BAB 4 PUSAT TANGGUNG JAWAB : PUSAT PENDAPATAN DAN BEBAN

A. PUSAT TANGGUNG JAWAB Pusat tanggung jawab merupakan organisasi yang di pimpin oleh seorang manaher yang bertanggung jawab terhadap aktivitas yang dilakukan hierarki. Pada tingkatan terendah adakah pusat untuk seksi-seksi, pergeseran kerja(workshift), dan unit organisasi kecil lainnya. Dari sudut pandang manajer senior dan dewan direksi, perusahaan secara keseluruhan merupakan pusat tanggung jawab, meskipun istilah ini biasanya berkenan dengan unit-unit dalam perusahaan. 1. Sifat Pusat Tanggung Jawab Pusat tanggung jawab muncul guna mewujudkan satu atau lebih maksud, yang disebut dengan cita-cita. Perusahaan secara keseluruhan memiliki cita-cita, dan manajemen senior menentukan sejumlah strategi untuk mencapai cita-cita tersebut. Fungsi dari berbagai pusat tanggung jawab dalam perusahaan adalah untuk mengimplementasikan strategi tersebut. Produk-produk (seperti barang dan jasa) yang dihasilkan oleh suatu puast tanggung jawab bisa saja kemudian diserahkan ke pusat tanggung jawab yang lain, dimana output tersebut kemudian menjadi input, atau bisa juga dilempar ke pasar sebagai output organisasi secara keseluruhan . Pendapatan adalah jumlah yang diperoleh dari proses penyediaan output. 2. Hubungan antara Input dan Output Manajemen bertanggung jawab untuk memastikan hubungan yang optimal antara input dan output. Disejumlah pusat tanggung jawab, hubungan itu bersifat timbal balik dan langsung, misalnya seperti departemen produksi , input bahan baku menjadi bagian fisik dari barang jadi. Akan tetapi dalam sejumlah situasi, input tidak secara langsung berkaitan dengan output yang dihasilkan. Biaya periklanan adalah input yang ditujukan untuk meningkatkan hasil penjualan , namun karena penjualan juga dipengaruhi sejumlah faktor lain selain iklan.

1

akan tetapi angka itu tidak menyatakan seluruh kinerja organisasi selama tahun tersebut. Peranan Laba Tujuan utama dari setiap perusahaan yang berorientasi pada laba adalah memperoleh laba yang memuaskan. Laba merupakan selisih antara pendapatan dan biaya. Sebagai contoh. ketika ukuran tersebut tidak ada. periklanan dan promosi penjualan juga belum tentu mempengaruhi output di tahun yang bersangkutan. suatu pusat tanggung jawab akan bersifat efisien jika melakukan sesuatu dengan tepat. laba juga merupakan ukuran efisieni. 2 . pendapatan per tahun barangkali merupakan alat ukur penting atas output suatu organisasi yang berorientasi pada laba. Efisiensi dan Efektivitas Dalam banyak pusat tanggung jawab. tetapi metode ini mempunyai dua kelemahan utama yaitu : a. 4. Dengan demikian. laba mengukur baik efektivitas maupun efisiensi. dimana biaya-biaya tersebut harus dinyatakan dalam output yang diukur. Biaya yang tercatat bukanlah tolak ukur atas sumber daya yang sebenarnya digunakan b. Sebagai contoh. Standar pada hakikatnya merupakan perkiraan tentang apa yang idealnya harus tercapai dalam kondisi yang ada. dengan seorang manajer yang hemat dengan menggunakan lebih sedikit input namun memproduksi output yang kurang dari optimal.3. adalah perlu dan bermanfaat untuk mengklasifikasikan ukuran kinerja sebagai ukuran yang berkaitan dengan efektivitas dan yang berkaitan dengan efisiensi. Mengukur Input dan Output Adalah lebih mudah untuk mengukur biaya input daripada untuk menghitung nilai output. pelatihan sumber daya manusia . bagaimana seseorang membandingkan antara seorang perfeksionis. Secara ringkas. dan akan bersifat efektif jika melakukan hal-hal yang tepat. Input seperti aktivitas litbang. yang barangkali efektif tetapi tidak efisiens. efisiensi diukur dengan cara membandingkan biaya aktual dengan standar. Akan tetapi.

Ada dua jenis umum dari pusat beban. dan pusat investasi. Biaya teknik adalah biaya–biaya yang jumlahnya secara “tepat” dan “memadai” dapay diestimasikan dengan keandalan yang wajar. pusat beban. sehingga biaya produksi tidak ditekan dengan mengorbankan mutu produk. dan standar kualitasnya ditetapkan. 2. Ditekankan bahwa pusat beban teknik mempunyai beberapa tugas penting lainnya yang tidak diukur hanya dengan biaya saja. Jenis-jenis Pusat Tanggung Jawab Ada empat jenis pusat tanggung jawab. jenis maupun volume produksinya ditentukan. Masing-masing pusat tanggung jawab tersebut membutuhkan perencanaan dan system pengendalian yang berbeda. 3. B. Biaya kebijakan adalah biaya yang tidak tersedia estimasi tekniknya.5. Oleh karena itu. Input-inputnya dapat diukur secara moneter. namun outputnya tidak. yaitu : pusat beban teknik dan pusat beban kebijakan. 3 . para pengawas bertanggung jawab atas mutu produksi dan volume produksi serta efisiensi. PUSAT BEBAN Pusat beban adalah pusat tanggung jawab yang inputnya diukur secara moneter. PUSAT PENDAPATAN Pada umumnya . pusat pendapatan merupakan unit pemasaran/penjualan yang tidak memiliki wewenang untuk menetapkan harga jual dan tidak bertanggung jawab atas harga pokok penjualan dari barang-barang yang mereka pasarkan. Pusat Beban Teknik Pusat beban teknik memiliki ciri-ciri sebagai berikut : 1. Jumlah dolar optimum dan input yang dibutuhkan untuk memproduksi satu unit output dapat ditentukan. digolongkan menurut sifat input dan / atau output moneter yang dikukur untuk tujuan pengendalian pusat pendapatan. pusat laba. C. Input-inputnya dapat diukur secara fisik.

Tinjauan berdasarkan nol (zero-base review) suatu pendekatan pembuatan anggaran yang merupakan alternative adalah membuat analisis menyeluruh dari setiap pusat beban kebijakan 4 . dan aktivitas-aktivitas lainnya.Pusat Beban Kebijakan Pusat beban kebijakan meliputi unit-unit administrative dan pendukung . serta tidak mencakup nilai output. akankah akan menyamai atau melampaui upaya-upaya pemasaran yang dilakukan oleh para pesaing. Pekerjaan yang berkesinambungan dilakukan secara konsisten dari tahun ke tahun. para manajer pusat beban ini biasanya ingin meningkatkan tingkat pelayanan dan dengan demikian cenderung meminta tambahan sumber daya. selisih antara anggaran dan biaya yang sesungguhnya bukanlah ukuran efisiensi . Kedua. Fungsi perencanaan bagi pusat pengeluaran yang tak direncanakan biasanya dijalankan dalam satu di antara dua cara ini yaitu penganggaran tambahan atau penilaian berbasis nol. perencanaan keuangan. operasi litbang. Istilah kebijakan tidak berarti bahwa penilaian manajemen mengenai biaya optimum bersifat mendadak dan sembarang. seperti pembuatan laporan keuangan oleh kontroler perusahaan. Melainkan mencerminkan keputusan pihak manajemen berkaitan dengan kebijakan-kebijakan tertentu . pengembangan penyusunan sistem pembuatan anggaran laba dalam sebuah divisi baru. Pembuatan anggaran incremental mempunyai dua kekurangan. tingkat pengeluaran yang ada dari pusat beban kebijakan. pihak manajemen merumuskan anggaran pusat beban kebijakan dengan menentukan besarnya pekerjaan yang harus diselesaikan. dan hampir semua aktivitas pemasaran. yang jika dibuat sebagai kasus yang kuat biasanya akan disediakan. Pada hakikatnya. dan jumlah uang yang akan dikeluarkan dalam aktivitas litbang. Ciri-ciri Pengenda lian Umum Pada hakikatnya. hal tersebut hanya merupakan selisih antara input yang dianggarkan dan input yang sesungguhny. pertama. tingkat pelayanan yang harus diberikan perusahaan kepada para konsumen. Output dari pusat biaya ini tidak bias diukur secara moneter. tingkat biaya sekarang dari pusat beban kebijakan dipakai sebagai titik awalnya. Sementara pekerjaan khusus adalah proyek “satu langkah” sebagai contoh. Anggaran incremental dalam model ini. Pekerjaan yang harus dilakukan oleh pusat beban kebijakan terbagi ke dalam dua kategori umum: berkesinambungan dan bersifat khusus. hubungan masyarakat. Disuatu pusat beban kebijakan. diterima dan tidak dikaji ulang selama proses pembuatan anggaran.

Dalam pusat beban kebijakan. Karena output tidak dapat diukur. sementara jumlah yang kurang dari anggaran akan mengindikasikan bahwa pekerjaan belum selesai direncanakan. para manajer administrative berusaha keras untuk mencapai keunggulan fungsional. bersama-sama mendiskusikan langkah apa yang akan diambil.pada jadwal yang terus bergulir. dalam pusat beban kebijakan. varians anggaran tidak dapat diinterpretasikan sebagai gambaran dari kinerja yang efisien atau tidak efisien. dan tingkat usaha yang bagaimana yang tepat untuk masing-masing. laporan keuangan bukan merupakan suatu alat untuk mengevaluasi efisiensi dari seorang manajer. Jenis Pengendalian Keuangan Tujuan utama dari pusat beban kebijakan adalah untuk mengendalikan biaya dengan mengikutsertakan para manajer guna berperan serta dalam perencanaan. Tetapi pada kenyataanya hal tersebut sebagian besar bergantung pada bagaimana seseorang mendefinisikan keunggulan. Analisis tersebut sering disebut sebagai tinjauan berdasarkan nol. sebagai lawan dari pusat beban teknik. Jumlah melebihi anggaran merupakan alas an untuk prihatin. Dengan demikian. pengendalian keuangan menjadi hal pokok yang dibahas pada tahap perencanaan sebelum biaya tersebut terjadi. Terkadang presentase tertentu dari kelebihan dapat diizinkan tanpa persetujuan tambahan. sehingga semuanya ditinjau setidaknya sekali setiap lima tahun. Membelanjakan suatu jumlah yang “sesuai dengan anggaran” untuk mengerjakan hal ini dianggap memuaskan. Pusat Administratif dan Pendukung Permasalahan dalam Pengendalian • Kesulitan dalam pengukuran output. keinginan tersebut akan tampak selaras dengan cita-cita perusahaan. Sekilas. 5 . Umumnya. Dengan demikian. Pengukuran Kinerja Pekerjaan utama bagi seorang manajer pusat beban kebijakan adalah untuk mencapai output yang diinginkan. Pengendalian atas pengeluaran dapat dilaksanakan dengan mengharuskan adanya persetujuan dari para atasan sebelum anggaran dilampaui. tidak mungkin untuk menetapkan standar biaya sebagai tolok ukur untuk pengukuran kinerja keuangan. • Tidak Adanya Keselarasan Cita-cita.

Penyusunan Anggaran Anggaran yang diajukan untuk pusat administrative maupun pusat pendukung biasanya terdiri dari suatu daftar pos-pos beban. Beberapa dengan aktivitas administrasi. meskipun barangkali lebih mahal dari apa yang bisa didanai oleh perusahaan. Penelitian dasar memiliki dua ciri: 1. Program Litbang Program litbang terdiri dari serangkaian program ditambah kelonggaran untuk pekerjaan yang tidak direncanakan (sebagaimana sudah disebutkan sebelumnya). dimana penelitian dasar merupakan titik awal. hal tersebut biasanya 6 . Masalah selanjutnya adalah bahwa orang-orang yang bekerja di bidang penelitian sering tidak mempunyai pengetahuan yang memadai mengenai bisnis untuk menentukan arah kebijaksanaan dalam sekrot penelitian secara optimal. Manajer penelitian pada hakikatnya ingin membangun organisasi penelitian yang terbaik. Sering kali ada tenggang waktu yang lama antara dimulainya penelitian dengan pengenalan produk baru yang berhasil. Rangkaian Kesatuan Penelitian dan Pengembangan Aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh organisasi litbang merupakan satu kesatuan rangkaian. dengan usulan anggaran dibandingkan dengan seluruh beban actual pada tahun berjalan. produk-produk baru ataupun proses baru. Tetapi kaitan antara output dengan input sangat sukar untuk dinilai per tahun karena “produk” akhir dari litbang bisa melibatkan usaha selama bertahun-tahun. biasanya mempunyai hasil setengah berwujud dalam bentuk paten. Hasil dari aktivitas penelitian dan pengembangan sangat sulit diukur kuantitasnya. dimana pihak manajemen hanya membuat keputusan secara umum mengenai bagian yang harus dieksplorasi 2. sementara itu pengujian produk merupakan titik akhir. • Tidak adanya keselarasan cita-cita. aktivitas litbang. Pusat Penelitian dan Pengembangan Permasalahan dalam Pengendalian • Kesulitan dalam menggabungkan hasil yang diperoleh dengan input. Tidak terencana.

Dengan demikian. maka upaya untuk menyusun anggaran litbang per tahun akan menjadi persoalan yang sederhana. pengapalan dan pengiriman. Jenis laporan yang pertama membandingkan prediksi terakhir mengenai total biaya dengan jumlah yang disetuji untuk masing-masing proyek. Anggaran Tahunan Jika suatu perusahaan telah memutuskan suatu program litbang berjangka panjang dan telah menjalankan program ini dengan sistem persetujuan proyek. pengajuan rekening dan aktivitas yang terkait dengan fungsi kredit dan penagihan piutang. Tujuannya adalah untuk membantu para eksekutif penelitian untuk mengantisipasi pengeluaran dan untuk memastikan bahwa komitmen pengeluaran tersebut dipenuhi. dengan melibatkan “kalenderisasi” atas pengeluaran yang diperkirakan selama periode anggaran. Tinjauan ini sering dilakukan oleh komite penelitian yang terdiri dari CEO. Pengukuran Kinerja Di banyak perusahaan. direktur penelitian serta para manajer produksi dan pemasaran (pihak yang terakhir ini dilibatkan karena merekalah yang akan menggunakan ouput dari proyekproyek penelitian yang sukses). Jenis laporan keuangan yang kedua terdiri dari perbandingan antara pengeluaran yang dianggarkan dengan pengeluaran actual di masing-masing pusat tanggung jawab. Hamper di semua perusahaan. Pusat Pemasaran Aktivitas Logistik Aktivitas logistik adalah aktivitas-aktivitas yang terlibat dalam memindahkan barang dari perusahaan ke pelanggan dan mengumpulkan piutang yang jatuh tempo dari para pelanggannya. manajemen menerima dua jenis laporan mengenai kegiatan-kegiatan litbang. program penelitian ditentukan bukan dengan cara menghitung seluruh jumlah dari proyek yang disetujui. pekerjaan-pekerjaan dokumen yang meliputi aktivitas- 7 . Aktivitas-aktivitas ini mencakup transportasi ke pusat distribusi.ditinjau setiap tahunnya oleh manajemen senior. perdagangan. namun dengan cara membagi “kue penelitian” menjadi irisan-irisan yang tampaknya paling bernilai.

pembentukan. dan promosi penjualan yang seluruhnya memiliki karakteristik-karakteristik yang menimbulkan permasalahan pengendalian manajemen.aktivitas logistik dan penagihan piutang sekarang bisa dituntaskan secara cepat dengan biaya rendah melalui internet. ada aktivitas logistik. terdapat tiga jenis ukuran aktivitas. ada penciptaan pendapatan. Aktivitas Pemasaran Aktivitas pemasaran adalah aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan untuk memperoleh pesanan. Pertama. periklanan. pelatihan. 8 . Konsekuensinya. Aktivitas-aktivitas ini meliputi uji pemasaran. terdapat tiga jenis aktivitas dalam organisasi pemasaran dan sebagai konsekuensinya. Ketiga. biaya pencarian pesanan yang merupakan beban kebijakan karena tidak seorangpun tahu berapa persisnya jumlah optimal yang harus dikeluarkan. Kedua. Secara ringkas. dan pengawasan terhadap tenaga penjualan. ukuran efisiensi dan efektivitas untuk biaya-biaya tersebut sangat subjektif.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful