Estratégia Cooptiva – Manuel Meireles / Cida Sanches / Fábio Gomes da Silva

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capítulo 8
Funcionalidade interna
8.1 - Objetivos Ao término deste capítulo o leitor deve estar capacitado a definir projetos que elevem a funcionalidade interna da organização. 8.2 – 8.2.1 8.2.2 8.2.3 8.2.3 Funcionalidade interna – Áreas Alvo (departamentos e setores) - Planejamento, Liderança & Controle – Área de Apoio - Área de transformação e distribuição

8.2 – Funcionalidade interna

Os tópicos da funcionalidade interna referem-se à melhoria contínua dos departamentos, especialmente medidas tendentes a reduzir custos e a aumentar a qualidade. Ter uma maior funcionalidade interna que os concorrentes evita que o sucesso seja dificultado pelos desperdícios internos à empresa (Zaccarelli, 1996:18). Muitas vezes ter maior funcionalidade interna que os concorrentes significa ter custos mais baixos que os concorrentes. Os projetos referentes à melhoria da funcionalidade interna têm por objetivo dotar os diversos processos funcionais de uma maior eficácia e de uma maior eficiência. A “estratégia” da funcionalidade interna tem por escopo definir as operações e a estrutura administrativa de modo a obter custos mais baixos do que o dos concorrentes. Para a formulação desta estratégia é indispensável a participação de especialistas nas operações. Ações típicas desta estratégia muitas vezes envolvem copiar o melhor, criar e atuar para suplantar tecnicamente, ou trabalhar mais intensamente. O objetivo desta estratégia, segundo Zaccarelli (1996), é prover para a empresa Vantagem Funcional, que se pode constituir em uma das bases para o sucesso da empresa: ter a capacidade do conjunto das diversas funções da empresa de fazer as coisas corretamente, com velocidade, em te mpo, produzindo mais com menos recursos, tendo como resultado final outputs a custos menores. Para ter uma funcionalidade interna crescente a empresa deve buscar a melhoria contínua nos seus departamentos e nos seus processos  especialmente os críticos, isto é, aqueles cujo output são os bens ou serviços destinados aos clientes ou consumidores. Os pressupostos da melhoria contínua estão de uma forma geral expressos na obra Falconi (1994), e inclui a padronização, a eliminação de anomalias e o gerenciamento para manter e melhorar. Ao se elaborar a Visão de Futuro (operacionalizável) é necessário considerar todas os Departamentos e os desdobramentos funcionais destes. É possível, por exemplo, considerar a seguinte divisão departamental ao considerar a busca de uma melhor funcionalidade interna: a) Área de transformação; b) Área de Atendimento; c) Área de Apoio; e d) Área de Planejamento, Liderança e Controle Pode-se considerar a seguinte configuração básica de uma organização e considerar a divisão departamental1 proposta na busca de uma melhor funcionalidade interna:  Área de transformação e distribuição: cuida de produzir a oferta (produto ou serviço) para o cliente e inclui os departamentos: Compras; Controle de materiais; Produção; Planejamento e Controle da Produção; Vendas; e

Controladoria. Vendas. Gerência de projetos. Sistemas de Informação. Finanças & Orçamento.  Área de Apoio: cuida dos interesses dos demais Stakeholders (funcionários.org/br) edita anualmente um regulamento que possibilita que uma empresa seja adequadamente avaliada. e Auditoria. Finanças & Orçamento. Métodos quantitativos. Contabilidade. Controle. Produção. e Estratégia. Sindicatos. Métodos quantitativos. A área PL&C integra a organização exercendo uma gestão sistêmica sobre a mesma e. Treinamento ao Cliente Interface com cliente Materia Prima Mão-deobra Máquinas Métodos MeioAmbiente Medidas Área de Transformação & Distribuição Figura 8.Estratégia Cooptiva – Manuel Meireles / Cida Sanches / Fábio Gomes da Silva 113 Distribuição. (PLC) Planejamento. Liderança Qualidade/QFD Marketing/ Propaganda Área de Planejamento. O Instituto Paulista de Excelência da Gestão (http://ppqg. além de: Área de Atendimento: Entrega/montagem. Controle de materiais. Uma forma de estabelecer indicadores de funcionalidade interna consiste em estabelecer objetivos e metas funcionais. a área de Apoio lida com todos os stakeholders com exceção do Cliente. deve: a) cuidar de controlar o presente.  Esta estrutura pressupõe o entendimento da organização em três partes fundamentais.1: Concepção de estrutura básica de uma organização. verificar se o que foi planejado está sendo realizado. Tal questionário sugere que o avaliador da empresa investigue os seguintes tópicos (aqui considerados de acordo com a estrutura básica acima apontada: Competências & Relacionamentos (Recursos Humanos). Liderança & Controle Compras. É possível usar o Questionário Guia do Modelo de Gestão para detectar pontos fracos e fortes da organização. O foco desta área são os demais stakeholders. Gerência de projetos. O foco desta área é o cliente. que é foco da área de T&D (transformação e Distribuição. Comunidade e outros) e inclui os departamentos Competências & Relacionamentos (Recursos Humanos). Esta é a área que compreende os processos principais. Planejamento e Controle da Produção. Governo e instituições governamentais. elaborando visões de futuro operacionalizáveis e desdobrando-as. Treinamento ao cliente e Interface com o cliente. isto é. Contabilidade. isto é. Controladoria. Qualidade/ QFD. permitindo a implantação de uma gestão por processos. Sistemas de Informação. e Auditoria Área de Apoio Estratégia. referentes a cada departamento da organização. Marketing/ Propaganda. Liderança & Controle: basicamente cuida de integrar os departamentos da organização (para que ela se constitua num sistema coerente e eficaz). controlar o presente e planejar o futuro: Controle. Vendas e Oferta . e b) planejar o futuro. Vale a pena relembrar Deming (1982): o cliente é o último ela da cadeia de produção. além disso. acionistas ou proprietários. e Distribuição Distribuição Entrega e Montagem.

4.3.4.1.5-SubGerência Compras 4.7-Setor Fiscal 4.3. cada setor adota projetos para esse fim.1.2.3.2: Exemplos de Departamentos (Produção.3.Funcionalidade Interna (Departamentos) Finanças Figura 8.2.1-Diretoria de RH 4. A figura 8.8-Setor de Folha de Pagamento 4.9-Setor de Assistência Social 4.4.6-SubGerância Almoxarifado e Expedição 4. fazer mais produtos ou serviços com menos recursos.1-Diretoria de Marketing 4.2. Medicina Segurança Recursos Humanos 4.1.3. ESTRATÉGIAS SUB-ESTRATÉGIAS ÁREAS-ALVO n/c 4.1.2-Gerência de Materiais e Suprimentos 4.3.1.3-Gerência de Comunicação 4.1.1.4. isto é.2.2-Gerencia de Desenvolvimento de Pessoal 4.1 – Áreas Alvo ( Departamentos e Setores) O objetivo da dotar a empresa de maior funcionalidade interna é elevar a produtividade e tornar cada departamento uma melhor fonte de vantagem competitiva.4-Gerência de Processo 4.3 – Projetos para elevar a funcionalidade interna Os projetos com vistas a aumentar a funcionalidade interna são projetos destinados a aumentar a produtividade da empresa.4.4. Finanças.7-Setor de Análise de Vendas 4.9-SubGerência Corte e Acabamento 4.2-Gerência de Pesquisa de Mercado 4.2 mostra as áreas alvo (setores) da Esportiva.1. etc) e seus correspondentes setores da Esportiva. O termo produtividade em essência significa “fazer mais com menos”.5-Setor de Contas a Receber 4.9-Setor de Avaliação da Publicidade e Promoção 4.8-Setor de Assistência a Usuários 4.2.3-SubGerência de Contas 4.8-Setor Contábil 4.3-Gerência de Operações 4.1.4.3. Produtividade.4-Gerrência de Benefícios.4.Estratégia Cooptiva – Manuel Meireles / Cida Sanches / Fábio Gomes da Silva 114 8.2. 8.2-Gerência Financeira 4.1-Diretoria de Produção 4.2.10-SubGerência Costura 4. Geralmente cada departamento.11-Setor de Segurança no Trabalho Produção Marketing 4.11-SubGerência Acabamento 4.1-Diretoria Financeira 4.4.com vistas a ser mais eficiente.2.3-Gerência de Pessoal 4.1.8-SubGerência Recebimento de Materiais 4.4-SubGerência de Comportamento e Preferências 4.5-SubGerência de Recrutamento e Seleção 4.5-SubGerência de Índices e Tendências 4.3.6-SubGerência de promoção de vendas 4.1. Marketing.4.10-Setor de Medicina no Trabalho 4.2.7-SubGerência de Treinamento 4.6-SubGerência de Cargos e Salários 4.1.4.6-Setor de Contas a Pagar 4.12-SubGerência Inspeção da Qualidade 4.13-SubGerência Programação p/ Computador 4. Os recursos podem ser materiais (matéria prima e . Cada departamento deve estabelecer um ou mais projetos com vistas a melhorar sua funcionalidade. sempre tendo em conta a vantagem competitiva que a empresa busca alcançar.2.1.2.4-SubGerência Fiscal-Contábil 4.7-SubGerência Qualidade 4.-Funcionalidade Interna 4.

é o resultado dos sistemas produtivos. os equipamentos informáticos. Quer isto dizer que apenas em um ano foram produzidas 59. Outros exemplos de expressar produção industrial: 12 t parafusos /mês 456 vasos /dia 1200 cadeiras /hora 450 kg queijo /dia 9500 kg trigo /ano Produtividade. Expressa a capacidade de produzir ou o estado (qualidade) em que se dá a produção. Produção é o resultado produzido sem atentar para os fatores de produção utilizados no processo de produção. O termo competitividade tem a ver com a preferência dos clientes. as instalações. 120 kg parafusos /homem-hora 0.542. das matérias primas. este factor produtivo é geralmente considerado como a chave do desenvolvimento económico. menos máquinas ou menos tempo. isto é. ou seja. Desta forma. em 1883. O termo produtividade foi utilizado pela primeira vez em um artigo do economista francês Quesnay. não só em publicações como no dia-a-dia. Uma empresa tem produtos ou serviços mais competitivos quando obtém a preferência dos clientes. outro economista francês. Os fatores de produção (ou inputs) são bens utilizados para produzir outros bens através da utilização de processos e tecnologias de produção. é necessário esclarecer que produtividade e produção apresentam conceitos diferentes.Terra: representa. da mão-de-obra etc. O output é o produto ou serviço obtido no final do processo e input são os recursos utilizados para obter os produtos ou serviços.com/dicionario_economia/factoresprod. entre diversos outros. Enquanto produção é o resultado do total de output produzido. os recursos minerais e outros tais como o ar e a água. em 1950 a Comunidade Econômica Européia apresentou uma definição formal de produtividade como sendo “o quociente obtido pela divisão do produzido (output) por um dos fatores de produção”. . mas também as capacidades e conhecimentos das pessoas utilizados na produção.Estratégia Cooptiva – Manuel Meireles / Cida Sanches / Fábio Gomes da Silva 115 equipamentos) ou humanos (tempo de trabalho).20 vaso /homem-hora 53 cadeiras /hora-máquina 1 Artigo de Regina Noemia Cavalin de Paula.1 De forma ampla pode-se resumir produtividade com a seguinte equação matemática: Pr odutividade  Output Saídas  Input Entradas Podutividade e Produção. Tradicionalmente os economistas classificam os fatores de produção em três grandes categorias: terra. a terra utilizada na produção agrícola e pecuária.Trabalho: representa não apenas o tempo de trabalho humano dispendido na produção. ou seja. Segundo Martins & Laugeni (1999). a terra para implantação de edifícios e outras construções. 2 Exemplos de produção. Conceito de produtividade.000 unidades.134. Definição formal de Produtividade.notapositiva. trabalho e capital: . a produtividade depende essencialmente do output. no ano 2002. o denominador. Por exemplo veja-se a seguinte afirmação: A produção mundial de autoveículos registrou. e do input. os equipamentos de telecomunicações. O termo produtividade é exaustivamente usado. o numerador da fração. podem ser incluídos neste tipo de factores produtivos as máquinas industriais. A produção é medida simplesmente contando-se o resultado num dado espaço de tempo.542 milhões de carros. um total 59.htm . em sentido lato. Produção e fatores de produção. Elisa Yoshie Ichikawa: Indicadores de Produtividade em Coopera tivas do Paraná: um estudo comparativo de casos.Capital: inclui todos os bens duráveis produzidos com o fim de produzirem ou apioarem na produção de outros bens ou serviços. Mas somente no começo do século XX o termo assumiu o significado da relação entre o produzido (output) e os recursos empregados para produzi-lo (input). Nada é dito quanto aos recursos que foram utilizados. De forma geral aumenta-se a produtividade quando de consegue produzir a mesma coisa com menos matéria prima. A produtividade geralmente é medida em rekação a cada recurso. 2001 2 Disponível em http://www. . em 1766. usou o termo com o sentido de “capacidade para produzir”. Littre. [2] Competitividade. os equipamentos de transportes. Assim é poss ível falar da produtividade do capital. Após um século.

Dentre os projetos conta-se: 411A-Reduzir nível de retrabalho nas camisas de 5% para 0.Stress Working Routine) 7.Conhecer e aplicar a teoria Campos e Armas da Competição de Contador (2008) 8-Eliminar gargalos aplicando a teoria das restrições 9-Treinar e aplicar a teoria das filas com vistas a reduzir gargalos 10-Utilizar o conceito de benchmarking 11-Usar as práticas dos 5 S’s 12-Aplicar técnicas de amostragem do trabalho para determinar ociosidade 13-Treinar funcionários no uso do MASP-Método de Análise e Solução de Problemas. Action.000 metros quadrados (um campo quadrado com 100 m de lado) 4 em Gestão de Operações. sejam feitas por técnicas adequadas tais como: GUT. 1-Treinar os gerentes na postura PDCA –Plan. 20 peças Um operário. produz em uma hora. . p. isto é. 20 peças (após melhoria do método de trabalho) Produção 10 peças/hora 20 peças/hora 20 peças/hora Produtividade peças/homem-hora peças/hora-máquina peças/homem-hora peças/hora-máquina peças/homem-hora peças/hora-máquina 10 10 10 10 20 10 Muitas técnicas são utilizadas para elevar a produtividade. Check. Do. isto é: treinar e exigir que gerentes sejam gerentes. trabalhando em duas máquinas. Um exemplo é a impossibilidade de remover a chave da ignição de um automóvel se a sua transmissão automática não estiver em "ponto morto": assim o motorista não pode cometer o erro de sair do carro em condições inseguras. 5 Poka-yoke (pronuncia-se pocá-ioquê) é um dispositivo à prova de erros. qualidade. processos. as medidas de produtividade referentes ao capital geralmente são expressas em tempomáquina e as medidas de produtividade em relação à terra se empressam em área-tempo. 414A-Reduzir o ciclo de processo (tênis) de 245' para 220' . 3 ha (hectare) é uma medida de superfície que corresponde a 10. 2-Fazer com que todos tenham foco na vantagem competitiva da empresa. Ter sempre MASPs “rodando” na empresa 14-Utilizar técnicas de troca rápida de ferramentas 15-Fazer udo do Poka Yoke5 A figura 8.3 1200 kg queijo kg trigo /homem-dia /ha3-ano 116 As medidas de produtividade em relação ao recurso trabalho geralmente se expressão em homem-tempo.Estratégia Cooptiva – Manuel Meireles / Cida Sanches / Fábio Gomes da Silva 4. para que não se desfie. 3-Fazer com que as priorizações. José Celso Contador4 oferece os seguintes exemplos: Exemplo Um operário. elevar a qualidade da precisão: o que está listado confere com o estoque existente.120.5%. 10 peças Dois operários. 412A-Elevar a acurácia dos estoque de 78% para 99%. O objetivo é obter uma fonte de vantagem competitiva por meio de um fornecimento sincronizado e qualidade assegurada. trabalhando em uma máquina. Matriz de Priorização. Abaixo são listadas algumas. isto é. produzem em uma hora. reduzir o tempo médio geral de fabricação 415A-Implantar relações de comakership com fornecedores principais. Este conceito faz parte do Sistema Toyota de Produção e foi desenvolvido primeiramente por Shigeo Shingo. índice de Nihans 4-Melhorar o clima organizacional 5-Elevar a Qualidade de Vida no Trabalho 6-Reduzir o nível de stress dos funcionários (pode ser medido pela escala SWR. Técnica Nominal de Grupo. A relação comakership estabelece uma parceria entre comprador e fornecedor de forma a gerenciar os produtos. pesquisas e desenvolvimentos.3 mostra os projetos considerados para cada área-alvo da Esportiva. a partir do princípio do "não-custo". isto é. melhorar a qualidade do processo para que não seja necessário refazer as tarefas. trabalhando em duas máquinas. 4110A-Elevar qualidade do chuleamento das casas dos botões (Nota: chulear quer dizer pontear ou coser a ponto ligeiro a orla de um pano. ou seja. produz em uma hora. Destina-se a evitar a ocorrência de defeitos em processos de fabricação e/ou na utilização de produtos. o estabelecimento do que é importante.

5% 4.8-Setor de Folha de Pagamento 4. Por exemplo.6-SubGerência de promoção de vendas 426A-Elevar em 100% o "ticket" de encomenda (hoje=800.5%.3.3-Gerência de Comunicação 423A-Rever e aprimorar mix de promoções 4.2. INDICADORES 411A.4.8-SubGerência Recebimento de Materiais 418A-Reduzir índice de recebimentos fora especificação 15%p/ 0.1.3.1.8-Setor Contábil 438A-Implantar sistema de custeio ABC até 30/12 4.2-Gerência de Materiais e Suprimentos 412A-Elevar a acurácia dos estoque de 78% para 99% 4.9-Setor de Avaliação da Publicidade e Promoção 429A-Implantar sistema de medição de eficiência de midea 4.4-SubGerência Fiscal-Contábil 434A-Reduzir prazo de emissão de Relatório de 21 para 3 dias após mês 4.1.3-Gerência de Pessoal 443A-Elevar índice de satisfação do funcionário de 72% para 90% 4.1-Diretoria de Produção 411A-Reduzir nível de retrabalho nas camisas de 5% para 0.2.6-Setor de Contas a Pagar 436A-Reduzir multas contratuais por atraso de 4. é de 0.7-Setor Fiscal 437A-Implantar auditoria fiscal interna até 30/12 4.3-SubGerência de Contas 433A-Elevar acurácia de 86% para 98% nas contas a pagar e receber 4.5-Setor de Contas a Receber 435A-Reduzir prazo de emissão de novos bloquetos de 12 para 3 dias 4.2.1.4.1-Diretoria de RH 441A-Mapear competências dos funcionários até 30/12 4.1.1.5-SubGerência de Recrutamento e Seleção 4.8% para 2% 446A-Instituir Plano de Carreira até 30/12 447A-Capacitar 95% operadores/gerentes em Tratamento de Anomalias 448A-Reduzir erros na emissão da Folha Pagto de 3% para 0.3-Gerência de Operações 413A-Elevar a produtividade de 40 camisas/h/h para 50cam/h/h 4.7-SubGerência Qualidade 417A-Treinar 90% dos Gerentes e SubGerentes no uso do PDCA 4.3% para 0.Estratégia Cooptiva – Manuel Meireles / Cida Sanches / Fábio Gomes da Silva 117 ÁREAS-ALVO n/c PROJETOS 4. 4.2.2.3.2. em cinco anos.1.2%/mês 449A-Implantar Assistência Psicopedagógica a Familiares até 12/10 4410A-Implantar sistema de Medicina Preventiva até 30/12 Figura 8.5%.2-Gerencia de Desenvolvimento de Pessoal 442A-Capacitar 90% gerentes/subgerentes/operadores no uso do MASP 4.4-SubGerência de Comportamento e Preferências424A-Levantar (e manter atualizado) painel trade-off c/clientes 4.4.reduzir o nível de retrabalho nas camisas de 5% para 0.2-Gerência Financeira 432A-Reduzir média de valores em atraso de 56 para 38 dias 4.2.4.4-Gerrência de Benefícios.4.4.3.5-SubGerência de Índices e Tendências 425A-Implantar/atualizar sistem de acompanhamento de preços concor 4.1-Diretoria de Marketing 421A-Implantar Marketing via Internet 4.2.2-Gerência de Pesquisa de Mercado 422A-Levantar (e manter atualizados) perfis competitivos (10 conc.) 4.12-SubGerência Inspeção da Qualidade 4112A-Reduzir % de peças devolvidas por clientes de 2% para 0.11-SubGerência Acabamento 4111A-Reduzir ciclo de processo de acabamento 3' 30 para 3' 00 4.4-Gerência de Processo 414A-Reduzir o ciclo de processo (tênis) de 245' para 220' 4. para o projeto 4112A.1-Diretoria Financeira 431A-Analisar e ajustar planilha de fluxo de caixa trimestralmente 4.13-SubGerência Programação p/ Computador 4113A-Reduzir ciclo de programação em 20% 4.4.3.3.4 – Indicadores de cada projeto Para cada projeto há o correspondente indicador e a visão quantitativa de futuro. Medicina Segurança 444A-Implantar sistema de Empréstimo Familiar até 30/12 4.9-SubGerência Corte e Acabamento 419A-Otimizar layout e melhorar ambiente de trabalho 4.8-Setor de Assistência a Usuários 428A-Elevar índice de "resposta imediata"de 63% para 90% 4.10-SubGerência Costura 4110A-Elevar qualidade do chuleamento das casas dos botões 4.2. 4.6-SubGerência de Cargos e Salários 4.1.5-SubGerência Compras 415A-Implantar relações de comakership com fornecedores princip.1.1.7-Setor de Análise de Vendas 427A-Implantar sistema de análise de desempenho de vended.1.1.3: Setores e correspondentes projetos com vistas a elevar a funcionalidade interna 8.5% .4.camisas retrabalhadas / camisas produzidas HOJE 5% 1 ano 2% 3 anos 1% 5 anos 0.2% 4.6-SubGerância Almoxarifado e Expedição 416A-Otimizar estoques de matéria prima 4. Hoje o retrabalho representa 5% das camisas produzidas e o objetivo.4.10-Setor de Medicina no Trabalho 445A-Reduzir turnover (nos primeiros 6 meses) de 7.3.9-Setor de Assistência Social 4.4. A meta de sobrevivência (para o próximo ano) é ter um retrabalho no máximo de 2%.5% 4.00) 4. o indicador 411A é (camisas retrabalhadas/camisas produzidas).7-SubGerência de Treinamento 4.3.1.2.02% 4.

449A-Implantar Assistência Psicopedagógica a 449A-Data de implantação # Familiares até 12/10 449B-% de Familias de Func.5% 99 50 220' 15 90% 90% 0.5% especificação 419A-Otimizar layout e melhorar ambiente de trabalho 4110A-Elevar qualidade do chuleamento das casas dos botões 4111A-Reduzir ciclo de processo de acabamento 3' 30 para 3' 00 4112A-Reduzir % de peças devolvidas por clientes de 2% para 0. 0% 4410A-Implantar sistema de Medicina Preventiva até 4410A-Data de implantação # 30/12 4410B-% de Funcionários Orientados 0% 4411A-Reduzir índices de aceidentes de 2%/ano para 4411A-% de acidentes últimos 12 2% 5% 2% 10% 2% 12/10 0% 15% 30/12 0% 50% 1.camisas retrabalhadas / camisas produzidas 412A.5% 118 417A-Treinar 90% dos Gerentes e SubGerentes no uso 417A.2%/mês Pgto. SG e Operadores 10% treinados no MASP 443A-% respostas >4 (escala Likert 72% 1-5) em Question.!100*(Estoque teórico/estoque real-1)! 413A.8% para 2% casa)/Admitidos 446A-Data de divulgação do Plano de 446A-Instituir Plano de Carreira até 30/12 # Carreira 447A-Capacitar 95% operadores/gerentes em 447A-% G e Operadores treinados 5% Tratamento de Anomalias em Trat.02% 3h15 5% 10 3h40 3h30 1% 5 30/5 30/6 30/12 3% 7 R$800 $1000 $1200 $1600 # 63% # # 56 86% 21 12 4.3% para 0.5% 0.2% 80% 90% 442A-% G.Tempo de ciclo de processo de tenis 415A-Qtde relações comakership implantadas 416A-Qtde de pedidos com lote econômico HOJE 1 ano 3 anos 5 anos 5% 78 40 245' 0 55% 2% 15% # 3% 3'30 2% 4h00 0% 2 # # # 2% 90 44 230' 5 70% 50% 15% # 1% 3'10 1% 1% 99 47 220' 10 80% 70% 5% 30/6 0. 416A-Otimizar estoques de matéria prima INDICADORES 411A.00) 427A-Implantar sistema de análise de desempenho de vended. 444A-Data de implantação do sistema # 444A-Implantar sistema de Empréstimo Familiar até 30/12 444B-% Funcionários beneficiados 0% 445A-Reduzir turnover (nos primeiros 6 meses) de 7.5% 412A-Elevar a acurácia dos estoque de 78% para 99% 413A-Elevar a produtividade de 40 camisas/h/h para 50cam/h/h 414A-Reduzir o ciclo de processo (tênis) de 245' para 220' 415A-Implantar relações de comakership com fornecedores princip.4: Projetos e correspondentes indicadores . 428A-Elevar índice de "resposta imediata"de 63% para 90% 429A-Implantar sistema de medição de eficiência de midea 431A-Analisar e ajustar planilha de fluxo de caixa trimestralmente 432A-Reduzir média de valores em atraso de 56 para 38 dias 433A-Elevar acurácia de 86% para 98% nas contas a pagar e receber 434A-Reduzir prazo de emissão de Relatório de 21 para 3 dias após mês 435A-Reduzir prazo de emissão de novos bloquetos de 12 para 3 dias 436A-Reduzir multas contratuais por atraso de 4. Anomalias 448A-Reduzir erros na emissão da Folha Pagto de 3% 448A-% erros na emissão de Folha 3% para 0.% de G e SG treinados do PDCA 418A-Reduzir índice de recebimentos fora 418A-%recebimentos fora especificação 15%p/ 0. após encerramento mês 435A-(data de emissão.02% 3'0 3'0 0.tempo de ciclo de acabamento 4112A-% de peças devolvidas por clientes 4113A-Tempo de ciclo 421A.Camisas produzidas por homem/hora 414A.8% 445A-(demitidos c/ até 6 meses de 7.5% Figura 8.% defeitos c/ chuleamento (camisas) 4111A.2% 437A-Implantar auditoria fiscal interna até 30/12 438A-Implantar sistema de custeio ABC até 30/12 441A-Mapear competências dos funcionários até 30/12 442A-Capacitar 90% gerentes/subgerentes/operadores no uso do MASP 443A-Elevar índice de satisfação do funcionário de 72% para 90% 419A-Data implantação novo layout 4110A.5% 1% 20% 98% 0.data do negócio) média 436A-Valor multas pagas/ total de pagamentos 437A-Data de impamtação 438A-Data implantação de sistema 441A-% funcionários mapeados 0.3% # # 0% 30/12 70% 30/11 30/6 45 90% 10 6 2% 30/12 30/12 90% 50% 80% 30/12 0% 5% 30/12 30% 3% 70% 1% 95% 0.02% 4113A-Reduzir ciclo de programação em 20% 421A-Implantar Marketing via Internet 422A-Levantar (e manter atualizados) perfis competitivos (10 conc.Vendas via Internet / Vendas totais 422A-Qtde perfis competitivos monitorados 423A-Data de revisão 424A-Data de levantamento 425A-Data de implantação 426A-Valor médio do ticket 427A-Data de implantação 428A-Índice de resposta imediata 429A-Data de implantação 431A-Data implantação Fluxo Cx trimestral 432A-Qtde dias em atraso (média) 433A-Nível de acurácia 434A-Dis de emissão Rel.) 423A-Rever e aprimorar mix de promoções 424A-Levantar (e manter atualizado) painel trade-off c/clientes 425A-Implantar/atualizar sistem de acompanhamento de preços concor 426A-Elevar em 100% o "ticket" de encomenda (hoje=800.5% 0.Estratégia Cooptiva – Manuel Meireles / Cida Sanches / Fábio Gomes da Silva PROJETOS 411A-Reduzir nível de retrabalho nas camisas de 5% para 0.2% 90% 75% 90% 90% 90% 90% 38 95% 3 3 1% 38 98% 3 3 0.

2.Funcionalidade Interna (Departamentos) Finanças 38 95% 3 3 1% Estratégia Cooptiva – Manuel Meireles / Cida Sanches / Fábio Gomes da Silva 90% 75% 90% 5% 2% 70% 1% 15% 50% 1% Figura 8.1.1.% de G e SG treinados 4.3.1.2-Gerência de Pesquisa de Mercado 422A-Levantar (e manter atualizados) perfis competitivos (10 conc.1.1.1.ano 4411A-% de acidentes últimos 12 meses HOJE 5% 78 40 245' 0 55% 2% 15% # 3% 3'30 2% 4h00 0% 2 # # # R$800 # 63% # # 56 86% 21 12 4.4. após encerramento mês 4.7-Setor de Análise de Vendas 427A-Implantar sistema de análise de desempenho de vended.2.2.4.2.7-SubGerência Qualidade 417A-Treinar 90% dos Gerentes e SubGerentes no uso do PDCA 417A.00) 426A-Valor médio do ticket 4.02% 4112A-% de peças devolvidas por clientes 4.2.1-Diretoria de RH 441A-Mapear competências dos funcionários até 30/12 441A-% funcionários mapeados 4.1-Diretoria de Produção 411A-Reduzir nível de retrabalho nas camisas de 5% para 0.ESTRATÉGIAS SUB-ESTRATÉGIAS Produção 3 anos 1% 99 47 220' 10 80% 70% 5% 30/6 0.10-SubGerência Costura 4110A-Elevar qualidade do chuleamento das casas dos botões 4110A.8-Setor de Assistência a Usuários 428A-Elevar índice de "resposta imediata"de 63% para 90% 428A-Índice de resposta imediata 4.10-Setor de Medicina no Trabalho 4410A-Implantar sistema de Medicina Preventiva até 30/12 4410B-% de Funcionários Orientados preventivamente 4.8% para 2% 445A-(demitidos c/ até 6 meses de casa)/Admitidos 4.3-Gerência de Pessoal 443A-Elevar índice de satisfação do funcionário de 72% para 90% 443A-% respostas >4 (escala Likert 1-5) em Question.2%/mês 448A-% erros na emissão de Folha Pgto.3-Gerência de Operações 413A-Elevar a produtividade de 40 camisas/h/h para 50cam/h/h 413A.9-Setor de Avaliação da Publicidade e Promoção 429A-Implantar sistema de medição de eficiência de midea 429A-Data de implantação 4.4. Medicina Segurança 444A-Implantar sistema de Empréstimo Familiar até 30/12 444B-% Funcionários beneficiados 4.Vendas via Internet / Vendas totais 4. 415A-Qtde relações comakership implantadas 4.2.12-SubGerência Inspeção da Qualidade 4112A-Reduzir % de peças devolvidas por clientes de 2% para 0. Recursos Humanos ÁREAS-ALVO n/c PROJETOS INDICADORES 4.11-Setor de Segurança no Trabalho 4411A-Reduzir índices de aceidentes de 2%/ano para 0.5% 119 .!100*(Estoque teórico/estoque real-1)! 4.5% 418A-%recebimentos fora especificação 4.3.7-Setor Fiscal 437A-Implantar auditoria fiscal interna até 30/12 437A-Data de impamtação 4.9-SubGerência Corte e Acabamento 419A-Otimizar layout e melhorar ambiente de trabalho 419A-Data implantação novo layout 4.6-SubGerência de promoção de vendas 426A-Elevar em 100% o "ticket" de encomenda (hoje=800.data do negócio) média 4.4.1.3.Tempo de ciclo de processo de tenis 4. Atendidas e Orientadas 4410A-Data de implantação 4.4.5%.7-SubGerência de Treinamento 447A-Capacitar 95% operadores/gerentes em Tratamento de Anomalias 447A-% G e Operadores treinados em Trat.2% 436A-Valor multas pagas/ total de pagamentos 4.2-Gerencia de Desenvolvimento de Pessoal 442A-Capacitar 90% gerentes/subgerentes/operadores no uso do MASP442A-% G.5% 3'0 0. 444A-Data de implantação do sistema 4.5-SubGerência Compras 415A-Implantar relações de comakership com fornecedores princip.Camisas produzidas por homem/hora 4.1.3.8-SubGerência Recebimento de Materiais 418A-Reduzir índice de recebimentos fora especificação 15%p/ 0.4-SubGerência de Comportamento e Preferências424A-Levantar (e manter atualizado) painel trade-off c/clientes 424A-Data de levantamento 4. SG e Operadores treinados no MASP 4.1-Diretoria de Marketing 421A-Implantar Marketing via Internet 421A.4-Gerrência de Benefícios.1.3% para 0.6-SubGerência de Cargos e Salários 446A-Instituir Plano de Carreira até 30/12 446A-Data de divulgação do Plano de Carreira 4.2-Gerência Financeira 432A-Reduzir média de valores em atraso de 56 para 38 dias 432A-Qtde dias em atraso (média) 4.5-SubGerência de Recrutamento e Seleção 445A-Reduzir turnover (nos primeiros 6 meses) de 7.6-SubGerância Almoxarifado e Expedição 416A-Otimizar estoques de matéria prima 416A-Qtde de pedidos com lote econômico 4.2.5-SubGerência de Índices e Tendências 425A-Implantar/atualizar sistem de acompanhamento de preços concor 425A-Data de implantação 4.3.3.1.5% 3h30 3% 7 Marketing $1200 80% 4.camisas retrabalhadas / camisas produzidas 4.4.11-SubGerência Acabamento 4111A-Reduzir ciclo de processo de acabamento 3' 30 para 3' 00 4111A.1. 427A-Data de implantação 4. 449A-Data de implantação 4.1.1-Diretoria Financeira 431A-Analisar e ajustar planilha de fluxo de caixa trimestralmente 431A-Data implantação Fluxo Cx trimestral 4.tempo de ciclo de acabamento 4.8-Setor de Folha de Pagamento 448A-Reduzir erros na emissão da Folha Pagto de 3% para 0.4-Gerência de Processo 414A-Reduzir o ciclo de processo (tênis) de 245' para 220' 414A.4-SubGerência Fiscal-Contábil 434A-Reduzir prazo de emissão de Relatório de 21 para 3 dias após mês 434A-Dis de emissão Rel.3.2-Gerência de Materiais e Suprimentos 412A-Elevar a acurácia dos estoque de 78% para 99% 412A.3.4.-Funcionalidade Interna 4.% defeitos c/ chuleamento (camisas) 4.5-Setor de Contas a Receber 435A-Reduzir prazo de emissão de novos bloquetos de 12 para 3 dias 435A-(data de emissão.5: Plano referente à funcionalidade interna da Esportiva.8-Setor Contábil 438A-Implantar sistema de custeio ABC até 30/12 438A-Data implantação de sistema 4.9-Setor de Assistência Social 449A-Implantar Assistência Psicopedagógica a Familiares até 12/10 449B-% de Familias de Func.3-SubGerência de Contas 433A-Elevar acurácia de 86% para 98% nas contas a pagar e receber 433A-Nível de acurácia 4.1.6-Setor de Contas a Pagar 436A-Reduzir multas contratuais por atraso de 4.5% 411A.3-Gerência de Comunicação 423A-Rever e aprimorar mix de promoções 423A-Data de revisão 4. Anomalias 4.2.4.) 422A-Qtde perfis competitivos monitorados 4.4.8% # 5% 3% # 0% # 0% 2% 1 ano 2% 90 44 230' 5 70% 50% 15% # 1% 3'10 1% 3h40 1% 5 30/5 30/6 30/12 $1000 30/12 70% 30/11 30/6 45 90% 10 6 2% 30/12 30/12 90% 50% 80% 30/12 0% 5% 30/12 30% 3% 12/10 0% 30/12 0% 1.13-SubGerência Programação p/ Computador 4113A-Reduzir ciclo de programação em 20% 4113A-Tempo de ciclo 4.4.3% # # 0% 10% 72% # 0% 7.2.4.

A área de Planejamento. e Distribuição Distribuição Entrega e Montagem. Produção. Gerência de projetos. Clientes e Resultados. Controladoria. o preço não é o quesito mais importante numa compra. Finanças & Orçamento. Estratégias e Planos. Cabe à Alta Administração planejar o futuro (fazendo e implementando o plano estratégico) e controlar o presente além de fazer com que todos trabalhem focados na vantagem competitiva. diretiva). um negócio. 006-A organização possui estabelecida sua missão? 007-A organização possui estabelecida sua visão de futuro? (=há uma visão de futuro operacionalizável?) 008-A organização possui disseminamos seus valores? (=os valores organizacionais são conhecidos por.apresenta itens referentes a Liderança. 012-Os dirigentes participam da comunicação das diretrizes organizacionais? (=os funcionários conhecem as diretrizes que devem atender?) 013-Os dirigentes realizam a análise crítica do desempenho global da organização? (=os dirigentes periodicamente comparam os resultados alcançados com os planejados? Utilizam instrumentos de gestão: planilha 5W2H e Relatório das Trêrs Gerações (R3G). 009-A organização possui disseminada sua missão? (=a missão da organização é conhecida por. Sistemas de Informação. Contabilidade. Vendas. pelo menos 95% dos funcionários?). Comparativo. Liderança e Controlo é a área da Alta Administração.2. Métodos quantitativos. Incidentes críticos. Planejamento e Controle da Produção. Liderança & Controle Compras. Controle. Informações e Conhecimento. Controle de materiais. pelo menos 95% dos funcionários?). 011-Os dirigentes participam da definição e revisão das diretrizes organizacionais? (Diretriz é um conjunto de instruções para se tratar e levar a termo um plano. Competências & Relacionamentos (Recursos Humanos). 360 graus). ou semelhantes.Estratégia Cooptiva – Manuel Meireles / Cida Sanches / Fábio Gomes da Silva 120 8.2. Escolha forçada. Liderança e controle É possível apontar um conjunto de questões que podem induzir o estabelecimento de projetos. Exemplos de diretrizes: Compras devem ser feitas sempre com um mínimo de três cotações. Treinamento ao Cliente Interface com cliente Materia Prima Mão-deobra Máquinas Métodos MeioAmbiente Medidas Área de Transformação & Distribuição O Prêmio Paulista de Qualidade da Gestão –PPQG. procedimento. uma ação. 010-A organização possui disseminada sua visão de futuro? (=a visão de futuro. Tem o sentido de norma. de forma geral. é conhecida por. pelo menos 95% dos funcionários?). e Auditoria Área de Apoio Estratégia.2 – Planejamento. por exemplo?) 014-Os dirigentes realizam a análise crítica do desempenho global da organização utilizando indicadores derivados dos objetivos estratégicos? (=quais indicadores são utilizados para análise crítica do desempenho global da organização?) 015-Os dirigentes interagem com os clientes para identificar as suas necessidades? (É uma interação periódica?Há registros dessa interação?) Vendas e Oferta . para avaliar os líderes periodicamente? 004-Os líderes são desenvolvidos? (=existe processo destinado ao desenvolvimento dos talentos? Há programas de desenvolvimento para o corpo gerencial bem como para diretores e supervisores?) 005-A organização possui estabelecidos seus valores? (=há um quadro contendo crenças e conceitos que moldam o contorno cultural da organização e estabelecem padrões de comportamento? (Marras. Liderança Qualidade/QFD Marketing/ Propaganda Área de Planejamento. É possível derivar algumas questões: Liderança: 001-A estrutura organizacional está formalmente definida? (=a Organização faz uso de organograma atualizado?) 002-Os líderes são identificados? (=a organização faz uso periódico de Sociograma?) 003-Os líderes são avaliados? (=é utilizado algum método (como por exemplo: escalas gráficas. 2000:291).

corporativa e de posicionamento) 028-A organização possui indicadores derivados dos principais processos? (=a organização possui indicadores derivados da funcionalidade interna e visão sistêmica?) 029-Os indicadores possuem metas estabelecidas para curto prazo? (=há metas de sobrevivência?) 030-Os indicadores possuem metas estabelecidas para longo prazo? (=há metas para 3 e 5 anos?) 031-Os objetivos estratégicos (contidos na visão de futuro operacionalizável) são desdobrados em planos de ação para todos os departamentos? (=a técnica do catch-ball. corporativa e de posicionamento. são utilizadas na organização para desdobrar a visão de futuro até ao nível de ações operacionais?) 032-Os objetivos estratégicos (visão de futuro operacionalizável) são comunicados para todos os departamentos? 033-Os indicadores de desempenho e metas são comunicados para todos os departamentos? Informações e conhecimento 034-A organização possui métodos para seleção de informações internas? 035-A organização possui métodos para obtenção e a atualização das informações internas? 036-A organização possui métodos para seleção de informações comparativas? 037-A organização possui métodos para obtenção e a atualização de informações comparativas? 038-As informações comparativas são utilizadas para melhoria dos processos? 039-As informações comparativas são utilizadas para melhoria das práticas de gestão? 040-As informações internas e externas são disponibilizadas aos respectivos usuários bem atualizadas? 040-As informações internas e externas são disponibilizadas aos respectivos usuários garantindo-se a segurança e a confidencialidade? 041-Os conhecimentos adquiridos são compartilhados internamente e incorporados ao acervo de conhecimentos da organização? 042-Os conhecimentos adquiridos sobre inovações tecnológicas são compartilhados internamente e incorporados ao acervo de conhecimentos da organização? 043-A organização desenvolve o capital intelectual dos seus especialistas? 044-A organização desenvolve o capital intelectual das tecnologias utilizadas? 045-A organização protege o capital intelectual dos seus especialistas? 046-A organização protege o capital intelectual das tecnologias utilizadas? Clientes 047-A organização possui critérios para segmentar o mercado? 048-A organização possui critérios para identificar os clientes-alvo? 049-São identificadas as necessidades dos clientes-alvo? 050-São tratadas as necessidades dos clientes-alvo (com vistas a melhorar e desenvolver novas ofertas ao mercado)? 051-A organização divulga seus produtos aos clientes-alvo? 052-A organização divulga sua marca aos clientes-alvo? 053-A organização disponibiliza canais de acesso a seus clientes? 054-A organização tem um processo para tratar as reclamações recebidas? 055-A organização avalia o grau de satisfação dos seus clientes periodicamente? Resultados 056-Os resultados referentes à situação econômico-financeira são relevantes? 057-Os resultados referentes a liderança são relevantes? 058-Os resultados referentes a estratégia e planos são relevantes? 059-Os resultados referentes a clientes são relevantes? 060-Os resultados referentes a sociedade são relevantes? 061-Os resultados referentes a informação e conhecimento são relevantes? 062-Os resultados referentes a pessoas são relevantes? 063-Os resultados referentes a processos são relevantes? .Estratégia Cooptiva – Manuel Meireles / Cida Sanches / Fábio Gomes da Silva 121 016-Os dirigentes interagem com os funcionários para identificar as suas necessidades? (É uma interação periódica?Há registros dessa interação?) 017-Os dirigentes interagem com fornecedores para identificar as suas necessidades? (É uma interação periódica?Há registros dessa interação?) 018-Os dirigentes interagem com sindicatos para identificar as suas necessidades? (É uma interação periódica?Há registros dessa interação?) 019-Os dirigentes interagem com a comunidade (vizinhança) para identificar as suas necessidades? (É uma interação periódica?Há registros dessa interação?) 020-Os dirigentes exploram novas oportunidades depois de ouvir os clientes? (Os resultados das interações são discutidos pelos dirigentes? Possíveis oportunidades são analisadas?) 021-Os dirigentes exploram novas oportunidades depois de ouvir os funcionários? (Os resultados das interações são discutidos pelos dirigentes? Possíveis oportunidades são analisadas?) 022-Os dirigentes exploram novas oportunidades depois de ouvir os fornecedores? (Os resultados das interações são discutidos pelos dirigentes? Possíveis oportunidades são analisadas?) 023-Os dirigentes exploram novas oportunidades depois de ouvir os sindicatos? (Os resultados das interações são discutidos pelos dirigentes? Possíveis oportunidades são analisadas?) 024-Os dirigentes exploram novas oportunidades depois de ouvir a vizinhança? (Os resultados das interações são discutidos pelos dirigentes? Possíveis oportunidades são analisadas?) Estratégias e Planos 025-A organização possui objetivos estratégicos? (=há uma visão de futuro operacionalizável?) 026-Os objetivos estratégicos levam em conta fatores relacionados aos ambientes internos e externos? (=a visão de futuro operacionalizável leva em conta as estratégias competitiva. e as ferramentas Diagrama de Árvore e Planilha 5W2H. além da funcionalidade interna e gestão sistêmica?) 027-A organização possui indicadores de desempenho derivados de objetivos estratégicos? (=a organização possui indicadores derivados das estratégias competitiva. ou equivalentes.

e Auditoria Área de Apoio Estratégia. Gerência de projetos. Liderança Qualidade/QFD Marketing/ Propaganda Área de Planejamento. Controle de materiais.2. Controladoria. Sistemas de Informação. Vendas. Métodos quantitativos.A estrutura de cargos está definida de forma a propiciar o pleno desenvolvimento do potencial das pessoas? 084-A seleção de pessoas permite a compatibilização dos requisitos de desempenho dos cargos com os profissionais? 085-A contratação de pessoas permite a compatibilização dos requisitos de desempenho dos cargos com os profissionais? 086-A organização possui formas de incentivar as pessoas a alcançarem as metas estabelecidas? 087-A organização possui formas de reconhecimento das pessoas por alcançarem as metas estabelecidas? 088-O processo de capacitação das pessoas atende às necessidades da organização? 089-O processo de capacitação das pessoas atende às necessidades das pessoas? 090-A organização identifica os fatores que podem afetar a saúde das pessoas? 091-A organização identifica os fatores que podem afetar a segurança das pessoas? 092-A organização trata dos fatores que podem afetar a saúde das pessoas? 093-A organização trata dos fatores que podem afetar a segurança das pessoas? 094-Os fatores que promovem o bem-estar das pessoas são identificados? 095-Os fatores que promovem o bem-estar das pessoas são desenvolvidos? 096-Os fatores que promovem a satisfação das pessoas são identificados? 097-Os fatores que promovem a satifação das pessoas são desenvolvidos? 098-Os fatores que promovem a motivação das pessoas são identificados? 099-Os fatores que promovem a motivação das pessoas são desenvolvidos? Vendas e Oferta . e Distribuição Distribuição Entrega e Montagem.apresenta itens referentes a aos departamentos de Apoio que se ocupam da Sociedade e de Pessoas: Sociedade: 064-A organização avalia o impacto dos seus produtos sobre o meio ambiente? 065-A organização avalia o impacto dos seus processos sobre o meio ambiente? 066-A organização trata o impacto dos seus produtos sobre o meio ambiente? 067-A organização trata o impacto dos seus processos sobre o meio ambiente? 068-Há planos de ação para minimizar os impactos dos produtos sobre o meio ambiente? 069-Há planos de ação para minimizar os impactos dos processos sobre o meio ambiente? 070-A organização promove ações de seus funcionários em programas comunitários? 071-A organização estimula ações de seus funcionários em programas comunitários? 072-A organização estimula o comportamento ético dos funcionários (com todas as partes interessadas)? 073-A organização busca garantir comportamentos éticos dos funcionários (com todas as partes interessadas)? 074-A organização cumpre os tratos oriundos de negociações ou acordos (evitando sanções contratuais)? 075-A organização promove ações com vistas à conservação de recursos não -renováveis? 076-A organização promove ações com vistas à preservação dos ecossistemas? 077-A organização promove ações com vistas ao uso mínimo de recursos não-renováveis? Pessoas: 078-Os sistemas de trabalho estão definidos de forma a propiciar a iniciativa? 079-Os sistemas de trabalho estão definidos de forma a propiciar a criatividade? 080-Os sistemas de trabalho estão definidos de forma a propiciar o pleno desenvolvimento do potencial das pessoas? 081-A estrutura de cargos está definida de forma a propiciar a iniciativa? 082. Liderança & Controle Compras. Treinamento ao Cliente Interface com cliente Materia Prima Mão-deobra Máquinas Métodos MeioAmbiente Medidas Área de Transformação & Distribuição O Prêmio Paulista de Qualidade da Gestão –PPQG. Planejamento e Controle da Produção. Finanças & Orçamento. Contabilidade. Controle.Estratégia Cooptiva – Manuel Meireles / Cida Sanches / Fábio Gomes da Silva 122 8.3 – Área de Apoio Competências & Relacionamentos (Recursos Humanos).A estrutura de cargos está definida de forma a propiciar a criatividade? 083. Produção.

Controle. Desenvolvimento de linha de produção (DLP). perfil etc. Processamento de pedido (PP). preferências. Controle de produção (CP). Vendas. Engenharia de produto e serviço (EPS). 2 Marras aponta um exemplo em que os valores organizacionais são ponderados para mostrar sua importância relativa: Valores Peso % Busca da inovação tecnológica 100 Lucratividade 100 Assistência e desenvolvimento das pessoas 90 Seriedade e honestidade 90 O cliente acima de tudo 90 Preocupação com a qualidade 80 Segurança 80 Imagem da empresa 70 Relacionamento interpessoal 60 Prioridade com o planejamento a curto prazo 50 Vendas e Oferta . Logística externa/produto acabado (LEPA). Negociação sobre preços e condições (NPC). e Auditoria Área de Apoio Estratégia. Realização de pagamento (RP). Recebimento de suprimentos (RS). Controle de materiais. Planejamento e Controle da Produção. evidenciando a multiplicidade departamental que pode ser considerada: 1) Desenvolvimento de Produtos e Serviços (DPS): Projeto e desenvolvimento de produto ou serviço (PDPS). (OINP). Finanças & Orçamento.2. e Suporte à utilização de produtos e serviços (SUPS). Sistemas de Informação. e Distribuição Distribuição Entrega e Montagem. Logística interna/recurso interno e externo (LIRIE). Métodos quantitativos.Estratégia Cooptiva – Manuel Meireles / Cida Sanches / Fábio Gomes da Silva 123 8. 3) Produção (P): Planejamento de produção (PP). Controladoria. Expedição (E). Liderança Qualidade/QFD Marketing/ Propaganda Área de Planejamento. 2 ) Cadeia de Suprimentos (CS): Administração de estoques de matéria prima (AEMP). Recebimento de pedido (RP). Aceitação de pagamento (AP). Treinamento ao Cliente Interface com cliente Materia Prima Mão-deobra Máquinas Métodos MeioAmbiente Medidas Área de Transformação & Distribuição A área de transformação cuida dos processos de produção: Processos de transformação: 100-A organização desenvolve seus produtos de forma a satisfazer as necessidades dos clientes? 101-A organização desenvolve seus serviços de forma a satisfazer as necessidades dos clientes? 102-A organização desenvolve seus produtos de forma a satisfazer as necessidades da sociedade? 103-A organização desenvolve seus serviços de forma a satisfazer as necessidades da sociedade? 104-A organização possui método para desenvolver novos produtos? 105-A organização possui método para desenvolver novos serviços? 106-A organização possui métodos para gerenciar os processos de produção de produtos? 107-A organização possui métodos para gerenciar os processos de produção de serviços? 108-A organização possui critérios para selecionar fornecedores? 109-A organização possui critérios para qualificar fornecedores? 110-A organização possui critérios para avaliar fornecedores? Notas: 1 Albertin (2000) propôs a seguinte classificação de processos. Contabilidade. Produção. Seleção de produtos e serviços (SPS). Distribuição de produtos e serviços (DPS). 4) Atendimento a cliente (AC): Divulgação de informação sobre produtos e serviços (DIPS). Solicitação de suprimentos (SS). Desenvolvimento de fornecedor (DF). Gerência de projetos.4 – Áreas de transformação e distribuição Competências & Relacionamentos (Recursos Humanos). Obtenção de informações sobre necessidades. Liderança & Controle Compras.

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