You are on page 1of 369

http://bestbigdeal.

com/rss
Cel mai tare blog cu cele mai bune articole din mai multe domenii: afaceri, alimentatie sanatoasa, auto, dragoste, istorie, medicina, religie, retete culinare, sanatate, sex, stiinta, turism, cum sunt furati romanii... si multe altele

apasa aici

ION PETRESCU

ELEMENTE FUNDAMENTALE N GNDIREA I APTITUDINILE MANAGERULUI MODERN

Universitatea SPIRU HARET

Descrierea CIP a Bibliotecii Naionale a Romniei PETRESCU, ION Elemente fundamentale n gndirea i aptitudinile managerului modern / Ion Petrescu. - Bucureti: Editura Fundaiei Romnia de Mine, 2003 364 p.; 20,5 cm. ISBN 973-582-815-4 65.012.4

Editura Fundaiei Romnia de Mine, 2003

Universitatea SPIRU HARET

Universitatea SPIRU HARET

UNIVERSITATEA SPIRU HARET

ION PETRESCU

ELEMENTE FUNDAMENTALE N GNDIREA I APTITUDINILE MANAGERULUI MODERN

EDITURA FUNDAIEI ROMNIA DE MINE

Bucureti, 2003

Universitatea SPIRU HARET

Universitatea SPIRU HARET

Cuprins

Introducere .. PARTEA I GNDIREA MANAGERIAL 1. Caracterizarea general a gndirii managerului ....................... 1.1. Gndirea managerului i rolul ei n etapa de tranziie la economia de pia . 1.2. Definiia i trsturile caracteristice ale gndirii managerului .. 1.3. Gndirea n procesul managerial . 1.4. Gndirea i personalitatea managerului ... 1.5. Gndirea intuitiv i gndirea analitic a managerului 1.6. Caracterul operativ al gndirii managerului . 2. Operaiile i noiunile manageriale . 2.1. Operaiile gndirii manageriale 2.1.1. Comparaia . 2.1.2. Analiza i sinteza ... 2.1.3. Abstractizarea i concretizarea .. 2.1.4. Generalizarea i sistematizarea .. 2.2. Formarea noiunilor manageriale . 2.2.1. Definiia, trsturile eseniale i tipologia noiunilor manageriale 2.2.2. Coninutul i relaiile noiunii manageriale ... 2.2.3. nsuirea i stpnirea noiunilor manageriale ... 3. nelegerea i rezolvarea problemelor manageriale .. 3.1. nelegerea n managementul ntreprinderii . 3.1.1. Semnificaii i coninut .. 3.1.2. Cerine i tipologie .
Universitatea SPIRU HARET 5

13

19 19 21 24 26 27 29 30 30 30 32 37 39 42 42 44 51 54 54 54 58

3.1.3. nelegerea construciei managementului ntreprinderii i a unei noiuni manageriale .. 3.1.4. nelegerea managementului produciei . 3.1.5. Managementul calitii totale n gndirea i nelegerea managerului .. 3.1.6. nelegerea ntre gndire i cultura managerial 3.2. Rezolvarea problemelor manageriale ... 3.2.1. Locul i rolul rezolvrii problemelor n management ... 3.2.2. Situaia problematic i strategia de succes ... 3.2.3. Problematizarea i problematicul n problemele manageriale 3.2.4. Fazele procesului de rezolvare a problemelor manageriale 3.2.5. Creaia, imitaia i ntmplarea, ca metode de rezolvare a problemelor manageriale 3.2.6. Generalizarea n procesul de rezolvare a problemelor manageriale . 3.2.7. Experiena trecut, aptitudinile i atitudinile, ca factori de influen n rezolvarea problemelor manageriale .. 3.2.8. Utilizarea informaiei n procesul de cutare i descoperire a soluiilor n management .. 4. Creaia, educaia i nvarea n gndirea managerial 4.1. Gndirea creatoare a managerului ... 4.1.1. Locul i rolul creativitii n managementul ntreprinderii .. 4.1.2. Structura demersului creativ n management . 4.1.3. Flexibilitatea ca trstur caracteristic a gndirii managerului i suport al creativitii acestuia 4.1.4. Dinamica gndirii manageriale i determinanii ei 4.1.5. Relaia dintre gndirea creatoare i fantezie n management ... 4.2. Educaia i gndirea managerial . 4.2.1. Necesitatea stabilirii legturii dintre gndirea managerial i educaie .. 4.2.2. Rolul conductor al educaiei n dezvoltarea gndirii managerului ...
Universitatea SPIRU HARET 6

60 62 64 70 73 73 75 79 80 80 81 82 83 84 84 88 90 91 91 92 93 94 95

4.2.3. Gndirea managerial i determinarea scopurilor educaiei . 4.2.4. Esena, sarcinile i coninutul educaiei i legtura lor cu gndirea managerial ... 4.3. Gndirea managerial i nvarea ... 4.3.1. Semnificaie i problematic .. 4.3.2. Conceptul de nvare managerial 4.3.3. Componenta acional n relaia nvare-dezvoltare n managementul ntreprinderii .. 4.3.4. Probleme speciale ale nvrii manageriale .. 4.3.5. Demersuri tiinifico metodologice n nvarea managerial 4.3.6. Structur i stil n nvarea managerial ... PARTEA II A APTITUDINILE MANAGERULUI 5. Introducere n teoria i practica aptitudinilor: definiie i caracterizare general, tipologie, cunoatere i influenare 5.1. Definiia i caracterizarea general a aptitudinilor manageriale . 5.1.1. Definiia aptitudinii manageriale ... 5.1.2. Influene ntre aptitudinile manageriale i calitatea managementului ntreprinderii .. 5.1.3. Interdependena dintre aptitudinile managerului i cunotinele, priceperile, deprinderile i nclinaiile acestuia 5.1.4. Legtura dintre aptitudini i personalitatea managerului ... 5.2. Locul i rolul aptitudinilor manageriale n tipologia aptitudinilor . 5.2.1. Aptitudinile elementare, simple i complexe 5.2.2. Aptitudinile speciale i generale ... 5.2.2.1. Aptitudinile speciale . 5.2.2.2. Aptitudinile generale 5.3. Cunoaterea i influenarea procesului de dezvoltare a aptitudinilor manageriale .. 5.3.1. Necesitatea i posibilitatea cunoaterii i determinrii nivelului aptitudinilor managerului ...
Universitatea SPIRU HARET 7

95 98 102 102 103 105 107 109 111

117 117 117 120 122 124 127 128 129 129 137 142 142

5.3.2. Metode generale i speciale de cercetare a aptitudinilor managerului 5.3.3. Formarea, dezvoltarea i corelarea aptitudinilor managerului ... 6. Aptitudinea de autoconducere a managerului ... 6.1. Autoconducerea, component esenial a procesului de dezvoltare a propriei persoane a managerului 6.1.1. Tranziia la economia de pia i necesitatea dezvoltrii propriei persoane a managerului .. 6.1.2. Definiia i necesitatea cunoaterii i dezvoltrii aptitudinii de autoconducere a managerului .. 6.2. Caracteristicile managerului cu aptitudinea de autoconducere . 6.3. Ci i metode de perfecionare a aptitudinii de autoconducere a managerului . 6.4. Modaliti de apreciere a aptitudinii de autoconducere a managerului ... 7. Aptitudinea managerial de cunoatere a propriei valori 7.1. Managerul i componentele valorii sale .. 7.2. Nevoia de cunoatere de ctre manager a propriei valori 7.3. Dezvoltarea aptitudinii manageriale de cunoatere a propriei valori 8. Aptitudinea managerului de a stabili obiective .. 8.1. Convingerea managerului despre necesitatea, posibilitatea i utilitatea stabilirii obiectivelor, ca baz a aptitudinii ... 8.2. nelegerea de ctre manager a trsturilor caracteristice ale managementului prin obiective ca etap a procesului de formare a aptitudinii 8.3. Stabilirea de ctre manager a obiectivelor, componenta esenial a aptitudinii ... 8.4. Organizarea n vederea realizrii obiectivelor, factor de dezvoltare a aptitudinii 8.5. Modaliti practice de cunoatere i influenare a aptitudinii .. 9. Aptitudinea de dezvoltare individual proprie .. 9.1. Conceptul de aptitudine managerial de dezvoltare individual proprie ...
Universitatea SPIRU HARET 8

144 149 156 156 157 159 161 163 172 177 177 183 189 195 195 199 203 208 215 221 221

9.2. Trsturile caracteristice ale aptitudinii manageriale de dezvoltare individual proprie 9.3. Ci i mijloace de modelare i optimizare a aptitudinii manageriale de dezvoltare individual proprie 10. Aptitudinea antreprenorial .. 10.1. Semnificaii, condiii i perspective . 10.2. Legtura direct dintre stilul de lucru i aptitudinea antreprenorial . 10.3. Aptitudinea antreprenorial, opusul birocratismului ... 10.4. Direcii, factori i modaliti de influenare a aptitudinii antreprenoriale . 11. Aptitudinea managerial de a lucra cu salariaii i de influenare a factorului uman ... 11.1. Orientarea spre oameni coninutul esenial al aptitudinii . 11.2. Punctul de vedere psihologic, principal reper teoretic i metodologic de orientare a aptitudinii manageriale de a lucra cu salariaii i de influenare a factorului uman .. 11.3. Activitatea managerial prin intermediul relaiilor umane ... 11.4. Cunoaterea de ctre manager a oamenilor din ntreprindere ... 11.5 Ci i metode de perfecionare a aptitudinii managerului de a lucra cu salariaii i de influenare a factorului uman 12. Aptitudinea de nelegere a particularitilor muncii manageriale i de adaptare la acestea 12.1. Managementul ca profesiune. Necesitatea i exigenele fa de aptitudinea de nelegere a particularitilor muncii manageriale .. 12.2. Rolul i particularitile muncii manageriale oglindite n misiunea, activitile i responsabilitile managerului .. 12.3. La baza aptitudinii, nelegerea pulsului managerial i a fizionomiei managementului contemporan .. 12.4. Optimizarea aciunilor de perfecionare a aptitudinii de nelegere a particularitilor muncii manageriale i de adaptare la acestea ...
Universitatea SPIRU HARET 9

223 225 237 237 238 241 245 252 252 253 255 257 261 277

277 280 283 286

13. Aptitudinea de depistare i influenare a factorilor de cretere sau scdere a eficienei muncii manageriale 13.1 Coninutul i normele eficienei activitii manageriale ... 13.2. Influena dinamicii elementelor psihosociale asupra aptitudinii de depistare i influenare a factorilor de cretere sau scdere a eficienei muncii manageriale . 13.3. Componentele umane n aptitudinea de depistare i influenare a factorilor de cretere sau scdere a eficienei muncii manageriale .. 13.4. Orientarea conformitate-eficien n cunoaterea i dezvoltarea aptitudinii de depistare i influenare a factorilor de cretere sau descretere a eficienei muncii manageriale .. 13.5. Preocupri de perfecionare a aptitudinii de depistare i influenare a factorilor de cretere sau descretere a eficienei muncii manageriale ... 14. Aptitudinea de formare i dezvoltare a echipei manageriale . 14.1. Echipa managerial: noiune, caracteristici, componena, obiective i funciuni 14.2. Esena muncii n echipa managerial ... 14.2.1. Planificarea responsabilitilor 14.2.2. Poziia managerului . 14.2.3. Poziia membrului echipei ... 14.2.4. Echilibrul dintre manager i membrii echipei manageriale . 14.3. Formarea echipei manageriale, componenta major a aptitudinii .. 14.3.1. Adaptare i formare . 14.3.2. Interaciunea manager - membrii echipei manageriale . 14.3.3. Actul interpersonal n echipa managerial .. 14.3.4. Trecerea de la raporturi interpersonale la psihologia de grup a echipei manageriale ... 14.3.5. Climatul psihosocial al echipei manageriale ... 14.4. Modul de lucru al managerului general cu echipa managerial, ca oglindire a prezenei aptitudinii 14.4.1. Orientarea echipei de ctre manager ...
Universitatea SPIRU HARET 10

291 291 296 299

302 305 337 337 340 340 341 342 342 343 343 344 345 346 347 348 348

14.4.2. Informarea sistematic a echipei manageriale . 14.4.3. Liderul formal i informal n echipa managerial . 14.4.4. Motivaia individual i presiunea de grup n echipa managerial .. 14.5. n centrul preocuprilor de transpunere n via a aptitudinii: extinderea cilor de cretere a eficienei echipei manageriale . 14.5.1. Structurarea judicioas a reuniunilor de lucru . 14.5.2. Perfecionarea raporturilor manager membrii echipei . 14.5.3. Influenarea dinamicii raporturilor interpersonale . 14.5.4. Adoptarea unor reguli de lucru n echipa managerial . 14.5.5. Prevenirea strilor conflictuale ... 14.5.6. Colaborarea ingineri - economiti n echipa managerial . Bibliografie

348 349 350 351 351 352 352 353 354 355 357

Universitatea SPIRU HARET 11

Universitatea SPIRU HARET 12

INTRODUCERE

n ndelungata mea munc cu manageri, oameni de afaceri, universitari, ingineri, economiti, psihologi, sociologi, juriti, am venit n contact cu numeroase persoane nsetate de nevoia de eficien personal i de dorina de a-i nmuli i mbunti succesele. Mi-au mprtit numeroase probleme, i-au exprimat felurite dorini, mi-au vorbit de succese, dar i de insatisfacii, de bucurii i necazuri. Mi-a fost dat s ntlnesc i probleme grave, dureroase, greu de soluionat. n faa unor asemenea situaii m-am dus repede cu mintea la modalitatea de formare a percepiilor la persoanele cu care venisem n contact i la modul n care acestea au condiionat optica, iar aceasta comportamentul partenerilor mei ntru ale suferinei. Am fost nevoit s ptrund i pe trmul autorealizrii, al adaptrii atitudinilor i comportamentelor, pentru ca n final s m opresc la gndire i aptitudini n general i la cele manageriale n special. i aa am ajuns s intru ntr-un domeniu puin cercetat i s-mi stabilesc obiectul de investigaie pe care l-am transpus ntr-un curs universitar, ntr-o program analitic de perfecionare a gndirii i aptitudinilor unei echipe manageriale i, n final, la aceast carte, prima de acest fel n literatura de specialitate naional i mondial. Lucrarea de fa s-a strduit s ajung la o conturare a semnificaiei gndirii i aptitudinilor manageriale. Aceast semnificaie cere mai nti o schimbare a mentalitii i a viziunii managerului asupra ntreprinderii sale, integrndu-se n contextul social i uman din care face parte i apoi o nelegere exact a relaiilor dintre interesele umane, sociale i individuale, dintre munca obiectiv i subiectiv, dintre procesul tehnologic i procesul de munc i dintre sectorul de execuie i sectorul de decizie. Mentalitatea economiei de pia este, prin excelen, o mentalitate umanist, n sensul tradiional al restabilirii demnitii umane n cadrul locului de munc i n ntreprindere. n acelai timp, preocuparea pentru situarea n prim plan a gndirii i aptitudinilor managerului a pornit de la adevrul c managerul care
Universitatea SPIRU 13 HARET

apeleaz la ele are posibilitatea s neleag mai bine ansamblul problemelor ridicate de managementul ntreprinderii, de procesul de producie i procesul de munc. El are o viziune mai larg, sintetic a funciilor sociale i economice ale ntreprinderii, o nelegere corect a relaiilor strnse dintre sectoare, secii, servicii, evaluarea exact a necesarului de personal, a consumurilor specifice, a reetelor de fabricaie, privire de ansamblu asupra ntregii ntreprinderi. i toate acestea se constituie ca punctul de plecare al acestei noi mentaliti. Managerul devine mai contient de rspunderea pe care o are fa de ntreprindere, prin armonizarea intereselor, mai atent la problemele tiinifice i social-umane ale unitii. El obine o imagine din ce n ce mai exact a propriei sale ntreprinderi, att ca vedere general, ct i sub aspectul celor mai mici amnunte care ncep s se dezvluie pe msura adncirii analizei procesului tehnologic i a procesului de munc. Lucrarea prezint gndirea i aptitudinile managerului ca practic i ca disciplin. Prin intenii i realizare, ea se ocup de psihologia gndirii i aptitudinilor manageriale, de psihologia managerial n acest domeniu, de psihologia i trsturile de caracter ale managerilor, de aciunile i comportamentul acestora. In ntregul ei cartea afirm importana gndirii i a atitudinilor manageriale. Necesitatea studierii acestei discipline este pus n eviden de elementele la care ne vom referi n continuare. n primul rnd, tranziia la economia de pia complic coninutul muncii managerului i al procedeelor utilizate de el. n al doilea rnd, activitatea managerului se caracterizeaz prin atributele de natur investigativ, care i solicit managerului cunotinele n materie, operativitate n luarea deciziilor. i ntr-un caz i n celIalt succesul este asigurat ntr-o mare msur de gndirea i aptitudinile managerului. Legitimitatea de a pune problema n acest mod se sprijin pe o abordare difereniat a activitii managerului. Specificitatea activitii managerului influeneaz i pune cerine n planul gndirii i aptitudinilor i pe aceast cale stimuleaz i dezvolt cu precdere anumite laturi ale acestora. Elementele fundamentale n gndirea i aptitudinile managerului contemporan sunt prezentate n dou pri: Partea I, Gndirea managerial, pleac de Ia dictonul lui Immanuel Kant S ai curaj s te foloseti de propria ta gndire i trateaz gndirea ca un concept cu care managerul opereaz n permanen, apelnd la operaiile mintale, nelegere, rezolvarea de probleme, printr-un
Universitatea SPIRU 14 HARET

proces creativ i continuu, n care scop este nevoie s se asigure o dubl legtur a gndirii manageriale cu educaia i nvarea. Partea a II-a, Aptitudinile manageriale urmnd o logic proprie a tratrii, se refer la: definiia i caracterizarea general a aptitudinilor managerului; tipologia aptitudinilor; cunoaterea i influenarea procesului de dezvoltare a aptitudinilor managerului i urmtoarele nou aptitudini manageriale: de autoconducere, de cunoatere a propriei valori, de a stabili obiective, de dezvoltare proprie individual, antrepenorial, de a lucra cu salariaii i de influenare a factorului uman, de nelegere a particularitilor muncii manageriale i de adaptare la acestea, de depistare a factorilor de cretere i scdere a eficienei muncii manageriale i de formare i dezvoltare a echipei manageriale. Rezult deci c lucrarea se adreseaz tuturor celor a cror profesie este direct sau indirect legat de managementul ntreprinderilor i celorlali ageni economici, factorilor de decizie din sectorul privat, inginerilor i tehnicienilor, economitilor, juritilor, psihologilor i sociologilor, studenilor i tuturor celor care sunt interesai n a opera cu gndirea i aptitudinile manageriale.

Autorul

Universitatea SPIRU 15 HARET

Universitatea SPIRU 16 HARET

S ai curaj s te foloseti de propria ta gndire Immannuel Kant

PARTEA I GNDIREA MANAGERIAL

Cap. 1. Caracterizarea general a gndirii managerului

Cap. 2. - Operaiile i noiunile manageriale

Cap. 3. - nelegerea i rezolvarea problemelor manageriale

Cap. 4 Creaia, educaia i nvarea n gndirea managerial

@ Gndirea este un concept cu care managerul opereaz n permanen. @ Preocuparea pentru situarea ntr-un prim plan a gndirii manageriale pornete de la adevrul c ea reprezint o coal de mbuntire progresiv a sistemului managerial ct i a procesului de munc. Pe aceast cale, managerul i dezvolt legturile informaionale i sistemul de decizie, iar procesul de munc se perfecioneaz sub raportul organizrii operative a fazelor de producie sau de munc. @ Gndirea managerial reprezint o cunoatere a realitii manageriale bazat pe utilizarea cunotinelor dobndite anterior. Pentru a influena n mod tiinific situaia managementului unitii sale managerul are obligaia de a cunoate principalele operaii mintale (comparaia, analiza i sinteza, abstractizarea i concretizarea, generalizarea i sistematizarea) i de a le utiliza competent. n procesul gndirii sale managerul opereaz cu numeroase generalizri pe care i le fixeaz cu ajutorul noiunilor manageriale. n activitatea de gndire a managerului un loc semnificativ l deine nelegerea prin mijlocirea creia pot fi reliefate esenialul, procesele i fenomenele manageriale. @ Esenialul n gndirea managerial const n forarea capacitii de rezolvare a problemelor n conceperea dezvoltrii ntreprinderii printr-un proces creativ continuu. n acest scop este necesar s se asigure o dubl legtur a gndirii manageriale cu educaia i nvarea.

Universitatea SPIRU 17 HARET

Universitatea SPIRU 18 HARET

Capitolul 1 CARACTERIZAREA GENERAL A GNDIRII MANAGERULUI


Acum, la nceputul incursiunii noastre n problematica gndirii managerului cu ajutorul unor metode i procedee validate de tiin, se cuvin cteva explicaii, pentru a conchide astfel asupra unor intenii mrturisite chiar n prefa, iar altele la care vom face referiri n continuare. Gndirea este un concept cu care managerul opereaz n permanen. Ea apare ca un proces de reflectare activ n mintea managerului a realitilor ntreprinderii i a mediului acesteia. n acelai timp, trebuie avut n vedere i produsul respectivului proces, de niveluri i caliti diferite, care depinde de gradul i calitatea prelucrrii n laboratorul intelectual a materiei prime receptate de ctre manager din mediul economic trecut i prezent al unitii economice, cu ajutorul informaiei. Nivelul produsului procesului gndirii depinde de calitatea managerului, de aria i coninutul informaiei, de capacitatea de percepere i pricepere a managerului de a supune unor prelucrri speciale ntregul arsenal informatic de care dispune.

1.1. GNDIREA MANAGERULUI I ROLUL EI N ETAPA DE TRANZIIE LA ECONOMIA DE PIA


n activitatea managerial, gndirea se afl pe primul plan, n dauna rutinei, care este cel mai periculos adversar. Gndirea trebuie s fie sprijinit pe cunotine solide, multidisciplinare: pregtirea profesional de baz, economic, financiar, comercial, cunotine de tiina conducerii, cunotine de management n domeniile conduse. Un bun manager este cel care posed o gndire creatoare, capabil s ias din tipare i s rezolve probleme nou aprute, sprijinindu-se pe o preocupare continu de acumulare de noi cunotine, ca baz pentru noi decizii. Este necesar o gndire rapid, logic, analitic, dar i sintetic, capabil s evalueze rapid riscul i s ia decizia la timpul potrivit. Gndirea n sine, neleas i tratat ca o calitate general uman, n cazul managerului, trebuie s fie mai flexibil, s in seama de un numr foarte mare de parametri, cu influene pozitive i negative, s evalueze rapid ansamblul i s gseasc soluia (decizia) cea mai just.
Universitatea SPIRU 19 HARET

Gndirea managerial trebuie s fie capabil s antreneze gndirea colaboratorilor, s o integreze, s o stimuleze, s o orienteze, s o eficientizeze, s o motiveze, s o apere, s o protejeze. Nivelul tiinific al gndirii managerului depinde de gradul de nelegere i tratare a situaiei obiective i concrete a ntreprinderii n etapa de tranziie la economia de pia. Managerii romni activeaz ntr-un mediu n continu schimbare, caracterizat printr-o competitivitate din ce n ce mai accentuat, printrun echilibru instabil, cu succese i stagnri i prin adaptri de ordin social. Un element important n schimbarea mentalitii, prin apelarea la gndirea managerial, este cel privitor la necesitatea de a renuna la ideea pstrrii unor rezerve exagerate de siguran, att n privina consumurilor specifice, ct i a forelor de munc, a utilajelor, a materiilor i materialelor care reprezint mari imobilizri i mari rezerve interne. Punnd ntreprinderea n slujba economiei de pia sub raportul tehnico-economic i, n acelai timp, rezolvnd problemele individuale ale salariailor sub raportul intereselor umane, managerul iniiaz i practic o adevrat filosofie a ntreprinderii. Aceste condiii i trsturi componente influeneaz i determin n final filozofia i logica gndirii managerului, principiile managementului ntreprinderii. Gndirea managerial se formeaz ntr-o msur nsemnat sub influena fenomenelor manageriale pe care acesta este chemat s le cunoasc i s le influeneze. O particularitate semnificativ a gndirii managerului este dat de faptul c aceasta este strns legat de interesele salariailor i, n mod deosebit de cele materiale. Acestea, n concret modul lor de soluionare, pot crea stri tensionale procesului de gndire managerial i celui decizional. La nivelul ntreprinderii, interesele salariailor exprim, prin intermediul factorului subiectiv, cerinele dezvoltrii, vectorii de cretere proprii unitii respective. n acest cadru se definesc interesele generale care se disting de interesele individuale rezultate i orientate spre condiiile concrete de existen a salariailor. Cointeresarea material i moral, judicios conceput de manager, poate s accentueze convergena celor dou categorii de interese i s determine satisfacerea lor corespunztoare. Aceste componente ale vieii economice a ntreprinderii, elementele relaionale ce le genereaz i le nsoesc influeneaz gndirea managerului. Nu trebuie scpat din vedere nici latura informal a vieii i activitilor din ntreprindere care, la rndul lor, exercit o profund i complex influen asupra gndirii managerului. Acestea, alturate la celelalte determinri ale fenomenelor manageriale i ale relaiilor cu care se ntreptrund, sunt deosebit de influente n ntregul proces de gndire mananagerial. Teoria managerial, neleas ca o construcie conceptual care, apelnd la deducii, ipoteze i validitate logic, reflect conceptual realitatea obiectiv, vizeaz nu numai cunoaterea de ctre manageri a proceselor i activitilor ce se desfoar n ntreprindere, ci servesc i ca un fundament esenial i util pentru elaborarea strategiei i politicii manageriale, pentru rezolvarea practic a
Universitatea SPIRU 20 HARET

numeroaselor probleme cu care se confrunt managerul. n legtur cu aceasta se pune n faa gndirii manageriale cerina de a elabora decizii i msuri care s conduc la soluionarea dificilei i complexei problematici care poate fi ntlnit n orice ntreprindere. Teoria managerial apare i se dezvolt pe bazele practicii, coninutul su fiind determinat de practic. n acelai timp, gndirea cluzete practica, dndu-i siguran i perspectiv. Preocupai de activitatea teoretic, managerii formuleaz noiuni, idei i, uneori, chiar teorii manageriale, i pun probleme privind transformarea realitii ntreprinderilor. Managerul este dator s desfoare numeroase cutri orientate n sensul creterii eficienei, s apeleze la metode i tehnici bazate pe previziune i aciune, s acorde atenie organizrii i practicii controlului gestiunii, s formalizeze i s modifice elementele operaionale ale metodelor folosite. Se cer, de asemenea, transformri i modificri eseniale n domeniul motivaiei, calitii muncii i performanelor. n etapa de tranziie la economia de pia practica managerial nregistreaz un incontestabil progres. Ea are deja un domeniu propriu de aciune, apeleaz la metode i procedee specifice, urmrete ca faptele i fenomenele manageriale s se desfoare potrivit unor reguli i legiti, n mod contient i temeinic gndite, posed un sens intelectual, are un scop bine conturat. n acest sens practica se plaseaz ntr-un plan mintal, apeleaz n permanen la gndirea managerului, se sprijin pe intenii i are o comand managerial ce se orienteaz dup principii i norme. Unitatea dintre gndirea i practica managerial reprezint condiii fundamentale ale justeei gndirii i eficienei practicii.

1.2. DEFINIIA I TRSTURILE CARACTERISTICE ALE GNDIRII MANAGERULUI


Gndirea, n general, este procesul cognitiv cel mai nalt, constnd din reflectarea generalizat i nemijlocit a obiectelor i fenomenelor i a relaiilor dintre ele. Gndirea managerial reprezint o cunoatere a realitii manageriale bazat pe utilizarea cunotinelor dobndite anterior. De fapt, n aceasta const trstura caracteristic esenial a procesului gndirii manageriale. Procesul economic i social al oricrei ntreprinderi pune n faa managerului sarcini ce nu pot fi rezolvate pe calea perceperii nemijlocite a fenomenelor manageriale sau pe calea reproducerii a ceea ce a fost perceput anterior. Rezolvarea multor probleme manageriale are loc n numeroase situaii pe cale indirect i se bazeaz pe concluziile desprinse din cunotinele anterioare. Cutarea unui astfel de rspuns, pe care managerul nu-l poate obine direct prin percepie sau pe calea deduciilor furnizate de cunotinele sale, este o activitate de gndire. Rezult deci c gndirea managerial este ntotdeauna legat de rezolvarea unei probleme
Universitatea SPIRU 21 HARET

manageriale prin mijlocirea cunotinelor dobndite i pe baza crora managerul poate ajunge la anumite concluzii. n scopul dezvluirii esenei acestui proces cognitiv s examinm, de pild, cum se reflect n contiina managerului dimensiunea strategic a managementului. Problematica asupra creia urmeaz s se fixeze managerul nu este tratat numai sub aspect cantitativ, ci i calitativ, cu accent pe necesitatea i posibilitatea realizrii procesului de conversiune a resurselor ntreprinderii, respectiv a oamenilor, fondurilor, echipamentelor. Toate acestea sunt corelate ntrun anumit mod pentru a se putea recupera resursele i asigura gradul de profitabilitate stabilit prin strategia general a unitii. Preocupat de elaborarea strategiei ntreprinderii, managerul discerne i definete scopurile i obiectivele pe termen lung ale unitii i mijloacele de pus n oper n vederea atingerii lor, precum i alocaiile de resurse necesare. ntregul proces de elaborare a strategiei ntreprinderii ridic n planul gndirii numeroase probleme managerului, necesitnd creativitate i inventivitate, sim de prevedere i capacitatea de depire a dificultilor. De pild, descoperirea unei idei legate de creterea volumului de activitate, de poriunea de pia ctigat, de profitul net sau de continuitatea unei aciuni eficace constituie un act creator. n acest context managerul se poate confrunta cu o schimbare strategic sau cu necesitatea de a asigura orientarea eforturilor pentru descoperirea de oportuniti. Aceste procese sunt deosebit de responsabile, deoarece presupun timp i costuri considerabile, iar managerul nainte de a le aloca are obligaia s se conving de eficiena ideii sau aciunii preconizate. i toate acestea reprezint un proces continuu de gndire managerial. Managerul trebuie s perceap sfera de produse i de piee n care este angajat ntreprinderea, vectorul de cretere, respectiv direcia de cretere i dezvoltare a unitii, avantajul competitiv generat de proprietile specifice ale pieelor i produselor care vor asigura unitii o poziie competitiv solid, concurena i ntreaga problematic ce o nsoete. Trebuie percepute nu numai aceste componente, ci este necesar s fie sesizate i particularitile legturilor dintre fenomenele manageriale respective. Pe parcursul realizrii strategiei generale sau a celei funcionale managerul primete diverse informaii. El compar informaiile ntre ele i le raporteaz la cunotinele sale manageriale i de specialitate. Aceasta duce la o lrgire a viziunii proprii asupra situaiei ntreprinderii sale i la anumite concluzii. Din multitudinea de date el selecioneaz anumite raportri, legturi, ceea ce i permite s descopere inteniile furnizorilor, ale beneficiarilor i ale celorlali parteneri de afaceri, precum i ale concurenilor firmei sale. Cu acest prilej, el descoper punctele tari i slabe ale strategiei sale i adopt decizii corespunztoare. Reflectarea legturilor dintre fenomenele manageriale se realizeaz n gndire prin compararea a ce se reflect n momentul respectiv cu ceea ce a fost trecut prin analiz i sintez.
Universitatea SPIRU 22 HARET

La baza gndirii stau senzaiile (proces psihic de semnalizare-reflectare prin intermediul unui singur analizator, a proprietilor simple i separate ale obiectelor i fenomenelor n forma unor imagini directe, elementare), percepiile (proces psihic complex-senzorial i cu coninut obiectual realiznd reflectarea direct i unitar a ansamblului nsuirilor i structurii obiectelor i fenomenelor, n forma imaginilor primare) i reprezentrile (reflectarea sub form de imagine intuitiv a unui obiect sau fenomen care n momentul respectiv nu este perceput, dar care a acionat n trecut asupra analizatorilor, sau altfel spus o imagine reprodus, care se bazeaz pe experiena perceptiv trecut. Toate acestea apar n procesul activitii practice a managerului, ca efect al aciunii fenomenelor manageriale asupra analizatorilor. Subliniem semnificaia lor deosebit deoarece fr ele gndirea ar fi lipsit de orice coninut i practic nu ar fi posibil. n legtur cu semnificaia lor, ne propunem ca n continuare s detaliem cteva trsturi i elemente de relaie cu gndirea managerului. Senzaia reprezint reflectarea n contiina managerului a nsuirilor i calitilor izolate ale componentelor vieii manageriale prin aciunea nemijlocit asupra organelor de sim. Spre exemplu, managerul vede pe ecranul calculatorului o serie de date, ns ca urmare a cunotinelor, a imaginaiei i a gndirii, managerul, trecnd peste aceste simple senzaii, surprinde situaia complex economico - financiar a ntreprinderii la un moment dat. i nc un exemplu semnificativ. Organiznd antrenamentele cu echipa sa managerial, cu compartimentele de baz, managerul ia n considerare legile generale ale senzaiilor. Printre acestea se numr pragul maxim al senzaiilor, pragul diferenial, adaptarea, fenomenul de contrast. Luarea n considerare a acestor legi n concordan cu antrenamentul organelor de sim ale colaboratorilor este o condiie a succesului n munca managerial, n utilizarea gndirii n procesele respective. Pus n strns legtur cu gndirea managerial, percepia este un proces de cunoatere mai complex dect senzaia. Ea este reflectarea n contiina managerului a aciunii nemijlocite a fenomenelor manageriale asupra organelor de sim. Percepia nu este legat numai de senzaie, ci i de gndire. Mai mult dect att, n percepie sunt prezente acele procese care sunt caracteristice pentru gndire. Este vorba de analiza, sinteza i comparaia, procese de baz ale gndirii managerului. Percepia depinde de coninutul psihologic general al managerului i de experiena sa. Percepia real a managerului depinde n mare msur de capacitatea acestuia de a percepe spaiul, timpul i micarea managerial. Dezvoltarea acestora se poate obine prin exerciii sistematice n practica managerial. Reprezentrile sunt imaginile fenomenelor manageriale percepute anterior. Baza fiziologic a reprezentrilor o constituie activitatea nervoas superioar. Spre deosebire de percepii, care se constituie pe baza unor senzaii de acelai fel, reprezentrile sunt frecvent complexe. Participarea la o negociere de afaceri, abordarea unei probleme cu echipa managerial sau cu un grup de consultan, toate acestea exist ca un proces unic de reprezentri ale coninutului celor
Universitatea SPIRU 23 HARET

petrecute n cursul unor activiti similare trecute. Managementul ntreprinderii i procesul su specific de gndire se realizeaz printr-o serie de aciuni succesive. Corespunztor, reprezentrile se asociaz unele cu altele nlnuindu-se. Punnd n eviden aceste adevruri, avem obligaia tiinific de a sublinia rolul semnificativ al gndirii care const n reflectarea generalizat a realitii, n cazul care ne intereseaz aici, a celei manageriale. Generaliznd fenomenele realitii manageriale, managerul depete limitele datelor nemijlocite ale senzaiilor i percepiilor. Managerul percepe izolat anumite segmente de pia, dar poate gndi la anumite piee n general. Sprijinindu-se pe generalizri, managerul are posibilitatea s fac deducii din ceea ce nu-i este dat n mod nemijlocit. Gndind, managerul pleac de la datele de care dispune, ajungnd pe calea raionamentelor la ceea ce nu a acionat direct asupra lui. Pe aceast cale, managerul dobndete numeroase cunotine noi. Desprinznd caracteristicile generale ale unor fenomene, managerul cunoate ceea ce este esenial pentru ele. Tot astfel, legturile dintre fenomenele manageriale, dezvluite in procesul gndirii, sunt legturi eseniale. n procesul de gndire managerul pleac de la cunoaterea particularului. Prin generalizare, el descoper generalul n fenomenele individuale ale realitii manageriale. Activitatea de gndire este indisolubil legat de practica managerial. Practica reprezint domeniul de aplicare a rezultatelor activitii de gndire i tot ea aduce corective n activitatea de gndire. La rndul su, practica managerial nu este posibil n afara gndirii managerului. Ea este necesar att n planificarea activitii manageriale, ct i n executarea acesteia. Acionnd, managerul d un sens aciunilor sale, i propune ce trebuie fcut, ce modificri s introduc n activitatea sa, cum s nlture anumite dificulti etc. Practica managerial reprezint activitatea de transformare a realitii manageriale n scopul obinerii de rezultate economice, tehnice i sociale n cadrul ntreprinderii. Practica ocup un loc central n cadrul gndirii managerului. n practic se exprim relaiile funcionale dintre manager i echipa managerial, dintre acetia i salariaii ntreprinderii. Practica cuprinde ntreaga activitate a managerului de transformare a ntreprinderii. n felul acesta practica st la baza gndirii manageriale, jucnd un rol de prim ordin n desfurarea ntregului proces managerial.

1.3. GNDIREA N PROCESUL MANAGERIAL


Problema care se pune este aceea a cultivrii bunelor deprinderi de gndire managerial. n acest scop este nevoie de o localizare: gndirea n procesul managerial, la care ne vom referi n continuare.
Universitatea SPIRU 24 HARET

n procesul managerial gndirea ocup un loc deosebit. Ea ptrunde n osatura fundamentat a sistemului managementului ntreprinderii, n elementele componente ale acestui sistem, n relaiile lor comune, n elementele mecanismului i n elementele structurii unitii economice. Gndirea managerului este ancorat pe trmul parametrilor temporali ai managementului ntreprinderii, ai componentelor sale pe planul dezvoltrii i modificrii n spaiu. Pe msura parcurgerii etapei de tranziie la economia de pia aceste preocupri se intensific i se dezvolt. Sfera de cuprindere i intensitatea procesului de gndire se afl ntr-un raport de dependen cu ealonul managerial, n sensul c, n msura n care se realizeaz pe o treapt din ierarhia superioar a sistemului managerial, cu att este mai cuprinztor, mai intens i mai bogat n semnificaii i rezultate. Axat pe procesul managerial, gndirea managerului ncearc s ptrund, n principal, esena i coninutul acestuia, insistnd pe modul de concepere i realizare a aciunilor de concentrare a eforturilor umane pentru coordonarea muncii comune. Sunt concepute i transpuse n practic combinaiile necesare, determinate de diviziunea i cooperarea muncii manageriale. Nu pot fi scpate din atenie legturile i implicaiile economiei de pia asupra ntreprinderii, respectiv asupra produciei, aprovizionrii, desfacerii i activitii financiare a unitii. Gndirea managerului se axeaz i pe alte componente ale obiectului managementului ntreprinderii ca activitatea de cercetare tiinific, progresul tehnic, pregtirea i perfecionarea profesional etc. Sunt supuse gndirii manageriale i problemele economice ale dezvoltrii sociale a ntreprinderii, precum i aspectele semnificative ale politicii imediate i de perspectiv a unitii. n toate aceste momente ale procesului managerial gndirea managerului trebuie legat de o cretere a eficienei aciunii i de o cunoatere mai profund a ntreprinderii i a mediului su. Numai n felul acesta managerul, gndirea sa iese de sub discreia i uneori chiar dominaia deprinderilor de rutin. Nu trebuie uitat c gndirea nseamn n primul rnd metoda. Dar nu orice fel de metod, ci metoda experienei inteligente n domeniul managerial. Se cuvin precizri cu privire la relaia experien gndirea managerial. Prin experien managerial nelegem totalitatea aptitudinilor, capacitilor practice, a cunotinelor despre realitatea ntreprinderii, dobndite de manager n contactul cu aceasta n procesul practicii manageriale i al activitii de transformare a realitii unitii economice. Din punctul de vedere al relaiei experien - gndirea managerului se impune respectarea unei cerine de fond i anume: gndirea managerului nu poate fi desprins de experiena acestuia, ci, dimpotriv, respectarea acestei cerine se impune a fi cultivat cu struin, n permanen i la un nivel calitativ superior. n aceast munc este de dorit ca managerul s-i pun n permanen probleme, ntrebri, s-i stabileasc teme de gndire, s se fixeze pe dificulti i pe cauzele care le genereaz.
Universitatea SPIRU 25 HARET

Gndirea managerului vizeaz procesul managerial n ansamblul su. Exist deci o multitudine de domenii n care managementul i gsete teren de aciune. Un exemplu concret de gndire managerial este i cel referitor la domeniul calitii produciei. Calitatea se proiecteaz i se nominalizeaz n documentaia tehnic, se realizeaz n procesul de fabricaie i se urmrete la cumprtor, ciclul urmnd a fi reluat dup spirala calitii. n scopul realizrii unei gndiri corespunztoare procesului managerial desfurat n cadrul activitii de control al calitii, este necesar parcurgerea anumitor etape, etape care redau fluxul informaional, aspectele pozitive i negative, precum i elementele decizionale n cazul situaiei de risc. Dar nu numai att. ntregul proces managerial trebuie supus unei reflectri continui, alimentate de date furnizate de ctre memorie, observaie, citire i comunicare. Cunotinele de management, n sens de informaii se constituie ca instrumente de lucru, resurse pentru gndire. Corelarea n gnd a faptelor i datelor manageriale furnizeaz deducii. sensuri conjuncturale, ncercri de explicaii, pe scurt idei cu care managerul opereaz n soluionarea problemelor ce se pun n faa ntreprinderii. De regul, aceste idei se constituie ca anticipri ale soluiilor posibile. Ele urmeaz a fi testate n cadrul aciunii.

1.4. GNDIREA I PERSONALITATEA MANAGERULUI


Gndirea trebuie neleas i tratat ca o activitate mintal unitar, de totalitate, a personalitii managerului, ntinzndu-se pe ntregul registru al funciunilor sale biopsihice. Prin personalitate se nelege un ansamblu structural stabil de componente psihice interne (cognitive, afective, motivaionale i atitudinale) i de tipuri de rspunsuri (comportamente) fundamentale, n cadrul interaciunii managerului cu o realitate socio-economic determinant. Locul i rolul pe care l deine personalitatea managerului n teoria i practica managerial sunt puse n eviden ntr-o msur apreciabil de legtura care se stabilete ntre personalitatea managerului i gndirea managerial. Unitatea, integrarea ierarhic a funciilor, proceselor, strilor i conduitelor, dinamismul, orientarea i finalitatea aciunilor, aceste atribute fundamentale ale personalitii influeneaz gndirea managerului. n cadrul interaciunii la care ne referim, gndirea managerului este influenat de un ansamblu structural stabil de componente psihice interne (cognitive, afective, motivaionale i atitudinale) i de tipuri de rspunsuri (comportamente) fundamentale. n nelegerea acestei interrelaii apare necesar s se in seama de cteva trsturi eseniale ale personalitii managerului: @ reprezint o unitate funcional i nu static, form a unei multitudini de componente, care se obine printr-un mecanism de coordonare;
Universitatea SPIRU 26 HARET

@ este dat de un ansamblu de trsturi morale i intelectuale prin care se remarc managerul, felul su de a fi; @ se constituie ca unitate a nsuirilor managerului, a aciunilor concrete desfurate n fruntea ntreprinderii i a aprecierii sociale a acestei munci; @ se dezvolt pe baza unitii dintre interesele individuale ale managerului i cele ale ntreprinderii i se realizeaz pe parcursul unui proces contradictoriu, cu momente pozitive i negative, de evoluie i involuie, datorat modalitilor diferite de integrare a managerului n ntreprindere. Gndirea depete i conine inteligena. Inteligena are o dubl accepiune: pe de o parte, de proces de asimilare i prelucrare a informaiilor variabile, n scopul unor adaptri optime, pe de alta, de aptitudine rezidnd n structuri operaionale dotate cu anumite caliti (complexitate, flexibilitate, fluiditate, productivitate) prin care se asigur eficiena conduitei. n viaa managerial inteligena poate apare ca fapt real, ct i ca unul potenial, att ca proces, ct i ca aptitudine sau capacitate, att ca form i atribut al organizrii mintale, ct i a celei comportamentale. Inteligena poate fi considerat un fenomen i o caracteristic a adaptrii managerului la ntreprindere i la mediul acesteia i a transformrii unitii i a mediului su de ctre manager. Comportamentul inteligent al managerului se datoreaz nvrii i prezint o asemenea flexibilitate care i permite s construiasc soluii i s se adapteze din mers, operativ la noile situaii. Alturi de aceast activitate pur mintal, gndirea managerului nsumeaz numeroase operaii i orientri, manifestri de intenii i tendine specifice personalitii managerului i decurgnd din aceasta. Funcia direct - adaptiv a inteligenei se integreaz n activitatea mult mai cuprinztoare a procesului gndirii, creia i sunt proprii forme superioare, logice, raionale i simbolice de analiz i tratare a fenomenelor manageriale.

1.5. GNDIREA INTUITIV I GNDIREA ANALITIC A MANAGERULUI


n management se opereaz att cu gndirea intuitiv, ct i cu gndirea analitic, despre care vom vorbi pe scurt n continuare. n legtur cu natura intuitiv a gndirii manageriale apare necesar s fie definit gndirea intuitiv i precizai factorii care o influeneaz. Raportat la manager, intuiia ne apare ca o descoperire brusc a unei soluii fr contiina modului de descoperire, care are loc fie la primul contact cu problema, fie dup o perioad de efort fr succes urmat de pauz, respectiv aa - numita inspiraie. Intuiia managerului se dezvolt o dat cu creterea experienei sale n domeniul managementului ntreprinderii. Intensitatea, direciile i eficacitatea procesului respectiv depind de anumite trsturi de personalitate ale managerului, dintre care mai influente ne apar: independena, nonconformismul, activismul / comoditatea,
Universitatea SPIRU 27 HARET

fantezia, nclinaia spre speculaie, pasiunea pentru munca managerial, multilateralitatea, ncrederea n sine, posibilitile de verbalizare, atitudinea relaxat fa de problemele i fenomenele manageriale etc. Prin analiz nelegem o aciune de desfacere sau descompunere mintal a unui fenomen managerial n prile sale componente i de identificare a relaiilor dintr-un sistem de interaciuni manageriale. Aceast descompunere vizeaz diferitele nsuiri ale ntregului, respectiv ale procesului sau fenomenului managerial i ea trebuie s fie real i s pun n eviden in principal prile componente ale procesului formrii echipei manageriale de ctre managerul general. Acesta trebuie s descompun procesul n prile sale componente: definirea nsuirilor pe care trebuie s le posede membrii echipei; stabilirea domeniilor din care se dorete s provin viitorii componeni ai echipei manageriale; determinarea proporiei ntre membrii provenii din ntreprindere i cei din afara unitii; definitivarea listei cu calitile personale ale celor vizai .a.m.d. n acest proces de analiz intervine gndirea analitic a managerului general. De regul, managerul opereaz cu analiza cauzal (se bazeaz pe definirea interdeterminrii relativ complete dintre variabilele procesului analizat intre care se stabilesc raporturi cantitative de dependen, de tip cauz - efect), analiza de coninut (cu ajutorul creia se examineaz, n mod sistematic, frecvena de apariie a tuturor fenomenelor manageriale, legturile dintre acestea, sensul cu care apar i altele), analiza factorial (prin care se determin aciunea comun a unor variabile sau factori asupra unui grup de salariai i activitii lor), analiza profesional (studierea diferitelor activiti exercitate la un moment dat n ntreprindere, n scopul cunoaterii condiiilor de desfurare i a cerinelor impuse de ele salariailor care le practic). Numeroase trsturi specifice deosebesc gndirea analitic de cea intuitiv. Astfel, gndirea analitic se caracterizeaz prin urmtoarele trsturi: nainteaz pas cu pas; paii sunt explicii i pot fi definii n mod precis i concret de ctre manager n procesul gndirii i transmii unui membru al echipei manageriale sau unui salariat; se realizeaz pe baza unei cunoateri relativ depline a informaiei i operaiilor de care se servete managerul; apeleaz la raionamente atent construite, deductive i recurge frecvent la matematic sau la logic; poate recurge i la procese de inducie i experimentare, care se desfoar treptat, utiliznd principiile de organizare a cercetrii i analiza statistic. Pe de alt parte, gndirea intuitiv este definit de urmtoarele trsturi: naintarea se face cu pai neatent stabilii, uneori chiar nedefinii; gndirea se efectueaz n salturi;
Universitatea SPIRU 28 HARET

de regul, nu se furnizeaz explicaii adecvate privitoare la modul de obinere a unor anumite rspunsuri. Cele dou moduri de a gndi - intuitiv i analitic - acioneaz n manier complementar, n sensul c atunci cnd managerul ajunge la anumite soluii cu ajutorul gndirii intuitive, apeleaz dup aceea la metode analitice pentru a verifica respectivele soluii.

1.6. CARACTERUL OPERATIV AL GNDIRII MANAGERULUI


Numeroase aspecte concur la determinarea caracterului gndirii managerului de a fi operativ. Caracterul operativ al gndirii managerului influeneaz nemijlocit procesul de soluionare a unui ntreg complex de probleme manageriale, de efecte calitative i de eficien n numeroase direcii, dintre care am reinut: posibilitatea de a soluiona probleme productiv - tehnice i economico financiare n intervale limitate de timp; capacitatea de a rezolva probleme neprogramate, dintre care unele pot apare prin surprindere i atrage dup ele i iminente stri de risc; priceperea de a folosi ntregul bagaj de cunotine disponibile n situaii concret date, nsoit de capacitatea de a actualiza i utiliza acele cunotine ce se dovedesc necesare pentru soluionarea situaiei create. Operativitatea gndirii managerului se manifest n dou direcii principale: priceperea aplicrii efective a cunotinelor n condiii variate; capacitatea de depire a unor limitri ale timpului alocat rezolvrii problemelor pe baza rapiditii n recepionarea i prelucrarea informaiilor i adoptarea soluiei n timp util. i ntr-un caz i n cellalt reuita depinde de caracterul activ ai cunotinelor, de priceperea de a le aplica la momentul oportun. Rapiditatea i facilitatea transferului din planul teoretic n cel practic i invers, capacitatea de a aciona pe plan teoretic, avnd n vedere planul practic, precum i capacitatea de a aciona pe plan practic, legndu-l permanent de planul teoretic, reprezint dovada formrii componentei integral - operative a gndirii managerului. Gndirea managerului, fiind prin structur conceptual - practic, este operativ prin caracterul procesului ei. Una din manifestrile caracterului operativ al activitii de gndire a managerului se exprim prin priceperea acestuia de a aplica eficient cunotinele n condiii variate. Aceast varietate a condiiilor de aplicare complic activitatea gndirii managerului, necesitnd elaborarea unor metode corespunztoare de instruire i de formare a procedeelor pentru aplicarea cunotinelor manageriale.
Universitatea SPIRU 29 HARET

Capitolul 2 OPERAIILE I NOIUNILE MANAGERIALE Analiza operaiilor gndirii managerului i a procesului de formare a noiunilor manageriale reprezint o problem central. Cunoaterea procesului n sine i a componentelor sale principale ne furnizeaz numeroase i semnificative informaii necesare managementului ntreprinderii. Operaia i noiunea managerial ne apar, de regul, ca un mod de lucru neuropsihic, ca o dispoziie instrumental, ca o aciune interiorizat sau ca o transformare senzorio-motorie ori mintal. Ele se definesc nu izolat sau de sine stttor, ci prin apartenena la o structur de ansamblu, dotat cu reversibilitate. Operaiile i noiunile concepute i tratate ca prelucrri ale informaiilor psihice sunt deosebit de variate i au o organizare ierarhic complex. Actuala etap de tranziie la economia de pia este deosebit de complex. n legtur cu aceast caracteristic a procesului managerial este important ca managerul s cunoasc temeinic principalele operaii mintale i procesul de formare a noiunilor manageriale prin care se realizeaz gndirea i s opereze cu ele pentru a influena n mod tiinific situaia managementului unitii sale. 2.1. OPERAIILE GNDIRII MANAGERIALE 2.1.1. Comparaia De regul, comparaia este definit ca operaie mintal cu ajutorul creia managerul stabilete asemnrile i deosebirile dintre fenomenele i procesele manageriale. Comparnd fenomenele i procesele manageriale, managerul poate observa aproape ntotdeauna c n anumite privine ele se aseamn, iar in alte privine ele se deosebesc. Recunoaterea asemnrilor i deosebirilor depinde de nsuirile fenomenelor i proceselor manageriale care ne apar fiind eseniale n momentul respectiv.
Universitatea SPIRU 30 HARET

Pentru uurarea nelegerii semnificaiei comparaiei ca operaie a gndirii manageriale s ptrundem n domeniul comunicrilor n managementul ntreprinderii. n orice unitate economic, comunicrile, privite din punctul de vedere al eficienei economice i sociale, reprezint o component a muncii manageriale care se sprijin n permanen pe gndirea managerului. n procesul de apreciere a acestei eficiene managerii trebuie s apeleze la procedee i mijloace de comparaie capabile s pun n eviden i s contureze elementele i factorii decisivi, care apar pe parcursul aciunilor manageriale. Cu ajutorul comparaiei managerul constat nu numai gradul de eficien al comunicrii, dar i modul n care membrii echipei manageriale sau salariaii care o primesc o accept, sau dac modul de acceptare este formal sau, dimpotriv, se bucur de un acord intim de motivare. Tot cu ajutorul comparaiei se poate constata dac comunicarea circul n toate sensurile, sau dac reflect activitatea i practicile manageriale, dac este conceput i realizat ca un program continuu sau ca o chestiune de campanie. Comparaia n comunicare ajut pe manager s nu fac aprecieri sau s elaboreze decizii sub impulsul unor stri emoionale puternice, deoarece acestea impieteaz att asupra obiectivitii ct i asupra claritii gndirii. Prin comparaii se vegheaz la meninerea unui climat favorabil comunicrilor eficiente prin respectarea acurateii n procesul comunicrii, utilizarea mijloacelor directe de transmitere a informaiei, argumentarea logic pe baza susinerilor motivaionale cu implicaii afective i personale. n felul acesta, comparaia n comunicarea managerial se constituie ca un instrument mediator de interinfluenare a atitudinilor i de punere de acord a salariailor n vederea concentrrii eforturilor pentru realizarea obiectivelor puse de manager n faa ntreprinderii. n anumite cazuri, comparaia se realizeaz nemijlocit, pe calea confruntrii nsuirilor componentelor manageriale pe care le comparm. Astfel, comparm membrii unei echipe manageriale dup gradul de asumare a responsabilitilor sau dup poziia fiecruia n cadrul echipei manageriale i procedm la o percepere simultan. n alte cazuri, comparaia se face pe cale indirect, mijlocit, pe calea deduciei (form fundamental de raionament n care gndirea se mic efectiv i exclusiv n planul conceptelor, concluzia decurgnd cu necesitate din premise). De pild, managerul general constat c procesul de formare a echipei manageriale este finalizat i c se poate trece la cel de adaptare, deoarece dispune deja de elementele concrete pentru elaborarea normelor de randament i a
Universitatea SPIRU 31 HARET

programului de adaptare. n aceste cazuri se face uz de un anumit indiciu indirect, cu care se confrunt factorii care fac obiectul comparaiei. Succesul comparaiei depinde de justeea i exactitatea indiciului ales de ctre manager. Condiia necesar a unei comparaii reuite const n confruntarea fenomenelor i proceselor manageriale dintr-un punct de vedere unic. Comparnd, managerul desprinde ntotdeauna un anumit indiciu i stabilete apoi cum se prezint acest indiciu n fiecare fenomen sau proces managerial. 2.1.2. Analiza i sinteza Un alt tip fundamental al operaiilor gndirii manageriale l reprezint analiza i sinteza. Printre celelalte operaii mintale, ele ocup un loc deosebit. Analiza i sinteza apar la nceput n practica managerial, fiind strns legate de aceasta. ln acest caz ele se exprim nu numai prin faptul c se fragmenteaz ceva mintal sau se unific prile ntr-un tot unitar, dar i prin faptul c se fragmenteaz sau se reconstituie n mod efectiv obiectul, executndu-se aciuni necesare pentru aceasta. Pentru a ne deprinde s desfacem n pri, numai n minte, un anumit mecanism managerial complex sau s montm la loc prile lui separate, trebuie s dispunem de o suficient practic. n cadrul echipei manageriale, un mare sprijin n analiza i sinteza componentelor fenomenelor i proceselor manageriale I constituie ndrumrile i dispoziiile managerului general. Ele vizeaz ce trebuie separat sau cum trebuie procedat pentru mbinarea a ceea ce trebuie mpreunat. nainte de a intra n aceast tem s apelm la un caz concret, i anume la instruciunile metodologice pe care le d managerul general pentru conceperea direciilor, componentelor i aciunilor n vederea definirii strategiilor funcionale ale ntreprinderii. n acest cadru metodologic managerul general face sublinieri de natura urmtoare: sprijinirea strategiilor funcionale pe elementele eseniale ale strategiei generale; strategia funcional trebuie s vizeze cile prin care subunitatea organizaional i urmrete scopurile, n condiiile date de oportunitile i ameninrile prezentate de mediul su de aciune, precum i de situaia resurselor i capacitilor sale;
Universitatea SPIRU 32 HARET

n conceperea strategiei funcionale se vor viza schimbrile eseniale, i anume modificarea structurii produselor i serviciilor realizate i asigurarea de noi piee de desfacere a produselor; necesitatea apelrii la analiza alternativelor de risc i alternativelor de afaceri, dup care se va trece la compararea alternativelor strategice; aezarea n prim plan a strategiei de marketing i a strategiei financiare, iar celelalte s fie puse n relaie direct cu aceste dou strategii funcionale. Dezvoltndu-se pe baza activitii practice i a percepiei intuitive, analiza i sinteza trebuie s se realizeze mai trziu i ca nite operaii independente, pur intelectuale. Uurina cu care managerul efectueaz analiza sau sinteza depinde de ceea ce trebuie s separe sau s mpreuneze. De regul, se separ mai bine ceea ce se deosebete distinct. Dei operaii opuse, aa cum vom vedea n continuare, analiza i sinteza sunt n realitate strns legate laolalt. Ele particip la orice proces managerial de gndire. Ca exemplu putem s lum tehnologia de analiz i proiectare a structurii organizatorice a ntreprinderii. La nceput managerul desprinde aspectul problematic general i anume c se afl n faa unui proces amplu, complex, cu implicaii multidisciplinare, cu numeroase dificulti, cu influene n sensuri contrare. Apoi ncearc s lmureasc semnificaia tuturor componentelor care dau factura general a ntregului proces. Or, aceasta nseamn descompunerea noiunii la care ne referim, n pri, analiza ei. n acelai timp, stabilim coninutul noional al fiecrui component, adic facem tot analiz, ns nu ca descompunere n pri, ci ca o separare a unei anumite nsuiri, a unui anumit indiciu al noiunii de baz. Totui nu se ajunge prin aceasta la nelegerea noiunii manageriale luate ca ntreg. Este necesar ca managerul s mbine aceste componente n diferite corelaii i apoi s unifice toate acestea ntr-un tot unitar, ntr-o semnificaie a noiunii manageriale n ntregime, n cazul pe care l exemplificm n tehnologia de analiz i proiectare a structurii organizatorice a ntreprinderii. Numai pe aceast cale, pe calea sintezei, poate fi atins nelegerea sensului fenomenului managerial la care ne referim. S trecem acum la tratarea diferit a celor dou componente ale operaiunii mintale, respectiv a analizei i a sintezei. Prin analiz se nelege procesul de desfacere sau descompunere mintal a fenomenului managerial n prile sale componente, desprinderea n plan mintal a diferitelor nsuiri ale ntregului, respectiv ale procesului
Universitatea SPIRU 33 HARET

sau fenomenului managerial. Forma elementar a analizei, pe care o ntlnim la manager, n activitatea practic a acestuia o constituie desfacerea real a fenomenului sau procesului managerial n prile sale componente. n practica managerial se deosebesc dou forme de analiz: 9 analiza prin descompunerea mintal a ntregului n prile sale componente; 9 analiza prin desprinderea mintal a proprietilor, calitilor i laturilor separate ale ntregului. n ntreaga sa activitate managerul poate descompune mintal n pri orice fenomen sau proces managerial, poate gndi separat despre trsturile caracteristice ale managementului prin obiective sau despre etapele i tipologia controlului managerial. El poate separa mintal orice activitate managerial n aciuni i operaii separate, poate reliefa mintal componentele procesului de studiere i influenare a practicii n managementul resurselor umane. Managerul, la nevoie, poate fraciona mintal procesul de organizare structural a ntreprinderii i poate periodiza orice eveniment managerial n etape i faze izolate. Analiza se vrea a fi o examinare amnunit, parte cu parte, a ntregii problematici a unui fenomen sau aciuni manageriale, a unui domeniu al managementului ntreprinderii. n acest cadru se trateaz fiecare problem, obiect sau proces, se descompune n prile sale componente, se studiaz toate relaiile existente ntre componentele respective. Analiza vizeaz, n primul rnd, evaluarea activitii trecute a ntreprinderii, reflectarea succeselor i a nereuitelor, sublinierea cauzelor acestora, stabilirea competenei personalului care lucreaz n domeniul respectiv. n faa analizei se ridic urmtoarele cerine: s rspund la toate grupurile de ntrebri i la fiecare ntrebare n parte; fiecare rspuns s cuprind: explicaii privitoare la esena fiecrei probleme; aciunile posibile; posibilitile nefolosite; posibilitile ce pot s - i fac apariia; strile necorespunztoare i schimbrile necesare; factorii de interdicie i aciunile n consecin; zonele de concentrare a eforturilor.
Universitatea SPIRU 34 HARET

Apelnd la analiz, managerul poate face aprecieri asupra ansamblului ntreprinderii, a unui compartiment sau unor activiti, scond n eviden punctele slabe i punctele tari n vederea stabilirii a ceea ce trebuie eliminat sau ameliorat i a ceea ce trebuie extins, generalizat. Aceste aprecieri se pot face corect doar cu un ochi nou, al unei echipe din care s fac parte i specialiti din afara ntreprinderii, compartimentului sau activitii respective, ele fiind fundamentate prin analiza de specialitate. Schema cu etapele, fazele i componentele eseniale ale unui program de analiz managerial o prezentm n figura 2.1. Dintre numeroasele obiective ale analizei manageriale reinem ca eseniale urmtoarele: detecia i formularea ct mai clar a problemelor ntreprinderii sau a sferei analizate; identificarea relaiilor, condiionrilor i implicaiilor reciproce dintre probleme; ierarhizarea problemelor i a acuitii lor, pentru a determina urgena relativ a soluiilor ce le reclam; precizarea tipului de soluii avute n vedere, a direciilor de cutare a acestora; programarea viitoarelor intervenii (analize de specialitate, studii, proiecte, programe etc.) necesare; elaborarea unui bilan previzional al interveniilor i msurile recomandate; realizarea unui sistem de organizare i conducere corespunztor etapei respective, care s dea o structur echilibrat ntreprinderii i s asigure realizarea corespunztoare a funciilor sale; precizarea direciilor de dezvoltare, a rezultatelor favorabile din sistem i a performanelor ce se vor obine cu o utilizare eficient a resurselor disponibile. De regul, n realizarea unei analize manageriale se parcurg urmtoarele etape: studiul caracteristicilor tipologice; analiza rezultatelor anterioare; estimarea perspectivelor de dezvoltare; analiza problemelor de management general; analiza managementului pe subsisteme; stabilirea aspectelor critice i elaborarea recomandrilor, preconizarea aciunilor corective i localizarea lor.
Universitatea SPIRU 35 HARET

Necesitatea, utilitatea i oportunitatea analizei Definirea problemei i a obiectivelor i stabilirea ETAPA l programului aciunii De pregtire a analizei cu urmtoarele faze Formarea echipei de lucru i Motivarea organizarea aciunii Prezentarea Pregtire a aciunii i Conceptul general de lucru a unitii Prezentarea la societatea comercial, discuii, proiect de program de lucru Sensibilizarea managerului general Definire materiale i metode de abordare
Interviuri Chestionare Alte metode de culegere

Investigaii detaliate Elaborarea planului de desfurare

ETAPA a lI a De investigare i analiz cu fazele componenete Culegerea datelor Sistematizarea datelor Elaborarea recomandrilor Validarea msurilor ETAPA a lII a De postanaliz

Prelucrarea datelor culese Discuii pentru verificarea exactitii datelor culese, completarea la nevoie Elaborarea msurilor de mbuntire Sistematizarea i gruparea datelor Sistematizarea i discutarea punctelor critice

Stabilirea necesarului de date Verificarea exactitii i confirmarea realitii datelor

Reprezentarea datelor prin metode i tehnici grafice Relevarea punctelor critice

36

Analiza datelor culese

Discutarea Colaborare i aciuni viitoare

Raport analiz. Plan de msuri i aplicaii Evaluarea rapoartelor rezultate

Valorificarea analizei Implementarea msurilor

Fig. 2.1. Etapele, fazele i componentele eseniale ale procesului 27 de analiz managerial

Sinteza este procesul opus analizei i semnific unirea mintal ntr-un tot unitar a prilor fenomenului sau procesului managerial studiat. Reconstituirea actului interpersonal n echipa managerial se realizeaz prin activitatea de sintez a gndirii manageriale. Pentru a nelege i mai bine procesul de sintez s ne oprim asupra actului interpersonal n echipa managerial. Prin definiie, actul interpersonal reprezint o ntreptrundere de percepii, comunicri i acte simpatetice i prefereniale, bazate pe criteriul opiunii afective. ln procesul managerial membrii echipei manageriale se percep, comunic, acioneaz i reacioneaz unii n raport cu alii, se cunosc i, ca urmare, se apropie, se apreciaz, se ajut sau, n alte cazuri, se suspecteaz, se resping. Are loc o dedublare a interpersonalului n act i n relaie care se realizeaz cu ajutorul sintezei. n acelai timp, se contureaz i o multiplicare a raporturilor interpersonale, pentru a cror organizare este nevoie, de asemenea, de sintez pentru a mijloci unirea mintal ntr-un tot unitar a raporturilor respective care se amplific cantitativ i se mbogesc calitativ. i, n sfrit, tot cu ajutorul sintezei, raporturile interpersonale sunt ierarhizate dnd natere la structuri interpersonale. O astfel de sintez face managerul general i atunci cnd caut s redea profilul unui membru aI echipei manageriale, pe baza observaiilor personale i ale celorlali membri ai echipei efectuate n condiii diferite i cu privire la aspectele diferite ale activitii i conduitei n echip a managerului respectiv. La fel ca i analiza, sinteza poate s fie abstract sau concret, adic pe plan real. n acest caz ea se manifest n activitatea practic a managerului. i n aceast form concret de sintez este prezent sinteza mintal, care dirijeaz aciunea managerului de formare a unui ntreg managerial din elementele sale. Ca urmare, aceste dou trepte de sintez reprezint forme diferite, dar nu opuse. 2.1.3. Abstractizarea i concretizarea Ca i analiza i sinteza, abstractizarea i concretizarea sunt operaii de gndire indisolubil legate ntre ele. Managerul nu ar putea generaliza dac nu ar lsa la o parte deosebirile existente n obiectul generalizrii. Este
Universitatea SPIRU 37 HARET

imposibil s reunim mintal toat echipa managerial fr a face abstracie de deosebirile dintre membrii care compun grupul respectiv. Prin abstractizare nelegem un proces sau o operaie, putem spune chiar un subproces intelectual de micare ascendent, pe vertical a intelectului care const din selecia, pe baza discriminrii nsuirilor sau relaiilor, a unor note comune i generale i care sunt, prin generalizare, esenializate, implicate n concepte, n cazul nostru concepte manageriale. Pus n legtur direct cu abstractizarea, conceptul (de la latinescul conceptum - cugetat, gndit) reprezint cea mai nalt treapt de abstracie. El este susceptibil de o continu perfecionare prin ridicarea continu a gndirii de la simplu la complex, prin oglindirea din ce n ce mai exact a realitii, n cazul nostru a realitii manageriale, n continu schimbare. O trstur caracteristic pentru abstractizare o reprezint faptul c se produce prin intermediul unor simboluri pe calea induciei i deduciei. Fiindc att n acest capitol, ct i n cele viitoare ne vom ntlni cu noiunile de simbol, inducie i deducie, ne propunem ca n continuare s le definim, fapt ce poate atrage dup sine o sporire a capacitii de a utiliza cu pricepere i sporit competen cele dou concepte n procesul de gndire managerial. Simbolul (de la grecescul symbolon - semn de recunoatere) ne apare ca un semn, obiect sau imagine concret, care reprezint sau evoc altceva dect ceea ce este, n concret o abstracie sau o realitate complex. De pild, contractul de management simbolizeaz rspunderea i puterea i starea de spirit i relaionalul care nsoesc actul managerial al ntreprinderii. Prin inducie nelegem o strategie a gndirii i o form de raionament, care const din trecerea de la fapte la concluzii generale. lnducia se sprijin pe experiena managerului i compenseaz unele insuficiene ale deduciei. Propria sa insuficien const n aceea c dispune de o mai redus rigoare de probabilitate dect deducia. Deducia reprezint tot o strategie a gndirii i tot o form fundamental de raionament, care const n trecerea de la aseriuni generale la concluzii asupra unor fapte particulare, acestea din urm fiind subordonate primelor. Deducia evideniaz necesitatea unei relaii i este mult mai riguroas dect inducia. i, fiindc am vorbit mai sus despre raionament, s-l definim i pe acesta. Prin raionament se nelege o form logic care const dintr-o nlnuire de judeci, concepte i tratate, la rndul lor, ca forme logice fundamentale, caracterizate prin afirmarea sau negarea a ceva despre altceva
Universitatea SPIRU 38 HARET

i prin nsuirea de a fi adevrat sau fals, judeci cu ajutorul crora se deriv cunotine noi din cunotine date. Abstractizarea se utilizeaz pe larg la formarea i nsuirea noiunilor manageriale. Noiunea reprezint o form logic fundamental care reflect nsuirile eseniale, necesare i generale ale unor concepte manageriale. Pentru ca noiunea s fie just este necesar ca managerul s fac abstracie de nsuirile particulare. Concretizarea este procesul opus abstractizrii. Concretizarea poate fi neleas n mai multe sensuri. Un prim sens este acela de tratare a concretizrii ca o recunoatere sau identificare a ceea ce este general ntr-un obiect concret. n acelai timp, concretizarea poate s apar ca o ilustrare, respectiv o exemplificare a ideilor i principiilor generale. i, n sfrit, concretizarea poate s apar ca o reconstituire dintr-o multitudine de elemente abstracte ale obiectului concret. Indiferent de varianta definiional la care ne referim, este de dorit ca managerul n reprezentrile respective s nu fac abstracie de diferite indicii sau nsuiri ale obiectelor i fenomenelor manageriale, ci, dimpotriv, s reprezinte aceste fenomene manageriale n toat vastitatea i bogia nsuirilor lor, n strnsa lor legtur reciproc. Concretizarea joac un rol esenial n explicaiile pe care managerul general le d membrilor echipei manageriale, salariailor. Concretiznd o situaie general, managerul nelege mai bine fenomenul la care se refer. Se impune ca n procesul de concretizare managerul s acorde o atenie deosebit alegerii exemplelor: s urmreasc ca prin exemple s se familiarizeze cu cele mai caracteristice nsuiri ale noiunii manageriale la cere se refer; s nu foloseasc drept exemple cazuri prea particulare sau specifice; s se evite asimilarea formal i forat a cunotinelor. Concretizarea nu trebuie s rup gndirea managerului de ceea ce este general. Nu trebuie uitat nici particularul, deoarece, de regul particularul ajut substanial la nelegerea generalului i uureaz ntregul proces de concretizare. 2.1.4. Generalizarea i sistematizarea Generalizarea i sistematizarea reprezint, de asemenea, operaii ale gndirii managerului.
Universitatea SPIRU 39 HARET

Prin generalizare se nelege procesul de descoperire a ceea ce este general, ceea ce este comun i esenial la fenomenele manageriale. Generalizarea este procesul n care relevarea mintal a ceea ce este comun n fenomenele sau procesele realitii manageriale duce la gruparea lor mintal. Premisa generalizrii n managementul ntreprinderii este compararea fenomenelor i proceselor manageriale ntre ele. Numai prin comparaie, managerul observ nsuirile comune ale componentelor realitii manageriale i numai comparnd i stabilind trsturile lor comune, le poate reuni mintal n aceeai grup, le poate deci generaliza. n management generalizarea se poate baza pe cele mai diferite particulariti ale fenomenelor i proceselor manageriale asemntoare. Cea mai mare importan o are ns generalizarea bazat pe descoperirea, att a trsturilor comune, ct i a celor eseniale pentru fenomenele i procesele manageriale date. Numai aceast generalizare duce la formarea noiunilor manageriale, la descoperirea legilor ce dirijeaz managementul ntreprinderii, la cunoaterea legturilor i raporturilor necesare n ntregul proces managerial. Managerul gndete generalul desprinzndu-l din particular. Generalizarea se bazeaz pe analiz, sintez i comparaie cu ajutorul crora managerul poate descoperi nsuirile eseniale, comune unor fenomene sau procese manageriale. n acelai timp, ns, generalizarea nu poate fi separat de abstractizare, care permite desprinderea, separarea nsuirilor eseniale ale fenomenelor i proceselor manageriale, de care se face abstracie n cadrul generalizrii. Generalizarea poate s cuprind componente mai mari sau mai mici ale fenomenelor sau proceselor manageriale i se poate efectua la niveluri diferite. n funcie de elementele comune i de factorii de difereniere, managementul poate practica clasificri mintale ale fenomenelor i proceselor manageriale i ale componentelor acestora. Descoperind generalul n procesele i fenomenele manageriale, dar, n acelai timp, dezvluind i deosebirile dintre ele, managerul capt posibilitatea de a le sistematiza. Sistematizarea sau clasificarea fenomenelor i proceselor manageriale reprezint repartizarea lor mintal n grupe i subgrupe, n funcie de asemnrile i deosebirile dintre ele. Comparaia este premisa necesar clasificrii. Aceleai fenomene sau procese manageriale pot fi clasificate n mod diferit n funcie de criteriul care st la baza clasificrii. Putem mpri
Universitatea SPIRU 40 HARET

membrii unei echipe manageriale dup profesie, vechime n profesie, vechime n aceeai ntreprindere, vechime n munca managerial, stagiu n activitatea de producie .a.m.d. Clasificrile tiinifice au la baza mpririi n grupe proprietile eseniale ale fenomenelor i proceselor manageriale. Aceasta nu exclude posibilitatea clasificrii fenomenelor i proceselor respective i dup alte criterii. n concret, n practica managerial exist o multitudine de clasificri ale controlului ca atribut managerial, determinate de diversitatea proceselor manageriale, particularitile domeniilor de activitate, nivelurile de organizare, momentul efecturii controlului i altele. Raportat la momentul efecturii aciunii de control, exist trei tipuri principale de control: controlul preliminar, care se realizeaz nainte de a ncepe activitatea preconizat i cu ajutorul cruia se asigur existena condiiilor necesare pentru realizarea aciunii, cu referire deosebit la disponibilitatea resurselor; controlul concomitent, care vizeaz n principal ceea ce se ntmpl n timpul desfurrii aciunii i se axeaz ndeosebi pe operaiunile n curs pentru a se stabili dac procesul de lucru se desfoar corect; controlul posterior sau post aciune, care se efectueaz dup ncheierea aciunii i se concentreaz pe rezultatele finale. Un alt criteriu de clasificare a controlului se refer la poziia managerului fa de control, n raport cu care controlul se clasific n: @ control direct, care se realizeaz n contactul direct i nemijlocit dintre manager i unul sau mai muli dintre colaboratorii si; @ controlul indirect, care se caracterizeaz prin faptul c este realizat de ctre manager dup analiza rezultatelor obinute i dup individualizarea lor; @ autocontrolul, practicat de ctre fiecare salariat asupra propriei activiti, n timpul desfurrii muncii sau dup ncheierea acesteia. Un domeniu important al controlului, care se constituie n acelai timp i ca criteriu de clasificare, l reprezint reglajul orientat spre depistarea factorilor perturbatori ce apar n procesul managerial. Din acest punct de vedere controlul se mparte n: controlul de conformitate, cu ajutorul cruia se asigur aducerea fenomenelor sau proceselor manageriale la parametrii prestabilii, se previne apariia unor perturbaii i se urmrete meninerea unor condiii care s favorizeze desfurarea aciunii n concordan cu obiectivul fixat de ctre manager;
Universitatea SPIRU 41 HARET

controlul de pilotaj, folosit pentru reglarea fenomenelor sau proceselor manageriale la parametrii prestabilii, influenarea anumitor parametri ai procesului, meninerea i la nevoie crearea unor condiii noi care s favorizeze atingerea obiectivului prestabilit; controlul adaptiv, care se organizeaz i desfoar n situaiile n care evoluia unui anumit proces managerial este influenat n permanen de factori perturbatori i are ca urmare aciuni preventive continue care s creeze condiii favorabile pentru realizarea obiectivului conceput de manager.

2.2. FORMAREA NOIUNILOR MANAGERIALE Generalizrile pe care le face managerul n procesul gndirii se fixeaz prin noiunile manageriale. Ele s-au format n procesul dezvoltrii istorice a managementului i sunt nsuite de manager n cursul dezvoltrii lor datorit experienei i nvrii. 2.2.1. Definiia, trsturile eseniale i tipologia noiunilor manageriale n teoria i practica managerial, orice manager se ntlnete cu numeroase noiuni, pe care trebuie s le neleag i cu care trebuie s opereze n mod tiinific. Noiunile manageriale ocup un loc semnificativ n procesul de formare a gndirii i aptitudinilor managerului. Ele se constituie ca un factor de nelegere a fenomenelor manageriale, dar i ca un instrument de organizare n plan mintal a unor aciuni menite s contribuie la realizarea scopurilor i obiectivelor ntreprinderii. Noiunea managerial reprezint o form logic fundamental utilizat n managementul ntreprinderii pentru a reflecta nsuirile eseniale, necesare i generale ale unei clase de fenomene sau procese manageriale. Uneori, n literatura de specialitate ntlnim formulri prin care se pune semnul de egalitate ntre noiune i concept. Fr a insista pe aceast problematic, este bine i necesar s artm c ntre noiune i concept sunt numeroase diferene, unele dintre ele chiar semnificative. Conceptul reprezint o idee abstract, o unitate delimitat de gndirea abstract i
Universitatea SPIRU 42 HARET

apare, de regul, ca semnificaia general a unui termen. Conceptul elimin aproape n ntregime trsturile concrete, sensibile i se reduce la schema general de aciune sau de operare. Deosebirea dintre concept i noiune const n faptul c aceasta din urm pune accentul pe nelegere i pe idee, iar funcia referenial, de trimitere la real, este desfurat i particularizat, ideea putnd s capete forme particulare de la un manager la altul. Trsturile eseniale ale noiunii pot fi redate dup cum urmeaz: sunt forme de reflectare a realitii manageriale; se refer la esenialul unor fenomene sau procese manageriale i, ca urmare, apar ca reflectri generalizate; se fixeaz i se exprim prin cuvinte; cunoaterea unei noiuni manageriale presupune cunoaterea sistemului din care face parte i a locului pe care I ocup n sistemul managerial respectiv; stpnirea noiunii presupune existena, pe baza experienei i a cunotinelor dobndite de ctre manager, a unui ansamblu de relaii poteniale pe care managerul le poate mobiliza n vederea realizrii obiectivelor ntreprinderii; noiunile apar i se manifest nu ca nite produse inerte, ci ca aciuni mintale condensate, concentrate, ntreinnd ntre ele o mare diversitate de raporturi active; noiunile se formeaz prin intermediul aciunilor practice cu fenomenele i procesele manageriale; trecerea de la aciunea concret managerial la o noiune managerial presupune desprinderea unor scheme de aciune; pentru a asigura o nlnuire corect i eficient a noiunilor n procesele de gndire managerial este necesar ca relaiile pe care se ntemeiaz noiunile s fie actualizate. Formarea noiunii este un proces complex aI gndirii, trecndu-se prin urmtoarele etape: @ comparaia fenomenelor manageriale; @ analiza fenomenelor; @ sinteza fenomenelor manageriale descompuse cu ocazia analizei i reunirea lor sub o alt form; @ abstractizarea, ce permite ptrunderea n generalul fenomenelor manageriale; @ generalizarea, pornind de la elementele particulare identificate anterior.
Universitatea SPIRU 43 HARET

Exist mai multe criterii de clasificare a noiunilor. Astfel, dup sfer, se disting noiuni generale, care reflect toate trsturile aparinnd unui fenomen sau proces managerial i noiuni individuale, care reflect numai o trstur sau un grup cu totul restrns. Dup coninut, avem de-a face cu noiuni concrete care reflect ansamblul nsuirilor eseniale generale ale procesului sau fenomenului managerial i noiuni abstracte, care reflect o singur nsuire esenial-general. Prin raportare la tiin, ntlnim noiuni empirice, caracterizate prin insuficient abstractizare, nesistematizate, dar valide din punct de vedere practic i noiuni tiinifice, la care detam un coninut esenializat i delimitat precis prin sistematica logic a tiinei manageriale. n vederea organizrii cunotinelor manageriale n sisteme unitare de noiuni se apeleaz la urmtoarele operaii logice cu noiunile: determinarea, neleas ca trecere de la o noiune gata constituit la alta cu sfer mai restrns; generalizarea, respectiv trecerea la o noiune cu sfer mai extins; definiia, tratat ca o atribuire a unui grup de note unui fenomen managerial, nsoit de precizarea esenei fenomenului managerial i de delimitarea de orice alt fenomen managerial; diviziunea, conceput ca descompunere a noiunii manageriale n componente subordonate; clasificarea, adic compararea noiunii manageriale cu alte noiuni ce fac parte din aceeai grup. 2.2.2. Coninutul i relaiile noiunii manageriale n vederea nelegerii ct mai complete a noiunii manageriale i a modalitilor de utilizare a acesteia n practica i teoria managerial apare necesar s conturm legturile i relaiile sale cu judecata, raionamentul, percepia i reprezentarea, n care se dezvluie coninutul noiunii manageriale. A stpni o noiune managerial nu nseamn doar nsuirea proprietilor generale, specifice tuturor fenomenelor manageriale n noiunea respectiv. O asimilare ar fi pur formal. n aceste condiii managerul ar cunoate numai generalul i nu ar cunoate particularul fenomenului managerial care se dezvluie n cunoaterea nemijlocit, senzorial. n felul acesta managerul ar fi pus n situaia s neglijeze trecerea
Universitatea SPIRU 44 HARET

de la ceea ce gndete la ceea ce percepe nemijlocit n ntregul proces managerial. Prezena unor asemenea noiuni ar fi inutil, iar folosirea lor practic imposibil. Rezult deci c nsuirea de ctre manager a noiunii presupune i stpnirea particularului generalizat de ea. Stpnirea noiunii presupune nsuirea totalitii cunotinelor despre fenomenul la care se refer noiunea managerial dat. n fapt, cu ct ne apropiem mai mult de aceast cunoatere, cu att managerul stpnete mai bine noiunea dat. n aceasta const i dezvoltarea noiunilor, care nu rmn neschimbate, ci i mbogesc coninutul, pe msura lrgirii cunotinelor despre management. Coninutul noiunii manageriale se dezvluie, n primul rnd, n judeci. Judecata reprezint o reflectare a legturilor dintre fenomenele manageriale sau dintre nsuirile lor. Judecata este enunarea unui fapt managerial prin altul, afirmarea sau negarea unor anumite raporturi dintre fenomenele manageriale sau ntre nsuirile lor. Cnd spunem participarea exercit influene asupra creativitii n managementul ntreprinderii, noi afirmm prezena unei anumite legturi, a unor raporturi dintre participare i creativitate. Cnd facem trimitere la participarea, ca activare a resurselor psihosociale ale echipei manageriale, noi reliefm un anumit raport ntre participare i fenomenul managerial n echipa managerial. Dezvluind coninutul noiunii consultan n managementul ntreprinderii, noi enunm un ir de judeci despre trsturile caracteristice ale consultanei manageriale, despre raporturile diferitelor sale componente, despre diferitele moduri de utilizare, despre deosebirile ntre momentele componente sau dintre practicile utilizate. n management, prin judecat se poate afirma sau nega ceva cu un grad diferit de certitudine. Se recomand ca, atunci cnd managerul intenioneaz s evidenieze certitudinea justeei judecii sale, s se bazeze pe date obiective. Sunt situaii, i nu puine, cnd, din cauza insuficienei sau lipsei cunotinelor manageriale i a experienei, s se considere ca ntemeiate fapte care nu coincid cu realitatea managerial. La judecat se poate ajunge nemijlocit, atunci cnd se face o constatare asupra fenomenului perceput, sau pe cale mijlocit, prin intermediul raionamentelor. ntr-un plan mult mai analitic legtura dintre judecat i managementul ntreprinderii este pus n eviden de sfera conceptual i acional a managementului unitii economice. Managementul unui sistem, al unei aciuni, al unei activiti sociale, presupune cunoaterea detaliat a obiectivelor propuse i resurselor disponibile, precum i cunoaterea
Universitatea SPIRU 45 HARET

influenei factorilor i stimulilor mediului exterior, care pot influena decizia i aciunea managerial. ntregul proces de elaborare a deciziilor, analiza situaiei date, compararea cu diferite cazuri similare, formularea raionamentelor pentru rezolvarea situaiei percepute, elaborarea soluiilor alternative, estimarea consecinelor i alegerea variantei optime de aciune se bazeaz de fapt pe dou componente eseniale; 9 gndirea managerial; 9 cantitatea de informaii (stimuli externi) disponibil. n cadrul acestui proces, senzaiile i percepiile sintetizate sub forma informaiilor leag ntre ele diferitele faze ale sistemului de adoptare a deciziilor, furnizeaz elementele necesare unei analize temeinice capabile s deosebeasc principalul de secundar, s sintetizeze particularul n general, gradul de eficien a diferitelor soluii i incidenele posibile ale aplicrii deciziei, avnd la baz premisele adevrate ale efectului experienei. Pornind de la aceste considerente primare, putem afirma c un sistem managerial, noiunea de management n sine, se subordoneaz i se suprapune sistemului biologic interactiv uman i nu trebuie s uitm c managementul acioneaz de fapt prin sau n urma raionamentului, ntr-o matrice de elemente date. Gndirea managerial la care ne referim n aceast parte a crii noastre este un proces complex, ce poate fi tratat din mai multe puncte de vedere: social, economic, psihologic, sociologic i chiar filozofic. Ea este un proces esenial, reprezentat n principal prin puterea i calitile de adaptabilitate, n depirea diferitelor obstacole ce apar n evoluia unui sistem socio-economic. Gndirea managerial se construiete n procesul cunoaterii i aI experienei anterioare, mbogindu-se i stocndu-se treptat, avnd loc un proces permanent de acumulare a cunotinelor (i, bineneles, selectarea celor real-utile), ce poate fi reprezentat grafic astfel:

Gndirea managerial Feed - back Selectare

Aciune

Efecte

Cunotine

Universitatea SPIRU 46 HARET

Dup cum se poate observa i n schema de mai sus, gndirea managerial acioneaz simultan n dou direcii deosebite i totui conexe: 9 de analiz interioar a efectelor aciunii ntreprinse i segmentare a cunotinelor dobndite n cunotine real-utile a unor aciuni viitoare i cunotine reziduale potenial-utile; 9 de aciune exterioar, n urma dimensionrii efectelor obinute. Gndirea managerial este de fapt modalitatea superioar de comunicare cu mediul cultural managerial, asupra cruia acioneaz i de la care se pun bazele cunotinelor ulterioare. Formarea gndirii manageriale este un proces vast i complex, o sintez a experienelor trecute, avnd la baz raionamente obinute prin judeci de valoare asupra stimulilor exteriori percepui. n fapt, cele de mai sus le putem reda ntr-o enunare logico-managerial dup cum urmeaz: gndirea managerial este un efect al culturii manageriale obinute prin experien i raionament; raionamentul este o intersecie de judeci i noiuni; rezult c, prin reuniune, gndirea managerial are la baz judeci i noiuni, adic forme logice concrete, de unde i legtura judecii cu noiunea managerial. n concluzie, judecata este o parte component a gndirii i are ca obiect, raportat la management n general, orice fenomen managerial. ntr-unul din capitolele precedente am fcut cteva referiri cu privire la definiia i coninutul raionamentului. De aceea, n continuare vom strui numai asupra elementelor care subliniaz relaia dintre noiunea managerial i raionament. De regul, faptele manageriale pe care le considerm adevrate i formeaz convingerile noastre se exprim prin judeci: echipa managerial este format, interaciunea dintre managerul general i membrii echipei manageriale se desfoar normal, n echipa managerial ntlnim o afectivitate de grup, managerul acioneaz asupra climatului salariailor i, n principal, al colaboratorilor imediai. Noi nu admitem ns aceste judeci ca adevrate dect n baza unui temei. Aceasta este o cerin logic a gndirii noastre manageriale. Pentru a se convinge de adevrul judecii, managerul poate aciona pe dou ci: prim cale o constituie experiena nemijlocit, adic senzaiile i percepiile; cea de a doua cale o reprezint raionamentul.
Universitatea SPIRU 47 HARET

Raionamentul const tocmai n ntemeierea adevrului unei judeci pe adevrul altei judeci. Raionamentul este elementul necesar al procesului gndirii manageriale, element de logic fundamental, constituit din nlnuirea judecilor primare asupra fenomenelor manageriaIe, prin care din cunotinele preexistente se formeaz cunotinele noi asupra fenomenelor, mrind astfel capacitatea de raionament prin acumulare. Adevrurile obinute prin raionament se numesc adevruri mijlocite sau discursive. Raionamentul se compune din dou feluri de judeci: judecile care ntemeiaz i care constituie punctul de pornire al raionamentului, adic premisele; judecata nou, pe care o obinem prin raionament, respectiv concluzia. Pentru ca premisele s ntemeieze adevrul concluziei trebuie ndeplinite dou condiii: premisele s fie adevrate; ntre premise i concluzie s fie un astfel de raport, nct concluzia s rezulte, s decurg din premise. Cnd concluzia decurge cu necesitate din premise, raionamentul se numete deductiv. Cnd concluzia nu decurge cu necesitate din premise, raionamentul se numete inductiv. Putem defini raionamentul ca o form a gndirii prin care din dou judeci derivm o nou judecat, n baza raporturilor logice dintre ele. Orice raionament const ntr-o nlnuire de judeci i de noiuni. Aceste nlnuiri se numesc forme logice corecte, atunci cnd pornind de la adevr ajungem la adevr. n fapt ns, practica managerial este aceea care ne arat dac o concluzie este adevrat sau fals. Sunt situaii cnd unele concluzii nu pot fi verificate de practic. Cunoaterea realitii manageriale ncepe prin senzaii i percepii. Acestea formeaz prima treapt, treapta senzorial a cunoaterii n management. Pornind de la ele, cunoaterea managerial se ridic la o treapt superioar, treapta logic a cunoaterii. Senzaiile sunt procese psihice elementare, care constau n reflectarea nsuirilor simple ale obiectelor, n timpul aciunii acestora asupra organelor de sim. Cunoaterea realitii manageriale ncepe prin senzaii ca elemente primare, ce constau n reflectarea nsuirilor simple ale faptelor n timpul aciunii acestora asupra organelor de sim.
Universitatea SPIRU 48 HARET

Cunoaterea realitii manageriale ns nu are loc sub forma senzaiilor izolate, ci sub forma percepiilor, imagini integrale ale fenomenelor manageriale, n care senzaiile nu sunt dect elemente constitutive. Percepia este un fenomen de sintez. Cu toate acestea ea presupune i o activitate de analiz. Analiza i sinteza se mbin strns n perceperea fenomenelor manageriale. Domin ns sinteza. Ceea ce caracterizeaz n primul rnd percepia, este faptul c se prezint ca un ntreg, ca o sintez n care elementele, prile servesc o semnificaie unic. n determinarea semnificaiei unitare rolul principal l joac relaiile dintre elementele componente, i nu valoarea lor absolut. n orice ntreprindere managerul triete ntr-o lume divers de fenomene i obiecte care exist n spaiu i se desfoar n timp. Pentru a stabili relaii informaionale cu ele i a se adapta lor, el dispune de capaciti perceptive foarte complexe. Percepiile sunt procese senzoriale complexe i totodat imagini primare, coninnd totalitatea informaiilor despre nsuirile concrete ale obiectelor i fenomenelor manifestate n condiiile aciunii directe a acestora asupra analizatorilor. Ca i senzaiile, percepiile semnalizeaz nsuiri concrete, intuitive. ns percepia se refer la obiecte n totalitatea nsuirilor date integral i unitar. Mult vreme percepiile au fost considerate de unii psihologi ca simple semne de senzaii, alii au considerat lucrurile invers, doar percepia exist ca un tot, n timp ce senzaiile sunt rezultate din separarea artificial a unor elemente din ansamblul percepiei. Percepia este o semnalizare calitativ superioar ntruct n imaginea perceptiv apar i proprieti care nu aparin prilor elementelor care-i stau la baz. Ea apare ntotdeauna n prezena i sub aciunea direct a obiectelor i fenomenelor manageriale asupra analizatorilor. Imaginea perceptiv este bogat n coninut. Ea cuprinde att amnunte ct i nsuiri semnificative ale produselor i fenomenelor manageriale. Percepia unui anumit proces managerial este concomitent cu cea a elementelor care l nconjoar, cu care se afl ntr-un anumit spaiu i timp. Prin urmare, orice percepie este realizat aici i acum i numai n mod artificial poate fi desprins de contextul n care se afl. Imaginea perceptiv ndeplinete o funcie informaional i are un rol reglator deosebit pentru orice activitate n general i pentru activitile managerului n special. Percepiile auditive, vizuale, chinestezice i tactile sunt indispensabile pentru realizarea activitii manageriale.
Universitatea SPIRU 49 HARET

Calitatea imaginii perceptive depinde n mare msur de relaia activ cu procesul managerial i de integrarea percepiei ntr-o activitate managerial. Ceea ce are cea mai mare importan pentru activitatea managerial devine obiectul central al percepiei. ntr-un proces perceptiv, n desfurare, sunt integrate ntotdeauna elementele de experien anterioar a managerului cu categoria respectiv de fenomene ntlnite n cadrul unei ntreprinderi. Orice percepie presupune parcurgerea mai multor faze. Detecia presupune sesizarea i contientizarea doar a prezenei stimulului n cmpul perceptiv, fr s se poat spune ceva despre caracteristicile lui. Discriminarea, cea de-a doua faz, presupune detaarea stimulului de fond i remarcarea acelor nsuiri care l deosebesc de ceilali. Identificarea se refer la cuprinderea ntr-o imagine unitar a informaiilor obinute i raportarea acesteia la modelul perceptiv corespunztor, managerul putnd astfel recunoate ceea ce percepe. Interpretarea este faza final a procesului perceptiv propriu-zis i const n integrarea verbal i stabilirea semnificaiei obiectului perceput, a posibilitii utilizrii lui n activitatea managerial. n activitatea de analiz i sintez un rol important l joac experiena anterioar a managerului. n procesul de reconstituire a imaginilor i fenomenelor manageriale, sub forma de percepie, managerul se folosete i de imaginile i cunotinele obinute din diferite ntlniri anterioare cu fenomenele respective. Folosul pe care l are managerul de pe urma percepiilor este cu att mai mare, cu ct este mai bogat i mai temeinic pregtirea sa n domeniul managementului. Observaia reprezint o form special de percepie. Ea este o percepie ntreprins cu un anumit scop i realizat n mod sistematic. n observaie se exprim faptul c percepia constituie un proces selectiv. Managerul trebuie s fie i un bun observator, adic s tie s prind repede ceea ce este esenial pentru problema managerial pe care o cerceteaz. Se cuvine ca n finalul acestei prezentri privitoare la relaiile noiunii manageriale cu alte componente influente s ne referim pe scurt i la reprezentri i rolul lor n management, respectiv la legtura care se stabilete ntre ele i noiuni. Prin definiie, prin reprezentare se nelege o sum de imagini intuitive ale fenomenelor manageriale care apar n absena acestora. Reprezentrile se formeaz, ndeosebi, pe baza percepiilor.
Universitatea SPIRU 50 HARET

Dintre particularitile reprezentrilor reinem: @ au un caracter intuitiv, figural n sensul c reprezentarea unui fenomen managerial reproduce mintal nfiarea concret a fenomenului respectiv; @ au un caracter generalizat, schematizat i prin aceasta se apropie de noiuni, deosebindu-se de percepii; @ au un caracter de discontinuitate. 2.2.3. nsuirea i stpnirea noiunilor manageriale n strns legtur cu cele de mai sus, ne vom referi n final la o problem cu numeroase implicaii practice i anume la nsuirea i stpnirea noiunilor manageriale. Procesul de nsuire a noiunilor manageriale nu este un simplu transfer de cunotine manageriale. Acumularea noiunilor manageriale este un proces complex, dependent de experiena anterioar, de cunotinele prezente, de activitatea depus pe timpul nsuirii i de sistemele de operaii mintale prin care aceasta se realizeaz. Metodele de nsuire a noiunilor manageriale sunt variate. n principiu ns, ele pot fi mprite n dou grupe: nsuirea noiunilor n afara unor studii speciale, n procesul managerial zilnic, al comunicrii cu ali manageri i cu salariai i aI acumulrii de experien personal; nsuirea noiunilor manageriale prin studiul individual sau organizat n cadrul unor cursuri n ntreprindere sau n afara acesteia, care familiarizeaz treptat managerul cu noiunile corespunztoare. A stpni o noiune managerial nu nseamn doar nsuirea proprietilor generale, adic o asimilare pur formal. n acest mod managerul ar cunoate numai generalul i nu ar cunoate particularul fenomenelor manageriale care se dezvluie n cunoaterea nemijlocit senzorial. n felul acesta, managerul ar fi pus n situaia s neglijeze trecerea de la ceea ce gndete la ceea ce percepe n mod nemijlocit n ntregul proces managerial. Cunoaterea realitii manageriale ncepe prin senzaii i percepii. Acestea formeaz prima treapt, respectiv treapta senzorial a cunoaterii n management. Pornind de la ele, cunoaterea managerial se ridic la o treapt superioar, treapta logic a cunoaterii.
Universitatea SPIRU 51 HARET

n procesul de nsuire a noiunilor manageriale trebuie eliminate treptat nsuirile neeseniale ale fenomenelor manageriale i s se selecteze, rein i consolideze nsuirile eseniale care constituie indicii definitorii ai noiunii. n facilitarea nsuirii noiunilor manageriale un rol important revine msurii de variere corect a materialului. nsuirea i stpnirea noiunilor manageriale reprezint un proces complex care necesit un studiu amplu al datelor cuprinse n ele. Acest proces trece printr-o serie de trepte i etape, pe msur ce cunotinele managerului despre fenomenele cuprinse n noiunea respectiv se lrgesc i se precizeaz. n scopul de a cuprinde ct mai complex i de a stpni ct mai temeinic noiunile, managerul poate apela la reprezentri grafice, la sistematizri noionale, la clasificri pe diferite criterii, la sinteze. De pild, pentru a stpni principalele categorii de procese n structura general a marketingului poate apela la o nfiare sistemic a structurii generale a marketingului (sub forma figurii 2.2.) cu ajutorul creia managerul poate alege direciile de aciune n urma investigrii obiectivelor, poate compara costurile cu riscurile legate de strategiile alternative .a.m.d. Unul din cele mai importante roluri n asimilarea noiunilor manageriale l joac experiena practic, experien care l familiarizeaz pe manager cu fenomenele cuprinse n noiunea pe care i-o nsuete. A nsui o noiune managerial nu nseamn numai s tii s numeti nsuirile ei, chiar dac acestea sunt numeroase i eseniale, ci mai nseamn s tii s aplici noiunea n practic, s poi opera cu ea. Dificulti mari apar atunci cnd, pornind de la anumite nsuiri ale noiunii manageriale, este nevoie ca managerul s trag concluzii despre alte nsuiri ale ei, n baza cunotinelor de care dispune. Este deosebit de important pentru manager s rein c, aplicnd noiunea n practica managerial, mai ales n cazuri i condiii diferite, reuete s-o cunoasc mai bine i ajunge s i-o nsueasc mai temeinic i mai just.

Universitatea SPIRU 52 HARET

Caracterizarea pieelor industriale


Prin natur n funcie de risc Raionalitate Etape Alegerea furnizorului Obiective Efecte Mijloace Campania

Situaii Ofert Cerere Influene Procesul

Motivaii

Atitudini

Lansare

Cretere

Maturitate

Declin

Tipologia produselor

Nevoi

Segmentare

Tipologie Etape

de ntrebuinare simbolic tehnic

Cumprarea

Elemente componente

Comportamentul de cumprare

Segmentare, tipologie

Acionare

Fora de vnzare Comunicarea industrial Bugetul

Marketingul industrial

Piaa

Ciclul de via

Valoare

Produsul Crearea
Caietul de sarcini Teste Cutarea Produideilor sul

Reprezentane Informaia Salarizarea

STRUCTURA GENERAL A MARKETINGULUI


Fora de vnzare

Gama

Notorietatea i imaginea de marc

Marca

Filtraera ideilor

53
Publicitate Promovarea vnzrilor Relaii publice

Linii de produse Politica de pre Preul i caracteristicile produsului

Funcii particulare

Variaii temporare

Preul de lansare

Comunicarea

Aciunea comercial

Distribuia

Decizia de pre i politica de produs Preul Preul i analiza cererii


Formarea impresiilor

Riscuri Circuite Vnzare Rol Alegerea canalelor Concesionare

Proceduri de fixare

Rolul strategic al variabilitii

Strategia preurilor

Potenialul produsului

Relaii pre /calitate

53 Fig. 2.2. Principalele categorii de procese n structura general a marketingului

Universitatea SPIRU 25 HARET

Capitolul 3 NELEGEREA I REZOLVAREA PROBLEMELOR MANAGERIALE Un loc important n gndirea managerial l ocup nelegerea i rezolvarea problemelor manageriale cu ajutorul crora managerul relev esenialul n procesele i fenomenele realitii manageriale ale ntreprinderii i ale mediului su. nelegerea i rezolvarea problemelor manageriale contribuie la descoperirea cauzelor obiective ale aciunilor manageriale, a motivelor acestora, a sensului ce li se atribuie i a importanei lor economico-sociale. 3.1. NELEGEREA N MANAGEMENTUL NTREPRINDERII 3.1.1. Semnificaii i coninut nelegerea reprezint o component important a procesului de gndire managerial. Ea const ntr-o detaare relevant a unor relaii eseniale din fenomene manageriale, avnd nsemntatea unor relevri i reflectri cognitive. Semnificaia nelegerii n activitatea de gndire a managerului este pus n eviden de faptul c pe aceast cale se poate releva esenialul n fenomenele realitii manageriale, proces al crui caracter variaz dup mprejurri. n unele cazuri, nelegerea se reduce la raportarea fenomenului managerial la o categorie anumit, la integrarea unei situaii particulare n noiunea corespunztoare, n forma elementar, aceste situaii se confund cu recunoaterea. n alte situaii, a nelege ceva nseamn a lmuri cauza i efectul fenomenului managerial, a-l include ntr-un sistem de legturi cauzale, a descoperi originea i dezvoltarea fenomenului managerial.
Universitatea SPIRU 54 HARET

nelegerea diferitelor aciuni ale managerilor sau ale salariailor st n descoperirea cauzelor, a motivelor acestor aciuni, a sensului ce li se atribuie i a importanei lor manageriale. n numeroase cazuri, nelegerea rezult din analiza temeiurilor logice a ceea ce trebuie s nelegem. Astfel se prezint nelegerea problemelor fundamentale ale managementului financiar, sau mecanismului financiar al ntreprinderii, nelegerea fenomenelor manageriale n cercetarea tiinific, sau a managementului activitii de programare, lansare i urmrire a produciei i altele. A nelege poate s nsemne i stabilirea structurii obiectului, a prilor ce-l alctuiesc, a modului n care acioneaz fiecare parte, precum i a interaciunii prilor. Aa se prezint nelegerea mecanismului de combatere a obstacolelor n sistemul de comunicare managerial sau a celui de influenare a dinamicii raporturilor interpersonale n cadrul echipei manageriale. Tot n felul acesta se prezint i nelegerea structurii organizatorice a ntreprinderii ori a activitilor managerului pentru perfecionarea sistemului informaional. La nelegere se poate ajunge numai pe baza cunotinelor acumulate de manager n experiena anterioar. nelegerea se sprijin pe legturi temporare, respectiv pe asociaii, formate deja n experiena trecut, n practica anterioar i reprezint mai ales o actualizare a acestor legturi. Fiindc am vorbit despre asociaii, s ne oprim pe scurt la ele. Asociaia denot o legtur, o relaie funcional i de coninut ntre elemente simple ale realitii manageriale. Fenomenul asociaiei are n vedere, n principal, senzaiile i faptele de memorie. Asociaiile sunt ntotdeauna mijlocite. Ele se mpletesc cu disocierile, analiza i sinteza, au un caracter dinamic i complex, iar n unele situaii apeleaz la aciune, operaie sau semnificaie. Bogia i varietatea asociaiilor formate n experiena trecut a managerului sunt condiii importante ale reuitei nelegerii. n scopul de a se nelege n mod corespunztor este nevoie ca asociaiile s fie actualizate. Aceast cerin vizeaz, n principal, asociaiile care corespund esenialului din fenomenele realitii manageriale. Alturi de actualizarea legturilor, la care ne-am referit mai sus, n scopul de a eficientiza nelegerea n management este nevoie s se formeze i asociaii noi. Se cere s se depeasc ceea ce este cunoscut i s se formeze legturi noi, chiar dac ele se bazeaz pe legturile existente, aprute n experiena anterioar a managerului.
Universitatea SPIRU 55 HARET

nelegerea se manifest ndeosebi prin aciuni manageriale. Expresia a ceea ce se nelege este diferit: uneori mai succint i generalizat, alteori mai ampl i detaliat. Gradul de difereniere la care ne-am referit depinde nu numai de nelegere, ci i de multe alte cauze: de problematica ce st n faa managerului care trebuie s manifeste nelegerea, de condiiile de comunicare cu echipa managerial sau cu salariaii, de gradul de cunoatere a teoriei i practicii manageriale. Pentru a explica nelegerea este necesar formularea ntrebrilor i numai dup rspunsurile date poate fi apreciat nelegerea. ntrebrile sunt necesare cnd managerul i propune s verifice modul n care au fost reinute scopurile sau obiectivele pe care le-a trasat, n cazul controlului direct, n dezbaterile pe unele teme importante, decisive ale procesului managerial . a. Nu trebuie s se uite faptul c salariatul nelege mai bine atunci cnd este obligat s rspund la ntrebri. De fapt aceasta reprezint un criteriu al nelegerii. Un alt criteriu al nelegerii l constituie aciunile care se cer n aplicarea celor nelese. Aciunea practic este necesar nu numai pentru aprecierea nelegerii, dar i pentru o mai bun realizare a ei. Sunt destule situaiile n management cnd numai n acest mod se poate realiza nelegerea. Am putea da ca exemplu principiile de rezolvare a studiilor de caz. Rezolvnd problemele respective, aplicnd n practic regulile i cerinele impuse de teoria managerial, managerul ajunge la o nsuire temeinic a lor. ncercnd s pun n micare mecanismul aprovizionrii dinamice, managerul i apreciaz avantajele i n special funcia sa productoare de profit, concepe mbuntirile interne care s conduc la realizarea obiectivului esenial al modalitii respective de aprovizionare cu resurse materiale. O modalitate i mai eficace de ilustrare a problemei la care ne referim o reprezint comportamentele recomandabile i nerecomandabile pe care le redm n tabelul 3.1. Tabelul 3.1. Comportamentele recomandabile / nerecomandabile n practica managerial COMPORTAMENTE COMPORTAMENTE RECOMANDABILE NERECOMANDABILE Cnd se adopt decizii referin situaiile deciziilor de aletoare la alegerea personalului, gere a personalului are n vedere ine seama de dorina n principal vechimea n serviciu,
Universitatea SPIRU 56 HARET

colaboratorilor de a se perfeciona benevol, pe care o trateaz ca o expresie de activitate i energie care va aprea apoi i n timpul exercitrii funciei. Trateaz instruirea nceptorilor ca o obligaie fa de oamenii tineri care trebuie pregtii pentru o activitate viitoare n societatea comercial respectiv n plan profesional i comportamental, obligndu-i colaboratorii s procedeze la fel. Este ataat ideii de promovare viitoare a colaboratorilor, n care scop poart numeroase convorbiri de ndrumare n vederea perfecionrii lor chiar dac aceasta depete cerinele actualului loc de munc. i convinge colaboratorii de avantajele perfecionrii lor profesionale i i stimuleaz. Apelnd la metoda ndrumrii, pregtete instruirea practic a colaboratorilor si n mod planificat pentru a se obine succese ct mai bune prin aceste instruiri. Convins c participarea la instruire este necesar i eficient, se declar gata s participe activ la cursuri i instructaje, i stimuleaz colaboratorii pentru o asemenea activitate.

experiena i prezentarea corespunztoare a colaboratorilor, perfecionrii benevole acordndu-i o importan secundar. Pune instruirea nceptorilor doar n legtur cu creterea productivitii, ignornd rspunderea fa de formarea profesional a noilor angajai.

Leag aprecierea doar de realizrile efectuate din trecut ale colaboratorului, neglijnd problemele de promovare viitoare. Se ocup numai de colaboratorii pentru care perfecionarea profesional este strict necesar i inevitabil. Caut s-i conving colaboratorii c, personal, nu impune perfecionarea subalternilor, dar superiorii - i mai ales evaluarea muncii cer acest lucru. Nu este interesat de succesul instruirii. Dezordonat i nemetodic, improvizeaz instruirea colaboratorilor si. Consider c sarcina sa se rezum numai la conducerea compartimentului n sensul cel mai restrns i, ca urmare, nu particip la cursuri i instructaje.

Universitatea SPIRU 57 HARET

Accept i ncurajeaz promovarea n ierarhie a celor ce posed cunotine n domeniul managementului i au aptitudini manageriale.

Subestimeaz cunotinele manageriale i susine ideea conform creia calificarea n specialitate este hotrtoare la ocuparea unor posturi de conducere, trecnd cu vederea lipsurile n aptitudinile manageriale.

Pentru a se asigura o eficien ridicat a nelegerii este recomandabil ca managerul, alturi de aciunile practice, s apeleze i la imagini intuitive. In felul acesta se ilustreaz ceea ce trebuie neles i se i ajut la dezvluirea esenei a ceea ce urmeaz a fi neles. Acelai rol l au pentru nelegere i exemplele ce ilustreaz adevrurile generale manageriale. Rolul exemplelor apare cu deosebit claritate atunci cnd ele sunt date de cel ce trebuie s neleag aseriunea respectiv. n felul acesta capacitatea de a exemplifica ne apare ca un criteriu al nelegerii. 3.1.2. Cerine i tipologie nelegerea trebuie sprijinit pe legtura indisolubil dintre concret i abstract, dintre general i particular. n nelegere este necesar s fie incluse att trecerea de la concret i singular ctre abstract i general, ctre descoperirea esenialului n fenomenele realitii manageriale, ct i procesul invers: de la general i abstract spre singular i concret, fr de care nu se poate obine nelegerea a ceea ce este general, esenial, necesar. Viaa managerial confirm faptul c, cu ct legturile ntre cele dou procese sunt mai cuprinztoare, cu att nelegerea se realizeaz mai uor i mai rapid. n nelegere esenial este modul n care se conjug informaia stocat cu informaia nou, prima ndeplinind rolul de cod fa de cea de-a doua. De aici, nc o cerin: pentru a reui s decodifici este necesar s dispui n prealabil de cunotine suficiente. Absena sau insuficiena acestora, respectiv a cunotinelor prealabile, face ca nelegerea s fie superficial, fragmentar sau chiar fals. i o alt cerin: pentru ca nelegerea s se realizeze adecvat este necesar s intervin o selecie att n ceea ce privete activarea vechilor cunotine, ct i din punctul de vedere al trierii noilor informaii.
Universitatea SPIRU 58 HARET

Trecnd acum la tipologia nelegerii, vom distinge la nceput nelegerea nemijlocit i nelegerea mijlocit. nelegerea nemijlocit se caracterizeaz prin faptul c la ea se ajunge dintr-o dat sau aproape dintr-o dat, c ea nu cere eforturi, c nu este mijlocit de nici o reflecie prealabil. n acest fel, managerul nelege multe aspecte din ceea ce i se spune i din ceea ce se petrece n jurul su. nelegerea nu necesit raionamente prealabile. Ea se contopete n ntregime cu percepia fenomenelor realitii manageriale. O alt trstur caracteristic pentru nelegerea nemijlocit este faptul c, oricum am desfura-o, nu suntem pe deplin i ntr-o form precis contieni de coninutul ei. Vom prezenta n continuare cteva exemple n scopul de a reine mai bine cele expuse anterior. Atunci cnd percepem cuvinte ca salariat, echip managerial, control, propunere, salariu, noi le nelegem foarte bine, fr s fie nevoie s cunoatem ntregul coninut al noiunilor desemnate prin cuvintele respective. De obicei noi ne mrginim numai la faptul c ne dm seama n forma cea mai general de sfera fenomenelor la care se refer cuvintele. Legturile temporare formate n experiena trecut i care servesc ca baz pentru nelegere se actualizeaz dintr-o dat n aceste cazuri. Cu totul altfel decurge procesul nelegerii mijlocite. Acest tip de nelegere, cunoscut i ca nelegere discursiv, reprezint un proces mai complex. ntr-un sens accesibil, discursiv nseamn un procedeu de cunoatere, o form de gndire care i atinge scopul printr-o serie de etape sau operaii intermediare, trecnd de la o idee la alta. n acest caz noi ne dm seama de ceea ce trebuie s nelegem, nu dintr-o dat, ci pe calea unor nsemnate eforturi, respectiv pe calea refleciei. Acest proces se desfoar sub forma rezolvrii unei probleme mintale complexe, sub forma cutrii rspunsului. Pot s apar situaii, n acest cadru, cnd suntem nevoii s apelm la aciuni nsoite de triri emoionale. Pot s apar i dificulti intelectuale pe parcursul operaiilor mintale care nsoesc procesul mintal de nelegere. n anumite cazuri va fi nevoie s se apeleze la comparaie, deosebiri, analize, sinteze i concluzii de natur diferit. n procesul nelegerii mijlocite, actualizarea legturilor temporare are loc treptat. n acest proces apar verigi intermediare. n cadrul unui ir de etape se parcurge trecerea treptat de la nelegerea iniial, nedifereniat i uneori chiar confuz, la o nelegere din ce n ce mai distinct, clar i difereniat. Micarea nelegerii pe diferite trepte se realizeaz n mod diferit:
Universitatea SPIRU 59 HARET

@ sunt situaii cnd la nceput sunt reliefate i nelese numai unele elemente din ceea ce trebuie neles i numai ulterior se realizeaz nelegerea ntregului fenomen; @ pot s apar cazuri cnd ntregul fenomen s fie neles dintr-o dat, dar n mod confuz, nedefinit, ceea ce necesit abordri ulterioare n vederea clarificrii prilor i, n final, a ntregului proces managerial. Indiferent de situaia n care ne gsim fa de cele dou variante expuse anterior, pentru a nelege fenomenul sau procesul managerial respectiv este nevoie s apelm la activiti analitico-sintetice complexe. n acest scop se vor utiliza operaiuni de reliefare a prilor sau laturilor fenomenului managerial, de descoperire a legturilor i raporturilor n care se gsesc, att prile ntre ele, ct i fa de ntregul din care fac parte. Rezult deci c nelegerea discursiv se realizeaz treptat, necesit eforturi contiente, trece de la decodificarea fragmentelor la cea a dimensiunilor eseniale ale fenomenului managerial i apoi la decodificarea integral de structuri, finalmente producndu-se o restructurare mintal. nelegerea discursiv intervine i n studiul managementului. De regul, ea trebuie ealonat pe pri, pe mari intervale de timp, cum sunt nelegerea managementului general, a managementului funcional, sau nelegerea problematicii teoretice a managementului, urmat de nelegerea fundamentelor practicii manageriale. Ceea ce este caracteristic pentru studiul tiinific al managementului l constituie faptul c frecvent apar dificulti n ce privete nelegerea unor segmente i mai ales apar dificulti n ceea ce privete corelarea integral a diverselor segmente ce sunt oferite succesiv managerului i echipei sale. Aceste dificulti cognitive pot fi depite dac procesul nelegerii la care se apeleaz mbrac factura unei rezolvri de probleme. Apare, de asemenea, necesar s se apeleze la ntrebri, la restructurri ale formulrilor anterioare, conceperea de ipoteze i verificarea minuioas a acestora. 3.1.3. nelegerea construciei managementului ntreprinderii i a unei noiuni manageriale n nelegerea construciei managementului ntreprinderii componentele sunt conturate, iar nelegerea n ntregul ei ne apare ca o activitate analitico-sintetic complex, care ajut la descoperirea legturilor eseniale dintre fenomenele manageriale.
Universitatea SPIRU 60 HARET

nelegerea construciei managementului ntreprinderii poate s apar n forme elementare i n forme complexe. n primul caz, respectiv n forma elementar, nelegerea este cuprins n nsui procesul perceperii, cu accent pe recunoaterea unor fenomene manageriale sau pe raportarea unor fenomene necunoscute la alte fenomene, pentru ca pe aceast cale s fie ncadrate ntr-o categorie sau alta. n cel de-al doilea caz, respectiv n forma complex, nelegerea construciei managementului ntreprinderii este implicat n descoperirea legturilor de cauz i efect, a cauzelor i motivelor conduitei managerilor i salariailor, a semnificaiei unor lucrri tiinifice despre management. In acest caz, nelegerea este implicat i n soluionarea problemelor cu care se confrunt managerul. Au loc frecvente treceri de la cunoscut la necunoscut, de la imagine la idee, de la idei dobndite la idei noi, de la particular i concret la general i abstract i invers, de la un nivel inferior la unul superior de cunoatere a managementului ntreprinderii. nelegerea construciei managementului ntreprinderii ridic unele cerine. n primul rnd, n scopul nelegerii mecanismelor proceselor manageriale este necesar o perioad de familiarizare care poate fi divizat n trei faze: @ faza preliminar; @ faza analizei i sintezei pariale; @ faza sintezei generale. n prima faz, managerii sau salariaii care manifest interes pentru alegerea construciei managementului ntreprinderii percep noul fenomen sau procesul managerial n ntregimea lui. Aceast preocupare este de natur s creeze la manager sau la salariat o anumit atitudine perceptiv. In faza urmtoare, se procedeaz la o desprindere a diferitelor pri ale fenomenelor sau proceselor ce se afl n atenia managerului, se stabilesc unele legturi pariale, se fac presupuneri cu privire la principiile de aciune n managementul ntreprinderii. Ne aflm n faa unei cutri active a sintezei generale, proces a crui esen trebuie temeinic neleas i transpus n practic de ctre manager. n faza ultim, a sintezei generale, se ajunge, pe baza activitii analitice-sintetice desfurate n faza precedent, la obinerea unei priviri de ansamblu, cu ajutorul creia se concep i se execut aciuni manageriale diferite i utile. Cu ajutorul lor se creeaz condiii pentru realizarea unor transformri n managementul ntreprinderii. n sinteza general managerul utilizeaz tot materialul pe care l-a perceput anterior i pe care l selecteaz
Universitatea SPIRU 61 HARET

pentru a reine esenialul cu care va opera n viitor. Pentru mai temeinic reinere a celor expuse mai sus prezentm n figura 3.1 o schem a nelegerii sistemului modelelor de prognoz ale ntreprinderii. nelegerea unei noiuni manageriale pune n eviden necesitatea tratrii complexe a activitii analitice-sintetice, apelarea frecvent la ipoteze, asimilarea unor cunotine ample privitoare la noiunea respectiv. Se poate apela i la variante care s ajute procesul de nelegere, sau la ntrebri succesive i explicaii necesare. n ntregul proces este nevoie ca managerul s sesizeze i s detaeze inelele intermediare ale demonstraiilor, s ptrund n esena legturilor dintre ele, iar la nevoie s descopere principiul de baz n jurul cruia se grupeaz toate elementele intermediare care pot ajuta la nelegerea noiunii respective. 3.1.4. nelegerea managementului produciei Credem c nu greim cu nimic atunci cnd afirmm c nelegerea managementului produciei deine un loc important n gndirea managerului. i aceasta cu att mai mult cu ct, n condiiile schimbrilor calitative generate de tranziia la economia de pia i amploarei pe care o ia ritmul rapid al cuceririlor tiinei i tehnicii, managementul produciei influeneaz n mod esenial nivelul eficienei economice i gradul de profitabilitate al ntreprinderii. Nu trebuie uitat nici faptul c accentuarea poziiilor n lupta concurenial i obinerea succesului n aceast confruntare depinde n mare msur de calitatea managementului n general i al managementului produciei n special. Preocupat de nelegerea semnificaiei managementului produciei, managerul are datoria s rein cteva aspecte care constituie esena acestuia i care influeneaz fundamental profitabilitatea produciei i a ntregii activiti a ntreprinderii:

Universitatea SPIRU 62 HARET

Necesiti decurgnd din prognoza operaiei Modelul construciilor necesare Coninut: Domeniul i structura construciilor necesare pentru economie Restricii economice privind resursele i manopera Studii, cercetri pariale, compararea nivelului mondial, prognoze pariale asupra progresului tehnic

Modelul tehnologic Coninut: Structura optim a construciilor, consumul de materiale i acoperirea acestuia

Modelul de mecanizare Coninut: Structura optim a necesarului de utilaje i mijloace fixe

Modelul de optimizare a materialelor Coninut: Structura optim a consumului de materiale i elemente de construcie

Modelul proporional pentru economia construciilor Coninut: Dinamica fondurilor, costurilor, beneficiilor, baze pentru hotrri relative la rentabilitate i preuri Modelul de rentabilitate pentru domeniul materialelor de construcie Coninut: Dinamica fondurilor, costurilor, beneficiilor, baze pentru hotrri relative la rentabilitate i preuri

Modelul proporional pentru industria materialelor de construcii Coninut: proporii de dezvoltare a consumurilor, balane n domeniul materialelor de construcie.

Modelul de rentabilitate pentru domeniul materialelor de construcie Coninut: Dinamica fondurilor, costurilor, beneficiilor, baze pentru hotrri relative la rentabilitate i preuri

Hotrri de prognoz cu privire la tehnic i economie n activitatea de construcii a societii comerciale

Fig. 3.1. Schema nelegerii sistemului de prognoz a ntreprinderii cu accent pe activitatea de construcii
Universitatea SPIRU 63 HARET

activitatea de producie implic att n zona de amonte, ct i n cea de aval a procesului propriu-zis de producie o conlucrare permanent i intens cu compartimentele de proiectare, dezvoltare, tehnic, aprovizionare tehnico-material, pe de o parte i cu cele de marketing, desfacere, financiar, contabilitate, pe de alt parte, toate avnd obligaia de a nelege sensul i coninutul conlucrrii pentru realizarea fizic i financiar a proceselor ntreprinderii; ilustrm aceste interrelaii n figura 3.2; este necesar s fie nelese, de asemenea, condiiile concrete de desfurare a proceselor de producie; un aspect pus n eviden de practica managerial i care necesit o nelegere corect i just orientat se refer la flexibilitatea care trebuie s caracterizeze procesul de producie, cu urmarea fireasc orientat n direcia prevenirii unor tipare rigide, a unor reete cu valabilitate absolut j cu preocuparea de a adapta totul la specificul i particularitile societii comerciale; am lsat special la urm un alt grup de probleme care fac obiectul nelegerii n managementul produciei i anume cele privitoare la opiunile fundamentale, a cror nelegere corect i complet nu se poate obine dect dac sunt abordate elementele generale i cele specifice privitoare la strategia global a clientului, criteriile referitoare la productivitate, costuri sau satisfacia muncii n execuia unor sarcini concrete de producie. 3.1.5. Managementul calitii totale n gndirea i nelegerea managerului n strns legtur cu cele expuse anterior ne vom referi n continuare la managementul calitii totale n gndirea i nelegerea managerului. n acest proces managerul va ine seama de faptul c dinamismul transformrilor caracteristice etapei de tranziie la economia de pia determin o cretere considerabil a funciei calitii. Omenirea a ajuns ntr-un stadiu cnd calitatea produselor exercit o puternic influen asupra condiiilor sale de via. Sigurana i sntatea personal sunt astzi n strns dependen de calitatea produselor. Aceste aspecte trebuie nelese de ctre manager. De asemenea el este chemat s neleag i un alt aspect i anume c n zilele noastre problema calitii trebuie abordat total, globaI. Acesta este i motivul pentru care ncercm o aplicaie a nelegerii chiar pe problematica managementului calitii totale.
Universitatea SPIRU 64 HARET

Societatea comercial

Plan Managementul activitii de cercetaredezvoltare

Propuneri Organizare

Informaii

Organizare

Informaii

Capaciti de producie Resurse tehnice Propuneri Informaii Organizare

Plan

65
Managementul resurselor umane Plan

Resurse umane Condiii sociale Managementul produciei

Produse

Informaii

Resurse materiale

Managementul comercial

Plan Resurse financiare Control financiar Informaii

Propuneri, raportri Propuneri

Informaii

Resurse financiare Control financiar Managementul financiar Informaii

Resurse financiare Control financiar Propuneri

65

Plan

Fig. 3.2. Interrelaiile ntre managementul produciei si celelalte tipuri de management funcional

Dintre numeroasele probleme ale managementului calitii totale reinem doar cteva, pe care managerul are datoria de a le nelege ct mai complet, de a-i pune probleme n legtur cu ele i de a rspunde prin msuri practice de implementare n activitatea general a ntreprinderii: calitatea total - o necesitate obiectiv; premisele calitii totale; diferitele faete ale calitii totale; principiile calitii totale; sistemul calitii i calitatea total; cultura calitii totale; efectele favorabile ateptate de la calitatea total; etapele pentru realizarea calitii totale .a. Numai nelegnd aceste probleme eseniale, managerul va reui s neleag fundamentul existenei, dezvoltrii i profitabilitii ntreprinderii sale: n prezent i, cu att mai mult n viitor, principala dimensiune a afacerilor este calitatea, iar managementul calitii totale se cuvine a fi situat n prim planul preocuprilor tuturor managerilor. Aflndu-ne n etapa att de complex i de spinoas a trecerii la un nou sistem economic, se constat faptul c economia de pia ncepe i se termin cu calitatea produselor i serviciilor care pot fi oferite, acestea constituind pn la urm permisul de ptrundere pe piaa european i internaional, ca parteneri serioi, demni de ncredere. Treptat, produsele romneti vor fi concurate i pe piaa intern, o dat cu desfiinarea monopolului de stat i diminuarea msurilor protecioniste existente, care vor permite firmelor strine s-i desfac aici mrfuri de calitate, exercitnd o atracie irezistibil asupra cumprtorilor. Disprnd i ultimul avantaj, destul de fragil de altfel, pe care l ofer mrfurile indigene, acela de a fi aparent mai ieftine n momentul achiziionrii lor, avantaj care pe parcurs dispare ca urmare a costurilor anevoioase de ntreinere, zeci de ntreprinderi, care au neglijat managementul calitii i care astfel nu vor putea ine piept cu concurena, se vor afla la un pas de faliment. ntruct preul i calitatea sunt parametrii definitorii ai oricrui contract, se impune precizarea c, n proiectarea i realizarea calitii, de maxim importan este meninerea unui echilibru care s exclud att subcalitatea, ct i supracalitatea produselor.
Universitatea SPIRU 66 HARET

Subcalitatea este ilustrat prin funcii insuficiente ale produsului fa de cerinele beneficiarilor, n timp ce supracalitatea reflect funcii de cost excesive; echilibrul se realizeaz prin trecerea produsului i respectiv a calitii sale prin sita analizei valorii aplicat n faza de cercetareproiectare de ctre toate firmele de prestigiu din lume. A lucra n sistem de asigurare a calitii d nota de seriozitate i de ncredere a partenerilor de firm, n sistemul su tehnologic, la structura organizatoric, n procesul productiv, n produsele i serviciile sale. Consecinele se regsesc n competitivitate i eficien, n profitabilitate i capacitatea de a se dezvolta. Din aceste motive problema asigurrii calitii produselor i serviciilor trebuie s stea pe primele locuri n gndirea managerului. Ignorarea semnelor prevestitoare de eec, motivat ntr-o formul de indulgen, delsare, amatorism este vina managerului. Managementul total al calitii este astzi mijlocul cel mai eficient pe care managerul l are la ndemn pentru a asigura o conducere competent prin care ntreprinderea s fac fa concurenei i s se impun pe piaa intern i internaional prin produse i servicii competitive i de maxim calitate cu preuri de vnzare compatibile cu alte produse similare. Exemple n favoarea managementului total al calitii sunt numeroase. Dintre acestea amintim ntreprinderile din SUA, care cheltuiesc ntre 20% i 50% din bugetul operativ pentru identificarea i remedierea defectelor i unde un sfert din angajai nu produc o valoare nou, fiind ocupai cu remedierile. Prin aplicarea managementului total al calitii se previn mai mult de jumtate din defecte; guvernul american i-a propus ca prin aplicarea Controlul Total al Calitii s realizeze economii de cel puin 77 miliarde de dolari anual, ca urmare a reducerii costului gsirii, eliminrii i prevenirii defectelor din produsele i serviciile achiziionate. Aceste economii enorme ne dau o imagine despre ct se poate ctiga prin aplicarea Managementului Total al Calitii i ct se poate pierde neglijnd rolul calitii n meseria de manager. Managerul trebuie s aib un cult pentru calitate, s tie c inerea sub control pe baz de date statistice a procesului este mult mai eficient dect controlul loturilor de produse finite. Conform ISO 8402, calitatea se definete ca fiind ansamblul de proprieti i caracteristicile unui produs sau serviciu care i confer acestuia proprietatea de a satisface nevoile explicite i implicite.
Universitatea SPIRU 67 HARET

Nevoile explicite sunt cele specificate n documentaii, n contracte, n oferte. Nevoile implicite sunt cele determinate de cerinele evolutive ale pieei, crora trebuie s li se adapteze continuu proprietile i caracteristicile produselor i serviciilor. Cerinele pieii au influen direct asupra calitii totale n urmtoarele domenii: caracteristicile produselor (constructive, funcionale, estetice, de ncadrare n standarde etc.); preul produsului; termenele de livrare; serviciile oferite. Pentru a obine rezultate competitive, managementul calitii totale se sprijin pe mai multe instituii i anume: de standardizare, prin al cror ajutor se asigur cadrul normativ; de audit, prin care se evalueaz capabilitatea sistematic. tehnic i organizatoric a asigurrii calitii; de certificare, care implic instituii pe plan intern sau internaional nvestite s recunoasc conformitatea fa de standarde; de formare i perfecionare a specialitilor n domeniul calitii; de consultan; de metrologie. n vederea asigurrii competitivitii, managerul trebuie s acioneze cu profesionalism printr-o strategie n domeniul calitii. Compartimentul de asigurare a calitii se constituie n orice ntreprindere. El poate aprea n organigrama unitii ca direcie, serviciu sau birou. Rolul acestui compartiment este acela de a coordona ntregul proces de asigurare a calitii i de transpunere n via al deciziei de implementare a managementului calitii totale n managementul general al societii comerciale. Fa de cele prezentate rezult c managerul are obligaia: s organizeze n cadrul unitii sale abordarea sistematic a calitii; s rezolve n grup calitatea. Pentru aceasta ns trebuie s fie pregtii toi angajaii, iar strategiile de formare s fie prevzute de managerii de la nivelul superior; s creeze o structur n cadrul ntreprinderii care s aib n vedere realizarea obiectivelor programului pentru calitate. Compartimentul de
Universitatea SPIRU 68 HARET

asigurare a calitii trebuie sprijinit cu atenie de ctre conducerea ntreprinderii, deoarece el rmne eficient atta timp ct nu degenereaz n platforma birocratic, care sufoc din start orice iniiativ; s mobilizeze participarea tuturor, de la furnizori pn la beneficiari, la programul pentru calitatea ntreprinderii. Aceast caracteristic a programului pentru calitate este posibil de obinut n condiiile adoptrii unui principiu managerial modem care const n crearea relaiilor de parteneriat att n amonte cu furnizorii, ct i n aval cu ntregul lan de desfacere, pn la utilizatorul final. Stabilirea relaiilor de parteneriat cu principalii furnizori face posibil fixarea unor obiective comune privind calitatea, devenind profitabile pentru ambii parteneri; oferind produse la nivelul exigenelor consumatorilor, furnizorii au asigurat vnzarea, iar ntreprinderea care cumpr asigur intrri corespunztoare n sistemul su pentru calitate. Participarea general la programul pentru calitate nu se refer numai la relaiile externe ale organizaiilor industriale, ci i la cele din interior. Astfel, fiecare funcie a ntreprinderii trebuie s aib locul su n program: sistemul informaional, serviciile de personal, prospectarea pieei, producie, vnzri, aprovizionare etc. Antrenarea tuturor funciilor ntreprinderii este justificat de faptul c un program pentru calitate limitat doar la aprovizionare, inginerie tehnologic sau la fabricaie nu are anse de succes. Un avantaj major al mbuntirii calitii const n diminuarea costurilor ntreprinderii. La prima vedere acest fapt pare un paradox urmrind mbuntirea calitii doar prin prisma opiunilor suplimentare, care evident conduc nu la reducerea, ci la creterea cheltuielilor i ignorndu-se efectele economice secundare ale calitii superioare, cum ar fi de exemplu: oferirea pe pia a unor produse competitive corespunztoare nivelului de exigen al consumatorilor, asigurarea creterii volumului vnzrilor, la rndul ei, creterea volumului produciei determin reducerea cheltuielilor fixe pe unitatea de produs, deci creterea profitului. i, n sfrit, pe scurt despre cercetarea permanent a posibilitilor de mbuntire a calitii. Pentru a menine produsele la un nivel competitiv care s fac concuren pe pieele de desfacere, este necesar ca nivelul calitativ al produselor s se mbunteasc continuu.

Universitatea SPIRU 69 HARET

3.1.6. nelegerea ntre gndire i cultura managerial n ultima parte a subcapitoului privitor la nelegerea n managementul ntreprinderii, ncercm s situm nelegerea ntre gndire i cultura managerial i s desprindem cteva concluzii cu semnificaii n practica managerial. Am reuit pn acum s nelegem c gndirea managerial este necesar. De asemenea, am neles c ea trebuie format, n care scop apare necesar s se conceap obiectivele, s se jaloneze limitele, s se contureze drumul ce trebuie urmat de ctre manager pentru a putea s-i cldeasc elementele eseniale ale gndirii manageriale, cu ajutorul crora s poat s parcurg drumul complicat prin economia de pia, i aceasta nu oricum, ci n condiii de profitabilitate maxim pentru ntreprindere i de avantaje sociale concrete pentru salariaii si. n acest proces un rol important revine culturii manageriale. Acest rol trebuie s-l neleag managerul. Dar acest lucru nu este suficient. Privitor la cultura managerial i la interrelaia ei cu gndirea managerial, managerul mai trebuie s neleag i alte aspecte. El trebuie s neleag latura social a culturii manageriale, c aceasta este strns legat de existena i dezvoltarea economiei de pia. Este necesar s se mai neleag i faptul c cultura managerial este rezultatul participrii masive a managerilor la constituirea ei i c tot managerii sunt cei care apeleaz i beneficiaz de avantajele i serviciile pe care le ofer pe parcursul ntregului proces managerial. Este bine ca managerul s neleag i un alt aspect care are n vedere legtura strns pe care o stabilete cultura managerial cu practica, ceea ce i ofer capacitatea de concretitudine, orientarea precis spre anumite scopuri, caracterul de generalitate i continuitate. Prin cultur se nelege totalitatea cunotinelor de care dispune la un moment dat societatea. Cultura reprezint expresia civilizaiei materiale i spirituale generale a unui popor. Ea cuprinde att cultura material (tehnica, mijloacele de comunicaii, construciile), ct i cultura spiritual (creaiile din domeniul tiinei, artelor). Prin cultur managerial nelegem o sintez a experienei trecute i o delimitare a nevoilor viitoare n domeniul managementului teoretic i aplicat la viaa ntreprinderilor, care apeleaz la el. Rolul culturii manageriale este subliniat de tranziia la economia de pia, mpreun cu suma de cerine i orientri comportamentale specifice n
Universitatea SPIRU 70 HARET

sensul c punctarea, fie i succint, a unora din principalele procese prin care se realizeaz economia de pia n Romnia constituie premisa de la care trebuie pornit n stabilirea configuraiei i funcionalitii ntreprinderilor, n nelegerea i perfecionarea managementului acestora. Deci, cultura managerial este strns legat de existena i dezvoltarea economiei de pia. Rolul culturii manageriale crete pe msur ce se avanseaz pe drumul tranziiei la economia de pia. Cultura stabilete legturi cu practica, i anume are capacitatea de orientare precis spre anumite scopuri. Practica influeneaz experiena, dar depinde i de experien i toate sunt influenate de nivelul cunotinelor teoretice, de pregtirea n domeniul managementului. Este important s reinem i o alt trstur a culturii manageriale i anume aceea a legturii strnse pe care o stabilete cu practica, ceea ce i ofer capacitatea de concretitudine, orientarea precis spre anumite scopuri, caracterul de generalitate i continuitatea. n perioada actual, cultura managerial reprezint o condiie primar pentru fiecare manager, n sensul c toate cutrile managerului trebuie orientate n toate direciile cu sensul creterii eficienei, prin aplicarea unor metode i tehnici bazate pe previziune, aciune i decizie, respectiv: cercetarea operaional, controlul gestiunii, organizarea managerial, strategia produciei, creativitatea, dinamizarea gestiunii, decizia managerial. Este necesar ca managerul s organizeze descoperirea i utilizarea rezervelor existente, s antreneze pe salariai pentru a produce mai mult i la un mai nalt nivel calitativ, avnd cheltuieli mai sczute i ci de cretere a eficienei i profitabilitii ntreprinderii respective. Acestea cer nu numai cunotine n domeniul managementului, ci i deprinderi practice. ns toate aceste metode i tehnici manageriale nu pot fi aplicate n managementul ntreprinderii fr formarea corespunztoare a gndirii manageriale. Datorit culturii, gndirea managerial este ntr-un proces continuu de mbogire i structurare, deschiznd noi perspective pentru cunoaterea i aciunea managerial. Gndirea managerial se angajeaz simultan n dou direcii: 9 de interiorizare reflexiv; 9 de exteriorizare experimental.
Universitatea SPIRU 71 HARET

n aceast interaciune reproductivul i productivul se mijlocesc reciproc, alternativ, se separ i se reunesc. Astfel, gndirea managerial poate fi definit ca modalitate superioar de comunicare cultural cu mediul managerial al ntreprinderii. Deci, ea devine parte integrant a existenei managerului, semnalnd i mijlocind toate evenimentele manageriale, ghidnd n permanen activitatea continu a Iui. n viaa ntreprinderii, facultatea gndirii manageriale depinde de resursele interne, informaionale i operaionale, motivaionale i aptitudinale ale managerului. Cultura managerial se dezvolt sub influena factorilor de mediu ai ntreprinderii care aduc modificri n primul rnd asupra formelor i coninutului metodelor, tehnicilor utilizate n managementul fiecrei unitii economice. Conductorul eficient utilizeaz capacitatea n mod productiv. El tie c nu se poate construi pe incapacitate. Pentru a obine rezultate, trebuie folosite toate capacitile disponibile, respectiv capacitatea asociailor, a superiorului i propriile capaciti. Aceste capaciti sunt adevratele posibiliti. Ca activitate social, practica managerial este mijlocit de cultura managerial i vizeaz transformarea realitii manageriale a ntreprinderii. n practica managerial se exprim relaiile funcionale dintre manageri, dintre acetia i salariai. La rndul ei, formarea culturii manageriale necesit aciuni din partea sa asupra acelor factori care au influenat-o, exercitnd contrareacii i contrainfluene. Cultura managerial exercit influene asupra personalitii managerului, care n final se vor localiza n activismul culturii manageriale. Educaia managerial include i instrucia managerial, prin care se nelege un sistem de comunicare i influenare organizat a cunotinelor manageriale. Ea urmrete formarea unei personaliti integrate n management i prin aceasta apt de autodepire. n cazul oricrei ntreprinderi, unul din rolurile primare l deine gndirea managerial, care este strns legat de cultura managerial. Managerul are nevoie de un bagaj mare de cunotine n acest domeniu pentru mrirea eficienei. Evident, exist i riscuri cu care managerul se confrunt, n cazul adoptrii unor decizii importante sau al organizrii unor mari aciuni. Sporirea eficienei formrii culturii manageriale nu poate fi realizat dect prin aplicarea unor soluii tiinifice
Universitatea SPIRU 72 HARET

fundamentate. Managerul trebuie s-i utilizeze cunotinele, inteligena, chiar i personalitatea, folosind toate resursele posibile i apelnd i la salariai, deoarece munca n echip va avea rezultate mult mai rapide i mai mari. Sitund n mod just i eficace nelegerea ntre gndirea i cultura managerial, managerul obine posibilitatea s foloseasc bagajul su de cunotine pentru antrenarea tuturor salariailor la restructurarea ntregului proces de producie n funcie de cerinele pe care le ridic piaa, s-i axeze preocuprile financiare pe sporirea profitului, s asigure protecia social a personalului su, s neleag i s triasc concurena, s fie dinamic nu numai n gndire, ci i n faptele manageriale. 3.2. REZOLVAREA PROBLEMELOR MANAGERIALE Etapa de tranziie la economia de pia complic coninutul muncii i procedeelor utilizate ce ctre manager. In asemenea condiii crete rolul factorului intelectual al muncii manageriale, la diferitele sale niveluri t n diferitele sale manifestri. Cu toate acestea, procesul de rezolvare a problemelor manageriale nu este deocamdat studiat suficient, iar problema propriu-zis a gndirii manageriale, aa cum am subliniat anterior, nu a fost nc abordat distinct, n ansamblul ei. 3.2.1. Locul i rolul rezolvrii problemelor n management Legitimitatea i necesitatea de a pune problema n acest mod se sprijin pe o abordare difereniat a activitii managerului i ndeosebi a activitii sale intelectuale. Este de presupus c nsui specificul muncii manageriale stimuleaz dezvoltarea cu precdere a anumitelor laturi ale gndirii managerului. Cu alte cuvinte, particularitile multora dintre obiectivele i problemele manageriale, operarea propria-zis cu acestea confer gndirii managerului un caracter specific. Aceast subliniere se vrea a fi neleas i tratat corect: nu pledm pentru ideea c gndirea managerial se poate caracteriza printr-o not de exclusivitate, ci, dimpotriv, suntem adepii concepiei c gndirea managerial i, n acest cadru, i rezolvarea problemelor manageriale, reprezint cunoaterea
Universitatea SPIRU 73 HARET

generalizat i mijlocit a realitii manageriale, prin rezolvarea de sarcini manageriale cu caracter problematic. n strns legtur cu cele de mai sus, ne propunem s reliefm locul i rolul rezolvrii problemelor n management. Ne-am axat pe aceast chestiune deoarece destul de frecvent n practica managerial, n loc de gndire se vorbete de rezolvarea problemelor. In concret: se acord atenie unui fenomen managerial cu scopul de a rezolva problema care const n a reaciona eficace fa de fenomenul respectiv, sau se studiaz un proces sau o component a acestuia cu scopul de a rezolva problema, de a o evoca ulterior. Noiunea n sine nu este abordat suficient. De aceea, ne propunem s aducem cteva precizri noionale i exemplificri. Termenul de rezolvare de probleme este rezervat de obicei activitilor pregtitoare care uureaz comportamentul managerului n situaiile cele mai variate. De regul, managerul se afl n faa unei probleme atunci cnd nu poate emite un rspuns care se impune. Aceste probleme se pot soluiona, fie modificnd situaia n aa fel nct rspunsul s devin posibil, fie modificnd starea managerial. Practic, tot ceea ce face managerul servete la rezolvarea de probleme. El apeleaz la numeroase mijloace pentru a schimba o situaie, n aa fel nct s-i fac fa cu eficacitate. Managerul, acionnd pentru rezolvarea de probleme, poate face stimulii mai clari, i poate modifica, izola, reorganiza, pentru a facilita comparaiile, grupa i regrupa, structura i completa. Aceste tehnici sunt tot att de variate ca i problemele manageriale de rezolvat. Pus n faa unui anumit tip de problem, managerul nva s reacioneze astfel nct s-i creeze maximum de anse de a descoperi soluia. ncadrat ntr-un plan definiional, rezolvarea de probleme reprezint un proces i un efect de atingere a scopului propus de depire prin mijloace cognitive a unui obstacol, n sensul transformrii necunoscutei n cunoscut. Raportarea la gndirea managerial, rezolvarea de probleme ne apare ca o activitate de performan a managerului; se mai stabilete i o alt relaie i anume cea cu privire la legtura direct dintre nivelul rezolvrii i nivelul de inteligen al managerului. Dup cum am spus, procesul gndirii manageriale ncepe cu ntrebarea. Aceasta ns nu apare atunci cnd managerul nu nelege ceva i caut s neleag. De cele mai multe ori aceasta se ntmpl atunci cnd managerul ntmpin anumite dificulti pe care trebuie s le nlture.
Universitatea SPIRU 74 HARET

Problema cuprinde nu numai ntrebarea, ea indic i condiiile iniiale pe care trebuie s Ie satisfac rspunsul cutat. Practica managerial constituie o baz larg pentru generarea problemelor. Acionnd, managerul se confrunt cu multe dificulti pe care trebuie s le depeasc i pentru nlturarea crora trebuie s mediteze, s neleag necunoscutele. Practica managerial reprezint originea ntrebrilor care necesit reflectare. Ea se constituie i ca un teren al priceperii de a vedea problema managerial. Tocmai de aici ncepe gndirea managerial. Mai trebuie avut n vedere i un alt aspect i anume acela c orice problem se rezolv pe baza experienei anterioare, deci a acelor legturi temporare care se formaser nainte. Pe lng actualizarea legturilor existente, rezolvarea problemei manageriale, mai ales dac este nou, cuprinde i nchiderea noilor circuite. Cunotinele manageriale pe care se bazeaz rezolvarea problemei trebuie s capete o mbinare nou, diferit de cele anterioare. Rezolvarea unei probleme manageriale noi const tocmai n stabilirea de noi legturi ntre cunotinele acumulate anterior. 3.2.2. Situaia problematic i strategia de succes n cadrul problemei care ne intereseaz un loc aparte l deine procesul de cutare i de descoperire a soluiilor n management i de aceea i vom acorda locul major n economia capitolului de fa. Procesul n sine implic efort, preocupri pentru sesizarea ideii fundamentale, insisten pentru descoperirea soluiei, chestiuni la care ne vom referi pe scurt n continuare. Atracia pentru probleme reprezint o tendin natural a managerului de a dezvlui implicaii, adic de a construi raionamente logice care n coninut i form depind numai de gndirea proprie, fr s existe pentru aceasta un criteriu sigur. Vorbeam mai devreme despre efortul pe care trebuie s-l depun managerul pentru cutarea i descoperirea soluiei. Nu este vorba de orice fel de efort, ci de un efort de calitate. Aceast calitate se pune n eviden prin ncercarea insistent a managerului de a-i utiliza energia pentru a descoperi o rezolvare optim, eficace. Considerm util s ncepem tratarea procesului de cutare i descoperire a problemelor n managementul ntreprinderii cu situaia problematic i strategia de succes.
Universitatea SPIRU 75 HARET

Am stabilit mai devreme c pentru manager problema apare ca un obstacol cognitiv, ca o dificultate teoretic sau practic. Problema n sine reprezint un sistem de ntrebri asupra uneia sau mai multor necunoscute. nainte de problem apare situaia problematic, pe care o putem defini ca o structur generativ de probleme, cnd managerul constat c procedeele obinuite, uzuale nu sunt suficiente pentru a acoperi anumite insuficiene din gndirea sa. De regul, situaia problematic se manifest ca o neconcordan ntre mijloace i scopuri, ntre cerinele situaiei pe de o parte i posibilitile managerului pe de alt parte. Pentru manager situaia problematic are structura unei aciuni complexe, care implic o baz anticipativ - orientativ i un ansamblu de modaliti executorii ce urmeaz a fi elaborate sau perfecionate i puse n aplicare. Pentru ca o situaie managerial s devin problematic este necesar ca procedeele uzuale s nu fie suficiente pentru rezolvarea ei, sau ca situaia respectiv s genereze un conflict conceptual i de stri de frustraie, stri specifice care dispar numai ca urmare a gsirii soluiei optime de ctre manager. Ca atribute ale situaiilor problematice reinem: @ constantele, adic elementele variabile n sistemul de informaie; @ variabilele, tratate ca grup de alternative ce pot fi utilizate pentru obinerea unei soluii; @ atributele deschise redate printr-o serie de parametri, ale cror valori nu sunt specificate n datele iniiale ale problemei; @ atributele structurale sau implicite (organizaionale sau contextuale) care se detaeaz i se pun n eviden pe msura descompunerii problemei manageriale n componente. n plan tipologic, exist mai multe criterii de clasificare a problemelor. Astfel, dup gradul de structurare, problemele manageriale se clasific n probleme bine definite, care pot fi rezolvate prin utilizarea strategiilor algoritmice, i probleme slab definite, care necesit strategii euristice de rezolvare. Este tiut c algoritmul stabilete un ir finit de operaii elementare, ce se nlnuie ntr-o ordine constant pentru a prelucra informaiile i a rezolva problemele de un anumit tip. Spre deosebire de algoritmic, euristica (de la grecescul heuriskein - a afla) nu prescrie reguli fixe de operare, ci, viznd originalitatea, cultiv combinatorica liber (desfurarea superioar la nivelul grupurilor
Universitatea SPIRU 76 HARET

operaionale, formale, implicnd identitate, inversiune, negaie, reciprocitate i crend posibilitatea a nenumrate variante de construcie i reconstrucie intelectual), admite multiple soluii, solicit indefinit disponibilitile imaginaiei i gndirii manageriale creative. O alt clasificare are n vedere perspectiva ciberneticii i ia drept criterii trei elemente de baz: msura specificrii datelor iniiale din situaia problematic; msura specificrii scopului, cu alte cuvinte a strii formale vizate; necesarul de operaii de transformare. n funcie de aceti gradieni problematici rezult cinci categorii de probleme: reproductiv - necreative caracterizate prin urmtoarele trsturi: nu implic un demers cognitiv creator; necesit doar o gndire reproductiv; rezolvarea apeleaz la modaliti sistematice, determinante, de progres ctre soluie i strategii algoritmice; demonstrativ explicative sau inactiv - creative, crora le sunt specificate urmtoarele: starea final este bine specificat; se cere demonstrarea, dovedirea, explicitarea, gsirea cauzalitii; euristic - creative, al cror specific poate fi redat dup cum urmeaz: nceputul i sfritul sunt slab delimitate, avnd un grad mare de ambiguitate; solicit capacitile cognitive n mare msur; inventiv creative, avnd ca specificitate: starea iniial este bine conturat; partea final este vag specificat, dar sunt menionate elemente a cror continuare poate conduce la atingerea strii finale prin combinarea, transformarea, operarea cu elementele oferite de starea iniial; probleme de optimizare sau reproiectare creativ, categorie problematic caracterizat de urmtoarele trsturi: starea iniial este bine delimitat, ceea ce face s se plece de la un element dat; partea final este slab, iar uneori chiar deloc specificat; esena acestor probleme const n parcurgerea din nou a drumului ctre un anumit obiectiv, pe o cale nou. Este necesar s se fac distincie ntre descoperirea de probleme i rezolvarea de probleme. Rezolvarea de probleme este o specializare strict
Universitatea SPIRU 77 HARET

i se leag de un sistem conceptual constant, avnd ca tendin manifest de a transforma problema n nonproblem. Descoperirea de probleme are tangene cu structurile cognitive deosebit de flexibile, capabile s revizuiasc nchiderile i s stabileasc noi legturi. Aa cum am subliniat, rezolvarea problemei presupune transformarea necunoscutei n cunoscut. Acest proces se desfoar n mai multe etape: @ ncepe cu punerea problemei, ceea ce implic o predicie asupra legturii posibile ntre cunoscut i necunoscut; @ urmeaz formularea ipotezei (explicaie provizorie, enunat pe baza unor fapte cunoscute, cu privire la esena, cauza, mecanismul intern al unui fenomen), care vizeaz att soluia ce se va obine, ct i procedeele de rezolvare; @ n cea de a treia etap se lucreaz sintetic, constituindu-se modelul rezolutiv; @ ultima etap este cea executiv, n care problema se soluioneaz efectiv. n situaia n care managerul trateaz o problem a crei structur de rezolvare nu este nc cuprins n tiina experimental sau deocamdat nu este identificabil, atunci poate apela la una din metodele expuse n tabelul 3.2. Tabelul 3.2. Metode de rezolvare de probleme manageriale* Metode analitice sintetice (discursive) Metoda fundamental Variante ale metodei Ancheta Anchetarea unor diferii specialiti (cu chestionar) Idei Delphi Analiza funciunii ntocmirea de liste de funciuni Elaborarea de arbori de funciuni Morfologie (elaborarea unor Metoda cutiei morfologice sisteme de rezolvri totale) Elaborarea de arbori de rezolvare a problemelor Aplicarea principiilor euristice Cercetarea unor liste de control corespunztoare Abstractizarea ealonat progresiv
Universitatea SPIRU 78 HARET

Metode de stimulare a intuiiei Metoda fundamental Variante ale metodei Brainstorming (mobilizarea ideilor) Discuie liber n grup Discuia 66 Metoda colaborrii creatoare Metoda 635 (brainwritting= scrierea ideilor) Sintetic (Stimularea ideilor Forma de baz originale cu ajutorul metodelor Metoda edinei sintetice de nstrinare) Alte metode de nstrinare * Dup R. Geschka i H. Schlicksupp, 1971 n rezolvarea de probleme se apeleaz la strategii, tratate ca orientri generale ale activitilor de rezolvare a diferitelor probleme. Exist trei categorii de strategii necesare pentru fiecare rezolvare de probleme anticipativ-exploratorii, rezolutive i executive. Apelarea la strategii n vederea desfurrii unor demersuri cognitive nseamn mutarea procesului rezolutiv n domeniul comportamentelor. Termenii comportamentali asigur o activare de abiliti, construire i aplicare de strategii, desfurare a unor demersuri cognitive. Tot pe aceast cale se detaeaz i strategia de succes care devine un principiu care se poate generaliza. 3.2.3. Problematizarea i problematicul n problemele manageriale Prin problematizare se nelege o operaie intelectual de sesizare, inducere i formulare a problemelor manageriale. n management prin problem se nelege o situaie n care, fiind date anumite ipoteze, se cere s se determine alte date cu ajutorul metodelor specific manageriale. Problematizarea ne apare ca o modalitate didactic de tip euristic constnd din prezentarea cunotinelor n form de probleme i din organizarea nvrii i educaiei intelectuale pe baza rezolvrii de probleme de cele mai diverse tipuri de ctre manageri. Problema la care ne-am referit mai sus se prezint ca o dificultate cognitiv care implic un conflict cognitiv i motivaional afectiv. La rndul su, problematicul apare ca un ansamblu de probleme privitoare la un domeniu, fenomen sau proces. Realitatea managerial pune probleme de patru categorii:
Universitatea SPIRU 79 HARET

probleme n care raionamentul este foarte simplu i prin aceasta, neatractiv din punct de vedere al problematicii n sine; probleme care nu sunt de pur gndire, dar n legtur cu faptul c datele sunt mai complexe, iar fiecare n parte neriguros definite, apare necesar ca managerul s apeleze la logic pe care s-l mpleteasc cu raionamentele probabilistice i chiar cu intuiii; probleme care sunt de competena gndirii creatoare de tip managerial; probleme de perspicacitate managerial. Domeniul managerial, cu noiunile sale specifice, ofer posibilitatea de a se construi o imens mulime de probleme practic inepuizabil. Ele se caracterizeaz prin calitatea problemelor i prin interesul pe care l suscit. 3.2.4. Fazele procesului de rezolvare a problemelor manageriale Specialitii n materie trateaz n mod diferit fazele procesului de rezolvare a problemelor manageriale, i ca urmare, i numrul acestora variaz de la autor la autor. n conturarea acestor faze noi plecm de la analiza comportamentului managerului n timpul rezolvrii problemelor i distingem trei faze: @ prima faz de confruntare a managerului cu problema managerial care apare ca o situaie care implic un scop i un obstacol ntre manager i scopul urmrit, nsoit de motivaia de a nvinge dificultatea i dublat de efortul de a atinge scopul; @ cea de a doua faz este marcat de preocuparea managerului de cutare a unei soluii; @ faza a treia se materializeaz n gsirea soluiei, care n plan comportamental i n aciunea managerial se concretizeaz n nelegerea situaiei, apariia sentimentului de satisfacie, urmat sau de ncetarea activitii respective sau de organizarea / reorganizarea situaiei pentru abordarea unei noi problematici manageriale. 3.2.5. Creaia, imitaia i ntmplarea, ca metode de rezolvare a problemelor manageriale Managementul nu este un instrument care se preia gata fcut i se aplic. El este un mod de a gndi i mai ales de a pune i de a rezolva
Universitatea SPIRU 80 HARET

probleme. n activitatea managerial este necesar o serie de caliti ale gndirii, o anumit form a memoriei, capacitatea de a aborda ntr-un timp scurt un lan ntreg de judeci, capacitatea de fixare n acelai timp pe mai multe lucruri i multe altele. Printre acestea un loc semnificativ l deine atracia pentru problematicul managerial, nsoit de priceperea de a se deprta de problematic, adic de problemele rezolvate deja. n acest cadru acional, managerul nu poate atepta evenimentele i s reacioneze n mod spontan, ci are obligaia de a cuta s prevad evenimentele manageriale i s nlocuiasc reaciile spontane cu reacii pregtite. Aceasta nseamn angrenare n viaa managerial, care, la rndul ei, se poate realiza pe dou ci: folosind ceea ce este tiut sau a descoperi ceva nou. Evident c ritmica celor dou metode depinde i de problemele pe care le pune mediul ntreprinderii. Mai mult, este necesar s se aib n vedere c n dotarea fiecrui manager exist dou valene: a nva i a folosi ceea ce este tiut i dat; a pune i a cuta s se rezolve probleme noi. Managerii se difereniaz ntre ei i dup cum prefer problemele sau soluiile, dup intensitatea n ansamblu a atraciei pentru problematic. n acelai timp, managerii se difereniaz i dup direcia n care i ancoreaz atracia pentru problematic. n management, cele trei metode de rezolvare a problemelor, respectiv creaia, imitaia i ntmplarea se ntlnesc destul de rar izolate, n stare pur. De cele mai multe ori se regsesc compuse mpreun ntr-un aliaj variabil. ntmplarea, ca o categorie corelat cu necesitatea, desemnnd aspecte i legturi neeseniale, mai superficiale, incidentale, singulare i vremelnice n i ntre fenomenele i procesele manageriale se ntlnete adesea cu imitaia i cu creaia. Pentru a obine rezultate ct mai favorabile n rezolvarea de probleme, n combinarea celor trei metode este nevoie s se apeleze la nvmntul managerial. Din acest punct de vedere nvmntul ne apare nu numai ca un factor de creare de instrumente de aciune n management, ci i ca mijloc de a pune n stare manifest i deci de a educa i dezvolta caliti profunde cu care s se poat opera n rezolvarea de probleme. 3.2.6. Generalizarea n procesul de rezolvare a problemelor manageriale Generalizarea i transferul ei n procesul de rezolvare a problemelor manageriale au numeroase implicaii n practica managerial. Este bine s plecm de la o constatare: fiecare act al gndirii produce modificarea
Universitatea SPIRU 81 HARET

situaiei problem i fiecare modificare a situaiei produce micarea mai departe a gndirii managerului. Aa cum am subliniat ntr-un capitol anterior, n procesul de gndire managerial se mpletesc i acioneaz separat i n comun analiza i sinteza, abstracia i generalizarea. n acest proces complex, rolul major revine analizei problemei care trebuie rezolvat. Analiza mpreun cu abstracia mijlocesc generalizarea, cu ajutorul creia se realizeaz sinteza nsuirilor relevate ca fiind comune mai multor obiecte sau situaii. Generalizarea se efectueaz n nsui procesul raionrii. Generalizarea st la baza transferului n rezolvarea problemelor manageriale. Prin transfer se nelege procesul de interaciune dintre dou sisteme de aciune, informaionale sau de alt natur, cu efect de transmitere a unui model dintr-unul n cellalt. Transferul este o operaie a gndirii, exersndu-se reversibil i intervenind ca modalitate a generalizrii, a nelegerii, a rezolvrii de probleme. 3.2.7. Experiena trecut, aptitudinile i atitudinile, ca influen n rezolvarea problemelor manageriale factori de

Practica managerial subliniaz faptul esenial c rezolvarea unei probleme noi nu poate avea loc dect prin mijlocirea experienei trecute, a cunotinelor i a mijloacelor existente n experiena managerului. Este necesar ca experiena anterioar s fie reactualizat prin activiti analiticesintetice complexe. Sunt situaii cnd experiena ctigat n rezolvarea unor probleme manageriale poate s exercite o influen negativ asupra rezolvrii unor probleme noi. Printre factorii care genereaz o asemenea situaie reinem elaborarea la manager a unei atitudini, a unor sisteme de legturi care tind s se manifeste n mod stereotip. n cazul n care o asemenea atitudine se manifest ntr-o situaie nou, profund diferit de cea precedent, procesul gndirii se va desfura pe linia vechilor rezolvri i n nici un caz n sensul cerut de noile condiii. O alt form de influen negativ a experienei trecute o reprezint fixitatea funcional. La aceasta se adaug i atitudinea precum i pregtirea managerului, care, la rndul lor, pot fi determinate de o anumit instrucie, de o anumit motivaie, de deprinderi formate anterior. ngreuierea este consecina unei orientri care nu este adecvat situaiei sau scopului urmrit.
Universitatea SPIRU 82 HARET

3.2.8. Utilizarea informaiei n procesul de cutare i descoperire a soluiilor n management Managerul, n vederea rezolvrii unei probleme noi, i caut puncte de sprijin n experiena sa anterioar i n cunotinele pe care le posed. n absena acestor puncte de sprijin managerul apeleaz la informaii. Acestea trebuie s fie foarte variate, n funcie i de natura foarte variat a problemelor manageriale pe care trebuie s le rezolve. Relaiile informaionale se particularizeaz prin corespondena n timp a evenimentelor succesive cauz-efect. Ele aduc un spor de cunotine i de putere de organizare. Pentru a se asigura eficiena necesar utilizrii informaiei n procesul de cutare a soluiilor n management este necesar s se fac o difereniere a informaiilor pe funciunile de baz ale ntreprinderii, innd seama ca totdeauna s se realizeze un echilibru ntre informaiile de specialitate i cele de sintez, cu caracter general. Indiferent de categoria de informaii, este recomandabil ca pentru toate informaiile s se asigure realizarea urmtoarelor caliti: informaia s fie complet, pentru a economisi eforturile i a pstra integritatea coninutului, deoarece completarea ei din alte surse ar putea introduce unele perturbri calitative; informaia s fie corect i s vizeze obiectivul de cutare i descoperire a soluiilor n management; informaia s fie continu i reciproc, pe de o parte datorit faptului c procesele economice complexe din ntreprindere presupun o cunoatere detaliat a situaiilor i, pe de alt parte, datorit influenelor psihologice pozitive asupra descoperirii soluiilor n management, pe care le are circulaia n ambele sensuri a informaiilor; informaia s fie adaptat persoanelor crora li se adreseaz i de la care se cer soluii, ceea ce presupune un grad corespunztor de prelucrare. Opernd cu informaiile, este necesar ca managerul s in seama de corelaia dintre nivelurile semantice, respectiv de ptrunderea n realitatea managerial, cu nivelurile pragmatice, de luarea n stpnire a realitii manageriale.

Universitatea SPIRU 83 HARET

Capitolul 4 CREAIA, EDUCAIA I NVAREA N GNDIREA MANAGERIAL Managementul reprezint un imperativ acut, de natur s determine succesul sau insuccesul aplicrii unui mecanism economic n cadrul ntreprinderii. Activitile ce se desfoar n acest scop solicit intens pe manager, l oblig s gndeasc i s nvee, contribuie la dezvoltarea unitii economice. Pentru succesul acestei dezvoltri managerul trebuie s gndeasc, s se educe, s nvee i s acioneze. Managementul ajut la descoperirea adevratelor probleme, stabilirea scopurilor, a obiectivelor i prioritilor, precum i la abordarea sistemic, raional, n vederea obinerii de rezultate ateptate. Antrenai n activitatea managerial, n procesul de rezolvare a problemelor, managerii trebuie s gndeasc, s se educe, s dobndeasc un sens clar al misiunii i rolului lor. Apare necesar ca ei s neleag n mod corespunztor c, n prezent, i, cu att mai mult n viitor, managementul reprezint o profesiune i ca urmare s trag nvminte care se desprind de aici. Succesul n practicarea acestei profesiuni depinde de numeroi factori, dintre care eseniali apar capacitatea, timpul i efortul depus pentru a gndi i a se educa i a nva cum s devin mai specializat n metodele de soluionare a problemelor manageriale. 4.1. GNDIREA CREATOARE A MANAGERULUI Creativitatea implicat n progresul tiinific i tehnic contemporan contribuie ntr-o msur tot mai mare la complicarea coninutului muncii i procedeelor utilizate de ctre manager. Ca urmare, problema cunoaterii i dezvoltrii gndirii creatoare a managerului se pune astzi deosebit de pregnant. Aceasta presupune ns cunoaterea prealabil a factorilor care pot favoriza dezvoltarea gndirii creatoare a managerului. n munca oricrui manager apar destul de frecvent numeroase situaii n care acesta este solicitat s apeleze i s promoveze progresul tehnic n activitatea ntreprinderii, s analizeze i s fundamenteze tiinific soluii eficiente pentru rezolvarea numeroaselor i complexelor probleme manageriale, nsoite destul de des de stri conflictuale sau de riscuri
Universitatea SPIRU 84 HARET

generate de starea de concuren. n aceast munc managerii caracterizai prin gndire creatoare ajung mai repede la principii i idei noi, la soluii i dispoziii, la decizii i msuri cu valoare deosebit pentru managementul ntreprinderilor, pentru tiina, cultura i tehnica managerial. Nu rareori, managerii caracterizai prin gndire creatoare reuesc s descopere noi relaii ntre procesele i fenomenele manageriale, noi metode i procedee de investigare a situaiilor dificile din viaa ntreprinderii, s adopte decizii cu efecte semnificative, s antreneze n mas i cu rezultate ateptate salariaii n aciuni majore. Nu poate fi scpat din vedere nici faptul c n cadrul managementului funcional regsim funcia de cercetare dezvoltare, care deine un rol decisiv n managementuI general al ntreprinderii (a se vedea figura 4.1.) n legtur cu semnificaia activitii de cercetare-dezvoltare, apare necesar ca managerul s apeleze la tehnici distincte manageriale i metode speciale de analiz, planificare i organizare care s in seama de particularitile acestei activiti. Avem n vedere, n primul rnd, faptul c, spre deosebire de procesul de producie, desfacere, financiar - contabil, care caut s transforme cunotinele ntr-o utilizare concret i profitabil, activitatea de cercetare dezvoltare constituie un instrument de investigare pentru dobndirea de noi cunotine care conduc la numeroase proiecte de studii de dezvoltare a ntreprinderii. n al doilea rnd, legat de cercetrile fundamentale, aplicative i de introducerea n fabricaie, activitatea de cercetare-dezvoltare reprezint o secven de etape distincte i diferite care ncep cu descoperirea i descrierea noilor fenomene i se termin cu produsele noi care urmeaz a se vinde. n al treilea rnd, proiectele de cercetare-dezvoltare nu au un caracter repetativ, productivitatea acestei activiti fiind msurat prin noutatea rezultatelor sale. i, n sfrit, activitatea de cercetare dezvoltare fundamenteaz i orienteaz schimburile comerciale modificnd poziia de desfacere a ntreprinderii i investignd noi surse de profit. n acest proces, n creterea eficienei acestuia, un rol important revine managerului, gndirii sale creatoare. n funcie de treapta managerial, n proporii diferite, n raport cu gradul de responsabilitate orice manager trebuie s se manifeste n mod creator. n fapt, muli manageri sunt capabili i obin rezultate n producia sau desfacerea produselor, dar puini tiu s desfoare o activitate creatoare, inovatoare, sau s stimuleze creativitatea i spiritul inovator al personalului care lucreaz n cercetarea tiinific. Implicaiile sunt mai evidente dac avem n vedere faptul dezvoltrii moderne rezid n capacitatea de a inventa i apoi n capacitatea de a crea noi produse pe baza acestor invenii.
Universitatea SPIRU 85 HARET

Elaborarea studiilor de prognoz, a planului i urmrirea ndeplinirii lui

Planificare
Ansamblul activitilor prin care se studiaz, se concepe, se elaboreaz i se realizeaz viitorul cadru tehnic, tehnologic, organizatoric al societii comerciale

Asigurarea relaiilor de colaborare cu alte societi comerciale


Evidena capacitilor de producie i elaborarea msurilor de cretere a gradului de utilizare a acestora

Definiie Concepie tehnic

Conceperea i fabricarea de produse noi i modernizate Conceperea i implementarea de tehnologii noi i modernizate Conceperea i fabricarea de noi echipamente de producie Elaborarea planurilor de investiii, de finanare i creditare

Coninutul i dimensiunile funciunii de cercetare dezvoltare

Activiti componente

Investiii
Dimensiuni

Stabilirea indicatorilor de investiii, de finanare i creditare Urmrirea realizrii investiiilor

1) Dezvoltarea conceptelor de baz 2) Selectarea unui personal de valoare 3) Influenarea uman a activitilor de realizare a cercetrii i dezvoltrii 4) Dezvoltarea capacitii profesionale 5) Statornicirea unor relaii umane normale

Elaborarea i aplicarea studiilor i msurilor de natur organizatoric

Organizare

Elaborarea planului de normare a muncii, a normelor i normativelor specifice Conceperea i aplicarea programului de cretere a productivitii muncii

Fig. 4.1.Coninutul i dimensiunile funciunii de cercetare dezvoltare

Universitatea SPIRU 86 HARET

Pentru a rspunde acestor imperative, managerul trebuie s caute s fie receptiv la tot ce este nou. Pentru a obine rezultate optime pentru ntreprindere nu este suficient ca managerul s reacioneze n faa noului, ci trebuie s provoace noul. Deci managerul trebuie s influeneze dezvoltarea inovrii prin cercetarea fundamental i aplicativ, servicii i produse noi, procedee tehnologice noi, piee noi, diversificarea produciei i a prestaiilor, noi metode de management al activitii de cercetare tiinific. Preocupat de stimularea creativitii i inovrii, managerul are obligaia de a urmri cu mult atenie curbele de via ale produselor sale pentru a fi gata s le lanseze la timp pe pia. Aceasta i va permite s finaneze noi cercetri, iar subsistemul informaional managerial s continue dezvoltarea n acelai ritm. Managerul trebuie s cunoasc permanent stimulentele i piedicile care stau n calea creativitii i spiritului inovator din unitatea sa. Situarea managerului n poziia de promotor implic urmtoarele principii i comportamente: @ utilizndu-i cunotinele, inteligena i personalitatea, managerul se va preocupa de folosirea cu cea mai mare eficacitate posibil a resurselor sale i a salariailor si, n care scop va apela la autodisciplin, rbdare, fermitate n faa riscurilor i eecurilor care apar destul de frecvent n viaa unui manager; @ apelarea la obiective clar definite i evitarea aciunilor la ntmplare; @ dezvoltarea aptitudinii de a comunica cu echipa managerial, cu salariaii, de a ntreine comunicaii personale, reuita managerului de a transmite subordonailor informaiile de care au nevoie pentru ndeplinirea sarcinilor; @ orientarea problematicii spre viitor i nelegerea faptului c progresul ntreprinderii este legat de realizrile echipei manageriale i ale salariailor; @ dezvoltarea creativitii proprii i a echipei manageriale prin dezvol-tarea unui cadru organizatoric care s determine i s faciliteze nnoirile. Am vzut din sublinierile anterioare c gndirea creatoare a managerului este necesar nu numai n procesul de cercetare-dezvoltare, ci n ntreaga activitate managerial a ntreprinderii. n munca managerial este necesar s se manifeste flexibilitatea gndirii managerului, originalitatea, respectiv noutatea unor idei i soluii, productivitatea pus n eviden de frecvena acestor idei sau soluii i ingeniozitatea exprimat n soluionarea abil i rapid a problemelor manageriale.
Universitatea SPIRU 87 HARET

4.1.1. Locul i rolul creativitii n managementul ntreprinderii Prin creativitate se nelege capacitatea gndirii umane, n cazul nostru a managerului, de a gsi soluii noi, de a da natere unor idei sau lucruri necunoscute anterior. n management creativitatea ne apare ca un ansamblu unitar al factorilor subiectivi i obiectivi care duc la realizarea, de ctre manageri sau echipe manageriale, a proceselor sau fenomenelor originale i de valoare. Creativitatea managerial reprezint capacitatea managerului de a genera noul, de a releva aspecte deosebite, necunoscute ale realitii manageriale, de a elabora ci i soluii originale de rezolvare a problemelor i de a exprima n forme personale, inedite, componente ale procesului managerial, ale unor fenomene sau aciuni ce se petrec sau se pot petrece n viaa ntreprinderii. Creativitatea se manifest att n plan individual, al managerului general, ct i la nivelul grupului, respectiv al echipei manageriale. Creativitatea se bazeaz pe ceva preexistent managerului i se realizeaz la nivelul su printr-o serie de elemente i date cu care vine n contact, pe calea transmisiei, a instruirii i educaiei ori pe calea confruntrii cu o problem izvort din practica managerial a ntreprinderii. n management putem ntlni mai multe genuri de creativitate: inovatoare, orientat n principal n direcia modificrii realitii manageriale; imaginativ, caracterizat prin tendina de a combina i elabora imagini ale realitii manageriale; investigatoare, generatoare de idei, de noi relaii i ci de aciune n practica managerial. Procesul de creaie managerial cuprinde toate momentele, mecanismele i dinamica specific, de la generarea problemei sau a ipotezei pn la realizarea produsului creativ. n management predomin actele creative de scurt durat. Au loc i acte creative de durat mai lung. n aceste situaii se apeleaz la cercetarea experimental, se caut soluii pentru depirea unor dificulti, se depesc de asemenea momentele divergente, se elimin contradiciile, se abordeaz experimental diferite soluii. Aflndu-se la confluena mai multor tiine, creativitatea managerial necesit o tratare inter- i multidisciplinar, i aceasta cu att mai mult cu ct problemele creativitii manageriale depesc limitele semnificaiei epistemologice i psihologice i necesit o abordare global n concordan cu problematica specific etapei de tranziie la economia de pia (vezi figura 4.2.). n acest context, se detaeaz o caracteristic general a activitii
Universitatea SPIRU 88 HARET

Programul complex de dezvoltare tehnico tiinific Specializarea tehnico tiinific Realizri tehnico tiinifice n alte societi comerciale Politica tehnico tiinific Cerine i servitui n dezvoltarea tehnico tiinific

Principalele direcii tehnico tiinifice, probleme i programe (prognoza tehnico tiinific)

Dezvoltarea economic a complexului tehnico tiinific al societii comerciale

Analiza tehnico tiinific a direciilor i problemelor

Analiza consumului resurselor i eficienei utilizrii lor

Eficiena problemelor programate

Analiza dezvoltrii bazei tehnico materiale a complexului tehnico tiinific al societii Analiza rezultatelor dezvoltrii tehnico tiinifice i a introducerii ei n economia societii Dezvoltarea asigurrii tiinifice

Cheltuieli implicate

Analiza condiiilor obiective ale introducerii progresului tehnico tiinific

Rezultatele economice, sociale i ecologice ale dezvoltrii complexului tehnico tiinific

Fig. 4.2. Componentele creativitii manageriale n programul complex de dezvoltare tehnico tiinific a ntreprinderii
Universitatea SPIRU 89 HARET

managerului i anume caracterul ei perfectibil i creator. Pentru abordarea formelor specifice ale creativitii manageriale este necesar s se cunoasc caracteristicile i legitile generale ale creativitii i ale managementului ntreprinderii. Este vorba de o astfel de abordare deoarece n realitatea managerial a ntreprinderii ne ntlnim n special cu forme specifice ale creativitii. 4.1.2. Structura demersului creativ n management La fel ca i n tiin, art, tehnic, i n management creativitatea se manifest prin anumite particulariti ce se cer puse n eviden. Pentru a se trata cu ajutorul unui demers tiinific fundamentat este nevoie s se utilizeze o metod care s permit cercetarea comparat a creativitii manageriale. Pe aceast cale se pot mbina raional elementele de creativitate ntr-o succesiune normal i logic, se pot practica analize comparate. Ca metode la care se poate apela menionm metoda introspeciei care se poate conjuga cu cea a interpolrii. Dar managerul creator nu rmne doar la stadiul elaborrii ideii, aceasta se cere materializat n procese i fenomene manageriale. Aceste dou momente corespund primul creativitii, al doilea creaiei manageriale. Desigur, nu orice idee are ansa s se substanializeze. Constatm n viaa managerial c managerul creator, pe lng o mare capacitate de ideaie, bazat pe conlucrarea combinatoric stimulatoare i critic, posed i o capacitate de evaluare a ideilor, o intuiie constructiv, anticipativ, care l face apt de a sesiza n mod realist care idei au posibilitatea s devin componente de fond ale proceselor sau fenomenelor manageriale. i aceasta i pentru faptul c n practica managerial actul creator este legat i de riscul nereuitei, deoarece el debuteaz ca o lansare n necunoscut i se opune unor forme preexistente n activitatea practic desfurat anterior n managementul ntreprinderii. Aceasta implic: atitudinea de asumare de ctre manager a riscului; independena lui n aciunile manageriale; dispoziia spre autoevaluare critic. n legtur cu cea de a treia cerin caracteristic, trebuie s se aib n vedere c a fi creativ nseamn, n primul rnd, a dispune de un cadru intern de evaluare la care s te raportezi n paralel cu aprecierile exterioare. Aceast dispoziie de autoevaluare implic prezena la manager a unei doze de siguran de sine i a unei stri de convingere necesare pentru adoptarea de decizii ferme i pentru transpunerea lor n via.
Universitatea SPIRU 90 HARET

Fermitatea la care ne-am referit anterior nu trebuie conceput sau tratat ca fixism n conceperea anumitelor formule i aciuni practice. Dimpotriv, trebuie avut n vedere faptul c dominanta n aciunile managerului creativ const n stabilirea scopurilor proceselor de transformare, de adaptare, ceea ce se constituie ca o permanen a preocuprilor managerilor cu aceste trsturi creative. Managerul creator n practica managerial ne apare ca un entuziast al valorilor, pe care le recunoate i le susine la ali manageri sau la salariaii din subordine. 4.1.3. Flexibilitatea ca trstur caracteristic a gndirii managerului i suport al creativitii acestuia Alturi de creativitate, flexibilitatea reprezint o caracteristic important a gndirii managerului. Prin flexibilitate se nelege modificarea, restructurarea eficient a mersului gndirii managerului n raport cu noi situaii ce apar n viaa economic, social, productiv a ntreprinderii, posibilitatea de a opera cu uurin transferuri, de a renuna la vechi puncte de vedere i de a adopta unele noi. Ineria i rigiditatea sunt opuse flexibilitii nsemnnd perseverarea n modaliti vechi atunci cnd apar condiii noi. Ele se concretizeaz n imposibilitatea restructurrii situaiei, n manifestarea stereotipiei n gndirea managerial. Printre cauzele care genereaz stereotipia n gndirea managerial menionm: nsuirea cunotinelor manageriale cu un grad redus de contientizare, de nelegere; munca de rutin fcut mereu dup acelai procedeu, fr intenia de dezvoltare a aptitudinilor manageriale i a gndirii; gradul diferit de vitez a reaciilor generat de unele trsturi de personalitate, de caracter sau temperamentale. 4.1.4. Dinamica gndirii manageriale i determinanii ei n strns legtur cu cele de mai sus, ne vom referi n continuare la dinamica gndirii manageriale i determinantele ei. ntrebarea esenial care se pune n legtur cu aceast tem const n aceea dac gndirea managerului este supus voinei acestuia, iar n cazul unui rspuns afirmativ ce nelegem i cum se realizeaz acest lucru. n principiu, orice manager tie ce are de gndit i efortul su contient se ndreapt spre acest obiectiv
Universitatea SPIRU 91 HARET

precis. Orice problem managerial reprezint n sine un mod n care se ntretaie linii ce vin din trecut spre problem cu linii ce pleac din problem spre o structur nou, soluia ei. Gndirea managerului se ndreapt n egal msur spre prezentul, trecutul i viitorul ntreprinderii. Orientat spre prezent, managerul analizeaz problema, o elucideaz, o percepe prin ataare la o structur sau la alt structur managerial. Axat pe trecut, managerul selecteaz din tot ceea ce tie privitor la problema dat i reine ceea ce are legtur cu problema dat. Viznd viitorul, managerul se axeaz pe construcia preconizat, transformnd cunotinele i supoziiile sale ntr-o suit ordonat de silogisme care constituie soluia. n cazul n care sfera de aciune este prea mic, managerul i extinde gndirea spre o pluralitate de aspecte pe care le va grupa n jurul obiectivului major al ntreprinderii n etapa viitoare. n aceast etap managerul alearg mintal de la depozitul de cunotine i experien spre o nou structur a fenomenului sau procesului managerial care face obiectul tratrii n etapa respectiv. 4.1.5. Relaia dintre gndirea creatoare i fantezie n management Vom ncepe cu cteva referiri privitoare la imaginaie, deoarece, n general, fantezia este sinonim cu imaginaia. n ceea ce ne privete, ne raliem opiniei acelor specialiti care consider fantezia identic numai cu imaginaia creatoare, cu sublinierea c construciile imagistice nu Ie ndeprtm de realul i posibilitatea din management. Concepem imaginaia n management ca un proces analog cu gndirea managerial, de operare cu imagini mintale, de combinare sau construcie imagistic referitoare la realul, posibilul i viitorul managementului ntreprinderii i orientat spre producerea noului sub forma unor planuri sau proiecte valoroase. Poate fi definit i ca o facultate a managerului de a concepe i inventa n management. Se trece n felul acesta de la actul reprezentrii reproductive sau de la fixarea i evocarea unei experiene manageriale la un proces de restructurare a experienei, care depete prin imagini noi experiena i tot ce este nmagazinat n memorie. Prin imaginaie managerul depete limitele enunate anterior, abandoneaz cursul obinuit al fenomenelor manageriale, compune procese sau fenomene manageriale prospective cu ataament la viaa ntreprinderii. n ordinea transformrii reconstitutive sau constructive, imaginaia este paralel cu inteligena. Depind situaia prezentat i orientndu-se spre viitorul ntreprinderii, imaginaia este sinonim cu fantezia, la care ne
Universitatea SPIRU 92 HARET

refeream mai sus. Prin referire direct la fantezie n managementul ntreprinderii putem arta c aceasta servete la extinderea i completarea realului ntreprinderii. Originea imaginaiei i a fanteziei rezid n activitatea managerial din care managerul extrage scheme transformative, care vor servi n procesul de transformare a datelor experienei sub impulsul unor dorine i n raport cu scopul managerial determinant pentru etapa respectiv. n management, fantezia transform imposibilul n posibiI, forma ei definitorie fiind combinatorica nestnjenit ce duce n plan mintal Ia un proiect, la un construct concret i real. Spre deosebire de gndirea managerial care opereaz mai mult pe verticala intuitiv-deductiv, fantezia se deplaseaz pe orizontala situat la un anumit nivel ntre concret perceptiv i abstractul logic, opernd n special prin analogie i transpoziie. Fantezia dispune de numeroase procedee. Specific pentru fantezia n management este caracteristica referitoare la faptul c aceasta i constituie operaiile din mers. Totui vom prezenta cteva procedee mai semnificative i mai bogate n consecine: modelul asocierii - disocierii, aI analogiei i metaforei, reorganizrile de structur, centrrile tematice, imitaiile, identificrile, condensrile, deplasrile, simbolizrile. 4.2. EDUCAIA I GNDIREA MANAGERIAL Desele schimbri ce se produc n toate domeniile managementului ntreprinderii pun probleme mereu noi pe linia gndirii managerului, de unde nevoia asigurrii unei legturi complete i permanente ntre educaie i gndirea managerial. 4.2.1. Necesitatea stabilirii legturii dintre gndirea managerial i educaie Schimbrile ce au loc n teoria i practica managerial, preocuprile de aducere a managementului de pe teritoriul teoriei pe solul stabil al demersului practicii manageriale, activitile de proiectare i perfecionare a procesului managerial, planificarea strategiei i politicii de dezvoltare a ntreprinderii, utilizarea organizrii manageriale ca instrument de cretere a profitului i a eficienei sociale a unitii, influenarea sistemului informaional decizional, creterea importanei comunicrii i participrii n management, apariia de noi concepte, tendine i practici n activitile de
Universitatea SPIRU 93 HARET

marketing, de cercetare - dezvoltare, de aprovizionare cu resurse materiale, n managementul productiv, al desfacerii, financiar i al resurselor umane pun n faa managerului, a gndirii acestuia cerine mari i complexe. Raportul dintre manager i problematica pe care o implic schimbrile la care ne-am referit mai sus capt o sum de semnificaii noi, care la rndul lor genereaz exigene sporite fa de gndirea managerial. Prezena unor procese i fenomene manageriale complexe condiioneaz prin ea nsi legtura dintre gndirea managerial i educaie. Problema const n a forma printr-o educaie temeinic managerii chemai s conduc schimbrile respective. Caracterul inedit al problemelor pe care le ridic managementul ntreprinderii impune de fiecare dat o soluie corespunztoare care nu poate fi prevzut n tratate i metodologii i care nu poate fi obinut dect n urma unei activiti complexe a gndirii creatoare a managerului. Capacitatea gndirii managerului de a elabora soluii optime n cele mai diverse situaii se bazeaz de regul pe cunotinele acumulate, pe posibilitatea folosirii i mbinrii logice a acestor cunotine n raport cu condiiile concrete ale situaiei, precum i pe capacitatea de a aprecia posibilitile reale ale concurenilor. Un asemenea proces presupune o gndire managerial judicios educat i orientat spre iniiativ i independen acional, capabil s foloseasc cu pricepere date deosebit de complexe, contradictorii i de regul incomplete, o gndire rapid n prevederea evenimentelor viitoare, elastic i supl. Cerinele actuale impun educarea unui anumit tip de gndire managerial capabil de creaie, apt de iniiativ i rspundere. Sarcina stabilirii legturii dintre gndirea managerial i educaie este cerut de progresele tot mai mari ce au loc n teoria i practica managementului ntreprinderii. n acest context menirea procesului educaional managerial este de a stimula, de a organiza eforturile interne ale managerului de nelegere i nsuire creatoare a cunotinelor, de dezvoltare a simului noului, a interesului pentru tiina managerial. Tendina actual a legturii dintre gndirea managerial i educaie este de a deplasa accentul de la cert la posibil, de a prezenta cunotinele manageriale ca achiziii ale managerului, supuse unui proces de continu transformare, mbogire, ameliorare. n raport de modul cum este organizat i de felul n care se desfoar, procesul educativ poate duce la dezvoltarea flexibilitii i creativitii gndirii manageriale sau, dimpotriv, la formarea unei gndiri rigide, la ablonism. Educaia unei gndiri manageriale flexibile este posibil acolo unde nvmntul solicit iniiativ, independen i originalitate n soluionarea problemelor. Dezvoltarea gndirii manageriale independente presupune cu necesitate existena unui climat care
Universitatea SPIRU 94 HARET

s favorizeze afirmarea trsturilor voliionale, a curajului de a susine i angaja aciuni manageriale, capacitatea de asumare a unui anumit risc, rezonabil i bazat pe suplee i receptivitate. 4.2.2. Rolul conductor al educaiei n dezvoltarea gndirii managerului Dezvoltarea gndirii managerului este rezultatul interaciunii dintre factorii interni i externi. n cadrul acestor factori, educaia deine rolul conductor. Acest rol este subliniat cu ajutorul ctorva componente pe care le vom prezenta n continuare: educaia prin elaborarea unor condiii interne favorabile i creeaz singur premisele eficienei gndirii manageriale; educaia contribuie la realizarea unei corelaii optime ntre aspectul informativ i cel formativ al experienei care st la baza dezvoltrii gndirii managerului; efectul educaiei este mijlocit de factori interni favorabili, creai de ea nsi; educaia contientizeaz necesitatea de a nvinge anumite obstacole; prin funcia sa de selectare i vehiculare a valorilor manageriale, educaia ofer gndirii managerului posibilitatea de a cunoate i nelege mprejurrile generate de mediu i confer caracterul activ i contient al interveniilor pe care le concepe. Din cele de mai sus rezult c cele dou componente ale relaiei de care ne ocupm se afl ntr-o stare de interinfluenare reciproc, caracterizat prin aceea c dezvoltarea gndirii manageriale apare succesiv drept efect i premis a educaiei. Aa cum artam mai devreme, dezvoltarea gndirii manageriale este rezultatul aciunii a numeroi factori, dintre care educaia deine rolul major. n acest proces, educaia genereaz noi forme de activitate care impulsioneaz i consolideaz dezvoltarea gndirii managerului, aflndu-se, n acelai timp, ntr-un proces de continu perfecionare capabil s rspund solicitrilor i cerinelor tot mai mari pe care le pune managementul ntreprinderii n faa managerului i gndirii sale. 4.2.3. Gndirea managerial i determinarea scopurilor educaiei ntr-un sens general, a educa nseamn a orienta, a conduce pe cineva, n cazul nostru pe managerul implicat ntr-un proces de perfecionare, ctre un scop dinainte stabilit.
Universitatea SPIRU 95 HARET

ntr-o abordare sistemic, educaia managerial reprezint un complex de aciuni desfurate n mod contient, organizat i sistematic asupra unor manageri sau echipe manageriale, n vederea transformrii gndirii i personalitii lor potrivit unor finaliti care le sunt favorabile i la care ader. Rezult c educaia managerial are un caracter sistemic i finalist i poate fi explicat i abordat prin prisma scopurilor urmrite i a rezultatelor obinute. Puse n legtur direct cu gndirea managerial, scopurile educaiei circumscriu modelul de gndire pe care educaia urmeaz s-l perfecioneze. Ele in seama de cerinele manageriale, economice, sociale i psihologice care se pun n faa managerului sau echipei manageriale. Coninutul acestor scopuri este ns prin excelen social, incluznd cerinele fundamentale ale tranziiei la economia de pia fa de aciunea educaional orientat n principal spre perfecionarea i dezvoltarea gndirii managerului. Pe aceast cale, se proiecteaz t se anticipeaz nevoile sociale obiective, precum i aspiraiile privitoare la perfecionarea aciunii educaionale. n felul acesta ne aflm n faa unui model dinamic cruia i sunt proprii modificri i restructurri continue, generate de tipul de gndire managerial solicitat de tranziia la economia de pia i pe care educaia este chemat sl formeze i s-l perfecioneze n procesul desfurrii ei. Scopurile educaiei trebuie raportate ntotdeauna la om, n cazul nostru, la manager, la gndirea acestuia. Prin definiie, scopul educativ reprezint o anticipare pe plan mintal a desfurrii i a rezultatelor ce urmeaz a fi dobndite n urma transpunerii n fapt a unui complex de aciuni educaionale determinate. Scopul n educaie se concentreaz asupra desfurrii aciunilor, anticipndu-le etapele i operaiile prin prisma unei finaliti generale. Scopul, n planul relaiei cu gndirea managerului, reprezint nceputul i finalul aciunilor instructiv-educative, n cadrul acestora insistnd pe interesul pentru problem i subliniind valoarea eficienei manageriale n realizarea acestora. Scopul educaiei manageriale trebuie raportat la idealul managerial - educativ. n concret, este necesar s se aib n vedere c idealul educativ reprezint o modalitate specific de proiectare a managerului n viitor, de situare a acestuia n zona posibilului managerial, lund forma unui model de manager - managerul ca personalitate cultural. Pe de alt parte, scopurile educaiei manageriale necesit o concretizare a ntregului proces la specificul ntreprinderii pe care o conduce managerul, cu trena ntreag de rspunderi i angajri axiologice, morale, tiinifice, sociale i economice pe care le implic.
Universitatea SPIRU 96 HARET

n vederea definirii scopurilor educativ - manageriale, att managerul, ct i ndrumtorul su i pun numeroase ntrebri: @ care este starea concret, prezent i unde se intenioneaz s se ajung? @ care sunt factorii care pot influena favorabil procesul respectiv i ce msuri sunt necesare pentru a dezvolta i amplifica efectele pozitive? @ ce obstacole pot s apar, care sunt factorii generatori i ce msuri trebuie adoptate pentru contracararea acestora? @ obiectivele viitoare, modalitile de transpunere n via i cine sunt factorii care i pot asuma rspunderea organizaional -funcional? @ caracteristicile strii finale i indicatorii pariali de control i influenare? @ metodologia suplimentar ce va fi utilizat pentru asigurarea succesului n procesul de realizare a scopurilor? Pe baza acestor ntrebri se vor pune probleme i concluzii cu privire la: amploarea i gradele de realizare a scopurilor asumate; irul de aciuni necesare pentru transpunerea n fapt a scopurilor vizate. n fapt, scopurile educaiei i raportarea acestora la gndirea managerului au numeroase referine determinate de urmtoarele stri cauzale: necesitatea definirii coninutului procesului managerial n raport cu situaia concret a ntreprinderii i a mediului su economico-social; natura i sensul componentelor informaionale; posibilitile reale de nvare ale managerului puse n relaie cu posibilitile concrete ale fiecrui manager determinate de dezvoltarea intelectual, dezvoltarea intereselor i aptitudinilor, a priceperilor i a deprinderilor, de modelarea atitudinii fa de nsuirea cunotinelor manageriale, de comportamentul fa de procesul de autoeducare a comportamentului i voinei managerului n cauz. De regul, scopurile educaiei manageriale exprim o tripl intenionalitate, care prin raportare la trebuine pot fi redate dup cum urmeaz: prin raportare la trebuina de a ti, respectiv ce s cunoasc? prin referire la trebuina de trire afectiv, cu accent pe ce s aleag, adic ce atitudine s adopte? n raport cu trebuina de aciune, prin exprimare interogativ ce s fac? n strns legtur cu concretizrile interogative expuse mai sus se contureaz potenialul managerial ce urmeaz a fi dezvoltat i care poate fi redat astfel: nelegerea i memorarea logic a cunotinelor manageriale;
Universitatea SPIRU 97 HARET

capacitatea de transfer i de aplicare prin apelarea la raionamente i interpretarea rezultatelor; dezvoltarea judecii inductive i deductive i apelarea la inferene cu ajutorul crora s se poat formula concluzii i s se controleze demersul managerial efectuat; extinderea modalitilor de apelare la raionamente manageriale i formarea capacitii de analiz a problemelor manageriale, cu accent pe identificarea naturii problemelor manageriale, cercetarea relaiilor dintre elementele i mijloacele ce pot fi puse n funciune pentru atingerea scopurilor propuse; cultivarea atitudinii active fa de procesul managerial i dezvoltarea interesului, convingerii n utilitatea organizrii transpunerii n via a obiectivelor i scopurilor; detectarea i cultivarea aptitudinilor manageriale, stimularea creativitii la manageri. Pentru a asigura concretitudine i eficien interrelaiei dintre gndirea managerului i determinarea scopurilor educaiei este recomandabil s se apeleze la anumii parametri de orientare i control, pe care i redm n continuare: natura rezultatelor preconizate, respectiv cunotine, aptitudini, priceperi, deprinderi, comportamente; timpul relativ de realizare; caracterul comun sau difereniat al scopurilor urmrite; funcia ndeplinit. Scopurile educaiei manageriale i dovedesc semnificaia prin funciile lor. n realitatea managerial, acestea sunt numeroase. Cele mai importante funcii ale scopurilor educaiei manageriale pot fi considerate urmtoarele: contureaz posibilul acional al managerului prin raportare la dimensiunile sale sociale i individuale; ofer posibilitatea anticiprii rezultatelor; influeneaz i n anumite situaii determin un anumit mod de conduit al managerului care conduce la realizarea obiectivelor i scopurilor ntreprinderii; se pot constitui n criterii refereniale de evaluare i autoevaluare a rezultatelor obinute de manager n exercitarea profesiunii sale. 4.2.4. Esena, sarcinile i coninutul educaiei i legtura lor cu gndirea managerial Esena educaiei manageriale se refer la selectarea i transmiterea valorilor de la ntreprindere i mediul ei spre manager. n felul acesta se
Universitatea SPIRU 98 HARET

realizeaz un proces de adaptare care se caracterizeaz printr-un echilibru ntre asimilare i acomodare, prima viznd relaia manager-mediu, iar cealalt reciproc a ei, mediu - manager. n acest proces intervine cunoaterea, ca form superioar a adaptrii managerului la cerinele enunate anterior. Ne aflm n faa unui proces activ prin care managerul intervine n transformarea realitii manageriale n concordan cu unele cerine i conduite formulate anterior. Sarcinile educaiei manageriale se regsesc n cteva domenii de maxim importan: informarea intelectual-managerial, formarea i perfecionarea intelectual a managerului, cu accent pe creativitatea managerial i pe familiarizarea managerilor cu metode i tehnici de munc intelectual. Vom ncepe cu informarea intelectual-managerial. Ea const n transmiterea i asimilarea valorilor tiinifice i manageriale prelucrate i ordonate dup anumite principii i norme i n felul acesta urmnd s uureze nelegerea i nsuirea lor. Accelerarea procesului de dezvoltare a ntreprinderilor n etapa de tranziie la economia de pia, explozia informaional general i, n special cea managerial, creterea accelerat a cunotinelor manageriale, restructurrilor profunde n interiorul tiinei managementului au repercusiuni profunde pe plan pedagogico managerial nu numai prin problemele pe care le ridic, ci mai ales prin soluiile pe care le reclam. De aici, i una dintre cele mai semnificative sarcini ale educaiei manageriale i anume aceea de a elucida asemenea fenomene, orientnd aciunea educaional practic. O alt sarcin important a informrii intelectual-manageriale const n selecionarea i transmiterea acelor cunotine care s faciliteze procesul de formare integral-vocaional i creativ a managerului, a personalitii acestuia. Pentru aceasta este nevoie ca n nsuirea tiinei managementului s se pun accentul pe aprofundarea ideilor i conceptelor fundamentale pe care s fie grefate toate celelalte cunotine. Pe aceast baz se va putea dezvolta i atitudinea favorabil fa de nvarea i aplicarea managementului, fa de ipoteze i intuiii, fa de posibilitatea de a rezolva problemele ce apar n viaa economico-social a ntreprinderii. n tot acest proces informaia trebuie tratat ca un mijloc de realizare a sarcinilor formative. Formarea i perfecionarea intelectual a managerului implic restructurarea i echilibrarea intern a proceselor i capacitilor intelectuale ale acestuia, necesare unei activiti manageriale autonome i creatoare. Interdependena dintre informarea intelectual-managerial i formarea i perfecionarea intelectual a managerului se realizeaz n procesul nvrii n care managerul particip cu ntreaga sa personalitate.
Universitatea SPIRU 99 HARET

Aa cum artam mai sus, creativitatea managerial reprezint o prim component a procesului educaiei intelectuale a managerului. Creativitatea este o dimensiune psihologic care angajeaz ntreaga personalitate a managerului. Ea este proprie tuturor managerilor, ns se manifest cu o intensitate diferit de la unul la altul. Cunoaterea potenialului creativ reprezint o condiie indispensabil pentru organizarea ntregului demers educativ. n acest proces organizaional este nevoie s se elaboreze o strategie a educrii creativitii manageriale. Esena acesteia const n centrarea ei pe dezvoltarea personalitii creatoare a managerului, n care scop se insist pe dou coordonate complementare: 9 descoperirea potenialului creativ; 9 promovarea unor modaliti care s stimuleze trecerea de la creativitatea potenial la cea manifest. n continuare ne vom referi pe scurt la coninutul educaiei intelectuale a managerului i legtura sa cu gndirea managerial. Gndirea managerial este necesar. Ea trebuie format. Pentru aceasta este necesar s se conceap obiectivele, s se jaloneze limitele, s se contureze drumul ce trebuie urmat de ctre manager pentru a putea s-i cldeasc elementele eseniale ale gndirii manageriale, cu ajutorul crora s poat s parcurg drumul complicat prin economia de pia i aceasta nu oricum, ci n condiii de profitabilitate maxim pentru ntreprindere i de avantaje sociale pentru salariaii si. Gndirea managerial trebuie s ajung n final s stpneasc i comportamentul, nu numai al managerului, ci i al ajutoarelor sale imediate i, n final, al tuturor salariailor ntreprinderii. Jonciunea dintre coninutul educaiei intelectuale i gndirea managerial se realizeaz prin cultura managerial. Ca un fenomen social, cultura managerial reprezint o sintez a experienei trecute i o delimitare a nevoilor viitoare n domeniul managementului teoretic i aplicat la viaa ntreprinderilor, a agenilor economici care apeleaz la el. Printre factorii care subliniaz rolul culturii manageriale este tranziia la economia de pia, cu suma de cerine i orientri comportamentale specifice. nelegerea i tratarea corespunztoare a cererii i ofertei ca un proces de coordonare, a costurilor manageriale i a celor pltite i a rolului pe care l au n adoptarea deciziilor manageriale, a problemelor de concuren i stabilire a preurilor, a profitului i a modului de distribuire a acestuia pentru dezvoltarea ntreprinderii i multe altele de acest gen subliniaz necesitatea nu numai a formrii, ci i a dezvoltrii culturii manageriale ca surs de succes n adoptarea unor decizii temeinic fundamentate i generatoare de profit.
Universitatea SPIRU100 HARET

n actuala etap managerul cu o cultur managerial corespunztoare este chemat s utilizeze bagajul su de cunotine pentru antrenarea tuturor salariailor la organizarea ntregului proces de producie n funcie de cerinele pe care le ridic piaa, s-i axeze preocuprile financiare pe sporirea profitului, s asigure protecia social a personalului su, s neleag i s triasc concurena, adaptndu-se cu operativitate la imperativele sale, s fie dinamic nu numai n gndire, ci i n faptele manageriale. Este nevoie ca managerul s organizeze descoperirea i utilizarea nevoilor existente nu numai n producie, ci i n celelalte activiti ce se desfoar n ntreprindere, s antreneze pe salariai pentru a produce mai mult i mai calitativ, cu cheltuieli mai sczute, s determine cile de cretere a eficienei i profitabilitii unitii. Toate acestea cer nu numai cunotine n domeniul managementului, ci i deprinderi practice. n aceast privin este necesar s fie combtute abaterile de la regula general: atitudinea celor care exagereaz rolul teoriei; manifestrile acelor manageri care nu recunosc rolul teoriei i exagereaz n sublinierea doar a rolului practicii sau al norocului, al ansei, cum le place s spun, n realizarea unor succese n afaceri. Cultura managerial se dezvolt sub influena factorilor de mediu ai ntreprinderii care aduc modificri n primul rnd asupra formelor i coninutului metodelor, tehnicilor i instrumentelor utilizate n managementul fiecrei uniti economice. n acelai timp sporete potenialul creator al fiecrui manager, se ridic nivelul de pregtire general i de specialitate al fiecruia i, n mod corespunztor, capacitatea de intervenie a managerului n domeniile eseniale ale vieii firmei respective. n procesul de formare a culturii manageriale un loc important l deine evaluarea rezultatelor. Sporirea eficienei formrii culturii manageriale nu poate fi realizat dect prin aplicarea unor soluii tiinific fundamentate, ceea ce presupune cunoaterea tuturor factorilor care le acioneaz, a naturii, proporiei i rolului jucat de fiecare factor n parte, precum i interaciunea cu ceilali. n stabilirea eficienei formrii culturii manageriale se au n vedere: nivelul de nsuire a noiunilor manageriale, a deprinderilor i priceperilor, gradul de dezvoltare a gndirii manageriale; corelaia dintre organizarea activitii manageriale i formarea calitilor personale ale managerului manifestate de ctre acesta n activitatea zilnic pe care o desfoar; participarea n activitatea creativ managerial nsoit de iniiativa orientat n principal spre ridicarea calitii managementului ntreprinderii;
Universitatea SPIRU101 HARET

nivelul gestiunii resurselor i al orientrii efortului uman, material i financiar spre realizarea obiectivelor de dezvoltare a unitii. 4.3. GNDIREA MANAGERIAL I NVAREA 4.3.1. Semnificaie i problematic Gndirea managerial este un proces psihic esenial care, bazndu-se pe cunotinele elaborate social-istoric, accede la structuri interne, la relaii necesare, la ceea ce este general i esenial n management. Ea se construiete n procesul cunoaterii i aciunii manageriale. La fiecare nou demers ea se mbogete i se structureaz, deschiznd noi perspective pentru cunoaterea i aciunea managerial. Gndirea managerial se angajeaz simultan n dou direcii: de interiorizare reflexiv i de exteriorizare experimental. n aceast interaciune reproductivul i productivul se mijlocesc reciproc, alternativ se separ i se reunesc. Din acest punct de vedere, gndirea managerial trebuie conceput i tratat ca modalitate superioar de comunicare cu mediul managerial al ntreprinderii. n consecin, ea devine parte integrant a existenei managerului, semnalnd i mijlocind toate evenimentele manageriale, ghidnd n permanen activitatea continu a managerului. n viaa ntreprinderii, facultatea gndirii manageriale depinde de resurseIe interne informaionale i operaionale, motivaionale i aptitudinale ale managerului. n ceea ce privete eficiena gndirii manageriale, aceasta se probeaz prin rapiditate la semnalele provenite din mediul ntreprinderii, interrelaia cu aceasta, precum i la rezultatele concrete ce se obin. n esen, gndirea reprezint un proces vital, de adaptare prin depirea cognitiv a obstacolelor care apar n managementul ntreprinderilor. Pentru a asigura succesul n acest proces este necesar s se apeleze, s se neleag i s se trateze n mod tiinific i eficient ntreaga problematic a interferenei gndire - nvare n management. n vederea formrii gndirii sale, managerul trebuie s nvee, s cunoasc i s aplice numeroase noiuni i domenii dintre care eseniale ne apar urmtoarele: legile proceselor i fenomenelor manageriale; mecanismul adecvat n managementul ntreprinderii; modalitile de eradicare a strii de inerie care s-a cantonat n domeniul gndirii managerului;
Universitatea SPIRU102 HARET

posibilitile de mbinare raional a subiectului cu obiectul n managementul ntreprinderii; asigurarea concordanei ntre obiectivele i mecanismele managementului unitii economice; implicarea managerial n relaiile cerere-ofert; tratarea tiinific i eficient a managementului strategic, a planificrii strategiei i politicii de dezvoltare a ntreprinderii; managementul procesului de retehnologizare i modernizare a produselor ntreprinderii; abordarea trsturilor specifice ale managementului financiar n tranziia Ia economia de pia; asigurarea eficienei n managementul resurselor umane ale ntreprinderii; atitudini combative-ofensive n managementul curent i cel de perspectiv; combaterea strii de team fa de nou, a sentimentului de fric fa de risc, a lipsei de iniiativ; dezvoltarea interesului pentru nvmntul de management. Rezult c ne aflm n faa unei multitudini de probleme care se constituie ca domeniu al nvmntului managerial. i nu numai att: este vorba de obiective concrete, dar i de tratarea tiinific a problematicii, de investigaie n materie de psihologia nvrii manageriale, ct i de problemele specifice ale acestor preocupri. Necesitatea de a lua n considerare n viitor aceste probleme apare ca un imperativ, cruia managerii, pe de o parte, i institutele cu preocupri n acest domeniu, pe de alt parte, trebuie s-i acorde atenie deosebit. 4.3.2. Conceptul de nvare managerial Este necesar s depim ngustimea conceptului de nvare n management care, n prezent, domin att n plan teoretic, ct i n transpunere practic. De mult timp, dar i n prezent, nvarea este conceput ca nsuire de cunotine, ca un proces limitat la domeniul intelectului, iar a fi manager se concepe ca o realitate a formrii exclusiv intelectuale. La numeroi specialiti, conceptul de nvare are un coninut pedagogic. Pus n legtur direct cu realitatea managerial, nvarea se constituie ca o activitate de nsemntate fundamental pentru adaptarea la
Universitatea SPIRU103 HARET

mediul ntreprinderii i dezvoltarea psihocomportamental a managerului. n accepiune behaviorist, nvarea reprezint dobndirea de noi comportamente n urma aciunii repetate a unor stimuli asupra organismului i a fixrii unor reacii. ntr-o accepiune mai larg, nvarea se constituie ca un proces evolutiv, de natur informativ formativ i care vizeaz, n principal, nsuirea i stpnirea activ explorativ de ctre manager a propriei experiene n managementul ntreprinderii i n relaiile acestuia cu mediul unitii i cu puterea de influenare a acestuia asupra conduitei, prin achiziionarea de noi operaii i deprinderi. Principalele coordonate implicate n definiia de mai sus pot fi sistematizate dup cum urmeaz: reprezint n esen o asimilare activ de informaie, nsoit de achiziionarea de noi operaii i deprinderi manageriale cu consecine semnificative asupra dezvoltrii managerului; se constituie ca un proces individual managerial care devine dominant pe fondul psihosocial, interpersonal i colectiv ce caracterizeaz activitatea n sine; situat n relaia direct i permanent cu factorii de mediu, nvarea acioneaz n direcia perfecionrii interferenei respective cu consecine n planul eficienei economice i sociale a managementului ntreprinderii; se disting n principal laturile informaional i operaional (formativ) ale nvrii manageriale; n raport cu procesele psihice, nvarea acioneaz att ca premis, ct i ca produs; nvarea managerial are o desfurare procesual, discursiv, strbtnd variate trepte i faze ce decurg cu necesitate din desfurarea proceselor, fenomenelor i aciunilor manageriale. Pentru descifrarea conceptului de nvare i nelegere a rolului su n managementul ntreprinderii este necesar ca managerul s abordeze cadrul teoretic i experimental n care se plaseaz problema, variabilele de intrare, intermediere i de ieire ale actului nvrii n strns legtur cu procesul dezvoltrii personalitii manageriale. Integrat n acest context, nvarea este conceput i se desfoar acional n planul orientrii, ct i al execuiei. i aceasta cu att mai mult, cu ct descoperirea soluiilor n managementul ntreprinderii reclam cutare, selecie, inducie, inventivitate i creativitate, pe scurt - structuri acionale ale managerului, chemat s nvee n permanen. n felul acesta se ataeaz nvrii manageriale i anumii parametri specifici ca logica nvrii, nivelul de profunzime i generalizare, posibilitile de transfer, gradul de autonomie i factura motivaiei. Nu pot fi neglijate nici aciunile de mbinare a nvrii
Universitatea SPIRU104 HARET

manageriale dirijate cu cea spontan, dintre algoritmi (ansamblu de reguli, simboluri i operaii folosite n matematic i n logic, permind gsirea n mod mecanic, respectiv prin calcul, a unor rezultate) i euristic (ramur a tiinei care are ca obiect studierea activitii creatoare a metodologiei i tehnicii inovaiei intelectuale, dintre programare i descoperire). Pe aceast cale se creeaz o punte real ntre nvare i dezvoltare n management. 4.3.3. Componenta acional n relaia nvare-dezvoltare n managementul ntreprinderii Prin definiie aciunea managerial reprezint o fapt, un mod de intervenie n ordinea extern i intern, de modelare efectuat de ctre manager asupra unui fenomen managerial. Aciunea poate s se refere la managerul nsui, s priveasc modelarea lui. Ea apare ca o schimbare generat de o intervenie a unui factor intenional, a unui agent, a unui manager. n practica managerial, aciunea ne apare ca o mulime a actelor i abinerilor. Prin act se nelege acea aciune care vizeaz producerea pozitiv a unei schimbri. Abinerea ne apare sub forma unei aciuni orientate spre nempiedicarea n mod deliberat a unei schimbri. Rezult deci, c prin natura ei aciunea este opus poziiei pasive n general i ndeosebi n procesul de nvare. Orice aciune se caracterizeaz prin urmtoarele trsturi: este intenionat i are un scop contient; este imediat; este purttoare de semnificaii manageriale; se opune poziiei pasive; este conduit efectorie, micare, reacie i fapt intern, psihic, manifestat ca aciune mintal; se manifest ca activism intern i ca interaciune practic, efectiv, cu situaie problematic managerial; se raporteaz n permanen la motive (trebuine, interese); permite managerului s funcioneze ca sistem deschis spre procesele i fenomenele manageriale i spre relaiile cu mediul ntreprinderii. Semnificativ, din punctul de vedere al nvrii manageriale, este faptul c latura acional influeneaz interrelaia nvare dezvoltare n managementul ntreprinderii, n sensul c aciunea devine suport al acestei legturi i mecanism al transformrii faptului de a nva n fapt despre dezvoltare. Legtura dintre nvare i dezvoltare n managementul
Universitatea SPIRU105 HARET

ntreprinderii este, pe de o parte, implicativ-reproductiv, iar, pe de alt parte, dinamic-productiv. Aceast trstur esenial a interrelaiei la care ne referim este de natur s contribuie la descifrarea problemei nvrii manageriale i la nelegerea procesului de trecere de la nvare la dezvoltare n managementul ntreprinderii. Tratat ca ntreg, nvarea managerial este o form de activitate care se subordoneaz scopurilor de cunoatere. n componena nvrii manageriale intr variate tipuri de aciuni i operaii ce decurg din tipologia variat a coninuturilor concrete de nvare. n acest proces se parcurge un anumit drum: de la sarcina care st n faa managerului, la aciunea de rezolvare, cu luarea n considerare a condiiilor concrete i trecerea la formarea unei reprezentri precise i la restabilirea situaiei problematice. Acest drum se strbate de ctre manager numai acionnd i lucrnd i, concomitent, i lund n stpnire anumite noiuni i cunotine manageriale. La rndul su, problematica dezvoltrii manageriale comport numeroase aspecte dintre care eseniale ne apar urmtoarele: obiectivele i factorii determinani; forele generatoare de succes i mecanismele de realizare; contextul de concepere i realizare, mediatori i ansele de influen; coninutul, efectele i indicatorii dezvoltrii manageriale. n legtur cu cele de mai sus se impun cteva sublinieri: premisele ereditare, somatice i neurologice reprezint terenul, respectiv un dat, pe care se construiete dezvoltarea managerial; mediul, ca factor exogen, ne apare ca un cadru prioritar n care triete i se dezvolt managerul, ceva ce i se ofer managerului; translaia elementelor de mediu ctre manager se realizeaz cu ajutorul educaiei, factor determinant i atotputernic, activitate contient i finalist, coerent i specializat, de influenare pedagogic a personalitii, n concordan cu exigenele impuse de tranziia la economia de pia fa de managementul ntreprinderii i care ne apare ca ceva ce i se aplic fiecrui manager dornic s nvee; n aciunea educativ se mbin stimularea extern cu activismul personal al managerului care reprezint n final baza ultim a dezvoltrii manageriale; dezvoltarea managerului prin nvare este un proces dinamic i complex pe parcursul cruia coninuturile externe se prefac n achiziii interne ale managerului, n nsuiri, funciuni i caracterstici manageriale; dezvoltarea managerial este i o problem a managerului nsui, deoarece traverseaz n mod obligatoriu filiera trebuinelor, ateptrilor i
Universitatea SPIRU106 HARET

aspiraiilor acestuia i reflect gradul de pregtire al managerului pentru a asimila mediul extern i aptitudinea de a-i ncorpora valori socio-culturale i economico-manageriale necesare pentru practicarea profesiunii de manager; dezvoltarea managerial se face n contextul activitii proprii a managerului care, la rndul ei, este o activitate de nvare, profund impulsionat de factorii motivaionali; condus prin educaie, dezvoltarea managerial capt o desfurare mai sistematic, mai raional, mai rapid, mai eficient i n concordan cu cerinele tranziiei la economia de pia; dezvoltarea intelectual - profesional, afectiv, moral a managerului ne apare ca o linie continu, punctat uneori de ntreruperi i care, n general, urc treptat, continuu, de la nvare la dezvoltare; interrelaia dintre nvare i dezvoltare n managementul ntreprinderii se realizeaz prin nsuire, cu ajutorul creia anumite norme, noiuni i reprezentri manageriale trec din starea de model n starea de cunotine, priceperi, capaciti i atitudine ale managerului nsui. 4.3.4. Probleme speciale ale nvrii manageriale Preocuparea managerilor de a nva se traduce n via prin soluionarea a numeroase probleme speciale, generate de statutul social diferit al acestora. Caracteristicile nvrii manageriale i care i ridic numeroase probleme speciale pot fi redate dup cum urmeaz: accentuarea autonomiei n nvare cu accent pe autoeducaie, autoinstruire i pe personalizarea modului de a nva; participarea managerului la alegerea i definirea obiectivelor, coninutului i metodelor de instruire, ceea ce este de natur s contribuie la asigurarea caracterului integral i organizat al nvrii manageriale; articularea rolului creator i inventiv, a capacitii de explorare a problemelor manageriale eseniale i de satisfacere a cerinelor de opiuni i de decizii n problemele majore ale ntreprinderii. Una dintre problemele speciale ale nvrii manageriale este relaia general-particular n nvarea managerial. O prim preocupare se refer la dezvoltarea capacitii manageruIui de a nva n general. Din acest punct de vedere se urmrete: organizarea de ctre manager a muncii de nvare; nsuirea unor anumite deprinderi i procedee tiinifice caracteristice nvrii manageriale.
Universitatea SPIRU107 HARET

Problemele particulare ale nvrii manageriale sunt generate de metodele proprii ale tiinei managementului. Ele in de logica i coninutul acestei tiine. n management se folosesc ca metode de baz: metoda analizei calitative i a celei cantitative, metoda reconstituirii, metoda comunicrii, metoda simbolizrii. Privitor la modalitile de nvare, ele sunt profund diversificate ca rspuns la cerinele rezultate din coninutul, logica i metodele de investigare specifice managementului. Astfel, metodologiile de investigare n management procedeaz prin demersuri succesive de abstractizare, concretizare i verificare. De aici i particularitatea esenial a metodelor de nvare n management care const n aceea c se apropie pn la identificare cu metodele cercetrii i experimentrii. O alt particularitate a nvrii manageriale const n accentul pe care l pune pe aspectele motivaionaIe. Este un adevr de netgduit c rezultatele nvrii n management depind n mare msur de existena unor motive suficient de numeroase i de puternice, care s orienteze i s susin activitatea managerului n domeniul nvrii. i observaiile noastre dovedesc c reuita la nvare este mult mai mare la managerii care manifest interes pentru aceast activitate, dect la cei nzestrai cu numeroase aptitudini manageriale, dar lipsii de o motivaie adecvat. Activitatea de nvare a managerilor este stimulat de dou categorii de motive, indisolubil legate ntre ele i anume: 9 motivele sociale ale nvrii, generate de voina managerului de a obine aprecierea pozitiv a adunrii generale a acionarilor, a echipei manageriale i a salariailor, de a ctiga autoritate n rndurile acestora; 9 motivele nemijlocite ale nvrii, care se formeaz n nsi desfurarea procesului de nvmnt. n dezvoltarea motivelor nvrii un rol aparte l dein interesele. Preferinele pentru nvarea managementului dobndesc un caracter mai atractiv i obiectiv, deoarece cunotinele n acest domeniu dau rspuns fiecrui manager la problemele practice care-l preocup. Este vorba deci de interese profesionale i, atunci cnd acestea s-au conturat, reprezint un factor esenial de influenare a activitii de nvare managerial. Din cele de mai sus rezult c principalele motive care orienteaz i susin activitatea de nvare a managerului sunt: @ interesele de cunoatere; @ interesele profesionale; @ dorina de a obine o anumit autoritate n rndul colegilor i subalternilor; @ contiina datoriei fa de ntreprinderea ce i-a fost ncredinat prin contractul de management; @ obinuina de a duce la bun sfrit munca nceput.
Universitatea SPIRU108 HARET

4.3.5. Demersuri tiinifico metodologice n nvarea managerial Ne vom referi la nceput la cteva componente tiinifice n nvarea managerial. n principal, n domeniul supus ateniei noastre, diferena tiinific, conceput i tratat ca o trecere n planul cunoaterii, de la un termen al unei relaii necesare la cellalt termen al ei se realizeaz cu ajutorul raionamentului, al analizei i sintezei. Datorit interferenelor tiinifice are loc o imens extindere a cunoaterii manageriale. Ele permit s se determine indirect, prin fora gndirii manageriale, ceea ce nu poate fi cunoscut direct prin observaie. n procesul de nvare managerial demersurile analitico-sintetice i cele analitice au un rol esenial. Deficienele n aceste operaii pot genera numeroase greeli la manageri, precum i diferite cazuri de formalism n cunoaterea realitii manageriale i n practica managerial. Pentru prevenirea apariiei unor deficiene ce pot s-i fac simit prezena n legtur cu efectuarea demersurilor analitico-sintetice i analitice redm n continuare cteva reguli: n domeniul relaiilor de condiionare, n fiecare situaie managerial se vor sesiza toate condiiile reale i numai dup aceea se va cuta soluia corect a problemei respective; n conturarea relaiei dintre factori i consecina aciunii lor se va preveni apariia diviziunii aciunii unui factor, sau a variabilitii intensitii cu care el acioneaz, precum i a cazurilor de subapreciere ori supraevaluare a aciunii unor factori; n definirea relaiilor dintre elementele componente ale unui proces sau fenomen managerial i nsuirile acestuia se va insista pe cunoaterea intrinsec a acestora, adic nelegerea din ce pri constau ele, cum se angreneaz prile ntre ele i prin ce legturi sunt unite ca s acioneze i pentru ca procesul sau fenomenul managerial nsui s ndeplineasc cu ajutorul lor scopurile sau obiectivele. i acum, pe scurt, despre demersul metodic n nvarea managerial. A gndi i a nva metodic nseamn a descoperi drumul unei anumite cunoateri tiinifice, a determina sensul acestui drum i paii ce trebuie fcui pentru a-l parcurge. Demersul metodic ne apare ca o operaie complex care cuprinde toate operaiile logice i pe care, la nevoie, le particularizeaz cu ajutorul raionamentelor i al demersurilor analiticosintetice sau analitice, pentru ca n cele din urm s apeleze la una sau mai multe determinri prealabile prin care s se ajung la determinarea final. i n management, calitatea nvrii depinde, ntr-o mare msur, de metodele utilizate n cadrul programului de perfecionare managerial.
Universitatea SPIRU109 HARET

ntruct metodele au puteri, dar i limite, este recomandabil ca n utilizarea lor managerul s pstreze un echilibru dinamic ntre creaie i rutin. Cele mai importante metode ntrebuinate i care i-au dovedit eficacitatea pot fi considerate urmtoarele: nlocuirea temporar a unui superior n timpul unei cltorii, concediului sau unei boli. Aceast metod este cu att mai eficace cu ct sunt mai numeroase responsabilitile persoanei absente care sunt transmise celui care ine locul. n practic se apeleaz la dou variante de aplicare: @ nlocuirea temporar a propriului su superior, n care caz este o formare n funcie, pe care cel vizat poate spera s o ocupe ntr-o zi; @ nlocuirea unui ef de nivel superior, aceast formare viznd s deschid noi orizonturi celui interesat. stagiile, dintre care mai importante ne apar: @ stagii la nceputul carierei; @ stagii n decursul carierei; funciile de asistent, n care sunt numite, de regul, elementele tinere valoroase. Este o excelent coal de instruire. De fapt, ele au sarcina de a pregti munca efului lor, de a-l ajuta n activitatea acestuia, de a aduna elementele pe baza crora urmeaz s fie adoptate deciziile. Insuficiena metodei const n faptul c ele nu sunt antrenate n luarea efectiv a deciziilor i n executarea responsabilitilor, caracteristic esenial a activitii cadrelor superioare; echipele, care, de regul, au de ndeplinit o sarcin bine definit, sau se ocup de unele studii speciale. Pentru ca o echip s rspund scopului preconizat trebuie s i se solicite s cerceteze i s propun soluii la probleme bine definite, iar recomandrile fcute s fie luate n considerare de ctre manager; conferinele sunt considerate de ctre specialiti ca metode de formare foarte eficace. Ele sunt inute de cadrele ntreprinderii sau de ctre specialiti din exterior; seminariile prezint un interes i mai mare dect conferinele. Ele dureaz mai mult de o zi, provoac discuii colective instructive i oblig pe participani s fac lecturi extinse; cltoriile de studii vizeaz un dublu scop: @ s permit familiarizarea cu tehnici noi; @ s asigure intrarea n contact cu oameni ale cror mentaliti i metode de munc sunt diferite.
Universitatea SPIRU110 HARET

4.3.6. Structur i stil n nvarea managerial Axat pe tehnicile de mecanizare, automatizare, cibernetizare i de folosire a calculatoarelor electronice, procesul de nvare managerial implic o structur i un stil care s concorde cu progresul tiinelor n general i al tiinei manageriale n special i care s in seama de complexitatea relaiilor dintre acestea i tehnologii, precum i de nivelul practicii manageriale. Ca urmare, structura nvrii manageriale a devenit complex, interdisciplinar, iar incidenele ei n planul practicii manageriale au ptruns tot mai adnc. Componentele reflexiv-teoretice ale inteligenei i gndirii managerului se mbin din ce n ce mai profund cu aspectele acionale efectorii ale practicii manageriale prin instrumentalizare i operaionalizare. n activitatea practic managerii pun n aciune nu numai inteligena i gndirea lor, ci i sentimentele i impulsurile lor. n consecin se amplific experienele nu numai pe baza cunoaterii raionale, ci i pe baza afectivitii i elanului proprii fiecrui manager. n legtur cu tema care ne preocup - nvarea managerial - i cu ataamentul ei cu gndirea managerial, ne vom referi n continuare la structura cognitiv. n plan definiional, prin structur cognitiv se nelege un construct ipotetic, respectiv o entitate stabil pentru caracteristicile sau considerentele stilistice ale gndirii i modalitii specifice de prelucrare a informaiei receptate. Semnificaia structurii cognitive este pus n eviden de faptul c coninutul ntregii experiene manageriale se organizeaz n ansambluri structurale care se refer la modul n care gndete managerul, n cazul nostru concret la forele i metodele pe care le utilizeaz acesta n procesul de nvare. Se urmrete ca acest proces s se caracterizeze prin capacitatea de actualizare, de eficien i de perspectiv a procesului de nvare, n care scop este nevoie ca managerul s adapteze munca sa n acest domeniu la urmtoarele cerine: 9 s insiste pe caracterul creator i inventiv al nvrii manageriale, urmrind aplicarea cunotinelor n practic i asumndu-i rspunderea pentru efectele lor; 9 nvarea managerial s fie contient, responsabil, organizat pe baz de obiective, coninuturi, metode adecvate i sisteme de evaluare n procesul respectiv; 9 s se utilizeze prghia autonomiei n nvare ca mijloc de extindere i perfecionare a autonomiei managementului ntreprinderii; 9 s vizeze explorarea problemelor eseniale cu accent pe satisfacerea cerinelor de opiune i decizie;
Universitatea SPIRU111 HARET

9 s corespund cerinelor de eficien a celor nvate, de la concepie i pn la concretizarea ideilor n proiecte i aciuni manageriale; 9 s dezvolte componenta deontologic a nvrii, iar pe aceast cale s ofere managerului posibilitatea de a verifica modul de realizare a scopurilor i de a depista insuficienele n modul de desfurare a procesului respectiv; 9 s se foloseasc nvarea pentru a se depi concepia greit c se poate face art, tiin i cultur managerial n mod improvizat, doar cu mijloacele inspiraiei sau dup deviza m descurc eu; 9 s practice studiul individual ca o modalitate de nvare de nivel superior, prin asumarea rspunderii abordrii, elucidrii i rezolvrii unei probleme manageriale, iar soluia adoptat pe baza prelucrrii, asimilrii i creativitii manageriale s reprezinte un pas nainte n gndirea i n practica managerial. n procesul de nvare managerial intervin anumite structuri logice i matematice care au funcii reglatoare ale actelor efectoare. Pentru a asigura eficiena necesar se recomand ca aceste structuri s fie conduse n mod contient i critic. Problema care se pune pentru cei ce nva management este s gseasc cele mai adecvate metode pentru a trece de Ia structuri spontane, neraionale, la raionamente asupra unor asemenea structuri i la transpunerea lor n practic, ceea ce constituie componenta esenial n formarea i dezvoltarea capacitii intelectuale a managerului prin tehnica muncii intelectuale. Stilul muncii de nvare managerial este strns legat de calitile i personalitatea managerului. De regul, se atribuie omului un stil numai atunci cnd are o personalitate bine definit i cnd reuete s o realizeze n atitudine i n activitate. El const n modalitatea particular n care sunt utilizate i dezvoltate metodele i tehnicile muncii de nvare. Stilul de nvare managerial poate fi formal sau eficient, tradiional sau inventiv. Munca de nvare managerial contemporan este dominat de metodele informrii i prelucrrii tiinifice a datelor. Ea se ntemeiaz pe capacitatea inventiv i anticipativ i vizeaz, n principal, eficiena. A nva eficient nseamn, n primul rnd, a nva s nvei. i aceasta cu att mai mult, cu ct procesul nvrii poate fi desfurat spontan, haotic, la ntmplare, sau sistematic, adic n baza unei planificri i a unei organizri tiinific concepute i realizate. n primul caz, rezultatele sau performanele nvrii sunt sczute i de slab calitate, iar n al doilea ele pot depi chiar ateptrile. Pentru a asigura eficiena oglindit prin rezultate i performane este necesar ca nvarea managerial s fie programat. La baza unui asemenea program trebuie aezat preocuparea pentru iniierea, aprofunUniversitatea SPIRU112 HARET

darea, sistematizarea i mbuntirea cunotinelor referitoare la teoria i practica managerial. n acelai timp, se va insista pe perfecionarea unor caliti individuale necesare desfurrii n bune condiii a activitii practice manageriale n cadrul ntreprinderii i anume: capacitatea de a generaliza, pornind de la cazuri particulare i de a deduce din generaliti aplicaiile practice specifice; capacitatea de a trage concluzii juste pe baza unor premise concrete; capacitatea de a gndi n permanen la nivelul ansamblului i n mod dinamic la perspectiva acestui ansamblu i de a optimiza activitatea prilor componente n vederea realizrii unei perspective de ansamblu; capacitatea de a comunica eficient, de a aprecia just i dinamic dependena dintre obiective i mijloace, de a elabora decizii innd seama de consecinele acestora i de a organiza i urmri execuia lor; capacitatea de a organiza aciuni eficiente n procesul de producie, n activitatea de cercetare dezvoltare, n activitatea financiar-contabil a ntreprinderii. Coninutul i dimensiunile unui program de nvare managerial se prezint n fig. 4.3. Transpunerea n via a unui asemenea program de nvare managerial prezint numeroase avantaje dintre care eseniale ne apar urmtoarele: asigur procesului de nvare managerial temeinicia n concepie i realizare; confer eficacitatea programat; se realizeaz economicitate ndeosebi sub aspectul efortului i al timpului; se obine calitate la nivelul performanelor preconizate. Toate acestea se pot obine numai pe baza unei nvri sistematice, ceea ce implic respectarea urmtoarelor cerine: @ pentru ca timpul s fie utilizat cu maxim de folos, nvarea trebuie planificat; @ este necesar ca nvarea managerial s fie organizat pe baza unui plan de studiu cu obiective clare, urmat de o analiz atent a resurselor i a mijloacelor necesare; @ n desfurarea procesului de nvare se vor urma etapele planificate i momentele organizaionale preconizate, ceea ce implic perseveren n aplicarea tehnicilor tiinifice de munc intelectual i respectarea regulilor de nvare eficient; @ n toate etapele i momentele desfurrii nvrii manageriale se va urmri valorificarea rezultatelor n managementul ntreprinderii.
Universitatea SPIRU113 HARET

nsuire de cunotine teoretice i deprinderi practice de un anumit gen i nivel, n msur s asigure ndeplinirea calificat a sarcinilor ce-i revin personalului managerial

Dimensiunile resurselor umane, materiale i financiare i gradul de integrare a profesiunilor manageriale

Nevoile actuale i de perspectiv ale societilor comerciale

Cerinele economico sociale ale procesului de cretere a eficienei activitilor societii comerciale

SCOPUL CURSULUI

Criterii
Profilul pregtirii i coninutul procesului de pregtire managerial

CONINUTUL I DIMENSIUNILE PROGRAMULUI DE PREGTIRE

Probleme CONINUT

Corelaia dintre nvmntul universitar i cel managerial Raportul dintre formele de pregtire, durata optim i costul pregtirii manageriale

Principii

DIMENSIUNILE CURSULUI

Alturi de criteriul necesitii s se in seama i de criteriul economicitii

Forma de perfecionare s fie accesibil nivelului de cunotine al cursantului

1. Dezvoltarea conceptelor de baz 2. Selectarea unui personal de valoare 3. Influenarea uman a activitilor de realizare a profesiunii 4. Dezvoltarea capacitilor manageriale

Forma de perfecionare s fie aleas n raport cu obiectivele urmrite i condiiile concrete existente

Fig. 4.3. Coninutul i dimensiunile unui program de nvare managerial


Universitatea SPIRU114 HARET

Universitatea SPIRU115 HARET

Omul cel mai nensemnat poate fi complet cnd se mic nuntrul hotarelor aptitudinilor sale W.V.Goethe (Faust) PARTEA A II-A APTITUDINILE MANAGERULUI Cap. 5 Introducere n teoria i practica aptitudinilor: definiie i caracterizare general, tipologie, cunoatere i influenare Cap. 6 Aptitudinea de autoconducere a managerului Cap. 7 Aptitudinea managerial de cunoatere a propriei valori Cap. 8 Aptitudinea managerului de a stabili obiective Cap. 9 Aptitudinea de dezvoltare proprie individual Cap. 10 Aptitudinea antreprenorial Cap. 11 Aptitudinea managerial de a lucra cu salariaii i de influenare a factorului uman Cap. 12 Aptitudinea de nelegere a particularitilor muncii manageriale i de adaptare la acestea Cap. 13 - Aptitudinea de depistare i influenare a factorilor de cretere sau scdere a eficienei muncii manageriale Cap. 14 - Aptitudinea de formare i dezvoltare a echipei manageriale

Ptrundem ntr-un domeniu deosebit de semnificativ al teoriei i practicii manageriale, al tiinei referitoare la management i figura central a acestuia, adic la manager, oprindu-ne pe parcursul a ctorva capitole la aptitudinile managerului. Dinamizarea managementului ntreprinderii, impus cu precdere de tranziia la economia de pia, depinde, printre altele, i de aptitudinile managerului. Ele trebuie utilizate pentru adoptarea unor reguli manageriale cerute de pia i de utilizarea unor tehnici manageriale eficiente. Cunoaterea tiinific a aptitudinilor manageriale este nu numai important, dar i actual, deoarece se pune i problema gsirii celor mai eficiente modaliti de dezvoltare a lor. Se are n vedere ca aptitudinile manageriale s fie adaptate cerinelor pe care le pune tranziia la economia de pia n faa managementului ntreprinderii. Apar relaiile de concuren pe plan economic, tehnic, tehnologic i tiinific i n aceast concuren apare din nou pe primul plan necesitatea de a dezvolta aptitudinile manageriale. De aici i necesitatea de a elabora o concepie mai eficient despre aptitudinile manageriale, care s contribuie n mod substanial la rezolvarea problemelor importante ale managementului ntreprinderii.

Universitatea SPIRU115 HARET

Universitatea SPIRU116 HARET

Capitolul 5 INTRODUCERE N TEORIA I PRACTICA APTITUDINILOR: definiie i caracterizare general, tipologie, cunoatere i influenare

Interesul fa de problema aptitudinilor manageriale n etapa de tranziie la economia de pia este determinat de necesiti practice. Problema aptitudinilor, n general, i a celor manageriale, n special, a aspectului diferenial al calitilor managerului devine din ce n ce mai important o dat cu trecerea la economia de pia. 5.1. DEFINIIA I CARACTERIZAREA GENERAL A APTITUDINILOR MANAGERIALE Schimbrile produse, precum i cele ce se vor produce n societatea romneasc pe timpul tranziiei spre economia de pia nu permit ntreprinderilor s rmn pe poziii pasive, ci le impun numeroase i concrete cerine de a rspunde la noile exigene. De aici apar cteva probleme eseniale, printre care un loc aparte revine aptitudinilor manageriale. Este vorba de implicarea complet i intens a acestora n managementul ntreprinderii. Preocuparea la care ne referim nu este nici simpl i nici uoar. Ea impune un volum mare de munc, de adaptare a aptitudinilor la noile practici i metodici manageriale, de cutezan n aplicarea lor la specificul fiecrei ntreprinderi. 5.1.1. Definiia aptitudinii manageriale n majoritatea tratatelor de specialitate, aptitudinile sunt definite nsuiri psihice i fizice relativ stabile care-i permit omului s efectueze succes anumite forme de activitate. Termenul aptitudine deriv din latinescul aptus apt de... definete o dispoziie nativ sau dobndit pentru ceva. Sursa noiunii
Universitatea SPIRU117 HARET

ca cu i de

aptitudine rezid n existena diferenelor dintre oameni n ceea ce privete cantitatea i calitatea productivitii muncii. Dup Alexandru Roca, aptitudinile reprezint complexul nsuirilor psihice care-i permit omului s efectueze cu succes anumite activiti. Este vorba de un complex de nsuiri nnscute i dobndite care asigur omului posibilitatea de a efectua activitile mai productiv i la nivel calitativ mai nalt fa de nivelul activitii omului obinuit. Aptitudinile sunt evideniate, aadar prin rezultatele deosebite obinute n activitate. Aptitudinile reprezint o organizare selectiv a comportamentelor cognitive, afective, motivaionale i executive, care-i permite omului desfurarea cu succes a activitii sale. Dup Victor Oprescu, aptitudinile reprezint mecanismul funcional al personalitii. Personalitatea nseamn ceea ce este propriu unei persoane i o distinge ca individualitate. Este un ansamblu de trsturi morale i intelectuale prin care se remarc o persoan, felul de a fi al cuiva. n sens mai larg, personalitatea este rezultatul dezvoltrii nsuirilor persoanei, iar n sens restrns, persoan cu aptitudini deosebite, cu alese nsuiri intelectuale i morale, avnd o contribuie important n domeniul n care activeaz. Astfel, aptitudinile constituie mijlocul de aciune al personalitii. Punerea n valoare a aptitudinilor se asigur prin corelarea cu latura de orientare a personalitii, cu motivele, interesele, atitudinile, scopurile omului. Obiectul fundamental al persoanei care-i desfoar activitatea n domeniul economic l constituie descoperirea unor fapte noi, elaborarea unor noi metode, formularea unor teorii fecunde. Realizarea acestor obiective reclam cu necesitate factorii intelectuali generali (ca inteligena, gndirea creatoare), factorii intelectuali specifici i factorii de personalitate. Dintre acetia menionm atitudinea activ fa de munc, curajul, ncrederea n posibilitile proprii, perseveren la nvingerea dificultilor. Prin referire la domeniul care ne intereseaz, aptitudinea managerial reprezint o nsuire sau un sistem de nsuiri ale managerului care mijlocete reuita n activitatea managerial. Ea reprezint posibilitatea de a aciona i obine performane de ctre manager. Putem spune c aptitudinea constituie un factor al managerului ce faciliteaz cunoaterea, practica, elaborrile tehnice, comunicarea n managementul societii comerciale. Aptitudinea rezult dintr-un aliaj al ereditarului i dobnditului. Ea se ntemeiaz pe anumite premise native, respectiv nsuiri de tip nervos, particulariti ale analizatorilor, dispoziii preoperative i coordonative.
Universitatea SPIRU118 HARET

Posibilitatea dobndirii, mplinirii i dezvoltrii superioare a aptitudinilor este variabil realizat de ctre manageri. Succesul n activitatea managerului nu poate fi asigurat numai de o aptitudine izolat. Efectuarea cu succes a activitii manageriale depinde de un ir ntreg de aptitudini. Combinarea original a aptitudinilor care asigur posibilitatea nfptuirii creatoare a activitii manageriale se numete talent managerial. Aceast mbinare reuit a aptitudinilor, care constituie talentul managerial, se realizeaz n nsui procesul activitii manageriale. n general i, cu att mai mult n management, talentul nu se ctig cu uurin. Concluzia aceasta a fost desprins de specialiti pe baza studierii activitii i vieii oamenilor talentai. Pentru facilitarea complicatului proces de formare a aptitudinii sunt necesare mari eforturi, o autentic nclinaie spre munc. nsemntatea dragostei de munc - a pasiunii fa de activitate - a reprezentat i obiect special de investigaie. Cu acest prilej s-a subliniat locul deosebit pe care l ocup nclinaia spre munc n formarea i dezvoltarea aptitudinilor. Indiciul efecturii cu succes a activitii manageriale l constituie uurina cu care sunt nsuite cunotinele, deprinderile i priceperile manageriale. n legtur cu aceasta unii specialiti cuprind n definiia aptitudinii capacitatea de a nva sau a profita de exerciii, de a dobndi anumite priceperi i deprinderi, n cazul nostru manageriale. n aptitudine este implicat funcionalitatea, adic ridicarea la un nivel superior i eficace a aciunii manageriale. Prin aciunea managerial se nelege un mod de intervenie n ordinea extern i intern a managementului ntreprinderii, de modelare, formare i transformare, iniiat contient de manager i mijlocit instrumental. Ea apare ca o relaie a managementului cu o situaie managerial raportat la finaliti sau valori. n mod curent, aciunea managerial nseamn o modelare efectuat de ctre manager asupra unui fenomen managerial. n practica managerial funcionalitatea inclus n aptitudini i aciuni manageriale are implicaii majore. Este ceea ce deosebete observarea curent i relativ a managerului de observaia ascuit, rapid i cuprinztoare a acestuia, memoria comun de memoria excepional, gndirea la nivel satisfctor de gndirea ptrunztoare, caracterizat ca inteligen. Alturi de nivelul funcional, la care ne-am referit anterior, se constituie drept condiii ale aptitudinilor i modul cum sunt organizate operaiile i procesele psihice ale managerului. Avem n vedere modul n care se mbin operaiile observaiei cu cele ale imaginaiei, operaiile memoriei cu cele ale gndirii manageriale, nlnuiri
Universitatea SPIRU119 HARET

i condensri operatorii cu efecte deosebite asupra aptitudinilor manageriale i a ntregului proces managerial. Trebuie s subliniem c principalul element faptic i real n identificarea aptitudinilor manageriale l constituie dobndirea, obinerea iscusinei n genul de activitate managerial. Aptitudinea managerial este expresia corespondenei dintre cerinele activitii manageriale i complexul de nsuiri ale managerului, coresponden care asigur rezultate cantitativ - calitative i perfecionarea continu a activitii manageriale. Aceasta se manifest n asimilarea cu deosebit uurin a activitii manageriale i n efectuarea ei, uurin care este mai evident dect la managerul obinuit. 5.1.2. Influene ntre aptitudinile manageriale i calitatea mentului ntreprinderii manage-

O problem puin studiat este cea privitoare la semnificaia practic n relaia aptitudinile manageriale - calitatea managementului ntreprinderii. n abordarea ei trebuie pornit de la activitatea i conduita managerului. Sursa noiunii de aptitudine managerial rezid n existena cert a diferenelor dintre manageri n ceea ce privete cantitatea i calitatea muncii lor. Aceste diferene ne permit s deosebim diferite forme i niveluri de aptitudini manageriale i s punem n eviden relaiile care exist ntre aptitudinile manageriale i calitatea managementului ntreprinderii. Dinamismul transformrilor caracteristice etapei de tranziie la economia de pia i exigenele puse n faa ntreprinderilor de ctre revoluia tiinifico tehnic determin o cretere considerabil a funciei calitii i, n acest cadru, a calitii managementului. Reintrarea Romniei n concertul naiunilor lumii civilizate presupune valorificarea tuturor canalelor de comunicare cu aceste naiuni i aceasta implic ridicarea calitii managementului ntreprinderii, proces profund influenat de calitatea aptitudinilor manageriale. Despre un manager care efectueaz bine i repede o anumit activitate managerial se spune c este apt pentru munca de manager. Aprecierile asupra aptitudinilor manageriale au ntotdeauna un caracter comparativ, adic se bazeaz pe confruntarea priceperii unui manager cu priceperea altora. Criteriul dup care apreciem prezena unei aptitudini l constituie nivelul (rezultatul) atins de manager n activitate. Pentru a putea s presteze un management de calitate, managerul trebuie s posede numeroase aptitudini, acestea fcnd ca el s aib succes
Universitatea SPIRU120 HARET

n activitatea sa. A avea o aptitudine nseamn a putea efectua o aciune, a pune n practic anumite cunotine, a le valorifica. Ca aptitudini necesare pentru un manager putem cita aptitudinea de a observa, de a seleciona informaiile utile, de a fixa prioritile, de a comunica cu salariaii, aptitudinea pentru raionamentul logic, pentru analiza fenomenelor manageriale, capacitatea de a gndi economic i social, aptitudinea de a descoperi esena fenomenelor n spatele formei de manifestare, capacitatea de a participa la elaborarea deciziilor. Alte aptitudini eseniale pentru manager sunt adaptabilitatea, simul esenialului, simul organizatoric, aptitudinea de autoconducere, aptitudinea de cunoatere a propriei valori, aptitudinea de a stabili obiective, aptitudinea antreprenorial .a. n activitatea sa managerul trebuie s-i pun n eviden o serie din calitile personale care sunt trsturi definitorii ale personalitii sale. Managerul trebuie s dea dovad de caracter, deoarece numai astfel se poate bucura de ncrederea subalternilor. Aceasta nseamn s nu promit ceea ce nu poate face, iar ceea ce a promis s realizeze n timpul i condiiile promise. Comportamentul fa de oameni ocup un loc nsemnat. Un bun manager are ncredere n oamenii cu care lucreaz. Managerul are datoria de a cunoate viaa salariailor, pentru a putea s sesizeze factorii care influeneaz desfurarea activitii manageriale i s ia msuri competente. Avnd n vedere faptul c de aptitudini depinde n mare msur reuita n activitatea salariatului, este necesar ca managerul s descopere aptitudinile fiecruia, s sprijine dezvoltarea lor n vederea ndeplinirii cu rezultate mai bune a obligaiilor de serviciu. Aptitudinile managerului stimuleaz posibilitile creatoare i optimizeaz desfurarea activitilor manageriale. n acest cadru, aptitudinile ndeplinesc un rol adaptativ la managementul ntreprinderii. Starea aptitudinal pregtete pe manager pentru aciune i susine aciunile manageriale, i confer capacitatea de anticipaie, deosebit de util n munca pe care o desfoar managerul. Integrndu-se n acest mecanism, aptitudinea capt un caracter dinamic i direcional n managementul ntreprinderii. n echilibrarea aptitudinii manageriale calitatea managementului ntreprinderii, funcia informaional contribuie la reglarea cantitativ i calitativ a conduitei managerului prin semnalarea i anticiparea intelectual a gradului de efort, solicitat n actul managerial. Componentele atitudinale i vor schimba semnificaia n funcie de modificrile coninutului i structurii interne a personalitii managerului, sub influena relaiilor sociale
Universitatea SPIRU121 HARET

care o genereaz. Expresiile aptitudinale reprezint componente vizibile ale modificrilor la care ne-am referit. 5.1.3. Interdependena dintre aptitudinile managerului i cunotinele, priceperile, deprinderile i nclinaiile acestuia Pentru dezvoltarea aptitudinilor managerului este necesar asimilarea, apoi aplicarea creatoare a cunotinelor, deprinderilor i priceperilor, elaborate n procesul practicii manageriale. Cunotinele i priceperile nu sunt separate de aptitudini. Pe msura nsuirii lor ele contribuie la dezvoltarea aptitudinilor manageriale, care se formeaz tocmai din generalizarea priceperilor. Priceperile sunt modaliti general-contiente de operare n special cu concepte i automatisme, indiferent dac acestea din urm sunt motorii sau intelectuale, iar deprinderile, avnd o sfer mai restrns, constituie componente ale activitii integrate n fondul automatismelor umane. Priceperile i deprinderile se formeaz de fapt pe baza cunotinelor i n urma unor transferuri reciproce, fapt care pune n eviden natura lor comun. Aceasta nseamn c att priceperile, ct i deprinderile nu sunt dect cunotine aplicate n mod repetat la diferite situaii. Aceste trei componente, strns unite, reprezint coninutul vehiculatoriu al oricrei structuri operatorii, inclusiv al complexului structural al aptitudinii manageriale. Se nelege c structura operatorie i corpul de cunotine, priceperi i deprinderi se constituie treptat n viaa managerului. Dezvoltarea aptitudinilor are loc sub influena experienei manageriale, adic pe msura nsuirii unui material din ce n ce mat complex i mai diferit. nsuindu-i un sistem de cunotine manageriale, managerul nva n acelai timp operaii mintale (analiz, sintez, generalizare), ceea ce i dezvolt aptitudinile manageriale. Tot aa de cunoscut este i faptul c orice aptitudine, inclusiv aptitudinile manageriale, nu se poate forma n afara unui sistem de cunotine, priceperi i deprinderi. Numeroi autori, cnd cerceteaz mai ales aptitudinea managerial, se strduiesc s-o izoleze, ct mai mult posibil, de acest sistem. Dar ei izbutesc foarte greu s realizeze acest lucru. De cele mai multe ori nu reuesc. Pentru c sistemul amintit, la un anumit nivel al generalizrii i fixrii sale, este organic integrat n aptitudini. Cunotinele, priceperile sunt strns legate de aptitudine, ele reprezentnd condiii sau factori ai formrii i dezvoltrii acesteia. Care este direcia principal a
Universitatea SPIRU122 HARET

corelaiei (sau noncorelaiei) cunotinelor, priceperilor i deprinderilor cu aptitudinea managerial n formare? Care este sensul general al aciunii sistemului de cunotine, priceperi i deprinderi exercitate asupra aptitudinii manageriale aflate n proces de cristalizare i dezvoltare? Rspunznd la aceste ntrebri, am ncercat s desprindem doar unele aspecte ale acestei direcii i ale acestui sens, aa cum se constat ele pe treptele iniiale ale constituirii aptitudinii manageriale la subiecii urmrii i studiai. n primul rnd, am constatat c ntre aptitudinile manageriale, pe de o parte, i cunotinele, deprinderile i priceperile managerului, pe de alt parte, exist o deosebire esenial. Aptitudinile manageriale sunt acele nsuiri care depind de cunotine, deprinderi i priceperi, dar nu se reduc la ele. Aptitudinile manageriale sunt nsuirile mai stabile ale personalitii managerului. Ele se formeaz i se dezvolt mai ncet dect cunotinele, deprinderile, priceperile. n al doilea rnd, trebuie reinut c interdependena dintre aptitudinile managerului i cunotinele, priceperile i deprinderile managerului, la care ne-am referit n titulatura acestui paragraf, se manifest n faptul c aptitudinile se formeaz i se dezvolt prin nsuire de cunotine, priceperi i deprinderi, iar de dezvoltarea aptitudinilor manageriale depind uurina i rapiditatea nsuirii cunotinelor, priceperilor i deprinderilor. i acum cteva cuvinte cu privire la aptitudini i nclinaii n management. Prin nclinaie se nelege orientarea personalitii spre o anumit activitate, n cazul nostru managerial. Foarte adesea nclinaiile pentru activitatea managerial coincid cu aptitudinile pentru aceast activitate. i nu numai att: ele se dezvolt mpreun. Dezvoltarea aptitudinilor manageriale la manageri depinde direct de consolidarea nclinaiilor lor pentru o activitate managerial. n fapt, o nclinaie puternic, eficace i durabil pentru activitatea managerial dovedete prezena unor aptitudini importante legate de activitatea managerial. Nu trebuie confundat nclinaia autentic pentru activitatea managerial cu setea de satisfacii i succese personale n activitatea managerial. Este cazul s facem cteva referiri i la legtura dintre aptitudinile manageriale i motivaia n managementul ntreprinderii. Vom porni de la o constatare din viaa managerial: putem ntlni doi manageri care au aceleai aptitudini i, cu toate acestea, atunci cnd rezolv probleme, rezultatele sunt diferite. Cauza const n faptul c unul dintre ei lucreaz cu o motivaie pozitiv, sau dac ambele sunt pozitive atunci motivaia acestuia
Universitatea SPIRU123 HARET

este mai puternic. De aceea, problema aptitudinilor manageriale nu poate fi abordat fr incursiuni n problema motivaiei. Raportul lor de implicaie reciproc parial este pus n eviden de faptul c aptitudinile manageriale nici nu se dezvolt fr motivaie. De reinut un alt aspect: motivaia are o importan deosebit nu numai n formarea aptitudinilor ci i n manifestarea lor concret, n punerea lor n funcie n cadrul procesului managerial. 5.1.4. Legtura dintre aptitudini i personalitatea managerului Aptitudinile manageriale sunt legate de trsturile de ansamblu ale personalitii i ale activitii managerului. Diversele laturi ale personalitii i pun amprenta pe toate aptitudinile manageriale, altele coloreaz mai ales unele dintre ele. Dup cum am avut posibilitatea s constatm, unele trsturi de caracter, particulariti afective, voliionale, nsuiri atitudinale speciale nsoesc i amplific complexitatea i eficiena aptitudinilor manageriale. Desigur, gndirea managerial are o deosebit nsemntate, dar aceasta, dac nu este susinut de o motivaie suficient, rmne un palier aptitudinal steril, lipsit de randament i de posibiliti creatoare. Tot astfel, capacitile perceptivo-spaiale eliberate de ncrctura afectiv-atitudinal fac din manager o personalitate managerial tears, dup cum abilitile psihomotorii nensoite de acte voliionale l determin s fie inapt i pentru activiti manageriale dintre cele mai simple. Inteligena, ca aptitudine general, condiioneaz succesul n orice domeniu, inclusiv n cel managerial, mai ales dac este susinut de o motivaie puternic. Dei nu cu un rol hotrtor, dimensiunea afectiv-motivaional, n genere, constituie un important factor al formrii aptitudinilor. Ea furnizeaz i direcioneaz energia aciunilor umane. Nici o aptitudine nu se poate forma fr o motivaie adecvat fa de respectivul domeniu. Fr imbold intern, fr motivaie, fr interes, fr o atitudine pozitiv fa de o anumit activitate, potenialitile latente nu se activeaz, iar aptitudinea nu se poate forma. Chiar structurate, aptitudinile rmn inerte, nu duc la realizarea unor bune performane dac nu sunt susinute de o motivaie adecvat. S-a observat c progresele n formarea i dezvoltarea unor aptitudini sunt cu att mai mari, cu ct este mai pozitiv atitudinea subiecilor fa de activitatea respectiv. Mai mult, se susine c, n anumite limite, calitatea i fora factorilor motivaionali pot uneori suplini unele carene aptitudinale. La rndul ei, ns, motivaia este i ea dependent de aptitudine, de nivelul acesteia; un
Universitatea SPIRU124 HARET

anumit nivel de dezvoltare a aptitudinii condiioneaz formarea i meninerea interesului. Aptitudinile manageriale se manifest n acele domenii de activitate managerial n care personalitatea managerului este mai activ, mai concret i mai eficace. De aceea, aptitudinea managerial poate fi conceput ca una dintre laturile activitii i personalitii managerului. Activitatea managerial este o noiune procesual, pe cnd personalitatea managerului este o noiune potenial. Aptitudinea managerial este i ea o noiune potenial, care exprim n parte posibilitile personalitii managerului. Legtura dintre personalitatea managerului i aptitudinea managerial este o legtur de la ntreg la parte. In cadrul acestei legturi, personalitatea managerului nu este o sum de aptitudini manageriale, ci un sistem de relaii. De obicei, personalitatea managerului este prezent pe trei planuri: pe planul caracterului, al aptitudinilor i al orientrii. Aceste noiuni nu sunt pri constitutive, ci doar trei planuri de examinare a personalitii managerului. A releva legtura aptitudinilor cu personalitatea managerului nseamn a arta cum se manifest n activitatea managerial, n aptitudini, specificul personalitii managerului, al caracterului su. Se impune i o alt subliniere: legtura dintre aptitudinile manageriale i personalitatea managerului nu poate fi redus la formula general ntregul i partea. Aptitudinile manageriale reprezint elementul principal, pivotul activitii manageriale. Sprijinindu-se pe aptitudini, personalitatea managerului se adapteaz la inedit, l transform n raport cu cerinele ce stau n faa ntreprinderii. Aptitudinea nu este pur i simplu o faet a unui ntreg multilateral, reprezentat de personalitatea managerului, ci o latur a sa, de mare nsemntate, prin intermediul creia personalitatea managerului se realizeaz n forma cea mai deplin, aduce cel mai mare folos ntreprinderii i dobndete o satisfacie personal maxim. Aptitudinile constituie mijloacele de aciune ale personalitii. Dar, dei muli manageri dispun de aptitudini, nu toi obin n activitate i performane corespunztoare respectivelor aptitudini; pentru realizarea unor bune performane este necesar ca aptitudinile s fie puse n funciune. Punerea n valoare a aptitudinii la nivel de performan se asigur numai prin corelarea cu latura de orientare a personalitii, cu motivele, interesele, aptitudinile, scopurile managerului. Pentru ca o anumit aptitudine s fie superior dezvoltat i eficient pus n valoare, este necesar ca ea s fie contient antrenat i susinut, s aib la baz o anumit orientare
Universitatea SPIRU125 HARET

caracterial, s fie integrat scopului de via. Dac managerul are un scop managerial statornic, pentru mplinirea lui el i mobilizeaz toate resursele, i dezvolt i aptitudinile pe linia respectivei orientri caracteriale. Rezult dar c ntre aptitudini i caracter exist un raport de intercondiionare. Astfel, pentru ca aptitudinea s se poat forma i manifesta eficient, este necesar un caracter care s-o susin; altfel, dispare. La rndul su, caracterul, n realizarea i manifestarea lui, implic un ansamblu de aptitudini (for afectiv, capacitate de efort voluntar etc.), capaciti morale care constituie, cum spune P. Popescu-Neveanu, servomecanismul caracterului. n lipsa unui ansamblu de capaciti corespunztoare, orienta-rea caracterial rmne suspendat. Att aptitudinile, ct i atitudinile, precum i legtura dintre ele, se constituie sub influena acelorai mprejurri de via, de activitate, de educaie. Cnd instrucia i educaia se realizeaz ntr-un sistem unitar, caracterul i aptitudinile se sprijin reciproc. Iar interaciunea dintre caracter i aptitudini determin constituirea unor nsuiri psihice noi, care asigur creterea valorii sociale a personalitii. Calitile structurii psihice a personalitii, structur constituit sub influena anumitor condiii de via i educaie, determin gradul de utilizare a forelor poteniale, precum i dezvoltarea aptitudinilor. Astfel, n actualizarea i dezvoltarea aptitudinilor manageriale, un rol hotrtor l joac atitudinile managerului i, n primul rnd, atitudinea fa de activitatea managerial. Prin definiie i ataare la domeniul nostru de abordare, atitudinea reprezint o relaie ntre manager i mediu, un complex fenomen psihic cu o deosebit valoare cognitiv, energetic, motivaional i reglatorie pentru comportamentul managerului. Ea realizeaz deci o multitudine de funcii, care laolalt se subordoneaz unei funcii larg cuprinztoare, unei funcii generale adaptive; atitudinea i faciliteaz individului adaptarea la mediu, ea permind pe de alt parte, prin atributele sale, un anumit grad de predictibilitate. Diferitele atitudini ale managerului nu au o existen eterogen, separat, ci n interaciune, formnd sisteme. n cadrul sistemului, atitudinile exist dou cte dou, una opus alteia. Atitudinile pot fi n relaii de coordonare, situndu-se la acelai nivel, sau n sistem ierarhic organizat. n aceste condiii, exist atitudini supraordonate i atitudini subordonate. n relaiile situative, atitudinile dominante le controleaz pe cele subordonate, mergnd pn la suprimarea lor. Sistemele de atitudini sunt unificate n sistemul global al managerului, sistem care determin tipul de comportament. Atitudinea fa de activitatea managerial este legat de
Universitatea SPIRU126 HARET

contiina valorii sociale a activitii, a rezultatelor ei i de fora impresiilor produse asupra personalitii managerului de ctre fenomenele manageriale i managementul ntreprinderii. O trstur a personalitii i a caracterului su deosebit de important pentru dezvoltarea aptitudinilor manageriale este exigena managerului fa de sine. Exigena fa de sine l oblig pe manager s-i mobilizeze resursele interne pentru gsirea unor mijloace i procedee de lucru, l determin s experimenteze i s dobndeasc nsuiri i cunotine necesare muncii manageriale. n via putem ntlni cazuri de discordan ntre aptitudinile personalitii i posibilitile reale ale activitii sale. Astfel se poate constata prezena unor importante aptitudini naturale i absena trsturilor de caracter, care asigur utilizarea aptitudinilor i dezvoltarea lor. Alteori, dimpotriv, dei posed un caracter integru i o mare capacitate de lucru, managerul obine rezultate modeste, deoarece este lipsit de unele aptitudini necesare i aceast mrginire i provoac sentimente neplcute. Putem concluziona cu sublinierea c, atunci cnd managerul posed trsturi pozitive de caracter, dac este contient de aptitudinile sale manageriale i de valoarea acestora pentru managementul ntreprinderii i pentru propria sa dezvoltare, el este n stare s rzbeasc prin orice dificulti i s nving piedicile i condiiile nefavorabile, realizndu-i obiectivele i scopurile. 5.2. LOCUL I ROLUL APTITUDINILOR MANAGERIALE N TIPOLOGIA APTITUDINILOR Exist numeroase ncercri de clasificare a aptitudinilor. Ne vom referi la o parte din ele n cele ce urmeaz. Se apeleaz la o gam larg de criterii: trecerea de la simplu la diverse grade de complexitate cu ntreaga tren de relaii de interaciune i intermodelare; ataarea la nivelul personalitii; definirea diviziunii ntre factorul general i cei speciali i interpunerea ntre aceti doi poli a conceptului de factori de grup; luarea n considerare a abilitilor de operare cu relaiile spaiale sau a operrii n plan mintal .a.m.d.

Universitatea SPIRU127 HARET

5.2.1. Aptitudinile elementare, simple i complexe Dup structura lor, dup gradul lor de complexitate, aptitudinile se clasific n simple i complexe. Aptitudinile simple sau elementare constau din realizarea superioar a unui singur fel de operaii ca, de pild, fixarea rapid a imaginilor sau ideilor fixate cu mult timp n urm, diferenierea excitanilor luminoi, sonori, olfactivi etc. Aceste aptitudini se caracterizeaz prin urmtoarele: @ avnd la baz o singur funcie, constnd doar dintr-o singur nsuire psihic, aceste aptitudini nu duc la rezultate remarcabile, dect pe linia unor aciuni simple; @ se sprijin pe un tip omogen de operare sau funcionare; @ includ toate proprietile sensibilitii de tipul acuitii vizuale, tactile, olfactive, de vedere n spaiu i orientare n timp, simul ritmului; @ se refer la anumite proprieti ale memoriei ca, de pild, volumul, trinicia i reproducerea, precum i la anumite caliti ale ateniei cum ar fi concentrarea i distributivitatea; @ pe anumite laturi ale activitii sau n anumite puncte mijlocesc aciunile i condiioneaz eficiena. Aptitudinile complexe se situeaz la un nivel mai nalt fa de aptitudinile elementare. Ele concord cu trsturi de baz ale activitilor umane care sunt complexe i presupun mbinarea, n form organizat, a unei diversiti de mijloace de aciune. Desfurndu-se ntr-un cadru profesional specializat, activitile umane complexe impun prezena mai multor funciuni, mai multor aptitudini elementare, care se ntreptrund i se structureaz specific. Un astfel de sistem complex de aptitudini, care, de regul, e i ierarhizat, se exprim ntr-o aptitudine complex. Aptitudinile complexe nu se mai clasific dup tipul de operaie psihic executat, ca cele simple, ci dup genul de activitate care le modeleaz structural, activitate n care, ca urmare, subiectul reuete n mod deosebit. Aptitudinile complexe apar ca o reuniune de aptitudini simple, n care circuitele sunt deja integrate. Cu alte cuvinte, aptitudinile complexe nu reprezint o simpl nsumare de aptitudini elementare, ci apar ca o structur sau o matri dup care se profileaz un stil individual propriu. n aceast structur, aptitudinile simple sunt n interaciune, se mbin, se completeaz i se compenseaz, evolund global n orice situaie.

Universitatea SPIRU128 HARET

5.2.2. Aptitudinile speciale i generale Dup gradul de operaionalitate, dup destinaie, aptitudinile se mpart n aptitudini generale i aptitudini speciale. 5.2.2.1. Aptitudinile speciale Aptitudinile speciale sunt acele aptitudini care mijlocesc eficiena activitii ntr-un anumit domeniu, cum ar fi: arta instrumental sau cntul, arta actoriceasc sau ramurile de art plastic, sportul de performan, activitatea instructiv-educativ, activitatea tehnic i inginereasc, diversele domenii din industrie, agricultur, cercetare tiinific i, nu n ultimul rnd, activitatea managerial. Caracteristica cea mai important a aptitudinilor speciale rezult n faptul c o anumit funcie psihic, urmare a experienei zilnice, a procesului nsuirii cunotinelor, priceperilor i deprinderilor i a stimulrii ei de ctre interes, este dezvoltat inegal, pentru un anumit domeniu de activitate. Regsim aptitudinile speciale n toate formele de activitate concret i ndeosebi n situaiile cnd acestea sunt definite profesional. n asemenea cazuri specialitii n psihologia muncii au elaborat deja psihoprofesiograme, n care sunt cuprini factorii aptitudinali necesari i auxiliari. (1) Aptitudinea tiinific La baza apariiei i dezvoltrii acestei aptitudini st revoluia tiinifico-tehnic contemporan care impune societii promovarea consecvent i la nivel de mas a cercetrii tiinifice. Aceasta, la rndu-i, reclam importante preocupri, att pentru cunoaterea complexului de nsuiri psihologice care sunt eseniale pentru omul de tiin, ct i pentru formarea i dezvoltarea aptitudinii corespunztoare. n cazul acestei aptitudini este vorba de un creier sntos cu o plasticitate destul de mare, a crui activitate este dirijat, pe de o parte, de trebuina spre activitate, iar pe de alt parte, de mprejurri, care, chiar dac sunt cu totul nefavorabile, stimuleaz trebuinele intelectuale i orienteaz activitatea n domeniul cunoaterii. Rezultatul principal al activitii unui om de tiin este descoperirea unor fapte noi, elaborarea unor noi metode, formularea unor teorii fecunde, stabilirea unor noi legi.
Universitatea SPIRU129 HARET

Caracterul dominant al spiritului de investigaie constituie momentul mobilizator i catalizator al eforturilor care determin direcia i sensul vieii omului de tiin. Gndirea este aparatul muncii de investigaie. Ea posed o nalt receptivitate, care permite o analiz ampl i multilateral a faptelor studiate. Spiritul activ al gndirii se refer la bogia reprezentrilor, a ideilor, a proiectelor i a ipotezelor. Elementul iniial al gndirii tiinifice l constituie faptele. De aici rezult importana spiritului de observaie al omului de tiin. Acesta const din priceperea de a surprinde elementul nou i de a-l lega de trsturile generale. n acelai timp, este necesar s ne referim i la problema intuiiei n munca omului de tiin, altfel spus, la problema corelaiei dintre elementele contiente i incontiente n activitatea sa de cunoatere. Privitor la viaa activ a omului de tiin sau, mai exact, la elementele active ale gndirii tiinifice este de reinut sublinierea c pasiunea intelectual, nivelul cel mai activ al atitudinii emoionale fa de cunoatere este stimulentul principal al progresului n tiin i expresia pregnant a nclinaiei spre tiin. Calitile volitive ale omului de tiin variaz n raport cu diferenele de temperament. Nivelul spiritului de hotrre, al stpnirii de sine, capacitatea de a conduce pe alii difer de la un individ la altul, n schimb perseverena n rezolvarea problemelor intelectuale, n nvingerea dificultilor, rezistena n lupta cu enigmele tiinei sunt caracteristice tuturor oamenilor de tiin. O trstur esenial a muncii tiinifice o reprezint problema coninutului de idei. i aceasta cu att mai mult, cu ct aptitudinile tiinifice nu constituie numai un mecanism perfect al activitii cerebrale, ci sunt o expresie a ntregii personaliti a omului. Istoria tiinei universale ne nfieaz numeroase exemple de lupt curajoas i plin de abnegaie pentru ideile naintate, ceea ce demonstreaz unitatea dintre tiin i moral. Dar numai factorii intelectuali, oricare ar fi ei, nu pot asigura singuri succesul n munca de cercetare. Un rol deosebit de important revine, n acest sens, unor factori motivaionali i de personalitate. Printre factorii motivaionali menionm, n primul rnd, curiozitatea epistemic, interesul cognitiv, nzuina spre cunoatere, pasiunea pentru cunoatere, factori puternic intercorelai. Dintre factorii de personalitate reinem cu insisten mai ales factorii de caracter: atitudinea activ fa de munc, curajul, ncrederea n
Universitatea SPIRU130 HARET

posibilitile proprii, perseverena n nvingerea dificultilor, rezistena n lupta cu enigmele tiinei. Cele de mai sus demonstreaz c aptitudinea tiinific nu constituie numai un mecanism al activitii cerebrale, ea fiind expresia ntregii personaliti a omului. Indiferent de domeniul cunoaterii umane, aptitudinea tiinific nu are nicidecum caracter de predestinare; ea se formeaz pe baza dispoziiilor naturale i n funcie de condiiile activitii n care dispoziiile native sunt intens i sistematic exersate. Spre deosebire de alte aptitudini speciale (muzic, arte plastice etc.), care se manifest timpuriu, aptitudinea tiinific se manifest mai trziu, n a doua secven a perioadei adolescenei. (2) Aptitudinea tehnic Aceast aptitudine ocup un loc important n asigurarea unui mediu civilizat, a unor condiii tehnico-materiale ridicate. n prezent, tehnica cunoate o dezvoltare extrem de rapid. O dat cu aceasta iau natere i se dezvolt aptitudinile. Problema aptitudinii tehnice a fost abordat de o serie ntreag de cercettori europeni i americani. Interesul pentru acest gen de aptitudini este justificat de relaia confirmat deja ntre aptitudinile tehnice i ridicarea productivitii muncii industriale. Procesul formrii unor autentice aptitudini tehnice necesit o perioad relativ lung. Dup autori ca: P. Oleron, M. Peteanu, T. Creu, D. Ozunu .a., de aptitudini tehnice veritabile se poate vorbi abia dup vrsta de 14 ani, dup formarea prealabil a operaiilor gndirii formale. Formarea aptitudinii tehnice este condiionat att de factori externi (nsuirea de ctre copil a cunotinelor, priceperilor i deprinderilor, desfurarea unor activiti adecvate etc.), ct i de factori interni (atracia i dragostea constant fa de munc, atitudinea pozitiv fa de activitatea tehnic, dorina autoafirmrii etc.). Unul dintre cei mai importani factori interni ai formrii aptitudinii tehnice - care asigur, cum specific F. Turcu, orientarea afectiv-cognitiv a individului - este interesul. Interesul autentic, relev F. Turcu i P. Pufan, constituie nu numai fora care influeneaz dezvoltarea aptitudinii tehnice, ci i un indiciu al existenei unor nclinaii pentru activitile tehnice i totodat al atitudinii pozitive fa de aceste activiti. Activitatea de inventator, figur central, caracterizat prin aptitudinea tehnic, implic urmtoarele componente de structurare:
Universitatea SPIRU131 HARET

dexteritatea manual; percepia spaial; gndirea tehnic; simul muscular; timpul de reacie i simul tactil; acuitatea vizual; atenia; inteligena. Caracteristic pentru activitatea unui constructor inventator este interesul deosebit pentru rezolvarea problemelor practice de construcie. Aceste probleme sunt puse de via sau chiar de ctre inventator. O particularitate deosebit a aptitudinii pentru activitatea tehnic este capacitatea de a observa. Obiectul observrii este specific, fapt ce influeneaz caracterul ei. Privitor la gndire, aceasta trebuie s fie pronunat plastic i profund logic. Ea folosete frecvent analogia. Activitatea de inventator i constructor necesit o imens rbdare, perseveren, de aceea, puterea voinei sau capacitatea de a nvinge dificultile i de a atinge scopul propus constituie o trstur obligatorie. (3) Aptitudinea literar Activitatea creatoare a scriitorului este un proces complex. Ea necesit o adnc cunoatere a vieii i un nalt nivel de cultur general, convingeri bine definite, caliti morale i de caracter i o mare capacitate de munc. Aptitudinea pentru creaia literar prezint o structur complex, n cadrul creia intr diferite nsuiri i componente dintre care unele sunt principale, altele secundare, iar cele din categoria a treia alctuiesc un anumit fond, necesar pentru o activitate fructuoas. O nsuire de baz a personalitii scriitorului este marea sa impresionabilitate. Aceasta l ajut pe scriitor s vad n diferite fenomene mult mai multe aspecte dect vd ceilali oameni, s observe particulariti pe care nu le observ alii, s descopere elemente noi. n legtur cu logica demersurilor procesului creator, o nsuire indispensabil scriitorului este spiritul de observaie. Scriitorul autentic manifest un spirit de observaie, de descoperire, de ptrundere a esenialului, de desprindere a aspectelor semnificative ale situaiilor, chiar i ale celor mai obinuite, extrem de dezvoltat. Evident, aceast nsuire pregnant senzorial este corelat cu o serie de nsuiri intelectuale, i acestea superior dezvoltate: gndire imagistic, facilitate asociativ verbal,
Universitatea SPIRU132 HARET

memorie vizual i auditiv, deosebit fantezie (imaginaie) creatoare, inteligen general, nsuiri ce-i permit scriitorului prelucrarea i selecionarea facil a impresiilor celor mai expresive, mai semnificative i tipice, apoi transpunerea lor n cuvinte, exprimarea lor verbal ntr-o manier condensat, original i deosebit de sugestiv. Uurina de a asocia imaginile i cuvintele, de a elabora imagini noi, originale i cu o for deosebit de expresiv implic din partea scriitorului i o deosebit dezvoltare a simului limbii, precum i un rafinat sim i gust estetic, o atitudine estetic bine configurat i stabilizat. Scriitorul este nzestrat cu un sim estetic fin, care i permite s selecioneze impresiile cele mai expresive, mai eseniale i tipice, dar, totodat, originale, cu un puternic specific individual, care, redate prin puterea de sugestie a cuvntului, pot provoca cititorului o nelegere profund i o retrire vie, real, puternic emoional. n procesul creaiei, scriitorul se transpune n situaia personajelor. n acelai timp, el se distinge prin mare sensibilitate sau receptivitate fa de limb i vorbire. Limbajul interior al scriitorului este amplu i bogat. De asemenea, se mai impune i o alt subliniere: procesul creaiei reclam din partea scriitorului i o serie de nsuiri voluntare i moral-caracteriale precum: exigen fa de sine, fa de semeni, fa de societate, sim de rspundere deosebit de dezvoltat, convingeri bine definite i stabilizate, tenacitate, perseveren, o mare capacitate de munc etc. Aptitudinea literar se dezvolt n procesul activitii. (4) Aptitudinea matematic n structura aptitudinilor necesare nsuirii matematicii reinem urmtoarele componente mai importante: capacitatea de formare a unor asociaii generalizate, ceea ce permite transpunerea uoar a principiului rezolvrii la alte probleme de acelai tip; aptitudinea de a realiza rapid o prescurtare a procesului de raionare i a sistemului de operaii corespunztor; aptitudinea de comutare, de trecere rapid i uoar de la raionamentul direct la raionamentul invers, n procesul de studiere a materialului matematic. Mai este necesar i memoria matematic, precum i capacitatea de generalizare.

Universitatea SPIRU133 HARET

(5) Aptitudinea muzical Trstura caracteristic a omului nzestrat din punct de vedere muzical este sensibilitatea muzical, pe care o definim ca pe o nsuire complex a omului ce mbin o receptivitate crescut fa de muzic cu necesitatea imperioas de percepii i emoii muzicale, de exprimare muzical. Sunt indispensabile urmtoarele nsuiri ale analizatorului auditiv: acuitatea auditiv, fineea diferenierii auditive, auzul absolut, precum i memoria auditiv. Este necesar i prezena auzului ritmic, pe care l definim ca o capacitate de percepere i reproducere a ritmului. Sub raport perceptiv, nzestrarea muzical se caracterizeaz prin receptivitate muzical, iar sub raport productiv prin fantezie muzical. Ca indice al nzestrrii muzicale are o mare importan improvizaia. Dintre momentele principale ale talentului muzical face parte i diapazonul sensibilitii muzicale, care caracterizeaz bogia i diversitatea emoiilor declanate de muzic. Activitatea de creaie n sensul crerii de melodii proprii este cea mai mare manifestare a talentului muzical. n concluzie, problema aptitudinilor muzicale, a cunoaterii lor, a procedeelor de instruire, a formrii intereselor i a dezvoltrii culturii muzicale prezint o mare nsemntate. (6) Aptitudinile manageriale Este pentru prima dat n literatura de specialitate cnd se abordeaz aceast problem. De aceea, ne propunem s prezentm n continuare un studiu preliminar cu privire la aptitudinile managerului. Vom face n aceast parte a lucrrii o succint prezentare, dup care n nou capitole vom trata urmtoarele: @ aptitudinea de autoconducere a managerului; @ aptitudinea managerului de cunoatere a propriei valori; @ aptitudinea managerului de a stabili obiective; @ aptitudinea de dezvoltare proprie individual; @ aptitudinea antreprenorial; @ aptitudinea de a lucra cu salariaii i de influenare a factorului uman; @ aptitudinea de nelegere a particularitilor muncii manageriale i de adaptare la acestea; @ aptitudinea de depistare a factorilor de cretere i scdere a eficienei muncii manageriale; @ aptitudinea de formare i dezvoltare a echipei manageriale.
Universitatea SPIRU134 HARET

Preocuparea noastr n domeniul aptitudinilor managerului se explic printr-o serie de considerente. n primul rnd, managerii se intereseaz de problema aptitudinilor. Alturi de ei, manifest o preocupare asemntoare i studenii de la facultile de profil. n al doilea rnd, considerm c este de datoria noastr s stimulm interesul la cei pe care nu-i preocup aceast problem. n al treilea rnd, fiecare cercettor din domeniul managementului i cu att mai mult un specialist n psihologie managerial, abordnd o problem de teorie i practic, n cazul de fa problema aptitudinilor managerului, trebuie s se strduiasc s precizeze punctul su de vedere. n al patrulea rnd, este greu s se aprecieze importana i cile de formare i dezvoltare a aptitudinilor managerului pe plan economic, social, cultural, pedagogic, psihologic i fiziologic i de aceea, un specialist n disciplinele de grani are datoria de a-i asuma rspunderea tratrii unei asemenea probleme. In al cincilea rnd, aa cum subliniam la nceputul acestei pri, pn n prezent, aptitudinile managerului sunt slab i insuficient tratate n literatura de specialitate. Dac aceast rmnere n urm a teoriei fa de nevoile practice o comparm cu importana problemei, devine evident sarcina unei munci susinute de cercetare i tratare a aptitudinilor managerului. n general i, n mod deosebit n management, aptitudinile se pot aprecia dup gradul de stpnire a activitilor manageriale, dup miestria, iscusina, viteza i uurina cu care se realizeaz atribuiile i obiectivele manageriale. Indiferent de gradul de dezvoltare a aptitudinilor manageriale, ele constituie, n acelai timp, i premisa i rezultatul activitii manageriale. Aptitudinea managerial constituie nu o simpl nsuire, ci un ansamblu de nsuiri ale personalitii managerului exprimnd nu numai specificul mecanismului funcional al activitii manageriale, ci i specificul atitudinii managerului fa de realitatea managerial din ntreprinderea sa. Aptitudinile manageriale reprezint o latur esenial a personalitii managerului, ele nu exist n afara acesteia, nu pot fi nelese, studiate i, cu att mai mult, dezvoltate, dac le privim independent. Factorul esenial care contribuie la dezvoltarea aptitudinilor manageriale este munca managerial. Aa cum personalitatea managerului nu poate exista n afara grupului cu care colaboreaz i pe care l conduce, tot aa i aptitudinile manageriale nu pot fi rupte de condiiile de dezvoltare a ntreprinderii, de mediul acesteia i de specificul etapei de tranziie. Dat fiind c problema aptitudinilor manageriale este insuficient abordat, se poate afirma c nu exist nici o latur a problemei, care s nu necesite investigaii. Totodat, este evident faptul c principala sarcin este
Universitatea SPIRU135 HARET

studierea dezvoltrii aptitudinilor manageriale. Desigur, prima etap n rezolvarea acestei chestiuni o constituie abordarea unor legiti ale manifestrii i cultivrii aptitudinilor manageriale. Noi dispunem de un material destul de bogat de investigaii proprii. Acest material necesit un studiu minuios asupra aptitudinilor manageriale pe care le considerm eseniale n realizarea cu succes a atribuiilor ce-i revin. Sarcina studierii i identificrii aptitudinilor manageriale, precum i a dezvoltrii lor este strns legat de problema dirijrii acestei dezvoltri. Este locul unei precizri: procesul depistrii i identificrii aptitudinilor manageriale este indisolubil legat de condiiile acestei dezvoltri. i nc o subliniere: tratarea problematicii aptitudinilor manageriale nu trebuie lsat pe seama spontaneitii, a empirismului sau pe seama unor neavizai n materie. Fundamentarea tiinific a studierii unor sisteme de dezvoltare a diferitelor aptitudini constituie o sarcin esenial a cercetrii tiinifice n domeniul aptitudinilor. Pe lng aceasta, o preocupare tot att de important este depistarea sau diagnosticarea aptitudinilor manageriale. n domeniul cunoaterii i stabilirii, diagnosticul aptitudinilor manageriale coincide cu prognoza dezvoltrii acestora. i aceasta cu att mai mult cu ct noiunea de manager capabil presupune nu att un nivel atins, ct perspective ale dezvoltrii ulterioare. Plecnd de la domeniul culturii generale, unde trebuie s facem distincie ntre noiunile instruit i capacitatea pentru nvare, i n determinarea atitudinilor manageriale este necesar, dac lum n considerare modul de stpnire a activitii manageriale, s surprindem perspectiva dezvoltrii. Trebuie avut n vedere c obinerea de succese n domeniul managerial, pe lng o trstur funcional intelectual i special, presupune i trsturi de voin speciale. Dar, calitile volitive sunt un element deosebit de dinamic, cu un caracter determinat de atitudinea fa de activitatea managerial la care ne referim. De aici decurge necesitatea de a elabora modele de descoperire a acestor atitudini, care sunt determinate, la rndul lor, de nclinaii, motive, principii i altele. n acest sens, vorbind de atitudini, trebuie s ne referim i la atitudinile pentru munca managerial. Atitudinile pentru munca managerial nu sunt pur i simplu caliti volitive. Ele includ atitudinea fa de munca managerial ca valoare n sine i atitudinea fa de ntreprinderea pentru care i cu ajutorul creia se nfptuiete managementul. De aici i complexitatea problemei n sine. Rezolvarea teoretic i practic ne oblig s ne referim att la dezvoltarea, ct i la diagnosticarea aptitudinilor
Universitatea SPIRU136 HARET

manageriale. n timp, succesul obinut n dezvoltarea aptitudinilor confirm faptul c diagnosticarea acestora a fost fcut corect. 5.2.2.2. Aptitudinile generale Prin definiie, aptitudinile generale sunt utile n toate domeniile de activitate, sau n cele mai multe din ele. Putem exemplifica cu spiritul de observaie sau cu capacitatea de a memora exact i de a reproduce fidel. Dac ele sunt bine dezvoltate, ajut n toate activitile: de la agricultur pn la activitatea tiinific i n cele mai complexe domenii ale managementului sau ale creaiei artistice. n toate domeniile, ele i manifest caracterul fecund i rezultativ pentru creaie combinatoric, imaginativ de mari proporii. Aptitudinile generale implic sisteme asociative elastice, precum i originalitate n actualizarea asociaiilor i a sistemelor asociative, n concordan cu diferite sarcini concrete. Ele implic efort intelectual, n special inteligena. n anumite situaii aptitudinile generale faciliteaz dezvoltarea aptitudinilor speciale cum ar fi orientarea spaial, raionamentul matematic, aptitudinile sportive .a. Dar cele mai importante i autentic generale ne apar aptitudinea organizatoric i inteligena la care ne vom referi n continuare. (1) Inteligena, ca aptitudine general Se pare c termenul de inteligen a fost consacrat de ctre Cicero (om politic, orator, filozof i scriitor roman, 106 4 .Hr.). Cuvntul latin inter-legere, din care deriv termenul de inteligen, reunea dou sensuri: a discrimina i a lega, a pune mpreun. Rezult c, etimotologic, inteligena reprezint capacitatea minii de a stabili legturi, relaii. Semnificaia psihologic a inteligenei i-a fost atribuit de H. Spencer identificnd-o cu capacitatea de a combina mai multe impresii separate, prin intermediul creia se realizeaz adaptarea la mediu. O alt definiie i mai rspndit trateaz inteligena ca pe o capacitate a omului de a se adapta la mediu, respectiv aptitudinea de a gsi rezolvri n situaii inedite, cu alte cuvinte un instrument al reuitei. O abordare filozofic a inteligenei o definete ca pe un instrument al cunoaterii, al abstractizrii i combinrii, respectiv al sintezei. n plan colar, inteligena este neleas ca o capacitate de achiziie, de nvare i de a dobndi alte aptitudini n funcie de coninutul nvrii.
Universitatea SPIRU137 HARET

i, n sfrit, n tratare operaional, inteligena reprezint un nivel de funcionare a unui ansamblu care include spiritul de observaie, nelegerea, memoria, raionamentul, vocabularul i altele. Practic, inteligena nu prezint o capacitate unitar, omogen, ci apare ca o compoziie multifactorial. L. Thurstone reine 8 factori comuni ai inteligenei generale: raionamentul deductiv, raionamentul inductiv, memoria brut, aptitudinea numeric, rapiditatea percepiei, aptitudinile spaiale, nelegerea verbal i fluena verbal. Din numeroasele definiii formulate se disting totui ca note comune i definitorii pentru inteligen: caracterul complex, caracterul de orientare, caracterul operatoriu trsturi pe temeiul crora inteligena se relev a fi aptitudinea intelectual general a individului uman de a sistematiza i apoi utiliza achiziiile anterioare n situaii problematice noi, modificnd n mod necesar semnificaia funcional a elementelor cunoaterii, n scopul realizrii unui echilibru optimal la situaiile noi i mereu variabile ale mediului. Prin termenul inteligen se indic, n principiu, formele superioare de organizare i echilibrare a structurilor cognitive. Inteligena denot eficiena, valoarea operativ a proceselor intelectuale. Inteligena este, aadar, o funcie pluridimensional i se relev ca mod de operare, mod ce se construiete contient de ctre subiect. Edificator n acest sens este nsui faptul c inteligena, ca aptitudine general, nici nu poate fi msurat n mod direct, ci numai prin estimarea capacitilor care o constituie. Inteligena ca aptitudine general are o anume baz nativ, care s-a adaptat prin echilibrarea dintre asimilarea informaional la schemele preexistente, pe de o parte, iar pe de alt parte prin restructurarea impus de noile informaii ce nu se potrivesc cu vechile scheme. Msura inteligenei n management este echivalat cu rata acomodrilor ce permit managerului o bun nelegere i rezolvare de probleme manageriale. Experiena managerial pune n eviden i permite evaluarea inteligenei. Empiric, inteligena managerului se poate evalua dup randamentul nvrii managementului, dup uurina i profunzimea nelegerii problematicii manageriale i dup dificultatea i noutatea problemelor pe care managerul este n stare s le rezolve. Dei inteligena se ntemeiaz pe experien, totui ea nu este reductibil la aceasta. Inteligena trebuie tratat ca o transversare a experienei acumulate i actuale prin descoperirea unor raporturi, de regul ascunse, a cror utilizare satisface un scop adaptiv sau transformativ. Cu ajutorul inteligenei managerul opereaz diferenieri i recombinri
Universitatea SPIRU138 HARET

operaionale cu o finalitate transformativ, fiind i evaluat dup eficiena transformrii. La orice manager, inteligena i sporete fora penetrant, urcnd de la un nivel de nelegere la altul i i dezvolt fora transformatoare prin depirea dificultilor cognitive, prin cunoatere aprofundat a realitii manageriale, aciune constructiv n planul dezvoltrii ntreprinderii i prin rezolvarea de probleme manageriale. (2) Aptitudinea organizatoric Dei prezint un imens interes teoretic i practic, problema aptitudinii organizatorice, ca aptitudine general, este insuficient abordat n literatura de specialitate. Necesitatea extinderii acestei preocupri este pus n eviden de faptul c orice om i n mod deosebit orice manager desfoar o activitate organizatoric. Aptitudinea organizatoric poate fi definit ca fiind acea nsuire complex a personalitii ce const ntr-un ansamblu de procese i caliti ale omului care-i asigur acestuia posibilitatea de a-i mobiliza pe ali oameni pentru ndeplinirea n comun i cu randament calitativ-cantitativ superior a unei anumite activiti. n ntreprinderi, organizarea cere s se acorde atenie maxim condiiilor n care salariaii produc, pentru a adapta la acestea uneltele de munc, pentru a repartiza n mod raional resursele umane, corespunztor forelor i posibilitilor, precum i cu pregtirea lor, pentru anumite genuri de activitate sau anumite operaii n cadrul acestor activiti. n plan structural, aptitudinea organizatoric implic cu necesitate numeroase caliti intelectuale, afective, volitiv caracteriale, relaionale i profesionale. n legtur cu deosebita lor semnificaie le vom enuna n continuare: dintre capacitile intelectuale necesare pentru manifestarea plenar a aptitudinii organizatorice reinem: spiritul de observaie, capacitatea de a cunoate oamenii, gndirea vie, mobil, flexibil dar profund, capacitatea de a elabora proiecte de viitor de planificare i coordonare, capacitatea de a prevedea consecinele unei aciuni, de a sesiza momentele oportune, de a combina mijloacele i a le alege pe cele mai eficiente, capacitatea de a ine seama de ntreaga complexitate a situaiei i de a adapta planurile la situaia respectiv, spiritul critic i autocritic al gndirii, capacitatea de a nelege ce simt, gndesc i doresc ceilali, de a-i face pe ceilali s neleag propriile gnduri, capacitatea de a sesiza, de a alege ce este esenial de ceea ce este detaliu nesemnificativ, de a prevedea i de a gsi noi soluii, noi idei, mai bune ca n trecut etc.;
Universitatea SPIRU139 HARET

o influen major o exercit asupra aptitudinii organizatorice urmtoarele capaciti afective: stima i ataamentul fa de membrii colectivului, capacitatea de a mobiliza i entuziasma salariaii pentru realizarea obiectivelor i aciunilor; capacitile volitiv - caracteriale cu o nrurire semnificativ asupra aptitudinii organizatorice sunt urmtoarele: contiina datoriei sociale i ataamentul fa de scopurile colectivului, spirit organizatoric, iniiativ, curaj, spirit de rspundere, capacitate de decizie, capacitate de a risca, sinceritate i principialitate, exigen fa de sine i fa de alii, perseveren i drzenie, capacitatea de a nfrunta i nvinge dificultile, fermitate, stpnire de sine, discernmnt, hotrre, modestie, simul colaborrii etc.; interrelaia capaciti relaionale - aptitudine organizaional este alimentat i ntreinut de urmtoarele capaciti: sociabilitate, capacitatea de a conduce, capacitatea de a lucra cu oamenii i de a conduce n mod eficace efortul colectivului, capacitatea de a recruta, convinge i a forma personalul, capacitatea de a crea ambian pozitiv n munc, capacitatea de a comunica cu oamenii etc.; capacitile profesionale ca cele privitoare la competena ntr-o anumit activitate, cunoaterea temeinic a specialitii sunt de natur s exercite o influen major asupra aptitudinii organizatorice. n etapa de tranziie la economia de pia importana muncii organizatorice n general i cea a managerilor n special este deosebit de mare. Particularitile personalitii managerului i ale activitii organizatorice desfurate de ctre acesta pot fi redate dup cum urmeaz: @ contiinciozitatea i ataamentul fa de scopurile ntreprinderii; @ capacitatea de a conduce i de a da dispoziii; @ gradul de sociabilitate, de a influena managementul participativ i de a atrage salariaii la realizarea obiectivelor ntreprinderii; @ recunoaterea de ctre echipa managerial i de ctre salariai a calitilor sale de manager; @ trsturile de voin i anume: perseverena i drzenia, capacitatea de a depi dificultile, stpnirea de sine i fermitatea; @ spiritul de observaie i capacitatea de a cunoate personalul din subordine, cu accent pe cunoaterea trsturilor de caracter, a trebuinelor, a intereselor, a nsuirilor intelectuale i fizice; @ capacitatea de a ptrunde n esena factorilor de mediu, de a analiza situaia i de a adapta strategia i planurile ntreprinderii la situaiile noi care apar;
Universitatea SPIRU140 HARET

@ profunzimea gndirii i capacitatea de previziune a elementelor noi i a consecinelor ce le pot nsoi n viitor; @ curajul n organizarea i derularea aciunilor manageriale i capacitatea de a risca ; @ sinceritatea i principialitatea n relaiile cu echipa managerial i cu salariaii; @ exigena fa de sine i fa de subordonai. Un manager cu aptitudini organizatorice este un om capabil s duc la realizarea scopurilor ntreprinderii, s stabileasc obiective strategice, s deschid perspective. Pentru a conduce salariaii spre un scop trebuie ca managerul s se sprijine pe ei, s-i respecte i s le ndrume opinia i starea lor de spirit. Pentru aceasta este nevoie de o minte creatoare, de un fin spirit de observare i aptitudinea de a descoperi talentele la salariai, prin priceperea de a le folosi i cultiva. mbinarea aptitudinilor creatoare cu trsturile de voin poate asigura realizri organizatorice remarcabile. Activitatea organizatoric este extrem de complex. Pentru aceasta se cer de la manager i bogate cunotine i un nivel nalt de dezvoltare intelectual i anumite trsturi de caracter. Unui organizator i este necesar un nalt nivel intelectual, deoarece el este nevoit adesea s aprecieze diverse condiii, s cunoasc calitile salariailor, s prevad consecinele msurilor luate. n acelai timp ei au nevoie de spirit de observaie, mobilitate a inteligenei i iniiativ creatoare. Printre managerii remarcabili se ntlnesc oameni cu cele mai variate caractere: aprini i linitii, nchii i deschii, ineri i mobili, stpnii i expansivi. Cu tot specificul individual, exist trsturi eseniale generale: pasiunea pentru munca managerial, atitudinea plin de rspundere fa de munca managerial, cunoaterea salariailor i tratarea acestora cu pricepere, fermitatea voinei. Fr aceste caliti nu putem vorbi de un bun organizator. Putem chiar sublinia c n nici una dintre activiti nu se impun ntr-o msur aa de mare calitile de caracter necesare ca n activitatea organizatoric. ntruct o parte din trsturile enunate anterior sunt necesare i pentru alte activiti, vom insista n continuare pe elementele principale ale aptitudinii organizatorice i corelaia dintre ele. Prima component de baz a aptitudinilor organizatorice o constituie calitile intelectuale ale personalitii managerului, care se manifest n aptitudinea de a se orienta n activitatea managerial, n special n situaii concrete i dificile. Elementul esenial al aptitudinii organizatorice este mobilitatea minii, care se mbin cu imaginaia creatoare, ce se manifest prin agerime i inventivitate.
Universitatea SPIRU141 HARET

A doua component principal a aptitudinii organizatorice o constituie un nalt nivel al dezvoltrii voinei, n special, asemenea caliti cum sunt curajul, hotrrea, fermitatea. Aptitudinile organizatorice se sprijin probabil n cea mai mic msur pe anumite premise naturale. Dezvoltarea ulterioar a aptitudinilor organizatorice are loc n activitatea managerial practic n condiiile cnd managerul se confrunt cu dificulti reale, cnd el intr n relaii cu factorii de mediu ai ntreprinderii. 5.3. CUNOATEREA I INFLUENAREA PROCESULUI DE DEZVOLTARE A APTITUDINILOR MANAGERIALE Avnd n vedere faptul c de aptitudini depinde n mare msur reuita n activitatea managerului, este important s se descopere aptitudinile acestuia i s se acioneze pentru dezvoltarea lor n vederea ndeplinirii cu mai mult eficacitate a obligaiilor ce-i revin. Este necesar de reinut c aptitudinile manageriale nu apar dintr-o dat, ci n mod treptat. Cum s cunoatem i s determinm nivelul aptitudinilor managerului, care sunt metodele de cercetare a aptitudinilor manageriale, cum se poate aciona pentru formarea, dezvoltarea i educarea aptitudinilor? La aceste ntrebri vom ncerca s rspundem n cele ce urmeaz. 5.3.1. Necesitatea i posibilitatea cunoaterii i determinrii nivelului aptitudinilor managerului ntreaga problematic privitoare la aptitudinile managerului i, n acest cadru, i aspectele legate de cunoaterea i determinarea nivelului aptitudinilor managerului trebuie abordat n mod tiinific, precizndu-se bazele teoretice i principiile metodologice i insistndu-se pe obiectul investigaiei, componentele sale i direcia de dezvoltare. n cazul nostru, obiectul cercetrii l reprezint personalitatea managerului cu cunotinele i obinuinele sale, cu nivelul su de dezvoltare, cu gradul de cultur i, nu n ultimul rnd, cu aptitudinile sale. Cunoaterea aptitudinilor i determinarea nivelului lor de dezvoltare la manageri este necesar i posibil. Pentru aceasta este nevoie s fie definite poziiile metodologice, care reprezint punctul de plecare n analiza
Universitatea SPIRU142 HARET

experienei practice n materie de aptitudini manageriale, n organizarea investigaiilor experimentale i n aprecierea rezultatelor obinute. Pe baza acestor investigaii, a diagnozei aptitudinilor, se poate prevedea perspectiva dezvoltrii viitoare i se poate formula o prognoz a dezvoltrii aptitudinilor fiecrui manager. n plan istoric, teoria aptitudinilor a aprut iniial n snul filozofiei. Domeniile referitoare la teoria cunoaterii i la etic cuprind numeroase concepii referitoare la aptitudini. Punctul de plecare l aflm n ideile lui Democrit (c.460-c.370 .Hr., filozof grec, adept al democraiei sclavagiste ateniene), Epicur (341-270 .Hr., filozof grec, i-a orientat opera i preocuprile spre cunoaterea naturii) i Platon (427-347 .Hr., filozof grec, a pregtit terenul pentru constituirea logicii ca tiin i a ntemeiat unele teorii etice i estetice). Elaborarea unor metode tiinifice de diagnoz a fost frnat de o concepie greit despre aptitudini, ca produse cvasiexclusive ale ereditii. n realitate, aptitudinile se formeaz n decursul vieii oamenilor, se schimb o dat cu schimbarea condiiilor obiective i, prin urmare, pot fi educate i transformate. Din punct de vedere etic, acest mod de a pune problema este ptruns de optimism social i de convingerea c posibilitile oamenilor sunt ample i c sunt necesare doar condiiile obiective i mai ales anumite mijloace de educaie, pentru ca aceste fore s se manifeste n procesul de dezvoltare a aptitudinilor. O contribuie deosebit n domeniul aptitudinilor a adus Helvetius (1715 - 1771), personalitate reprezentativ a filozofiei sociale. n lucrrile sale el apr ideea rolului hotrtor al experienei dobndite n procesul de dezvoltare a aptitudinilor. Poziia lui Helvetius a avut importan major pentru teoria i practica educrii lor. Investigarea aptitudinilor este o problem important, ceea ce implic o mare pruden i o metodic deosebit de pretenioas. n primul rnd, este vorba de definirea limitelor transmiterii aptitudinilor prin ereditate, de problema interpretrii i a metodelor de msurare a aptitudinilor. Se ntmpin mari dificulti, deoarece nu au fost stabilite legile transmiterii ereditare i nici corelaia dintre influenele ereditare i cele survenite n cursul vieii. Preocuprile de a studia ereditatea aptitudinilor continu s ntmpine dou dificulti: n primul rnd, deoarece aptitudinile reprezint un rezultat complex al dezvoltrii, al acumulrii experienei individuale a omului; n al doilea rnd, tendinele de supraapreciere sau subapreciere a unor elemente, n cazul nostru a celui ereditar, au nsoit investigaiile superficiale sau subiective. De aici nevoia de a se organiza investigaii
Universitatea SPIRU143 HARET

obiective, fr idei preconcepute, apelndu-se la metode tiinifice de diagnoz a aptitudinilor. 5.3.2. Metode generale i speciale de cercetare a aptitudinilor managerului Ne aflm n faa unei probleme dificile, nc nerezolvate. Dificultatea la care ne referim i complexitatea tratrii ei este generat de faptul c vizeaz necesitatea mbinrii diferitelor metode ntr-un sistem unitar, care s ajute la cunoaterea tiinific, obiectiv a structurii concrete a aptitudinilor. n vederea studierii aptitudinilor se utilizeaz metode variate: investigarea dezvoltrii personalitii, n strns legtur cu descrierea momentelor semnificative ale vieii subiectului respectiv; utilizarea experienei dobndite n domeniul de cultivare a aptitudinilor; analiza activitii i a rezultatelor ei i punerea lor n relaie cu nivelul de reprezentare a aptitudinilor; experimentul natural i experimentul de laborator. La aceste metode ne vom referi n continuare, dup care vom ncerca cteva sublinieri cu valoare de concluzii i recomandri practice. O metod important o reprezint investigarea dezvoltrii personalitii, n strns legtur cu descrierea momentelor semnificative ale vieii subiectului care face obiectul cercetrii. Printre problemele care trebuie s stea n atenia celor ce practic aceast metod menionm: @ cnd i cum au aprut primele manifestri ale intereselor i ale nclinaiei pentru activitatea care constituie preocuparea de baz a persoanei investigate; @ modul n care au influenat mprejurrile n care a crescut i a fost educat subiectul investigat asupra dezvoltrii aptitudinilor sale; @ influenele exercitate asupra dinamicii aptitudinilor de ctre procesul de nsuire a activitii i atitudinea fa de activitatea respectiv; @ reaciile la succese i la insuccese, nvmintele trase i modul de exploatare a acestora; @ cnd i cum s-au manifestat elementele creatoare n activitatea desfurat. Aceast metod de investigare a dezvoltrii personalitii i implicit a aptitudinilor este acceptat de ctre specialiti. n cercetarea aptitudinilor managerului, precum i n investigarea dezvoltrii personalitii managerului se poate apela i la metoda biografic.
Universitatea SPIRU144 HARET

Ea privete studierea vieii individuale. Pe baza unor discuii organizate cu managerul, se reconstituie istoria acestuia, se ntocmete un inventar al datelor care pun n eviden interesele, nclinaiile i aptitudinile acestuia. Biografia este un tablou ct mai complet al vieii i activitii managerului. Condiiile materiale i spirituale n care el s-a dezvoltat vin s ntregeasc acest tablou. Este necesar s fie cunoscut influena pozitiv sau negativ exercitat de ele asupra evoluiei lor. Desigur, nu trebuie pierdute din vedere unele date privind dezvoltarea fizic, deoarece ntre particularitile care l ajut pe om s obin succese ntr-un anumit domeniu se nscriu i unele nsuiri fizice, cum ar fi, de exemplu, o anumit constituie fizic, necesar n exercitarea profesiunii de manager. Printre factorii de succes ce pot nsoi utilizarea acestei metode reinem: complexitatea, proporiile i efectele manifestrilor, cunotinele i experiena celui care efectueaz cercetarea respectiv, profunzimea i fineea analizei efectuate de ctre investigator. Privitor la cea de a doua metod, de utilizare a experienei dobndite n domeniul de cultivare a aptitudinilor, constatm c n numeroase domenii i cazuri se apeleaz la experiena existent n materie. Orice specialist, orict de bine pregtit ar fi i orict de mult experien ar duce cu sine, nu pierde nici o ocazie pentru a fructifica i experiena altor specialiti care anterior sau n acelai timp s-au ocupat de investigarea aptitudinilor n profesii, activiti sau grup de activiti care l intereseaz. Se pot obine pe aceast cale informaii despre creterea sau dezvoltarea aptitudinilor, despre procesul instruirii i experiena de transmitere a aptitudinilor. Analiza activitii i a rezultatelor ei i punerea lor n relaie cu nivelul de reprezentare a aptitudinilor reprezint o alt metod la care specialitii apeleaz destul de frecvent. Produsul activitii este rezultatul existenei sau al lipsei aptitudinilor pentru activitatea respectiv, n produsele muncii reflectndu-se prezena sau absena aptitudinilor corespunztoare. Cnd ne referim la operele remarcabile, avem n vedere i talentele care le-au dat natere. Cnd spunem c o lucrare nu este corespunztoare, aflm implicit lipsa de aptitudini a autorului ei. Asociat cu istoria vieii individuale a subiectului i cu datele colectate pe alte ci, metoda analizei produselor activitii devine un instrument absolut indispensabil n munca de cercetare a aptitudinilor manageriale.
Universitatea SPIRU145 HARET

Se urmrete nu numai rezultatul, ci ntregul proces de elaborare de la proiect i pn la forma definitiv. n management cu ajutorul acestei metode se poate studia desfurarea procesului creativ, cile de perfecionare a unor aciuni manageriale, succesele i insuccesele n activitatea de rezolvare a problemelor manageriale. Avantajul n cazul studierii aptitudinilor manageriale este dat de faptul c n management pot fi studiate nu numai rezultatele finale, ci i cele pariale, cu dificultile ntmpinate, cu msurile adoptate pentru eradicarea acestora. Cu ajutorul acestei metode pot fi puse n eviden particularitile activitii manageriale, exprimate n rezultatele lor, condiiile externe care influeneaz procesul managerial, particularitile interne ale managerului, care determin atitudinea, respectiv cerinele, aprecierea i satisfacia managerului fa de munca managerial i fa de rezultatul obinut. Pentru succesul metodei este necesar s analizm att rezultatul, ct i procesul muncii manageriale. Aceasta este o problem deosebit de grea i complex, influenat de caracteristici generate de nivelul de dezvoltare a psihologiei, n general, i a psihologiei manageriale, n special, precum i de dificultatea de a ptrunde n lumea interioar a managerului, una dintre condiiile elucidrii procesului creaiei i realizrilor n management. O alt metod de cercetare a aptitudinilor, n general, i a celor manageriale, n special, este experimentul. Prin definiie, experimentul reprezint o metod fundamental de cercetare tiinific avnd ca operaie central disocierea factorilor care condiioneaz apariia unui fenomen dat i studierea consecinelor fiecruia asupra respectivului fenomen prin neutralizarea celorlali. Disocierea la care ne-am referit se efectueaz metodic. n acest scop se organizeaz cmpul experimental i se elaboreaz un program de explorare a acestuia. n cazul aptitudinilor manageriale un astfel de program cuprinde urmtoarele elemente: 9 alegerea ordinii de studiere a factorilor aptitudinii manageriale; 9 stabilirea aparaturii cu ajutorul creia urmeaz s se efectueze experimentul; 9 alegerea regimului de abordare a aptitudinii. Pentru experimentarea aptitudinilor manageriale se poate apela la experimentul natural i la cel de laborator. Sensul experimentului natural const n alegerea acelor probleme a cror rezolvare i modalitate de rezolvare sunt semnificative pentru tema n studiu. Astfel, poate fi analizat activitatea managerului n edinele operative. Sistematizarea materialului poate permite efectuarea unor analize,
Universitatea SPIRU146 HARET

caracterizri experimentale ale managerului i, pe baza lor, s se aprecieze diferitele particulariti, inclusiv aptitudinile acestuia. n studiul aptitudinilor manageriale, experimentul natural poate s constea n examinarea felului n care managerul general ascult pe managerii din echipa managerial, modul n care sistematizeaz problemele ce au fost ridicate de ctre participanii la operativa de producie, cum sistematizeaz ntreaga problematic, cum percepe i descrie situaia realizrii indicatorilor generali i pe domenii, cum elaboreaz msurile ce urmeaz a fi transpuse in practic. Folosirea experimentului natural n legtur cu problema aptitudinilor manageriale implic respectarea unor particulariti care decurg din specificul muncii manageriale. Studierea aptitudinilor manageriale nu este posibil fr studierea nclinaiilor, adic a atitudinii fa de activitatea managerial. Apare ca absolut necesar luarea n considerare a rolului atitudinii personale a managerului fa de activitate, cerinele ce decurg din fia postului de manager i atitudinea managerului fa de aceste cerine. Trebuie studiat, n acelai timp, gradul de dezvoltare a interesului i pasiunea pentru activitatea managerial. n situaia n care aptitudinile managerului sunt apreciate dup succesele obinute n managementul ntreprinderii este necesar ca, alturi de particularitile calitative i gradaiile nsuirilor funcionale, s se in seama i de indicii cantitativcalitativi ai activitii manageriale. Nu poate fi scpat din vedere nici ritmul procesului de perfecionare managerial. Acest aspect se refer la elementele dinamice ale caracterului i la gradul de dezvoltare a aptitudinilor managerului. Prin experimentul natural, managerul este studiat n condiii naturale, ceea ce permite nregistrarea reaciilor directe ale acestuia. Aceasta confer superioritate experimentului natural fa de experimentul de laborator. Studierea aptitudinilor managerului prezint dou laturi: una teoretic i alta practic. Referindu-ne la componenta practic, ea se realizeaz, n principal, prin experimentele naturale. Sunt situaii cnd unele aspecte ale problemei aptitudinilor managerului pot fi studiate i cu ajutorul metodei experimentului de laborator. Avem n vedere nivelul de dezvoltare a reprezentrilor intuitive, corelaia dintre imaginea optic i micare, exactitatea percepiilor, memoria vizual i altele. Orientai spre rezolvarea sarcinii practice de a determina nivelul aptitudinilor, unii specialiti au mers pe calea studierii aptitudinilor cu ajutorul unor probe experimentale numite teste.
Universitatea SPIRU147 HARET

Introdus n anul 1890 de ctre Cattell, testul desemna un ir de probe pentru determinarea fizionomiei mintale a unui individ. n prezent sensul este mult mai larg i semnific o prob standardizat n ceea ce privete administrarea i interpretarea, cotarea ei i care furnizeaz date asupra anumitor caracteristici psihofiziologice sau psihice. Clasificarea testelor se face dup urmtoarele criterii: prin raportare la valoarea lor cognitiv, criteriu dup care avem: @ teste de eficien, prin care se obin date despre aspectele cognitive ale indivizilor; @ teste de personalitate sau de caracter, cu ajutorul crora se evideniaz date despre aspectele necognitive; @ teste de cunotine. dup modul de administrare, testele se mpart n: @ teste individuale; @ teste colective. n funcie de materialul utilizat distingem: @ teste verbale; @ teste nonverbale, denumite i de performan, creion - hrtie i cu aparate. dup modul de etalonare testele se divid n: @ teste privind dezvoltarea (dup vrst); @ teste de aptitudini. Testele de aptitudini msoar abilitatea potenial, aptitudinea pentru o activitate special. Cu ajutorul unui asemenea test se obine o msur a ceea ce promite s realizeze, prin nvare, ntr-un anumit domeniu. Nu poate fi ignorat nici experiena trecut i valoarea ei n evaluarea performanei. Se utilizeaz urmtoarele categorii de teste de aptitudini: teste de vedere i auz; testele motorii i manuale; timpul de reacie; testul de dexteritate manual; testele de aptitudine mecanic; testele de nelegere mecanic; testul de imagini; testele de creativitate. Exist i teste de aptitudini pentru muzic, teste de aptitudini medicale, teste de aptitudini juridice, teste de aptitudini pedagogice. Testele pentru aptitudinile manageriale vor fi tratate n capitolele urmtoare.
Universitatea SPIRU148 HARET

Testele trebuie folosite raional. Este greit, de pild, s se opun testele pentru cunotine, testelor pentru aptitudini. Utilizate cu pricepere, testele pentru cunotine pot servi ca mijloc auxiliar n studiul cunotinelor i pot fi luate n considerare, ca i tipurile de rspunsuri, n caracterizarea subiectului. Aptitudinile pot fi apreciate numai n prezena experienei i a antrenamentului, pe baza corelaiei dintre rezultatele unei activiti i condiiile nsuirii activitii respective. Testele trebuie s fie elaborate, perfecionate i fundamentate n mod tiinific. Numai cu un astfel de instrumentar se poate stabili prezena superioritii personalului investigat, ca rezultat al mbinrii muncii cu aptitudinile. In acelai timp, se poate constata i gradul de perfeciune n efectuarea unei activiti n raport cu condiiile dezvoltrii i cu munca depus, iar de aici se pot trage concluzii cu privire la aptitudini. Gradaia corelaiei dintre succesele dobndite i eforturile depuse constituie msura aptitudinii. Trstura de baz a aptitudinilor const n posibilitatea potenial a progresului, adic a creterii productivitii n procesul muncii i a acumulrii experienei. De aici nevoia i datoria de a nu ne limita la o singur examinare sau testare. Repetarea lor la anumite intervale de timp, tiinific stabilite, ne ofer posibilitatea de a dezvlui progresele realizate, ceea ce este foarte important pentru studiul aptitudinilor. 5.3.3. Formarea, dezvoltarea i corelarea aptitudinilor managerului i, din nou, ne aflm n faa unei probleme dificile. De data aceasta, dificultatea const n faptul c cunotinele, priceperile, deprinderile dobndite de manager joac un rol important n dezvoltarea i perfecionarea activitii manageriale. ntruct acest lucru este indiscutabil, n mod firesc se ridic ntrebarea: cu ce temei separm dezvoltarea aptitudinilor de nsuirea cunotinelor i deprinderilor? Iar dac aceast separaie nu este necesar, rezult oare c este suficient s vorbim despre dezvoltarea i perfecionarea activitii? Desigur c dezvoltarea activitii manageriale este un factor esenial i indiscutabil, dar studiul comparativ al managerilor arat c, uneori, n prezena unui volum uria de cunotine i deprinderi, nu se manifest eficiena activitii manageriale. Activitatea managerial creatoare i nsoit de rezultate include deprinderi i cunotine, fiind de neconceput fr ele. Bazndu-se pe cunotine i deprinderi, aptitudinea asigur originalitatea creaiei i realizarea unor lucruri noi. Totodat, ea
Universitatea SPIRU149 HARET

ofer i posibilitatea nsuirii de cunotine i n felul acesta aptitudinea asigur dezvoltarea personalitii, dezvoltndu-se ea nsi ca o nsuire a managerului. n procesul de formare i educare a aptitudinilor deosebit de important este o anumit structurare a nsuirilor naturale n raport cu cerinele activitii, n cazul nostru, manageriale. Structurarea aptitudinilor se realizeaz treptat, n diferite forme de activitate. n procesul activitii manageriale, aptitudinile nu numai c se dezvolt, ci se i formeaz, n sensul elaborrii priceperilor i deprinderilor necesare pentru realizarea lor. Formarea de aptitudini este un concept foarte general. Privit sub acest aspect, dezvoltarea aptitudinii manageriale mbrac forma unui complex funcional dinamic, supus unui proces de constituire gradat i de perfectibilitate continu. Aptitudinea se dezvolt i se perfecteaz prin intermediul factorilor (condiiilor) dezvoltrii. Factorii formativi ai aptitudinii manageriale i privim ca pe un singur fenomen n care fiecare dintre ei constituie un aspect sau o latur. Aceste aspecte sau laturi fiind numeroase, problema n sine a factorilor menionai - similar problemei constituirii aptitudinii - ne apare ca deosebit de complex. Elucidarea ei nu se poate realiza dect prin investigaii pariale aprofundate. Unul dintre cei mai importani factori interni ai formrii aptitudinilor s-a relevat a fi interesul. Interesul poate fi nu numai rezultat al aptitudinii, ci i punct de pornire pentru aptitudine, izvorul ei principal. El asigur o orientare afectiv-cognitiv a managerului n managementul ntreprinderii. Izvornd din activitate, interesul se transform n mecanism interior al muncii, dobndind calitatea de mobil al activitii, ceea ce justific plasarea lui ntre factorii de motivaie. Motivaia reprezint un suport energetic al activitii. Din acest punct de vedere se scot n eviden dou aspecte care o caracterizeaz: cel dinamic i cel direcional (C.N. Cofer i H.M. Appley menioneaz cinci asemenea aspecte). Direcionarea motivaional semnific orientarea interesului spre anumite domenii, lucruri sau fenomene. n acest sens, interesul asigur dobndirea experienei (sociale i individuale), a cunotinelor, a priceperilor i deprinderilor, faciliteaz asimilarea activitii date. Alturi de ali autori, vedem n aceasta unul dintre momentele dezvoltrii nu numai a intereselor ca atare, ci i a aptitudinilor umane. Interesul constituie fora care influeneaz dezvoltarea aptitudinii, ct i un indice al existenei nclinaiilor pentru o anumit activitate i, totodat, a atitudinii pozitive fa de respectiva activitate. n calitate de
Universitatea SPIRU150 HARET

factor formaional intern, interesul i exercit aciunea asupra dezvoltrii aptitudinilor manageriale, n special n urmtoarele trei principale direcii: l determin pe manager s caute i s gseasc domeniile manageriale care corespund cel mai bine aptitudinilor sale; duce la mobilizarea eforturilor necesare formrii i dezvoltrii aptitudinilor manageriale; stimuleaz dobndirea cunotinelor, priceperilor i deprinderilor, fa de care aptitudinile respective sunt de neconceput. La formarea aptitudinilor manageriale particip i ali factori. Vom urmri nc unul care s-a desprins din observaia sistematic a modului concret de lucru al subiecilor, i anume atitudinea managerului fa de activitatea managerial. Se nelege, aceasta ne-a preocupat numai ca factor sau condiie a dezvoltrii aptitudinii. Ne-a interesat atitudinea care are drept rezultat modificarea obiectului, transformarea lui n manier personal. Procesul de formare a aptitudinilor include att elementul activitii incontiente, ct i elementul activitii contiente. n cursul activitii are loc selecionarea operaiilor eficiente, care se consolideaz i se generalizeaz. n procesul managerial, managerul i nsuete n mod contient tehnica muncii manageriale i o aplic n diferite situaii, fapt care duce la o mai rapid generalizare ulterioar a priceperilor. n procesul dezvoltrii aptitudinilor manageriale intervin urmtoarele momente: dezvoltarea, mbogirea i adncirea intereselor, n centrul crora se afl trebuina de a nsui activitatea respectiv; creterea volumului de cunotine, priceperi i deprinderi; dezvoltarea caracterului, ca proces n care se urmrete, n primul rnd, educarea unei voine ferme, dirijate de anumite principii social-morale; mbogirea coninutului de idei al activitii i creterea nivelului contiinei sociale; dezvoltarea atitudinii critice fa de sine i fa de rezultatele activitii proprii. n lumina celor de mai sus devine clar c nvarea sistematic bine organizat constituie un factor esenial pentru dezvoltarea aptitudinilor manageriale. nvarea grbete acest proces, deoarece elimin posibilitatea formrii unor verigi inutile n mecanismul activitii manageriale. Aptitudinile i, n mod deosebit, cele manageriale se formeaz i se dezvolt n activitate. Ele se pot dezvolta mai deplin i mai remarcabil, dac activitatea este mai diferit i are un coninut mai bogat.
Universitatea SPIRU151 HARET

Aptitudinile nu sunt date de-a gata. Ele nu apar independente de formator. Sarcina acestuia din urm este de a dezvolta n mod activ aptitudinile personalului de care se ocup. Pentru aceasta formatorul studiaz particularitile personalului ce-i este ncredinat, reliefeaz ceea ce este valoros i contribuie la nlturarea nsuirilor indezirabile, la modificarea i reeducarea lor. Particularitile cerebrale proprii fiecrui om sntos sunt suficiente pentru dezvoltarea aptitudinilor necesare exercitrii unei profesii. Rezultatele bune aprute constituie indiciile unor aptitudini promitoare. n dezvoltarea aptitudinilor o importan deosebit o au capacitatea i dragostea de munc. Rolul srguinei este evident mai ales la un nalt nivel de aptitudini. Educaia aptitudinilor este inseparabil de educaia caracterului. n management, importana central n caracter o au trsturile care exprim atitudinea managerului fa de activitatea managerial, fa de echipa managerial, fa de salariai i fa de sine nsui. Toate aceste atitudini caracterizeaz laturile semnificative ale personalitii managerului i influeneaz asupra procesului de formare i dezvoltare a aptitudinilor acestuia. Este locul s facem sublinierea c atitudinea formal fa de munc nu scade numai la nivelul realizrilor, ci are i o influen negativ asupra dezvoltrii aptitudinilor. Pentru dezvoltarea aptitudinilor manageriale un rol important revine atitudinii pe care o manifest managerul fa de salariai. Capacitile managerului, aptitudinile sale se pot dezvlui numai n cadrul grupului de lucru. De asemenea, este foarte important ca managerul s nvee s aib o atitudine just fa de sine i realizrile sate. Managerul trebuie ca n permanen s fie stpnit de ncredere n puterile sale, ceea ce poate contribui la dezvoltarea aptitudinilor sale. Consilierul n management, acolo unde exist, trebuie s fie exigent, sever, dar bine intenionat. El trebuie s descopere perspectivele de cretere ale managerului. Preocupat de dezvoltarea aptitudinilor, el trebuie s educe trsturile de caracter cum sunt ncrederea n propriile puteri, sentimentul demnitii, modestia, exigena fa de sine, capacitatea de a aprecia critic propriile caliti. Managerul cu aptitudini bine dezvoltate are nevoie de aplicaii complexe i variate. Tranziia la economia de pia pune probleme i obiective numeroase i complexe procesului de dezvoltare a aptitudinilor managerului. Institutele de nvmnt superior, centrele de perfecionare a pregtirii manageriale au obligaia s conceap programe de perfecionare pe domenii i innd
Universitatea SPIRU152 HARET

seama de nivelul de pregtire a actualilor manageri i de specificul managementului societilor comerciale romneti. Activitatea managerial creatoare implic cunotine i deprinderi, fiind de neconceput fr ele. Bazndu-se pe ele, respectiv pe cunotine i deprinderi, aptitudinea managerial asigur dezvoltarea personalitii managerului. Aptitudinile fiecrui manager exprim ntr-o form concentrat experiena n domeniu i cea individual acumulat n procesul activitii manageriale desfurate. Experiena generalizat i cunotinele dobndite reprezint fundamentul pe care se sprijin managerii n formularea unor noi probleme manageriale i n rezolvarea lor. Nivelul atins n domeniul cunotinelor i al culturii manageriale impune noi cerine managerului, aptitudinilor sale. Cerinele noi n domeniul managementului deschid vaste posibiliti pentru dezvoltarea aptitudinilor manageriale. n cursul activitii manageriale are loc selecionarea operaiilor eficiente, care se consolideaz i se generalizeaz. n acest cadru managerul i nsuete n mod contient tehnica muncii manageriale i o aplic n diferite situaii, fapt care duce la o rapid automatizare a priceperilor. Dezvoltarea aptitudinilor manageriale este un proces individual. Vorbind despre aptitudinile manageriale, de obicei, facem abstracii de detalii. De asemenea, omitem faptul c datele ce fac obiectul analizei managerului sunt tipizate, n raport cu forma lor tipic, fundamental a activitii manageriale. Procednd la tipizarea materialelor, managerul este nevoit s tipizeze procesele, fenomenele i activitile manageriale. n aprecierea aptitudinilor manageriale se ridic problema tipurilor corespunztoare vechimii n activitatea managerial, a experienei i a pregtirii n domeniul managementului. Aceste caracteristici ale managerului trebuie puse n legtur i cu structura activitii, indicii de nzestrare, vrsta i particularitile structurii neuropsihice proprii activitii manageriale respective. n procesul de dezvoltare a aptitudinilor manageriale un rol semnificativ l joac motivele mijlocite, legate de efortul de voin. Aceste motive sunt determinate de faptul c managerul este contient de cerinele mediului i ale ntreprinderii. Dintre motive, mai importante ne apar: simul responsabilitii i al datoriei fa de ntreprindere, necesitatea ndeplinirii atribuiilor din fia postului de manager i nu n ultimul rnd dorina autoafirmrii. Sensul n care acioneaz aceti factori poate varia, n funcie de o serie de trsturi generale sau specifice. Din punctul de vedere al
Universitatea SPIRU153 HARET

dezvoltrii aptitudinilor manageriale, factorii respectivi nu au aceeai valoare. Studiind succesele n managementul ntreprinderii n corelaie cu aptitudinile manageriale, putem desprinde urmtoarele grupe de manageri: manageri capabili, care obin succese n realizarea obiectivelor ntreprinderii i a tuturor indicatorilor de eficien; manageri capabili, care obin succese n mod selectiv, cu situaii n care unii indicatori sau obiective nu se realizeaz sau se realizeaz la niveluri inferioare celor programate; manageri cu rezultate economico-sociale slabe. Aptitudinile manageriale pot parcurge uneori i un proces de actualizare. In acest proces, aptitudinile parcurg iniial o perioad de incubaie, care corespunde unei dezvoltri latente. Are loc un proces de restructurare a nsuirilor psihice, de adaptare la activitatea managerial. Numai dup aceast perioad aptitudinile manageriale se pot manifesta n toat plenitudinea lor. n asigurarea succesului procesului de dezvoltare i formare a aptitudinilor manageriale particip numeroi factori, dintre care mai importani ne apar urmtorii: @ cunoaterea managerului de ctre instructorul-formator sub toate aspectele, cu accent pe identificarea forelor i posibilitilor acestuia de a soluiona problematica managerial a ntreprinderii ceea ce permite descoperirea domeniului de cunotine i de activiti pentru care managerul este mai bine adaptat, pe de o parte, iar pe de alt parte, identificarea acelor deficiene n structura natural i n dezvoltarea sa, crora trebuie s Ii se acorde o atenie deosebit pentru asigurarea posibilitilor de realizare a aptitudinilor manageriale; @ asigurarea concordanei ntre nivelul cunotinelor manageriale i nivelul capacitii managerului de asimilare a acestora, nsoit de preocuparea managerului de a fi ct mai activ pentru a se narma cu mijloace, procedee i deprinderi de munc independent i creatoare n managementul ntreprinderii; @ mbinarea corect a cerinelor generale cu tratarea individual a managerului; @ respectarea momentelor eseniale n procesul dezvoltrii i formrii aptitudinilor manageriale i anume: dezvoltarea i adncirea intereselor; creterea volumului de cunotine manageriale i de priceperi legate de activitatea managerial;
Universitatea SPIRU154 HARET

dezvoltarea caracterului, cu accent pe educarea voinei n concordan cu anumite principii social-morale; amplificarea coninutului activitii manageriale; @ dezvoltarea la manager a atitudinii critice fa de sine i fa de rezultatele obinute n managementul ntreprinderii; @ perfecionarea metodelor folosite n nvmntul managerial universitar i post-universitar; @ studierea legturilor reciproce dintre ntreaga varietate a motivelor i aptitudinilor manageriale, n procesul formrii lor i folosirea concluziilor pentru educarea i dezvoltarea cu succes a aptitudinilor managerului.

Universitatea SPIRU155 HARET

Capitolul 6 APTITUDINEA DE AUTOCONDUCERE A MANAGERULUI

Trecerea la economia de pia reprezint un proces de o complexitate deosebit, care implic vaste i numeroase mutaii de natur economic, social i politic. Operaionalizarea acestor mutaii depinde i este influenat de coninutul i calitatea managementului. La rndul su, managementul, concret, calitatea i coninutul su depind, n principal, de modul n care managerii i-au nsuit teoria managerial i o aplic in procesul de conducere a ntreprinderilor, precum i de modul n care i dezvolt propria persoan. Cu alte cuvinte, succesul n managementul ntreprinderii depinde n msur nsemnat i de preocuparea managerului pentru perfecionarea aptitudinii de autoconducere. 6.1. AUTOCONDUCEREA, COMPONENT ESENIAL A PROCESULUI DE DEZVOLTARE A PROPRIEI PERSOANE A MANAGERULUI Autoperfecionarea implic preocupri pentru dezvoltarea i perfecionarea trsturilor de personalitate, a gndirii i a aptitudinilor manageriale. n cadrul procesului de dezvoltare a aptitudinilor manageriale un loc aparte trebuie acordat aptitudinii de autoconducere. Ea ne apare ca o aptitudine complex care, n planul efectelor i rezultatelor, poate asigura nu numai o cretere a gradului de cuprindere a managementului ntreprinderii, dar i o bun calitate a acestuia. Analizat n dependen de activitatea managerului, aptitudinea de autoconducere poate fi considerat o noiune procesual deoarece exprim nivelul activitii manageriale, nivel raportat la indicii cei mai ridicai de eficacitate. Aptitudinea de autoconducere reprezint n acelai timp i una din expresiile corespondenei dintre cerinele activitii manageriale i complexul de nsuiri psihice i fizice ale managerului, coresponden care
Universitatea SPIRU156 HARET

determin calitatea procesului managerial i perfecionarea continu a activitii respective. Aceast aptitudine, ca, de altfel, i celelalte aptitudini manageriale, se manifest, se formeaz i se dezvolt n procesul activitii manageriale. 6.1.1. Tranziia la economia de pia i necesitatea dezvoltrii propriei persoane a managerului n concordan cu cele de mai sus, orice manager care dorete s se afirme n managementul ntreprinderii i care se respect, este dator s caute cile i modalitile cele mai potrivite i eficiente pentru dezvoltarea propriei persoane. Aceast preocupare trebuie stimulat, ndrumat i ncurajat de ctre managerul general la fiecare dintre membrii echipei manageriale i la restul salariailor ntreprinderii. Acest efort general trebuie s evolueze sistematic. n acelai timp, este necesar ca acest efort s se integreze n mod corespunztor n planificarea carierei, la toate nivelurile organizaionale. Tema abordat - autoconducerea managerului - presupune o analiz ampl, dintr-o perspectiv psihologic, dar i economico-social a procesului autoformrii i autoconducerii managerului, importana acestui proces fiind capital pentru desfurarea n bune condiii a activitii managerului, dublat de obinerea eficienei n activitatea depus i de prosperitatea ntreprinderii pe care o conduce. Se impune studierea procesului de autoconducere din punctul de vedere al motivaiei, o analiz psihologic ndreptat spre formarea i consolidarea deprinderilor i capacitilor, modalitile de abordare i rezolvare a problemelor, caracterizarea unor tipuri principale de management, precum i a stilurilor specifice de lucru, contactul psihologic care se desfoar ntre psihismul managerului i mediul coroborat cu integritatea moral de care managerul trebuie s dea dovad n luarea deciziilor, comportamentul fa de personalul implicat n deciziile adoptate, din punctul de vedere al efectelor pe care deciziile respective le-ar putea provoca asupra acestuia. Abordarea economic a temei presupune prezentarea modalitilor prin care procesul autoconducerii i gsete oglindirea n activitatea managerului, ndreptat spre obinerea eficienei activitii sale i, implicit, a ntreprinderii pe care o conduce.
Universitatea SPIRU157 HARET

Ca oricare alt persoan, managerul deine nsuiri ereditare insuficiente i numai n parte adaptate cerinelor activitii sale viitoare. Din aceast cauz, managerul trebuie s se perfecioneze continuu, s acumuleze cunotine, s-i formeze abiliti, s-i modeleze trsturi, s-i consolideze deprinderi i capaciti manageriale. mbogirea gradului de cultur, cunoaterea ct mai profund a realitii nconjurtoare, deinerea unei arii ct mai vaste de interese asupra ct mai multor domenii duce la alctuirea acelei baze de noiuni care s asigure posibilitatea abordrii n cunotin de cauz a problemelor, precum i a analizei pertinente a acestora. n ceea ce l privete pe manager, acesta trebuie s fie contient i s nu se atepte ca ceea ce a nvat n facultate sau n cursul post-universitar s-i asigure succesul pe ntreg parcursul carierei sale manageriale. Pledeaz n acest sens numeroase argumente, printre care schimbrile majore de tehnologie, de pia i progresul cunoaterii. In plus, datorit schimbrii normelor sociale, al cercetrii i ridicrii generale a standardelor, al implementrii managementului calitii totale n managementul ntreprinderii, managementul va continua s se schimbe n viitor. Aceasta se constituie ca o necesitate nu numai pentru managerii care urmresc promovarea sau transferul la o alt unitate mai profitabil, ci i pentru cei care intenioneaz s rmn la aceeai ntreprindere. Pentru ambele scopuri, enunate anterior, managerul resimte necesitatea de a se dezvolta continuu, planificnd aceast dezvoltare n limitele unei exigene crescute. Pentru aceasta va apela la instrumentele dezvoltrii propriei persoane recomandate de ctre specialitii n materie. Dintre metodele de dezvoltare a propriei persoane a managerului i-au dovedit eficiena urmtoarele: @ studiul individual la locul de lucru; @ misiunile speciale sau nvarea activ; @ nvarea programat sau computerizat; @ contractele de nvare; @ nvarea la distan; @ rolul de asistent al diverselor funcii; @ roluri comunitare. n scopul de a obine succese, managerul se va folosi n mod adecvat de toate tehnicile enunate anterior. Ele se vor repartiza judicios n cadrul etapelor programului de autoperfecionare. Preocuparea de dezvoltare a
Universitatea SPIRU158 HARET

propriei persoane a managerului trebuie s fie continu, conceput metodic i realizat sub semnul exigenei maxime. 6.1.2. Definiia i necesitatea cunoaterii i dezvoltrii aptitudinii de autoconducere a managerului ncercm n continuare s conturm sfera conceptual a aptitudinii de autoconducere a managerului. Esena acestei aptitudini rezid n complexul nsuirilor psihice care-i permit managerului s-i distribuie n mod raional efortul pentru realizarea atribuiilor ce-i revin, s-i menin starea de sntate fizic i psihic, energia i emoiile, s-i repartizeze judicios timpul, s depisteze alte componente ascunse ale aptitudinii respective, s integreze preocuprile sale majore n strategia ntreprinderii, s situeze aptitudinea de autoconducere n configuraia miestriei generale, s utilizeze autocontrolul n dezvoltarea aptitudinii la care ne referim i s-o pun n relaie direct i eficace cu starea de disciplin i conduit moral. Ca trsturi dominante ale aptitudinii de autoconducere se desprind: caracterul constant, relativ stabil, calitatea de a cuprinde esenialul n organizarea muncii personale pentru realizarea atribuiilor manageriale la un nivel superior de performan, precum i faptul c ea se manifest n activitatea managerial i este pivotul acesteia. Ea se bazeaz pe receptivitatea, sensibilitatea, pasiunea i activitatea managerului. n cunoaterea gradului de reprezentare i a procesului de dezvoltare a aptitudinii de autoconducere, managerul apeleaz i la nsuirile psihice proprii ca inteligena, spiritul de observaie, atenia distributiv, capacitatea de generalizare i cea de concretizare, spiritul de iniiativ. Aptitudinea de autoconducere deine un loc central n cadrul aptitudinilor manageriale. Ea implic o munc organizat i sistematic de instruire i educare proprie i eforturi pentru depirea unor dificulti care apar n desfurarea activitii manageriale. n consecin. aptitudinea de autoconducere poate fi considerat un complex de nsuiri psihopedagogice stabile ale personalitii managerului, care condiioneaz i-i asigur acestuia succesul maxim, performana n activitatea managerial pe care o desfoar, n care scop acord grij i preocupri sporite pentru meninerea strii sale de sntate fizic i psihic, i distribuie n mod raional forele, se mobilizeaz pentru depirea
Universitatea SPIRU159 HARET

dificultilor ce apar n munca pe care o desfoar i folosete n mod eficient timpul su de lucru. Aptitudinea de autoconducere a managerului se manifest n acea form de activitate managerial n care personalitatea managerului se dovedete mai productiv. O trstur a personalitii i a caracterului managerului, deosebit de important pentru dezvoltarea aptitudinii de autoconducere, este nalta exigen a managerului fa de sine, legat de spiritul de recunoatere a propriilor deficiene n planul organizrii i desfurrii muncii sale. Exigena fa de sine l oblig pe manager s-i mobilizeze resursele interne pentru gsirea unor mijloace i procedee de lucru care s contribuie la dezvoltarea i perfecionarea aptitudinii de autoconducere. ntr-un asemenea cmp de preocupri, managerul caut i experimenteaz, studiaz i concretizeaz, dobndete nsuiri i cunotine necesare unei activiti manageriale eficiente. Prin specificul su, munca managerului este nsoit de dificulti, de consecine nefavorabile succesului, de piedici de natur economic, juridic, social i de alt natur. In asemenea situaii, rolul managerului const n a organiza combaterea acestor dificulti i n soluionarea problemelor dificile, chiar n prezena unor elemente de neclaritate n perspectiva derulrii unor aciuni. Managerul se afl n faa unei munci stresante, de unde nevoia de a adopta msuri pentru eliminarea strilor de stres i asigurarea succesului n procesul de dezvoltare a aptitudinii de autoconducere. De aici nevoia ca managerul s manifeste mult grij i preocupri pentru meninerea propriei snti psihice i fizice i s-i asigure starea de satisfacie pentru lucrul bine fcut, pentru efortul pe care l depune pentru atingerea de ctre societatea comercial a scopurilor fixate. Necesitatea cunoaterii i dezvoltrii aptitudinii de autoconducere este pus n eviden de faptul c managerii apeleaz n permanen la aceasta. Sunt anumite momente cnd nevoia de a apela la aceast aptitudine se resimte mai pronunat. Ne vom referi la aceste cazuri n continuare. Este vorba, n primul rnd, de acele situaii cnd managerii lucreaz ntr-o pronunat stare de stres, de ncordare continu, de efort exagerat n plan psihic. n al doilea rnd, apeleaz din plin la aceast aptitudine managerul care n faa adoptrii unei decizii deosebit de importante constat c opiniile membrilor echipei manageriale sau propunerile specialitilor se situeaz la poli diametral opui i este nevoie ca n aceste condiii s adopte decizia de unul singur. Situaia este cu att mai dificil, cu ct deciziile respective trateaz aspecte speciale de mare importan pentru salariaii ntreprinderii.
Universitatea SPIRU160 HARET

6.2. CARACTERISTICILE MANAGERULUI CU APTITUDINEA DE AUTOCONDUCERE Fr ndoial c orice manager posed aptitudinea sa de autoconducere. La unii este mai dezvoltat, la alii componentele acesteia sunt mai puin reprezentate. Aptitudinea de autoconducere depinde de caracteristicile individuale ale managerului, ct i de trsturile specifice ale ntreprinderii i ale mediului ei. Aptitudinea de autoconducere constituie factorul hotrtor n conturarea personalitii managerului i a stilului su de lucru. Fiecare manager este o entitate, alctuit din diferite aptitudini, talente, temperament i pregtire profesional. Dac un manager este dotat cu asemenea caliti cum sunt flexibilitatea, hotrrea, energia i inteligena i are la baz o bun pregtire, el dispune de toat materia prim a personalitii, necesar pentru dezvoltarea i perfecionarea aptitudinii de autoconducere. Rezult deci, c, pentru a putea rspunde exigenelor care se pun n faa aptitudinii de autoconducere, sunt necesare o serie de caliti cumulate sub forma unor trsturi de profil pe care trebuie s le ntruneasc managerul. Aceste cerine se refer att la calificarea profesional, ct i la unele trsturi individuale de ordin biologic-social. n comparaie cu calificarea specialitilor, calificarea profesional a managerilor const ntr-un vast diapazon de cunotine. Fiecare manager deine o specialitate care i influeneaz comportamentul managerial i care-i ngusteaz ntr-o anumit msur sfera de preocupri. Diferitele cunotine de specialitate (de inginerie, economie, tiine juridice etc.) trebuie s se integreze n deciziile manageriale strategice. Stadiile de specialitate subliniaz c, n cadrul structurii unui manager, ponderea predominant a cunotinelor de specialitate este invers proporional cu eficiena activitii manageriale. De aici nevoia ca managerul, alturi de cunotinele de ordin tehnic-de producie, s aib i o temeinic pregtire n domeniul managementului, s cunoasc teoriile i principiile tiinei managementului, s stpneasc i s aplice metodele i tehnicile oferite de aceast tiin. n relaie cu problema pe care o abordm aici - aptitudinea de autoconducere - managerul, avnd pregtirea la care ne-am referit mai sus, dobndete posibilitatea de a aplica n practic teoria managerial la acest domeniu aptitudinal. Revenind la trsturile de caracter, care-i imprim influena asupra aptitudinii de autoconducere, ele se reflect n principal n trsturile morale
Universitatea SPIRU161 HARET

i psihologice pe care trebuie s le posede un manager. Aceasta presupune nainte de toate: independen n munc, respectiv autonomie funcional, capacitatea de a lucra cu echipa managerial i cu salariaii, discernmnt n luarea deciziilor, claritate, spirit combativ, capacitate de autocontrol, siguran de sine, sentiment de responsabilitate i dorin de autoperfecionare continu. Ca trsturi eseniale ale unui manager care are o aptitudine de autoconducere bine reprezentat reinem urmtoarele: @ asigur un echilibru normal ntre viaa personal i cea de manager; @ manifest preocupri pentru autocunoatere; @ organizeaz i folosete raional timpul de care dispune; @ acord atenie pstrrii sntii fizice i psihice; @ i programeaz i organizeaz folosirea raional a repaosului pentru odihn; @ dezvolt o comunicare permanent i eficient cu salariaii; @ trateaz cu seriozitate, analizeaz i ia msuri operative de nlturare a insucceselor, atunci cnd acestea apar n activitatea managerial; @ nltur strile de stres i manifestrile acestuia; @ i asum numai acele rspunderi pe care le poate duce la capt n condiii raionale; @ nu se antreneaz dect n cazul unor solicitri n care este implicat puterea managerial; @ nu alearg dup laude i sublinieri exagerate la adresa persoanei sale; @ manifest demnitate i prestigiu; @ se simte n plenitudinea puterilor sale fizice i psihice; @ nu i suprasolicit timpul de lucru; @ i motiveaz aciunile pe baz de obiective clare; @ are putere de concentrare asupra rezultatelor, i motiveaz aciunile, i mobilizeaz voina, are tactul i calmul necesare pentru rezolvarea problemelor i nu demobilizeaz; @ manifest simul esenialului i al sintezei, se ocup de aspectele generale, fr a neglija detaliile; @ rezolv problemele dup prioritile impuse de rezultate; @ are un comportament bazat pe cunoaterea principiilor de psihosociologia muncii;
Universitatea SPIRU162 HARET

@ i organizeaz propria activitate, locul su de munc, resursele sale personale; @ folosete metode i tehnici adecvate pentru creterea eficienei muncii sale de manager; @ este preocupat continuu de autoperfecionarea sa, precum i de perfecionarea echipei manageriale i a restului salariailor. 6.3. CI I METODE DE PERFECIONARE A APTITUDINII DE AUTOCONDUCERE A MANAGERULUI Orice manager, preocupat de dezvoltarea i perfecionarea aptitudinii de autoconducere, trebuie s-i adapteze aceast aptitudine trsturilor sale specifice, precum i caracteristicilor i obiectivelor ntreprinderii i mediului ei. nainte de toate este necesar s fie luate n considerare problemele privitoare la autoorganizare. Se pleac de la o constatare i anume c acela care nu se poate organiza va avea dificulti n organizarea salariailor din subordine. Experiena subliniaz faptul c o bun organizare reprezint o component important a managementului. Organizarea constituie pentru manager aciunea prin care se asigur c toate resursele pentru realizarea planului vor fi disponibile la momentul potrivit i c obiectivele incluse n plan vor fi ndeplinite, iar realizarea lor va contribui la ndeplinirea scopurilor pe care le-a stabilit. n legtur cu semnificaia deosebit a organizrii de element esenial al actului de management este necesar ca managerul s reprezinte un model de autoorganizare. Lucrul cel mai recomandabil este s nceap n a-i organiza propria activitate i numai dup aceea s treac s-i organizeze pe membrii echipei manageriale i pe restul salariailor. Att n organizarea propriilor activiti ct i n organizarea celorlali este de dorit ca managerul s se preocupe n plan organizaional nu numai de aciunile ample, ci i de cele de detalii, respectiv munca de birou, calendarele, dosarele cu problemele eseniale, urmrirea realizrii, corespondena i ndeosebi cea financiar-bancar. Prin autoorganizare managerul nltur dezordinea i haosul, imprecizia i ambiguitatea, lucrul la ntmplare i multe altele. Tot prin autoorganizare se elimin practica de a atepta ca problemele s vin la manager, se elimin tendina ca singura cale de cunoatere a situaiei din
Universitatea SPIRU163 HARET

unitate s o reprezinte informrile pe care i le prezint subordonaii i, alturi de aceast modalitate de cunoatere, se dezvolt cunoaterea direct prin deplasarea personal n subuniti, la locul de producie, la locul faptelor. Un management eficient se asigur i prin modul n care managerul i organizeaz ntlnirile de afaceri, i pregtete edinele de lucru sau cele operative, pstreaz legtura personal cu organele bancare sau cele ale finanelor publice, ine legtura cu salariaii, cu situaia concret i real din subuniti. Asemenea activiti organizate personal de ctre manager contribuie la economisirea timpului managerului i, dup exemplul lui, i a celorlali salariai, nltur strile conflictuale, consolideaz relaiile, contribuie la adoptarea unor decizii eficiente, asigur o stare moral favorabil succeselor i strii de satisfacie. Numeroase elemente de eficien se regsesc i n modul de funcionare a secretariatului managerului. Acesta este un motiv n plus pentru ca managerul s acorde atenia cuvenit i acestei probleme, respectiv alegerii secretarei i folosirii cu pricepere a aptitudinilor i celorlalte caliti ale acesteia. Numeroi specialiti n materie recomand chiar ca managerul i secretara s formeze o echip, ntre ei existnd ncredere i deschidere. Componenta de eficien la care ne refeream mai sus vizeaz nu numai folosirea raional a fondului de timp, ci i degrevarea managerului de lucrri i activiti care, aglomerndu-l, pot s-l duc la o stare, cu toate urmrile lui nefaste. O component esenial a aptitudinii de autoconducere o reprezint i stabilirea i realizarea prioritilor. Elaborarea judicioas i stabil a prioritilor constituie o chestiune de mare importan pentru managementul ntreprinderilor. Nu este nici bine i nici recomandabil ca managerul s-i schimbe frecvent prioritile. O asemenea practic este de natur s agaseze pe colaboratori, s distrug relaii, comportamente i rezultate. Pledm pentru ca procesul de elaborare a prioritilor s se situeze n centrul ateniei i preocuprilor managerului n munca concret, prioritile trebuie s se regseasc n centrul ateniei, ele fiind luate i urmrite zilnic i puse n legtur organizaional cu sarcinile curente. n aceast activitate este recomandabil s se stabileasc o ordine logic de tratare, n care scop se va ine seama de importana, urgena i timpul necesar pentru rezolvarea activitilor respective. Se va urmri s se fac distincia ntre urgen i importan, lundu-se n considerare faptul c unele aciuni pot fi urgente, dar nu i importante, altele pot fi importante, dar nu i urgente i, n sfrit,
Universitatea SPIRU164 HARET

numai o parte dintre ele sunt n realitate i importante i urgente i ca atare vor fi incluse pe lista prioritilor. O component important i o cale pentru dezvoltarea i perfecionarea aptitudinii de autoconducere o reprezint managementul timpului. Avem n vedere promovarea unor ci de utilizare eficient a timpului de ctre manager. S-au purtat numeroase discuii n jurul acestei teme. Adevrul este c tiina managementului este preocupat de mijloacele i modalitile prin care n activitatea managerial timpul s fie utilizat ct mai eficient. n majoritatea Ior, managerii se afl n permanen sub presiunea timpului. Pus n relaie direct cu aptitudinea de autoconducere, utilizarea raional a timpului de lucru are un bogat coninut, care poate fi redat dup cum urmeaz: procesul de organizare i utilizare a timpului trebuie s se bazeze pe dorina managerului de a realiza ct mai mult, ceea ce implic schimbri n atitudine i deprinderi i care, la rndul lor, pot genera exigene n modul de folosire a timpului de lucru; operarea de modificri n practica organizrii i utilizrii timpului de munc implic modificri n deprinderile de munc i, implicit, n aptitudinea de autoconducere; folosirea corespunztoare a timpului de lucru presupune prezena unor trsturi psihice ca: memorie, flexibilitate, dublat de spirit de observaie i receptivitate, capacitatea de a stabili prioriti, priceperea de a contacta, ntreine, cultiva relaii armonioase, capacitatea de efort i altele. n numeroase cazuri se procedeaz empiric, prin tatonare, prin metoda de ncercare i eroare, cu ntreaga ei suit de consecine nefavorabile. Pentru a preveni apariia unor stri de lucruri necorespunztoare, este bine ca preocuparea pentru utilizarea raional a timpului managerului s fie metodic. Primul pas pe care trebuie s-l fac managerul pentru a-i mbunti modul de folosire a timpului este de a-i stabili obiectivele (anuale, trimestriale, lunare, sptmnale, zilnice) n strns concordan cu prevederile i rspunderile ce i revin. Apoi se trece la analiza continu a modului n care i cheltuie n mod real timpul n fiecare zi. Pentru aceasta se pot folosi fie de lucru, formulare speciale de eviden i observare, grafice (jurnale) zilnice, scadenare, tabele de programare.
Universitatea SPIRU165 HARET

Pasul urmtor pe care trebuie s-l fac managerul pentru a-i mbunti modul de utilizare a timpului const n compararea nregistrrii activitii sale cu obiectivele pe care i le-a fixat, proces care i ofer posibilitatea de a stabili modalitile i cile n care va trebui s-i modifice comportamentul n vederea ndeplinirii obiectivelor sale. In acest mod se trece la eliminarea unor activiti pe care nu trebuie s le execute, deoarece: nu sunt importante pentru realizarea obiectivelor fixate; nu pot fi rezolvate n etapa actual; nu pot fi soluionate de personalul din subordine; nu mai sunt eficiente. Stabilirea prioritilor, la care ne-am referit anterior, reprezint pasul urmtor. Aceste prioriti trebuie reexaminate periodic i modificate n funcie de circumstanele noi care apar. Prioritile fiind fixate pentru fiecare obiectiv, urmeaz programarea muncii managerului, o alt cale de dezvoltare a aptitudinii de autoconducere a managerului, i la care ne vom referi n continuare. Din unghiul de vedere al aptitudinii de autoconducere, programarea muncii managerului are semnificaii aparte. De aceea, n conceperea i realizarea ei, programarea muncii managerului necesit luarea n considerare a unor elemente specifice muncii manageriale i anume: caracterul specific al programrii timpului de munc i temperamentul personal al acestuia; sincronizarea programului de munc cu obiectivele i problemele subunitilor sale, ori cu cele cu care coopereaz la realizarea obiectivelor ntreprinderii; stabilirea judicioas a coninutului i termenului de realizare a sarcinilor i intensificarea efortului n vederea ndeplinirii lor la timp i la un nivel corespunztor; stabilirea prioritilor. Trebuie s fie meninute n atenie i cteva reguli de programare a muncii managerului: procesul de programare s nceap cu o apreciere realist a timpului necesar pentru fiecare problem; s se fixeze termene limit i s se prevad i timpul pentru evenimente neprevzute i ntreruperi; evitarea programrii unor sarcini care pot s fie delegate personalului din subordine;
Universitatea SPIRU166 HARET

afectarea majoritii timpului pentru soluionarea aspectelor principale i ndeplinirea obiectivelor prioritare, n care scop se recomand cteva practici care i-au dovedit deja utilitatea; @ organizarea folosirii raionale i eficiente a timpului, n care scop se poate apela la calendarul de folosire a timpului i la studiul activitilor prin sondaj; @ planificarea metodic a timpului, folosindu-se urmtoarele instrumente de planificare: lista, calendarul ntlnirilor i agenda electronic; @ evitarea lucrurilor care consum timp i n mod deosebit a activitilor de rutin; @ raionalizarea activitilor, motivarea lor la analiza vitezei de lucru i a felului n care ar putea fi mbuntit munca managerului; @ folosirea timpului marginal s se fac numai n cazuri strict necesare, s nu se transforme n obinuin generatoare de impresii false i nicidecum de rezultate; la programarea proiectelor s se nscrie dou sau trei obiective, care s fie urmrite n paralel; asigurarea calmului, capacitii de efort i de concentrare pentru realizarea obiectivelor de semnificaie major; corelarea soluionrii problemelor deosebit de importante cu perioada capacitii de efectuare a efortului maxim; antrenarea specialitilor n materie la soluionarea problemelor profund specializate; programarea de rezerve de timp pentru soluionarea problemelor neprevzute i urgente. O alt cale de dezvoltare a aptitudinii de autoconducere o regsim n comportamentul managerului. Se constat nu de rare ori c nu puini manageri nu-i cunosc aa cum ar trebui salariaii din unitate. n special nu sunt cunoscute atitudinile acestora i ca urmare numeroase probleme rmn nerezolvate, influennd negativ asupra strii ntreprinderii. De aceea, un bun manager, cu o aptitudine de autoconducere bine reprezentat caut s identifice cauzele performanelor reduse i depune eforturi pentru a le elimina. Pentru aceasta managerul trebuie s cunoasc i capacitile i slbiciunile subordonailor si i, pe aceast baz, s-i contureze modalitile n care i poate ajuta s-i gseasc o automotivaie. Pentru aceasta managerul va cuta ca, n cadrul procesului de perfecionare a aptitudinii sale de autoconducere, s insiste pe metodologia cunoaterii cauzelor ce i mobilizeaz pe salariaii si, precum i pe cele care i
Universitatea SPIRU167 HARET

demobilizeaz, cunoatere care implic mai degrab priceperea de a asculta dect priceperea de a vorbi. n strns legtur cu cele de mai sus apare necesar s se foloseasc principiile motivaiei. Avem n vedere nu orice fel de motivaie, ci una bazat pe ncredere reciproc, singura capabil s contribuie la sudarea colectivului de lucru din unitatea sa. Folosirea pe scar larg a motivaiei poate contribui la crearea n ntreprindere a unui climat social eficient. Pentru atingerea unui astfel de succes este nevoie ca managerul s-i sprijine pe salariai, s neleag strategia general i cea funcional a direciei din care face parte i s se ncadreze ct mai normal posibil n orientrile acestora, s asigure ca la fiecare loc de munc s ajung suficiente informaii, iar el, la rndul su, s cunoasc gradul de satisfacie al salariailor din unitate. Managerul cu aptitudine de autoconducere trebuie s fie i un promotor al noului, un promotor de idei, dotat cu capacitatea necesar stimulrii creativitii personalului ntreprinderii. Este necesar ca managerul s-i dezvolte capacitatea de a vedea activitile i problemele manageriale ntr-o perspectiv mai ndeprtat, folosind scopurile i obiectivele pe termen scurt, ca baz a planurilor pe termen lung. Managerul nu poate s scape din vedere nici faptul c o parte din salariai, i nu puini la numr, destul de frecvent manifest o rezisten la schimbare, chiar dac schimbarea respectiv are un efect favorabil asupra lor. ntruct numeroi manageri nu tiu s combat eficient atitudinea refractar la schimbri, apare necesar ca n cadrul preocuprilor pentru perfecionarea aptitudinii de autoconducere s se includ printre msuri i aceea de formare a atitudinii manageriale n faa rezistenei la schimbri. Pentru ca munca aceasta s fie nsoit de succes este necesar ca managerul s depisteze situaiile generale i specifice cnd poate s apar rezistena la schimbri, s rein cauzele care le genereaz i s adopte msuri care pot contribui la eradicarea acestor stri de rezisten la schimbare. Nu mai puin costisitoare n plan moral, social i economic sunt conflictele, strile tensionate din unitate. Ele consum mult timp pentru rezolvare sau prevenire. Aa cum subliniaz experiena, exist numeroase surse de conflict. Ele sunt datorate comunicrii insuficiente, obiectivelor contradictorii, setei de putere sau chiar unor conflicte personale ntre unii efi de compartimente. Ca forme de manifestare mai des ntlnite se regsesc cazurile de reinere de informaii, colaborare limitat i sentimente controversate. Pentru reuita n soluionarea strilor conflictuale este
Universitatea SPIRU168 HARET

recomandabil ca managerul s adopte rolul de sftuitor i nu de judector sau arbitru. Rezult din cele de mai sus c n procesul de dezvoltare a aptitudinii de autoconducere a managerului comportamentul su fa de subordonai deine un loc important. Tocmai de aceea redm n continuare cteva recomandri care n practica managerial i-au dovedit utilitatea i eficiena: @ ncunotineaz din timp echipa managerial i prin ea salariaii ntreprinderii asupra schimbrilor care-i privesc, artndu-le de ce sunt necesare i convingndu-i s le accepte; @ contribuie la formarea rspunderii salariailor prin informarea lor cu regularitate asupra scopurilor, obiectivelor i sarcinilor ce se pun n faa ntreprinderii, a grupurilor de lucru; @ creeaz n cadrul colectivului de salariai o atmosfer de creativitate i sinceritate; @ genereaz, prin exemplul personal, un climat sntos de colaborare i ncredere reciproc, trateaz individual problemele subordonailor i nu face niciodat excepii; @ verific n permanen comportamentul fa de personalul unitii i adopt ca practic de lucru cu acetia de a se interesa, cu sinceritate i bunvoin, de modul n care lucreaz i evolueaz membrii echipei manageriale i restul salariailor; @ este principial, manifest suplee n aplicarea propriilor principii i folosete raional mputernicirile manageriale; @ respect n permanen personalitatea fiecrui salariat i i trateaz aa cum ar dori s fie el tratat, depune insistene s i cunoasc bine i s le inspire stim; @ adopt deciziile pe baza unei analize temeinice a situaiei i transmite cu claritate i siguran msurile pentru executarea acesteia, pretinde cu fermitate respectarea lor, iar n caz de lipsuri adopt o atitudine hotrt, mergnd pn la sanciuni; @ vegheaz la meninerea disciplinei n munc i a ordinei; nu se eschivez n faa strilor conflictuale, ci contribuie la depistarea i nlturarea cauzelor i la aplanarea acestora. Prin coninut i prin modul de realizare munca managerului reprezint o profesie deosebit de stresant i cu riscuri numeroase i profunde pentru sntatea sa. De aceea, managerul este obligat fa de propria-i persoan s cunoasc i s aplice msuri de combatere a stresului. n prezent i cu att mai mult n viitor, stresul devine nociv. El poate avea efecte deosebit de
Universitatea SPIRU169 HARET

vtmtoare atunci cnd este de lung durat i n contexte n care nu ar trebui s apar. n asemenea situaii stresul poate afecta i sntatea psihic, ndeosebi prin intermediul inimii i al sistemului digestiv. Stresul excesiv poate fi transferat asupra vieii personale i uneori i asupra muncii, riscnd inevitabil s-i diminueze performanele de lucru. n legtur cu aceste efecte att de nocive este recomandabil ca managerul s includ printre preocuprile sale i cunoaterea cauzelor i consecinelor stresului i mai ales alegerea acelor ci care s reprezinte soluii posibile pentru evitarea sau pentru diminuarea acestuia. i nu numai att. Se poate considera ca deosebit de necesar includerea preocuprii de depistare a strii de stres i de combatere a cauzelor acestuia ca o cale pentru dezvoltarea aptitudinii de autoconducere a managerului. Este nevoie ca managerul s evalueze cognitiv situaia sau situaiile care l expun agenilor stresori i s fac legtura necesar dintre acetia i trsturile sale individuale, s stabileasc anumite corelaii i cu personalitatea i nivelul de experien, cu succesele sau eecurile anterioare. Pe baza acestor date, managerul i va ntocmi o schi profil a vulnerabilitii. La aceasta va trebui s adauge variabilitatea pragurilor de stres. La elaborarea acestui profil managerul va ine seama de simptomele stresului: anumite deteriorri ale performanei manageriale ce-l caracterizeaz; ieiri necontrolate; pierderea apetitului i insomnii; concedii de boal numeroase i la perioade aproape regulate; exces de nicotin i alcool. Aceste simptome vor fi puse n legtur cu unele din cauzele posibile: ritm intens de munc dublat de presiunea realizrii ritmice i de calitate a produciei sau de presiunea unor termene contractuale; suprancrcarea cu sarcini; insatisfacia n munc generat, n principal, de strile de tensiune n relaiile manageriale; tensiune n familie generat de aspecte legate de munca profesional .a. n baza celor de mai sus, managerul ntocmete o list a activitilor i colaboratorilor sau salariailor din cauza creia lucreaz sub tensiune continu. Este recomandabil ca aceste activiti s fie mprite n urmtoarele categorii:
Universitatea SPIRU170 HARET

activiti care nu se gsesc sub controlul managerului i, ca urmare, cauzele pot fi studiate i depistate cu mult dificultate; activiti care pot fi efectuate mult mai simplu sau pot fi transmise spre execuie unor membri ai echipei manageriale sau chiar unor salariai; activiti ce pot fi scoase din programele de lucru. n afara acestei liste, managerul va medita i se va consulta cu specialitii privitor la unele msuri de reducere a stresului: analiza modului de utilizare a timpului de munc i adoptarea de msuri corespunztoare; solicitarea de sfaturi i sprijin de specialitate; organizarea locului de munc i a secretariatului; participarea la cursuri de instruire n domeniul combaterii stresului i a managementului sntii; adoptarea de msuri pentru perfecionarea i, la nevoie, pentru modificarea stilului de lucru; delegarea autoritii i descentralizarea procesului decizional; optimizarea edinelor de afaceri i a celor de lucru; mbuntirea relaiilor de munc i a managementului participativ. Problematica abordat mai sus se bazeaz pe numeroase date experimentale cu valoare teoretic, practic i modelatoare, de unde i cmpul larg de aplicare n procesul de dezvoltare a aptitudinii de autoconducere a managerului. Explicarea procesului respectiv ca activitate managerial de baz pune n faa managerului necesitatea de a-i nsui experiena social acumulat n acest domeniu i, pe aceast baz, s-i formeze experiena proprie, priceperile i deprinderile, atitudinile i convingerile ce pot determina posibilitatea dezvoltrii aptitudinii de autoconducere a managerului att de necesar pentru creterea eficienei ntregii munci manageriale. Dezvoltarea acestei atitudini manageriale se poate realiza numai n condiiile nelegerii ei ca o activitate complex, cu mecanisme intelectuale i motivaionale ce funcioneaz ca un sistem care se autocontroleaz i autoregleaz n permanen. n felul acesta se asigur sistemului concordan mobiI, prezent i anticipativ, ceea ce se exprim prin creterea cantitativ i calitativ a performanei. Se poate obine i o accelerare prin nsui procesul de nvare i de lucru asupra persoanei, n condiiile utilizrii adecvate a unei metodici proprii care s dea managerului posibilitatea s extrag din aciunea practic sau din cea mintal elementele necesare perfecionrii aptitudinii de autoconducere. In ntreg
Universitatea SPIRU171 HARET

acest proces managerul apare ca singurul responsabil al ridicrii nivelului calitativ i al eficienei dezvoltrii aptitudinii de autoconducere. El are datoria i posibilitatea de a stabili nivelul i dificultile ntmpinate i prin autocontrol i autoreglare s apeleze la valenele formative ale aciunii practice de dezvoltare i perfecionare a aptitudinii de autoconducere. 6.4. MODALITI DE APRECIERE A APTITUDINII DE AUTOCONDUCERE A MANAGERULUI n principal, metodologia de msurare a variabilei aptitudinii de autoconducere a managerului cuprinde urmtoarele faze: 9 definirea variabilei; 9 inventarierea caracteristicilor; 9 proiectarea instrumentului de msur (chestionar); 9 precizarea regulilor de efectuare a calculelor. Aptitudinea de autoconducere a managerului se cunoate i se apreciaz prin anumite instrumente de diagnostic-chestionare. Efectuarea msurtorilor aptitudinilor manageriale prezint cteva trsturi specifice: @ variabilele care formeaz obiectul msurtorii nu au caracter concret, ele sunt de natur complex i implic n planul msurrii lor adoptarea unor instrumente speciale; @ precizarea coninutului variabilelor trebuie fcut n mod difereniat; @ variabilele n domeniul managerial trebuie puse n legtur cu variabilele ntreprinderii; @ pentru a asigura utilitate concluziilor ce urmeaz a fi trase este necesar s se lucreze cu eantioane reprezentative. n acest scop am elaborat chestionarul IPAM-1, care poate permite managerilor s se ncadreze n raport cu normele i criteriile verificate de eficacitate n domeniul aptitudinii de autoconducere. Acest instrument poate fi folosit n cursul studiilor individuale pe care le efectueaz managerii la diferite cursuri de perfecionare. El poate fi utilizat, de asemenea, n timpul edinelor de lucru formate de ali manageri prezeni la cursuri. n acest mod, fiecare dintre participani are posibilitatea de a-i examina propria aptitudine de autoconducere, prin prisma reaciilor i opiniilor exprimate de partenerii si.
Universitatea SPIRU172 HARET

n acest proces poate fi utilizat scara de evaluare a eficienei imprimate de aptitudinea de autoconducere a managerului, pe care o prezentm n continuare. Am proiectat aceast scar de evaluare efectund msurtori pe 148 de manageri. Chestionarul utilizat pentru a msura tendinele de baz ale aptitudinii de autoconducere cuprinde un numr de 68 de ntrebri. Alternativele de rspuns pentru fiecare ntrebare se ntind pe o scar de evaluare care pornete de la 1 (deloc), trece prin 2 (puin), 3 (suficient), 4 (mult) i ajunge la 5 (foarte mult). Pe parcursul definitivrii chestionarului unele ntrebri au fost reformulate, altele eliminate. n final, chestionarul arat astfel: 1. n managementul ntreprinderii v preocupai de asigurarea unor condiii propice activitii participative, cooperrii, confruntrii ideilor i analizei prerilor contrare? 2. Cum v confruntai cu dificultile ce apar n munca managerial pe care o desfurai? 3. n timpul activitii, ct de mult lucrai ntr-o stare linitit, netensionat? 4. n elaborarea strategiei ntreprinderii i n managementul unor probleme de anvergur acceptai riscul? 5. Aparinei managerilor care nfrunt problemele cu maxim hotrre? 6. Obinuii s reflectai nainte de a v angaja ntr-o aciune managerial? 7. Ajutai membrii echipei manageriale i pe salariaii cu munci de rspundere s neleag cauzele care au determinat rezultatele nesatisfctoare i s aleag modalitatea de mbuntire a situaiei n viitor? 8. Acordai atenie strii proprii de sntate? 9. Folosii ntlnirile cu salariaii i pentru intensificarea contactelor umane, pentru efectuarea unui schimb de informaii i pentru consultri n soluionarea diferitelor probleme pe care le ridic viaa oamenilor din ntreprindere? 10. Obinuii ca n cadrul familiei dv. s luai parte la elaborarea deciziilor? 11. Reuii s v adaptai la schimbrile din viaa ntreprinderii? 12. Suntei preocupat de starea psihic i de prezena unor indici ai strii de stres? 13. V ferii s facei observaii unor membri ai echipei manageriale n faa subordonailor lor?
Universitatea SPIRU173 HARET

14. n activitatea dv. managerial reuii s mpletii munca economic cu cea psihologic? 15. Obinuii s stabilii obiective strategice i sarcini importante imediate sau de perspectiv? 16. Noile proiecte reuesc s v strneasc entuziasmul? 17. In momentele cnd ascultai muzic, obinuii s micai din picioare? 18. In documentele de afaceri pe care le semnai, obinuii s lecturai i trimiterile de la subsolul paginii? 19. Suntei predispus ca la problemele manageriale practice s gsii soluii de transpunere n via? 20. Considerai c este folositor pentru dv. s discutai cu alte persoane despre planurile i preocuprile proprii? 21. Suntei adeptul prerii c n management i lucrurile mai dificile se pot nva i transpune apoi n practic? 22. Ct de frecvent v supunei unor investigaii medicale? 23. n realizarea obiectivelor strategice ale ntreprinderii asigurai extinderea legturilor funcionale, a colaborrii i a comunicrii? 24. Apelai frecvent la autoorganizare? 25. Obinuii s v informai subordonaii despre planurile dv. ce privesc ntreprinderea? 26. V distribuii n mod raional efortul pentru realizarea atribuiilor ce v revin ca manager? 27. n organizarea muncii personale reuii s cuprindei esenialul? 28. n situaia n care apar anumite dificulti n munca dv. managerial, v mobilizai cu uurin i constan n depirea acestora? 29. Suntei destul de exigent cu propria persoan? 30. Posedai spiritul de recunoatere a propriilor greeli? 31. Cunotinele de inginerie, economice, juridice se integreaz n deciziile manageriale strategice? 32. Ai reuit s v asigurai autonomia funcional n activitatea managerial pe care o desfurai? 33. V-ai nsuit capacitatea de autocontrol? 34. Posedai dorina de perfecionare n managementul ntreprinderii? 35. Reuii s v asigurai un echilibru normal ntre viaa personal i cea de manager? 36. Folosii metode i tehnici adecvate pentru creterea eficienei muncii dv. de manager?
Universitatea SPIRU174 HARET

37. Manifestai preocupri pentru autocunoatere? 38. Obinuii s v organizai propria activitate, locul de munc i resursele dv. personale? 39. V programai i reuii s realizai folosirea raional a repaosului pentru odihn? 40. n cazul apariiei unor insuccese analizai cauzele prezenei acestora i stabilii msuri pentru nlturarea lor? 41. Comportamentul dv. de manager se bazeaz pe principiile de psihosociologia muncii? 42. Reuii s sesizai la timp unele manifestri ale stresului i s adoptai modalitile i cile de eliminare a cauzelor care le genereaz? 43. n soluionarea problemelor manageriale inei seama de prioritile impuse de rezultate? 44. n asumarea rspunderilor v orientai i le raportai la acelea pe care le putei duce la capt n condiii raionale? 45. n aciunile pe care le desfurai, reuii s v mobilizai voina, tactul i calmul? 46. In activitatea managerial pe care o desfurai n permanen i ndeosebi n momentele grele, v simii n plenitudinea puterilor dv. fizice i psihice? 47. Supravegheai, n scopul de a prentmpina, ca anumite legturi neoficiale bazate pe prietenie, simpatie, asemnri situaionale s nu degenereze n eventuale abateri de la normele etice i morale, de la interesele ntreprinderii? 48. La nevoie, intervenii ca mediator al relaiilor interpersonale conflictuale? 49. Reuii s v adaptai aptitudinea de autoconducere trsturilor dv. specifice, precum i caracteristicilor i obiectivelor ntreprinderii? 50. Cunoaterea direct prin deplasarea personal n subuniti, la locul de producie, la locul faptelor ocup un loc semnificativ n managementul ntreprinderii pe care l practicai? 51. Reuii s organizai i s asigurai desfurarea profitabil a ntlnirilor de afaceri? 52. V implicai n pstrarea legturilor cu organele bancare i cu cele ale finanelor publice? 53. Suntei preocupat de economisirea timpului dv. de lucru? 54. Cunoatei starea de spirit a salariailor i reuii s o influenai pentru a asigura starea de satisfacie a personalului unitii?
Universitatea SPIRU175 HARET

55. Acordai atenia cuvenit secretariatului dv.? 56. Reuii s v degrevai de lucrri i activiti care, aglomernduv, pot s v duc la o stare de stres? 57. Procesul de elaborare a prioritilor se regsete n centrul atenia dv.? 58. n tratarea problemelor manageriale obinuii s apelai la logic? 59. Se regsete n practica dv. preocuparea de a face distincie ntre urgen i importan? 60. Promovai ci de utilizare eficient a timpului dv. de lucru? 61. n programarea muncii dv. luai n considerare elementele specifice muncii dv. manageriale? 62. Considerai c v cunoatei n mod corespunztor salariaii? 63. V putei considera un promotor al noului, un promotor de idei, al creativitii? 64. Reuii s combatei rezistena la schimbare? 65. Reuii s rspundei la solicitrile pe care activitatea dv. managerial le implic? 66. Considerai c facei aprecieri corecte asupra membrilor echipei manageriale i salariailor? 67. tii ca, atunci cnd situaia cere, s protestai cu eficien, dar fr agresivitate marcat? 68. Obinuii s descentralizai activitile de verificare i control i s dai posibilitatea ca datele rezultate s fie folosite pentru autodirijare? Fiecare ntrebare se refer la una din componentele aptitudinii de autoconducere. Dup ce ai lecturat chestionarul, ncercuii pe linia de rspuns dintre 1 i 5 cifra care indic modul cum v apreciai dv. In final adunai i stabilii punctajul total cu ajutorul cruia putei vedea care este evaluarea global a aptitudinii de autoconducere, i anume: @ pn la 135 de puncte - nesatisfctor reprezentat; @ de la 136 la 204 puncte - aptitudinea de autoconducere se manifest n mod satisfctor; @ de la 205 la 272 puncte - bine reprezentat; @ peste 273 puncte - foarte bine reprezentat. Cunoscnd aceste aprecieri, managerul are posibilitatea ca n viitor, pe baza unei munci perseverente i metodice, s se angajeze ntr-un proces de schimbare personal cu efecte pozitive asupra aptitudinii de autoconducere.

Universitatea SPIRU176 HARET

Capitolul 7 APTITUDINEA MANAGERIAL DE CUNOATERE A PROPRIEI VALORI Problem insuficient abordat n literatura de specialitate, valoarea managerului i studiul componentelor sale implic numeroase i dificile eforturi n vederea tratrii ei teoretice i mai ales practice. Tocmai de aceea se impune ca de la nceput s rspundem la ntrebarea cum trebuie puse i rezolvate problemele privitoare la valoarea managerului. Se vede c este nevoie de un studiu asupra componentelor valorii i a modalitilor de cunoatere de ctre manager a propriei valori. Pentru o parte dintre acestea se poate apela la intuiie, reflecie, experien sau nelegere. Pentru o alt parte, i aici includem problemele eseniale i cele de mare finee, este nevoie s se apeleze la o abordare tiinific, capabil s exclud speculaiile pure i s se ancoreze ntr-un proces ale crui cost i durat s fie n raport cu scopul urmrit. 7.1. MANAGERUL I COMPONENTELE VALORII SALE Numeroi manageri afirm c succesul lor depinde n msur nsemnat de soarta lor. S nu uitm ns ceea ce acetia omit s rein i s sublinieze, c soarta surde numai acelora care reprezint o valoare. Termenul de valoare conine numeroase elemente definitorii din chintesena uman n general i a managerului n special. Exist numeroase ci de apropiere de valoare i managementul poate s se constituie ca una din acestea. Dar, ca s faci management, trebuie s crezi n el i n valoarea ta care te face apt s practici o asemenea profesie. Este necesar, de asemenea, s fie nelese comandamentele acestuia, s fie meninut i dezvoltat curajul n aciune, spiritul tiinific, climatul n care nu numai managerul, ci i echipa sa managerial s-i demonstreze experiena, capacitile, cutezana, consolidnd pe aceast cale i realizrile. Valoarea managerului oblig s ating culmile consacrrii, iar pentru aceasta este nevoie de o exigen categoric i n permanen de a-i cere i de a realiza
Universitatea SPIRU177 HARET

n managementul ntreprinderii, mai mult dect naintaii sau concurenii si. Mai este necesar ca managerul s mai rein i un alt adevr: fiecare zi i uneori fiecare or din viaa i activitatea managerului are o valoare de nenlocuit i de neuitat. Managementul reprezint un univers de necuprins, care, pe msur ce se nainteaz pe acest trm, devine al celui care dorete s-l cunoasc i s-i aplice principiile, cerinele i metodele sale. Managerul valoros este acela care triete n permanen cu ideea c munca managerial reprezint un ciclu nentrerupt compus din nvtur, aplicare i reluare. Tocmai de aceea, este necesar ca managerul care dorete s-i pun n eviden valoarea s neleag c orele vieii sale manageriale trebuie trite ct mai intens. Managerul de valoare are o personalitate creatoare care se caracterizeaz prin multidimensionalitate. ncercnd s cuprindem valoarea managerului n multiplele ei dimensiuni, va trebui s o nelegem i n devenirea ei evolutiv. Valoarea managerului este o integrare succesiv de activiti funcionale de ordin fizic, biopsihic, psihosocial i cultural. Valoarea, reprezentnd zona de adncime a vieii managerului, alctuiete, n acelai timp, substratul diferenierii ntre manageri. Edificarea valorii sistematizeaz aptitudinile creatoare ale managerului care se calculeaz pe fondul temperamental i pe structura caracterului. n management, valoarea transpus n fapte manageriale eficiente poate asigura numeroase satisfacii managerului: creterea gradului de profitabilitate, antrenarea echipei manageriale la managementul participativ i rezultatele obinute ca urmare a reuitei, crearea unor schimbri de fond n managementul ntreprinderii, soluionarea unor probleme practice sau realizarea unor obiective strategice, depirea unor dificulti de natur comercial sau financiar, crearea unei stri generale de satisfacie i de preocupri permanente pentru schimbare i creativitate. n plan definiional, valoarea reprezint o proprietate a unei persoane, n cazul nostru a unui manager, o relaie subiectiv-obiectiv de natur sociocultural, care prin transpunere n via i prin rezultatele obinute prezint o semnificaie deosebit, care atrage dup sine o preuire sau o apreciere. nchegndu-se n sistemul de cultur managerial i personalitate, valoarea este multipl i foarte variat. Valorile, n plan tipologic, pot fi fundamentale i derivate. Dup coninut, valorile pot fi: morale, estetice, politice, filozofice, tehnicoinstrumentale, manageriale.
Universitatea SPIRU178 HARET

Toate valorile i, n mod deosebit, valorile manageriale sunt trite subiectiv i comport o implantare i realizare psihic. Individualul i socialul se intersecteaz la nivelul valorii managerului, ca dou laturi inseparabile. Printre componentele eseniale ale valorii managerului regsim: tririle i relaiile manageriale, motivele i scopurile, aspiraiile i sentimentele, cu deosebire idealurile i voina managerului. Dar valoarea managerului nu se poate defini n mod real dect printr-un proces de valorizare, raportare, obiectivare. ntotdeauna valoarea managerului presupune polarizare ntre pozitiv i negativ, gradaii i ierarhie. n management valoarea este obiectul unei necesiti, atitudini sau dorine. Valoarea trebuie s defineasc relaiile observabile ntre faptele, respectiv aciunile managerului i gndurile sale transpuse n obiective strategice, planuri sau programe. Componentele valorii managerului sunt numeroase. Dintre acestea am selectat cteva, la care ne vom referi n continuare: autoritatea de fond, susinut i capabil s antreneze prin puterea exemplului personal pe salariai la realizarea obiectivelor i sarcinilor ntreprinderii; nivelul pregtirii de cultur general, a celei profesionale i, n mod deosebit, a celei din domeniul managementului; atitudinea fa de risc, capacitatea de a sesiza situaiile i cauzele generatoare de risc i de a stabili msuri eficace de combatere a riscului; rezultatele muncii manageriale, oglindite n nivelul profitului, n eficiena social, n realizarea celorlali indicatori ai ntreprinderii; capacitatea de a dezvolta managementul participativ, ajutnd i antrennd n acest scop echipa managerial i restul salariailor unitii; poziia combativ fa de rezultate, stimulnd realizrile i sancionnd insuccesele i pe cei care le-au generat; respectarea prevederilor legale n sistemul de relaii cu bugetul statului, cu partenerii; arta de a ti s ctige i s piard; organizarea raional a vieii manageriale i a celei familiale i mbinarea judicioas a celor dou componente; preocuparea pentru asigurarea strii de satisfacie general i personal; sinceritatea n raporturile cu echipa managerial i cu restul salariailor; gradul superior de dezvoltare a voinei managerului capabile s se rsfrng asupra ntregii activiti a acestuia, asupra conduitei sale, asupra
Universitatea SPIRU179 HARET

manifestrilor sale i s se regseasc ntr-o serie de caliti pozitive, cum ar fi perseverena, stpnirea de sine, iniiativa, activismul, independena, felul de a lucra n mod cugetat, planificat, capacitatea de a decide, ambiia, autoexigena, combativitatea, contiinciozitatea, simul dreptii, echilibrul, entuziasmul, luciditatea, modestia, onestitatea, seriozitatea i spiritul organizatoric. Componentele valorii managerului pe care le-am enunat mai sus nu sunt motenite. Ele reprezint o achiziie n cursul dezvoltrii psihice individuale a managerului. Particularitile tip i individuale ale activitii nervoase, temperamentul managerului influeneaz i coloreaz procesul de formare i forma de manifestare a componentelor valorii managerului, ndeosebi n privina activismului. Fiecare manager, desigur, este interesat i acioneaz n sensul de a-i dezvolta trsturile ce caracterizeaz latura activ, de stabilire i realizare a unor obiective cu influen ct mai mare n planul profitului i al eficienei sociale. Ca principale domenii n care este recomandabil s se manifeste activismul managerului menionm: stabilirea i realizarea obiectivelor strategice; schimbarea n managementul ntreprinderii; preocuparea pentru creativitate i introducerea noului; repartizarea judicioas i utilizarea eficient a resurselor financiare, materiale i umane; dezvoltarea i perfecionarea sistemului de participare la managementul ntreprinderii i a celui de comunicare cu echipa managerial i cu restul salariailor; organizarea de relaii favorabile cu factorii de mediu al ntreprinderii; dezvoltarea sinceritii i a simului de rspundere la ntregul personal; preocuparea pentru autodezvoltare i perfecionare a stilului managerial i a celui al echipei manageriale; stabilirea de standarde nalte pentru procesul de dezvoltare a ntreprinderii i pentru propria-i dezvoltare; capacitatea de analiz a situaiei n vederea surprinderii strilor de risc sau a celor ce se abat de la obiectivele programate a se realiza; ptrunderea n esena fenomenelor manageriale; ncurajarea ideilor i propunerilor membrilor echipei manageriale i ale salariailor;
Universitatea SPIRU180 HARET

folosirea strilor conflictuale, iar, la nevoie, intervenirea pentru eradicarea acestora; folosirea independenei acionale i acordarea acestui atribut i colaboratorilor. n dezvoltarea valorii managerilor se manifest anumite raporturi de unitate i de interaciune. Aceste puncte de contact i de interinfluenare sunt numeroase i diferite sub aspectul efectului pe care l exercit asupra procesului de dezvoltare a valorii managerului. Ne vom referi la nceput la interrelaia dintre aptitudini i valoarea managerului. Problema aptitudinilor manageriale i, n general, problema aspectului diferenial al calitilor psihice i fizice ale managerului devine din ce n ce mai important pentru formarea i dezvoltarea valorii acestuia. n acest domeniu precis la care ne referim, cel al interferenei dintre aptitudini i valoarea managerului, se pun dou probleme: una se refer la cunoaterea tiinific a acestei corelaii n vederea gsirii celei mai eficiente modaliti de dezvoltare a ambelor componente ale relaiei pe care o tratm; cea de a doua are n vedere urmrirea corelaiei n legtur cu procesul de dezvoltare prin pregtirea de specialitate i managerial i compararea rezultatelor cu cerinele pe care le pune viaa managerial fa de aptitudini i valoare i fa de procesul de interinfluenare a acestora. Aptitudinile, gndirea creatoare, performanele pot exercita influene semnificative asupra valorii managerului dac sunt corect orientate i permanent controlate. i problemele de motivaie sunt strns legate de valoarea managerului. Elementul care le dirijeaz i le leag l reprezint factorul uman. A devenit un adevr de netgduit faptul c pentru a conduce oamenii trebuie s-i motivezi. Managerii valoroi tiu cum s-i motiveze salariaii. Ei i-au nsuit regulile de baz n materie i se strduiesc s le aplice ct mai bine posibil. Dintre aceste reguli unele i-au demonstrat utilitatea: @ solicitarea sugestiilor de la salariai n vederea fixrii unor scopuri sau obiective; @ axarea eforturilor personalului pe succesele viitoare; @ atragerea salariailor prin exemplul personal al managerului; @ dezvoltarea entuziasmului la colaboratori prin adoptarea practicii de a face aprecieri i a aduce elogii celor care s-au detaat prin rezultate excepionale n munc. Valoarea managerului i posibilitile ei de dezvoltare trebuie puse n legtur cu disciplina, conduita moral i autocontrolul.
Universitatea SPIRU181 HARET

Interaciunea dintre aceti factori se desfoar pe fondul practicii manageriale. n felul acesta practica managerial dobndete importante funcii formative. Elementele respective puse n relaie de interinfluenare se exerseaz i se valorific prin cultura managerial pe care managerul o asimileaz n procesul desfurrii activitii de conducere a ntreprinderii. Pentru ca practica managerial s devin eficient n interrelaia dintre disciplin, conduita moral i autocontrol, pe de o parte, i valoarea managerului, pe de alt parte, este necesar s fie respectate cteva cerine: s se asigure organizarea raional a interrelaiei respective i asimilarea experienei rezultate din activitatea practic s se constituie ca baz pentru fundamentarea influenei reciproce; n tratarea interrelaiei s se apeleze la analiz, sintez i generalizare care s urmreasc rezultatele concrete ale aciunii celor doi poli i anume influenarea de ctre disciplin, conduita moral i autocontrol a valorii managerului, i invers, influenarea de ctre valoarea managerului a triadei disciplina - conduita moral - autocontrolul. n formarea i dezvoltarea valorii managerului un rol important l dein intuiia, inteligena i imaginaia. Experiena, la care ne-am referit mai devreme, d managerului ceea ce exist, dar ea nu poate fi folosit dac nu este interpretat, ceea ce ofer posibilitatea de a se stabili nu numai existena fenomenelor i proceselor, a activitilor i aciunilor manageriale, ci i raporturile dintre ele, pe de o parte, i cu managerul nsui, pe de alt parte. Aceste raporturi se stabilesc cu ajutorul inteligenei managerului. Pe aceast cale, managerul are posibilitatea de a rezolva problemele care i stau n fa, s ierarhizeze i s prelucreze elementele componente ale acestora. Cunoaterea nivelului de dezvoltare a potenialului intelectual al managerului permite formulri cu privire la valoarea acestuia, ajut la fixarea obiectivelor de perfecionare managerial, astfel nct s se asigure dozarea corect a efortului pe care managerul trebuie s-l depun. Valoarea managerului este influenat i de intuiie, ndeosebi de intuiia concret. Cu ajutorul acesteia, soluia poate fi obinut prin surprinderea unei legturi sugerate de elemente perceptive. Relaia de interinfluenare dintre intuiie i valoare este subliniat de atenia pentru problem i de dorina de a o dezvolta. Intuiia mai poate interveni i n geneza ideilor, care, ns, urmeaz s fie supuse controlului raional, singurul n msur s le confirme certitudinea. Tabloul valorii managerului este completat i influenat i de imaginaia acestora. Originea imaginaiei rezid n munca managerial, din care se extrag scheme transformative, ce vor sluji minii managerului pentru
Universitatea SPIRU182 HARET

a modifica datele experienei sub impulsul unor dorine i n raport cu anumite scopuri manageriale. Managerul i pune n relief valoarea sa n organizarea i realizarea procesului managerial, n pregtirea i influenarea echipei manageriale i a salariailor, n dezvoltarea managementului participativ, n perfecionarea sistemului informaional, n adoptarea de decizii, mai ales n stare de risc sau de stri nefavorabile generate de mediul ntreprinderii, n asigurarea unitii dintre vorb i faptele sale, n conturarea rspunderii personale i a colaboratorilor si, n adoptarea unei atitudini de nvingtor, n definirea aciunilor de creativitate i de cutare de idei noi, n manifestarea voinei de influenare a strii de spirit a personalului, primenire i schimbare, n asigurarea unui profit ridicat i a unei eficiene sociale ct mai corespunztoare i n multe alte domenii. 7.2. NEVOIA DE CUNOATERE DE CTRE MANAGER A PROPRIEI VALORI Pentru orice manager msura valorii sale o constituie capacitatea de a desfura activiti manageriale eficiente, nu n sens unilateral, calitativ, ci n sens cantitativ-calitativ, n sensul mbinrii inventivitii creatoare cu realizrile n managementul ntreprinderii. O realizare valoroas este rezultatul eforturilor n munc depuse de manager. Fr aceste eforturi nu este posibil crearea unor rezultate remarcabile, proeminente ca semnificaie i valoare. n procesul muncii, managerul i nsuete priceperea de a desfura activiti manageriale, dobndete o nalt iscusin, prin care se deosebete de ali manageri. Valoarea, definit prin importana unor realizri, este rezultatul muncii asidue n vederea cuceririi unui domeniu al realitii manageriale. Valoarea nu se manifest pur i simplu n munca managerial, ea se formeaz, se dezvolt n procesul muncii manageriale i dispare n urma inactivitii. In viaa managerial nu ne putem limita numai la valori i la manageri capabili. n practica managerial, dup cum se tie, ntlnim nu numai manageri valoroi, ci i mediocri i chiar slabi. De aceea, esenial este nu numai descoperirea valorilor, ci i cultivarea lor, indiferent de gradul lor de dezvoltare. Obligaia fiecrui manager este de a oferi un teren pentru nflorirea valorii sale i de a contribui la nvingerea a tot ce se pare a fi lips de valori sau este o real lips de valoare. n aceast privin, esenial este gradarea preocuprilor, a sarcinilor. n primul rnd, trebuie studiat mai
Universitatea SPIRU183 HARET

profund valoarea, formele ei de manifestare, s se scoat n eviden condiiile dezvoltrii ei. Trebuie stabilite simptomele de manifestare a valorii manageriale i s se elaboreze metodele de identificare a acesteia, s se fundamenteze i s se perfecioneze din punct de vedere tiinific procedeele de cultivare a valorii, s se organizeze anumite sisteme de lucru n diferite institute specializate care pot s ofere posibiliti reale de cunoatere i cultivare a valorii manageriale. Ca sarcini pot fi reinute urmtoarele: studierea diferitelor procese ale activitii manageriale, a condiiilor eficienei muncii desfurate de manageri i a deosebirilor dintre acetia n planul valorii proprii; studierea diferitelor forme de activitate managerial, a rezultatelor lor, a diferenelor dintre valori, precum i clasificarea acestora din urm; studierea legturilor dintre caracteristicile activitii i aspectele principale ale particularitilor personalitii, respectiv trsturile de caracter i structura aptitudinilor; studierea proceselor dezvoltrii diferitelor forme de activitate i, n legtur cu aceasta, studierea constituirii i manifestrii valorii, adic a dezvoltrii ei; elaborarea metodelor de identificare a valorii manageriale; elaborarea unor metode tiinifice de cultivare i educare a valorii managerului; definirea metodologiei de cunoatere de ctre manager a propriei valori. Plednd pentru autocunoaterea de ctre manager a propriei valori, ne sprijinim pe constatarea c o asemenea preocupare permite managerului s priveasc mai adnc n structura valorii sale. Unele laturi ale propriei valori, ale personalitii managerului, unele caracteristici psihologice i fiziologice ce influeneaz valoarea managerial i sunt mai uor de perceput managerului. Aspectul fizic, resursele fiziologice, temperamentul, emotivitatea sunt mai uor observabile. De aceea, este de dorit ca managerul s nceap cu ele cunoaterea propriei valori. Alte trsturi, ca sentimentele i pasiunile, o serie de nclinaii i trebuine sunt mai uor de perceput de ctre echipa managerial sau salariaii din apropierea managerului. Aceste caracteristici nu sunt contientizate i din aceast cauz sunt mai greu de cunoscut de ctre manager. Mai exist o alt grup de caracteristici ale valorii managerului, ca trsturile de caracter, precum i anumite caracteristici intelectuale favorabile i n special defavorabile pe care, de regul, managerul le
Universitatea SPIRU184 HARET

ascunde sau le simuleaz fa de colaboratori. i, n fine, mai exist o grup de caracteristici, anumite componente ale valorii, pulsaii, necesiti profunde necunoscute nici de manager i nici de colaboratori i care urmeaz s fie depistate n procesul cunoaterii tiinifice la care apeleaz managerul. Din cele de mai sus se desprinde concluzia c sfera de necunoatere a propriei valori poate fi continuu restrns. Pentru aceasta este nevoie ca managerul s doreasc s se autocunoasc, s manifeste insistene i preocupri pentru autodepire, s-i sporeasc eficiena managerial i, implicit, valoarea sa. Autocunoaterea reunete senzorialul i logicul, empiricul i teoreticul, desfurnd-se n ordinea interaciunii dintre manager i mediul lui. Autocunoaterea valorii reprezint cunoaterea de sine a managerului, cu stpnirea direct a unor informaii ct mai cuprinztoare i reale despre propria persoan. Autocunoaterea valorii manageriale include contientizarea propriilor statusuri, percepia social adecvat a propriei persoane, ca i a relaiilor sale cu colaboratorii, o ct mai real imagine despre sine. O asemenea autocunoatere a valorii managerului este ns posibil numai printr-o bun cunoatere a valorii membrilor echipei manageriale si a celorlali salariai prin raportarea valorii proprii la valorile celorlali, ca i la imaginea pe care i-au format-o ceilali despre valoarea managerului. n legtur cu cele de mai sus, putem sublinia c gradul de autocunoatere poate fi empiric i tiinific. Susinem cel de al doilea tip de cunoatere, cel tiinific, deoarece ncearc i n bun msur reuete s elimine subiectivismul empiric, permind ca managerul s devin contient de valoarea proprie. Apelarea la autocunoaterea tiinific ofer managerului posibilitatea s-i cunoasc trsturile de personalitate i efectele regsite n comportamentul su, precum i de a da relaiilor sale interpersonale un caracter deschis i sincer. Evaluarea propriei valori manageriale ne apare ca un proces complex de comparare a rezultatelor activitii manageriale cu obiectivele planificate, cele prin care se evalueaz calitatea muncii manageriale, sau cu resursele utilizate, ca mijloc de evaluare a eficienei muncii manageriale sau cu rezultatele anterioare obinute n managementul ntreprinderii, modalitate prin care se evalueaz progresul n managementul unitii economice. Evaluarea valorii managerului se caracterizeaz prin urmtoarele trsturi: @ evaluarea constituie o component indispensabil a procesului de dezvoltare a valorii managerului;
Universitatea SPIRU185 HARET

@ evaluarea nu se rezum la o singur aciune, ci se constituie dintr-o serie de activiti etapizate avnd, deci, caracterul unui proces; @ procesul de evaluare implic interdependena a trei elemente i anume: informaiile, aprecierile i deciziile de perfecionare a valorii. Orice act de evaluare a valorii manageriale cuprinde trei componente: @ criteriile evalurii valorii manageriale, respectiv aprecierea calitii procesului managerial; @ capacitatea de transfer a evalurii, pe baza acumulrii de informaii i instrumente utilizabile n cazul relurii evalurii; @ indicatorii calitativi ai evalurii, cu ajutorul crora se poate proceda la msurarea principalelor dimensiuni cantitative ale valorii utilizndu-se i ca suport pentru aprecierile calitative ale valorii managerului. Un manager nu este valoros la modul absolut, ci n funcie de o seam de factori care i pun amprenta asupra aprecierii. Se mai impune i o alt subliniere: ntr-un fel este vzut managerul de echipa managerial, n alt fel de salariaii unitii i n alt fel de partenerii de afaceri sau de personalul bancar. Rareori se ntmpl ca aprecierile s coincid. Acestui punct de vedere trebuie s-i alturm un altul asemntor, potrivit cruia nu exist o concepie universal valabil despre ce nseamn a fi un manager valoros. Depind aceste constatri i sublinieri, vom reine c n practica managerial gsim manageri care obin rezultate mai bune dect alii n aceleai condiii, ceea ce pune n eviden necesitatea pentru o evaluare continu a managerilor, n scopul ameliorrii i optimizrii activitilor lor, implicit a valorii lor. n management, cunoaterea de ctre manager a propriei valori prin evaluare i autoevaluare trebuie neleas sub dou aspecte: unul vizeaz studiul detaliat al capacitilor cognitive, respectiv memoria, gndirea, limbajul, percepia i tratarea lor ca mecanisme de prelucrare a informaiei pentru formarea i dezvoltarea valorii manageriale; al doilea vizeaz perspectiva tuturor componentelor valorii manageriale i urmrete detectarea tiinific a factorilor cognitivi i a mecanismelor prin care se poate influena comportamentul, personalitatea, motivaia i, prin aceasta, valoarea managerului. n continuare redm domeniile de evaluare (autoevaluare) i instrumentele utilizate n acest scop: evaluarea caracteristicilor intelectuale ale managerului vizeaz msurarea cunotinelor manageriale, priceperilor, atitudinilor i abilitilor manageriale, ceea ce se poate realiza cu ajutorul urmtoarelor instrumente:
Universitatea SPIRU186 HARET

performane manageriale; teste de inteligen; teste de performan cognitiv; teste de personalitate; evaluarea calitilor profesional - manageriale urmrete msurarea calitilor personale ale managerului, cele sociale, emoionale i morale asociate procesului de conducere a ntreprinderii, n care scop se poate apela la: liste de control; scale de ordonare ierarhic; chestionare; observaii; evaluarea performanei managerului care se efectueaz, de regul, apelnd la urmtoarele instrumente: matrici interacionale privind calitatea managementului participativ, stimulat de ctre manager; observaii; liste de control; scale de ordonare ierarhic; performana echipei manageriale, evaluat cu ajutorul instrumentelor redate n continuare: baterii de teste de performan; studii longitudinale; chestionare; evaluarea climatului psihosocial se bazeaz pe observaii i tehnici sociometrice. Din cele de mai sus rezult c n practica evalurii valorii managerului exist o palet larg de metode i tehnici. Cele mai frecvent utilizate sunt: @ observarea nemijlocit, direct a activitii managerului, a comportamentului acestuia, a membrilor echipei manageriale i a salariailor; @ convorbirea (interviul); @ studierea documentelor; @ chestionarul; @ sondajul de opinie; @ analiza testelor. Pentru ca evaluarea s fie ct mai corect, se recomand utilizarea combinat a metodelor i tehnicilor de evaluare.
Universitatea SPIRU187 HARET

ncheiem aceast parte cu un test de cunoatere de ctre manager a propriei valori. El v va ajuta s v cunoatei mai bine, s v descoperii trsturi diferite de cele tiute. n acest scop, la fiecare din cele cinci situaii prezentate mai jos ncercuii litera (a sau b) care v reprezint cel mai bine i acordai i punctajul de reprezentativitate: pentru grupa de rspunsuri a prin cretere de la 6 (satisfctor, mulumitor) la 10 (foarte satisfcut), iar pentru rspunsurile de la rndurile b prin descretere de la 5 (reprezentat, abia satisfctor) pn la 1 (inexistent, nereprezentat, foarte slab conturat). 1. n munca managerial curent procedez, de regul, n felul urmtor: a) m gndesc n prealabil la toate situaiile ce pot s survin, fac o analiz sumar, dup care adopt soluia cea mai avantajoas; b) m las condus de inspiraia de moment; 2. Obinuii s amnai adoptarea unei decizii. a) nu; b) da. 3. Care este efectul dificultilor pe care le ntmpinai n practica managerial? a) m antrenez la eforturi pentru depirea lor; b) nu le suport i m demobilizeaz. 4. n timpul aciunilor pe care le desfurai, n cazul n care apar stimuli de natur s v distrag de la scopul propus, cum procedai? a) sunt tenace i concentrat i ca urmare nu i iau n considerare; b) sunt sensibil la ei i nu pot aciona eficace dect dup ce reuesc s-i ndeprtez. 5. n activitate, n munca concret de realizare a obiectivelor, ce loc i rol acordai ambiiei? a) o consider ca fiind necesar i de natur s m antreneze n realizarea obiectivelor; b) o apreciez ca nesemnificativ i ca urmare mi caut ali factori stimulatori. Rspunsurile la ntrebrile formulate n acest test, date cu maxim sinceritate i gradate prin punctajul acordat, v vor ajuta s aflai anumite trsturi cu privire la preocuparea dv. de cunoatere a propriei valori ca manager. La interpretarea rezultatelor, dac ai totalizat peste 90 de puncte, putei fi foarte mulumit de gradul de reprezentare a aptitudinii. Dac punctajul se situeaz ntre 60 i 70, v putei declara mulumit, iar dac punctajul totalizeaz sub 25 puncte, avei obligaia de a v alarma i de a cuta cile de ieire din aceast stare.
Universitatea SPIRU188 HARET

7.3. DEZVOLTAREA APTITUDINII MANAGERIALE DE CUNOATERE A PROPRIEI VALORI n acest proces continuu i deosebit de complex de dezvoltare a aptitudinii manageriale de cunoatere a propriei valori este necesar ca managerul s stpneasc anumite coordonate de baz i s opereze cu ele cu struin, competen i sim de rspundere. Numai n felul acesta pot fi descoperite principii i legiti specifice acestui domeniu de activitate. O coordonat deosebit de important este aceea ca managerul s se situeze n poziia de prim factor de dezvoltare a propriei valori. De aici apar numeroase cerine i formule cu care este chemat s opereze managerul: autocunoatere a propriei valori, autoformare, autoeducaie, autoorientare, autodezvoltare. Cu alte cuvinte, ies n prim plan preocuprile autoformative, ceea ce implic dezvoltarea iniiativei, a autonomiei acionale, a activitii manageriale. Ideea managerului activ, organizator, investigator al noului, independent se situeaz drept component a procesului contient de asigurare a dezvoltrii propriei valori a managerului. Pentru a transpune n via aceste cerine eseniale ale procesului de dezvoltare a valorii manageriale sunt necesare cutri att n domeniul instruciei, ct i al educaiei managerilor, gsirea de formule utile i eficace realizrii acestui scop. n concret este nevoie ca aceste preocupri s fie adaptate la specificul vieii manageriale a ntreprinderii, teoreticul s se mbine judicios cu practicul i s se realizeze o armonizare ntre pregtirea de specialitate, cea din domeniul managementului i cea umanist. Accentuarea acestor preocupri presupune dezvoltarea unor deprinderi de munc intelectual cum sunt capacitatea de selecie i sistematizare, capacitatea de a stabili noi legturi, posibilitatea de generalizare. n acelai timp, procesul de dezvoltare a valorii managerului implic stimularea i dinamizarea unor nsuiri psihice complexe, activizarea i consolidarea unor priceperi i deprinderi manageriale, facilitarea transferului de cunotine, cultivarea unor caliti deosebite ca independena acional, originalitatea, spiritul de investigaie, curiozitatea intelectual, receptivitatea, contiinciozitatea i perseverena n ndeplinirea atribuiilor de manager, spiritul organizatoric, iniiativa, tactul i optimismul, prestigiul managerial i moral .a. Pentru dezvoltarea unor asemenea caliti este necesar modificarea atitudinii fa de procesul de perfecionare a propriei valori, de modernizare a volumului informaional, de selecie riguroas a preocuprilor n vederea eliminrii suprancrcrii i asigurarea n final a
Universitatea SPIRU189 HARET

unei resistematizri, reorganizri a ntregului coninut a bazei sale, a orientrii lui n perspectiv i spre realizarea cerinelor acesteia. Aceste modificri pot favoriza o nsuire mai rapid a cunotinelor de management, sesizarea aspectelor eseniale, orientarea preocuprilor spre structuri logice ierarhizate i, n final, dezvoltarea valorii manageriale n concordan cu cerinele unei concepii moderne n managementul ntreprinderii. Accentuarea preocuprilor pentru dezvoltarea aptitudinii manageriale de perfecionare a propriei valori reprezint o tendin logic, impus de complexitatea procesului managerial, de creterea volumului informaional i de accelerarea ritmului transformrilor n managementul ntreprinderilor. Caracterul obiectiv al acestui fenomen este legat de revoluia tiinifico tehnic i de posibilitile utilizrii pe o scar tot mai larg a unor tehnici i metodologii n perfecionarea managerilor i a valorii lor. Modul tradiional de lucru n acest domeniu este depit. Este necesar ca institutele specializate s promoveze forme noi i variate de perfecionare a valorii managerilor, n care ei s poat s se manifeste n mod activ, s caute soluii la anumite probleme dificile, s efectueze experiene n managementul ntreprinderii, s fac observaii asupra stilului propriu de lucru i cel al echipei manageriale, s adune material faptic pe care s-l supun unor analize tiinifice, s elaboreze modele de cretere a profitului i a eficienei sociale a unitii economice. O alt cale de dezvoltare a aptitudinii manageriale de cunoatere a propriei valori o reprezint apelarea la metode i procedee destinate s ridice eficiena formativ, cum ar fi instruirea programat, nvarea problematizat, nvarea prin descoperire, analiza managerial, strategia modelelor, rezolvarea problemelor n grup i altele. Dezvoltarea aptitudinii de cunoatere de ctre manager a propriei valori este o problem care mbrieaz numeroase aspecte ale activitii manageriale. Ea nseamn dezvoltarea unei concepii combative, exigente, nelegerea just a rolului i semnificaiei sociale i economice a muncii managerilor, spirit de rspundere fa de realizarea la un nivel calitativ superior a atribuiilor i sarcinilor asumate prin contractul de management. Multiplele efecte educative ale muncii desfurate de ctre manager pentru dezvoltarea aptitudinii de autocunoatere a propriei valori depind de condiiile n care se desfoar, de felul cum este organizat, de obiectivele care se urmresc i de calitatea transpunerii lor n via. De asemenea, este deosebit de important asigurarea succesului n munca managerial. Dezvoltarea motivelor economico sociale ale preocuprii respective, ntreaga gam de influenare a eficienei preocuprii presupune antrenarea
Universitatea SPIRU190 HARET

permanent a managerului n pregtirea i organizarea activitilor la care ne referim. Marile valori manageriale pot fi nfptuite numai printr-un efort deosebit, prin druire i abnegaie. Conjugarea acestor caliti cu tiina managementului reprezint o surs de dezvoltare a aptitudinii de autocunoatere a propriei valori i de antrenare a acesteia la obinerea de rezultate semnificative n managementul ntreprinderii. Orice manager care i apleac atenia asupra propriei sale valori i care este animat de dorina de a contribui la perfecionarea ei gsete resurse suficiente pentru a renuna la ceea ce l ataeaz de formele depite i inoperante. n acest proces de nnoire i dezvoltare a acestei aptitudini, managerii trebuie s nceap cu ei, cu modificarea stilului de lucru, cu adoptarea unei tehnologii dinamice, creative, tiinifice, abandonnd metodele empirice, rutina, formalismul. De aici, managerii trebuie s desprind concluzia c preocuparea pentru perfecionarea valorii proprii se vrea a fi un apel la nnoire, o invitaie la reflecii i o ofert la marea restructurare mult ateptat n managementul ntreprinderilor. Preocuparea pentru dezvoltarea aptitudinii de autocunoatere a propriei valori de ctre manageri se impune ca o cerin categoric i las s se neleag c este vorba de aciuni complexe fundamentale, profunde i nu de simple msuri de campanie, de o ameliorare trectoare. Cuprinderea ntr-un ansamblu de msuri fundamentale, care condiioneaz succesul optimizrii valorii managerului este o operaie pretenioas i dificil. De aceea considerm c, n vederea conceperii i realizrii procesului respectiv, este necesar ca managerul s apeleze la serviciile consultantului specializat n managementul perfecionrii manageriale. Ataarea unui asemenea specialist poate influena procesul prin efecte vizibile n urmtoarele domenii eseniale: @ reconsiderarea sistemului rigid, existent n prezent; @ diversificarea formelor i programelor de dezvoltare a aptitudinii manageriale de cunoatere a propriei valori; @ mbuntirea radical a coninutului activitii de perfecionare a valorii managerului, concomitent cu creterea activitii n procesul respectiv; @ dezvoltarea i multiplicarea surselor de informare, precum i uurarea accesului la informaie pentru manageri; @ creterea responsabilitii managerilor fa de dezvoltarea valorii proprii i a aptitudinii de autocunoatere a acesteia i aprecierea eficienei
Universitatea SPIRU191 HARET

preocuprilor de acest gen prin prisma rezultatelor obinute n managementul ntreprinderilor. mpreun cu managerul, consultantul va ncepe prin a stabili obiectivele procesului de dezvoltare a aptitudinii de autocunoatere a valorii proprii a managerului respectiv: modul n care valoarea managerului posed capacitatea i sigurana de a stabili obiectivele strategice generale ale ntreprinderii i de a le transpune n via; legtura dintre valoarea managerului i calitatea managementului unitii economice; reflectarea valorii managerului n capacitatea de a investiga situaiile dificile i strile de risc; interrelaia dintre valoarea managerului i orientarea ctre schimbri i proiectarea mbuntirilor ce decurg din acestea, cu accent pe influenarea salariailor s accepte schimbrile vizate i implementarea corespunztoare a schimbrilor; specializarea valorii managerului n domeniul managementului ntreprinderii; atingerea de ctre manager a standardului prevzut n contractul de management; dezvoltarea capacitii intelectuale i a flexibilitii sale; perfecionarea comportamentului managerial; dezvoltarea iniiativei i a energiei; ridicarea pe un plan superior a capacitii de comunicare cu salariaii i de influenare a acestora n participarea la managementul ntreprinderii; dezvoltarea capacitii de analiz i diagnostic. Dezvoltarea aptitudinii de cunoatere a valorii proprii a managerului ridic numeroase probleme pentru consultant. Ne vom referi doar la cteva care ni se par mai importante. Chiar de la nceput, iar uneori pe parcursul consultanei, n relaia consultant-beneficiar pot s apar anumite puncte de vedere diferite, care se contureaz n timpul definirii cerinelor reciproce sau n timpul derulrii consultanei. Pot s apar opinii diferite, unele generate de manager, care poate resimi simptomele fr s neleag care este problema real n planul valorii sale. Se poate confrunta cu tendina consultantului care intenioneaz descoperirea anumitor aspecte semnificative ale valorii managerului, pe care s le influeneze n vederea dezvoltrii sau perfecionrii lor. Pentru rezolvarea problemei este nevoie ca ntre manager i consultant s se poarte discuii de esen i utile pentru ca,
Universitatea SPIRU192 HARET

n final, aducndu-se anumite corecturi la punctele lor de vedere, s se ajung la definirea acceptabil a scopului i obiectivelor investigaiei i la gsirea cilor cele mai potrivite care s conduc la dezvoltarea valorii managerului i la nsuirea de ctre manager a unei metodologii care s-i permit ca n viitor s poat s acioneze asupra propriei valori n vederea perfecionrii ei. Pot s mai apar anumite nenelegeri ntre manager i consultant i pe timpul conturrii rezultatelor scontate. Dezvoltarea valorii implic o schimbare a mentalitii, a comportamentului, a organizrii propriei activiti a managerului ntreprinderii, n modul de cunoatere i de rezolvare a problemelor, n stilul de lucru, n nvarea prin aciune, n implementarea managementului calitii totale n managementul total al ntreprinderii, n transformarea ntreprinderii ca societate comercial de marketing, n practica managerial i, ndeosebi, n stabilirea obiectivelor strategice, n alegerea tehnicilor de intervenie a managerului, n orientarea eforturilor de schimbare ctre obiective prioritare. n faa unei problematici att de complexe, consultantul are datoria de a stabili modalitile cele mai potrivite pentru a sprijini pe manager n definirea strii prezente a valorii, n precizarea direciilor de schimbare i n participarea, alturi de manager, la implementarea schimbrilor asupra crora s-a convenit. Este o misiune deosebit de grea pentru consultant. Dificultatea este amplificat de faptul c spectrul valorii manageriale este extrem de larg, cuprinznd numeroase i complicate domenii ale vieii managerului: @ modul de asumare a rolului; @ criteriile proprii i cele sociale dup care se analizeaz i judec valoarea managerial; @ influena factorilor de vrst i experien; @ raportul dintre componenta democratic, cea autocratic a stilului de munc al managerului; @ componenta spiritual i cea material a valorii manageriale; @ responsabilitatea i loialitatea fa de ntreprindere i salariaii ei; @ modelul de comunicare i natura contactelor sociale ale managerului; @ atitudinea fa de schimbrile manageriale, tehnologice, economice i sociale; @ elementele culturale din componena valorii manageriale; @ organizarea muncii i disciplina managerului;
Universitatea SPIRU193 HARET

@ circulaia informaiilor i gradul de accesibilitate a acestora; @ procesele de luare a deciziilor; @ misiunea i imaginea ntreprinderii; @ modul de abordare a strilor conflictuale; @ evaluarea performanelor valorice; @ identificarea cu ntreprinderea. Cunoaterea acestor factori este esenial n procesul de cunoatere i dezvoltare a valorii managerului. Este ns nevoie ca managerul i consultantul su s posede competene n analiza i tratarea tiinific a valorii manageriale, s acioneze cu rbdare, s caute n comun soluii proprii fiecrui caz n parte. Numai angajarea personal, stima reciproc i munca n comun pot s contribuie la obinerea succesului n dezvoltarea aptitudinii de autocunoatere a valorii manageriale.

Universitatea SPIRU194 HARET

Capitolul 8 APTITUDINEA MANAGERULUI DE A STABILI OBIECTIVE Semnificaia acestei aptitudini este pus n eviden de trsturile respectivei metode manageriale operative: se bazeaz pe determinarea riguroas a obiectivelor pn la nivelul executanilor, care particip nemijlocit la stabilirea tor; asigur o corelare strns a recompenselor i sanciunilor cu nivelul realizrii obiectivelor stabilite; individualizeaz bugetele de venituri i cheltuieli pe centrele de performan; amplific nivelul de motivare a personalului i de participare la realizarea obiectivelor. 8.1. CONVINGEREA MANAGERULUI DESPRE NECESITATEA , POSIBILITATEA I UTILITATEA STABILIRII OBIECTIVELOR, CA BAZ A APTITUDINII Aceast aptitudine pornete din convingerea managerului c stabilirea obiectivelor se constituie ca o necesitate pentru managementul ntreprinderii, c reprezint o posibilitate i o utilitate n ntregul proces managerial. Necesitatea pe care am subliniat-o mai sus este pus n eviden de mai multe argumente, care apar n final ca elemente generatoare de convingere, de meninere i de ntrire a conduitei i, n final, a aptitudinii. n tranziia la economia de pia, managementul nu poate fi interpretat doar ca o sum de metode, tehnici i instrumente, ci i n mod necesar, ca o activitate creatoare, n care practica bazat pe rutin i ajustat dup anumite mprejurri trebuie abandonat, apelndu-se la un instrumentar managerial modern i eficace. n aceast categorie se nscrie stabilirea de obiective, a crei esen const n atacarea ndrznea a tuturor problemelor care trebuie s fie rezolvate, nu numai pentru realizarea obiectivelor curente, dar i a celor de perspectiv, adic a celor legate de dezvoltarea ntreprinderii. i aceasta cu att mai mult, cu ct, n sensul cel mai larg, managementul presupune pentru fiecare nivel ierarhic o anumit prevedere, capacitate de organizare, putere de dispoziie, activitate de coordonare i control. Ponderea fiecreia din aceste funcii este diferit, depinznd de specificul muncii manageriale i de treapta ierarhic pe care o ocup.
Universitatea SPIRU195 HARET

i nc un argument: dezvoltarea prezent i n perspectiv a ntreprinderii, ridicarea continu a nivelului tehnic i de dotare, precum i necesitatea creterii profitului i bunstrii salariailor impun perfecionarea ntregii munci i, n acest cadru, a celei manageriale. Aceasta implic metode manageriale, structuri organizatorice i un sistem informaional capabil s creeze un cadru corespunztor pentru valorificarea iniiativei i ntrirea rspunderii tuturor salariailor i, n principal, a celor din conducerea unitii. Stabilirea de obiective ne apare ca o metod modern a crei caracteristic principal este tendina constant evolutiv spre antrenarea maxim i contient-activ a tuturor salariailor la obinerea unor rezultate din ce n ce mai bune. Cunoaterea de ctre fiecare manager sau executant a ceea ce se ateapt de la el sau, mai precis, a ceea ce are el de fcut, este considerat una din problemele cheie ale succesului n management. Stabilirea de obiective asigur aceast cerin. n acelai timp, aptitudinea de stabilire de obiective eseniale pentru ntreprindere i de defalcare concomitent a acestora ntr-o serie de subobiective, pentru fiecare conductor, la fiecare nivel ierarhic, urmat cu contiinciozitate, d rezultate foarte bune, dintre care mai semnificative ne apar urmtoarele: @ mbuntirea profitului, ca urmare a faptului c managerii se concentreaz asupra sarcinilor importante de reducere a costurilor i de exploatare a posibilitilor eseniale, n loc de a-i cheltui energia pe probleme minore; @ o identificare mai profund i mai concret cu obiectivele ansamblului ntreprinderii a tuturor salariailor i mai ales a managerilor, ceea ce face ca metodele de control s devin mai degrab de autocontrol; @ se realizeaz comunicri i o organizare mai bun, ca rezultat al izolrii punctelor slabe i a domeniilor care ridic probleme; @ se obine un mijloc realist de analiz a nevoilor de instruire i de ndrumare a candidailor poteniali pentru promovare pe baza unor performane msurate fa de standardele acceptate n prealabil; @ se creeaz un sistem permanent de revizuire a obiectivelor pe termen lung, mediu i scurt ale ntreprinderii, asigurnd acceptarea inovaiei ca parte integrant a funciei managerului. n preocuparea de consolidare i dezvoltare a aptitudinii manageriale de a stabili obiective, fiecare manager va reine cteva consecine concrete i semnificative i care subliniaz n mod convingtor faptul c pentru ntreprinderile romneti stabilirea de obiective trebuie considerat necesar, posibil i util datorit urmtoarelor trsturi:
Universitatea SPIRU196 HARET

stabilirea de obiective reprezint o metod complex i eficace cu impact nemijlocit asupra calitii i profitabilitii managementului ntreprinderii asupra eficienei economico - sociale a acesteia; stabilirea de obiective poate fi implementat, indiferent de forma de proprietate, de dimensiunea unitii economice sau de ramura creia i aparine aceasta; conturarea obiectivelor la nivelul ntreprinderii i al seciilor sale este posibil i asigur, alturi de ali factori, tranziia la economia de pia; stabilirea de obiective implic i necesit modernizarea sistemului metodologic, care se realizeaz, n paralel, n toate fazele procesului managerial, deoarece n permanen se apeleaz i la alte metode i tehnici evoluate de management; stabilirea de obiective asigur o nou optic n conceperea, dimensionarea i realizarea obiectivelor, precum i un nou mod de tratare a procesului de derulare a activitilor microeconomice, n sprijinul ndeplinirii obiectivelor asumate; axat, n principal, pe eficien, stabilirea de obiective necesit ca, pentru creterea eficienei i profitului, managerul i ajutoarele sale s utilizeze cu pricepere prghiile economico - financiare; stabilirea de obiective i preocuparea pentru realizarea lor prezint avantajul de a asigura succesul n mediul concurenial specific economiei de pia. Principalele trsturi i etape, componentele organizaionale i instrumentele acionale ale managementului prin obiective sunt redate sintetic n figura 8.1. n economiile avansate managerii care i-au format aceast aptitudine i practic stabilirea de obiective o consider avantajoas, referindu-se concret la urmtoarele: confer superioritate rezultatelor obinute atunci cnd pentru fiecare activitate se definesc obiective specifice msurabile i un termen de ndeplinire; atrage dup sine i amplific funcia educativ pentru manageri, deoarece se constituie ca o modalitate sigur de dezvoltare a aptitudinii de stabilire a obiectivelor, de acordare i interinfluenare cu alte aptitudini manageriale i, n final, de promovare n posturi de rspundere mai nalt, ca urmare a atingerii unor rezultate superioare n funcia deinut n prezent. n procesul de formare i dezvoltare a aptitudinii, stabilirea unor obiective precise apare ca cerin de baz att n cazul obiectivelor strategice i de perspectiv ndelungat, ct i n cazul obiectivelor de perUniversitatea SPIRU197 HARET

Trsturile MPO Are n vedere o ntreprindere dinamic; Posibilitatea evalurii activi-tii; Urmrete alegerea i realiza-rea obiectivelor; Transformarea ideilor noi n faptele manageriale realizate

Definiie i esen Metod de conducere microeconomic bazat pe: y determinarea obiectivelor, y corelarea recompense realizri; y bugete de cheltuili

MPO o necesitate pentru ntreprinderi Instrument managerial modern i eficace; Necesitate pentru societatea comercial; Rezultate

Avantajele MPO Creterea profitului; Corelarea salarizrii cu rezultatele efective; ntrete rspunderea.

Etapele de conducere i implementare Stabilirea obiectivelor fundamentale, derivate, specifice i individuale; Elaborarea instrumentelor acionale; Adoptarea structurilor; Urmrirea realizrii i evaluarea

Stabilirea structurii organizatorice Rezultate i domenii - cheie Performane Recompense Controlul MPO

Organizarea raporturilor mutuale Implementarea MPO Participarea la MPO Procesul managerial prin obiective Relaii organizaionale ntre MPO i planificare

TRSTURI I ETAPE

Necesitatea i posibilitatea de a stabili obiective precise Tipuri de obiective practicate Puncte de plecare n stabilirea obiectivelor Comunicarea obiectivelor i a stadiului de realizare Reguli pentru creterea eficienei

Definirea obiectivului Obiective bine alese: * trsturi; * cerine Aprecierea stadiului de realizare a obiectivului Alegerea i conducerea salariailor ce primesc obiective Stabilirea, conducerea i verificarea realizrii obiectivelor pe termen scurt

MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE

198

ORGANIZAREA REALIZRILOR

INSTRUMENTE ACIONALE

STABILIREA OBIECTIVELOR

Program de aciune
Se elaboreaz dup stabilirea obiectivelor; Semnificaie; Reguli pentru raionalitate i eficien; Reguli pentru ntocmire

Instruciunile

Alegerea metodelor
Definirea metodei ; Alegerea metodei; Revizuirea metodei

Bugetul de cheltuieli
Pe ansamblul obiectivului Repartizate pe centre de cheltuieli; Rol i rspunderi; Reguli pentru elaborare

Calendarul de termene
Corolar al programului de aciune; Termene de ncepere i terminare; Permite coordonarea efortului; Se ncepe cu termenul final

Definire ; Limite i riscuri; Rspunderi; Eficiene

198

Fig. 8.1. Trsturile caracteristice, componentele organizaionale i instrumentele acionale ale managementului prin obiective

spectiv mai apropiat i al celor operaionale. n cadrul oricrei ntreprinderi se simte nevoia de a se stabili obiective strategice, de perspectiv ndelungat. Se intenioneaz ca pe aceast cale s se realizeze rezultate de proporii mai largi i n condiii mai favorabile dect n cazul unor obiective operative precizate anual sau lunar. n consecin, n grupele de produse tradiionale se poate decide s se stabileasc anumite obiective strategice, de lung durat. Acestea implic mbuntirea i schimbarea naturii activitii i chiar sistarea unor activiti desfurate la un moment dat. Aceast mbuntire face obiectul unui proces de aproximativ trei cinci ani i poate fi conceput, msurat i transpus n via numai n termeni strategici precii. Cele de mai sus s-au constituit n argumente ce ne-au determinat s considerm c stabilirea de obiective reprezint o necesitate stringent pentru ntreprinderile romneti i c utilizarea acestei practici poate s constituie un mijloc eficient pentru formarea i dezvoltarea aptitudinii de stabilire a obiectivelor, care la rndul ei, poate contribui, alturi de alte aptitudini, la obinerea de rezultate superioare n activitatea managerial. 8.2. NELEGEREA DE CTRE MANAGER A TRSTURILOR CARACTERISTICE ALE MANAGEMENTULUI PRIN OBIECTIVE CA ETAP A PROCESULUI DE FORMARE A APTITUDINII Managementul are misiunea de a alege i a realiza obiective, de a transforma ideile noi in realitate de-a lungul tuturor fazelor procesului tehnico-productiv i economico-financiar. Prin stabilirea unor obiective se fixeaz scopurile urmrite i, pornind de aici, se definesc metodele i mijloacele cele mai indicate de realizare, se elaboreaz planuri i programe, se stabilesc sarcini pe executani, se fixeaz un calendar de termene i bugete de cheltuieli, se dau instruciuni de executare, se anticipeaz rezultate i, n final, dup ce obiectivul a fost realizat se compar prevederile iniiale cu rezultatele obinute, n funcie de care se analizeaz aportul managerului i al ajutoarelor sale, precum i al celorlali subordonai n obinerea acestor rezultate. Etap esenial n formarea aptitudinii, stabilirea de obiective are n vedere o ntreprindere dinamic, care acioneaz i se dezvolt ntr-un mediu foarte mobil, n cadrul cruia cerinele economice, tehnice i sociale se schimb rapid. Aceasta l oblig pe manager s-i modifice n mod
Universitatea SPIRU199 HARET

corespunztor obiectivele i implicit s aduc elemente de actualizare i completare n procesul de formare a aptitudinii. n condiiile schimbrilor frecvente ale cerinelor care trebuie satisfcute, ale schimbrilor ce au loc n modalitile de realizare a produciei i n condiiile unei concurene accentuate, ntreprinderea este obligat s caute ci adecvate care s-i asigure competitivitatea. Pentru aceasta, managerul are datoria de a fixa n mod clar i pe baza unei fundamentri temeinice obiectivele ce le urmrete pe termen lung, mediu i scurt, precum i o strategie adecvat. Dup stabilirea obiectivelor, managerul elaboreaz planuri i reguli de funcionare a tuturor compartimentelor, n raport cu cerinele ce decurg din obiectivele stabilite. n aceste condiii criteriul de baz dup care se apreciaz stadiul formrii i dezvoltrii acestei aptitudini este aportul la realizarea obiectivului general. Una din caracteristicile cele mai importante i de care trebuie s in seama managerul n procesul de formare a aptitudinii este ca stabilirea obiectivelor s se fac astfel ca la un moment dat s existe posibilitatea aprecierii rezultatelor i pe aceast baz s se fac o evaluare a activitii salariailor, n vederea recompensrii sau sancionrii. Eficacitatea procesului de stabilire a obiectivelor se asigur prin extinderea metodei de la manager i ajutoarele sale la fiecare salariat al ntreprinderii. Managerul i ajutoarele sale trebuie ca, n acest cadru, s fie n msur s comensureze activitatea subalternilor n vederea determinrii gradului de rspundere pe care l poate ncredina. Consecina ajunge pn acolo c ntreaga ntreprindere poate fi fcut rspunztoare de rezultatele obinute. Tratat n acest mod, stabilirea de obiective reprezint baza de plecare pentru aplicarea unui sistem coerent i eficient de delegare de autoritate. n condiiile tranziiei la economia de pia, obiectivele ntreprinderii se schimb frecvent ca urmare a schimbrilor ce au loc n mediul ambiant. Aceasta impune managerului necesitatea adaptrii rapide i eficiente a componentelor acestei aptitudini la schimbrile ce survin i implicit la noile obiective. n vederea consolidrii i dezvoltrii aptitudinii, n paralel cu stabilirea obiectivelor, managerul trebuie s desfoare o ampl munc de reorganizare i readaptare a structurilor ntreprinderii, o defalcare amnunit a sarcinilor i o urmrire precis a realizrii acestora. Spre deosebire de practica uzinal, dup care structurile unitii se stabilesc pornind de la funciile generale ale ntreprinderii, din care cauz ele au
Universitatea SPIRU200 HARET

tendina de a rmne aceleai, fr a ine seama de schimbrile ce survin, n condiiile stabilirii obiectivelor, structurile se contureaz sau se revizuiesc de fiecare dat, n funcie de cerinele ce decurg din obiectivele ntreprinderii. Ca atare, ele devin un mijloc de realizare a obiectivelor i nu un scop n sine. Deosebit de important pentru ntreaga aciune de formare i dezvoltare a aptitudinii este faptul c n procesul de stabilire a obiectivelor exist i anumite elemente de inserie psihosociologic. Acestea pot fi redate dup cum urmeaz: prin definiie, factorul uman implicat n stabilirea de obiective contribuie la determinarea acestora, le realizeaz i le urmrete consecinele; componentele psihosociale se regsesc n sistemul de obiective, programele de aciuni i repertoarele de metode; elementele psihosociale sunt prezente pe treptele contientizrii obiectivelor, atingerii i rennoirii acestora; obiectivele suscit interesul, atracia, dorina de afirmare i ambiia salariatului din ntreprindere; obiectivele sunt motivate deoarece posed calitatea de a-l atrage subiectiv pe titular i rspund preferinelor i nclinaiilor lui; ntrirea responsabilitii personalului de conducere i execuie fa de realizarea obiectivelor asumate; stabilirea de obiective situeaz pe prim plan problematica motivaiei, a comportamentului i a reaciilor psihologice ale salariailor; stabilirea de obiective reprezint o verificare a capacitii de munc i a creativitii i solicit calitile psihosociale i cele profesionale; obiectivele stabilite sunt cointeresabile, n sensul c rspund i intereselor personale ale titularilor n cauz; eficiena procesului de stabilire a obiectivelor depinde de instruirea i meninerea unui climat favorabil de creativitate; recompensele i sanciunile reprezint elemente fundamentale n plan motivaional n bugetul de venituri i cheltuieli; principalele caracteristici psihosociale constau n participarea ntregului personal, apariia i manifestarea mutaiilor n mentalitatea participanilor i n implicarea unor complexe motivri. Esenial ns pentru ntregul proces de formare a aptitudinii este faptul c stabilirea de obiective oblig ntreprinderea, pe manager i ajutoarele sale s-i concentreze ntregul efort n vederea realizrii unor aciuni precise sub aspect cantitativ i calitativ. Pe baza analizei finale a rezultatelor se pot
Universitatea SPIRU201 HARET

descoperi punctele critice ale activitii. Aceasta permite o mai bun fundamentare n alegerea obiectivelor urmtoare, precum i perfecionarea organizrii activitilor n vederea realizrii acestora n condiii mai bune. Analizele periodice ofer prilejul de a cunoate aportul managerului i al ajutoarelor sale, al salariailor, n funcie de care se face aprecierea activitii i promovarea n munc. Prin aceasta, procesul de stabilire a obiectivelor se impune att ca metod de perfecionare continu a managementului ntreprinderii, ct i ca metod de perfecionare a salariailor. Formarea i dezvoltarea aptitudinii de stabilire a obiectivelor reprezint un proces complex ce se realizeaz n mod metodic. Complexitatea i preocuparea de a apela la o metod adecvat sunt generate i de numrul mare de cerine care trebuie satisfcute n procesul de stabilire a obiectivelor. Acestea pot fi redate dup cum urmeaz: precizarea exact i clar a obiectivului de realizat, a rezultatelor i a standardelor de apreciere; crearea posibilitilor pentru manager de a aciona n vederea realizrii obiectivelor, iar pentru ajutoarele sale i pentru restul salariailor, asigurarea libertii necesare pentru a-i exercita iniiativa n vederea realizrii obiectivelor ce le revin; asigurarea condiiilor ca managerul i ajutoarele sale s fie informai operativ de realizrile ce se obin, de atingerea standardelor fixate; perfecionarea pregtirii managerului i a ajutoarelor sale, precum i a salariailor care concur la realizarea obiectivelor, prin aplicarea de programe care s in seama de pregtirea specific de care are nevoie fiecare; recompensarea n concordan cu aportul n realizarea obiectivului; obiectivul pe termen lung s fie exprimat cu claritate, iar cel pe termen scurt s insiste pe caracterul realist; formularea obiectivelor s se fac printr-o larg participare a personalului ntreprinderii; obiectivele s fie cuprinse n planuri clare i precise, iar rspunderea s fie concret definit; obiectivele s fie defalcate pe niveluri ierarhice, precizndu-se atribuiile i rspunderile fiecrui nivel; nivelul rspunderii trebuie s fie ridicat; echipa managerial i restul salariailor s fie operativ informai asupra rezultatelor, n care scop se va asigura un sistem informaional bine organizat.
Universitatea SPIRU202 HARET

8.3. STABILIREA DE CTRE MANAGER A OBIECTIVELOR, COMPONENTA ESENIAL A APTITUDIINII Att n teoria managerial, ct i n practica activitii manageriale se accept n general c termenul obiectiv este sinonim cu scopul sau finalitatea aciunii sau cu situaia viitoare dorit. n abordarea noiunii de obiectiv considerm necesare unele diferenieri. Astfel, un obiectiv poate fi nu numai un scop sau o finalitate a aciunii, ci i o directiv a activitii. Din punctul nostru de vedere i raportat la scopul sau finalitatea aciunii, putem stabili ca obiectiv, de pild, pentru Societatea s devin principalul productor n domeniul mobilei opace. Extinznd domeniul de abordare i tratnd pe acela al directivrii activitii, vom ntlni printre obiectivele propuse i precizri ale politicii, ca i niveluri finale, ca de exemplu, desfurarea de cercetri n vederea diversificrii unei producii superioare de mobil opac, ceea ce poate constitui n sine nsui un scop final. Coninutul noiunii de obiectiv poate fi definit printr-un anumit tip curent de scop, cum ar fi creterea profitului sau sporirea ctigului mediu pe o aciune deinut. n realitate, cea mai ridicat cale este de a da accepiunea cea mai convenabil pentru fiecare caz n parte. n legtur cu cele de mai sus, alegerea obiectivelor unei ntreprinderi este problema cea mai dificil pentru manager, deoarece el trebuie s in seama de o multitudine de factori care condiioneaz realizarea obiectivului. De pild, dac obiectivul global al ntreprinderii este obinerea unui anumit profit, este necesar alegerea produselor care urmeaz s fie fabricate. Aceasta presupune cunoaterea cerinelor pieei interne i externe, a preurilor la care se pot vinde produsele n prezent i n viitorul previzibil, inteniile probabile ale concurenilor i poziia ntreprinderii n cazul concurenei, relaiile cu clientela i volumul desfacerii probabile i altele. De asemenea, managerul trebuie s cunoasc n mod precis posibilitile interne ale ntreprinderii i anume: capacitile de producie, adaptarea lor eventual la noi produse, fora de munc disponibil i gradul ei de calificare, capacitatea de proiectare i cercetare etc. n alegerea obiectivelor, managerul ine seama i de posibilitile de aprovizionare, finanare, mijloacele de combatere a concurenei i de ctigare a clientelei, care s-i permit posibiliti suplimentare de cucerire a pieei. n practica managerial exist mai multe tipuri de obiective. n numeroase ntreprinderi constatm c n activitatea economic curent managerul practic un numr de categorii de obiective, tratate ca scopuri sau finaliti de aciuni sau ca directive ale aciunii. Ele se pot suprapune sau
Universitatea SPIRU203 HARET

intercondiiona ntr-o form care poate fi calificat ca un sistem de obiective. Ca tipuri de obiective reinem proiectul major; graficele; planurile pe termen lung; bugetele; tipurile auxiliare de obiective. Proiectul major se bazeaz pe o concepie cuprinztoare i de larg viziune a ntreprinderii. Poate fi exprimat n dou modaliti 9 sub forma unei lozinci strict publicitare; 9 sub forma unui obiectiv urmrit n mod consecvent. Graficele se utilizeaz n unitile economice complexe pentru a se stabili scopurile activitilor diferitelor secii, urmrindu-se ca pe aceast cale s se evite suprapunerile sau neconcordanele cu alte activiti ale ntreprinderii. Cu ajutorul graficelor se pot stabili pentru o secie produsele ce trebuie avute n vedere, obiectivele geografice, pieele deservite i altele. Planurile pe termen lung cuprind: mprirea pieelor deservite, volumul i obiectivele privind profiturile pe baza produselor curente i a celor noi, obiectivele n fiecare din domeniile funcionale (desfacerea mrfurilor, tehnic, finane, organizare). Ele trebuie actualizate anual. Bugetele reprezint un set de obiective exprimate n termeni strict financiari, n care accentul se pune pe controlul preului de cost i, n mai mic msur, pe problematica unei strategii generale. Politicile reprezint linii cluzitoare de aciune fa de anumite situaii ce apar ca obiective foarte reale. Domeniile rezultatelor primordiale n care se stabilesc obiective i norme ale performanelor sunt: situaia pieii, inovaia, productivitatea, resursele materiale i financiare, profitabilitatea, mbuntirea orientrii i dezvoltarea, atitudinea salariailor i reacia publicului. Plecndu-se de la ideea c eecul continuu n unul din aceste domenii va duce la eecul ntreprinderii, se cere s se fixeze obiective i norme de apreciere a activitii pentru fiecare din aceste domenii. Obiectivele privind posibilitile i problemele de natur intern se pot constitui ca obiective reale i justificate. Obiectivele privind posibilitile i greutile de natur extern sunt folosite n vederea integrrii unor ntreprinderi ca urmare a modificrii condiiilor de concuren. n tratare sistemic, obiectivele reprezint rezultatele finale dorite, fixate pentru ansamblul ntreprinderii, pentru funciile acesteia, activitile i
Universitatea SPIRU204 HARET

componentele lor, pn la nivel individual. Ansamblul acestor obiective se niruie ntr-o anumit ierarhie i se agreg ntr-o reea. Pentru ca obiectivele s fie eficiente i realizabile trebuie s se caracterizeze prin urmtoarele: @ s aib capacitatea de a cluzi modul de aciune, s fie explicite i s ajute n adoptarea unor decizii; @ s sugereze mijloace pentru a msura i controla eficiena; @ s aib un caracter mobilizator; @ ansamblul obiectivelor s fie coerent, obiectivele s fie puse n acord reciproc, iar n cazul apariiei unor inconsecvene ntre obiective, primele variante s fie revizuite; @ la elaborarea obiectivelor strategice s se in seama de posibilitile i restriciile externe, precum i de posibilitile i greutile interne. n practic, aceste trsturi caracteristice privesc alturi de modul de exprimare i formulare i gradaiile cu politica, strategia i organizarea de ordin general a ntreprinderii, impactul cu problema competenei decizionale i aceea a responsabilitii, posibilitatea de a le compara i impactul cu problematica motivaiei i comportamentului. Satisfacerea acestor cerine este dependent de experiena i priceperea managerului i a ajutoarelor sale privind aplicarea local-adaptiv a principiilor managementului prin obiective i de cunoaterea salariailor angajai n aplicarea lui. Aceste cerine trebuie s se regseasc n regulamentul de organizare i funcionare al ntreprinderii, n sensul c acesta s fie principial, simplu i flexibil, s permit o redistribuire a competenei decizionale, s nu formalizeze detalii, mai ales procedurale i s nu consacre fixitatea atribuiilor ce revin efilor de compartimente. Cerinele la care ne-am referit mai sus subliniaz, n acelai timp, necesitatea delegrii competenelor decizionale i a autoritii. n acest cadru, relaia ef-subordonat se conjug cu aceea de delegatar-delegat ceea ce este de natur s apropie nivelurile ierarhice fr a deteriora autoritatea, menajnd susceptibilitile psihologice i degrevnd n bun msur pe manager de anumite sarcini mai uoare, pentru a-i oferi timpul necesar concentrrii asupra problemelor de cea mai mare importan. Component esenial a aptitudinii, problema stabilirii obiectivelor este mult prea complex i plin de subtiliti ca s fie atacat pe un front larg de la prima ncercare. Spre a preveni situaiile de teoretizare a problemei, se recomand s se aleag un punct de plecare mai restrns, s fie analizat temeinic, adncit, comparat ulterior. Pentru a fi eficace, se
Universitatea SPIRU205 HARET

recomand ca la elaborarea obiectivului s fie antrenat un colectiv de persoane care au rspunderi directe n atingerea obiectivelor. Hotrrea aparine managerului. Un punct de plecare foarte practic l constituie obiectivele legate de profit. De aici se poate trece pe parcurs la obiectivele strategice privind produsele. n alegerea tipurilor de obiective legate de profit pot fi luate n considerare fie creterea profitului, fie un anumit nivel al lui n vederea recuperrii unor investiii sau stabilitatea profitului. Trebuie avut n vedere c recuperarea investiiei, n special cnd poate fi accelerat, poate contribui n mod substanial la creterea ctigurilor pe aciune. Pe msur ce se acumuleaz experien, se poate trece de la obiectivele legate de profitul ntreprinderii la obiectivele de natur efectiv strategic. Criteriile pentru stabilirea obiectivelor strategice vizeaz: aspectele privind profitul i anume creterea, nivelul, stabilitatea, ct i volumul profitului; posibilitile i cerinele de dezvoltare n viitor, cu sublinierea produselor, pieelor i a resurselor care fac ca ntreprinderea s fie competitiv i s aib succes, precum i a noilor resurse ce urmeaz a fi antrenate; realismul, care cere s se aib n vedere resursele financiare i resursele manageriale ce pot contribui la atingerea obiectivului; influena exercitat de acionari i de ctre manager i ajutoarele sale. Munca de analiz i stabilire a variantelor posibile, n lumina acestor criterii, se ncredineaz, de regul, compartimentului de dezvoltare a ntreprinderii, ndrumat de un consilier extern specializat n managementul pe obiective. Activitatea la care ne referim implic o succesiune de studii interne, evaluri i eliminri de variante. Cele rmase sunt mai profund analizate pn cnd ntreprinderea i contureaz obiectivele strategice. n acest fel se precizeaz evoluia necesar pentru atingerea obiectivelor strategice, graficele i programul major, ct i etapele principale ce trebuie parcurse pentru ndeplinirea lor. n procesul general de formare i dezvoltare a aptitudinii de stabilire a obiectivelor un rol nsemnat l deine activitatea managerului pentru stabilirea obiectivelor pe termen scurt. Conducerea i verificarea obiectivelor pe termen scurt pot fi descompuse n urmtoarele elemente: stabilirea obiectivelor ce trebuie realizate; evaluarea stadiului realizrii; alegerea persoanei care trebuie s execute activitatea;
Universitatea SPIRU206 HARET

conducerea, ndrumarea i controlul lucrrilor fcute; comunicarea ctre alii a planurilor i stadiului lor. n practica managerial aceste elemente se coreleaz unele cu altele i se suprapun, fr s se disting linii de separare. Privitor la stabilirea obiectivelor pe termen scurt se impun cteva sublinieri. Orice obiectiv planificat s fie ndeplinit ntr-un an sau mai puin, se numete obiectiv pe termen scurt. Trsturile caracteristice ale obiectivului pe termen scurt sunt urmtoarele: simplitatea formulrii; uurina nelegerii; posibilitatea de a fi msurat cu o precizie acceptabil. n continuare, redm cteva exemple de obiective pe termen scurt: reducerea absenelor; sporirea vnzrilor; obinerea unui profit. Aceste obiective trebuie formulate ntr-un asemenea mod nct s se precizeze i msura prin care se apreciaz ca satisfctoare ndeplinirea lor. Pentru exemplificare, prezentm cteva redactri care rspund acestei cerine: s se reduc absenele din orice motiv ale seciei I. de la nivelul lor prezent de 8%, la mai puin de 4% n timpul urmtoarelor trei luni; s se sporeasc vnzrile din acest an cu 10% peste vnzrile anului trecut, la nivelul curent de preuri, s se realizeze n acest an un profit de 5% din vnzri, dup plata impozitului. Un moment important, care se constituie de regul ca un factor formativ al aptitudinii, l reprezint defalcarea obiectivelor majore n subobiective. Managerul i ajutoarele sale au sarcina defalcrii obiectivelor majore n subiective, ce trebuie realizate de ctre cei crora le revine sarcina ndeplinirii lor. Sarcina de a realiza o cretere a profitului cu 5% din vnzri, dup plata taxelor, va fi mprit n multe subelemente repartizabile, acceptabile i msurabile. Redm, n continuare, cteva exemple de subdiviziuni finale ale obiectivului respectiv: pentru personalul din sectorul de desfacere - s sporeasc volumul vnzrilor cu 10% fa de anul trecut; pentru maistrul de ntreinere s reduc fora de munc cu doi oameni n urmtoarele trei luni, pentru eful proiectrii - s reproiecteze ambalajul, astfel nct n ase luni reclamaiile privind deteriorrile s se reduc sub 1 % din volumul livrrilor, pentru eful de echip de la expediie - s reduc cu 90% orele suplimentare n decurs de 30 zile. Un criteriu de apreciere a prezenei i eficienei acionale a aptitudinii l reprezint modul de utilizare a bugetului pentru stabilirea obiectivelor.
Universitatea SPIRU207 HARET

Bugetul reprezint instrumentul financiar uzual pentru stabilirea obiectivelor majore i a tuturor subiectivelor. Pentru a stabili fiecare obiectiv i subiectiv ntr-o form clar, este necesar s se prevad baze de comparaie cum sunt: realizrile anului trecut; planificatul pentru anul curent; realizatul de la nceputul anului curent; realizatul din anul curent fa de realizatul din anul trecut i fa de planul din anul curent. Redm n continuare cteva din numeroasele categorii de cheltuieli pentru care pot fi stabilite subiective: reclam, cheltuieli auto, ntreinere i reparaii cldiri; cheltuieli ntruniri de afaceri i pentru relaii; iluminat i energie; ntreinere maini; cheltuieli administrative, scule i dispozitive, ore suplimentare pltite; dobnzi, manoper direct etc. n vederea precizrii obiectivelor un manager cu aceast aptitudine format apeleaz, de regul, i la alte mijloace. Astfel, obiectivele care nu sunt de natur financiar pot fi exprimate cantitativ sau calitativ i se pot referi la o mare varietate de sarcini simple sau complexe. Forma cea mai simpl i obinuit a evidenei const dintr-o simpl enumerare ce trebuie fcut. Se cere s se acorde o atenie deosebit exprimrii clare a rezultatelor vizate (obiectivele), precum i a criteriilor de apreciere a realizrii lor (indicatorii). De regul, obiectivul trebuie s fie exprimat cantitativ, indicndu-se totodat termenul pentru realizarea sa. Practica managerial pune n eviden numeroase exemple din care rezult c managerii cu aptitudinea de a stabili obiective bine reprezentate, n munca lor curent, pentru a obine rezultatele dorite, manifest numeroase i variate preocupri pentru a obine adeziunea subordonailor la activitile pe care le desfoar, crendu-le sentimentul participrii la alegerea obiectivelor i a metodelor pentru atingerea lor. Opiniile exprimate trebuie ascultate cu atenie i discernmnt. Prezentm n continuare un exemplu de ntrebri folosite in acest scop: (1) care au fost n anul trecut realizrile cele mai importante n domeniul de care rspundei?; (2) care sunt realizrile mai importante n domeniul de care rspundei?; (3) cum vor fi msurate aceste realizri? 8.4. ORGANIZAREA N VEDEREA REALIZRII OBIECTIVELOR, FACTOR DE DEZVOLTARE A APTITUDINII A organiza nseamn a strnge i a combina elementele unei activiti, pentru a constitui un tot ordonat i a le face s acioneze n aa fel, nct
Universitatea SPIRU208 HARET

obiectivele i scopul urmrit de ntreprindere s fie ndeplinite n condiii ct mai bune. Elementele care stau la baza unei bune organizri sunt personalul, mijloacele (instalaii, maini etc.) i sarcina comun (obiectivul de realizat). n cadrul managementului ntreprinderii, organizarea este un atribut, potrivit cruia se ordoneaz i se coordoneaz n modul cel mai raional posibil sarcinile de ndeplinit. Dac avem n vedere c sarcinile ntr-o ntreprindere se compun din totalitatea eforturilor fizice i intelectuale exercitate n vederea realizrii obiectivelor, reiese n mod evident c o organizare bun este o condiie esenial a exercitrii managementului prin obiective. Organizarea nu este un scop n sine, ci un mijloc pentru realizarea scopului, iar scopul nu poate fi altul dect realizarea obiectivului n condiiile predeterminate. Organizarea managerial n vederea realizrii obiectivelor cuprinde: crearea structurii organizatorice, adic definirea i gruparea sarcinilor necesare realizrii obiectivelor; definirea i delegarea responsabilitilor i obligativitilor n funcie de cerinele obiectivului; dezvoltarea unui climat psihologic propice i a unor colaborri n vederea realizrii obiectivelor. Prima problem n cadrul organizrii managementului prin obiective este stabilirea structurii organizate corespunztor cerinelor impuse de realizarea obiectivelor propuse. Soluia depinde de amploarea i natura obiectivului. n cazul cnd obiectivul este de proporii mai reduse i ridic probleme mai puin complexe, organizarea managementului prin obiective va avea la baz funcia i compartimentul n cadrul crora se desfoar acelai gen de activiti (funcii). De exemplu: activiti comerciale la compartimentul comercial, activiti financiare la compartimentul financiar. Similitudinea de activiti determin, deci, formarea compartimentelor. O asemenea organizare pentru o ntreprindere mic este eficient i supl, necesit un control redus i stimuleaz specializarea, accentul fiind pus pe sarcinile nsei. Dac obiectivul de atins se refer la o anumit rentabilitate, n condiiile unei producii diversificate, a crei desfacere se disperseaz geografic, apar unele inconveniente. Structura funcional nu mai poate face fa noilor cerine, dect dac se adaug mereu noi niveluri, ceea ce duce la creterea piramidei structurii organizatorice, la pierderea contactului ntre conducerea superioar i producie, respectiv execuie, slbirea ritmului
Universitatea SPIRU209 HARET

comunicrilor i informaiilor i uneori deformarea acestora. Cu ct structura funcional este mai dezvoltat, cu att este mai lent i mai greoaie. Funcionarea organizrii managementului prin obiective nseamn lichidarea marilor piramide structurale, greoaie i reconstituirea lor n diviziuni mai mici, grupate dup rezultatele pariale pe care urmrim a le obine. Cel mai frecvent aceast fracionare a managementului se face dup dou criterii: @ diviziunea de produse; @ diviziunea geografic. n toate cazurile, n stabilirea structurii organizatorice manageriale principiul cluzitor este supremaia obiectivului i aceasta ca urmare a faptului c scopul organizrii este de a permite colaboratorilor s ating obiectivele i deci sarcinile lor trebuie orientate n acest sens. Funciile legate direct de rezultatele finale ce se urmresc de o ntreprindere devin funciunile de baz ale acesteia. De exemplu, ntr-o ntreprindere cu o gam larg de produse i cu o clientel divers i instabil, funcia comercial i deci serviciul comercial vor avea un rol esenial. n condiiile managementului prin obiective, un rol important n stabilirea structurii organizatorice l are i principiul treptelor minime ntre manager i execuie pentru a se nltura pierderea de contact i ncetinirea circulaiei informaiilor. n funcie de obiectivele stabilite se organizeaz, se planific i se conduce ntreaga activitate a ntreprinderii, considerat ca un sistem compus din trei elemente (resurse, procese, produse). Principalul efort este nsi alegerea obiectivului, care trebuie fcut prin luarea n considerare a tuturor factorilor previzibili. Se va ine seama att de factorii externi (cu accent pe posibilitile concurenei), ct i de factorii interni (posibilitile ntreprinderii n ceea ce privete mijloacele, personalul, capacitatea de adaptare i altele). n condiiile managementului prin obiective, aprecierea activitii managerilor i gradului de reprezentare a aptitudinii de stabilire a obiectivelor se face numai n funcie de rezultatele pe care acetia le obin. Prin aceasta, managementul prin obiective reprezint unul din cele nai bune sisteme de pregtire a conductorilor, de dezvoltare a aptitudinii de stabilire a obiectivelor, deoarece aprecierea activitii acestora se face pe baza unor criterii precise.
Universitatea SPIRU210 HARET

Stabilind obiectivele ce trebuie realizate, zonele-cheie ale rezultatelor, ca i criteriile de apreciere (standardele de rezultate), managerii i vor concentra atenia asupra problemelor eseniale de a cror rezolvare depinde realizarea obiectivelor. Cu ocazia analizelor, cnd se constat rezultatele pozitive i negative, ca i cauzele acestora, apar lipsurile pe care le au att managerii, ct i subalternii. Aceasta permite identificarea necesitilor de perfecionare individual i n grup a salariailor. Condiia esenial a eficacitii managementului prin obiective este ideea de perfecionare continu a managerului i subalternilor, deci a ntregii ierarhii de conducere, iar aceasta s fie acceptat drept prima responsabilitate a managerului i ajutoarelor sale. La baza managementului prin obiective trebuie s stea planificarea sarcinilor de ndeplinit i cum se va face evaluarea ndeplinirii lor. O alt cerin const n suprimarea posturilor care au devenit inutile n condiiile managementului prin obiective. n elaborarea unei structuri care s corespund obiectivelor trebuie s inem seama i de principiul specializrii, al preferinei, al cmpului maxim de aciune. n toate cazurile ns, n aplicarea acestora, trebuie s se aib n vedere obiectivele urmrite. n plan organizaional i prin relaie direct cu procesul de dezvoltare a aptitudinii de stabilire a obiectivelor, numeroase probleme ridic organigrama existent i raportul ei cu managementul prin obiective. Deoarece fiecare organizare este ntr-o perpetu evoluie, pentru a nu fi pus n situaia ca schimbrile s se efectueze la voia ntmplrii, ele trebuie prevzute i dirijate, pregtindu-se soluii corespunztoare. Aceasta presupune: examinarea structurii actuale i, n primul rnd, a posturilor cheie care condiioneaz realizarea obiectivului; delimitarea fiecrui post de munc i compartiment pentru luarea unor decizii n limita competenelor ce revin acestora; reexaminarea legturilor existente. Dup aceast analiz, raportat n permanen la obiectivul ntreprinderii, trebuie mbuntit organigrama existent, dac aceasta este impus de necesitile de realizare a obiectivului. n cazul cnd se prevede trecerea la un alt obiectiv, trebuie fcute studii de elaborare a noii structuri organizatorice, prevznd mai nti o organizare ideal, fr a se lua n considerare organizarea existent, aceasta exercitnd adesea o influen negativ.
Universitatea SPIRU211 HARET

Cunoscnd structura actual, ca i structura ideal, se pot ntocmi planuri tranzitorii care s permit la momentul potrivit s se treac de la structura actual la structura viitoare, urmrind utilizarea la maximum a capacitii cadrelor existente. O atenie deosebit trebuie acordat eliminrii activitilor inutile sau celor paralele, simplificrii legturilor. Ultima etap se refer la aplicarea schimbrilor, acesta fiind aspectul cel mai dificil al reorganizrii structurii, deoarece trebuie nvins rezistena salariailor, obinuii cu un anumit mod de lucru. n aceast etap trebuie pus accentul pe munca de convingere, innd cont c factorul uman este esenial i toi salariaii trebuie s fie la curent cu reformele efectuate de manager. Delegarea responsabilitilor i reorganizarea sistemului informaional nsoesc ntotdeauna reorganizrile structurale. O direcie major n procesul de dezvoltare a aptitudinii manageriale de stabilire a obiectivelor o reprezint preocuparea managerului de organizare a raporturilor mutuale n vederea realizrii obiectivelor. O atenie deosebit trebuie s acorde managerul i ajutoarele sale organizrii raporturilor mutuale ntre compartimente, conductori i subordonai, ntreprindere i exteriorul ei. Toate acestea sunt legate de formarea spiritului de echip, al crei principal efort trebuie ndreptat spre atingerea obiectivelor ntreprinderii. Fiecare echip este format din membri cu caliti diferite, cu educaie diferit, cu pregtiri diferite. i cu toate acestea ei sunt chemai s lucreze pentru un obiectiv comun. Acest lucru trebuie s fie temeinic contientizat de ctre manager i ajutoarele sale n munca pe care o desfoar cu toi salariaii. Un domeniu neglijat n prezent este cel privitor la relaiile organizaionale ntre managementul prin obiective i planificare. Managementul prin obiective presupune planificarea activitii ntreprinderii. Cele mai bune rezultate se obin n condiiile existenei a trei planuri integrate: de lung, de mediu, de scurt durat. Sub acest aspect, managementul prin obiective este i o metod de planificare. Pentru transpunerea obiectivelor din planul anual dat n obiective n managementul prin obiective, respectiv n obiective de baz individuale specifice metodei, se alege, potrivit situaiei locale, una din variantele urmtoare: @ sunt preluate toate obiectivele din planul anual; @ numai o parte dintre obiectivele din plan este preluat, pe criterii de importan. Ca instrument de planificare, managementul prin obiective reprezint n primul rnd un anumit mod de abordare, n care se include ca prim
Universitatea SPIRU212 HARET

element o analiz de stare general a ntreprinderii, urmrind aprecierea situaiei ei n domeniile-cheie. Prin aceast referire se concentreaz eforturile i se stabilesc cu prioritate obiectivele de atins. Nu numai din punctul de vedere al organizrii, dar i din acela al manifestrii nivelului de dezvoltare a aptitudinii, o semnificaie aparte revine problemelor privitoare la organizarea procesului managerial prin obiective. Modelul procesului managementului prin obiective (fig. 8.2) este rezultatul interrelaionrii pe criterii logice a tuturor prevederilor i cerinelor metodei i reprezint modul de desfurare n timp a aplicaiei acesteia. Configuraia de ansamblu a procesului este n funcie de obiectul i extinderea aplicaiei. Pe aceste criterii se definesc: procesul global, la nivel de ntreprindere; procesele intermediare, care corespund aplicaiilor aferente diverselor subdiviziuni structurale ale unitii procesului elementar i care se desfoar n cadrul unei verigi ierarhice simple. Procesul managerial prin obiective include 21 de activiti sau operaii, grupate n 4 faze i anume: 9 faza de pregtire, n care se pun premisele participrii la stabilirea obiectivelor de baz; 9 faza de stabilire a obiectivelor sau de planificare a acestora, n care prin participare se ajunge la stabilirea definitiv a obiectivelor i conexelor respective(standarde, ghid de conducere etc.) cerute de metod; 9 faza de execuie, n care se lucreaz la executarea i realizarea obiectivelor stabilite n faza anterioar; 9 faza de comparaie sau de evaluare i recompens, n care se procedeaz la aprecierea performanelor, rezultatelor i realizrilor, precum i la recompensarea lor. Un alt domeniu de natur organizaional n care se manifest i se dezvolt aptitudinea l reprezint implementarea managementului prin obiective. n privina implementrii managementului prin obiective nu exist un singur i consacrat mod de abordare. Aceasta este n funcie de situaia real n care se afl ntreprinderea, de cadrele de conducere, de sistemele de comunicare instaurate i altele. Punerea n aplicare a managementului prin obiective apeleaz la aptitudinea de stabilire a obiectivelor i la celelalte aptitudini manageriale i presupune o temeinic pregtire prealabil i chiar o anumit colarizare a managerilor, precum i o bun, persistent i adecvat informare a tuturor salariailor.
Universitatea SPIRU213 HARET

Documentarea

Analiza situaiei n domeniile cheie

Alegerea provizorie a domeniilor - cheie

Opiuni provizorii privind obiectivele din domeniile cheie

Apel la participarea subordonailor

Elaborarea de propuneri privind domeniile de rezultate cheie

Comparaia performan realizat performan standard

FAZA DE PREGTIRE

Stabilirea domeniilor cheie

Analiza resurselor

FAZA DE COMPARARE, EVALUARE

Stabilirea rezultatelor obinuite i a influenelor

Calificarea performanei i caracterizarea performerului

PROCESUL MANAGERIAL PRIN OBIECTIVE

Stabilirea obiectivelor

FAZA DE STABILIRE A OBIECTIVELOR

Stabilirea standardului de performan

214

Acordarea recompensei

Analiza abilitrii i abilitatea titularului de obiective

FAZA DE EXECUIE

Stabilirea ghidului de conducere pentru titularul de obiectiive

Execuia direct a obiectivelor ce revin managerului

Execuia direct desfurat de titularul de subobiective

Asistena decizional i tehnic, orientare i control

Revizuire a obiectivelor

Evaluarea provizorie a performanelor

214 Fig.8.2. Configuraia de ansamblu a procesului managerial prin obiective

Implementarea managementului prin obiective poate fi realizat dup cum urmeaz: sectorizat; pe ansamblu; n ritm progresiv. n condiii normale, ntreprinderea parcurge trei stadii de dezvoltare a aplicaiei managementului prin obiective: @ primul este al aprecierii eficienei; @ urmtorul se caracterizeaz prin integrarea obiectivelor; @ al treilea prin angajarea viitorului ndelungat. Managerul trebuie s se angajeze cu fermitate n implementarea managementului prin obiective i s menin consecvent n actualitate metoda respectiv. Acurateea aplicrii rmne prima condiie a succesului lui n practic. Att n procesul de dezvoltare a aptitudinii de stabilire a obiectivelor, ct i n planul rezultatelor, un rol aparte l deine controlul managementului prin obiective. Controlul n condiiile managementului prin obiective este capacitatea managerului i a ajutoarelor sale, a celorlalte cadre de conducere, de a cerceta n cel mai scurt timp cel mai mare numr de greeli i abateri pe parcursul realizrii obiectivului. Ca forme ale controlului reinem: controlul total, controlul prin excepie. Rezultatele msurrii randamentului se comunic de la nivelurile de execuie la cele de conducere pe calea rapoartelor. Evaluarea este sarcina cea mai important a controlului, potrivit cruia managerul determin sensul i rolul variaiilor i abaterilor. O evaluare eficient i raional trebuie s aib la baz o informare pe baz de excepii. Ultima etap a controlului se refer la cercetarea abaterilor i rezolvarea divergenelor de ctre manager. 8.5. MODALITI PRACTICE DE CUNOATERE I INFLUENARE A APTITUDINII De regul, managerul i concentreaz atenia asupra acelor probleme sau activiti de care depinde n principal realizarea obiectivelor generale ale ntreprinderii.
Universitatea SPIRU215 HARET

Obiectivele generale trebuie s fie defalcate pe diferite compartimente i trepte ale ierarhiei, ntr-un mod controlabil i corespunztor importanei lor. Obiectivele cadrelor de pe toate treptele ierarhice trebuie s corespund obiectivului general al ntreprinderii n perioada considerat. Odat fixate obiectivele, managerul trebuie s realizeze urmtoarele dou sarcini precise: nelegerea deplin a obiectivelor de ctre toate compartimentele i toi salariaii ntreprinderii ce vor fi antrenai la realizarea obiectivelor respective, cunoaterea precis a rspunderilor ce i revin fiecruia n realizarea obiectivelor. Managementul prin obiective este mai eficace dac se aplic la toate nivelurile ierarhice i la toate compartimentele n cadrul unui plan de ansamblu. Planul, odat aprobat, devine o directiv n activitate i o norm de raportare pentru fiecare nivel i compartiment de conducere. Managementul prin obiective prezint avantajul c asigur o nou optic n conceperea, dimensionarea i realizarea obiectivelor ntreprinderii, precum i un nou mod de tratare a procesului de derulare a activitilor microeconomice, n sprijinul ndeplinirii obiectivelor nsumate. Axat n principal pe eficien, managementul prin obiective necesit ca, pentru creterea eficienei i profitului, managerul i ajutoarele sale s utilizeze cu pricepere prghiile economico-financiare. Managementul prin obiective reprezint o necesitate stringent pentru ntreprinderile romneti, iar utilizarea lui poate s constituie un mijloc eficient pentru dezvoltarea capacitii manageriale i pentru obinerea de rezultate superioare n activitate. Aptitudinea managerului de a stabili obiectivele este determinat de potenialitile active i latente de care dispune acesta i de celelalte trsturi ale personalitii, precum i de educaie, de activitatea practic a managerului. Omul este singurul sistem care manifest preocupare expres pentru mbogirea repertoriului de programe i planuri de activitate, pentru dezvluirea i formularea unor principii i legi generale ale unei conduceri optime. Pentru a permite dezvoltarea ntregii activiti a ntreprinderii, obiectivele trebuie s fie mbuntite n fiecare perioad. n vederea realizrii progresivitii continue n elaborarea i realizarea obiectivelor, trebuie s se respecte urmtoarele reguli: @ folosirea experienei anterioare att din ntreprindere, ct i a altor uniti din ar i strintate;
Universitatea SPIRU216 HARET

@ obiectivul s reprezinte un progres fa de trecut; @ cunoaterea din timp, de ctre salariai i compartimente, a criteriilor de stimulare material i moral, precum i a rspunderilor materiale n cazul nerealizrii obiectivelor sau producerii de pagube; @ stabilirea obiectivelor ntr-o form comensurabil. n scopul de a stabili sarcini rezonabile i a evita nscrierea unor obiective neraionale, prea ambiioase sau prea modeste, managerul trebuie s se consulte cu ajutoarele sale i cu ali subordonai. Pentru aceasta managerul trebuie s le cear s-i fixeze obiectivele i apoi s le discute mpreun, spre a vedea cum se armonizeaz ele cu obiectivul general al ntreprinderii. Obiectivele trebuie exprimate clar i trebuie s fie cuantificabile. De pild: s se produc 100.000 buci din produsul Y sau s se obin o cifr de vnzare X. Numai ntr-o astfel de enunare obiectivele pot constitui o baz pentru msurile concrete, ce trebuie luate n vederea realizrii lor. Nu n toate cazurile obiectivele pot fi msurabile. O activitate care poate fi apreciat numai cantitativ este, de exemplu. organizarea unei edine cu efii de secii pentru perfecionarea controlului sau pentru punerea n funciune a unui sistem eficient de satisfacere a comenzilor. Sub acest aspect trebuie fcut deosebirea ntre modul de fixare a obiectivelor i rspunderilor pentru cadrele funcionale i cele care lucreaz n sectoarele productive. Pentru msurarea activitii cadrelor operative se pot utiliza indicatori ca randamentul folosirii utilajelor, volumul vnzrilor, preul de cost, profitul net etc. Un element important de apreciere a activitii sub aspect cantitativ este bugetul de cheltuieli, pe compartimente i activiti. Sarcinile funcionale pot fi apreciate calitativ, dac se stabilesc criterii corespunztoare de apreciere a calitii activitii lor, lundu-se n considerare contribuia acestora la realizarea obiectivelor ntreprinderii i costul activitii desfurate. O alt modalitate practic de cunoatere i influenare a aptitudinii o reprezint stabilirea ierarhic a obiectivelor. Elaborarea unui plan al activitii manageriale pe baz de obiective trebuie s se fac pe etape precise i ntr-o succesiune determinat. Planul presupune o defalcare a obiectivului general n sarcini, care la rndul lor devin obiective ale diferitelor trepte (niveluri), compartimente i salariai. Obiectivul general se defalc la nivelul managerului (sarcini pe linia produciei, comerciale, financiare), la nivelul ajutoarelor imediate ale
Universitatea SPIRU217 HARET

managerului, la nivelul conducerii de supraveghere, dup care urmeaz defalcarea pe executani pn la fiecare loc de munc. La fiecare nivel de conducere i loc de munc este necesar s se stabileasc obiective i, n funcie de acestea, timpul necesar de realizare a obiectivelor i bugetelor, s se prevad rezultatele ce trebuie s se obin pentru a se realiza obiectivul general al ntreprinderii. ntreag aceast munc se desfoar pe etape. n primul rnd, se stabilesc obiectivele generale ale ntreprinderii pe termen lung, mediu i scurt. Aceasta este obligaia managerului i a ajutoarelor sale imediate. Obiectivele se dezbat n echipa managerial. Obiectivele generale se pot ntinde pe o durat de 5,4, 3 sau 2 ani i viza: creterea volumului de vnzri i a cotei de profit, creterea eficienei economice a investiiilor care urmeaz s fie fcute. Dup fixarea obiectivelor, managerul trece la realizarea urmtoarelor dou sarcini precise: nelegerea deplin a obiectivelor de ctre toate compartimentele i toi salariaii ntreprinderii ce vor fi antrenai la realizarea obiectivelor respective; cunoaterea precis a rspunderilor ce revin fiecruia n realizarea obiectivelor. Pe aceast baz fiecare secie i compartiment funcional analizeaz rspunderile ce i revin i ntocmete un plan cu obiective mai restrnse, pe care l defalc mai departe pe treptele ierarhice inferioare i pe compartimentele acestui nivel. Planul odat aprobat devine o directiv n activitate i o norm de raportare pentru fiecare nivel i compartiment de conducere. Se recomand ca la fixarea obiectivelor s se nceap cu obiectivele compartimentelor de execuie, adic ale acelora care rspund de executarea misiunii ntreprinderii, respectiv compartimentul de producie i de desfacere. Toate celelalte compartimente i activiti vor fi derivate i i vor sincroniza obiectivele i sarcinile n funcie de compartimentele de producie i desfacere. Odat stabilite obiectivele generale, ca i cele defalcate pe niveluri ierarhice i compartimente, obiective la care i aceste compartimente i-au adus contribuia, urmeaz activitatea compartimentelor funcionale, care se concentreaz asupra ndeplinirii obiectivelor fixate i asigurrii de condiii pentru nlturarea eventualelor riscuri. Managementul prin obiective este cu att mai eficace, cu ct se aplic la toate nivelurile ierarhice i la toate compartimentele n cadrul unui plan
Universitatea SPIRU218 HARET

de ansamblu. Obiectivele generale trebuie s fie defalcate pe diferite compartimente i trepte ale ierarhiei, ntr-un mod controlabil i corespunztor importanei lor. Obiectivele fiecrui ajutor direct al managerului sunt constituite din totalitatea celor de pe treapta imediat inferioar ntr-un compartiment, obiectivele diferitelor cadre ale acestuia se adaug la cele ale responsabilului compartimentului, iar obiectivele cadrelor de pe toate treptele ierarhice corespund obiectivului general al ntreprinderii n perioada considerat. Cunoaterea i transpunerea n practica managerial a unor reguli privitoare la urmrirea realizrii obiectivelor se constituie ca surse sigure ale procesului de influenare a aptitudinii de stabilire a obiectivelor. Dup defalcarea sarcinilor pe fiecare executant, urmeaz stabilirea mecanismului de conexiune invers, care s permit urmrirea pe parcurs a realizrii obiectivelor, cunoaterea operativ a abaterilor posibile de la normele stabilite. Este necesar s se stabileasc un sistem informaional eficace, care s permit managerului o cunoatere operativ a modului cum se realizeaz aceste sarcini de ctre fiecare salariat. Principiul care st la baza folosirii sistemului informaional este principiul excepiilor. Potrivit principiului excepiilor, managerul va fi sesizat numai n cazul abaterilor de la sarcinile normate i planificate, n sens pozitiv sau negativ, pentru a lua msurile ce se impun. In conformitate cu acest principiu, managerul i va concentra atenia asupra acelor probleme sau activiti de care depinde n principal realizarea obiectivelor generale ale ntreprinderii. Controlul activitii de ctre manager ine seama de importana sectoarelor controlate. n sectoarele cheie controlul va fi minuios i operativ i, drept urmare, n aceste sectoare trebuie s se stabileasc un sistem de informare mai detaliat pentru manager. Un instrument eficace n acest scop este sinteza informativ, cu ajutorul creia managerul poate urmri realizarea mai multor obiective sau a unuia singur. i, n sfrit, analiza realizrii obiectivelor, desfurat la timp i n mod competent, poate contribui la dezvoltarea aptitudinii de stabilire a obiectivelor. Analiza rezultatelor obinute se face n raport cu obiectivele fixate iniial. Analiza se refer att la ansamblul activitii ntreprinderii n legtur cu obiectivul fixat, ct i la rezultatele obinute de fiecare compartiment i salariat n parte. Ea va stabili locurile unde s-a lucrat bine sau s-a lucrat defectuos i cauzele acestora. n acelai timp, analiza va urmri scoaterea la iveal a rezervelor interne rmase nefolosite i va revedea msuri n vederea mobilizrii acestor rezerve n viitor. Rezultatele analizei trebuie s
Universitatea SPIRU219 HARET

declaneze sistemul de cointeresare i rspundere material (recompense sau penalizri). Se va verifica astfel i valabilitatea previziunilor fcute cu prilejul alegerii iniiale a obiectivelor, n msura n care s-au apreciat posibilitile pieii. Analiza servete ca baz pentru fixarea noilor obiective globale, ca i a sarcinilor ce revin fiecrui compartiment n activitatea de viitor. Att obiectivele, ct i rezultatele, se vor referi la patru elemente: personal, maini (capaciti), materiale i mijloace financiare. Analiza acestor elemente se va face n cadrul bugetelor de cheltuieli ale compartimentelor. Analizele periodice, trimestriale sau anuale, vor prilejui organizarea discuiilor ntre manager i ajutoarele sale, precum i ali salariai, a progreselor realizate n ndeplinirea obiectivelor. Pentru ca discuia s fie fructuoas este recomandabil ca managerul i ajutoarele sale s fi discutat n prealabil i s fi czut de acord asupra standardelor dup care se va judeca activitatea acestuia din urm. Cu acest prilej se vor stabili msurile de perfecionare i ce trebuie fcut pentru perioada urmtoare, n care cadru se vor defini i activitile ce urmeaz a fi desfurate pentru dezvoltarea i perfecionarea aptitudinii de stabilire a obiectivelor. Am prezentat doar cteva domenii de analiz a realizrii obiectivelor. n funcie de domeniul ce se analizeaz, vor fi adaptate i concretizate listele cu probleme ce urmeaz a fi studiate, ele vor fi orientate spre investigarea esenialului, spre realizarea relaiilor cauz-efect, att prin intermediul relaiilor structural-funcionale, ct i cu ajutorul relaiilor factoriale. Analiza realizrii obiectivelor va mbina investigarea fenomenelor ncheiate cu cercetarea prospectiv, urmrindu-se ca, alturi de studierea fenomenelor ncheiate s se determine i evoluia viitoare a finalizrii obiectivelor programate. De asemenea, se va mbina analiza cantitativ cu cea calitativ, analiza static cu cea dinamic.

Universitatea SPIRU220 HARET

Capitolul 9 APTITUDINEA DE DEZVOLTARE INDIVIDUAL PROPRIE tiina dovedete c, att n plan teoretic, ct i practic, este necesar i posibil ca aptitudinea de dezvoltare individual proprie s fie cunoscut, studiat, evaluat i influenat. n legtur cu aceast subliniere, ne propunem n continuare s conturm conceptul i trsturile caracteristice i s indicm cteva ci de accelerare i optimizare a acestei aptitudini manageriale. 9.1. CONCEPTUL DE APTITUDINE MANAGERIAL DE DEZVOLTARE INDIVIDUAL PROPRIE Managementul abordeaz problema aptitudinilor managerului sub aspectul dezvoltrii i educaiei, cu scopul de a identifica, pe aceast baz, cele mai eficace ci, metode, mijloace i procedee de stimulare a personalitii managerului. n acest cadru, aptitudinea managerului de dezvoltare proprie ocup un loc central. n general, prin dezvoltare se nelege un proces complex de trecere de la inferior la superior, de la simplu la complex, de la vechi la nou, printr-o succesiune de etape, de stadii, fiecare etap reprezentnd o unitate funcional mai mult sau mai puin nchegat, cu un specific calitativ propriu. Dezvoltarea personalitii managerului se manifest prin ncorporarea i constituirea de noi conduite i atitudini, care permit adaptarea activ la cerinele puse n faa sa de managementul ntreprinderii. Este vizat, n primul rnd, aptitudinea managerial de dezvoltare individual proprie. Orientat just i stimulat de preocupri de perfecionare continu, aceast aptitudine permite i faciliteaz constituirea unor relaii din ce n ce mai difereniate i mai stabile ale managerului cu realitatea managerial. Dezvoltarea managerului are un caracter ascendent, cu stagnri i reveniri aparente, cu rennoiri continue. Ca proces ascendent, dezvoltarea este rezultatul aciunii contradiciilor ce se constituie mereu ntre capacitile pe care le are, la un moment dat, managerul i cerinele din ce n ce mai
Universitatea SPIRU HARET

221

complexe pe care le relev managementul ntreprinderii. Managerul acioneaz pentru ndeplinirea atribuiilor sale, a obiectivelor ntreprinderii i, astfel, posibilitile de care dispunea anterior sporesc. Pe aceast cale, contradiciile la care ne-am referit anterior se lichideaz, oferind loc altora care, la rndul lor, ateapt o nou rezolvare. Condiia esenial a irului ascendent de contradicii este activitatea, efortul depus de manager n mod sistematic i mereu adecvat etapei dezvoltrii sale. Nevoile de dezvoltare individual proprie ale managerului se regsesc sub forma de aptitudine de baz. Nevoile respective ies la iveal prin performane sub nivelul optim sau n cadrul procesului de evaluare. Tot n cadrul evalurii se stabilete i tipul de dezvoltare necesar. De aici, obligativitatea ca managerul s frecventeze anumite centre de evaluare sau cursuri mai lungi, care l pot ajuta s descopere nevoile sale pentru postul actual sau cele n perspectiv. n situaia n care i-au fcut apariia degradri majore ale performanei sau se intenioneaz schimbri importante, este de dorit s se apeleze la sondajele metodice conduse de consultani sau instructori special formai n acest domeniu. Prezena la manager a aptitudinii de dezvoltare individual proprie se manifest ca un proces, prin care se realizeaz noi structuri funcionale care difereniaz comportamentul, ducnd la o mai bun adaptare la mediul managerial. Aptitudinea managerial de dezvoltare individual proprie poate fi definit ca un sistem de nsuiri ale managerului ce acioneaz procesual, influennd capacitatea titularului de a conduce evenimentele manageriale operative i de perspectiv, de a forma relaii normale i utile cu echipa managerial i cu restul salariailor, de a-i apra cu competen i perseveren punctele sale de vedere i de a trata ntreaga via managerial cu realism i ncredere n succese viitoare. Din definiie putem reine principalele domenii ale aptitudinii manageriale de dezvoltare individual proprie dezvoltarea individual propriu-zis; introspecia; sinceritatea i flexibilitatea; dezvoltarea competenei profesionale i de cretere a managerului.

Universitatea SPIRU HARET

222

9.2. TRSTURILE CARACTERISTICE ALE APTITUDINII MANAGERIALE DE DEZVOLTARE INDIVIDUAL PROPRIE Aptitudinea se realizeaz n stadii care nglobeaz totalitatea modificrilor care se produc n cadrul diferitelor componente psihice ale managerului i ale relaiilor dintre ele. Fiecare stadiu se delimiteaz printr-un anumit nivel de organizare a capacitilor intelectuale, voliionale, afective, a particularitilor contiinei i personalitii managerului. La rndul su, dezvoltarea stadial se caracterizeaz prin urmtoarele caracteristici: n cadrul constanei succesiunii stadiilor, ritmul transformrilor ce au loc n cadrul fiecrui stadiu poate fi mai intens sau mai puin intens; fiecare stadiu se caracterizeaz printr-o structur de ansamblu; componentele psihice ale fiecrui stadiu se afl n corelaie; explicarea i nelegerea componentelor psihice sau a diferitelor manifestri comportamentale au loc prin intermediul structurii specifice stadiului respectiv; noua structur revalorific i recodeaz tot ceea ce s-a acumulat n stadiile precedente. Din cele de mai sus, rezult c fiecare stadiu prezint o structur de ansamblu, deci o calitate specific, se bazeaz pe stadiul anterior i pregtete elementele stadiului urmtor. Ordinea n care se succed stadiile este invariabil i se impune cu necesitate. O alt trstur a aptitudinii manageriale de dezvoltare individual proprie este caracterul ei sistemic. nsuirile ce o compun nu se dezvolt separat una de alta, ci n raporturi necesare una cu alta. n fiecare stadiu, ns, una din nsuiri ocup un loc dominant n raport cu celelalte. Aptitudinea se comport ca un sistem cu autoreglare, complex, cu doi poli ntre care se realizeaz comunicarea de tip bilateral, de transmitere i recepie a informaiei privitoare la nsuirile managerului care i favorizeaz dezvoltarea proprie. Funcia controlului la care ne-am referit mai sus const n a urmri modul n care efectul anticipat prin comand s-a nfptuit. ntruct legturile informaionale directe i inverse din interiorul aptitudinii i din exteriorul su nu pot fi prevzute i determinate n mod exhaustiv, datorit restructurrii lor continue, n funcie de situaia i condiiile concrete n care fiineaz, se consider c procesul de manifestare a aptitudinii respective este un sistem probabilist.
Universitatea SPIRU HARET

223

Confruntarea dintre cerinele managerului i exigenele ambianei manageriale reprezint o alt trstur a aptitudinii manageriale de dezvoltare individual proprie. Reuita este dat de gradul de manifestare a adaptabilitii managerului. Este vorba, n principal, de adaptarea cunotinelor fundamentale la interesele i capacitile managerilor. n acest proces este necesar ca managerul s mbine o profund nelegere a lucrurilor cu o rbdtoare contiinciozitate pentru cunoaterea, analiza i soluionarea problemelor manageriale. Caracteristic pentru ntregul proces de dezvoltare individual proprie a managerului este prezena a patru principii interrelaionate: impulsul sau motivul, indicele, rspunsul i recompensa. Aceste principii sunt interanjabile; o recompens poate deveni un indice, iar un impuls poate fi el nsui un rspuns, sau un alt exemplu: un impuls poate fi un indice, iar un indice poate deveni un impuls sau o recompens .a.m.d. Primul factor implicat n structura aptitudinii de dezvoltare individual proprie managerului este impulsul sau motivul. Impulsul l determin pe manager s acioneze, s rspund prin declanarea unui comportament, iar rspunsul este factorul secund. El este solicitat de ctre indici i urmat de ntrire. Pentru ca conexiunea dintre indice i rspuns s fie ntrit, este nevoie ca rspunsul respectiv s fie urmat de ntrire. Aptitudinea managerial de dezvoltare individual proprie se manifest ca un proces continuu i complex, complementar demersului cauzal. ntr-un mediu managerial complex este necesar ca managerul s tie la ce se poate atepta, trebuie s se potriveasc cu el, s tie cum s se comporte, cum s stpneasc anumite situaii, s identifice i s rezolve problemele care i se pun n fa. Beneficiind de stadiul atins n procesul de dezvoltare a propriei personaliti, managerul poate localiza i defini totodat diferitele aspecte ale realitii manageriale, le poate interpreta i decide asupra lor i, cnd e cazul, poate lua poziie fa de ele i le poate apra. n cazul aptitudinii manageriale de dezvoltare individual proprie avem de-a face cu nsuiri i manifestri observabile n mod direct sau reconstruite printr-o activitate tiinific. Observarea manifestrilor acestei aptitudini nu este uoar. Ele circul n discurs, sunt coninute de cuvinte, vehiculate de mesaje sau imagini, cristalizate n conduite i n mbinri materiale sau spirituale. Studierea lor constituie o contribuie decisiv la abordarea vieii mintale a managerului. Aptitudinea managerial de dezvoltare individual proprie prezint o anumit complexitate n definire i tratare. Poziia ei n planul general al
Universitatea SPIRU HARET

224

aptitudinilor manageriale implic raportarea ei la procese care in de o dinamic social i de o dinamic psihic. n tratarea ei sistemic este nevoie s inem seama nu numai de funcionarea cognitiv a psihicului managerului, ci i de funcionarea sistemului social, a grupurilor i interaciunilor. De aceea, perfecionarea acestei aptitudini implic un program vast, a crui realizare nu este ntotdeauna sigur. nsuirile care o compun trebuie studiate articulnd elemente afective, mintale i sociale i integrnd, alturi de cunoatere, de comunicare, luarea n calcul a raporturilor ce afecteaz reprezentrile i realitatea managerial. n studierea i explicarea aptitudinii manageriale de dezvoltare individual proprie, demersul cauzal trebuie s fie ntregit cu cel finalist. i aceasta pentru faptul c avem de-a face cu aciuni contiente, care, prin specificul lor, i propun n mod deliberat atingerea unor scopuri, ntreaga lor desfurare fiind orientat n direcia atingerii lor. Cunoaterea aptitudinii manageriale de dezvoltare individual proprie presupune cu necesitate adoptarea demersului cauzal-funcional. n plan acional, ea este rezultatul interaciunii complexe dintre agent i receptor, prin care se nfptuiete n mod contient dezvoltarea personalitii managerului. Cunoaterea mecanismelor interne ale acestei dirijri premeditate reclam cu necesitate un demers finalist. 9.3. CI I MIJLOACE DE MODELARE I OPTIMIZARE A APTITUDINII MANAGERIALE DE DEZVOLTARE INDIVIDUAL PROPRIE Asemntor fiecrui om, i managerul se nate cu o zestre ereditar insuficient i numai parial adecvat pentru satisfacerea trebuinelor sale viitoare. De aceea, se impune ca el s nvee, s acumuleze cunotine, s-i formeze abiliti, s-i modeleze trsturi, s-i formeze deprinderi i capaciti, n cazul nostru, manageriale. Se urmrete ca, pe aceast cale, s achiziioneze cunotine, s-i formeze deprinderile i capacitile pe care s le poat adapta la exigenele puse n faa managementului de ctre etapa de tranziie la economia de pia. Principalele elemente cuprinse n sfera calitilor pe care trebuie s le stpneasc orice manager sunt aptitudinile, deprinderile i capacitile (de autoconducere, de cunoatere a propriei valori manageriale, de a stabili obiective, de a rezolva probleme, de a iniia creativitatea managerial, de lucru cu salariaii i de influenare a factorului uman, de formare i de dezvoltare a echipei manageriale i altele).
Universitatea SPIRU HARET

225

Avnd n vedere c de aptitudini, deprinderi i capaciti manageriale depinde n mare msur reuita n activitatea managerului, este important s se descopere, s se acioneze pentru dezvoltarea lor, n vederea ndeplinirii cu mai mult succes a obligaiilor ce revin n managementul ntreprinderii. Este necesar de reinut c aptitudinile, deprinderile i capacitile manageriale se formeaz treptat, iar perfecionarea lor reprezint, de asemenea, un proces de durat. Pentru caracterizarea lor trebuie ntreprins un studiu profund al personalitii managerului. Trebuie avut n vedere, n cadrul studiului la care ne referim, c primele succese sau insuccese ale managerului nu demonstreaz nc existena sau lipsa unor aptitudini, deprinderi sau capaciti manageriale. n procesul managerial, aptitudinea managerial de dezvoltare individual proprie implic moduri de aciuni i operaii consolidate prin exerciiu, care favorizeaz nsuirea temeinic a cunotinelor manageriale i aplicarea lor n practica managementului ntreprinderii. Folosirea selectiv i adecvat a acestora reprezint o activitate contient, n care automatizarea nu nseamn absena controlului contient al activitii manageriale, ci numai trecerea concentrrii ateniei de la detaliile aciunii asupra ansamblul ei. Modelarea i optimizarea aptitudinii manageriale de dezvoltare individual proprie asigur nu numai o cretere a gradului de cuprindere a managementului ntreprinderii, dar i o bun calitate a acestuia. Aptitudinea managerial de dezvoltare individual proprie ne apare ca o aptitudine complex, care nglobeaz capacitatea de a selecta problemele eseniale, de a ordona anumite fapte manageriale, de a alege i folosi anumite instrumente manageriale, de a mnui anumite instrumente de control etc. Modelarea i optimizarea aptitudinii de dezvoltare individual proprie se realizeaz n funcie de mai multe condiii i factori. n acest proces exerciiul constituie condiia fundamental. Prin exersare se reiau repetat i n mod selectiv componentele activitii manageriale, insistndu-se contient asupra corectitudinii i sistematizrii lor. i tot prin exerciiu se reduce efortul voluntar i contient depus n efectuarea aciunii i scade totodat timpul de executare a ei. Exerciiile, dup scopul urmrit n exersarea lor, sunt de mai multe feluri: exerciii de familiarizare cu activitatea managerial, exerciii care introduc elemente noi, suplimentare fa de prima activitate; exerciii speciale care pregtesc transferul spre alte aciuni
Universitatea SPIRU HARET

226

manageriale, spre rezolvarea altor tipuri de probleme cu ajutorul deprinderilor date. n modelarea aptitudinii manageriale de dezvoltare individual proprie poate s apar interferena n nvare, respectiv fenomenul de influen reciproc negativ dintre vechile i noile deprinderi i capaciti. n mod normal, o activitate ulterioar n procesul de asimilare a cunotinelor influeneaz pozitiv cunotinele anterioare, le fixeaz, le consolideaz. ntr-o serie de mprejurri putem asista la rezultate contrarii: @ atunci cnd, ntre dou activiti diferite, n procesul de nvare nu se face pauza necesar; @ situaiile n care ntre cele dou activiti (cea nvat i cea care urmeaz a fi nvat) exist mari asemnri n coninut; @ n cazurile n care nu s-a folosit suficient comparaia i metoda opunerii; @ atunci cnd s-a trecut la nvarea unui nou material fr ca cel precedent s fi fost bine nsuit. Reuita n formarea i perfecionarea aptitudinii manageriale de dezvoltare individual proprie depinde de dou serii de factori: factorul exterior i factorul interior, de pregtire a organismului pentru aciune, de cretere a receptivitii sale fa de stimulul respectiv, factor cuprins sub denumirea de motivaie. Necesitatea ntlnirii factorului extern i a celui intern se observ n toate formele de activitate managerial. Rezultatele n formarea i perfecionarea aptitudinii la care ne referim depind n mare msur de existena unor motive suficient de numeroase i de puternice, care s orienteze i s susin activitatea managerului. Reuita n acest proces, aa cum subliniaz experiena, este mult mai mare la managerii care manifest interes pentru modelarea i optimizarea aptitudinii de dezvoltare individual proprie dect la managerii nzestrai cu aceast aptitudine, dar lipsii de o motivaie adecvat. Un alt factor de reuit l reprezint miestria profesorului sau lectorului. De reinut c aceast miestrie depinde nu numai de numrul i de calitatea cunotinelor sale i de modul n care le transmite, ci i de felul n care tie s trezeasc la manageri interesul pentru cunotinele predate, dorina de a le asimila i de a le completa prin munca individual. n legtur cu semnificaia motivaiei n procesul de modelare i optimizare a aptitudinii manageriale de dezvoltare individual proprie apare i necesitatea cunoaterii de ctre profesor a motivelor activitii managerilor. Necesitatea acestei cunoateri este pus n eviden de faptul c
Universitatea SPIRU HARET

227

valoarea aciunii, sensul su i rezultatele sale depind n mare msur de motivul care st la baz. De aici, obligaia profesorului de a nelege adevratele motive i de a ine seama nu numai de rezultatul final al conduitei managerului. n caz contrar, posibilitatea profesorului de a-i influena i orienta pe manageri n direcia dorit este redus. De reinut c, n ce privete conduita cursantului, aceasta nu se poate corecta adeseori dect pe calea restructurrii motivelor activitii. n legtur cu cele de mai sus, apare necesar s se adopte msuri pentru amplificarea motivelor formrii i perfecionrii aptitudinii de dezvoltare individual proprie. In aceast privin este necesar s se previn formarea unor interese prea nguste. n acest scop, profesorul va sublinia interdependena diferitelor domenii de cunoatere, necesitatea unei pregtiri manageriale complexe. n acelai timp, profesorul va completa verigile absente sau slabe n sistemul de cunotine manageriale deja parcurs. De asemenea, trebuie subliniat c, n fiecare etap de formare i modelare a acestei aptitudini, activitatea de nvare este necesar s fie stimulat de o multiplicitate de motive. Specificul unei etape sau al alteia depinde nu numai de coninutul concret al diferitelor motive, ci i de natura motivului dominant, de ierarhizarea motivelor. Prin prisma elementelor de mai jos se pot contura aspecte de esen care definesc direciile de modelare i optimizare a aptitudinii manageriale de dezvoltare individual proprie: activitatea managerial oblig. Prin poziia sa managerul este permanent n centrul ateniei, este continuu observat, studiat i analizat, judecat i criticat. Prin comportamentul i reaciile sale, managerul demonstreaz dac justific speranele puse n el, dac acioneaz corect i competent n toate situaiile, dac rspunde cerinelor funciei pe care o ocup; fiecare manager are un stil personal de lucru determinat de caracterul, temperamentul, pregtirea i experiena sa, adic toate caracteristicile care formeaz profilul su psihosocioprofesional; managerul trebuie s constituie un adevrat model profesional, comportamental i atitudinal pentru colaboratorii si. De cele mai multe ori, n mod incontient, el imprim membrilor colectivului ceva, uneori foarte substanial din modul su de a gndi, a aciona i a se comporta; munca de manager presupune posedarea unor caliti native i nsuirea unor caliti specifice. nsuirea profesiunii de manager n toat complexitatea ei reclam rbdare, timp i munc tenace, roadele acestora
Universitatea SPIRU HARET

228

afirmndu-se din plin pe terenul fertil al unei preocupri permanente pentru perfecionare i autodepire; poziia i autoritatea de care dispune managerul i confer acestuia o imagine care, n ochii colaboratorilor, se confund cu imaginea ntreprinderii n care ei lucreaz, fiind considerat, n msur determinant, rspunztor de succesele sau nereuitele acesteia; n relaiile sale cu colectivul, managerul apare concomitent ntr-o dubl ipostaz: ca membru al colectivului, dar i ca iniiator i conductor de aciuni, antrennd oamenii la realizarea lor; activitatea i modul de a munci al managerului sunt decisive; n general, aa cum este managerul este i colectivul pe care l conduce. Personalitatea colectivului se identific cu cea a managerului, rezultatele activitii acestuia fiind condiionate de nivelul calitativ al managerului su; sintetiznd multiplele roluri pe care le are de jucat managerul n cadrul ntreprinderii, se poate conchide c el trebuie s fie deopotriv decident, creator, vizionar, planificator, organizator, animator, controlor, selecioner, apreciator, ndrumtor, educator, comandant, judector, conciliator, negociator, cunosctor al oamenilor, coleg; profesiunea de manager nu este peren. Managerul trebuie s rmn permanent contient de faptul c a primit temporar o investitur, care incub rspunderi deosebite, dar c ntr-o zi se va despri de postul de manager, rmnnd numai ce este el nsui; managerul conduce, nainte de toate, oameni. innd seama de acest fapt esenial, reuita n munca managerial i afirmarea plenar a personalitii managerului sunt condiionate de respectarea consecvent a unor cerine de baz n munca cu oamenii: respectarea personalitii i demnitii fiecruia; tratarea altora aa cum dorete fiecare s fie el tratat de alii; acceptarea oamenilor aa cum sunt i nu aa cum se consider c ar trebui s fie; tratarea fiecruia n mod individual, personalizat; respectarea strict a principiilor i aplicarea lor supl, asigurarea siguranei i claritii n repartizarea sarcinilor i a fermitii n pretinderea rezultatelor; crearea climatului de ncredere reciproc n cadrul colectivului de munc. Modernizarea activitii manageriale n direcii deschise, n primul rnd, de revoluia tiinific i tehnic contemporan, dobndirea unor valene sporite i caliti superioare de ctre manageri n munca lor specific reprezint un teren prioritar i larg de preocupri pentru modelarea i optimizarea aptitudinii de dezvoltare individual proprie.
Universitatea SPIRU HARET

229

Schimbrile produse, precum i cele ce se vor produce n societatea romneasc pe drumul tranziiei spre economia de pia nu permit managerilor s rmn pe poziii pasive, ci le impun numeroase i concrete cerine de a rspunde la noile exigene. Prima exigen este inovaia. Pn nu demult directorii se complceau s se adapteze la situaiile n faa crora se aflau. n prezent i, cu att mai mult, n viitor, managerii trebuie s fie deosebit de activi, chiar agresivi, n sensul nu numai de a dori schimbarea, ci i de a o prevedea i de a utiliza schimbarea pentru a o folosi ca o for dinamizatoare a ntreprinderilor. O alt exigen care se impune n faa managerilor const n acceptarea sfidrii creterii. Aceast exigen se situeaz n prezent n fruntea tuturor preocuprilor umane. Munca managerului presupune un complex de cunotine teoretice i de deprinderi practice. Acestea dau managerului posibilitatea s neleag bazele teoretice ale activitii manageriale, s-i creeze un fond de documentaie de specialitate, s-i contureze standarde privind performanele, conduita i criteriile etice. n activitatea sa, managerul are un moment greu, inevitabil i obligatoriu, acela de a transmite salariailor concepia sa i de a obine concretizarea ei. n acest proces pot apare i eecuri, dar un manager cunoscut prin competena i energia lui impune respect i ataament fa de aciunile pe care le coordoneaz. Orice manager poate svri i greeli. Un bun manager este acela care atunci cnd greete i d seama de acest lucru i caut s nlture greeala ct mai repede cu putin. Aceast atitudine nu-i scade prestigiul, ci i ntrete autoritatea. Comportamentul managerului trebuie s fie flexibil i adaptabil comportamentelor diferite ale salariailor. Flexibilitatea i d managerului posibilitatea s acioneze n mod eficient n mediul nconjurtor actual, att de mobil. Sunt momente cnd managerul se poate gsi n situaia de a apra singur un punct de vedere neacceptat de ceilali. n asemenea cazuri, este bine ca managerul s evite starea de ngrijorare, s-i caute argumente cu ajutorul crora s stpneasc problema, iar la nevoie s adopte metoda mobilitii, a trecerii de la o problem la alta. O alt condiie a reuitei n procesul de modelare i optimizare a aptitudinii de dezvoltare individual proprie este asigurarea unitii dintre interesele sale individuale i cele ale ntreprinderii. Dezvoltarea individual
Universitatea SPIRU HARET

230

proprie se realizeaz pe parcursul unui proces contradictoriu, cu momente pozitive i negative, de evoluie i involuie, datorat modalitilor diferite de integrare a managerului n ntreprindere. O parte din calitile psihice ale managerului apar i se dezvolt n procesul de conducere a ntreprinderii. n acest proces, managerul ncearc o influen invers a mediului nconjurtor, a salariailor, care este cu att mai puternic cu ct este mai activ el nsui. Aptitudinea managerului de dezvoltare individual proprie nu este un produs pasiv al mediului, ci se formeaz n procesul interaciunii cu acesta. Tocmai n procesul managerial se dezvolt fizionomia spiritual i moral a managerului, se dezvolt nsuirile sale psihice. Activitatea managerial nseamn o munc intens, ncordat. ncordarea i simul rspunderii influeneaz asupra aptitudinii de dezvoltare individual proprie. Dezvoltarea individual proprie este un proces complex i de regul contradictoriu. De aceea formarea calitilor necesare managerului este nsoit de numeroase dificulti. Cea mai mare parte a managerilor se formeaz ntr-o perioad scurt. Dezvoltarea individual proprie a managerului depinde i de obiceiurile, deprinderile, cunotinele i experiena anterioar. Orientarea procesului de dezvoltare individual proprie a managerului constituie acea calitate a acestuia n care se reflect scopurile i motivele, conduitele, trebuinele, idealurile i interesele. Scopurile arat ctre ce i ndreapt eforturile managerul. Ele pot fi apropiate sau ndeprtate, particulare sau generale. Scopurile managerului sunt variate. Izvoarele interioare ale scopurilor i ale ntregii activiti a managerului, ale succeselor sale, rezid n motivele conduitei. mpreun cu scopurile, ele dezvluie orientarea personalitii. Motivele comportrii au o importan deosebit n activitatea de dezvoltare individual proprie a managerului. n aceast munc, uneori i motivele particulare pot cpta putere i atracie acional. n activitatea pe care o desfoar salariaii i uneori chiar i managerii pot s apar i motive cu caracter negativ. n activitatea practic, sub influena lipsurilor n domeniul orientrii personalitii, a oboselii, pot s apar asemenea atitudini ca: tendina exagerat spre autoconservare, pasivitate. n astfel de momente, exemplul personal al managementului i ajut pe salariai s nving emoiile i motivele cu caracter negativ.
Universitatea SPIRU HARET

231

Trebuina este o nevoie a managerului ntr-un anumit domeniu. Ea provoac dorina, tensiunea, emoia i determin apariia unor stri active, a unor scopuri capabile s pun n micare aciunea managerial. De regul, n munca managerial predomin trebuina material. Apar ns i trebuine spirituale. Satisfacerea trebuinelor materiale trebuie s fie folosit pentru dezvoltarea trebuinelor spirituale. La manager interesul se deosebete dup coninut, extindere, stabilitate i eficien. Coninutul interesului se determin dup direcia n care este ndreptat. Stabilitatea i eficiena intereselor se msoar dup timpul n care acioneaz i i pstreaz fora, dup influena asupra conduitei managerului. Procesul de modelare i optimizare a aptitudinii manageriale de dezvoltare individual proprie trebuie s se caracterizeze prin rezultate i prin eficien. Acestea, la rndul lor, depind de impulsul pe care l d aptitudinea asupra ntregii activiti pe care o desfoar managerul. Prin specificul su, impulsul poate ajuta munca managerului i, dac el este destul de puternic, poate s contribuie la meninerea fluxului activitilor manageriale. Ca direcii eseniale ale impulsului reinem: promovarea noului care reclam, n baza cunoaterii cerinelor, obiectivelor i a personalului ntreprinderii, s se identifice transformrile necesare, prin promovarea unor idei personale i prin stimularea creativitii la echipa managerial i la salariai. Dar, pentru ca un manager s reprezinte un factor novator eficient, el trebuie s posede: convingerea c orice poate fi creator, mai ales ntr-un mediu care stimuleaz ideile; capacitatea de a desctua potenialul creator propriu i al altora; credina c orice obstacol i are cauza lui i c, odat aceast cauz identificat, soluia nu este greu de gsit; nelegerea faptului c rezolvrile problemelor pot fi nu numai directe, ci i indirecte, c ideile trebuie uneori s fie modificate nainte de a fi acceptate i folosite n mod fructuos; nsuirea ideii c orice sugestie util poate fi supus unor constrngeri temporare; simul umorului; dezvoltarea capacitii creatoare proprii, a membrilor echipei manageriale i a altor salariai, n care scop este nevoie ca managerul s
Universitatea SPIRU HARET

232

priveasc dincolo de suprafaa lucrurilor pentru a vedea ce se ascunde acolo i s-i dezvolte urmtoarele trsturi: contiin i receptivitate fa de problemele i solicitrile din jurul su; fluen n generarea ideilor, ca rspuns la solicitri, capacitatea de a gndi divergent; flexibilitate n elaborarea ideilor, capacitatea de adaptare a ideilor la situaii diferite; originalitate n idei, capacitatea de a trece dincolo de ceea ce este obinuit i de a nu se limita la direciile strmte, rutiniere ale gndirii; impuls i motivaie, dorina de a fi creator; capacitatea de evaluare i aciune, activitatea de luare i aplicare a deciziilor; descoperirea mijloacelor disponibile, nsoit de concretizarea modalitilor de folosire a acestora prin apelarea la metode, tehnici i instrumente ca managementul prin obiective, raionalizarea muncii, analiza muncii .a.; manifestarea ingeniozitii n cunoaterea ntreprinderii, a forei i deficienelor, a succeselor i insucceselor i n identificarea direciilor i modalitilor n care vor afecta utilitatea n perspectiv; cunoaterea oamenilor, tiut fiind c activitatea defectuoas a unei ntreprinderi se datoreaz n cea mai mare parte salariailor, care nu tiu ce s fac, nu pot s fac sau nu vor s fac ceea ce li se cere; dezvoltarea capacitii de valorificare a propriilor idei, cu convingerea c eficiena acestei activiti depinde direct de impulsul imprimat de manager. O metod bun de abordare pentru introducerea schimbrilor include colectarea faptelor, elaborarea unor propuneri i analize specifice i stabilirea unei strategii pentru acceptarea schimbrilor. Strategia adoptat trebuie s implice mai multe soluii alternative, precum i avantajele i dezavantajele fiecreia dintre acestea, pe baz de documentaie. Trebuie s includ i rspunsuri la ntrebrile: Pe cine influeneaz? Cine le va pune n aplicare? Care sunt avantajele? Care sunt factorii negativi? Nu predomin cumva elementele negative fa de avantaje? Care este tradiia privind schimbrile n organizaie?
Universitatea SPIRU HARET

233

n procesul de modelare i optimizare a aptitudinii manageriale de dezvoltare individual proprie nu trebuie s exagerm accentund planificarea i adoptnd o judecat inflexibil, s refuzm orice alternative ale ideilor emise. Cnd iniiaz o astfel de activitate de introducere a unor idei i schimbri, managerul trebuie s se ntrebe mai nti: Oare aceast schimbare va facilita realizarea obiectivelor ntreprinderii? Momentul conceperii strategiilor pentru introducerea ideilor noi i schimbrilor se afl n faza de planificare a dezvoltrii ideilor. Planurile trebuie s fie fundamentate, faptele definite i ntrebrile anticipate. Planurile trebuie s cuprind fixarea momentului de prezentare a ideilor i o propunere privind persoanele care vor participa la aceast prezentare. Atunci cnd are loc prezentarea schimbrilor sau ideilor, conductorul trebuie s se menin n limitele de timp pe care i le-a propus, n afara cazului n care i se cere de ctre participani s le depeasc. Se recomand s se foloseasc unele mijloace vizuale adecvate, atunci cnd acest lucru este necesar, precum i s nu se omit o recapitulare final a punctelor eseniale ale expunerii i respectarea timpului pentru ntrebri. Component esenial a aptitudinii manageriale de dezvoltare individual proprie, prezentarea transformrilor este un proces care nu poate fi lsat la voia ntmplrii, deoarece importana ideilor este foarte uor asociat cu calitatea prezentrii lor. Un bun manager este perfect contient de aceasta i tie c un plan bine organizat va contribui la ntreinerea impulsului imprimat de el. Pe tot parcursul preocuprilor de modelare i optimizare a aptitudinii manageriale de dezvoltare individual proprie managerul va situa n prim plan evaluarea rezultatelor. Analiza rezultatelor reprezint un proces permanent, care implic n mod necesar o activitate de planificare pe termen lung. Pentru a verifica dac activitatea de modelare i optimizare a aptitudinii manageriale de dezvoltare individual proprie este just orientat i complet, se recomand ca managerul s apeleze la testul de mai jos i s rspund la urmtoarele ntrebri: 1. Sunt comunicate i nelese de salariai scopurile i obiectivele pe care le stabilesc? 2. Antrenez toate persoanele afectate de o anumit schimbare n fazele iniiale ale analizrii acesteia? 3. Stimulez abordrile creatoare pentru rezolvarea problemelor ?
Universitatea SPIRU HARET

234

4. Reuesc s cunosc potenialul i interesele membrilor echipei manageriale i ale salariailor? 5. Am un program de dezvoltare individual proprie i sunt la zi cu realizrile? 6. Fiind contient de faptul c munca nsi poate fi un factor de motivare, ncerc s le trasez membrilor echipei manageriale responsabiliti crescnde? 7. M asigur c orice dificultate ntmpinat este analizat cu seriozitate i n mod competent? 8. Procesul meu de comunicare ine seama de ceea ce trebuie comunicat, cui trebuie comunicat i de metoda i timpul de comunicare? 9. Am destul timp pentru a-mi concentra energia de care dispun pe problemele eseniale ale ntreprinderii? 10. M consider un manager cu iniiativ? 11. Veghez n suficient msur pentru a prinde fiecare moment prielnic? 12. Reuesc s identific afaceri rentabile care s-ar putea dovedi profitabile? 13. Acord un loc cuvenit studiului individual i reuesc s aplic cele nvate n practica managerial? 14. Sunt n stare s preiau iniiativa n condiii de stres? 15. Activitatea, inuta, conduita, starea sntii, profilul meu moral, personalitatea i caracterul meu, experiena, competena managerial sunt de natur s determine acceptarea i recunoaterea mea? 1 6. Mentalitatea mea de lupttor are o arie suficient de cuprinztoare? 17. Posed o viziune managerial comparat i o capacitate de adaptare i aplicare eficient? 18. Apelez la dialog cu specialitii n procesul de modelare i optimizare a aptitudinii manageriale de dezvoltare individual proprie? 19. Asigur o structur de concepii elastic, adecvat obiectivelor ntreprinderii? 20. Dezvolt ncredere n mine i n capacitile proprii? 2 1. nainte de a accede la propriul succes managerial, declanez propria putere de motivare? 22. Sunt amabil ntr-un mod att de natural, nct membrii echipei manageriale i ali salariai s se simt bine n prezena mea? 23. ncrederea reciproc reprezint baza n toate relaiile cinstite i eficiente dintre mine i salariai?
Universitatea SPIRU HARET

235

24. Reuesc s apelez la metode operative i eficiente de identificare i rezolvare a problemelor din ntreprindere? 25. Folosesc mijloace de informare i documentare pentru nsuirea temeinic a cunotinelor i a deprinderilor practice pentru modelarea i optimizarea aptitudinii manageriale de dezvoltare individual proprie? Pentru fiecare afirmaie v oferim patru variante, notate de la 4 la 1 astfel: a) ntotdeauna = 4; b) adesea = 3; c) cteodat = 2; d) niciodat = 1. Rezultatele testului: 76 - 100 puncte: aptitudinea este foarte bine reprezentat, v cunoatei cu exactitate valoarea i posibilitile de modelare i optimizare i acionai puternic asupra lor; 51 - 75 puncte: aptitudinea este bine reprezentat, dar uneori v lsai dominat de stri anxioase care intervin, de obicei, n condiii de stres. n aceste momente, se recomand o autosugestionare temeinic orientat, care v poate ajuta la depirea strii respective; 26 - 50 puncte: aptitudinea este reprezentat n mod acceptabil. Avei tendine de neperseveren i neorientare spre eficien n procesul de modelare i optimizare a aptitudinii dv. de dezvoltare individual proprie; 15 - 25 puncte: aptitudinea este slab reprezentat. Depii strile de criz, ncercai s fii mai optimist, organizai-v ntreaga preocupare de modelare i optimizare a aptitudinii dv. de dezvoltare individual proprie.

Universitatea SPIRU HARET

236

Capitolul 10 APTITUDINEA ANTREPRENORIAL Etapa actual pe care o traversm se caracterizeaz prin puternice frmntri sociale i cutri economice. Economia de pia orienteaz aciunile unui ntreg mecanism politic, economic, social i cultural. n fond, economia de pia reprezint o competiie a ofertanilor n jocul lor continuu cu solicitanii. Aceast competiie dur se desfoar pe piaa liber dup reguli clare, instituite de un cadru legislativ care conine legi privind concurena, falimentul, sistemul financiar-bancar, asigurarea social, omajul, regimul vamal, sistemul de taxare-impozitare, sistemele de stimulare i restricii i altele. n acest joc concurenial, propriu economiei de pia, intervine i mecanismul cultural care formeaz, ntreine i amplific aptitudinea antreprenorial, strict necesar pentru cei ce se lanseaz n afaceri. 10.1. SEMNIFICAII, CONDIII I PERSPECTIVE Orice afacere implic seriozitate, perseveren i risc. n acelai timp, afacerea nseamn ncredere, deschidere i competiie, previziune, planificare i informare. Toate aceste trsturi se constituie ca principale componente ale aptitudinii antreprenoriale. n cadrul aptitudinilor manageriale, aptitudinea antreprenorial ocup un loc central. Ea contribuie la obinerea succesului n activitatea managerial, printr-o combinare original, creativ i eficace cu alte aptitudini. Indiciul practicrii cu succes a aptitudinii antreprenoriale l constituie uurina cu care sunt nsuite cunotinele, deprinderile i priceperile manageriale. O problem bogat n coninut i eficacitate este cea privitoare la semnificaia practic n relaia: aptitudinea antreprenorial - calitatea managementului ntreprinderii. n abordarea ei trebuie pornit de la activitatea i conduita managerului. Sursa noiunii de aptitudine antreprenorial rezid n existena cert a diferenelor dintre manageri n
Universitatea SPIRU237 HARET

ceea ce privete cantitatea i calitatea muncii lor. Aceste diferene ne permit s deosebim diferite forme i niveluri de aptitudini antreprenoriale i s punem n eviden relaiile care exist ntre aptitudinea antreprenorial i calitatea managementului ntreprinderii. Aprecierile despre aptitudinea antreprenorial au ntotdeauna un caracter comparativ, adic se bazeaz pe confruntarea priceperii unui manager cu priceperea altora. Criteriul dup care apreciem prezena aptitudinii antreprenoriale l constituie nivelul (rezultatul) atins de manager n activitate. Aptitudinea antreprenorial stimuleaz posibilitile creatoare i optimizeaz desfurarea activitilor manageriale. n acest cadru, aptitudinea antreprenorial ndeplinete un rol adaptiv la managementul ntreprinderii. Ea l pregtete pe manager pentru aciune i susine aciunea managerial, l situeaz ntr-o stare de anticipaie deosebit de util n munca pe care o desfoar. Integrndu-se n acest mecanism, aptitudinea antreprenorial capt un caracter dinamic i de direcionare n managementul unitii respective. 10.2. LEGTURA DIRECT DINTRE STILUL DE LUCRU I APTITUDINEA ANTREPRENORIAL Pentru orice manager, precum i pentru fiecare echip managerial, asigurarea unei legturi directe ntre stilul de lucru i aptitudinea antreprenorial trebuie s reprezinte o chestiune esenial. De calitatea acestei legturi depinde n mare msur succesul activitii manageriale, eficacitatea acesteia, nivelul de profitabilitate al ntreprinderii, n general. Aspectele care se refer la modul specific de activitate al managerului i al echipei manageriale, la stilul de lucru al acestora, la calitatea aptitudinii antreprenoriale, se impun ca un factor din ce n ce mai important n soluionarea problemelor cu care se confrunt ntreprinderile. Legtura direct dintre stilul de lucru al managerului i al echipei manageriale, pe de o parte, i rezultatele concrete obinute de unitatea respectiv n planul activitii generale i ndeosebi al sporirii profitului, pe de alt parte, se vrea a fi explicitat, ceea ce ncercm s facem n continuare. Este pe deplin dovedit de ctre practic adevrul c succesul managementului unei ntreprinderi nu depinde numai de capacitile strict profesionale, de cunotinele tehnice sau tehnologice ale unui manager, ci i
Universitatea SPIRU238 HARET

de capacitatea i experiena acestuia n a ti cum s pun n aplicare n mod practic aceste cunotine, cum s le fac operaionabile n grupul de lucru pe care l conduce, precum i de capacitatea acestuia de a cunoate oamenii cu care lucreaz, n a-i nelege, n a-i determina i influena n mod pozitiv s acioneze coordonat i eficient pentru realizarea scopului comun propus. Un alt adevr confirmat de practica managerial const n faptul c personalitatea i modul specific de lucru al managerului, oglindite n aptitudinea antreprenorial, i las amprenta pe ntregul act de conducere i poate s-i diminueze sau, dimpotriv, s-i amplifice rezultatele. Privitor la chestiunea care ne intereseaz aici, i anume legtura dintre stilul de lucru i aptitudinea antreprenorial i influena ei asupra rezultatelor muncii manageriale, se impune s reinem aprecierea c stilul managerului imprim climatul care se dezvolt ntr-o organizaie ca rezultat al felului n care se realizeaz comunicarea i informarea, organizarea i transmiterea deciziilor, deci toate elementele constitutive ale unui proces managerial. De asemenea, o echip managerial cu un stil adecvat de lucru, n care aptitudinea antreprenorial este normal reprezentat, este capabil s promoveze un climat stimulativ n rndul salariailor, s-i determine i din punct de vedere afectiv, emoional i chiar voliional s acioneze mai bine n realizarea obiectivului general i a celor funcionale. Pe de alt parte, un stil de lucru neadecvat, insuficient ancorat n aptitudinea antreprenorial, poate s produc tensiuni, nemulumiri, insatisfacii, s blocheze raporturile dintre manager i colaboratorii si, s duc n final la o scdere important a eficienei activitilor i a profitului. n managementul ntreprinderii, n plan definiional, stilul de lucru exprim modul n care managerul i exercit atribuiile care i revin, rolul pe care l are n organizarea, ndrumarea i controlul salariailor, natura comportamentului su n acest proces. Se poate reine c acest stil este expresia atitudinii managerului fa de salariaii si. Att n teoria, ct i n practica managerial, stilul de lucru nu reprezint o noiune abstract. Stilul este felul propriu de a se exprima al unei persoane, o metod sau o manier de lucru, de interpretare, un mod sau altul de a fi, de a aciona, de a se comporta. n acelai timp, stilul de lucru ne apare ca un anumit mod de influenare practic asupra salariailor pe baza statutului, a principiilor i normelor activitii dintr-o unitate. De asemenea, stilul de lucru reprezint modul personal, specific de a gndi, de a aciona i de a se comporta al managerului n procesul de conducere al ntreprinderii. Nu trebuie scpat din vedere nici faptul c stilul de lucru
Universitatea SPIRU239 HARET

exprim o multitudine de metode, modaliti de a aciona, pe care managerul tie s le aplice la specificul ntreprinderii sale. n legtur cu aceasta, vom constata c uneori managerul apeleaz la fermitate, alteori la flexibilitate i motivaie. Ne aflm n faa unei cerine de asigurare a eficienei stilului de lucru care l oblig pe manager s se adapteze situaiilor, s sesizeze elementele eseniale, s-i trateze difereniat pe salariaii unitii i problemele pe care acetia le ridic. Pentru aceasta este nevoie ca managerul, n conceperea i practicarea stilului su de lucru, s mbine n mod raional elementele teoretice i cele metodice privitoare la stilul de lucru, s creeze cmp de aciune aptitudinii sale antreprenoriale, s armonizeze cunotinele cu deprinderile, ajungnd pn la reflectarea mbinat a necesitilor obiective cu particularitile structurii sale psihice. Studierea n practic a domeniilor i rezultatelor legturii dintre stilul de lucru i aptitudinea antreprenorial ne oblig s plecm de la anumite cerine practice de concepere a stilului de lucru n concordan cu particularitile managementului n etapa de tranziie la economia de pia n ara noastr, cu situaia concret din fiecare ntreprindere i cu exigenele managerului general, expuse sub form de dispoziii pentru perfecionarea practicii manageriale, n general, i a stilului de lucru al fiecrui manager, n special. S explicm, pe rnd, aceste imperative, pentru a ne forma o opinie corect, realist i util n soluionarea problemei de baz i anume perfecionarea legturii dintre stilul de lucru managerial i aptitudinea antreprenorial. La nceput, cteva aspecte privitoare la dinamizarea managementului n actuala etap. Schimbrile produse, precum i cele ce se vor produce pe drumul tranziiei spre economia de pia, nu permit ntreprinderilor s rmn pe poziii pasive, ci le impun numeroase i concrete cerine de a rspunde la noile exigene. Prima exigen const n asigurarea condiiilor economico-financiare, tehnologice i sociale pentru meninerea i dezvoltarea unitii n condiiile unor dificulti generate de mediu. n legtur cu aceasta, se cere s se acorde o atenie deosebit elementelor financiare, comerciale, de producie i de cercetare-dezvoltare ale unitii. De aici, necesitatea pregtirii corespunztoare a managerilor pentru a fi n msur ca, n funcie de specificul fiecrei etape, s-i poat adapta stilul de lucru i, n mod deosebit, aptitudinea antreprenorial i, pe aceast baz, s poat influena procesul de dinamizare a managementului ntreprinderii. Alt situaie care impune ca, n prezent, s ne ocupm cu insisten de perfecionarea stilului de lucru i a aptitudinii antreprenoriale este generat
Universitatea SPIRU240 HARET

de faptul c prin adoptarea practicii de ncheiere a contractului de management, managerul general se simte obligat s-i creeze prghii de aciune manageriale pe toate treptele de conducere, care s corespund specificului etapei. Nu se dorete dect ca stilul de lucru al fiecrui manager din subordinea managerului general s dea rezultatele ateptate. Cele dou tipuri de stil - autoritar i democratic - se afl n antitez i sunt extreme. ntre ele sunt posibile modaliti de mpletire, dnd natere, prin valoarea salariailor i gradul lor de participare la alte stiluri de lucru. Apare necesar ca i cele dou stiluri de lucru fundamentale s fie tratate n mod nuanat, s se dezvolte acele componente care pot contribui la realizarea obiectivelor ntreprinderii i s se diminueze pn la eliminare acele componente care aduc prejudicii scopului general al unitii. Printre problemele care i ateapt o soluionare raional i o aezare util n stilul de lucru i implicit n aptitudinea antreprenorial, reinem: autoritatea i atingerea obiectivului, autoritate i comportament, autoritate i organizare, planificare i control, rspunderea pentru realizarea sarcinilor i atribuiilor, ncurajarea spiritului de echip, delegarea autoritii, stima reciproc i exigena n exemplul personal, rezistena la schimbri i modalitatea de influenare a acesteia, interesele i comportamentele, dreptul i datoria de a dirija, specificul practicii managementului, modalitile de perfecionare a stilului de lucru i a aptitudinii antreprenoriale. 10.3. APTITUDINEA ANTREPRENORIAL, OPUSUL BIROCRATISMULUI Aptitudinea antreprenorial implic numeroase nsuiri cu ajutorul crora managerul analizeaz i desfoar cu succes o anumit activitate. Cu ajutorul acestei aptitudini, managerul efectueaz aciuni, pune n practic i valorific cunotinele, observ i reine esenialul pentru managementul ntreprinderii, selecioneaz informaiile utile i fixeaz prioritile, analizeaz fenomenele i procesele manageriale i descoper esena lor. Prezena aptitudinii anteprenoriale este de natur s-i departajeze pe manageri n funcie de modul n care se orienteaz n realitatea managerial i de coninutul i calitatea rezultatelor pe care le obin. n structura sa acional, aptitudinea antreprenorial apeleaz la atenie, spirit de observaie, memorie, imaginaie pe care le orienteaz spre
Universitatea SPIRU241 HARET

combaterea manifestrilor de birocratism, de reinere fa de nou. n fapt, preocuparea de schimbare nu este nici simpl i nici uoar. Ea impune un volum mare de munc, de nsuire a noilor practici i metode manageriale, a legilor, de cutezan n aplicarea lor la specificul fiecrei uniti, precum i a fiecrui proces de schimbare. Eficiena procesului de schimbare n vederea dinamizrii managementului ntreprinderii depinde, n principal, de gradul de dezvoltare a aptitudinii antreprenoriale. i nu numai att. Orientarea eforturilor n direcia dezvoltrii aptitudinii antreprenoriale va viza cutri n vederea combaterii birocratismului. Acestea trebuie s se fac n toate domeniile i direciile, apelnd la metode i tehnici bazate pe previziune, aciune i decizie. n zilele noastre, birocraia devine din ce n ce mai disfuncional. Pe bun dreptate Erich Fromm spunea: Problema managementului relev unul dintre fenomenele cele mai caracteristice ale unei civilizaii alienate, cel al birocratizrii. Birocraii sunt specialiti n manipularea lucrurilor i oamenilor. Pentru birocrai, publicul este compus din obiecte considerate fr dragoste i fr ur, crora nu li se arat vreun sentiment personal. n cadrul activitii sale profesionale, directorul birocrat nu trebuie s simt nimic; el trebuie s manipuleze oamenii ca i cum ar avea de-a face cu numere sau cu lucruri. Aptitudinea antreprenorial, raionalitatea i creativitatea care i sunt proprii, pot fi considerate caracteristici opuse. Ca urmare, managerul trebuie s fac dovada imaginaiei i creativitii sale. Imaginaia trebuie probat pe msur ce se accelereaz schimbrile, iar raionalitatea trebuie dublat de creativitate. n procesul de combatere a birocratismului prin apelarea la aptitudinea antreprenorial este necesar ca managerul s-i orienteze eforturile pentru asigurarea trecerii la stri, forme i structuri mai evoluate. Este vorba nu numai de modificarea proceselor, metodelor, procedeelor i operaiilor utilizate n scopul obinerii unor anumite produse, ci i de schimbarea aspectelor cantitativ-calitative micro i macroeconomice ale condiiilor i factorilor de producie, a cadrului social n care se realizeaz, al comportamentului, cu scopul identificrii i influenrii modalitilor de minimizare a eforturilor (cheltuielilor) i de maximizare a rezultatelor. Combaterea sistemului birocratic i dezvoltarea aptitudinii antreprenoriale necesit i crearea unui climat favorabil nnoirii. Este tiut c ideile creatoare care pot genera i conduce la nnoire survin att din interiorul, ct i din exteriorul ntreprinderii. n legtur cu necesitatea i direciile de combatere a birocraiei este nevoie ca abordarea noastr s se
Universitatea SPIRU242 HARET

bazeze pe o perspectiv managerial i s insiste pe strategiile i activitile pe care managerul le poate adopta pentru dezvoltarea aptitudinii antreprenoriale. Nu trebuie scpat din vedere c dezvoltarea unei idei creatoare i transformarea ei n component a aptitudinii antreprenoriale reprezint n sine un proces complex, dificil i uneori chiar riscant. Avem n vedere faptul c uneori nici rezultatele, nici mijloacele de realizare nu pot fi prevzute; ceea ce implic numeroase ncercri i ajustri. Dezvoltarea aptitudinii antreprenoriale prin combaterea sistemului birocratic solicit existena unui spirit de iniiativ i implicare la nivelul ntregii sfere atribuionale i n acelai timp ndemnarea i cunotinele necesare pentru a transforma ideile destul de neclare n realizri de succes. Deoarece implicarea i motivaia sunt decisive pentru succesul procesului de dezvoltare a aptitudinii antreprenoriale, este necesar crearea climatului organizatoric favorabil procesului respectiv. Ca etape menionm urmtoarele: autodeterminarea unei atitudini favorabile combaterii birocraiei i dezvoltrii aptitudinii antreprenoriale; concentrarea ateniei asupra comportamentului favorabil dezvoltrii aptitudinii antreprenoriale; adaptarea unui sistem de autocompletare i de eficientizare a comportamentului orientat spre dezvoltarea aptitudinii antreprenoriale; crearea condiiilor optime de lucru pentru angajaii cu idei novatoare, nonbirocratice, n vederea experimentrii; crearea structurilor organizatorice care s permit combaterea birocratismului. Antrenarea aptitudinii antreprenoriale pentru combaterea prezenei i manifestrilor birocratismului are profunde implicaii psihosociale. Acestea vizeaz nu numai modificri de comportament social sau relaie uman, ci cuprind procesul de nlocuire a strii, nsuirii, structurii psihosociale existente, cu altele nou elaborate i care s ndeplineasc mult mai adecvat i eficace funciile n cadrul dezvoltrii ansamblului macro sau microsocial. n acelai plan de tratare mai apare i un alt aspect: ineria i rezistena la schimbarea formelor de manifestare a birocratismului. Rezistena la schimbare apare ca un fenomen opus modificrilor dorite din comportamentul, relaiile sau opiniile salariailor, care se manifest prin respingerea schimbrii la nivel de individ sau grup. Este necesar ca managerul s cunoasc cauzele generatoare i s stabileasc msurile necesare pentru eliminarea acestora. Dintre factorii de rezisten la
Universitatea SPIRU243 HARET

schimbare generat de birocratism reinem: interesele particulare, sentimentul de team de necunoscut, aprarea unui statut ctigat, lipsa unor informaii necesare cu privire la consecinele schimbrii, rigiditatea organizaional, rutina, conservatorismul, stilul de conducere autoritar, ignorarea experienei tiinifice, predominana unor tradiii opuse inovaiei i altele. Dezvoltarea aptitudinii antreprenoriale prin reducerea rezistenei la schimbare se poate obine prin organizarea efortului pentru deblocarea atent a unor idei n mentalitatea unor salariai sau grupuri de lucru, prin revizuiri critice, prin stimularea mai larg a creativitii. Procesul n sine vizeaz schimbri de scopuri, de roluri, de sistem de organizare, de norme i valori sociale. Pentru a asigura eficien n procesul de dezvoltare a aptitudinii antreprenoriale trebuie respectate cteva cerine: @ cunoaterea situaiei concrete care necesit influenarea aptitudinii antreprenoriale; @ analiza situaiei sub raportul influenrii cu accentul pe urmtoarele probleme: necesitatea influenrii; rezultatele ce pot fi obinute n urma influenrii preconizate; direcia n care trebuie s se manifeste procesul de influenare; preul i eficiena preconizat, consecinele majore care ateapt; @ propunerile pentru influenare. n procesul de dezvoltare a aptitudinii antreprenoriale n combaterea birocratismului un rol deosebit l deine practica managerial. Aceasta reprezint o interaciune a managerului i a realitii n care i desfoar activitatea. Ea vizeaz eficiena, care, de regul, poate fi fundamental i msurat. n acelai timp se manifest ca o activitate transformativ efectiv, cu pregnante rezultate economice, tehnice, sociale, pedagogice i de alt natur. n practica dezvoltrii aptitudinii antreprenoriale prin combaterea birocratismului se influeneaz, n primul rnd, relaiile funcionale dintre manager i echipa managerial, precum i dintre acetia i salariai. Devenind relevant i explicativ, aceast aciune de combatere a birocratismului ne apare ca izvor, baz de susinere i scop al ntregii activiti de dezvoltare a aptitudinii antreprenoriale.

Universitatea SPIRU244 HARET

10.4. DIRECII, FACTORI I MODALITI DE INFLUENARE A APTITUDINII ANTREPRENORIALE Orice manager este preocupat de gradul de reprezentare a aptitudinii sale antreprenoriale i de modalitile pe care s le adopte n vederea dezvoltrii acesteia. Exist numeroi factori de dezvoltare a aptitudinii antreprenoriale. Dintre acetia, mai caracteristici ne apar urmtorii: motivarea, respectarea problemelor, perseverena, cunotinele, relaiile interumane, implicarea activ, polivalena, capacitatea de comunicare, responsabilitatea, independena, acceptarea riscului. La nceput vom trata civa dintre acetia. Mai nti ne vom referi la locul i rolul motivaiei n dezvoltarea aptitudinii antreprenoriale. Semnificaia acestei interrelaii crete deoarece n lansarea ntr-o afacere sau n meninerea nivelului de profitabilitate este nevoie de un grad foarte nalt de motivare. n general, trebuie avute n vedere cteva aspecte eseniale. Managerul este o personalitate care, pentru realizarea unor anumite acte de conduit, este condus cu precdere nu de nevoile sale puin contiente i de motivele complexe psihologice care rezult din ele, ci de un calcul raional al situaiei sale sociale i de munc, de prevederea dezvoltrii evenimentelor care pot influena poziia sa i rezultatele n munca managerial. Managerul este condus mai curnd de analiza fcut continuu cu un scop bine determinat a fenomenelor care sunt ntr-un raport strns cu funcia sa de lucru i cu interesele sale personale, de grup i mai largi, cu sistemul valorilor care formeaz cadrul, baza deciziilor sale privind propria atitudine. n funcie de rezultatele acestei analize, managerul opereaz contient dup un scop determinat, are iniiativ, este rspunztor i struitor, este motivat i d randament n activitatea managerial. Comportarea managerului nu trebuie privit ca o simpl reacie la factorii de motivare-stimuli, care sprijin sau contravin satisfacerii nevoilor sale individuale, ci ca o comportare ndreptat spre un anumit scop contient bine determinat, condus de un calcul raional al sistemului legturilor i reaciilor, precum i al cerinelor sociale i organizatorice ale sistemului managerial asupra comportrii sale. n continuare ne vom referi la dezvoltarea spiritului de independen a managerului i implicit a aptitudinii antreprenoriale. Independena nseamn libertate n practica managerial, respectiv capacitatea de a decide n cunotin de cauz. Prin libertate se parcurge traiectoria de la real la posibil. Managerul este liber n msura n care nu se las nelat de sine, de
Universitatea SPIRU245 HARET

pretextele, instinctele i firea sa. El este liber i independent prin critic i energie, prin detaarea propriei fiine. Libertatea este pentru manager o prob de stpnire de sine, de cunoatere temeinic a ntreprinderii i a ntregii sale problematici. n acest scop este nevoie de o instruire special a managerului. Practica demonstreaz c anumite tipuri de instruire i-au dovedit eficacitatea n procesul de dezvoltare a aptitudinii antreprenoriale, n legtur direct cu capacitatea managerului de a explora noile perspective ale activitii sale i de a spori capacitatea sa de a prelua riscurile. Pentru a stimula aceast preocupare, este de dorit ca ea s fie ncurajat prin acordarea de recompense pentru dezvoltarea i desvrirea aptitudinii antreprenoriale. Se vor stabili chiar obiective ale dezvoltrii i desvririi aptitudinii antreprenoriale care va fi pus n legtur direct cu modul de gndire managerial, orientat spre aciuni creatoare, ntreprinztoare. n acest scop se poate apela i la metode pedagogice inovatoare respectiv la stabilirea n condiii de laborator a unui microcosmos, a unui mic model al tipului de climat organizatoric care stimuleaz activitatea creatoare a managerului i implicit aptitudinea antreprenorial a acestuia. Pe aceast cale se ncearc s se modifice prerea participanilor cu privire la relaiile eficiente n aptitudinea managerial, s se combat nencrederea, conformismul, nereceptivitatea i imobilitatea. Se pot crea n acest cadru i condiii pentru ca managerul s-i analizeze propria aptitudine antreprenorial i s aprecieze ceea ce este i ceea ce ar trebui s fie. De asemenea, se pot oferi ocazii pentru a se prelua riscuri, de a se verifica preri i comportamente i se pot experimenta concepii manageriale i modele pentru dezvoltarea aptitudinii antreprenoriale. n acest fel, managerul poate integra n aptitudinea sa antreprenorial ncredere, capacitatea de preluare de riscuri i independen n aciune. Se impune ns o subliniere: capacitatea de a prelua riscuri i independena n a aciona pot fi dezvoltate numai ntr-un climat organizatoric n care nu exist teama de nvinuire sau de pedeaps, adic ntr-un mediu de ncredere. n concret este vorba de un mediu n care managerul are libertatea de a avea ncredere n sine, n echipa sa managerial, n salariai i care ofer ansa de a experimenta succesul psihologic care duce la dezvoltarea aptitudinii sale antreprenoriale. Succesul psihologic la care ne-am referit n legtur cu dezvoltarea aptitudinii antreprenoriale are multe aspecte. n primul rnd, el crete o dat
Universitatea SPIRU246 HARET

cu capacitatea managerului de a stabili i realiza obiective. Aceast capacitate are n vedere urmtoarele domenii: definirea obiectivelor pentru dezvoltarea aptitudinii antreprenoriale; dezvoltarea cilor spre aceste obiective; legarea acestor obiective i a cilor de realizare de problemele centrale de dezvoltare a aptitudinii antreprenoriale; cunoaterea aplicaiilor realizrii obiectivelor de dezvoltare a aptitudinii antreprenoriale. Pe aceast cale se ofer managerului o mai larg libertate de aciune n ce privete detaliile preocuprilor sale pentru dezvoltarea aptitudinii antreprenoriale. Influene pozitive asupra aptitudinii antreprenoriale pot fi exercitate n dezvoltarea capacitii managerului de a desprinde tendina din experien. Se are n vedere capacitatea managerului creator de a desprinde un sens din fluxul continuu al ideilor, problemelor i experienelor cu care este zilnic confruntat. n termeni organizatorici, aceast trstur se refer la capacitatea managerului de a rezolva problemele i de a da eficien deciziilor. Pentru a cultiva aceast component a aptitudinii antreprenoriale se folosesc numeroase metode. Ne vom referi doar la dou. Prima dintre acestea, metoda Kepner-Tregoe, pune accentul pe procesul logic al mnuirii informaiei. Ea insist asupra a ce face managerul cu informaia, cum conecteaz el faptele n analiza problemelor i luarea deciziilor. ntr-un seminar de o sptmn, i mai mult, managerii nva s disting ntre procedeele de analiza problemelor, luarea deciziilor i analiza problemelor poteniale. Ei mai nva s aplice aceste procedee la rezolvarea de situaii concrete n ntreprindere. O problem este privit ca o abatere de la o anumit norm, indicat n termeni care s explice ceea ce problema este i ce nu este. Cauzele posibile ale problemei sunt apoi dezvoltate i examinate prin descoperirea trsturilor distinctive ale situaiei i modificrilor acestor trsturi care explic exact abaterea intervenit. Analiza deciziilor este privit ca un proces de alegere logic a unui mod de aciune care va nltura sau anihila cauza unor dificulti. Primul pas l constituie stabilirea obiectivelor deciziei, rezultatele ateptate i resursele disponibile. Acestea sunt apoi specificate cu grij, pentru a determina limitele sau punctele de tensiune, care vor fi folosite ulterior pentru a stabili admisibilitatea diferitelor alternative. De asemenea, se atribuie o
Universitatea SPIRU247 HARET

pondere relativ diferitelor trsturi de dorit, dar nu imperative, ale deciziei. Dup aceea se stabilesc ci alternative de aciune i acestea sunt comparate cu standardele n prealabil stabilite, pentru a determina acceptarea lor, avantajele lor relative i consecinele nefavorabile care ar putea rezulta din alegerea uneia sau alteia dintre alternative. Alt metod de dezvoltare a capacitii managerului de a desprinde tendina din experien i de rezolvare creatoare a problemelor i luare a deciziilor, care a dat bune rezultate n unele organizaii, este sinectica. Spre deosebire de metoda Kepner-Tregoe care pune accentul pe o abordare raional, logic, a rezolvrii problemei i lurii deciziei, sinectica pune accentul pe folosirea disciplinat a incontientului sau subcontientului n adoptarea de soluii neobinuite i selecionate ale problemelor. Concepia care st la baza metodei sinectice pornete de la faptul c n mintea omului se dezvolt un zid, un cenzor care ocrotete spiritul contient, raional mpotriva elementelor stnjenitoare ale spiritului incontient. Dar acesta din urm este un vast depozit de date potenial utile. Dac o persoan poate dezvolta sensibilitatea fa de impulsurile incontientului, dac ea poate nva s treac peste cenzorul su, ea se poate comporta mai creator i s foloseasc mai mult din potenialul acestuia. Astfel, mecanismele sinecticii ncearc s foreze geneza a noi idei i asociaii de idei din incontient spre contient, n loc de a atepta apariia lor ntmpltoare. ntr-un grup n care se aplic sinectica, o problem nou i neobinuit este mai nti indus la cunotina participanilor de ctre un specialist n problema respectiv. Aceast iniiere i ajut pe participani s se elibereze de noiunile obinuite, superficiale, care apar de ndat n gndire. Apoi, prin folosirea de metafore i analogii, participanii ncearc s sesizeze noua nfiare a problemei, prin deformarea diferitelor sale aspecte. Multe din aceste noi aspecte constituie soluii noi sau creatoare ale problemei. O component important a aptitudinii antreprenoriale o reprezint combativitatea n afaceri. Este vorba chiar de capacitatea de a se aventura n afaceri. Pentru aceasta este nevoie de o pregtire pentru competiie, pentru mediul concurenial i, n primul rnd, de energia de a lupta cu conservatorismul din noi, de a apra ntreprinderea i progresul social general. Este o chestiune nu att de dorin, ct un imperativ, o presiune a vieii i a practicii sociale. Dar este i o chestiune de un nou climat social, care presupune competiia ntre ntreprinderi i manageri, pe baza unor reglementri i sisteme de valori, a unor modaliti de recompens social,
Universitatea SPIRU248 HARET

dar i a unor forme de sanciune pentru a susine formula de succes. n aceste condiii, progresul n mediul concurenial implic modificarea unei serii de parametri eseniali i adoptarea unor msuri ca obligativitatea autoevalurii, apelarea la eforturi analitice care s-i dezvluie managerului locul cel mai potrivit n care poate fi performant, ntrirea componentei proiective, iniierea, susinerea i orientarea schimbrii n mod favorabil i avantajos pentru dezvoltarea aptitudinii antreprenoriale. Combativitatea n afaceri se bazeaz pe prezena unor idei valabile pentru afaceri. Cu ajutorul acestora se poate ajunge la un nivel superior de eficien, se poate lupta i chiar nltura concurena, se poate dezvolta n final aptitudinea antreprenorial. n practic, n numeroase situaii, se adopt atitudini pozitive fa de ideile valabile pentru afaceri. De aici, nevoia de a te nva s ai o atitudine pozitiv fa de ideile pentru afaceri i aceasta s fie situat la baza procesului de dezvoltare a aptitudinii antreprenoriale. Se impun ca utile cteva recomandri: cntrirea atent a fiecrei idei noi; pstrarea ideilor valabile pentru afaceri; utilizarea chestionarelor pentru satisfacerea cerinelor clienilor i impulsionarea vnzrilor; tratarea clienilor ca surs principal de venituri; considerarea lucrului n echip ca vital pentru dezvoltarea afacerilor. Alte dou caliti, sinceritatea i adaptabilitatea ntregesc aptitudinea antreprenorial. Ele sunt legate strns una de alta n formarea i dezvoltarea aptitudinii antreprenoriale. n termeni organizatorici, sinceritatea este capacitatea de a percepe i nelege c o anumit form de comportament al managerului este esenial ntr-o situaie dat. n aceiai termeni, adaptabilitatea este capacitatea de a aciona sau reaciona n mod adecvat datorit acestei perspicaciti i nelegeri. n tratarea componentelor eseniale ale aptitudinii antreprenoriale i a modalitilor de dezvoltare ale acesteia trebuie avut n vedere i cadrul organizatoric necesar pentru stimularea acestei dezvoltri. n acest proces, mediul necreator este reprezentat printr-o structur tradiional, birocrat sau autocrat caracterizat prin: @ o diviziune a muncii bazat pe specializarea funcional; @ o ierarhie sau piramid a autoritii rigid, un sistem de reguli care sufoc drepturile i ndatoririle angajailor; @ caracterul impersonal al relaiilor dintre persoane;
Universitatea SPIRU249 HARET

@ promovarea i selecionarea bazat mai mult pe competena tehnic dect pe cea managerial. n condiii statice i pentru sarcini simple, organizarea tradiional descris mai sus a fost considerat operativ i eficient. ntr-o er dinamic, de schimbare permanent, ea s-a dovedit mai puin corespunztoare. Acolo unde este nevoie de inovare, de adaptabilitate la condiii n schimbare, de flexibilitate n tratarea problemelor noi, de acceptare mai rapid a noilor idei, o form organizatoric mai democratic sau descentralizat pare s fie mai adecvat. ntr-o er de transformare i nnoire accelerat modelul tradiional se caracterizeaz prin faptul c: nu permite creterea personalitii indivizilor n organizaii; resursele umane nu sunt suficient folosite din cauza nencrederii, fricii de represalii, confuziei i conflictului de atribuii etc.; controlul i autoritatea sunt neadecvate; exist o lips de pricepere n rezolvarea diferendelor i conflictelor dintre indivizi i grupurile funcionale; cultiv conformismul i stilul bazat pe oameni de organizaie, condiionai; comunicarea (i ideile inovatoare) sunt nlturate i denaturate din cauza tuturor celor de mai sus, plus a existenei piramidei nalte. nbuirea prin structura organizatoric tradiional a aptitudinii antreprenoriale reiese, poate, cel mai bine dac ne referim la deciziile de investiii sau la drepturile teritoriale ale diferitelor niveluri de conducere din astfel de organizaii. O structur mai democratic a dovedit cu prisosin c ofer o alternativ viabil, un cadru care permite i stimuleaz iniiativele individuale, caracterul creator al activitii oricrui manager. Acest climat creator nseamn: o comunicare deplin i liber, independent de grad sau autoritate; o ncredere n consimmnt, mai mult dect n forme obinuite de constrngere sau compromis, n aplanarea conflictului; autoritatea managerului este ntemeiat mai mult pe competen i pe cunotine, dect pe capriciile personale sau prerogativele puterii; o tendin mai supl care accept inevitabilitatea conflictelor ntre organizaie i managementul acesteia, dar care este dispus s le fac fa i s le aplaneze.
Universitatea SPIRU250 HARET

ntregul proces de dezvoltare a aptitudinii antreprenoriale este profund influenat de atitudinea managerului, de componentele generale i cele specifice ale acesteia. Dintre componentele generale reinem: atitudinea activ i flexibil la problemele sociale majore; conceperea i tratarea responsabilitilor economice i sociale ca elemente de deschidere strategic; cutarea modalitilor de sporire a profitului n spiritul legislaiei; manifestarea unei atitudini profund etice de ctre managerul general i echipa sa managerial prin exemplul personal, pstrarea unui dialog permanent cu salariaii, meninerea contactului cu realitatea, protejarea angajailor nonconformiti; meninerea unei legturi permanente cu colile i universitile n vederea dezvoltrii unor profiluri necesare n zon; sprijinirea soluionrii problemelor comunitii locale; meninerea unor relaii bune cu autoritile locale i participarea la evenimente de importan local. Pe de alt parte, componentele specifice le grupm pe trei domenii majore, dup cum urmeaz: privitor la atitudinea fa de salariai, relaia dintre ntreprindere i personalul su s se bazeze pe loialitate, s se asigure certitudine n serviciu, s se distribuie de pe o poziie egal att laudele ct i criticile, iar personalul de conducere s se fac neles de ctre cel de execuie, i ca urmare, acesta din urm s tie exact ce are de fcut; n legtur cu atitudinea fa de furnizori, pe baza structurilor de pia, s se insiste pe stabilirea de bune relaii nsoite de avantaje fa de concureni, s se asigure stabilitate prin angajarea unor legturi de durat i manifestarea unor atitudini decise i constante; referitor la atitudinea fa de clieni, s se bazeze pe asigurarea unor servicii atente, produse ct mai fiabile, calitate corespunztoare costului produsului sau serviciului i onestitate n reclam i n promovarea vnzrilor. n felul acesta se poate dezvolta aptitudinea antreprenorial cu consecine favorabile n managementul ntreprinderii oglindite n creterea profitului i amplificarea progresului uman al unitii.

Universitatea SPIRU251 HARET

Capitolul 11 APTITUDINEA MANAGERIAL DE A LUCRA CU SALARIAII I DE INFLUENARE A FACTORULUI UMAN n orice ntreprindere, actul managerial nu poate fi eficient dac nu ofer soluii reclamate de via, dac nu acioneaz asupra resurselor umane, materiale i financiare care condiioneaz dezvoltarea unitii respective. n acest cadru acional, resursele umane reprezint componenta principal. Intervenia direct sau indirect a resurselor umane condiioneaz existena produciei i a celorlalte activiti economice i asigur valorificarea mijloacelor de producie de care dispune societatea, fcnd posibil i satisfacerea nevoilor ei. n legtur cu aceasta se poate sublinia semnificaia, locul i rolul aptitudinii de a lucra cu salariaii i de influenare a factorului uman n procesul de asigurare a succesului ntreprinderii. 11.1. ORIENTAREA SPRE OAMENI - CONINUTUL ESENIAL AL APTITUDINII Investigaiile de psihologia muncii demonstreaz, fr putin de tgad, c managementul orientat spre producie, cu nesocotirea oamenilor care o desfoar este inferior nu numai social, dar i economic, unui management orientat spre oamenii care produc i numai prin intermediul acestora, spre producia propriu-zis. Cei ce se orienteaz exclusiv spre producie pierd din vedere oamenii i ajung deci la o viziune unilateral i mai puin eficient, pe cnd cei orientai i spre oameni mbrieaz ntreaga activitate a ntreprinderii, toate aspectele ei fundamentale, pentru c nimic nu se ntmpl n cuprinsul acesteia fr contribuia activ, creatoare, contient i voit a oamenilor. Aptitudinea de a lucra cu oamenii angajeaz n cel mai nalt grad elementele sistemului social i, n special, elementul uman. Cuprini n cadrul unor structuri psihosociale, oamenii reprezint factorul contient care acioneaz ntr-o direcie precis, pentru un scop precis. Urmrind producia, fr de care nu ar putea fi vorba de o activitate economic n adevrata ei semnificaie, orientarea spre oameni i consider pe acetia ca for
Universitatea SPIRU252 HARET

creatoare i esenial de producie i, ca urmare, opereaz prin intermediul oamenilor i pentru satisfacerea nevoilor social-umane din ntreprinderi. A nva cum s te pori cu oamenii este o problem psihologic distribuit general. Poziia de manager modific aceast exigen n sensul c i sporete urgena i necesitatea. Desfurnd o bun parte a muncii sale cu oamenii, managerul trebuie s cunoasc trsturile oamenilor cu care lucreaz, pentru a-i utiliza eficient, pentru a-i educa, pentru a-i pune n valoare i a crea astfel un climat favorabil de munc, iniiativ i creativitate. Desfurat sub semnul exigenelor educative, activitatea managerial reprezint o munc cu oamenii n sens de colaborare i, mai ales, o comunicare raional-afectiv dintre manager i personalul unitii. La rndul ei, eficiena activitii educaionale a managerului este condiionat de factori psihosociopedagogici, de priceperea lui de a crea un climat moral ridicat, bazat pe ncredere i respectul reciproc. Din punctul de vedere al psihologiei sociale, managementul orientat spre oameni nseamn, n primul rnd, necesitatea de a determina n mod corect rolul fiecrui salariat, locul su n procesul de producie, n colectivul de lucru, funciilor i obligaiilor sale. n al doilea rnd, nseamn nsuirea de ctre fiecare angajat a rolului ce i-a fost atribuit, ceea ce se poate realiza pe calea nvrii, a instruciei i educaiei. i, n sfrit, mai nseamn asigurarea realizrii de ctre fiecare salariat a rolului i atribuiilor, ceea ce se poate obine cu ajutorul sistemului de norme juridice i etice, al convingerii, al stimulrii atitudinilor active n munc. Privit din punctul de vedere managerial, principiul de baz al muncii cu oamenii este de a-i considera oameni cu toate consecinele ce decurg de aici, iar relaiile umane s fie cu adevrat umane. nelegerea oamenilor i tratarea lor ca atare reprezint condiia esenial a reuitei managementului resurselor umane i implicit a managementului general al ntreprinderii. 11.2. PUNCTUL DE VEDERE PSIHOLOGIC, PRINCIPAL REPER TEORETIC I METODOLOGIC DE ORIENTARE A APTITUDINII MANAGERIALE DE A LUCRA CU SALARIAII I DE INFLUENARE A FACTORULUI UMAN Efectele muncii manageriale sunt cu att mai bune i mai trainice, cu ct se acioneaz mai competent asupra resorturilor psihologice ale
Universitatea SPIRU253 HARET

contiinei umane, cum sunt: convingerea, dorina i voina de a nfptui sarcinile, stimularea moral, spiritul de inventivitate, intransigena fa de lipsuri, simul responsabilitii, preocuparea pentru colaborare. Ca urmare, managementul ntreprinderii, privit n funcionalitatea sa, nu se poate desfura competent i eficace fr ajutorul psihologiei. Aceasta intr, din ce n ce mai mult, n contact cu problematica vast a managementului resurselor umane, prin aptitudinea de a lucra cu salariaii i de influenare a factorului uman. Complementaritatea psihologie - managementul resurselor umane const n faptul c activitatea managerial angajeaz n cel mai nalt grad elementul uman n funcionalitatea ntreprinderii, determinnd apariia i existena unui complex de relaii, iar psihologia intervine cu studierea i analiza structurilor mentale, facilitnd optimizarea bunei funcionri a activitii economice. Sarcinile multiple i de mare rspundere care revin managerului ridic n faa acestuia exigena unei pregtiri speciale n problemele social-umane, mai ales n munca desfurat cu oamenii. i aceasta cu att mai mult cu ct pn n prezent n pregtirea managerilor aspectele psihologice, psihosociologice i pedagogice au fost neglijate. Va trebui deci s se acioneze n aceast direcie att prin mijloace individuale, ct i prin mijloace colective. Este bine ca managerii s citeasc i lucrri de psihologie, sociologie i pedagogie i s se organizeze, pe uniti, consftuiri pentru a dezbate mpreun problemele social-umane ntlnite n activitatea de fiecare zi, pentru a gsi soluiile cele mai potrivite. Esenial este ca problema s nu fie pierdut din vedere, nct s devin o preocupare constant i organizat. Potennd procesul de organizare a muncii i indicnd stabilirea unui sistem de relaii ct mai armonios ntre oameni n cadrul ntreprinderii, cercetrile psihosociale constituie adevrate prghii pentru creterea productivitii muncii. n acest cadru, un aport important i competent poate s-l constituie folosirea practic a studiilor ntreprinse de psihologi. n ntreprindere, psihologul este un consultant i nu un organ de decizie. Ca autoritate de prestigiu, psihologul intr n unitate ca specialist care trebuie s discrimineze problemele n care poate fi cedant i acelea care ar intra n conflict cu disciplina tiinific i cu etica profesional. Abordnd probleme deosebit de utile pentru managementul resurselor umane, activitatea psihologului este apreciat n funcie de rezultatele obinute i de comportamentul su.
Universitatea SPIRU254 HARET

n privina laboratorului de psihologie, n baza experienei pe care am acumulat-o n cadrul Combinatului chimic Fgra, opinm pentru constituirea unor laboratoare de tip complex, care s cuprind un numr corespunztor de specialiti cu pregtire superioar i pregtire medie n domeniul psihologiei personalului, al sociologiei economice i al pedagogiei uzinale. n felul acesta, laboratorul de tip complex poate fi n msur s cerceteze problemele social-umane ale unitilor i s contribuie, prin propuneri tiinifice elaborate, la rezolvarea lor. Problemele social-umane au un caracter procesual. Ele apar i se desfoar n lan i ca urmare nu se pot rezolva o dat pentru totdeauna. De aceea, se impune ca ele s fie urmrite n permanen, prin intermediul laboratorului disciplinar. Dar managerul nu poate lsa toate problemele umane din ntreprindere n grija laboratorului, ci numai pe acelea de strict specialitate. Dincolo de aceste limite, managerul este dator s se preocupe de ndeplinirea tuturor atribuiilor ce-i revin, de realizarea rolului su, care se refer nu numai la procesele de producie i de munc, ci i la oamenii din unitate ca fiine umane, care, e necesar, s fie tratate i dezvoltate n consecin. nelegerea sensului profund umanist al unei asemenea orientri, dublat de efortul constant pentru transpunerea ei n fapt, utiliznd valenele metodelor i cercetrilor psihologice, ofer managerului posibilitatea de a trezi, a forma i a educa energiile creatoare ale personalului, capacitatea sa de munc, creativitate i afirmare psihosocial. 11.3. ACTIVITATEA MANAGERIALA PRIN INTERMEDIUL RELAIILOR UMANE n orice ntreprindere, o bun parte a activitii manageriale se desfoar prin intermediul relaiilor umane: relaii interioare i relaii exterioare, iar pentru fiecare din ele, relaii orizontale de la egal la egal i relaii verticale de natur ierarhic, fie n sus, deci, spre niveluri superioare, fie n jos, deci, spre niveluri subalterne. Fiecare din aceste relaii ridic numeroase probleme de atitudine, concepie i comportament. Att n relaiile interioare, ct i n cele exterioare, trebuie s domneasc un spirit ascuit de principialitate i legalitate, dar acesta trebuie ntrit printr-un spirit de strns colaborare pentru realizarea n comun a scopurilor i obiectivelor ntreprinderii. Se crede, de obicei, c dac se ajunge n raporturile cu oamenii la poziii corecte (cum sunt cele regulamentare, legale etc.), se
Universitatea SPIRU255 HARET

atinge forma cea mai convenabil. n realitate, experiena de toate zilele, ca i cercetrile tiinifice de pretutindeni arat c aceast form poate fi mult depit i perfecionat prin bune relaii umane, prin prietenie, nelegere reciproc, simpatie profesional, colegialitate, sprijin reciproc etc. Este foarte important, deci, ca managerul s se fac neles i iubit la toate nivelurile, n toate contactele sociale pe care le are, pentru a obine maximum de eficien posibil. Firete, se poate susine c toate activitile sociale ar trebui s se desfoare n conformitate exclusiv cu legile i regulamentele, ceea ce principial este foarte exact, dar cercetrile de psihologie social, ca i experiena curent, arat c legile i regulamentele nu pot fi aplicate n mod mecanic, ci totdeauna pe baza unor interpretri i n margini stabilite, cu sau fr voia lor, de cei chemai s le execute. Din cauza aceasta, n toate relaiile sociale, orict ar fi ele de bine reglementate, apar factori de ncredere reciproc, de prestigiu profesional, de pricepere i experien n activitatea desfurat. Managerii trateaz difereniat nivelurile subalterne care s-au dovedit vrednice de ncredere prin eficiena lor n decursul timpului, fa de cele neverificate. Subalternii nii primesc n chip difereniat dispoziiile de la efii ierarhici, dup cum acetia sunt capabili, serioi, de o nalt exigen i principialitate. Deci nu e vorba de aranjamente ci de a ctiga prin merite obiective ncrederea deplin a celor cu care ne gsim n relaii de colaborare. Un manager care promite i nu se ine de cuvnt, care d informaii greite, care fuge de rspundere, care caut pretexte pentru a-i ndeplini ndatoririle .a.m.d., i face un calcul greit, pentru c i devalorizeaz propria sa poziie i creeaz n jurul su distane din ce n ce mai vtmtoare n relaiile cu ceilali oameni, care i pierd ncrederea i stima fa de el. Dac relaiile umane de la egal la egal se desfoar de regul n condiii psihologice satisfctoare, relaiile umane pe liniile ierarhice ridic numeroase probleme psihologice, a cror nesocotire are totdeauna efecte negative. Un management agresiv, brutal, nepoliticos, nedrept, neprincipial etc. are efecte vtmtoare asupra atitudinii i dezvoltrii subalternilor, dup cum greelile de comportament ale acestora au, n mod inevitabil, efecte vtmtoare asupra comportamentului managerului. Este necesar deci s existe o preocupare permanent att a managerilor, ct i a subalternilor pentru nsuirea celor mai bune forme de relaii interpersonale, satisfctoare att pentru fiecare din ei, ct i pentru activitatea ntreprinderii n care sunt integrai. Tradiiile industriale au impus promovarea n posturi manageriale exclusiv dup criterii tehnice, economice i administrative, cu
Universitatea SPIRU256 HARET

neglijarea aptitudinilor i cunotinelor privind munca sau relaiile cu oamenii. Va deveni necesar gsirea unor norme de pregtire psihosocial a managerilor. Pentru a nltura aceast lacun tiina managementului din zilele noastre cuprinde tot mai multe i substaniale capitole de psihologie social, de sociologie i de pedagogie. Toi tiu, de exemplu, c exist o ierarhie care trebuie deci respectat i utilizat ca atare, dar nu toi i dau seama de consecinele nefavorabile ale nclcrii ei. Muli manageri iau msuri directe la niveluri mult inferioare lor, fr a consulta i a informa n prealabil nivelurile intermediare de conducere. Aceti manageri se cred energici i operativi, iar n realitate procedeaz greit, pentru c anuleaz trepte manageriale care nu au fost nfiinate n chip arbitrar n loc s-i mreasc propria lor putere de aciune, prin nsumarea tuturor mecanismelor manageriale care Ie stau la ndemn. Muli manageri comit greeala de a-i critica colaboratorii cu funcii de conducere n faa subalternilor comuni, fie pentru a se ridica pe ei nii, fie pentru a cobor cu orice pre pe cei controlai. Rezultatul inevitabil al acestor procedee este slbirea unei verigi organice de conducere, care i pierde autoritatea necesar n faa colaboratorilor pentru o greeal ntmpltoare sau, n orice caz, remediabil cu ajutorul unei conduceri nelepte i echilibrate. Evident, cnd un manager nu mai face fa sarcinilor ce-i revin sau refuz efortul de a se perfeciona n munca pe care o desfoar, el trebuie trecut la un loc de munc pe msur, dar, atta vreme ct este pstrat ntr-un post de conducere, trebuie ajutat prin toate mijloacele de care dispunem n mod legal, ca s-i poat exercita nestjenit autoritatea pe care i-o acord postul su. n aceeai ordine de idei, este foarte important ca un conductor de oameni s distribuie n chip raional sarcini concrete pentru fiecare colaborator, nu numai pentru a-i uura propria sa munc de verificare i control, ci i pentru a da fiecrui salariat o idee clar i precis despre munca sa, ca i certitudinea interioar, tot att de important, c tie ce are de fcut i nu se gsete n stare de vinovie, atta vreme ct face ntr-adevr tot ceea ce se cere de la el. 11.4. CUNOATEREA DE CTRE MANAGER A OAMENILOR DIN NTREPRINDERE Oricine deine o funcie de conducere, de la cea mai nensemnat pn la cea mai important, obine sarcina i, deci, dreptul i datoria de a dirija sau comanda pe cei care i sunt n subordine (echip, atelier, secie, serviciu,
Universitatea SPIRU257 HARET

sector, ntreprindere), n sensul foarte precis de a-i determina prin diferite mijloace (dispoziii, ordine, regulamente etc.), s fac ceea ce se ateapt de la ei, adic s desfoare munca pe care s-au angajat s o presteze. Orice salariat dintr-o ntreprindere este obligat s depun, n schimbul salariului pe care l primete, o anumit munc, ntr-un anumit interval de timp, cu anumite rezultate cantitative i calitative. De aceast activitate rspunde fiecare salariat n parte, dar rspund concomitent i nivelurile de conducere de care depinde, ncepnd cu eful su direct, cu eful ierarhic imediat, n scar nentrerupt (scara ierarhic), pn la managerul general care rspunde de ntreaga ntreprindere. Deci eful de echip, eful de atelier, eful de secie etc. nu rspund numai de munca lor individual, de ceea ce trebuie s fac ei nii, cu mna sau capul lor, ci, n acelai timp, de echipa, atelierul, secia etc., pe care le conduc, de munca tuturor oamenilor aflai n subordine. Practic, fiecare ef acioneaz n lan, influennd n primul rnd colaboratorii imediai, adic efii de un grad mai mic, pn la echipele de execuie propriu-zis, la oamenii aflai cu faa la producie i acioneaz direct n cadrul acesteia fr ali intermediari. Practica aceasta nu scutete ns pe nimeni de rspunderea pentru ntreaga unitate subordonat, cu toate instalaiile, materialele, oamenii i activitile din cuprinsul ei. Pentru a putea rspunde efectiv de fiecare om aflat n subordine i de fiecare activitate profesional desfurat sub comanda sa, un ef trebuie s cunoasc ct mai exact cu putin att instalaiile i procesele de producie, ct i sarcinile i capacitile colaboratorilor chemai s le desfoare. Ideea tradiional c un ef industrial trebuie s cunoasc numai aspectele tehnice i economice ale locurilor de munc pe care le conduce s-a dovedit greit. El trebuie s cunoasc neaprat i oamenii cu care lucreaz, toate aspectele social-umane ale subunitii pe care o dirijeaz. Cei mai nsemnai ingineri ai notri - fcea remarca celebrul inventator Edison - au fost cei care au neles mai bine latura uman a problemelor. Este necesar deci, s se scoat oamenii din umbra instalaiilor, s fie trecui pe primul plan al activitilor de cunoatere. Dar dac munca managerial este n primul rnd o munc desfurat asupra oamenilor sau n colaborare cu oamenii, scopul specific al unei ntreprinderi industriale rmne, pe lng satisfacia i promovarea oamenilor, realizarea produciei conform planului economic, de aceea nici un nivel de conducere nu trebuie s piard din vedere aspectele tehnice, financiare, comerciale ale activitii sale, necesitatea de a obine o producie
Universitatea SPIRU258 HARET

de calitate, n cantitile programate, n timpul cel mai scurt, cu preul de cost cel mai redus etc. Orict de desvrit ar fi activitatea unui manager sub aspectul relaiilor umane, el nu va corespunde sarcinilor ce-i revin dac nu obine rezultatele economice care se ateapt de la el. Deci nu e vorba nici un moment s se sacrifice aspectele tehnico-economice n favoarea celor social-umane, ci de a se ajunge la formule complexe, de natur sintetic, prin care s se satisfac toate aceste cerine i s se mbine munca tehnico-economic n mod armonios cu munca social-uman, pentru a se sprijini una pe alta i a obine pe aceast cale o eficien superioar att economic, deci pe linie de aprovizionare, producie i desfacere, ct i social, deci pe linie uman. Noua concepie cere o cunoatere amnunit a oamenilor. Aceasta se poate obine pe mai multe ci: cu ajutorul tiinei (al biologiei, medicinii, antropologiei, dar mai ales al psihologiei), cu ajutorul unor observaii i verificri sistematice, svrite mai ales n cadrul activitilor concrete i, n sfrit, prin impresie i intuiie, care nu au ns un caracter controlabil i deci valabil n mod obiectiv. Esenial este ca managerul s tie ct mai exact cu putin gradul n care se poate baza pe colaboratorii si, n ce probleme, n ce mprejurri, n ce condiii, n ce intervale de timp etc. i s se orienteze constant i consecvent dup aceste informaii. A cunoate oamenii n acest neles nseamn a-i fi vzut la lucru, la greu, la fapte, nu numai la vorb sau la distracie. Cunoaterea oamenilor trebuie s aib un scop practic. Este o mare greeal a managerului a nu utiliza oamenii dup ntreaga lor capacitate de munc, de a cere de la ei mai puin dect pot da sau a ncerca a-i utiliza peste aceast capacitate, a le cere mai mult dect sunt n stare s fac. n primul caz se las fr ntrebuinare o energie uman foarte preioas i se descurajeaz deintorii ei; n al doilea caz se epuizeaz prea devreme o energie mai redus i se degradeaz pe nedrept oamenii crora le aparine. Evident, o bun gospodrire a capacitilor umane nseamn a pune pe fiecare la locul potrivit, n conformitate cu posibilitile lui reale i deci a repartiza, folosi i promova oamenii dup aptitudinile i meritele lor, fr nici o prtinire sau vreun artificiu administrativ. Din punct de vedere economic, oamenii sunt fore de producie care trebuie utilizate i valorificate, cel puin cu aceeai atenie ca i instalaiile, carburanii, materiile prime, fondurile bneti etc., pentru a nu irosi nimic din ele i a nu le uza nainte de vreme. n realitate, oamenii sunt singura for de producie
Universitatea SPIRU259 HARET

vie, nsufleit, nct ei nu au numai o valoare economic, ci i una socialuman, de aceea rspunderea managerului pentru gospodrirea oamenilor este mult mai mare i mai complex dect cea pentru a oricrei alte componente a ntreprinderii industriale. Nu trebuie s se piard din vedere nici un moment faptul c oamenii nu muncesc numai ca s munceasc, ci i ca s-i ctige existena (proprie i a familiei), s se afirme profesional, s se realizeze pe plan social etc., nct, de regul, nu se mulumesc numai s fac ceva, nici numai s ctige un ban, ci doresc s obin anumite satisfacii. Managerii care nu-i ajut colaboratorii n aceast direcie nu au nelegere pentru aspiraiile lor i nu acord un sprijin ct mai larg cu putin pentru realizarea lor, care creeaz o atmosfer nejustificat de tensiune, conflicte, opresiune i nedreptate, de prtinire i bun plac, un climat industrial nesntos (voluntarist i subiectivist) au totdeauna efecte negative i sunt criticabili nu numai din punct de vedere economic, ci i social i etic. Un manager adevrat este preocupat nu numai de producie, ci i de oamenii care asigur producia. El rspunde nu numai de eficiena economic a subalternilor, de aportul lor la rentabilitate, ci i de satisfacia profesional i social-uman a lor, de realizarea i mulumirea lor n via. Un manager care nu contribuie la afirmarea i dezvoltarea continu a oamenilor dai n grija lui este foarte departe de ceea ce ar trebui s fie. Ca s se obin att eficiena economic, neaprat necesar pentru dezvoltarea ntreprinderii, ct i eficiena social-uman, indispensabil pentru dezvoltarea i promovarea oamenilor, managerul trebuie s tind spre instaurarea unui stil de lucru care s in seama ct mai mult cu putin de capacitatea, munca efectiv fcut i meritele reale, bine dovedite ale fiecruia. n acest scop, managerul trebuie s profite de fiecare prilej care l aduce n contact cu oamenii, pentru a afla opiniile, ideile, concepiile lor profesionale. Fiecare om, care exercit o profesie, gndete asupra a ceea ce face sau are de fcut, asupra condiiilor n care-i desfoar munca, asupra posibilitilor de ameliorare i ctig nencetat o experien n aceast materie, care poate fi uneori foarte valoroas. De aceea, att n cadrul edinelor de lucru, ct i n cadrul altor contacte interpersonale sau de grup este util ca toi cei de fa s fie ndemnai i ajutai s-i expun ct mai bine i mai spontan ideile, urmnd s fie triate din ele cele care se vor dovedi mai fructuoase. Ideile oamenilor fac i ele parte din resursele interne ale unei ntreprinderi i deci trebuie considerate i tratate ca atare, pentru dezvoltarea ei nencetat.
Universitatea SPIRU260 HARET

n acest context, audienele trebuie utilizate i pentru intensificarea contactelor interumane, a unui schimb permanent de informaii ntre diferitele niveluri, ca i pentru consultri n rezolvarea diferitelor probleme pe care le ridic viaa oamenilor din ntreprindere. Un manager care tie s foloseasc raional orele de audien este tot att de ctigat, din punct de vedere profesional, ca i solicitanii care pleac mulumii de la el, sub raport social-uman. Ca audienele s nu devin o corvoad pentru nimeni, ele trebuie repartizate la toate nivelurile i s nu ajung la managerul general dect solicitrile care ntr-adevr nu pot fi rezolvate nici legal, nici psihologic dect la acest nivel. Avem de-a face, deci, cu o problem foarte important a stilului managerial. 11.5 CI I METODE DE PERFECIONARE A APTITUDINII MANAGERULUI DE A LUCRA CU SALARIAII I DE INFLUENARE A FACTORULUI UMAN Cercetrile tiinifice efectuate n concepia relativ nou, dar foarte fecund, a orientrii spre oameni, au dus la unele rezultate care merit s fie reinute i experimentate n continuare i n mprejurrile specifice ntreprinderilor noastre industriale. Avndu-se n vedere, de exemplu, metodele manageriale folosite, s-a ajuns la urmtoarele concluzii mai importante: managerul care manifest ncredere i se bazeaz pe subalterni d rezultate mai bune dect cel care nu are ncredere i nu se bazeaz pe ei. n cazurile cercetate i experimentate, cu ct superiorii au artat mai mult ncredere i s-au bazat n mai mare msur pe subalterni deci n toate privinele, cu att au fost obinute efecte mai bune; n situaiile n care managerul se comport n aa fel nct subalternii si sunt liberi s discute cu el orice chestiune mai important privind munca pe care o desfoar sau, dimpotriv, se simt stnjenii, inhibai, prima variant a avut rezultate mult mai bune; n alternativa n care managerul care soluioneaz problemele se strduiete s afle ideile i opiniile subalternilor, consultndu-se n mod regulat cu ei i ine seama de ele n mod constructiv sau se izoleaz de colaboratori i decide singur, procedeul cel mai recomandabil s-a dovedit cel dinti.
Universitatea SPIRU261 HARET

Din punctul de vedere al caracterului forelor motivaionale, s-a ajuns la urmtoarele constatri: dup felul n care sunt folosite motivaiile, n alternativa c se recurge preponderent la team, ameninare, pedepse i numai rareori la recompense sau dimpotriv, accentul se pune pe cointeresarea material i moral, pe participarea colectivelor la toate activitile i rezultatele urmrite, inclusiv la beneficiu, procedeul ultim s-a dovedit totdeauna superior; dup gradul de responsabilitate resimit de fiecare salariat al ntreprinderii fa de realizarea scopurilor de ansamblu, fa de buna funcionare i dezvoltare a unitii, situaia cea mai rea apare atunci cnd responsabilitatea deplin este simit numai de nivelurile de vrf, ntr-o msur mult mai mic de cele mijlocii, iar cele inferioare au o atitudine indiferent cu consecine negative asupra intereselor de ansamblu. Situaia optim apare ori de cte ori salariaii ntreprinderii se simt responsabili n totalitatea lor, deci la toate nivelurile, de scopurile unitii i acioneaz n aa fel nct s contribuie ct mai concret i mai repede cu putin la realizarea lor. n ce privete caracterul procesului de comunicare, s-au obinut rezultatele urmtoare: @ cu ct gradul de interaciune (colaborare) i comunicare (informaie) n realizarea obiectivelor urmrite de ntreprindere este mai mare, att la indivizi, ct i la colective (secii, servicii etc.), cu att rezultatele sunt mai bune. Lipsa unor legturi funcionale ntre oameni, izolarea unora de alii duc la dispersarea eforturilor i deci la ineficien; @ cu ct direcia fluxului informaional este mai divers, nu numai de sus n jos, ci i de jos in sus i ntre egali, cu att rezultatele pentru funcionarea i dezvoltarea ntreprinderii i a fiecrei secii sau serviciu n parte sunt mai satisfctoare; @ cu ct comunicarea de sus n jos (ordinele i dispoziiile primite) este mai acceptat de subalterni sau, n cazul contrar, este discutat fi i cu sinceritate, cu att efectele sunt mai bune; @ cu ct comunicarea de jos n sus, pe linie ierarhic (rapoarte, informaii), este mai cuprinztoare i mai exact, cu att managerul este mai apropiat de realiti i deci mai eficient; @ cu ct apropierea psihologic a superiorilor fa de subalterni (ct de bine cunoate i nelege superiorul problemele de care se lovesc subalternii) este mai mare, cu att crete i puterea lor de influen.
Universitatea SPIRU262 HARET

Din punctul de vedere al caracterului procesului de interaciune i influenare: interaciunea extensiv, prieteneasc, cu un nalt grad de ncredere este superioar interaciunii reduse, bazat pe team i nencredere. Acestea din urm interacioneaz ca nite adevrate bariere care mpiedic orice form de colaborare adevrat; cantitatea substanial de munc n comun, de conlucrare i cooperare n toat ntreprinderea i n fiecare secie sau serviciu n parte este preferat activitilor izolate, care ajung n chip inevitabil din ce n ce mai necoordonante i mai divergente. Psihologia social distinge n domeniul raporturilor interpersonale ale managerului cu oamenii si patru activiti principale: @ managerul nu trebuie s atepte ca subalternii s i se adreseze, s se apropie de el, de pe o poziie static, inert, ci trebuie s fie dinamic, s se intereseze el de subalterni, s se apropie de ei, s-i exercite puterea de influen asupra lor. Prima operaie prin care se poate lua contact cu ali oameni const n a-i ntreba cu privire la activitatea lor, la preocuprile i opiniile pe care le au. Chestionarea nu este numai o metod de cercetare, ci i un mijloc de comunicare cu oamenii, att cu cei din subordine, ct i cu cei de pe poziii egale sau de la nivelurile superioare. Un manager care se izoleaz n biroul su, care nu st de vorb cu nimeni, care nu se intereseaz de ceea ce fac i ce cred ceilali, i paralizeaz propria sa activitate, se condamn singur la ineficien. A conduce nu nseamn a te lsa pus n micare de alii, ci a-i pune tu n micare, a-i determina s acioneze n funcie de ideile tale. Un manager se aseamn cu un ef de orchestr, dirijor de cor; @ nu este suficient ca un manager s ntrebe pe ceilali despre activitile i opiniile lor pentru a se nelege cu ei, ci este necesar s informeze n acelai timp pe ceilali despre propriile sale planuri, concepii i metode, de a comunica n permanen cu toi cei interesai n problemele respective, fr concursul crora nimic din ceea ce concepe i proiecteaz nu se poate realiza. Eficiena managerial depinde ntr-o msur att de mare de contribuia nivelurilor de execuie, nct nimic nu trebuie neglijat din ceea ce poate da acestora o capacitate mai mare de recepie, nelegere i operativitate. Managerul este un om care se realizeaz prin alii. Dac este preocupat numai de persoana sa proprie, se izoleaz tocmai de cei care contribuie la realizarea lui;
Universitatea SPIRU263 HARET

@ pentru a comunica cu adevrat, a ajunge deci Ia dialog, nu este suficient ca managerul s ntrebe i s vorbeasc, s-i exprime ideile i dorinele, ci este tot att de necesar ca el s asculte ce spun ceilali, rspunsurile, informaiile, mesajele lor. A asculta i a nelege exact este o operaie tot att de important i indispensabil ca i a vorbi i a se face neles. Managerii care nu se pot stpni i ajung s vorbeasc numai ei, convini c lucrul acesta este n avantajul lor, eventual un privilegiu sau un drept exclusiv, comit o greeal grav n detrimentul propriei lor eficiene. Cei care vorbesc prea mult i se complac s se aud vorbind, risc s nu mai fie ascultai de ceilali, s fie lsai s se desfoare n monolog, adic de fapt n gol. Evident, a asculta nu nseamn a fi de acord, a nelege nu nseamn a accepta, dar nainte de a ne putea forma o opinie proprie i a lua o atitudine ntr-o problem, fa de un om sau de o activitate, trebuie s fim informai ct mai exact cu putin asupra lor. Altfel, n loc s operm cu realitile, operm cu simple impresii; @ nelegerea nu este numai de ordin logic, ci i de ordin afectiv. De aceea nu este suficient s nelegem ceea ce ni se spune, sensul gramatical al cuvintelor ce ni se adreseaz, ci trebuie s ptrundem i implicaiile lor umane, s nelegem omul care le rostete, inteniile i motivaiile lui, chiar i ceea ce se ascunde dup cuvinte, n mintea i inima lui, chiar mai profund, n structura lui psihologic i n incontientul lui. Acelai cuvnt are o semnificaie i o pondere cu totul diferite, dac este rostit de un om modest sau unul ludros, de unul cinstit sau unul necinstit, de unul foarte harnic i capabil sau de unul lene i nepriceput. A lucra cu oamenii i a-i ptrunde ca atare nseamn a-i nelege i a-i descifra nu numai dup cuvintele pe care le rostesc, ci i dup personalitatea lor, dup ntreaga lor fiin. n munca cu oamenii trebuie s ptrundem neaprat pn la oameni, s nu ne oprim la vorbele lor, la gesturile lor, la manifestrile i aparenele exterioare, care n afar de caracterul lor superficial, pot fi i intenionat ticluite pentru a ne induce n eroare. Adevrata cunoatere a oamenilor nu se poate face dect dup fapte. Ca metod de perfecionare a muncii cu oamenii, deci i de perfecionare a muncii de conducere, este foarte important s se analizeze nu numai reuitele, ci n egal msur i eecurile, care, uneori, sunt mult mai instructive. Psihologia arat c emoiile i sentimentele pot anihila procesele de comunicare i n general relaiile dintre oameni. Modul nostru de a vedea lucrurile, prejudecile pe care le avem, ca i ambiiile i interesele personale, pot fi att de puternice nct ne mpiedic s nelegem
Universitatea SPIRU264 HARET

punctul de vedere al altora, tot ceea ce ne vine de la ei. Apar din cauza aceasta numeroase rupturi ntre oameni, nenelegeri, distane, nstrinri i chiar conflicte i dumnii nempcate. n asemenea situaii, oamenii nici nu mai vor s neleag gndurile i sentimentele, inteniile i dorinele celorlali oameni i colaborarea dintre ei devine imposibil. Fenomenul apare foarte uor nu numai n raporturile verticale dintre subalterni, ci i n raporturile orizontale, cele dintre egali, nct se ajunge la ceea ce se spune plastic nveninarea atmosferei, la un aer irespirabil, un climat insuportabil, care nu pot avea dect consecine negative. Este foarte important ca managerii s previn aceste fenomene, iar odat ivite s le ndeprteze ct mai urgent i mai mult cu putin. Managerul trebuie s aib totdeauna un rol moderator sau regulator al relaiilor interpersonale din cadrul ntreprinderii, altfel aceasta se degradeaz, i pierde capacitatea de aciune i succes. Exist mai multe principii de baz care nlesnesc instaurarea unor raporturi fructuoase ntre oameni i evitarea rupturilor dintre ei, care totdeauna sunt vtmtoare: @ eficacitatea unei legturi variaz n raport invers cu lungimea ei. Adevrul acesta se aplic i la relaiile interumane. Cu ct sunt mai multe persoane implicate ntr-un sistem de comunicaii i relaii, cu att apar mai multe riscuri de distorsiune, de ntrziere sau pierdere a unora din semnificaiile cuprinse n mesajul care se transmite. Cnd o informaie trece din om n om, fiecare din acetia o poate altera sau falsifica prin adugare sau eliminare de elemente, reformulare sau rstlmcire, prin interpretri suplimentare sau nelegere greit, nct fiecare verig de legtur mrete riscul deformrii, chiar dac nu apare nicieri vreo rea intenie. Cnd verigile de legtur au ns interese de aprat, transmiterea ordinelor, programelor, sugestiilor i informaiilor se face mai totdeauna cu deformri i ntrzieri anume provocate i deci cu att mai vtmtoare. Ca o msur de corecie se utilizeaz de obicei scurtarea legturilor, fie prin reducerea nivelurilor ierarhice, fie prin descentralizarea autoritii. Se obin rezultate pozitive i prin nlocuirea mijloacelor indirecte de legtur(acte scrise, utilizarea de curieri etc.), prin mijloace directe, de la om la om, prin convorbire nemijlocit sau prin convorbire telefonic, prin care se asigur relaii bilaterale n locul unora cu sens unic; @ este necesar s se fac apel nu numai la raiune, ci i la sentimente. Pentru a obine adeziunea i concursul oamenilor, de obicei este nevoie s se asigure i un raport afectiv sau emoional, nu numai argumente logice.
Universitatea SPIRU265 HARET

Oamenii acioneaz altfel cnd sunt pui n micare, adic motivai de interese personale, de dorina de a ctiga, de a avansa, de a fi apreciai, ludai etc., dect n mprejurrile n care sunt constrni prin msuri exterioare s acioneze ntr-un fel sau altul sau se face apel exclusiv la datorie. Bineneles, oamenii trebuie educai s-i fac datoria, s desfoare contiincios activitile pentru care sunt pltii, dar ori de cte ori li se cer eforturi speciale, exceptnd unele mprejurri excepionale ca rzboaiele, calamitile etc., este mai uor i mai rentabil s fie cointeresai material i moral, dect s li se cear acte nerecompensate, care sunt svrite de cele mai multe ori fr tragere de inim, strict formal, deci i fr eficien. Firete, n toate mprejurrile de acest gen este absolut necesar ca promisiunile fcute s fie respectate, pentru c altfel se ajunge, mai curnd sau mai trziu, la lips de ncredere i la rupturi primejdioase ntre nivelurile de conducere i cele de execuie, care sunt totdeauna foarte greu de reparat. De fapt, acesta este un principiu cu valabilitate universal: managerul trebuie s-i in totdeauna cuvntul dat, pentru c minciuna nu este o metod de lucru, ea are totdeauna consecine nefavorabile. Oamenii pot fi minii sau nelai o dat, de dou ori, dar nu la nesfrit i odat dezmeticii, rul provocat este att de mare i de greu de remediat, nct este mult mai simplu s fie evitat. Deci nainte de a promite subalternilor i cel mai mic lucru, managerul trebuie s examineze cu cea mai mare scrupulozitate i rspundere posibil dac este n msur s-l realizeze. Dac apar unele ndoieli, este de preferat s se renune la astfel de procedee, altfel se ajunge la demagogie i anarhie; @ unul dintre mijloacele cele mai sigure ale nsuirii i nelegerii unei informaii primite (idee, sugestie, ordin etc.) const n utilizarea sau aplicarea ei nentrziat i de lung durat. Dispoziiile care urmeaz s fie executate dup un interval prea mare pregtesc desigur sufletete, prevenindu-l pe cel interesat, dar acesta are motive s le nregistreze superficial i dispune de timp suficient ca s le uite, chiar dac le-a studiat. Dimpotriv, dispoziiile care trebuie aplicate fr prea mult ntrziere oblig la o analiz serioas, iar odat puse n aplicare, cu eforturile i adaptrile necesare realizate de executani, acetia ajung s le considere ca pe ale lor, s se simt ntr-un fel coautorii lor. Firete, n operaiile de comunicare nu este vorba numai de ordine i dispoziii, de legi i regulamente care trebuie executate ca atare, n limitele admise, care n general sunt reduse, ci i de concepii, puncte de vedere, idei, sugestii, ipoteze de lucru etc. Ori de cte ori managerul reuete s determine pe
Universitatea SPIRU266 HARET

vreun colaborator s utilizeze n practica lui elemente de acest gen, el este nevoit s fac o oper proprie de nelegere i aplicare i s se simt astfel prta i responsabil. Din acelai motiv se recomand i consultarea unui numr ct mai mare de colaboratori la luarea deciziilor, la elaborarea planurilor, proiectarea reparaiilor i investiiilor, introducerea raionalizrilor i inovaiilor etc. Este tot o form de cointeresare, prin nelegere, participare, angajare, rspundere etc. Pentru mbuntirea raporturilor interpersonale, tiina conducerii recomand cteva reguli simple, dar foarte folositoare: s-i precizezi mai nti ie nsui ceea ce vrei s spui, s nu vorbeti sub impulsul momentului sau sub stpnirea unei emoii puternice, care tulbur gndirea, obiectivitatea i claritatea. Stpnirea de sine este una din regulile fundamentale ale managementului. Dup ce i-ai precizat cele ce vrei s spui, asigur-te c le vei exprima n chip corespunztor, cu maxim fidelitate. Cuvintele pot trda gndurile pe care vrem s le comunicm, exprimndu-le greit sau incomplet. Deci nu este suficient s gndim corect, ci este necesar, n egal msur, s ne exprimam corect. Pentru manager vorbria este tot att de vtmtoare ca i tcerea, el trebuie s vorbeasc ori de cte ori este util, iar vorbele lui trebuie s fie precise, fr ascunziuri i fr confuzii; s cunoti ct mai amnunit posibil pe cei crora te adresezi, auditoriul. Psihopedagogia a demonstrat de mult c cei care aud ceva nou l vor nelege n funcie de cunotinele lor, de sentimentele i de experiena lor personal. Cuvintele au semnificaia pe care le-o dm noi. Este deci esenial s ne dm seama de nuanele pe care auditoriul nostru le va aduga la ideile noastre. Pentru aceasta trebuie s cunoatem ct mai de aproape posibil pe cei crora ne adresm. Problema se pune n mod obligatoriu pentru eficiena nsi a muncii manageriale, mai ales n cazul subalternilor. Este necesar s cunoatem ideile lor, sentimentele lor, convingerile lor. Care sunt interesele i motivaiile acestora? De unde vin? Din ce medii socioculturale? Ce coli au urmat? Cu ce s-au ales de pe urma acestor coli? Ce rut profesional au parcurs? Ce experien au dobndit? Ce concepie i-au format? La ce mentalitate au ajuns? Cum i exercit obligaiile profesionale? Ce atitudini au fa de munc, de ntreprindere, de efi i colaboratori? Care este capacitatea de nelegere, de adeziune i de participare? Cunoscnd rspunsul la aceste ntrebri, vom ti cum s le vorbim, cum s-i convingem, cum s-i atragem de partea activitilor pe care
Universitatea SPIRU267 HARET

le concepem, le programm i urmeaz s le desfurm mpreun cu ei ntr-o colaborare ct mai eficient cu putin; n relaiile interumane este foarte important s se creeze o atmosfer favorabil comunicrii i colaborrii, coeziunii i solidaritii active. Ct ar fi de simpl o informaie, ea devine fr obiect dac nu este luat n seam, dac nu este nregistrat, reinut i utilizat. Una dintre sarcinile managerilor este s se asigure c interlocutorii doresc ntr-adevr s asculte i s neleag ceea ce se expune sau li se explic i sunt dispui, n ipoteza c se conving de temeinicia lor, s le aplice sau s le execute. E bine s se procedeze n felul urmtor: pentru interlocutorii care nu sunt direct interesai n problema pus n discuie este util ca mai nti s fie apropiai sau incitai, fie prin perspectiva unui interes personal, care poate fi satisfcut prin rezolvarea problemei, fie prin apelul la priceperea sau experiena lor. Managerii care se jeneaz sau se feresc, din diferite motive, s prezinte colaboratorilor avantajele materiale sau morale ale participrii lor la rezolvarea unor probleme sau s le recunoasc pe fa competena i deci aportul posibil al lor, comit o eroare n lumina eficienei manageriale; nelegerea dintre oameni este mpiedicat deseori, cum am vzut, de strile afective nefavorabile. Ura, frica, suspiciunea etc. ne ndeprteaz unii de alii, formnd adevrate obstacole psihologice, ca i etice pentru desfurarea normal a relaiilor interpersonale. Orict am vorbi de clar i de argumentat, interlocutorul stpnit de astfel de sentimente va nelege sau va accepta cuvintele noastre n chip deformat. n asemenea situaii este util s intervenim pentru modificarea sentimentelor inhibitive, pentru nlocuirea lor cu stri afective mai favorabile; informaiile se pot da fie la rece, prin mijloace strict raionale, prin date obiective i argumente, fie la cald, cu implicaiile lor personale, privind oamenii de la care provin i oamenii care urmeaz s le pun n aplicare. Procedeul ultim este mai realist i practic mai eficient. Majoritatea oamenilor manifest un interes mult mai mare fa de ideile legate de oameni, dect fa de ideile abstracte; oamenii se intereseaz mai mult de prezent dect de viitor. Beneficiile imediate atrag mult mai mult dect fgduinele. Un spor imediat de salariu, de exemplu, chiar dac este relativ mic, are efecte mult mai sigure dect un salariu foarte mare prevzut peste civa ani. De asemenea, sarcinile imediate prezint un interes mai mare dect cele ndeprtate. E bine deci s se porneasc ntotdeauna de la prezent i numai
Universitatea SPIRU268 HARET

n lumina acestuia s se trateze problemele de perspectiv care, evident, nici ele nu trebuie neglijate. E vorba numai de metoda cea mai bun de a le aborda; dup ce ne-am asigurat c interlocutorul este suficient de pregtit s ne asculte, trebuie s ne asigurm c el nelege exact ceea ce i se spune. Nimeni nu poate aplica o idee sau executa o dispoziie pe care nu o nelege. nelegerea este necesar pentru orice aciune specific uman. n problemele mai dificile se pot utiliza urmtoarele procedee: @ comunicarea este nregistrat mai exact cnd interlocutorul este de acord cu ea. De aceea este de preferat s se nceap cu expunerea faptelor, dect cu prezentarea concluziilor personale. Faptele sunt mai uor de comunicat i de acceptat dect judecile de valoare; @ n cele mai multe mprejurri este de preferat s se foloseasc n decursul comunicrii cuvinte simple i concrete. Unii manageri cred c este n avantajul lor s se exprime savant sau confuz, n realitate eficiena lor este cu att mai mare, cu ct vorbesc sau scriu mai simplu i mai direct, limpede i precis, pe nelesul tuturor; @ cei care comunic, manifest tendina de a transmite prea multe informaii deodat, fr nici o ordine i legtur logic ntre ele. Ei dau uneori prea multe detalii sau complic problema prin date nesemnificative, de ordin cu totul secundar. Asemenea informaii sunt nelese i reinute cu foarte mare greutate. De aceea, este bine ca ele s fie simplificate, s fie expuse ntr-o anumit ordine, ntr-un anumit dispozitiv, etap de etap, ncepnd cu faptele i argumentele cele mai simple, spre ideile mai dificile i soluiile ultime; @ comunicrile complexe, fcute ntr-un timp scurt se rein foarte greu. De aceea trebuie s ajutm interlocutorii prin diferite mijloace s le imprime ct mai bine i ct mai durabil cu putin n memoria lor. Pentru aceasta este util s repetm cele comunicate i s ne convingem c ntr-adevr au fost nelese i reinute. Recomandarea aceasta este necesar mai ales n mprejurarea n care diferena de nivel intelectual sau de profil profesional dintre oameni este mai mare. Oamenii lipsii de coli superioare sau de o experien profesional mai ndelungat neleg mai greu comunicrile celor nvai sau foarte experimentai i competeni n profesie. Chiar la niveluri egale, cei de o specialitate mai restrns neleg mai greu pe cei de alt specialitate, nct au nevoie de unele explicaii suplimentare. n toate mprejurrile acestea, este necesar s se stabileasc un limbaj comun. Pe de alt parte, cu ct asociem ideile comunicate de idei
Universitatea SPIRU269 HARET

anterioare, bine cunoscute, cu att ideile noi sunt mai bine nelese i mai ferm reinute; @ un mijloc potrivit de a ne convinge de interesul i nelegerea interlocutorului este de a-l ncuraja sau provoca s discute cele comunicate, s repete ceea ce a neles, s pun ntrebri i de a-i pune, la rndul nostru, ct mai multe ntrebri n legtur cu cele discutate i cu cele ce are de fcut pe aceast baz. Firete, totul trebuie s se desfoare ntr-o atmosfer degajat, nu n spiritul unui control didactic. Oamenii discut cu plcere problemele care i intereseaz, nct nu este vorba dect de o convorbire pe marginea acestora. A pune ntrebri i a purta o discuie constituie dexteriti care se pot nva. n loc de ntrebri generale, imprecise, la care vom primi rspunsuri de acelai fel sau de discuii la modul general, este bine s ne obinuim a ne formula ntrebrile i punctele de discuie ntr-o manier ct mai concret cu putin, prin specificri referitoare la: cine, ce, unde, cnd, cum, de ce, n ce mprejurri, n ce scop, cu ce efecte etc. Cine i formeaz obinuina de a proceda dup un astfel de chestionar metodic, obine rezultate mai bune nu numai n comunicare i discuii, ci i n celelalte domenii de activitate profesional; @ mijlocul cel mai sigur de a ne convinge c o comunicare a fost neleas, reinut i asimilat, este, dup cum am vzut, de a obine din partea auditorilor s o pun n aplicare, deci s i-o nsueasc, s fac din ea un instrument de aciune. De aceea, este necesar s urmrim activitatea interlocutorilor notri i dup ce am terminat convorbirea, pn la rezolvarea practic integral a problemei respective. Actul acesta ine de o alt etap a muncii manageriale, de verificare i control, dar activitatea aceasta trebuie desfurat n mod unitar, fr secionri artificiale. Managerii, cum am artat, i este necesar s repetm mereu, pentru a trata problema sub toate laturile ei, i dobndesc n cea mai mare parte eficiena printr-o strns colaborare cu alii. Oricare ar fi previziunile lor, capacitatea lor de organizare, metodele lor de control, dac subalternii nu desfoar activitile cerute sau le desfoar fr interes i tragere de inim, urmrile vor fi inferioare celor scontate. De aceea, una din sarcinile cele mai importante ale managerului este s orienteze comportamentul oamenilor din subordine n mod pozitiv, inspirndu-i, ncurajndu-i, mobilizndu-i sau forndu-i s desfoare anumite activiti n care ntreprinderea este angajat prin nsi structura i finalitatea ei; mobilurile activitii industriale a oamenilor au fost mult vreme insuficient cunoscute i greit interpretate. Din cauza aceasta, veacuri de-a
Universitatea SPIRU270 HARET

rndul au fost utilizate, pentru punerea n micare a oamenilor muncii, metode bazate pe fric i constrngere, adeseori dup modelul militar al vremii, al armatelor bazate pe disciplina de fier. n industrie, metodele acestea nu dau niciodat rezultatele cele mai bune cu putin, pentru c provoac numeroase opoziii, rezistene pasive sau pur i simplu apatie; o alt metod utilizat pentru a mbunti comportamentul oamenilor din subordine const n studiul muncii i raionalizarea acesteia, pornindu-se de la ideea c o munc simplificat i raionalizat se execut mai uor, mai repede i mai bine. Fr. W. Taylor, de pild, a ntreprins studiul sistematic al diferitelor sarcini de munc, pentru a stabili mijloacele cele mai bune de desfurare a lor. El a obinut, de exemplu, prin simplificarea micrilor din cadrul proceselor de producie, prin eliminarea celor de prisos, randamente mult mai mari dect cele anterioare, adeseori cu o scdere simitoare a efortului i deci a oboselii. Taylorismul a constituit, fr ndoial, un progres din punct de vedere al organizrii tiinifice a produciei i a muncii, dar el a pus accentul exclusiv pe execuie i s-a dezinteresat complet de executani, de oamenii implicai n aceste procese. S-a ajuns din nou la acte de rezisten, la lips de interes, la apatie. A trebuit deci s se caute alte ci de ameliorare, bazate de ast dat pe oameni; a treia metod i fr ndoial cea mai avansat const n a ne adresa direct oamenilor, a-i nelege, a-i mobiliza, a-i cointeresa, a-i integra activ, creator n structura i finalitatea ntreprinderii. Pentru a se obine acest rezultat, exist o singur cale: a cunoate forele care pun n micare oamenii, care i determin s desfoare activiti ct mai ample i mai eficiente cu putin. Omul care se pune n micare singur este cu totul altceva dect cel pus necontenit n micare de alii. Una din forele care ne preocup este, fr ndoial, necesitatea de a ctiga cele necesare vieii, dar ea nu este singura i de la o anumit satisfacie ncolo, nici neaprat cea mai important. Cercetrile de psihologie de pretutindeni au demonstrat c oamenii in s se pun n valoare prin profesia pe care o exercit, s nsemne ceva n ochii lor proprii i, bineneles, n ochii celorlali. De aici, importana crescnd pe care au cptat-o modurile de a trata oamenii i colectivele din care fac parte, felul n care acestea i integreaz i i susin. Una din calitile eseniale ale unui manager eficient este capacitatea de a forma colective de lucru coerente i productive. Din acest punct de vedere, eficiena managerului depinde n mare msur de ajutorul pe care-l acord colaboratorilor si de a-i satisface nu numai nevoile lor materiale, ci i nevoile sociale i morale, prin intermediul profesiei pe care o exercit. Cu
Universitatea SPIRU271 HARET

ct va nlesni prin activitatea sa subalternilor un numr mai mare i mai variat de satisfacii, cu att se va putea baza mai mult pe concursul lor i va obine de la ei rezultate economice i social-umane mai bune. tiina managerial a formulat n aceast materie urmtoarele principii, care e bine s fie reinute i aplicate ori de cte ori este cazul: principiul participaiei, care pleac de la ideea fundamental c atitudinea colaboratorilor fa de rezultatele muncii lor este de obicei cu att mai favorabil, cu ct particip mai direct i mai activ la luarea deciziilor referitoare la munca lor. Cum am vzut, participarea presupune consultarea sistematic a subalternilor asupra tuturor sarcinilor care le revin. Pentru a crea acest climat, managerul cere ori de cte ori are posibilitatea sugestii, propuneri i sfaturi de la subalterni. Cum am artat, msura are cauze psihologice foarte profunde. Dac oamenii particip la luarea unei decizii, o consider ca fiind a lor i deci se simt angajai i la ndeplinirea ei. Interesul pentru scopurile i hotrrile proprii este mai mare dect pentru cele luate de alii. A da colaboratorilor sentimentul c sunt stpni pe sarcina lor, pe propria lor activitate, este mijlocul cel mai potrivit de a obine de la ei rezultate superioare. Participarea nu este ns o metod care poate fi aplicat oricum. Exist unele reguli care trebuie neaprat respectate. Orict ar participa la elaborarea unei decizii, ultimul cuvnt trebuie s-l aib managerul i tot el trebuie s-i asume ntreaga rspundere. Colaboratorii pot manifesta tendina de a impune puncte de vedere pariale, ca i tendina de a-i mri gradul de influen asupra celorlali. Ei trebuie deci moderai, pe de o parte, prin obinerea unui punct de vedere de ansamblu asupra problemelor n discuie, pe de alt parte, prin limitarea rolului lor n cadrul colectivului, pentru a-i exercita toate drepturile, dar a nu le nclca pe ale altora. De altfel, nu toate deciziile cer o participare. Dac echipa nu poate aduce o contribuie real, este inutil s i se cear prerea. Dac se cere ns prerea cuiva, este bine s se in seama de ea: dac este just, ea trebuie acceptat, dac nu, trebuie combtut cu argumente logice, convins cel n cauz despre netemeinicia poziiei sale. n orice caz, decizia final trebuie totdeauna explicat i justificat, prin indicarea motivelor care au dus la alegerea ei. Este recomandabil ca, de cte ori se ia o decizie cu concursul important al unora dintre colaboratori, conducerea s aminteasc numele acestora i s-i manifeste recunoaterea fa de ei. Se va ncuraja astfel spiritul de colaborare, cu efecte pozitive pentru viitor, ca i spiritul de solidaritate pentru actele svrite n comun. Managerii care sunt coreci cu
Universitatea SPIRU272 HARET

colaboratorii lor obin un suport mult mai mare din partea acestora dect ceilali i i mresc astfel propria lor eficient; principiul care const n faptul c oamenii i mbuntesc rezultatele cu att mai mult cu ct sunt mai bine informai de problemele privitoare la realizarea lor. Dac managerul ascunde fa de colaboratori condiiile n care se desfoar activitatea, dificultile ivite, rezultatele obinute n fiecare etap etc., echipa va fi lipsit de informaiile necesare pentru desfurarea optim a muncii. Colaboratorii care nu sunt inui la curent, se socotesc de regul diminuai n valoarea lor profesional, lipsii de ncrederea i respectul pe care l merit. Comunicarea d un sens att muncilor executate, ct i colaborrii dintre oameni. Managerul care crede c, pstrnd anumite secrete fa de colaboratorii direct interesai n cunoaterea lor, i sporete puterea, se neal, pentru c rezultatele acestor practici se ntorc ntotdeauna mpotriva lui, n sensul foarte precis c-i scad eficiena; principiul recunoaterii, inspirat de faptul c managerul care nu-i d seama de eforturile colaboratorilor si, de meritele acestora sau i d seama, dar nu le recunoate i nu le recompenseaz sub nici o form, ajunge mai curnd sau mai trziu la rezultate negative. Unul din mijloacele cele mai simple, dar eficiente, de a nsuflei oamenii i a le mbunti munca, const n a-i aprecia, a-i luda, a-i felicita i a le mulumi. Orice om lucreaz cu mai mult tragere de inim i cu rezultate mai bune dac tie c este apreciat i i se recunosc meritele. Cnd mulumim unui colaborator pentru contribuia sa, nseamn c l considerm ca un membru important al echipei noastre, necesar sau preios pentru activitatea ei. Bineneles, ca s fie eficient, aprecierea trebuie s fie sincer. Dac se acord pe nedrept, ea degradeaz mai curnd sau mai trziu pe cel care beneficiaz de ea, pentru c acesta nu mai depune eforturile necesare pentru a se pstra pe o linie de merit sau de depire continu. Ea are rezultate negative i pentru ceilali, pentru c, n loc s-i ndrume spre o activitate merituoas, i ndeamn prin puterea exemplului la aciuni de linguire a efului i de captare a bunvoinei lui. Pn n cele din urm, degenereaz managerul nsui, pentru c, n loc s-i ndeplineasc misiunea sa diriguitoare i stimulatoare, ajunge la rezultate exact contrare. Aprecierea este cu att mai eficient, cu ct se acord de fa cu un numr mai mare de oameni, deci n mod public, n vzul i auzul tuturor. Cnd sunt bine meritate, nu trebuie precupeite nici laudele fcute colaboratorilor n prezena superiorilor comuni, cu prilejul vizitelor, inspeciilor, edinelor de analiz a muncii;
Universitatea SPIRU273 HARET

principiul delegrii autoritii, a crui motivaie de a obine rezultate superioare se ntrete pe msur ce oamenii primesc puterea necesar de a lua decizii sau da dispoziii care influeneaz aceste rezultate. Cnd se spune unui subaltern iat o munc de fcut, putei lua orice msur vei crede necesar pentru ndeplinirea ei, nseamn c-i acordm ncredere, c-l considerm ca pe o fiin capabil i responsabil. Dimpotriv, dac-l obligm s ne cear instruciuni pentru fiecare micare, pentru fiecare aciune ce urmeaz s fie desfurat, el are impresia c-l socotim incapabil i termin prin a se simi degradat i umilit. Managerii cei mai capabili deleg ct mai mult autoritate cu putin i evit a exercita o supraveghere prea amnunit i, prin aceasta, scitoare. Ei nu au surprize dect dac nu-i cunosc oamenii i nu tiu msura n care se pot baza pe ei. Delegarea autoritii de ctre nivelurile de vrf creeaz un climat favorabil pentru delegarea puterii la toate nivelurile. Prin posibilitatea acordat celorlali de a lua decizii n cadrul sarcinilor ce le revin, acetia capt nu numai mai mult importan, dar devin mult mai interesai pentru obinerea unor rezultate bune. Nu exist o metod mai dinamic dect a pune un ef n fruntea unei secii sau a unui serviciu, cu posibilitatea de a lua orice decizii legale i de a-l recompensa proporional cu succesele dobndite. Bineneles c delegarea oricrei atribuii nu scutete de rspundere pe eful care deleag, iar pe delegat asupra stadiilor de realizare i asupra dificultilor ntmpinate. Deci, delegarea atribuiilor trebuie neleas tot ca o form de colaborare; principiul interesului reciproc, potrivit cruia oamenii tind spre obinerea rezultatelor dorite de efi n msura n care acetia manifest un interes pentru mplinirea propriilor scopuri. Este o greeal s se cread c toi oamenii dintr-o ntreprindere se devoteaz necondiionat scopurilor obiective, scopurilor de ansamblu. Cei mai muli dintre ei urmresc i scopuri personale (salarii, prime, promovri, prestigiu etc.). Acetia nu colaboreaz la atingerea obiectivelor generale dect n msura n care i ating i scopurile lor proprii. Practic, aceasta nseamn c un manager realist va ajuta subalternii s-i ating obiectivele lor personale n msura n care activitatea desfurat n aceast direcie este favorabil i atingerii scopurilor de ansamblu. Un om care-i desfoar ntreaga sa capacitate de munc n scopul promovrii sale contribuie n acelai timp la promovarea ntreprinderii. ntre cele dou scopuri nu exist o incompatibilitate dect n mprejurarea c nu sunt just orientate i bine coordonate. Un manager competent tie s utilizeze strduinele i chiar ambiiile personale ale
Universitatea SPIRU274 HARET

colaboratorilor pentru realizarea scopurilor obiective, satisfcnd n acelai timp i interesele celor n cauz. Acestea sunt principiile fundamentale ale ameliorrii comportamentului subalternilor. Ele pot fi completate cu cteva recomandri, ca cele ce urmeaz: cunoatei-v subalternii. Un manager i poate ajuta colaboratorii s obin satisfaciile pe care le doresc dac reuete s le cunoasc nevoile lor cele mai adnci. Unul i gsete satisfacie n bani, altul n prestigiu, altul n nvingerea greutilor etc. Pentru a-i cunoate mai de aproape, e necesar s se obin o ncredere reciproc. Lucrul acesta nu se poate obine numai prin mijloace oficiale, dar nici prin mijloace prea personale, care duc la o scdere a autoritii i a obiectivitii. Este de preferat ca managerul s nu se amestece n problemele prea intime sau particulare ale colaboratorilor, chiar dac pe aceast cale ar obine unele informaii mai precise. Amestecul acesta comport riscul de a-i diminua propria sa autoritate i deci eficiena. Este de preferat ca managerul s-i cunoasc subalternii prin observaie metodic i studiu profesional n cadrul activitilor curente, prin discuii de specialitate i analiza rezultatelor. Uneori este necesar s obin i unele informaii despre viaa particular a colaboratorilor, dar ele trebuie reduse la strictul necesar i trebuie totdeauna bine verificate. Utilizarea acestora nu are justificare dect n interesul subalternilor nii sau al activitii comune. Dac informaiile primite au un caracter confidenial sau pot duna celui n cauz prin difuzarea lor, discreia devine obligatorie, ea ine de moralitatea managerului; ncurajai la maximum integrarea subalternilor. Cu ct un salariat se simte mai ataat de ntreprindere, ca fcnd parte integrant din structura i funcionarea ei, cu att este mai mulumit de situaia sa i mai dornic s contribuie la buna desfurare a lucrurilor. El trebuie s se simt ocrotit n toate aciunile sale pozitive i s aib sigurana c, atta vreme ct i face datoria, ct desfoar o activitate util, nu are de nfruntat nici un risc. Mijloacele de integrare n ntreprindere sunt foarte numeroase, dar cele mai eficiente constau n participarea la decizii, perfecionarea continu a calificrii, promovarea n funcie de merit, participarea la rspunderi i la beneficii etc. Oamenii doresc s fac parte dintr-o echip. Ei se simt mulumii dac sunt acceptai, stimai i iubii de colegii lor. Cu ct spiritul de echip este mai puternic, cu att ei sunt mai dispui s desfoare o munc mai intens i mai competent pentru atingerea obiectivelor colective. De altfel, eforturile colective sunt totdeauna mai eficiente dect
Universitatea SPIRU275 HARET

cele individuale; primele au un caracter convergent, celelalte, un caracter divergent. Munca n echip trebuie nu numai ncurajat, dar i organizat. Cu ct managerii reuesc s formeze echipe de lucru mai puternice i s le asigure coeziunea, cu att pot obine rezultate mai bune. Firete, cnd munca respectiv are, prin nsi natura ei, un caracter individual, acesta trebuie respectat ca atare; stimulai pe toi cei cu care venii n contact. Majoritatea managerilor sunt preocupai de stimularea subalternilor. Lucrul acesta nu este suficient. Pentru a reui n munca sa, managerul trebuie s-i stimuleze deopotriv i echipa managerial cu care se gsete n raporturi de colaborare direct. Este o greeal s se cread c echipa managerial nu are nevoie de ncurajare. Membrii echipei i pot neglija anumite ndatoriri, pot pierde din vedere anumite msuri, pot obosi, se pot demobiliza. Un subaltern vigilent poate fi de mare folos n asemenea mprejurri. Principiul recunoaterii este valabil pentru toat lumea. A recunoate cinstit meritele nseamn pentru ei o recompens moral, care, deci, nu trebuie neglijat. Bineneles, laudele nemeritate au i de ast dat efecte negative. Nu sunt eficiente dect aprecierile obiective, conform cu meritele reale. Altfel, n loc s se promoveze procedeele corecte, se promoveaz cele incorecte, ce nu pot contribui la realizarea obiectivelor de eficien economic i social a organizaiei.

Universitatea SPIRU276 HARET

Capitolul 12 APTITUDINEA DE NELEGERE A PARTICULARITILOR MUNCII MANAGERIALE I DE ADAPTARE LA ACESTEA Managementul a biruit n decursul a dou generaii i a ajuns s devin astzi una din foarte puinele instituii a cror necesitate i utilitate este recunoscut n plan mondial. Constatm ns c, n prezent i cu att mai mult n viitor, managementul are de nfruntat un test extrem de sever, determinat de marile mutaii profilate n aproape toate domeniile i sectoarele: demografic, social, educativ, politic. Problemele de management constituie un imperativ acut, de natur s determine succesul sau eecul aplicrii unui mecanism economic. Asemenea activiti, rezolvarea unor atare probleme solicit intens pe cel ce i-a ales profesiunea de manager i aptitudinea acestuia de nelegere a particularitilor muncii manageriale i de adaptare la acestea. 12.1. MANAGEMENTUL CA PROFESIUNE. NECESITATEA I EXIGENELE FA DE APTITUDINEA DE NELEGERE A PARTICULARITILOR MUNCII MANAGERIALE Constituirea managementului ca o disciplin cu statut tiinific aparte, cu domeniu propriu, cu metode, cu legi, principii i reguli deosebite, presupune i existena unor specialiti, a unor profesioniti n domeniul managementului. Abordarea managementului ca profesiune a devenit un subiect de meditaie pentru numeroi oameni de tiin. n viziunea majoritii acestora, denumirea manager de profesie se atribuie, de regul, acelor persoane care i-au croit drum spre posturile pe care le dein pe baza calitilor personale i a unor merite deosebite n exercitarea activitilor manageriale. Profesiunea de manager este o ocupaie relativ nou. Managerul este un creator de condiii pentru utilizarea eficient a resurselor umane,
Universitatea SPIRU277 HARET

materiale i financiare, ceea ce implic, alturi de cunotine numeroase i diversificate, o serie ntreag de caliti i aptitudini. Printre acestea din urm, aptitudinea de nelegere a particularitilor muncii manageriale i de adaptare la acestea deine un loc important. Tocmai de aceea, ne vom referi n continuare la necesitatea i exigenele fa de aceast aptitudine. nc cu mult timp n urm, specialiti de mare prestigiu au sesizat i scos n eviden rolul esenial al oamenilor aflai n situaia de a decide pentru succesul dezvoltrii social-economice a diferitelor uniti organizaionale. Evident, aceste abordri se fceau n funcie de limitele corespunztoare cunotinelor, inteligenei, experienei, intuiiei i bunului sim al oamenilor acelor timpuri. Nu ncape ndoial c preocuparea pentru managementul tiinific este un produs al logicii de maximizare a profitului. Managementul este o preocupare att de important, nct este ndreptit la statutul tiinific i teoretic. Managementul ca teorie i practic constituie de fapt o cale tiinific de rezolvare a problemelor puse conducerii n condiiile complexitii, interdependenelor i schimbrilor care caracterizeaz lumea modern dinamic. Managementul asigur descoperirea adevratelor probleme i formularea lor corect, nlturarea falselor probleme, stabilirea scopurilor, obiectivelor i prioritilor, precum i abordarea sistematic, raional, n vederea obinerii de rezultate reale. Aceste rezultate depind de activitatea specialitilor - teoreticieni, tehnologi, practicieni - n domeniul managementului, chemai s identifice problemele, s defineasc obiectivele, s selecteze mijloacele, s pun ordine n evidena resurselor, s msoare, s controleze i s salarizeze randamentul salariailor. Pentru a-i putea rezolva problemele lor, managerii trebuie astfel formai i educai nct s dobndeasc un sens limpede al misiunii lor. De aici i baza obiectiv a tendinei i nevoii de stpnire i dezvoltare a aptitudinii de nelegere a particularitilor muncii manageriale i de adaptare la acestea. Exist astzi o tendin i o nevoie pentru o abordare mai general a managementului, o escaladare a termenului scurt de ctre managerii generaliti, universaliti, considerai specialiti ai sistemelor mari, care situeaz din nou omul n centrul managementului i influeneaz n acest sens gndirea managerului, care neleg bine limbajul de specialitate i influeneaz astfel practica de management.
Universitatea SPIRU278 HARET

Conceput i tratat ca o necesitate, aptitudinea de nelegere a particularitilor muncii manageriale i de adaptare la acestea va trebui s satisfac i exigenele prezente i mai ales cele viitoare. Se consider c n viitorii zece - douzeci de ani se vor constitui perioade de mutaii n management, n care se vor schimba: restriciile, sistemul de control, structura, puterea i retorica sa, urmnd s se verifice ct din potenialul i din promisiunile sale (cercetarea operaional, teoria statistic, teoria deciziei, teoria sistemelor, cibernetica, prelucrarea automat a datelor, teoria informaiei, econometria, teoria responsabilitii .a.) vor fi n stare s se transforme n realizri consistente. Pe primul nivel, cel operaional, managerul, n condiiile rolului din ce n ce mai important pe care-l vor juca cunotinele, va trebui s devin din ce n ce mai mult o resurs, un sftuitor, un formator al colaboratorilor n subordine. Schimbrile n gradul de instruire a forei de munc, ca i noua structur vor pretinde acestui nivel de conducere s nvee multe lucruri noi, pentru a face fa serviciilor sale de mine. n ceea ce privete conducerea de nivel mediu, conducerea tactic, aa-ziii manageri funcionali vor trebui s nvee cum s influeneze oamenii asupra crora nu pot avea control direct, n aa fel nct s creeze, s menin i s fac s funcioneze sistemele. Dar provocarea cea mai mare i cele mai importante schimbri vizeaz desigur conducerea de vrf, respectiv funciunile, legturile i responsabilitile sale. Pentru a-i dezvolta i consolida aptitudinea de nelegere a particularitilor muncii manageriale i de adaptare la acestea i contribuia acesteia la procesul de elaborare a deciziilor strategice, managerii vor trebui s in seama de: viitoarea dinamic i structur a populaiei; evoluia economiei mondiale; schimbrile n mediul nconjurtor; evoluia conceptelor i proceselor politice; politica social. Dezvoltndu-i aptitudinea de nelegere a particularitilor muncii manageriale i de adaptare la acestea, managerii de vrf i nu numai acetia vor trebui s fie capabili s se integreze n procesul de elaborare a deciziilor, cumpnind mereu cel mai potrivit echilibru, interesele productorului i ale beneficiarului, dovedindu- se astfel cu adevrat constructivi. n bugetul de timp al unor astfel de manageri se va produce, de asemenea, o profund schimbare, i anume, ntre 1/2 i 4/5 din timpul lor ei
Universitatea SPIRU279 HARET

vor trebui s-l consacre legturilor cu exteriorul: cu banca, cu autoritile centrale i cele locale, cu clienii i furnizorii ntreprinderilor. Un alt aspect al managementului de vrf este acela c el nu va mai putea fi exercitat de o singur persoan, ci va fi necesar un management participativ. Aceast nou realitate impune cu necesitate ntlniri frecvente ntre membrii echipei manageriale, pentru a realiza cu adevrat o comunicare total n cadrul echipei. Apelul din ce n ce mai insistent la informaie, aceast for motrice a spiritului uman i totodat materie prim a deciziei, reclam i n management talente noi, atitudini noi, mentaliti noi puse n strns legtur cu aptitudinea de nelegere a particularitilor muncii manageriale i de adaptare la acestea. Numai n felul acesta, managerul poate s obin rezultate nsemnate i s-i aduc contribuia la dezvoltarea ntreprinderii pe care o conduce. 12.2. ROLUL I PARTICULARITILE MUNCII MANAGERIALE OGLINDITE N MISIUNEA, ACTIVITILE I RESPONSABILITILE MANAGERULUI Prin esen, managementul este un proces de orientare a activitii oamenilor n scopul realizrii unor obiective. Ca urmare, cunotinele de management devin indispensabile n conducerea ntreprinderilor. n acest sens i prin referire direct la managementul n rile n curs de dezvoltare, Philip W. Shay sublinia: Pentru ca aceste ri s progreseze n libertate i demnitate uman, managementul trebuie s constituie resursa primordial a dezvoltrii, iar managerii trebuie s acioneze ca principali catalizatori. Managerii sunt persoane investite cu autoritate i responsabilitate decizional privind folosirea eficient a principalelor resurse ale ntreprinderii, respectiv resurse umane, materiale i financiare. Obiectul specific al muncii manageriale este ntreprinderea, adic unitatea social-economic, tratat ca un sistem compus din fiine umane. Ipotezele, concluziile, opiniile, faptele, obiectivele, preocuprile salariailor reprezint domeniile care stau n centrul activitii manageriale. Activitatea managerial a devenit att de raional, nct apeleaz n permanen la tiina managerial, bazat pe logic i matematic i la alte discipline de
Universitatea SPIRU280 HARET

cunoatere, fiind n msur s utilizeze n cele din urm calculatoare electronice i s ia deciziile cele mai raionale i eficiente cu putin. Munca managerial reprezint unul din factorii eseniali care fac posibil integrarea oamenilor ntr-o activitate comun, n vederea realizrii unor performane superioare sumei performanelor pe care fiecare le-ar fi realizat n mod individual. Activitatea managerial nseamn conducere, raionalizare, simplificare, specializare, diviziunea muncii, control, cercetare, dezvoltare, structuri organizatorice raionale, instruire i calificare orientate spre dezvoltare, capacitate sporit de adaptare la schimbrile mediului ntreprinderii. Toate acestea pun numeroase cerine n faa aptitudinii de nelegere a particularitilor muncii manageriale i de adaptare la acestea. n primul rnd, apare necesar s se conceap i realizeze o difereniere tot mai clar a structurilor ntreprinderii, n funcie de sarcini, separarea muncii manageriale de cea de execuie, separarea muncii de concepie de cea de realizare, separarea muncii de proiectare de cea de investiii, a muncii de producie de cea de control, separarea muncii productive de cea administrativ, separarea muncii economice de cea tehnic, cu alte cuvinte o compartimentare i o stratificare vast i precis. Alturi de aceste probleme, pieele de desfacere capt o importan att de mare, nct, n ultim instan, ele sunt cele care hotrsc soarta ntreprinderii. Este necesar s struim asupra acestor lucruri, deoarece orice ntreprindere este un sistem economico-social i, ca orice sistem, depinde de toate componentele sale, respectiv de toate activitile, ncepnd cu cele de prospectare a pieii, continund cu cele de aprovizionare i cele de producie i terminnd cu cele de desfacere, coordonate toate de munca managerial. Scientifizat, adic scoas din faza strict empiric de tatonare i intuiie, munca managerial trebuie s in seama i de aceste trsturi eseniale ale managementului ntreprinderilor n etapa de tranziie la economia de pia. n acelai timp, munca managerial vizeaz atingerea obiectivelor urmrite cu minimum de cheltuieli i maximum de profit. Viznd, n principal, profitabilitatea, munca managerial este preocupat ndeosebi de reducerea cheltuielilor de producie, de nlturarea activitilor inutile i de eliminarea formelor de risip, de suprimare a tot ce nu este profitabil i de adoptare a unor soluii care s contribuie la sporirea rentabilitii activitii ntreprinderii. n legtur cu aceast cerin, managerul trebuie s se cluzeasc dup preceptul c o cheltuial care asigur un profit este
Universitatea SPIRU281 HARET

totdeauna de preferat unui profit obinut prin simpla reducere a unei cheltuieli, pentru simplul fapt c prima nseamn spor de activitate, pe cnd a doua, reducere de activitate. Munca managerial implic numeroase responsabiliti cu care se regsete n relaii de interinfluenare. Dintre responsabiliti reinem ca semnificative: orientarea ntreprinderii n conformitate cu misiunea i obiectivele stabilite, cu accent pe dezvoltarea tehnologic a unitii; crearea unui climat favorabil i dezvoltarea unor relaii interumane eficiente n plan social, prin satisfacerea salariailor; direcionarea activitilor n funcie de particularitile fiecrui domeniu i viznd perpetuarea i direcionarea ntreprinderii; conceperea i realizarea unor afaceri profitabile pentru ntreprindere, prin depistarea clienilor i satisfacerea exigenelor acestora i prin creterea performanelor economice; orientarea membrilor echipei manageriale i a salariailor spre ceea ce se ateapt de la ei. Rolul i particularitile muncii manageriale sunt subliniate i de principalele trsturi ale activitilor pe care le desfoar managerul: @ lucreaz cu i prin ali oameni din interiorul ntreprinderii i din exteriorul ei; @ rspunde nu numai pentru activitatea sa, ci i pentru aceea a membrilor echipei manageriale i a salariailor ntreprinderii; @ elaboreaz o ordine de prioritate i asigur un echilibru ntre scopurile i prioritile aflate n competiie; @ gndete analitic i conceptual i acioneaz ca mediator n armonizarea intereselor individuale, de grup i de firm; @ adopt decizii eficiente, apelnd la un ansamblu de informaii pe care le trece prin filtrul propriilor raionamente. Att responsabilitile, ct i trsturile activitilor manageriale la care ne-am referit mai sus ridic cteva cerine fa de munca pe care o desfoar managerii. Dintre ele reinem ca fiind mai importante: 9 s-i concentreze eforturile pentru conturarea exact i clar a inteniilor prezente i viitoare ale ntreprinderii; 9 s formuleze obiective i strategii necesare i eficiente pentru realizarea misiunii ntreprinderii, printr-o politic unificat de aciune care s vizeze revoluionarea calitii i transformarea procesului de producie ca instrument de marketing;
Universitatea SPIRU282 HARET

9 s conceap la timp i complet afacerile n care s se implice ntreprinderea i s orienteze toate preocuprile spre eficien, creativitate i performan; 9 s-i dedice ntreaga munc serviciului i ndeplinirii responsabilitilor, precum i satisfacerii nevoilor clienilor; 9 s dezvolte o strategie inovatoare i favorabil schimbrilor i s o extind la colaboratori prin dezvoltarea spiritului inovativ i transformarea acestuia ntr-o raiune a existenei i progresului ntreprinderii; 9 s conceap o strategie eficace n plan economic i social, n domeniul resurselor umane, insistnd pe recrutarea judicioas a personalului, eliminarea incompetenilor i a celor rezisteni la schimbare i promovarea n funcii i salarial a celor competeni i ataai ntreprinderii. 12.3. LA BAZA APTITUDINII, NELEGEREA PULSULUI MANAGERIAL I A FIZIONOMIEI MANAGEMENTULUI CONTEMPORAN Prin referire la munca managerial, nelegerea const ntr-o detaare relevant a unor relaii eseniale din cadrul fenomenelor manageriale, avnd nsemntatea unor reflecii cognitive. Semnificaia nelegerii particularitilor muncii manageriale i de adaptare la acestea este pus n eviden de faptul c pe aceast cale managerul poate releva esenialul n fenomenele realitii manageriale, proces al crui caracter variaz dup mprejurri. nelegerea particularitilor muncii manageriale ajut la descoperirea cauzelor i motivelor aciunilor manageriale, a sensurilor ce Ii se atribuie i a importanei lor n managementul ntreprinderii. nelegerea particularitilor muncii manageriale se bazeaz pe cunotinele acumulate de manageri n activitatea lor anterioar. Ea implic experien i capacitatea de a ptrunde n esena relaiilor funcionale i de coninut ntre componentele realitii manageriale. n acelai timp, ea rspunde la numeroase cerine, dintre care esenial este cea care privete necesitatea seleciei ntre cunotinele vechi i cele noi. Prin titlul acestui paragraf, susinem ideea c Ia baza aptitudinii de nelegere a particularitilor muncii manageriale i de adaptare la acestea trebuie situat nelegerea pulsului managerial i a fizionomiei managementului contemporan. Prin puls managerial se nelege totalitatea
Universitatea SPIRU283 HARET

caracteristicilor activitii manageriale capabile s pun n eviden ansele de succes sau momentele de insucces, urmate de ntreaga tren de consecine negative manifestate pe diferite planuri. Desigur, rolul managerilor din ntreprinderi este tot mai dificil. Activitatea lor se exercit pe un spectru de probleme din ce n ce mai larg i mai dens, fapt care presupune n mod firesc apelarea la aptitudinea de nelegere a particularitilor muncii manageriale i de adaptare la acestea. n acest cadru aptitudinal se pune n mod firesc problema nelegerii naturii i profunzimii atribuiilor managerilor. Pentru a ptrunde n esena legturii dintre atribuii i atribuiile managerilor, ne vom referi pe scurt la atribuiile managerului general i la practica realizrii lor n mod ordonat, la timp i cu frecvena cerut de specificul ntreprinderii. Punerea n eviden a procesului de interinfluenare dintre atribuii i realizarea lor, pe de o parte, i aptitudinea de nelegere a particularitilor muncii manageriale i dovedete utilitatea n practica managerial, constituindu-se ca un factor de succes n managementul general i un mijloc ce asigur managerului general rolul de promotor n practica managerial, ndeosebi prin nelegerea pulsului managerial i a fizionomiei managementului contemporan. Pe acest trm i ancoreaz managerul general iniiativa i eforturile pentru transpunerea n practic a direciilor i componentelor de dinamizare a managementului ntreprinderii n etapa de tranziie la economia de pia, pentru ca n final s asigure mrirea cifrei de afaceri i obinerea de profituri suplimentare. n zilele noastre, realitatea managerial se schimb continuu, ca urmare a modificrii mediului ntreprinderii. Crizele monetare, integrarea economic, restriciile comerciale trebuie s-l preocupe pe managerul general n aceeai msur ca i fluctuaiile conjuncturii i implicit condiiile politico-financiare, piaa capitalului, dobnzile, situaia creditului. El are datoria de a ine seama de problemele privind relaiile cu publicul, precum i de noile cuceriri n domeniul tehnicii manageriale i altele. n cadrul acestei evoluii, sfera de cuprindere a pulsului managerial i fizionomia managementului ntreprinderii se extinde cu mult dincolo de concepia i practica clasic privitoare la unitatea economic. Este nevoie ca managerul general s-i conving colaboratorii imediai i restul salariailor c piaa i vnzarea reprezint elementul esenial al dezvoltrii i dinamizrii ntreprinderii. Pentru aceasta el este dator s situeze n centrul preocuprilor numeroase activiti, dintre care eseniale ne apar: organizarea gestiunii, studierea i organizarea pieelor, metodele de comercializare, previziunile i
Universitatea SPIRU284 HARET

studiile manageriale i de marketing, preurile, structura i echipamentul managerial i comercial ntrebuinat. n strns legtur cu pulsul managerial i fizionomia managementului contemporan, cutrile managerului general trebuie orientate n toate direciile cu sensul cunoaterii eficienei, prin aplicarea unor metode i tehnici bazate pe previziune, aciune i decizie, respectiv: cercetarea operaional, controlul gestiunii, organizarea managerial, strategia produciei, creativitatea, dinamizarea gestiunii, decizia managerial, controlul vnzrilor i stocurilor, controlul aprovizionrii cu resurse materiale. Preocupat de studiul efectelor interrelaiei dintre atribuii i pulsul managerial i fizionomia managementului, managerul general nu poate scpa din vedere riscul cu care se poate confrunta n cazul unor interpretri sau concluzii greit formulate. Aceste riscuri se pot amplifica n legtur cu utilizarea unor capitaluri din ce n ce mai importante, din cauza valorii mari a forei de munc i a creterii continue a timpului pe care l necesit dezvoltarea ntreprinderii n toate domeniile. Pentru depirea acestor dificulti este nevoie ca managerul general, innd seama de principalii parametri ai activitii sale practice (vezi fig. 12. 1), s apeleze la planificarea strategiei i politicii de dezvoltare a ntreprinderii, la stabilirea obiectivelor pe termen mijlociu sau lung, la un sistem informaional eficient i concludent, la metode cuantificate de pregtire a deciziilor i la instituionalizarea proceselor de inovaie, cu ajutorul acestora putnd s sesizeze schimbrile i s organizeze nnoirea produselor, tehnologiilor, a condiiilor de desfacere.
Formarea managerilor, salariailor Organizarea structural Luarea deciziilor

Prevederea aciunilor

MANAGERUL GENERAL

Declanarea aciunilor

Legturi structurale i eficacitatea comunicrilor

Managementul resurselor umane

Controlul realizrii aciunilor

Fig. 12.1. Principalii parametri ai activitii practice a managerului general

Universitatea SPIRU285 HARET

12.4. OPTIMIZAREA ACIUNILOR DE PERFECIONARE A APTITUDINII DE NELEGERE A PARTICULARITILOR MUNCII MANAGERIALE I DE ADAPTARE LA ACESTEA Munca managerial este un fenomen complex, supus unei evoluii accelerate, uneori contradictorii i nsoit n permanen de probleme i dificulti. Apar i elemente mai mult sau mai puin semnificative de mod managerial, care vizeaz gndirea i aptitudinile managerului i n mod deosebit aptitudinea de nelegere a particularitilor muncii manageriale i de adaptare la acestea. i fac apariia i teorii manageriale nsoite de pledoaria privitoare la utilitatea, influenarea procesului de schimbare n general sau n munca managerial, satisfcnd astfel anumite nevoi, imperative sau cerine de natur managerial. De fapt, n zilele noastre teoria i practica managerial sunt profund influenate de revoluia tiinificotehnic. n aceste condiii, managementul particip tot mai mult, mai pronunat i mai direct la viaa productiv i social a ntreprinderii, la conducerea acestor procese care devin din ce n ce mai complexe. Tocmai n aceasta se i exprim i se materializeaz saltul pe care l nfptuiete managementul n prezent. n concordan cu cele de mai sus, cutrile n vederea optimizrii aciunilor de perfecionare a aptitudinii de nelegere a particularitilor muncii manageriale i de adaptare la acestea vor insista pe formalizarea i modificarea elementelor operaionale, ndeosebi cele controlabile, stabilirea modalitilor de influenare a mediului ntreprinderii, asupra cruia n anumite condiii poate s acioneze ntreprinderea. Vor fi avute n vedere i transformrile i modificrile eseniale n domeniul motivrii, al calitii muncii manageriale i al performanelor. n fapt ele reprezint prghia fundamental de aciune asupra echipei manageriale, precum i a salariailor pentru a-i fructifica cu eficien aptitudinea de nelegere a particularitilor muncii manageriale i de adaptare la acestea. Este nevoie ca managerul general s asigure condiiile optime pentru ca salariaii s se simt i s lucreze motivat n acest domeniu, cu efecte directe asupra calitii i performanelor muncii pe care o desfoar. Prin optimizarea aciunilor de perfecionare a aptitudinii de nelegere a particularitilor muncii manageriale i de adaptare la acestea se urmrete s se asigure trecerea de la o stare, calitate i structur relativ stabil a muncii manageriale ctre relaii i forme noi, mai evoluate. Aceste
Universitatea SPIRU286 HARET

schimbri trebuie realizate pe fondul unor continuiti materiale i al elementelor culturale care asigur trinicia relaional a muncii manageriale. Fenomen social, cultura managerial reprezint o sintez a experienei trecute i o delimitare a nevoilor viitoare n domeniul managementului. Printre factorii care subliniaz rolul culturii manageriale n optimizarea aciunilor de perfecionare a aptitudinii de nelegere a particularitilor muncii manageriale i de adaptare la acestea menionm: nelegerea i tratarea corespunztoare a cererii i ofertei ca un proces de coordonare a costurilor marginale i a celor pltite i a rolului pe care l au n adoptarea deciziilor manageriale, a problemelor de concuren i stabilire a preurilor, a profitului i a modului de distribuire a acestuia pentru dezvoltarea ntreprinderii; asigurarea legturii cu practica dezvoltrii aptitudinii de nelegere a particularitilor muncii manageriale, ceea ce ofer procesului respectiv capacitatea de concretitudine, orientarea precis spre anumite scopuri, caracterul de generalitate, continuitatea; contribuie la descoperirea i utilizarea rezervelor existente nu numai n producie, ci i n celelalte activiti ce se desfoar n ntreprindere i la antrenarea salariailor pentru a produce mai mult i mai bine, cu cheltuieli mai sczute, pentru a crete eficiena i profitabilitatea unitii. Prezena la manager a aptitudinii de nelegere a particularitilor muncii manageriale este pus n eviden de urmtoarele componente acionale: studiaz, analizeaz i interpreteaz principiile i metodele manageriale; stpnete teoria privitoare la stilul de lucru managerial, manifest preocupri constante pentru transpunerea ei n practica perfecionrii acestuia i modificarea lui n funcie de nevoi; manifest reineri fa de exagerrile din domeniul modei n materie de management; analizeaz i manifest combativitate fa de propriile insuficiene i slbiciuni n munca managerial pe care o desfoar; contribuie la crearea unei atmosfere lucrative caracterizat prin colegialitate, exigen, respect reciproc, ntrajutorare; folosete raional i eficace capacitatea sa organizatoric; motiveaz i mobilizeaz pe membrii echipei manageriale i pe restul salariailor de a participa la procesul general de cretere cantitativ i
Universitatea SPIRU287 HARET

calitativ a rezultatelor obinute n munca de realizare a scopurilor i obiectivelor ntreprinderii; este sincer n relaiile cu colaboratorii i subordonaii i contribuie activ la generalizarea experienei proprii i colective. Desigur, aceste trsturi trebuie optimizate prin aciuni raionale eficiente. Aciunile de optimizare vor viza integritatea, modestia, curajul, dreptatea, rbdarea, hrnicia, simplitatea, cci numai cu ajutorul lor poate ptrunde n esena aptitudinii de nelegere a particularitilor muncii manageriale i a aciunilor de optimizare a acesteia. Procesul de perfecionare a aptitudinii de nelegere a particularitilor muncii manageriale i de adaptare la acestea este guvernat de principii umane. El formeaz un ntreg teoretic, metodologic i practic. Inseria complex a unei diversiti de tiine i activiti, ca i declanarea unui larg curent de opinie n favoarea perfecionrii aptitudinii de nelegere a particularitilor muncii manageriale i de adaptare la acestea trebuie socotite ca o cerin imperativ a managementului n general i a profesiunii de manager n special. n acest proces se urmrete n esen s se surprind i evidenieze urmtoarele probleme: fundamentarea tiinific pe care se ntemeiaz necesitatea perfecionrii aptitudinii de nelegere a particularitilor muncii manageriale i de adaptare la acestea; structura i orientarea domeniilor perfecionrii acestei aptitudini n raport cu exigenele i cerinele actuale i viitoare i cu nevoile personale ale managerului; specificul procesului i cile de influenare a acestuia; stabilirea unei relaii raionale ntre procesul de perfecionare a aptitudinii i mrirea eficienei procesului managerial, prin alegerea unor obiective realiste i definirea corect a coninutului programului, a formelor i metodelor utilizate n acest cadru de preocupri. Optimizarea aciunilor de perfecionare a aptitudinii de nelegere a particularitilor muncii manageriale i de adaptare la acestea se apreciaz n raport cu eficiena activitii managerului. Procesul implic, n primul rnd, principii de cretere i schimbare, cu stadii, secvene de cretere i dezvoltare, cu o procesualitate n domeniul emoiilor i al disciplinei emoionale, al relaiilor umane i al caracterului managerului. n al doilea rnd, este nevoie de un nou i mai profund nivel de gndire. Acesta ne ajut s recunoatem natura problemelor ivite n procesul de optimizare a aciunilor de perfecionare a aptitudinii. Necesitatea este evideniat de o
Universitatea SPIRU288 HARET

abordare principial, bazat pe nsuiri caracteriale i pe elementele eseniale ale eficienei personale ale managerului i ale celei interpersonale. Ne aflm n faa unui proces de rennoire, care vizeaz succesul n afacerile ntreprinderii. n al treilea rnd, este vorba de factorii de succes n procesul de perfecionare a acestei aptitudini i care pot fi redai n mod succint astfel: @ cunoaterea problemei, a scopurilor i mijloacelor, redat prin ntrebrile ce-i de fcut i de ce?; @ abilitatea, care i ea poate fi expus printr-o ntrebare cum se face, ce trebuie fcut?; @ dorina, respectiv motivaia, adic impulsul de a face, de a schimba, de a modifica n coninut i form componentele aptitudinii de nelegere a particularitilor muncii manageriale i de adaptare la acestea. Pentru a asigura eficien procesului n sine, este de dorit ca motivaia s vizeze scopuri nalte, cu obiective concrete i antrenante, structurate n etape integratoare i cu un demers progresiv, de la dependen la independen i de la independen la interdependen; @ capacitatea de a ctiga, cu accent pe creterea capitalului ca surs de producere de venituri; @ asigurarea unui raport raional ntre rezultate i costuri n domeniul umanului ca esen a nsei eficienei ntregii activiti a ntreprinderii. i acum cteva direcii, ci i practici care i pot dovedi utilitatea n procesul de optimizare a aciunilor de perfecionare a aptitudinii de nelegere a particularitilor muncii manageriale i de adaptare la acestea: exersarea facultii de contientizare a prezenei, coninutului, limitelor i direciilor de dezvoltare a aptitudinii i utilizarea imaginaiei i creativitii pentru a da sensul dorit i necesar aciunilor viitoare; stabilirea i formularea unui program personal de dezvoltare a aptitudinii cu funcia unei constelaii personale aptitudinale, capabile s asigure o adaptabilitate din mers; apelarea, pe timpul desfurrii procesului de optimizare a aciunilor de perfecionare a aptitudinii de nelegere a particularitilor muncii manageriale i de adaptare la acestea, la un sistem de prghii bazat pe: siguran, neleas ca o component a demnitii manageriale, ca un factor de stim fa de propria persoan, fa de echipa managerial i fa de restul salariailor ntreprinderii; nelegere, tratat prin prisma echilibrului economic, social i uman i bazat pe interaciunea dintre principii i rezultate;
Universitatea SPIRU289 HARET

puterea, conceput ca facultatea de a aciona, de a ntreprinde, pentru realizarea scopurilor i obiectivelor ntreprinderii; centrarea pe profesiunea de manager i n acest cadru pe aptitudinea de nelegere a particularitilor muncii manageriale i de adaptare la acestea, pe baza unei analize temeinice i cu luarea n considerare a unor principii fundamentale; dezvoltarea voinei autonome care permite perfecionarea aptitudinii de nelegere a particularitilor muncii manageriale i a capacitii de a lua decizii, de a avea opiuni i de a aciona n conformitate cu ele. i pentru a optimiza aciunile de perfecionare a aptitudinii de nelegere a particularitilor muncii manageriale i de adaptare la acestea este nevoie s manifestm tenacitate n bttorirea cilor enunate mai sus, singura modalitate de a schimba i mri aptitudinea la care ne referim.

Universitatea SPIRU290 HARET

Capitolul 13 APTITUDINEA DE DEPISTARE I INFLUENARE A FACTORILOR DE CRETERE SAU SCDERE A EFICIENEI MUNCII MANAGERIALE Coordonat fundamental a activitii economice, expresie i condiie a realizrii ei optime, sporirea eficienei constituie o cerin esenial. A crete eficiena nseamn a mobiliza ntregul potenial productiv al ntreprinderii, nseamn a organiza, a ealona i desfura producia n aa fel nct ritmic, fr opriri, strangulri sau asalturi s se ndeplineasc programele de producie-prestaii n toate formele de exprimare a lor (fizic, valoric, pe caliti i sortimente .a.m.d.) i la toate ealoanele unitilor economice. n acest context potenialul i efortul managerilor, calitatea activitii lor dobndesc o importan deosebit. Tocmai de aceea, cunoaterea i dezvoltarea aptitudinii de depistare i influenare a factorilor de cretere i scdere a eficienei muncii manageriale trebuie tratat ca o resurs economic, ca un factor esenial al creterii economice. 13.1 CONINUTUL I NORMELE EFICIENEI ACTIVITII MANAGERIALE n zilele noastre, managementul capt valene noi, iar necesitatea sporirii continue a eficienei lui prin dezvoltarea aptitudinii respective se impune a fi cercetat i abordat n contextul msurilor ce prefigureaz cadrul de cretere a economiei romneti. Sporirea eficienei muncii manageriale nu poate fi realizat dect prin aplicarea unor soluii tiinific fundamentate, ceea ce presupune cunoaterea tuturor factorilor care acioneaz, a naturii, proporiei i rolului jucat att de fiecare factor n parte, ct i n interaciunea cu ceilali. n legtur cu aceasta orice ncercare mai important de schimbare a eficienei unei ntreprinderi trebuie astfel conceput ca, pe msur ce se introduc metode manageriale noi, s existe i eforturi simultane care s ajute pe manager s dezvolte i s aib ncredere n inovaiile aduse. Ne aflm n faa unor probleme majore de natur tehnic, economic i psihosocial, n a cror soluionare conducerea ntreprinderii trebuie s fie
Universitatea SPIRU291 HARET

realist n sensul de a-i ancora succesul preconizat pe realitate neleas ca un obiectiv mobil. Aceasta implic cerina ca managerul s fie pregtit s fac fa modificrilor ambianei externe, s fie capabil s se adapteze i intern, domeniu n care un loc important revine reaciei umane. Deseori opoziia salariailor fa de schimbri ridic profunde dificulti managerului i, ca urmare, acesta trebuie s rein c personalul afectat de nnoiri le va nelege i susine numai dac este ajutat s neleag c o permanent nnoire a ntreprinderii reprezint un mod de a vieui, iar schimbrile se vor introduce astfel, nct s se diminueze n msur maxim posibil efectul lor asupra celor pe care i prejudiciaz. Progresele nregistrate n domeniul creterii eficienei manageriale se datoreaz n mare parte capacitii de a structura problemele ntr-un mod care s permit abordarea sistemic a soluiilor i aplicarea metodelor cantitative la msurarea rezultatelor. Metodele de simulare, programarea liniar .a. au devenit din ce n ce mai familiare n previziunile produciei i desfacerii, ale cercetrii i dezvoltrii. Metodele manageriale ptrund tot mai adnc n domeniul transformrii inteniei, experienei i discernmntului n cantiti msurabile care s poat fi verificate sau contestate statistic. i aceasta cu att mai mult, cu ct managementul eficient trebuie s fie neles, demonstrat i articulat ca un proces. Pentru aceasta este nevoie s se apeleze la norme de eficien. Orice activitate managerial presupune existena unor norme de eficien, n funcie de care pot fi apreciate realizrile unui manager. Faptul c aceste norme se analizeaz, se discut i se aprob de ctre adunarea general a acionarilor contribuie la nlturarea i uneori chiar la prevenirea a numeroase deficiene ale activitii manageriale. Normele de eficien au funcii complexe - de programare, de organizare, de salarizare etc. Aplicarea normelor de eficien implic determinarea riguroas a obiectivelor i evidenierea nivelului recompenselor (sanciunilor) n funcie de gradul realizrii obiectivelor stabilite. n acest scop se ntocmesc programe de aciuni, n care se cuprind resursele umane, materiale i financiare destinate pentru realizarea obiectivelor respective, termenele de realizare, elementele motivaionale, metodele manageriale ce urmeaz a se utiliza, instruciunile privitoare la modul de realizare a obiectivelor. Avantajele n planul creterii eficienei managementului constau n sporirea cunoaterii motivaionale n procesul de participare a salariailor la amplificarea eficienei economice, dezvoltarea unui climat de creativitate.
Universitatea SPIRU292 HARET

De obicei, normele de eficien au la baz o form oarecare de cuantificare. Eficiena activitii manageriale poate fi apreciat i caracterizat sistematic, prin acei indicatori care exprim raportul dintre cheltuielile de conducere i administraie i rezultatele economico-financiare ale ntreprinderii. Dintre acetia se detaeaz cheltuielile de conducere i administraie ce revin la un milion lei profit care exprim n mod sintetic i n mai mare msur eficiena activitii manageriale. n acelai timp, n aprecierea i cuantificarea eficienei activitii manageriale trebuie avute n vedere i motivele, respectiv factorii psihosociali care acioneaz asupra rezultatelor ntregii activiti economice. Ca urmare, considerm c eficiena activitii manageriale nu poate fi determinat cu ajutorul unui singur indicator. De aici, necesitatea de se elabora un sistem ntreg de indicatori, avnd n vedere c eficiena economic i social a conducerii unitii economice se manifest frecvent i n mod indirect. Astfel ea se reflect n mbuntirea rezultatelor muncii ntreprinderii, datorit unei organizri mai raionale a activitii economicofinanciare. Alturi de ali factori psihosocioeconomici eficiena activitii manageriale este determinat n principal de msuri n care motivarea managerilor i aciunile lor sunt direcionate spre realizarea obiectivelor, a indicatorilor de plan ai ntreprinderii. n consecin, aceast relaie poate fi exprimat, dup prerea noastr, prin ecuaia:

P E a.m. = f (M ) (R ) ...f (I ) S n care: Ea.m. reprezint eficiena activitii manageriale; M - motivarea; R - gradul n care aciunile managerului sunt ndreptate spre realizarea obiectivelor i indicatorilor cantitativi i calitativi; F - ponderea factorilor proprii managementului; S - ponderea factorilor externi managementului; I - factorii specifici ntreprinderii respective. Indicatorul de eficiena activitii manageriale trebuie completat de coeficientul utilizrii timpului de lucru de ctre manager i coeficientul de operativitate a activitii manageriale. Desigur, indicii pot furniza informaii privitoare la eficiena activitii manageriale, dar acetia reprezint doar puncte de referin pentru studii mai profunde, n care apare necesar utilizarea analizelor rezultatelor economice
Universitatea SPIRU293 HARET

ale ntreprinderii, folosirea metodelor cercetrii operaionale i a analizei factoriale .a. n zilele noastre n conducerea, dirijarea, gestionarea i administrarea, pe scurt n managementul organizaiilor de orice fel i aduc contribuia la succesul managementului specialiti din numeroase domenii, cum sunt sociologia i sociomatica, psihologia i informatica, dreptul i ergonomia etc. Interdisciplinaritatea i interaciunea reprezint sprijinitorii unui management raional, eficient i cu mare rezonan psihosocial. Managementul reprezint integrarea cunotinelor cu practica previziunii, organizrii, deciderii, coordonrii i controlului activitilor desfurate de ctre o organizaie n cadrul unui mediu psihosocioeconomic i ecologic determinat. n procesul managerial previziunea constituie punctul de pornire. Reuita faptelor manageriale se asigur prin aciuni umane dirijate de manageri n scopul realizrii unor obiective prestabilite prin planuri i programe delimitate n spaiu i timp, att pentru ntreprindere, ct i pentru verigile sale componente. Impactul trecerii la economia de pia este resimit i pe planul managementului. De nivelul de sensibilizare a managerului asupra ecuaiei ntreprindere-mediu n general i ntreprindere-pia n particular, ntr-o optic nou i o gndire economic asemntoare, de capacitatea acestuia de a trece de la un comportament constatativ-contemplativ la un comportament anticipativ-combativ depind, n mare msur, ansele unitii productive de a se nscrie pe traiectoria unei dezvoltri reale i accelerate, de a dobndi atribute de eficien i vitalitate, modernitate i competitivitate. n viaa firmei managementul ne apare ca o metod de decizie i de aciune. n procesul decizional el se prezint ca un ansamblu de procedee raionale ce se utilizeaz n scopul pregtirii i adoptrii hotrrilor, iar n planul acional intervine ca o metod de sistematizare i integrare a obiectivelor majore ale ntreprinderii. Pe aceast cale se asigur o pregtire temeinic i eficace a viitorului, se organizeaz i coordoneaz multitudinea de activiti tehnice i economice i se mobilizeaz factorul uman. n sens larg, prin management nelegem ansamblul disciplinelor, tehnicilor care nglobeaz sarcinile de conducere, administrare i organizare a ntreprinderii, orientate, n principal, spre obinerea profitului maxim i satisfacerea ct mai complet i perfecionat a nevoilor oamenilor. Din punctul de vedere al psihologiei economice rezult c managementul solicit salariailor ntreprinderii s-i nsueasc obiectivele unitii i s stabileasc modalitile concrete de realizare a lor.
Universitatea SPIRU294 HARET

Pe planul psihosocial, realizarea obiectivului major de sporire a eficienei economice va trebui s fie nsoit de preocuparea ndeplinirii rolului social de mbuntire continu a vieii. Aceasta va reprezenta pentru ntreprindere un prilej de a-i ndeplini i rolul economic, precum i un imperativ pentru manager de a face rentabil unitatea pe care o conduce. Genernd schimbri profunde n sfera forelor de producie, concretizate ndeosebi n utilaje automatizate, n calculatoare electronice din ce n ce mai perfecionate, n mrirea considerabil a vitezei de desfurare a proceselor industriale, revoluia tehnico-tiinific contemporan a determinat o revoluionare i n domeniul managementului. Activitatea din ce n ce mai complex a unitii economice impune n tot mai mare msur conducerea pe baze tiinifice a ntreprinderii, prin introducerea unor metode, forme i tehnici perfecionate de organizare, analiz, programare, planificare a produciei i de optimizare a deciziilor economice care s pun n valoare nzestrarea tehnic de care dispun ntreprinderile prin folosirea deplin a factorului uman. Activitatea managerial utilizeaz cercetarea operaional, teoria deciziei, contribuia ciberneticii, tiinele privitoare la comportament etc. La nivelul ntreprinderilor se apeleaz la sistemele integrate de gestiune, conducerea previzional i pregtirea deciziilor n condiii de incertitudine i de risc. n acest fel managerii au posibilitatea s se concentreze pe probleme majore, pe componente ale strategiei progresului, inovaiei i creativitii. n ntreprinderi, procesul managerial se ntemeiaz pe urmtoarele caracteristici principale: @ se bazeaz pe cunoaterea legilor economice i n principal pe aciunea lor n condiiile concrete date, lund n considerare resursele existente i analiznd situaia real i urmrile ce decurg din msurile adoptate; @ folosete procedee i metode de analiz tiinific n adoptarea deciziilor i n organizarea realizrii lor ca, de pild, metodele de cuantificare, modelare economico-matematic, studiile statistice i altele; @ utilizeaz cunotinele tiinifice despre conducere i din alte domenii de cunoatere, printre care psihologia, sociologia i pedagogia industrial ocup un loc important; @ n vederea obinerii la timp, a prelucrrii i utilizrii eficiente a informaiilor apeleaz la mijloace tehnice moderne; @ ine seama de necesitatea ca oamenii, condui sau conductori, s fie din ce n ce mai bine motivai n activitatea lor i s participe din ce n ce mai contient i mai responsabil la conducerea ntreprinderii;
Universitatea SPIRU295 HARET

@ se urmrete s se asigure conducerea pe baza consimmntului colectivitii, vizndu-se prioritar eficiena rezultatelor. n planul psihosocial, trecerea la activitatea managerial necesit depirea barierelor psihologice i a tradiiilor care s-au instalat n conducerea organizaiei sub influena subiectivismului i voluntarismului. n acest context principala preocupare a managerilor const n coordonarea eforturilor umane, n scopul atingerii obiectivelor unitii prin colaborare cu oamenii i n cadrul crora poziia dominant revine crerii unei ambiane propice obinerii unor performane reale i eficiente de ctre fiecare salariat. Cunoscnd realitatea, succesul trebuie conceput i obinut n mod realist, inndu-se seama de accelerrile evidente ale schimbrilor sociale, psihologice, economice. De aici, necesitatea ca managerii s abordeze cu luciditate modificrile ambianei externe i interne, adaptnd ntreprinderea corespunztor ca organizare, producie, metode i practici manageriale, reacie uman n general i ndeosebi fa de schimbri. 13.2. INFLUENA DINAMICII ELEMENTELOR PSIHOSOCIALE ASUPRA APTITUDINII DE DEPISTARE I INFLUENARE A FACTORILOR DE CRETERE SAU SCDERE A EFICIENEI MUNCII MANAGERIALE

Preocuprile pentru creterea eficienei activitii manageriale trebuie s fie ancorate n realitate. Aceast realitate se caracterizeaz prin mobilitate, care la rndul su este generat de dinamica i ambiana agentului economic i n mod deosebit a elementelor psihosociale (practicile privind fora de munc, regulile de munc, elementele de manevrare a unor restricii, manifestarea flexibilitii, ncurajarea schimbrilor .a.). Considernd ntreprinderea ca un sistem, format din pri interconectate ntr-un ansamblu, iar diferitele elemente (cercetarea tiinific, investiiile, aprovizionarea tehnico-material, producia, desfacerea produselor, activitatea financiar-contabil etc.) ca subsisteme, apare necesar s se stabileasc concepia managerial pentru a utiliza relaiile umane la conturarea variabilelor i interdependenelor lor, pe baza crora s se elaboreze cile i modalitile de cretere a eficienei ntregii activiti a ntreprinderii. n etapa actual de profunde transformri, n care interdependena dintre fenomenele sociale, economice, tehnico-tiinifice i culturale a devenit tot mai strns i gradul de complexitate a problemelor ce se cer
Universitatea SPIRU296 HARET

Sistemul managerial cu profunde implicaii psihosociale bazat pe participarea personalului ntreprinderii la realizarea funciilor manageriale n scopul creterii eficienei economice, sociale i adncirii participrii la managementul unitii

Definiie
Schimbarea interesului, ataamentului, creativitii, eforturilor pentru creterea eficienei ntreptrunderea intereselor individuale cu cele de grup i generale

297

Adoptarea unei atitudini militante n abordarea i soluionarea problemelor de conducere i execuie Identificarea personalului cu unitatea pe plan afectiv, decizional i operaional

Mutaii n mentalitatea salariailor

Factorii psihosociali de influenare a eficienei activitii manageriale

Amplificarea suportului motivaional

Sistemul motivaional ca baz a dezvoltrii unei mentaliti naintate Amplific iniiativa n stabilirea i realizarea obiectivelor programate

Avantaje

Conduce la participarea direct la actul decizional Stimuleaz i sporete responsabilitatea Realizeaz un climat optim de munc, ordine disciplin Conciliaz planul ideal al valorilor i scopurilor cu planul real al eficienei practice

Fig. 13.1. Principalii factori de influenare a eficienei activitii manageriale

297

soluionate a crescut tot mai mult, se impune cu acuitate scientifizarea activitii manageriale pentru sporirea general a eficienei economice. Raportat la exigenele managementului, psihosocioeconomia are, printre altele, menirea s concilieze planul ideal al valorilor i scopurilor cu planul real al eficienei practice. Cei mai semnificativi factori psihosociali de influenare a eficienei activitii manageriale sunt redai n figura 13.1. Managerul nu se poate lipsi de perspectiva umanizatoare a psihosociologiei, care afirm ca valoare central omul. Psihosociologia economic ajut la adecvarea i implementarea n sfera practicii manageriale, prin care se realizeaz finalitatea sa umanist. Incidenele actualei revoluii tehnico-tiinifice asupra activitii industriale determin profunde transformri n ntreprinderi att n domeniul tehnologiilor de fabricaie, ct i n cel psihosocial. n procesul managerial rein atenia n mod deosebit relaiile umane n cadrul unitii economice i comportamentul managerilor pentru efectuarea motivaiei colectivului de salariai n realizarea obiectivelor stabilite. Indiferent de locul de munc, gradul de calificare, vechimea n profesie, salariatul trebuie s fie situat n centrul ateniei conducerii ntreprinderii (seciei, sectorului, atelierului sau oricrei alte formaii de lucru) n calitatea sa de resurs de for de munc i ca problem psihosocial. n aceast perspectiv apare constatarea c orice manager este eficient sau ineficient n funcie de modul n care i exercit atribuiile, i situaiile din care fac parte i colectivele umane conduse. Nivelul de receptivitate i de participare al acestora, opiniile i inteniile lor, moralul, atitudinea, orientarea reprezint fenomene psihosociale complexe a cror soluionare necesit manageri cu o nalt pregtire i mare experien n domeniul psihologiei sociale industriale. Actul managerial nu poate fi eficient dac nu ofer soluii reclamate de via, dac nu acioneaz asupra tuturor elementelor umane, care condiioneaz dezvoltarea ntreprinderii. Aciunea managerial angajeaz n cel mai nalt grad elementul uman. A nva cum s te pori cu oamenii este o problem general. Poziia de manager modific aceast exigen n sensul c i sporete urgena i necesitatea. Desfurnd o bun parte a muncii sale cu oamenii, managerul trebuie s cunoasc trsturile acestora, pentru a-i utiliza eficient, pentru a-i instrui, pentru a-i pune n valoare i a crea astfel un climat favorabil de munc, iniiativ i creativitate. Din punctul de vedere al psihologiei sociale, a conduce oamenii nseamn, n primul rnd, necesitatea de a determina n mod corect rolul fiecrui salariat, al locului su n procesul de producie, n colectiv, al funciilor i obligaiilor sale. n al doilea rnd, nseamn nsuirea de ctre
Universitatea SPIRU298 HARET

fiecare salariat a rolului ce i-a fost atribuit, ceea ce se poate realiza pe calea nvrii, a instruciei i a educaiei. i, n sfrit, mai nseamn asigurarea realizrii de ctre fiecare salariat a rolului i atribuiilor sale printr-o atitudine activ n munc. Privind din punctul de vedere al managerilor, principiul de baz al muncii cu oamenii este de a-i considera oameni cu toate consecinele ce decurg de aici, iar relaiile umane s fie cu adevrat umane, democratice. nelegerea oamenilor i tratarea lor ca atare reprezint condiia esenial a reuitei activitii manageriale. n domeniul raporturilor interpersonale ale managerilor cu oamenii cteva reguli principale i-au dovedit utilitatea i eficiena i de aceea le vom expune n continuare: managerul nu trebuie s se izoleze, ci, dimpotriv, s se apropie de salariai, s caute n permanen contactul cu acetia, interesndu-se de ceea ce fac i stimulndu-le opiniile i preocuprile; n vederea informrii sale managerul trebuie s nvee s asculte salariaii din unitatea respectiv insistnd pe nregistrarea corect i complet a rspunsurilor, pe nelegerea adevratei lor semnificaii date de acetia; n munca cu oamenii pentru cunoaterea lor temeinic, managerul trebuie s depeasc stadiul vorbelor i al aparenelor i s se fixeze asupra faptelor, ca singur surs de abordare competent i real a salariailor; prin ntreaga sa activitate managerul are obligativitatea s previn apariia strilor conflictuale i a nenelegerilor dintre salariai i, jucnd rolul de moderator, s fac posibil colaborarea larg i nelegerea reciproc. n legtur cu aceasta, considerm c managerul trebuie s aib o anumit pregtire i un aa-zis echipament psihologic, adic priceperea de a se purta cu oamenii, de a-i transforma din executani n colaboratori i de a-i face contieni de aceast transformare. 13.3. COMPONENTELE UMANE N APTITUDINEA DE DEPISTARE I INFLUENARE A FACTORILOR DE CRETERE SAU SCDERE A EFICIENEI MUNCII MANAGERIALE

Pn n prezent problemele conducerii ntreprinderii au fost abordate n literatura noastr n special din punctul de vedere al bazelor sale juridice i economice i mai puin din acela al bazelor psihosociale. Tocmai de aceea, considerm c n actuala etap apare necesar punerea n eviden a
Universitatea SPIRU299 HARET

laturilor psihosociale ale esenei activitii manageriale, a relaiei acesteia cu umanismul i condiia uman. n ntreprinderi latura uman devine un scop real al activitii productive. Aprecierea muncii este n funcie att de eficiena economic, ct i de eficiena social. Ca urmare, managerul trebuie s urmreasc realizarea nu numai a unei eficiene i optimizri tehnico-economice, ci i a unui nalt grad de eficien social. Eficiena social cuprinde o sfer mult mai larg dect aria eficienei tehnico-economice, deoarece ea vizeaz att aspectul material, economic, tehnic, ct i componentele ce in de sfera socialului, psihologicului, eticului i a altor domenii ale vieii spirituale. Criteriul fundamental al eficienei sociale nu poate fi altul dect msura n care fondurile ntreprinderilor respective satisfac cerinele tuturor membrilor unitii, devin valori materiale unanime. Pentru aceasta este nevoie ins ca mecanismul individual i social, cognitiv, moral i acional s funcioneze cu eficien maxim, ceea ce se poate obine numai n cazul n care valorile profesionale, morale i psihosociale se ntreptrund organic. Sensul uman al activitii manageriale, al aptitudinii de depistare i influenare a factorilor de cretere i scdere a eficienei muncii manageriale, ilustrat n figura 13.2., se exprim n principal n ansamblul componentelor i manifestrilor ei, al aciunii sale asupra vieii economico-sociale. Preocuprile pentru dezvoltarea procesului managerial nu reprezint expresia unui umanism abstract. Formele economice, sociale, juridice i psihologice n care se promoveaz dezvoltarea managementului unitii economice trebuie s permit valorificarea participrii celor buni la perfecionarea activitii economice i sociale a ntreprinderii. Participarea real a salariailor la dezbaterea i la realizarea problemelor dezvoltrii ntreprinderii nseamn de fapt valorificarea unei inepuizabile resurse de nelepciune, de experien i de gndire, al crei beneficiar este activitatea managerial care poate deveni astfel superioar calitativ i mai eficient. Pe plan psihologic, managerul se remarc prin interesul purtat omului, utilizrii lui dup ntreaga capacitate de munc i confirmrii sale pe post dup aptitudini i merite. Asigurarea de ctre manageri a unei depline echiti la selecia, pregtirea ori ridicarea n funcii a salariailor reprezint o prghie psihologic de stimulare a elementelor capabile i contiincioase, favoriznd o emulaie a valorilor autentice. n dezvoltarea activitii manageriale factorul psihologic acioneaz continuu, ca un element activ, de iniiativ, creator de noi impulsuri. Astfel, factorul psihologic contribuie la stimularea manifestrii integrale a calitilor umane ale managerilor pentru participarea la gestiune i decizie, pe baza ridicrii nivelului pregtirii profesionale, economice, juridice i psihosociologice.
Universitatea SPIRU300 HARET

n unitatea economic latura uman reprezint scopul real al activitii productive

Eficiena social vizeaz aspectele materiale, economice, tehnice, sfera socialului, psihologicului

Sensul uman al managementului se exprim n ansamblul componentelor i manifestrilor ei asupra vieii economico - sociale

Coninutul

Componentele umane n aptitudinea de depistare i influenare a factorilor de cretere / scdere a eficienei muncii manageriale

Consecinele psihosociale ale aplicrii managementului

Consecinele psihologice la mbuntirea sistemului managerial

301
Configuraia psihologic a organului de conducere nsoit de un model de relaii Mutaii psihociale de funcii i responsabiliti n cadrul echipei manageriale Implicaii psihologice generate de caracterul deliberativ pentru hotrrile adoptate Rspunderea ntregului colectiv intercondiionat i mpletit cu aceea a fiecrui salariat Apelarea la metodele de lucru ale psihologiei pentru elaborarea actelor echipei manageriale Implicaii psihologice generate de caracterul deliberativ pentru hotrrile adoptate

Configuraia psihologic a organului de conducere nsoit de un model de relaii

Mutaii psihosociale de funcii i responsabiliti n cadrul echipei manageriale

Rspunderea ntregului colectiv intercondiionat i mpletit cu aceea a fiecrui salariat

Apelarea la metodele de lucru ale psihologiei pentru elaborarea actelor echipei manageriale

Fig. 13.2. Principalele componente umane n aptitudinea de depistare i influenare a factorilor de cretere / scdere a eficienei muncii manageriale

301

13.4. ORIENTAREA CONFORMITATE-EFICIEN N CUNOATEREA I DEZVOLTAREA APTITUDINII DE DEPISTARE I INFLUENARE A FACTORILOR DE CRETERE SAU DESCRETERE A EFICIENEI MUNCII MANAGERIALE

Implicarea efectiv a salariailor n actul managerial, crearea unei largi viziuni psihosociojuridice asupra acestei activiti solicit, desigur, dezvoltarea unei atitudini naintate fa de munc. Participarea direct la managementul ntreprinderii nu poate fi privit ca o simpl prezen n diferite organe, ci ca o aciune social cu implicaii profunde asupra contientizrii salariailor, astfel nct acetia s-i exercite atribuiile ntr-un spirit de o nalt responsabilitate pentru creterea eficienei ntregii activiti a ntreprinderii. n acest proces un rol deosebit l are realizarea unei orientri judicioase ntre conformitate i eficien n activitatea managerial. Practica managerial pune n eviden ideea c nimeni nu poate activa ca salariat n componena unui grup uzinal fr s-i fie necesar o oarecare conformitate. Aceasta este necesar pentru a asigura o terminologie comun n activitatea ce se desfoar n cadrul colectivelor de munc n general, n cadrul fiecrui schimb de lucru, un limbaj unic n organizarea i realizarea ntregii producii ncepnd de la conceperea programului de producie i terminnd cu completarea unor lucrri unitare. n sprijinul procesului de dezvoltare a aptitudinii de depistare a factorilor de cretere i scdere a eficienei muncii manageriale conformismul susine necesitatea ca: @ principiile de baz ale organizrii i conducerii ntreprinderii industriale s fie nscrise n instruciuni; @ fiecrui salariat s i se stabileasc i comunice rolul i sarcinile pe care urmeaz s le ndeplineasc; @ s fie stimulate creativitile, iniiativa i struina n ndeplinirea rolurilor de serviciu. Msura n care managerul i echipa sa managerial reuesc ca prin conduita lor s ating scopurile tehnice, economice i sociale constituie coninutul noiunii de eficien a organului respectiv. Eficiena coreleaz pozitiv cu conformitatea activitii manageriale atunci cnd motivaia intern deine un rol preponderent n sistemul aciunilor ndreptate spre scopul comun al ntreprinderii. Suportul motivaional al eficienei managementului l constituie ntreptrunderea puternic dintre interesele sociale, ale unitii i cele individuale. n asigurarea mbinrii corespunztoare a acestor interese trebuie folosit o gam larg de mecanisme ce se refer att la motivaiile
Universitatea SPIRU302 HARET

materiale, ct i la cele moral-spirituale. n acest context, sistemul de salarizare reprezint un mecanism de baz. Psihosociologia economic subliniaz c pe msura sporirii gradului de satisfacere a necesitilor materiale crete rolul satisfacerii necesitilor moral-spirituale. n etapa actual, necesitatea creterii permanente a eficienei se impune n mod categoric. Activitatea fiecrei uniti de producie este subordonat principiului eficienei economice maxime. n aceste condiii managerul trebuie s fie preocupat de valorificarea superioar a potenialului uman i material al unitii prin utilizarea prghiilor economice i de stimulare material i moral pentru dezvoltarea interesului colectiv i al cointeresrii, n vederea comparabilitii cheltuielilor cu veniturile, recuperrii cheltuielilor i creterii rentabilitii produciei. Materializarea acestor elemente mbrac forma planului de producie cu seciunile sale principale: tehnico-productiv, economicofinanciar i completat cu programul de msuri social-umane. n continuare rolul managerului const n a explica detaliat coninutul indicatorilor de volum i al celor de eficien i modul n care acetia pot fi distribuii i ndeplinii de seciile de producie, de fiecare formaie de lucru. n acest cadru trebuie avute n vedere modalitile psihologice de influenare a colectivului de lucru pentru realizarea unei eficiene ct mai mari, la costuri sczute. Eficacitatea activitii manageriale ridic cteva probleme cu implicaii psihosociale, evideniate de figura 13.3. n legtur cu aceste modaliti de amplificare a eficienei activitii manageriale sunt necesare cteva precizri. n privina deciziilor, ele nu trebuie s fie prea numeroase, ci eseniale, s se adopte pe baza unor opinii divergente i a studierii aprofundate a diferitelor posibiliti. n interrelaia dintre organizarea raional a utilizrii timpului i procesul de amplificare a eficienei organului de conducere, repartizarea eficace a efortului joac un rol important. Tot n vederea sporirii eficienei activitii manageriale, organul respectiv trebuie s discearn aspectele eseniale de cele secundare, stabilind o ordine adecvat de prioriti. De asemenea, este nevoie ca fiecare membru n parte i ntreaga conducere s se intereseze de funcionarea n ansamblu a ntreprinderii, orientndu-se ndeosebi spre domeniile cu eficacitate potenial maxim, dar neexplorate i dirijndu-i eforturile spre ceea ce se poate ndeplini n mod real. Pentru a activa energiile existente n ntreprindere, managerul trebuie s asigure: @ ca relaiile dintre salariai s fie principiale; @ un climat corespunztor de lucru; @ mbinarea raional a conducerii participative cu cea individual;
Universitatea SPIRU303 HARET

Coninutul noiunii este dat de msura n care managerul i echipa managerial reuesc ca prin conduita lor s ating scopurile tehnice, economice i sociale Existena unei eterogeniti pe mai multe planuri (profesiune, vrst, caracter, sex etc.) n compunerea organului intr persoane situate pe diferite niveluri ierarhice ce poate atrage elementele de blocaj n aciuni Condiii psihologice diferite (nsuiri, disponibiliti de timp, confort) care pot determina o participare diferit Valene psihosociale

Suportul motivaional al eficienei l constituie ntreptrunderea dintre interesele individuale, interesele unitii i cele sociale nsuirile personale manifestate de membrii echipei n exercitarea funciilor manageriale Factori de influen Nivelul de adeziune fa de obiectivele echipei manageriale n domeniul economico-social Gradul de preocupare pentru utilizarea modalitilor psihologice de influenare a colectivului

Implicaiile psihosociale ale aptitudinii de depistare i influenare a factorilor de cretere / descretere a eficienei muncii

304

Modaliti psihosociale de amplificare a eficienei manageriale Organizarea raional a utilizrii timpului de lucru Anexarea eforturilor n domeniul de importan major Concentrarea preocuprilor asupra rezultatelor

Adoptarea de decizii eficiente

Descoperirea i activizarea energiei umane i evaluarea trsturilor

Fig. 13.3. Direcii i modaliti de tratare a implicaiilor psihosociale ale aptitudinii de depistare i influenare a factorilor de cretere / scdere a eficienei muncii manageriale

305

@ mpletirea activitii economice cu cea psihosocial prin ridicarea continu a nivelului de cunotine profesionale i mai ales n domeniul psihologiei manageriale i organizrii ntreprinderii. 13.5. PREOCUPRI DE PERFECIONARE A APTITUDINII DE DEPISTARE I INFLUENARE A FACTORILOR DE CRETERE SAU DESCRETERE A EFICIENEI MUNCII MANAGERIALE

Exploatarea posibilitilor pentru dezvoltarea unui sistem managerial eficient i a aptitudinii de depistare i influenare a factorilor de cretere / descretere a eficienei muncii manageriale vizeaz, n primul rnd, asigurarea concordanei ntre sfera atribuional i obiectivele organelor manageriale i structura i componena acestora. n perspectiva psihologic, organele manageriale reprezint o entitate psihologic, cu o structur constant i norme comportamentale, cu un statut definit i relaii de rol, n care axa motivaie-scop are un pronunat coninut economico-social, cu metode participative i cu rspunderi pentru manageri n desfurarea corespunztoare a ntregii activiti a unitii i pentru pstrarea i gospodrirea eficient a tuturor mijloacelor de care dispune. Fiecare organ managerial are o structur i o componen. n timp ce componena include managerii i trsturile lor personale sau psihosociale, structura organului managerial reprezint sistemul de elemente n ansamblul lor, adic nu numai a managerilor, ci i principiul interrelaiilor acestora, respectiv modelele de interaciune reciproc care au loc ntre acetia, modele de relaii, ct i atitudinea fa de aceste valori. Aa cum de altfel rezult i din figura 13.4., n organul managerial putem distinge urmtoarele structuri: de rol, cognitive, de comunicare, ocupaional, de putere i sociometric. n viaa oricrei organizaii, att dup natura atribuional a organului managerial, ct i dup caracterul chestiunilor abordate, problemele socialumane dein o pondere nsemnat. n legtur cu aceasta, perspectiva psihomanagerial implic, n principal, necesitatea orientrii managerilor, alturi de problemele de producie, i spre problemele social-umane ale salariailor. O asemenea preocupare nu trebuie s rmn un simplu deziderat, ci este necesar s fie nsoit de mijlocul concret prin care s poat fi transpus n via. Avem n vedere laboratoarele uzinale de psihosociologie, compuse din psihologi, sociologi, economiti, juriti i
Universitatea SPIRU305 HARET

pedagogi, n msur s furnizeze organului managerial documentarea necesar i mijloacele operative de intervenie n favoarea salariailor ntreprinderii nu numai n interior, dar i n exterior (locuin, folosirea timpului liber, sprijinul vieii de familie etc.).

STRUCTURA DE ROL n sensul configuraiei poziiei i funciilor formale i informale ale membrilor PRINCIPALELE TIPURI DE STRUCTURI ALE ORGANULUI MANAGERIAL

STRUCTURA COGNITIV determinat de dispunerea percepiilor interpersonale

STRUCTURA DE COMUNICARE, respectiv liniile de comunicare interpersonal

STRUCTURA OCUPAIONAL, conturat de specializarea relaiilor funcionale ale membrilor

STRUCTURA DE PUTERE A ORGANULUI, ca aranjament al modalitilor de adoptare a deciziilor

STRUCTURA SOCIOMETRIC , ca distribuie a relaiilor simpatetice existente n cadrul organului

Fig. 13.4. Principalele tipuri de structuri ale organului managerial

Creterea eficacitii activitii manageriale i a aptitudinii de depistare i influenare a factorilor de cretere / descretere a eficienei muncii manageriale implic i asigurarea unei structuri mai raionale a deciziilor. De modul n care sunt concepute i aplicate deciziile depinde, n mare msur, eficiena economic i social-uman a ntreprinderilor. Sporirea eficacitii procesului decizional implic nelegerea i abilitatea managerului de a folosi elementele de baz ale dinamicii grupului de lucru n cadrul reuniunilor de adoptare a deciziilor. Dintre acestea se recomand a fi utile:
Universitatea SPIRU306 HARET

ntrunirea specialitilor care trebuie s aib un caracter bine definit, precis, cunoscut dinainte de toi participanii; crearea de condiii optime din punct de vedere al ambianei, al modului de desfurare a discuiilor, numrul participanilor la ntrunire; exprimarea deschis, fr reticene sau constrngeri a propriilor opinii. Un aport sensibil la sporirea eficacitii actului decizional l are utilizarea mijloacelor psihologice menite s determine o contribuie mai mare a salariailor la elaborarea deciziilor: 9 ntrevederea sau interviul pentru descoperirea unor trsturi necesare n actul de decizie; 9 studierea motivelor comportrii care odat cunoscut s poat aciona pentru a se obine o contribuie mai fructuoas a salariailor n aplicarea deciziilor. Studierea motivelor comportamentale, la care ne refeream mai sus, trebuie situat n centrul preocuprilor pentru eficientizarea actului decizional i n acelai timp a tuturor proceselor de conducere. Asumarea de ctre manageri a rolului de aezare pe baze eficiente a asigurrii motivaionale a conducerii ntreprinderii implic, n al doilea rnd, i o temeinic pregtire n probleme de management, singura capabil s nlture diletantismul i incompetena i s deschid cale aplicrii conceptelor i principiilor tiinei autentice a managementului, exercitrii muncii de conducere. Concomitent, se impune asigurarea unui sistem mai eficient de eviden i control al realizrii deciziilor adoptate de conducerea ntreprinderii. Avem n vedere, n primul rnd, crearea unui subsistem informaional prin care s se asigure evidena i urmrirea deciziilor: @ fie decizionale tip i grafice de urmrire a deciziilor; @ organizarea muncii de secretariat i de informare a managerului asupra stadiului realizrii deciziilor adoptate; @ informarea la nceputul fiecrei ntruniri de ctre manager asupra realizrii deciziilor din edinele precedente. Specialitii n psihosociologie economic recomand s se cerceteze de ctre decident eventualele imperfeciuni ale deciziei, ale dispoziiilor date pe marginea ei, precum i ale modului n care au fost acestea transmise. O asemenea msur poate avea darul s corijeze unele insuficiene ale actului de decizie, iar transmiterea ei s dea posibilitatea decidentului s analizeze msurile ce vor fi adoptate pentru a preveni n viitor apariia unor situaii de acest gen. Preocupat de a manifesta o deplin obiectivitate n actul de
Universitatea SPIRU307 HARET

control, decidentul trebuie s fie apropiat de executani, s fac dovada unui spirit de colegialitate, singurul n stare s asigure condiiile favorabile pentru interrelaii fireti ntre cel ce controleaz i controlai. n felul acesta controlul execuiei deciziei devine un mijloc real de cunoatere a subordonailor, a capacitii lor de execuie a deciziilor, de orientare continu a elementului uman i participare eficient a acestuia la perfecionarea activitii manageriale. Direciile majore de perfecionare a aptitudinii de depistare a factorilor de cretere / scdere a eficienei muncii manageriale se regsesc n figura 13.5. Subliniem necesitatea ca n acest proces de perfecionare a aptitudinii de depistare i influenare a factorilor de cretere / scdere a eficienei muncii manageriale, punctul de vedere psihologic s reprezinte un principal reper teoretic i metodologic. i aceasta pe motivul c efectele managementului sunt cu att mai bune i mai trainice, cu ct se acioneaz mai competent asupra resorturilor psihologice ale contiinei umane, cum sunt convingerea, dorina i voina de a nfptui obiectivele, stimularea moral, spiritul de inventivitate, intransigena fa de lipsuri, simul responsabilitii, preocuparea pentru colaborare. Complementaritatea psihologie-management const n faptul c activitatea managerial angajeaz n cel mai nalt grad factorul uman n funcionalitatea ntreprinderii, determinnd apariia i existena unui complex de relaii, iar psihologia intervine n studierea i analiza structurilor mentale, facilitnd optimizarea bunei funcionri a unitii economice. Rspunderile multiple care revin managerilor ridic n faa acestora exigena unei pregtiri speciale n problemele social-umane. Va trebui s se acioneze n aceast direcie att prin mijloace individuale, ct i prin mijloace colective. Este bine ca managerul i echipa sa s citeasc i lucrri de psihologie, sociologie i pedagogie i s se organizeze pe ntreprinderi ntlniri, pentru a dezbate mpreun problemele social-umane ivite n activitatea de fiecare zi, pentru a se gsi soluiile cele mai potrivite. Esenial este ca problema s nu fie pierdut din vedere, ci s devin o preocupare. Eficientizarea muncii manageriale i a ntregii activiti a ntreprinderii implic dezvoltarea personalitii salariailor. Aceasta este condiionat de relaiile psihosociale existente n unitate. n scopul dezvoltrii corespunztoare a acestor relaii este necesar ca ele s fie cunoscute. Activitatea managerial necesit contientizarea deplin a problemei supuse spre rezolvare, nu numai n sensul nelegerii importanei ei, ci mai ales n sensul ptrunderii n profunzimea ei psihologic, cu toate
Universitatea SPIRU308 HARET

Perfecionarea structurii componenei i sferei atribuionale a managerului i echipei manageriale

Perfecionarea componenei, respectiv a membrilor i a trsturilor lor personale sau psihologice Perfecionarea structurii, a sistemului su de elemente, a membrilor i interrelaiile acestora Abordarea mai larg a problemelor social umane i apelarea la laboratoare uzinale de psihologie i sociologie
Perfecionarea raporturilor interpersonale mbuntirea climatului psihosocial n echipa managerial Perfecionarea stilului de lucru

Direcii de perfecionare a aptitudinii de depistare i influenare a factorilor de cretere / descretere a eficienei muncii manageriale

Dezvoltarea i perfecionarea procesului de integrare i informare a managerului i echipei sale

309

Perfecionarea organizrii activitii manageriale

Raionalizarea activitii prin asigurarea echilibrului ntre concepie i aciune i utilizarea eficace a timpului Utilizarea psihologiei n procesul de implementare i raionalizare a sistemului informaional

Extinderea procesului de implementare a elementelor psihologice n sistemul informaional - decizional

Abordarea psihologic a deciziei economice Folosirea punctului de vedere psihologic ca reper metodologic de orientare a practicii manageriale

Fig. 13.5. Principalele direcii de perfecionare a aptitudinii de depistare i influenare a factorilor de cretere / descretere a eficienei muncii manageriale

309

posibilitile ce apar pentru rezolvarea ei pozitiv. Aceasta impune din partea managerilor un efort de cunoatere i creativitate. De aici necesitatea asigurrii unei comunicri largi, a unei informaii rapide i a unui climat psihologic favorabil. Conducerea ntregii activiti de sporire a eficienei economice reprezint un proces complex i continuu de comunicare cu ajutorul cruia managerii, efii seciilor, atelierelor, compartimentelor funcionale, ntregul personal al ntreprinderii se descoper i converseaz, se resping sau se incit, se contrazic i cad de acord, se resping sau se accept att n problemele majore, ct i n cele curente de cretere a eficienei economico-sociale a unitii. Comunicarea apare n viaa agentului economic ca o problem psihosocial de baz n sistemul relaiilor interumane. Direct sau indirect, formal sau informal, salariaii ntreprinderii se afl ntr-un contact permanent pe planul activitii profesionale, sau al relaiilor personale, iar legturile stabilite de ei n aceste domenii dau natere la o reea complex de comunicri. Comunicarea confer managerilor contribuia participativ. Ea st la baza managementului ntreprinderii i constituie elementul de coeziune dintre membrii echipei manageriale, asigurndu-le posibilitatea de a nelege i de a se face nelei de ctre salariaii ntreprinderii. Aa cum reflect i figura 13.6., comunicrile reprezint elementul dinamic al activitii de perfecionare a aptitudinii de depistare a factorilor
Mijloc cu ajutorul cruia personalul uzinal se descoper i converseaz, se confrunt i se incit, se contrazice i cade de acord n toate problemele Cale principal de atragere a salariailor la exercitarea activitilor necesare realizrii obiectivelor de sporire a eficienei economice Reprezint elementul dinamic al activitii manageriale, al crui scop const n crearea condiiilor pentru integrarea psihologic a salariailor Problem psihosocial de baz n sistemul relaiilor interumane directe sau indirecte, formale sau informale Semnificaia comunicrilor pentru perfecionarea aptitudinii de depistare i influenare a factorilor de cretere / descretere a eficienei muncii manageriale Element integrator i mecanism coordonator i de control, capabil s creeze un climat uman generator de eficien i satisfacie St la baza managementului i constituie elementul de coeziune dintre membrii organului de conducere

Fig. 13.6. Direcii i probleme ce evideniaz semnificaia comunicrilor n procesul de perfecionare a aptitudinii de depistare i influenare a factorilor de cretere / decretere a eficienei activitilor manageriale
Universitatea SPIRU310 HARET

de cretere/descretere a eficienei muncii manageriale, al crui scop principal const n cretea condiiilor necesare pentru integrarea psihosocial i colaborarea salariailor unitii pe toate treptele. Pe de o parte, managerii trebuie s comunice obiectivele de producie i costurile de realizare a acesteia, problemele de calitate i fiabilitate, de rentabilitate i economicitate. Pe de alt parte, salariaii doresc s cunoasc preocuprile conducerii pentru dezvoltarea i modernizarea ntreprinderii i consecinele umane ale procesului respectiv, msurile preconizate pentru formarea i perfecionarea pregtirii profesionale a personalului. n acelai timp, la nivelul lor membrii echipei manageriale trebuie s fac schimb de informaii cu privire la principalele probleme tehnice, economice i sociale ale ntreprinderii, metodele manageriale care i-au dovedit eficacitatea. Se creeaz astfel un sistem de colaborare care favorizeaz dezvoltarea unitii spre nfptuirea obiectivelor de cretere a eficienei economice. n acest proces comunicrile acioneaz nu numai ca un element integrator, ci i ca un mecanism coordonator i de control, capabil s creeze un climat uman generator de eficien i satisfacii. Fenomen psihosocial cu adnci implicaii n comportamentul individual i colectiv, comunicarea reprezint mecanismul mediator de interinfluenare a atitudinilor. Prin comunicare sunt vehiculate efectele interpersonale, simpatetice sau funcionale. Comunicrile astfel definite cuprind discuiile ntre manageri i salariai, motivele nfptuirii obiectivelor de sporire a eficienei economice, la care trebuie s se ajung prin nelegerea reciproc i colaborarea ntre cele dou pri. Prelungit n timp, comunicarea duce la instalarea unei concordane pe plan cognitiv, pe planul aptitudinilor i al comportamentelor manifestate, salariaii unitii continund apoi s se influeneze unii pe alii pentru a menine aceast uniformitate i spiritul de echip. Managerul nu poate aciona izolat, el trebuie s stabileasc un contact permanent cu personalul din subordine, s comunice tot ceea ce este necesar s cunoasc sau s fac n aciunile de colaborare. Dar pentru a reui n aceast aciune, este necesar n egal msur s cunoasc ct mai exact cu putin ce tiu ei efectiv n problema respectiv, ce gndesc n legtur cu ea, ce trebuie s fac i ce ar dori s nu fac, ce pot realiza i ce nu pot realiza. Deci se pune problema cunoaterii reciproce, a confruntrii, a ajungerii eventual la un consens al unor puncte de vedere care, uneori, pot fi foarte diferite. Dar, pentru a comunica cu adevrat nu este suficient ca eful s ntrebe i s vorbeasc, s-i exprime ideile i dorinele, ci este tot att de necesar ca el s asculte ce spun ceilali, rspunsurile, sugestiile lor.
Universitatea SPIRU311 HARET

n procesul de dezvoltare a aptitudinii de depistare i influenare a factorilor de cretere i descretere a eficienei muncii manageriale un rol aparte l au elementele favorizante i obstacolele n calea comunicrilor. n orice unitate economic, comunicrile, privite din punctul de vedere al eficienei lor, reprezint o parte component a muncii manageriale. n procesul de apreciere a acestei eficiene managerii trebuie s apeleze la procedee i mijloace corespunztoare, capabile s pun n eviden i s contureze elementele i factorii decisivi, uneori necunoscui care apar pe parcursul unei aciuni. n domeniul comunicrilor, obstacolele apar ca urmare a deosebirilor ntre caracterul salariailor, ntre temperamentul, interesele personale, inuta moral, nivelul convingerilor etc. Consecinele negative resimite n procesul de comunicri apar atunci cnd trsturile respective se desfoar sub influena intereselor personale, detandu-se de la regulile organizatorice instituite n unitatea respectiv. Din punctul de vedere al psihosociologiei, comunicarea poate fi denaturat, deformat sau transformat, n primul rnd, de ctre emitor sau de ctre receptor. Coninutul, eficacitatea i stilul de emisiune depinde de nivelul de pregtire profesional, cultural, precum i de capacitatea de a formula mesajul. n acelai timp, semnificaia i eficacitatea mesajului la nivelul receptorului depinde de ateptrile, capacitatea de nelegere, disponibilitatea afectiv a acestuia. i n managementul ntreprinderii comunicarea poate ntmpina unele obstacole, din care mai importante ne apar urmtoarele: @ teama unor salariai de a vorbi pentru a nu intra n dificultate cu ceilali salariai i ndeosebi cu conducerea ntreprinderii; @ neobinuina de a comunica; @ convingerea c propunerile sale nu sunt bine vzute de ceilali salariai. De asemenea, sunt i cazuri cnd comunicrile se lateralizeaz, n sensul c managerul devine un emitent aproape permanent, iar cellalt personal de conducere, n poziia de receptori, adopt o poziie pasiv. Lipsind feed-back-ul n comunicare, aceasta se realizeaz greoi, apar stri de frustraie. i pe linia ascultrii se pot constata bariere, ca, de pild: concentrarea excesiv asupra propriei persoane, dublat de tendina de a formula prea devreme punctul de vedere propriu; atitudinea neobiectiv fa de vorbitor, neadministrarea judicioas a timpului pentru comunicare. Dintre msurile capabile s contribuie la lichidarea acestor obstacole menionm:
Universitatea SPIRU312 HARET

concentrarea asupra coninutului comunicrii, i nu asupra formei informaiilor comunicate; manifestarea preocuprii de a identifica motivul principal al comunicrii pe baza expresiei, inteniei i gesturilor; apelarea la sfera de interese comune; evitarea prezentrii pripite a opiniilor proprii i enunarea lor numai dup ce s-au ascultat prerile colaboratorilor; asigurarea climatului corespunztor pentru convorbiri i manifestarea participrii efective; existena att la emitor, ct i la receptor a unui interes identic pentru coninutul mesajului; asigurarea unui nivel ridicat de interaciune i comunicare n realizarea obiectivelor urmrite de ntreprindere, de legturi funcionale ntre oameni i prevenirea cazurilor de izolare i dispersare a eforturilor care conduc ntotdeauna la ineficien; multiplicarea fluxului comunicaional de sus n jos, de jos n sus i ntre egali; realizarea unor comunicri de sus n jos acceptate de subalterni i prevenirea cazurilor de discutare fi a instruciunilor i dispoziiilor; asigurarea unei comunicri de jos n sus (rapoarte, informaii) ct mai complete i mai exacte i care s vizeze apropierea conducerii de problemele concrete i eficiente; apropierea psihologic a superiorilor fa de subalterni, n sensul cunoaterii i nelegerii de ctre superiori a problemelor cu care se confrunt subalternii. n procesul de perfecionare a aptitudinii de depistare a factorilor de cretere/descretere, a eficienei muncii manageriale un rol important revine sistemului informaional-decizional. Sesizndu-se relaia organic dintre disciplinele manageriale, precum i polarizarea legturilor dintre ele n jurul conceptelor de informare i decizie, s-a conturat o tendin de tratare unitar prin integrarea tuturor problemelor manageriale ntr-o schem comun noiunea de sistem. i, pentru a sublinia i mai pregnant prezena central a aspectului informaional i a celui decizional n noiunea de sistem, s-a propus termenul de sistem informaional-decizional. Sistemul reprezint o mulime de componente i legturi identificabile i interdependente, evolund conform unor legi i/sau planuri i/sau scopuri date. Dezvoltarea agenilor economici i amploarea pe care a cptat-o activitatea lor economico-social ridic probleme manageriale deosebit de
Universitatea SPIRU313 HARET

complexe, a cror soluionare implic folosirea pe scar larg a sistemului informaional-decizional. Misiunea subsistemului informaional este de a permite aciunea managerial curent i de perspectiv, el neavnd un rol n sine, fiind subordonat cerinelor sistemului managerial al unitii respective i reprezentnd baza fundamentrii i pregtirii deciziilor. Subsistemul informaional asigur ca informaiile economice i tehnico-tiinifice necesare pentru planificare i conducere s fie culese, elaborate i retransmise dup un sistem coordonat, unitar i eficace. Pentru subsistemul informaional, problema eficienei este fundamental, deoarece culegerea, prelucrarea i transmiterea informaiilor este legat de un consum nc foarte mare de munc vie. Abordarea psihosociologic a eficienei sistemului informaional (vezi figura 13.7.) are n vedere gsirea acelor mijloace care s uureze schimbul de idei ntre oameni. Tocmai de aceea, cercetarea psihosociologic a eficienei sistemului informaional, alturi de studiul condiiei individuale a asigurrii i perfecionrii informaiei dintre oameni, se concentreaz i spre investigarea structurilor, canalelor i cilor de informare n grupurile umane. n organizarea unui subsistem informaional eficient trebuie avut n vedere c acest proces nu reprezint un scop n sine, ci un instrument modern n realizarea unor obiective care n cazul managementului nu poate fi dect adoptarea unor decizii. n legtur cu aceasta, sistemul managerial formuleaz cerine privitoare la modul, cuprinsul i periodicitatea informaiilor. Selectarea i ierarhizarea informaiilor se va face n concordan cu nevoile reale proprii fiecrei trepte de conducere economic, potrivit funciilor, atribuiilor i sarcinilor acestora. Pe de alt parte, calitatea informaiilor i modul lor de prelucrare vor influena calitatea deciziilor i eficacitatea ntregii activiti economice a unitii. La nivelul ntreprinderilor eficiena subsistemului informaional se asigur prin adaptarea lui la condiiile n care se desfoar activitatea economic, n sensul c i se cere s ofere managerului o informare rapid, oportun i exact cu privire la desfurarea proceselor economice, pe baza creia s se poat aciona cu promptitudine n adoptarea unor decizii eficiente. Aici, printre criteriile de apreciere a unui subsistem informaional eficient se enumer creterea vitezei de circulaie a informaiei, sporirea nivelului ei calitativ, asigurarea unui flux continuu, permanent i complet de informaii capabil s caracterizeze factorii care genereaz i influeneaz procesele economice ale unitii.
Universitatea SPIRU314 HARET

Date Mediul societii


INTRRI
Mediul societii comerciale

Informaii SUBSISTEM INFORMAIONAL AL CONDUCERII

INTRRI SUBSISTEM OPERAIONAL IEIRI

IEIRI SUBSISTEM OPERAIONAL

IEIRI

INTRRI

INTRRI

SUBSISTEM INFORMAIONAL AL CONDUCERII Decizii

Aciunui

IEIRI

Decizii

Adoptarea exprimrii corecte, precise fr ambiguitii Pregtirea i interesarea interlocutorului in problema care se comunic Gsirea unor tehnici de depistare a deformrilor contiente sau incontiente

Elementele relaionale

S asigure maximum de informare cu minimum de cheltuieli S se caracterizeze prin operativitate, exactitate i munc intelectual economisit Selecionarea i ierarhizarea informaiilor s corespund tuturor nevoilor reale ale conducerii

Uurarea schimbului de idei ntre salariai

Elementele psihosocioorganizaionale ale eficienei subsistemului informaional

Caracteristicile unui subsistem informaional eficient

Direcii si modaliti de abordare psihosocial

Studiul condiiei individuale a asigurrii i perfecionrii informaiei dintre oameni

Investigarea structurilor, canalelor i cilor de informaii n grupurile umane

Adaptarea informaiilor la persoanele cuprinse n circuitul informaional al societii comerciale

Fig. 13.7. Principalele elemente ale subsistemului informaional n relaie cu procesul de dezvoltare a atitudinii de dezvoltare i influenare a factorilor de cretere / descretere a eficienei muncii manageriale
Universitatea SPIRU315 HARET

Subsistemul informaional reprezint o problem important pentru psihologie. Statund numeroase drepturi ale factorului uman n procesul economico - social al ntreprinderii, psihologia economic se ocup de problematica omului considerat drept coordonat esenial a subsistemului informaional. Informaia de sus n jos prezint o multitudine de implicaii psihologice. Dintre acestea, o semnificaie major revine atenurii rezistenei la schimbrile tehnice, economice i sociale. Aceast opoziie uman poate fi diminuat prin informarea personalului i explicarea ansamblului condiiilor care impun schimbarea respectiv. Pe planul subsistemului informaional, psihologul industrial are datoria s studieze tendinele care pot tulbura acest proces, s depisteze cauzele care pot fi monopolizarea informaiei la anumite niveluri, ori gtuirea sau falsificarea unor opinii sau sugestii pornite de la salariai. Determinat de procesul de producie, subsistemul informaional trebuie s asigure cunoaterea acestuia. n acest context, o supradimensionare duce la mult personal, la fragmentarea fluxului i ntrzierea informaiei, n timp ce o subdimensionare duce la lipsa de informaii. De aceea, la dimensionarea corespunztoare a subsistemului informaional trebuie avute n vedere: obiectivele i sfera de cuprindere a informrii s concorde cu etapa de dezvoltare a unitii; asigurarea unei proporii raionale ntre necesarul de informaie i utilitatea circulaiei informaiei; estimarea corespunztoare a volumului i frecvenei abaterilor de la programul stabilit: reglementarea prelucrrii i circulaiei informaiilor; aezarea criteriului de eficien la baza dimensionrii subsistemului informaional, prin stabilirea utilitii volumului de informaii n limitele echilibrului dintre costul i avantajele directe i indirecte pe care le poate antrena i prin asigurarea unui raport judicios ntre coninutul informaional i munca consumat n scopul obinerii lui. n continuare, ne propunem s stabilim interrelaia dintre aptitudinea de depistare i influenare a factorilor de cretere / descretere a eficienei muncii manageriale i eficiena subsistemului decizional. Funcie complex i important a conducerii, luarea deciziilor reprezint activitatea cea mai plin de consecine dintr-o ntreprindere. De modul n care sunt concepute i aplicate deciziile depinde, n mare msur, eficiena economic i social-uman a agentului economic.
Universitatea SPIRU316 HARET

Teoretic i practic a devenit evident c dorina i cerina de a ne moderniza i eficientiza economia se focalizeaz n obiectivul realizrii economiei de pia. Crearea condiiilor economiei de pia presupune att mutaii de structur propriu-zis (pe ramuri, sectoare de activitate, urmrindu-se raportul producie i nevoia social - pe sectoarele primar, secundar, teriar, quaternar etc. - relaia progres economic - progres social, factori interni - factori externi, n comparaia naional - internaional), ct i de ordin funcional, adic din punctul de vedere al mecanismelor i al sistemului de organizare i gestiune ale economiei. Din punctul de vedere al deciziei care ne intereseaz n aceast parte a lucrrii, funcionarea economiei ne apare ca o mbinare, confruntare i combinare a deciziilor micro - cu deciziile macroeconomie. n acest cadru decizional rezult inerent o interpenetrare a mecanismelor obiective cu strategiile unitilor economice i cu aciunile statului, pstrndu-se ns autonomia de opiune, decizie i aciune a tuturor agenilor economici. n concret, principalele competene decizionale specifice autonomiei decizionale optime, grupate pe domeniile de activitate ale ntreprinderii, pot fi redate dup cum urmeaz: pentru activitatea de cercetare-dezvoltare: conturarea structurii sortimentale i a nivelului tehnic i administrativ al produselor introduse n fabricaie, dimensionarea volumului de mijloace de munc n funcie de necesitile specifice proceselor de producie; pentru activitatea de producie: organizarea fluxurilor tehnologice n relaie direct cu specificitatea fabricaiei; dimensionarea, dotarea i amplasarea punctelor de asigurare a calitii corespunztor cerinelor asigurrii nivelului tehnic i calitativ maxim; pentru activitatea comercial: alegerea furnizorilor i beneficiarilor; negocierea preurilor de aprovizionare i livrare i celorlalte clauze i condiii prevzute n contracte; stabilirea formelor i mijloacelor de transport al mrfurilor; stabilirea relaiilor de import-export prin contracte ncheiate n nume propriu sau prin intermediul ntreprinderilor de comer exterior specializate; pentru activitatea financiar-contabil: gestiunea autonom a fondurilor rmase la dispoziia sa dup achitarea obligaiilor fa de stat (impozite, taxe, contribuii etc.); pentru activitatea de personal: stabilirea numrului de personal i a fondurilor de salarii, pe total i pe categorii; formarea, selecia, ncadrarea,
Universitatea SPIRU317 HARET

perfecionarea i promovarea personalului; dimensionarea compartimentelor de producie i funcionale. Din cele de mai sus rezult c ne aflm n faa unui evantai impresionant de decizii care fac obiectul competenei de fundamentare i adoptare a ntreprinderilor. Pentru teoria i practica eficienei deciziei n strns legtur cu fenomenul de dezvoltare a aptitudinii de depistare i influenare a factorilor de cretere i scdere a eficienei muncii manageriale este foarte nsemnat s se poat cunoate gradul de determinare a evoluiei situaionale. n funcie de certitudinea atingerii obiectivelor, distingem trei grupe de decizii: certe; incerte; de risc. Definirea noiunii de risc, stabilirea locului i timpului apariiei, precum i exprimarea sa numeric reprezint componente importante ale procesului decizional economic. Riscul pe care l presupune decizia economic se contureaz sub form de pierderi materiale sau de diminuare a profitului. Preocupai n mod constant de soluionarea problemelor curente ale activitii economice, managerii au datoria s gndeasc n acelai timp i la aspectele legate de reducerea riscurilor, s prevad i s adopte un program care s cuprind o politic de minime investiii, o previziune a activitii de afaceri i adaptabilitate maxim a acesteia, o analiz complet i temeinic fundamentat a riscului, un program de securitate social i de asigurri. Abordarea riscului necesit elaborarea unei politici realist fundamentate. Aceasta presupune adoptarea unui complex de msuri, elaborarea unor politici i strategii corespunztoare la nivelul fiecrei ntreprinderi i care s permit ca riscurile s fie atacate preventiv. n acest context trebuie: s se asigure un raport avantajos ntre cheltuielile pentru prevenirea (eliminarea) riscului i pierderile posibile; s se asigure pregtirea nlocuitorilor oamenilor de baz pentru situaia c acetia se vor retrage din activitatea unitii respective; s se menin un sistem adecvat al gestiunii pe toate fazele economice importante; s se pun accentul pe o politic raional de credit i de acumulare a rezervelor financiare pentru situaii neprevzute; s se aplice metode corespunztoare n vederea asigurrii lichiditii.
Universitatea SPIRU318 HARET

Programul de reducere a riscurilor i pierderilor se refer n principal la vnzri, producie, cercetri, domenii care trebuie coordonate ntre ele, n care scop se elaboreaz calendare i proceduri precise. La conceperea lor se ine seama de interdependenele care exist ntre funciile i unitile operaionale n legtur cu atingerea obiectivelor de reducere a riscurilor i pierderilor. n ntreprinderi, zilnic se adopt decizii n diverse sectoare, unele cu aplicare imediat, altele de perspectiv, decizii care declaneaz o aciune, una singur din mai multe posibile, dar i cea mai bun. n actul de decizie, firesc omul continu s aib un rol determinant. n acest proces trsturile, caracteristicile lui personale au o influen considerabil. n vederea obinerii unor decizii eficiente pot fi cultivate unele caracteristici individual - psihologice, cum sunt: imaginaia, obiectivitatea, perseverena, tenacitatea. n elaborarea deciziei o mare importan o prezint comportarea colaboratorilor. Dintre mijloacele psihologice menite s determine o contribuie mai mare a acestora n procesul de conducere subliniem: discuiile n vederea descoperirii unor trsturi necesare n actul de decizie; descoperirea motivelor comportrii, care, odat cunoscute, fac s se poate aciona pentru a se obine o contribuie mai fructuoas a personalului respectiv, att n pregtirea deciziilor, ct i n aplicarea lor. n procesul de dezvoltare a aptitudinii de depistare i influenare a factorilor de cretere i descretere a eficienei muncii manageriale psihosociologia are meritul de a fi studiat interdependena ntre decizie i sistemul de autoritate, cu urmri semnificative pentru ntreaga teorie a deciziilor. n esen, se subliniaz c n cadrul fiecrei ntreprinderi trebuie s existe un sistem de autoritate, de fapt, regulamentul de organizare i funcionare consemnat prin organigram. Sistemul de autoritate creeaz cadrul de relaii ntre manager i executani, n interiorul fiecrei echipe de lucru, necesar pentru asigurarea desfurrii n condiii normale a activitii echipei. n virtutea acestui sistem de autoritate, managerii au datoria de a lua decizii i de a le dispune executanilor transpunerea lor n practic, iar executanii sunt obligai s ndeplineasc deciziile. Sistemul de autoritate, precizat n toate detaliile sale (condiiile de exercitare a autoritii, factorii respectivi, elementele supuse autoritii etc.) este ntrit sau, din contr, tirbit prin trsturile personale ale managerului (potenial intelectual, competen profesional, caracter, trsturi etice etc.). Pentru a se putea rezolva ntr-un mod corespunztor toate problemele puse unui manager, n scopul determinrii soluiei celei mai eficiente, procesul de informare-analiz-gndire ce se finalizeaz prin luarea unei
Universitatea SPIRU319 HARET

decizii trebuie s se desfoare ntr-o succesiune logic, raional, respectarea acestei succesiuni oferind apreciabile garanii n privina calitii deciziei luate. n orice decizie economic sunt implicate numeroase elemente umane. Managerul care ia decizii dup coordonate strict tehnico-economice este un conductor nvechit, depit de progresele actuale ale tiinei, care au demonstrat c nu exist problem tehnico-economic fr aspect uman, c nu exist deci nici decizii eficiente dac nu se ine seama de datele tiinelor umaniste, de datele psihologiei, sociologiei i pedagogiei economice. De aici, necesitatea evident a prezenei psihosociologului n corpul de experi ai oricror ntreprinderi. Asigurarea conducerii participative reclam nu numai cunoaterea elementelor de baz ale dinamicii grupelor de lucru, ci i inteligena i abilitatea managerului de a folosi aceste elemente n managementul ntreprinderii. n desfurarea acestor edine care au drept obiectiv luarea unor decizii n diferite domenii trebuie s se in seama de cteva elemente psihologice. n primul rnd, ntrunirea colectivului de specialiti trebuie s aib un obiectiv bine definit i cunoscut de toi membrii colectivului respectiv. De asemenea, este deosebit de important s se creeze condiii optime din punct de vedere al ambianei, al modului de desfurare a discuiilor, al numrului participanilor la edin. n al treilea rnd, organizarea i conducerea edinei trebuie s asigure un climat propice de exprimare deschis fr reticene sau constrngerea propriilor opinii de ctre fiecare dintre participanii la edin. n sfrit, este necesar ca, n edin, respectndu-se cerinele operativitii, s se ajung la o hotrre luat n consens cu toi participanii. O alt component important n procesul de perfecionare a aptitudinii de depistare i influenare a factorilor de cretere i descretere a eficienei muncii manageriale ne apare stilul de munc al managerului. Aspectele care se refer la modul specific de activitate al managerului, la stilul su de conducere se impun ca un factor din ce n ce mai important n soluionarea problemelor cu care se confrunt ntreprinderile. Succesul conducerii unitilor economice nu depinde numai de capacitile strict profesionale, de cunotinele tehnice sau tehnologice ale unui manager, ci i de capacitatea i experiena acestuia n a ti cum s pun n aplicare n mod practic aceste cunotine, cum s le fac operaionabile n colectivul pe care l conduce, precum i de capacitatea acestuia de a cunoate oamenii cu care lucreaz, n a-i nelege, n a-i determina i
Universitatea SPIRU320 HARET

influena n mod pozitiv s acioneze coordonat i eficient pentru realizarea scopului comun propus. Personalitatea i modul specific de munc al managerului i las amprenta pe ntregul act de conducere i poate s-i diminueze sau dimpotriv s-i amplifice rezultatele. Stilul managerului imprim climatul care se dezvolt ntr-o organizaie ca rezultat al felului n care se practic comunicarea i informaia, organizarea i transmiterea deciziilor sau controlul, deci toate elementele constitutive ale unui proces de conducere. Stilul de conducere reprezint un ansamblu complex de comportamente individuale, de aciuni, de tehnici specifice i de maniere, pe care le dezvolt managerul n diferite momente ale conducerii i n relaiile directe cu colaboratorii. Principalii factori care determin tipul i stilul de conducere sunt ilustrai n figura 13.8. Principiile tiinei manageriale arat c este mult mai util ca orientarea spre producie s se fac n mod mijlocit, prin orientarea spre oameni, care constituie n fond sursa oricrei producii, cauza succesului sau insuccesului n realizarea unor rezultate. Dar, orict de desvrit ar fi activitatea unui manager sub aspectul relaiilor umane, el nu va corespunde sarcinilor ce-i revin dac nu obine rezultatele economice care se ateapt de la el. Se cere deci s nu se sacrifice aspectele tehnico-economice n favoarea celor social-umane, ci s se ajung la formele complexe, de natur sintetic, prin care s se satisfac toate aceste cerine i s se mbine munca tehnico-economic n mod armonios cu munca social-uman, pentru a se sprijini una pe alta i a se obine pe aceast cale o eficien superioar. n acest scop se cere o cunoatere amnunit a oamenilor. Aceasta se poate obine pe mai multe ci: cu ajutorul tiinei (al biologiei, medicinii, antropologiei, dar mai ales al psihologiei), cu ajutorul unor observaii i verificri sistematice, desvrite mai ales prin activitatea concret. Esenial este ca orice manager s tie ct mai exact cu putin gradul n care se poate baza pe colaboratorii si, n ce probleme, n ce mprejurri, n ce condiii, n ce intervale de timp etc. i s se orienteze constant i consecvent dup aceste informaii. n fiecare din momentele concrete ale actului managerial exist elemente de stil de munc ce in de individualitatea managerului, de personalitatea sa, de modul su specific n care consider c el trebuie s practice principiile tiinifice ale conducerii.
Universitatea SPIRU321 HARET

Ansamblul complex de comportamente individuale, de atitudini, de tehnici specifice si de maniere, pe care le dezvolt managerul n momentele conducerii i n relaiile directe cu colaboratorii Considerarea factorului uman ca cea mai important resurs n activitatea ntreprinderii Oferirea exemplului personal pentru echipa managerial i salariai Utilizarea metodelor psihosociologice n conducerea activitii umane mbinarea judicioas a muncii social umane cu munca tehnico-economic Definiie Stilul de conducere Componente psihosociale ale stilului de conducere Factorii psihosociali care determin tipul, stilul de conducere i eficiena acestuia

Ansamblul complex de comportamente individuale, de atitudini, de tehnici specifice si de maniere, pe care le dezvolt managerul n momentele conducerii i n relaiile directe cu colaboratorii Criterii de clasificare
Particularitile microgrupului social (componente umane, relaii interpersonale, reelele de comunicare)

Poziia grupului n micromediul social

Factori psihosociali de influenare

322

Modul i nivelul de asigurare a eficienei muncii cu satisfacia n munc (climatul socioafectiv)

nsuirile psihice ale persoanei liderului

Definiie

Criterii de clasificare

Ansamblul de caracteristici principale referitoare la calitile i aptitudinile proprii unei categorii de cadre de conducere

Participativi - pregtirea psihosocial temeinic - asigur climat deschis - precaut n utilizarea competenei 2. Participativi-autoritari - promoveaz cooperarea n conducere - promoveaz un climat moderat 3. Autoritar - accentueaz pe relaiile de subordonare - promoveaz un climat auster - aspectele umane pe plan secundar

1.

Fig. 13.8. Principalii factori determinani ai tipului i eficienei stilului de lucru al managerului

322

Se poate desfura un stil de colaborare de la om la om sau, dimpotriv, un stil rigid i distant, exist stilul de lucru eficient sau opus lui, festivist, de asemenea stilul dinamic, operativ sau cel formalist i birocratic, stil metodic raional sau inversul su, cel empiric, ntmpltor. n fond, toate aceste stiluri exprim modul mai mult sau mai puin personal n care managerul desfoar n practic munca sa de conducere, de organizare i control, de comunicare cu oamenii, cu ntreprinderea pe care o conduce. n procesul muncii pot aprea greuti cauzate de diveri factori situaionali perturbatori. n aceast situaie, managerul, cu stilul su personal de conducere, trebuie s fie n stare s asigure colectivului un comportament ataat, s-i insufle ncrederea i capacitatea necesar confruntrii cu aceste dificulti. Un stil neadecvat de munc duce la inhibarea iniiativei, la fuga de rspundere, la scderea capacitii generale de aciune, scdere care se dovedete mai accentuat tocmai n momentele de dificultate. Problemele mbuntirii stilului de munc al managerului, ale sporirii eficienei acestuia fac parte component din preocuprile actuale ale tiinei manageriale, care i propune optimizarea n general a ntregii activiti de conducere. Sub acest aspect tiina managerial analizeaz mecanismele sociale i psihologice care constituie baza desfurrii unui stil de lucru eficient. Ea recomand managerilor aceste mijloace metodologice de comportament, de practicare personal a principiilor de conducere, mijloace care s-i ajute pe acetia s-i construiasc un stil corespunztor unei activiti eficiente. n viaa uzinal, managerul este investit s conduc ntregul proces de ameliorare i perfecionare a metodelor i a stilului de munc. Prin nsi poziia sa organizatoric, el este menit s asigure relaii umane optime, precum i relaii sociale exterioare ct mai eficiente. Prin activitatea de conducere n general i prin intermediul stilului se urmrete orientarea i determinarea aciunii individuale a celor integrai sistemului spre realizarea anumitor obiective propuse. Un management i o orientare adecvat necesit ns cunoaterea n profunzime a bazelor tiinifice ale aciunii factorului uman, a motivaiilor specifice care l determin s acioneze ntr-un fel sau altul. Rezultatele cercetrii tiinifice demonstreaz existena a trei tipuri principale de motivaii care influeneaz natura aciunii oamenilor. Satisfacerea din ce n ce mai larg a acestor motivaii constituie o condiie esenial pentru ridicarea eficacitii aciunii fiecrui manager.
Universitatea SPIRU323 HARET

Cele trei tipuri principale de motivaii sunt: 9 motivaiile economice de ordin material ce exprim cerina asigurrii mijloacelor de trai, de acoperire a necesitilor de confort i consum. Aceste motivaii sunt cele mai importante pentru individ, ele stnd de fapt la baza aciunii acestuia n societate; 9 motivaiile psihologico-afective exprim acele cerine ale individului uman necesare pentru ca, pe lng mijloacele materiale, s-i asigure satisfacerea i a altor elemente componente ale vieii umane n general. Ele se refer la acel climat psihologic favorabil muncii, lipsit de tensiuni i ncordri, bazat pe aprecieri de la cei cu care colaboreaz, n special de la cei ce le coordoneaz i le conduc activitatea. n procesul de integrare i de aciune nuntrul sistemelor conduse, individul ofer, n afara forei de munc, o parte din sentimentele sale colectivitii n care lucreaz, ceva i din emoiile i afectele sale. Aceste stri afective sunt datorate faptului c el primete o apreciere pentru activitatea pe care o depune din partea managerilor, mai ales, de care se simte preuit pentru modul n care muncete; 9 motivaiile sociale (n care includem i pe cele spirituale) sunt acelea care exprim necesitatea pe care o simte individul de a i se satisface anumite cerine de manifestare, de exprimare social. Aceasta impune ca omul n procesul managerial s nu fie considerat un simplu executant, ci o personalitate social capabil s expun un punct de vedere n problemele care privesc colectivul n care s-a integrat i s-i asume o responsabilitate n ceea ce privete nsi orientarea i conducerea acestuia. n legtur cu rolul specific al fiecrui tip de motivaie n determinarea aciunii individuale, experiena arat c, dei exist caracterul primordial al motivaiei economice, sunt numeroase cazurile cnd motivaia psihologico-afectiv sau cea social primeaz. De aici necesitatea ca n activitatea de sporire a eficienei stilului de conducere s se in seama nu numai de motivaiile economice, ci i de celelalte tipuri de motivaii. Pe aceast linie decurge obligaia managerilor de a-i nsui i desfura n practic un stil de conducere favorabil, de colaborare capabil s duc la ridicarea nivelului de satisfacie a colectivului i deci la ridicarea eficienei aciunii sale. Satisfacerea din ce n ce mai mare a acestor motivaii duce la ridicarea nivelului de integrare a salariailor n unitatea condus, la nsuirea obiectivelor i scopurilor specifice ale acestora, duce la creterea eficienei aciunii fiecrui individ.
Universitatea SPIRU324 HARET

n management diferena dintre un comportament mai eficient i altul mai puin eficient este exprimat de msura n care stilul managerului se adapteaz situaiei din ntreprindere n etapa respectiv. Adaptarea stilului de conducere implic sensibilitatea i flexibilitatea fa de cerinele de serviciu, atmosfera din unitate i referinele efilor i ale subordonailor. i aceasta cu att mai mult, cu ct factorul fundamental al reuitei l constituie comportamentul personal al managerilor, adic maniera lor deosebit de a-i ndeplini rolul. Eficacitatea real a activitii unui manager const att n coninutul comportamentului su, ct i n aptitudinea sa intelectual de a asimila metodele moderne de conducere i de modificare a stilului de conducere. Aceasta implic existena unor instrumente de diagnostic cu ajutorul crora managerul i apreciaz calitile i minusurile n calitatea sa de conductor al ntreprinderii. n stilul managerilor se manifest ntreaga lor linie de conduit n activitate n procesul de conducere uzinal. Fiecrui tip de conducere i corespunde un stil de conducere, care reprezint n fapt manifestarea calitilor, cunotinelor i aptitudinilor managerilor n relaiile cu personalul salariat din subordine, cu efii ierarhici i cu personalul de conducere cu care coopereaz. Un element esenial al procesului de restructurare economic pe baza criteriilor eficienei economice i al rentabilitii l reprezint competena real i profesionalismul autentic probate de ctre manageri. Pentru eficientizarea stilului de munc al managerului un rol deosebit revine capacitii acestuia de a aprecia n mod adecvat att propria sa personalitate, ct i comportarea, activitatea i aciunile colectivului de lucru din subordine i ale fiecrui salariat, luat n parte. n acest cadru trebuie acordat o atenie deosebit exemplului personal, deoarece fora acestuia este foarte nsemnat n procesul de conducere i n mod deosebit n creterea eficienei acestuia. Eficiena conducerii se determin nu prin puterea funciei, ci prin puterea autoritii, fora energiei, prin experien, prin competen, prin talent, adic, n mare msur, depinde de trsturile personale ale managerului. Acei manageri care dispun de autoritate i atrag salariaii, putnd s acioneze asupra acestora. i invers, managerul neautoritar ntlnete rezisten i nencredere fa de dispoziiile sale i fa de celelalte mijloace de influenare. n structura psihologic a oricrui manager cu autoritate exist att trsturi psihosociomorale generale pentru toate profesiile, ct i speciale ce
Universitatea SPIRU325 HARET

aparin pentru activiti dintr-un anumit domeniu al practicii. Ca trsturi comune menionm: capacitatea de a lucra n colectiv, simul datoriei, corectitudinea, receptivitatea, exigena fa de sine i fa de oamenii cu care conlucreaz etc. Autoritatea managerului este condiionat de sistemul unor trsturi personale interdependente, care asigur succesul n organizarea muncii i instruirii ntregului personal. n asigurarea eficienei stilului de munc un rol deosebit revine tactului n comportarea managerilor, care exprim un nalt nivel de cultur i de instrucie. Tactul cere ca uneori s te faci c nu vezi situaia altuia, s-i distragi atenia celui enervat. Tactul asigur condiii optime pentru nelegerea dintre manager i salariaii din subordine. Printre factorii personali care influeneaz autoritatea i eficiena stilului de munc un rol important revine caracterului. Acesta se manifest n stilul de munc i servete ca etalon comportamental pentru alii. De aceea, apare necesar ca, la selectarea pe criterii de competen n funcia de conducere, s se in seama de caracterul omului. Un manager cu un stil de munc eficient trebuie s posede i alte caliti. El trebuie s fie dotat cu o capacitate de munc i rezisten. De asemenea, el trebuie s posede o putere de concentrare i o ndemnare, s fie operativ, s dea dovad de o mare capacitate de reinere, s manifeste calm n rezolvarea unor situaii dificile i emoionale. Pentru a-i ridica necontenit eficiena stilului su de munc, managerul, la fel ca i ceilali salariai, trebuie s-i asume obligaia de a nva, de a se pregti i perfeciona n permanen. Un manager cu stil de munc eficient trebuie s posede i o alt trstur i anume de a asculta interlocutorul. Ascultarea cere concentrare. Numai ascultnd n sensul pozitiv al cuvntului, managerul poate afla despre personalul din subordine, despre sentimentele, ambiiile i trsturile lui de caracter. n caracterologia managerului cu aptitudinea de depistare a factorilor de cretere i descretere a eficienei muncii manageriale, priceperea i preocuparea pentru organizarea i dezvoltarea cooperrii ntre oameni se constituie ca un factor de mare importan. Cooperarea nu reprezint numai o valoare n sine, ci este i mijlocul cel mai sigur de a desprinde obiectivele de munc acceptate de toat lumea. Aceste obiective pot constitui repere de control i msurare a realizrilor, procese n cadrul crora nu trebuie uitate valorile umane sau s se prejudicieze armonia muncii n colectiv. Fixnd personalului din subordine obiective precise, managerul este chemat s
Universitatea SPIRU326 HARET

constituie un exemplu de angajare personal i total n vederea realizrii obiectivelor, fr a se lsa influenat de dificultile pe care le ntmpin. n cadrul preocuprilor pentru dezvoltarea aptitudinii de depistare a factorilor de cretere i descretere a eficienei muncii manageriale, sistemul de lucru al managerului joac un rol decisiv. Component a stilului de munc, sistemul de lucru al managerilor reprezint ansamblul modalitilor de comportare a acestora fa de resursele unitii i modul n care acestea acioneaz n vederea ndeplinirii obiectivelor ntreprinderii n mod eficient. Dintre elementele principale ale sistemului de lucru al managerilor ne vom referi n continuare la utilizarea timpului de munc, sporirea eficienei reuniunilor i ntlnirilor de afaceri, perfecionarea raporturilor efisubordonai, sinteza informativ a managerului, folosirea aparatului serviciilor funcionale i a specialitilor consultai i utilizarea secretariatului. tiina managementului este preocupat de mijloacele prin care n activitatea managerial s se obin o productivitate din ce n ce mai ridicat, adic n aceeai unitate de timp s se execute ct mai multe dintre acele operaii specifice actului managerial din care s rezulte produse cu eficien ct mai ridicat. Managerii, vorbind despre modul de utilizare a timpului de munc, afirm c sunt permanent sub presiunea lipsei de timp, c sunt supraaglomerai, c nu le ajung orele de lucru pentru rezolvarea n bune condiiuni a problemelor impuse de procesul managerial. Investigaiile de specialitate relev existena unor frecvente i serioase deficiene n ceea ce privete utilizarea timpului de ctre manageri: @ timpul afectat muncii de concepie (13-15%) reprezint un procent deosebit de mic n cadrul timpului de munc al managerului; @ timpul afectat muncii de documentare este de 2-4% din durata medie a zilei de lucru, deci reprezint o proporie foarte mic; @ timpul afectat edinelor (30-40%) deine o pondere excesiv n programul de lucru al managerilor; @ timpul de lucru este deosebit de fragmentat i dispersat, secvenele sub 15 minute ocupnd aproape o jumtate din timpul total de munc al managerilor, cu influene negative asupra calitii i eficienei activitii manageriale; @ n munca curent de conducere se folosesc n insuficient msur metodele, tehnicile, principiile i regulile stabilite de tiina managerial. Cauzele care genereaz asemenea stare de lucruri pot fi sistematizate astfel:
Universitatea SPIRU327 HARET

stilul defectuos i planificarea necorespunztoare a timpului de lucru n sensul c managerul i pierde mult timp cu adrese, formularistici, reveniri la dispoziii anterioare, controale suprapuse i prelungite etc.; slaba organizare a muncii n unitile cu care colaboreaz, cu urmri nefavorabile asupra aprovizionrii reciproce, ceea ce-l oblig pe manager s-i utilizeze timpul pentru intervenii care nu se fac necesare n cazul n care activitatea ar decurge normal; slaba capacitate profesional sau lipsa de experien a personalului unitii conduse, ceea ce l determin pe manager fie s rezolve probleme care revin de drept unor compartimente i servicii subordonate, fie s se ocupe de modalitatea practic n care ntreg acest personal ar trebui s execute lucrrile; tendina colaboratorilor de a arta c au nevoie de persoana managerului, c nimic nu se realizeaz fr tirea lui, c, deci n general, el este un om indispensabil n rezolvarea oricrei probleme; slaba organizare a activitii personalului unitii de ctre chiar manager; frmiarea uneori voit a timpului su de munc, astfel nct, ocupndu-se de toate, nu are timp s duc la bun sfrit nici una; abdicarea unor manageri de la cerinele eseniale ale muncii de conducere bazate pe procese sistematice de previziune, informare, organizare ce pot duce la decizii finale optime n favoarea unei activiti de conducere bazate pe unele soluii de moment. Subliniem ns c nlocuirea deciziilor prin soluii de moment nu permite o conducere eficient pe termen mediu sau lung. Desfurarea unei activiti manageriale grevat de cauze ca cele de mai sus vine n contradicie cu principiile managementului eficient. De aceea, este necesar pentru manager, dac dorete s ridice calitatea activitii sale de conducere, s construiasc o balan de timp, cu ajutorul creia s asigure planificarea i cheltuirea n mod raional a timpului de munc, comform cerinelor unei eficiene ridicate. S se renune la tutelarea celor n subordine i s li se ofere acestora posibilitatea de a-i manifesta atribuiile pe care le au. Tehnic i cadru al activitii manageriale, ntlnirile de afaceri sunt, pe de o parte, necesare, dar pe de alta costisitoare. Este suficient s urmrim scopul unor reuniuni care i-au dovedit eficiena pentru a ne convinge de utilitatea acestora, dar, n acelai timp, este necesar s evalum i timpul managerilor care iau parte la acestea. n legtur cu aceast risip enorm de
Universitatea SPIRU328 HARET

timp i de bani apare necesitatea de a se analiza i a se preconiza cile ce pot asigura reducerea acestei risipe. Indiferent de tipul reuniunilor i ntlnirilor de afaceri, decizionale sau de informare, ale organelor de conducere participativ, pentru determinarea obiectivelor majore sau de conducere obinuite, ele prilejuiesc comunicarea, cu toate implicaiile sale psihosociale: confer contribuia participativ, creatoare; constituie elementul de coeziune dintre participani, asigurnd posibilitatea de a nelege i de a se face nelei; reduc la minimum distorsiunile posibile; mediaz interinfluenarea atitudinilor; contribuie la vehicularea efectelor interpersonale perceptive, simpatetice sau funcionale. Pentru eficacitatea acestor reuniuni se dovedesc eseniali urmtorii factori: @ temeinicia pregtirii; @ conducerea (precizarea scopurilor, expunerea subiectului dezbaterii, indicarea regulilor dezbaterii); @ coordonarea interveniilor (orientarea lor spre punctul n care trebuie s se ajung la un consens); @ utilizarea rezultatelor (rezumarea interveniilor, pregtirea rapoartelor care vor fi ulterior distribuite, fixarea de ntlniri ulterioare, controlul realizrii deciziilor luate). Coninutul i calitatea raporturilor efi-subordonai reprezint alt component a aptitudinii de depistare i influenare a factorilor de cretere i descretere a eficienei muncii manageriale. Abordarea eficace a raporturilor efi-subordonai implic luarea n considerare a componentei formale, ct i a celei informale, n strnsa lor interdependen, pornind de la primatul indiscutabil al celei dinti. n perfecionarea acestor raporturi se pornete de la un set de principii i criterii concepute n viziunea facilitrii obinerii unei eficiene ct mai ridicate n procesul de conducere a ntregii activiti economico-sociale a ntreprinderii. Sporirea eficienei n raporturile efi-subordonai implic o angajare deplin a tuturor valenelor personalitii managerului, ct i a subordonailor si. Fenomenele concrete cu care sunt confruntate aceste aporturi sunt complexe, variate i dinamice. De aici, necesitatea ca att managerul, ct i personalul subordonat s adopte o atitudine activ, angajant, care s-l stimuleze s ia poziie n problemele acute ale
Universitatea SPIRU329 HARET

ntreprinderii, s-i exprime atitudinile fa de realitile uzinale, s priveasc cu discernmnt critic problematica deosebit de complex a ntreprinderii n care lucreaz. A aeza pe baze eficiente raporturile efi-subordonai nseamn a armoniza personaliti diferite. Demonstraia suprem a calitilor unui ef rmne capacitatea de a forma pe subordonaii si, cu care s poat atinge obiectivele fixate. El este chemat s ajute salariaii din subordine spre a evita deficienele n procesul muncii, s stea de vorb cu acetia n privina felului cum i ndeplinesc sarcinile, s-i ncurajeze s se dezvolte. n acest proces efii trebuie s respecte cteva reguli de comportare, din care semnificative ne apar: respectarea personalitii subordonailor; realizarea cunoaterii prin contacte directe; asigurarea exemplului personal; informarea continu i atragerea subordonailor la modificri i aciuni inovaionale; dezvoltarea climatului de stim reciproc i ncredere; principialitate n aplicarea sanciunilor i recompenselor; maximizarea motivrii subordonailor; control exigent i permanent; asigurarea unui echilibru relaional etc. n procesul de dezvoltare a aptitudinii de depistare i influenare a factorilor de cretere i descretere a eficienei muncii manageriale un rol aparte l deine folosirea aparatului serviciilor funcionale i a specialitilor-consultani de ctre manager. Pentru a-i asigura eficien, activitatea managerului trebuie s fie temeinic gndit i pregtit. Pentru a putea conduce ntreprinderile, att de complexe, managerii resimt uneori nevoia de a apela la serviciile specialitilor din compartimentele funcionale i ale unor experi. Atragerea unui numr nsemnat i variat de specialiti, a unui corp instruit de experi, poate contribui la elaborarea unor programe i aciuni eficiente i exclude improvizaiile i rezolvrile formale. Utilizarea specialitilor-consultani de ctre manageri prezint numeroase avantaje. Dintre acestea mai semnificative ne apar: @ participarea prin cunotine de specialitate la mbuntirea conducerii organizaiei, pregtirea documentaiei necesare adoptrii deciziilor; @ descongestionarea managerilor; @ introducerea unor elemente de noutate n metodele i stilul de munc al managerilor;
Universitatea SPIRU330 HARET

@ participarea la definirea obiectivelor i a politicii generale a unitii, contribuie prin care specialitii i experii dau ntreprinderii orientarea i dinamismul su. Folosirea specialitilor-consultani ridic cteva probleme de principiu. n primul rnd, managerii apeleaz la serviciile specialitilor consultani pentru soluionarea unor obiective majore generate de schimbrile ntreprinderii, sarcina consultantului aprnd ca o completare a fondului de competen i pricepere a personalului permanent al unitii. Din punctul de vedere al psihosociologiei conducerii acest proces ridic numeroase probleme cu implicaii umane, dintre care mai importante ne apar: influenarea psihologic pentru nelegerea rolurilor de consultant i de client al acestuia; contribuia psihologic la definirea scopului sferei de cuprindere i a limitelor proiectului la elaborarea cruia se solicit sprijinul consultanilor; psihologia alegerii consultantului; reguli psihosociale pentru asigurarea colaborrii eficiente cu consultanii etc. Eficiena conducerii ntreprinderii sporete prin utilizarea i a unor experi n probleme umane ale ntreprinderii, n direcii importante ca: @ orientarea, selecia i integrarea psihosocioprofesional; @ consultaii i aciuni de psihologia proteciei muncii; @ studii de perfecionare a comunicrilor, motivrilor, atitudinilor i reaciilor personalului; @ evaluarea psihologic a eficienei conducerii. Includerea psihologului i sociologului industrial n rndul consilierilor managerului nu reprezint un lux, ci o condiie a succesului i eficienei n munca de conducere. Numeroase elemente de cunoatere i influenare a aptitudinii de depistare a factorilor de cretere i descretere a eficienei muncii manageriale ne poate oferi sinteza informativ a managerului. Ansamblu de informaii curente de natur tehnico-productiv, economico-financiar i social-uman, sinteza informativ a managerului asigur o temeinic cunoatere a procesului de producie, elemente de fundamentare n adoptarea deciziilor, date de control. Elementele eseniale ale ansamblului procesului de producie oglindite n sinteza informativ a managerului se refer la: condiiile tehnice de producie;
Universitatea SPIRU331 HARET

situaia comercial, cu cele dou componente de baz aprovizionarea tehnico-material i desfacerea produselor la intern i la export; situaia financiar; situaia personalului. Datele furnizate managerului pot fi prezentate sub urmtoarele forme: tabele de probleme; grafice; fie combinate (tabele i grafice); abateri; indicatori etc. Pentru ca sinteza informativ s devin un instrument eficace la dispoziia managerului, trebuie ca n conceperea, realizarea i utilizarea acesteia s se in seama de urmtoarele cerine: @ sinteza informativ s cuprind informaii curente privitoare la toate activitile ce compun fia postului managerului respectiv; @ informaiile cuprinse n sinteza informativ s fie prezentate n mod sistematic sub o form sintetic; @ datele din sinteza informativ s nfieze abaterile deosebite, proporiile ntre mrimile semnificative n structura sau funcionarea ntreprinderii sau subunitilor sale componente; @ s pun n eviden legturile calitative i cantitative ntre componentele tehnice, economice i umane ale ntreprinderii; @ s conin un numr suficient de informaii de alert, care s poat avertiza la timp asupra evoluiilor necorespunztoare; @ s fie operativ prin completare i utilizare; @ s permit o vedere de ansamblu asupra mersului ntreprinderii, concomitent cu analiza eficienei principalelor secii i sectoare ale unitii. Sinteza informativ trebuie s ajute conducerii s cunoasc nu numai instalaiile i procesele de producie, ci i oamenii care lucreaz, toate aspectele social-umane ale unitii sau subunitii pe care o dirijeaz. n conceperea sintezei informative trebuie avut n vedere c nu se pune problema s se sacrifice aspectele tehnico-economice n favoarea celor social-umane, ci de a se ajunge la formele complexe, de natur sintetic, prin care s se satisfac toate aceste cerine i s se mbine armonios informaiile tehnico-economice cu cele social-umane, pentru a se sprijini unele pe altele i a se asigura pe aceast cale o eficien superioar att economic, ct i social.
Universitatea SPIRU332 HARET

n utilizarea judicioas eficient a fondului de timp de care dispun managerii n condiiile creterii complexitii muncii de conducere, a diversificrii deciziilor i aciunilor ntreprinse de personalul cu munci de conducere un rol important revine funcionrii secretariatului. Component structural cu semnificaie complementar pe lng un post de conducere, ale crei sarcini constau n efectuarea lucrrilor de natur administrativ, de rutin, pentru degrevarea titularului funciei n cauz, secretariatul are menirea s soluioneze numeroase i variate sarcini, dintre care mai importante ne apar: lucrri de registratur ca primirea, nregistrarea, distribuirea, transmiterea pentru semntur, expedierea, clasarea tuturor documentelor ce aparin managerului; lucrri propriu-zise de secretariat de natura transcrierii, traducerii sau chiar a redactrii mai mult sau mai puin independente a unor adrese, scrisori, telegrame, note, avize, comunicri, comenzi etc.; lucrri de documentare ca ntocmirea de statistici, tablouri sau grafice, lucrri de multiplicare; activiti de transmitere de informaii, instruciuni, dispoziii; ndrumarea celor care i se adreseaz n lipsa managerului; informarea managerului asupra problemelor petrecute n lipsa sa; cererea, primirea i selectarea convorbirilor telefonice; pregtirea unor reuniuni i ntlniri de afaceri; primirea vizitatorilor i eliminarea vizitelor inoportune; supravegherea i controlul tuturor problemelor n curs de soluionare i care sunt nsemnate pe calendarul de termene; semnalarea n timp a scadenelor de prezentare a unor lucrri. Realizarea atribuiilor enunate mai sus cu competen i cu rezultate asupra eficienei muncii managerului pe care l asist solicit din partea secretarului (secretarei) unele trsturi psihice, la care ne referim n continuare: capacitate de memorare; atenie distributiv; reacii rapide i mobilitate n nelegerea problemelor; spirit de disciplin; integritate profesional; discreie; amabilitate; flexibilitate mental i capacitate de adaptabilitate;
Universitatea SPIRU333 HARET

capacitate organizatoric; aptitudinea de a asculta; deprinderi de contactare i meninere a unor relaii umane normale; echilibru nervos etc. Numai un set de astfel de trsturi psihice poate asigura baza necesar ndeplinirii corespunztoare a numeroaselor, variatelor i dificilelor lucrri de secretariat i a cror realizare este de natur s influeneze n mod pronunat eficiena muncii managerilor. n condiiile redresrii economiei naionale i ale deschiderilor spre economia de pia, ntreprinderile resimt lipsa unor manageri - profesioniti capabili s conduc sectoarele eseniale ale acestora. Procesul de recrutare, testare, angajare i antrenare a managerilor cuprinde numeroase reguli, momente i aciuni, dintre care semnificative sub aspectul eficienei ne apar: organizarea cunoaterii structurii ofertei de for de munc superior calificat pentru diverse sectoare ale ntreprinderii; recrutarea nc din perioada de studenie, la recomandarea personalului universitar, a acelora care dovedesc nsuiri deosebite; testarea acestora prin colaborare la unele proiecte, prin concursuri i pe alte ci; angajarea; efectuarea antrenamentului dirijat al acestor persoane de ctre conducerea firmei i de ctre specialiti cu experien; lansarea noului angajat cu studii superioare n producie chiar n punctele cheie ale acesteia; urmrirea eficienei maxime a muncii celui angajat; ridicarea nivelului pregtirii profesionale; stimularea ataamentului fa de ntreprindere; asigurarea garaniilor de stabilitate, prestigiu i a posibilitilor de dezvoltare a personalitii n cadrul ntreprinderii. n acest proces de formare a specialitilor - viitori manageri, este necesar ca tehnicile de marketing s se mbine armonios cu tehnicile de management. Numai pe calea pregtirii se pot dezvolta la manageri calitile proprii acestei categorii de personal: @ capacitatea de a lucra cu oamenii, de a crea un grup de lucru, de a stimula activitatea de grup i individual;
Universitatea SPIRU334 HARET

@ priceperea de a cunoate trecutul i de a prevedea viitorul, de a se elibera de dominaia rutinei, de a nu se mulumi cu nivelul atins i de a lupta pentru progres; @ capacitatea de a rezolva orice sarcin economic ce se pune n faa ntreprinderii; @ deprinderea de a forma raionamente logice pentru analiza fenomenelor tehnice, economice, juridice, psihosociale i de alt natur i pentru studierea relaiilor existente ntre unele dintre acestea; @ priceperea de a sesiza esenialul ctre care trebuie concentrat efortul maxim; @ aptitudinea de a crea condiii pentru o activitate mai eficient a oamenilor, nsoit de capacitatea de a generaliza experiena pozitiv n acest domeniu; @ nsuirea de a adopta cu operativitate decizii, folosind n acest scop att experiena proprie, ct i a altor persoane care n cazuri similare au obinut rezultate deosebite; @ lrgirea perspectivei i nelegerii problemelor ntreprinderii; @ mbuntirea aptitudinilor n domeniul comunicrii; @ nsuirea metodelor de abordare analitic a problemelor i de planificare sistematic a acestora; @ nsuirea metodelor i instrumentelor moderne de conducere; @ cunoaterea corelrilor reciproce dinamice ale situaiei mediului nconjurtor, n scopul formulrii strategiei adecvate obiectivelor interne i externe ale unitii; @ adoptarea unei organizri cu ajutorul creia ar putea fi mai bine distribuite resursele umane i materiale n vederea atingerii obiectivelor ntreprinderii. Asigurarea unei serioase pregtiri a managerilor pe baza creia acetia s fie n msur s rezolve eficient complexele probleme cu care se confrunt ntreprinderea necesit ca procesul de pregtire a conductorilor unitilor economice s se bazeze pe o concepie sistemic. Dintre metodele i mijloacele moderne de perfecionare a managerilor, care i-au dovedit pe multiple planuri eficiena, menionm: metoda discuiei panel; metoda interpretrii rolului; instruirea programat; metoda soluionrii dosarului cu probleme de conducere; metoda lrgirii (mbuntirii) posturilor de conducere;
Universitatea SPIRU335 HARET

metoda antrenrii pe diferite funcii a managerilor; metoda jocurilor de conducere a ntreprinderii; metoda cazului pentru instruirea managerilor; metoda testelor de perfecionare a conductorilor. Toate acestea i multe altele se constituie ca principale componente ale procesului de depistare i influenare a factorilor de cretere / descretere a eficienei muncii manageriale. Luarea lor n considerare i operarea cu acetia se poate constitui ca principal resurs economic, ca un factor major al creterii economice i sociale a ntreprinderii.

Universitatea SPIRU336 HARET

Capitolul 14 APTITUDINEA DE FORMARE I DEZVOLTARE A ECHIPEI MANAGERIALE Promovarea managementului participativ exprim necesitatea organic a dialogului, a confruntrii punctelor de vedere, a experienei n aciunea managerial efectiv a ntreprinderii. Ea determin apariia unor nsemnate avantaje de ordin psihologic, alturi de cele de ordin economic, tehnic, politic, social. Componenta democratic a managementului participativ creeaz un teren favorabil pentru conlucrare i colaborare, stabilind echilibrul raporturilor, reducnd tensiunile posibile, terenul conflictelor. Climatul de colegialitate n managementul participativ ntrete rspunderea individual pe fondul celei colective, faciliteaz apariia de idei i iniiative. n acest context se nscrie necesitatea i prezena echipei manageriale i implicit aptitudinea de formare i dezvoltare a echipei manageriale, la care ne vom referi n continuare. 14.1. ECHIPA MANAGERIAL: NOIUNE, CARACTERISTICI, COMPONENA, OBIECTIVE I FUNCIUNI La nceput, ne vom referi pe scurt la definiia i natura echipei manageriale. n plan definiional echipa managerial este un grup de lucru ce se constituie, de regul, cu caracter permanent i care se situeaz pe lng manager. Pot exista situaii cnd echipa s se constituie numai pentru o anumit durat de timp. n numeroase cazuri echipele manageriale i dovedesc utilitatea. Sunt ns i situaii cnd acestea, din cauza dezorientrii, dezorganizrii sau convertirii ctre alte scopuri particulare, s fac abuzuri sau s acioneze neeficient. n asemenea cazuri este necesar intervenia managerului pentru a schimba atitudinea membrilor echipei.
Universitatea SPIRU337 HARET

Echipa managerial ne apare ca un rspuns la nevoia pe care o resimte managerul de a folosi competena deosebit a anumitor colaboratori pentru analiza, planificarea, organizarea, urmrirea realizrii unor obiective majore din viaa ntreprinderii. Se urmrete ca, pe aceast cale, s se perfecioneze sistemul de comunicare managerial, s se economiseasc timpul, s se sporeasc competena n tratarea unor probleme executive sau din domeniul financiar, s se elaboreze politici sau s se contureze msuri. De reinut c echipa managerial se formeaz pentru a ndeplini o sarcin pentru realizarea creia nu exist o component n organigrama ntreprinderii. i mai trebuie, de asemenea, avut n vedere c managerul nu are obligaia s adopte toate punctele de vedere ale echipei. n activitatea sa practic, el are datoria s analizeze cu un pronunat spirit critic propunerile ce i se fac, s le contureze utilitatea i eficacitatea, s le stabileasc domeniul de aplicabilitate, pe scurt, s previn eventualele eecuri la care ar putea fi supus n urma aplicrii cu superficialitate a unor sugestii venite din partea echipei. n legtur cu componena echipei manageriale se impun cteva sublinieri. n mare parte, eficiena sau ineficiena echipei manageriale se datoreaz componentei acesteia. De aceea, ea trebuie s fie selectat cu mare grij. Echipa managerial este chemat s informeze, s educe, s difuzeze idei i planuri manageriale, s contribuie la schimbarea unor atitudini, s pun ordine n fapte i n aciuni, s dinamizeze, s explice i s clarifice, s tempereze stri conflictuale sau s modereze comportamente. Pentru a-i putea ndeplini acest rol, echipa managerial trebuie alctuit cu mult grij i sim de rspundere. Membrii ei pot proveni din diverse niveluri ierarhice. Se recomand ca numrul s nu fie prea mare, s fie atrai salariai exceleni i de aciune, capabili s influeneze pozitiv i mobilizator pe colaboratori. Ei trebuie s posede capacitatea de a se orienta cu uurin n probleme dificile, s aib o nalt specializare, s fie maturi pe planul emoional, s dovedeasc pricepere n analiza i tratarea fenomenelor manageriale. Situaia de membru n echipa managerial ofer fiecruia posibilitatea de a activa, de a nva, de a dobndi experien, de a ctiga ncredere n sine i de a folosi cu rezultate mai bune posibilitile de care dispune. Pentru aceasta este nevoie ca cel ce a fost selectat de ctre manager s intre n componena echipei s fie animat de dorina de a lucra n echip i de a contribui la creterea autoritii i prestigiului grupului respectiv.
Universitatea SPIRU338 HARET

Seriozitatea trebuie s caracterizeze pe fiecare component al echipei. Ea urmeaz s nsoeasc toate aciunile fiecrui membru, ncepnd cu frecvena la fiecare reuniune i continund cu studierea problematicilor, elaborarea materialelor sau studiilor, pregtirea interveniilor personale, fundamentarea concluziilor i propunerilor ce se consider necesare i utile. n constituirea echipei manageriale este recomandabil ca o parte dintre membri s fie din afara ntreprinderii. Acetia, de regul, se pronun n mod obiectiv i categoric. Prezena unor membri i din cadrul ntreprinderii este util, deoarece acetia au posibilitatea de a oferi informaii tehnice i economice specifice unitii, n dezbaterile echipei. Indiferent de proveniena acestora, este de dorit ca membrii echipei s posede o experien ct mai bogat n problemele manageriale. n acelai timp, pentru a lucra eficient ca membri ai echipei manageriale, acetia trebuie s se caracterizeze i prin alte caliti: s fie oneti, s aib capacitatea de a-i asuma rspunderi fa de riscurile ntreprinderii, s dovedeasc curaj n tratarea problemelor dificile, s posede discernmnt i flexibilitate n gndire. n continuare vom prezenta obiectivele i funciunile echipei manageriale. Constituirea echipei manageriale ncepe cu definirea nsuirilor pe care trebuie s le ntruneasc membrii acesteia. n consecin, urmeaz gsirea acestora, operaiune deloc uoar. n acest scop, managerul i ntocmete mai nti un plan privitor la compoziia i continuitatea echipei. n aceast etap se precizeaz diferitele domenii din care se dorete s provin membrii echipei, proporia celor provenii din ntreprindere i a celor din exteriorul ei. Dup aceasta, se definitiveaz lista cu calitile personale, subliniindu-se acelea generale, de dorit s le posede fiecare membru al echipei, precum i calitile speciale, specifice componenilor echipei. Cerinele i procedurile aferente activitilor enunate mai sus se regsesc sub form de obiective i funciuni discutate i aprobate n principiu de ctre consiliul de administraie. Adoptarea unei asemenea practici este de natur s previn apariia de eecuri n acest domeniu. Pe aceast cale se poate contura cu claritate scopul formrii echipei i se pot defini obiectivele, se stabilete climatul pentru exprimarea nestingherit a opiniilor i a ideilor. Scopul, obiectivele i funciile se prezint ntr-o formulare iniial de ctre manager. Ele sunt analizate, dezbtute i definitivate de ctre ntreaga
Universitatea SPIRU339 HARET

echip, ceea ce se constituie ca o component de natur motivaional favorabil pentru participarea la aciuni comune viitoare ale membrilor grupului respectiv. Coninutul funciilor i atribuiilor echipei este conceput de ctre manager. n funcie de nevoile concrete ale ntreprinderii, acestea se pot referi la: atribuii referitoare la supravegherea i verificarea modului de folosire a mijloacelor unitii; atribuii legate de elaborarea politicii sau strategiei ntreprinderii; atribuii privitoare la conceperea de programe pentru perfecionarea procesului managerial .a. 14.2. ESENA MUNCII N ECHIPA MANAGERIAL La baza aptitudinii de formare i dezvoltare a echipei manageriale se nscrie nelegerea de ctre managerul general a esenei muncii n echipa managerial, cu componentele sale majore: planificarea responsabilitilor, poziia managerului i a membrului echipei, echilibrul dintre manager i membrii echipei manageriale. 14.2.1. Planificarea responsabilitilor n materie de responsabilitate sistemul managementului participativ i completeaz coninutul, indicndu-i noi valene: echipa managerial capt posibilitatea de a se axa pe problemele majore i reale ale ntreprinderii i de a gsi soluii mai eficiente pentru rezolvarea lor; concretizeaz relaiile formale ntre membrii echipei manageriale; dezvolt unele aptitudini manageriale la membrii echipei, dndu-le posibilitatea participrii la procesul de adoptare a deciziilor; amplific gradul de contiinciozitate al fiecrui membru al echipei manageriale. n accepiunea noastr, responsabilitatea echipei manageriale reprezint un fenomen psihologic specific, care se exprim prin capacitatea fiecrui membru, ct i a ntregului organ de a alege o anumit linie comportamental, lund n considerare att semnificaia social a aciunilor sale, ct i consecinele imediate i ndeprtate i nsoit, de regul, de starea tririlor emoionale ce decurg din obligaiile asumate cu acest prilej.
Universitatea SPIRU340 HARET

Complexitatea problemelor ce se pun n faa echipei manageriale face ca diviziunea riguroas a atribuiilor n cadrul grupului s aib un scop precis: crearea condiiilor ca fiecare aciune s aib o fundamentare temeinic i o eficien bine conturat. Tratarea superficial a acestei chestiuni poate duce la ncrcarea inutil i exagerat a lucrrilor echipei, la dispersarea eforturilor spre activiti nesemnificative i marginale. Managerul trebuie s tind spre realizarea unui sistem echilibrat de repartizare a rspunderilor ntre membrii echipei manageriale. n acest proces el are datoria s organizeze n aa fel activitile, nct s foloseasc prilejul respectiv pentru a promova personalitatea i responsabilitatea fiecruia. Este bine ca n planificarea responsabilitilor, managerul s solicite membrilor echipei s-i expun prerile cu privire la modul n care pot contribui cel mai eficace la realizarea obiectivelor i atribuiilor. Pe aceast cale se urmrete i, desigur, se poate realiza o corelare cu sarcinile, calitile i interesele membrilor. Se vor avea n vedere i eventualele dificulti cu care se confrunt sau s-ar putea confrunta membrii echipei. 14.2.2. Poziia managerului Actul managerial participativ constituie o angajare deplin i integral a tuturor valenelor personalitii membrilor echipei manageriale. Fenomenele concrete cu care este confruntat echipa managerial sunt complexe, variate i dinamice. De aici i rolul i funcia specific ce revine managerului general, puse n legtur direct cu poziia sa n cadrul echipei manageriale. Este recomandabil ca, n cadrul echipei, managerul s acioneze ca primul ntre egali, s nu exagereze n a se erija ca superior ierarhic, s nu pedaleze pe dreptul su de control asupra membrilor echipei, s se fereasc n a abunda cu instruciunile n chestiuni concrete i s se fereasc n a exprima critici la adresa colaboratorilor ce compun echipa managerial. Prin poziia sa de manager, el nu trebuie s ncerce s impun propria sa prere celorlali membri ai echipei sau s determine desfurarea muncii n grupul de lucru dup concepia sau preceptele sale. Pentru a stimula participarea la dezbateri, managerul are obligaia s in seama de scopul i de obiectivele echipei i nu de puterea sau personalitatea influent pe care o reprezint n cadrul ntreprinderii. De asemenea, este bine ca, n cadrul
Universitatea SPIRU341 HARET

repartizrii atribuiilor, managerul s se ncarce n mod corespunztor i s participe activ la realizarea scopurilor stabilite. 14.2.3. Poziia membrului echipei Indiferent de provenien, din interiorul sau exteriorul ntreprinderii, de nivelul de apartenen organizaional, de treapta ierarhic sau compartimentul de lucru, membrii echipei manageriale se afl pe poziie de egalitate n tot timpul ct dureaz calitatea lor de componeni ai grupului de consultani ai managerului. Ca urmare, fiecare membru al echipei manageriale are aceleai drepturi i obligaii care rezult din esena muncii grupului respectiv. 14.2.4. Echilibrul dintre manager i membrii echipei manageriale Echilibrul la care ne referim constituie una dintre sferele cele mai importante pentru crearea strii de satisfacie - insatisfacie. Integrarea i formarea echipei manageriale depind n mare msur de echilibrul dintre manageri i membrii grupului respectiv. n cercetarea acestui echilibru vor fi examinate principalele trsturi caracteristice unor asemenea relaii, insistndu-se nu att pe obligaiile membrilor echipei, ct pe ndatoririle i iniiativa managerului n formarea echilibrului respectiv. Dintre acestea, mai importante ne apar: managerul trebuie s respecte i s manifeste o atitudine atent fa de prerile i sugestiile membrilor echipei; n procesul de adaptare reciproc, managerul nu trebuie s ajung n situaia de a se afla n opoziie cu grupul respectiv sau cu o parte nsemnat a acestuia; managerul este obligat s informeze regulat echipa asupra principalelor sarcini n aa fel nct aceasta s neleag linia i s i-o nsueasc ; s se tind la crearea unei atmosfere de ataament i ncredere ntre manager i membrii echipei. Echilibrul dintre manager i echip reprezint o relaie fundamental, bilateral. n acest proces apar condiionri, elemente de psihologie social, echipa dobndete o fizionomie specific pe care managerul are obligaia s o cunoasc n permanen pentru a o influena i a o folosi n vederea
Universitatea SPIRU342 HARET

ndeplinirii obiectivelor majore ce decurg pentru ntreprindere n fiecare etap. Menirea managerului este de a descoperi personalitatea fiecrui membru al echipei, a stimula calitile i aptitudinile sale, a-l ndruma spre ndeplinirea lor. Afeciunea, tririle afective sunt cele care asigur relaii ntemeiate pe ncredere reciproc, devotamentul membrilor echipei fa de manager. n procesul managerial, echilibrul dintre manager i membrii echipei se poate msura cu gradul de libertate al acestora de a prezenta propuneri i a comenta scopurile asumate. Pe plan acional, acest echilibru nseamn atragerea membrilor, deoarece prin intermediul participrii directe se dezvolt procesualitatea psihic, personalitatea membrilor echipei. n asigurarea echilibrului dintre manager i echipa sa, managerul trebuie s se adapteze la specificul membrilor, n aa fel nct s nu fie perceput de acetia ca un corp strin. Acest proces de asimilare este att de important nct probabil c fr el nu s-ar produce niciodat sudura necesar a echipei manageriale. 14.3. FORMAREA ECHIPEI MANAGERIALE, COMPONENTA MAJOR A APTITUDINII 14.3.1. Adaptare i formare Procesul de adaptare i formare a echipei manageriale are profunde implicaii sociale, psihologice i etice, sudarea organului managerial participativ avnd o importan decisiv pentru realizarea sarcinilor economice i sociale ale ntreprinderii. Adaptarea i formarea membrului echipei manageriale i a ntregului grup sub toate raporturile este un proces dinamic, cu aciune permanent, care implic luarea n considerare a nivelului de omogenitate i eterogenitate a colectivului, structura relaiilor dintre membri, fenomenul de opinie existent la un moment dat. Toate acestea cunoscute n profunzime, dau posibilitatea s se acioneze operativ i cu discernmnt, s se finalizeze la parametri superiori procesul de adaptare i formare. n procesul de formare a membrilor echipei manageriale, o importan deosebit are experiena lor, care, totodat, poate avea i o latur negativ Universitatea SPIRU343 HARET

deprindere cu metodele sau practicile vechi, teama de nou, adic conservatorism i rutin. A forma o echip managerial nseamn a armoniza personaliti diferite. Demonstraia calitilor de manager este dat i de capacitatea acestuia de a forma echipa managerial cu care s poat atinge obiectivele fixate. Adaptarea i formarea echipei manageriale trebuie s se fac sistematic, deci trebuie pregtite i executate n mod metodic i cu rspundere. n acest scop este necesar s se stabileasc norme - randament. Trebuie ca fiecare membru al echipei s tie exact ce are de fcut, cum se msoar, dup ce criterii, pentru a aprecia singur i a stabili dac se gsete pe un drum bun sau a rmas n urm. Scopul procesului de adaptare i formare a echipei manageriale este nsuirea unei maniere corespunztoare de analiz i tratare a problemelor ce i se pun n fa. Tehnica rezolvrii problemelor poate fi redus la cinci faze: definirea problemei; alegerea faptelor; luarea n considerare a alternativelor posibile de rezolvat; selectarea celei mai bune soluii; traducerea in practic a soluiei. Programul de formare a echipei manageriale se poate desfura pe urmtoarele direcii principale: dezvoltarea deprinderilor de participare la lucrul n echip; nsuirea cunotinelor necesare; transmiterea cunotinelor economice i psihologice pentru familiarizarea cu problemele privitoare la echipa managerial. 14.3.2. lnteraciunea manager - membrii echipei manageriale n dirijarea activitii echipei manageriale, un rol important revine managerului. Interaciunea manager - membrii echipei manageriale este strns legat de psihologia organizrii activitilor grupale. Avem n vedere o serie de procese psihologice, cum sunt, de pild, puterea, autoritatea, sugestia, imitaia, influena, popularitatea, prestigiul. Interaciunea manager - membrii echipei manageriale reprezint un anumit sistem de funciuni, care urmresc modificarea comportrii. Ea apare cel mai adesea sub forma relaiilor interpersonale, adic a unor relaii care se ntlnesc i funcioneaz ntre dou sau mai multe persoane, relaii care au un caracter psihologic, sunt contiente i directe.
Universitatea SPIRU344 HARET

Interaciunea la care ne referim reprezint modalitatea esenial de existen a echipei manageriale. Interaciunea manager - membrii echipei manageriale nseamn nu numai ntlniri periodice n edine, ci i contacte personale de lucru. Pentru manager asemenea contacte pot constitui o important surs de informare asupra situaiei reale din ntreprindere i un prilej de soluionare operativ a unor probleme ce apar n anumite locuri. n acest proces membrii echipei manageriale reuesc s se conving reciproc, s-i influeneze reciproc prerile, s-i dea sfaturi. Apar i unele contradicii. Putem spune c ncep s exercite o influen reciproc n comportare, n atitudine, n analiza i abordarea unor probleme vitale ale ntreprinderii. Contactele sociale devin baza unui nou element n procesul de formare a coeziunii echipei manageriale, element care constituie deja un factor de exercitare a influenei reciproce ntre membrii echipei, aprnd deci interaciunea reciproc. 14.3.3. Actul interpersonal n echipa managerial La nivelul echipei manageriale, actul interpersonal reprezint o ntreptrundere de percepii, comunicri i acte simpatetice sau prefereniale, bazate pe criteriul opiunii efective. n acest proces membrii echipei manageriale se percep, comunic, acioneaz i interacioneaz unii cu alii, se cunosc i ca urmare se apropie, se apreciaz, se ajut sau, n alte cazuri, se suspecteaz, se resping. Are Ioc o dedublare a interpersonalului n act i n relaie. Interaciunea reprezint modalitatea esenial de existen a echipei manageriale, caracteristica ei de baz. n acest cadru are loc o multiplicare a raporturilor interpersonale, o organizare a lor. Ele se amplific cantitativ i se mbogesc calitativ, se ierarhizeaz, dnd natere la structuri interpersonale. n actul interpersonal, trsturile de personalitate i conduitele individuale ale membrilor echipei manageriale se combin cu situaiile sociale. n acelai timp, natura i dinamica raporturilor interpersonale influeneaz n mare msur procesul de formare i consolidare a coeziunii echipei manageriale. n echipa managerial ntlnim o afectivitate de grup, care influeneaz direct sau indirect, contient sau incontient procesul de
Universitatea SPIRU345 HARET

conlucrare. Natura raporturilor afective, echipa managerial i individualitatea se constituie n variabile dependente, care asigur specificul i dinamica relaiilor afective ale grupului la care ne referim. Facilitarea raporturilor interumane n echipa managerial necesit: @ meninerea contactului n procesul colaborrii i evitarea cazurilor de limitare a lui doar la activitatea n reuniuni; @ n susinerea punctelor de vedere, fiecare component al echipei manageriale, concomitent cu apelarea la raiunea celorlali membri, trebuie s recurg i la suportul emoional pe care se sprijin raionamentul su; @ coantrenarea n aplicaii pentru participarea efectiv la ntrirea i verificarea ei. Facilitarea acestor raporturi necesit i rolul managerului. 14.3.4. Trecerea de la raporturi interpersonale la psihologia de grup a echipei manageriale n perioada imediat constituirii, echipa managerial are o omogenitate relativ. Din punct de vedere psihologic, echipa managerial apare n aceast etap ca un mozaic de membri cu legturi nc neconsolidate. Apoi, datorit intensificrii comunicrii, pe baza participrii comune, membrii se cunosc mai temeinic ntre ei, se apreciaz reciproc, criteriile afective de simpatie sau antipatie se completeaz cu cele raionale. Trecerea la psihologia de grup n echipa managerial pornete de la membru i parcurge obligatoriu zona relaiilor interpersonale. Prin intermediul actului interpersonal, fiecare membru se raporteaz la ceilali, iar psihologiile individuale se combin ntr-o perspectiv psihologic comun. Aceast trecere reprezint un proces dinamic, care implic luarea n considerare a naturii relaiilor dintre membrii echipei, a fenomenului de echip existent, aspecte care, nelese n profunzime, dau posibilitatea managerului s acioneze corect, operativ, cu discernmnt la finalizarea concluziilor i msurilor n acest proces un rol important revine opiniei colective. Reprezentare categoric a unui fenomen psihosocial, opinia i gsete o prezen activ n echipa managerial, generat de metoda intern, rolul i particularitile activitii n cadrul grupului de lucru respectiv. Factor modelator, opinia contribuie la antrenarea membrilor echipei. n acest cadru
Universitatea SPIRU346 HARET

membrii echipei se sprijin n cunoaterea realitii ntreprinderii, fac schimb de informaii i idei, se controleaz i se corecteaz reciproc. Dezbaterile ct mai neformale dau natere la idei noi, dezvluie aspecte noi, fac s creasc certitudinile. 14.3.5. Climatul psihosocial al echipei manageriale n formarea membrilor si, echipa managerial are un rol pozitiv numai dac se caracterizeaz printr-un climat i o atmosfer de colaborare, prin schimb intens de idei i relaii principiale. Prin climatul echipei manageriale nelegem acea stare a grupului n care domin satisfacia relaiilor att de natur orizontal, ct i cele verticale. Climatul psihosocial al echipei manageriale nu este neaprat pozitiv, el poate fi i negativ, eventual indiferent. Problema const tocmai n evitarea forelor negative sau neutre de climat n favoarea celor pozitive, la rndul lor de diferite gradiente. Climatul este determinat de sistemul relaiilor oficiale i neoficiale. Apreciind locul climatului psihosocial n activitatea echipei manageriale, este necesar s distingem cteva din funciile sale: de cunoatere-apreciere, regulatorie, de comunicare i de integrare. n cadrul echipei manageriale climatul psihosocial acioneaz deopotriv asupra tuturor membrilor, dei, n fapt, n funcie de natura legturilor psihosociale n care este inclus n acel moment, el poate fi nsuit numai parial de unii. Un indiciu al climatului psihosocial al echipei manageriale l reprezint coeziunea existent n grupul respectiv. n dirijarea climatului psihosocial al echipei, un rol important revine managerului. n aciunea sa acesta trebuie s aib n vedere faptul c un climat favorabil nu se poate obine prin msuri formale, ci prin intervenii directe n fiecare caz, iar la nevoie prin aciuni de schimbare a motivaiei, atitudinilor i comportamentelor. A optimiza climatul echipei manageriale nseamn a aeza ntreaga activitate pe baze raionale i morale, a face ca n grupul respectiv s domneasc ordinea, principialitatea, seriozitatea i moralitatea.

Universitatea SPIRU347 HARET

14.4. MODUL DE LUCRU AL MANAGERULUI GENERAL CU ECHIPA MANAGERIALA, CA OGLINDIRE A PREZENEI APTITUDINII 14.4.1. Orientarea echipei de ctre manager Orientarea de ctre manager a echipei sale ne apare nu numai ca necesar, dar i ca eficient. Prin orientare, managerul pune n tem cu scopul i principalele obiective ale ntreprinderii, cu programele pe termen scurt i cu planurile de perspectiv, cu dificultile la care se ateapt, cu problemele pe care le ridic procesul de cretere a eficienei economice i sociale i multe altele. nc din acest prim moment, managerul trebuie s dovedeasc modestie n relaiile cu membrii echipei pe care i-a constituit-o. Aceast modestie se va manifesta nu numai n modul de punere a problemelor, ci chiar i n modul de selectare a acestora. Managerul va selecta problematica i va cuta ca la nceput s obin ataamentul echipei la abordarea i soluionarea acesteia. n acest scop, este recomandabil ca nc din aceast etap s le solicite opinia asupra posibilitilor de completare a problematicii, precum i cu privire la modalitile concrete de lucru. Un obiectiv important al acestei etape l reprezint preocuparea managerului de a-i stimula pe membrii echipei ca n acest cadru s-i gndeasc propriul proces de munc. n acest scop, managerul va stimula la membrii echipei o atitudine favorabil noului, prin abandonarea manifestrilor de ablonism i conservatorism. 14.4.2. Informarea sistematic a echipei manageriale Informarea echipei manageriale se face, de regul, de ctre manager. Operaia trebuie fcut sistematic, n doze bine echilibrate, urmrindu-se n permanen s se asigure la timp strictul necesar. Echipa nu trebuie aglomerat cu un numr exagerat de date statistice sau informaii inutile sau neeseniale. Sub raportul msurilor concrete care ar trebui luate de fiecare manager pentru informarea echipei nu se pot da reete, dar se pot face cteva recomandri. Una din modalitile frecvent utilizate o reprezint reuniunile
Universitatea SPIRU348 HARET

grupului. n legtur cu aceasta, managerul va avea grij ca ele s se desfoare ntr-un mod interesant i atractiv, s se prezinte informri bine sistematizate i materiale concludente. Se va urmri cu struin s se evite convocarea prea deas a membrilor, uneori chiar cu doz de formalism. De asemenea, se va insista pe caracterul de lucru al informrilor, pe atragerea membrilor la dezbaterea unora dintre informaiile prezentate. Este bine ca informrile s fie prezentate n referate, care s fac referiri i la fapte concrete i care s vizeze conturarea de concluzii. n cazul n care se apeleaz la minute sau la dri de seam, se va urmri ca acestea s fie succinte i sistematice i s ofere posibilitatea depistrii principalelor tendine i abateri. De asemenea, se pot folosi pentru informarea echipei manageriale i situaii contabile sau previziuni pe termen lung, calcule privitoare la efecte financiare probabile sau estimri pe domenii semnificative, programe de achiziii sau de cercetare-dezvoltare, precum i alte documentaii importante. n acelai scop, se pot organiza vizite la unele instalaii, secii sau ateliere ale ntreprinderii. Nu mai puin utile ne apar sintezele informative din presa public sau din literatura de specialitate. 14.4.3. Liderul formal i informal n echipa managerial Cunoaterea configuraiei echipei manageriale din punctul de vedere al existenei liderului formal i informal, al trsturilor de sintalitate a grupului respectiv contribuie la relevarea condiiilor de natur psihosocial cu rol hotrtor n activitatea pe care o desfoar. Echipa managerial reprezint un grup dinamic n care se desfoar aciunea mai multor factori: afirmare de sine, stim, atracie, respingere, ascensiune, pretenii, suspiciune etc. n cadrul echipei manageriale membrii se atrag, se resping sau i sunt indifereni, nc apar, pe lng structura oficial i aspecte neoficiale, informale, unele pozitive, altele negative. Pe lng manager pot apare n cadrul echipei i unul sau mai muli lideri informali. Aceast dublare a formalului se poate desfura n cadrul echipei manageriale n armonie, dar i n conflict, nct ne gsim n faa unor surse posibile de contradicii care pot influena negativ desfurarea activitii grupului. n cadrul echipei manageriale liderul este acel membru ce se bucur de cea mai mare simpatie, particip cel mai activ la dezbateri, fiind considerat de ceilali membri ca fiind cel mai capabil la oferirea de soluii pentru a fi
Universitatea SPIRU349 HARET

analizate i din care s se adopte cea optim. Substratul poziiei de lider rezid, alturi de contribuia direct, de natur tehnic, n capacitatea persoanei-lider de a-i stimula pe ceilali membri ai echipei manageriale s-i afirme resursele. Din acest punct de vedere, este vorba de o activitate de ordin motivaional, constnd n facilitarea i multiplicarea efectelor participrii la activitatea grupului i a celorlali membri. Aceast participare este diferit, att cantitativ, ct i calitativ, att ca intensitate, ct i ca natur. Unii membri ai echipei manageriale au o personalitate puternic, bogat, original, fiind capabili de o larg putere de contagiune n rndul celorlali. Managerul nu trebuie s se team de aceti colaboratori, ci dimpotriv, el trebuie s-i cultive i s-i ncurajeze. De dorit ca prin trsturile i modul su de comportare managerul s fie nu numai liderul formal al echipei, ci i liderul informal. 14.4.4. Motivaia individual i presiunea de grup n echipa managerial Problema motivaiei n cadrul echipei manageriale este pe ct de dificil, pe att de important. Dificultatea const n aceea c nu se dispune de ci simple pentru a schimba aceast motivaie. Deoarece n cadrul echipei manageriale poate s apar tendina de aliniere la cei cu opinii insuficient de temeinic fundamentate sau cu o utilitate ndoielnic, aceste manifestri nu trebuie trecute cu vederea. Eradicarea acestor stri de lucru cere ca asemenea tendine s stea n atenia managerului i s fie rezolvate nu numai n mod oficial, ci i neoficial. n practic, asemenea eforturi pot ntmpina anumite dificulti. Astfel, n echipa managerial poate exista, paralel cu presiunea asupra acelor membri cu viziuni i manifestri ineficiente, tendina contrar de a ngrdi pe membrii care se detaeaz prin caliti deosebite. ntr-o asemenea situaie, intervenia managerului este necesar, deoarece astfel de manifestri sunt de natur s diminueze eficacitatea acional a grupului respectiv. Echipa managerial este pentru membrii si o realitate, o funcie i o valoare, iar motivaia membrilor grupului devine esenial n aceast privin. Motivaia ntreine cea mai strns legtur cu ceea ce constituie sensul condiiei i activitii membrilor echipei manageriale. Ea reprezint suportul energetic, mecanismul stimulativ i factorul integrator i explicativ al numeroaselor fenomene psihosociale ale echipei manageriale.
Universitatea SPIRU350 HARET

Pe de alt parte, presiunea de grup n echipa managerial apare n cazurile cnd opiniile autorilor propunerilor fcute nu se pot armoniza. n abordarea problemelor pot aprea situaii cnd una din variante poate s conving prin sine nsi sau printr-o argumentare raional i competent s se impun fr divergene de preri. n cazul cnd prerile autorilor propunerilor fcute nu se pot armoniza, se decide cu ajutorul majoritii. n aceast situaie nu exist o ierarhie de putere, ci se decide prin prerea majoritii, potrivit regulii statornicite de experien i anume c este mai uor s greeasc unul sau civa dect majoritatea. 14.5. N CENTRUL PREOCUPRILOR DE TRANSPUNERE N VIAA A APTITUDINII: EXTINDEREA CILOR DE CRETERE A EFICIENEI ECHIPEI MANAGERIALE Att managerul, ct i fiecare membru al echipei manageriale, urmresc cu grij ca ntreaga activitate s se desfoare cu eficacitate. Se depun insistene, se fac eforturi, se bttoresc numeroase ci. Dintre acestea ne vom referi n continuare doar la cteva care ne apar mai semnificative. 14.5. 1. Structurarea judicioas a reuniunilor de lucru Pentru a contribui la sporirea eficienei activitii echipei manageriale reuniunea trebuie s rspund la anumite cerine eseniale. n primul rnd, ea are datoria s rspund unui scop bine determinat, scop care s nu poat fi atins prin alt mijloc de comunicare. n al doilea rnd, reuniunea este necesar s fie temeinic pregtit, n sensul c participanii trebuie s fie informai din timp cu privire la problematica ce urmeaz s se dezbat, s primeasc materialele din vreme, iar acestea s fie redactate cu mult competen. n al treilea rnd, membrii echipei manageriale i vor pregti temeinic opiniile, pentru a fi concii, dar convingtori n susinerile lor. n timpul dezbaterilor se vor evita perturbrile de ctre manager sau de ctre ceilali membri ai echipei, concomitent cu manifestarea grijii de a se evita discuiile n afara temei. n acelai timp, managerul va aciona pentru stimularea exprimrii deschise a ideilor i soluiilor inovatoare. Va accepta i contradiciile, dar cu scopul ca acestea s genereze un impuls pentru cutarea de noi alternative.
Universitatea SPIRU351 HARET

14.5.2. Perfecionarea raporturilor manager membrii echipei n cadrul echipei manageriale funciile i sarcinile trebuie astfel concepute, nct membrii care le efectueaz s aib sentimentul realizrii i al satisfaciei muncii ndeplinite, ceea ce furnizeaz potenialul motivaional. Pentru aceasta este necesar perfecionarea relaiilor dintre manager i membrii echipei manageriale. n acest scop, managerul va aciona pentru dezvoltarea la membrii echipei a ndrznelii acionale, ceea ce se poate obine prin includerea n activitatea ce trebuie realizat sau prin antrenarea n abordarea unor sarcini mai dificile. n acelai scop, managerul se va ocupa s dezvolte la colaboratorii si curajul de a se antrena n aciuni dificile, care necesit capacitatea de analiz i sintez, priceperea de argumentare i dorina de a fi original n modul de tratare a fenomenelor manageriale. Este recomandabil ca n sprijinul concret pe care l ofer managerul s apeleze la metode ct mai variate i mai corespunztoare pentru fiecare membru din echip. Se va avea grij ca n ntreaga activitate s fie eliminate starea de monotonie i cea de tensiune, rceala n sistemul de relaii manager - membrii echipei, contactele ntre ei s fie ct mai frecvente, dar s nu oboseasc. Se vor preveni situaiile de subestimare a aptitudinilor colaboratorilor, urmrindu-se s li se dezvolte iniiativa i curajul, capacitatea de previziune i optimizare. 14.5.3. Influenarea dinamicii raporturilor interpersonale Aciunile de influenare a dinamicii relaiilor interpersonale din echipa managerial reprezint sarcini de ordin psihologic de o importan deosebit. n acest proces se pot utiliza mijloace de influenare, al cror succes este condiionat de msura n care munca n echip devine teren de afirmare a capacitii inovative i a spiritului de rspundere a fiecrui membru. O deosebit valoare practic de influenare o au procesele de adaptare. Aceste fenomene apar att n faza de constituire a echipei manageriale, ct i dup aceea, n acele momente cnd membrii sau ntreaga echip se afl ntr-o situaie nou, n care modelele de aciune i interaciune reciproc nu mai corespund cu cele practicate anterior. De regul, se ncepe de la recunoaterea i definitivarea noii situaii. Forma cea mai des ntlnit de adaptare n echipa managerial este acomodarea. Adaptarea duce la
Universitatea SPIRU352 HARET

colaborare - important complex de fenomene i componente, procesul cel mai semnificativ, care asigur continuitate i eficacitate. Colaborarea presupune existena unor canale de comunicare permanente ntre membrii echipei manageriale. Cu timpul, se formeaz la nivelul echipei manageriale un mecanism de autoreglare, capabil s pun n micare reaciile de aprare individuale sau colective. Discuiile n grup constituie un alt mijloc de influenare a dinamicii raporturilor interpersonale n echipa managerial. n acelai timp, ele duc i la o cretere a flexibilitii gndirii. Dinamica raporturilor interpersonale n echipa managerial poate fi substanial influenat de calitatea orientrii grupului de ctre manager. Un bun manager este acela care insist n relaiile cu membrii echipei asupra subiectelor pentru care este necesar prerea lor i care asigur eficacitatea aciunilor. 14.5.4. Adoptarea unor reguli de lucru n echipa managerial Pentru reuita muncii n echipa managerial este necesar s se adopte o anumit atitudine i poziie fa de cteva reguli care, n final, sunt de natur s contribuie la realizarea unei cooperri fructuoase n vederea ndeplinirii sarcinii comune: @ concentrarea tuturor membrilor echipei asupra sarcinilor ce le revin; @ nelegerea corect i complet a scopului i punerea cunotinelor i capacitii n slujba reuitei echipei manageriale; @ fiecare s lupte pentru succesul echipei i nu pentru gloria personal; @ prerile colegilor de echip trebuie ntmpinate cu ataament i stim; @ fiecare s nvee cu grij arta de a-i asculta camaradul i de a-i respecta interveniile; @ pe tot timpul lucrului n echipa managerial s se caute modalitile cele mai potrivite pentru integrarea n colectiv; @ nainte de a se aborda o problem, s se clarifice toate aspectele legate de aceasta.

Universitatea SPIRU353 HARET

14.5.5. Prevenirea strilor conflictuale Conflictul reprezint un incident provocat de divergenele existente ntre atitudini, scopuri, modaliti de aciune fa de o situaie sau un fenomen managerial care face obiectul analizei. Conflictele pot s apar n echipa managerial n urmtoarele situaii: de adevrat conflict; de conflict aparent; de lips de exactitate n analizele efectuate. Ca direcii de manifestare, raporturile conflictuale se desfoar nu numai pe plan orizontal ntre membrii echipei manageriale, ci i ntre acetia i manager. Problema rezolvrii i prevenirii strilor conflictuale devine o chestiune nsemnat pentru echipa managerial. Ca modaliti pentru rezolvarea strilor conflictuale sugerm: crearea unui sistem de control i admonestare, capabil s sesizeze i s reprime comportrile nedorite; realizarea unor compromisuri ntre membrii echipei manageriale aflai n stare conflictual, prin mijlocirea managerului; cutarea unor soluii noi pentru problemele divergente, pe care toi membrii echipei manageriale s le recunoasc ca mai bune dect cele propuse anterior. n soluionarea tensiunilor, o nsemntate deosebit o are cunoaterea de ctre manager a modalitilor specifice de aciune naintea, n timpul i dup declanarea strilor conflictuale n echipa managerial. Dintre procedeele de acionat naintea conflictului se pot dovedi utile: @ aprecierea i controlul corectitudinii soluiilor prezentate; @ cunoaterea personalitii fiecrui membru al echipei manageriale; @ organizarea de ntlniri periodice cu membrii echipei, pentru dezbaterea unor teme de metodica aciunilor anticonflictuale. n cazul n care a aprut conflictul, managerul poate aciona pe dou ci: la nceput, prin ncercarea rezolvrii conflictului aprut prin intervenia sa direct, sub forma unor discuii separate cu membrii aflai n conflict; n cazul n care aceast modalitate nu a dat rezultate, atunci managerul trebuie s supun cazul analizei i discuiei echipei, urmrind s asigure pe ntreg parcursul evitarea umilirii celor vinovai. Cu acest prilej se
Universitatea SPIRU354 HARET

adopt msuri, se iniiaz aciuni de apropiere ntre membrii aflai n conflict, a cror ndeplinire va fi controlat de ctre manager. 14.5.6. Colaborarea ingineri - economiti n echipa managerial Funcionarea ntreprinderilor n condiiile de tranziie la economia de pia situeaz n faa echipei manageriale preocuparea de a asigura mbuntirea colaborrii economiti - ingineri, ca una din condiiile desfurrii unei activiti eficiente. n acest proces un rol important l au cele dou categorii de specialiti i, mai presus de ele, managerul. i cu toate acestea, att n practica ntreprinderilor, ct i n lucrrile de specialitate, problemele colaborrii dintre ingineri i economiti n general i ndeosebi n cadrul echipei manageriale sunt insuficient abordate. n cadrul echipei manageriale, colaborarea dintre ingineri i economiti vizeaz: 9 definirea precis a problemelor economice ce urmeaz a fi soluionate; 9 descrierea complet i logic a obiectivelor de realizat i a premiselor tehnice i economice de la care se pornete; 9 comportarea i localizarea tehnico-economic a soluiilor etc. n virtutea implicaiilor generate de actuala etap de tranziie la economia de pia, procesul de condiionare reciproc dintre pregtirea tehnic i cea economic se accentueaz. Dar, pentru ca aceast colaborare s fie sistematic i eficient, se impune s fie coordonat i urmrit de ctre manager.

Universitatea SPIRU355 HARET

BIBLIOGRAFIE Allen, A.L., The Management Profession, McGraw - Hill Book Company, New York, 1964 Allen, J., Botea, F., Floru, C.V., Haidacu, M., Hnetcu, C., Niu, Oni, M., Ghidul ntreprinztorului particular, Editura Tehnic, Bucureti, 1993 Alimeyer - Stefanic, K., 33 de principii de conducere a ntreprinderii, (traducere din limba german), n colecia: Biblioteca Organizrii i Conducerii tiinifice, Editura Politic, Bucureti, 1970 Anghelescu, V., Elemente de ergonomie aplicat, Editura Politic, Bucureti, 1971 Ansoff, H., I., Strategic Management, The McMillan Press Ltd., London and Basingstoke, 1980 Amstrong, M., A Handbook of Personal Management Practice, Kojan Page, London, 1984 Appleby, R., C., Modem Business Administration, Pitman, London, 1991 Baciu, A., Duia,T., Sistemul informaional integrat al costurilor, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1981 Baird, J., Business Communication. Strategies and Solutions, McGraw - Hill Book Company, New York, 1987 Bdic, Gh., Popescu, A., Contractul colectiv de munc. Salarizarea i impozitarea, Editura Forum, Bucureti, 1991 Brbulescu, C., Metode i tehnici de optimizare a organizrii productiei n unittile industriale, Editura Politic, Bucureti, 1978 Banu, Gh., Fundtur, D., Management Marketing, Editura Diaconu Coresi, Bucureti, 1993 Bienaym, A., Stratgies de lentreprise comptitive, Editura Masson, Paris, 1981 Bi, V., Marinescu, V., Pescaru, V., Sisteme informatice n economie, Editura Tehnic, Bucureti, 1981 Blake, R., Moulton, J., La troisime dimension du management, Les d. dOrganisation Paris, 1987
Universitatea SPIRU357 HARET

Bounine, J., SuyaKI, K., Produire juste a temps, Masson, 1989 Burloiu, P., Economia i organizarea ergonomic a muncii, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1990 Cascio, F.W., Costing Human Resources. The Financial Impact of Behavior in Organizations, Van Nostrand Reihiod Company, New York, 1986 Ceauu, I., Agenda managerului, vol. 1, Asociaia de terotehnic i terotehnologie, Bucureti, 1992 Cohen, E., Analize financiare, Editura Economic, 1990 Cole, G.A., Management: Theory and Practice, D.P. Publications, 1990 Collase, B., Gestion financire de lentreprise. Problmatique, conceptes et mthodes, d. Pref. Paris, 1989 Cornescu, V., Mihilescu, I., Stanciu, S., Management - Teorie i practic, Editura Actami, Bucureti, 1994 Cristea, D., Structurile psihosociale ale grupului i eficiena aciunii, Editura Academiei, 1984 Dale, E., Management: Theory and Practice, McGraw - Hill Book Company, New York, 1969 Davis, G. A., Psychology of Problem Solving: Theory and Practice, Basic Books, 1973 Demetrescu, M., Marketing, editia a II-a, Editura Fundaia European Drgan, Lugoj, 1991 Drgan, I.C., Calea spre pia, Editura Europa Nova, 1993 Drucker, P.F., Inovaia i sistemul antreprenorial - practica i principii- , Editura Enciclopedic, Bucureti, 1993 Drucker, P.F., The Practice of Management, Pan Books, Lorndon, 1977 Dumas, Ph., Charbonnel, G., Calmes, Fr., La mthode OSSAD. guide practique, Les ditions dOrganisation, 1990 Ernault and Gruere, Optimiser les ressources humaines dans lentreprise, Les ditions E.S.F., 1988
Universitatea SPIRU358 HARET

Farmer, R., Advance in lntemational Comparative Management, JAI Press, Greenwich, Connecticut, London, 1984 Fayol, H., Administration industrielle et gnraIe, Dunod, Paris,1966 Florescu, C., Balaure, V., Boboc, t., Ctoiu, I., Olteanu, V., Pop, N.Al., Marketing, Editura Marketer, Bucureti, 1992 Florescu, C., Popescu, N., Trecerea la noua calitate prin conducerea tiinific a schimbrii, n colecia Biblioteca organizrii i conducerii tiinifice, Editura Politic, Bucureti, 1988 Fombrun, c.J., Tichy, N.M., Devanna, M.A., Strategic Human Resources Management, Wiley, New York, 1984 Glinier, O., Nouvelle direction de lentreprise personaliste et comptitive, ditions Hommes et Techniques, Paris, 1979 Glautier, M.W.E., Underdown, B., Accounting Theory and Practice, Pitman, London 1976 McGregor, D., The Human Side of Entreprise, McGraw - HilI Book Company, New York, 1960 Handy, C., Gow, I., Randlesome, C., Gordon, C., Formation: managers, Les Edition Eyroiles, Paris, 1990 Heyne, P., Modul economic de gndire, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1991 Hido, C., Hido, S., Hido, F., Management teorie i practic, H.l.P.T. ECO, Bucureti, 1992 Jantsch, E., Prognoza tehnologic, Editura tiinific, Bucureti, 1982 Juran, J.M., Gryna, F.M., Bingham, R.S., Quality Control Handbook, Third Edition, McGraw - Hill Book Company, New York, 1974 Karayannis, A., Succesul n afaceri, Editura Economic, Bucureti, 1995 Khemakem, A., La dynamique du controle du gestion, Bondas Management, 1970 Koch, R., Primele o sut de zile ale unui ef de succes. Ghid practic pentru un ef nou. Editura Alternative, Bucureti, 1995 Kootz, H., ODoonel, C., Weihrich, H., Management, 8th edition, McGraw - Hill Book Company, New York, 1984
Universitatea SPIRU359 HARET

Kotler, P., Marketing - Management, New Jersey, Prentice-Hall lnternational Editions, 1988 Kubr, M., (editor), Management Consulting. Manualul consultantului n management, traducere din limba englez, ngrijit, adnotat i comentat de G. Pieoianu, AMCOR, 1992 Lefter, V., Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1995 Lisandru, N., Lisandru, A., Management n comer, ASE Bucureti, 1995 Lorini, P., Le controle de gestion stratgique. La gestion par les activits, Dunod, Paris, 1991 Luca, G.P., Olariu, N., Elemente de management financiar. Editura Dosoftei, Iai, 1994 Madgearu, V., Studiul practic al ntreprinderilor comerciale i industriale. lnstitutul de Cercetri economice, Bucureti, 1944 Malia, M., Gheorghe, A. (coordonatori), Ingineria industrial, prezent i perspective, Editura Academiei Romne, Bucureti, 1990 Martory, B., Crozet, D., Gestion des ressources humaines, Nathan, Paris, 1988 Maslow, A.H., Motivation and Personality, Harper Row, New York, 1954 Maynard, H.B. (Editor ef), Conducerea activitii economice, vol.1, Editura Tehnic, Bucureti, 1971 Mrgulescu, D. (coordonator). Analiz economico-financiar, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 1994 Mereu, C., Calot, M., Crian, I., Joia, P., Simionescu, V., Wiener, U., Analiza diagnostic a societilor comerciale n economia de tranziie, Editura Tehnic, Bucureti, 1994 Mihuleac, E., tiina conducerii. Metodologia i metode de conducere, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1982 Miner, J.B., The Practice of Management, Charles E., Merrill Publishing Co, 1985
Universitatea SPIRU360 HARET

Nica, P., Sasu, C., Iftimescu, A., Prodan, A., Costea, V., Ciobanu, I., Managementul firmei, Condor SRL, Chiinu, 1994 Nicolescu, O., Nouti n managementul internaional - managementul comparat, Editura Tehnic, Bucureti, 1993 Nicolescu, O., Burdu, E., Cprrescu, Gh., Verboncu, I., Hidegcuti, I., Cochin, I., Comnescu, M., Ghidul managerului eficient, vol. l, Editura Tehnic, Bucureti, 1992 Nicolescu, O.,Burdu, E., Zorlean, T., Cprrescu, Gh., Verboncu, I., Cochin,l., Management, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1992 Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economic, Bucureti, 1995 Odiorne, G.S., Strategic Management of Human Resources: A Portofolio Approach, C. A., Jessey-Bass, San Francisco, 1984 Payner, J., Payner, S., Las lucrurile s mearg, dar nu pierde controlul. Cum s delegi i s faci mai mult. Editura Alternative, 1995 Peel, M., Introducere n management, Editura Alternative, 1994 Penman, H., Thorie et practique des calculs dinvestissement, Dunod, Paris,1975 Petrescu, I., Management, Ediia a ll-a, revzut i adugit, Editura Tipocart Braovia, Braov, 1991 Petrescu, I., Psihosociologia eficienei economice, Editura Academiei Romne, Bucureti, 1991 Pitariu, D. H., Managementul resurselor umane. Msurarea performanelor profesionale, Editura All, Bucureti, 1994 Popescu, D., Conducerea afacerii, Editura Scripta, Bucureti, 1995 Puiu, A., Management n afacerile economice internaionale, Editura Independent Economic, Bucureti, 1992 Puiu, I., Organizarea ntreprinderii - baze i aplicaii, Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1991 Radke, M., 222 msuri practice de reducere a costurilor, traducere din Iimba german, Editura Tehnic, Bucureti, 1974 Romnu, I., Vasilescu, I., Eficiena economic a investiiiior i a capitalului fix, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1993
Universitatea SPIRU361 HARET

Rue, L., Strategic management, McGraw - Hill Book Company, New York, 1986 Russu, C., Management - concepte, metode i tehnici, Editura Expert, Bucureti, 1993 Russu, C., Nicolescu, O., Conductorul n procesul conducerii modeme, Editura Politic, Bucureti, 1980 Russu, C., Voicu, M., ABC - ul managerului. Editura Gheorghe Asachi, Iai, 1993 Schermerhorn, Jr., Management for Productivity, John Wiley & Sons, New York, 1984 Schon, D., Educating the Reflective Practioner, Jossey-Bass, 1987 Shibin, A. J., lniiere n conducerea ntreprinderilor, traducere din limba englez, Editura Tehnic, Bucureti, 1970 Simonet, J.R., Le management dun quipe, ditions dOrganisation, Paris, 1987 Stanciu, S., Marketing, vol.1, Editura Universitii, Bucureti, 1993 Stcioiu, L., Purcrea, A., Niculescu, C., Management. Cercetare Dezvoltare, Editura Mondero, Bucureti, 1993 Stnescu, G., Economia romneasc, de la ficiune la realitate, Editura Humanitas, Bucureti, 1991 Stewart, G., Succesul n managementul vnzrilor. Cum s faci ca echipa ta s fie cea mai bun, Editura Alternative, 1995 Tabachiu, A., Conductorul de ntreprindere, Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1976 Taylor, F. W., The Principles of Scientific Management, Harper & Row, New York, 1871 Tennent,M., Practical Liquidity Management, Farnborough, Gower, 1976 Toma, M., Finane i gestiune financiar, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1994 Ursachi, I., Nftnil, I., Deaconu, A., Deac, V., Management, Academia de Studii Economice Bucureti, 1993 Vcrel, I., Bercea, F., Bistriceanu, Gh., Stolojan, T., Anghelache, G.,
Universitatea SPIRU362 HARET

Bodnar, M., Moneanu, T., Finane publice, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1994 Vduva, I., Stoica, M., Odgescu, I., Simularea proceselor economice, Editura Tehnic, Bucureti, 1983 Voiculescu, D., Negocierea - form de comunicare n relatiile interumane, Editura tiinific, Bucureti, 1991 Weston, J.F., Brighman, E.F., Managerial Finance, I.L. Dryden Press, Hindsdale, 1978 De Woot, Ph., Stratgie et management, Dunod, Paris,1970 Zaharia, M., Zaharia,C., Deac, A., Vizinteanu, F., Management-teorie i aplicaii. Editura Tehnic, Bucureti, 1993 Zamfir, C., Psihosociologia organizrii i conducerii, Editura Politic, Bucureti, 1974 Zlate, M., Psihologie social i organizaional, Editura Politic, Bucureti, 1975.

Universitatea SPIRU363 HARET

Redactor: Adela MOTOC Tehnoredactor: Adrian IOVI Jeanina DRGAN Coperta: Adrian IOVI Marilena GURLUI-BLAN Bun de tipar: 20.11.2003; Coli tipar: 22,75 Format: 16/61x86 Editura i Tipografia Fundaiei Romnia de Mine Splaiul Independenei nr. 313, Bucureti, Sector 6, Oficiul Potal 83, Telefon, fax: 410 43 80; www.spiruharet.ro
Universitatea SPIRU364 HARET

Universitatea SPIRU365 HARET