1.

Obiectul de studiu al managementului
Management – proces prin care se acţionează împreună, cu şi prin alţii pentru a realiza obiectivele organizaţiei într-un mediu în continuă schimbare. Management - este cuvânt american care nu poate fi tradus în alte limbi dar este preluat şi utilizat. La origine – cuvântul latin “manus” – mână, adică mânuirea hăţurilor la caii ce trag o căruţă. În limbaj modern ar fi manevrare sau pilotare. In engleza „to manage’’- a ţine un cal de frâu, a administra, a duce ceva la bun sfârşit. In franceza „manager’’- a dirija, a organiza o afacere sau un serviciu. Managementul a apărut iniţial in sfera afacerilor, dar în prezent el şi-a lărgit sfera de cuprindere şi se utilizează în toate sferele de activitate; cultura, medicina, sport etc. reprezentând activitatea de conducere, de administrare. Managementul, ca ştiinţă are un obiect de studiu specific. Obiectul de studiu al ştiinţei managementului îl reprezintă relaţiile de conducere adică totalitatea raporturilor dintre elementele implicate într-o organizaţie şi dintre aceştia şi factorii exteriori. În acest fel, managementul priveşte atât firma şi variabilele intrinseci respectiv organizarea ei şi procesele care se derulează în interiorul unei organizaţii, cât şi conjunctura în care acţionează firma, respectiv factorii extrinseci care înseamnă elementele de micro şi macromediu ale întreprinderii. În concluzie, managementul reprezintă un ansamblu de activităţi desfăşurate cu scopul de a se asigura funcţionalitatea normală, eficientă a sistemelor economice de către unul sau mai mulţi indivizi şi care fac obiectul unei ştiinţe.

2. Definirea ştiinţei managementului
1. Management – proces prin care se acţionează împreună, cu şi prin alţii pentru a realiza obiectivele organizaţiei într-un mediu în continuă schimbare. Management - este cuvânt american care nu poate fi tradus în alte limbi dar este preluat şi utilizat. La origine – cuvântul latin “manus” – mână, adică mânuirea hăţurilor la caii ce trag o căruţă. În limbaj modern ar fi manevrare sau pilotare. In engleza „to manage’’- a ţine un cal de frâu, a administra, a duce ceva la bun sfârşit. In franceza „manager’’- a dirija, a organiza o afacere sau un serviciu. Managementul a apărut iniţial in sfera afacerilor, dar în prezent el şi-a lărgit sfera de cuprindere şi se utilizează în toate sferele de activitate; cultura, medicina, sport etc. reprezentând activitatea de conducere, de administrare. Se definesc câteva sensuri a noţiunii management: 1.Managementul este un proces (activitate). 2. Managementul este un grup de persoane 3. Managementul este o ştiinţă şi o arta. Managementul ca activitate – este procesul de conducere nemijlocită a organizaţiei în scopul atingerii obiectivelor ei. Taylor susţine că conducerea este un gen specific de activitate care transformă o gloată neorganizată într-o grupă efectivă şi productivă. Conducerea – tip de interacţiune, existent între două părţi, una dintre care se află în poziţia de subiect de gestiune, alta – obiect de gestiune. Subiectul generează comenzi. Obiectul primeşte comenzile şi activează în corespundere cu ele. Funcţiile conducerii sunt ansamblul de acţiuni interdependente care se succed într-o anumită consecutivitate şi sunt efectuate de orice subiect conducător ce exercită o influenţă raţională asupra obiectului condus în vederea stabilirii obiectivelor şi realizării lor. Procesul de management e exercitat de manager (conductor) care este subiectul procesului de management. MG (conducerea) ca proces reprezintă ansamblul integral al acţiunii de planificare, organizare, motivare şi control exercitate de sistemul conducător . Deci ca proces managementul are 4 funcţii: 1.Planificarea-stabilirea obiectivelor şi a căilor de realizare a lor. 2.Organizarea-repartizarea responsabilităţilor pentru realizarea sarcinilor, crearea sistemului de conducere. 3.Motivarea-iniţierea angajaţilor in activitate, crearea imboldurilor pentru o activitate productivă. 4.Control-evaluarea şi compararea rezultatelor cu cele preconizate. Managementul ca proces operează cu câteva elemente fundamentale: 1, resurse umane; 2. Resurse material. 3. Resurse financiare. 4. Resurse financiare Managementul ca-proces presupune optimizarea utilizării resurselor umane, financiare, materiale şi informaţionale în scopul atingerii obiectivelor organizaţiei. Ca proces Mg are o serie de trasaturi:

a. Este unitar –adică funcţiile sunt corelate şi constituie ceva întreg b. Este tipic –adică funcţiile Mg sunt exercitate în toate tipurile de organizaţii şi toate nivelele c. Este contextual – adică se adaptează la situaţia concretă d. Este orientat spre conducerea oamenilor e. Este continuu Ca grup de persoane Managementul este organul de conducere, care gestionează activitatea unei organizaţii, firme, întreprinderi, deci totalitatea celor care exercită procese de management dar nu de execuţie. Managementul ca ştiinţa - ansamblul organizat de cunoştinţe, concepte, principii, metode şi tehnici prin care se explica in mod sistematic fenomenele şi procesele ce au loc în conducerea organizaţiilor. Managementul ca ştiinţă studiază fenomenul de conducere, astfel conducerea este un proces de influenta a subiectului asupra obiectului cu un anumit scop după o anumita schema(algoritm) şi se produce cu ajutorul unor mijloace speciale. Elementele principale ale ştiinţei management sunt: 1. Teoria; 2. Metodologia. 3. Tehnologia; 4. Practica Teoria-este o forma de reflectare a realităţii in gândire, o forma de cunoaştere abstracta generalizată într-un sistem de noţiuni ştiinţifice, legi, categorii, principii. Metodologia-este sistemul de metode, moduri de cercetare folosite atât in teorie cît şi in practica cu ajutorul cărora pot fi înţelese fenomenele şi optimizate rezultatele. Metodele sunt: economice, matematice, statistice, organizatorice, administrative, social- psihologice. Tehnologia-poate fi reprezentata prin algoritmul de realizare a deciziilor. Practica – setul de cunoştinţe şi deprinderi acumulate în activitatea de conducere şi terenul pe care sunt aplicate realizările teoretice Ca artă managementul este măiestria managerului de a aplica la realităţile diferitor situaţii în condiţii de maximă eficienţă cunoştinţele teoretice.

3. Procesele manageriale
In activitatea oricarei unitati economice se intalnesc doua tipuri de procese: procese de executie si procese de management. Procesele de executie se caracterizeaza prin faptul ca forta de munca actioneaza direct asupra obiectelor muncii prin intermediul mijloacelor de munca sau indirect, cu ajutorul unor categorii speciale de mijloace de munca, avand drept rezultat obtinerea unor produse, de un anumit grad de prelucrare sau servicii, corespunzator naturii proceselor de productie implicate si obiectivelor prestabilite. Procesele de management se caracterizeaza, in general, prin faptul ca o parte din forta de munca existenta in unitate actioneaza asupra celeilalte parti majoritare cu scopul de a o atrage in mod organizat la realizarea obiectivelor prestabilite ale unitatii. In acest context procesul de management reprezinta un ansamblu de interventii prin care managerul exercita functiile managementului. In general, procesul de management poate fi definit prin “ansamblul fazelor, a proceselor, prin care se determina obiectivele unitatii si ale subsistemelor incorporate, resursele si procesele de munca necesare realizarii lor si executantii acestora, prin care se integreaza si controleaza munca personalului, folosind un complex de metode si tehnici in vederea indreptarii cat mai eficiente a ratiunilor ce au determinat infiintarea respectivei unitati”. Din conceptul de mai sus rezulta ca, in esenta, procesul de management consta in exercitarea functiilor managementului, structurate intr-o succesiune logica pe trei faze (faza previzionala; faza de operationalizare; faza finala, de comensurare si interpretare a rezultatelor). Prima faza cuprinde procesele de munca care vizeaza stabilirea obiectivelor unitatii si ale subdiviziunilor sale organizatorice, cat si cele necesare realizarii scopului propus. Aceasta faza se caracterizeaza prin preponderenta activitatilor previzionale, deci exercitarea functiei de previziune, cat si prin asigurarea manifestarii celorlalte functii ale managementului intr-o viziune prospectiva. Sfera de cuprindere si intensitate a acestor procese se manifesta, cu precadere, la esalonul superior al sistemului de management, in consecinta, deciziile strategice si tactice au prioritate. Cea de-a doua faza cuprinde activitatea de “operationalizare” in care se manifesta, cu prioritate, functiile managementului: de organizare, de coordonare si antrenare. Dupa ce s-au definit obiectivele unitatii - in prima etapa este firesc sa se adopte decizii menite sa asigure realizarea acestora, impunandu-se o activitate intensa de organizare a proceselor de munca, coordonarea activitatilor pe fiecare componenta structurala a unitatii si pe ansamblul sau, fara a neglija aplicarea tuturor modalitatilor de antrenare a personalului la realizarea obiectivelor prestabilite. In general, activitatile sunt specifice managementului operativ, au o pondere mare in activitatea managerului deciziile curente.

Cea de-a treia faza, denumita si faza finala de control - evaluare, cuprinde activitatile cu privire la cuantificarea rezultatelor si compararea cu cele prestabilite, analiza si interpretarea acestora, formularea unor concluzii privitoare la ciclul de management viitor. Desigur, evaluarea rezultatelor nu se realizeaza numai la sfarsitul procesului de management, cat si pe parcurs prin exercitarea functiei de control - evaluare, cand anumite situatii impun adoptarea de decizii corective. Intre cele trei faze ale managementului organizatiei exista o stransa interdependenta, acestea fiind dificil de disociat, ca urmare a unitatii si complexitatii procesului de conducere si a caracterului sistemic al activitatilor oricarei organizatii. De retinut ca „materiile prime” pe care se fundamenteaza fazele si functiile manageriale sunt informatia si oamenii. Ponderea deosebita a factorului uman in management este subliniata de numerosi specialisti: Scott Shell, James Dean s.a.. Harold Parnes il abordeaza in dubla ipostaza-de resursa a managementului si de aspectul uman. Informatiile servesc la elaborarea deciziilor - principalul instrument managerial - prin care se manifesta in modul cel mai pregnant specificitatea proceselor de management. De calitatea deciziilor depinde sensibil eficacitatea managementului organizatiilor, indiferent de dimensiune sau ramura a economiei. Calitatea procesului de management este definita prin urmatoarele trasaturi caracteristice: dinamism, stabilitate, continuitate, consecventa, ciclicitate. Caracterul dinamic al managementului se manifesta ca urmare a influentelor factorilor interni si externi ai unitatii economice ce presupun mutatii importante in parametrii de functionare a sistemului de management, care la randul sau, adapteaza unitatea la noile conditii. Stabilitatea este generata de faptul ca in realizarea procesului de management se utilizeaza numai anumite canale de comunicare, prin mijlocirea carora se formeaza baza structurala a sistemului de management, care se consemneaza in acte organizatorice, asigurandu-i astfel stabilitatea. Continuitatea se regaseste in functie de nivelul de exercitare a managementului si de particularitatile procesului de productie din unitate. Consecventa este una din trasaturile definitorii ale procesului de management si consta in perseverenta cu care actioneaza pentru realizarea fazelor sale, astfel ca fiecare dintre ele (faze) sa joace un rol esential in cresterea eficientei activitatii de management. Ciclicitatea este subliniata de faptul ca fiecare act de influentare se termina prin trecerea subsistemului condus la o noua stare, ceea ce marcheaza necesitatea stabilirii unui nou scop a procesului de management sau nevoia de a corecta ori completa scopul precedent si pentru realizarea caruia este necesar un nou act de influentare. Ca orice activitate umana, procesul de management se impune sa fie organizat. Prin organizarea procesului de management se intelege formarea sistemului de management in timp si spatiu in concordanta cu necesitatea punerii in acord a muncii componentilor unitatii cu performantele prestabilite. Activitatea de organizare a procesului de management presupune structurarea activitatilor pe etape si dupa anumite criterii, normarea si reglementarea desfasurarii lor, stabilirea termenelor de executie, introducerea cerintelor obligatorii in realizarea acestui proces. Perfectionarea procesului de management se refera, in principal, la urmatoarele grupe de probleme: adaptarea permanenta a structurii functionale la cerintele impulsurilor factorilor interni si externi unitatii; perfectionarea sistemului informational in ansamblul sau si a fiecarei componente in parte astfel incat procesul decizional sa se desfasoare in conditii normale; rationalizarea cheltuielilor privind desfasurarea proceselor de management.

4. Relaţiile de management
Relatiile de management reprezinta cea de-a doua componenta definitorie a conceptului stiintei managementului. Relatiile de management pot fi definite ca raporturile care se stabilesc intre componentii unui sistem si intre acestia si componentii altor sisteme in procesele previzionarii, organizarii, coordonarii, antrenarii si control - evaluarii activitatii unitatii. Relatiile de management au o tripla determinare: social - economica, tehnico-materiala, umana. Determinarea social-economica rezulta din dependenta relatiilor de management, de natura relatiilor de productie. Prin aceasta dependenta se asigura aceleasi caracteristici economico-sociale esentiale unitatilor economice bazate pe aceeasi forma de proprietate. In acest context, se poate afirma ca la acelasi tip de unitati, principalele activitati sunt fundamentate pe aceleasi principii de management, utilizarea anumitor metode de previziune, organizare, motivare a personalului, adoptarea unor modalitati de management participativ sunt identice sau asemanatoare. Determinarea tehnico-materiala consta in dependenta trasaturilor managementului de caracteristicile muncii si mijloacelor de munca ce constituie suportul tehnico-material al incadrarii unitatilor economice in ramuri si subramuri. In virtutea conditionarii tehnico-materiale, relatiile de management reflecta specificitatea ramurilor sau subramurilor din care fac parte unitatile economice.

Determinarea umana consta in faptul ca o apreciabila influenta asupra relatiilor de management o are si componenta colectivitatii fiecarei unitati economice si cultura sa organizationala. Personalitatea managerilor, specialistilor, muncitorilor etc., care-si desfasoara munca isi pune amprenta asupra relatiilor de management. Pentru o edificare mai deplina asupra caracteristicilor relatiilor de management este utila o abordare mai analitica. In acest scop se poate utiliza analiza relatiilor de conducere in functie de principalele variabile (factori) care le influenteaza. In esenta, principalele variabile care conditioneaza relatiile de management din organizatie sunt: natura proprietatii organizatiei, categoria de societate comerciala, dimensiunea sa, complexitatea productiei, caracteristicile proceselor tehnologice, dispersia teritoriala a subdiviziunilor organizatiei, continuitatea procesului de productie, caracteristicile materiilor prime si materialelor, gradul de automatizare a tratarii informatiilor, potentialul uman, conceptia managerilor asupra managementului.

5. Principiile generale ale managementului organizaţiei
La baza conceperii §i exercitarii managementului organizatiei se afla un ansamblu de principii care au aceea§i tripla determinare socio-economica, tehnico-materiala §i umana, consacrat relatiilor de management. Aceste principii se divid, in functie de sfera de cuprindere a proceselor de management §i a ansamblului activitatilor care alcatuiesc organizatiile, in generale §i specifice. Principiile generale, exprima nivelul de dezvoltare al §tiintei managementului §i fundamentele teoretice preconizate pentru modelarea de ansamblu a sistemelor de management ale organizatiilor, alcatuind impreuna un sistem a carui cunoa§tere §i aplicare este indispensabila p-u toti managerii §i p-u personalul de specialitate implicat in managementul activitatilor. Principiile specifice se refera la subsistemele manageriale sau la alte componente majore ale managementului. Principiile specifice sunt, in mare masura, particularizari sau detalieri ale principiilor generale la specificul managerial al activitatilor implicate. Principiul asigurarii concordantei dintre parametrii sistemului de management al organizatiei cu caracteristicile sale esentiale §i ale mediului ambiant Acest principiu reflecta caracterul de sistem deschis §i dinamic al organizatiilor. Principiul managementului participativ se refera la implicarea resurselor umane ale organizatiei, a stakeholderilor (= acele organisme §i categorii de persoane cu interese majore in desfasurarea si rezultatele activitatilor firmei, a caror luare in considerare de catre manageri are un impact major asupra performantelor organizatiei) sai in managementul acesteia. Exercitarea celor mai importante §i complexe procese §i relatii de management in cadrul organizatiei este necesar sa se bazeze pe implicarea de manageri, specialisti, reprezentanti ai proprietarilor si alti stakeholderi apeland la leadership si realizand un nou tip de cultura organizationala In ultimii ani, §tiinta §i practica manageriala se bazeaza pe a§a numitii “stakeholderi’ = acele organisme §i categorii de persoane cu interese majore in desfasurarea si rezultatele activitatilor firmei, a caror luare in considerare de catre manageri are un impact major asupra performantelor organizatiei. Motivarea, ca principiu de management al firmei, exprima necesitatea unei asemenea stabiliri §i utilizari a stimulentelor §i sanctiunilor materiale §i morale de catre factorii decizionali incat sa asigure o impletire armonioasa a intereselor tuturor partilor implicate, a stakeholderilor organizatiei, generatoare de performante superioare ale Principiul eficacitatii §i eficientei Pentru starea si evolutia oricarei organizatii, un rol decisiv au performantele acesteia. Ca urmare, este firesc ca un principiu general al managementului sa se refere la acest aspect. Desigur, cunoasterea si insusirea principiilor de management ale firmelor sunt esentiale pentru toti cei implicati direct sau indirect in activitatile acestora. Tot atat de esentiala este insa si utilizarea lor adecvata, astfel incat sa li se valorifice la un nivel cat mai inalt valentele de amplificare a competitivitatii ce le sunt proprii. Insistam asupra acestui aspect date fiind complexitatea §i dificultatea problemelor implicate. Referitor la folosirea principiilor de management in perioada actuala trebuie subliniata necesitatea luarii lor in

considerare permanent si intens, a integrarii lor organice in activitatile manageriale curente, avand in vedere obiectivele si continutul restructurarii societatii si economiei romanesti in procesul trecerii treptate spre o economie de piata si al democratizarii. Conceperea, functionarea si perfectionarea sistemelor de management ale organizatiilor, p-u a se dovedi eficace, generand performanta la nivel de organizatie, este obligatoriu sa se fundamenteze pe ansamblul principiilor generale de management.

6. Noţiunea şi tipologia organizaţiilor.
Pentru ca un oarecare grup sa fie definit ca organizaţie el trebuie să corespundă cerinţelor: 1 Existenta a cel puţin 2 persoane care se considera parte a grupului. 2 Existenta măcar a unui scop comun pentru aceste persoane. 3 Persoanele activează împreuna, au un sistem comun de dirijare şi tind la atingerea scopului. Organizaţia - grup de oameni activitatea cărora este coordonată conştient pentru a atinge scopuri comune. Definiţia este valabilă pentru organizaţiile formale Organizaţile pot fi : a) Formale, b) legale, c) statale, d) neformale, e) ilegale, i) neguvernamentale. In dependenta de scop avem organizatii comerciale si necomerciale. Daca sunt privite ca sisteme, atunci organizatiile sunt sisteme deskise. Trasaturile organizaţiilor: - existenţa scopurilor la care tind membrii. - delimitarea organizaţiei şi existenta frontierelor vizibile şi invizibile. - existenţa legaturilor intre elementele componente. - autoreglarea, existenta unui centru organizatoric. - complexitatea, este compusă din mai multe subdiviziuni - existenţa unei culturi interne Orice organizaţie are o structura, care poate fi: 1.Tehnica-ansamblul de obiecte materiale şi procese. 2.Sociala-determinata de componenta personalului şi legăturile dintre ele. 3.Socio-tehnica-sistemul de locuri de munca ce-i uneşte pe lucratori in relaţii de serviciu. Activitatea unei organizări se supune unor legi organizaţionale: a) Legea sinergiei – sistemul ca ceva integru generază ieşiri mai mari. b) Legea păstrării proporţionalităţii- modificarea unui element impune modificarea proporţională a altora. c) Legea autoapărării d) Legea compoziţiei- toate subdiviziunile sunt subordonate unui scop e) Legea entropiei (autogenezei) - fiecare organizaţie are ciclul său de viaţă Ciclul de viata a organizaţiei: 1.Aparitia organizaţiei-faza de apariţie. 2.Cresterea rapida in domeniul creat. 3.Diversificarea pe domenii. 4.Faza de consolidare. 5.Degradarea. Organizaţii pot fi simple şi complexe. Organizaţii complexe - Organizaţii care au un set de scopuri interdependente. Fiecare întreprindere trebuie privita ca o organizaţie complexa deoarece fiecare componenta a ei are scopul sau, încât rezultatul final este in funcţie de atingere a scopurilor parţiale. Organizaţii simple - organizaţii care au un singur scop. Organizaţiile complexe au următoarele caracteristici comune: 1.Toate organizaţiile utilizează resurse. Natura şi structura resurselor depinde de specificul de activitate al organizaţiei. Resursele sunt necesare atât organizaţiilor de producere, cât şi celor prestatoare de servicii sau necomerciale. 2.Dependenta de mediul exterior atât prin intrări cit şi prin ieşiri. Organizaţia nu poate fi analizată separat de mediul extern, care o influenţează atât prin resurse, cât şi prin beneficiarii rezultatelor ei. 3.Diviziunea orizontala a muncii-diviziunea lucrului pe componente este necesara pentru creşterea productivităţii muncii. 4 Existenţa subdiviziunilor. Diviziunea orizontală a muncii se efectuează în baza formării subdiviziunilor, ce execută sarcini concrete specifice şi sunt formate pentru atingerea unor obiective specifice. Deci, organizaţia, în ansamblu, este formată din mai multe „organizaţii mici". 5 Diviziunea verticală a muncii – separă activităţile de coordonare de cele operaţionale şi presupune necesitatea coordonării activităţii subdiviziunilor în scopul asigurării succesului lor.

materiale. Pentru o întreprindere de producţie principalele arii de mg. In primul rând are loc o descompunere pe obiective specifice care la rândul lor devin sarcini pentru diverse compartimente productive sau funcţionale fiind in continuare descompuse in comenzi de producţie.referitor la capacitatea de a folosi cunoştinţele. vicepreşedinţii companiilor. Pentru aşi îndeplini atribuţiile sale managerii trebuie sa posede o serie de cunoştinţe şi capacităţi care pot fi divizate in 3 categorii distincte: 1. de servicii. 2.personal 8. sunt grupuri relativi mici de persoane care controlează organizaţia in întregime şi care stabilesc obiectivele organizaţiei. directori executivi. Cu cît creste nivelul ierarhic cu atât creste necesitatea cunoştinţelor conceptuale şi scade necesitatea cunoştinţelor tehnice – profesionale.Cunostinte şi capacităţi privind resursele umane . Managerii de la diferite niveluri organizatorice şi de conducere pot lucra in diverse domenii (arii de management) ale organizaţiei din care ei fac parte. strategia generala. Managerul este persoana . Aceste descompuneri succesiva a obiectivului global generează o ierarhie de subobiective in paralel cu care in care este şi o ierarhie de niveluri de conducere.amploarea obiectelor vizează organizaţia in întregime. Niveluri şi arii de management.raţionamentul de a lucra cu oamenii incluzând înţelegerea procesului de motivaţie şi de conducere cu oamenii. sunt domeniile funcţionale(compartimentele) care există la întreprindere: 1. iar perioada de acţiune este definita pe un termen lung. Nivel strategic (instituţional) Nivel tactic (funcţional) Nivel operaţional (tehnic) La nivel strategic .Cunostinte şi capacităţi conceptuale( cognitive). Caracterologia şi rolurile managerului.ceea ce se refera la capacitatea in înţelegerea complexităţii organizaţiei ca sistem.Cunostinte şi capacităţi tehnice –profesionale . ei conduc cu organizaţia in general. Managerul este persoana implicata in administrarea organizaţiei cu autoritate in folosirea şi coordonarea resurselor umane. Corespunzător acestor trei nivele de conducere avem trei tipuri de manageri Managerii superiori (top manageri) Managerii medii (midlle manageri) Manageri inferiori (lower manageri) Top managerii . de diviziuni. Middle Managerii . informaţionale in scopul atingerii obiectivelor organizaţiei. Aceşti manageri supraveghează şi coordonează activitatea lucratorilor operativi.financiar-contabil.comercial 5. La nivel funcţional-se urmăreşte realizarea obiectivelor derivate de obiectivul global. se obţine prin instruire şi prin experienţa. sunt reprezentate prin sfii de echipa. Se realizează sarcini specifice şi se iau decizii de corectare a abaterilor ce pot apărea in subsistemele conduse şi coordonate. Intr-o organizaţie deosebim 3 mari niveluri ale procesului de Management. Are loc urmărirea realizării obiectivelor proprii şi corectarea abaterilor ce au un caracter curent. 3. La nivel operativ-are loc conducerea nemijlocita a proceselor şi activităţilor direct specifice pentru respectivul sistem de producţie.sunt formaţi din preşedinţi.cercetare şi dezvoltare.managerii funcţionali includ şefi de departamente. metode şi echipamente pentru realizarea sarcinilor specifice de producţie. First (lower) Managerii. Acestea sunt primii responsabili de implementarea politicilor şi planurilor de dezvoltare cit şi pentru supravegherea conducerea managerilor de la nivel ierarhic inferior fiind necesar pentru a face legătura intre nivelul top şi nivelul operaţional. 4. 3. ofice-manageri.duc răspunderea de producţia mărfurilor şi serviciilor. supraveghetori. Au caracter periodic. maiştri. financiare.productia . 2.7. Obiectivul general al unui sistem al de producţie nu se poate propaga până la elementele primare fără a suferi transformări specifice.

munca managerului este foarte asemănătoare. Însă aşa caracteristici ca riscul personal. cuvânt dări de seama. rapoarte.Inteligenta(capacitatea de a analiza şi sinteza). lichidare a greşelilor.interpersonal a) reprezentare e b) lider 2. şedinţe. A avea aptitudini înseamnă a putea efectua o acţiune.informationa le Descrierea Managmentul participa la ceremonii. b)De pompier Acţiuni de corectare. 4. Însă organizaţia ce activează într-un mediu dinamic nu poate aştepta schimbările şi apoi a reacţiona la ele. elaborează noi idei. Managerul ocupând un anumit post in calitate de conducător îndeplineşte unele roluri care nu depind de personalitatea lui. După Mintzberg rolul conducătorului reprezintă un set de reguli de conduita care corespunde unei anumite instituţii. 4. noi metode şi întreprinzător strategii.De a comunica . a pune in practica anumite cunoştinţe şi de a le valorifica. nu obligatoriu demonstrează capacitatea persoanei respective a conduce efectiv pe măsura creşterii organizaţiei – pot lipsi înclinaţiile şi capacităţile execuţiei eficiente a funcţiilor manageriale – e necesară atragerea managerilor.care executa activitatea de conducere. prelucrează informaţia. aprecierea şi remunerarea lor. Managerii ei trebuie să posede un spirit antreprenorial. c)purtător de Informarea subiecţilor din afara organizaţiei. aptitudinile şi cunoştinţele care însumate determina capacitatea şi profilul managerului. are obligaţii juridice de legalizare a documentelor oficiale. Este responsabil de motivarea şi activitatea subalternilor. Cantilon – persoana care îşi asumă riscul legat cu organizarea noii întreprinderi sau elaborarea unei idei. Aptitudini sunt: 1.Adaptabilitatea-spiritul organizatoric. negocieri. Indiferent de sferele de activitate. Termenul “antreprenor” – de economistul francez R. Prin atitudini se înţelege modalitatea de raportare a individului fata de anumite laturi ale vieţii sociale şi fata de propria persoana. încheierea contractelor. reacţia rapidă la posibilităţile financiare – calităţile unui bun antreprenor. Caracterologia managerului cuprinde calităţile.Responsabilitatea 2. noi proiecte. 3.sinceritatea.De conducere. d)Negociator Participa la tratative. a) observator Culegerea şi relevarea informaţiei interne şi externe. Este un simbol al organizaţiei. 5. 2. selectare. Ele sunt nişte poziţii fata de diferite fenomene şi prezintă nişte reacţii şi gesturi. reprezentarea intereselor subdiviziunii sale. Astfel conţinutul lucrului managerului are comun pentru toţi rolurile conducătorului.Amabilitatea Termenii manager şi antreprenor nu sunt sinonime.De a fixa priorităţile. 3. declaraţii. consilii. Autoîncrederea Atitudini-nişte însuşiri psihice exprimate in conduita persoanei. Sunt evidenţiate 10 roluri ale managerului care sunt grupate in 3 categorii: Categoria Roluri 1. dar nu şi conţinutul. Atitudini sunt: 1.(despre cele 4 tipuri de temperament) Aptitudini-nişte complexe de însuşiri psihice. 5. c) agent de Asigura legătura informaţională în interiorul şi exteriorul legătura organizaţiei. dorinţa de a lucra intensiv. c) Repartizator Adoptarea deciziilor privitor la alocarea resurselor. elaborarea al resurselor graficelor. însuşirile. 6.decizorii . b)deseminator Transmiterea informaţiilor subdiviziunilor. dar de funcţiile postului. a)Rolul de Managerul caută. Deoarece antreprenorul activ participă la formularea obiectivelor întreprinderii şi o gestionează la etapa iniţială el poate fi considerat manager. a crizelor şi conflictelor. schemelor şi algoritmilor de activitate. tip de producţie sau servicii noi propuse societăţii. El influenţând doar modul de executare al acestor roluri.Toleranta. Drept trasaturi manageriale putem enumera: O parte din însuşirile omului depind de temperamentul sau.Bunavointa 3. participa la consfătuire.

financiară. ştiinţific pune accentul pe gestiunea producerii . bazate pe experienţă prin metode ştiinţifice . Delimitarea funcţiilor de conducere de cele de execuţie. esenţei activităţii lui. 3. Şcoala clasică sau universală Această şcoală are trei componente. Aplicarea salarizării în acord. 1. F. Diviziunea muncii intelectuale de cele fizice. Gant propune renumitul său grafic utilizat în procesul de planificare. Autorul înaintează principiile conducerii ştiinţifice. Aceasta presupune înlocuirea metodelor tradiţionale de muncă cu o serie de reguli formulate în mod ştiinţific. M. iar muncitorii – lucrează. Managementul administrativ. folosirea cărora va duce la succes. Conform teoriei lucrătorii trebuie specializaţi adânc. Mg. Scopul era . Taylor (1856-1915). Cu cit mai mult muncitorii se concentrează asupra unei lucrări cu atit mai bine se dezvoltă aptitudinile lor şi drept consecinţă creşte productivitatea muncii. Astfel Taylor a înaintat teoria “gestiunii ştiinţifice”. Taylor cu experienţa decreştere a productiv.a 2. F. coordonare.. 3. a locului său în organizaţie. bazată pe înţelegerea mecanicistă a omului. 4. Sarcina managerului – sporirea productivităţii muncii. apoi managementul administrativ priveşte la organizaţie ca la o maşină care trebuie bine reglată. Analiza proceselor de muncă prin descompunerea în elemente componente. Diviziunea muncii prin specializare. antrenarea şi instruirea lor. organizare.H Gant ş. iar prima de nivelul de supraîndeplinire a planului. motivare. Emerson.fost demonstrată ipoteza despre importanţa salariului . control.au fost efectuate cercetări ştiinţifice privitor la procesul de executare a anumitor lucrări şi sarcini . Coordonarea şi planificarea în organizaţie se efectuează strict şi riguros. Precum şi datorită majorării salariului.L. Iniţial în raţionalizarea muncii are loc studiul sarcinii –pentru a oferi informaţii la elaborarea setului raţional de operaţiuni la soluţionarea sarcinii date. comercială. responsabilitatea poartă un singur manager şi tot el centralizează adoptarea deciziilor. Selectarea salariaţilor în mod ştiinţific. H. . Evidenţa strictă a timpului de muncă şi normarea muncii.) Meritele solii . Veber Managementul ştiinţific pune accentul pe creşterea productivităţii muncii prin intermediul organizării raţionale a muncii . Managementul birocratic. Scopul managementului este stabilirea acestora şi respectarea lor strictă. Concomitent. se diferenţiază şcolile sau curentele de gândire principale: 1. soluţionarea – prin raţionalizarea operaţiunilor de muncă în baza organizării ştiinţifice a activităţilor efectuate de muncitori. Înlocuirea metodelor tradiţionale. Fayol primul efectuează o grupare sistemică a funcţiunilor întreprinderii.9. În această teorie se pleacă de la ipoteza că există o manieră ideală de organizare a muncii.) delimitând-o pe cea administrativă cu principalele operaţiuni administrative: previziune. Managementul ştiinţific.nu se lua în seamă contextul social al lucrului şi cerinţele în creştere ale lucrătorilor -nu se recunoştea diferenţa dintre indivizi . muncii în baza raţionalizării lopeţii pentru mineri. adică se preocupau de ridicarea eficienţei la nivel mai mic decât cel de conducere generală. 2..managerii apreciau insuficient profesionalismul lucrătorilor şi ignorau ideile şi propunerile lor Managementul administrativ acordă atenţie nu muncitorilor dar organizaţiei în întregime. Deoarece funcţia administrativă e considerată de bază.(experienţe de a găsi cel mai bun mod de a îndeplini un lucru oarecare. securitate. Managementul ştiinţific. Adepţii şcolii priveau organizaţia în general încercând să determine caracteristicile şi legităţile organizaţiei. Gilberth despre perfecţionarea muncii pietrarilor şi chirurgilor prin înlăturarea mişcărilor de prisos. contabilă. Daca managementul ştiinţific privea la om ca la maşină. ce va duce la creşterea beneficiului şi va fi acceptată de muncitor numai în cazul când venitul lui tot va creşte. teoria lui Fayol – “administrativă”. 1. G. Adepţii şcolii examinează procesul de conducere ca pe o maşină.sa demonstrat necesitatea selectării şi instruirii personalului. Taylor a presupus că raţionalizarea. Divizarea procesului de planificare a lucrărilor de cel de executare.( de producere. Managementul administrativ. Salariul depinde de volumul de producţie. în care managerii gândesc. 1. Neajunsuri . Organizaţia – maşină ghidată de legi universale.elaborarea unor principii generale de conducere. Gilberth . Grupând teoriile elaborate în domeniul ştiinţei conducerii. care trebuie utilizate în orce organizaţie indiferent de structura internă. Fayol (1841-1925).

existenţa biroului (oficiului) –bazei materială în care conducătorul este dominant. dependenţa numărului de nivele de conducere în funcţie de numărul lucrătorilor 5. personalul. elaborarea producţiei noi. Mediul interior al organizaţiei Mediul interior e format din obiective. sarcini.un singur centru de coordonare şi un singur plan de activitate pentru un grup de muncitori. Iniţiativă trebuie să fie încurajată şi susţinută iniţiativa din partea subalternilor ce poate servi ca sursă de noi idei şi mijloc de recompensă pentru subalterni. unde sunt păstrate documentele şi unde are loc procesul de gestiune 4. Unitatea de conducere.înţelegerea şi armonia din colectiv este o forţă uriaşă. Avantajele birocraţiei după Weber: . Dreptul de a adopta decizii şi responsabilitatea pe cate a au cadrele da conducere reiese din împuternicirile formale. responsabilitatea fiecăruia în faţa superiorilor p-u acţiunile sale şi ale subalternilor 6. Managementul birocratic. adică a posturilor dar nu a personalităţilor 10.acoră atenţia principală conducerii raţionale. esenţa disciplinei constă în respectarea strictă a normelor şi instrucţiunilor.competenţa . introducerii rapoartelor formale. corespunderea postului cu calificarea şi recompensa numai după nivelul de competenţă 9. 10. separarea conducătorilor de proprietari 2. Disciplina în muncă. o structură clară după principiul ierarhic. angajarea personalului după principii formale în baza concursului şi ascensiunea în funcţie de rezultatele atinse şi stagiu.atitudinea managerilor faţă de muncitori trebuie sa fie cu respect şi prietenoasă. 9. Subordonarea intereselor personale intereselor organizaţiei.la executarea oricărei activităţi muncitorul trebuie să primească dispoziţii de la un singur conducător. beneficii maxime. constituirea sistemului intern de relaţii în baza principiilor formale . Trebuie să existe o verigă clară a ierarhiei. După Fayol gestiunea nu este un talent înnăscut dar o artă ce poate fi învăţată . Varietatea obiectivelor depinde de sfera de activitate: business – cheltuieli minime. Obiectivele (scopurile) – rezultatele finale sau starea dorită a sistemei la care tinde organizaţia. 11. 6. 10. Acest raport este în dependenţă de situaţia concretă. 14. Centralizarea . Autoritatea şi responsabilitatea. loialitatea angajaţilor faţă de organizaţie 7. proceduri formale obligatorii ce determină drepturile şi obligaţiile angajaţilor 8. organizaţii necomerciale – cheltuieli minime şi responsabilitate socială. Managementul birocratic. calitatea serviciilor. Spirit de echipă. Obiectivele sunt stabilite în procesul planificării de conducerea organizaţiei şi sunt aduse la cunoştinţa membrilor săi. a diviziunii gestiunii de proprietate. . 5. tehnologia. 8. 13. Unitatea de comandă . Dar.luarea rapidă a deciziei . 3. 7.2.este problema atingerii unui raport optim dintre centralizare şi decentralizare pentru organizaţie. Apare necesitatea în activitate de coordonare – obiectivele subdiviziunilor trebuie să fie tangente obiectivelor organizaţiei şi să nu între în contradicţie cu obiectivele altor subdiviziuni. selectarea personalului etc. 12. diviziunea muncii după principiul funcţional 3. obiectivele subdiviziunilor de acelaşi profil din diferite organizaţii sunt mai apropiate decât obiectivele subdiviziunilor aceleaşi organizaţii.conflictualitatea minimă asigurată de unitatea în dispoziţie 11. sistemul de norme. Recompensarea personalului trebuie să fie cît mai echitabilă pentru a satisface atît firma cît şi muncitorii. Organizaţiile mari au mai multe obiective – sunt complexe – în domenii: ponderea de piaţă.stabilitatea . Concepţia birocraţiei raţionale după M Weber 1. impersonale în baza determinării clare a obligaţiunilor şi responsabilităţilor lucrătorilor. legi. structura. 4. Ordinea. Verigii scalare (ierarhie).fiecare biect trebuie să aibă locul său ceia ce va duce în final la economisirea timpului. Stabilitatea locurilor de muncă a personalului conduce la creşterea eficienţei. Echitatea.

din cadrul organizatiei prin intermediul caruia se exercita ansamblul proceselor si relatiilor de management. Sist de management al organiz poate fi definit ca ansamblul elementelor cu character decisional. Personalul.subsistemul organizatoric. 12. În afară de calităţile individuale sau personale succesul activităţii individului este influenţat de mediul şi chiar situaţia în care se află. Indiferent de caracteristicile organizaţiei. proprietarii sau reprezentanţii lor. Sarcina – activitatea (o serie sau o parte din ea) prescrisă spre execuţie prin metoda stabilită şi în termenii stabiliţi titularului postului (funcţiei). oameni.subsistemul metode ş i tehnici de management. Tehnologia este influenţată de: 1. sistemul de management cuprinde mai multe component ce se deosebesc în funcţie de natura.scoate in evidenta urmatoarele: . Valorile.dimensiunea şi structura resurselor umane. materiale şi financiare. Succesul activităţii individului este influenţat de comportamentul individual determinat de următoarele caracteristici: 1. raportul sfera de control – numărul nivelurilor ierarhice. dacă oamenii nu cred că comportamentul impus de organizaţie le va satisface necesităţile personale – nu va lucra eficient. poziţia firmei în contextul economic naţional ş i dacă este cazul .Structura organizaţiei – interacţiunea logică a nivelurilor de gestiune şi subdiviziunilor structurale.. adesea. Conceptul de sistem managerial al organizaţiei Exercitarea funcţiilor şi relaţiilor de management la nivelul fiecărei organizaţii se realiz prin sist de management.alte elemente de management. 4. mecanizare – substituirea oamenilor prin maşini şi mecanisme (ultimul pas – linii de asamblare de tip conveier în mişcare). în conceperea şi realizarea sistemului de management. Din punct de vedere tehnic sarcinile se înaintează nu persoanei ci postului. La baza sistemului de management din organizaţia modernā. capacităţile – calităţile individuale ale personalităţii (intelectuale şi fizice) – parţial provin din ereditate. în special profilul. fie că acţionează ca manageri executivi sau în calitate decomponenţi ai organismelor manageriale participative. în mare parte – din experienţă. cat si mecanismele de adaptare ale acestora. La baza formării structurii organizaţiei se află: 1. in vederea obtinerii unificacitatii si eficientei cit mai mari. 2. Subsistemul decizional al firmei Componenta a managementului firmei. potenţialul şi mentalitatea personalului.internaţional etc.. Evident. Sarcinile se diferenţiază ca activitate cu: obiecte. organizatoric. standardizare – aplicarea componentelor reciproc substituibile atât în producere cât şi în servicii (cunoaştem standardizarea elementelor şi a proceselor). 2. Capacităţile determină predispunerea (potenţialul) omului în executarea unei lucrări concrete. În organizaţie se transpun valorile existente în societate. aşteptările – în baza experienţei şi evaluării situaţiei în cauză persoanlul formează aşteptările referitor la rezultatele comportamentului său. sistemul decizional cuprinde atat deciziile microeconomice. competitivă pe plan naţional şi internaţional. cerinţe c-e asigură modelarea sa. 2. moralei şi obiceiurilor ei. informaţie.subsistemul informa ţ ional.subsistemul decizional. trebuie luate în considerare elementele specifice fiecărei organizaţii. folosind oameni cu calităţi necesare realizării sarcinilor concrete şi a forma mediul de lucru care va menţine aceste calităţi. Un rol determinant îl au. corespunzător preceptelor ştiinţei managementului. Tehnologia – metoda de transformare a materiei prime (materia fizică sau informaţia) în produse şi servicii finite. cinstea şi capacitatea de a inspira încredere depind de situaţie. informational. constituite astfel încât permit cel mai efectiv a realiza obiectivele organizaţiei. Obiectivele organizaţiei se realizează prin activitatea membrilor ei – factorul central în orice model de gestiune. necesităţile – starea internă de insuficienţe psihologice sau fiziologice – importante pentru motivare. 13. 5. se află un complex de principii... Spre exemplu. reguli. Tehnologia este algoritmul unui proces. diviziunea specializată a muncii. motivational etc. ca şi alte caracteristici individuale se capătă parţial prin studii.careva incerca sa surprinda unele disfunctionalitati abordate in stransa legatura cu celelalte componente manageriale . Analiza acestui subsistem . În cadrul fiecărei organizaţii se crează un sistem de valori propriu – fundamentul culturii organizaţionale. perceperea – fiecare individual determină necesităţile şi aşteptările într-o situaţie concretă prin intermediul conştientizării realităţii. de caracteristicile instrumentarului utilizat ş i anume:. Conducătorul tr să orienteze comportamentul personalului astfel ca să atingă obiectivele organizaţiei. valorile – convingeri generale în privinţa ce este bine şi ce este rău sau indiferent în viaţă. 3.

c a r e . p r i n i n t e r m e d i u l c ă r e i a s e e x e r c i t ă a n s a m b l u l p r o c e s e l o r ş i r e l a ţ i i l o r manageriale dintr-o organizaţie sau o parte apreciabilă a acestora. metode şi tehnicimanageriale deţine o pondere centrală. Caracteristicile ME: 1.cu efecte localizate de regulă la nivelul unui nr redus de manageri şi compartimente din organizaţie.m a n a g e r i a l e p r o f e s i o n i s t e . . care s’majoritare. complexitatea mediului extern – numărul factorilor la care organizaţia este obligată să reacţioneze şi de asemenea nivelul varietăţii fiecărui factor. Metoda managerială este o construcţie managerială coerentă şi riguroasă. De remarcat. La creşterea nivelului preţului la materia primă în organizaţii creşte interesul faţă de tehnica şi tehnologia mai economicoase. P-u ansamblul elementelor metodologice manageriale din cadrul organizaţiei se utilizează două denumiri: sistemul metodologico-managerial. locul aplicarii deciziei nu sunt precizate. c-e s’ de natura sa contureze evolutia viitoare a societatii. 35% sunt de antrenare. précis c o n t u r a t e . la nivelul managementului de nivel superior se constataexistenta urmatoarelor ponderi a deciziilor : Elementele deciziei sunt prezente doar partial. ce încorporează faze. Ex. dar care. reguli etc. “stricto sensu”. precis conturate. Exista si o serie de decizii ce privesc societatea comerciala in ansamblul sau si care detin o pondere de 20 % din total. Se apelează şi la termenul de metodă complexă de management p-u un anumit sistem de management din cadrul o r g a n i z a ţ i e i . Celelalte functiuni au o distributie relativ uniforma.a) Deciziile sunt destul de dense. componente. dar se afla intr-o disproportie clara fata de deciziile de personal. 9%sunt decizii de previziune. Metodele manageriale au o istorie îndelungată. S i s t e m u l m a n a g e r i a l ( m e t o d a m a n a g e r i a l ă c o m p l e x ă ) e s t e o c o n s t r u c ţ i e managerială coerentă. Sistemul metodologico-managerial cuprinde în principal trei categorii d e e l e m e n t e : s i s t e m e s a u metode complexe de management. ceea ce denota o anumita orientare inovationala a firmei. unele dintre ele fiind utilizate încă din comuna primitivă. nu reflectă decât parţial conţinutul său. modalitatile de realizare. componente. b) Din punct de vedere tipologic. interdependenţa factorilor ME – raportul în care schimbarea unui factor acţionează asupra altor factori. metode şi tehnici utilizate înconceperea şi exercitarea funcţiilor şi relaţiilor manageriale în cadrul unei organizaţii. i n d i f e r e n t d e m ă r i m e . 10% sunt de control-evaluare si 21% se refera la procesul de management in ansamblul sau. Dupa functiile managementului incadreaza. î n v e d e r e a e v i t ă r i i c o n f u z i e i c u s i s t . ele referindu-se la majoritatea functiilor managementului si la toate functiunile firmei. metode şi respectiv tehnici. impactul său limitându-se la nivelul unui manager. Deciziile de productie au o pondere de15% functiunea comerciala si cea financiar-contabila cate 20%. Acestea s-au facut simtite in preocuparea conducerii societatii deaimbunatati permanent gama de produse /servicii oferite. 14. cu faze. lamarea majoritate a acestora fiind precizate decidentul si data adoptarii (in special la deciziileAdunarii Generale a Actionarilor si Consiliului de Administratie intrucat se mentioneaza datasedintei in care au fost adoptate). ponderea redusa a deciziilor de previziune. d u p ă o p i n i a n o a s t r ă . Astfel. 25% sunt de organizare. o c o n s t i t u i e profesionalizarea managementului în cadrul căruia apelarea la sisteme. exprimă mai fidel şi complet conţinutul său real. Majoritatea firmelor autohtone se află într-un stadiu incipient de utilizare judicioasă a f o n d u l u i p r i n c i p a l d e e l e m e n t e m e t o d o l o g i c o . p r o f i t s a u z o n ă g e o g r a f i c ă . Cu cît firma este mai mare cu atât este mai complex mediul. cat si absenta deciziilor de coordonare. Restul elementelor care dau completitudine deciziei precum:obiectivul deciziei. 2. p r i n intermediul său exercitându-se o anumită sarcină de conducere. d e m a n a g e m e n t a l o r g a n i z a ţ i e i î n ansamblul său. observam ponderea mare a deciziilor de personal (35%). sistemul de metode şi tehnici manageriale mai uşor de reţinut şi utilizat pe scară largă. riguroasă şi complexă. iar la unele se intalneste si termenul de realizare siresponsabilul cu aplicarea deciziei. reguli etc. Subsistemul metodologico-managerial al organizaţiei Sistemul metodologico-managerial sau sistemul de metode şi tehnici managerialepoate fi definit ca ansamblul de sisteme (metode complexe). prin intermediul căreia se exercită un segment restrâns al proceselor sau relaţiilor manageriale dintr-o organizaţie. deciziile de cercetare-dezvoltare ocupa o pondere de10%. D i n c e l e prezentate rezultă cu pregnanţă că soluţia p-u sporirea substanţială a capacităţii competitivea f i r m e l o r . T e h n i c a m a n a g e r i a l ă e s t e o c o n s t r u c ţ i e m a n a g e r i a l r e l a t i v s i m p l ă . 15. cu influente pozitive asupraactivitatii desfasurate. In ceea ce priveste analiza pe functiuni ale firmei. ca unaspect negativ.

de împlinire ( evidenţierea performanţelor – premierea celor ce obţin rezultate deosebite) . Elementele obiective-reflecta aspectul material al vieţii organizaţiei şi se refera la simbolica. Elementele culturii organizaţionale sunt: I. (performanţele aşteptate din partea angajaţilor. Tipuri de ritualuri: . Credinţele – idei formulate de obicei prin propoziţii Valori .de integrare (festivităţi cu ocazii deosebite – cum ar fi crăciun.elementele tangibile. case de cultură ). ritualurile. automobilele.preferinţe sau atitudini colective care se impun tuturor membrilor organizaţiei Normele . convingeri.persoanele principale ale poveştilor şi miturilor.Nicolescu cultura organizaţonală desemnează sistemul de valori. povestiri. Cu cât mediul este mai incert – cu atât e mai dificilă primirea deciziilor efective. Grupa: produse artificiale a)produse fizice artificiale (simboluri). de asemenea. În opinia lui O. culorile. b)Produse artificiale de comportament . valorile şi normele. Cel mai mobil este mediul pentru firmele din domeniul tehnologiilor înalte.de degradare ( de concediere a şefului) . amplasarea şi mobilierul birourilor. valorile moştenite. care cuprind numele de firma. Elementele subiective se referă la aspectul nematerial al organizaţiei cum ar fi: credinţele. Din punct de vedere al componentelor cultura organizaţională are elemente obiective şi subiective. confortul şi oformarea interiorului şi exteriorului edificiilor.au la baza lor obişnuinţele. Sunt o serie de definiţii privitor la conceptul de cultură organizaţonală. sala sportivă. onomasticii. metodele de perfecţionare) . ritualurile.vestimentaţia. tradiţiile şi regulile nescrise ale organizaţiei cum ar fi ceremoniile. Grupa: credinţele. a promova şi transmite anumite valori şi comportamente în cadrul firmei. un fenomen care serveşte drept mijloc de transmitere a unui mesaj cu o anumită semnificaţie în cadrul organizaţiei date. modalităţi de gândire şi comportamentul acceptat de membrii organizaţiei ca bază comună de acţiune. adică obiective.reguli specifice de comportament IV. referitoare la cum oamenii ar trebui să se comporte în procesul muncii şi la cele mai importante scopuri şi sarcini de realizat. imaginea. Actorii-persoane care au lucrat sau mai lucrează in firma. aspiraţii. avansarea în post) .de pasaj ( de schimbare a postului ori statutului. cu roluri mai importante. 4. persoane ce au întrat în memoria colectivă. mituri şi legende. Oliver CO constă într-un set de credinţe partajat de cea mai mare parte a personalului unei organizaţii. În afară de acesta mobilitatea mediului poate fi mai înaltă pentru unele subdiviziuni ale organizaţiei (secţia cercetări) şi mai mică pentru altele (secţii de producţie). dimensiunile şi arhitectura clădirilor. mobilitatea mediului –se caracterizează prin viteza cu care au loc schimbările în exteriorul organizaţiei. normele de comportament etc.cantitatea şi calitatea informaţiei de care dispune organizaţia în privinţa unui factor concret şi. amenajarea spatiilor. Simbolurile culturale servesc pentru a exprima anumite concepţii. sloganuri. simboluri. Eroii . III. Dacă informaţie e insuficientă şi sunt îndoieli în exactitatea ei. Potrivit lui N. valorile.3. pensionarii) Tot la produse de comportament se referă şi tabuurile care sunt nişte teme de discuţii interzise c)Produse artificiale verbale . drapelul organizaţiei. Deci simbolul cultural poate fi reprezentat de un obiect. siguranţa în exactitatea ei.cuprind limbaje. Grupa: perspectivele sunt idei şi acţiuni împărtăşite in comun de membrii organizaţiei cei ajuta sa acţioneze intr-o situaţie data. Conceptul şi componentele culturii organizaţionale. a mobilei şi utilajului. mediul devine mai incert decât în situaţia posedăm informaţia adecvată şi sigură. facilităţile de confort (biblioteca. Grupa: actorii şi eroii. II. Dacă însă firma este internaţională şi fabricarea se efectuează în diferite ţări – mediul pentru secţiile de producţie este mai dinamic. Se referă la perspectivele organizaţiei şi perspectivele individuale. Limbajul şi sloganurile cuprind mesajele cu o anumită semnificaţie Miturile şi poveştile reflecta într-o forma codificata istoria organizaţiei. ospătăria.de reînnoire (înmânarea diplomelor) . criteriile şi modalităţile de selectare a noilor angajaţi. 16. Majoritatea savanţilor sunt de părerea că mediul organizaţiilor contemporane se modifică cu o viteză în creştere. Categorii de mituri: -mitul deţinătorului de putere -mitul umanităţii şefului -mitul ascensiunii sociale etc. aşteptări. incertitudinea mediului .de reducere a conflictelor .

c)Cultura sarcinii-caracteristica mediului foarte dinamic şi situaţiilor extremale. Când este un singur proprietar el are o influenţă mai mare asupra culturii b)istoria şi tradiţia organizaţiei – modul de înfiinţare şi dezvoltare a firmei ce au determinat simbolurile. h)tehnica şi tehnologia utilizata. profesionalism şi informaţie.la baza ei stă sistemul de reguli şi instrucţiuni stricte.V. 18. miturile şi ritualurile.menţine normele şi legile necesare de comportament. Factorii de influenta organizaţionale. adoptarea şi realizarea deciziilor. Pentru o astfel de cultura este caracteristica structura rigida. Succesul organizaţiei este în funcţie de măsura în care a fost raţionalizată activitatea. responsabilităţilor. religia.Functia de direcţionare . puternic centralizata şi proceduri autoritare. Se realizează prin diferite interziceri. b)clienţii – clientul întotdeauna are dreptate.Functia de adaptare .Functia de creare a imaginii. de atragerea a personalului. Odată cu creşterea organizaţiei scade rolul conducătorului. Este specifica . 8.consta in crearea barierelor faţă de influenţa negativă din exterior. perspectivele individuale şi concepţiile de bază.instituţionali. 7. 3. specializarea. valorile.facilitează acomodarea oamenilor noi veniţi din afara faţă ceilalţi membri şi faţa de organizaţie. de relaţii reciproce.Functia motivaţională . asupra culturii organizaţionale. de responsabilitatea şi drepturile angajaţilor dar nu de personalitatea lor sau a managerului. de divizarea lucrului între membri. Se realizează prin ceremonii şi ritualuri. Sursa puterii este postul. Funcţiile culturii Sunt 2 categorii de factori care influenţează asupra culturii organizaţionale 1. 4. 17. Caracteristica culturii este: spiritul de colectivism şi colaborare. normele.formează la angajaţi simţul de apartenenţa la organizaţie. f)Situaţia economica a firmei. Atenţia principala se acorda rezolvării rapide a problemelor. c)factorii tehnici şi tehnologici.creează imboldurile necesare pentru activitate. Cultura dată permite organizaţiei de a reacţiona rapid la schimbarea situaţiei. Prin factorii demografici şi socioculturali se stabilesc credinţele. g)Faza ciclului de viata a firmei. Puterea se bazează pe competenta. d) Angajaţii firmei. Grupa: Concepţiile de bază – constau din principiile promovate de conducerea de nivel superior.Functia de integrare . simbolistica. Este tipică pentru organizaţiile din domeniul tehnologiilor înalte. Este orientata spre atingerea scopurilor individuale. I. Tipuri de cultura de conducere. 6. de aceea se mai numeşte cultura birocratica. Succesul depinde de calificarea conducătorului. despre firmă. distanţa mică ori mare faţă de putere ori bogăţie.este legata de emoţii şi se bazează pe valorile creative. Tipuri de cultura de conducere: a)Cultura puterii –este bazata pe puterea personala a cârei origini este proprietatea asupra resurselor. de mindire pentru ea. iar puterea poarta un caracter coordonator. 5.Functia de reglare . d)Cultura personalităţi . tabuuri. despre lume în general.îndreaptă activitatea organizaţiei in direcţia dorita. Cultura este caracteristica corporaţiilor mari şi instituţiilor statale. Sunt exprimate prin părerea pe care managerii o au despre ei. respectarea rolurilor. norme de limitare. educaţia. 2. dorinţa persoanelor din exterior de a intra in componenţa organizaţiei. c)Managerii firmei şi sistemul de management. Aceste tipuri de cultura se întâlnesc la etapele de tranziţie şi la organizaţiile de proiect. Funcţiile culturii organizaţionale: 1.Functie de păstrare şi transmiterii a valorilor şi tradiţiilor. drepturilor. Categorie: factori de influenţă externă a)cultura naţionala include modul de gândire.Functia de securitate . despre alţii. deciziile se iau colectiv. Cultura data este specifica organizaţiei noi create. de contracte cu exteriorul şi minimizează conflictele. d)factorii juridico . e)Mărimea firmei. Categorie: factori de influenţă internă a)fondatorul şi proprietarul firmei. b)Cultura rolului . atitudinea faţă de colectivism-individualism. Cultura dată este adecvată unui mediu stabil şi previzibil.

precum şi sfera cooperativa. Toate acţiunile sunt subordonate intereselor proprii. Deci firma este RS dacă ea aduce profit. 1. Deci omul sau organizaţia are deplina libertate de a acţiona aşa cum crede de cuviinţă. Este orientata la satisfacerea în primul rând a intereselor proprii a indivizilor şi a profesiei. respectă obligaţiunile înaintate de către sistemul social. astfel ea este impusă de a respecta la maximum interesele acestora. întrucât speră că comportamentul celorlalţi faţă de el va fi asemănător cu al lui faţă de ei. Sunt respectate legile deoarece aşteaptă că şi alţii le vor respecta. Respectă balanţa dintre interesele personale şi cele sociale. aici nu sunt legi scrise dar sunt norme de conduită bazate pe principii şi valori împărtăşite de către societate. În primul sistem omul (compania) se subordonează legilor. Adoptare deciziilor etice corecte este determinat de stadiul de dezvoltare etică a managerului care are trei faze 1. 19. Din punct de vedere al RS organizaţia priveşte la mediul exterior şi interior ca la o mulţime de grupe de interese( stakeholderi). Stilul de liderism este cel de deservire. Faza dezvoltării premărgătoare . Toate activităţile umane sunt determinate de trei sisteme de norme. sistemul de legi – norme şi valori scrise respectarea cărora este garantată de justiţa ţării.(acţionari. manager. La etapa de creştere a organizaţiei – cultura rolului La etapa de dezvoltare stabilă – cultura sarcinii ori personalităţii La etapa criză – cultura puterii. Grupa de interes este acea comunitate din interior ori exterior care are careva cerinţe faţă de rezultatele companiei.la faza dată oamenii sunt interesaţi de beneficiile sau pedepsele exterioare. Aici intră comportamentul oamenilor despre care nimic nu se vorbeşte în legi şi acte normative. opus acestui comportament este sunt acţiunile oamenilor determinate de sistemul libertăţii în alegere. Managerul are un stil de liderism direcţionar.organizaţiilor din cultura şi arta.Carroll Responsabilitatea Economică –după cum susţine M. Responsabi litatea filantropică Responsabi litatea etică Responsabi litatea j uridică Responsabi litatea e conomică A fi profitabil. La etapa de apariţie a organizaţiei – cultura puterii. guvern. încălcarea cărora nu prevede nici o sancţiune administrativă sau penală. Comportamentul oamenilor şi organizaţiilor este limitat juridic de către prevederile legislative. Etica manageriala şi responsabilitatea sociala a organizaţiei. Faza dezvoltării posterioare sau principiale în care oamenii se conduc în primul rând de valorile şi normele interioare. de transformare. Individul respectă normele numai din considerentul de a fi pedepsit şi a avea careva cîstiguri din acţiunile sale. consumatori. investitor. Omul urmează principiile individuale privitor la bunătate şi echitate. orientat spre munca în echipă. 3. în al doilea sistem este subordonat sie însăşi. Deci etica managerială presupune comportamentul conducătorului în concordanţă cu sistemul etic elaborat de către societate. Responsabilitatea socială a organizaţiei presupune obligaţiunea conducătorului de a adopta decizii şi a realiza activităţi care ar mări nivelul de bunăstare şi ar corespunde intereselor atât a societăţii cât şi a organizaţiei. angajaţi. 3. sistemul etic – se află între aceste două sisteme. iar în sistemul etic este subordonarea faţă de normele sociale cunoscute . est e baza c elorlalte respons abilităţ i Modelul piramidei responsabilităţiiii sociale a lul A. 2. adică se permite tot ce nu este interzis. Managerii din faza dată au un stil autoritar de liderism. Omul trăieşte în corespundere cu aşteptările celor înconjurători. comunitatea locală).) 2. Misiunea firmei este de a mări volumul acestuia pe orice cale până când nu sunt încălcate normele juridice. Fridman activitatea companiei trebuie subordonată interesului economic de a aduce profit. Fiecare din aceştea au careva interese (chiar şi contradictorii) în activitatea întreprinderi.oamenii se adaptează la aşteptările unor comportamente pozitive ale colegilor. Faza dezvoltării generale . conducerea automobilului cu carnet etc. furnizori. .( este nevoie de plătit impozite.

Responsabilitatea filantropică – are un caracter absolut benevol şi este legat de dorinţa companiei de a aduce un aport la dezvoltarea societăţii şi creşterea nivelului de trai. Îndeplinirea obligaţiunilor faţă de societate este ca o investiţie pe viitor care va aduce profit. din punct de vedere constructiv si functional. 2. programele sociale nu pot fi exact apreciate – este dificil de a aprecia corect care vor fi efectele măsurilor întreprinse. informatii. Argumente în susţinerea responsabilităţii sociale. . 2. 20. aceasta o cere etica. este necesar. scientizarea activitatilor manageriale. eterogenitatea componentelor sistemului. metode §i respectiv tehnici. activitatea socială este în interesul firmei. Dacă compania nu va avea o responsabilitate socială apoi consumatorii vor declara boicot firmei. circuite. rezolvarea problemelor sociale este în competenţa guvernului. adică sunt sustrase resurse umane. materiale care ar mări bunăstarea firmei. Argumente contra responsabilităţii sociale 1. mai multe caracteristici cei confera specificitate si eficacitate. A nu aduce prejudicii. pronuntatul caracter formalizat. character integrator la nivel organizational. proceduri §i mijloace de tratare a informatiilor. Sistemul metodologico-managerial prezinta. Acest subsistem organizeaza §i asigura circulatia informatiei in intreprinderi .prin ea se înţelege necesitatea pentru firmă de a respecta regulile stabilite de către societate. Caracteristicile: pluridisciplinitatea instrumentarului. Subsistemul informaţional cuprinde compartimente §i oameni impreuna cu fluxul de informatii care le interconecteaza. În RE comportamentul firmei presupune activităţi ce nu sunt prevăzute de lege sau care nu corespund direct intereselor economice. Impozitele sunt deja o contribuţie la dezvoltarea societăţii. imparţialitate. Neetice sunt considerate deciziile ce permit organizaţiei sau omului să obţină beneficii din contul societăţii. realizarea programelor sociale poate fi profitabilă( instruirea studenţilor) 3. Responsabilitatea etică. Sistemul metodologico-managerial cuprinde in principal trei categorii de elemente: sisteme sau metode complexe de management. 21.Responsabilitatea juridică . colectarea §i tratarea informatiei sa faca obiectul unor eforturi deosebite din partea oricarei unitati economice. de etică. dezvoltarea potentialului personalului managerial si de executie. puternica specificitate organizational a sistemului managerial. respectarea drepturilor colaboratorilor. Este recunoscut rolul asigurarii §i tratarii corespunzatoare a informatiilor in functionarea eficienta a unei unitati economice. In consecinta. metode §i tehnici utilizate in conceperea §i exercitarea functiilor § i relatiilor manageriale in cadrul unei organizatii. 4. la care se adauga date. 3. a§a cum se sustine. Functiile subsist: asigurarea suportului metodologic p-u exercitarea ansamblului proceselor si relatiilor manageriale. Atingerea rezultatelor economice preconizate în limitele legale. onestitate. de legi.presupune urmarea principiilor morale de a fi cinstit şi echitabil. Managerii se conduc după principiul de egalitate. financiare. ritm alert de uzura morala a metodelor si tehnicilor manageriale. 1. Firma care are responsabilitatea socială respectă mai mult ca alţii legile juridice. acţiuni ce nu sunt determinate de motive economice. Subsistemul metodologico-managerial al organizaţiei Sistemul metodologico-managerial sau sistemul de metode §i tehnici manageriale poate fi definit ca ansamblul de sisteme (metode complexe). firma este chemată să susţină societatea de drept.studiul sau permite evidentierea a ceea ce este perfectibil in domeniu. amplificarea functionalitatii si competitivitatii organizatiei. ca detectarea. activitatea socială dispersează eforturile firmei în atingerea intereselor afacerii.

Factorii din exteriorul organizaţiei care acţionează într-o formă sau alta asupra acestea reprezintă contextul în care organizaţia există. capitolul 4). Pentru aceasta este necesar sa se cunoasca bine situatia §i necesitatile personalului. Fundamentele managementului organizatiei. Spre exemplu. de fapt. b) Interconecteaza subdiviziunile organizatorice ale organizatiei. in organigrama din figura 22 sunt reprezentate cele doua structuri: cea formala (cu linii continue) §i cea neformala dintr-un compartiment al unei societati comerciale. Sintetic. organigrame. Sistemul organizatoric al firmei consta in ansamblul elementelor de natura organizatorica ce asigura cadrul. Prin organizarea formala definim ansamblul elementelor organizatorice din cadrul firmei.22. 23. Verboncu. indispensabile functionarii eficace gi eficiente a organizatiei. determinand aparitia unor abateri care pot fi evidentiate prin cercetari sociometrice. Pe de alta parte. cele doua principale categorii de organizare existente in orice firma: organizarea formala si informala. care vizeaza anumite laturi ale organizatiei. Pe langa precedentele functii ale subsistemului organizatoric. aceste functii sunt urmatoarele: a) Stabilegte principalele componente organizatorice ale firmei. care se manifesta in mod spontan §i natural intre componentii organizatiei. acesta are gi o functie globala. astfel incat sa evite aparitia unor tensiuni §i sa faciliteze cre§terea coeziunii grupelor de munca. In acest scop. 24. ce se refera la organizatie in intregul sau. competentelor. organizarea informala influenteaza asupra elementelor organizarii formale. In cadrul organizatiei. (Prezentarea continutului. divizarea. capitolul 4). I. Verboncu. I. Pe de o parte. Fundamentele managementului organizatiei. combinarea §i functionalitatea proceselor de munca in vederea realizarii obiectivelor previzionate.d. Nicolescu. descrieri de functii §i posturi etc. Nicolescu. aceasta functie a subsistemului organizatoric este deosebit de importanta gi cu mari repercursiuni functionale gi economice asupra organizatiei. Fundamentele managementului organizatiei. Degi mai putin sesizata. subsistemul organizatoric indeplinegte anumite functii care exprima specificitatea sa gi ii dau utilitate gi importanta. Asigura cadrul organizatoric pentru desfagurarea activitatilor organizatiei. in O. Verboncu. Organizarea informala rezida in totalitatea elementelor §i interactiunilor umane cu caracter organizatoric. in O. I. in O. Succesul organizaţiei depinde gradul în care întreprinderea reuşeşte să se acomodeze şi să controleze influenţa factorilor din mediul exterior. organizarea formala. sanctiunilor §i recompenselor sa fie judicioasa. capitolul 4). iar repartizarea sarcinilor. Mediul exterior direct sau micromediul Asigurarea unei funcţionalităţi eficiente a organizaţiei necesită cunoaşterea de către manageri a tuturor variabilelor endogene şi exogene care influenţează activitatea organizaţiei. creeaza canavaua pentru cristalizarea ansamblului organizarii informale.m. prin incadrarea personalului in compartimente §i stabilirea relatiilor in cadrul lor §i intre ele §. Nicolescu. incadrarea personalului in diferite compartimente sau introducerea unor noi metode de munca este necesar sa ia in considerare caracteristicile organizarii informale. ceea ce explica de ce i-au fost consacrate majoritatea studiilor in primele decenii ale dezvoltarii §tiintei managementului. stabilite de catre management prin regulamentul de organizare §i functionare. sarcina principala a managerilor §i organizatorilor este de a gasi mijloace pentru a integra obiectivele organizarii informale cu obiectivele organizarii formale. scurtarea fluxurilor de comunicatii etc. c) Combina resursele organizatiei. . (Prezentarea continutului. Cunoscand faptul ca in orice firma organizarii formale ii este asociata una informala. Subsistemul organizatoric Componenta sistemului de management al organizatiei cea mai concreta o constituie subsistemul organizatoric. In cadrul sistemului organizatoric al firmei sunt reunite. managerii sa fie accesibili executantilor. Interdependenţa dintre organizarea formală şi organizarea informală Intre organizarea formala §i cea informala ale unei organizatii exista o stransa interdependenta.a. (Prezentarea continutului.

După modul de acţiune asupra întreprinderii distingem două grupe de factori care formează: 1. robotizare.Astfel mediul exterior este compus din totalitatea factorilor din afara organizaţiei care influenţează asupra derulării evenimentelor din cadrul ei. lucrează. concurenţii – influenţa concurenţilor este în dependenţă de gradul de satisfacere a nevoilor consumatorilor. Mayo considera că atitudinea muncitorilor referitor la schimbarea la care sunt supuşi e mai importantă decât condiţiile obiective ale schimbării. Factorii socio-culturali ilustrează modul în care oamenii trăiesc. regulile de securitate a muncii. etc. de energie. schimba nivelul preţurilor. Astfel mediul exterior este compus din totalitatea factorilor din afara organizaţiei care influenţează asupra derulării evenimentelor din cadrul ei. experienţa şi creativitatea tehnică. Stabilitatea politică. 3. Componentele mediului internaţional sunt de natură economică. social – culturală. consumatorii – sunt beneficiarii de produsele sau serviciile organizaţiei. m. sindicatele. iar altele pot limita accesul la pieţele de desfacere. nivelul şi structura şomajului. Uşurinţa întrării pe piaţă este indicatorul cheie al competitivităţii.la scurtarea ciclului de viaţă al unor produse şi tehnologii de fabricaţie. Cu cât replica competitivă este mai puternică – gradul concurenţei este mai sporit. m.ele pot înainta diferite cerinţe referitor la utilizarea forţei de muncă. Asupra unei firme efectul componentelor sociale ale mediului se manifestă prin angajaţi. relansare. tradiţiile şi obiceiurile locale. politică. 25. Pentru a supravieţui organizaţia trebuie să tindă la satisfacerea permanentă a dorinţelor şi necesităţilor clienţilor şi să lărgească cercul lor . protecţia consumatorilor. organizaţiile guvernamentale – astfel ele reglamentează genurile de activitate. Orice iniţiativă a unei organizaţii provoacă o reacţie competiţională din partea altor firme. 4. Astfel viabilitatea firmei este direct legată de capacitatea de satisface cerinţele consumatorilor. În această categorie se includ resursele de materie primă şi materiale. impozitele etc. Concurenţii au o dublă influenţă deoarece ei sunt în acelaşi timp prestatori de servicii ori mărfuri şi consumatori de resurse. Internaţional-se răsfrânge în primul rând asupra companiilor multinaţionale. demografică etc. politic – consecinţele deciziilor guvernamentale privind politica economică şi se instalează prin legi şi reglementări oficiale şi politici economice. 26. dezvoltarea comunicaţiilor). Accelerarea schimbărilor tehnologice . faza ciclului economic (criză. protecţia mediului ambiant. Şcoala relaţiilor umane / relaţioniştilor Este orientată prioritar la clasificarea rolului şi locului omului în procesul producţiei materiale. factorii demografici m. Adepţii propun favorizarea colaborării între indivizi în scopul de a rezolva problemele la nivel de grup şi de a funcţiona pe baza unor relaţii informale. oferă posibilităţi pentru realizarea produselor şi serviciilor noi. Factorii din exteriorul organizaţiei care acţionează într-o formă sau alta asupra acestea reprezintă contextul în care organizaţia există. prosperitate). Un element aparte – piaţa forţei de muncă. salarizarea. cursul valutar. embargourile. politica preţurilor. Astfel. clienţi şi grupuri sociale. informaţionale. declin. Dezvoltarea tehnologică poate crea noi pieţe. socio-cultural – include cultura generală. Nu sunt consumatori. Uneori nu consumatorii dar anume concurenţii prin produsele şi preţurile sale ne afectează activitatea firmei noastre. militară. furnizorii – organizaţiile la care apelează întreprinderea pentru a se asigura cu resursele necesare. După modul de acţiune asupra întreprinderii distingem două grupe de factori care formează: Tipurile: m. unele din acestea pot controla accesul la sursele de aprovizionare (tarifele vamale la export).economic (starea economiei ţării) – priveşte economia în ansamblu şi se caracterizează prin indicatori: rata dobânzii si inflaţiei. . care reflectă cunoştinţele. financiare. Succesul organizaţiei depinde gradul în care întreprinderea reuşeşte să se acomodeze şi să controleze influenţa factorilor din mediul exterior. La evaluarea surselor de forţă de muncă trebuie luate în consideraţie codul muncii şi acţiunile organizaţiilor profesionale. 5. valorile etice. Mediu exterior Indirect sau macromediul Asigurarea unei funcţionalităţi eficiente a organizaţiei necesită cunoaşterea de către manageri a tuturor variabilelor endogene şi exogene care influenţează activitatea organizaţiei. precum şi felul în care consumă. nu va exista nici firma. grupele de lobişti. tehnologic – dezvoltarea tehnologică (computerizare. 2.

A decide înseamnă a alege dintr-o mulţime de variante posibile de acţiune. Să fie adoptată la momentul oportun şi timpul util. . recunoaşterea influenţei structurilor informale. întrucât ea se regăseşte în toate funcţiile acestuia. Decizia este punctul central al activităţii de management.formarea potenţialului şi flexibilităţii necesare la trecerea către stilul de conducere nou.elaborarea unei abordări manageriale noi maxim corespunzătoare cerinţelor situaţiei. 3. concentrează atenţia asupra proceselor decizionale. împuternicirea şi autoritatea necesară. Decidentul – individul sau mulţimea de indivizi care urmează să aleagă varianta cea mai avantajoasă din mulţimea posibilă. raţional în care. 4. Limitele şcolii date constau în faptul că aparatul matematic este incapabil de a rezolva problemele de ordin social care apar în cadrul organizaţiei. d u p ă c . pe acea care este considerată cea mai avantajoasă pentru atingerea unor obiective. T e o r i i l e s i t u a ţ i o n a l e d e z v o l t ă p o t e n ţ i a l u l a d a p t i v a l o r g a n i z a ţ i e i . cât şi între aceştia şi executanţi. metodele de conducere trebuie să asigure condiţii de colaborare atât între manageri. în scopul influenţării activităţii executanţilor şi de a se obţine un anumit rezultat. soluţionarea problemelor legate de decizie. n e a g ă e x i s t e n ţ a abordărilor universale 28.analiza situaţiei.Idei generale: • • factorul uman este în prim plan în orice formă de organizare. logică şi să nu se contrazică cu ea însăşi şi alte decizii luate anterior la problema dată. 3. pe baza unor informaţii corespunzătoare se alege o linie de acţiune. Decizia reprezintă un proces dinamic. Criteriile de decizie – puncte de vedere a decidentului în baza cărora se stabilesc alternativele şi se selectează varianta optimă. Să fie adoptată de persoane care au dreptul legal. C. concisă. • • 27. Fundamentată ştiinţific. B. determinarea noilor cerinţe. Alternativele – mulţimea variantelor decizionale. ţinând cont de anumite criterii. Sistemul decizional – ansamblul elementelor interdependente care determină elaborarea şi fundamentarea deciziilor (sau ansamblul deciziilor adoptate şi aplicate.efectuarea schimbărilor necesare acomodării la situaţie. Decizia. activitatea omului nu este determinată numai de recompense băneşti. Se evidenţiază4 paşi obligatorii :1. 4. ci şi de satisfacerea unor anumite cerinţe de ordin moral. Şcoala cantitativă după unele surse reuneşte două şcoli: şcoala deciziilor şi şcoala matematică) – consideră conducerea ca un sistem de modele şi procese matematice. Teoriile situaţionale nu recomandă acţiuni în situaţii concrete. 2. structurate conform sistemului de obiective şi configuraţiei ierarhiei manageriale).e t i p u l d e management adoptat de întreprindere e influenţat de mediul şi strategia aplicată. Î n p r e z e n t e r ă s p â n d i t ă teoria contingenţei sau situaţională . ci prezintă o metodă de gândire. Scopul principal al deciziei de management e optimizarea în dinamică a corelaţiei dintre posibilităţile reale ale organizaţiei şi cererea de produse şi servicii. 5. dintre un număr oarecare de posibilităţi (alternative). conţinutul şi fundamentarea ei. Decizia să fie clară. Conţinutul şi tipologia Decizia este definită ca actul de alegere a unei linii de acţiune prin care se urmăreşte realizarea obiectivelor ţinându-se cont de resursele disponibile. elaborarea modelului matematic fiind problema principală. Să fie completă Elementele procesului decizional sînt: A. 2. Pentru ca o decizie să fie calitativă (efectivă) ea trebuie să corespundă următoarelor cerinţe: 1.

2. Sunt legate strîns de deciziile de criză. Este nevoie de perfecţionat procesul de adoptare a deciziilor ce vizează activităţi pe perioade îndelungate. După natura problemei avem: a) decizii economice.După scopul urmărit. 3. decizii descentralizate D. d) Decizii personale – adoptate de manager ca persoană particulară şi vizează satisfacerea intereselor de ordin personal.sunt adoptate de manager în limitele formale ale puterii şi autorităţii formale. decizii individuale b. a. De obicei sunt adoptate în cazul unor probleme neprevăzute. norme. b) Multicriteriale 5. Cînd apare o problemă similară decizia se adoptă în baza experienţei anterioare. decizii centralizate d. c) Operative sau curente – înlăturarea sau corectarea unor abateri şi perturbaţii. După importanţă: a) Decizii strategice. Numărul mare al acestor decizii indică că firma are lacune în planificare şi nu sunt prevăzute toate consecinţele. Tipologia deciziilor: 1. c) Decizii organizaţionale. c) Decizii sociale. iniţiativa şi raţionamentul decidentului 6. Aceste decizii nu sunt limitate de careva politici. Mulţimea consecinţelor – ansamblul rezultatelor potenţiale ce s-ar obţine potrivit fiecărui criteriu şi fiecărei stări a condiţiilor prin aplicarea variantelor decizionale. norme ori reguli. o avarie. Obiectivele – consecinţele propuse care vor fi realizate. Când se manifestă o singură stare a naturii pentru fiecare variantă alternativă a cărei probabilitate este egală cu unu. politici reglementate şi stabilite preventiv. Mai sunt numite şi decizii de cercetare. După nivelul de creativitate necesar la adoptare: a) Decizii programate – cînd există deja un anumit contur de acţiune prin procedee.Stări ale naturii ( mediul ambiant)– sunt situaţii concrete care fac ca fiecărei alternative să corespundă o anumită consecinţă E. b) În condiţii de risc.. După numărul persoanelor implicate în adoptare şi nivelul de centralizare. Există numai principii generale de orientare. a) Decizii de selectare a oportunităţilor . Când unei alternative îi corespund mai multe stări ale naturii cunoscându-se probabilitatea de manifestare a lor: c) În condiţii de incertitudine . b) Decizii de soluţionare – decizii adoptate ca răspuns la apariţia unor anumite probleme concrete . De obicei acestea sunt decizii programate şi adoptarea lor poate fi transmisă subalternilor. Se bazează pe creativitatea. au spiritul de impersonalitate. decizii de grup c.decizii adoptate de managerul ce doreşte să găsească căi de primi şi majora profitul la firmă. b) Decizii tactice (realizarea unei probleme reale în practică). d) Decizii organizatorice. . b) Decizii neprogramate – sînt decizii referitor la problemele de domenii importante ce nu se încadrează în anumite scheme. b) Decizii tehnice. După numărul criteriilor: a) Unicriteriale. Ex.unei alternative îi corespund mai multe stări ale naturii dar nu se cunoaşte probabilitatea de manifestare a lor: 4. 7. După gradul de cunoaştere a procesului studiat: a) În condiţii de certitudine.

Principiul încadrării în fluxul decizional subliniazã permanenţa şi dependenţa deciziilor care se adopta in diferitele momente ale ciclurilor de producţie. În funcţie de cum procesul de adoptare a deciziei este perceput şi interpretat la diferite nivele(individual sau organizaţional avem patru modele de adoptare a deciziilor. Ca atare. normele de grup împiedică la exprimarea părerilor şi punctelor de vedere care diferă mult de celelalte. fiecare problemă reclamă stabilirea unei soluţii adecvate. decizia trebuie să fie luată de acel organ sau de acea persoană care are dreptul legal şi imputernicirea să ia decizia respectivă. Metoda asaltului de idei.sub aspectul gradului de fundamentare. până la logica calculatoarelor. care să asigure echilibrarea optimului global cu cel local. de completarea informaţiei cu elementele esenţiale la problema apărută şi de relaţiile de piaţă. în acest sens. În continuare. 4. 3. Principiul echilibrării autorităţii ierarhice cu autoritatea profesional-morală a decidenţilor are în vedere garantarea fundamentării deciziilor sub aspectul persoanelor investite cu autoritatea finală a alegerii celor mai raţionale alternative de soluţie constituită. cunoscând ca deciziile. Principiile adoptării deciziilor Principiile adoptării deciziilor. din care rezidă obligaţia decidenţilor de a evalua cât mai exact caracteristicile situaţiilor sau a problemelor ce impun adoptarea unei decizii. să nu fie contradictorie. redefinirea situaţiei.1. în primul rând. o concordanţă justă între dreptul legal de a lua o decizie şi competenţa profesională. nefundamentate.să fie precisă şi să nu se dea naştere la interpretări diferite. Pentru fiecare alternativă în parte se determină consecinţele previzibile. Se va asigura. pe baza căruia se constituie alternative de soluţie care trebuie să corespundă specificului condiţiilor date. În grup sunt câţiva avocaţi care apără diferite variante. Ei impun managerii şi lucrătorii să cerceteze şi să explice riscurile legate de fiecare alternativă. au al bază o descriere cât mai completă a câmpului decizional. Lipsa responsabilului de decizia adoptată Sunt careva metode de a îmbunătăţi procesul de adoptare a deciziilor în grup şi a depăşi unele din neajunsurile acestea. În cazul adoptării deciziilor la nivelul .În grup este o persoană(avocat al diavolului)care are dubii privitor la părerile şi propunerile celorlalţi. Avantajele deciziilor în grup o viziune mai largă asupra problemei şi analiză mai amănunţită mai multe cunoştinţe. care să fie strict coordonată cu toţi factorii deciziei. reprezentând un criteriu cheie in evaluarea gradului de fundamentare a deciziilor. structurii acuităţii şi oportunităţii datelor necesare în alcătuirea alternativelor de soluţie. Opiniile minorităţii sau a nepopulare trebuie să fie apărate de colaboratorii cu influenţă maximă. Ca atare. trebuie să se ţină seama de factorii decizionali. în functie de evenimentele care ar putea surveni. Aceşti factori pot fi influenţaţi sau evaluaţi sub aspectul probabilităţii de apariţie. Metoda apărării multiplicative. care devine tot mai dificilă. concretizată prin adoptarea şi implementarea unor decizii. În acest sens. Principiul alcătuirii alternativelor de soluţie. Definirea incorectă a situaţiei poate duce la adoptarea unor decizii indecvate. în acord cu natura problemei şi metodelor economico-matematice utilizate. gama metodelor folosite în această alegere variind de la intuiţia şi experienţa personală a decidentului. Principiul dependenţei multifactoriale a deciziilor indică complexitatea momentului adoptării deciziilor. redate în literatura de specialitate se referă la criteriile esenţiale care fundamentează soluţiile alese şi garantează utilitatea şi consecinţele favorabile ale alternativelor. Principiul asigurării informaţionale subliniază rolul important al cunoaşterii exacte. fiind necesare alcătuirea unor diferite alternative de soluţie. Principiul definirii corecte a problemelor sau a situaţiilor decizionale. facte şi alternative pe parcursul discuţiilor se concretizează problema şi se minimizează incertitudinea posibilelor alternative participarea la adoptarea deciziilor contribuie la creşterea satisfacţiei angajaţilor şi o străduinţă mai înaltă în realizarea deciziilor în practică 1) 2) 3) 4) Dezavantajele deciziilor în grup ocupă mult timp. 2. sunt dependente de caracteristicile factorilor problemei în cauză şi de calitatea profesional-morală a decidenţilor. procesul selectării alternativelor este condiţionat de natura şi specificul problemelor. 29.trebuind să se asigure condiţiile şi răspunderea pentru deciziile luate. în cazul cînd deciziile sunt programate este o irosire de resurse deciziile de compromis pot să nu satisfacă integral pe nimeni mentalitatea de grup. sub aspectul volumului. Principiul adoptării deciziilor în timp util preconizează obligaţia respectării intervalului de timp disponibil. 1. 3. Este necesar să existe o ordine desăvârşită privind persoana sau organul care ia decizia. Sarcina lui este de a trezi la membri grupului alte abordări a problemei. iar remedierea reclamă. refuzul unui compromis prematur. 2. Principiul concordanţei necesităţilor de piaţă cu posibilităţile reale privind cererea.

decizia trebuie să se caracterizeze prin simplitate. evaluând riscul unei decizii care ar putea fi incompletă sau chiar neoportună. această fază are implicaţiile cele mai mari asupra rezultatele finale ale unităţii economice.Aceasta se impune cu multă acuitate în etapa actuală. în principal. două obiective: − a) resursele materiale. De asemenea. Unitatea dintre conţinutul fundamental stiintific şi forma precisă şi clară constituie o cerinţă obligatorie pe care trebuie să o indeplinească orice decizie managerială. printr-o formă precisă şi concisă. volumul. Această etapă trebuie pregătită cu foarte mare atenţie. Acceptarea numai acelor informaţii ce corespund părerii ce şi-a format-o o anumită persoană despre un anume fenomen înseamnă a lipsi informaţia dată de adevăratul conţinut. − Culegerea informaţiilor necesare elaborării variantelor. În procesul decizional.Aplicarea deciziei constituie cea de-a treia etapă. cât şi a celor ce le utilizează în elaborarea de variante. Cu ajutorul unui sistem corespunzător de indicatori stabiliţi în faza precedentă. Principiul clarităţii deciziilor reliefează necesitatea exprimării concise şi precise. informaţiile trebuie să fie lipsite de efectele implicării afective a persoanelor. sau aşteaptă cooptarea unui volum mai mare de informaţii. astfel încât lucrările să se desfăşoare într-o succesiune logică. În această fază se stabilesc informaţiile necesare. financiare şi umane solicitate de fiecare variantă. structura. determinându-i abateri de la parametrii prestabiliţi. Adoptarea deciziilor de conducere viabile. prin intervenţia sa asupra restabilirii funcţionării normale a sistemului sau subsistemului. momentul opţiunilor este hotărâtor. Fiecare variantă urmăreşte acelaşi scop. -Stabilirea variantei de decizie. astfel încât să se obţină informaţii agregate cu capacitatea mai completă de reflectare asupra fenomenelor sau proceselor vizate. -Etapa pregătitoare cuprinde următoarele faze: Identificarea problemei şi aprecierea situaţiei. − 3). Această analiză se efectuează având. De modul în care decidentul apreciază consecinţele variantei pentru care optează. . − 2). ea presupune adoptarea în prealabil a unui plan de acţiuni cu privire la informarea componenţilor unităţii implicaţi în înfăptuirea deciziei adoptate. persoanele care răspund de culegerea şi prelucrarea acestora. 30. Pe baza informaţiile (primite şi prelucrate) se elaborează variante de decizie. se evidenţiază implicaţiile ce rezultă prin aplicarea lor în practică. În acest scop este necesar ca decidentul să cunoască la timp apariţia factorilor ce influenţează funcţionarea sistemului sau subsistemului. stabilirea variantei de decizie. Principalele etape ale procesului decizional sunt: etapa pregătitoare. evaluand riscul de a nu lua o decizie care este necesară în timp scurt. a actelor normative ce reglementează anumite fenomene şi procese din activitatea unităţii etc.unităţii economice există situaţii în care conducătorul se poate afla în faţa unei dileme : ia decizii cu informaţiile de care dispune în acel moment. claritate. Alegerea variantei ce oferă rezultatele cele mai bune. Parcurgerea acestei faze implică cunoaşterea aprofundată a metodologiei de calcul. pentru a permite atât inţelegerea fără echivoc a soluţiei adoptate. cu ajutorul cărora să poată fi evaluate consecinţele fiecărei alternative. care impun declanşarea procesului decizional. evaluarea rezultatelor obţinute. Derulare procesului decizional. este cea de-a doua etapă şi îi corespunde următoarele faze: Stabilirea unui sistem riguros de indicatori sau parametri. . Importanţa acestei faze constă în asigurarea concentrării atenţiei asupra consecinţelor influenţei factorilor perturbatori şi a rezultatelor scontate prin materializarea deciziei. îmbinarea factorilor de producţie şi în final realizarea obiectivului propus. − Analiza comparativă a variantelor. Sistemul de indicatori trebuie să fie unitar pentru toate variantele şi să răspundă scopului urmărit de decident prin realizarea obiectivului propus. b) rezultatele de producţie şi implicaţiile economice ale acestora. termenul de transmisitere. ca urmare a procesului de tranziţie spre o economie de piaţă. suprainformarea sau subinformarea limitează posibilităţile concentrării atenţiei decidentului asupra aspectelor esenţiale. atât a celor ce le culeg şi le prelucrează. aplicarea deciziei. Ca atare. datorită informaţiilor insuficiente. fără a solicita explicaţii suplimentare. 1 ). Procesul decizional. impune parcurgerea anumitor etape cărora le corespund anumite faze. prin succesiune logică. − Formularea scopului urmărit de decident. cât şi implementarea acesteia. Pentru a uşura activitatea decidenţilor este necesar să se asigure informaţiile strict necesare. depinde în mare măsură mobilizarea resurselor interne. când la nivelul unităţilor economice şi a subdiviziunilor organizatorice se concentrează un volum tot mai mare de resurse şi informaţii. presupune organizarea şi sistematizarea activităţii cadrelor de conducere. dar se deosebesc între ele prin implicaţiile fiecăreia şi rezultatele finale preconizate prin materializarea lor. în ansamblul său.

tehnici. influenţa factorilor aleatori asupra rezultatelor preconizate. Modelarea proceselor economice şi metode de adoptare a deciziilor. Modelul . care acţionează în domeniul respectiv şi a legăturilor dintre elementele domeniului şi factorii respectivi. Delphi. metoda carnetului colectiv. orientarea managerilor spre viitor. fie prin descrierea micşorată sau mărită. dacă acestea se impun (decizii de corecţie). Principala caracteristică a modelului este simplificarea realităţii. La elaborarea deciziilor strategice şi tactice este necesar ca procesul decizional să se desfăşoare în totalitatea sa.Totodată. care condiţionează aplicarea modelelor în locul interacţiunii directe cu mediul real: 1. (Mostra. elaborarea unor concluzii cu privire la perfecţionarea metodelor folosite. cauzele care au generat eventualele abateri. metoda utilităţii globale. 2. dar de făcut aceasta în realitate nu este cu putinţă sau e costisitor. machetul) 2. Tipurile principale de modele: 1. modelul analogic – prezintă obiectul cercetat sub forma de analogii adică el se comportă cel real dar arată altfel. sistemului sau ideii într-o formă deosebită de cea iniţială. cînd există o singură stare a condiţiilor obiective pentru fiecare variantă alternativă se va determina o singură consecinţă în cadrul fiecărui criteriu de decizie: a. elaborarea programelor pe calculator. prin încredinţarea lor persoanelor cele mai indicate de a le duce la îndeplinirea şi prin transmiterea acestora la momentul cel mai indicat şi întro formă adecvată. fie în totalitatea ei. modelul fizic – prezintă obiectul studiat. pentru că orice eroare neeliminată poate antrena un consum nejustificat de resurse sau conduce la nerealizarea obiectivului propus. La decizii multicriteriale se utilizează metoda Electre. metoda opiniei experţilor. activitatea motivaţională de implementarea deciziilor este mult uşurată prin folosirea metodelor participative de conducere – bazate pe principiul muncii colective. în mare măsură. pot determina reexaminarea problemei fie parţial. juridici etc. Evaluarea rezultatelor obţinute încheie procesul decizional. modelul matematic – descrierea prin simboluri a calităţii sau caracteristicilor obiectului sau acţiunii: Toate metodele şi tehnicile de adoptare a deciziilor putem să le divizăm în doua categorii mari • Metode calitative – Brainstorming. Delimitarea etapelor şi fazele pentru fiecare problemă în parte. Astfel modelarea reprezintă o metodă sistematizată de examinare a viitorului şi a determina potenţialele consecinţe ale diferitor alternative. • Metode cantitative-acelea care operează cu instrumentarul matematic Astfel pentru fundamentarea deciziilor în condiţii de certitudine. în anumite situaţii. Necesitatea modelării este influenţată de factori. Între etapele şi fazele de producţie decizional există o serie de conexiuni care. respectând anumite criterii şi reguli. complexitatea– Realitatea este extrem de complexă însă modelul ajută la simplificarea mediului real până la nivelul perceperii lui. în funcţie de tipurile de probleme. stabilire factorilor economici. simulării decizionale. în scopul îmbunătăţirii activităţii în următorul proces decizional. scheme) 3. de competenţa decidentului. Este imposibil de a urmări fenomene care încă nu există sau nu vor fi. metoda Philips 66. pentru materializarea deciziei este nevoie de o formulare precisă a sarcinilor. În cadrul întreprinderilor. In continuare se analizează critic modul de desfăşurare a etapelor şi fazelor procesului decizional. 31. simularea şi adoptarea de decizii. . depinde.este prezentarea obiectului.. tabelului decizional. − − − elaborarea modelelor economice şi matematice care reprezintă mai bine procesele stimulate. b. de acea se recurge la modelare (executarea unei mostre. experementatrea – sunt cazuri cînd este necesar mai întîi de testat şi experimentat diferite alternative. efectuându-se intervenţii de corectare. controlul ei în condiţii adecvate şi apoi producerea) 3. În această etapă se determină măsura în care obiectivele fixate au fost îndeplinite. al autoconducerii. Când este un singur criteriu se alege alternativa a cărei consecinţă are utilitatea maximă. (graficul. În acest context este necesară cunoaşterea etapelor şi în situaţia unei simulări decizionale. Aceste pot fi considerate următoarele: − − determinarea domeniului ce va fi simulat.

3. În raport cu funcţiile executate avem astfel de tipuri de sisteme informatice: A) Sisteme informatice operaţionale care asigură desfăşurarea curentă a operaţiunilor (tranzacţiilor) şi adoptarea deciziilor de către managerii de nivel inferior. S. .) reprezintă totalitatea metodelor.I. sisteme automate de oficiu . b)Documente de evidenta tehnico-operativa. 2. evidenţa plăţilor. procedurilor şi mijloacelor folosite in procesul informaţional. Funcţiile sistemului informaţional: 1.Sistemul informaţional: definirea şi elementele. fundamentarea şi adoptarea deciziilor de conducere cu elementele necesare luării deciziei. metoda arborelui decizional. tradiţional – când organele umane de simţ sunt utilizate pentru primirea semnalelor din exterior. discuri.Data-descrierea cifrica sau letrica a unor acţiuni. 3. c)De transmitere a informaţiei. 2. maşini de fixat). Rolul sistemului informaţional consta in acordarea informaţiei. păstrare şi valorificare a informaţiilor. prelucrare şi stocare.Operatii pot fi: a)Manuale.I. sistemele de editură de oficiu etc) B)Sisteme informatice de management-sisteme computerizate ce asigură informaţia necesară pentru luarea deciziilor de conducere 1.Functia operaţională . Decidentul nu dispune de informaţii necesare stabilirii probabilităţii de manifestare a condiţiilor obiective. 3. aceste sisteme acumulează datele iniţiale şi generează documentaţia necesară.Purtatorii de informaţii sunt mijloace cu ajutorul cărora sunt vehiculate şi păstrate informaţiile. asigurarea personalului cu ansamblul de informaţii necesare realizării acţiunilor implicate de executarea sarcinilor. Astfel fiecare om poate fi privit ca un S.înregisrează şi prelucrează toate operaţiile curente cum ar fi evidenţa vânzărilor.se înregistrează şi vehiculează astfel de informaţii care servesc îmbogăţirii cunoştinţelor personalului şi pot fi folosite ulterior. tradiţional. formă sau configuraţie. 1 Sistemul informaţional (S. Principalele componente ale sistemului informaţional: 1. 4.sunt acele date care aduce beneficiarului un spor de cunoştinţe referitor la organizaţie şi mediul ei şi care oferă elemente de noutate. fapte. În aşa situaţie se pot utiliza cîteva reguli. . sistematizare. stimularea decizională. care reprezintă ansamblul operaţiilor de culegere. cunoscându-se probabilitatea de manifestare a lor: metoda speranţei matematice. sisteme de control asupra procesului de producţie – presupune monitorizarea şi controlul procesului de transformare a resurselor în bunuri. Forme de sisteme informaţionale: 1. şi transformarea lor în informaţie necesară la adoptarea deciziilor.Fluxul informaţional este cantitatea de informaţie vehiculata intre 2 elemente ale sistemului. b)Automatizate. Fluxul se caracterizează prin viteza. .de facilitare a procesului de activitate. Regula optimalităţii ( Hurwicz ): 3. 2.Mijloacele tehnice care se grupează: a)De colectare a datelor(contoare. 6. Purtători de informaţie: a)Documente primare. sisteme informaţionale de raportare – asigură managerii cu rapoarte necesare pentru adoptarea deciziilor cotidiene. computerizate (sistem informatic)– când se utilizează mijloace electronice de culegere. Regula proporţionalităţii: 4.care au menirea de a transforma pe suporţi electronici procedurile manuale (poşta electronică.La deciziile în condiţii de risc: – mai multe stări ale naturii. 1.I. accesul la ea şi este posibilitatea de a urmări deplasarea ei. c)Mecanizate. S. 7. c)Dischete. La deciziile în condiţii de incertitudine. Regula pesimistă: Regula optimistă: 2. analiză.Functia decizională.(de informare) . transmitere şi prelucrare a datelor. necesare diagnosticului situaţiei din organizaţie şi reprezintă o premiza a deciziilor ce trebuie adoptate: reprezintă instrument de întărire a disciplinei şi sporirii a responsabilităţii. S. achiziţiile de la furnizori.Functia de documentare. b)De prelucrare a datelor(calculatoare).I pe purtători de hârtie – permit păstrarea informaţiei. Ele prelucrează datele generate de tranzacţiile efectuate 1. frecventa.adică asigura componentele organizaţiei cu ansamblul informaţiilor necesare pentru iniţierea. rezervele la depozit.Circuitul informaţional este traiectoriul parcurs de date şi informaţii de la emiţător la receptor. procese şi fenomene referitoare la firmă. sisteme de prelucrare a tranzacţiilor . plata salariilor la angajaţi. Regula minimizării regretelor: 32. 3. 2.I. 5.Informatia.

Comunicarea. b)Comunicare reciproc indirecta.reprezintă procesul de transmitere a informaţiei sub forma de mesaj printr-un canal unui receptor de informaţie. (comunicarea este schimbul de informaţie dintre 2 sau mai multe persoane). c)Comunicare de control. b)Comunicare orizontala.sunt sisteme a căror funcţionare încarcă să imite procesul de gândire uman.. 33.comunicare ascendenta.După caracterul comunicării. d)Comunicare unilaterala indirecta.4. c)Comunicare unilaterala directa.SI computerizate interactive în care se utilizează diferite modele de adoptare a deciziilor ce permit utilizatorilor de a primi răspuns la întrebarea: „ce vom obţine dacă vom întreprinde . Aceste sisteme permit conducătorilor accesul la baze de date complexe. proces şi tipologia..comunicare descendenta. a)Cu caracter informativ. b)Permanenta . Sunt sisteme îngust specializate într-un domeniu. Tipuri de comunicare: 1. . Comunicarea . . sisteme informaţionale de gestiune executivă – facilitează adoptarea deciziilor la nivelul superior.După modul de desfăşurare: a)Comunicare reciproca directa. sisteme de susţinere a procesului de adoptate a deciziilor .2.. 2. noţiunea. d)Comunicare de colaborare şi coordonare b)Cu caracter dispozitiv.După frecventa: a)Periodica. C)Sisteme informaţionale de cunoştinţe sau sisteme de expert .După direcţia de transmitere: . c)Oblica 3.” 3. a)Comunicare verticala.

informaţia şi utiliza canalul in aşa fel încât destinatarul şi emiţătorul sa se înţeleagă. dar de fapt nu recepţionează ce spuneţi 1.Informaţia codificata prin diferite simboluri. transmiterea ierarhică a informaţiei – dificilă şi cu valorificare rapidă pierderi mai bună pentru a comunica sentimente şi emoţii 4.culege şi transmite informaţia. 4. intonaţii şi gesturi etc.transformarea simbolurilor emitentului in gânduri ale destinatarului.5. 4. Sarcina lor este de a forma(crea).etc) 34. Barierele procesului de comunicare. 2.Transmiterea.Mijlocul de transmitere a informaţiei(verbal.După mijlocul de transmitere(modul): a)Scrisa.Formularea ideii-emitentul generează ideea. lipsesc gesturile care ajută interpretarea mai bună pentru mesaje dificile sau complicate 4. 2. 3. c)Nonverbala (ilustrativa).Destinatarul / Receptorul . nivelul de pregătire. Schimbul de informaţii sau comunicarea are loc printr-un proces in care sunt implicate 4 elemente: 1. au caracter neoficial de ordin personal ori general.Decodificarea. nu poţi fi sigur nici o dată că mesajul va fi citit referiri ulterioare 6.Comunicarea interpersonală. subdiviziuni. 5. consumă mai mult timp nu necesită disponibilitatea necesară 2.După nivelul de formalizare: a)Comunicare formală. 4. Avantaje Dezavantaje 1. 5.persoana căreia este destinata informaţia şi care o interpretează. precizate prin intermediul unor acte normative ori dispoziţii cu caracter intern. 3. utilizând diferite cuvinte.Comunicarea organizationala – comunicarea între compartimente.Canalul.Mesajul. scris.adică până a fi transmisa ideea cu ajutorul diferitor simboluri ea se codifica. 2. nonverbal). 4. mai dificil să gândeşti cum vorbeşti flexibilitatea exprimării 2. 3.(zvonurile) 6. Comunicarea va fi eficienta daca va fi conexiunea inversa. In cadrul procesului de comunicare se parcurg câteva etape. 2. În conexiunea inversă emitentul şi destinatarul se schimbă cu locul şi se realizează în scopul de verificare a corectitudinii de percepere a informaţiei. 2.persoana care generează ideea. prezenţa simultană recepţie sporită 3. depersonalizarea comunicării se realizează fără perturbări din partea celorlalţi 3.este comunicarea între indivizi. concretizate in informaţii strict necesare procesului de lucru. Feedback-ul este o reacţie a destinatarului la cele auzite. feed-back-ul este inexistent sau întârziat utilă când o înregistrare scrisă este cerută pentru 5. ceea ce în final denaturează sensul informaţiei. Codificarea transformă ideea în mesaj. Etapele procesului de comunicare: 1. Canalul este selectat în funcţie de simbolurile cu care a fost codificată ideea.Codificarea şi selectarea canalului . Procesul de comunicare poate fi analizat sub 2 aspecte: 1. Aceşti factori sunt de natură obiectivă(calitatea mijloacelor tehnice) cît şi subiectiva (neatenţia. oamenii pot să pară a vă asculta. Procesul de comunicare este influenţat de o serie de factori perturbatori care deteriorează sau influenţează negativ asupra procesului de transmitere a informaţiei. b)Comunicare informală. cost relativ ridicat Comunicarea verbală relaţii directe 1. 3.consta in transportarea fizica a mesajului codat către receptor.Emitatorul. b)Verbala. Comunicarea scrisă oferă timp de gândire 1. Barierele comunicării interpersonale: .

centralizată-rezultat jos. adică sunt persoane care pot bloca informaţia. reţea decentralizată – are un stil democratic şi şeful are funcţia de coordonator. .Sisteme de colectare a propunerilor. 4.Practicarea întâlnirilor cu subalterni. de tip închis).De tip casa(de tip închis). 9.când oamenii reacţionează nu la fenomenele ce real se petrec. b)Denaturarea intenţionată a (când cel care nu este de acord cu mesajul îl modifica in favoarea lui).De tip tent (fiecare subaltern comunica cu şeful sau. Când nu putem verifica dacă informaţia a fost înţeleasă corect.De tip Y (aici sunt diferite nivele. La aceste bariere non-verbale se referă. Cercetările atestă că 55% din informaţie este percepută prin limbajul corpului. În organizaţiile cu multe niveluri creşte probabilitatea denaturării informaţiei deoarece fiecare nivel corectează şi filtrează mesajele.Reglarea fluxurilor informaţionale . Perfecţionarea comunicării organizaţionale: 1. 5. Legătura inversa proasta. 3. Incapacitatea de a asculta Perfecţionarea comunicării interpersonale: 1.1.reţea 8.intermediarul B face o sinteza a informaţiei şi o transmite şefului. Barierele comunicării organizaţionale: 1. 2. adică una şi aceeaşi informaţie oamenii o înţeleg şi interpretează in diferite moduri.Determinarea precisa a scopului comunicării.Barierele semantice . 7. Înfuncţie de gradul decentralizare sau descentralizarea deciziilor şiaprocesului informaţional dincadrul organizaţiei distingem mai multe tipuri de reţelede comunicare.Lipsa legăturii inverse. 2. Retele de comunicare.adică dozarea şi direcţionarea corecta a informatielor. 3. 2. E rezultat înalt. Destinatarul pune un sens în cuvântul dat iar emitentul alt sens. 35. d)Aşteptări. 3. La comunicarea non-verbală se utilizează diverse simboluri în afară de cuvinte.când acelaşi cuvânt are sensuri diferite.De tip şarpe sau lanţ (de tip deschis). iar . 3. Perceperea diferita poate avea următoarele cauze: a)Conflict intre sfere de activitate şi postul ocupat. .Privirea.Bariere non-verbale . adică subalternii pot comunica intre ei numai prin intermediul şefului).Cunoasterea precisa a simbolurilor.Stabilirea legăturii inverse. de tip închis). c)Experienţa de viata. Deseori această comunicare se face concomitent cu cea verbală ceea ce poate amplifica sau modifica sensul cuvintelor. 4. si este reţea de tip deschis).Atenţie la limbajul gesturilor şi comunicarea nonverbală. mimica şi expresia fetei.De tip cerc(necesitatea şefului nu este. b)Relaţii umane şi dispoziţii. pentru sarcinile complexe este invers.Barierele legate de percepere .Stabilirea momentului potrivit pentru comunicare. department transmit ş ischimbă informaţiiîntr-unanumit mod şi cuun anumit scop. 38% prin intonaţie şi numai 7% prin sensul cuvintelor.De tip celular(de tip combinat: deschis şi închis) Pentru sarcinile simple reţelele de comunicare de tip autoritar au rezultate înalte iar cele decentralizate rezultate joase. 4.De tip stea . dar la ceea cum ei înţeleg fenomenele şi lucrurile care se petrec. de tip deschis(şeful poate bloca informaţia. 5. 4. 1. c)Denaturarea in rezultatul filtrării.Stabilirea legăturii inverse. 2. 3.Structura insatisfăcătoare a organizaţiei. Reţeleledecomunicare reprezint ă un ansamblu de situaţii relaţionalestructurate în care angajaţii unei organizaţii.Denaturarea informaţiei în mişcarea de sus in jos ori invers: a)Denaturarea neintenţionata a informaţiei din cauza dificultăţii contactelor interpersonale.Supraincarcarea informaţională. sunt impasuri.De tip cort(de tip com 6. 2. 5. 5.gesturile .Buletinele informaţionale(sistemul de radio intern).De tip roata dinţat (multicanal)(toţi pot comunica intre ei. 4.este reţea de comunicare autoritara(comunicarea prin intermediul cuiva ).manipulările intonaţia. este de tip deschis).poziţia corpului .

Reflectând raţiunea de a fi a firmei. materiale şi băneşti pentru realizarea obiectivelor propuse. potrivit strategiei. Conceptele de strategie.Organizarea :diviziunea muncii si a responsabilitatilor. 3)definirea domeniului de activitate sau activităţilor în care. cu peste două decenii în urmă. managementul strategic este: *procesul prin care conducătorii determină direcţia pe termen lung şi performanţele întreprinderii. termenele şi avantajul competitiv. În acest sens. a unei implementări corecte şi a unei continue evaluări a strategiei (Rue şi Holland.baza p/u luarea deciziilor. Planificarea :identificarea scopurilor. Orice decizie.procedura :descrie succesiunea executarii sarcinilor . prin care se diferenţiază de întreprinderile similareşi din care decurge sfera sau domeniul de activitate şi piaţa deservită. pentru cine face şi care este scopul în care face ceea ceşi-a propus.regula :se refera un anumit domeniu de activitate. 1986).resurselor si actiunilor intreprinse p /u realizarea lor. care permit unei întreprinderi să-şi atingă obiectivele” (David. P. 4)realizarea sinergiei. obiectivele fundamentale. Planuri permanente :politica organizatiri :ghid general p/u actiuni. Misiunea firmei constă în enunţarea cuprinzătoare a scopurilorfundamentale şi a concepţiei (filosofiei) privind evoluţia şi desfăşurareaactivităţilor firmei. prin misiune se stabileşte ceare de făcut firma. Componentele strategiei omponentele majore ale strategiei organizaţionale sunt: misiunea. exceptându-le pe cele operaţionale. management strategic şi politică a organizaţiei Strategia întreprinderii reprezintă ansamblul obiectivelor pe care conducerea îşi propune să le realizeze. implementării şi evaluării deciziilor funcţionale corelate. 1989).realizarea caruia necesita citica ani . resursele. În acest sens. *arta şi ştiinţa formulării. se deosebeste de program prin complexitate si proportii mai mici. Drucker sublinia sugestiv: “O afacere nu este definită prin numele firmei. al formulării obiectivelor întreprinderii şi al luării.diferenţiind firma respectivă de alte firme de acelaşi tip. întreprinderea trebuie să exceleze. *o îmbogăţire a conceptului de planificare strategică. statute sau elementele încorporate.o satisface când cumpără un bun sau un serviciu” .calauza in actiune. 1983).Controlul :asigurarea desformarii activitatilor conform standardelor stabilite. Managementul strategic este un mod de gestiune a firmei cu asigurarea unei legături strânse între strategie şi producţie (Ansoff. *procesul examinării simultane a prezentului şi viitorului ambientului. cercetări ştiinţifice şi prognoze. necesitatea şi tipologia planurilor. acţiuni ce trebuie întreprinse pentru diferite orizonturi de timp şi modul de alocare a resurselor în vederea menţinerii competitivităţii şi a dezvoltării viitoare.limiteaza comportamentul in indeplinirea anumitor actiuni 37.se bazeaza pe scopuri strategice . de clienţii vizaţi şi de nevoile acestora. Ea defineşte raţiunea existenţei firmei şi obiectul activităţii sale. 1965). prin care se precizează modul în care întreprinderea îşi va utiliza resursele de muncă.o asumă cu privire laactivitatea pe care o va desfăşura. este evaluată prin prisma consecinţelor strategice. implementării şi controlării deciziilor focalizate asupra acestor obiective în ambientul actual şi viitor” (Higgins.sursa de motivare si antrenare. respectiv definirea modalităţilor de creştere a capacităţii de producţie a fiecărei componente a unui ansamblu de activităţi printr-o judicioasă structurare şi interacţiune a acestora. Misiunea firmei exprimă sarcina pe care ea şi. Ea estedefinită prin nevoia pe care clientul şi .proiect:plan orientat spre atingerea unui scop concre . obiective ce sunt stabilite pe bază de studii. Esenţa.plan de proportii. misiunea acesteia estedeterminată. 2)delimitarea resurselor. 38. Necesitatea :argumentarea existentei org.Motivarea :orientarea eforturilo spre atingerea scopurilor.. opţiunile strategice. O strategie tr să definească clar patru componente de bază:1) stabilirea sferei de aplicare a strategiei sau direcţiile în care urmează să-şi desfăşoare activitatea întreprinderile.36. Tipuri :de o singura data :program :plan orientat spre atingerea anumitor scopuri. asigurând realizarea unei formulări atente.

starea economica a organizatiei. dispersia teritoriala a subdiviziunilor. economică(referitoare la piaţă. credite. comparativ cu ofertele de articolesimilare a le majorităţii concurenţilor. politici. Resursele umane Fireşte. a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vederesemnificativ pentru consumatori. adoptarea deciziilor. Din acest motiv. ecologici. investitiei straine directe si productiei. adecvarea laaşteptările solicitanţilor. proiecte. Cel de-al patrulea element al strategiei este reprezentat de resursele materiale. cu implicaţiiasupra conţinutului unei părţi apreciabile dintre activităţile firmei. dimensiunile firmei. care. constatam ca aceasta coreleaza ceea ce este de dorit cu ceea ce e posibil (determinantii endogeni) si cu ceea ce e probabil (determinantii exogeni): Unul dinte determinantii strategici care merita o atentie deosebita este ciclul de viata al produselor si al firmei. consultanţă sau alte forme. bogăţia de conţinut(informaţii numite “albe. se dezvolta. umane. financiare şi informaţionale necesare pentru realizareaobiectivelor strategice şi transpunerea în practică a opţiunilor strategice. cost. Pe langa ciclul de viata obisnuit al unui produs. socio .). etc. determinantii strategiei de firma se divizeaza in doua categorii: · endogeni: proprietarul firmei. forţa de incitare la acţiune. taxe. cunoaste un regres si e scos din productie. eficienţa alocării. Resursele financiare Este vorba despre valoarea acestora. structura organizatorică. juridici. prin consiliul de administraţie. Pe lângă salariaţi– care.ordonanţele. Prin urmarirea continua a ciclului de viata al produsului se coreleaza capacitatile intreprinderii cu tendintele de evolutie ale mediului. gradul de învechire. · contextuali: economici. în literatura despecialitate ele sunt prezentate şi sub denumirea de "vectori de creştere". adică de resursele financiare aleîntreprinderii afectate dezvoltării ei. tehnici si tehnologici. inzestrarea tehnica si tehnologica. De exemplu.indiferent de natura lor – tehnică (brevete. rentabilitate financiară. confidenţialitatea. Largind aceasta abordare in conformitate cu caracterul de sinteza al strategiei. preţuri. reţea fizică de vânzare etc. Resursele informaţionale În esenţă. – pe care le posedă organizaţia. de-a lungul vietii unui produs pot fi identificate si alte cicluri. Prin avantaj competitiv desemnăm realizarea. Aceste resurse se caracterizează prin: valoarea monetară. manageriali. concretizate în efectuare unor acţiuni specifice. un ciclu obisnuit in ultimii ani pentru multe bunuri electronice a fost acela al productiei interne. etc. etc. potentialul uman. care privesc firma). Resursele materiale Aceste resurse sunt date de uti lajele industriale şi comerciale aleîntreprinderii (clădiri. de regulă. managementul de nivel superior. gri şi negre”). de-a lungul caruia un produs se naste. potentialul informational al organizatiei. acestea sunt reprezentate de totalitatea salariaţilor de carefirma dispune pentru desfăşurarea activităţilor sale. posibilitatea de reactualizare. etc. echipamente. pebaza cărora se stabileşte cum este posibilă şi raţională îndeplinirea obiectivelor strategice. Ea are deci o anume conditionare. urmate de reimportarea produsului in tara sa de origine. materiale.Prin obiective fundamentale se desemnează acele obiective ce au în vedere orizonturi îndelungate. Determinanţii strategiei Strategia nu este un scop in sine. impozite. asupra careia exista mai multe opinii. Intr-o abordare.). acestea cuprind ansamblul informaţiilor şi know-how-ului. complexitatea organizatiei. managerială (privind sistemul informaţional. disponibilitatea. În vederea realizării nui anumit obiectiv sunt posibile mai multe modalităţi de urmat. în interesul respectivei organizaţii. exportului. reprezintă fondul uman de bază al întreprinderii – potenţialuluman cuprinde şi alte persoane din afara organizaţi ei. îşi folosesc o parte din bugetul detimp pentru lucrări şi acţiuni. 39.culturali. Ele reflectă direcţiile generale de acţiune pentru realizarea obiectivelor strategice stabilite şi sensul în care vor evolua toate activităţilecare formează obiectul strategiei respective.). accesibilitatea. de către o firmă. juridică (legile.) etc. de regulă 3-5 ani şi care se referă laansamblul activităţilor firmei sau la componente majore ale acesteia Opţiunile strategice definesc abordările majore. structura(contabilă). ea reprezinta de fapt o adaptare a intreprinderii la modificarile intervenite in mediu. . cultura organizationala.

care urmaresc mentinerea si usoara întarire a capacitatii competitive a firmei pentru obtinerea unor rezultate similare cu cele realizate în perioada trecuta. clienti. Aceasta strategie vizeaza o usoara întarire a laturii calitative a activitatii firmei. precum si experienta. selectarea. se stabileste o strategie globala la nivel de firma si strategii partiale pentru diferite verigi ale firmei. . atunci exista prea putin timp pentru dezvoltarea pietei prin intermediul testarii si controlului preturilor. specifice firmelor cu proprietate majoritar publica. In cadrul firmelor mari. Strategiile fimelor se pot clasifica dupa urmatoarele criterii: a) Dupa forma de proprietate asupra capitalului social deosebim: Strategii independente. Se concretizeaza de obicei în programe si planuri pe domenii si se aproba la nivelul managementului participativ sau de catre conducerea superioara. Conceptul de ciclu de viata a fost intr-un fel discreditat deoarece furnizeaza firmei o slaba previzionare a profitului. se refera la unele activitati ale firmei. Aceasta strategie impune promovarea unor schimbari calitative importante în toate domeniile de activitate ale firmei. Daca este in mod evident un produs supus modei. Durata stadiilor de viata variaza in functie de industrie. de diagnosticare si decizie. Produsele care pot sta pe rafturi necesita o abordare mai elaborata (produsele industriale). Strategii partiale.. Aceste strategii impun folosirea unui instrumentar rafinat de prognozare. Strategia acestor firme trebuie sa fie avizata de Adunarea Generala a Actionarilor. Stadiul maturitatii in industria jucariilor este in general foarte scurt. care detin autonomie deplina si manifesta independenta totala asupra formularii strategiei. Strategii de consolidare. cu autonomie mare. Tipologia strategiilor Marea varietate a conceptiilor factorilor decizionali. care sunt specifice firmelor cu proprietate privata asupra capitalului social. este evident ca strategia e indisolubil legata de actionari. in industria otelului dureaza foarte mult. Strategii avizate. adoptarea orientarilor strategice. care vizeaza ansamblul activitatii firmei si se caracterizeaza prin complexitate ridicata si un mare efort creator al conducerii pentru elaborarea. care vizeaza obtinerea unor performante calitative si cantitative superioare celor realizate în perioada trecuta. aceasta strategie se adopta dupa o perioada de declin a firmei. folosind resurse relativ limitate. a cercetarilor în management. cu grad ridicat de concentra 959j91j re si diversificare a serviciilor. 40. c) Dupa scopurile urmarite deosebim: Strategii de redresare. Si este dificil sa stii in ce stadiu din existenta sa se afla o industrie. intuitie si gandire logica a managerilor. b) Dupa sfera de cuprindere deosebim: Strategii globale. Indiferent insa de modul de clasificare si tratare a determinantilor strategici. prin întarirea capacitatii competitive a firmei.Strategia lansarii noilor produse trebuie sa fie influentata intr-o anumita masura de ciclul de viata asteptat. Strategii de dezvoltare. se reflecta în proliferarea unei diversitati de strategii manageriale. Numele jocului este maximizarea profitului pe termen scurt. dar nu deplina. fiind caracterizate prin complexitate redusa. De regula. salariati. mediu. îndeosebi celor din conducerea participativa a firmei. care urmaresc obtinerea unor performante calitative si cantitative similare celor realizate în perioada anterioara. furnizori. Aceasta strategie vizeaza recuperarea unor piete sau segmente de piata pierdute prin eliminarea deficientelor si valorificarea superioara a atuurilor înregistrate în perioada trecuta.

) Fixarea obiectivelor generale ale întreprinderii. 2. în domenii neînrudite sau se pot combina cele doua tipuri de diversificari.) Stabilirea ipotezelor referitoare la componentele mediului de marketing. implicit. care vizeaza patrunderea pe noi piete sau crestera cotei firmei pe pietele existente. un pret mai mare si o loialitate a cumparatorilor fata de marca serviciului si. e) Dupa natura orientarilor care asigura competitivitatea firmei deosebim: Strategii orientate spre costuri reduse.) Definirea domeniului de activitate. II. În aceasta situatie pretul este mai mare si de regula se obtine un profit superior. Acest tip de strategie impune asimilarea de noi servicii. ceea ce asigura costuri mai reduse si o calitate superioara a serviciilor si. care vizeaza fabricarea unor produse de calitate mai buna decât a competitorilor. care se caracterizeaza prin sfera restrânsa a serviciilor. 3. care pot asigura un avantaj competitiv. care vizeaza satisfacerea cerintelor unui grup mai restrâns de consumatori. care presupune: 1. Stabilirea viziunii strategice. Diferentierea serviciului. Formularea strategiei de marketing cu următoarele etape: . va fi implicit. modernizarea serviciilor. Totodata. economice si sociale superioare. a pietelor si tehnologiilor deosebim: Strategii ofensive. 7. Aceste strategii sunt generate de modificarea conditiilor pe anumite piete. aceasta strategie se poate baza si pe o integrare în aval si amonte. 4. Analiza situaţiei întreprinderii prin intermediul următoarelor: 5. un avantaj competitiv pentru firma.) Analiza mediului (auditul de marketing). Strategii defensive. 6. Un serviciu diferentiat asigura mai multe avantaje consumatorilor. Diversificarea se poate face în domenii înrudite. III. dezvoltarea sistemului creativ-inovativ. un avantaj competitiv firmei. pentru a nu pierde avantajul competitiv. Strategii axate pe diversificare. Strategii axate pe specializare. care se caracterizeaza prin largirea gamei de servicii . dar cu performante tehnice. Acest tip de strategie impune modernizarea permanenta a serviciilor. Strategii bazate pe avantajul tehnologic. iar integrarea în amonte presupune fabricarea unor semiservicii în care serviciul care formeaza obiectul specializarii este folosit ca materie prima. care. Strategii axate pe calitate. care sunt orientate pe achizitionarea tehnologiei de vârf. doresc servicii de calitate buna sau servicii foarte ieftine. 41. Aceasta strategie se bazeaza pe un control riguros al costurilor si promoveaza unele tehnologii care sa asigure reducerea acestora. care asigura o putere competitiva în ramurile în care cumparatorii sunt foarte sensibili la pret. îndeosebi în ramurile în care preferintele consumatorilor sunt prea diversificate pentru a fi satisfacute de un serviciu standard. introducerea de noi tehnologii cu randamente ridicate. care vizeaza renuntarea la unele piete sau scaderea cotei pe pietele actuale în comparatie cu competitorii.) Analiza SWOT. Prin aceste strategii de diferentiere firma asigura o calitate mai buna pentru serviciile care sunt cele mai dorite de consumatori. si daca segmentul este suficient de mare si profitabil. Etapele planificarii I. Strategii orientate pe diferentierea serviciului.) Definirea unităţii strategice de activitate. Firma poate obtine un avantaj competitiv daca satisface mai bine cerintele segmentului respectiv de consumatori. Integrarea în aval presupune fabricarea unor semiservicii necesare manufacturarii serviciului.) Definirea misiunii întreprinderii. Strategie axata pe o nisa a pietei.d) Dupa natura orientarilor privind sfera produselor.

El poate fi definit ca „ansamblul obiectivelor. implementarea şi controlul activităţii de marketing 11. Totalitatea posturilor care prezintă aceleasi caracteristici formează o functie. Postul reprezintă cea mai simplă subdiviziune organizatorică a firmei.coordonarea . Acest număr poate varia de la 48 subalterni pentru un manager de pe nivelul superior până la 20-30 pentru unul de la baza piramidei organizationale. Şi acestea se divid în trei categorii: de autoritate. Structura organizatorică reprezintă „ansamblul persoanelor si subdiviziunilor astfel constituite încât să asigure realizarea obiectivelor previzionate". Structura unei organizatii prezintă trei caracteristici principale: . .formalizarea . Componentele postului formează asa-numitul „triunghi de aur" al organizării. nivelul ierarhic si relatiile organizatorice. . De modul în care se realizează analiza si proiectarea acestora depinde de cele mai multe ori succesul unei organizatii. de mijloc si inferior. Relatiile organizatorice pot fi definite ca raporturile dintre celelalte subdiviziuni organizatorice instituite prin reglementări oficiale. de cooperare si de control. compartimentul. Acestea pot fi de conducere sau de executie. Ponderea ierarhică reprezintă numărul de salariati condusi nemijlocit de un manager. compartimentul. IV.) Programul de marketing. 10. În opinia altor autori componentele sunt: postul. Nicolescu).) Implementarea programului. ponderea ierarhică (aria de control). 13. Ele pot fi operationale si functionale. functia.8.) Formularea obiectivelor şi strategiilor de marketing. Totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeasi distantă de vârful piramidei organizatorice formează un nivel ierarhic. Structura unei organizatii este considerată cadrul sau scheletul acesteia. Ansamblul persoanelor ce efectuează sarcini omogene si/sau complementare contribuie la realizarea acelorasi obiective si sunt subordonate nemijlocit unui manager formează un compartiment.se referă la modul de asigurare a cooperării între compartimente si indivizi.arată gradul de divizare si omogenitate a muncii în compartimente. aria de control si delegarea de autoritate.specializarea . care se regăsesc în orice organizatie indiferent dacă are sau nu caracter industrial. sarcinilor. 9. competentelor si responsabilitătilor care revin unui salariat" (O.) Controlul activităţii de marketing 42. sunt: postul. Principalele componente ale structurii organizatorice. Alocarea resurselor.) Stabilirea mixului de marketing.marchează gradul de precizie în definirea functiilor si relatiilor. 12. Într-o organizatie există de regulă trei niveluri manageriale: superior. Organizarea – conceptul şi componentele structurii organizatorice.) Stabilirea bugetului. Posturile sunt „cărămizile" ce compun structurile organizatorice. Postul reprezintă în opinia celor mai multi autori componenta cea mai importantă a structurii. În urma analizei se realizează fisele de post care cuprind informatii privind descrierea postului si specificarea postului . Analiza postului reprezintă procesul prin care se determină sarcinile postului precum si caracteristicile si responsabilitătile ce sunt cerute unui individ pentru a realiza cu succes obligatiile ce-i revin.

Paralelism în activitate.43. Dezavantaje: Necesită conducători polivalenţi. Importanţa deciziilor. Este simplă şi necostisitoare. 2. Volumul controlului asupra subalternilor. Descentralizată este acea organizaţie unde împuternicirile sînt distribuite la niveluri inferioare. Dezavantaje  Reacţie întârziată la necesităţile diferite ale pieţelor regionale  Procedura de adoptare a deciziilor nu permite de a reacţiona operativ la problemele apărute şi nu întotdeauna se ţine cont de specificul regional  Dacă angajaţii locali nu competenţele necesare apoi în apariţia problemelor vina este plasată pe seama centrului  Achiziţiile centralizate nu întotdeauna sunt cele mai efective deoarece furnizoriilocali pot propune resurse mai ieftine Toate aceste structuri sînt de tip birocratic. 4. Organizaţia în care conducătorul de nivel superior îşi păstrează partea cea mai mare de împuterniciri se numeşte centralizată. Nu se respectă rpincipiul unităţii în dispoziţie. Astfel executanţii primesc decizii şi poartă răspindere în faţa managerilor liniari. Dezavantaje: Posibilitatea apariţiei dispoziţiilor contadictorii. Criterii de apreciere a gradului de centralizare sînt: 1. Executantul e supus unui singur manager.Structura de reţea . iar dirijarea cu procesele atingerii sarcinilor în limitele resurselor alocate se impune din partea managerilor funcţionali. • După principiul pe grupă de consumatori. Tipologia structurilor organizatorice. Mijlocul prin care conducerea stabileşte relaţiile între nivelurile ierarhice şi care influenţează în final nivelul de centralizare sau descentralizare este procesul de delegare.Structură liniar -funcţională. Astfel strucutra dată păstrează principiul unităţii în dispoziţie şi competenţă în specializare. Cu cît controlul e mai mic cu atît gradul de descentralizare este mai mare. 1. Toate structurile pot fi caracterizate după nivelul de centralizare sau descentralizare. 5. Caracteristic structurii date este că distribuirea structurii şi sarcinilor este în competenţa managerilor liniari. • După principiul de produs. Numărul deciziilor primite la nivelurile inferioare. • După principiul geografic. Dacă conducătorii la nivel mediu sau mic adoptă o decizie care atinge mai mult de o funcţie atunci este organizaţie descentralizată. În forma pură structura dată nu există. În structura de matrice membrii organizaţiei sînt subordonaţi în acelaşi timp la două persoane. Şeful fiecărui compartiment execută toate atribuţiile şi funcţiile. O structură de tip organic este structura de matrice. dar aplică cunoştinţele celor funcţionali.Structura de tip divizională. 2. 3. conducătorului de proiect şi conducătorului serviciului funcţional. Delimitarea clară a autorităţii şi responsabilităţii.Structura de tip liniar. 3. Lipsa de specializare. Problema stabilirii priorităţilor. Structura de tip funcţional. De obicei are un număr limitat de compartimente poate numai unul singur: Avantaje: Este respectat principiul unităţii în dispoziţie. 4. Acest tip de strucutră este întîlnit în organizaţiile mici. Decizii funadamentate. Avantajele centralizării companiei  Economia pe seama cheltuielilor administrative  Economia datorită maştabului de producţie şi achiziţie  Se micşorează riscul încălcărilor legislative de managerii locali  Lipsa dublărilor permite utilizarea mai eficientă a resurselor materiale şi umane  Centralizarea cercetărilor facilitează elaborarea noilor produse şi servicii şi propagarea metodelor avansate de producţie şi deservire. Avantaje: Manageri specializaţi. Urmările deciziilor adoptate la nivel inferior. Viabilitate mică în condiţii de dinamism.

aspiratiilor si intereselor personalului din cadrul organizatiei cu realizarea obiectivelor si exercitarea sarcinilor. 3. obiectivele. se inregistreaza o mare varietate de abordari. 3. Evaluarea structurii şi perfecţionarea ei. Ca urmare. Documentele ce exprimă strucutra organizatorică: 1. 5. Motivarea in sens restrins consta in corelarea necesitatilor. 2. nu rareori contradictorii. De asemenea sunt indicate cerinţele necesare pentru a ocupa postul dat cum ar fi calificarea. plasarea compartimentelor în cadrul ei. • orientată de la stînga la dreapta. bazata pe o viziune moderna asupra organizatiei si managementului. Motivarea reprezinta o componenta majora a managementului si un subiect dintre cele m. 4. se au in vedere sunt: proprietarii. sarcinile. Să definească cu claritate şi precizie funcţiile şi legăturile dintre ele şi responsabilităţii. Elaborarea structurii organizaţionale presupune parcurgerea următoarelor etape: 1. Să fie simplă şi să aibă cît mai puţine nivele ierarhice.Organigrama – reprezentarea grafică a structurii organizatorice: • de tip piramidal. furnizorii. 5. Să corespundă scopului şi obiectivelor generale. de regula. Definirea activităţilor. administratia centrala si/sau locala. deosebim doua acceptiuni majore ale motivarii: Motivarea in sens restrans. salariatii. 3. • organigramă circulară. pe baza corelarii intereselor acestora in abordarea si realizarea obiectivelor organizatiei si ale subsistemelor sale. 44. De asemenea şi relaţiile dintre aceste componente. Motivarea: esenţă şi tipurile. Regulamentul de organizare. Elaborarea structurii. Motivarea in sens cuprinzator. competenţa şi responsabilităţile părţilor componente ale structurii organizatorice. banca. 2. Crearea compartimentelor şi stabilirea raporturilor dintre ele. Să fie economică. Să fie uşor adaptabilă. Caracteristica sa esentiala o constituie axarea asupra stakeholderilor. clientii. El precizează atribuţiile. competentelor si responsabilitatilor atribuite in cadrul organizatiei. cunoştinţele. responsabilitatea şi relaţiile cu alte posturi. frecvent tratate in literatura de specialitate. Analiza obiectivelor. Fişa postului. Fişa cuprinde denumirea postului. 2. . sindicatul. atribuţiilor autorităţii necesare şi stabilirea conţinutului lor. adica asupra acelor persoane. c-e are in vedere numai salariatii sau personalul firmei. În calitate de intermediar serveşte organizaţia broker. Motivarea in sens larg rezida in ansamblul de decizii si actiuni prin c-e se determina stakeholderii organizatiei sa contribuie direct si indirect la realizarea de functionalitati si performante de ansamblu superioare. 45. Principalii stakeholderi care.Structura de reţea presupune că organizaţia transmite în bază de contract funcţiunile ei de bază la companii specializate. Acest ti de structură este adecvat operaţiilor internaţionale. 4. Aceasta optica inca mai predomina atat in teoria. autoritatea. conturata in ultimii ani. cat si in practica manageriala mondiala. comunitatea locala etc. categorii de personal si organisme c-e au interese majore in desfasurarea si performantele firmei. aptitudinile şi deprinderile. managerii. În fişa postului sînt prezentate în detalii toate elementele necesare unui angajat pentru a-şi putea exercita atribuţiile acestui post. bazata pe o viziune clasica asupra organizatiei si managementului. Elaborarea structurii organizaţionale. Condiţiile ce trebuie respectate la elaborarea unei structuri: 1. Din punct de vedere al conceptiei manageriale pe c-e se fundamenteaza.

Creşterea eficienţei şi eficacităţii personalului (sporirea productivităţii). competenţelor şi responsabilităţilor circumscrise anumitor posturi. rare si relativ de neînlocuit. Preocuparea susţinută de concentrare şi direcţionare a capacităţilor şi eforturilor individuale în vederea realizării eficiente a misiunii şi obiectivelor stabilite. Resursele umane constituie elementul creator. Obiectivele urmărite de managementul resurselor umane constau în: 1. financiare şi informaţionale. care îndeplinesc criteriile învirtutea carora pot fi considerate sursa principal ce asigura competitivitatea acesteia. Creşterea capacităţii de inovare. Aprecierea factorului uman ca o resursă vitală. Recrutarea şi selecţia sunt activităţi complementare în procesul angajării de personal.se referă la procesul confirmării nevoii de a angaja personal nou. dezvoltarea. Întrebarea cheie pentru această activitate este: “De câţi oameni şi cu ce caracteristici avem nevoie. 3. activ si coordonator al activităţii din cadrul organizaţiilor. 2. Managementul resurselor umane constituie complexul de activităţi orientate către utilizarea eficienta a personalului unei organizaţii. · Recrutarea . 3. Creşterea satisfacţiei în muncă a angajaţilor. într-o manieră integrată. atât în prezent cât şi în viitor?” 2. sarcinilor. Funcţia de asigurare a resurselor umane cuprinde următoarele activităţi: 1. Managementul resurselor umane Resursele umane=reprezinta acele valori ale firmei. deprinderile şi aptitudinile necesare realizării obiectivelor. Reducerea absenteismului. cunoştinţele. fluctuaţiei şi a amplorii şi numărului mişcărilor greviste. Corelarea. ea reprezentând ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele ce întrunesc calităţile. . FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE : asigurarea. ele influenţând decisiv eficacitatea utilizării resurselor materiale. Integrarea angajatilor – are drept scop facilitarea integrarii mai rapide in organizatie. Dezvoltarea unei culturi organizaţionale sănătoase. 2. Includem aici si incadrarea personalului care consta in ansamblul proceselor de atribuire efectiva a posturilor persoanelor selectionate. inclusiv estimarea cererii si ofertei pe piaţa muncii. resursele umane sunt valoroase. a politicilor şi sistemelor privind resursele umane cu misiunea şi strategia organizaţiei. A descrie oamenii ca fiind “resurse” le subliniază importanţa şi arată faptul că managementul lor cere nivele înalte de preocupare sinceră faţă de oameni. 4. · Selecţia – este stadiul final al luării deciziei în procesul de recrutare. Planificarea resurselor umane – are drept scop determinarea nevoilor. 3. localizării si atragerii celor interesaţi în a candida pentru posturile oferite. motivarea şi menţinerea resurselor umane.46. urmărindu-se atât realizarea obiectivelor acesteia cât şi satisfacerea nevoilor angajaţilor. atenţie şi profesionalism. 4. rezolvare a problemelor şi schimbare a organizaţiei. inclusiv intocmirea tuturor formalitatilor necesare. strategiilor si filozofiilor privind resursele umane ale organizaţiei. Principiile esenţiale ale managementului resurselor umane sunt: 1.

carea u o i n f l u e n ţ ă m a r c a n t ă a s u p r a c o n ţ i n u t u l u i ş i e f e c t e l o r p r o c e s e l o r motivaţionale din cadrul său. 2. Funcţia de dezvoltare a resurselor umane cuprinde următoarele activităţi: 1. şi cine poate acţiona asupra lor. • Variabile organizaţionale . Este esenţial c a m a n a g e r i i u n e i f i r m e s ă ş t i e c a r e s u n t principalele variabile care influenţează conţinutul şi performanţele motivării. Tipologia nevoilor L a b a z a r e a c ţ i i l o r m o t i v a ţ i o n a l e a l e f i e c ă r u i i n d i v i d s e a f l ă n e v o i l e s a u necesităţile sale specifice. de transport. Organizarea unor centre de evaluare şi dezvoltare . Variabile implicate Principalele variabile care influenţează conţinutul şi performanţele motivăriisunt grupate. Administrarea carierelor – are drept scop asigurarea corespondentei pe termen lung între nevoile de evoluţie în carieră ale angajaţilor şi posturile şi parcursurile de carieră disponibile in cadrul organizaţiei. gama acestor nevoi fiind foarte largă. managerii a v â n d a s u p r a l o r o i n f l u e n ţ ă i n d i r e c t ă ş i limitată. O anume nevoievs a t i s f ă c u t ă p o a t e d e t e r m i n a e a i n s ă ş i a l t e n e v o i . Organizarea unor întâlniri de lucru pe teme legate de carieră. cantina · politici de instruire· salarizare· organizare sindicală· facilităţi parcursuri de carieră etc. reeducaţională. iniţia şi conduce schimbarea. şi – prin instruire planificată – facilitarea dezvoltării competentelor cheie care permit indivizilor să performeze sarcini aferente unor posturi prezente sau viitoare. în funcţie de apartenenţa lor şi posibilitatea de influenţare. personalizate la nivelul fiecărui salariat. mai ales prin procese de inv ăţare şi informare. Formarea şi perfecţionarea angajaţilor – are drept scop identificarea. susceptibilă de a afecta sisteme de valori. atitudini. m. Mecanismele motivaţionale Din prezentarea teoriilor referitoare la motivare rezultă multitudinea şi m a r e a d i v e r s i t a t e a elementelor implicate direct şi indirect în conceperea şiexercitarea motivării.încorporează elemente din mediul exogen firmei. aprecierea. variabilele nu d e p i n d î n m o d d i r e c t n i c i d e manageri şi nici de executanţi. Dintre strategiile utilizate pentru administrarea carierelor enumerăm: · · · · · Crearea de oportunităţi prin pregătire profesională. Presupunerea pe care se bazează această abordare este aceea că oamenii doresc să avanseze în cadrul organizaţiei. care implică şi reorganizarea formală a organizaţiei. . se impune necesitatea unei m o t i v ă r i d i f e r e n ţ i a t e . cu scopul de a face faţă ritmului accelerat al schimbărilor. Dezvoltarea organizaţională – are drept scop asigurarea unor relaţii sănătoase intra şi intergrupuri şi ajutorarea grupurilor în a anticipa. • Variabile contextuale .indiferent de natura lor. Dezvoltarea organizaţională presupune existenţa unei strategii normative. tutor) în persoana unui coleg mai experimentat sau a şefului direct şi la înmânarea unui “manual al angajatului” care conţine informaţii referitoare la: · prezentarea firmei· condiţii de muncă· proceduri disciplinare· medicale. Oferirea de consiliere în domeniul carierei . în trei categorii: • Variabile individuale . 47. Extinderea şi îmbogăţirea conţinutului muncii. 3.reflectă caracteristicile fiecărui salariat.Pentru integrarea personalului de execuţie se recurge la stabilirea unui ghid (mentor. mare intensitate şi eficacitate. asupra lor managerii trebuind să acţioneze cu c.aceste variabile sunt puternic dependente de managementul firmei.

stabilire a relatiilor3crestere.afiliere la grup(prof.e m a n a g e r i i l e a d m i n i s t r e a z ă s a l a r i a ţ i l o r f i r m e i satisfăcându-le anumite necesităţi individuale şi de grup. diverse abateri dar şi s c h i m b a r e a v locului de muncă cu unul mai satisfăcător. Stimularea :pirghii care stimuleaza actiunea altor motive.Teoria asteptarilor lui Vroom :nivelul motivatiei depinde de cum pers apreciaza capacitatile sale in executarea sarcinii si obtinerii recompensei dorite. Teorii conceptuale ale M :teorii conceptuale se bazeaza pe identificarea necesitatilor care-i influenteaza pe oameni sa actioneze intr-un mod anumit mod. adică să satisfacă succesiv necesităţile personalului şi înstrânsă corelaţie cu a p o r t u l s ă u .apreciere. Procesul motivării. chiar dacă acesta are aptitudinile.negativa-pedepse)-recompense. . cât şimorale.astfel încât să se obţină maximum de participare la stabilirea şi realizareaobiectivelor.relatii cu seful cu colegii. regresia.securitate.iar nesatisfacerea lor poatevdet ermina modificarea comportamentului.rezultate.să fie gradual. pe baza luării în considerare a principalilor factori implicaţi.să fie complex. Teoriile procesuale ale motivării.autorealizare.perceptie. Reacţiile negative ce pot apărea ca urmare a nesatisfacerii nevoilor pot lua diverse forme.de securitate3.insasi munca. d e c i z i i l e .doctr)Teoria motivatiei Herzberg :satisfactie .autorealizare.remunerare. în sensul folosirii combinate a stimulentelor materiale. Motivaţiile salariaţilor Motivaţiile reprezintă elementele formale şi informale. Forţa pozitivă a controlului constă în faptul că el generează comportamnete favorabile a individului şi contribuie la integrarea acţiunilor individuale în efortul general.Modelul motivarii Porter-Lawler consta din 5 variabile :eforturi depuse. Rolul practic al controlului constă în contribuţia sa la constatarea şi soluţionarea problemelor. mai atrăgător. Esenţa. dar de a le preîntîmpina.Teoria lui Mc Clelland :1. e f o r t u r i l e .viata personala 49. experienţa sau trainingul care i-ar p e r m i t e o b ţ i n e r e a u n o r p e r f o r m a n ţ e superioare.gradul de satisfactie 50.Teoria lui Alderfer :1. . ţ i n â n d s e a m a d e i n t e r d e p e n d e n ţ e l e d i n t r e diferitele categorii de necesităţi.2. resemnarea sau fixaţia. trebuie să îndeplinească simultan mai multe caracteristici: .contacte umane si afiliere la grup4 nec de stima5.externe(pozitiva.putere. Funcţiile principale ale controlului sînt: . Teoriile conceptuale ale motivării.să fie diferenţiat.Teoria ierarhizarii a lui Maslow :1nec fiziologice.Teoria echitarii Smith :se bazeaza cum angajatii apreciaza obiectivitaea evoluarii de catre manageri a muncii lor in comparatie cu alti lucratori.Forme ale motiv :interne. Funcţia de evaluare-control este ansamblul proceselor prin care performanţele firmei sînt măsurate şi comparate cu obiectivele şi stndardele stabilite iniţial. pentru a-i determina ca p r i n a t i t u d i n i l e . de natură economic s a u m o r a l .existenta2. pentru a fi eficace. a c ţ i u n i l e ş i c o m p o r t a m e n t e l e l o r s ă contribuie la desfăşurarea activităţilor şi îndeplinirea obiectivelor organizaţiei.Insatisfactie :politica firmei. precum şi determinarea cauzelor ce generează abaterile de la standarde. Caracterul gradual al motivării este cerut şide volumul limitat al resurselor materiale folosibile pentru motivare 48. adică motivaţiile considerate şi modul lor de folosire să ţinăcont de caracteristicile fiecărei persoane şi ale fiecărui colectiv de muncă. Teorii procesuale :descriu cum se comporta oamenii in dependenta de perceptia lor. cum ar fi: agresiunea. funcţiile şi tipurile activităţii de control.avansare.s p i r i t u a l ă p e c . Rolul controlului constă în posibilitatea cunoaşterii situaşiei din orice domeniu de activitate şi intervenţiei în vederea preîntîmpinării fenomenelor negative. Sarcina principală a controlului nu este de a corecta greşelile.realizari. O motivaţie nesatisfăcătoare poate determina scăderea performanţei unuiindivid. Motivarea :proces de influenta asupra omului prin actionarea anumitor motiva.

prevenirea şi depistarea abaterilor de la disciplina financiară. caracterul subalternilor: subalterni cinstiţi şi conştiincioşi-autocontrol. pregătirea. aprecierea şi recompensarea angajaţilor.În raport cu conţinutul şi obiectivele avem: Control tehnic. se efectuiază după încheereaacţiunii şi se concentrează pe rezultatele finale. adica se verifică existenţa disponibilităţii de resurse umane. Este legat de aprecierea îndeplinirii de către organizaţie a planurilor şi presupune analiza atît a rezultatelor cît şi puctelor tari şi slabe. El este legat de cel economic şi vizează gospodărirea raţională a fondurilor materiale şi băneşti. 3În raport cu momentul efectuării avem: Control preventiv. Sarcina lui constă în analiza pregătirii organizatorice a activităţii planificate. Controlul resurselor umane presupune selectarea. echipament etc. Control concomitent( operativ) – vizează evenimentele ce se desfăşoară în timpul acţiunii. financiare şi informaţionale. Control economic se referă la folosirea eficientă a mijloacelor fixe şi circulante în procesul de producţie. subalterni iresponsabili. se realizează înainte de a începe activitatea preconizată. a mijloacelor tehnice. funcţia educativ-stimulativă reese din faptul că controlul poate reacţiona ca o formă de stimulare pentru încurajarea eforturilor angajaţilor şi pedeapsă a abterilor de la standard. pentru a verifica dacă procesul de lucru se desfăşoară corect conform planului. Controlul posterior sau final. În urma controlului extern trebuie sa fie efectuată stimularea sau pedeapsa angajaţilor. nivelul de îndestulare cu utilaje. Controlul resurselor materiale presupune verificarea materialelor achiziţionate după parametrii de calitate. Controlul extern se bazează pe presupunerea că oamenii îşi îndeplinesc mai bine obligaţiile cînd sînt controlaţi de către conducător. materiale. neconştiincioşi control extern . preţ. Se practică de către angajaţi asupra activităţilor proprii.funcţia de evaluare a rezultatelor prin intermediul careia alături de constatare se obţine o apreciere a performanţei prin măsurarea rezultatelor şi compararea lor cu standardele (obiectivele) iniţiale. perfecţionarea. termen de aprovizionare. dar şi spre efectuarea corectărilor necesare pentru înlăturarea deficienţilor. Control financiar. Recurgerea la controlul extern sau autocontrol se fa face în funcţie de câţiva factori: 1. În raport cu poziţia managerului avem: control extern este controlul efectuat de către manager asupra rezultatelor muncii subalternilor. vizează verificarea utilizării resurselor. Tipurile de control: 1. funcţia recuperativă determinată de orientarea controlului nu numai spre constatre şi apreciere a fenomenelor. cantitate. Control parţial sau prin sondaj. funcţia informativă oferă date asupra modului de realizare a deciziilor adoptate. Astfel ei singuri identifică problema şi caută soluţiile necesare. 2. păstrarea integrităţii patrimoniului. Se axează pe operaţiile în curs. funcţia preventivă se manifestă prin înlăturarea factorilor ce pot duce la apariţia abaterilor de la standart. a tehnologiilor şi calităţii lucrărilor efectuate. Controlul intern sau autocontrolul.După aria de efectuare avem: Control total.

5. Să se realizeze la timpul oportun. Acţiunile în urma activităţii de control: a. Standardele sunt nişte scopuri cunoscute ce pot fi măsurate. dar sînt revăzute standardele. Nu se întreprinde nimic. 2.control intern. 2.2. În cazul cînd standardele sînt ireale nu se înlătură barieirle. Eliminarea abaterilor.control intern. microclimă în colectiv: favorabilă . orientat spre rezultate dar nu la acţiuni şi procese exterioare. 4. adica să se adapteze la modificările din organizaţie. 3.autocontrol 3. Revizuirea standartelor. 51. Economicitatea controlului. După natura lor ele sunt fizice şi valorice. 1. . b. Etapele procesului de control. şi sînt stabilite la etapa de planificare. Compararea rezultatelor cu standardele Aprecierea informaţiei. Standardele sunt nişte etaloane folosite la compararea altor valori. Etapa are cîteva faze: Determinarea abaterilor admisibile şi principiul excepţiei. stil de conducere: autoritar-control extern. Constă în depistarea factorilor care conduc la neatingerea standardelor şi înlăturarea lor. democrat . Controlul se efectuiază în trei etape care pot avea mai multe faze: 1. Standardele au două caracteristici: sînt orientate în timp şi au criterii de măsurare. nefavorabil . 3. Carcteristicile controlului efectiv şi aspecte psihologice ale controlului. c.control extern 4. Determinarea nivelurilor de performanţă sau stabilirea standardelor şi normativelor. Controlul trebuie să fie strategic orientat. 6. Să fie flexibilitatea controlului. sistem de remunerare: forme de remunerare colective . Se acceptă în cazul cînd rezultatele efective corespund standartelor. Măsurarea propriu zisă a rezultatelor. Compararea rezultatelor obţinute cu standardele. forme de remunerare individuale-control extern. Controlul trebuie să fie simplu. adica sistemul de control se activează cînd abaterile sînt semnificative. astfel ca abaterile să fie excluse pînă cînd acestea au proporţii mari. adica să controleze domeniile care reflectă interesele şi priorităţile organizaţiei. Controlul trebuie să fie individualizat. 52. adica orientat spre oameni ceea ce presupune bunăvoinţă şi obiectivitate.

dreptul de folosi puterea asupra comportamentului celorlalţi. 3. specificată prin norme. Puterea este o funcţie de interdependenţă. Influenţa este bazată pe putere. Să stabilim standarde percepute de angajaţi. Să stabilim legătura inversă pentru ca angajaţii să poată obţine toată informaţia referitor la efectuarea controlului. . Organizaţia nu poate exista fără putere. Puterea în organizaţie niciodată nu este absolută – astfel cel asupra cui ea se exercită are o careva libertate în acţiune. Modul deschis. . Managerul este cel cui i se acordă autoritate. Despre succesul managerului se judecă nu după lucrul efectuat de el. Să evităm excesul de control pentru a evita iritarea şi stresul subalternilor. oficială şi acceptată. Atât puterea cât şi autoritatea se manifesta prin influenţa pe care un individ o exercita asupra celorlalţi.puterea poate fi a individului. dar după felul în care el reuşeşte de ai impulsiona la lucru pe subalterni.autoritate. cînd subalternii se străduie să realizeze numai standardele sau parametrii după care ei sînt controlaţi neglijând celelalte laturi ale activităţii. dar care poate fi limitat în posibilitatea de a influenţa în cazul când nu posedă calităţile. Puterea este utilizată atât de manageri cât şi de subalterni pentru realizarea obiectivelor şi întărirea poziţiei sale în organizaţie. 8. Indiferent de faptul dacă se aplică sau nu puterea există. . În dependenţă de cine exercită influenţa . In sens pozitiv ea este instrumentul care managerul direcţionează activităţile subalternilor. a grupei sau organizaţiei. Să stabilim standarde rigide. dar pentru preîntâmpinarea lor. de ai supune voinţei proprii. aptitudinile şi cunoştinţele necesare. regulamente şi simboluri. Lipsa controlului atestă indiferenţa conducătorului faţă de oameni şi organizaţie. Autoritatea poate să rămână doar un drept recunoscut când este lipsit de putere şi de abilitatea de ai influenţa pe alţii. Puterea devine autoritate când este legitimată. 2. Deci la baza procesului de conducere stă influenţa care se manifesta prin acţiunea emoţională sau raţională pe care un om o exercită asupra altuia in scopul modificării comportamentului. Cu cât o persoană depinde mai mult de altă persoană.La baza ei se afla consimţământul şi conformitatea. Autoritatea .Este putere obiectiva. demonstrativ de efectuare şi publicitatea controlului.7. Controlul generează aşa numitul comportament orientat spre control. Implicarea lucrătorilor în stabilirea standardelor şi participarea lor în procesul de măsurare a rezultatelor Pentru a evita efectele negative ale controlului se recomandă ca: 1. cu atât este mai mare puterea la unul şi la altul. Caracteristicile autorităţii: .este capacitatea de a influenţa asupra altora. 4.Este o ierarhie a rolurilor sociale. In organizaţie liderul informal are putere şi nu autoritate. 5. 53. Autoritatea este puterea formala sau legitima ce decurge din rolul poziţiei oficiale acordată cuiva si acceptată de subalterni şi considerată justă. Influenţa-este un act intenţional prin care un individ încearcă să determine alt individ să gândească sau să comită un alt lucru pe care acesta singur nu l-ar gândi sau realiza. Astfel ea poate fi formala sau reala. Să recompensăm îndeplinirea standardelor pentru a motiva în continuare salariaţii. Idea controlului demonstrativ constă în faptul că controlul nu este realizat pentru depistarea greşelilor şi furturilor. dar reale. Deţinerea puterii este o posibilitate de a influenţa satisfacerea nevoilor. In sens negativ influenţa se manifesta prin manipulare. Impulsionarea sau motivarea personalului de a activa se poate de exercitat numai prin intermediul influenţei. Puterea . Relatia: influenţă-putere .

directivitatea . colegii şi managerii aflaţi pe nivele ierarhice superioare. Tipuri de manageri şi stiluri manageriale T i p u l d e m a n a g e r desemnează ansamblul. Ulterior la aceste surse sau adăugat informaţia şi relaţiile. Lipsa interesului pentru evoluţia pe scara ierarhică. Acţionează cu fermitate. Aceşti conducători doresc să creeze la locul de muncă o atmosferă familială presupunând că aceasta va conduce la o productivitate maximă a lucrătorilor. o neînţelegere care apare atunci când două sau mai multe părţi trebuie să intre în interacţiune pentru a îndeplini o sarcina. 55. instrumentul managerial utilizat. Aceştia sunt managerii caracterizaţi prin stilul de echipă care pot să creeze în colectiv atmosfera de încredere stimă Stilul de management constituie maniera de operaţionalizare a cunoştinţelor. calităţile şi aptitudinile proprii unei categorii de manageri ce asigură o anumităabordare în ceea ce priveşte aspectele de bază ale proceselor şi relaţiilor manageriale şi ale comportamentelor cvasipermanente diferite de ale altor manageri. orientarea managerilor în raport deproblemele subordonaţilor. esenţa şi cauzele.Iniţial specialiştii delimitau 5 surse ale puterii: constrângerea. charisma. Aceştia sunt preocupaţi numai de îndeplinirea sarci nilor organizaţiei . manageri cu interes mic pentru oameni şi mare p-u producţie. În prezent putem vorbi despe două categorii de surse ale puterii: individuale şi organizaţionale 54. Acordă atenţie mică atât oamenilor cât şi producţiei.caută balanţa dintre problemele oamenilor şi de cele ale producţiei. managerii conciliator . expertiza. corespunde persoanelor dinamice şi active care în adoptarea deciziilor doresc să-şi impun părerea . nevoile subalternilor fiind negate. cauzele eşecurilor le caută în exterior.părţile se critica reciproc când nu pot soluţiona ceva. dar care în caz de nereuşită plasează responsabilitatea pe umerii subalternilor.relaţii informale. stil dominant – comportament orientat la ocuparea funcţiilor cât mai înalte în ierarhie. a lua o decizie sau a soluţiona o problema şi: . încearcă să se eschiveze de la rezolvarea oricăror probleme. dreptul la decizie. – este o stare tensionată. stiluri de management: managerul populist (stilul clubului sătesc) – managerul acordă atenţie mare oamenilor şi manifestă interes scăzut pentru procesul de producţie. managerul incompetent.interesele părţilor sunt diferite. ceea ce le permite să obţină rezultate satifăcătoare manager cu o preocupare înaltă pentru nevoile oamenilor şi procesul de producţie. recompensa. gradulde conducere a puterii de către manager.Stilul managerial este influenţat de acţiunea mai multor factori precum: autotarismul. . caracteristicile principale referitoare lacunoştinţele.atitudinea managerului în rezolvareaproblemelor din punct de vedere al indicaţiilor şi sugestiilor date membrilor grupului condus -relaţiile dintre manageri şi membrii grupului . calităţilor şiaptitudinilor managerilor în relaţie cu subordonaţii. Sunt pe poziţii de egalitate cu colaboratorii. stil indiferent – imagine realistă despre sine şi despre ceilalţi.acţiunea unei părţi determina reacţia negativa la cealaltă. Conflictul.Fiecărui tip de manager îi corespunde un stil managerial. . Tipuri de conflict: După efectul asupra organizaţiei: .

Poate favoriza stresul. 8. a) b) c) d) e) Cauzele conflictului dintre grupuri Interdependenta dintre posturi şi compartimentele structurii formale. comportament şi stil de munca. descreditarea) compromiterea şi urmărirea. Înrăutăţirea comunicaţiilor dintre grupuri. 7. 6. b. Conflict funcţional – este o confruntare dintre idei. greva şi mitinguri. b) Conflictul nesimetric. . Deficitul de resurse Consecinţe ale conflictului 1. g) Diferenţa dintre pregătirea profesionala. Are efecte negative asupra organizaţiei. De obicei este conflictul cauzat de obiective contradictorii existente la om sau opinii diferite referitor la careva fenomen. Cauzele apariţiei conflictului La conflictul intrapersonal . 5. capacitatea de efort şi rezistenţa la stres. Climat nefavorabil in colectiv.contradicţiile omului cu sine însuşi. După sfera de cuprindere: a) Conflict intrapersonal b) Conflicte interpersonale c) Conflicte dintre grupuri In funcţie de durata şi modul de evoluţie: a) Conflict spontan b) Conflict acut c) Conflict cronic După modul de repartiţie a câştigului a) Conflict simetric. i) Criza comunicării. Formarea stereotipurilor şi a perceperilor eronate. Creşterea coeziunii grupului in cazul ameninţării din exterior. 4.când valoarea câştigurilor este diferita de valoarea pierderilor(conflict de ordin calitativ). înjosiri. bârfe. Polarizarea părerilor. Scade coeziunea in cazul conflictului din interiorul grupei. comportamente.părţile implicate în conflict văd în mod diferit situaţia obiectului în viitor b) Conflictul opiniilor –sunt divergenţe privitor la modul de atingere al obiectivelor c) Conflictul emotiv –se manifestă atunci când diferă sentimentele care stau la baza relaţiilor dintre părţi ca personalităţi. h) Diferenţa de caracter. Din punct de vedere al cauzelor apariţiei a) Conflictul obiectivelor . dilema alegerii dintre doua alternative. Modificări în interiorul grupului şi posibilitatea apariţiei unui lider autoritar. la bază stau sentimentele şi emoţiile de antipatie. Forme ale luptei de conflict: • • • • • • boikot. agresiunea verbala(acuzaţii. sabotaj. Conflict disfuncţional – conflict dintre persoane. Diferenţele de obiective. Diferenţele de percepere – existenta stereotipurilor.a. b) Deficitul de resurse c) Definirea ambigua a obiectivelor individuale d) Eşalonările ierarhice – diferenţierea dintre simbolurile puterii e) Sexismul – tratarea diferita a sexelor.când câştigurile şi pierderile sunt egale(conflict de ordin cantitativ). tensiune creativă care are efecte pozitive asupra organizaţiei. intriga şi crearea clicelor. Cauzele conflictului interpersonal: a) Aspecte individuale (valori. f) Hărţuirea sexuala. Definirea ambigua a obiectivelor colective. 2. 3. Este o confruntare dintre părerile diferitor părţi la modul de realizare a obiectivelor. valorilor şi atitudinilor.

a tradiţiilor şi eticii de serviciu. cultivă oameni.Daca vrei 100 de ani de prosperitate. la fel de interesate de rezolvarea conflictului. Daca pârtile nu acorda atenţie oponentului(nu doresc să coopereze) şi îşi apără slab interesele proprii atunci conflictul poate fi evitat. Îmbunătăţirea condiţiilor de munca. cu un puternic impactasupra vieţii indivizilor. De obicei câştiga şeful. Termenul are conotaţii ale unor imagini c e p r e z i n t ă i n d i v i z i p u t e r n i c i ş i d i n a m i c i . dar nu şi neglijarea intereselor proprii . Colaborarea transforma oponenţii in parteneri şi problemele se rezolva definitiv prin înlăturarea cauzelor de conflict. Leadership Leadershipul în organizaţii Leadershipul este un subiect care a captat interesul atât marilor mase de indivizi.Daca vrei 10 ani de belşug. Ambii câştiga. crearea unui sistem de recompense şi stimulente pentru acele subdiviziuni şi persoane care contribuie la preintimpinarea conflictelor disfuncţionale. cultivă o livadă. Este strategia cea mai des utilizata mai ales in cazul persoanelor care se afla la acelaşi nivel ierarhic sau au putere aproximativ egala. P-u a utiliza un astfel de stil este nevoie de a avea putere şi avantaje fizice. Stimularea şi îmbunătăţire comunicaţiilor 6.este situaţia când problemele se rezolva prin găsirea unui numitor comun. Compromisul este indicat in situaţii când este lipsa de timp problemele urmând sa fie revăzute ulterior.( Predispunerea spre cooperare). 5. Conflictul dintre şefi şi subalterni.(insistenţa în promovarea interesului personal) În funcţie de aceşti parametri se pot identifica cinci stiluri de soluţionare a acestui tip de conflict. Acomodarea presupune renunţarea la interesele personale care sunt minore in folosul oponentului de conflict.56. Colaborarea presupune acceptarea ideilor şi scopurilor oponentului. înlăturarea deficitului de resurse. Asigurarea respectării normelor de conduita internă. “ . de a începe negocierile şi de a găsi o aşa ieşire din situaţie ce ar evita înfrângerea unei din părţi.dispoziţiilor) 57. Aici conflictul are un învingător şi un învins. Dirijarea situaţiei de conflict. Repartiţia echitabila a resurselor şi recompenselor. câştigul îi revine învingătorului iar pierderea celui învins. Ocolirea sau evitarea. Dirijarea conflictelor este în funcţie de două variabile: 1.Cum individul apără interesele proprii.Se manifesta atunci când ambele părţi sunt la fel de puternice. Determinarea şi descrierea exactă a obiectivelor individuale şi de grup. 2. dar dacă situaţia dictează se poate de recurs la constîngere prin intermediul mecanismelor administrative(emiterea directivelor. Schimbarea structurii organizatorice şi a sistemei de gestiune. 7. care uşor este influenţată.Cum individul priveşte la interesele oponentului. cultivă orez. P-u soluţionarea conflictului managerul trebuie să convingă oponenţii. Strategia de soluţionare a conflictului este îndreptată spre a convinge şi impune părţile conflictuale de a înceta acţiunile ostile. unirea unor compartimente cu obiective asemănătoare 4. Astfel această abordare a conflictului se sfârşeşte cu pierderi pentru ambele părţi implicare în conflict. Se face acomodarea când problema discutată este mai importanta pentru oponent decât pentru noi. 3. Acomodarea-este un caz când unui oponent mai slab i se acorda multă atenţie. Fascinaţia pe care o inspiră leadershipul se poate datora şi perceperii acestuia ca un proces misterios. Persoana ce utilizarea acest stil în soluţionarea conflictului este supusă riscului de a fi percepută ca slabă. c a r e c o n d u c a r m a t e v i c t o r i o a s e ş i schimbă cursul istoriei naţiunilor. Dacă conflictul este subiectiv o astfel de modalitate de soluţionare este favorabila dar daca este sobiectiv ocolirea nu trebuie acceptată deoarece se pierde timpul şi conflictul poate numai sa se agraveze. Compromisul . adică in cazul conflictului nesimetric. Un proverb chinez spune: “Dacă vrei un an de belşug. cât şi al oamenilor de ştiinţă. Acomodarea are un aspect de altruism. 2. Strategia preîntâmpinării conflictului presupune masuri cu caracter organizatoric şi de explicare cum ar fi: 1.(p-u compartimentele conflictuale este creat un mecanism integrator cum ar fi un curator sau coordonator comun. Când câştigurile şi pierderile se împart aproximativ egal. Concurenta (lupta) este în cazul când partea implicată în conflict îş-I apără puternic(insistent) interesul fără a acorda atenţie intereselor oponentului.

Concluzia pragmatică era d e s c u r a j a t o a r e : d a c ă n u t e n a ş t i c u talentul de leadership nu ai nici o şansă să devii lider. Cole concepe leadershipul ca un p r o c e s d i n a m i c a l m u n c i i î n g r u p . loialitate.Leadership-ul reprezintă influenţa pe care anumite persoane o exercită asupra altora învederea atingerii obiectivelor. Prin urmare. definit ca fiind starea ce reflectă d o r i n ţ a o a m e n i l o r d e a g â n d i . un lider (cuvânt românizat de la englezescul "leader")este cel care le arată calea celorlalţi. împletită cu arta de a comunica. în schimb. Majoritatea autorilor consideră căleadershipul este identic cu această funcţie.D u p ă c u m s e o b s e r v ă . Edificatoare pe acest plan sunt cele afirmate deu n u l d i n t r e c e i m a i m a r i s p e c i a l i ş t i d i n l u m e î n p r o b l e m e d e l e a d e r s h i p . Motivarea. leadershipul a fost abordat în modurid i f e r i t e . Forţa dea articula o viziune armonioasă şi pragmatică. a p a r ţ i n â n d u n e i p e r s o a n e p e o p e r i o a d ă determinată de timp şi într-un context organizaţional. îl defineşte de o manieră complexă d r e p t p r o c e s u l p r i n c a r e o p e r s o a n ă s t a b i l e ş t e u n s c o p s a u o direcţie pentru una sau mai multe persoane ş i . Leadershipul este perceput ca o interfaţă între lider şi personalul care îl u r m e a z ă . Oabordar e parţial diferită promovează specialist ul Michael Frank care defineşte leadershipul ca fiind un proces de grup ce implicăinteracţiunea a cel puţin două persoane în vederea realizării unui scop. care posedă un minim de calităţi.ţ i a d m i t e p u n c t e l e s l a b e ş i a l e c o r e c t a p r i n î n v ă ţ a r e c o n t i n u ă î n s e a m n ă leadership. Iar Jaques Clement. conducerea.Se consideră că. aconvinge şi a agrega coaliţiile schimbării înseamnă leadership. antrenarea şi coordonarea angajaţilor devin multmai uşoare într-o atmosferă de morală şi în prezenţa unui lider capabil să insuflecolaboratorilor încredere. prin care sunt determinaţialţi membrii ai grupului pentru a se angaja ei înşişi în îndeplinirea sarcinilor de grup sau a obiectivelor. profesorul Warren Bennis. Î n p r i m a j u m a t a t e a secolului XX se considera că posedă leadership n u m a i p e r s o a n e l e c a r e s . . legătura cu grupurile. procesele de grup şi conflictele apărute.Fără spirit de echipă leadershipul nu exista. A. într-un context organizaţional. având o influenţă majoră. l e s u n t stimulate interesul şi creativitatea pentru r e z o l v a r e a p r o b l e m e l o r ş i l e e s t e sporită satisfacţia. Concluzia pragmatică este sensibil mai optimistă: printr-o pregătire adecvată orice persoană. • s t a b i l i r e a u n e i m i s i u n i ş i a u n o r s c o p u r i c l a r e l a c a r e a d e r ă persoanele. individuală şi de grup. preşedintele Institutului de Leadership din Californiade Sud. dăruire şi perseverenţă.R ă d ă c i n a i s t o r i c ă a c u v â n t u l u i e n g l e z e s c " l e a d e r s h i p " e s t e c u v â n t u l anglo-saxon "lead". 58. chiar dacă fac. nur a r e o r i c h i a r d e c i s i v ă a s u p r a p e r f o r m a n ţ e l o r o r g a n i z a ţ i i l o r . care a consacrat o lucrare bine apreciatăde specialişti leadershipului. "drum". A c e s t c o n c e p t comportă o mare varietate de abordări. c a r e î n limba engleză înseamnă întradevăr doar conducere. pentru a contri bui larealizarea ţelurilor comune.i d e t e r m i n ă s ă acţioneze împreună cu competenţă şi deplină dedicare în vederea realizării lor. comunicarea. stimularea performanţelor lor.Spiritul de echipă este rezultatul integrării a patru procese:•construirea încrederii între persoanele implicate. adică îi călăuzeşte.Leadershipul sa conturat ca o componentă majoră a managementului. nu se nasc". care înseamnă "cale". Probabil că acest fapt nu a fost acceptat datorită nesesizării unor d i f e r e n ţ e d e n u a n ţ ă . l e a d e r s h i p u l s e b a z e a z ă m u l t p e c e a d e . L e a d e r s h i p u l e r a a s o c i a t m a r i l o r personalităţi. După 1950 concepţiileteoretice şi abordările pragmatice în această privinţă s-au schimbat substanţial.a t r e i a funcţie de bază a unui manager. Definire şi conţinut Orice problemă poartă în sine şi oportunităţi ascunse. printr-o p r e g ă t i r e a d e c v a t ă s e p o a t e a s i g u r a r e a l i z a r e a u n u i l e a d e r s h i p c o m p e t e n t . În lucrarea sa "Becaming a Leader" afirmă răspicat: "leaderii se fac. prezentând însă o specificitate şi autonomie aparte.•motivarea puternică. Verbul "leaden" înseamnă "acălători". Înţelepciunea dea .•derularea de procese decizionale participative.Leadershipul desemnează un proces de orientare a unui grup de persoane prin mijloace în principal necoercitive. i d e e f o a r t e b i n e ilustrată în figura de la anexa 1. poate să ajungă în situaţia de aexercita un leadership eficace. deşi leadershipul presupune anumite calităţi native. distincţieîntre manageri şi lideri. G.T r e b u i e s ă o b s e r v ă m c ă l i d e r s h i p u l e s t e d i f e r i t d e s i m p l a c o n d u c e r e a unui colectiv.a u n ă s c u t c u e l . funcţie a managementului bazată pe patru activităţi: motivarea colaboratorilor. Capacitatea de a sesiza aceste oportunităţi şi curajul de a le da curs înseamnă leadership. d a r ş i d a t o r i t ă t r a d u c e r i i t e r m e n u l u i " l i d e r s h i p " .La baza leadershipului se află spiritul de echipă.Dacă privim de-a lungul timpului. Este procesul de c o n d u c e r e a l o a m e n i l o r p r i n c a r e l e s u n t m a x i m i z a t e r e z u l t a t e l e . s i m ţ i ş i c o m p o r t a a r m o n i z a t î n v e d e r e a r e a l i z ă r i i u n u i s c o p comun.

Atât manegementul. Î n c o n t r a s t c u l i d e r u l .Kotter (1990) analizează diferenţele dintre leadership şi management prin prisma proceselor lor esenţiale şi a rezultatelor precizate. 1973) consideră leadershipul şi managementul ca procese distincte. Hickman.1990. 1990. Managementulcaută să producă predictibilitate şi ordine prin: stabilirea obiectivelor operaţionale. S-a prezentat un interes aparte pentru activitatea de c o n d u c e r e (leadership) precum şi pentru persoana celui care o realizează (liderul). d a r f ă r ă i n t e n ţ i a d e a l e diferenţia. Specialiştii în ştiinţe sociale au încercat să determine ce trăsături. motivarea şi inspirarea indivizilor în atingerea viziunii.Prima dintre ele tinde să identifice cele două noţiuni. Ş i a l ţ i a u t o r i c o n s i d e r a u c ă n u s e r e c o m a n d ă diferenţierea managementului de leadership. comunicarea şi explicarea viziunii. Ambele procese sunt necesare pentru succesulorganizaţiei. în care ordinea este c e l m a i a d e s e a a b s e n t ă . Henri Mintzberg afirma că un manager se delectează în sisteme complexe şi misterioase. Kotter. Warren Bennis considera că liderii în afaceri se simt confortabil acolounde există ambiguitate şi haos. N u s e p o a t e accepta ideea suprapunerii integrale a managementului cu leadershipul. termenelor şialocarea resurselor.abilităţi. De asemenea. surse ale puterii sau aspecte situaţionale determină modul în care un lider poate să îşi influenţ eze discipolii şi să atingă obiectivelegrupului. constă înabilitatea unui conducător de a obţine implicare efectivă a unor persoane î n implementarea unui anumit curs de acţiune. Acest lucru ar duce la ştergerea oricăror diferenţe dintre ele. 1990.Referitor la interfaţa dintre leadership şi management şi implicit dintre lider şi manager opiniile specialiştilor sunt împărţite. Raporturile leadership-management L e a d e r s h i p u l o c u p ă u n l o c special în teoria managementului. Liderul specifică obiectivul şi strategia necesară atingerii a c e s t u i a . comportamente. c r e a r e a u n o r r e ţ e l e d e r e l a ţ i i ş i i m p l e m e n t a r e a a c e s t o r a . Sunt unii autoricare utilizează într-o maineră aleatorie cele două noţiuni. Nu de puţine ori cele două noţiuni s-ausuprapus.59. Totuşi. f u n c ţ i a c h e i e a . recurgând la una sau a l t a d i n t r e e l e î n f u n c ţ i e d e c o n t e x t .E d w i n L o c k e ( 1 9 8 1 ) r e a l i z e a z ă o a l t ă d i s t i n c ţ i e i m p o r t a n t ă î n t r e leadership şi management.În literatura de specialitate se evidenţiază de fapt prezenţa mai multor s i t u a ţ i i tipice cu privire la modul de folosire a noţiunilor de leadership ş i management. fapt inacceptabil. O asemenea situaţie apare mai ales în acele culturi unde nu există în l i m b ă t e r m e n i d i s t i n c ţ i c a r e s ă d e n u m e a s c ă c e l e d o u ă r e a l i t ă ţ i . Leadershipul caută să producă schimbarea organizaţională prin: dezvoltare unei viziuni asupra viitorului şi a unor strategii de realizare aschimbării necesare. Leadershipul are loc atunci când anumiţi indivizi exercită influenţă asupraatingerii obiectivelor de către alţii într-un context organizaţional. Funcţia cheie a l i d e r u l u i e s t e d e a c r e a o v i z i u n e pentru organizaţie. Situaţia a fost dificilă cânds-a încercat individualizarea liderului şi a managerului printr-o serie de funcţiisau însuşiri necesare realiză rii acestora. î m p r e j u r ă r i . iar managementul puternic poate descurajaasumarea riscurilor şi inovarea. atât maim u l t c u c â t o a n a l i z ă s i m p l ă ş i c h i a r s u p e r f i c i a l ă a conţinutului celor douănoţiuni – ca să nu mai menţi onăm şi activităţile şi a b i l i t ă ţ i l e p r e s u p u s e d e fiecare – demonstrează existenţa unor diferenţieri. cât şi leadershipul implică o decizie asupra a ceea c e t r r e a l i z a t . Multed i n c e r c e t ă r i l e f ă c u t e î n a c e s t d o m e n i u s e c o n c e n t r e a z ă p e e f i c a c i t a t e a leadershipului. dar nu susţincă managerii şi liderii sunt tipuri diferite de persoane. cele două procese prezintă câteva elemente incompatibile: leadershipul puternic poate afecta şi eficienţa. fiind unul dintre cele mai frecvent analizatee l e m e n t e ş i t o t o d a t ă c o m p o r t â n d v a r i i i n t e r p r e t ă r i ş i a b o r d ă r i ş t i i n ţ i f i c e . Totuşi cele două noţiuni nu puteauf i i d e n t i c e . Mintzberg. organizarea şi proiectarea slujbei. Alţi cercetători (Bass. a planurilor de acţiune. monitorizarea rezultatelor şi soluţionarea problemelor.

Pentru a deveni efectivă şi eficace este necesar să fie dublată însă de autoritateainformală. managerul ţinteşte rezultatul final. managerul este soldatul clasic bun.Carisma se manifestă pe mai multe stadii:În primul stadiu. În plus. astfel de lideri pot apărea pentru a articulasentimentele secondanţilor în vremuri de frământări şi neînţelegeri. ceea ce consolidează stima acestora faţă de ei înşişi. o d a t ă c u a t r i b u i r e a p o s t u l u i m a n a g e r i a l respectiv. liderul este original. Inteligenţa nativă se reflectă încapacitatea de a formula obiective eficace şi atractive pentru ceilalţi. Managerul şi echipa sa va alege mijloace pentru a atingeobiectivul formulat de lider.M e n ţ i o n e z c â t e v a d i n t r e c e l e m a i i m p o r t a n t e c a l i t ă ţ i p e r s o n a l e p e c a r e s e b a z e a z ă leadershipul:Inteligenţa este prima dintre acestea.Esenţială este considerată şi o altă calitate . managerul menţine. managerul acceptă status-quo-ul. managerul are viziune pe termen scurt.Trebuie subliniată capacitatea noii viziuni de a schimba starea . ceea ce se reflectă în amplificarea substa nţială a influenţeileaderului asupra celor din jur. cât şi informal. Numai împreună asigură fundamentul necesar pentru un leadership managerialeficace. liderul iniţiază.M u l ţ i a u t o r i v o r b e s c p u r ş i s i m p l u d e l e a d e r s h i p . l i d e r u l f o r m u l e a z ă o v i z i u n e s a u o m i s i u n e m e n i t ă s ă îmbunătăţească situaţia existentă şi care corespunde nevoilor şi aspiraţiilor secondanţilor. liderul evaluează atent status quo-ul pentru a vedea posibilităţile de schimbare.mai puţin abordată în literaturamanagerială din România şi reprezentând abilitatea unei persoane de a inspira sau a amplificaimplicarea altor persoane în derularea anumitor acţiuni. E1 acordă o atenţie deosebită estimării nevoilor subordonaţilor şi constrângeri1or organizaţiona1e. p r i n t r . Determinanţii leadershipului L e a d e r s h i p u l p r e s u p u n e u n m i n i m u m d e c a l i t ă ţ i n a t i v e . ca urmare a cunoaşterii decătre componenţii grupului a calităţilor persoanei respective. uneori. încapacitatea de a stabili modalităţile eficace de atragere a altor persoanela realizarea obiectivelor.C a r i s m a e s t e c r e a t ă d e t r ă s ă t u r i . Acest fundament se construieşte în timp. liderul caută deficienţele situaţiei existente. Carismaticii acţionează adesea aşaîncât să creeze impresia succesului rea1izărilor personale. B e n n i s d i f e r e n ţ e l e d i n t r e l i d e r ş i m a n a g e r s u n t c e l e dintre cel care cunoaşte şi stăpâneşte contextul complex al business-ului şi cel cecapitulează în faţa acestuia. liderul inspiră încredere. liderul este propriul lui general. liderul a s u p r a oamenilor. a t r a g ş i c o n v i n g p e c e i l a l ţ i s ă s e i m p l i c e î n d e r u l a r e a proceselor de muncă necesare. managerul administrează.charisma . Autoritateaf o r m a l ă s e o b ţ i n e d e c ă t r e o p e r s o a n ă i m e d i a t .Caracteristicile native ale persoanei sau leaderului reprezintă un prim determinant. managerul se focalizează pe sisteme şi structuri. El listează elemente concrete de diferenţe astfel liderii cuceresc contextul – acele elemente turbulente sau ambigue aleambianţei care. c o m p o r t a m e n t e ş i capacitatea de a fi la locul potrivit la timpul potrivit. Au mariaşteptări de la performanţele secondanţilor şi în acelaşi timp îşiexprim ă încrederea în capacitatea lor. subordonată atingerii anumitor obiective. 60. c a r e . liderul „ce?” şi „de ce?”. liderul îl provoacă. liderul orizontul. managerul este o copie. liderii sunt oamenii carefac lucrurile corecte. managerul este format şi învaţă prin instrucţie. Î n o p i n i a l u i W . liderul dezvoltă. par să conspire împotriva noastră şi sigur ne vor sufoca dacă le lăsăm – în timp ce managerii capitulează în faţa lui.Există trei factori determinanţi: 1. managerul se bazează pe control.u l c a r i s m a t i c . s p i r i t u l d o m i n a t o r ş i fervoarea propriilor convingeri. d e ş i s u n t m u l t e persoane care au carismă fără să fie lideri. managerul imită. Trăsăturile p r o e m i n e n t e c u p r i n d î n c r e d e r e a î n s i n e .Î n s t a d i u l a l d o i l e a .Leadershipul managerial are un fundament atât formal. a formării de convingeri privindv a l o a r e a l o r r i d i c a t ă . Fundamentul informal rezidă în autoritatea cunoştinţelor şi abilităţilor de specialitate şi de management pecare le posedă leaderul. managerul întrebă „cum?” şi „când?”. Obiectivele propuse de liderii carismaticiau deseori o tentă morală sau ideo1ogică. odată p r e z e n t a t e . F u n d a m e n t u l f o r m a l a l l e a d e r s h i p u l u i î l r e p r e z i n t ă a u t o r i t a t e a s a u competenţa formală a managementului ce decurge din poziţia sa managerială. liderul o perspectivă pe termen lung. În acelaşi timp.m a n a g e m e n t u l u i e s t e d e a implementa viziunea. managerii sunt persoane care fac lucrurile bine.o p r e g ă t i r e adecvată pot fi sensibil potenţate. liderul inovează. în sesizarea acelor argumente care. liderul prin educaţie.

care se vede atunci când liderul carismaticabuzează de puterea sa d i n r a ţ i u n i p u r p e r s o n a l e . Prin parametrii săi. 2. situaţia în care acţionează leaderul condiţioneazăîn multiple moduri leadershipul practicat.O a doua condiţionare situaţională a leadershipului este de natură strict managerială. c u o b i e c t i v e . reprezintă numai câţiva dintre factorii ce au un impact major asupra sensului şi modalităţilor de manifestare ale leadershipului. În fapt. strategia şi caracteristicile decizionale. organizaţionale şi informaţionale aleorganizaţiei respective. este important a crea o impresie puternică. Al treilea determinant al leadershipului îl reprezintă situaţia în care se află sau se plasează leaderul. mecanismul leadershipului se rezumă la cinci faze: Pregătirea leaderului pentru a-şi exercita leadershipul din punctul de vedere al s t a b i l i r i i scopurilor. încrederii în forţele proprii şi a exprimării încrederii în cei din jur. c u l t u r a l o r s p e c i f i c ă . pregătirea managerială.Î n a l t r e i l e a s t a d i u a l m a n i f e s t ă r i i c a r i s m e i . esenţiale pentru un leader eficace.e s t e f a v o r i z a n t ă o b i e c t i v e l o r ş i personalităţii managerului. în special în ceea ce priveşte dimensiunea umană. deosebim o dublă condiţionare a leadershipului. R e z u l t a t u l d e a n s a m b l u a l a c e s t o r p r o c e s e d e p r e g ă t i r e î l constituie abilităţile sociale. n i v e l u l d e d o t a r e t e h n i c ă ş i informaţională. sarcini. experienţă şi talent. Deci. c e conferă competenţă şi prestanţă personală de mare importanţă În relaţiile cu cei care lucrează în acelaşi domeniu. natura. Modalităţi de eficientizare a muncii managerului 62. r e s u r s e l e e x i s t e n t e ş i c a r e p o t f i a t r a s e . acţiunile şi c o m p o r t a m e n t u l a l t o r p e r s o a n e . câştigându-le încrederea prin puterea exemplului personal. În fapt.C a r i s m a a r e ş i partea sa întunecată. În aceststadiu.care-i sunt proprii. Existenţa unei compatibilităţi între personalitatea şi abordarea leaderului şi contextul organizaţional implicat. D e c i esenţa mecanismului leadershipului constă în a determina să urmeze leaderul persoanelecapabile la realizarea obiectivului avut în vedere. al încrederii în sine şi . i n f o r m a t i c . comportamentul managerial practicat. ce reflectă caracteristi cilede bază ale organizaţiei în care managerul lucrează. modalităţilor de realizat.Pregătirea primită de leader constituie un alt determinant al leadershipului. cât şi formarea şi amplificarea capacităţii de a influenţa deciziile. c ă a t u n c i când situaţia în care se află managerul . care dovedeşte sacrificiu de sine. p r e g ă t i r e a d e s p e c i a l i t a t e î n d o m e n i u t e h n i c . Mecanismul leadershipului organizaţional Punctul de plecare în înţelegerea mecanismului leadershipului îl reprezintăaxioma: nu există leaderi buni fără persoane de bună calitate care să-i u r m e z e . Astfel. este deosebit de importantă.atât ceacont extual-organizaţională. care are înv e d e r e c a o c o m p o n e n t ă p r i n c i p a l ă a t â t d e z v o l t a r e a c a l i t ă ţ i l o r n a t i v e p e c a r e s e b a z e a z ă leadershipul. cunoştinţele tehnice.Sintetizat. 3. calitatea oamenilor implicaţi. Cercetările din ultimii 25 deani îi acordă o atenţie deosebită. 61. competenţe şi responsabilităţi bine precizate reprezintă cadrul specific de concepere şioperaţionalizare a leadershipului acestuia. prin necesităţile şicondiţiile încorporate.de lucruri actuală. leadershipul asigură tocmai exercitareaeficace a rolurilor managerului prin spiritul de echipă şi conlucrarea strânsă cu subordonaţii. e c o n o m i c . cât şi s p e c i f i c m a n a g e r i a l ă .Î n f i n a l . luptă cu acei membrii ai organizaţiei care îi ameninţă viziunea şi dă soluţiineobişnuite dar fezabile.R o l u r i l e p e c a r e m a n a g e r u l l e e x e r c i t ă î n c a l i t a t e a s a d e t i t u l a r a l u n u i p o s t . pentru ca viziunea să fie împărtăşită. l i d e r u l î i d e t e r m i n ă p e s u b o r d o n a ţ i s ă acţioneze pentru realizarea noii viziuni. Liderul lucrează nenumărate ore peste program.În primul rând este condiţionarea contextuală de ansamblu. A s t f e l d e o a m e n i e x p l o a t e a z ă n e v o i l e secondanţilor pentru a urmări obiective periculoase.Pregătirea în raport cu aportul său la dezvoltarea leadershipului este tratată pe cel puţin trei paliere: pregătirea generală. capacitatea decizională şi de a comunica. c o n c l u z i o n e z . importanţa şi interdependenţele rolurilor ce revin manageruluiconstituie concomitent cadrul şi finalitatea leadershipului său. cuajutorul retoricii. prin care se construieşte bazac o m p o r t a m e n t u l u i g e n e r a l i n d i v i d u a l ş i s o c i a l ş i s e a s i g u r ă f o n d u l d e cunoştinţe de cultură generală cu importante efecte în plan comunicaţional. atunci exercitarea leadershipului este sensibil mai uşoară şi eficace.

În cadrul acestor discuţii se conturează pentru subordonat o abordarecare să-i permită o dezvoltare şi o avansare cât mai rapidă în ierarhia organizaţiei.d)pot şi doresc să se implice. Schein. c o n c o m i t e n t . simţi şi a se comporta la un nivel apreciabil î n c o n s o n a n ţ ă c u p u n c t e l e d e v e d e r e a l e l e a d e r u l u i . atragere. competenţelor şi autorităţii. • apelarea la diverse metode de diminuare a stresului liderului bazate pe relaxare. de unde importanţa majoră atratării lor ca atare pentru obţinerea de performanţe în firmă 63.c)pot. În esenţă. • negocierea cu liderii informali (lideri ce se bucură de aprecierea şi respectul componenţilor grupului. mentoratul constă în realizarea de întâlniri periodice dintre manager şi subordonaţi. Realizarea şi menţinerea dedicării persoanelor abordat e pentru a obţine rezultate tangibile şi comensurabile corespunzătoare obiectivelor urmărite. conturată în ultimele decenii în ţările dezvoltate princare managerii promovează leadership-ul. D i n a c e s t p u n c t d e v e d e r e î n l i t e r a t u r a d e s p e c i a l i t a t e s e d i s t i n g patru categorii depersoane: a)care nu pot şi nu doresc să se implice. dar nu doresc să se implice. acţionare asubordonaţilor în cadrul unor şedinţe şi întâlniri individuale. inspirare. În funcţie de categoria de persoane întâlnită. sau chiar opoziţii de puncte de vedere între leader şi persoanele subordonate sau implicate. convingere. în vederearealizării scopurilor urmărite. cadrele de conducere apelează la o gamă diversă de metode . leaderul recurge la puterea sa ca expert. • mentoratul constituie o tehnică specifică. d e a declanşa idei şi emoţii la potenţiali participanţi la realizarea obiectivului urmărit. în funcţie de parametrii situaţiei manageriale implicate. Conţinutul şi eficacitatea leadershipului depind sensibil de caracteristicileculturi organizaţionale implicate şi de capacitatea leaderului de a le înţelege şi va lua înconsiderare. seexaminează evoluţia subordonatului în corelare cu cea a organizaţiei. de remarcat că la începutul fazei nu rareori există diferenţe.cultura şi leardeshipul sunt două faţete ale aceleiaşi monede. considera că. E. această postură se dobândeşte în timp spre deosebire de liderii formali a căror autoritate se obţine imediatcu atribuirea postului) în vederea obţinerii participării intense la exercitarea leadership-ului. În schimb pentru persoanele din ultima categorie. pentru persoanele din p r i m a categorie se recomandă apelarea la puterea coercitivă de care dispune ca şef.Conţinutul şi modalităţile concrete de derulare a acestor faze depind într-o măsurăapreciabilă de disponibilitatea sau „maturitatea” persoanelor avute în vedere de leader. stabilind modificărilenecesare în realizarea dezvoltării sale şi a carierei preconizate. potrivit lui P. • apelarea frecventă la metoda delegării sarcinilor.Pe parcursul fazelor menţionate tratând cu persoane manifestând grade diferite dedisponibilităţi. comportamentale şia c ţ i u n i l e centrate pe realizare sarcinilor. . Determinarea persoanelor de a crea.următoarele: • definirea precisă a obiectivelor de realizat prin leadership. • transmiterea informaţiilor de sensibilizare. Blanchard. d a r d o r e s c s ă e implice. în fapt. folosind un comportament specific. dietă şi exerciţiifizice • realizarea de coaliţii cu anumiţi subordonaţi de natură să sporească puterea liderului. l a b a z a c e s t o r e v o l u ţ i i ş i rezultate se află capacitatea leaderului de a-i „inspira” pe ceilalţi. M a n i f e s t a r e a d e c ă t r e l e a d e r a c a p a c i t ă ţ i i d e a a s c u l t a ş i . în cadrul cărora.Renumitul specialist în probleme organizaţionale. apte şi doritoare să se implice. în mod individual. ideile şi opiniilecelorlalţi. ideilor şi opiniilor leaderilor cu scopurile. discută despre potenţialul şi evoluţia sa profesională prin prismaoportunităţilor organizaţiei. Instrumentarul leadershipului În exercitare leadership-ului. leaderul în exercitare leadershipului îmbină deciziile. cu cele ce sintetizează pe primul p l a n dimensiunea umană a relaţiilor cu celelalte persoane. Hersley şi K. ca fiind cele mai frecvente. Conectarea scopurilor. Astfel. • programarea sarcinilor liderului şi subordonaţilor în funcţie de obiectivele leadership-ului. într-o atmosferădestinsă şi deschisă. Periodic. datorită convingerii acestora de valoarea ridicată a liderului – valoare rezultată dinautoritatea cunoştinţelor şi abilităţior de specialitate şi de management posedate de acesta. Dintre acestea menţionăm. b ) n u p o t .a l disponibilităţilor voliţionale pentru derularea ansamblului de acţiuni necesare. leaderul foloseşte diferite tipuri de putere. cunoaştere.

Stilul depinde in ultima instanta de omul care il adopta. prin metafore. Astfel. puncte forte si puncte slabe. sunt transmise de obicei indirect. Bernard Bass identifica in ultimele doua clase alte subclase. Se si spune ca “actiunile liderului vorbesc atat de tare incat lumea nu mai aude ceea ce spune el”. NIVELUL DE INFLUENTA NECESAR. Poate la fel de important in alegerea stilului este nivelul de influenta pe care liderul trebuie sa il transmita. de exemplu.Din această categorie menţionăm tehnica propusă de P. Instrumentarul de bază utilizateste “harta talentelor de leadership”. comunicare nonverbala si prin actiunile liderului. ca urmare a sesizării importanţei şi eficacităţii deosebite a leadership-ului s-atrecut la conceperea de programe speciale de dezvoltare a leadership-ului managerial în cadrulcompaniilor.3 şi 5 ani. Stilurile de leadership sunt distinctii in functie de aceste doua tipuri de focalizare. Patternurile de comportament mostenite cultural si obiceiurile au un rol esential in deciziile pe care le iau indivizii. sociali şidinamici – care concretizează sensibil diferit leadership-ul. Exista multi factori care determina alegerea unui anumit stil de leadership. relaţionişti.O altă tehnică. NLP. de exemplu. In mediul de afaceri si nu numai se pune des problema ce anume este “mai bun”. Ca in multe alte cazuri. B. 4 stiluri de lideri – analişti. Influenta necesara este in stransa legatura cu nivelul de educatie si abilitatile liderului. (Behavioral Style Evaluation – evaluarea stilului de comportare). este de preferat un stil de leadership de tip democratic. Bernard Bass (1985) identifica 3 clase mari de leadership: laissez-faire (care de fapt nu este leadership “pur”). si in ceea ce priveste stilul de leadership raspunsul este unul simplu: ambele abordari sunt utile. CULTURA. Acestea stabilesc modalităţile concrete de acţiune ce se adoptă de către managementulorganizaţiei. scopuri precise. Bineinteles.A doua componentă a programului se axează asupra evaluării şi dezvoltării carierelor personalului organizaţiei. Cel mai important lucru de retinut este faptul ca nu exista “calea buna” in leadership. prin tehnicile si principiile sale. este firesc ca unele lucruri sa se transmita eficient printr-un stil directiv. dupa cum urmeaza: . Stilurile pot fi adaptate la situatii. De obicei cultura este relevata de credintele si valorile oamenilor sau organizatiilor. tranzactional si transformational. ofera flexibilitate si incurajeaza liderii sa actioneze in mod “ecologic” si eficient.S. In cazul unei organizatii cu o cultura bine stabilita. LIDERUL IN SINE.Prima componentă cuprinde translatarea programelor de schimbare a companiei în rolurilenecesare – ca număr şi natură – companiei în anii următori. “mai eficient”. stilul de leadership depinde in primul rand de contextul in care va fi aplicat. contexte si oameni pentru a obtine rezultate optime. 64. Valorile si credintele. O presupozitie centrala in NLP spune ca orice comportament are valoare intr-un anumit context. În concepţia lui Jacques Clement acest program încorporează două componente.Hershey şi K. CONTINUTUL. conditia este sa le folosim in contextele potrivite. In acelasi timp este necesar ca liderii sa fie constienti de propriile preferinte. Credintele si valorile liderului determina in buna masura stilul sau de conducere.În ultimul deceniu.E. focalizarea pe sarcina/scop (stil ceva mai directiv). poateidentifica în funcţie de un set de criterii specifice. examinează şi evaluează personalul existent pentru a determina în ce măsură vasatisface numărul şi natura rolurilor de exercitat în perioada considerată. participativ. Liderii de tip tranzactional sunt focalizati pe actiuni. Stilurile de leadership Din punctul de vedere al focalizarii in leadership se poate vorbi despre doua coordonate principale: focalizarea pe relatie (stil democratic). dintre care: CONTEXTUL. astfel încât să se satisfacă necesităţile viitoare de leadership dimensionate pentru următorii 1. altele intr-un mod indirect. in timp ce liderii transformationali lucreaza mai mult la nivel de viziune. Blenchard denumităLEAP (Leader Effectiveness and Adaptability Profile – Eficacitatea liderului şi profitul adaptabilităţii) bazată pe luarea în considerare a relaţiei dintre lider şi cele patru categorii de persoane delimitate înfuncţie de disponibilitatea lor pentru realizarea leadership-ului.În paralel.

Conceperea şi operaţionalizarea 1 . Leadership transformational • management by objective (MBO) ofera o imagine clara asupra obiectivelor propuse si se adopta un plan pentru indeplinirea lor. se cauta noi abordari la probleme. • focalizarea individuala fiecare membru este tratat separat de grup.Non-leadership • laissez-faire evitarea deciziilor si implicarii. a cărui activitate este concentrată pe promovarea schimbărilor. se ofera atentie personalizata pentru membrii care au fost neglijati. de relaţiile interpersonale considerate şi atenţia care li se acordă. problema majoră privitoare la leadership constă în creşterea eficacităţii sale subordonate obţinerii unor rezultate cât mai performante de către organizaţie. Leadership tranzactional • management by exception (MBE) interventia se face doar daca se deviaza de la plan. respectiv. Literatura de specialitate este de părere că există o anumită structurare în ceea ce priveşte conţinutul leadershipului în funcţie de sarcinile de muncă implicate. scade preocuparea liderului pentru realizarea sarcinilor. focalizarea este pe credinte potentatoare. Leadershipul clasic este puternic centrat pe realizarea sarcinilor de muncă ale salariaţilor. • stimularea intelectuala se influenteaza ideile oamenilor. punctul de vedere. nu se apara pozitia. Ulterior. recompensa contra efort depus. Eficacitatea leadershipului şi performanţele organizaţiei Din punct de vedere al practicii manageriale. de intensitatea preocupărilor pentru operaţionalizarea lor şi. concomitent cu menţinerea priorităţii pentru realizarea sarcinilor. profesorul Katzenbach a contrapus caracteristicile managerului bun de tip "clasic" cu cele ale managerului "leader" actual. Dinamica leadershipului se corelează cu stadiul schimbărilor organizaţionale şi cu evoluţia maturităţii personalului leadershipului. în condiţiile unor intense relaţii interpersonale. • charismatic / vizionar se merge mai departe decat viziunea pana la a influenta la nivelul de misiune personala. se pune accentul pe solutionarea cu eleganta a problemelor. se incurajeaza folosirea abilitatilor oamenilor. se intervine doar daca ceva nu merge bine. Pentru a evidenţia mai pregnant ce aduce în plus leadershipul unui manager în perioada actuală şi de ce este el necesar. a autodisciplinării sale şi a sporirii responsabilităţii. de regulă într-o abordare autocratică. prin feedback care directioneaza intr-un sens actiunile ulterioare. focalizarea este la cel mai inalt nivel personal – identitate/spiritua 65. 1 Într-un alt stadiu al leadershipului în situaţia creşterii gradului de pregătire şi motivare a personalului. pe inteligenta si logica. se promovează relaţii interpersonale mult mai intense. totodata se ofera distinctii suplimentare pentru excelenta. Un prim aspect major implicat îl reprezintă alegerea unui leadership eficace. valori si viziune. acordând o atenţie redusă relaţiilor interpersonale. • inspirational liderul motiveaza oamenii si ii influenteaza in a da tot ce au mai bun in ei… si ceva in plus. • recompensa conditionata se contracteaza o recompensa in cazul indeplinirii obiectivelor propuse. de simt al datoriei si raspunderii fata de sine si fata de comunitate. fiecare este consiliat in procesele de coaching.

probleme deosebite se ridică în planul leadershipului atunci când în organizaţie se produc mari schimbări. Cu privire la acest fapt este important a se observa diferenţe între managerul clasic şi managerul lider. schimbarea sa efectivă şi „ reîngheţarea sa”.2 În mod firesc. 116 . p. În acest caz leadershipul este necesar să ia în considerare cele trei faze specifice ale oricărui proces de schimbate: „ dezgheţarea” sistemului actual. prin decizii regulamente. 2 Ibidem.schimbărilor constituie cerinţa şi dificultatea primordială cu care se confruntă managementul organizaţiei la sfârşitul mileniului trecut.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful