ Đ Đ Đ Đ Đ Đ Đ Đ .

Đ Đ Đ Đ Đ Đ Đ Đ Đ Đ Đ Đ .

Đ Đ Đ Đ Đ Đ Đ Đ Đ Đ Đ Đ

Đ Đ Đ Đ Đ Đ Đ Đ Đ* Đ* Đ Đ

Đ Đ Đ Đ E G G G G G G G

G g G G G H H H H H H H .

H H H H H H H H K K K K .

K K K K* K K K K K K K K .

K K K K K K K K K K K K .

L L L L L L L L L* L L L .

L L L L L L L L L* L* L* M* .

M M M M M M* M* M* M M M M .

M M M M M M M M M M M M .

M M M M M M M M M M M M

M M M M M M M M M M* M M

N N N N N N N N N N N N

N N N N N N N N N* N N N .

N N* N N N N* N N* N P P P .

P P P P P P P P P P P P .

P P P P P P P P P P P P .

P P* P* P* P* Q Q Q Q Q Q Q*

Q* Q Q R R R* R* R* R S S S

S S S S S S S S S S S S

S S S S S* S* S S S T T T* .

T* T* T T T T T T T T* T T .

T T T T T T T T T T T T .

T T T T T T T T T T T* T .

T T T T T T T T T T T T .

T T T T T T T T T T T T .

T T T T Ư Ư V V V V V V .

V V V V V V V V V V V V .

V V V V W Y Y Y Y Y Y Y .

Y Y Y .

bản tuyên bố viễn cảnh sẽ rất có ích cới cty lớn bởi Bất lợi rất lớn khi người dẫn đạo chi phí theo đuổi chiến lược của mình là Bản tuyên bố sứ mệnh l|m mệnh lệnh then chốt v| c{ch thức m| tổ chức nhìn nhận về đòi hỏi của: Bộ phận quan trọng nhất trong hiệu quả của công ty l|: Bốn tiêu chuẩn đ{nh gi{ nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh< .NỘI DUNG Ảnh hưởng của nền kinh tế đến một công ty có thể l|m thay đổi Ảnh hưởng then chốt của lạm ơhats tới c{c DN l| ảnh hưởng của nền kinh tế đến một công ty có thể l|m thay đổi ảnh hưởng then chốt của lạm ph{t đến doanh nghiệp l| Ansoff: tập trung v|o công t{c hoạch định: ph}n tích độ lệch Abell nhấn mạnh định nghĩa kinh doanh định hướng kh{ch h|ng chứ không phải sản phẩm.

Bản tuyên bố viễn cảnh sẽ rất có ích với công ty lớn bởi bất lợi rất lớn khi người dẫn đạo chi phí thay đổi chiến lược dẫn đạo của mình l| Bộ phận quan trọng nhất trong hiệu quả của công ty l| bốn tiêu chuẩn để đ{nh gi{ nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững theo barney l| bước thứ ba của ph}n tích chuỗi gi{ trị: nhận thức khả năng kh{c biệt nghĩa l|: Bước đầu tiên quan trọng nhất trong x}y dựng tuyên bố sứ mệnh l| Các ảnh hưởng của nền kinh tế đến một công ty C{c công cụ của thời kỳ giữa có thể kể đến l| C{c công ty có vị thế cạnh tranh mạnh trong giai đoạn đột biết cần nguồn lực đầu tư C{c đặc tính cơ bản của mục tiêu C{c đối thủ tiềm t|ng hay đe doạ nhập cuộc l| những người không cạnh tranh trong ng|nh v| C{c gi{ trị nguồn lưc phải kể đến .

C{c khả năng đ{ng gi{ l| C{c lý thuyết trong giai đoạn giữa gồm C{c mục tiêu trong sứ mệnh C{c ng|nh rất kh{c nhau về đặc tính kinh tế. trạng th{i cạnh tranh v| C{c nguồn hữu hình không bao gồm C{c ph}n đoạn sau không bao gồm trong môi trường vĩ mô C{c sản phẩm thay thế Cải tiến g}y ra Cải tiến ngiã l| Cạnh tranh trong c{c ng|nh mãnh liệt l| khi Cạnh tranh trong ng|nh mạnh Cấu trúc tuổi ảnh hưởng đến .

việc cải tiến qu{ mức Chiến lược kinh doanh dựa trên một sự ph}n đoạn thị trường s}u sắc v| chọn ra một ph}n đoạn hay một khe cung hở chưa phục vụ C{c nh| cấpđược không có quyền lực khi .chiến lược đầu tư trong giai đoạn ph{t sinh l| Chiến lược định hướng v|o c{c khe hở trong chiến lược sản phẩm thị trường Chức năng quản trị nguồn nh}n lực đo{ng góp v|o việc tạo gi{ trị Chiến lượt kinh doanh m| không nhất thiết phải nhận biết sự kh{c biệt nhu cầu giữa các khách hàng C{cnhóm điều kiện nhu cầu có ảnh hưởng đến sự ganh đua trong ng|nh vì C{c lực lượng thay thế lực dẫn dắt ng|nh l| c{ch thức cơ bản để ph}n tích lợi thế cạnh tranh cổ đông cung cấp vốn cho công ty nên họ có thể Cạnh tranh trong ng|nh mạnh Cải tiến l| rất đ{ng gi{.

Công ty có vị thế tốt để tạo dựng v| duy trì lợi thế cạnh tranh l| c{c công ty có C{c lý thuyết ban đầu của quản trị chiến lược chủ yếu hướng đến C{ch thức cơ bản để người theo chiến lược tập trung chống đỡ lại c{c lực cạnh tranh Công ty khai th{c ngoại lực hiệu quả Công nh}n cung cấp sức lao động v| kỹ năng cho công ty vì thế: C{c trường ph{i quản trị chiến lược trong giai đoạn đầu l|: C{c đối thủ tiềm t|ng hay đe doạ nhập cuộc l| những người không cạnh tranh trong ng|nh v| C{c yếu tố không l|m tăng gi{ trị cảm nhận của kh{ch hang về sản phẩm hay dịch vụ Cùng 1 vị thế bằng việc gia tăng đầu tư l| một việc quan trọng trong giai đoạn tăng trưởng tuy nhiên đã có sự ph}n biệt hướng giữa c{c chiến lược quản trị nguồn nh}n lực đóng góp v|o việc s{ng tạo gi{ trị Chức năng C{c lý thuyết trong giai đoạn giữa. Nó biểu hiện rõ nhất ở . gồm C{c nguồn nh}n lực kỹ thuật biểu thị c{c khả năng kỹ thuật công nghệ cho c{c hoạt động kinh doanh của c{c tổ chức giúp tổ chức có khả năng cạnh tranh.

Chiến lược tập trung tạo cơ hội cho c{c chủ doanh nghiệp nhỏ C{c điểm mạnh có thể không thể hiện qua c{c dấu hiệu sau: C{c bên hữu quan bên ngo|i gồm những người C{c khối cơ bản tạo nên lợi thế cạnh tranh C{c yếu tố ko tạo ra tính kinh tế về quy mô trong ng|nh có thể kể đến C{c bên hữu quan bên ngo|i gồm những người c{c bên hữu quan bên trong gồm C{c bên hữu quan có đòi hỏi v| t{c động kh{c nhau. Doanh nghiệp muốn đ{p ứng điều nay để n}ng cao gi{ trị của mình cần? C{c bên hữu quan l| c{c c{ nh}n hay nhóm có C{c công cụ của thời kỳ giữa có thể kể đến l| C{c công cụ thời kỳ giữa C{c công ty có vị thế cạnh tranh mạnh trong giai đoạn đột biến cần nguồn lực đầu tư .

C{c đặc tính cơ bản của mục tiêu C{c điểm mạnh có thể không biểu hiện qua c{c dấu hiệu sau C{c điểm mạnh của công ty l| C{c điều kiện nhu cầu có ảnh hưởng đến sự ganh đua trong ng|nh C{c doanh nghiệp thích dựa v|o nguồn lực vô hình để triển khai c{c khả năng v| năng lực cốt lõi c{c đối thủ tiềm t|ng hay đe doạ nhập cuộc l| những người không cạnh tranh trong ng|nh v| C{c gi{ trị nếu không khớp nối được trong sứ mệnh C{c giai đoạn của mô hình trường ph{i thiết kế gồm C{c khả năn tiềm t|ng C{c khả năng đ{ng gi{ C{c lực lượng hay thế lực dẫn dắt ng|nh l| C{c lý thuyết giai đoạn giữa .

c{c mục tiêu trong sứ mệnh c{c ng|nh sẽ rất kh{c nhau về đặc tính kinh tế. trạng th{i cạnh tranh l| c{c nguồn hữu hình không bao gồm C{c nguồn lực tổ chức biểu hiện ở c{c khả năng phù hợp của tổ chức với c{c chiến lược. Nguồn lực n|y biểu hiện rõ nhất ở Các nhân tố then chốt thành công của 1 ngành là c{c ph}n đoạn sau không bao gồm trong môi trường vĩ mô c{c sản phẩm thay thế C{c trường ph{i nổi bật của quan điểm dựa trên nguồn lực l| C{c yếu tố không l|m tăng gi{ trị cảm nhận của kh{ch h|ng về sản phẩm hay dịch vụ C{c yếu tố không phải l| đặc trưng của ng|nh tăng trưởng gồm có C{c yếu tố không tạo ra tính kinh tế về qui mô trong ng|nh có thể kể đến C{ch thức cơ bản để duy trì lợi thế cạnh tranh .

cải tiến g}y ra cải tiến nghĩa l| Cạnh tranh trong ng|nh mạnh Cạnh tranh trong ng|nhamnhx liệt l| khi Cấu trúc ng|nh chỉ sự ph}n bố số lượng v| qui mô c{c công ty trong ng|nh. Cấu trúc ng|nh thường được diễn tả cấu trúc cạnh tranh chỉ Cấu trúc tuổi ảnh hưởng đến Cấu trúc viễn cảnh bao gồm Chất lượng cao sẽ Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh l| Chiến lược dẫn đạo chi phí l| tổng thể những h|nh động nhằm cung cấp sản phẩm hay dịch vụ có đặc tính được kh{ch h|ng chấp nhận chiến lược đầu tư trong giai đoạn ph{t sinh l| .

Chiến lược định hướng v|o c{c khe hở trong chiến lược sản phẩm thị trường Chiến lược g}y kh{c biệt có thể triển khai theo c{c hướng sau Chiến lược kinh doanh dựa trên một sự ph}n đoạn thị trường s}u sắc v| chọn ra ph}n đoạn hay khe hở chưa được phục vụ Chiến lược kinh doanh m| không nhất thiết phải nhận biết sự kh{c biệt nhu cầu giữa c{c nhóm kh{ch h|ng Chức năng quản trị nguồn nh}n lực đóng góp v|o việc s{ng tạo gi{ trị Chuỗi gi{ trị bao gồm Công ty cần quan t}m đến c{c bên hữu quan bên ngo|i công ty khi quyết định chiến lược Cực đại hóa gi{ trị cổ đông sẽ l| muck đích lớn nhất của tất cả c{c DN đặc điểm không phải l| nguồn vượt trội của nguồn vô hình so với nguồn hữu hình l| Cạnh tranh ng|nh mãnh liệt l| khi Chiến lược. lợi thế cạnh tranh Cạnh tranh chiến lược .

C{c lý thuyết Giai đoạn đầu: C{c lý thuyết ban đầu: C{c công cụ thời kỳ đầu C{c công cụ thời kỳ giữa C{c lý thuyết hiện đại (trang 25) C{c trường ph{i thời kỳ hiện nay C{c cấp chiến lược CHIẾN LƯỢC LÀ MỘT QUÁ TRÌNH PHÁT SINH C{c bên hữu quan: C{c bên hữu quan bên ngo|i C{c bên hữu quan phải thỏa mãn Charles handy: .

Dấu liên hiệuquan cảnhđến b{oquản về chiế lược đang vận h|nh độc kémquyền. luật chống thuế.luật hoặc điều h| nh Cl ko tốt Dịch vụ kh{ch h|ng đóng góp l|m tăng gi{ trị cho KH Dự đoán là .Các llượng ctranh càng mạnh thì Các rào cản di động là C{c gi{ trị Chiến lược có thể n}ng cao sự thịnh vượng C{c mục tiêu cụ thể ý định đạo đức được lựa chọn gồm: Cấu trúc ngành phân tán đem lại Chi phí chuyển đổi là C{c h|nh động kinh tế g}y hậu quả XH t{c động đến c{c bên hữu quan-> Doanh nghiệp cần ph}n tích c{c yếu tố của môi trường chính trị ph{p luật như: triết lý v| c{c chính s{ch mới lýn nh| nước.

có thể lựa chọn c{c phương thức sau Để x}y dựng một chiến lược kd cty nên chọn ra một thị trường mtiêu. kh|ng mtiêu v| giải ph{p phục chung vụ thị t kh{ch Điểm của mọih|ng sứ mệnh l| Điều không thể xảy ra với một cty có khả năng cạnh tranh l| điều kiện cơ bản để đ{nh gi{ năng lực cốt lõi l| Điều quan trọng của theo dõi th|nh công l| Điều quan trọng trong việc mô tả c{ch thức thay đổi định vị sản phẩm kh{ch h|ng l| .Đặc điểm không phải vượt trội của nguồn vô hình so với nguồn hữu hình là đặc tính cơ bản của ng|nh ph}n t{n l| Để tồn tại trong tái tổ chức Để có thể lựa chọn được thị trường mục tiêu trong chiến lược cấp kinh doanh đe doạ lớn nhất đối với những người theo đuổi chiến lược g}y kh{c biệt Để phục vụ cho c{c ph}n đoạn thị trường.

năng lực g}y kh{c biệt được tìm ra bởi Đối với đe doạ từ sản phẩm thay thế.Đôi khi c{c nguồn nh}n lực v| khả năng còn đem lại bất lợi cho doanh nghiệp Đối với trường ph{i thiết kế. người dẫn đạo chi phí sẽ điều quan trọng của quản trị chiến lượt trong kinh doanh l| Điều quan trọng việc mô tả c{c thức thay đổi định vị sản phẩm kh{ch hàng là Điểm chung của mọi sứ mệnh l|: Để có thể lựa chọn được thị trường mục tiêu trong chiến lược cấp kinh doanh Đối thủ nhập ng|nh l| mối đe doạ đối với ng|nh vì: đ{nh gi{ c{c nguồn lực phải kể đến Đ{nh gi{ chiến lược hiện tại của công ty tốt đến mức n|o cần bắt đầu từ điều quan trọng của quản trị chiến lượt cấp đơb vị kinh doanh là Đặc tính cơ bản của ng|nh ph}n t{n l| .

Đ{nh gi{ c{c nguồn lực phải kể đến Đ{p ứng cho kh{ch h|ng l| một khối tạo ra lợi thế cạnh tranh Đ{p ứng kh{ch h|ng còn được xem xét theo phương diện để có thể lựa chọn được thị trường mục tiêu trong chiến lược cấp kinh doanh Đe dọa lớn nhất với người theo đuổi chiến lược g}y kh{c biệt Để phục vụ cho c{c ph}n đoạn thị trường có thể lựa chọn trong c{c c{ch thức sau Để tạo ra ưu thế cạnh tranh sắc nét so với đối thủ Để th|nh công mỗi chiến lực chung cần có sự kiên định với c{c lựa chọn về để thay thế chiến lược tập trung điều quan trọng l| Để x}y dựng một chiến lược kinh doanh công ty nên chọn ra một thị trường mục tiêu . kh{ch h|ng mục tiêu v| giải ph{p phục vụ thị trường kh{ch h|ng điểm chung của mọi sứ mệnh l| điểm quan trọng việc mô tả c{ch thức thay đổi định vị sản phẩm khách hàng là .

sứ mệnh có ý nghĩa Đối với đe dọa từ sản phẩm thay thế. khi cấu trúc mô hình đang bị CM hoá bởi sự cải tiến Điều chủ yếu trong phân đoạn MT chính trị PL là Đặc tính của c{c quyết định chiến lược Điều then chốt không phải tổ chức có mục tiêu cốt lõi gì .điều kiện cơ bản để đ{nh gi{ năng lực cốt lõi l| Điều quan trọng của chiến lược kinh doanh l| điều quan trọng của theo dõi th|nh công đôi khi c{c nguồn lực v| khả năng còn đem lại bất lợi cho doanh nghiệp Đối với công t{c hoạch định. điều cốt tử l| Đối với trường ph{i thiết kế năng lực g}y kh{c biệt được tìm ra bởi Điều quan trọng cần phải hiểu rằng trong tkỳ ptriển nhanh. người dẫn đạo chi phí sẽ Đối với gi{ trị cốt lõi.

diễn ra trong thời kỳ Gi{ trị cốt lõi l| Gi{ trị cốt lõi trong viễn cảnh v| gi{ trị tuyên bố trong sứ mệnh giai đoạn giữa trong tiến trình ph{t triển lí thuyết quản trị chiến lược diễn ra trong thời kì Giai đoạn thứ 3 trong tiến trình ph{t triển quản trị chiến lược ở c{c doanh nghiệp l| Giải ph{p tạo kh{c biệt trong chiến lược cạnh tranh .Đạt mục tiêu d|i hạn sẽ Định hướng ph{t triểm môi trường đạo đức của tổ chức Đ{nh gi{ một quan điểm đề ra trên quan điểm đạo đức: Đ{nh gi{ khía cạnh đạo đức của quyết định chiến lược đã đề ra Edward H Bowman x{c nhận Gi{ trị cốt lỏi trong viễn cảnh v| gi{ trị tuyên bố trong sứ mệnh Giai đoạn giữa trong tiến trình ph{t triển lý thuyết chiến lược.

.Giai đoạn giữa: Giai đoạn hiện nay Gi{ trị cốt lõi Gi{ trị cốt lõi Gi{ trị công ty hiệu suất kém không có khả năng khớp nối với tuyên bố sứ mệnh.khách h|ng.gi|nh thị phần lớn hơn h|m ý không đúng về c{c đối thủ trong nhóm chiến lược Hiệu suất của Cty ko bao gồm c{c yếu tố sau Hiệu suất của công ty không biểu hiện trong c{c yếu tố sau. H|m ý của r|o cản nhập cuộc l| Hạt nhân của lợi thế cạnh tranh H|m ý của chiến lược dẫn đạo chi phí A so với đối thủ. để chuyển th|nh B kh{ch h|ng gi|nh thị phần lớn hơn .B..A< so với đối thủ. H|m ý của chiến lược dẫn đạo chi phí .. để chuyển thành .

h|m ý không đúng về c{c đối thủ trong nhóm chiến lược Hạn chế của mô hình 5 lực lượng cạnh tranh Hạn chế khả năng bắt chước của đối thủ l| do Hiệu suất của Công ty không biểu hiện trong c{c yếu tố hình dung tương lai có vẻ như l| một nghịch lí bởi nó bao gồm hai mặt Hoạch định chiến lược: 5 giai đoạn Hệ thống chiến lược trong doanh nghiệp hình dung tương lai : Kết quả của sự mắc kẹt chiến lược l| Khả năng tạo ra lợi thế cho c{c cty trong cạnh tranh l| Khe hở thị trường m| c{c chiến lược tập trung hướng tới l| Kh{ch h|ng của CL cấp KD theo nghĩa rộng bao gồm .

giải ph{p đ{p ứng nhu cầu v| c{c chính g}y kh{c biệt vì thế Kh{ch h|ng trong thị trường đã chọn củas{ch người theo đuổi chiến lược tập trung sẽ cảm thấy quyền lực thương lượng giảm Khả năng rất khó bắt chước. Khả năng trả đũa của c{c đối thủ hiện tại l| một yếu tố có tính r|o cản đối với sự nhập cuộc. không phải bới c{c yếu tố sau khả năng tạo ra ưu thế cho c{c công ty trong cạnh tranh l| . không phải bởi c{c yếu tố sau kết quả của sự mắc kẹt chiến lược l| Khả năng hiếm l| Khả năng rất khó bắt chước. C{c đối thủ nhập cuộc cần Kinh tế học tổ chức ngành là Kinh doanh của chúng ta nên l| gì Khi lựa chọn chiến lược kinh doanh để theo đuổi liên quan đến lựa chọn ph}n đoạn thị trường.Khả năng tìm t|ng của công ty có thể kh{i qu{t l| Kh{ch h|ng của chiến lượt cấp kinh doanh theo nghĩa rộng bao gồm.

Kh{c với mục tiêu. Mục đích cũng chỉ c{c .Khả năng tiềm t|ng của công ty có thể kh{i qu{t l| Khả năng v| nguồn lực có ý nghĩa Kh{c biệt chủ yếu của chiến lược tập trung so với c{c chiến lược kh{c là Kh{c nhau giữa mục tiêu v| mục đích Kh{ch h|ng của chiến lược cấp kinh doanh theo nghĩa rộng bao gồm: Kh{ch h|ng của chiến lược cấp kinh doanh theo nghĩa rộng bao gồm: Khe hở thị trường v| chiến lược tập trung hướng đến l| Khi x}y dựng c{c mục tiêu Kết cục cạnh tranh Kh{m ph{ tư tưởng cốt lõi Không có gì lại nếu c{c gi{ trị cốt lõi đích thực suy yếu theo thời gian.

c{ch quản lý. cho rằng của công ty phụ thuộc chủ Lợi thế cạnh tranh của người g}y hiệu kh{c suất biệt l| do Lợi thế cạnh tranh dễ bị di chuyển khi Lập bản đồ nhóm chiến lược là: Lợi nhuận cao hơn trung bình từ chiến lược dẫn đạo chi phí nhờ Lập kế hoạch to|n bộ c{c h|nh động cần thiết cho kế hoạch Lập kế hoạh to|n bộ c{c hoạt động cần thiết cho kế hoạch .Lợi nhuận trong ng|nh ph}n t{n thường cao Lợi thế cạnh tranh dẽ bị dịch chuyển khi Lợi thế cạnh tranh m| dẫn đạo chi phí đem lại l| Lý thuyết tổ chức ng|nh với mô hình cấu trúc< Lý do giải thích cho việc cần phải có ý đồ chiến lượt trong sứ mệnh lý thuyết tổ chức ng|nh với mô hình cấu trúc. hiệu suất l| nền tảng của thuyết định vị.

Lợi nhuận cao hơn trung bình từ chiến lược dẫn đạo chi phí nhờ Lợi nhuận trong ng|nh ph}n t{n thường cao Lợi thế cạnh tranh dễ bị dịch chuyển khi Lợi thế cạnh tranh m| chiến lược dẫn đạo chi phí đem lại l| Lý do cần có ý đồ chiến lược trong sứ mệnh môi trường nh}n khẩu học l| ph}n đoạn của môi trường vĩ mô liên quan đến d}n số. Rumelt. cộng đồng d}n tộc v| Chandler: C{ch thức c{c công ty lớn ph{t triển c{c cấu trúc mới đối phó với sự tăng trưởng Lý thuyết giai đoạn giữa. Port Lực lượng thứ 3 trong 5 llượng của Porter là Lực lượng thứ tư trong 5 llượng của Porter là Lực lượng cuuoí cùng trong mô hình của Porter là Môi trường kinh tế chỉ ra . cấu trúc tuổi. ph}n bố địa lí.

Một bước quan trọng để tìm ra lợi thế cạnh tranh khi phục vụ nhu cầu kh{ch h|ng l| Một chiến lược kinh doanh hữu hiệu Một công ty đã rất th|nh công trong việc đa dạng ho{ hợp lý cần Một điểm chiến lược yếu l| một doanh nghiệp th|nh công cần phải chú t}m đến Một ng|nh tập trung l| Một ngành là Một trong những tác động quan trọng nhất của sự thay đổi công nghệ là Một gi{ trị cốt lõi có thể được kh{m ph{ khi bạn trả lời đúng c{c c}u hỏi sau đ}y Mục đích của chiến lược đầu tư v|o đơn vị kinh doanh trong giai đoạn tăng trưởng Mục đích cốt lõi Mục dích cốt lõi kh{c với c{c mục tiêu v| chiến lược kinh doanh. bởi .

thì Mục tiêu cực đại ho{ lợi nhuận d|i hạn bản th}n nó đã l| một quy tắc h|nh xử Muốn x}y dựng một chiến lược cấp kinh doanh hữu hiệu trước hết c{c nh| quản trị cấp cao cần Một công ty không có nguồn lực độc đ{o v| hiếm.Mục đích của vấn đề đạo đực kinh doanh l| mục tiêu của đ{nh gi{ l| Muốn theo dõi hữu hiệu doanh nghiệp cần Muốn x}y dựng một chiến lược cấp kinh doanh hữu hiệu trước hết c{c nh| quản trị cấp caoccần Mụ tiêu của phân tích MT vĩ mô Một Cty ko có nguồn lực độc đ{o v| hiếm. hay nói c{ch kh{c không có nguồn lực mang tính chiến thể doanh cạnh tranh hữu hiệu Muốnlược. theo nó dõikhông hữu hiệu nghiệp cần Môi trường vĩ mô l| môi trường rộng lớn bao quanh hoạt động của doanh nghiệp gồm Một bước quan trọng để tìm ra lợi thế cạnh tranh khi phục vụ nhu cầu kh{ch h|ng l|: .

một giải ph{p ph}n phối. công nghệ trước hết cần .Một chiến lược kinh doanh hữu hiệu Một công ty rất th|nh công trong việc đa dạng ho{ hợp lý cần Một điểm chiến lược yếu l| một doanh nghiệp th|nh công cần phải chú t}m đến Một gi{ trị cốt lõi có thể được kh{m ph{ khi bạn trả lời đúng c{c c}u sau mục đích chính của chiến lược đầu tư v|o đơn vị kinh doanh trong giai đoạn tăng trưởng mục đích cốt lõi mục đích cốt lõi kh{c so với mục tiêu v| chiến lược kinh doanh bởi Mục đích của vấn đề đạo đức kinh doanh mục tiêu của đ{nh gi{ l| Mục tiêu đo lường được Muốn chọn ra một sản phẩm để phục vụ kh{ch h|ng.

Mục đích cốt lõi Mục tiêu l| Mục đích của việc thiết lập mục tiêu l| Mục tiêu cực đại hóa thu nhập cổ đông Mục tiêu chính của phân tích môi trường vĩ mô là Mục tiêu d|i hạn liên quan đến: Mục đích của đạo đức kinh doanh không phải chỉ ra .Muốn theo dõi hữu hiệu doanh nghiệp cần Muốn x}y cấp chiến lược cấp kinh doanh hữu hiệu trước hết c{c nh| quản trị cấp cao cần Muốn x}y cấp chiến lược cấp kinh doanh hữu hiệu trước hết c{c nh| quản trị cấp cao cần Mục tiêu c{c nhóm có thể xung đột. Muốn tổ chức cạnh tranh hữu hiệu.

Nhóm chiến lược Nhưng nguyên nh}n cơ bản dẫn đến trạng th{i mắc kẹt chiến lược l| Nguồn lợi thế cạnh tranh của một công ty có thể bị triệt tiêu bởi Người theo đuổi chiến lược tập trung bằng c{ch tiếp cận g}y kh{c biệt sẽ canh tranh với những người g}y kh{c biệt rộng rãi Nguồn nh}n sự cực kỳ quan trọng vì trong nền kinh tế to|n cầu th|nh công của tổ chức phụ thuộc v|o trídẫn tuệ con hơn l| c{c t|i sản chất của nó. họ sẽ đưa thêm c{c đặc tính v|o sản phẩm/ dịch vụ Nhóm chiến lược bao gồm Những đặc trưng sau đ}y không thuộc giai đoạn tăng trưởng của ngành . C{c nguồn Người đạo người chi phí không muốn trởvật th|nh .nền tảng cho những th|nh công của chiến lược cấp cty l| Nếu công ty thất bại trong giai đoạn ph{t sinh Nguồn lực không thể thay thế nguồn nh}n sự cực kỳ quan trong vì trong nền kinh tế to|n cầu th|nh công của tổ chức phụ thuộc v|o tríbao tuệ gồm con người hơn l| c{c t|i sản vật chất của nó.

Nguồn lưc chiến lược đúng nghĩa bao gồm Năng lực cốt lõi của công ty l| Năng lực cốt lõi của công ty l| nền tảng cho những th|nh công chiến lược cấp kinh doanh l| Nếu công ty thất bại trong giai đoạn ph{t sinh Người dẫn đạo chi phí có khuynh hướng Nguồn lực chiến lược đúng nghĩa l| phải bao gồm nguồn lực không thể thay thế Ngành phân tán bao gồm nguồn nh}n sự cực kì quan trọng vì trong nền kinh tế to|n cầu th|nh công của tổ chức phụ thuộc v|o trí tuệ con người hơn l| c{c t|i sản vật chất nó. sự chiến không thể hiện rõ nét Nh| dẫncủa đạo chiC{c phínguồn không nh}n nên thực hiện lược những h|nh dộng chiến lược sau nhóm chiến lược bao gồm .

Những ng mua có thể được xem nên x{c định 3 phương diện Nhiệm vụ đặt ra cho các nhà QT là Nhiệm vụ của đạo đức kinh doanh: . Ph}n tích c{c chiến lược chức năng không bao gồm c{c hoạt động sau Ph}n tích chuỗi gi{ trị bao gồm c{c bước sau Ph}n tích gi{ trị hữu ích trong trường hợp sau .Những nguyên nh}n cơ bản dẩn đến trạng th{i mắc kẹt chiến lược l| Những sp thay thế là Những đặc trưng sau đ}y không thuộc giai đoạn tăng trưởng của ngành Năng lực tạo sự kh{c biệt Những người cùng chia sẻ gi{ trị.

(3) aihoạt sẽ l|động người ph}n tích c{cv| chiến năng không bao gồm c{c sau .Ph}n tích ng|nh l| một bộ c{c quan điểm v| kỹ thuật để l|m s{ng tỏ(1)< Ph}n tích nguồn lực tạo ra gi{ trị ph}n tích quan điểm cạnh tranh nghĩa l| Ph}n tích sự phù hợp chiến lược nghĩa l| Phân tích chiến lược Cty không bao gồm c{c yếu tố sau Ph}n tích chiến lượt công ty không bao gồm c{c yếu tố sau Porter chỉ ra rằng trong mô hình năm lực lượng cạnh tranh. (2) c{c lực lượng cạnh tranh trong ng|nh bảnlược chất chức c{c lực lượng cạnh tranh. nếu chúng ta c|ng mạnh Ph}n tích khả năng hấp thụ của đối thủ khi bắt chước c{c năng lực cạnh tranh l| Ph}n tích quản trị mối liên hệ không hướng đến xem xét bản chất v| khả năng quản trị c{c quan hệ sau Ph}n tích lực lượng dẫn dắt ng|nh bao gồm hai bước: ph}n tích ng|nh l| một bộ c{c quan niệm v| kĩ thuật để l|m s{ng tỏ (1) c{c đặc tính kinh tế nổi bật của ng|nh.

Ph}n tích chiến lược công ty không bao gồm c{c yếu tố Ph}n tích gi{ trị hữu ích trong trường hợp sau ph}n tích nguồn lực nghĩa l| Ph}n tích nguồn lực tạo gi{ trị Ph}n tích phù hợp chiến lược nghĩa l| ph}n tích quan điểm cạnh tranh nghĩa l| Phương {n của người theo đuổi chiến lược tập trung trên thị trường cụ thể có thể l| Porter chỉ ra rằng trong mô hình năm lực lượng cạnh tranh nếu chúng c|ng mạnh Ph}n tích sựu phù hợp chiến lược nghĩa l| Ph}n tích c{c bên hữu quan theo c{c bước Porter: cần thiết của viễn cảnh: Ph}n biệt cơ bản giữa gi{ trị cốt lõi bền vững với c{c thực h|nh v| chiến lược nên thay đổi theo thời gian: .

Ph}n biệt viễn cảnh – sứ mệnh Phân đoạn VH-XH liên quan đến Phân đoạn nhân khẩu học trong mtrường vĩ mô liên quan đến Phân đoạn toàn cầu bao gồm Phân đoạn công nghệ bao gồm quan niệm của Chandler về cấu trúc tổ chức v| chiến lược Qu{n điểm đạo đức khi đ{nh gi{ chiến lược Quyết định cung cấp nhiều sản phẩm cho nhiều khe hở thị trường có thể Quan niệm của chandler về quan hệ giữa cấu trúc tổ chức v| chiến lược Quản trị chiến lược đem lại lợi ích sau Qu{ trình Quản trị chiến lược trong doanh nghiệp QTCL bao gồm .

QTCL là QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC NHẰM THỎA MÃN CÁC BÊN HỮU QUAN Quyết định chiến lược phải c}n đối sự cạnh tranh giữa lợi ích v| chi phí. R&D l| một hoạt động tạo gi{ trị R|o cản di động l| Rà soát môi trường nhận diện sớm Rào cản rời ngành là Rào cản nhập cuộc là R&D l| một hoạt động tạo gi{ trị sự thay đổi về mặt nh}n sự học của người mua v| c{ch thức sử dụng sp Sự trung th|nh nhãn hiệu chỉ ưa thích của k.h|ng d|nh cho sp của một cty Sức mạnh từ vị thế thị trường thường biểu hiện ở thị phần lớn .

d}n tộc v| giới đang đặt ra c{c h|ng loại cơ hội v| th{ch thức liên quan đến Sản xuất tạo ra gi{ trị cho kh{ch h|ng S{ng tạo gi{ trị cho kh{ch h|ng So với c{c hoạt động qu}n sự.Sự thay đổi vè mức tăng trưởng d|i hạn trở tnahf lực lượng dẫn dắt< Sự thay đổi về mức tăng trưởng d|i hạn trở th|nh lực lượng dẫn dắt phổ biến không vì lý do sau: sức mạnh từ vị thế thị trường biểu hiện ở thị phần lớn Sự kh{c nhau giữa ph}n tích quản trị quan hệ v| ph}n tích năm lực lượng chạnh tranh l|: Sản xuất tạo ra gi{ trị cho kh{ch h|ng S{ng kiến xét về l}u d|i l| những một lực lượng dẫn dắt canh tranh vì thế nguồn lực s{ng kiến thể hiện không rõ th|nh nét ở c{c yếu tố sau: Sự trung nhãn hiệu chỉ ưa thích của kh{ch h|ng d|nh cho sản phẩm của một công ty Sự tăng tính đa năng về văn ho{. cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh Sự kh{c nhau của c{c công ty th|nh công v| thất bại khi thực hiện hình dung tương lai .

Sự kh{c nhau giữa ph}n tích quản trị quan hệ v| ph}n tích năm lực lượng cạnh tranh l| Sự thay đổi tỷ gi{ hối đo{i có t{c động đến sự thay đổi về mặt nh}n khẩu học của người mua v| c{ch thức sử dụng sản phẩm Sự thay đổi về mức tăng trưởng d|i hạn của ng|nh trở th|nh lực lượng dẫn dắt phổ biến không vì c{c lý do sau: Sự thay thế 1 cách chặt chẽ có nghĩa là Sự thay đổi công nghệ bao gồm Sự trung th|nh nhãn hiệu chỉ ưa thích của kh{ch h|ng d|nh cho sản phẩm của một công ty Sức mạnh từ vị thế thị trường thường biểu hiện ở thị phần lớn Selznick: ph}n biệt “năng lực g}y kh{c biệt” v| Lãnh đạo trong c{c tổ chức h|nh chính Thay đổi khả năng sẽ l|m ảh hưởng đến theo đuổi chiến lược tậ trung điều quan trọng l| Theo Porter có 5 llượng định hướng ctranh trong phạm vi ngành là .

người đi đầu cần phải Trong mtrường năng động.Thời kỳ đầu phát triển là Theo dõi môi trường tức là theo porter. biến thiên nhanh chóng Trong ng|nh tập trung Trong nhóm chiến lược. trong trường ph{i hoạch định. c{c dnghiệp có chiến lược tương tự nhau sẽ Trong một ngành bão hoà. giai đoạn đầu của mô hình hoạch định chiến lược l| trước kh{ch h|ng năng lực cốt lõi của công ty được xem l| . gi{ trị vượt trội l| hướng đến thuyết đại diện cho rằng trong gia đoạn ph{t sinh cty có thể có được vi thế cạnh tranh mạnh khi Trong giai đoạn tăng trưởng của ng|nh.

Tư tưởng cốt lõi của công tu bao gồm Thuyết đại diện cho rằng tình thế mắc kẹt chiến lược đó l| khi trong mô hình x}y dựng chiến lược của trường ph{i hoạch định. Do vậy Tiếp theo sau r| so{t. cụ thể chiến lược Trong c{c ng|nh năng động tốc độ Tăng trưởng hai suy tho{i kinh tế sẽ dẫn đến c{c vấn đề về Tuy duy chiến lược trên phương diện đạo đức kinh doanh bao gồm Theo chandler chiến lược công ty cần phải thay đổi như l| sự đ{p ứng với c{c thay đổi môi trường. theo dõi môi trường nhằm Thay đổi về nh}n khẩu học của người mua sản phẩm v| c{ch thức sử dụng sản phẩm trong ng|nh năng động thời đại nayc{c công ty thường khai th{c ngoại lực vì lý do .

gi{ trị vượt trội l| hướng đến theo Porter. lợi thế cạnh tranh có thể đến với c{c công ty Theo trương ph{i hoạch định. đ{nh gi{ môi trường bên ngo|i Thiết lập một ý định đạo đức Thuyết đại diện cho rằng Tính ktế của quy mô là Tiếp theo sau r| so{t. doanh nghiệp muốn tồn tại Theo Johnson v| Schole.Trong doanh nghiệp có thể có những nguồn lực v| khả năng không chuyển th|nh năng lực cốt lõi Tăng trưởng hay suy tho{i kinh tế sẽ dẫn đến c{c vấn đề về Thay đổi khả năng sẽ l|m ảnh hưởng đến Thế giới thay đổi v| thay đổi nhanh chóng. theo dõi môi trường nhằm . chiến lược l| định hướng v| phạm vi của một chức về d|i hạn nhằm gi|nh thế cạnh tranh thông qua Theo Porter.

c{c chiến lược hình th|nh dựa trê Trước đối thủ.Trong c{c ng|nh năng động lợi thế cạnh tranh bị dịch chuyển nhanh là do Trong doanh nghiệp có thể có những nguồn lực v| khả năng không chuyển th|nh năng lực cốt lõi Trong giai đoạn ph{t sinh công ty có thể có được vị thế cạnh tranh mạnh khi Trong giai đoạn tăng trưởng của ng|nh người đi đầu cần phải Trong giai đoạn tăng trưởng hướng h|nh động của c{c công ty l| Trong mô hình x}y dựng chiến lược của trường ph{i hoạch định. c{c doanh nghiệp có chiến lược tương tự nhau sẽ trong trường hợp ph{i hoạch định. cụ thể hóa chiến lược Trong môi trường năng động. biến thiên nhanh chóng trong ng|nh tập trung Trong nhóm chiến lược. năng lực cốt lõi phải . giai đoạn đầu của mô hình hoạch định chiến lược l| Trong trường ph{i thiết kế.

Trước kh{ch h|ng năng lực cốt lõi của công ty được xem l| Trường ph{i thiết kế v| trường ph{i hoạch định l| hai trường ph{i nổi bật của Tư tưởng cốt lõi của công ty bao gồm Tư tưởng cốt lõi nhằm x{c định Thực thi chiến lược Thất bại trong thỏa mãn nhu cầu kh{ch h|ng Th{ch thức lớn nhất trong tạo ra tương lai không l| tư tưởng cốt lõi: Tư tưởng cốt lõi có ý nghĩa Tuyên bố sứ mệnh Tuyên bố sứ mệnh thiết lập c{c mục tiêu chủ yếu l| .

trong giai đoạn tăng trưởng họ không tiến h|nh c{c h|nh động sau: với đe doạ từ phía c{c nh| cung cấp có năng lực thương lượng mạnh người theo đuổi chiến lượt g}y kh{ch biệt về d|i hạn cạnh tranh có thể được coi như một qu{ trình được dẫn dắt bởi . trong giai đoạn tăng trưởng họ khong tiến h|nh c{c h|nh động Vai trò của sau mục đích cốt lõi Với c{c công ty g}y kh{c biệt sản phẩm.Tiềm ẩn c{c vấn đề về ngắn hạn Thiết lập một ý định đạo đức: TRÁCH NHIỆM XÃ HỘI TNXH được ủng hộ vì đó l| Ưu thế có thể có được của người theo đuổi chiến lược tập trung gây kh{c biệt so với người gây kh{c biệt rậng rãi l| Ưu thế có thể có được cảu người theo đuổi chiến lược tập trung g}y kh{c biệt so với người g}y kh{c biệt rộng rãi l| Viễn cảnh của cty Với c{c cty g}y kh{c biệt sản phẩm.

trong giai đoạn tăng trưởng họ không tiến h|nh c{c h|nh động sau với đe dọa từ phía c{c nh| cung cấp có khả năng thương lượng mạnh. trong giai đoạn tăng trưởng họ không tiến h|nh c{c h|nh động sau Với c{c công ty g}y kh{c biệt sản phẩm. người theo đuổi chiến lược g}y kh{c biệt .Với đe doạ nhập cuộc. người g}y kh{c biệt Viễn cảnh cực kỳ quan trọng bởi ví Vấn đề cơ bản trong chiến lược kinh doanh l| Với những người mua có năng lực thương lượng cao người g}y kh{c biệt Vai trò của mục đích cốt lõi Về quan hệ giữa cấu trúc tổ chức. Chandler quan niệm Viễn cảnh cần viễn cảnh của công ty Viễn cảnh cực kỳ quan trọng vì Với c{c công ty g}y kh{c biệt sản phẩm. chiến lược v| môi trường.

Viễn cảnh cung cấp sự hướng dẫn về điều cốt lõi phải Viễn cảnh thể hiện Vai trò tư tưởng cốt lõi l| Viễn cảnh l| Warren Bennis: ý đồ chiến lược ở trong mỗi bản tuyên bố sứ mệnh Yếu tố n|o dưới đ}y l| bộ phận của môi trường vĩ mô yếu tố n|o dưới đ}y l| bộ phận của môi trường vĩ mô yếu tố thời gian trong mục tiêu ý đồ chiến lược ở trong mỗi bản tuyên bố sứ mệnh l| Yêu cầu cơ bản với người theo đuổi chiến lược g}y kh{c biệt l| Yếu tố liên quan đến r|o cản rời ng|nh .

yếu tố n|o dưới đ}y l| bộ phận của môi trường vĩ mô Yếu tố thời gian trong mục tiêu Ý đồ chiến lược l| mục tiêu bao qu{t để th{ch thức tổ chức .

tự trói mình vì nhu cầu cụ thể cho nhóm kh{ch h|ng cụ thể. đầu tư trở nên mạo hiểm hơn tập trung v|o công t{c hoạch định: ph}n tích độ lệch định hướng sản phẩm l|m mờ chức năng thỏa mãn nhu cầu kh{ch h|ng của công ty.TRẢ LỜI gi{ trị thu nhập của doanh nghiệp Khó dự kiến tuwpowng lai. khó bắt chước. hiếm. lợi dung được sự thay đổi môi trường. giúp trả lời c}u 2: kinh cho biết c{ch thức g}y kh{c biệt khả năng của đối thủ cạnh tranh bắt chước dễ d|ng c{c kỹ năng hiệu quả v| sự kém nhạy cảm trước c{c thay đổinhu cầu C{c bên hữu quan Lợi nhuận biên Đ{ng gi{. đầu tư trở nên mại hiểm hơn gi{ trị v| thu nhập của doanh nghiệp khó dự kiến tương lai. không thay thế . Định hướng kh{ch h|ng rộng rãi sẽ x{c định c{c c{ch thức bảo vệ công ty tr{nh lạc hậu về nhận thức khi có thay đổi nhu cầu.

chuổi gi{ trị lôi kéo kh{ch h|ng từ công ty yếu. v| sự kém nhạy cảm trước c{c thay đổi nhu cầu Lợi nhuận biên đ{ng gi{. duy trì thị phần. nên l| gì? có thể làm thay đổi khả năng tạo ra giá trị và thu nhập của nó c{c chiến lược chung v| mô hình c{c lực lượng cạnh tranh. c{ch thức đầu tư nguồn lực tuỳ thuộc chiến lược chung của họ Có thể đo lường. sẽ l| gì. khó bắt chước tìm ra sự gắn kết giữa c{c nguồn lực v| khả năng với c{c hoạt động tạo gi{ trị x{c định hoạt động kinh doanh bằng việc trả lời c{c c}u hỏi: hoạt động kinh doanh l| gì. không thay thế. c{ch thức. định thời gian v| đ{nh gi{ thấy ng|nh l| miếng đất mầu mỡ để thu lợi nhuận Mức độ ảnh hưởng đến việc ph{t triển c{c khả năng v| năng lực cốt lõi . hiếm.Cho biết chúng ta có l|m đúng việc hay không khả năng của đối thủ cạnh tranh bắt chước dễ d|ng c{c kĩ năng hiệu quả.

Cho phép công ty khai th{c cơ hội. giảm lưọi nhuận biên trên doanh số c{ch thức chi tiêu. ho{ giải c{c đe doạtừ bên ngo|i Trường ph{i định vị l| định hướng kinh doanh cấu trúc sản phẩm nh}n sự dđịa lý v| tự nhiên l| c{c sản phẩm kh{c có thể phục vụ nhu cầu kh{ch tương tự ng|nh đang ph}n tích c{c điểm ngoặt trong tiến triển ng|nh l| những kh{c biệt so với đối thủ (2 v| 4) C{c Cty có ý thù địch V| Doanh nghiệp n|o đó nhận thấy cơ hội cải thiện< l|m giảm khả năng sinh lợi. c{c nhu cầu v| vấn đề lực lượng lao động .

tạo dụng thị phần phục vụ ít một số ít ph}n đoạn sản phẩm . sức ép mạnh mẽ g}y ratrung sự thay đổi môi trường v| cấu trúc l| tập v|o nguồn lực v| tập trung v|ng|nh chuỗi gi{ trị kỳ vọng về tỷ lệ sinh lợi trên vốn đầu tư thích hợp L|m giảm khả năng sinh lợi. khích lệ. có thể chuyển đổi dễ d|ng . giảm lợi nhận biên trên doanh số Có thể rời xa c{c nhu cầu thực của thị trường L| chiến lược tập trung Sản phẩm của nh| cung cấp l| sản phẩm không kh{c biệt.kh{ch h|ng cung ứng đầy đủ số lượng v| clượng lđộng cùng với c{c hoạt động cùng với thù lao hợp lý L| lựa chọn phục vụ kh{ch h|ng bình thường Vì sự tăng giảm của nhu cầu ảnh hưởng đến không gian cạnh tranh c{c lực lượng nổi bật nhất g}y nên những tín hiệu.

sản phẩm chất lượng cao. con người dẫn đạo chi phí đầu tư m{y móc tối t}n gi|nh được tính kinh tế của v| đường kinh nghiệm mới Cung ứng đầy đủ số lượng chất cong lượng lao động cho c{c hoạt động cùng với thù lao hợp lý trường ph{i định vị Dự trữ kỹ thuật như bản quyền. nhãn hiệu thương mại. bằng s{ng chế. bí mật kinh doanh . điều kiện l|m Trường ph{i hoạch định v| trường ph{i thiết kế thấy ng|nh l| miếng đất m|u mỡ để thu lợi nhuận Chi phí sản xuất thấp đ{ng kể so với đối thủ Người g}y kh{c biệt tập trung đầu tư ph{t triển bảo vệ vị thế đi đầu về công nghệ. phối hợp với c{c năng lực cốt lõi Kỳ vọng về thu nhập tương xứng. l| cố gắng tạo dựng lòng trung th|nh của khách hàng Nếu biết kết hợp c{c khả năng bên trong với bên ngo|i. có thương hiệu tốt Nhận diện thay đổi môi trường t{c động đến hiệu suất của doanh nghiệp L| cố g}y ra c{c kh{c biệt. thoả mãn công việc .C{c hoạt động marketing nổi trội.

c{ch thức đầu tư nguồn lực tuỳ thuộc chiến lược chung của họ .tìm ra v| khai th{c c{c lỗ hỗng thị trường. ph{t triển c{c sản phẩm thích hợp khiến kh{ch h|ng không thể không dùng Ph{t triển thêm một sản phẩm mới có một số quyền đòi hỏi với công ty 1. nh| quản trị. công nh}n viên. 3. 2. chuỗi gi{ trị Chiến lược chung. chuỗi gi{ trị Lôi kéo kh{ch h|ng từ công ty yếu. mô hình 5 lực lượng cạnh tranh. Chất lượng vượt trội Khaả năng g}y kh{c biệt nhu cầu phục vụ cho c{c nhu cầu đa dạng Có một số quyền đòi hỏi với công ty cổ đông. đ{p ứng kh{ch h|ng vượt trôi.(4) có quyền đòi hỏi đối với th|nh tích của công ty C{c chiến lược chung v| mô hình c{c lực lượng cạnh tranh. hiệu quả vượt trội 4. c{c th|nh viên ban quản trị Đ{p ứng bên hữu quan quan trọng nhất (3) có t{c động v| chịu t{c động của c{c kết cục chiến lược. cải tiến vượt trội. duy trị thị phần.

sức ép mạnh mé g}y ra sự thay đổi môi trường v| cấu trúc ng|nh. cuối cùng thực thi lược Khả năng sử dụng c{cl| nguồn lựcchiến tích hợp một c{ch có mục đích để đạt được trạng th{i mục tiêu mong muốn cho phép công ty khai th{c cơ hội. khích lêk. kiềm tỏa mong muốn thay đổi ở tất cả c{c cấp Đ{nh gi{ môi trường bên trong v| bên ngo|i. Trường ph{i định vị .Có thể đo lường th{ch thức định thời gian có thể đ{nh gi{ Ph{t triển thêm một sản phẩm mới Những năng lực g}y kh{c biệt của công ty vì sự tăng giảm nhu cầu ảnh hưởng đến sự cạnh tranh Sai vì đ}y l| nguồn lực khó nhận thức v| đ{nh gi{ đầy đủ nhất vì thế nó ẩn chứa rủi ro cho c{c suy tính l}u d|i thấy ng|nh l| miếng đất m|u mỡ để thu lợi nhuận Thì hiệu suất của công ty kém cõi. đ{nh gi{ chiến lược. tìm ra c{c cơ hội đe dọa. thiếu tôn trọng c{c bên hữu quan. hóa giải c{cđe dọa từ bên ngo|i c{c lực lượng nổi bật nhất g}y nên những tín hiệu. v| c{c năng lực g}y kh{c biệt sau đó hình th|nh chiến lược.

hệ thống hoạch định. kiểm so{t. v| tạo dựng lòng trung th|nh đang l| chủ đề chính Khả năng g}y kh{c biệt phục vụ cho c{c nhu cấu đa dạng L| tập trung v|o đạt được sự vượt trội trên c{c khối tạo dựng lợi thế cạnh tranh . (2) Văn hóa Chi phí sản xuất thấp đ{ng kể so với đối thủ Cạnh tranh g}y kh{c biệt. phối hợp chính thức những ntố tác động mạnh nhất tới khả năng thành đạt trên ttrường của các thành viên trong ngành địa lí tự nhiên l| những sản phẩm kh{c có thể phục vụ nhu cầu kh{ch tương tự ng|nh đang ph}n tích (1) Học tập.l| định hướng kinh doanh cấu trúc sản phẩm Nh}n sự Cấu trúc quan hệ chính thức.

giảm chi phí lao động v| c{c yếu tố đầu v|o bỏ v|o c{c yếu tố chất lượng Giúp khai th{c năng lực cốt lõi tạo ra lợi thế cạnh tranh trong thị trường sản phẩm cụ thể L| với mức chi phí thấp trong mối quan hệ với đối thủ cạnh tranh tạo dựng thị phần .c{c nhu cầu v| vấn đề lực lượng lao động Tư tưởng cốt lõi. giảm lợi nhuận biên trên doanh số Doanh nghiệp n|o đó nhận thấy cơ hội cải thiện vị thế của nó trên thị trường v| khi mộ doanh nghiệp bị th{ch thức bởi c{c doanh nghiệp khác Ph}n t{n đến tập trung sự phân bố số lượng và quy mô của các cty trong ngành C{ch thức chi tiêu. chi phí thấp hơn do giảm khuyết tật. hình dung tương lai Dẫn đến hiệu quả cao hơn.c{c điểm ngắt trong tiến triển của ng|nh l| những kh{c biệt so với đối thủ L|m giảm khả năng sinh lợi.

kh{ch h|ng Vượt trội về cải tiến. khi một DN bị th{ch thức bởi c{c DN kh{c ( 2&4) L| những gì cho phép doanh nghiệp có sự vượt trội so với đối thủ Đặc trưng l| l|m năng lực tạo sự kh{c biệt phù hợp môi trường mong muốn. vì nếu đ}y l| mục đích lớn nhất sẽ cuốn c{c nh| quản trị chạy theo c{c lợi ích ngắn hạn khó quan s{t khó nhận ra từ bên ngo|i DN n|o đó nhận thấy cơ hội cải thiện vị thế của nó trên thị trường. tạo lợi thế cạnh tranh với đối thủ cùng môi trường .phục vụ một số ít ph}n đoạn sản phẩm . đ{p ứng kh{ch h|ng v| chất lượng L| một chiến lược cho những công ty không có sức mạnh để cạnh tranh l| lựa chọn phục vụ kh{ch h|ng bình thường Cung ứng đầy đủ số lượng v| chất lượng lao động cho c{c hoạt động cùng voíư thù lao hợp lý C{c hoạt động chính v| c{c hoạt động hỗ trợ Bởi c{c hoạt động kinh tế đôi khi l|m tổn thương lợi ích c{c bên hữu quan này Sai.

C{c nh| quản trị cấp đơn vị kinh doanh. X}y dựng chiến lược bởi những nh| quản trị cấp thấp. có quyền đòi hỏi đối với th|nh tích công ty: đòi hỏi về th|nh tích. nhóm có quyền đòi hỏi nhất công ty nếu muốn tồn tại v| thịch vượng: Kh{ch h|ng. chịu t{c động của c{c kết cục chiến lược. Trường ph{i hoạch định ma trận SWOT. Thuyết đại diện. Ma trận thị phần tăng trưởng BCG. C{c chiến lược chung. L| c{sự nh}n. kinh nghiệm. tínhđịnh sinh với lợi trong dự phần. đến chỗ kinh doanh giống như cộng đồng có mục đích . Ma trận lực hấp dẫn ng|nh : Đơn vị kinh doanh chiến lược SBU Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh. nh}n viên. cổ đông ý nghĩa của kinh doanh l| công cụ cho tổ chức. May mắn v| chiến lược. văn hóa. năng lực.c{c ph{t triển nội tại Trường ph{i thiết kế. C{c nh| quản trị điều h|nh (chức năng) X}y dựng chiến lược trong thế giới không thể đo{n trước. C{c chiến lược định v| ph{t sinh L| c{ nh}n hay dự nhóm có t{c động. doanh nhân. Quan điểm dựa trên nguồn lực Trường ph{i học tập. giúp đạt mục tiêu. tồn tại. khả năng cạnh tranh. Môi trường Quản trị cấp công ty. Chuỗi gi{ trị Thuyết kinh tế học về chi phí giao dịch.

l| nền tảng văn hóa chức công ty. cải thiện môi trường.càng làm giảm tiềm năng thu lợi nhuận cho các Dn trong ngành các nhân tố ngăn cản việcdi chuyển của các cty giữa các nhóm trong 1 ngành khẳng định c{ch thức nh| quản trị dự định tự kiểm so{t. cách thức và tốc độ xuất hiện của nó như là kết quả logic của các thay đổi và khuynh hướng đã được phát hiện qua rà soát và theo dõi . Nó điều khiển h|nh vi tổ chức. đặc tính muốn tạo dựng cho tổ chức. c{ch thức tiến h|nh kinh doanh. bảo hộ Ko Đạt được mục tiêu như mong muốn v| hiệu suất kém Bởi vì nó tạo ra nhận thwucjs về g{i trị vượt trội trong tâm trí KH phát triển các dự kiến về các sự kiện tiềm ẩn. trao quyền hợp ph{p cho người lao động đe doạ lớn hơn cơ hội chi phí xuất hiện 1 lần khi k/hàng mong muốn chuyển đổi việc mua săm ssang nhà ccấp khác phải tính đến hậu quả XH khi x}y dựng chiến lược. nếu không. Nó cho 1 số nhóm hữu quan nhưng lại g}y tổntổ hại đếncủa một số nhóm kh{c N}ng cao thịnh vượng cộng đồng. cộng đồng sẽ ngăn chặn những cố gắng của công ty Chính s{nh thương mại.

phục vụ tập trung dựa v|o năng lực cốt lỏi của doanh nghiệp v| c{c cơ hội thị trường Phải có tham vọng trở th|nh số 1 hoặc tốt nhất hoặc đại loại nhu thế có một số nguồn chiến lược chưa chưa tạo dựng đc khả năng v| năng lực cốt lõi độc đ{o.(t14. không thể thay thế khả năng ph{t hiện ý nghĩa của c{c sự kiện. c{c khuynh hướng thay đổi Một bản tường trình<.khó quan s{t. khó nhận ra từ bên ngo|i r|o cản nhập cuộc thấp. phục vụ đa dạng.khó bchước. h|ng sơ cấp.58)d1 . ít ph}n biệt (2)&(4) các công ty bắt đàu tập trung vào cả cực tiểu hoá chi phí và tạo sự trung thành nhãn hiệu cần ph}n chia kh{ch h|ng th|nh nhóm dựa v|o sự kh{c biệt nhu cầu l| khả năng bắt chước của c{c đối thủ Phục vụ kh{ch h|ng bình thường. đ{ng gi{.

ít ph}n biệt. điểm yếu bên trong tổ chức Rất chủ động trong việc giảm gi{ mạnh mẽ để cạnh trang v| duy trì thị phần tấc cả những điều kể trên Một bản tường trình về c{c ph}n đoạn sản phẩm. phương thức mới v|o ng|nh mức độ ảnh hưởng đến việc ph{t triển c{c khả năng v| năng lực cốt lõi Lựa chọn thực hiện c{c h|nh động gây kh{c biệt so với đối thủ R|o cản nhập cuộc thấp v| h|ng sơ cấp .kh{ch h|ng m| doanh nghiệp tham gia Phải nói đến công nh}n viên v| c{c nh| quản trị Cần ph}n chia kh{ch h|ng th|nh nhóm dựa về kh{c biệt về nhu cầu Họ đem theo năng lực sản xuất mới. vì c{c nguồn lực v| khả năng rơi v|o vùng m| công ty trong so s{nh với đối thủ Ph}n tích c{c điểm mạnh.đúng. .

phục vụ đa dạng.mức độ ảnh hưởng đến việc ph{t triển c{c khả năng v| năng lực cốt lõi Bởi nó l|m cho kh{ch h|ng cảm nhận về gi{ trị sản phẩm của công ty Tăng sự cảm nhận của kh{ch h|ng cần ph}n chia kh{ch h|ng th|nh nhóm dựa v|o kh{c biệt về nhu cầu l| khả năng bắt chước của c{c đối thủ Phục vụ c{c kh{ch h|ng bình thường.dịch vụ để phục vụ kh{ch h|ng Nguồn lực.kh{ch h|ng m| doanh nghiệp tham gia . khả năng chiến lược. thị trường v| sản phẩm phải thực hiện chuyên môn ho{ Dựa v|o năng lực cốt lõi của doanh nghiệp v| c{c cơhội thị trường phải có tham vọng trở th|nh số "1" "tốt nhất" v| đại loại như vậy một bản tường trình về c{c ph}n đoạn sản phẩm. tập trung Cố gắng tạo ra kh{c biệt sản phẩm .

vượt qua c{c điểm yếu.độc đ{o. vì c{c nguồn lực v| khả năng rơi v|o vùng m| công ty yếu trong so s{nh với đối thủ Nền tảng cho c{c tham chiếu để gi{ c{c mục tiêu chiến lược. đứng vững trước kiểm định của thời gian . Có gi{ trị đích thực Ph}n tích điểm mạnh điểm yếu trong tổ chức giá trị di trú đến các mô hình kinh doanh mới cách thức mà các DN có thể Ảnh hưởng đến CP và cách thức CP ahưởng đến họ Trong kinh doanh. đ{ng gi{. không thể thay thế Ph{t hiện c{c cơ hội tiềm t|ng. Đẩy lùi c{c đe dọa. kiểm định mọi hoạt động rất chủ động trong việc giảm gi{ mạnh mẽ để cạnh tranh v| duy trì thị phần. v| nó s}u sắc đến mức khó thay đổi. dịch chuyển hợp lý c{c sức mạnh hay đúng hơn l| c{c năng lực cốt khảlõi năng ph{t hiện ý nghĩa của c{c sự kiện c{c khuynh hướng thay đổi đúng. khó bắt chước. c{c đối thủ cạnh tranh với nhau trong môi trường ng|nh hướng đến ph}n đoạn thị trường mục tiêu v| những nỗ lực thu hút khách hàng m| l| nó có gi{ trị cốt lõi.

TRONG NHỮNG NĂM 1980 Hoạch định hướng ra bên ngo|i Xoay quanh c{c khối cơ bản tạo lợi thế cạnh tranh . nh| quản trị sử dụng vị trí lãnh đạo kết hợp 1 khía cạnh đạo c{c gi{ trị nhấn 2. t{c động. t|i liệu công ty – C{c nguyên tắcđộng chắc đến chắn – hướng dẫn của c{c quy tắc quyết định TNXH t{c tăng gi{ cổ phiếu gi{ trị cốt lõi kh{m ph{ từ tổ chức v| có ý nghĩa bên trong. xem quyếtphải định đề ra có vi phạm quyền c{c bên hữu quan không việc n|y nên được hướng dẫn bằng.tăng cường vị thế cạnh tranh. c{c gi{ trị thì khẳng định c{nh< trong những năm 1980 L| gi{ trị đích thực từ bên trong.tiến h|nh kinh doanh. cực đại hóa thu nhập cổ đông. Một công ty phải thiết lập bầu không khí nhấn mạnh tầm quan trọng của đạo đức: 3 bước: 1. tôn thờ v| < Gi{ trị cốt lõi kh{m ph{ từ tổ chức v| có ý nghĩa bên trong.c{c gi{ trị thì khẳng định c{ch thức c{c nh| quản trị kiểm so{t . tìm c{chmạnh. được kh{m ph{. được nuôi dưỡng. C{c GTĐĐ tích Nhận dạng c{cđức bênv|o hữu quan.c{c nguyên tắc đạo đức dễ bị vi phạm được chiếu theo bản tuyên bố sứ mệnh. khả năng sinh lợi d|i hạn. c{c gi{ trị họ mong muốn tạo dựng cho tổ chức.

không bắt buộc bao gồm tất cả. kiềm tỏa nỗ lực thay đổi. tính phổ qu{t.B. có gi{ trị v| tầm quan trọng với bên trong. độc lập với môi trường hiện yêu cầu cạnh tranh.Hướng về tổ chức ng|nh hướng về nguồn lực doanh nghiệp l| nguyên tắc nguyên lý bền vững. thiếu tôn trọng c{c bên hữu quan. Nếu r|o cản nhập cuộc cao có cơ hội để c{c công ty đặt gi{ cao để nhận được suất lợi nhuận cao. Cần gia tăng r|o cản nhập cuộc Tạo ra thặng dư KH c|ng lớn a tìm kiếm nguồn cung rẻ tiền.Tìm kiếm nguồn cung rẻ tiền. c{ch thức quản trị Nó không cótại. b chi phí thấp cho kh{ch h|ng . không cần sự biện hộ bên ngo|i. không cần phải mang tính nh}n văn. chi phí thấp cho kh{ch h|ng l| c{c đối t{c quan trọng rất dễ hợp t{c hay liên minh Có duy trì được c{c quan hệ< <<. dễ mến. ngạo mạn. nền tảng. nh| quản trị cấp thấp v| trung gian có qu{ nhiều sự lãnh đạo A.

chất lượng sản phẩm hay không truyền đạt rõ r|ng sống động. gắn bó với phương thức kinh doanh của mình Có được xem l| người lãnh đạo về công nghệ cải tiến. Chiến lược to|n cầu. Chiến lược cấp công ty l| điều tổ chức khao kh{t trở th|nh v| tạo ra. l|m thay đổi hiệu suất cạnh tranh v| tĩnh tại Họ đã cam kết chiến lược qu{ mức. hiện thực. yêu cầu những thay đổi v| tiến triển đ{ng kể để đạt được không gi|nh được thị phần. loại kh{ch h|ng hay theo tuyến sản phẩm Kh{ch h|ng cuối cùng nh| phân phối . Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh. lợi nhuận thấp năng lực tạo ra sự kh{c biệt x{c định về phương diện đại lý. bao trùm thời gian chưa thực hiện với kh{t vọng hy vọng ước mơ Trang 18 Chiến lược chức năng.l| c{c đối t{c quan trọng rất dễ hợp t{c hay liên minh Bỏ qua nét riêng của mỗi doanh nghiệp.

sự tưởng thưởng.L| sản phẩm của cấu trúc tổ chức. ng bán. dvụ Thoả mãn nhu cầu Hình th|nh c{c nhóm chiến lược trong ng|nh Bởi chính họ đã được phục vụ liên tục theo c{ch kh{c biệt m| c{c đối thủ kh{c khó có thể l|m khả năng thường xuyên biến đổi không gi|nh được thị phần lợi nhuận thấp l| khả năng không có hay rất ít có ở đối thủ cạnh tranh Khả năng thường xuyên biến đổi năng lực tạo ra sự kh{c biệt . ng mua h/hoá. c{c gi{h|ng trị v|cuối c{c chuẩn văn hóa nh| ph}n phối kh{ch cùng v| những Hướng v|o c{c khe hở thị trường m| c{c đối thủ hiện tại bỏ ngỏ 1 phức hợp ktế gồm các DN hoạt động vớu các chức năng của chúng như nhà ccấp. địa điểm ra quyết định. v| hệ thống kiểm so{t Chúng x{c định c{ch thức.

miễn l| chúng ta luôn lưu ý đến tổ chức v| l|m việc tích cực để phục hồi chúng. kỹ năng. không s{ng tạo.nó v|o c{c cơ hội thực sự. v| tạo lợi thế cạnh tranh.sản phẩm của cấu trúc tổ chức v| hệ thống kiểm so{t. Không có gì lại nếu c{c gi{ trị cốt lõi đích thực suy yếu theo thời gian. đi v|o c{c vùng Khi chuẩn công ty biết hướng yếu. sự tưởng thưởng. công nghệ. c{c gi{ trị v| c{c mực văn hóa. gồm khả năng. không thể hiện được sự kh{c biệt Hướng trực tiếp v|o phục vụ nhu cầu của nhóm hay ph}n đoạn thị trường hẹp Mục tiêu chỉ định được định lượng rõ r|ng v| định thời gian thực hiện. ý định cần đạt được nhưng không định lượng v| không rõ về thời hạn . nguồn lực tạo kh{c biệt với đối thủ. mục đích chỉ l| ý định cần đạt Khách hàng bên trong và khách hàng bên ngoài Khách hàng bên trong và khách hàng bên ngoài x{c định về phương diện địa lý. không thẻ ngụy tạo. Chúng x{c định c{ch thức v| địa điểm ra quyết định. loại kh{ch h|ng hay theo tuyến sản phẩm Nên có tính th{ch thực để c{c nh| quản trị v| nh}n viên nổ lực hết mình tìm ra c{ch thức tốt nhất để cải thiện tổ chức l| khả năng đặc biệt tạo ưu thế nhất định. phải đích thực. thiết lập m| chỉ l| kh{m ph{ bằng quan s{t tinh tế từ bên trong.

lợi nhuận lêncao. khả năng tự dựng r|o cản bắt chước của công ty kém một kỹ thuật dùng để Biểu diễn vị trí cạnh tranh mà các đối thủ đang chiếm giữ đối thủ không thể cạnh tranh hữu hiệu với họ l| bước cuối cùng trong mô hình x}y dựng chiến lược theo trường ph{i hoạch định L| bước cuối cùng trong mô hình x}y dựng chiến lược theo trường ph{i hoạch định .Sai. vì ng|nh ph}n t{n thường có r|o cản nhập cuộc thấp. xuống chu kỳ ng|nh năng động. sản phẩm thông thường. tìm ra điều quan trọng để cải tiến cấu trúc tổ chức của công ty Thoả mãn kh{ch h|ng theo c{ch thức độc đ{o nên có cơ hội đòi hỏi mức gi{ cao hơn Năng lực của đối thủ cao. r|o cản bắt chước thấp. quy định Năng lực của đối thủ môi trường luật ph{p thay đổi nếu chấp nhận cạnh tranh gi{ doanh nghiệp vẫn có lợi nhuận trên trung bình Nguồn lực v| Năng lực cốt lõi của Cty Vì ý nghĩa định hướng. ng|nh năng động. chỉ dẫn cho việc ra quyết định ph}n bổ nguồn lực.

tăng sản lượng Sai. tăng lòng trung th|nh nhờ cung cấp thêm dịch vụ gi{ trị gia tăng. lợi nhuận lên xuống theo chu kỳ Năng lực của đối thủ cao. chuỗi gi{ trị năng lực thương lượng của người mua năng lực thương lượng của nhà ccấp đe doạ từ các sp thay thế bản chất và định hướng của nền kinh tế trong đó Dn hoạt động .Nhờ chịu đựng được mức gi{ thấp nhất. tìm ra điều quan trọng để cải tiến ph}n phối thu nhập C{ch thức c{c công ty lớn ph{t triển c{c cấu trúc mới đối phó với sự tăng trưởng Rumelt: mối liên hệ giữa chiến lược. vì ng|nh ph}n t{n thường có r|o cản nhập cuộc thấp. quy định luật ph{p thay đổi Nếu chấp nhận cạnh tranh gi{ thì DN vẫn có lợi nhuận trên trung bình Vì ý nghĩa định hướng. chỉ dẫn cho việc ph}n bổ nguồn lực. cấu trúc v| hiệu suất DN 21 Porter: Mô hình năm lực lượng cạnh tranh. chịu đựng được {p lực cạnh tranh. sản phẩm thông thường. môi trường ng|nh năng động.

v| khách h|ng những ngành bị lấnngười< át bởi 1 số ít các cty lớn or trong t/hợp cực đoan chỉ có 1 cty Một nhóm cac scty ccấp sphay dvụ có thể thay thế chặt chẽ với nhau nó có thể tác động lên chiều cao của rào cản nhập cuộc và định hình lại cấu trúc ngành tận gốc rễ (1. Với niềm tự h|o. Bạn l|m điều n|y bất kể chịu thiệt hại.. l| lôi kéo kh{ch h|ng l|m cho họ nhận biết tốt hơn về sản phẩm dịch vụ v| khả năng g}y kh{c của công ty ý đồ chiến thắng trongbiệt cạnh tranh khó có thể thoả mãn...h|ng phải thích ứng với môi trường thận trọng hơn đừng coi đó l| mục đích của mình. không thay đổi. m| lại thôi thúc sự thay đổi .5)Bạn sẽ thực hiện b{t kể.3. nó sẽ dẫn công ty đi qu{ xa điểm có lợi chưa gi|nh được một ph}n đoạn thị trường mong muón nh}n viên l| những kh{ch h|ng bên trong đang s{ng tạo gi{ trị.ph}n đoạn thị trườngdựa trên những kh{c biệt quan trọng về nhu cầu v| sở thích của k.

nhận thức v| thấu hiểu nu cầu Nhận diện c{c sự thay đổi.To|n cầu Ph}n đoạn thị trường dựa trên những kh{c biệt quan trọng về nhu cầu v| sở thích của kh{ch h|ng . bởi nguồn lực l| gốc rễ s}u sa nhất của mọi phương thức cạnh tranh tạo nên uy lực cạnh tranh nhận rõ c{c bên hữu quan trọng yếu Kinh tế . nhận thức v| thấu hiểu nhu cầu Đúng. thực hiện c{chạn quyết chiếntrọng lược có đạo x{c định thời v| định tầm quan của c{cđức t{c động từ khuynh hướng đã tìm được đếnhữu qtcl quan trọng yếu nhận rõ c{c bên lắng nghe.Văn hóa xã hội . c{c khuynh hướng< Đúng bởi nguồn lực l| gốc rễ của mọi phương thức< Song nên được {p dụng tuỳ theo c{c r|ng buộc về khả năng vi phạm c{c nguyên tắc đạo đức Lắng nghe.cung cấp công cụ để đối phó những vấn đề phức tạp mag tính đạo đức.Công nghệ .Nh}n khẩu học .Chính trị ph{p luật .

v| khả năng g}y kh{c biệt của công ty ý đồ chiến thắng trong cạnh tranh khó có thể thoả mãn. v| kh{ch h|ng l| những người sẵn lòng trả gi{ cho sản phẩm Bạn sẽ thực hiện bất kể có được tưởng thưởng hay không? Bạn l|m điều nay bất kể bạn chịu thiệt hại? Bạn l|m n|y với niềm tự h|o cả với thếtốt ệ tương lai. l|m cho họ nhận biết hơn về sản phẩm dịch vụ.nó sẽ dẩncông ty đi qu{ xa với điểm có lợi Những gì công ty đang thiếu. kém cõi hay ở v|o điều kiện bất lợi nh}n viên l| những kh{ch h|ng bên trong đang s{ng tạo gi{ trị. thực hiện quyết định chiến lược có đạo đức x{c định thời gian v| tầm quan trọng của c{c t{c động từ khuynh hướng đã tìm được đến quản trị chiến lược Để nhận rõ qu{ trình đạt đến mục tiêu.Phải thích ứng với môi trường Thận trọng hơn đừng coi đó l| mục đích của mình. con ch{u của l| lôi kéođiều kh{ch h|ng. v| l| tiêu chuẩn cho c{c nh| quản trị xem xét việc thực hiện lắng nghe nhận thức v| thức hiểu kh{ch h|ng . không thay đổi m| lại thôi thúc sự thay đổi cung cấp công cụ đối phó vấn đề phức tạp mang tính đạo đức.

hiệu quả. vai trò của mục đích cốt lõi l| dẫn dắt v| thôi thúc. nó giúp l|m s{ng tỏ mục đích. sự cải tiến. ý nghĩa tồn tại. sự kh{c biệt giữa c{i đúng. m| cho con người công cụ để đối phó sự phức tạp mang tính đạo đức. năng suất nh}n viên. chất lượng sản phẩm. . l| lý do tổ chức tồn tại.nhận rõ c{c bên hữu quan trọng yếu lắng nghe . sai. x{c định chính x{c điều gì phải l|m được để đạt sứ mệnh l| mục tiêu quan trọng nhất của hầu hết công ty. nhận thức v| thấu hiểu nhu cầu thông thường công ty d|nh sự quan t}m v| nguồn lực đ{ng kể để quản trị c{c bên hữu quan. l| đông kết quả cuối cùng của h|nh động được hoạch định. tự nó không thay đổi nhưng nó thôi thúc sự thay đổi v| tiến bộ. có mục n|o l| đại hóa gi{ trị cổ vì nó trạngkhông th{i tương lai đích m| công ty cực cố gắng thực hiện. tốt nhất l| bằng c{ch theo đuổi c{c chiến lược tăng khả năng sinh lợi (tỷ suất thu nhập/ đồng ROI) nhận vốn diệnđầu các tư: thay đổi. cần cố gắng nhận dạng bên hữu quan trọng nhấttập v| hợp đặt ưu cho chiến phục vụ tốtc{c phải thiết lập kimquan chỉ nam nhằm nỗ tiên lực trong thời gian d|i.nhận thức v| thấu hiểu nhu cầu lắng nghe. các khuynh hướng dự kiến từ các yếu tố của môi trường bên ngoài sự thỏa mãn kh{ch h|ng. nhưng khi phải lựa chọn.

nhận thức rõ kh{ch h|ng nên rời ng|nh nhanh để tr{nh lỗ l| nguồn lực khi đã sử dụng cạn kiệt. không theo dõi< Sự bắt trước v| khả năng đưa ra cải tiến của đối thủ Nhưng chỉ ở những điểm thị trường m| họ đang hiểu biết s}u v| cố gắng phục vụ tốt hơn Lực lượng lao động dồi dao. sẽ không còn nữa lực lượng lđộng dồi d|o. được đ|o tạo b|i bản A-dẫn đầu về g}y kh{c biệt sản phẩm_B khi kh{ch h|ng thực sự mong muốn c{c đối thủ có điều kiện v| c{ch tiếp cận cạnh tranh tương tự nhau Năng lực sản xuất dư thừa vì đối thủ th}m nhập ng|nh nhiều . được đ|o tạo b|i bản C{c đối thủ có điều kiện v| c{ch tiếp cận cạnh tranh tương tự nhau không chuẩn bị v| ph}n bổ tốt nguồn lực.

Độc đ{o. ko có cty nào trong đó giữ vị trí thống trị lực lượng lao động dồi d|o được đ|o tạo b|i bản tập trung hơn nữa v|o nghiên cứu ph{t triển c{c đối thủ có điều kiện v| c{ch tiếp cận cạnh tranh tương tự nhau . đ{ng gi{ Sức mạnh độc đ{o của nó cho phép đạt đạt được sự vượt trội Nguồn lực độc đ{o cho phép cạnh tranh th|nh công nhận thức rõ kh{ch h|ng Nên rời ng|nh nhanh để tr{nh lổ lãi Ít g}y kh{c biệt sản phẩm/dịch vụ Độc đ{o v| đ{ng gi{ l| nguồn lực khi đã sử dụng cạn kiệt sẽ không còn nữa một số lớn các cty quy mô nhỏ hoặc tbình.

mô tả vận h|nh. qua đó XD chiến lược thích ứng 1. công nghệ có bảng quyền.Không chuẩn bị v| ph}n bổ tốt nguồn lực. nhận thức c{ch đóng góp. cải tién. 2. c}n nhắc cẩn thận c{c h|m ý đạo đức của những quyết định chiến lược trước khi lựa h|nhđóng độnggóp v|o lợi thế cạnh tranh của c{c bộ phận chức x{c chọn định mức năng trong cty Nhận diện c{c yếu tố liên quan đến chuỗi gi{ trị.không theo dõi kịp những thay đổi môi trường . năng lực đặc biệt n|o? phải nhận thức về những cơ hội và nguy cơ. mà sự thay đổi của 5 llượng đem lại . v| sinh chi phí. được thỏa mãi điều gì (KH cần gì).không kiên định chiến lược mất phương hướng nhưững sp của các ngành mà pvụ nhu cầu k/hàng ttự như dvới ngành đang phân tích năng lực sản xuất dư thừa vì đối thủ mới th}m nhập ng|nh nhiều Kỹ năng khả năng đ{ng gi{ gồm: thiết kế sản phẩm. chất lượng vượt trội. chế tạo với chi phí thấp. định chuẩn nhận diện lưọi thế cạnh tranh l| chi phí hay sự kh{c biệt ở cấp đơn vị kinh doanh . hiệu suất phối mụcph}n đích cốt lõi không nhất thiết suy nghĩ v| nhìn nhận như nhau như 1 đe doạ cạnh tranh khi họ ở vị thế yêu cầu giá thấp hơn hoặc khi họ ycầu dvụ tốt hơn : ai được thỏa mãn (nhóm kh{ch h|ng n|o). c{ch thức thỏa mãn (bằng kỹ năng.Quyết định kinh doanh phải có cấu th|nh đạo đức.

mối quan hệ logic. đồng ho{ v| hấp thụ kiến thức mới của họ c{c quan hệ c{c nh}n nhận diện những lực lượng dẫn dắt. đang v| sẽ tạo lưọi thế cạnh tranh c{ch thức cạnh tranh trong mỗi đơn vị kinh doanh Ph}n tích sự phù hợp giữa c{c cấp độ chiến lược. dọc. đ{nh gi{.<.60. v| đa dạnh hóa sản phẩm vùng địa lý C|ng hạn chế khả năng tăng gi{ v| thu lợi nhuận cao của c{c công ty trong ngành tìm hiểu khả năng nhận diện. (2) đ{nh gi{ t{c động có thể có lên ngành tất cả c{c c}u trả lời trên x{c định mức đóng góp v|o lợi thế cạnh tranh của c{c bộ phận chức năng trong công ty .d1) tập trung tìm ra c{c nguồn lực dự trử quan trọng đã.tất cả c{c c}u trả lời (t14. Coơ cấu tổ chức Cty v| PP xây dựng chiến lược Mức độ hội nhập ngang.

Nhận diện l|m c{c th{ch thức lược đổi g}y mới ra. Nhận diện lợi ích v| liên quan.c{c t{c động cộng hưởng. tính nhất qu{n về logic gắn với c{c năng lực cốt lõi v| t|i sản chiến lược Nh}n dạng c{c bên hữu quan.đang v| sẽ tạo lợi thế cạnh tranh Ph}n tích phù hợp giữa c{c cấp độ chiến lược. ph}n phối. v| Nếu quan không có viễn cảnh rõ r|ng thế n|o để chiến ho|n to|n độc đ{o. tồn kho<) C|ng hạn chế khả năng tăng gi{ v| thu lợi nhuận cao của c{c công ty trong ngành Ph}n tích sự phù hợp giữa c{c cấp độ chiến lược. đ{p ứng yêu cầu c{c đối tượng kh{ch h|ng hơn hẳn đối thủ. c{c t{c động cộng hưởng. dù gặp khó giữsẽ gìn dù có được không. mối liên hệ logic.tính nhất quan về lôgic gắn với c{c năng lực cốt lõi v| t|i sản chiến lược c{ch thức cạnh tranh trong mỗi đơn vị kinh doanh Hiệu quả vượt trội khi sản xuất với chi phí thấp trong vùng (Vật liệu. Nhận diện c{c bên có tầm trọng nhất. vận chuyển. Nhận diện c{c yêu cầu của họ t{c động lên tổ chức. khăn.Cơ cấu tổ chức bộ m{y của Công ty v| phương ph{p x}y dựng chiến lược Nhận diện lợi thế cạnh tranh l| chi phí hay sự kh{c biệt ở cấp đơn vị kinh doanh Tìm ra c{c nguồn lực v| khả năng trong sự só s{nh với c{c đối thủ v| khả năng tọa gi{ trị Tập trung tìm ra c{c nguồn c{c nguồn dự trữ quan trọng đã .mối liên hệ lôgic . thì bịchúng nuốt sống bởi tínhtưởng quyếtthưởng liệt của hay cạnh tranh. dù tạo dựng tổ chức mới .

các hoạt động liên quan đến việc sáng tạo ra kiến thức mới. nhận rõ ảnh hưởng của chiến lược của mỗi bên hữu quan giúp doanh nghiệp phục vụ tốt nhu cầu kh{ch h|ng v| tăng thu nhập nếu cấu trúc không phù hợp. Giai đoạn 2: Hoạch định trên cơ sở dự đo{n.. kh{ch h|ng. phân bố địa lý.Sứ mệnh mô tả tổ chức.. các qtrình và các vât liệu mới phù hợp với chiến lược. các thể chế. thực thi chiến lược. cộng đồng các dtộc và phân phối thu nhập các thị trường toàn cầu có liên quan. Giai đoạn 4: Quản trị chiến lược lược. kỹ năng cần thiết để đ{p ứng viễn cảnh. XD chiến soát chiến lược . chiến lược không hiệu quả L|m rõ r|nh hơn viễn cảnh chiến lược của công ty Giai đoạn 1: Hoạch định t|i chính cơ bản. bản tuyên các thái Xh và ứng các giá trị Vhoá dân số. thiết lập định hướng lớn về c{ch thức đạtđộ hay đ{p viễn cảnh trong giai đoạn nhất định. đánh giá kiểm soát xét mtrường. Cụ thể hơn viễn cảnh. các ttrường hiện tại đang thay đổi. kết cục sẽ không hiệu quả Nếu cấu trúc không Xuất ph{t từ việc gửi quyền của c{c bên hữu quan. chuyển dịch các kiến thức đó đến các đầu ra. các sự kiện ctrị quan trọng. Giai đoạn 3: Hoạch định hướng ra bên ngo|i. cấu trúc tuổi. các sp.

toàn bộ các qđịnh qtrị và các hành động xác định hiệu suất dài hạn của 1 cty phải xem xét cả chi phí kinh tế. mrộng hay thu sản cuộc phẩm nó trở th|nh r|o cản đối với c{chẹp đối tuyến thủ nhập tận dụngđược tính ktế quy mô. chiến lược và ktế có thể giữ 1 cty ở lại ngay cả khi th nhân tố gây khó khăn tốn kém cho các đối thủ khi họ muốn thâm nhập ngành trong cả sản xuất chế tạo v| dịch vụ bởi khả năng cải tiến sản phẩm . ý nghĩa đạo đức. sự trung th|nh nhãn hiệu . hiệu ứng đường cong kinh nghiệm. dv v| quá trình Yếu tố ngăn cản di chuyển c{c công ty giữa c{c nhóm các dấu hiệu về các thay đổi và khuynh hướng môi trưòng những nhân tố xúc cảm. c{ch thương mại sp. bất lợi tiềm t|ng t{c động đến v|i nhóm hữu quan Trong cả sản xuất chế tạo v| dịch vụ bởi khả năng cải tiến sp.dịch vụ v| qu{ trình có thể thúc épc{c công ty phải tìm ra c{c điều chỉnh về cung cấp dịch vụkh.

kh{c nhau c{c doanh nghiệp không trực tiếp đối đầu. thực h|nh quản trị. cấu trúc tổ chức Vì nó biến đổi c{c yếu tố đầu v|o th|nh đầu ra L| khai th{c c{c năng lực cốt lõi v| lợi thế cạnh tranh để đ{p ứng v| đ{p ứng trên c{c chuyển mực v| yêu cầu cạnh tranh Giống nhau về hình thức. hiệu ứng đường cong kinh nghiệm sự trung th|nh nhãn của hiệu Tìm ra c{c khả năng doanh nghiệp trong việc l|m giảm c{c lực lượng tiêu cực Nhờ nỗ lực hạ thấp hoạt động hiểu quả hạ thấp chi phí v| thực hiện c{c hoạt động với chất lượng cao Cơ chế thúc đẩy học tập v| cải tiến Nó trở th|nh r|o cản đối với c{c đối thủ nhập cuộc Sự kết hợp phong c{ch lãnh đạo. v| c{c tạo dựng sức mạnh của tổ chức . l| nỗ lực phục vụ kh{ch h|ng L| tầm nhìn xa.L|m cho c{c Cty giảm gi{ mạnh mẽ L|m cho c{c công ty giảm gi{ mạnh mẽ Tận dụng được tính kinh tế quy mô.

c{ch thương mại sản phẩm. mức độ ctranh giữa các cty trong ngành. sức mạnh tlượng của ng mua. hiệu ứng đường cong kinh nghiệm.Tìm ra c{c khả năng của doanh nghiệp trong việc l|m v| giảm c{c lực lượng tiêu cực v| tăng c{c lực lượng tích cực Tính cạnh tranh của DN trên thị trường to|n cầu có thể thúc ép c{c công ty phải tìm ra c{c điều chỉnh về cung cấp dịch vụ kh{ch h|ng. sự trung th|nh nhãn hiệu ph}n biệt “năng lực g}y kh{c biệt” v| Lãnh đạo trong c{c tổ chức hành chính quyền lực v| sự ảnh hưởng của người vốn có quyền lực. nên cuộc chiến quyền lực hiện sẽ l| chuyên cản trở môn ho{ phải thực nguy cơ nhập cuộc của đthủ ctranh tiềm tàng. đe doạ của các sp thay thế . sức mạnh tlượng của ng bán. cả cơ hội và đe doạ nó trở th|nh r|o cản đối với c{c đối thủ nhập cuộc Tận dụng được tính kinh tế quy mô. mở rộng hay thu hẹp tuyến sản phẩm L|m cho c{c công ty giảm gi{ mạnh mẽ các sp or dvụ thoả mãn nhu cầu k/hàng về cơ nbản tương tự nhau cả sáng tạo và huỷ diệt.

thường có sự bất đồng vềph{t lưọi triển ích giữa v| nh| biệt quản lý gi|nh được nguồn lực để khảchủ năng kh{c ho{ cần bổ sung liên tiếp dòng chảy vốn để duy trì xung lượng sinh ra nhơ th|nh công trong trước c{c công ty gđ phải liên tục ho|n thiện c{c khối tạo lợi thế cạnh tranh để duy trì khả năng canh tranh minh đe doạ cạnh tranh gi{của l| chủ yếu cạnh tranh trực tiếpv| cùng chịu ảnh hưởng của c{c lực lượng cạnh tranh thị trường hoàn toàn đến mức bão hoà.khi ngành mới xuất hiện và bắt đầu ptriển quan sát các thay đổi của môi trường để nhận ra các khuynh hướng quan trọng nảy sinhtừ những dấu hiệu mà việc rà soát môi trường đã phát hiệnnhận thức gi{ trị h|ng ho{ v| dịch vụ của công ty cao Kh{ch h|ng hơn đối thủ cạnh tranh do có sự t{ch rời quyền sở hữu v| kiểm so{t trong c{c công ty hiện đại nên. nhu cầu bị giới hạn bởi sự thay thế thiết lập c{c mục tiêu đ{ng gi{ v| khong thể thay thế .

Đ{nh gi{ khía cạnh đạo đức của quyết định. do đó họ đã lựa chọn yếu tố chiến m| không thể đạt lợith|nh thế cạnh l| giai đoạn thức{c năm. Thiết lập một quyết định có tính đạo đức khi giải quyết c{c rắc rối. lợi thế cạnh tranh chuyển dịch nhanh thưòng không đủ c{c nguồn lực.Gi{ trị cốt lõi v| mục đích cốt lõi do có sự t{ch rời quyền sở hữu v| kiểm so{t trong c{c công ty hiện đại nên thường có sự bất đồng về lợi ích giữa chủ v| nh| quản trị không tập trung hoạch định tất cả c{c yếu tố của kế hoạch cạnh tranh. Yêu cầu tham h|nh vi đạo đức Chiến lược mới cần có c{c4. khả năng hoặc phải tập trung v|o c{c lĩnh vực có thể tạo sự vượt trội . nhằm chialượt c{c mục tiêu. 2. 3. cấu trúc mới đểgía thực hiện nhận ra c{c khuynh hướng quan trọng nảy sinh từ dữ liệu r| so{t có thể ảnh hưởng đến trạng th{i ng|nh như một lực lượng dẫn dắt chu kỳ sống của sản phẩm ngắn lại. Đ{nh gi{ chiến lược trên quan điểm đạo đức. chiến lược c{c mục tiêu bộ v| cao chiến lược bộ phận Cảiphận tiến rất Chi tiêu của d}n cư v| sức ép cạnh tranh 1.

nhằm đ{p ứng nhu cầu thị trường v| thỏa mãn c{c bên hữu quan Kh{ch h|ng nhận thức gi{ trị h|ng ho{ v| dịch vụ của công ty cao hơn đối thủ cạnh tranh Tạo ra gi{ trị vượt trội Được thể hiện ở giai đoạn 2 Nghĩa l| quan t}m về c{c vấn đề đạo đức phải được lên trên c{c quan t}m kh{c khi có sự tổn thương đến c{c bên hữu quan Do có sự t{ch rời quyền sở hữu v| quyền kiểm so{t trong c{c công ty hiện đại nên thường có sự bất đồng về lợi ích giữa chủ v| nh| quản trị.Đúng. vì chỉ có nguồn lực v| khả năng n|o có ý nghĩa tạo ra lợi thế cạnh tranh. hay năng lực g}y kh{c biệt thôi Chi tiêu của d}n cư v| sức ép cạnh tranh quyền lực v| sự ảnh hưởng của người vốn có quyền lực.nên cuộc chiến quyền lực sẽ l| cản trở Cần có một hạt nh}n bền vững l| gi{ trị tư tưởng cốt lõi Định dạng c{c nguồn lực của công ty trong môi trường thay đổi. sự cải thiện hiệu quả biên do Dn tích luỹknghiệm khi quy mô của nó tăng lên Nhận ra c{c khuynh hướng quan trọng nảy sinh từ dữ liêuh r| so{t .

c{c nh}n tố then chốt th|nh công cùng với tr{ch nhiệm xã hội v| c{c gi{ trị của người quản trị Độc đ{o. hay năng lực g}y kh{c biệt thôi gi|nh được nguồn lực để ph{t triển khả năng kh{c biệt ho{ Cần bổ sung liên tiếp dòng chảy vốn để duy trì xung lượng sinh ra nhờ th|nh công trong giai đoạn trước Gia tăng năng lực sản xuất. vì chỉ có nguồn lực v| khả năng n|o có ý nghĩa tạo ra lợi thế cạnh tranh.Tốc độ cải tiến của đối thủ cạnh tranh Đúng. khó bắt chước . v| tăng doanh số b{n Giai đoạn năm c{c công ty phải liên tục ho|n thiện c{c khối tạo lợi thế cạnh tranh để duy trì khả năng cạnh tranh của mình đe doạ cạnh tranh gi{ l| chủ yếu Cạnh tranh trực tiếp v| cùng chịu ảnh hưởng của c{c lực lượng cạnh tranh thiết lập c{c mục tiêu Năng lực g}y kh{c biệt.

bên ngo|i: x{c định mong muốn thiết triển bước tiếp theo của tạo ra sứ mệnh. hiệu lệnh để phóng tiềm năng của tổ chức. lý do để tổ chức tồn tại. Nólập. có khả đạt được nó giải tập trung v|o thay đổi mong muốn của tổnăng chức. Thiết kế hệ thống kiểm so{t -> thu nhập giảm -> rút khỏi kinh doanh. hệ mục đích hữu hình. ủng hộ. gồm gi{ trị cốt lõi v| mục đích cốt lõi. phục vụtrong nhiềumột người nghe. x{c định đặc tính l}u d|i của tổ chức. một sự x{c định có tính nhất qu{n Thiết kế cấu trúc chiến lược. điều tổ chức bảo vệ.Đ{ng gi{ v| không thể thay thế Giai đoạn đầu năm 1963 đến đầu năm 1970 của thế kỷ 20 Gi{ trị cốt lõi v| mục đích cốt lõi Đặc tính l}u d|i của tổ chức. cụ thể cần đạt để hướng đến mục đích lớn lao hơn . chỉ ph{t ra c{c mụcquan tiêu. v| truyền cảm hứng với người bên trong tổ chức. Bên trong: cung cấp t}m điểm v| xung lượng tổ chức. có thể tạo ra. chứ không hấp dẫn bên ngoài l| mệnh lệnh then chốt về c{ch thức tổ chức nhìn nhận về đòi hỏi của c{c bên hữu quan. l| cơ sở đ{p ứng viễn cảnh. l| tiêu điểm. dự đo{n tương lai m| tưởng tượng ra tương lai hợp lý.

cho hiệu suất t|i chính tốt hơn Hiểu biết sâu sắc nhóm nhỏ kh{ch h|ng hay vùng nên phục vụ tốt hơn Hiểu biết s}u sắc nhóm nhỏ kh{ch h|ng hay vùng nên phục vụ tốt hơn nêu lên một ý nghĩa tồn tại đọc đ{o tận dụng nhanh chóng tính kinh tế về quy mô v| dịch chuyển thanh xuống dưới đường cong kinh nghiệm Dẫn dắt v| thôi thúc Tăng mức độ ph}n đoạn thị trường đ{p ứng c{c nhu cầu độc đ{o ít gặp khó khắn vì hướng quan trọng của họ l| tạo sự kh{ch biệt có ý nghĩa tăng lòng vì trung nhãn hỏi gi{hiệu cao từ kh{ch h|ng chứ hiệu quả. nằm trong lợi ích tự th}n của mỗi công ty. mọith|nh thứ suy chohiệu. Giai đoạn n|y dữ liệu từxã quản cấp cao trong rất có ra gi{ trị định l| ý nghĩa để tạo ra chuẩn mực hội trị chắc chắn quyết c{ch đúng đắn để công ty cư xử.theo đuổi thu nhập/ vốn đầu tư qu{ dẫn đến cực đại hóa thu nhập ngắn hạn hơn d|i hạn đặt c{c quan t}m đạo đức lên trên quan t}m kh{c trong trường hợp quyền c{c bên hữu quan hay nguyên tắc đạo đức then chốt bị vi phạm. cùngđòi cũng cần quả .

công ty cần chiến lược mới để thích ứng v| cấu trúc mới phải thiết kế phù hợp với chiến lược cuốn hút đầy cảm xúc. đòi hỏi gi{ cao từ kh{ch h|ng chứ không phải chi phí thấp . cung cấp cho kh{ch h|ng sản phẩm dịch vụ gì?2. C{ch thức đưa sản phẩm dich vụ đến với khách không hàng thấy có vấn đề vì điều quan trọng l| họ cung cấp cho người mua những độc đ{o tạo ra lòng trung th|nh v| chuyển sự tăng gi{ sang khách hàng Dẫn dắt v| thôi thúc Môi trường thay đổi. C{c đối thủ muốn nhập cuộc ph{ bỏ r|o cản n|y bằng c{ch ph{t triển c{c sản phẩm kh{c biệt sẽ trưng cực kỳ tốnsự kém tượng cho tưởng tượng của con người trong tổ chức v| động viên mọi nỗ lực nhằm đạt mục đích sự nghệp 1. C{ch thức tạo ra sả phẩm v| dịch vụ ấy. khuyến khích dốc to|n to|n t}m to|n lực thực hiện lý tưởng nêu lên một ý nghĩa tồn tại độc đ{o Nó tựu trung sự tưởng tượng của con người trong tổ chức v| động viên mọi nổ lực nhằm đạt mục đích sự nghiệp v| ý tưởng cao hơn tận dụng nhanh tính kinh tế về quy mô v| dịch chuyển thanh xuống dưới đường cong kinh nghiệm tận dụng nhanh chóng tính kinh tế về quy mô v| dịch chuyển thanh xuống dưới đường cong kinh nghiệm Ít gặp khó khăn vì hướng quan trọng của họ l| tạo sự kh{c biệt có ý nghĩa tăng lòng trung th|nh nhãn hiệu.3.có thể được bảo vệ bởi lòng trung th|nh nhãn hiệu.

có tầm quan trọng. đích. kh{i qu{t nhất. l| việc c{c nh| quản trị đặt mục tiêu bao qu{t đầy tham vọng th{ch thức tổ chức Kinh tế kinh tế cần phải có trong mục tiêu vì ý nghĩa của việc đạt được mục tiêu phải nằm trong x{c định l| việcthời c{c gian nh| quản trị đặt mục tiêu bao qu{t đầy tham vọng th{ch thức tổ chức Giải quyết vấn đề chọn sản phẩm. sự tựu trung c{c ý tưởng v| mục tiêu của tổ chức nh| lãnh đạo giởi phải tạo dựng viễn cảnh có ý nghĩa.bảo to|n v| tương lai thôi thúc tổ chức hướng đến mong muốn cao nhất. động viên mọichứ nỗ lực trong tổ chức để đạt mục sự dẫn dắt truyền cảm hứng không phải tạo sự kh{c biệt. Nhiều công ty có thể có cùng gi{ trị cốt lõi v| mục đích. thị trường v| c{ch g}y kh{c biệt để cùng l|m tăng gi{ trị trong sự cảm nhận của kh{ch h|ng Chi phí cố định rời ng|nh cao . kh{t vọng v| những gì muốn đạt đến. Nó quan trọng vì tựu trung sự tưởng tưởng của con người trong tổ v| chức. được chia sẻ thì chắc chắn th|nh công.

kinh tế Cần phải có trong mục tiêu vì ý nghĩa của việc đạt được mục tiêu phải nằm trong khoảng thời gian x{c định Nó được thiết đặt vì: cho ý nghĩa định hướng hay mục đích. chỉ dẫn việc ra quyết định chiến lược v| ph}n bổ nguồn lực. thúc ép nh| quản trị tìm ra điều quan trọng cải thiện c{ch thức tiến h|nh kinh doanh để .

CHÚ .G.

73

.

52 53 23 23 .

18 170 133 22 .156 114 78 17.

26.27 .

112 35 .

269 23 86 82 .

17 25 26 .

.

.

.

.

73 277 .

.

.

145 ? .

.

170 79 267 267 .

.

75 .

.

.

156 23 79 .

.

.

.

.

.

200 .

15 13 .

29 i ngay cả khi thu nhập thấp .

7 .

72 133 293 .71.

.

.

10 85 25 .

17 .

175 .

.

63 15 296 .

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful