Universitatea Babeş-Bolyai

PSIHOLOGIA MUNCII

HORIA PITARIU

1

I. InformaŃii generale 1.1. Date de identificare a cursului Date de contact ale titularului de curs: Nume: Pronf.univ.dr. Pitariu Horia Birou: sediul Fac. de Psihologie şi ŞtiinŃele EducaŃiei, str. Republicii 37 Telefon: 0264-598751 Fax: 0264-598751 E-mail: horia_pitariu@yahoo.com ConsultaŃii: Luni, orele 12-13 şi Miercuri, orele 1213 Date de identificare curs şi contact tutori: Numele cursului - Psihologia Muncii Codul cursului – PSY3135 Anul, Semestrul – anul 3, sem. 1 Tipul cursului - Obligatoriu Pagina web a cursului- http://www.psychology.ro Tutori: munciitutor@psychology.ro

1.2. CondiŃionări şi cunoştinŃe prerechizite Accesibilitatea temelor pe care vi le propunem este sporită de parcurgerea cursurilor de Psihologie Generală, Psihologie Cognitivă şi Psihologie Experimentală. În totalitatea lor, aceste prerechizite vor fi foarte utile în rezolvarea lucrărilor de evaluare ce încheie fiecare modul şi, respectiv în promovarea examenului de evaluare finală. 1.3.Descrierea cursului Cursul de Psihologia muncii face parte din pachetul de discipline fundamentale ale specializării psihologie, nivel licenŃă, din cadrul FacultăŃii de Psihologie şi ŞtiinŃe ale EducaŃiei a UniversităŃii „BabeşBolyai” din Cluj-Napoca. Disciplina continuă familiarizarea studenŃilor cu problematica psihologiei umane situându-se într-o prelungire firească a cursului de Psihologie generală şi într-o relaŃie strânsă cu cursul de Psihologia personalului parcurs în acelaşi an academic. Tematica acestor două discipline se completează reciproc. Cursul de Psihologia muncii urmăreşte în primul rând să formeze o bază de cunoştinŃe sistematice teoretice şi aplicative privitor la domeniul psihologiei muncii, orientată, în general, pe comportamentul organizaŃional, oferind totodată un cadru metodologic prin intermediul căruia viitorii specialişti să-şi fundamenteze aplicaŃiile efectuate în mediul organizaŃional. Prin parcurgerea acestui curs studenŃii vor fi capabili să se orienteze în literature psihologică de specialitate, să aplice ştiinŃific teoriile existente despre comportamentul organizaŃional şi care să permită astfel practicianului să se îndepărteze de practici empirice şi promovarea unor soluŃii diletante. Cu alte cuvinte, se urmăreşte implementarea unui sistem de apreciere a naturii şi importanŃei teoriei şi elementelor componente ale acesteia. Prin parcurgerea capitolelor şi bibliografiei propuse studenŃii sunt introduşi în problematica actuală cu care se confruntă psihologia muncii contemporană, cum ar fi, de pildă, noile concepte şi intervenŃii impuse de fenomenul internaŃionalizării sau globalizării organizaŃiilor. 1.4. Organizarea temelor în cadrul cursului Cursul este structurat pe cinci module de învăŃare. Primul modul, Psihologia muncii şi OrganizaŃională urmăreşte familiarizarea studenŃilor cu domeniul psihologiei muncii şi al activităŃilor acoperite de psihologii industriali. În urma parcurgerii acestui modul veŃi cunoaşte principiile etice ce guvernează munca psihologilor industriali, veŃi putea enunŃa definiŃiile psihologiei muncii, veŃi cunoaşte domeniile de aplicaŃie ale psihologiei muncii/organizaŃionale şi veŃi cunoaşte contribuŃiile diverselor ştiinŃe la crearea domeniului psihologiei organizaŃionale. Altfel spus, vă veŃi forma o imagine de ansamblu legată de evoluŃia psihologiei industriale, pe plan internaŃional cât şi pe plan naŃional. Un accent deosebit în cadrul acestui curs introductiv va fi pus pe oferirea de informaŃii cu privire la sursele de informaŃii legate de acest domeniu (reviste de specialitate, pagini web). Al doilea modul, Metode de investigare în psihologia muncii şi organizaŃională, urmăreşte prezentarea principalele metode de realizare a cercetărilor în domeniul psihologiei muncii/ organizaŃională, cu accent pe analiza critică a avantajelor şi dezavantajelor fiecărei metode de cercetare. CursanŃii vor fi familiarizaŃi cu paşii demersului de cercetare în psihologia muncii –organizaŃională şi cu tehnicile de analiză cantitativă şi calitativă a datelor obŃinute în urma cercetărilor din acest domeniu.

2

Modulul Analiza muncii şi proiectarea fişelor de post prezintă principalele modele de analiză a muncii şi familiarizează studenŃii cu metodele şi tehnicile de analiză a muncii. În baza cunoştinŃelor dobândite studenŃii vor putea face diferenŃa între analiza muncii orientată pe postul de muncă (job description) şi analiza muncii orientată pe deŃinătorul postului de muncă (job specification) şi vor dobândi abilităŃile practice de întocmire a fişei postului de muncă. Pe baza parcurgerii modulului Aprecierea performanŃelor profesionale veŃi conştientiza importanŃa şi necesitatea dezvoltării unui sistem ştiinŃific de apreciere a performanŃelor angajaŃilor unei organizaŃii, veŃi cunoaşte modelele teoretice care stau la baza cercetărilor şi dezvoltării sistemelor de evaluare a performanŃelor, veŃi înŃelege abordarea competenŃei profesionale dintr-o perspectivă dinamică, veŃi fi familiarizaŃi cu caracteristicile şi modul de dezvoltare a principalelor sisteme de apreciere a performanŃelor: scale de evaluare, sisteme de comparare, descrieri comportamentale şi veŃi cunoaşte modalităŃi de calcul al utilităŃii unui sistem de apreciere a performanŃelor. După parcurgerea modulului Stresul şi sănătatea la locul de muncă veŃi putea defini stresul ocupaŃional, veŃi ştii ce sunt stresorii, veŃi cunoaşte consecinŃele la nivel organizaŃional a stresorilor, veŃi cunoaşte principalele clasificări ale emoŃiilor în organizaŃii, veŃi înŃelege impactul emoŃiilor asupra comportamentelor organizaŃionale şi veŃi şti să realizaŃi un plan de management al stresului. Nivelul de intelegere si, implicit, utilitatea informaŃiilor pe care le regăsiŃi în fiecare modul vor fi sensibil optimizate dacă, în timpul parcurgerii suportului de curs, veŃi consulta sursele bibliografice recomandate. Dealtfel, rezolvarea tuturor lucrărilor de verificare impune, cel puŃin, parcurgerea referinŃelor obligatorii. În situaŃia în care nu veŃi reuşi să accesaŃi anumite materialele bibliografice, sunteti invitaŃi să contactaŃi tutorii disciplinei. 1.5. Formatul şi tipul activităŃilor implicate de curs Asa cum am mentionat mai sus prezentul suport de curs este structurat pe cinci module, corespunzand la tot atatea perspective asupra personalitatii. Parcurgerea acestora va presupune atât întâlniri faŃă în faŃă (consultatii), cât şi muncă individuală. Consultatiile, pentru care prezenta este facultativa, reprezinta un sprijin direct acordat dumneavoastra din partea titularului si a tutorilor. Pe durata acestora vom recurge la prezentari contrase a informatiilor nucleare aferente fiecarui modul dar mai cu seama va vom oferi, folosind mijloace auditive şi vizuale explicaŃii alternative, răspunsuri directe la întrebările pe care ni le veti adresa. În ceea ce priveşte activitatea individuala, aceasta o veti gestiona dumneavoastra si se va concretiza in parcurgera tuturor materilelor bibliografice obligatorii si realizarea proiectului de semestru. Reperele de timp si implicit perioadele in care veti rezolva fiecare activitate (examen, proiect etc) sunt monitorizate de catre noi prin intermediul calendarului disciplinei. Modalitatea de notare si, respectiv, ponderea acestor activitati obligatorii, în nota finala va sunt precizate în secŃiunea politica de evaluare şi notare precum si in cadrul fiecărui modul. Pe scurt, având în vedere particularităŃile învăŃământului la distanŃă dar şi reglementările interne ale CFCID al UBB parcurgerea şi promovarea acestei discipline presupune antrenarea studenŃilor în următoarele tipuri de activităŃi: a. consultaŃii – pe parcursul semestrului vor fi organizate două întâlniri de consultaŃii faŃă în faŃă; prezenŃa la aceste întâlniri este facultativă; b. realizarea unui proiect de semestru cu o temă şi un set de sarcini anunŃate cu cel puŃin 30 de zile înaintea datei de depunere a acesteia. 1.6. Materiale bibliografice obligatorii In suportul de curs, la finele fiecarui modul sunt precizate atât referinŃele biblografice obligatorii, cât şi cele facultative. Sursele bibliografice au fost astfel stabilite încât să ofere posibilitatea adâncirii nivelului de analiză si, implicit, comprehensiunea tematicii abordate. Volumul „Work in the 21st century. An introduction to industrial and organizational psychology” (2004, 2007) de Landy, F.J. şi Conte, J.M., este referinŃa obligatorie principală pentru cursul de Psihologia muncii; caracteristica sa definitorie o constituie evaluarea statutului ştiinŃific al modelelor teoretice din domeniul psihologieie muncii şi organizaŃionale prin relaŃionarea lor cu rezultatele cercetării de vârf ale psihologiei secolului XXI. Lucrarea amintită acoperă toate temele cuprinse în cadrul modulelor cursului de Psihologia muncii (Psihologia muncii şi OrganizaŃională, Metode de investigare în psihologia muncii şi organizaŃională, Analiza muncii şi proiectarea fişelor de post, Aprecierea performanŃelor profesionale şi Stresul şi sănătatea la locul de muncă). In plus, având în vedere organizarea conŃinutului, dar mai ales accentul pus pe caracterul interactiv, această lucrare se adresează prioritar studenŃilor de la

3

Rezultatele finale vor fi puse la dispoziŃia studentilor prin afisaj electronic. în care se studiaza disciplina de faŃă. Evaluarea proiectelor se va face imediat după preluare.ContestaŃiile pot fi adresate în maxim 24 de ore de la afişarea rezultatelor iar solutionarea lor nu va depasi 48 de ore de la momentul depunerii. De asemenea in cadrul celor doua intalniri studenti au posibilitatea de solicita titularului si/sau tutorilor sprijin pentru rezolvarea proiectului de semestru. iar afişarea pe site a notelor acordate se va realiza la cel mult 2 săptămâni de la data depunerii/primirii lucrării. sunt programate 2 întâlniri faŃă în faŃă (consultaŃii) cu toŃi studenŃii. „Proiectarea fişelor de post. Orice abatere de la acestea aduce după sine penalizari sau pierderea punctajului corespunzator acelei lucrări. StudenŃi cu dizabilităŃi: Titularul cursului si echipa de tutori îşi exprima disponibilitatea.8. Nota finală se compune din: a.imprimantă (pentru tiparirea materialelor suport. a oricaror nelamuriri de continut sau a celor privind sarcinile individuale. . evaluarea proiectului de semestru 40%.11. Datele celor doua întâlniri vor fi precizate pe site-ul facultăŃii (www.învăŃământul la distanŃă. utile îndeosebi atunci când aveŃi nevoie de informaŃii privind relevanŃa ecologică şi aplicativă a diverselor modele teoretice. prin exmatriculare. în limita constrangerilor tehnice si de timp. Cea de a doua lucrare de referinŃă.7. in cazul in care nu au reusit singuri. chiar daca nota finală.Orice tentativă de fraudă sau fraudă depistată va fi sancŃionată prin acordarea notei minime sau. de a adapta conŃinutul şi metodelor de transmitere a informaŃiilor precum şi modalităŃile de 4 . 1. precum şi termenul limită pentru depunderea proiectului. evaluarea posturilor de muncă şi a personalului.. Daca studentul considera ca activitatea sa a fost subapreciata de catre evaluatori atunci poate solicita feedback suplimentar prin contactarea titularului sau a tutorilor prin email.Orice material elaborat de catre studenti pe parcursul activităŃilor va face dovada originalitatii. a temelor redactate. obŃinută prin realizarea mediei între nota de la examen si nota de la proiect este mai mare de 5).10.calculator conectat la internet (pentru a putea accesa bazele de date si resursele electronice suplimentare) . Celor doua volume se adauga o serie de referinŃe facultative.acces la echipamente de fotocopiere 1. Studentii ale căror lucrări se dovedesc a fi plagiate nu vor fi acceptati la examinarea finala. Un ghid practic pentru managerii de resurse umane” (Pitariu. 2006) acoperă problematica modulelor Analiza muncii şi proiectarea fişelor de post şi Aprecierea performanŃelor profesionale. Pentru prima întâlnire se recomandă lectura atentă a primelor trei module. Toate informaŃiile legate de proiecte vor fi puse pe site cu minim 30 de zile înainte de data limita de predare a acestuia. . a studiilor de caz) . la cea de a doua se discuta ultimele doua module si se realizeaza o secventa recapitulativa pentru pregatirea examenului final.50 puncte examenul nu este promovat. Elemente de deontologie academică Se vor avea în vedere următoarele detalii de natură organizatorică: . Lucrările menŃionate la bibliografia obligatorie se regăsesc şi pot fi împrumutate de la Biblioteca FacultăŃii de Psihologie din cadrul Bibliotecii Centrale „Lucian Blaga”.ro). 1. ele sunt destinate solutionarii.acces la resursele bibliografice (ex: abonament la Biblioteca Centrală „Lucian Blaga”) . H. Pentru predarea proiectelor se vor respecta cu stricteŃe cerintele formatorilor. 1. 1. nemediate.psychology. . Politica de evaluare şi notare Evaluarea finala se va realiza pe bază unui examen scris desfasurat in sesiunea de la finele semestrului V. daca la examenul scris nu se obŃine un punctaj minim de 4. Materiale şi instrumente necesare pentru curs Optimizarea secvenŃelor de formare reclama accesul studentilor la urmatoarele resurse: . Pentru a valorifica maximal timpul alocat celor doua intalniri studenŃii sunt atenŃionaŃi asupra necesităŃii suplimentării lecturii din suportul de curs cu parcurgerea obligatorie a cel putin a uneia dintre sursele bibliografice de referinta. Calendar al cursului Pe parcursul semestrului V. Promovarea acestei discipline este condiŃionată de promovarea examenului scris (Cu alte cuvinte. punctajul obtinut la examen în proporŃie de 60% şi b.9. in anumite conditii.

1. 5 . examen on line etc) în funcŃie de tipul dizabilităŃii cursantului. coroborată cu secvenŃe de dialog. ca o prioritate. cu tutorii si respectiv titularul de disciplina. se recomandă studenŃilor o planificare foarte riguroasa a secvenŃelor de studiu individual. Strategii de studiu recomandate: Date fiind caracteristicile învăŃământului la distanŃă.evaluare (examen oral. Lectura fiecărui modul şi rezolvarea temelor de reflecŃie prezentate în cadrul fiecărui modul garantează nivele înalte de înŃelegere a conŃinutului tematic şi totodată sporesc şansele promovării cu succes a acestei discipline. mediate de reŃeaua net. Altfel spus. avem în vedere. facilitarea accesului egal al tuturor cursanŃilor la activităŃile didactice si de evaluare.12.

• Analize ale posturilor de muncă şi proiectarea fişelor de post pentru acestea. Gestionarea resurselor umane din organizaŃii revine departamentelor de resurse umane în care sunt incluşi şi psihologii specializaŃi în psihologia muncii şi organizaŃională (psihologi M-O). psihologii M-O au fost implicaŃi în: • Recrutarea şi selecŃia personalului pentru diferite organizaŃii.MODULUL 1 PSIHOLOGIA MUNCII ŞI ORGANIZAłIONALĂ Scopul modulului: Modulul de faŃă are ca scop introducerea primelor noŃiuni de psihologia muncii şi organizaŃională. OrganizaŃiile includ companii producătoare de bunuri sau servicii. pagini web) Introducere Psihologia muncii şi organizaŃională (M-O) este o ramură a psihologiei care s-a dezvoltat pe măsură ce societatea s-a implicat tot mai mult în industrializarea mediului înconjurător.MEDIU. mai mult sau mai puŃin complexe. prin care să-şi satisfacă trebuinŃele materiale şi spirituale. Ea este strâns legată de o serie de alte domenii de interes ale psihologiei cum ar fi cel experimental şi social. În linii generale se poate spune că în societăŃile aflate pe un anumit nivel de industrializare. în al doilea rând. În organizaŃii sunt angajaŃi sute şi chiar zeci de mii de oameni care prestează diferite activităŃi. a veni într-un contact direct sau indirect cu una sau mai multe organizaŃii este pentru orice persoană un fapt cotidian. • Evaluarea psihologică a salariaŃilor. spitalele. descoperirea şi experimentarea unor metode de optimizare a activităŃilor organizaŃionale. Psihologia MO a devenit o profesiune şi este practicată de un grup de psihologi specializaŃi în această ramură de activitate. În linii generale. ea se extinde de la metodele de angajare. precum şi descrierea generală a acestui domeniu şi a obiectivelor lui de studiu Obiectivele modulului: După parcurgerea acestui modul: • • • • • • • veŃi cunoaşte domeniile şi activităŃile acoperite de psihologii industriali veŃi cunoaşte principiile etice ce guvernează munca psihologilor industriali veŃi putea să enunŃaŃi definiŃiile psihologiei muncii veŃi putea descrie sistemul OM. psihologia M-O are în vedere două preocupări majore: (1) Psihologia M-O este o ştiinŃă în a cărei sferă de preocupări intră condiŃia umană a muncii. cum pot deveni ele mai eficiente. Câmpul de acŃiune al psihologiei M-O este de o mare diversitate. îmbrăcăminte. OrganizaŃiile sunt şcoli care pregătesc tinerii pentru confruntarea ulterioară cu piaŃa muncii. aparatură electronică etc. evaluare a personalului şi până la formularea teoriilor despre cum funcŃionează organizaŃiile. companiile producătoare de bunuri materiale ca automobile. 6 . locul de muncă deŃinut de o persoană şi toate aspectele la care acesta se referă în legătură cu persoanele care îl deservesc şi. în găsirea de noi resurse şi mijloace de subzistenŃă. Aceştia au în vedere două aspecte majore: în primul rând. (2) Psihologia M-O este responsabilă de aplicarea ştiinŃifică a principiilor psihologice în organizaŃii şi la nivelul posturilor de muncă. Domeniul lor de activitate este din ce în ce mai larg. instruire. Tematica de intervenŃie este foarte largă. Activitatea de muncă se desfăşoară într-un cadru mai mult sau mai puŃin organizat.MAŞINĂ veŃi cunoaşte contribuŃiile diverselor ştiinŃe la crearea domeniului psihologiei organizaŃionale vă veŃi forma o imagine de ansamblu legată de evoluŃia psihologiei industriale atât pe plan internaŃional cât şi pe plan naŃional veŃi cunoaşte sursele de informaŃii legate de acest domeniu (reviste de specialitate. De exemplu. instituŃiile militare şi religioase. astfel încât acestea să devină tot mai competitive vizavi de cerinŃele social-economice şi tehnice contemporane.

examinări periodice a personalului. idei tehnici şi teorii din multe alte discipline. 56. Psihologia muncii şi organizaŃională . ceea ce trebuie să ştie cei care contractează intervenŃii în domeniul resurselor umane se poate rezuma astfel: • • Cine sunt cei care oferă serviciul respectiv. expertize. este implicat în componenŃa echipelor de muncă. şi alte ramuri industriale care au posturi de muncă ce implică risc.). Studiul modelelor mintale este utilizat în proiectarea interfeŃelor om-calculator şi instruirea utilizatorilor de produse informatice. de intervenŃiile specifice psihologiei M-O.cadre de referinŃă Pentru a evita diletantismul în psihologia muncii şi organizaŃională . Pe scurt. Acest capitol îşi propune să ofere un cadru general cu privire la domeniul complex al aplicaŃiilor psihologiei M-O. este prezenŃa unor probleme umane în cadrul oricărei organizaŃii. au fost aplicate de psihologi în organizaŃii. Poate fi la fel de bine antrenat în expertize post accident şi acŃiuni de prevenire a incidentelor şi accidentelor de muncă şi în activităŃi de proiectare a echipamentului de muncă şi a interfeŃelor om-maşină. Prima se referă la studierea factorului uman din organizaŃii. Sunt astfel aplicate principiile instruirii în formarea profesională. Psihologul M-O organizează cursurile de instruire profesională. Numeroşi psihologi M-O dezvoltă cercetări care privesc comportamentul oamenilor în contextul muncii (formarea deprinderilor de muncă. diferite institute de cercetare sau chiar de ei înşişi. MulŃi psihologi M-O sunt antrenaŃi în activităŃi practice nemijlocite ca şi consultanŃi sau angajaŃi ai diferitelor organizaŃii. determinarea aptitudinilor profesionale. care este nivelul lor de competenŃă? Care este pregătirea lor profesională? 7 . în 1982. 1. 27 şi în 1986.1. indiferent de dimensiuni şi necesitatea obiectivă de a le rezolva ori mai realist vorbind. Psihologia M-O este un domeniu ştiinŃific structurat eclectic. Ei traduc în viaŃă rezultatele cercetărilor derulate de universitari. în acŃiuni de motivare a angajaŃilor. Investigarea cauzelor stresului ocupaŃional şi proiectarea de programe de management al stresului. diagnoze organizaŃionale etc. de a le minimiza. a psihologului M-O şi aplicaŃiilor psihologice în organizaŃii. perspectiva cognitivistă este tot mai mult prezentă în cercetările de psihologie M-O. Psihologii M-O lucrează în laboratoarele de psihologie din transporturi. de evaluare a calităŃii vieŃii psihice a acestora. Putem desprinde două mari direcŃii de intervenŃie ale domeniului psihologiei M-O. Psihologia experimentală a dat psihologiei M-O suportul istoric al metodelor investigative. în paralel cu trasarea unor linii privind viitorul acestei profesii. de la examene de selecŃie profesională. studiul atitudinilor faŃă de muncă şi organizaŃie. stresul ocupaŃional etc. activităŃilor prestate de psihologii M-O şi calităŃilor care li se cer. evaluează munca şi vă încadrează într-o anumită grupă de salarizare. determină nivelul de competenŃă şi se interesează de sistemul de evaluare şi recompense. Un scurt istoric al domeniului psihologiei M-O va completa informaŃia celor interesaŃi de problematica acestei ramuri a psihologiei. traseul acesteia să-i fie influenŃat. a principiilor desprinse în urma investigaŃiilor. Psihologul M-O vă poate ajuta să treceŃi peste toate demersurile de angajare într-o companie. din aviaŃie sau formula mai nouă adoptată de departamentele de resurse umane din cadrul unităŃilor militare. utilizează psihologi specializaŃi în domeniul psihologiei muncii. o serie de principii şi tehnici. într-o măsură mai mare sau mai mică. Lord şi Mahler (1989) arată că în anul 1977 au identificat 17 articole care au abordat punctul de vedere cognitivist. A doua direcŃie de acŃiune a psihologilor M-O presupune aplicarea rezultatelor cercetărilor. motivul existenŃei psihologiei M-O. care a împrumutat numeroase concepte. Dacă cineva se angajează azi într-o organizaŃie este foarte probabil ca pe parcursul carierei profesionale. este implementată o anume politică a recompenselor.• • • • • • Evaluări ale posturilor de muncă în vederea practicării unei retribuŃii şi politici de recompense echitabile. satisfacŃia cu munca prestată. Laboratoarele de psihologie din dotarea armatei. sunt dezvoltate programe de reducere a stresului ocupaŃional etc. Proiectarea de programe de instruire profesională. el vă construieşte fişa postului. În acest context se ocupă de o gamă variată de activităŃi. cum este testarea psihologică. De fapt. Studiul cauzelor fluctuaŃiei personalului şi găsirea remediilor aferente.

Instruirea şi specializarea unui psiholog M-O este lungă şi dificilă. găsim psihologi M-O pe posturi cum ar fi: director de personal. director al departamentului de instruire. 6 231 de membri. şansele lor de promovare în carieră sunt foarte mari. SIOP editează o revistă şi organizează o ConferinŃă anuală. psiholog clinician etc). avea la data de 5 iulie 2000. dar peste tot în lume se recunoaşte că şi recompensa sub aspectul stimulării profesionale şi financiare. Printre alte obiective. cum este de pildă SIOP-ul al cărui obiectiv major este să promoveze realizarea unui confort psihic oamenilor din diferite organizaŃii implicaŃi în activităŃi variate. aceasta prin apelarea la mijloacele ştiinŃifice pe care psihologia le pune la dispoziŃie. asociaŃiilor psihologice le revine ca sarcină fundamentală vegherea respectării principiilor etice şi profesionale ale psihologiei. manager al departamentului de prestaŃii psihologice etc. se preocupă de dezvoltarea şi extinderea domeniului de aplicaŃie a psihologiei M-O. Psihologul M-O nu este o pasăre exotică într-o companie. director al departamentului de studii de personal. Psihologii activează în domenii foarte diferite de aplicaŃie. 1986). SIOP este preocupată de perfecŃionarea profesională continuă şi îmbunătăŃirea calificării psihologilor M-O.• • • • Ce metodologie de lucru utilizează? Programul propus este el fundamentat ştiinŃific? Care este cadrul legal în care operează programul în cauză? Există fisuri care să permită violarea drepturilor omului şi efectuarea unor abuzuri? Este recomandabil ca orice beneficiar sau iniŃiator al unui program de intervenŃie în domeniul resurselor umane să solicite evaluarea unor proiecte din partea unor consultanŃi autorizaŃi. o contribuŃie majoră a psihologilor M-O o găsim concretizată în următoarele activităŃi: • • • • • • • • • • Training-ul managerilor Motivarea angajaŃilor Moralul şi satisfacŃia profesională SelecŃia personalului managerial Training-ul angajaŃilor Productivitatea muncii personalului Aprecierea performanŃelor profesionale SelecŃia profesională a angajaŃilor Proiectarea testelor şi chestionarelor psihologice Proiectarea condiŃiilor de muncă • • • • • • • • Proiectarea structurii organizaŃionle Managementul stresului ocupaŃional Proiectarea carierei profesionale Studiul şi expertiza incidentelor şi accidentelor de muncă Studiul fluctuaŃiei personalului Elaborarea fişelor de post Diagnoza organizaŃională Implementarea programelor de schimbare organizaŃională 8 . Astfel. În general. domeniul lor de intervenŃie fiind foarte diferit. industrie. Psihologii M-O realizează cele mai ridicate beneficii materiale comparativ cu practicanŃii din celelalte ramuri ale psihologiei (Schultz & Schultz. Societatea pentru Psihologie Industrială şi OrganizaŃională (SIOP). iar domeniile de acŃiune foarte diversificate. Departamentul 14 este dedicat psihologiei M-O. sfera lui de activitate acoperind toate nivelurile organizaŃiei. faŃă de anul 1995 s-a realizat o creştere cu 36%. Ceea ce este important de ştiut este faptul că specializările psihologilor sunt clar delimitate (psiholog şcolar. director al serviciului de salarizare. Psihologii sunt organizaŃi în asociaŃii profesionale unele fiind foarte specializate. ConferinŃa a atras numeroşi participanŃi care sunt interesaŃi de problemele psihologice din companii (datele ne-au fost puse la dispoziŃie de Gretchen Sommerfeld). trecerea dintr-un domeniu de specializare în altul fiind destul de dificilă. stimulare a dezvoltării abordărilor ştiinŃifice la paliere superioare aplicative. protejarea psihologiei ca ştiinŃă şi a psihologilor. acŃionează ferm pentru eliminarea practicilor neştiinŃifice şi abaterilor etice etc. este pe măsură. Profesia de psiholog M-O. încurajează cercetarea ştiinŃifică. El are o “fişă de post” bine circumscrisă. armată etc. clinică. perfecŃionează standardele de pregătire şi perfecŃionare ale psihologilor M-O. manager al departamentului de studiu al pieŃei. AsociaŃia Psihologilor Americani (APA) are peste 55 000 membri grupaŃi în 54 departamente. fireşte nu chiar toŃi erau membrii SIOP. Mai mult. director al compartimentului de afaceri. încurajează contactele de colaborare cu caracter interdisciplinar.. facilitează schimbul de informaŃii şi experienŃă între membrii săi. Ce fac psihologii M-O? Aceasta este o întrebare pe care mulŃi patroni şi manageri şi-o pun. La conferinŃa SIOP din aprilie 2 000 au participat 3 153 psihologi. în şcoală. Mai mult.

Este o soluŃie oferită actualului stadiu de dezvoltare industrială. psihologia muncii şi organizaŃională M-O are o definiŃie mai restrânsă. 5). Pufan (1978): "obiectul psihologiei muncii îl constituie componentele psihologice ale diferitelor activităŃi precum şi factorii psihologici care contribuie la sporirea productivităŃii muncii“ (p. pe scurt. 52). indivizi. sistemul om-maşină-mediu. eficienŃei şi confortului în muncă“ (p. după care munca este definită ca un comportament achiziŃionat prin învăŃare şi care Ńine să se adapteze cerinŃelor unei anumite sarcini. a metodelor şi tehnicilor de investigaŃie a parcurs însă un drum lung. departamentele unei organizaŃii. într-un sens general.. maşini. grupuri de muncă etc. profesiile. 4).2. Iată câteva dintre ele: Guion (1965): "studiul ştiinŃific al relaŃiei dintre om şi lumea muncii: studiul potrivirii oamenilor la locurile de muncă pentru care au optat. 1990). Acest comportament este mai mult decât o simplă sumă de părŃi. Moraru & Iosif (1976): "psihologia muncii ca ştiinŃă constituie un corp de cunoştinŃe unitar şi sistematic despre comportamentul omului în muncă“ (p. Noi examinăm comportamentul organizaŃional – oamenii. 19-20). 817). cu oamenii pe care îi întâlnesc acolo şi cu bunurile pe care le produc“ (p. psihologia muncii studiază optimizarea interacŃiunii om-maşină-mediul muncii. Se pleacă de la ideea lui Ombredane şi Faverge (1955). 4). 10). Deci. EvoluŃia cunoştinŃelor psihologice.. Pitariu (1978): “Comportamentul de muncă îl vom considera în cadrul interacŃiunii om. Denumirea de Psihologia M-O apare în anul 1973. mediul fizic şi social al muncii. Muchinsky. 9 . Rezultă. faptelor şi principiilor psihologiei la oamenii care muncesc” (p. Iosif & Moldovan-Scholz (1996) notează că psihologia muncii “se ocupă cu studiul fenomenelor şi particularităŃilor psihice implicate în activitatea de muncă a omului” (p.aplicarea metodelor. de la soluŃii diletante la abordări ştiinŃifice de mare fineŃe. de la simplele observaŃii. Blum & Naylor (1968): psihologia M-O este o "simplă aplicare sau extensie a faptelor şi principiilor psihologice la problemele care se referă la fiinŃa umană care operează în contextul afacerilor şi industriei“ (p. Leplat & Cuny (1977) consideră "psihologia muncii ca parte a psihologiei aplicate care se ocupă de studiul comportamentului uman în cadrul sistemelor socio-tehnice". Nu întâmplător psihologia este definită ca disciplina care se ocupă de studiul ştiinŃific al comportamentului şi al proceselor mintale atât la animal cât şi la om (Landy. ca producător de bunuri materiale şi (2) organizaŃia în care lucrează acesta. Schultz & Schultz (1986): “. fiabilităŃii sistemelor socio-tehnice. 8. Spector (2000) arată că "Psihologia M-O este un domeniu restrâns aplicativ care se ocupă de dezvoltarea şi aplicarea principiilor ştiinŃifice la locul de muncă” (p. APA (1976) “Psihologii industriali şi organizaŃionali sunt interesaŃi în aspectele muncii oamenilor astfel ca satisfacŃia cu munca pe care o fac şi eficienŃa lor” (p. 8). în scopul creşterii productivităŃii şi calităŃii muncii. DefiniŃii ale psihologiei M-O Psihologia s-a născut din necesitatea continuă de autocunoaştere şi de cunoaştere a altora. că psihologii industriali sunt interesaŃi de două probleme majore: (1) individul ca subiect al muncii.1. credinŃe populare. de explicare a comportamentului uman sau animal în diferite ipostaze situaŃionale. 1987. Ca domeniu particular al psihologiei generale. 5). obiectele muncii. 5.

există totuşi o diferenŃă cu conotaŃie istorică. ne confruntăm cu puternice influenŃe de această natură în cercetarea comportamentului organizaŃional. între acesta şi operator. termenul acoperind o sferă mai largă. Schimbarea atitudinii este o problemă cu implicaŃii multiple în care psihologul joacă un rol major. Psihologia inginerească. Dacă psihologia personalului operează la nivelul individual al persoanei implicate într-o anumită activitate de muncă. Ergonomia cognitivă este un mod de abordare multidisciplinar dedicat mai ales descoperirii proceselor mintale. Temele de interes legate de comportamentul organizaŃional au în vedere grupa de muncă şi munca în echipă. 1989. De pildă. consilierea se aplică în acest caz la oamenii care se confruntă cu probleme la locul de 10 . Ergonomia cognitivă. aşa cum susŃine denumirea pentru care am optat. studiază condiŃiile de promovare şi strategiile de instruire în vederea ridicării competenŃei profesionale. comportamentul organizaŃional deplasează zona de interes spre comportamentul social şi de grup. psihologia conflictelor organizaŃionale etc. Ea este ancorată în sfera de interes a diferenŃelor individuale (proiectarea muncii. Lucrările redactate în acest domeniu le privesc ca pe un tot unitar. Este un domeniu nou stimulat de cercetările din sfera psihologiei cognitive. Domeniul este nou cu posibilităŃi de generalizare asupra întregului sistem om-maşină-mediu. le separă doar perioada istorică în care au apărut. comunicarea. În Europa acest domeniu al psihologiei M-O este cunoscut şi sub denumirea de Psihologia Factorilor Umani (Human Factors) sau simplu Ergonomie. este divizat în: psihologia muncii cunoscută şi sub denumirea de psihologie industrială (psihologia muncii este denumirea europeană. 1990). Domeniile psihologiei muncii şi organizaŃionale.1. computerizarea unei organizaŃii. Ne vom opri în continuare asupra principalelor domenii de aplicaŃie prezente şi viitoare ale psihologiei M-O. stresul ocupaŃional. Psihologia inginerească priveşte înŃelegerea performanŃelor umane în contextul sistemului om-maşină. cultura şi climatul organizaŃional. Domeniul psihologiei M-O. detectarea şi formarea aptitudinilor necesare practicării unei profesii. le vom găsi abordate atât în psihologia muncii cât şi în aceea organizaŃională. practicile de supervizare etc. în această arie aplicativă obŃinându-se numeroase succese. Comportamentul organizaŃional şi procesele organizaŃionale.3. 1989. psihologia muncii este mai veche fiind axată preponderent pe perspectiva eficienŃei managementului organizaŃional. Psihologia personalului se ocupă de aspectele aplicative ale diferenŃelor individuale în procesul muncii. Ea este concentrată pe înŃelegerea comportamentului membrilor unei organizaŃii fiind preocupată de satisfacŃia şi mulŃumirea pe care angajaŃii o percep la locurile lor de muncă. Este preocupată de problemele proiectării echipamentului de muncă astfel încât. Totuşi. Psihologia organizaŃională se bazează pe relaŃiile umane existente la nivelul organizaŃiilor. Psihologia personalului. Se încearcă deci modificarea mediului muncii astfel încât operatorul să realizeze o integrare cât mai adecvată sub aspectul utilizării deprinderilor şi aptitudinilor pe care le are în sistemul om-maşinămediu. Orientarea profesională şi consilierea în carieră. În acest context ea are în vedere identificarea şi formarea priceperilor şi deprinderilor necesare practicării unei profesii. nu putem trage o linie de demarcaŃie precisă între cele două orientări. Deşi aceste două ramuri se suprapun în mare măsură. Munca se derulează în mod obişnuit întrun context organizaŃional. adesea teme cum ar fi motivaŃia pentru muncă. procesul decizional. Temele de interes specifice psihologiei organizaŃionale privesc investigarea atitudinilor angajaŃilor. în timp ce americanii preferă utilizarea termenului de psihologie industrială. conducerea. comportamentul angajaŃilor. Van der Veer. psiholog M-O. a modelului mintal. a mecanismelor comunicaŃionale în contextul interacŃiunii om-calculator (Hoc. De fapt. OrganizaŃiile fiind colectivităŃi sociale. evaluarea competenŃei profesionale a angajaŃilor. să existe o compatibilitate maximă. OrganizaŃia poate influenŃa atitudinile şi comportamentul angajaŃilor. ceea ce se numeşte operarea cu o reŃea de calculatoare. selecŃia şi instruirea personalului şi aprecierea personalului). naşte iniŃial o puternică atitudine negativă: rezistenŃa la schimbare. Pitariu. În acest context vom rămâne fideli ideii că cele două orientări sunt inseparabile şi susŃinem că specializarea psihologilor în acest domeniu de activitate este unică. considerat de europeni ca fiind prea restrictiv) şi psihologia organizaŃională. Psihologia personalului este una din cele mai vechi ramuri ale psihologiei M-O. Este o ramură importantă care împleteşte consilierea cu psihologia M-O.

Psihologia reclamei este un domeniu în care psihologii au de spus multe. 11 . psihologii sunt un barometru al pieŃei. Ei proiectează o serie de experimente prin care urmăresc găsirea celor mai eficiente soluŃii pentru vinderea unor produse sau servicii. Companiile cheltuie sume importante pentru prevenirea accidentelor de muncă. Dezvoltarea organizaŃională este un domeniu nou. RelaŃiile industriale se referă la problemele care pot surveni între angajaŃi. el intervine în expertizele postaccident şi în detectarea cauzelor erorilor de muncă. Personalul acestor departamente are o pregătire profesională diversificată. dezvoltarea organizaŃională presupune intervenŃii legate de planificare. Astfel. a drepturilor şi îndatoririlor angajaŃilor etc. el oferă noi oportunităŃi psihologilor M-O să rezolve şi să se adapteze unor condiŃii noi pe care le oferă tranziŃia social-economică şi modificările tehnologice accelerate. Psihologii M-O care lucrează în acest domeniu îşi concentrează activitatea pe probleme de schimbări care survin la nivel organizaŃional. să facă faŃă mai uşor schimbărilor care survin în viaŃa profesională. angajaŃi şi patroni.muncă. Sănătatea şi stresul ocupaŃional sunt considerate în ultimul timp ca două realităŃi care funcŃionează sinergic. De-a lungul vieŃii asistăm la o sumedenie de avalanşe cu reclame pentru a cumpăra un produs sau altul. Psihologul M-O este solicitat în activităŃile de prevenŃie. În ultimul timp se discută tot mai mult despre problema calităŃii vieŃii muncii. Psihologii M-O studiază stresorii şi reacŃiile la stres. îmbunătăŃirea şi restructurarea activităŃii organizaŃionale pentru a o face mai eficientă. Agresivitatea pieŃei a atins în zilele noastre piscuri paroxistice. În acest context. Aceste departamente se ocupă de instruirea şi urmărirea respectării unor norme de protecŃie a muncii. chiar dacă după un anumit timp constaŃi că îŃi sunt de prisos. Psihologii M-O specialişti în relaŃii industriale se ocupă de probleme cum ar fi cooperarea dintre angajaŃi. un mediu extern nou etc. Stresul ocupaŃional interferează cu condiŃiile de muncă şi productivitatea acesteia. conflictele de muncă. RelaŃiile industriale. Este de-a dreptul imposibil ca pătrunzând într-un supermarket să nu ieşi cu câteva produse cumpărate. de adaptare la condiŃiile pe care le generează un mediu nou de muncă. a incidentelor şi accidentelor. Psihologia siguranŃei/protecŃiei muncii. Comportamentul consumatorului şi psihologia reclamei. cum trebuie să fie acesta ambalat pentru a fi mai bine receptat de către consumatori. incidente şi accidente de muncă. cât de eficientă va fi o reclamă sau alta. Perioada de tranziŃie cu care se confruntă multe din companiile autohtone. declanşarea unor boli somatice şi în final la părăsirea locului respectiv de muncă. ei pot spune care va fi gradul de absorbŃie de către piaŃă al unui produs. să se pregătească pentru perioada de pensionare. Ei trebuie să fie foarte buni cunoscători ai legilor. care este motivaŃia cumpărătorilor pentru a achiziŃiona un anumit produs etc. servicii. ei dezvoltă programe de management al stresului. greve etc. Psihologul consilier ajută oamenii să-şi aleagă o cale profesională care să-i satisfacă şi unde să obŃină succes. Sănătatea şi stresul ocupaŃional. Dezvoltarea organizaŃională. norme care au în vedere protejarea personalului. pregătirea acestuia astfel încât să evite comiterea unor erori. care va fi reacŃia consumatorilor faŃă de un produs anume. procedee de muncă sau tehnologii. În spatele acestui aparat complicat se ascunde adesea un foarte atent studiu psihologic al pieŃei şi al consumatorilor. negocieri. să-şi rezolve conflictele personale şi cu alŃii. evaluarea schimbărilor introduse. să recomande strategii eficiente de schimbare. Psihologii M-O care lucrează în această secvenŃă de activitate efectuează cercetări şi intervin concret în rezolvarea problemelor menŃionate. Cercetările lor sunt întotdeauna îndreptate spre viitor. puŃin structurat. psihologul M-O dezvoltă o serie de sugestii şi acŃiuni preventive. problema şomajului. Schimbările se pot referi la oameni. includerea deliberată de modificări destinate rezolvării unor probleme cu care se confruntă organizaŃia. priveşte tocmai aceste probleme. O activitate de muncă desfăşurată într-un mediu stresant va conduce la absenteism. În general. psihologul M-O trebuie să fie capabil să facă o diagnoză organizaŃională. În majoritatea organizaŃiilor vom găsi departamente speciale care se ocupă de probleme de protecŃia muncii. MulŃi psihologi M-O lucrează în diferite companii sau sunt angajaŃi să facă o serie de studii pentru acestea. respectiv patroni şi sindicate.

MAŞINĂ . Fireşte. sau ceea ce oamenii utilizează pentru realizarea unei activităŃi de muncă. În acest context se discută despre compatibilitatea dintre om şi maşină.MEDIU Umanizarea muncii. sau. organizaŃională etc. presupunând ordine. sistemul reprezintă un alt fel de mod de a gândi. 3. Sistemul OM . pe lângă aspectele politice.4. intersecŃia aspectelor mediului muncii cu cele individuale (Figura 1. Omul. având de realizat unul sau mai multe obiective comune (Iosif. DaŃi exemple de activităŃi ce trebuie evitate de către psihologii industriali. “Maşina” constă în orice tip virtual de obiect fizic.Teme de reflecŃie: 1.von Bertalanffy (1966). maşina şi mediul muncii alcătuiesc un tot unitar integrat într-un sistem. 1970). maşini şi condiŃiile de mediu în care ei acŃionează. la baza integrării existând din punct de vedere psihologic. într-un anumit fel. dispozitiv. Această integrare nu înseamnă însă o implicare mecanică. în cadrul unei ambianŃe fizice şi sociale. ci una conştientă participativă. adică al unui sistem dinamic care include într-o combinaŃie unică oameni.). sistemul este. în termeni mai apropiaŃi psihologiei. În accepŃiunea lui L. care interacŃionează între ele pe baza unui circuit informaŃional. nivel educaŃional. începând de la nivelul obŃinerii informaŃiilor de intrare şi până la ieşirea condiŃionată de contextul unui mediu dat (McCormick. sociale şi tehnologice. Acest studiu se face în contextul sistemului “om-maşină-mediu”. sistematizare. dotarea tehnică etc. conceptele de “maşină” şi “mediu” sunt luate într-un sens larg şi nu privite restrictiv. rezultat al gândirii noastre “constructive”. Psihologia M-O este interesată în investigarea subsistemului uman din organizaŃii. punctul de plecare îl constituie raportul om-muncă. presupune o suită de intervenŃii de natură psihologică. fiecare sistem este compus dintr-o serie de subsisteme şi fiecare sistem este un subsistem al altui sistem.). echipament. aranjare. sistemul de conducere. experienŃă profesională etc. 12 . concept frecvent vehiculat în zilele noastre. sistemul de organizare şi normare a muncii. În complexul de aspecte specifice muncii. Care sunt domeniile psihologiei muncii/organizaŃionale? 1. Desigur. Sub aspect structural. pe scurt sistemul OMMAŞINĂ-MEDIU. integrarea individului într-un sistem tehnic sau sistem om-maşină nu se face la întâmplare.1). personalitate. metodă. psihosociologică. 1973). individul este integrat în funcŃie de aspectele sale individuale (aptitudini. motivaŃie.) şi aspecte care Ńin de specificul organizaŃional şi social al muncii (caracterul organizaŃiei. salarizare etc. o abstracŃie. Dar. Este vorba de un ansamblu integrat de componente (oameni şi maşini). Sistemul om-maşină-mediu poate fi considerat ca o combinaŃie de una sau mai multe fiinŃe umane şi una sau mai multe componente fizice în interacŃiune. Care sunt locurile de muncă unde pot fi întâlniŃi psihologi M-O? 4. este un ansamblu de elemente interconectate non-întâmplător. un lung proces educativ de pregătire şi dezvoltare a potenŃialităŃilor individuale. Aspectele aferente mediului muncii sunt dihotomizate în aspecte ale mediului fizic al muncii (microclimat. “mediul” se referă la contextul în care se desfăşoară procesul muncii. Ce activităŃi desfăşoară psihologii industriali? 2.

muncă tatea utiLocul de lajului muncă şi Mediul fizic al muncii Caracterul organizaŃiei organizarea muncii Aptitudini PARTICULARITĂłI INDIVIDUALE ALE PERSOANEI Trăsături de personalitate Însuşiri fizice Interese şi motivaŃie Vârstă şi sex Tipul de instruire Şcolarizare şi control Sistem de retribuire Mediul Alte social al particu. dirijarea unui proces tehnologic sau supravegherea şi manevrarea unui pupitru de comandă etc. un stilou etc. O ilustrare schematică a sistemului om-maşină-mediu este redată în Figura 1.ASPECTE SITUAłIONALE ALE MUNCII Metode Proiectade rea şi cali.2 Sistemul OM-MAŞINĂ-MEDIU Ieşire 13 . concurente la realizarea performanŃelor profesionale (adaptare după Tiffin şi McCormick. un sistem om-maşină-mediu poate fi constituit dintr-un om sau mai mulŃi cu câteva unelte sau dispozitive obişnuite (un ciocan. o şurubelniŃă.2 efectori Intrare Figura 1.).ExperienŃa muncii larităŃi individuale Figura 1. Sistemele mai complexe presupun conducerea unei maşini. 1968) Într-o versiune relativ simplificată.1 Reprezentarea grafică a aspectelor individuale şi de muncă.

aşa cum se poate observa în Figura 1. Pot executa funcŃii de o foarte mare varietate. Sistemele mecanice: acest tip de sisteme. om-grup. vibraŃii.). indicatoarele cadranelor etc. aduce o contribuŃie substanŃială în ceea ce priveşte calitatea compatibilităŃii generale a sistemului om-maşinămediu. noxe etc. care odată declanşat funcŃionează după un algoritm precis. Decizia luată pe plan mintal. În general sunt astfel proiectate încât să îndeplinească funcŃii bine precizate şi de mică varietate. Sistemele manuale: se caracterizează prin prelucrarea manuală. Operatorul este inclus în sistem ca având funcŃie de supraveghere şi control a aparatelor de comandă. în interiorul sistemului vom întâlni feedback-uri interne necesare operatorului ca mijloace prin care se realizează autocontrolul sau se verifică dacă acŃiunea întreprinsă a fost corectă sau nu. în schema prezentată. 14 .3. Subsistemul social are în vedere relaŃia om-om. Ele utilizează energia fizică ca sursă de putere. tactil-kinestezic etc. auz. sunt supuse unui proces de prelucrare care constă în compararea cu situaŃiile engramate în trecut. Totuşi. Aceste informaŃii sunt prezentate prin intermediul aparaturii de semnalizare a maşinii: sirene. lămpi de semnalizare (avertizare). munca fiind o activitate socială. în acest context este de monitorizare a funcŃionării sistemului. cum sunt de exemplu maşinile unelte.3. În practică vom distinge mai multe tipuri de sisteme om-maşină. eficienŃa personalului muncitor este în funcŃie nemijlocită de ambianŃa socială în care acesta lucrează. oferite de subsistemul maşină (partea inferioară a figurii). om-companie. Sistemul om-maşină-mediu este prin excelenŃă un sistem deschis. acŃionări cu membrele inferioare/superioare a unor comenzi fizice etc. constau în recepŃia informaŃiilor. FuncŃiile sistemului om-maşină sunt schematizate în Figura 1. prin intermediul organelor de simŃ (văz. InformaŃiile odată recepŃionate. Subsistemul social. mecanisme şi aparatură de control. Un astfel de sistem este în întregime programat într-o manieră adecvată acŃiunilor pe care trebuie să le îndeplinească.3 InformaŃia stocată Intrare Perceperea (informaŃia primită) Prelucrarea informaŃiei şi decizia FuncŃii de răspuns (control fizic) Iesire Figura 1. este materializată în acŃiune prin intermediul efectorilor: comenzi verbale. Subsistemul mediu participă şi el efectiv la realizarea compatibilităŃii sistemului prin diversitatea variabilelor pe care le introduce: temperatură. încadrarea în norme învăŃate.Sistemul om-maşină-mediu pune în primul rând în evidenŃă subsistemul om (partea superioară a figurii) ale cărui funcŃii. la care se asociază şi cele semiautomate constau din părŃi fizice bine integrate. Sistemele automate: presupun o automatizare completă a tuturor funcŃiilor operaŃionale. cu uneltele respective. FuncŃiile sistemului OM-MAŞINĂ Subsistemul maşină se compune din comenzi. InfluenŃa sa se răsfrânge asupra fiecărui subsistem. care nu a fost inclus în schema prezentată. Rolul omului. elaborarea unei noi strategii în funcŃie de caracteristicile situaŃiei etc. între ele există o interacŃiune funcŃională reciprocă implementată prin sistemul de proiectare.

1.5. OrganizaŃia ca sistem Orice unitate economică, de cercetare sau educaŃională este un sistem organizat al cărui obiectiv constă în realizarea unor sarcini specifice. În componenŃa lor intră compartimente, secŃii, servicii, sectoare de producŃie în care îşi derulează activitatea specialişti, funcŃionari, tehnicieni, muncitori etc. Aceştia din urmă reprezintă “elementele” sistemului întreprindere sau companie, participând împreună la îndeplinirea obiectivului comun de realizare a sarcinilor formulate sau, mai precis, a obiectivelor imediate şi îndepărtate ale unităŃii respective. EficienŃa unei companii este dependentă, printre altele, de modul de coordonare al subsistemelor din care este formată: subsistemul tehnic, tehnologic, juridic, economic, social. Din punctul de vedere al psihologiei organizaŃionale, suntem interesaŃi de subsistemul social. OrganizaŃiile sunt de fapt structuri sociale (Cole, 1995). Obiectul de studiu al psihologiei organizaŃionale îl constituie aspectele umane ale organizaŃiei, iar în cadrul acestora primează cele colective. Fireşte, acest mod de tratare este corelat cu obiectivele instituŃiei în cauză, mijloacele tehnice, financiare, cadrul juridic, structura profesională şi organizarea (Herseni, 1974). Abordarea comportamentului uman din organizaŃii este o variabilă dependentă de ea însăşi; cadrul muncii nu este un decor oarecare dar nici ceva static, comun oricărei organizaŃii. Putem astfel analiza o multitudine de condiŃii care determină comportamentul oamenilor în context organizaŃional. De exemplu, cauzele fluctuaŃiei personalului pot fi variate: stilul de conducere dictatorial, deficienŃe în sistemul de aprovizionare cu materie primă, un sistem comunicaŃional deficitar, o politică a recompenselor/penalizărilor arbitrară, un sistem de promovare şi perfecŃionare profesională restrictiv etc. La fel se poate pune problema motivaŃiei pentru muncă, a organizării şi repartiŃiei muncii etc. DeterminanŃii comportamentului uman la nivelul organizaŃiilor sunt grupaŃi după Levy-Leboyer (1974), în trei factori: (a) caracteristicile particulare ale organizaŃiei, (b) dimensiunile structurale ale acesteia şi (c) profilul ei. Autorul amintit tratează organizaŃia ca un sistem deschis, ea comportând “intrări” din mediul extern, pe care îl transformă şi căruia îi remite “ieşirile” rezultate. Abordarea sistemică a organizaŃiei sau a unei companii oarecare nu este nouă, au existat mai multe tentative de structurare în acest context a modului de gândire în investigarea şi interpretarea fenomenelor sociale industriale. E.L. Trist şi K.W. Bamforth, de la Institutul Tavistock din Londra, susŃin că orice întreprindere productivă este o combinaŃie a două subsisteme: tehnologic şi social, care se găsesc într-o permanentă interacŃiune. Sistemul socio-tehnic propus de ei a fost studiat şi modelat în urma observaŃiilor legate de reacŃia negativă a oamenilor faŃă de modernizarea subsistemului tehnic. Modelul sistemic propus de sociologul George Homans este mai complex. El accentuează asupra elementului afectiv structurat în urma acŃiunii mediului fizic, cultural şi tehnologic asupra factorului uman din întreprindere. Subliniază că într-o companie, cu cât este mai mare rata de interacŃiune a doi sau mai mulŃi oameni, cu atât mai pozitive vor fi sentimentele lor unii faŃă de alŃii şi invers (Homans, 1950). Şcoala de la Michigan, prin R. Lickert (Schein, 1965) insistă în modelul său pe interconexiunea şi interdependenŃa grupelor de muncă, realizată prin intermediul unor indivizi care ocupă poziŃii cheie, au un anumit rol atât în cadrul întreprinderii cât şi în afara ei. D. Katz şi R.L. Kahn descriu un model sistemic social al întreprinderii prin relaŃiile sociale formale şi neformale (Levy-Leboyer, 1974). În literatura de specialitate întâlnim frecvent două concepte: ”psihologie organizaŃională” şi ”comportament organizaŃional”. Ele nu se exclud, acoperă acelaşi domeniu. Prima este versiunea preferată de europeni, iar a doua de americani. În prezent se pare că se impune noŃiunea de ”comportament organizaŃional”. Pe parcursul acestei lucrări vom utiliza nediscriminativ ambii termeni. Cunoscutul experiment de la Hawthorne a demonstrat importanŃa pe care o are comportamentul angajaŃilor şi atitudinile acestora comparativ cu aptitudinile, deprinderile şi dispoziŃiile lor. Muchinsky (1990) subliniază faptul că organizaŃiile, prin structura lor organizatorică şi umană, influenŃează comportamentul angajaŃilor. Studiind numai particularităŃile individuale ale personalului din organizaŃii, psihologii nu vor putea înŃelege suficient de bine comportamentul acestora, separat de contextul social sau organizaŃional în care muncesc angajaŃii.

15

Comportamentul organizaŃional (CO) este un domeniu de studiu care investighează impactul pe care indivizii, grupurile şi structurile organizaŃionale îl au asupra comportamentului din interiorul organizaŃiei, a aplicării cunoştinŃelor lor asupra optimizării eficienŃei organizaŃiei (Robbins, 1998). Psihologia organizaŃională este o ştiinŃă multidisciplinară a cărei baze au fost puse după anii ’50. Mai jos sunt redate sintetic contribuŃiile pe care le-au avut diferite ştiinŃe asupra creării disciplinei CO. • Sociologia studiază sistemul social în care membrii organizaŃiei îndeplinesc diferite roluri. Sociologia studiază relaŃiile dintre oameni, o contribuŃie importantă la domeniul CO fiind adusă prin studiile asupra grupului de muncă, a structurilor organizaŃionale, comunicării la nivel intra şi inter grupuri, a culturii şi conflictelor organizaŃionale etc. • Psihologia socială este un domeniu de cercetare generat de mixajul dintre psihologie şi sociologie, fiind orientată pe influenŃarea reciprocă a oamenilor între ei, dar şi a influenŃei mediului socioeconomic asupra lor. O problemă majoră, menŃionată frecvent ca temă prioritară de cercetare, este schimbarea organizaŃională. • Antropologia se ocupă de studiul societăŃilor. Antropologii au cercetat culturile şi mediile sociale cu scopul unei mai bune înŃelegeri a diferenŃelor şi similarităŃilor dintre populaŃii/ naŃiuni/ Ńări. În zilele noastre se discută tot mai mult şi sunt încurajate studiile interculturale care au creat ceea ce la nivel microsocial a fost numit ”cultură organizaŃională”. • Psihologia ca ştiinŃă, care este preocupată de măsurarea, explicarea şi modificarea comportamentului uman şi animal, formează elementul structural al CO. Psihologii studiază şi caută să înŃeleagă şi să intervină în cunoaşterea comportamentului individual şi al managementului resurselor umane din organizaŃii. • ŞtiinŃele politice contribuie semnificativ la înŃelegerea comportamentului organizaŃional. CO este dependent şi de structura şi mediul politic în care organizaŃia îşi derulează activitatea, acesta influenŃând-o într-o mare măsură. ReŃinem ideea că CO nu este un domeniu sau o ramură ştiinŃifică omogenă, la baza sa stau rezultatele investigaŃiilor din numeroase alte ştiinŃe sociale. CO se ocupă, într-un sens larg, de managementul resurselor umane din organizaŃii cu scopul de a le face mai eficiente. O definiŃie comprehensivă a CO, şi pe care o găsim adecvată noilor orientări din psihologia organizaŃională, a fost propusă de Cole (1995): "Comportamentul OrganizaŃional este un termen aplicat în studiul sistematic al comportamentului indivizilor din grupele de muncă, incluzând o analiză a naturii grupurilor, a dezvoltării structurilor dintre şi în interiorul grupurilor şi proceselor de implementare a schimbării. RaŃiunea Comportamentului OrganizaŃional este să anticipeze şi/sau controleze comportamentul individual şi de grup în contextul urmăririi managementului obiectivelor, care pot sau nu pot fi realizate de către organizaŃie" (p. 3). CO încearcă să explice şi să facă predicŃii referitoare la experienŃa şi manifestările comportamentale specifice a patru niveluri de analiză organizaŃională (Nicholson, 1998): • individul actor: proprietarii, managerii şi conducerea de la toate nivelele; • grupul: grupele de muncă, echipele şi alte subunităŃi sociale organizaŃionale şi relaŃiile dintre ele; • grupurile de interes: ocupaŃional, profesional, grupurile de reprezentare astfel ca sindicatele; • organizaŃiile: instituŃiile publice şi private, firme cu şi fără profit. La acestea, Cole (1995) adaugă: (1) natura structurilor sociale şi proiectarea mediului muncii (2) procesele implicate în adaptarea comportamentului adecvat implementării condiŃiilor schimbării. Aceste procese au în vedere contextul organizării muncii şi procedurile utilizate în realizarea obiectivelor formulate de conducere. Psihologii M-O şi specialiştii în managementul resurselor umane sunt angajaŃi în proiectarea de teorii, dezvoltarea de metode de testare a acestora, structurarea unor metode de diagnoză, intervenŃie şi evaluare a schimbării cu scopul realizării unei adaptări optime a organizaŃiilor la condiŃiile socio-economice respective. CO sau psihologia organizaŃională cunoaşte în zilele noastre o orientare din ce în ce mai pregnată spre sfera aplicativă.

16

Teme de reflecŃie: 1. Ce aspecte individuale sunt luate în considerare în cazul sistemului om-mediumaşină? 2. Ce roluri îndeplineşte omul în diverse tipuri de sistem (manual, mecanic şi automat)? 3. Care sunt determinanŃii comportamentului uman la nivelul organizaŃiilor după modelul lui Levy-Leboyer? 1.6. Psihologia M-O în România Florian Ştefănescu-Goangă (1881-1958) îşi susŃine în anul 1911 lucrarea de doctorat, sub coordonarea lui Wilhelm Wundt, Experimentelle Untersuchungen zur Gefühlsbetonnung der Farben (Cercetări experimentale asupra tonalităŃii afective a culorilor), publicată în Psychologische Studien (1912) care tratează despre influenŃa culorilor asupra comportamentului uman. Lucrarea este citată în multe tratate de psihologie pentru aportul adus la dezvoltarea acestei discipline. Ea este considerată ca prima din domeniul psihologiei inginereşti, păstrându-şi actualitatea şi azi. Primele studii de psihologia muncii din Ńara noastră sunt iniŃiate după Primul Război Mondial când, în 1922, V. Anastasiu scrie lucrarea Omul zburător unde discută problema selecŃiei aviatorilor. În 1925 este creat primul laborator psihotehnic la Societatea de Tramvaie Bucureşti. În acest laborator, examenele psihologice erau efectuate cu probe individuale (orientare specifică europeană – germană şi franceză) care acopereau o paletă largă de particularităŃi psihice şi fiziologice specifice vatmanilor. Din anul 1927, datează examenele psihologice din aviaŃie (examinările se făceau la Centrul Aeronautic Pipera), iar din 1935 în transportul feroviar. În anul 1922, pe lângă catedra de psihologie a UniversităŃii Regele Ferdinand, se înfiinŃează Institutul de Psihologie Experimentală Comparată şi Aplicată. Dintre cele 33 de titluri publicate între anii 1929-1945, multe au fost de psihologia muncii. La acestea se adaugă contribuŃia lui Nicolae Mărgineanu adusă la organizarea laboratoarelor psihotehnice de la ReşiŃa şi Braşov. În cadrul institutului sunt publicate teste psihologice, chestionare, sunt proiectate şi construite aparate psihotehnice. C. Rădulescu-Motru (1868-1957) pune bazele secŃiei de psihotehnică a Laboratorului de Psihologie de la Universitatea Bucureşti (1930). În această perioadă este creată şi Societatea Psihotehnică Universitară. În anul 1936 sunt înfiinŃate institutele de psihotehnică din Cluj, Bucureşti şi Iaşi împreună cu 15 oficii de orientare şcolară şi profesională. Ele vor fi însă înlocuite curând (1940) cu două laboratoare psihotehnice, unul la Bucureşti şi altul la Sibiu (unde a funcŃionat universitatea clujeană pe timpul războiului). Cercetările din sfera psihologiei muncii au fost publicate în revistele: Jurnal de Psihotehnică (1937-1941, Bucureşti), Revista de Psihologie Teoretică şi Aplicată (1938-1949, Cluj) şi Analele de Psihologie (19341944, Bucureşti). Dintre lucrările semnificative publicate până în anul 1945, amintim: Fl. Ştefănescu-Goangă (1929), SelecŃia capacităŃilor şi orientarea profesională; L. Rusu (1931), Aptitudinea tehnică şi inteligenŃa practică; T. Arcan (1940), Orientarea profesională în industria metalurgică; M. Peteanu (1942), Aptitudinea tehnică; N. Mărgineanu (1943), Psihotehnica; V. LacriŃeanu, Al. Roşca, S. Cupcea, G. Monografii profesionale Cotul (trei volume). După 1945, activitatea de cercetare şi preocupările pe linia psihologiei muncii s-au diminuat mult, ele rămânând ca activităŃi sporadice la nivel de catedre universitare. Problema a revenit în actualitate după înfiinŃarea Institutului de Psihologie al Academiei şi a Revistei de Psihologie (1955). În 1967 apare sub coordonarea lui Al. Roşca (1907-1996), monografia Psihologia muncii industriale; iar în 1981, sub redacŃia unui colectiv coordonat de Al. Roşca Psihologia muncii industriale (Sinteze de psihologie contemporană). M. Zlate (1975), Psihologie socială şi organizaŃională industrială; P. Pufan (1978) publică Psihologia muncii; I. Moraru & Gh. Iosif (1976), Psihologia muncii industriale; M. Zlate (1981), Psihologia muncii – relaŃii interumane; H. Pitariu (1983), Psihologia selecŃiei şi formării profesionale. După anul 1990, publicarea unor lucrări de anvergură este mai rară. Din monografiile publicate pe tematica psihologiei

17

este legată de viitorul pe care îl are această profesie. dinamica profesiilor şi a carierei. ei solicită mai multe drepturi şi munci stimulative. Cu alte cuvinte conŃinutul profesiei de psiholog este prea puŃin cunoscut de către publicul larg. aşa cum am arătat. Psihologia muncii. De câŃiva ani asistăm la o renaştere a psihologiei muncii şi organizaŃionale. menŃinere şi legalizare a relaŃiilor de angajare. Activitatea cognitivă a operatorului uman. De această ignoranŃă ne izbim şi azi când pseudopsihologii sunt acceptaŃi cu prea multă uşurinŃă de către conducerile companiilor să “optimizeze” managementul resurselor umane. De-a lungul timpului. astfel încât acestea să devină mai flexibile. indiferent că este vorba de Ńările despre care se spune că sunt în tranziŃie sau cele cu tradiŃii democratice îndelungate. Este important de identificat ce se găseşte în spatele pieŃei muncii astfel ca identificarea locurilor de muncă. a pieŃei muncii. IniŃial. Tematica cercetărilor poate fi îmbogăŃită de studiul reacŃiei la schimbări. pune o serie de probleme şi psihologiei M-O. Toate acestea au însemnat declanşarea unor acŃiuni serioase de reproiectare a companiilor. Un obiectiv major al psihologiei M-O este îmbunătăŃirea calităŃii vieŃii muncii. Printre temele de cercetare de interes amintim pregătirea personalului pentru angajare. problemele retrogradărilor şi a disponibilizărilor. adesea aceştia fiind confundaŃi cu terapeuŃi sau persoane care ştiu să dea sfaturi. Este edificatoare remarca lui Rosenzweig (1999) că în timpul Congresului InternaŃional de Psihologie de la Montreal din 1996. Măsurarea performanŃelor profesionale. Pitariu (2000). 18 . Psihologiei şi psihologilor M-O li se poate reproşa o oarecare timiditate care a dus la o absenŃă a “imaginii publice”. percepŃia pieŃei muncii. Managementul resurselor umane: Evaluarea performanŃelor profesionale. Fiabilitatea umană. să încorporeze mai multă autonomie. S-a estimat că tinerii de azi sunt mai bine pregătiŃi şi mai fermi în faŃa autorităŃii. Managementul resurselor umane. refacerea economică deschide perspective noi cercetărilor de psihologia M-O. Interesul faŃă de această disciplină este din ce în ce mai mare. lupta cu consecinŃele şomajului şi mecanismele de surmontare a situaŃiei respective. Iosif & MoldovanScholz (1996). Un alt aspect caracteristic perioadei de tranziŃie este maniera interacŃională dintre indivizi şi organizaŃiile care se află în proces de stabilizare. şomaj. În prezent. un ziar explica cititorilor că rolul congresului este de a ajuta psihologii să vină în contact cu pacienŃii din alte Ńări cu alte culturi. alegerea profesiei. Gh. 1. Iosif (1994). Se manifestă o rezistenŃă mai puternică vizavi de stilul de conducere dictatorial practicat de unii conducători nemijlociŃi.muncii amintim: Gh. 1986).7. psihologia M-O a cunoscut o evoluŃie continuă. Ei vor răspunde altfel ca până acum la căile tradiŃionale legate de salarizare şi stilul de conducere. să acorde mai multe drepturi şi satisfacŃii (Schultz & Schultz. înseamnă noi cerinŃe şi responsabilităŃi şi pentru psihologul M-O. În zilele noastre aceste schimbări sunt masive. Stresul ocupaŃional este o realitate care pretinde o investigare aparte. Companiile simt nevoia psihologilor specializaŃi în psihologia muncii şi organizaŃională. Pitariu (1994). Iosif (1996). Prezentul şi viitorul psihologiei M-O O întrebare pe care psihologii M-O şi-o pun adesea. aria solicitărilor fiind din ce în ce mai extinsă. SituaŃia de tranziŃie în care se găsesc o serie de Ńări printre care se află şi România. La rândul lor. precum şi o antrenare nemijlocită în luarea de decizii. În acest sens sunt concepute proiecte de cercetare legate de umanizarea muncii înŃelegându-se prin aceasta înlăturarea activităŃilor de muncă obositoare. Gh. Noile orientări sociale şi contextul instituŃional prezent influenŃează comportamentul oamenilor. muncile rutiniere. accentul s-a deplasat spre problemele economice – şi procesele de restructurare economică. Orice schimbări care apar la nivelul forŃei de muncă. dar şi beneficiarii acŃiunilor psihologice. H. degradante etc. orientarea şi informarea profesională. uneori cu accelerări şi stopări datorită unor contexte sociale şi politice specifice. H. recrutarea de personal şi selecŃia acestuia. schimbările au afectat viaŃa politică. muncitorii au devenit mai conştienŃi de propria lor identitate.

edu http://www. Pagina de web a Departamentului de Muncă a SUA . Human Factors and Ergonomics Society: ConŃine informaŃii despre asociaŃie şi publicaŃiile sale.ADRESE UTILE PSIHOLOGILOR M-O Adrese WEB http://www.htm http://chuma.ccaa. Occupational Information Network. CreionaŃi. Paul Spector-pagina de web: ConŃine informaŃii actualizate ca supliment la cărŃile editate. O*NET.aom.usf.org http://www.ac.dntcj.be/~pcoets/div/home.org http://psych.siop.acd. http://www.edu/hr/Employment Statistics http://allserv. dar şi legături cu site-urile M-O. American Psychological Association: conŃine informaŃii despre asociaŃie.edu/~spector http://www.rug. American Psychological Society's Research on the Net Page:pe acest site poŃi participa la studiile actuale aflate în cercetare.hfes.gov/programs/onet http://www.com Descriere Academy of Management: ConŃine informaŃii despre psihologia M-O.hanover.doleta. Comportament Journal of Occupational Health Psychology Group and Organizational Studies Human Factors Journal of Organizational Behavior Human Performance Journal of Vocational Behavior Human Relations Organizational Behavior and Human Decision Human Resources Management Review Processes International Journal of Cognitive Ergonomics Organizational Research Methods International Journal of Selection and Assessment Personnel Psychology International Review of Industrial and Revista de Psihologie Organizational Psychology Revista de Psihologie Aplicată Organizational Behavior and Human Decision Studii de Psihologie (Tg.html http://www. Catedra de Psihologie.informaŃii. evoluŃia acestei discipline psihologice în România. International Association of Applied Psychology Organizational Psychology Division: ConŃine informaŃii despre acest domeniu în Europa.cas.pace.edu/APS/exponnet. Society for Industrial and Organizational Psychology: ConŃine informaŃii despre acest domeniu şi despre programele licenŃiate. pe scurt. InformaŃii mai mult axate pe selecŃie şi legăturile sale cu celelate discipline.apa. Sunt incluse şi notele de curs ale autorului. 19 . Mureş) Processes The International Journal of Organizational Journal of Applied Psychology Analysis Work & Stress Teme de reflecŃie: 1. Universitatea Babeş-Bolyai. Creier.ro/edu/ubb/psychology Reviste care publică cercetări şi teorii din domeniul M-O Academy of Management Journal Journal of Business and Psychology Journal of Business and Technical Academy of Management Review Administrative Science Quaterly Communication Applied Psychology: An International Review Journal of Management Behaviour & Information Technology Journal of Occupational and Organizational Psychology CogniŃie. asociaŃii. abstractele articolelor din revistele APA.

OrganizaŃiile sunt văzute ca structuri sociale. caracterul organizaŃiei. procesele implicate în schimbare În România. Industrial Psychology. Lit. ştiinŃe politice. An Introduction to Industrial and Organizational Psychology. International Journal of Stress Management. N. H.. În zilele noastre aceste schimbări sunt masive. a pieŃei muncii. D. The Dorsey Press.J. tip de instruire şi control Termenul de comportament organizaŃional (CO) este sinonim cu cel de psihologie organizaŃională. loc de muncă Subsistemul MEDIU: mediul social al muncii. New York: Harper & Row. (2003).. C.L.L. F. M. antropologie. CA: Brooks/Cole Publ. organizaŃiile. P. Univ. 2nd Edition. (1985). F. Rădulescu-Motru (1868-1957). Bibliografie minimală Blum. Psihologul industrial studiază comportamentul oamenilor în contextul muncii şi aplică rezultatele cercetărilor. 275-279. Muchinsky.. contribuŃii semnificative la întemeierea acestei discipline şi-au adus: Florian ŞtefănescuGoangă (1881-1958). personalitate. Cooper. Mărgineanu. Landy. Ill.M. înseamnă noi cerinŃe şi responsabilităŃi şi pentru psihologul M-O. 10. (1990). metode de muncă. orice schimbări care apar la nivelul forŃei de muncă. Pitariu. Comp. grupurile de interes. grupul. Pacific Grove. 20 . În ceea ce priveşte viitorul psihologiei M-O. Naylor. J.(1968). J. Maiden. Landy. Tematica cercetărilor din acest domeniu se îmbogăŃeşte cu noi teme în funcŃie de schimbările care apar pe piaŃa muncii. Work in the 21st century. indiferent că este vorba de Ńările despre care se spune că sunt în tranziŃie sau cele cu tradiŃii democratice îndelungate. structurile sociale. An introduction to industrial and organizational psychology. MA: Blackwell Publishing. psihologie socială. nivel educaŃional. experienŃă profesională Subsistemul MAŞINĂ: aparatură. a investigaŃiilor teoretice în practică. Introduction: Occupational Stress and Its Management. LecŃii de psihologie şi sociologie industrială. (2003). C. Publishers. Psychology Applied to Work. Acest domeniu s-a dezvoltat ca urmare a influenŃelor exercitate de diverse ştiinŃe comportamentale : psihologie.SUMAR Psihologia M-O este preocupată de condiŃia umană a muncii şi este responsabilă de aplicarea ştiinŃifică a principiilor psihologice în organizaŃii. Kenny. (2007). Printre domeniile de aplicaŃie ale psihologiei M-O pot fi menŃionate: • Psihologia personalului • Comportamentul organizaŃional şi procesele organizaŃionale • Psihologia inginerească • Ergonomia cognitivă • Orientarea profesională şi consilierea în carieră • Dezvoltarea organizaŃională • RelaŃiile industriale • Comportamentul consumatorului şi psihologia reclamei • Psihologia siguranŃei/protecŃiei muncii • Sănătatea şi stresul ocupaŃional Sistemul OM-MEDIU-MAŞINĂ e alcătuit din următoarele subsisteme: • • • Subsistemul OM: aptitudini.M. Psychology of Work Behavior.T.. Its Theoretical and Social Foundations. 4. sociologie. mecanisme.J.C. Nivelurile de analiză luate în considerere de CO sunt: individul actor. Conte.

Experimentul psihologic şi organizarea cercetării de psihologia M-O Experimentul este un mod de cunoaştere. ce tehnici de investigare utilizează. Datoria sa este să fundamenteze ştiinŃific rezultatele intervenŃiilor sale. 21 . Aici începe experimentarea. cum le prelucrează şi cum le comunică. indiferent de ipostazele de activitate în care se găseşte. atitudinea faŃă de superiori etc. 2. Pentru psihologie. Psihologul. ori aceasta înseamnă dotarea sa cu un fond larg de cunoştinŃe. 1986).. este unul din cele mai fecunde şi precise metode de cercetere în ştiinŃă.1. metoda experimentală a însemnat structurarea ei ca ştiinŃă independentă. nivelul performanŃei profesionale. cum pot fi ele organizate. Atât psihologul M-O cât şi beneficiarul intervenŃiilor de psihologia MO trebuie să le aibe în vedere şi să ştie să le descifreze sensurile. Aceste răspunsuri pot să se refere la satisfacŃia în muncă. Dar. Piaget sublinia într-un interviu că un cercetător pleacă de la observaŃie. observatorul are şansa de a descoperi un fapt inedit sau demn de atenŃie numai dacă explorează realul. Pe parcursul timpului s-au dezvoltat o serie de tehnici statistice şi o mare varietate de metode de investigare specifice psihologiei.. este un om de ştiinŃă. sarcinile de muncă etc. relaŃiile cu colegii. aşa numitul comportament pe care îl derulează personalul acesteia cu ocazia prestării diferitelor activităŃi de muncă. fond de ipoteze latente. retribuŃia. generează o suită de răspunsuri din partea operatorului uman. sunt exemple de stimuli sau variabile care intră în aria de interes a psihologului.. descoperă un fapt interesant apoi urmează reproducerea situaŃiei respective făcând să varieze factorii implicaŃi.MODULUL 2 METODE DE INVESTIGARE ÎN PSIHOLOGIA MUNCII ŞI ORGANIZAłIONALĂ Scopul modulului: Modulul de faŃă are ca scop prezentarea principalelor metode de cercetare utilizate în domeniul psihologiei organizaŃionale Obiectivele modulului: După parcurgerea acestui modul: • • • • • • • veŃi cunoaşte principalele metode de realizare a cercetărilor în domeniul psihologiei muncii/ organizaŃională veŃi fi familiarizaŃi cu paşii demersului de cercetare în psihologia muncii -organizaŃională veŃi putea denumi avantajele şi dezavantajele fiecărei metode de cercetare veŃi face diferenŃa între variabilele predictor şi variabilele criteriu veŃi cunoaşte tipuri de scale utilizate în măsurarea variabilelor veŃi fi familiarizaŃi cu tehnici de analiză cantitativă şi calitativă a datelor obŃinute în urma cercetărilor din acest domeniu Introducere Psihologia muncii şi organizaŃională studiază subsistemul uman dintr-o organizaŃie. în măsură să favorizeze formularea unei ipoteze locale care să fie supusă experimentării şi verificării (Radu & Pitariu. În acest capitol ne vom ocupa de modalităŃile în care psihologii M-O îşi desfăşoară cercetările. cum strâng datele. J. Echipa de muncă. De asemenea. El nu se hazardează în a da verdicte pe bază de bun simŃ sau pentru că “şi alŃii cred la fel”. absenteism. Experimentul reprezintă un mijloc de analiză. postul de muncă. organizaŃia.

natura erorilor/incidentelor în activitate. • realizează controlul variabilelor care pot influenŃa fenomenul studiat prin manevrarea lor independentă sau concurentă. La încheierea unui proiect. Putem observa modul cum lucrează agenŃii de vânzări pe teren. Iată câteva din subiectele care intră în competenŃa psihologilor M-O: • Studiul cauzelor fluctuaŃiei personalului din organizaŃie. Pentru personalul existent va propune iniŃierea unui curs de perfecŃionare profesională (“Secretele comportamentului cu clienŃii”) totodată vor face demersurile metodologice necesare legate de validarea unei strategii de selecŃie profesională a operatoarelor de la ghişeu. • oferă posibilitatea înregistrării precise a datelor cu tehnologii avansate etc. este important ca sugestiile respective să le implementeze în practică. în cele din urmă. 3. incompetenŃa şefului direct. dacă intenŃia noastră este să cunoaştem efectele unui curs de perfecŃionare profesională asupra agenŃilor de vânzări. Psihologia M-O este continuu confruntată cu problemele practice care se pot ivi la nivelul unei organizaŃii şi care trebuie rezolvate aplicând metode şi tehnici ştiinŃifice. administrarea unui chestionar de satisfacŃie profesională şi extragerea listei de nemulŃumiri etc. În primul rând va arăta. psihologul M-O trebuie să facă predicŃii legat de concluziile la care a ajuns în urma studiului întreprins. este posibilitatea repetării sale. Alta este găsirea cauzelor fluctuaŃiei: nemulŃumirea cu sistemul de promovare. nu ne rămâne decât să culegem cât mai multe date referitor la problema în cauză. Descrie fenomenul psihosocial. cum vor scădea beneficiile băncii într-o perioadă de timp determinată. • Motivul scăderii productivităŃii muncii unei secŃii. după ce în urma unui studiu se va constata că o cauză a scăderii numărului de clienŃi ai unei bănci este lipsa de profesionalism în comportamentul personalului de la ghişeu. după parcurgerea cursului vom putea analiza productivitatea muncii. în caz că situaŃia va persista. putem administra un test de cunoştinŃe sau să organizăm o probă de lucru (simulare) etc. Mai mult. documentele statistice ale organizaŃiei. practicarea unui management de personal deficitar etc. cauzele determinante. • Descifrarea surselor de conflict din organizaŃie şi cum pot fi ele evitate. Un atribut fundamental. Temă de reflecŃie: Care sunt avantajele metodei experimentale ? 22 . psihologul va face câteva estimări şi propuneri. De exemplu: înregistrarea lunară a frecvenŃei părăsirii organizaŃiei de către angajaŃi. în activităŃile pe care le derulează urmăreşte trei obiective majore: 1. avantajele metodei experimentale pot fi sintetizate astfel: • intervine activ în producerea fenomenului studiat prin crearea unor condiŃii adecvate într-un moment prestabilit. • Studiul naturii erorilor când se lucrează la un panou de comandă şi cum pot fi ele prevenite? • Cum este percepută conducerea unei companii de către angajaŃi? Psihologul M-O. Prognozează evoluŃia unor evenimente şi consecinŃele acestora. de pildă. Astfel. deosebit de important. pe baze statistice. O cercetare nu înseamnă altceva decât utilizarea unui set de proceduri de observare care ne vor conduce treptat. 2. utilizarea unei grile de salarizare lipsită de transparenŃă. Interpretarea rezultatelor obŃinute este o activitate care deosebeşte psihologul de simplul funcŃionar din departamentul de resurse umane care prezintă preşedintelui unei companii o situaŃie cu fluctuaŃia personalului pe parcursul unui an. aşa cum rezultă din observare. Este vorba de o simplă consemnare a evenimentelor. al experimentului.În linii generale. Pentru psihologia M-O. Explică natura fenomenelor descrise. abordarea cu metode ştiinŃifice a comportamentului de muncă constituie o strategie generală. chestionare etc. la câteva alternative explicative. De pildă. • Proiectarea unei strategii de selecŃie optimizată a personalului.

Când avem o idee. acesta să fie marginalizat. Ceea ce erau numiŃi “armchair psychologists” (psihologi de fotoliu) reprezintă o noŃiune demult depăşită.2. creşterea numărului erorilor şi incidentelor de operare la un tablou de comandă etc. Formularea problemei Design-ul cercetării Culegerea datelor Concluziile cercetării Analiza datelor Figura 2. Practic. adică. Contactul cu terenul. la fel intuiŃia sau teoriile legate de o problemă. iniŃierea de studii pe diferite subiecte furnizate de însăşi organizaŃia care l-a angajat.) psihologul M-O trebuie să o sesizeze şi să iniŃieze un studiu. fapt pentru care el trebuie să fie într-o permanentă căutare de probleme. există riscul ca. studiem literatura de specialitate. discuŃiile cu colegii la simpozioane sau conferinŃe pe teme de psihologia M-O. Dat fiind însă faptul că în momentul de faŃă puŃini sunt aceia care conştientizează conŃinutul muncii psihologului. că datoria lui este de a identifica problemele cu care aceasta se confruntă. o creştere a numărului de reclamaŃii ale clienŃilor. Adesea 23 . se va proceda la o atentă izolare a variabilelor şi măsurare a lor. Datele vor fi analizate şi interpretate şi apoi concluziile şi recomandările vor fi raportate pe cale ierarhică. practica demonstrând că nimeni nu are nevoie de ei. psihologul M-O are datoria să urmărească punerea în aplicare a măsurilor respective şi să facă evaluările de rigoare.1 este prezentat cadrul general de organizare a unei cercetări de psihologia M-O.2. Schema demersului de cercetare în psihologia M-O Cercetarea în psihologia M-O păstrează demersul clasic al algoritmului pe care trebuie să-l parcurgă un cercetător. următorul pas este documentarea. Cercetarea de psihologia M-O parcurge cinci etape succesive care se termină prin bucla de feedback destinată procesului de evaluare a rezultatelor studiului întreprins. psihologul M-O are o situaŃie aparte. de estimare a modului în care rezultatele obŃinute pot influenŃa rezolvarea problemei pe care cercetătorul şi-a pus-o iniŃial. În cele ce urmează vom detalia fiecare din etapele de cercetare amintite în Figura 2. ideile culese din literatura de specialitate. într-o organizaŃie. sunt punctul de pornire în orice cercetare. standardele metodologice pe care le aplică trebuie bine fundamentate.2. ca sarcină fundamentală. Acesta este motivul pentru care psihologul M-O are. În Figura 2. Formularea problemei de cercetare în psihologia M-O Aminteam că psihologul M-O scanează permanent organizaŃia. Pentru aceasta putem contacta colegii. Acest studiu va fi proiectat cu grijă. la puŃin timp după angajarea sa. Odată problema identificată (scăderea productivităŃii muncii la nivelul unei secŃii. Munca sa nu se termină însă aici. 2. psihologul M-O îşi extrage temele de studiu din interiorul organizaŃiei.1.1. o psihologie aplicată ruptă de realitate este un element desuet.1 Schema demersului de cercetare în psihologia M-O Ceea ce este important să subliniem este faptul că. ne familiarizăm cu ideea/problema respectivă şi trecem la formularea scopului investigaŃiei noastre. Mai mult. Este adevărat că el este asimilat departamentului de resurse umane şi că prin natura muncii sale trebuie să fie prezent acolo unde activitatea desfăşurată presupune prezenŃa oamenilor (angajaŃi sau clienŃi) sau are repercusiuni asupra acestora.

Skinner. De pildă. Se pare însă că punctul de vedere al lui Kurt Lewin este mai realist. alegerea metodei de investigare depinde de natura problemei pe care acesta trebuie să o rezolve. 1989).2. Aceasta înseamnă că cercetătorul pleacă de la o teorie existentă care integrează şi operează cu o cantitate mare de informaŃii. pentru studiul cauzelor fluctuaŃiei de personal putem combina studiul dinamicii decontărilor companiei. Psihologii M-O îşi organizează investigaŃiile preferenŃial în mediul natural sau pe teren. Uneori însă. cel mai adesea ne confruntăm cu proiectarea unor studii de pe poziŃiile metodei deductive. Dar. dacă analizăm atent faptele. În ştiinŃă. Muchinsky (1990) discutând despre strategiile pe care le poate adopta un cercetător în domeniul psihologiei M-O. În timp. Desigur. Concluziile derivate îi vor permite să intervină eficient în motivarea atitudinii faŃă de muncă a personalului unei secŃii sau companii. (1) Cadrul natural de derulare a cercetării. Cercetările care debutează cu o teorie şi sfârşesc cu testarea acesteia şi colectarea de date şi concluzii legat de aceasta. bazat pe teoriile respective. nu este altceva decât stabilirea planului urmărit de cercetător în vederea atingerii obiectivelor fixate. fireşte.. motivaŃia pentru muncă a fost studiată de numeroşi cercetători începând din anii 1930. putem să susŃinem că teoriile pot fi “corecte” sau “incorecte”. conducerea unei cercetări într-adevăr trebuie să aibă la bază o teorie. În zilele noastre există metodologii bine puse la punct de studiere a motivaŃiei pentru muncă şi de stimulare a acesteia. cu sintetizarea lor şi cu structurarea unui cadru de cercetare specific. pot fi organizate studii care nu permit operarea într-un cadru natural. (Landy. Realitatea este că psihologii MO trebuie să privească lucrurile dintr-un unghi de vedere cât se poate de pragmatic. se poate organiza un experiment care să simuleze diferite situaŃii critice ce pot să apară într-o companie şi să se evalueze performanŃele participanŃilor. este clar că ne confruntăm cu o problemă care trebuie rezolvată într-un fel sau altul. psihosociologul Kurt Lewin considera că “Nimic nu este mai practic decât o bună teorie”. Motivul real al acestei opŃiuni este că ei doresc să păstreze fenomenele studiate nedistorsionate. Nimeni nu va permite unui cercetător să experimenteze reacŃiile anxioase vizavi de erorile comise de un pilot de pe un avion supersonic în timp ce acesta este în plină activitate de zbor. Acest tip de investigaŃii (de la culegerea datelor la teorie) sunt cunoscute ca fiind specifice metodei inductive. pentru a realiza un studiu de analiză a muncii. Proiectarea studiului de cercetare A proiecta o cercetare sau design-ul unei cercetări. dacă angajaŃii companiei sunt nemulŃumiŃi de sistemul managerial şi productivitatea muncii a scăzut progresiv de-a lungul anului. trimestrial sau lunar. el va putea structura o teorie nouă. psihologia organizaŃională este cunoscută şi ca “multă teorie şi puŃine date”. la care a adăugat şi concluziile altora pe cercetări similare. cât mai apropiate de realitate. Dar. Astfel.după ce un cercetător a realizat o serie de investigaŃii pe o anumită temă. Desigur. în funcŃie de vârstă şi sex etc. Dacă rata de fluctuaŃie a personalului unei companii este în creştere. acolo unde au avut loc evenimentele investigate. Există numeroase strategii pe care cercetătorul le poate avea în vedere. Astfel. mai recent. Pentru aceasta o metodă de lucru economică (dar cu o marjă de distorsionare mare) este operarea pe un simulator. Dacă obiectivul vizat este optimizarea deciziilor manageriale. 2. a ratei de fluctuaŃie pe câŃiva ani în urmă. 24 . despre rolul teoriei în cercetare. în psihologia aplicată în organizaŃii în special. Eventual. menŃionează două dimensiuni comparative majore: (1) cadrul natural de derulare a cercetării şi (2) nivelul de controlul al mediului de cercetare. psihologul practician. psihologul va fi prezent la locul de muncă respectiv şi acolo îşi va face notele şi schiŃele de care are nevoie pentru a-l finaliza. Psihologia personalului a fost catalogată ca “o mulŃime de date şi puŃină teorie”. fără să apelăm la vreo teorie oarecare. De exemplu. în funcŃie de domeniul de interes. apoi la prelucrarea lor. Skinner este un extremist. susŃinea că “Proiectarea cercetării raportată la teorie este probabil timp pierdut”. De la aceste teorii şi altele similare. în timp ce psihologul experimentalist behaviorist B. va alege instrumentul potrivit şi va proceda la culegerea datelor pe teren. Nici una din strategii nu este superioară celeilalte. au fost dezvoltate o serie de teorii şi modele cum ar fi teoria şi modelul cel mai popular al ierarhiei trebuinŃelor a lui Maslow dezvoltat în anii 1943 sau. Teoria celor doi factori (motivator-igienă) a lui Herzberg etc.F. fiecare îşi are valoarea şi limitele sale. sunt specifice metodei deductive. combinat cu un interviu realizat în momentul părăsirii companiei.2. rolul teoriei în psihologia M-O deŃine o poziŃie aparte. au fost dezvoltate o serie de instrumente şi tehnici de investigare a motivaŃiei în muncă. O recomandare generală pentru psihologii M-O este ca prin competenŃa lor să aleagă întotdeauna teoria potrivită. au fost formulate o serie de păreri diferite. Psihologia inginerească este aproape lipsită de teorii.

să presupunem că un cercetător studiază influenŃa a diferite surse de comunicare asupra schimbării atitudinii. • reprezentativitatea observaŃiilor (variabilelor dependente). sursele de comunicare apelate. vârsta.2. (3) studii de teren. Din capul locului Ńinem să subliniem că nici una din metode nu este perfectă. 25 . De pildă. ModalităŃile de control sunt numeroase.. cercetătorul are posibilitatea realizării unui control sever al variabilelor.(2) Nivelul de control al mediului de cercetare. Din acest motiv cercetătorii sunt preocupaŃi de controlul situaŃiei experimentale şi eliminarea tuturor sau în mare măsură a factorilor care ar putea produce distorsionarea rezultatelor. luminozitatea. • efectul experienŃei poate fi controlat printr-o perioadă de instruire. 1991). Procedurile de control statistic mai frecvent utilizate sunt analiza de covarianŃă şi corelaŃia parŃială (Pedhazur & Pedhazur. obişnuit în încăperi amenajate în acest scop. Pentru a controla variabila în cauză prin eliminare. Controlul variabilei respective prin includere presupune studiul atât al bărbaŃilor cât şi al femeilor în contextul unui design factorial. pot fi eliminate prin menŃinerea lor “constantă”). Un mod de a elimina o variabilă este prin convertirea ei la o constantă – variabile ca zgomotul. în ce măsură acestea pot caracteriza o anumită populaŃie. va proceda la alcătuirea lotului de subiecŃi numai din bărbaŃi sau numai din femei. (d) randomizarea. Experimentele de laborator sunt organizate în condiŃii de lucru speciale. Dintre formele de control utilizate amintim: (a) manipularea (controlul exercitat de cercetător prin operarea la nivelul variabilei independente – tipul de feedback utilizat. Succesul unei investigaŃii depinde de veridicitatea datelor care se obŃin. utilizarea unor stiluri de conducere diferite etc. Experimentul de laborator. Controlul prin includere înseamnă introducerea variabilei externe în experiment astfel încât efectele potenŃiale ale acesteia asupra variabilei dependente să poată fi studiate.2. nivelul de şcolarizare etc. Strategii de investigare în psihologia M-O În psihologia muncii şi organizaŃională. (4) simulări. În laborator. datele experimentale pot fi obŃinute prin folosirea a patru tipuri majore de organizări experimentale: (1) experimente de laborator. Obişnuit. Este cunoscut faptul că numărul variabilelor externe care pot fi controlate este relativ mic. Iată cîteva avantaje ale experimentului de laborator: • subiecŃii pot fi selecŃionaŃi după criterii dorite şi organizaŃi în grupuri experimentale conform planului experimental proiectat de experimentator. Temă de reflecŃie: Ce paşi trebuie parcurşi în organizarea unei cercetări de psihologia M-O ? 2. Utilizarea unei metode sau a alteia este dependentă de natura problemei care face obiectul cercetării. (2) experimente de teren. DiferenŃele între aceste tipuri de experimente constau în: • posibilitatea controlului sistematic de către experimentator a condiŃiilor de observare. El poate presupune că variabila externă “sex” ar putea distorsiona rezultatele şi deci necesită un control aparte. • posibilitatea operării cu variabilele studiate (independente sau dependente). Vom încerca în cele ce urmează să discutăm câteva din strategiile de cercetare utilizate mai frecvent de psihologii M-O. mai ales a acelora care Ńin de condiŃiile (ambientul) asociate cu observarea reacŃiilor comportamentale. astfel se încearcă evitarea unor serieri sau legităŃi în operarea cu variabilele experimentale. Ceea ce se face însă adesea este apelarea la tehnicile statistice de randomizare sau de selecŃie întâmplătoare. (c) controlul statistic.1.). fiecare prezintă avantaje şi dezavantaje şi se potriveşte mai bine într-un context experimental sau altul. sexul. (b) eliminarea sau includerea (cercetătorii sunt preocupaŃi de identificarea şi izolarea unor variabile externe care pot facilita confundarea efectelor variabilelor independente. departe de mediul de muncă sau cadrul organizaŃional. variabilele categoriale sunt utilizate pentru a explica şi ilustra sensul controlului variabilelor externe.

Mai mult. pot duce la modificări comportamentale. experimentatorul are un control limitat al condiŃiilor de observare faŃă de experimentul de laborator. Dacă în experimentul de laborator.. cu o alta care să fie foarte diferită (Chapanis. nu pot fi simultan maximizate. Mai pot să apară şi alte situaŃii care privesc cele două grupuri. În psihologie este vorba de totalităŃi complexe în cadrul cărora o schimbare nu se produce niciodată singură – de aici necesitatea ca în psihologia M-O. de exemplu). 26 . la rândul ei. din experiment fac parte toate variabilele existente. experimentul de teren se încadrează în cerinŃele generale ale oricărui experiment. Ca dezavantaje menŃionăm artificialitatea sarcinii. DeficienŃa mare este că în experimentele de teren. Totusi. 1986). recunoscut prin studiile sale în domeniul psihologiei inginereşti. Riscul metodei experimentale în psihologia M-O este acela de a înlocui relaŃia subiectobiect (tehnic). unde acest efect nu se mai aplică. dar montajul experimental este numai un model simplificat al situaŃiei de teren. Există convingerea că timpul de reacŃie este o calitate predictivă a competenŃei în conducerea automobilului. de motivaŃia activităŃii. Deosebirea faŃă de experimentul de laborator constă în aceea că se desfăşoară în condiŃii reale. ori ce s-ar fi întâmplat dacă condiŃiile experimentale erau mai uşoare? În fine. rezultatul unui decupaj. cercetare care continuă să fie şi azi o problemă controversată. Prin modul de organizare. cercetătorul testează efectele câtorva variabile asupra comportamentului subiectului. care nu erau cuprinse în cele precedente. numai 4-5 au probat ipoteza respectivă. (b) dacă modificăm situaŃia prin decantare şi simplificare la extrem. Experimentul de teren. 1967). Operatorul adus în laborator va avea un comportament deosebit de cel de la locul de muncă. abordările experimentale. evoluând spre o activitate lucidă. se pare că acesta a fost intens pe o durată scurtă. O componentă simplă nu este deci decisivă. De fapt. în loc de operatori specializaŃi într-o anumită profesie. Din punctul de vedere al efortului depus. În experimentul de laborator. în experimentul de teren. cum ar fi aceea de operatori chimişti. de control şi experimental. se va simŃi liber de influenŃa şefului nemijlocit. toate variabilele sunt controlate şi manipulate. cu o pregătire specială în domeniul respectiv de activitate. În general. deci implicaŃii sociale care. avertiza că extrapolarea la condiŃii reale a rezultatelor obŃinute cu ocazia studiilor de laborator nu se poate face decât cu multă prudenŃă. contextul sau mediul este controlat. Faverge (1967) inventariind studiile pe această temă a constatat că din 30 de studii. rezultatele sunt obŃinute de la subiecŃi care au un contact pasager cu sarcina . Problema constă în ce anume se ia ca unitate de studiu. poate fi profundă: (a) dacă schimbăm subiecŃii operând în acest sens cu subiecŃi naivi (studenŃi. cercetarea nu poate numai să consemneze numai un efect de varianŃă globală pe care un factor sau altul o explică. precizia şi realismul situaŃiei. Avantajele experimentului de teren sunt legate de realismul situaŃiei experimentale şi de faptul că experimentatorul nu mai trebuie să-şi bată capul cu generalizarea rezultatelor din laborator spre postul de muncă. la rândul lor. de respectarea regulamentelor de ordine interioară etc. SituaŃia de teren. trecerea de la un nivel la altul de organizare adaugă şi noi proprietăŃi. camera întunecată şi liniştită diferă mult de condiŃiile existente întrun turn de control al traficului aerian. nu înseamnă că experimentul de teren nu are şi limite sau este eliberat de artefacte şi ambiguităŃi. al unei opŃiuni prealabile. 1969).altfel se prezintă performanŃa în condiŃiile unei sarcini marcate de efectul de noutate şi deosebită într-una de durată. Această alterare. Cele două cerinŃe. fenomenul complex nu rezultă din simpla suprapunere a unor procese elementare. sursele de variaŃie fiind precis reperate. pe care dorim să îl studiem. consideră Faverge (1968. este şi ea. Ca şi în experimentele de laborator. posibilităŃile de control ale variabilelor sunt foarte reduse. Chapanis (1967). care comportă cu totul alte cerinŃe. adică manipularea variabilelor independente are loc într-un mediu natural (participanŃii la experiment nu percep locul unde acesta se desfăşoară ca fiind altul decât cel în care îşi desfăşoară activitatea cotidiană). aceasta se realizează automat. această situaŃie oferă experimentului de teren un realism sporit. interpretările şi soluŃiile oferite să se bazeze pe abordări sistemice (Radu & Pitariu. în cel de teren. se pot face înregistrări foarte precise ale variabilei dependente (timpul de căutare).• • subiecŃii care nu corespund condiŃiilor experimentale sunt eliminaŃi după criterii precise de selecŃie. variabilele independente pot fi manevrate într-o manieră foarte diversificată (caracteristicile ecranului). În psihologie această problemă a fost consemnată în faimosul studiu Hawthorne.

Studiile de teren sunt astfel cel mai puŃin costisitoare. Un cercetător interesat de studiul influenŃei stresului profesional asupra activităŃii unei categorii de personal muncitor. niciuna dintre metode nu poate fi clasificată ca fiind superioară pe cele două dimensiuni luate drept criteriu: realism şi control. Cu ocazia zborului “Gemini II”. Nu putem reproduce camera de comandă a unei centrale atomo-electrice cu scopul antrenării sau instruirii viitorilor operatori. pentru a păstra o apropiere suficientă de situaŃia de teren. fiecare din tipurile de strategii de cercetare discutate are avantaje si dezavantaje. pur şi simplu a înregistrat şi a observat. nu este perfectă. anxietatea şi emoŃiile pe care le furnizează situaŃiile reale. miniaturizarea situaŃiilor reale. de exemplu. generalizabilă sau transferabilă unei sarcini operaŃionale. înregistra diferiŃi parametri etc. Terenul este punctul de plecare şi de sosire a demersului investigativ. nu poate merge dincolo de un anumit prag. 1973). În căutarea unei soluŃii optimizate de intervenŃie în psihologia M-O s-a ajuns la concluzia că articularea experiment-situaŃie de teren este calea privilegiată de studiere în abordările psihologice. participarea şi angajarea în sarcină este artificială. Datele obŃinute sunt analizate. el poate să rămână câteva zile în sala cu calculatoare sau lângă un operator şi să înregistreze din cinci în cinci minute ce fac membrii unei echipe de operare.Studiul de teren. dar a fost o muncă dificilă (reală) în spaŃiul cosmic” (Chapanis. măsoară şi înregistrează ceea ce găseşte. cu scopul executării unei lucrări în spaŃiul cosmic. Această soluŃie răspunde cel mai bine exigenŃelor de maximizare simultană a preciziei şi autenticităŃii experimentului. Ele nu crează tensiunile. care ar trece prin instanŃa modelelor proiectate şi validate în laborator ca instrumente de analiză (Radu & Pitariu. poate să-şi alcătuiască un chestionar prin care să obŃină informaŃii legate de problemele investigate şi la care caută răspuns: satisfacŃia muncii. Un simulator al unei astfel de camere de comandă va reproduce comenzile şi afişajele relevante iar prin intermediul unui calculator se pot simula o serie de situaŃii. La sosire el declara: “Tot ceea ce am făcut în aproximativ 30 de secunde în laborator. Simularea nu înseamnă reproducere. funcŃionarea unei instalaŃii. metoda cea mai uzitată de colectarea datelor în acest tip de investigaŃii este inspectarea /observarea sau chestionarul. De obicei. s-a dovedit a fi o monumentală sarcină de aproximativ 30 de minute. se va obŃine ponderea pe care o au diferitele activităŃi. Simularea. Astfel. A fost uşor să lucrezi în cursul antrenamentului. avantajul major în utilizarea simulărilor este legat de costul lor redus şi siguranŃa operatorilor. În studiul de teren.este o problemă esenŃială pentru viitorul metodei experimentale în ramurile aplicate”. relaŃiile cu superiorii etc. dar şi dinamica structurală a intervenŃiei echipei de operatori în diferite momente ale zilei şi în diferite contexte de derulare a activităŃii de operare (Pitariu & PăicuŃiu. cercetătorul observă. Dar. Alegerea strategiei optime este întotdeauna dependentă de obiectivul cercetării iniŃiate şi resursele disponibile (materiale şi umane). 27 . Aplicabilitatea lor în instruirea profesională pentru locuri de muncă cu risc ridicat de accidentare este notabilă. Aşa cum am mai subliniat. avizat asupra avantajelor şi dezavantajelor fiecărui tip de experiment va putea să-şi conducă cercetarea cu competenŃă şi va evita multe din neajunsurile semnalate. Un psiholog M-O competent. 1986). ReŃinem că investigatorul nu s-a angajat în nici un fel în modificarea variabilelor studiate. Problema care se pune este a scării la care se produce reducŃia experimentală respectivă. ea presupune decuparea acelor aspecte relevante de care depinde. Simplificarea. 1967). Mai departe. În acelaşi timp simularea aproximează o secvenŃă operaŃională reală. Un cercetător interesat în cunoaşterea profesiei de operator-calculator. Tabelul 2. articularea între laborator şi teren face loc unui alt mijloc de intervenŃie bazat pe ceea ce se numeşte reducŃie experimentală sau simulare. Simulările au inconvenientul că deşi tehnic sunt rezolvabile. Obiectivul simulării este obŃinerea câtorva elemente de control care pot fi absente sau mascate într-un experiment de teren.1 prezintă sintetic imaginea comparativă a celor patru tipuri de metode de cercetare pe cele două dimensiuni amintite: realismul (cadrul natural în care se realizează cercetarea) şi controlul. El. este şi costisitor şi nepractic. fiind ancorat doar de o coardă. “Validarea simulării – noteză Leplat (1982) . Simulările au calitatea că sunt foarte apropiate de realitate. va observa mai multe zile ce fac aceştia. fără să intervină cu nici o manevră experimentală. Observăm că niciuna dintre metodele de investigare specifice psihologiei M-O. Ele apelează mai mult la tehnici statistice de interpretare. comparate şi extrase concluziile de rigoare. se va documenta şi va alcătui o listă cu toate activităŃile prestate de un operator. astronautul Richard Gordon a părăsit capsula spaŃială. conflictul de rol. suportul social/familial. Totuşi. Problema critică este ce aspecte ale situaŃiei de muncă vor fi simulate pentru a ne asigura că ele vor fi reprezentative acelor particularităŃi care pot afecta performanŃa operatorilor în activitatea reală.

termenul de variabilă îl găsim asociat cu alŃi termeni: variabilă independentă.). variabilă dependentă. timp. Compararea strategiilor de investigare specifice psihologiei M-O Experimentul Experimentul Studiul de teren de laborator de teren Control (potenŃial) pentru Superior Moderat Inferior testarea relaŃiilor cauzale Realism Inferior Superior Superior Simularea Moderat Moderat Teme de reflecŃie: 1. Exemplu: studiind influenŃa muncii în schimburi (orarul de muncă) asupra calităŃii deciziilor luate de operatorii antrenaŃi în supravegherea unor tablouri de comandă. dar pot fi codificate numeric (bărbaŃi=1. constituie ceea ce se numesc variabile independente. Timpul de reacŃie realizat de către fiecare subiect este variabila răspuns (variabila dependentă). aptitudinile necesare efectuării unei sarcini de muncă. cercetătorul urmăreşte evaluarea efectelor variabilei independente asupra celor dependente. comunicaŃiile la nivelul grupului. care sunt manipulate sau controlate de către experimentator. un experiment de teren. NumiŃi avantajele şi dezavantajele simulării. Toate acestea se numesc variabile. scoruri de test etc. femei=0. În context uman este mai corect să scriem formula R =f(S ↔ P). ele constituie obiectul de interes în orice investigaŃie. sexul. RelaŃia dintre variabila dependentă şi independentă poate fi exprimată astfel: R = f(S). calificarea etc. ea aparŃine subiectului.) şi calitative (sex. relaŃia lor cu anumite aspecte ale conduitei.3. reprezintă variabila dependentă. Într-o măsurare a timpului de reacŃie la stimuli luminoşi. căsătoriŃi=1. AnalizaŃi comparativ metodele.1. sarcina de muncă. Cum pot fi folosite experimentele de laborator în psihologia M-O ? 3. În general. Variabilele calitative nu sunt neapărat numerice.Tabelul 2.2. variabila independentă este reprezentată de schimbul de muncă respectiv sau orarul de muncă. etc. prin abordarea experimentală. calificative profesionale etc. însuşire sau caracteristică ce se poate schimba/modifica sau poate lua diferite valori numerice. Variabilele independente şi dependente sunt evocate în orice strategie de cercetare experimentală. adică să includem şi personalitatea (P). Înregistrarea erorilor de operare (frecvenŃa acestora) comise de operatori. variabilă predictor şi variabilă criteriu. un studiu de teren şi simulare. În experimentul de laborator întreprins de Carter (1979) variabila dependentă a fost timpul de reacŃie al subiecŃilor cărora experimentatorul le prezenta o serie de stimuli pe ecranul radarului conform planului 28 . răspunsul sau reacŃia subiecŃilor (R) depinde de stimulii prezentaŃi (S) şi asupra cărora experimentatorul poate acŃiona manevrându-i conform planului experimental. psihologii M-O operează cu o serie de date cum ar fi: luminozitatea locului de muncă.). suportul social în muncă. Variabilele pot fi cantitative (vârsta. conducerea activităŃii de muncă. Săgeata dublă subliniază că există întotdeauna o interacŃiune între S şi P. iar variabila dependentă este numită şi variabilă răspuns. Variabilele şi măsurarea lor În munca pe care o prestează. setul de imagini utilizat reprezintă variabilele stimul (variabile independente). 2. O variabilă este orice factor. ca şi cei legaŃi de subiect (zgomotul. Factorii de mediu. Adesea în studiile de psihologia M-O. necăsătoriŃi=0. Este astfel acceptată ideea că există întotdeauna o interacŃiune reciprocă între stimul/situaŃie şi personalitate. vibraŃiile. CăutaŃi studii care utilizează ca metodă de cercetare un experiment de laborator. Adică. Care este diferenŃa dintre studiul de teren şi experimentul de teren ? 4. care nu sunt variabile aditive. 2.) şi pe care experimentatorul îi manipulează cu scopul de a stabili influenŃa lor asupra conduitei. divorŃaŃi=3 etc. Variabila independentă se mai numeşte şi variabilă stimul.

Când performanŃele/scorurile pe o variabilă servesc la predicŃia scorurilor/comportamentelor pe o variabilă secundă. 1990). Măsurarea unei caracteristici fizice. fiziologice sau 29 . este procesul de atribuire de numere obiectelor sau evenimentelor în conformitate cu nişte reguli bine precizate (Stevens. În al doilea caz. Măsurarea în psihologie este procesul de atribuire de numere persoanelor. este important să menŃionăm că într-un context experimental. astfel încât anumite relaŃii existente între indivizi în privinŃa atributului măsurat să fie reflectate fidel de câteva proprietăŃi ale numerelor. în psihologia M-O facem predicŃii şi evaluăm performanŃe. în timp ce variabilele crireriu. Variabilele predictor sunt asociate celor dependente. De exemplu. performanŃe mari realizate la un test de capacitate de organizare pot prognoza prezenŃa unor calităŃi manageriale superioare. În mod obişnuit.2 Utilizarea variabilei “satisfacŃia profesională” ca variabilă dependentă şi independentă Variabilă predictor şi variabilă criteriu. În acest caz. asupra lor se fac predicŃii. Rezultă că variabilele pe care le studiem nu pot fi etichetate ca variabile dependente sau independente. În primul caz. Variabila independentă RelaŃiile cu colegii SatisfacŃia profesională SatisfacŃia profesională FluctuaŃia latentă Variabila dependentă Figura 2. aceeaşi variabilă poate fi selectată ca independentă sau dependentă. Pentru aceasta. La ambele loturi se va determina dacă mulŃumirea cu locul de muncă duce sau nu la creşterea/diminuarea fluctuaŃiei latente. scorurile pe o variabilă cum este aceea de satisfacŃie profesională ne pot permite să facem unele predicŃii: cei nesatisfăcuŃi cu activitatea de muncă prestată vor manifesta tentative mai frecvente de părăsire a companiei şi vor realiza şi performanŃe profesionale mai scăzute. satisfacŃia profesională este privită ca variabilă independentă şi tendinŃa de a părăsi compania ca variabilă dependentă. Dar. în funcŃie de obiectivele experimentului.2 sunt ilustrate două situaŃii experimentale în care satisfacŃia profesională este utilizată odată ca variabilă independentă şi altădată ca variabilă dependentă. psihologul selectează două grupe de subiecŃi. În Figura 2. una în care relaŃiile dintre ei sunt tensionate şi alta caracterizată prin relaŃii de cooperare bune. Prin intermediul unui chestionar el poate evalua efectul relaŃiilor interpersonale asupra satisfacŃiei profesionale. iar performanŃele manageriale variabila criteriu. activitatea psihologilor este centrată pe studierea variabilelor criteriu. PerformanŃele la test reprezintă variabila predictor. celor independente. De exemplu. într-o accepŃiune generală. Variabilele trebuie măsurate cât mai precis posibil.experimental pe care l-a alcătuit (variabila independentă). În psihologia M-O. angajaŃii sunt dihotomizaŃi în “mulŃumiŃi profesional” şi “nemulŃumiŃi profesional”. cercetătorul este interesat de efectul pe care relaŃiile cu colegii (variabila independentă) o au asupra satisfacŃiei profesionale (variabila dependentă). Măsurarea. cercetătorul este cel care le conferă atributul respectiv în funcŃie de planul experimental proiectat. variabilele sunt denumite variabile predictor şi respectiv criteriu. 1951). Natura măsurării psihologice. Folosim terminologia de variabilă independentă şi dependentă în context experimental. Variabilă predictor şi variabilă criteriu se utilizează în orice strategie de cercetare în care obiectivul urmărit este să se determine statutul subiecŃilor pe o variabilă (criteriu) ca funcŃie a statutului respectiv pe o altă variabilă (predictor) (Muchinsky.

(4) scala de raport (Stevens. sunt studiate iniŃial din punctul de vedere al formei distribuŃiei lor. numeroase variabile au o distribuire normală. Este vorba atât de utilizarea de tehnici statistice descriptive. Ed. adică fapte observabile care permit aprecierea prezenŃei/absenŃei atributului studiat şi nivelul sau gradul în care acesta este prezent. Inspectarea formei distribuŃiei de frecvenŃă este o sursă de informaŃii importantă pentru cercetător. Pentru o descriere detaliată a scalelor de măsură este OBLIGATORIE parcurgerea Capitolului 2. mediana şi modul. Ca punct de start în analiza datelor se recomandă examinarea formei distribuŃiei lor şi găsirea unor explicaŃii cu privire la aceasta. nu pot face obiectul unei evaluări nemijlocite. 30 . cât şi inferenŃiale. (2) scala ordinală. Organizarea colecŃiei de date din Radu. 1958). (1993). cercetătorul va decide ce cale de analiză statistică va urma (utilizarea metodelor parametrice sau neparametrice de analiză). Ce sunt variabilele predictor ? Dar cele criteriu ? 6. În practica psihologică sunt utilizate patru tipuri fundamentale de scale: (1) scala nominală.4. Kerlinger (1986) nota că desprinderea proprietăŃilor psihologice din datele observaŃiei directe este cea mai mare dificultate a măsurării psihologice. o distribuire a rezultatelor la un test de aptitudini cu o concentrare majoritară a scorurilor spre polul pozitiv sau negativ. se bazează pe existenŃa unor anumiŃi indicatori. Statistici descriptive DistribuŃia de frecvenŃă Datele obŃinute după aplicarea celei mai potrivite metode de colectare a acestora. Este vorba de una din cele trei măsuri ale tendinŃei centrale: media. Acestea sunt instrumente pe care se evaluează o calitate psihică sau performanŃele aferente unei anumite variabile.psihice. Tehnici de analiză a datelor Orice experiment generează date care constituie cheia înŃelegerii comportamentului uman în diferite circumstanŃe.2. variabilele psihice cum este agresivitatea. (3) scala de intervale. este găsirea a ceea ce se numeşte “scor tipic” sau “specific” datelor cu care operăm. Scala este definită ca orice serie progresivă de valori sau mărimi în conformitate cu care un fenomen fizic sau calitate psihică poate fi cuantificat. poate însemna că testul este prea uşor. pasul următor după ce este identificată forma distribuŃiei rezultatelor. Un jucător de fotbal este apreciat după numărul de goluri marcate iar agresivitatea sa după numărul penalizărilor recepŃionate din partea arbitrului. Astfel. Măsuri ale tendinŃei centrale Forma distribuŃiei de frecvenŃă joacă un rol important în demersul pe care un psiholog îl întrprinde referitor la prelucrarea rezultatelor cercetării. Teme de reflecŃie: 5. În psihologie. forŃa de tracŃiune sau strângerea unui dinamometru). în timp ce unele caracteristici sunt accesibile observaŃiei directe şi cuantificate cu precizie (culoarea ochilor. I. Măsurarea în psihologie presupune utilizarea preponderentă a scalelor de măsură. nivelul prezenŃei calităŃii respective se deduce folosind anumiŃi indicatori ai comportamentelor prin care caracteristicile psihice respective se manifestă. dar unele pot lua şi alte forme. În acest scop se apelează la diferite metode de prelucrare statistică. Sincron. Mai mult. Dar. Deci. Problema este cum să prelucrăm şi să analizăm aceste date pentru a înŃelege un proces sau altul. Ce este o scală ordinală ? 2. Ceea ce putem spune în urma examinării distribuŃiei de frecvenŃă este dacă ea aproximează sau nu aşa-numita distribuŃie normală sau sub formă de clopot. deci prezintă unele deficienŃe constructive. Metodologie psihologică şi analiza datelor. inteligenŃa. în funcŃie de forma distribuŃiei de frecvenŃă. creativitatea etc. respectiv prea dificil.

observaŃiilor sau măsurătorilor. ea surprinde integral ansamblul cazurilor (observaŃiilor) luate în studiu şi permite operarea cu un evantai larg de metode aritmetice/algebrice de prelucrare – deviaŃia unui singur caz de la valoarea centrală dă o informaŃie utilă asupra distribuŃiei de frecvenŃă. Acest fel de distribuŃie poate să apară în înregistrări ale timpului de execuŃie a unei operaŃii. ea este preferată mediei aritmetice în distribuŃiile asimetrice. Media notelor obŃinute este de: M= (30+22+44+26+38+20) / 6 = 180 : 6 = 30 puncte. Comportamentul consumatorului: 20. Statistică 22. Exemplu: Un cursant a obŃinut de-a lungul unui curs de instruire următoarele puncte la testele de la sfârşitul fiecărui modul de curs: Management general: 30. Comportament organizaŃional: 38. În calculul medianei ne bazăm deci pe proprietăŃile ordinale ale datelor (dacă datele sunt aşezate în ordine. Mediana şi Modul sunt trei indici ai tendinŃei centrale care au o semnificaŃie diferită. Este valoarea a cărei frecvenŃă este cea mai mare întrun şir de date. (este centrul de gravitaŃie al datelor). Media este măsura cea mai potrivită a centrului unei serii de variaŃie. Exemplu: În seria de date: 2 3 3 3 5 7 7 7 7 7 8 9 9 modul este 7. această valoare având frecvenŃa cea mai mare. aceasta are loc numai când datele sunt grupate în distribuŃii bimodale ori multimodale. Utilizarea modului este rar întâlnită în cercetările de psihologie. mediana reprezintă centrul valorilor). Prin faptul că în calculul medianei se face abstracŃie de valorile extreme. Ea reprezintă suma unui set de măsurători împărŃită la numărul total al acestora. 26. Mediana este considerată ca mijlocul efectivului unui ansamblu de date pe care îl dihotomizează în două părŃi egale ca mărime. Poliitici de firmă. Mdn = 16. măsurări ale timpului de reacŃie etc. Modul este considerat a fi abscisa valorii cu frecvenŃa maximă sau punctul de pe abscisă care corespunde punctului celui mai ridicat al curbei de frecvenŃă. Media. Mediana (Md) este valoarea care împarte un şir de date ordonate în două grupe egale ca număr. Calculăm mediana atunci când distribuŃia de frecvenŃă cu care avem de-a face este asimetrică. Introducere în Marketing: 44. adică: LoculMdn = ( N + 1) 9 + 1 = =5 2 2 Modul (Mo) este o altă măsură a tendinŃei centrale. adică punctul deasupra şi dedesubtul căruia se situează 50% din totalul valorilor. este punctul central al unei serii.Media (M) este considerată ca cea mai obişnuită măsură a tendinŃei centrale. valoarea care se repetă cel mai des. 31 . Formula de calcul este: M = Σx N unde: M = media aritmetică Σx = suma valorilor sau măsurărilor individuale N = numărul cazurilor. Exemplu: Avem un şir de date impar: 7 8 12 15 16 17 21 24 29 Mediana este localizată la mijlocul şirului. ori când lucrăm cu variabile calitative.

ignorând semnele algebrice. calculăm iniŃial media valorilor luate în studiu şi o scădem din fiecare valoare luată separat. Pentru calcularea abaterii medii. mediana şi modul sunt indici statistici de start care ne indică doar locul central al unei distribuŃii. Rangul este utilizat mai ales când eşantioanele sunt mici şi atunci. mediană şi mod în cazul unei distribuŃii de frecvenŃă asimetrice Măsuri ale variabilităŃii Media. s-a găsit că performanŃele subiecŃilor oscilează între 95 CI şi 125 CI.În Figura 2. Interpretarea este că primul grup are o împrăştiere mai mare a performanŃelor decât grupul al doilea. diferenŃa dintre ele fiind rangul sau amplitudinea. Variabilitatea (V). Este un indicator determinabil prin simpla inspectare a datelor şi marcarea valorilor extreme. nu sunt direct comparabile. Rangul este 125 – 95 = 30. mediană şi mod în cazul une distribuŃii de frecvenŃă asimetrice. Pentru un grup de agenŃi comerciali. Adesea localizarea tendinŃei centrale a datelor se dovedeşte a fi o măsură insuficientă şi ne poate duce la inferenŃe eronate.3 RelaŃia între medie. Printre cei mai uzuali indicatori ai variabilităŃii menŃionăm: Rangul (R). cu multe precauŃii. fără însă să ne spună nimic despre împrăştierea sau dispersia notelor sau scorurilor etc. Rangul este de 115 – 105 = 10. Abaterea medie (AM).3 este ilustrată relaŃia dintre medie.M| = suma abaterilor de la medie luată în cote absolute N = numărul de cazuri 32 . Se obŃin valori pozitive şi negative. Formula de calcul este următoarea: AM = ΣX −M N Unde: AM = abaterea medie Σ|X . despre care spunem că este mai omogen. împărŃită la numărul valorilor) ne dă abaterea medie. Suma diferenŃelor (luate în valoare absolută. Abaterea medie sau deviaŃia medie ori deviaŃia simplă. Abaterea medie (AM). Figura 2. Rangul (R) . reprezintă media aritmetică a tuturor abaterilor de la medie a valorilor unei serii de variaŃie. Rangurile calculate pe eşantioane care variază ca număr. R= Xmax – Xmin Exemplu: Cu ocazia administrării unui test de inteligenŃă la un grup de operatori la calculator. performanŃele erau cuprinse între 105 CI şi 115 CI. Abaterea standard (AS).

(Adesea la numitor se utilizează N-1. Formula generală de calcul a AS este: σ = Σ( X − M ) 2 N unde: σ = Abaterea standard (X-M)2 = abaterea de la medie a eşantionului N = mărimea eşantionului. dispersia sau varianŃa şi abaterea standard sunt indici statistici ai împrăştierii datelor în jurul mediei.M)2 / N. doar a unui eşantion. Este o formulă sintetică ce combină valorile medii cu împrăştierea datelor.30%. Coeficientul de variaŃie al lui Pearson se foloseşte când se doreşte compararea variaŃiilor a două fenomene cu scopul de a cunoaşte care este mai mare. iar media pătratelor. acest indice este mai rar utilizat datorită introducerii unei aproximări a variabilităŃii destul de grosiere.27% sau două treimi din totalul cazurilor.M)2. Formula de calcul a lui V este următoarea: V = 100 AS M unde: V = coeficientul de variabilitate AS = abaterea standard M = media aritmetică Dacă V este cuprins 0 – 15%. este prezentat modul de repartizare pe curba normală a suprafeŃelor marcate de la –3 la +3σ. El se utilizează ca măsură a gradului de omogenitate a unei colectivităŃi (Mărgineanu. 1988). ceea ce este cunoscut ca varianŃa sau dispersia unui eşantion. iar N-1. Într-o distribuŃie normală. Coeficientul de variaŃie. între 15 . peste 30 – 33%. media colectivităŃii nu este reprezentativă din cauza neomogenităŃii (Novak. Novak. AS este tot o medie a pătratelor abaterilor valorilor unui ansamblu de date. În cercetare. Abaterea standard (AS. Suma Pătratelor (SP) se poate scrie: SP = Σ( X . La fel ca AM. N ne indică prezenŃa unei populaŃii. rezultă că împrăştierea datelor este mică şi media este reprezentativă. împrăştierea este mijlocie şi media suficient de reprezentativă. 1939.Pentru a interpreta AM se pot compara valorile obŃinute la mai multe grupuri. Este preferat altora deoarece este exprimat în aceleaşi unităŃi ca şi cele pe care le prelucrăm. faŃă de valoarea medie a eşantionului. se poate scrie: MP = AS2 = σ2 = Σ( X . în intervalul de la -1σ la +1σ sunt conŃinute 68. Coeficientul de variaŃie (V). DS sau σ). 1988). 1991). aprecierile oprindu-se la observarea că un grup poate avea un interval al valorilor datelor mai mic sau mai mare ca altul. AS este calculată numai în contextul distribuŃiilor de frecvenŃă normale. AS reprezintă rădăcina pătrată din media aritmetică a pătratului abaterilor de la media unor măsurători. Estimarea lui AS2 va fi nedistorsionată) (Pitariu. În mod obişnuit este acceptată interpretarea abaterii standard în termeni de procentaj de cazuri incluse în intervalul de o deviaŃie standard situată deasupra şi dedesubtul mediei (±1). În Figura 2. Este indicele de variabilitate cel mai popular.4. ea intrând în componenŃa a numeroase formule statistice. 33 . Se impun câteva precizări.

calificaŃi/necalificaŃi etc. sau cât de mulŃumit este de munca pe care o prestează. aceasta fiind exprimată prin orice măsură de asociaŃie care furnizează un indice de covariaŃie. Astfel de date furnizează mai multe informaŃii şi mai nuanŃate decât simplele date categoriale ca de exemplu. stimă de sine. I. În cercetările de psihologie M-O. există numeroase exemple când variabilele nu pot fi manevrate şi apoi examinat efectul intervenŃiilor efectuate. astfel ca motivaŃia pentru muncă. ori cât de productiv este locul său de muncă. Conceptul de corelaŃie şi analiza corelaŃională În cercetările de psihologia M/O. la determinarea variabilităŃii (rangul. dispersia şi abaterea standard) şi simetria distribuŃiei.reuşită/eşec profesional. Pentru o descriere detaliată a distribuŃiei de frecvenŃă Ńi a indicilor statistici de start este OBLIGATORIE parcurgerea Capitolului 3. (1993). bărbaŃi comparativ cu femei. Metodologie psihologică şi analiza datelor. În statistică există mai multe tehnici de măsură a covariaŃiei. Indici statistici de start.4 Indicii statisticii studiaŃi se referă la măsurări ale tendinŃei centrale (media.Figura 2. satisfacŃie ori de acuitate vizuală. Suntem deci interesaŃi în ceea ce se numeşte covariere. Unui programator i se poate acorda un număr care să exprime în linii mari performanŃa obŃinută la un test.) În practica investigaŃiei psihologice. Indicele chi pătrat este utilizat când se examinează gradul de asociere dintre două variabile categoriale. Sunt modalităŃi uzuale de descriere a formei distribuŃiei datelor şi alcătuire a ceea ce se numeşte rezumatul statistic al cercetării. Putem însă observa variaŃiile naturale şi să extragem concluzii bazaŃi pe acestea. (Variabilele categoriale privesc mai mult aspecte calitative decât cantitative şi se referă la divizări sau clasificări . ne confruntăm adesea cu studierea relaŃiei dintre două sau mai multe 34 . Mai cunoscute sunt indicele chi pătrat şi coeficientul de corelaŃie. Nu putem atribui niveluri de inteligenŃă. modul). Ed. mediana. Sincron. absolvenŃi de şcoală profesională faŃă de absolvenŃi de liceu etc. productivitatea sau tendinŃa de părăsire a companiei. mecanici/electricieni. prelucrători prin aşchiere/lăcătuşi. adică tendinŃa a două sau mai multe variabile de a se modifica împreună (în acelaşi sens sau în sensuri opuse). i se pot atribui diferite valori numerice. Putem însă observa în ce măsură aceste variabile se înrudesc cu altele. Înseamnă că influenŃele sau factorii distorsionanŃi pot fi controlaŃi statistic mai bine decât experimental. unei variabile care ne interesează. din Radu.

prin studiul corelaŃiei putem stabili relaŃia dintre satisfacŃia profesională şi tendinŃa de a părăsi compania. în timp ce persoana cu nota cea mai mică (Dana).variabile. 120 90 60 30 2 4 6 8 10 12 Figura 2. Datele sunt trecute în Tabelul 2.50 4. ci cu mici variaŃii.00 7.50 6. legătura dintre performanŃele la un test de inteligenŃă şi evaluarea performanŃei profesionale. uneori măsurătorile luate în studiu se pot referi şi la perechi de subiecŃi. arată Mărgineanu (1938). EsenŃial în calculul corelaŃiei este ca fiecare observaŃie sau subiect din lot să posede cel puŃin două valori (scorul la testul de inteligenŃă şi aprecierea profesională).5 CorespondenŃa dintre nota de competenŃă (X) şi cota de stabilitate în companie (Y) 35 . nu are şi scorul de stabilitate cel mai mic. Exemplu. relaŃia dintre erorile de detectare a unor semnale şi eficienŃa profesională etc. această corespondenŃă nu este de unu la unu. Procedura statistică de determinare a gradului de asociere sau relaŃiei este coeficientul de corelaŃie (r). în manipularea şi interpretarea acestora. Pentru aceasta s-a procedat la evaluarea performanŃelor profesionale prin acordarea de note pe o scală de evaluare de la 1 la 10 şi s-a administrat un chestionar care măsura intenŃia salariaŃilor de a părăsi compania. ea reprezintă un stadiu superior în controlul variabilelor cu care operăm.5.50 9.50 8. O examinare sumară a datelor ne indică faptul că între cele două variabile există o corespondenŃă. pune unitate şi ordine în ceea ce pare izolat şi disparat.00 9. muncitorul cel mai bun (Vasile).00 Stabilitatea companie (Y) 95 85 90 90 85 95 85 80 85 80 75 80 în Putem vizualiza grafic corespondenŃa dintre variabila X şi Y pe Figura 2.50 4.2. De exemplu.50 6. unei note de competenŃă mai mari îi corespunde şi un scor de stabilitate în companie mai mare. CompetenŃă şi intenŃia de a părăsi compania Salariat Vasile Tibi Alin Francisc Mihai Ivan Laura Mariana Henrieta Carmen Hedi Dana Note de competenŃă (X) 10. CorelaŃia.00 6. are şi un scor maxim la chestionarul de satisfacŃie. Fireşte.2.00 5. Să presupunem că suntem interesaŃi să cunoaştem măsura în care competenŃa profesională este un predictor al stabilităŃii în companie.00 8. Tabelul 2.

Se aplică modelelor liniare. El oscilează între ±1. arată că unei cote de competenŃă de 4. În cazul nostru. aşa cum ne-am aştepta dacă corespondenŃa ar fi de unu la unu. Linia de regresie reprezintă valoarea prezisă a lui Y şi este simbolizată prin Y’. Prin metoda celor mai mici pătrate se ajustează o dreaptă . Linia de regresie a unui nor de puncte joacă acelaşi rol ca media unei distribuŃii de frecvenŃă a unor scoruri. s-a impus găsirea unei metode care să rezume măsura în care schimbările din Y să poată fi asociate cu schimbările din X. cu atât va creşte şi nivelul stabilităŃii personalului în companie. Cu cât acesta este mai mare. în general.6 Linia de regresie: Nota de competenŃă şi Stabilitatea în companie MenŃionăm că Σ reziduurilor2 sau Σ(Y-Y’)2 trebuie să fie minimă. Prin puncte au fost reprezentate datele (locul ocupat de fiecare subiect pe diagrama de corelaŃie). aceast lucru fiind sesizabil după maniera de dispunere a punctelor care se abat de la o aranjare în linie dreaptă. O corelaŃie pozitivă înseamnă că cele două variabile studiate covariază în aceeaşi direcŃie (exemplu: pregătirea profesională şi 36 . În cazul nostru. Este important de ştiut că linia de regresie este o estimare mai mult sau mai puŃin fidelă. distanŃa fiecărui subiect faŃă de linia de regresie. De exemplu.linie de regresie . 120 90 60 30 2 4 6 8 10 12 Figura 2. cu cât creşte gradul de competenŃă profesională. iar cu linii punctate. putem face o predicŃie referitor la stabilitatea lui în companie. Simpla inspectare a graficului din Figura 2. DistanŃele de la punctele care formează norul de puncte. ceea ce se obŃine prin asocierea lui X cu Y este un nor de puncte de formă elipsoidală.stânga de pe grafic. cu atât predicŃia sau prognosticul va fi mai bun. cu atât asociere este mai puternică. punctul din partea de jos . aceasta deoarece el ilustrează distribuŃia de asociere a două variabile. reziduuri. Din acest motiv. deci asocierea mai bună. punctele de pe grafic reprezintă asocierea dintre scorurile de performanŃă profesională şi stabilitatea în companie. În mod obişnuit. Ivan are un scor mai mare pe scala de stabilitate în companie faŃă de alŃi patru colegi care au obŃinut note de competenŃă mai mari decât el. Aceste distanŃe au fost numite reziduuri. ea reprezintă punctul de echilibru pentru o distribuŃie bivariată. dacă cunoaştem nivelul/nota de competenŃă a unui individ.4 ne spune că.6 este prezentată linia de regresie a diagramei de corelaŃie din Figura 2.50 îi corespunde o cotă de stabilitate de 75. Un coeficient de corelaŃie de zero ne indică absenŃa corelaŃiei între două variabile.Pe abscisă s-a trecut nota de competenŃă iar pe ordonată cota de stabilitate în companie. relaŃia nu este perfectă.norului de puncte. Aceasta este o procedură prin care asocierea dintre valorile lui X şi Y este reprezentată printr-o linie sau dreaptă de regresie. SoluŃia este apelarea la ceea ce s-a numit metoda celor mai mici pătrate (ele fac minimă suma pătratelor abaterilor între punctele observate şi punctele corespunzătoare ale dreptei.5. Karl Pearson a introdus coeficientul de corelaŃie care nu este altceva decât un indice care descrie relaŃia liniară dintre două variabile. aceasta în funcŃie de variaŃia în distribuŃie a punctelor datelor bivariate. tinzând spre a deveni o linie dreaptă. Linia de regresie = Σ reziduurilor minime2 În Figura 2. pentru că corespondenŃa nu este perfectă. de predicŃie a unui anumit comportament.). Punctul în care reziduul atinge linia de regresie reprezintă valoarea prezisă a lui Ý pentru stabilitatea în companie în funcŃie de Nivelul de competenŃă estimat. Utilitatea liniei de regresie constă în aceea că ea serveşte ca bază pentru a face predicŃii a unor valori Y asociate cu X. Un astfel de grafic este numit diagramă de corelaŃie sau grafic bivariat. Coeficientul de corelaŃie dintre cele două variabile faŃă de care se face predicŃia joacă un rol fundamental. până la linia de regresie se numesc linii reziduale sau simplu. Aceasta este de fapt esenŃa utilizării analizelor corelaŃionale. Desigur. Cu cât elipsa este mai aplatizată.

(vârsta şi acuitatea vizuală).7 Reprezentarea grafică a corelaŃiei curbiliniare Persoanele sub un anumit nivel de inteligenŃă vor avea performanŃe slabe din cauză că îşi însuşesc mai greu sistemul de operare. atenŃia lor se va deplasa spre alte activităŃi iar activitatea de muncă va suferi....... PerformanŃă mare .... . În practică intervin adesea cazuri particulare rezolvabile prin diferite formule de calcul a coeficienŃilor de corelaŃie. DA/NU). Un alt exemplu ar putea fi studiul relaŃiei dintre inteligenŃă şi introducerea datelor primare în calculator.. Nu toate relaŃiile dintre două variabile sunt însă liniare.... prea multă mâncare va cauza însă o stare de somnolenŃă.. ... randamentul în învăŃare este mic.. Spearman (rho). ... sunt depăşiŃi de posibilităŃile echipamentului şi ale softului utilizat.. ... corelaŃia negativă ne indică o relaŃie inversă .. .. o cale fiind trasarea aşa-numitei diagrame de corelaŃie..... . Calculul coeficientului de corelaŃie este util pentru descrierea relaŃiei dintre două variabile când acestea se referă la relaŃie liniară......ierarhia lotului de participanŃi la un curs de agenŃi de vânzări cu ierarhia aceluiaşi lot dar din punctul de vedere al rezultatelor profesionale. iar cealaltă continuă (cotele pot lua orice valoare) se calculează coeficientul de corelaŃie punct-biserial... uită procedurile de lucru.... ... Aceasta datorită faptului că relaŃia nu este liniară... de pildă. Încercând să calculăm corelaŃia prin tehnicile enunŃate între datele variabilelor din Figura 2. cu atât predicŃia care se poate face este mai precisă. ceea ce va fi o inexactitate. din cauză că se plictisesc repede... În acest context se calculează coeficientul de corelaŃie al rangurilor.. vom obŃine un coeficient de corelaŃie de 0.. De asemenea..11.. .. dacă una din variabile este dihotomică (admite numai două valori: 0/1... Când pregătim un examen şi ne este foame. cu atât valoarea celeilalte descreşte . Să luăm de exemplu relaŃia dintre consumul de alimente şi randamentul în învăŃare.. .... ..7). ceea ce va duce la diminuarea randamentului de muncă... 37 ........ cu cât valoarea coeficientului de corelaŃie (r) creşte (tinde spre ±1)... Dacă învăŃăm în condiŃiile unei stări de saŃietate..cu cât valoarea unei variabile creşte. Astfel. sau relaŃia dintre Tipul A de comportament şi performanŃa în muncă (Figura 2.. dar nu în aşa măsură încât să se plictisească de ceea ce fac..... se percepe o stare de discomfort.. Controlul liniarităŃii distribuŃiei variabilelor este bine să se facă întotdeauna. ele sunt suficient de inteligente pentru a-şi însuşi procedurile de operare..... Există cazuri când. randamentul este maxim.rezultatele de la locul de muncă). trebuie să corelăm seturi de date care indică o ordine ... se calculează coeficientul phi.... dacă ambele variabile sunt dihotomice.. Persoanele cu inteligenŃă medie sunt cele mai potrivite pentru activitatea respectivă. Unele distribuŃii pot lua o formă curbă. ci curbiliniară..... Persoanele cu un nivel superior de inteligenŃă vor avea performanŃe tot slabe.... .... caz în care se utilizează un alt tip de coeficient de corelaŃie.00. mică mare InteligenŃă Figura 2.

Termenul de “semnificativ” este însă impropriu pentru a defini importanŃa. MenŃionam că prin intermediul corelaŃiei măsurăm doar gradul de asociere a două variabile. rezistenŃă la factori stresanŃi etc. Printre cele mai cunoscute sunt analiza de cale sau modelarea cauzală şi meta-analiza. sunt grupaŃi în funcŃie de corelaŃiile stabilite între ei. Prin analiză factorială restrângem un număr mare de itemi componenŃi ai unui chestionar. fără să putem face nici o inferenŃă asupra relaŃiei de cauză-efect. se poate constata că între cele două probe există o corelaŃie pozitivă semnificativă.05 (notat p=0.Când intenŃia noastră este să combinăm sau să vedem asocierile dintre mai multe variabile. cât şi datorită posibilităŃilor noi pe care le-a oferit calculatorul.). grupul experimental şi cel de control) diferă sau nu în conexiune cu variabilele studiate. O semnificaŃie sau încredere mai redusă este când există 10 şanse din 100 ca să apară diferenŃa. SemnificaŃia este definită în termeni de probabilităŃi. la câteva subseturi sau grupe. 1999). psihologii fiind puşi în situaŃia să înŃeleagă simultan relaŃia dintre ei. Prin aceasta. Testele inferenŃiale obişnuite sunt testul-t. testul-F şi chi pătrat (Χ2). examinând un grup de agenŃi comerciali cu o probă de inteligenŃă şi una de memorie. Adesea în psihologia M-O sunt utilizate chestionare constituite din numeroşi itemi. forŃa sau ponderea unui tratament sau efect .05). Cele clasice pe care le-am amintit în paginile anterioare îsi păstrează actualitatea şi servesc din plin cerinŃele cercetării psihologice. un alt mod de a spune că cercetătorul poate avea încredere că anumite raporturi (nivel de realizare profesională. Dar aceasta nu înseamnă că inteligenŃa cauzează o memorie bună sau că memoria cauzează o inteligenŃă mai bună. de fapt. există posibilitatea ca rezultatul obŃinut pe un eşantion de subiecŃi să se repete identic la alt eşantion? Poate cercetătorul să dea crezare concluziilor pe care le-a formulat? În acest scop se utilizează teste statistice cu ajutorul cărora obŃinem informaŃii despre încrederea pe care un experimentator o poate avea în ceea ce a întreprins. variabilele sunt combinate în funcŃie de structura lor cea mai eficientă pentru predicŃia performanŃelor pe o variabilă dependentă (performanŃa profesională). InferenŃa statistică Statisticile inferenŃiale ocupă un loc important în analiza datelor. Analiza factorială face o oarecare ordine în date eliminând elementele redundante (Rotariu. alături de ele. 38 .pentru astfel de exprimări se utilizează alte tehnici. analiza factorială se dovedeşte a fi foarte utilă. Un cercetător care administrează un chestionar de diagnoză organizaŃională îşi pune pe bună dreptate întrebarea dacă aceşti itemi măsoară toŃi acelaşi lucru sau ei se grupează în funcŃie de dimensiunile investigate. atât sub impulsul dezvoltării studiilor din domeniul statisticii psihologice. Astfel. au apărut noi posibilităŃi de investigare. lucrul este posibil prin procedura de calcul a regresiei multiple. Mezei & Mureşan. CoeficienŃii de corelaŃie explică doar gradul de asociere a două variabile. În orice experiment ştim că se testează o ipoteză a relaŃiei între câteva variabile. Termenii de “încredere” sau “semnificativ” când sunt utilizaŃi în statistică sunt sinonimi. Altfel spus. Noi concepte statistice Metodele şi tehnicile de analiză a datelor cunosc o mare varietate. Experimentatorul este firesc să-şi pună întrebarea dacă rezultatele obŃinute nu se datorează unei pure întâmplări. Este. Răspunsul cel mai adecvat la întrebările puse ni-l dă tehnica analizei factoriale. Încrederea în rezultatele obŃinute va fi mai mare dacă diferenŃa se datorează întâmplării numai într-un singur caz din 100 (p= 0. Cu ele putem determina dacă două sau mai multe grupuri de subiecŃi (de exemplu. Precizăm că aceste tehnici statistice noi nu vin să înlocuiască pe cele clasice. de pildă performanŃele la mai multe teste. fără să ofere nici o informaŃie legată de relaŃia cauză-efect dintre ele. De exemplu. Prin aceasta itemii unui chestionar sau variabilele cu care se operează. adică ne putem aştepta ca în 5 cazuri din 100 diferenŃa să se datoreze întâmplării. În contextul în care un cercetător este pus în situaŃia să opereze cu un număr mare de variabile. o diferenŃă poate fi semnificativă la un nivel de probabilitate de 0. ci ele aduc doar o completare necesară. ReŃinem faptul că factorii obŃinuŃi prin tehnica analizei factoriale se bazează pe studiul intercorelaŃiilor dintre variabilele cu care cercetătorul operează. Culic. Dar. Dacă un agent comercial este inteligent va avea implicit şi o memorie bună şi invers (spunem că cele două variabile covariază). Obstacolul principal legat de această problemă este eroarea de eşantionare. Se impune o precizare. Analiza factorială Analiza factorială răspunde unor cerinŃe practice. Bădescu.01).

întotdeauna când se doreşte construirea unei scheme cauzale. . Există astfel sute de studii efectuate pe problema stresului ocupaŃional. psihologul se poate întreba care din aceste studii este bine să-l ia în considerare? Se poate el opri asupra studiului care i se pare că este “cel mai bun” sau poate că este mai bine să sintetizeze toate studiile derulate pe o aceeaşi temă şi să obŃină nişte valori medii la care să se refere ca la o concluzie generală? Meta-analiza este o metodă cantitativă de combinare a rezultatelor studiilor. asemănătoare cu statisticile ce sumarizează rezultatele individuale ale subiecŃilor (Hunter & Schmidt. Asemenea analize pot fi simple descrieri sumative (sintetice) ale rezultatelor sau proceduri matematice foarte complexe şi proceduri statistice. Analiza de cale nu înseamnă că ne descrie un model. 2000). acoperă una şi aceeaşi tematică.Analiza de cale (path analysis) nu este o metodă de descoperire a relaŃiilor cauzale. Un rol major este jucat de criteriile teoretice conceptuale care stau la baza ei. Referirile se fac la evenimente 39 . 1991).20. de fapt. Ea este o formă extinsă a analizei de regresie liniară care permite formalizarea unei teorii cauzale (Rotariu. Meta-analiza poate sumariza statistic rezultatele diferitelor studii în domeniile de interes ale psihologiei M-O. se aseamăna între ele. meta-analiza va deveni una dintre tehnicile cele mai uzuale de inferenŃă şi construire a teoriilor psihologice. Poate cea mai simplă formă de meta-analiză sintetizează rezultatele studiilor multiple prin intermediul valorilor medii. eşantioanele sunt diferite. • Între variabile există prezentă o covariaŃie sau corelaŃie. • Măsurarea variabilelor este realizată la cel puŃin un nivel. Landy (1989) apreciază că în anii care vor urma. pentru a studia stresul ocupaŃional este de interes să se ştie dacă satisfacŃia cu munca determină intenŃia de a părăsi compania sau invers? Dacă comportamentul de Tip A duce la performanŃe profesionale scăzute.28. Analiza calitativă. Este cunoscut faptul că revistele de specialitate abundă de cercetări care. De exemplu. Bădescu. sau performanŃele profesionale scăzute conduc la augmentarea comprtamentului de Tip A? Acest tip de probleme sunt rezolvate prin intermediul tehnicii analizei de cale. este validitatea generalizată. Dacă unele studii ar fi realizate pe manageri şi altele pe nonmanageri s-ar putea vedea dacă corelaŃiile dintre cele două tipuri de angajaŃi sunt diferite (Spector. 1998). ea testează doar relaŃia teoretică denumită “modelare cauzală”. Aceasta înseamnă că mai întâi de toate. 1996): • Există o ordonare temporală a variabilelor. Analize mai complexe ar putea fi conduse în sensul explorării altor aspecte ale acestor studii. punctul de start constă în stabilirea unor ipoteze sau presupuneri legate de sensul cauzalităŃii. De exemplu. Operând cu aşa de multe variabile. Analiza de cale se bazează pe intercorelaŃiile dintre variabile diferite. frecvent realizate cu ocazii diferite. • Există un control şi al celorlalte cauze legate de obiectul analizei. O aplicaŃie specifică a meta-analizei în psihologia M-O. Meta-analiza este o tehnică statistică de grupare a studiilor care au fost efectuate pe una şi aceeaşi temă şi extragerea unor valori considerate medii. Rosenthal. Culic. Validarea aceloraşi teste psihologice provenite din arsenalul clasic. . MenŃionăm însă că analiza de cale.22.26. instrumentele de cercetare diferă şi ele. . Meta-analiza este o altă tehnică de lucru pe care psihologii o utilizează tot mai frecvent. psihologul construieşte un model sau o simulare statistică pe baza căreia relaŃia cauză-efect poate fi evidenŃiată dintr-un set de date pe care le are la dispoziŃie.24. pentru cercetător este important să se ştie care din ele ocupă un loc de start şi care le urmează. O meta-analiză ar putea descoperi o corelaŃie medie între două variabile. mediul de cercetare este diferit etc. Prin cercetarea calitativă înŃelegem orice tip de cercetare prin care se ajunge la rezultate fără a apela la proceduri statistice sau alte mijloace cantitative (Strauss & Corbin. prin abordările statistice pe care le pune la dispoziŃie. Mezei & Mureşan. Se poate structura un model cauzal atunci când (Schumacker & Lomax. O simplă meta-analiză a acestor studii ar indica o corelaŃie medie între aceste variabile de . nu poate confirma sau infirma validitatea schemei cauzale care i-a fost aplicată. adică să cunoaştem “calea”.40. . Deci. ea doar verifică sau estimează efectele dintre variabilele unui model proiectat a priori pe baza unor consideraŃii teoretice. 1999). Ea presupune realizarea unei analize statistice în scopul determinării dacă diferenŃele dintre patternurile obŃinute cu ocazia unor măsurători (testări) diferite. se repetă cu ocazia a diferite studii efectuate în contexte organizaŃionale diferite. Procesul de abordare teoretică generală pe care se bazează analiza de cale este cunoscut ca modelare cauzală. 1990. Pe bună dreptate. La acestea. presupunând că cinci studii au evidenŃiat următoarele corelaŃii între satisfacŃia profesională şi nivelul de salarizare: . aceasta având o valoare particulară de .24.

Astfel. Responsabilitatea psihologului este deci să fie la curent cu tot ce profesia sa îi oferă. De asemenea. Referindu-ne la analiza calitativă a datelor. programe de instruire etc. în special. Una se referă la profesia de psiholog şi susŃine necesitatea prestării unor servicii de calitate. psihologul M-O trebuie să fie preocupat de pregătirea sa profesională continuă. Problemele cu care se confruntă psihologii M-O sunt foarte variate. psihologul trebuie să manifeste o atitudine demnă faŃă de profesie şi colegi. el va discuta cu persoana care l-a angajat toate aspectele pe care le ridică intervenŃia sa. El trebuie să trateze obiectiv valoarea şi limitele unor instrumente de evaluare. 2. chestionare sau ale mijloace de diagnoză. DiscuŃiile cu colegii. Pentru aceasta. mişcări sociale. experienŃe personale. cum ar fi studiul incidentelor critice sau expertizarea accidentelor de muncă sau a erorilor. Este chiar stupid ca o determinare de CI realizată la debutul carierei profesionale să fie utilizată după 10 sau 15 ani ca element determinant al promovării în profesie. comportamente. Se consideră că în legătură cu domeniile de evaluare menŃionate ar exista trei seturi de responsabilităŃi (Landy. la instrumentele de intervenŃie şi mijloacele de evaluare. 1989). Psihologul trebuie să garanteze confidenŃialitatea datelor pe care persoana care face obiectul investigaŃiei i le pune la dispoziŃie. Datele obŃinute cu ocazia unei evaluări trebuie păstrate un timp limitat. O a doua obligaŃie a psihologului M-O priveşte individul ca angajat într-o anumită activitate de muncă şi ca pretendent al unui loc de muncă. avem în vedere procesele interpretative nonmatematice desfăşurate cu scopul descoperirii unor concepte şi relaŃii în datele brute colectate şi organizarea lor în scheme explicative teoretice. În legătură cu aceste probleme se cere ca psihologul să nu atenteze la viaŃa privată a persoanei prin întrebări. Fiecare subiect are dreptul la un feedback privitor la rezultatul evaluării care i s-a efectuat. voluntariatul participării la experimente etc. subiecŃii. Teme de reflecŃie: 7. Ne referim aici la teoriile noi care se vehiculează. psihologii M-O sunt confruntaŃi cu evaluări ale cursanŃilor care au parcurs un stagiu de instruire.de viaŃă. Orice persoană evaluată are dreptul să ştie cum vor fi utilizate datele/informaŃiile pe care le-a furnizat. Activitatea în care psihologii M-O sunt cel mai adesea implicaŃi este aceea de evaluare şi testare.3. cu evaluarea performanŃelor sau cu evaluarea aptitudinilor prin teste şi probe de personalitate. aceasta mai ales în direcŃia sa de competenŃă sau aplicaŃie. interacŃiuni culturale etc. studiul literaturii de specialitate şi participările la conferinŃe şi congrese. AsociaŃiile naŃionale şi internaŃionale ale psihologilor şi-au creat coduri etice care să protejeze drepturile subiecŃilor şi să evite posibilitatea de a efectua cercetări psihologice de către persoane necalificate. respectarea vieŃii private a subiecŃilor. în diagnoza organizaŃională mulŃi psihologi fac apel la tehnicile analizei calitative a datelor. La ce se referă statisticile descriptive ? 8. O a treia responsabilitate a psihologului M-O se referă la obligarea sa faŃă de cel care l-a angajat. cei care i-au angajat şi alte persoane de aceeaşi profesie. ConsideraŃii etice în cercetările de psihologia M-O Cercetările în domeniul psihologiei M-O presupun respectarea unor norme etice a căror violare este penalizată de forurile abilitate din fiecare Ńară. psihologia M-O. constituie mijloace prin care se realizează acest deziderat. filme şi benzi video. confidenŃialitatea informaŃiilor obŃinute. În psihologia M-O analiza calitativă a datelor este utilizată în multe intervenŃii. Ce teste inferenŃiale cunoaşteŃi ? 40 . În acest sens. Astfel. dar şi date cuantificate pentru alte scopuri cum ar fi recensămintele. Când se poate utiliza corelaŃia ? 9. ele nu pot urmări o persoană toată cariera profesională. Respectarea eticii profesionale este una din condiŃiile succesului profesional. În general. analiza (diagnoza) unei organizaŃii. documente. emoŃii sau eficienŃa organizaŃională. El are obligaŃia săşi însuşească noile progrese pe care le-a înregistrat psihologia în general. aceste norme se referă la tratamentul fizic al subiecŃilor pe parcursul experimentelor. Există un permanent pericol de a leza prin ceea ce întreprind profesia. Datele supuse analizei calitative pot proveni din interviuri şi observaŃii.

Its Theoretical and Social Foundations. concluziile cercetării. diferenŃele sunt atribuite manipulării experimentale. analiza datelor. şi 5. abaterea medie. Variabilă dependentă se referă. Lectură obligatorie Radu. variabile criteriu (asociate variabilei independente). sau d.C. el este dator să-şi organizeze munca după standarde ştiinŃifice. abaterea standard. Landy.SUMAR O sarcină importantă a psihologului este de a promova psihologia ca ştiinŃă. Industrial Psychology. cadrul natural de derulare a cercetării.. Folosim termenii de variabilă independentă şi variabilă dependentă în context experimental. validate ştiinŃific. la performanŃele comportamentale (variabila răspuns).(1968). testul F. mai cunoscute sunt indicele chi pătrat şi coeficientul de corelaŃie. O caracteristică importantă a experimentului este replicabilitatea. Când avem mai mult de 2 variabile. b. de regulă. Metodologie psihologică şi analiza datelor. folosim regresia multiplă. Prin inferenŃă. J. c. (1993). Sincron. 3. New York: Harper & Row. Pentru măsurarea covariaŃiei. Există două dimensiuni comparative majore care pot fi abordate în psihologia M-O: a. M. 41 . b. Când performanŃele/scorurile pe o variabilă servesc la predicŃia scorurilor/comportamentelor pe o variabilă secundă. intervenŃia activă a experimentatorului în producerea fenomenului studiat. InferenŃa statistică este operaŃia prin care se testează în ce măsură datele obŃinute pe eşantion sunt relevante pentru populaŃia studiată. respectiv. 2. Ed. Variabilă independentă este orice stimul sau factor. 4. Astfel. NY: McGrawe-Hill. variabilele sunt denumite variabile predictor (asociate variabilei dependente) şi. An introduction to industrial and organizational psychology.J. I. Cele mai folosite teste inferenŃiale sunt: testul t.L. c. designul cercetării. F. J. rangul. controlul statistic (analiza de covarianŃă şi corelaŃia parŃială). Conte. pentru măsurarea variabilităŃii se folosesc: a.M. exercitată de mai multe variabile asupra unui eşantion de subiecŃi sau factorii comuni diferitelor probe. Doar astfel va reuşi să combată prin argumente solide. culegerea datelor. Proiectarea sau designul cercetării presupune stabilirea planului pe care cercetătorul îl va urmări în atingerea obiectivelor sale.. Demersul de cercetare în psihologia M/O cuprinde 5 etape: 1. Ill. Publishers. Controlul asupra variabilelor poate fi realizat prin: a. şi testul chi pătrat. înregistrarea precisă a datelor cu tehnologii avansate. Experimentul este o metodă de cercetare în ştiinŃă care permite: a. The Dorsey Press. teoriile naive existente în practică. O cercetare înseamnă aplicarea unui set de proceduri de observare care vor conduce în final la câteva alternative explicative. Work in the 21st century. Landy. în timp ce variabilă predictor şi variabilă criteriu se utilizează în orice strategie de cercetare.J. (2004). care poate avea o influenŃă relevantă asupra unor prestaŃii sau comportamente (variabilă stimul). controlul variabilelor implicate. De aceea. Bibliografie minimală Blum. randomizare (selecŃia aleatoare). CoeficienŃii de corelaŃie nu oferă nici o informaŃie asupra relaŃiei cauză-efect dintre variabile. Metodele şi tehnicile de analiză a datelor cunosc o mare varietate. şi variabilitatea.. Analiza factorială este o metodă prin care se determină acŃiunea comună. şi c. manipulat de experimentator. b. b. eliminare (convertirea variabilei externe la o constantă) sau includere (testarea efectelor variabilei externe asupra variabilei dependente). nivelul de control al mediului cercetării. (1985). manipulare (controlul variabilei independente). F. Naylor. formularea problemei. Psychology of Work Behavior.

Work in the 21st century. An Introduction to Industrial and Organizational Psychology. Maiden. Psychology Applied to Work. J. Conte. Univ. Pitariu. 2nd Edition. Comp. Pacific Grove. H. CA: Brooks/Cole Publ. Muchinsky. (2003).M. An introduction to industrial and organizational psychology. LecŃii de psihologie şi sociologie industrială..J. (2007). F. (1990). P.Landy. MA: Blackwell Publishing. 42 .M. Lit.

îşi schimbă continuu conŃinutul. 1. asumarea de roluri 43 . În linii foarte generale. analiza muncii îşi aduce o contribuŃie substanŃială la (a) reorganizarea forŃei de muncă dintr-o companie. percepută ca o “corvoadă” sau simplu transformată într-o activitate formală de către patroni şi departamentele de resurse umane. (c) identificarea trebuinŃelor de instruire (Smith & Robertson. nu se poate proiecta un sistem de selecŃie profesională. analiza muncii primeşte o importanŃă tot mai mare în proiectarea interfeŃelor om-calculator şi a studiilor de utilizabilitate asupra produselor informatice. Posturile de muncă se caracterizează prin dinamicitate. Levine (1988) aminteşte de 11 implicaŃii ale analizei muncii la nivel de organizaŃie. Totuşi.1 Analiza muncii : elemente fundamentale şi aplicaŃii Într-o accepŃiune generală. organizarea cursurilor de instruire etc. deciziile de personal. 1993). Analiza muncii este adesea înŃeleasă greşit. meserie veŃi cunoaşte modele de analiză a muncii veŃi fi familiarizaŃi cu metodele şi tehnicile de analiză a muncii veŃi putea denumi avantajele şi dezavantajele utilizării diverselor metode de analiză a muncii veŃi face diferenŃa între analiza muncii orientată pe postul de muncă (job description) şi analiza muncii orientată pe deŃinătorul postului de muncă (job specification) veŃi cunoaşte modalităŃi de întocmire a fişei postului de muncă veŃi fi familiarizaŃi cu tehnicile analitice şi nonanalitice de evaluare a posturilor de muncă veŃi conştientiza importanŃa evaluării posturilor de muncă în proiectarea unei politici salariale echitabile • • • Introducere Analiza activităŃii de muncă ocupă un loc central în managementul personalului. Aceste informaŃii el le obŃine numai pe baza unei minuŃioase analize a activităŃilor de muncă din compania sa. aceasta sub aspectul sarcinilor şi al comportamentului solicitat. Numai după un timp se fac resimŃite efectele tratării cu superficialitate a acestei acŃiuni. 1997). un program de instruire profesională sau construi un sistem de evaluare a personalului. dintr-o perspectivă psihologică. care este dificultatea acestora. postul de muncă reprezintă mult mai mult. În mod obişnuit până când nu sunt identificate precis cerinŃele faŃă de deŃinătorul unui post de muncă.MODULUL 3 ANALIZA MUNCII ŞI PROIECTAREA FIŞELOR DE POST Scopul modulului: Modulul de faŃă are ca scop detalierea procedurilor de analiza muncii şi de realizare a fişelor de post Obiectivele modulului: După parcurgerea acestui modul • • • • • • veŃi cunoaşte activităŃile specifice managementului resurselor umane în care se porneşte de la analiza muncii veŃi face deosebirea între noŃiunile de profesie. În ultimul timp. (b) la structurarea mai raŃională a salariilor. Un patron trebuie să ştie ce tip de posturi are şi în ce număr acestea sunt disponibile. implicaŃiile psihologice se restructurează şi ele. în ce constau sarcinile de muncă specifice fiecărui post. un post de muncă poate fi definit ca o colecŃie de sarcini afectate unei poziŃii dintr-o structură organizaŃională (Cole. nu sunt posibile fără a reactualiza analiza muncii şi a desprinde din aceasta elementele de care avem nevoie. ulterior se dovedeşte că s-au comis greşeli adesea generatoare de conflicte organizaŃionale majore. Analiza muncii este o activitate continuă pe care departamentele de resurse umane sunt obligate să o desfăşoare. La acestea mai putem adauga şi utilitatea analizei muncii în intervenŃiile de natură ergonomică în vederea proiectării interfeŃelor om-maşină. ocupaŃie. ori. El înseamnă şi responsabilităŃi pentru munca prestată. aptitudini şi alte particularităŃi individuale necesită un post de muncă pentru ca acesta să funcŃioneze la parametri de eficienŃă maximă etc. ce deprinderi de muncă.. şi a mediului muncii. apar sarcini noi.

sarcinile majore. Analiza muncii este de fapt un process de colectare sistematică de date care descriu sarcinile aferente unui post de muncă. cu numeroase valenŃe interdisciplinare (Manolescu. dar pentru fiecare post este necesară şi o documentare tehnică utilizând documentaŃiile existente. Analiza activităŃii de muncă este procesul prin intermediul căruia sunt studiate posturile de muncă dintr-o organizaŃie cu scopul identificării elementelor componente specifice ale acestora. 1988). Virtual. postul de economist presupune existenŃa unor sarcini şi responsabilităŃi diferite când este vorba de o bancă. 1955): Planificarea RU este rezultatul traducerii obiectivelor economice ale companiei în obiective care privesc resursele umane ale acesteia. Cel mai popular dintre aceste dicŃionare este Dictionary of Occupational Titles (DOT). Proiectarea planurilor de carieră defineşte pachetul de cunoştinŃe. Costurile legate de analiza muncii şi susŃinerea unui sistem coerent de analiză a muncii sunt estimate de la 150 000$. Analiza muncii este o metodă de descriere a unui post de muncă şi a atributelor umane necesare ocupării postului respectiv (Spector. elaborarea fişelor de post este posibilă numai prin realizarea unei atente analize a muncii. pe lângă nomenclatorul de profesiuni existente. chiar a patronului. La noi în Ńară a fost editat de puŃin timp nomenclatorul autohton de profesii Clasificarea ocupaŃiilor din România (1995. un liber profesionist şi o întreprindere mică. responsabilităŃile faŃă de produsele create. fişa postului este discutată cu superiorii direcŃi. conŃinutul şi procedeele de identificare/măsurare a acestora. care atribuie unei persoane calitatea de a îndeplini sarcinile impuse de acesta. 1980. Lees & Cordery. printre altele. AcŃiunea în sine constituie una din cele mai importante şi complexe activităŃi ale managementului resurselor umane. Punerea bazelor unei companii înseamnă. ea diferă de la o companie la alta. cât şi sub acela al exigenŃelor comportamentale. pe analiza muncii este construit întregul sistem al managementului resurselor umane (Butler & Harvey. competenŃe şi performanŃe. În prezent. (Cole. editat de către Ministerul Muncii din USA şi care. În linii foarte generale. adică îndatoririle angajatului pe post. Sistrunk. McNutt & Gael. care este nivelul de competenŃă solicitat etc. Analiza posturilor de muncă poate fi privită dintr-o perspectivă funcŃională ca fiind o precondiŃie pentru numeroase activităŃi specifice managementului resurselor umane (Ash & Levine. Subliniem însă că fişa postului este personalizată. analiştii de RU fac descrieri ale deŃinătorilor de posturi de muncă în termeni de cunoştinŃe deprinderi. De exemplu. este deci construită pentru compania în cauză şi reflectă percepŃia companiei legată de postul respectiv de muncă. prezintă şi o scurtă descriere a fiecărei profesii după un standard recunoscut. 2000. crearea organigramei cu ansamblul de posturi de muncă şi funcŃiile deŃinute de angajaŃi. Mumford. Dacă avem de-a face cu o companie nou înfiinŃată. Există chiar dicŃionare care prezintă succinte descrieri ale profesiunilor existente şi care pot ajuta la redactarea fişelor de post. Ea constă într-un studiu de profunzime a unui post de muncă atât sub aspectul sarcinilor sau a cerinŃelor profesionale. 1998). elementele sale componente discrete. analiza muncii descrie aspectele importante ale unei activităŃi de muncă. Gestiunea resurselor umane presupune mai mult decât simpla denumire a postului ocupat sau numărul de marcă al ocupantului unui post. 1999). 2003). aptitudini. 1988). Utilizarea eficientă a RU înseamnă prezentarea precisă a calităŃilor pe care postul de muncă le pretinde ocupantului. deprinderi aptitudini şi alte dimensiuni de personalitate ale angajaŃilor în vederea determinării oportunităŃilor de avansare în cariereă. ce responsabilităŃi are acesta. 2000). 1997). aptitudinile şi alte particularităŃi ale muncii. O*NET (Peterson. Pentru a implementa un plan strategic operaŃional de RU trebuie să cunoaştem fluxul personalului din interiorul şi spre exteriorul organizaŃiei (mobilitatea şi fluctuaŃia de personal). Fiecare post de muncă reprezintă percepŃia deŃinătorului postului de muncă. alte fişe proiectate pentru posturi similare din alte companii etc. cu scopul de a ne ajuta să o distingem de alte activităŃi de muncă şi de a evalua munca respectivă. rezultatele aşteptate. în SUA se procedează la o trecere spre o formulă nouă. o companie. integrată de explorare a lumii profesiunilor. Analiza muncii stă la baza tuturor deciziilor cu caracter organizaŃional. Deci. Pe baza lor este stabilit nivelul cunoştinŃelor necesare practicării eficiente a muncii. la 4 000 000$ pentru companiile mari (Levine. relaŃiile postului de muncă cu altele din ierarhia organizaŃională etc. repartiŃia optimă a angajaŃilor pe posturi. a superiorului direct şi a managerului.din partea deŃinătorului postului. Departamentul de personal este antrenat nemijlocit în proiectarea pentru fiecare post de muncă a fişei postului respectiv. ce sarcini revin deŃinătorului postului respectiv. Borman. Landy (1989) leagă analiza muncii de activitatea de construire a criteriului din psihologia muncii şi organizaŃională care reprezintă o cale de descriere a factorilor de succes (criteriul are rol de variabilă dependentă asupra căreia se fac predicŃii). precum şi cunoştinŃele. Ombredane & Faverge. de reconversie profesională etc. deprinderile. 44 . Jeanneret Fleishman. implicarea unor aptitudini şi deprinderi etc. despre ce este el.

deprinderile de muncă ale personalului. Desigur. potenŃialul aptitudinal etc. printre altele. Un sistem sau curs de instruire profesională este inoperant dacă nu se bazează pe o serioasă analiză a trebuinŃelor de instruire. Managementul cunoştinŃelor. analiza trebuinŃelor de instruire nu înseamnă a face analiza muncii. cât şi al particularităŃilor individuale solicitate. însăşi activitatea specialiştilor în resurse umane. Aşa-zisele produse no name sunt din ce în ce mai mult evitate de cumpărători. Procesele de schimbare la nivel de organizaŃii înseamnă proiectarea şi reproiectarea unor organizaŃii de un tip uneori complet diferit de ceea ce a fost sau există întro manieră similară. Dar. şi operarea cu baze mari de cunoştinŃe. înseamnă să fie dezvoltată o procedură de ierarhizare a posturilor de muncă şi de traducere a ierarhiei acestora în salar după o grilă cât mai obiectivă. globală. restructurarea organizaŃiei sau potenŃialul professional al RU existente. în multe Ńări. stabilirea şi înŃelegerea a ceea ce înseamnă un ocupant al unui post cu performanŃă bună şi cu performanŃă slabă. 45 . Clasificarea şi gruparea posturilor în familii de posturi. O firmă lipsită de proceduri standardizate de producŃie nu va putea supravieŃui pe o piaŃă concurenŃială. Cascio (1991) ne prezintă un tabel sintetizator al utilizării informaŃiilor rezultate în urma analizei muncii la nivel organizaŃional şi în care regăsim şi domeniile menŃionate de psihologii francezi Ombredane şi Faverge (1955). Numărul profesiilor contemporane este imens. Sunt puŃine Ńările care nu au o legislaŃie a muncii care să legifereze activitatea organizaŃiilor privitor la managementul resurselor umane. atât sub aspectul conŃinutului. Într-o accepŃiune mai simplă. ea constă în redactarea unor descrieri succinte a conŃinutului postului de muncă sub forma sarcinilor şi responsabilităŃilor deŃinătorului postului de muncă respectiv. CerinŃe legale/cvasi-legale privitor la muncă.1). În general. Acesta este motivul pentru care multe organizaŃii sunt foarte atente în proiectarea sistemelor de salarizare. la marca acestuia. Una din utilizările cele mai ample ale analizei muncii este implicarea ei în organizarea instruirii profesionale. Salariul este frecvent o sursă de conflict social. Instruire şi dezvoltare. lumea profesiunilor este extrem de dinamică: apar profesii noi şi dispar altele. ea priveşte o serie de interviuri. Evaluarea muncii şi compensaŃiile. Calitatea ca producŃie este însă rezultanta unei tradiŃii şi a unei respectări stricte a unor standarde. Pentru analiza muncii. uşor de înŃeles şi bazat pe reguli ştiinŃifice.. studiul rapoartelor de productivitate. pentru aceasta. Este vorba de evantaiul cunoştinŃelor profesionale. aici adăugându-se şi aceea a psihologilor industriali/organizaŃionali. Managementul performant al unei organizaŃii înseamnă. Aici adăugăm şi ritmul accelerat al dinamicii lumii profesiunilor care acordă mereu noi valenŃe locurilor de muncă. completate cu cele care caracterizează procesele contemporane de muncă (Lees & Cordery. dar alcătuirea structurii şi conŃinutului cursului utilizează rezultatele analizei muncii. Orice cumpărător sau beneficiar al unor activităŃi profesionale. Aceste standarde procedurale sunt conŃinute în fişele de post. este atent la calitate. fie incluse ca anexe. lansarea unor produse noi pe piaŃă. O imagine clară. responsabilii de calitatea sănătăŃii personalului şi de protecŃia muncii redactează simple “colecŃii” de îndatoriri şi recomandări pentru evitarea incidentelor şi accidentelor de muncă. Managementul sănătăŃii şi protecŃiei muncii. În acest caz a apărut necesitatea grupării profesiilor în familii de profesii. Descrierea posturilor de muncă este o activitate care de-a lungul timpului a cunoscut abordări diferite. Managementul calităŃii. dar şi la cunoştinŃe mai puŃin tangibile care privesc RU. Sub incidenŃa legii intră. Evaluarea performanŃelor este unul din factorii motivatori importanŃi. Ne referim în acest context. a proiecta un sistem de salarizare transparent. sunt prevenite abuzurile care pot să apară în diferite acŃiuni de personal. analiza muncii ne aduce informaŃiile necesare. adică profesii care au o orientare relativ similară. 2000) (Tabelul 1. Proiectarea şi reproiectarea muncii.Managementul evaluării performanŃelor. atât la cunoştinŃe fizice legate nemijlocit de producŃie. Din acest motiv atunci când cumpărăm ceva raportăm totul la calitatea produsului. Practic. Ele sunt frecvent împrumutate şi au un caracter destul de general. McCormick şi Tiffin (1979) şi. ori. sarcina este de a oferi legiuitorului materialul de bază pe care să se sprijine legile în cauză. a aprecierilor periodice de personal etc. Recrutarea şi selecŃia profesională defineşte procesul complex de identificare a acelor particularităŃi individuale ale potenŃialilor candidaŃi pentru angajarea pe un post de muncă. Calitatea este un atribut asupra căruia se insistă din ce în ce mai mult în zilele noastre. a acestora permite formularea unor predicŃii privind implementarea unei retehnologizări. Prin analiza muncii sunt stabilite criteriile sau standardele de performanŃă specifice diferitelor posturi de muncă. Astfel. mai recent. Orientarea lor trebuie să se facă pe un post de muncă specific.

1 Un model multinivelar al analizei activităŃii de muncă. sarcină şi subiectul/operatorul uman. Se pot observa cele două bucle de reglare în partea dreaptă şi în partea stângă a schemei. Psihologul. aceste relaŃii au un sens dublu. trebuie să dezvoltăm acest sistem. specialistul în resurse umane va avea deseori de ales între cele două finalităŃi. La ce se referă activitatea de analiză a muncii? 2. pentru a obŃine şi organiza cunoştinŃele cu privire la activitatea de muncă sau pragmatică. Utilizări ale analizei muncii Controlul administrativ Organizarea resurselor umane Planificarea forŃei de muncă Definirea rolurilor în organizaŃie Administrarea personalului Evaluarea muncii Recrutarea de personal SelecŃia personalului RepartiŃia personalului Instruirea profesională Aprecierea profesională Promovări şi transfer Planificarea evoluŃiei carierei RelaŃiile de muncă Proiectarea muncii echipamentului Proiectarea inginereas-că şi Alte utilizări Orientarea profesională şi în carieră Consiliere pe probleme de recuperare profesională Sisteme de clasificare a profesiilor Cercetări de personal Proiectarea locului de muncă Optimizarea metodelor de muncă SiguranŃa şi protecŃia muncii Teme de reflecŃie: 1. Pentru a orienta mai precis analiza. Care sunt activităŃile specifice MRU în care se utilizează analiza muncii? 3.1). privind studiul şi intervenŃia la nivelul situaŃiilor de muncă. 46 . a b înseamnă „b depinde de a” (Leplat. Agent/Operator CondiŃii interne Cuplaj Sarcina CondiŃii externe CondiŃii Evaluare internă Diagnostic şi execuŃie Evaluare externă Activitate ConsecinŃe pentru agent ConsecinŃe pentru sarcină ConsecinŃe Figura 1.Tabelul 1. 2004). în sensul că ele variază pe parcursul desfăşurării unei activităŃi de muncă. se poate afirma că a analiza activitatea de muncă înseamnă a determina relaŃiile existente între trei noŃiuni: activitate. arată Leplat (2004) poate fi realizată din două perspective majore: epistemică. Desigur. selecŃia unei metode de analiză sau a alteia depinde de obiectivele urmărite şi de mijloacele disponibile. Mai mult. Există o relaŃie dialectică între ele: a înŃelege munca pentru a o transforma şi a transforma munca pentru a o înŃelege. Un model general de analiză a muncii Analiza muncii. Aceste componente se relaŃionează dinamic. Ce este profesia? Care este diferenŃa dintre profesie şi ocupaŃie? 1.3. Aceste două perspective nu sunt independente. Activitatea de muncă este un fenomen complex care presupune existenŃa unei mari varietăŃi de analiză. să explicităm termenii respectivi astfel încât să putem intui modul lor de funcŃionare (Figura 1. Pe scurt.1. fiecare dintre termeni fiind susceptibil de a-i influenŃa pe ceilalŃi. în funcŃie de cerinŃele celor implicaŃi în studiul şi transformarea mediului muncii.

Activitatea. la un moment dat. organizarea lor temporală (cadenŃe. raporturile sociale de forŃă. CondiŃiile externe ale activităŃii de muncă sunt desemnate prin noŃiunea de sarcină. de fapt. să fie recunoscut de colegii săi. pe de o parte. Orice activitate manuală este susŃinută de o activitate mintală care îi asigură planificarea şi reglarea (de exemplu. modelele de control şi conducere.). operarea cu un procesor de texte presupune implicarea unei activităŃi nu numai motrice.). activitatea de muncă poate să-l satisfacă mai mult sau mai puŃin pe agentul care o prestează.). vibraŃii. Activitatea se înscrie într-un context sau fundal mental (spre exemplu. competenŃe. îi poate furniza o serie de manifestări afective pozitive sau negative. sănătatea fizică şi mintală a agentului.) mulŃumită cărora. etc. prin activităŃi observabile (încordare. Acesta. vorbim de activitate de reprezentare sau mintală (sau de reprezentare mintală ori cognitivă sau intelectuală): activitatea va fi atunci neobservabilă şi va putea fi inferată pornind de la un comportament specific şi de la numeroşi alŃi indicatori. opoziŃia „muncă manuală muncă intelectuală” poate induce în eroare şi lasă să se presupună că aceste două tipuri de muncă ar fi mutual exclusive. activitatea implică o anumită încărcătură a muncii. orar. ci şi numeroase altele cu conotaŃii cognitive – mintale). instrumente şi.) Ansamblul acestor condiŃii definesc natura complexă a muncii. Una vizează condiŃiile externe: prin activitatea sa. în mod evident. conjunctura economică. În acelaşi timp. Modelul schiŃat în Figura 1. În primul caz. agentul modifică aceste condiŃii pentru a ajunge la obiectivul dorit. ConsecinŃele activităŃii. sau chiar probleme psihopatologice. Această componentă a activităŃii a fost cunoscută exclusiv sub denumirea de răspuns la sarcină. fabrici. să fie valorizat şi să câştige un anumit statut.). mutual exclusive. CondiŃiile interne. magazine etc. orice activitate mintală se traduce. • caracteristicile referitoare la propriile scopuri urmărite de operator. încrederea în sistem etc. • CondiŃii socio-economice: aceste condiŃii depăsesc graniŃele instituŃiei/organizaŃiei (repartizarea puterii. pe de altă parte asupra unor reprezentări. Există activităŃi manuale mai puŃin intelectualizate (operator la calculator) şi activităŃi de muncă preponderent sau tipic intelectuale (programator). erori etc. Aceste două tipuri de activitate nu sunt. stres etc. nu caută numai să realizeze sarcina prescrisă ci. Activitatea se poate aplica. Distingem două mari categorii de caracteristici individuale: • caracteristicile cu care persoana participă în mod nemijlocit la execuŃia sarcinii: calităŃi fizice (înălŃime. Aceste condiŃii sunt de diferite tipuri: • CondiŃii fizice: caracterizate sub numele de ambianŃă sau mediu al muncii (zgomot. de altfel. vârstă. Se pot distinge două mari categorii de consecinŃe ale activităŃii. etc. Aceasta este definită ca un obiectiv de atins în condiŃii determinate. personalitate. În al doilea caz. pe termen mai lung. Astfel. reacŃii verbale etc. Cealaltă clasă de consecinŃe se referă la condiŃiile interne. Activitatea este răspunsul individului la ansamblul condiŃiilor menŃionate anterior (condiŃii interne şi condiŃii externe): este ceea ce operatorul/agentul face pentru a realiza atât sarcina prescrisă cât şi propriile finalităŃi. de tastare. încărcarea muncii. constituit din alternative relizate sau nerealizate. să-şi realizeze propriile obiective. • CondiŃiile tehnice: munca presupune folosirea unor utilaje. legislaŃia socială. vom vorbi de activitate fizică sau manuală şi aceasta poate fi observată: această parte vizibilă din activitate defineşte comportamentul. în acelaşi timp. cel al activităŃii şi cel al consecinŃelor activităŃii. îi putem percepe caracteristicile (anxietate.). mai general.CondiŃiile externe. RelaŃiile dintre categoriile de elemente identificate: bucla dublă a reglării. De asemenea. oboseala etc. etc. Analiza activităŃii de muncă 47 . să-şi exprime anumite valori. resurse (cu aspectul lor negativ. Spre exemplu. oboseală.) care o marchează şi care contribuie la a-i da un sens. satisfacŃie. ceea ce se poate constata este interacŃiunea nemijlocită în care se află aceste condiŃii. destindere. etc. acuitate vizuală. luminozitate.1 evidenŃiază existenŃa a trei niveluri la care se derulează şi este analizată activitatea de muncă: cel al condiŃiilor activităŃii. este supusă unor exigenŃe tehnice la care operatorul trebuie să răspundă. Desigur. etc. ca şi când finalitatea sa ar fi fost determinată doar de aceasta din urmă. Sunt particularităŃile individuale proprii persoanei şi care se reflectă pe parcursul activităŃii propriu-zise de muncă. salariile. activitatea supusă unor exigenŃe diversificate şi exercitată în colaborare cu alŃi oameni. stres. asupra unui corp propriu-zis sau asupra unor obiecte materiale. • CondiŃii organizaŃionale: munca este realizată în instituŃii (şcoli.) conduse după regulamente de ordine internă care definesc diviziunea sarcinilor. Scopurile şi condiŃiile definite de sarcina prescrisă pot astfel să fie redefinite în funcŃie de acest finalităŃi.

A doua buclă. El exprimă corespondenŃa care există iniŃial între caracteristicile specifice operatorului şi condiŃiile sarcinii de realizat. caracteristicile operatorului nu intervin în activitate decât Ńinând cont de cele ale sarcinii (Leplat. zidarul. NoŃiunea de cuplaj arată că trăsăturile sarcinii nu intervin asupra activităŃii decât Ńinând cont de legăturile lor cu particularităŃile operatorului. Teme de reflecŃie: Care sunt particularităŃile modelului de analiză a muncii propus de Leplat şi Cuny? 1. 2004). el va măsura regulat rezultatele acŃiunilor sale (consecinŃe) şi le va compara cu prescripŃiile procedurale (evaluare externă). un zidar care construieşte o casă trebuie să verifice periodic cât de plat sau înclinat faŃă de sol este zidul pe care îl clădeşte (caracteristici ale sarcinii incluzând scopul). care îşi începe ziua de muncă intenŃionează să-şi menajeze forŃele (obiectiv propriu) deoarece la sfârşitul zilei trebuie să presteze o muncă similară la un alt loc de muncă suplimentar. Activitatea colectivă ar avea de asemenea consecinŃe pentru grup (eforturile depuse. aceea internă. Aceste relaŃii figurează sub denumirea de cuplaj sau acord ori compatibilitate. Rezultatele activităŃii ar putea fi evaluate în funcŃie de diferitele criterii şi comparate cu scopul sarcinii (evaluare externă). aşa cum variază şi în cursul învăŃării muncii. Activitatea depinde direct de calitatea acestor cuplaje. Rezultatele acestei evaluări vor condiŃiona la rândul lor activităŃile de execuŃie care vor urma. Una va avea ca finalitate modificarea condiŃiilor externe.1 poate servi şi drept cadru de analiză a activităŃilor colective (Leplat. leagă activitatea prestată de caracteristicile agentului/operatorului (condiŃiile interne) şi de consecinŃele ei pentru acesta. Ca orice model. în acelaşi fel. în acelaşi timp şi. 2004). formalizată la timpul său de Faverge (1966). Aceasta presupune o analiză a muncii în termeni de reglare. şi că. Sarcina ar fi în acest caz una colectivă (echipă. Periodic. cunoştinŃele. de cooperare) care ar putea fi raportate la aşteptările şi dorinŃele grupului (evaluare internă). Leplat este o simplificare a realităŃii. pornind de la rezultat şi de la efectele/consecinŃele acestuia asupra grupului. Aceste modificări depind de evaluarea distanŃei dintre scopul fixat şi rezultatele obŃinute. Vom remarca mai întâi în această schemă cele două bucle care pot fi considerate ca fiind cele două bucle ale reglării sau ale feedback-ului. Pentru aceasta. experienŃa. CondiŃiile interne devin în acest caz cele care caracterizează grupul de muncă (omogenitate. cel al lui J. Cuplajul. colectiv). 1997.2. cealaltă condiŃiile interne. Bucla externă leagă activitatea de sarcină şi de consecinŃele sale: ea exprimă faptul că activitatea depinde de sarcină şi că are componente care vor modifica caracteristicile acestei sarcini. în sensul că evidenŃiază un număr de principii şi pune accentul pe problemele importante pe care analistul trebuie să să le aibă în vedere. El nu reprezintă decât un ghid pentru analiză. adică particularităŃile grupului. Dacă diferenŃa este prea mare. Utilizarea modelului activităŃii de analiză psihologică a muncii în studiul activităŃilor de grup Modelul din Figura 1. Activitatea colectivă permite.presupune o intervenŃie la toate cele trei niveluri menŃionate. el va aprecia dacă încărcarea muncii lui este compatibilă cu acest obiectiv (comparaŃie între încărcarea resimŃită şi cea dorită). deprinderile şi particularităŃile individuale necesare expectaŃiilor solicitate (Landy & Conte. mod de organizare). 2004). ConŃinutul şi relaŃiile dintre concepte variază în cursul muncii. adică sarcina. el îşi va modifica atunci viteza de muncă (consecinŃă a evaluării interne asupra activităŃilor de execuŃie). Aceasta exprimă faptul că activitatea depinde de caracteristicile agentului şi că are unele proprietăŃi susceptibile de a le modifica. dar şi a relaŃiilor dintre ele. Spre exemplu. Modelul în cauză trebuie să fie interpretat dinamic. Este o 48 . dificultăŃile de comunicare. Spre exemplu. coeziune. de care am amintit mai sus. Analiza muncii orientată pe postul de muncă (Job description) Analiza muncii orientată pe postul de muncă nu este altceva decât o activitate de colectare de informaŃii cu privire la natura sarcinilor şi îndatoririlor sau responsabilităŃilor care trebuiesc îndeplinite în contextul unui anumit post de muncă. Un al doilea tip de relaŃii este acela care leagă sarcina care trebuie efectuată de cele două tipuri de condiŃii specifice agentului/operatorului. o dublă reglare. Această include performanŃa aşteptată (proprietăŃile activităŃii de muncă – a postului în cauză – în contextul expectanŃelor organizaŃiei respective) cât şi aptitudinile cerute.

Cel care defineşte sarcina prescrisă aşteaptă o anumită activitate de la un deŃinător al unui post de muncă. agentul poate modifica scopurile şi condiŃiile stabilite execuŃiei (poate interveni în mod creator prin simplificarea unor operaŃii. nu numai cea prescrisă. Este vorba de un destinatar/operator. Faza de execuŃie a activităŃii. deficienŃe): agentul/operatorul nu a făcut ceea ce trebuia să facă. aparŃin analizei muncii orientată pe operatorul/agentul deŃinător al postului respectiv de muncă. cu ajutorul metodelor de analiză a muncii: aceasta este sarcină efectivă a analistului. 2. Proiectantul ştie ceea ce vrea să fie realizat şi va traduce aceasta în ceea ce am numit sarcină prescrisă. un anumit rezultat din partea celui care o execută. ajungem să confruntăm activitatea cu sarcina prescrisă şi să verificăm dacă ea constituie un model acceptabil al sarcinii. spre exemplu. 3. ParticularităŃile individuale solicitate deŃinătorului postului de muncă. De fapt.încercare de a defini munca la nivelul a ceea ce am subliniat că sunt condiŃiile de muncă. ipotetice şi neobservabile. activitatea şi consecinŃele muncii. Acestea. Activitatea de muncă sau ceea ce face operatorul pentru realizarea sarcinii prescrise şi propriile finalităŃi. poate să grăbească ritmul de execuŃie a unei piese sau să prelungească acest timp etc. la rîndul ei.) Sarcina efectivă pentru analist Sarcina de realizat Sarcina prescrisă Sarcina redefinită Sarcina efectivă Sarcina efectivă pentru executant Activitatea prescriptorului Activitatea agentului Reprezentarea activităŃii Figura 1.2. activitatea prescriptorului sau a proiectantului. DistanŃa dintre sarcina prescrisă şi sarcina redefinită poate proveni dintr-o proastă înŃelegere a sarcinii prescrise sau/şi din intenŃia deliberată de a nu observa anumite aspecte. reprezentării eronate pe care ar avea-o despre condiŃii. Această perspectivă conduce la analiza activităŃii în termenii sarcinilor. ConsecinŃele activităŃii care se referă la condiŃiile externe (mai precis modificarea acestor condiŃii în vederea atingerii obiectivului şi condiŃiile interne). DiferenŃele constatate vor putea fi interpretate negativ. Analistul elaborează un model al acestei sarcini efective. ideal. Primele două se referă la analiza muncii orientată pe postul de muncă. independent de sarcina prescrisă. Această sarcină efectivă diferă de multe ori de sarcina prescrisă şi de sarcina 49 . cu ceea ce îşi propune să facă. aşa cum s-a putut observa. nu este întotdeauna în conformitate cu sarcina redefinită căreia îi urmează: agentul/operatorul nu poate realiza ceea ce şi-ar dori datorită. Obiectivele de îndeplint în condiŃii determinate. Această sarcină prescrisă poate să fie concepută ca un model al activităŃii pe care şi-l construiesc cei care au definită această sarcină. ci şi cele concepute sau cele realizate de agent. pornind de la ideea că agentul/operatorul adesea realizează şi o altă sarcină decât aceea care i-a fost trasată şi că aceste diferenŃe trebuie legate de logica acestei noi sarcini. ca abateri de la prescripŃii (lipsuri. Sarcina care îi corespunde activităŃii este denumită sarcină efectivă: activitatea este realizarea exactă a acesteia. Sarcina prescrisă agentului nu este întotdeauna cea care este realizată în activitatea acestuia.). Sarcina nouă pe care agentul şi-o construieşte este denumită sarcină redefinită. Richard (1990) defineşte intenŃia ca „sarcină în aşteptare”. insuficienŃe. Aceste diferenŃe pot fi însă interpretate şi dintr-o altă perspectivă. produsul unei activităŃi. Ea corespune intenŃiei agentului/operatorului. Analiza activităŃii centrată pe sarcina de muncă Dacă privim munca prestată din punctul de vedere al sarcinii de executat. Modelul activităŃii realizate va fi astfel sarcina efectivă (Figura 1.2 Diferitele sarcini de muncă ce participă la elaborarea activităŃii agentului Sarcina prescrisă este. noi le-am grupat în trei elemente fundamentale: 1.

1993): 1. este limbajul adoptat în descrierea faptelor. adoptarea unui anumit tip de analiză. elaborat de analist. Pentru aceasta au fost proiectate o serie de scheme sau formate de redactare. presupune efectuarea unei incursiuni în ceea ce este specific pentru un anumit post de muncă. şi înregistrarea evenimentelor mai importante. referirile se vor face numai la descrierea posturilor/sarcinilor de muncă. Analiza muncii orientată pe postul de muncă. tot ceea ce poate oferi informaŃii privitoare la postul de muncă în cauză. Aceasta înseamnă. Leplat terminologia pe care a folosit-o şi pe care am prezentat-o anterior. Un aspect asupra căruia atragem însă atenŃia. 2. 5. în primul rând. Intervievarea managerilor avizaŃi despre specificul postului de muncă respectiv. Tabelul 1. Modelul sarcinii efective. cum ar fi cea ierarhică sau în funcŃie de scopuri şi mijloace (alegerea tehnicii este în funcŃie de ceea ce se intenŃionează să se facă). 1993).. Aceste informaŃii pot fi simple descrieri sau enunŃuri ale sarcinilor respective Ele pot fi însă completate şi cu informaŃii despre particularităŃile sarcinilor. Descrierea sarcinilor de muncă şi concentrarea lor într-o fişă a postului. În general. Levine (1983) a propus o procedură constând din patru nivele care poate fi folosită pentru a genera o ierarhizare a componentelor muncii (Tabelul 1. astfel ca manuale de instrucŃiuni şi instruire. Încercarea de a presta activitatea de muncă impusă de postul de muncă respectiv. Colectarea şi analiza documentelor privitor la postul de muncă analizat. am păstrat această denumire pe tot parcursul lucrării. 3 4 Responsabilitate/îndatorire Sarcină Activitate AcŃiuni/Elemente ReŃinem faptul că posturilor de muncă le sunt caracteristice un anumit număr de responsabilităŃi sau îndatoriri grupate sub forma unor sarcini prescrise de proiectantul muncii în cauză şi fiecărei sarcini îi sunt asociate câteva activităŃi realizate în bază unui grupaj de secvenŃe acŃionale sau elemente. Intervievarea deŃinătorilor postului de muncă şi a şefilor nemijlociŃi relativ la probleme similare solicitate. am preluat de la J. 2. care se va numi sarcina efectivă pentru agent/operatort.) Este uşor de realizat faptul că în contextul analizei muncii se operează cu un număr mare de informaŃii despre un post de muncă. informaŃii care trebuie sistematizate într-un aşa-numit raport şi după principii bine definite.redefinită şi nu poate fi niciodată dedusă doar din acestea. o întâlnim în fişele de post care sunt înmânate unui angajat în momentul ocupării viitorului său post de muncă. Pentru a nu se face confuzii. (În acest context. Desigur. 1990. când aceasta implică o anumită doză de risc. 1983. Muchinsky. activitatea de descriere a postului de muncă este prezentată sub forma unui eseu sau printr-o enumerare pe puncte când se pune problema fişelor de post (Cascio. 3. Acest lucru este important deoarece există multe tehnici de descriere care pot oferi portrete sensibil diferite ale sarcinii de muncă analizate. a modului în care lucrează. De obicei. pentru realizarea unei analize a sarcinilor de muncă au fost menŃionaŃi şase paşi (Smith & Robertson. În practica pe care ne-o propunem să o dezvoltăm. Observarea deŃinătorilor postului. activitate pe care o găsim sub denumirea de Fişa postului de muncă. Levine. Un ghid 50 . Smith & Robertson. 1991. se poate apela la tehnica învăŃării mentale a activităŃilor de muncă. trebuie să fie distins de reprezentarea pe care şi-o face agentul în legătură cu propria activitate de execuŃie. apelarea la o serie de metode de culegere şi sinteză a datelor relativ la postul respectiv de muncă.2). relaŃiile deŃinătorilor postului cu alŃi angajaŃi pe alte posturi de muncă. 4. Analiza muncii orientată pe postul de muncă constă în culegerea de informaŃii despre natura activităŃii şi sarcinilor solicitate deŃinătorului postului respectiv de muncă. 6. Redactarea descrierilor activităŃilor de muncă specifice postului respectiv (Fişa postului de muncă). la rândul lor în unităŃi mai mici. activităŃile pe care le presupune acesta. fişe tehnice etc. Apoi.2 Procedura de ierarhizare a componentelor muncii după Levine (1983) 1. Este vorba de obiectivele postului de muncă. Nu toate sarcinile de muncă au o pondere egală în prestarea acesteia. fiecare sarcină poate fi descompusă în subsarcini şi acestea. în această lucrare.

Ele se referă la punerea în practică a cunoştinŃelor pentru realizarea unui scop. Este o facilitate care optimizează sistemul de comunicare pe linie profesională la nivel guvernamental. se trec punctual obiectivele care trebuiesc îndeplinite de postul respectiv de muncă. bani. cunoştinŃe contextualizate. 51 . distanŃa faŃă de posturile superioare pe cale ierarhică.posibil de redactare a fişei postului de muncă este cel de mai jos. despre postul de muncă Denumirea postului de muncă. distribuirea mesajelor directorului către departamentele organizaŃiei. el trebuie să dispună de un model care circumscrie componentele şi organizarea lor. proceduri sau euristici potrivite pentru tratarea problemelor susceptibile de a apărea. programarea audienŃelor. Acestea sunt învăŃate prin instruire când aceasta există. pentru execuŃia unei sarcini. prin natura lor. Ea este o descriere a sarcinilor care revin oricărui deŃinător al postului de muncă în cauză. sarcinilor de muncă prescrise. Acestea sunt: • • • cunoştinŃele în legătură cu domeniul muncii şi care sunt puse în practică în activitate. Este importantă menŃionarea tipurilor de relaŃii ierarhice. notează : CompetenŃele sunt finalizate. Nu suntem competenŃi pentru o sarcină în mod natural. relaŃiile cu posturile învecinate şi cu cele din subordine. 512302 Ospătar). sau achiziŃionate prin practică cunoştinŃele privind modul de execuŃie al sarcinilor: concepte pragmatice. neobservabile: ceea ce observăm sunt manifestările sau conduitele (p. a activităŃilor. (De exemplu: 312201 Operator calculator electronic şi reŃele. paragrafele nu sunt fixe. denumirea unei profesii este luată din nomenclatorul naŃional al profesiilor. • NoŃiunea de competenŃă este abstractă şi ipotetică. O*NET etc. ResponsabilităŃi: Sarcinile prescrise. CompetenŃele sunt. Sunt definite poziŃiile de subordonare. • CompetenŃele sunt organizate în unităŃi coordonate pentru realizarea unui obiectiv. Această secŃiune conŃine lista de obligaŃii. funcŃionale şi de reprezentare. De fapt. Subliniem că fişa postului de muncă nu include numele deŃinătorilor acestuia. Date generale. pentru postul de secretar asistent director (COR-343102) obiectul activităŃii constă în: evidenŃa pe calculator a agendei de activităŃi a directorului.şi prin experienŃă. De exemplu. Încercând să explice prin ce se caracterizează competenŃele. De obicei. Rogalski (1995) a propus un astfel de model care identifică câteva elemente esenŃiale ale competenŃelor. echipamente etc. • CompetenŃele sunt învăŃate. În elaborarea fişelor de post. şi a acŃiunilor. pe puncte (uneori vom găsi redactări şi sub formă de eseuri. trebuie să fie simplă. AcŃiuni/Elemente. Leplat (2004). referiri făcându-se şi la nomenclatoare ori lucrări de referinŃă internaŃionale. de start. cum este DicŃionarul de titluri profesionale (DOT) editat în SUA sau Clasificarea OcupaŃiilor din România (COR. Obiectivele principale ale postului de muncă (se trec doar câteva obiective majore care caracterizează postul de muncă respectiv). Kurtz şi Bartram (2002) au definit competenŃele ca fiind . competenŃele postului nu sunt altceva decât performanŃele solicitate deŃinătorului postului de muncă. 33-34). psihologul face un inventar al competenŃelor postului în cauză. Pentru a analiza competenŃele aferente unei activităŃi. De obicei. după necesităŃi se mai pot adăuga şi altele.. Este util să se menŃioneze şi rezultatele îndeplinirii responsabilităŃilor şi activităŃilor respective. ActivităŃi. acestea nefiind însă suficient de operaŃionale pentru deŃinătorii postului de muncă). unelte. ci am devenit astfel sau devenim prin învăŃare -formală sau nu . Redactarea responsabilităŃilor. materiale. îndatoririle care revin deŃinătorului postului de muncă şi de care acesta trebuie să se achite. Este vorba de poziŃia postului de muncă în structura ierarhică a organizaŃiei. CompetenŃele postului de muncă. Desigur. 2006). Această secvenŃă a fişei de post are o foarte mare importanŃă.seturi de comportamente cu rol instrumental în oferirea rezultatelor dorite’’. Această poziŃie apare sub forma unui număr de identificare fiind utilă în adoptarea unor strategii unitare privind ocupaŃiile existente. Integrarea postului de muncă în structura organizatorică a organizaŃiei. Sunt listate responsabilităŃile deŃinătorului postului de muncă faŃă de oameni. PoziŃia în Clasificarea ocupaŃiilor din România (COR).

4 ne prezintă o taxonomie ierarhică a contextului muncii. exploatarea raŃionamentului analogic. la un nivel ierarhic următor. sunt dificil de verbalizat. ei reacŃionează. Jeanneret. MulŃumită competenŃelor încorporate şi proprietăŃilor lor. se pot dezvolta competenŃe de nivel mai înalt. Mediul fizic. constituită din episoade ale activităŃii memorate. Ele au anumite proprietăŃi: sunt accesibile uşor agentului pentru execuŃia sarcinii. 1975) Cunoaşterea contextului muncii se reflectă şi în sistemul de compensaŃii practicat de o companie cum ar fi munca în condiŃii de hazard. tabele şi alte moduri de asistenŃă. Contextul şi procesul muncii (după Boese & Cunningham.experienŃa denumită şi „cunoaştere episodică”. interacŃionează şi întreŃin relaŃii cu alte persoane. încorporate (Leplat. definit printr-o structură ierarhică ce include. cerinŃele privind aptitudinile adiŃionale cognitive. 52 . • cunoştinŃele legate de folosirea accesoriilor muncii: grafice. implicite. • Contextul muncii Sarcinile aferente unui proces propriu-zis de muncă sunt întotdeauna incluse într-un anumit context care include contacte interpersonale. CompetenŃele explicite pot fi încorporate cu experienŃa şi invers. trei dimensiuni definite fiecare printr-un număr de alte subdimensiuni. Figura 1. structural şi social înglobează contexte în care lucrătorii îşi desfăşoară activitatea. 1997). scheme condiŃionale care permit abordarea mai adecvată a problemelor. InformaŃia primită ActivităŃi mentale Comportamen te de muncă Rezultatele muncii vizavi de obiective Figura 1. un nivel ridicat de responsabilităŃi sau condiŃii de muncă ce ar periclita sănătatea personalului muncitor. nivelul de stres profesional etc. Blakley & D’Egidio (2002). experienŃele încorporate pot să fie explicitate cu metode de analiză adecvate. Contextul muncii poate schimba complet solicitările unui loc de muncă. Al doilea tip de competenŃe se referă la acelea pe care agentul nu le poate explicita: el ştie să facă ceva dar nu poate spune cum face. Idea de la care s-a plecat este că activitatea de muncă este un proces care are loc într-un anumit context. McPhail.3.3 ilustrează relaŃia existentă între procesul de muncă şi contextul în care are loc acesta. profitarea de resursele mediului. O sinteză a modelelor existente a fost propusă de Strong. fizice sau unele soliicitări pe planul caracteristicilor de personalitate implicate. Aceste competenŃe au fost descrise în mod diferit ca fiind: tacite. foarte legate de context. Figura 1. Aceste două tipuri de competenŃe sunt deseori calificate doar ca şi competenŃe generale. dificil de disociat. În timp au fost dezvoltate mai multe modele de investigare a contextului muncii cum ar fi Position Analysis Questionnaire (PAQ) de care ne vom ocupa tot în acest capitol. puŃin costisitoare pe planul încărcării mentale. Analiza competenŃelor face să se identifice două tipuri: primul se referă la cunoştinŃe ca fiind uşor explicabile de cel care le posedă. anumite condiŃii fizice de muncă şi particularităŃi structurale.

Această dimensiune se referă la contextul muncii în termeni de procese de interacŃiune umană. Cele trei componente ale contextului muncii (RelaŃiile interpersonale. 53 Rutină vs. Este de dorit ca fişa postului să menŃioneze salariul minim şi maxim aferent postului respectiv de muncă. Aici pot fi trecute şi cursurile pe care trebuie să le urmeze un angajat înainte de a începe efectiv să muncească sau pe care trebuie să le parcurgă în vederea promovării. RelaŃiile interpersonale la locul de muncă. gradul de automatizare. salar care poate fi şi negociat. Provocarea muncii Responsabilitate pentru alŃii Cadrul muncii CompetiŃie . Astfel se menŃionează orele de muncă (orarul care poate fi unul fix. Ca şi caracteristici specifice sunt incluse împrejurările frustrante. există şi alte puncte care pot figura într-o fişă de post. posibilităŃile de lucru peste program. CondiŃiile fizice ale muncii Fişa de post trebuie să facă referire la condiŃiile fizice de muncă. Salariul şi condiŃiile de promovare. CompetiŃia pe care o presupune munca. umiditatea etc. nivelul de responsabilitate şi latitudinea de a lua decizii. ca părŃi ale mediului muncii. Totul depinde de obiectivul pe care aceasta trebuie să-l servească. Să vedem pe scurt la ce se referă fiecare din cele trei componente relatate ale contextului muncii.4. În fişa de post se trec clar condiŃiile de salarizare. (b) Tipul relaŃiilor de rol. Ele sunt definite ca faŃetele neînsufleŃite ale mediului muncii.). de 8 ore sau 4 ore etc. CondiŃiile fizice de muncă. O taxonomie a contextului muncii. cerinŃele educaŃionale sunt trecute în anunŃul de recrutare. noxele. bonusurile şi alte facilităŃi acordate angajaŃilor. aglomeraŃia de persoane. recompensare. Ritmul şi Programarea muncii. Dimensiunile aferente caracteristicilor structurale ale locului de muncă se referă la : Criticalitatea locului de muncă. particularităŃile mediului fizic al muncii – vibraŃiile.CONTEXTUL MUNCII RelaŃii interpersonale CondiŃii fizice ale muncii Caracteristici structurale ale locului de muncă Ccontactul conflictual cu Comunicare Solicitările muncii CondiŃiile de mediu Tipuri relaŃiilor de rol Criticalitatea locului de muncă Ritmul şi Programarea muncii Figura 1. RelaŃiile interpersonale sunt influenŃate de patru subfactori : (a) Comunicarea. mediul fizic al muncii se referă la : (a) Cadrul muncii . Fireşte. Caracteristicile structurale ale muncii) au fiecare mai multe faŃete. Se notează dacă munca este sedentară sau activă. CondiŃiile fizice de muncă sunt considerate a fi relaŃiile existente între angajat şi şi mediul fizic al muncii. De obicei. Această specificare este o precondiŃie pentru angajare. O activitate de muncă provocativă. acceleraŃiile. adesea fiind o condiŃie inclusă în activitatea de preselecŃie. Rutină vs. flexibil. (c) Responsabilitatea pentru alŃii (d) Contactul conflictual cu ceilalŃi. Mediul psihosocial ca şi climatul social de la locul de muncă au ca rezultantă producerea de performanŃe superioare. Referitor la taxonomia pe care am adoptat-o. (b) CondiŃiile de mediu care constituie elementele de risc al muncii şi (c) Solicitările muncii care includ poziŃia corpului. Caracteristicile structurale ale locului de muncă. Pregătirea necesară postului de muncă.

care ar putea influenŃa pozitiv munca. suportul familial.3 Cele şapte puncte ale sitemului propus de A. membru al unor asociaŃii profesionale. achizii prin sistemul de educaŃie formal sau instruiri specializate ori acumulate în baza unei experienŃe ştiinŃifice. mai precis. cursuri de instruire absolvite. CondiŃiile familiale. stabilirea unor conexiuni între acestea şi utilizarea lor în inferenŃe predictive logice. Integrarea socială. pentru a face faŃă schimbărilor tehnologice şi pentru a rezista în timp la solicitările postului de muncă? Analiza muncii orientată pe deŃinătorul postului de muncă (job specifications) se referă la analiza şi consemnarea atributelor sau particularităŃilor individuale care trebuie să caracterizeze deŃinătorul unui post de muncă. intelectuale etc. aptitudini muzicale. tot din raŃiuni practice. Sunt moduri de acŃiune care au devenit prin exerciŃiu componente automatizate ale activităŃii (Chircev & Radu. Tabelul 1. literare. diplome. dexteritate manuală. În ultimul timp. capacitatea de operare în situaŃii de tensiune (dificile). mobilitatea facilitată de familie. InteligenŃa generală Include sănătatea. CalităŃi fizice 2. stabil. Mecanice. O colecŃie de fapte şi informaŃii discrete despre un anumit domeniu. Domenii de interes 6. asertivitatea. Nivelul de realizare Individuală 3. s-a impus o variantă sintetică de prezentare a specificaŃiilor deŃinătorului unui post de muncă. membru al unor cluburi şi societăŃi. aceasta incluzând patru componente fundamentale: (1) CunoştinŃe (Kowledge). exprimarea verbală. practice. Analiza postului de muncă duce la formularea cerinŃelor comportamentale faŃă de deŃinătorul postului de muncă şi a determinării calităŃilor psihologice fizice şi fiziologice necesare obŃinerii unor performanŃe ridicate pe post. energie. ştiinŃifice.1.3. succese în competiŃii. calificate. Capacitatea de identificare a aspectelor cheie legate de rezolvarea unor probleme. Se referă la ceea ce o persoană trebuie să facă în postul respectiv de muncă. Include diferite forme de raŃionament matematic. În Marea Britanie. Cele şapte puncte ale schemei şi explicaŃiile aferente sunt redate în Tabelul 1. selecŃia profesională presupune derularea unor activităŃi specifice care pot avea în vedere două activităŃi majore: examinarea psihologică şi examenul de cunoştinŃe. întrebările pe care şi le pune cel implicat în selecŃia de personal sunt: • Candidatul pentru postul X are calităŃile psihologice pe care le solicită postul respectiv de muncă şi care să fie un indicator al viitorului succes profesional? • Candidatul pentru postul X are cunoştinŃele şi deprinderile solicitate de postul pe care doreşte să-l ocupe? În acest caz este vorba de persoane cu experienŃă. Sunt cunoştinŃele pe care deŃinătorul unui post de muncă trebuie să le posede pentru a se achita de sarcinile pe care le are.. mecanic. Roger (Smith & Robertson. 1976). De-a lungul timpului au fost propuse diferite formule de elaborare a profilului psihologic al postului de muncă. temperamentul echilibrat. ruta profesională (cariera). Deci. experienŃa profesională. Aptitudini speciale 5. 54 . orientarea pe experimentare etc. 1993) 1. independenŃa. Analiza muncii orientată pe deŃinătorul postului de muncă (Job specifications) Am arătat că analiza muncii are multe aplicaŃii în activităŃile de MRU. dar care este profilul său psihologic? Îi oferă acesta baza pentru a promova. Alte circumstanŃe de Interes. raŃionament verbal sau spaŃial. 4.3. se bucură de o mare popularitate schema în şapte puncte propusă de profesorul Alec Roger de la Institutul NaŃional de Psihologie Industrială (Roger’s ‘seven point plan’) şi care este utilizată în armata britanică din anii 1950. Este important să se facă distincŃie între nivelul inteligenŃei unui individ şi cât anume din acest nivel este utilizat. De pildă. Este vorba de profilul psihologic al postului de muncă sau. • Candidatul pentru postul X este o persoană calificată. al exigenŃelor psihologice care trebuie să caracterizeze un deŃinător al unui anumit post de muncă. artistice. Personalitatea 7. artistice. (2) Deprinderi (Skills). oportunitatea de a efectua ore de muncă suplimentare. forŃa fizică. Pregătirea şcolară şi profesională. mnezic. aspectul fizic extern.

Astfel a fost construită o taxonomie comprehensivă de 52 aptitudini fundamentale (Fleishman & Reilly. 1976.. 1976). CunoştinŃele. Putere musculară şi RezistenŃă musculară. la potenŃialităŃile de a învăŃa şi dezvolta unele calităŃi impuse de realizarea unor performanŃe şi structurarea unor deprinderi specifice activităŃii respective de muncă. Între comportamentele legate de muncă şi personalitate există o relaŃie care nu poate fi neglijată. În jurul anilor ’50. conducător auto. auzului. ea reprezintă îmbinarea unitară non-repetitivă a însuşirilor psihologice care caracterizează mai pregnant şi cu un mai mare grad de stabilitate omul concret şi modalităŃile sale de conduită (Roşca. Taxonomia aptitudinilor elaborată de Fleishman include şi o secŃiune complexă şi detaliată a aptitudinilor fizice specific umane. Desigur. Aptitudinile cognitive. Se referă la aptitudini specifice ca memoria reprezentările spaŃiale sau diferite modalităŃi de a face raŃionamente etc. operator calculator etc.(3) Aptitudini (Abilities). senzoriale şi psihomotrii Aptitudini fizice. CunoştinŃele pot fi definite ca fiind o . a mai multor aptitudini. Guion (1998) propune un model al aptitudinilor fizice în cadrul căruia le combină în trei categorii: forŃa musculară. Ulterior Fleishman a proiectat şi o metodologie de determinare a aptitudinilor respective în scopul oferirii unui instrument practic psihologilor care activează în domeniul organizaŃional. 1976). fizice şi perceptual. siguranŃă de sine şi independenŃă etc. cele patru componente care circumscriu domeniul particularităŃilor individuale aparŃinătoare analizei muncii sunt cunoscute sub acronimul KSAO (pe parcursul acestei lucrări vom păstra şi noi acest acronim). de comunicare sau deprinderile de soluŃionare a conflictelor etc). 1999). calitatea mişcărilor. Există numeroase posturi de muncă specifice prin anumite aptitudini fizice pe care le solicită şi pentru care testarea lor se impune. Deprinderile. această clasificare este satisfăcătoare.colecŃie de fapte şi informaŃii relaŃionate cu privire la un domeniu particular. Personalitate şi interese Personalitatea reprezintă una din problemele centrale a psihologiei. Aptitudinile fizice. Ele au o deosebită importanŃă în numeroase profesii cum sunt aceea de chirurg. & Fleishman. ceasornicar. Aptitudinile sunt definite ca fiind „însuşirile psihice şi fizice relativ stabile care-i permit omului să efectueze cu succes anumite forme de activitate” (Roşca. 1976). Însuşiri psihice şi fizice relativ stabile care-i permit unei persoane să efectueze cu succes anumite forme de activitate (Roşca. 1992). depanatorul de calculatoare trebuie să dea dovadă de iniŃiativă. Aptitudinile senzoriale sunt funcŃii ale văzului. Una sau mai multe deprinderi de muncă solicită participarea. majoritatea posturilor de muncă presupunând Tensiune musculară.motrice. Edwin Fleishman a declanşat un program amplu de cercetare destinat determinării celor mai comune aptitudini mintale şi fizice asociate cu performanŃa umană. Astfel. Aptitudinile psihomotorii se referă la aspecte cum sunt coordonarea. p. Deprinderile sunt definite ca moduri de acŃiune care au devenit prin exerciŃiu componente automatizate ale activităŃii (Chircev & Radu. dexteritatea sau timpul de reacŃie. Acestea includ orice particularităŃi individuale relevante care nu sunt cuprinse în celelalte trei componente menŃionate. Mumford. mirosului şi kinesteziei.470). Între timp au apărut mai multe taxonomii a 55 . în general. CunoştinŃele sunt asociate nemijlocit cu deprinderile de muncă fiind o condiŃie a dezvoltării acestora. Sunt achiziŃionate prin educaŃie formală sau programe de instruire speciale. rezistenŃa cardiovasculară. Acestea au fost divizate în trei categorii de: aptitudini cognitive. Se referă la capacitatea unei persoane de a fi performantă în realizarea unei sarcini de muncă. În continuare vom oferi câteva repere metodologice de derivare a specificaŃiilor activităŃilor de muncă în baza demersului KSAO. În literatura de specialitate. incluzând aici şi performanŃa în muncă. Putem dihotomiza deprinderile în tehnice (în general cele care se relaŃionează cu munca) şi nontehnice (deprinderile de negociere. Jeanneret. (4) Alte particularităŃi individuale (Other personal characteristics). Borman. sau acumulate prin experienŃă’’ (Peterson. Deprinderile sunt un rezultat al contactului cu practica. Aptitudinile. dintr-un punct de vedere pragmatic. gustului.

Preferă regulile şi regulamentele. extrem de diversificată. Putem considera că acest model reprezintă totuşi o bază utilă pentru dezvoltarea unor modalităŃi mai sensibile de măsurare a intereselor. Aceste persoane preferă acŃiunea şi nu gândirea. dar ele sunt constante.S. cele şase tipuri de personalitate a lui Holland sunt : 1. Tipul investigativ. Chiar dacă cercetările derulate nu au susŃinut întotdeauna ipotezele lui Holland. 1985. 1955). G. modul său de abordare este valoros deoarece oferă o structură pentru înŃelegerea şi evaluarea indivizilor şi ocupaŃiilor. În timp. Este deci explicabil de ce repertoriul metodelor şi tehnicilor de analiză este mare. Aceşti indivizi tind să să fie buni la suflet şi să le pese de cei din jur. 1996/2003. Nu agreează regulile şi regulamentele. De fapt. Tipul convenŃional. Pe scurt. Interesele profesionale sunt expresia preferinŃei pentru anumite activităŃi. John Holland ( 1985 ) a dezvoltat de-a lungul multor ani. În practică. 2. Astfel. Acestor persoane le place să îşi exprime sentimentele şi ideile. Nu sunt însă pasionaŃi de ideea de a fi sociabili. dar mai mult pentru a-i domina sau a-i convinge. cei care îl completează sunt chestionaŃi asupra activităŃilor preferate. De obicei este foarte organizat. Holland a proiectat şi un chestionar prin intermediul căruia este posibilă identificarea intereselor profesionale: Self-Directed Search (CDS) (Holland. Tipul social este orientat spre compania altor persoane. Un interes este mai puŃin decât un comportament şi mai mult o proiectare a propriei persoane într-un mediu dorit. de ajutor. se poate însă spune că fiecare persoană seamănă mai mult sau mai puŃin cu un anumit tip decît cu celelalte. s-a impus el fiind util pentru descrierea unui set de variabile de personalitate în conexiune cu înŃelegerea performanŃei în muncă.4. Dacă postul de muncă ocupat nu este în concordanŃă cu un interes puternic. 1987. Gough & Bradley. De exemplu. Tipul realist. 1985). 3. deşi a acumulat numeroase critici. teatrul şi arta. Holland a structurat tipurile de personalitate sub forma unui hexagon cu scopul de a evidenŃia similaritatea dintre ele. McCrae & Costa. tipul investigativ este cel mai potrivit pentru a o descrie. Modelul său este cunoscut şi sub acronimul RIASEC. 1. Metode şi tehnici de analiză a muncii Analiza muncii este o activitate importantă. de prietenie.. Din motive operaŃionale. aptitudinile şi competenŃele proprii etc. Tinde să îşi folosească imaginaŃia mult. metodele şi tehnicile utilizate fiind dependente de natura profesiei analizate. dar fără prea multă imaginaŃie. România fiind prima Ńară care a experimentat-o elaborând standarde autohtone şi utilizând-o cu succes în selecŃia managerilor (Gough. în ordine descrescătoare a similarităŃii. el a elaborat o teorie. Un alt instrument utilizat pe larg în mediul organizaŃional util în investigarea personalităŃii şi care a fost experimentat extensiv şi în România este Inventarul Psihologic California (CPI) ultima versiune cunoscută şi ca CPI-260 s-a impus rapid. Blum şi Naylor (1968) menŃionează 9 metode de analiză a muncii. pentru o persoană I. CPI-ul poate fi utilizat într-o gamă variată de situaŃii organizaŃionale: selecŃia de personal. determinarea stilului managerial sau a optimizării echipelor de muncă etc. structura şi ordinea. 56 . Acest model. urmează apoi tipul social şi cel întreprinzător. De o popularitate mai mare se bucură însă taxonomia Big 5 sau Modelul celor cinci factori (FFM) (Digman. se recomandă celor antrenaŃi în analiza muncii să utilizeze mai mult decât o singură metodă de investigare (Ombredane & Faverge. Totuşi. 1990. Holland sugerează că oamenii pot fi grupaŃi după combinaŃii de câte trei tipuri care se aseamănă cel mai mult. 1957. Eeste interesat de concepte şi logică. a reacŃiilor vizavi de diferite profesii. ca interesele să fie susŃinute într-o anumită măsură de aptitudini şi trăsături de personalitate adecvate. Holland susŃine că toate ocupaŃiile pot fi descrise după cele şase tipuri de personalitate. în special pe relaŃii afiliative. promovări. 2005). Prin acesta. Asocierea dintre interesele profesionale şi performanŃă nu sunt la fel de puternice ca cele existente adesea când se iau în considerare aptitudinile mintale sau personalitatea. G. decît pentru a-i ajuta. G. nici un tip de personalitate nu se potriveşte exclusiv unui singur individ.E. Tipul întreprinzător. fireşte. a dezvoltat metode de măsurare a celor şase tipuri de personalitate în conexiune cu opŃiunile pentru o carieră profesională sau alta. Gough & Bradley. Tipul artistic. Gough. exteriorizat. tipul realist şi convenŃional sunt destul de similare. este mai probabil că performanŃa va fi slabă decât dacă postul se potriveşte cu interesele deŃinătorului acestuia. Este de asemenea orientat spre compania altor oameni. o teorie foarte influentă cu privire la interesele profesionale şi alegerea carierei. 4. Aceasta presupune. 6. însă le place muzica. 1987). Acestor persoane le place şi tind să fie eficienŃi pe planul gândirii abstracte. 5.factorilor de personalitate. Acestor persoane le place şi sunt buni la activităŃi ce implică putere fizică sau coordonare.

Interviul deŃinătorului postului de muncă ObŃinerea informaŃiilor de către analist direct de la sursă. În mod obişnuit se apelează la studiul documentelor întreprinderii cu privire la postul analizat. descrieri scurte folosindu-se propriul limbaj. chestionarul. datele obŃinute fiind în final prelucrate de către analist/psiholog. • experimetarea în laborator. Interviul poate fi standardizat sau nestandardizat. Rezultatul studiului pune analistul în temă cu postul studiat. tehnici de intervievare etc. În acest context. Aceste tehnici reprezintă un set de proceduri care. cum ajung la deŃinătorul postului şi la care dintre ele trebuie dat un răspuns? • Cui se transmit informaŃiile primite sau prelucrate? Cu ce alte posturi de muncă schimbă informaŃii postul analizat? 57 . instrucŃiuni). Acesta se referă la definirea postului conform nomenclatorului de profesii. video etc. În evaluarea itemilor se are în vedere importanŃa. dar şi prin intermediul poştei sau telefonic. frecvenŃa de apariŃie. poziŃia în organigrama companiei etc. chestionarele utilizate în analiza muncii sunt de obicei standardizate (sunt cunoscute şi sub denumirea de check-list) şi constau în marcarea unor itemi care se referă la munca analizată. O deficienŃă a acestor inventare de sarcini este faptul că ele ignoră cum sunt sarcinile de muncă structurate. • metoda incidentelor critice (tehnica propusă de Flanagan). Participarea la muncă. învaŃă ceea ce trebuie să facă deŃinătorul postului de muncă şi astfel desprinde componentele activităŃii respective. aspectul tehnic. Mucchielli (1969). această participare a psihologului se va rezuma doar la o învăŃare a operaŃiilor de muncă pe plan mental. aparat foto. • observarea muncitorilor în timpul muncii. Tehnici interogative Chestionarul. La acestea. Când profesia implică risc. 1967). • studiul traseelor muncii. Vom prezenta în continuare câteva din tehnicile recomandate în analiza muncii. • eşantionarea muncii (observaŃia instantanee).). se adaugă o serie de tehnici de culegere a informaŃiilor în cadrul metodelor amintite: • tehnici grafice specifice specialiştilor în studiul muncii. durata sau relaŃia cu performanŃa globală pentru munca în cauză. reglementări. la procesele tehnologice. • utilizarea aparatelor de înregistrare (cronometru. observarea.Ombredane şi Faverge (1955) disting trei moduri sau metode de analiză a muncii: • învăŃarea personală. ne permit identificarea şi. inspirate din modelul postului de muncă. Inventarierea sarcinilor de muncă A face un inventar al sarcinilor de muncă înseamnă a desprinde elementele componente ale muncii cu ajutorul unor tehnici specifice. documente. menŃionează că interviul orientat pe analiza muncii trebuie să se refere la următoarele probleme: • ProvenienŃa informaŃiilor (semnale. măsurarea variabilelor care se consideră caracteristice pentru un anumit loc de muncă (Montmollin. psihologul asistă operatorul. Metoda poate fi aplicată mai ales persoanelor care prezintă uşurinŃă în exprimarea scrisă sau orală. Studiul documentelor organizaŃiei. în general. adoptarea unei tehnici de analiză sau a alteia este în funcŃie de obiectivul pe care specialistul în resurse umane îl are de rezolvat. Fireşte. secvenŃa derulării lor. O imagine globală despre munca analizată este extrem de greu de obŃinut numai cu informaŃiile obŃinute prin intermediul unor astfel de inventare de sarcini de muncă. Familiarizarea cu profesia pe care intenŃionăm să o studiem debutează cu studierea documentaŃiei aferente acesteia si chiar a organizaŃiei. Din acest motiv. relaŃia sau încadrarea în alte activităŃi de muncă. este o tehnică potrivită pentru cunoaşterea unei profesii. Se cer date personale şi despre munca prestată. de organizare şi social al muncii. Metoda este utilizată pentru obŃinerea de informaŃii despre o activitate de muncă atât nemijlocit de la deŃinătorul unui loc de muncă. Când chestionarele sunt cu răspunsuri deschise se consumă mult timp cu prelucrarea şi analiza datelor.

cum o organizează deŃinătorul postului? • Ce incidente au existat şi ce gen de incidente se pot produce? Prin tehnica interviului un analist experimentat poate obŃine date utile care pot constitui punctul de debut în inventarierea sarcinilor de muncă şi în alte demersuri legate de acesta. aceasta fiind o consecinŃă a specificului locului de muncă analizat. • verbalizarea poate determina subiectul să-şi exprime activitatea într-un cod (verbal). 1972). fiecare dintre ele prezentând o serie de avantaje şi dezavantaje. de determinare a momentelor de observare şi tratarea datelor înregistrate în procesul activităŃii de observare. Într-o oarecare măsură. în timp şi în dificultate? Faverge. Tehnica intervievării grupului Această tehnică este similară cu a interviului individual doar că sunt intervievate simultan un număr mai mare de persoane. Explicitarea provocată constă în a asista şi observa operatorul în timpul muncii şi a-i cere lămuriri asupra operaŃiilor pe care le efectuează. Prin ea însăşi. informaŃiile culese cu ocazia procesului observaŃional sunt codificate aşa că un rol major în analiza datelor obŃinute îl are procesul de decodificare al cărui succes depinde de cunoştinŃele. Tehnici de observare directă FaŃă de metodele interogative utilizate în analiza muncii. analistul decide asupra metodei pe care o va folosi. 1990. simulat sau experimental.• În ce constau operaŃiile din postul investigat (sarcinile de muncă şi responsabilităŃile) care sunt acestea. • verbalizarea este o situaŃie socială. Are puncte comune şi cu tehnica teach-back de investigare a modelului mintal al utilizatorului unui produs informatic (Veer van der. cum se desfăşoară ea. observaŃia este o selecŃie de fapte. Cel care ia interviul orientează discuŃiile spre desprinderea sarcinilor de muncă. Leplat şi Guiguet (1958) propun orientarea interviului pe următoarele direcŃii: • Care sunt factorii de insatisfacŃie în muncă? • Care sunt dificultăŃile întâlnite obişnuit în munca respectivă? • Care sunt deficienŃele legate de mijloacele de muncă? • În ce constă munca. În continuare ne vom opri asupra modurilor de observare. Tehnica explicitării provocate . este important să se ştie că: • verbalizarea poate transforma activitatea pe care o studiem. ne aminteşte de metoda introspecŃiei provocate şi constă în solicitarea deŃinătorului postului de muncă să reconstituie prin analiză retrospectivă cum a procedat în luarea unor decizii. ObservaŃia este întotdeauna însoŃită de o explicaŃie verbală. care a fost demersul logic. sunt numeroase. tehnica explicitării provocate se aseamănă cu metoda protocolului verbal utilizată în descifrarea strategiilor de rezolvare de probleme (Lindsay & Norman. observaŃia cu variantele ei are avantajul că se desfăşoară într-un cadru real. el combină toate informaŃiile într-o sinteză. cum s-a derulat activitatea de gândire în rezolvarea unor probleme etc. ModalităŃile de verbalizare arată Leplat (2004). deci nu poate fi exhaustivă. În final. 58 . Ea este o metodă mai reactivă în sensul unei interferenŃe superioare între activitatea analizată şi procedeele de analiză. Desigur. Această tehnică cere experienŃă din partea analistului care conduce discuŃiile şi o pregătire detaliată a interviului. Adesea vom întâlni situaŃii în care cel intervievat „una zice şi alta face”. Într-un anume sens.verbalizarea Tehnica explicitării provocate sau simplu a verbalizării. Pitariu. 1994). Confruntarea datelor colectate cu prilejul aplicării diferitelor tehnici de observare cu declaraŃiile operatorului este un aspect instructiv şi ajută analistul în clarificare şi orientarea analizei pe care o face. Într-un mod similar. ponderea fiecăreia în volumul de muncă. sau limbaj care nu corespunde exact celui pe care îl utilizează în mod curent. Prin obeservare este posibilă formularea ipotezelor de lucru şi ulterior verificarea lor. experienŃa şi obiectivele observatorului.

şi codarea datelor poate fi uneori automatizată. Prin analiza erorilor se poate face o dublă descoperire: un aspect negativ (ceea ce nu a fost făcut. Acestea permit înregistrările de imagini video şi audio în mod continuu şi pe perioade mari de timp. Această tehnică este completată frecvent cu intervievarea deŃinătorului postului de muncă. Este una din tehnicile indirecte de analiză a muncii potrivită mai ales pentru profesiile din domeniul automatizării (dispecer. Cele mai utilizate aparate sunt cele care aparŃin tehnicilor video. Astfel. Tehnica observaŃiilor instantanee sau a eşantionării. programator). fără o pregătire prealabilă pretenŃioasă. Cu această ocazie se schiŃează şi prind contur întrebările care vor fi puse operatorului. analistul va putea utiliza metode de înregistrare a evenimentelor pentru reactualizarea lor şi exploatarea ulterioară a datelor. începând cu cei vizaŃi. analistul trebuie să se preocupe de obŃinerea unor informaŃii relevante. în acest caz. cu rapiditate). Detectarea şi interpretarea erorilor presupune adoptarea unei strategii metodologice diferenŃiate în funcŃie de caracteristicile sistemului studiat. Observarea descriptivă standardizată. care poate să mascheze anumite aspecte. cităm iluzia exhaustivităŃii pe care o dă sentimentul că am surprins întreaga activitate. operator la pupitrul de comandă) sau cele care presupun o investiŃie intelectuală mai consistentă (manager. studiul 59 . Aceasta se realizează cu ajutorul instrumentelor de înregistrare. Printre inconveniente. ObservaŃia asistată. Se efectuează cu o grilă stabilită în prealabil pornind de la observaŃii precedente şi obiectivele studiului întreprins. Printre avantaje avem: stocarea datelor care permite prezentări ulterioare în diverse condiŃii (cu încetinitorul. observarea este realizată pe o durată limitată. Erorile sunt abateri comportamentale de la normele muncii. de unde importanŃa încadrării imaginii. Erorile pot avea mai multe cauze: efectuarea incorectă a unei acŃiuni sau omiterea efectuării acesteia. Demersul analistului de a reactualiza şi exploata datele. ceea ce a fost ratat) care ne îndreaptă spre ceea ce trebuie făcut. acest tip de tehnici se bazează pe descompunerea muncii în operaŃii şi mişcări elementare. Pentru ca datele obŃinute să fie cât de cât structurate şi pentru a nu se pierde informaŃia obŃinută. Pentru operativitatea înregistrărilor se folosesc diferite sisteme de codificare şi fişe speciale de înregistrare a datelor. Cele două aspecte vor contribui la stabilirea unei concluzii care să indice ce trebuie făcut pentru ca postul de muncă să funcŃioneze conform definiŃiei sale. Leplat şi Cuny (1977) reproşează acestor tehnici de analiză artificialitatea intervenŃiilor şi faptul că nu corespund. în general. ci prin observaŃii instantanee făcute în momente aleatorii fixe. Determinarea momentelor de observare. trebuie să fim conştienŃi că orice înregistrare nu constituie decât o imagine parŃială a activităŃii observabile. Este utilă la începutul derulării acŃiunii de analiză a muncii în vederea obŃinerii unei imagini generale despre munca în cauză. Are loc în condiŃii nestandardizate. 2004). explicaŃii cauzale ale unor nonconcordanŃe dintre sarcinile sau standardele de muncă şi activitatea prestată. Obiectivul ei este de a evalua fracŃiunile de timp consacrate diferitelor componente ale activităŃii şi aceasta nu prin observare continuă (cum este fotografierea zilei de muncă).ModalităŃi de observare ObservaŃia deschisă. Dar. şi un aspect pozitiv (ceea ce a fost efectuat) revelator al unui mecanism perturbant exterior sarcinii (Faverge. Atunci când categoriile au fost bine definite. cu oprirea asupra unei imagini. Fie că este continuă sau discontinuă. Analiza erorilor. efectuarea acŃiunii într-o altă succesiune decât aceea impusă sau neîncadrarea în timp a acŃiunii cerute. În linii generale. Există avantaje şi dezavantaje ale acestor tehnici. Or. pentru un decupaj psihologic sensibil. este adesea foarte costisitor ca timp (Leplat. ObservaŃia încadrată. În acest sens au fost dezvoltate o serie de tehnici prin care să fie evitate pericolele sistematice la care este supus analistul când înregistrează fenomenele sau elementele observate. cum este analiza comportamentului în situaŃii simulate. Înregistrările pot fi prezentate mai multor observatori. Leplat & Guiguet. studiul erorilor se poate face prin mijloace directe de intervenŃie. 1958). ori observaŃia standardizată a muncii reprezintă un efort de control a momentelor când trebuie făcute observaŃiile. se obŃin unele informaŃii privitoare la metodele de analiză cele mai adecvate pentru a fi folosite în analiză. este bine ca la sfârşitul observaŃiei să se întocmească o prezentare a postului de muncă.

PAQ este un instrument de lucru care acoperă o paletă largă din contextul muncii. interacŃiunile cu ceilalŃi şi adaptarea la contextul muncii. Ultima versiune a PAQ are 187 de afirmaŃii comportamentale grupate în şase grupe. Christal şi colaboratorii săi de la U. presupune colectarea de evenimente desprinse din observarea comportamentului în situaŃii care reclamă rezolvarea unor probleme practice. pot exista mai multe tipuri de incidente relative la: • echipamente şi material: randamentul scăzut al unui motor. Metoda incidentelor critice Tehnica. Sursele de informare reprezintă intrările. a reconstituirii situaŃiei analizate. activităŃile fizice. DOT a cunoscut câteva extensii prin Occupations 1996 (1995) şi Occupational Outlook Handbook (1988) care constau în prezentări mai bogate şi care sunt foarte utile celor care doresc să ştie mai mult despre o profesie. că ea exprimă mai mult dispoziŃia afectivă a celui anchetat cu privire la situaŃia relatată. suplimentarea sau eliminarea unor operaŃii de muncă. Janneret şi Mecham (1989). Flanagan. decât un comportament real. În final se va obŃine un tablou în care incidentele sunt dispuse pe categorii şi subcategorii. • personalul muncitor: operator indispus. După autorii amintiŃi. Rezultatul analizei 60 . Componenta ieşire se referă la rezultatul muncii prestate. • sarcina de muncă: modificarea ritmului de execuŃie. Este o tehnică computerizată de generare a analizei muncii care uşurează substanŃial sarcina analistului. izolată. în sine. Prin incident critic se înŃelege orice acŃiune umană observabilă. Dezavantajul metodei incidentelor critice constă în aceea că relatarea incidentului poate fi inexactă. Alte metode de analiză a muncii Metoda DOT. Air Force Human Resource Laboratory. Leplat şi Cuny (1977) relatează o practică similară. (2) situaŃia definită să permită studierea cauzelor şi efectelor. dar centrată pe noŃiunea de activitate umană observabilă. • mediul muncii: spaŃiul de muncă redus. Tehnica incidentelor critice. atunci când se analizează erorile care au generat o avarie se pleacă de la o tehnică analitică arborescentă similară cu o schemă logică dar mergând pe drumul invers de la efect la cauză. McCormikc. Frecvent. sunt componentele procesuale. Chestionarul de analiză a poziŃiei (Position Analysis Questionnaire – PAQ). TI/CODAP. (4) incidentele relatate trebuie să reprezinte cazuri extreme de comportament (pozitiv sau negativ). sistemul de frânare insuficient. Procesările mentale. Analiza şi prelucrarea incidentelor relatate presupune o activitate iniŃială de grupare şi clasare a acestora în categorii în funcŃie de obiectivul cercetării. modificarea orarului de muncă. A fost proiectată de R. (3) situaŃia să fie relatată clar. efectivul echipei modificat. Fiecare categorie va conŃine câteva varietăŃi de incidente asemănătoare. Cea de a şasea componentă are în vedere alte caracteristici ale locului de muncă. nu pune accent prea mare pe înregistrarea unor evenimente saturate în date obiective (numărul pieselor realizate sau vândute etc. creşterea nivelului de zgomot. Tehnica în sine este divizată în inventarierea sarcinilor de muncă (TI – task inventory) şi un pachet de programe destinat analizei computerizate a informaŃiilor obŃinute (CODAP).C. Un incident critic trebuie să răspundă la patru criterii: (1) activitatea umană observată să fie distinctă.comportamentului debutanŃilor în profesie şi prin mijloace indirecte ca analiza produselor activităŃii sau controlul calităŃii produselor. executarea de operaŃii care nu au fost prescrise.E. repartiŃia de persoane mai puŃin calificate. permiŃând desprinderea a ceea ce este semnificativ în activitate. alunecarea pieselor depozitate la sol. aşa cum a fost aplicată de J. uzura unei piese. au proiectat un chestionar care să satisfacă exigenŃele actuale privind specificul tehnologiilor de vârf. primele trei urmăresc un model Intrare – Procesare – Ieşire.). care este suficient de completă pentru a permite efectuarea de inferenŃe şi predicŃii privitor la o anumită activitate. Programul cel mai extensiv de analiză a muncii a fost coordonat de United States Employment Service cu ocazia publicării DOT (Dictionary of Occupational Titles) constând în descrieri succinte ale unui număr mare de profesii. constituind în povestire un caz aparte.S.

dezvoltarea carierei. instruirea şi dezvoltarea profesională. profesia desemnează un complex de cunoştinŃe teoretice şi deprinderi practice care definesc pregătirea unei persoane. aptitudinilor care atribuie unei persoane calitatea de a îndeplini sarcinile impuse de acesta. În analiza muncii distingem două orientări majore: (1) Analiza muncii orientată pe postul de muncă (Job description) şi (2) Analiza muncii orientată pe deŃinătorul postului de muncă (Job specifications). Pentru aprofundarea procedurilor de analiză a muncii şi de construire a fişelor de post este OBLIGATORIE parcurgerea întregii secŃiuni de analiză a muncii. Este vorba de identificarea obiectivelor muncii şi a 61 . deprinderilor. recrutarea şi selecŃia profesională. FIPO. Analiza muncii orientată pe postul de muncă constă în culegerea de informaŃii despre natura sarcinilor solicitate deŃinătorului postului respectiv de muncă.este concretizat în: o listă de date sub forma unei baze de date. proiectarea fişelor de post şi evaluarea posturilor de muncă din: Pitariu. schimbări determinate de angajaŃi. (2006). În analiza muncii se folosesc o serie de modele. proiectarea şi reproiectarea muncii. Cascio (1991) enumeră trei tipuri majore de schimbări care stau la baza dinamicii profesiilor : schimbări determinate de timp. • Nivelul rezultatelor activităŃii. un set de grupări pe categorii de profesii similare (familii de profesii). evaluarea posturilor de muncă şi a personalului. dar în variantă românească. Ce urmăreşte să identifice analiza muncii orientată pe postul de muncă? 2. Bucureşti: Irecson. • Nivelul activităŃii operatorului. schimbări determinate de situaŃie. Profesia presupune o îndeletnicire cu caracter permanent exercitată în baza unei calificări corespunzătoare. Leplat şi Cuny (1977) propun un nivel multinivelar: • Nivelul condiŃiilor de muncă. Teme de reflecŃie: 1. Proiectarea fişelor de post. H. E construit şi distribuit de Societatea de Servicii Informatice Bucureşti. Care este cea mai eficientă metodă de analiză a muncii? SUMAR Analiza muncii este un proces de colectare sistematică de date care descriu sarcinile aferente unui post de muncă. evaluarea muncii şi stabilirea compensaŃiilor. un set de descrieri a sarcinilor de muncă (job descriptions). Un program de informare cu descrieri din DOT. Ce modele pot fi folosite pentru a realiza analiza muncii orientată pe deŃinătorul postului de muncă? 3. Un ghid practic pentru managerii de resurse umane. Ea presupune şi identificarea cunoştinŃelor. Dinamica profesiunilor este un fenomen care se caracterizează prin dispariŃia sau restrângerea unor meserii sau profesii. InformaŃiile obŃinute în urma analizei muncii se concretizează în fişa postului. Într-o accepŃiune psiho-pedagogică. Este un program similar cu Descriptions Now. Aceste informaŃii sunt utile în activităŃi ca: planificarea şi utilizarea eficientă a resurselor umane. evaluarea performanŃelor. Descriptions Now. managementul cunoştinŃelor. dar şi de proiectare a unor descrieri de profesii după schema DOT şi introducere a acestora în baza de date.

1.particularităŃilor mediului muncii. Motivation et efficience au travail. Analiza muncii orientată pe deŃinătorul postului de muncă (job specifications) se referă la analiza şi consemnarea atributelor sau particularităŃilor individuale care trebuie să caracterizeze deŃinătorul unui post de muncă. Montrouge: ANACT. (1995).. Bucureşti: Irecson. London : Taylor & Francis. (1972). Leplat. tehnica intervievării grupului). Comprendre le travail pour le transformer: la pratique de l'ergonomie. Hoc. Training.A. London: Academic Press. Cognitive work analysis. Lancaster. inventarierea sarcinilor de muncă (studiul documentelor întreprinderii. (1991). A. Hollnagel.. (1995). Hierarchical task analysis and training decisions. London: Academic Press. observarea descriptivă standardizată). K.-M. Vicente. participarea la muncă. (2001). Les compétences en ergonomie.: Lawrence Erlbaum Associates. L'analyse du travail.5-60.). & Kerguelen. metoda incidentelor critice. Cacciabue & E. R..). London : Taylor & Francis. (2000).. The study of real skills. J. (1985). Singleton. (2000). 162-176. N.). and healthy computer-based work. Toulouse : Octarès. A.125-140). The analysis of practical skill. Shepherd. (Ed. Reuchlin (Ed. Este vorba despre profilul psihologic al postului de muncă sau mai precis al exigenŃelor psihologice care trebuie să caracterizeze un deŃinător al unui anumit post de muncă. D. UK: MTP Press. Task analysis. (Ed. J. (2006). L’analyse psychologique de l’activité en ergonomie. Leplat. Descrierea posturilor/sarcinilor de muncă. H. (1997). analiza erorilor.: Lawrence Erlbaum.L. Traité de Psychologie Appliquée pp. Laville. In J. Liège: Mardaga. W. A. F. Research and Practice. tehnici interogative (chestionarul.T. M. (1992). Mahwah. J. tehnica explicitării provocate.J. Faverge. productive. Multiple task performance. Rogalski. interviul deŃinătorului postului de muncă.. Patrick. J. J. Damos. Printre tehnicile de analiză a muncii se numără: modelarea. Un ghid practic pentru managerii de resurse umane. Toulouse : Octarès.). (Eds. (1999). Bibliografie minimală Annett. Expertise and technology (pp. Francès. From real situations to training situations: conservation of functionalities.). J.Hollnagel (Eds. (1978).J. F.-M.Reliability of Cognition: Foundations of Human Reliability Analysis. Toward safe. N. J. Paris: PUF. (Eds. Programmed Learning and Educational Technology. Proiectarea fişelor de post. P.). evaluarea posturilor de muncă şi a personalului. o găsim sub denumirea de Fişa postului de muncă. (1995). Lectură obligatorie Pitariu. 22.C. Hillsdale. Daniellou.J.). (1993). Guérin. ` 62 . & Stanton. E. tehnici de observare directă (observaŃia deschisă. 3. & de Montmollin. In M. N. Duraffourg. Vol.

În acest context. flexibile şi mai deschise.MODULUL 4 APRECIEREA PERFORMANłELOR PROFESIONALE Scopul modulului: Modulul de faŃă are ca scop descrierea principalelor tehnici de apreciere a performanŃelor profesionale Obiectivele modulului: După parcurgerea acestui modul: • • • • veŃi conştientiza importanŃa şi necesitatea dezvoltării unui sistem ştiinŃific de apreciere a performanŃelor angajaŃilor unei organizaŃii veŃi cunoaşte modelele teoretice care stau la baza cercetărilor şi dezvoltării sistemelor de evaluare a performanŃelor veŃi înŃelege abordarea competenŃei profesionale dintr-o perspectivă dinamică veŃi fi familiarizaŃi cu caracteristicile şi modul de dezvoltare a principalelor sisteme de apreciere a performanŃelor: scale de evaluare. dar şi a altor categorii de personal. Iată că noile orientări privitor la aprecierea personalului din organizaŃii sunt astfel orientate pe problematica feedback-ului pe care aceasta îl poate oferi. competenŃa se impune tot mai mult ca un propulsor al economiei unei Ńări. Anii 1970 au însemnat un success prin impactul pe care aprecierile de personal l-au avut asupra legislaŃiei în numeroase Ńări. Obiectivul acestui capitol este de a clarifica unele probleme pentru cei puşi în situaŃia să aplice 63 . 154/1998. sau ceea ce este cunoscut prin termenul de evaluare 3600. pe referirile tot mai dese la ceea ce s-a numit o apreciere bazată pe surse multiple de evaluare şi evaluatori multipli. optimizarea performanŃelor şi a managementului resurselor umane. Studiile psihologilor pe această temă au primit o bază atât ştiinŃifică cât şi legală. evaluarea competenŃelor a devenit în prezent o cerinŃă pe care o reclamă organizaŃiile. Pitariu. Probabil că o realizare în aprecierea performanŃelor este trecerea de la considerarea acesteia ca un mijloc punitiv la unul constructiv. descrieri comportamentale veŃi cunoaşte modalităŃi de calcul al utilităŃii unui sistem de apreciere a performanŃelor • Introducere Aprecierea personalului sau evaluarea performanŃelor profesionale este o activitate care în zilele noastre cunoaşte o arie de răspândire foarte largă. De fapt. educativ (Murphy & Cleveland. ToŃi sunt interesaŃi de calitatea produselor. de implementarea noilor tehnologii şi. fireşte. Ori. de internaŃionalizarea pieŃei concurenŃiale. sisteme de comparare. Ulterior. indiferent de natura lor şi până la cel mai simplu consumator dintr-o piaŃă de alimente. OrganizaŃiile multiculturale de azi au schimbat sau vor schimba multe din miturile psihologiei muncii şi organizaŃionale clasice. OrganizaŃiile contemporane. au devenit mai dinamice. Astfel. 2001). Aceasta a atras după sine şi o revigorare a practicilor de selecŃie psihologică prin teste în contextual evaluării potenŃialului managerial (Fletcher & Perry. 775/1998. După anii 1980 organizaŃiile au fost supuse unui proces intensiv de schimbare în contextul general al internaŃionalizării (globalizării). În România. 1995. 2000). aşa cum sublinia Cascio (1995). cerinŃa de a evalua personalul unei organizaŃii este impusă de ritmul accelerat de dezvoltare ştiinŃifico-tehnică. OrganizaŃiile din SUA şi câteva Ńări europene au demonstrat că evaluările periodice de personal în relaŃie cu munca sunt fidele şi nediscriminatorii. de productivitate şi competenŃa celor care le crează. Legea Nr. Legea Nr. ne înscriem printre primele Ńări care au legiferat această acŃiune prin Legea nr. au existat preocupări mai vechi de apreciere a personalului. reprezentând o abordare mai holistă în operaŃionalizarea mecanismelor motivaŃionale. Activitatea managerială este tot mai mult concentrată pe performanŃă. 188/1999 şi Hotărârile de Guvern nr. 12/1971. Statisticile menŃionează că ritmul de penetrare în viaŃa organizaŃională a practicilor de evaluare a personalului a cunoscut o dinamică pe care puŃini au bănuit-o. 774/1999 şi 1084/2001 încearcă să implementeze un sistem de apreciere a personalului în sfera funcŃionarilor publici. Conceptul de management al performanŃei este la modă după 1990.

1984. sortare şi înregistrare a informaŃiilor relevante privitor la activitatea profesională a persoanei evaluate (nu insistăm asupra tehnicilor respective. mecanismele de reactualizare şi integrare a lor. culturală şi de sex).1 derulează secvenŃele de procesare cognitivă ale activităŃii de evaluare a competenŃei profesionale. mijlocie sau mare care se confruntă cu problema complexă a aprecierilor de personal. diferenŃiat pentru fiecare persoană 64 . Feldman (1981) propune un prim model cognitiv al procesului de evaluare a performanŃelor. 1995). Meglino. metodologia pe care o vom detalia are în vedere orice organizaŃie mică. orientate pe proiectarea instrumentelor de evaluare astfel încât să evite erorile de apreciere şi distorsiunile sistematice (efectul de halo. Reprezentările sunt stocate în memorie. Este util să înŃelegem ce se întâmplă. Ultima secvenŃă presupune integrarea tuturor informaŃiilor. ce mecanisme de feedback pune în funcŃiune cunoaşterea rezultatului aprecierii etc. eroarea tendinŃei centrale etc. În secvenŃa a doua. Orientarea cognitivistă propune unificarea acestor două realităŃi. este vorba de o procesare a informaŃiilor obŃinute. la acest nivel vom observa că nu toată informaŃia este utilizată. 1981: Ilgen şi Feldman.1) (Murphy. Comportamentul observat Codarea informaŃiei despre comportament Stocarea informaŃiei Extragerea informaŃiei Integrarea informaŃiei Figura 4. eroarea severităŃii/ indulgenŃei.1 Abordări cognitive în evaluarea performanŃelor Abordarea cognitivă în evaluarea performanŃelor pleacă de la două realităŃi separate: (1) instrumentul evaluării şi alte anexe ale utilizatorului – tratate prin tehnicile psihometrice clasice. în primul rând. evaluatorul desfăşoară o activitate de observare. 4. unul susŃinut de Feldman şi Ilgen (Feldman. A patra secvenŃă a modelului descris se referă la procesul de extragere a informaŃiei stocate şi utilizarea ei în procesul de evaluare. când o persoană evaluează performanŃele alteia. care se concentrează pe clasificarea/categorizarea informaŃiilor. 1988). unele informaŃii se vor pierde pe parcursul tranziŃiei de la memoria de lucru la memoria de lungă durată. acestea găsindu-se în orice lucrare de psihologia muncii [Pitariu. ImportanŃa potenŃială teoretică şi practică a cercetărilor de pe poziŃiile psihologiei cognitive sunt lesne de estimat. SecvenŃa a treia se referă la procesul de stocare a informaŃiei.directivele respective. Cleveland. fiecare dintre ele automat sau pe parcursul unei procesări cognitive controlate. În funcŃie de nivelurile operaŃionale ale memoriei. de fapt. Williams. Aceste reprezentări nu sunt simple copii ale celor observate. ele constau în ceea ce este considerat relevant pentru prestarea activităŃilor profesionale. Ambele pot fi însă descrise în termenii a cinci procese fundamentale (Figura 6. 1983) şi celălalt de DeNisi şi colaboratorii săi (DeNisi. În acest context.1 Modelul cognitiv fundamental al evaluării performanŃelor Figura 4. ele formând ceea ce se numeşte “baza de cunoştinŃe” cu care operează evaluatorul. DeNisi. filtrare. evaluatorul procedează la reprezentarea mentală a informaŃiilor prin operaŃia de codare a lor. BineînŃeles. În literatura de specialitate s-au impus mai de curând două modele ale procesării cognitive în evaluarea performanŃelor. cum percepe persoana evaluată aprecierea.). Cafferty. Astfel. Fireşte. 1983]). (2) psihologia socială şi raportarea la procesele de atribuire şi stereotipii şi influenŃa lor asupra evaluărilor (în special distorsiuni de natură rasială. manifestându-se o serie de erori care pot să apară pe parcursul secvenŃelor precedente.

derivate din strategia băncii respective. cum ar fi performanŃa organizaŃională a unei companii specifice. cultura sau climatul organizaŃional. efectele secundare ale aprecierilor ş. 1995) Modelul celor patru componente ale aprecierii performanŃelor are în vedere următoarele elemente: contextul evaluării. marcate de obiectivele urmărite de-a lungul procesului de muncă şi care sunt modelate în funcŃie de contextul organizaŃional în care are loc evaluarea (de exemplu. în evaluarea personalului unei bănci. conform tradiŃiei. Autorii amintiŃi tratează problema aprecierii performanŃelor ca un proces comunicaŃional şi social. se poate observa că această ultimă secvenŃă are o pondere foarte mare. Temă de reflecŃie: PrezentaŃi modelul cognitiv fundamental de apreciere a performanŃelor profesionale. 65 . Contextul evaluării Contextul organizaŃional în care are loc aprecierea performanŃelor influenŃează procesul de judecare a performanŃei. dar şi unele obiective apropiate de promovarea imaginii băncii şi care Ńin nu atât de particularităŃile cognitive sau de competenŃele persoanei în cauză. cum ar fi valorile organizaŃionale.evaluată în parte. notarea performanŃei şi evaluarea sistemului de apreciere. Figura 4. judecarea performanŃei. ea derulându-se în mod obişnuit la două niveluri: • Nivelul factorilor intraorganizaŃionali. Din nefericire. Abordarea contextuală a aprecierii personalului înseamnă o intervenŃie la nivel macroanalitic.2 ilustrează modelul descris. studiile legate de abordarea cognitivă a evaluării performanŃelor sunt reduse. a fost privită ca un proces simplu de măsurare şi a tratat factorii contextuali ca variabile supărătoare. Pe undeva. • Efectele mediului organizaŃional. Vom prezenta în continuare câteva detalii explicative referitor la modelul descris.2 Modelul celor patru componente: aprecierea performanŃelor în context (după Murphy şi Cleveland. 4. competiŃia interdepartamentală. dimensiunea competiŃiei din cadrul aceluiaşi tip de companii. care interferează cu precizia aprecierii prin introducerea unei serii de influenŃe distorsionante. ci un agent activ care urmăreşte obiective specifice. ele fiind utile oricărui psiholog practician sau specialist în resurse umane. evaluatorul urmăreşte anumite obiective specifice cuantificabile. ci de o serie de dimensiuni de personalitate ale acesteia). condiŃiile economice/politice privitor la producŃia (productivitatea) organizaŃiei ş. Aprecierea performanŃelor. CONTEXTUL Judecarea performanŃei Notarea performanŃei Evaluarea sistemului de apreciere Figura 4. notarea personalului şi utilizarea datelor colectate.a.2 Un model conceptual al aprecierii performanŃelor profesionale Modelul descris de Murphy şi Cleveland (1995) este orientat pe aprecierea performanŃelor din organizaŃii şi compatibilizarea cercetării cu practica. Este un model socio-psihologic şi unul psihometric. Ideea centrală a acestui model este că rezultatele aprecierii sunt rezultatele comportamentului persoanei evaluate. Evaluatorul nu este un simplu instrument care acordă calificative.a.

Multe au fost utilizate abuziv ca mijloc pentru a face restructurări de personal. însă. în care predomină încă numeroase neclarităŃi. note sau calificative pe o scală de evaluare şi care nu este necesar să reflecte modul în care a judecat evaluatorul performanŃa unei persoane. fapt deosebit de important pentru o societate în plină tranziŃie socialeconomică. judecăŃile sunt independente de contextul în care se face evaluarea. observarea rezultatelor comportamentului. Succesul sau insuccesul unei acŃiuni de evaluare a personalului este în ultimă instanŃă o problemă mai degrabă dependentă de variabila situaŃională. turbulenŃele create de procesul de implementare a reformei politico-economice din România a făcut ca puŃinele sisteme de apreciere a personalului existente să se abată de la obiectivul pentru care au fost create. judecăŃile trebuie să includă reperele care definesc performanŃa eficientă şi ineficientă (de exemplu. Pe de altă parte. Evaluarea sistemului de apreciere Un sistem de apreciere profesională este o parte componentă a managementului resurselor umane. destinate îmbunătăŃirii utilităŃii aprecierii performanŃei. Cel mai util mesaj poate fi unul simplu sau unul care ia în socoteală cerinŃele prezente ale organizaŃiei. Altfel spus. Ceea ce evaluatorul transmite este dependent de obiectivul pe care el îl urmăreşte şi de factorii contextuali prezenŃi. Delimitarea contextuală a judecăŃilor se referă la acele aspecte care circumscriu activităŃile specifice unui post de muncă sau organizaŃie. încearcă din ce în ce mai mult să implementeze sisteme de notare periodică a personalului cu scopul stimulării acestuia. decât de variabilele individuale diferenŃiatoare. Notarea performanŃei S-a făcut distincŃie între judecarea performanŃei şi evaluarea comportamentului. indiferent de calitatea instrumentului şi procedurilor de evaluare. Evaluările sau calificativele acordate cu ocazia derulării unor cercetări sunt mai apropiate de ceea ce am denumit judecarea performanŃei. Într-o evaluare de personal. Se consideră că şi la acest nivel ele sunt încărcate de distorsiuni care acŃionează inconştient. cele mai utile mesaje pot să difere de mesajul transmis. În timp.Contextul în care are loc procesul de evaluare a performanŃelor profesionale are un rol definitoriu asupra reuşitei sau eşecului unei astfel de acŃiuni. ne concentrăm mai mult asupra preciziei evaluării. De pildă. 1983). evaluările performanŃelor nu sunt simple judecăŃi. Judecarea performanŃei Judecarea performanŃelor este parte a procesului de apreciere. a creşterii competitivităŃii organizaŃiei respective. Ele reprezintă un mijloc de comunicare a unui mesaj între organizaŃie şi angajat. Calificativul acordat indică doar că evaluatorul doreşte doar să transmită un mesaj celor interesaŃi să consulte fişa de apreciere. evaluările (ratings) reprezintă afirmaŃii publice despre performanŃa unei persoane care a fost supusă procesului de evaluare (Murhy. este un instrument de comunicare în cadrul organizaŃiei. În parte. Există numeroase alte surse de informaŃie despre performanŃa persoanei evaluate care pot influenŃa judecarea performanŃei: impresia lăsată. Evaluarea este procesul de acordare de numere. În plus. 1995. JudecăŃile (judgments) reprezintă evaluări particulare. aşa cum s-a putut constata. când ne referim mai mult la judecăŃile pe care sunt capabili evaluatorii să le facă. standardele de performanŃă). indiferent de dimensiunea lor. evaluarea poate include unele distorsiuni motivate. Aprecierea performanŃelor profesionale. dar judecarea şi evaluarea nu sunt identice. chiar dacă sunt înregistrate şi expediate judecăŃi foarte precise ca apreciere a performanŃelor. JudecăŃile au o serie de delimitări contextuale. informaŃii specifice care definesc diferite niveluri de performanŃă. Temă de reflecŃie: DescrieŃi componentele modelului pentru aprecierea performanŃelor propus de Murphy şi Cleveland? 66 . sau informaŃii provenite pe o cale indirectă. Se pare că există o diferenŃă netă între evaluările efectuate cu scopul de a lua decizii de personal şi evaluările efectuate în contextul unor cercetări. Contextul muncii determină judecăŃi specifice care trebuie făcute cu privire la discriminarea între persoane relativ la punctele slabe şi reprezentative faŃă de specificul contextual respectiv. sau pentru a “plăti” anumite poliŃe celor care sunt consideraŃi “incomozi”. numeroase sisteme de evaluare existente au fost date uitării tocmai pentru a abate atenŃia de la neregulile existente în organizaŃie. De asemenea. Asistăm deci la o conştientizare superioară a necesităŃii evaluării continue a competenŃei personalului. este o problemă cu implicaŃii multiple. o serie de organizaŃii privatizate. Totuşi. JudecăŃile despre o persoană evaluată nu sunt determinate exclusiv din observarea simplă a comportamentului de către un evaluator. Cleveland. Mohrman & Lawler.

în afară de fenomenul cunoscut al rezistenŃei la schimbare. explicaŃii psihologice care acoperă un evantai larg de teme noi de cercetare. la nivel organizaŃional. era fixat la un anumit nivel şi care. Baratta (1991) şi Hofman.4 Mecanismele dinamicii competenŃei profesionale Problemele modificării performanŃelor profesionale sunt.3 InternaŃionalizarea – o nouă provocare privind aprecierile de personal Problemele globalizării sau internaŃionalizării. astfel se insistă asupra diferenŃelor individuale. Studiile lui Hofman. reuşim. Concret. probleme de schimbare. Din această cauză. Jacobs. de cum poate să se modifice în timp sistemul de deprinderi şi priceperi al unei persoane (Hofman. Companiile multinaŃionale se confruntă cu influenŃa culturilor naŃionale şi a valorilor asociate cu munca asupra performanŃelor companiilor în general. Caracterul dinamic al competenŃei profesionale este o realitate care nu poate fi neglijată de către conducerea unei organizaŃii. În ceea ce ne priveşte.3. Competenþ a profesionalã (la angajare) Competenþ a profesionalã intermediarã ? Mãiestrie profesionalã Evaluarea competenþ ei Timp Figura 4. în ultimul timp. Fletcher şi Perry (2001) discută problema aprecierii performanŃelor profesionale dintr-o perspectivă interculturală. 4. abordarea individuală este superioară celei colective. Cele care au fost studiate mai mult în abordările de psihologie interculturală au fost DistanŃa faŃă de putere şi Individualismul/ Colectivismul. în general. s-au dovedit a fi ineficiente în altă cultură. cu un oarecare timp în urmă. generează noi căi de acŃiune pe plan politic şi economic. Fenomenul globalizării. accentul este pus pe individ. studiile interculturale de psihologie aplicată în domeniul organizaŃional sunt tot mai numeroase şi acoperă un evantai de expertiză tot mai larg. indiferent de aspect. schimbarea poziŃiei ierarhice a individului în grup etc. 1991). Iată de ce sistemele de apreciere a performanŃelor au câştigat în ultimul timp o aşa de mare importanŃă în mediul muncii. Schimbările care pot surveni în timp se referă. avem de-a face cu o situaŃie statică. peste un alt timp. Baratta. Ei pun la baza consideraŃiilor pe care le fac modelul intercultural al lui Hofstede (1996) în baza căruia există câteva dimensiuni fundamentale care pot defini orice cultură. care este în plină expansiune.3 Dinamica competenŃei profesionale 67 .4. În mod obişnuit. la modificarea performanŃelor legate de productivitate atât la nivelul grupului cât şi al individului. să surprindem un anumit stadiu prezent al reuşitei profesionale. atunci când încercăm să evaluăm competenŃa unei persoane într-o anumită activitate profesională. el poate crea bazele strategice de intervenŃie într-o acŃiune de implementare a unui sistem de apreciere a performanŃelor. Dacă performanŃa profesională este constantă în timp. Jacobs. în funcŃie de instrumentarul utilizat. care. în primul rând. a influenŃat şi viaŃa organizaŃiilor. Adesea însă. Gerras (1992) subliniază faptul că atunci când se investighează dinamica performanŃei profesionale. Se pot astfel prevedea tipurile de erori de evaluare care se vor comite cu preponderenŃă. care sunt cele mai potrivite sisteme de evaluare. care vor fi efectele evaluării ori ale feedback-ului etc. modalităŃile de rezolvare au creat şi vor crea turbulenŃe care. cu o precizie mai mare sau mai mică. când se observă o schimbare la nivelul performanŃelor profesionale. Adesea modelele manageriale experimentate şi funcŃionale într-o anumită cultură. în special. Este un mod important de a pune problema. spunem că acestea au un caracter dinamic. va atinge un cu totul alt nivel. Jacobs. Cunoaşterea dimensiunilor culturale ale unei organizaŃii înseamnă şi o posibilitate de explicare a unor eşecuri/succese privitoare la eficienŃa implementării sistemului respectiv. a personalului. Pentru a înŃelege mai bine dinamica competenŃei profesionale vom face apel la Figura 4. Acest cadru teoretic poate sugera o serie de strategii de acŃiune managerială. prezintă.

Practica perfecŃionării continue. prin participarea la cursuri de sensibilizare sau perfecŃionare. • Pierderea competenŃei se poate produce şi în condiŃiile prestării aceleiaşi activităŃi.). Acest transfer este condiŃionat de apropierea caracteristicilor noului post de ale celui vechi (cu cât caracteristicile sunt mai apropiate. implicit. • Altă cauză a pierderii competenŃei o constituie declinul facultăŃilor psihofizice şi mintale. va evidenŃia stadiul prezent sau momentan al situaŃiei priceperilor şi deprinderilor sale de muncă. ea este specifică atât fiecărui individ . va deveni mai flexibilă). capacitatea de judecată etc. o simplă probă de lucru la care supunem un candidat pe un post în vederea încadrării în muncă. Gellerman (1971) menŃionează trei forme principale de pierdere a competenŃei profesionale. pe care l-am notat în Figura 4. creşterea standardelor de productivitate.în sensul că oricine poate atinge un anumit nivel maxim al perfecŃiunii sale. La fel. astfel fiind determinate nivelurile intermediare ale reuşitei profesionale (progresul sau regresul realizat pe parcursul activităŃii). aceeaşi persoană va fi evaluată periodic din punctul de vedere al eficienŃei. dar numai până la un anumit moment. de restructurare a unor acŃiuni motrice şi intelectuale şi de încadrare optimă în profesie. După un timp oarecare. Cauza o constituie inaptitudinea individului de a efectua un transfer de competenŃã. un rol major în dinamica competenŃelor este jucat de acŃiunile de prevenire a pierderii competenŃei şi depistare din timp a debutului acestor manifestări negative. • Schimbările tehnologice şi. în limitele căruia va trebui să se încadreze orice angajat. • Măiestria priveşte şi un anumit standard postulat. sunt nepotriviŃi în altă conjunctură. cu atât transferul este mai uşor realizabil) şi de familiarizarea individului cu transferul de competenŃã (o persoană familiarizată cu schimbări repetate ale tehnologiei de muncă. Temă de reflecŃie: PrezentaŃi dinamica competenŃei profesionale. toleranŃă scăzută la factori care presupun risc sau diminuarea rezistenŃei la frustrare.3 cu "?". Pierderea sau reducerea competenŃei profesionale este un fenomen cunoscut şi care nu poate fi neglijat din analiza noastră. fiziologice sau psihice. analiştii de sistem şi cei răspunzători de introducerea noilor metode trebuie să găsească şi modalităŃile potrivite de surmontare a situaŃiei respective. forŃa musculară. Caracterul dinamic al reuşitei profesionale rezultă şi din aceea că ceea ce s-a dovedit a fi un grup de factori definitorii ai succesului profesional într-o anumită perioadă. Fireşte.În ruta profesională a unui individ întâlnim o succesiune de stadii. sunt măsuri utile în acest domeniu. fiind realizată în timp. examinarea psihologică şi medicală periodică etc. Această situaŃie cere o analiză din punctul respectiv de vedere. traduse prin mărirea labilităŃii afective. • NoŃiunea de măiestrie profesională are un caracter larg. inteligenŃa verbală. Acest nivel este diferit ca valoare cantitativă şi calitativă. Astfel. odată cu înaintarea în vârstă (acuitatea vizuală şi auditivă. de la individ la individ. Se impun câteva precizări. se va adapta mai repede la specificul unui nou post. În această ordine de idei. Odată încadrată în muncă. timpul parcurs până la obŃinerea calificativului profesional maxim este iarăşi diferit la persoane diferite. persoana evaluată va atinge nivelul profesional echivalent "măiestriei". Pe parcursul carierei profesionale a unui individ apar o serie de evenimente neprevăzute sau inerente vârstei: decompensări fizice. • Reuşita profesională constituie un sistem de achiziŃii pe planul cunoştinŃelor şi deprinderilor de muncă. de transformări legate de evoluŃia profesională. adesea denumit şi experienŃă profesională. Reuşita profesională cunoaşte un drum ascendent. 68 . cunoaşterea realistă a acestor limite inerente în viaŃa unui individ permite luarea unor măsuri de protecŃie. în urma introducerii unor noi metode de muncă. Pot apărea şi dereglări de ordin emoŃional.

atunci T=nt (t = variabila timp. detaliate de obicei în manualele de studiu al muncii. Tabelul 4. Dacă notăm cu t durata medie de efectuare a unei sarcini de muncă şi cu T durata a n sarcini. Ele sunt importante pentru că se pretează de obicei la o notare obiectivă. reprezintă mediana valorilor timpilor de execuŃie (Faverge. deci la operarea cu valoarea medie şi abaterea standard. valorile obŃinute pretându-se la o distribuŃie normală. punctul zero). (2) date personale (experienŃa. este apreciat după alte criterii decât cel din cercetare. 1972). absenteismul) şi (3) aprecieri (evaluarea superiorilor. Este important să menŃionăm că alegerea sistemului de apreciere diferă de la activitate la activitate.1 concentrează câteva din cele mai uzuale criterii de notare profesională.1 Diferite tipuri de evaluări a performanŃelor şi situaŃii evaluabile din mediul organizaŃional (după Blum. cantitatea muncii se poate măsura prin timpul consumat sau prin numărul de operaŃii executate într-un timp dat. n = variabila producŃie). Calitatea muncii este măsurată în funcŃie de două elemente esenŃiale: precizia şi absenŃa defectelor sau erorilor la produsul realizat. Când o persoană execută o operaŃie repetitivă. Timpii de execuŃie ai unei activităŃi nu dau o distribuŃie simetrică (ei pot lua valori cuprinse între 0 şi +∝. variabila se exprimă prin numărul brut de defecte ale unei 69 . 1968).4. În acest context. niciodată negativi). Referitor la analiza defectelor sau a erorilor. Precizia execuŃiei unei activităŃi de muncă înseamnă respectarea şi încadrarea în anumite normative. media variabilei distribuită simetric. Ca tehnici de măsură se folosesc analiza toleranŃelor sau a rebuturilor. unde 0≤θ≤t0. Se impun totuşi câteva precizări. Măsurile care se referă la producŃie privesc două aspecte ale muncii: cantitatea şi calitatea. t0 este timpul minim situat la punctul de pornire al distribuŃiei de frecvenŃă (este timpul de start al activităŃii. colegilor şi autoaprecieri). Naylor.5 Taxonomia metodelor de apreciere a performanŃelor profesionale. Sugestii practice NoŃiuni de start. Măsurarea PerformanŃei PerformanŃa în timpul instruirii SituaŃii evaluabile PerformanŃa în activitatea de muncă reală cantitatea/unitatea de timp evaluări rata accidentelor PerformanŃa în activitatea de muncă simulată cantitatea/unitatea de timp evaluări rata accidentelor Productivitatea muncii Calitatea muncii Accidente/incidente şi întreruperi din cauza acestora Câştigul realizat CunoştinŃe profesionale Vechimea pe post Absenteismul Rata de promovare Aprecierea superiorilor Aprecieri ale colegilor Autoapreciere Timpul de învăŃare Evaluări Rata accidentelor Câştiguri verificări sau test timpul de învăŃare număr de zile progresul pe parcursul instruirii Evaluări Evaluări Evaluări câştiguri evaluări sau test durata număr de zile dinamica salariului. De exemplu. inginerul chimist care lucrează nemijlocit în producŃie. istoria profesională evaluări evaluări evaluări câştiguri câştiguri simulate evaluări evaluări evaluări Ceea ce se reŃine din tabelul prezentat este că acŃiunea de evaluare presupune (1) măsurări legate nemijlocit de producŃie (cantitatea şi calitatea muncii). Este posibilă obŃinerea unei distribuŃii simetrice prin efectuarea unei transformări logaritmice: y=log(t-θ). dar şi în funcŃie de diferitele stadii pe parcursul evoluŃiei experienŃei profesionale. Există mai multe modalităŃi de măsurare a cantităŃii muncii. Tabelul 4. Înregistrarea acestor date trebuie însă făcută cu multe precauŃii.

erori sau accidente/incidente. se recomandă ca în compilarea lor să se opereze cu trei indici (McCormick. al reclamaŃiilor pe care le-a acumulat.. Biroul de Statistici a Muncii al Statelor Unite sugerează câŃiva indici de cuantificare a absenteismului: Rata de incidenŃă = Rata de severitate = Numãrul de salariaþi absenþi x 100 Numãrul total de salariaþi Media numãrului orelor pierdute de salariaþii care au absentat x 100 Media numãrului de ore lucrate de salariaþii care au absentat Numãrul orelor absente Rata de inactivitate = x 100 Numãrul orelor lucrate Alte formule includ calcularea mediei zilelor absentate pe salariat. În practica industrială. cât şi carenŃe individuale. procentul de defecte. S-a demonstrat uneori că relaŃia între productivitatea muncii şi datele personale este slabă. pierderile economice datorate absenŃelor (costul în bani) frecvenŃa medie a absenŃelor etc. trebuie să se facă distincŃie între simplele înregistrări administrative şi adevăratele cauze psihologice care pot genera părăsirea întreprinderii. ReclamaŃiile sunt o altă variabilă demnă de luat în seamă când se analizează performanŃele profesionale. Cât timp o persoană a absentat de la muncă. 1979). consumul de oxigen). accidente şi incidente (McCormick şi Tiffin. toate acestea pot la fel de bine defini şi deosebi un individ eficient profesional de unul ineficient. Aprecierile sunt cel mai frecvent întrebuinŃate ca şi criteriu al eficienŃei profesionale. FluctuaŃia personalului dintr-o instituŃie este un aspect căruia i s-a acordat o atenŃie la fel de mare ca şi absenteismului. aceasta mai ales când se au în vedere anumite funcŃii de conducere. Tiffin. 70 . De fapt. cât şi în cercetări. Există mai multe criterii după care s-a încercat să se facă o clasificare a tehnicilor de apreciere. fiind preferate. numărul de întârzieri. Studiul lor de pe poziŃii psihologice poate descoperi unele neajunsuri atât administrative. de statut (număr de promovări. Şi în acest caz. Conceptul de absenŃă ca indice al eficienŃei are o utilizare largă. fluctuaŃia etc. frecvenŃa lor de utilizare predomină. Astfel. vechimea în muncă). fiziologice (presiunea sanguină. O precondiŃie a unor performanŃe bune este prezenŃa. una dintre acestea are la bază repartiŃia după următoarele criterii: • • • • obiective (ceea ce poate fi cuantificat). problema este centrată pe comportamentul persoanei în contextul activităŃii de muncă. Asupra acestor tehnici de evaluare ne vom concentra şi noi atenŃia în cele ce urmează. măsurarea absenteismului este un lucru destul de dificil. BineînŃeles şi aici sunt necesare unele măsuri de precauŃie. În ce priveşte accidentele. FluctuaŃia este definită ca raportul dintre decontări pe unitatea de timp şi media salariaŃilor existenŃi în unitatea de timp respectivă. subiective (bazate în general pe aprecieri. Cu toate acestea. Nimeni nu poate susŃine că o persoană care a absentat de la serviciu a fost şi productivă. 1979): FrecvenŃa = Indicele de gravitate Numărul de accidente x 1 000 000 Numărul total al orelor efectuate de personalul încadrat = Zilele pierdute datorită accidentării x 1 000 000 Numărul total al orelor de muncă efectuate de întregul personal Rata de gravitate Rata de frecvenŃă Media zilelor pierdute = Datele personale constituie o categorie importantă de elemente care pot fi luate în considerare în evaluarea performanŃelor profesionale. media zilelor pierdute prin absenŃe.piese. Ele reprezintă reclamaŃii/nemulŃumiri ale salariaŃilor faŃă de măsurile şi procedurile administrative care se aplică. rezistenŃa electrică a pielii.

În esenŃă. Independent. se poate face şi o apreciere generală a competenŃei profesionale. experŃii sunt selecŃionaŃi din rândul cadrelor cu funcŃii de conducere care cunosc obiectivele organizaŃiei pe termen scurt. ele se caracterizează prin două elemente: (a) evaluatorul nu este antrenat în judecăŃi cantitative şi (b) evaluatorul are posibilitatea să facă o discriminare atât de finã cât doreşte el. sarcina celui care face aprecierea este să estimeze gradul în care un individ posedă sau nu o anumită calitate. Unii cercetători consideră că numărul maxim al diviziunilor unei scale de evaluare nu trebuie să depăşească nouă (Landy & Farr. Korman (1971).U. • Liste prescalate o metoda intervalelor aparent egale. sunt folosiŃi factori cum ar fi: cantitatea muncii. comportamentul în echipă etc. numărul de diviziuni al unei scale trebuie să fie fără soŃ.A. o scala pe puncte.G. Itemii sau factorii pe care se face notarea nu trebuie să fie dimensiuni comportamentale. • Sisteme de comparare a persoanelor o sistemul de ierarhizare pe baza ordinei de merit. se pot construi liste de dimensiuni mai mari sau mai mici. Scalele grafice au fost introduse de D. o scale comportamentale rezumative (SCR). folosesc acest tip de procedură de apreciere. o scale de observare a comportamentului (SOC). la fiecare aspect dintr-un grupaj care cuprinde setul de însuşiri ale angajaŃilor. în acest context. Odată itemii stabiliŃi. disciplina. Structural. Paterson în anii 1922. o sistemul comparării pe perechi. • Descrieri comportamentale o scale de evaluare cu ancore comportamentale (SEAC). Scala de evaluare cu paşi multipli. O problemă importantă este aceea a numărului de trepte sau a diviziunilor pe care se face aprecierea. de obicei de la cinci la nouă (McCormick & Tiffin (1979). un astfel de grupaj de aspecte/caracteristici profesionale poate conŃine: cantitatea muncii. calitatea muncii. În construcŃia acestor scale este indicat să se adopte o procedură de proiectare care să utilizeze părerile unui grup de experŃi. o metoda evaluărilor sumative. scurte definiŃii ale acestor etichetări şi linii continue pe care sunt trecute un anumit număr de adjective sau simple cifre (Landy. „media” situându-se la centrul scalei. aceste scale constau din atribuirea de etichete calităŃilor evaluate. Scalele de evaluare Scalele de evaluare figurează printre cele mai populare sisteme de apreciere a oamenilor. De la caz la caz. 1980). o scale de evaluare standard mixate (SESM). Itemii vor reflecta deci tocmai condiŃiile care vor conduce la atingerea obiectivelor respective. De obicei. fiecare fiind detaliat prin câteva grade. În concepŃia sa. De obicei. iniŃiativa. calitatea muncii. se convoacă un grup de experŃi cărora li se cere să formuleze setul de itemi care vor face obiectul evaluării. 1980). Acest tip de scale constau din alcătuirea unei liste de atribute. specifice unei anumite profesii. fiind larg utilizate în experimentele de psihologie generală. cooperarea. organizarea muncii. cunoştinŃele profesionale. o sistemul distribuirii forŃate. capacitatea de conducere. Adesea. De exemplu.4. Farr. mediu şi lung.6 Clasificarea metodelor de apreciere a performanŃelor O taxonomie a metodelor de apreciere a performanŃelor profesionale (am inclus numai metodele de apreciere de care ne ocupăm în această lucrare) ar fi următoarea: • Scalele de evaluare o scale grafice. notează că 87% din companiile din S. Se pare că numărul optim de diviziuni al unei scale ar fi de de cinci. se procedează la o descriere succintă a fiecărei trepte pe care 71 . Principiul de bază constă în evaluarea subiecŃilor separat. o sistemul comparării între grupuri. o scale de evaluare cu paşi multipli. Desigur. disciplina. în funcŃie de particularităŃile locului de muncă.

următorul rangul 2 şi aşa mai departe. Evaluarea se poate face pe însuşiri separate sau pe baza eficienŃei profesionale globale. EficienŃa aprecierii personalului cu ajutorul scalelor de evaluare cu paşi multipli depinde de gradul de implicare al evaluatorilor în construcŃia lor. Cu toată utilizarea pe scară largă a scalelor de evaluare. Dacă mai mulŃi evaluatori completează pentru aceeaşi persoană o fişă de apreciere. acest sistem constă în scrierea numelui celor evaluaŃi pe câte un bileŃel fiecare. va consuma mai mult de trei ore. Din acest motiv s-a apelat la scalele de intervale care operează cu unităŃi de măsură care ne indică şi cantitativ distanŃa ce separă doi indivizi. OperaŃia constă în alegerea iniŃială a celei mai indicate persoane. capacitate de conducere etc. de la cel mai bun individ la cel mai slab. lipsit de creativitate. Este o tehnică sistematică de comparare a unui individ cu toŃi ceilalŃi din grup. se admite un artificiu de segmentare. foarte indicaŃi pentru lucrări care presupun risc. reuşindu-se într-o oarecare măsură simplificarea metodei (Guilford. Uneori. cu un ritm de şase comparaŃii pe minut. se ştie că între doi indivizi. discriminările sunt tot mai dificile. Sistemul de ierarhizare pe baza ordinei de merit. Fără a lua în considerare timpul de pregătire al bileŃelelor cu perechile de nume. ambelor acordându-li-se. Sisteme de comparare a persoanelor Dacă scalele de evaluare privesc fiecare persoană ca pe o individualitate. sistemele de comparare a persoanelor operează cu grupuri de indivizi care sunt comparaŃi unii în raport cu alŃii. potrivit dihotomiei indicat/neindicat până la epuizarea lotului. Scala pe puncte.utilizând abaterea standard ca unitate de măsură . la rândul lor. Ierarhizarea îi pune doar în ordine. absolut contraindicaŃi). apoi setul respectiv este oferit evaluatorului să le ierarhizeze conform unui anumit criteriu (eficienŃã profesională. Rangurile pot fi convertite în valori scalare normalizate sau clasificate în două sau mai multe grupe conform unui criteriu (eficienŃi/ineficienŃi profesional. utilizarea ei este dificilă în condiŃiile când lotul celor apreciaŃi depăşeşte cifra de 50 sau 60. Când nu putem lua o decizie în cazul a douã persoane. realizează deci o scală ordinală şi nu ne spune nimic despre distanŃele care separă o persoană evaluată de alta. numărul perechilor de nume fiind de 1225 şi respectiv 1770. Dacă procedura pare la început simplă. Această limită este însă exclusă prin apelarea la sistemele de evaluare bazate pe compararea celor apreciaŃi. în funcŃie de obiectivul urmărit. Totuşi. rangurile pot fi şi ele. numai acŃiunea de evaluare propriu-zisă. Răspunsurile evaluatorilor sunt marcate mai mult de erorile sistematice de apreciere de care ne vom ocupa mai târziu.5 etc. este mai valoros decât unul care este sociabil. de exemplu. SubiecŃii rămaşi sunt iarăşi clasificaŃi alternativ. În ciuda faptului că metoda comparării pe perechi este precisă fiind considerată ca posedând o mare eficienŃã practică. medii. Sistemul comparării pe perechi. pe măsură ce ne apropiem de mijlocul intervalului. unele soluŃii de reducere a numărului de perechi au fost găsite. Cunoscut şi sub denumirea de "compararea pe întregul grup". chiar dacă urmează ierarhic unul după altul. Deci. ci cum se achită de sarcinile de serviciu pentru care a fost angajat. rangul intermediar 7. neindicaŃi. pe acelea dintre ele care ar descrie cel mai bine persoana evaluată. Rezultatul aplicării unui sistem de apreciere prin comparare este o ierarhizare în care cel mai bun individ primeşte rangul 1.se face evaluarea. important este nu dacă o persoană este "un coleg simpatic". cooperativ şi punctual dar. Prin utilizarea scalelor de evaluare există riscul de a plasa pe cei evaluaŃi către polul pozitiv sau negativ. Un cercetător introvertit care uneori întârzie la institut dar pleacă târziu de la muncă. O cauză frecventă a impreciziei evaluărilor este punerea unui accent prea mare pe factorii de personalitate şi mai puŃin pe comportamentele de muncă asociate cu performanŃa. indicaŃi. fapt ce îngreuiază posibilitatea diferenŃierii oamenilor.5 sau 3. apoi a celei mai neindicate. 1954). unul câte unul. cercetările au scos în evidenŃă multe deficienŃe ale acestora. poate să existe o diferenŃă mare sau neînsemnată. O tehnică deosebită de evaluare este aceea în care se cere evaluatorilor să marcheze sau să indice pe o listă de adjective sau propoziŃii care prezintă mostre de comportamente. adică de structura grupului de experŃi. 72 . Totuşi. convertite pe o scală de intervale după o tehnică anumită . Fidelitatea scalelor de evaluare este deci adesea prea mică.aceasta prin transformarea valorilor ordinale în valori scalare normalizate. s-a observat că discordanŃele în evaluare sunt totuşi destul de mari.).

activitatea evaluatorului constă mai mult în simpla înregistrare a unui comportament şi mai puŃin într-o notare bazată pe o judecare estimativă a performanŃelor sau caracteristicilor personale (McCormick. este calcularea abaterii standard în vederea eliminării itemilor ambigui. Dată fiind artificialitatea metodei. răspândirea lor fiind mai mare în acŃiunile de cercetare ştiinŃifică unde s-au dovedit un instrument de evaluare adecvat. menŃionând la fiecare valoarea scalară şi varianŃa. Conform acestei metode. curba este divizată în clase proporŃionale.000 de propoziŃii (descrieri comportamentale. de la extrema cea mai nefavorabilă la cea mai favorabilă. o repartiŃie grosieră poate fi făcută cu ajutorul distribuirii forŃate. 40% medii. 10% foarte slabi. Înainte de toate trebuie să se colecteze un număr cât mai mare de secvenŃe comportamentale specifice profesiei în cauză. fiecare “expert” face un clasament al comportamentelor pe o scală cu 7 până la 9 trepte. După ce evaluatorului i se explică semnificaŃia fiecărui procent. Knauft în aprecierea gestionarilor magazinelor de patiserie (Tiffin. aceasta prin aşa-numita metodă a “intervalelor aparent egale”. atât favorabile cât şi nefavorabile. respectiv. Cota globală va fi în acest caz suma algebrică a valorilor scalare a itemilor selecŃionaŃi. propusă de Thurstone (1928). 1961) care a publicat iniŃial 724 şi apoi 2. Elaborarea lor este însă destul de dificilă. Practic. Cei care au rămas nerepartizaŃi sunt consideraŃi mediocri în ceea ce priveşte calitatea evaluată. De un real ajutor în alcătuirea listelor de comportament ponderate este o cercetare a lui Uhrbrock (1950. se propune operarea cu o corecŃie. Ideea de la care se pleacă este că orice grup de indivizi suficient de mare se distribuie conform curbei lui Gauss. trăsături de personalitate şi impresii generale) autorul le-a scris fiecare pe un cartonaş. 1967).Sistemul distribuirii forŃate. fiind redactate într-o manieră cât mai clară şi reflectând comportamentele într-un mod cât mai obiectiv posibil. şi anume diferenŃa dintre valoarea mediană şi valoarea medie. în baza unor procente de distribuire fixate apriori. reuşeşte să dea satisfacŃie. Deoarece fiecărui item i s-a acordat în prealabil o anumită valoare scalară. Procedura recomandată este ca din numărul caracteristicilor alese să scădem valoarea scalară (ponderea). 20% slabi. abaterea semiinterquartilă. 160 de evaluatori voluntari (48 de angajaŃi în industrie şi 112 studenŃi) au sortat propoziŃiile în maniera standard în 11 seturi de la polul “favorabil” la cel “nefavorabil”. aşa că ponderea este calculată făcându-se media sau mediana notelor acordate. Fireşte. Formulările sunt colectate în scris. în final se poate obŃine o cotă globală ponderată care ar constitui nota de eficienŃă profesională a celui evaluat. Fiecare din cele 10 seturi de 200 73 . Notăm procedura de elaborare: cele 2. Acest sistem de evaluare recurge la o listă care cuprinde un set de comportamente sau rezultate ale activităŃii de muncă prezentat sub formă de propoziŃii afirmative. Iată un exemplu de listă de comportament ponderată utilizată de E. făcând 10 seturi de câte 200 cartonaşe. urmată de clasa celor "Buni" şi "Slabi".B. Ponderea sau valoarea scalară a fiecărui item este dată de media sau mediana categoriei în care experŃii au evaluat comportamentul. egale ca eficienŃă profesională. Uneori.000 propoziŃii afirmative. McCormick. Paralel este calculată abaterea standard sau varianŃa şi. Evaluatorul selecŃionează sau ierarhizează afirmaŃiile raportîndu-le la persoana celui evaluat. Construirea unei astfel de liste de comportamente ponderate presupune parcurgerea câtorva etape distincte. Un aspect important în construcŃia instrumentelor de evaluare de genul celui descris. Metoda intervalelor aparent egale. se procedează la repartiŃia subiecŃilor întâi în clasa celor "Foarte buni". Liste prescalate Listele prescalate sunt utilizate frecvent ca tehnică de apreciere. 1979). valorile scalare pot fi înmulŃite cu 10). Cu astfel de situaŃii ne întâlnim în cazurile când o unitate economică îşi extinde activitatea prin crearea unei secŃii paralele şi se pune problema scindării colectivului existent în două. Tiffin. se va da o valoare negativă caracteristicilor considerate defavorabile. Etapa următoare constă în întrunirea unui grup de “experŃi” a căror sarcină este să estimeze importanŃa fiecărui comportament. În linii mari. este necesară o bună pregătire a evaluatorilor. (Pentru a evita zecimalele. se vor obŃine mai multe note. Când numărul persoanelor evaluate este foarte mare şi când nu se pretinde realizarea unei discriminări fine. după operarea diferenŃei amintite. care se presupune că ar caracteriza cel mai potrivit persoana deŃinătoare a postului de muncă respectiv. desigur. Astfel. în sensul că aceştia trebuie să cunoască întregul lot şi să aibă clarificat conŃinutul fiecărui calificativ. valorile scalare şi varianŃele nu vor fi arătate evaluatorului. itemii ambigui fiind eliminaŃi. Evaluatorului i se impune să respecte distribuirea gaussiană şi să încadreze pe fiecare subiect într-o clasă. Fiind vorba de un grup de experŃi. pentru a evita distorsiunea pe care ar antrena-o utilizarea medianei. de obicei în cinci categorii după schema: 10 % foarte buni. apoi în a celor "Foarte slabi". dar procedeul odată pus la punct. cel care face notarea dispune de o listă de comportamente descriptive din care va trebui să selecteze pe acelea pe care le consideră caracteristice persoanei evaluate. În consecinŃă.

Până în ultimul timp persista în construcŃia sistemelor de apreciere o enigmă: cum putem construi formulare standardizate de apreciere a comportamentului profesional. În final va fi obŃinută o cotă globală de evaluare prin însumarea valorilor categoriilor de răspunsuri alese de către evaluatori. Fiecare răspuns. Spector (1992). Răspunsurile la itemii unei fişe de apreciere pot fi dispuşi de-a lungul unei scale de evaluare grafice. arată Landy şi Trumbo (1980). evaluatorul nu trebuie derutat astfel încât să i se creeze impresia că lucrează pe un teren incert şi este împiedicat să înŃeleagă finalitatea activităŃii pe care o derulează.E. Logica SEAC. este important şi ca el să participe nemijlocit la fiecare fază de construcŃie a sistemului de notare respectiv. subliniază aceiaşi autori. corelarea itemilor cu scorul total. În construcŃia scalelor de tipul amintit. 74 . Guion. Practic. Sistemul de apreciere propus de Smith şi Kendall este cunoscut ca o procedură bazată pe evaluarea comportamentală. dacă are posibilitatea să completeze formularul de apreciere onest şi meticulos. cuprinsă între 5 (întotdeauna) şi 1 (niciodată). ConstrucŃia unei scale de evaluare a expectanŃelor. Guion (1998) recomandă utilizarea metodelor specifice analizei de itemi. care să posede caracteristici psihometrice optime şi care să poată fi completate cu precizie şi totodată fără prea mare dificultate de către observatori relativ neexperimentaŃi? Smith şi Kendall (1963) au pus la punct o metodă eficace de evaluare a activităŃii asistentelor medicale. Autorii amintiŃi menŃionează că în sistemul pe care îl propun. lista rezultată fiind supusă iarăşi unei dezbateri în care se cere să se elaboreze definiŃii explicative pentru fiecare dimensiune (durata acestei acŃiuni este de aproximativ treizeci . Dimensiunile alese sunt colaŃionate.C.a. "ExpectanŃa" nu este altceva decât o estimare bazată pe observarea comportamentului manifestat anterior în mod sistematic. Pedhazur şi Schmelkin (1991) recomandă utilizarea în mod egal a unor itemi favorabili şi nefavorabili. în care fiecare scală de evaluare constă dintr-o serie de "expectanŃe scalate". Totuşi. metodă care aduce o contribuŃie însemnată la rezolvarea enigmei enunŃate. 1970). (3) răspunsul evaluatorului este bine dirijat prin urmărirea unor instrucŃiuni precise de operare cu scala.propoziŃii a fost apreciat de 16 evaluatori.A. Mai mult. Evaluatorul indică în acest caz: (1) un nivel al acordului cu descrierea pe care o conŃine itemul respectiv sau (2) frecvenŃa comportamentului descris.1998). Scale cu descrieri comportamentale Scale de evaluare a expectanŃelor (Scale cu ancore comportamentale . este că ancorele constau din propoziŃii explicative care pot identifica cu precizie un profesionist slab de unul bun. În mod obişnuit. Cercetări ulterioare au verificat stabilitatea scalei lui Uhrbrock găsind o corelaŃie de . pentru itemii dezirabili. răspund la trei criterii importante: (1) factorii de succes profesional sunt definiŃi cu multă acurateŃe. Acest tip de scale. eliminate cele redundante. (2) ancorele descriu cu multă precizie principalele categorii poziŃionale ale fiecărei scale.S. Itemii indezirabili sunt cu cotare inversă şi vor fi trataŃi ca atare. 1965. 1996). itemii care realizează corelaŃii nesemnificative fiind eliminaŃi (Pitariu şi Albu. Metoda evaluărilor sumative. itemii constituenŃi ai unor astfel de fişe de evaluare se bazează pe datele analizei muncii care defineşte conŃinutul domeniului ce se va evalua. Metoda a fost apreciată ulterior ca fiind foarte potrivită pentru estimarea eficienŃei cadrelor de conducere din diverse domenii industriale (Campbell ş. în linii mari.97 între aceasta şi altele similare.). are o valoare numerică. evaluatorul notează comportamentul "aşteptat" din partea unei persoane în timpul desfăşurării activităŃii sale de muncă. prin intermediul unei astfel de scale. s-a reproşat scalei în discuŃie faptul că itemii din care se compune sunt doar simple însuşiri de personalitate sau impresii vagi (Guion. Proiectarea unui studiu pilot nu este absolut necesară.. Smith şi Kendal (1963) îşi construiesc sistemul de apreciere plecând de la premisa că erorile de apreciere cunoscute nu pot fi evitate decât dacă evaluatorul are posibilitatea să se implice în adevăratul sens al cuvântului în activitatea de notare.şaizeci de minute). nu se îndepărtează de metodologia generală de elaborare a instrumentelor de apreciere şi comportă o serie de paşi pe care Smith şi Kendall (1963) îi schiŃează astfel: Pasul I : Un grup de experŃi (5-10) sunt întruniŃi într-o şedinŃă în care li se solicită să formuleze individual (preferabil în scris) un set de factori (dimensiuni) care permit calificarea unei persoane ca bun specialist într-un anumit domeniu particular.

A fost experimentată iniŃial în Finlanda la evaluarea personalului dintr-o fabrică de hârtie. scalele standard mixate apar sub forma unei liste de descrieri comportamentale specifice unei anumite profesii. Pasul III: Se întruneşte un nou grup de experŃi (aproximativ 30-50) căruia i se dă o listă cu dimensiunile şi definiŃiile lor şi o altă listă cu exemplele provenite de la acŃiunea anterioară. este transmisă unui lot de evaluatori cărora li se va pretinde să-şi evalueze subordonaŃii pe fiecare din scale. Acest tip de scale a fost descris pentru prima dată de Blanz şi Ghiselli (1972) fiind utilizat cu aceeaşi eficienŃă ca şi scalele de evaluare a expectanŃelor. "inferioară" sau "identică" în ce priveşte comportamentul exemplificat. aranjate într-o manieră aleatoare (dacă numărul depăşeşte 200. ori aceasta se va repercuta şi asupra evaluatorilor care vor utiliza ulterior fişa de apreciere. În plus. De asemenea.Adesea procedura se repetă pe încă două sau trei grupuri de specialişti. Scopul ei este de a vedea dacă exemplele corespund din punct de vedere calitativ. cheia fiind cunoscută numai de responsabilul acŃiunii de evaluare. AcŃiunea se poate desfăşura dirijat. Unui grup de aproximativ 30-50 experŃi-evaluatori. o dimensiune este eliminată dacă nu i s-au alocat minimum 60 % din itemii repartizaŃi iniŃial. Scalele de evaluare standard mixate. Pasul IV: Itemii reŃinuŃi sunt grupaŃi pe dimensiuni astfel încât să se poată alcătui o broşură care va conŃine o filă cu instrucŃiuni urmată de atâtea seturi de pagini câte dimensiuni au fost identificate. aşa cum a fost elaborată pentru experimentare. Derivată din scalele cu ancore comportamentale.100 + 100 şi să se apeleze la două grupuri de experŃi care să lucreze independent cu cele două seturi de exemple). OperaŃia are denumirea de "retroversiune". (2) posedă o abatere standard cât mai restrânsă. pe o scală cu 5. mediu şi inferior referitor la fiecare dimensiune. Fiecare dimensiune profesională permite o evaluare pe o scală cu trei puncte reprezentate de câte un exemplu comportamental. este bine ca lista să fie segmentată . împreună cu definiŃiile lor este distribuită unui lot de 20-30 sau chiar mai mulŃi specialişti / experŃi. Este o acŃiune de ponderare sau localizare pe scală a ancorelor comportamentale. Fiecare dimensiune şi definiŃia ei este trecută în partea de sus a paginii. într-o întrunire sau chiar prin corespondenŃă. rezultatele fiind corelate pentru a avea o estimare a fidelităŃii notărilor. Din punct de vedere constructiv. rezultatele obŃinute fiind încurajatoare comparativ cu sistemele de apreciere tradiŃionale. se reŃin numai dimensiunile care au o frecvenŃă de apariŃie mai mare. Pasul II: Lista de dimensiuni. scorurile scalelor vor fi intercorelate pentru a studia modul în care fiecare dintre ele reprezintă un aspect unic de performanŃă. înlăturându-se cele care se repetă sau cele banale. metoda de evaluare cu ajutorul scalelor de evaluare standard mixate constituie o soluŃie mai recentă care se bucură de o anumită popularitate. 7 sau 9 puncte. Dacă un item sau ancoră are o abatere standard prea mare. Dacă exemplele nu pot fi repartizate la categoria pentru care au fost concepute înseamnă că ele reprezintă ancore ambigue şi deci nu vor putea fi utilizate. Evaluatorului i se cere să noteze dacă persoana evaluată este "superioară". Pasul V: În final. aceasta pentru a obŃine o listă de dimensiuni cât mai completă. fişa. Fiecare subordonat va fi evaluat independent de către două persoane. Pentru fiecare item se va calcula apoi media şi abaterea standard fiind selecŃionaŃi pentru scala finală acei itemi care posedă următoarele calităŃi: (1) au o valoare medie care acoperă aproape integral întinderea scalei. La nivelul acestui pas intervin câteva operaŃii de calcul statistic. fiecare item. Notăm că 8-15 dimensiuni sunt suficiente. acestea sunt sintetizate pe o listă unică. urmată de itemii aşezaŃi într-o ordine aleatorie. Exemplele comportamentale sunt trecute pe o listă într-o manieră aleatoare. După colecŃionarea exemplelor. Astfel. Sarcina acestui grup este să repartizeze fiecare exemplu la categoria sau dimensiunea pentru care a fost scris. Procedura de selecŃie a itemilor este similară cu aceea a scalelor de evaluare a expectanŃelor. 75 . sunt reŃinuŃi numai acei itemi (exemple) care au o frecvenŃă de realocare mai mare de 67 %. i se cere să noteze individual. aceasta înseamnă că evaluatorii nu au putut fi de acord asupra nivelului de performanŃă descris de exemplul respectiv. cu menŃiunea să se gândească şi să dea unul sau două exemple care să descrie un comportament de performanŃă profesională superior.

• ConŃinutul exemplelor cuprinse în baza de date este prelucrat de un grup de experŃi care le redactează sub o formă rezumativă după schema: Toate exemplele sunt grupate pe patru niveluri. la 5 (aproape întotdeauna). Cele cinci puncte sunt definite prin procentul de timp în care comportamentul în cauză este observat. itemii nerelevanŃi fiind astfel înlăturaŃi. generează un număr cât mai mare de exemple comportamentale specifice. În mod obişnuit. aceasta în contextul în care analiza muncii este corect realizată. • Sunt colectate un număr de alte exemple din “întâmplările” povestite de recruŃi despre confruntarea cu instructorii. Evaluatorul este pus în situaŃia să estimeze frecvenŃa cu care se manifestă comportamentele respective la persoana evaluată (Latham. tehnica analizei de itemi (corelaŃia item-scor total). Latham şi Wexley (1981) recomandă ca repere pentru notare următoarele procentaje: 0-64% (aproape niciodată). mai eficientă într-o procedură de apreciere a performanŃelor profesionale. 65-74%. procedura de proiectare a unei SCR presupune următorul algoritm: • Într-un workshop de două zile. am subliniat pe tot parcursul acestui capitol faptul că fiecare scală îşi are avantajele şi dezavantajele sale. Este firesc ca după ce am trecut în revistă o serie de scale şi sisteme de evaluare. adesea. seriozitatea cu care sunt construite scalele de evaluare. Proiectarea unei scale cu observaŃii comportamentale este economică sub raportul timpului consumat. apoi. notarea făcându-se pe o scală cu o întindere de la 1 (aproape niciodată).12. evaluări de rutină sau evaluări în scop de 76 . 1-2). exemplele comportamentale redundante apoi prin procedura retranslării (similară cu tehnica utilizată în construcŃia SEAC) şi se formează o bază de date de exemple comportamentale. Pentru definitivarea unei scale cu observaŃii comportamentale se utilizează. astfel. 6-8. destinaŃia evaluărilor (cercetare. EficienŃa unui sistem de apreciere profesională depinde de mai mulŃi factori. Wexley. Această metodă de evaluare este axată pe diferenŃierea persoanelor care efectuează o activitate la diferite nivele de performanŃă. • Structurarea exemplelor în categorii de performanŃă (în cazul investigaŃiei ilustrate în Figura 4.12 (9-10. O scală de evaluare cu ancore comportamentale rezumative. ca în Figura 6. 1992). Dacă în scalele cu ancore comportamentale pentru scalarea expectanŃelor comportamentale se utilizează metoda intervalelor aparent egale a lui Thurstone. Un avantaj major al scalelor cu observaŃii comportamentale este acela că acestea posedă o validitate de conŃinut ridicată pentru motivul că dimensiunile profesionale din componenŃa lor sunt derivate nemijlocit din activitatea propriu-zisă de muncă (Wiersma.Pe scurt. scalele cu observaŃii comportamentale utilizează metoda Likert de însumare a notelor acordate în evaluarea diferitelor aspecte ale performanŃei în muncă. autorul relatează că au fost stabilite 9 categorii de performanŃă). Latham. să ne întrebăm care dintre ele este mai bună. Scalele cu observaŃii comportamentale Acest tip de scale utilizează seturi de comportamente specifice cerinŃelor unui loc de muncă. La scrierea itemilor ne putem servi de datele analizei muncii şi de ideile furnizate de un grup de experŃi. De fapt. 3-5. pregătirea evaluatorilor pentru acŃiunea de evaluare. Wexley. SESM este un sistem de evaluare cu următoarele efecte potenŃiale: • scade eroarea indulgenŃei • creşte impactul efectului de halo • facilitează identificarea evaluatorilor "mai puŃin competenŃi". 1977. incidente critice. Latham. promovare etc. nu trebuie înŃeles că scala de răspuns este o scală de frecvenŃe. 75-84%. aprecieri cu privire la interacŃiunea cu clienŃii etc. Berg. itemii comportamentali sunt formulaŃi cu un efort minim. grupate în jurul unor diferite dimensiuni ale muncii. Pentru fiecare nivel sunt redactate câte trei exemple comportamentale. dar ei pot fi utilizaŃi şi cu ponderi diferite fixate cu ajutorul unui grup de experŃi. cum ar fi pregătirea sesiunii de evaluare. itemii au o pondere egală. Scalele comportamentale rezumative. • Se elimină. Evaluările pot face referire la erori de execuŃie. ea poate stabili un nivel de performanŃă vizavi de un standard (de angajare. Fireşte. un număr de ofiŃeri-experŃi (cu experienŃă în instruirea recruŃilor). De obicei. 85-94% şi 95-100% (aproape întotdeauna).) Acest tip de scală poate fi uşor utilizat ca şi criteriu pentru validarea unor instrumente de selecŃie. evaluarea constă în estimarea frecvenŃei cu care se produce un comportament. 1981).

În aceeaşi măsură.72%. un mare număr de specialişti. operativitatea sa pretinzând o continuă întreŃinere şi perfecŃionare. 2. Desigur.95. Care sunt metodele cele mai eficiente de apreciere a performanŃelor profesionale? Ce sunt listele prescalate? ComparaŃi SEAC cu SESM. procedura practică de lucru. Filosofia evaluării joacă un rol major. aceasta prin estimarea nemijlocită a valorii rezultatelor muncii. nu putem trece cu vederea problematica complexă a culturii organizaŃionale. ObŃinând răspunsuri la chestionar de la un eşantion reprezentativ. 1998). PersistenŃa unor stereotipuri în notarea personalului. unde nu există un climat organizaŃional stabil sau unde climatul organizaŃional este supus unor oscilaŃii cu frecvenŃă ridicată. într-o formă condensată. să proiecteze cele mai potrivite strategii de cuantificare a performanŃelor. va spori insatisfacŃia muncii. sistemul general al aprecierii conducând spre scăderea performanŃelor salariaŃilor. puşi în situaŃia să se gândească la profesia pe care o practică.26% din cazuri/rezultate/elemente. vor duce la distorsiuni în notare şi la efecte diferite. Ei consideră. 3. Totuşi. odată devenit operaŃional. DSy este considerat elementul cheie în calculul utilităŃii (Guion. dar. dată fiind fragilitatea organizaŃională. în termeni de venit bănesc. prin metodologia de construcŃie şi prin aceea că apelează la elemente uşor de înŃeles de către evaluatori. La această lucrare participă. absenŃa unor cunoştinŃe elementare legat de acest proces. deci unde aprecierile servesc iniŃierii unor discuŃii cu persoanele evaluate şi nu ideii de a penaliza. Unele scale sunt mai agreate decât altele. În organizaŃiile noi. Sistemul. pe bună dreptate. m+2σ . În acest context. va constitui o parte intrinsecă a sistemului managerial. Astfel. Pentru a fi mai expliciŃi vom aminti câteva din proprietăŃile curbei sau distribuŃiei normale.99.promovare). procesul evaluării va lua o turnură nedorită. Într-o organizaŃie în care obiectivul urmărit prin evaluare este să motiveze angajaŃii pentru obŃinerea de performanŃe superioare. orice beneficiar al unei intervenŃii la nivelul resuselor umane ale organizaŃiei priveşte lucrurile prin prisma utilităŃilor Să examinăm soluŃia propusă de Schmidt şi colab. că performanŃa. se 77 . grupaŃi în colective de experŃi. scalele cu descrieri comportamentale devin din ce în ce mai populare. personalul. Teme de reflecŃie: 1. Care este procedura de elaborare a unei scale comportamentale rezumative? 4. (1979). în mod obişnuit. îl joacă în dezvoltarea şi supravieŃuirea organizaŃiei.7 Estimarea utilităŃii aprecierilor de personal Implementarea unui sistem de evaluare ştiinŃifică a performanŃelor este o acŃiune care cere timp şi este costisitoare. să pondereze fiecare dimensiune profesională etc. S-a stabilit că m+1σ acoperă 68. valoarea bunurilor şi serviciilor produse de media angajaŃilor (centilul 50) şi cele produse de un angajat a cărui performanŃă se situează în centilul 85 (+1σ) este egală cu abaterea standard a performanŃei exprimată în bani (DSy). Succesul sau insuccesul unui sistem de evaluare periodică a performanŃelor profesionale este dependent de modul în care managementul organizaŃiei înŃelege rolul pe care angajaŃii. Este adevărat că unele tipuri de scale sunt utilizate cu o frecvenŃă mai mare decât altele. cu unele suntem mai obişnuiŃi decât cu altele. fenomene specifice organizaŃiilor aflate în situaŃie de tranziŃie social-economică sau celor tributare unor structuri depăşite. curba de distribuŃie normală este adesea segmentată în unităŃi mai mici în vederea unei diferenŃieri mai sensibile. este distribuită normal. Vom reda în continuare. va mări nivelul anxietăŃii angajaŃilor. formalismul acŃiunii în sine. Se elaborează un chestionar prin care se solicită unui grup de experŃi să facă aprecieri cu privire la eficienŃa economică a profesioniştilor de diferite niveluri de competenŃă. sistemul de evaluare Feedback 3600 este utilizat pe o scară din ce în ce mai largă. Cercetătorii amintiŃi apreciază că se poate ajunge destul de uşor la măsurarea performanŃei în muncă a personalului muncitor. duc la crearea unei situaŃii de competiŃie şi deci de creştere a productivităŃii. 4. fiind şi nemijlocit legate de dimensiunile concrete ale performanŃei profesionale măsurate.44% şi m+3σ . Sunt puŃine studii care au investigat preferinŃele pentru un tip de scală de evaluare sau altul. Apare deci întrebarea firească dacă eforturile prestate sunt justificate sau nu? Cu alte cuvinte. într-o organizaŃie în care scopul aprecierilor periodice este o modalitate de a alcătui liste pentru reduceri de personal. În practică. La acest nivel nu s-au găsit diferenŃe semnificative. ele pot distorsiona uşor procesul de producŃie. aprecierile de personal pot avea rolul de stabilizator. acŃiunile de apreciere a performanŃelor sunt stimulatoare.

Ns: în selecŃie este numărul de persoane prezentate la examenul de selecŃie. prin introducerea noului sistem de apreciere.r2. s-a sugerat un nou termen dt.r2) DSy .de obicei se stabileşte prin mijloacele contabile obişnuite. în evaluarea performanŃelor problema este alta. la acest termen al ecuaŃiei se poate renunŃa. Farr şi Jacobs (1982) dezvoltă o metodă nouă de cuantificare a beneficiului potenŃial rezultat în urma unei acŃiuni de apreciere a performanŃelor. cât şi în componentele de cost ale procedurii. t va apare în noua formulă atât în beneficiu.N(C1 . În cazul nostru este vorba de media grupului evaluat şi a celui neevaluat. Schmidt şi Pearlman (1980). instruire etc. S-a estimat că valoarea lui dt este de două ori mai mare decât valoarea lui r. Rezultă un cost al sistemului direct proporŃional cu stabilitatea medie a angajatului. (1982) au operat cu formula propusă de Schmidt şi colab. Landy şi colab. selecŃie. Deci: ∆U = Ndt DSy . este echivalentă ratei de selecŃie. Presupunând că întreaga forŃă de muncă din organizaŃie va fi evaluată şi va primi feedback-ul respectiv. În apreciere se referă la numărul persoanelor evaluate (cu cât vor fi mai multe persoane evaluate. care semnifică diferenŃa între media productivităŃii muncii celui la care i se aplică sistemul de apreciere experimentat şi media productivităŃii unui individ nesupus aprecierilor respective (în bani). Cunoaşterea obiectivă a propriilor performanŃe este un excelent prilej de autoanaliză şi de autodecizie privitor la viitorul comportament de muncă. În consecinŃă. în bani. O aplicaŃie practică a calculului utilităŃii aprecierii personalului din organizaŃii Metodele de apreciere supuse atenŃiei în aceast capitol nu sunt altceva decât modalităŃi de obŃinere a feedback-ului necesar pentru orice activitate de muncă. corespunzătoare profesiei pentru care a fost completat chestionarul.C2) În baza precizării făcute în legătură cu diferenŃa r1 . notările de persoanal se fac cel puŃin odată pe an. (1979).N(C1 . În constituirea formulei de determinare a utilităŃii aprecierii performanŃelor într-o unitate economico-administrativă. Constatarea este fundamentată experimental. t: în situaŃia de selecŃie se referea la stabilitatea medie în ani a persoanei selectate în organizaŃie. cu atât vor creşte beneficiile şi costurile organizaŃiei).procedează la calculul valorilor medii. EcuaŃia prezentată poate fi scrisă: ∆U = N(r1 .Ns (C1 . Φ: este mărimea ordonatei curbei normale la punctul p. luate împreună. se va putea renunŃa şi la ea. C2: reprezintă costul pe angajat a procedurii de evaluare anterioare. o vom substitui cu termenul dt. dacă întregul personal va primi un feedback. r1 şi r2: termenii reprezintă validitatea sistemului de selecŃie vechi şi a celui nou introdus. (1979) şi Hunter.C2) /p ∆U: este beneficiul scontat.r2) DSy (φ/p) . p: în selecŃie. ∆U se referă la compararea între costurile şi beneficiile evaluării curente (experimentate) şi un sistem existent. C1: reprezintă costul noii proceduri de evaluare şi a feedback-ului pe individ . căreia i-au adus unele modificări: ∆U = tNs (r1 . Este incontestabil că evaluarea performanŃelor influenŃează activitatea de muncă. DSy: este abaterea standard a performanŃelor (în bani) grupului evaluat şi ale grupului neevaluat. Într-un sistem de apreciere a performanŃelor. diferenŃa rezultată dintre performanŃele superioare/medii şi inferioare şi medie exprimă valoarea DSy. MenŃionăm că aceste date pot fi obŃinute de o manieră foarte precisă când rezultatele muncii sunt cuantificabile şi compania/instituŃia deŃine evidenŃe precise. În evaluarea performanŃelor este mai normal să operăm cu termenul de “efect” al procedurii decât cu cel de “validitate”.C2) 78 . Ca şi în cazul lui p. BazaŃi pe cercetările lui Schmidt şi colab. Landy.

Se are în vedere beneficiul realizat pe un an.0 $. Costul evaluării unei persoane a fost stabilit luând în considerare elaborarea şi testarea sistemului. C2 = 0. C1 = 100 $. S-a putut observa cu suficientă claritate importanŃa pe care o joacă în această acŃiune o bază teoretică bine 79 . aşa că valoarea sa este de . dt = . DSy se extrage prin metoda cunoscută cu ajutorul unui grup de experŃi. ecuaŃia devenind: ∆U = Ndt DSy . deci. În acest caz: Nt − 2 1 r d= Nt pq 1 − r2 şi dt = d R yy 12 Să examinăm cazul unei bănci în care s-a introdus un sistem de apreciere anuală a personalului.000 $. dt este în general dublu faŃă de r. o bancă aflată în plină activitate de construire a unei culturi organizaŃionale şi în care s-a înŃeles foarte bine importanŃa unui management eficient al resurselor umane. S-a propus ca validitate medie a sistemelor de evaluare şi feedback valoarea de . Anual.000 $. Pînă la elaborarea procedurii respective nu a existat o alta similară. Formula de calcul a utilităŃii va fi: ∆U = Ndf DSy . Pe baza acestor date introductive. costul instruirii evaluatorilor.50. el va scădea cu timpul).NC1 ∆U = (600)(0.30 (Landy. termenul C2 se poate elimina. Utilizând tehnica propusă de Schmidt şi colab. justificând pe deplin acŃiunea de apreciere a angajaŃilor. valoarea se ridică la 12. beneficiul înregistrat este impresionant.(600)(100) ∆U = 4 260 000 $ Câştigul realizat de organizaŃia în cauză nu este deloc neglijabil.60 .60)(12 000) . DSy = 12. Jacobs.NC1 Valoarea lui dt se calculează după formula: d t = X E .30 (coeficientul de validitate al testelor rareori depăşeşte valoarea de .60. (costul declarat este supraestimat în momentul de faŃă. Valorile utilizate în calcul sunt următoarele: N = 600 salariaŃi ai băncii supuşi procedurii de apreciere anuală. acŃiunea propriu-zisă de evaluare asistată de calculator etc.se ştie din analiza cercetărilor întreprinse că “validitatea” procedurilor de apreciere este de .X C / DS y (R yy ) 1 2 unde X E este media performanŃelor pe grupul experimental (care primeşte feedback) şi X C este media performanŃelor pe un grup de control (care nu primeşte feedback). ori orientarea noastră spre unul de .000 $. Care este beneficiul pe care poate conta banca de pe urma unei astfel de acŃiuni? Pentru exemplificare am ales o bancă cu o vechime pe piaŃă de şase ani. (1979) s-a stabilit că abaterea standard lunară dintre un salariat foarte bun şi unul mediu este de 1. să vedem ce poate câştiga organizaŃia respectivă prin aplicarea metodei de apreciere propuse. 1982).30 este cât se poate de realistă). Farr.Dacă în trecut organizaŃia respectivă nu s-a preocupat de investirea unui efort oarecare în aprecierea performanŃelor personalului şi a unei proceduri de feedback. iar Ryy este fidelitatea criteriului de măsură. * * * Am prezentat în acest capitol câteva modalităŃi practice de realizare a unui sistem de apreciere profesională. Adăugând că dacă media stabilităŃii personalului bancar este de aproximativ 3 ani.

Temă de reflecŃie: Cum se calculează utilitatea sistemelor de apreciere a performanŃelor? SUMAR Deşi consumator de timp. departe de a putea fi elaborată la întâmplare. Psihologia cognitivă îşi aduce contribuŃia şi în domeniul aprecierii performanŃelor. 80 . de reducere a competenŃei profesionale. Modelul cognitiv fundamental de evaluare a performanŃelor urmăreşte 5 procese fundamentale: comportamentul observat. luând în considerare efectul conjugat al următoarelor elemente: contextul evaluării. Proiectarea fişelor de post. O abordare ştiinŃifică a proiectării unui sistem de apreciere anuală înseamnă cunoaşterea în profunzime a profesiei grupului de persoane evaluate. ca urmare. pe baza bunului simŃ. De-a lungul timpului au fost elaborate mai multe modele teoretice care să stea la baza activităŃii de apreciere a performanŃelor profesionale. În această direcŃie. De asemenea. Acest aspect este foarte important de luat în considerare de către un psiholog I-O. participarea celor evaluaŃi şi a evaluatorilor la elaborarea fişei. s-a demonstrat că elaborarea unei fişe de apreciere anuale este o operaŃie complexă. extragerea informaŃiei şi integrarea acesteia. Dinamica competenŃei profesionale ne arată că în ruta profesională a unui individ există mai multe stadii în reuşita profesională. aplicarea în practică a teoriei acumulate referitor la metodele de apreciere. Trebuie luat în calcul şi procesul invers. evaluarea posturilor de muncă şi a personalului. notarea performanŃei şi evaluarea sistemului de apreciere. Orice sistem de apreciere trebuie să constituie un factor educativ pentru cel evaluat şi o sursă complexă de informaŃii pentru conducerea organizaŃiei. stocarea informaŃiei. fie în urma declinului facultăŃilor psihofizice şi mintale. Bucureşti: Irecson. eliminarea efectelor negative ale stereotipurilor şi minimizarea erorilor sistematice de apreciere. indiferent de aspect. descris de Murphy şi Cleveland (1995) abordează problema aprecierii performanŃelor ca un proces comunicaŃional şi social. modelele existente analizează procesările cognitive implicate pentru a reduce posibilele distorsiuni în aprecieri. judecarea performanŃelor. deoarece cunoaşterea dimensiunilor culturale ale unei organizaŃii (pe care le implică globalizarea şi internaŃionalizarea) înseamnă şi o posibilitate de explicare a unor eşecuri/succese privitoare la eficienŃa implementării unui sistem de evaluare a performanŃelor profesionale. codarea informaŃiei despre comportament. Modelul celor patru componente. fie a schimbărilor tehnologice sau metodologice. generează noi căi de acŃiune pe plan politic şi economic. (2006). În cadrul domeniului de apreciere a performanŃelor trebuie luată în considerare şi problema schimbării în timp a sistemului de deprinderi şi priceperi a unei persoane. procesul de apreciere a performanŃelor reprezintă principala practică în organizaŃii care poate asigura o evaluare reală a competenŃelor angajaŃilor în vederea asigurării productivităŃii maxime. Pentru aprofundarea domeniului evaluărilor de performanŃe şi pentru obŃinerea unor exemple de scale de evaluare este OBLIGATORIE parcurgerea integrală a secŃiunii de apreciere a performanŃelor profesionale din: Pitariu. ca urmare a înaintării în vârstă. Un ghid practic pentru managerii de resurse umane.structurată. Problemele globalizării sau internaŃionalizării. H.

P. Studiile experimentale prezentate confirmă eficienŃa sistemelor comportamentale de evaluare. Proiectarea fişelor de post. sistemele de comparare a persoanelor operează cu grupuri de indivizi care sunt comparaŃi unii în raport cu alŃii. An introduction to industrial and organizational psychology. MA: Blackwell Publishing.J. Muchinsky.. De asemenea. Ill. Psychology Applied to Work. Conte. (2003). Lectură obligatorie Pitariu. Work in the 21st century. evaluarea posturilor de muncă şi a personalului. Pacific Grove.M. Principalele tipuri de scale sunt: scalele grafice. Maiden. Pitariu. dar asigură validitatea scalei. Dacă scalele de evaluare privesc fiecare persoană ca pe o individualitate. următorul rangul 2 şi aşa mai departe. Conte. pe o serie de "expectanŃe scalate". (2007). (1985).Principiul de bază al scalelor de evaluare este estimarea gradului în care un individ posedă sau nu o anumită calitate. J. Rezultatul aplicării unui sistem de apreciere prin comparare este o ierarhizare în care cel mai bun individ primeşte rangul 1. CA: Brooks/Cole Publ. M. NY: McGrawe-Hill. scala de evaluare cu paşi multipli. a validităŃii crescute şi a reducerii semnificative a erorilor sistematice de apreciere. metoda evaluărilor sumative. în procesul de evaluare. (2004). comparativ cu celelalte sisteme prezentate. J. Cel care face notarea dispune de o listă de comportamente descriptive din care va trebui să selecteze pe acelea pe care le consideră caracteristice persoanei evaluate. Pitariu. J. Proiectarea fişelor de post. scala pe puncte. Ceea ce diferă este maniera de aranjare a itemilor şi de notare a aprecierilor. datorită fidelităŃii lor ridicate. New York: Harper & Row. În cadrul acestei categorii se prezintă scala cu ancore comportamentale (SEAC) şi scala de evaluare standard mixată (SESM).M. Landy. H. Bucureşti: Irecson. H. F. Rangurile pot fi convertite în valori scalare normalizate sau clasificate în două sau mai multe grupe conform unui criteriu. Industrial Psychology. Bucureşti: All. Principiul de construcŃie al SEAC este acela că evaluatorul se bazează. Managementul resurselor umane: Evaluarea performanŃelor profesionale. Comp. Faptul că scalele de evaluare se bazează mai mult pe factori de personalitate decât pe aspecte concrete de muncă face ca fidelitatea lor să fie mică.C.. răspândirea lor fiind mai mare în acŃiunile de cercetare ştiinŃifică unde s-au dovedit un instrument de evaluare adecvat. 2nd Edition. evaluarea muncii şi aprecierea personalului. Procedura de construcŃie a SEAC este laborioasă. An introduction to industrial and organizational psychology.L. (2000). Listele prescalate sunt utilizate frecvent ca tehnică de apreciere.. iar erorile sistematice de apreciere să fie facilitate. s-a dovedit că descrierile comportamentale au o mai mare validitate de aspect. Publishers.J. Bibliografie minimală Blum. F. rezultate din observarea sistematică a comportamentului manifestat anterior. Work in the 21st century. H. Exemple de astfel de sisteme de evaluare sunt: metoda intervalelor aparent egale.M. Un ghid practic pentru managerii de resurse umane. Landy. An Introduction to Industrial and Organizational Psychology.J. Its Theoretical and Social Foundations. Landy. The Dorsey Press. (2006). Psychology of Work Behavior. SESM se bazează pe acelaşi principiu şi manieră de construcŃie ca şi SEAC. (2003). Bucureşti: Irecson. 81 ..(1968). Naylor. Scalele comportamentale s-au dovedit a fi cele mai eficiente tipuri de sisteme de apreciere a performanŃelor. F.

Aceasta în urma modificărilor explozive a tehnologiilor. în special. bilioane de dolari (Beehr. Stresul în procesul muncii costă în fiecare an economia S. de mediul muncii. la procesele de reengineering şi dezvoltare a unei economii de piaŃă foarte active. cu dezvoltarea strategiilor de reducere sau control a stresului. 1995). Asistăm după anii 1980 la startul unor procese manageriale care includ operarea la nivelul marilor privatizări şi fuzionări ale coloşilor industriali. CompetiŃia economică dură în care este angrenată viaŃa socială prezentă este considerată ca una din semnele sau reacŃiile generatoare a ceea ce a intrat în limbajul cotidian prin sintagma de “stres” sau “stres profesional” ori “stres ocupaŃional”. Putem astfel desprinde acceptul general în ce priveşte interesul faŃă de problematica complexă a stresului ocupaŃional. Ultimii 50 de ani au schimbat în profunzime natura societăŃii. Sloan & Wiilliams. Managementul internaŃional a devenit una din preocupările la modă ale specialiştilor în culturi organizaŃionale. MODELE ALE STRESULUI OCUPAłIONAL Printre "pionierii stresului" sunt adesea citaŃi Walter Cannon şi Hans Selye. Ganster and Schaubroeck (1991) au remarcat că numai în ultimii zece ani au fost publicate aproape 300 de articole cu privire la relaŃia dintre muncă şi stres. 1989). penetrării agresive a proceselor de informatizare dar şi a modernizării sistemelor manageriale. El este generat de viaŃa profesională. Canon a fost fiziolog şi a studiat reacŃiile umane şi animale în situaŃii periculoase. Psihologii investesc un efort substanŃial în indentificarea cauzelor stresului muncii. la care sa ajuns de-a lungul timpului.U. se manifestă o dublă acŃiune: la nivelul persoanei care receptează situaŃia stresantă şi la nivelul organizaŃiei asupra căreia se răsfrânge existenŃa unui mediu stresant. în general şi a locurilor de muncă. Stresul ocupaŃional costa anual Marea Britanie o sumă estimată la 1. În timp ce investigaŃiile pe problema stresului ocupaŃional nu putem spune că nu au fost încurajate. Ganster and Schaubroeck (1991) au remarcat că numai în ultimii zece ani au fost publicate aproape 300 de articole cu privire la relaŃia dintre muncă şi stres.A. Matteson şi Ivancevich (1987) au atenŃionat asupra faptului că sunt pierdute aproape 60 miliarde de dolari anual de către organizaŃii numai pe asistenŃa medicală acordată persoanelor care au reacŃionat într-un fel sau altul la prezenŃa stresului ocupaŃional. cu alte cuvinte. El a specificat că atât animalele cât şi oamenii 82 .. înŃelegerea relaŃiilor acestuia cu diferite boli şi sănătatea fizică şi psihică. cu consecinŃe nemijlocite asupra activităŃii profesionale dar şi asupra sănătăŃii celor care prestează munca respectivă.3 miliarde lire sterline (Cooper. s-a făcut totuşi prea puŃin pentru a implementa unele soluŃii de control al acestuia. scăderea dramatică a productivităŃii muncii. ConsecinŃele stresului muncii asupra personalului muncitor au fost studiate cu atenŃie reuşindu-se obŃinerea unor informaŃii precise. în general.MODULUL 5 STRESUL ŞI SĂNĂTATEA LA LOCUL DE MUNCĂ Scopul modulului: Modulul de faŃă are ca scop introducerea conceptului de stress ocupaŃional şi a problematicii sănătăŃii la locul de muncă Obiectivele modulului: După parcurgerea acestui modul: • • • • • • veŃi putea defini stresul ocupaŃional veŃi ştii ce sunt stresorii veŃi cunoaşte consecinŃele la nivel organizaŃional a stresorilor veŃi cunoaşte principalele clasificări ale emoŃiilor în organizaŃii veŃi înŃelege impactul emoŃiilor asupra comportamentelor organizaŃionale veŃi şti să realizaŃi un plan de management al stresului Introducere Stresul ocupaŃional este una dintre multiplele probleme cu care se confruntă societatea modernă. Simptomele stresului ocupaŃional sunt uşor evidenŃiabile şi observabile el manifestându-se prin comportamente cum ar fi întâmpinarea din partea angajaŃilor a unor dificultăŃi în adaptarea la schimbările care se impun postului de muncă ocupat.

Adesea denumit "părintele stresului". denumeşte stresul ca fiind "un răspuns nespecific a corpului uman la orice solicitare a sa" (Selye. al doilea. inginerii. (arhitect. • RezistenŃa. persoanele care au posturi active cu solicitări ridicate şi control ridicat îşi menŃin o sănătate bună şi au o satisfacŃie cu munca ridicată. Karasek şi Theorell (1990) au identificat un risc mai crescut de îmbolnăvire (de două până la patru ori mai mare) la indivizii ale căror stiluri de viaŃă sau posturi presupun solicitări crescute şi control scăzut.pasive’’. JCQ include următoarele subscale: • Încărcarea muncii şi conflictul de rol (solicitări). Ceea ce sugerează GAS este rolul factorilor psihologici Dacă teoria reacŃiei luptă sau zbori se referă la stresul episodic. noradrenalina.reacŃii puternice’’ ce au ca rezultat o varietate de probleme de sănătate. adaptat după Karasek (1979). un individ care are un orar de lucru sau un mediu de muncă solicitant şi nu are multă putere de decizie sau control va avea un risc crescut pentru tulburări relaŃionate cu stresul.adoptă răspunsuri adaptative la situaŃiile stresante faŃă de care decid să lute sau să le evite (Canon numeşte acest comportament reacŃia luptă sau zbori).conŃinutul’’ muncii unui respondent (Karasek. De exemplu. stimulantă şi care menŃine sănătatea. • Epuizarea scade rezistenŃa generală şi apar consecinŃele adverse: burnout-ul. într-o serie de investigaŃii implicând muncitori bărbaŃi din SUA şi Suedia . posturile cu control ridicat şi solicitări scăzute (de ex. fiind compus din trei etape: • ReacŃia de alarmă – corpul îşi mobilizează resursele să lupte cu stresul (cresc bătăile inimii şi hormonii stresului – adrenalina. Selye a observat că secvenŃa de răspuns la aproape orice distres sau traumă este aproape identică. 1985). • Depresie. casier) Testări ale modelului solicitărilor şi controlului au fost adesea realizate utilizând Job Content Questionnaire (JCQ). Modelul solicitărilor şi controlului. 1956). arhitect. muncitorii de la liniile de asamblare sunt consideraŃi predispuşi la reacŃii la stres. Astfel. Primul motivează individul antrenându-l într-o muncă dificilă. În final. Chelnerii. destinat să măsoare .reacŃii scăzute’’ Posturi . insatisfacŃie cu munca şi probleme de somn (probleme de sănătate). Tabelul 7.pasive’’ (portar. Munca desfăşurată în ritmul utilajelor s-a ilustrat în mod particular că are solicitări ridicate şi control scăzut. dacă persistă în timp produce reacŃii negative asupra sănătăŃii. asistenŃii medicali. epinefrina şi cortizonul. Controlul postului este definit ca o combinaŃie de autonomie pe post şi posibilitatea de a utiliza diferite deprinderi.. Karasek (1979) a găsit că o combinaŃie de control scăzut şi solicitări crescute ale postului corelează pozitiv cu reacŃii psihologice (depresie şi epuizare) şi insatisfacŃia cu munca.. dentist) manageri) Control scăzut Posturi . paznic Posturi cu . managerii şi medicii. Karasek a avansat ideea că o combinaŃie de solicitări ridicate ale muncii şi un control scăzut determină . Scalele au fost utilizate extensiv pentru a investiga stresul relaŃionat cu munca şi bolile coronariene în SUA şi Suedia. corpul luptă cu sursa originală de stres. solicitările postului sunt definite ca încărcare a muncii sau solicitări intelectuale ale postului.. El a fost primul care a făcut distincŃia între stresul benefic (eustres) şi stresul nociv (distres). posturile caracterizate prin solicitări ridicate dar care de asemenea presupun control suficient creează o situaŃie activă de muncă. Modelul solicitărilor şi controlului Modelul solicitărilor şi controlului al lui Karasek (1979) sugerează că doi factori sunt proeminenŃi în producerea stresului: solicitările postului de muncă şi controlul (cunoscut de asemenea şi ca latitudinea în luarea deciziilor).. Karasek şi Theorell (1990) au notat că indivizii 83 . În contrast. rezistenŃa la alŃi stresori fiind insă diminuată. Posturile cu control scăzut şi solicitări scăzute (de ex. În acest model. Mai recent.1. atât psihologice cât şi fiziologice. Solicitări psihice scăzute Solicitări psihice crescute Control crescut Posturi cu . îmbolnăvirea şi chiar moartea.reacŃii puternice’’ de noapte) (poştaş. GAS are în vedere stresul cronic. Acesta a fost şi continuă să fie în atenŃia psihologiei M-O.. El o numeşte General Adaptation Syndrome (GAS).1).active’’ (medici.. • Latitudinea utilizării deprinderilor şi deciziilor (control). portar. În contrast. paznic de noapte) au fost etichetate ca posturi .. Tot el foloseşte primul termenul de "stres". fizicianul şi endocrinologul Hans Selye de la Universitatea din Montreal. Posturile active includ avocaŃii. dentist) au fost considerate în mod particular ca determinând reacŃii reduse (Tabelul 7.

În plus. percepŃiile favorabile ale angajaŃilor asupra potrivirii persoană-post corelează pozitiv cu satisfacŃia cu postul şi angajamentul faŃă de organizaŃie. Modelul a fost testat de asemenea pe un eşantion de persoane din China (Xie. Într-un eşantion de manageri. 1996). resurselor sau abilităŃilor pe care le pot utiliza. sugerând că acest model este aplicabil pentru culturi variate. o persoană introvertă cu un doctorat în literatură ar putea avea o potrivire bună cu un post de bibliotecar în cadrul universităŃii. în ciuda solicitărilor ridicate ale muncii. spre deosebire de modelul solicitărilor şi controlului. 1996. şi de către percepŃiile acesteia asupra propriei capacităŃi de a face faŃă acestor solicitări. 1982) susŃine că potrivirea dintre o persoană şi mediu determină nivelul stresului pe care îl percepe persoana. Este clar că diferitele tipuri de potrivire au o influenŃă asupra unor numeroase probleme. interesele şi abilităŃile unui individ sunt compatibile cu solicitările unui anumit post.mediul’’ în modelul potrivirii persoană-mediu. UN CADRU TEORETIC DE ABORDARE A STRESULUI ÎN ORGANIZAłII Kahn şi Byosiere (1992) au proiectat un model explicativ al stresului ocupaŃional. Modelul potrivirii persoană-mediu sugerează mecanisme prin care indivizii se pot proteja de stresul care acompaniază lipsa de potrivire dintre persoană şi mediu. angajaŃii care au deadline-uri aparent imposibile ar putea să caute suport informaŃional şi emoŃional din partea colegilor de muncă. În mod similar. În contrast. 2001). Această abordare recunoaşte în mod specific faptul că stresul poate influenŃa indivizii în mod diferit. Unul dintre acestea este suportul social. potrivirea este adesea crescută prin procesele de recrutare şi selecŃie care ajută candidaŃii şi pe cei care fac angajările să evalueze probabilitatea potrivirii candidaŃi şi posturi şi organizaŃie (Schneider. valorile şi abilităŃile acestora (Edwards. Modelul potrivirii persoană-mediu Modelul potrivirii persoană-mediu (French. Cercetările recente au diferenŃiat mai clar între potrivirea persoană-post şi potrivirea persoană-organizaŃie (Lauver & Kristof-Brown. De fapt. şi negativ cu stresul. Reducând experienŃierea stresului în acest mod. De exemplu.. modelul potrivirii persoană-mediu ia în considerare influenŃe externe cum sunt suportul social din partea familiei şi sursele de muncă. În ansamblu. Lovelace şi Rosen (1996) au găsit că percepŃia unei potriviri slabe între persoană şi organizaŃie se asociază cu niveluri crescute ale stresului. 1982). Karasek (1979) nu a accentuat în mod formal percepŃia în modelul solicitărilor şi controlului. O potrivire bună persoanămediu apare când aptitudinile şi deprinderile unei persoane se potrivesc cu solicitările postului sau mediului de muncă. French şi colaboratorii săi au găsit că o potrivire redusă între persoană şi mediu este în mod frecvent asociată cu reacŃii crescute la stres. & Harrison. Cercetările iniŃiale nu specificau întotdeauna la ce se referă . Caplan. insatisfacŃia în muncă şi intenŃia de a părăsi organizaŃia. o persoană extravertă cu MBA ar putea avea o potrivire persoană-mediu bună cu un post de manager de vânzări. French şi colab. insatisfacŃie în muncă şi intenŃia de părăsire a postului. Potrivirea persoană-organizaŃie se referă la măsura în care valorile unui individ sunt consistente cu valorile organizaŃiei. Această descoperire este un alt exemplu al beneficiilor dezvoltării sau proiectării unor posturi care să permită angajaŃilor controlul asupra deciziilor. Cantitatea de stres resimŃită de un angajat este influenŃată de percepŃiile persoanei asupra solicitărilor din partea mediului. 1987). În plus. modelul potrivirii persoană-mediu permite investigarea stresului ocupaŃional prin luarea în considerare a interacŃiunii dintre persoană şi stresori în mediul de muncă. angajaŃii ar putea fi mai capabili să se focalizeze mai bine şi să se apropie de respectarea termenelor decât dacă ar fi depăşiŃi şi ar suferi diferite reacŃii la stres. De exemplu. incluzând stresul.. AngajaŃii ale căror deprinderi şi abilităŃi se potrivesc bine cu mediul muncii raportează un nivel scăzut de stres şi mai puŃine reacŃii (Edwards. Utilizând acest model. OrganizaŃiile ar trebui să facă eforturi să asigure potrivirea angajaŃilor cu posturile lor şi deŃinerea de către aceştia a abilităŃilor necesare pentru a-şi îndeplini sarcinile. Acesta prezintă câŃiva factori importanŃi implicaŃi în procesul de stres: (1) stresorii activităŃii de muncă sarcini şi stresorii 84 . 1996). Potrivirea persoană-post se referă la măsura în care deprinderile. modelul potrivirii persoană-mediu se focalizează explicit pe percepŃiile indivizilor asupra deprinderilor şi abilităŃilor relaŃionate cu solicitările mediului de muncă. în funcŃie de preferinŃele.cu posturi active par de asemenea să participe în mod activ la variate activităŃi recreative. Saks şi Ashforth (1997) au găsit că percepŃiile favorabile ale angajaŃilor asupra potrivirii persoană-organizaŃie corelează pozitiv cu intenŃia de a rămâne în organizaŃie şi cu un profit real. Rezultatele acestui studiu sunt consistente cu cele obŃinute în culturile vestice.

de rol, (2) moderatori ai procesului de stres – diferenŃele individuale, suportul social şi (3) consecinŃele stresului – burnout-ul, bolile cardiovasculare (Figura 7.2). ParticularităŃi ale persoanei ca moderatori ai stresului Tipul A/B de comportament, Autoevaluarea Locus of control, Stresorii vieŃii organizaŃionale Fizici : Zgomot, Lumină VibraŃii Psihosociali: Ambiguitate de rol Conflict de rol,Supraîncărcare ReacŃii la stres Fiziologice: Cardiovasculare Biochimice, Gastrointestinale Musculoscheletale Psihologice: Depresie, Anxietate, SatisfacŃia cu munca Comportamentale: FluctuaŃie, Absenteism ParticularităŃi ale situaŃiei ca moderatori ai stresului Suportul social

PercepŃie şi cogniŃie Procese de apreciere

Figura 7.2. Un cadru teoretic de abordare a stresului în organizaŃii (După Kahn & Boysiere [992]). Studiile recente asupra stresului adaugă explicaŃiilor de natură fiziologică a stresului, evaluarea cognitivă a situaŃiei şi resurselor disponibile pentru mânuirea stresorilor. Lazarus (1991) vede stresul ca un proces direcŃionat în care individul procedează la o evaluare a mediului şi încearcă să lupte cu stresorii care se ivesc. Această evaluare atrage după sine un set de răspunsuri de luptă din partea organismului. Această acŃiune poate fi un succes în stresul episodic, dar negativă în cel cronic. Este important să notăm că cele mai multe din aceste reacŃii sunt automate. O persoană poate evalua experienŃa stresantă şi poate adopta diferite strategii de luptă cu situaŃia respectivă. Obişnuit, s-au evidenŃiat două modalităŃi de a lupta cu situaŃiile stresante: (a) prin lupta orientată pe problemă şi (b) lupta orientată pe emoŃii. Lupta orientată pe problemă este direcŃionată pe rezolvarea problemei care cauzează stresul. Mijloacele utilizate pot fi: definirea problemei, generarea de situaŃii de soluŃionare, aprecierea costurilor şi beneficiilor, acŃiuni de rezolvare a problemei. (Exemplu, rezolvarea unei situaŃii de presiune de timp poate fi evitată prin proiectarea unui sistem de management al timpului.) Lupta orientată pe emoŃii implică reducerea răspunsurilor emoŃionale în rezolvarea problemelor. Obişnuit, ca strategii urmărite sunt minimizarea, evitarea sau distanŃarea de problemă. De exemplu, o soluŃie în diminuarea stresului locului de muncă este suportul social acordat de familie. STRESORII VIEłII ORGANIZAłIONALE Stresorii sunt cerinŃe fizice sau psihologice la care trebuie să răspundă un individ. Exemple de stresori specifici locului de muncă: Căldură, frig, zgomot Stresori de rol Încărcarea muncii Ritmul muncii, presiunea timpului Solicitări şi conflicte interpersonale ExigenŃe situaŃionale

85

Stresori obişnuiŃi ai locului de muncă Studiile privitor la stresorii fizici sunt numeroase, la fel şi cele asupra efectelor sau reacŃiile organismului la aceştia. În acord cu multe studii experimentale şi de teren, zgomotul necontrolat este un stresor important şi duce la scăderea performanŃei şi a motivaŃiei în muncă. Obişnuit, se asociază zgomotul cu acela din fabrici unde maşinile produc mult zgomot. S-a constatat însă că şi un nivel redus de zgomot poate fi asociat cu un nivel ridicat al hormonilor de stres şi o performanŃă scăzută. CerinŃele locului de muncă (ex. ritmul muncii, încărcarea muncii, numărul de ore lucrate etc.) poate contribui la crearea unei atmosfere stresante şi la reacŃii stresante din partea organismului. Factorii poştali care lucrau în ritmul maşinii de sortat erau mult mai stresaŃi decât cei care lucrau în ritmul lor propriu. La aceasta se adaugă în zilele noastre pericolul bioterorismului, care prin posibilitatea expunerii la antrax a creat un stresor suplimentar pentru funcŃionarii poştali. ReŃinem că efectul stresorilor, indiferent de natura lor, este cumulativ, ei afectând sănătatea individului. Stresorii psihologici Lipsa de control/predictibilitate. AbsenŃa controlului s-a constatat că este un factor de stres puternic. Prin varierea nivelelor de control şi predictivitate, s-au constatat efecte negative asupra performanŃei în muncă şi stresului muncii. Ca şi în cazul oricărui stresor, percepŃia individului asupra controlului sau predictivităŃii va determina răspunsul său la situaŃia respectivă. Mai mult, această percepŃie poate fi afectată de caracteristicile locului de muncă şi ale mediului muncii.Orarul şi ritmul muncii pot influenŃa sentimentele de control. De exemplu, orarul de muncă flexibil sporeşte sentimentul de control a unui orar de muncă.Flexitime-ul creşte de asemenea percepŃiile de control prin sprijinul angajaŃilor să-şi echilibreze obligaŃiile muncă-familie. PercepŃia controlului la locul de muncă este legată şi de autonomie, măsura în care un salariat poate poate controla când şi cum să-şi realizeze sarcina de muncă. Toate cele menŃionate pot reduce stresul muncii. Conflictul interpersonal InteracŃiunea negativă cu colegii de muncă, superiorii sau clienŃii, sau conflictul interpersonal, se poate distribui de la argumente vehemente la incidente subtile de comportament neprietenos. Conflictele interpersonale au loc când resursele muncii sunt insuficiente (ex. cine va folosi primul copiatorul color), când angajaŃii au interese incompatibile (ex. un membru al unei echipe este superficial în realizarea proiectului şi altul meticulos), sau când angajaŃii percep că nu sunt trataŃi egal (ex. şefilor li se dau bonusuri, în timp ce celorlalŃi angajaŃi li se spune că nu sunt suficiente fonduri pentru mărirea salariilor). Conflictele interpersonale pot distrage angajaŃii de la sarcinile importante de muncă, situaŃia având consecinŃe asupra sănătăŃii fizice a acestora. Alte rezultate negative ale conflictelor interpersonale sunt ierarhizate de la depresie şi insatisfacŃia cu munca la agresiune, furturi şi sabotaje. Conflictele interpersonale pot juca un rol în violenŃa la locul de muncă. Stresorii de rol Ambiguitatea de rol, conflictul de rol şi încărcarea muncii fac parte din categoria stresorilor de rol. NoŃiunea de bază din spatele stresorilor de rol este că multe activităŃi de muncă prezintă multiple responsabilităŃi sau roluri şi că aceste locuri de muncă devin stresante dacă intră într-un conflict de rol unul cu altul sau sunt lipsite de claritate. Ambiguitatea de rol are loc când angajaŃilor le lipsesc cunoştinŃe clare sau când comportamentele solicitate din partea diferitelor surse sunt incompatibile. Uneori poate să apară un conflict de rol între cerinŃele organizaŃiei şi propriile valori ale angajaŃilor sau conflictul dintre obligaŃiile câtorva colegi de muncă. O formă mai specială de conflict este rolul de supraîncărcare sau simplu, încărcarea muncii, un stresor care apare în contextul în care angajatului i se cere să îndeplinească prea multe roluri în acelaşi timp. Supraîncărcarea cu roluri poate cauza solicitarea unui număr prea mare de ore de muncă, creşterea stresului şi a reacŃiilor la acesta. Există activităŃi de muncă în care se solicită un număr mare de ore de activitate, cum sunt programele speciale de televiziune sau munca în schimburi. Desigur, în astfel de cazuri se oferă o serie de facilităŃi, sporuri de salar, concedii prelungite etc. Totuşi la aceste categorii de personal s-a observat o corelaŃie pozitivă între stresorii de rol şi variate activităŃi cu probleme de sănătate, inclunzând o stare de tensiune, anxietate şi o tendinŃă de a părăsi organizaŃia (Day & Livingstone, 2001; Jackson & Schuler, 1985; Netemeyer, Johnston & Burton, 1990).

86

Conflictul muncă-familie Conflictul muncă-familie este un tip diferit de stresor de rol, care se referă la confruntarea dintre rolurile îndeplinite la muncă de către angajat, cu cele îndeplinite în viaŃa personală. Acest stresor este actual deoarece în familia de azi, cuplul lucrează, conflictul muncă-familie devenind o sursă de stres obişnuită. Acesta se accentuează direct proporŃional cu funcŃia deŃinută pe cale ierarhică în activitatea de muncă. Femeile cu copii în întreŃinere manifestă un nivel de stres mai ridicat după programul de muncă (Lundberg & Frankenhaeuser, 1999). Desigur, aceste constatări nu conduc în mod necesar la concluzia că efectul activităŃii de muncă asupra femeilor ar fi exclusiv negativ. Există puŃine evidenŃe care să indice că o femeie care este şi angajată îşi deteriorează relaŃia cu soŃul sau cu copiii. Într-un studiu, comparându-se cu bărbaŃii, femeile se dovedesc să posede strategii mai bune de management al stresului (Korabik & McDonald, 1991). Programul de muncă flexibil şi îngrijirea copiilor a devenit o problemă importantă pentru cuplurile care lucrează în diferite cariere profesionale. În multe activităŃi sportive, îngrijirea copilului au dus la dezechilibrarea programului de pregătire. În mod frecvent, aceste inconveniente pot fi surmontate prin instituŃii de îngrijire a copiilor. O strategie des utilizată este breackfast-ul în timpul căruia se face planul de îngrijire a copilului pentru ziua respectivă. Încărcarea emoŃională a muncii (Emotional labor) În ultima decadă a crescut interesul faŃă de rolul emoŃiilor la locul de muncă. Studiul emoŃiilor în context organizaŃional este important deoarece stresul este considerat în primul rând o reacŃie emoŃională. Încărcarea emoŃională a muncii este reglată de propriile emoŃii în contact cu munca sau cu cerinŃele organizaŃionale. AngajaŃii pot să-şi regleze emoŃiile prin acŃiuni de suprafaŃă şi acŃiuni de profunzime (Morris & Feldman, 1996). AcŃiunile de suprafaŃă constau în controlul sau "falsificarea" expresiilor sau emoŃiilor proprii. AcŃiunile de profunzime constă din managementul sentimentelor proprii, incluzând încercarea de a simŃi emoŃiile specifice postului de muncă. De pildă, efortul a menŃine o comportare plăcută faŃă de un client pretinde o acŃiune considerabilă. Se menŃionează că cel puŃin o treime din muncitorii americani sunt angajaŃi în prestarea unei activităŃi încărcate emoŃional (Hochschild, 1983). Studiile au vizat poliŃişti, ofiŃeri, chelneri, vânzători, funcŃionari bancari, etc. De exemplu, chelnerii din restaurante de lux au relatat că ei afişează obişnuit o stare emoŃională plăcută în timp ce simultan au sentimente mascate de supărare şi frustrare faŃă de clienŃii violenŃi, nepoliticoşi. Executorii bancari sunt încurajaŃi să ignore sentimentele de iritare şi ostilitate faŃă de creditorii necooperativi şi să afişeze o manifestare emoŃională neutră şi calmă care s-a constatat că va conduce la o probabilitate mai mare ca debitorii să-şi achite datoriile (Sutton, 1991). Stresul şi discomfortul are loc când emoŃiile oportune diferă de emoŃiile curente ale angajaŃilor. Inhibarea emoŃiilor sau afişarea unor emoŃii false cere un efort cognitiv şi fiziologic, care este stresant pe termen lung. S-a constatat ca stresul încărcării emoŃionale a muncii duce la insatisfacŃia profesională, burnout şi intenŃia de a părăsi locul de muncă (Brotheridge & Grandey, 2002; Grandey, 2002; Pugliesi, 1999). Pentru a reduce stresul încărcării emoŃionale a muncii psihologii M-O recomandă apelul la umor, obŃinerea de suport social din partea colegilor, depersonalizarea ciocnirilor cu clienŃii. Apare ca o necesitate intensificarea cercetărilor din acest domeniu pe măsură ce se manifestă o tendinŃă de creştere a ponderii serviciilor în societate. Este un adevăr că un angajat supărăcios va avea dificultăŃi cu afişarea unui comportament calm, plăcut în conversaŃie, lucru care frecvent i se cere în postul de muncă ocupat. DIFERENłELE INDIVIDUALE ŞI REZISTENłA LA STRES După cum probabil aŃi observat atunci când aŃi făcut parte dintr-un grup într-o situaŃie stresantă, nu toată lumea răspunde la stres în acelaşi fel. Psihologii I-O au studiat câteva caracteristici individuale ca potenŃiali moderatori ai relaŃiei dintre stresori şi reacŃii. O variabilă moderatoare este o variabilă care afectează direcŃia sau puterea asocierii dintre două variabile. De exemplu, dacă stresorii conduc la reacŃii pentru indivizi cu încredere scăzută în propria persoană, atunci încrederea în sine ar putea fi o variabilă moderatoare a relaŃiei dintre stresor şi reacŃiei (Figura 7.3).

87

sau auto-evaluarea pozitivă sau conceptul de sine. Indivizii cu locusul de control intern consideră că ceea ce li se întâmplă este rezultatul efortului personal şi al abilităŃilor lor. Numeroşi atleŃi profesionişti de elită sunt încrezători – uneori prea încrezători – că succesul se află în totalitate în mâinile lor (de ex. Câteva studii au indicat că internaliştii experienŃiază reacŃii de intensitate mai scăzută decât externaliştii. Indivizii cu o încredere în sine crescută sunt mai predispuşi să adopte strategii de gestionare a stresului mai eficiente decât indivizii cu încredere în sine scăzută (Ganster & Schaubroeck. au un angajament puternic faŃă de familiile lor şi faŃă de obiectivele de valorile lor. 1984). 1979). Cincisprezece ani mai târziu. În ansamblu.Type A Behavior and Your Heart’’ (1979). care a fost identificat la sfârşitul anilor ’50 de către doi cardiologi.indivizi care sunt angajaŃi într-o luptă relativ cronică pentru a obŃine un număr nelimitat de lucruri slab 88 . cei caracterizaŃi prin robusteŃe au semnificativ mai puŃine reacŃii decât cei care nu au aceste caracteristici (Maddi & Kobasa. Printre managerii şi avocaŃii care se confruntă cu un nivel crescut de stres. în timp ce persoanele cu locus de control extern consideră că ceea ce li se întâmplă se datorează în mare măsură altor persoane.. Tipul A de comportament PotenŃiala variabilă moderatoarea a relaŃiei stres-reacŃie cel mai intensiv studiată este tipul A de comportament. 2. 1995). Maddi şi Kahn (1982) au găsit că indivizii robuşti au mai puŃine reacŃii fiziologice la stresori.. Cercetătorii au propus că deoarece internaliştii consideră că pot controla o situaŃie stresantă pentru a-şi îndeplini obiectivele. robusteŃea.Variabilă moderatoare încrederea în sine) Stresor ReacŃii la stres Figura 7. Meyer Friedman şi Ray Rosenman. ei experienŃiază mai puŃine reacŃii decât externaliştii atunci când sunt expuşi la aceiaşi stresori. Cohen şi Edwards (1989) au observat că indivizii robuşti adoptă în mod activ strategii focalizate pe probleme şi strategii de căutare a suportului social.merg mai departe’’. În mod specific. ei sunt consideraŃi persoanele care . dovezile arată că un locus al controlului intern moderează relaŃia dintre stresori şi reacŃii (Horner. 1996. simt că au control asupra vieŃilor lor. Smart şi Boden (1996) au condus o analiză extensivă a literaturii de specialitate care a indicat că agresivitatea şi violenŃa la locul de muncă sunt în mai mare măsură caracteristice pentru indivizii cu încredere în sine crescută. este considerată ca o importantă resursă în lupta cu stresul. Kobasa. 1989). cercetările indică în general că încrederea în sine este un moderator al relaŃiei stres-reacŃie (Cooper şi colab. RobusteŃea este un set de caracteristici de personalitate ce asigură rezistenŃa la stres (Kobasa. 1992). se spune că în cazul lor există un efect indirect asupra reducerii reacŃiilor.3. Friedman şi Rosenman publică . Astfel.. văd modificările neaşteptate mai degrabă ca provocări decât ca obstacole.. raportează mai puŃine îmbolnăviri şi au un nivel mai ridicat al stării de bine decât cei care nu au caracteristicile de personalitate ale robusteŃii. În echipele sportive. indivizii descrişi ca având o .. dovezile arată că robusteŃea moderează relaŃia dintre stresori şi reacŃii (Cohen & Edwards. 2001). 3. Locusul de control este un construct ce se referă la măsura în care indivizii cred că ceea ce li se întâmplă lor se află sau nu sub controlul lor (Rotter. încrederea în sine şi tipul A de comportament. Baumeister. confruntaŃi cu aceiaşi stresori din mediu. Deşi mulŃi presupun că încrederea în sine scăzută este relaŃionată cu violenŃa la locul de muncă. Deşi încrederea în sine crescută este în mod clar importantă în reducerea efectelor stresului ocupaŃional. În ansamblu.. ei au un locus al controlului intern). Kahn & Byosiere.personalitate robustă’’ au trei caracteristici: 1. în care au descris tipul A de comportament ca pe un set de caracteristici manifestate de . În ansamblu. norocului sau sorŃii. există unele dovezi că efectele încrederii în sine crescute nu sunt întotdeauna pozitive. Încrederea în sine. AcŃiunea factorilor moderatori ai stresului Dacă moderatorii reduc reacŃiile doar în cazul unor anumite tipuri de indivizi. indivizii cu încredere în sine scăzută vor experienŃia mai multe reacŃii comparativ cu cei cu încredere în sine crescută. 1966). DiferenŃele individuale care au primit cea mai mare atenŃie ca moderatori ai relaŃiei stresor-reacŃie sunt locusul de control.

Lupta pentru realizare este tendinŃa de a fi activ şi de a depune eforturi pentru a atinge anumite obiective. are rapiditate mai mare. De exemplu. Heilizer. dacă e necesar. Lott. Strube. nerăbdare. 1987). Comparat cu tipul B. răbdător şi liniştit. presiunea timpului. 2002. împotriva efectelor adverse ale altor lucruri sau persoane din acelaşi mediu’’ (p. orare.2. globale. aceste eforturi au fost încetinite de utilizarea unor măsuri imprecise.. Landy. & Gregg. Numeroase studii au examinat şi rezultatele asociate cu tipul A de comportament. Oricum. şi are achiziŃii mai bune la colegiu şi în activitatea profesională. Indivizii presaŃi de timp îşi verifică ceasurile în mod repetat. tipul B este deseori descris în literatura de specialitate ca relaxat. Două subcomponente care au primit atenŃie sunt lupta pentru realizare şi nerăbdarea/ iritabilitatea. ostilitate. Dovezi recente sugerează că presiunea timpului are multiple dimensiuni incluzând conştientizarea timpului. Rastegary. încetinit în atingerea obiectivelor. care se referă la a fi apăsat de timpul inadecvat pentru îndeplinirea scopurilor. chiar şi când nu se află sub presiunea unor termene-limită. Indivizii presaŃi de timp par să ştie în permanenŃă cât e ceasul. tipul A de comportament pare să prospere în viaŃă deoarece se focalizează pe realizarea rapidă a lucrurilor care au ca rezultat succesul ocupaŃional şi material. 1977). Thayer şi Colvin (1991) au scale de evaluare cu ancore comportamentale pentru aceste dimensiuni ale presiunii timpului. se cunoaşte că bărbaŃii cu tip A de comportament utilizează două aparate de ras electrice în acelaşi timp (unul pentru fiecare obraz) pentru a se bărbieri cât mai repede posibil (Bluedorn. În mod specific. liste şi deadline-uri. 1998). care au încercat să evalueze câteva subcomponente diferite ale acestuia (Booth-Kewley & Friedman. Glass. în timp ce alŃii nu dau importanŃă unor astfel de aspecte legate de timp. în timp ce nerăbdarea/ iritabilitatea reflectă intoleranŃa şi frustrarea care rezultă din a fi împiedicat. În consecinŃă. Numeroase dovezi arată că indivizii diferă semnificativ în ceea ce priveşte măsura în care se preocupă de trecerea timpului şi modul în care îi fac faŃă în îndeplinirea obiectivelor personale şi relaŃionate cu munca (Conte. Cercetările au indicat că persoanele cu comportament de tip A tind să îşi dorească responsabilitate şi control şi preferă să muncească singuri (Clark & Miller. cercetătorii au fost interesaŃi dacă răspunde la situaŃiile stresante cu o activare fiziologică mai ridicată şi astfel suferă reacŃii mai puternice în comparaŃie cu tipul B. şi. Friedman şi Rosenman au sugerat drept caracteristică centrală a tipului A de comportament o luptă neîncetată de a câştiga cât mai mult în cât mai puŃin timp. Acest lucru a determinat cercetătorii să se focalizeze pe identificarea subcomponentelor specifice ale tipului A de comportament care sunt cele mai predictive pentru o mare varietate de probleme de sănătate. În contrast. şi sunt preocupaŃi de salvarea unor intervale relativ mici de timp (deseori măsurate în minute sau secunde). Mathieu. & Landy. Indivizii care manifestă acest pattern de comportament (cunoscut ca tipul A) sunt caracterizaŃi prin ambiŃie. O întrebare importantă este dacă există dovezi clare că aceste rezultate pozitive apar cu costul unor reacŃii mai puternice şi al unor probleme de sănătate ulterioare. 1948). DefiniŃiile unora dintre dimensiuni sunt arătate în tabelul 7. Tipul A de comportament este de asemenea cunoscut ca tip de personalitate predispusă spre boli coronariene datorită legăturilor sale cu bolile cardiovasculare şi atacurile de cord.67). De exemplu. comportamentul alimentar. Presiunea timpului O altă subcomponentă care apare a fi relaŃionată cu probleme importante legate de muncă şi sănătate este presiunea timpului. chiar şi când nu poartă ceas. În general. În încercarea de a înŃelege mecanismele din spatele tipului A de comportament unii autori au sugerat că percepŃia asupra controlului ar putea fi importantă pentru tipul A (ex. 1990. unii indivizi îşi fac permanent programe. 89 . tipul A este mai punctual. Descrierea tipului A ca obsedat să câştige timp este obişnuită.Gilbreth & Carey. 1986). ale tipului A de comportament. numeroase studii au încercat să lege tipul A de comportament cu un nivel de arousal fiziologic crescut şi cu dezvoltarea bolilor coronariene. stil de a vorbi şi controlul deadline-urilor. Lupta pentru realizare şi nerăbdarea/ iritabilitatea Deşi cercetătorii au identificat ostilitatea drept subcomponenta tipului A relaŃionată cu efecte pe termen lung asupra sănătăŃii. s-a continuat investigarea altor componente ale tipului A în încercarea de a prezice efectele asupra muncii şi efectele pe termen scurt ale tipului A. energia nervoasă realizarea de liste.definite din mediul lor în cea mai scurtă perioadă de timp.

ceea ce înseamnă că indivizii pot avea scoruri mari pe unele dimensiuni şi scoruri relativ scăzute pe altele (Conte. ConsecinŃele stresului Fizice/Medicale/Fiziologice Boli cardiovasculare şi infarte Ulcere Dureri de spate şi artrite Migrene Creşterea tensiunii sanguine şi a ritmului cardiac Boli hormonale (adrenalină noradrenalina. Prelucrarea informaŃiilor. CONSECINłELE STRESULUI RelaŃia dintre stresul ocupaŃional şi rezultatele adverse asupra sănătăŃii angajaŃilor este un fapt demonstrat de numeroase studii. Printre consecinŃele comportamentale ale stresului sunt absenteismul. Stresul cronic determină efecte asupra memoriei.3. persoanele aflate sub stres au adesea dificultăŃi de concentrare a atenŃiei. 1993. personale. 1990). Landy. abuzul de alcool şi medicamente. incluzând vorbirea rapidă. Controlul deadline-urilor Măsura în care un individ creează sau pare să fie controlat de deadline-uri. utilizarea relevantă a indicaŃiilor şi creşterea erorilor pe sarcini cognitive (Swenson & Maule. Stresul conduce la reacŃii premature la stimuli. şi/ sau activităŃi de muncă. 1991).Tabelul 7. preciziei şi performanŃei într-o mare varietate de sarcini (Smith. Landy şi colab. accidentele.. Tabelul 7. care poate include activităŃi recreative. De exemplu. Procesarea informaŃiilor în condiŃii de stres a generat un număr mare de investigaŃii. angajaŃii pot să mănânce foarte rapid în timpul pauzei de masă dar să nu se focalizeze foarte mult pe a face liste sau orare. 1993). În plus. timpului de reacŃie. La fel. Stresul corelează cu o creativitate scăzută şi capacitatea defectuoasă de luare a deciziilor. 1993). cortizol) Dimensiune Conştientizarea timpului Psihologice Burnout Depresie Anxietate Probleme familiale Insomnii InsatisfacŃii cu locul de muncă Comportamentale AbsenŃe Întârzieri Abuz de medicamente. unii indivizi orientaŃi pe sarcină pot să muncească rapid şi să se focalizeze puternic pe programe şi deadline-uri. & Mathieu. Stiluri de vorbire Măsura în care un individ manifestă un pattern de limbaj rapid. Cercetările arată că aceste dimensiuni ale presiunii timpului sunt relativ independente. Exemple de dimensiuni ale presiunii timpului şi definiŃiile acestora DefiniŃie Măsura în care un individ este conştient de timp în ceea ce priveşte mediul sau circumstanŃele. 1995. ConsecinŃele negative ale stresului cronic pot fi divizate în trei categorii: Comportamentale.2. Shanteau & Dino. Realizarea unor liste Măsura în care un individ se angajează în acŃiuni direcŃionate spre economisirea timpului printr-o planificare eficientă. alcool şi tutun Sabotaj/violenŃă Luare de decizii /prelucrare de informaŃii deficitare PerformanŃă în muncă FluctuaŃie ConsecinŃe comportamentale ale stresului. întreruperea celorlalŃi şi terminarea propoziŃiilor în locul celorlalŃi.3). performanŃele scăzute şi comportamentele contraproductive incluzând aici violenŃa la locul de muncă. psihologice şi fiziologice (Tabelul 7. care afectează o serie de variate alte rezultate critice ale muncii şi (2) performanŃa în muncă care poate include procesarea informaŃiilor şi adesea presupune o măsură globală a eficienŃei. mai ales a celor sub presiunea timpului (Rastegary & landy. Ne vom opri asupra a două manifestări comportamentale: (1) procesarea informaŃiilor. 90 . dar pot să nu vorbească rapid şi să nu manifeste energie nervoasă. Programarea activităŃilor Măsura în care un individ îşi programează activităŃile şi respectă această programare.

Packard şi Manning (1986). claustrare. depersonalizarea. o serie de componente descrise în mod obişnuit ca aspecte interpersonale ale performanŃei în muncă. 2001). adică. Izbucnirea nervoasă ca manfestare comportamentală poate fi măsurată cu mai multe tipuri de chestionare cum ar fi Inventarul Maslach pentru izbucnirea nervoasă (MBI). are efecte negative asupra performanŃei în muncă. are o relaŃie negativă directă cu performanŃa în muncă. Cercetările din aria organizaŃională au demonstrat că stresul de la locul de muncă. Cercetările au identificat trei componente ale izbucnirilor nervoase specifice sectoarelor medicale şi servicii umane: epuizare emoŃională. S-a constatat că stresorii cronici (ex. Ei se percep depăşiŃi de evenimente şi astfel devin incapabili să implementeze soluŃii eficiente.Ea este o stare extremă a reacŃiei la stres care este rezultatul unui răspuns prelungit cronic la stresorii muncii care depăşesc resursele individuale de a controla stresul (Maslach. indiferent de nivelul la care se găseşte. scad performanŃa. 2000). cadrele didactice au un nivel ridicat de epuizare în ambele Ńări. tensiunea activităŃii de muncă şi insatisfacŃia cu propria muncă şi viaŃă (Kahn & Byosiere. Efectele stresului asupra performanŃei depind de câŃiva factori. scăderea rezonanŃei emoŃionale şi toleranŃei faŃă de pacienŃi. senzaŃia de a fi nefolositor – lipsit de valoare. stresul conduce la o creştere a iritabilităŃii. întrebarea care se poate pune este aceea că dacă un individ are numai una sau două din trei dimensiuni care caracterizează comportamentul de izbucnire nervoasă. Indivizii care trăiesc o senzaŃie de realizare personală scăzută nu pot opera la nivelul problemelor efective pe care le au de rezolvat şi nu pot înŃelege sau să se identifice cu problemele celorlalŃi. În 91 . dar un nivel scăzut de epuizare. Totuşi.PerformanŃa. ambiguitatea de rol. conduc la o activare (arousal) moderat şi. Solicitarea emoŃională a situaŃiilor este cauzată tipic de existenŃa unei prea mari discrepanŃe dintre expectanŃe şi realitate. De exemplu. realizarea unor sarcini de muncă complexe. depresia. Adică. în consecinŃă. comportamentul cinic la locul de muncă şi un sens al ineficienŃei şi lipsa de realizare profesională). 1992). sarcinile simple efectuate în experimentele de laborator. stresul este numai unul din multipli factori care pot influenŃa performanŃa. O metaanaliză recentă a evidenŃiat faptul că un stresor destul de răspândit. asistenŃi sociali şi educatori. Pines şi Aronson (1988) specifică faptul că izbucnirea nervoasă are trei componente subiective esenŃiale: epuizarea fizică (ex. MBI este un chestionar care include trei scale care măsoară componentele izbucnirilor nervoase (epuizarea. rezultatele generale se pare că ne conduc spre ipoteza unui U inversat. dar niveluri medii de cinism şi sentimentul ineficienŃei. Izbucnirea nervoasă este o particularitate importantă şi în acelaşi timp o consecinŃă a stresului. Un studiu realizat în paralel în SUA şi Olanda. educarea altora: asistente medicale. Schaufeli & Leiter. Când este luată în considerare complexitatea sarcinii. dar scăzute de cinism şi epuizare. prezintă o relaŃie negativă consecventă cu performanŃa în muncă (Tubre & Collins. deziluzionare şi refractar). AngajaŃii din mediul medical au niveluri ridicate de ineficienŃă personală. În contrast. izbucnirea nervoasă (burnout). Motowidlo. Asistentele medicale din saloanele de terapie intensivă prezintă o mare încărcare a muncii şi responsabilităŃi care conduc frecvent la izbucniri nervoase. sentimentul de oboseală. incluzând complexitatea sarcinii realizate şi trăsăturile de personalitate ale individului care este implicat într-o sarcină de muncă. neajutorare) şi epuizare mentală (ex. găsesc la un lot de asistente medicale că stresul a corelat negativ cu câteva dimensiuni ale performanŃei în muncă. a constatat că ofiŃerii de poliŃie şi gărzile de securitate din ambele Ńări au un nivel relativ mărit de cinism şi sentimente de ineficienŃă. executate în condiŃiile unui nivel de stres moderat şi mare. generează performanŃe ridicate. oboseala. emoŃională şi de epuizare mentală care are loc ca rezultat a implicării de lungă durată într-o situaŃie de solicitare emoŃională. sentimente de depersonalizare şi sentimentul de slabă realizare personală. Epuizarea emoŃională se manifestă când senzaŃiile emoŃionale s-au evaporat pur şi simplu în procesul muncii. stresul cronic. în mod obişnuit. ExplicaŃia cea mai plauzibilă a acestor constatări este legată de natura sarcinii de muncă. epuizare emoŃională (ex. stare de depresie. Izbucnirea nervoasă a fost prima dată observată în profesii care presupun îgrijirea. Totuşi. Desigur. ConsecinŃele psihologice ale stresului ConsecinŃele psihologice ale stresului includ anxietatea. slăbiciune şi susceptibilitate la boală). putem să susŃinem că acesta este afectat de acest comportament? Problema rămâne deschisă. BineînŃeles. Individul care suferă de sentimente de depersonalizare a devenit apăsat de activitatea sa de muncă şi începe să trateze pacienŃii ca pe nişte obiecte. Există multiple influenŃe care acŃionează mijlocit sau nemijlocit care afectează comportamentul în muncă. insomnii. ambiguitatea de rol şi conflictul de rol) conduc adesea la izbucniri nervoase. Pines (1988) notează că izbucnirea nervoasă este o stare subiectivă fizică. inclusiv cel de la un nivel moderat. De exemplu.

norepinefrine şi adrenalina din circuitul sanguin. chiar proeminenŃă. cercetările asupra emoŃiilor în mediul organizaŃional iau trei forme principale : cercetări asupra afectivităŃii pozitive şi negative ca variabile ce moderează relaŃia dintre stresorii din mediul organizaŃional şi atitudinile şi comportamentul angajaŃilor. pacienŃi) poate influenŃa o serie de rezultate relevante la nivel organizaŃional (de ex. Aceştia cauzează o creştere a ritmului cardiac şi output cardiac în pregătirea pentru creşterea activităŃii fizice şi cognitive. cercetări asupra stărilor emoŃionale şi a comportamentelor pe care acestea le declanşează. 2000). Dwyer & Ganster. managementul a început să se focalizeze tot mai mult pe modul în care interacŃiunile interpersonale influenŃează succesul organizaŃional. 2000. EmoŃiile au căpătat relevanŃă şi pentru manageri şi consultanŃi în domeniul organizaŃiilor. În mediul de muncă dominat de competitivitate ce caracterizează perioada actuală. supun angajaŃii la un risc mare de burnout.general. contribuind la ghidarea gestionării consecinŃelor nocive şi benefice ale acestora atât la nivel individual cât şi organizaŃional. de asemenea.a. clienŃi. este clar că locurile de muncă expuse cronic la responsabilităŃi care copleşesc deŃinătorii acestora şi presiunea mare de timp. judecăŃilor şi performanŃelor fizice. calitatea deciziilor luate în cadrul echipei. care. Anii ’90 au reprezentat începutul unei perioade de dezvoltări rapide şi semnificative spre o apreciere cuprinzătoare a originilor şi funcŃiilor dispoziŃiilor şi emoŃiilor la locul de muncă (Weiss & Brief. 1993). există evidenŃe clare asupra efectelor fiziologice negative care pot rezulta din expunerea cronică la stres. (Fox. colegi de echipă. Acest conglomerat de manifestări circulatorii duc la o circulaŃie periferică defectuoasă. IniŃial. formarea deprinderilor de muncă şi proiectarea ergonomică a muncii. 2005). În prezent. efecte biochimice care includ creşterea cortizolului şi catecolaminelor (hormoni ai stresului). Pe scurt. Deoarece regulile de exprimare 92 . O combinare a managementului stresului. SituaŃiile stresante de la locul de muncă sunt în conexiune cu creşterea nivelului de cortizol. În acelaşi timp. în prezent emoŃiile au căpătat respectabilitate. Cu alte cuvinte. 2001). expunerea pe termen lung la nivele ridicate ale hormonilor specifici stresului. satisfacŃia clienŃilor). aceste schimbări pot produce o îmbunătăŃire a luării deciziilor. la ateroscleroză şi boală cardiacă. Cunoaşterea dinamicii diferitelor tipuri de emoŃii este deosebit de relevantă la nivel organizaŃional. se pare că este măsura de viitor în vederea reducerii burnout-ului. efecte gastrointestinale care includ probleme digestive de diferite tipuri. o dovadă fiind apariŃia unei reviste dedicate emoŃiilor muncii (International Journal of Organization and Emotion). tulburări de circulaŃie periferică. la rândul său stimulează câŃiva hormoni ai stresului. pe agenda cercetătorilor din domeniul organizaŃional (Fineman. Teme de reflecŃie: Cum definiŃi stresul ocupaŃional? Ce sunt stresorii? Care sunt strategiile care pot fi utilizate în managementul stresului? CONSIDERAłII GENERALE ASUPRA INVESTIGĂRII EMOłIILOR ÎN ORGANIZAłII Dacă în urmă cu câteva decenii cercetătorii din domeniul organizaŃiilor puteau fi criticaŃi pentru neluarea în considerare a emoŃiilor muncii. 2001). nivelul vânzărilor. Totuşi activarea cronică a sistemului nervos simpatic conduce la excesul de hormoni de stres din circuitul sanguin şi creier.. tahicardie şi colesterol. Modul în care vorbesc şi se comportă angajaŃii faŃă de alte persoane (de ex. cercetările au relevat faptul că pattern-ul de bază al izbucnirii nervoase este aproximativ similar la diferite profesiuni şi Ńări (Maslach ş. şi cercetări asupra modului în care emoŃiile sunt exprimate şi reglate pentru a răspunde solicitărilor organizaŃionale (Lazarus & Cohen-Charash. ConsecinŃele fiziologice ale stresului Schimbări fiziologice în corp au loc în momentul în care situaŃiile stresante cauzează o supraactivare a sistemului nervos simpatic. arată Cohen şi Herbert (1996) şi Krantz şi McCeney (2003). cât şi pe postul de muncă deŃinut. Deşi multe din efectele fiziologice ale stresului sunt intercorelate – un rezultat al stresului cronic poate declanşa un altul creindu-se astfel un cerc vicios – ele pot fi totuşi categorizate în trei tipuri: efecte cardiovasculare incluzând tensiunea arterială. conduce la deteriorarea sistemului imunitar şi apariŃia bolilor coronariene. IntervenŃiile de reducere a burnout-ului se vor concentra deci atât pe individ. Stresul cauzează.

denumită categorie supraordonată. fericire şi bucurie.4). vinovăŃie. se impun câteva explicaŃii utile: • Specificul proceselor afective constă în reflectarea relaŃiei dintre subiect şi obiectul sau situaŃia care le-a produs. O ierarhie simplificată a emoŃiilor (Fisher.4. Autorii notează că o persoană deŃine numeroase scenarii. categorizează emoŃiile sub cinci etichete: dragostea şi plăcerea/ bucuria sunt incluse în categoria emoŃiilor pozitive (emoŃii favorabile îndeplinirii obiectivelor). Aceste scenarii reprezintă seturi de răspunsuri comportamentale predeterminate utilizate pentru a exprima emoŃii în situaŃii particulare. Warr (1987) a dezvoltat un model al stării de bine la locul de muncă bazat pe o varietate de emoŃii specifice. Prima componentă. Termeni ca emoŃii. teamă.a emoŃiilor reprezintă un aspect important al interacŃiunilor interpersonale. A doua componentă. tristeŃe. denumită nivel de bază. Clasificǎri ale emoŃiilor Cea mai generală modalitate de clasificare a emoŃiilor. Se face distincŃie între (a) emoŃii pozitive (cele care rezultă din obŃinerea unor beneficii) – atingerea unui obiectiv. în timp ce furia. ruşine. Fischer. invidie. Shaver şi Carnochan. Sunt lipsite de o orientare conştientă. Shaver şi Carnochan (1990) oferă o ierarhizare a emoŃiilor structurată pe trei categorii de componente (Tabelul 7. procese afective şi dispoziŃii sunt utilizaŃi interşanjabil de o serie de autori. Structura sa este derivată din modelul bidimensional al afectului propus de 93 . pe care Fisher şi colab. În acest context.. Ele sunt fenomene complexe caracterizate prin modificări organice. • DispoziŃiile sunt trăiri subiective de intensitate medie care colorează conduita. gelozie. apar ca efect al satisfacerii/nesatisfacerii unor trebuinŃe. • EmoŃiile au o orientare determinată (au un carater situativ). Al treilea nivel defineşte categoria subordonată. tot mai multe organizaŃii au început să prescrie modul în care emoŃiile trebuie prezentate celorlalŃi. implică evaluarea funcŃională a evenimentelor ca favorabile sau nefavorabile îndeplinirii obiectivelor implicite sau explicite ale organismului. Tabelul 7. anxietate. mândrie. care a stat la baza tuturor dezvoltărilor teoretice în domeniu utilizează drept criteriu polaritatea pozitivă vs. (1990) o descriu ca manifestându-se în . tristeŃea şi frica sunt subordonate emoŃiilor negative (emoŃii care inhibă îndeplinirea scopurilor). dezgust etc. Definirea emoŃiilor O caracteristică în studiul emoŃiilor este existenŃa în literatura de specialitate a unei diversităŃi de definiŃii şi termeni care se suprapun. care se dezvoltă pe parcursul vieŃii prin experimentare şi învăŃare socială. negativă a emoŃiilor. o conduită însoŃită de expresii emoŃionale şi trăiri subiective. recunoştinŃă etc şi (b) emoŃii negative (rezultate din pierderi. majoritatea modelelor teoretice asupra emoŃiilor au fost dezvoltate în domeniul psihologiei generale. 1990) Componente supraordonate Componente bazale Componente subordonate Pozitive Dragoste Duioşie Îndrăgostit lulea Plăcere/ Beatitudine/Fericire Bucurie MulŃumire/SatisfacŃie Mândrie Negative Supărare/Furie Necaz/Supărare Ostilitate DispreŃ/Sfidare Gelozie TristeŃe/Întristare Agonie Frică/Teamă Amărăciune Vină Întristare/părăsire Oroare Nelinişte Până în prezent. stricăciuni şi ameninŃări) – mânie.scenarii-prototip’’.

care include variaŃiile temporare în dispoziŃii şi emoŃii pe care indivizii le experienŃiază în viaŃa de zi cu zi. cum ar fi tracasările cotidiene. entuziasmat. reflectate în satisfacŃie scăzută cu munca. dar şi relaŃiile dintre categorii bazate pe gradul de similaritate. satisfacŃie cu munca şi comportamente cetăŃeneşti organizaŃionale. 1. fericit şi încântat ) sunt localizaŃi în poziŃii apropiate pe cerc. fericit şi nefericit) sunt poziŃionaŃi opus pe cerc (Figura 7. Avantajul modelului circumplex este că poate reprezenta nu doar un număr mare de emoŃii. pe care le experienŃiem la locul de muncă. Fox. Nivelul interpersonal O serie de aspecte ale emoŃiilor şi ale efectelor emoŃiilor pot fi descrise la nivel interpersonal.6).5). 2000). Acest model bidimensional a fost validat empiric în contexte variate (Van Katwyck. acumularea de afecte pozitive poate conduce la atitudini pozitive. Weiss şi Cropanzano argumentează că evenimentele şi condiŃiile din mediul muncii constituie . şi chiar tendinŃa de părăsire a organizaŃiei. care susŃine că stările emoŃionale la locul de muncă sunt determinate de apariŃia unor evenimente. Un alt aspect relevant la nivel intrapersonal se referă la rolul dispoziŃiilor afective la locul de muncă. citat în Van Katwyck. ci puternic şi sistematic interrelaŃionate. 2. Afecte pozitive Intense Exaltat.5..evenimente afective’’ şi că aceste evenimente determină dispoziŃiile şi emoŃiile. 1996). În sens invers. Această focalizare reglează stările emoŃionale ale indivizilor. iar termenii antonimi (ex. Utilizând tehnica scalării multidimensionale. Un cadru pentru înŃelegerea acestei problematici este oferit de teoria evenimentelor afective (Weiss & Cropanzano. La nivelul inferior este situată variaŃia intrapersoană. O serie de variabile derivate din procesele interpersonale pot fi 94 . Fox. Termenii apropiaŃi (ex. Russell (1979. Următoarele dimensiuni ale modelului includ nivelul individual. Nivelul intrapersoană Definitorie pentru emoŃionalitatea la nivel intrapersonal este afectivitatea ca stare. nivelul grupurilor şi nivelul organizaŃiilor (Figura 7. 2000) a urmărit identificarea structurii cognitive din spatele evaluărilor stărilor afective făcute de indivizi. Modelul circumplex al emoŃiilor O clasificare multinivelară a emoŃiior în organizaŃii Ashkanasy (2003) a propus o clasificare multinivelară a emoŃiilor în organizaŃii. Spector & Kelloway. în cadrul căreia emoŃiile sunt determinate de focalizarea personală pe promovare (auto-promovare) şi prevenŃie (auto-apărare).lent. Brockner şi Higgins (2001) propun teoria reglării emoŃiilor. Aceste evenimente generează reacŃii emoŃionale specifice care influenŃează comportamentele şi atitudinile. inert Neplăcere Afecte pozitive mai puŃin intense Figura 7. Astfel de emoŃii şi dispoziŃii pot conduce la formarea unor atitudini relativ stabile. angajament afectiv scăzut. Spector & Kelloway.Russell (1979) care conceptualizează emoŃiile ca nefiind independente. Potrivit lui Warr (1987) se pune problema dacă structura cognitivă a afectivităŃii independente de context poate fi generalizată la un context specific cum este contextul de muncă. nivelul relaŃiilor interpersonale. încântat Plăcere Fericit Implicare Agitat Afecte negative mai puŃin intense Calm Fricos Nervos Ostil Afecte negative intense Liniştit Nefericit Neimplicare Vlăguit. A rezultat un model circumplex în care termenii care denumesc emoŃii sunt reprezentaŃi pe un cerc.

6.reprimată 2.. afectează fiecare membru al grupului în parte. la rândul său. Waldrom (2001) consideră că nivelul interacŃional reprezintă nivelul central al emoŃiilor în organizaŃii.considerate consecinŃe la nivel personal.compoziŃie afectivă’’ sau o dispoziŃie de grup care se dezvoltă printr-un proces de contagiune emoŃională. (2001) consideră grupurile ca un . O clasificare multinivelară a emoŃiilor în organizaŃii 3.. dispoziŃie. un zâmbet încurajează repetarea unui comportament dezirabil. modelare şi manipulare a stărilor afective. iar Judge şi Larsen (2001) au propus o teorie a satisfacŃiei cu munca bazată pe afectivitatea ca trăsătură. Aceseta includ satisfacŃia cu munca.InteracŃiuni interpersonale EmoŃia la locul de muncă. emoŃii discrete. 1. stres şi sănătate. emoŃia afişată vs. în timp ce o privire încruntată inhibă un comportament. evenimente afective. Kelly and Barsade (2001) argumentează mai specific faptul că echipele posedă o . inteligenŃa emoŃională a grupelor. Mai mult. intenŃia de părăsire a organizaŃiei. Fox şi Spector (2000) şi Staw şi Barsade (1993) au examinat efectul afectivităŃii ca trăsătură şi au obŃinut că aceasta joacă un rol scăzut în determinarea unor consecinŃe personale în context organizaŃional. contagiunea emoŃională. 5. Între persoane Afectivitatea ca trăsătură. comportamentele cetăŃeneşti organizaŃionale şi performanŃa în muncă. legăturile sociale se dezvoltă atunci când grupurile împărtăşesc răspunsurile emoŃionale. noŃiunea de emoŃie poate fi considerată ca un fenomen relaŃional. IntraorganizaŃie Politici organizaŃionale. aşa cum se întâmplă în cazul echipelor sportive şi a fanilor acestora.Intrapersoană Afectivitatea ca stare. comportamente Figura 7. 4. Nivelul interacŃiunilor interpersonale La nivelul interacŃiunilor interpersonale. ImportanŃa acestui nivel derivă din faptul că procesul de comunicare a emoŃiilor reprezintă un element critic în context social. epuizarea. satisfacŃia cu munca. Afectivitatea pozitivă trăsătură reprezintă dispoziŃia personală de a menŃine pe termen lung o stare afectivă pozitivă sau negativă. care. climat şi cultură emoŃională 4. cerinŃe emoŃionale faŃă de activitatea de muncă. Acesta constituie dispoziŃia colectivă a membrilor organizaŃiei faŃă de posturile de muncă. inteligenŃa emoŃională. Astfel. Spre exemplu. O serie de cercetători au luat în considerare rolul afectivităŃii ca trăsătură în context organizaŃional. schimbarea conducătorilor 3. schimbarea emoŃională. Nivelul grupurilor şi echipelor De Dreu şi colab. O a doua consideraŃie se referă la afectivitatea ca trăsătură. organizaŃie şi 95 . îndatorirea afectivă. Grupuri Componenta afectivă.incubator’’ social în cadrul căruia stările emoŃionale ale membrilor grupului se combină pentru a produce un nivel emoŃional global al grupului. Nivelul intraorganizaŃie Un concept reprezentativ pentru ultimul nivel al modelului este climatul organizaŃional. 5.

O serie de cercetări au demonstrat relaŃia dintre comportamentul cetăŃenesc şi satisfacŃia cu munca. comportamentul cetăŃenesc şi comportamentul contraproductiv. doar recent în literatura de specialitate a fost recunoscut rolul comportamentelor angajaŃilor care nu se integrează în dimensiunea performanŃei în sarcină (Dalal. Din această perspectivă comportamentul cetăŃenesc este văzut ca un comportament controlat şi deliberat influenŃat mai degrabă de factori cognitivi decât afectivi. Hsu şi Boyle (2002) şi Kelly şi Barsade (2001) au accentuat legătura strânsă dintre politicile la nivel organizaŃional şi rezultatele la nivelul emoŃionalităŃii angajaŃilor şi grupurilor de muncă.. în principal al percepŃiilor corectitudinii/ echităŃii la nivel organizaŃional. încât s-a ajuns să se facă referire la aceasta ca şi . În contrast. 2002. 2005). Weiss şi Cropanzano (1996) au sugerat că unele comportamente de muncă reprezintă reacŃii directe la experienŃele afective la locul de muncă ale angajaŃilor. O organizaŃie sănătoasă este orientată în egală măsură spre asigurarea stării de bine a angajaŃilor şi menŃinerea rezultatelor pozitive ale organizaŃiei. O a doua explicaŃie a relaŃiei dintre comportamentul cetăŃenesc şi satisfacŃia cu munca sugerează rolul principal al factorilor afectivi în determinarea comportamentului cetăŃenesc. Organ (1997) defineşte comportamentul cetăŃenesc organizaŃional drept . 1991). social şi psihologic servind drept catalizator pentru sarcinile şi procesele de muncă’’. 2000) sugerează existenŃa a trei domenii largi de performanŃă: performanŃa în sarcină. Organ şi colaboratorii săi accentuează rolul cogniŃiilor. respectiv rezultatele activităŃii de muncă. 2.. sub aspect comportamental.management. de scurtă durată. absenteismul nejustificat este mai probabil să fie influenŃat de afectele relaŃionate cu munca decât cu cogniŃii legate de muncă. Unii autori (ex. Rotundo & Sackett.contribuŃii la menŃinerea şi dezvoltarea contextului social şi psihologic care contribuie la realizarea sarcinilor’’. Această poziŃie este bazată pe rezultatele studiilor din psihologia socială potrivit cărora oamenii aflaŃi într-o dispoziŃie pozitivă sunt mai predispuşi să ofere ajutor altor persoane comparativ cu cei aflaŃi într-o dispoziŃie negativă sau neutră (Isen & Baron. Prima explicaŃie. Teme de reflecŃie: 1. sunt definite ca izbucniri cu intensitate mare. Deşi este larg recunoscut faptul că performanŃa în muncă este multidimensională. PerformanŃa în sarcină este atât de importantă pentru psihologia muncii.organizaŃie sănătoasă’’ (Grawitch. Tot la nivel organizaŃional. Hartel. Trares şi Kohler. Borman şi Motowidlo (1997) au argumentat că acest tip de comportamente sunt importante deoarece . George şi Brief (1992) au sugerat că o dispoziŃie pozitivă poate de asemenea conduce la comportamente extrarol ca protejarea organizaŃiei... Repetate cu o frecvenŃă mai mare. Spre exemplu. Cum influenŃează emoŃiile comportamentele cetăŃeneşti organizaŃionale? Dar comportamentele contraproductive la locul de muncă? 96 . Abordarea tradiŃională restrânge spaŃiul performanŃei la ceea ce Borman şi Motowidlo (1997) numeau performanŃa în sarcină. angajaŃii care consideră că sunt trataŃi incoret vor restrânge implicarea în comportamente cetăŃeneşti.conturează contextul organizaŃional. oferită de D. un concept relevant este cel de .W. 2007). Trebuie făcută diferenŃa între conceptul de climat organizaŃional şi cel de cultură organizaŃională: climatul este prin excelenŃă un fenomen emoŃional. Organ sugerează că angajaŃii care se consideră trataŃi corect în cadrul organizaŃiei sunt mai predispuşi să se angajeze în comportamente cetăŃeneşti pentru a menŃine echilibrul între ei şi organizaŃie. comportamentul contraproductiv a fost definit drept comportament intenŃionat al angajaŃilor care contravine intereselor legitime ale unei organizaŃii.criteriu’’ pentru buna funcŃionare a unei organizaŃii. RelaŃia dintre emoŃii şi comportamentele organizaŃionale EmoŃiile. pot influenŃa comportamentul organizaŃional fiind considerate o variabilă mediatoare între mediul muncii şi comportamentul individului. părăsirea unui post de muncă şi pensionarea înainte de vreme pot fi mai bine înŃelese ca rezultate ale unor evaluări cognitive decât ca rezultat al unor experienŃe afective imediate. Pe de altă parte. Viswesvaran & Ones. oferirea de sugestii constructive şi dezvoltarea personală. fiind oferite două explicaŃii teoretice diferite. în timp ce cultura organizaŃională este mai stabilă şi se regăseşte în convingerile şi valorile împărtăşite la nivel organizaŃional. Alături de comportamentul de ajutor. în timp ce alte comportamente sunt influenŃate de evaluările cognitive şi judecăŃile cu privire la muncă ale angajaŃilor. definită ca eficienŃa cu care deŃinătorii posturilor de muncă realizează activităŃile care contribuie la componenta tehnică de bază a organizaŃiei.

P.& Cooper C. Cooper. A European Perspective. (2005).. Le Blanc. După obŃinerea datelor. J. R. acestea trebuiesc prelucrate statistic. Oxford: Blacwell Publishers Ltd. de mediul muncii. 275-279. Stresul profesional la manageri: corelate ale personalităŃii în contextul situaŃiei de tranziŃie social-economică din Romania. Building Healthy Workplaces: Where We Need to Be. Canadian Journal of Behavioural Science. care pot fi regăsite în toate posturile existente. 97 . J. Editura ASCR. Research and Applications for Management. având însă intensitate diferită în funcŃie de specificul fiecărei meserii. precum şi o serie de recomandări pentru remedierea factorilor de stres identificaŃi. Theory. 309-312.M. Job Stress and Health. 10. (2003). D. MA: Blackwell Publishing. N. Ulterior veŃi avea de redactat un raport către conducerea societăŃii privind stresorii identificaŃi în cadrul organizaŃiei X. Temă de reflecŃie: IdentificaŃi factorii de stres ocupaŃional din cadrul unei organizaŃii X. Cohen-Crash. (ed. În: Opre A. 93-123.J. Bibliografie minimală Kelloway. în simptome fizice şi comportamentale. Payne R. Emotions at Work. Cluj-Napoca. C..l.). Maiden. Există cinci categorii majore de stres la locul de muncă. Y. psihologice şi fiziologice. (Ed. West Sussex. A. Lazarus. 2nd Edition. J.. International Journal of Stress Management.. după manifestările acestuia la nivel individual. L. Kenny. (2000). E. (2001).K. aplicând testul la un eşantion de minim 30 angajaŃi. An introduction to industrial and organizational psychology.T. Schaufeli. Stresul ocupaŃional este un fenomen inevitabil în viaŃa profesională de azi. În ultimii ani a existat un efort concentrat în vederea identificării şi izolării cauzelor şi efectelor stresului ocupaŃional. El este generat de viaŃa profesională. 4. RelaŃia dintre stresul ocupaŃional şi rezultatele adverse asupra sănătăŃii angajaŃilor este un fapt demonstrat de numeroase studii. cu consecinŃe nemijlocite asupra activităŃii profesionale dar şi asupra sănătăŃii celor care prestează munca respectivă.. Conte. Noi tendinŃe în psihologia personalităŃii. de Jonge.L. Day. fiind unanim recunoscut faptul că emoŃiile au o influenŃă semnificativă asupra comportamentelor relevante la nivel organizaŃional. Landy. Discrete Emotions in Organizational Life. 37.D. (2007). H. England. Introduction: Occupational Stress and Its Management.). 4. Simptomele stresului ocupaŃional pot fi fost clasificate. Work in the 21st century. În ultimii ani cercetătorii manifestă un interes crescut pentru investigarea emoŃiilor relaŃionate cu munca. John Wiley & Sons Ltd. Stresul profesional este o calitate negativ percepută care este rezultatul unor mecanisme de coping inadecvate cu sursele de stres având consecinŃe negative asupra sănătăŃii mintale şi fizice. În Chmiel. (2004). Pitariu..SUMAR Stresul ocupaŃional este una din multiplele probleme cu care se confruntă societatea modernă. (Eds.) Work and Organizational psychology. F. ConsecinŃele negative ale stresului cronic pot fi divizate în trei categorii: Comportamentale.

N. (2003). Meyerson. J.) Work and Organizational psychology. Leplat. M. C. (2005). F. Toulouse: Octares.car la culture donne forme à l'esprit.. (2001).C. New York: Harper & Row. Laville. J. (2000). (Ed. 4. J. (1997). F. (1993).). F.. 4. Montrouge: ANACT.A. Le travail. Recueil de textes.l. Paris: ESHEL. Leplat. (1997). Pour une psychologie historique.). 7-16. J. J. Damos... Bucureşti: All.. Clot. Paris: PUF. R. La fonction psychologique du travail. (2004). 52. Comprendre le travail pour le transformer: la pratique de l'ergonomie. Industrial Psychology.-M. F. A.(1968). H. Y. Hollnagel. (1955). Annett. Paris: PUF. (2000). Univ. I. Payne R. Maiden. Cohen-Crash. Cooper. Psychology Applied to Work. Lazarus. An introduction to industrial and organizational psychology. Schaufeli. N. Motivation et efficience au travail. J. Kelloway. J. Etude d'un métier. Le Blanc.. Leplat. Guérin.Reliability of Cognition: Foundations of Human Reliability Analysis. (1990). Theory.. 98 . D. Mécaniciens et chauffeurs de locomotives. (2000). John Wiley & Sons Ltd. L'analyse du travail.). E. (2001). J.T. (1999). (1987). P. De Montmollin. Duraffourg. D. & Duncan. Landy. A. Ecrits 1920-1983. Leplat. An introduction to industrial and organizational psychology. Lahy. (Ed. Patrick.-M. une conduite. (2007). I.. Building Healthy Workplaces: Where We Need to Be. Leplat. A. Its Theoretical and Social Foundations. Muchinsky. J..L. J. Erreur humaine.J. L'analyse du travail en psychologie ergonomique. L.. The Dorsey Press. Multiple task performance. Reuchlin (Ed. (2000). (1992). 2nd Edition.. J.. & Pacaud. (Eds. England.-M. Publishers. 37. Conte. (1948).1. London : Taylor & Francis. LecŃii de psihologie şi sociologie industrială. In M. ANEXE 3. fonction psychologique. Colin. 211-221. Liège: Mardaga. Francès. 41. Pitariu. Training. (1995). Toulouse : Octarès.L. Oxford: Blacwell Publishers Ltd.).& Cooper C. London: Academic Press. Dejours.M. 275-279. Vocabulaire de l'ergonomie.. Work in the 21st century. Pitariu. (1985). Landy. Research and Applications for Management. J.) (1992). (1993). R. D. Ill. Job Stress and Health. Managementul resurselor umane: Evaluarea performanŃelor profesionale. London: Academic Press. Pacific Grove. Meyerson. J. De Montmollin. Paris : PUF. P. London : Taylor & Francis. 41. Blum.. Task analysis. Day. International Journal of Stress Management. (2° éd. (1990/1). pp252-263.K. Y. J. Lit. & Kerguelen. (1986). 1993. (1967). (1972). (Eds. M. Work in the 21st century.Occupational Psychology.M. (1955).L. (Ed. 309-312. NY: McGrawe-Hill. A European Perspective. An Introduction to Industrial and Organizational Psychology. de Jonge.M. Le facteur humain. C. L'analyse du travail. F. & Stanton. Bruner. 10. Faverge. Traité de Psychologie Appliquée pp. J. Toulouse : Octarès. (Ed. (1995). A. Paris: PUF. (2003). 3-17. tome1. Paris: PUF. & de Montmollin. Toulouse: Octares. Canadian Journal of Behavioural Science. Paris: Bayard editions. L’analyse psychologique de l’activité en ergonomie. Reproduit dans Meyerson. Dejours. Research and Practice. Paris: PUF. (1991).III. CA: Brooks/Cole Publ. Emotions at Work. H.. (1948). MA: Blackwell Publishing. Introduction: Occupational Stress and Its Management. Daniellou. Landy.. (1997). West Sussex. Paris: PUF. M. Conte. Comp. Regards sur l'activité en situation de travail. Discrete Emotions in Organizational Life.). C. I. tome2. Task analysis and training design. Psychology of Work Behavior. (1985). M. Travail: usure mentale. Journal de Psychologie. Paris: A.J. 2° éd. Bern : Peter Lang.. Journal de Psychologie. Les compétences en ergonomie. Kenny. fiabilité humaine dans le travail.). J. L’intelligence de la tâche. (Eds. J. E.).J. Le travail. Naylor. S. . Ombredane. În Chmiel.5-60. Bibliografia completă a cursului Annett. J. & Faverge.

Noi tendinŃe în psihologia personalităŃii. Abaterea standard . Cognitive work analysis. R. K.reprezintă orice tip de cercetare prin care se ajunge la rezultate fără a apela la proceduri statistice sau alte mijloace cantitative. aptitudini şi alŃi indicatori personali care îi sunt solicitate deŃinătorului unui postului de muncă. AcŃiunile de profunzime – se referă la managementul sentimentelor proprii. Proiectarea fişelor de post. AcŃiunea de evaluare . aptitudinilor care atribuie unei persoane calitatea de a îndeplini sarcinile impuse de acesta. Cluj-Napoca.-M. 162-176. (1995). Pitariu.presupune măsurări legate de producŃie. J.125-140). Intervin aici procese interpretative nonmatematice. Les activités mentales.J. L'erreur humaine.-F. 3.Pitariu. N. Singleton. În: Opre A. 99 . Grau. Rabardel & D.este tot o medie a pătratelor abaterilor valorilor unui ansamblu de date faŃă de valoarea medie a eşantionului. Lancaster. Analiza de cale (path-analysis) . (2003). deprinderilor.J. Analiza muncii . 1990). Expertise and technology (pp. N. Analiza muncii orientată pe deŃinătorul postului de muncă (Job specifications) .D. The study of real skills. UK: MTP Press. dar este un indice preferat altora deoarece este exprimat în aceleaşi unităŃi ca şi cele pe care le prelucrăm. (1985). 93-123. J. măsurări legate de date personale (experienŃă. J. Bucureşti: Irecson. (Ed. (1995). Ambiguitatea de rol .: Lawrence Erlbaum Associates. absenteism) precum şi aprecieri (evaluări ale superiorilor. (EdiŃie originară engleză..).). & Amalberti. Abordarea teoretică generală pe care se bazează analiza de cale este modelarea cauzală. Rogalski. deprinderi.Hollnagel (Eds.este o metodă prin care se determină acŃiunea comună. Paris: A.o activitate de colectare de informaŃii cu privire la natura sarcinilor şi îndatoririlor sau responsabilităŃilor care trebuiesc îndeplinite în contextul unui anumit post de muncă. P.271-294. Dubois (Eds. Représentations pour l'action. (1990).verifică sau estimează efectele dintre variabilele unui model proiectat a priori pe baza unor considerente teoretice. Proiectarea fişelor de post. incluzând încercarea de a simŃi emoŃiile specifice postului de muncă. Stresul profesional la manageri: corelate ale personalităŃii în contextul situaŃiei de tranziŃie social-economică din Romania. 3. evaluarea posturilor de muncă şi a personalului. Un ghid practic pentru managerii de resurse umane.este un proces de colectare sistematică de date care descriu sarcinile aferente unui post de muncă. P. Mahwah. Shepherd. Pitariu. W. Analiza factorială . (2006). Editura ASCR. (1993). (ed. Analiza muncii orientată pe postul de muncă (Job description) .reprezintă media aritmetică a tuturor abaterilor de la medie a valorilor unei serii de variaŃie. Reason. Hillsdale.un set de exigenŃe vizavi de cunoştinŃe. adică de calitatea şi cantitatea muncii. productive.constau în controlul sau "falsificarea" expresiilor sau emoŃiilor proprii. In A. pp. (1993). Cacciabue & E. Valot. Vicente.are loc când angajaŃilor le lipsesc cunoştinŃe clare sau când comportamentele solicitate din partea diferitelor surse sunt incompatibile. (1999). Vol. A. Programmed Learning and Educational Technology. Weill-Fassina. and healthy computer-based work. AcŃiunile de suprafaŃă . J. Ea presupune şi identificarea cunoştinŃelor. exercitată de mai multe variabile asupra unui eşantion de subiecŃi sau factorii comuni diferitelor probe. Toulouse: Octares. H.: Lawrence Erlbaum. In J. Paris: PUF.C. The analysis of practical skill. Bucureşti: Irecson. H. Richard. Colin. (2004). Les métaconnaissances: des représentations de ses propres compétences. From real situations to training situations: conservation of functionalities.C. Hoc. C. Glosar Abaterea medie .). H.). colegilor şi autoevaluări).T. 22. 1.J. Analiza calitativă . Hierarchical task analysis and training decisions.2. (1978). Toward safe. evaluarea muncii şi aprecierea personalului.

au un angajament puternic faŃă de familiile lor. gelozia.defineşte procesul complex de identificare a acelor particularităŃi individuale ale potenŃialilor candidaŃi pentru angajarea pe un post de muncă. ruşinea. Modelul solicitărilor şi controlului – dezvoltat de către Karasek (1979) sugerează că doi factori sunt proeminenŃi în producerea stresului: solicitările postului de muncă şi controlul.Însuşiri psihice şi fizice relativ stabile care-i permit unei persoane să efectueze cu succes anumite forme de activitate (Roşca. a modelului mintal. de scurtă durată. fie în urma declinului facultăŃilor psihofizice şi mintale. ca urmare a înaintării în vârstă. Modelul celor patru componente .este un construct ce se referă la măsura în care indivizii cred că ceea ce li se întâmplă lor se află sau nu sub controlul lor. recunoştinŃă.a fost definit drept comportament intenŃionat al angajaŃilor care contravine intereselor legitime ale unei organizaŃii.este un mod de abordare multidisciplinar dedicat mai ales descoperirii proceselor mintale. Dinamica competenŃei profesionale . vinovăŃia.este un set de caracteristici de personalitate ce asigură rezistenŃa la stres. Comportamentul cetăŃenesc organizaŃional – are în vedere menŃinerea şi dezvoltarea contextului social şi psihologic care contribuie la realizarea sarcinilor. care se referă la confruntarea dintre rolurile îndeplinite la muncă de către angajat. printre acestea se pot enumera: fericire. Ergonomia cognitivă . ca urmare. Liste prescalate – este o metodă de apreciere a performanŃelor şi se referă la o listă de comportamente descriptive din care evaluatorul va trebui să selecteze pe acelea pe care le consideră caracteristice persoanei evaluate. luând în considerare efectul conjugat al următoarelor elemente: contextul evaluării.îşi propune ca obiectiv general cercetarea teoretică şi aplicată a optimizării sistemelor/subsistemelor oameni-maşini-mediu. DispoziŃiile .este un tip diferit de stresor de rol.se ocupă de aspectele aplicative ale diferenŃelor individuale în procesul muncii.urmăreşte 5 procese fundamentale: comportamentul observat.este preocupată de condiŃia umană a muncii şi este responsabilă de aplicarea ştiinŃifică a principiilor psihologice în organizaŃii.sunt trăiri subiective de intensitate medie care colorează conduita. extragerea informaŃiei şi integrarea acesteia. stocarea informaŃiei. Psihologia M-O .specific contextului psihologiei M-O: se referă la cunoştinŃele pe care deŃinătorul unui post de muncă trebuie să le posede pentru a se achita de sarcinile pe care le are. EmoŃii pozitive – sunt cele ce rezultă din obŃinerea unor beneficii sau atingerea unui obiectiv. Procese afective . Psihologia muncii . faŃă de obiectivele şi valorile lor. Deprinderi . de reducere a competenŃei profesionale. a creşterii gradului lor de siguranŃă funcŃională. etc. judecarea performanŃelor. Exemple de astfel de sisteme de evaluare sunt: metoda intervalelor aparent egale şi metoda evaluărilor sumative. Trebuie luat în calcul şi procesul invers. Fişa postului de muncă . se referă la ceea ce o persoană trebuie să facă în postul respectiv de muncă. anxietatea. EmoŃiile . mândrie. teama. stricăciuni şi ameninŃări. Locusul de control . EmoŃii negative – sunt rezultate din pierderi. Rolul de supraîncărcare . Comportamentul contraproductiv .descrierea posturilor şi a sarcinilor de muncă. invidia. cu cele îndeplinite în viaŃa personală. sub aspect comportamental. CunoştinŃe . sau apare ca urmare a inhibării emoŃiilor sau a afişării unor emoŃii false. 1976). Psihologia personalului . apar ca efect al satisfacerii/nesatisfacerii unor trebuinŃe. 100 . care este stresant pe termen lung.o formă mai specială de conflict. etc. de asemenea văd modificările neaşteptate mai degrabă ca provocări decât ca obstacole. RobusteŃea . o conduită însoŃită de expresii emoŃionale şi trăiri subiective.au o orientare determinată (au un carater situativ).arată că în ruta profesională a unui individ există mai multe stadii în reuşita profesională.constă în reflectarea relaŃiei dintre subiect şi obiectul sau situaŃia care le-a produs. Încărcarea emoŃională a muncii – este o reacŃie a stresului.descris de Murphy şi Cleveland (1995) abordează problema aprecierii performanŃelor ca un proces comunicaŃional şi social.. Conflictul muncă-familie . codarea informaŃiei despre comportament. printre acestea se pot enumera: mânia. Repetate cu o frecvenŃă mai mare. bucurie.Aptitudini (Abilities) . tristeŃea. Modelul cognitiv fundamental de evaluare a performanŃelor . Acestea sunt fenomene complexe caracterizate prin modificări organice. Recrutarea şi selecŃia profesională .Sunt moduri de acŃiune care au devenit prin exerciŃiu componente automatizate ale activităŃii. acestea sunt lipsite de o orientare conştientă. dezgustul. fie a schimbărilor tehnologice sau metodologice. este un stresor care apare în contextul în care angajatului i se cere să îndeplinească prea multe roluri în acelaşi timp. sunt definite ca izbucniri cu intensitate mare. fapt ce cere un efort cognitiv şi fiziologic. Indivizii descrişi ca având o . In contextul muncii. a mecanismelor comunicaŃionale în contextul interacŃiunii om-calculator. notarea performanŃei şi evaluarea sistemului de apreciere.personalitate robustă’’ au trei caracteristici: simt că au control asupra vieŃilor lor.

de obicei de la cinci la nouă. scala de evaluare cu paşi multipli. 101 . Scalele de evaluare standard mixate (SESM) .sunt cerinŃe fizice sau psihologice la care trebuie să răspundă un individ. ergonomia cognitive. Pitariu este profesor la Universitatea Babeş-Bolyai din Cluj-Napoca. Sistemul de ierarhizare pe baza ordinei de merit . interviul deŃinătorului postului de muncă. nerăbdare. tehnica explicitării provocate – verbalizarea. Preocupările sale acoperă o paletă largă de activităŃi din domeniul psihologiei muncii şi organizaŃionale şi managementul resurselor umane. apoi setul respectiv este oferit evaluatorului să le ierarhizeze conform unui anumit criteriu (eficienŃã profesională. Scalele grafice – scale de evaluare ale performanŃelor ce constau din atribuirea de etichete calităŃilor evaluate.constă în evaluarea subiecŃilor separat. implicarea intr-o serie de cercetari privind stresul ocupational in diferite culturi. fiecare fiind detaliat prin câteva grade. Pitariu a fost implicat in numeroase proiecte de cercetare nationale si internationale care au vizat preponderant investigarea consecintelor emotionale legate de activitatile de management al resurselor umane din organizatii. etc. cu scopul obŃinerii unor rezultate care pot fi absente sau mascate într-un experiment de teren. Tehnici interogative de analiză a muncii – metode de analiză a muncii între care: chestionarul. Stresori . Rezultatul aplicării unui sistem de apreciere prin comparare este o ierarhizare în care cel mai bun individ primeşte rangul 1. scalele standard mixate apar sub forma unei liste de descrieri comportamentale specifice unei anumite profesii.Cunoscut şi sub denumirea de "compararea pe întregul grup". Sisteme de comparare a persoanelor – operează cu grupuri de indivizi care sunt comparaŃi unii în raport cu alŃii. Simularea . Tipul A de comportament .C) – este o metodă de apreciere a performanŃelor profesionale bazată pe evaluarea comportamentală. diagnoza organizaŃională. etc. analiza erorilor. Scala de evaluare cu paşi multipli . ca urmare evaluatorului i se cere să respecte distribuirea gaussiană şi să încadreze pe fiecare subiect într-o clasă. scala pe puncte. presiunea timpului. Domeniile de cercetare includ selecŃia şi evaluarea performanŃelor profesionale. Sistemul distribuirii forŃate – se utilizează când numărul persoanelor evaluate este foarte mare şi când nu se pretinde realizarea unei discriminări fine. scurte definiŃii ale acestor etichetări şi linii continue pe care sunt trecute un anumit număr de adjective sau simple cifre. de la cel mai bun individ la cel mai slab. instruirea asistate de calculator. "inferioară" sau "identică" în ce priveşte comportamentul exemplificat.pattern de comportament care se caracterizează prin : ambiŃie. Aceste cercetari au inclus traducerea si adaptarea unor instrumente care vizau problematica complexa a stresului ocupational la mediul cultural romanesc. Scalele cu observaŃii comportamentale . De peste 15 ani. Stresul ocupaŃional – sunt cerinŃe fizice sau psihologice la care trebuie să răspundă un individ în contextul muncii. Evaluatorul este pus în situaŃia să estimeze frecvenŃa cu care se manifestă comportamentele respective la persoana evaluată. Evaluatorul notează comportamentul "aşteptat" din partea unei persoane în timpul desfăşurării activităŃii sale de muncă. în baza unor procente de distribuire fixate apriori.). precum şi un anumit rezultat din partea celui care o execută. grupate în jurul unor diferite dimensiuni ale muncii.acest tip de scale constau din alcătuirea unei liste de atribute.din punct de vedere constructiv. Scale cu ancore comportamentale (S.presupune reproducerea aspectelor relevante pentru fenomenul studiat într-un mediu controlat.o anumită activitate ce se expectează de la un deŃinător al unui post de muncă. Horia D. capacitate de conducere etc. la fiecare aspect dintr-un grupaj care cuprinde setul de însuşiri ale angajaŃilor. tehnica intervievării grupului. Principalele tipuri de scale sunt: scalele grafice. Scalele de evaluare . etc. la Catedra de Psihologie. specifice unei anumite profesii. Sarcina celui care face aprecierea este să estimeze gradul în care un individ posedă sau nu o anumită calitate.Sarcina prescrisă . Rezultatele cercetărilor pe care le-a intreprins au fost concretizate in peste 300 de articole publicate individual sau in colaborare in reviste de prestigiu din Ńară şi de peste hotare.3.E. Ideea de la care se pleacă este că orice grup de indivizi suficient de mare se distribuie conform curbei lui Gauss.scale de evaluare a performanŃelor ce utilizează seturi de comportamente specifice cerinŃelor unui loc de muncă. investigarea stresului occupational in diferite medii profesionale. Scurtă biografie a titularului de curs Horia D. Este specializat in domeniul psihologiei muncii şi organizaŃionale. următorul rangul 2 şi aşa mai departe. satisfacŃia profesională). anxietatea faŃă de calculator. tehnici de observare directă. reacŃiile emoŃionale din organizaŃii (stersul ocupaŃional. proiectarea de designuri de explorare a mediului ocupational specific romanesc. în care fiecare scală de evaluare constă dintr-o serie de expectanŃe scalate. numeroase cărŃi şi lucrări prezentate la conferinŃe naŃionale şi internaŃionale.A. 3. acest sistem constă în scrierea numelui celor evaluaŃi pe câte un bileŃel fiecare. Evaluatorului i se cere să noteze dacă persoana evaluată este "superioară". ostilitate.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful