P. 1
114610629 Fundamentarea Elaborarea Implementarea Si Evaluarea Strategiei Generale a Firmei SC Nova Textile Bumbac Pitesti SRL

114610629 Fundamentarea Elaborarea Implementarea Si Evaluarea Strategiei Generale a Firmei SC Nova Textile Bumbac Pitesti SRL

|Views: 186|Likes:
Published by Roxane Gusita

More info:

Published by: Roxane Gusita on Apr 10, 2013
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

07/03/2013

pdf

text

original

Universitatea din Pitesti Facultatea de Ştiinte Economice Specializare: Management An II, grupa I

Fundamentarea, elaborarea, implementarea şi evaluarea strategiei generale a firmei SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI S.R.L

Student:Andrei Ionut Alexandru Profesor coordonator: Tomescu Crenguta Ileana

1

CUPRINS 1. Strategia şi managementul strategic 1.1. Strategia organizaţie 1.2. Conceptul de strategie 1.3. Componentele strategiei 2. Fundamentarea strategiei 2.1. Premisele strategiei 2.2. Modalităţi de fundamentare a strategiei 2.3. Stabilirea tipului, locului si rolului organizatiei in cadrul domeniului de activitate 2.4. Niveluri de realizare a strategiei 2.5. Diagnosticul extern 2.6. Diagnosticul intern 2.6.1. Pregatirea cercetarii 2.6.2. Documentarea prealabilă 2.6.3. Identificarea şi interpretarea simptomelor semnificative 2.6.4. Puncte forte economice şi manageriale 2.6.5. Puncte slabe economice si manageriale 2.6.6. Recomandari strategico-tactice 2.7. Implicarea deţinătorilor de interese 3. Elaborarea strategiei 3.1. Elaborarea strategiei de ansamblu 3.2. Elaborarea strategiei partiale 4. Implementarea strategiei 4.1. Implementarea strategiei de ansamblu 4.2. Implementarea strategiei parţiale a departamentului de vanzari 5. Evaluarea strategiei 5.1. Evaluarea strategiei de ansamblu 5.2. Evaluarea strategiei departamentului de vanzari

2

1. Strategia şi managementul strategic al organizaţiei
1.1.Strategia organizaţiei Termenul „strategie” are o istorie multimilenară. Utilizat pentru prima dată pentru a defini „arta războiului” în China antică, în urmă cu circa 2500 de ani de către Sun-Tzu, termenul nu le-a fost străin nici istoricilor antici Tucidide şi Xenofon, sau împăratului roman Cezar. De altfel, în antichitatea greacă, termenul se folosea încă referitor la rolul comandantului unei armate. Excepţia a fost reprezentată de „secolul lui Pericle” (cca 400500 Î.H), când termenului i s-a atribuit şi sensul de abilitate de conducere şi administrativă, putere şi convingere prin oratorie. Un secol mai târziu, în timpul lui Alexandru Macedon (cca 330-300 Î.H.), strategia se referea la abilitatea desfăşurării forţelor pentru a copleşi duşmanul şi a putea crea un sistem unitar de guvernare în imensul, dar efemerul său imperiu. În evul mediu renascentist (secolele XV-XVI) Niccollo Machiavelli şi Andrea Montecuccoli au folosit în operele lor literare acest termen, în scopul evidenţierii pregătirilor pentru planificarea şi realizarea planurilor unora dintre personajele lor. Şcoala franceză a preluat creator acest concept şi l-a dezvoltat, strategia redevenind preocuparea pentru reuşita unei acţiuni militare ofensive (Maurice de Saxe, Puysegur, Turpin de Crisse, Mazeroy, Contele de Guibert). Îl amintim aici şi pe Karl von Clausewicz, strategul binecunoscut al lui Napoleon Bonaparte. În a doua parte a secolului al XX-lea, termenul a fost „redescoperit” de Mao Tze Dong, care a conceput o strategie de război revoluţionar în cadrul unui război civil şi de generalul Charles de Gaulle, cel care a condus Franţa în timpul celui de-al doilea război mondial, devenit ulterior primul preşedinte al acesteia. Nu îi putem omite nici pe Iosif Visarionovici Stalin şi Adolf Hitler, cărora „strategia” le-a furnizat instrumentele pentru a-şi desfăşura fiecare propriul război. Pentru primul, scopul războiului era obţinerea unei păci avantajoase, iar pentru cel de-al doilea, dominarea lumii de către rasa ariană. 1.2 Conceptul de strategie Literatura de specialitate cuprinde un mare număr de interpretări date termenului de strategie, neexistând până în prezent o definiţie universală, unanim acceptată. În continuare, vom prezenta câteva dintre cele mai representative definiţii.

3

A. Chandler2 (1962) defineşte strategia ca fiind „determinarea pe termen lung a scopurilor şi obiectivelor unei organizaţii, adoptarea cursului de acţiune şi alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor”. I. Ansoff (1965) tratează strategia ca „axul comun al acţiunilor organizaţiilor şi produselor/pieţelor ce definesc natura esenţială a activităţilor economice pe care organizaţia le realizează sau prevede să o facă în viitor”. În viziunea sa, strategia cuprinde patru componente: • vectorul de creştere geografică, bazat pe cuplul produs/piaţă, care precizează orientarea şi mărimea activităţilor viitoare ale organizaţiei; • avantajul competitiv, care se referă la câştigarea unei poziţii competitive mai puternice, prin identificarea proprietăţilor fiecărui cuplu produs/piaţă; • sinergia utilizării resurselor organizaţiei; • flexibilitatea strategică, bazată pe resurse şi competenţe transmisibile de la un domeniu de activitate la altul. K. Andrews (1971) consideră strategia ca fiind “sistemul de scopuri şi obiective, de politici şi de planuri pentru atingerea acestor obiective, exprimate într-o manieră care să contribuie la definirea sectorului de activitate în care se află organizaţia sau în care acceptă să intre, ca şi a tipului de organizaţie care doreşte să devină“. G. Hofer şi D. Schendel (1978) definesc strategia ca „structura fundamentală a repartizării resurselor prezente şi previzionate şi interacţiunea cu mediul care indică modul în care îşi va atinge obiectivele”. B. Quinn (1980) defineşte strategia ca fiind „un model sau un plan care integrează într-un tot coerent scopurile majore ale organizaţiei, politicile şi programele sale”. În viziunea sa, o strategie conţine trei elemente esenţiale: obiectivele cele mai importante de realizat; politicile cele mai semnificative de urmat; programele pentru realizarea obiectivelor. O strategia bine formulată determină o alocare a resurselor organizaţiei într-un mod unic şi viabil, bazată pe competenţele sale interne, pe anticiparea schimbărilor din mediu şi a acţiunilor inteligente ale concurenţilor. H. Mintzberg (1987) consideră că strategia nu poate fi redusă la o simplă definire, de aceea propune prezentarea conceptului în cinci moduri, într-o manieră complexă:

4

este dezvoltată conştient şi cu un anumit scop. strategia rămâne un concept. în vederea obţinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaţiei”. ci se referă la elaborarea strategiei organizaţiei ca fiind “alegerea acelor domenii de activitate în care organizaţia reuşeşte să fie prezentă precum şi alocarea resurselor astfel încât să-şi menţină poziţia dobândită sau chiar să şi-o consolideze“. Nicolescu (1999) consideră că strategia poate fi definită ca „ansamblul obiectivelor majore ale organizaţiei pe termen lung. care implică nu doar o poziţionare pe piaţă. Strategia ca model.” În prezent. principalele modalităţi de realizare împreună cu resursele alocate. termenul de strategie se utilizează cu semnificaţii diferite. Strategia ca plan. aplicată în scopul dejucării intenţiilor concurenţilor sau oponenţilor. în vederea adaptării eficiente a organizaţiei la cerinţele mediului ambiant în care acţionează. o reprezentare abstractă. E. Zorlenţan. T. prin care desemnează un curs prestabilit de acţiune. înainte de toate. planificării şi desfăşurării războiului şi operaţiunilor militare. Burduş şi G. Grupul STRATEGOR8 (1995) nu defineşte strategia ca termen. ţinând seama de toate resursele existente. Strategia ca tactică. o linie directoare sau un set de linii directoare pentru a soluţiona o situaţie. O. strategia este parte componentă a artei militare. Această ultimă definiţie sugerează că. strategia prezintă două caracteristici: premerge situaţia căreia i se aplică. în mai multe domenii de activitate: în domeniul militar. Strategia ca perspectivă. cel mai adesea pe piaţă. dar şi o modalitate proprie de a percepe mediul extern. manevră. care se ocupă cu problemele pregătirii. Prin această definire. care specifică modalităţile de identificare a locului pe care-l ocupă organizaţia în mediul său. 5 . Căprărescu10 (1998) definesc strategia ca fiind „ştiinţa şi arta de a stabili obiectivele generale ale organizaţiei pe termen mediu şi lung şi de a formula opţiunile de acţionare pentru atingerea acestora. deoarece strategia rezultă din acţiunile oamenilor şi nu din intenţiile lor Strategia ca poziţie. Astfel definită. strategia devine o forţă de mediere între contextul intern şi extern al organizaţiei. stabileşte o suită de acţiuni în plan comportamental.

Se poate stabili şi provenienţa resurselor. carta). indiferent de gradul de mărime. expresia generală a raţiunii sale de a exista. Alocarea resurselor se referă la nivelul resurselor şi la modelul folosit de organizaţie pentru distribuirea resurselor în vederea îndeplinirii obiectivelor strategice. autodefinirea. Nicolescu corespunde deplin conţinutului modern al acestui concept şi permite dezvoltarea unor teme adiacente. în concordanţă cu aşteptările fireşti ale deţinătorilor de interese. Componentele strategiei R. Ea corespunde. Concurenţa tot mai intensă care se manifestă în ultimii ani pe piaţa mondială a determinat managementul organizaţiilor. tehnologia. În opinia noastră. Daft consideră că strategia are patru componente: scopul. reprezintă un ansamblu de principii care ghideză activitatea acesteia. aşadar. punctul de plecare în elaboarea strategiei.3. o confruntare între organizaţii (combatanţi) pe un teren reprezentat de piaţă. strategia evocă o stare de luptă. modalităţile de supravieţuire în condiţiile concurenţei. Şase sunt componentele misiunii organizaţiei: filosofia. Scopul se referă la numărul şi specificul afacerilor organizaţiei. alocarea resurselor. imaginea externă. Abordată ca produs al 6 . strategia este un plan complet care specifică opţiunile pe care le are jucătorul în orice situaţie posibilă. câmpul de acţiune. Sinergia defineşte condiţiile care există atunci când părţile componente ale organizaţiei interacţionează. la produsele şi serviciile care definesc domeniul în care organizaţia intră în corelaţie cu mediul. competenţele caracteristice (distinctive) şi sinergia. accepţiunea dată termenului de strategie de O. în domeniul teoriei jocurilor. Competenţele distinctive se referă la poziţia pe care o organizaţie o dezvoltă faţă de competitorii săi prin deciziile sale referitoare la alocarea resurselor sau la scop. enunţând direcţia de evoluţie a organizaţiei. Nicolescu detaliază astfel componentele strategiei: Misiunea organizaţiei (vocaţia. „credo-ul”. prin analogie. şi opţiunii noastre. 1. O. în domeniul managementului. producând un efect mai mare decât cel obţinut prin acţiunea separată a părţilor. să utilizeze strategii inspirate din modelele militare de război.

• furnizarea unui fundament pentru motivarea utilizării într-un anumit mod a resurselor. scopurile. cum ar fi rata profitului. piaţa produselor). de natură economică sau neeconomică. ea urmăreşte asigurarea consensului în ceea ce priveşte obiectivele prevăzute. Există şapte domenii de performanţă în care trebuie fixate obiectivele. domeniul de activitate în care acţionează (produse/servicii. valoarea acţiunilor pe piaţă. Ca atare. Formularea corectă a misiunii organizaţiei permite realizarea concomitentă a mai multor roluri ale acesteia: • asigurarea consensului în cadrul organizaţiei. Misiunea se poate exprima fie printr-o singură frază cu conţinut general. intenţiile. asupra scopurilor urmărite. • formularea ţelurilor. a scopurilor generale ale organizaţiei şi facilitarea translatării lor în obiective referitoare la eforturi. Obiectivele strategiei reprezintă o exprimare în termeni cantitativi a unor stări viitoare dorite pentru organizaţie. fie extins. enunţurile nu sunt menite să exprime scopuri concrete. eficienţă. • considerarea misiunii ca un reper pentru acei deţinători de interese care se pot identifica cu scopurile şi direcţiile de acţiune ale organizaţiei şi îndepărtarea celor care nu sunt capabili să o facă. ea menţionează orientarea comercială (principalii clienţi. exprimată printr-o serie de indicatori financiari. care precizează filosofia de bază a organizaţiei şi cadrul de referinţă fundamental pentru alegerea obiectivelor şi pentru acţiunile acesteia. împreună cu sistemul de valori al managementului şi cu misiunea organizaţiei definesc un set de valori fundamentale şi de autoconstrângeri relativ durabile în timp. mărimea dividendelor. Declararea misiunii se face în mod explicit.colaborării/conlucrării acestora. aria geografică. 7 . rentabilitatea investiţiei. în scris. Acestea sunt: profitabilitatea. ci să redea o orientare generală şi o filosofie care să călăuzească organizaţia. obiective care să poată fi uşor evaluate şi controlate. în contextul conceperii şi promovării unor politici adecvate de utilizarea a resurselor. Obiectivele strategice pe termen lung. politica socială (responsabilitatea faţă de comunitatea locală). • dezvoltarea unei concepţii unitare pentru alocarea resurselor. Cel mai adesea. efecte. Acestea. cuprinzând referiri la activitatea organizaţiei sau la piaţa deservită . pot fi multiple. aspiraţiile fundamentale pentru un orizont mare de timp. • stabilirea unui climat de armonie în organizaţie. Misiunea generează imaginea organizaţiei. tehnologii. imagine publică).

prin indicarea unor criterii de evaluare a managerilor şi a unor programe pentru îmbunătăţirea potenţialului profesional al acestora. responsabilitatea publică. materiale şi informaţionale indicându-se modul de achiziţionare şi utilizare a acestora. resursele umane şi financiare. indicându-se eficienţa în utilizarea resurselor pentru obţinerea produselor. inovarea. productivitatea. cota de piaţă şi precizarea segmentelor care prezintă interese pentru organizaţie. indicându-se rolul organizaţiei în satisfacerea unor nevoi sociale şi îmbunătăţirea imaginii publice a organizaţiei. dar şi prin indicarea unor criterii de evaluare a personalului de execuţie şi a unor programe pentru menţinerea unei atitudini favorabile a salariaţilor faţă de posturile lor şi pentru îmbunătăţirea performanţelor organizaţiei. exprimată prin numărul de produse noi introduse în fabricaţie. performanţele manageriale. 8 .

firma poartă numele de NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI . strategie de diferenţiere faţă de concurenţi.R. firma îşi menţine poziţia pe piaţă. strategii de comunicare cu personalul. Nova Textile Bumbac Piteşti S. 9 . 2. strada Tudor Vladimirescu formând întreprinderea cu numele TEXTILA PITEŞTI.R. Modalităţi de fundamentare a strategiei Prognozele efectuate în domeniul de activitate al . existând din ce in ce mai multi oameni care au probleme cu vederea.L arată faptul că în anii care urmează vor exista în continuare clienţi dornici să colaboreze cu această firma. În anul 1938 vechiul atelier de ţesut se extinde adăugându-i-se încă un etaj.1. adoptând strategii precum: creşterea gamei de produse. funcţionează până în anul 1949.2. potrivit unor studii de specialitate.2. când a fost comasată cu ţesătoria şi finisajul din Piteşti. poziţia de lider al producătorilor de ţesături din bumbac şi tip bumbac din România. iar din anul 2004. când se înfiinţează SC NOVATEX PITEŞTI. În această formă de organizare funcţionează până în anul 1991. În anul 1946 se construieşte o filatură cu circa 6000 fuse şi în această organizare filatura-ţesătorie. Aflându-se în această fază. calitatea produselor . Fundamentarea strategiei 2. strategia pentru perioada 2010-2011.L este în faza de maturitate a ciclului sau de viaţă. Activitatea firmei se dezvoltă în cadrul unei pieţe nationale şi internaţionale cu o competitie acerba. Analiza diagnostic şi analiza SWOT au demonstrat necesitatea conceperii unor strategii pe domenii de activitate sau pe subdiviziuni organizatorice pentru ca punctele forte ale firmei şi principalele oportunităţi care îi sunt accesibile să nu fie pierdute. De aceea firma adoptă strategii de diferenţiere. aceştia rezumându-se pentru început doar la un atelier de ţesut. la Nova Textile Bumbac Piteşti S. Premisele strategiei În acest moment. strategii de diversificare a gamei de produse. ocupând. Nova Textile Bumbac a luat fiinţă în anul 1914 prin transformarea unei mori de către un grup de acţionari polonezi.

ce pot realiza ţesături cu lăţimi până la 220 cm. ape rezultate din procesul tehnologic specific societăţii. fiind înregistrat în Registrul Comerţului cu C. În secţia finisaj. astfel a achiziţionat şi pus în funcţiune o modernă instalaţie de tratare biologică a apelor reziduale. nr 70.3. Secţia filatură realizează o gamă variată de fire din bumbac 100% şi amestec cu alte fibre.R.. în diferite proporţii. Compania integrată din punct de vedere al producţiei. a 3 maşini de vopsit în jet over-flow (pentru comenzi 10 . 16015040 şi nr de ordine J03/1569/2004. locului si rolului organizatiei in cadrul domeniului de activitate Nova Textile Bumbac Piteşti S. Stabilirea tipului. str.L. În funcţie de conjunctura economică din tară şi strainatate.U.funcţionează sub forma juridică de societate comercială cu răspundere limitată. Sediul societatii si al sectiei de productie se afla in judetul Arges. George Cosbuc. având în componenţă o filatură şi o secţie de confecţii. recent au fost achiziţionate 30 de războaie moderne Dornier şi Nuovo Pignone cu capacitate mare de producţie. Nova Textile pune accent pe protejarea mediului înconjurător. Pe lângă acestea. NOVA TEXTILE are o dotare tehnică performantă. de evoluţiile incerte şi contradictorii de pe piaţa financiară monetară şi valutară.I. făcând parte din grupul de firme SCR Grup. politica firmei poate adapta din mers componentele strategiei. conform legilor în vigoare.Crearea unei viziuni asupra viitorilor 2 ani reprezintă o condiţie minimă pentru ca firma să se menţină pe piaţa. prin folosirea unei maşini de vopsit continuu în lăţime. Compania are 100% capital privat . În secţia ţesătorie funcţionează 300 de maşini de ţesut neconvenţionale (cu proiectil sau cu greifer). ce îi permite să realizeze o gamă diversificată de ţesături cu cele mai variate caracteristici tehnice şi destinaţii posibile a fi utilizate. 2. localitate Pitesti.

Pe piaţa internă colaborează cu peste 700 de firme din diferite domenii de activitate ale industriei textile.000 metri liniari ţesături şi 60. de la îmbrăcăminte exterioară. o O bogată gamă de articole pentru cămăşi din fire fine şi medii. cămăşi şi echipament pentru Ministerul Apărării Naţionale şi Ministerul Administraţiei şi Internelor. o Ţesături din in şi amestec. tratate neşifonabile şi easy-care. o Articole tehnice. Franţa. echipament de lucru de calitate superioară. Societatea dispune de o capacitate zilnică de peste 30. Anglia. o Toată gama de tercoturi cu destinaţie pantaloni. o Ţesături pentru furnituri. o Ţesături pentru lenjerii simple şi color. profesionalismul angajaţilor. precum şi managementul performant au făcut ca firma să domine piaţa românească şi în acelaşi timp să fie prezentă pe pieţele externe. o secţie echipată complet din punct de vedere al producţiei (cu maşini liniare. 11 . la cea de echipamente de lucru şi uniforme militare. În prezent exportă în ţările Uniunii Europene cum ar fi: • • • • • • Germania. caro şi dungi.pentru femei sau bărbaţi.scurte). Irlanda. de surfilare sau speciale ce pot executa orice tip de cusătură) şi au ca destinaţie atât piaţa românească. Datorită dotării tehnice performante NOVA TEXTILE vă oferă o gamă variată de produse: de la confecţionarea de cămăşi. producţia având următoarele destinaţii: o Ţesături pentru echipament de lucru şi haine de protecţie-docuri. precum şi a altor maşini pentru finisaje speciale. cât şi piaţa externă. o Articole şi confecţii pentru spitale (fiind printre singurii producători de profil). precum şi pentru utilizarea în alte industrii. impermeabile. Calitatea produselor. la articole casnice.000 confecţii lunar. se doreşte corelarea capacităţii de ţesere cu cea de finisare. O parte din ţesăturile realizate sunt prelucrate în secţia de confecţii textile. Belgia. ca urmare a tendinţei de pe piaţă de a solicita numai ţesături cu lăţimi mai mari de 140 cm. Italia.

Societatea comercială îşi desfăşoară activitatea în conformitate cu prevederile legale privind organizarea şi conducerea societăţilor. experienţei şi entuziasmului lor. rentabile şi anume: o Asigură organizarea tuturor activităţilor de conducere. programul de aprovizionare tehnico-materială cu respectarea normelor de consum. producţie. • Încheie contracte pentru obiectivele de cercetare ştiinţifică. o Elaborează şi fundamentează. o Elaborează studii şi programe de proiectare privind dezvoltarea în perspective a societăţii şi a produselor sale. pentru realizarea produselor solicitate pe piaţă. Suedia. ECHIPA SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI S. graţie abilităţilor. administraţie. INFRASTRUCTURĂ şi LOGISTICĂ Comunicarea intre punctele de lucru se realizeaza prin intermediul internetului si a telefoanelor pe care firma le detine.L ei fiind cei care. o Asigură realizarea producţiei conform programelor coroborate cu cerinţele pieţei.R. Olanda.L Oamenii constituie cea mai valoroasă resursă a Nova Textile Bumbac Piteşti S. în funcţie de termenele contractuale şi sursele materiale. o Asigură crearea resurselor financiare pentru acoperirea costurilor de producţie şi de circulaţie. încadrarea în muncă şi promovarea personalului conform cerinţelor stabilite pentru fiecare loc de muncă. fiabile. 12 .• • • Ungaria. corespunzător producţiei contractate. utilizează eficient infrastructura pentru a genera profitul final. dezvoltare. Societatea comercială organizează orientarea profesională. o Cooperează cu firme străine pentru realizarea şi vânzarea produselor sale.R. selecţionarea. Munca în echipă precum şi îmbunătăţirea permanentă a performanţelor individuale prin programe speciale de instruire devin esenţiale într-un mediu competitiv de acest gen.

AUR. care pot fi folosite atât în mediul ambiental casnic. asigură o bună purtabilitate. restaurante). BAMBUS). asociaţii convin ca finanţarea societătii să fie atât din surse interne: să se efectueze din aportul asociaţilor la capitalul social. cât şi externe: credite bancare ce pot fi obtinute de la băncile din Romania sau din străinătate şi producătorii. Produse Ţesături pentru: • Cămăşi-bluze: include o gamă largă de articole. şerveţele. Ţesături pentru articole casnice (au ca destinaţie producţia de lenjerii pat sau articole pentru bucătării: feţe de masă. • • • Echipamente de lucru. diagonal.NovaTextile investeşte permanent în calitatea profesioniştilor angajaţi şi în siguranţa lor în retehnologizarea secţiilor de producţie. din orice alte surse legale. IN. din surse proprii sau din beneficiile realizate de societate din activitatea comercială. cât şi în cel comunitar-hoteluri. confort-finish. de la cămăşi fashion până la cămăşi folosite ca echipament de lucru. LYCRA. Ţesături pentru: • Echipamente de protecţie (sunt conforme cu prevederile legale în ceea ce priveşte siguranţa şi securitatea muncii. Imprimări. inclusiv în variantă scămoşată). LUREX. Cămăşi medii-groase (sunt realizate cu legături speciale: os de peşte. Îmbrăcăminte exterioară. rezistenţă şi protecţie în procesul de muncă). 13 . De asemenea aceste articole sunt înnobilate prin: • • • • • Apretări speciale: easy-care sau smell-fresh. Articole de modă-din fire pieptănate. Articolele pentru cămăşi cu destinaţie precisă (armată sau poliţie) sunt realizate din fire pieptănate răsucite. panama. Articole speciale (articolele de modă sunt realizate din fire pieptănate fine şi au în componenţă fire speciale: ELASTAN. precum şi în reducerea impactului negativ al proceselor de producţie asupra mediului înconjurător În legătură cu sursele de finanţare. prosoape de diferite dimensiuni.

lenjerii.L În prezent numărul total de salariaţi al societăţii SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI S. feţe masă.R. veste vătuite. personal de conducere: 1 director de resurse umane 1 director de calitate 1 director economic 1 director comercial 1 director de producţie 1 contabil şef 1 economist 1 jurist 18 şefi puncte de lucru 340 muncitori.• • Articole tehnice (sunt folosite ca întărituri sau căptuşeli pentru diferite confecţii textile). şerveţele. prosoape bucătărie. articole pentru casă: lenjerii pat.L este: 366 de angajaţi. 2. Conducerea si organizarea SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI S. Modalităţile de instruire şi de calificare s-au făcut în funcţie de noile cerinţe ale Uniunii Europene pentru ca societatea NOVA TEXTILE BUMBAC să se poată încadra la standardele europene cerute. şorţuri). personal auxiliar (de susţinere): 3. într-o gamă variată de culori şi modele: echipamente pentru lucru şi de protecţie. şorţuri. Personalul societăţii are următoarea componenţă: 1.R. pentru alte întrebuinţări: şalopete. pentru spitale: halate şi costume medici. Conducerea firmei-echipa managerială 14 . grupaţi pe 3 schimburi. pufoaice. personal direct productiv: Pregătirea profesională a personalului societăţii s-a făcut direct de către agentul economic pentru fiecare angajat în parte ţinându-se cont de funcţia pe care urma să o ocupe. Confecţii (în secţia proprie de confecţii textile se execută următoarele produse. pijamale. halate pacient. draperii.

Bucureşti. Iaşi Facultatea de Tehnologia şi Chimia Textilelor. Analiza activităţii economice a întreprinderiiMinisterul Industriei Uşoare 15 . Mihail POPA Director Tehnic 1999-prezent: ocupă funcţia actuală 1997-1999: Întreprinderea Textilă Piteşti (Director Comercial) Studii: Institutul Politehnic Iaşi.Ing OVIDIU Poiană Director General 2004-prezent: ocupă funcţia actuală 1992-2004: Director Comercial SC IAŞITEX SA Iaşi 1992-1994: Director Comercial la SC VASTEX SA Vaslui 1990-1992 : Director General la SC VASTEX SA Vaslui Studii : Institutul Politehnic Gheorghe Asachi . economist. Marin STAN Director Executiv 2004-prezent : ocupă funcţia actuală 1997-2004 : Întreprinderea Textilă Piteşti (Director General Executiv) 1990-1997: Întreprinderea Textilă Piteşti (Director Adjunct Comercial) Studii: Facultatea de Finanţe Contabilitate. Aristiţa LINA Director Economic 1996-prezent: ocupă funcţia actuală 1977-1996: Întreprinderea Textilă Piteşti (contabil şef. şef serviciu contabilitate) Studii: Institutul Agronomic Nicolae Bălcescu. Ec. Facultatea de Chimie Industrială Conducerea secţiilor şi atelierelor de producţie-Ministerul Industriei Uşoare Ec. Ing. secţia Tehnologia Chimică a Produselor. Bucureşti Facultatea de Economie a Agriculturii.

16 . subordonările organizatorice. documentele care consemnează sarcinile. Pentru personalul de management şi de execuţie. Atribuţiile. competenţele şi responsabilităţile sunt fişele de post. de asemenea. competenţele şi responsabilităţile organismelor participative de management sunt evidenţiate în Statutul organizaţiei şi în ROF. sarcinile.Organigrama prezintă.

2.4. Niveluri de realizare a strategiei 17 .

a departamentului de vanzari pe care ne-am propus să le elaborăm.SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI care pot funcţiona semiautonom. Factorii de mediu specifici pentru SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI S. dar şi legile după care aceştia „functionează” şi interactionează.R. în institut se derulează acţiuni specifice pentru cele cinci funcţiuni ale organizaţiei abordată ca sistem. impermeabile. S.toată gama de tercoturi cu destinaţie pantaloni. caro şi dungi.  ţesături pentru lenjerii simple şi color. la care se realizează strategiile parţiale.o bogată gamă de articole pentru cămăşi din fire fine şi medii. al departamentelor). stabilim trei niveluri de realizare a strategiei: .R. 18 .nivelul de ansamblu al organiza iei ţ la care se realizează strategia globală.5. la care se elaborează strategii specifice fiecăreia dintre acestea. . achizitionarea ţesături pentru echipament de lucru şi haine de protecţie-docuri.R. presupun realizarea unui complex diagnostic extern care va cerceta factorii de mediu în sine.ţesături pentru furnituri.L Tabelul 1 Categoria de factori Factorii de mediu specifici pentru SC NOVA TEXTILE de mediu Factorii economici  BUMBAC PITEŞTI S.nivelul funcţiunilor.R. tratate neşifonabile şi easy-care. Diagnosticul extern Strategia de ansamblu a SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI S. . cămăşi şi echipament pentru Ministerul Apărării Naţionale şi Ministerul Administraţiei şi Internelor.L.L pârghiile economico-financiare: tarife puse clientilor pentru comenzile de haine efectuate. Ca urmare. este o organiza ţie diversificat ă întrucât este compusă din punct de vedere structural-organizatoric din unităţi Din punctul de vedere al organizării procesuale. echipament de lucru de calitate superioară. 2.nivelul subunit ăţilor organizatorice (în cazul nostru.L şi cea parţială.

 articole tehnice. comisioane .Manageri de Vanzari) şi pregătirea lucratorilor comerciali . iar dimensiunea participativă a fost asigurată prin deschiderea manifestată de directorul general şi de principalii colaboratori ai acestuia. Certificate de Înregistrare Menţiuni şi Certificate Constatatorii . 2. nivelul de dezvoltare al cercetarii este unul ridicat . sistemul bancar: dobânzi pentru credite.6.2 Documentarea prealabilă 19 . Certificatul de Înregistrare Fiscală precum şi anexa acestuia. metode manageriale Factorii management de folosite: prin obiective. structura socio-profesionala a clienţilor: persoane fizice si juridice . structura sociala a populaţiei: potenţiali clienţi care solicită produse şi servicii optice. politica învăţământului: pregătirea de specialişti cu studii superioare (contabil. calitatea studiilor: nivel superior pentru fiecare funcţie de conducere. ţesături din in şi amestec. Manageri. Factorii tehnici şi tehnologici Factorii demografici Factorii socio- culturali Factorii politici Factorii juridici 2. prin proiecte. investiţii: tehnologii .activităţi comune .articole şi confecţii pentru spitale (fiind printre singurii producători de profil). Diagnosticul intern 2.6. Discuţiile purtate cu aceştia au permis stabilirea precisă a metodei de cercetare folosită şi a documentelor necesare pentru succesul analizei diagnostic. reglementări şi acte normative: Statutul Societăţii.1 Pregatirea cercetarii Această etapă s-a derulat în perioada 2008-2009 şi a constat în asigurarea premisei teoretice şi a celei organizatorice pentru derularea studiului. nivelul tehnic al aparaturilor: este unul foarte bun în momentul de faţă. S-a convenit ca diagnosticarea să fie generală.6.

.cifra de afaceri venituri din realizate bancare 20 dobanzi lei lei lei lei financiare lei 2000. din care: . Pentru realizarea diagnosticului intern al societăţii au fost luate în considerare informaţiile referitoare la situatia economico-financiară în dinamica a acestuia. în vederea formulării unor concluzii pertinente sub forma punctelor forte. Irlanda.00 165.75 UM 2008 2009 Indice evolutie 2008/2009 120 120 110 120 110 de (%) Germania.16 16000. Italia. Olanda.00 2400. Belgia. a) Domeniul financiar Situaţia economică. Rezultate financiare Tabelul 2 Nr. Franţa. Anglia.00 183.24 1940.Pe piaţa internă colaborează cu peste 700 de firme din diferite domenii de activitate ale industriei textile. pentru anii 2008 şi 2009. a punctelor slabe şi a recomandărilor. 1 2 3 Profit brut/pierdere brută Profit net/pieredere neta Venituri totale. În tabel se prezintă situaţia principalilor indicatori economico-financiari şi evoluţiile acestora în perioada analizată. Suedia. datoriile de seamă statistice. Denumirea indicatorilor crt. raportul de gestiune al administratorilor.00 14000.19 17000. În prezent exportă în ţările Uniunii Europene cum ar fi: • • • • • • • • • . Ungaria. Au fost consultate formularele de raportare contabilă.00 16800.20 1600.

50 570.00 3160.8 37.4 venituri obtinute din lei lei lei lei lei 154. din care: .68 1814.40 37.97 166.10 575.00 35 34 153 57 502 425 45 245 60 215 164.4 171.cheltuieli cu amortizarile .00 355 11 1952.cheltuieli materiale .00 1696.10 2140 1639.50 1952 1464.00 186.3 64.05 380. lei 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 asigurari Capital social lei Capitaluri proprii total lei Datorii-total (cumulat din lei anii anteriori) Numar mediu de salariati Persoane 342 cu carte de munca Numar de colaboratori Persoane 8 permanenti Salarii brute (oferite lei 1667.98 235 170 36 215 105 146 196.35 591 50 salariatiilor) Drepturi banesti cuvenite lei colaboratorilor Active imobilizate Active circulante Total pasive Rata rentabilitatii comerciale Rata lei lei lei % rentabilitatii % costurilor Rentabilitatea activelor % Rentabilitatea financiara a % capitalului propriu Rata lichiditatii generale % Rata lichiditatii imediate % Perioada de recuperare a zile creantelor Gradul de indatorare % Perioada de rambursare a zile datoriilor Rata de indatorare globala Productivitatea muncii Eficienta utilizarii activelor Rata activelor imobilizate % lei % % 21 .30 476.00 345.00 1667.87 500000 207.47 457000 270.050 152.28 679 53 121 116 112 109 120 102 121 100 60 96 73 120 110 112 107 109 108 110 112 114 53 60 80 70 145 78 117 115 106 diferente de curs valutar Cheltuieli totale.cheltuieli cu salariile .54 300.00 187.72 3444. taxe.cheltuieli impozite.26 450.87 145.

28 29 Rata activelor corporale Rata activelor circulante % % 44 70 29 80 67 115 b) Domeniul commercial Continua dezvoltare a tehnologiei si intrarea pe piata a tot mai multi competitori duce la nevoia de crestere a numarului de furnizori de materii prime care reprezinta principalii colaboratori ai firmei SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI S. profesională 340. şi numărul angajaţilor este proportional cu numărul funcţiilor. avem urmatoarele situaţii: studii superioare 8. Pregătirea profesională a personalului societăţii s-a făcut direct de către agentul economic pentru fiecare angajat în parte ţinându-se cont de funcţia pe care urma să o ocupe.L. c) Domeniul producţiei Acest domeniu nu este unul reprezentativ pentru firma. Modalităţile de instruire şi de calificare s-au făcut în funcţie de noile cerinţe ale Uniunii Europene pentru ca societatea NOVA TEXTILE BUMBAC să se poată încadra la standardele europene cerute. iar dacă este nevoie lucrează şi peste program lucratorii comerciali lucreaza 6 ore pe zi si sambăta pentru sedinţe şi încasări.deschiderea de noi filiale etc. Astfel Managerii lucrează 8 ore. 340 muncitori. programul de muncă fiind diferit după funcţia pe care o ocupă. iar restul personalului lucreaza o ore pe zi pe 3 schimburi. 22 . grupaţi pe 3 schimburi. Personalul este apt de muncă până în momentul de faţă. studii medii 18. În ceea ce priveşte sructura personalului pe categorii de pregătire. d) Domeniul resurselor umane Firma are 366 de angajaţi şi fac faţă cererii. Numărul angajaţilor a crescut în fiecare an în funcţie de comenzi. aceasta bazandu-se pe ansamblarea ochelarilor mai degraba decat producerea propriu-zisa a acestora.R.

L principalele decizii adoptate în perioada ianuarie 2008 – noiembrie 2009 sunt următoarele: • • • adoptarea raportării contabile şi a raportului de gestiune al CA pentru semestrul I al anului 2008 (D1).e) Domeniul cercetare-dezvoltare Majoritatea investitiilor facute in acest domeniu reprezinta achizitionarea de aparatura cat mai noua si mai performanta si de asigurare de instruire pentru personalul nou angajat. fişa postului organigrama şi contractul de societate. financiar. o parte dintre activitatile şi atribuţiile acestor componente ale acestor funcţiuni dobândesc forme particulare. această structură este evidenţiată în documente cum ar fi: regulamentul de organizare şi funcţionare. 2 Sistemul decizional Pentru firma SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI S. competenţelor şi responsabilităţilor între compartimentele de specialitate. poate fi semnalată exercitarea celor cinci funcţiuni de bază ale organizaţiei. aprobarea propunerii de eşalonare şi de reeşalonare a datoriilor institutului către bugetul de stat sau către unele organisme economice (D3). Corespunzator specificului SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI S. chiar dacă nu există o deplină concordanţă între acestea şi denumirea compartimentelor în care se derulează.R.R. Compartimentele funcţionale ale firmei sunt: serviciul contabilitate.R.. aprobarea bugetului de venituri şi cheltuieli pentru anul 2009 (D2).L.. f) Domeniul managerial 1 Sistemul organizatoric În ceea ce priveşte organizarea procesuală la nivelul firmei S SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI S. se v-a lua în considerare că aceasta este de tip ierarhic funcţional. Recenta organizare a firmei a urmărit în afara eficientizării activităţii acestuia şi o mai bună delimitare a atribuţiilor. serviciul administrativ.L. Cu privire la organizarea structurală. 23 .

24 . aprobarea noului stat de funcţii pentru anul 2009 (D6). aprobarea numărului şi a structurii socio-profesionale a personalului institutului în anul 2009 (D5).• • • aprobarea organigramei pentru anul 2009 (D4).

25 .

Modul în care aceste decizii respectă principiile de raţionalitate este evidenţiată în tabelul de mai jos. Parametrii calitativi ai deciziilor 26 . Apreciem că. în cadrul societăţii. nu am constatat folosirea metodelor sau a tehnicilor decizionale adecvate. pentru adoptarea deciziilor strategice nu s-au avut în vedere parcurgerea etapelor specifice proceselor decizionale strategice. iar în ceea ce priveşte instrumentarul decizional.

R. În perioada analizată.oportunitatea deciziilor C5.6. ca volum şi ca structură şi calitativ.integrarea în ansamblul deciziilor C4.fundamentarea ştiinţifică C2. realizarea şi urmărirea bugetului de venituri şi cheltuieli al clinicii ca sumă a bugetelor de venituri şi cheltuieli ale subunitătilor organizatorice care functionează sub formă de centre de profit. sinergii şi management de grup realizat la nivelul managerilor. concretizat în elaborarea.delegarea pentru rezolvarea de catre subordonati a unor probleme.L este prezentată în continuare. metoda utilizată la nivelul managementului superior si mediu. analiza diagnostic.“împuternicirea” deciziei C3.Cerinţe de raţionalitate: C1. Situaţia actuală a resurselor umane la SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI S.formularea corespunzătoare a deciziilor 3 Sistemul metodologic Utilizarea parţială a unor sisteme de management: managementul prin obiective. managementul prin bugete. sinergii şi management de grup realizat la nivelul managerilor.3 Identificarea şi interpretarea simptomelor semnificative a) Analiza viabilităţii economice În intervalul de timp analizat situaţia economico-financiară a firmei a fost foarte bună. realizată semestrial. Resursele umane pot fi abordate din punct de vedere cantitativ. 2. ca eficienţă a utilizării lor. examinarea informatiilor relevă urmatoarele aspecte: 27 . identificat sub forma unor obiective specifice. Utilizarea unor metode şi tehnici de management: sedinţa. Astfel. numărul de personal a înregistrat o crestere de 15 persoane.

ocupând postul de contabili. Prima dintre acestea este de ordin cantitativ şi se referă la raporturile în dinamică ale indicatorilor de efect. ICA ≥ IFS ≥ INS Cea de-a doua este de ordin calitativ şi exprimă raporturile dintre dinamica unor indicatori de eficienţă.pregătire tehnică Studii medii ( liceu ) Total Număr de persoane 7 1 18 340 366 Productivitatea muncii. Categorii de personal Studii superioare. aceştia fiind muncitori. Structura personalului din punct de vedere socio-profesional şi pe tipuri de activităţi este foarte bună şi permite desfăsurarea în continuare a activităţilor specifice firmei.89% din numărul total.pregătire economică . IW ≥ IS Indicii înregistraţi în perioada analizată au avut următoarele valori: ICA = 150% IFS = 149% 28 . important indicator de eficienţă. Un alt aspect de evidenţiere a eficienţei utilizării resurselor umane şi a eficienţei în ansamblu a organizaţiei îl reprezintă modul de respectarea a unor corelaţii fundamentale între principalele obiective ale institutului şi rezultatele obţinute.- persoanele cu studii superioare reprezintă circa 7.11 % din numarul total.92% din numărul total. din care: . manageri. Structura personalului pe categorii Nr. asociati . . jurişti. situandu-se la nivel superior. lucrând ca şi şefi puncte de lucru . Crt 1. aceştia persoanele cu scoală profesională reprezintă circa 92. a avut în perioada analizată o evoluţie foarte bună. aceştia persoanele cu studii medii reprezintă circa 4.pregătire juridică 2.

54 72 2009 5. Eficienţa folosirii mijloacelor fixe UM = lei/10.520 10.000 lei mijloace fixe Nr. Eficienţa folosirii activelor circulante Nr. exprimată prin numărul de rotaţii a acţiunilor circulante într-un an şi durata unei rotatii exprimate în zile.INS = 129% IW = 125% IS = 123% unde: CA = cifra de afaceri FS = fondul de salarii anual NS = numarul mediu de salariati W = productivitatea muncii S = salariul mediu lunar Rezulta: ICA > IFS > INS şi IW > IS Situaţia este favorabilă deoarece sporul cifrei de afaceri s-a obţinut pe seama creşterii productivităţii muncii. dinamicii şi eficientei lor. structurii. Resursele materiale ale firmei implică abordarea activelor fixe şi a celor circulante prin prisma volumului.291 2009 18. Crt. Crt.000 lei mijloace fixe Profit la 10. 1 2 Indicatori Cifra de afaceri la 10. 1 2 Indicatori Numar rotatii/an Durata unei rotatii (zile) 2008 4.000 lei mijloace fixe 2008 18.83 65 29 .840 Indicatorii principali de eficienţă ai utilizării activelor circulante sunt viteza de rotaţie.741 10.

Analiza cheltuielilor.numărul de metode şi tehnici de management la care se apelează în mod curent este ridicat.sinergii şi 30 . dinamica cheltuielilor totale au inregistrat valorile prezentate în urmatorul tabel. În cadrul indicatorilor cantitativi de efort. metode şi tehnici manageriale care facilitează exercitarea proceselor de management în cadrul firmei. Crt. intensitatea maximă a manifestării şi utilizării în practică managerială .precum şi managementul de nivel mediu şi inferior utilizează sisteme.L. Comparativ cu dinamica cifrei de afaceri. structurii şi dinamicii lor permite analiza rezultatelor economice ale firmei. Evidenţierea volumului. . 0 1 2 3 4 5 Indicatori 1 Dinamica cifrei de afaceri Dinamica cheltuielilor totale Dinamica cheltuielilor materiale Dinamica cheltuielilor cu personalul Dinamica profitului brut Evolutie (%) 2 150 105 60 100 113 b) Analiza rentabilitatii manageriale 1 Analiza subsistemului metodologic Managementul superior al SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI S.R. o poziţie privilegiată ocupă costurile.sistemele de management utilizate curent sunt managementul prin obiective. Dinamica cheltuielilor Nr. Analiza tipologică a instrumentarului managerial folosit a relevat câteva aspecte importante: .

vizând un interval mare de timp şi cu influenţe asupra institutului în ansamblu. . .33%) cu variabile controlabile şi cu o anticipare exactă a rezultatelor şi parţial incerte (16. Cele mai multe dintre decizii vizează funcţiile de previziune şi de organizare ale managementului (câte 50%).33% ). din punct de vedere tipologic.după amploarea competenţelor decidenţilor. . Astfel. alături de care se utilizează managementul participativ. .după natura variabilelor implicate.după numărul de criterii decizionale.Datele şi informaţiile vehiculate sunt diverse. după cum urmează: . din mediul de afaceri.67%). deciziile sunt în exclusivitate multicriteriale. În mare parte ele sunt valorificate în procesele decizionale şi acţionale ale managementului firmei. prin încheierea de contracte ca urmare a participării la bursa de transport. 3 Analiza subsistemului informaţional Aceasta analiza se referă la fiecare componentă a sistemului informaţional. certe (83. decizii periodice (83. tactice (83.managementul prin bugete. 2 Analiza subsistemului decisional Subsistemul decizional cuprinde deciziile microeconomice şi mecanismele de adoptare a acestora. oferit de mediul ambiant. . Analiza încearcă să surprindă disfuncţionalitatiile şi punctele forte. Deciziile analizate se referă la majoritatea componentelor procesuale şi structurale ale companiei.după periodicitatea adoptării.67%) cu unele variabile necontrolabile.după orizontul de timp şi influenţa asupra organizaţiei. toate deciziile sunt integrate. se remarcă existenţa unei ponderi ridicate a anumitor decizii.33%) şi o decizie unică (16. în sensul abordării problemelor decizionale într-un context larg.67%). abordate în corelaţie cu celelalte componente manageriale.pentru fundamentarea deciziilor adoptate la nivelul managementului superior se folosesc metode decizionale moderne. . respectiv funcţia de personal şi producţie ( câte 33.33%) cu intervale de timp de regulă de un an şi cu influenţe directe asupra unor componenţe procesuale şi structurale importante pentru firmă şi strategice (16.Fluxurile şi circuitele informaţionale au aspecte specifice în funcţie de tipul de distribuţiei şi logisticii contractat de clienţii permanenţi sau de cei noi 31 . . provenite din exteriorul organizaţiei.

Domeniu Potenţial intern Simptome pozitive Simptome negative pondere redusă a personalului cu pregătire superioară economică (7. stocare şi prelucrare a informaţiilor la care să se alinieze toate compartimentele firmei. majoritatea informaţiilor. Ele trebuie stabilite prin diagramele de relaţii. prin utilizarea formei tabelare.6. încearcă să ţină seama de necesitatea punerii la dispoziţia clienţilor. Analiza prin prisma posibilităţilor de realizare a obiectivelor fundamentale şi derivate. identificarea cauzelor care le generează şi implicaţiile viitoare ale punctelor forte constatate. 4 Analiza subsistemului structural-organizatoric Metodologia utilizată respectă cerinţele managementului stiinţific şi tendinţele manifestate în organizarea procesuală şi structurală a organizaţiilor pe plan mondial. Sinteza simptomelor semnificative înregistrate în perioada 2008.4.11% din personalul 32 . colaboratorilor.Mijloacele de tratare a informaţiilor. facilitând. . dar şi a managementului. Crt. a unor informaţii corecte şi oportune. Structura organizatorică şi structura de personal asigură condiţiile necesare pentru realizarea acestor obiective imediate.Procedurile informaţionale sunt coerente în prezenţa unor elemente standardizate de culegere. Sunt astfel antrenate toate funcţiunile şi activităţile organizaţiei analizate.2009 Nr. 2. transmitere. Puncte forte economice şi manageriale Această etapă a diagnosticului intern al institutului prelucrează informaţiile reţinute în „sinteza simptomelor semnificative pozitive”.. înregistrare.

cu studii superioare ) Eficienţă şi eficacitate creşterea productivităţii muncii cu 125% respectarea corelaţiilor economice fundamentale: ICA › IFS›INS. 33 . prin proiecte) nu se foloseşte modelarea economică pentru fundamentarea ştiinţifică a deciziilor strategice şi tactice cu excepţia şedinţei.54 rotaţii/an) reducerea duratei medii de rotaţii a activelor circulante (65 zile faţă de 72 zile) Subsistemul metodologicmanagerial se utilizează sisteme de management evoluate (prin obiective. Iw ›IS creşterea numărului de rotaţii a activelor circulante (5. delegării şi analizei diagnostic.83 rotaţii/an faţă de 4.

sunt utilizate în procesele decizionale din firmă Subsistemul structuralorganizatoric activităţile componente ale funcţiunilor se derulează în condiţii corespunzătoare în subdiviziuni organizatorice fluxurile şi circuitele informaţionale nu sunt corelate cu structura organizatorică a firmei fişele de post şi descrierile de funcţii sunt elaborate după modele perimate. avizate de organismele de management participativ. de neacceptat astăzi 34 . în condiţii de risc şi incertitudine.nu se folosesc metode şi tehnici specifice de management Subsistemul decizional pondere ridicată a deciziilor strategice. cu influenţă semnificativă asupra viitorului institutului Subsistemul informaţional datele şi informaţiile. diverse provenienţe.

are proprietatea de a valorifica superior materiile prime (bumbac. cucerit cu mari eforturi şi are perspective reale de creşte exportul de confecţii textile şi pe alte pieţe noi .dispune de utilaje şi instalaţii performante .adecvate.Deschiderea unor noi sucursale in tara . . . care se poate specializa într-o perioadă scurtă şi cu costuri reduse.numarul mare a personalului de specialitate. . retehnologizări .deţine o forţă de muncă stabilă şi bine instruită. pentru piaţa internă şi externă.are tradiţie îndelungată în producţia şi comerţul cu astfel de produse pe piaţa internă şi externă. in . . cânepă). 35 . pentru modernizări. . .deţine un important segment de piaţă externă. destinate necesităţilor vitale . conform organigramei existenţa organigramei de structură.cunoasterea si utilizarea unor sisteme.necesită costuri relativ mici. realizează produse competitive în raport preţ/calitate. metode si tehnici de management.cresterea productivitatii muncii . actualizată recent componentele organizării structurale se regăsesc în mod corect în organigrama de structură a firmei Punctele forte : .

financiar şi managerial în perioada 2010-2012.nu are asigurată. 2. . care să permită asigurarea respectării corelaţiilor economice fundamentale: ICA ≥ IFS ≥ INS şi IW ≥ IS 36 . lipsa reţelelor proprii de desfacere şi a cooperării interne pe orizontală. Recomandari strategico-tactice Recomandările trebuie să vizeze toate domeniile de interes pentru firmă. pe analize diagnostic şi pe previziune. insuficienţa fondurilor de investiţii şi a fondurilor necesare achiziţionării resurselor materiale. .domeniul economic: imbunătăţirea parametrilor de performanţă a firmei.6. costuri mari de fabricaţie.tehnic şi tehnologic: înlocuirea aparaturii uzate .5. nici calitativ) . materia primă necesară realizării produselor (nici cantitativ.producţia propriu-zisă: îmbunătăţirea calităţii serviciilor şi produselor în funcţie de anumite cerinţe ale pieţei. lărgirea gamei de produse ..are capacitate mare de adaptare la cerinţele pieţei . în ţară. Puncte slabe economice si manageriale Puncte slabe: Lipsa unei strategii şi a unor politici concentrate pe studii de piaţă. .domeniul managerial: elaborarea unor strategii şi politici realiste. scaderea relativă a costurilor. 2. astfel se iau în considerare domeniile: . .Derularea unei activităţi eficiente din punct de vedere economico .6.are capacitatea de a-şi susţine importurile. . . creând astfel un excedent valutar pentru alte necesităţi ale economiei. fiecare cu importanţa sa în revitalizarea activiţăii firmei. accesul dificil la sursele de finanţare.domeniul comercial: consolidarea poziţiei pe piaţa naţională.6. remodelarea de ansamblu sau parţială a sistemului managerial.

C. 1 Etape Identificarea grupului deţinători interese. apelarea la Preîntâmpinarea 37 . respectarea negociere. comunicarea permanentă. Coincide cu etapa 1 BUMBAC PITEŞTI 4 Evaluarea Analize. NOVA Eforturi de TEXTILE S. TEXTILE şi ale deţinătorilor de comunicare. de Realizarea de intereselor firmei interese. acestora..C. Consecvenţă decizională.C. Efecte de Pregătirea relaţiilor de Firma S. managementul prin bugete.R. 3 Consultarea selectivă a deţinătorilor de interese.L 2 Aprecierea asteptărilor deţinatorilor de interese. Implicarea deţinătorilor de interese Nr. Coincide cu etapa 1 Aflarea valorificarea şi emoţionale ale de BUMBAC PITEŞTI firmei asociaţi şi managerii (contractuale) cu NOVA deţinătorii TEXTILE BUMBAC interese ai firmei.L intereselor materiale deţinători de interese. 2. Crt. PITEŞTI S.7. analizele economice.L Asociaţii Managerii Angajaţii Furnizorii Clienţii Statul Băncile Instituţiile financiare La fel ca şi în etapa Abilităţi 1 Profit. contractelor. tabloul de bord. metode şi tehnici de management adaptate corespunzător noilor realităţi economice (managementul prin obiective. Reconsiderarea S.R.Utilizarea în cadrul procesului de management a unui set cuprinzător de sisteme. Corelarea intereselor importante şi acestor categorii obiectivelor de NOVA S. analiza diagnostic).R. Conţinut Eforturi/Resurse depuse S.

Coincide cu etapa 1 a Acţiuni relaţiei cu deţinător de interese al firmei.dificil consultanţă de realizat a managerială. apelarea la consultanţă managerială. Verificarea suplimentară a posibilităţilor de realizare a strategiei firmei. 6 Evitarea unor (majorarea interese. 7 Atitudinea globală firmei. Comunicare. performanţelor anterioare deţinătorilor unor posibile acţiuni ale deţinătorilor de interese „împotriva” firmei.puterii deţinătorilor de interese. Implementarea specifice riguroasă fiecare a strategiei firmei (cu respectarea tuturor elementelor stabilite). Cunoaşterea . discuţii cu deţinătorii de interese. preţurilor. Coincide cu etapa 1 Cunoaşterea obiectivelor deţinătorilor interese. tarifelor. analize. Anticiparea acţiunilor posibile ale deţinătorilor de interese. renunţarea unilaterală la colaborare). interese. ale de Studii. Fundamentarea corectă a strategiei de firmei. 38 . 5 Luarea în considerare a intereselor deţinătorilor de interese prin strategia firmei. Coincide cu etapa 1 Continuarea renunţarea colaborarea firma. a strategiei acestora. sau respectarea intereselor surprize nedorite la deţinătorilor cu de management previzional.

1 Elaborarea strategiei de ansamblu a) Formularea misiunii firmei Firma S. prin conceperea unui sistem informational coerent în care fiecare componentă să se regăsească independent şi în corelaţiile fireşti cu celelalte componente. .creşterea productivităţii muncii cu cel puţin 25% pe an.restructurarea organizatorică a firmei. .3.L in perioada 2010-2012 sunt necesare toate categoriile de resurse: 39 . IW ≥ IS . NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI S.L. IP ≥ ICA.R. b) Precizarea obiectivelor fundamentale . prin reproiectarea funcţionării celor mai importante compartimente operaţionale. isi propune să ajungă la un portofoliu de produse cât mai mare şi contractarea câtor mai mulţi clienţi.cresterea cifrei de afaceri cu cel putin 20% în fiecare an.C. . Elaborarea strategiei 3. NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI S.asigurarea pe termen lung a respectării principalelor corecţii economice: ICA ≥ IFS ≥ INS . d) Dimensionarea resurselor necesare Pentru derularea procesului strategic propus pentru S.informatizarea activităţilor cfirmei.îmbunătăţirea instrumentarului managerial.R. c) Stabilirea modalităţilor sau opţiunile strategice . . prin folosirea curentă şi a altor metode şi tehnici de management puse la dispoziţie de ştiinţa managementului.C.

Resursele umane. Din punct de vedere calitativ.) sau de natură economică.R. a potenţialului personalului institutului prin testarea periodică a cunoştinţelor. din care sa nu lipsească publicaţii de specialitate (cărţi.informaţionale.C. asigurarea accesului liber al personalului de specialitate la Internet şi alte servicii informatice. calităţilor şi aptitudinilor acestuia. Resursele informationale. Resursele materiale se referă la instrumentul tehnic necesar activitatilor curente derulate de către specialiştii departamentelor. anuare.L. Propunem exercitarea cu mai mare intensitate a funcţiilor de antrenare şi de control-evaluare a managementului. prin evaluarea continuă pe baza unor proceduri specifice. extrem de importante în contextul actualei revoluţii informatice şi informaţionale şi al ascuţirii treptate a concurenţei între domeniul de activitate al firmei. Cu eforturi organizatorice şi mai ales manageriale se poate asigura „participarea” resurselor umane la realizarea obiectivelor strategice ale institutului.C. materiale. în cei 2 ani ai strategiei propuse. trebuie să asigure posibilitatea informatizării activităţilor de management şi de execuţie şi punerea la dispoziţia managementului de nivel superior. valorificarea proiectelor elaborate de specialiştii de marcă ai S.R. NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI S.site-uri etc. Strategia şi managementul strategic al organizaţiei. umane. dar şi materiale. apreciem că trebuie să provină din două surse importante.. dar şi de la nivelul mediu al departamentelor. corespunzător salarizării celor 33 de angajaţi ai S. faţă de categoriile de resurse precedente. importantă categorie de resurse. prin intermediul utilizării unor metode de management adecvate. 40 .L. apărute în România dar şi în ţări cu tradiţie în domeniu din Europa. Vorbim aici şi de problema softurilor de specialitate legale. atât cantitativ cât şi calitativ. a unui tablou de bord adecvat specificului S.R. reviste. NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI S. interne şi externe institutului. NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI S. care pot fi considerate şi resurse informaţionale. Resursele financiare.C. financiare. Ca atare. pot fi asigurate relativ uşor pentru succesul strategiei propuse.L Tot în categoria acestor resurse se includ şi punerea la punct a arhivei institutului. asigurarea unei biblioteci proprii. considerăm necesară imbunătăţirea permanentă a pregatirii profesionale şi manageriale a personalului de conducere de la nivelul superior. în vederea asigurării unei corespondenţe depline între cerinţele postului şi caracteristicile titularului. apreciem că este necesară alocarea unor fonduri speciale pentru aceasta categorie de resurse.

L.06.2012 12 12 24 4 Informatizarea instrumentarului clinicii 01. este esenţial ca S. fiind persoana care cumpară şi utilizează produsele şi serviciile oferite. Elaborarea strategiei partiale Elaborarea strategiei parţiale a Departamentului de vanzari. să se focalizeze asupra acestuia.2010 31. Crt.2010 31.2012 36 3. Ca termene intermediare pentru evaluarea etapelor precum şi a politicilor parţiale..07.12.07. intermediare şi finale pentru realizarea obiectivelor strategice propuse.2010 30.12.2012 Termen final Durata (luni) 31.e) Stabilirea termenelor Elementele precizate anterior au evidenţiat necesitatea stabilirii detaliate a termenelor iniţiale.06.06.12.12.12.01.12.12. Pentru a satisface şi a inţelege mai bine cerinţelele consumatorului.01. Eşalonarea temporală a realizării obiectivelor. respectiv sfârşitul semestrelor şi anilor până la finele orizontului strategic .2011 31.2.2010 01.01.06.2010 01.2010.06. NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI S.2011 01.2010 Termene intermediare 30.06. corespunzator opţiunilor strategice Nr. considerat ca moment iniţial al aplicării acesteia. 1 2 3 Opţiune strategică Restructurarea organizatorică Noi investiri Informatizarea activităţilor Termen iniţial 01.2011 31.01. 41 .2010 30.C. Strategia acoperă în ansamblu o perioadă de 2 ani. propunem etape de 6 sau 12 luni. începând din 01.R..2010 01.2011 30.2010 30.2010 31.2010 31.decembrie 2012 .

b) Strategii funcţionale de producţie.comercializarea produselor către clienţi si preluarea de comenzi. Calitatea produselor şi serviciilor furnizate către S. NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI S. cît si din surse externe. Firma participă în cadrul unor cursuri de cercetaredezvoltare în ceea ce priveşte. care raspunde cerinţelor acestuia şi a cărui standard de calitate este conform cu obiectivele mărcii respective. d) Strategii funcţionale de marketing.astfel că firma poate investii în îmbunătăţirea tehnologiei. profit. se urmăreşte îndeplinirea cerinţelor pieţei interne. obtinerea unui profit în urma schimbului valutar. Este esenţial ca S.Calitatea produselor şi serviciilor furnizate de către S S. tipul ramei si firma care o produce si in functie de dioptrii (cu cat este ma complexa dioptria cu atat este mai scumpa manopera etc. În cooperare cu funcţiunea de cercetaredezvoltare. împrumuri.C. Recrutarea forţei de muncă se face pe baza de curriculum vitae. în reţea. să inţeleagă importanţa identificării şi izolarii produselor neconforme care ajung in depozit. NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI S.C. Tarifele se stabilesc. Obiectul de activitate al Departamentului de vanzari îl reprezintă luarea de comenzi si comercializarea produselor si serviciilor in conditii de eficienta economica maxima. a) Strategii de cercetare-dezvoltare. 42 .L.investiţii de la producători .) e) Strategii funcţionale de personal. in scopul impiedicării acestora sa ajungă la consumator. c) Strategii funcţionale financiar-contabile. constituie pentru acesta o potenţială sursă de avantaj competiţional. Resursele financiare sunt obţinute atât din surse interne. NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI S. în funcţie de tipul lentilei. de obicei.C.L. constituie un punct critic pentru a se asigura ca în final consumatorul primeşte un produs sigur pentru consum. Salarizarea muncitorilor se face prin acordarea salariului de 941 lei şi bonuri de masa.R.R.R.L.

Concurenţii .L este concepută astfel încât să asigure motivarea tuturor deţinătorilor de interese.R. ţinănd cont şi de „interesele” celorlalte două categorii.Clienţii . NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI S. Fiecare dintre aceste trei categorii îşi poate constitui obiectivele proprii. Parcurgerea fiecarei etape a condus la evidenţierea următoarelor particularităţi: 1 Identificarea grupului de deţinători de interese . iar pe de altă parte condiţionează punerea în practică a strategiei departamentului de vanzari. 43 .R. Strategia globală a C.Angajaţii .Asociaţii.Furnizorii . NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI S. Implementarea strategiei 4.C..Instituţiile financiare 2 Consultarea selectivă a deţinătorilor de interese Aceasta conduce la stabilirea faptului că pentru S. cei mai importanţi deţinători de interese sunt clienţii. NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI S.L.L.L . salariaţii şi proprietarii. Implementarea strategiei de ansamblu Această etapă prezintă o importanţă deosebită deoarece pe de o parte urmează firesc etapei de elaborare a strategiei de ansamblu pentru C.Statul .R.Managerii .Băncile .4.Firma in sine C. NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI S.1.R.

6 Acţiunea (atitudinea) globală a institutului faţă de deţinătorii de interese Strategia de ansamblu S.L S.C. continuând linia de până acum. are interese clar conturate în raporturile pe care le dezvoltă cu această societate comercială. în scopul identificării unor soluţii de tip „câştig-câştig” pentru ambele părţi.2. 4. NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI S. Managerii au obligaţia să asigure în viitor posibilitatea realizării obiectivelor tuturor deţinătorilor de interese. 44 .L. Organismele administraţiei centrale şi locale doresc respectarea legilor şi încăsarea taxelor şi impozitelor pe care firma le va plăti.R. O eventuala reprocitate poate contribui la succesul relaţiilor dintre deţinătorii de interese şi S. Implementarea strategiei parţiale a departamentului de vanzari Concomitent cu aplicarea strategiei de ansamblu are loc şi punerea în practică a strategiei departamentului vanzari.3 Evaluarea puterii fiecărui grup de deţinători de interese Puterea deţinătorilor de interese este dificil de evaluat. Negocierile care au loc trebuie să asigure realizarea obiectivelor economice ale ambelor părţi şi crearea condiţiilor pentru o eventuala permanentizare a relaţiilor.L S. Ea este limitată de prevederile legislaţiei şi de relaţiile în care intră fiecare dintre aceste grupuri cu proprii deţinători de interese.L 5 Anticiparea acţiunilor viitoare ale deţinătorilor de interese Acţiunile viitoare ale deţinătorilor de interese sunt într-o oarecare masura previzibile.R. NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI S.L şi cea parţială a departamentului de vanzari stabilesc şi atitudinea care trebuie adoptată în relaţiile cu fiecare grup de deţinători de interesese. NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI S.R.R.R. 4 Luarea în considerare a intereselor deţinătorilor de interese în strategia organizaţiei Fiecare grup de deţinători de interese S.C.C.

„Cercurile de calitate” create prin voluntariat Şedinţe de creativitate organizate lunar. Apelarea la consultanţă managerială şi la susţinerea managerului 3 Pregătirea şi perfecţionarea personalului departamentului vanzari Pregătire internă general al clinicii (în Stabilirea exactă tipului de a de de organizaţie) sub îndrumarea managerului departamentului.Pregătirea climatului organizatoric Nr. şi în perfecţionarea profesională în noile 45 . în prima zi lucrătoare. recrutarea. de creativitate. domeniul managementului pregătire necesară a salariaţilor. promovarea personalului departamentului vanzari Autoselecţie membrii vanzari dintre Elaborarea noilor fise de stabilirea de atribuţiilor departamentului vanzari. precizarea departamentului post. angajarea. 1 Măsură propusă Modalităţi de realizare a măsurilor propuse Cerinţe specifice Identificarea. Crt. relaţiilor organizatorice nou conturate în cadrul departamentului vanzari 2 Dezvoltarea spiritului de iniţiativă. sau responsabilii cercurilor de Participarea reală a personalului departamentului vanzari Tenacitate din partea de directorului departamentului. de către director calitate.

Criterii pentru evaluare (pregătire. Utilizarea unor modalităţi (salarii. Evaluarea strategiei 46 . activităţi condiţii. Pregătirea în afara organizaţiei realizată de organizaţii de consultanţă managerială pentru managerii de nivel 4 Evaluarea periodică a departamentului vanzari. 5. departamentul de vanzari. implicare în activitati de concepţie şi inovaţie. personalului elaborate de Serviciul Fermitate în realizarea diferenţiată şi graduală a motivaţionale complexe motivării. acces la sistemele informatice şi la biblioteca de specialitate). Implicarea managerilor de nivel mediu şi inferior din 5 Motivarea complexă personalului departamentului vanzari. vechime în activitate). Fişe speciale de evaluare Resurse umane sau de organizaţii de consultanţă în domeniul resurselor umane. superior şi mediu. sporuri pentru condiţii de lucru dificile. al tehnicilor de creativitate. prime bazate pe de rezultatele prime pentru evaluărilor.schimbării. Implicarea managerului departamentului vanzari. experienţă. deosebite.

L pregătită pentru inceperea derulării unei noi strategii. care să o continue pe aceasta. Evaluarea strategiei departamentului de vanzari Succesul strategiei departamentului de vanzari poate fi apreciat doar în urmă comparării la termene stabilite – a rezultatelor obţinute cu obiectivele stabilite. fiind flexibile. Managementul de nivel superior este chemat să controleze stadiul realizării obiectivelor strategice şi ale celor derivate. pot asigura adaptarea „din mers” a strategiei aflate în derulare. iar managementul de nivel mediu şi inferior trebuie să asigure verificarea stadiului realizării celorlalte categorii de obiective. 5. NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI S. Printr-o planificare glisantă. Aşa cum s-a specificat termenele intermediare propuse sunt cele semestriale (pentru obiectivele derivate de gradul al doilea şi cele specifice) şi cele anuale (pentru obiectivele derivate de gradul întâi) 47 . Evaluarea strategiei de ansamblu Evaluarea strategiei este necesar să se realizeze la termenele intermediare stabilite şi în mod evident la finele orizontului strategic. Intervine de aici rolul politicilor care trebuie să fie elaborate pentru o perioadă mai mică de timp (6-12 luni) şi. astfel încât să existe în permanenţă o viziune clara asupra evoluţiei firmei şi al departamentelor. considerăm necesar să se menţină orizontul de timp de trei ani prevăzut prin aceasta strategie. care se constituie ca elemente ce pot perturba şi chiar influenţa negativ activitatea firmei. Pentru aceasta reîntărim necesitatea utilizării curente a unor metode şi tehnici de management dintre care amintim tabloul de bord.R. Se recomandă să se verifice stadiul indeplinirii obiectivelor strategice prevăzute (rata rentabilitătii – conform obiectivului 1. nivelul cifrei de afaceri – conform obiectivului 2) şi stadiul realizării celorlalte categorii de obiective.2.1. Termenul final al orizontului strategic (decembrie 2012) trebuie să găsească organizaţia S. Aceasta este necesară cu atât mai mult cu cât în mediul ambiant există numeroase provocări.C.5. analizele economice şi analiza diagnostic.

www.ro 48 .Bibliografie .google.nova-textile.www.ro .curs Management strategic .

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->