STRATEKO POVEZIVANJE PREDUZEA

Predava: doc. dr Zijada Rahimi

Ciljevi predavanja

Predstaviti karakteristike dananjeg poslovnog okruenja s ciljem razumijevanja ekspanzije stratekih partnerstava Ukazati na paradoks kooperacije i konkurencije u stratekom savezu Navesti uzroke, motive i ciljeve stvaranja stratekih saveza Upoznati se sa ogranienjima stratekih saveza Obrazloiti naine stvaranja vrijednosti u stratekom savezu

Karakteristike poslovnog okruenja

Globalizacija trita Vea vanost informacijskih i komunikacijskih tehnologija Jaanje uloge znanja i intelektualnog kapitala Rast segmenta tzv. virtualne ekonomije Globalni igrai definiraju pravila konkurentske borbe Glavnim svjetskim preduzeima su sva trita domaa (Nestle, Coca Cola,...) Stvara se novi kontekst stratekog ponaanja preduzea (intenzivan trend spajanja i stratekog povezivanja) Strateka saradnja i povezivanja zahvatila su gotovo sve svjetske djelatnosti (od bankarstva, osiguranja, trgovine do raznih proizvodnih industrija: industrije elika, automobila, nafte, prehrambene itd. primjer Wal-Mart, Metro, te Nestle i CPC (Unilever). Preduzea su istovremeno kooperanti i konkurenti s ciljem ostvarivanja konkurentske prednosti

Kooperacija preduzea

Najvea promjena korporacijske strukture i naina na koji se vodi posao je rast veza koje se ne zasnivaju na vlasnitvu ve na partnerstvu. Peter Drucker Osnovna pretpostavka kooperacije je postojanje zajednike trine samosvijesti i meusobno povjerenje izmeu preduzea-partnera Preduzea su kooperativna jer ele smanjiti neizvjesnost i rizik u svom poslovanju. Najvaniji razlog za kooperativno ponaanje je elja za ostvarivanjem odrive konkurentske prednosti Vertikalna i horizontalna kooperacija Primjeri: GM i Toyota, Canon i Kodak, Siemens i Corning Siecor, Rover i Honda Nekad je bilo mogue primijetiti jasnu razliku izmeu motiva kooperacije japanskih i zapadnih preduzea. Kooperacija u stratekim savezima se razlikuje od drugih oblika saradnje preduzea. Svaki oblik saradnje izmeu preduzea nije strateki savez.

Ekspanzija stratekih partnerstava

Strateka partnerstva su jedna od najbre rastuih trendova u svjetskoj industriji Sve vie kompanija shvaa injenicu da su strateki savezi neophodni u budunosti, nitko vie ne moe sam. James R. Houghton- Corning Glass Prvi maloprodajni savez potie iz 1930. godine 80-tih godina savezi i partnerstva postaju conditio sine qua non konkurentskog uspjeha na globalnim tritima Saradnjom je preduzeima omoguen pristup meunarodnom tritu, ostvarivanje ekonomije obima, postizanje napredaka u proizvodnji i tehnologiji, prevladavanje jaza u resursima, vjetinama i sposobnostima U 1997. i 1998. godini je oformljeno oko 20.000 razliitih stratekih saveza, izmeu 1990. i 1996. godine u industrijama zasnovanim na informatikoj tehnologiji oko 36.000 saveza (istraivanje konsultantske kue BoozAllen&Hamilton)

Trend rasta akvizicija i alijansi u privredi SAD

Vremenski (godina) okvir Akvizicije 74.000 7.795 8.385 Strateke alijanse 57.000 5.408 5.789

Izmeu 1996. i 2001. godine 2002. 2003.

Prema: Thomson Financial, Harvard Business Manager, 11/2004, str. 46-57.

Odreenje stratekih saveza (1)

Kako prepoznati strateke saveze? Niz razliitih oblika povezivanja preduzea Koalicije preduzea stvorene u svrhu postizanja vanih poslovnih ciljeva Interorganizacijski oblici u kojima se angauju posebna znanja, umijea i/ili resursi kooperirajuih preduzea u svrhu postizanja i zajednikih i pojedinanih ciljeva, specifinih za svako preduzee Nastaju u funkciji ostvarivanja dugoronih ciljeva i planova preduzea, usmjereni su na poboljanje konkurentskog poloaja na domaem i meunarodnom tritu. Treba praviti razliku izmeu stratekih saveza i poslovnih grupa (Latinska Amerika i Azija) i kartela.

Odreenje stratekih saveza (2)

Zajedniki elementi razliitih definicija: Sastoje se od barem dva partnera koji sarauju da bi ostvarili zajednike ciljeve Neovisnost preduzea ukljuenog u partnerstvo Neki autori naglaavaju jednakost partnera Meutim, este su situacije asimetrinih stratekih saveza koji besprijekorno funkcioniraju Partneri u savezi postaju esto dotadanji konkurenti Svrha je postizanje sinergetskih efekata Specifinosti: velika nesigurnost i dvosmislenost Nain stvaranja vrijednosti a i raspodjele dodatno stvorene vrijednosti meu partnerima nemogue je unaprijed predvidjeti Primjer: strateki savez izmeu British Airwaysa i American Airlinesa; Star Allliance, SkyTeam i sl.

Strateki savezi nasuprot spajanju i akviziciji (1)

Razlika izmeu startekih saveza i spajanja i akvizicija je u tome da preduzea koja ulaze u strateki savez ostaju formalno neovisna jedna o drugom dok kod spajanja i akvizicija nije sluaj. Spajanje je udruivanje dvije kompanije, povezuje se cjelokupna imovina preduzea i stvara nova, zajednika kompanija dok prije samostalna preduzea prestaju postojati. Ime novostvorenog poslovnog subjekta najee obuhvata oba imena od do tada samostalnih kompanija. Primjer: DaimlerChrysler, AOL Time Warner Kod akvizicija jaa kompanija preuzima nadzor nad trino slabijom, koja se sa njom spaja. Ime ostaje od jae kompanije, a pripojena kompanija postaje njezin sastavni dio.

Strateki savezi nasuprot spajanju i akviziciji (2)

Razlika je i u nainu upravljanja i kontrole Spajanja stvaraju org. strukturu s unificiranom kontrolom i upravljanjem, a strateki savezi stvaraju strkturu sa zajednikom, podijeljenom kontorlom. Zajednika podijeljena kontrola izmeu partnera oteava posao, zbog internih konflikata Za razliku od spajanja i akvizicija, preduzea u stratekom savezu ujedinjuju snage zbog zajednikih ciljeva, ne gubei strateku neovisnost i ne naputajui svoje posebne poslovne interese. Strateka saveznitva su ponajprije trend u dinaminim, razvojno orijentiranim ali i rizinim industrijama (elektronika, mediji, informatika), dok su spajanja i akvizicije karakteristinije za statine i saturirane industrije. (Ovo nije pravilo!) Potpuno spajanje je skuplje Strateki savezi su idealni kada saradnja obuhvata jedan ili nekoliko stratekih segmenata poslovanja, dok spajanje preduzea ima smisla kad se proima i povezuje veina njihovih poslovnih funkcija

Paradoks kooperacije i konkurencije

Kooperacija je bitan faktor opstanka saveza u uslovima jake konkurencije izmeu stratekih saveza Aldersonova teorijska konstrukcija o kooperaciji (1965.), kooperativno djelovanje je prikazao kao rezultantu odnosa dvije opozitne sile odrednice ponaanja preduzea:
elja za nezavisnou monostaza elja za saradnjom sistaza

Konkurencija izmeu partnera, iako se pojavljuje u savezu, rijetko se dogaa na istom mjestu, u isto vrijeme i u istoj aktivnosti kao i kooperacija. Konkurencija i kooperacija paralelno postoje u nekom savezu, ali se u samom projektu obino ne mijeaju. Promjena odnosa prema saradnji globalnih i lokalnih kompanija primjer korejski konzorcij i GEC-Alsthom.

Kooperacija i konkurencija u savezu

Mogue je identificirati nekoliko najeih meusobnih uticaja kooperacije i konkurencije u savezu: Kooperacija unutar saveza potie konkurentsku sposobnost saveza jer omoguuje efikasnije koritenje zajednikih resursa Konkurencija izmeu partnera unutar saveza najee negativno utie na konkurentnost saveza Konkurencija saveza i preduzea izvan saveza ili nekog drugog saveza potie kooperaciju unutar saveza jer spaja partnere u ostvarivanju zajednikih ciljeva Smanjenje eksterne komunikacije moe smanjiti potrebe kompanija unutar saveza za kooperacijom Konkurencija izmeu lanova saveza uz smanjenje opte efikasnosti saveza, moe dovesti do jaanja pregovarake pozicije pojedinih kompanija unutar saveza, odnosno promijeniti odnose snaga u savezu

KONKURENTSKA SPOSOBNOST I STRATEKI SAVEZI

Razlozi za izgradnju konkurentnosti stratekim povezivanjem

Izgradnja globalnih trinih sposobnosti Sueljavanje s golemim rastom trokova tehnologija te istraivanja i razvoja Spreavanje konkurentskih prijetnji prije nego postanu iznimno opasne Ubrzavanje inovacijskog procesa i uvoenje novih proizvoda Suoavanje s integracijama tehnologija i integracijama trita Izgradnja nosivih sposobnosti na najviem svjetskom nivou Uspostava globalnih industrijskih standarda Prevladavanje trinih zapreka na novim tritima Smanjivanje izlaznih trokova pri naputanju dijela djelatnosti Otvaranje mogunosti za podizanje ekoloke svijesti globalnih biznisa

Ukljuivanje u strateke saveze

Ako mislite da moete sami u dananjoj globalnoj ekonomiji, jako grijeite Jack Welch Globalnu konkurentnost gotovo da nije mogue ostvariti bez stvaranja barem jednog stratekog saveza i uestvovanja u barem jednom. Strateki savez je povezivanje s konkurentnom, dobavljaem ili kupcem u kojem se, kombinacijom prednosti i snaga partnwera postie bolja konkurentska pozicija na globalnom svjetksom tritu. Strateki savezi pojavljuju se u svim industrijama, od onih najnovijih gdje su esto inicirani brzim tehnolokim inovacijama do tradicionalnih industrija koje obiljeava prosjean rast pa i zrelost. Primjer: Caterpillar Inc. (SAD) i Mitsubishi (Japan) su se udruili u proizvodnji viljukara

Uzroci nastajanja stratekih saveza

Kao glavni uzroci nastajanja stratekih saveza mogu se navesti: Globalizacija i poveanje stepena industrijske koncentracije Velika nesigurnost i rizinost poslovanja na tritima Sve vei nedostatak resursa Razvoj informacijske ekonomije, potpuno mijenjanje naina odvijanja poslovnih procesa Menaderi kao glavne razloge stratekog povezivanja najee spominju: globalizaciju, potrebu za sinergijom, industrijsku konvergenciju i konsolidaciju, iskoritenje ekonomije obima, skraivanje ivotnog ciklusa proizvoda itd. Isti razlozi se navode kao poticaj za akvizicije, postavlja se pitanje Kada se odluiti za akviziciju (ili pak spajanje) a kada za strateki savez?

4I model oblika saradnje

Model ukljuuje analizu etiri faktora: Neizvodljivost (engl. Infeasibility) Neprobavljivost (engl. Indigestibility) Informacijske asimetrije (engl. Information asymetry) Mogunosti ulaganja u opcije (engl. Investment in options)

Akvizicije ili strateke alijanse???

U 2002 godini provedeno je ispitivanje meu rukovodiocima 200 amerikih kompanija u pogledu rezultata koji se mogu postii putem akvizicija i alijansi, te naina upravljanja, odnosno donoenja odluka o akviziciji ili alijansi. Pitanje br. 1: Da li su akvizicije i alijanse za Vas dva razliita puta kako bi postigli iste ciljeve rasta? Da-82% Ne 18% Pitanje br. 2: Kada je Vae preduzee imalo posljednju akviziciju: da li je pri tome menadment razmiljao o alternativama, da dogovori alijansu ili da je produi ukoliko je ve postojala? Da 24% Ne-76% Pitanje br. 3: Da li se u Vaem preduzeu razvijaju posebne smjernice ili kriteriji za izbor (opredjeljenje) izmeu preuzimanja ili saradnje sa jednim moguim partnerom? Da-14% Ne 86% (Izvor: Harvard Business Manager, November 2004, str. 50)

Harvard Business Manager, November 2004, str. 62.

Primjer dobrog (loeg) izbora: akvizicije ili strateke alijanse! (1)

Coca-Cola i Procter&Gamble 2001. godine osnovali Joint venture (4 mlrd. $) koji bi upravljao sa vie od 40 marki i sa preko 10.000 saradnika. Coca-cola je unijela marke Minute Maid, Five Alive, Fruitopia, Cappy, Kapo, Sonfil i Qoo, P&G marke pia Sunny Delight i Punica kao i marku ipsa Pringles. Coca-Cola je eljela iskoristiti iskustvo P&G u pogledu ivotnih namirnica za razvoj novih napitaka. P&G je nastojao iskoristiti internacionalni distributivni sistem koncerna pia za poveanje prodaje nekih slabijih marki. Osim toga, planirane su (oekivane su) utede u vrijednosti od 50 miliona dolara. Na dan objavljivanja pao je kurs Coca-Cole za 6%, dok je od P&G porastao za 2%. Investitori su se pitali zato se Coca-Cola upustila u to da polovinu dobiti na brzo rastuem segmentu dijeli sa konkurentom na vlastitom kljunom tritu?? Ako je Coca-Cola trebala softdrink tehnologiju i marke od P&G zato to nije jednostavno kupila? Nije trajalo dugo dok su oba preduzea sebi postavila isto pitanje - u julu 2001. godine zavrili su alijansu.

Primjer dobrog (loeg) izbora: akvizicije ili strateke alijanse! (2)

U oktobru 1999. godine Intel, proizvoa ipova, je platio 1,6 mlrd. $ kea za DSP Communications, preduzee koje je sa proizvodnjom beinih handsets pravio godinji promet od 131 mil. $. Intel bi mogao zahvaljujui preuzimanju da ue na trite beine komunikacije. Uprkos tome kurs akcija je za tri dana nakon ugovora pao za 11%. Investitori su se brinuli za 40% dodatnog iznosa, koji je Intel trebao platiti za DSP-akcije. Pored toga, saradnici high tech firmi su bili skloni da daju otkaze ukoliko bi njihova firma bila preuzeta od neke velike firme i tehnologije brzo zastarjevaju. Ovi faktori su veinom doprinosili post akvizicijskoj traumi. Intel je nakon preuzimanja izgubio veinu najvanijih saradnika DSP i velike kupce u podruju beine komunikacije, Kyocera. Do 2003. godine Intel je morao da otpie 600 miliona dolara kao Goodwill. Da li je Intel trebao prvo ispitati mogunost alijanse sa DSP?

Primjer dobrog (loeg) izbora: akvizicije ili strateke alijanse! (3)

Strategija rasta Cisco je poznata kao ona pogonjena akvizicijom. Specijalista za mree je u proteklih 10 godina preuzeo i uspjeno ukljuio 36 preduzea. Cisco je u istom vremenu zakljuio vie od 100 alijansi i njima uspjeno upravljao. Ova dualna strategija rasta je jedan od razloga za to da je promet i trina kapitalizacija Cisco-a izmeu 1993. i 2000. godine u prosjeku rasla za 36 odnosno 44% godinje. Zato je Cisco bio uspjean tamo gdje je gotovo svako drugo preduzee propadalo? Jedan odgovor glasi: poto postoji senior vice predsjednik za razvoj preduzea Dan Scheinman. On je odgovoran za merdere i akvizicije, strateke alijanse i ukljuivanje tehnologija. Poto je Cisco sve tri funkcije spojio i dodijelio jednom rukovodiocu, preduzee moe prvo interno traiti pogodne metode i ako ih ne nae uzeti u razmatranje kako alijansu tako i akviziciju. Scheinman je rekao: ovdje donosimo odluku o izboru izmeu internog razvoja, akvizicija ili alijansi. Jednom moram donijeti odluku ta je za nas prava strategija. Pri tome Scheinman donosi odluku uz pomo dva vice predsjednika koji su odgovorni za M&A i za alijanse.

Ciljevi stvaranja stratekih saveza

Osnovna svrha udruivanja u saveze je stvaranje dodane vrijednosti. Savezi se temelje na reciprocitetu: partneri preuzimaju, mijenjaju ili integriraju specifine poslovne resurse i kompetencije radi obostrane koristi. Ciljevi partnera pretpostavka su za oblikovanje poetnih ciljeva stratekih saveza. Svi ciljevi svih preduzea u savezu ne moraju biti komplementarni, pa ciljevi stratekog saveza na neki nain moraju biti postavljeni kompromisom ili nametnuti od strane nadmonijih lanova alijanse. Neophodan je dinamiki, a ne statiki pristup ostvarenju ciljeva saveza, to znai da se ciljevi saveza trebaju ponovo razmotriti, ponekad redefinirati, postaviti novi i sl. primjer dvije velike evropske hemijske korporacije: ICI i Enichem

Motivi stvaranja stratekih saveza

Horton (1998,) navodi osam skupina motiva koji preduzee usmjeravaju u strateko povezivanje: vezani su uz: proizvod/uslugu, tehnologiju, marketing, protekcionizam, proizvodnju (operacije), monetarne resurse, prirodne resurse i konkurentnost. Najzastupljeniji motivi su vezani uz marketing, tehnologiju ili konkurentnost. Drugi autori ukljuuju i skupinu motiva vezanih uz smanjenje poslovnog rizika. Ellarm (1991.) svrstava poticaje stvaranja alijansi u tri kategorije:
a) Finansijske (smanjenje trokova i poveanje profita), b) Tehnoloke (olakavanje proizvodnog procesa, podjela tehnologije, zajedniki razvoj novog proizvoda) i c) Menadmentske (pojednostavljenje proizvodnih procesa, vjernost, pouzdanost, meusobna ovinsost)

Poticaji stratekog povezivanja (1)

Whipple i Gentry (2000.) klasificiraju motive u etiri skupine: finansijske (smanjenje i podjela trokova; smanjivanje cijena inputa; podjela/smanjenje poslovnog rizika; raspolaganje i podjela informacija; pristup kapitalu), tehnoloke (sticanje novih znanja, transfer tehnologije, oblikovanje novog tehnolokog standarda, ubrzani razvoj novog proizvoda, skraivanje vremena za lansiranje proizvoda na trite, bolje upravljanje proizvodnjom i dr., menaderske (pristup novim tritima, smanjenje broja direktnih konkurenata, pristup distribucijskim kanalima, pristup proizvodnim kapacitetima, poveanje ugleda i kredibiliteta preduzea) i strateke poticaje (mogunost osvajanja i/ili pristupa novim tritima i izgradnji nosivih kompetencija preduzea).

Poticaji stratekog povezivanja (2)

Poticaji za strateko povezivanje su ponekad defanzivnog a ponekad ofanzivnog karaktera. 1. Defanzivni: savezi su privremeno rjeenje dok se ne razviju vlastite sposobnosti; opcije u uslovima nesigurnog budueg razvoja industrije i finansijski motivi. 2. Ofanzivni:
a) b) motivi osvajanja globalnog trita utrke za svijet i motivi sudjelovanja u stvaranju novih tehnologija, projekata i proizvoda koji imaju potencijala mijenjati cijele industrije motivi iz utrke za budunost.

Ciljevi stratekih saveza kao pomine mete

Ciljevi stratekih saveza se esto nazivaju pomine mete Doz i Hamel navode slijedee strateke ciljeve u utrci za svjetsko trite:
Izgraivanje kritine mase globalno ili na specifinom tritu to bre upoznavanje nepoznatih trita i ulazak u njih Pristup nekim posebnim vjetinama koje su locirane na specifinom geografskom podruju

Strateki ciljevi preduzea u utrci za budunost najee su:

Stvaranje posebnih poloaja u vorovima velikih mrea preduzea Stvaranje novih prilika kombinacijom vjetina i resursa Bre izgraivanje novih kompetencija nego bi se to moglo internim resursima kompanije

Uspjeno kombiniranje saradnje i konkurencije u savezu

Strategije za uspjeno kombiniranje saradnje i konkurencije u savezu: Dobro je saradnju uspostaviti na vie razliitih projekata Uspostaviti dugorone saveze, da partneri oekuju najvee koristi od saradnje u dugom roku Uspostavljanje ravnotee saveza u donosu prema treima

Ogranienja upotrebe stratekih saveza

Potencijalni nedostaci saveza mogu biti: Nedostatak kontrole Visok postotak neuspjeha Smanjivanje fleksibilnosti partnera Ovisnost o partneru Znaajno ulaganje resursa i vremena

Vrlo riskantna strategija, sama implementacija saveza je neizvjesna i mnogi savezi zapnu izmeu potpisivanja ugovora i stvarnog izgraivanja partnerskog odnosa.

Razlozi propadanja stratekih saveza

Prema ocjeni menadera najei razlozi propadanja stratekih saveza su: Nedostatak kooperacije i povjerenja Neadekvatno planiranje Predetaljno dogovoranje i usklaivanje Slabo upravljanje savezom Nedostatak organizacijskih sposobnosti i resursa za upravljanje kooperacijskim odnosima Strateka neusklaenost Neusklaenost korporacijskih kultura Promjena u strategiji jednog od partnera Pogrean izbor partnera Pogrean izbor inicijalne strategije saveza i dr.

IZGRADNJA VRIJEDNOSTI U SAVEZIMA

Stvaranje vrijednosti u stratekom savezu

Stvaranje vrijednosti i podjela novostvorene vrijednosti meu partnerima kljuni su procesi u stratekim savezima Stvaranje dodatne vrijednosti osnovni je motiv sudjelovanja u savezu Uspjeno stvorena dodatna vrijednost moe se nazvati efekat saveza Na koji nain podijeliti novostvorenu vrijednost (prema ulogu partnera?, Tri naina stvaranja vrijednosti:
koopcija, kospecijalizacija i uenje.

Koopcija

Koopcija pretvara stvarne i potencijalne konkurente i proizvoae komplementarnih proizvoda u partnere u savezu. Koristi koopcije se ogledaju u dijeljenju rizika i trokova, podjeli informacija, uspostavljanju standarda te poveanju uticaja saveza na ostale uesnike trine utakmice. Savezi koji stvaraju standarde snano utiu na razvoj trita. U tehnoloki intenzivnim industrijama koopcija pomae u izgraivanju liderskih pozicija u velikim mreama saveza. Primjeri: Deutsche Telekom i France Telekom; GlaxoWelcome; Microsoft; Sony i Matsuhita uspostavljanje standarda u proizvodnji videorekordera; Coca-Cola Amatil i Telstra u Australiji uspostavljanje standarda u sistemu plaanja.

Motivi osnivanja koopcijskog saveza

Saradnja sa konkurentima koji su zajedniki dovoljno jaki da izgrade uspjenu i vrijednu koaliciju, ali su individulano previe slabi da bi ozbiljno ugrozili poloaj lidera Upotreba koalicije da bi se okruili glavni konkurenti koji se ili nee pridruiti koaliciji ili bi postavili previe uslova za pridruivanje koaliciji Saradnja sa najpoeljnijim proizvoaima komplementarnih proizvoda kod velikih sistema da bi se poveala konkurentska snaga i pregovaraka mo saveza Ugroavanje dominantne snage lidera u industriji (npr. anti-IBM savez, anti-Intel savez, anti-Microsoft savez i sl.)

Kospecijalizacija

To je sinergijsko stvaranje vrjednosti koje rezultira iz spajanja prije razdvojenih resursa, pozicija, vjetina i izvora znanja Za uspjenu kospecijalizaciju neophodno je spojiti komplementarne vjetine partnera. Kospecijalizacija je moderna podjela rada unutar tima kompanija. Najvei problem je pojava ovisnosti o savezu odnosno o partneru. U idealnom sluaju ta ovisnost je podjednaka. Primjer uspjene kospecijalizacije: Apple, Sony i Sharp. : zajednika proizvodnja; H.J. Heinz Company i Hain Food Group. Primjer neuspjene kospecijalizacije: Nestle i Podravka

Uenje

Uenje je preuzimanje novog znanja koje omoguuje poboljanje rezultata preduzea. Uenje u savezu moe donijeti koristi putem zajednikog praktikovanja vjetina, uenja od partnera te prouavanja i benchmarkinga samog partnera. Glavni motiv ulaska preduzea u savez temeljen na uenju je prilika da se ono to se u savezu naui primijeni u svim ostalim poslovnim aktivnostima preduzea izvan saveza.. Kao motiv uenja moe se pojaviti i strah od ovisnosti o vjetinama i znanju partnera. Kljuno pitanje je prenos nauenog znanja u matino repduzee partnera. Uenje u savezima je najmanje vidljiva ali jedna od najveih koristi koju korporacija moe iamti od saveza. Strateki savezi su jedan od najbrih i najekonominijih naina uenja. Primjeri: Caterpillar i Daewoo (neuspjeh); NUMMI- GM i Toyota (uspjeh)

Zakljuak

Predstavite karakteristike dananjeg poslovnog okruenja, koje su uticale na ekspanziju stratekih partnerstava Ukaite na paradoks kooperacije i konkurencije u stratekom savezu Navedite uzroke, motive i ciljeve stvaranja stratekih saveza Predstavite ogranienja stratekih saveza Obrazloite naine stvaranja vrijednosti u stratekom savezu

Literatura

Darko Tipuri, Goran Markulin, Strateki savezi: Suradnjom poduzea do konkurentske prednosti, Sinergija-nakladnitvo, Zagreb, 2002., str. 2-88