Criza

Pe măsură dezvoltării sale o întreprindere trece printr-un număr de “crize”. Acestea din urmă nu trebuie
să fie privite ca accidente regretabile, dar din contra, ca faze normale care influenţează întreprinderea să
asimileze metode şi tehnici de funcţionare mai performante. Dacă managementul întreprinderii posedă
cunoştinţe suficiente privitor la natura şi originea acestor situaţii de criză, atunci este în stare să le
anticipeze şi să le limiteze efectele negative.
Viaţa unei întreprinderi este o succesiune de faze de evoluţie relativ calme şi de perioade de evoluţie pe
care le numim “crize” de creştere şi care nu reprezintă altceva decât rezultatul unei buni dezvoltări a
întreprinderii pe parcursul fazei precedente. Creşterea volumelor de afaceri şi a numărului de angajaţi,
penetrarea pe pieţe noi, construirea unor uzine noi etc. sunt creşteri de evoluţie care distrug echilibrul
fragil atins anterior şi pun totul în haos. Organizarea şi metodele de management existente devin
ineficiente, numărul conflictelor ce apar se măreşte - într-un cuvânt întreprinderea se află în situaţie de
criză. Pot fi identificate patru tipuri de "crize:
1.
Criză de dirijare. Entuziasmul şi creativitatea care a stat la baza înfiinţării întreprinderii nu mai
sunt adaptate la talia pe care a atins-o aceasta (volum de producţie, număr de angajaţi, nivelul de
investiţii etc.). Dacă conducătorii doresc să ţină sub control situaţia, atunci ei trebuie să implementeze o
organizare mai strictă şi să folosească metode de management mai riguroase.
2.
Criză de autonomie. Structurile şi metodele implementate pentru a ieşi din criza precedentă se
dezvoltă până la momentul când sunt simţite drept o frână: este timpul să se bazeze pe competenţele care
au fost dezvoltate şi să se recurgă la delegare.
3.
Criză de control. Pe măsura creşterii taliei întreprinderii strategia delegării adoptate devine o
sursă de erori, neînţelegeri şi contradicţii pe care conducătorii nu le mai pot evita. Acum ei trebuie să
implementeze o strategie de recentralizare şi proceduri de coordonare pentru ca fiecare să lucreze
eficient în direcţia dorită.
4.
Criză de birocraţie. Acest rău este destul de des întâlnit în structurile mari, odată ce persoanele
responsabile pentru asigurarea coordonării se cufundă prea adânc în chestiuni de procedură şi îşi măresc
influenţa asupra structurilor operaţionale. În acest caz apare necesitatea de a trece la o viziune mai
globală a întreprinderii, având o structură organizatorică formată din unităţi relativ independente care să
lucreze în colaborare şi să fie sprijinite de către o structură centrală flexibilă. În dependenţă de mărime şi
de vârstă întreprinderea se află undeva într-o fază de creştere sau chiar într-o criză acută.
A restructura o întreprindere înseamnă a efectua o serie de schimbări esenţiale prin identificarea şi
înlăturarea locurilor înguste din cadrul acesteia, implementarea unor tehnologii progresive de producţie,
implantarea tehnicilor performante de management, dezvoltarea calitativă a funcţiei de marketing,
crearea unui sistem informaţional performant, îmbunătăţirea calităţii produselor fabricate şi elaborarea
unor produse noi, reducerea semnificativă a costurilor de producţie, ridicarea calităţii personalului etc.
Numai prin efectuarea unor astfel de măsuri pot fi obţinute o serie de efecte pozitive, concretizate în
creşterea vînzărilor, sporirea profiturilor, ridicarea nivelului de eficienţă, îmbunătăţirea capacităţii
întreprinderilor de rambursare a creditelor şi nu în ultimul rînd - ameliorarea situaţiei privind salarizarea
şi motivarea angajaţilor.
Restructurarea reprezintă un complex de măsuri juridice, tehnice, organizatorice şi operaţionale, iniţiat
de creditori, de proprietarul sau managerul întreprinderii, orientat spre remedierea financiară şi
economică a întreprinderii pe baza de recapitalizare, de schimbare a structurii activelor, de reorganizare
a managementului şi a strategiei de piaţă, de efectuare a unor schimbări în procesul operaţional de
producţie.
The recent wave of financial crises in emerging markets—Mexico in 1994-1995, Asia in 1997-1998,
Russia in 1998, and Argentina in 2001—has exacted a considerable toll in terms of lost output and
welfare and at times even posed a threat to the stability of world financial markets. As a result, many
policymakers and economists have focused on the lessons to be learned from these experiences—lessons
both in how better to prevent crises in the first place and in how to manage crises once they occur.
These country lessons also have a lot in common with some lessons from recent high-profile U.S.
corporate failures—Long-Term Capital Management (LTCM), Enron, Global Crossing, and Kmart, to
name a few. One common thread is that, in market-based economies, country crises and corporate
failures are inevitable. The hard truth is that markets impose consequences for both bad policies and for
bad luck. Bad policy at the corporate level may be anything from misguided plant expansion plans to

"crony accounting"; bad policy at the country level may range from inappropriate exchange rate targets
to "crony capitalism." Bad luck at the corporate level can be a tornado in Texas or an earthquake in
California that disrupts businesses; bad luck at the country level can be a worldwide investor panic that
indiscriminately sucks the capital out of emerging market economies, punishing the innocent as well as
the guilty.
This Economic Letter discusses the lessons that apply to country crises and corporate failures and
illustrates that the lessons on prevention share many similarities, while the lessons on crisis management
have some interesting and complex differences.
Lessons in prevention
The three basic lessons for preventing problems are pretty similar for both countries and corporations.
First, improve the quality and transparency of information provided to markets. At the corporate level,
recent concerns about disclosure practices have led firms, like GE, IBM, and others, to offer clearer
information about balance sheets and earnings in order to bolster their credibility. At the international
level, recent crises have led the International Monetary Fund (IMF), the Bank for International
Settlements, and others to lean on emerging markets to be more transparent about their policy intentions
and more timely in providing data.
Second, improve the effectiveness of monitoring by regulators. For firms, the near-meltdown of LTCM
prompted the Federal Reserve to look more carefully at the exposure of U.S. commercial banks to hedge
funds. More recently, concerns about "creative accounting" are likely to affect the way the Securities
and Exchange Commission monitors corporate business practices. For countries, the IMF and other
bodies are developing international standards, codes, and best practices in such areas as corporate
governance and bank regulation. A good example in the latter case is the latest work revising the Basel
Accord guidelines on bank capital adequacy.
Last, but not least, corporations and countries both have a better chance of surviving the market's
punishment for bad policy and of weathering spells of bad luck by improving their underlying
fundamentals. At the corporate level, the shake-up among dot-coms has reminded us of the importance
of reliable earnings. At the international level, recent experience has shown that countries do better if
they pursue credible monetary and fiscal policies, reduce their short-term foreign borrowing, and
strengthen their financial systems. The need to maintain good fundamentals has become particularly
important as countries have liberalized their economies and become more sensitive to market forces.
Managing crises and failures
When it comes to managing crises and failures, there are more differences than similarities between
countries and corporations. A key similarity is the set of goals. One goal is to permit the restructuring of
debt financing in times of economic weakness—in other words, to give a firm or a country an orderly
way to reorganize activities and adjust the terms of debt contracts, so as to avoid the premature
liquidation of assets and also to balance its interests against those of creditors. A second goal is to limit
the possibility of wider contagion effects of individual crises and failures. Though the goals are similar,
the way crises and failures are managed at the corporate and country levels is very different.
Corporate failures. In dealing with corporations, U.S. bankruptcy laws—particularly Chapter 11—are
designed to achieve the first goal, namely, permitting debt restructuring so as to balance the interests of
the firm against those of its creditors. Specifically, Chapter 11 allows firms to apply for breathing room
from creditors, obtain infusions of new working capital, and submit a plan of reorganization to a
bankruptcy judge It also addresses the so-called "collective action" problem in getting creditors to accept
the plan. The collective action problem arises when a deal that is in the best interests of the creditors as a
group gets blocked by individual creditors who want more for themselves. Chapter 11 handles this by
allowing a deal to go through if it is accepted by a supermajority—usually two-thirds—of the creditors,
or by the judge.
The second goal—limiting contagion—comes into play in special cases where the failure of a big firm
or bank poses systemic concerns to the economy. In this case the government may act as a lender of last
resort. The Treasury did this by bailing out Chrysler in the 1970s, and the Fed has done it occasionally,
as in the aftermath of the 1987 stock market crash and the terror attacks of September 11. In addition,
the government may act as a crisis manager to deal with systemic concerns in other ways. For example,
in 1998, the Fed helped get LTCM's management and its major creditors to meet and catalyzed the
firm's reorganization.

Country crises. Managing a crisis when a debtor country has repayment problems is very different from
the corporate setting, because there is no equivalent legal procedure to provide breathing room and work
out the problems, nor is there any clear lender of last resort.
In the country crises during most of the 1990s, the IMF and international development banks served as a
quasi lender of last resort by providing some official financing—so-called "bailout" loans—in exchange
for domestic policy reforms. These actions were accompanied by the hope that the debtor country and its
creditors could work out some form of debt restructuring.
This approach has met with several criticisms. First, the string of recent crises has pushed the
international system to the limit of funds available for bailouts. Second, this approach introduces moral
hazard considerations that may reduce the incentive to prevent new crises, as politicians, borrowers, and
investors all expect the IMF always to rescue them. Lastly, the debt restructuring process typically has
been ad hoc, slow, and cumbersome.
To balance the legitimate need for funds against moral hazard concerns, some incremental changes have
been implemented in recent years. These include setting up contingency credit lines to qualifying
countries in advance of the possible need for funds and raising the cost of obtaining bailout loans.
Current efforts to improve the management of crises have focused on trying to smooth the debt workout
procedure. The emphasis of this new approach is to encourage private creditors to restructure their loans
to debt-burdened countries voluntarily. In other words, it tries to get the private sector to share more in
the costs of resolving country crises. This approach is called "bailing-in" the private sector, or
"involving the private sector."
Getting this new approach to work is very hard, however, because of the collective action problem,
which itself has become even more complicated now that countries facing repayment problems typically
have many more creditors to deal with. Back in the 1980s, emerging markets' borrowing was mainly
syndicated loans from a small number of large banks, which could be easily corralled around a table by
the IMF and cajoled into rolling over the debt and, sometimes reducing it. Even as recently as 1997 this
approach worked when the IMF, the U.S. Treasury, and others got major foreign banks to roll over their
loans to Korea.
During the 1990s, however, countries have come to borrow more by issuing bonds. For example,
Argentina currently has thousands of bond creditors through more than 120 different bond issues
outstanding, which are subject to multiple jurisdictions and laws. Working out an agreement among such
large numbers of creditors can be a nightmare, since unanimous consent is generally required.
Particularly disruptive have been the so-called "vulture investors" who buy up cheap, discounted country
bonds in the secondary market and then threaten to hold up deals unless they get full payment. For
example, a hedge firm, Elliott Associates, bought Peruvian debt at a deep discount for $11 million and
successfully got back $58 million.
Two proposals are now on the table to remedy this collective action problem, one from the U.S.
Treasury and one from the IMF. The Treasury plan involves modifying international bond contracts and
still largely letting the markets solve the problem. Specifically, borrowers would write clauses into their
bond contracts that would allow restructuring deals to go through if a supermajority of bondholders, say
75%, agree. This approach raises questions, though. Might the inclusion of these new bond clauses
create the perception that it is easier for countries to default, resulting in higher costs of borrowing for
emerging countries? What about older issue bonds without these clauses? What about bank loans that do
not involve formal contracts?
The IMF plan relies less on the market and more on legal procedure. It would create a formal
international bankruptcy procedure, sort of a "sovereign Chapter 11," that would cover all debt
contracts. Under this procedure, a country with debt problems could do the equivalent of filing for
bankruptcy and receive a temporary timeout period—termed a "standstill"—during which it could stop
paying its debts to all of its creditors. The country would then negotiate the terms of a new payment plan
that is conditioned on domestic policy changes.
The IMF approach also raises a question. Who would play the international equivalent of a domestic
bankruptcy judge? The IMF initially recommended itself, but creditors were concerned that the IMF
might not fully protect their rights, especially since the IMF is itself a major creditor of many countries.
As a result, the IMF has modified the plan to leave the final terms of any restructuring deal in the hands
of a supermajority of creditors, with an independent panel of judges handling any loose ends. (Further

University of Oklahoma "This book should be required reading for any organization or agency that has to plan for crisis contingencies. The book is practical. This work literally may help save lives in the future. Speaker of the House of Representatives "Nudell and Antokol show that crisis management has come of age.details about the IMF and Treasury proposals are provided in the next issue of the FRBSF Economic Letter. Plan simulations to make your organization or community less vulnerable. impromptu fashion. Operations." Douglas Stuart. For example. recently endorsed a two-track approach towards pursuing both plans. Boland. Help victims. Foley. They have written a volume that should be on the desk of any security expert or chief operating officer who recognizes that corporations and government agencies must react to crises and anticipate them.D." Terry L." Fred Villella. Coordinator. the crises in Brazil in 1999." John P. provides identification of resources that could assist in developing a comprehensive and effective program. Foster. it will also be of interest to academics interested in crisis management and terrorism. It will play a major role in preparing our nation's crisis managers. Dickinson College "A good instructional text for those responsible for developing emergency programs in their organization. Department of Political Science. Respond to the media during a crisis. Asset Protection Director. families. easy to read. The authors have done a tremendous public service in shedding light on this toughest of subjects. Choose a spokesperson. The Port Authority of New York & New Jersey Police Department "This is an excellent guide to preparing for and handling a crisis. and staff to cope and recover. Senate Foreign Relations Committee "On the community or national level. There is also widespread agreement that we need a new approach to manage and resolve country crises. train together and exercise together. In fact. Return your organization to normal after the crisis is over. Turkey in 2000. It provides an essential starting point to the successful management of crises.) Where do things stand now? While we cannot expect to eliminate crises and failures from market-based economies. etc. Agencies and executives who must respond to a crisis together must also plan together.S. Hershey Foods Corporation "The Антикризисное управление: принятие решений на краю пропасти" • Антикризисное управление может и должно обрести свою "нишу" в управленческой теории и практике . Though different. Finally." Representative Thomas S. Although the book is written for corporate executives and agency directors. be it a flood or an international terrorist. The current debt renegotiation process is generally too cumbersome and costly for all involved. Founder and Director of the National Emergency Training Center "The authors have put together a textbook that will allow organizations to easily move from the unfavorable mode of managing by crisis to that of managing crises. International Studies Program." Senator Claiborne Pell. practical approach to this vital area for managers or executives at whatever level of responsibility. Police Inspector. The Treasury and IMF proposals both draw on the principles of domestic corporate bankruptcy laws to provide a new approach. In fact. and that is The Handbook for Effective Emergency and Crisis Management. and Argentina last year have had relatively few contagion effects across borders. and replete with useful checklists to assist executives and administrators in crisis contingency planning. we cannot afford to respond to natural or man-made crises in a haphazard. Professor." Stephen Sloan. "This is a very important reference for managers and operational supervisors in this contemporary climate of the unexpected. there already is evidence that progress has been made on learning how to prevent country crises better. the two proposals are not mutually exclusive. Secretary of the Treasury. To ignore it is to operate in an environment where inaction could lead to crisis. including the U. the G-7 Finance ministers. How to: Assess the threat before it happens. we have a common reference we can use together. Ph. Create a crisis management plan. Create a crisis management team. And both proposals head in the same direction: allowing country debtors and creditors to work out mutually beneficial deals in a more orderly and less costly manner. The authors offer an organized. Chairman.. we can learn from experience.

Первая . и должна быть объектом антикризисного управления. Исходя из этого посыла. Путь к этому.Кризис предприятия означает дефицитность обеспечения текущей хозяйственной и финансовой потребностей в оборотных средствах • Сущность стабилизационной программы заключается в маневре денежными средствами для заполнения разрыва между расходами и поступлениями Антикризисное управление стало одним из самых "популярных" терминов в деловой жизни России. На погашение убытков предприятие направляет часть оборотных средств и тем самым переходит в режим сокращенного воспроизводства.это то. чем занимаются антикризисные управляющие. что единственным обоснованием существования термина являются правительственные постановления. создавшие институт антикризисных управляющих: антикризисное управление . Необходимы экстренные меры по восстановлению платежеспособности предприятия и поддержанию производственного процесса. Внимание. требующие срочных вынужденных мер. последствиями и необходимыми мерами по их устранению. Реструктуризация уже не может быть использована для решения проблемы. акцентируют не на "лечении" кризиса.убыточность производства. для чего дифференцировать его фазы. Остановимся на определении неплатежеспособности подробнее. отличающиеся содержанием. Следовательно.в противном случае сразу наступает третья фаза). как правило. сокращение источников и резервов развития. Кризис предприятия Кризис в широком смысле. Итак. Необходимо лишь корректно определить его отличие от управления в обычном режиме. Фазы кризиса. Возникает угроза остановки производства и (или) банкротства. когда нет средств профинансировать даже сокращенное воспроизводство и (или) платить по предыдущим обязательствам. Поскольку на достижение этой цели направлена вся управленческая теория и практика. отталкиваясь от него. любое управление является антикризисным. Экономическая формула кризиса. сложно найти специфическое определение антикризисного управления. повышение производительности). что. необходимо "заузить" понятие кризиса. а на мерах по его недопущению и механизме банкротства. Ключевым моментом здесь является наступление или приближение неплатежеспособности. Внешний заключается в способности предприятия мобилизовать необходимый объем оборотных средств для выполнения своих обязательств перед кредиторами . Таким образом. В случае непринятия таких мер или их неудачи кризис переходит в четвертую фазу. через реструктуризацию предприятия. Четвертая . как правило.снижение рентабельности и объемов прибыли (кризис в широком смысле). мы пришли к выводу. В литературе не фиксируются признаки отличия антикризисного и обычного управления. • . Вторая . Именно эта ситуация. реструктуризация предприятия). почерпнутый в ходе консультационной деятельности. а содержание и методы эффективного (обычного) и антикризисного управления не отличаются. Здесь имеется два аспекта . как смена повышательной тенденции понижательной неотъемлемая характеристика рыночной экономики. Создается впечатление. Однако его содержание расплывчато. Решение проблемы может лежать как в области стратегического управления (пересмотр стратегии. так и тактического (снижение издержек. Очевидно.истощение или отсутствие резервных фондов. что антикризисное управление может и должно обрести свою "нишу" в управленческой теории и практике. для третьей и четвертой фаз характерны нестандартные. лежит через уточнение понятия "кризис предприятия".внешний и внутренний.выплаты и обслуживания долгов. Нужны оперативные меры по стабилизации финансового положения предприятия и изысканию средств на проведение реструктуризации. Третья . Предприятие достигло того критического порога. Следствием служит уменьшение резервных фондов предприятия (если таковые имеются . так как отсутствуют средства на ее проведение. особое содержание антикризисного управления не понятно.неплатежеспособность. Решение проблемы находится в области стратегического управления и реализуется. по нашему мнению. Следствием этого является ухудшение финансового положения предприятия. анализируя опыт реорганизации предприятий. экстремальные условия функционирования предприятия. по нашему мнению. Однако. мы рассматриваем кризис как непосредственную угрозу выживания предприятия.

наиболее простая и понятная часть формулы. Этому определению соответствует следующее неравенство. скажем. денежные средства) и время. каждая взаимозачетная операция может быть достаточно легко приведена к денежной оценке (с учетом стоимостных и временных потерь). чем. Денежные средства . Покрывается денежными средствами или приемлемыми для кредиторов по содержанию и условиям взаимозачетными операциями. Во-вторых. которую в конечном итоге определяют именно денежные средства. просроченный платеж на сумму 500 минимальных размеров оплаты труда (МРОТ) через 3 мес. Определение порогового значения ТХП. ТХП покрывается денежными средствами или приемлемыми для предприятия по содержанию и условиям взаимозачетными операциями (т. то она являются месячным эквивалентом денежных средств в размере 90 млн руб. даже тех. Если же сырья на складе на 12 млн. Таким образом. при анализе инвестиционного проекта. Время всегда имеет экономическую цену. будет в течение месяца путем взаимозачета обменена на сырье для производства на сумму 90 млн. Объем постоянных (накладных) расходов также не может служить однозначным критерием порогового значения потребности в оборотных средствах. в течение которого эти потребности должны быть удовлетворены.е. на которые и были бы потрачены денежные средства предприятия). Уточним.мертвым грузом. Так. а запасы готовой продукции . упомянутый выше эквивалент денежных средств . тогда как на складе его имеется лишь на 8 млн. При расчете денежных и эквивалентных им средств предприятия принципиальное значение имеют два фактора . с одной стороны.Внутренний . Текущая хозяйственная потребность в оборотных средствах (ТХП) представляет собой разницу между суммой производственных и непроизводственных расходов на планируемый период. дебиторская задолженность может быть безнадежной независимо от формальных сроков и обязательств по ее погашению. стандартная логика экономического и финансового расчета здесь неприменима. предусмотренных сметой. Мы считаем.собственно денежные и эквивалентные им средства (в настоящее время до 85% всех расчетов осуществляется взаимозачетными схемами). Иными словами. если партия готовой продукции стоимостью 100 млн руб. невозможность обеспечения которого является критическим. зависит от отраслевой принадлежности и других особенностей предприятия. конкретные краткосрочные активы сильно отличаются по степени ликвидности.. Поддержание величины оборотных средств на соответствующем уровне осуществляется за счет денежных и эквивалентных им ресурсов предприятия. Так. представляющее. и объемом производственных запасов предприятия в пределах размеров.. экономическую формулу кризиса: Денежные средства < Текущая хозяйственная потребность в оборотных средствах + Текущая финансовая потребность в оборотных средствах Текущая финансовая потребность в оборотных средствах (ТФП) . в экономическом смысле кризис означает дефицит денежных средств для поддержания текущей хозяйственной (производство) и финансовой (кредиторы) потребностей в оборотных средствах. Например. Таким образом. то потребность в оборотных средствах отсутствует ("отрицательной" потребности при этом не возникает). Во-первых. Фактор времени. с другой.в способности обеспечить объем оборотных средств. может обернуться обвалом всех обязательств предприятия. При этом их наличие никак не обеспечивает реальной платежеспособности предприятия. что именно сумма денежных средств является показательной для определения кризисного состояния предприятия. на наш взгляд. если по смете месячный расход сырья А составляет 10 млн руб.это величина покрытия потребности предприятия в оборотных средствах за конкретный период времени неденежными видами краткосрочных активов предприятия. а также штрафов и пени (в случае просроченных платежей) за планируемый период. поскольку может быть скорректирован. в химии и металлургии существует минимальный технологически допустимый объем производства. материалы. а для металлообработки нет.структура потребностей предприятия (сырье. однако в условиях кризиса она рассчитывается на совершенно иных основаниях. которые . Например. ТФП определяется как сумма предстоящих на момент расчета формулы выплат по возврату долгов (включая проценты по ним). то ТХП составляет 2 млн руб. поставкой в нужные сроки по приемлемой цене именно тех товаров и услуг. требуемых для ведения хозяйственной деятельности.

Это обстоятельство определяет цену каждого дня из этих 90. как следствие.е. в нашем понимании стабилизационная программа. Критерии принятия решений в условиях антикризисного управления. которым необходимо пожертвовать для спасения. слабым адаптированием к требованиям рынка. Сроки ее осуществления для предприятия. Эти отличия заключаются в смене критериев принятия решений. При переходе предприятия в кризисное состояние долгосрочный аспект теряет свою актуальность ("нет будущего"). Другой важный. тогда как в зоне "ближнего" банкротства ни времени. Ее величина является ключевым аспектом фактора времени. Антикризисное допускает любые потери (в том числе и будущие). Стабилизационная программа: подходы к выводу предприятия из кризиса В стабилизационную программу. В рамках "нормального" управления данный критерий можно свести к достижению стратегических целей развития в долгосрочном аспекте и максимизации прибыли в краткосрочном. С финансовой точки зрения это можно проиллюстрировать с помощью . что у "падающего" предприятия нет будущего. Впрочем. на первой. Чем он короче.второй фазах). Последняя учитывает темпы инфляции и плату за инвестиционный риск. направленных на восстановление платежеспособности предприятия. что величина ставки дисконтирования в первую очередь связана с периодом возможного предвидения экономической ситуации. Следовательно. Причины кризиса и направления выхода из него. самое позднее . неадекватной организацией бизнеса и.инструмент "нормального" управления. ведь резервных фондов у него уже. что в свою очередь обусловлено неверной стратегией. то любые планы приобретают абстрактный характер. ценой которых можно добиться восстановления платежеспособности предприятия сегодня. Условие стабильности позволяет достаточно далеко прогнозировать экономическую ситуацию. а в краткосрочном аспекте критерием становится максимизация или экономия денежных средств. устранить причины кризиса . тем она выше. на наш взгляд. Если предприятие преодолеет кризис. Однако реструктуризацию в полном объеме необходимо и возможно проводить лишь при первых признаках надвигающегося кризиса (т. Думается. Если через 3 мес. т. аспект фактора времени в условиях кризиса заключается в том. Способом решения подобных проблем или устранения самой возможности их возникновения является реструктуризация предприятия. крайне ограничены. нет. вопросы цены времени являются предметом отдельного рассмотрения. Для экономик развитых стран характерны дисконтные ставки в 5-7%. стоят две последовательные задачи: устранить последствия кризиса .восстановить платежеспособность и стабилизировать финансовое положение предприятия.разработать стратегию развития и провести на ее основе реструктуризацию предприятия с целью недопущения повторения кризисных явлений в будущем. она построена на его принципах и слабо связана с собственно антикризисной спецификой. Инструментом же антикризисного управления является. Между тем для кризисного предприятия период предвидения ограничен моментом принятия арбитражным судом решения по процессу о банкротстве. Именно здесь начинают проявляться принципиальные отличия антикризисного управления от обычного. ни средств на нее уже нет. стремящимся выйти из кризиса. применяемых в финансовых расчетах.должны быть погашены через несколько лет.е. Цена времени учитывается в стандартных процедурах дисконтирования. находящуюся в степенной зависимости от продолжительности ожидания поступления средств и ставки дисконтирования. Кризис предприятия вызывается несоответствием его финансово-хозяйственных параметров параметрам окружающей среды. а финансовые вливания извне исключены. При этом максимизация денежных средств может и должна осуществляться мерами. проводимая на основе тщательно разработанной стратегии. находящегося в зоне "ближнего" банкротства. должен входить комплекс мероприятий. тогда у него появится будущее. предприятие окажется ответчиком по арбитражному процессу о банкротстве. возникает своего рода "релятивистский эффект". Сама реструктуризация . Эти процедуры основаны на уменьшении величины будущего денежного потока на некоторую величину. перед предприятием. не приемлемыми с позиций обычного управления. в том числе с психологической точки зрения. как правило. причем значительно отличающееся от "докризисного".

Продажа дебиторской задолженности также очевидна и предпринимается в настоящее время многими предприятиями. Методы определения приемлемого уровня потерь (дисконта) в данной статье не рассматриваются. Часть нерентабельных производственных объектов как правило. так и теми. Ранжирование ввиду . а во-вторых. и уменьшением текущей потребности в оборотных средствах (экономией). Продажа инвестиций (деинвестирование) может выступать как остановка ведущихся инвестиционных проектов с продажей объектов незавершенного строительства и неустановленного оборудования или как ликвидация участия в других предприятиях (продажа долей). предполагает продажу с убытками. Заполнение "кризисной ямы" может быть осуществлено и увеличением поступления денежных средств (максимизацией). обеспечивающие решение этой задачи. осуществимого только в рамках реструктуризации. что. вероятно. Увеличение денежных средств основано на переводе активов предприятия в денежную форму. какие из них имеет смысл сохранить. Однако. Решение о деинвестировании принимается на основании анализа сроков и объемов возврата средств на вложенный капитал. В некоторых случаях расчетный дисконт может составлять 100%. В условиях фактической стагнации фондового рынка дисконт при продаже ценных бумаг бессмысленно рассчитывать . по которой их готовы купить. Это еще один пример маневра прошлыми и будущими денежными средствами.графика. по более высокой цене. необходимо ранжировать производства по степени зависимости от них технологического цикла предприятия. Убытки в данном случае представляют собой жертвование частью полученных в прошлом денежных средств. Маневр осуществляется как уже полученными и материализованными в активах предприятия средствами. на кризисных предприятиях он уже совершен. так как связано со значительными потерями. а денег для его закупки нет. Как правило. Сохранение долгосрочных инвестиционных проектов в условиях кризиса . чем представляется руководству кризисного предприятия. что дисконты здесь могут быть гораздо больше. Продажа нерентабельных производств и объектов непроизводственной сферы наиболее сложна и предполагает особый подход. входит в основную технологическую цепочку предприятия. как и в случае с краткосрочными финансовыми вложениями. он может быть ликвидирован. Это требует решительных и нередко шокирующих обычного руководителя предприятия шагов. а проблемы с уплатой налогов при такой реализации закрываются уменьшением возможных будущих поступлений. что могут быть получены. что потери неизбежны. Специфика этой меры в рамках стабилизационной программы заключается в том. Продажа избыточных производственных запасов. если предприятие переживет кризис. суть стабилизационной программы заключается в маневре денежными средствами.они идут по той цене. а какие в любом случае следует ликвидировать . даже по цене ниже покупной и несмотря на то. что через некоторое время его опять придется закупать. При этом стратегические соображения не играют определяющей роли . Наступление кризиса означает превышение расходования денежных средств над их поступлением в условиях отсутствия резервов покрытия. так как. Продажа краткосрочных финансовых вложений . Продажа запасов готовой продукции сложнее. Та же проблема присутствует и при мероприятиях по уменьшению ТХП.верный путь к банкротству. однако отметим.если конкретный инвестиционный проект начнет давать отдачу за пределами горизонта антикризисного управления. во-первых. означает продажу по любой предлагаемой цене. если сырья Б осталось на одну неделю.наиболее простой и сам собой напрашивающийся шаг для мобилизации денежных средств. Сущность стабилизационной программы заключается в маневре денежными средствами для заполнения разрыва между их расходованием и поступлением. Наличие на складе сырья А на месяц является избыточным запасом. Еще одно замечание.это требует детального анализа. Для того чтобы минимизировать риск от подобного шага. Поэтому для обеспечения производства необходимо реализовать часть запасов сырья А. ведет к осложнениям с налоговыми органами. как уже отмечалось. При этом в стабилизационной программе невозможно корректно определить. Рассмотрим мероприятия стабилизационной программы.

а также для предприятий. а несколькими технологическими цепочками. Консервация . только если повторный пуск производства будет стратегически и экономически оправдан.максимально быстрое и радикальное снижение неэффективных расходов. Ликвидация объектов основного производства в жестких условиях антикризисного управления весьма нежелательна и допустима только в качестве крайней меры. в течение которого права участия в данных обществах будут описаны. ни дебиторской задолженности. но неприемлемая для кризисных. Это позволит выиграть время. При этом приход в негодность оборудования или затраты на его ремонт в дальнейшем представляют собой еще один пример маневра соответственно прошлыми и будущими денежными средствами. ремонтно-механические и строительно-ремонтные цеха). то оно должно быть остановлено без нее (исключение составляют лишь те ситуации. которые пока не удалось продать. Отметим. Исключение составляют объекты. Вторая ошибка в том. находящихся в самом начале технологического цикла (литейные и кузнечно-прессовые цеха). совершаются две ошибки. а это означает проблемы с налогообложением в будущем. что ни денег на счету. как правило. что производство продолжают эксплуатировать. что и при их ликвидации. то его нужно остановить. Причем такая мера скорее приемлема для предприятий. Это достаточно распространенная картина на предприятиях. В четвертую (последнюю) очередь отказываются от нерентабельных производств. обладающих не одной. но нет возможности провести консервацию. Выведение из состава предприятия затратных объектов является еще одним способом снять непроизводительные издержки на объекты. полуфабрикаты которых имеют самостоятельную коммерческую ценность. Уменьшение ТХП. где есть возможность искажения калькуляции себестоимости отдельных продуктов. Если производство необходимо остановить. Оптимальным было бы решение их судьбы в рамках реструктуризации. Причем восстанавливать оборудование придется. так как нет средств на его консервацию. переданы кредиторам и затем реализованы (при условии. что наличие дочерних обществ может пригодиться предприятию в случае арбитражных исков. что нередко встречается на химических заводах. который необходимо совершить. Во вторую очередь ликвидируются вспомогательные производства с уникальным оборудованием (цеха подготовки производства.мера. хотя и по цене ниже фактической себестоимости. Сущность . Продажу основных фондов скорее всего придется производить по цене ниже их балансовой стоимости. что производство продолжают эксплуатировать. использующие универсальное технологическое оборудование (например. В первую очередь продаже подлежат объекты непроизводственной сферы и вспомогательные производства. Первая заключается в том. остановка которых приведет к остановке всего предприятия. . естественная для нормальных условий хозяйствования. с учетом следующих правил. что стимулирует предпринимательскую инициативу персонала последних. Их функции передаются внешним подрядчикам. когда данная акция может вызвать аварию). ни краткосрочных вложений у предприятия уже нет). Всякое дальнейшее финансирование выведенных объектов исключается. так и их воссоздания в экономически оправданных масштабах при необходимости. чем конечный продукт. В третью очередь избавляются от нерентабельных объектов основного производства.первый шаг. На данном этапе. Остановка нерентабельных производств . Критерии ранжирования производств здесь те же. чтобы немедленно исключить дальнейшие убытки. поскольку является еще одним выражением заботы о будущем. Отсутствие этих производств в будущем можно будет компенсировать как за счет покупки соответствующих услуг. а не стабилизационной программы. находящихся на конечной стадии технологического цикла.сжатых сроков осуществляется преимущественно экспертным методом. так как его продукция находит сбыт. В некоторых случаях объекты второй и третьей очередей целесообразно поменять местами. отдельные ремонтные подразделения). Особенно если эти полуфабрикаты более рентабельны. Если убыточное производство нецелесообразно или его невозможно продать. Оно осуществляется в форме учреждения дочерних обществ. Их функции также передаются внешним поставщикам.

Часто в ответ система сама вырабатывает адекватные механизмы. поэтому и возникает возможность выкупить их со значительным дисконтом. Одним из таких механизмов является корпоративная реструктуризация.крайне болезненный шаг. все определяется во время переговоров с кредиторами. а не те. Она может быть осуществлена как путем расширения уставного фонда (при отсутствии формальных ограничений). а с другой . но и ущемлением интересов его собственников и кредиторов При определении эффективности вложений в собственный капитал необходимо учитывать возможности альтернативного использования инвестированных ресурсов Выбор концепций реструктуризации должен производиться с учетом их рискованности и финансовой осуществимости В условиях рыночной экономики неизбежно возникают кризисные ситуации как для системы в целом. сохранение корпоративной собственности и другие задачи. обеспечение выживания в краткосрочном аспекте. Согласно общепринятой теории к ней относят любые изменения в производстве. что зависит от доброй воли кредиторов предприятия. выкуп долгов должен рассматриваться как инвестиционный проект. Реструктуризация компаний. которые сначала проходят апробацию на практике. то методы первого нацелены исключительно на преодоление уже назревшего кризиса. Деятельность по реструктуризации можно разделить на два вида. • сумма. и недопущение кризиса). Если кредитор заинтересован в данной продукции. что только в такой трактовке антикризисное управление обретает реальный смысл. срок платежа или взыскания по которым относительно удален во времени. в том числе. основные из них: • выкупаются только те долги. которую можно потратить на выкуп долгов.е. Однако кризисная ситуация.Уменьшение ТФП. Сама по себе реструктуризация долгов не является специфическим инструментом антикризисного управления. которые в нормальном состоянии неудовлетворительны. связанные с поддержанием компании как действующей. антикризисное управление. зависит от уровня ТХП.одна из наиболее желательных мер. несколько облегчает реструктуризацию долгов. нельзя тратить средства на выкуп долгов в ущерб хозяйственной деятельности. Стратегическая реструктуризация направлена на увеличение стоимости собственного капитала для акционеров. а затем обосновываются теоретически. . Кризисное состояние предприятия-должника обесценивает его долги. так и через уступку собственниками предприятия части своей доли (пакета акций). так и для отдельных хозяйствующих субъектов. "Стратегии реструктуризации предприятий в условиях кризисной ситуации" Кризисная ситуация характеризуется не только неплатежеспособностью предприятия. Конвертация долгов в уставный капитал . находящихся в кризисной ситуации. Форвардные контракты на поставку продукции предприятия по фиксированной цене могут стать еще одним способом реструктуризации долгов. ему можно предложить засчитать долг предприятия перед ним в качестве аванса на долгосрочные поставки последней. которые непосредственно определяют ТФП. с одной стороны. Вот. При этом контрактная цена не должна быть ниже некоторой прогнозируемой себестоимости продукции. так как может применяться и при относительно благополучном состоянии предприятия-должника. действительно отличается от управления в обычном режиме. т. Мы полагаем.е. Выкуп долговых обязательств с дисконтом . Если весь арсенал подходов и методов последнего направлен на развитие и выживание предприятия в долгосрочном аспекте (что включает в себя. • допустимая цена выкупа долгов обусловливается собственным дисконтом предприятия. не являющиеся частью повседневного делового цикла компании. на наш взгляд.оправдывает такие его формы. структуре капитала или собственности. *** Итак. Тонкость данного решения в рамках стабилизационной программы заключается в условиях. на которых можно провести выкуп. Строго регламентированных методов принятия такого решения нет. т. На практике оно осуществимо только через те или иные формы реструктуризации долговых обязательств.

что антикризисные меры следует принимать. Другие же. когда финансовое положение функционирующего на рынке предприятия становится уже печальным. Некоторые авторы считают. что большинство российских предприятий находится на поздней стадии кризисной ситуации. третьи же связывают понятие антикризисное управление с деятельностью антикризисных управляющих в рамках судебных процедур банкротства7. системный характер и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала . Исходя из этого. более частыми проблемами. поскольку должен быть налажен управленческий механизм устранения возникающих проблем до того." Некоторые же авторы. увеличивается период сбора дебиторской задолженности.такая система управления предприятием. которая имеет комплексный. нередки возвраты продукции из-за низкого качества.изменения условий кредита. у компании наблюдается серьезная нехватка собственных оборотных средств. наиболее верным определением является определение антикризисного управления.обеспечение условий. приостановкой поставщиками продаж в кредит и требованиями оплаты наличными. Главное в антикризисном управлении . Исходя из положения. данное профессором А.реальной8. производство сдерживается хроническим недостатком материалов. а перспектива банкротства . в предверии банкротства6.Г. Описанная ниже концепция предполагает более раннюю идентификацию кризисной ситуации с целью адекватного реагироварі Антикризисное управление (антикризисный менеджмент) стало одним из самых "популярных" терминов в деловой жизни России. которые выражаются в увеличении товароматериальных запасов при стабильных или снижающихся темпах роста объемов продаж. Исходя из данных критериев можно заключить.А. наибольший интерес представляют цели. несвоевременной выдачей заработной платы. Промежуточная стадия отличается нехваткой материалов (как следствие экономии денежных ресурсов посредством сокращения уровня товароматериальных запасов). когда антикризисное управление рассматривается как комплекс мероприятий от предварительной диагностики кризиса до методов по его устранению и преодолению. Это вызывает необходимость совершенствования методов. когда финансовые затруднения не могут иметь постоянный стабильный характер. Кроме того. сложившегося в России. Наконец. ускорении оборачиваемости кредиторской задолженности. а кредиторы . поставщики требуют наличной оплаты.сконцентрирована на решениях. Мы предлагаем расширить понятие кризисной ситуации и разграничить понятия кризиса и несостоятельности (банкротства). нацеленных на реорганизацию неплатежеспособных фирм или фирм-банкротов с целью вернуть их в состояние функционирующих предприятий. считают подобный подход неприемлемым. в других . писал : "Подобный подход . возникновении проблем с поставками и качеством производимой продукции. принятых в отечественной теории и практике антикризисного управления. например. в своей книге "Справочник кризисного управляющего" профессор Уткин Э. верным является системный подход к антикризисному управлению. Ранняя стадия характеризуется отдельными случаями проявления неэффективности в производстве и сбыте. Производственные графики не выполняются. принципы и техника реструктуризации компаний. обращают внимание только на меры по диагностике кризиса и механизмах банкротства и абсолютно забывают про методы антикризисного управления. В одних случаях под ним понимают управление фирмой в условиях общего кризиса экономики5. переживающих кризисную ситуацию. пока они не приняли необратимый характер. связанными с качеством продукции. Классификация кризисных ситуаций Западные экономисты выделяют три стадии развития кризисной ситуации. Грязновой в книге "Антикризисный менеджмент": "Антикризисное управление . На поздних этапах кризиса компания в целом находится в состоянии хаоса. Речь о банкротстве при таком подходе быть не должно.управление фирмой.это все равно что "ставить телегу впереди лошади". По моему мнению. напротив. Исходя из этого они полностью игнорируют диагностику угрозы банкротства на ранних стадиях ее возникновения и акцентируют внимание только на "лечение" кризиса. Так.

но и порождает новые сопутствующие ему явления. или предприятие будет нести неоправданно высокие расходы (если действие механизма избыточно). позволяющих управлять денежными потоками и находить оптимальные решения. можно сделать следующие выводы. Социально-экономические факторы общего развития страны o Рост инфляции. позволяющей устранить временные затруднения. Рассмотрим на каких принципах базируется система антикризисного управления. имеющей стратегический характер. Вышеперечисленные принципы являются основой организации антикризисного управления предприятием. В глубинных причинах разразившегося кризиса лежит много различных факторов.современного менеджмента. Внешние факторы возникновения кризиса можно в свою очередь подразделить на: 1. при опоре в основном на собственные ресурсы". В противном случае или не будет достигнут ожидаемый эффект (если действие механизмов недостаточно). Внешние (не зависящие от деятельности предприятия). разработки и реализации на предприятии специальной программы. • Полная реализация внутренних возможностей выхода предприятия из кризисного состояния.это целый комплекс взаимосвязанных мероприятий от ранней диагностики кризиса до мер по его преодолению. Теперь коснемся вопроса какую роль играет финансовый менеджмент в антикризисном управлении. . Антикризисное управление базируется на некоторых принципах. сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах. К числу основных принципов относятся: • Ранняя диагностика кризисных явлений в финансовой деятельности предприятия. 2. При этом уровень этих затрат и потерь должен быть адекватен уровню угрозы банкротства предприятия. Внутренние (зависящие от деятельности предприятия). Итак. Поэтому чем раньше будут применены антикризисные механизмы. • Адекватность реагирования предприятия на степень реальной угрозы его финансовому равновесию. Большую роль в антикризисном управлении играет финансовый менеджмент §2 Основные причины возникновения кризисной ситуации на предприятии Кризис предприятия вызывается несоответствием его финансово-хозяйственных параметров параметрам окружающей среды. Рыночная экономика выработала обширную систему финансовых методов предварительной диагностики и возможной защиты предприятия от банкротства. что возникновение кризиса на предприятии несет угрозу самому существованию предприятия и связано с ощутимыми потерями капитала его собственников. Практически все вышеперечисленные авторы сходятся во мнении. тем более находящемуся в стадии кризиса. Усиление контроля за денежными средствами крайне необходимо любому предприятию. что антикризисное управление . тем большими возможностями к восстановлению будет располагать предприятие. Ведь финансовый менеджмент представляет сочетание стратегических и тактических элементов финансового обеспечения предпринимательства. Каждое появившееся кризисное явление не только имеет тенденцию к расширению с каждым новым хозяйственным циклом. • Срочность реагирования на кризисные явления. Используемая система механизмов по нейтрализации угрозы банкротства в подавляющей своей части связана с финансовыми затратами или потерями. т.к. возможность возникновения кризиса должна диагностироваться на самых ранних стадиях с целью своевременного использования возможностей ее нейтрализации. Огромна роль финансового менеджмента и в диагностике кризисных ситуаций. Анализируя финансовое состояние предприятия возможно установит зачатки кризиса на самых ранних этапах развития. которые и отличают антикризисное управление от обычного. В борьбе с угрозой банкротства предприятие должно рассчитывать исключительно на внутренние финансовые возможности. Данные факторы можно разделить на две основные группы: 1. что финансовый менеджмент является основным элементом антикризисного управления. Учитывая. одной из задач финансового менеджмента является анализ финансового состояния предприятия.

o Низкая производительность труда. Первый . • Низкий уровень ответственности руководителей предприятия перед собственниками за последствия принимаемых решений. • Низкая квалификация и неопытность менеджеров. Управленческие o высокий уровень коммерческого риска. Это значит. Так. остальные проводятся в неденежной форме. . за сохранность и эффективное использование имущества предприятия.Нестабильность налоговой системы. o Зависимость от ограниченного круга поставщиков и покупателей.специфическое обстоятельство. o o o o . Именно неэффективность управления следует отнести к наиболее характерной для современных предприятий проблеме. базирующаяся на трех факторах. финансовых и управленческих аспектов. Второй фактор . 3. Эта проблема обусловлена следующими факторами: • Отсутствием стратегии в деятельности предприятия и ориентацией на краткосрочные результаты в ущерб среднесрочным и долгосрочным. что по данным Межведомственной балансовой комиссии10. слабый финансовый и производственный менеджмент на российских предприятиях привел к тому. выявлено. Нестабильность регулирующего законодательства. неведомая мировой цивилизации ситуация. Производственные o Необеспеченность единства предприятия как имущественного комплекса. что создалась специфическая. например. Рыночные o Низкая конкурентоспособность продукции. препятствующей их эффективному функционированию в условиях сложившихся рыночных отношений. o недостаточное знание конъюнктуры рынка. Мировой цивилизации такое долговое бремя неведомо. Третий фактор .это низкая производительность труда. дополняющее эту неблагоприятную картину. 3. o Перегруженность объектами социальной сферы. правовых. Рост безработицы. Деньги едва составляют треть во всех расчетах. o Нестабильность валютного рынка.это низкий уровень денежного компонента в расчетах.чрезвычайное обременение долгами. o отсутствие гибкости в управлении. что средний срок расчета по долгам . o неэффективный финансовый менеджмент o плохое управление издержками производства.больше года. Рыночные факторы o Снижение емкости внутреннего рынка. o Высокие энергозатраты. 2. o Устаревшие и изношенные основные фонды. o Рост предложения товаров-субститутов. которой было проведено исследование финансового состояния российских предприятий. o недостаточно качественная система бухгалтерского учета и отчетности 2. Конечно все вышеперечисленные факторы могут лежать в основе кризиса предприятия. Прочие внешние факторы o Политическая нестабильность o Стихийные бедствия o Ухудшение криминогенной ситуации Внутренние факторы возникновения кризиса: 1. Объем долгов российских предприятий приблизился к объему их годовой выручки. o Усиление монополизма на рынке. Снижение уровня реальных доходов населения. а также за финансово-хозяйственные результаты его деятельности. Борьба предприятий за выживание в кризисных условиях потребует взаимосвязи организационных. но большее влияние на состояние предприятия оказывают управленческие факторы.

но кризисом в государственных финансах. либо исчезнуть. . которые должен использовать антикризисный управляющий в своей работе. другие же пытаются рассмотреть комплекс проблем связанных не только с кризисом отдельного предприятия.Бланк "Основы финансового менеджмента". что оно должно обрести свою "нишу" в управленческой теории практике. можно сделать следующий вывод. например. что несмотря на многообразие факторов. Считается. представляющий сочетание стратегических и тактических элементов финансового обеспечения предпринимательства. В этой же главе автор проанализировал основные причины кризиса на предприятии и установил. ежемесячно около трех тысяч малых и средних предприятий прекращают свою деятельность на рынке. описать критерии принятия решений антикризисным управляющим и правовые основы антикризисного управления. Им выделены также основные принципы на которых базируется система антикризисного управления и дана оценка роли финансового менеджмента в системе антикризисного управления. В России около четырех пятых всех предприятий по существующим меркам давно следует считать банкротами. Предприятие же которое не соответствует "окружающей среде" должно либо приспособится и использовать свои сильные стороны. в экономике целом3. Некоторые из авторов рассматривают антикризисное управление с точки зрения проблем финансов на микроуровне2. причем потребность в антикризисном управлении возникает не только в экономике переходного периода. позволяющих управлять денежными потоками и находить оптимальные денежные решения. но в развитых рыночных экономиках западных стран. что причина его появления это реформирование российской экономики и возникновение большого количества предприятий. В последнее время в нашей стране появилось огромное количество статей и монографий посвященных антикризисному управлению. Кризис некоторых предприятий . что разработка теории антикризисного управления это заказ практики. например И.А. В первой главе автор анализирует как рассматривается антикризисное управление в различных статьях и монографиях.Итак. В своей работе автор ставил следующие задачи: проанализировать различные подходы к данной теме и вывести определение антикризисного управления на уровне конкретного предприятия. которые могут привести к кризису на предприятии в большинстве случаев такими факторами являются недостатки управления Введение Термин "антикризисное управление" возник сравнительно недавно. Особую роль в антикризисном управлении играет финансовый менеджмент. а также дать описание практических шагов. В Японии. антикризисному управлению отводят целые главы. Можно сказать. тем более находящиеся в стадии кризиса. Часто авторы заявляя. Усиление контроля за денежными средствами крайне необходимо любому предприятию. в которой по аналогии с дарвиновской теорией выживают сильнейшие. в книгах по общему управлению финансами. об этом говорит и растущее количество дел о банкротстве1. что одним из главных факторов влияющих на кризис являются недостатки управления. что пишут об антикризисном управлении уделяют внимание только процедурам банкротства в рамках закона "О несостоятельности (банкротстве)"4. Практически все авторы отмечают особенности антикризисного управления от обычного и считают. находящихся на грани банкротства.это нормальное явление рыночной экономики. Примерно столько же появляется новых. а также приводит верное по его мнению определение антикризисного управления. выявить основные причины кризиса на предприятии.

Речь о банкротстве при таком подходе быть не должно. можно добиться реализацией "лишних" активов предприятия. в других . В одних случаях под ним понимают управление фирмой в условиях общего кризиса экономики5. поскольку должен быть налажен . Другие же. Восстановление финансовой устойчивости.управление фирмой. заключается в максимально быстрое и радикальное снижение неэффективных расходов. где рассмотрено применение вышеперечисленных мероприятий на практике. считают подобный подход неприемлемым. обуславливающих кризисное развитие предприятия. Обеспечение финансового равновесия в длительном периоде. писал : "Подобный подход . которые должны проводится антикризисным управляющим в рамках этих этапов. Далее им приведены основные мероприятия. по мнению автора являются: Осуществление мониторинга финансового состояния предприятия с целью раннего обнаружения признаков его кризисного развития. по мнению автора. Так. Глава I Антикризисное управление: цели и содержание §1 Понятие антикризисного управления Антикризисное управление (антикризисный менеджмент) стало одним из самых "популярных" терминов в деловой жизни России. Автор выделяет три последовательных этапа осуществления финансовой стабилизации на предприятии в условиях кризисной ситуации: • • • Устранение неплатежеспособности. например. Такими направлениями. Автором отмечено. Во второй главе автором рассмотрены основные подходы к выведению из кризиса предприятия. когда финансовое положение функционирующего на рынке предприятия становится уже печальным.обеспечение условий.это все равно что "ставить телегу впереди лошади".реальной8. что антикризисные меры следует принимать. • Исследование основных факторов. третьи же связывают понятие антикризисное управление с деятельностью антикризисных управляющих в рамках судебных процедур банкротства7. В конце второй главы автором приведен пример реального финансового оздоровления предприятия. Сущность финансовой устойчивости. в предверии банкротства6. Кратковременного устранения неплатежеспособности. • Определение масштабов кризисного состояния предприятия. А обеспечение финансового равновесия в длительном периоде возможно только при увеличении денежного потока от основной деятельности предприятия. • В конце первой главы автором освещен вопрос мониторинга финансового состояния и приведен пример методики интегральной бальной оценки финансового состояния. по его мнению. Исходя из этого они полностью игнорируют диагностику угрозы банкротства на ранних стадиях ее возникновения и акцентируют внимание только на "лечение" кризиса.Автором также дан срез законодательства регулирующего действия антикризисного управляющего при применении судебных процедур банкротства и перечислены основные направления его действий в рамках антикризисного управления. когда финансовые затруднения не могут иметь постоянный стабильный характер. Некоторые авторы считают. в своей книге "Справочник кризисного управляющего" профессор Уткин Э.А. Главное в антикризисном управлении . а перспектива банкротства . что особое внимание при проведении процедур антикризисного управления на предприятии должно уделяться денежному потоку.

Каждое появившееся кризисное явление не только имеет тенденцию к расширению с каждым новым хозяйственным циклом. но и порождает новые сопутствующие ему явления.Г. что возникновение кризиса на предприятии несет угрозу самому существованию предприятия и связано с ощутимыми потерями капитала его собственников. Ведь финансовый менеджмент представляет сочетание стратегических и тактических элементов финансового обеспечения предпринимательства. пока они не приняли необратимый характер. возможность возникновения кризиса должна диагностироваться на самых ранних стадиях с целью своевременного использования возможностей ее нейтрализации. верным является системный подход к антикризисному управлению.такая система управления предприятием. Рассмотрим на каких принципах базируется система антикризисного управления. Используемая система механизмов по нейтрализации угрозы банкротства в подавляющей своей части связана с финансовыми затратами или потерями. тем большими возможностями к восстановлению будет располагать предприятие. • Адекватность реагирования предприятия на степень реальной угрозы его финансовому равновесию. сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах. К числу основных принципов относятся: Ранняя диагностика кризисных явлений в финансовой деятельности предприятия. позволяющей устранить временные затруднения. обращают внимание только на меры по диагностике кризиса и механизмах банкротства и абсолютно забывают про методы антикризисного управления9. когда антикризисное управление рассматривается как комплекс мероприятий от предварительной диагностики кризиса до методов по его устранению и преодолению. имеющей стратегический характер.управленческий механизм устранения возникающих проблем до того. Теперь коснемся вопроса какую роль играет финансовый менеджмент в антикризисном управлении. Исходя из этого. • Полная реализация внутренних возможностей выхода предприятия из кризисного состояния. По моему мнению. данное профессором А. • Вышеперечисленные принципы являются основой организации антикризисного управления предприятием. тем более находящемуся в стадии кризиса. позволяющих управлять денежными потоками и находить оптимальные решения. системный характер и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента. наиболее верным определением является определение антикризисного управления. Усиление контроля за денежными средствами крайне необходимо любому предприятию. Грязновой в книге "Антикризисный менеджмент": "Антикризисное управление . напротив. Практически все вышеперечисленные авторы сходятся во мнении. которая имеет комплексный. что финансовый менеджмент является основным элементом антикризисного управления. • Срочность реагирования на кризисные явления. или предприятие будет нести неоправданно высокие расходы (если действие механизма избыточно). В борьбе с угрозой банкротства предприятие должно рассчитывать исключительно на внутренние финансовые возможности. Огромна роль финансового . В противном случае или не будет достигнут ожидаемый эффект (если действие механизмов недостаточно). Учитывая. при опоре в основном на собственные ресурсы". При этом уровень этих затрат и потерь должен быть адекватен уровню угрозы банкротства предприятия. Поэтому чем раньше будут применены антикризисные механизмы." Некоторые же авторы. разработки и реализации на предприятии специальной программы.

неэффективный финансовый менеджмент плохое управление издержками производства. Нестабильность налоговой системы. отсутствие гибкости в управлении. Рост предложения товаров-субститутов. Нестабильность регулирующего законодательства. Рыночная экономика выработала обширную систему финансовых методов предварительной диагностики и возможной защиты предприятия от банкротства. одной из задач финансового менеджмента является анализ финансового состояния предприятия. o o o o o 2. . 2. Высокие энергозатраты. Большую роль в антикризисном управлении играет финансовый менеджмент §2 Основные причины возникновения кризисной ситуации на предприятии Кризис предприятия вызывается несоответствием его финансово-хозяйственных параметров параметрам окружающей среды. Низкая производительность труда. недостаточное знание конъюнктуры рынка. недостаточно качественная система бухгалтерского учета и отчетности Производственные Необеспеченность единства предприятия как имущественного комплекса. Рост безработицы. Прочие внешние факторы Политическая нестабильность Стихийные бедствия Ухудшение криминогенной ситуации Внутренние факторы возникновения кризиса: 1. Снижение уровня реальных доходов населения. Внешние (не зависящие от деятельности предприятия). Внешние факторы возникновения кризиса можно в свою очередь подразделить на: 1.менеджмента и в диагностике кризисных ситуаций. Данные факторы можно разделить на две основные группы: 1. Рыночные факторы Снижение емкости внутреннего рынка. o o o o 3. o o o Социально-экономические факторы общего развития страны Рост инфляции. т.к. можно сделать следующие выводы. Анализируя финансовое состояние предприятия возможно установит зачатки кризиса на самых ранних этапах развития. В глубинных причинах разразившегося кризиса лежит много различных факторов. Устаревшие и изношенные основные фонды. которые и отличают антикризисное управление от обычного. o o o o o o 2. что антикризисное управление . Итак.это целый комплекс взаимосвязанных мероприятий от ранней диагностики кризиса до мер по его преодолению. Нестабильность валютного рынка. Перегруженность объектами социальной сферы. Внутренние (зависящие от деятельности предприятия). Усиление монополизма на рынке. Антикризисное управление базируется на некоторых принципах. o o o o o Управленческие высокий уровень коммерческого риска.

например. Правом на обращение в арбитражный суд с заявлением о признании должника банкротом в связи с неисполнением денежных обязательств и обязательных платежей обладают должник. слабый финансовый и производственный менеджмент на российских предприятиях привел к тому.3. Эта проблема обусловлена следующими факторами: Отсутствием стратегии в деятельности предприятия и ориентацией на краткосрочные результаты в ущерб среднесрочным и долгосрочным. что по данным Межведомственной балансовой комиссии10. дополняющее эту неблагоприятную картину. o o Рыночные Низкая конкурентоспособность продукции. Зависимость от ограниченного круга поставщиков и покупателей.это низкая производительность труда. Первый .юридическому лицу в совокупности составляют не менее пятисот минимальных размеров оплаты труда и указанные требования не погашены в течение трех месяцев. Так. а также за финансово-хозяйственные результаты его деятельности. выявлено. базирующаяся на трех факторах. что несмотря на многообразие факторов. но большее влияние на состояние предприятия оказывают управленческие факторы. • Борьба предприятий за выживание в кризисных условиях организационных. . налоговые и иные уполномоченные в соответствии с федеральным законом органы. В нашей стране процедуры банкротства регламентируются Федеральным законом Российской Федерации от 8 января 1998 года №6-ФЗ "О несостоятельности (банкротстве)" В самом законе несостоятельность (банкротство) трактуется как признанная арбитражным судом или объявленная должником неспособность должника в полном объеме удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей. препятствующей их эффективному функционированию в условиях сложившихся рыночных отношений. Это значит.это низкий уровень денежного компонента в расчетах. Второй фактор . что создалась специфическая. Третий фактор . которой было проведено исследование финансового состояния российских предприятий. Мировой цивилизации такое долговое бремя неведомо.специфическое обстоятельство. что средний срок расчета по долгам . остальные проводятся в неденежной форме. Именно неэффективность управления следует отнести к наиболее характерной для современных предприятий проблеме. • Низкая квалификация и неопытность менеджеров. неведомая мировой цивилизации ситуация. правовых. финансовых и управленческих аспектов. • Низкий уровень ответственности руководителей предприятия перед собственниками за последствия принимаемых решений. Заявление о признании должника банкротом принимается арбитражным судом. . Объем долгов российских предприятий приблизился к объему их годовой выручки. которые могут привести к кризису на предприятии в большинстве случаев такими факторами являются недостатки управления §3 Правовые основы антикризисного управления Как мы выяснили выше антикризисное управление имеет своей целью устранение возможности банкротства предприятия. кредиторы. Деньги едва составляют треть во всех расчетах. потребует взаимосвязи Итак. если требования к должнику . Конечно все вышеперечисленные факторы могут лежать в основе кризиса предприятия. можно сделать следующий вывод. за сохранность и эффективное использование имущества предприятия.больше года.чрезвычайное обременение долгами.

возникшим через месяц после того как это заявление должно быть подано.Понятно. Присутствует и жесткое ограничение по времени. с передачей полномочий по управлению должником внешнему управляющему".е.процедура банкротства. когда перед ними не исполнены обязательства по оплате задолженности. как раз случай. а не собственников предприятия успех внешнего управления должен определятся не только и не столько удовлетворением требований кредиторов. фактически по всем новым обязательствам взятым на себя должником.е. При рассмотрении дела о банкротстве должника . внешнее управление. "наблюдение . конкурсное производство. причем если такое заявление вовремя непредъявлено. если иное11 не предусмотрено настоящим Федеральным законом.е. Хотя закон о банкротстве и направлен в первую очередь на удовлетворение интересов кредиторов. Рассмотрим остальные судебные процедур банкротства. Отметим. в целях соразмерного удовлетворения требований кредиторов" На этой стадии . когда собственный капитал должника истрачен и стоимость обязательств превышает обоснованную рыночную стоимость активов). Так Статья 68 Главы V гласит : "Внешнее управление вводится на срок не более двенадцати месяцев. Так. возникших на момент введения внешнего управления. В результате внешнего управления должно произойти удовлетворение всех обязательств должника. т. когда удовлетворение требований одного кредитора или нескольких кредиторов приводит к невозможности исполнения денежных обязательств должника в полном объеме перед другими кредиторами (т. чтобы сохранить имущество должника от растаскивания и подготовки решения арбитражного суда о возможности санации предприятия. Руководитель же должника обязан обратиться с заявлением должника в арбитражный суд в случае. признанному банкротом.98г. то тут идет речь об обязанности. согласно Федеральному закону №6-ФЗ от 08.юридического лица применяются следующие процедуры банкротства: • • • • наблюдение. который может быть продлен не более чем на шесть месяцев. т. Процедура внешнего управления вводимая в рамках судебного разбирательства дела о банкротстве предприятия как нельзя ближе соответствует духу антикризисного управления. "О несостоятельности (банкротстве)" статья 2 главы I "внешнее управление (судебная санация) . применяемая к должнику. применяемая к должнику с момента принятия арбитражным судом заявления о признании должника банкротом до момента. это фактически вспомогательная процедура.процедура банкротства. то это влечет субсидиарную ответственность руководителя должника по обязательствам должника перед кредиторами. определяемого в соответствии с настоящим Федеральным законом.процедура банкротства." Таким образом действия внешнего управляющего в рамках процедуры внешнего управления можно смело назвать антикризисным управлением. что если обращение кредиторов добровольное. введенная для того. "конкурсное производство . применяемая к должнику в целях восстановления его платежеспособности. мировое соглашение. в целях обеспечения сохранности имущества должника и проведения анализа финансового состояния должника". а предприятие вернуться в разряд нормально функционирующих. что кредиторы и налоговые органы обращаются в арбитражный суд. Так. сколько восстановлением производства.01.

так называемой. поскольку в каждом конкретном случае необходимы нестандартные.приняты решения о признании должников банкротами и открытии конкурсного производства. а процедуру внешнего управления инициируют кредиторы.понятно уже не может идти речи о восстановлении финансово-хозяйственных параметров предприятия на докризисном уровне. только в 69 случаях (3. не противоречащими федеральным законам и иным правовым актам Российской Федерации. введение внешнего управления еще не гарантирует предприятию.это договоренность о прекращении дела о банкротстве между кредиторами и должником. По своему смыслу и методам данная процедура (досудебная санация) совпадает с. в 1997 г. Мировое соглашение может быть заключено на любой стадии процесса о банкротстве и фактически является результатом реструктуризации долгов предприятия. что конечно же антикризисное управление может происходить и вне рамок процедур банкротства предприятия. наконец. Различие состоит лишь в том. Тем более. об обмене требований на акции. об исполнении обязательств должника третьими лицами. т.к. об удовлетворении требований кредиторов иными способами. в этом случае они зачастую теряют контроль за деятельностью предприятия. К сожалению только около 20% предприятий признаются после процедуры наблюдения способными восстановить свою платежеспособность в рамках процедуры внешнего управления.5687. инновационные решения. И.4%) по результатам ее проведения производство по делам было прекращено в связи с восстановлением платежеспособности должника. В остальных случаях . так называемой. Однако эта статистика свидетельствует не о неэффективности проводимых процедур реорганизации. Оно должно содержать положения о размерах. об уступке прав требования должника. что оно останется на плаву. Остальные же предприятия скорее всего будут ликвидированы в рамках процедуры конкурсного производства. что досудебную санацию инициируют собственники предприятия. Рассмотрим некоторую статистику арбитражных дел о банкротстве12: В 1996 г. что и закон о банкротстве допускает возможность проведения. что заключение мирового соглашения это одно из направлений работы с кредиторской задолженностью в рамках антикризисного управления. о скидке с долга. Мировое соглашение может содержать условия: об отсрочке или о рассрочке исполнения обязательств должника. которые своей целью ставят собственно избежание процедур банкротства. в следствии этой процедуры предприятие как правило ликвидируется. в арбитражные суды поступило 3740 заявлений о признании должников банкротами. в 1998 г. судебной санацией. порядке и сроках исполнения обязательств должника и (или) о прекращении обязательств должника предоставлением отступного. предусмотренными гражданским законодательством Российской Федерации. которые своей основной целью считают возврат долгов. по которым в отчетном периоде проводилась реорганизационная процедура внешнего управления. их количество возросло до 12781 и стабилизировалось примерно на уровне 12000 заявлений в год. • • • • • • Можно сказать. а скорее о недостатке квалифицированных кадров для реализации этих процедур. досудебной санации. . Рассмотрим к каким последствия ведет введение процедуры внешнего управления. . мировое соглашение . новацией обязательства. прощением долга либо иными способами. Отмечу. Согласно статистическим данным из 2001 дела. В крайне сложных современных условиях России реальных успехов в антикризисном управлении могут добиться только всесторонне подготовленные менеджеры-новаторы. Однако.

Согласно Статьи 69 Закона "О несостоятельности (банкротстве)" говорится. а пени и штрафы за просроченные обязательства начисляются и ситуация становится безвыходной.п.унитарного предприятия. полномочия руководителя должника и иных органов управления должника переходят к внешнему управляющему. нанесение им ущерба предприятию в личных интересах или в интересах иных лиц. Особенно это верно в России. снимаются аресты наложенные на имущество предприятия кредиторами в целях удовлетворения своих требований. т. Администрация предприятия создает на своей базе несколько юридически самостоятельных ЗАО.к. которые должник обязан уплатить кредиторам по денежным обязательствам и обязательным платежам. Во-первых. Каждая из этих новых фирм по существу превращается в частное предприятие своего руководителя и по договору с "прародителем" начинает обеспечивать его каким-либо видом сырья или реализовывать готовую продукцию. и его совладельцы . ООО и т. При этом вся работа на предприятии может быть парализована. после введения внешнего управления старое руководство предприятия отстраняется. пеня). за исключением полномочий. Так стоит только предприятию просрочить свои платежи. зачастую именно эти аресты и усугубляют положение предприятия. • По окончании внешнего управления неустойки (штрафы. сам же "прародитель" влезает в долги к своим дочерним фирмам. • снимаются ранее принятые меры по обеспечению требований кредиторов.. печатей и штампов. предприятие осуществляет странные действия: приобретает необходимые ему материалы не напрямую у изготовителей. банкротства многих фирм происходят прямо или косвенно по вине их руководства. С точки зрения здравого смысла. а также суммы причиненных убытков. материальных и иных ценностей внешнему управляющему. • вводится мораторий на удовлетворение требований кредиторов по денежным обязательствам и обязательным платежам должника. а через эти фирмы посредники и по более высоким ценам. за исключением случаев." Прокомментируем эту статью. что: "С момента введения внешнего управления: руководитель должника отстраняется от должности. предусмотренных настоящим Федеральным законом. • прекращаются полномочия органов управления должника и собственника имущества должника .трудовой коллектив или государство) остаются без дохода и зарплаты. заведомо некомпетентное ведение дел. Посреднические деньги уходят с предприятия. где часто встречаются следующие нарушения законодательства преднамеренное создание или увеличение руководителем или собственником предприятия его неплатежеспособности. а все полномочия по управлению предприятием переходят к внешнему управляющему. потому что несмотря на то. Во-вторых. существовавших на момент введения внешнего управления. как тут же кредиторы начинают арестовывать счета и имущество предприятия. выделив их из состава предприятия и поставив во главе этих предприятий доверенных лиц.акционеры (часто . могут быть предъявлены к уплате в размерах. превратить в банкрота и купить его через одну из своих коммерческих фирм. . чтобы довести предприятия до критического финансового состояния. приводящих компанию к финансовым трудностям. Прибавка к доходу руководителей обеспечена. что существует множество причин. управление делами должника возлагается на внешнего управляющего. чтобы хоть как-то вернуть свои деньги. переходящих в соответствии с настоящим Федеральным законом к другим лицам (органам). Органы управления должника в течение трех дней с момента назначения внешнего управляющего обязаны обеспечить передачу бухгалтерской и иной документации юридического лица. Это разумная мера. • аресты имущества должника и иные ограничения должника по распоряжению принадлежащим ему имуществом могут быть наложены исключительно в рамках процесса о банкротстве. Это также необходимо. Планы администрации состоят в том.

мораторий на удовлетворение требований кредиторов распространяется на денежные обязательства и обязательные платежи.74 главы V с момента своего назначения внешний управляющий вправе: "самостоятельно распоряжаться имуществом должника с ограничениями. вступивших в законную силу до момента принятия арбитражным судом заявления о признании должника банкротом. а также подлежащие уплате проценты. вводится мораторий на удовлетворение требований кредиторов. По другой концепции выплата долгов приостанавливается. штрафы и т.1 ст. выплате вознаграждений по авторским договорам. которое весит на предприятиях. Это обстоятельство также облегчает положение внешнего управляющего. алиментов. • В-третьих. Это естественно наносит довольно сильный удар по интересам кредиторов. • приостанавливается исполнение исполнительных документов по имущественным взысканиям.В-третьих. Наш же закон о банкротстве занимает промежуточную позицию: финансовые санкции не применяются. По одной из них к концу срока внешнего управления штрафы.). • не начисляются неустойки (штрафы. причиненного жизни и здоровью. а также о возмещении вреда. пени и иные санкции предъявляются в полном объеме. сроки исполнения которых наступили до введения внешнего управления. в течение срока действия моратория на удовлетворение требований кредиторов по денежным обязательствам и обязательным платежам: не допускается взыскание по исполнительным и иным документам. вызванных отказом внешнего управляющего от исполнения договоров должника. предусмотренными Федеральным законом о несостоятельности (банкротстве). Во-вторых. значительную часть которого составляют именно финансовые санкции (пени. выданных на основании решений о взыскании задолженности по заработной плате. взыскание по которым производится в бесспорном (безакцептном) порядке. за исключением исполнения исполнительных документов. заключать от имени должника мировое соглашение. пеня) и иные финансовые (экономические) санкции за неисполнение или ненадлежащее исполнение денежных обязательств и обязательных платежей. и с этого момента никакие штрафные санкции и проценты не начисляются. • На сумму требований кредитора по денежным обязательствам и (или) обязательным платежам начисляются проценты в порядке и размере. которые предусмотрены статьей 395 Гражданского кодекса Российской Федерации. В мировой практике существуют несколько концепций моратория." . Рассмотрим как регламентируется деятельность арбитражного управляющего в рамках процедуры внешнего управления: Права: Согласно п. заявлять отказ от исполнения договоров должника. они фиксируются на момент введения внешнего управления. особенно в условиях высокой инфляции. В нашей стране это было бы неприемлемо из-за огромного долгового бремени. и морального вреда. мораторий на удовлетворение требований кредиторов распространяется также на требования кредиторов о возмещении убытков.д. однако по окончании внешнего управления кредиторы могут требовать выплаты процентов по ставкам рефинансирования Центрального банка. предоставляя ему "передышку" для финансового оздоровления предприятия. Статья 70 Закона "О несостоятельности (банкротстве) раскрывает условия моратория: Во-первых.

прощение долга). Однако. Положения. предшествовавших подаче заявления о признании должника банкротом. не исполненных сторонами полностью или частично." • Мировое соглашение может быть заключено в том случае. не применяются в отношении договоров должника. переоформление долга на других условиях (новация). вызванного отказом от исполнения договора должника. так как. т. Однако. заключенные или совершенные должником после принятия арбитражным судом заявления о признании должника банкротом и (или) в течение шести месяцев. предусмотренные настоящей статьей. Права же заключать мировое соглашение и заявлять отказ от исполнения договоров должника фактически говорят о передаче прав на чрезвычайные действия. • Сделки должника. что регламентируется ст. заключаемыми при сравнимых обстоятельствах.77 главы V Закона о банкротстве: "Внешний управляющий в трехмесячный срок с момента введения внешнего управления вправе отказаться от исполнения договоров должника. заключенных в ходе наблюдения с согласия арбитражного управляющего. Отказ от исполнения договоров должника регламентируется ст. влекущие предпочтительное удовлетворение требований одних кредиторов перед другими. внешнему управляющему даются права на осуществления антикризисного управления. • Сделки должника. часто руководство должника заключает крайне невыгодные для предприятия контракты преследуя личные цели.е.78 главы V Закона о банкротстве: признать Сделки совершенные должником с заинтересованным лицом в случае. если кредиторы согласятся на реструктуризацию своих долгов (прекращения долга выплатой его части. как уже упоминалось выше. предшествовавших подаче заявления о признании должника банкротом.Право самостоятельно распоряжаться имуществом должника закрепляет переход управления имуществом должника к внешнему управляющему." Эта мера является вынужденной. если имеются иные обстоятельства. при наличии одного из следующих обстоятельств: если исполнение договора должника повлечет убытки для должника по сравнению с аналогичными договорами. если в результате исполнения указанной сделки кредиторам были или могут быть причинены убытки. Контрагент должника вправе потребовать от должника возмещения реального ущерба. совершенные после возбуждения дела о банкротстве или в течение шести месяцев. связанные с выкупом акций (паев) у собственников предприятия. часто эти сделки оформлены в соответствии с существующим законодательством и поэтому невозможно признать их недействительными и истребовать все полученное контрагентом по такой сделке13. Отказ от исполнения договоров должника может быть заявлен только в отношении договоров.е. препятствующие восстановлению платежеспособности должника. т. если договор является долгосрочным (заключен на срок более одного года) либо рассчитан на получение положительных результатов для должника лишь в долгосрочной перспективе. некоторые виды сделок внешний управляющий все же вправе недействительными. . внешнему управляющему дано право "нормального" управления предприятием.

картина финансового состояния предприятия отражает все стороны его деятельности.2.д. • разработать и представить на утверждение собранию кредиторов план внешнего управления. Оно дает характеристику ее финансовой конкурентоспособности. Рассмотрим основные направления антикризисного управления подробнее. анализ имущественного положения. причем законодатели максимально постарались облегчить его задачу предусмотрев такие меры как мораторий на выплату по денежным обязательствам. . Осуществление мониторинга финансового состояния предприятия с целью раннего обнаружения признаков его кризисного развития. анализировать финансовую. Исследование основных факторов. анализировать финансовое состояние должника. Поскольку движение любых товарно-материальных ценностей и трудовых ресурсов в условиях рыночной экономики всегда сопровождается образованием и расходованием денежных средств. определяет уровень конкурентоспособности предприятия. Арбитражный управляющий в рамках процедуры внешнего управления обладает всеми необходимыми полномочиями для восстановления платежеспособности предприятия.20 главы I и п. • вести бухгалтерский. Таким образом именно финансовый анализ необходимо использовать при разработке методики антикризисного управления. отражающих наличие. хозяйственную и инвестиционную деятельность должника.2 ст. обуславливающих кризисное развитие предприятия. 4. Финансовое состояние. В итоге данного параграфа можно сделать следующие выводы. Создание и реализация плана антикризисного управления. размещение и использование финансовых ресурсов компании. что в существующем законодательстве проблема антикризисного управления в рамках судебных процедур банкротства достаточно хорошо освещена и проработана. §4 Основные направления антикризисного управления при угрозе банкротства Реализация политики антикризисного управления при угрозе банкротства предприятия предусматривает следующие основные направления: 1. как бы лишний раз подталкивают его к совершению действий в рамках антикризисного управления предприятием. финансовый. Это обязанности анализа состояния должника и планирования действий по выходу из кризиса (план внешнего управления). возможность отказа от невыгодных договоров и т. • принимать меры по взысканию задолженности перед должником. как известно. Определение масштабов кризисного состояния предприятия.это комплексное понятие. ст. характеризующееся системой показателей. является важнейшей характеристикой его деловой активности и надежности. 3.Обязанности: Согласно п. • • • Описывая обязанности внешнего управляющего законодатели. его положение на товарных рынках. статистический учет и отчетность. .74 главы V с момента своего назначения внешний управляющий обязан: принять в ведение имущество должника и провести его инвентаризацию. Анализ финансового состояния компании включает в себя следующие важнейшие разделы: • • структура активов и пассивов. 2.

15 1.5 -0 Минимальное значение границы 100 85-64 0.9.8 .предприятия с высоким риском банкротства даже после принятия мер по финансовому оздоровлению.0 мгновенной выше 16.56.4 6.41 Менее 0. вычисляются темпы роста показателей и финансовых коэффициентов за последний период.2 .1-3 Менее 0.8 .42-0.15 0.6 Менее 0. VI класс. рентабельность капитала и продаж.5 Коэффициент независимости финансовой 0.0 0.0 и 0.1 -0 Коэффициент обеспеченности 1.6-1.53-0.05-4 Менее 0.6 0. лет. По отмеченным выше разделам проводится анализ финансовых и экономических показателей. V класс.6-3 Менее 0.59-0.318 - I класс .941. IV класс . а также оборачиваемости средств предприятия.предприятия с хорошим запасом финансовой устойчивости.8 0.12 0.9 .6 .6 0.4 -12 выше .9 .28.16 0.20 1. многие отечественные и зарубежные экономисты рекомендуют проводить интегральную бальную оценку финансового состояния.6Менее 1.7 .54 и 0.9-1. Сущность этой методики заключается в классификации предприятий по степени риска исходя из фактического уровня показателей и рейтинга каждого показателя в баллах.12 выше .1.• • • • • • • экспресс-анализ финансового состояния.1-8 обеспеченности 0.5 и оборотными 0. финансовая устойчивость. отслеживается динамика показателей во времени.4 1.0 Коэффициент собственными средствами и 1.0 и Коэффициент быстрой ликвидности 0.05 .3-1.6 .9 .0 0. анализ деловой активности.5 -0 Коэффициент ликвидности 2. .9 63.0 1. но еще не рассматриваются как рискованные.9 0. сравниваются показатели за ряд анализируемых кварталов.6 запасов собственным капиталом выше .предприятия демонстрирующие некоторую степень риска по задолженности.0 . эффект финансового рычага.7 .2 .3 .25 и 0. III класс . II класс.15 0.5 3 -0 0. III класс. бал бал бал бал бал бал абсолютной 0.15-12 выше .1 .7 15-12 0.1 выше . IV класс. Учитывая многообразие показателей и различие в уровне их критических оценок.5 10.43 0.проблемные предприятия. ликвидность.18 0. II класс . Приведем в качестве примера следующую систему показателей и их рейтинговую оценку14: Таблица 1 Группировка предприятий по критериям оценки финансового состояния Границы классов согласно критериям Показатель Коэффициент ликвидности I класс.4.4-7.4 .6-1.1715-12 11. эффект производственного рычага.5-7.

Кроме того. насколько имеющееся оборудование представляет возможность вывести предприятие из кризиса. по итогам первой главы можно сделать следующие выводы: Во-первых. В-третьих. водой. возможности их перебойной поставки. так и внешними). Именно неэффективность управления следует отнести к наиболее характерной для современных предприятий проблеме. Одним из главнейших на сегодняшний день вопросов является кадровый. Итак. непосредственно связанных с использованием оборудования. Глава II Подходы к выводу предприятия из кризиса §1 Механизмы финансовой стабилизации Как уже говорилось. потенциальные возможности. для разработки программы реабилитации предприятия (плана внешнего управления) внешний управляющий должен провести полноценный анализ финансового состояния и деятельности предприятия.виды применяемого сырья. Результатом такого анализа должен быть план по выведению предприятия из кризиса. Необходимо произвести работу по изучению поставщиков сырья. но наибольшее влияние на состояние предприятия оказывают управленческие факторы. характер износа. нужно исследовать вопросы снабжения электроэнергией. антикризисный управляющий должен проанализировать состояние оборудования. . организации управления. и указывает их в плане внешнего управления. Эти отличия заключаются в смене критериев принятия решений. внешний управляющий на основании глубокого анализа финансовохозяйственной деятельности предприятия выявляет факторы. На этом этапе управляющий определяет. в законодательстве существуют необходимые механизмы для осуществления антикризисного управления. отсрочек по платежам. работы службы безопасности и т. состояние складского хозяйства. направленных на восстановление платежеспособности предприятия. антикризисное управление .это комплексное. Во-вторых. приведших к кризису на предприятии. готовности поставщиков работать и в дальнейшем. уровень технологии. его происхождение. теплом. Затем он переходит к анализу вопросов.V класс . Это . относящихся непосредственно к организации производства продукции. При анализе вопросов. Именно здесь начинают проявляться принципиальные отличия антикризисного управления от обычного. недвижимости. качество обслуживания. учета и отчетности. Кроме анализа финансового состояния. В-четвертых. Кроме того. в план внешнего управления (стабилизационную программу) входит комплекс мероприятий.предприятия высочайшего риска.д. Порой необходима полная замена аппарата. практически несостоятельные. включающее целый ряд мероприятий от предварительной диагностики кризиса до методов по его устранению и преодолению. цены на необходимое сырье и оборудование. системное понятие. После анализа этих проблем необходимо проанализировать положение предприятия на рынках и спрос на продукцию предприятия. исследуется и весь процесс функционирования предприятия. План внешнего управления согласно статьи 82 главы V должен быть разработан внешним управляющим не позднее одного месяца с момента своего назначения и должен предусматривать меры по восстановлению платежеспособности должника и сроки внешнего управления. причины вызвавшие кризис на предприятии могут быть различными (как внутренними.

на которые и были бы потрачены денежные средства предприятия). дебиторская задолженность может быть безнадежной независимо от формальных сроков и обязательств по ее погашению. зависит от отраслевой принадлежности и других особенностей предприятия. При переходе предприятия в кризисное состояние в долгосрочном аспекте целью является полная финансовая стабилизация. особенно за денежными потоками". Если же сырья на складе на 12 млн. поскольку может быть скорректирован. В книге "Оценка бизнеса". если по смете месячный расход сырья А составляет 10 млн руб. тогда как на складе его имеется лишь на 8 млн. Определение порогового значения ТХП. а запасы готовой продукции . Смело можно сказать. а также штрафов и пени (в случае просроченных платежей) за планируемый период. Этому определению соответствует следующее неравенство: Денежные средства < Текущая хозяйственная потребность в оборотных средствах + Текущая финансовая потребность в оборотных средствах Текущая финансовая потребность в оборотных средствах (ТФП) . а в краткосрочном аспекте критерием становится максимизация или экономия денежных средств. невозможность обеспечения которого является критическим. упомянутый выше эквивалент денежных средств . Объем постоянных (накладных) расходов также не может служить однозначным критерием порогового значения потребности в оборотных средствах. а для металлообработки нет.. то ТХП составляет 2 млн руб. ТФП определяется как сумма предстоящих на момент расчета формулы выплат по возврату долгов (включая проценты по ним). в химии и металлургии существует минимальный технологически допустимый объем производства. с другой. то потребность в оборотных средствах отсутствует ("отрицательной" потребности при этом не возникает).мертвым грузом. Я считаю.наиболее простая и понятная часть формулы.. с одной стороны. которую в конечном итоге определяют именно денежные средства. Например. что кризис на предприятии означает дефицит денежных средств для поддержания текущей хозяйственной (производство) и финансовой (кредиторы) потребностей в оборотных средствах. говорится15: "Процедура внешнего управления прежде всего нацелена на мобилизацию внутренних ресурсов предприятия-должника. и объемом производственных запасов предприятия в пределах размеров. Денежные средства . предусмотренных сметой. При этом их наличие никак не обеспечивает реальной платежеспособности предприятия. выпущенной Финансовой Академией. конкретные краткосрочные активы сильно отличаются по степени ликвидности. Уточню.В рамках "нормального" управления данный критерий можно свести к достижению стратегических целей развития в долгосрочном аспекте и максимизации прибыли в краткосрочном. Текущая хозяйственная потребность в оборотных средствах (ТХП) представляет собой разницу между суммой производственных и непроизводственных расходов на планируемый период. Во-первых. Во-вторых. что сумма денежных средств является показательной для определения кризисного состояния предприятия. поставкой в нужные сроки по приемлемой цене именно тех товаров и услуг. Так.собственно денежные и эквивалентные им средства (в настоящее время до 85% всех расчетов осуществляется взаимозачетными схемами).это величина покрытия потребности предприятия в оборотных средствах за конкретный период времени неденежными видами . Иными словами. ТХП покрывается денежными средствами или приемлемыми для предприятия по содержанию и условиям взаимозачетными операциями (т. каждая взаимозачетная операция может быть достаточно легко приведена к денежной оценке (с учетом стоимостных и временных потерь).е. введение жесточайшего внутрифирменного контроля и учета. Покрывается денежными средствами или приемлемыми для кредиторов по содержанию и условиям взаимозачетными операциями.

Устранение неплатежеспособности Устранение неплатежеспособности может и должна осуществляться мерами. В некоторых случаях расчетный дисконт может составлять чуть менее 100%. Все средства поступающие на счет предприятия автоматически блокируются и списываются в пользу кредиторов. означает продажу по любой предлагаемой цене. чем представляется руководству кризисного предприятия. что могут быть получены. Увеличение денежных средств основано на переводе активов предприятия в денежную форму. Продажа дебиторской задолженности также очевидна и предпринимается в настоящее время многими предприятиями. как и в случае с краткосрочными финансовыми вложениями. если партия готовой продукции стоимостью 100 млн руб. ценой которых можно добиться восстановления платежеспособности предприятия сегодня. В этот момент чаще всего и начинаются "проблемы" с кредиторами предприятия.они идут по той цене. а штрафы и пени продолжают начисляться. Заполнение "кризисной ямы" может быть осуществлено и увеличением поступления денежных средств (максимизацией). деятельность предприятия замораживается. Устранение неплатежеспособности. Восстановление финансовой устойчивости. . 3. Продажа краткосрочных финансовых вложений . Например. не приемлемыми с позиций обычного управления. т. Обеспечение финансового равновесия в длительном периоде. по которой их готовы купить. на кризисных предприятиях он уже совершен. Кредиторы. В условиях фактической стагнации фондового рынка дисконт при продаже ценных бумаг бессмысленно рассчитывать .наиболее простой и сам собой напрашивающийся шаг для мобилизации денежных средств. однако отметим. 2. . Как правило.е образуется "кризисная яма". то она являются месячным эквивалентом денежных средств в размере 90 млн руб. будет в течение месяца путем взаимозачета обменена на сырье для производства на сумму 90 млн. Финансовая стабилизация на предприятии в условиях кризисной ситуации по следовательно осуществляется по трем этапам: 1. что дисконты здесь могут быть гораздо больше. что потери неизбежны. Это требует решительных и нередко шокирующих обычного руководителя предприятия шагов. Маневр осуществляется как уже полученными и материализованными в активах предприятия средствами. пытаются вернуть свои средства путем арестов имущества. Рассмотрим мероприятия стабилизационной программы. и уменьшением текущей потребности в оборотных средствах (экономией). обеспечивающие решение этой задачи. Сущность данного этапа стабилизационной программы заключается в маневре денежными потоками для заполнения разрыва между их расходованием и поступлением. Антикризисное управление допускает любые потери (в том числе и будущие). если предприятие переживет кризис.краткосрочных активов предприятия. Специфика этой меры в рамках стабилизационной программы заключается в том. Еще одно замечание. что. Методы определения приемлемого уровня потерь (дисконта) в данной работе не рассматриваются. так как связано со значительными потерями. так и теми. Наступление наплатежеспоосбности означает превышение расходования денежных средств над их поступлением в условиях отсутствия резервов покрытия.

• .Продажа запасов готовой продукции сложнее. Продажа нерентабельных производств и объектов непроизводственной сферы наиболее сложна и предполагает особый подход. В некоторых случаях объекты второй и третьей очередей целесообразно поменять местами. Причем такая мера скорее приемлема для предприятий. вероятно. а также для предприятий.верный путь к банкротству и ликвидации предприятия. а проблемы с уплатой налогов при такой реализации закрываются уменьшением возможных будущих поступлений. Часть нерентабельных производственных объектов как правило. При этом в стабилизационной программе невозможно корректно определить. как уже отмечалось. Наличие на складе сырья А на месяц является избыточным запасом. Их функции также передаются внешним поставщикам. необходимо ранжировать производства по степени зависимости от них технологического цикла предприятия. • Во вторую очередь ликвидируются вспомогательные производства с уникальным оборудованием (цеха подготовки производства. так и их воссоздания в экономически оправданных масштабах при необходимости. Сохранение долгосрочных инвестиционных проектов в условиях кризиса . Для того чтобы минимизировать риск от подобного шага. находящихся на конечной стадии технологического цикла. Продажа избыточных производственных запасов. во-первых. так как.это требует детального анализа. Это еще один пример маневра прошлыми и будущими денежными средствами. он может быть ликвидирован. даже по цене ниже покупной и несмотря на то. Поэтому для обеспечения производства необходимо реализовать часть запасов сырья А. осуществимого только в рамках реструктуризации. суть стабилизационной программы заключается в маневре денежными средствами. • В четвертую (последнюю) очередь отказываются от нерентабельных производств. использующие универсальное технологическое оборудование (например. что через некоторое время его опять придется закупать. Убытки в данном случае представляют собой жертвование частью полученных в прошлом денежных средств. Их функции передаются внешним подрядчикам. а во-вторых. обладающих не одной. Ранжирование ввиду сжатых сроков осуществляется преимущественно экспертным методом. Решение о деинвестировании принимается на основании анализа сроков и объемов возврата средств на вложенный капитал. находящихся в самом начале технологического цикла (литейные и кузнечно-прессовые цеха). предполагает продажу с убытками. по более высокой цене. Отсутствие этих производств в будущем можно будет компенсировать как за счет покупки соответствующих услуг. Продажа инвестиций (деинвестирование) может выступать как остановка ведущихся инвестиционных проектов с продажей объектов незавершенного строительства и неустановленного оборудования или как ликвидация участия в других предприятиях (продажа долей). какие из них имеет смысл сохранить. Однако. а какие в любом случае следует ликвидировать . При этом стратегические соображения не играют определяющей роли . если сырья Б осталось на одну неделю. а денег для его закупки нет. Та же проблема присутствует и при мероприятиях по уменьшению ТХП. ведет к осложнениям с налоговыми органами. отдельные ремонтные подразделения).если конкретный инвестиционный проект начнет давать отдачу за пределами горизонта антикризисного управления. ремонтно-механические и строительно-ремонтные цеха). входит в основную технологическую цепочку предприятия. полуфабрикаты которых имеют самостоятельную коммерческую ценность. а несколькими технологическими цепочками. • В третью очередь избавляются от нерентабельных объектов основного производства. с учетом следующих правил: В первую очередь продаже подлежат объекты непроизводственной сферы и вспомогательные производства.

на предприятии введено внешнее управление. Однако шаги внешнего управляющего являются показательными. не отапливался. да и существующий собственник предприятия (51% акций передан трудовому коллективу. оградок и лопат. Неудачная конверсия и диверсификация: выделенными на освоение производства мягкой мебели деньгами погасили задержанную зарплату. В августе 1998 г. Общая кредиторская задолженность без пеней 7.завод с 1994 г. Луховицкий завод специальных конструкций . Сейчас на металлообрабатывающем предприятии работают около 100 человек. а преследует другие цели. на которых можно производить фактически любую металлообработку) было налажено производство гаражных ворот. также не приносила прибыли. Ликвидация объектов основного производства в жестких условиях антикризисного управления весьма нежелательна и допустима только в качестве крайней меры.4 млн.задействованные в производстве шумоглушителей. На момент введения внешнего управления завод не имел ни грамотного менеджмента.областным и федеральным структурам) не сильно заинтересован в сохранении его в своей собственности. руб. это без расходов на подведение газа (для отопления и запуска сушильных камер). поэтому себестоимость ворот могла намного превышать стоимость всего гаража. Деревообрабатывающее оборудование можно было бы использовать и для производства евровагонки. т. Параллельно с выпуском шумоглушителей завод специализируется на деревообработке. Деревообработки как таковой не было. Судьба завода типична для предприятия оборонного комплекса.к. Продажу основных фондов скорее всего придется производить по цене ниже их балансовой стоимости.4 млн руб. при нынешнем ее состоянии потребность в шумопоглощающих контейнерах может возникать раз в 15 лет. Рассмотрим как этот шаг применяется на практике.связанные с деревообработкой. а это означает проблемы с налогообложением в будущем. . Профильная продукция завода .единственное в стране предприятие производитель контейнеров шумо-глушения для испытания авиационных двигателей. в "ДОК" . В этих условиях внешний управляющий принял решение о создании на базе завода двух акционерных обществ: в "Феррум" были переданы активы. необходимо было полностью сменить оборудование. что нередко встречается на химических заводах. . Причем изготавливалось это все из дорогостоящих металлов и спецсплавов. В итоге "ДОК" был продан за 2. ни заказов. с пенями 18 млн руб. Чтобы начать деревообработку. рассчитанная на производство тары для транспортировки самолетов. Нижеследующий пример не совсем соответствует нашей теме. Большая часть оборудования пришла в негодность .контейнеры для шумоглушения. предприятие все таки будет ликвидировано в процедуре конкурсного управления. но его физический и моральный износ делал продукцию неконкурентоспособной из-за высокой себестоимости. был заключен контракт с "Рыбинскими . остальные . Для запуска производства требовалось около $100 000. Параллельно на предприятии всегда велась деревообработка. используемые при испытании авиационных двигателей.Особенно если эти полуфабрикаты более рентабельны. Спрос на контейнеры для шумоглушения со стороны авиапромышленности всегда был нерегулярным. сохранена база для производства контейнеров шумопонижения. оба металлообрабатывающих пресса не работали. погонажных и столярных изделий. чем конечный продукт. а на уникальном оборудовании (прессах японского производства. С этого же времени люди не получали зарплату.

падает заинтересованность в качественном исполнении . снятии социальных льгот (обед. Планируется на основе оставшейся инфраструктуры (силовая подстанция. чтобы немедленно исключить дальнейшие убытки. При этом приход в негодность оборудования или затраты на его ремонт в дальнейшем представляют собой еще один пример маневра соответственно прошлыми и будущими денежными средствами. Если на основном производстве работников можно сокращать пропорционально объему выпускаемой продукции. Это достаточно распространенная картина на предприятиях. Остановка нерентабельных производств . Прямолинейные действия в этой сфере нередко приводят к плачевным результатам: оставшийся персонал не в состоянии справится с резко увеличившимся объемом работ. Выведение из состава предприятия затратных объектов является еще одним способом снять непроизводительные издержки на объекты. Первая заключается в том.1 млн. только если повторный пуск производства будет стратегически и экономически оправдан. Причем восстанавливать оборудование придется. совершаются две ошибки. пример выше). естественная для нормальных условий хозяйствования. поскольку является еще одним выражением заботы о будущем. то оно должно быть остановлено без нее (исключение составляют лишь те ситуации. столовая и около 40 мелких объектов) также создать акционерное общество и реализовать его за 3 млн руб. который необходимо совершить. где есть возможность искажения калькуляции себестоимости отдельных продуктов. остановка которых приведет к остановке всего предприятия.первый шаг. Оно осуществляется в форме учреждения дочерних обществ (см. Исключение составляют объекты. осторожность при увольнении персонала. Нужна. Сокращение не может происходить одновременно. а это нелегкая задача. Консервация . административные здания. Если убыточное производство нецелесообразно или его невозможно продать.моторами". когда данная акция может вызвать аварию). Это позволит устранить угрозу банкротства не только в коротком. что производство продолжают эксплуатировать. что естественно повышало привлекательность предприятия. к примеру. Критерии ранжирования производств здесь те же. что производство продолжают эксплуатировать. так как нет средств на его консервацию. следовательно. как правило. Всякое дальнейшее финансирование выведенных объектов исключается. В докризисной ситуации на большинстве предприятий наблюдается избыточная численность персонала. Если производство необходимо остановить. хотя и по цене ниже фактической себестоимости. Хотя неплатежеспособность предприятия может быть устранена в течении короткого периода за счет осуществления продажи "ненужных" активов. причины. генерирующие неплатежеспособность. "Феррум" был продан за 2. могут оставаться неизменными. что и при их ликвидации. Совершенствование организации труда и оптимизация численности занятых на предприятии. На данном этапе. но и в относительно более продолжительном промежутке времени. которые пока не удалось продать. то персонал вспомогательных подразделений и сферы управления менее пластичен (охранять предприятие.мера. что стимулирует предпринимательскую инициативу персонала последних. Вторая ошибка в том. необходимо независимо от объема выпускаемой продукции). руб. то его нужно остановить.п.максимально быстрое и радикальное снижение неэффективных расходов. и в период кризиса сокращение персонала становится острой необходимостью.). но нет возможности провести консервацию. но неприемлемая для кризисных. так как его продукция находит сбыт. поликлиника и т. если не будет восстановлена до безопасного уровня финансовая устойчивость предприятия. Восстановление финансовой устойчивости Сущность . отказе от выплаты доплат и надбавок.

Такая политика помогает избегать противостояния между трудовым коллективом и новым управляющим. т. возврат предприятия в ряд нормально хозяйствующих субъектов экономики. на которых можно провести выкуп.оправдывает такие его формы. работники зачастую просто начинают разворовывать предприятия. Сама по себе реструктуризация долгов не является специфическим инструментом антикризисного управления. что на большинстве предприятий существуют долги по заработной плате перед работниками и выплаты ее происходят не регулярно. все определяется во время переговоров с кредиторами. зависит от уровня ТХП. т. Мы рассмотрели возможности устранения неплатежеспособности и восстановление финансовой устойчивости предприятия путем продажи "лишних" активов предприятия и уменьшением . поэтому и возникает возможность выкупить их со значительным дисконтом. таким образом компенсируя снижение доходов. Однако. нельзя тратить средства на выкуп долгов в ущерб хозяйственной деятельности. которую можно потратить на выкуп долгов. При этом контрактная цена не должна быть ниже некоторой прогнозируемой себестоимости продукции. несколько облегчает реструктуризацию долгов. а поиск другой работы стоят во главе угла поведения работника. что всем рабочим уменьшается заработная плата. Строго регламентированных методов принятия такого решения нет. Выкуп долговых обязательств с дисконтом .одна из наиболее желательных мер. а с другой . Да. • допустимая цена выкупа долгов обусловливается собственным дисконтом предприятия. Если кредитор заинтересован в данной продукции. Уменьшение текущей финансовой потребности на практике оно осуществимо только через те или иные формы реструктуризации долговых обязательств. что основной целью антикризисного управления является "реабилитация" предприятия. на наш взгляд. Многие внешние управляющие пользуются сейчас тем. Кризисное состояние предприятия-должника обесценивает его долги. с одной стороны. что зависит от доброй воли кредиторов предприятия. основные из них: выкупаются только те долги.е. Так. которые в нормальном состоянии неудовлетворительны.е. Форвардные контракты на поставку продукции предприятия по фиксированной цене могут стать еще одним способом реструктуризации долгов. Происходит снижение мотивации персонала и связанное с этим ухудшение качества труда. т. Вместе с тем экономия фонда зарплаты при ее умелом проведении может стать действенным фактором антикризисного управления.крайне болезненный шаг. так и через уступку собственниками предприятия части своей доли (пакета акций). Тонкость данного решения в рамках стабилизационной программы заключается в условиях. срок платежа или взыскания по которым относительно удален во времени. Однако кризисная ситуация. так как может применяться и при относительно благополучном состоянии предприятия-должника. • сумма. Обеспечение финансового равновесия в длительном периоде Выше мы рассмотрели наиболее радикальные меры применяемые во время антикризисного управления. выкуп долгов должен рассматриваться как инвестиционный проект. но с условием ее регулярной выплаты16.функций. Вот. Она может быть осуществлена как путем расширения уставного фонда (при отсутствии формальных ограничений). ему можно предложить засчитать долг предприятия перед ним в качестве аванса на долгосрочные поставки последней.е. а не те. • Конвертация долгов в уставный капитал . к тому же. в первый же месяц объявляется. Уже не интересы фирмы. которые непосредственно определяют ТФП. не будем забывать.

что ему необходимо. чем у конкурентов. Вот. маркетинг одно из самых больных мест наших предприятий и антикризисные управляющие должны умело проводить маркетинговые предприятия. АО "Сибтяжмаш" в результате проведенного маркетингового анализа отказался от необоснованно раздутого портфеля заказов. не подкрепленных платежеспособным спросом. Экспресс-диагностика финансового состояния предприятия характеризует систему регулярной оценки кризисных параметров финансового развития предприятия. Периориентирование на удовлетворение спроса ближайших территорий позволило ускорить оборот денежных средств. появляются предпосылки для финансовой стабилизации компании. Как известно. каналов продаж и методов продвижения продукции. которая занимается изучением спроса.основа выбора ассортимента и коммерческо-торговой политики предприятия. Тут не обойтись без имиджевой рекламы. Например. что возможно только при увеличении денежного потока от основной деятельности предприятия. Оставлены были только те заказы. Только тогда. Во время временного управления был проведен экспресс-анализа финансового состояния предприятия. что приложить какую-то универсальную формулу к предприятию. увеличение денежного компонента в расчетах. В частности. товар. АО "Автогенмаш" к началу 1998 г. первым делом создало службу маркетинга. предприятию не выжить. §2 Антикризисное управление предприятием на примере АО "Автогенмаш" Конечно. осуществляемых на базе . Такой анализ . увеличение оборачиваемости активов. для того. иначе. что необходимо для того. которое попало в тяжелейшую финансовоэкономическую ситуацию. когда предприятие оказывается способным дать потребителю. оказалось неспособным исполнять свои текущие обязательства. Устоявшиеся отношения зачастую предпочтительнее денежной выгоды. Здесь в первую очередь необходимо обратить внимание на маркетинг.это не то же самое. пример. чтобы осваивать новые рынки. и к нему постановлением администрации Воронежской области была возбуждено судебное дело о банкротстве. образованная в результате банкротства АО "Киемнэр". в нужное время и в нужном месте. по которым оплата гарантировалась "живыми" деньгами. в нужном количестве и нужного качества. а момент для этого сейчас благоприятный: швейный импорт подорожал. чтобы вывести предприятие из кризисной ситуации. возможностей конкурентов.издержек. необходимо глубоко проанализировать все аспекты этой проблемы и понять. даже предлагая более дешевый. А татарское АО "Киемнэр-Данлы". Основная роль в системе антикризисного управления предприятием отводится широкому использованию внутренних механизмов финансовой стабилизации. чтобы оно начало действовать бесперебойно. но научиться решать названную проблему . Ликинская мануфактура долгое время простаивала и в итоге утратила рынок сбыта. единого рецепта по выведению предприятия из кризиса на все случаи жизни не может быть. Суть антикризисного маркетинга . Начав в результате антикризисного управления работать предприятие часто оказывалось в ситуациях. Задача управленческой команды состоит в том. В итоге финансовая ситуация стабилизировалась. Основными задачи на данном этапе является: • • • повышение конкурентных преимуществ продукции.. чтобы выделить основные направления развития и подобрать к ним единственно верные на данный момент решения. превращающая потребности покупателя в доходы предприятия.деятельность. когда получала отказ. Теперь рассмотрим меры для обеспечения финансового равновесия в длительном периоде. рынку то. по приемлемой цене.

Такая оценка проводится на основе анализа отдельных сторон кризисного развития предприятия за ряд предшествующих этапов. Далее была проведена фундаментальная диагностика финансового состояния предприятия. Конечно же это не полный перечень показателей которые могут анализироваться на этапе экспресс-диагностики. что предприятие находится в глубоком финансовом кризисе. Основной целью экспресс-диагностики является предварительная оценка масштабов кризисного состояния предприятия. В данной таблице анализируются только 4 показателя: чистый денежный поток. финансовая катастрофа. Поиском путей реанимации этого уникального предприятия и сохранения трудового коллектива занялось ООО "Ритм". состав текущих затрат предприятия. Таблица 2 Предварительная оценка масштабов кризисного финансового состояния предприятия Масштабы кризисного финансового состояния Объекты наблюдения Легкий финансовый кризис Глубокий кризис финансовый Финансовая катастрофа Снижение Резко отрицательное Чистый денежный Отрицательное значение ликвидного значение чистого денежного поток чистого денежного потока денежного потока потока Рыночная стоимость предприятия Состав финансовых обязательств предприятия срочности погашения Стабилизация рыночной стоимости предприятия Тенденция к рыночной предприятия снижению Обвальное стоимости рыночной предприятия снижение стоимости Повышение суммы и удельного веса Высокий коэффициент Чрезмерно высокий краткосрочных неотложных финансовых коэффициент неотложных по финансовых обязательств финансовых обязательств обязательств Очень высокий коэффициент Высокий коэффициент операционного левериджа Состав текущих Тенденция к росту операционного левериджа при тенденции к росту затрат предприятия переменных затратпри тенденции к росту общего уровня текущих переменных затрат затрат В результате такой экспресс-диагностики было выявлено. Внешние управляющие начали с элементарного восстановления финансового учета: инвентаризация кредиторской и дебиторской задолженности. основными целями которой являлись: . Ниже представлена примерная таблица на основании которой можно предварительно оценивать масштаб кризисного финансового состояния предприятия. глубокий финансовый кризис. Практика финансового менеджмента использует при оценке масштабов кризисного финансового состояния предприятия три принципиальных характеристики: • • • легкий финансовый кризис.данных его финансового учета по стандартным алгоритмам анализа17. их количество может быть увеличено. рыночная стоимость предприятия. выработки и согласования взаимоприемлемого графика их погашения. Собранием кредиторов и арбитражным судом было одобрено введение внешнего управление и назначение внешнего управляющего. состав финансовых обязательств предприятия по срочности погашения.

2. предельно ограниченное время постоянно толкают команду антикризисного управления на принятие достаточно жестких решений. Разумеется.с 27 до 4 человек. предприятие было просто "перегружено". полученных в процессе экспресс-диагностики. структурное соотношение равно 1:3.1. которыми прежде.и ограниченных возможностей требуется максимальная гибкость управленческих структур. Небольшой пример с отделом бухгалтерского учета: его численность сокращена почти в 7 раз -. В условиях сжатых сроков . выбрать наиболее . 2. Обеспечение финансового равновесия в длительном периоде. Для этого пришлось отказаться от многого. Устранение неплатежеспособности. В рамках этапа устранения неплатежеспособности стала продажа ряда объектов недвижимости по периметру предприятия. В частности. Сложность кризисной ситуации. но жизненно важные. 3. организационным. В процессе такого прогнозирования внешние управляющие определили как быстро и в каком объеме предприятие способно: • • • • обеспечить рост чистого денежного потока. эффективные меры. С этого шага началась реализация мер по восстановлению финансовой устойчивости предприятия. как выяснилось. Прежний коллектив насчитывал 532 человека. поэтому пришлось на ходу перестраивать заводские структуры и принимать непопулярные.е. способность менеджмента вырабатывать и без проволочек реализовывать нестандартные решения. как показало время. из которых 132 рабочих и 400 человек ИТР. ориентированных на немедленное достижение необходимых результатов. главным образом административных зданий. И все же главное в серии необходимых преобразований -. реструктуризировать свои финансовые обязательства из краткосрочных в долгосрочные.это реализация нового подхода к управлению себестоимостью продукции. Финансовая стабилизация на "Автогенмаше" осуществлялась по трем этапам: 1. На основе результатов такой фундаментальной диагностики была получена наиболее развернутая картина кризисного финансового состояния предприятия и конкретизированы формы и методы предстоящего финансового оздоровления. И так практически по всем отделам аппарата управления. К сожалению. резкое сокращение численности бухгалтерии прошло с одновременным внедрением автоматизированных рабочих мест для оставшихся работников. углубление результатов оценки финансового состояния предприятия. при этом не обошлось без болезненного процесса сокращения численности персонала.всего 15 месяцев . что обычно приемлемо в стандартной финансовой и производственной среде. Современная численность составляет 350 человек с соотношением 1:1. вспомогательного и обслуживающего персонала. снизить уровень текущих затрат и коэффициент операционного левериджа. восприимчивость производственных подразделений завода к быстро меняющимся финансовым. оценка и прогнозирование способности предприятия к нейтрализации угрозы банкротства за счет внутреннего финансового потенциала. материальнотехническим условиям. Восстановление финансовой устойчивости. прежний аппарат управления многое из этого утратил. и. снизить общую сумму финансовых обязательств. Поэтому одно только чисто механическое сокращение численности не могло дать существенного приращения результативности: этот процесс сопровождался параллельной перестройкой всего производственного цикла с внедрением всех необходимых и приемлемых для каждого данного подразделения новаций. т.

Также сохранен в своей основе и трудовой коллектив. что именно его решение позволило сдвинуться с мертвой точки. Но самый главный результат . направленной не только на решение научно-технических.на фонд заработной платы. Объем продаж в мае 1998 г. как ни курьезно это звучит. в июне того же года .хронические невыплаты и задержки заработной платы. восстановление экспортного потенциала. полный отказ от бартера. каждой минуты рабочего времени. накладные и прочие расходы. дальнейшее расширение производства. Заключение . Устранена стандартная для многих предприятий причина социального напряжения .2158092 рубля. на денежные отношения. При неизменности этого соотношения допускается уменьшение лишь по первой составляющей себестоимости. достичь по ряду финансовых позиций мирового соглашения с кредиторами и просто начать работать. т. При этом полностью погашены бюджетные долги. а уже в мае 1999 года . деноминированных рублей. поскольку бартер -это как минимум 1. не говоря уже о почти бесконечной цепи товарообменных операций.5-кратное увеличение цены поставляемых материалов.на налоги. У предприятия появились новые возможности для решения задач не только текущей конъюнктуры. кардинально изменить прежние стоимостные ориентации. • разработка и изготовление также своими силами заводской нестандартной технологической оснастки. рентабельность . Принятые меры в сочетании с использованием агрессивного маркетинга.более чем в 2 раза. • переход в деловых связях с внешними партнерами-поставщиками материалов.е. В рамках же третьего этапа для выплаты первых и наиболее значимых долгов. • Поставлена и неукоснительно выполняется задача выдерживать такую структуру себестоимости. принципиально изменились отношения с кредиторами по незначительному объему оставшихся долгов. Оставляя в стороне вопрос об известных трудностях его получения.7 раза. оставшаяся -. каждого килограмма металла.эффективные продолжения уже действующих технологических процессов. приобретения необходимых материально-технических ресурсов пришлось брать новый очередной кредит в сумме 600 тыс. а также проведение нелегкой процедуры реструктуризации внешних долгов позволили в сложных рыночных реалиях и за короткий срок добиться ощутимой результативности финансово-хозяйственной деятельности предприятия: при сокращении численности персонала более чем на треть среднемесячный фонд заработной платы увеличился в 5. Результат этой меры -. при которой одна треть приходится на стоимость сырья и материалов. отметим. но и задач социального развития трудового коллектива. • жесткое управление структурой себестоимости продукции. • повсеместный контроль за использованием каждой копейки. создание инновационных заделов. вспомогательные. В их числе: освоение новых видов продукции. отвечающей самым жестким требованиям рынка и технических условий. другая треть -. но и реализации планов ближайшей и обозримой перспективы.266162 рубля.удалось сохранить от полного разорения уникальное предприятие . Основные мероприятия этого плана: максимально возможный отказ от приобретения на стороне комплектующих и изготовление его набора собственными силами. формулирование и реализация собственной инвестиционной политики.зеркальное изменение политики снабжения: уменьшение доли бартера с 98 % до 2 % при соответствующем увеличении доли денежного наполнения и резкое снижение цен на используемые сырье и материалы. составил 1626 рублей.единственное машиностроительное предприятие подобного типа на территории СНГ и третье в мире. который за прошедший год поверил в свои силы и возможности своего завода.

Антикризисный управляющий в своей деятельности должен в основном исправлять ошибки допущенные менеджерами предприятия. Обеспечение финансового равновесия в длительном периоде. на которых работает предприятие. По мнению автора. 3. Причем такая ликвидация должна зачастую осуществлять ненормальным с точки зрения обычного управления способом. Восстановление финансовой устойчивости. их размеры. то оно должно быть остановлено без нее. Исходя из этого критерия и строит свою работу антикризисный управляющий. но нет возможности провести консервацию. что антикризисное управление должно занять свою "нишу" в рамках общей теории управления. Однако само же антикризисное управление они трактуют по разному. так и тех. что могут быть получены. что наиболее верным является системный подход к этому понятию. по мнению автора делать это он должен не обычными способами. Практически все авторы сходятся во мнении. Автор показал. Устранение неплатежеспособности. На следующим этапом должно произойти максимально быстрое и радикальное снижение неэффективных расходов. а используя арсенал антикризисного управления. для закрепления достигнутого эффекта на более продолжительный срок должен предпринять меры по увеличению денежного потока от основной деятельности предприятия и в первую очередь обратить внимание на маркетинг. Для проведения маркетинговых мероприятий антикризисный управляющий должен серьезно исследовать характеристики основных и вспомогательных рынков и их сегментов. Исходя из этого определения деятельность антикризисного управляющего должна базироваться на основе глубокого анализа финансового состояния.е. автор пишет. т. по мнению автора. не взирая на возможные потери как уже полученных и материализованных в активах предприятия средств. При переходе предприятия в кризисное состояние в долгосрочном аспекте целью является полная финансовая стабилизация. Только после такого анализа антикризисный управляющий должен составить детально проработанный план антикризисного управления. Добившись временного восстановления финансовой устойчивости предприятия путем продажи "лишних" активов предприятия и уменьшением издержек. причем также учитывая невзирая на условности "нормального" управления. если предприятие переживет кризис. Автор выделил две большие группы причин кризиса на предприятии: внешние и внутренние. Кроме того. Однако по его мнению. деятельности и положения на рынке предприятия. антикризисный управляющий. Однако. а в краткосрочном аспекте критерием становится максимизация или экономия денежных средств. что если производство необходимо остановить. критерии принятия решений в антикризисном управлении должны отличаться от критерия нормального управления. посвященных антикризисному управлению. Так. например. . По мнению автора. статей. когда антикризисное управление трактуется как целый комплекс взаимосвязанных мероприятий от диагностики кризиса до применения особых мероприятий для его избежания и преодоления. В рамках "нормального" управления данный критерий можно свести к достижению стратегических целей развития в долгосрочном аспекте и максимизации прибыли в краткосрочном. важнейшие тенденции и ожидаемые изменения. большинство кризисов на предприятиях возникают из-за такого внутреннего фактора как кризис управления. 2.В последнее время в России появилось много книг. В рамках первого этапа должно происходить устранение нехватки денежных средств для расчетов по неотложным обязательствам за счет ликвидации "лишних" активов предприятия. программы антикризисного управления должна состоять из трех этапов: 1.

Ван Хорн "Основы управления финансами" . проф. ЗАйвазян.М. "Оценка бизнеса" /под . на серьезные успехи в рыночных преобразованиях рассчитывать трудно.М. 3. .Гапенски "Финансовый менеджмент" . Грязновой А.Минск: ООО "Новое знание".Г. перераб.Издательство".М. .: ИНФРА-М. проф.Бланк "Основы финансового менеджмента" .1999. Р.Таркановский "Антикризисное управление". Литература: Книги: 1. 5.средства коммуникации. Дж. а не многоплановый комплекс взаимоувязанных и взаимообусловленных действия.М. ориентиры для цен и валовой прибыли. Федотовой М. Пока антикризисные мероприятия выступают как совокупность мер по "штопанью дыр"..ред.Н. Журнал "Бизнес-адвокат". Ю. "Арбитражные дела в зеркале статистики". 9.ред. 8.человеческий). "Антикризисное управление" /под.Кириченко "Антикризисное управление: принятие решений на краю пропасти".: Ассоциация авторов и издателей "ТАНДЕМ". 2000. проф.: "Экономическая школа".: "Финансы и статистика". Журнал "Проблемы теории и практики управления".А.А.К. Журнал "Вопросы экономики".: "Макцентр. Выскребцев В. Издательство ЭКМОС. Это всегда результат умелого.М. 1999.Архипов. . Ю.' 3. 1998. "Справочник кризисного управляющего" /под.А. Устойчивая прибыль.А.:"Финансы и статистика". И доп. 11..Зыбин "В рай по короткому пути".СПб. В. Журнал "Хозяйство и право". "Антикризисный менеджмент" /под. 1999. Е.А. 2000.. 7.М.Бизнес". №4.: "Финансы и статистика" . 1999. 1999. 2. Г.ред. Статьи: 1. 1997. прочные финансы предприятия это не подарок судьбы или счастливая случайность.Савицкая "Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 4-е изд. проф.Майерс "Принципы корпоративных финансов" .: "Олимп .М. тщательно просчитанного управления всей совокупность производственных и хозяйственных факторов. 1997.ред. 1998. Издательство ЭКМОС. Газета "Ведомости". "Правовые основы антикризисного управления в предпринимательской деятельности" . №1.1997. №5.. 6.М. . 2.Бригхем. Иванов В. И.Г. 1999. .В. 1999. С. цикл покупок. Исходя из такого исследования и составляется комплекс мер антикризисного маркетинга. охватывающих все основные факторы бизнеса (в том числе . №54(136).Ветошникова "Стратегия выживания промышленных предприятий". В. 4. Грязновой А.М. 4. И.:Ника-Центр.Брейли.: Ассоциация авторов и издателей "ТАНДЕМ". так и внешних). 5. определяющих результаты деятельности предприятия (как внутренних. Короткова Э.Ковалевой . 1999. Л.М. Уткина Э. 10.К. №12. "Финансы" /под ред. 2000.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful