P. 1
Akuntansi Manajemen “Biaya Kualitas dan Produktivitas: Pengukuran, Pelaporan, dan Pengendalian”.

Akuntansi Manajemen “Biaya Kualitas dan Produktivitas: Pengukuran, Pelaporan, dan Pengendalian”.

|Views: 3,287|Likes:
Published by Victor Yang
Administrasi Bisnis
FISIP UNPAD
Administrasi Bisnis
FISIP UNPAD

More info:

Published by: Victor Yang on Apr 17, 2013
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOCX, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

12/03/2015

pdf

text

original

KATA PENGANTAR Dengan memanjatkan puji syukur kehadirat Tuhan Yang Maha Esa atas limpahan rahmat dan

karunia-Nya, maka kami dapat menyelesaikan makalah dengan judul “Biaya Kualitas dan Produktivitas: Pengukuran, Pelaporan, dan Pengendalian”. Adapun tujuan pembuatan makalah ini adalah sebagai bahan pembelajaran dan melengkapi tugas mata kuliah Akuntansi Manajemen. Dalam kesempatan ini kami ingin mengucapkan terima kasih kepada : 1. Bapak Urip Santoso, selaku dosen mata kuliah Akuntansi Manajemen 2. Orang Tua, yang telah banyak memberikan bantuan baik moril maupun materiil 3. Teman – teman kelompok yang turut bekerjasama dan memiliki andil dalam pembuatan makalah ini. Akhirnya kami berharap semoga pembuatan makalah ini berguna bagi para pembaca umumnya dan pada kami khususnya. Mohon maaf jika ada kesalahan dalam pembuatan makalah ini.

Jatinangor, Desember 2012

Penulis,

BAB II PEMBAHASAN

∆ Definisi Kualitas Kualitas adalah ukuran relatif dari kebaikan. Mendefinisikan kualitas sebagai kebaikan merupakan makna sangat umum yang tidak memiliki makna operasional. Secara operasional, produk atau jasa yang berkualitas adalah yang memenuhi atau melebihi harapan pelanggan. Dengan kata lain, kualitas adalah kepuasan pelanggan. Produk atau jasa yang berkualitas memenuhi atau melebihi harapan pelanggan dalam 8 dimensi: 1. Kinerja (performance), mengacu pada konsistensi dan seberapa baik fungsi-fungsisebuah produk. Dimensi kinerja untuk jasa dapat di definisikan lebih jauh sebagai atribut daya tanggap, kepastian dan empati. 2. Estetika (aesthetics), berhubungan dengan penampilan wujud produk serta penampilan fasilitas, peralatan, pegawai, dan materi komunikasi yang berkaitan dengan jasa. 3. Kemudahan Perawatan dan Perbaikan (serviceability), berkaitan dengan tingkat kemudahan merawat dan memperbaiki produk. 4. Fitur (features), karakteristik produk yang berbeda dari produk-produk sejenis yang fungsinya sama. 5. Keandalan (reliability), probabilitas produk dan jasa menjalankan fungsi seperti yang dimaksudkan dalam jangka waktu tertentu. 6. Tahan Lama (durability), jangka waktu produk dapat berfungsi 7. Kualitas Kesesuaian (quality of conformance), ukuran mengenai apakah sebuah produk telah memenuhi spesifikasinya atau tidak. 8. Kecocokan Penggunaan (fitness for use), kecocokan dari sebuah produk menjalankan fungsi-fungsi sebagaimana yang diiklankan. Jika sebuah produk mengandung cacat desain yang parah, maka produk tersebut dianggap gagal meskipun tingkat kesesuaiannya sesuai dengan spesifikasinya. Perbaikan kualitas berarti perbaikan pada satu atau lebih dari dimensi tersebut di atas sambil tetap mempertahankan kinerja dimensi lainnya. Meskipun kedelapan dimensi tersebut penting dan mampu mempengaruhi kepuasan pelanggan, tetapi atribut kualitas yang dapat

Total Biaya Kegagalan = k (Biaya kegagalan eksternal yang terukur) . pemeriksaan ulang.diukur cenderung lebih mendapat perhatian. terjadi untuk menentukan apakah produk dan jasa telah sesuai dengan persyaratan atau kebutuhan pelanggan. Biaya Pencegahan (prevention costs). pelaporan kualitas. Terutama tingkat kesesuaian merupakan dimensi yang mendapat perhatian paling besar. program pelatiha kualitas. 4. Contohnya biaya penarikan produk dari pasar sehingga perusahaan dapat mengalami kerugian hingga ratusan juta dolar. Biaya Kegagalan Eksternal. perencanaan kualitas. Kesesuaian adalah dasar mendefinisikan apa yang disebut produk yang tidak sesuai (nonconformance) atau produk cacat (defective). Contoh biaya ini adalah sisa bahan.terjadi karena produk atau jasa yang dihasilkan tidak sesuai dengan spesifikasi atau kebutuhan pelanggan.contoh biaya ini adalah pemeriksaan kemasan. Biaya Kegagalan Internal . 2. dam peralatan pengukuran. pengujian ulang dan sebagianya. kategori ini dapat menjadi yang paling merugikan. ∆ Definisi Biaya Kualitas Biaya kualitas adalah biaya-biaya yang timbul karena mungkin atau telah terdapat produk yang kualitasnya buruk. terjadi untuk mencegah kualitas yang buruk pada produk atau jasa yang dihasilkan. ∆ Mengukur Biaya Kualitas  Metode Pengali Metode ini mengasumsikan total biaya kegagalan adalah hasil pengalian dari biaya-biaya kegagalan yang terukur. penerimaan proses. Biaya kualitas dibagi menjadi 4 kategori antara lain: 1. 3. terjadi karena produk dan jasa yang dihasilkan gagal memenuhi persyaratan atau tidak memuaskan kebutuhan pelanggan setelah produk disampaikan kepada pelanggan. Contohnya. Dari semua biaya kualitas. pengerjaan ulang. biaya rekayasa kualitas. Biaya Penilaian (appraisal costs). Ketidaksesuaian ini di deteksi sebelum dikirim ke pihak luar. dan sebaginya. penghentian mesin. penerimaan produk. pengawasan kegiatan penilaian.

Nilai k dihitung dengan membagi estimasi biaya pada salah satu batas spesifikasi tertentu dengan deviasi kuadrat dari batas nilai target. Dengan demikian.Dimana k adalah efek pengali. k = cld2 dimana: c = kerugian pada batas spesifikasi atas atau bawah d = jarak batas dari nilai target . Servey pelanggan dan wawancara dengan anggota tim penjualan perusahaan dapat memberikan pemahaman yang lebih baik terhadap besarnya biaya tersembunyi perusahaan. jika biaya kegagalan eksternal yang terukur adalah $2 juta dolar. Westinghouse electric melaporkan nilai k antara 3 dan 4.  Fungsi Kerugian Kualitas Taguchi Fungsi kerugian Taguchi mengasumsikan setiap penyimpangan dari nilai target suatu karakteristik kualitas dapat menimbulkan biaya kualitas yang tersembunyi. nilai k harus diestimasi. Nilai k diperoleh berdasarkan pengalaman. maka biaya kegagalan eksternal actual adalah $6 juta sampai $8juta. manajemen diharapkan akan meningkatkan investasinya dalam biaya pengendalian.hasil penelitian pasar dapat digunakan untuk memproyeksi hilangnya laba di masa depan akibat kualitas yang buruk.  Metode Penelitian Pasar Metode ini digunakan untuk menilai dampak kualitas yang buruk terhadap penjualan dan pangsa pasar. Sebagai contoh. Dengan meningkatnya biaya kegagalan. Fungsi kerugian Taguchi dapat dijelaskan dalam persamaan berikut: L(y) = k(y-T)² dimana: k = konstanta proporsionalitas yang besarnya bergantung pada struktur biaya kegagalan eksternal perusahaan y = nilai katual dari karakteristik kualitas T = nilai target dari karakteristik kualitas L = kerugian kualitas Untuk menggunakan fungsi kerugian Taguchi.

Pencatatan biaya kualitas actual secara terperinci berdasarkan kategorinya dapat memberikan dua masukan pandangan penting. ∆ Laporan Biaya Kualitas Sebuah system pelaporan biaya kualitas memiliki arti penting bagi perusahaan yang menaruh perhatian serius terhadap perbaikan dan pengendalian biaya kualitas. Sebagai contoh pada tampilan 15-3. Akan tetapi. Pengurangan biaya kualitas tanpa upaya peningkatan kualitas merupakan strategi yang dapat mengakibatkan bencana. Jika k diketahui. Pandangan tambahan mengenai distribusi relative biaya kualitass dapat diperoleh dengan membuat bagan lingkaran.Hal ini berarti kita masih harus mengestimasi kerugian akibat deviasi dari nilai target. biaya kualitas sebaiknya kurang meningkatkan laba dengan mengurangi biaya kualitas. Ada dua pandangan mengenai biaya kualitas optimal. Pertama. Tampilan 15-4 mengilustrasikan bagan tersebut dengan menggunakan biaya kualitas yang dilaporkan pada Tampilan 15-3. Ladd Lighting Corporation yang mencakup hampir 15 persen dari penjualan untuk tahun fiskal 2008. yaitu pandangan tradisional yang mengacu pada pencapaian tingkat kualitas yang dapat diterima dan pandangan kontemporer yang . catatan tersebut mengungkapkan besarnya biaya kualitas dalam setiap kategori yang memugkinkan para manajer menilai dampak keuangannya. dapat digunakan untuk membantu estimasi ini (penilaian pada satu titik waktu diperlukan).  Laporan Biaya Kualitas Pentingnya biaya kualitass terhadap segi keuangan perusahaan dapat dinilai lebih mudah dengan menampilkan biaya-biaya kualitas sebagai persentase dari penjualan actual. Langkah perhatian serius dan paling sederhana dalam menciptakan system semacam itu adalah menilai biaya kualitas actual saat ini. Mengacu pada prinsip yang berlaku umum. pengurangan biaya ini seharusnya melalui perbaikan kualitas. catatan tersebut menunjukkan distribusi biaya kualitas menurut kategori yang memungkinkan para manajer menilai kepentingan relative dari setiap kategori. Salah satu dari dua metode pertama. metode pengali atau metode penelitian pasar. maka biaya kualitas tersembunyi bisa diestimasi untuk setiap tingkat penyimpangan dari nilai target. Kedua.

dikenal sebagai pengendalian kualitas total.000 350.93% 14.000 180.000 $3.330.000 800.000 3.000 650.000 680.82% $200. Setiap pandangan menawarkan kepada para manajer masukan pandangan tentang bagaimana biaya kualitas sebaiknya dikelola.000 5.000 100.150.000 3.90% $500.06% $350.000 2. Ladd Lighting Corporation Laporan Biaya kualitas untuk Tahun yang Berakhir 31 Maret 2008 Persentase(%) Biaya Kualitas dan Penjualan Biaya pencegahan: Pelatihan Kualitas Rekayasa Keandalan Biaya peniaian: Pemeriksaan bahan baku Penerimaan produk Penerimaan proses Biaya kegagalan internal: Sisa bahan Pengerjaan ulang Biaya kegagalan eksternal: Keluhan pelanggan Garansi Perbaikan Total biaya kualitas $250.000 $1.000 150.000 850.18% Tampilan 15-3 Laporan Biaya Kualitas .000 250.

4% . biaya kegagalan seharusnya menurun. Titik ini mewakili tingkat minimum dari total biaya kualitas. akan dicapai suatu titik di mana kenaikan tambahan biaya dalam upaya tersebut menimbulkan biaya yang lebih besar daripada penurunan biaya kegagalan. perusahaan harus terus meningkatkan usahanya untuk mencegah atau mendeteksi unit-unit yang tidak sesuai. Pada akhirnya.5% Keagalan Internal 25. Ketika biaya pengendalian meningkat. Fungsi Biaya Kualitas: Pandangan Kualitas yang Dapat Diterima Pandangan kualitas dapat diterima mengamsumsikan terdapat perbandingan terbalik antara biaya pengendalian dan biaya kegagalan.5% Pencegahan 34.6% Penilaian 20. Tampilan 15-4 Distribusi Relatif Biaya Kualitas Kegagalan Eksternal 19. Selama penurunan biaya kegagalan lebih besar daripada kenaikan biaya pengendalian. Hal ini merupakan perbandingan optimal antara biaya pengendalian dan biaya kegagalan. serta mendefinisikan apa yang dikenal sebagai tingkat kualitas yang dapat diterima (acceptable quality level – AQL).

Menurut pandangan ini. Pandangan AQL mendukung diproduksinya sejumlah barang cacat tertentu. model cacat nol lebih disempurnakan dengan model kualitas kokoh (robust quality model). bahkan dapat menipu. Model ini digunakan dalam dunia pengendalian kualitas hingga akhir 1970-an ketika model AQL ditantang oleh model cacat nol (zero-defects model). Pada pertengahan 1980-an. Intinya. Dalam pengertian klasik. Model cacat nol menekankan pada biaya kualitas dan potensi penghematan dari upaya yang . semakin besar pula nilai kerugiannya. sebuah produk dikatakan cacat apabila kualitasnya berada di luar batas toleransi suatu karakteristik kualitas. semakin jauh penyimpangannya. biaya kegagalan timbuh hanya jika produk tidak sesuai dengan spesifikasi dan terdapat perbandingan terbalik optimal antara biaya kegagalan dan biaya pengendalian. Selain itu. kerugian terjadi karena diproduksinya produk yang menyimpang dari nilai target.Tampilan 15-5 Grafik Biaya Kualitas AQL  Fungsi Biaya Kualitas: Pandangan Cacat-Nol Sudut pandang AQL didasarkan pada definisi produk cacat tradisional. Menurut pandangan kokoh ini. model cacat nol menyatakan keunggulan biaya akan diperoleh dengan mengurangi unit cacat hingga nol. kerugian juga tetap terjadi meskipun dari spesifikasi ideal adalah merugikan dan batas toleransi spesifikasi tidak menawarkan manfaat apapun.

Sesuatu yang pada awalnya tampak berbanding terbalik berubah menjadi pengurangan biaya permanen di semua kategori biaya kualitas. dan (4) lakukan evaluasi secara . Jadi. Intinya. mereka selanjutnya dapat mengurangi biaya pencegahan dan penilaiannya. ketika perusahaan menambah biaya pencegahan dan penilaian serta menurunkan biaya kegagalan. (2) lakukan investasi pada kegiatan pencegahan yang “tepat” untuk menghasilkan perbaikan. menyempurnakan pandangan kita terhadap biaya kualitas. Tampilan 15-6 Grafik Biaya Kualitas Kontemporer Strategi untuk menekankan biaya kualitas cukup sederhana: (1) lakukan serangan langsung terhadap biaya kegagalan untuk memaksanya menuju titik nol. model kualitas kokoh mempererat definisi dari unit cacat.lebih besar untuk meningkatkan kualitas (ingat factor pengali pada Westinghouse Electric). dan mengintensifkan upaya perbaikan kualitas. (3) kurangi biaya penilaian sesuai dengan hasil yang dicapai. Sifat Dinamis Biaya Kualitas Penemuan bahwa terdapat pertukaran antara berbagai kategori biaya kualitas bias dikelola secara berbeda dari implikasi hubungan yang digambarkan pada Tampilan 15-5 sama dengan penemuan bahwa pertukaran biaya persediaan dapat dikelola dengan cara yang berbeda dari model persediaan tradisional (EOQ).

Kegiatan pengendalian lainnya menghasilkan nilai tambah. Pendorong (biaya) akar juga dapat diidentifikasi. o Pencegahan selalu lebih murah  Manajemen Berbasis Kegiatan dan Biaya Kualitas Optimal Manajemen berbasis kegiatan (activity-based management-ABM) mengklasifikasikan berbagai kegiatan sebagai bernilai tambah dan tak bernilai tambah. Selanjutnya. penilaian. dan biaya-biaya terkait tidak menghasilkan nilai tambah dan harus dihilangkan. Kegiatan-kegiatan kegagalan. Strategi ini didasarkan pada premis berikut.berkelanjutan dan arahkan kembali upaya pencegahan untuk mendapatkan perbaikan lebih lanjut. biaya kegagalan adalah biaya yang tidak menghasilkan nilai tambah sehingga harus dikurangi sampai nol. serta hanya mempertahankan kegiatan-kegiatan yang memberikan nilai tambah. Setelah berbagai kegiatan untuk setiap kategori diidentifikasi. Tidak ada perbandingan terbalik optimal antara biaya pengendalian dan biaya kegagalan. khususnya untuk kegiatan-kegiatan yang gagal. manajemen berbasis kegiatan (ABM) mendukung pandangan cacat nol robust mengenai biaya kualitas. Prinsip ini dapat diaplikasikan pada kegiatan-kegiatan yang berkaitan dengan kualitas. pendorong timbulnya penggunaan sumber daya (resource drivers) dapat digunakan untuk memperbaiki pembagian biaya pada setiap kegiatan. informasi ini dapat digunakan untuk memilih cara mengurangi biaya kualitas sampai ke tingkat tertentu sebagaimana diperlihatkan pada Tampilan 15-6. o Setiap kegagalan selalu ada akar penyebanya. Biaya yang disebabkan oleh kegiatan yang tidak efisien adalah tak bernilai tambah. tetapi mungkin dijalankan dengan tidak efisien. . Jadi. dan berguna untuk membantu para manajer memahami hal-hal yang menyebabkan biaya kegiatan. Kegiatan pencegahan yang dilakukan secara efisien dapat diklasifikasikan sebagai kegiatan bernilai tambah dan perlu dipertahankan. o Penyebab dapat dicegah. biaya untuk kategori-kategori tersebut juga dapat dikurangi ke tingkat yang lebih rendah. Hasilnya.

000 423.500 392. Grafik demikian disebut laporan tren kualitas multiperiode (multiple-period quality trend report). Setelah ukuranukuran peningkatan kualitas ditentukan.750. Laporan biaya kualitas tidak akan memperlihatkan apakah perbaikan telah terjadi atau tidak. keseluruhan tren program kualitas dapat dinilai.000 Penjualan 20.200. tahun 2005 sebagai tahun 1. Biaya sebagai Persentase (%) Biaya Kualitas 2004 2005 2006 2007 2008 $440.350. Akan berguna bagi perusahaan untuk mendapatkan gambaran mengenai bagaimana keberhasilan program perbaikan kualitas sejak diterapkan. tahun 2004 sebagai tahun 0.0 % 10.000 Penjualan Aktual $2. Apakah tren multiperiode – perubahan keseluruhan dalam biaya kualitas – bergerak kearah yang tepat? Apakah peningkatan kualitas yang dihasilkan dari waktu ke waktu cukup signifikan? Jawaban atas pertanyaan-pertanyaan dapat diketahui dengan menggunakan bagan atau grafik tren yang menggambarkan perubahan biaya kualitas dari waktu ke waktu.∆ Analisis Tren Laporan biaya kualitas menunjukkan jumlah dan distribusi biaya kualitas di antara keempat kategori sehingga menunjukkan peluang untuk perbaikan kualitas.0 % 14.000 280.0 % Misalkan. .800. Dengan menggambarkan biaya kualitas sebagai persentase dari penjualan.000 2. hal penting yang harus dilakukan perusahaan adalah menentukan apakah biaya kualitas telah berkurang sebagaimana yang direncanakan. dan seterusnya.0 % 15. Tahun pertama yang digambarkan adalah tahun sebelum implementasi program perbaikan kualitas.800.000 2.0 % 18. Anggaplah perusahaan telah mengalami hal-hal berikut.000 2.000 412. grafik trennya diperlihatkan pada Tampilan 15-7. Periode per tahun dinyatakan oleh sumbu horizontal dan persentase dari penjualan dinyatakan oleh sumbu vertical.000 2.

0 % 3.0 4.0 2.0 % 4. Grafik tersebut juga menunjukkan bahwa perbaikan masih sangat mungkin untuk dilakukan dalam jangka panjang. Kegagalan Pencegahan 2004 2005 2006 2007 2.0 4. dinyatakan dengan garis horizontal pada grafik.6 6.0 Internal 6. Anggaplah setiap kategori dinyatakan sebagai persentase dari penjualan untuk periode waktu yang sama. Pengetahuan tambahan bias diperoleh dengan membuat tren untuk setiap kategori kualitas.0 3.5 Kegagalan Eksternal 10.0% 2.0 % 8.0 3. yaitu persentase target.5 . Tampilan 15-7 Grafik Tren Multiperiode: Total Biaya Kualitas Grafik menunjukkan terdapat tren yang tetap menurun pada biaya kualitas yang dinyatakan sebagai persentase dari penjualan.0 3.Pencapaian biaya kualitas 3 persen.4 3.0 Penilaian 2.

Pada tahun 2008. biaya kegagalan adalah 80 persen dari total biaya kualitas (0. Tampilan 15-8 Grafik Tren Multiperiode: Kategori Biaya Kualitas Secara Individual ∆ Penggunaan Informasi Biaya Kualitas Tujuan utama dari pelaporan biaya kualitas adalah untuk memperbaiki dan mem permudah perencanaan.10). penilaian biaya tambahan yang dibutuhkan berkaitan dengan program tersebut.4 2. kemudian menurun.16/0. dan . Potensi untuk mengurangi biaya kualitas juga memengaruhi cara pengambilan keputusan.5 Grafik yang menunjukkan tren untuk setiap kategori diperlihatkan pada Tampilan 15-8. Uang yang digunakan untk pencegahan lebih banyak (jumlahnya meningkat dua kali lipat). Kita dapat melihat bahwa perusahaan berhasil mengurangi biaya kegagalan eksternal dan internal. seorang manajer memerlukan penilaian terhadap biaya kualitas saat ini menurut bagian dan kategori.2008 4. dan pengambilan keputusan manajerial. Perhatikan juga bahwa distribusi distribusi relative dari biaya telah berubah. Pada tahun 2004. Sebagai contoh.20). Manfaat informasi biaya kualitas dalam pengambilan keputusan dan perencanaan tidak boleh dipandang remeh.0 1. dalam memutuskan pengimplementasian program seleksi pema-sok guna memperbaiki kualitas bahan baku. pengendalian. biaya tersebut turun menjadi 35 persen dari biaya total (0. Biaya penilaian meningkat.035/0.1 2.

Kondisi pertama digerakkan oleh hubungan teknis dan. dan atas bauran bauran yang memenuhi kondisi pertama. Dengan melihat berbagai kegiatan sebagai input. ∆ Produktivitas: Pengukuran dan Pengendalian Produktivitas berkaitan dengan memproduksi output secara efisien. kombinasi atau bauran dari input yang berbeda-beda dapat digunakan untuk memproduksi suatu tingkat output tertentu. setelah diim-plementasikan. tidak satu input pun yang digunakan lebih dari yang diperlukan untuk menghasilkan output. disebut sebagai efisiensi teknis (technical efficiency). maka kondisi pertama mensyaratkan penghapusan seluruh kegiatan tak bernilai tambah dan pelaksanaan kegiatan bernilai tambah dengan kuantitas minimal yang diperlukan untuk memproduksi sejumlah output. karena itu. Ske-nario berikut mengilustrasikan penggunaan informasi biaya kualitas dalam keputus-an penetapan harga strategis dan analisis profitabilitas atas desain produk baru. Biasanya. Efisiensi produktif total adalah suatu titik di mana dua kondisi terpenuhi: pada setiap bauran input untuk memproduksi output tertentu. maka menjadi penting untuk me-mantau program dengan menggunakan pelaporan kinerja standar. maka analisis penganggaran modal dapat dilakukan untuk menilai manfaat program yang diusulkan. Jika hasilnya menguntungkan dan program mulai dijalankan. . dan secara spesifik mengacu pada hubungan antara output dan input yang digunakan untuk memproduksi output. hanya merupakan salah satu potensi penggunaan dari sistem biaya kualitas. Setelah dampak--dampak tunai ini diproyeksikan.penilaian terhadap proyeksi penghematan menurut jenis dan kategori. Penggunaan informasi biaya kualitas untuk keputusan-keputusan implementasi program kualitas dan untuk mengevaluasi efektifitas program tersebut. perlu juga dibuat proyeksi mengenai kapan biaya dan penghematan tersebut akan terjadi. Selain itu. dipilih bauran dengan biaya terendah. Penggunaan-penggunaan penting lainnya juga dapat diidentifikasi.

Jadi. Harga input menen-tukan proporsi relatif masmg. mempoduksi delapan mesin pengepakan dalam sehari dengan 50 pekerja rata-rata 0.Kondisi kedua digerakkan oleh hubungan relatif dari harga input dan.masing input yang harus digunakan. pada tahun 1992. Pada tahun 1998. Penyimpangan dari proporsi tetap tersebut menciptakan trade-off input yang tidak efisien. Sebagai contoh. Program peningkatan produktivitas berupaya untuk mencapai efisiensi produktif total. Lantech. atau memproduksi output lebih banyak dengan jumlah input yang sama. output meningkat. output meningkat menjidi 14 mesin per hari dengan menggunakan 20 pekerja rata-rata 0.16 mesin per pekerja. karena itu. diperlukan sekitar 87. dan lebih sedikit pekerja yang diperlukan. produ-sen mesin pengepakan. .7 mesin per pekerja. Peningkatan produktivitas teknis dapat dicapai dengan menggunakan lebih sedikit input untuk menghasilkan output yang sama. atau memproduksi output lebih banyak dengan input relatif lebih sedikit. diseblit efisiensi trade offinput (input trade off efficiency). Menurut standar produktivitas pada tahun 1992.5 pekerja untuk memproduksi 14 mesin.

. Perhatikan bahwa proporsi relatif dari input dianggap konstan agar seluruh peningkatan produktivitas disebabkan oleh peningkatan efisiensi teknis. $ $ Input Input : Sama $ Tenaga Kerja ☺☺ Output Modal Lebih Banyak. Input lebih $ $ Input : sedikit Tenaga Kerja ☺ Output Modal Lebih Banyak. $ $ Input Lebih Input : Sedikit $ $ Tenaga Kerja ☺ ☺☺ ♣ ☺☺ ♣ ☺☺ ♣ ☺☺ Output : ♣ ♣ ♣ ♣ ♣ Output : ♣ ♣ ♣ ♣ Output ♣ : ♣ ♣ ♣ ♣ ♣ ♣ Output ♣ : ♣ ♣ ♣ ♣ ♣ ♣ ♣ ♣ ♣ Modal $ $ Tampilan 11-9 menggambarkan tiga cara untuk mencapai peningkatan efisiensi teknis.Tampilan 11-9. dan inputnya adalah tenaga kerja (jumlah pekerja) dan modal (jumlah uang yang diinvestasikan dalam bentuk peralat-an otomatis). ♣ $ Outputnya adalah ribuan kilogram besi. Efisiensi Teknis Produktivitas Saat Input Ini: Tenaga Kerja ☺☺ Modal $ $ Output Sama.

namun efisiensi trade off input mampu menawarkan peluang yang signifikan bagi peningkatan efisiensi eko-nomi secara keseluruhan. Pengukuran produktivitas untuk satu input pada suatu waktu disebut pengukuran produktivitas parsial. Efisiensi Trade off input Kombinasi Efisiensi Teknis I: Input : Biaya Input Total = $ 20. Tampilan 11-10 menggambarkan kemung-kinan peningkatan produktivitas melalui peningkatan efisiensi trade off input.  Pengukuran Produktivitas Parsial Pengukuran Produktivitas adalah penilaian kuantitatif atas perubahan produktivitas. Tujuan pengukuran ini adalah menilai apakah efisiensi produktif telah meningkat atau menurun. Perhatikan dalam Tampilan 11-10 yang memperlihatkan bahwa Kombinasi input I memproduksi output yang sama dengan Kombinasi input II -tetapi dengan biaya $ 5 juta lebih rendah. Ukuran produktivitas total biasanya merupakan kombinasi dari perubahan dalam efisiensi teknis dan efisiensi trade off input.000 Tenaga Kerja ☺ ☺ ☺ Kombinasi Efisiensi Teknis Modal $ $ II : $: Input Biaya Input Total = $ Tenaga Kerja ☺ ☺ 25.000. Pemilihan kombinasi input yang tepat bisa jadi merupa-kan hal yang sama pentingnya dengan pemilihan kuantitas input yang tepat.Tampilan 11-10. .000 Modal $ $ $ $ Output : ♣ ♣ ♣ ♣ ♣ ♣ ♣ ♣ : Output ♣ ♣ ♣ ♣ ♣ ♣ ♣ ♣ Peningkatan produktivitas juga dapat dicapai dengan mempertukarkan input yang mahal dengan yang lebih murah. Meski-pun peningkatan efisiensi teknis merupakan hal yang paling mudah diingat oleh banyak orang ketika membahas peningkatan produktivitas.000.

000 jam tenaga kerja. ukuran aktivitas yang actual berjalan dibandingkan dengan ukuran produktivitas periode sebelumnya. Ladd Lightening memutuskan untuk mencoba prosedur baru untuk memproduksi dan merakit lampu hias dengan harapan prosedur baru itu akan menggunakan tenaga kerja lebih sedikit. Rasio produktivitas tenaga kerja untuk tahun 2008 adah 4 lampu hias/jam .500 jam tenaga kerja. Rasio produktivitas tenaga kerja adalah 3 lampu hias/jam (120. Rasio produktivitas tenaga kerja yang dinyatakan dalam keuangan adalah $12. maka kita memperoleh ukuran produktivitas keuangan. maka kita memperoleh ukuran produktivitas operasional.pada tahun 2008. Sebagai contoh. Setelah itu. Periode sebelumnya disebut periode dasar dan menjadi acuan bagi bagi pengukuran perubahan efisiensi produktif.  Ukuran-ukuran Parsial dan Pengukuran Perubahan Efisiensi Produktif Untuk mengukur perubahan dalam produktivitas. terdapat 150. anggaplah pada akhir tahun 2007.000). Sebagai ilustrasi.000 lampu hias dan menggunakan 40.50 dari pendapatan per dolar biaya tenaga kerja ($6. Definisi Pengukuran produktivitas parsial merupakan produktivitas dari satu input tunggal biasanya diukur dengan menghitung rasio output terhadap input. Jika output dan input diukur dalam kuantitas fisik. hal tersebut adalah ukuran operasional karena unitunit dinyatakan dalam bentuk fisik. tahun 2007 pabrik Ladd memproduksi 120.000/40. maka output dan input dapat dinyatakan dalam dolar. ukuran itu disebut pengukuran produktivitas parsial.000. Jika output dan input dinyatakan dalam dolar. Pengukuran ini dilakukan untuk mengetahui atau menilai apakah efisiensi produktif telah meningkat atau menurun.000/$480. Rasio Produktivitas = Output/Input Karena hanya produktivitas dari satu input yang sedang diukur.000 lampu hias yang diproduksi dengan menggunakan 37.000). Jika harga jual untuk setiap lampu hias adalah $50 dan biaya tenaga kerja adalah $12 per jam. anggap tahun 2007 dari pabrik Ladd Lightening sebagai periode dasar dan standar produktivitas tenaga kerja yaitu 3 lampu hias/jam.

000?37. ukuran produktivitas total harus mempertimbangkan konsekuensi keuangan agregat sehingga harus dalam bentuk sebuah ukuran keuangan. Perubahan yang terjadi merupakan peningkatan yang signifikan dalam produktivitas tenaga kerja dan menjadi bukti keefektifan prosedur tersebut.  Kelemahan Ukuran Parsial Ukuran parsial yang digunakan secara terpisah dapat menyesatkan.500). Perusahaan hanya mengukur produktivitas dari faktor-faktor yang dianggap sebagai indicator relevan bagi keberhasilan dan kinerja perusahaan. Jadi. Kedua. mengatur pengaruh dari seluruh input mungkin tidak diperlukan. Untuk mengilustrasikan pendekatan ini. Profil dapat dibandingkan dari waktu ke waktu untuk memberikan informasi mengenai perubahan produktivitas.(150. kemungkinan terjadi trade-off menyebabkan perlu adanya ukuran produktivitas total untuk menilai kelebihan berbagai keputusan produktivitas.  Keunggulan Ukuran Parsial Penggunaan ukuran parsial memiliki keunggulan yaitu mudah diintepretasikan oleh semua pihak di dalam perusahaan sehingga ukuran tersebut mudah digunakan untuk menilai kinerja produktivitas dari karyawan operasional. Terdapat 2 pendekatan dalam pengukuran ini: 1.  Pengukuran Produktivitas Total Pengukuran produktivitas dari seluruh input disebut Pengukuran Produktivitas Total. Pengukuran Profil Pengukuran profil menyediakan serangkaian atau sebuah vector ukuran operasional parsial yang berbeda dan terpisah. Pertama. lihat kembali contoh Ladd Lighting (tampilan 1511). . Dalam praktiknya. pengukuran produktivitas total dapat didefinisikan sebagai pemfokusan perhatian pada beberapa input yang menunjukkan keberhasilan perusahaan secara total.perubahan dalam produktivitas adalah kenaikan 1 unit per jam (dari 3 unit pada tahun 2007 menjadi 4 unit pada tahun 2008). karena ada kemungkinan trade-off.

000 Tenaga kerja: 150.00 0. Dengan membandingkan kedua tahun tersebut.100) dan profil tahun 2008 adalah (4.100 menjadi 0.000 pon. Profil yahun 2007 adalah (3.200.428. Namun. pada beberapa kasus analisis profiltidak mampu memberikan indikasi yang jelas mengenai apakah perubahan produktivitas membawa hasil yang baik atau buruk. dapat dilihat bahwa produktivitas tenaga kerja dan bahan meningkat (dari 3 menjadi 4 untuk tenaga kerja dan dari 0.2007 Jumlah mesin yang diproduksi Jam tenaga kerja yang digunakan Bahan yang digunakan (dalam satuan pon) 120.105 untuk bahan).100 Tenaga kerja: 120.500.000 1. ubah kembali data perusahaan Ladd Lighting untuk memungkinkan terjadinya trade-off di antara dua input. Untuk mengilustrasikannya.000 2008 150.105).500 1. bahan baku: 120.00 0. bahan baku: 150.200.000/37.428. Perbandingan profil ini menyediakan cukup banyak informasi sehingga manajer dapat menyimpulkan proses perakitan baru secara nyata telah memperbaiki produktivitas secara keseluruhan.571 Tampilan diatas menyajikan profil rasio produktivitas untuk setiap tahun. Rasio Produktivitas Parsial Profil 2007a Rasio produktivitas tenaga kerja Rasio produktivitas bahan baku a Profil 2008b 4. 0. .000.700. Anggap seluruh data sama kecuali untuk bahan pada tahun 2008 adalah 1.105 3.000/1.000/1.000 40.571 b Analisis profil dapat menyediakan pengetahuan tentang perubahan produktivitas yang bermanfaat bagi manajer.000/40.000 37. 0.

000. bahan baku: 150.100 menjadi 0. manajer akan terbantu dalam mengetahui manfaat ekonomis dari perubahan produktivitas.200.700.500 1.200.000 2008 150.088 3.00 0. bahan baku: 120. Aturan keterkaitan dengan Laba (Profit-Linkage Rule): untik periode berjalan.000/37. Proses baru telah menciptakan trade-off dalam produktivitas dari kedua ukuran namun analisis profil tidak mampu mengungkapkan apakah trade-off tersebut baik atau buruk.088. Rasio Produktivitas Parsial Profil 2007a Rasio produktivitas tenaga kerja Rasio produktivitas bahan baku a Profil 2008b 4. Pengukuran Produktivitas berkaitan dengan laba Pengukuran jumlah perubahan laba yang diakibatkan oleh perubahan produktivitas disebut pengukuran produktivitas yang berkaitan dengan laba.100). hitunglah biaya input yang seharusnya digunakan dalam keadaan tanpa adanya perubahan produktivitas dan bandingkan biaya tersebut dengan biaya input .500.000 40.000/1. 0.100 Tenaga kerja: 120.000 Dapat dilihat. 0.000 1. Produktivitas tenaga kerja meningkat dari 3 menjadi 4 namun produktivitas bahan menurun dari 0. profil produktivitas pada tahun 2007 masih tetap (3.000/40. Dengan menilai pengaruh perubahan produktivitas terhadap laba periode berjalan.2007 Jumlah mesin yang diproduksi Jam tenaga kerja yang digunakan Bahan yang digunakan (dalam satuan pon) 120.000 b 2.000 37.700.088).000/1.00 0. tetapi untuk tahun 2008 berubah menjadi (4.000 Tenaga kerja: 150.

500. input yang seharusnya digunakan selama periode berjalan dalam keadaan tanpa perubahan produktivitas harus dihitung terlebih dahulu.100.500 1. Misalkan. Jumlah biaya yang seharusnya dikeluarkan.actual yang digunakan. Rasio produktivitas periode dasar untuk tenaga kerja dan bahan pada tampilan diatas adalah 3 dan 0.000 mesin. .000 40.571 $48 $12 $3 Output periode berjalan (tahun 2008) adalah 150.000/3 = 50.000 jam PQ (bahan baku) = 150. PQ (tenaga kerja) = 150.000 37. PQ = Output periode berjalan/Rasio produktivitas periode dasar Untuk mengilustrasikannya digunakan contoh Ladd Lighting dengan trade-off input dan juga diperlukan tambahan informasi yaitu sebagai berikut: 2007 Jumlah mesin yang diproduksi Jam tenaga kerja yang digunakan Bahan yang digunakan (dalam satuan pon) Harga jual per unit (mesin) Upah tenaga kerja per jam Biaya bahan per pon 120. Untuk mengetahui PQ pada suatu input tertentu.000/0. bagilah output periode berjalan dengan rasio produktivitas input periode dasar. Selisih biayanya adalah sejumlah perubahan laba yang disebabkan oleh perubahan produktivitas. PQ adalah jumlah input tanpa perubahan produktivitas. Untuk mengaplikasikan aturan ini.200.100 = 1. jumlah setiap input untuk keadaan tanpa perubahan produktivitas dapat dihitung sebagai berikut.000 pon PQ memperlihatkan jumlah input tenaga kerja dan bahan yang seharusnya digunakan pada tahun 2008 dengan asumsi tidak ada perubahan produktivitas.428.000 $50 $11 $2 2008 150. dihitung dengan mengalikan jumlah setiap input (PQ) dengan harga periode berjalan (P) dan menjumlahkannya.000 1. Dengan menggunakan informasi tersebut.

550.000 x $3) Total biaya PQ $ 600.000 5. Sebagian besar penurunan laba ini disebabkan oleh meningkatnya pemakaian bahan–ternyata limbah.500.10 .000 $5.100.700.000 karena perubahan produktivitas.000 5. namun penurunan produktivitas bahan mengakibatkan penurunan laba sebesar $600.000 (2)-(4) (PQ x P) – (AQ x P) $ 150.$5.000 Biaya input actual diperoleh dengan mengalikan jumlah input actual (AQ) dengan harga berjalan setiap input (P) dan menjumlahkannya.000 = $450. pengaruh produktivitas terhadap laba dihitung dengan mengurangkan total biaya berjalan dengan total biaya PQ.000 (600.000.100.550. Peningkatan produktivitas tenaga kerja menghasilkan kenaikan laba sebesar $ 150.500.500.000/0.000 $5.100.000 4.000 penurunan laba Laba turun sebesar $450.500 1.000 1500.000) $ (450.000/3. dan unit cacat jauh lebih banyak pada proses yang baru.000 $ (4) AQ x P 450. bahan baku: 150.000) PQ* 50.500 x $12) Biaya bahan baku (1.000 4.000 (3) AQ 37.000 $5. Pengaruh terkait dengan laba = Total biaya PQ – Total biaya periode berjalan = $5.000.700.000 x $12) Biaya bahan baku (1.000 Tenaga Kerja: 150. sisa bahan baku.100.000 Akhirnya.Biaya tenaga kerja (50.550. Perhatikan juga bahwa setiap pengaruh produktivitas yang terkait dengan laba dapat dihitung untuk satu jenis input. (1) Input Tenaga kerja Bahan baku Total * (2) PQ x P $ 600.000 . Biaya tenaga kerja (37.100.000 x $3) Total biaya periode berjalan $ 450.000 $ 5.

000 Selisih $ 1.510.200 unit. batch produksi tersebut dipindahkan ke lokasi lain .200.200.160. jumlah yang diproduksi dalam tiap batch produksi adalah 1. ada barang yang melewati dua proses yang masing-masing membutuhkan waktu lima menit (anggaplah barang tersebut diproduksi tanpa cacat). Selanjutnya.200 unit.650.710. kenaikan produktivitas dapat digunakan untuk mengimbangi kerugian pemulihan harga. Sebuah perusahaana mungkin saja memproduksi barang dengan sedikit atau tanpa cacat.000 $ 1.500) + ($3 x 1. 2008 Pendapatana Biaya inputb Laba a 2007 $ 6. saat ini. Sebagai contoh. pertama kita perlu menghitung perubahan laba setiap periode.000) – ($ 450. komponen pemulihan harga mengukur kemampuan perubahan pendapatan untuk menutupi perubahan biaya input dengan asumsi tidak ada perubahan aktivitas.550. Oleh karena itu.000). $50 x 120. ∆ Kualitas dan Produktivitas Peningkatan kualitas dapat meningkatkan produktivitas dan juga sebaliknya.000) = ($ 1. Meskipun demikian.∆ Komponen Pemulihan Harga Selisih antara perubahan laba total dan perubahan produktivitas terkait dengan laba disebut komponen pemulihan harga (price-recovery component).000 5. sedangkan pengurangan jumlah input yang digunakan meningkatkan produktivitas. ($11 x 40. tetapi masih menjalankan proses yang tidak efisien.000 2.200.000 $ (1.060. untuk memproduksi satu unit dibutuhkan waktu 10 menit untuk melalui kedua proses tersebut.510.000 $48 x 150. Penurunan produktivitas hanya akan memperburuk masalah pemulihan harga. Proses 1 memproduksi 1. Untuk menghitung komponen pemulihan harga.000. Komponen ini adalah perubahan pendapatan dikurangi perubahan biaya input dengan asumsi tidak ada perubahan produktivitas.000) $ 7.000) + ($2 x 1.000 ($12 x 37.840.000. Jadi.000) Kenaikan pendapatan tidak akan cukup untuk menutupi kenaikan biaya input.700. Penurunan jumlah unit cacat memperbaiki kualitas.000 2.000 $ 3.000) b Pemulihan harga = Peubahan harga – Perubahan produktivitas terkait dengan laba = ($ 1.

∆ Insentif Pembagian Keuntungan Insentif pembagian keuntungan adalah pemberian insentif uang tunai bagi seluruh tenaga kerja perusahaan yang menjadi kunci pencapaian kualitas dan produktivitas. Misalkan lokasi proses 2 berada cukup dekat dengan lokasi proses 1 sehingga segera setelah satu unit diselesaikan pada proses 1. . Total waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan 1.200 unit menjadi 6. Dengan mendesain ulang proses manufaktur. Jadi.200 unit telah berkurang dari 200 jam 15 menit menjadi 100 jam 5 menit. Berarti. Sehingga proses 2 tidak lagi perlu menunggu sampai selesainya produksi 1. unit tersebut langsung dimasukkan ke proses 2. waktu).000. anggaplah 15 menit. total waktu untuk memproduksi 1. waktu produksinya 200 jam 15 menit.200 unit) atau 100 jam.000. misalnya 20 persen yaitu sebesar $ 200. perusahaan memperkirakan akan terjadi penghematan sebesar $ 1. efisiensi dapat diperbaiki. Hasilnya adalah lebih banyak output yang dapat di produksi dengan lebih sedikit input (dalam hal ini. suatu perusahaan memiliki target untuk. untuk setiap proses dibutuhkan waktu 6.000 menit ditambah waktu menunggu pengiriman unit pertama (5 menit). proses 1 dan 2 dapat berjalan secara bersamaan.untuk menjalani proses kedua. mengurangi jumlah unit cacat hingga 10 persen selama kuartal berikutnya pada pabrik tertentu. Dengan cara ini. Jadi. Sekaramg.200 unit adalah 200 jam (100 jam untuk setiap proses) ditambah waktu pengiriman dari proses 1 ke proses 2.000 (dengan menghindari hal-hal seperti pengerjaan ulang dan perbaikan di masa garansi).200 unit ditambah dengan waktu pengiriman sebelum ia mulai dapat beroperasi.000 menit (5 menit x 1. Sebagai contoh. Pembagian keuntungan memberikan insentif dengan menawarkan bonus kepada pegawai sesuai dengan persentase penghematan biaya. waktu produksi 1. Jika tujuan tersebut tercapai.

FARHAN 170610080180 170610100032 170610100066 170610100106 UNIVERSITAS PADJAJARAN JATINANGOR 2012 .AKUNTASI MANAJEMEN BAB 15 “Biaya Kualitas dan Produktivitas: Pengukuran. dan Pengendalian” Kelompok 14 Disusun Oleh: INDRA PERMANA PUTRA VICTOR YANG NOFITTA YULIASARI ISHAQ M. Pelaporan.

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->