KATA PENGANTAR Dengan memanjatkan puji syukur kehadirat Tuhan Yang Maha Esa atas limpahan rahmat dan

karunia-Nya, maka kami dapat menyelesaikan makalah dengan judul “Biaya Kualitas dan Produktivitas: Pengukuran, Pelaporan, dan Pengendalian”. Adapun tujuan pembuatan makalah ini adalah sebagai bahan pembelajaran dan melengkapi tugas mata kuliah Akuntansi Manajemen. Dalam kesempatan ini kami ingin mengucapkan terima kasih kepada : 1. Bapak Urip Santoso, selaku dosen mata kuliah Akuntansi Manajemen 2. Orang Tua, yang telah banyak memberikan bantuan baik moril maupun materiil 3. Teman – teman kelompok yang turut bekerjasama dan memiliki andil dalam pembuatan makalah ini. Akhirnya kami berharap semoga pembuatan makalah ini berguna bagi para pembaca umumnya dan pada kami khususnya. Mohon maaf jika ada kesalahan dalam pembuatan makalah ini.

Jatinangor, Desember 2012

Penulis,

BAB II PEMBAHASAN

∆ Definisi Kualitas Kualitas adalah ukuran relatif dari kebaikan. Mendefinisikan kualitas sebagai kebaikan merupakan makna sangat umum yang tidak memiliki makna operasional. Secara operasional, produk atau jasa yang berkualitas adalah yang memenuhi atau melebihi harapan pelanggan. Dengan kata lain, kualitas adalah kepuasan pelanggan. Produk atau jasa yang berkualitas memenuhi atau melebihi harapan pelanggan dalam 8 dimensi: 1. Kinerja (performance), mengacu pada konsistensi dan seberapa baik fungsi-fungsisebuah produk. Dimensi kinerja untuk jasa dapat di definisikan lebih jauh sebagai atribut daya tanggap, kepastian dan empati. 2. Estetika (aesthetics), berhubungan dengan penampilan wujud produk serta penampilan fasilitas, peralatan, pegawai, dan materi komunikasi yang berkaitan dengan jasa. 3. Kemudahan Perawatan dan Perbaikan (serviceability), berkaitan dengan tingkat kemudahan merawat dan memperbaiki produk. 4. Fitur (features), karakteristik produk yang berbeda dari produk-produk sejenis yang fungsinya sama. 5. Keandalan (reliability), probabilitas produk dan jasa menjalankan fungsi seperti yang dimaksudkan dalam jangka waktu tertentu. 6. Tahan Lama (durability), jangka waktu produk dapat berfungsi 7. Kualitas Kesesuaian (quality of conformance), ukuran mengenai apakah sebuah produk telah memenuhi spesifikasinya atau tidak. 8. Kecocokan Penggunaan (fitness for use), kecocokan dari sebuah produk menjalankan fungsi-fungsi sebagaimana yang diiklankan. Jika sebuah produk mengandung cacat desain yang parah, maka produk tersebut dianggap gagal meskipun tingkat kesesuaiannya sesuai dengan spesifikasinya. Perbaikan kualitas berarti perbaikan pada satu atau lebih dari dimensi tersebut di atas sambil tetap mempertahankan kinerja dimensi lainnya. Meskipun kedelapan dimensi tersebut penting dan mampu mempengaruhi kepuasan pelanggan, tetapi atribut kualitas yang dapat

Biaya kualitas dibagi menjadi 4 kategori antara lain: 1. Total Biaya Kegagalan = k (Biaya kegagalan eksternal yang terukur) . terjadi untuk menentukan apakah produk dan jasa telah sesuai dengan persyaratan atau kebutuhan pelanggan. dan sebaginya. Biaya Kegagalan Internal . pemeriksaan ulang. 3.diukur cenderung lebih mendapat perhatian. Contoh biaya ini adalah sisa bahan. 4. Biaya Kegagalan Eksternal. ∆ Definisi Biaya Kualitas Biaya kualitas adalah biaya-biaya yang timbul karena mungkin atau telah terdapat produk yang kualitasnya buruk. program pelatiha kualitas. Contohnya. pengujian ulang dan sebagianya. Terutama tingkat kesesuaian merupakan dimensi yang mendapat perhatian paling besar. kategori ini dapat menjadi yang paling merugikan. biaya rekayasa kualitas. Kesesuaian adalah dasar mendefinisikan apa yang disebut produk yang tidak sesuai (nonconformance) atau produk cacat (defective). perencanaan kualitas. pengawasan kegiatan penilaian. dam peralatan pengukuran. penerimaan produk. terjadi untuk mencegah kualitas yang buruk pada produk atau jasa yang dihasilkan. Biaya Penilaian (appraisal costs). Ketidaksesuaian ini di deteksi sebelum dikirim ke pihak luar. Dari semua biaya kualitas. penghentian mesin. ∆ Mengukur Biaya Kualitas  Metode Pengali Metode ini mengasumsikan total biaya kegagalan adalah hasil pengalian dari biaya-biaya kegagalan yang terukur. pelaporan kualitas. Biaya Pencegahan (prevention costs).terjadi karena produk atau jasa yang dihasilkan tidak sesuai dengan spesifikasi atau kebutuhan pelanggan. pengerjaan ulang. Contohnya biaya penarikan produk dari pasar sehingga perusahaan dapat mengalami kerugian hingga ratusan juta dolar.contoh biaya ini adalah pemeriksaan kemasan. terjadi karena produk dan jasa yang dihasilkan gagal memenuhi persyaratan atau tidak memuaskan kebutuhan pelanggan setelah produk disampaikan kepada pelanggan. penerimaan proses. 2.

Servey pelanggan dan wawancara dengan anggota tim penjualan perusahaan dapat memberikan pemahaman yang lebih baik terhadap besarnya biaya tersembunyi perusahaan.  Metode Penelitian Pasar Metode ini digunakan untuk menilai dampak kualitas yang buruk terhadap penjualan dan pangsa pasar. jika biaya kegagalan eksternal yang terukur adalah $2 juta dolar. Dengan demikian. Fungsi kerugian Taguchi dapat dijelaskan dalam persamaan berikut: L(y) = k(y-T)² dimana: k = konstanta proporsionalitas yang besarnya bergantung pada struktur biaya kegagalan eksternal perusahaan y = nilai katual dari karakteristik kualitas T = nilai target dari karakteristik kualitas L = kerugian kualitas Untuk menggunakan fungsi kerugian Taguchi. Sebagai contoh. Nilai k dihitung dengan membagi estimasi biaya pada salah satu batas spesifikasi tertentu dengan deviasi kuadrat dari batas nilai target. nilai k harus diestimasi. k = cld2 dimana: c = kerugian pada batas spesifikasi atas atau bawah d = jarak batas dari nilai target . Nilai k diperoleh berdasarkan pengalaman. Westinghouse electric melaporkan nilai k antara 3 dan 4. manajemen diharapkan akan meningkatkan investasinya dalam biaya pengendalian. maka biaya kegagalan eksternal actual adalah $6 juta sampai $8juta.hasil penelitian pasar dapat digunakan untuk memproyeksi hilangnya laba di masa depan akibat kualitas yang buruk.  Fungsi Kerugian Kualitas Taguchi Fungsi kerugian Taguchi mengasumsikan setiap penyimpangan dari nilai target suatu karakteristik kualitas dapat menimbulkan biaya kualitas yang tersembunyi.Dimana k adalah efek pengali. Dengan meningkatnya biaya kegagalan.

Kedua. Akan tetapi. catatan tersebut menunjukkan distribusi biaya kualitas menurut kategori yang memungkinkan para manajer menilai kepentingan relative dari setiap kategori. Ada dua pandangan mengenai biaya kualitas optimal. Pandangan tambahan mengenai distribusi relative biaya kualitass dapat diperoleh dengan membuat bagan lingkaran.  Laporan Biaya Kualitas Pentingnya biaya kualitass terhadap segi keuangan perusahaan dapat dinilai lebih mudah dengan menampilkan biaya-biaya kualitas sebagai persentase dari penjualan actual. Pengurangan biaya kualitas tanpa upaya peningkatan kualitas merupakan strategi yang dapat mengakibatkan bencana. Salah satu dari dua metode pertama. ∆ Laporan Biaya Kualitas Sebuah system pelaporan biaya kualitas memiliki arti penting bagi perusahaan yang menaruh perhatian serius terhadap perbaikan dan pengendalian biaya kualitas. Langkah perhatian serius dan paling sederhana dalam menciptakan system semacam itu adalah menilai biaya kualitas actual saat ini. yaitu pandangan tradisional yang mengacu pada pencapaian tingkat kualitas yang dapat diterima dan pandangan kontemporer yang . Pertama. metode pengali atau metode penelitian pasar. pengurangan biaya ini seharusnya melalui perbaikan kualitas. maka biaya kualitas tersembunyi bisa diestimasi untuk setiap tingkat penyimpangan dari nilai target. Tampilan 15-4 mengilustrasikan bagan tersebut dengan menggunakan biaya kualitas yang dilaporkan pada Tampilan 15-3. Pencatatan biaya kualitas actual secara terperinci berdasarkan kategorinya dapat memberikan dua masukan pandangan penting. Sebagai contoh pada tampilan 15-3. Ladd Lighting Corporation yang mencakup hampir 15 persen dari penjualan untuk tahun fiskal 2008. Mengacu pada prinsip yang berlaku umum.Hal ini berarti kita masih harus mengestimasi kerugian akibat deviasi dari nilai target. biaya kualitas sebaiknya kurang meningkatkan laba dengan mengurangi biaya kualitas. catatan tersebut mengungkapkan besarnya biaya kualitas dalam setiap kategori yang memugkinkan para manajer menilai dampak keuangannya. Jika k diketahui. dapat digunakan untuk membantu estimasi ini (penilaian pada satu titik waktu diperlukan).

000 3.000 3.000 180.000 680.000 850.000 350.000 800.82% $200.000 $3.000 $1.18% Tampilan 15-3 Laporan Biaya Kualitas .330.000 650.93% 14. Ladd Lighting Corporation Laporan Biaya kualitas untuk Tahun yang Berakhir 31 Maret 2008 Persentase(%) Biaya Kualitas dan Penjualan Biaya pencegahan: Pelatihan Kualitas Rekayasa Keandalan Biaya peniaian: Pemeriksaan bahan baku Penerimaan produk Penerimaan proses Biaya kegagalan internal: Sisa bahan Pengerjaan ulang Biaya kegagalan eksternal: Keluhan pelanggan Garansi Perbaikan Total biaya kualitas $250.90% $500.000 5.000 100.000 2.000 150.000 250. Setiap pandangan menawarkan kepada para manajer masukan pandangan tentang bagaimana biaya kualitas sebaiknya dikelola.dikenal sebagai pengendalian kualitas total.150.06% $350.

5% Keagalan Internal 25.4% . perusahaan harus terus meningkatkan usahanya untuk mencegah atau mendeteksi unit-unit yang tidak sesuai.6% Penilaian 20. Fungsi Biaya Kualitas: Pandangan Kualitas yang Dapat Diterima Pandangan kualitas dapat diterima mengamsumsikan terdapat perbandingan terbalik antara biaya pengendalian dan biaya kegagalan. Ketika biaya pengendalian meningkat. Titik ini mewakili tingkat minimum dari total biaya kualitas. biaya kegagalan seharusnya menurun. Tampilan 15-4 Distribusi Relatif Biaya Kualitas Kegagalan Eksternal 19.5% Pencegahan 34. Hal ini merupakan perbandingan optimal antara biaya pengendalian dan biaya kegagalan. serta mendefinisikan apa yang dikenal sebagai tingkat kualitas yang dapat diterima (acceptable quality level – AQL). akan dicapai suatu titik di mana kenaikan tambahan biaya dalam upaya tersebut menimbulkan biaya yang lebih besar daripada penurunan biaya kegagalan. Selama penurunan biaya kegagalan lebih besar daripada kenaikan biaya pengendalian. Pada akhirnya.

model cacat nol lebih disempurnakan dengan model kualitas kokoh (robust quality model). sebuah produk dikatakan cacat apabila kualitasnya berada di luar batas toleransi suatu karakteristik kualitas. Pada pertengahan 1980-an. Menurut pandangan kokoh ini. Model ini digunakan dalam dunia pengendalian kualitas hingga akhir 1970-an ketika model AQL ditantang oleh model cacat nol (zero-defects model). semakin jauh penyimpangannya. semakin besar pula nilai kerugiannya. Model cacat nol menekankan pada biaya kualitas dan potensi penghematan dari upaya yang . kerugian terjadi karena diproduksinya produk yang menyimpang dari nilai target. Dalam pengertian klasik.Tampilan 15-5 Grafik Biaya Kualitas AQL  Fungsi Biaya Kualitas: Pandangan Cacat-Nol Sudut pandang AQL didasarkan pada definisi produk cacat tradisional. Selain itu. model cacat nol menyatakan keunggulan biaya akan diperoleh dengan mengurangi unit cacat hingga nol. biaya kegagalan timbuh hanya jika produk tidak sesuai dengan spesifikasi dan terdapat perbandingan terbalik optimal antara biaya kegagalan dan biaya pengendalian. Menurut pandangan ini. Pandangan AQL mendukung diproduksinya sejumlah barang cacat tertentu. bahkan dapat menipu. Intinya. kerugian juga tetap terjadi meskipun dari spesifikasi ideal adalah merugikan dan batas toleransi spesifikasi tidak menawarkan manfaat apapun.

(3) kurangi biaya penilaian sesuai dengan hasil yang dicapai. menyempurnakan pandangan kita terhadap biaya kualitas. Sesuatu yang pada awalnya tampak berbanding terbalik berubah menjadi pengurangan biaya permanen di semua kategori biaya kualitas. Sifat Dinamis Biaya Kualitas Penemuan bahwa terdapat pertukaran antara berbagai kategori biaya kualitas bias dikelola secara berbeda dari implikasi hubungan yang digambarkan pada Tampilan 15-5 sama dengan penemuan bahwa pertukaran biaya persediaan dapat dikelola dengan cara yang berbeda dari model persediaan tradisional (EOQ). model kualitas kokoh mempererat definisi dari unit cacat. Jadi. Intinya. dan (4) lakukan evaluasi secara . Tampilan 15-6 Grafik Biaya Kualitas Kontemporer Strategi untuk menekankan biaya kualitas cukup sederhana: (1) lakukan serangan langsung terhadap biaya kegagalan untuk memaksanya menuju titik nol. dan mengintensifkan upaya perbaikan kualitas. mereka selanjutnya dapat mengurangi biaya pencegahan dan penilaiannya. ketika perusahaan menambah biaya pencegahan dan penilaian serta menurunkan biaya kegagalan. (2) lakukan investasi pada kegiatan pencegahan yang “tepat” untuk menghasilkan perbaikan.lebih besar untuk meningkatkan kualitas (ingat factor pengali pada Westinghouse Electric).

o Penyebab dapat dicegah. Hasilnya. Strategi ini didasarkan pada premis berikut. khususnya untuk kegiatan-kegiatan yang gagal. pendorong timbulnya penggunaan sumber daya (resource drivers) dapat digunakan untuk memperbaiki pembagian biaya pada setiap kegiatan. Kegiatan pengendalian lainnya menghasilkan nilai tambah. Selanjutnya. dan berguna untuk membantu para manajer memahami hal-hal yang menyebabkan biaya kegiatan. Pendorong (biaya) akar juga dapat diidentifikasi.berkelanjutan dan arahkan kembali upaya pencegahan untuk mendapatkan perbaikan lebih lanjut. penilaian. manajemen berbasis kegiatan (ABM) mendukung pandangan cacat nol robust mengenai biaya kualitas. . Tidak ada perbandingan terbalik optimal antara biaya pengendalian dan biaya kegagalan. Biaya yang disebabkan oleh kegiatan yang tidak efisien adalah tak bernilai tambah. informasi ini dapat digunakan untuk memilih cara mengurangi biaya kualitas sampai ke tingkat tertentu sebagaimana diperlihatkan pada Tampilan 15-6. Prinsip ini dapat diaplikasikan pada kegiatan-kegiatan yang berkaitan dengan kualitas. o Pencegahan selalu lebih murah  Manajemen Berbasis Kegiatan dan Biaya Kualitas Optimal Manajemen berbasis kegiatan (activity-based management-ABM) mengklasifikasikan berbagai kegiatan sebagai bernilai tambah dan tak bernilai tambah. Kegiatan pencegahan yang dilakukan secara efisien dapat diklasifikasikan sebagai kegiatan bernilai tambah dan perlu dipertahankan. Setelah berbagai kegiatan untuk setiap kategori diidentifikasi. o Setiap kegagalan selalu ada akar penyebanya. dan biaya-biaya terkait tidak menghasilkan nilai tambah dan harus dihilangkan. biaya kegagalan adalah biaya yang tidak menghasilkan nilai tambah sehingga harus dikurangi sampai nol. tetapi mungkin dijalankan dengan tidak efisien. serta hanya mempertahankan kegiatan-kegiatan yang memberikan nilai tambah. biaya untuk kategori-kategori tersebut juga dapat dikurangi ke tingkat yang lebih rendah. Jadi. Kegiatan-kegiatan kegagalan.

Setelah ukuranukuran peningkatan kualitas ditentukan. Dengan menggambarkan biaya kualitas sebagai persentase dari penjualan.800. Periode per tahun dinyatakan oleh sumbu horizontal dan persentase dari penjualan dinyatakan oleh sumbu vertical. grafik trennya diperlihatkan pada Tampilan 15-7. hal penting yang harus dilakukan perusahaan adalah menentukan apakah biaya kualitas telah berkurang sebagaimana yang direncanakan. Apakah tren multiperiode – perubahan keseluruhan dalam biaya kualitas – bergerak kearah yang tepat? Apakah peningkatan kualitas yang dihasilkan dari waktu ke waktu cukup signifikan? Jawaban atas pertanyaan-pertanyaan dapat diketahui dengan menggunakan bagan atau grafik tren yang menggambarkan perubahan biaya kualitas dari waktu ke waktu.000 Penjualan 20.000 2.200.0 % 18. .750.000 423. keseluruhan tren program kualitas dapat dinilai. Anggaplah perusahaan telah mengalami hal-hal berikut.350.0 % 14.000 Penjualan Aktual $2. dan seterusnya. Laporan biaya kualitas tidak akan memperlihatkan apakah perbaikan telah terjadi atau tidak.000 2.∆ Analisis Tren Laporan biaya kualitas menunjukkan jumlah dan distribusi biaya kualitas di antara keempat kategori sehingga menunjukkan peluang untuk perbaikan kualitas.000 2.0 % 15.000 2.000 412. Grafik demikian disebut laporan tren kualitas multiperiode (multiple-period quality trend report).500 392.000 280. Akan berguna bagi perusahaan untuk mendapatkan gambaran mengenai bagaimana keberhasilan program perbaikan kualitas sejak diterapkan.800. tahun 2005 sebagai tahun 1. Tahun pertama yang digambarkan adalah tahun sebelum implementasi program perbaikan kualitas. Biaya sebagai Persentase (%) Biaya Kualitas 2004 2005 2006 2007 2008 $440.0 % Misalkan. tahun 2004 sebagai tahun 0.0 % 10.

0 2. Tampilan 15-7 Grafik Tren Multiperiode: Total Biaya Kualitas Grafik menunjukkan terdapat tren yang tetap menurun pada biaya kualitas yang dinyatakan sebagai persentase dari penjualan.Pencapaian biaya kualitas 3 persen.0 % 4.0 3.5 . Grafik tersebut juga menunjukkan bahwa perbaikan masih sangat mungkin untuk dilakukan dalam jangka panjang. yaitu persentase target.0 % 8.4 3.5 Kegagalan Eksternal 10. Pengetahuan tambahan bias diperoleh dengan membuat tren untuk setiap kategori kualitas.0 Internal 6.0 Penilaian 2.0 3.0 3.6 6.0 % 3.0% 2.0 4. Kegagalan Pencegahan 2004 2005 2006 2007 2. Anggaplah setiap kategori dinyatakan sebagai persentase dari penjualan untuk periode waktu yang sama. dinyatakan dengan garis horizontal pada grafik.0 4.

dan pengambilan keputusan manajerial. Pada tahun 2004. biaya tersebut turun menjadi 35 persen dari biaya total (0.20). dalam memutuskan pengimplementasian program seleksi pema-sok guna memperbaiki kualitas bahan baku.10). Pada tahun 2008. Biaya penilaian meningkat. Tampilan 15-8 Grafik Tren Multiperiode: Kategori Biaya Kualitas Secara Individual ∆ Penggunaan Informasi Biaya Kualitas Tujuan utama dari pelaporan biaya kualitas adalah untuk memperbaiki dan mem permudah perencanaan.2008 4. seorang manajer memerlukan penilaian terhadap biaya kualitas saat ini menurut bagian dan kategori.4 2. pengendalian.5 Grafik yang menunjukkan tren untuk setiap kategori diperlihatkan pada Tampilan 15-8.0 1. kemudian menurun. dan . Perhatikan juga bahwa distribusi distribusi relative dari biaya telah berubah. Potensi untuk mengurangi biaya kualitas juga memengaruhi cara pengambilan keputusan. biaya kegagalan adalah 80 persen dari total biaya kualitas (0. Kita dapat melihat bahwa perusahaan berhasil mengurangi biaya kegagalan eksternal dan internal.1 2.035/0.16/0. Uang yang digunakan untk pencegahan lebih banyak (jumlahnya meningkat dua kali lipat). Sebagai contoh. Manfaat informasi biaya kualitas dalam pengambilan keputusan dan perencanaan tidak boleh dipandang remeh. penilaian biaya tambahan yang dibutuhkan berkaitan dengan program tersebut.

tidak satu input pun yang digunakan lebih dari yang diperlukan untuk menghasilkan output. Kondisi pertama digerakkan oleh hubungan teknis dan. dan secara spesifik mengacu pada hubungan antara output dan input yang digunakan untuk memproduksi output. karena itu. maka kondisi pertama mensyaratkan penghapusan seluruh kegiatan tak bernilai tambah dan pelaksanaan kegiatan bernilai tambah dengan kuantitas minimal yang diperlukan untuk memproduksi sejumlah output. maka menjadi penting untuk me-mantau program dengan menggunakan pelaporan kinerja standar. Penggunaan informasi biaya kualitas untuk keputusan-keputusan implementasi program kualitas dan untuk mengevaluasi efektifitas program tersebut. . Efisiensi produktif total adalah suatu titik di mana dua kondisi terpenuhi: pada setiap bauran input untuk memproduksi output tertentu. Biasanya. hanya merupakan salah satu potensi penggunaan dari sistem biaya kualitas. disebut sebagai efisiensi teknis (technical efficiency). Penggunaan-penggunaan penting lainnya juga dapat diidentifikasi. ∆ Produktivitas: Pengukuran dan Pengendalian Produktivitas berkaitan dengan memproduksi output secara efisien. Selain itu.penilaian terhadap proyeksi penghematan menurut jenis dan kategori. dipilih bauran dengan biaya terendah. Dengan melihat berbagai kegiatan sebagai input. maka analisis penganggaran modal dapat dilakukan untuk menilai manfaat program yang diusulkan. kombinasi atau bauran dari input yang berbeda-beda dapat digunakan untuk memproduksi suatu tingkat output tertentu. Ske-nario berikut mengilustrasikan penggunaan informasi biaya kualitas dalam keputus-an penetapan harga strategis dan analisis profitabilitas atas desain produk baru. perlu juga dibuat proyeksi mengenai kapan biaya dan penghematan tersebut akan terjadi. dan atas bauran bauran yang memenuhi kondisi pertama. Setelah dampak--dampak tunai ini diproyeksikan. setelah diim-plementasikan. Jika hasilnya menguntungkan dan program mulai dijalankan.

Program peningkatan produktivitas berupaya untuk mencapai efisiensi produktif total. diperlukan sekitar 87. atau memproduksi output lebih banyak dengan input relatif lebih sedikit. .masing input yang harus digunakan. Harga input menen-tukan proporsi relatif masmg. karena itu.16 mesin per pekerja. mempoduksi delapan mesin pengepakan dalam sehari dengan 50 pekerja rata-rata 0. diseblit efisiensi trade offinput (input trade off efficiency). pada tahun 1992.5 pekerja untuk memproduksi 14 mesin.Kondisi kedua digerakkan oleh hubungan relatif dari harga input dan. output meningkat menjidi 14 mesin per hari dengan menggunakan 20 pekerja rata-rata 0. Pada tahun 1998. produ-sen mesin pengepakan. dan lebih sedikit pekerja yang diperlukan.7 mesin per pekerja. Menurut standar produktivitas pada tahun 1992. Jadi. output meningkat. Sebagai contoh. Penyimpangan dari proporsi tetap tersebut menciptakan trade-off input yang tidak efisien. Lantech. atau memproduksi output lebih banyak dengan jumlah input yang sama. Peningkatan produktivitas teknis dapat dicapai dengan menggunakan lebih sedikit input untuk menghasilkan output yang sama.

Input lebih $ $ Input : sedikit Tenaga Kerja ☺ Output Modal Lebih Banyak. Perhatikan bahwa proporsi relatif dari input dianggap konstan agar seluruh peningkatan produktivitas disebabkan oleh peningkatan efisiensi teknis. ♣ $ Outputnya adalah ribuan kilogram besi. . dan inputnya adalah tenaga kerja (jumlah pekerja) dan modal (jumlah uang yang diinvestasikan dalam bentuk peralat-an otomatis). $ $ Input Lebih Input : Sedikit $ $ Tenaga Kerja ☺ ☺☺ ♣ ☺☺ ♣ ☺☺ ♣ ☺☺ Output : ♣ ♣ ♣ ♣ ♣ Output : ♣ ♣ ♣ ♣ Output ♣ : ♣ ♣ ♣ ♣ ♣ ♣ Output ♣ : ♣ ♣ ♣ ♣ ♣ ♣ ♣ ♣ ♣ Modal $ $ Tampilan 11-9 menggambarkan tiga cara untuk mencapai peningkatan efisiensi teknis.Tampilan 11-9. Efisiensi Teknis Produktivitas Saat Input Ini: Tenaga Kerja ☺☺ Modal $ $ Output Sama. $ $ Input Input : Sama $ Tenaga Kerja ☺☺ Output Modal Lebih Banyak.

Pemilihan kombinasi input yang tepat bisa jadi merupa-kan hal yang sama pentingnya dengan pemilihan kuantitas input yang tepat.000. Ukuran produktivitas total biasanya merupakan kombinasi dari perubahan dalam efisiensi teknis dan efisiensi trade off input.000 Modal $ $ $ $ Output : ♣ ♣ ♣ ♣ ♣ ♣ ♣ ♣ : Output ♣ ♣ ♣ ♣ ♣ ♣ ♣ ♣ Peningkatan produktivitas juga dapat dicapai dengan mempertukarkan input yang mahal dengan yang lebih murah. Perhatikan dalam Tampilan 11-10 yang memperlihatkan bahwa Kombinasi input I memproduksi output yang sama dengan Kombinasi input II -tetapi dengan biaya $ 5 juta lebih rendah. Efisiensi Trade off input Kombinasi Efisiensi Teknis I: Input : Biaya Input Total = $ 20.  Pengukuran Produktivitas Parsial Pengukuran Produktivitas adalah penilaian kuantitatif atas perubahan produktivitas. Tampilan 11-10 menggambarkan kemung-kinan peningkatan produktivitas melalui peningkatan efisiensi trade off input.000 Tenaga Kerja ☺ ☺ ☺ Kombinasi Efisiensi Teknis Modal $ $ II : $: Input Biaya Input Total = $ Tenaga Kerja ☺ ☺ 25. Tujuan pengukuran ini adalah menilai apakah efisiensi produktif telah meningkat atau menurun.000. Pengukuran produktivitas untuk satu input pada suatu waktu disebut pengukuran produktivitas parsial. namun efisiensi trade off input mampu menawarkan peluang yang signifikan bagi peningkatan efisiensi eko-nomi secara keseluruhan. Meski-pun peningkatan efisiensi teknis merupakan hal yang paling mudah diingat oleh banyak orang ketika membahas peningkatan produktivitas.Tampilan 11-10. .

Rasio produktivitas tenaga kerja untuk tahun 2008 adah 4 lampu hias/jam . Jika output dan input dinyatakan dalam dolar. Periode sebelumnya disebut periode dasar dan menjadi acuan bagi bagi pengukuran perubahan efisiensi produktif. anggaplah pada akhir tahun 2007. Rasio produktivitas tenaga kerja yang dinyatakan dalam keuangan adalah $12. maka kita memperoleh ukuran produktivitas operasional.000/40. Pengukuran ini dilakukan untuk mengetahui atau menilai apakah efisiensi produktif telah meningkat atau menurun. anggap tahun 2007 dari pabrik Ladd Lightening sebagai periode dasar dan standar produktivitas tenaga kerja yaitu 3 lampu hias/jam. tahun 2007 pabrik Ladd memproduksi 120. Sebagai contoh. Jika output dan input diukur dalam kuantitas fisik. Setelah itu. maka kita memperoleh ukuran produktivitas keuangan.000 lampu hias yang diproduksi dengan menggunakan 37.000 lampu hias dan menggunakan 40.500 jam tenaga kerja. maka output dan input dapat dinyatakan dalam dolar. Ladd Lightening memutuskan untuk mencoba prosedur baru untuk memproduksi dan merakit lampu hias dengan harapan prosedur baru itu akan menggunakan tenaga kerja lebih sedikit.pada tahun 2008.  Ukuran-ukuran Parsial dan Pengukuran Perubahan Efisiensi Produktif Untuk mengukur perubahan dalam produktivitas. Sebagai ilustrasi.50 dari pendapatan per dolar biaya tenaga kerja ($6. ukuran aktivitas yang actual berjalan dibandingkan dengan ukuran produktivitas periode sebelumnya. Rasio Produktivitas = Output/Input Karena hanya produktivitas dari satu input yang sedang diukur.000).000).000. Definisi Pengukuran produktivitas parsial merupakan produktivitas dari satu input tunggal biasanya diukur dengan menghitung rasio output terhadap input. hal tersebut adalah ukuran operasional karena unitunit dinyatakan dalam bentuk fisik. terdapat 150. Jika harga jual untuk setiap lampu hias adalah $50 dan biaya tenaga kerja adalah $12 per jam.000 jam tenaga kerja. ukuran itu disebut pengukuran produktivitas parsial. Rasio produktivitas tenaga kerja adalah 3 lampu hias/jam (120.000/$480.

ukuran produktivitas total harus mempertimbangkan konsekuensi keuangan agregat sehingga harus dalam bentuk sebuah ukuran keuangan. Perubahan yang terjadi merupakan peningkatan yang signifikan dalam produktivitas tenaga kerja dan menjadi bukti keefektifan prosedur tersebut.  Keunggulan Ukuran Parsial Penggunaan ukuran parsial memiliki keunggulan yaitu mudah diintepretasikan oleh semua pihak di dalam perusahaan sehingga ukuran tersebut mudah digunakan untuk menilai kinerja produktivitas dari karyawan operasional. Kedua.500).  Pengukuran Produktivitas Total Pengukuran produktivitas dari seluruh input disebut Pengukuran Produktivitas Total. mengatur pengaruh dari seluruh input mungkin tidak diperlukan.  Kelemahan Ukuran Parsial Ukuran parsial yang digunakan secara terpisah dapat menyesatkan. Profil dapat dibandingkan dari waktu ke waktu untuk memberikan informasi mengenai perubahan produktivitas. pengukuran produktivitas total dapat didefinisikan sebagai pemfokusan perhatian pada beberapa input yang menunjukkan keberhasilan perusahaan secara total.000?37. kemungkinan terjadi trade-off menyebabkan perlu adanya ukuran produktivitas total untuk menilai kelebihan berbagai keputusan produktivitas. Dalam praktiknya. Untuk mengilustrasikan pendekatan ini. Pengukuran Profil Pengukuran profil menyediakan serangkaian atau sebuah vector ukuran operasional parsial yang berbeda dan terpisah. lihat kembali contoh Ladd Lighting (tampilan 1511). karena ada kemungkinan trade-off.(150.perubahan dalam produktivitas adalah kenaikan 1 unit per jam (dari 3 unit pada tahun 2007 menjadi 4 unit pada tahun 2008). Terdapat 2 pendekatan dalam pengukuran ini: 1. Perusahaan hanya mengukur produktivitas dari faktor-faktor yang dianggap sebagai indicator relevan bagi keberhasilan dan kinerja perusahaan. . Pertama. Jadi.

105 3.000 37. Anggap seluruh data sama kecuali untuk bahan pada tahun 2008 adalah 1.000/37. bahan baku: 120.000 1.500. .200.105).428. ubah kembali data perusahaan Ladd Lighting untuk memungkinkan terjadinya trade-off di antara dua input.571 b Analisis profil dapat menyediakan pengetahuan tentang perubahan produktivitas yang bermanfaat bagi manajer. Profil yahun 2007 adalah (3.428.2007 Jumlah mesin yang diproduksi Jam tenaga kerja yang digunakan Bahan yang digunakan (dalam satuan pon) 120. dapat dilihat bahwa produktivitas tenaga kerja dan bahan meningkat (dari 3 menjadi 4 untuk tenaga kerja dan dari 0. 0.571 Tampilan diatas menyajikan profil rasio produktivitas untuk setiap tahun. pada beberapa kasus analisis profiltidak mampu memberikan indikasi yang jelas mengenai apakah perubahan produktivitas membawa hasil yang baik atau buruk.500 1.000 pon.100 Tenaga kerja: 120. bahan baku: 150.200. Namun. Rasio Produktivitas Parsial Profil 2007a Rasio produktivitas tenaga kerja Rasio produktivitas bahan baku a Profil 2008b 4.100 menjadi 0.000 40.000 Tenaga kerja: 150.000 2008 150.000/1.105 untuk bahan). Untuk mengilustrasikannya.000/1.100) dan profil tahun 2008 adalah (4.000/40.00 0. 0.700.000. Perbandingan profil ini menyediakan cukup banyak informasi sehingga manajer dapat menyimpulkan proses perakitan baru secara nyata telah memperbaiki produktivitas secara keseluruhan.00 0. Dengan membandingkan kedua tahun tersebut.

500 1. hitunglah biaya input yang seharusnya digunakan dalam keadaan tanpa adanya perubahan produktivitas dan bandingkan biaya tersebut dengan biaya input .500. profil produktivitas pada tahun 2007 masih tetap (3. Proses baru telah menciptakan trade-off dalam produktivitas dari kedua ukuran namun analisis profil tidak mampu mengungkapkan apakah trade-off tersebut baik atau buruk. bahan baku: 120.100 Tenaga kerja: 120.000 40.000/1.000. tetapi untuk tahun 2008 berubah menjadi (4.000/1.100). Dengan menilai pengaruh perubahan produktivitas terhadap laba periode berjalan.200.000 1.700. 0. bahan baku: 150. Aturan keterkaitan dengan Laba (Profit-Linkage Rule): untik periode berjalan.000 Tenaga kerja: 150.088).000/40. 0.000 2008 150.000/37.100 menjadi 0.000 Dapat dilihat. Pengukuran Produktivitas berkaitan dengan laba Pengukuran jumlah perubahan laba yang diakibatkan oleh perubahan produktivitas disebut pengukuran produktivitas yang berkaitan dengan laba.00 0. manajer akan terbantu dalam mengetahui manfaat ekonomis dari perubahan produktivitas.000 37. Produktivitas tenaga kerja meningkat dari 3 menjadi 4 namun produktivitas bahan menurun dari 0.088 3.700.200.088.000 b 2.00 0. Rasio Produktivitas Parsial Profil 2007a Rasio produktivitas tenaga kerja Rasio produktivitas bahan baku a Profil 2008b 4.2007 Jumlah mesin yang diproduksi Jam tenaga kerja yang digunakan Bahan yang digunakan (dalam satuan pon) 120.

bagilah output periode berjalan dengan rasio produktivitas input periode dasar.000 1. jumlah setiap input untuk keadaan tanpa perubahan produktivitas dapat dihitung sebagai berikut. Selisih biayanya adalah sejumlah perubahan laba yang disebabkan oleh perubahan produktivitas. .571 $48 $12 $3 Output periode berjalan (tahun 2008) adalah 150. Misalkan.428. Dengan menggunakan informasi tersebut.000 jam PQ (bahan baku) = 150.000/3 = 50.000 mesin. PQ adalah jumlah input tanpa perubahan produktivitas.200. Untuk mengetahui PQ pada suatu input tertentu.000 40. input yang seharusnya digunakan selama periode berjalan dalam keadaan tanpa perubahan produktivitas harus dihitung terlebih dahulu.500 1. Rasio produktivitas periode dasar untuk tenaga kerja dan bahan pada tampilan diatas adalah 3 dan 0.100. Untuk mengaplikasikan aturan ini. PQ (tenaga kerja) = 150.500.100 = 1.000 $50 $11 $2 2008 150. dihitung dengan mengalikan jumlah setiap input (PQ) dengan harga periode berjalan (P) dan menjumlahkannya. PQ = Output periode berjalan/Rasio produktivitas periode dasar Untuk mengilustrasikannya digunakan contoh Ladd Lighting dengan trade-off input dan juga diperlukan tambahan informasi yaitu sebagai berikut: 2007 Jumlah mesin yang diproduksi Jam tenaga kerja yang digunakan Bahan yang digunakan (dalam satuan pon) Harga jual per unit (mesin) Upah tenaga kerja per jam Biaya bahan per pon 120.000 pon PQ memperlihatkan jumlah input tenaga kerja dan bahan yang seharusnya digunakan pada tahun 2008 dengan asumsi tidak ada perubahan produktivitas. Jumlah biaya yang seharusnya dikeluarkan.actual yang digunakan.000 37.000/0.

000 $ (4) AQ x P 450. Perhatikan juga bahwa setiap pengaruh produktivitas yang terkait dengan laba dapat dihitung untuk satu jenis input. Peningkatan produktivitas tenaga kerja menghasilkan kenaikan laba sebesar $ 150.000/0.100.100.000 Biaya input actual diperoleh dengan mengalikan jumlah input actual (AQ) dengan harga berjalan setiap input (P) dan menjumlahkannya. dan unit cacat jauh lebih banyak pada proses yang baru.$5.000) $ (450.000 x $12) Biaya bahan baku (1.000 Akhirnya.100.000 x $3) Total biaya PQ $ 600.Biaya tenaga kerja (50. Pengaruh terkait dengan laba = Total biaya PQ – Total biaya periode berjalan = $5.500 x $12) Biaya bahan baku (1. Sebagian besar penurunan laba ini disebabkan oleh meningkatnya pemakaian bahan–ternyata limbah.100.000.000 karena perubahan produktivitas.000 4.000 (2)-(4) (PQ x P) – (AQ x P) $ 150.000 Tenaga Kerja: 150.000 penurunan laba Laba turun sebesar $450. pengaruh produktivitas terhadap laba dihitung dengan mengurangkan total biaya berjalan dengan total biaya PQ. Biaya tenaga kerja (37.000 .700.000 5.000 $5. bahan baku: 150.100. sisa bahan baku.500.000 = $450.000 (3) AQ 37.500 1.000) PQ* 50.000 x $3) Total biaya periode berjalan $ 450.000 1500. namun penurunan produktivitas bahan mengakibatkan penurunan laba sebesar $600.000 $5. (1) Input Tenaga kerja Bahan baku Total * (2) PQ x P $ 600.000/3.000 5.500.000.10 .000 $5.500.700.550.550.000 4.550.000 $ 5.000 (600.

Sebuah perusahaana mungkin saja memproduksi barang dengan sedikit atau tanpa cacat. sedangkan pengurangan jumlah input yang digunakan meningkatkan produktivitas. Meskipun demikian.200 unit.000.000) Kenaikan pendapatan tidak akan cukup untuk menutupi kenaikan biaya input.000 2.200. ada barang yang melewati dua proses yang masing-masing membutuhkan waktu lima menit (anggaplah barang tersebut diproduksi tanpa cacat). saat ini. $50 x 120. tetapi masih menjalankan proses yang tidak efisien. Untuk menghitung komponen pemulihan harga.650.000) + ($2 x 1. ∆ Kualitas dan Produktivitas Peningkatan kualitas dapat meningkatkan produktivitas dan juga sebaliknya. Penurunan produktivitas hanya akan memperburuk masalah pemulihan harga.710.840. Oleh karena itu.000 Selisih $ 1.510.000 $48 x 150.200 unit.160.000 $ 3.000 2.000 ($12 x 37.060. kenaikan produktivitas dapat digunakan untuk mengimbangi kerugian pemulihan harga. ($11 x 40. Sebagai contoh. Jadi.000).000) b Pemulihan harga = Peubahan harga – Perubahan produktivitas terkait dengan laba = ($ 1.200. untuk memproduksi satu unit dibutuhkan waktu 10 menit untuk melalui kedua proses tersebut. pertama kita perlu menghitung perubahan laba setiap periode.000 $ (1.000 5.700. batch produksi tersebut dipindahkan ke lokasi lain . Selanjutnya.500) + ($3 x 1. Penurunan jumlah unit cacat memperbaiki kualitas. Proses 1 memproduksi 1.000) – ($ 450. Komponen ini adalah perubahan pendapatan dikurangi perubahan biaya input dengan asumsi tidak ada perubahan produktivitas.000.200. komponen pemulihan harga mengukur kemampuan perubahan pendapatan untuk menutupi perubahan biaya input dengan asumsi tidak ada perubahan aktivitas. 2008 Pendapatana Biaya inputb Laba a 2007 $ 6.∆ Komponen Pemulihan Harga Selisih antara perubahan laba total dan perubahan produktivitas terkait dengan laba disebut komponen pemulihan harga (price-recovery component).000) $ 7.550.000) = ($ 1. jumlah yang diproduksi dalam tiap batch produksi adalah 1.000 $ 1.510.

000 menit (5 menit x 1. Dengan cara ini. Sebagai contoh. total waktu untuk memproduksi 1. perusahaan memperkirakan akan terjadi penghematan sebesar $ 1. unit tersebut langsung dimasukkan ke proses 2.200 unit) atau 100 jam. Misalkan lokasi proses 2 berada cukup dekat dengan lokasi proses 1 sehingga segera setelah satu unit diselesaikan pada proses 1. mengurangi jumlah unit cacat hingga 10 persen selama kuartal berikutnya pada pabrik tertentu.000. . Sekaramg. Hasilnya adalah lebih banyak output yang dapat di produksi dengan lebih sedikit input (dalam hal ini.000. efisiensi dapat diperbaiki.200 unit adalah 200 jam (100 jam untuk setiap proses) ditambah waktu pengiriman dari proses 1 ke proses 2. misalnya 20 persen yaitu sebesar $ 200. Dengan mendesain ulang proses manufaktur. Berarti. waktu).200 unit menjadi 6. Total waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan 1.000 menit ditambah waktu menunggu pengiriman unit pertama (5 menit).200 unit telah berkurang dari 200 jam 15 menit menjadi 100 jam 5 menit. Jadi. waktu produksi 1. Jadi.untuk menjalani proses kedua. Sehingga proses 2 tidak lagi perlu menunggu sampai selesainya produksi 1. anggaplah 15 menit.200 unit ditambah dengan waktu pengiriman sebelum ia mulai dapat beroperasi. waktu produksinya 200 jam 15 menit. proses 1 dan 2 dapat berjalan secara bersamaan. Pembagian keuntungan memberikan insentif dengan menawarkan bonus kepada pegawai sesuai dengan persentase penghematan biaya. suatu perusahaan memiliki target untuk. untuk setiap proses dibutuhkan waktu 6. Jika tujuan tersebut tercapai. ∆ Insentif Pembagian Keuntungan Insentif pembagian keuntungan adalah pemberian insentif uang tunai bagi seluruh tenaga kerja perusahaan yang menjadi kunci pencapaian kualitas dan produktivitas.000 (dengan menghindari hal-hal seperti pengerjaan ulang dan perbaikan di masa garansi).

Pelaporan. dan Pengendalian” Kelompok 14 Disusun Oleh: INDRA PERMANA PUTRA VICTOR YANG NOFITTA YULIASARI ISHAQ M.AKUNTASI MANAJEMEN BAB 15 “Biaya Kualitas dan Produktivitas: Pengukuran. FARHAN 170610080180 170610100032 170610100066 170610100106 UNIVERSITAS PADJAJARAN JATINANGOR 2012 .

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful