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TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA (ADM DE RH) PACOTE TJDFT PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Aula 1 Gesto de desempenho;

o; Cultura e Clima Organizacional

Ol pessoal, tudo certinho? Meu nome Vinicius Ribeiro, sou mineiro de Uberrrlndia (no reparem no sotaque) e com grande prazer que iniciaremos este curso de Noes de Administrao de Recursos Humanos para o concurso do TJDFT (Cargo: Tcnico Judicirio rea Administrativa). Antes de comearmos, deixo aqui um breve resumo do meu currculo: Graduado em Administrao na Universidade Federal de Uberlndia UFU; MBA em Comrcio Exterior e Negcios Internacionais na Fundao Getlio Vargas FGV; Atualmente, sou Analista de Planejamento e Oramento do MPOG; Ex-servidor do Supremo Tribunal Federal, onde atuava na Secretaria de Controle Interno (oriundo do concurso do STJ); Ex-servidor do Conselho Nacional de Justia, onde atuava na Seo de Gesto de Contratos (oriundo do concurso do STF); Ex-servidor do Fundo Nacional de Desenvolvimento da Educao, onde atuava na Coordenao de Tomada de Contas Especial; Classificado no concurso de analista judicirio (administrador) no TJDFT; Desde agosto de 2010, leciono, no stio do Ponto dos Concursos, administrao para concursos, tais como os seguintes cursos: MPU, ABIN, INMETRO, PF, STM, TRTs, TRF 1, Infraero, BACEN, BNDES, Transpetro, TSE, FINEP, Petrobrs e Senado Federal.

Sobre o curso
O foco deste curso, ministrado em 4 aulas, capacit-los para resolver a prova de Noes de Administrao de Recursos Humanos para o concurso do TJDFT (Cargo: Tcnico Judicirio rea Administrativa). Meu objetivo aqui fazer com que vocs acertem as questes desta disciplina e que isso contribua para a aprovao no concurso. Alm da teoria, ns faremos aqui comentrios sobre questes de prova, sempre focando na banca do ltimo edital: CESPE. No entanto, para subsidiar a explicao de parte da matria, eventualmente sero colocadas questes de outras bancas. O comeo dos estudos agora fundamental, tendo em vista que o concurso j foi autorizado. Assim, o edital pode sair a qualquer momento.
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TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA (ADM DE RH) PACOTE TJDFT PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Ao longo do curso, colocarei mais questes sobre os temas j ministrados. Assim, na aula 2, por exemplo, veremos questes da aula de hoje. Muitos alunos me questionam sobre a necessidade de leituras complementares. A minha resposta: depende do nvel e da disponibilidade de cada um. O edital ser todo abordado em nossas aulas. Esta aula, que um demonstrativo do meu trabalho, ser um pouco menor. As demais aulas sero maiores. A estrutura da aula ser a seguinte: exposio da teoria seguida de exerccios comentados. Ao final da aula, esses mesmos exerccios sero colocados, porm sem os devidos comentrios, para quem queira tentar resolv-los.

Cronograma
Abaixo, coloco o cronograma do nosso curso. Antes, uma ressalva: as prximas aulas sero estruturadas, preferencialmente, conforme os tpicos abaixo, sempre com nfase nos contedos tidos como mais importantes para o concurso. No andamento do curso, pode haver alterao na ordem proposta, por questes didticas. Porm, todos os itens descritos sero abordados. Aula 1: Gesto de desempenho; Cultura e Clima Organizacional; Aula 2 (15/6): Liderana; Motivao; Aula 3 (22/6): Recrutamento e Seleo; Treinamento e Desenvolvimento; Estratgias de RH Aula 4 (29/6): Gesto de Conflitos; Gesto por Competncias; Educao Corporativa

Frum
O frum de dvidas um importante mecanismo de aprendizado. Qualquer questionamento com relao matria pode ser feito por l. medida que as perguntas so realizadas, vou respondendo seguindo a ordem de postagem. Normalmente eu respondo s perguntas com at 2 dias de diferena. s vezes, pode acontecer de demorar um pouco mais, mas todos os questionamentos sero atendidos.

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Cultura e Clima Organizacional


A cultura, em uma empresa, envolve o conjunto de valores, hbitos, crenas, atitudes, comportamentos e relacionamentos daqueles que compem a organizao. Nesse sentido, fcil perceber a peculiaridade de cada organizao nesse aspecto. O que quero dizer que, com todo um histrico de vivncia e experincia de uma empresa, praticamente impossvel que duas organizaes possuam culturas iguais, ou at mesmo parecidas. Vejamos as dimenses das culturas. Valores Organizacionais: so a filosofia da empresa, mostrando como as coisas devem ser. Cultura Gerencial: reflete os valores quando se trata de autoridade, ou seja, relaciona-se com os estilos de liderana. Heris Organizacionais: so personificaes de padronizao de valores. Histrias e mitos da organizao: a reflexo dos valores traduzida em narrativas com folclores que tratam de faanhas obtidas pelos heris, geralmente os fundadores da organizao. Tabus e rituais de organizao: tabus so limites, padres aceitveis de comportamento. Rituais so cerimnias, homenagens aos heris, premiaes. Smbolos culturais: so artefatos materiais, como um braso, logotipo, marcas, vesturio, cores, leiautes, etc.

Quando estudamos cultura organizacional, devemos ter em mente seus 3 nveis de diviso. Vejamos: Artefatos: constituem o primeiro nvel, sendo o mais superficial, visvel e perceptvel. Os artefatos so tudo aquilo que conseguimos perceber (vendo, ouvindo ou sentindo) ao deparamos com uma organizao: produtos, servios, vesturio, maneira de falar, smbolos, histrias, etc. Valores compartilhados: o segundo nvel pode ser definido como os aspectos determinantes para as pessoas e que geram os motivos pelos quais elas fazem o que fazem, servindo de justificativa para todos os membros. o famoso aqui sempre fizemos dessa maneira, tomando pela acepo no pejorativa do termo. Pressuposies bsicas: o terceiro nvel mais ntimo, profundo e oculto. So crenas inconscientes, percepes, sentimentos, ou seja, naquilo que os funcionrios da empresa acreditam.

Nas organizaes, podemos encontrar culturas conservadoras, que so mais rgidas com relao a mudanas. Nesse tipo de empresa, a cultura no sofre grandes alteraes ao longo do tempo, independente do momento vivenciado, seja uma crise, seja uma revoluo tecnolgica.

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TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA (ADM DE RH) PACOTE TJDFT PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Por outro lado, existem as culturas adaptativas, mais flexveis e inovadoras. Em empresas com esse tipo de cultura, medida que a realidade vai se transformando, a cultura organizacional vai tomando nova forma, adaptandose s alteraes do mundo moderno. preciso destacar que no existe o certo nem o errado nos dois tipos de cultura. Se por um lado parece ser interessante adaptar s novas realidades, uma cultura forte e sem muitas mudanas tambm pode trazer segurana para o futuro empresarial. Assim, preciso analisar se a postura empresarial, seja inovadora ou inflexvel, est sendo eficaz para enfrentar o mercado e obter xito. Essa anlise mostrar que aqui vale o clich cada caso um caso, cada mercado uma histria. Um tpico importante quando falamos em cultura o poder. Tendo em vista a globalizao da economia mundial, que influencia diretamente o dia-a-dia de uma empresa, podemos fazer a seguinte concluso: poder no s aquilo que se manifesta no interior da organizao. As influncias externas tambm atuam nos resultados de uma empresa. O ser humano necessita da interao social e, quando ele se isola da sociedade, ele perde o contato com o poder. No contexto organizacional, no incio, o poder centralizado nas mos dos fundadores/proprietrios. medida que a empresa cresce, o poder vai migrando, vai se descentralizando. Alm da descentralizao, a influncia externa passa a acontecer. medida que as empresas ficam interdependentes (influenciadas externamente), as influncias na organizao aumentam. Se compararmos com a cultura, essa representa algo interno, relacionando-se com a imagem que a organizao reflete no ambiente. O poder deve ser visto como a possibilidade de decidir, como a situao de posio de privilgio em relao outra parte. Podemos dizer que a cultura e o poder esto intimamente ligados s relaes sociais. A cultura constitui peachave para que possamos compreender as relaes de poder nas organizaes. Mesmo que haja a influncia externa, preciso entender a cultura para compreender a maneira como o poder influencia a empresa.

Indicadores da Cultura Organizacional Maximiano, em seu livro, destaca que possvel identificar a cultura de uma organizao por meio de indicadores. Vejamos essa sistemtica:

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TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA (ADM DE RH) PACOTE TJDFT PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Indicador Identidade Tolerncia ou propenso ao risco Individualismo Coletivismo Participao Adaptao Descrio Maneira como as pessoas identificam-se com a organizao Como enfrentar situaes novas, contrapondo-se com o interesse na permanncia do status quo (situao atual) Indivduo cuida apenas de si prprio e de sua famlia Existncia de preocupao com o bem-estar comum (sociedade, organizao) Nvel de participao dos colaboradores na administrao da empresa Quanto as pessoas se preocupam com os clientes, os acionistas e os demais empregados

Modelos de Cultura de Handy Segundo o autor, h os seguintes tipos de cultura: Cultura dos papis: burocrtica, racional, carregada de regras e procedimentos. As pessoas no so consideradas, e sim os cargos, as especialidades. Cultura do poder: o poder concentrado, centralizado. Cultura da tarefa: orientada para um projeto/trabalho. Cultura da pessoa: indivduo est no centro. A organizao subordina-se aos indivduos.

Adkar Cinco fases da mudana Esse um modelo definido por Prosci, chamado ADKAR. Dentro de um conceito de mudana que envolve a preparao, a implementao e o reforo, temos as cincos fases do acrnimo ADKAR: Conscincia (Awareness): estar consciente da necessidade da mudana Desejo (Desire): querer participar e ajudar na mudana Conhecimento (Knowledge): conhecer como mudar Habilidade (Ability): saber implementar habilidades e comportamentos exigidos Reforo (Reinforcement): sustentar a mudana

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TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA (ADM DE RH) PACOTE TJDFT PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Clima Se compararmos com a cultura organizacional, podemos fazer a seguinte constatao: cultura o filme completo da empresa, que passa desde o comeo (fundao) at os dias atuais; clima a foto, o momento da empresa. No to simples tirar essa foto da empresa. Nem sempre os administradores conseguem perceber o clima organizacional, que bastante contraditrio, difuso, incorpreo. Trata-se de uma trama complexa de aes, reaes e sentimentos no explicitados at ento. Para facilitar o entendimento do pargrafo acima, podemos dizer que o clima como um perfume. Todos ns sentimos o cheiro, mas nem sempre reconhecemos todos os seus ingredientes. Dentro de cada organizao, preciso que os dirigentes determinem, sempre auxiliados de especialistas, o que acreditam que seja um padro ideal de clima organizacional, que gere satisfao de seus colaboradores. Devem ser considerados, nessa determinao: aspiraes pessoais e profissionais, motivao, adequao de remunerao, horrio e condies do trabalho, relacionamento com os superiores, subordinados e colegas, etc. Vejamos algumas definies de clima: Flvio de Toledo e Benedito Milioni: Clima organizacional o conjunto de valores, atitudes e padres de comportamento, formais e informais, existentes em uma organizao; Stanley Davis: Clima organizacional uma avaliao de at que ponto as expectativas das pessoas esto sendo atendidas dentro da organizao; George Litwin: Clima organizacional a qualidade do tempo dentro da organizao, e que percebida pelos membros dessa organizao como sendo boa ou no, e que influenciam o seu comportamento.

Podemos fazer uma separao dos conceitos em 2 partes: 1. Qualidade ou propriedade do ambiente percebida/experimentada pelos membros; organizacional que

2. Essa mesma qualidade ou propriedade que influencia o comportamento desses membros. Uma vez influenciando o comportamento, o clima est intimamente ligado com o grau de motivao e satisfao dos membros da organizao. O clima organizacional pode ser benfico ou no para a empresa. Ele ser favorvel medida que ele possibilite a satisfao de todos. Por outro lado, o
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TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA (ADM DE RH) PACOTE TJDFT PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO clima ser desfavorvel quando esse momento est frustrando as necessidades dos membros. Vejamos os fatores que geram o clima organizacional, segundo Katz e Kahn.

Normas e valores do sistema formal Reinterpretao das normas e valores pelo sistema informal Histria das disputas internas e externas da empresa Perfil das pessoas atradas e selecionadas Processos de trabalho

Comunicao interna

Percepo dos fatos

Voltando comparao com a cultura, podemos dizer que o clima de uma organizao resulta da interao dos elementos da cultura. Vejamos alguns exemplos dessa interao: Uma empresa com exces excessivo sivo foco em tecnologia pode gerar um clima organizacional desumano; As vrias presses de autoridades e normas criam tenses desagradveis; A aceitao dos afetos leva um clima de tranquilidade, motivao e confiana.
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TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA (ADM DE RH) PACOTE TJDFT PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO No dia-a-dia de uma empresa, o clima organizacional influenciado pelas condies econmicas da organizao, pelo estilo de liderana adotado, pelas polticas e valores existentes, pela estrutura da organizao, pelas caractersticas dos membros, pelo ramo de atividade e pelo tempo de vida da organizao (estgio de maturidade em que se encontra). Diante de tantas influncias, fato que o clima (a atmosfera) no pode ser desenvolvido ou criado pela empresa. O clima algo que j existe, que est vivo e atuante no ambiente interno organizacional. Um ponto importante que no existe um nico clima organizacional dentro de uma empresa. Por que ocorre isso? Devemos entender que cada ser humano de uma forma, cada um tem uma histria de vida e uma personalidade prpria. Essa diversidade influencia sobremaneira nos acontecimentos da empresa. Mas no s a diversidade de personalidades faz com que haja diferentes climas ocorrendo concomitantemente em uma organizao. Para quem j viveu o ambiente empresarial ou at mesmo de um rgo pblico deve ter percebido que tambm h grandes diferenas quando comparamos os departamentos internos. Podemos dizer que essas diferenas ocorrem pelo fato de que diferentes pessoas compem as reas. Cada departamento vai adquirindo determinada identidade se essas pessoas se mantiverem em seus cargos. Alm disso, o tipo de trabalho realizado por cada departamento influencia nessas diversidades. Quando vivenciamos uma empresa, resta claro que cada departamento possui suas peculiaridades. O departamento financeiro, por exemplo, , por natureza, mais pragmtico, com pessoas mais srias. Por outro lado, no departamento de marketing, h pessoas mais extrovertidas. Diante disso, uma situao corriqueira qualquer existente na empresa ser percebida de maneira diferente por cada pessoa e departamento. O mesmo acontecimento pode resultar em percepes positivas e negativas ao mesmo tempo. por isso que vrios climas organizacionais convivem ao mesmo tempo em uma organizao. Mesmo havendo essas variedades de pessoas e departamentos, fundamental que os administradores avaliem o clima da organizao. A alta administrao deve ter uma idia, ainda que generalizada, de qual a atmosfera dominante na empresa. H mais pessoas motivadas ou pessoas insatisfeitas? Por mais que a resposta no seja boa, ela nortear aes internas. Pior do que contestaes ruins a gesto do tipo avestruz: com o intuito de fugir dos problemas, esconde-se a cabea para fugir da realidade.

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TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA (ADM DE RH) PACOTE TJDFT PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO O conhecimento das qualidades e problemas do ambiente interno fundamental para dar rumos empresa. Isso to importante que a ignorncia dessas informaes pode levar ao fechamento de uma organizao. Diante da importncia, efetuar uma pesquisa de clima organizacional envolvendo todos os funcionrios fundamental. Os dados coletados sero fundamentais para que a empresa saiba o que fazer para implantar aes de qualidade e aumentar a produtividade dos colaboradores.

Pesquisa de Clima Vejamos os tipos de pesquisa para se entender o clima: Qualitativa: um pblico especfico diferenciado. Os dados, nesse tipo de pesquisa, fundamentam-se em descries detalhadas de situaes com o objetivo de compreender os indivduos em seus prprios termos. No h padronizao de dados. Quantitativa: mais generalizada, no havendo um pblico especial a ser pesquisado. Alm disso, as abordagens seguem padro matemtico. Temtica: nesse tipo de pesquisa, o assunto definido e h diversas fontes a serem consultadas.

Questes. O novo diretor de determinado rgo pblico, objetivando apagar da memria dos servidores a mxima manda quem quer, obedece quem tem juzo, instituda na cultura da organizao pelo antigo diretor, que permanecera no cargo durante 30 anos, anunciou a realizao de certame para a escolha de uma cano comemorativa dos 40 anos de existncia do rgo, por meio da qual seriam enaltecidos valores e princpios positivos que norteiam o rgo. O anncio foi feito durante a tradicional reunio de prestao de contas mensal, em que so comunicadas notcias internas, como promoes, exoneraes e apresentao de novos colaboradores. Considerando essa situao hipottica, julgue os prximos itens, a respeito da cultura organizacional. 1) (CESPE MPU 2010) O antigo diretor do rgo exemplo de heri na cultura organizacional desse rgo. Heri a personificao da padronizao de valores dentro de uma organizao. Normalmente, dentro de uma empresa, o fundador possui esse status.

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TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA (ADM DE RH) PACOTE TJDFT PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Um diretor que ficou 30 anos no cargo e que conseguiu introduzir e manter um lema (no caso, manda quem pode...), de fato, se enquadra na definio de heri dentro da cultura organizacional. Gabarito: C 2) (CESPE MPU 2010) A mxima instituda na organizao pelo antigo diretor no constitui smbolo da cultura organizacional. Smbolos, no contexto organizacional, so abreviaes, grias, formas de se expressar, cdigos de comportamento e smbolos de status, todos reconhecidos somente pelos prprios membros da organizao. Nesse sentido, a mxima que o ex-diretor instituiu configura sim um smbolo entendido pelos funcionrios do rgo. Gabarito: E 3) (CESPE MPU 2010) A referida reunio mensal corresponde a um rito da cultura organizacional. Ritos so atividades padronizadas e repetitivas que so utilizadas em pocas especiais, possuindo como objetivo influenciar o comportamento e entendimento dos membros da organizao. So eventos regulares (reunies mensais), atos solenes, etc. Gabarito: C 4) (CESPE MPU 2010) A cano escolhida para representar o rgo constitui um valor da cultura organizacional. Dentro da definio de cultura organizacional, trs diferentes elementos so fundamentais: Artefatos observveis: esses elementos esto no nvel superficial, podem ser vistos, ouvidos ou sentidos por qualquer pessoa que tenha contato com a cultura, por isso so observveis. Como exemplo, temos o ambiente fsico, a linguagem, a tecnologia, os produtos, os smbolos, as cerimnias, os heris, os lemas etc. Na assertiva da questo, cano constitui um exemplo de artefato da cultura; Valores manifestos (compartilhados): so as normas e regras que fornecem os princpios operacionais do dia a dia, por meio dos quais os integrantes da organizao guiariam o seu comportamento; Pressupostos bsicos subjacentes: so aqueles que as pessoas no questionam nem debatem, mas seguem. So mais difceis de serem alterados.

Gabarito: E

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TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA (ADM DE RH) PACOTE TJDFT PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO 5) (CESPE FUB 2008) Cultura organizacional constituda, entre outros aspectos, por normas informais e no escritas existentes na organizao. isso mesmo. Se a cultura pode ser percebida por ns, no necessariamente ela est escrita em algum lugar. At porque a cultura organizacional est sempre consolidada, no necessitando, geralmente, estar escrita, ser formalizada. Gabarito: C 6) (CESPE FUB 2008) A flexibilidade e a possibilidade de adaptao s mudanas do ambiente da organizao so caractersticas presentes em todas as culturas organizacionais. Se fosse assim, o mundo estaria bem mais moderno. No se esqueam de que existem culturas familiares em vrias organizaes. E, mesmo no sendo familiares, h gestes mais conservadoras, em que a mudana vista como algo ruim ou muito arriscado, existindo, assim, muita rigidez, muita inflexibilidade. Gabarito: E 7) (CESPE FUB 2008) A cultura organizacional reflete a mentalidade predominante na organizao. Exatamente. No definimos os artefatos como aquilo que percebemos ao entrarmos em uma empresa? O que percebemos, nesse momento, aquilo que est predominando, que salta aos olhos. Podemos ter pequenas culturas dentro de uma empresa, mas a cultura organizacional principal ser aquela que prevalea na mentalidade da organizao. Gabarito: C 8) (CESPE FUB 2008) Considere que determinado professor da UnB que props um novo modelo de ensino adotado pela universidade tenha passado a ser citado pelo seu trabalho como exemplo em diversos setores da universidade. Essa situao um exemplo tpico de artefato da cultura organizacional. Qual o contexto de um artefato? Est na superfcie, aquilo que conseguimos ver, ouvir ou sentir num primeiro momento. Se o professor est sendo citado, estamos ouvindo isso. Ele virou um smbolo perceptvel na empresa. Gabarito: C 9) (CESPE TCU 2008) So funes da cultura organizacional: assegurar aos membros da organizao uma identidade individual, facilitar o
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TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA (ADM DE RH) PACOTE TJDFT PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO compromisso individual, promover a estabilidade organizacional e moldar o comportamento de seus membros diante da vida. No identidade individual, organizacional. O compromisso compartilhado entre todos. Alm disso, a empresa no busca moldar o comportamento diante da vida e sim diante do ambiente organizacional. Gabarito: E 10) (CESPE TCU 2008) A alterao da cultura organizacional pode determinar mudanas em grande parte dos comportamentos organizacionais, como nas relaes interpessoais, na comunicao e na busca da qualidade. Alteraes na cultura trazem grandes transformaes na empresa, j que todo o comportamento guiado pela cultura. Se a partir de agora a empresa passa a enxergar e encarar as coisas de outra maneira, isso refletir na sua comunicao, na sua busca da qualidade, etc. Gabarito: C 11) (CESPE TCU 2008) A mudana de cultura organizacional um processo complexo, mas que acontece de forma rpida quando h apoio da alta administrao da empresa. Mudana de cultura bastante de complexo, de fato. Mas justamente por isso, que o processo no rpido, independente do apoio da alta administrao. Cultura algo que est enraizado no comportamento dos colaboradores. De nada adianta o apoio do alto escalo se os funcionrios no comprarem a ideia. Gabarito: E 12) (CESPE MPU 2010) A cultura organizacional no comporta gerenciamento, dado o descompasso, nas organizaes, entre a situao real e a situao ideal. De fato, situao real foge da situao ideal. No entanto, fundamental que a cultura de uma organizao seja gerenciada para aproximar ao mximo do que foi idealizado. A cultura em uma empresa envolve o conjunto de valores, hbitos, crenas, atitudes, comportamentos e relacionamentos daqueles que compem a organizao. Se o gestor no acompanhar esses aspectos, com certeza a empresa estar fadada ao fracasso. Alis, um bom gerenciamento da cultura far com que no haja descompasso entre a situao real e a situao ideal. Em um mundo de mudanas constantes, a gesto da cultura tem a funo de monitorar as aes internas e
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TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA (ADM DE RH) PACOTE TJDFT PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO as alteraes no ambiente externo para que a empresa no se destoe do mercado. Gabarito: E 13) (CESPE MPU 2010) Clima organizacional um fenmeno relacionado s percepes e interpretaes comuns das dimenses das atividades, do ambiente e das polticas que caracterizam a organizao. Exatamente essa pode ser uma definio de clima. Gabarito: C 14) (CESPE ABIN 2010) O clima organizacional, relacionado qualidade das relaes sociais no ambiente de trabalho, tem como caracterstica a percepo compartilhada por membros da organizao. O clima se relaciona com o ocorre na empresa, com as relaes entre os membros, sendo um termmetro da situao organizacional. Apesar de no resultar da percepo compartilhada, o clima relaciona-se com ela. Embora haja vrios pequenos climas organizacionais que convivem de forma concomitante, h sempre a prevalncia de um clima dentro da empresa. Gabarito: C 15) (CESPE ANA 2006) A relativa estabilidade e sua constante mensurao permitem mudana e gerenciamento do clima organizacional. Se o ambiente de estabilidade, mais fcil gerenciar o clima e implementar mudanas. Quando temos um momento de instabilidade, as percepes e motivaes tendem a ficar bastante distorcidas, o que dificulta o gerenciamento do clima organizacional. Gabarito: C 16) (CESPE BB 2009) A gesto do clima organizacional tem sido uma preocupao recorrente nas organizaes. Com relao a esse tema, assinale a opo correta. A) A pesquisa quantitativa o meio adequado para se diagnosticar mais fielmente o clima organizacional de uma empresa.

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TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA (ADM DE RH) PACOTE TJDFT PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO B) O que determina o sucesso de qualquer proposta de alterao do clima de uma organizao o comprometimento dos ocupantes dos cargos operacionais. C) O padro desejado de clima organizacional universal. D) imprescindvel que o estilo de liderana de uma equipe seja sempre o mesmo, para no haver impacto negativo sobre o seu clima organizacional. E) Entre os fatores que podem influenciar o clima organizacional destacam-se os relativos aos indivduos, os referentes organizao e os que concernem a aspectos externos a ela. Essa prova do Cespe no foi de Certo ou Errado. Vejamos item por item. A) A pesquisa tambm pode ser qualitativa e temtica. B) fundamental que a diretoria (cargo no operacional) tambm esteja comprometida com a alterao de clima, que vem sempre de cima para baixo (top down). C) No existe um padro de clima. Cada empresa possui peculiaridades prprias. D) No existe tambm um padro de liderana, que pode variar ao longo do tempo, da situao e de acordo com os liderados. E) Esse o nosso gabarito. Embora o clima reflita o ambiente interno, aspectos externos tambm influenciam, como a situao do mercado em que a empresa atua. Gabarito: E A preservao de um clima organizacional favorvel aos objetivos de uma empresa tem sido uma das preocupaes das organizaes. Com respeito a esse tema, julgue os itens que se seguem. 17) (CESPE SEBRAE 2008) O clima organizacional causado por fatores referentes aos indivduos, organizao e a aspectos de fora da organizao. Tanto os indivduos, quanto a organizao influenciam no clima. Alm disso, aspectos externos so fundamentais no processo. Gabarito: C

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TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA (ADM DE RH) PACOTE TJDFT PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO 18) (CESPE SEBRAE 2008) A alterao do clima de uma organizao pode ocorrer com a mudana do estilo gerencial. Os estilos de liderana so influenciadores do clima organizacional. Nesse sentido, a mudana do estilo de gerenciar (mais tradicional ou mais liberal) a empresa e a equipe pode alterar o clima da organizao. Gabarito: C 19) (CESPE SEBRAE 2008) A nica forma de se conhecer o clima organizacional de uma empresa por meio da pesquisa quantitativa. J falamos aqui que as pesquisas qualitativas e as temticas so fundamentais no processo de se conhecer o clima de uma empresa. Gabarito: E 20) (CESPE SEBRAE 2008) Para se alterar o clima de uma organizao, deve-se, primeiramente, envolver e comprometer os ocupantes de cargo operacional, pois, sem eles, impossvel qualquer mudana. A mudana de clima deve partir de cima para baixo (top dow). Gabarito: E 21) (CESPE SEBRAE 2008) Um clima organizacional favorvel pode influenciar positivamente o desempenho das equipes de trabalho. Exatamente isso. O bom clima reflexo da motivao dos membros da organizao. Estando eles motivados/satisfeitos, as equipes tendem a desenvolver um trabalho melhor e mais produtivo. Gabarito: C 22) (CESPE SEBRAE 2008) A definio do padro desejado do clima organizacional de uma empresa universal. Mais uma vez, no existe um padro definido. Cada empresa vive em uma realidade especfica e possui diferentes fundadores com distintas personalidades. Alm disso, o mercado (mais ou menos competitivo) em que est inserida uma empresa fator determinante. Gabarito: E

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Gesto de desempenho
A gesto de desempenho uma ferramenta utilizada para poder avaliar os funcionrios. O seu grande objetivo integrar os desempenhos individuais e por equipe sempre mirando o alcance dos objetivos organizacionais. Em um sculo em que as pessoas so o diferencial das empresas para o alcance de vantagem competitiva no mercado, as abordagens de gesto de desempenho devem visar a obteno de resultados frente ao mercado. Vejamos a figura:
Administrao de alto desempenho Eficincia no uso dos recursos Eficcia na realizao de objetivos Competitividade, desempenho superior ao dos concorrentes

Para se avaliar o desempenho de uma organizao, alguns critrios devem ser observados, servindo de parmetro para a empresa. Vejamos: Eficincia no uso dos recursos; Satisfao dos funcionrios; Qualidade dos produtos e servios; Satisfao dos clientes; Desempenho eficaz como negcio; Satisfao dos acionistas.

Esse desempenho resultante no apenas das competncias individuais, mas tambm das relaes interpessoais, do ambiente de trabalho e das caractersticas da organizao. Podemos dizer que a gesto de desempenho mais complexa do que a simples avaliao de desempenho. Mais do que efetuar uma avaliao, na gesto de desempenho, preciso tambm planejar e acompanhar. A partir da gesto de desempenho, possvel (e necessrio) rever estratgias, objetivos, processos de trabalho e polticas de recursos humanos. O intuito corrigir desvios de rota e dar sentido de continuidade e sustentabilidade organizao. Podemos apontar 4 nveis de gesto de desempenho.

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Nvel Corporativo
refere-se se misso, viso e aos objetivos macro; sustentabilidade sustentabilidade da organizao o resultado esperado.

Nvel Divisional ou Funcional


diz diz respeito aos objetivos e metas de cada unidade produtiva; visa visa a eficcia organizacional.

Nvel Grupal
relaciona-se se aos projetos e processos de trabalho, sobre as equipes; visa visa a qualidade dos produtos e servios.

Nvel Individual
refere-se se ao resultado do trabalho do indivduo; analisa analisa o comportamento no ambiente de trabalho; visa visa a qualidade dos produtos e servios.

Avaliao de desempenho Considerada funo-chave chave da gesto de RH, a avaliao do desempenho um processo de avaliao sistemtica do desempenho de um funcionrio, tendo a funo de fornecer um feedback (retroao) aos gestores sobre como est a performance e dos colaboradores. A avaliao de desempenho fundamental para as organizaes, sejam elas privadas ou pblicas. Ela permite que a empresa no fique cega, no deixe de enxergar aquilo que esteja acontecendo no ambiente interno e externo, com as suas pessoas essoas e com a prpria organizao. Principalmente nas empresas que possuem planejamento estruturado, a avaliao de desempenho fundamental, j que ela poder dar indicativos de

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TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA (ADM DE RH) PACOTE TJDFT PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO como as coisas esto realmente acontecendo, para que ajustes necessrios sejam feitos. s vezes, as pessoas executam seus trabalhos com boa vontade e pensam que esto fazendo as atividades de forma correta. Se elas no so avaliadas, elas sempre executaro da mesma maneira. Agora, caso a avaliao de desempenho ocorra, possvel detectar falhas, e descobrir os pontos de melhoria para o futuro. Vejamos as pretenses de um sistema de avaliao de desempenho.

Definir os critrios especficos de medio do desempenho

Medir com preciso o desempenho realizado anteriormente

Justificar as recompensas dadas s pessoas ou aos grupos, diferenciando bons e maus resultados

Definir as experincias de desenvolvimento que o avaliado precisa para melhorar o desempenho atual e se preparar para futuras responsabilidades

Essas 4 funes desempenho:

descrevem

os

propsitos

gerais

da

avaliao

de

Feedback; Desenvolvimento.

A avaliao de desempenho penho tem a funo de auxiliar a tomada de decises nas empresas, principalmente no tocante a promoes, transferncias, selees, demisses e aumentos salariais. Caso NO haja um sistema de avaliao de desempenho, outros critrios, no necessariamente justos, justos, sero utilizados, como o tempo de servio.

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TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA (ADM DE RH) PACOTE TJDFT PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Pesquisa de Campo um mtodo que se baseia em entrevistas de um especialista em avaliao com o superior imediato do avaliado. possvel traar, junto com o superior, mtodo de desenvolvimento no cargo e na organizao, a partir do diagnstico traado. Possui custo mais alto pelo valor do especialista. Esse mtodo divido em 4 etapas: Entrevista inicial: avalia o desempenho e os fatores que afetaram o resultado anterior; Entrevista de anlise complementar: com o intuito de obter novas informaes que sejam pertinentes; Planejamento das providncias necessrias; Acompanhamento a posteriori dos resultados oriundos da avaliao.

360 um tipo de avaliao que efetua uma anlise sistemtica do desempenho do funcionrio em virtude das atividades que desempenha, das metas estabelecidas, dos resultados alcanados e do potencial de desenvolvimento. A grande vantagem desse tipo de avaliao que ela feita com todas as pessoas que se relacionam direta e indiretamente (chefia, subordinados, clientes internos e externos, pares e fornecedores) com o funcionrio, por isso o nome: avaliao 360. Ela feita inclusive pelo prprio avaliado. Pela quantidade de pessoas que avaliam, o nmero de informaes geradas infinitamente maior que uma avaliao convencional. orientado para resultados, flexvel e imparcial, dado o nmero de pessoas que participam. Um problema que pode surgir : como compactar o grande nmero de informaes (trabalhoso).

Abordagens Comparativas Nesse tipo de avaliao, sempre identificado um padro relativo das pessoas em relao aos demais avaliados. Vantagens: conseguem indicar pessoas que esto melhores que outras em determinado aspecto. Desvantagens: no determina o quanto pessoas so melhores que outras; no indica se essas pessoas melhores so de fato boas de forma absoluta. Vejamos os mtodos:

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TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA (ADM DE RH) PACOTE TJDFT PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Classificao: tcnica simples. Trata-se de uma classificao do melhor desempenho at o pior. um mtodo bastante fcil de ser utilizado. Contudo, se vrias pessoas so avaliadas, passa a ser um mtodo bastante trabalhoso. Comparao aos Pares: nesse mtodo, a comparao feita por dois empregados por vez. Coloca-se FHC x Lula; Brito Jr x Pedro Bial. Tambm se trata de um mtodo simples, mas no to eficiente, pela sua limitao. Distribuio/Escolha Forada: nesse mtodo, algumas categorias com frases prontas so colocadas: bom, muito bom, ruim, etc. objetivo e de fcil aplicao por parte do avaliador. Nesse mtodo, h uma restrio do nmero de avaliados que sero bem avaliados.

Abordagens Absolutas Esse outro tipo de abordagem especifica padres exatos de medio. Vejamos os mtodos. Escalas Grficas: trata-se de uma listagem de vrias dimenses previamente definidas (cooperao, iniciativa, assiduidade, etc.) relativas a resultados excelentes no desempenho de determinado servio. Assim, esse o desempenho que se espera que as pessoas tenham. o Nas escalas, possvel que os gerentes avaliadores atribuam notas individuais a cada uma das dimenses. o Uma escala pode ser numrica (1, 2, 3, 4) ou conceitual (insuficiente, regular, bom, excelente). o Vantagem: facilidade de uso; aplicveis a vrios cargos; permite viso integrada. o Desvantagem: podem ser demasiado generalistas, inflexvel para o avaliador (o avaliador deve se ajustar ao formulrio). Incidentes Crticos: Nesse mtodo, incidentes de comportamento que resultaram num sucesso (fatos positivos) ou fracasso (fatos negativos) so registrados. Situaes normais no so consideradas. o Os positivos devem ser realados e os negativos mitigados o Vantagem: excelente para o desenvolvimento e feedback do funcionrio. o Desvantagem: difcil de ser usado para tomada de decises, j que o mtodo restringe-se em informaes apenas qualitativas. Escala de Classificao com Base no Comportamento: mtodo bastante utilizado. Trata-se de uma coleta de descries do comportamento observvel no trabalho. Cada comportamento avaliado para que se determine at que ponto est sendo descrito o bom versus o mau desempenho. Por fim, desenvolve-se uma escala de classificao. o Nessa classificao, a base representa comportamentos crticos especficos, em que cada um reflete um grau diferente de eficcia de desempenho.
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TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA (ADM DE RH) PACOTE TJDFT PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO o Vantagem: mostra comportamentos teis para o aconselhamento e o feedback. As escalas quantitativas so teis para a comparao de avaliaes. o Desvantagem: bastante detalhada e complexa, exigindo grande quantidade de tempo e esforo. Administrao (Gesto) por Objetivos (APO): o mtodo mais meios fins e a definio de objetivos. Na APO, os ligado com os meios-fins subordinados trabalham junto com o supervisor para determinar objetivos relativos a uma tarefa especfica. o Desvantagem: a comparao de avaliaes pode ser intil devido diferena no grau de objetivos traados.

Vejamos um quadro resumo dos mtodos, conforme as duas abordagens.

Alguns aspectos da avaliao Efeito Halo/Horn: tendncia em avaliar positivamente (halo) ou negativamente (horn) para todos os itens da avaliao, quando se deveriam avaliar cada item em separado. Tendncia Central: o avaliador esquiva esquiva-se se de dar notas altas ou baixas para poder se eximir de explicaes futuras. Efeito de recenticidade: acontecimentos recentes. o avaliador costuma lembrar apenas de

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TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA (ADM DE RH) PACOTE TJDFT PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Erro constante: os avaliadores costumam seguir um padro pessoal, sendo muito rigoroso ou muito complacente. O ideal que os padres sejam definidos por um grupo. Erro de primeira impresso: o avaliador deve evitar impresses do avaliado. As mudanas devem ser consideradas. as primeiras

Erro de semelhana: quando o avaliado se parece com o avaliador, esse costuma ser mais favorvel na avaliao. Erro de fadiga: vrias avaliaes em sequncia podem causar cansao e piorar a qualidade da avaliao. Incompreenso de significado dos fatores de avaliao: se no houver clareza, erros de interpretao iro ocorrer. Questes. 23) (CESPE UNIPAMPA 2009) Ao adotar a tcnica de incidentes crticos como tcnica de colheita de informaes necessrias ao desenho do perfil profissiogrfico do cargo, o administrador deve pautar-se exclusivamente nos fatos negativos ocorridos no desempenho da funo objeto de anlise. No se assustem com a expresso perfil profissiogrfico. Isso s para deixar candidato nervoso na hora da prova. Esse perfil um mapeamento das circunstncias de trabalho. O erro da questo reside na restrio aos pontos negativos. Na verdade, os incidentes crticos consideram tanto aspectos positivos quanto negativos. Gabarito: E 24) (CESPE MC 2008) A avaliao de desempenho est totalmente voltada para a melhoria tanto das pessoas, para alavancar sua satisfao, quanto para o contexto do trabalho, a fim de proporcionar melhores resultados em termos de eficincia e eficcia. para isso que serve a avaliao de desempenho. Ela uma ferramenta para o alcance dos objetivos da entidade. Por meio da avaliao, possvel detectar problemas tanto pessoais quanto organizacionais. A partir dessas descobertas, possvel traar melhorias, visando eficincia e eficcia, o que contribuir para a gerao dos resultados pretendidos. Gabarito: C 25) (CESPE AGU 2010) A avaliao de desempenho por incidentes crticos se baseia na avaliao dos aspectos normais e recorrentes das atividades desenvolvidas em uma organizao.

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TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA (ADM DE RH) PACOTE TJDFT PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Muito pelo contrrio. S vale os extremos nesse mtodo (sucesso ou fracasso). Mdia e questes normais no so objeto dos incidentes crticos. Gabarito: E 26) (CESPE TJDFT 2008) Escolha forada, avaliao por resultados, escalas grficas, pesquisa de campo e avaliao 360 graus so mtodos de avaliao de desempenho. Questo bem tranquila. S coloquei essa para vocs irem se familiarizando com o nome dos mtodos. Gabarito: C 27) (CESPE MPS 2010) A utilizao de mltiplos avaliadores gera uma confuso nas informaes obtidas, prejudicando os processos de avaliao de desempenho. No necessariamente. A avaliao 360 est a para negar essa informao, j que, segundo esse mtodo, todos os envolvidos devem avaliar o profissional. Gabarito: E 28) (CESPE ANEEL 2010) A avaliao de desempenho 360o busca, antes de tudo, oferecer suporte demisso de funcionrios. Que afirmao absurda, no verdade? Essa avaliao busca o nmero de mximo de informaes, chegando a ser at um pouco dispendiosa, para que o funcionrio possa melhorar o mximo possvel o seu desempenho. Gabarito: E 29) (CESPE ANEEL 2010) Para avaliar os colaboradores de sua organizao, mensurando diversos aspectos do desempenho desses colaboradores em quesitos como regular, bom e excelente, o gerente de RH pode utilizar o mtodo denominado escala grfica. Exatamente. Na escala grfica, so listadas previamente algumas dimenses, como regular, bom e excelente. Os avaliados, aps a avaliao, recebero nota como regulares, bons ou excelentes. Gabarito: C 30) (CESPE CORREIOS 2011) Para se garantir a fidedignidade da avaliao, necessrio que a administrao de desempenho no trabalho especifique critrios qualitativos e quantitativos de mensurao do desempenho. No momento do planejamento de uma avaliao de desempenho, fundamental que se faa uma boa especificao dos critrios qualitativos e

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TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA (ADM DE RH) PACOTE TJDFT PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO quantitativos buscados pela empresa. Essa criterizao dar base para o xito da avaliao. Gabarito: C 31) (CESPE CORREIOS 2011) Na avaliao de desempenho, os erros esto associados geralmente falta de habilidades e de treinamento dos avaliadores chefes, gerentes, diretores etc. nas organizaes. Normalmente o erro humano. Os sistemas e os mtodos normalmente so bem desenvolvidos pelas empresas. O que causa mais problemas so os poucos treinamentos que so feitos para os gestores. Gabarito: C 32) (CESGRANRIO BACEN 2009) Para escolher como ser feita a avaliao de desempenho de uma organizao, foram propostos cinco possveis mtodos, abaixo relacionados. Qual o mtodo proposto que est INCORRETAMENTE explicado? a) Escalas grficas - simples, permite uma viso integrada e resumida dos fatores de avaliao, mas no permite flexibilidade ao avaliador, que deve se ajustar ao instrumento, e no este s caractersticas do avaliado. b) Escolha forada - consiste em avaliar o desempenho dos indivduos por intermdio de frases descritivas de alternativas de tipos de desempenho individual, proporcionando resultados confiveis e isentos de influncias subjetivas e pessoais, mas de aplicao complexa, pois exige preparo prvio dos avaliadores. c) Pesquisa de campo - baseia-se em entrevistas de um especialista em avaliao com o superior imediato, e permite, alm de um diagnstico do desempenho do empregado, a possibilidade de planejar com este superior seu desenvolvimento no cargo e na organizao, mas tem um custo operacional elevado. d) Incidentes crticos - no se preocupa com caractersticas do comportamento humano situadas dentro do campo da normalidade, registrando os fatos excepcionalmente positivos que devem ser realados e mais utilizados no desempenho dos indivduos, e os excepcionalmente negativos que devem ser corrigidos e eliminados. e) Comparao aos pares - um processo simples e pouco eficiente, que compara dois a dois empregados de cada vez, permitindo o registro daquele que considerado melhor quanto ao desempenho.

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TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA (ADM DE RH) PACOTE TJDFT PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO A escolha forada simples e no requer a preparao do avaliador, j que as frases j esto prontas. Gabarito: B 33) (FCC TRT 8 2010) O mtodo de avaliao de desempenho que consiste em quatro etapas: entrevista inicial para avaliar o desempenho e os fatores que afetaram positiva ou negativamente o resultado final; entrevista de anlise complementar para obter novas informaes pertinentes; planejamento das providncias necessrias e acompanhamento posterior dos resultados; denominado a) escalas grficas. b) pesquisa de campo. c) listas de verificao. d) escolha forada. e) mtodo dos incidentes crticos. Trata-se do mtodo da pesquisa de campo. Gabarito: B 34) (FCC AL-SP 2010) No processo de avaliao de desempenho, efeito halo I. o fenmeno que registra atitudes em que o avaliador confunde "resultados concretamente realizados" com "caractersticas potenciais" que identificam o avaliado. II. significa avaliar um empregado deixando-se levar por valores ou atitudes que este possui fora do ambiente do trabalho. III. a tendncia que um avaliador imprime ao processo de avaliao quando se deixa levar por alguma caracterstica do avaliado, que o marcou de forma to significativa que lhe impede de interpretar as demais caractersticas com neutralidade e clareza. IV. aquele em que o avaliador "fora" sua avaliao num ponto central da escala para no se comprometer perante o avaliado ou expor os argumentos que subsidiaram sua deciso. Est correto o que se afirma APENAS em a) I e II. b) II. c) II e IV.
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TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA (ADM DE RH) PACOTE TJDFT PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO d) III. e) IV. Vejamos item por item. I) Trata-se de uma atitude inconsciente de supervalorizar as qualidades potenciais. II) Essa uma atitude inconsciente de levar em conta as caractersticas pessoais extra-cargo. III) Essa a nossa resposta. IV) Tendncia central. Gabarito: D 35) (CESPE INMETRO 2009) A utilizao de escalas grficas indicada para o rgo pblico que pretenda evitar a ocorrncia do efeito halo durante o processo de avaliao. O uso das escalas no impede a ocorrncia do efeito halo. O avaliador est suscetvel a incorrer em erro nesse mtodo tambm. Gabarito: E 36) (CESPE INMETRO 2009) A tcnica de avaliao de desempenho por escolha forada tem como vantagem no requerer treinamento dos avaliadores para sua aplicao. De fato, uma vez que h categorias com frases prontas, a aplicao desse mtodo no exige treinamentos aos avaliadores. Gabarito: C 37) (CESPE INMETRO 2009) A avaliao de desempenho por pesquisa de campo possui custo operacional elevado e tem processo lento com pouca participao do avaliado De fato, o valor da hora de trabalho do especialista encarece o processo. Alm disso, o foco est voltado para esse profissional e as vrias etapas da pesquisa tornam lento o processo. Gabarito: C 38) (CESPE INMETRO 2009) O mtodo de avaliao de desempenho de uma carreira que obriga o avaliador a s conceder avaliao mxima a um percentual limitado de servidores denominado mtodo de distribuio forada.

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TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA (ADM DE RH) PACOTE TJDFT PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Na escolha forada, o avaliador precisa distribuir os avaliados dentro da escala, limitando a concesso de avaliao mxima. Gabarito: C

Bibliografia
Livro/Texto Teoria Geral de Administrao Teoria Geral de Administrao Gesto da Hospitalidade e Comportamento Organizacional Fundamentos de Comportamento Organizacional Administrao para Concursos Autor Idalberto Chiavenato Antonio Maximiano Laurie J. Mullins Jonh Schermerhorn, James Hunt e Richard Osborn Vinicius Ribeiro

Exerccios Trabalhados
O novo diretor de determinado rgo pblico, objetivando apagar da memria dos servidores a mxima manda quem quer, obedece quem tem juzo, instituda na cultura da organizao pelo antigo diretor, que permanecera no cargo durante 30 anos, anunciou a realizao de certame para a escolha de uma cano comemorativa dos 40 anos de existncia do rgo, por meio da qual seriam enaltecidos valores e princpios positivos que norteiam o rgo. O anncio foi feito durante a tradicional reunio de prestao de contas mensal, em que so comunicadas notcias internas, como promoes, exoneraes e apresentao de novos colaboradores. Considerando essa situao hipottica, julgue os prximos itens, a respeito da cultura organizacional. 1) (CESPE MPU 2010) O antigo diretor do rgo exemplo de heri na cultura organizacional desse rgo. 2) (CESPE MPU 2010) A mxima instituda na organizao pelo antigo diretor no constitui smbolo da cultura organizacional. 3) (CESPE MPU 2010) A referida reunio mensal corresponde a um rito da cultura organizacional. 4) (CESPE MPU 2010) A cano escolhida para representar o rgo constitui um valor da cultura organizacional.
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TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA (ADM DE RH) PACOTE TJDFT PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO 5) (CESPE FUB 2008) Cultura organizacional constituda, entre outros aspectos, por normas informais e no escritas existentes na organizao. 6) (CESPE FUB 2008) A flexibilidade e a possibilidade de adaptao s mudanas do ambiente da organizao so caractersticas presentes em todas as culturas organizacionais. 7) (CESPE FUB 2008) A cultura predominante na organizao. organizacional reflete a mentalidade

8) (CESPE FUB 2008) Considere que determinado professor da UnB que props um novo modelo de ensino adotado pela universidade tenha passado a ser citado pelo seu trabalho como exemplo em diversos setores da universidade. Essa situao um exemplo tpico de artefato da cultura organizacional. 9) (CESPE TCU 2008) So funes da cultura organizacional: assegurar aos membros da organizao uma identidade individual, facilitar o compromisso individual, promover a estabilidade organizacional e moldar o comportamento de seus membros diante da vida. 10) (CESPE TCU 2008) A alterao da cultura organizacional pode determinar mudanas em grande parte dos comportamentos organizacionais, como nas relaes interpessoais, na comunicao e na busca da qualidade. 11) (CESPE TCU 2008) A mudana de cultura organizacional um processo complexo, mas que acontece de forma rpida quando h apoio da alta administrao da empresa. 12) (CESPE MPU 2010) A cultura organizacional no comporta gerenciamento, dado o descompasso, nas organizaes, entre a situao real e a situao ideal. 13) (CESPE MPU 2010) Clima organizacional um fenmeno relacionado s percepes e interpretaes comuns das dimenses das atividades, do ambiente e das polticas que caracterizam a organizao. 14) (CESPE ABIN 2010) O clima organizacional, relacionado qualidade das relaes sociais no ambiente de trabalho, tem como caracterstica a percepo compartilhada por membros da organizao. 15) (CESPE ANA 2006) A relativa estabilidade e sua constante mensurao permitem mudana e gerenciamento do clima organizacional. 16) (CESPE BB 2009) A gesto do clima organizacional tem sido uma preocupao recorrente nas organizaes. Com relao a esse tema, assinale a opo correta. A) A pesquisa quantitativa o meio adequado para se diagnosticar mais fielmente o clima organizacional de uma empresa.
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TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA (ADM DE RH) PACOTE TJDFT PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO B) O que determina o sucesso de qualquer proposta de alterao do clima de uma organizao o comprometimento dos ocupantes dos cargos operacionais. C) O padro desejado de clima organizacional universal. D) imprescindvel que o estilo de liderana de uma equipe seja sempre o mesmo, para no haver impacto negativo sobre o seu clima organizacional. E) Entre os fatores que podem influenciar o clima organizacional destacam-se os relativos aos indivduos, os referentes organizao e os que concernem a aspectos externos a ela. A preservao de um clima organizacional favorvel aos objetivos de uma empresa tem sido uma das preocupaes das organizaes. Com respeito a esse tema, julgue os itens que se seguem. 17) (CESPE SEBRAE 2008) O clima organizacional causado por fatores referentes aos indivduos, organizao e a aspectos de fora da organizao. 18) (CESPE SEBRAE 2008) A alterao do clima de uma organizao pode ocorrer com a mudana do estilo gerencial. 19) (CESPE SEBRAE 2008) A nica forma de se conhecer organizacional de uma empresa por meio da pesquisa quantitativa. o clima

20) (CESPE SEBRAE 2008) Para se alterar o clima de uma organizao, devese, primeiramente, envolver e comprometer os ocupantes de cargo operacional, pois, sem eles, impossvel qualquer mudana. 21) (CESPE SEBRAE 2008) Um clima organizacional favorvel pode influenciar positivamente o desempenho das equipes de trabalho. 22) (CESPE SEBRAE 2008) A definio do padro desejado do clima organizacional de uma empresa universal. 23) (CESPE UNIPAMPA 2009) Ao adotar a tcnica de incidentes crticos como tcnica de colheita de informaes necessrias ao desenho do perfil profissiogrfico do cargo, o administrador deve pautar-se exclusivamente nos fatos negativos ocorridos no desempenho da funo objeto de anlise. 24) (CESPE MC 2008) A avaliao de desempenho est totalmente voltada para a melhoria tanto das pessoas, para alavancar sua satisfao, quanto para o contexto do trabalho, a fim de proporcionar melhores resultados em termos de eficincia e eficcia. 25) (CESPE AGU 2010) A avaliao de desempenho por incidentes crticos se baseia na avaliao dos aspectos normais e recorrentes das atividades desenvolvidas em uma organizao.
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TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA (ADM DE RH) PACOTE TJDFT PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO 26) (CESPE TJDFT 2008) Escolha forada, avaliao por resultados, escalas grficas, pesquisa de campo e avaliao 360 graus so mtodos de avaliao de desempenho. 27) (CESPE MPS 2010) A utilizao de mltiplos avaliadores gera uma confuso nas informaes obtidas, prejudicando os processos de avaliao de desempenho. 28) (CESPE ANEEL 2010) A avaliao de desempenho 360o busca, antes de tudo, oferecer suporte demisso de funcionrios. 29) (CESPE ANEEL 2010) Para avaliar os colaboradores de sua organizao, mensurando diversos aspectos do desempenho desses colaboradores em quesitos como regular, bom e excelente, o gerente de RH pode utilizar o mtodo denominado escala grfica. 30) (CESPE CORREIOS 2011) Para se garantir a fidedignidade da avaliao, necessrio que a administrao de desempenho no trabalho especifique critrios qualitativos e quantitativos de mensurao do desempenho. 31) (CESPE CORREIOS 2011) Na avaliao de desempenho, os erros esto associados geralmente falta de habilidades e de treinamento dos avaliadores chefes, gerentes, diretores etc. nas organizaes. 32) (CESGRANRIO BACEN 2009) Para escolher como ser feita a avaliao de desempenho de uma organizao, foram propostos cinco possveis mtodos, abaixo relacionados. Qual o mtodo proposto que est INCORRETAMENTE explicado? a) Escalas grficas - simples, permite uma viso integrada e resumida dos fatores de avaliao, mas no permite flexibilidade ao avaliador, que deve se ajustar ao instrumento, e no este s caractersticas do avaliado. b) Escolha forada - consiste em avaliar o desempenho dos indivduos por intermdio de frases descritivas de alternativas de tipos de desempenho individual, proporcionando resultados confiveis e isentos de influncias subjetivas e pessoais, mas de aplicao complexa, pois exige preparo prvio dos avaliadores. c) Pesquisa de campo - baseia-se em entrevistas de um especialista em avaliao com o superior imediato, e permite, alm de um diagnstico do desempenho do empregado, a possibilidade de planejar com este superior seu desenvolvimento no cargo e na organizao, mas tem um custo operacional elevado. d) Incidentes crticos - no se preocupa com caractersticas do comportamento humano situadas dentro do campo da normalidade, registrando os fatos excepcionalmente positivos que devem ser realados e mais utilizados no

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TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA (ADM DE RH) PACOTE TJDFT PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO desempenho dos indivduos, e os excepcionalmente negativos que devem ser corrigidos e eliminados. e) Comparao aos pares - um processo simples e pouco eficiente, que compara dois a dois empregados de cada vez, permitindo o registro daquele que considerado melhor quanto ao desempenho. 33) (FCC TRT 8 2010) O mtodo de avaliao de desempenho que consiste em quatro etapas: entrevista inicial para avaliar o desempenho e os fatores que afetaram positiva ou negativamente o resultado final; entrevista de anlise complementar para obter novas informaes pertinentes; planejamento das providncias necessrias e acompanhamento posterior dos resultados; denominado a) escalas grficas. b) pesquisa de campo. c) listas de verificao. d) escolha forada. e) mtodo dos incidentes crticos. 34) (FCC AL-SP 2010) No processo de avaliao de desempenho, efeito halo I. o fenmeno que registra atitudes em que o avaliador confunde "resultados concretamente realizados" com "caractersticas potenciais" que identificam o avaliado. II. significa avaliar um empregado deixando-se levar por valores ou atitudes que este possui fora do ambiente do trabalho. III. a tendncia que um avaliador imprime ao processo de avaliao quando se deixa levar por alguma caracterstica do avaliado, que o marcou de forma to significativa que lhe impede de interpretar as demais caractersticas com neutralidade e clareza. IV. aquele em que o avaliador "fora" sua avaliao num ponto central da escala para no se comprometer perante o avaliado ou expor os argumentos que subsidiaram sua deciso. Est correto o que se afirma APENAS em a) I e II. b) II. c) II e IV. d) III.
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TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA (ADM DE RH) PACOTE TJDFT PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO e) IV. 35) (CESPE INMETRO 2009) A utilizao de escalas grficas indicada para o rgo pblico que pretenda evitar a ocorrncia do efeito halo durante o processo de avaliao. 36) (CESPE INMETRO 2009) A tcnica de avaliao de desempenho por escolha forada tem como vantagem no requerer treinamento dos avaliadores para sua aplicao. 37) (CESPE INMETRO 2009) A avaliao de desempenho por pesquisa de campo possui custo operacional elevado e tem processo lento com pouca participao do avaliado 38) (CESPE INMETRO 2009) O mtodo de avaliao de desempenho de uma carreira que obriga o avaliador a s conceder avaliao mxima a um percentual limitado de servidores denominado mtodo de distribuio forada.

Gabarito:
1) 8) 15) 22) 29) 36) C C C E C C 2) 9) 16) 23) 30) 37) E E E E C C 3) 10) 17) 24) 31) 38) C C C C C C 4) 11) 18) 25) 32) E E C E B 5) 12) 19) 26) 33) C E E C B 6) 13) 20) 27) 34) E C E E D 7) 14) 21) 28) 35) C C C E E

Um grande abrao e bons estudos!!!

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