Benchmarking: uma perspectiva de avaliao de desempenho logstico

Camila Avozani Zago UFSC/CNPq avozani@terra.com.br Vanina Macowski Durski Silva UFSC/CNPq vaninadurski@gmail.com Leandro Callegari Coelho UFSC/CNPq leandroah@hotmail.com

Neimar Follmann UFSC/CNPq follmann2@hotmail.com

Carlos Manuel Taboada Rodriguez UFSC taboada@deps.ufsc.br

RESUMO A crescente competitividade no mercado acarreta o desenvolvimento das atividades logsticas, bem como de avaliao do desempenho das operaes e da organizao como um todo. Uma das ferramentas de avaliao de desempenho consiste no benchmarking, o qual pode ser utilizado numa perspectiva holstica da organizao ou nas perspectivas de processo, neste estudo aplicvel logstica. Assim, o presente estudo objetiva apresentar indicadores de benchmarking das atividades logsticas passveis de serem adotadas pelas organizaes que exercem e/ou fazem uso da logstica. Com tal propsito foram efetuadas pesquisas bibliogrficas associadas a um estudo exploratrio e descritivo. Atravs deste estudo, foi possvel identificar, entre outros aspectos, os indicadores e os processos logsticos que mais exercem influncia no desempenho da organizao no mercado.
Palavras-Chave: Benchmarking. Logstica Empresarial. Benchmarking Logstico.

1. INTRODUO Com a evoluo do capitalismo e o avano das novas tecnologias, a dinmica da comunicao possibilitou a instantaneidade das informaes e formou uma rede global. Essa nova forma de interagir afetou todos os nveis e territrios, tanto na esfera econmica como nas aes dirias das pessoas, no trabalho, no tempo e no espao. Uma vez inseridas neste mundo complexo e evolutivo, as empresas necessitam estar constantemente mudando sua realidade e melhorando suas atividades, fazendo da sua logstica uma vantagem competitiva. Em conseqncia, o conhecimento transcende, passando de imperativo a inovador, atravs do qual se trata os desafios e a velocidade das mudanas, sejam elas organizacionais, de relacionamentos, de gerenciar o fluxo das informaes e distribu-la democraticamente (SHELTON, 1997). Para entender melhor o processo das mudanas, recorreu-se DEMO (2002), o qual discorre sobre a realidade, que intermediada por processos de captao e interpretao. Dessa forma, o aprendizado se processa atravs da complexa transmisso do conhecimento e na interatividade entre sujeitos. Ao relacionar a teoria exposta com as tcnicas de benchmarking, que consiste na prtica de comparao, atravs de parmetros mensurveis, visando avaliar o desempenho de um processo da empresa com um processo semelhante de outra organizao ROBBINS (2000), entende-se que na troca de informaes sobre produtos

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e processos, seguida de discusses grupais, que pode desencadear mudanas e melhorias empresariais. Na busca pela excelncia, as companhias encontraram no benchmarking tcnicas capazes de elevar a organizao ao nvel superior das demais concorrentes. Essa ferramenta utilizada para corrigir problemas e melhorar os processos para se tornar o melhor entre os melhores (em japons significa dantotsu). Ser o melhor dos melhores tornou-se uma prtica adotada por diversas organizaes como um meio de enfrentar o mercado global. E, na logstica se tornou uma ferramenta fundamental para avaliar o desempenho, bem como auxiliar na reduo de custos e na melhoria do nvel de servio. Dessa forma, a busca por excelncia logstica j faz parte dos objetivos do mais alto executivo de grande parte das empresas. Assim, expe-se como objetivo deste artigo apresentar indicadores de desempenho logstico, por meio da ferramenta estratgica e gerencial de benchmarking. Para operacionalizar o desenvolvimento deste estudo utilizado como mtodo de pesquisa o estudo exploratrio e descritivo. Neste artigo so apresentados os conceitos, tipologia, caracterizao e processos do benchmarking aplicados tica da logstica. Salienta-se a relevncia do estudo, em face contemporaneidade do tema em questo. Na questo prtica refora-se a contribuio oferecida s organizaes com uma metologia de avaliao do desempenho de suas atividades logsticas, proporcionando o estabelecimento de uma poltica de melhoria contnua. 2. BENCHMARKING 2.1 HISTRICO Para entender melhor o significado da palavra benchmarking, encontrou-se em ZAIRI & LEONARD (1995. p. 42) o sinnimo benchmark, ao qual o autor buscou no dicionrio Oxford Reference, que significa uma marcha feita por agrimensor indicando um ponto em uma linha de nvel, um padro ou um ponto de referncia. O benchmarking pode ser visto como um modelo de identificao de oportunidades com o intuito de aumentar a competitividade em ambientes gradativamente turbulentos, assim teve seu surgimento a partir da dcada de 70 e, tornou-se importante devido s falhas dos mtodos tradicionais de fixao de metas que algumas empresas americanas adotavam para enfrentar a concorrncia externa, principalmente pelos produtos japoneses. Segundo CAMP (1998) os japoneses combinavam novos mtodos, processos e prticas que pareciam sem conexo, mas adaptados com pequenos ajustes, eram utilizados como vantagem competitiva em suas indstrias. O processo era repetido vrias vezes, e envolvia anlises, snteses e adaptaes s necessidades especficas. Diante da competitividade global, a Xerox foi pioneira na utilizao formal do benchmarking, utilizando-se de uma metodologia que consistia em conhecer os melhores competidores existentes no mercado, uma prtica original na poca. No entanto, em 500 a. C. Sun Tzu descreveu a atual prtica do benchmarking, uma vez que se voc conhecer seu inimigo e a si mesmo, no precisar temer o resultado (SUN TZU, 1999). A seguir, empresas como a Ford e a IBM tambm obtiveram sucesso a partir da contnua busca por novas informaes para corrigir problemas e melhorar os processos para se tornar o melhor entre os melhores. Segundo ZAIRI & LEONARD (1995), aos poucos a atividade de benchmarking foi evoluindo, passando de um instrumento de qualidade estratgica relativa integrao e s prticas de gesto. Atualmente benchmarking usado em nvel estratgico para determinar

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padres de desempenho corporativo como: satisfao do consumidor, motivao e satisfao do funcionrio, participao de mercado, retorno sobre ativos, entre outras. 2.2 DEFINIES DE BENCHMARKING Aprofundando o conceito de benchmarking, pode-se apresentar trs definies: a primeira consiste na definio formal, de aplicao empresarial de David T. Kearns, executivo-chefe da Xerox, na qual o benchmarking o processo contnuo de medio de produtos, servios e prticas em relao aos mais fortes concorrentes, ou s empresas reconhecidas como lderes em suas indstrias (CAMP, 1998, p. 8 e10). A segunda diz respeito marca deixada por um agrimensor [...] em uma posio predeterminada [...] e usada como ponto de referncia [...] padro pelo qual uma coisa pode ser medida ou julgada. O mesmo autor acrescenta, como terceira definio, que a indstria de computadores descreve o benchmarking como um padro para a comparao de outros objetos ou atividades utilizado para medir o desempenho de hardwares e softwares. O mesmo autor ainda ressalta que, no contexto operacional, benchmarking definido por meio do atingimento de desempenho superior (em japons dantotsu), o que num processo de aprimoramento, seja na prpria empresa ou indstria, ou fora dela ocorre atravs da constante busca pela superioridade e pela obteno de resultados. MAZO (2003) diz que, enquanto benchmark pode ser definido como o padro de referncia, o termo benchmarking representa o processo de comparao. J, segundo SPENDOLINI (1994, p.10), benchmarking um processo contnuo e sistemtico para avaliar produtos, servios e processos de trabalho de organizaes que so reconhecidas como representantes das melhores prticas, com a finalidade de melhoria organizacional. Entende-se, portanto, benchmarking como uma ferramenta de utilizao contnua de comparao dos seus processos, produtos e servios com a atividade semelhante mais conhecida, de modo que as metas mais atingveis sejam estabelecidas e um curso de ao real implementado, com o objetivo de se manter eficiente, e o melhor dos melhores, num prazo razovel (BALM, 1994). LEIBFRIED & MCNAIR (1994) colocam benchmarking como sendo a aceitao da capacidade dos demais em efetuar uma melhor avaliao das oportunidades, traando metas eficazes para atingir os objetivos propostos. ZAIRI & LEONARD (1995), considerando o fator de continuidade, afirmam ser o benchmarking uma ferramenta de conduo, educao e liberdade de questionamento, construindo confiana e lealdade queles que o utilizam. O autor define benchmarking como a mensurao da perfomance empresarial atravs da comparao com o melhor posicionado no seu ramo de atuao. J sob a tica de MC NAIR & LEIBFRIED (1992) o benchmarking consiste em uma ferramenta utilizada na obteno das informaes necessrias para apoiar a melhoria contnua e, atravs dessa, auferir vantagem competitiva perante a concorrncia. Esse processo gerencial de auto-aperfeioamento precisa de continuidade para alcanar o sucesso. No pode ser executado apenas uma vez e depois abandonado, como se a tarefa j estivesse concluda. Para CAMP (1998) o benchmarking no s uma anlise competitiva tradicional, para revelar quais so as melhores polticas, mas tambm, trabalho para obter uma clara compreenso de como essas polticas so usadas. Confirma ainda que, com o benchmarking, fica clara a necessidade de mudanas, buscando sempre satisfazer as necessidades do cliente, mantendo a competitividade para acertar na primeira vez. Acrescenta-se que tal metodologia permite aos administradores encontrarem inspiraes para desenvolver novas habilidades bem como ver o mercado sob novos ngulos atravs de alguns processos considerados excelentes e compar-las com as prticas vigentes,

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avaliar as situaes atuais e identificar oportunidades de mudana. Para CHIAVENATO (2000, p.441), essa comparao costuma ser um saudvel mtodo didtico uma vez que essa metodologia permite o aprendizado a partir dos erros e dos acertos dos outros, poupando o pesquisador de incorrer aos mesmos erros. Dessa forma, o administrador protege a organizao da perda de tempo e de onerosos processos. Assim, pode-se verificar que esse consiste em um processo de pesquisa que permite realizar comparaes de processos e prticas companhia-a-companhia para identificar o melhor do melhor e alcanar um nvel de superioridade ou vantagem competitiva. No entanto, h mitos e tabus a respeito do que realmente ou no benchmarking, o que possvel visualizar na Tabela 1. Tabela 1. Mitos de Benchmarking Benchmarking Um processo contnuo; Benchmarking no Um evento que ocorre uma nica vez;

Um processo de investigao que fornece Um processo de investigao que fornece informaes valiosas; respostas simples; Um processo de aprendizado com os outros; Copiar, imitar; uma busca pragmtica de idias; Um processo que leva tempoe d trabalho, Rpido e fcil; exigindo disciplina; Uma ferramenta vivel que fornece Uma novidade, uma moda. informaes teis para melhorar praticamente qualquer atividade de negcio.
Fonte: SPENDOLINI (1994, p. 34).

Na realidade, o benchmarking um processo gerencial continuado, que visa melhoria contnua atravs de informaes e inspiraes nas melhores prticas. 2.3 TIPOS DE BENCHMARKING Existem diferentes classificaes de benchmarking, de acordo com o que se pretende comparar ou com quem se pretende comparar. As classificaes encontradas na literatura so apresentadas a seguir, sendo que SPENDOLINI (1994) expe trs tipos de benchmarking: - Benchmarking interno - comparao interna dos negcios para identificar as melhores prticas na organizao. recomendado que os esforos comecem pela compreenso total do funcionamento interno, que seria a base para a busca externa de novos padres de melhoria. - Benchmarking competitivo - objetiva identificar informaes sobre os produtos, processos e resultados de negcios de seus concorrentes e depois comparar com aquelas mesmas informaes de sua prpria organizao (p.19). Muitas companhias concorrentes compartilham uma quantidade de informaes das prticas de gerenciamento ou por consrcio, cuja orientao especifica o desejo de fazer benchmarking dos principais processos de interesse comum, como o caso das empresas de telecomunicao AT&T, Bell Atlantic, MCI, Ameritech e GTE. - Benchmarking funcional e/ou genrico - esses se fundem no conceito de identificar as melhores prticas em qualquer tipo de organizao que estabeleceu uma reputao de

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excelncia na rea especfica sujeita ao benchmarking (p.21), como logstica, marketing, engenharia, recursos humanos etc. O melhor exemplo o da Xerox quando identificou a L. L. Bean como lder da indstria em algumas operaes funcionais (atendimento de pedidos e armazenamento), tendo em vista que, depois de visit-la, a Xerox comeou o processo de aprendizagem de novas prticas funcionais de armazenamento e pedidos. A palavra genrico sugere que o benchmarking focaliza-se num processo de trabalho excelente, independente de marca, e direcionado mudana de paradigmas de processos especficos e internos da organizao. ANDERSEN & PETTERSEN (1994) dividem a classificao em dois aspectos: o que comparar e com quem comparar, sendo que a primeira subdividida em (i) benchmarking de desempenho, que compara nveis de desempenho de uma empresa com outras empresas, podendo focar a organizao como um todo ou somente uma funo ou departamento; (ii) benchmarking de processo, que busca entender como tal empresa obteve melhor desempenho e; (iii) benchmarking estratgico, que compara decises estratgicas da empresa, como alocao de recursos, seleo de novos investimentos e desenvolvimento de mercado. MILLER et al. (1992) acrescenta a esses aspectos o benchmarking de produto, que consiste na chamada engenharia reversa. Outra classificao proposta por MCNAIR & LEIBFRIED (1992), na qual o benchmarking pode ser classificado como vertical e horizontal, sendo que o primeiro tem seu foco em funes ou departamentos especficos dentro da empresa. E, o segundo, tem seu foco em processos dentro da empresa. 2.4 ESTABELECER METAS E OBJETIVOS EFICAZES As melhores prticas devem ser traduzidas em unidades operacionais de medida e, ento, projetadas para um estado futuro, transformando-as em metas operacionais. As melhores prticas podem subsidiar alguns critrios a respeito de como um marco de referncia pode ser alcanado, por exemplo, que os custos devem ser reduzidos e os nveis de satisfao dos clientes, ou de retorno sobre o patrimnio, aumentados. Assim, as metas so destinadas ao atingimento de um marco de referncia, incorporando, segundo CAMP (1998, p. 13) de forma realista, aquilo que pode ser atingido dentro de uma determinada moldura de tempo, normalmente no ciclo de um oramento anual ou no horizonte de um plano de negcios. O marco de referncia vai alm da mtrica, pois ele mostra como atingi-lo. As metas assemelham-se a um processo permanente de avaliao que deve ter como base o ambiente externo, o qual est em constantes mudanas aceleradas. Por isso, o benchmarking fora um foco contnuo no ambiente externo e em todos os nveis da organizao, de forma a sincronizar as funes e unidades de trabalho com o mundo externo. Assim, atravs do benchmarking, possvel mudar o que for preciso desde que o faa num contexto determinado por metas, objetivos e medies corretas, sendo que a Tabela 2, expe indicadores de sucesso para benchmarking.

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Tabela 2. Indicadores de sucesso. - Um compromisso ativo com o benchmarking por parte da gerncia. - Uma compreenso clara e abrangente de como o trabalho de algum conduzido como base para a comparao com as melhores prticas da indstria. - A disposio para mudar e adaptar com base nas descobertas do benchmarking. - A compreenso de que os concorrentes esto mudando constantemente. - A disposio para trocar informaes com os parceiros de benchmarking. - O foco, em primeiro lugar, no benchmarking das melhores prticas da indstria e, em seguida, nas mtricas de desempenho. - A concentrao nas empresas lderes da indstria ou em outras operaes funcionalmente melhores que so lderes reconhecidas. - Apego ao processo de 10 passos do benchmarking. - Abertura para novas idias e criatividade e inovao em sua aplicao aos processos existentes. - Esforo contnuo de benchmarking. - A institucionalizao do benchmarking.
Fonte: CAMP (1998, p. 31).

Por meio dos indicadores de sucesso, os quais devem ser adaptados conforme a organizao e/ou atividade a ser avaliadas, possvel detectar e corrigir possveis falhas nos processos e auferir vantagem competitiva sustentada no mercado. 2.4.1 GERENCIAMENTO BENCHMARKING DAS METAS E OBJETIVOS ATRAVS DO

Para CAMP (1998), o gerenciamento das metas e objetivos atravs do benchmarking um processo de avaliao do ambiente interno e externo empresarial imbudo de uma postura pr-ativa, aberta para aprender com os outros numa perspectiva de estmulo criatividade e de insights voltados ao alcance de resultados superiores. O benchmarking exige um comportamento gerencial voltado s mudanas das operaes de forma a atingir a maximizao da performance da empresa. Requer o comprometimento da gerncia nas tomadas de decises em relao s metas operacionais de acordo com o ambiente externo. Isso gera lucro, alta utilizao dos ativos, vantagem competitiva e satisfao das necessidades e desejos dos clientes garantindo a continuidade deste processo para acompanhar tais mudanas ao longo do tempo. Segundo CAMP op. cit., o benchmarking tem como base alguns passos fundamentais para o sucesso, que so: - conhecer a operao, avaliando as foras e fraquezas da operao interna para saber qual enfatizar e qual fortalecer;

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- conhecer os lderes da indstria ou concorrentes verificando suas melhores prticas para assegurar sua superioridade; a partir disso, incorporar o melhor, descobrindo por que e como seu concorrente conseguiu ser melhor, imitando os pontos fortes e aprendendo com os erros, a fim de no comet-los; - conquistar superioridade incorporando o melhor do melhor. Genericamente, o benchmarking pode ser dividido em prticas e mtricas, sendo a primeira definida como o mtodo utilizado e a segunda como o efeito quantificado da instalao das prticas. Uma vez determinada a mtrica, pergunta-se por qu? E dever ser respondida de imediato para conferir credibilidade s descobertas, as quais devem ser compreendidas pela organizao para a tomada das devidas mudanas. importante o comprometimento de todos os nveis da organizao, uma vez que estar envolvida com a fixao de novas direes, relacionadas s novas metas da empresa. Como processo gerencial permanente, o benchmarking ajuda a encontrar as melhores prticas que iro auxiliar na obteno das metas (ZAIRI & LEONARD, 1995. p.51). Ele requer coleta e anlise do que h de melhor externamente em prticas e desempenho na tomada de deciso e comunicao. No entanto, para incorporar formas novas de coleta de informaes, a empresa precisa de uma metodologia estruturada bem como flexibilidade para que os vrios passos sejam aplicveis e adaptveis. Os gerentes podem utiliz-lo como uma estratgia de negcios para a montagem de planos atraentes imbudos de metas de desempenho superior. A fixao dos objetivos parte de uma viso externa que obriga a testagem das aes internas, a promoo do trabalho em equipe dirigido para prticas empresariais competitivas e a tomada de decises. Dessa forma, as melhores prticas devem ser traduzidas em unidades operacionais de medida e, ento, projetadas para um estado futuro, transformando-as em metas operacionais, geralmente de longo prazo. As melhores prticas podem subsidiar alguns critrios a respeito de como um marco de referncia pode ser alcanado, por exemplo, que os custos devem ser reduzidos e os nveis de satisfao dos clientes, ou de retorno sobre o patrimnio aumentado. Assim, as metas so destinadas ao atingimento de um marco de referncia, incorporando, conforme afirma CAMP (1998, p. 13), de forma realista, aquilo que pode ser atingido dentro de uma determinada moldura de tempo, normalmente no ciclo de um oramento anual ou no horizonte de um plano de negcios. O marco de referncia vai alm da mtrica, pois ele mostra como ating-lo. O benchmarking o direcionador-chave das estratgias de uma organizao, integrando o planejamento estratgico por que ajuda as organizaes a estabelecerem a voz do consumidor, a qual fornece informaes sobre as necessidades e desejos dos mesmos, bem como seus nveis de satisfao com os servios e produtos ofertados; e a voz do processo que consiste nas prticas, tecnologias e mtodos do benchmarking que permitem explorar conhecimento de ponta para estabelecer habilidades superiores baseadas na qualidade, custos, velocidade e pontualidade de entrega, habilidade de prover respostas rpidas, entre outros. O benchmarking converte as estratgias em metas realizveis e em produtos tangveis para o benefcio do consumidor. 3. LOGSTICA EMPRESARIAL Inicialmente, as atividades logsticas eram diludas nas diversas funes domsticas, ou seja, desde atividades agropastoris, de caa, pesca, plantio e escambo. Eram efetuadas atividades bsicas de armazenagem, distribuio fsica (movimentao), estocagem, entre outras, as quais eram fragmentadas e constituam tarefas meramente operacionais que foram evoluindo. Posteriormente, s atividades logsticas foram incorporadas novas funes, de

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planejamento e organizao dos materiais, processamento de pedidos, gesto de compras, passando de atividades de cunho operacional para atividades com foco ttico, distribudos entre administrao de materiais, da produo e da distribuio. O termo logstica surgiu, e foi mais amplamente difundido, nas organizaes militares, durante a Segunda Guerra Mundial, atravs da aquisio e fornecimento de materiais e, desde ento, vem evoluindo, tornando-se importante estratgia nas organizaes, ou seja, diferencial competitivo. Sua evoluo foi estimulada pela crescente inovao tecnolgica, pela constante busca em aumentar os lucros e pela dificuldade em estimar o retorno sobre os investimentos. No Brasil, as atividades logsticas comearam a ser estruturadas em meados da dcada de 70, com a introduo da administrao de materiais nas organizaes, atividades que no obtiveram muito sucesso, pois as associaes que discutiam o assunto no possuam sinergia. Entretanto, novas tentativas surgiram com a introduo de sistemas de gesto de materiais baseados no MRP (Material Requirement Plainning - Planejamento das Necessidades de Materiais), consolidando, em 1980, o primeiro grupo de Estudos em Logstica, que visava aprofundar os conhecimentos, na rea, e difund-los no pas (LAMBERT, STOCK; VANTINE, 1998). Com o passar do tempo, a logstica tornou-se uma importante ferramenta gerencial, contribuindo na implementao de melhorias e na reduo de custos. Nos Estados Unidos, a logstica contribui com cerca de 11% do PIB do pas, uma vez que afeta a taxa de inflao, taxas de juros, produtividade, custo e disponibilidade de energia e demais aspectos da economia (LAMBERT, STOCK; VANTINE, 1998; BOWERSOX, CLOSS; COOPER, 2006). Segundo Ballou, a logstica
trata de todas atividades de movimentao e armazenagem, que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisio da matria-prima at o ponto de consumo final, assim como dos fluxos de informao que colocam os produtos em movimento, com o propsito de providenciar nveis de servio adequados aos clientes a um custo razovel (1993, p. 24).

A logstica busca a reduo do tempo entre o processamento do pedido at a entrega do produto, nas especificaes predefinidas, ao consumidor final, a um custo razovel, por meio do planejamento e otimizao dos recursos envolvidos. Conforme CHING (2001), o objetivo da logstica a entrega dos produtos, ou servios, ao comprador no tempo e momento corretos, ao menor custo possvel e nas condies pr-determinadas, melhorando o nvel de rentabilidade e facilitando o fluxo de materiais. A partir da consolidao e difuso da logstica, no ambiente organizacional, as atividades sofreram expanses e aprimoramentos, que resultaram na logstica integrada, a qual consiste na integrao das diversas atividades logsticas sob uma perspectiva intraorganizacional. Com o passar do tempo, surge o conceito de gesto, ou gerenciamento, da cadeia de suprimentos (Supply Chain Management), que extrapola a perspectiva intraorganizacional atingindo integrao e estrutura de relacionamentos alm dos limites de uma nica empresa. Aliada a tais prticas de gerenciamento e estruturao das atividades encontra-se a logstica reversa, que visa preocupao social e ambiental, no tocante s atividades logsticas, ou seja, no s o fluxo de produtos e informaes do fornecedor ao cliente, mas o fluxo de retorno (cliente-fornecedor) de produtos (produtos retornveis e reaproveitveis, embalagens e resduos) e informaes. A tendncia, no ambiente organizacional, a constante evoluo chegando-se a uma possvel cadeia de suprimentos virtual e reversa, de cunho estratgico e gerencial.

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Para o efetivo e bom desempenho das atividades logsticas de uma organizao preciso avaliar a perfomance da mesma no mercado. Uma das possibilidades de avaliao do desempenho logstico por meio do benchmarking, comparando as atividades de determinada empresa com as atividades da empresa lder de mercado no segmento. 4. BENCHMARKING LOGSTICO O benchmarking tambm aplicado s atividades logsticas, com o intuito de controlar melhor os processos de compras, estoques, armazenagem, distribuio e transportes, buscando estabelecer relaes de parceria ao longo da cadeia de abastecimento. No tocante logstica, pode-se estabelecer diversos indicadores de desempenho, considerando as atividades desenvolvidas pelas organizaes analisadas, assim como a regio na qual a mesma atua. Porm, antes de estabelecer os indicadores de desempenho das atividades logsticas por meio do benchmarking cabe estabelecer os passos bsicos para a construo do mesmo. 4.1 PROCESSO DE BENCHMARKING A seguir so descritos os passos a serem seguidos pelas organizaes na utilizao do benchmarking na avaliao do desempenho das atividades logsticas. Pode-se resumir os passos do benchmarking em planejamento, coleta de dados, processamento e anlise dos resultados e, adaptao de melhoria. Tais passos so ilustrados na Figura 01, extrada de CAMP (1998, p. 16).

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Figura 01. Passos do processo de benchmarking. Fonte: CAMP (1998, p. 16).

1) Planejamento - objetiva investigar as seguintes perguntas: O qu deve ser usado como marco de referncia? Ou seja, que produto? Com quem ou o que iremos comparar? So os concorrentes diretos, os melhores lderes, onde quer que existam; Como sero coletados os dados? preciso ter curiosidade, mtodo e engenho para conduzir a investigao. Inicialmente aconselhvel realizar um estudo preliminar e depois avanar para um mtodo que produza os detalhes dos dados e informaes pblicas desejadas. Este estudo pode ser feito por telefone ou questionrio antes da visita in loco. Deve-se considerar critrios como a quantidade e exatido dos dados, o custo de obteno dos mesmos, o tempo necessrio e a necessidade ou no de se recorrer a especialistas. A tcnica de abordagem coleta de dados pode ser feita de vrias maneiras, podendo ser categorizadas em grupos lgicos, como a progresso lgica, ou seja, do menor para o mais difcil, na conduo e busca de informaes originais e das informaes internas para as pblicas. As informaes internas referem-se anlise de produtos, fontes na empresa e

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diviso dos custos de estudos combinatrios feitos em redes. Atenta-se discusso comparativa de informaes e ao permanente contato com as fontes para ganhar eficcia no processo de benchmarking ao longo do tempo. Desta forma, assegura-se a descoberta das fontes mais produtivas bem como das melhores prticas. As informaes podero ser obtidas em jornais, peridicos, bibliotecas, relatrios anuais, documentos eletrnicos e dados de associaes profissionais e comerciais. No entanto, para obter as informaes, CAMP (1998, p.78) sugere alguns passos: a primeira abordagem deve ser com questionrios, depois visitas aos locais e ento tcnicas mais avanadas, como painis de parceiros de benchmarking. Com o passar do tempo, as mudanas nos processos, prticas, mtodos, bem como da concorrncia exigem que as atualizaes sejam contnuas. Dentro de uma organizao todas as funes se esforam para melhorar suas operaes, ou so criadas novas funes ou prioridades que exigem novas iniciativas de benchmarking (CAMP, op. cit., p.91). 2) Anlise - aps determinar o qu, quem e como deve ser o marco de referncia, preciso coletar e analisar os dados (comparar) e o desempenho interno (foras e fraquezas) para identificar a lacuna de desempenho, a qual deve ser mudada com as prticas e com a constante recalibrao direcionada superioridade. Esse passo para analisar os dados e compar-los s operaes internas, pela qual ser revelada uma lacuna positiva e uma negativa, competitiva ou de desempenho. 3) Integrao - processo que fixa as metas operacionais das mudanas, envolve um planejamento para que as descobertas sejam incorporadas s novas prticas da operao. preciso que sejam demonstradas de forma clara e que se baseiem em dados corretos para que o plano de ao seja aceito e desenvolvido. Para obter apoio e comprometimento de todos os nveis da organizao, preciso que as descobertas sejam comunicadas na forma de declaraes de princpios operacionais ou regras que iro conduzir satisfao das necessidades dos clientes e superioridade. A integrao diz respeito comunicao das descobertas organizao e da obteno da sua aceitao. 4) Ao - as descobertas e os princpios operacionais devem ser convertidos em aes de implementao com constante medio e avaliao, principalmente pelas pessoas que executam as tarefas do trabalho, pois so detentoras de talento e criatividade. Os progressos em direo aos pontos de referncia devem ser monitorados e comunicados (feedback) a todos os colaboradores para que possam acompanhar a evoluo da implementao. Se necessrio, os marcos de referncia devem ser recalibrados. Nessa etapa realizam-se planos de ao para implementar as descobertas do benchmarking, ou seja, as prticas de referncia. Leva-se em conta uma srie de consideraes, as quais incluem o benchmarking desde o incio do planejamento. Espera-se que os resultados do benchmarking subsidiem os planos operacionais e a prazos mais longos. 5) Maturidade - quando as melhores prticas estiverem incorporadas a todos os processos da empresa e essa atingir uma posio de liderana, ento se atinge a superioridade. importante que o benchmarking seja permanente e institucionalizado de tal maneira que o foco sobre as prticas externas passe a ser prtica contnua e de responsabilidade de toda a organizao. Os benefcios obtidos e as implicaes que transcendem o processo em si esto relacionadas com a gerncia, com a busca da simplificao da empresa e com a influncia do benchmarking sobre a iniciativa para mudanas. A gerncia precisa estar atenta para otimizar seus resultados bem como para a interpretao e a aplicao das descobertas. 4.2 INDICADORES DE BENCHMARKING LOGSTICO

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No benchmarking logstico, pode-se dizer que muitos indicadores de desempenho so estveis, pois integram as atividades bsicas da logstica, sendo imprescindveis de serem mensurados. Dessa forma, os mesmos podem gerar uma maior confiabilidade, agilidade e flexibilidade s atividades e, conseqentemente, vantagem competitiva sustentada organizao. Entretanto, a deciso de quais processos selecionar como indicadores abrange questes como: (i) importncia do processo para o cliente; (ii) custo de cada processo em relao ao custo total da cadeia de suprimentos e (iii) percepo de potencial de reduo de custos, entre outras. Essas decises fazem parte do processo de planejamento e execuo de um benchmarking estratgico da organizao. Portanto, devem ser atribudas pontuaes que reflitam a importncia dos processos e dos objetivos da organizao e da rea de logstica, para assim serem traduzidos em indicadores com base em um ranking de importncia. Porm, para no perder a agilidade e a flexibilidade no desenvolvimento das suas atividades logsticas a organizao deve selecionar um nmero de processos e indicadores para os mesmos, os quais dever ser confrontados com o tempo de mensurao e nmero de recursos disponveis para a realizao da tarefa de benchmarking. Segundo pesquisa realizada com empresas norte-americanas (DALE, 1995), as reas e/ou atividades logsticas mais comumente selecionadas, em ordem de importncia, para benchmarking so: (i) processamento de pedido; (ii) operaes de armazenagem; (iii) operaes de transporte; (iii) produo; (iv) facilidade de acesso; (v) lder do setor; (vi) evidncia de prticas inovadoras; (vii) facilidade de coleta de dados e (viii) custos envolvidos no processo da empresa objeto de anlise, conforme ilustra o Grfico 01.

Processamento de pedido 21% 30% Operaes de armazenagem Operaes de transporte 24% 25% Produo

Grfico 01. Atividades logsticas que sofrem benchmarking. Fonte: Adaptado de DALE (1995).

No entanto, a mesma pesquisa aponta como principais fontes de benchmarking competidores do mesmo setor, configurando um benchmarking externo. Alm disso, parece haver experincias em diversos tipos de benchmarking, sendo que os mais mencionados na pesquisa foram benchmarking entre os competidores do mesmo setor; seguido pelo benchmarking interno e, posteriormente benchmarking com as empresas lderes em outros setores. Neste estudo so elencadas as atividades logsticas passveis de serem avaliadas e transformadas em indicadores de acordo com o modelo de cadeia de suprimentos moderna exposto por BOWERSOX, CLOSS & COOPER (2006). Os autores contextualizam o conceito de cadeia de suprimentos integrada como um modelo de gesto, o qual est baseado no relacionamento interempresarial, inserido, em uma estrutura com limitaes de capacidade, informaes, competncias essenciais, capital e restrio de recursos humanos, cuja estratgia

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resulta dos esforos de conectar, operacionalmente, as empresas aos clientes, s redes de apoio, distribuio e aos fornecedores. O valor agregado resultante da sinergia das organizaes que compem a cadeia de suprimentos, quanto aos fluxos de informao, produto, servio, financeiro e conhecimento, os quais so considerados pontos crticos de cooperao e compartilhamento. Dessa forma, a cadeia de suprimentos pode ser visualizada sob as perspectivas (i) de materiais; (ii) rede de fornecedores e distribuidores; (iii) integrao entre as diversas reas da empresa (produo, marketing, distribuio, compras, entre outras), configurando a perspectiva intraorganizacional; (iv) rede de informao e conhecimento ao longo da cadeia de abastecimento e (v) consumidores finais. Dessa forma as atividades logsticas e de gerenciamento da cadeia de suprimentos podem ser traduzidas em indicadores que compe o modelo de benchmarking proposto e exposto na Tabela 3.

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Tabela 3. Indicadores de desempenho logstico.

MATERIAIS REDE DE FORNECEDORES E DISTRIBUIDORES Acuracidade dos programas de previso e gerenciamento da demanda. Programas de seleo e desenvolvimento de fornecedores. Terceirizao das atividades. INTEGRAO REDE DE INFORMAO E CONHECIMENTO Sistemas de informao. Sistema de planejamento gerencial. Sistemas de coordenao e cooperao ao longo da cadeia de abastecimento. Sistemas de colaborao interna. Sistemas de colaborao externa. Profissionalizao e especializao das atividades desenvolvidas. Compartilhamento de informaes com fornecedores. Fluxo de informaes alm dos limites da empresa. Rapidez no repasse das informaes. CONSUMIDORES FINAIS Programas de resposta rpida. Programas de gesto de relacionamentos com clientes. Gesto do servio de clientes.

Ressuprimento enxuto e contnuo. Gesto de estoques (giro, cobertura etc.) Gesto do ciclo de pedidos.

Otimizao da produo. Desenvolvimento de produtos em parceria com fornecedores e clientes. Flexibilidade e agilidade nos processos. Sistemas de avaliao de desempenho logstico. Sistema de controle operacional. Planejamento e operacionalizao do fluxo de produtos. Logstica reversa. Sistemas de economia de escala. Convergncia entre os objetivos da empresa/ fornecedores/ clientes. Fonte: Autores.

Gesto da armazenagem. Planejamento das necessidades de materiais. Tamanho e freqncia do pedido.

Programas de gesto de relacionamentos com fornecedores. Gesto do transporte e distribuio. Centros de distribuio. Adiamento/ postergao das entregas de materiais. Desenvolvimento de parcerias. Fluxo de produtos alm dos limites da empresa.

Nmero de reclamaes.

Por meio da avaliao e prticas de benchmarking logstico e de cadeias de suprimentos, conforme os indicadores supramencionados, possvel avaliar tanto as atividades internas das organizaes quanto as atividades alm dos limites da mesma, em uma perspectiva sistmica. A prtica de benchmarking no escopo da logstica propicia a melhoria nos processos desenvolvidos, bem como a implementao de novas polticas de gesto a fim de permanecer mais tempo em um mercado em constante evoluo e crescimento. Alm disso, abastece gerncia com informaes que asseguram maior acuracidade e sustentabilidade na tomada de decises. 5. CONSIDERAES FINAIS As grandes transformaes e o constante cenrio de mudanas exige, das organizaes atuantes no mundo global, uma forma dinmica e flexvel de gesto. O conhecimento do ambiente passa a ser fundamental para a permanncia no mercado, e atravs da interao e

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do relacionamento intra e interorganizacional que as mesmas buscam conquistar novos espaos no mercado globalizado, bem como posies estratgicas. A permanncia competitiva das organizaes contemporneas est nas novas prticas de gesto da sua cadeia de abastecimento. Nesse ambiente, cada vez mais competitivo, destacam-se as organizaes dinmicas, flexveis, criativas e com intensa capacidade de aprendizado. Para isso, as organizaes se utilizam de tcnicas e novos arranjos organizacionais, centrados na unio e no auxlio mtuo, onde impera o know-how e o aprendizado por meio da troca de informaes e da busca pelas melhores prticas de mercado. Entre essas prticas encontra-se o benchmarking aplicado s atividades logsticas, assim como a viso holstica das operaes, uma vez que a tendncia que as organizaes operem em cadeias. As empresas que se utilizam de atividades logsticas com o objetivo de agregar valor aos clientes necessitam estar constantemente mudando sua realidade, a qual depende das pessoas que nela trabalham, da flexibilidade, da criatividade e da experincia. Esse diferencial garante s organizaes uma forma de administrar nesse complexo cenrio global. A cada situao h um novo aprendizado, no qual as experincias constituem um marco de referncia, sendo imprescindvel a volatilidade e a adaptabilidade, assim como o monitoramento de suas atividades sempre olhando para as boas prticas de mercado e da concorrncia (benchmarking). No que diz respeito s atividades logsticas, os processos os quais so monitorados por meio do benchmarking referem-se gesto de materiais, relacionamento com fornecedores, distribuidores e clientes, assim como as informaes e o conhecimento e aprendizado. Assim, os processos de planejamento, as projees e as estratgias devem ser institudas por meio de um pensamento sistmico na busca por maior fatia de mercado nos novos ambientes competitivos e complexos. Esses, quando monitorados por meio de benchmarking, possibilitam um rol de informaes que favorecem o desenvolvimento de novas prticas e produtos, melhorias nos processos e, conseqentemente, reduo dos custos logsticos e dos custos da organizao como um todo, a qual aufere vantagem competitiva sustentada no mercado. Alm de salientar a originalidade do estudo ora apresentado, deixa-se recomendaes a futuros trabalhos. Sugere-se, para a continuao deste trabalho, uma anlise mais refinada dos dados referentes logstica e gesto da cadeia de suprimentos, principalmente no tocante gesto de estoques e distribuio, alm da colocao em prtica dos indicadores propostos confrontando com a realidade praticada pelas organizaes, propondo melhorias, caso haja necessidade. 6. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ANDERSEN, B.; PETTERSEN, P. The benchmark handbook: step-by-step instructions. London: Chapman & Hall, 1992. BALLOU, R. H. Logstica empresarial: transportes, administrao de materiais e distribuio fsica. So Paulo: Atlas, 1993. BOWERSOX, D. J.; CLOSS, D. J.; COOPER, M. B. Gesto logstica de cadeias de suprimentos. 5. ed. Porto Alegre: Bookman, 2006. CAMP, Robert C. Benchmarking: o caminho da qualidade total. 3. ed. So Paulo: Pioneira, 1998. CHIAVENATO, I. Introduo teoria geral da administrao. 2.ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000.

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