You are on page 1of 22

MULTICULTURAL TEAM

MATA KULIAH MANAJEMEN INTERNASIONAL KELOMPOK 3 ENDANG SARI FACHRI TAMAMPIL NAWANG ISWANDANI 1120113017 1120113021 1110113002

ROMMY PERDANA PUTRA 1120113014

FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL “VETERAN” JAKARTA 2013
1

MULTICULTURAL TEAM

Memasuki era globalisasi dan persaingan pasar bebas yang telah terjadi di dunia ini, organisasi sekrang menghadapi beberapa tantangan untuk mengadopsi budaya organisasi yang tidak hanya harus fleksibel, tetapi juga harus sensitif terhadap berbagai perbedaan budaya yang dihadapi oleh anggota organisasi di dalam dan antarmasyarakat. Saat ini, organisasi telah mengambil bagian dalam ekonomi global, kita sebagai anggota organisasi juga harus sensitf pada perbedaan pandangan budaya yang kita hadapi pada saat kita memperluas horison di luar negara kita. Dan dapat bersaing dengan sehat dan memahami tantangan serta peluang di negara sendiri maupun di luar negeri.

1.

Budaya Organisasi Pada tingkatan yang paling umum, budaya adalah sekumpulan nilai, keyakinan, perilaku, kebiasaan, dan sikap yang menjadi ciri-ciri sebuah komunitas masyarakat. Komunitas tersebut membentuk sekelompok kecil orang hingga sebuah negara. Yang menjadi pusat perhatian kita di sini dimulai dari budaya tingkat organisasi. Dengan demikian, karena anggota sebuah organisasi dapat dipandang sebagai sebuah komunitas, organisasi tersebut akan mempunyai komunitasnya yang unik. Oleh karena itu, budaya organisasi adalah serangkaian nilai, keyakinan, perilaku, kebiasaan, dan sikap yang membantu seorang anggota organisasi dalam memahami prinsip-prinsip yang dianut oleh organisasi tersebut, bagaimana organisasi tersebut melakukan segala sesuatu, dan apa yang dianggapnya penting. Pada tingkatan yang lebih luas, budaya juga dapat digunakan untuk menyebutkan ciri-ciri komunitas orang-orang yang membentuk seluruh masyarakat. Seperangkat masalah yang berbeda yang terkait dengan budaya sosial juga timbul di dalam batasan organisasi. Sehingga, ketika orang-orang yang membentuk organisasi mempunyai budaya yang berbeda, perbedaan mereka dalam nilai-nilai, keyakinan, perilaku, kebiasaan, dan sikap akan

2

dan multikulturalisme organisasi yang efektif. seperti perbedaan dalam gender. dan mengelola budaya. semuanya saling terkait erat.memberikan peluang dan tantangan yang unik bagi para manajer. Lingkup masalah yang luas ini biasanya disebut dengan multikulturalisme. Budaya sosial dan keanekaragaman juga saling terkait. Dan persamaan serta perbedaan yang muncul dari kekuatan-kekuatan keanekaragaman dan multikultural juga akan mempengaruhi budaya organisasi. Contohnya. norma yang bercermin dalam budaya sosial sebagian akan menentukan bagaimana budaya tersebut akan menghargai perbedaan demografis yang ada pada orang-orang di dalam budaya tersebut. budaya sebuah organisasi akan mempengaruhi tingkatan keanekaragaman dan multikulturalisme yang berada di dalamnya. yang lebih parah. budaya memainkan peran yang sangat penting dalam membentuk perilaku manajerial. istilah keanekaragaman lebih umum diartikan sebagai sebuah perbedaan demografis di antara orang-orang dalam budaya yang sama. jika para manajer memahami. Bidang yang terkait dengan hal tersebut adalah keanekaragaman. dan sebagainya. Old Navy misalnya. Perbedaanperbedaan ini dapat dengan jelas mencerminkan komposisi multikultural dalam sebuah komunitas. Budaya adalah suatu konsep tidak berbentuk yang tidak dapat diukur atau diamati secara objektif. mencoba untuk menghalang-halangi atau mengendalikannya. Walaupun begitu. Namun jika para manajer mengabaikan kekuatankekuatan budaya atau. keanekaragaman. Budaya organisasi. Namun dalam dunia bisnis. dan keanekaragaman. Contohnya. usia. Keanekaragaman timbul dalam sebuah komunitas ketika para anggotanya berbeda satu sama lain dalam satu dimensi yang penting atau lebih. karena merupakan pondasi lingkungan organiasasi. Seperti yang akan kita lihat. Tiap-tiap tingkatan budaya ini mencerminkan peluang dan tantangan yang penting bagi para manajer. menghargai. maka organisasi tersebut cenderung berjalan secara efektif. mempunyai budaya terbuka yang mendorong terciptanya keanekaragaman di dalam seluruh bisnisnya. multikulturalisme. 3 . maka organisasinya hampir pasti akan mengalami masalah yang serius.

Sejumlah organisasi menanamkan budaya tertentu. Sebaliknya. diakui secara luas sering kali disebutkan sebagai alasan suksesnya organisasi seperti GE. perusahaan Jepang menganggap bahwa promosi kunci dalam hierarki harus didasarkan pada umur dan kemampuan. gaya dekoratif. Sekarang. Tandem Computers menekankan budaya insentif yang 4 . Johnson & Johnson. manajer bekerja keras untuk mempertahankan sifat informal dan hubungan pribadi yang menjadi karakteristik perusahaan kecil. merupakan asumsi dalam banyak perusahaan Jepang yang besar bahwa pekerja mempunyai kontrak seumur hidup dan tidak akan dipecat walaupun penjualan rendah. Procter & Gamble. anggapan ini jauh lebih sering tidak tepat. penghargaan. budaya yang kuat. upacara. seperti yang dianut oleh banyak perusahaan Amerika. dan berbagai bentuk simbol lain dari komunikasi merupakan sifat budaya perusahaan yang menjadi pedoman tindakan anggota organisasi. tidak berubah sama seringnya disebutkan menjadi penyebab masalah organisasi seperti General Motors dan IBM.Sampai awal tahun 1980-an. Misalnya. Bahkan dalam pemasarannya. bagi kebanyakan orang tampaknya tidak cukup memahami sebuah strategi organisasi agar mempunyai penjelasan yang baik mengenai apa yang dilakukan. ketika perusahaan dengan cepat maju menduduki posisi pimpinan dalam industrinya. bukan hanya kemampuan saja. Di Mary Kay Cosmetics. Sebenarnya budaya organiasasi yang kuat. asumsi seperti ini menyebabkan para peneliti berpikir mengenai apa yang tampaknya amat berbeda dalam mengorganisasikan perusahaan dapat sukses kalau mengerahkan semua “pengetahuan” organisasi yang mereka miliki. Di Apple Computer. bersamaan dengan naiknya pengaruh yang kita sebut keterlibatan dinamis. Lebih lanjut. Tetapi banyak pemikir mulai melihat bahwa jauh lebih banyak yang terjadi dalam organisasi daripada sekedar mengembangkan produk dan jasa baru. mereka memposisikan Apple perusahaan kecil sebagai alternatif dari IBM dan raksasa lain dalam industri. Tetapi pada awal tahun 1980-an. serta memperhatikan hierarki dan kekuasaan.

Oleh karena itu. budaya ada dalam tiga tingkat: artifact. citra Bank of America bagi beberapa pengamat adalah lingkungan formal dengan peraturan kerja yang kaku dan orang-orang yang berpakaian setelan bisnis yang konservatif. Herb Kelleher. metafora. 2. dan Minnesota Mining and Manufacturing mengarahkan budaya perusahaan ke arah inovasi. dan ide yang lain yang digabungkan menjadi satu untuk menentukan apa arti bekerja dalam suatu organisasi tertentu. Kalau kita mengatakan bahwa ada budaya keselamatan di DuPont. Citra streotip Microsoft. Southwest Airline mempertahankan budaya yang menekankan pada rasa senang dan kegembiraan. (3M) Budaya menentukan “perasaan” organisasi. kita mengatakan bahwa setiap orang di setiap organisasi telah belajar cara tertentu untuk menghadapi banyak isu kompleks. mitos. nilai-nilai yang didukung (espoused values). cerita. tingkah laku. budaya pelayanan di Dell. dan budaya inovasi di 3M. CEO perusahaan. Sebaliknya. Tingkat Budaya Schein 5 . budaya merupakan bauran kompleks dari asumsi. Tiga Elemen Dasar Budaya Menurut Schein.berusat pada karyawan. Dan Texas Instruments bangga dengan budaya “kemeja lengan pendek”-nya dimana dasi dihindari dan bahkan beberapa manajer mengenakan jaket. misalnya adalah tempat kerja di mana orang berpakaian sangat santai dan bekerja dengan jam kerja yang panjang. Gambar 1. menjelaskan penekanan perusahaan pada keceriaan dalam sebuah video orientasi yang berlatar musik rap. dan asumsi yang mendasari (underlying assumptions).

MCI mampu “mengambil” sebagian pangsa pasar kelas 6 . Asumsi dasar. Tidak mengherankan. dan belajar maknanya dengan konteks organisasi. manajer yang baru MCI. Sebelum tahun 1980. Artifact termasuk produk. Akan tetapi. Asumsi dasar menurut Schein. Dengan hanya menempatkan dua menara gelombang mikro (microwave). Schein menyebut tingkat kedua dari budaya adalah nilai-nilai yang didukung. Di DuPont misalnya. asumsi yang sebagian bertanggung jawab untuk memastikan revolusi dalam telekomunikasi. dan bahkan tingkah laku anggota kelompok. Schein mengatakan bahwa budaya sebagian besar organisasi dapat melacak nilai-nilai yang didukung kembali ke penemu budaya. satu di St. tingkat ketiga dari budaya organisasi. manajer AT&T mempunyai asumsi dasar bahwa jasa apapun yang mereka tawarkan harus tersedia (atau paling sedikit direncanakan) untuk semua pelanggan. Misalnya. Anggota baru belajar nilai-nilai yang didukung. Nilai-nilai yang didukung. dalam kata-kata ketua DuPont yang baru. Louis dan yang lain di Chicago. Nilai-nilai keselamatan masih mempengaruhi budaya DuPont. karena semula DuPont berkecimpung dalam bisnis mesiu. jasa. “Apakah Anda membuat mesiu secara aman. atau Anda tidak akan dapat bertahan lama. Sama sekali tidak dapat diterima menyediakan jasa hanya kepada beberapa pelanggan terbatas saja. adalah keyakinan yang dianggap sudah ada oleh anggota organisasi. sementara itu di sebuah perusahaan pesaing CEO akan mengenakan jasa berwarna biru tua yang mahal. lama sesudah membuat mesiu merupakan bisnis utama.Artifact. sering kali lewat asumsi yang tidak diucapkan. bila Anda berjalan memasuki kantor pusat sebuah perusahaan komputer besar yang mempunyai aset miliaran dolar. mempunyai asumsi dasar yang berbeda. banyak prosedur dan produk sebagai hasil dari nilai-nilai yang didukung mengenai keselamatan. Nilai-nilai yang didukung merupakan alasan bahwa kita berkorban demi yang kita kerjakan. Artifact yang berbeda ini adalah bukti dari dua budaya organisasi yang berbeda. Anda akan melihat bahwa CEO berpakaian biasa. Artifact adalah hal-hal yang “dilihat. dan dirasa kalau seseorang berhubungan dengan sebuah kelompok baru dengan budaya yang tidak dkenalnya”. Budaya menetapkan “cara yang tepat untuk melakukan sesuatu” di sebuah organisasi. didengar.

Mengelola dan Meningkatkan Potensi Budaya Organisasi Bagaimana manajer menangani budaya. 3.” Di Nissan Motors. manajer dapat melakukan tindakan yang sesuai. banyak contoh kasus dalam buku ini termasuk perusahaan yang sedang dalam proses perubahan budaya. Mike Harper menekankan “hasil untuk pihak yang berkepentingan melalui pemuasan kebutuhan pelanggan. Bob Allen tidak bosan-bosannya memimpin AT&T ke arah manajemen mutu dan partisipasi karyawan. Sebenarnya. Carly Fiorina. memulai masa jabatannya di perusahaan dengan meluncurkan serangkaian iklan televisi yang memusatkan perhatian pada akar Silicon Valley perusahaan dan garasi yang menjadi cikal bakal perusahaan. Jack Welch juara dalam kegigihan membuat GE menjadi nomor 1 atau nomor 2 dalam semua bisnis.atas AT&T. perayaan-perayaan. anita Roddick adalah bukti hidup. Perusahaan itu bertindak dengan mempertanyakan keyakinan dasar AT&T. Budaya juga dapat dipertahankan dengan memberi penghargaan dan mempromosikan orang yang berperilaku konsisten dengan budaya yang ada dan dengan menyuarakan budaya melalui slogan-slogan. nilai yang disajikan oleh “cara HP” masih ada dan membandu sebagian besar aktivitas penting yang dilakukan perusahaan. Di GE. Di Hawlett-Packard. Kotter dan Heskett menyatakan bahwa elemen kritis dalam keberhasilan perubahan budaya adalah kepemimpinan dari puncak. Di Con Agra. Manajer di banyak perusahaan telah mencoba meningkatkan potensi dan mengarahkan budaya perusahaan. Dengan memahami budaya organisasi saat ini. manajer harus memahami budaya saat ini dan kemudian memutuskan apakah budaya tesebut sebaiknya dipertahankan atau diubah. Bahkan. CEO perusahaan. mengingat budaya itu penting tetapi memiliki sifat yang tidak berwujud? Pada dasarnya. Yutaka Kume mengubah organisasi besar dan birokratik dengan memberikan kekuatan kepada mereka yang berada jauh di bawah dalam organisasi. Dalam setiap 7 . Dunia manajemen mendeskripsikan bagaimana Merill Lynch telah memperluas budaya organisasinya yang terkenal ke dalam kantor-kantor asingnya. dan lain sebagainya.

dan orientasi seksual.kasus ini. Robert Hughes mengatakan bahwa multibudaya merupakan dasar pandangan masyarakat Amerika. Slogan perusahaan juga memperkuat budaya. Komposisi angkatan kerja organisasi berubah 8 . tetapi secara mahir menyampikan visi. Hudhes mengatakan keyakinan bahwa orang dari banyak latar belakang yang berbeda dapat bekerja adalah dasar untuk demokrasi dan jalan hidup Amerika. Biasanya multibudaya mengacu pada faktor budaya seperti etnik. Berlawanan dengan mereka yang mengatakan memperhatikan multibudaya adalah fondasi penekanan akhir-akhir ini pada “ketepatan politik”. tetapi kadangkadang umur serta faktor lain ditambahkan. Trend dalam Keanekaragaman dan Multikulturalisme Tren yang paling fundamental dalam kenakeragaman dan multikulturalisme adalah bahwa hampir semua organisasi. kerja keras. serta bahwa orang dari latar belakang yang berbeda dapat berada bersama dan berkembang dalam suatu organisasi. kerja keras. Multibudaya Multibudaya seperti yang berlaku untuk manajemen dapat didefinisikan sebagai pandangan bahwa terdapat banyak perbedaan latar belakang budaya dan faktor-faktor yang penting dalam organisasi. dan pelayanan kepada pelanggan. telah menjadi lebih beragam dan multikultural. kemampuan fisik. slogan Ford “Muta adalah Pekerjaan Nomor Satu. dapat dikatakan. pandangannya tidak diterima secara universal. ras. dan pelayanan kepada pelanggan. strategi. dan nilai-nilai perusahaan. Isinya pesan sederhana.” mencerminkan upaya besar dalam perubahaan budaya yang termasuk fokus membuat mobil dengan mutu yang lebih baik dan lebih cepat tanggap terhadap pelanggan. Walaupun Anita Roddick percaya pada kebersamaan seperti itu. jenis kelamin. 5. perubahan budaya menyebabkan periode pembaharuan prestasi keuangan. Slogan perusahaan mengenai kesederhanaan. misalnya. Pemberi salam di toko Wal-Mart merupakan simbol budaya perusahaan mengenai kesederhanaan. 4.

Alasan lain dari meningkatnya keanekaragaman adalah bahwa peraturan dan tindakan hukum telah memaksa organisasi untuk mempekerjakan orang dari lingkup lebih luas. perusahaan/organisasi di AS pada intinya bebas untuk melakukan diskriminasi terhadap wanita.dengan berbagai cara. banyak perusahaan yang didominasi pria berkulit putih. Sementara itu. Akan tetapi. yaitu semakin banyaknya wanita dan kaum minoritas yang memasuki angkatan kerja. Suatu faktor yang berhubungan dan memberikan kontribusi pada keanekaragaman adalah meningkatnya kesadaran organisasi bahwa organisasi dapat meningkatkan keseluruhan kualitas tenaga kerjanya dengan mempekerjakan dan mempromosikan orang paling berbakat yang tersedia. dan kaum minoritas lainnya. hukum telah melarang diskriminasi terhadap warga Afrika Amerika dan sebagian besar kelompok lainnya. Alasan dasar dari tren tersebut diilustrasikan dalam gambar di bawah ini: Gambar 2. tidak semua organisasi secara sadar dan/atau secara terbuka melakukan praktik semacam ini. orang kulit hitam. Alasan untuk meningkatkan Keanekaragaman dan Multibudaya Satu faktor yang secara khusus berkontribusi pada meningkatnya keanekaragaman adalah perubahan demografis dalam angkatan kerja. 9 . Di zaman dahulu. dengan dikeluarkannya Civil Rights Act di tahun 1964.

di samping itu. Ketika karyawan dan manajer berpindah dari satu penugasan ke penugasan lainnya melewati perbatasan nasional. organisasi. termasuk pandangan yang seronok. Langit-langit kaca. banyak wanita menghadapi pelecehan seksual di tempat kerja. Pertumbuhan populasi kebanyakan terjadi di wilayah yang “ekonominya berkembang”. Isu Dalam Multibudaya Dalam penelitian oleh William Johnston menyimpulkan bahwa pasokan tenaga kerja menjadi semakin global. walaupun semakin banyak wanita dalam angkatan kerja daripada sebelumnya. tempat angkatan kerja masih relatif muda dan tingkat pendidikan dengan cepat membaik. dan adat yang berbeda. 10 . norma sosial. Hal ini akan memastikan bahwa perusahaan yang mana pun mempunyai kumpulan tenaga kerja yang lebih beragam tempat mereka mengambil pekerjaannya. antara lain: a. Pelecehan seksual dapat berupa tingkah laku seksual yang tidak dikehendaki. Organisasi yang telah membuka kantor dan fasilitas lain yang berhubungan di negara lain harus belajar untuk berhadapan dengan kebiasaan. Pelecehan seksual. Jenis kelamin. Aliansi strategis dan kepemilikan asing juga berkontribusi karena manajer saat ini lebih mungkin untuk memperoleh penugasan pekerjaan di negara lain dan/atau juga bekerja dengan manajer asing di dalam negara mereka sendiri. mereka sebagian besar masih berada dalam posisi junior dan hanya sedikit sekali wanita yang menjadi puncak. Walaupun demikian masih banyak hambatan bagi wanita yang mencari perlakuan sama dalam kebanyakan organisasi. gurauan seksual. atau tekanan untuk kepentingan seksual. 6. bahwa tenaga kerja dengan cepat bergeser dari dominasi pria menjadi jumlah yang seimbang antara pria dan wanita. dan anak perusahaan mereka di setiap negara menjadi lebih beraneka ragam dan multikultural. Di bawah ini merupakan beberapa dimensi penting dari keanekaragaman organisasi. sentuhan.Faktor terkahir yang berkontribusi pada meningkatnya multikulturalisme secara khusus adalah gerakan globalisasi. b. c.

misalnya. kebanyakan kaum homoseksual menyembunyikan orientasi seksualnya. seperti kasus pada kelompok wanita. Hadirnya kaum homoseksual di tempat kerja menempatkan banyak isu untuk perkembangan tempat kerja multibudaya.d. g. f. Diskriminasi terhadap orang berusia lanjut. ketika kaum minoritas diterima bekerja dalam sebuah organisasi tetapi tidak tinggal lama karena mereka merasa tidak nyaman dalam lingkungan organisasi tersebut. walaupun mereka mengetahui bahwa hal itu dapat merugikan pekerjaan mereka. adalah komposisi etnis dari kelompok atau organisasi. banyak manajer masih gagal memberikan nilai yang memadai pada pekerjaan yang lebih tua. Masa kini. Etnis. Streotipe. perbedaan tersebut secara berangsur menghilang ketika organisasi secara sepenuhnya membuka kesempatan kerja yang seimbang dan mengakui keseluruhan tingkat bakat yang lebih tinggi untuk mereka. tetapi mungkin mempunyai atau mungkin tidak mempunyai karakteristik tersebut. 11 . Afrika Amerika. semakin banyak yang menyatakan terang-terangan. Akan tetapi. banyak para manajer yang berjuang supaya budaya perusahaan lebih sesuai dengan isu multibudaya. Hispanik. berlawanan dengan semakin tingginya usia tenaga kerja. e. Di AS. Sindrom pintu berputar. sebagian besar organisasi merefleksikan berbagai tingkat etnis yang beragam yang terdiri dari kulit putih. Orientasi seksual. Multibudaya dan Sukses Organisasi Pada umumnya organisasi telah menyadari bahwa terdapat keanekaragaman dan bahwa budaya dari organisasi mana pun memperhatikan kebutuhan para karyawan yang amat berbeda. 7. bahkan walaupun batas usia yang harus pensiun diperlunak. merupakan aplikasi karakter yang dianggap suatu kelompok (yang ditentukan oleh jenis kelamin atau ras) pada seseorang yang termasuk kelompok tersebut. merupakan masa jabatan yang pendek yang terjadi. h. Pada masa lampau. dan Asia. atau berjuang dengan kemungkinan menyatakan orientasi seksual secara terbuka. Singkatnya.

pada usaha pemasaran harus memperbaiki semua usaha ini dengan cara yang berarti. Tabel 1. dengan akar berasal dari negara lain. Perusahaan yang mempunyai reputasi paling akan baik untuk mengelola keanekaragaman memenangkan persaingan dalam mendapatkan tenaga kerja terbaik. Mereka yang menangani hal ini dengan baik. Profesor Taylor Cos dari Universitas Michigan menyarankan enam argumen untuk mendukung keyakinan bahwa mengelola keanekaragaman budaya dapat memperbaiki prestasi organisasi. Dengan semakin menyusutnya cadangan tenaga kerja dan perubahan. Enam Argumen untuk Mengelola Keanekaragaman Budaya No 1 Argumen Argumen Biaya Keterangan Dengan semakin beranekaragamnya organisasi.Mengelola masalah keanekaragaman dalam multibudaya adalah penting bagi sukses organisasi. 4 Argumen Kreativitas Keanekaragaman perspektif dan tidak terlalu menekankan pada kesesuaian dengan norma pada masa lalu (yang menjadi ciri pendekatan modern keanekaragaman manajemen) harus memperbaiki 12 . biaya pekerjaan yang jelek dalam rata-rata pekerjaan akan terhambat. 2 Argumen Akuisisi Sumber Daya Perusahaan mengembangkan reputasi agar disukai sebagai pemberi lapangan kerja yang menjanjikan bagi kaum wanita dan minoritas etnik. keuntungan ini akan semakin penting. dan sensitivitas budaya yang dibawa oleh para anggotanya. Pemikiran yang sama berlaku bagi pemasaran pada subpopulasi dalam operasi domestik. pemahaman. 3 Argumen Pemasaran Untuk organisasi multinasional. akan menciptakan keuntungan biaya dibandingkan mereka yang tidak. komposisi.

5 Argumen Pemecahan Masalah Heterogenitas dalam keputusan dan pemecahan masalah kelompok mempunyai potensi menghasilkan keputusan yang lebih baik lewat perspektif yang lebih luas dan analisis isu kritis yang lebih lengkap. Konflik tersebut dapat muncul karena berbagai alasan. Jika dia yakin bahwa si wanita dipromosikan karena organisasi ingin 13 . atau dipecat karena status keanekaragamannya. reaksi harus lebih cepat dan biayanya lebih rendah). 6 Argumen Fleksibilitas Sistem Implikasi dari model multibudaya dalam mengelola keanekaragaman adalah sistem akan menjadi kurang menentukan. Multikulturalisme dan Konflik Sayangnya. keanekaragaman dan multikulturalisme dalam suatu organisasi juga dapat menciptakan konflik. Gambar 3. Naiknya likuiditas harus menciptakan fleksibilitas yang lebih besar untuk bereaksi pada perubahan lingkungan (yaitu. dipromosikan. Sebagai contoh. misalkan seorang eksekutif pria kehilangan promosi yang didapatkan oleh seorang eksekutif wanita. kurang terstandar. Bagaimana keanekaragaman dan Multibudaya Mendukung Keunggulan Kompetisi 8.tingkat kreativitas. dan oleh karena itu lebih likuid. Sebuah potensi terjadinya konflik adalah ketika seorang individu berpikir bahwa seseorang telah dipekerjakan.

Konflik juga dapat muncul sebagai suatu akibat dari elemen-elemen multikulturalisme lain. atau prasangka individu. saling tidak percaya. salah interpretasi. ketika perusahaan AS diambil alih perusahaan Jepang. 14 . Konflik juga mungkin tumbuh sebagai akibat dari ketakutan. ketika manajer AS memuji pekerjaan seorang karyawan Jepang di hadapan publik atas pekerjaannya yang luar biasa. misalkan seorang eksekutif pria menceritakan lelucon secara eksplisit kepada seorang eksekutif wanita. Dan tentu saja pelecehan seksual sendiri adalah tidak etis dan ilegal. jika si wanita merasa lelucon tersebut sebagai hinaan. atau mungkin dia berpikir bahwa dia membuat si wanita merasa sabagai bagian dari tim. eksekutif pria tersebut akan lebih mungkin untuk merasa sakit hati terhadap si eksekutif wanita dan organisasi. Contoh. karyawan mungkin akan merasa malu. Dia mungkin secara sengaja berusaha untuk mempermalukan si wanita. Tanpa memandang tujuannya. atau dia mungkin dengan cara yang ceroboh berusaha untuk menunjukkan kepada si wanita bahwa dia memperlakukan semua orang dengan cara yang sama. dia akan merasa berhak untuk marah dan melakukan permusuhan. Sumber konflik lain yang berakar dari keanekaragaman atau multikulturalisme adalah melalui kesalahpahaman. atau interaksi yang tidak sesuai antara kelompok-kelompok yang berbeda. Sebagai contoh.memiliki manajer wanita yang lebih banyak dan bukan karena si wanita merupakan kandidat yang lebih baik untuk perkejaan tersebut. Akan tetapi. Perasaan ini mungkin diarahkan hanya pada individu yang menyinggung dirinya atau secara lebih umum kepada seluruh organisasi jika si wanita percaya bahwa budaya perusahaan mendorong perilaku samacam itu. Anggota dari kelompok yang dominan dalam suatu organisasi mungkin khawatir bahwa pendatang baru dari kelompok lain akan memberikan suatu ancaman pribadi bagi posisi mereka sendiri di dalam organisasi. tindakan tersebut berasalal dari kepercayaan budaya yang dominan di AS bahwa pengakuan semacam itu penting dan menghargai. karena budaya Jepang menempatkan suatu premi yang lebih tinggi atas kesetiaan terhadap kelompok dan identitas kelompok dibanding pencapaian individual. Sebagai contoh.

Orang mungkin tidak mau menerima orang yang berbeda dari mereka sendiri. Mereka tahu bahwa secara hukum mereka tidak bisa mendiskriminasikan orang atas dasar jenis kelamin. Beberapa masalah utama mengenai keanekaragaman dan multikulturalisme memusatkan perhatian pada potensi terjadinya konflik dan seberapa pentingnya bagi manajer untuk merespons dengan tepat ketika masalah muncul. untuk mengikuti perintah tersebut mereka yakin bahwa mereka harus memperlakukan semua orang dengan cara yang sama. ras. Oleh karena itu. yaitu pemahaman. Akan tetapi keyakinan ini menimbulkan masalah ketika diterjemahkan ke dalam perilaku di temapt kerja karena orang tidak sama. Beberapa manajer. dan kemauan untuk berkomunikasi. dan lain sebagainya. setiap usaha untuk memperlakukan setiap orang dengan cara yang sama tanpa memandang perbedaan manusiawi mereka yang mendasar. Ada empat sikap dasar yang dapat disahakan oleh individu. Hal pertama adalah memahami sifat dan arti keanekaragaman dan multikulturalisme. telah memberlakukan konsep kesempatan kerja yang setara hingga pada tingkat ekstrem yang sebenarnya tidak harus demikian. Strategi Individual Satu elemen penting dalam mengelola keanekaragaman dan multikulturalisme dalam suatu organisasi terdiri dari apa yang dapat dilakukan oleh individu itu sendiri. banyak perhatian telah dipusatkan agar indivisu dan organisasi dapat mengelola keanekaragaman dan multikulturalisme dengan lebih baik. hanya akan menyebabkan 15 . manajer harus memahami bahwa pada kenyataannya orang berbeda-beda. Oleh karena itu. Pemahaman. toleransi. 9.manajer AS kadang-kadang menolak atau bersikap kasar kepada manajer Jepang yang ditugaskan untuk bekerja dengan mereka. Mengelola Keanekaragaman dan Multibudaya dalam Organisasi Karena potensi yang luar biasa dari keanekaragaman dan multikulturalisme bagi keunggulan kompetitif dan juga kemungkinan konsekuensi terjadinya konflik yang terkait dengan hal tersebut. misalnya. emapti. Walaupun orang harus diperlakukan dengan adil dan setara.

Titik awal dalam mengelola keanekaragaman dan multikulturalisme adalah kebijakan yang diadopsi oleh suatu organsasi untuk memperngaruhi. Jika terjadi masalah antara dua individu. Kesediaan untuk Berkomunikasi. secara langsung atau tidak langsung. seorang wanita bergabung dengan suatu kelompok yang terdiri dari pria berkulit putih. Selama komunikasi dilakukan dengan ramah dan tidak mengancam. maka harus dilakukan oleh kedua belah pihak yang bermasalah. biasanya akan memberikan hasil yang positif. Contoh. Walaupun orang belajar untuk memahami orang lain dan walaupun mereka mungkin berusaha untuk berempati dengan orang lain. fakta membuktikan bahwa mereka mungkin masih tidak menerima atau menikmati beberapa aspek dari perilaku orang lain tersebut. Akan tetapi. Pendekatan individual ketiga untuk menghadapi keanekaragaman dan multikulturalisme adalah toleransi. Pendekatan Organisasional Kebijakan Organisasional. Agar komunikasi bisa berlangsung. Dan pada kenyataannya. Manajer harus mamahami bahwa faktor-faktor budaya dapat menyebabkan orang berperilaku dengan cara yang berbeda dan bahwa perbedaan tersebut harus diterima. Orangorang dalam suatu organisasi seharusnya berusaha untuk memahami perspektif orang lain. sebagian besar perusahaan saat ini memiliki satu sistem atau lebih untuk menampung pertanyaan dan masalah yang muncul sebagai akibat dari keanekaragaman. Setiap pria merasa kurang percaya diri mengenai bagaimana mereka harus bertindak terhadap anggota baru yang kebetulan adalah wanita.masalah. Hal yang berhubungan dengan pemahaman adalah empati. Aspek lain dari kebijakan organisasional yang mempengaruhi keanekaragaman dan multikulturalusme adalah bagaimana organisasi 16 . Toleransi. Empati. mereka mungkin dapat melakukan hal ini secara lebih efektif dengan berempati terhadap perasaan wanita. maka harus dilakukan komunikasi untuk menjelaskan permasalahan yang ada agar tidah menjadi masalah yang besar. bagaiamana orang diperlakukan.

Praktik Organisasi. Beberapa organisasi bahkan melangkah sangat jauh dengan menyediakan pelatihan bahasa untuk karyawan mereka sebagai suatu sarana untuk mengelola keankearagaman dan multikulturalisme. kecuali terdapat keyakinan mendasar dan fundamental bahwa keanekaragaman dan multikulturalisme tersebut dihargai. Paket tunjangan misalnya. Ujian paling penting dari komitmen organisasi dalam mengelola keanekaragaman dan multikulturalisme adalah budaya. Keanekaragaman dan Peatihan Multikultural. idenya adalah karena keanekaragaman dan multikulturalisme dicirikan oleh perbedaan di antara orang-orang. hal tersebut tidak dapat benar-benar menjadi suatu bagian yang terintegrasi dari suatu organisasi.mengatasi dan merespons masalah yang muncul sebagai akibat dari perbedaan di antara orang-orang. Budaya Organisasi. pelatihan keanekaragaman dan multikultural adalah pelatihan yang secara khusus dirancang untuk membuat anggota organisasi dapat berfungsi dengan baik di dalam suatu tempat kerja yang beragam dan multikultural. menyediakan pelatihan bahasa Inggris bagi karyawan asingnya yang ditugaskan di AS. Jam kerja yang fleksibel juga merupakan praktik organisasi yang bergunaa untuk mengakomodasi keanekargaman. Pembentukan jaringan yang terdiri dari berbagai kelompok Avon mencerminkan contoh praktik organisasio yang menyuburkan keanekaragaman. Banyak organisasi menemukan bahwa pelatihan keanekaragaman dan multikultural adalah cara yang efektif untuk mengelola keanekragaman dan meminimalkan konflik yang berhubungan. Seacar lebih spesifik. Motorola misalnya. dapat diatur untuk mengakomodasi situasi individu dengan lebih baik. Suatu organisasi yang benar-benar ingin memperbaiki keanekaragaman dan multikulturalisme harus membentuk budayanya sehingga budaya tersebut dengan jelas menegaskan komitmen 17 . Organisasi juga dapat membantu mengelola keanekaragaman dan multikulturalisme melalui berbagai praktik dan prosedur yang ada. Terleps dari apa yang dikatakan atau apa yang ditulis para manajer. organisasi dapat mengelola keanekaragaman tersebut secara lebih efektif dengan mengikuti praktik dan prosedur yang fleksibel daripada prosedur yang kaku. Secara umum.

hal. karyawan Afrika Amerika berusaha untuk memahami karyawan kulit putih. Cox. Sebuah artikel baru-baru ini mendeskripsikan enam karakteristik dasara organisasi multikultural sebagai berikut: Gambar 4. Pertama. 10. “The Multiculture Organization”. mampu untuk sepenuhnya memanfaatkan keuntungan dari keanekaragaman. 18 . Oleh karena itu. Organisasi Multibudaya Sumber. Mei 1991. setiap kelompok yang terdapat dalam organisasi berusaha memahami kelompok lain. Kedua. Menuju Organisasi yang Multibudaya Organisasi multikulural merupakan organisasi yang telah mencapai tingkat keanekaragaman yang tinggi.manajemen puncak terhadap keanekaragaman dan multikulturalisme dan mendukung keanekaragaman dan multikulturalisme dalam semua bentuknya di setiap bagian organisasi. Dicetak kembali dengan izin.34-37. dan relative lebih sedikit memiliki masalah yang berhubungan dengan keanekaragaman. dan karyawan kulit putih berusaha sama kerasnya untuk memahami rekan kerja Afrika Amerika mereka. Academyof Management Executive. Integrasi struktural yang penuh menyatakan bahwa keanekaragaman dalam suatu organisasi secara lengkap dan akurat merefleksikan pasar tenaga kerja eksternal organisasi. organisasi multikultural mencapai integrasi struktur yang penuh. Berdasarkan pada Taylor H. organisasi multikultural mempunyai ciri pluralisme.

Kabar baiknya adalah bahwa tantangan budaya dapat dikelola jika manajer dan anggota tim memilih strategi yang tepat dan menghindari memaksakan tunggal berbasis budaya pendekatan pada situasi multikultural. Krakteristik ini menyebutkan bahwa tidak terdapat hambatan untuk memasuki da berpartisipasi dalam setiap aktivitas organisasi. Dan tidak adanya diskriminasi bukan karena diskriminasi tersebut illegal tapi karena ketiadaan prasangka dan bias.Ketiga. organisasi multikultural dicirikan oleh ketiadaan prasangka dan diskriminasi. dan untuk campur tangan dalam cara-cara yang baik mendapatkan tim kembali ke jalur dan memberdayakan anggotanya untuk menghadapi tantangan masa depan sendiri. tidak terdapat kesenjangan dalam identifikasi organisasional berdasarkan kelompok identitas bidaya. dapat menciptakan 19 . Tidak ada bias yang tampak dan prasangka dihilangkan. 11. memiliki toleransi. terdapat tingkat konflik antarkelompok yang rendah dalam organisasi multibudaya. organisasi multikultural mencapai integrasi penuh dari jaringan informal. berempati. menurut penelitian kami. Organisasi multibudaya telah berevolusi di luar titik ini hingga suatu tingkat dimana hampir tidak ada konflik diantara orang yang berbeda. dan diberi penghargaan murni atas dasar keahlian mereka dan apa yang mereka kontribusikan untuk organisasi. dan secara terbuka berkomunikasi dengan orang lain. Orang-orang di dalam organisasi secara sepenuhnya memahami. Tantangan Dalam Mengelola Multibudaya Tantangan dalam mengelola tim multikultural efektif adalah untuk mengenali penyebab yang mendasari budaya konflik. Dalam banyak organisasi saat ini. Kelima. Dan diskriminasi tidak dipraktikkan dalam bentuk atau cara apa pun. Tapi ini hanya salah satu dari empat kategori yang. Keenam. Keempat. orang cenderung membuat anggapan mengenai peran organisasi berdasarkan pada identits kelompok. Orang-orang cenderung menganggap bahwa tantangan pada tim multikultural timbul dari perbedaan gaya komunikasi. diterima. Orang dihargai.

sikap yang berbeda terhadap hirarki dan otoritas. dimana melibatkan setiap anggota dalam organisasi Keterlibatan administrasi manajer tingkat atas untuk menetapkan aturan dan peraturan di dalam project Mengeluarkan team yang telah memberikan pilihan yang tidak tercapai Metode yang digunakan dalam menghadapi masalah multikultural team : Mengidentifikasi wilayah konflik Koordinasi lintas budaya dalam kegiatan pelatihan karyawan Memberikan kepercayaan dan memotivasi setiap anggota . Mengenalkan manajemen pembentukan team dan memberikan role play sebagai pemecah kebekuan di luar jam kerja 20 . Intervensi fisik. dan norma-norma yang bertentangan untuk pengambilan keputusan. Seorang manajer harus mampu memvariasikan gaya kepemimpinan namun tetap mewakili setiap individu di dalam organisasinya dalam menghadapi isuisu lintas budaya. Kategori ini adalah komunikasi langsung vs tidak langsung. masalah dengan aksen dan kefasihan. menghapus perselisihan serta menghargai kepercayaan setiap anggota Memberikan kelas pelatihan bahasa inggris bagi anggota tim yang tidak lancar dalam berkomunikasi secara bahasa inggris. tantangan yang dihadapi adalah : perbedaan budaya ketidaktepatan komunikasi yang mengarah kepada kesalahpahaman dalam bekerja perbedaan gaya komunikasi. dimana tiap anggota memiliki keterbukaan pengetahuan dalam memahami budaya masing-masing sehingga membuat pekerjaan lebih mudah. budaya bekerja dan kualitas pekerjaan perbedaan zona wilayah waktu yang mengarah kepada ketidakcocokan koordinasi pekerjaan Langkah-langkah seorang manajer dalam mengarahkan multicultural team sehingga lebih efektif : adaptasi.hambatan untuk sukses utama sebuah tim.

21 .- Mempersatukan tujuan dari berbagai orang yang datang dari berbagai budaya demi kesuksesan organisasi.

aspx http://hbr.com/blog/2012/04/16/18-tips-for-managingmulticultural-teams/ http://www.com/publications/articles/recruitment-across-cultures/ http://id.expatinfodesk.net/multikulturalisme/team-building/saturnus-korporasi221240. et all. Jilid 1. Prenhallindo http://www.com/Key_factors_of_Multicultural_Team_Management_ Leadership. Jakarta: PT. Manajemen Pada Abad Kedua Puluh Satu.DAFTAR PUSTAKA Griffin.crossculture.dot-connect.com/rlcintro.html 22 . Jakarta: Erlangga Stoner.prmob.worldwideerc. Edisi 7. 2009.F.org/2006/11/managing-multicultural-teams/ar/1 http://www.html http://www.org/Resources/MOBILITYarticles/Pages/0510dubberke. 2008.crossculture. Manajemen.html http://www. James A.