Suport de Curs Management Strategic

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007- 2013

Investeşte în oameni! Titlul proiectului: AgroManager Contract numărul: POSDRU/92/3.1/S/64291

Management Strategic - Suport de curs -

Autori: Conf.univ. dr. Cătălin Popescu Conf. univ. dr. Radu-Lucian Pânzaru

1

MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FERMEI
Scopul cursului: Intelegerea mediului intern si extern al unei firmei si alegerea celei mai potrivite strategii.

Obiectivele cursului:
 

Familiarizarea cu conceptul de management strategic Sporirea abilităţilor de evaluare a strategiei managerial a unei ferme în raport cu mediul intern şi extern Sporirea abilităţilor de identificare a oportunităţilor şi ameninţărilor externe organizaţiei şi a punctelor tari şi slabe interne organizaţiei Formularea misiunii organizaţiei Stabilirea obiectivelor pe termen lung şi scurt Dobândirea abilităţilor practice de utilizare a instrumentelor de analiză Sporirea abilităţilor de selectare a strategiilor alternative

   

Cuprins: Capitolul 1. Conceptul de management strategic Capitolul 2. Avantajele managementului strategic Capitolul 3. Obiectivele managementului strategic Capitolul 4. Etapele managementului strategic Capitolul 5. Tipologia strategiilor Capitolul 6. Descrierea mediului exploatatiei agricole Capitolul 7. Analiza potentialului exploatatiei agricole

2

Capitolul 1. CONCEPTUL DE MANAGEMENT STRATEGIC
Aplicarea recentă, au respectiv şi au stagnat conceptului din anii realizat de că strategie când sunt nu în o contextul serie de să afacerilor organizaţii se adapteze este din de dată

'50-60

America

capabile

împrejurărilor

datorită nepotrivirii producţiilor cu cererile pieţelor, ca urmare mai ales a penetrării pieţelor tradiţionale de alţi competitori şi a apariţiei unor produse înlocuitoare. Termenul strategic derivă din cuvântul grecesc "strategos" care desemnează la origine, în contextul militar, arta de a conduce o armată, un plan general de conducere a unui război. Utilizarea strategiei în activitatea unităţilor agricole este percepută în ultimele două decenii ale secolului al XX- lea. Conţinutul accentuând "axul un comun al concret aspect sau al conceptului-strategie Astfel, H. pe Igor care economice a variat Ansoff în tratează o timp, autorii ca sau strategia

altul.

activităţii

organizaţia

realizează

prevede să o facă în viitor"; Marcel Capet că,este ''un răspuns la evoluţia mediului"; P. Tabatoni şi P. Jarniou consideră că strategia "desemnează o alege-re de criterii care urmăreşte să orienteze, într-un mod determinant şi pentru mult timp, activităţile şi structurile organizaţiilor''; iar Cronge, H. Palmer şi V. Dyk (1988) susţin că "strategia este legată de îndeplinirea cât mai bună a misiunii unei organizaţii, care trebuie să se acorde cu resursele ei, să evite sau să anuleze riscurile". STRATEGIA, încercând a prelua ideile comune, se poate defini ca fiind un plan pe termen lung care cuprinde un ansamblu de obiective fundamentale, modalităţi de realizare, resursele necesare şi termenele care vor determina structurile interne ale unităţii, relaţiile cu mediul, avantajul competitiv şi dezvoltarea acesteia corespunzător misiunii asumate. Elaborarea strategiei materializează finalitatea unităţii, vocaţia ei, stabilind locul pe care îl va ocupa în cadrul ramurii şi a economiei naţionale. Factorii de care trebuie să se ţină seamă sunt consideraţii următorii: - revoluţia ştiinţifică internă şi externă; - sistemul resurselor energetice, de materii prime şi materiale interne şi din import;

3

- sistemul resurselor umane sub aspect cantitativ şi calitativ; - piaţa cu ansamblul elementelor ei; - politica partenerilor interni şi externi; - ciclul de viaţă al unui produs în vederea reînnoirii produselor şi schimbării de atitudine a consumatorilor. Obiectivele strategice pot fi legate de: producţie, piaţă, tehnologii de utilizare a resurselor naturale sau locale, rentabilizarea activităţii, perfecţionarea managerială, dimensionare raţională, alegerea celor mai eficiente forme de cooperare şi integrare, asigurare independenţei financiare, crearea unei imagini bune a unităţii etc. Obiectivele absolute sau unei strategii de sunt exprimate (obţinerea în unei unităţi cantitative, cifre de ca cifre afaceri, ritmuri creştere, anumite

creşterea producţiei cu lO % etc.) sau prin formularea unor cerinţe calitative (formarea şi specializarea resurselor umane, stimularea inovaţiei, pătrunderea la export etc.). În precizarea obiectivelor este necesar ca acestea să fie SMART (Specifice, Masurabile, Ambitioase, Realiste si incadrate in Timp), să exprime posibilităţile efective de realizare), să fie stimulative pentru unitate şi pentru personal, să fie înţelese de toţi cei implicaţi în realizare. Exemplu. Obiectiv strategic prost definit: Cresterea profitului fermei si a cifrei de afaceri. Obiectiv strategic SMART: Dezvoltarea afacerii fermei “X” pentru a atinge o cifra de afaceri de 1 mil Euro in 2014 cu o rata a profitului de 5% pe an; Direcţiile de realizare precizează modalităţile de atingere a obiectivelor având în vedere situaţia unităţii agricole în momentul elaborării strategiei, condiţiile favorabile şi nefavorabile, evoluţia factorilor mediului global şi specific, volumul resurselor, competenţa managerială etc. În general ele pot fi: specializarea sau diversificarea producţiei, retehnologizarea, integrarea, politicile de produs, de preţ, de valorificare a produselor, reproiectarea structurii organizatorice şi a sistemului de management etc. Resursele reprezintă suportul material indispensabil atingerii obiectivelor şi interesează ca volum, structură (financiare, materiale, umane) şi provenienţă (proprii sau atrase din exterior). De asemenea, este util a se avea în vedere, legat de resursele financiare,

4

Raymond Alain Thietart arată în lucrarea "La strategie d' entreprise" că managementul strategic reprezintă "un ansamblu de decizii şi de acţiuni referitoare la alegerea mijloacelor şi alocarea resurselor în vederea atingerii unui obiectiv". Termenele exprimă datele de punere în practică a strategiei (intermediare şi finale). preluând şi alte idei din literatura de specialitate se poate spune că reprezintă o formă de conducere axată pe anticiparea schimbărilor şi modificărilor ce trebuie operate în cadrul unei unităţi economice. Managementul strategic. de direcţiile de realizare (rep roiectarea unei structuri organizatorice se poate realiza într-un timp scurt comparativ cu retehnologizarea.evoluţia ratei inflaţiei. Strategia şi politica organizării economice se elaborează în strânsă relaţie cu mediul economic extern. utilizând politici şi planuri care să fie capabile să utilizeze circumstanţele favorabile pentru unitate în scopul contracarării pericolelor şi politicilor din exterior". determinate de mediul extern dar şi de resursele şi capacităţile sale. Factorii majori ai apariţiei managementului strategic sunt consideraţi cei prezentaţi în figura 1. care interacţionează cu mediul extern. Figura 2 prezintă aceste premise şi analize. a parităţii monedei naţionale. de exemplu). 5 . Elementele cu acţiune directă asupra exploataţiei formează mediul de lucru sau direct. MANAGEMENTUL STRATEGIC trebuie diferenţiat din punct de vedere conceptual de strategie. Corneliu Rusu arată că "strategia reprezintă un produs al managementului strategic care precizează cum va fi condusă firma. ele trebuind a fi judicios stabilite în raport de resurse. exploataţia agricolă reprezintă un sistem deschis. În acest context. În fundamentarea unui anumit tip sau model de management strategic este necesar a se avea în vedere premisele elaborării şi implementării acestuia şi tipurile de analize care trebuiesc realizate. ce acţiuni vor fi desfăşurate pentru a asigura firmei îndeplinirea misiunii asumate". Igor Ansoff defineşte managementul strategic ca "un proces dinamic de conducere pe bază de strategii pe termen mediu şi lung. iar elementele cu acţiune indirectă formează mediul global (general) al exploatației. a dobânzilor la credite.

mediul social. strategia şi po litica de dezvoltare a exploataţiei agricole poate fi definită ca un ansamblu de procese decizionale prin care se stabileşte misiunea.Mediul direct include clienţii. furnizorii. modalitățile de realizare a acestora şi resursele pe care le implică. Margareta. mediul tehnologic. ea trebuie să permită identificarea momentului favorabil pentru ajustarea strategiei. Factorii apariției managementului strategic (Oancea 2007. precum şi instituţii guvernamentale. Managementul unităților Ceres gestiunea economică și 6 . Ea trebuie să răspundă la următoarele întrebări: .1. Fig. organizaţii profesionale etc. mediul politic. Adică. București) ed. concurenţii. mediul internaţional. În raport cu particularităţile mediului extern. obiectivele economice pe termen lung.cine este exploatația? . Mediul general circumscrie mediul macroeconomic. Misiunea are drept scop personalizarea şi individualizarea exploataţiei. misiunea trebuie să aibă un caracter elastic.Încotro se îndreaptă exploataţia? În raport cu particularităţile mediului economic extern.ce face exploataţia? . strategia agricole.

2. Fundamentarea modelului de management strategic 7 .Fig.

modelelor. tehnicilor de previziune a diverselor fenomene. 2. Managementul gestiunea economică și strategia agricole. procese. asigurarea într-o mai mare măsură a motivării adecvate a personalului prin rezultatele mai bune obţinute de unitate şi prin faptul că în proiectarea viitorului s-a ţinut cont de interesele şi motivaţiile acestuia.(Oancea Margareta. ed. favorizarea procesului de cercetare ştiinţifică şi de colaborare cu institute de cercetări. MĂSURILE ORGANIZATORICE AFERENTE PRACTICĂRII MANAGEMENTULUI STRATEGIC Experienţele firmelor şi întreprinderilor din ţările dezvoltate arată că în aplicarea managementului strategic au fost şi sunt necesare următoarele măsuri: 1. organismele locale.1. . tehnici de 8 . unităţi de învăţământ. stimularea procesului inovaţional în toate domeniile inclusiv în domeniul economic.informare privind ce a apărut nou ca programe pe calculator. factori de mediul extern şi intern. dezvoltarea lor. tehnologiilor şi cunoştinţelor.însuşirea metodelor. AVANTAJELE MANAGEMENTULUI STRATEGIC Conform literaturii de specialitate aplicarea managementului strategic prezintă următoarele avantaje sau consecinţe: creşterea capacității managerilor de a sesiza şi utiliza în mod profitabil evoluţii care se produc în mediul extern. anticiparea şi diminuarea efectele uzurii morale a utilajelor produselor. ca metode. Ceres București) unităților Capitolul 2. realizarea unui cadru unitar de acţiune la toate nivelurile de conducere. prin faptul că ele sunt pregătite prin metodele şi direcţiile alese la ceea ce se va întâmpla în următorii 3-5 ani. dar mai ales în cel managerial. asigurarea viabilității unităţilor economice. 2007. Înfiinţarea de compartimente specializate de planificare-dezvoltare cu următoarele activităţi: .

. Crearea unei mentalităţi de tip previzional la cadrele de conducere. Crearea unor "cercuri de calitate" care să urmărească permanent calitatea produselor. proprietari. 4. guvernul.informări periodice.prospectare a pieţei (furnizori. pregătirea lor în vederea aplicării managementului strategic prin: . asociaţiile.diminuarea efortului managerilor.furnizează informaţii şi ajută echipa managerială în elaborarea strategiilor. .fonduri mari pentru cercetare şi inovare. consumatori). . . a echipamentelor. ambalaje.rnetodologică: .modernizarea metodelor de prezentare a produselor.elaborarea de scenarii şi programe privind posibile variante strategice pentru unitate. clienţii.) prin: . Intensificarea informatizării managerilor prin: dotarea cu calculatoare din ce în ce mai performante şi internet. furnizorii. salarii mari. concurenţi.cooptare în Consiliu de Administraţie. 3. acţionarii etc.programe comune. . . . aceasta pentru că "îmbunătăţirea calităţii" s-a constatat că reprezintă permanent un factor de dominare a concurenţei. 9 . Avantajele vor consta în: . prime speciale foarte mari. 2. investitori. băncile.prezentarea rezultatelor foarte bune realizate de firme care aplică managementul strategic. . .creşterea motivaţiei la manageri pentru aplicarea managementului strategic prin: acordarea de acţiuni la firmă. . 5. avansări pentru cei care realizează inovaţii.schimburi de experienţe cu firme care aplică managementul strategic. 6.exactitate în obţinerea şi tratarea informaţiilor. comunitatea. autorităţile locale. Amplificarea caracterului motivaţional al partenerilor sau stake-holderilor (salariaţii şi managerii firmei. Intensificarea caracterului inovaţional al managementului cu multiple forme de manifestare: .prime.corectitudine în relaţiile cu aceştia.programe de perfecţionare teoretico .modernizarea tehnologiilor. serviciilor şi să propună măsuri de îmbunătăţire. .

OBIECTIVELE MANAGEMENTULUI STRATEGIC Unităţile agricole ca părţi componente ale complexului economic naţional trebuie să elaboreze strategii de dezvoltare pe o perioadă mai lungă sau mai scurtă.rezolvarea unor decizii cu un număr mare de variabile. indiferent de mărime nu se poate lipsi de o asemenea strategie.şedinţe de informare a unor probleme noi. . Capitolul 3.cu mare responsabilitate făcută.programe internaţionale în scopul formării ..). lărgind conceptul cu "eficienţă socială" prin adăugarea următoarelor elemente: . .echipe de specialişti pe probleme (reducerea costului.creşterea sentimentului de apartenenţă la firmă. 10 . etc. propunerilor."Buletinul salariatului" pentru înscrierea observaţiilor. în planuri mentale pe care şi le face conducătorul exploataţiei agricole. sugestiilor. 8. . a realizărilor.analiza eficienţei activităţii managementului. chiar dacă în unele cazuri strategia se concretizează sub forma unui program foarte elaborat.calitatea climatului intern. . Conturarea unei dimensiuni internaţionale a managementului prin: . Utilizarea în proporţie predominantă a stilului participativ prin organizarea de: .participarea salariaţilor direct sau prin reprezentanţi în comitete. fie el proprietar sau numai producător agricol.aplicarea metodei "Uşilor deschise". 7. . . de o viziune asupra viitorului. 9. . . consilii. reducerea rebuturilor.selecţia personalului . iar în altele. Nici o unitate agricolă.dezvoltarea cooperării internaţionale în realizarea de proiecte. creşterea productivităţii. Reconsiderarea eficienţei economice. cu 1 -2 obiective de importanţă majoră şi altele 2-3 de importanţă mai mică.fluiditatea relaţiilor ierarhice.dezvoltarea relaţiilor internaţionale şi aplicarea diviziunii internaţionale a muncii. .Euromanageri": .

reieşite din condiţiile concrete naturale. piersici. Cea mai importantă modalitate este utilizarea superioară a pământului și a materialului biologic. fie că este vorba de dezvoltatea unei anumite zone. economice şi sociale în care unitatea agricolă îşi desfăşoară activitatea. Modalităţile de realizare ale unui asemenea obiectiv pot fi: • Generale. să ţină seama de condiţiile concrete naturale. • Proprii agriculturii ca ramură a producţiei materiale şi a economiei naţionale. Atât obiectivele propuse cât şi modalităţile de rezolvare trebuie să fie realiste. în zonele nisipoase din sudul ţării se pot cultiva cartofi timpurii.Viabilitatea. pepeni verzi şi galbeni care apar mai devreme cu două săptămâni decât oriunde în ţară. ceea ce înseamnă preţuri mari pe piaţă şi venituri suplimentare pentru unităţile 11 . Obiectivele majore pe care trebuie să şi le propună unităţile agricole sunt: 1. de subvenţii pentru unele ramuri cu care agricultura cooperează. ce se pot aplica cu bune rezultate în toate unităţile economice indiferent de ramura de activitate. • Specifice (proprii) fiecărei unităţi agricole . indiferent de fluctuaţiile anului agricol sau de cele economice. O altă cale este folosirea eficientă a subvențiilor acordate agriculturii indiferent de sistemul practicat. principalii factori de producţie specifici agriculturii. struguri. economice și sociale în care își desfășoară activitatea. Dintre aceste modalităţi. fac posibilă cultivarea unei mari varietăţi de plante şi deci obţinerea unei game largi de produse diferite ce pot fi valorificate cu preţuri atractive pentru producători. Condiţiile naturale deosebit de diverse pe areale restrânse. De exemplu.În aceste programe trebuie prevăzute şi modalităţile prin care se pot realiza obiectivele propuse. a. fie de taxe la import pentru produse de care agricultura are nevoie etc. Fiecare unitate agricolă îşi doreşte să fie viabilă. să funcţioneze o perioadă cât mai mare de timp pentru scopul în care a fost creată. altfel vor rămâne programe pe hârtie sau vise neîmplinite. important este dacă se pot pune în practică şi în unitatea agricolă respectivă. O altă modalitate este capacitatea conducerii unităţii agricole de a ştii să beneficieze de toate facilitățile pe care le acordă politic a economică a statului la un moment dat. pe primul loc se situează obţinerea unei rentabilităţi aproape constante pe perioade mai mari de timp care să permită realizarea de acumulări ce vor susţine unitatea în perioadele de declin ale producţiei.

Condiţiile sociale. Rentabilitatea cel puţin la nivelul mediu pe economie. Sunt puţine unităţile agricole care au magazine proprii de desfacere. dar şi ceea ce are piaţă sigură de desfacere în propria zonă şi în cele limitrofe. c. De exemplu. ramurile consumatoare de materii prime agricole. insectofungicide etc. agricultura are şanse reduse de manevră. cultivarea aici a arahidelor şi migdalelor amare. ea trebuie să-şi cunoască bine factorii de producţie de care dispune şi modul concret în care aceştia pot fi utilizaţi cu eficienţă maximă. În concluzie. Condiţiile economice sunt legate în primul rând de potenţialul tehnic al unităţii. iar foarfecele preţurilor favorizează Întotdeauna industria. Sau. aduce venituri mari unităţilor agricole pentru ca este singura zonă unde se pot produce în condiţii de eficienţă. să uzeze de toate elementele exterioare care îi pot fi cât de cât favorabile pentru a fi viabilă. motiv pentru care venitul net creat în agricultură este preluat prin intermediul preţurilor de ramurile industriale din aval şi din amonte (preţuri mici la produsele agricole. în cadrul economiei naţionale agricultura ca ramură a producţiei materiale este plasată la mijloc. Preţurile mari de pe piaţa oraşului fac eficientă existenţa acestor ramuri agricole în aceste zone. sau intermediari care vând produsele pe piaţă consumatorilor finali. 12 . Fiind plasată la mijloc. cult ivarea tutunului în zonele subcarpatice dens populate asigură utilizarea forţei de muncă şi venituri mari pentru cultivatori. b. impun o asemenea structură de producţie care să valorifice eficient potenţialul uman. aici se cresc vaci pentru lapte într-un număr mare pentru a asigura consumul de lapte proaspăt pe piaţa orăşenească. unde se remarcă în principal cerinţele pieţei.) şi cele din aval. II. unitatea agricolă trebuie să fie informată asupra impactului pe care mediul extern îl poate avea asupra rezultatelor sale şi să ia măsuri în consecinţă. preţuri mari la factorii de producţie industriali utilizaţi în agricultură). De asemenea. în zonele preorăşeneşti nu sunt condiţii prielnice pentru creşterea vacilor pentru lapte şi totuşi. Acelaşi lucru se întâmplă şi cu legumele. dar şi de mediul extern. mai ales în zonele de deal şi munte.agricole. Şi exemplele ar putea continua. îngrăşăminte chimice. între ramurile industriale producătoare de mijloacele de producţie pentru agricultură şi care de regulă sunt energointensive (constructoare de maşini şi utilaje agricole. Unitatea agricolă trebuie să producă ceea ce are nevoie. în primul rând forţa de muncă.

în funcţie de condiţiile concrete de mediu. pe orizontală sau pe verticală. Cu alte cuvinte şi în agricultură trebuie creată posibilitatea ca la acelaşi capital investit să se obţină acelaşi profit. Problema are aceeaşi importanţă pentru unităţile mari şi mici. Numai în condiţiile obţinerii unei rentabilităţi constante. altfel întreprinzătorii din această ramură vor migra spre alte sectoare de activitate. În afară de aceste două obiective majore mai sunt şi altele pe care. dacă nu este principalul mijloc de producţie al unităţii. unităţile agricole pot realiza acumulările necesare pentru a se menţine în competiţia cu alte unităţi din ramurile neagricole precum şi cu produsele agricole din import. atunci este cel puţin baza de desfăşurare a diverselor activităţi ce au loc într-o unitate agricolă. Când pământul este principalul mijloc de producţie. capitalul şi munca. mai ales cel fix se uzează fizic şi moral. raţional sau intensiv. iar amortizarea acestuia este inclusă pe 13 . • valorificarea producţiei agricole a unităţii prin prelucrare industrială şi comercializare prin magazine proprii. pentru că. • Capitalul disponibil indiferent de natura sa trebuie să fie folosit intensiv şi eficient.Pentru a nu pierde prea mult din venitul net şi a diminua scurgerea acestuia spre alte ramuri. când această acţiune face mai eficientă activitatea din agricultură. dar cele mai des utilizate sunt: • cooperarea pe orizontală şi pe verticală pentru a putea impune o anumită politică. de la caz la caz. trebuie să şi le propună unităţile agricole printre care: III. fără intermediari. fie că este extensiv. pentru a-şi însuşi în întregime venitul net creat în agricultură. unităţile agricole trebuie să întreprindă acţiuni care să le confere o rentabilitate cel puţin la nivelul mediu pe economia naţională. Folosirea optimă a factorilor de producţie de care dispune unitatea agricolă: pământul. • Pământul. proprietate privată sau publică. atunci întreaga suprafaţă agricolă trebuie cultivată eficient. • integrarea cu alte ramuri ale economiei naționale din amonte sau din aval. cu toate consecinţele ce decurg de aici. atât în aval cât şi în amonte de agricultură şi chiar influenţarea politicii agricole promovată de stat. Modalităţile pentru realizarea acestui obiectiv sunt diverse.

În condiţiile actuale acest obiectiv ar trebui să fie prioritar pentru cea mai mare parte din exploataţiile familiale noncomerciale şi chiar a celor comerciale. Pentru unităţile agricole comerciale stabilirea unei structuri flexibile care să ţină seama de cerinţele pieţei este o condiţie a menţinerii viabilităţii sale. dimensiunea unităţii devine o condiţie de bază în utilizarea eficientă a tehnicii agricole. Structură de producție elastică în funcție de cerințele pieţei. Este drept că mica gospodărie ţărănească s-a dovedit cea mai viabilă structură socială din agricultură. nici măcar gospodăria ţărănească. motiv pentru care şi dimensiunile optime ale exploataţiilor agricole sau ale subdiviziunilor lor sau schimbat. sau chiar dimensionarea optimă a exploataţiei agricole când ea este unitatea de producţie ( fermă sau microfermă). pentru că ea este singurul factor activ în procesul de producţie. iar în unităţile asociative şi exploataţiile familiale se caută posibilităţi de utilizare a resurselor de muncă pe o perioadă cât mai mare în timpul anului. V. de realiste şi să prevadă evoluţia cererii diferitelor produse agricole pentru a putea modifica din timp structura de producţie. Revoluţia tehnico-ştiinţifică contemporană a schimbat radical tehnica şi tehnologia de producţie în agricultură. Nici o unitate agricolă mare sau mică nu se poate lipsi de introducerea progresului tehnic. 14 . secţii) este un alt obiectiv strategic pe care şi-l pot propune unele exploataţii agricole de dimensiuni mari. VI. sectoare. Din acest motiv. IV. • Forța de muncă este absolut necesar să fie bine folosită. indiferent că este sau nu utilizat. în unităţile care lucrează cu muncă salariată se urmăreşte folosirea intensivă a forţei de muncă în timpul programului de lucru.costuri. măcar la nivelul mediu pe ţară. De aceea studiile de marketing trebuie să fie suficient de documentate. datorită condiţiilo r concrete în care funcţionează fiecare unitate agricolă. Dimensionarea optimă a unităţilor productive (ferme. dar această situaţie s-a datorat faptului că s-a utilizat aceeaşi tehnică şi tehnologie o perioadă foarte lungă de timp. Introducerea progresului tehnico-ştiinţific. în funcţie de forma de proprietate şi de cea de salarizare. Problemele legate de utilizarea forţei de muncă sunt diferite în unităţile agricole. pentru că dimensiunile lor sunt departe de a asigura venituri pentru un trai decent. Modalităţile de realizare a acestui obiectiv sunt foarte variate.

alegerea strategiei de urmat. Nici o strategie de dezvoltare nu are cum să se îndeplinească dacă nu există fondurile necesare. Succesiunea acestor etape este prezentată în figura 3. Obiectivele strategiilor de cercetare-dezvoltare sunt considerate următoarele: 1. elaborarea planurilor tactice de aplicare şi instituţionalizarea strategiei alese. ETAPELE MANAGEMENTULUI STRATEGIC Elaborarea unei strategii reprezintă un proces complex care presupune parcurgerea mai multor etape şi anume: precizarea misiunii şi a scopurilor unităţii agricole. îmbunătăţirea calităţii produselor pentru a deveni competitive pe piaţă. elaborarea variantelor strategice. controlul şi evaluarea rezultatelor. să crească animale din rase superioare. stabilirea obiectivelor. ridicarea nivelului tehnic al produselor. 3. să execute cea mai mare parte a lucrărilor cu maşini agricole etc. a creativităţii şi inovaţiei. 5.tradiţionalistă prin definiţie. stabilirea priorităţilor şi asigurarea eficienţei investiţiilor. 15 . pentru că şi ea trebuie să semene seminţe cu valoare biologică ridicată. Capitolul 4. analiza şi diagnosticarea mediului intern şi a mediului extern. 4. stimularea iniţiativei. reducerea costurilor produselor. Realizarea tuturor acestor obiective înseamnă în ultima instanţă bani cu care să poţi realiza ceea ce s-a propus. 2.

2007. Etapele elaborării unei strategii (Oancea Margareta. ed. Ceres București) unităților 16 .Fig. Managementul gestiunea economică și strategia agricole.3.

Stabilirea strategiei îl obligă pe manager să ţină seama de implicaţiile şi interdependenţele dintre cele patru componente. Ea poate fi sintetizată prin sublinierea cerinţelor şi problemelor majore cărora organizaţia economică trebuie să le facă faţă.piaţa. O strategie viabilă presupune evaluarea corectă a principalelor componente ale mediului economic. desfacerile şi preţurile. Ca parte a strategiei de dezvoltare.Exploataţia agricolă îşi desfăşoară activitatea într-un mediu economic marcat de frecvente modificări. resursele întreprinderii agricole. În elaborarea strategiei şi politicii exploataţiei agricole. E laborarea propriu-zisă a strategiei presupune stabilirea. într-o primă etapă. . a unui proces decizional corespunzător şi a unui sistem de control profesionalizat. de materii prime şi materiale. rolul social al exploataţiei. politica de dezvoltare a exploataţiei agricole cuprinde ansamblul obiectivelor de dezvoltare pe un orizont mediu de timp şi care 17 . managerul este obligat să stabilească obiectivele şi mijloacele de realizare a obiectivelor printr-o permanentă raportare la schimbările care se produc în mediu economic exterior. a indicatorilor de performanţă ai exploataţiei agricole. între care pot fi amintiţi: . O a doua fază are în vedere realizarea strategiei manageriale prin programe concrete de acţiune.performanţele tehnice şi ştiințifice. În consecinţă. . Politica economică a în treprinderii este o parte a strategiei care reflectă concepţia şi opțiunea managerului in contextul general al mediului economic în care operează.structura şi calitatea forţei de muncă. managerul trebuie să facă inventarul tuturor factorilor de influenţă.politica partenerilor interni şi externi. .situaţia şi perspectiva resurselor energetice. structura şi calitatea personalului.evoluţia parităţilor monetare.ciclul de viaţă al produselor: . . între care pot fi amintite: oportunitatea pieţei. . Materializarea stra tegiei implică stabilirea unei structuri organizatorice adecvate.

cooperarea în producţie. . Deşi există numeroase sugestii în literatura de specialitate privind modul de redactare a unei declaraţii a misiunii considerăm că cea inspirată după Hax şi Magluff.structura şi volumul resurselor necesare şi disponibile.gradul de profitabilitate pe tipuri de produse. c) definirea competenţelor distinctive şi a sistemului de valori ale organizaţiei. b)definirea poziţiei iniţiale a afacerii. d) precizarea segmentelor produs-piaţă. f) concretizarea sarcinilor asociate schimbărilor vizate. Principalele opţiuni strategice pentru unităţile agricole sunt: . .mărimea unităţilor agricole şi a subdiviziunilor organizatorice. între care pot fi enumeraţi: .presupune precizarea unor indicatori de sinteză. adesea. . MISIUNEA UNITĂŢII exprimă vocaţia ei. desigur în strânsă corelaţie cu situaţia internă şi pe piaţă a unităţii. Elaborarea politicii economice de dezvoltare este impusă. Între strategia şi politica de dezvoltare a unei unităţi economice există raporturi de intercondiţionare ca de la parte la întreg.gradul de specializare sau diversificare a producţiei. de producerea unor evenimente imprevizibile sau de insuficienţa informaţiilor on a investigaţii lor efectuate cu ocazia stabilirii strategiilor. dar la un orizont de timp mai scurt. Ea se concretizează printr -un grad mai mare de detaliere. aceasta. trebuie reţinut că apariţia unor mutaţii majore în conţinutul politicii de dezvoltare presupune o ajustare şi a strategiei exploataţiei agricole. Politica de dezvoltare reprezintă o adaptare a strategiei la condiţiile concrete din fiecare etapă.volumul şi structura surselor de finanţare: . redă cel mai succint ce trebuie să cuprindă declararea unei misiuni: a) definirea orizontului de timp. Scopul unităţii reflectă în general ceea ce se doreşte să se realizeze în viitorii ani. În acest sens. ANALIZA SI DIAGNOSTICAREA MEDIULUI INTERN urmărește pe de o parte cunoaşterea forţelor şi atuurilor existente în cadrul fiecărei activităţi din unitate şi pe ansamblul 18 . e) stabilirea priorităţilor.

examinarea compatibilităţii între distribuirea puterii formale în cadrul întreprinderii şi necesităţile strategiei.coerenţa normelor de comportament şi a valorilor împărtăşite ale întreprinderii.examinarea gradului de adecvare a structurii organizatorice cu segmentarea strategică.evaluarea puterii fiecărei persoane. Diagnosticul sistemului de putere: . prin luarea în considerare a surselor puterii. tehnice şi umane ale întreprinder ii Realizarea implică: a) Analiza resurselor financiare. dar şi a punctelor slabe sau a slăbiciunilor manifestate. Diagnosticul culturii întreprinderii : .evidenţierea existenţei în întreprindere a unor norme de comportament şi valori 19 . . . Diagnosticul structurii organizatorice şi a sistemului informațional: .evaluarea competenţelor.stilul personal de autoritate al managerilor. II. În analiza internă este necesar a se urmări următoarele probleme: 1.evaluarea adecvării sistemului de putere formală la segmentarea strategică. .caracteristicile procesului de decizie-control.analiza comunicaţiilor verticale. V. b) Analiza resurselor tehnice: .analiza relaţiilor dintre persoanele care ocupă funcţii de conducere. .modul de luare a deciziilor strategice. . Evaluarea resurselor financiare. .analiza fluxurilor informaţionale externe.de aprovizionare c) Analiza resurselor umane: . . IV.evaluarea gradului de standardizare şi formalizare a structurii organizatorice.evaluarea efectivului global de salariaţi precum şi a structurii acestuia. .studierea politicilor de personal şi a managementului resurselor umane. . .de vânzare şi distribuţie. .ei.de producţie şi cercetare-dezvoltare. Analiza stilului de management: . aptitudinilor şi deprinderilor. III. .evaluarea comportamentelor. . .

indicarea modului în care se achiziţionează şi se utilizează resursele fizice şi financiare. evoluţia preţurilor produselor necesare a fi cumpărate. facilităţi. .identificarea potenţialilor investitori în dezvoltarea şi diversificarea producţiei. mediul putând fi mai mult sau mai puţin stabil sau turbulent. Analiza mediului extern urmăreşte găsirea oportunităţilor şi a ameninţărilor din partea acestuia.concurenţii actuali şi cei potenţiali a apărea pe piaţă. Productivitatea . 20 . Din confruntarea caracteristicilor interne cu cele ale mediului extern se pot aprecia şansele şi riscurile viitoare.preferinţele consumatorilor. ANALIZA MEDIULUI EXTERN. . În cadrul acestei analize interesează în mod concret: . ce pot constitui bariere în calea bunei funcţionări a acesteia: componente neloiale. tergiversante etc.evoluţia inflaţiei şi a dobânzilor la credite.evoluţia cererii pentru produsele unităţii. Întreprinderile profitabile îşi fixează obiectivele în 8 "arii-cheie pentru performanţă": 1. . Resurse fizice şi financiare . cerinţe etc. Inovarea . 4. .evoluţia legislaţiei. Obiectivele sunt exprimate de regulă cu ajutorul unor indicatori economici (rata de creştere a profitului sau a cifrei de afaceri. echipamente. .împărtăşite. nivelul producţiei medii etc. nivelul veniturilor sau a producţiei marfă. noutăţile în tehnologii. se prefigurează care vor fi activităţile posibile în viitor în condiţii profitabile şi se pot stabili obiectivele strategice. sistem informaţional. nivelul efectivelor.indicarea procentaj ului dorit de piaţă şi a segmentelor de interes. .politica guvernului legată de produse şi servicii.prognoza privind politicile legate de piaţa mondială a produselor şi a Uniunii Europene. 2. . Poziţia de piaţă .indicarea eficienţei în alocarea resurselor pentru obținerea unor ieșiri date. STABILIREA OBIECTIVELOR STRATEGICE presupune detalierea scopurilor unităţilor.).indicarea implicării în promovarea noilor produse. 3. .).evoluţia comerţului exterior (preţuri.

Ele trebuie corelate cu obiectivele stabilite. 6.5. 8. ELABORAREA PLANURILOR TACTICE presupune procesul de detaliere pe ani a 21 .să exprime rezultate (nu activităţi). limitele productive. resursele şi termenele de realizare.indicarea rolului firmei în satisfacerea unor nevoi sociale şi îmbunătăţirea imaginii publice. Ea va cuprinde obiectivele specifice.indicarea unor criterii de evaluare a managerilor şi a unor programe pentru îmbunătăţirea potenţialului profesional. scopului şi obiectivelor unităţii. În formularea obiectivelor se recomandă a se ţine cont de următoarele cerinţe: . ALEGEREA STRATEGIEI sau opţiune a strategică constă în precizarea din mulţimea alternativelor elaborate în etapa precedentă. cheltuielile sau resursele financiare. . . . . Atitudinea şi performanţa în muncă .să fie mobilizatoare. .să fie realiste. poziţia concurenţială a unităţii agricole pe piaţă etc. în vederea alegerii celei care se consideră cea mai bună. Criteriile care se stabilesc pot viza: timpul de realizare a obiectivelor strategice. mărimea riscurilor etc.să fie uşor măsurabile (cantitativă). umane sau materiale necesare.să aibă în vedere interesele tuturor partenerilor. Dezvoltarea performanţelor manageriale . momentele de intrare în producţie. 7. În elaborarea variantelor strategice trebuie să se aibă în vedere durata ciclurilor biologice ale diferitelor culturi şi specii de animale. Responsabilitatea publică . a aceleia care conduce la rezultatul cel mai bun din perspectiva misiunii. ELABORAREA VARIANTELOR STRATEGICE cuprinde pe lângă activitatea propriuzisă de constituire a unor alternative strategice şi pe cea de precizare a criteriilor de evaluare a acestora.să aibă termene precise de realizare.indicarea unor criterii de evaluare a performanţelor personalului executiv şi a unor programe pentru menţinerea unei atitudini favorabile a salariaţilor faţă de posturile lor şi pentru îmbunătăţirea performanţelor.indicarea nivelului de profitabilitate exprimat cu ajutorul unor indicatori financiari. Profitabilitatea .

pe compartimente şi sectoare precizându-se obiectivele care le revin din obiectivele generale.organizarea şi declanşarea proceselor de asigurare a resurselor. În mod concret activităţile necesare sunt: .politica de inovaţii. Politicile care se pot practica pot fi. 22 . sau corectarea nivelului unor obiective faţă de cel iniţial.strategiei globale alese. Necesitatea controlului permanent decurge din următoarele aspecte: apariţia unor factori interni sau externi neprevăzuţi. În urma informaţiilor culese se poate interveni operativ în următoarele sensuri: împiedicarea manifestării unor factori. pentru reducerea cheltuielilor .declanşarea şi realizarea proceselor de schimbări în structura de organizare internă şi de conducere. a programelor operative stabilite la nivelul compartimentelor şi sectoarelor. INSTITUŢIONALIZAREA SAU IMPLEMENTAREA STRATEGIEI constituie punerea ei în aplicare prin organizarea şi conducerea activităţilor conform planurilor tactice.organizarea şi declanşarea proceselor de producţie şi a celorlalte activităţi prevăzute. . resursele interne şi externe. deficienţele şi riscurile apărute. acestea constituind elemente deosebit de importante în elaborarea unei strategii viitoare. măsuri. de ex emplu. reducerea influenţei negative a altor factori. factorii şi aspectele pozitive manifestate. comensurarea decalajelor şi cunoaşterea cauzelor. termenele. de ambalaje refolosibile. cunoaşterea nivelului realizărilor comparativ cu nivele programate. în plus sau în minus.politica axată pe creşterea calităţii produselor etc. coordonarea acestora de către managerul sau conducătorul unităţii. . CONTROLUL ŞI EVALUAREA APLICĂRII STRATEGIEI presupune precizarea modalităţilor de monitorizare a progreselor realizate în aplicarea strategiei şi actualizarea în raport cu condiţiile reale. direcţiile sau politicile de implementare a obiectivelor. revizuirea unor direcţii. politici. Evaluarea strategiei ca etapă finală presupune o analiză complexă care să evidenţieze rezultatele. pentru creşterea cifrei de afaceri .: pentru creşterea productivităţii muncii politica unui anumit sistem de salarizare sau a unei reorganizări structurale. introducerea de factori noi favorabili. de respectare strictă a termenelor de rambursare a datoriilor.

ca tipuri se pot stabili distinct strategii pentru compartimentele de producţie. Principalele tipuri de strategii sunt cele de ansamblu. obiectivele strategiilor (H. sectoriale și funcționale. în funcţie de dinamica obiectivelor. Nicolescu au avut în vedere diferite criterii ca: nivelul de realizare-unitate sau sectoare şi ferme. Strategiile funcţionale se elaborează la nivelul compartimentelor specializate în realizarea uneia din funcţiunile unităţilor agricole. 23 . Strategiile sectoriale constituie apanajul sectoarelor din cadrul unei unităţi agricole. TIPOLOGIA STRATEGIILOR În clasificarea strategiilor. strategii pentru compartimentul comercial. obiectivele unităţii din care fac parte.Capitolul 5. Responsabilitatea care revine cadrelor ce conduc aceste compartimente şi conducerii de vârf constă în a stabili o bună coordonare a tuturor acestor strategii şi a se asigura că fiecare dintre ele tind către aceleaşi obiective. În raport de situaţia exploataţiei sau complexului zootehnic se poate opta pentru una din strategiile prezentate. specialiştii citaţi de O. pentru cel de resurse umane sau pentru compartimentul Însărcinat cu funcţiunea de cercetare-dezvoltare. situaţia de la care se pleacă. Porter). Schendel). Deci. Strategia de ansamblu este elaborată la nivelul ierarhic zero de către managerul general şi consiliul de administraţie şi are în vedere obiective legate de activitatea întregii unităţi agricole. Mintzberg). strategiile care vor fi elaborate sunt specifice fiecăruia din cele două sectoare în funcţie de obiective. avantajul competitiv (M. Hofer şi D. dacă un complex de îngrăşare a porcilor este organizat în sector de reproducţie şi sector de creştere şi îngrăşare. funcţiuni ale unităţii (G. strategii pentru compartimentul financiar. În tabelul 1 se prezintă o tipologie a strategiilor care pot fi abordate de către întreprinzători. De exemplu. nivelul resurselor.

24 .Tabelul1.

denumit şi mediul ambiant sau mediul extern. ea fiind influenţată într-o manieră complexă de mediul său înconjurător.CAPITOLUL 6. alte întreprinderi. organisme. Mediul extern presupune un ansamblu de elemente externe exploatației. 25 . DESCRIEREA MEDIULUI EXPLOATAŢIEI AGRICOLE Activitatea unei exploatații nu poate fi privită niciodată în mod izolat. De aceea formularea strategiei exploatației are ca punct de pornire diagnosticul strategic al acestui mediu. constituit din indivizi. instituţii. reglementări sau fenomene care pot influenţa în mod direct sau indirect activitatea acesteia.

acest caracter dinamic rezultă în mod practic ca urmare a schimbărilor care intervin în domeniile tehnologic. Elaborarea unei strategii judicioase trebuie să ţină seama de toate aceste componente. politico-legislativ. cultural etc. Analiza influenţei acestor modificări se va face pe două direcţii. în funcţie de gruparea factorilor mediului extern în: mediul extern general şi mediul extern concurenţial sau competitiv cum mai este el denumit (fig. de evoluţiile acestora şi de interdependenţele existente între acţiunea acestor factori şi activitatea prezentă şi de perspectivă a exploatației. În cazul în care mediul este definit de schimbări 26 . într-o măsură mai mică sau mai mare de modificările mediului extern. economic. 4. Caracterul dinamic al mediului extern rezultă din caracterul schimbător în timp al evoluţiei şi acţiunii factorilor de mediu specifici exploatației. De asemenea.4). Poziționarea în cadrul mediului Mediul cu un ritm de schimbare scăzut este considerat a fi stabil iar când ritmul este accelerat mediul este caracterizat ca instabil. orice exploatație este afectată. Mediul extern prezintă trei caracteristici de bază şi anume el este: dinamic. Mediul general Mediul economic Clie n ţi Politica Co nc ur e n ţi Fur n i z or i EX PLO AT A ȚI E Mediul operaţional Mediul social Gr u pur i s oc iale d e pr e si une Tehnologie Legislaţie Fig. complex şi incert.Indiferent de mărimea sa. de intensitatea influenţei lor.

pieţe. Factorii politici. A. Incertitudinea este ridicată atunci când ritmul schimbărilor este ridicat. putem vorbi de un mediu turbulent. deci complexitatea mediului.foarte accentuate. Pentru ramurile industriale şi firmele dependente în mare măsură de contractele guvernamentale sau subvenţiile statului. frecvente. greu de anticipat. inclusiv cantităţile în care se vor vinde şi deci pe furnizorii şi distribuitorii de produse şi servicii. Schimbările în forţele externe din acest mediu se traduc în modificări la nivelul cererii consumatorului de produse şi servicii. guvernamentali şi legali reprezintă oportunităţi şi pericole atât pentru întreprinderile mici şi mijlocii cât şi pentru cele mari. socio-culturale. tehnologice. adesea transformatoare. în timp ce influenţa inversă este nesemnificativă . mediul extern general cuprinde următoarele categorii de forţe: politicolegislative. Evaluarea mediului extern general. Mediul extern general este reprezentat de acele elemente (forţe) externe care afectează în mod relativ uniform cea mai mare parte a întreprinderilor şi are o influenţă indirectă asupra întreprinderii de referinţă. de relaţiile puternice dintre aceştia şi de influenţele exercitate asupra lui care pot fi multiple şi greu decelat. interdependenţa globală în creştere dintre economii. Astfel. Ele afectează tipurile de produse şi servicii ce vor fi create. guverne şi diferite organizaţii dă un caracter imperativ necesităţii ca firmele să ia în considerare posibil ul 27 . Forţele politico-legislative sunt constituite din elementele cadrului politic. Gradul de incertitudine este rezultatul interacţiunii dintre nivelul de complexitate şi dinamismul mediului. De asemenea. este limitat. incertitudinea apare la un nivel scăzut atunci când ritmul schimbării este lent iar numărul elementelor ce ar putea afecta întreprinderea. bruşte. Caracterul de complexitate al mediului este dat de numărul mare de actori care-l pot compune. previziunile politice sunt de o importanţă deosebită într-un diagnostic extern. în direcţii imprevizibile. guvernamental şi legislativ în care operează o întreprindere. Concret. iar numărul elementelor susceptibile a influenţa evoluţia întreprinderii este foarte mare. Cea de a treia caracteristică. economice. incertitudinea derivă din faptul că fenomenele ce pot afecta evoluţia exploatației nu sunt uşor de detectat.

forţele politice şi relaţiile dintre ele. 1 2 3 4 5 6 7 Variabila Mărimea bugetelor guvernamentale Schimbările produse pe pieţele mondiale valutare Modificările politicii guvernamentale Condiţiile politice ale altor state Tarifele speciale Modificările în legislaţia impozitării Reglementări privind importurile şi exporturile Componenta politică reflectă. Dintre acestea se detaşează în primul rând legislaţia care protejează afacerile.impact al variabilelor politice. 2 sunt prezentate câteva dintre aceste variabile. În mod concret la caracterizarea acestui tip de forţe se iau în consideraţie o serie de variabile economice cheie care trebuie monitorizate (tabelul 3). Cadrul legislativ este constituit din ansamblul reglementărilor de natură juridică prin care este vizată activitatea întreprinderii. zonal şi internaţional etc. asupra formulării şi implementării strategiilor competitive. Nr. de încurajare sau descurajare a afacerilor. gradul de implicare a statului în economie. guvernamentale şi legislative. Forţele economice sunt alcătuite din ansamblul elementelor care compun viaţa economică a spaţiului în care acţionează exploatația. într-o alcătuire specifică fiecărei ţări.justiţie) poate avea ca efect asumarea respectiv evitarea unor riscuri de către întreprinzători. 28 . Prin poziţia sa. Crt. Variabilele politice. guvernamentale şi legislative Tabelul 2. puterea politică (în plan executiv – legislativ . În tabelul nr. gradul de stabilitate a clima tului politic intern.

De exemplu. Putem adăuga faptul că dacă preţul capitalului (în acţiune) creşte. dacă dobânzile cresc atunci sursele de fonduri necesare pentru lărgirea capitalului devin mai costisitoare sau absente de pe piaţă. Variabila Crt.E Facilităţile pentru exporturi şi importuri Factorii economici au un impact direct asupra atractivităţii uneia sau alteia dintre strategii. oportunitatea dividendelor ca sursă de capital pentru dezvoltarea pieţei creşte. Nr. Sub raport economic. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Nivelul productivităţii muncii Nivelul mediu al veniturilor Rata inflaţiei Tendinţele şomajului Disponibilitatea creditelor Puterea de cumpărare Condiţiile economice din alte state Modificarea cererii pentru diferite categorii de bunuri Fluctuaţiile preţurilor Politicile monetare Politicile fiscale Rata impozitului Rata dobânzilor Politicile U. de stagnare sau de recesiune. analiza trebuie să evidenţieze dacă în viitor se vor constata tendinţe de dezvoltare a economiei. De asemenea. pentru a se putea fixa obiectivele unei strategii economice corespunzătoare. Stabilirea în mod corect a etapei din ciclul economic în 29 .Variabilele economice cheie Tabelul 3. dacă dobânzile cresc venitul discreţionar scade iar cererea de bunuri discreţionare scade şi ea.

atitudinea faţă de muncă. bărbaţi) Atitudinea faţă de minorităţi Atitudinea faţă de economisire Preocupările de natură etică 30 . Analiza tendinţelor care se manifestă în domeniul forţelor socio-culturale şi care afectează mai mult sau mai puţin întreprinderile se referă la: evoluţii ale factorilor demografici. Variabilele socio-culturale Tabelul 4. Crt. obiceiurile. nivelul educaţional. naţionalităţi şi altele. (tabelul 4).care se află la un moment dat economia naţională va face posibilă ajustarea corespunzătoare a activităţilor unei întreprinderi. atitudinea faţă de minorităţi. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Variabila Rata natalităţii Numărul căsătoriilor şi al divorţurilor Numărul deceselor Rata imigrării şi emigrării Stilul de viaţă Atitudinea faţă de muncă Atitudinea faţă de afaceri Speranţa de viaţă Nivelul mediu al educaţiei Încrederea în guvern Atitudinea faţă de autorităţi Structura pe sexe (femei. tradiţiile credinţele şi normele care guvernează statutul oamenilor în societate. stilul de viaţă. Forţele socio-culturale sunt formate din ansamblul elementelor. care privesc sistemul de valori. Nr. speranţa de viaţă. relaţiile sociale între indivizi. rase.

Intensificarea concurenţei necesită modalităţi noi de cunoaştere a mediului economic şi adaptarea unităţii la exigenţele acestuia. Ele creează un nou tip de consumator şi în consecinţă nevoia de noi produse. infrastructuri complexe. B. Mediul geografic. se manifestă prin evoluţia sa pe piaţă. Aceste forţe reprezintă oportunităţi şi pericole majore care trebuie luate în considerare la formularea strategiilor. produc şi consumă. procesele de fabricaţie. comerciale. populaţia care asigură forţa de muncă. Descrierea mediului exploataţiei agricole. Progresul tehnologic poate afecta în mod dramatic produsele. deoarece progresul tehnico-ştiinţific este cel care determină performanţa produselor într-un mediu concurenţial. Forţele tehnologice sunt constituite din ansamblul elementelor ce definesc tehnologia momentului de referinţă . exprimată prin capacitatea de a face faţă concurenţei. adaptarea exploataţiilor agricole la mediul economic este mai dificilă. natural şi demografic al exploataţiilor agricole cuprinde condiţiile de climă. deoarece viteza de reacţie este mai lentă decât în industrie datorită ciclurilor de producţie lungi. servicii şi ca atare impun noi strategii. furnizorii. sol. clienţii. În agricultură. Competitivitatea exploataţiei agricole.Tendinţele sociale. distribuitorii. riscurilor naturale etc. Mediul instituţional şi juridic stabileşte ansamblul de reglementări fiscale. practicile de pe piaţă şi poziţia competitivă a firmelor. culturale şi demografice modelează felul în care oamenii trăiesc. Mediul economic cuprinde un ansamblu de componente structurale care permit funcţionarea exploataţiei agricole în condiţii de concurenţă – organisme de reglementare a pieţei. Mediul social cuprinde nevoile şi aşteptările producătorilor agricoli faţă de conducerea întreprinderilor sau faţă de guvern. clienţii. Mediul exploataţiei agricole cuprinde un ansamblu de elemente care îi influenţează activitatea. pieţele. sociale. politica agricolă. bănci. serviciile. 31 . Mediul tehnologic are un rol deosebit de important în agricultură. muncesc. de gândirea economică şi socială care influenţează nevoile consumatorilor de produse agroalimentare. lipsei infrastructurii moderne. Mediul socio-cultural este reprezentat de valorile morale şi estetice ale societăţii. competitorii.

produc în principal pentru autoconsum.Mediul concurenţial este reprezentat de agenţii economici din amonte şi din aval de exploataţia agricolă – furnizori. Pe măsura extinderii legăturilor cu piaţa de aprovizionare şi piaţa de desfacere creşte rolul mediului extern asupra funcţionării acestor exploataţii familiale. clienţi. O exploataţie agricolă. preferă autofinanţarea şi recurg foarte rar la cred ite. deoarece utilizează mai puţini factori de provenienţă industrială. energie. apă Preţul echipamentelor EXPLOATATIA AGRICOLA Bunuri şi servicii agricole Resurse finanaciare Piaţa mijloacelor tehnice Dobânzi. se organizează în scopul obţinerii de profit şi îşi desfăşoară activitatea într-un mediu economic concurenţial. cele familiale sunt legate mai puţin de mediul economic extern. mijloace de transport Piaţa capitalurilor 32 . Exploataţiile familiale îşi desfăşoară activitatea în acest mediu. Interacţiunea dintre mediul intern şi cel extern constituie axul strategic al integrării exploataţiilor agricole în mecanismele economiei de piaţă. Legăturile exploataţiei agricole cu mediul economic se realizează prin sistemul de preţuri. Piaţa muncii munca Piaţa serviciilor şi bunurilor intermediare salarii Preţurile consumurilor intermediare Cifra de afaceri Piaţa produselor agricole Îngrăşăminte chimice. folosesc forţa de muncă a familiei. Spre deosebire de exploataţiile agricole moderne. care acţionează pe piaţa factorilor de producţie sau a produselor agricole. spre deosebire spre deosebire de o exploataţie familială. combustibili. tractoare. seminţe. dividende Maşini. dar impactul mediului asupra acestora este mai redus.

Fig.furnizori de materii prime . Mecanismul pieţei reprezintă pentru întreprinderea moderna terenul de confruntare a situaţiei prezente cu cea de perspectiva. Principala componenta a mediului în care o firma apare atât în calitate de producător (ofertant).creditori - Piaţa muncii: . Exploataţia agricolă şi mediul economic C. Relaţiile complexe exploatație .burse . 6). cum ar fi: a) Studiul pieţei constituie premisa. punctul de plecare în activitatea întreprinderii.lucrători . Informaţiile referitoare la piaţa. sursa de idei pentru produsele noi sau pentru modernizarea celor existente. respectiv exploatație–piaţ a în particular.bănci . cât şi de consumator (cumpărător) este piaţa. Piaţa mijloceşte legăturile multiple ale exploatației cu mediul său (fig.furnizori de echipamente Piaţa de desfacere: -clienţi intermediari concurenţi Fig.6. la structura și caracteristicile 33 . trebuie avute în vedere o serie de aspecte si masuri.piaţă. la consumatorii actuali si potenţiali. Relaţia exploatație – piaţă În relaţia complexa exploatație -mediu în general. Piaţa financiară: . mediul de testare a unor produse noi.5.sindicate EXPLOATAȚIE Piaţa de aprovizionare: . a formelor si a metodelor noi de distribuţie si promovare a produselor.

iniţial planul de desfacere. care vor asigura realizarea programelor de desfacere. sub raportul obiectivelor. segmentele de consumatori etc. Ea este un organism complex care se confruntă cu o multitudine de obiective contradictorii ce ţin de tactica și 34 . În acest context se impune promovarea unui management anticipativ. având ca unic obiectiv maximizarea profitului. Se va fundamenta.desfacere. sunt absolut necesare pentru fundamentarea deciziilor privind activitatea de aprovizionare . la menţinerea și cucerirea de noi pieţe.). adaptabilităţii ş i flexibilităţii firmelor în raport cu mediul lor ambiant. cum sunt: satisfacerea în condiţii superioare a nevoilor consumatorilor.desfacere. În general. O firmă bine condusă trebuie să fie puternic polarizată către obiective care să contribuie la mărirea solvabilităţii. la categoriile de prețuri practicate etc. primul stadiu (aprovizionarea) si ultimul (desfacerea) reflecta legătura exploatației cu piaţa. creşterea eficienței economice. trebuie sa fie identificate cererile nesatisfăcute ale pieţei (produse.. Aceste obiective definesc scopul și însăşi raţiunea existentei întreprinderii. cercetarea de piaţa trebuie sa răspundă la întrebări. În condiţiile actuale. b) În fluxul aprovizionare – producţi e . exploatația nu se poate reduce la un organism simplu. servicii etc. iar realizarea lor este în funcţie de sporirea supleţei. cu cererea certă si desfacerea asigurată). pe baza sporirii vânzărilor totale și a profitului realizat pe fiecare produs. a profitului. prevederea si cunoaşterea permanentă a modificărilor în perspectivă ale pieţei. la exploatațiile concurente (gama produselor ofertate. deci.producţie .. a cifrei de afaceri. apoi planul de aprovizionare si programele corespunzătoare de producţie. Iniţial. cum sunt:     Ce pieţe oferă cele mai bune perspective pentru produsul respectiv ? Ce modificări trebuie aduse produsului pentru a se vinde mai bine ? Ce preţ trebuie fixat pentru produsul respectiv ? Ce venituri se obţin prin exportul produsului ? d) Orientarea activităţii exploatației către obiectivele prioritare. pentru a fi eficientă. c) Succesiunea logica în fundamentarea activităţii exploatației trebuie să fie: desfacere-aprovizionare–producţie-desfacere.canalelor de distribuţie. prin produsele create și oferite. identificarea strategiilor optime de acţiune.

în calitate de ofertanţi..strategia dezvoltării și de satisfacerea intereselor proprietarilor și ale managerilor. interese care pot fi uneori divergente. În dubla lor ipostază de cumpărători şi vânzători. ț i nând seama de faptul că aceasta este eterogena. Profitul nu poate fi considerat ca fiind singura motivaţie în funcţionarea mecanismului economiei de piață.  existenţa în mediul economic a unor reglementari juridice.  libertatea de a acţiona. formată din consumatori productivi ş i neproductivi. 35 . prestatorii de servicii. Activitatea de piaţă a exploatației este marcată de prezenţa exploatațiilor concurente. depinde puterea lor economică de a influența piaţa. Ansamblul raporturilor de interacţiune în care intră agenţii economici în lupta pentru asigurarea surselor de aprovizionare şi a pieţei de desfacere formează sistemul relaţiilor de concurenţă. Firmele au astfel componente diferite și în funcţie de numărul lor. ci pe baza unor scenarii strategice. recurgând pentru aceasta la un set diversificat de căi și metode. Firmele acţionează nu după principiul primului impuls. cu niveluri diferite de disponibilităţi financiare. Ele caută sa îndeplinească interesele curente de asigurare a veniturilor cu cele viitoare de dezvoltare si consolidare a poziţiei lor pe piaţa. creează segmente de piaţa diferenţiate. a unor reguli cutumiare și a unei stări psiho-sociale care impun sau favorizează anumite acţiuni sau comportamente din partea agenţilor economici. exploatațiile își plaseaz ă competiţia dintre ele în doua planuri: pe de o parte. care îşi dispută oportunităţile oferite de aceleaşi pieţe. disponibilităţile de forţă de muncă etc. Clientela. Analiza concurenței și a factorilor de monopol nu poate gravita doar în jurul problemei preţului. îşi dispută furnizorii. interesele ş i aspiraţiile producătorilo r . oricât ar fi el de important. Pentru definirea acestor forme trebuie avute în vedere u rmătoarele aspecte :  interesele şi aspiraţiile clientelei. Concurenţa constă dintr-o multitudine de forme de comportament ce se manifestă în cadrul relaţiilor dintre furnizori pentru captarea interesului unei clientele cât mai numeroase. urmărindu-se obţinerea celor m ai avantajoase condiţii în asigurarea resurselor și în plasarea produselor proprii pe piaţă. iar pe de alta parte îşi dispută clienţii.

Capitolul 7. când exploatațiile se adresează aceloraşi nevoi sau unor nevo i diferite. indiferent de forma de proprietate . ş i de raportul de forţe în care se plasează pe piaţă agenţii economici. destinate satisfacerii aceloraşi game de nevoi. prin concurența între mărci. prin oferta unei game variate de bunuri. de măsura echilibrării acestuia. promovarea celor mai rentabile produse din punct de vedere a intereselor fiecărei firme. În acest caz. diferenţierea dintre concurenţi se realizează prin imaginea de marcă. în comparaţie cu situaţia celorlalţi competitori din 36 . Statul trebuie să se implice în asigurarea unui cadru şi climat concurenţial normal. formarea liberă a preţurilor. Analiza potenţialului exploatației agricole Analiza (evaluarea) potenţialului întreprinderii urmăreşte mai întâi identificarea punctelor forte şi a punctelor slabe ale activităţii acesteia. respectiv produsul. Se poate manifesta şi o concurenţă indirectă. mărime etc. Concurenţa cea mai evidentă este directă ş i se manifestă între exploatațiile care apar pe piaţă cu bunuri identice sau cu mici diferenţieri. măsuri pentru favorizarea participării întreprinderii pe piaţa externa. reglementari clare pentru sancţionarea firmelor nerentabile etc. distribuţia. pe de altă parte. pe de o parte. preţul. Forţa competiţiei ş i implicaţiile ei asupra rezultatelor activităţii exploatației depind de mărimea şi poziţia economică a celor care se confruntă. mijloacele ăi instrumentele utilizate în relaţiile de concurenţă promovarea. libertatea de înfiinţare a oricărui tip de întreprindere. În general.. reglementări economico-financiare egale pentru toţi agenţii economici. se pot delimita în jurul celor patru piloni ai politicii de marketing.Gradul de intensificare a concurenţei este impus de raportul cerere – ofertă. stabilirea prin reglementari bugetare a obligaţiilor faţă de stat. ceea ce presupune : autonomia exploatațieii .

existenţa unei echipe manageriale de înalt profesionalism. În alţi termeni. ţinând seama de faptul că în condiţiile în care în cadrul exploatației are loc o ridicare a nivelului unui anumit domeniu de activitate este posibil ca această îmbunătăţire a nivelului să aibă loc şi în exploatațiile concurente. sau cu standardele de excelenţă. Punctele slabe ale exploatației sunt caracteristici ale acesteia care îi determină un nivel de performanţe inferior celor ale exploatațiilor concurente sau standardelor de excelenţă. Se consideră că apare o astfel de vulnerabilitate-cheie atunci când se constată un punct slab al activităţii exploatației comparativ cu activitatea similară desfăşurată de exploatațiile concurente sau comparativ cu standardele de 37 . punctele slabe reprezintă activităţi pe care exploatația nu le realizează la nivelul celorlalte firme concurente sau al standardelor de excelenţă. Identificarea punctelor tari şi a punctelor slabe şi compararea acestora cu standardele de excelenţă interne şi cu nivelul atins în diferitele domenii de întreprinderile concurente trebuie să aibă un caracter dinamic.sectorul în care este integrată precum şi cu standardele de excelenţă stabilite. posedarea unei culturi de întreprindere elevate şi consolidate etc. în continuare se stabilesc oportunităţile şi ameninţările posibile. De asemenea reprezintă resurse de care are nevoie dar pe care nu le posedă. ceea ce îi asigură un anumit avantaj. sau decât standardele de excelenţă. În aceiaşi termeni ca mai sus. Prin compararea punctelor tari şi a punctelor slabe cu standardele de excelenţă specifice sectorului sau cu nivelul activităţilor similare realizate de exploatațiile concurente poate rezulta faptul că exploatația nu dispune de nivelul competenţelor cerute de aceste standarde definindu-se pe această bază aşa-numitele vulnerabilităţi-cheie. posedarea unui canal de distribuţie cu o infrastructură ultramodernă. Pe această bază. De asemenea reprezintă resurse pe care le posedă şi care le depăşesc pe cele ale altor exploatații. Punctele forte ale exploatației reprezintă caracteristici sau competenţe distinctive pe care aceasta le posedă la un nivel superior în comparaţie cu alte exploatații. de exemplu. În gama competenţelor distinctive ale unei exploatații se înscriu. punctele forte ale exploatației reprezintă activităţi pe care aceasta le realizează mai bine decât exploatațiile concurente. capacitatea inovaţională deosebită bazată pe existenţa unui sector de cercetare-dezvoltare foarte performant. Competenţa distinctivă a unei exploatații reprezintă o abilitate sau resursă deosebită sau exclusivă a acesteia care constituie atu-uri concurenţiale ale ei.

capacitatea de decizie. punct slab care poate constitui domeniul posibil al unui atac din partea exploatațiilor concurente. calificarea forţei de muncă şi concordanţa acesteia cu categoria de încadrare a lucrărilor executate. aspectele ce trebuie urmărite se referă la: cotele de piaţă pentru produsele comercializate. personal. adică: comercial. fluxul de numerar. În domeniul de personal se va urmări în ce măsură exploatația foloseşte metode şi tehnici adecvate de recrutare şi selecţie a personalului. politicile de preţ folosite. mărimea capacităţilor de producţie existente în diferite verigi de fabricaţie şi gradul de corelare a acestora. cercetare-dezvoltare şi managerial. În domeniul activităţilor de cercetare-dezvoltare analiza trebuie să permită aprecierea măsurii în care aceste activităţi asigură obţinerea de noi produse sau procese tehnologice şi perfecţionarea celor existente.excelenţă. gradul de flexibilitate. gradul de elasticitate a cererii în funcţie de preţ. 38 . echilibrul financiar pe termen lung şi pe termen scurt. de veniturile populaţiei şi alţi factori. eficienţa sistemului de distribuţie a produselor. calitatea produselor oferite şi a serviciilor post-vânzare care le însoţesc. productiv. capacitatea de autofinanţare. etc. gradul de îndatorare. aspectele cele mai importante care fac obiectul analizei se referă la: organizarea structurală şi procesuală a managementului firmei. etc. capacitatea de respectare a termenelor de livrare. În domeniul productiv analiza va fi orientată spre următoarele probleme: echipamentele de producție şi tehnologiile folosite. dacă se asigură pentru noii salariaţi o bună orientare şi pregătire. etc. volumul. eficienţa politicii de promovare. stabilitatea financiară. inovările din procesele de distribuţie şi comercializare a produselor. nivelul de rentabilitate a activităţii desfăşurate. financiar. structura şi repartizarea teritorială a ofertei. economiile de scară. În domeniul financiar se vor urmări următoarele caracteristici: disponibilitatea capitalului. În domeniul comercial. măsura în care ea acoperă cererea existentă pe piaţă. natura forţelor de vânzare utilizate. în ce măsură se respectă legislaţia existentă sau dacă există setul cu fişele de posturi la zi. reputaţia exploatației în sectorul său de activitate. Pentru evaluarea potenţialului exploatației este necesar să se abordeze cele mai importante domenii funcţionale ale exploatației. indicatorii de utilizare a capacităţilor de producţie. gradul de mecanizare şi automatizare a producţiei. În domeniul managerial.

financiar. sistemul informaţional. respectiv. gradul de adaptabilitate. factorii notaţi cu 1 şi 2 reprezintă slăbiciuni majore şi. ţinându-se seama de nivelul său de importanţă. se apreciază influenţa pe care el o exercită asupra activităţii de ansamblu a exploatației şi gradul de performanţă realizat în sfera factorului respectiv. respectiv. de personal. cu condiţia ca i 1 n şi pe K i 1 n i 1 În funcţie de nivelul “puterii globale interne a întreprinderii” se evaluează potenţialul acesteia sub raportul fiecărui domeniu de analiză strategică. Pe baza factorilor cărora li s-au ataşat cele două elemente de evaluare. Astfel. În cadrul acesteia. Tabelul 4 Puterea globală – scală de evaluare 39 . Analiza potenţialului întreprinderii nu poate să facă abstracţie de influenţa unor factori ai micromediului cu atât mai mult cu cât influenţa acestor factori este în continuă creştere. În acest sens. se stabileşte “puterea globală internă a întreprinderii” –PGI– pe domenii de analiză strategică comercial. În schimb. de cercetare–dezvoltare. de obicei pe trei grade de ierarhizare: importanţă ridicată. eficienţa sistemului de management adoptat. fiecare factor de analiză este evaluat prin intermediul unui coeficient subunitar de importanţă – Ki – şi a unei note – Ni – de la 1 la 4. forţă minoră. medie sau scăzută. Nota acordată fiecărui factor evidenţiază natura acestuia pentru domeniul de analiză abordat. managerial ansamblul acestora. se recomandă folosirea “matricei de evaluare a factorilor interni” – MEFI.creativitatea managerială. Pe baza studierii detaliate a situaţiei fiecărui factor. majore pentru domeniul abordat. etc. factorii evaluaţi prin note de 3 şi 4 sunt consideraţi forţe minore şi. se poate utiliza scala de evaluare prezentată în tabelul 4. Pentru diagnosticarea potenţialului exploatației. fiecare dintre factorii supuşi analizei va fi încadrat într-una din următoarele cinci categorii: forţă majoră. Calculul acestui indicator se face cu relaţia: PGIÎ   K i N i . minore pentru domeniul care fac obiectul analizei. productiv. slăbiciune minoră şi factor neutru. În acest sens. precum şi pe ansamblul sistemului. Evaluarea potenţialului exploatației presupune stabilirea nivelului de importanţă al fiecărui factor încadrat în domeniile de analiză menţionate.

Oportunităţile pot apărea în diferite domenii: economice. etc. care în lipsa unei reacţii de contracarare sau apărare din partea exploatației. între 1şi 2 a. ameninţări de diverse naturi şi cauze pândesc permanent exploatația.5 b. concretizată de exemplu. în deteriorarea situaţiei financiare. Mai mult. prin măsuri adecvate ea poate fi transformată în oportunitate. între 3 şi 3. tehnologice. Anticiparea sau sesizarea lor la timp permit exploatației să-şi reconsidere planurile strategice astfel încât să le evite sau să le minimalizeze impactul.5 şi 2 2. atunci când exploatația urmăreşte valorificarea lor. Oportunităţile (Opportunities) pot fi definite prin ocazii.PGIÎ 1. atunci când apar semne rău prevestitoare ale unei viitoare recesiuni 40 . în condiţiile unui anumit curs al acţiunii acesteia. scăderea cotei de piaţă. în măsură semnificativă.5 şi 3 3. Ameninţările (Threats) reprezintă situaţii sau evenimente care pot afecta nefavorabil. de exemplu. între 1. reducerea vânzărilor. între 3.5 b. atunci câ nd o ameninţare iminentă este sesizată la timp. Un loc important îl deţin oportunităţile de piaţă care. între 3 şi 4 a.5 şi 4 Potenţialul întreprinderii scăzut foarte mic mic mediu spre mic spre mare ridicat mare foarte mare Privind din acest punct de vedere apare necesitatea identificării şi evaluării oportunităţilor şi ameninţărilor existente la un moment dat. Ameninţarea mediului poate apărea ca urmare a unei evoluţii sau tendinţe nefavorabile a acestuia. etc. va provoca o daună în activitatea acesteia. capacitatea exploatației de a-şi realiza integral obiectivele stabilite. se concretizează în adoptarea unor st rategii de extindere a pieţelor existente sau de pătrundere pe noi pieţe caracterizate prin anumite nevoi primare.5 b. între 1 şi 1. situaţii favorabile şi reprezintă o combinaţie a elementelor externe care produc avantaje semnificative exploatației. politice. similare sau diferite în raport cu cele curente. Ca şi în cazul oportunităţilor. între 2. determinând reducerea performanţelor ei economico-financiare. între 2 şi 2. sociale. între 2 şi 3 a.

. În condiţiile cadranului 1 (SOp) exploatația se va limita la acele oportunităţi ale mediului pentru a căror valorificare beneficiază de forţele necesare în potenţialul său intern. 2 Strategii WOp forte Combinaţia utilizează slabe oportunităţi (se slăbiciunile folosind oportunităţile) strategii puncte active forţele pentru a profita de depăşesc 41 .economice. 7). care constă în folosirea unei matrice prin care se combină concluziile evaluării potenţialului întreprinderii cu cele ale analizei influenţei factorilor mediului (fig. Puncte forte (S): F1 F2 F3 . Wihrich de la Universitatea din San Francisco. . . a punctelor slabe (Weaknesses). Oportunităţi (O): O1 O2 O3 . Este o alternativă strategică activă. a oportunităţilor (Opportunities) şi ameninţărilor (Threats) exploatației stă la baza modelului SWOT (denumirea este dată de iniţialele cuvintelor din limba engleză) propus de profesorul H. Analiza punctelor forte (Strengths). se individualizează patru cadrane cărora le corespund strategii specifice. orientată spre folosirea unor oportunităţi ale mediului concurenţial bazată pe o stabilitate internă: utilizarea în acest scop a punctelor forte de care dispune. După cum se poate observa în figura 7. 1 Strategii SOp Combinaţia oportunităţi oportunităţi) puncte (se Puncte slabe (W): S1 S2 S3 . . concedierea la timp a unei părţi a personalului exploatației poate obliga aceasta la îmbunătăţirea organizării întregii ei activităţi. ceea ce îi oferă şansa de a-şi spori semnificativ nivelul productivităţii. . .

. exploatația se va concentra asupra oportunităţilor pentru a căror valorificare trebuie să-şi îmbunătăţească unele punte slabe. 3 Strategii ST Combinaţia puncte 4 Strategii WT forte Combinaţia (se strategii puncte pasive ameninţări (se utilizează forţele slabe ameninţări pentru a evita ameninţările) minimizează slăbiciunile şi se evită ameninţările) strategii de stabilitate internă strategii de dezvoltare internă Fig. Ca urmare. bazată pe o dezvoltare internă a activităţii exploatației în scopul îmbunătăţirii diferitelor laturi ale acesteia.ameninţări (SWOT) În cadranul 2 (WOp). .puncte slabe – ocazii . Avem de-a face. În situaţia cadranului 3 (ST) strategia adoptată de exploatație se va concentra pe contracararea ameninţărilor posibile ale mediului de competiţie prin aplicarea unor măsuri orientate spre valorificarea forţelor de care dispune în potenţialul său. de ocolire a pericolelor cu care se confruntă în cadrul mediului. Această alternativă strategică are un caracter activ şi este bazată pe o dezvoltare în interiorul potenţialului exploatației. prin strategia adoptată în astfel de situaţii. 7. 42 . astfel cu o alternativă strategică pasivă. exploatația trebuie să-şi fundamenteze o alternativă strategică pasivă. concretizată în măsuri de perfecţionare a diferitelor laturi de activitate pentru atenuarea sau eliminarea slăbiciunilor. Matricea puncte forte .Ameninţări(T): A1 A2 A3 . În sfârşit strategia ce urmează a fi adoptată în situaţia cadranului 4 (WT) presupune concentrarea exploatației pe contracararea ameninţărilor posibile ale mediului prin folosirea unor acţiuni de eliminare sau atenuare a punctelor slabe din potenţialul său. bazată pe o stabilitate a posibilităţilor sale interne.

capacitate de apreciere corectă a evoluţiei mediului extern. fie de a micşora impactul negativ al ameninţărilor. aflat într-o permanentă schimbare. În acest scop un rol important îl au managerii care dovedesc realism. O abordare strategică performantă este aceea în care firma dispune de capacităţile şi abilităţile necesare pentru adaptarea continuă şi activă a acesteia la exigenţele unui mediu imprevizibil. Analiza mediului extern este în general mai dificilă dar absolut necesară în scopul de a căuta fie posibilităţile de a transforma o ameninţare în oportunitate. rolul strategiei economice nu trebuie privit numai ca o reacţie a firmei la oportunităţile şi ameninţările mediului. Cu toate acestea. Eficienţa economică a utilizării analizei de tip SWOT depinde de corectitudinea şi realismul analizei interne. 43 . respectiv în detectarea atât a punctelor tari cât şi a punctelor slabe. caracteristica principală a modelului SWOT constă în luarea în considerare pentru formularea strategiei a oportunităţilor şi ameninţărilor mediului. spirit de aprofundare şi cunoaştere a fenomenelor şi proceselor din întreprinderi. în condiţiile folosirii punctelor forte şi slabe identificate la nivelul potenţialului exploatației.Aşa cum se poate observa.

44 .Titlul programului: Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni! Titlul proiectului: AgroManager Editorul materialului: SC AgroAdvice SRL Data publicării: august 2011 Conţinutul acestui material nu reprezintă în mod obligatoriu poziţia oficială a Uniunii Europene sau a Guvernului României.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful