ELENA-NICOLETA UNTARU

MARKETINGUL SERVICIILOR

ANUL III – Semestrul II 2010-2011

CUPRINS
Introducere/1 UI 1. Serviciile. Definire, caracteristici, tipologie/2 UI 1.1 Introducere/2 UI 1.2 Obiectivele unităţii de învăţare 1/2 UI 1.3 Natura şi caracteristicile serviciilor/3 UI 1.4 Tipologia serviciilor/6 UI 1.5 Teste de autoevaluare /9 UI 1.6 Temă de casă /11 UI 1.7 Rezumat/12 UI 2. Mediul de marketing al firmei de servicii/14 UI 2.1 Introducere/14 UI 2.2 Obiectivele unităţii de învăţare 2/14 UI 2.3 Mediul extern al firmei de servicii/15 UI 2.4 Mediul intern al firmei de servicii/18 UI 2.5 Piaţa firmei de servicii – componentă specifică a mediului extern/19 UI 2.6 Teste de autoevaluare/24 UI 2.7 Temă de casă/27 UI 2.8 Rezumat/32 UI 3. Comportamentul consumatorului de servicii/35 UI 3.1 Introducere/35 UI 3.2 Obiectivele unităţii de învăţare 3/35 UI 3.3 Comportamentul de cumpărare al consumatorului de servicii – element determinant al marketingului extern al firmei/36 UI 3.4 Comportamentul de consum – element determinant al marketingului interactiv în servicii/39 UI 3.5 Teste de autoevaluare/41 UI 3.6 Temă de casă/43 UI 3.7 Rezumat/44 UI 4. Management – marketing strategic în servicii/46 UI 4.1 Introducere/46 UI 4.2 Obiectivele unităţii de învăţare 4/46 UI 4.3 Conceptul de marketingul serviciilor – fundament al planificării strategice/47 UI 4.4 Misiunea firmei de servicii/48 UI 4.5 Definirea sferei produse-pieţe şi strategiile dezvoltării/49 UI 4.6 Marketing strategic în servicii/50

1 Introducere/107 UI 7.4 Structura activităţii de distribuţie/109 UI 7.8 Temă de casă/58 UI 4.5 Politicile produselor parţiale/79 UI 5.7 Teste de autoevaluare /113 UI 7.2 Obiectivele unităţii de învăţare 5/71 UI 5.1 Introducere/120 UI 8.2 Obiectivele unităţii de învăţare 8/120 UI 8.3 Conţinutul distribuţiei în servicii /108 UI 7.8 Rezumat/90 UI 6.6 Temă de casă /131 UI 8.2 Obiectivele unităţii de învăţare 7/107 UI 7.5 Gestiunea preţului în sectorul terţiar/97 UI 6.1 Introducere/92 UI 6.7 Temă de casă/103 UI 6.8 Rezumat/105 UI 7.7 Teste de autoevaluare/54 UI 4.4 Politica produsului global/73 UI 5. Politica de distribuţie/107 UI 7. Politica de produs/71 UI 5.2 Obiectivele unităţii de învăţare 6/92 UI 6.7 Temă de casă/88 UI 5.3 Conţinutul politicii de produs în marketingul serviciilor/72 UI 5.6 Teste de autoevaluare/83 UI 5.8 Temă de casă/117 UI 7.4 Obiective şi strategii promoţionale în servicii/125 UI 8.1 Introducere/71 UI 5.7 Rezumat/132 Studii de caz/134 Bibliografie/169 .5 Teste de autoevaluare /127 UI 8.3 Locul preţului în cadrul mix-ului de marketing/93 UI 6. Politica de preţ/92 UI 6.3 Locul activităţii promoţionale în cadrul mix-ului de marketing/121 UI 8.4 Obiective şi strategii de preţuri în servicii/95 UI 6.UI 4.9 Rezumat/118 UI 8.5 Condiţiile adoptării politicii de distribuţie/111 UI 7.9 Rezumat/69 UI 5.6 Teste de autoevaluare/99 UI 6. Politica de promovare/120 UI 8.6 Obiective şi strategii ale politicii de distribuţie/112 UI 7.

a caracteristicilor şi tipologiei serviciilor – este o modalitate care permite delimitarea marketingului serviciilor de cel al bunurilor materiale.Introducere Cursul evidenţiază particularităţile marketingului serviciilor. criteriile şi etapele de segmentare a pieţei serviciilor. Turismului şi Serviciilor. tratând problematica vastă şi complexă a acestui domeniu relativ tânăr. al marketingului. Strategiile de marketing pentru echilibrarea cererii şi ofertei. Trecerea succintă în revistă. politica de preţ. precum şi studii de caz menite să îmbogăţească cunoştinţele teoretice acumulate de student şi să transpună în practică informaţiile prezentate în cadrul fiecărei unităţi de învăţare. dar aflat în plină expansiune. 1 . a principalelor concepte ce definesc serviciile – a conţinutului. politica de distribuţie şi politica de promovare ocupă un loc important în cadrul lucrării. La sfârşitul fiecărui capitol sunt prezentate o serie de teste de evaluare. Mix-ul de marketing în servicii. precum şi metodele de cercetare utilizate în marketingul serviciilor şi comportamentul consumatorului de servicii sunt prezentate cu particularităţile şi specificul dat de caracteristicile cererii şi ofertei pe piaţa serviciilor. în primele capitole. evidenţiind numeroase alte aspecte care conferă marketingului serviciilor o serie de particularităţi comparativ cu domeniul bunurilor materiale. cu cele patru componente: politica de produs. Adresându-se studenţilor din cadrul Facultăţii de Ştiinţe Economice – specializările Marketing şi Economia Comerţului. prezentul curs reprezintă un instrument deosebit de util care atrage în mod specific atenţia asupra importanţei ştiinţei marketingului într-un sector atât de diversificat şi de expansiv cum este cel terţiar.

Definire.2 ore 2 . eterogenitate. Acest specific este determinat de raporturile complexe în care apar consumatorul şi prestatorul de servicii în cadrul proceselor impuse de satisfacerea nevoilor la nivelul cel mai înalt.4 Tipologia serviciilor/6 UI 1. caracteristici.5 Teste de autoevaluare/9 UI 1. Serviciile. Să identificaţi principalele criterii de clasificare a serviciilor Durata medie de studiu individual .3 Natura şi caracteristicile serviciilor/3 UI 1. intangibilitate. tipologie Cuprins UI 1.2 Obiectivele unităţii de învăţare 1/2 UI 1.6 Temă de casă/11 UI 1.1 Introducere/2 UI 1.2 Obiectivele unităţii de învăţare 1 După studierea acestui capitol veţi fi capabil să:     Cuvinte cheie: serviciu.1 Introducere Marketingul serviciilor are la bază un anumit specific reflectat într-un conţinut aparte în care se regăsesc o serie de elemente comune bunurilor. servicii tangibile Să definiţi serviciile şi să cunoaşteţi caracteristicile acestora.Unitatea de învăţare UI 1.7 Rezumat/12 UI 1. serviciilor în ansamblu şi fiecărei categorii de servicii în parte. UI 1.

cu alte cuvinte. „serviciile reprezintă activităţi. Conform Asociaţiei Americane de Marketing. Descrierea serviciilor este posibilă într-un grad limitat şi. Serviciile sunt efecte utile. 2) concentrând atenţia consumatorului asupra principalelor beneficii ale consumului serviciului. fiind în esenţă nişte activităţi. 3 . caracteristicile acestora .UI 1. Intangibilitatea este unanim considerată de specialişti ca fiind caracteristica esenţială a serviciilor.3 Natura şi caracteristicile serviciilor Majoritatea definiţiilor consideră serviciile ca activităţi care au ca rezultat utilităţi destinate satisfacerii unor nevoi ale societăţii. auzite. Evidenţierea aspectelor vizibile constituie un concept central al marketingului serviciilor. iar demersul practic evidenţiază următoarele posibilităţi: 1) sporind nivelul tangibilităţii prin furnizarea de reprezentări fizice sau conceptuale în timpul prestării. gustate. diferenţierea marketingului serviciilor are la bază. la „evidenţele” serviciilor. obligă consumatorii potenţiali să fie atenţi la părţile tangibile. De aceea. mirosite înainte de a fi cumpărate. întro proporţie covârşitoare. prin intangibilitatea lor. simţite. Serviciile. Alături de conţinut. în primul rând de „pachetul de satisfacţii” perceput în urma utilizării serviciului. prima sarcină a conducerii unei întreprinderi de servicii este de a evidenţia părţile vizibile ale serviciului. beneficii sau utilităţi care sunt oferite pe piaţă sau prestate în asociere cu vânzarea unui bun material”. vizibile. rezultate din desfăşurarea unor activităţi intercondiţionate. în consecinţă. 1. consumatorii de servicii sunt preocupaţi. şi exprimă faptul că acestea nu pot fi văzute. imateriale şi intangibile.

calitatea serviciului să fie dependentă de priceperea şi îndemânarea celui care îl prestează. încredere. şi exprimă faptul că acestea nu pot fi văzute. Intangibilitatea este considerată ca fiind caracteristica esenţială a serviciilor. În acelaşi timp. simultaneitatea producţiei şi consumului serviciilor presupune „participarea consumatorului la prestarea serviciului”. 3. gustate. în domeniul prestării de servicii. printr-o ofertă de calitate. utilitate şi valoare. relaţiile publice. 2) comunicaţiile cu privire la servicii (publicitatea. determinând imposibilitatea repetării serviciilor în mod identic. prin factori estetici (arhitectura unei clădiri. calitatea şi performanţa echipamentului. prin sporirea percepţiilor clientului asupra serviciului şi a valorii acestuia. Inseparabilitatea serviciilor presupune prestarea unui serviciu simultan cu consumul său.3) diferenţiind serviciul şi crescând reputaţia sa. simţite. participare ce poate genera atât un aspect pozitiv (implicarea consumatorului în procesul prestării şi chiar împărţirea responsabilităţii cu prestatorul) cât şi unul negativ (face dificilă standardizarea sau modernizarea ofertei). Această caracteristică face ca. Variabilitatea sau eterogenitatea se caracterizează prin variaţia prestării de la un prestator la altul dar şi în funcţie de locul şi momentul prestării. Jean-Paul Flipo evidenţiază următoarele modalităţi: 1) ambianţa în care este prestat serviciul. de la o prestaţie la 4 . 2. mirosite înainte de a fi cumpărate. auzite. marca etc.) şi 3) tarifele care sunt folosite de consumatori ca un indicator de bază al calităţii serviciilor.). design-ul mobilierului etc. Inseparabilitatea serviciilor presupune prestarea unui serviciu simultan cu consumul său. Referindu-se la posibilităţile unei întreprinderi de servicii de a furniza reprezentări fizice şi conceptuale pentru atenuarea intangibilităţii. de exemplu. calitatea personalului.

fie investigând percepţia clienţilor prin intermediul cercetărilor directe selective. Consumatorii percep această variabilitate şi încearcă să obţină cât mai multe informaţii despre prestator. Când cererea este fluctuantă. ea creează probleme de infrastructură (cum sunt cele din transportul de persoane sau din domeniul hotelier).alta. dar şi preocuparea permanentă pentru angajarea unui personal calificat şi pentru permanenta sa perfecţionare. personalizarea serviciilor constituie o primă modalitate de reducere a variabilităţii acestora. • oferirea unor servicii suplimentare în perioadele de vârf cu scopul de a ocupa clientela în perioada de aşteptare a prestării serviciului de bază (programe video în sala de aşteptare). de la o prestaţie la alta. săptămânal. despre locul şi momentul în care se va desfăşura prestarea serviciului. lunar. În acest context. conducerea unei întreprinderi prestatoare trebuie să măsoare satisfacţia clienţilor fie folosind cutiile cu idei sau reclamaţiile acestora. 4. anual. În optica de marketing. 5 . Ea presupune o tratare individualizată a clienţilor. Perisabilitatea reprezintă capacitatea serviciilor de a nu fi stocate sau inventariate. • stimularea cererii în perioadele „slabe” prin oferirea unor avantaje speciale (meniu la preţ redus pentru copii). Variabilitatea sau eterogenitatea se caracterizează prin variaţia prestării de la un prestator la altul dar şi în funcţie de locul şi momentul prestării. Indiferent de modalitatea adoptată pentru atenuarea efectelor variabilităţii serviciilor. În ceea ce prive şte cererea: • practicarea unor tarife diferenţiate cu scopul de a dirija o parte a cererii către perioadele mai puţin aglomerate (vacanţe în afara perioadelor de vârf). lucru ce favorizează apariţia unui feed-back între prestator şi consumator. La acestea se adaugă compararea propriei performanţe cu cea a concurenţilor. Earl Sasser propune următoarele modalităţi pentru sincronizarea ofertei de servicii cu o cerere fluctuantă. Rezolvarea acestor probleme este condiţionată de modul în care firma va sincroniza oferta cu o cerere care poate varia zilnic. determinând imposibilitatea repetării serviciilor în mod identic.

Marketingul serviciilor oferă şi în această situaţie o serie de modalităţi de rezolvare pentru atenuarea acestor dificultăţi: • promovarea avantajelor non-proprietăţii. • reducerea conţinutului pachetului de servicii oferite la serviciul de bază în perioadele de vârf. un loc în avion etc. clienţii pot beneficia de anumite facilităţi (o cameră de hotel. Proprietatea serviciilor se referă la faptul că în momentul cumpărării unui serviciu.• utilizarea unui sistem eficient de rezervare (hoteluri. UI 1. 6 . 5. clienţii pot beneficia de anumite facilităţi dar nu obţin şi dreptul de proprietate. Clasificarea Bunurilor şi Serviciilor pentru Gospodării etc. • oferirea unui simbol accesibil clienţilor sau reprezentarea proprietăţii printr-un certificat de membru al unei instituţii etc. elaborate de diferite organisme internaţionale.) dar nu obţin şi dreptul de proprietate. restaurante. cum ar fi: Clasificarea Internaţională Tip a Tuturor Bunurilor şi Serviciilor. În ceea ce priveşte oferta: • folosirea unui personal doar pentru perioadele de vârf (cluburi. companii aeriene). sate de vacanţă). cum ar fi întreţinerea sau verificarea periodică a maşinilor închiriate. Proprietatea serviciilor se referă la faptul că în momentul cumpărării unui serviciu. Lipsa proprietăţii poate influenţa negativ percepţia clientului asupra valorii serviciului prestat.4 Tipologia serviciilor Există o serie de clasificări utilizate în scop statistic. Perisabilitatea reprezintă capacitatea serviciilor de a nu fi stocate sau inventariate.

le clasifică în: servicii bazate pe personal şi servicii bazate pe echipamente. fie relaţii neformalizate (radio-TV. realizând tot atâtea tipologii ale serviciilor. propunând gruparea acestora în: servicii cu grad înalt de participare şi servicii cu grad redus de participare. Clasificarea multicriterială a serviciilor Cea mai elaborată clasificare a serviciilor este cea propusă de Ch.). reparaţii în garanţie) fie prin relaţii neformalizate (închiriere.  servicii intangibile prin care se acţionează fie asupra minţii omului (educaţie. Lovelock care are la bază şase combinaţii bipolare de criterii. asigurări). formalizate (telefonie prin abonament. restaurant). Vandermerwe şi Chadwick realizează clasificări prin luarea în considerare a gradului de participare a clientului la prestarea serviciului. 7 . reparaţii etc.Thomas Dan. Richard Chase şi ulterior Schmener. formalizate (asigurări. prin care se acţionează fie asupra corpului uman (sănătate. 2. bancare. transport persoane. restaurant. După relaţiile cu clienţii:  servicii livrate continuu având la bază fie relaţii ferme. fie prin relaţii ferme. poştă. radio-TV. frizerie) fie asupra unor bunuri (transport mărfuri. juridice. După natura activităţii de prestaţie:  servicii tangibile. sesizând rolul oarecum compensator al personalului şi echipamentelor. poliţie. După relaţiile cu clienţii identificăm: servicii livrate continuu şi servicii livrate periodic. După natura activităţii de prestaţie identificăm: servicii tangibile şi servicii intangibile. teatre. 1. muzee) fie se procesează informaţii (bancare. iluminat public)  servicii livrate periodic. cablu).

hotelărie)  servicii cu posibilităţi reduse de personalizare. electronic. deoarece atât relaţia personal de contact-client cât şi caracteristicile sistemului de prestaţie permit în măsură redusă sau deloc acest lucru (transport public. îngrijirea copiilor) sau din mai multe (servicii poştale)  clienţii şi prestatorii sunt separaţi în spaţiu. fie într-un singur punct (teatru. companii telefonice) După metodele de livrare a serviciilor identificăm: servicii în cadrul cărora clienţii se deplasează la locul prestaţiei. de sănătate)  servicii cu posibilităţi medii de personalizare.3. dintr-un singur loc de prestaţie (deratizare. operă) fie în mai multe (transport călători. După metodele de livrare a serviciilor:  clienţii se deplasează la locul prestaţiei. furnizarea serviciului realizându-se dintr-un singur loc (TV prin cablu) sau din mai multe (radio-TV. După caracteristicile prestaţiei: 8 . fast -food)  prestatorul se deplasează la domiciliul clientului. putându-se acţiona doar prin una din cele două căi: prin intermediul personalului de contact (educaţie) sau prin proiectarea sistemului de prestaţie (telefonie. comunicând telefonic. servicii în cadrul cărora prestatorul se deplasează la domiciliul clientului şi servicii în cadrul cărora clienţii şi prestatorii sunt separaţi în spaţiu. fastfood) După posibilităţile de personalizare a serviciilor identificăm: servicii cu posibilităţi mari de personalizare. putându-se acţiona atât prin intermediul personalului de contact cât şi prin proiectarea sistemului de prestaţie (juridice. servicii cu posibilităţi medii de personalizare şi servicii cu posibilităţi reduse de personalizare. 4. 5. După posibilităţile de personalizare a serviciilor:  servicii cu posibilităţi mari de personalizare.

UI 1. gustate.......................... fiecare în parte. ..5 Teste de autoevaluare Completaţi spaţiile libere cu definiţiile corespunzătoare: 1. Promovarea avantajelor non-proprietăţii.......... După caracteristicile prestaţiei identificăm: servicii bazate pe echipamente şi/ sau personal de contact.................. simţite....... 5. V-aţi însuşit corect noţiunile prezentate în cadrul acestei unităţi de învăţare dacă răspunsurile dvs......... Nu pot fi văzute.. Personalizarea serviciilor................... Una dintre modalităţile de reducere a variabilităţii serviciilor o constituie....... transport aerian)  serviciile în care echipamentele au rol hotărâtor iar personalul unul mai redus (bănci informatizate................ 3............... 9 . Inseparabilitatea serviciilor se referă la.......................... 2............ în grad înalt calitatea prestaţiei (stomatolog..... Atenuarea dificultăţilor generate de lipsa proprietăţii asupra serviciului se poate realiza prin:................... serviciile în care echipamentele şi personalul de contact determină................. 2........... au fost următoarele: 1..... Intangibilitatea exprimă faptul că serviciile.. oferirea unui simbol accesibil clienţilor sau reprezentarea proprietăţii printr-un certificat de membru al unei instituţii...... auzite........... transport mărfuri)  serviciile în care personalul are rol hotărâtor iar echipamentele unul mai redus (educaţie)  serviciile în care atât echipamentele cât şi personalul au un rol mai redus (telefonie)...................... Faptul că acestea se prestează simultan cu consumul acestora......... 4............................ mirosite înainte de a fi cumpărate...................... 3.. Între serviciile cu posibilităţi reduse de personalizare se numără..... 4..........

Intangibilitatea. Servicii de transport public. variabilitatea. fast-food. lipsa proprietăţii. Fals 3. 4. Perisabilitatea serviciilor reprezintă capacitatea acestora de a nu fi stocate. Cum pot fi evidenţiate aspectele vizibile ale unui serviciu. Răspunsurile corecte la afirmaţiile de mai sus sunt următoarele: 1. V-aţi însuşit corect noţiunile prezentate în cadrul acestei unităţi de învăţare dacă răspunsurile dvs. 3. Transportul de mărfuri reprezintă un serviciu în care echipamentele au rol redus iar personalul unul ridicat. 4. Definiţi serviciile din perspectiva Asociaţiei Americane de Marketing. „serviciile reprezintă activităţi. Adevărat sau fals? 1. sunt următoarele: 1. Adevărat 4. Enumeraţi caracteristicile serviciilor. 10 . Daţi exemple de servicii cu posibilităţi mari de personalizare. Serviciile de transport persoane reprezintă servicii intangibile. 2. inseparabilitatea. Fals Teste de autoevaluare 1. Fals 2. Fals 5. Serviciile sunt omogene. 2. 6. 3. Conform Asociaţiei Americane de Marketing. perisabilitatea. Serviciile sunt efecte tangibile. Serviciile poştale reprezintă servicii livrate periodic.5. 5. beneficii sau utilităţi care sunt oferite pe piaţă sau prestate în asociere cu vânzarea unui bun material”. Adevărat 6. 2.

6 Temă de casă Întrebările de mai jos conţin o singură variantă corectă de răspuns 1. Servicii juridice. utilitate şi valoare. UI 1.3. utilităţi prestate în asociere cu vânzarea unui bun material c) Utilităţi destinate satisfacerii unor nevoi ale societă ţii d) Toate cele de mai sus 2. intangibilitate. Serviciile sunt considerate de majoritatea autorilor : a) Activităţi. servicii de sănătate.diferenţiind serviciul şi crescând reputaţia sa. Serviciile sunt definite ca : a) Utilităţi destinate satisfacerii unor nevoi ale societă ţii 11 . transport public. Evidenţierea aspectelor vizibile constituie un concept central al marketingului serviciilor. servicii cu posibilităţi mari de personalizare. lipsa proprietăţii. 4. încredere. personalizarea serviciului. perisabilitatea serviciului. de exemplu. inseparabilitate. Eseu (2) Realizaţi un eseu referitor la tipologia serviciilor în care să utilizaţi următoarele concepte: servicii bazate pe echipamente. beneficii. Eseul nu trebuie să depăşească 10 fraze.concentrând atenţia consumatorului asupra principalelor beneficii ale consumului serviciului. servicii cu grad redus de participare. prin sporirea percepţiilor clientului asupra serviciului şi a valorii acestuia. standardizarea serviciului. Eseul nu trebuie să depăşească 10 fraze. iar demersul practic evidenţiază următoarele posibilităţi: . Eseu (1) Realizaţi un eseu referitor la natura şi caracteristicile serviciilor în care să utilizaţi următoarele concepte: servicii. . printr-o ofertă de calitate. service auto. eterogenitate.sporind nivelul tangibilităţii prin furnizarea de reprezentări fizice sau conceptuale în timpul prestării. beneficii. de sănătate. . utilităţi oferite consumatorilor b) Activităţi.

2.2. omogenitatea.5.7 Rezumat Conform Asociaţiei Americane de Marketing. perisabilitatea. invizibilitatea. omogenitatea a) 1.3. 5. şi exprimă faptul că acestea nu pot fi văzute. 2.2. simţite. 5.7 d) 2.4. calitatea serviciului să fie dependentă de priceperea şi îndemânarea celui care îl prestează. în domeniul prestării de servicii.3.b) c) d) Activităţi care oferă beneficii. auzite. intangibilitatea.4.5 b) 1.3. 6.3. determinând imposibilitatea repetării serviciilor în mod identic. Inseparabilitatea serviciilor presupune prestarea unui serviciu simultan cu consumul său. Consumatorii percep această variabilitate şi încearcă să obţină cât mai 12 . 7. imaterialitatea. gustate. Serviciile sunt efecte utile. Variabilitatea sau eterogenitatea se caracterizează prin variaţia prestării de la un prestator la altul dar şi în funcţie de locul şi momentul prestării. 3.6. Această caracteristică face ca.4. nondurabilitatea.4. simultaneitatea producţiei şi consumului serviciului a) 1. presupunând în mod obligatoriu un schimb de bunuri tangibile Orice activitate sau beneficiu pe care o parte o poate oferi alteia şi al cărei rezultat presupune dreptul de proprietate asupra unui bun material Toate cele de mai sus 3.5 c) 2. invizibilitatea.5. imaterialitatea. 3. lipsa proprietăţii. Între caracteristicile serviciilor se numără: 1. Intangibilitatea este unanim considerată de specialişti ca fiind caracteristica esenţială a serviciilor.2. 4. „serviciile reprezintă activităţi. lipsa proprietăţii. mirosite înainte de a fi cumpărate.5. de la o prestaţie la alta. Între caracteristicile serviciilor se numără: 1. 4.5.6 c) 1.6 d) 1.5. 6. caracteristicile acestora. într-o proporţie covârşitoare. imateriale şi intangibile.5. rezultate din desfăşurarea unor activităţi intercondiţionate.6 UI 1.2. nestocabilitatea.6 4. diferenţierea marketingului serviciilor are la bază. beneficii sau utilităţi care sunt oferite pe piaţă sau prestate în asociere cu vânzarea unui bun material”.6 b) 1. Alături de conţinut.3.

multe informaţii despre prestator, despre locul şi momentul în care se va desfăşura prestarea serviciului. În optica de marketing, personalizarea serviciilor constituie o primă modalitate de reducere a variabilităţii acestora. Ea presupune o tratare individualizată a clienţilor, lucru ce favorizează apariţia unui feed-back între prestator şi consumator. Perisabilitatea reprezintă capacitatea serviciilor de a nu fi stocate sau inventariate. Când cererea este fluctuantă, ea creează probleme de infrastructură (cum sunt cele din transportul de persoane sau din domeniul hotelier). Rezolvarea acestor probleme este condiţionată de modul în care firma va sincroniza oferta cu o cerere care poate varia zilnic, săptămânal, lunar, anual. Proprietatea serviciilor se referă la faptul că în momentul cumpărării unui serviciu, clienţii pot beneficia de anumite facilităţi (o cameră de hotel, un loc în avion etc.) dar nu obţin şi dreptul de proprietate. Lipsa proprietăţii poate influenţa negativ percepţia clientului asupra valorii serviciului prestat. Marketingul serviciilor oferă şi în această situaţie o serie de modalităţi de rezolvare pentru atenuarea acestor dificultăţi.

13

Unitatea de învăţare UI 2. Mediul de marketing al firmei de servicii Cuprins
UI 2.1 Introducere/14 UI 2.2 Obiectivele unităţii de învăţare 2/14 UI 2.3 Mediul extern al firmei de servicii/15 UI 2.4 Mediul intern al firmei de servicii/18 UI 2.5 Piaţa firmei de servicii – componentă specifică a mediului extern/19 UI 2.6 Teste de autoevaluare/24 UI 2.7 Temă de casă/27 UI 2.8 Rezumat/32

UI 2.1 Introducere
Privite într-un context mai larg, relaţiile prestator-client specifice serviciilor se plasează în cadrul relaţiilor de ansamblu dintre o serie de componente interne ale întreprinderii care alcătuiesc mediul intern, şi altele exterioare, incluse în mediul extern. Abordate împreună, componentele mediului intern şi extern sunt reunite în cadrul unui concept specific intitulat mediul de marketing al întreprinderii.

UI 2.2 Obiectivele unităţii de învăţare 2
După studierea acestui capitol ar trebui să puteţi:  Să cunoaşteţi şi să descrieţi componentele mediului de marketing al unei firme de servicii.  Să prezentaţi piaţa firmei de servicii, oferta şi cererea, precum şi

particularităţile acestora. Cuvinte cheie: serviciu, intangibilitate, eterogenitate, servicii tangibile  Să cunoaşteţi dimensiunile pieţei. Cuvinte cheie: micromediu intern, micromediu extern, macromediu, ofertă, cerere Durata medie de studiu individual - 2 ore

14

UI 2.3 Mediul extern al firmei de servicii
În funcţie de modul în care acţionează asupra firmei, vorbim despre macromediul şi micromediul întreprinderii. Macromediul, constituit din forţe care acţionează la nivel global îşi pune amprenta asupra activităţii firmei de servicii, pe termen lung, prin generarea de nevoi noi detectabile prin analiza tendinţelor sale şi, pe termen scurt, prin influenţele exercitate asupra micromediului. În acest din urmă caz, influenţele diferă de la o categorie de servicii la alta. De pildă, mediul tehnologic va determina, în mai mare măsură, activitatea firmelor acţionând în domeniul serviciilor bazate pe echipamente, în timp ce mediul demografic şi cel cultural pe cele în care clientul şi personalul au un rol important în crearea şi livrarea serviciilor. Mediul natural va marca activitatea firmelor angajate în utilizarea acestuia (turism) sau în protecţia lui. Intervenţia statului este destul de puternică în servicii. Din acest motiv, cadrul legislativ-instituţional are un specific aparte în servicii. Serviciile de sănătate, educaţionale, publice, financiar-contabile sunt puternic reglementate.

Macromediul, constituit din forţe care acţionează la nivel global îşi pune amprenta asupra activităţii firmei de servicii, pe termen lung, prin generarea de nevoi noi detectabile prin analiza tendinţelor sale şi, pe termen scurt, prin influenţele exercitate asupra micromediului.

Micromediul 1. Clienţii firmei de servicii Conţinutul marketingului serviciilor implică gruparea clienţilor firmei, în funcţie de locul şi rolul lor în cadrul prestaţiei, în două categorii:  Clienţii potenţiali cărora firma se adresează cu serviciile sale sub formă de ofertă, înaintea realizării prestaţiei propriu-zise. Ei fac obiectul marketingului extern, firma formulând un mix de marketing corespunzător. Clienţii fac obiectul unei cercetări clasice de marketing,

15

suporter (achiziţionează serviciile periodic) şi susţinător fidel (achiziţionează serviciile ori de câte ori apare nevoia). comportamentul de cumpărare şi este realizată concepţia despre serviciu. client ocazional (achiziţionează serviciile în anumite situaţii).  Clienţii efectivi sunt alcătuiţi din persoanele care au achiziţionat serviciul ori s-au decis să-l achiziţioneze apărând la întâlnirea cu prestatorul. Rigiditatea ofertei şi modul specific în care se realizează contactul cu clientul conferă concurenţei trăsături imperfecte mult mai pronunţate decât în cazul mărfurilor. El se operaţionalizează prin: . Transformarea simplului cumpărător în susţinător fidel impune promovarea unor relaţii preferenţiale cu clienţii similară promovării fidelităţii faţă de marcă. Concurenţii Firmele de servicii acţionează în cadrul mediului concomitent cu alte firme. de tratarea unitară a politicii de produs şi distribuţie. urmărind satisfacerea unor nevoi similare sau diferite cu care intră în relaţii de concurenţă. fiindu-le adaptat un marketing adecvat: serviciul prestat şi livrat. Mijloacele de acţiune urmăresc obţinerea unui avantaj competitiv care este realizat prin livrarea unei utilităţi mai ridicate consumatorului. Ei fac obiectul marketingului interactiv. 2. În funcţie de frecvenţa cu care intră în contact cu firma şi cu atitudinea pe care o adoptă faţă de serviciile achiziţionate.  Diferenţierea serviciului reprezintă un obiectiv şi un mijloc de luptă anticoncurenţială. Din acest punct de vedere.pe baza căreia sunt cunoscute nevoile. Specificul acestei situaţii este dat de inseparabilitatea prestaţiei de livrare şi. preţul efectiv. calitate şi productivitate. numărul de ofertanţi dintr-o zonă şi timpul necesar deplasării prestatorului sau clientului până la locul prestaţiei conferă concurenţei caracter de monopol sau oligopol. clienţii efectivi se grupează în: simplu cumpărător (achiziţionează serviciile întâmplător). De aici rezultă că poziţia geografică şi momentul intrării pe piaţă asigură firmei de servicii un important avantaj competitiv. în consecinţă. mult mai slabă ori chiar imposibilă. de regulă. promovarea la locul prestaţiei. fiind.diferenţierea ofertei: prin diversificarea ofertei de bază prin adăugarea unor servicii complementare sau suplimentare 16 . Acest lucru se asigură prin diferenţiere.

denumit relaţii de parteneriat. Obiectivul asigurării firmei cu personal de înaltă calificare este atins prin promovarea şi întreţinerea unui sistem de relaţii modern. 3. una din strategiile de bază fiind atragerea celui mai bun personal. Furnizorii forţei de muncă Rolul personalului în servicii conferă furnizorilor de forţă de muncă un loc aparte în cadrul micromediului.  Productivitatea procesului de prestaţie este exprimată de volumul serviciilor realizat în unitatea de timp. Important pentru orice firmă de servicii este să le identifice.diferenţierea distribuţiei: prin intermediul personalului de contact. asigurarea concordanţei lor reprezentând obiectivul central în domeniul calităţii. elementele tangibile. agenţii guvernamentale. organizarea practicii elevilor şi studenţilor.  Calitatea serviciilor prestate prezintă o importanţă aparte în servicii deoarece intangibilitatea acestora determină trei niveluri diferite de exprimare: un nivel aşteptat. individualizarea.. Diferenţierea. datorită posibilităţii rapide de copiere de către concurenţi. 17 . instrumentele folosite fiind marca şi simbolurile. Furnizorii de forţă de muncă sunt reprezentaţi de unităţile de învăţământ. Elementele care concură la atingerea unui astfel de obiectiv sunt: corectitudinea. al ambianţei şi sistemului de livrare . să cunoască şi să selecteze forţa de muncă în conformitate cu obiectivele sale generale. altul oferit şi altul acceptat. pe parcursul cărora firma are posibilitatea să contribuie la pregătire. calitatea şi productivitatea. să le cunoască. oficii de plasare a forţei de muncă etc. Ea se găseşte într-o strânsă legătură cu calitatea (se susţin reciproc sau sunt invers proporţionale). calitatea şi productivitatea sunt indiscutabil legate de calităţile resurselor umane. trebuie să fie obiective permanente ale politicii de marketing a firmei de servicii. să intre în relaţii cu ele. centre de formare şi perfecţionare. siguranţa.diferenţierea imaginii: are la bază efortul de tangibilizare a serviciilor. prin acţiuni specifice: sponsorizări. Diferenţierea. receptivitatea. acordarea unor burse de studii.

climatul intern. i Existenţa şi nivelul lor calitativ condiţionează prestarea. tehnologia (procesul de creare e şi livrare) ca şi resursele financiare. Este cazul firmelor de distribuţie. calitatea şi t productivitatea serviciilor. Micromediul este constituit din: clienţii firmei de servicii. firma de servicii trebuie să identifice influenţa acestor variabile de mediu asupra activităţii sale. furnizorii. conferită de l caracterul rigid al ofertei şi de necesitatea poziţionării acesteia în . funcţie de localizarea şi migraţia cererii. componentă specifică a UI 2. prestatorii şi băncile În momentul încorporării concepţiei de marketing. furnizorii forţei de muncă. resursele umane. u Terenul are în servicii o importanţă mai mare. concomitent cu posibila scădere a celui aferent concurenţei. prestatorii şi băncile a c r Mediul intern constituie elementul de diferenţiere faţă de bunuri datorită o locului deţinut în cadrul politicii de marketing.4 Mediul intern al firmei de servicii produsului în servicii.O altă categorie aparte de furnizori o formează concuren ţii. în calitate de componentă a mediului intern d sunt luate în considerare în formularea politicii de marketing în funcţie de locul şi i rolul pe care îl deţin în anumite situaţii de piaţă. t 18 d i n . m Clădirile. u Personalul ocupă locul central între componentele produsului în cadrul i serviciilor bazate pe personal. unde aceşti furnizori au un rol hotărâtor în asigurarea calităţii serviciului global. c o n Clădirile constituie elemente de bază ale suportului fizic necesar prestării a numeroase servicii. turism. Aspectul şi funcţionalitatea lor reprezintă atribute esenţiale ale ambianţei. concurenţii. Furnizorii. echipamentele. 4. iar strategia are un dublu efect: creşterea avantajului competitiv propriu. Calitatea acestuia. motivarea. s Echipamentele/ dotările reprezintă elemente esenţiale ale suportului fizic t prin care se realizează prestaţiile în cazul serviciilor bazate pe echipamente.

experienţa sunt câteva din elementele de care depinde succesul sau insuccesul firmelor pe piaţă. UI 2. 19 . Resursele financiare intră în discuţie în special în legătură cu asigurarea bugetelor necesare derulării programelor de marketing. Actele de vânzare-cumpărare pot continua. Întâlnirea prestator-client poate avea loc în mod direct. în timpul creării şi livrării serviciului. în afara acesteia (la sediul clientului. Momentul tranzacţiilor este imediat premergător. tehnologia (procesul de creare şi livrare) ca şi resursele financiare. Actele de vânzare-cumpărare debutează în lipsa serviciului şi se încheie înainte sau după crearea şi livrarea acestuia. Locul clienţilor în cadrul mediului plasează şi piaţa în poziţie de componentă esenţială. în reţeaua unor intermediari). Locul tranzacţiei este reprezentat de reţeaua de prestaţie sau undeva. personalul de contact fiind inevitabil şi în mod indirect. ori precede cu un anumit timp crearea şi livrarea serviciilor. Mediul intern al firmei de servicii este constituit din: terenuri. la iniţiativa unuia sau altuia din participanţii la tranzacţie. utilizând un anumit sistem de comunicaţie. Tehnologiile (procesul de creare şi livrare) exprimă modul unic şi original în care sunt puse să acţioneze elementele procesului de prestaţie. clădiri. resurse umane.5 Piaţa firmei de servicii – componentă specifică a mediului extern Totalitatea actelor de vânzare-cumpărare privite în unitate organică cu relaţiile pe care le generează şi în conexiune cu spaţiul în care se desfăşoară alcătuiesc piaţa întreprinderii de servicii. Oferta de servicii exprimă producţia de servicii în cadrul pieţei. echipamente.

În momentul declanşării actelor de vânzare-cumpărare. Oferta se caracterizează prin: rigiditate. manifestându-se 20 .  Oferta efectivă exprimă produsul promis în forma şi condiţiile care declanşează consumul. Oferta teoretică este exprimată nu de o capacitate organizatorică existentă la un moment dat. utilizând denumiri generale ale serviciului. în viziune de marketing ea trebuie revizuită. acest produs este incomplet. incluzând legătura cu produsul ce urmează a fi creat şi livrat. motiv pentru care cererea care le exprimă are o elasticitate scăzută. sănătate). incomplet. care elimină orice îndoială cu privire la posibilitatea realizării prestaţiei în condiţiile promise. fiind denumit produs oferit/ promis. satisfacerea lor putând fi amânată ori nerealizată (servicii culturale. igienă. de calitate. diversitate şi unicitate. turistice). achiziţia bazându-se pe încredere.  Oferta potenţială exprimă produsul oferit/ promis într-o formă clar definită.Conţinutul ofertei este exprimat de capacitatea organizatorică a furnizorilor de servicii de a satisface în anumite condiţii. Cererea de servicii exprimă nevoia în cadrul pieţei. ci de elemente care asigură teoretic. Unele din nevoile de servicii fac parte din cercul nevoilor primare (transport. Descrierea poate fi completată prin punerea în contact a clientului cu elemente tangibile ale procesului de prestaţie. condiţiile necesare prestaţiei. motiv pentru care. Oferta apare la întâlnirea cu clientul într-o formă incompletă şi imprecisă. experienţă şi risc. Reflectă o viziune tradiţională a prestaţiei şi rareori coincide cu modul de manifestare a cererii. În acest caz.  Oferta teoretică este exprimată sumar. oferta are posibilităţi mai reduse de influenţare a cererii prin modificarea factorilor de influenţă. Un astfel de produs nu poate fi decât descris în forma solicitată de client. structură şi termene nevoile beneficiarilor. complexitate. Pentru alte categorii de servicii nevoile sunt de ordin superior. cererea având un grad de elasticitate ridicat.

 Oferta = cererea.). Una din coordonatele evaluării o formează stabilirea dimensiunilor pieţei. Cererea are o anumită variabilitate în timp (diferă în anumite perioade ale zilei. 21 . Întrucât situaţia de echilibru este mai mult teoretică. când gradul de utilizare a capacităţilor de servire este de 100%. Tendinţa spre echilibrare trebuie să reprezinte unul din obiectivele fundamentale ale tuturor acţiunilor iniţiate de organizaţiile de servicii. Raportul cerere-ofertă are o evoluţie specifică determinată de particularităţile pe care le prezintă aceste componente. Evaluarea pieţei reprezintă şi în cazul firmei de servicii un obiectiv important al cercetărilor de marketing. Piaţa este a prestatorului de servicii. Structura pieţei întreprinderii de servicii este determinată atât de structura ofertei cât şi de structura cererii. aceste dimensiuni prezintă o serie de particularităţi. piaţa capitalurilor etc. cererea de servicii are un pronun ţat caracter local. lunii. cererea. Este o perioadă de abundenţă iar piaţa este a cumpărătorului. când utilizarea capacităţilor de servire este depăşită de cererea exprimată. Caracterul variabil al cererii şi rigiditatea ofertei pun cele două laturi corelative ale pieţei în situaţii diferite una faţă de cealaltă:  oferta > cererea. Din punct de vedere geografic. exprimat prin volum. în anumite limite. pe baza structurii ofertei pot fi constituite o serie de pieţe ale produselor (de exemplu. Definite prin structură.direct la acţiunea factorilor de influenţă. De exemplu. se poate afirma că raportul cerere-ofertă se află într-un permanent dezechilibru. Este situţia de echilibru în cadrul pieţei serviciilor. un astfel de criteriu se poate folosi în structurarea pieţei serviciilor bancare: piaţa creditelor. arie şi capacitate. cererea pentru servicii bancare prezintă un interes local. anului) care diferă de la o categorie de servicii la alta. În general. când gradul de utilizare a capacităţilor de servire este redus. cât şi încrucişat. structură şi frecvenţa de manifestare care diferă de la o zonă la alta.  Oferta < cererea. modificarea preţurilor la mărfurile mai puţin elastice ori la serviciile inelastice afectând.

Câştigurile clientului: iau în considerare gradul în care serviciile răspund aşteptărilor clienţilor 2. Alte firme utilizează şi alte criterii de segmentare care au la bază o serie de caracteristici ale consumatorilor (demografice.) iar altele răspunsul acestora la acţiunile firmei. Astfel. categoria de clienţi care apelează la servicii. în timp ce piaţa serviciilor de consum este largă şi anonimă. Piaţa serviciilor de producţie se caracterizează printr-un grad ridicat de concentrare. O serie de criterii sunt utilizate în segmentarea pieţei prin măsurarea răspunsului purtătorilor cererii la acţiunile firmei. Clasificarea prezintă importanţă şi datorită faptului că o serie de întreprinderi acţionează în cadrul ambelor categorii de pieţe. ocazional) 3. Pieţele afacerilor pot fi structurate pe baza cifrei afacerilor firmei. de servicii 4.Cel mai important criteriu care operează diferenţieri în structura pieţei serviciilor îl constituie destinaţia acestora. firma de servicii poate opta pentru o strategie concentrată oferind acelaşi serviciu sau servicii diferite unuia din segmentele de piaţă sau strategia diferenţiată. Intensitatea utilizării: este exprimată de modul în care se manifestă cererea (frecvent. Acestea sunt grupate astfel: 1. existând piaţa serviciilor de producţie (reparaţii. asistenţă tehnică etc. psihologice etc. naturii activităţii desfăşurate.) şi piaţa serviciilor de consum care se adresează populaţiei. periodic. adresându-se ambelor segmente. o corelaţie strânsă între cerere şi ofertă. şi piaţa de consum (cererea pentru servicii de consum) exprimată de clienţi în calitate de consumatori individuali. o preponderenţă a mobilurilor raţionale în manifestarea cererii. Răspunsul la serviciile prestate. zonelor geografice în care operează etc. 22 Răspunsul promoţional: este exprimat de atitudinea clienţilor faţă . Cel mai valoros criteriu rămâne şi în cadrul pieţei serviciilor. piaţa putând fi structurată în piaţa afacerilor (cererea pentru servicii de producţie) exprimată de clienţi în calitate de consumatori industriali.

Aria pieţei firmei de servicii diferă de la o categorie de servicii la alta. În general. care stă la baza tuturor criteriilor. îl constituie tipul de client pe baza locului şi rolului în prestaţie: clienţi efectivi şi potenţiali. Deosebit de valoroasă se dovedeşte însă cunoaşterea ariei pieţei întreprinderii în realizarea segmentării acesteia. fiind organizate pe principul centrelor de profit. culturale etc. expresie a caracterului local al cererii şi al rigidităţii ofertei. corespunzându-i un anumit tip de prestaţie. Prezenţa pe o anumită piaţă (definită geografic) şi nivelul acestei prezenţe (prin cota de piaţă) reprezintă unul din indicatorii ce exprimă capacitatea pieţei. Pentru ambele categorii de servicii caracterul local al cererii se păstrează chiar şi atunci când aria este naţională sau internaţională. financiare. specifice unei zone. fundamentării şi alegerii strategiilor de piaţă. piaţa are caracter practic nelimitat. ea fiind de regulă naţională sau internaţională.Un alt criteriu de segmentare. Pentru alte servicii (turistice. care să-i permită deţinerea unei anumite poziţii în raport cu concurenţii săi. 23 . unităţile de prestaţie vor avea un grad înalt de autonomie. din punct de vedere geografic.). ceea ce face ca piaţa întreprinderii să fie diferenţiată unei cereri particulare. criteriul geografic reprezentând unul din criteriile cele mai comode şi cele mai des folosite. Piaţa este de regulă locală. transport). Pentru anumite servicii (sănătate. aria geografică este în general limitată. foarte rar zonală şi numai prin excepţie naţională sau internaţională. Orice întreprindere de servicii îşi fixează o serie de zone pe care operează la un anumit nivel. amploarea şi complexitatea activităţii determinând un mod specific de organizare şi desfăşurare a sa. Acest mod particular de confruntare a cererii cu oferta îşi pune amprenta asupra desfăşurării cercetărilor de marketing. şi mai ales în organizarea activităţii de marketing. învăţământ.

........... calitate şi productivitate. aria pieţei este.................... În domeniul serviciilor..... Diferenţiere... . au fost următoarele: 1.............. se asigură prin.................. Achiziţionează serviciile periodic... Limitată......... Clienţii potenţiali ai firmei de servicii fac obiectul marketingului intern.... datorită caracterului local al cererii şi al rigidităţii ofertei....... 2. unicitate..... centre de formare şi perfecţionare..... 4... Clienţii reprezintă o componentă a macromediului...... 7. 7..... 3....... Persoane cărora firma li se adresează cu serviciile sale înaintea realizării prestaţiei. agenţii guvernamentale..6 Teste de autoevaluare Completaţi spaţiile libere cu definiţiile corespunzătoare: 1......... V-aţi însuşit corect noţiunile prezentate în cadrul acestei unităţi de învăţare dacă răspunsurile dvs.......... Adevărat sau fals? 1.. 24 ...... Pentru serviciile de sănătate.... Clienţii efectivi ai firmei de servicii fac obiectul marketingului interactiv......... Tehnologiile (procesul de creare şi livrare) reprezintă.. 2... realizat prin livrarea unei utilităţi mai ridicate consumatorului... Clienţii potenţiali ai firmei de servicii reprezintă....... 6. 2. Elementele care asigură teoretic condiţiile necesare prestaţiei...... în general.... complexitate.......... avantajul competitiv..... Oferta se caracterizează prin... oficii de plasare a forţei de muncă etc....... 5... 8............... 3..... Unităţile de învăţământ... Rigiditate.. Oferta teoretică este exprimată de...........UI 2..... 8..... Suporterii reprezintă acea categorie de clienţi care........ 4... 3........ Furnizorii forţei de muncă sunt reprezentaţi de...... 5... Modul unic şi original în care sunt puse să acţioneze elementele procesului de prestaţie........... diversitate.. 6.

10. Fals 2. Adevărat 10. 11. Cum se realizează diferenţierea imaginii în domeniul serviciilor? 4. Răspunsurile corecte la afirmaţiile de mai sus sunt următoarele: 1. Din punct de vedere geografic. caracter de monopol sau oligopol. 8. Concurenţa în domeniul serviciilor este perfectă. cererea de servicii are un pronunţat caracter local. Adevărat 6. Care sunt componentele micromediului? 3. aria pieţei este. limitată. 9. Concurenţa în domeniul serviciilor are.4. Care sunt componentele mediului intern al firmei de servicii? 25 . Terenul reprezintă o componentă a mediului extern al firmei de servicii. 5. 7. Diferenţierea ofertei în cadrul firmei de servicii se realizează prin intermediul personalului de contact şi al sistemului de livrare. Adevărat 11. Oferta efectivă exprimă produsul promis în forma şi condiţiile care declanşează consumul. Fals 5. Clădirile reprezintă o componentă a mediului intern al firmei de servicii. Fals Teste de autoevaluare 1. Fals 7. Fals 8. în general. de regulă. Ce reprezintă macromediul firmei de servicii? 2. 6. Adevărat 9. Adevărat 4. Pentru serviciile turistice. Fals 3.

pe termen lung. 6. 3. Terenurile. prin influenţele exercitate asupra micromediului. Micromediul este constituit din: clienţii firmei de servicii. clădirile. furnizorii forţei de muncă. prestatorii şi băncile. servicii de sănătate. servicii publice. concurenţii. Eseu (2) Realizaţi un eseu referitor la mediul intern al firmei de servicii în care să utilizaţi următoarele concepte: mediu intern. resursele umane. furnizorii. macromediu. 2. sunt următoarele: 1. Piaţa serviciilor de producţie se caracterizează printr-un grad ridicat de concentrare. o corelaţie strânsă între cerere şi ofertă. 6. mediul natural.5. servicii de alimentaţie publică. 4. 26 . Eseul nu trebuie să depăşească 10 fraze. teren. Prin ce se caracterizează piaţa serviciilor de producţie? V-aţi însuşit corect noţiunile prezentate în cadrul acestei unităţi de învăţare dacă răspunsurile dvs. Eseu (1) Realizaţi un eseu referitor la macromediul firmei de servicii în care să utilizaţi următoarele concepte: turism. clădiri. servicii de transport. constituit din forţe care acţionează la nivel global îşi pune amprenta asupra activităţii firmei de servicii. o preponderenţă a mobilurilor raţionale în manifestarea cererii. tehnologia şi resursele financiare. mediul tehnologic. Totalitatea actelor de vânzare-cumpărare privite în unitate organică cu relaţiile pe care le generează şi în conexiune cu spaţiul în care se desfăşoară alcătuiesc piaţa întreprinderii de servicii. pe termen scurt. Definiţi piaţa firmei de servicii. prin generarea de nevoi noi detectabile prin analiza tendinţelor sale şi. Are la bază efortul de tangibilizare a serviciilor. echipamente. mediul legislativ-instituţional. servicii educaţionale. 5. personal. Macromediul. instrumentele folosite fiind marca şi simbolurile. echipamentele.

7 Temă de casă HOTELUL ACCRA BEACH Blocarea capacităţii de cazare în timpul unei perioade de vârf Managerul de vânzări al unui hotel din Caraibe se întreabă dacă să accepte sau nu blocarea unei mari părţi din capacitatea de cazare prin găzduirea unui grup care participă la un eveniment sportiv internaţional şi care doreşte discount. Cu mai mult de 6 luni înainte.165 m2 cu un minunat peisaj tropical şi cu ieşire la una din cele mai bune plaje din Barbados. Cele 13 apartamente sunt dotate fie cu pat dublu fie cu 2 paturi identice. cadă de baie/du ş şi un balcon. Cele 122 de camere standard ale hotelului au fost împărţite în 3 categorii (cu vedere spre insulă. cabină de duş şi cadă de baie dublă. regionali sau internaţionali şi a găzduit un număr mare de summit-uri în ultimii ani. 13 apartamente cu vedere spre insulă şi 6 apartamente prezidenţiale. În schimbul acestora. pe coasta sudică a Insulei Barbados. Localizat pe o suprafaţă de 14. Camerele standard cu privire spre insulă sau spre ocean au fie un pat dublu fie două paturi identice. dotată cu bar şi o margine pe care te poţi relaxa. filtru de cafea. A oferit numeroase facilităţi pentru organizarea de conferinţe clienţilor locali. aer condiţionat. hotelul are camere care oferă o panoramă a oceanului. 27 . Hotelul Accra are 2 restaurante şi 2 baruri. cu care hotelul are rela ţii de parteneriat. piscinei şi insulei. la Clubul de Golf din Barbados. Comitetul a vrut să rezerve un număr mare de camere în timpul unor perioade de vârf. Aceste apartamente prezidenţiale au şi o baie cu jacuzzi. au toate facilităţile camerelor standard. precum şi o cameră de zi cu canapea extensibilă. se gândea ce să facă în legătură cu cererea celor de la Comitetul de Cricket din Indiile Vestice. Cele 6 apartamente prezidenţiale. în toate materialele publicitare şi la toate transmisiunile TV. spre piscină şi spre ocean). Trei săli de conferinţe care pot fi utilizate la diferite ocazii. Oare beneficiile aduse de publicitate justifică riscul îndepărtării unor oaspeţi (clienţi) care ar plăti mai mult? Cherita Howard. fiecare decorat în culori tropicale şi cu mobilă lucrată manual. Principala atracţie a grădinilor sale bogate este piscina imensă. managerul de vânzări al Hotelului Accra care are 141 de camere şi se află pe insula caraibeană Barbados. pentru care a cerut şi discount. au fost gazda a numeroase întâlniri. Există. având o cameră de zi şi un bar la etajul 3 al hotelului şi un dormitor la etajul 4 la care se ajunge printr-o scară interioară. Golful se poate practica la doar 15 minute distan ţă. mai există şi un teren de sport şi o sală de gimnastică complet echipată. telefon cu legătură directă. toate cu privire spre ocean. HOTELUL ACCRA BEACH Hotelul Accra are o excelentă poziţionare pe plajă. Comitetul a promis să facă publicitate plajei şi hotelului Accra. la o foarte mică distanţă de aeroport şi de capitala Bridgetown. UI 2. fax şi servicii de fotocopiere.Eseul nu trebuie să depăşească 10 fraze. seminarii. de asemenea. prezentări de produse. iar cele cu vedere spre piscină au două paturi duble identice. precum şi alte facilităţi. un important eveniment sportiv internaţional. Toate camerele sunt echipate cu cablu TV. Sunt construite pe două nivele. uscător de păr. În plus. ca fiind hotelul gazdă pentru Campionatul de Cricket al Indiilor Vestice. cine şi nunţi. centrul de afaceri al hotelului oferă clienţilor acces la Internet. precum şi facilităţi pentru organizarea unor banchete şi conferinţe. De asemenea.

PERFORMANŢELE HOTELULUI Hotelul Accra Beach se bucură de o rată de ocupare relativ crescută, cea mai mare rată de ocupare fiind atinsă din ianuarie până în martie iar cea mai scăzută în timpul verii. AN LUNA RATA DE OCUPARE(%) 2004 Ianuarie 87.7 2004 Februarie 94.1 2004 Martie 91.9 2004 Aprilie 78.7 2004 Mai 76.7 2004 Iunie 70.7 2004 Iulie 82 2004 August 84.9 2004 Septembrie 64.7 2004 Octombrie 82 2004 Noiembrie 83.8 2004 Decembrie 66.1 2005 Ianuarie 87.6 2005 Februarie 88.8 2005 Martie 90.3 2005 Aprilie 82 2005 Mai 74.7 2005 Iunie 69.1 2005 Iulie 76.7 2005 August 70.5 2005 Septembrie 64.7 2005 Octombrie 71.3 2005 Noiembrie 81.7 2005 Decembrie 72.1 Preţurile urmează o traiectorie similară, cu cele mai mari preţuri (150-170 dolari) din decembrie până în martie şi cu preţuri mici (120 dolari) în timpul verii. AN 2004 2004 2004 2004 2004 2004 2004 2004 2004 2004 2004 2004 2005 2005 2005 2005 2005 2005 LUNA Ianuarie Februarie Martie Aprilie Mai Iunie Iulie August Septembrie Octombrie Noiembrie Decembrie Ianuarie Februarie Martie Aprilie Mai Iunie PREŢURILE /ZI/ CAMERA 159.05 dolari 153.73 dolari 157.00 dolari 153.7 dolari 144.00 dolari 136.69 dolari 122.13 dolari 121.03 dolari 123.45 dolari 129.03 dolari 141.03 dolari 152.87 dolari 162.04 dolari 167.50 dolari 158.44 dolari 150.15 dolari 141.79 dolari 136.46 dolari

28

2005 2005 2005 2005 2005 2005

Iulie August Septembrie Octombrie Noiembrie Decembrie

128.49 dolari 128.49 dolari 127.11 dolari 132.76 dolari 141.86 dolari 151.59 dolari

În ceea ce priveşte sistemul revPar ( revenue par available room), care este un produs între rata de ocupare a hotelului şi costul mediu al unei camere, apar variaţii mult mai mari, 140 dolari din ianuarie pană în martie şi mai puţin de 100 dolari din iunie până în octombrie. AN 2004 2004 2004 2004 2004 2004 2004 2004 2004 2004 2004 2004 2005 2005 2005 2005 2005 2005 2005 2005 2005 2005 2005 2005 LUNA Ianuarie Februarie Martie Aprilie Mai Iunie Iulie August Septembrie Octombrie Noiembrie Decembrie Ianuarie Februarie Martie Aprilie Mai Iunie Iulie August Septembrie Octombrie Noiembrie Decembrie PREŢ PE CAMERĂ DISPONIBILĂ 139.49 dolari 144.66 dolari 144.28 dolari 120.96 dolari 110.45 dolari 96.64 dolari 100.15 dolari 102.75 dolari 79.87 dolari 105.80 dolari 118.18 dolari 101.05 dolari 141.90 dolari 148.67 dolari 143.02 dolari 123.12 dolari 105.87 dolari 94.23 dolari 98.55 dolari 90.59 dolari 82.24 dolari 94.62 dolari 115.89 dolari 109.24 dolari

Preţurile la apartamentele prezidenţiale variază între 310 dolari şi 395 dolari, în timp ce preţurile apartamentelor obişnuite variază între 195 dolari şi 235 dolari. Oaspeţii trebuie să plătească şi taxa pe valoare adăugată a Barbadosului de 7.5 % pe cameră şi 15% pentru masă. Bugetul anual al hotelului a fost de aproximativ 7 milioane dolari, cu costurile de vânzare şi marketing incluse (excluzând salariile şi alte cheltuieli), însumând aproape 1 % din buget. Hotelul Accra s-a făcut cunoscut ca fiind o destinaţie de tip staţiune, dar în ultimii ani şi-a promovat locaţia excepţională şi a reuşit să atragă mulţi oameni de afaceri. Cherita a lucrat în special cu operatori turistici şi cu managerii asociaţiilor de călători. Majoritatea clienţilor hotelului sunt clienţi ai acestor asociaţii, a unor companii precum Barbados Cable&Wireless şi Societatea International Bancara din Caraibe.

29

100% 80% 60% 40% 20% 0%

Operatori tur istici Societati Turisti individuali

Paleta de clienţi ai hotelului s-a modificat semnificativ în ultimii ani. De obicei, clienţii hotelului erau în mare parte turişti din Marea Britanie şi Canada. Cu toate acestea, procentul clienţilor asociaţi a crescut foarte mult, fiind atraşi de poziţia foarte bună a hotelului faţă de aeroport cât şi faţă de Bridgetown. O mare parte din aceşti oaspeţi vin din Insulele Caraibe şi America de Nord cu scopul unor întâlniri de afaceri cu unele companii locale. Mulţi dintre aceştia vin foarte des. Uneori clienţii care erau în vacanţă (în special în lunile de iarnă) nu se simţeau confortabil datorită faptului că erau înconjuraţi de oameni de afaceri. Unul dintre clienţii aflaţi în vacanţă a spus: “Este foarte ciudat să fii în vacanţă, să mergi la plajă şi apoi să vezi oameni de afaceri îmbrăcaţi în costume elegante vorbind la telefoanele mobile”. Cu toate acestea hotelul a atins o rată medie de ocupare a camerelor mult mai mare datorită oamenilor de afaceri şi nu a turiştilor. Totodată a descoperit că e mult mai profitabil şi sigur să colaboreze cu societăţi decât cu operatori turistici (agenţii de turism) sau cu turişti individuali. COMITETUL DE CRICKET AL INDIILOR VESTICE Cherita Howard, directorul de vânzări al hotelului, a fost contactată de către Comitetul de Cricket al Indiilor Vestice în legătură cu posibilitatea ca Hotelul Accra să fie hotelul gazdă pentru Campionatul de Cricket al Indiilor Vestice din acel sezon, un important eveniment internaţional de sport pentru naţionalităţile pasionate de cricket. Cherita şi Jon Martineau, directorul general al hotelului, considerau că atât promovarea cât şi găzduirea echipelor ar fi benefice hotelului dar nu ştiau dacă să accepte afacerea deoarece, din experienţe anterioare, ştiau că perioadele alese de comitet sunt extrem de ocupate. De asemenea, ştiau că preţul pe care Comitetul era dispus să-l plătească era mult mai mic decât preţul mediu de 140-150 dolari, pe care în mod normal l-ar putea câştiga hotelul în acea perioadă. Totodată, spre deosebire de oaspeţii obişnuiţi care servesc un număr mare de mese în cadrul hotelului, membrii echipelor şi oficialii acestora cel mai probabil nu ar fi cinat în hotel, datorită bugetului restrâns. În medie, atât oamenii de afaceri cât şi turiştii cheltuiesc cam 13 dolari de persoană pentru micul dejun şi cam 25 dolari de persoană pentru cină. Practic, procentul limită al serviciului de masă este de aproximativ 30%. În jur de 80% din oaspeţi servesc micul dejun la hotel, şi aproximativ 30% din oaspeţi servesc cina (existând multe alte restaurante atractive în ap ropiere). Jon Martineau crede că circa 95% din grupul de jucători de cricket ar servi micul dejun la hotel (pentru că ar fi inclus în preţ) şi doar 10% ar lua cina în hotel. Se îngrijorează, însă, pentru faptul că ceilalţi oaspeţi ai hotelului ar putea fi deranjaţi de prezenţa echipelor de cricket. Totuşi, beneficiile rezultate din publicitate par substanţiale. Comitetul de cricket a promis să promoveze Hotelul Accra ca fiind hotelul gazdă prin intermediul materialelor promoţionale şi a meciurilor televizate. Transmisiunile TV ar ajunge la toate naţionalităţile din Caraibe, din Jamaica până în Trinidad Tobago şi ar fi difuzate chiar până în India şi Noua Zeelandă.

30

Ferne nu putea să întocmească previziuni sigure. Ca şi Cherita. Perioade cerute Etapa 1 4/24 4/25 4/26 4/27 4/28 4/29 4/30 5/1 5/2 Etapa 1 5/3 5/4 5/5 5/6 5/7 Etapa 2 5/27 5/28 5/29 5/30 Etapa 3 6/17 6/18 6/19 6/20 6/21 6/22 6/23 6/24 6/25 6. Prima etapă pune faţă în faţă echipa Indiilor Vestice cu cea a Indiei şi are loc între 24 aprilie şi 7 mai. Fiecare echipă trebuie să fie cazată la un etaj distinct al hotelului. incluzând micul dejun şi TVA-ul. directorul de rezervări al hotelului şi a întrebat-o ce părere are. şi toate cele 3 etape presupun cazarea la acelaşi Hotel Accra. Datorită faptului că perioada cerută era cu mai bine de 6 luni în viitor. În plus. Ultima etapa reprezintă meciul dintre echipa Indiilor Vestice şi cea a Noii Zeelande. Cherita a chemat-o pe Ferne Armstrong. Cherita a estimat că hotelul ar avea cheltuieli de 20 dolari pe zi dacă ar curăţa uniformele în hotel şi circa 200 dolari pe zi dacă le-ar fi trimis la o spălătorie externă. să fie oferite fără nici un cost suplimentar. Comitetul de Cricket dorea 50 de camere (incluzând 2 apartamente fără costuri suplimentare) pentru fiecare etapă şi era dispus să plătească 130 dolari pe noapte pe cameră. A doua etapă. Ea a putut însă să ofere informa ţii cu privire la vânzarea camerelor şi preţurile medii ale acestora din anii anteriori. are loc între 27 mai şi 30 mai. dar s-a oferit să facă unele investigaţii cu privire la evoluţia vânzărilor de camere şi preţurilor acestora pentru acele perioade. desfăşurându-se între 17-26 iunie. tot dintre cele două echipe.26 Camere vândute 141 138 131 132 120 125 141 141 141 139 102 78 85 110 96 111 111 122 121 115 109 115 122 113 127 141 141 120 Preţul camerelor 129 dolari 120 dolari 128 dolari 135 dolari 133 dolari 124 dolari 119 dolari 124 dolari 121 dolari 122 dolari 118 dolari 126 dolari 130 dolari 138 dolari 131 dolari 132 dolari 136 dolari 136 dolari 125 dolari 122 dolari 126 dolari 111 dolari 110 dolari 105 dolari 106 dolari 101 dolari 110 dolari 115 dolari 31 .Campionatul de Cricket al Indiilor Vestice se împarte în 3 etape. Ferne a fost îngrijorată de refuzul unor potenţiali clienţi care ar plăti mai mult. Comitetul dorea ca serviciul de spălare a unifomelor echipelor de cricket (uniformele de cricket sunt albe) şi spaţiul de antrenament.

Cherita s-a întrebat atunci : “Ce ar trebui să fac?” ÎNTREBĂRI 1. Care sunt elementele pro şi contra ale hotelului în încercarea acestuia de a servi clienţi din diferite segmente de piaţă? 3. Jochen. care dorea să ştie răspunsul cererii lui. 546) UI 2. Care sunt implicaţiile financiare ale acceptării sau refuzării cererii Comitetului de Cricket? Ce ar trebui să facă Cherita şi de ce? (Sursa: LOVELOCK. Technology. în funcţie de locul şi rolul lor în cadrul prestaţiei. Aceasta i-a promis că-i va da un răspuns la sfârşitul acelei zile. Pearson Prentice Hall. prin generarea de nevoi noi detectabile prin analiza tendinţelor sale şi. Fifth Edition. People. de regulă. pe termen lung. a fost întreruptă de un apel telefonic din partea preşedintelui Comitetului de Cricket. Imediat ce a închis. 2004. Firmele de servicii acţionează în cadrul mediului concomitent cu alte firme. fiindu-le adaptat un marketing adecvat. în două categorii: clienţii potenţiali cărora firma se adresează cu serviciile sale sub formă de ofertă. urmărind satisfacerea unor nevoi similare sau diferite cu care intră în relaţii de concurenţă. Services Marketing.Imediat după ce Cherita s-a întors în biroul ei să analizeze informaţiile. înaintea realizării prestaţiei propriu-zise. constituit din forţe care acţionează la nivel global îşi pune amprenta asupra activităţii firmei de servicii. pe termen scurt. Care sunt factorii care duc la cererile variate de camere la un hotel asemănător hotelului Accra? 2. Christopher. fiind. mult mai slabă ori chiar 32 . Conţinutul marketingului serviciilor implică gruparea clienţilor firmei. vorbim despre macromediul şi micromediul întreprinderii. p. Ei fac obiectul marketingului interactiv. Jon Martineau a sunat-o şi i-a vorbit despre beneficiile uriaşe ce le-ar putea aduce promovarea ca hotel gazdă. Care sunt considerentele cheie de care trebuie să ţină cont reprezentanţii hotelului în momentul analizării cererii făcute de către Comitetul de Cricket? 4. prin influenţele exercitate asupra micromediului. Macromediul. clienţii efectivi sunt alcătuiţi din persoanele care au achiziţionat serviciul ori s-au decis să-l achiziţioneze apărând la întâlnirea cu prestatorul. Identificaţi segmentele variate de piaţă care sunt în prezent servite de hotel. Rigiditatea ofertei şi modul specific în care se realizează contactul cu clientul conferă concurenţei trăsături imperfecte mult mai pronunţate decât în cazul mărfurilor. Strategy.8 Rezumat În funcţie de modul în care acţionează asupra firmei. WIRTZ.

În momentul încorporării concepţiei de marketing. de calitate. Cererea de servicii exprimă nevoia în cadrul pieţei. Mediul intern constituie elementul de diferenţiere faţă de bunuri datorită locului deţinut în cadrul politicii de marketing. sănătate). firma de servicii trebuie să identifice influenţa acestor variabile de mediu asupra activităţii sale. resursele umane. Mijloacele de acţiune urmăresc obţinerea unui avantaj competitiv care este realizat prin livrarea unei utilităţi mai ridicate consumatorului. Rolul personalului în servicii conferă furnizorilor de forţă de muncă un loc aparte în cadrul micromediului. în calitate de componentă a mediului intern sunt luate în considerare în formularea politicii de marketing în funcţie de locul şi rolul pe care îl deţin în anumite situaţii de piaţă. calitate şi productivitate. agenţii guvernamentale. Oferta de servicii exprimă producţia de servicii în cadrul pieţei. igienă. tehnologia (procesul de creare şi livrare) ca şi resursele financiare. Structura pieţei întreprinderii de servicii este determinată atât de structura ofertei cât şi de structura cererii. În acest caz. unde aceşti furnizori au un rol hotărâtor în asigurarea calităţii serviciului global. 33 . turism. Conţinutul ofertei este exprimat de capacitatea organizatorică a furnizorilor de servicii de a satisface în anumite condiţii. Acest lucru se asigură prin diferenţiere. să le cunoască. Clădirile. Este cazul firmelor de distribuţie. oferta are posibilităţi mai reduse de influenţare a cererii prin modificarea factorilor de influenţă. structură şi termene nevoile beneficiarilor. Totalitatea actelor de vânzare-cumpărare privite în unitate organică cu relaţiile pe care le generează şi în conexiune cu spaţiul în care se desfăşoară alcătuiesc piaţa întreprinderii de servicii. Unele din nevoile de servicii fac parte din cercul nevoilor primare (transport. să intre în relaţii cu ele. centre de formare şi perfecţionare. Important pentru orice firmă de servicii este să le identifice. Locul clienţilor în cadrul mediului plasează şi piaţa în poziţie de componentă esenţială. motiv pentru care cererea care le exprimă are o elasticitate scăzută. oficii de plasare a forţei de muncă etc. echipamentele. Furnizorii de forţă de muncă sunt reprezentaţi de unităţile de învăţământ.imposibilă.

). piaţa capitalurilor etc. foarte rar zonală şi numai prin excepţie naţională sau internaţională. Pentru alte servicii (turistice. financiare. transport). un astfel de criteriu se poate folosi în structurarea pieţei serviciilor bancare: piaţa creditelor. 34 . Aria pieţei firmei de servicii diferă de la o categorie de servicii la alta. din punct de vedere geografic. ea fiind de regulă naţională sau internaţională. culturale etc. pe baza structurii ofertei pot fi constituite o serie de pieţe ale produselor (de exemplu. învăţământ.În general. piaţa are caracter practic nelimitat. expresie a caracterului local al cererii şi al rigidităţii ofertei. Piaţa este de regulă locală.). Pentru anumite servicii (sănătate. aria geografică este în general limitată.

4 Comportamentul de consum – element determinant al marketingului interactiv în servicii/39 UI 3.7 Rezumat/44 UI 3.5 Teste de autoevaluare/41 UI 3.3 Comportamentul de cumpărare al consumatorului de servicii – element determinant al marketingului extern al firmei/36 UI 3.6 Temă de casă/43 UI 3. Cuvinte cheie: comportament de cumpărare. Comportamentul consumatorului de servicii Cuprins UI 3.1 Introducere În literatura de specialitate. UI 3. comportament de consum Durata medie de studiu individual . comportamentul consumatorului este structurat în două componente: comportamentul de cumpărare şi comportamentul de consum.2 ore 35 .1 Introducere/35 UI 3.Unitatea de învăţare UI 3. Ea coincide cu două din componentele fundamentale ale marketingului serviciilor: marketingul extern firmei (în cadrul căruia apare şi se manifestă comportamentul de cumpărare) şi marketingul interactiv (în cadrul căruia apare şi se manifestă comportamentul de consum).2 Obiectivele unităţii de învăţare 3 După studierea acestui capitol ar trebui să puteţi:  Să cunoaşteţi conţinutul comportamentului de cumpărare şi consum de servicii.2 Obiectivele unităţii de învăţare 3/35 UI 3.  Să prezentaţi procesul decizional de cumpărare în servicii.

Datorită intangibilităţii serviciilor şi imposibilităţii prefigurării lor cât mai fidele şi cât mai exacte. informaţiile din surse nepersonale au un caracter incomplet şi necredibil. ca o consecinţă. dificultatea standardizării serviciilor.UI 3. În servicii. obiceiuri şi motive. atitudinilor şi deciziilor cumpărătorului privind utilizarea unei părţi din veniturile sale pentru cumpărarea de servicii defineşte comportamentul de cumpărare al consumatorului de servicii. se bazează pe experienţa dobândită în 36 .  Procesul de formare şi manifestare a atitudinilor: reunind influenţe exercitate de deprinderi. cumpărătorii având de ales între cele personale şi cele nepersonale. Necesitatea luării în considerare. informaţiile sunt reţinute mult mai puternic şi un timp mai îndelungat. Odată găsite. Procesele elementare se particularizează prin:  Percepţie: intangibilitatea. Totalitatea actelor.  Procesul de informare/ învăţare: presupune căutarea de informaţii şi identificarea unor surse cât mai credibile. Aceasta este o componentă a comportamentului consumatorului şi se află în relaţii de interdependenţă cu comportamentul de cumpărare a bunurilor şi cel de economisire. în cercetările de marketing.3 Comportamentul de cumpărare al consumatorului de servicii – element determinant al marketingului extern al firmei Satisfacerea nevoii de servicii se realizează prin intermediul consumului. corespunzător exigenţelor sale. consumatorii acordă importanţă şi încredere mai mare informaţiilor provenind din surse personale. act precedat de o succesiune de acţiuni prin care consumatorul decide cumpărarea unui anumit serviciu. lipsa garanţiilor şi informaţiilor generează un comportament adecvat exprimat prin perceperea unui risc mai mare şi mai intens şi. motiv pentru care experienţa joacă un rol mult mai important în procesul de învăţare. a unei astfel de legături este mai mult decât evidentă. acceptarea mult mai dificilă a inovaţiilor.

Din punctul de vedere al fundamentării politicii de marketing. Modul în care este estimat riscul. Decizia de amânare a cumpărării se poate datora unor considerente endogene/ exogene. interes aparte prezintă ultimele trei tipuri de decizii. experienţa dobândită pot reprezenta elemente de studiu în vederea modificării comportamentului. Decizia de necumpărare pune în evidenţă discrepanţa dintre nivelul dorit şi cel perceput de consumator în urma procesului de evaluare. pe care activitatea de marketing a firmei le poate modifica şi transforma în cumpărare efectivă. succesiune care defineşte procesul decizional de cumpărare. de necumpărare. reprezintă un mijloc de fidelizare a clientelei) şi imaginea (ocupă locul cel mai important între celelalte dimensiuni. Dimensiunile comportamentului de cumpărare al consumatorului sunt reprezentate de motivele de (ne)cumpărare. 37 . evaluarea mentală a variantelor şi regula de decizie. De o atenţie aparte se bucură deprinderile de cumpărare (având caracter de repetabilitate. căutarea de informaţii şi identificarea variantelor. intenţii de cumpărare. preferinţele cumpărătorilor. formarea unei imagini clare şi pozitive constituie un obiectiv important al politicii promoţionale) Procesul decizional de cumpărare în servicii Explicarea comportamentului consumatorului are la bază succesiunea de acte prin care acesta intră în posesia serviciului.  Procesul comportamentului efectiv: se regăseşte în decizia adoptată de cumpărător referitoare la achiziţionarea serviciului: de cumpărare. Decizia de înlocuire se poate datora unei diferenţe notabile între serviciul efectiv livrat şi cel perceput. atitudini şi imagine. Etapele procesului decizional de cumpărare în servicii sunt: apariţia nevoii nesatisfăcute. El se regăseşte într-o mai mare fidelitate faţă de marcă şi într-o rezistenţă mai ridicată la schimbarea acesteia.urma consumului. obiceiuri de consum. dobândite pe parcursul unui proces de învăţare. deprinderi de cumpărare. credibilitatea surselor de informaţii. Motivaţia pentru o astfel de atitudine se datorează şi riscului mai ridicat perceput în perspectiva schimbării mărcii ca şi credibilităţii informaţiilor legate de această schimbare. fiind rodul unei experienţe trecute. de amânare a cumpărării ori de înlocuire a serviciului.

Apariţia nevoii nesatisfăcute este expresia unor situaţii specifice în care se găsesc elementele supuse procesării în servicii: oamenii. Intangibilitatea serviciilor impune apelarea la un număr mai mare de informaţii şi de o calitate mai înaltă. 2. În setul posibilităţilor evocate se include şi satisfacerea nevoilor prin desfăşurarea activităţilor de către consumatorii înşişi (autoconsum). în funcţie de categoria de servicii la care apelează consumatorul.  decizia luată pe baza experienţei îndelungate: este întâlnită în cadrul serviciilor cu frecvenţă ridicată şi repetabilitate în consum ori a celor cu risc ridicat (sănătate. În evaluare.  Regula lexico-grafică: după care alegerea se realizează prin luarea în considerare a nivelului cel mai ridicat a celui mai bun atribut. 4. prestaţii curente etc.)  modelul liniar compensator: conform căruia alegerea ia în considerare compensarea nivelurilor foarte ridicate ale unor atribute cu niveluri satisfăcătoare ale altora. Căutarea de informaţii şi identificarea variantelor se particularizează prin cantitatea şi natura informaţiilor avute în vedere. 38 . consumatorii folosesc preţul şi facilităţile fizice ca atribute importante ale calităţii.1. 3.  Modelul neliniar de tip necompensator: are la bază luarea deciziei în condiţiile unui nivel minim al unor atribute. bunurile şi informaţiile. Evaluarea mentală a variantelor considerate este de mai mare amploare în servicii datorită modului diferit de percepţie a informaţiilor care stau la baza acesteia. reamintirea joacă un rol important. „setul posibilităţilor evocate” este mai restrâns (consumatorul nu poate compara mărcile care se află în locuri diferite). Regulile de decizie sunt aplicate în mod diferenţiat. În procesul căutării interne. Totodată. Cunoaşterea sa obligă firma la identificarea atributelor şi la organizarea activităţilor prin luarea în considerare a acestora. Ea poate fi ajutată prin politica de marcă a firmei care are un rol ridicat în activitatea promoţională.

Modelarea comportamentului consumatorului de servicii Comportamentul consumatorului de servicii este rezultantă a acţiunii a numeroşi factori. • Regulile de decizie: consumatorul va lua decizia pe baza experienţei îndelungate. dar se manifestă ca acte de consum. • Evaluarea mentală a variantelor oferite. neliniar necompensator ori după regula lexico-grafică. este generată de necesitatea completării informaţiilor obţinute în faza de precumpărare şi are drept scop fundamentarea deciziei de alegere a unor alternative de consum.UI 3. care are la bază diferenţele dintre nivelul aşteptat al serviciului şi cel perceput în urma prestaţiei. Disonanţa cognitivă este determinată de raportul dintre nivelul acceptat şi cel dorit de către consumator (diferenţa fiind zona de toleranţă). atitudinile şi deciziile luate de client în timpul consumului sunt similare cu cele corespunzătoare comportamentului de cumpărare. a unor noi nevoi generate de consumul serviciilor.4 Comportamentul de consum – element determinant al marketingului interactiv în servicii Inseparabilitatea serviciilor definită prin consumul acestora concomitent cu crearea şi livrarea se reflectă în legătura specifică dintre acţiunile firmei care fac obiectul marketingului interactiv şi comportamentului de consum. sub formă de cerere. 39 . • Solicitarea de informaţii suplimentare. • Evaluarea post-cumpărare are drept rezultantă o anumită disonanţă cognitivă. legată de alegerile impuse de derularea proceselor de prestaţie şi a consumului propriu-zis. În acest caz. a unui model liniar compensator. Actele. • Exprimarea. setul posibilităţilor evocate este restrâns la variantele oferite.

Nevoia are forme de manifestare diferite de la un individ la altul. Serviciul acceptat se formează sub acţiunea următorilor factori:  serviciului. nivelul acceptat este mai scăzut. grupurile de apartenenţă şi grupurile de referinţă. Influenţele de natură endogenă determină în mai mare măsură comportamentul consumatorului. informaţia/ învăţarea/ personalitatea. pentru alţii este mai elevată. nivelul Factori accidentali: determină un nivel acceptat mai scăzut al acceptat este mai scăzut. Influenţele de natură exogenă apar ca surse nonpersonale de informaţii: familia. Serviciul dorit este determinat de nevoia personală şi de filosofia proprie despre serviciul respectiv.Dintre influenţele direct observabile se detaşează factorii specifici de marketing (alcătuiţi dintr-o serie de stimuli conţinuţi de componentele mix-ului) şi cei situaţionali (alcătuite din elemente specifice momentului şi locului în care se manifestă comportamentul consumatorului). Ele sunt de natură psihologică şi cuprind: percepţia. nivelul fiind mai scăzut.  Rolul clientului în prestaţie: când este ridicat. nivelul fiind mai ridicat.  Numărul alternativelor evocate: când acesta este scăzut. Nivelul aşteptat prezintă două nivele: dorit şi acceptat. Particularităţile comportamentului consumatorului de servicii pot fi evidenţiate prin luarea în considerare a factorilor care determină dimensiunile diferite ale serviciului: nivelul serviciului aşteptat şi nivelul serviciului perceput. Reţine atenţia principiul contiguităţii în tangibilizarea serviciului prin realizarea unor asociaţii între serviciul oferit şi situaţiile plăcute pentru consumator. 40 . Pentru unii ea este presantă. Filosofia personală asupra unui serviciu îşi pune amprenta asupra exigenţei cu care acesta este privit. motivaţia şi atitudinea. deoarece acesta atribuie o parte din insatisfacţie inabilităţii sale de a se achita corect de partea care îi revine.

.. şi anume.....5 Teste de autoevaluare Completaţi spaţiile libere cu definiţiile corespunzătoare: 1........ 4...................................  Comunicaţii verbale şi experienţă proprie cu care se compară promisiunile implicite şi explicite............. 2.............. Nivelul previzionat al serviciului este determinat de. procesele......... Factori situaţionali: determină un nivel acceptat mai scăzut........................ Acestea se regăsesc în calitatea serviciului... Serviciul perceput este determinat de contactul direct cu prestatorul. Nivelul previzionat este determinat de:  Promisiuni explicite: informaţii transmise de firmă prin publicitate........ Nivelul aşteptat al serviciului prezintă două nivele....... 6..... consumatorii dând dovadă de înţelegere şi punând acest nivel pe seama unei cereri crescute brusc. Elementele de natură endogenă care influenţează comportamentul consumatorului de servicii sunt reprezentate de......... imaginea şi preţul.. UI 3..................... 41 .....  Promisiuni implicite: determinate de preţ şi elementele tangibile ale prestaţiei.. Regula de decizie a cumpărării unui serviciu conform căreia alegerea se realizează prin luarea în considerare a nivelului cel mai ridicat a celui mai bun atribut poartă denumirea de..... ambianţa. Regula de decizie a cumpărării unui serviciu conform căreia alegerea ia în considerare compensarea nivelurilor foarte ridicate ale unor atribute cu niveluri satisfăcătoare ale altora poartă denumirea de.. personalul..  Un nivel previzionat al serviciului mai bun determină un nivel mai ridicat şi invers. Comportamentul de cumpărare al consumatorului de servicii reprezintă....... personal de vânzare etc...... satisfacţia clientului şi valoarea percepută......... 3...... Ele determină atât nivelul dorit cât şi pe cel previzionat.............. 5..... Un preţ ridicat şi elemente tangibile valoroase sugerează un nivel înalt şi servicii de calitate.......

atitudinilor şi deciziilor cumpărătorului privind utilizarea unei părţi din veniturile sale pentru cumpărarea de servicii. Ce reprezintă comportamentul de consum? 42 . motivaţie şi atitudine Nivelul dorit şi nivelul acceptat Promisiuni explicite. Fals Adevărat Fals Fals Teste de autoevaluare 1. 4. Răspunsurile corecte la afirmaţiile de mai sus sunt următoarele: 1. promisiuni implicite. informaţie/ învăţare/ personalitate. Modelul neliniar de tip necompensator are la bază luarea deciziei de cumpărare în condiţiile unui nivel minim al unor atribute. Model liniar compensator Regulă lexico-grafică Percepţie. informaţia/ învăţarea/ personalitatea. 2. motivaţia şi atitudinea.V-aţi însuşit corect noţiunile prezentate în cadrul acestei unităţi de învăţare dacă răspunsurile dvs. 2. 2. 4. 3. În servicii. au fost următoarele: 1. Totalitatea actelor. 3. 3. 5. consumatorii acordă importanţă şi încredere mai mare informaţiilor provenind din surse nepersonale. 6. comunicaţii verbale şi experienţă proprie Adevărat sau fals? 1. Promisiunile explicite sunt determinate de preţ şi de elementele tangibile ale prestaţiei. Care sunt etapele procesului decizional de cumpărare în domeniul serviciilor? 2. 4. Elementele de natură exogenă care influenţează comportamentul consumatorului de servicii sunt percepţia.

regula lexico-grafică. de la avioane până la cosmetice şi automobile dezvoltă strategii pentru o însemnată experienţă a consumatorului. rolul clientului în prestaţie. căutarea de informaţii şi identificarea variantelor. la cum îl consumă. 4. Cu toate că managementul experienţei se aplică la bunuri şi servicii. Care sunt influenţele direct observabile care influenţează comportamentul consumatorului? 4. setul posibilităţilor evocate. Firme din întreaga industrie. servicii de transport. şi până la modul în care îl leagă de compania care îl produce. managementul experien ţei consumatorului poate fi definit ca un proces strategic de management al clienţilor. Actele. este în particular relevant şi pentru servicii. Apariţia nevoii nesatisfăcute. Eseul nu trebuie să depăşească 10 fraze. Dacă sunt conduse strategic sau nu. factorii situaţionali şi nivelul previzionat al serviciului.de la cum au învăţat despre el. Factorii specifici de marketing (alcătuiţi dintr-o serie de stimuli conţinuţi de componentele mix-ului) şi cei situaţionali (alcătuite din elemente specifice momentului şi locului în care se manifestă comportamentul consumatorului). proces de învăţare. 2. al întregii experienţe a clienţilor cu un produs . evaluarea mentală a variantelor şi regula de decizie. Care sunt factorii sub acţiunea cărora se formează serviciul acceptat? V-aţi însuşit corect noţiunile prezentate în cadrul acestei unităţi de învăţare dacă răspunsurile dvs. decizie luată pe baza experienţei îndelungate. percepţie. Potrivit celor spuse de Bernd Schmitt de la Universitatea din Columbia. Serviciile sunt experienţe.6 Temă de casă EXPERIENŢA CONSUMATORULUI CA STRATEGIE CORPORATIVĂ Experienţa consumatorului şi experienţa managementului au devenit fundamentul unor importante strategii corporative. numărul alternativelor evocate.3. sunt următoarele: 1. UI 3. Factori accidentali. luând în considerare natura lor. Eseu Realizaţi un eseu referitor la comportamentul consumatorului de servicii în care să utilizaţi următoarele concepte: servicii juridice. 43 . este o alegere ce va trebui luată. 3. atitudinile şi deciziile luate de client în timpul consumului.

Gândiţi-vă la o altă organizaţie care foloseşte experienţa consumatorului ca o strategie. De la semnul cu gogoşi fierbinţi până la mostrele oferite gratuit. corespunzător exigenţelor sale. Aceasta este o componentă a comportamentului consumatorului şi se află în relaţii de interdependenţă cu comportamentul de cumpărare a bunurilor şi cel de economisire. act precedat de o succesiune de acţiuni prin care consumatorul decide cumpărarea unui anumit serviciu. Cu toate că firma nu cheltuiește mulţi bani pe publicitate şi nu are un buget tradiţional pentru reclamă. Rămâne de văzut dacă firma își poate folosi experienţa în gogoşi pentru creşterea veniturilor în Canada. ceea ce vinde cu adevărat gogoşile Krispy Creme este experienţa. 506-507) UI 3. angajaţii Krispy Creme împart mostre clienţilor nerăbdători care apoi cumpără multe. clienţii se conectează cu Krispy Creme. au un gust grozav. cumpărarea unei gogoşi Krispy Creme este o adevărată experienţă. cel pușin în Statele Unite. Care sunt greutăţile pe care o organizaţie le poate întâlni într-o abordare ca aceasta? (Sursa: Valarie Zeithaml.40 minute la o coadă să cumpere gogoşi pentru a le lua la locul de muncă. şi de atunci au fost cumpăraţi de Krispy Creme Donat. franciza Krispy Creme Canadien Cream KO a întâmpinat probleme pe piaţă. 2008. 2. mult mai multe. lucru pentru care sunt şi mai dorite. atitudinilor şi deciziilor cumpărătorului privind utilizarea unei părţi din veniturile sale pentru cumpărarea de servicii defineşte comportamentul de cumpărare al consumatorului de servicii. Printr-o vitrină mare clienţii pot vedea cum sunt făcute gogoşile.Aici este doar una dintre companiile care a recunoscut valoarea strategică a experienţelor distinctive oferite clienţilor. experienţa reprezintă “marketing” aşa cum au spus autorii James Gilmore şi Joseph Pine. EXERCIŢIU 1. Cu toate că pare plictisitor. Pentru această companie. Services Marketing. Totalitatea actelor. Pot vedea cum se prăjesc pentru exact 115 secunde la 365 grade în ulei vegetal. 44 . şi probabil oamenii nu ar trebui să mănânce prea multe. Compania KRISPY CREME Ce poate fi cu adevărat atât de incitant şi distractiv în cumpărarea unei gogoşi? Bineînţeles. pag.7 Rezumat Satisfacerea nevoii de servicii se realizează prin intermediul consumului. după care trec printr-o cascadă de zahăr glazurat înainte de a se rostogoli pe tejghea pentru a fi servite. Cu toate că oferă aceeaşi experienţă canadienilor. Cum se iau de pe linie. Dar de ce oamenii se înghesuie la magazinele Krispy Creme şi de ce stau de bună voie la cozi interminabile pentru a cumpăra o gogoaşă? Nu este nemaiîntâlnit ca oamenii să aştepte 30.

Etapele procesului decizional de cumpărare în servicii sunt: apariţia nevoii nesatisfăcute.Procesele elementare se particularizează prin: percepţie. Reţine atenţia principiul contiguităţii în tangibilizarea serviciului prin realizarea unor asociaţii între serviciul oferit şi situaţiile plăcute pentru consumator. Particularităţile comportamentului consumatorului de servicii pot fi evidenţiate prin luarea în considerare a factorilor care determină dimensiunile diferite ale serviciului: nivelul serviciului aşteptat şi nivelul serviciului perceput. grupurile de apartenenţă şi grupurile de referinţă. atitudinile şi deciziile luate de client în timpul consumului sunt similare cu cele corespunzătoare comportamentului de cumpărare. motivaţia şi atitudinea. căutarea de informaţii şi identificarea variantelor. dar se manifestă ca acte de consum. succesiune care defineşte procesul decizional de cumpărare. 45 . Actele. Ele sunt de natură psihologică şi cuprind: percepţia. procesul de formare şi manifestare a atitudinilor şi procesul comportamentului efectiv. Explicarea comportamentului consumatorului are la bază succesiunea de acte prin care acesta intră în posesia serviciului. Dintre influenţele direct observabile se detaşează factorii specifici de marketing (alcătuiţi dintr-o serie de stimuli conţinuţi de componentele mix-ului) şi cei situaţionali (alcătuite din elemente specifice momentului şi locului în care se manifestă comportamentul consumatorului). Influenţele de natură exogenă apar ca surse nonpersonale de informaţii: familia. Comportamentul consumatorului de servicii este rezultantă a acţiunii a numeroşi factori. Influenţele de natură endogenă determină în mai mare măsură comportamentul consumatorului. informaţia/ învăţarea/ personalitatea. evaluarea mentală a variantelor şi regula de decizie. procesul de informare/ învăţare.

informaţional. Să descrieţi în ce constă segmentarea pieţei în servicii. deoarece aplicarea conceptului de marketing presupune un sistem de management adecvat. fiind afectate în mod radical toate celelalte subsisteme: organizatoric. poziţionarea serviciilor. încorporarea marketingului nu poate fi făcută decât de „sus în jos”.1 Introducere/46 UI 4.6 Marketing strategic în servicii/50 UI 4.5 Definirea sferei produse-pieţe şi strategiile dezvoltării/49 UI 4. În aceste condiţii. necesitând reproiectarea sistemului de management şi nu de „jos în sus” prin alipirea unui compartiment de marketing.2 Obiectivele unităţii de învăţare 4/46 UI 4. Să prezentaţi sfera produse-pieţe şi strategiile dezvoltării. decizional.8 Temă de casă/58 UI 4. metodologic.1 Introducere Încorporarea viziunii de marketing în firmă este ea însăşi o decizie strategică. aşa cum se întâmplă în practică.7 Teste de autoevaluare/54 UI 4. poziţionare. de mare importanţă.2 Obiectivele unităţii de învăţare 4 După studierea acestui capitol ar trebui să puteţi:    Să definiţi misiunea unei firme de servicii.  Să caracterizaţi strategiile de marketing în servicii.2 ore 46 .9 Rezumat/69 UI 4.3 Conceptul de marketingul serviciilor – fundament al planificării strategice/47 UI 4. Management – marketing strategic în servicii Cuprins UI 4.4 Misiunea firmei de servicii/48 UI 4. strategie Durata medie de studiu individual .Unitatea de învăţare UI 4.  Cuvinte cheie: segmentare. UI 4.

în special. Misiunea firmei. derulate la nivelul întregii firme fac obiectul managementului strategic orientat spre pia ţă. Planificarea strategică a proceselor interactive Această planificare reflectă elemente procesuale caracteristice contactului direct dintre prestator şi client.UI 4. Planificarea strategică a proceselor de comunicare internă şi resurse umane reprezintă elemente de legătură între procesele externe şi cele interactive. definirea sferei de produse şi pieţe. în viziune de marketing. Lipsa serviciului în momentul derulării acestor procese face deosebit de importantă acţiunea de planificare strategică deoarece rolul instrumentelor este tocmai acela de a reduce intangibilitatea. Planificarea strategică a proceselor externe (premergătoare prestaţiei şi consumului) Reflectă în conţinut.3 Conceptul de marketingul serviciilor – fundament al planificării strategice Planificarea strategică va aborda distinct procesele de creare şi livrare în ordinea desfăşurării lor: planificare strategică de marketing interactiv. elemente caracteristice acţiunilor desfăşurate în cadrul activităţilor de prezentare a ofertei. variabilitatea etc. la locul de prestaţie. în viziune de marketing. Misiunea firmei. 47 . şi segmentarea. strategiile dezvoltării ca instrumente strategice utilizate la nivelul întregii firme. şi segmentarea. planificare strategică de marketing extern firmei şi planificare strategică de marketing intern firmei. derulate. Procesele şi relaţiile generate de încorporarea marketingului. poziţionarea şi alcătuirea mix-ului vor avea câte o componentă derivând din cerinţele aferente marketingului extern. definirea sferei de produse şi pieţe. poziţionarea şi alcătuirea mix-ului vor avea câte o componentă derivând din cerinţele aferente marketingului interactiv. strategiile dezvoltării ca instrumente strategice utilizate la nivelul întregii firme.

„filosofia” firmei. Misiunea firmei reprezintă o descriere detaliată şi clară a scopului de durată care ghidează acţiunile întreprinderii reflectând crezul. Un număr mare de atribute face dificilă utilizarea acesteia ca instrument de conducere. aspiraţiile şi strategiile sale fundamentale. O misiune mai îngustă (un număr mai mic de atribute) asigură un grad de autonomie ridicat unităţilor operative şi o mai mare flexibilitate în acţiunile firmei.UI 4. Specificul serviciilor reclamă utilizarea mult mai largă a conceptului de misiune a firmei. Ca instrument de fundamentare şi promovare a politicii de marketing este preferabilă forma scrisă care asigură o mult mai bună însuşire. Ea trebuie înţeleasă ca exprimând. Când misiunea a fost stabilită prea îngust. audienţa. Gradul de detaliere (lărgimea) a misiunii firmei are un înţeles definit de numărul atributelor pe care le conţine. se spune că firma „poate mai mult” sau „se mulţumeşte cu puţin”. Definirea misiunii firmei presupune rezolvarea corectă a următoarelor elemente: gradul de detaliere (lărgimea). sistemul de management căpătând un caracter centralizat. Când o firmă şi-a stabilit o misiune prea largă. receptare şi utilizare de către cei cărora le este destinată. în acelaşi timp. „viziunea” acesteia pe termen lung asupra a ceea ce doreşte să fie şi mai ales unde doreşte să ajungă. Misiunea firmei se întâlneşte atât în formă scrisă cât şi nescrisă. 48 . valorile. unicitatea şi orientarea spre piaţă.4 Misiunea firmei de servicii Punctul de pornire în realizarea unei conexiuni eficiente a firmei de servicii cu mediul îl constituie definirea misiunii sale. se spune că „s-a întins prea mult” sau că şi-a propus mai mult decât poate să realizeze.

asigurări • Dezvoltarea pieţei prin identificarea şi atragerea de noi segmente de cumpărători sau prin abordarea unor noi zone geografice. O misiune unică este aceea care nu se dovedeşte adecvată pentru firma cu care s-a realizat înlocuirea. care este modificată corespunzător pentru diferitele categorii de auditori din cadrul mediului extern. Alternativa de dezvoltare aleasă de firme urmăreşte atingerea unor obiective la nivelul întregii firme. Unicitatea misiunii firmei poate fi pusă relativ uşor în evidenţă utilizând testul de substituibilitate care presupune înlocuirea denumirii firmei pentru care sa elaborat misiunea cu cel al uneia din firmele concurente. Rezolvarea corectă a unei astfel de probleme presupune descrierea unei misiuni pentru propriul personal. oglindind aspiraţiile fondatorului firmei care se străduia să conducă acţiunile într-o viziune reflectată de misiune). • Dezvoltarea serviciilor: multe bănci adaugă la prestaţiile bancare clasice plasamentele în investiţii. Principalele tipuri de opţiuni strategice/ strategiile Ansoff sunt: Pieţe/ servicii Pieţe actuale Pieţe noi Servicii actuale Penetrarea pieţei Dezvoltarea pieţei Servicii noi Dezvoltarea serviciilor Diversificarea activităţii • Penetrarea pieţei se realizează prin atragerea de noi clienţi din cei ai concurenţei. UI 4. • Diversificarea activităţii implică oferirea de noi produse pe pieţe noi.Audienţa misiunii firmei se bazează pe categoria de persoane cărora misiunea le este destinată. sporirea vânzărilor pe cumpărător şi stabilizarea propriei clientele. Orientarea spre piaţă a misiunii firmei reprezintă coordonata pe baza căreia aceasta a fost inclusă în preocupările marketingului (iniţial misiunea avea un pronunţat caracter subiectiv.5 Definirea sferei produse-pieţe şi strategiile dezvoltării Un pas important în derularea proceselor de management cu implicaţii serioase în desfăşurarea corectă a activităţilor de marketing îl reprezintă definirea sferei de produse-pieţe. concretizându-se în extinderea reţelei şi 49 .

proiectarea conceptului de produs. se dezvoltă şi se transmite un avantaj competitiv clienţilor. În cele mai multe cazuri aceasta este identificabilă prin clădiri. modul de acţiune având de rezolvat două situaţii: diferenţierea corespunzătoare şi rezolvarea posibilelor conflicte dintre segmente. Elementul distinctiv al unei unităţi strategice îl reprezintă obţinerea de profit. personal de contact destinate să creeze şi să livreze servicii în zone strict delimitate. echipamente. Acestea fac obiectul unei etape a procesului de planificare strategică la nivelul întregii firme. Din acest motiv. Extinderea reţelei propune definirea unui concept specific. definite ca unităţi strategice de activitate fac obiectul marketingului strategic regăsite în cadrul acţiunilor de planificare strategică de marketing. variabilitatea şi inseparabilitatea fac extrem de dificilă o astfel de operaţiune. Deosebirea esenţială faţă de bunuri apare însă în cadrul marketingului interactiv unde prezenţa segmentelor este simultană. UI 4. intangibilitatea. fie diferenţiată fie nediferenţiată. În servicii. în scopul perceperii serviciilor ca fiind superioare şi diferite de ale concurenţilor. motiv pentru care în lucrările de specialitate ele sunt denumite şi centre de profit. Segmentarea pieţei în servicii Firma poate opta fie pentru o strategie concentrată. intitulată planificarea noilor produse.6 Marketing strategic în servicii Procesele şi relaţiile derulate la nivelul verigilor organizatorice inferioare. poziţionarea şi alcătuirea mix-ului de marketing. unitatea strategică de activitate. Poziţionarea serviciilor Reprezintă totalitatea acţiunilor desfăşurate de către firmă prin care se identifică. segmentarea. Planificarea strategică de marketing presupune parcurgerea următoarelor etape: misiunea unităţii. poziţionarea include 50 .

51 . reducându-se claritatea poziţionării sale pe piaţă. Ei pornesc de la constatarea că pe măsură ce numărul avantajelor pe care le oferă o marcă sporeşte. însă. clienţi. În principiu. firma riscă să piardă încrederea consumatorilor. caracterul global al serviciilor implică poziţionarea acestora la nivelul organizaţiei. Avantajul competitiv este perceput de către clienţi în termenii utilităţii. vizează deopotrivă produsul şi distribuţia şi. şi preţul. prin utilizarea mărcii şi a unor simboluri care asigură tangibilizarea lor. datorită inseparabilităţii. fie a unei grupe de servicii.obligatoriu acţiuni de diferenţiere a serviciilor care. fiind cu atât mai mare cu cât aceasta este mai mare şi cu cât diferenţa dintre valoarea acestei utilităţi şi costuri este mai ridicată. ambianţă. Diferenţierea serviciilor se reflectă în avantajul competitiv pe care acestea trebuie să îl asigure clienţilor în raport cu concurenţii. Nivelul poziţionării ia în considerare posibilitatea realizării acesteia fie prin poziţionarea firmei în ansamblu. poziţionarea presupune mai întâi diferenţierea serviciilor şi ulterior diferenţierea imaginii. pe cale de consecinţă. Specialiştii recomandă utilizarea unuia până la cel mult trei atribute de poziţionat. fie a unui singur serviciu. Avantajul competitiv este rezultatul diferenţierii asigurate de elementele formative ale serviciului: personal. Determinarea atributelor presupune identificarea elementelor de diferenţiere şi selectarea celor care vor alcătui atributele poziţionării. Modificarea structurii serviciilor prin reducerea sau creşterea complexităţii şi diversităţii este considerată mijlocul specific prin care se realizează poziţionarea. echipamente. Practic. O astfel de percepere poate fi proiectată şi susţinută de către firmă prin tehnici promoţionale adecvate care se înscriu în cadrul acţiunilor de diferenţiere a imaginii.

Localizarea atributelor pe o diagramă de poziţionare urmăreşte ca prin reprezentarea grafică a poziţiei deţinute la un moment dat de o firmă în raport cu concurenţii săi să identifice posibilele căi de acţiune în direcţia repoziţionării acesteia. • Strategia „clubului închis” este indicată firmelor care nu deţin o poziţie fruntaşă pentru nici unul din atributele serviciului. Strategii de piaţă în servicii Funcţia obiectiv a marketingului şi a oricărei firme. • Identificarea unei poziţii neocupate. părinţii conceptului de poziţionare. având posibilitatea să promoveze ideea că fac parte din „primele trei” sau „primele cinci” etc. 52 . este indisolubil legată de piaţă. determinată de variabilitatea cererii. sugerează utilizarea a patru alternative strategice: • Consolidarea poziţiei deţinute prin sădirea în conştiinţa consumatorilor a ideii că o astfel de poziţie este una privilegiată. de maximizare a profitului.Determinarea atributelor prin care se realizează poziţionarea se bazează pe studierea comportamentului consumatorului. Raportul cerere-ofertă are o evoluţie specifică. Al Ries şi Jack Trout. apreciată de un număr suficient de mare de consumatori (prin dezvoltarea unui atribut care asigură firmei supremaţia) • Repoziţionarea concurenţei porneşte de la confuzia creată între diferitele mărci existente pe piaţă. Strategiile de marketing în servicii exprimă „calea aleasă de firmă pentru atingerea unor obiective specifice” structurate. sugerând diferenţierea temporală a strategiilor de marketing. Comunicarea poziţionării este operaţiunea de transmitere cât mai convingătoare a acesteia segmentelor de piaţă vizate. în două mari grupe: strategii de piaţă şi strategiile mix-ului. Într-o astfel de situaţie firmele afectate vor restabili adevărul comunicând acest lucru consumatorilor săi (Pepsi Cola şi Coca Cola împotriva American Cola de la European Drinks). demersul de marketing având în centrul său sincronizarea cererii cu oferta. în funcţie de procesele la care se referă.

Ca strategie de marketing. mix-ul fiind constituit din şapte elemente 53 . În raporturile cu concurenţii. omogenitatea serviciilor pe de o parte. relaţiile de parteneriat îmbracă forme particulare în raporturile firmei cu fiecare componentă a mediului extern.În esenţă. extinzând numărul componentelor prin adăugarea unora noi (care reflectă importanţa elementelor ce contribuie la crearea şi livrarea serviciilor): oamenii (personalul şi clientul). Particularităţile serviciilor şi în special ale produsului şi distribuţiei determină pe mulţi autori să susţină modificarea acestuia. diferenţiere operaţionalizată prin toate componentele mix-ului de marketing. Mix-ul strategic în servicii Descoperit de Neil Borden în 1964 şi perfecţionat de Mc Carthy. recuperare şi alta caracteristică unei viziuni tradiţionale care reflectă orientarea spre producţie şi care apare ca strategie de indiferenţă. de cooperare. conceptul de marketing mix îşi găseşte o strălucită confirmare şi în marketingul serviciilor. menţinere. cu concurenţii. Cu clienţii ele sunt. iar cu furnizorii ( în special cu cei de forţă de muncă). delimitarea zonelor de acţiune etc. intangibilitatea şi dificultatea standardizării lor pe de altă parte. caracterizate prin respectarea mai riguroasă a regulilor jocului. de regulă. se urmăreşte ca în perioadele cu cerere maximă să fie suplimentată capacitatea ofertei şi să se descurajeze cererea iar în perioadele cu cerere minimă să fie stimulată cererea şi orientată corespunzător oferta. obligă firmele la o preocupare permanentă de diferenţiere în raport cu concurenţii. Atitudinea faţă de clienţi se reflectă într-un comportament care se exprimă prin două alternative strategice: una care reflectă în cel mai înalt grad viziunea de marketing intitulată atragere. de tip concurenţial. suportul fizic al prestaţiei şi procesul de creare şi livrare. Relaţiile de tip concurenţial sunt nespecifice serviciilor. Conţinutul relaţiilor firmei cu mediul sugerează posibilitatea utilizării a două alternative strategice: promovarea unor relaţii de parteneriat ori a unora tradiţionale. relaţii preferenţiale. cu agenţii de mediu. de toleranţă. Rigiditatea ofertei şi intangibilitatea serviciilor oferă şansa promovării unor relaţii de toleranţă.

........................ ............ Zeithaml şi M.. mix-ul de marketing este alcătuit din şapte elemente...... Pentru Eric Langeard şi Pierre Eiglier.............. relaţiile de parteneriat îmbracă forme particulare în raporturile firmei cu fiecare componentă a mediului extern................................ politica de comunicaţie...... ..7 Teste de autoevaluare Completaţi spaţiile libere cu definiţiile corespunzătoare: 1............ şi anume:.. ........... Definirea misiunii firmei presupune rezolvarea corectă a următoarelor elemente:. Misiunea firmei reprezintă................................ mix-ul de marketing are în vedere reţeaua de prestaţie şi se modifică în: oferta de servicii..... 3..... şi anume:.. UI 4............... Ca strategie de marketing....... relaţii............................................................................ ........... Monique Lejeune consideră că în servicii avem de-a face cu o serie de variabile modificate (produsul şi distribuţia) şi propune includerea ambianţei................. ............................................ 2....... V-aţi însuşit corect noţiunile prezentate în cadrul acestei unităţi de învăţare dacă răspunsurile dvs... au fost următoarele: 54 ........... ............................................... personalului de contact şi clientului............... de regulă.......... 5........... 9....... 8. Planificarea strategică a proceselor interactive reflectă..................... În opinia autorilor V. Avantajul competitiv este rezultatul diferenţierii asigurate de elementele formative ale serviciului........... 4....................................................(Zeithaml şi Bitner).............. Monique Lejeune propune includerea în mix-ul de marketing specific serviciilor.............. Strategiile de marketing în servicii se grupează în:............... 6... Planificarea strategică de marketing presupune parcurgerea următoarelor etape:....................... iar cu furnizorii................... ................. 7.. politica de preţ şi marketingului şi reţeaua.......... Cu clienţii ele sunt........ comunicaţiile şi serviciile cu clienţii........ Jo Bitner............ Adrian Payne utilizează în locul suportului fizic serviciile cu clienţii iar Christopher Lovelock propune tratarea împreună a produsului şi distribuţiei şi separat preţul..... cu concurenţii....

promovarea. Misiunea exprimă „filosofia” firmei. în viziune de marketing. Gradul de detaliere (lărgimea). în special.1. Planificarea strategică a proceselor externe reflectă în conţinut. 3. Lărgimea misiunii firmei se bazează pe categoria de persoane cărora misiunea le este destinată. unicitatea şi orientarea spre piaţă. Elemente procesuale caracteristice contactului direct dintre prestator şi client. 5. de cooperare. poziţionarea şi alcătuirea mix-ului de marketing. oamenii (personalul şi clientul). audienţa. la locul de prestaţie. 4. O descriere detaliată şi clară a scopului de durată care ghidează acţiunile întreprinderii reflectând crezul. preţul. 9. derulate. Adevărat sau fals? 1. în viziune de marketing. 3. Preferenţiale. 4. Produsul. Un număr mic de atribute face dificilă utilizarea misiunii ca instrument de conducere. 3. Personalul. 8. Specialiştii recomandă utilizarea unui număr mare (minim patru) de atribute de poziţionat cu scopul identificării cât mai exacte a serviciului. Răspunsurile corecte la afirmaţiile de mai sus sunt următoarele: 1. ambianţa şi clienţii. de toleranţă. 2. 2. Relaţiile de tip concurenţial sunt nespecifice serviciilor. 2. Adevărat Adevărat Fals 55 . aspiraţiile şi strategiile sale fundamentale. Misiunea unităţii. valorile. A ambianţei. echipamentele. 7. Strategii de piaţă şi strategiile mix-ului de marketing. sistemul de management căpătând un caracter centralizat. „viziunea” acesteia pe termen lung asupra a ceea ce doreşte să fie şi mai ales unde doreşte să ajungă. personalului de contact şi clientului. elemente caracteristice acţiunilor desfăşurate în cadrul activităţilor de prezentare a ofertei. 5. 6. distribuţia. suportul fizic al prestaţiei şi procesul de creare şi livrare. segmentarea. 6.

unicitatea şi orientarea spre piaţă. sunt următoarele: 1. Gradul de detaliere (lărgimea) a misiunii firmei are un înţeles definit de numărul atributelor pe care le conţine. Descrieţi opţiunile strategice/ strategiile Ansoff. O misiune unică este aceea care nu se dovedeşte adecvată pentru firma cu 56 . Un număr mare de atribute face dificilă utilizarea acesteia ca instrument de conducere. Unicitatea misiunii firmei poate fi pusă relativ uşor în evidenţă utilizând testul de substituibilitate care presupune înlocuirea denumirii firmei pentru care s-a elaborat misiunea cu cel al uneia din firmele concurente. 2. Audienţa misiunii firmei se bazează pe categoria de persoane cărora misiunea le este destinată. Definirea misiunii firmei presupune rezolvarea corectă a următoarelor elemente: gradul de detaliere (lărgimea). sistemul de management căpătând un caracter centralizat. 3. 5. 4. care este modificată corespunzător pentru diferitele categorii de auditori din cadrul mediului extern. Care sunt alternativele strategice pe care Al Ries şi Jack Trout le propun cu scopul comunicării cât mai convingătoare a poziţionării serviciilor pe piaţă? V-aţi însuşit corect noţiunile prezentate în cadrul acestei unităţi de învăţare dacă răspunsurile dvs.4. Rezolvarea corectă a unei astfel de probleme presupune descrierea unei misiuni pentru propriul personal. 6. Definiţi conceptul de poziţionare a serviciilor. Enumeraţi şi descrieţi elementele pe care se bazează definirea corectă a misiunii firmei de servicii. O misiune mai îngustă (un număr mai mic de atribute) asigură un grad de autonomie ridicat unităţilor operative şi o mai mare flexibilitate în acţiunile firmei. audienţa. Fals Fals Adevărat Teste de autoevaluare 1.

având posibilitatea să promoveze ideea că fac parte din „primele trei” sau „primele cinci” . strategia diversificării activităţii. 57 .care s-a realizat înlocuirea. apreciată de un număr suficient de mare de consumatori. 3. segmentarea pieţei. Orientarea spre piaţă a misiunii firmei reprezintă coordonata pe baza căreia aceasta a fost inclusă în preocupările marketingului (iniţial misiunea avea un pronunţat caracter subiectiv. suport fizic al prestaţiei. strategia dezvoltării serviciilor. care se realizează prin atragerea de noi clienţi din cei ai concurenţei. Eseu Realizaţi un eseu referitor la marketingul strategic în servicii în care să utilizaţi următoarele concepte: servicii bancare. care implică oferirea de noi produse pe pieţe noi. mix strategic. 4. multe bănci adaugă la prestaţiile bancare clasice plasamentele în investiţii. sporirea vânzărilor pe cumpărător şi stabilizarea propriei clientele. dezvoltarea pieţei. se dezvoltă şi se transmite un avantaj competitiv clienţilor. în scopul perceperii serviciilor ca fiind superioare şi diferite de ale concurenţilor. dezvoltarea serviciilor (de exemplu. 2. asigurări). oglindind aspiraţiile fondatorului firmei care se străduia să conducă acţiunile într-o viziune reflectată de misiune). a) Consolidarea poziţiei deţinute prin sădirea în conştiinţa consumatorilor a ideii că o astfel de poziţie este una privilegiată b) Identificarea unei poziţii neocupate. servicii de asigurări. d) Strategia „clubului închis” este indicată firmelor care nu deţin o poziţie fruntaşă pentru nici unul din atributele serviciului. poziţionare. strategii de piaţă. Reprezintă totalitatea acţiunilor desfăşurate de către firmă prin care se identifică. c) Repoziţionarea concurenţei porneşte de la confuzia creată între diferitele mărci existente pe piaţă. relaţii preferenţiale. prin identificarea şi atragerea de noi segmente de cumpărători sau prin abordarea unor noi zone geografice şi diversificarea activităţii. Într-o astfel de situaţie firmele afectate vor restabili adevărul comunicând acest lucru consumatorilor săi. Penetrarea pieţei. servicii cu clienţii.

sau magazinele. centru de training aparţinând Commerce Bank. la Commerce Bank. „Noi vrem să depăşim aşteptările clienţilor de fiecare dată când vizitează banca noastră”. UI 4. New Jersey. un interpret la chitară. a vrut ca experienţa să fie una pozitivă chiar şi atunci când sucursala era aglomerată.8 Temă de casă COMMERCE BANK Commerce Bank concurează prin tarife ridicate şi servicii superioare. un comportament nu tocmai tipic al unei bănci. la Universitatea Commerce din Cherry Hill. Printre ideile experimentate ca parte a acestui concept de „destindere a atmosferei”.Eseul nu trebuie să depăşească 15 fraze. şi compari sucursalele noastre. noi suntem subevaluaţi”. Jacovelli observă că cineva şi-a împodobit cu o pelerină caracterul „C” gigantic din faţa biroului. era cea mai nouă idee pentru a face clienţii să spună „WOW!”. „Este experienţa retail. ca de obicei. propusă în 2002. Commerce s-a referit la sucursalele sale ca şi la „magazine” şi a privit. Ca şi decan al Universităţii Commerce. mai degrabă decât către banca de peste drum. dar dacă prive şti spre alţi comercianţi cu amănuntul puternici. un jongler. cum sunt Starbucks şi Home Depot. au fost hot dog-uri gratuite. Din 1990. includea premii. însă plăteşte rate mai scăzute la depozite faţă de competitori. dacă realizarea varia la diferite sucursale. acest ultim program a îngrijorat-o pe Jacovelli. precum şi training intens şi educaţie. nu erau deloc ciudate la Commerce. Era activitate. Hill II. Cu cafea şi ziare disponibile clienţilor care aşteaptă. oferind o ambianţă atrăgătoare în sucursalele sale şi un program cu publicul extins. Ea s-a întrebat dacă clienţii vroiau într-adevar să fie amuzaţi când vizitau sucursala unei bănci. şi Halloween în acea zi ploioasă din anul 2002. Clienţii mulţumiţi erau prioritatea băncii. aceasta nefiind tocmai o chestiune depăşită pentru o bancă. În timp ce banca îşi încuraja angajaţii să se îmbrace la costum. Deoarece Commerce a încurajat clienţii să viziteze sucursalele sale. către comercianţii cu amănuntul. iar angajaţii intrau în atmosferă cu entuziasmul lor obişnuit. Costumele de Halloween şi oamenii decorându-şi separeurile. Oare ar avea succes introducerea unui nou concept pentru atragerea clienţilor la sucursale. Unii critici spun că preţul nostru pentru depuneri este înalt pentru sectorul bancar. numit „Ospitalitatea Commerce”? Deborah Jacovelli şi-a ridicat privirea de la biroul său ce arăta precum un dovleac mare. determinând banca să fie conştientă că trebuie să fie cu un pas înainte. pentru o comparaţie operaţională. insista Preşedintele şi CEO Vernon W. dar era. şi un angajat pe role îmbrăcat precum un caracter mare „C”. prea departe experienţa retail. INDUSTRIA BANCARĂ Produsele 58 . nu va fi oare depreciată consistenţa unor servicii remarcabile? Lui Jacovelli i-a fost teamă că banca a dus. laude şi recompense. Jacovelli a fost martoră la dezvoltarea a numeroase metode inovative pentru energizarea angajaţilor companiei. „Ospitalitatea Commerce”. de asemenea. în cele din urmă. banca s-a gândit să adauge amuzament în coridoarele sucursalelor sale. Chiar şi cu un program special limitat la zilele de vineri. când cineva mascat în cruciat alergă prin faţa biroului ei. „Cum te face Starbucks să plăteşti 6 dolari pentru o ceaşcă de cafea?” s-a gândit Hill. A fost nevoie de un gen special de persoană pentru a presta la un înalt nivel de calitate serviciul promis. preţul pentru depuneri la Commerce s-a mărit de douăzeci de ori. Un sistem intern de stimulente şi training cultural implementat de către Jacovelli şi coechipierii săi pentru a consolida un angajament puternic de a face clienţii să spună „WOW!”. O serie de concurenţi începuseră să copieze unele dintre particularităţile serviciilor extra ale Commerce cum ar fi orele de program în weekend şi seara. Aceasta este importantă pentru noi şi are succes.

a fost de aproximativ 20% în perioada 1998-2001. De departe. Distribuţia Clienţii şi-au ales banca pentru diverse motive. deşi nu orice produs de depozit era asociat cu tranzacţii suplimentare. Spre exemplu. ATM-uri. cu un număr de sucursale crescând chiar şi în timp ce numărul de bănci scădea. în medie. Satisfacţia clienţilor în ceea ce priveşte industria bancară fusese în trecut destul de scăzută. faţă de beneficiul de depozit tipic. băncile au creat re ţele enorme de sucursale. Serviciile În mod tipic. în mare măsură. un client a fost de acord să păstreze mai mulţi bani în bancă pentru o anumită perioadă de timp. în cazul certificatelor de depozit. Cel de-al doilea trend se referea la creşterea veniturilor din taxele pe care clienţii le plăteau pentru anumite tranzacţii şi funcţionalitate. call center şi Internet). în mod oficial. Instituţii mari care au trecut printr-o creştere mai mare decât cea medie. cel mai mare număr de retrageri ale clienţilor au loc în primul an al relaţiei bancare. în principal deoarece erau în afara ariei locaţiilor curente ale sucursalelor de bancă. produse de uz curent. O bancă de retail ar putea pierde până la o treime din baza sa de clienţi în fiecare an datorită retragerilor.5-2.5 produse într-o instituţie. cunoscute ca şi venituri nepurtătoare de dobândă. remarcabile printr-o varietate de caracteristici. Produsele de depozit au avut tendinţa de a fi mai orientate către tranzacţii. pentru a ajuta la segmentarea clienţilor. din cauza surplusului. mijloc prin care banca făcea apoi un împrumut pe termen scurt pentru a acoperi diferenţa 59 . sau uneori 1 Protecţia faţă de cecuri neacoperite permitea clienţilor să scrie un cec peste balanţa contului curent. băncile foloseau indicatori demografici cum ar fi vârsta. S-au dezvoltat două trenduri importante în industrie. acces. multe bănci calculau rentabilitatea individuală a clienţilor.Băncile retail ofereau depozite şi împrumuturi. Clienţii puteau accesa ATM-urile băncii sale gratuit şi ATM-urile unei alte bănci cu plata unei taxe. aceasta fiind în mod semnificativ mai mare pentru asociaţiile de credit mai mici. În mod specific. Din anul 1998 până în 2001. şi protecţie faţă de cecuri neacoperite1. Ca urmare. la un nivel mai ridicat al ratei dobânzii. Băncile au creat. În plus. 34% au plecat ca urmare a unei mutaţii geografice. băncile au avut zece sau mai multe tipuri de conturi curente. dobândă la bani şi contact cu infrastructura de servicii a băncii (sucursale. În 2001. de asemenea. ori fiind vândute unei alte bănci după fuzionare. o rată mult mai mare faţă de veniturile purtătoare de dobândă. pentru evitarea taxelor. cât şi împrumuturile. largi reţele de ATM-uri. industria nu înregistra acest număr. faţă de produsele de împrumut. Deşi. Mai recent. crescuseră la 27%. folosită pentru a le ajuta să determine cum să diferenţieze serviciile în rândul clienţilor. Decizia a fost deseori influenţată puternic de proximitatea unei sucursale locale. ori devenind parte a entităţii unite. venitul şi localizarea geografică. care au crescut la 11% . între 1. Chiar şi cei mai buni jucători de pe piaţă au pierdut 15%. au realizat fuzionări şi achiziţii. cecuri ce puteau fi scrise gratuit. acestea fiind considerate. datorită serviciilor nesatisfăcătoare şi erorilor. veniturile din taxe. Cele mai multe companii aveau obiective de vânzări hibrid care erau în mod semnificativ mai înalte faţă de acest nivel. creşterea. în mod tipic. clien ţii tindeau să deţină. Primul a fost un efort de a creşte „vânzările hibrid” de produse – numărul de produse pe care fiecare client îl folosea. incluzând minimul bilanţului. atât în ceea ce priveşte depozitele. Multe sucursale şi-au schimbat proprietarul odată cu fuzionarea băncilor. 15% dintre clienţi au plecat datorită existenţei mai multor avantaje în altă parte. cum ar fi programul prelungit. Un studiu asupra industriei bancare a constatat că 34% dintre clienţii care părăsesc o bancă au menţionat că au făcut acest lucru din cauza nemulţumirii faţă de taxele piperate şi ascunzişurile acestora. Produsele de depozit erau pentru clien ţi o modalitate de aşi păstra banii într-o instituţie în schimbul accesului la sistemul de plată (prin transferuri electronice şi cecuri). industria bancară a dat cu împrumut aproape 90% din baza sa de depozite.

prin care clien ţii îşi puteau plăti facturile prin pagina Web Commerce. ATM-urile fuseseră considerate centre de cost. era hotărât ca aceasta să fie diferită. Prezentarea 1. Sau. care specifica faptul că sucursalele ar trebui să se deschidă cu 10 minute mai devreme şi să stea deschise cu 10 minute mai mult peste program. Performanţa era măsurată în principal prin volumul de solicitări rezolvate şi numărul de tranzacţii procesate. cu ajutorul căreia clienţii puteau executa un număr crescând de tranzacţii prin intermediul telefonului. de a transfera bani între conturi şi de a plăti facturi electronic. Nu aveam capital. ceea ce deseori presupunea o taxă de 5dolari lunar. dar datorită abilităţii de a genera venit din taxe. În plus. Produsele curente Commerce Commerce oferea conturi curente cu primul an scutit de la plata lunară a taxelor pentru servicii. fără achiziţii. mai bine zis. şi am fost nevoit să caut o modalitate de diferenţiere faţă de ceilalţi jucători de pe piaţă. „nu avea nevoie de o altă bancă la fel ca toate celelalte. După ce clientul alegea unul dintre cele patru conturi curente diferite (prezentate mai jos). nume de marcă. ATM-urile au fost văzute din ce în ce mai mult ca centre de venit. fiecare bancă avea. Ca rezultat al costului marginal scăzut asociat canalelor elecronice. taxe pentru folosirea canalelor mai scumpe (ex: taxarea cu 3 dolari pentru consultarea casierului). 7 zile pe săptămână. Ultima a devenit îndeosebi importantă după fuzionări. indiferent de balanţă. Delaware şi New York.cu plata a două taxe – una stabilită de către proprietarul ATM-ului şi alta de către banca clientului. el a fondat o bancă de retail în sudul New Jersey şi de atunci a dezvoltat-o. Iniţial. precum şi o unitate de răspuns vocală (VRU – voice responce unit). tranzacţiile bancare prin Internet erau ceva obişnuit. Angajaţii Angajaţii din relaţiile directe cu publicul (angajaţii front line) din băncile de retail erau adesea selecţionaţi pentru abilitatea lor de a îndeplini sarcini repetate. prietenoasă. Când clienţii veneau la sucursală pentru a-şi înfiinţa un cont curent. majo ritatea băncilor au încurajat în mod activ clienţii spre utilizarea pentru tranzacţii a canalelor selfservice faţă de cele full-service. Aceasta includea cecurile de prim rang gratuite. Trainingul consta. în studierea politicilor şi procedurilor specifice băncii. şi de disponibilitatea lor de a accepta salarii mici. oferind clienţilor posibilitatea de a vizualiza balanţe.5 milioane de dolari. ISTORIA COMMERCE În anul 1973. Băncile au promovat puternic utilitatea şi confortul canalelor self-service. şi în Pennsylvania. cu însuşiri nefamiliare. Era percepută o taxă de 5 dolari lunar pentru plata electronică. în principal. precum şi diversele caracteristici ale numeroaselor produse de depozit şi împrumut disponibile în orice moment. aşa cum era stabilit în regula de 10 minute a companiei. când Hill a înfiinţat Commerce Bank. Dacă banca era amplasată într-o locaţie aglomerată. 10 minute peste miezul nopţii. în timpul săptămânii. ocazional. Commerce le oferea în mod obişnuit un cadou pentru deschiderea contului. Până în anul 2002. 60 . Îngăduinţa faţă de procese şi înţelegerea aributelor specifice produselor erau de maximă importan ţă. ghişeul rapid pentru şoferi putea fi deschis până la miezul nopţii. ei erau trataţi cu o deservire deschisă. oferind stimulente materiale pentru folosirea acestora şi.pentru procesarea tranzacţiei din afara reţelei. când clien ţii unei instituţii erau deseori împinşi forţat către noi produse.  Online Banking – verificarea balanţei şi detaliilor contului – era gratuită. un call center accesibil 24 de ore pe zi. în principiu. de a interacţiona cu clienţii.” Cu o sumă de 1. şi program modificat sâmbăta şi duminica. „Lumea”. Hill a creat o franciză retail cu sucursale deschise de la ora 7:30 diminea ţa până la 8:00 seara. a argumentat el. fără a fi nevoie să vorbească personal cu un agent.

Nu există un retailer în această ţară care să fi împins oamenii într-o direcţie în care ei nu vor. Hill a reflectat asupra abordării Commerce: „Alte bănci au decis să îndepărteze consumatorii de sucursale din cauza costului înalt al canalului de distribuţie. de 5% în 2001. în timp ce acţiunile sale au crescut la 20%. reclamă în metrou şi în cabine telefonice şi.000 dolari per sucursală pentru promovare.000. Avem unele sucursale care înregistrează 100.000 miliarde dolari în depozite în New York. prin urmare fără taxe lunare pentru servicii Cont pentru dobândă  O balanţă de 1000 dolari. cecuri gratuite.Retragerile de numerar prin ATM erau disponibile la orice ATM iar cumpărăturile. Atitudinea unei bănci mari vede clientul ca pe un cost. Fără limită de scriere de cecuri sau de dobândă Club 50 Plus  Pentru clienţii de peste 50 de ani care păstrau o balanţă de minim 100 dolari. cu toate acestea. Nu poţi găsi nici un retailer care să fi pus în aplicare o numărătoare inversă pentru magazine şi să fi supravieţuit. au fost oferite gratis 10. ceea ce a inclus expedieri directe prin poştă. Commerce avea patru tipuri de conturi curente: Cont Standard  O balanţă minimă de 100 dolari. fiind mai înaltă decât a Wells Fargo. iar contopirea culturilor şi diluarea brandului este o formulă de eşec. Nu trebuie să îţi fac o vânzare în fiecare zi. „Poţi să formezi un astfel de model doar de la zero. serviciu notarial şi cecuri de călătorie Contul Consumator  Fără condiţie pentru balanţa minimă şi fără plata per cec pentru primele opt cecuri lunar. de cinci ori mai mult decât suma cheltuită de obicei. „Cred că este piaţa cea mai puţin dezvoltată bancar din stat. Commerce a depăşit limitele în jumătate din timpul în care o făcea de obicei. Au durat 18 ani până când Commerce a ajuns la 1 miliard dolari din depozite. Fuzionările şi achiziţiile sunt proiecte purtătoare de costuri în esenţa lor. Toate fuzionările de bănci mari au eşuat. Hill a susţinut faptul că afacerea trebuie să continue să crească organic. cu ajutorul vânzătorilor ambulanţi stradali.000 de vizite ale clienţilor pe lună.” DEZVOLTAREA Pentru Commerce. ştiind că le vei folosi pe toate. Au vrut să îi îndemne către cel direct. Sistemul nostru este acela că îţi vom oferi cea mai bună variantă pentru fiecare canal. a accentuat el. „este mai uşor a crea o bancă decât a închega una”. dar rata noastră de utilizare directă este de 34%. Tranzacţiile erau imediat înregistrate în contul curent şi detaliate în rapoartele lunare. Sucursalele obişnuite primesc 40. pentru o taxă lunară de 3 dolari Creşterea depozitelor ajunsese la o medie de peste 30% pe an.000 hot dog-uri. Ca şi comparaţie. Dar băncile au încercat să stimuleze tranzacţiile electronice şi au eşuat în totalitate. a spus Hill.”. ordine de plată. în SUA. un McDonald’s obişnuit primeşte 25. În 2001. să îşi păstreze afacerea. Odată ce ţi-ai deschis un cont eu câştig bani din balanţele tale. „Nimeni nu a format un retailer puternic în această ţară prin fuzionări şi achiziţii”. chiar şi cu un cost de patru ori mai mare decât în oricare altă regiune. şi să fi reuşit. numai depozitele Commerce au crescut la aproape 40%. „Oricine ţi-ar spune că New York reprezintă piaţa cea mai saturată de bănci din stat”. fără taxe lunare pentru servicii. Eu nu văd lucrurile în acest fel. Există 500. Commerce a cheltuit 500. Commerce nu şi-a făcut intrarea în mod discret pe cea mai nouă piaţă a sa. şi nu ca pe un generator de venituri.000 pe lună. În comparaţie. Noi suntem împotriva acestei maniere. New York a reprezentat o oportunitate imensă. creşterea depozitelor cumulative a fost. şi băncile totuşi încă mai cred că pot îndepărta clienţii de sucursale şi. Rezultatul nu este numai acela că avem cea mai mare creştere a ratei de depozit în această ţară. oriunde era acceptat cardul Visa. Succesul a fost imediat. Orice cont curent Commerce Bank putea fi combinat cu o rezervă de numerar pentru evitarea neacoperirii.” În opinia lui Hill. începând cu anul 1996. împachetate în şerveţele Commerce. dar acum a depăşit această sumă în anumite trimestre. Commerce se aştepta ca în cele din 61 . prin urmare fără taxă de întreţinere a contului cu dobândă.

iar în New York. în timp ce noi câştigăm războiul pe teren. Succesul Commerce nu s-a limitat numai la creşterea în depozite. şi-a amintit despre proiectele pe care le-a văzut când a ajuns la conducere: „Eu sunt contabil de meserie.3 Aşa procedează un retailer productiv. ceea ce noi numim esenţa depozitelor”. m-am gândit ca sunt destul de agresive. Jucătorii mari de pe piaţă au decis la sfârşitul anilor `80. de la Washington D. Nu putem să avem în vedere acest lucru.” Commerce a căutat metode de a economisi bani. ceea ce am investit înapoi clienţilor.000 locaţii. băncile renunţaseră la a se dezvolta pentru că au crezut că este nevoie să plăteşti cele mai mari rate de depozit pentru a putea creşte. Ratele pentru depozitele Commerce erau deseori cu jumătate de procent mai scăzute decât cele ale competitorilor. concurenţa se întrece pe procentul de 3%. dacă foloseşti aparatul altcuiva şi ei te taxează cu un dolar şi jumătate. 62% au spus că au ales o bancă pentru servicii. în schimb. Acestea sunt depozite primite pentru motive ce nu ţin de rată. Acordarea de împrumuturi 2 Proporţia costurilor este procentul de venit consumat pe cheltuieli cu servicii. Noi nu cerem bani pentru cardurile noastre şi pentru tranzacţii. „O proporţie scăzută a costurilor este un minus. el spune că nu tocmai. Hill a descris această strategie: De fiecare dată când Wal-Mart face un furnizor să lase din preţ pentru a obţine o tranzacţie mai bună. ei nu iau acel extra pentru a-l adăuga la venit. pentru că ei duc un război virtual. Doug Pauls.C. Paul a adăugat: „Atunci când oamenii îl întreabă pe Vernon dacă este îngrijorat de situaţia competiţiei. ci îmbunătăţesc proporţia de valoare în faţa clienţilor. comparativ cu 20% în totalul industriei. la nivelul magazinelor. noi suntem plătitorii celor mai mici rate pe toate pieţele”. când m-am uitat la proiecte în 1994. ei au început să se consolideze pe piaţa de gros. noi am hotărât să concurăm pe 62%. Venitul net al băncii s-a dublat din 1998 până în 2001. la Boston. este o măsură comună pentru structura costului unei bănci 3 Rambursarea taxelor pentru ATM-uri de până la 5 dolari pe lună 62 . de aceea puţin conservator din fire. a subliniat Hill. Hill şi-a asumat investiţia în oferirea de servicii în sucursalele sale. avantaje şi acest gen de lucruri. pentru că am avut un succes complet în acest fel”. Hill a remarcat: În general. Commerce a generat mai mult de jumătate din depozitele sale din tranzacţiile consumer. dar ceea ce am hotărât să facem a fost să eliminăm taxele pentru ATM-urile noastre şi cardurile curente. noi am economisit milioane de dolari din cheltuieli. „ci mai degrabă în baza de depozit. „Cei care au o proporţie a costurilor scăzută îşi degradeaza zilnic afacerea”. „Am întrebat clienţii: „De ce vă deschideţi un cont?”. a explicat Hill. Foloseşte avantajul concurenţial pentru a deveni mai puternic. începutul anilor `90. manevrând contracte pentru ATM-uri. a restituit bani clien ţilor.urmă să ajungă la 100 miliarde dolari din depozite şi să însumeze 1. comparativ cu majoritatea băncilor. ofiţer financiar al Commerce.” O reţea de sucursale cu program prelungit are inevitabil costuri mai ridicate. În acest an. pentru întreaga companie. şi nu un plus”. că este prea mare efortul de a spori şi de a dezvolta depozite din partea categoriei consumatorilor finali. dar fără să ia în calcul metode prin intermediul veniturilor. Pe de o parte. Dar aş vrea să fi avut eu acel plan original. Creşterea de depozite la nivelul magazinelor este baza a tot ceea ce facem. „3% dintre oameni au spus că doreau rata cea mai ridicată. Concentrarea Commerce pe tranzacţiile către consumatorii finali era neobişnuită pentru industria bancară. Am fi putut adăuga aceşti bani direct la venit. ei au început să scadă din cost în reţeaua retail. În general. în care acestea reprezentau aproape o treime din afacerea totală. noi îţi dăm acel dolar şi jumătate înapoi. ceea ce imediat face să se vadă clar în proporţia costurilor unei bănci2. după ce am ajuns aici. Ei bine. prin urmare. DEBITE ŞI CREDITE Depozitele „Noi credem că valoarea băncii nu constă în baza de împrumut”. pe de altă parte. după chestionarea clien ţilor asupra a ceea ce vor. şi-a amintit Hill. şi nu pentru a câştiga mai mulţi bani.

decizia asupra locaţiei unei noi bănci era la fel de importantă ca şi felul cum arată clădirea. totuşi nu prea încărcat. ca şi amploare. La Commerce. la oricare din sucursale ar merge. care era şi acţionar la 45 localuri Burger King în suburbiile Philadelphiei. Asemănarea dintre sucursale era de o consecvenţă remarcabilă. pot să nu fie aprobate aici”.” Sucursalele Commerce erau construite în aşa fel încât să fie atrăgătoare. care deserveau clienţii. Majoritatea sucursalelor au fost construite din temelii pentru un milion dolari. pentru că sucursala trebuie să deservească contul şi nu primeşte credit. împrumuturi ipotecare. Commerce şi-a concentrat majoritatea creditărilor sale pe proiecte imobiliare. era recompensat cu 5. dacă grupul de împrumut pentru îngrijiri medicale creează depozite. iar cineva din faţa mea îmi va vedea emblema Commerce. În cazul Commerce. Managerul de sucursală de la Fleet nu poate suporta managerul de îngrijire medicală. Aceasta deoarece de cele mai multe ori sucursala se afla chiar în aria competiţiei. care să îmbine zonele de locuinţe cu cele comerciale.000 dolari. Contracte care ar fi aprobate altundeva. aceleaşi conturi simple. unul dintre cei mai renumiţi traineri pentru angajaţi de la Commerce.” NU CLIENŢI. Sucursalele de asemenea primeau credit pentru depozite. Pentru una dintre reclamele noastre am folosit clienţi adevăraţi. va începe să vorbească despre cât de minunată este Commerce Bank. „Cunoaştem fiecare şurub din model”. aceeaşi marmură în alb şi negru. au avut acelaşi exterior din cărămizi albe şi acoperiş din metal negru. spune John Cunningham. personalul din sucursala Commerce. Pauls a adăugat: „Felul în care noi analizăm creditul şi meritul acestuia este mult mai riguros (faţă de competiţie). pentru a putea justifica asumarea unui risc de credit”. Noi descentralizăm furnizarea împrumutului în aşa fel încât. „Ei cunosc felul cum decurg lucrurile. Ofiţerul de credit este în acelaşi timp şi managerul de sucursală. că sunt trataţi bine. Acesta nu era cazul întregii industrii. iar împrumuturile erau considerate meticuloase. iar cei care se ocupau de producţie au fost uimiţi de cât de mult îşi doreau aceşti clienţi să spună povestea noastră şi felul cum apreciază instituţia. ei nu ne simpatizează. CI FANI „Nu suntem aici pentru a-i mulţumi pe clienţi. trebuie să vii la sucursală pentru a semna contractul. a explicat Falese. şi cele de tip consumator final”. Şi atunci te încurajăm să laşi şi administrarea depozitelor tale tot în seama noastră. Cu câteva excepţii. managerii de sucursală iubesc directorii de îngrijire medicală pentru că sucursala obţine creditul contului. În cele din urmă. Sucursalele Commerce au ie şit 63 .” Hill a accentuat: „Clienţii cumpără produsele noastre pentru că au încredere în brandul nostru”. Hill. Falese a relatat cele mai reprezentative tipuri de organizări: În cazul Fleet. Cele mai bune împrumuturi ale noastre sunt cele pe care nu le -am acordat”. încât nu le vine să creadă. Dacă un concurent dădea faliment. proporţia împrumuturilor faţă de cea a depozitelor era simţitor mai mică faţă de media din industrie. Clienţii care contractau un împrumut erau încurajaţi să deschidă un depozit la Commerce. era o chestiune de politică. Pauls adaugă: „Dacă ies să iau prânzul prin împrejurimi şi aştept la Wendy’s. ei ne iubesc. Le place faptul că sunt recunoscuţi atunci când păşesc înăuntru. curente şi de economii şi aceleaşi acadele şi biscuiţi pentru câini. „Le uşurează viaţa clienţilor”. suntem aici pentru a-i surprinde” a afirmat John Manning. Această mică adaptare schimbă în totalitate dinamismul. a spus Hill.” La Commerce. ofiţerul şef de marketing. decizie în legătură cu care a accentuat că este mai degrabă legată de îndrăzneală decât de cercetări demografice. cu ferestre de la podea până la tavan şi parcare de dimensiune mare. aceştia păstrează creditul în grupul lor. El a explicat: „majoritatea celorlalte bănci sunt conduse de împrumuturi. apropiată de acesta. la un moment dat. şi totuşi sucursala trebuie să deservească contul. „Noi nu facem suficienţi bani. „Dacă vorbeşti cu clienţii noştrii. a făcut alegerea el însuşi. „Capacitatea clienţilor de a-şi achita datoriile este lucrul cel mai important. Hill a căutat un colţ care să fie aglomerat.Împrumuturile oferite de către Commerce erau atribuite sucursalelor. sunt atât de mulţumiţi de noi. Părerea mea este aceea că numărul de depozite se află în strânsă legătură cu cel de împrumuturi. În opinia lui Falese.

precum şi biscuiţi pentru câini şi acadele roşii Commerce. De fapt. nouă oameni s-au întrunit pentru a dezvolta programul. Hill nu a avut nici un fel de regret faţă de cheltuirea de bani pentru acest gen de ac ţiuni. disponibilă pe pagina web a băncii. Falese a numit acest mecanism „Marketing 101”: „Dacă clienţii vin. Apoi am hotărât că trebuie să fim capabili să măsurăm impactul acelor servicii atât asupra clienţilor externi. aflată la intersecţia dintre 55th Street şi Sixth Avenue. Dacă gândeşti ca un retailer. Dar timpul îşi va spune cuvântul. -Vernon Hill. Aşa cum au fost spre exemplu telefoanele pe care le-am adăugat ATM-urilor Commerce pentru cazul în care clienţii vor să contacteze call center-ul. până la 18 luni. pentru a-i putea deservi pe cei care se aflau acolo pe perioada weekend-ului. la ghişeurile rapide pentru şoferi ale băncii. Şi în acest fel creezi trafic. atunci vor continua să o facă”. În 2001. Compania a făcut cadou 300. Noi am spus „Vom cheltui 10 milioane dolari pentru a primi fisele voastre”. „Apoi ne-am dat seama că ar fi propice pentru toate sucursalele”.” şi-a adus aminte Pauls. fuziunile au fost o şansă enormă a creşterii depozitelor pentru Commerce – când alte bănci fuzionau. era „WOW!”. „De ce renunţ la dificultăţile de acolo?” spune Robbins. Chief Executive Officer Serviciile de calitate aveau un nume la Commerce Bank. şi în acest fel am ajuns la principiile SMART ( Prezentarea 2). Chiar şi dacă clienţii nu ne-ar căuta duminica. care permite clienţilor să aibă o privire de ansamblu asupra evoluţiei contului. Când Hill şi-a dat seama că alte bănci au început să refuze acceptarea unui număr mare de fise. aparatele Penny Arcade din Commerce au făcut 750.învingătoare chiar într-o perioadă de un an. Acum programul se numeste „reuşita prin conceptul WOW!” – nomenclatura noastră pentru îmbunătăţirea procesului. el a văzut în aceasta o oportunitate.şi venitul – provine din faptul că este amuzant. Carole Robbins.7milioane dolari. depozitele Commerce aveau tendinţa de a creşte într-un mod spectaculos. cât şi asupra celor interni. o nouă clientă a Commerce şi planificator de conferinţe în Manhattan. iniţiativa tot ar fi una de succes pentru că a trimis un mesaj către aceştia: Îţi stau tot timpul la dispoziţie. ca şi cum am fi toţi implicaţi în asta.000 de tranzacţii. „Cred că programul prelungit a luat naştere pe coasta Jersey . retrăgând o ceşcuţă plină cu fise. ceea ce a însumat 71. Commerce a avut o serie de programe axate pe client. sunt toate bune la începutul activităţii. a continuat Robbins. Băncilor obi şnuite le-ar fi luat trei ani. „Există aici o altfel de atitudine. atunci găseşti mereu noi metode pentru a spori satisfacţia clientului. Hill a explicat: „Concurenţii mei cred că noi am făcut acest lucru pentru ca clienţii să poată face tranzacţii şi duminica. „Commerce este un suflu al trecutului: o bancă ce are o abordare de modă veche asupra serviciilor”. angajaţii băncii deseori însoţeau clienţii la maşinile lor sub umbrele Commerce. În felul său neînsemnat. Oamenii care stau la coadă la ghişeul casierului nu se pot abţine să nu urmărească atunci când cineva se apropie de maşină. înrădăcinate în cultura sucursalelor sale.000 de stilouri într-o lună. a explicat Jacovelli: „Aveam nevoie de un context pentru a putea deprinde serviciile faţă de populaţie. Era 8:15 dimineaţa şi Robbins deja îşi făcuse tranzacţiile bancare pentru ziua respectivă. Până în anul 2001. Şi restaurantele.” WOW Te invităm să uiţi de modul în care ai fost tratat de către alte bănci. de pe coridor. „Dacă eu mi-aş trata clienţii în felul în care m-au tratat ei pe mine. În anul 1994. Atracţia . Sau posibilitatea de verificare a contului. Toate departamentele trebuie să 64 . sau că taxau clienţii pentru aceasta. Penny Arcade transformă banca într-un loc mai interesant şi mai atrăgător. aş fi dat faliment până acum”. Penny Arcade este mai mult decât pur avantaj. era pe deplin mulţumită de banca ei.” Când ploua. începând cu a doua zi după ce au făcut depozitul. Sau aparatele de un roşu strălucitor Penny Arcade. din noua sucursală Commerce. dar asta înainte ca aceasta să fie însuşită de către Citibank. Acestea acceptau monezi şi returnau o chitanţă care putea fi predată oricărui casier în schimbul biletelor de bancă. aruncând o privire spre Citibank de peste stradă.

caracterizat ca „parte spectacol cu joc. În fiecare an. au loc celebrări. Pezentarea 2: Principiile SMART Spune „Da” clienţilor!  Nu te ascunde de politica băncii. Mai mult decât petreceri şi premii. Toţi noii angajaţi urmau o iniţiere în cultura Commerce printr-un curs numit „Tradiţii”. ai grijă de încurcăturile pe care le -a creat Redobândeşte-ţi calmul  A greşi este omeneşte! A-ţi veni în fire este divin! Gândeşte din perspectiva clientului  Depăşeşte întotdeauna aşteptările clientului! Embleme WOW! şi mici litere roşii „Cs”. bluze. Transmite supraveghetorului tău situaţiile ce intră în conflict cu politica.. fie pe cei externi. parte simţ practic”. Cel mai încântător premiu.obţină rezultate care să demonstreze calitatea. pentru retailerul anului.” Prezentarea 3: Premiile WOW! 2001 Premiu Retailerul anului Bobocul anului Cel mai bun asistent manager al anului Cel mai bun casier şef al anului Cel mai bun casier full-time al anului Cel mai bun casier part-time al anului Cel mai bun reprezentant în relaţii cu clienţii al anului 65 . Angajaţii erau învăţaţi cum să zâmbească. vicepreşedintele executiv de retail banking lea spus angajaţilor: „Nu veniţi aici pentru o ocupaţie.. adăugând: „Comunicarea prin voce nu este WOW!”. fiţi pasionaţi”. În 2003. v-aţi alăturat unui cult al serviciilor. ce erau oferite ca premiu angajaţilor care făceau clienţii să spună WOW!. ceremonia a luat forma unui prânz oficial la un club country local. puteau fi folosite în merchandising pentru tricouri Commerce. şi să salute clienţii.. Pe măsură ce aceştia îşi îndeplinesc obiectivele sau le depăşesc. începând cu 1997 se acordau Premiile Commerce pentru a-i recompensa pe cei care au oferit servicii remarcabile în acel an. Aceştia au fost interpreţi la Premierea WOW!. pe anumite categorii ( Prezentarea 3 ). şi pozitiv!  Adresează-te în mod politicos clienţilor cu prenumele acestora  ZÂMBEŞTE! Păstrează-ţi întotdeauna promisiunile faţă de clienţi!  Preia problemele clienţilor – rezolvă-le pentru ei. privilegiu de training full-time şi educaţie. Hill a adăugat viziunea sa către angajaţi: „Din multe puncte de vedere. „Zâmbetele au dinţi”. Denis DiFlorio. a insistat Manning. angajaţii au energizat ceremonia cu interpretări muzicale.” Fă fiecare client să se simtă special!  Fii prezentabil. În primul an. fie pe cei interni. să strângă mâna. Nu te juca „Ping Pong” colectiv  Dacă nu poţi îndrepta problema iniţială. WOW! era o parte integrantă a procesului de training la Universitatea Commerce. plăcut.. la a 30-a aniversare. veniţi aici ca să fiţi un lider. dar va trebui să. a fost folosirea unui Porsche Boxster timp de un an şi a fost oferit unui manager de sucursală.” „Nu putem face acest lucru” „Nu ştiu” „Îmi pare rău. căni şi aparate de radio.  Elimină frazele interzise: „Nu. toţi angajaţii Commerce au fost invitaţi să se adune la Radio Music Hall din Manhattan. cu un personal de 41 de persoane. parte sesiune de training.

urmată de salutul standard al Commerce: „Bună! Numele meu este .000 astfel de activităţi anual. Mai mult. WOW! era strâns legat de organizare. Cel mai bun rol secundar. fie într-o altă bancă. informaţiile respective erau postate într-o bază de date internă pentru a putea fi văzută de către toţi managerii de sucursală. Commerce a vrut un entuziasm nebun. „Sună juvenil”. Commerce a uşurat lucrurile pentru clienţii care doreau să vorbească la telefon cu o persoană. versiunea Commerce pentru Golden Arches. dacă atitudinea nu era apreciată ca fiind una naturală. C. pentru a deschide noi conturi şi a testa serviciile. era peste măsură de petrecăreţ. şi care răspundea la scrisori şi dădea premii. Mystery shopping a trecut mai departe de Commerce. la încheierea cursului era oferit un premiu. Performanţă remarcabilă în vânzări retail şi Asistentul universitar al anului. din multe puncte de vedere. universitatea oferea cursuri pentru angajaţii din prezent. studenţii de liceu erau invitaţi să participe la Camp Business. aceştia urmăreau strângerea de mână. care era un petrecăreţ. Şi este de datoria voastră să căutaţi mai mulţi ca şi voi”. efectuând peste 14. Evenimente ca şi Vinerea Roşie (Red Fridays) păstrau banca veselă. angajaţi part-time. până la executivii seniori. o literă roşie uriaşă cu mănuşi albe. caracterul ultra-misterios pe care nu l-a întâlnit nici un angajat. sucursala primea o apreciere mai scăzută. În plus. spune Manning. WOW!. precum şi strategia Commerce. Erau organizate asociaţii. Commerce avea două mascote. Cel mai bun creditor al clasei medii. cărora li se dădeau o mulţime de cărţi de vizită pentru a le înmâna celor care ofereau servicii excelente. sau dacă reprezentantul de relaţii cu clienţii nu îl conducea la un birou pentru a-i da broşura adecvată. Universitatea juca şi rolul de spaţiu de training pentru viitorii angajaţi. Mr. Universitatea Commerce era generatorul de training al casei.4Un personal format din cinci angajaţi ai Universităţii Commerce conducea o echipă de peste 100 de persoane care se ocupau de Mystery shopping. Patrula WOW! vizita sucursalele şi făcea fotografii personalului îmbrăcat în roşu. El era un logo mergător. Cel mai bun creditor regional. Cel mai bun reprezentant în relaţii cu clienţii. numai în scopul de a da calificative serviciilor 66 . Nu durea să fii puţin nebun. ca o componentă importantă a măsurării performanţei. Un aspect minuscul era programul „renunţă la regula stupidă”. pentru cel mai impecabil raport asupra serviciilor. „Noi oferim ocupaţii nebune”. Mystery shopping se referea tot la WOW!. „dar oamenilor le place să fie fotografiaţi cu Mr. Cel mai bun creditor consumer. „Sunteţi cu toţii nebuni în post. Chiar şi clienţii intrau în rol. prin care sucursalele din diferite regiuni puteau fi în competiţie una cu alta. Cel mai bun creditor specializat. Deseori. şi nu să folosească unitatea de răspuns vocal automată.. oameni care să fie izbiţi de serviciile excelente oferite. În cooperare cu Universitatea Drexel. care se asigura de faptul că personalul creeaza stare de veselie în sucursale. a explicat Manning unei săli pline de ofiţeri de credite. prin care angajaţii care sugerau o alternativă la o regulă stupidă erau recompensaţi cu 50 dolari. Pe lângă evaluarea situaţiei generale a sucursalei. restaurant. Fiecărui membru al acestei echipe îi era dat un chestionar cu întrebări şi aprecieri pe care să le evalueze în timpul vizitei la o sucursală. o albină de mărimea unui om. pe plan intern era Mr. Performanţă remarcalabilă în instituţie.Cu ce te aş putea ajuta azi?”.. cea de-a doua mascotă Commerce. magazin cu amănuntul. sau într-o benzinărie. cu agenţi trimişi la sucursalele concurenţilor. agen ţii live 4 Mystery shopping presupunea vizita anonimă de către evaluatori. Pe lângă îndoctrinarea noilor angajaţi. C (mascota Commerce)”. un program de 10 zile gratuit care cuprindea teme de business general. Cel mai bun rol secundar al unui non-ofiţer. Buzz. Recrutarea era în mod repetat scoasă în evidenţă către noii angajaţi.. Atunci. Cel mai bun reprezentant de vânzări.Alte premii includeau: Cel mai bun rol secundar al unui ofiţer. Dacă angajatul spunea „pot” în loc de „aş putea”. Din cauza faptului că salariile erau bazate pe rezultatele shoppingului.

„Nu ştii niciodată cine apelează call centerul nostru . COMPLETAREA CU PERSONAL Cu o creştere rapidă.spre care erau direcţionaţi urmau reguli de îmbrăcăminte cu mult mai stricte faţă de cum erau stabilite în mod normal pentru un call center. „Acesta nu este un post pentru cineva care vrea să fie rece şi indiferent. între angajaţi.000 de interviuri pentru 40 de posturi. Aceştia vizitează rar clienţii şi sunt de părere că dezvoltarea unei afaceri înseamnă a juca golf. în ceea ce priveşte angajaţii şi clienţii: Suntem destul de buni în recrutarea oamenilor şi menţinerea lor. căutând talente. a explicat vice preşedintele pentru training şi dezvoltare Thomas DiSabatina. şi nu bani. şi să plece cu un zâmbet pe buze”.” a insistat el. nu a fost nici un jaf din anul 1945”. „Ne a şteptăm ca serviciile WOW! să se extindă în tot ceea ce facem”. Experienţa te face să îţi dai seama cine sunt antreprenorii locali. a explicat Jacovelli. şi un an. în ce măsură.” a spus Manning. presa. chiar şi excentrice. „Am vrut ca clienţii să îşi dorească să fie surprinşi. a explicat Hill. Am avut un singur senior manager care nu s-a potrivit. Am diagrame pentru toţi competitorii mei. Hill . Astfel WOW! era pretutindeni. aptitudinile lor şi legăturile dintre ei. ca şi o obligaţie atât internă. o bancă olandeză cu sucursale puţine în SUA . arie de joacă pentru copii. completarea cu personal era o provocare permanentă. „Dacă întrebi concurenţii”. „Avem nevoie de următoarea fisă”. pentru a putea rămâne în faţă. asistenţii administrativi. fiecare vopsite în bleu şi roşu şi emblemate cu un logo. şi întreb ce merge bine. întăreşte rolul lor de responsabilitate şi răspundere pentru a oferi ce este mai bun fanilor noştri. Noi suntem preocupaţi de piaţă şi ştim cine sunt cei mai buni jucători pe fiecare piaţă. Falese a monitorizat în mod activ piaţa muncii.” OSPITALITATEA COMMERCE Propusă în 2002 pentru a îmbunătăţi experienţa serviciilor pentru clienţii care aşteaptă în sucursale. Washington Mutual – axat pe Seattle. ştiu cine sunt secretarele lor. iar în plus. şase luni. „Este bine să angajezi pe cineva part-time. cât şi externă. În New York. Commerce trebuia să se asigure că propoziţiile sale de valoare erau clare în minţile 67 . spre exemplu. Commerce a condus 2. Verific la trei luni. a remarcat Pauls. pentru amuzarea clienţilor în după-amiezele de vineri. încât pierd contactul cu clienţii lor. ce îţi place? Mulţi bancheri din afara Commerce se implică atât de mult în munca lor.şi vrem ca reprezentanţii noştrii să prezinte conceptul WOW!. Succesul continuu se axa pe recrutarea oamenilor potriviţi. şi managerii de sucursală.” Falese a folosit presupuse interviuri pentru angajaţi pentru afla mai multe despre concurenţi. Ospitalitatea Commerce a încurajat managerii de sucursală să sugereze idei. Era nevoie de noi idei pentru a menţine Commerce în faţa concurenţilor. El a luat în calcul oameni experimentaţi care sunt disponibili numai part-time. şi fiind fără birouri. şi am ştiut cu patru luni înainte. este ridicol. Concurenţii începuseră să adopte unele din serviciile de bază ale Commerce. Ei bine. încercând să pună accentul pe reclamă şi campanii de marketing. În Manhattan. De asemenea. unele microbuze s-au plimbat goale. lansase propria bancă. Chiar şi Bank of America proba televiziunea pentru a distra clienţii care aşteaptă la coadă. aceia care au fost capabili să îşi conducă afacerea în decursul timpului. ING. şi instruirea lor. erau considerate reclamă gratuită pentru bancă. Falese a caracterizat filosofia lui de angajare. El a observat: „Fuzionările au creat o rezervă de talente. a deschis o locaţie în stil cafenea în mijlocul Manhattan-ului care servea espresso şi conturi de economii clienţilor asezaţi la mese dotate cu terminale de Internet gratuite. Nu se implică. funcţionarii. experimentată în retail. pentru că acestea transportă cecuri. Ştiu cine sunt ofiţerii lor pentru împrumuturi. „Nu există înlocuitor pentru experienţă pe o piaţă locală. cei operaţionali. care includea contabili pentru roaming. ce nu. Dl. cineva care s-a pensionat şi are 30 de ani de experienţă.” Microbuzele Commerce. Cu unii competitori care ofereau rate mai avantajoase.acţionari. integrarea lor în cultura Commerce. „îţi vor spune că nu îşi vopsesc microbuzele pentru că se tem să nu fie jefuiţi. nou intrat pe piaţa din New York.

Jacovelli a detaliat: managerii de sucursală îşi cunosc clienţii mai bine decât oricine altcineva şi trebuie încurajaţi să facă orice este nevoie pentru a le satisface nevoile. iar în timp ce a fost plecat. “satisfăcut”. în comparaţie cu 53% dintre clienţii finali ce folosesc o bancă de retail. îmbrăţişând filosofia de a construi de la zero oriunde era posibil. împrumuturile şi alte economii au însumat 51% în acest domeniu. Commerce concura în mod deliberat în servicii. 2. cu “foarte satisfăcut”. Jacovelli a relatat un apel telefonic pe care l-a primit în timpul unei călătorii de afaceri. 2004. Până la urmă. pentru a controla ambianţa sucursalei. Technology. Alţii cred că nu este cel mai potrivit mijloc de atragere a atenţiei şi resurselor. şi că ar trebui să ne limităm la executarea modelului existent de servicii. p. şi întregul nostru succes este dependent de servicii. iar scopul nostru va fi să oferim servicii mai bune decât concurenţa. deşi este plăcut să fii salutat de un angajat şi să ţi se dea un stilou promoţional. Un alt client s-a plâns: „Sunt prea mulţi cei care te salută şi care pierd vremea nefăcând nimic”. Întrebarea este ce rol va îndeplini conceptul WOW! în îndeplinirea misiunii noastre. Christopher. ca şi variante de răspuns. 5 ÎNTREBĂRI 1. toate aprobate de către departamentul de marketing. din cele observate de-a lungul experienţei. au spus că erau „foarte satisfăcu ţi” de instituţia lor. Economiile. Vânzătorul de hot dog -uri a avut nevoie să folosească toaleta. ea ar prefera ca angajatul să rămână în spatele ghişeului şi să ajute la grăbirea desfăşurării activităţii într-o sucursală aglomerată. Acest lucru este important pentru noi pentru că se bazează pe servicii. putem face din acest concept un succes. WIRTZ. furgoneta a luat foc. având un training adecvat şi îndrumări. nici nesatisfăcut”. Oricum. Services Marketing. 5 Întrebările au fost adresate folosind o scală de la 1 la 5. Unele persoane din organizaţie sunt de părere că. Care consideraţi că sunt elementele-cheie în modelul curent de servicii al Commerce Bank? În ceea ce priveşte piaţa ţintă. 492) 4. ce tip de clienţi sunt cei care se potrivesc perfect pentru Commerce Bank? Cum este poziţionată Commerce faţă de alte bănci de retail? Este această poziţie una ce poate fi menţinută? Cât de bine se potriveşte conceptul WOW! cu modelul de servicii Commerce? Ce acţiune aţi propune? (Sursa: LOVELOCK. Întrebarea era cât de departe trebuie să meargă diferenţierea serviciilor? Jacovelli şi-a amintit o conversaţie telefonică pe care a avut-o cu o prietenă care s-a plâns că. 3. Commerce este o bancă. nu în preţ. este periculos să laşi oamenii să acţioneze numai după devizele lor. un brand. A fost un dezastru”. Jochen. În acea seară evenimentul a fost prezentat la toate ştirile locale. legat de un accident: „Managerul de sucursală a pregătit o furgonetă cu hot dog-uri şi un jongler în sucursală. ”nesatisfăcut” şi “total nesatisfăcut“. Jacovelli era îngrijorată în legătură cu implicaţiile de brand. “nici satisfăcut. Conceptul de a face clienţii să spună WOW! a încurajat managerii de sucursală să fie creativi. Banca muncise din greu pentru ca toate sucursalele să aibă acelaşi aspect şi atmosferă. Fifth Edition. 68 . Plătea rate mai scăzute la depozite pentru a putea plăti serviciile oferite. Strategy. Ca şi pentru orice program implementat într-un context descentralizat.clienţilor. People. Jacovelli s-a întrebat dacă oamenii vroiau într-adevăr amuzament în timp ce îşi făceau tranzacţiile bancare. Aproape 79% dintre clienţii finali chestionaţi care foloseau o uniune de credit ca şi instituţie financiară primară în anul 2000. Unele sucursale aveau alte probleme în ceea ce priveşte acest concept. Pearson Prentice Hall.

dezvoltarea serviciilor. Aceasta reprezintă o descriere detaliată şi clară a scopului de durată care ghidează acţiunile întreprinderii reflectând crezul. Definirea misiunii firmei presupune rezolvarea corectă a următoarelor elemente: gradul de detaliere (lărgimea). aspiraţiile şi strategiile sale fundamentale. definite ca unităţi strategice de activitate fac obiectul marketingului strategic regăsite în cadrul acţiunilor de planificare strategică de marketing.9 Rezumat Planificarea strategică va aborda distinct procesele de creare şi livrare în ordinea desfăşurării lor: planificare strategică de marketing interactiv. poziţionarea şi alcătuirea mix-ului de marketing. audienţa. 69 . în două mari grupe: strategii de piaţă şi strategiile mixului. valorile. planificare strategică de marketing extern firmei şi planificare strategică de marketing intern firmei. în funcţie de procesele la care se referă. Un pas important în derularea proceselor de management cu implicaţii serioase în desfăşurarea corectă a activităţilor de marketing îl reprezintă definirea sferei de produse-pieţe. unicitatea şi orientarea spre piaţă. Principalele tipuri de opţiuni strategice/ strategiile Ansoff sunt: penetrarea pieţei. segmentarea. Punctul de pornire în realizarea unei conexiuni eficiente a firmei de servicii cu mediul îl constituie definirea misiunii sale. dezvoltarea pieţei şi diversificarea activităţii.UI 4. Strategiile de marketing în servicii exprimă „calea aleasă de firmă pentru atingerea unor obiective specifice” structurate. Planificarea strategică de marketing presupune parcurgerea următoarelor etape: misiunea unităţii. Procesele şi relaţiile derulate la nivelul verigilor organizatorice inferioare.

suportul fizic al prestaţiei şi procesul de creare şi livrare. iar cu furnizorii ( în special cu cei de forţă de muncă). Descoperit de Neil Borden în 1964 şi perfecţionat de Mc Carthy.Funcţia obiectiv a marketingului şi a oricărei firme. relaţii preferenţiale. 70 . de regulă. de maximizare a profitului. Adrian Payne utilizează în locul suportului fizic serviciile cu clienţii iar Christopher Lovelock propune tratarea împreună a produsului şi distribuţiei şi separat preţul. Cu clienţii ele sunt. relaţiile de parteneriat îmbracă forme particulare în raporturile firmei cu fiecare componentă a mediului extern. este indisolubil legată de piaţă. Particularităţile serviciilor şi în special ale produsului şi distribuţiei determină pe mulţi autori să susţină modificarea acestuia. cu agenţii de mediu. de tip concurenţial. extinzând numărul componentelor prin adăugarea unora noi (care reflectă importanţa elementelor ce contribuie la crearea şi livrarea serviciilor): oamenii (personalul şi clientul). Ca strategie de marketing. demersul de marketing având în centrul său sincronizarea cererii cu oferta. comunicaţiile şi serviciile cu clienţii. conceptul de marketing mix îşi găseşte o strălucită confirmare şi în marketingul serviciilor. Conţinutul relaţiilor firmei cu mediul sugerează posibilitatea utilizării a două alternative strategice: promovarea unor relaţii de parteneriat ori a unora tradiţionale. cu concurenţii. de cooperare. de toleranţă. mix-ul fiind constituit din şapte elemente (Zeithaml şi Bitner).

Politica de produs Cuprins UI 5.6 Teste de autoevaluare/83 UI 5. produse parţiale.8 Rezumat/90 UI 5. Să prezentaţi obiectivele şi strategiile politicii produselor parţiale.7 Temă de casă/88 UI 5. personalizare Durata medie de studiu individual .4 Politica produsului global/73 UI 5. Abordarea serviciilor ca sistem reclamă o viziune corespunzătoare asupra produsului care-şi găseşte reflectarea în conceptele de produs global şi produse unitare (parţiale). UI 5. Cuvinte cheie: produs.2 Obiectivele unităţii de învăţare 5/71 UI 5.2 Obiectivele unităţii de învăţare 5 După studierea acestui capitol ar trebui să puteţi:    Să descrieţi conţinutul politicii de produs în marketingul serviciilor.1 Introducere Definit în literatura de marketing ca reprezentând ansamblul elementelor ce declanşează cererea exprimată de consumator pe piaţă.5 Politicile produselor parţiale/79 UI 5. conceptul de produs îşi găseşte o strălucită confirmare în domeniul marketingului serviciilor. standardizare.1 Introducere/71 UI 5.3 Conţinutul politicii de produs în marketingul serviciilor/72 UI 5.Unitatea de învăţare UI 5.2 ore 71 . Să prezentaţi obiectivele şi strategiile politicii produsului global. calitate. produs global.

şi unele şi altele urmărind tangibilizarea şi reducerea variabilităţii serviciilor. produsele suplimentare şi produsele potenţiale. firma fiind capabilă să ofere la cerere şi contracost servicii care răspund unor nevoi individuale. şi anume: produsul de bază. se particularizează prin conţinutul şi modul lor de realizare.UI 5. Elementele acorporale. calitate şi productivitate. exprimate de: complexitate şi diversitate. standardizare şi personalizare. produsul auxiliar. în măsura în care sunt oferite în cadrul aceluiaşi preţ.  Produsele potenţiale sunt generate de activităţi care asigură un grad înalt de personalizare a serviciilor şi de individualizare a unei firme. reprezintă un important element de diferenţiere în raport cu concurenţii. El cuprinde:  Produsul de bază: reprezintă rezultatul activităţilor generatoare de utilităţi destinate satisfacerii nevoii care stă la baza comportamentului manifest. Acestea reflectă în esenţă dimensiunile corporale ale produsului.  Produsele suplimentare conferă un plus de utilitate serviciului de bază şi.  Produsul auxiliar: este generat de activităţi fără de care produsul de bază nu este posibil. marcă. ori calitatea sa este afectată considerabil.3 Conţinutul politicii de produs în marketingul serviciilor Produsul global are la bază interacţiunea diferitelor componente şi efectul lor final. comunicaţiile şi imaginea. mult diferite de cele de bază. 72 . Din acest motiv. Produsul global cuprinde patru componente. utilitatea percepută de consumator. El reflectă ansamblul activităţilor prin care se creează utilitate . Ele sunt în cele mai multe cazuri subînţelese şi deci aşteptate de consumator. lipsa lor din structura produsului oferit este remarcată uşor de consumator şi asimilată cu o calitate mai scăzută a prestaţiei.

element definitoriu al serviciilor. În conceptualizarea noţiunii de serviciu. apar în calitate de elemente corporale. Ele asigură condiţiile necesare prestaţiei şi sunt reprezentate de facilităţile fizice (ambianţă. definit ca proces care reuneşte activităţi intercondiţionate având drept rezultantă o anumită utilitate. personalul de contact şi clientul. UI 5. Produsele parţiale stau la baza formulării politicii de produs în cadrul marketingului interactiv.Produsele parţiale (unitare) sunt constituite dintr-o serie de elemente tangibile care. echipamente). prin rolul jucat în crearea şi livrarea serviciilor. conceptul de calitate. fiind imposibil de separat de utilitate. Totalitatea acţiunilor firmei prin care este determinată atitudinea sa faţă de calitate sunt incluse în cadrul politicii în domeniul calităţii serviciilor. echipamente).4 Politica produsului global Conduita firmei în domeniul produsului global este definită de totalitatea obiectivelor. strategiilor şi tacticilor care vizează produsul în ansamblu. subliniind legătura indisolubilă dintre cele două elemente. personalul de contact şi clientul. 73 . Prin combinarea judicioasă a acestor elemente şi prin îndeplinirea funcţiilor lor se asigură crearea şi livrarea produsului global. Produsele parţiale (unitare) sunt reprezentate de facilităţile fizice (ambianţă. O serie de autori celebri pun la baza definirii însăşi a marketingului serviciilor. susţinând legătura indisolubilă dintre acestea. aflându-se într-un tip de relaţie specială cu cele ale produsului global care stau la baza marketingului extern. unii autori ataşează cuvântului utilitate pe cel de performanţă. Obiectivele strategice reunesc elemente care caracterizează procesul şi asigură livrarea unui produs în concordanţă cu cererea de servicii: • Calitatea: stă la baza politicii de produs. Ele nu pot fi privite izolat şi nu se pot constitui în variabile de sine stătătoare ale mix-ului de marketing.

la utilizarea simbolurilor. • Diferenţierea serviciilor: apare ca efect al intangibilităţii serviciilor şi este impus de necesitatea asigurării unei reprezentări distincte a acestora în raport cu produse similare. servirea continuă sau pe serii. regăsindu-se atât în cadrul activităţilor care alcătuiesc procesul de creare şi livrare cât şi modul cum sunt selecţionate. iar atunci când ele nu există. utilizarea unor standarde necorespunzătoare acestor aşteptări. între calitatea percepută şi cea receptată. Ele sunt reunite într-un obiectiv general. semnelor. reprezentând o constantă a politicii de produs. • Echilibrarea acţiunilor orientate spre client cu cele orientate spre produs: are la bază efectele contrarii obţinute prin accentuarea uneia sau alteia din orientările firmei: creşterea productivităţii (îmbunătăţirea calităţii). standardizare şi personalizare. Înscrierea sa ca obiectiv permanent are la bază faptul că inovaţiile. Acesta direcţionează întreaga politică de produs. mărcilor. • Creşterea productivităţii: includerea productivităţii în rândul obiectivelor de produs este justificată de efectele pe care le generează asupra unei caracteristici de calitate deosebit de importante. Inovarea în servicii are un caracter permanent.Obiectivele acestei politici sunt definite de diferenţele care apar între calitatea promisă şi cea efectiv livrată. ca elemente de diferenţiere. dirijarea sosirilor clienţilor. descrierea atribuţiilor personalului. Acest obiectiv este strâns corelat cu creşterea productivităţii şi diferenţierea serviciilor. nelivrarea serviciilor conform prescripţiilor şi neconcordanţa performanţelor cu promisiunile. 74 . neputând fi protejate. sunt uşor copiate. Aceste diferenţe sunt determinate de: necunoaşterea aşteptărilor consumatorilor. timpul de livrare care afectează şi determină capacitatea ofertei. dirijarea capacităţii de servire. proiectate şi utilizate componentele produsului. pierzându-se destul de rapid avantajul competitiv obţinut. cel al îmbunătăţirii continue a calităţii serviciilor. oferirea de facilităţi obligatorii. Obiectivul de diferenţiere trebuie înţeles ca referindu-se în exclusivitate la componentele tangibile ale produsului destinate să asigure atingerea acestui obiectiv.

Orientarea spre piaţă are la baza tuturor acţiunilor firmei clientul. asigurând o creştere a productivităţii. 75 . diferenţierea serviciilor şi echilibrarea acţiunilor orientate spre client cu cele orientate spre produs. Orientarea spre produs are drept obiectiv atenuarea efectelor negative generate de variabilitatea şi diversitatea serviciilor livrate. creşterea productivităţii. Creşterea divergenţei asigură o mai mare personalizare şi flexibilizare. standardizarea. procesarea şi livrarea serviciilor în serii. Optica în care se desfăşoară procesul exprimă orientarea acestuia spre produs sau spre piaţă. Reflectă orientarea spre produs a acţiunilor firmei. dar conduce la costuri mai ridicate. fiind percepută negativ de către prestator. Reducerea complexităţii presupune eliminarea unor etape din cadrul procesului. contrapus standardizării şi celorlalte instrumente menţionate mai sus. prin: creşterea productivităţii. stabilitatea calităţii. dirijarea sosirii clienţilor etc. accelerarea distribuţiei. Reducerea divergenţei are drept consecinţe reducerea costurilor. fiind pozitive din punctul de vedere al prestatorului dar limitând posibilităţile de alegere ale consumatorului. dirijarea capacităţii de servire. creşterea productivităţii. accelerarea distribuţiei. reflectând orientarea activităţii spre piaţă. instrumentul esenţial fiind personalizarea serviciilor. Formularea unei strategii complete presupune totodată luarea în considerare a gradului de divergenţă şi complexitate a procesului de creare şi livrare. oferirea de facilităţi obligatorii. descrierea atribuţiilor personalului. la realizarea căruia stă o tehnologie având caracterul de proces şi totodată de sistem. De regulă se încearcă echilibrarea celor două alternative.Obiectivele strategice ale politicii produsului global sunt: calitatea. cu accent pus pe una dintre ele. Strategiile produsului global Politica produsului global vizează serviciul în ansamblu.

printr-o mare flexibilitate. având drept scop îmbunătăţirea acesteia. O strategie completă de produs global va fi exprimată printr-o combinaţie de strategii alese după cele trei criterii. Modalităţile 76 de cuantificare a cerinţelor . în conformitate cu aşteptările consumatorilor. internalizarea relaţiei client-furnizor. reuşind să reducă variabilitatea acestora şi să confirme aşteptările consumatorilor. îmbunătăţirea calităţii şi diferenţierea mai ridicată faţă de concurenţă. O astfel de afirmaţie este argumentată de simpla enumerare a acestora: orientarea spre client. Ele au constatat că nu există servicii în care să nu fie întâlnite procese rutiniere (chiar şi în cele mai personalizate servicii) care pot fi uşor supuse unor reguli de desfăşurare.posibilităţi mai mari de standardizare. viziunea sistemică şi argumentarea cu date. Creşterea complexităţii presupune adăugarea de etape procesului. Standardizarea nu trebuie înţeleasă ca operaţiune de uniformizare a proceselor ci de realizare a punctelor critice ale acestora. „zero defecte” şi îmbunătăţirea continuă. Dintre aceste principii. Într-o astfel de accepţiune. apreciem că principiile TQM (Managementul Calităţii Totale) îşi găsesc o deplină confirmare în domeniul serviciilor. cerinţele consumatorilor sunt transferate în obiective şi elemente de direcţionare a performanţelor personalului. În ultimul timp. Instrumente ale politicii de produs global Standardizarea şi personalizarea serviciilor Standardizarea serviciilor reprezintă operaţiunea care face posibilă reducerea diferenţelor dintre calitatea aşteptată şi percepută de consumator şi cea promisă şi efectiv livrată de către prestator. tot mai multe firme au pus la punct tehnici de standardizare a serviciilor. reflectând orientarea spre produs a acţiunilor firmei. se detaşează orientarea spre client care stă la baza elaborării unor „standarde definite de client”. calitatea pe primul plan. În acest context. asigurând o înaltă personalizare a serviciilor. reflectând orientarea către piaţă a activităţii.

fiind asimilată de către client cu o calitate mai scăzută a serviciilor. Capacitatea echipamentelor poate fi sporită prin suplimentarea acestora (număr de locuri. 77 . Datorită inseparabilităţii serviciilor. transferul aşteptărilor în comportamente şi acţiuni ale firmei. proiectarea răspunsurilor (feed-back) despre performanţele personalului. dispunând de personal cu înaltă calificare. Personalizarea serviciilor reprezintă modalitatea de prestare a acestora în concordanţă cu cerinţele individuale ale consumatorilor. lipsa de capacitate are implicaţii incomparabil mai mari decât în domeniul bunurilor. organizare. a personalului şi de activităţile desfăşurate de către client. urmărirea acţiunilor standardizate. revederea periodică a nivelurilor obiectivelor şi a acţiunilor standardizate. utilaje). Ea presupune completarea acţiunilor comune tuturor clienţilor (care în mod normal sunt supuse standardizării) cu unele specifice unora dintre ei. Capacitatea personalului poate fi modificată prin variaţia numărului. intensificarea muncii. Dimensionarea ofertei şi ordonarea cererii Dimensionarea capacităţii ofertei reprezintă o componentă a politicii de produs generată pe de o parte de rigiditatea şi perisabilitatea ofertei. extinderea perioadei de utilizare (prelungirea programului de funcţionare). elaborarea normelor. alegerea tipului de standard. În elaborarea standardelor se parcurg următoarele etape: identificarea aşteptărilor consumatorilor. selectarea comportamentelor şi acţiunilor ce trebuie standardizate. Capacitatea ofertei este exprimată de capacitatea echipamentelor. stabilirea acţiunilor şi nivelului obiectivelor.consumatorilor au condus la utilizarea a două tipuri de standarde: bazate pe opinii ce pot fi măsurate şi bazate pe opinii ce nu pot fi măsurate. modificarea perioadei şi a locului de prestaţie. Personalizarea reprezintă un mijloc de adaptare a unui serviciu „standard” la cerinţele individuale ale clienţilor. iar pe de altă parte de variabilitatea cererii. dezvoltarea mecanismului feed-back pentru măsurarea standardelor. Personalizarea este posibilă în condiţiile în care firma are o înaltă flexibilitate.

Paleta de tipuri de noi servicii variază de la inovaţii majore la schimbări de stil. necunoscute în momentul apariţiei: televiziunea prin cablu. Înnoirea serviciilor Ca instrument al politicii de marketing. modificarea ambianţei etc. Ordonarea cererii urmăreşte atenuarea efectelor generate de capacitatea limitată a ofertei şi imposibilităţii servirii cererii pe măsura manifestării acesteia. autoservirea). înnoirea serviciilor este utilizată în operaţionalizarea alternativelor strategice de creştere a complexităţii şi divergenţei. Luând în considerare tipul de clienţi cărora se adresează noile servicii. învăţământul particular) Noi servicii pentru piaţa actuală reprezintă includerea în oferta unei firme a unor tipuri de servicii existente în portofoliul concurenţilor (ex. universităţile private au specializări existente deja în învăţământul de stat). cele şase tipuri pot fi regrupate în: dezvoltarea de noi servicii şi diversificarea acestora. Dezvoltarea de noi servicii se adresează clienţilor actuali iar diversificarea clienţilor noi. prelungirea orarului) Schimbarea stilului este cel mai simplu mod de înnoire a serviciului şi se realizează prin schimbări ale personalului şi comportamentului acestuia. telefonia celulară. gradul de noutate fiind asigurat numai pentru produsul existent.În cazul serviciilor la a căror prestaţie participă şi clientul este posibilă creşterea capacităţii de servire prin proiectarea serviciului astfel încât o parte din activităţi să fie transferate acestuia. Perfecţionarea serviciilor existente presupune aducerea de schimbări în modul de desfăşurare a procesului fără a modifica serviciul de bază (ex. (ex. Noi apariţii sunt alternative de servicii destinate unor nevoi care sunt satisfăcute prin alte tipuri existente deja în cadrul pieţei (ex. Internetul etc. Extinderea liniei de servicii presupune adăugarea la serviciile de bază a unor servicii suplimentare sau potenţiale. 78 . Inovaţiile majore reprezintă servicii noi. asigurându-se pe această cale atingerea obiectivului de diferenţiere a serviciilor.

dotări. simbol al culturii firmei. Nu sunt înregistrate şi nu au rol de protecţie (ex. Pentru cumpărător marca este un mijloc de a numi. echipamente. Ele sunt imagini ale unui serviciu. pentru a le diferenţia de cele ale concurenţilor. personalul şi clientul participant la realizarea prestaţiei. (re)cumpăra serviciul. de a reduce riscul cumpărării. mijloc de facilitare a identificării. un simbol.5 Politicile produselor parţiale Se includ în această categorie: totalitatea produselor tangibile (clădiri. de a limita erorile de cumpărare. UI 5. dintre nivelul calitativ promis şi cel aşteptat de către consumatori. Marca este un nume. de diferenţiere. Simpla enumerare a acestor funcţii evidenţiază rolul deosebit al mărcii în reducerea zonei de toleranţă. Pentru prestator marca este un semn de proprietate. un termen. un desen sau orice combinaţie a acestor elemente servind la identificarea bunurilor sau serviciilor unui vânzător sau grup de vânzători. însemne. rol de umbrelă pentru diversitatea serviciilor prestate. 79 . marca şi simbolurile sunt instrumente privilegiate în ansamblul mijloacelor de comunicaţie şi acţiune în relaţiile de piaţă.Marca şi simbolurile Datorită intangibilităţii şi variabilităţii serviciilor care fac dificilă poziţionarea acestora. găsi. peisaj). copacul de la Nederlanden). Simbolurile sunt instrumente prin care firmele asigură tangibilizarea serviciilor pe care le prestează. de certificare a calităţii. un semn. Obiective şi strategii ale elementelor tangibile Produsele tangibile cuprind totalitatea elementelor cu care clientul vine în contact şi care conferă anumite caracteristici serviciului.

). dispunerea spaţială şi funcţionalitatea maşinilor. Strategiile elementelor tangibile pot fi structurate pe baza atributelor pe care le conferă produsului global: ambianţa prin temperatură. Obiective şi strategii ale utilizării personalului Înscrierea comportamentului personalului într-o conduită specifică firmei plasează personalul în postură de componentă a produsului. design interior etc. denumirea firmei) iar altele interioare (design interior. Obiectivele utilizării personalului sunt : 80 .. muzică etc. • Diferenţierea faţă de concurenţă. Trebuie precizat că managementul resurselor umane urmăreşte selecţia. lumină. În cele mai multe situaţii firma adoptă combinaţii ale acestor variante. locul de parcare. muzica. Obiectivele politicii produselor tangibile: • Asigurarea condiţiilor de desfăşurare a prestaţiei este asimilată rolului ambalajului din cazul bunurilor (aspectul clădirii.).Unele dintre elementele tangibile sunt exterioare (peisajul. indicând faptul că designul interior sugerează atât personalului cât şi clienţilor tipul de prestaţie care va fi realizat (decorul. mobilierului. precum şi semnele. promovarea personalului astfel încât acesta să corespundă poziţiei conferite în cadrul politicii de produs. modernizarea sau înlocuirea lor . Această abordare clarifică poziţiile marketingului şi managementului faţă de problematica resurselor umane ale firmei. acestea au rol critic în formarea primei impresii deoarece sunt receptate ca oferind indicii esenţiale despre serviciul intangibil. lumina etc. • Facilitarea fluxului activităţilor şi oamenilor printr-un anumit mod de dispunere a echipamentelor şi prin modul în care se realizează informarea şi dirijarea consumatorilor în interior şi exterior (săgeţi. simbolurile şi înscrisurile utilizate în facilitarea serviciilor. produsele tangibile reprezentând un factor decisiv în realizarea acesteia. Alternativele strategice sunt: conservarea elementelor. echipamentelor. indicatoare) • Crearea atmosferei este un obiectiv strâns legat de primul. recrutarea. echipamente). umiditate. pregătirea. concept inclus în obiectul marketingului. În majoritatea situaţiilor. oferind o bază de separare a activităţilor presupuse de fiecare ştiinţă în parte.

apare necesară desfăşurarea activităţii de o manieră care să asigure echilibrul dintre calitatea şi cantitatea serviciilor prestate. Strategiile sunt: • Recrutarea de personal cu calificare înaltă prin concurenţă cu principalii competitori dar şi recrutarea pentru înclinaţii şi competenţă în servicii. receptivitate. în optica şi cu mijloacele marketingului. • Reţinerea celui mai bun personal în cadrul firmei prin tratarea personalului ca client. prin creşterea autorităţii în luarea unor decizii rapide şi promovarea muncii în echipă. asigurarea suportului tehnologic şi echipamentelor. Obiective şi strategii ale participării clientului la realizarea prestaţiei Includerea clientului în politica de produs are la bază rolul său în prestarea serviciilor. Aportul său se regăseşte în creşterea productivităţii. timp etc. promovarea celor mai bune performanţe. Strategiile utilizării personalului presupun desfăşurarea activităţilor legate de asigurarea cu resurse umane a firmei. personalizarea şi tangibilizarea serviciilor. • Creşterea productivităţii • Diferenţierea serviciilor Deoarece îmbunătăţirea calităţii şi creşterea productivităţii se găsesc într-o relaţie inversă. la procesul de prestaţie acolo unde este posibil. • Perfecţionarea personalului în livrarea unor servicii de calitate ridicată. încrederea inspirată. • Asigurarea suportului necesar presupune măsurarea şi revederea periodică a calităţii serviciilor. O astfel de viziune face obiectul marketingului intern firmei. Obiectivele participării clientului la realizarea prestaţiei sunt exprimate de rolul său definit astfel: • Clientul este resursă productivă: contribuind cu efort.• Îmbunătăţirea calităţii serviciilor de către personalul de contact. prin: corectitudine. 81 .

valorii şi satisfacţiei: când clientul percepe participarea ca pe un element pozitiv şi este totodată o consecinţă a creşterii productivităţii. prin numirea unor „mentori” care au menirea să îndrume pe noii veniţi în organizaţii) şi promovarea firmei (în special prin lideri de opinie. creşterea productivităţii şi satisfacţie ridicată). sau în cazul prestării serviciului concomitent mai multor clienţi. religie. de obiectivele firmei şi de dorinţa consumatorilor. transport. • Conducerea segmentelor multiple se întâlneşte în cazul serviciilor prestate concomitent mai multor clienţi şi este determinată de posibilele conflicte care pot să apară între acestea datorită perceperii diferite a serviciului. fixarea unor reguli de conduită pentru clienţi. sănătate. alternativele fiind de: menţinere. psihologică sau de altă natură). Satisfacţia mai mare este obţinută numai atunci când participarea este dorită de client. Alternative: atragerea de segmente omogene. educarea şi recompensarea clienţilor pentru participarea la realizarea prestaţiei (ajută clienţii să îşi înţeleagă rolul şi ce se aşteaptă de la ei în timpul prestaţiei. 82 . • Clientul apare în calitate de concurent pentru firmă: obiectiv luat în considerare în atingerea obiectivului de reducere sau descurajare a cererii (ex. dată fiind importanţa surselor personale în promovare) • Atragerea. şi o recompensare bănească. sprijinirea altor clienţi (educaţie. Strategiile participării clientului la realizarea prestaţiei: • Gradul de participare a clientului la realizarea prestaţiei depinde de natura serviciilor. creştere sau reducere a gradului de participare • Conţinutul (forma) participării prin: autoservire (asigurând o înaltă personalizare. în serviciile medicale unde clientul este educat în direcţia prevenirii unor boli. participarea unora dintre ei afectând calitatea percepută de către ceilalţi clienţi).• Clientul are contribuţie proprie la crearea calităţii. gruparea clienţilor compatibili.

................ Obiectivele utilizării personalului sunt:.. sunt:....................... 2................................. 2......... Neputând fi protejate................. utilitatea percepută de consumator................. Diferenţierea serviciilor................. Elementele acorporale ale produsului......................................... 12........... 5....... Reprezentate de componentele produsului global.... 9. în domeniul serviciilor............. El reflectă ansamblul activităţilor prin care se creează utilitate.UI 5.................... 4......... Capacitatea echipamentelor poate fi sporită prin.............. ... Reducerea complexităţii serviciilor prestate presupune................. 10... iar altele interioare...... 7... produsele suplimentare şi produsele potenţiale şi de produsele parţiale (unitare)..... pierzându-se destul de rapid avantajul competitiv obţinut....... produsul auxiliar...... 6....... ......... Interacţiunea diferitelor componente şi efectul lor final..... cum ar fi.... Obiectivele strategice ale politicii de produs global sunt:..... Calitatea.. 5...... .................. au fost următoarele: 1................. 3..... diferenţierea serviciilor şi echilibrarea acţiunilor orientate spre client cu cele orientate spre produs............ cum ar fi...... Elementele corporale ale produsului.... 11................... Comunicaţiile şi imaginea................ trebuie să aibă un caracter permanent întrucât. şi anume produsul de bază. sunt:.......... Unele dintre elementele tangibile ale serviciilor sunt exterioare.............6 Teste de autoevaluare Completaţi spaţiile libere cu definiţiile corespunzătoare: 1.. Marca reprezintă.......... creşterea productivităţii.... sunt uşor de copiat................................................. în domeniul serviciilor........... ............ 3.. ca obiectiv strategic al politicii de produs........... Capacitatea ofertei este exprimată de...... 83 ................ V-aţi însuşit corect noţiunile prezentate în cadrul acestei unităţi de învăţare dacă răspunsurile dvs.. 4.... Produsul global reprezintă................................ ................... 8..... Personalizarea serviciilor reprezintă..... ...............

asigurând o creştere a productivităţii. produsele suplimentare şi produsele potenţiale. 5. a personalului şi de activităţile desfăşurate de către client. diferenţierea serviciilor. Produsele potenţiale sunt generate de activităţi care asigură un grad înalt de personalizare a serviciilor şi de individualizare a unei firme. Produsele parţiale (unitare) sunt reprezentate de produsul de bază. un semn. denumirea firmei. Un nume. echipamente. reflectând orientarea spre produs a acţiunilor firmei. 12. un desen sau orice combinaţie a acestor elemente servind la identificarea bunurilor sau serviciilor unui vânzător sau grup de vânzători. Adevărat sau fals? 1. Îmbunătăţirea calităţii serviciilor de către personalul de contact. un simbol. Produsele parţiale stau la baza formulării politicii de produs în cadrul marketingului intern. accelerarea distribuţiei. locul de parcare. design interior. personalul de contact şi clientul. Produsul auxiliar conferă un plus de utilitate serviciului de bază şi reprezintă un important element de diferenţiere în raport cu concurenţii. posibilităţi mai mari de standardizare. 8. creşterea productivităţii. extinderea perioadei de utilizare (prelungirea programului de funcţionare).6. 9. Suplimentarea acestora (număr de locuri. 11. 7. un termen. Produsele parţiale (unitare) sunt reprezentate de facilităţile fizice (ambianţă. 84 . 10. Capacitatea echipamentelor. Peisajul. produsul auxiliar. utilaje). Modalitatea de prestare a acestora în concordanţă cu cerinţele individuale ale consumatorilor. echipamente). firma fiind capabilă să ofere la cerere şi contracost servicii care răspund unor nevoi individuale. pentru a le diferenţia de cele ale concurenţilor. mult diferite de cele de bază 3. modificarea perioadei şi a locului de prestaţie. 2. 4. Eliminarea unor etape din cadrul procesului.

Răspunsurile corecte la afirmaţiile de mai sus sunt următoarele: 1. 85 . Creşterea divergenţei serviciilor asigură o mai mare personalizare şi flexibilizare. Enumeraţi şi descrieţi componentele produsului global. standardizarea. învăţământul particular). Alternativele strategice ale politicii produselor parţiale sunt: conservarea elementelor. 2. 4. 7. 8. 3.6. prin: creşterea productivităţii. Ele sunt imagin i ale unui serviciu. 10. modernizarea sau înlocuirea lor. între calitatea percepută şi cea receptată de către clienţi. Orientarea spre piaţă a firmei prestatoare de servicii are drept obiectiv atenuarea efectelor negative generate de variabilitatea şi diversitatea serviciilor livrate. 8. 3. procesarea şi livrarea serviciilor în serii. 7. 9. Fals Adevărat Adevărat Fals Fals Fals Adevărat Fals Adevărat Adevărat Teste de autoevaluare 1. 5. 9. Explicaţi motivele care stau la baza diferenţelor ce apar între calitatea promisă şi cea efectiv livrată de către firma de servicii. 6. Simbolurile sunt instrumente prin care firmele asigură tangibilizarea serviciilor pe care le prestează. Inovaţiile majore sunt alternative de servicii destinate unor nevoi care sunt satisfăcute prin alte tipuri existente deja în cadrul pieţei (ex. 10. Definiţi procesul de standardizare a serviciilor. 2. reflectând orientarea activităţii firmei spre piaţă.

produsele suplimentare conferă un plus de utilitate serviciului de bază şi. Care sunt obiectivele politicii produselor tangibile? 7. reprezintă un important element de diferenţiere în raport cu concurenţii. produsele potenţiale sunt generate de activităţi care asigură un grad înalt de personalizare a serviciilor şi de individualizare a unei firme. Produsul de bază: reprezintă rezultatul activităţilor generatoare de utilităţi destinate satisfacerii nevoii care stă la baza comportamentului manifest. tot mai multe firme au pus la punct tehnici de standardizare a serviciilor. Aceste diferenţe sunt determinate de: necunoaşterea aşteptărilor consumatorilor. 2. mult diferite de cele de bază. nelivrarea serviciilor conform prescripţiilor şi neconcordanţa performanţelor cu promisiunile. având drept scop îmbunătăţirea acesteia. 3. firma fiind capabilă să ofere la cerere şi contracost servicii care răspund unor nevoi individuale. sunt următoarele: 1. În ultimul timp. 6. Din acest motiv. Standardizarea serviciilor reprezintă operaţiunea care face posibilă reducerea diferenţelor dintre calitatea aşteptată şi percepută de consumator şi cea promisă şi efectiv livrată de către prestator. Ele au constatat că nu există servicii în care să nu fie întâlnite procese rutiniere (chiar şi în cele mai personalizate servicii) care pot fi uşor supuse unor reguli de desfăşurare. reuşind să reducă variabilitatea acestora şi să confirme aşteptările consumatorilor. Care sunt strategiile participării clientului la realizarea prestaţiei? V-aţi însuşit corect noţiunile prezentate în cadrul acestei unităţi de învăţare dacă răspunsurile dvs. utilizarea unor standarde necorespunzătoare acestor aşteptări. Enumeraţi şi descrieţi modalităţile prin care serviciile pot fi înnoite. lipsa lor din structura produsului oferit este remarcată uşor de consumator şi asimilată cu o calitate mai scăzută a prestaţiei. produsul auxiliar: este generat de activităţi fără de care produsul de bază nu este posibil. 86 . Care sunt etapele ce trebuie parcurse în elaborarea unui standard al serviciilor? 5. ori calitatea sa este afectată considerabil.4. Ele sunt în cele mai multe cazuri subînţelese şi deci aşteptate de consumator. în măsura în care sunt oferite în cadrul aceluiaşi preţ.

calitate receptată. produse auxiliare. Identificarea aşteptărilor consumatorilor. necunoscute în momentul apariţiei: televiziunea prin cablu. servicii imobiliare. urmărirea acţiunilor standardizate. gradul de noutate fiind asigurat numai pentru produsul existent. selectarea comportamentelor şi acţiunilor ce trebuie standardizate. facilitarea fluxului activităţilor şi oamenilor şi diferenţierea faţă de concurenţă. productivitate. crearea atmosferei. modificarea ambianţei etc. 6. 87 . proiectarea răspunsurilor (feed-back) despre performanţele personalului. transferul aşteptărilor în comportamente şi acţiuni ale firmei. universităţile private au specializări existente deja în învăţământul de stat).4. Internetul etc. calitate promisă. Schimbarea stilului este cel mai simplu mod de înnoire a serviciului şi se realizează prin schimbări ale personalului şi comportamentului acestuia. educarea şi recompensarea clienţilor şi conducerea segmentelor multiple. atragerea. revederea periodică a nivelurilor obiectivelor şi a acţiunilor standardizate. alegerea tipului de standard. Eseu (1) Realizaţi un eseu referitor la politica de produs în domeniul serviciilor în care să utilizaţi următoarele concepte: servicii poştale. ambianţă. telefonia celulară. Asigurarea condiţiilor de desfăşurare a prestaţiei. prelungirea orarului). învăţământul particular). 5. Noi servicii pentru piaţa actuală reprezintă includerea în oferta unei firme a unor tipuri de servicii existente în portofoliul concurenţilor (ex. produs de bază. conţinutul (forma) participării. stabilirea acţiunilor şi nivelului obiectivelor. Noi apariţii sunt alternative de servicii destinate unor nevoi care sunt satisfăcute prin alte tipuri existente deja în cadrul pieţei (ex. elaborarea normelor. dezvoltarea mecanismului feed-back pentru măsurarea standardelor. Perfecţionarea serviciilor existente presupune aducerea de schimbări în modul de desfăşurare a procesului fără a modifica serviciul de bază (ex. Gradul de participare a clientului la realizarea prestaţiei. produse suplimentare. calitate. 7. Extinderea liniei de servicii presupune adăugarea la serviciile de bază a unor servicii suplimentare sau potenţiale. Inovaţiile majore reprezintă servicii noi. echipamente.

Eseu (2) Realizaţi un eseu referitor la politica de produs în domeniul serviciilor în care să utilizaţi următoarele concepte: servicii publice. Deşi vânzările de mâncare.Eseul nu trebuie să depăşească 10 fraze. reţinerea celui mai bun personal. gradul de participare a clientului la realizarea prestaţiei. UI 5. Precum IBM. segmente multiple. produse parţiale.piaţa afacerilor. furnizându-le oferte de pachete complete.consumatori. Cu peste 675 de magazine cu animale de companie în America de Nord. Folosind această abordare strategică. iar serviciile sunt o mare parte a creşterii economice a comerciantului cu amănuntul pentru animale de companie PetSmart. servicii bancare. Eseu (3) Realizaţi un eseu referitor la politica de produs în domeniul serviciilor în care să utilizaţi următoarele concepte: servicii turistice. Eseul nu trebuie să depăşească 15 fraze. forma participării. standardizare. ei recunosc repede oportunităţile extraordinare. echipamente. Serviciile Globale IBM sunt probabil cele mai cunoscute exemple de acest gen de soluţii strategice. clienţi. multe companii încearcă să “crească prin servicii” în relaţia afaceri. clădiri. Eseul nu trebuie să depăşească 10 fraze. servicii de comerţ. uneori referinduse la ele ca la “soluţii”. precum şi complexitatea provocărilor de a introduce noi servicii. fac parte din viziunea firmei. perfecţionarea personalului. Aici subliniem trei firme. precum şi afaceri. viziunea companiei PetSmart este să servească “părinţii animalelor de companie” prin “îngrijire pe viaţă” a animalelor acestora. Adăugând servicii la ofertele tradiţionale.7 Temă de casă CREŞTERE STRATEGICĂ PRIN SERVICII Firme din multe industrii descoperă valoarea concentrării strategice asupra noilor oferte de servicii pentru a furniza atât calitate pentru clienţii lor. serviciile sunt dezvoltate pentru a îmbunătăţi relaţiile cu clienţii. servicii educaţionale. personal. Urmând această direcţie. cât şi profituri şi creştere pentru firmă. personalizare. îngrijirea pe viaţa înseamnă mult mai 88 . orientare spre piaţă. firmele se pot diferenţia de competitorii lor şi în mod frecvent câştiga o marjă de profit mai mai mare cu noile servicii în comparaţie cu cele concepute tradiţional sau ofertele de produse cu vânzare cu amănuntul. jucării şi accesorii. cu strategii de creştere prin servicii: PetSmart Piaţa produselor pentru animale de companie este în plină expansiune. orientare spre produs.

Compania a avut nişte impedimente în a a trece de la o gândire pur de vânzare cu amănuntul la o orientare spre servicii. dar şi este. Compania. compania înregistrează succes continuu şi chiar mai rapid prin intermediul strategiei soluţionării serviciilor. Deoarece aceste bariere au fost depăşite. sunt generate automat. iar compania se oferă să instaleze ceea ce clientul a cumpărat. de transport online le permite clienţilor să-şi creeze. iar dezvoltarea de software destinat managementului proiectului in servicii era lenta.ca) proiectează de asemenea creştere prin adăugarea serviciilor pentru clienţii săi. traininguri de în ţelegere a animalului de companie. Nu doar foloseşte acest nou serviciu mai uşor şi mai convenabil. riscul clientului este redus şi este posibil un nivel ridicat de satisfacţie. Oferte Pieţe --------------------------------------------------------------------Clienţi Actuali Clienţi Noi Impărţirea Cladirii Dezvoltarea Serviciilor Dezvoltarea Pieţei Diversificare Servicii Existente Servicii Noi Exercitiu: Pe baza exemplelor citite. a adus filozofia serviciului în companie. achiziţioneze şi să imprime etichetele de transport. de acasă sau de la calculatorul de la birou.ca) şi PayPal (www. Home Depot vede un potenţial puternic de creştere prin servicii. Acum este o mai mare concentrare asupra clientelei feminine. promovează de asemenea. care în prezent se extinde la 40% pe an. Succesul din ultimii ani al acestei companii poate fi urmărit în raport direct cu expansiunea serviciilor. nu doar asigură siguranţa şi sănătatea animalelor. În mod obişnuit relaţia cu clientul (care a fost predominant bărbat) s-a terminat la casa de marcat.mult. spălarea şi perierea acestuia şi îngrijire în timpul nopţii prin intermediul hotelurilor destinate animalelor de companie. Într-un fel. Preşedintele Annette Verschuren a Home Depot Canada. trebuie să folosească matricea Dezvoltării Noilor Servicii. de asemenea. De exemplu. ca să formuleze idei noi de servicii. a) clasificaţi fiecare strategie de creştere folosită de PetSmart. managerii de magazin. Cel mai nou serviciu al PetsHotel. Canada Post şi Home Depot. ci şi promovează îngrijirea profesională şi o experienţă totală a acestuia prin intermediul “orelor yappy” zilnice şi a “cabinei de oase”. Noua soluţie a companiei. mai rentabil.canadapost. au fost ini ţial reticenţi în a depune mult efort pentru promovarea serviciilor. Prin intermediul parteneriatului recent cu eBay (www. Acest tip de “soluţie” este exact ceea ce mulţi clienţi ai Home Depot cauta. pag. Canada Post (www. folosind matricea anterioară şi b) folosiţi matricea pentru a sugera alte servicii noi şi inovative pe care aceste firme le-ar putea dezvolta. Iar pentru clienţi. precum şi să gestioneze relaţiile între clădire şi contractorii de instalaţii şi clienţii.com) . Canada Post oferă utilizatorilor de ebay canadieni opţiunea de a elimina complet o plimbare până la oficiul poştal dacă ei doresc asta. Home Depot Ca cel mai mare distribuitor din lume de produse de îmbunătăţire a casei.ebay. unde stăpânii animalelor pot suna şi vorbi cu acestea.paypal.Services Marketing. Datorită ecranelor şi monitoarelor Home Depot folosite de contractori. 2008. Canada Post Într-un domeniu total diferit. 519-520 89 . formalităţile vamale necesare pentru transportul spre SUA. Sursa: Valarie Zeithaml. firmele precum Canada Post.

Produsele parţiale (unitare) sunt constituite dintr-o serie de elemente tangibile care. având drept scop îmbunătăţirea acesteia. diferenţierea serviciilor şi echilibrarea acţiunilor orientate spre client cu cele orientate spre produs. El reflectă ansamblul activităţilor prin care se creează utilitate. Obiectivele strategice reunesc elemente care caracterizează procesul şi asigură livrarea unui produs în concordanţă cu cererea de servicii: calitatea. Ele asigură condiţiile necesare prestaţiei şi sunt reprezentate de facilităţile fizice (ambianţă. Optica în care se desfăşoară procesul exprimă orientarea acestuia spre produs sau spre piaţă.UI 5. prin rolul jucat în crearea şi livrarea serviciilor. El cuprinde produsul de bază. Politica produsului global vizează serviciul în ansamblu. definit ca proces care reuneşte activităţi intercondiţionate având drept rezultantă o anumită utilitate. Standardizarea serviciilor reprezintă operaţiunea care face posibilă reducerea diferenţelor dintre calitatea aşteptată şi percepută de consumator şi cea promisă şi efectiv livrată de către prestator. personalul de contact şi clientul. strategiilor şi tacticilor care vizează produsul în ansamblu. produsul auxiliar. Personalizarea serviciilor reprezintă modalitatea de prestare a acestora în concordanţă cu cerinţele individuale ale consumatorilor. la realizarea căruia stă o tehnologie având caracterul de proces şi totodată de sistem. utilitatea percepută de consumator. creşterea productivităţii. iar pe 90 . apar în calitate de elemente corporale. echipamente).8 Rezumat Produsul global are la bază interacţiunea diferitelor componente şi efectul lor final. Dimensionarea capacităţii ofertei reprezintă o componentă a politicii de produs generată pe de o parte de rigiditatea şi perisabilitatea ofertei. produsele suplimentare şi produsele potenţiale. Conduita firmei în domeniul produsului global este definită de totalitatea obiectivelor. Formularea unei strategii complete presupune totodată luarea în considerare a gradului de divergenţă şi complexitate a procesului de creare şi livrare.

Includerea clientului în politica de produs are la bază rolul său în prestarea serviciilor.. Ca instrument al politicii de marketing. Strategiile utilizării personalului presupun desfăşurarea activităţilor legate de asigurarea cu resurse umane a firmei. Obiectivele politicii produselor tangibile sunt: asigurarea condiţiilor de desfăşurare a prestaţiei. Strategiile participării clientului la realizarea prestaţiei sunt: gradul de participare a clientului. Produsele tangibile cuprind totalitatea elementelor cu care clientul vine în contact şi care conferă anumite caracteristici serviciului. conţinutul (forma) participării. crearea atmosferei şi diferenţierea faţă de concurenţă. Ordonarea cererii urmăreşte atenuarea efectelor generate de capacitatea limitată a ofertei şi imposibilităţii servirii cererii pe măsura manifestării acesteia.de altă parte de variabilitatea cererii. Alternativele strategice sunt: conservarea elementelor. Strategiile elementelor tangibile pot fi structurate pe baza atributelor pe care le conferă produsului global: ambianţa prin temperatură. modernizarea sau înlocuirea lor. atragerea. asigurându-se pe această cale atingerea obiectivului de diferenţiere a serviciilor. umiditate. în optica şi cu mijloacele marketingului. educarea şi recompensarea clienţilor şi conducerea segmentelor multiple. precum şi semnele. facilitarea fluxului activităţilor şi oamenilor. Înscrierea comportamentului personalului într-o conduită specifică firmei plasează personalul în postură de componentă a produsului. echipamentelor. lumină. asigurarea suportului necesar presupune măsurarea şi revederea periodică a calităţii serviciilor şi reţinerea celui mai bun personal. înnoirea serviciilor este utilizată în operaţionalizarea alternativelor strategice de creştere a complexităţii şi divergenţei. Strategiile sunt: recrutarea de personal cu calificare înaltă. perfecţionarea personalului. 91 . Paleta de tipuri de noi servicii variază de la inova ţii majore la schimbări de stil. O astfel de viziune face obiectul marketingului intern firmei. mobilierului. simbolurile şi înscrisurile utilizate în facilitarea serviciilor. muzică etc. dispunerea spaţială şi funcţionalitatea maşinilor.

Unitatea de învăţare UI 6.5 Gestiunea preţului în sectorul terţiar/97 UI 6.2 ore 92 . Acest caracter îi conferă un loc aparte în cadrul politicii de marketing reflectat de condiţiile care stau la baza fundamentării politicii de preţ şi de modul în care se operaţionalizează componentele acesteia: obiectivele. UI 6. percepţia sa de către clienţi etc.6 Teste de autoevaluare/99 UI 6.2 Obiectivele unităţii de învăţare 6/92 UI 6.4 Obiective şi strategii de preţuri în servicii/95 UI 6.8 Rezumat/105 UI 6.1 Introducere Între componentele mix-ului.3 Locul preţului în cadrul mix-ului de marketing/93 UI 6. strategiile. rolul promoţional. Durata medie de studiu individual . Politica de preţ Cuprins UI 6.1 Introducere/92 UI 6. variabila preţ se particularizează printr-un caracter deosebit de complex determinat de modul specific în care reflectă raportul cerere-ofertă. Să prezentaţi obiectivele şi strategiile politicii de preţ. Să determinaţi condiţiile adoptării politicii de preţ. relaţiile cu produsul. tacticile etc. în servicii. cost non-monetar. preţ forfetar Să descrieţi locul preţului în cadrul mix-ului demarketing.2 Obiectivele unităţii de învăţare 6 După studierea acestui capitol ar trebui să puteţi:     Cuvinte cheie: preţ.7 Temă de casă/103 UI 6.

îşi pun amprenta asupra unor strategii de preţuri care iau în considerare percepţia preţului ca expresie a acestor componente. Astfel. oferind semnificaţii despre calitate. Dezavantajele privesc imposibilitatea cunoaşterii rentabilităţii fiecărui produs parţial. spălătorii etc. simplificarea modului de plată. bancare. o poziţionare bună pe piaţă. dar şi cu activitatea promoţională – modul în care este exprimat şi mai ales comunicat. Demne de luat în considerare sunt legăturile preţului cu ciclul de viaţă al serviciului. în raport cu bunurile. consultanţă. preţul poate tangibiliza produsul. ca şi gratuităţile şi rabaturile se constituie în elemente psihologice cu semnificaţie aparte deoarece au la bază percepţia relaţiei valoare-preţ de către consumatori.3 Locul preţului în cadrul mix-ului de marketing Caracteristicile serviciilor conferă politicii de preţ o serie de trăsături proprii. asigurând o marjă de profit mediu. condiţiile adoptării acesteia. ele alcătuiesc. Componentele corporale şi acorporale. inechitatea percepută în cazul neconsumării unora dintre componente deşi au fost plătite etc. cu precădere calitatea şi marca.UI 6. perceperea ca gratuitate a unora din componente. Rolul promoţional al preţului este deosebit de ridicat în cadrul serviciilor cu grad de complexitate şi diferenţiere redus: servicii notariale. 93 . a două elemente specifice: oferta şi percepţia preţului de către consumatori. Deoarece politica de preţ se formulează deopotrivă prin analiza şi definirea unei anumite conduite faţă de fiecare element în parte. în fapt. Oferirea globală a unui produs presupune practicarea unui singur preţ pentru un pachet de servicii. Oferta de servicii reprezintă una din condiţiile adoptării politicii de preţ care diferă în funcţie de modul în care este oferit produsul: ca produs global sau ca produse separate. maniera de formare şi serviciile pe care le include. Simpla lor enumerare evidenţiază existenţa.

când afectează cu precădere nivelul preţului şi prin variaţie temporală când generează o conduită adecvată: diferenţierea sau nu a preţului în funcţie de evoluţia temporală a cererii. sentimentul de echitate transmis consumatorului. tarifele notariale). perioada din ciclul de viaţă al acestuia. Se cuvin luate în considerare: gradul de cunoaştere a produsului. Cele mai frecvente situaţii reclamă fie utilizarea unor preţuri promoţionale. în numeroase cazuri. definit ca un preţ cunoscut de către consumator. Caracteristicile serviciilor fac dificilă definirea şi determinarea unităţii de serviciu creat şi livrat. Concurenţa se înscrie în rândul condiţiilor fundamentării politicii de preţ deoarece. fie a unora concurenţiale. Percepţia preţului de către consumatori este diferită de rolul pe care i-l atribuie prestatorul din cel puţin trei motive:  cunoştinţele clientului despre preţ: se regăsesc în preţul de referinţă. Reducerea/ creşterea acestuia în raport cu cele practicate de concurenţi necesită multă prudenţă. Preţurile diferenţiate temporal sunt indicate în situaţia unei cereri elastice şi nediferenţiate pentru situaţiile cu cerere inelastică. poziţia deţinută în oferta de ansamblu. în baza ultimei achiziţii 94 . complicarea sistemului de plată. Costurile reprezintă o condiţie esenţială a fundamentării politicii de preţ. O dificultate în plus este impusă de percepţia clientului asupra unităţii livrate (ex. Cererea se constituie ca o condiţie a adoptării politicii de preţ în două ipostaze: prin solvabilitate şi elasticitate.Diferenţierea preţului pe componente are avantaje şi dezavantaje inverse: imposibilitatea poziţionării pe piaţă în funcţie de preţ. acesta se constituie în singurul element de diferenţiere în raport cu concurenţii. tipul de concurenţă etc. cunoaşterea profitului fiecărei componente.

efectuate. transport.). maximizare a vânzărilor. Variaţia temporală a cererii: presupune utilizarea unei strategii diferenţiate de preţ (turism.  costurile non-monetare: sunt exprimate de „sacrificiile” pe care clienţii trebuie să le facă pentru achiziţionarea unui serviciu: participarea clientului la realizarea serviciului (uneori obligatorie. diversitatea şi mobilitatea preţurilor. dintre acestea distingându-se oferta de servicii şi variaţia temporală a cererii . opusul acestei opţiuni este strategia de preţ nediferenţiată. poziţionare mai bună faţă de concurenţi etc. sănătate. altele sunt specifice. diferenţa dintre niveluri etc. publicitatea şi marca. fiind exprimate de rolul pe care îl are preţul în reducerea decalajului dintre nivelul livrat al serviciului şi cel comunicat prin intermediul preţului. alte criterii sunt specifice. depinde de: calitatea informaţiilor despre serviciu şi preţ. costurile „căutării” serviciului prestat şi costurile psihice reclamate de unele servicii (teama. operaţionalizarea strategiei presupunând stabilirea nivelurilor de preţ. După variaţia temporală a cererii. unele din condiţiile adoptării strategiilor de preţ sunt comune cu cele întâlnite în cazul bunurilor..  preţul ca indicator al calităţii. a celui mai frecvent preţ întâlnit ori ca medie a tuturor preţurilor plătite pentru servicii similare. autoservirea). 95 . În cazul strategiilor de preţ. lungimea perioadei fiecărui nivel. folosită în cazul serviciilor pentru care cererea este relativ uniformă temporal (cercetare. notariat). ex. şi anume: nivelul. riscul asociat achiziţionării serviciului determinat de capacitatea clientului de a aprecia calitatea. 1. culturale). consultanţă. vorbim despre strategii diferenţiate de preţ şi strategii de preţ nediferenţiate.). maximizare a profitului.4 Obiective şi strategii de preţuri în servicii Obiectivele politicii de preţ sunt (unele din ele) similare celor întâlnite în cazul bunurilor (de supravieţuire. nesiguranţa etc. UI 6.

2.

Oferta

de

servicii:

cuprinzând

strategia

preţului

forfetar

corespunzătoare produsului abordat global, este indicată când serviciul oferit se consumă în totalitate (ex. turism), când firma obţine efecte pozitive printr-un astfel de consum, când preţurile componentelor, judecate separat, alimentează impresia că sunt incorect stabilite; strategia unor preţuri distincte ale produselor componente este recomandată în situaţia în care acestea pot fi uşor individualizate iar vânzarea şi consumul se realizează, de regulă, fără existenţa unei legături cu consumul produsului în ansamblu. Strategia este mai valoroasă când fiecare componentă în parte descrie o piaţă proprie, cu segmente puternic individualizate (ex. servicii de cazare, alimentaţie în turism); strategia preţurilor combinate presupune oferirea concomitentă atât a unui preţ global cât şi a unor preţuri individualizate pe diferite componente ale produsului global. Strategia îmbracă şi o altă formă, şi anume: practicarea unui preţ de tip global, pentru serviciile de bază care sunt, practic, vândute şi livrate obligatoriu, chiar dacă clientul nu apelează la toate şi preţuri individualizate pentru serviciile suplimentare, oferite opţional, plătite atunci când sunt achiziţionate (ex. în turism, pachet de bază+ croazieră, vizitarea unor obiective).

După oferta de servicii, vorbim despre strategia preţului forfetar, strategia unor preţuri distincte şi strategia preţurilor combinate.

3.

Nivelul şi modul de formare a preţurilor:

 preţurile orientate după costuri: presupun determinarea costurilor unităţii de livrare şi adăugarea unei marje de profit prin care se stabileşte nivelul de preţ. Este o alternativă strategică mai rar întâlnită în servicii datorită dificultăţii stabilirii costurilor.  preţurile orientate după concurenţă, prezintă două alternative: preţuri promoţionale, corespunzătoare unor strategii de preţuri joase, preţuri aliniate concurenţei şi strategia preţurilor înalte care presupune în mod obligatoriu produse diferite şi mai valoroase decât ale concurenţei.  preţurile orientate după cerere au la bază o serie de elemente care definesc comportamentul consumatorului de servicii faţă de preţ reflectat prin intermediul percepţiei asupra valorii pe care o exprimă:

96

 strategia preţurilor joase: presupune acordarea unor reduceri aşteptate de consumator: rabaturi, preţuri minime în situaţii cu cerere redusă (sincro-preţuri), preţuri psihologice, preţuri de încurajare etc.  strategia preţurilor bazate pe valoarea ce exprimă „tot ceea ce clientul aşteaptă de la un serviciu” este utilizată în situaţiile în care criteriul esenţial în achiziţia produsului o reprezintă caracteristicile acestuia, preţul reprezentând un element secundar: este cazul preţurilor de prestigiu sau preţurilor de smântânire, ştiut fiind că în servicii caracterul de noutate este de scurtă durată, acesta fiind copiat relativ repede de către concurenţi.  Strategia preţului în care valoarea reprezintă „tot ceea ce primesc pentru ceea ce plătesc”, după cum plăteşte un preţ forfetar pentru un pachet de servicii sau preţuri pentru fiecare componentă în parte.  Strategia preţului în care valoarea reprezintă „calitatea primită pentru preţul plătit” presupune diferenţierea preţurilor în funcţie de segmentele de consumatori prin oferirea unor servicii adaptate corespunzător.

După nivelul şi modul de formare a preţurilor, vorbim despre preţuri orientate după costuri, preţuri orientate după concurenţă şi preţuri orientate după cerere.

UI 6.5 Gestiunea preţului în sectorul terţiar
Ca instrument de marketing preţul (tariful) face obiectul mix-ului corespunzător marketingului extern deoarece influenţa asupra cererii se manifestă în momentul întâlnirii prestatorului cu clientul. El intră în evaluările consumatorului şi în faza ulterioară consumului, motiv pentru care preţul final, în calitate de componentă a mix-ului corespunzător marketingului interactiv prezintă importanţă în fidelizarea clienţilor. Preţul serviciilor promise (oferite)

97

Confruntarea cererii cu oferta în cadrul ciclului de procese şi relaţii care preced crearea şi livrarea serviciilor are drept rezultat un tip de preţ care apare ca preţ promis (oferit). Cele mai frecvente situaţii, reflectate în tot atâtea categorii de preţuri sunt: • Preţuri ferme: sunt preţuri care coincid cu cele finale, tranzacţia fiind practic încheiată în momentul lansării comenzii. • Preţuri orientative: generate de lansarea pe piaţă a unor produse ipotetice; riscul perceput de client atât în privinţa preţului cât şi a prestaţiei este ridicat, reprezentând un factor negativ al calităţii. • Preţuri incomplete: aferente unei oferte incomplete; preţul este întotdeauna mai mic decât cel final, omisiunile fiind percepute cu grad ridicat de risc şi generatoare de insatisfacţie atât în momentul cumpărării cât şi la sfârşitul prestaţiei. • Preţuri promise (oferite) mai mari: urmărindu-se obţinerea unei satisfacţii mai mari în final sau datorită modificării prestaţiei pe parcursul creării şi livrării. • Preţ necunoscut: datorită unui management defectuos sau stabilirii preţului în funcţie de evoluţiile viitoare ale unor factori formativi (cost, cerere etc.) percepute de furnizor cu risc ridicat pe care îl transferă, în anumite limite, asupra clientului. • Preţ neafişat: utilizat ca tactică de atragere, mizându-se pe buna credinţă atât a furnizorului de servicii cât şi a clientului, rezultat al unei experienţe datorate repetării prestaţiei. Preţul serviciilor livrate (final) Un astfel de preţ se află în anumite relaţii cu preţul promis (oferit) iniţial şi cu calitatea serviciilor livrate, fiind reflectat într-un mod specific în mintea clienţilor, având ca rezultat o anumită imagine şi un comportament de cumpărare şi consum viitor afectate în mod corespunzător. Cele mai frecvente situaţii, reflectate în tot atâtea categorii de preţuri sunt: • Preţul serviciilor livrate coincide cu preţul serviciilor promise şi corespunde aşteptărilor consumatorului; • Preţul serviciilor livrate coincide cu preţul serviciilor promise, fiind în neconcordanţă cu aşteptările consumatorului;

98

.. 6... ............. • Preţul serviciilor livrate diferă de cel al serviciilor promise.. Preţul de referinţă reprezintă..................... 2..... Ca instrument de marketing preţul (tariful) face obiectul mix-ului corespunzător marketingului .... ............ ....... 3. Preţurile diferenţiate temporal sunt indicate în situaţia unei cereri.... când afectează cu precădere nivelul preţului............. Strategia preţurilor orientate după costuri presupune......................... Un management performant al preţului este cel care....... După oferta de servicii... urmăreşte atent şi elimină cât mai mult din neajunsurile ultimelor trei categorii de preţuri prezentate mai sus......... 7...................... Cererea se constituie ca o condiţie a adoptării politicii de preţ în două ipostaze......... strategiile de preţ se împart în.... situaţie acceptată de client deoarece este justificată dar neaşteptată... Costurile non-monetare sunt exprimate de. situaţie acceptată de client deoarece era previzibilă în momentul lansării comenzii........................... deoarece influenţa asupra cererii se manifestă în momentul întâlnirii prestatorului cu clientul...... 99 . 4.... • Preţul final neaşteptat deoarece diferă semnificativ de cel promis şi în neconcordanţă atât cu serviciile oferite cât şi cu cele efectiv livrate....... au fost următoarele: 1....... şi prin variaţie temporală când generează o conduită adecvată: diferenţierea sau nu a preţului în funcţie de evoluţia temporală a cererii........ luând în considerare situaţiile prezentate............ şi nediferenţiate pentru situaţiile cu cerere........................... 5............6 Teste de autoevaluare Completaţi spaţiile libere cu definiţiile corespunzătoare: 1.. situaţia nefiind nici aşteptată nici acceptată de client deoarece diferă semnificativ de condiţiile prezentate în ofertă................. UI 6........... • Preţul serviciilor livrate diferă de cel al serviciilor promise...... Prin solvabilitate şi elasticitate...... şi anume.....• Preţul serviciilor livrate diferă de cel al serviciilor promise... V-aţi însuşit corect noţiunile prezentate în cadrul acestei unităţi de învăţare dacă răspunsurile dvs. ................

în baza ultimei achiziţii efectuate. Strategia preţurilor bazate pe valoarea ce exprimă „tot ceea ce clientul aşteaptă de la un serviciu” presupune diferenţierea preţurilor în funcţie de segmentele de consumatori prin oferirea unor servicii adaptate corespunzător. nesiguranţa etc. a celui mai frecvent preţ întâlnit ori ca medie a tuturor preţurilor plătite pentru servicii similare. Un preţ cunoscut de către consumator. Extern. 5. 3. „Sacrificiile” pe care clienţii trebuie să le facă pentru achiziţionarea unui serviciu: participarea clientului la realizarea serviciului (uneori obligatorie. Elastice.). strategia unor preţuri distincte şi strategia preţurilor combinate. 3. Determinarea costurilor unităţii de livrare şi adăugarea unei marje de profit prin care se stabileşte nivelul de preţ. Strategia preţului forfetar. 5. 6. ”Preţurile incomplete” presupun faptul că preţul este întotdeauna mai mic decât cel final. ex. Strategia diferenţiată de preţ se întâlneşte în cazul serviciilor de turism. strategiile de preţ se împart în: strategia preţului forfetar. Rolul promoţional al preţului este deosebit de ridicat în cadrul serviciilor cu grad de complexitate şi diferenţiere redus. 4. transport.2. omisiunile fiind percepute cu grad ridicat de risc şi 100 . 7. culturale. 4. strategia unor preţuri distincte şi strategia preţurilor combinate. După variaţia temporală a cererii. costurile „căutării” serviciului prestat şi costurile psihice reclamate de unele servicii (teama. 6. autoservirea). 7. 2. sănătate. Strategia preţului forfetar presupune determinarea unor preţuri distincte pentru fiecare componentă a serviciului prestat. Adevărat sau fals? 1. Strategia de preţ nediferenţiată este folosită în cazul serviciilor pentru care cererea este relativ uniformă temporal. inelastică.

o poziţionare bună pe piaţă. inechitatea percepută în cazul neconsumării unora dintre componente deşi au fost plătite etc. 2. Care sunt avantajele şi dezavantajele ofertei globale de servicii din perspectiva preţului? 2. a celui mai frecvent preţ întâlnit ori ca medie a tuturor preţurilor plătite pentru servicii similare. Răspunsurile corecte la afirmaţiile de mai sus sunt următoarele: 1. Descrieţi strategiile de preţ orientate după cerere. V-aţi însuşit corect noţiunile prezentate în cadrul acestei unităţi de învăţare dacă răspunsurile dvs. sunt următoarele: 1. Adevărat Teste de autoevaluare 1. Dezavantajele privesc imposibilitatea cunoaşterii rentabilităţii fiecărui produs parţial. Oferirea globală a unui produs presupune practicarea unui singur preţ pentru un pachet de servicii. în baza ultimei achiziţii efectuate. simplificarea modului de plată. Care sunt motivele pentru care preţul serviciului este perceput diferit de către consumator şi prestator? 3. a) cunoştinţele clientului despre preţ: se regăsesc în preţul de referinţă. Adevărat 5.generatoare de insatisfacţie atât în momentul cumpărării cât şi la sfârşitul prestaţiei. Fals 6. Fals 7. definit ca un preţ cunoscut de către consumator. asigurând o marjă de profit mediu. Fals 3. Adevărat 4. b) costurile non-monetare: sunt exprimate de „sacrificiile” pe care clienţii trebuie să le facă pentru achiziţionarea unui serviciu: participarea clientului la 101 . perceperea ca gratuitate a unora din componente. Adevărat 2.

preţuri psihologice. costurile „căutării” serviciului prestat şi costurile psihice reclamate de unele servicii (teama. nesiguranţa etc. preţuri de încurajare etc. 3. servicii de telefonie. 102 . după cum plăteşte un preţ forfetar pentru un pachet de servicii sau preţuri pentru fiecare componentă în parte. depinde de: calitatea informaţiilor despre serviciu şi preţ. Eseu Realizaţi un eseu referitor la politica de preţ în domeniul serviciilor în care să utilizaţi următoarele concepte: servicii juridice. servicii turistice.realizarea serviciului (uneori obligatorie. b) strategia preţurilor bazate pe valoarea ce exprimă „tot ceea ce clientul aşteaptă de la un serviciu” este utilizată în situaţiile în care criteriul esenţial în achiziţia produsului o reprezintă caracteristicile acestuia. preţuri diferenţiate temporal. preţul reprezentând un element secundar: este cazul preţurilor de prestigiu sau preţurilor de smântânire. preţ de referinţă. autoservirea). ştiut fiind că în servicii caracterul de noutate este de scurtă durată. costuri non-monetare. acesta fiind copiat relativ repede de către con curenţi. a) strategia preţurilor joase: presupune acordarea unor reduceri aşteptate de consumator: rabaturi. preţuri orientate după cerere. publicitatea şi marca. strategia preţului forfetar.). c) Strategia preţului în care valoarea reprezintă „tot ceea ce primesc pentru ceea ce plătesc”. preţuri minime în situaţii cu cerere redusă (sincropreţuri). d) Strategia preţului în care valoarea reprezintă „calitatea primită pentru preţul plătit” presupune diferenţierea preţurilor în funcţie de segmentele de consumatori prin oferirea unor servicii adaptate corespunzător. Eseul nu trebuie să depăşească 10 fraze. c) preţul ca indicator al calităţii. ex. riscul asociat achiziţionării serviciului determinat de capacitatea clientului de a aprecia calitatea.

Hotelul funcţionează la capacitate maximă în timpul lunilor iulie. numărul camerelor ocupate a fost de 7. mărimii.  Vara aceasta proprietarii au investit peste 250.UI 6. totuşi. Celelalte 5 procente s-au realizat din vânzarea mărfurilor alimentare ambalate (alune. am ataşat următorul rezumat al operaţiilor (sper să nu te deranjeze forma de prezentare). Experienţa celor şase ani la Little Brown Jug din Lunenburg.000$ şi vor fi cam la fel şi în decursul acestui an. au fost nevoiţi să închidă în perioada mai – iunie pentru renovări. Paleta de culori este de un verde închis cu accente pastel: roz cenu şiu şi verde deschis. cu un tarif mediu de 85$. Sou’ Wester. Vânzările de anul trecut au fost de 175.  În anul fiscal 2005.  Riverside Motor Inn a fost construit în 1985 şi are 34 de camere pe două etaje.25$. vreau să priveşti Chapters Lounge ca şi cum ar fi propria ta afacere.7 Temă de casă HOTEL RIVERSIDE MOTOR INN.000$. august şi septembrie. Restaurantul (Sou’ Wester) cu cele 50 de locuri este deschis zilnic de la 07:00 la 14:00 şi de la 17:00 la 21:00.Vânzările din băuturi au reprezentat 95% din cifra de afaceri.700$ (2005). Marjele brute de profit au fost de 60% pentru bere. Din nefericire. fotolii şi canapele.75$ liquor-ul şi vinul 3. BRIDGEWATER. de asemenea au renovat complet Chapters Lounge şi Sou’ Wester. 3. chips-uri 103 .  Chapters Lounge are 30 de locuri şi este deschis de luni până sâmbătă de la 16:00 la 12:30. independenţa. în timp. este situat vis-a vis de biroul unde se desfăşoară şedinţele de lobby la Chapters Lounge. În ultimii trei ani fiscali. deci totul este relativ nou şi pentru mine. decorului. să-ţi verific şi să-ţi aprob planurile. abia m-am mutat la Bridgewater în martie. Pentru anul fiscal încheiat la 30 noiembrie 2005. Aştept cu nerăbdare să lucrez cu tine. Chapters Lounge este unic în zonă. Aşa cum am discutat la interviu.  Chapters Lounge oferă o atmosferă caldă şi confortabilă. 73% liquor şi vin 50%. Costurile cu fabricaţia bunurilor au fost de 36% din totalul costurilor şi costul cu forţa de muncă a fost de aproximativ 18. Dacă totul merge bine. 75. aşa cum cred că te-am anunţat. toate acestea sugerează calea către succes. Cel puţin pentru primele 9 luni mi-ar plăcea. Pentru a te face să înţelegi mult mai bine situaţia de la Chapters. vânzările de pe urma băuturilor au fost de 69% pentru bere.500$ (2004) şi de 66. Cele şapte mese sunt din lemn masiv. Datorită renumelui. paletei bogate de culori şi mai ales ambianţei. un anumit procent din profit sau chiar promovarea pe post de manager îţi pot fi la îndemână. unde se pot savura clipe de relaxare. să lucrez alături de tine.300$ (2003). Preţurile de vânzare au fost de 3$ pentru bere. 30% pentru liquor şi 1% pentru vin. vânzările au fost de 63.800. aşa cum îl mai poţi numi. Localul este dotat cu scaune de bar. Vara aceasta am început să folosim sloganul „Conversaţie fără ţipete” pentru a promova Chapters Lounge oaspeţilor hotelului Riverside (au notat în camera oaspeţilor) şi rezidenţilor comunităţii (trei adăugări pe săptămână în ziarul local).000$ pentru a creea o nouă intrare principală şi o zonă de lobby. entuziasmul tău “contagios” şi darul tău de-a te orienta către clieţi. NOVA SCOTIA Birou Manager General 1 Octombrie 2006 Către : Heidi Smith Senior Lounge Hostess De la: Ronald Veinot Manager General Subiect: Chapters Lounge Bun venit la departamentul de personal al Riverside Motor Inn. Apropo.

 A avut loc o creştere modestă a cifrei de afaceri în august (3.900 casnici) şi zona de comerţ a oraşului Bridgewater ~ 60.75$.327 $ 14. de asemenea. liquor 2.000 de persoane pentru evenimentele sportive importante.708$) şi septembrie (4. De asemenea. Lunenburg County ( inclusiv Bridgewater) ~ 48. dar totuşi are un nivel inferior faţă de aceleaşi luni ale anului 2005.334 $ Aprilie Mai Iunie Sem.8$ sticla şi liquorul 3.000 de locuitori (20.345 $ 6. 16:00 – 19:00.843 $ 5. mâncare preparată în bucătăria proprie şi ţigări.055 $ 5. • grupuri locale care închiriază sălile de conferin ţă (capacitate de 20 de locuri). • membrii organizaţiilor locale. film. cluburi şi grupuri. liquor 2. clienţii hotelului vor fi: • de tip „walk in”. III 6. I 5.486 $ 7. liquor 2. program:16:00 – 19:30. • oricine altcineva care vrea să bea un pahar într -o atmosferă liniştită. venitul mediu pe lună fiind de 3. După părerea mea. program de Happy Hour • Len’s Place – bar în stil „country” (125 de locuri) . • cupluri care vor să socializeze la un pahar înainte sau după anumite evenimente ( banchet.350$).902 $  Cifra de afaceri în anul 2006 a fost descurajantă. bere 2.000 de locuitori (13. Şi celelalte trei baruri / taverne din zonă au. Iată câteva cifre care te vor ajuta: • populaţia oraşului Bridgewater este de aproximativ 7.75$ • Pirate’s Pub – teme legate de viaţa piraţilor. Bănuiesc că şi anul acesta situaţia va rămâne la fel.902 $ 4.etc). mâncare şi programe de divertisment organizate destul de des. bere 2. Chapters a fost deschis în fiecare zi (din ianuarie până în aprilie şi din iulie până în septembrie). bere 2.de obicei grupuri – după programul de muncă. Toate au ring de dans. Timp de şapte luni. II 6.273 $ 16. 104 .  Trebuie să mărturisesc că nu am avut şansa să examinez camerele în detaliu datorită renovărilor şi nevoii de a adapta noul sistem clienţilor. care vor să iasă la un pahar după o întâlnire sau un eveniment special.133 $ 5.071 $ 4.700 casnici).J-ului”(mult timp barman. Estimez că cel puţin de două ori pe săptămână vor fi astfel de ieşiri cu audienţe tipice de 100 – 400 de persoane şi ocazional mai mari de 2.75$. Bridgewater pare a fi o comunitate foarte activă.75$ • Chevy’s – bar pentru iubitorii de rock’n’roll (200 de locuri) .25$ per 100g. am trimis aproximativ 200 de flyere către grupurile locale pentru a ne lua în considerare pentru excursiile de grup. Probabil cauza acestei descreşteri se datorează plecării „D. IV 4. Adăugări recente în ziar au îndemnat publicul să redescopere Chapters Lounge după noul program happy hour (210 minute) şi după noul slogan.405 $ 20.600 casnici).236 $ Iulie August Septembrie Sem.673 $ 5.21:30.140$.500 de locuitori (2. • rezidenţi care lucrează în sau lângă Bridgewater (~ 3000 de oameni) care vor să iasă să bea ceva .  Evoluţia cifrei de afaceri la Chapters Lounge în anul 2005 : Ianuarie Februarie Martie Sem.  Programul de Happy Hour la Chapters are loc între orele 16:30 şi 20:00. care s-a mutat la Calgary în decembrie 2005) şi deschiderii Pirate’s Pub în ianuarie 2006. concert. Berea este 2. eveniment sportiv).187 $ Octombrie Noiembrie Decembrie Sem. bucătărie nemţească (400 locuri) .75$. 16:00.146 $ 15.75$.

complicarea sistemului de plată. Crezi că vom putea câştiga 100. sentimentul de echitate transmis consumatorului.8 Rezumat Caracteristicile serviciilor conferă politicii de preţ o serie de trăsături proprii.• aproximativ 500. cheltuielile medii anuale ale casnicilor pe băuturi alcoolice sunt: Cheltuielile medii per Procentul casnic Bere 118 $ 36% Liquor 38$ 18% Vin şi cidru 35$ 25% TOTAL 191$ 49% Heidi. Ambianţa. te rog. să te gândeşti ce putem face pentru a majora nivelul veniturilor? Îţi voi da şansa să contribui şi săţi expui punctele de vedere în perioada octombrie 2006 – iunie 2007. Diferenţierea preţului pe componente are avantaje şi dezavantaje inverse: imposibilitatea poziţionării pe piaţă în funcţie de preţ. toate acestea sugerează o acoperire a venitului. când afectează cu precădere nivelul preţului şi prin variaţie temporală când generează o conduită 105 .000 de turişti trec pe lângă sau prin Bridgewater în fiecare an în perioada mai – octombrie. Oferta de servicii reprezintă una din condiţiile adoptării politicii de preţ care diferă în funcţie de modul în care este oferit produsul: ca produs global sau ca produse separate. cunoaşterea profitului fiecărei componente. preţul poate tangibiliza produsul. poţi. 2008. dacă crezi că este necesar. • în anul 2005.000$ în 2009? Aştept cu nerăbdare o propunere din partea ta. În decursul săptămânii viitoare. consultanţă. alternativele permanente şi faptul că un procent ridicat din vânzarea băuturilor este semiorientat. Rolul promoţional al preţului este deosebit de ridicat în cadrul serviciilor cu grad de complexitate şi diferenţiere redus: servicii notariale. oferind semnificaţii despre calitate. pag. spălătorii etc. Cererea se constituie ca o condiţie a adoptării politicii de preţ în două ipostaze: prin solvabilitate şi elasticitate. cred că putem majora cifra de afaceri cu ajutorul unor strategii şi implementări eficiente. Dar sunt realist. obiectivele şi planurile recomandate de tine! (Sursa: Valarie Zithaml. în Canada. bancare. 590) UI 6. Services Marketing. Astfel.

). acesta se constituie în singurul element de diferenţiere în raport cu concurenţii. Obiectivele politicii de preţ sunt (unele din ele) similare celor întâlnite în cazul bunurilor (de supravieţuire. maximizare a vânzărilor. poziţionare mai bună faţă de concurenţi etc. în numeroase cazuri. fiind reflectat într-un mod specific în mintea clienţilor. Concurenţa se înscrie în rândul condiţiilor fundamentării politicii de preţ deoarece. având ca rezultat o anumită imagine şi un comportament corespunzător. unele din condiţiile adoptării strategiilor de preţ sunt comune cu cele întâlnite în cazul bunurilor. Costurile reprezintă o condiţie esenţială a fundamentării politicii de preţ.adecvată: diferenţierea sau nu a preţului în funcţie de evoluţia temporală a cererii. diversitatea şi mobilitatea preţurilor. Confruntarea cererii cu oferta în cadrul ciclului de procese şi relaţii care preced crearea şi livrarea serviciilor are drept rezultat un tip de preţ care apare ca preţ promis (oferit). motiv pentru care preţul final. Preţul serviciilor livrate (final) se află în anumite relaţii cu preţul promis (oferit) iniţial şi cu calitatea serviciilor livrate. Ca instrument de marketing preţul (tariful) face obiectul mix-ului corespunzător marketingului extern deoarece influenţa asupra cererii se manifestă în momentul întâlnirii prestatorului cu clientul. Caracteristicile serviciilor fac dificilă definirea şi determinarea unităţii de serviciu creat şi livrat. şi anume: nivelul. dintre acestea distingându-se oferta de servicii şi variaţia temporală a cererii. în calitate de componentă a mix-ului corespunzător marketingului interactiv prezintă importanţă în fidelizarea clienţilor. altele sunt specifice. alte criterii sunt specifice. maximizare a profitului. de cumpărare şi consum viitor afectate în mod 106 . El intră în evaluările consumatorului şi în faza ulterioară consumului. fiind exprimate de rolul pe care îl are preţul în reducerea decalajului dintre nivelul livrat al serviciului şi cel comunicat prin intermediul preţului. În cazul strategiilor de preţ.

Unitatea de învăţare UI 7. Politica de distribuţie Cuprins
UI 7.1 Introducere/107 UI 7.2 Obiectivele unităţii de învăţare 7/107 UI 7.3 Conţinutul distribuţiei în servicii/108 UI 7.4 Structura activităţii de distribuţie/109 UI 7.5 Condiţiile adoptării politicii de distribuţie/111 UI 7.6 Obiective şi strategii ale politicii de distribuţie/112 UI 7.7 Teste de autoevaluare/113 UI 7.8 Temă de casă/117 UI 7.9 Rezumat/118

UI 7.1 Introducere
Caracteristicile serviciilor, cu precădere inseparabilitatea, intangibilitatea şi perisabilitatea marchează în mod hotărâtor şi activitatea de distribuţie. Conţinutul şi structura acesteia, obiectivele şi strategiile se diferenţiază net de situaţia întâlnită în cazul bunurilor, motiv pentru care o serie de autori diminuează rolul său în cadrul mixului de marketing. În realitate, distribuţia ocupă un loc aparte determinat de modul specific în care se realizează întâlnirea prestatorului cu consumatorul de servicii.

UI 7.2 Obiectivele unităţii de învăţare 7
După studierea acestui capitol ar trebui să puteţi:  Să descrieţi conţinutul distribuţiei în servicii.  Să prezentaţi structura activităţii de distribuţie.  Să prezentaţi obiectivele şi strategiile politicii de distribuţie.  Cuvinte cheie: distribuţie, franciză, broker

Durata medie de studiu individual - 2 ore

107

UI 7.3 Conţinutul distribuţiei în servicii
Distribuţia reprezintă totalitatea activităţilor care au loc în spaţiul şi timpul care separă producţia de consum. În servicii, distribuţia reprezintă totalitatea activităţilor care au loc în spaţiul şi timpul care separă prestatorul de consumator . Conceptul de distribuţie se referă mai întâi la reţeaua de unităţi în care urmează a se întâlni prestatorul şi consumatorul şi unde, în cele mai multe cazuri, se vor realiza producţia şi consumul serviciilor. Această componentă se plasează în cadrul marketingului interactiv. Intră apoi în discuţie canalul de distribuţie, traseul pe care oferta potenţială îl parcurge până la consumatorul final, având drept finalitate vânzarea anticipată a prestaţiei. Componenta aparţine marketingului extern. Întâlnirea presupune deplasarea uneori a prestatorului la consumator, alteori a consumatorului la prestator sau prin intermediul unor mijloace de comunicaţie. Distribuţia se referă cu precădere la circuitul economic al serviciilor, cel fizic fiind mult mai restrâns, rezumându-se practic la amplasarea reţelei de unităţi, deplasarea prestatorului sau consumatorului la locul de întâlnire şi în final la livrarea, consumul şi recepţia serviciului cumpărat anticipat. Circuitul economic include o multitudine de relaţii în care intră participanţii la distribuţie, determinate de faptul că întâlnirea prestatorului cu consumatorul este precedată şi însoţită de fluxuri asemănătoare dar şi deosebite cu cele întâlnite în cadrul bunurilor, şi anume: • Fluxul negocierilor şi al tranzacţiilor, desfăşurat în absenţa mărfii pe baza ofertei prezentate de prestator • Fluxul titlului de proprietate asupra unui serviciu care urmează a fi prestat ulterior, particularizat prin vânzarea-cumpărarea unui drept (ex. rezervarea unei camere de hotel) • Fluxul informaţional, generat de modificările care pot să apară între momentul vânzării şi cel al livrării • Fluxul promoţional care precede vânzarea şi însoţeşte prestaţia • Fluxurile finanţării, riscului, comenzilor şi plăţilor.

108

Întrucât, în cazul multor servicii, majoritatea acestor fluxuri sunt concentrate într-un singur loc, ele sunt grupate într-o activitate complexă: servicii cu clienţii.

UI 7.4 Structura activităţii de distribuţie
Conţinutul activităţii de distribuţie permite gruparea principalelor componente astfel: reţeaua de distribuţie, canalele de distribuţie, procesele activităţii de distribuţie şi serviciile cu clienţii.

Reţeaua de distribuţie

Reţeaua de distribuţie este constituită din totalitatea locurilor în care sunt amplasate clădirile şi echipamentele prin care se realizează prestaţia şi livrarea serviciilor către consumatori.

Ea trebuie să asigure cea mai eficientă întâlnire a prestatorului cu consumatorul, mai ales în serviciile în care consumatorul se deplasează la locul prestaţiei. Situaţiile cele mai frecvente sunt: multe locuri de prestaţie a unui număr limitat de servicii (alimentaţie publică), puţine locuri de prestaţie a unui număr mare de servicii (servicii culturale, de agrement) şi multe locuri de prestaţie a unui număr mare de servicii (comerţ). Reţeaua poate fi de două feluri: de prestaţie, definită de totalitatea locurilor unde sunt amplasate clădirile şi echipamentele în care se desfăşoară crearea şi livrarea serviciilor, şi de vânzare, destinată comercializării ofertei potenţiale. Aceste tipuri pot fi amplasate separat sau împreună (separat apar în cadrul serviciilor de turism, culturale, de tran sport etc.).

Canalele de distribuţie

Succesiunea de procese prin care are loc întâlnirea prestatorului cu consumatorul defineşte şi în servicii un canal de distribuţie caracterizat prin lungime, lărgime şi adâncime.

109

Sistemul de livrare a serviciilor • Formele de vânzare: cuprind un ansamblu de activităţi prin care se asigură accesul clientului la prestaţie. la „ghişeu”. de regulă. în comerţ). comisionar. expunere liberă. Ne aflăm în situaţia unui canal mediu P-I-C.Inseparabilitatea serviciilor face ca în cele mai multe situaţii tipul de canal întâlnit să fie unul scurt de tip P-C (mai ales acolo unde prestatorul şi consumatorul sunt amplasaţi în spaţii geografice apropiate). Mai rar canalul poate deveni lung sau foarte lung. desfăşurarea unui contact cu personalul de vânzare. prin Internet etc. urmată de deplasarea clientului la prestator (agent. Funcţionarea acestuia presupune existenţa unui program. Firma are însă şi alternativa utilizării unor intermediari care vor prelua funcţia de prestaţie/ vânzare. vânzare prin poştă. obţinându-se apropierea prestaţiei de consumator (franciza. fie vânzarea prestaţiei. numărul formularelor. ordonarea cererii etc. modul de procurare. în funcţie de caracteristicile serviciului prestat. Cea mai importantă dintre acestea este comanda care se ia. Extrem de dezvoltate sunt formele de vânzare în domeniul comerţului. broker. Nu lipsite de interes sunt activităţile de informare privind preluarea comenzii: modul de completare a unor formulare. Când prestatorul şi consumatorul sunt separaţi prin distanţe care necesită timp şi mijloace de transport pentru parcurgere. cu efecte benefice asupra calităţii serviciilor. O problemă importantă o formează organizarea plăţii (prin emiterea documentelor de plată de către personalul de contact. O problemă la fel de importantă o formează mijlocul de plată care poate reduce timpul şi formalităţile. canal electronic. • Modalităţile de plată: intră în discuţie momentul plăţii (înaintea efectuării prestaţiei. Formele de vânzare pot fi diferenţiate şi în funcţie de implicarea clientului la realizarea prestaţiei. chiar a vânzării: autoservire. canalul scurt presupune obligatoriu multiplicarea reţelei de prestaţie şi vânzare. Nu lipsite de interes apar activităţile de întâmpinare a clientului şi de dirijare a acestuia la locul de prestaţie. după sau prin combinarea lor – avans plus rest de plată după prestaţie). necesitatea unor acte etc. în turism). verificarea de către client şi plata efectivă 110 .

Ele sunt avute în vedere în alegerea unor strategii de dezvoltare a reţelei. Analiza trebuie să evidenţieze elementele de diferenţiere şi să permită o cât mai corectă poziţionare a firmei în mintea consumatorilor. formele de vânzare şi modalităţile de plată utilizate.. Sunt avuţi în vedere o serie de factori. contractele de franciză. reglementările (practicile comerciale) privesc o serie de aspecte referitoare la realizarea investiţiilor. resursele materiale cuprind elementele necesare desfăşurării prestaţiei: reţeaua de distribuţie. amplasare geografică. care contribuie în mod decisiv la realizarea activităţii de distribuţie precum şi analiza critică a modului în care se desfăşoară aceasta la un moment dat . 111 . a strategiilor şi tacticilor şi adoptarea programului de marketing şi are la bază analiza atentă a condiţiilor care determină cele mai eficiente soluţii. concurenţa intră în discuţie în ce priveşte amplasarea reţelei. fluxul clienţilor etc. UI 7.– obiectivul îl constituie simplificarea operaţiilor şi reducerea timpului afectat acestora).5 Condiţiile adoptării politicii de distribuţie Formularea politicii de distribuţie presupune stabilirea obiectivelor strategice. Importanţa locului organizării plăţii în activitatea firmei este evidenţiat din plin de modul cum se desfăşoară în cadrul multor servicii (vezi un exemplu negativ la administraţia din România). de natură endogenă şi exogenă. capacitatea financiară a firmei stă la baza adoptării unor strategii de dezvoltare care necesită resurse financiare considerabile. • Factorii endogeni ai distribuţiei cuprind resursele umane atât cele de contact cât şi manageriale a căror contribuţie la vânzarea serviciilor poate fi decisivă. Un aspect important al studierii cererii se referă la percepţia clienţilor asupra calităţii operaţiilor de distribuţie. tipul de reţea şi de intermediari folosite. aspectul clădirilor. practicile fiscale etc. modul de organizare şi utilizare a suprafeţelor interioare. • Factorii exogeni: cererea determină distribuţia serviciilor prin volum. frecvenţă.

de caracteristicile activităţilor desfăşurate. Obiectivele strategice sunt generate de: • Locul şi rolul distribuţiei în cadrul politicii de marketing care au în vedere maximizarea profitului . cooperarea prestator-intermediari etc. de locul şi rolul distribuţiei în cadrul politicii de marketing.prin armonizarea obiectivelor dintre participanţii la activitatea de distribuţie. creşterea cantităţii de servicii vândute. Ele sunt structurate în funcţie de gradul de dezvoltare a reţelei (în funcţie de raportul cerere-ofertă. 112 . cre şterea productivităţii etc. penetrarea pe noi pieţe etc. cu precădere intermediarii: conflictul dintre obiective şi realizări. Obiectivele strategice ale distribuţiei sunt generate. Obiectivele strategice ale distribuţiei sunt determinate de locul şi rolul distribuţiei în cadrul politicii de marketing şi de caracteristicile distribuţiei. ca şi integrarea lor în politica de ansamblu a acesteia se realizează prin intermediul obiectivelor şi strategiilor. iar pe de altă parte. livrarea constantă şi uniformă a calităţii proiectate etc. calitatea realizată de diferite componente ale reţelei. Alternativele strategice se bazează pe: • Strategiile reţelei definesc atitudinea firmei faţă de evoluţia acesteia în raport cu gama de servicii prestate şi caracteristicile cererii. UI 7. pe de o parte. dintre costuri şi venituri.prin sporirea veniturilor prin atragerea de noi clienţi. limitare voluntară sau restrângerea acesteia).6 Obiective şi strategii ale politicii de distribuţie Coordonarea şi asamblarea acţiunilor firmei din domeniul distribuţiei. • Caracteristicile distribuţiei care au în vedere necesitatea reducerii decalajului dintre serviciul proiectat şi cel livrat .• Desfăşurarea distribuţiei la un moment dat cu scopul determinării diferenţelor care pot să apară între serviciul proiectat şi efectiv livrat şi în care este implicată distribuţia. firma poate opta pentru dezvoltarea reţelei. şi prin reducerea costurilor prin optimizarea proceselor.

. putând fi avute în vedere următoarele alternative: canale scurte... urmărind asigurarea uniformităţii serviciilor livrate)... incasso documentar. ............. acreditiv etc....... prin formele de vânzare (existând forme clasice şi moderne.. moderată şi rară)........ În servicii. automate..... tipul prestaţiei realizate (alternativele vizând numai reţeaua de prestaţie.. 2..). numărul concurenţilor etc......gradul de concentrare (determinat de aria de răspândire a cererii..... de consultare şi cooperare) • Sistemul de livrare... de delegare (care pornesc de la constatarea că intermediarii au capacitatea de a realiza singuri activităţile de distribuţie la nivelul proiectat......... Reţeaua de unităţi este plasată în cadrul marketingului........... distanţa parcursă până la locul de prestaţie... densitatea acesteia... acţiunile avute în vedere fiind: dotarea acestora cu echipamente de înaltă performanţă... gradul de diferenţiere a reţelei (alternativele strategice fiind reţea relativ uniformă –Mc Donald’s.. medii sau lungi şi canale mixte.7 Teste de autoevaluare Completaţi spaţiile libere cu definiţiile corespunzătoare: 1......... canalele de distribuţie şi sistemul de livrare....... de parteneriat ( prin eliminarea diferenţelor dintre obiectivele participanţilor la distribuţie............................ 3.. numai reţeaua de vânzare sau ambele)............... • Canalele de distribuţie obligă firma la definirea unei atitudini faţă de utilizarea intermediarilor.......... expunere liberă.. iar canalul de distribuţie este plasat în cadrul marketingului.) şi formele de plată (prin ordin de plată.... alternativele fiind de aliniere a obiectivelor. Internet etc......... strategiile pot fi: de control (măsurarea rezultatelor obţinute de intermediari şi revizia acţiunilor acestora.) Alternativele strategice se bazează pe: strategiile reţelei...... În cazul în care firma utilizează canale cu intermediari.. .............. perfecţionarea intermediarilor în livrarea unor servicii de calitate etc.. alternativele fiind de reţea densă....... prin poştă. distribuţia reprezintă. UI 7.. autoservire.. Conţinutul activităţii de distribuţie permite gruparea principalelor componente în:..sau reţea diversificată).... 113 ...............

Interactiv.... şi anume:.... 3... extern. Reţeaua de distribuţie poate fi de două feluri..... 7. Canalul de distribuţie se caracterizează prin......... De control......... având drept finalitate vânzarea anticipată a prestaţiei...... lărgime şi adâncime..... 7.......... au fost următoarele: 1. Lungime. Totalitatea activităţilor care au loc în spaţiul şi timpul care separă prestatorul de consumator.... şi de vânzare. procesele activităţii de distribuţie şi serviciile cu clienţii. 114 ......... Adevărat sau fals? 1.. definită de totalitatea locurilor unde sunt amplasate clădirile şi echipamentele în care se desfăşoară crearea şi livrarea serviciilor.. De prestaţie. moderată şi rară....... strategiile de distribuţie pot fi:......... 4....... 6. Cea mai importantă formă de vânzare în domeniul serviciilor este..... 6. Inseparabilitatea serviciilor face ca în cele mai multe situaţii tipul de canal întâlnit să fie unul lung.. Reţeaua de distribuţie....... 3. de delegare. Comanda.... 2.. destinată comercializării ofertei potenţiale.... 5.. Reţeaua de unităţi reprezintă traseul pe care oferta potenţială îl parcurge până la consumatorul final......... de parteneriat.... canalele de distribuţie.. 2....... Canalul de distribuţie reprezintă succesiunea de procese prin care are loc întâlnirea prestatorului cu consumatorul...... După gradul de dezvoltare a reţelei. 5. ..... 4. V-aţi însuşit corect noţiunile prezentate în cadrul acestei unităţi de învăţare dacă răspunsurile dvs..4...... În cazul în care firma de servicii utilizează canale cu intermediari............. strategiile de distribuţie întâlnite sunt: reţea densă.

2. fluxul promoţional care precede vânzarea şi însoţeşte prestaţia şi fluxurile finanţării. fluxul titlului de proprietate asupra unui serviciu care urmează a fi prestat ulterior. numai reţeaua de vânzare sau ambele. desfăşurarea unui contact cu personalul de vânzare. Cea mai importantă dintre acestea este comanda care se ia. alternativele strategice de distribuţie vizează numai reţeaua de prestaţie. Descrieţi formele de vânzare întâlnite în domeniul serviciilor. Fals Adevărat Fals Fals Adevărat Teste de autoevaluare 1. sunt următoarele: 1.5. generat de modificările care pot să apară între momentul vânzării şi cel al livrării. fluxul informaţional. 3. Fluxul negocierilor şi al tranzacţiilor. Răspunsurile corecte la afirmaţiile de mai sus sunt următoarele: 1. 5. 4. ordonarea cererii etc. desfăşurat în absenţa mărfii pe baza ofertei prezentate de prestator. 5. După tipul prestaţiei realizate. riscului. Formele de vânzare cuprind un ansamblu de activităţi prin care se asigură accesul clientului la prestaţie. Nu lipsite de interes sunt 115 . particularizat prin vânzarea-cumpărarea unui drept. Funcţionarea acestuia presupune existenţa unui program. Enumeraţi şi descrieţi fluxurile care intevin în circuitul economic al serviciilor. de regulă. 2. Prezentaţi factorii exogeni ai distribuţiei. V-aţi însuşit corect noţiunile prezentate în cadrul acestei unităţi de învăţare dacă răspunsurile dvs. 4. Descrieţi modalităţile de plată întâlnite în domeniul serviciilor. comenzilor şi plăţilor. 2. 3. Descrieţi factorii endogeni ai distribuţiei. la „ghişeu”.

vânzare prin poştă. resursele materiale cuprind elementele necesare desfăşurării prestaţiei: reţeaua de distribuţie. Analiza trebuie să evidenţieze elementele de diferenţiere şi să permită o cât mai corectă poziţionare a firmei în mintea consumatorilor. 3. O problemă la fel de importantă o formează mijlocul de plată care poate reduce timpul şi formalităţile. modul de procurare. Factorii endogeni ai distribuţiei cuprind resursele umane atât cele de contact cât şi manageriale a căror contribuţie la vânzarea serviciilor poate fi decisivă. Intră în discuţie momentul plăţii (înaintea efectuării prestaţiei. Importanţa locului organizării plăţii în activitatea firmei este evidenţiat din plin de modul cum se desfăşoară în cadrul multor servicii (vezi un exemplu negativ la administraţia din România). 5. concurenţa intră în discuţie în ce priveşte amplasarea reţelei. Nu lipsite de interes apar activităţile de întâmpinare a clientului şi de dirijare a acestuia la locul de prestaţie.. expunere liberă. cu efecte benefice asupra calităţii serviciilor.activităţile de informare privind preluarea comenzii: modul de completare a unor formulare. modul de organizare şi utilizare a suprafeţelor interioare. Factorii exogeni: cererea determină distribuţia serviciilor prin volum. chiar a vânzării: autoservire. formele de vânzare şi modalităţile de plată utilizate. amplasare geografică. Un aspect important al studierii cererii se referă la percepţia clienţilor asupra calităţii operaţiilor de distribuţie. după sau prin combinarea lor – avans plus rest de plată după prestaţie). reglementările (practicile comerciale) privesc o serie de 116 . tipul de reţea şi de intermediari folosite. Extrem de dezvoltate sunt formele de vânzare în domeniul comerţului. Formele de vânzare pot fi diferenţiate şi în funcţie de implicarea clientului la realizarea prestaţiei. necesitatea unor acte etc. capacitatea financiară a firmei stă la baza adoptării unor strategii de dezvoltare care necesită resurse financiare considerabile. frecvenţă. verificarea de către client şi plata efectivă – obiectivul îl constituie simplificarea operaţiilor şi reducerea timpului afectat acestora). 4. fluxul clienţilor etc. numărul formularelor. prin Internet etc. O problemă importantă o formează organizarea plăţii (prin emiterea documentelor de plată de către personalul de contact. aspectul clădirilor.

spre exemplu. reţea de prestaţie. Activitatea de reparaţii auto era extrem de fragmentată. Eseul nu trebuie să depăşească 15 fraze. asiguratorii au consolidat relaţii cu atelierele de reparaţii auto. Responsabilii Progressive au oferit clienţilor opţiunea de a utiliza un atelier de reparaţii auto la alegere sau un service de reparaţii agreat de TotalPro.. Ele sunt avute în vedere în alegerea unor strategii de dezvoltare a reţelei. În aprilie 2001 Progressive Corporation a finalizat sistemul TotalPro. servicii educaţionale. şi evaluarea daunelor. nu-l putem controla.” În efortul de a deţine controlul asupra serviciilor şi de a furniza niveluri acceptabile de servicii pentru deţinătorii de poliţe.000 ateliere de reparaţii din programele State Farm Select. Peste 53.aspecte referitoare la realizarea investiţiilor. contractele de franciză. UI 7. „Nu îi înmânaţi unei persoane un cec. ci lăsaţi-o să cerceteze procesul. şi vina se dă pe noi când toaletele nu sunt curate. aşa cum a fost descrisă de o companie de asigurări. în calitate de intermediar şi garant al reparaţiilor. Brian Sullivan a observat în Raportul de Asigurări Auto: „asiguratorii se trezesc şi declară: `Avem o singură şansă să ne satisfacem clienţii. distribuţie.8 Temă de casă INOVAŢIE LA PROGRESSIVE: REPARAŢII AUTO Progressive îşi pune problema dacă îşi va extinde activitatea de servicii de la asigurări la reparaţii auto.”..`. State Farm. reţea de unităţi. TOTALPRO: RECLAMAŢIILE TotalPro a fost conceput să extindă viteza de Reacţie Imediată a firmei Progressive la procesul de reclamaţii în faza de reparaţii.” Asiguratorii erau extrem de neliniştiţi legat de interacţiunile cu atelierele de reparaţii de maşini. Deţinătorii de poliţe au putut de asemenea să localizeze atelierele TotalPro din zonă apelând la un 117 . Firma achită direct atelierelor de reparaţii. practicile fiscale etc. a fost un pas important spre facilitatea cercetării procesului. a explicat noul director executiv Glenn Renwick TotalPro. asiguratorii încearcă să vă controleze. reţea de vânzare. canal scurt. un sistem de relaţii cu 800 service-uri independente de reparaţii la nivel naţional. servicii de telefonie. într-un anumit interval de timp. strategia dezvoltării reţelei. canal de distribuţie. Eseu Realizaţi un eseu referitor la politica de distribuţie în domeniul serviciilor în care să utilizaţi următoarele concepte: servicii de comerţ. şi nu putem spune nimic. „la standarde ridicate.. reţea densă.000 de ateliere de reparaţii auto la nivel naţional furnizează servicii. întreţine relaţii cu 3. deoarece le este teamă de rezultatul unei proaste reparaţii. Reparaţiile de autovehicule în urma accidentelor se efectuează în aceste service -uri pentru deţinătorii de poliţe de asigurare Progressive. şi asta la un atelier care nu este al nostru.

Clienţii păreau mulţumiţi de serviciile TotalPro. Fifth Edition. Ce acţiuni recomandaţi? Sursa: LOVELOCK. Progressive putea să iasă definitiv din afacerea cu servicii de reparaţii şi să se concentreze pe activitatea principală de asigurări. Deţinătorii de poliţe de asigurare pot utiliza site-ul web al TotalPro pentru a face programări. se vor realiza producţia şi consumul serviciilor. 625 UI 7. Atelierele TotalPro sunt legate de Progressive prin conexiuni intranet.progressive.html). evidenţă care poate fi consultată de deţinătorii de poliţe de asigurare. dar firma Progressive oferea suficient din punct de vedere al serviciilor cu clienţii? TotalPro facilita clienţilor Progressive să localizeze mai uşor. Conceptul de distribuţie se referă mai întâi la reţeaua de unităţi în care urmează a se întâlni prestatorul şi consumatorul şi unde. să aleagă şi să interacţioneze cu atelierul de reparaţii auto agreat. Jochen. Progressive a oferit un număr de garanţii deţinătorilor de poliţe care utilizează service-ul TotalPro. AVANSUL Progressive s-a aflat la un punct limită. Progressive putea găsi un mod de a asigura intermedierea între clienţi şi atelierele de reparaţii.9 Rezumat În servicii. predare a maşinii şi închiriere de acesteia. Pearson Prentice Hall. p. 2004. Deţinătorii de poliţe de asigurare pot profita de asemenea de facilităţile de comunicare TotalPro. traseul pe care oferta potenţială îl parcurge 118 .com/shoplocator. distribuţia reprezintă totalitatea activităţilor care au loc în spaţiul şi timpul care separă prestatorul de consumator. Intră apoi în discuţie canalul de distribuţie. Christopher. în cele mai multe cazuri. 4. Printre acestea se numără asigurarea „statutului cu prioritate” în programarea reparaţiilor. Progressive administrează procesul de plată al repara ţiilor. Aceste rapoarte electronice privind vehiculele anunţă proprietarii atunci cănd maşinile pot fi ridicate. şi o garanţie susţinută de Progressive pe durată limitată pentru toate lucrările efectuate. Technology. Services Marketing. Care sunt părerile pro şi contra faţă de ideea ca Progressive să lanseze serviciile TotalPro? 2. People. transport. Făcea TotalPro tot posibilul? Păreau să existe patru modalităţi de a acţiona: 1. Strategy. Progressive putea oferi servicii de reparaţii auto (adică să îşi formeze propriile ateliere de reparaţii). Aici sunt furnizate instrucţiuni pentru a ajunge la ateliere şi există informaţii dacă se oferă servicii de tratare.număr gratuit al Progressive sau accesând ghidul de localizare al atelierelor de reparaţii de pe Internet (http://claims. 3. Progressive putea păstra TotalPro în forma existentă. Mecanicii şi maiştrii de reparaţii îşi actualizează regulat progresul reparaţiilor online sub protecţia parolei. dar compania nu deţinea controlul calităţii reparaţiilor sau interacţiunii clientului cu atelierele respective. 2. WIRTZ. ÎNTREBĂRI: 1.

pe de o parte. 119 . sistemul de livrare şi canalele de distribuţie. Reţeaua de distribuţie este constituită din totalitatea locurilor în care sunt amplasate clădirile şi echipamentele prin care se realizează prestaţia şi livrarea serviciilor către consumatori. de natură endogenă şi exogenă. cel fizic fiind mult mai restrâns. deplasarea prestatorului sau consumatorului la locul de întâlnire şi în final la livrarea. strategiilor programului de marketing şi are la bază analiza atentă a condiţiilor care determină cele mai eficiente soluţii. Sistemul de livrare a serviciilor cuprinde: formele de vânzare şi modalităţile de plată. iar pe de altă parte. lărgime şi adâncime. Ea trebuie să asigure cea mai eficientă întâlnire a prestatorului cu consumatorul. Sunt avuţi în vedere o serie de factori. de locul şi rolul distribuţiei în cadrul politicii de marketing. Alternativele strategice se bazează pe: strategiile reţelei. Distribuţia se referă cu precădere la circuitul economic al serviciilor. mai ales în serviciile în care consumatorul se deplasează la locul prestaţiei. canalele de distribuţie. Obiectivele strategice ale distribuţiei sunt generate. Formularea obiectivelor politicii a de distribuţie şi presupune tacticilor şi stabilirea adoptarea strategice. Succesiunea de procese prin care are loc întâlnirea prestatorului cu consumatorul defineşte şi în servicii un canal de distribuţie caracterizat prin lungime. care contribuie în mod decisiv la realizarea activităţii de distribuţie precum şi analiza critică a modului în care se desfăşoară aceasta la un moment dat. rezumându-se practic la amplasarea reţelei de unităţi. procesele activităţii de distribuţie şi serviciile cu clienţii. Inseparabilitatea serviciilor face ca în cele mai multe situaţii tipul de canal întâlnit să fie unul scurt de tip P-C.până la consumatorul final. consumul şi recepţia serviciului cumpărat anticipat. de caracteristicile activităţilor desfăşurate. Conţinutul activităţii de distribuţie permite gruparea principalelor componente astfel: reţeaua de distribuţie.Obiectivele strategice sunt generate de: locul şi rolul distribuţiei în cadrul politicii de marketing şi de caracteristicile distribuţiei. având drept finalitate vânzarea anticipată a prestaţiei.

2 Obiectivele unităţii de învăţare 8/120 UI 8. strategii şi instrumente specifice.  Să prezentaţi obiectivele şi strategiile politicii promoţionale. UI 8.1 Introducere/120 UI 8.2 ore 120 .  Să prezentaţi structura activităţii promoţionale. comunicaţie interpersonală Durata medie de studiu individual . precum şi printr-un set de obiective.4 Obiective şi strategii promoţionale în servicii/125 UI 8. promovarea se particularizează printr-o serie de elemente determinate de legăturile sale cu celelalte componente ale mix-ului.7 Rezumat/132 UI 8.1 Introducere Promovarea reprezintă componenta de bază a sistemului de comunicaţie al firmei cu mediul. Politica de promovare Cuprins UI 8. Cuvinte cheie: promovare.3 Locul activităţii promoţionale în cadrul mix-ului de marketing/121 UI 8. comunicaţie internă.2 Obiectivele unităţii de învăţare 8 După studierea acestui capitol ar trebui să puteţi:  Să descrieţi locul activităţii promoţionale în cadrul mix-ului de marketing. În cadrul serviciilor.6 Temă de casă/131 UI 8.5 Teste de autoevaluare/127 UI 8.Unitatea de învăţare UI 8.

). de stimulare a vânzărilor. Asupra activităţii promoţionale îşi pun amprenta. peisajul etc. arhitectura clădirilor. promovarea face practic legătura între activităţile acesteia. Într-o astfel de postură apar: elementele exterioare ale cadrului fizic de desfăşurare a activităţii de prestaţie (poziţia geografică. serviciilor. reflectând legătura puternică dintre produs şi promovare. în primul rând. relaţiile interpersonale (dintre personal de contact şi clienţi). datorită necunoaşterii acestor caracteristici. 121 . efectivi sau potenţiali. cu precădere intangibilitatea.). marca şi simbolurile. caracteristicile inseparabilitatea. personal de contact. • Informaţiile transmise pot să nu fie în concordanţă cu caracteristicile segmentului vizat.3 Locul activităţii promoţionale în cadrul mix-ului de marketing Ca variabilă a mix-ului de marketing. preţ şi distribuţie şi clienţii săi. iar. Caracteristicile serviciilor conferă o serie de trăsături specifice activităţilor promoţionale: • Lipsa ori întârzierea activităţilor promoţionale nu înseamnă numai absenţa informaţiilor ci o comunicaţie negativă. Ele au la bază valorificarea în activitatea promoţională a unor componente ale sistemului de creare şi livrare a serviciilor. termenul de promovare sugerează ansamblul acţiunilor de impulsionare a pătrunderii produselor (serviciilor) pe piaţă şi în consum. reflectate în produs. pe de altă parte. decor. îmbogăţirea celor clasice.UI 8. clienţi etc. necreat în momentul promovării şi putând varia mult faţă de acest moment a impus utilizarea unor tehnici promoţionale noi. elementele interioare (ambianţă. În calitate de componentă a sistemului de comunicaţie al firmei cu mediul. variabilitatea şi Dificultatea prezentării unui produs intangibil.

plachete. elementele fizice ale sistemului de prestaţie şi mediile tradiţionale. Indicatoarele de informare: înscrisuri. Acestea includ: • • Publicitatea la locul vânzării : afişul. angajaţi în procesul de prestaţie. şi comunicaţia externă (componentă a marketingului extern) prin care sunt vizaţi deopotrivă clienţii actuali (dar neangajaţi în momentul transmiterii mesajului în prestaţie) şi cei potenţiali.• Atragerea unui nou segment de clienţi poate conduce la apariţia unei incompatibilităţi de segmente. permiţând deplasarea uşoară a clientului în cadrul firmei 122 . şi anume: comunicaţie internă care se adresează clienţilor efectivi (caz în care reprezintă o componentă a marketingului interactiv) şi propriilor angajaţi (fiind inclusă în cadrul marketingului intern) şi unii şi alţii participanţi la realizarea prestaţiei. • Perceperea unui risc mai ridicat în achiziţionarea serviciilor particularizează conţinutul mesajelor promoţionale. Aceste consideraţii pe marginea locului şi rolului politicii promoţionale în servicii scot în evidenţă caracterul divers şi complex al acesteia. Primele două suporturi pot fi regrupate în două mari canale de comunicaţie: unul constituit din medii materiale cunoscut şi sub numele de comunicaţii media şi altul constituit din medii umane alcătuind comunicaţii interpersonale. săgeţi. • Percepţia pe care o are consumatorul atât asupra serviciilor cât şi asupra sistemului de comunicaţie: încrederea mai mare acordată surselor personale de informare le plasează pe o poziţie fruntaşă în rândul mijloacelor promoţionale. Dacă luăm în considerare suportul mesajului promoţional distingem următoarele mijloace de comunicaţie: personalul de contact. reducând oferta promisă numai la ceea ce este posibil de livrat. Mijloacele de comunicaţie pot fi grupate şi prin luarea în considerare a categoriilor de receptori. a) Mijloacele de comunicaţie internă media sunt suporturi materiale prin care se transmit mesaje clienţilor efectivi. panoul publicitar. semne luminoase. pe parcursul achiziţionării şi consumului serviciilor.

culoarea folosită. personalul de contact.• Ghidul de utilizare: când personalul de contact nu poate fi prezent în toate locurile de întâlnire ale clientului cu prestatorul. Acestea includ: • Simbolurile: care sunt semne prin care se ating obiectivele politicii de produs – tangibilizare. c) Mijloacele de comunicaţie externă media aparșin marketingului extern. mod de a conversa etc. forma etc. şoselelor. 123 . • Arhitectura exterioară : poate constitui un element promoţional deosebit prin atractivitatea pe care o poate exercita asupra clienţilor potenţiali • Publicitatea : al cărei rol creşte considerabil atunci când este utilizată în strânsă legătură cu marca. clientul etc. • Personalul comercial: cu rol similar celui de contact. calitate etc. oferă informaţii şi realizează o serie de alte elemente cu pronunţat caracter promoţional. În aceeaşi categorie se includ scrisul. • Clienţii: apar în postură de mijloc de comunicaţie internă prin faptul că în timpul prestaţiei pot comunica unii cu alţii. în timpul prestaţiei. În cadrul acestora se includ şi mărcile de servicii care pot fi utilizate împreună cu simbolurile sau în locul acestora. • Panourile de semnalizare: sunt utile în localizarea unităţilor de prestaţie. b) Mijloacele de comunicaţie interne interpersonale sunt „suporturi” umane care. ţinută vestimentară. • Ambianţa: exprimă efectul obţinut prin combinarea unor elemente de suport fizic cu componente ale sistemului de prestaţie. Acestea includ: • Personalul de contact: are rol promoţional care poate fi sporit prin amabilitate. indicând în cele mai multe cazuri locul de amplasare şi distanţa de parcurs. Rolul promoţional al acestora nu poate fi controlat de firma de servicii dar printr-o segmentare adecvată şi prin conducerea prestaţiei pot fi obţinute şi efecte scontate cu rol promoţional. fiind plasate de-a lungul drumurilor. simbolurile. fiind întâlnit în situaţiile în care vânzarea serviciilor este separată de prestaţia propriuzisă.

Analiza atentă a contribuţiei activităţii promoţionale la apariţia diferenţelor dintre serviciul promis şi cel efectiv livrat şi receptat care se datorează unor cauze generate de activitatea promoţională:  conducerea inadecvată a serviciilor promise: se regăseşte în lipsa informaţiilor necesare îndeplinirii promisiunilor. La acestea se adaugă neglijarea informării cumpărătorilor asupra eforturilor depuse pentru asigurarea calităţii. desfăşurând o serie de acţiuni cu caracter promoţionale: informare. preţ şi distribuţie privite prin prisma legăturilor pe care le au cu politica promoţională. • Forţele de vânzare: cuprind un grup de reprezentanţi ai firmei care desfăşoară activitate de vânzare prin contactul direct cu clienţii. • Comunicaţia prin „viu grai”: are drept suport clienţii. Variaţia cererii şi ofertei contribuie adesea la neîndeplinirea serviciilor promise. Vizarea obiectivelor generale şi de piaţă. comerţ etc. personalului. 4. 124 . Tehnica este aplicată cu precădere în asigurări. existenţa sa ridicând probleme asupra modului în care sunt receptate informaţiile de către public. sănătate. produsului sub toate aspectele. Firma a cărei analiză trebuie să evidenţieze posibilităţile pe care le are de a susţine o campanie promoţională 2. variaţiei temporale a cererii. convingere.• Plachetele: prin text şi imagine. Acestea includ: • Relaţiile publice: includ tehnicile relaţiilor cu presa şi organizarea unor evenimente. este un mijloc promoţional greu de controlat. explică pe scurt prestaţia oferită. reamintire. comportamentului de cumpărare şi consum etc. clientului. politicile de produs. percepţia serviciilor oferite. d) Mijloacele de comunicaţie externă interpersonală utilizează personalul firmei care vine în contact cu clienţii efectivi şi potenţiali ai firmei şi cu mijloacele de informare în masă în cadrul unor ac ţiuni speciale. 3. În adoptarea politicii promoţionale trebuie să se ţină cont de o serie de condiţii: 1. Analiza atentă a cadrului fizic de desfăşurare a prestaţiei. în spaţii relativ mici.

obiective vizând intermediarii şi obiective vizând concurenţii. prin accentul pus pe poziţionarea pe piaţă prin intermediul acţiunilor promoţionale. prezentând elemente ale serviciului care nu sunt asigurate în momentul livrării. UI 8. urmărirea acţiunilor promoţionale ale concurenţei. 125 . prin sisteme de informare. strategii utilizate etc. Supralicitarea promovării: se concretizează în dezinformarea clienţilor. Obiectivele promovării care vizează clientul în ansamblu sunt: atragerea clienţilor. obiective urmărite. fidelizarea acestora. reamintirea. programul de acţiune la care participă clientul.  Diferenţierea necorespunzătoare a politicilor promoţionale între unităţile operative. Mult mai complete sunt obiectivele formulate prin luarea în considerare a categoriilor de receptori de mesaje şi anume: obiective vizând consumatorii finali.  Lipsa de instruire (educare) a clienţilor se reflectă în necunoaşterea unor aspecte privitoare la modul de comportament în momentul consumului serviciului. Instruirea se realizează prin ghid de utilizare. Concurenţa reprezintă un alt factor analizat în vederea elaborării politicii promoţionale.  Lipsa de cooperare între compartimentele firmei.4 Obiective şi strategii promoţionale în servicii Obiectivele strategice cel mai frecvent citate sunt: informarea clienţilor. din necunoaşterea exactă a serviciilor prestate. convingerea acestora să achiziţioneze serviciul. modificarea cererii (redirecţionarea) şi înlesnirea achiziţionării serviciilor. repoziţionarea serviciului faţă de concurenţi şi promovarea imaginii de marcă. tehnicile folosite. fără intenţie. indicatoare plasate la locul de prestaţie. supralicitând activitatea promoţională (de către firmă). fiind o reflectare a variabilităţii serviciilor datorită imposibilităţii asigurării desfăşurării uniforme în toate unităţile operative.

simbol etc. Structura pieţei. birouri notariale). în activitatea firmelor mici cu activitate desfăşurată pe arii geografice restrânse: firme de consultanţă. b. oferirea unor garanţii pentru aceste promisiuni.) şi strategia promovării unor componente prin utilizarea unor mijloace şi mesaje specifice fiecărei componente în parte. în condiţiile unei oferte de servicii diverse şi a unei pieţe segmentate. educarea corespunzătoare a clienţilor. e. nediferenţiată (mai rar întâlnită şi este utilizată în cazul unei pieţe uniforme. diferenţiată (diferenţierea mijloacelor şi mesajelor corespunzător segmentelor ţintite). îmbunătăţirea cooperării dintre compartimentele care concură la prestarea şi vânzarea serviciilor. acţionându-se în următoarele direcţii:  conducerea serviciilor promise: presupune cooperarea strânsă între compartimente. Variaţia temporală a cererii. graficii. iar obiectivele parţiale sunt: conducerea serviciilor promise.Obiectivul general îl reprezintă prestarea serviciului la un nivel mai ridicat ori egal cu cel promis. informarea promptă a 126 . textului. asigurarea unui mai mare realism promisiunilor făcute. Mesajele promoţionale: sunt realizate prin combinaţia adecvată a culorii. cu trei opţiuni: concentrată (firma alege mijloace de comunicaţie şi un conţinut al mesajelor în concordanţă cu descrierea segmentului). Mediile promoţionale utilizate. c. recâştigarea încrederii clienţilor. strategia nediferenţiată când cererea are o evoluţie relativ uniformă. Oferta: existând din acest punct de vedere strategia promovării produsului global (prin marcă. caz rar întâlnit. recomandată firmelor cu o gamă de servicii diverse şi cu o piaţă puternic segmentată). desenului. exclusivă (utilizarea unui singur canal promoţional. Alternativele strategice promoţionale sunt: a. cu trei alternative: intensivă (utilizarea tuturor canalelor şi mijloacelor posibile. selectivă (utilizarea unor mijloace care asigură cea mai bună comunicare. cu două alternative: strategia diferenţierii temporale a promovării atunci când există o pronunţată variaţie a cererii şi când unul din obiective îl reprezintă modificarea cererii. specifică unor firme cu arie geografică locală). În elaborarea mesajului trebuie să se ţină seama de cerinţele obiectivului de reducere a decalajului dintre serviciul promis şi serviciul livrat. cea mai întâlnită strategie). d.

.. firma promiţând mai puţin decât va realiza în final...  cooperarea strânsă dintre compartimentele firmei: îndeosebi a celor de prestaţie... 3............................ Promovarea reprezintă... negocierea acelor aşteptări care apar nerealiste. Personalul de contact şi elementele fizice ale sistemului de prestaţie pot fi regrupate în două mari canale de comunicaţie: unul constituit din medii materiale...... segmentarea clienţilor după aşteptări..................... 127 .......... ..... poziţionarea serviciului ca fiind unic. şi altul constituit din medii umane alcătuind......................... sau cu ocazia negocierilor (vânzare) şi cea efectiv livrată (prestaţie)... UI 8.........  depăşirea aşteptărilor clienţilor......... instruirea clienţilor asupra variaţiei temporale a cererii. 2.... ..... nepromovarea completă a serviciului etc.. necreat în momentul promovării şi putând varia mult faţă de acest moment a impus utilizarea unor tehnici promoţionale noi......... confirmarea realizării prestaţiei la nivelul aşteptărilor........... informarea despre aspectele vizibile a realizării serviciilor etc.................................................. transmiterea criteriilor de apreciere a serviciilor.. Dificultatea prezentării unui produs intangibil... Când au renunţat la consumul serviciilor prestate de către firmă........ Într-o astfel de postură apar următoarele:...  instruirea clienţilor: privind modul de achiziţionare şi consum a serviciilor prestate se referă la: educarea privind modul de desfăşurare a procesului de prestaţie... marketing şi vânzări urmărind eliminarea posibilelor diferenţe între calitatea promisă prin promovare (marketing)... Depăşirea aşteptărilor se realizează prin: demonstrarea continuă a faptului că aşteptările sunt înţelese. cunoscut şi sub numele de. metodele folosite în acest caz vor fi: oferta diversă...  recâştigarea încrederii clienţilor.......clientului asupra unor schimbări......5 Teste de autoevaluare Completaţi spaţiile libere cu definiţiile corespunzătoare: 1. corespondenţa cât mai exactă între calitatea serviciilor livrate şi preţul practicat....

... Ansamblul acţiunilor de impulsionare a pătrunderii produselor (serviciilor) pe piaţă şi în consum.. de stimulare a vânzărilor.... Mijloacele de comunicaţie pot fi grupate prin luarea în considerare a categoriilor de receptori. Atragerea clienţilor............ Utilizarea unor mijloace care asigură cea mai bună comunicare........ 3... Alternativele strategice promoţionale ce vizează oferta sunt:.. 7.............. 8................. 2.... în condiţiile unei oferte de servicii diverse şi a unei pieţe segmentate.... şi anume: comunicaţie internă care se adresează......... 7........ Tehnicile relaţiilor cu presa şi organizarea unor evenimente............... Obiectivele promovării care vizează clientul în ansamblu sunt:. 9........ fidelizarea acestora.. Strategia promovării produsului global şi strategia promovării unor componente... Strategia promovării intensive presupune.......... şi comunicaţie externă prin care sunt vizaţi deopotrivă.. ....... decor..... elementele interioare (ambianţă........... 5.. Comunicaţii media...... V-aţi însuşit corect noţiunile prezentate în cadrul acestei unităţi de învăţare dacă răspunsurile dvs.... Utilizarea tuturor canalelor şi mijloacelor posibile............. 9.. 5. relaţiile interpersonale (dintre personal de contact şi clienţi)........... clienţii actuali şi cei potenţiali....... arhitectura clădirilor..... au fost următoarele: 1. recomandată firmelor cu o gamă de servicii diverse şi cu o piaţă puternic segmentată. comunicaţii interpersonale.............. 4......... clienţi etc............. Relaţiile publice includ. Strategia promovării selective presupune.)....). 8............................ 6...... marca şi simbolurile.. . modificarea cererii (redirecţionarea) şi înlesnirea achiziţionării serviciilor.. 6........ 128 . peisajul etc..... Elementele exterioare ale cadrului fizic de desfăşurare a activităţii de prestaţie (poziţia geografică.......................... personal de contact.... Clienţilor efectivi şi propriilor angajaţi.....4..

Adevărat Fals Adevărat Fals Fals Adevărat Adevărat Fals Fals 129 . Încrederea mai mare acordată de către consumatori surselor personale de informare le plasează pe o poziţie fruntaşă în rândul mijloacelor promoţionale utilizate în domeniul serviciilor.Adevărat sau fals? 1. Relaţiile publice reprezintă un mijloc de comunicaţie internă interpersonală. 8. Răspunsurile corecte la afirmaţiile de mai sus sunt următoarele: 1. alternativele strategice promoţionale sunt: strategia promovării produsului global şi strategia promovării unor componente ale produsului. 6. Indicatoarele de informare reprezintă un mijloc de comunicaţie externă media. 9. După structura pieţei. 3. Panourile de semnalizare reprezintă un mijloc de comunicaţie extern media. 6. 4. 5. Mijloacele de comunicaţie internă media aparţin marketingului extern. 9. 3. 4. 5. Publicitatea la locul vânzării reprezintă un mijloc de comunicaţie internă media. Personalul comercial reprezintă un mijloc de comunicaţie extern interpersonal. 7. 2. 7. 2. Forţele de vânzare reprezintă un mijloc de comunicaţie externă interpersonală. 8.

Ce reprezintă mijloacele de comunicaţie internă interpersonală şi ce includ acestea? 3. personalul comercial şi clienţii. Mijloacele de comunicaţie interne interpersonale sunt „suporturi” umane care. 4. pe parcursul achiziţionării şi consumului serviciilor. Mijloacele de comunicaţie externă media aparţin marketingului extern. V-aţi însuşit corect noţiunile prezentate în cadrul acestei unităţi de învăţare dacă răspunsurile dvs. plachetele. Acestea includ: publicitatea la locul vânzării. indicatoarele de informare. repoziţionarea serviciului faţă de concurenţi şi promovarea imaginii de marcă. Acestea includ: simbolurile. Acestea includ: personalul de contact. 3. Obiectivele strategice cel mai frecvent citate sunt: informarea clienţilor. Mijloacele de comunicaţie internă media sunt suporturi materiale prin care se transmit mesaje clienţilor efectivi. în timpul prestaţiei. 5. Care sunt obiectivele strategice ale promovării? Descrieţi alternativele strategice promoţionale după variaţia temporală a cererii. convingerea acestora să achiziţioneze serviciul. 5. reamintirea. Variaţia temporală a cererii prezintă două alternative: strategia diferenţierii temporale a promovării atunci când există o pronunţată variaţie a cererii şi când unul din obiective îl reprezintă modificarea 130 . Ce reprezintă mijloacele de comunicaţie externă media şi ce includ acestea? 4. sunt următoarele: 1. panourile de semnalizare. ghidul de utilizare şi ambianţa. oferă informaţii şi realizează o serie de alte elemente cu pronunţat caracter promoţional. publicitatea. arhitectura exterioară. angajaţi în procesul de prestaţie. 2.Teste de autoevaluare 1. Ce reprezintă mijloacele de comunicaţie internă media şi ce includ acestea? 2.

ambianţă.700 miliarde de dolari. numãrul cardurilor folosite a crescut cu 9. indiferent de zona geograficã. UI 8. Pentru toate celelalte existã MasterCard. Tammy Scott. servicii publice. strategia nediferenţiată când cererea are o evoluţie relativ uniformă. în mod constant. tot felul de mesaje publicitare.6 Temă de casă CUM SĂ CREEZI UN BRAND PUTERNIC CU AJUTORULCOMUNICAŢIILOR INTEGRATE DE MARKETING.” 131 .” Pânã la sfârşitul anului 2005. De vreme ce clienţii primesc. comunicaţie prin viu grai. În Canada. MasterCard a desfãşurat o astfel de campanie de promovare în 1997. relaţii publice. având în vedere mai ales natura intangibilã a serviciilor? Şi cum reuşeşte o companie globalã sã creeze mesaje publicitare care sã transmitã aceeaşi imagine a brandului tuturor oamenilor. ADAPTATE DIN PUNCT DE VEDERE GEOGRAFIC Cum realizeazã un agent de publicitate o diferenţiere concurenţialã şi siguranţa unui brand puternic pe o piaţã extrem de competitivã. indicatoare de informare. Dar modul în care este transmis mesajul diferã de la o ţarã la alta. toate reclamele transmit acela şi mesaj – acela cã MasterCard le dã posibilitatea posesorilor de carduri sã obţinã mult mai mult decât simplele produsele tangibile pe care ei le cumpãrã. arhitectură exterioară. Eseul nu trebuie să depăşească 10 fraze. Pe plan global. caracteristicile demografice şi cultura acestora? În industria serviciilor bancare.9 procente şi valoarea tranzacţiilor a crescut cu 13. Director de Marketing la MasterCard Canada afirma: “Abilitatea de a ajunge la mintea şi sufletul canadienilor este cea mai mare problemã pe care specialiştii în marketing trebuie sã o rezolve. Aceastã creştere se datoreazã. personal de contact. Chiar dacã MasterCard este o companie globalã. Eseu Realizaţi un eseu referitor la politica de promovare în domeniul serviciilor în care să utilizaţi următoarele concepte: servicii bancare. cu ajutorul reclamelor “Priceless” (de nepreţuit) – care se terminau cu sloganul: ”Sunt unele lucruri pe care banii nu le pot cumpãra. numãrul cardurilor MasterCard aflate în circulaţie a crescut la aproape 748 milioane şi au fost folosite pentru tranzacţii în valoare de 1.7 procente în perioada 19972005. reclamelor “Priceless”. campania de promovare a avut succes datoritã abilitãţilor filialelor din teritoriu ale companiei de a realiza mesaje publicitare folosind aceeaşi temã. este esenţial pentru branduri sã se diferenţieze de toate categoriile şi mesajele care concureazã pentru atragerea clienţilor lor. pentru a descrie produsele şi activitãţile pe înţelesul clienţilor din zonã. cel puţin într-o micã mãsurã. promovare. Multe dintre reclame sunt realizate la nivel regional. o soluţie ar fi aceea de a crea un brand uşor de recunoscut de cãtre publicul ţintã. comunicaţie internă. strategie de promovare.cererii.

MasterCard a sponsorizat câteva evenimente sportive şi organizaţii de prestigiu. adicã o listã cu lucrurile pe care canadienii le percep ca fiind nepreţuite a fost întocmitã de MasterCard. Promovarea şi sponsorizarea fac de asemenea parte din campanie. Primele două suporturi pot fi regrupate în două mari canale de comunicaţie: unul 132 . Indexul MasterCard Priceless. printre care douã concursuri. îmbogăţirea celor clasice. termenul de promovare sugerează ansamblul acţiunilor de impulsionare a pătrunderii produselor (serviciilor) pe piaţă şi în consum.În general. În timpul campaniei de promovare. Aceste reclame (care pot fi urmãrite pe www. pe de altă parte. necreat în momentul promovării şi putând varia mult faţă de acest moment a impus utilizarea unor tehnici promoţionale noi. În timpul campaniei de promovare “Priceless”. în cele din urmã. MasterCard a desfãşurat o serie de acţiuni complementare reclamelor.mastercard. reclamele înfãţişeazã nume şi produse de uz casnic cunoscute tuturor. ce aveau înscris sloganul ”Vreau sã conduc un Zamboni” (cântec de pe coloana sonorã a reclamelor) au fost de asemenea vândute. Produse înscripţionate cu marca MasterCard. pentru a cre şte popularitatea şi puterea brandului. Chiar dacã serviciile bancare au o componentã intangibilã. reclamele “Priceless” au avut succes pentru cã prezintã evenimente din viaţa de zi cu zi a oamenilor. Dacă luăm în considerare suportul mesajului promoţional distingem următoarele mijloace de comunicaţie: personalul de contact. ca şi în cazul seriei de reclame din 2006. atunci când el este chemat la Liga Naţionalã de Hochei sã conducã o astfel de maşinã. elementele fizice ale sistemului de prestaţie şi mediile tradiţionale.com/canada/hockey) descriu povestea unui tânãr iubitor de hockei. care au dat şansa posesorilor de carduri MasterCard sã câştige bilete la meciurile din semifinalã pentru Cupa Stanley pentru ei şi prietenii lor. Dificultatea prezentării unui produs intangibil. de stimulare a vânzărilor. Seria se terminã. “Zamboni Driver” (şofer pe o maşinã marca Zamboni). iar. Iar MasterCard foloseşte o strategie integratã pentru a transmite mesajele dorite. care cu ajutorul beneficiilor obţinute în calitate de posesor al unui card MasterCard. “Echipa ta câştigã cupa” (“Your Crew to the Cup”) şi “Fii mai aproape de cupã” (“Get closer to the Cup”).7 Rezumat Ca variabilă a mix-ului de marketing. pag. iar o campanie de relaţii publice complementarã a fost desfãşuratã pentru a comunica iniţiativa. 2008. 537-538) UI 8. sa pregãtit întreaga lui viaţã sã devinã şofer pe o maşinã Zamboni. Services Marketing. şi pentru a obţine bani pentru sponsorizarea organizaţiei de caritate “Big Brothers Big Sisters” din Canada. Întrebare: Ce pãrere aveţi despre campania de promovare “Priceless” a celor de la MasterCard? (Sursa: Valerie Zeithaml.

Obiectivele promovării care vizează clientul în ansamblu sunt: atragerea clienţilor. ghidul de utilizare. Mijloacele de comunicaţie pot fi grupate şi prin luarea în considerare a categoriilor de receptori. fidelizarea acestora. forţele de vânzare. şi anume: comunicaţie internă care se adresează clienţilor efectivi (caz în care reprezintă o componentă a marketingului interactiv) şi propriilor angajaţi (fiind inclusă în cadrul marketingului intern) şi unii şi alţii participanţi la realizarea prestaţiei. ambianţa.constituit din medii materiale cunoscut şi sub numele de comunicaţii media şi altul constituit din medii umane alcătuind comunicaţii interpersonale. angajaţi în procesul de prestaţie. publicitatea. Acestea includ: simbolurile. Obiectivele strategice cel mai frecvent citate sunt: informarea clienţilor. Acestea includ: personalul de contact. oferă informaţii şi realizează o serie de alte elemente cu pronunţat caracter promoţional. plachetele etc. în timpul prestaţiei. reamintirea. convingerea acestora să achiziţioneze serviciul. arhitectura exterioară. Mijloacele de comunicaţie externă interpersonală utilizează personalul firmei care vine în contact cu clienţii efectivi şi potenţiali ai firmei şi cu mijloacele de informare în masă în cadrul unor acţiuni speciale. indicatoarele de informare. pe parcursul achiziţionării şi consumului serviciilor. Mijloacele de comunicaţie externă media aparţin marketingului extern. modificarea cererii (redirecţionarea) şi înlesnirea achiziţionării serviciilor. personalul comercial şi clienţii. panourile de semnalizare. Mijloacele de comunicaţie interne interpersonale sunt „suporturi” umane care. comunicaţia prin „viu grai”. Mijloacele de comunicaţie internă media sunt suporturi materiale prin care se transmit mesaje clienţilor efectivi. Acestea includ: relaţiile publice. Acestea includ: publicitatea la locul vânzării. repoziţionarea serviciului faţă de concurenţi şi promovarea imaginii de marcă. 133 . şi comunicaţia externă (componentă a marketingului extern) prin care sunt vizaţi deopotrivă clienţii actuali (dar neangajaţi în momentul transmiterii mesajului în prestaţie) şi cei potenţiali.

STUDII DE CAZ 134 .

orice zbor al unui membru al alianţei era recunoscut prin programul de fidelizare de către orice alt membru al acelei alianţe. dar. Utilizarea timbrelor de către consumatori a durat aproximativ 20 de ani. programul încearcă să depăşească mizele programelor de fidelizare pe care se bazează marile companii hoteliere. United Airlines şi Lufthansa s-au unit cu alte 11 companii. pentru că se putea folosi de datele stocate pe calculator. Hilton şi Hyatt. Mai întâi în anii 1900 şi apoi 1950. American Airlines a introdus programul Avantajelor Zborurilor Multiple. Programul companiei American Airlines nu avea nevoie de timbre. în funcţie de cantitatea pe care o cumpărau şi care trebuia să fie lipite în registre şi ulterior compensate cu marfă. a deschis ziarul Wall Street din 2 februarie 1999 şi a citit titlul “Hotelurile măresc miza în Jocul Afacerilor şi Călătoriilor”. La sfârşitul anilor `90. Strategy. WIRTZ. Pearson Prentice Hall. În cadrul acestor alianţe. America a experimentat fazele freneziei ştampilelor comerciale care au devenit atât de des folosite încât investigaţiile au început să crească.Studiul de caz nr. 2004. În 1981. Până în 1990. Acest program s-a datorat presiunii concurenţiale care a dus la multiple dereglări. Cel mai cunoscut operator era compania de timbre S&H Green. oferind zboruri gratuite proporţional cu zborurile efectuate deja. fiind înlăturată ulterior datorită faptului că pasiunea consumatorului de a colecţiona s-a micşorat şi vânzătorii au ajuns la concluzia că avantajul pe care l-au avut fusese copiat de concurenţi. People. dar identifica prin nume şi adresă acei oameni care contribuiau cel mai mult la veniturile companiei. PROGRAMELE DE FIDELITATE Ideea de recompensare a fidelităţii îşi are originile în cupoanele şi ştampilele comerciale. Services Marketing.S. 575) Hotelurile Hilton consideră că programele de fidelizare a clienţilor reprezintă cea mai importantă unealtă de marketing pe care o folosesc. în timp ce americanii. Cum ar trebui să răspundă acest program când un competitor ridică miza jocului de fidelizare? Jeff Diskin. formând Star Alliance. spre deosebire de programul timbrelor. administratorii programului au sesizat că aveau o metodă care nu doar răsplătea loialitatea. Pe piaţa internaţională. 1 PROGRAMUL HILTON HHONORS WORLDWIDE: RĂZBOAIELE LOIALITĂŢII (Sursa: LOVELOCK. Fifth Edition. Technology. Foarte repede. Christopher. aproape toate companiile aeriene ofereau astfel de programe. Westin şi altele. Cu ajutorul unei reclame în valoare de 50 milioane dolari. Comercianţii ofereau clienţilor mici timbre cu adeziv. Companiile aeriene concurente şi-au lansat apoi propriile programe. programul de fidelizare a zborurilor a reuşit să facă faţă concurenţei. Delta AirLines şi United Airlines şi-au unit programele. ca şi American şi U. care dorea să atragă mai mulţi oameni de afaceri la hotelurile Sheraton. Din respectivul articol reieşea că “Hotelurile Starwood urmau să prezinte în următoarea zi un program inedit pentru oaspeţi. managerul Hilton HHonors (programul de fidelizare al lanţului hotelier Hilton). 135 . britanicii şi alte 4 companii au format o alianţă numită Oneworld. Jochen. incluzând Starwood şi rivalii săi Marriott. Airway în Statele Unite ale Americii. creând astfel o relaţie foarte importantă cu aceştia. p.

de când majoritatea companiilor negociază preţurile cu 2 şi deseori chiar 3 lanţuri hoteliere. dar. doar 41% apelează la serviciile unui hotel. Şansa hotelului în acest caz se află în mâinile unui număr mic de profesionişti în 136 . ocupă o altă treime din camere în cadrul hotelului Hilton. sau. INDUSTRIA HOTELIERĂ Lanţurile hoteliere de marcă reprezintă cea mai importantă parte a pieţei hoteliere. cinematografe şi industria hotelieră. a existat o standardizare mult mai mică în lanţurile hoteliere decât în multe alte servicii. administrarea programului de fidelizare şi managementul proprietăţilor hotelului. Motivul a fost acela că în spatele unei experienţe a clientului unui hotel de marcă se poate afla orice metodă de control. incluzând închirierea maşinilor.După anii `90. închirieri video şi cărţi. datorită preţurilor. teatre. congreselor şi al odihnei. în unele cazuri. Mai multe detalii cu privire la cele mai mari 7 lanţuri hoteliere din Statele Unite care concurează pe segmentul hotelurilor adresate oamenilor de afaceri se regăsesc în tabelul următor: Hoteluri Ţări Număr Camere Proprietăţi Proprietăţi Proprietăţi de private francizate manageriate hoteluri 1764 339200 49 936 776 2700 447967 76 2439 185 272 91060 39 207 16 695 212950 171 291 233 246 93729 224 62941 154 0 70 1398 198526 160 1059 179 Marriott Bass Hilton Starwood Hyatt Hilton Int Promus 53 90 11 72 45 50 11 Deşi aceste mărci sugerează calitate. Lanţurile oferă servicii de rezervare. deţinut şi manageriat de francizat. sub nume foarte cunoscute precum Hilton şi Marriott. Starwood. şi astfel este împărţită între segmentul afacerilor. cărţi de credit. magazine. Informaţiile despre procedurile de operare a competitorilor circulă aşadar destul de uşor în această industrie. aceste programe bazate pe calculator deveniseră cunoscute în multe alte servicii. o cazare la hotel este un eveniment destul de rar. sau poate fi deţinut de lanţ şi manageriat de un francizat. Aproximativ o treime din oamenii de afaceri nu au preţurile negociate de către compania pentru care lucrează şi de aceea îşi pot alege orice hotel doresc. Un hotel de marcă poate aparţine şi poate fi condus de un lanţ. alcătuit din conferinţe şi alte tipuri de călătorii de acest gen. Segmentul congreselor. Dintre cei 74% din americani care călătoresc pe timpul nopţii într-un an. Aproximativ două treimi din aceste înnoptări sunt negociate de către angajatorul oaspetelui şi lanţ. dar poate fi deţinut şi de o altă persoană şi manageriat de lanţ. de exemplu. oamenii de afaceri au avut libertatea de a hotărî unde să înnopteze. CLIENŢII Pentru majoritatea americanilor.6 milioane de camere. Segmentul afacerilor ocupă o treime din camerele disponibile pe noapte pe piaţa deservită de Hilton. Ocazional lanţurile hoteliere se manageriază între ele. motel sau staţiune. având 13. conduce hoteluri sub marca Hilton ca francizat al lanţului Hilton. Piaţa pe care activează Hilton este însă şi mai mică. deoarece un lanţ poate fi francizatul altuia.

Această schemă de segmentare. Referinţa 2 arată preţurile acestei industrii iar Referinţa 3 arată clasarea mărcilor din punctul de vedere al tarifelor. În ianuarie 1998. aceste segmente diferenţiate după scopul călătoriei şi preţ. hoteluri full-service cu niveluri mai scăzute de calitate şi confort. închirieri de maşini. Ritz Carlton şi Westin. nu a cuprins şi faptul că. a cumpărat corporaţia ITT. Fiecare concurează nu doar din punctul de vedere al preţului.  ECONOMIC-tariful mediu este cuprins între 40 şi 65 dolari.  PIAŢA DE MIJLOC FĂRĂ MÂNCARE-tariful mediu este cuprins între 45-70 dolari cu servicii limitate şi confort comparabil cu segmentul ce include mâncare. Includ: Best Western. o lună mai târziu. Regis. Barry Sternlicht a construit hoteluri Starwood în întreaga lume. angajaţi ai asociaţiilor profesioniste şi ai marilor companii. excursii şi hoteluri adunate de un grup restrâns de companii şi operatori turistici la preţuri mai mici decât cele destinate oamenilor de afaceri. iar hotelurile de congrese depind de grupuri de oameni de afaceri. Summerfield Suites şi Extended Stay America. Red Roof Inn.  PIAŢA DE MIJLOC CU MÂNCARE ŞI BĂUTURI-tariful mediu este cuprins între 60-90 dolari. Alte lanţuri includ Homewood Suites.  CU CAZARE PRELUNGITĂ-tariful mediu este de 60-90 dolari. Hyatt. Includ: Hampton Inns. destinate cazărilor prelungite. Hotelurile din staţiuni deservesc turişti şi unii oameni de afaceri. Includ: Motel 6. individual. după o luptă strânsă cu Corporaţia Hotelurilor Hilton. Travelodge şi Days Inn of America. Cu toate că lanţurile hoteliere se confruntă cu cereri din toate segmentele. Marriott. Turiştii sunt sensibili la preţ. InterContinetal. Garden Inn. Renaissance. deseori alegând dintre pachetele de servicii aeriene. Starwood a cumpărat Hotelurile Westin şi. Courtyard. Referinţa 2-Tarifele practicate  LUX-tariful mediu este de peste 125 dolari. hoteluri full-service cu un confort de lux pentru turişti şi cu un confort special pentru piaţa afacerilor şi conferinţelor. cu servicii limitate şi confort redus: Fairfield Inn.organizarea de conferinţe. Sheraton. serviciile sunt limitate şi facilităţile strict esenţiale. Până la sfârşitul anului. COMPETIŢIA Patru mari mărci globale domină piaţa hotelurilor destinate oamenilor de afaceri. vacanţă sau din motive personale. Segmentul odihnei şi agrementului cuprinde ultima treime. Lanţurile hoteliere din acest segment includ Four Seasons. care includea Hotelurile Sheraton. Marriott International are 2 mărci în acest segment: Residence Inn şi Towneplace Suites. Mulţi turişti ocupă aceleaşi hoteluri în diferite situaţii şi cu diferite tarife. Holiday Inn Express şi Comfort Inn. Hilton. Holiday Inn şi Howard Johnson. Referinţa 3-Segmentele deservite de Marile Lanţuri Hoteliere  STARWOOD-În anul 1991.  BUGETAT-tariful mediu este cuprins între 30 şi 60 dolari. depinzând de motivul călătoriei: întâlniri de afaceri. totuşi. Four 137 . St. fiecare hotel deserveşte însă doar anumite segmente. Starwood a unit mărcile Westin. Super 8 şi EconoLodge. sunt formate de cele mai multe ori din aceleaşi persoane.

W. dezvoltarea mărcii a fost foarte bine venită. Anii ‘90 au reprezentat o perioadă de consolidare şi raţionalizare în industria hotelieră datorită. tehnologiei avansate aplicate în sistemul rezervărilor şi al altor operaţiuni. precum şi proprietăţi marca Hyatt. acestea au un program de marketing comun. În 1997. care este cel mai mare lanţ hotelier din lume. de aceea. Pentru o parte din membrii echipei manageriale a Hilton. Residence Inn. precum şi hotelurile Hyatt International. dar în ceea ce priveşte oferta de produse aceasta era destul de limitată şi. Hyatt cuprinde hotelurile Hyatt din SUA. Bollenbach fusese directorul economic al lanţului Marriott şi. Totodată deţine centre de conferinţă şi Case speciale destinate diferitelor companii. mai mare a însemnat mai bun pentru că ducea la un anumit nivel al economiilor. destinată tinerilor profesionişti. La sfârşitul anului 1998. Era frumos dacă ar fi fost Hilton. Courtyard. 138 . Unificarea reţelei de marketing a lanţului Hilton şi extinderea mărcii la nivelul pieţei de mijloc prin intermediul Hilton Garden Inn. Starwood a anunţat recent că are planuri să creeze o nouă marcă. Hyatt deţine şi Grupul hotelurilor de pe Coasta de Sud a Pacificului. au fost câteva dintre iniţiativele născute în urma întâlnirii din 1997 a lui Stephen F. Hilton Hotels Corporation (HHC) cu sediul în Beverly Hills. şi anume să unească marca Hilton. a spus un manager. directorul economic al Disney. se dorea să se răspundă cerinţelor clienţilor cu această ofertă variată dar limitată. Townplace. Four Season şi Swissotel. Renaissance. HHC a anunţat că va fi “un hotel dedicat companiei”. PROMOVAREA MĂRCII HILTON Marca Hilton a fost controlată de două corporaţii neînrudite. proprietăţile marca Hilton erau:  39 deţinute sau parţial deţinute de HHC în SUA. Istoric vorbind. şi a adus cu el la Hilton pasiunea pentru branding. performanţă şi programe. în standardizarea operaţiilor şi să conducă programul de fidelizare Hilton HHonors în toate hotelurile HHC şi HIC. Investitorul Host Marriott deţine o parte din proprietăţile Marriott International.  207 francizate de HHC către manageri din SUA. La jumătatea anului 1999. Suites. totuşi. mai recent. Deşi companiile funcţionează independent. HHC şi HIC au ajuns la o înţelegere. şi mărci mai mari şi mai bune la un anumit mecanism. Fairfield Inn. Spinghill Suites şi Ramada International. Bollenbach în calitate de preşedinte şi directorul general al Hilton. Canada şi Caraibe. Au fost de acord să colaboreze în vânzări şi marketing. dar a fi mare nu este singura modalitate de a fi şi cel mai bun”.  HYATT-Familia Pritzker din Chicago deţine Corporaţia Hyatt.Points şi Caesar’s Palace. “Avantajul Hilton era acela a unui nume extrem de cunoscut.  MARRIOTT-Marriott International operează şi francizează hoteluri sub mărcile: Ritz-Carlton. Acum (după înţelegerea Starwood) mai există un alt mare jucător. De când Hilton include proprietăţi precum The Waldorf-Astoria şi Hilton Hawaiian Village. dar şi Hilton Garden Inn’s. marii jucători puteau să câştige chiar dacă nu ofereau nişte servicii atât de bune. Jeff Diskin a spus: “Istoric vorbind. “este foarte important să oferi clienţilor o imagine asupra a ceea ce ar trebui să se aştepte de la diferitele tipuri de hoteluri”. singurul lanţ hotelier majoritar privat. California şi Hilton International (HIC) cu sediul lângă Londra. format din hoteluri de 3 şi 4 stele amplasate mai ales în Australia. în special.

654 dolari 9. 16 conduse de HHC în SUA în numele altor proprietari. Hoteluri ca Hilton îşi acopereau costurile fixe cu un grad de ocupare de 68%. Programul pentru nivelul Blue lucra astfel în 1998:  când un membru se caza la un Hotel Hilton şi plătea un tarif “de afaceri” (cu menţiunea că tarifele de afaceri erau mai mari decât cele pentru agenţii 139 .841 dolari 1. dar standardele acestei industrii se ridicau la aproximativ 750 dolari pe cameră pe an.851 dolari 7. Membrii câştigau puncte în contul Hilton HHonors de fiecare dată când se cazau în hotelurile HHC şi HIC. Când membrii Hilton HHonors acumulau suficiente puncte prin program.000 de camere ale lor.755 dolari 10. Veniturile erau în jurul valorii de 158 dolari pe noapte pe vizitator. Hilton HHonors Worldwide (HHW) a folosit programul nu ca un centru de profit ci ca un serviciu pentru cei 2 părinţi. gold şi diamond.988 dolari 69. Anul următor a fost unul de succes. Există patru tipuri de membri: blue. cu o persoană care urmăreşte eforturile programului de marketing şi o persoană care urmareşte serviciile prestate clienţilor.438 dolari 399 dolari Transformarea în membru al programului Hilton HHonors era valabilă pentru oricine dorea.100 dolari 18. Tabelul de mai jos ne arată declaraţia de venituri a HHW: Venituri Contribuţia hotelurilor Locale Internaţionale Contribuţiile partenerilor Taxele membrilor Total Cheltuieli Plaţile cash Alte cheltuieli Mile aeriene Alte servicii pentru membri Servicii de comunicare pentru membri Cheltuieli de administrare pentru membri Total Venitul net Mii dolari 39. HHC şi HIC. Jeff Diskin conduce corporaţia cu o echipă formată din 30 de oameni.  10 conduse internaţional sub marca HHC’s Conrad International. pentru a cumpăra produse şi servicii de la companiile partenere sau pentru a le transforma în mile de zbor gratuit oferite de companiile aeriene. Publicitatea. le puteau folosi pentru a se caza gratuit la Hotelurile HHonors.236 dolari 17. Era necesar să-i fie măsurată eficacitatea printr-un set complex de metode de măsurare.273 dolari 4. iar gradul de ocupare era foarte mare. PROGRAMUL HILTON HHONORS Hilton HHonors este numele pe care Hilton l-a dat programului său creat pentru a răsplăti fidelitatea consumatorilor faţă de această marcă în întreaga lume.837 dolari 12. Directorii Hilton HHonors lucrau pentru aceste 492 de hoteluri cu cele 154.  220 conduse de HIC în peste 50 de ţări excluzând SUA. fără nici un cost.141 dolari 69. vânzările şi alte costuri de marketing (o componentă a costurilor fixe) pentru acest grup de hoteluri nu erau anunţate.436 dolari 17. silver.

000 puncte discount când li se oferă o recompensă de 100. Li se oferă posibilitatea de a avea o cameră mai bună după fiecare a cincea cazare şi cea mai bună cameră disponibilă în momentul cazării. o cameră cu mai multe dotări.5 cenţi pe dolar. Ei câştigă un bonus de 15% la punctele de bază. li se oferă posibilitatea de a lua cea mai bună cameră din hotel după fiecare a cincea cazare. hotelul plătea către HHW 4.000 de puncte.  Membrii au şi alte beneficii pe langă cazarea gratuită. cum ar fi cele ale companiilor partenere: FTD Florists şi Mrs Field’s Cookies. în cazul în care hotelul era aglomerat. De asemenea. Celor 1% membri de top li se oferă statutul de Diamond Vip. precum şi o invitaţie la scufundări de 7 zile pentru 2 persoane în Marea Roşie în schimbul a 350. dar mai puţin decât ar fi plătit un oaspete în mod normal.  Numărul de puncte necesare era cuprins între 5. Dacă membrii sunt nemulţumiţi. HHW cumpăra mile de la respectiva companie aeriană şi îl credita pe oaspete cu 500 de mile pe cazare.000 (pentru a obţine 50% reducere din 128 dolari pentru un weekend la hotelul Hilton Abbequerque) şi 25. incluzând cazarea la hotel şi transportul aerian.000 puncte pentru o noapte din weekend gratuită. Membrii sunt favorizaţi faţă de alte persoane atunci cand doresc să părăsească hotelul mai târziu. HHW oferea în schimb oaspetelui 10 puncte în contul Hilton HHonors pentru fiecare dolar plătit. Cazarea de asemenea se face mult mai repede deoarece informaţiile sunt deja în baza de date a hotelului. Dacă membrul alegea Dubla Înţelegere.  Oaspeţii Hilton puteau să câştige mile gratuite în zboruri ale partenerilor cu programe de fidelizare pentru aceeaşi cazare care le aducea şi puncte HHonors. HHW plătea hotelului gazdă mult mai mult decât simpla cazare. ceea ce se numea Dubla Înţelegere (Hilton era singurul lanţ hotelier care oferea Dubla Înţelegere. 5.000 de puncte bonus după 7 cazări şi 20.  Dacă oaspetele folosea punctele pentru a plăti cazarea. Membrii sunt premiaţi cu statutul de Gold dacă se cazează la Hilton HHonors de 16 ori pe an sau de 36 de nopţi pe an. 5.000 de puncte bonus după 7 cazări şi 10.000 de puncte. Punctele necesare pentru a se putea caza gratuit depind de clasa din care face parte hotelul şi. folosind Cardul de Credit Hilton de la American Express sau cumpărând produse promovate prin mail. Aceştia câştigă un bonus de 25% la punctele de bază. Membrii pot cumpăra puncte la preţul de 10 dolari pe 1000 de puncte până la 20% din numărul de puncte necesare pentru o recompensă. alte lanţuri cu programe de fidelizare le cereau oaspeţilor să aleagă între puncte în cadrul programului de fidelizare al hotelului şi mile într-o companie aeriană). Se oferă de asemenea numeroase recompense exotice. de la preţul de 239 dolari la Hotelul Hilton Boston BackBay. Ei au un număr de telefon special creat pentru a le oferi prioritate la rezervare. Acest nivel nu este menţionat în nici un material promoţional şi nici nu au fost promise nici un fel de beneficii.  Membrii obţin puncte prin închirierea de maşini. li se oferă în schimbul unei scrisori de nemulţumire. Diskin a explicat: “ Ţelul nostru în acea perioadă era să 140 .şi alţi operatori turistici).000 de puncte discount când li se oferă o recompensă de 100. Membrii sunt premiaţi cu statutul de Silver dacă se cazează în Hotelurile HHonors de 4 ori pe an. cei care doreau să se cazeze gratuit nu o puteau face. zborul cu o companie aeriană parteneră.000 de puncte.

Primim mult mai multă apreciere din partea clientului dacă facem ceva neaşteptat.1 milioane dolari şi că media programelor de fidelizare în care este înregistrat un membru este de 3.2 1. Un trend în industrie este acela de a numi un manager de cazare pentru fiecare hotel pentru a studia deciziile zilnice care ar afecta numărul de sosiri.5 programe. 141 .2 2.5 13.579 439.000 Gold dolari 694 324 1. primul servit. PUNCTELE DE BAZĂ ALE PROGRAMULUI 1.000 cazări cu o medie de 2. pentru că erau oaspeţii cei mai frecvenţi.2 3.9 180. Cercetările făcute de Hilton au arătat că membrii Hilton HHonors cheltuiesc aproximativ 4.” Tabelul de mai jos arată activitatea membrilor HHW’s în 1998: Membrii Membrii Cazări Nopţi Cheltuieli activi plătite plătite pentru care au primit puncte 24 20 310 521 62.108. iar nouă ne-ar fi mult mai greu să oferim servicii pe măsură.015 1. Industria a estimat că membrii programelor de fidelizare a majorităţii lanţurilor hoteliere reprezintă o piaţă în valoare de 11.4 înnoptări au fost înregistrate în 1998 pentru care nu a fost prezentat nici un card de membru Hilton HHonors dar au fost cerute servicii aeriene pentru care fiecare membru era trecut în baza de date Hilton. Pentru aceste servicii s-au cheltuit 327 milioane dolari.712 992 1.000 34. Studii de simulare au arătat că atunci când cazarea era ghidată de un model de management bun.023 1.564 7. Dacă vă cazaţi foarte des vă mulţumim şi. Se foloseau datele din anii anteriori şi alte date statistice pentru a lua diferite decizii legate de modelele de cazare şi tarifele practicate pentru anumiţi oaspeţi.000 Diamond dolari 220 84 1. majoritare fiind hotelurile Hilton. vă oferim statutul de Diamond VIP. pentru că asta îi face pe clienţi să aştepte mult mai mult.121 2.000 Blue dolari 2.000 Total dolari Cazări pe membru activ 15.999 341.916 266.600 4. Ca industrie.200 48. nu trebuie să promitem niciodată mai mult decât trebuie.5 Înnoptări Nopţi pe cerute membru gratuit activ 26.1 2.5 % din totalul de camere ocupate în hotelurile Hilton şi în reţeaua internaţională Hilton pe parcursul unui an. Managementul producţiei se baza pe algoritmi probabilistici care îl ajutau pe manager să stabilească politica de rezervări. numărul de sosiri al hotelului creştea cu 20%.650 1.6 milioane dolari pe cazarea în hoteluri într-un an.000 Silver dolari 1. un tarif mai bun”.8 6. datorită unei simple politici: “primul sosit.6 27. Ei au fost în proporţie mult mai mică faţă de toţi oaspeţii hotelurilor Hilton. MANAGEMENTUL PROGRAMULUI Profitabilitatea hotelului este foarte sensibilă la numărul de sosiri. ca o recompensă.110 1.200 70.1 22. Oaspeţii înregistraţi în baza de date HHonors au ocupat 22.000 Aproximativ 712.promitem cât mai puţin şi să oferim cât mai mult.420 3.

4. durata şederii şi caracteristicile clienţilor. cel mai problematic a fost cel al caracteristicilor clienţilor. Acest cost depinde de importanţa pe care o are clientul pentru viitorul lanţului. totuşi. Organizăm totodată focus grupuri cu membrii HH. Dacă există o problemă şi nu este rezolvată la nivelul hotelului. Programul de fidelizare aerian are 20. Primesc telefoane de la clienţii foarte vechi. adică dorinţa lui de a plăti şi loialitatea faţă de lanţ. COLABORAREA CU PARTENERI HHW colaborează cu 25 de companii aeriene. Noi. Abilitatea programului de a atrage oameni de afaceri. nu pentru 142 . I-am adunat pe cei mai critici colegi într-o cameră pentru 2 zile să vorbim despre importanţa creării unei loialităţi pe termen lung a clienţilor şi ei au ieşit spunând: “Trebuie să cheltuim mai mulţi bani cu acest program”. Francizaţii erau la început hoteluri mai mici din zona staţiunilor turistice. De fapt noi îi completăm oferindu-le membrilor noştri şi ai lor condiţii avantajoase. sau persoana care cheltuieşte mii de dolari în sistem? Dacă avem datele corecte modelul poate fi suficient de eficient ca să ştie să facă diferenţa”. Din toţi aceşti factori. Îi invităm pentru cină în hotel şi le spunem că vrem să vorbim despre un anumit subiect. un model de management eficient înseamnă utilizarea unui model care să prezică atât dacă o cameră prezenta riscul de a rămâne liberă din cauza anulării sau neapariţiei oaspetelui. ziua sosirii. Ei au cea mai mare experienţă şi cele mai mari aşteptări. Câteva persoane din industria hotelieră au spus că beneficiul unui program de fidelizare este acela de a lăsa sistemul de rezervări să facă distincţia. Tarife variabile înseamnă că tarifele pe cameră depind nu numai de dimensiunea şi dotările camerei. 30. 3. totodată. a rămas cel mai puternic punct de atracţie. Diskin a explicat : “Pe scurt.5 milioane de membri. Este un mecanism care ne asigură că auzim despre aceste probleme. dar şi de ziua rezervării. Ei au văzut capacitatea programului de fidelizare de a atrage oameni de afaceri şi că la HHW costurile erau comparabile sau chiar mai mici decât cele ale competitorilor. 40 milioane de membri care nu sunt membri HHonors şi călătoresc foarte mult. în special pe membrii HH care sunt extrem de critici. LEGĂTURA CU FRANCIZAŢII Programul Hilton HHonors a fost un factor puternic în a-i convinge pe proprietarii de hoteluri să devină francizaţi Hilton sau să ofere Companiei Hilton dreptul de a le conduce hotelul. oaspetele poate contacta echipa noastră destinată relaţiilor cu clienţii. 3 firme de închirieri maşini şi alte firme.În industria hotelieră. Caracteristicile clienţilor sunt necesare pentru a se putea estima aşanumitul “cost al plecării” adică costul la care clientul ar pleca. cât şi modul în care se putea ghida afacerea spre oaspeţi care plătesc sau stau mai mult. programul de loialitate este o siguranţă pentru oaspete. Adam Burke. Diskin a spus: “Acum 7 sau 8 ani operatorii erau îngrijoraţi cu privire la costul programelor. 2. Adam a explicat de ce Hilton a oferit Dubla Înţelegere: “Noi avem 2. director de marketing pe America de Nord al HHonors a spus: “Cine primeşte camera? Persoana care plăteşte 20 dolari mai mult dar pe care s-ar putea să nu o mai revezi. Companiile aeriene nu se supără că vorbim cu membrii lor prin Dubla Înţelegere pentru că nu concurăm cu programele lor. Aceste caracteristici sunt considerate variabile foarte greu de estimat. îi sunăm pe clienţii noştri după plecarea lor. RELAŢIILE CU CLIENŢII Programul face ca cei mai valoroşi clienţi să fie cunoscuţi.

” Folosind o mostră reprezentativă a tuturor categoriilor de membri. Jeff Diskin a fost îngrijorat că o parte din turişti se cazează la diferite lanţuri hoteliere. Ei nu apucă niciodată să se bucure de beneficiile statutului cel mai înalt oferit de programe pentru că nu îşi consolidează legătura cu nici un lanţ hotelier. Unii oameni sunt orientaţi spre servicii. dar sunt de asemenea oportunităţi de a atrage şi alţi clienţi. Această informaţie poate fi stocată ca parte a dosarului despre fiecare membru. mulţi oameni sunt o combinaţie din amândouă. În ciuda acestui progres. Desigur. pentru ca atunci când acesta va face o rezervare. înregistrând 4. Negociezi un tarif. 5. Hilton a înregistrat o creştere cu 17. În timp ce unii manageri le spun angajaţilor că trebuie să respecte politica companiei dacă vor să le fie decontată călătoria. Diskin a explicat: “Cu siguranţă vrei să concentrezi cea mai mare parte a efortului pe numărul cât mai mare de sosiri. RELAŢIILE CU MANAGERII MARILOR COMPANII O proporţie importantă a afacerii Hilton vine din contractele cu clienţii ce provin din marile companii. Aceştia sunt rugaţi să claseze elementele programului. identificând astfel segmente cărora le-ar plăcea o vacanţă. indiferent de hotelul la care se cazează. Nici un număr de mile aeriene sau puncte nu ar putea vreodată să înlocuiască o primire călduroasă şi recunoaşterea de către hotel ca fiind un client loial. De exemplu. mai mult de jumătate din cazările membrilor HHonors au fost făcute la alte lanţuri concurente din cauza reţelei 143 . să primească tipul de cameră dorit fără să mai ceară. Descoperim că oameni diferiţi au nevoi diferite. Hilton a oferit discounturi semnificative companiilor cu un număr mare de cazări. De exemplu. Diskin a mai spus: ”Noi construim profiluri ale clienţilor cu privire la preferinţele lor pentru ca hotelul să poată satisface aceste preferinţe.” HHW a folosit mail-ul pentru a îmbunătăţi relaţiile dintre membri şi marca Hilton. “Dacă eşti managerul de deplasări al unei companii” a explicat Adam Burke. cercetarea a reliefat că membrii Hilton HHonors au o medie de 30 de cazări/an în toate lanţurile hoteliere. mulţi alţi manageri doar recomandă. unde nu primesc servicii de foarte bună calitate.5% la nivel global a membrilor care au utilizat hotelurile HHonors. îi cunoaştem pe cei care vor întotdeauna cameră pentru nefumători şi cu pat dublu. pe care le oferim”. promiţând un număr mare de cazări. Rezultatele ne ajută să determinăm priorităţile modificării programului. la fel de bine ca şi noi. Oamenilor le pasă de organizaţiile cărora le pasă de ei”. De fapt.că vor să reclame ceva ci pentru că vor să-şi spună părerea. ei nu văd valoarea acestor programe pentru că nu sunt interesa ţi de beneficiile lor”. alţii care ar fi încântaţi de cazinouri şi alţii cărora le-ar plăcea să beneficieze de serviciile destinate oamenilor de afaceri. în funcţie de valoarea şi costul lor. am lucrat cu un partener pentru a culege date despre persoane pe care apoi le-am introdus în baza noastră de date.2 nopţi/cazare. Între 1997 şi 1998. El a spus “ Cercetarea noastră ne arată că un sfert din călătorii frecvenţi sunt membrii programelor de fidelizare dar nu sunt cu adevărat loiali faţă de nici o marcă. incluzând serviciile şi dotările hotelului. Adam Burke a explicat: “Membrii vin la noi pentru un interviu de o oră şi jumătate. Alţi oameni vânează cazări gratuite şi cunosc foarte bine regulile. ATITUDINEA MEMBRILOR HHW a făcut numeroase cercetări pentru a afla ce-şi doresc membrii de la programul Hilton HHonors. “vrei ca angajaţii tăi să accepte politica firmei legată de deplasări.

clienţii tind să descrie un program ideal care nu este altceva decât o versiune simplă a programelor cu care sunt familiarizaţi. oaspeţii trebuia să transforme punctele într-un certificat şi apoi să utilizeze certificatul pentru a plăti pentru o cazare autorizată. practicat de hotelurile Westin. A devenit clar că Starwood adăugase caracteristici noi. mult mai scumpe. Caesar şi Starwood. Cu toate acestea. Starwood însă. Diskin caută multe alte recompense noi. 4. a anunţat naşterea Programului Preferenţial Starwood. Studiul a mai arătat că cele mai importante caracteristici ale unui program de fidelizare sunt oferirea unor camere mai bune şi mile aeriene. DILEMA LUI DISKIN 144 . Astfel. Aceasta este cheia succesului într-o competiţie.Hilton care este mult prea mică. în studiile efectuate. ştim mai multe despre oaspeţii noştri. Starwood a spus că toate camerele nerezervate sunt disponibile pentru cei care plătesc cu puncte. primeşte punctele ca atare. Ei vor să concureze în special la partea de recompensare. The Luxury Collection. Totuşi. Majoritatea programelor de fidelizare de până atunci prevedeau că membrii nu puteau să pretindă cazare sau transport aerian gratuit atunci când cererea era foarte mare sau când hotelurile erau pline. Patru dintre acestea erau îngrijorătoare: 1. 3. Pentru că se puteau folosi punctele în orice moment . Starwood a promis să investească 50 milioane dolari în publicitate pentru a promova programul –practic mult mai mult decât HHW a cheltuit cu programul lor.” „Vrem ca personalul să ştie cine vine în fiecare zi şi să se asigure că aceşti clienţi sunt primiţi ca atare. trebuie să găsim o modalitate de a avansa. hotelurile au primit mult mai mulţi clienţi cu puncte. şi dacă am vreo problemă. Membrii doresc cât mai multe recompense şi puncte care să nu expire. Vrem ca ei să gândească: “O să am tipul de cazare pe care îl vreau. Analiza a arătat că doar una din cinci cazări era facută în lanţul Hilton. Vrem ca clienţii noştri cei mai buni să simtă atunci când ajung la Hilton. ei o vor rezolva. Prin urmare Starwood a mărit tariful celor care plăteau cu bani cu 20-100%. urmate de cazări gratuite şi alte servicii şi beneficii oferite în cadrul hotelului. Noul nostru sistem de rezervări conţine mult mai multe informaţii. “Baza noastră de clienţi este formată în mare parte din participanţi la joc”. Programele deja existente limitau numărul de camere în care se puteau caza membrii gratuit. „Am vrut să îmbunătăţim foarte mult experienţa de cazare a membrilor cei mai importanţi ai programului. Diskin a recunoscut că. Nu este ceva care poate fi realizat cu uşurinţă de oricine. adică un total de 550 de hoteluri în întreaga lume. Sheraton. Hilton şi Marriott tind să atragă “participanţi la joc”. 2.” ANUNŢUL STARWOOD Ziarul “Wall Street Journal” din 2 Februarie 1999. În general. că Hilton ştie că sunt cei mai buni clienţi şi că sunt trataţi special. Starwood a spus că dacă există o cameră de închiriat. Avem un manager în relaţii cu publicul a cărui datorie este să te facă să te simţi special şi să raspundă tuturor cerinţelor clienţilor. punctele erau la fel de bune ca şi banii.

El s-a întrebat: “Trebuie să concurăm pentru fiecare punct? Sau trebuie să adoptăm o poziţionare diferită şi să ne concentrăm asupra membrilor noştri şi să diferenţiem HHonors de Starwood şi alţi competitori? Suntem într-un cerc în care timp de 10 ani costul programului de fidelizare a fost tot în scădere. Este un motiv pentru care ei cumpără marca Hilton. Desigur se justifică. Ei l-au schimbat în fiecare an şi îşi puneau membrii să plătească pentru aceste schimbări. de exemplu. Diskin a gândit: ”Hotelurile plătesc 10% comision unei agenţii de turism pentru fiecare client. francizaţi. provenind din probleme avute în cadrul lanţurilor Sheraton şi Westin. Acum. Totuşi ei cercetează în continuare aceste costuri. Dacă am putea să oferim aceleaşi servicii dar cu costuri reduse. Hilton ar avea mult de câştigat. au ca ţintă oamenii de afaceri. Industria hotelieră era şi aşa destul de competitivă . De asemenea. Starwood a crescut nivelul competiţiei pentru loialitatea clienţilor. Ce intenţionează Starwood să facă şi cum ar trebui să răspundă Jeff Diskin? 145 . probabil programele mult mai mari erau o idee şi mai bună. Hotelurilor Hilton Corp şi Hilton International b.” Diskin a încercat să prezică răspunsul Hyatt şi Marriott la anunţul făcut de Starwood. Hotelurilor francizate c. El s-a gândit apoi la trecutul său în compania United Airlines şi la dezastrul provocat industriei transportului aerian de către razboiul preţurilor. dar rezultatul investiţiei justifică clar cheltuielile. dacă programele de fidelizare erau o idee bună.Fără nici o îndoială. Westin. Programul de fidelizare Sheraton nu a fost foarte eficient. Aceştia încearcă să dezvolte marca Starwood prin programul preferenţial Starwood. noi constructori. Care sunt punctele tari şi punctele slabe ale programului Hilton HHonors din punctul de vedere al: a. Totuşi. nu a avut niciodată suficiente resurse pentru a fi important pentru suficienţi oameni. Şi competitorii noştri cu siguranţă văd şi ei importanţa creşterii investiţiilor în programele lor. Jeff Diskin trebuie să decidă dacă să aplice acelaşi program sau să creeze unul mult mai bun. În ce măsură se poate compara valoarea generată de către programul de fidelizare al Hotelului Hilton cu tarifele practicate? 3. împreună încearcă să-şi rezolve problemele printr-o formulă nouă mult mai bună. Companiilor de afaceri? 2. Acest lucru atrage investitori.” Aşa cum a observat Diskin. ÎNTREBĂRI 1. anunţul făcut de Starwood era o soluţie la o problemă pe care Hilton nu o avea. Clienţilor d.

MARIE PORTILLO Marie Portillo a pierdut recent câteva apeluri importante deoarece apelantul primea ton de ocupat. în serile din weekend-uri. aşa că sună la Serviciul de Relaţii cu Clienţii ai companiei Bell pentru a face o plângere şi a cere o ajustare a facturii. People. Services Marketing. Fiecare are o problemă legată de serviciul de telefonie şi se decide să sune la companie pentru a face o plângere.Studiul de caz nr. Jochen. în general în week-end-uri. Nu e abonată la nici un serviciu adiţional. Fifth Edition. 2 PATRU CLIENŢI ÎN CĂUTARE DE SOLUŢII (Sursa: LOVELOCK. domnişoara Vanderbilt a fost deranjată de primirea unor serii de apeluri obscene. făcând dificilă comunicarea cu persoana de la celălalt capăt al firului. WIRTZ. 146 . WINSTON CHEN: Winston Chen bombăne continuu în legătură cu suma facturii telefonice. Factura domnului Robbins se situează în jurul celui de-al 75-lea procent din facturile abonaţilor companiei. Factura doamnei Portillo se află la un nivel mediu faţă de totalul facturilor abonaţilor companiei. Aruncând o privire asupra ei. aproape zilnic apeluri către Kingstone (un orăşel în apropiere de Toronto) în preajma după-amiezei şi apeluri către Vancouver. pe linia telefonică a familiei Rich Robbins se aude un bazâit ciudat şi zgomote ca de pocnituri. Technology. p. Strategy . Pearson Prentice Hall. S-ar părea că de fiecare dată ar fi fost aceeaşi persoană. care este destul de vechi şi câteodată pierde din mesaje. RICHARD ROBBINS De mai mult de o săptămână. există patru persoane care locuiesc în case diferite de pe strada Willow. 2004. Columbia Britanica. şi câteva apeluri către Statele Unite. dar apar şi câteva apeluri internaţionale către Mexic sau ţări din America de Sud. domnul Chen primeşte o factură care este mai mare decât de obicei. Majoritatea apelurilor sunt făcute către locaţii din interiorul Canadei. 491) Patru abonaţi ai unei companii telefonice dintr-o suburbie din Toronto au sunat pentru a se plânge asupra unor probleme. Ontario. se convinge că i-a fost încărcată factura. El presupune că problema ar fi cauzată de robotul telefonic. de obicei seara sau în week-end-uri. domnul Robbins sună la Bell şi raportează problema. Ea sună la compania de telefonie pentru a căuta posibile soluţii la această problemă. Sunt. Factura ei telefonică este situată în primele zece procente din totalul facturilor abonaţilor de telefonie fixă şi majoritatea apelurilor sunt locale. După două sesizări ale prietenilor lui în legătură cu aceste zgomote ce distrag atenţia. într-o suburbie a oraşului. Într-o zi. Ea sună pentru a vedea cum ar putea compania telefonică să pună stop acestor hărţuiri. Christopher. ELEANOR VANDERBILT De-a lungul săptămânilor trecute. Cum ar trebui compania de telefonie să răspundă? Printre multitudinea de clienţi ai companiei Bell Canada din Toronto. Pe factură apar mai multe apeluri către ţări din sud-estul Asiei. de asemenea. Majoritatea apelurilor efectuate din casa ei sunt apeluri locale.

cum v-aţi adresa fiecărei probleme şi plângeri raportate? 3. câte posibilităţi vedeţi de a segmenta piaţa telecomunicaţiilor? 2.ÎNTREBĂRI: 1. Ca şi reprezentant al Relaţiilor cu Clienţii al companiei. Strict pe baza informaţiilor din text. Vedeţi vreo oportunitate de marketing pentru compania Bell în oricare dintre aceste reclamaţii? 147 .

directorul serviciului clienţi al sucursalei. 2004. a treia ca mărime între filialele băncii Menton. "Problema lui Karen". Fifth Edition. Costanzo şi Reeves discutau cazul Karen Mitchell. aşa cum o formulase Reeves ‘‘este că pur şi simplu refuză să vândă. reprezentantă a departamentului serviciilor către clienţi. în ciuda tuturor criteriilor folosite în trecut. Services Marketing. care coordona activităţile reprezentanţilor acestui departament (RSC. Menton dintotdeauna se concentrase pe afaceri colective. natura slujbei de casier fusese revizuită semnificativ în urmă cu nouă luni. care dorea să ocupe postul ce urma în curând a fi vacant. De la reprezentanţii serviciilor către consumatori se aştepta acum ca aceştia să ofere sugestii politicoase cu privire la utilizarea aparatelor automate (bancomate. cunoscuţi anterior ca şi casieri). dar slujba fusese primită de o altă persoană cu vechime mai mare. p. People. ce se numea în urmă cu un an Şeful casierilor. Strategia Directorului Executiv. a debutat prin ordonarea expansiunii şi înmulţirii investiţiilor în sisteme electronice 148 . Costanzo era vice-preşedintele băncii şi manager al sucursalei Victory Square. Technology.’’ O NOUĂ CONCENTRARE PE SERVICIILE CĂTRE CLIENŢI LA BANCA MENTON Cu toate că era cea mai mare bancă din regiune. Ea şi Reeves. 3 BANCA MENTON (Sursa: LOVELOCK. 563) În încercarea de a dezvolta un serviciu cu o orientare mai puternică spre consumator. în vârstă de 24 de ani. dându-i sarcina de a dezvolta o orientare mai puternică spre client la nivelul detailiştilor. prezenta o înfăţişare inteligentă şi profesională. Ea îşi dorise slujba aceasta. cunoscuţi anterior ca şi asistenţi pentru deschideri de conturi). şi ale asistenţilor reprezentanţilor (ASRC. Scopul era sa preia o iniţiativă de marketing în creşterea continuă a numărului de servicii financiare disponibile clienţilor detailişti. spuse Margaret Costanzo către David Reeves. “Sunt îngrijorată în privinţa lui Karen”. Totuşi.Studiul de caz nr. Mitchell a fost angajata băncii timp de trei ani şi jumătate. De asemenea li s-a cerut să stimuleze interesul clienţilor în serviciile oferite de bancă. adăugându-se o componentă de marketing mai puternică. Jochen. ATMuri) pentru tranzacţii simple. Pearson Prentice Hall. după alcătuirea unei noi echipe manageriale. Consiliul Director numea un nou Director Executiv. WIRTZ. că d-ra Karen Mitchell ar fi fost decizia evidentă în privinţa ocupării postului de şef al casierilor. de şef al departamentului de servicii destinate clienţilor. banca Menton s-a confruntat cu mai multe probleme în extinderea responsabilităţilor casierilor de a include şi activităţi de vânzare în atribuţiile obişnuite. Cei doi funcţionari de bancă erau situaţi în vechiul birou al băncii Menton. aveau o întrunire de evaluare a angajaţilor. Atât Costanzo cât şi Reeves au fost de acord. iar detailiştii ce doreau să încheie tranzacţii bancare scădeau ca număr în favoarea concurenţei agresive a altor instituţii financiare. În urmă cu trei ani. Christopher. Încă alţi doi candidaţi doreau să obţină aceeaşi poziţie. Era totodată rapidă şi corectă în munca ei. Reeves era responsabil pentru departamentul serviciilor către clienţi. era plăcută deopotrivă de clienţi şi de colegii acesteia. Acum acea persoană era pe punctul de plecare – soţia acestuia fiind transferată la o slujbă nouă în alt oraş – şi funcţia era disponibilă din nou. Strategy .

datorită unei lipse de cunostinţe în acest domeniu şi instruirea neadecvată în vânzări. capabile de un număr mai mare de tranzacţii. că avea loc o creştere a numărului de noi depozite bancare în regiune. Un număr foarte mare de clienţi au început să folosească bancomatele şi serviciul telefonic financiar pentru un număr mare de tranzacţii. O altă mişcare importantă a fost introducerea tranzacţiilor automate prin telefon. de asemenea. puteau suna la un birou de informare a clienţilor pentru a cere lămuriri unui reprezentant al băncii cu privire la conturi personale sau deschideri de noi conturi. prevăzute cu ecrane color sensibile la atingere. Pe măsură ce clienţii apelau mai des la bancomatele electronice situate în locaţii îndepărtate de sediu. în favoarea băncii Menton. cum ar fi ipotecile sau creditele pentru achiziţionarea unui autovehicul. În această privinţă ne situăm cu mult în urma celorlalte bănci. aeroporturi şi alte locaţii cu trafic intens. dar Menton evalua posibilităţile extinderii acestui serviciu în fiecare zi. de asemenea. Pentru a realiza această strategie. Datele statistice arătau. Clienţii deţineau acum. Acest serviciu era disponibil 24 de ore pe zi. iar numărul utilizărilor creştea simţitor. de asemenea. transferuri de fonduri între conturi şi cereri de balanţe de cont. puteau obţine mai multe informaţii despre serviciile băncii. Instalarea de noi ATM-uri se îmbină cu un program de renovare destinat îmbunătăţirii aspectului fizic al filialelor. Clienţii. încât era greu să îi determinăm să adopte o apropiere mai mare care să necesite implicare în necesităţile clienţilor. activităţile casierilor începuseră să se schimbe. PROBLEMELE SERVICIULUI CĂTRE CLIENŢI Produsele financiare noi au fost introduse foarte rapid. locaţiile filialelor şi programul de funcţionare a acestora. echipa specializată în tehnologie bancară termină de reorganizat site-ul de Internet al băncii. răspunsuri ce urmau a fi trimise prin poşta electronică. Toată munca lor părea a se învârti în jurul completării unor formulare. incluse fiind retragerile şi depunerile de numerar (din ATM-uri). acces la conturile lor şi.” Când a fost pus în aplicare programul automat. prin intermediul Internetului. banca planifica închiderea unui număr de filiale mai mici. Acest birou funcţiona sâmbăta între orele 8:00 şi 20:00 şi duminica în intervalul 8:00-14:00. comparativ cu aceeaşi perioadă a anului anterior. locaţiile bancomatelor şi primeau răspunsuri la întrebări frecvente.de livrare. Bancomatele de la 149 . 24 de ore din 24. În ultimele şase luni. acum fiind posibile şi tranzacţiile on-line. a crescut semnificativ numărul de noi conturi deschise. înlocuind ATM-urile mai vechi cu modele noi. ce permitea clienţilor verificarea balanţelor conturilor şi mutarea lichidităţilor dintr-un cont în altul prin atingerea unor taste de pe telefonul propriu. urmând instrucţiunile robotului. În ultimele 18 luni banca şi-a triplat numărul de ATM-uri situate în interiorul filialelor. şapte zile pe săptămână. oferind clienţilor acces la acestea 24 de ore pe zi în centre comerciale. Dar banca a observat că mulţi dintre angajaţii existenţi în platformă – cunoscuţi ca şi asistenţi de conturi – erau neinstruiţi în a vinde aceste servicii. După cum spunea Costanzo: “Problema era că ei s-au obişnuit atât de mult cu statul la biroul lor şi aşteptatul clienţilor ce veneau cu întrebări comune. Banca Menton era deja membru a mai multor reţele de ATM-uri. a fost creată noua echipă specializată în tehnologie bancară. Un program pilot menit sa testeze impactul noului aspect al acestora este în derulare. Managerul de top intenţiona să reorganizeze interiorul fiecarei filiale. În sfârşit.

una aflându-se într-un centru comercial iar cealaltă în apropierea unui spital. Costanzo a observat că acei clienţi mai în vârstă sau cu mai puţină educaţie preferau să fie serviţi de către „o persoana reală. în acest proces de reorganizare s-au construit două terminale electronice de informare a clienţilor. reprezentanţi ai serviciului către clienţi (pentru casieri) şi director al departamentului servicii către clienţi. Celelalte două filiale erau situate la periferia oraşului. toate aceste filiale deţineau iniţial nu mai puţin de patru bancomte (Victory Square deţinea chiar şase). Ca parte a programului de reorganizare. clienţii puteau obţine informaţii despre o varietate mare de întrebări referitoare la serviciile băncii. Numărul de staţii deschise la un moment dat era variat pentru a reflecta volumul de afaceri anticipate iar perioadele de lucru ale personalului au fost schimbate pentru a fi siguri că mai mulţi casieri sunt disponibili în perioadele cele mai aglomerate. pentru a testa noul serviciu către clienţi incluzând reorganizarea interiorului sucursalei.sucursala Victory Square aveau cea mai mare utilizare comparativ cu alte bancomate ale altor filiale ale Băncii Menton. incluzând construirea unei relaţii durabile. dotată atractiv. În urmă cu un an conducerea centrală selectase trei filiale. determinarea unor soluţii şi depaşirea obstacolelor. RESURSELE UMANE Împreună cu noua organizare a venit şi un nou program de instruire pentru aceste trei filiale şi. Birourile casierilor fuseseră remodelate pentru a putea servi clienţii pe două nivele: un birou pentru tranzacţii simple şi rapide ca depozitele în numerar. Programul de instruire pentru fiecare grup includea şedinţe ce urmăreau dezvoltarea şi îmbunătăţirea cunoştinţelor referitoare la ambele produse existente pentru detailişti (Asistenţii reprezentanţilor departamentului servicii către clienţi au primit un program de instruire mai extins decât reprezentanţii). numărându-se printre acestea şi Victory Square. ceea ce arhitecţii numesc „o aparenţă prietenoasă dar şi profesională”. în locul unei maşini”. Postul de şef al casierilor a fost redenumit şef al reprezentanţilor serviciului către clienţi. referitor la îndemânarea în vânzări.. De asemenea. noi descrieri de slujbe şi denumiri de funcţii: asistenţi ai reprezentanţilor serviciului către clienţi (pentru personalul de pe platformă). participau la un curs de 15 ore oferit în trei şedinţe distincte. explorarea nevoilor clienţilor. Victory Square era situată într-o zonă foarte circulată a oraşului. fiind creată. spre deosebire de celălalt pentru asistenţi consta în două şedinţe de câte două ore cu scopul de a dezvolta îndemânarea de a cunoaşte şi previziona necesităţile clienţilor. Detalii despre descrierea noilor slujbe se regăsesc în Anexă. ce puteau rămâne la dispoziţia clienţilor 24 de ore pe zi chiar dacă programul cu publicul se încheia. În sfârşit. reflectând numărul mare de studenţi şi tineri liber profesionişti ce utilizau serviciile oferite de sucursala băncii din acea locaţie. la aproximativ o milă de zona în care se desfăşurau afacerile şi la nici zece minute de mers pe jos de campusul unei universităţi. Asistenţii. şi un birou pentru toate serviciile oferite de către casieri. Toţi membrii personalului departamentului servicii către clienţi au participat la cursul dedicat 150 . prezentând caracteristicile şi beneficiile produselor. depăşind obiecţiile şi recomandând clienţilor ajutorul asistenţilor. sensibile la atingere. prevăzute cu ecrane color. de asemenea. platforma fiecărei filiale era reconstruită. încasarea cecurilor etc. de asemenea. Programul de instruire a reprezentanţilor departamentului servicii către clienţi. Astfel. Mai târziu. Acest program a acoperit paşi importanţi în procesul vânzărilor.

aceştia ofereau clienţilor o carte de vizită pe care scriau numele clientului şi produsul financiar de interes pentru acesta. aceştia aveu să menţioneze multe produse şi facilităţi oferite de bancă în timpul în care îi servesc pe clienţi la ghişee. sau serviciul de brokeraj al băncii Menton. de a pretinde referinţe pe care el. managementul băncii Menton. Ca un efort de a motiva reprezentanţii departamentului servicii către clienţi ai celor trei filiale pentru a vinde anumite produse. nu le făcuse. De asemenea. banca a încercat numeroase programe stimulative. prevedea o limitare a rolului de vânzător pentru reprezentanţi. dacă din întâmplare un client spunea ceva despre vacanţa ce se apropie. Toţi angajaţii care lucrau în locuri unde puteau fi văzuţi de către clienţi au fost rugaţi să se abţină de la a bea sucuri sau a mesteca gumă în timpul orelor de program. (Fumatul ambelor părţi. Un al doilea program a urmat şi era bazat pe alocarea unor bonificaţii în funcţie de un număr de puncte reprezentanţilor pentru referinţe reuşite. banii oamenilor sunt mult prea importanţi pentru a fi încredinţaţi cuiva care nu merită!” Asistenţii fuseseră instruiţi să se ridice din scaun şi să strângă mâna clienţilor. Karen Mitchell nu se număra printre aceşti reprezentanţi. indiferent dacă persoana fusese îndrumată de un reprezentant sau nu. Alte probleme cu aceste proiecte de 151 . Opt astfel de bonusuri fuseseră plătite la sucursala Victory Square din care câte trei către doi reprezentanţi angajaţi cu normă întreagă: Jean Warshawski şi Bruce Greenfield. Reeves. Când se prezentau. Aceleaşi suspiciuni le avea şi un alt angajat despre cei doi. Primul implica bonusuri în numerar pentru acele îndrumări către asistenţi ce rezultau din vânzarea respectivelor produse financiare. asistenţii primeau un bonus de 20 de dolari pentru fiecare deschidere de cont. atât a angajaţilor cât şi a clienţilor fusese interzis cu ceva timp în urmă prin politica de interior a firmei). prieten de-al lui. reprezentantul îl îndruma către un asistent care le oferea informaţii despre piaţa financiară. în cazul în care clientul vorbea despre investiţii.îmbunătăţirii aptitudinilor de comunicare şi a imaginii profesionale: de la îmbrăcăminte până la interacţiunea cu clienţii. Problema de bază părea să fie că valoarea bon ificaţiilor era văzută a fi prea mică în comparaţie cu efortul cerut. Acest program fusese considerat ineficient şi a fost întrerupt după trei luni. dacă un client se plângea de instrumentele de plată sau de compensare reprezentantul trebuia să sugereze clientului să spună unui asistent despre deschiderea unei linii proprii de credit ce oferea o protecţie automată împotriva depăşirii contului bancar. De exemplu. Valoarea bonificaţiilor varia în funcţie de natura produsului financiar – de exemplu un card de debit valora 500 de puncte – iar punctele acumulate puteau fi preschimbate în cadouri materiale. de asemenea. Toţi reprezentanţii erau dotaţi cu cărţi de vizită personale. Totuşi acest program nu a fost continuat pentru că se credea că există metode mai eficiente de promovare a produselor financiare din punct de vedere al costului. în fapt. Instructorul spunea: “Amintiţi-vă. Atât reprezentanţilor cât şi asistenţilor le erau date exerciţii destinate îmbunătăţirii capacităţii lor de ascultare şi puterii lor de observare. Pe durata unei luni reprezentanţii primiseră un bonus de 50 de dolari pentru fiecare referinţă ce ducea la deschiderea unei noi linii personale de cont de credit. certificate de depozit. îndrumându-l către un asistent. Deşi anticipase că o bună parte din vânzări va cădea pe mâna asistenţilor. directorul departamentului servicii către clienţi avea motive să creadă că Bruce Greenfield complotase cu unul dintre asistenţi. reprezentantul trebuia să menţioneze cupoanele de călătorie.

Numărul de puncte acumulat de fiecare reprezentant avea influenţă directă asupra măririlor de salariu şi asupra selectării noului şef al reprezentanţilor serviciului către clienţi. Fiecare reprezentant era vizitat cel puţin o dată pe trimestru de un evaluator profesionist care se prefăcea a fi un client obişnuit. spre deosebire de entuziasmul şi determinarea ce creştea simţitor. atitudinea din timpul orelor de program. ultima picătură a fost când am observat pe monitorul calculatorului că o femeie avea mii de dolari în contul ei de economii şi i-am sugerat. Pentru a încuraja reprezentanţii în îmbunătăţirea cunoştinţelor despre produsele financiare şi consilierea în vânzări. el a observat şi o înmulţire a erorilor la nivelul reprezentanţilor. corect şi amabil. banca ajunsese la un acord care. Mitchell îi informase. cu ajutorul şefului reprezentanţilor. spunându-le celor doi: “Chiar am încercat acest lucru cu vânzarea dar părea a enerva lumea.reprezenta 30% din scorul potenţial. performanţă. Karen Mitchell avea cel mai mare scor de casier/reprezentant al serviciului către clienţi timp de patru ani la rând. Unii spuneau că sunt în întârziere şi că nu puteau vorbi pe moment. Mai târziu. dintre care cele mai importante erau pentru precizie şi viteză. că ar putea avea mai mult de câştigat dacă şi-ar deschide un cont de tip “Piaţă 152 . banca Menton a instituit recent un program de vizite anonime. Dar după doi ani şi jumătate sub noul sistem. Reeves a observat că moralitatea în grupul reprezentanţilor scăzuse. în concepţia ei. luând în considerare o gamă variată de criterii. procesul de evaluare a fost revizuit astfel încât să includă puncte acumulate pentru succesul în vânzări. era angajata băncii de 16 ani. plângându-se de prea mult stress. Mary Bell. atitudine şi făcea parte din evaluarea generală. spunând că este fericită acolo unde este. aşa cum ne-a spus instructorul. vedea a fi cel mai important aspect al slujbei ei servirea rapidă a clienţilor. alţii se uitau la mine de parcă aş fi înnebunit să aduc în discuţie alte sevicii bancare decât cele pe care deja le utilizau.promovare includeau lipsa de cunoştinţe din partea reprezentanţilor şi stress-ul datorat timpului cât mulţi clienţi stăteau la rând să fie serviţi. că. De asemenea. în opinia lui David Reeves. Pe lângă această evaluare făcută de către directorul departamentului servicii către clienţi şi managerul sucursalei. situându-se pe locul patru din cei şapte reprezentanţi angajaţi cu normă întreagă. în mod tradiţional. erau evaluaţi de două ori pe an. Toţi reprezentanţii. viteza. aflându-se prima în clasament. printre care precizia. Prin procesul de evaluare se atribuia un număr de puncte fiecărui criteriu. adică. KAREN MITCHELL După vechiul sistem de punctaj. Costanzo şi Reeves vorbiseră cu Mitchell despre perormanţele ei şi îşi manifestaseră dezamăgirea. cooperarea cu alţi angajaţi şi imaginea profesională. după cum era cunoscut între angajaţi: “clientul misterios”. Karen Mitchell se situa pe primul loc la toate criteriile operaţionale (la interacţiunea cu clienţii se situa pe locul doi) dar la criteriul “eficienţă în vânzări” se plasa pe locul şase. Aflată în vârful topului reprezentanţilor. cu câştigul pe care îl are. suna cam aşa: “mai bine folosim băţul decât morcovul”. dar refuzase nenumărate oferte de a ocupa postul de şef al casierilor. Aprecierea acestui evaluator se referea la imagine. cu respect dar ferm. Deşi iniţiativa ca reprezentanţii să efectueze vânzări crescuse simţitor în ultima jumătate de an. Unul dintre aceştia chiar demisionase.în mod direct sau prin îndrumarea către asistenţi . După noua metodă de evaluare numărul maxim de puncte acumulate pentru eficienţa în vânzări . punctualitatea. punctajul ei scăzuse. şi că nu dorea griji şi responsabililităţi suplimentare. Serios. calitatea interacţiunilor cu clienţii.

reflectându-se educaţia ei ce includea şi o diplomă în Administrarea Afacerilor.50 dolari pe oră. Acesta din urmă căuta mai multă responsabilitate. incluzând câteva seri până la ora 18 şi anumite dimineţi de sâmbătă.10 dolari pe oră şi 12. vechime în muncă şi mărimea sucursalei. 24 de ani. Mitchell era una dintre cei trei candidaţi. el încă vedea loc de îmbunătăţire. după spusele ei. a fost anunţată plecarea actulului şef al reprezentanţilor. Şi mi-a spus că nu e treaba mea ce face ea cu banii ei şi a plecat. Când solicitările pentru acest post s-au sfârşit.10 dolari pe oră. Dacă va fi avansată în postul de şef al reprezentanţilor s-ar califica pentru un salariu iniţial de 11. când era încă la jumătate de normă. după cum spunea ea. îmi place să pot ajuta clienţii. era foarte bine organizată şi foarte rapidă în 153 . Postul cerea puţină supraveghere asupra muncii celorlalţi reprezentanţi (incluzând alocarea sarcinilor şi a programelor de lucru pentru reprezentanţii angajaţi cu jumătate de normă pe perioadele aglomerate sau în timpul concediilor). situată în suburbii. iar dacă îmi cer un sfat. şeful unei alte filiale a băncii Menton. Warshowski dădea vina pe problemele de sănătate ale fiului ei cel mare care. trecând la program întreg după un an pentru a economisi nişte bani pentru educaţia fiilor săi. avea o memorie grozavă pentru numele oamenilor şi Reeves o văzuse adesea salutând clienţii pe stradă sau în restaurant în timpul pauzei de masă. cu mare plăcere le-aş spune despre ce are banca de oferit. Karen Mitchell câştiga 9. şeful reprezentanţilor trebuie să lucreze la ghişeu în mod obişnuit.Financiară”.00 dolari pe oră la 13. Warshowski era o femeie veselă. Remunerarea unui şef al reprezentanţilor varia de la 8. mai mică. Analizând evaluarea ei din ultimii trei ani. deşi salariul mediu la banca Menton era mai bun decât al altor bănci mai mici. Costanzo era de părere că salariile erau tipice pentru băncile din regiune.00 dolari pe oră. experienţa de 3 ani şi jumătate şi meritele din trecut. de către detailişti locali. Deşi Reeves considera o îmbunătăţire semnificativă a respectivului scor. deşi ea avea tendinţa de a de a sta de poveşti şi nu era atât de rapidă precum Karen Mitchell.30 dolari pe oră. A început ca şi casieriţă cu jumătate de normă la sucursala Victory Square în urmă cu trei ani. Salariile asistenţilor se situau între 7.” ALEGEREA UNUI ŞEF AL REPREZENTANŢILOR SERVICIULUI CĂTRE CLIENŢI După două săptămâni de la această întrunire. depinzând de calificare. Warshowski era căsătorită şi avea doi copii ce mergeau la şcoală. consiliere – şi unde e posibil rezolvare – a unor probleme ce apar la ghişeele casierilor şi manevrarea unor depozite şi retrageri în numerar de mărime foarte mare. acum răspundea la tratament. Atunci când nu este implicat în astfel de îndatoriri.20 dolari pe oră şi 10. în comparaţie cu salariile reprezentanţilor ce variau între 6. un alt reprezentant la Victory Square şi Curtis Richter.00 dolari pe oră. Să nu mă înţelegeţi greşit. Reeves observase că la început se prezentase prost la criteriul precizie şi că la un moment dat. fusese trecută în probă datorită neregulilor şi balanţelor din casa de marcat de la sfârşitul zilei. Ceilalţi erau Jean Warshowski. Deşi uşor dezordonată în imaginea personală. Directorul sericiului către clienţi a avut ocazia de a o mustra pentru întârzierile din anul precedent. 42 de ani. Atât Reeves cât şi Costanzo o observaseră pe Warshowski în timpul programului şi erau de acord că interacţiunea cu clienţii era nemaipomenit de bună. Angajaţii cu normă întreagă (care nu faceau parte din Sindicat) lucrau 40 de ore pe săptămână. Se pare că avea o abilitate naturală de a măsura clienţii şi de a decide care puteau fi posibili clienţi ai unor anumite servicii financiare.

În ultimele şase luni Warshowski se situa în clasament înainte de Karen Mitchell datorită succesului ei în consilierea în vânzări. Înainte de schimbarea analizată a băncii. Costanzo şi Reeves erau în încurcătură în ceea ce priveşte decizia pe care trebuia să o ia. cum ar fi reprezentant al departamentului de asistenţă a clienţilor. Mitchell ar fi fost decizia naturală pentru postul de şef al reprezentanţilor serviciului către clienţi. care în schimb ar putea fi o piatră în drum pentru viitoare promovări. în special a celor nou angajaţi.20 dolari pe oră ca şi reprezentant. iar ca şef al reprezentanţilor s-ar califica la un salariu de 10. dar de curând a început să meargă la cursuri serale pentru a-şi putea obţine diploma. ÎNTREBĂRI 1. unde era angajat de trei ani. Câştiga 8. 3. Richter supraveghea trei reprezentanţi şi era subordonat direct managerului sucursalei. Costanzo ştia că vânzările şi profiturile crescuseră semnificativ în cadrul tuturor celor trei filiale în raport cu performanţele băncii per total. nu deţinea bancomate. Recapitularea problemei este faptul că cele trei filiale ce testau îmbunătăţirile de design şi noul program de servicii către clienţi împlineau un an de test. 4. . Sucursala Longmeadow era situată într-o parte mai veche a oraşului unde activitea comercială şi comerţul cu amănuntul erau stagnante.40 dolari pe oră. care vorbea foarte frumos despre el. Mitchell le spusese superiorilor ei că este interesată în a face carieră în domeniul bancar şi că era doritoare să preia noi responsanilităţi. Mutarea la Victory Square i-ar creşte salariul de la 9.40 dolari pe oră la 10. Richter. (b) satisfacerea clienţilor? Care sunt punctele tari şi punctele slabe ale lui Karen Mitchell şi ale celorlalţi candidaţi la postul de şef al reprezentanţilor serviciului către clienţi? Ce acţiune aţi recomanda pentru angajarea unui şef al reprezentanţilor? 154 2. Identificaţi şi evaluaţi paşii făcuţi de banca Menton pentru a dezvolta o orientare mai puternică către clienţi şi către filialele pentru detailişti.ajutarea colegilor ei. Această filială (care se zvonea că urmează să se închidă ) nu fusese renovată. director al departamentului servicii către clienţi sau eventual manager la biroul de conducere.40 dolari pe oră. Ea anticipase că managerii de top vor dori extinderea programului la nivelul întregului sistem înainte de efectuarea unor modificări ce par a fi dorite. al treilea candidat nu lucra în vreuna dintre cele trei filiale de test şi deci nu avusese contact cu programul de consiliere în vânzări şi nici nu avea o schemă de evaluare. el primise evaluări excelente pentru munca lui în sucursala mică Longmeadow a băncii Menton. împrumuturi sau cereri de ipotecare. Nu existau asistenţi în acea filială. Reeves şi Costanzo îl intervievaseră pe Richter şi îl considerau inteligent şi cu personalitate. Totuşi. iar Richter şi alt reprezentant specializat îşi repartizaseră munca în manevrarea noilor conturi. deşi exista un bancomat Menton accesibil clienţilor la capătul străzii respective. Cum aţi compara şi pune în contrast cele două posturi de asistenţi ai serviciului către clienţi şi reprezentanţi ai serviciului către clienţi? Cât de important este fiecare pentru: (a) operaţiunile bancare. Se angajase la bancă după ce renunţase la colegiu la mijlocul celui de-al treilea an.

oferă servicii de depozite de siguranţă. reconciliază clienţii şi le oferă ajutorul contabililor în probleme de discrepanţă în balanţele conturilor sau alte probleme. verifică numerarul şi girările. cecuri de călătorie şi schimb valutar. Descrierea noilor slujbe de reprezentanţi ai serviciilor către clienţi Îndatoriri: Oferă clienţilor servicii de cea mai înaltă calitate. reface tranzacţii prin bancomate. utilităţi şi alte plăţi. emite cecuri în numerar. îndrumă clienţii spre alte departamente ale băncii pentru servicii specializate. Responsabilităţi: 1) Serveşte clienţii acceptă depozite. identificând şi îndrumând clientul potenţial spre un asistent al serviciului către clienţi sau director al aceluiaşi departament. plătirea şi menţinerea unor registre precise asupra tuturor banilor implicaţi în plăţi şi încasări din tranzacţii. după caz.ANEXA Banca Menton: descrierea slujbelor angajaţilor din departamentul servicii către clienţi din cadrul filialelor Descrierea slujbei anterioare de casier Îndatoriri: Asigură servicii către clienţi prin încasarea. 5) Ajută la alte îndatoriri ale sucursalei: primeşte depozite de noapte sau prin poştă. Joacă un rol decisiv în dezvoltarea şi menţinerea relaţiilor bune. le dă clienţilor chitanţele. Promovează servicile băncii. foloseşte numele clientului de câte ori este posibil. răspunde la întrebări cu privire la probleme bancare. cu importanţă accentuată pe necesităţile clienţilor şi oferirea celor mai convenabile servicii bancare. Responsabilităţi: 1) prezintă şi comunică cele mai bune servicii către clienţi: întâmpină clienţii cu o atitudine respectoasă şi prietenoasă. acceptă împrumuturi. Atunci când timpul îi 155 . 2) Pregăteşte zilnic situaţia individuală a numerarurului fiecărui casier şi tranzacţiile 3) Pregăteşte jurnalul zilnic şi registrul general 4) Promovează serviciile băncii: face îndrumări spre alte servicii bancare potrivite pentru necesităţile clienţilor. verifică semnăturile şi specifică profiturile sau balanţa. cecuri de casierie. 2) Vinde serviciile băncii şi menţine relaţiile cu clienţii: oferă serviciile băncii. acceptă depozite sau retrageri din conturile de economii. cărţi de credit. emite avansuri pe cartea de credit. încasează cecuri în limitele admise sau îi îndrumă pe clienţi către superiori pentru aprobări. desfăşoară sevicii de secretariat.

cereri de numerar. cecuri de călătorii. plata taxelor. pregăteşte comenzi de monede şi valută după necesitate. pregăteşte orarul zilnic de lucru corect. Visa. Mastercard. Este atent la oprirea plăţilor şi reţine sume de bani pentru bancă. Oferă operaţiuni prompte şi eficiente la un nivel profesional primeşte numerar şi/sau cecuri pentru conturi de credit. conturi de economii. restituiri de împrumuturi. cecuri de casierie. menţine şi aranjează bancomatele după necesităţi. depozite de siguranţă şi alte operaţiuni diverse. pregăteşte. comenzi de bani. desfăşoară activităţi de contabilitate şi operaţionale după instrucţiunile şefului departamentului servicii către clienţi. vinde cecuri de călătorii. fiind atent la veridicitatea acestora. îndrumă clienţii spre şeful reprezentanţilor serviciului către clienţi în situaţii ieşite din comun. cupoane şi schimb valutar. verifică cantitatea de numerar şi/sau numărul de cecuri primite.3) permite (fără a fi alţi clienţi la coadă) trebuie să efectueze el însuşi vânzarea serviciului. se asigură că numai minimul de numerar este păstrat în sertarul casei de marcat. primeşte plăţi pentru elemente de colecţie. plata ipotecilor. 156 . încasează cecuri în conformitate cu politica interioară a băncii. dezvoltă noi afaceri prin atragerea şi informarea nonconsumatorilor şi a clienţilor ce beneficiază de servicii bancare pe care nu le utilizează.

ca o firmă să ştie că a apărut o insuficienţă de servicii dacă clientul nu informează firma în conformitate. Firma ar trebui să comunice cu regularitate clienţilor că a depune plângeri este uşor de făcut şi că este binevenit şi apreciat un astfel de feedback. O companie adaugă toţi reclamanţii pe o listă VIP. Ce poate face o firmă pentru a obţine plângeri? Iată câteva chestiuni de luat în considerare. Services marketing. Cu toate acestea. Clientul unui restaurant poate răspunde „Bine” la întrebarea chelnerului „Cum a fost mâncarea?”. Din păcate. dacă nu imposibil. adrese de e-mail ale companiei şi formulare de feedback existente pe site. un procent relativ scăzut de consumatori (5-10%) vor face într-adevăr o plângere la firmă.  Dezvoltarea unei mentalităţi conform căreia reclamaţiile sunt benefice. care este procesul sau care sunt implicaţiile. Cea mai prudentă abordare este să dezvolte mentalitatea că reclamantul este prietenul firmei. Astfel. o provocare majoră cu care se confruntă managementul este cum să convingă clienţii să facă o reclamaţie în cazul în care a apărut o insuficienţă şi/sau sunt nemulţumiţi de seviciul de livrare. Dacă firma intr-adevăr doreşte să fie informată de clienţii care au avut de a face cu servicii de proastă calitate. Uneori clienţii nu ştiu cui trebuie să se adreseze dacă vor să depună o plângere.  Fii un ascultător activ. cât şi 157 . Totuşi în multe cazuri este dificil.512-512) Insuficienţa serviciilor poate apărea în forme variate şi în numeroase momente pe intreg parcursul procesului de livrare. dar ar putea da indicii care să sugereze că ceva nu este în regulă. trebuie să le faciliteze acestora modul de comunicare a experienţelor negative cu firma. Clienţii ar trebui să ştie unde să meargă şi/sau cui să se adreseze în momentul în care întâmpină probleme. p. Plângerile reprezintă pentru firmă un feedback important.  Facilitarea reclamaţiilor. sau cantitatea de mâncare neconsumată ar putea indica contrariul. Un cercetător în domeniu sugerează ca reclamanţii să fie trataţi cu aceeaşi demnitate şi cu acelaşi respect de care beneficiază cei mai preţuiţi analişti şi consultanţi. limbajul trupului şi tonul vocii. mai ales să vadă dacă pot identifica anumite indicii care să sugereze un serviciu „mai puţin ideal”. Unii clienţi ar putea să nu fie asertivi în exprimarea neplăcerii lor. incluzând centre cu linie gratuită pentru clienţi.Studiul de caz nr. Angajaţii ar trebui încurajaţi şi formaţi în ascultarea activă a clienţilor. Atât angajaţii. Progresul tehnologic le-a furnizat clienţilor mai multe modalităţi de a face reclamaţii. şi ar trebui să fie făcuţi să se simtă încrezători în faptul că eforturile lor vor duce la un rezultat pozitiv. Reclamantul este privit prea des de către angajaţii unei organizaţii ca un duşman – cineva care trebuie învins şi stăpânit. atunci când sunt nemulţumiţi vor să-l facă. Depunerea plângerilor trebuie să fie uşor de făcut – ultimul lucru pe care clienţii. este să se confrunte cu un proces complex şi greu de accesat. Acceptarea plângerilor reprezintă cu adevărat o metodă de reflectare din partea firmelor apropiate de clien ţii săi. dându-i oportunitatea clientului de a reclama o insuficienţă a serviciilor şi de a identifica problemele cu care si alţi consumatori (mai puţin comunicativi) se confruntă. 2008. 4 ÎNCURAJAREA RECLAMAŢIILOR (Sursa: Valarie Zeithaml.

Utilizând punctele discutate mai sus. Exerciţiu Gândiţi-vă la o dată când aţi făcut (sau aţi vrut să faceţi) o reclamaţie la o companie. 158 . în special în cazul serviciilor business-to-business.managerii ar trebui. Un mod foarte simplu şi informal de a afla orice neregulă a serviciului este de a întreba. Managerii hotelurilor axaţi pe turismul de afaceri consideră că este obligatorie prezenţa la recepţie în fiecare zi. Spre exemplu.  Elaborarea de scurte sondaje de observaţie. le poate oferi acestora posibilitatea de a puncta cu uşurinţă aşteptările lor neîmplinite. prin urmare la reabilitarea serviciului. managerii evită întrebările al căror răspuns poate fi „Da”. primesc un vehicol de schimb în aceeaşi zi fără a suporta întrebări sau discuţii suplimentare. În timpul procesului de check-out. cu regularitate ia legătura cu clienţii la o zi după ce au închiriat o maşină şi întreabă dacă totul este inregulă cu maşina. formulând în schimb întrebări prin intermediul cărora forţează clienţii să ofere un feedback mai precis (ex: „Cum am fi putut îmbunătăţi dotările tehnice din camera dumneavoastră?” sau „Ce trebuie să se realizeze pentru îmbunătăţirea centrului nostru de recreere?”). înainte ca acestea să devină probleme majore. Aveţi în vedere anumite lucruri care puteau fi realizate mai bine sau sugeraţi câteva tactici pe care firma le-ar fi putut utiliza pentru a îmbunătăţi procesul. Sondajele de observaţie sunt eficiente. „OK” sau „Bine” (ex: „Cum a fost şederea?”). între orele 7:45 şi 8:45. în mod constant să asculte efectiv cuvintele clientului. Clienţii care anunţă o problemă. evaluaţi abilitatea companiei de a vă prelua plângerea. Adresarea de întrebări precise clienţilor.  Întreabă clienţii în legătură cu problemele specifice ale serviciilor. Un telefon de reinformare adresat clientului care încă foloseşte serviciul poate ajuta la identificarea problemelor în timpi reali. geam spart sau o maşină care miroase a fum. direcţionate în faza incipientă a problemelor. de genul. deoarece aproximativ 80% dintre oamenii de afaceri îşi fac check-out-ul între aceste ore. Compania Rent-A-Car. dar totodată şi ceea ce el sau ea incearcă sau vrea să comunice. al căror răspuns nu poate fi Da/Nu.

Studiul de caz nr. se gândea el. vice-preşedinte al Leonard’s Drug Stores. podeaua era lucrată din parchet cu bucăţi rupte sau care lipseau. (Sursa: Valarie Zeithaml. Întrebări: 1. magazinul arata îmbătrânit în comparaţie cu renovările majore făcute de Shoppers Drug Mart. spre partea din spate a magazinului erau scaune cu rotile. în spatele căreia farmacistul lucra pe o ridicătură în podea. 159 . scaune recondiţionate cu sisteme automatice. c. era măcar împăcat cu gândul că nu era în măsură să ia decizii. Câteodată. Dorea ca mai multe persoane din cadrul conducerii să ajungă la aceeaşi concluzie şi să acorde mai multe fonduri pentru renovare. Era tipic să se găsească asemenea magazine/drogherii/farmacii în zonele rurale şi semi-rurale ale ţării. (Magazinelor de Medicamente Leonard Ltd. la luminile neonului. clienţii ar fi putut să creadă că au intrat într-un magazin oarecare din greşeală. Folosiţi acest exemplu pentru a înţelege mai bine relaţiile din mediul de lucru al farmaciei cu scopul de a evalua urmatoarele elemente: a. Impresiile clienţilor despre magazin începeau cu firma exterioară şi culorile ei.. răspunsurile interne cele mai convenabile (cognitive. dar nu a avut ca prioritate schimbarea design-ului din partea conducerii. o operaţiune tipică a lanţului vestic. Rexall şi Medicine Shoppe. Nici o zonă de consiliere privată nu era disponibilă. şi alte aparaturi inestetice. Înăuntru. Lanţul a fost întotdeauna profitabil.) făcea un tur al magazinelor într-una din locaţiile lanţului din Saakatoon. îmbrăcăminte şi băuturi răcoritoare dominau printre primele impresii ale acestora. Mac ştia că elementele tangibile ale magazinelor sale cauzau în mod inevitabil o performanţă mai scăzută. Era. şi/ sau psihologice) ca rezultat al experienţei trăite de clienţi şi angajaţi. emoţionale. iluminatul era foarte puternic cu tuburi fluorescente. Leonard’s Drug Stores fuseseră recunoscute în vestul Canadei de câteva generaţii. mediul fizic. şi conversaţiile dintre client şi farmacist trebuiau să aibă loc pe deasupra rafturilor care-i despărţeau. el nu putea să se abţină să nu se întrebe despre impactul pe care-l va avea asupra clienţilor şi angajaţilor. Ltd. Ce ar fi putut vedea clienţii dacă ar fi mers mai departe prin magazin era o zona destinată unei farmacii arhipline cu un set de rafturi înalte. LTD. Care sunt lipsurile prestatorului de servicii/ furnizorului din acest studiu de caz? 2. tipurile de comportamente individuale la care ar putea duce acest serviciu de bază. şi marfa care urma a fi vândută sau baia personalului care nu avea nici o facilitate pentru clienţi. şi care nu era niciodată atât de curată pe cât ar fi trebuit şi adesea era umplută cu marfa venită. şi totuşi el nu era capabil să aloce fonduri pentru renovare. 5 LEONARD’S DRUG STORES. Mai departe. pag 527) “Mac” Raymond. b. iar maşina de taxat era plină cu bilete de loterie. afişe cu preţuri şi alte tipuri de promoţii erau peste tot unde priveai. 2008. Deşi nu era mulţumit de condiţia magazinului. Bomboane. De la albastrul acvamarin şi literele roşii strălucitoare scrise în font din 1960. Rafturile erau înalte şi învechite. Ceea ce nu puteau vedea clienţii era camera personalului de servit prânzul care era umplută la maximum cu provizii. Service marketing.

Cercetarea promovează problema fidelizării clienţilor ca fiind cea mai bună pentru majoritatea industriilor cu scopul de a estima achiziţionarea repetată şi recomandarea. având la bază 14 studii de caz realizate de firma lui. în firmele de închirieri auto. Bonusurile prezintă două avantaje. în mod corespunzător. În multe firme. aceste obiective legate de nivelul de servire a clienţilor se transformă în stategii corporative. managerii s ucursalelor trebuie să îndeplinească sau să depăşească media corporativă a satisfacţiei şi loialităţii clienţilor cu scopul de a fi eligibili pentru promovare. un studiu recent a identificat „fidelizarea şi păstrarea clienţilor” ca pe o problemă a managementului superior (de conducere). dar de asemenea. o abordare a fost sugerată de expertul programelor de fidelizare a clienţilor. 2008. 508-509) Directorii generali ai celor mai mari şi prestigioase companii de servicii sunt preocupaţi de gradul de satisfacţie şi de fidelizare al clienţiilor lor. există câteva. Services Marketing. În mod clar această cerinţă îi motivează să dezvolte abordări interfuncţionale şi strategii care vor îmbunătăţii nivelul de satisfacţie a clienţilor în sucursalele lor. angajaţilor le sunt oferite bonusuri dacă gradul de satisfacţie al clientului a atins sau depăşit pragul de 90%. pag. întrucât „angajaţi fericiţi” înseamnă un nivel de servire superior către clienţi. previziunilor de creştere şi a strategiilor de îmbunătăţire a calităţii produselor şi serviciilor. loialitatea şi calitatea serviciului sunt utilizate pentru a previziona şi a răsplăti performanţa. Măsurile de creştere a satisfacţiei şi loialităţii clienţilor stau la baza compensaţiilor de stimulare a angajaţiilor. este excesiv de simplist şi nu oferă detaliile de care companiile au nevoie pentru a-şi îmbunătăţi calitatea serviciilor oferite. De fapt. Frederick Reichheld. măsurarea cu acurateţe a acestor factori şi utilizarea acestor măsuri. sunt două elemente critice. dar nu toate sunt la fel de bune pentru a realiza o previziune sau a da un diagnostic. Asigurarea de viaţă din Halifax pune în legătură directă recompensele angajaţilor cu nivelul de satisfacţie al clienţilor. şi ca puncte cheie pentru creşterea performanţelor economice ale companiei. primul pas este deja făcut. şi. înaintea multor altor probleme majore ca: reducerea costurilor. Totuşi. Director de Compensaţii şi Beneficii la compania asigurărilor de viaţă din Helifax : „Suntem ferm convinşi că dacă într-adevăr punem în aplicare şi învăţăm personalul despre importanţa satisfacţiei clientului. Există numeroase metode pentru măsurarea gradului de satisfacţie al clienţilor.Studiul de caz nr. Ei văd aceste obiective corporative ca pe nişte provocări critice. 6 STRATEGII CORPORATIVE: GRADUL DE SATISFACȚIE ȚI DE FIDELIZARE A CLIENȚILOR (Sursa: Valarie Zeithaml. Unele sunt prea complexe. performanţelor de stoc. după cum susţine Steve Christie. Întrebarea pusă este: „Care ar fi probabilitatea să-i recomandaţi unui prieten/coleg de serviciu compania x?” Deşi această întrebare poate ajuta companiile să afle care este părerea clienţilor despre ele. Astfel. care măsoară aspectele negative. Apoi pasul doi îl reprezintă asigurarea că personalul nostru este motivat şi performant. altele prea simple. programe de training pentru personal şi procesul de inovaţie. 160 . De exemplu.’’ Întrucât satisfacţia consumatorilor.

161 . modul de servire şi clienţi. cel mai adesea. dar şi care sunt îmbunătăţirile ce ar trebui făcute pentru a le rezolva. Un grad ridicat de servire a clienţilor. Este mai mult decât o cercetare de marketing. Aplicaţie: Prezentaţi argumentele pro şi contra ale unei companii care îşi răsplăteşte angajaţii în funcţie de gradulul de satisfacţie şi de fidelizare al clienţilor. Creşterea calităţii servirii şi a gradului de satisfacţie al consumatorilor. de piaţă sau decât un program de cunoaştere a preferinţelor clienţilor. aceste tipuri de strategii corporative îmbină toate funcţiile la un loc pentru a-i asigura consumatorului cel mai înalt standard de servire. Atât pentru firmele de închirieri auto cât şi pentru cele de asigurări. precum şi diferitele strategii de servire implică şi influenţează toate celelalte departamente funcţionale.Evaluarea suplimentară şi mai detailată poate ajuta firmele să-şi descopere eventualele problemele. implică o serie de acţiuni interconectate între angajaţi. o fidelizare puternică din partea acestora.

acest gigant de cafea cu amănuntul a crescut la peste 5000 de magazine în Statele Unite şi la peste 1000 în alte părţi ale lumii. câţiva experţi în serviciile oferite clienţilor au fost întrebaţi ce ar fi trebuit să facă Starbucks în această situaţie. clientul a susţinut că nu a fost suficient şi a făcut mai multe cereri: compania să posteze un anunţ pe o pagină întreagă în The Wall Street Journal prin care să îşi ceară scuze faţă de el şi să îi finanţeze fondul de caritate favorit. în afară de asta. Orientul Mijlociu. întreaga problemă a atras atenţia întregii mass-media. şi Pacific Rim. Compania a refuzat. Şi. Europa. astfel clientul a cerut ca Starbucks să o înlocuiască cu cea mai performantă maşina de făcut cappuccino. uneori. un aparent nevinovat eşec poate lua amploare. Cu toate acestea. Ce ai putea tu recomanda? A fost această nemulţumire un cadou? 162 . inclusiv Canada. de la începuturile sale umile (1970). au o reputaţie deosebită pentru serviciile de clasă mondială şi relaţiile deosebite cu angajaţii şi beneficiile asigurate acestora. Dar chiar şi giganţi ca Starbucks pot face un pas greşit şi. exemplul arată ce se poate întâmpla şi cât de departe poate merge un client nemulţumit. angajatul a fost nepoliticos. Din păcate. aceasta valorând cu aproximativ 2000 de dolari mai mult decât a plătit pentru maşina dăruită. Povestea a început atunci când un client Starbucks a cumpărat un preparator de cappuccino defect. Clientul a ameninţat că va scoate un anunţ de o pagină în The Wall Street Journal denunţând compania. în cazul în care cererea sa va fi refuzată. aşa cum s-a întâmplat în relatarea ce urmează. Service marketing.Studiul de caz nr. drept cadou. cu clientul ce solicita ca şi alţii să îi reclame. Inutil de spus. el nu a primit acea jumătate de kilogram de cafea gratuită care i s-a promis odată cu maşina. Un anunţ pe o pagină întreagă împotriva Starbucks a apărut în ziar. el a cumpărat un altul pentru un prieten. care mai apoi l-a dus la înlocuit. Howard Schulz. În timp ce înapoia preparatorul defect. Atunci când Starbucks şi-a cerut scuze şi a încercat să îi înlocuiască ambele maşini. 7 INCIDENTUL DE LA STARBUCKS COFFEE (Sursa: Valarie Zeithaml. susţine clientul. Exerciţiu: La momentul întâmplării acestui incident. prin intermediul lui. 2008) Starbucks Coffee a stabilit ritmul în industrie. Compania şi al său CEO legendar. maşina cadou. s-a dovedit a fi defectă. de asemenea. Deşi aceste tipuri de clienţi nemulţumiţi sunt rare.

ei s-ar încadra într-un buget prestabilit. care se mutase în Milano. Ca de obicei. Robert vroia să viziteze centrul Parisului. ceea ce era mai puţin decât costul unei excursii pentru a străbate Canada. ce avea să dureze 2 săptămâni). În acest moment. fiind consultant independent. pentru că acesta vorbea fluent limba franceză. Veneţia. Vara anului 2006 avea să fie oarecum mai specială. Pentru că Marianne a mai fost de două ori înainte în Europa. Robert. 8 EXCURSIE CU TRENUL PLANIFICAREA VACANŢEI FAMILIALE (Sursa: Valarie Zeithaml. până şi lui Michael i-ar fi făcut bine o schimbare culturală. care era de numai 1400 $. şi îi explica ce poate să ia cu el în excursie şi ce nu. precum şi ce poate să vadă şi să facă în această excursie. iar Michael era destul de mare pentru o excursie de proporţii. Familia şi-a restrâns opţiunile şi a hotărât să viziteze Franţa şi Italia. Michael îşi dorea să vadă Turnul Eiffel. din noiembrie 2005 şi până în februarie 2006. familia s-a hotărât să viziteze Parisul. planificând să petreacă aproximativ 4 zile în fiecare dintre primele 3 oraşe de pe listă. Marianne s-a învoit de la muncă. În concluzie. Traseul era destul de complicat deoarece ei locuiau la 2 ore distanţă de aeroportul din Halifax. în schimb. cât a durat vacanţa cu familia în Europa în perioada mai-iunie 2006. Service marketing. Veneţia şi Florenţa. După îndelungi discuţii. Florenţa (cu o scurtă excursie şi până la Pisa) şi Milano. sau Marianne să meargă în Japonia singură. turnul înclinat din Pisa şi Veneţia. unde se aflau toate zborurile internaţionale pentru călătorii spre Atlantic Canada. s-a gândit că Robert şi Michael ar trebui să aleagă locurile pe care să le viziteze. Ei obişnuiau să îşi petreacă fiecare vacanţă în acelaşi loc. La întoarcerea din excursie ei 163 . Nova Scoţia şi trebuiau să zboare la Montreal sau Toronto. nu era foarte încântat de excursia în Europa: o considera scumpă şi îi era frică că nu se vor putea acomoda cu schimbările ce ar putea surveni (cu ceva timp în urmă una dintre surorile lui Robert a avut parte de neplăceri într-o călătorie prin Europa. A fost singurul eveniment neplăcut în 2 săptămâni. cu un fiu pe nume Michael. Robert avea un loc de muncă flexibil. Marianne a studiat zborurile liniilor aeriene.Studiul de caz nr. Planul iniţial al familiei era să străbată Canada. şi anume în Gaspe Coast din Quebec. Italia. Unul dintre factori decisivi ce au contribuit la luarea deciziei finale a fost cel reprezentat de costul excursiei. Singura ei rugăminte era să petreacă ceva timp şi în Florenţa şi să îi facă o scurtă vizită unui prieten. în vârstă de 48 de ani reprezintă un cuplu. Totuşi planurile s-au schimbat pentru că Marianne nu a mai fost în Europa de 15 ani. în vârstă de 10 ani. ei au ajuns la un consens şi au hotărât să petreacă vacanţa în Europa. Exista riscul ca această călătorie să se transforme într-un coşmar scump. PLANIFICAREA VACANŢEI FAMILIALE Marianne Ricci. şi întotdeauna şi-a dorit să viziteze Franţa cu Robert. Lui Michael îi surâdea ideea şi devenea din ce în ce mai entuziasmat pe măsură ce mama lui îi povestea despre celelalte călătorii ale ei în Europa. Ei locuiesc într-un orăşel în nord-estul Nova Scoţia. 2008) Excursia cu trenul Pe 21 iulie 2006 Marianne şi Robert şi-au exprimat supărarea scriind o scrisoare către Calea Ferată Franceză referitor la o experienţă neplăcută legată de călătoria cu trenul. mergând în Europa. în vârstă de 41 şi Robert Dupuis. Au plănuit până la ultimul detaliu unde aveau să vadă şi ce aveau să facă.

Robert a vizitat de asemenea website-uri de călătorii şi hoteluri. cea mai mare influenţă în alegerea hotelului au avut-o părerile familiei şi prietenilor. pentru că nu vroiau să conducă maşina prin Europa. Rezervările la hotel pentru fiecare oră au fost făcute şi confirmate. cu care urma să ajungă la Paris pe 26 mai şi înapoi din Milano pe 9 iunie. cum ar fi Let’s go Europe şi Fodor’s guides. nu vor fi capabili să dea timpul înapoi. Ambasada a înaintat cererea lui către o agenţie canadiană. Marianne procurând marea majoritate a acestor ghiduri în martie. Agentul l-a informat că sistemul informatics tocmai fusese schimbat şi că orarul lui Robert era incorect. Restul deplasării urma să se realizeze cu trenul. Cu o zi înainte. dar Robert a avut responsabilitatea cea mai mare. iar Marianne avea o părere foarte bună despre acestea. în timpul unei călătorii de afaceri în Halifax. Familia şi-a cumpărat bilete de avion de la o linie aeriană canadiană. respectau timpul de sosire. aşadar cu o lună înainte de călătorie a sunat la Ambasada Franţei. spunând că acestea erau confortabile.ar fi fost nevoiţi să petreacă o noapte în hotelul aeroportului din Halifax. El a decis că cea mai bună rută de urmat ar fi o ședere în Paris. aveau plecări dese şi spre rute variate. planificarea acestei vacanţe s-a dovedit a fi mult mai diferită decât planificarea altor achiziţii familiale. Ei au cheltuit aproape 150 $ pe ghiduri turistice. prezentate în ghidurile turistice. El a găsit câteva informaţii utile. Robert era cel mai îngrijorat de modalitășile de înnoptare şi de cum ar putea să ajungă dintr-un loc în altul într-un timp rezonabil şi la preţuri bune. Fiind cel responsabil de achiziţionarea camerei de hotel. În final.ca. care se ocupa de canadieni ce călătoreau în alte ţări. aşteptările lui Robert erau mai înalte decât dacă ar fi călătorit singur. dar în final a reuşit să le printeze după numeroase încercări şi lucrând cu diferite manuale de utilizare. Rutele trenurilor erau directe. Agentul a întâmpinat probleme în procurarea biletelor cu ajutorul sistemului computerizat. CĂLĂTORIA Călătoria a decurs foarte bine. via Lausanne. Aşadar. El a vrut să fie atent la toate detaliile astfel încât să nu aibă parte de surprize neplăcute. Elveţia (cu o oprire bonus de 2 ore). Robert a vrut să ştie de asemenea. Cu toate că 164 . După câteva zile petrecute în Florenţa. cum ar fi expedia. urmată de o călătorie de 12 ore pe timpul zilei către Florenţa. cu excepţia drumului cu trenul între Paris şi Florenţa pe 31 mai. Robert fusese la Biroul Internaţional de Călătorii la Gare de Lyon (o staţie de tren importantă în Paris) şi prezentase orarul pe care îl adusese cu el. pentru a verifica descrierea hotelurilor şi camerelor. pentru a reduce riscul de a face alegeri proaste. cum avea să funcţioneze orarul trenurilor. Robert a plătit 267 de euro pentru rezervarea biletelor şi a celor 3 locuri (care ar fi fost opţionale dacă nu ar fi vrut garantarea locurilor). ai ar putea să meargă în Veneţia.ca şi airCanada. El era în special sensibil cu privire la faptul că era prea dificil să verifice înainte că hotelurile vor fi potrivite. la un preţ rezonabil. dar era îngrijorat că acestea nu ar reflecta în mod correct ceea ce ar putea găsi la faţa locului. Marianne l-a ajutat cu strângerea acestor informaţii. prin Milano spre Florenţa. Astfel Robert a petrecut mult timp strângând informaţii despre unde aveau să stea şi cum să se învârtă prin împrejurimi. El a notat cu grijă orele sosirilor şi plecărilor şi a luat cu el în Europa aceste informaţii. a colectat broşuri de la diferite agenţii turistice şi a vorbit cu diferiţi agenţi turistici. iar apoi să petreacă o zi în Milano înainte să se întoarcă acasă. Din punctul de vedere a lui Robert. pentru a face rost de mersul trenurilor cu plecările din Paris spre Italia. Ştia de asemenea că dacă vor fi nefericiţi cu experienţa hotelieră.

ei au descoperit că aveau bilete şi rezervări făcute pentru plecarea unui tren care nu există (de fapt agentul îi spusese lui Robert că orarul obţinut în Canada era corect şi că agentul din Paris lucra după orarul vechi). Robert a înteles (într-un dialog jumătate franceză. Ei puteau să-şi folosească biletele pentru un alt tren spre Milano. fiul meu şi cu mine am făcut rezervări şi am cumpărat bilete la Gare de Lyon (în Paris) pentru a călători de la Paris la 165 . el a ştampilat biletele. ceea ce a oferit familiei oportunitatea să ia prânzul şi să se plimbe. au s-au decis să dea uitării problema cu trenul şi să se bucure de restul călătoriei . insistând că nu a existat nici o eroare în sistem. după ce au vorbit cu personalul de la 3 ghişee diferite. Un şir tulburător de evenimente s-a declanşat. erau obosiţi şi enervaţi. ceea ce indica faptul că acestea nu fuseseră folosite. cărând ghiozdane şi cerând apă pentru a-şi potoli setea. Robert a plecat având încă dubii în legătură cu orarul. după care au sunat la hotelul din Florenţa să le spună că vor întrâzia. Deşi Robert era neîncrezător că nimic nu ar mai putea fi făcut după o perioadă atât de lungă. Revizuirea călătoriei Când au ajuns acasă. dar nu prinseseră legătura spre Florenţa . Marianne l-a convins să încerce măcar să ceară o compensaţie scriind o scrisoare adresată căilor ferate franceze. Cu toate că s-au întors în gară cu mult timp înainte de a prinde următorul tren. şi-au amintit de incidentul cu trenul de câte ori împărtăşeau veşti despre călătorie cu prietenii şi familia. Serviciile clasei I au fost ireproşabile. Lor le era cald (datorită temperaturilor mari). Ei au decis să cumpere bilete la clasa I. În timp ce se apropiau de Florenţa. soţia mea. Nici ceilalţi pasageri. Mare parte a enervării lor se datora faptului că ei petrecuseră mult timp planificând această primă parte a călătoriei. Scrisoare către căile ferate franceze Dragă domnule/doamnă: Sâmbăta. Ei hotarâseră să stea la acest hotel tocmai pentru că se afla la distanţă mică de gara unde ar fi trebuit să sosească. Doi angajaţi au servit cina şi au avut grijă de pasageri. Cu toate acestea. În Milano. Vagonul era plin cu europeni îmbrăcaţi la modă. majoritatea lucrând pe laptopuri şi ocupându-se de afaceri. Suma cheltuită cu transportul era importantă pentru Robert care se ocupa de contabilitatea familiei.agentul era experimentat şi părea să ştie ce face. Trenul a ajuns în Lausanne la timp. nici angajaţii nu au fost încântaţi de prezenţa familiei îmbrăcate modest. au realizat că trenul s-a oprit în celălalt capăt al oraşului faţă de hotel. Funcţionarul nu a vrut să le returneze banii pentru biletele cumpărate în Paris.ceea ce au şi făcut. greşelile nu au apărut din cauză că lăsaseră lucrurile pe ultima sută de metri sau că fuseseră nepăsători. jumătate italiană) că alegerea ar fi fost să ia un tren care are ajunge la 00:30 în Florenţa sau să cumpere bilete la clasa I pentru următorul tren care pleacă din Milano. 29 Mai 2006. pentru că ar fi fost prea complicat pentru ei să explice situaţia în franceză. După un somn binemeritat. dar care i-ar fi ajutat să ajungă la 22:00. pentru că trenul de la Lausanne ajunsese cu 5 minute întârziere. Biletele au costat 88 de euro + 17 euro datorită ratei mari de la casa de schimb valutar din gară. engleză. Ei au compus o scrisoare înregistrată (vezi anexa) în 21 Iulie 2006 în lb.

şi cu toate că am încercat. Robert S. Această greşeală a rezultat în pierdere de timp. Veţi găsi incluse în această scrisoare copii ale biletelor. În timp ce aşteptam trenul în Lausanne. Acesta era un tren de clasa a 2-a şi nu aveam nevoie de nici o rezervare. În mod natural. Agentul de bilete ne-a spus să luăm următorul tren (327) la 13:32 pentru a ajunge în Milano la 17:45. îndrumările primite în Lausanne şi biletul nostru de la Milano la Florenţa cu costurile menţionate. Din păcate. ne-a fost imposibil să prindem trenul 541 spre Florenţa.Florenţa (Italia) luni 31 Mai. că un nou orar tocmai intrase în vigoare şi că trenul în care ar fi trebuit să ne urcăm plecase de la Lausanne spre Milano la 11:13. Ni s-a spus să luăm trenul 511 cu plecare din Milano la 19:40 şi sosire Florenţa la 22:08 dacă am fi pierdut trenul 541. Agentul se îndoia că am putea prinde trenul 541 pentru care aveam rezervări. dar am fost nevoiţi să plătim taxa suplimentară pentru a ajunge la destinaţia noastră. Agentul de bilete la Gare de Lyon a făcut o greşeală când ne-a emis biletele şi rezervările. Am păstrat SNCF responsabil şi în acest mod cerem o refinanţare a costurilor suplimentare. Aşteptăm veşti de la dvs. şi un cost adiţional pentru noi de 88 euro. rezervărilor. Agentul de bilete cu care am vorbit când am ajuns în Milano ne-a ştampilat cardul cu rezervarea noastră (de la Milano la Florenţa) arătând ca acesta nu a fost folosit. Cu sinceritate. chitanţe. trenul 327 a avut întârziere. Totuşi. Dupuis 166 . vi le vom trimite cu plăcere. ajungând în Milano la 17:50. Călătoria noastră necesita schimbarea trenurilor în Lausanne şi Milano. am protestat. Dacă aveţi nevoie de documentele originale. ne-am alarmat când trenul 323 cu plecare la 12:55 nu a apărut pe panoul de plecări. ne-a informat de asemenea că trenul 511 de la Milano la Florenţa la 19:40 ne-ar costa în plus 88 euro. Imediat am vorbit cu un agent de bilete şi am fost informaţi că trenul nostru nu mai exista. multă frustrare. care pleca din Milano spre Florenţa la 17:50.

Dar se face mai bine ca în oricare altă parte a lumii. Serviciile nu trebuie să fie în totalitate noi pentru a fi inovative. asta este tot. Patru dintre aceste strategii sunt descrise în acest studiu. viitori miri agitaţi pot lua acasă. Multe organizaţii ca IBM. Rata de vindecare este estimată la 0.Studiul de caz nr. . de ultimă oră Alte organizaţii concurează în a oferi servicii inovative şi de ultimă oră. în comparaţie cu rata de recuperare de 10% de la nivelul întregului domeniului şi vă puteţi da seama de avantaj. personalul este angajat şi menţinut pentru atitudinea de tip ”West-Jetitude”. O cultură a serviciilor care diferenţiază În final. un trend major în fabricaţie. tehnologie sau ştiinţă.com).spencerdiamonts. Exemple de servicii ieşite din tipar. sau abilitatea de a avea iniţiative şi a de depăşi aşteptările clienţilor. Servicii inovative. şi alte industrii non servicii îl reprezintă introducerea valorii adăugate şi veniturilor obţinute din servicii.shouldice.La Holt Renfrew (www. serviciile au fost preluate efectiv ca motor de creştere pentru organizaţie.Serviciile speciale pe care aceste organizaţii le oferă. 2008) Firmele pot concura în mod profitabil prin intermediul serviciilor. după care să-l returneze iar logodnica să-şi aleagă inelul viselor ei. inele cu diamante cu care să-şi ceară de soţie logodnica. devenind ”angajator de alegere” (employer of choise).westjet. o organizaţie poate concura prin cultivarea unei culturi a serviciilor care să atragă cei mai buni angajaţi. Hewlett-Packard. Holt Renfrew şi Spence Diamonds sunt doar câteva din exemple. informaţia tehnologică.700 $ din fondurile companiei. Deşi firmele tind să accentueze una sau două din aceste strategii. Valoarea adăugată şi veniturile obţinute din servicii În ultimii ani.8%. cu imprumut. Aceste organizaţii se concentreaza în a ieşi din tiparele lor obişnuite şi în a oferi clienţilor săi servicii unice.com). La Shouldice Hospital (www.La Spence Diamonts (www.com).com). Shouldice efectuează operaţii de hernie. în domeniul său.holtrenfrew. dar serviciile abordate trebuie să fie unice în domeniu. oferite clienţilor Există unele organizaţii al căror avantaj competitiv îl reprezintă reputaţia lor pentru oferirea de servicii ieşite din comun clienţilor săi. se efectuează doar un tip de operaţii. . 9 CONCURENȚĂ STRATEGICĂ PRIN INTERMEDIUL SERVICIILOR (Sursa: Valarie Zeithaml. printr-o varietate de mijloace diferite. un exemplu fiind atunci când o rochie de mireasă a fost pierdută. Organizaţiile din domeniu au recunoscut faptul că nu pot concura pe vânzări şi pe marjele rezultate de fabricarea doar a produselor. un agent a luat viitoarea mireasă pentru a-i cumpăra a altă rochie cu 2.la WestJet (www. Filozofia care stă la baza Marriott Hotels este ”Ai grijă de angajaţii tăi iar ei vor avea grijă de oaspeţii 167 . Service marketing. în Toronto. WestJet Airlines. comerţ cu amănuntul. există posibilitatea să se facă mai mult de atât. un concierge rezervă bilete la evenimente locale în timp ce clienţii fac cumpărături sau sunt răsfăţaţi la spa-urile existente la faţa locului. fiind prima şi/sau cea mai bună din domeniu sau fiind cu un pas înainte în inovaţii. În anumite cazuri. cum sa întâmplat şi la IBM. GM şi Loblaws au adăugat servicii în mixul lor de oferte.includ: .

2. Această filozofie se regăseşte în toate brand-urile Marriott. 3. 168 . 4. oferind mărcii Marriott un avantaj competitiv în domeniu.tăi”. Ce fel de servicii neobişnuite. la nivel mondial. inovative sau servicii adăugate ai experimentat? Ai lucrat vreodată pentru o firmă de servicii unde cultura oferea un avantaj competitiv în domeniu? De ce crezi că anumite firme folosesc aceste strategii şi altele nu o fac? 1. de la Fairfield Inns la Ritz Carlton. ieşite din tipar. Exerciţiu! Gandeşte-te la câteva din serviciile pe care le-ai cumpărat în ultima vreme.

3. Economia serviciilor. Marketingul serviciilor. 2.BIBLIOGRAFIE 1. Editura URANUS.. OLTEANU V. Abordări teoretice şi implicaţii practice. Sibiu. 2006. Probleme aplicative. Bucureşti. 1998. LUIGI D. Bucureşti..). Editura IMAGO. 4. (coord.. Editura URANUS. 2006. IONCICĂ M. Marketingul serviciilor. Editura ECOMAR. IONCICĂ M. Bucureşti. 2006. 169 . Economia serviciilor.