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Autor: PETER DRUCKER

GERENCIA EFECTIVA
Tareas econmicas y decisiones arriesgadas.

PRIMERA PARTE: Comprensin de la empresa.


CAPITULO I REALIDADES EMPRESARIALES PAG. 13-25

EDITORIAL: BEST SELLER

REALIDADES EMPRESARIAS
IDEA PRINCIPAL Los ejecutivos deberan adjudicar ms tiempo y pensamiento al futuro de las empresas. IDEAS SECUNDARIAS La negligencia del futuro es solo un sntoma; el ejecutivo pasa por alto el futuro porque no puede superar el presente. La verdadera enfermedad es la ausencia de una base de conocimiento y mtodo para encarar el quehacer econmico de la empresa. Existen tres dimensiones distintas del quehacer econmico: 1 La empresa actual debe ser dotada de eficacia 2 Debe identificar y comprender su potencial 3 Debe transformarse en una empresa diferente para un futuro diferente Las tres cosas debe realizarse en el mismo momento ser encarada con la misma organizacin, los mismos recursos humanos, conocimientos, dinero y el mismo proceso empresario. Actualmente hay dos grupos de generalizaciones que se aplican a la mayora de las empresas: Los resultados, recursos de la empresa y sus esfuerzos. Entre ellos: 1 Dentro de la empresa no existen ni recursos ni resultados: Los resultados de una empresa no dependen del control empresario, estos generalmente depende de factores externos (cliente, polticas econmicas, polticas financieras y la economa del mercado etc.). Estos factores son los que deciden si la empresa obtendr resultados econmicos. 2 Los resultados se logran mediante la explotacin de las oportunidades, no por la resolucin de los problemas. 3 Los recursos para producir resultados, deben asignarse a oportunidades ms que a problemas: La organizaciones debe siempre centrarse en factores externos que ayuden a la evolucin o crecimiento de la misma y no desgastarse simplemente en la solucin de problemas, ya que estos no generan un crecimiento sino un retorno a la normalidad. La idea no es como hacer las cosas correctamente sino encontrar lo que debe hacerse, es decir aprovechar las oportunidades. 4 Los resultados econmicos solo se logran mediante el liderazgo, no por la mera competencia: El resultado econmico se da por los clientes y el mercado son los que deciden lo que es significativo, esto solo se logra proporcionando algo que el mercado acepte y por lo cual est dispuesto a pagar. En cuestin con el liderazgo se puede deducir que no siempre el nmero uno es que obtiene los mejores beneficios pues muchas veces por abarcar un mayor mercado generan mayores costos, mientras que

medianas y pequea compaas hacen una segmentacin del mercado obteniendo mayores resultados y satisfaccin del cliente, es decir que ser lder no es sinnimo de ser grande. 5 Todo liderazgo es transitorio y acto para durar poco: El mercado determina el posicionamiento y liderazgo de cada empresa, con lo cual estas mimas no deben caer en la monotona y en la mediocridad de lo que es realmente relevante como es la satisfaccin del cliente. 6 Lo que existe se est volviendo viejo: La idea principal es que la mayora de la empresa rechaza los cambios y se arraigan en sus principios de creacin, teniendo en cuenta que la tarea consiste en cambiar la empresa, su comportamiento, actitudes sus expectativas tanto como sus productos para adecuarse a las nuevas realidades. 7 Lo que existe puede ser ubicado errneamente: Esto se centra en 3 factores se puede determinar que en primera instancia los resultados y los costos estn en relacin inversa, por segundo que los recursos y esfuerzos normalmente se asignan a los eventos que no tienen resultados y por tercero que la corriente de los ingresos se vierte en la corriente de costos que a su vez se vierte nuevamente en la corriente de ingresos es decir que los ingresos producen los dineros necesarios para cubrir los costos y estos a su vez generan nuevos ingresos. 8 La concentracin es la clave de los resultados econmicos: Los resultados econmicos requieren que los esfuerzos del personal se concentren en las actividades que les genere mayores beneficios y utilidades a la compaa; que el control efectivo de los costos generen una disminucin de los mismos pero sin entorpecer el nivel de los resultados y en tercer lugar que el recurso humano tenga un conocimiento efectivo del trabajo.

CONCLUSIONES Teniendo en cuenta lo expuesto por el autor podemos concluir que el futuro de una empresa se construye en el presente que para que esto se logre es necesario disminuir los tiempos logrando una mayor eficacia y duracin para la solucin de problemas; y as lo que se hace con vista hacia el futuro incide directamente en el presente. Los resultados de una empresa no dependen del control empresario, estos generalmente depende de factores externos (cliente, poltica econmicas, polticas financieras y la economa del mercado etc.). Estos factores son los que deciden si la empresa obtendr resultados econmicos.

Autor: PETER DRUCKER

GERENCIA EFECTIVA
Tareas econmicas y decisiones arriesgadas.

PRIMERA PARTE: Comprensin de la empresa.


CAPITULO II LAS AREAS DE RESULTADOS PAG. 26-38

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LAS AREAS DE RESULTADOS

IDEA PRINCIPAL En esencia necesitamos identificar y comprender aquellas reas de una empresa en las que se pueden medir los resultados dichas reas son: Los negocios que estn dentro de la empresa, los productos y lneas de productos, los mercados y los canales de distribucin. IDEAS SECUNDARIAS: Se requiere una capacidad de juicio empresario y decisiones respecto a la estructura econmica bsica de la empresa. Las dimensiones de los resultados empresarios son: Producto: EL anlisis de las reas de resultados deben comenzar por los productos con ello se determinara las caractersticas propias del mismo, si son verdaderamente un producto o parte del producto; adems estas partes deben ser juzgadas por su contribucin a los productos verdaderos y su capacidad para promoverlos. Mercado y canales de distribucin: Son reas externas que son muy difciles de controlar, su direccin puede ordenar la modificacin del producto, es decir el mercado y los canales de distribucin existen independiente de que exista el producto. Centrndonos exclusivamente en los canales de distribucin se determina que cada canal de distribucin tambin es considerado un cliente por lo tanto estos deben acomodarse por un lado al producto, al mercado, cliente y al consumo final por el otro.

CONCLUSIONES Cada una de estas tres reas constituye una sola dimensin de la actividad productora de resultados, a cada rea se les asigna una porcin de ingresos pero tambin una parte especifica de los costos. Si los canales de distribuciones no son los adecuados para la distribucin del producto en el mercado esto conducir al fracaso, ya que el producto no llegara al mercado no ser comprado y por ende no genera los resultados esperados.

Se debe estudiar ms a fondo y prestar ms atencin a los mercados y canales de distribucin con el fin de generar un nuevo enfoque y nuevas oportunidades para mejorar el rea del producto.

Autor: PETER DRUCKER PRIMERA PARTE: Comprensin de la empresa. CAPITULO III INGRESOS, RECURSOS Y PERSPECTIVAS PAG. 39-69

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INGRESOS RECURSOS Y PERSPECTIVAS

IDEAS PRINCIPALES

Autor: PETER DRUCKER PRIMERA PARTE: Comprensin de la empresa. CAPITULO VII EL CONOCIMIENTO ES LA EMPRESA PAG. 141-152

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EL CONOCIMIENTO ES LA EMPRESA
IDEA PRINCIPAL La fuente de la diferenciacin especfica, que determina la supervivencia y crecimiento empresa, es un conocimiento especfico y determinado, posedo por un grupo de gente en la empresa. IDEAS SECUNDARIAS Para que una empresa pueda desarrollar el conocimiento necesario para destacarse y hacer algo mucho mejor que las dems empresas debe contemplar los siguientes puntos: 1. Preguntarse Qu podemos hacer bien? Ya que la mejor forma de encarar el conocimiento de la propia empresa es considerar las cosas que la empresa ha hecho bien y las que, aparentemente, hace mal. Para esto no es necesario compararse con otra compaa. Se puede comparar con sus propios fracasos con sus propios xitos y as dar una explicacin al porqu de su desempeo.

2. Se deben considerar aspectos fundamentales de las Realidades del conocimiento Como tener practica en un buen anlisis del conocimiento es decir con la repeticin y el intento de definir el conocimiento de la propia empresa se har ms fcil y se adquirir ms practica; tambin deben reafirmar el conocimiento volver a aprender y practicarlo las veces que sea necesario en forma permanente para mantener la excelencia especfica, ya que todo conocimiento pierde su vigencia y se torna obsoleto. Por ltimo se debe tener en cuenta que una empresa puede ser capaz de destacarse en ms de un rea, una empresa exitosa tiene que tener competencia en muchas reas de conocimiento, y destacarse en una de ellas. 3. Es necesario responderse a la pregunta Hasta dnde llega nuestro conocimiento?; Una empresa tiene el conocimiento adecuado cuando ese conocimiento es el necesario para explotar las oportunidades del mercado. Llegando a un conjunto de preguntas sobre la efectividad con que se utiliza el conocimiento adecuado para esto las conclusiones del anlisis del conocimiento deben ser inyectadas al anlisis de marketing, a fin de descubrir las oportunidades del mercado que pudieran haber quedado ocultas. Las conclusiones del anlisis del mercado se proyectan sobre el anlisis del conocimiento para descubrir las necesidades de nuevos o diferentes conocimientos.

CONCLUSIONES Podemos concluir que para que una empresa tiene que ir mas all de lo comn en ms de un rea es decir que con conocimiento real de

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PRIMERA PARTE: Comprensin de la empresa. CAPITULO VIII ESTA ES NUESTRA EMPRESA PAG. 153-164

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ESTA ES NUESTRA EMPRESA


IDEA PRINCIPAL El anlisis de resultados, ingresos y recursos, de los centros de costos y estructura de los costos, el anlisis de mercado, y el anlisis del conocimientos proporciona al ejecutivo un conocimiento de la empresa adecuado a los requerimientos de su tarea econmica, ya que una empresa debe ser capaz de comprenderse, diagnosticarse y dirigirse a s misma. IDEAS SECUNDARIAS. Agrupando los anlisis abarcados en los captulos anteriores la empresa descubrir que algunos productos requieren modificaciones importantes, lo mismo se aplica a los mercados a los canales distribuidores y algunas veces a toda la empresa. Para esto debe interpretar lo que hace la empresa, descubrir lo que debera estar haciendo pero todava no lo hace ya que pueden necesitar un nuevo esfuerzo de desarrollo para reemplazar a lo que ya ha pasado su pinculo1. El reemplazo que necesita puede ser un producto. Tambin puede ser una nueva rea de esfuerzo y actividad empresarial; como nuevos mercados, usos finales o canales de distribucin. Habiendo llegado al fin de este autoanlisis la empresa debe en condiciones de determinar: Las satisfacciones que sus productos o servicios intentan proporcionar; los deseos que deben llenar y el precio que la empresa puede esperar recibir. Las reas de conocimientos en que la empresa debe exceder para obtener la retribucin deseada, Debe ser posible definir lo que la empresa tiene que hacer mejor que los dems para poder sobrevivir y prosperar. Esto implica una definicin de los valores y recursos humanos necesarios. Los clientes, mercados y usos finales a los cuales la empresa proporciona un valor determinado y los canales distribuidores que hay que desarrollar y satisfacer como clientes para llegar hasta estos clientes, mercados y usos finales La tecnologa, los procesos y las reas de productos o servicios en los que estos objetivos tienen utilidad y en los que pueden adquirir una forma fsica y tangible. La posicin de liderazgo requerida en cada rea de resultado.

Pinculo: Cima o punto culminante de su desarrollo econmico.

CONCLUSIONES Teniendo en cuenta lo que expone el autor en este captulo podemos concluir que los anlisis de mercado y conocimientos revelan lo que falta en una empresa y refleja los resultados de la necesidad de un nuevo esfuerzo. Para el desarrollo de un nuevo mercado o canal de distribucin la empresa debe terne claro que esto requiere diseo, desarrollo, conocimiento, trabajo y dinero, esto significa que necesita de un apoyo adecuado para explotar las oportunidades con xito. Los anlisis de marketing y conocimientos, al ser superpuestos a los anlisis de resultados, ingresos y recurso y a los anlisis de estructuras y centros de costos, no solo deben proporcionar nuevos datos, deben dotar a la administracin del conocimiento necesario para decir Esta en nuestra empresa, Esto es lo que nuestra empresa podra ser del sentido administrativo necesario para decir: En esta forma podemos llegar desde donde estamos hasta donde podramos estar.

Autor: PETER DRUCKER SEGUNDA PARTE: Enfoque de las oportunidades. CAPITULO IX CONSTRUYENDO CON SOLIDEZ PAG. 165-187

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CONSTRUYENDO CON SOLIDEZ.

IDEA PRINCIPAL: Para dar efectividad a una empresa, el empresario tiene a su disposicin tres enfoques: 1. Comenzar con un modelo de la empresa ideal que producira el mximo de resultados con los mercados y conocimientos disponibles. 2. Puede tratar de maximizar las oportunidades, concentrando los recursos disponibles cobre las posibilidades ms interesantes. 3. Pude maximizar los recursos a fin de encontrar o crear las oportunidades que otorguen a los recursos altamente calificados de que dispones, e mayor impacto posible IDEAS SECUNDARIAS. El primer enfoque se refiere a que la empresa debe ser aquello que el mercado desea. El segundo enfoque se refiere a cuales son las oportunidades para lograr los mayores resultados econmicos. Es decir la forma de trasplantar la empresa desde el pasado al presente, capacitndola para enfrentar los desafos del futuro. Muestra de las actividades existentes que deben ser incrementadas y aquellas que hay que abandonar. El tercer enfoque se refiere a la maximizacin de recursos con la transformacin de la visin en accin. Estableciendo prioridades, mediante la concentracin de los recursos en prioridades, asegura que los esfuerzos y energas se asignen al sector que pueda producir mayores resultados

Un elemento importante en el diseo de la empresa ideal es el establecimiento del periodo que constituye el presente adecuado para una empresa . Hay dos categoras diferentes de oportunidades: Los reemplazos de productos, actividades y esfuerzos presentes que estn casi bien, por productos, actividades y esfuerzos que estn completamente bien.

Las innovaciones el grupo que presenta mayores oportunidades, aunque sea pequeo

CONCLUSIONES. Los 3 enfoques tienen un aspecto comn: Se basan en la fortaleza y solidez de la empresa buscando mayores oportunidades, dando importancia a los resultados que se pueden obtener, ms que a los peligros que se deben evitar. La innovacin sirve para encontrar el potencial empresario y para construir el futuro y completa efectividad al presente

Autor: PETER DRUCKER SEGUNDA PARTE: Enfoque de las oportunidades. CAPITULO X: EN BUSCA DEL POTENCIAL EMPRESARIO PAG. 188-213

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EN BUSCA DEL POTENCIAL EMPRESARIO.

IDEA PRINCIPAL Los peligros y debilidades indican donde hay que buscar el potencial empresario. Para as transformarlos de problemas en oportunidades proporciona extraordinarios beneficios.