P. 1
Leadership Ul

Leadership Ul

|Views: 21|Likes:
Published by Nicoleta Poiana

More info:

Published by: Nicoleta Poiana on Apr 16, 2013
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOC, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

01/13/2014

pdf

text

original

Introducere Majoritatea companiilor de astăzi sunt mai mult gestionate (managed) şi mai puţin conduse (lead).

Ele au nevoie să-şi dezvolte capacitatea de a-şi exercita leadership-ul. În timp ce îşi îmbunătaţesc abilităţile de a conduce, companiile nu trebuie să piardă din vedere faptul că o situaţie de leadership puternic şi management slab este mai rea decât reversul.Unele persoane au capacitatea de a deveni excelenţi manageri dar nu sunt la fel de buni ca lideri. Companiile inteligente pun în valoarea ambele tipuri de persoane şi se străduiesc să le faca să conlucreze în echipă.

CAPITOLUL I: LEADERSHIP ŞI LIDER
1.1. Definiţie. Caracteristici. Cultura organizaţională este extrem de puternică şi eficientă în a conserva valorile fundamentale (axiomatice), indiferent dacă acestea mai sunt sau nu mai sunt de folos pentru organizaţie. Liderul iniţiază şi dezvoltă cultura organizaţională, în organizaţiile incipiente. Într-o organizaţie solidă cu o cultură organizaţională robustă, un lider poate fi blocat, singularizat şi apoi expulzat dacă promovează idei, valori şi viziuni care sunt în conflict cu cele existente. Un lider poate schimba totuşi cultura organizaţională, dacă obţine poziţia supremă în structura executivă şi dacă are o viziune concordantă cu evoluţia mediului extern. Orice grup are nevoie de un lider, iar liderul are nevoie de discipoli care să-l urmeze. O organizaţie poate fi compusă dintr-un număr mai mare sau mai mic de persoane; fiecare persoană are un anumit potenţial care poate fi utilizat pentru atingerea obiectivelor organizaţiei. Procesul de conducere asigură atât mobilizarea potenţialului uman dintr-o organizaţie cât şi unitatea funcţională a acesteia. Conducerea se manifestă în orice situaţie în care persoanele îşi combină efortul lor pentru realizarea unor obiective comune.

1

Conducerea („leadership-ul”) este „un proces dinamic de grup prin care o persoană sau un grup de persoane reuşeşte să-i determine, prin influenţă, pe ceilalţi membri ai grupului să se angajeze de bunăvoie în realizarea sarcinilor şi obiectivelor grupului, de-a lungul unei anumite perioade de timp şi într-un context organizaţional particular”. (G.A. Cole, 1997) Deci, leadership-ul include: • • • • Comunicarea cu ceilalţi membri ai organizaţiei; Sprijinul în proiectarea şi schiţarea unei viziuni generale asupra a ceea ce se

poate îndeplini; Prevederea direcţionării; Motivarea membrilor organizaţiei pentru a depune efortul necesar

îndeplinirii sarcinilor locului de muncă şi obiectivelor organizaţionale. Cu toate că sunt noţiuni similiare până la un punct, este necesar să se facă o distincţie între management şi leadership. Doar pentru că cineva este un manager formal, nu înseamnă că practică conducerea (leadership-ul). Această problemă a fost dezbătută de John Kotter, care consideră că managementul înseamnă a face faţă complexităţii şi se referă la ordine, consistenţă, utilizare de planuri, structuri organizatorice, monitorizarea rezultatelor, în timp ce leadership-ul, în contrast, se referă la a face faţă schimbării; liderii îşi stabilesc direcţia prin dezvoltarea unei viziuni a viitorului. Managementul se focalizează pe obiecte, în timp ce leadership-ul se focalizează pe resursa umană. Rădăcina istorică a cuvântului englezesc leadership este cuvântul anglo-saxon care înseamnă „cale, drum”. Verbul laeden înseamnă „a călători”. Prin urmare, un lider (cuvânt românizat de la englezescu leader) este cel care le arată calea celorlalţi, adică îi călăuzeşte. Metafora liderului acţionând ca un cârmaci rămâne valabilă încă şi azi, deşi există divergenţe cu privire la semnificaţia exactă a rolului de lider. Ceea ce am putea numi „şcoala de gândire a liderului-cârmaci” se poate împărţi în două subgrupuri: cei care văd liderul ca pe un jucător de şah care îşi face mutările cu piese vii şi cei care văd liderul ca pe o persoană capabilă să se adreseze imaginaţiei colective a oamenilor, atrăgându-i astfel alături de el în călătoria pe care o face. În timp ce liderii din prima categorie sunt în general capabili să-i pună pe oameni în mişcare, cei dintr-a doua îi pot 2

motiva, le pot atrage angajamentul faţă de munca lor şi-i pot convinge să depună mai multe eforturi. În afară de cele două subgrupuri ale şcolii liderului-cârmaci, mai există şi o a treia perspectivă asupra conducerii. Cei care aderă la această a treia perspectivă îl consideră pe lider o figură reprezentativă, simbolică, precum figura sculptată din prova corabiei: liderul este manipulat ca o marionetă de forţele mediului. Adepţii acestei viziuni sunt de părere că nu contează prea mult cine se află în frunte: pentru actele oamenilor sunt responsabile numai forţele sociale. Cei care susţin această idee sunt convinşi că liderii au foarte puţin control (dacă îl au) chiar şi asupra propriei lor direcţii de mişcare, şi cu atât mai puţin asupra căii pe care o apucă ceilalţi. Prin urmare, ideea de leadership ar fi doar o iluzie. 1.2 Caracteristici şi comportamente ale liderului Cea mai deficitară resursă din lume este talentul de lider capabil să transforme permanent firmele, astfel încât acestea să câştige în viitor. Persoanele şi firmele care îşi construiesc „motoare ale conducerii” şi care investesc în pregătirea liderilor beneficiază de un remarcabil avantaj concurenţial. Liderii sunt persoane dispuse să înveţe permanent; ei îşi analizează trecutul şi experienţele pe care le-au avut, pentru a trage învăţăminte folositoare pentru viitor. Calităţile principale solicitate unui lider sunt: a) b) c) d) ideile; valorile; energia; inteligenţa.

Ideile sunt legate de ceea ce trebuie întreprins pentru a-şi asigura succesul pe piaţă şi asupra modului în care firma trebuie să-şi desfăşoare activitatea. Ei îşi actualizează în mod constant ideile, pentru a se adapta schimbărilor din mediul economic, ajutându-i în acelaşi timp şi pe alţii să-şi dezvolte propriile idei. Liderii şi firmele dispun de valori puternice, înţelese de fiecare salariat, care constituie chiar raţiunea existenţei lor. Valorile vin în sprijinul ideilor firmei, sunt adânc

3

fiecare salariat fiind obligat să ţină seama de ele. firmele performante dispun de lideri la fiecare nivel ierarhic. Liderii sunt cei care fac ca lucrurile să se realizeze. Fără lideri. n-a reuşit să identificare trăsături comune decât la 5% din cazurile studiate. abilitatea sa intelectuală şi particularităţi fizice. Inteligenţa este o trăsătură esenţială a liderului. pe care le-ar avea unii membri ai societăţii. Ei caută să structureze organizaţia prin renunţarea la aspectele birocratice care le îngrădesc activitatea şi prin mobilizarea şi încurajarea permanentă a celor cu care intră în contact. Acestea sunt: . chiar şi în cazul celor mai nesemnificative decizii sau acţiuni ale sale. Elementul care separă firmele învingătoare de cele care eşuează este tocmai pregătirea sistematică a acestor lideri.nevoie de realizare. Raţionamentul din spatele acestei abordări este acela că secretul conducerii rezidă în anumite „calităţi înnăscute de lider”. organizaţiile stagnează. fapt care nu se găseşte la alte persoane. analizând pestee 100 de studii asupra calităţilor de conducător plublicate până în 1950.onestitate şi integritate. . 4 . utilizează instrumente de management. încât Handy (1976) menţionează că. care sunt capabili să transmită o energie emoţională ozitivă şi celorlalţi.inteligenţă. ele nu pot să ţină pasul cu schimbările care au loc pe piaţă şi nu vor crea valoare pentru acţionari. . Ei modifică cultura organizaţiei. ei determină direcţia de dezvoltare a companiei. Acestea ar fi cuprinse în genele lor. Calităţile personale sau charisma joacă un rol important în exercitarea conducerii. Liderii trebuie să facă faţă schimbărilor. „Teoriile caracteriale” ale ştiinţei conducerii au evidenţiat caracteristicicheie atât de multe şi de variate. Succesul se datorează conducerii.înrădăcinate. Energia este o caracteristică importantă a liderilor. îndrumă firma spre atingerea obiectivelor stabilite. Trăsăturile sunt caaracteristici personale ale unui individ care includ personalitatea. liderii sunt dispuşi să ia decizii dure şi să-i încurajeze şi răsplătească pe cei care procedează într-o manieră identică.

Referitor la ultima calitate. Merită subliniat faptul că sunt doar factori potenţiali favorizanţi.încredere în sine. 3. . diferenţe care fac ca fiecare om să dea un anumit nivel de randament intelectual. fiecare om dispune de un potenţial de conducere nefolosit. respect şi comportament demn faţă de oameni.. Nu există oameni născuţi pentru a deveni lideri. O mare capacitate de analiză şi sintează. se disting câteva foarte relevante pentru un lider de succes. Desigur. există diferenţe între oameni din cauze naturale (gene şi proces de dezvoltare). Imaginaţie creatoare.motivaţie pentru a conduce. Capacitatea de a formula corect probleme şi de a le soluţiona rapid. 1. Ţinută de lider. . ci doar indivizi care ar putea deveni lideri mai uşor dacă alături de dotarea genetică există şi un mediu favorizant. Un simţ dezvoltat al realităţii. un înalt nivel de competenţă în domeniul său de activitate. Se pune problema dacă liderii se nasc sau se pot forma. Calităţile pretinse unui bun lider pot fi sintetizate astfel: o o o o o o Sănătate fizică şi rezistenţă psihică.stabilitate emoţională. Dintre toate caracteristicile pe care le posedă liderii. după cum fiecare are un potenţial fizic care nu este utilizat la întreaga valoare. 5 . Calităţile unui bun lider Între un lider de succes şi trăsăturile lui personale există o strânsă corelaţie. principialitate şi respect faţă de lege. diferiţi specialişti au evidenţiat următoarele cerinţe pentru un lider: a) b) c) caracter.spirit dominant. . şi că nu toate caracteristicile sunt potrivite oricărui lider în orice situaţie.

este egalitarist. baza de putere este puterea personală (bazată pe experienţă. Criteriile de diferenţiere sunt: comportamentul. există două mari categorii de conducători: lideri flexibili şi lideri impulsivi. căutând consensul sau îndrumarea subalternilor. capacitate de previziune. Cei spontani sunt de două feluri: 6 . baza de putere este puterea personală şi puterea specifică poziţiei pe care o ocupă conducătorul în ierarhia sistemului de conducere (bazată pe recompense. * Liderul charismatic este neconvenţional. capacitate de persuasiune. articulează slab obiectivele şi motivaţia de a conduce. * Liderul necharismatic este convenţional. respect şi admiraţie).4. experienţă şi simpatie din partea omologilor). Există două categorii de lideri: spontani şi desemnaţi. simţul umorului. există lider charismatic şi lider necharismatic. fiind elitist. accesibilitate pentru idei noi. Tipuri de lideri O primă clasificare se poate face în funcţie de gradul în care se pune accentul pe sarcini sau pe oameni. descoperind trăsăturile personale specifice care conduc la realizarea unei bune conduceri în orice situaţie. antreprenorial şi exemplar. preocupare pentru pregătirea de succesori. Astfel. articularea acţiunilor. În funcţie de gradul de flexibilitate al stilului de conducere. articulează puternic viziunea viitoare şi motivaţia de a conduce. transformă personalul pentru a accepta schimbările radicale. determină angajaţii să împărtăşească viziunea sa. capacitate de adaptare rapidă.d) e) f) g) h) i) j) capacitate de stăpânire a evenimentelor. 1. baza de putere şi relaţia între lider şi angajat.

urmăreşte să-şi asigure o gamă largă de capabilităţi. În categoria neo-managerilor se disting următoarele tipuri de conducători: 1.urmăreşte să se specializeze într-un anumit domeniu. .pretinde ore suplimentare la muncă. . lider de echipă. . Neo-managerul: . În ultimul deceniu apărut o nouă grupare a liderilor în două mari categorii: tradiţionali şi neo-manageri.abordează pe oricine este util. cel care este interesat de reducerea tensiunilor.se consideră şef absolut. 2. asimilând cunoştinţe referitoare la 7 . .respectă calea ierarhică. . . liderul "renascentist" . . . planificarea strategiei şi diviziunea muncii. cel care este interesat de îndeplinirea misiunii grupului prin organizarea celorlaţi. consilier. . mergând de la o firmă de asigurări până la o firmă industrială. .lider socio-emoţional.urmăreşte polispecializarea managerială.difuzează informaţiile.pretinde doar rezultate. Liderul tradiţionalist: . planurile strategice. rezolvarea dezacordurilor şi menţinerea moralului.depozitează informaţiile.preferă adaptarea structurilor organizaţionale în raport cu cerinţele pieţei. liderul "transparent" . . salariile..manifestă convingerea că un bun lider poate conduce orice afacere. El este persoana pe care ceilalţi o desemnează drept cea mai plăcută din cadrul grupului. aplanarea conflictelor.lider de misiune.activează în cadrul unei structuri organizaţionale stabile.apreciază ca autoconducerea este operantă doar atunci când toţi membrii colectivului au acces la informaţiile necesare privind vânzările.se consideră sponsor. El este cel care este perceput ca având experienţa cea mai relevantă pentru sarcină.

care este conştient că "vremurile bune" în care un conducător ce intenţiona să lanseze un nou articol. 8 . marketing. cu puţin noroc. să împrumute şi chiar "să fure" de unde se poate. în condiţiile unor bugete austere. producţie. în acelaşi timp. liderul "uman" .care apreciază că. le-ar fi obţinut) au trecut. 5.diferitele funcţiuni-cheie ale departamentelor de desfacere. ar fi solicitat pur şi simplu resurse umane. în prezent. să-i ajute şi pe ceilalţi în realizarea acestui lucru. liderul "radical" . 3. conducătorul trebuie să echilibreze cerinţele profesionale cu celelalte aspecte ale vieţii personale şi. într-o lume aflată în permanentă transformare. el consideră că una din calităţile vitale ale unui lider este aceea de a şti să se roage. liderul "descurcăreţ" . finanţe. 4.consideră că una dintre principalele calităţi de care trebuie să dea dovadă un lider este capacitatea de a "crea afaceri" în ritmul extrem de rapid impus de dinamismul pieţelor. tehnologice şi financiare (pe care.

• În conducerea orientată spre oameni liderii promovează relaţiile de muncă ce sunt caracterizate prin comunicare bidirecţională. Esenţa conducerii se bazează pe două tipuri de funcţii: (1) orientarea pe sarcini şi (2) orientarea pe persoane. CLASIFICAREA STILURILOR O primă abordare împarte stilurile de conducere în 3 tipuri: ♦ ♦ ♦ conducere orientată pe sarcini/producţie. costuri reduse. planurile elaborate stabilesc pentru fiecare post de muncă sarcinile şi rezultatele ce trebuie realizate. concretizată în calitate mai bună. Funcţiile privind orientarea pe sarcini se realizează prin specificarea activităţilor şi a obiectivelor care trebuie realizate de grup ca întreg şi de fiecare membru în parte. • În conducerea orientată spre sarcini (spre producţie).CAPITOLUL 2: STILURI DE CONDUCERE (LEADERSHIP) 2. încercările de influenţare au succes dacă se obţine creşterea performanţelor. în timp. experienţa managerilor va determina un stil particular care reflectă propriile lor idei şi percepţii privind importanţa sarcinilor şi a oamenilor pentru realizarea obiectivelor organizaţiei. realizarea sarcinilor sau a obiectivelor organizaţiei. Indiferent de nivelul la care operează. implicit. liderii pot influenţa comportamentul şi aşteptările subalternilor. Pentru a se asigura că fiecare sarcină este realizată în acord cu planul. iar standardele de performanţă sunt dimensionate cantitativ si calitativ. conducere orientată pe oameni. încurajând sau descurajând performanţele acestora şi. O conducere eficientă trebuie să acorde o atenţie deosebită atât sarcinilor. Funcţiile care vizează orientarea pe persoane solicită conducătorilor să menţină procesele grupului ca întreg şi să susţină nevoile şi aspiraţiile individuale ale subordonaţilor. mai puţine conflicte.1. muncitorii sunt plătiţi pe o bază stimulativa (de regulă. cât şi oamenilor. absenteism redus. în acord). ajutor reciproc. iar ulterior s-a introdus şi conceptul de conducere orientată pe dezvoltare. respect pentru ideile 9 .

stabilind în detaliu ce trebuie să facă şi cum să procedeze. el insistă ca subordonaţii să utilizeze metodele de muncă precizate de el şi îi determină să depună un efort considerabi. urmând ca echipa să aloce subsarcinile pe membri. oricare ar fi postul de muncă din organizaţie. se stabilesc norme de producţie pe echipe de lucru. Avantajele stilului autoritar constau în faptul că procesul de luare a deciziilor este foarte rapid. controlul îi determină pe angajaţi să respecte 10 . angajaţii sunt orientaţi spre o conducere participativă. în concepţia mai nouă a conducerii autoritare. sunt dornici de a face schimbări. există diferenţe neînsemnate între statutul conducătorului şi al subordonaţilor lui. pentru ca lucrătorii să poată asimila cât mai bine cunoştinţele necesare muncii lor şi pentru a putea fi mai uşor controlaţi. manifestă grijă pentru prosperitatea personalului şi sunt prietenoşi şi abordabili. Când un manager acordă o atenţie sporită activităţii de iniţiere. Acest stil de leadership pune accent pe sarcinile individuale şi nu pe cele colective. asigură ordine şi disciplină. Comportamentul liderului bazat pe consideraţia umană este eficient dacă productivitatea şi satisfacţia angajaţilor se pot realiza simultan. Liderii consideră că munca trebuie divizată în operaţii simple. O altă clasificare (mai relevantă) se referă la împărţirea stilurilor de conducere în: ♦ ♦ autoritar (de comandă) participativ (de colaborare). Ei găsesc timpul necesar pentru a asculta subalternii. să accepte schimbările. un grad redus indică o mare distanţare psihologică şi o comportare impersonală. preferând să fie dirijaţi. Prin stilul autoritar toate responsabilităţile şi iniţiativele se concentrează la nivelul conducerii. Acest lucru este posibil când sarcinile sunt rutiniere şi angajaţii sunt satisfăcuţi. membrii echipei trebuie să fie deschişi la nou. personalul se străduieşte să-şi îndeplinească cât mai bine obligaţiile. angajaţii simt că implicarea lor în procesul de adoptare a deciziei este legitimă şi afectează performanţele lor. liderii trăiesc cu convingerea că oamenii manifestă un slab interes pentru iniţiativă şi pentru o responsabilitate crescută. Un grad înalt de consideraţie implică o apropiere psihologică între un lider şi angajaţii săi.angajaţilor şi consideraţie pentru sentimentele lor. atribuindu-se fiecrărui individ o singură operaţie. Este cel mai vechi şi des întâlnit stil de conducere.

colaborare între oameni. de specificul activităţii. de mediul înconjurător. munca în echipă. O trăsătură esenţială a conducerii participative este viziunea mai largă asupra motivaţiei în muncă (urmărind îmbinarea armonioasă a stimulentelor materiale cu cele morale. fiind diferiţi ca temperament. Dezavantajele stilului participativ se referă la faptul că angajaţii. productivitatea muncii creşte doar pe termen scurt. se poate manifesta tendinţa de asumare a unor sarcini cât mai uşor de realizat. 11 . pe termen lung deteriorându-se. de situaţii speciale etc. se impune tot mai mult o conducere participativă. se accentuează autodisciplina şi autocontrolul. Prin acest stil se asigură participarea oamenilor care-şi doresc asumarea responsabilităţilor. Nu se poate. interese. luarea deciziilor reclamă un timp mai îndelungat. în înţelesul tradiţional al cuvântului. la adoptarea deciziilor. angajaţii muncesc doar atât cât să-şi menţină postul. pentru că trebuie avute în vedere circumstanţele. cum ar fi subutilizarea capacităţii de muncă a oamenilor din cadrul firmei (capacitatea de muncă fiind utilizată în proporţie de 60%). prin participare. ci de colaboratori. Se poate concluziona că leadership-ul autoritar este depăşit de timp. nu se mai poate vorbi de subalterni. Alegerea unui anumit stil de leadership depinde de calităţile personale ale angajaţilor. fiind direct răspunzători de aducerea lor la îndeplinire. se poate aplica cu succes la orice nivel al conducerii. ţinând cont de dorinţa oamenilor de afirmare şi de dezvoltare personală). o performanţă mai ridicată. se creează condiţiile unei utilizări eficiente a resurselor de imaginaţie şi creativitate. se asigură o conlucrare mai armonioasă. Conducerea participativă acordă dreptul subalternilor de a participa activ la discutarea şi la adoptarea deciziilor care privesc munca lor. personalitate. în schimb acest stil are şi unele dezavantaje. angajaţii înţeleg necesitatea hotărârilor luate.disciplina în muncă. de calităţile liderului. este mai dificil de realizat coeziunea necesară. Avantajele acestui stil de conducere constau în faptul că executanţii contribuie cu un plus de informaţie faţă de cea deţinută de conducere. Urmare a participării angajaţilor la procesul de conducere. stabili în mod clar care este stilul optim sau stilul cel mai bun de adoptat. efectuând lucrări de bună calitate. deci.

Ele reprezintă. de fapt. dar care influenţează maximal existenţa şi scopurile organizaţionale. oamenii/subordonaţii ar trebui influenţaţi. modelaţi pentru a leadership-ul previzional – centrat pe surprinderea şi anticiparea leadership-ul strategic – axat pe stabilirea strategiei ce trebuie leadership-ul dinamic – vizează conceperea şi stăpânirea proceselor leadership-ul prin obiective – are în vederea coordonarea coordonatelor viitoare ale organizaţiei. Dacă aceasta este orientată spre viitor. menite a-i accelera ritmul de dezvoltare sau a-i atenua o serie de excese nefavorabile realizării obiectivelor. Nu cumva liderii ar trebui să creeze o serie de situaţii noi. f) leadership-ul prin inovare – centrat pe introducerea unor schimbări. clasificarea formelor leadership-ului se face după perspectiva orientarea şi finalizarea conducerii. e) leadership-ul prin excepţie – se concentrează asupra anumitor probleme sau perioade care se abat de la regulă. Tratat de psihologie organizaţional-managerială. derulate în timp care asigură succesul sau eşecul organizaţional. Cele mai des evocate au fost: a) b) c) d) scontate. dacă ea este orientată spre stabilirea strategiei ce trebuie urmată de organizaţie în vederea atingerii scopurilor sale. sunt complementare. în literatura organizaţională au fost concepute o multitudine de forme ale leadership-ului. modalităţi concrete de realizare a diferitelor atribute ale conducerii.2. constituind astfel excepţii. în loc să se adapteze la cele existente? Nu cumva.2. obiectivelor tuturor subsistemelor organizaţionale în vederea obţinerii rezultatelor 12 . Ceea ce trebuie precizat încă de la început este faptul că ele nu se exclud una pe alta. urmate de organizaţie în evoluţia sa. ci se presupun reciproc. 2007) De-a lungul timpului. Forme de leadership – Nevoia diversificării (Zlate M. În esenţă. transformări inovatoare în cadrul organizaţiei. atunci vorbim despre conducere strategică etc. atunci vorbim despre conducere previzională..

p. şi mai ales de luare a deciziei. J şi Z La sfârşitul anilor ’70 şi începutul anilor ’80 ai secolului trecut au fost descrise în literatura de specialitate trei tipuri ideale de organizare. angajarea putând fi pe termen lung. implicit de leadership.1. din acest punct de vedere. tipul deciziei individuale. ● tipul deciziei vizează modul particular de implicare în procesul decizional. aceştia îşi vor crea obligaţii personale în raport cu integrarea în cultura organizaţiei.226) 2. Există. conţine şapte dimensiuni după cum urmează: ● durata angajării se referă la numărul mediu al anilor lucraţi în interiorul organizaţiei. cu efecte pozitive şi negative. J şi Z – în funcţie de cum este el practicat în diferite leadership bazat pe principii – bazat pe o serie de principii ce trebuie să leadership-ul carismatic – reconsiderând locul şi rolul liderului în procesul colţuri ale lumii. chiar pe toata viaţa sau pe termen scurt. leadership de tip A. cele trei tipuri de organizare reprezintă fiecare. Leadership-ul de tip A. J şi Z. leadership-ul transformaţional – acccentuând transformarea situaţiilor şi subordonaţilor astfel încât să se obţină performanţe maxime. 13 . un sistem organizaţional închegat.2. Fiecare dintre cele trei tipuri de organizare. guverneze comportamentele liderilor. numite convenţional tipul A. În realitate. Această dimensiune are o dublă semnificaţie: dacă numărul anilor de muncă este mare. ale celui estic (specific Japoniei şi centrului Chinei – tipul J) şi ale unei forme intermediare ca o particularizare şi perfecţionare a leadership-ului american – tipul Z. în care regăsim caracteristici esenţiale ale leadership-ului vestic (în special nord-american şi european – tipul A). angajaţii vor fi mai familiarizaţi cu organizaţia şi mai dispuşi să dezvolte legături de prietenie cu colegii. dacă noilor angajaţi li se anticipă o carieră îndelungată în organizaţie.manifesta nevoi noi? Răspunsul la aceste întrebări a generat următoarele tipuri de leadership: conducerii. (Zlate M.

când conducătorul ia singur decizia fără a considera sugestiile altora. Cariera într-o organizaţie poate fi specializată pe funcţiuni sau nespecializată. Drumul nespecializat al carierei se asociază cu localism. măsuri şi tehnici de menţinere sau de creştere a performanţelor. dacă însă acestea se fac foarte rar. dimpotrivă. ● specificul controlului. nu mai este posibilă cunoaşterea subordonaţilor de către un singur conducător. Drumul specializat al carierei generează profesionalizare. chiar ca o valoare absolut necesară recompensării după merite a fiecărui individ. în timp ce în altele sunt foarte rare. reguli şi norme. împiedicarea mobilităţii inter-organizaţionale. Maniera în care se exercită controlul este de asemenea importantă. şi tipul deciziei colective (consensuale). Evaluările frecvente asigură cunoaşterea bună a subordonaţilor de către conducătorul direct. fiecare dintre aceste două forme fiind acceptată şi promovată de angajaţi sau. De asemenea. Responsabilitatea poate fi individuală sau colectivă. ● viteza evaluărilor şi promovării se referă la frecvenţa aprecierilor făcute de conducători subordonaţilor şi la rapiditatea înaintărilor în cariera profesională. Promovarea rapidă sau lentă în carieră se asociază cu efecte diferite: asimilarea diferenţiată a culturii organizaţiei. ● interesul faţă de angajaţi se exprimă în grija segmentată sau holistică a liderului faţă de subordonaţii săi. respinsă şi înlăturată. descreşte loialitatea organizaţională. liderii consideră că informarea asupra circumstanţelor personale ale fiecărui angajat nu se încadrează în atribuţiile lor 14 . creşterea loialităţii organizaţionale. în altele ea este exxtrem de lentă. facilitează mobilitatea de la o organizaţie la alta. Controlul poate fi explicit (formal) şi implicit (informal). În unele organizaţii. evaluarea devenind în acest caz un proces non-explicit al acordului între mai mulţi conducători care cunosc subordonaţii. în care conducătorul decide numai în urma consultării celorlaţi. ● gradul de responsabilizare a membrilor grupului – înţeles ca o precondiţie. în diverse organizaţii promovarea este rapidă. faptul dacă organizaţia recurge la standarde. În unele forme de conducere evaluările sunt frecvente. Această dimensiune vizează modul în care se efectuează controlul în cadrul organizaţiei. ● caracteristicile parcursului carierei. rată scăzută sau crescută a mobilităţii personalului etc.

realizarea de sine şi responsabilitatea individuală. În leadership-ul de tip A. se încurajează munca în echipă. randamentul mare amplifică posibilităţile de promovare. interdependenţa indivizilor este minimalizată. se practică centrarea pe individ. Tentativele companiilor americane din Japonia de introducere a noţiunii de responsabilitate individuală printre managerii şi muncitorii japonezi s-au lovit de o rezistenţă puternică din partea acestora. controlul angajaţilor este legat de sarcinile îngust definite. muncitorii nu sunt bine specializaţi. Spre deosebire de acesta. într-o cultură care promovează normele independenţei. într-o cultura bazată pe normele colectivismului. cooperarea. Se degajă cu uşurinţă opoziţia categorică a celor două forme de leadership. de aceea pot fi mutaţi dintr-o parte în alta. ar fi trebuit ca „mutarea” şi practicarea unuia în locul celuilalt (a celui american în Japonia şi invers) să se soldeze cu aceeaşi eficienţă. se produce identificarea muncitorilor cu scopurile organizaţiei. muncitorii dezvoltă abilităţi înalt specializate. în altele. leadership-ul japonez a evoluat într-o societate cu o mobilitate extrem de scăzută a individului. În leadership-ul de tip J. Concluzia la care se ajunge este următoarea: „Fiecare tip ideal de organizare reprezintă o adaptare naturală la condiţiile particulare de mediu”. angajarea se face pe întreaga viaţă. tocmai o asemenea implicare devine parte importantă a rolului de lider. În realitate. mişcările în interiorul organizaţiei tind să fie pe orizontală. ci doar cei afectaţi.în timp ce. şi nu pe grup. există o formă particulară de luare a deciziilor: liderul discută doar cu cei pe care decizia îi va afecta. 15 . creşte loialitatea faţă de organizaţie. Totuşi. şi nu pe verticală. Leadershp-ul american a fost practicat şi a „prins” într-o societate caracterizată printr-o rată înaltă a mobilităţii individului. ci posedă o pregătire universală. nu toată lumea trebuie să fie de acord cu decizia. cărui fapt se datorează eficienţa organizaţiilor americane şi japoneze? Productivitatea înaltă a leadership-ului american şi japonez se datorează contingenţei (potrivirii) criteriilor leadership-ului eficient cu particularităţile şi specificul celor două tipuri de societăţi. aşa încât controlul se exercită prin socializare. ca urmare a acestor strategii apare armonia. Dacă eficienţa organizaţională s-ar fi datorat caracteristicilor intrinseci ale leadership-ului. lucrurile sunt departe de a sta astfel.

Două dintre dimensiuni (durata angajării. nu este greu de anticipat că organizaţiile japoneze vor renunţa la unele practici manageriale. O dimensiune. în contextul organizaţional american. dar nici pe toată viaţa. care este contractual. Se 16 . este vorba despre un mixaj japonez-american care sugerează un model ce admite simultan libertatea individuală şi coeziunea grupului. În aceste condiţii. dacă la un moment dat organizaţiile americane au fost nevoite să împrumute practici manageriale japoneze pentru a se revitaliza şi fortifica. ci moderat specializată. evoluţia şi modificarea în timp a specificului naţional şi cultural al diferitelor societăţi. el atenţionându-ne asupra ideii că. modurile diferite de luare a deciziilor. caracteristicile carierei) sunt uşor atenuate. formalizat şi impersonal. De asemenea. cariera nu mai este strict specializată. au început să fie utilizate şi practici manageriale specifice tipului J de organizare. ea se apropia totuşi mai mult de leadership-ul japonez. este conservată ca atare. cu înclinaţii către unul sau altul. dar nici strict nespecilizată. Prin faptul că este pe termen lung. ele oscilând între tipul A şi J. reconsiderarea rolului criteriilor / caracteristicilor intrinseci ale leadershipului (adică faptul că. Noul tip de leadership combină baza culturală a societăţii cu valori individuale cu un colectivism înalt şi cu un pattern nou – individual al interacţiunii. 2. Tipul Z de leadership evidenţiază cel puţin două aspecte: 1. de efectuare a evaluărilor etc. ceea ce înclină balanţa în favoarea leadership-ului american. de carierele nespecializate. în ultimii ani ai secolului trecut peste trei milioane de japonezi şi-au schimbat locurile de muncă. iar o alta – tipul de control – îmbină în egală măsură variantele americane cu cele japoneze. conducătorii unor firme sunt ademeniţi de alte firme. Acest al doilea aspect este deosebit de important. într-adevăr. de exercitare a controlului. În esenţă. Trei dintre dimensiunile leadership-ului japonez au fost preluate de leadershipului american (decizii consensuale. alături de specificul naţional şi cultural. n-ar fi exclus ca şi organizaţiile japoneze să împrumute practici manageriale americane.Cercetările au arătat că. Angajarea nu mai este nici pe termen lung. şi anume cea a responsabilităţii individuale. de succesul sau eşecul organizaţional). interes holistic). sunt responsabile şi ele. Cercetările arată că în Japonia anilor ’90 locul liderilor în vârstă a fost luat de tineri. mai ales la cele legate de angajarea pe viaţă. evaluări şi promovări rare.

2001. cu titlul Etica liderului eficient sau Conducerea bazată pe principii. asemuite cu busolele. Dacă ne cantonăm în a administra conform hărţilor. publicată de Covey în 1990 şi apărută în limba română în 2001. Prin urmare. dar busola având în centru principiile. „Principiile sunt legi naturale de la sine înţelese şi confirmate. care nu sunt teritoriile înseşi. în timp ce valorile sunt subiective şi interne.prefigurează astfel stabilirea unui nou tip de leadership care să fie bazat într-o mai mare măsură pe criterii de eficienţă.. Încă de la început. când pieţele din mediile organizaţionale se află într-o perpetuă mişcare.. dar o busolă fixată pe principiile adevăratului nord e un instrument de conducere şi de dobândire a puterii.9)”. care ne orientează şi ghidează în direcţia dorită. Leadership-ul bazat pe principii Paradigma conducerii bazate pe principii a fost lansată pentru prima dată de către Stephen R. ci doar încercări subiective de a le descrie sau reprezenta.2. furnizează viziune şi direcţie. Ele indică vieţilor noastre direcţia adevăratului nord când navigăm printre curenţii mediilor în care trăim” (Covey. Covey pe la începutul anilor ’80 în cadrul Institutului pentru conducerea bazată pe principii. Când indică adevăratul nord. p.8). normelor şi învăţăturilor ele nu trebuie confundate cu acestea. Covey aseamănă valorile cu hărţile. Deşi principiile se manifestă sub forma valorilor. ele funcţionează conform legilor naturale.2. Covey oferă o definiţie a principiilor. Primele studii ale lui Covey pe problematica respectivă au apărut în revista Excellence. 17 . acul reflectă alinierea la legile naturale. Cu cât aceste hărţi sunt mai corespondente cu realităţile. Ele nu se schimbă. cu atât vor fi mai precise şi mai folositoare. în aceste situaţii avem nevoie de principii.O hartă precisă e un bun instrument administrativ. ideilor. „O hartă bazată pe valori poate furniza o descriere utilă. din care autorul făcea parte. Principiile sunt obiective şi externe. 2. vom irosi multe resurse rătăcind fără scop sau ratând ocazii(ibidem. atunci orice hartă este curând depăşită. cu teritoriile aşa cum se prezintă ele în realitate. indiferent de condiţii. p. Când însă teritoriile sunt într-o permanentă schimbare. iar mai târziu au fost concretizate într-o lucrare intitulată Principle-centered Leadership. şi mai puţin pe criterii de specific naţional şi cultural.

” Covey arată că oamenii nu sunt doar resurse sau bunuri patrimoniale. Chiar dacă omul descris de Covey este uşor idealizat. Covey nu este mulţumit de aceste paradigme şi propune paradigma conducerii bazate pe principii.După ce operează distincţia dintre principii şi valori. stabilirea nivelurilor şi a principiilor noului tip de conducere. acestea lucrând dacă sunt plătite bine. din care rezultă trei contribuţii esenţiale: a) b) c) conturarea specificului noii paradigme a conducerii bazate pe principii. cât şi în cea organizaţională. resursele lor psihice. care se centrează pe Omul complet. paradigma relaţiilor umane – care consideră oamenii ca fiind inimi. Deviza acestei forme de conducere este: „Să vorbim despre viziune. vor sentimentul că fac ceva ce contează. ca fiinţe economice. insistând asupra importanţei covârşitoare a primelor. Covey întreprinde un demers extrem de laborios. Vreau să aduc o contribuţie semnificativă. gânditoare. Paradigma conducerii bazate pe principii Aceasta se opune celor trei parcurse de-a lungul timpului şi pe care Covey le consideră neeficiente. interpersonal. sugerarea efectelor practicării conducerii pe bază de principii. iar paradigma sugerând îndemnul „foloseşte-mă bine”. să-i facă să-şi descopere partea cea mai bună. aceştia lucrând dacă liderii se poartă bine cu ei. adică a principiilor. paradigma resurselor umane – care consideră oamenii o minte. asigurând succesul activităţii. imaginaţia. sociale şi psihologice. fiinţe sociale. ei vor semnificaţie. managerial. fie la relaţia 18 . scopuri şi roluri. atât în viaţa personală. fiecare dintre ele referindu-se. cum ar fi inteligenţa. cu sentimente. ei vor să facă din muncă o provocare şi o împlinire. fiinţe cognitive. organizaţional. în esenţă. doar fiinţe economice. Nivelurile conducerii bazate pe principii Covey stabileşte patru asemenea niveluri: personal. ci şi fiinţe spirituale. dar duce şi la salturi în ceea ce priveşte eficienţa persoanelor şi a organizaţiilor”. reţinem ideea potrivit căreia noua paradigmă „nu numai că include principiile cinstei şi bunătăţii şi utilizează mai bine talentele oamenilor pentru creşterea abilităţilor lor. să-i înnobileze. Este vorba de: paradigma managementului ştiinţific – care priveşte oamenii mai ales ca stomacuri. vor scopuri care să-i înalţe. creativitatea.

încrederea (la nivel interpersonal). structura organizaţională existentă sau la cea dezirabilă. menită a aduce o viziune coerentă asupra naturii organizaţiilor. coordona). El consideră că elementele componente ale organizaţiilor încep cu literele P şi S. Deşi fiecare dintre aceste niveluri este extrem de important. atunci este foarte posibil să apară o viziune comună care urmează a fi aliniată la strategia. Acestea sunt următoarele: calitatea de a fi demn de încredere (la nivel personal). adică pe ceea ce ştii ca persoană şi pe ceea ce poţi să faci. nu însă la întâmplare. Primul principiu (calitatea de a fi demn de încredere) se bazează pe caracter şi competenţă. Aceste elemente sunt următoarele: personalul – membrii organizaţiei sunt consideraţi valoarea supremă. Pentru a înţelege mai bine relaţia dintre cele patru niveluri şi cele patru principii de bază ale conducerii aplicate la mediul organizaţional. negociere. comunicare. adică de a-i pregăti. autoconducere. Covey propune paradigma PS a conducerii bazate pe principii. de a le permite să se judece ei înşişi deoarece „cunoaşterea deţinută de ei depăşeşte orice sistem de măsurare”. pentru a obţine succes este absolut necesar să se lucreze la toate nivelurile. dacă locul controlului şi supravegherii rigide este luat de autocontrol şi autosupraveghere. de a-i responsabiliza. ci pe baza unor principii. Dacă liderii au încredere în subordonaţi. stilul. absolut necesare pentru atingerea performanţelor înalte. Al treilea principiu – împuternicirea – se referă la capacitatea liderului de a deveni o sursă de ajutor pentru subordonaţi. ei fiind priceperile – se referă la delegare. principiile împărtăşite – vizează acordul dintre lider şi subordonaţi în cei care programează şi produc totul.individului cu el însuşi sau cu alţii (primele două niveluri). organiza. virtutea unor principii care să permită realizarea sarcinilor. împuternicirea (la nivel managerial). de aici şi numele de PS al paradigmei. 19 . Cel de-al doilea principiu (încrederea) constituie „contul bancar afectiv dintre doi oameni care le dă posibilitatea de a avea un acord de lucru din care să cîştige amândoi”. Ultimul principiu (alinierea) este un fel de corolar al celorlalte. fie la o serie de nevoi resimţite de indivizi (nevoia de a duce la bun sfârşit un lucru început şi nevoia de a lucra cu alţii. de a-i implica în soluţionarea sarcinilor sau în evaluarea rezultatelor obţinute. alinierea (la nivel organizaţional).

Se remarcă asocierea logică între variabilele luate în considerare. esenţiale sunt următoarele: siguranţa (definită ca fiind sentimentul de valoare. cum ar fi stilul. înţelepciunea (sugerează perspectiva „cuminte” asupra vieţii. Efectele leadership-ului bazat pe principii sunt extrem de numeroase. subordonaţi. suficientă orientare pentru a ne putea descoperi misiunea. în ecuaţia eficienţei. trec în prim-plan. Într-adevăr. creiona scenariile şi scopurile. mai bune şi mai eficiente). un sentiment al echilibrului. identitate. la nivel managerial. o mare importanţă o au sinele şi calitatea de a fi demn de încredere. cunoaşterea de stilul – are în vedere modul de comportare a liderului. acest lucru ne furnizează suficientă siguranţă pentru a nu fi ameninţaţi de schimbare. energia vitală de a opta şi de a lua decizii. statornicie emoţională. suficientă înţelepciune pentru a putea învăţa din greşelile noastre şi a căuta să ne îmbunătăţim mereu. capacitatea de a depăşi şi renunţa la deprinderile vechi. la nivel personal. respect de sine. unele dintre componentele psiho-comportamentale ale liderului. în fine. 20 . relaţiile dintre lideri şi subordonaţi privite dintr-o perspectivă mai amplă. structural-sistemică. comparaţii sau critici. dintre componenţii organizaţiei. tăria şi curajul de a îndeplini ceva. defini rolurile. la nivel interpersonal.- sinele – dacă vrem să obţinem realmente efecte deosebite. puterea (capacitatea de a acţiona. pentru a însuşi şi cultiva altele noi. vor asigura eficienţa organizaţională. o înţelegere adâncă a modului în care diversele elemente şi principii se aplică şi se leagă între ele). o mai mare pondere o au persoanele implicate în interrelaţii şi încrederea lor reciprocă. ea este un fel de sfetnic interior care funcţionează ca o conştiinţă). Covey scria astfel: „Dacă punem în centru principiile. situaţia pieţei în vederea obţinerii profiturilor maxime. tărie personală). la nivel organizaţional. capacitatea de delegare şi împuternicire. După Covey însă. orientarea (care asigură direcţia pe care o primi şi pe care o urmăm în viaţă. suficientă putere de a comunica şi coopera chiar şi în condiţii de stres şi oboseală”. resursele disponibile şi sine şi schimbarea sinelui vor fi esenţiale. de raportare a lui la structura şi sistemele – vizează relaţiile de interacţiune şi interdependenţă strategia – corelaţia dintre scopurile mărturisite. priceperile lui.

dar nu neapărat în alta. Noile concepţii susţin că nici nu este nevoie ca liderii să deţină în mod real o serie de însuşiri deosebite. poate chiar mai multă pregătire. mai multă creativitate şi responsabilitate împărtăşită la toate nivelurile organizaţiei. Şi când sunt asimilate sub formă de deprinderi. Leadership-ul bazat pe principii reprezintă o premisă pentru conducerea transformaţională. Leadership-ul charismatic Reprezintă un tip de conducere superior care a început să fie tot mai mult abordat şi explicat.. Astfel. necesită un alt fel de pregătire. ci este suficient ca ei să fie percepuţi ca posedând asemenea însuşiri.Leadership-ul bazat pe principii este opus de Covey managementului bazat pe principii. Practicile sunt activităţi specifice care funcţionează într-o împrejurare. Aşadar..3. noile concepţii diferă aproape radical de cele vechi prin cel puţin două caracteristici. se trece la explicarea personalistă a carismei. Chiar dacă unele dintre postulatele lui Weber despre conducerea carismatică (liderul de excepţie. însuşirile şi calităţile de excepţie ale acestuia – în virtutea cărora el obţinea rezultate şi succese remarcabile. Principiile sunt universal aplicabile. misiunea salvatoare a liderului. ele îi împuternicesc pe oameni să creeze o largă varietate de practici pentru a face faţă diverselor situaţii. 2. virtual 21 .Conducerea cu ajutorul principiilor. este vorba despre ponderea acordată unuia sau altuia dintre elementele enumerate mai sus. Aceasta aduce o schimbare de paradigmă. dar răsplata constă în mai multe cunoştinţe tehnice. atracţia resimţită de subordonaţi faţă de lider. succesul repetat al liderului) sunt reluate şi conservate în mai toate teoriile. situaţia de criză. ci şi o relaţie socială. al persoanei. mai recent în prim-plan trece atracţia resimţită de subordonaţi faţă de lider. iar pe de altă parte. despre gradul de operaţionalizare a lor. Pe de o parte. dacă în teoriile vechi asupra conducerii carismatice ponderea cea mai mare o avea liderul – de fapt. carisma nemaifiind considerată aproape exclusiv un atribut al liderului. la explicarea ei atribuţională.2. Carisma apare ca reprezentând o simplă atribuire. spre deosebire de conducerea cu ajutorul practicilor. „Principiile – spune el – nu sunt practici.

Practic. expune cu ostentaţie o expertiză neconvenţională. importantă este controlarea impresiilor acestora. Subordonaţii percep nu numai comportamentele liderului. În cel de-al treilea stadiu. Cu cât acestea au fost mai numeroase. El acordă o atenţie deosebită nevoilor subordonaţilor şi constrângerilor organizaţionale. Kanungo (1988) propun o schemă în care redau stadiile evoluţiei liderului carismatic. nu doar conducătorii îşi influenţează subordonaţii. cel puţin. cercetările recente introduc şi susţin cu mai multă tărie ideea 22 . atunci când fac atribuiri. Este subliniată capacitatea noii viziuni de a schimba starea actuală. liderul formulează o viziune sau o misiune care pune în discuţie situaţia curentă şi care cumva corespunde nevoilor şi aspiraţiilor subordonaţilor. ci şi invers: subordonaţii influenţează comportamentele conducătorilor. să fie carismatic în ochii subordonaţilor. Mai mult însă decât schimbarea ponderii unor elemente componente ale leadership-ului carismatic. În acelaşi timp.fără legătură cu conduitele şi comportamentele liderului. liderul îi face pe subordonaţi să realizeze noua viziune. Aici intră în joc retorica. cât mai ales interacţiunea componentelor. ei se ghidează şi după rezultatele anterioare ale liderului în obţinerea performanţelor răsunătoare. Pentru a articula viziunea secundanţilor. aşa încât. Jay A. la subiectivizarea excesivă a carismei. Leadership-ul este o relaţie complexă între conducător şi conduşi în care contează nu atât fiecare componentă a relaţiei. Interpretarea carismei ca rezultat al atribuirii nu trebuie să ne ducă cu gândul la relativizarea şi. construieşte încrederea lor. Dacă încrederea subordonaţilor în conducătorii lor se transmite prin contagiune de la unul la altul. În stadiul al doilea. liderul se expune ca model de urmat pentru ceilalţi. liderul caută sau chiar provoacă deficienţe stării curente. încrederea în sine şi în ceilalţi. îi motivează. conducătorul evaluează atent status-quo-ul pentru a vedea posibilităţile de schimbare. cu atât atribuirea carismei va fi făcută mai uşor. dă exemple de autosacrificiu. atunci este foarte probabil ca acel conducător să devină carismatic sau. lucrează mai ales cu cei care ar putea pune în pericol realizarea noii viziuni. dacă rezultatele conducătorilor sunt validate de subordonaţi. mai ales. În primul stadiu. Conger şi Rabindra N. ci şi rezultatele obţinute de acesta. În cel de-al patrulea stadiu.

Leadership-ul carismatic a ridicat în psihologia organizaţional-managerială o serie de întrebări. Printre efectele leadership-ului carismatic. Housse include: creşterea încrederii angajaţilor în corectitudinea ideilor. printre care: a) Care sunt factorii de personalitate consideraţi a fi potenţial importanţi în Răspunsurile formulate de cercetători au fost extrem de diverse: caracteristici fizice – înfăţişare chipeşă. nevoia de influenţare a altora. încrederea în propriile credinţe şi idealuri (House. creşterea sentimentului angajaţilor ca vor fi capabili de a realiza scopurile 23 . Housse crede că situaţiile stresante. convingerea referitoare la integritatea propriului sistem de idei şi credinţe) şi mai multe comportamente ale liderului menite a contribui la crearea unor percepţii favorabile ale subordonaţilor (cele mai importante sunt: expunerea viziunilor. uniformizarea. Howell. activarea nevoilor de realizare ale subordonaţilor). După el. teoria lui Housse aplicată mediilor organizaţiile combină trăsăturile personale cu comportamentele liderilor şi cu factorii situaţionali. În esenţă. încrederea în sine. exprimarea încrederii în posibilităţile subordonaţilor de realizare a aşteptărilor lor. omogenizarea credinţelor angajaţilor cu cele ale conducătorului. implicarea formulate. caracteristici obţinerea şi păstrarea carismei? personal-emoţională a subordonaţilor în realizarea obiectivului. credinţele conducătorului. Unul dintre cei mai importanţi psihologi care susţin cu tărie interacţiunea componentelor leadership-ului carismatic este House (1977). nevoia de putere. voce clară (Bryman. scopurilor ideologice în faţa subordonaţilor. caracteristici psihice specifice persoanei liderului – încrederea în sine. 1992). supunerea faţă de conducător.interacţiunii complexe a factorilor care asigură succesul conducerii carismatice. identificarea cu conducătorul. comunicarea expectaţiilor înalte. 1992). de incertitudine şi mai ales cele de criză cresc probabilitatea apariţiei sau atribuirii carismei. în leadership-ul carismatic sunt implicate patru însuşiri personale ale liderului (dominanţa. Cu privire la momentul apariţiei leadership-ului carismatic. acceptarea necondiţionată a cerinţelor conducătorului. ochi pătrunzători.

relaţia cu subordonaţii. Din moment ce repartiţia şi ponderea elementelor componente ale carismei sunt diferite de la un lider la altul. primii fiind dominaţi de comportamente narcisiste şi autoritare. p. Den Hartog. putere. deprinderi interpersonale. Koopman. 1988). Se operează apoi o diferenţiere între liderul de viziune şi liderul legat de crize. cu stiluri comportamentale specifice. Georgia K. precum şi utilizarea puterii personale pentru a-şi influenţa subordonaţii. Green (1994) arată că liderii carismatici sunt mult mai performanţi decât liderii centraţi pe sarcini şi decât cei centraţi pe relaţii. expertiza şi sensibilitatea environmentală. Conger şi Kanungo (1987) fac o diferenţiere netă între liderii carismatici şi liderii non-carismatici după următoarele criterii: relaţia cu status-quo-ul. 1990). Verburg. 2001. 174). O altă tipologie distinge lideri carismatici pozitivi şi negativi (Conger. idealurilor. 24 . 1991. dezvoltându-i şi împuternicindu-i pe alţii (Howell. Mai mult. 1997 apud Den Hartog. scopurile viitoare. c) Se diferenţiază liderii carismatici de liderii noncarismatici? Răspunsul este afirmativ din partea tuturor autorilor. Astfel. servind intereselor colective. deprinderi de oratorie şi elocinţă (Locke.aptitudinale – inteligenţă. o tipologie împarte liderii carismatici în personalizaţi şi socializaţi. cei doi autori consideră că liderii carismatici se caracterizează prin: sensibilitatea faţă de constrângerile de mediu şi faţă de problemele formularea unei viziuni idealizate şi utilizarea extensivă a deprinderilor de folosirea unor mijloace inovatoare şi neconvenţionale pentru atingerea subordonaţilor. articulare. este şi firesc să apară tipuri de lideri carismatici diferiţi. încercându-se totodată să se stabilească şi diverse tipuri de asemenea lideri. adepţii liderilor carismatici sunt mult mai productivi şi mult mai satisfăcuţi decât adepţii liderilor orientaţi spre sarcină şi spre relaţii. b) Există mai multe tipuri de lideri carismatici? La această întrebare s-a răspuns pozitiv. de satisfacere a propriilor interese şi de exploatare a intereselor altora. ca şi abilitate de a identifica deficienţe în starea de fapt. iar ceilalţi fiind dominaţi de comportamente egalitare. În principiu. coordonare şi de impresionare.

cum să obţină un ton bun al vocii. dublată de o expresie facială energică. pe schimburile sau „târguielile implicite” între conducători şi subordonaţi. leadership-ul transformaţional se opune conducerii tranzacţionale. Leadership-ul transformaţional Este o formă de conducere atât de specifică încât nu poate fi explicată prin nici o teorie. Dacă.2.4. Tichy şi Devanna (1990) accentuează efectul de transformare pe care liderii îl produc asupra oamenilor şi organizaţiilor. în aceasta din urmă. În esenţă. Sims. 1985. 1992).d) Comportamentele carismatice pot fi învăţate? Ideea posibilităţii de a învăţa comportamentele carismatice este îndrăzneaţă. cum să alterneze mişcarea şi pauza cu postura relaxată şi calmă. Georgia K. Participanţii la asemenea programe sunt învăţaţi cum să-şi fixeze contactul ochilor. Delbecq. 2. El este prezentat ca o „nouă paradigmă” (Bass. conducerea este conceptualizată în termenii procesului de schimb bazat pe costuri şi beneficii. Taris (1998) explică rolul liderilor transformaţionali în obţinerea unor performanţe uimitoare în ceea ce priveşte fondarea şi dezvoltarea firmelor de succes. Den Hartog (1997) corelează leadership-ul transformaţional cu angajamentul organizaţional. 2000.. care îl foloseşte în lucrarea sa Leadership din 1978. 27). 1992. House. dar şi sub aspect teoretic pentru că pune în discuţie putinţa de a valorifica prin antrenament dirijat unele capacităţi specifice persoanei carismatice provenite din predispoziţii latente care se valorifică eficient doar în cadrul relaţiilor sociale” (Marcus. În anii 1980 a început fundamentarea teoretico-metodologică a noului tip de leadership (Bennis şi Nanus. „Ideea este interesantă nu doar sub aspect pragmatic. p. Astfel. prezintă patru strategii ale conducerii transformaţionale). Paternitatea noţiunii de leadership transformaţional este atribuită lui James MacGregor Burns. 1990) sau ca o „nouă abordare a conducerii” (Bryman. noua formă de conducere trece dincolo de schimburile de 25 . Lorenzi. pentru ca în anii ’90 să asistăm la o adevărată explozie pe tematica leadership-ului transformaţional. Green rată că există chiar şcoli specializate care pregătesc oamenii de afaceri pentru a intra în posesia însuşirilor sau trăsăturilor carismatice.

1998). prost şi standardele nu sunt atinse). schimbarea şi extensia nevoilor organizaţionale. O analiză comparativă a leadership-ului tranzacţional şi transformaţional o găsim la o serie de autori (House. pe de altă parte. Liderii transformaţionali lărgesc şi revitalizează interesele subordonaţilor. Dimensiunile conducerii tranzacţionale sunt următoarele: răsplata contingentă (în conformitate cu efortul cheltuit şi cu nivelul de conducerea prin excepţie (liderul intervine numai atunci când lucrurile merg performanţă atins). 15). Sintetizând. împărtăşirea viziunii conducătorilor şi traducerea ei în fapt.tip cost-beneficiu. transformarea organizaţiilor. generează conştiinţă şi acceptanţă între subordonaţi în privinţa scopurilor organizaţiei şi îi motivează pe oameni să-şi depăşească interesele personale. 1996. el insipiră mândrie. În activitatea liderului transformaţional. se desprind două dimensiuni ale conducerii tranzacţionale şi patru dimensiuni ale conducerii transformaţionale. creşte optimismul). sporirea capacităţilor adaptive şi transformativcreative ale organizaţiei. două categorii de efecte: pe de o parte. Bass. transformarea angajaţilor. în final. care îi transformă pe discipoli în conducători şi care îi poate transforma pe lideri în agenţi ai schimbării” (Bennis. depăşirea de către subordonaţi a propriilor interese. centrându-se pe inspirarea subordonaţilor de către conducător de a realiza performanţe peste standardele fixate. Leadership-ul transformaţional presupune creşterea ataşamentului emoţional al subordonaţilor faţă de organizaţie. Nanus. câştigă respect şi încredere. în prim-plan apare tendinţa impulsionării şi satisfacerii nevoii de schimbare a oamenilor. 2000. „Noul tip de lider este cel care îi face pe oameni să acţioneze. Se obţin. Dimensiunile conducerii transformaţionale sunt următoarele: influenţa idealizată (liderul aduce viziunea. Ei oferă subordonaţilr noi viziuni şi îi mobilizează în vederea realizării acestora. concretizată în creşterea conştiinţei importanţei şi valorii rezultatelor expectate. creşterea resurselor lor motivaţionale. exprimată în creşterea eficienţei organizaţionale. 26 . p. identificarea personală a subordonaţilor cu conducătorii.

stimularea intelectuală (liderul furnizează idei noi pentru a determina regândirea şi reevaluarea celor vechi. dezvoltă capacitatea subordonaţilor de a formula soluţii noi. amplificarea credinţelor împărtăşite. ceea ce se desemnează prin noţiunea de influenţe idealizate nu este altceva decât carisma. se obţine prin mentorat. Există însă şi potenţiale efecte negative: pericolul dependenţei crescute a subordonaţilor faţă de lider. - inspiraţia (se referă la capacitatea liderului de a acţiona ca un model pentru subordonaţi. Practicarea leadership-ului transformaţional are unele efecte pozitive extrem de importante atât pentru organizaţie. coaching). nivelul de conflict scăzut. angajarea în direcţia realizării scopurilor. cât şi pentru indivizi. Leadership-ul transformaţional integrează în sine atât elemente ale leadership-ului tranzacţional. de a transmite viziunea. el contribuie la dezvoltarea psihologică a angajaţilor. accentuarea frecvenţei comportamentelor neconvenţional-impulsive. cât şi ale celui carismatic. dorinţa de supunere faţă de lider. prin intermediul ei se leagă nevoile curente ale individului cu misiunea organizaţiei. slăbirea relaţiilor interpersonale dintre subordonaţi.efortului). creşte capacitatea acestora de a-şi accepta propriile credinţe şi valori. grad mare de satisfacţie. Printre acestea se numără: a) b) c) d) e) f) g) h) ataşament ridicat şi încredere în lider. În fapt. 27 . performaţe ridicate şi motivaţie puternică: creşterea coeziunii de grup. de autiliza simboluri pentru concentrarea consideraţia individualizată (liderul îi ajută pe subordonaţi să atingă potenţialul maxim. el dezvoltă gândirea şi imaginaţia subordonaţilor. originale la problemele cu care se confruntă).

Femeile folosesc mai multă putere personală. Vom trece în continuare în revistă câteva din aceste studii în care prevalează comparaţiile între managerii femei şi managerii bărbaţi.5.- exacerbarea încrederii în sine. afirmă că leaderii femei diferă de leaderii bărbaţi în acord cu stereotipurile genului. Acelaşi cercetător susţine că feminitatea este un atribut necesar în munca de zi cu zi şi afirmă existenţa unor diferenţe profunde între leaderii bărbaţi şi femei. 1977). în timp ce leaderii bărbaţi au în centrul atenţiei cu preponderenţă sarcinile şi activităţile de rezolvat. Diferenţele stereotipe între sexe. în care femeile aflate în posturi de manageri exprimă cu claritate caracteristici feminine ce tind să devină stereotipe. 2. dificultăţi şi chiar eşecuri în planificarea activităţilor. Leaderii femei se concentrează pe relaţiile dintre oameni. Powell (1993) duce mai departe abordarea modernă a teoriei managementului şi susţine existenţa a trei perspective diferite în ceea ce priveşte comparaţia dintre cele două genuri : a. putere ce se bazează pe charismă şi contacte personale în timp ce bărbaţii tind să folosească puterea structurală.2. masculin şi feminin. managerii femei încercând un comportament masculin respingând stereotipurile propriului gen. 28 putere bazată pe ierarhia . Cercetătorii care susţin curentul feminist. Diferenţe şi asemănări între managerii femei şi managerii bărbaţi În multe lucrări de specialitate subiectul principal îl constituie studierea celor două genuri. Nu există diferenţe între bărbaţi şi femei ca leaderi. c. Bărbaţii sunt mai buni manageri întrucât primele lor experienţe de socializare diferă ( Henning şi Jardim. cum este Rosener (1990). b.

acestea au căzut de acord asupra unui aspect. cum este teoria grilei manageriale. Cu toate acestea managementul şi leadership-ul sunt în strânsă corelaţie cu contextul local şi cu cel cultural în care sunt practicate.organizaţională şi pe poziţie. Când se 29 . pentru a se potrivi fiecărei situaţii în parte. susţin inexistenţa vreunei diferenţe între femei şi bărbaţi în ceea ce priveşte stilul interpersonal al leadership-ului. Acesta este un fapt real chiar dacă contextul favorabil managerului masculin încă există. dar sunt necesare şi trăsături feminine pentru formarea unui bun manager. şi anume. ceea ce face dificil de trasat o teorie universală. poate fi cea mai bună abordare a acestei probleme. Studiul clasic al lui Schein (1973) concluzionează că atât femeile cât şi bărbaţii subordonaţi consideră că managerii posedă trăsături asociate mai mult bărbaţilor decât femeilor. în schimb. este conceput în termeni masculini. faptul că leadership-ul. În studii anterioare ce analizează percepţia subordonaţilor femei. Alţi cercetători. Teoria sugerează că cei mai buni manageri prezintă caracteristici androgine: ei combină stilul de conducere puternic orientat către sarcina (masculin) şi stilul puternic interpersonal (feminin). acestea nu mai descriu managerul de succes având caracteristici preponderent masculine. sugerând astfel că femeile manager absorb trăsături masculine în timp ce bărbaţii nu se abat de la stilul masculin. în general. susţin că atât caracteristicile masculine cât şi cele feminine sunt necesare pentru a fi un bun manager. în afară de faptul că barbaţii sunt mai mult orientaţi către sarcină decât femeile. Frankhauser (1989) susţine că femeile manager sunt psihologic mai androgine decât bărbaţii. Deşi conceptul androginităţii nu a primit susţinere de ambele părţi. Alte teorii recente ale managementului. Powell (1993) argumentează că în mediul de lucru actual par să se potriveasca atât managerii cu caracteristici feminine cât şi cei cu trăsături androgine. Alţii consideră că adoptarea unui comportament feminin sau masculin.

trage o concluzie la modul general. 2002) : Femei:  Blânde  Comunicative  Conştiente de sentimentele celorlalţi  Interesate de propriile aparenţe  Tradiţionaliste  Cu nevoi puternice de siguranţă  Exprimă sentimente de delicateţe/ gingăşie  Exprimă tact  Nu folosesc un limbaj puternic. Bărbaţi:  Activi  Competitivi  Dominanţi  Iau decizii uşor  Independenţi  Logici  Direcţi  Acţionează ca leaderi  Capabili de a separa ideile de sentimente  Aventuroşi. deoarece oamenii păstrează atitudini şi credinţe stereotipe în ceea ce priveşte genul masculin şi feminin şi nu tind să vadă femeile leader tot atât de competente ca şi colegii lor bărbaţi. 30 . În general trăsăturile stereotipe ale femeilor şi bărbaţilor diferă (Rosenkranz. Brannon. implicatia este aceea că femeile conduc diferit faţă de bărbaţi. rezultatul tinde să aibă dominanţă masculină. însă mai slab decât aceştia. calme. În situaţia în care se evidenţiază diferenţele. 1968.

Stereotipurile atribuite bărbaţilor se potrivesc mult mai bine definiţiilor leadership-ului. pe care oamenii îl manifesta asupra altora.6. ca parte a leadership-ului charismatic având un puternic agent de schimbare a viziunii. progrese bazate pe bugete mari alocate cercetării şi pe angajamente asumate „la vârf. bărbaţilor decât femeilor. iar atunci când acele progrese apar. organizaţiile se bizuie pe inovatori în ceea ce priveşte asigurarea excelenţei operaţionale. Leadership-ul transformaţional. inovatori ai organizaţiei ce fac parte dintr-un grup care joacă un rol esenţial în asigurarea succesului într-o lume a concurenţei acerbe şi foarte dinamice. 2. Ideea că leaderii folosesc puterea se suprapune mai bine idealurilor masculine comparativ cu cele feminine. acestea se potrivesc mult mai bine. în aşteptarea progreselor remarcabile. Există mult mai puţini leaderi femei în lume decât leaderi bărbaţi. adesea personal.2. Încurajarea inovatorilor este unul dintre cele mai importante obiective pe care le poate avea o organizaţie pentru a se asigura că se află în fruntea. Astfel. în special noţiunii de leadership transformaţional. ele se bazează pe acestea. Inovarea în sfera serviciilor de resurse umane poate fi rezultatul progreselor remarcabile din domeniul ideilor sau al tehnologiei. în privinţa tuturor microinovaţiilor necesare susţinerii transformărilor. managerii de nivel intermediar şi profesioniştii pot avea o 31 . nu în urma schimbării. din nou. se potriveşte mai bine stereotipurilor masculine decât celor feminine. Creativitatea liderilor Literatura de specialitate reflectă o serie de exemplificări a unor manageri întreprinzători. Dar. Dacă privim definiţiile leadeship-ului charismatic cu impact puternic.

Managerii inovatori au o serie de caracteristici comune după cum urmează: Acceptarea cu uşurinţă a schimbării. Aleg cu grijă proiectele şi. de a îmbunătăţi calitatea sau de a reduce cheltuielile ar putea să nu însemne nimic. condiţiile care facilitează inovarea şi obţinerea unor realizări deosebite. Au o profundă cunoaştere a politicii organizaţiei şi sesizează cine i-ar putea ajuta în diferite momente critice. Se pregătesc bine pentru şedinţe şi îşi fac prezentările în mod profesionist. să conceapă proiecte şi procese. acestea chiar materializându-se. că managerii de la vârf nici nu s-au gândit. ei pot concepe.contribuţie esenţială la inovare şi schimbare. aceşti potenţiali inovatori simt pulsul operaţiunilor şi aud vocea clienţilor. Mai mult decât atât. Meticulozitatea. datorită previziunii pe termen lung. în structurile şi operaţiunile organizaţiilor lor. capabili să-şi imagineze viitorul. Aceste concluzii sunt rezultatul unei colaborări îndelungate cu organizaţii de profil. managerii trebuie să activeze în organizaţii a căror cultură încurajează colaborarea şi munca în echipă şi ale căror structuri îi stimulează pe subalterni „să facă ceea ce trebuie făcut". să le execute şi să dirijeze în consecinţă activităţile angajaţilor lor. În vederea utilizării acestor capacităţi în beneficiul organizaţiei. le promit o parte din recompense. Au capacitate de previziune şi văd necesităţile nesatisfacute ca pe nişte ocazii. văd în obstacole nişte întreruperi temporare ale unui drum. ei trebuie să lucreze de regulă. astfel că perseverează cu tact până reuşesc. care se îndreaptă altfel. Mai mult. Stil de management participativ. Persuasiunea. în subordinea unor lideri care încorporează în mod conştient. Îşi încurajează subordonaţii să depună maximum de efort şi să fie coechipieri. sugera şi pune în practică idei noi la care poate. direct către obiectiv. dacă în subordinea lor nu se află manageri întreprinzători. 32 . considerând că incertitudinile vor fi clarificate. insistenţa şi discreţia. Înţeleg că nu-şi pot atinge scopurile imediat. care au suferit schimbări şi se bazează pe o metodologie de determinare a capacităţii unei organizaţii de a inova (Analiza inovării realizată de noi). Claritatea direcţiei. Instrucţiunile de ordin general ale liderilor de la vârf de a deschide o piaţă nouă.

iar uneori chiar dăunător. angajaţilor în problemele specifice postului. complexitatea problematicii manageriale.modelarea simulativă nu porneşte de la logica matematică formală (specifică modelelor cibernetice). . ea potenţează abilităţile inovatoare şi asigură coerenţa decizională între stategie şi presiunile curente. în interiorul organizaţiei sau în afara ei. • Metoda deductivă pentru personalul de conducere. managerii trebuie mai întâi să deţină instrumentele teoretice funcţionale de bază ale întregii organizaţii şi apoi să intre în detalii atât cât le permite potenţialul intelectual inovator propriu. ceea ce facilitează apropierea punctelor de vedere asupra aceloraşi realităţi obiective. . în totalitate. Metoda inductivă este mai eficientă la instruirea personalului de execuţie. 33 . ca fiecare salariat să fie obligat să cunoască mai întâi întreaga organizaţie şi mai apoi cerinţele fiecărei funcţii de care se ocupă. ci de la experienţa practică a managerului privind cunoaşterea funcţionării propriei organizaţii şi a mediului. dezarmează sau uneori disipează energia intelectuală a managerilor. mai ales când deciziile personale influenţează întregul sistem. dar excelează prin potenţialul ei integrator al mulţimii informaţiilor şi teoriilor de detaliu. Nu este neapărat necesar. . fiind imposibilă însuţirea lor corectă şi aprofundată. La acest nivel. care de regulă. Ca orice teorie nu poate cuprinde în totalitate.lucrează ca un interpretor uman de informaţii viabil şi complex. derutează. informaţiile strategice de detaliu sunt achiziţionate punctual de la specialiştii din domeniu.permite sintetizarea sau detalierea oricât de aprofundată a sistemului studiat în vederea anticipării evolutive (strategice) sau localizării disfuncţiilor. Pentru a înţelege şi exploata corespunzător aprecierile experţilor. menţinerea verticalităţii şi flexibilităţii.permite adaptarea conversaţională a modelului la realităţile interne şi externe organizaţiei de profil. care trebuie să participe conştient la dezvoltarea inovaţională a organizaţiei. oricât de dificilă ar părea problematica în dezbatere sau negociere.Teoria modelării simulative a sistemelor sociale cu reacţie informaţională are un rol esenţial în consolidarea inovaţională doarece: .

condiţiile care stimulează inovarea. factorii de susţinere sau de stângenire a inovării. 34 . adică cele care centralizează. capacitatea de a-şi asuma riscuri calculate. este înţelegerea fluxurilor organizaţionale ca fluxuri de tip neuronal. dorinţa de a se realiza in domeniu. о experienţa bogată în domeniu. simulativ organizaţional. Capacitatea unui om de a fi creativ se poate aprecia dupa о serie de criterii. Managerul inovator şi modelarea simulativă a organizaţiei ca sistem social cu reacţie informaţională Factorul major. Totodată acest sondaj ne-a ajutat la stabilirea necesităţii de elaborare a unui model de analiză a inovaţiei aplicabil în organizaţiile. optimism. • Determinarea cunoştinţelor şi priceperilor manageriale.Important pentru realizarea unui model inovator. uşurinţa de comunicare cu oamenii. Studiu s-a concretizat într-o analiză a inovării realizată prin intermediul a unui sondaj aplicat asupra categoriilor de respondenţi. între care: • • • • • • • • uşurinţa de a rezolva problemele dificile cu care se confruntă. fiind menit să determine gradul de inovare. Analiza inovării ne-a ajutat să aflăm care este contribuţia persoanelor întreprinzătoare din cadrul organizaţiilor la succesul general al acestora – atât a rezultatelor curente. multă fantezie. sus-menţionate. care are о influenţă asupra procesului de inovare este cel uman. capacitatea de a conduce un colectiv de oameni. procesul generator de inovaţie. a factorilor de inducere a schimbării organizaţionale prin inovare şi transformare. cât şi la capacitatea lor de a asigura succesul inovator în perspectivă.

1 reprezentând matricea de creativitate umană Tabel nr.2 reprezentând nivelul creativităţii după trăsăturile indivizilor 35 .Tabel nr.

o merită cel puţin să о asculţi. trebuiesc ingrijite şi răsfăţate.Tabel nr. o la fel şi oamenii care le generează. 36 . o dacă oamenii unui grup sunt diferiţi. nici de cum о slăbiciune a grupului. o pentru a facilita contactul între oameni cu formaţii diferite şi cu personalităţi puternice. o orice idee este valoroasă. aceasta este un atu. un mediator poate avea un rol esenţial. o о cale evidentă nu este neapărat şi eficientă. o ideile sunt vii. o la succesul unei idei pot contribui toate serviciile organizaţiei.3 reprezentând colaborarea indivizilor pedanţi cu cei inventivi Elemente care trebuie avute în vedere pentru încurajarea creativităţii: o ideile sunt fragile. o cel ce lansează о idee nouă trebuie susţinut pentru а о dezvolta şi а о impune. o la fel trebuie trataţi şi oamenii care le-au imaginat. o contactul autorului ideii cu cei având alte specialităţi poate avea efecte benefice.

analiza.chestionarea sociologică (chestionare.1.examinarea documentaţiei de lucru (de planificare. . de evaluare şi de totalizare) din cadrul organizaţiilor. de evidenţă. sinteza şi generalizarea datelor literaturii de specialitate 37 . Metodele de cercetare Îndeplinirea integrală a sarcinilor lucrării nu poate fi posibilă fără utilizarea atentă a materialelor de cercetare ştiinţifică.CAPITOLUL 3.prelucrarea matematică a datelor statistice şi prezentarea lor grafică. STUDIU APLICATIV 3. de un real folos fiind atât metodele de colectare a datelor. • Analiza. sinteza şi generalizarea datelor literaturii de specialitate. . discuţii). cele de prelucrare cât şi cele de elaborare a rezultatelor. şi anume: . Sarcinile formulate anterior au fost realizate în baza unui complex de metode de cercetare. .

toate formând bibliografia selectivă a lucrării. din cadrul organizaţiei IHM Total Consult Timişoara. Analiza literaturii de specialitate s-a desfăşurat pe parcursul a câtorva săptămâni şi cuprinde un spectru de ştiinţe. unde au fost aborda ţi manageri din diverse departamente. şi a managerilor în particular. ne-a ajutat să stabilim direcţia concretă a tezei şi care corespunde obiectivelor şi cerinţelor contemporane ale ştiinţei şi practicii manageriale.Metoda studiului bibliografic a fost folosită pentru a crea posibilitatea documentării în ceea ce priveşte întreaga problematică a lucrării. am selecţionat lucrările care tratează acest subiect. 38 . din care zece persoane de sex masculin şi zece persoane de sex feminin. • Ipotezele propuse au fost: a) identificarea nivelului creativităţii între managerii-lideri de sex feminin şi managerii-lideri de sex masculin. Examinarea procesului de evaluare prin utilizarea consolidării şi inovaţiilor. din autori autohtoni şi din străinătate. în general. Eşantionul este format din 20 persoane. cu vârste cuprinse între 29 şi 40 de ani. ce abordează probleme generale şi particulare ale modurilor de evaluare şi asemenea problemele legate de pregătirea managerilor. de • Organizarea cercetării Cercetările de bază s-au efectuat în cadrul a şase firme de resurse umane. de asemenea pentru a putea face o analiză de ansamblu asupra temei.

Nr. crt.2. Conţinutul întrebărilor din chestionarea efectuată în cadrul cercetării Procentaj obţinut % Femei manager N=10 Procentaj obţinut % Bărbaţi manager N=10 39 .b) evaluarea particularităţilor privind orientarea în sarcină sau în relaţia interumană între managerii-lideri de sex feminin şi managerii-lideri de sex masculin. 3. cu întrebări închise. Chestionarul este construit din 10 itemi. care apreciază nivelul de creativitate al persoanelor chestionate. Analiza şi interpretarea datelor Ipoteza 1 – Managerii-lideri femei au o creativitate mai mare decât managerii-lideri bărbaţi.

60% 30% 10% 84% 6% 10% 4. 80% 15% 5% 95% 3% 2% 3. parţial Nu 65% 15% 20% 70% 20% 10% 6. Dirijarea strategică presupune un control riguros al strategiilor aplicate de către manageri? Da Nu Greu de răspuns Strategiile pot servi drept fundament politicilor organizaţionale?: Da Nu Greu de răspuns Inovarea constantă poate contribui la schimbarea strategică a unei organizaţii? Da Nu Greu de răspuns Consideraţi că „Managerul inovator”poate servi drept ghid practic tuturor întreprinzătorilor din organizaţii şi agenţilor schimbării? Da Nu Greu de răspuns. integral Da. total Da.1. 70% 20% 10% 97% 2% 1% 2. 80% 10% 10% 60% 30% 10% 40 . 73% 10% 17% 82% 8% 10% 5. Credeţi că elaborarea unui îndrumar metodic cu privire la strategii şi management strategic prin consolidare inovaţională va contribui la eficacitatea procesului de dirijare a organizaţiilor? Da. parţial Nu Este necesară elaborarea şi implementarea strategiei de ansamblu a organizaţiei? Da.

Greu de răspuns. total. 42% 38% 20% 75% 5% 20% 1. Da. Introducerea în cadrul programului managerial a acesteia ar eficientiza procesul de învăţare a managerilor? Da. 70% dintre managerii respondenţi de sex feminin au afirmat că dirijarea strategică presupune un control riguros în cadrul organizaţiilor. Nu. Nu. iar 97% dintre managerii de sex masculin au susţinut acelaşi lucru. Ştiţi ce înseamnă consolidare inovaţională la nivelul unei organizaţii? Da. 41 . total. parţial. Da. Este necesar implementarea procesului generator de inovaţii în cadrul organizaţiei de profil? Da Nu Greu de răspuns 59 % 21% 20% 65% 25% 10% 8.7. 40% 50% 10% 80% 10% 10% 9. parţial. Nu. 40% 45% 15% 75 % 20% 5% 10. Consideraţi că este necesar să se acorde o pondere mai mare pregătirii practico -metodice prin consolidare inovaţională? Da. Răspunzând la întrebarea „Dirijarea strategică presupune un control riguros al strategiilor aplicate de către manageri?” .

La întrebarea „Strategiile pot servi drept fundament politicilor organizaţionale?” . 80 % dintre managerii de sex feminin anchetaţi au răspuns că strategiile pot servi drept fundament politicilor organizaţionale. 42 . iar 95 % dintre managerii de sex masculin chestionaţi au susţinut punctul de vedere accentuând că strategiile pot servi drept fundament politicilor adecvate ale organizaţiilor. 1 2. 1 – Grafic reprezentând răspunsurile la întrebarea nr.Dirijarea strategică presupune un control riguros al strategiilor aplicate de către manageri? 100 80 60 40 20 0 Femei 20 10 2 1 Bărbaţi 70 97 Da Nu Greu de răspuns Grafic nr.

60 % dintre managerii de sex feminin anchetaţi au răspuns că inovarea constantă poate contribui la schimbarea strategică a unei organizaţii? . Inovarea constantă poate contribui la schimbarea strategică a unei organizaţii? 100 80 60 40 20 0 Femei 60 84 Da Nu 30 10 6 10 Bărbaţi Greu de răspuns 43 .Strategiile pot servi drept fundament politicilor organizaţionale? 100 80 60 40 20 0 15 5 80 95 Da Nu Greu de răspuns 3 2 Femei Bărbaţi Grafic nr. 2 3. iar 84 % dintre managerii de sex masculin chestionaţi au susţinut punctul de vedere accentuând că inovarea constantă poate contribui la schimbarea strategică a unei organizaţii. 2 – Grafic reprezentând răspunsurile la întrebarea nr. La întrebarea „Inovarea constantă poate contribui la schimbarea strategică a unei organizaţii?”.

4 5. iar 82% dintre manageri bărbaţi specializaţi au considerat ca fiind foarte necesară publicarea acestui tip de publicaţie. 44 . 3 – Grafic reprezentând răspunsurile la întrebarea nr. iar ponderea managerilor bărbaţi s-a situat la un procent de 70 % cu răspunsuri pozitive. Managerii de sex feminin au înregistrat un procentaj de 73%. managerii au remarcat necesitatea pregătirii ghidului practic. La întrebarea „Credeţi că elaborarea unui îndrumar metodic cu privire la strategii şi management strategic prin consolidare inovaţională va contribui la eficacitatea procesului de dirijare a organizaţiilor?”. 4 – Grafic reprezentând răspunsurile la întrebarea nr. 3 4. Consideraţi că „Managerul inovator”poate servi drept ghid practic tuturor întreprinzătorilor din organizaţii şi agenţilor schimbării? 100 80 60 40 20 0 73 82 Da Nu 8 10 10 17 Femei Bărbaţi Greu de răspuns Grafic nr. managerii de sex feminin au răspuns afirmativ într-un procent de 65 %. Referitor la întrebarea „Consideraţi că <Managerul inovator> poate servi drept ghid practic tuturor întreprinzătorilor din organizaţii şi agenţilor schimbării?” din rândul respondenţilor.Grafic nr.

însă parţial înregistrându-se următorul procentaj: managerii de sex feminin 80 %.Credeţi că elaborarea unui îndrumar metodic cu privire la strategii şi management strategic prin consolidare inovaţională va contribui la eficacitatea procesului de dirijare a organizaţiilor? 80 60 40 20 0 65 15 20 Femei 70 20 10 Bărbaţi Da integral Da parţial Nu Grafic nr. 6 – Grafic reprezentând răspunsurile la întrebarea nr. respondenţii au răspuns afirmativ. 6 45 . managerii de sex masculin 60 %. Este necesară elaborarea şi implementarea strategiei de ansamblu a organizaţiei? 80 60 40 20 0 80 60 Da integral 30 10 10 Femei 10 Bărbaţi Da parţial Nu Grafic nr. La întrebarea „Este necesară elaborarea şi implementarea strategiei de ansamblu a organizaţiei?”. 5 – Grafic reprezentând răspunsurile la întrebarea nr. 5 6.

Cunoaşteţi ce este consolidare inovaţională la nivelul unei organizaţii? 80 60 40 20 0 Femei Bărbaţi 21 20 25 10 59 65 Da integral Da parţial Nu Grafic nr.7. manageri bărbaţi 65 %. 7 – Grafic reprezentând răspunsurile la întrebarea nr. iar valorile procentuale înregistrate sunt împărţite pe categorii de respondenţi astfel: manageri femei 59 %. În ceea ce privesc răspunsurile la întrebarea „ Introducerea în cadrul programului managerial a acesteia ar eficientiza procesul de învăţare a managerilor?” cei chestionaţi au răspuns afirmativ. În ceea ce privesc răspunsurile la întrebarea „Cunoaşteţi ce este consolidare inovaţională la nivelul unei organizaţii?” cei chestionaţi au răspuns afirmativ. 46 . manageri de sex bărbătesc 80 %. 7 8. iar valorile procentuale înregistrate sunt împărţite pe categorii de respondenţi astfel: manageri femei 40 %.

metodice prin consolidare inovaţională?” %. 8 9.Introducerea în cadrul programului managerial a acesteia ar eficientiza procesul de învăţare a managerilor? 80 60 40 20 0 Femei Bărbaţi 40 50 80 Da Nu 10 10 10 Greu de răspuns Grafic nr. iar valorile procentuale înregistrate sunt împărţite pe categorii de respondenţi astfel: manageri femei 40 Consideraţi că este necesar să se acorde o pondere mai mare pregătirii practico metodice prin consolidare inovaţională? 80 60 40 20 0 40 45 75 Da integral 15 Femei 20 5 Bărbaţi Da parţial Nu Grafic nr. În ceea ce privesc răspunsurile la întrebarea „Consideraţi că este necesar să se acorde o pondere mai mare pregătirii practico . 9 47 . 8 – Grafic reprezentând răspunsurile la întrebarea nr. manageri de sex masculin 75 %. cei chestionaţi au răspuns afirmativ. 9 – Grafic reprezentând răspunsurile la întrebarea nr.

Astfel. Dar faptul că organizaţiile trăiesc într-un mediu turbulent. În ceea ce privesc răspunsurile la întrebarea „Este necesară implementarea procesului generator de inovaţii în cadrul organizaţiei de profil? ” cei chestionaţi au răspuns afirmativ. creativitatea ar fi un concept abordat conjunctural şi lăsat. iar valorile procentuale înregistrate sunt împărţite pe categorii de respondenţi astfel: manageri femei 42%. Literatura de specialitate reflectă că prin consolidare. întreprinzătorul trebuie să aleagă între două alternative de acţiune. în mare parte. fie să consolideze inovaţional realizările menţinând organizaţia stabilă şi profitabilă. problema cheie este dacă organizaţia este utilizată ca o platformă pentru dezvoltare sau ca un mijloc pentru întreprinzător. spre studiu psihologilor. generând metafora organizaţie-organism în care structurii puternic aplatizate i se asociază imaginea de reţea capabilă oricând să reacţioneze proactiv 48 . 10 Rezultă din răspunsurile înregistrate că aceşti termeni nu sunt suficienţi stăpâniţi de nicio categorie de respondenţi. 10 – Grafic reprezentând răspunsurile la întrebarea nr. Dacă mediul extern în care organizaţiile evoluează ar fi unul stabil şi predictibil. Este necesară implementarea procesului generator de inovaţii în cadrul organizaţiei de profil? 80 60 40 20 0 42 38 20 75 Da 20 5 Nu Greu de răspuns Femei Bărbaţi Grafic nr. concurenţial şi imprevizibil a devenit un truism. adică fie să consolideze realizările obţinute (formularea şi implementarea strategiilor) şi să pregătească creşterea din etapa viitoare (evaluarea strategiilor şi inovarea lor). manageri de sex masculin 75 %.10.

faţă de oportunităţile ivite. Organizaţiile au mai învăţat că e insuficient să copieze, să şabloneze, ori să adapteze soluţiile găsite de ei înşişi sau de alţii pentru a avea succes pe piaţă. De aici şi nevoia de a întâmpina în mod creativ oportunităţile, garantând ceea ce numim “plus valoare”. Creativitatea practică uneşte creativitatea cu managementul. Este deasemenea legată de contextul de rezolvare a problemelor, împământenită în realitate şi orientată spre rezultate. De asemenea face diferenţa între diferite tipuri de idei creative, menţionează factorii care pot face o idee creativă să aibă rezultate practice mai bune decât alta, indică direcţia în care trebuie generate noi idei precum şi tehnici de evaluare a acestora. În urma analizei acestei ipoteze, s-a ajuns la concluzia că bărbaţii-lider sunt mai creativi decât femeile. Astfel, profilul bărbatului-lider creativ se referă la nonconformism, sensibilitate faţă de probleme, nevoia de independenţă şi gândire, mai precis gândire creativă sau divergentă. Alte trăsături ar fi: tendinţa de a comunica, adaptarea rapidă în situaţii neobişnuite şi atitudinea faţă de risc, persoanele creative fiind dispuse să rişte mai mult decât cele conformiste. Creativitatea zgâlţâie conformismul. Totuşi, observând mediile cele mai emancipate, se observă că de fapt oamenii se comportă conform cu valorile împărtăşite ceea ce nu ar trebui să ne mire fiindcă e nevoie de o anumită doză de conformism pentru a gestiona reţeaua de roluri şi statute în orice formă de organizare socială şi avem nevoie de valori în care să credem atunci când ne afiliem. O doză de nonconformism este necesară nu şi suficientă. Pentru a stimula procesele creative e nevoie de ceva mai mult: un mediu favorabil care să permită exprimarea şi variabilitatea ideilor relative la un subiect, un climat destins bazat pe cooperare, toleranţă faţă de ambiguitate şi multă informaţie. Aşa se face că în echipele creative şi performante curiozitatea pentru orice şi schimbul democratic de idei între membri sunt un stil de viaţă. Mai mult decât atat, bărbaţii creativi şi eficienţi simt spiritul timpului, iar produsul e cu atât mai util cu cât oamenii sunt mai receptivi faţă de ceea ce pluteşte în aer, prolifici ideatic, 49

sau dispuşi să ia în calcul idei diverse şi poate uneori aparent contradictorii. Există anumiţi indici de urmărit în comportament şi la nivel de discurs. Persoanele foarte creative îşi etalează cu plăcere iniţiativele, independenţa şi gândirea abstractă, sunt dezinhibate în manifestări, entuziaste şi versatile, chestionează ideile conformiste. Persoanele care nu au deloc înclinaţii sau preocupări creative apar ca având “bun simţ”, emit judecăţi de opinie conformiste şi au mare încredere în convenţii. Mai greu de sesizat sunt nivelele medii care presupun, însă, existenţa unui teren fertil. În mare, teama de a fi evaluat, frica de a primi critici, sau un eşec îi inhibă să-şi exprime creativitatea, ca şi anumite trăsături de caracter ca timiditatea, sau atitudini ca indecizia şi descurajarea. O regulă generala ar fi că aceste persoane au resurse creative importante pentru organizaţia în care lucrează. Fiecare manager de succes poate găsi idei atât originale cât şi utile. Pentru a avea success în continuare managerii trebuie să fie experţi în a rezolva problemele, fie că sunt provocările obişnuite, de exemplu a lucra mai eficient cu resurse limitate, fie că sunt provocări complexe, spre exemplu a defini un nou produs sau să ducă organizaţia la un alt nivel de productivitate. Nu există o singură metoda de rezolvare creativă a problemelor. Dar folosind inovarea “la ţintă” printr-un proces de rezolvare creativă poate ajuta managerii să rezolve problemele într-un mod sigur şi încadrat în timp. Fiecare provocare dintr-o organizaţie este unică în felul ei nu numai prin detaliile care le cuprinde, contextul în care se află organizaţia dar şi prin consimţirea membrilor echipei de a împărtăşi cu ceilalţi ideile lor, susţinând astfel organizaţia în cursa pentru noi soluţii. Inovaţia permite liderilor să conducă procesul de creare a ideilor astfel încât acestea sunt mai uşor de implementat pentru probleme specifice.

50

Ipoteza 2 – Există particularităţi în modul în care managerii-lideri femei şi managerii-lideri bărbaţi adoptă o orientare către sarcini şi o orientare relaţională în acelaşi context organizaţional.

Chestionarul utilizat a fost construit din 15 itemi, zece itemi fiind itemi nou-formulaţi , iar cinci itemi fiind prelucraţi în urma cercetării altor referinţe bibliografice. 1. În ceea ce priveşte răspunsurile la afirmaţia „ Îmi încurajez echipa să participe la procesul
de luare a deciziilor şi încerc să ţin cont de ideile şi sugestiile lor ”, cei chestionaţi au răspuns:

a) femei manager: frecvent 90 %; aproape întotdeauna 10 %; uneori 20 %; frecvent 70 %; aproape întotdeauna 10 %.

b) bărbaţi manager:

Îmi încurajez echipa să participe la procesul de luare a deciziilor şi încerc să ţin cont de ideile şi sugestiile lor

100 80 60 40 20 0 Uneori Frecvent Aproape întotdeauna Uneori 0

90 70

10

20

10

Femei manager 0 90 10 Frecvent

Bărbaţi manager 20 70 10

Aproape întotdeauna

Grafic nr. 11 – Grafic reprezentând răspunsurile la afirmaţia nr. 1

51

uneori 20% frecvent 36 %. uneori 10 % frecvent 50 %. aproape întotdeauna 20 %. deşi nici bărbaţii nu se dezmint de la acest aspect. rareori 40 %. existând proporţii aproximativ egale între cele două eşantioane privind importanţa pe care o oferă echipei cu care lucrează. În ceea ce priveşte răspunsurile la afirmaţia „Nimic nu este mai important ca atingerea unui scop sau îndeplinirea unei sarcini”. se poate observa cu uşurinţă că femeile sunt cele care apreciază mai mult munca în echipă. cei chestionaţi au răspuns: a) femei manager: niciodată 4 %. rareori 20 %. 2. b) bărbaţi manager: 52 .Din răspunsurile date de cei chestionaţi.

frecvent 70 %. cei chestionaţi au răspuns: a) femei manager: frecvent 90 %. În ceea ce priveşte răspunsurile la afirmaţia „Monitorizez de aproape implementarea unui proiect pentru a mă asigura că fiecare activitate sau sarcină este finalizată la timp ”. aproape întotdeauna 10 %. 12 – Grafic reprezentând răspunsurile la afirmaţia nr. uneori 20 %.Nim ic nu este m ai important ca atingerea unui scop sau îndeplinirea unei sarcini 50 40 30 20 10 0 Niciodată Rareori Uneori Frecvent Aproape întotdeauna Niciodată Rareori Uneori Femei manager 4 40 20 36 0 Frecvent Bărbaţi manager 20 20 10 50 20 Aproape întotdeauna Grafic nr. 2 Răspunsurile oferite au demonstrat că bărbaţii sunt mai implicaţi în sarcină comparativ cu femeile. 53 b) bărbaţi manager: . aproape întotdeauna 10 %. de unde rezultă ideea că persoanele de sex masculin sunt mai captivate de munca pe care o depun spre deosebire de femei care uneori au şi alte priorităţi sau îşi organizează responsabilităţile în alt mod decât bărbaţii. 3.

3 Femeile par a se implica mai mult în realizarea sarcinilor. ceea ce denotă că nu au suficientă încredere în persoanele pe care le deleagă în îndeplinirea sarcinilor. niciodată 10 %. 4. aproape întotdeauna 20 %. uneori 20 %.Monitorizez de aproape im plem entarea unui proiect pentru a m ă asigura că fiecare activitate sau sarcină este finalizată la tim p 100 80 60 40 20 0 uneori frecvent aproape întotdeauna uneori Femei manager 0 90 10 frecvent Bărbaţi manager 20 70 10 aproape întotdeauna Grafic nr. frecvent 26 %. încercând să rezolve ele însele problemele care necesită o soluţie imediată sau supraveghează totul îndeaproape. Bărbaţii se implică într-un procent destul de ridicat comparativ cu femeile. frecvent 20 %. aproape niciodată 40 %. b) bărbaţi manager: 54 . 13 – Grafic reprezentând răspunsurile la afirmaţia nr. totuşi există o diferenţă între cele două eşantioane. cei chestionaţi au răspuns: a) femei manager: uneori 60 %. În ceea ce priveşte răspunsurile la afirmaţia „Îmi place să ajut oamenii în legătură cu noile sarcini şi proceduri”.

”. 14 – Grafic reprezentând răspunsurile la afirmaţia nr. 5. Îm i place să ajut oam enii în legătură cu noile sarcini şi proceduri 60 50 40 30 20 10 0 niciodată aproape niciodată uneori frecvent aproape întotdeauna niciodată aproape niciodată 60 20 20 uneori frecvent Femei manager Bărbaţi manager 10 40 20 26 4 aproape întotdeauna Grafic nr.- aproape întotdeauna 4 %. aproape niciodată 30 %. mai empatice. În ceea ce priveşte răspunsurile la afirmaţia „Cu cât o sarcină este mai provocatoare cu atât îmi place mai mult. 55 . aproape întotdeauna 2 %. mai volubile. rareori 8 %. comparativ cu bărbaţii. uneori 10 %. frecvent 40%. Femeile sunt mai comunicative. comparativ cu bărbaţii care nu vorbesc prea mult şi nu lasă garda jos atât de uşor. care sunt mai reticenţi sau mai puţin dornici de a socializa cu alţi indivizi. 4 Femeile par mult mai deschise la implicarea în relaţia cu alţi oameni. cei chestionaţi au răspuns: a) femei manager: niciodată 10 %.

frecvent 10 %. rareori 12 %. 15 – Grafic reprezentând răspunsurile la afirmaţia nr. frecvent 80 %.b) bărbaţi manager: uneori 10 %. Cu cât o sarcină este mai provocatoare cu atât îmi place mai mult. se pare că bărbaţilor le plac provocările mai mult decât este aşteptat. ca o posibilitate de a se afirma. Ei privesc orice sarcină mai complexă. 80 60 40 20 0 niciodată aproape niciodată rareori uneori niciodată frecvent aproape niciodată rareori Femei manager 10 30 8 10 40 uneori frecvent Bărbaţi manager 0 0 0 10 10 aproape întotdeauna Grafic nr. aproape întotdeauna 80 %. mai dificilă. b) bărbaţi manager: 56 . 6. 5 Din răspunsurile primite de la cei chestionaţi. aproape întotdeauna 6 %. de a-şi demonstra cunoştinţele şi talentele nedescoperite. În ceea ce priveşte răspunsurile la afirmaţia „ Îmi încurajez colaboratorii să fie cât mai creativi în ceea ce fac”. cei chestionaţi au răspuns: a) femei manager: niciodată 2 %.

Îm i încurajez colaboratorii să fie cât m ai creativi în ceea ce fac. În ceea ce priveşte răspunsurile la afirmaţia „Când supraveghez o activitate complexă în desfăşurare. Acestea par a fi mai rigide. 16 – Grafic reprezentând răspunsurile la afirmaţia nr.- uneori 10 %. 7. mă asigur că se ţine cont de fiecare detaliu ”. cei chestionaţi au răspuns: a) femei manager: uneori 20 %. frecvent 80 %. mai puţin deschise la schimbare. la inovaţie. frecvent 20 %. 6 Bărbaţii sunt mai creativi şi acceptă creativitatea mult mai uşor decât femeile. 57 . b) bărbaţi manager: uneori 14 %. aproape întotdeauna 70 %. aproape întotdeauna 60 %. frecvent 20 %. 80 60 40 20 0 niciodată rareori uneori frecvent aproape întotdeauna niciodată rareori uneori Femei manager 2 12 0 80 6 frecvent Bărbaţi manager 0 0 10 20 70 aproape întotdeauna Grafic nr.

Când supraveghez o activitate com plexă în desfăşurare. cu o atenţie sporită comparativ cu bărbaţii. 58 . aproape întotdeauna 6 %. mult mai atente la detalii. frecvent 80 %. cei chestionaţi au răspuns: a) femei manager: niciodată 2 %. 17 – Grafic reprezentând răspunsurile la afirmaţia nr.- aproape întotdeauna 6 %. În ceea ce priveşte răspunsurile la afirmaţia „ Mi se pare uşor să duc la bun sfârşit mai multe sarcini complicate în acelaşi timp”. frecvent 20 %. aproape întotdeauna 70 %. rareori 12 %. m ă asigur că se ţine cont de fiecare detaliu 80 70 60 50 40 30 20 10 0 uneori frecvent aproape întotdeauna uneori Femei manager 20 20 60 frecvent Bărbaţi manager 14 80 6 aproape întotdeauna Grafic nr. care nu pun atât de mult accent pe lucurile în detaliu. b) bărbaţi manager: uneori 10 %. 8. 7 Femeile sunt mai meticuloase. ei uitându-se mai mult la ansamblul realizat decât la fiecare bucată care compune respectivul ansamblu.

spre deosebire de femei care se axează mai mult asupra unei singure sarcini. frecvent 40 %. leadership şi psihologie şi încerc să pun în practică ceea ce am citit ”. aproape întotdeauna 40 %. pe care preferă să o finalizeze cu succes şi abia apoi să înceapă a lucra la o altă activitate. În ceea ce priveşte răspunsurile la afirmaţia „Îmi place sa citesc articole. 59 . uneori 6 %. cărţi şi publicaţii despre training. rareori 20 %. 8 În urma răspunsurilor analizate. 18 – Grafic reprezentând răspunsurile la afirmaţia nr. uneori 10 %. cei chestionaţi au răspuns: a) femei manager: rareori 10 %. 9. se pare că bărbaţii sunt cei capabili să desfăşoare mai multe activităţi simultan. b) bărbaţi manager: aproape niciodată 60 %.Mi se pare uşor să duc la bun sfârşit m ai m ulte sarcini com plicate în acelaşi tim p 80 60 40 20 0 niciodată rareori uneori frecvent aproape întotdeauna niciodată rareori uneori Femei manager 2 12 0 80 6 frecvent Bărbaţi manager 0 0 10 20 70 aproape întotdeauna Grafic nr.

mă preocupă păstrarea unor bune relaţii umane”. În ceea ce priveşte răspunsurile la afirmaţia „ Când corectez greşelile. bărbaţii se află în capul listei la capitolul „lectură”. femeile conducând detaşat cu un procentaj crescut în ceea ce priveşte studiul şi perfecţionarea profesională pe baza cărţilor sau a revistelor. 10. 60 . cărţi şi publicaţii despre training. aproape întotdeauna 14 %.- frecvent 20 %. Îm i place sa citesc articole. 19 – Grafic reprezentând răspunsurile la afirmaţia nr. leadership şi psihologie şi încerc să pun în practică ceea ce am citit 60 50 40 30 20 10 0 aproape niciodată rareori uneori frecvent aproape întotdeauna aproape niciodată rareori Femei manager 0 10 10 40 40 uneori frecvent Bărbaţi manager 60 20 6 0 14 aproape întotdeauna Grafic nr. uneori 10 %.9 În cadrul aceluiaşi context organizaţional. cei chestionaţi au răspuns: a) femei manager: rareori 20 %. aproape întotdeauna 40 %. frecvent 30 %.

femeile sunt cele care preferă relaţiile umane în detrimentul sarcinilor sau a muncii întreprinse. 20 – Grafic reprezentând răspunsurile la afirmaţia nr. frecvent 20 %. uneori 26 %. Când corectez greşelile. 61 . În ceea ce priveşte răspunsurile la afirmaţia „Îmi organizez timpul într-un mod foarte eficient”. aproape întotdeauna 6 %. cei chestionaţi au răspuns: a) femei manager: rareori 14 %. 10 Din nou. 11. considerând că factorul uman este esenţial pentru ca o organizaţie să se dezvolte şi să progreseze. aproape întotdeauna 20 %.b) bărbaţi manager: rareori 34 %. frecvent 80 %. mă preocupă păstrarea unor bune relaţii umane 40 35 30 25 20 15 10 5 0 rareori uneori frecvent aproape întotdeauna rareori uneori Femei manager 20 10 30 40 frecvent Bărbaţi manager 34 26 20 20 aproape întotdeauna Grafic nr.

12. 80 60 40 20 0 Femei manager 0 14 0 80 6 frecvent Bărbaţi manager 0 0 10 20 70 aproape întotdeauna rareori rareori uneori frecvent aproape întotdeauna rareori rareori uneori Grafic nr. aproape întotdeauna 40%. b) bărbaţi manager: 62 . aproape întotdeauna 70 %. bărbaţii au abilităţi demne de admirat în ceea ce priveşte posibilitatea de a-şi organiza timpul.b) bărbaţi manager: uneori 10 %. de a-şi stabili priorităţile şi de a realiza o listă cu sarcini care trebuie rezolvate în mod imediat. uneori 10 %. frecvent 20 %. 11 Din răspunsurile primite. În ceea ce priveşte răspunsurile la afirmaţia „ Îmi face plăcere să explic angajaţilor mei detaliile şi dedesubturile unor proiecte sau sarcini complexe ”. cei chestionaţi au răspuns: a) femei manager: rareori 10 %. frecvent 40%. 21 – Grafic reprezentând răspunsurile la afirmaţia nr.

aproape întotdeauna 30 %. 22 – Grafic reprezentând răspunsurile la afirmaţia nr. Îmi face plăcere să explic angajaţilor mei detaliile şi dedesubturile unor proiecte sau sarcini complexe 60 50 40 30 20 10 0 aproape niciodată rareori uneori frecvent aproape întotdeauna Femei manager 0 10 10 40 40 Bărbaţi manager 60 20 6 0 14 Grafic nr. femeile sunt cele care au abilităţi de a-i ajuta pe ceilalţi. fiind dotate cu răbdare şi înţelegere. În ceea ce priveşte răspunsurile la afirmaţia „Mă pricep foarte bine să transform proiectele complexe şi dificile în sarcini individuale. uneori 6 %. comparativ cu bărbaţii care numai în situaţii excepţionale îşi dedică timp pentru a oferi subordonaţilor informaţiile necesare sau pentru a clarifica lucrurile.- aproape niciodată 60 %. rareori 20 %. cei chestionaţi au răspuns: a) femei manager: rareori 6 %. uşor de urmarit ”. 13. 12 Încă o dată. b) bărbaţi manager: rareori 40 %. frecvent 50 %. 63 . aproape întotdeauna 14 %. uneori 14 %.

- uneori 24%. uşor de urm arit 60 40 20 0 rareori uneori frecvent aproape întotdeauna rareori uneori Femei manager 6 14 50 30 frecvent Bărbaţi manager 40 24 16 20 aproape întotdeauna Grafic nr. aproape întotdeauna 6 %. aproape întotdeauna 20 %. 13 Pare-se că femeile au abilităţi de predare şi de educare deoarece şi la acest item au obţinut scoruri ridicate. frecvent 16 %. frecvent 80 %. 14. În ceea ce priveşte răspunsurile la afirmaţia „Nimic nu este mai important decât formarea unei echipe bine închegate”. 23 – Grafic reprezentând răspunsurile la afirmaţia nr. Mă pricep foarte bine să transform proiectele com plexe şi dificile în sarcini individuale. cei chestion aţi au răspuns: a) femei manager: rareori 14 %. 64 . ceea ce le declară eligibile pentru a uşura înţelegerea angajaţilor privind anumite aspecte neclare sau pentru a oferi o explicaţie simplu de înţeles la anumite probleme mai dificile. b) bărbaţi manager: uneori 10 %.

Nim ic nu este m ai im portant decât form area unei echipe bine închegate. 24 – Grafic reprezentând răspunsurile la afirmaţia nr. 80 60 40 20 0 rareori uneori frecvent aproape întotdeauna rareori uneori Femei manager 14 0 80 6 frecvent Bărbaţi manager 0 10 20 70 aproape întotdeauna Grafic nr. uneori 24 %. 65 . În ceea ce priveşte răspunsurile la afirmaţia „ Îmi face plăcere să analizez problemele ”.- frecvent 20 %. b) bărbaţi manager: rareori 4 %. bărbaţii au apreciat în mod consistent că formarea unei echipe bine închegate este un prim-principiu de bază în vederea soluţionarii problemelor. 15. rareori 14 %. 14 La acest item. aproape întotdeauna 6 %. frecvent 40%. cei chestionaţi au răspuns: a) femei manager: aproape niciodată 16 %. aproape întotdeauna 70 %.

Femeile sunt mai puţin interesate de a despica firul în patru. Succesul unui lider este 100% succesul echipei sale ori al grupului pe care îl conduce. într-o definiţie scurtă. Leadership-ul. Un lider adevărat îşi probează aptitudinile. pe de altă parte bărbaţii acordând o importanţă crescută acestei activităţi. Când se spune despre o persoană că are 'un bun leadership' sau că este un lider? Nu sunt necesare titulatura de şef sau o poziţie managerială pentru a fi un bun lider. care le aduce chiar plăcere. reprezintă capacitatea de a obţine rezultate (sau de a atinge obiective) împreună cu alţii.- uneori 6 %. De asemenea. 25 – Grafic reprezentând răspunsurile la afirmaţia nr. după cum arată şi rezultatele obţinute la acest item. 60 40 20 0 Femei manager 16 14 24 40 6 uneori frecvent Bărbaţi manager 0 4 6 30 60 aproape întotdeauna aproape niciodată rareori uneori frecvent aproape întotdeauna aproape niciodată rareori Grafic nr. 66 . nu sunt obligatorii studiile sau o cultură consistentă în domeniul teoriilor leadership-ului. îşi manifestă potenţialul în practica de zi cu zi. frecvent 30 % aproape întotdeauna 60 %. 15 Simţul analitic este specific bărbaţilor.

de a înţelege sensibilităţile şi motivaţiile. În urma analizelor statistice efectuate. Se axează pe interacţiunile din grup şi pe nevoile fiecărui membru luat separat. s-a observat că liderii de sex feminin participă activ la multe activităţi. o persoană care conduce grupul spre atingerea obiectivelor (câştigarea unui meci de baschet. prietenia şi susţinerea ocupă un loc important. Stilul de leadership orientat către angajat (dimensiunea relaţională) – întâlnit la femei – reprezintă stilul în care liderul pune accent pe comportamente ce creează un climat de muncă în care încrederea. înţelege necesităţile individuale ale celor din subordine. producţia în serie a unui număr de biciclete. s-a ajuns la concluziile următoare. Femeile-lider deţin abilitatea de a lucra cu oamenii . Există diferenţe semnificative referitor la diferite aspecte între femei şi bărbaţi. De asemenea. În fapt. finalizarea unui proiect de publicitate. pentru atingerea cărora este absolut necesar leadership-ul). respectul mutual.De cele mai multe ori. Referitor la munca în echipă. Se poate remarca destul de uşor legătura strânsă dintre leadership şi capacitatea de a motiva oamenii să acţioneze în direcţia realizării scopurilor. femeile sunt mai dedicate acesteia comparativ cu bărbaţii care înclină mai mult spre muncă individuală. un lider este un conducător.sunt doar câteva exemple de obiective comune. şi de a le face să lucreze în folosul organizaţiei 67 . sunt în relaţie cu o mare varietate de indivizi şi fac dovada unor aptitudini remarcabile de cooperare. a învăţării şi a dezvoltării. a urmăririi perseverente a rezultatelor.capacitatea de a gestiona eficient relaţiile cu subordonaţii. în ceea ce priveşte abilităţile sociale şi interpersonale. depăşirea unei perioade de criză în cadrul unei organizaţii sau al unei comunităţi .

aici. Timpul este cea mai preţioasă resursă pe care o avem. bărbaţii au un procentaj mai scăzut faţă de nobila îndeletnicire a cititului. Timpul care părea odată suficient şi elastic. bazându-se foarte mult pe informaţii şi mai puţin pe resursa umană. Persoanele de sex feminin manifestă interes pentru munca minuţioasă. cel puţin aproape de perfecţiune. Timpul este mai valoros decât banii de aceea capitalul – timp trebuie investit cu grijă. având grijă ca fiecare detaliu să fie atent evaluat. Merită menţionat faptul că atenţia la detalii este mult mai ridicată la femei decât la bărbaţi. ci în modul cum folosim timpul pentru a ne îmbunătăţi viaţa. acest lucru asigură succesul organizaţiei pentru o perioadă mai mare de timp. fiecare sarcină să fie realizată dacă nu perfect. Ceea ce câştigăm în esenţă prin gestionarea timpului nu este timp mai mult ci o viaţă mai bună. Există cel puţin două feluri de gestionare a 68 . Un procentaj ridicat al respondentelor a susţinut că preferă să se cultive pentru a nu fi puse în inferioritate în faţa unui interlocutor. În plus. Scoaterea în evidenţă a oamenilor în detrimentul rezultatelor afacerii susţine dezvoltarea organizaţiei pe termen lung.Bărbaţii-lider sunt mai puţin orientaţi către oameni şi către relaţiile socio-umane. în unele limbi el este substantivul cel mai des folosit. Din acest punct de vedere. iar percepţia noastră despre valoarea lui s-a schimbat dramatic. De altfel. Putem descrie vieţile noastre ca timpul alocat nouă. ei implicându-se mai mult în activităţi pragmatice şi foarte ştiinţifice. statistica a demonstrat că femeile sunt mult mai pasionate de a citi. în toate domeniile ei. ceea ce înseamnă că femeile sunt mai minuţioase comparativ cu liderii de sex masculin. de a se documenta şi de a pune în practică noţiunile dobândite. Valoarea gestionării timpului nu costă în controlul timpului în sine. S-a observat că scoaterea în evidenţă a rezultatele în detrimentul oamenilor este cea mai bună tactică pe termen scurt. a devenit o resursă efemeră şi deficitară. pe pământ cel mai important lucru în viaţă fiind să utilizăm cu maximum de eficienţă timpul. Deoarece femeile acordă aceeaşi atenţie în dezvoltarea oamenilor. preferând practica în locul teoriei.

 Managementul biroului şi dezorganizarea personală. iar acesta cere o disciplină susţinută.  Stresul şi oboseala. Gestionarea timpului este singurul mijloc de a duce lucrurile la bun sfârşit.  Neputinţa de a spune nu.  Obiective şi priorităţi neclare.  Indecizii.  A acţiona cu informaţii incomplete.timpului: gestionarea a ceea ce se face efectiv în cadrul unui interval oarecare de timp şi gestionarea capacităţii psihologice de concentrare. Nici un sistem de gestionare a timpului nu funcţionează fără o disciplină solidă.  Sarcini care trebuie delegate.  Legăturile cu membrii echipei. 69 .  Şedinţe.  Întreruperi – vizitatori personali.  Comunicare neclară. Există anumiţi factori care pot face ca o persoană să piardă timpul:  Întreruperi – telefon.  Criza de management.  Lipsa planificării.  Cunoştinţe tehnice inadecvate.

CONCLUZII. 70 . conducere etc. evaluarea leadershipului între managerii de sex feminin şi managerii de sex masculin. Concluzii În secolul XXI. LIMITELE STUDIULUI ŞI RECOMANDĂRI 4. organizaţia reprezintă stâlpul de dezvoltare al oamenilor din punct de vedere profesional. De asemenea. colectiv. a fost evaluat leadershipul între managerii de sex feminin şi managerii de sex masculin şi de aici au fost prezentate datele obţinute. sarcini. S-a demonstrat că există diferenţe la nivelul creativităţii. astfel că bărbaţii sunt mai creativi din acest punct de vedere faţă de femei. şi anume: • • identificarea nivelului creativităţii între managerii-lideri de sex feminin şi managerii-lideri de sex masculin.CAPITOLUL 4. cât şi ale conducerii.1. În prezenta lucrare s-a evidenţiat complexitatea legăturilor care apar între organizaţie. Toate aceste aspecte trebuie cunoscute în detaliu pentru a putea dezvolta în mod benefic organizaţia pentru a satisface atât nevoile angajaţilor. Au fost atinse obiectivele propuse.

4. În ceea ce priveşte posibilităţile de continuare ale studiului. Limitele studiului. Recomandări Una dintre posibilele limite ale studiului este aceea că eşantioanele de studiu sunt prea mici pentru generalizarea rezultatelor obţinute. acesta ar putea fi realizat pe o populaţie mai extinsă. testele nu au fost validate şi etalonate absolut pe populaţia românească.2. Ar fi interesantă şi investigarea unor eventule aspecte între persoanele angajate în funcţie de sex sau de poziţia ocupată în organizaţie. 71 . În plus.

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->