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Estratégia Coop tiva- formulação e imp lementação d e estratégias – Manuel Meireles / Cida Sanches / Fábio Gomes da Silva

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capítulo 1
Conceitos fundamentais
Objetivos
Ao término deste capítulo o leitor deve estar capacitado a explicitar alguns conceitos considerados aqui fundamentais para a formulação e implementação de estratégias. Com isto pretende-se unificar a linguagem adotada no presente trabalho.

Con teú d o
1.1 – Conceito de empresa 1.2 - Conceito de negócio 1.3 - Conceito de oferta ao mercado 1.4 - AEN e UEN 1.5 - Conceito de Portfólio de Negócio 1.6 - Missão e visão 1.7 - Conceito de vantagem competitiva 1.8 - Teoria Campos e Armas da Competição 1.9 - Estratégia 1.10 - Coopetição 1.11 – Catchball 1.12 – FNQ 1.13 – Plano, processo e projeto 1.14 – Administrar ou gerir 1.15 – Administração Estratégica 1.16 – Modelo proposto 1.17 – Práticas

I n trod u çã o
Neste capítulo são apresentados conceitos básicos que possibilitam uma melhor compreensão da obra. Cabe ressaltar que o presente trabalho apresenta e discute um método para formular e implementar estratégias que une diversos constructos. A estrutura da concepção estratégica repousa sobre o conceito de vantagem competitiva de Zaccarelli (1996) e da teoria de Campos e Armas da Competição de Contador (1996, 2008). Toda a estratégia moderna, diz Zaccarelli (1996:76), existe em função da vantagem competitiva de hoje e do futuro. “A lógica da competição tem coisas estranhas: estamos habituados à lógica com valores absolutos, e a lógica da competição é eminentemente comparativa. O que impacta é ter ou não uma vantagem competitiva, e pouco importa se seu valor absoluto for grande ou pequeno”. A etapa de planejamento da estratégia segue o método Grumbach e o desdobramento do plano estratégico é feito pela técnica do Catchball. A avaliação do modelo de formulação e implementação de estratégias aqui descrito é feita sob os pressupostos da Fundação Nacional de Qualidade. 1.1-Con ceito d e emp resa Pode-se conceituar Organização como um conjunto de pessoas que, balizadas por crenças e valores e fazendo uso de métodos e de recursos materiais e patrimoniais buscam alcançar um resultado. Se o resultado que a organização busca é o lucro, chamamos a essa organização de empresa. Ver figura 1.1.

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Empresa

Figura 1.2- Partes fundamentais de uma empresa.

A figura 1.2 mostra o esquema geral de uma empresa (organização com fins lucrativos) dividida em três grandes áreas funcionais: Processos Principais que envolvem a função Produção e outras funções e sub-funções como Compras, Suprimentos, Desenvolvimento de fornecedores; Processos de Apoio e Processos de Integração. Os processos principais são os que produzem algo (oferta ao mercado) para os clientes; os processos de apoio produzem algo para as outras partes interessadas; os processos de

integração são predominantemente realizados pela Alta Administração e buscam integrar todos os processos da empresa, planejar essencialmente para o futuro e controlar (o presente). A oferta ao mercado (produto/serviço) busca atender às necessidades dos clientes e compete no mercado com outras ofertas com a mesma função. Para ser escolhida pelo cliente, isto é, para levar vantagem competitiva, a oferta deve ser mais vantajosa em relação às demais sob um ou mais critérios: menor preço, melhor imagem, menor prazo, maior qualidade, melhor assistência, etc..

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Pessoas  Crenças e  Valores  Recursos  Materiais e  Patrimoniais 

Métodos 

Resultado  (output)

Figura 1.1- Síntese de Organização 1.2-Con ceito d e n egócio Degen (1989:54) ampara esta abordagem, pois conceitua negócio triaxialmente dentro de uma perspectiva mercadológica: necessidades, grupo de clientes e a forma como se pretende atender a tais necessidades. Ou seja: um negócio basicamente é um produto ou serviço que atende às necessidades de clientes. Uma empresa pode ter um ou mais negócios. Um negócio se expressa por uma linha de produtos: um grupo de produtos estreitamente relacionados que atendem à mesma necessidade apresentando configurações sensoriais (de cor, tamanho, sabor, etc.) A figura 1.3 ilustra tal conceito.

Necessidade 

Oferta  ao  Mercado 

“uma das questões mais debatidas nos meios empresariais é a qualidade da atuação das empresas na cadeia de valor e, conseqüentemente, o seu posicionamento nessa cadeia Historicamente, as empresas sempre procuraram controlar totalmente as principais ações que levam os produtos e serviços dos pontos de produção aos pontos de consumo. No entanto, pressões constantes sempre foram exercidas para que tais empresas voltassem para as suas competências essenciais”. Segundo Abell (1995:93) negócio "é o espaço dentro do qual ocorre a concorrência" e pode ser definido pelos grupos de clientes que terão suas necessidades supridas, a forma dos produtos e a função para os clientes. Abell (1995:58) afirma: “Produtos ou serviços desempenham determinadas funções para o cliente. Estas funções devem ser conceitualmente separadas entre a maneira que a função é desempenhada (tecnologia) e os atributos ou benefícios que o cliente percebe como um critério importante para decidir sua escolha. Assim transporte é uma função; transporte por táxi é a maneira de desempenhar a função; preço, conforto, velocidade e segurança são atributos ou benefícios associados com a escolha”. 1.3-Con ceito d e Oferta ao M ercad o. Tudo o que uma empresa com fins lucrativos produz para atender as necessidades de um conjunto de clientes denomina-se oferta ao mercado. A oferta pode ter características mais tangíveis (consistência física) ou menos tangíveis. Produtos tangíveis como canetas, lápis, automóveis, balanças, cremes, cadeiras são

Cliente

Figura 1.3: Conceito tri-axial de negócio. (Fonte: Degen, 1989) Paulo Tarso V. Resende, no seu artigo Estratégias

Corporativas de Reposicionamento na Cadeia de Valor

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usualmente conhecidos por produtos; produtos intangíveis são aqueles que não possuem consistência física tais como: aula, transporte, peça de teatro, terapia. Dificilmente uma oferta ao mercado é apenas tangível ou somente intangível. A maior parte das ofertas ao mercado constitui uma mescla entre tangível e intangível. Uma aula é predominantemente um serviço (intangível) mas tem muitos componentes tangíveis (cadeiras, ambiente físico, quando, etc)

1.4-AEN e UEN AEN – área estratégica de negócios e UEN – unidade estratégica de negócios, são termos utilizados por Ansoff (1992). Uma AEN pode ser considerada uma segmentação do ambiente que se pretende atuar (relacionado a um posicionamento mercadológico), o qual pode ser definido pelos seguintes parâmetros: 1) Necessidade atendida; 2) Grupo de clientes – tipos de clientes e abrangência geográfica; e 3) Forma de atender o cliente (tecnologia de produto e variedade da oferta).
Área  Estratégica de  Negócios 1 

Tangível 
Unidade  Estratégica de  Negócios

Intangível 
Área  Estratégica de  Negócios 3 

Área  Estratégica de  Negócios 2 

A       B         C           D           E           F 

G           H

Figura 1.4: Oferta ao mercado. Ofertas A e H (como na figura acima) dificilmente se encontram no mercado. Uma caneta BIC é predominantemente tangível havendo ainda o serviço de apanhá-la na prateleira. Estaria na posição B. Uma consulta a um psicanalista é uma oferta predominantemente intangível, mas ainda tem elementos tangíveis, dede a sala de espera ao sofá ou poltrona (G). Um automóvel não é constituído apenas pela sua parte tangível mas também pelo conjunto de serviços agregados a ele (assistência técnica, garantia, etc). Considerando o esquema acima que letra poderia expressar o grau de tangibilidade/intangibilidade de um automóvel? Como se viu, os termos produto e serviço não são adequados para representar a oferta ao mercado que é sempre um mix produto/serviço. Independentemente desta imprecisão o termo produto será usado aqui com o sentido de “predominantemente tangível” e o termo serviço com o sentido “predominantemente intangível”.

Figura 1.5: UEN e AEN Uma UEN é uma unidade organizacional (empresa independente, filial, planta ou divisão), a qual pode ser responsável por uma ou mais “áreas estratégicas de negócios”, e possui certa autonomia para definir seu posicionamento estratégico e sua organização.

Cor por ação  AEN 

AEN  UEN  UEN  UEN

Uma AEN é um segmento do ambiente; uma UEN é  uma unidade de uma empresa encarregada de uma ou  mais AENs (Baseado em Ansoff, 1992). Fonte:  Borgatti Netto (2001) 

Figura 1.6: A unidade estratégica de negócio (UEN) é o conceito de “negócio” mais adequado à estratégia de posicionamento.

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A delimitação da UEN depende da visão competitiva – a qual deveria considerar que a incorporação de AENs diversificadas, sob responsabilidade de uma mesma UEN, pode levar à perda de foco, gerando dificuldade de compatibilizar atividades e recursos. A vantagem de definir UENs é facilitar a administração de empresas de grandes proporções, permitindo agrupar AENs afins, tal que possa haver um foco estratégico no qual os dirigentes desta UEN possam se concentrar. Um Negócio Corporativo (ou Corporação) é uma reunião de UENs (este conjunto costuma ser chamado de “carteira de negócios”), cujos controles acionários pertençam a um mesmo acionista (ou grupo acionário). Uma corporação abrange UENs diversificadas e, conseqüentemente, distintas AENs (vide figura 1.2). 1.5 – Con ceito d e p ortfólio d e n egó cios A questão do portfólio de negócios costuma suscitar controvérsia inerentes ao tema geral onde tal portfólio é definido: a missão da empresa. Não há um consenso quanto ao conceito de missão, aproximando-se muito do problema já apontado para o conceito de visão. É necessário que se aborde este controverso ponto para que se observe, claramente, que o portfólio de negócios só pode ser traçado após definida a missão da organização. 1.6- M issão e visão Borgatti Neto (2000) ao analisar alguns modelos de estratégia empresarial considerou a questão da missão e da visão. Porter (1986, 1989 e 1999) nas suas obras "considera que uma visão pode ajudar a pensar nas áreas de mudança" mas não faz referência à missão da empresa; Ohmae (1985) considera que "a visão funciona como um impulso inicial e deve ter naturezas diferentes para empresas equilibradas e empresas em declínio" também não fazendo referência à missão; Ansoff (1991, 1992), no dizer de Borgatti Neto (p.128) "parece sugerir que deveria haver uma declaração de qual seria o papel da empresa e seus objetivos em relação à sociedade, mas não explora esta questão"; Craig & Grant (1999) não faz menção ao tema e

Zaccarelli (2000) considera que seja necessário "apenas uma visão de curto prazo, que seja melhor que a dos concorrentes". Borgatti Neto (2000) quanto à visão afirma: “Vale a pena observar que, para mobilizar decisões e ações em horizontes mais distantes, e propiciar coerência à dinâmica das decisões na organização, tem sido comum estabelecer uma “visão de futuro” desprendida de considerações limitantes de caráter operacional. Essa visão seria “um grande interesse” a ser lembrado por todos o tempo todo e funciona como um guia para os diversos níveis de decisão. (...) As decisões estratégicas, devido ao grande impacto na organização, são mais onerosas de serem alteradas. Mas não podemos ignorar que, devido à dinâmica e incerteza do meio, devemos considerar possíveis alterações e complementações. Isto costuma caracterizar, como já foi citado, o conteúdo da estratégia composto de dois tipos de decisões: uma mais perene, menos comprometida com a questão temporal e acontecimentos específicos (visão de longo prazo), e outra mais relacionada com as circunstâncias existentes (visão de curto prazo). Esta divisão pode não ser sempre tão clara, depende de como a estratégia é determinada. (...)

Necessidade  Integração  Apoio 

Missão

Produção 

Oferta  ao  Mercado 

Cliente  P&D  Marketing 

Figura 1.7: A missão da empresa é atender às necessidades dos clientes. Como afirma Peter Schwatz em seu livro “A Arte da Visão a Longo Prazo” (este autor trabalhou na Shell substituindo Pierre Wack), o objetivo de utilizar “cenários” não é de prever o futuro mas de propiciar melhores decisões acerca do futuro, permite as pessoas a aprender a lhe dar melhor com possibilidades futuras. Este autor

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afirma ainda: cenários não dizem respeito a predizer o futuro, e sim a perceber futuros no presente”. Como se pode ver visão e missão da organização não são muito valorizadas pelos estrategistas. Mas outros autores não deixam de estabelecer o conceito de missão: Para Lopes Filho (2000: 100) a missão é

uma declaração da razão da existência da organização que normalmente apresenta mudanças culturais e de princípios no decorrer de sua vida, a não que opte por uma completa diversificação. A missão é essencial para orientar a organização a voltar-se para a visão de futuro, e a seus princípios e valores. Fiquemos com a síntese: a
missão é uma declaração da razão da existência da organização. Este conceito é ampliado pelo PNQ (1996:74) e da ISO 14004: Missão é a razão de ser de

uma organização, as necessidades sociais a que ela atende e seu foco fundamental de negócios. A missão tem a ver, portanto, com o atendimento a necessidades sociais.
Maslow afirma que quando se fala sobre as necessidades dos seres humanos, se está falando sobre a essência de suas vidas...Para Maslow todos os seres humanos têm as mesmas necessidades, que hierarquicamente, de baixo para cima, são as seguintes: 1) Fisiológicas: alimentação, repouso, teto, sexo, roupa, etc; 2) Segurança: proteção, estabilidade no lar, estabilidade no emprego, etc; 3) Sociais: aceitação, amizade, pertencer a grupo, clubes, etc; 4) Status e Auto-estima: independência, poder, reputação; 5) Autorealização: auto-desenvolvimento, criatividade, auto-expressão. Todas estas necessidades, num adulto, estão presentes ao mesmo tempo. Porém, se duas necessidades, de nível diferente, estiverem disputando as energias do indivíduo, vence a de nível mais baixo. Por exemplo, o indivíduo pode estar participando de um jogo de xadrez (necessidade social), mas se sentir necessidade de ir ao lavabo (necessidade fisiológica), ele pára o jogo para satisfazer tal necessidade. As necessidades manifestam-se de acordo com a cultura local: alguém que se exibe numa BMW (status e auto-estima) está suprindo a mesma necessidade social que uma favelada1 supre quando

pinta as unhas e coloca um par de brincos. Assim, deve ficar claro que a missão das organizações é atender às inúmeras formas de expressão das necessidades humanas - necessidades essas que podem ser agrupadas dentro da classificação de Maslow. Mas não basta atender as necessidades dos indivíduos que buscam alimentação, repouso, teto, sexo, roupa, proteção, estabilidade no lar, estabilidade no emprego, aceitação, amizade, pertencer a grupo, clubes, independência, poder, reputação, auto-desenvolvimento, criatividade, auto-expressão, etc. É preciso fazer isso criando valor, ou seja: é necessário que, para o consumidor, o que ele obtém seja, na sua percepção, mais do que ele paga. Zeithaml et alli (1990) abordam a questão da criação do valor e a percepção e expectativas dos clientes. A própria organização é uma cadeia de valor: em cada parte do seu fluxo de materiais ela agrega valor. Christopher (1997:209) ilustra isso com um esquema, que se inicia com a matéria prima, se processa o material, se monta e distribui o produto acabado. Em cada uma destas etapas a matéria vale mais. Mas a decisão final está com a última parte da cadeia de valor - o cliente. Este deve entender que os benefícios que recebe (o produto ou serviço) valem os sacrifícios em que incorre (o valor que paga que, em última instância representam horas de trabalho). Desta forma é possível entender conceitos mais restritos de missão, como por exemplo, formulados por Furlan (1997:3) para quem "a

missão de uma organização é uma declaração única que representa sua identidade, estabelecendo seu propósito mais amplo" ou por Vasconcellos Filho (1985:40) para quem a missão "justifica a existência da empresa".
Ao traçar a missão é necessário levar em conta que a empresa é uma instituição sociopolítica (Buchholz apud Donaire, 1999) e não apenas uma instituição econômica. Donaire afirma que "a visão moderna da empresa em relação a seu

ambiente é muito mais complexa, pois ela é vista como uma instituição sociopolítica. A linha de demarcação entre empresa e seu ambiente é vaga e ambígua. Não há consenso de quais seriam as verdadeiras responsabilidades sociais de uma empresa". Com efeito, se consenso
houvesse, seria fácil estabelecer quais as

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necessidades que ela deve atender, considerando inúmeras partes interessadas. Mas pelo menos uma das partes é conhecida como relevante: a dos seus consumidores ou clientes externos. A visão mínima deve, portanto, estabelecer quais as necessidades que a organização satisfaz quanto a eles. Uma missão deve, desta forma, enfocar quais as necessidades sociais que atende - num papel eminentemente sociopolítico. Assim, não tem razão de ser missões definidas que consideram: 1) Segmento alvo: já que este pode mudar - e muda - com freqüência; 2) Tecnologia: já que esta deve ser sempre atualizada e incorporadas inovações; e 3) Escopo-geográfico: já que estrategicamente ele pode - e deve - ser ampliado continuamente; Vasconcellos Filho (1985:40) dá exemplo de algumas missões bem definidas, algumas até sinteticamente precisas:
· ABRIL: Difusão da informação, cultura e entretenimento, para o progresso da educação, a melhoria da qualidade de vida, o desenvolvimento da livre iniciativa e o fortelacimento das instituições democráticas do país. · COPEL (Cia Paranaense de Energia): Promover o desenvolvimento socioconômico e tecnológico do Estado do Paraná, pela atuação na área de energia e em áreas vinculadas. · SERPRO: prover o Governo Federal, com prioridade para o Ministério da fazenda, de informações necessárias à gestão e à tomada de decisões. · BIC: Descartáveis. · DISNEY: Fazer as pessoas felizes. Algumas declarações de missões, considerando o acima exposto, são inadequadas, como por exemplo: · FUNDAÇÃO ROBERTO MARINHO: contribuir para o desenvolvimento social através de ações educacionais, culturais e de apoio a atividades comunitárias, conduzidas através da criação de modelos ou de programas sistêmicos de caráter permanente (se as ações forem conduzidas sem a criação de modelos ou de programas sistêmicos, a missão não se realiza? Se as ações não tiverem caráter permanente, a missão não se realiza?) · BADEP (Banco de Desenvolvimento do Paraná): Liderar ações de fomento, consolidando, identificando e estimulando investimentos, de forma ágil e eficaz, mediante apoio financeiro,

institucional, gerencial e tecnológico aos setores público e privado, visando ao desenvolvimento econômico e social do Paraná. (Uma missão extensa que poderia ser apropriadamente reduzida para: Promover o desenvolvimento econômico do Paraná. Se o banco não liderar ações de fomento for um segundo colocado, digamos - não realiza a sua missão? Se a sua forma de atuar não for ágil e eficaz, não realiza a sua missão? Que outros setores temos além dos público e privado? Observar que, embora o escopo geográfico não deva ser objeto da visão, aqui é aceitável porquanto o Banco tem sua área de atuação imitada ao Estado do Paraná).

Certo & Peter ( 1993:76) infelizmente prestaram um desserviço ao modelo de declaração da missão, ao listarem os tópicos que aparecem nas declarações, embora ressaltem que "os tipos de

informação contidos em uma declaração da missão variam bastante de organização para organização". Os autores
fizeram uma lista de tópicos com base na obra de Pearce2 e incluem: produto ou serviço da companhia, mercado e tecnologia - que, como visto acima, não tem sentido pertencer à declaração da missão. Apontam outros tópicos como objetivos da companhia, filosofia da companhia, autoconceito da companhia e imagem pública (impressão que a companhia está tentando passar para o público da organização). Não se discute aqui se tais tópicos são ou não importantes para uma organização. Certamente o são. Mas não são, obviamente, tópicos que devem fazer parte da missão. Os objetivos da organização fazem parte da visão: é algo que a organização quer atingir no futuro; a filosofia da companhia fica bem melhor numa brochura que cuide das crenças e valores, bem como o autoconceito da companhia, isto é, a visão ou a impressão que a companhia tem de si mesma. A imagem pública que a companhia quer projetar é mais de interesse do departamento de Marketing que da missão. Payne & Moira Clark (1995) vão pelo mesmo caminho, quando consideram que a missão é uma definição de objetivos que provê animada visão da

organização quanto a atividades correntes e futuras dos negócios em termos de produtos, serviços e mercados; seus valores e crenças e seus diferenciais competitivos em relação aos competidores. O que está definido por

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estes autores, na verdade, é a visão, na medida em que uma missão fica claramente definida quando se considera a necessidade social que a organização pretende cobrir. Podemos dizer, a título ilustrativo que a missão do Circo Alegria é “entreter crianças e adultos”. Poderia sinteticamente ser dito: entretenimento. Atende a uma necessidade social. Não cabe mais nada que seja relevante. Um outro exemplo: a empresa KONDS tem como missão "tornar as pessoas mais belas e saudáveis". Observar que esta missão requer que a empresa KONDS tenha uma competência essencial disseminada na organização: as pessoas da KONDS têm, precisam, devem forçosamente entender de

KONDS  Missão: tornar  as pessoas mais  belas e saudáveis 

Unidades  Estr atégicas  de Negócios 

Pr odutos  de  Beleza 

Produtos  de  Higiene 

X

Competências essenciais: entender  de beleza e saúde 

Figura 1.8: Missão de uma empresa como expressão das necessidades sociais que ela atende. A figura 1.8 exprime o que foi discutido. As competências essenciais estão apresentadas no item C. Cabe á Estratégia Corporativa decidir ou não por um novo negócio (uma nova Unidade Estratégica de Negócios) que deve, idealmente, ser compatível com a missão e com as competências essenciais da empresa. 1.7-Con ceito de van ta gem comp etitiva O conceito de vantagem competitiva foi desenvolvido com precisão por Zaccarelli (1996:67): “é qualquer característica do produto ou serviço da empresa que os clientes reconhecem como um diferenciador positivo em relação a outras empresas e, por isso, são atraídos para comprar da empresa”. Foram destacadas três palavras pela sua importância. A palavra qualquer, diz Zaccarelli, pretende salientar que não é indispensável que a característica, que é a vantagem competitiva, dê um acréscimo de valor para o cliente. O acréscimo de valor é sempre desejável, porém não é obrigatório; a condição de reconhecimento pelos clientes exclui da estratégia aspectos considerados usualmente como da máxima importância. Observar que se define vantagem competitiva como sendo qualquer característica do produto ou serviço da empresa, ela, obrigatoriamente reside no produto ou no serviço. A vantagem competitiva, na medida em que é uma característica do produto ou do serviço, característica esta capaz de ser reconhecida pelo

saúde e beleza.
De que forma esta missão pode ser realizada? Como a KONDS pode realizar a sua missão, como a KONDS pode atender a esta necessidade social? Por meio de diversos modos por meio de diversos negócios. Um negócio, segundo Abell (1995:93) "é o espaço dentro do qual ocorre a concorrência" e pode ser definido pelos grupos de clientes que terão suas necessidades supridas, a forma dos produtos e a função para os clientes. Abell (1995:58) afirma: “Produtos ou serviços

desempenham determinadas funções para o cliente. Estas funções devem ser conceitualmente separadas entre a maneira que a função é desempenhada (tecnologia) e os atributos ou benefícios que o cliente percebe como um critério importante para decidir sua escolha. Assim transporte é uma função; transporte por táxi é a maneira de desempenhar a função; preço, conforto, velocidade e segurança são atributos ou benefícios associados com a escolha ”.
A KONDS, por exemplo, pode realizar a sua missão de tornar as pessoas mais belas e saudáveis por meio de alguns negócios. Por exemplo:
· · · · · · Produtos químicos de beleza (batons, cremes faciais, cremes para o corpo, etc); Produtos químicos de higiene (sabonetes, cremes dentais, shampoos, etc); SPA’s; Academias; Centros de estética; Centros de cirurgia plástica, etc.

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cliente, só pode estar agregada, associada ao produto ou ao serviço. Pessoal competente, máquinas modernas, recursos financeiros em abundância jamais são vantagem competitiva de uma empresa: quando muito serão fonte de vantagem competitiva, isto é: podem gerar produtos ou serviços com vantagem competitiva. No entender de Zaccarelli, a vantagem competitiva é um fator decisivo para o sucesso da empresa sobre os concorrentes, e uma vantagem competitiva firme e duradoura é suficiente para garantir o sucesso da empresa. (p.69). Por seu turno, uma desvantagem competitiva também é suficiente para o fracasso. (p.71).
Necessidade  Integração  Apoio 

ideologia da competitividade é possível rapidamente dar uma resposta também genérica: “É o fornecedor que mais contribui para elevar as vantagens competitivas que minha empresa já possui”. Com essa resposta é possível melhorar a pergunta inicial dizendo: - “Qual é o fornecedor que mais

contribui para que minha empresa eleve as vantagens competitivas atuais?” A resposta a essa pergunta é imediata: -”É o fornecedor que tiver vantagens competitivas iguais ou afins às vantagens competitivas da minha empresa” (p.95).
Por exemplo, se uma empresa tiver como vantagem competitiva alta confiabilidade nas entregas, é lógico que irá se beneficiar se tiver como fornecedor uma empresa também com alta confiabilidade nas entregas (p.95). É necessária uma vantagem competitiva muito forte, de uma empresa isolada, para conseguir sobreviver na competição com um cluster (p.100). E quanto vale uma vantagem competitiva? Zaccarelli afirma que podem ser diferenciadas as opiniões sobre o valor de uma vantagem competitiva (p.79). “Fixar o valor de uma vantagem competitiva é sempre muito complicado. Talvez seja matematicamente impossível ter o valor isolado da vantagem competitiva. Fica mais fácil dizer de quanto ela aumentou o valor da empresa que a adquiriu para um certo uso e pressupõe uma determinada reação futura dos concorrentes” (p.81). O uso do conceito de vantagem competitiva remete à teoria de Campos e Armas da Competição (CAC) de Contador. 1.8-Teoria Camp os e Armas d a Comp etição Neste item, tendo como referência o trabalho de Contador1(1996), que parcialmente se ocupa do binômio arma-campo da competição, será feita uma revisão deste conceitos vitais. Contador (1996) é aqui tomado como ponto de referência porquanto foi o primeiro autor a fazer a abordagem até certo ponto original, pois divide a estratégia competitiva em camp os d a comp etição e em
1

Produção 

Oferta  Oferta  Oferta  ao  ao  ao  Mercado  Mercado  Mercado 

P&D 

Marketing 

O P/S tem vantagem  competitiva quando é  escolhido pelo cliente

Cliente 

Figura 1.9: A vantagem competitiva rewside no produto ou serviço. Toda a estratégia moderna, diz Zaccarelli (1996:76), existe em função da vantagem competitiva de hoje e do futuro. “A lógica da competição tem coisas estranhas: estamos habituados à lógica com valores absolutos, e a lógica da competição é eminentemente comparativa. O que impacta é ter ou não uma vantagem competitiva, e pouco importa se seu valor absoluto for grande ou pequeno”. O uso do princípio da vantagem competitiva como referencial de gestão pressupõe a ação de uma lógica. Diz Zaccarelli: “Fica extremamente importante, tanto para os profissionais como para os acadêmicos de administração de empresas, entender a lógica das vantagens competitivas: seu valor, seu uso, sua ocorrência nas empresas (p.81). ¾“Qual é o melhor fornecedor de insumos para a minha empresa?“ Essa é uma pergunta genérica do tipo que aparentemente não tem como ser respondida. Com a nova

Ver Modelo para aumentar a competitividade industrial ¾ a transição para a gestão participativa . São Paulo: Edgard Blücher.1996

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armas d a comp etição. Ca mp o da competição diz respeito aos atributos que são de interesse direto do consumidor — custo, variedade de modelos, prazo, etc. Arma da competição é o meio que a empresa usa para alcançar a vantagem competitiva no campo da competição escolhido. A proposta de Contador, porém, é mais ousada: “Decidido o camp o de competição — temos 14 campos — automaticamente obtemos as armas correspondente a tal campo”. Nota-se que é um modelo bastante objetivo. Contador (1996) separa os atributos competitivos de uma empresa de acordo com o interesse que tais atributos despertam no comprador. Campos da competição são atributos que interessam ao comprador, como preço e qualidade do produto. Armas da competição são os meios utilizados pela empresa para alcançar uma vantagem competitiva, como produtividade, qualidade no processo ou custos baixos. Os campos da competição são as capacitações que geram as vantagens competitivas. As armas da competição são os recursos que, coordenados, geram as capacitações. 1.8.1- Ca mp os d a comp etição Campo da competição nada mais é, portanto, do que o locus onde a empresa busca vantagem competitiva. Contador entende que “uma boa estratégia exige dois ou três campos, que não sejam excludentes. Por exemplo: preço e imagem ou qualidade e prazo. Uma empresa não deve querer ser boa em tudo. Ela não precisa ser excelente em tudo: basta ter excelência naquelas armas que lhe dão vantagem competitiva nos camp os escolhidos”2. Contador (2008) gerou a classificação geral de campos da competição, aplicável a empresa de qualquer setor. Por essa classificação geral, os campos da competição são em número de 14, dentro de cinco macrocampos. Contador (p.61) afirma que a quantidade de 14 campos é adotada porque é adequada aos propósitos do modelo de campos e armas da competição e que a quantidade de campos pode ser alterada se houver um processo
2

de agregação ou de desagregação ou a necessidade de melhor adequá-la a uma situação específica. Para Contador (p.71), geralmente uma empresa compete em um ou dois campos e escolhe um ou dois campos coadjuvantes. O campo coadjuvante representa um atributo do produto ou serviço valorizado e de interesse do cliente. Comp etição em p reço 1. em menor preço (preço propriamente dito) 2. condições de pagamento 3. prêmio e/ou promoção Comp etição em p rod u to ou serviço (P/S) 4. em projeto do P/S 5. em qualidade do P/S 6. diversidade dos P/S Comp etição em aten d imen to 7. acesso ao atendimento 8. projeto do atendimento 9. qualidade do atendimento Comp etição em p razo 10. prazo de entrega do P/S 11. prazo de atendimento Comp etição em imag em 12. do produto e da marca 13. de empresa confiável 14. em responsabilidade social (cívica e preservacionista) O modelo CAC dá um critério bastante seguro para a empresa ser competitiva, expresso sob a forma de tese: “Para a empresa ser competitiva, basta ter excelência apenas naquelas armas que lhe dão vantagem competitiva nos campos escolhidos para competir em cada par produto/mercado” (CONTADOR, 2003, p. 94). Essa tese dá o critério que falta em modelos de outros autores: basta alinhar as armas aos campos escolhidos para cada par produto/mercado. As armas alinhadas aos campos são denominadas armas relevantes e são as que aumentam o grau de competitividade de um produto da empresa. Armas relevantes correspondem às competências essenciais de Prahalad e Hamel (1990; 1994; 1995).

Contador ap u d Meireles.

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Contador defende que a empresa deve eleger um campo ou no máximo dois campos da competição para cada par produto/mercado e criar, no comprador, a imagem de ser a melhor nesse campo.

Comp etiçã o em p rod u to ou serviço (P/S)
A competição em produto ou serviço é essencialmente uma competição em qualidade do produto ou serviço. Na competição em qualidade, a empresa busca atrair clientes com base na diferenciação dos seus produtos, diferenciação esta que pode ser obtida pelo projeto do produto; pela qualidade do mesmo; pela variedade de modelos; e pela novidade (novos produtos). IV. em p rojeto d o P/S Competir em projeto do produto ou serviço é desenvolver ou almejar desenvolver, produtos com características e atributos valorizados pelos clientes ou consumidores que atendam às suas exigências, às suas necessidades, às suas preferências, às suas expectativas ou aos seus anseios de forma mais atraente que as características e atributos dos produtos concorrentes em termos de aparência visual, funções a cumprir, facilidade de uso, qualidade dos materiais e do acabamento e outros. V. em q u alid ad e d o P/S Competir em qualidade do produto é oferecer ou almejar oferecer, produto que o cliente julgue de melhor qualidade que a dos produtos concorrentes nos mais diversos critérios por ele valorizados, como aparência visual, funções a cumprir, desempenho, facilidade de uso, qualidade dos materiais e do acabamento, durabilidade e outros.

É necessário compreender o significado de cada um destes macro campos. Os conceitos e exemplos abaixo extraídos de Contador (2008, p.57) expressam as palavras de Contador na obra supracitada. As figuras que ilustram este capítulo reproduzem anúncios quase todos com mais de meio século, evidenciando típicos campos de competição.

Comp etiçã o em p reço
Para competir em preço, de acordo com Contador (p.162) a empresa precisa dispor de produtos especialmente projetados para serem produzidos a baixo custo. Precisa projetar o produto de forma que gere lucro, mesmo vendendo-o a um preço mais baixo do que o dos produtos concorrentes. As estratégias operacionais (p.169), relacionadas às armas da competição, precisam obrigatoriamente ter foco no aumento da produtividade de todos os recursos da empresa, o que implica redução de custos. I. em p reço p rop riamen te d ito Competir em preço significa ter, ou almejar ter preço menor do que os preços dos produtos ou serviços concorrentes. II. con d ições d e p agamen to Competir em condições de pagamento é oferecer, ou almejar oferecer mais facilidades de pagamento que os concorrentes, em termos de desconto, prazo, quantidade de parcelas de pagamento e instrumento de crédito. III. p rêmio e/ou p romoção Competir em prêmio ou promoção significa oferecer, ou almejar oferecer, temporariamente, ao comprador vantagens mais interessantes que as dos concorrentes, como sorteios e ofertas, sem alterar o preço normal de venda.

Fonte: Seleções do Reader’s Digest, agosto 1954, p.160

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VI. d iversid ad e d os P/S Competir em diversidade dos produtos é oferecer, ou almejar oferecer, maior variedade de produtos ou serviços que os concorrentes.

Comp etiçã o em aten d imen to
A competição em atendimento é feita em três campos, conforme Contador (2008, p.231): acesso ao atendimento, projeto do atendimento e qualidade do atendimento. VII. acesso ao aten d imen to
Competir em acesso ao atendimento é proporcionar, ou almejar proporcionar, melhor acesso ao atendimento que os dos concorrentes, sob o ponto de vista do cliente. Segundo Contador (2008, p.233) há cinco formas básicas de propiciar acessibilidade à empresa: 1) pela sua localização; 2) pela extensão da rede de lojas e de postos de atendimento e pela extensão da rede de distribuição; 3) pelo horário de atendimento; 4) pela venda direta; e pelos meios de comunicação, internet inclusive.

Fonte: Seleções do Reader’s Digest. Janeiro 1943.
.

VI II . p rojeto d o aten d imen to Competir em projeto do atendimento é desenvolver, ou almejar desenvolver, atendimento com características valorizadas pelos clientes que satisfaçam suas exigências, suas necessidades, suas preferências, suas expectativas ou seus anseios de forma mais atraente que as características do atendimento das empresas concorrentes. Projeto de atendimento, segundo Contador (2008, p.257) refere-se à sua concepção; qualidade do atendimento, à execução do projeto. O cliente nem sempre se apercebe dessa distinção – avalia o projeto e a qualidade apenas como qualidade do atendimento.

Fonte: Seleções do Reader’s Digest. Dezembro de 1944 IX. q u alid ad e d o aten d imen to Competir em qualidade do atendimento é oferecer, ou almejar oferecer, atendimento que o comprador julgue de melhor qualidade que a das empresas concorrentes. Atendimento refere-se a recepção, contato e comunicação com o cliente.

Comp etiçã o em p ra z o
Como o cliente valoriza o prazo de entrega, diz Contador (2008, p.271) o prazo de entrega do produto ou do serviço e o prazo de atendimento constituem campos da competição.

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Fonte: Seleções do Reader’s Digest. Dezembro de 1944 X. p razo d e en trega d o P/S Competir em prazo de entrega do produto ou do serviço significa ofertar, ou almejar ofertar, prazo de entrega do produto ou do serviço menor do que o dos concorrentes e conseguir cumprir o prazo negociado. XI. p razo d e aten d imen to Competir em prazo de atendimento significa atender, ou almejar atender, o cliente em prazo menor do que os concorrentes. O ato de atender refere-se a recepção, contato e comunicação com o cliente.

Fonte: Seleções do Reader’s Digest. Dezembro de 1942. XIII. d e emp resa con fiável Competir em imagem de empresa confiável é possuir, ou almejar possuir, imagem crível mais favorável que a dos concorrentes, num aspecto valorizado pelos clientes, funcionários, fornecedores, membros da sociedade e acionistas e investidores. XIV. em resp on sab ilid ad e social Competir em imagem em responsabilidade social é ter, ou almejar ter, imagem crível em responsabilidade social (quanto a comunidade, cidadania e meio ambiente) mais favorável que a dos concorrentes, num aspecto valorizado pelo cliente. É composto pela imagem cívica e pela imagem preservacionista.

Comp etiçã o em ima g em
Contador (2008, p.293) afirma que poucas empresas elegem imagem como campo de competição, mas muitas a escolhem como campo coadjuvante. XII . d o p rod u to e d a marca
Competir em imagem do produto e da marca significa oferecer, ou almejar oferecer, produto que o cliente julgue ter melhor imagem que a dos produtos concorrentes e possuir, ou almejar possuir, imagem crível do produto e da marca mais favorável que a dos concorrentes, num aspecto valorizado pelos clientes.

1.8.2- Arma s d a comp etiçã o
Arma de competição é um meio que a empresa utiliza para alcançar vantagem competitiva ou sucesso em um campo da competição. Para cada um dos camp os d e comp etição há armas adequadas que a empresa deve fazer uso para vencer. As armas não são de interesse direto dos consumidores. A van tagem comp etitiva num dado campo da competição, é obtida por meio da excelência numa a rma ou mais. Ressalta-se a premissa de Contador (1996, p.xiii) com relação a empresa tornar-se uma

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concorrente acima da média: não precisa ser excelente nas dezenas de armas que utiliza ¾ basta possuir excelência apenas naquelas poucas armas que lhe darão vantagem competitiva no campo da competição escolhido. Este é efetivamente o princípio norteador do presente projeto: inquirir

quais as armas que a empresa faz uso, obter o grau de excelência delas e verificar se há alguma relação entre tal excelência e o desempenho da empresa .
Mas é também aqui que reside a principal dificuldade que é de dupla manifestação: a) Quantas armas podem ser elencadas? b) De que forma elas são associadas às vantagens competitivas acima apontadas? A lista de armas disponíveis não é, obviamente, pacífica. Há, portanto, uma certa dificuldade na sua constituição. Isso pode ser justificado porquanto é praticamente impossível estabelecer onde termina uma macroarma e começa uma arma.
Arma da competição: 1. Conjunto específico e delimitado de técnicas que contribuem para um dado fim; 2. Causa que contribui para que a empresa obtenha vantagem competitiva no campo da competição; 3. Meio que a empresa usa para alcançar a vantagem competitiva no campo da competição escolhido.

Uma arma é um conjunto específico e delimitado de técnicas, ferramentas e métodos que contribuem para um dado fim. O fim pode ser associado à obtenção de sucesso ou conquista de uma dada vantagem competitiva num campo da competição. Desta forma, ARMA é um conjunto de técnicas, ferramentas e métodos que permite a obtenção de um determinado resultado que pode ser percebido pelos clientes e ser causa de diferencial para a decisão destes. Se uma determinada vantagem competitiva é definida como objetivo da empresa, esta deve passar a fazer uso de técnicas, ferramentas e métodos que possibilitem tal vantagem competitiva. Certas armas, entretanto, não são logicamente relacionadas com determinada vantagem competitiva pretendida. Por exemplo, não se pode obter vantagem competitiva no campo “preço” por

meio da arma “controle e combate à poluição ambiental” ou por meio da arma “tele-marketing”. Esta afirmação, entretanto, não deve ser considerada como absoluta ¾ mas relativa ao contexto ARMA & CAMPO. É provável que, por meio do controle e combate à poluição ambiental, a empresa venha a obter vantagens específicas como, por exemplo, aproveitamento de rejeitos que possa proporcionar uma redução de despesas e, por conseguinte, a possibilidade de diminuir o preço concorrencial; porém, a contribuição dessa arma para o campo “preço” carece de eficiência, não é expressiva ou relevante. É, neste sentido, que deve ser interpretada a expressão de “arma adequada ao campo”. Outro ponto a considerar é a adequabilidade genérica de certas armas, especialmente aquelas que constituem o pentastilo da competitividade. Obviamente, as armas pertencentes ao conjunto do pentastilo impactam todos os campos da competição, com maior ou menor grau. Contador (2008, p.564) faz uma lista de 269 armas. No Apêndice 1, são listadas e conceituadas, a título de exemplo, 54 armas básicas para uma empresa industrial. A conceituação contempla os atributos que a arma deve ter para ser considerada excelente. Todos os atributos mencionados, salvo indicação em contrário, foram obtidos em autores com literatura pertinente, conforme indicação. Contador (2008, p.101) oferece uma tabela que mostra qual a característica dominante das armas para determinados campos: Comp etição em p reço 1. em preço propriamente dito: as armas devem prover produtividade 2. condições de pagamento: as armas devem prover produtividade 3. prêmio e/ou promoção: as armas devem prover produtividade Comp etição em p rod u to ou serviço (P/S) 4. em projeto do P/S: as armas devem prover novidade 5. em qualidade do P/S: as armas devem prover qualidade no processo

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6. diversidade dos P/S: as armas devem prover flexibilidade Comp etição em aten d imen to 7. acesso ao atendimento: as armas devem prover acessibilidade 8. projeto do atendimento: as armas devem prover novidade 9. qualidade do atendimento: as armas devem prover qualidade no processo Comp etição em p razo 10. prazo de entrega do P/S: as armas devem prover velocidade 11. prazo de atendimento: as armas devem prover velocidade Comp etição em imag em 12. do produto e da marca: as armas devem prover desejabilidade 13. de empresa confiável: as armas devem prover confiabilidade 14. em responsabilidade social (cívica e preservacionista) : as armas devem prover responsabilidade social. 1.9 - Estratégia Consideramos estratégia como u m con ju n to d e p rojetos q u e b u sca garan tir a sob revivên cia d a emp resa. O conceito de sobrevivência remete a Darwin, e a semelhança é proposital: só sobrevivem as empresas que se adequarem ao meio tecnopolítico-socioeconômico na qual a empresa está mergulhada.
Acionistas querem lucros  $  Fornecedores querem receber  $  pelos P/S fornecidos  Governos querem impostos $  e taxas  Comunidade quer  $  benefícios  Sindicatos querem  $  contribuições  Funcionários querem salários $ e benefícios 

para uma empresa obter a sobrevivência é ter vantagem competitiva. A estratégia adotada expressa-se por um Plano Estratégico que especifica um conjunto de projetos que, uma vez implementados e concluídos, devem assegurar a sobrevivência da empresa. 1.10 - Coop etição De acordo com Fracheta (2009) o termo coopetição, foi cunhado oficialmente em 1996 quando o livro homônimo foi lançado por dois grandes pensadores norte-americanos sobre estratégias empresariais e teoria dos jogos. A coopetição, é um casamento entre concorrência e cooperação, e é utilizada quando concorrentes se aliam para criar um produto ou um mercado mais forte. Quando a coopetição é feita na área operacional, é possível obter ganhos de escala, e assim, repassá-los para os clientes. O modelo de formulação e implementação de estratégicas aqui abordado realça a coopetição isto é, o desenvolvimento de atividades em conjunto com outras organizações, a partir da plena utilização das competências essenciais de cada uma, objetivando benefícios para ambas as partes. 1.11 – Catch b all

Empresa 

Clientes 

Figura 1.10: A sobrevivência é garantida pelos clientes. Para sobreviver a empresa precisa ter a contínua contribuição dos clientes e esta só é conseguida por meio de produtos ou serviços que tenham a preferência deles. Desta forma, o método

Figura 1.11: Catchball Catchball é uma técnica de desdobramento de projetos que envolve todos os níveis hierárquicos desde a Alta Administração até aos operadores. A Alta Administração (Leadership Team) estabelece o que se pretende alcançar

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(Objetives) e define as metas (Targets), bem como os indicadores (Indicators) e as medidas (measures). O Projeto é entregue a Diretores e Gerentes (Project Teams) que desdobram grandes objetivos em projetos, e retornam com o desdobramento (Schedule) e definição dos recursos necessários (Resources). Uma vez aprovado cada subprojeto é desdobrado de forma semelhante, mas agora envolvendo Gerentes e Operadores. Procede-se de forma semelhante para o desdobramento de planos de ação em ações operacionais. De forma geral o projeto é de responsabilidade do Presidente. Este discute o projeto com um Diretor e solicita que este desdobre o projeto em sub-projetos. O Diretor detalha o projeto e novamente o discute com o Presidente. Havendo concordância o processo continua. Neste caso o Diretor busca gerentes que devem se ocupar do desdobramento de cada subprojeto em planos de ação. Uma vez definidos os planos de ação, os gerentes buscam operacionais para fazer o desdobramento destes em ações operacionais. Uma vez que o processo de desdobramento implica idas e voltas até haver aprovação, dá-se o nome de catchball a tal técnica de desdobramento.
Plano  n­anual  ALTA DIREÇÃO  Plano anual  Metas de Sobrevivência  DIRETORIA  PROJETOS 

@  SUB­PROJETOS  GERÊNCIA  PLANOS DE AÇÃO 

OPERADORES 

AÇÕES OPERACIONAIS

Figura 1.12: Desdobramento de projetos. 1.12 – FNQ A Fundação nacional de Qualidade tem como missão disseminar os fundamentos da excelência em gestão para o aumento de competitividade das organizações e do Brasil.

A FNQ divulga um conjunto de Critérios de Excelência de gestão conjunto esse construído sobre uma base de conceitos fundamentais, essenciais à obtenção da excelência do desempenho. Utilizando os Critérios de Excelência da FNQ como referência, uma organização pode realizar uma auto-avaliação e obter um diagnóstico da gestão organizacional. O modelo de concepção e implementação de estratégia aqui proposto é avaliado à luz dos critérios da FNQ. A avaliação é feita utilizando-se o Critério Estratégias e Planos. Para a FNQ este critério traduz, primordialmente, o fundamento da excelência Visão de Futuro, pois determina os elementos de análise do ambiente externo onde a organização efetuará as suas transações a partir da compreensão dos fatores que afetam o negócio e o mercado de atuação no curto e no longo prazo. Esse delineamento das perspectivas futuras proporciona elementos para traduzir a visão da organização em estratégias e planos concretos para alcançá-la, com comprometimento das pessoas. O Critério separa a deliberação dos rumos para o futuro na organização em dois temas principais. O primeiro, referente à Formulação das estratégias, aborda as reflexões sobre os ambientes e escolhas das estratégias, responsável por definir caminhos compatíveis com o setor de atuação da organização — o macroambiente e o seu mercado. Considera o sentido econômico do conjunto de atividades de compra e venda de bens e serviços e também de transações com ativos como mercado de consumidores, mercado financeiro, mercado de capitais, aspectos socioambientais e de sustentabilidade. O segundo, referente à Implementação das estratégias, abrange as ações, interna e externamente, executadas em função das estratégias formuladas, com indicadores, metas e planos de forma que a organização, em todos os níveis, alinhe seus processos , monitore o seu êxito e reavalie suas estratégias. 1.13 – Plan o, p rocesso e p rojeto É necessário ter em conta os conceitos de plano, processo e projeto.

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Como 
CRO NO GR A MA  
Data Lim ite  Orç amento  J  F  M  A  M  J  J  A  S  O  N  D 

Um p lan o é a descrição de ações que devem ser tomadas para se alcançar um dado objetivo. Um Plano Estratégico é a descrição de ações que devem ser tomadas para assegurar a sobrevivência da empresa. Um plano expressa-se por um Diagrama de Árvore ou por uma planilha 5W2H. Um p rocesso é um conjunto repetitivo de atividades com vistas a um dado objetivo. A maioria das pessoas dentro de uma organização ocupa-se de processos. Atender telefone, emitir nota fiscal, despachar mercadoria, fazer depósito em banco, emitir balancete mensal e emitir balanço anual são exemplos de processos. Os processos expressam-se por meio de fluxogramas. Abell (1995) defende uma tríplice tese: a)na administração de empresas existem dois conjuntos de atividades distintos e independentes: um destinado a operar o negócio; outro a mudá-lo; b)operar um negócio com sucesso contínuo exige uma estratégia clara para disputar a preferência dos clientes; c)mudar um negócio exige uma estratégia para enfrentar o desafio de melhorar a qualidade do negócio.
Fazer o Shake­down  simplificado  Praticar o PDCA 

Planilha 5W2H 
O  Q UÊ  item  P OR   Q UÊ 

Proj eto:                    Impl antar Geren ciamento  d a Roti na até 31/10/xx 
Q UE M  sub ite m  Q u e m  M et a+ co mo  

Praticar o PDCA  até .... 

Implantar gerenciamento da  MM  rotina até 31/10/xx 

1.1  1.2  2.1  2.2 

MM  LTS  CP  BTG 

Estabelecer itens  Implantar gerenciamento da  CS  de controle até...  rotina até 31/10/xx

Fazer o Shake­down simplificado usando modelo de  20/05/xx  $150,00  Falconi  Resolver problemas simples selecionados previamente pelo  10/06/xx  nul  setor  Levantar características dos produtos considerando as  10/07/xx  $500,00  necessidades do perfil competitivo  Definir itens de controle conforme recomenda Dellaretti  Filho e Drumond  15/07/xx  nul 

Padronizar  Implantar gerenciamento da  MRP  processos até ...  rotina até 31/10/xx  Avaliar processos  Implantar gerenciamento da  4  MM  até...  rotina até 31/10/xx  Realizar melhorias  Implantar gerenciamento da  5  CP  até...  rotina até 31/10/xx  3  Levantar  características  dos produtos  Estabelecer itens de  considerando as  controle até...  necessidades do  perfil competitivo  2.1.1  Fátima  Levantar lista de Produtos  CP  20/05/xx  nul 

2.1 

2.1.2  Luiz  2.1.3  Raul 

Recolher amostra de cada produto  Descrever características de cada produto usando o  Formulário Desc­89/xy 

31/05/xx  $500,00  10/07/xx  nul 

Figura 1.14: Exemplo de planilha 5w2H

Figura 1.15: Exemplo de fluxograma descrevendo processo. A figura 1.16 sintetiza os dois tipos de recursos organizacionais que podem ser considerados quando se leva em conta a tese defendida por Abell (1995). A primeira derivação desta tese é que a organização conta com projetos para mudar e conquistar, isto é: para estabelecer mudanças com vistas a adequar-se a uma visão de futuro desejável; a segunda derivação é que ela conta também com processos destinados a manter e operá-la.
Destinados a  mudar e  conquistar  Por meio de  estratég ias  incluindo a  com petitiva 

Resolver problemas  simples Levantar lista de  produtos 

Implantar o  gerenciamento da  rotina até 31/10/xx 

Levantar  características dos  produtos  Estabelecer itens de  controle  Definir itens de  controle  Padronizar processos 

Recolher amostra de  cada produto 

Descrever  características de  cada produto 

r  e  c  Indica­  u  dores  r  s  o  s

Com petitivos  (ou estratégicos) 

associados a  PROJETOS  ajustando a  Empresa a  FUTURO  expresso por  Uma VISÃO de  Futuro 

que requer  Fat ores  Críti cos de  Sucesso  que podem  ser  Destinados a  manter e operar  a empresa  PROCESSOS  específicos 

Op eracion ai s 

associados a  PROCESSOS 

Avaliar processos 

Realizar melhorias 

Figura 1.13: Exemplo de Diagrama de árvore

Figura 1.16: Função dos projetos e dos processos As estratégias destinadas a mudar a Organização com vistas a adequá-la a uma dada

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visão de futuro, são implementadas por meio de projetos. Dentre tais estratégias inclui-se a estratégia competitiva com o intuito de conquistar, manter ou ampliar vantagens competitivas dos produtos ou serviços. Tais vantagens competitivas muitas vezes requerem fatores críticos de sucesso, e estes fatores podem se constituir de processos. Um p rojeto é um conjunto não-repetitivo de atividades com vistas a um dado objetivo. Nem todas as pessoas dentro de uma organização ocupam-se de projetos. Projetos são temporários. Projetos típicos realizados pelas empresas são: ampliar fábrica, lançar novo produto, abrir filial. Os projetos expressam-se por meio de redes PERT/CPM. PERT significa Program Evaluation and Review Techique [Técnica de Avaliação e Controle de Programas] e surgiu em 1958 nos Estados Unidos. Quase ao mesmo tempo (1957) surgiu a técnica CPM Critical Path Method [Método do Caminho Crítico] bastante semelhante. A partir de 1962 as duas técnicas passaram a ser conhecidas pela sigla PERT/CPM.
D  B A  C  E  F  G  H 

Se se considerar que os processos são atividades repetitivas destinadas a atender as necessidades dos diversos stakeholders, os projetos destinam-se a assegurar a sobrevivência da empresa. Logo qualquer projeto numa empresa está associado à estratégia adotada formal ou informalmente. Uma forma de se conhecer a estratégia vigen te numa empresa é mapear os projetos existentes ou correntes na empresa. O mapeamento da estratégia vigente é o conjunto de procedimentos que levanta as ações que a empresa levou a termo para obter vantagens competitivas ou diferenciais mercadológicos, num determinado período. 1.14- Ad min istrar ou gerir Administrar ou gerir é ser PDCA. O PDCA é um acrônimo de planejar (Plan), fazer, mandar fazer, executar ou mandar executar (Do), controlar, verificar se o resultado obtido é maior ou igual ao planejado (Check) atuar corretivamente, replanejar, fazer o MASP (Action) Gerir uma empresa, uma clínica, um hospital ou um hotel; ou gerir qualquer coisa como estoques, vendas ou compras; ou fazer a administração de pessoal, da produção ou de estoques é sempre a mesma coisa: consiste em planejar, executar ou fazer executar, controlar e atuar corretivamente. Gerir é realizar continuamente o ciclo PDCA. Um gestor só é gestor se realizar constante e completamente o ciclo PDCA. E realizar este ciclo implica em utilizar um conjunto amplo de ferramentas administrativas. Se uma pessoa tem uma função gerencial obrigatoriamente ela tem de planejar (Plan); ela tem de fazer, mandar fazer, executar ou mandar executar (Do); ela tem de controlar, verificar se o resultado obtido é melhor ou igual ao planejado (Check) e, por fim ela tem de atuar corretivamente, replanejar, fazer o MASP-Método de Análise e Solução de Problemas (Action). E isto

Rede PERT­CPM (modelo  americano) 

Rede PERT­CPM (modelo  francês)

Inicio 

Fim 

Figura 1.17: Exemplos de redes PERT/CPM. As duas redes são equivalentes. De forma mais precisa pode-se dizer que um projeto é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma seqüência clara e lógica de eventos (tarefas), com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido (escopo), sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros pré-definidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade. Um Programa é um conjunto de projetos que contribuem para o mesmo objetivo.

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só pode ser feito mediante o uso adequado de instrumentos de gestão. Gerir qualquer coisa é, portanto, realizar o ciclo de atividades PDCA. Um bom gerente, portanto, faz as atividades compreendidas no ciclo PDCA: planeja, manda executar, controla e atua corretivamente se for o caso. Um gerente continuamente executa o ciclo PDCA. -Mas quando um gerente executa o PDCA? -Quando faz a gestão de algo. -Mas o gerente está sempre fazendo a gestão de algo. -Então o gerente sempre está “rodando” o PDCA. Desta forma continuamente o gerente utiliza o PDCA, não como uma “ferramenta” que se aplica a algum caso, mas como um PROCESSO GERENCIAL. Ser gerente é ter, desta forma, uma postura de CONTINUAMENTE usar o PDCA. PDCA não é uma técnica: é uma postura. Um gerente, da mesma forma que deve ser simpático, gentil, cortês, deve ser PDCA. A figura 1.18 ilustra as quatro etapas fundamentais do PDCA. Na etapa P (de Plan, planejamento) o gerente cuida da identificação de um problema que deve ser atacado. Para tal o gerente deve definir claramente o resultado indesejável a eliminar ou o desafio a vencer reconhecer a sua importância (priorização). A seguir deve observar as condições que cercam o problema: deve investigar as características do problema com uma visão ampla e sob vários pontos de vista. Parte depois para a análise objetivando descobrir as causas fundamentais e, por fim, estabelece um plano de ação para bloquear as causas fundamentais. Na etapa D (de Do, fazer) o gerente deve mandar executar o que foi planejado. Para tal ele deve saber dar ordens, padronizar atividades e treinar. Na etapa C (de Check, controlar) o gerente verifica se os resultados obtidos são melhores ou iguais aos resultados planejados: R>P?. Caso a resposta seja positiva a execução continua; caso os resultados sejam insatisfatórios deve-se passar para a etapa seguinte: A (de Action, atuar corretivamente). Nesta etapa recomenda-se

que se utilize o MASP- Método de Análise e Solução de Problemas.

AÇÃO  CORRETIVA

MASP 

A  P  a  p 
não 
R>P  ? 

sim 

C    c  D d 

DEFIN IÇÃO   PR IO R IZ O A BS ÇÃ ER O  VA Ç ÃO  

E  IS ÁL AN O   D E AÇ Ã PLAN O

PADRO NI

ZA ÇÃO 

TR

EI N A

ME

CO NT RO LE  

NT O 

ação 

Figura 1.18: Visão geral do PDCA. 1.15- Ad min istração Estratégica A Administração Estratégica nada mais é do que a aplicação da postura PDCA à estratégia da empresa. A Administração Estratégica cuida de planejar a estratégia, isto é, elaborar um conjunto de projetos que assegurem a sobrevivência da empresa; desdobrar, implementar e controlar tais projetos, tomando ações corretivas se e quando necessário. 1.16- M od elo p rop osto O modelo de Administração Estratégica está esquematizado na figura 1.19.
Visão de Futuro  Diagrama  de árvore  Plano  Estratégico

MASP 

Sub‐projetos 

P  A  P  C D 
R>P ? 

Sub‐projetos 

Sub‐projetos  R3G 

C  a  t  c  h  b  a  ll 

Figura 1.19: Esquema do modelo proposto

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Inicialmente analisa-se a estratégia vigente que resulta num conjunto de pontos fortes e fracos (figura 1.20).

Gestão sistêmica  Funcionalidade 
Resultados Organ 

O plano estratégico é constituído por projetos para: 1. Manter e ampliar a vantagem competitiva 2. Melhorar o posicionamento na cadeia de valor 3. Ajustar a estratégia corporativa 4. Elevar a funcionalidade interna e 5. Melhorar a gestão sistêmica
Manter e  ampliar  Vantagem  C ompetitiva  Melhorar o  posicionamen  to na cadeia  de Valor  Ajustar a  Estratégia  Corporativa  Melhorar perfis com petitivos 

Armas de  competição  Perfis Competitivos 

Perfil 

Pontos  Fracos  Pontos Fortes 

Parcerias 

Estratégia  vigente

Novos negócios  Novas áreas de atu ação 

Figura 1.20: Estratégia vigente Inicialmente traça-se o Perfil da Empresa (FNQ), os Perfis Competitivos e os Projetos em Andamento (Zaccarelli) e se verifica o foco das Armas da Competição (Contador). Analisam-se os Resultados Organizacionais (FNQ) e o grau de excelência da Gestão Sistêmica (FNQ). Dessa análise emergem os Pontos Fracos e os Pontos Fortes da Empresa. O Diagnóstico Estratégico apóia-se no método de Grunbach. Parte de um histórico de Eventos Ocorridos, Determina-se a Probabilidade e a Relevância dos Eventos, selecionam-se os Eventos mais Relevantes. Estes são descritos e operados numa Matriz de Causalidade. Com base nos resultados se calcula a Motricidade e Dependência de cada evento. Dessa forma se consegue especificar os eventos que devem estar presentes nos cenários futuros. É feita uma Descrição de Cenários e, com base neles se derivam Ameaças e Oportunidades do ambiente. Tendo em mãos os Pontos Fracos e Fortes e as Ameaças e Oportunidades é feita uma Análise SWOT. Com base na análise SWOT se desenha o diagrama de árvore contendo os projetos que devem assegurar a sobrevivência da empresa bem como a Visão de Futuro (Quantitativa) que contém a lista de Projetos e os correspondentes Indicadores

Elevar a  sobrevivência  da Empresa 

Liderança  Estratégias e planos  Elevar a  funcionalidad  e Interna  Clien tes  Sociedade  In form ações e conh ecim ento  Pessoas  Processos  Resultados  Pensam ento sistêmico  Aprendizagem organizacional  Lid erança e constância de propósitos  Orien tação por processos e info rm ações  Visão de futu ro  Geração de valor  Valorização das pessoas  Conhecimento sobre o cliente e m ercado  Desen volvimento de parcerias Responsabilidade social 

Melhorar a  Gestão  Sistêmica 

Figura 1.21 Os projetos são desdobrados em subprojetos, planos de ação e ações operacionais pelo método catchball. O controle é feito por meio de relatórios das três gerações (R3G) e as medidas corretivas são feitas prlo MASP- Método de Análise e Solução de Problemas.

1.17 - Prá tica s
Para aplicar os conceitos é recomendável que faça tal aplicação sobre uma empresa real. Proceda da seguinte forma: 1.-Selecione uma empresa de qualquer porte. 2.-Selecione um negócio dessa empresa definindo: a) o público-alvo; b) a necessidade do público-alvo; c) a função (produto ou serviço) que a empresa utiliza para atender a tal necessidade. 3.-Defina a missão do negócio;

Estratégia Coop tiva- formulação e imp lementação d e estratégias – Manuel Meireles / Cida Sanches / Fábio Gomes da Silva

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4.-Definir (de 10 a 15) características competitivas. Ex emp lo Abaixo ilustra-se este exercício com um exemplo. Edla Anton et alli (2004) sobre o negócio (Casa de chá e café) apresentam as seguintes considerações. Público Alvo: A determinação do público alvo segundo Kotler, considera as seguintes variáveis de segmentação: 1) Geográfica: pretendese atender pessoas que freqüentem a região sul da cidade de São Paulo, especificamente o bairro Chácara Santo Antônio; 2) Demográfica: pessoas com mais de 50 anos; adultos solteiros e casados (ciclo de vida da família); de ambos os sexos; funcionários públicos, empresários, aposentados, donas de casa (ocupação);que tenham pelo menos o ensino médio completo (nível de instrução); de classe social média (ou média-alta); 3) Psicográfica: pessoas reservadas, sociáveis, com interesse cultural; 4) Comportamental: pessoas que pretendem freqüentar a casa em ocasiões comuns e/ou especiais (comemoração de uma data); pessoas que buscam atenção, um ambiente agradável, comida de boa qualidade, entrosamento social (benefícios). Necessidade do público alvo: lazer, entretenimento, contato social, ocupação do tempo. Função que atende à necessidade: ambiente alegre e acolhedor. Missão: proporcionar entretenimento e contato social num ambiente acolhedor. Características Competitivas: 1) Bom atendimento (atenção por parte de recepcionistas e garçons); 2) Atendimento rápido e eficaz; 3) Público homogêneo; 4) Aparência, conforto, bemestar no local; 5) Limpeza e higiene no local; 6) Qualidade da comida; 7) Variedade do cardápio; 8) Variedade de bebidas feitas na hora; 9) Realização de eventos culturais: 10) Qualidade e diversidade dos eventos culturais; 11) Facilidade para fazer reservas; 12) Preços adequados; 13) Facilidade no pagamento; 14) Localização, facilidade de acesso; 15) Qualidade do estacionamento.

1

Habitante de favela, normalmente pessoa de parcos recursos.
2

John A. Pearce II. The company mission as a strategic tool. Sloan Management Review. 1982, p.15-21.

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