You are on page 1of 105

Autori priručnika: Dženana Husremović, mr. psih. Ajla Šišić, dipl. psih. Goran Dostić, mr. ecc.

Autori pravnih savjeta: Sanela Latić, dipl. pravnica Zlatan Tuce, dipl. psiholog Salem Mujezinović, dipl. ecc. Saradnik u fazi pripreme: Nenad Veličković Posebna zahvalnost za komentare i sugestije:

Lektorice: Ferida Duraković Rusmira Čamo Tamara Čapelj Dizajn: Communis Izdavač:

Sarajevo, 2008.

Ovaj Priručnik sačinila je organizacija © 2008 proMENTE socijalna istraživanja, te se daje besplatno na upotrebu u Bosni i Hercegovini pod licencom Creative Commons (www.creativecommons.org). Ovo djelo slobodno smijete dijeliti, umnožavati, distribuirati i javnosti saopćavati pod sljedećim uslovima: – priznati i označiti autorstvo djela na način kako su odredili autor/i ili davalac/oci licence (ali ne način koji bi sugerisao da za korištenje njihovog djela imate njihovu direktnu podršku); – ne mijenjati, prepravljati ili prerađivati djelo. U slučaju daljnjeg korištenja ili distribucije drugima jasno dati do znanja licencne uslove ovog djela. Od svakog od gornjih uslova moguće je odstupiti ako dobijete dozvolu nosioca/laca autorskog prava. Ništa u ovoj licenci ne narušava niti ograničava moralna prava autora.

Štampanje publikacije podržala Vlada Velike Britanije. Mišljenja i stavovi izneseni u ovoj publikaciji ne odražavaju nužno i stavove našeg donatora.

TIM ZA USPJEH
Praktični vodič kroz upravljanje ljudskim potencijalima

SADRŽAJ

PREDGOVOR 1 UVOD 7 1.1 1.2 1.3 1.4

8

KOME JE PRIRUČNIK NAMIJENJEN? 9 ŠTA PRIRUČNIK NUDI? OPĆI OKVIR PRAVNI SAVJET 10 11 14 14 9

2 REGRUTACIJA I ZAPOŠLJAVANJE KADROVA 2.1 2.2 2.3 2.4 ANALIZA RADNOG MJESTA 15 PRIVLAČENJE KANDIDATA (REGRUTACIJA) IZBOR KANDIDATA (SELEKCIJA) IZBOR NAJBOLJEG KANDIDATA 41 24 34

PRIMJERI USPJEŠNE PRAKSE IZ BOSNE I HERCEGOVINE 18

3 POČETAK RADNOG ODNOSA 3.1 3.2 3.3

PRIMJERI USPJEŠNE PRAKSE IZ BOSNE I HERCEGOVINE KAKO NAPRAVITI PROGRAM ORIJENTACIJE 42

41

SAVJETI KOJI MOGU DA VAM POSLUŽE DA NAPRAVITE DOBAR SISTEM ORIJENTACIJE 43 METODE ORIJENTACIJE ILI NAČINI DA PROVEDETE ORIJENTACIJU 44

4 OBUČAVANJE I OBRAZOVANJE KADROVA – FIRMA KOJA PODRŽAVA „UČEĆU ORGANIZACIJU“ I KONCEPT CJELOŽIVOTNOG UČENJA 4.1 47 47 48 53 PRIMJERI USPJEŠNE PRAKSE IZ BOSNE I HERCEGOVINE KORACI U PROVOĐENJU OBUKE

5 PRAĆENJE I OCJENJIVANJE RADNE USPJEŠNOSTI 5.1 5.2 5.3 5.4 OCJENJIVANJE RADNE USPJEŠNOSTI 54 RAZGOVOR O RADNOJ USPJEŠNOSTI56

VRSTE KRITERIJA ZA PROCJENU RADNE USPJEŠNOSTI 54

KAKO POBOLJŠATI PROCJENU RADNE USPJEŠNOSTI?

57

Sadržaj │ TIM ZA USPJEH

6

6 MOTIVACIJA ZA RAD 6.1 6.2

58 58 59

PRIMJERI USPJEŠNE PRAKSE IZ BOSNE I HERCEGOVINE MATERIJALNA I NEMATERIJALNA MOTIVACIJA 61

UMJESTO TEORIJE – O KOJIM VRSTAMA MOTIVACIJE UGLAVNOM GOVORIMO?

7 RAZLIČITE GRUPE ZAPOSLENIKA I NJIHOVE SPECIFIČNOSTI PRIMJERI USPJEŠNE PRAKSE IZ BOSNE I HERCEGOVINE 7.1 ŽENE NA RADNOM MJESTU 78 81

72 72

8 BEZBJEDNOST NA RADNOM MJESTU 8.1 8.2 8.3 8.4 8.5 8.6 8.7

PRIMJERI USPJEŠNE PRAKSE IZ BOSNE I HERCEGOVINE KORAK 2: PROCJENA I RANGIRANJE RIZIKA KORAK 4: AKCIJA 84 PRATITE I OCJENJUJTE PROVOĐENJE I NAPREDOVANJE 83

81 83

KORAK 1: IDENTIFIKACIJA RIZIKA U SVIM ASPEKTIMA POSLA

KORAK 3: DONOŠENJE ODLUKE O PREVENTIVNIM AKTIVNOSTIMA 83 84 84

DOKUMENTOVANJE PROCJENE RIZIKA I PROVEDENIH MJERA SAVJETI ZA OSOBE KOJE PROVODE PROCJENU RIZIKA 85 86 91

9 STRES NA RADNOM MJESTU 9.1 9.2

UZROCI STRESA U RADNOJ ORGANIZACIJI – STRESORI 87 KAKO PREPOZNATI STRES KOD SEBE I DRUGIH?

10 FLUKTUACIJA ZAPOSLENIKA (ODLAZAK ZAPOSLENIKA IZ FIRME) 10.1 DOBROVOLJNI ODLASCI ZAPOSLENIKA 10.2 OTPUŠTANJE ZAPOSLENIKA 100 103 98

96

PRAVNI SAVJET – PRESTANAK UGOVORA O RADU LITERATURA: 105

FORMULAR ZA POVRATNU INFORMACIJU O PRAKTIČNOM VODIČU ZA UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA 106

7

TIM ZA USPJEH │ Praktični vodič kroz upravljanje ljudskim potencijalima

PREDGOVOR

Odakle uopće toliki interes za ljude, radnu snagu − pa to zahtijeva iscrpne analize, ekspertize, pisanje priručnika… Da li kompanije koje su u svoje poslovanje implementirale strategije upravljanja ljudskim potencijalima čine to zbog trenda, mode, iznenadne i neodoljive potrebe za stvaranjem humanijeg radnog okruženja, pa makar ta potreba išla i nauštrb profita? Odgovor je: Ne! Današnji motivi se ne razlikuju od onih kojima su se firme oduvijek rukovodile. Od postanka svijeta pa do danas vrhovni, tj. krajnji cilj poslodavca je samo jedan − ostvariti profit. Pa šta se onda promijenilo toliko da su ljudi i disciplina upravljanja ljudskim potencijalima postali toliko bitni, u tolikoj mjeri da su menadžeri odlučni da veliki dio svog vremena i novca investiraju upravo u ovu oblast? Lakonski odgovor bio bi da je došlo sasvim drugo vrijeme; vrijeme kada su talenti i ljudsko znanje postali bitniji od mašina i svih drugih nepokretnih i “nerazmišljajućih” potencijala kompanije. Tome je uveliko doprinio i razvoj savremenih informacionih tehnologija, čiji napredak direktno zavisi od kreativnosti ljudi. Nepobitna je činjenica da danas zaposlenici moraju imati mnogo više znanja nego što je to bio slučaj prije 10, 20 ili 30 godina. Jednako nepobitna je i činjenica da je, upravo zbog toga što od zaposlenika tražimo više nego prije, sve teže naći, a potom i veoma teško uz sebe zadržati “dobrog radnika”. Mnogima još uvijek zvuči nevjerovatno, ali je sasvim istinito: ulaganjem u ljude, pomažući njihov razvoj, motivišući ih i stimulišući, menadžeri povećavaju efikasnost kompanije, konkurentsku prednost, a to u završnici vodi prema onom krajnjem cilju – ostvarenju profita. Ljudski faktor postao je “osnovno sredstvo proizvodnje”, a menadžment ljudskih potencijala osnova za ostvarivanje konkurentskih prednosti. Pred vama je priručnik Upravljanje ljudskim potencijalima, koji vam treba pomoći da što bolje razumijete važnost ove oblasti i svu njenu kompleksnost. Priručnik je djelo stručnjaka iz ove oblasti okupljenih u Udruženju za socijalna istraživanja proMENTE. Ova publikacija ima za cilj da vas uvede u sve najbitnije segmente upravljanja ljudskim potencijalima. Ukoliko poslije čitanja priručnika dođete do zaključka da imate problema u domenu upravljanja ljudskim potencijalima koje sami niste u mogućnosti da riješite, tim eksperata proMENTE spreman je da s vama podijeli svoje bogato iskustvo iz ove oblasti.

Predgovor │ TIM ZA USPJEH

8

1 │UVOD

„Nije dobro reći kako ne možete sebi priuštiti da još mislite na svoje zaposlenike. Vi, u suštini, ne možete sebi priuštiti da ne mislite na njih.“ Julian Richer
osnivač Richer Sounds

„Mi možemo investirati sav novac koji se vrti na Wall Streetu u nove tehnologije, ali ne možemo vidjeti koristi i porast produktivnosti sve dok firme ne otkriju vrijednost ljudi i njihovu lojalnost firmi.“ Frederick Reichheld
direktor, Bain&Co.

U novoj, globalizovanoj ekonomiji kompanije koje žele napredovati sve više shvaćaju da su ljudi − zaposlenici, njihov intelektualni i stručni potencijal, ključni faktor uspjeha. Od njih sve više zavisi konkurentnost firme i profitabilnost njenog poslovanja. Kako biznis postaje kompleksniji, tako i poslovne odluke u vezi s ljudskim potencijalima postaju sve važnije. One se odnose na sve: od strateške procjene potreba firme pri zapošljavanju novih kadrova, preko obuke novih zaposlenika, primjene novih zakona i pravila vezanih za ljudske potencijale, do efikasnog sistema nagrađivanja i stimulacije. Svi ovi faktori su veoma bitni, a zapostavljanje njihove važnosti firmu može skupo koštati. Ovaj priručnik napisan je s namjerom da se na najjednostavniji mogući način kompanijama i menadžerima, posebno kada je riječ o malim i srednjim preduzećima, ponude savremena i stručna pozitivna iskustva u upravljanju ljudskim potencijalima. Priručnik je detaljan i praktičan; obuhvata sve teme vezane za upravljanje ljudskim potencijalima iz perspektive bosanskohercegovačke firme. 1.1 KOME JE PRIRUČNIK NAMIJENJEN? Generalno, postoje dvije grupe korisnika na koje se ovaj priručnik fokusira, a to su: 1. Vlasnici ili menadžeri malih i srednjih preduzeća u Bosni i Hercegovini čije svakodnevne potrebe predviđaju izbor i zapošljavanje kandidata, korake za njihovu bolju motivaciju, ocjenjivanje njihovih radnih rezultata, obuku zaposlenika i odluke vezane za zakone i regulativu u sferi kadrovske politike. 2. Profesionalci u službama za ljudske resurse bilo koje firme ili državne institucije, ali i profesori i učenici zainteresovani za ovu temu koji žele imati priručnik sa praktičnim i lako dos-

tupnim referencama i uputstvima. Kakva god da je vaša funkcija ili interes, ova knjiga sadrži upute i praktične primjere za uspješno upravljanje ljudskim potencijalima. Organizovana je i pisana tako da se može odmah koristiti kao vodič sa praktičnim rezultatima. 1.2 ŠTA PRIRUČNIK NUDI? Kao što ste mogli vidjeti iz sadržaja, upravljanje ljudskim potencijalima vrlo je kompleksna i široka disciplina. Štaviše, ona se neprestano razvija jer je nezaobilazna u svijetu gdje konkurentnost odlučuje o profitu i opstanku kompanija i gdje su konkurencija i potraga za najjačim intelektualnim kapitalom nemilosrdne. Upravo zato je ova knjiga pisana na način da vas ne optereti bespotrebnim teoretisanjem. Pomoći će vam da na brz i jednostavan način dođete do odgovora i alata primjenjivih u svakodnevnim operacijama savremenog biznisa. Ukratko, ovaj priručnik će vam na jednostavan način pomoći: ▪ da ocijenite trenutnu politiku i praksu upravljanja ljudskim potencijalima u vašoj kompaniji, te da se efektivno pripremite za izazove koji slijede; ▪ da bolje razumijete probleme vezane za upravljanje ljudskim potencijalima koji će uticati na rad firme ubuduće i planirate dugoročnu strategiju na najefektniji i najuspješniji način; ▪ da razvijete i implementirate program razvoja ljudskih potencijala koji odgovara vašoj firmi; ▪ da bolje razumijete zakonsku regulativu i evropske standarde vezane za vaš biznis; ▪ da razvijete strategiju zapošljavanja u vašoj firmi koja će vas najbrže i najlakše približiti vašim kratkoročnim i dugoročnim ciljevima; ▪ da saznate na koji način druge firme primjenjuju i organizuju profesionalnu orijentaciju, pogodnosti, obuku i druge aktivnosti vezane za

9

TIM ZA USPJEH │ Praktični vodič kroz upravljanje ljudskim potencijalima

bolje upravljanje ljudskim potencijalima; ▪ da saznate najsavremenije trendove u upravljanju ljudskim potencijalima, efektivno ih primijenite i budete korak ispred konkurencije. 1.3 OPĆI OKVIR Koliko vremena i novca firma treba uložiti da bi dobio maksimalan radni učinak od svojih zaposlenika a da time ne ugrozi vrijeme i sredstva kao i zdravlje i dobrobit svojih zaposlenika − o tome odlučuje menadžer. Politika upravljanja ljudskim potencijalima zavisi najviše od balansa koji menadžer treba uspostaviti između ulaganja u ljude i operativnog djelovanja. Ostvarivanje tog balansa danas ne samo da je teže već je i mnogo važnije nego što je bilo. Prije svega, tržište i potražnja za intelektualno konkurentnim kadrovima jači su nego ikada prije i stoga snaga svake kompanije da privuče najjače kadrove između ostalog zavisi i od politike upravljanja ljudskim potencijalima na dnevnoj osnovi. Budući da klijenti u svim industrijama zahtijevaju sve bolje i efikasnije usluge, prilagođavanje potrebama klijenata zahtijeva od svake firme da maksimalno iskoristi ljudski potencijal bez dodatnih troškova za dodatne zaposlenike ili opterećivanja postojećih kadrova zadacima koji ne odgovaraju njihovom profilu. Drugim riječima, nijedan ozbiljan menadžer neće zapošljavati nove ljude ako sve zadatke mogu ispuniti postojeći. Naravno da neće raditi na svoju štetu i neće zaposlenicima povjeravati zadatke za koje nisu stručni. Najzad, nijedan ozbiljan menadžer neće preopteretiti “radnu snagu“, jer zna da ljudi imaju porodice kao i

potrebu za slobodnim vremenom, zabavom i odmorom. Izazov savremene ekonomije upravo je u tome: sačuvati ljudsko lice i dostojanstvo rada, a istovremeno pobijediti konkurenciju i zadržati svoje mjesto na tržištu. Razvoj tehnologije i informacionih sistema znatno je olakšao poslovanje firmi. Ali „što se dobije na mostu izgubi se na ćupriji“: zahvaljujući modernoj tehnologiji, na primjer, danas smo dostupni 24 sata sedam dana u sedmici, i to nas čini stalno napetim jer smo „na raspolaganju“ i onaj dio dana koji je tradicionalno rezervisan za privatni život. Dobar menadžer osiguraće procedure i pravila koji regulišu dostupnost podređenih nadređenima, i obrnuto. Zaštitiće slobodno vrijeme svojih zaposlenika jer zna da će to umanjiti stres, učiniti ih opuštenijim, zadovoljnijim, zaštićenim, a takvo njihovo opće stanje i raspoloženje odraziće se pozitivno i na njihovu efikasnost na radnom mjestu. Ili, drugi primjer: sjećate li se opisa radnog mjesta daktilografa? Njihov glavni zadatak bio je da osam sati prekucavaju dokumenta. Danas mali broj firmi ima potrebu za takvim radnicima, jer su opća informatička pismenost i lakoća prenosa podataka (dakle, i tekstova) učinila da klasične „sekretarice“ mogu (i treba) da rade razne druge poslove. Reći ćemo da su današnja radna mjesta multifunkcionalna. Otuda potreba za stalnim učenjem, jer se uvijek u nekom segmentu posla dešavaju promjene koje treba razumjeti i prihvatiti. Dobar menadžer učiniće sve da osigura efikasnost radnika tako što će ulagati u njih kao u potencijal svoje firme.

„Ukoliko pokazujete ljudima da vam nije stalo do njih, oni će vam vratiti istom mjerom. Ukoliko pokažete da vam je stalo do njih, vratiće vam se dvostruko.“ Lee G. Bolman i Terrence E. Deal,
Rukovođenje s dušom: Neuobičajeni duhovni putevi

PAŽNJA: PRIJE NEGO NASTAVITE SA ČITANJEM PRIRUČNIKA, UKRATKO OPIŠITE SVOJE ISKUSTVO U OBLASTI UPRAVLJANJA LJUDSKIM POTENCIJALIMA (radni list za ovu vježbu imate u Prilogu 1): ▪ Koje se aktivnosti ili mjere u upravljanju ljudskim potencijalima vama čine kao vrlo uspješne? ▪ Šta ste probali, ali vam se učinilo neuspješno? Koji su, prema vašem mišljenju, razlozi za neuspjeh? ▪ Koje aktivnosti biste voljeli provoditi u svojoj organizaciji a koje bi poboljšale efikasnost vaših radnika i njihovo zadovoljstvo trenutnim radnim mjestom?

Uvod │ TIM ZA USPJEH

10

1.4 PRAVNI SAVJET

1.4.1 PRAVNA LEGISLATIVA VEZANA ZA RADNOPRAVNE ODNOSE Propisi kojima se regulišu radni odnosi odnose se na široki krug zainteresovanih subjekata u oblasti privrednog poslovanja jer su u najužoj vezi sa jednim od osnovnih ljudskih prava − pravom na rad. U skladu sa navedenim treba tretirati i mjesto i ulogu radnog zakonodavstva u okviru pravnog sistema, kao jednog od njegovih značajnijih dijelova. Propisi radnog zakonodavstva jesu i moraju biti u funkciji kako zaposlenika tako i poslodavaca. Promjene i kretanja u društvu, poput usvajanja koncepta privatizacije, tržišno usmjerenog poslovanja i privređivanja i sl., direktno se reflektuju i na ove propise. U uslovima koji trenutno vladaju u zemlji bilo je potrebno i uloženo je mnogo sposobnosti i znanja i stručnosti da se obezbijede i donesu odgovarajući propisi u svim pa tako i u oblastima radnog prava, počevši s osnovnim propisima Zakona o radu: ▪ za područje Federacije Bosne i Hercegovine (FBiH) Zakon o radu, Službene novine FBiH br. 43/99, 32/00 i 29/03); ▪ za područje Republike Srpske (RS) Zakon o radu, SIužbeni glasnik RS br. 38/00, 40/00, 41/00, 47/02, 38/03 i 66/03); ▪ za područje Brčko Distrikta Bosne i Hercegovine (BDBiH) Zakon o radu Brčko Distrikta Bosne i Hercegovine (Službeni glasnik BDBiH br. 7/00, 8/03, 33/04 i 29/05). Zakoni o radu u entitetima i Brčko Distriktu BiH dugo su godina ujednačavani, tako da je regulativa o pravima i obavezama radnika zaposlenika i o pravima i obavezama poslodavaca u najvećoj mjeri izjednačena na tržištu Bosne i Hercegovine. ▪ Zakon o radu (Službene novine Kantona Sarajevo broj 19/00); ▪ Zakon o radu (Službene novine Tuzlanskog kantona br. 16/00 i 19/04) i ▪ Zakon o radu (Službene novine Zeničko-dobojskog kantona br. 11/02 i 11/05), kojima se prvenstveno reguliše zaključivanje ugovora o radu, radno vrijeme, odmori, odsustva, plate, prestanak ugovora o radu, ostvarivanje prava i obaveza iz radnog odnosa, pravilnici o radu, kolektivni ugovori, nadzor nad primjenom zakona i druga pitanja u vezi s radnim odnosima, ako drugim zakonima nije drugačije određeno; a tu su i ostali zakonski propisi u okviru Zakona o posredovanju i zapošljavanju, Zakona o zaštiti na radu, Zakona o zapošljavanju stranaca, Zakona o praznicima, Zakona o štrajku, Zakona o PIO/MIO, Zakona o zdravstvenom osiguranju, Zakona o zdravstvenoj zaštiti, Zakona o slobodnom pristupu informacijama, Zakona o matičnoj evidenciji.

Kolektivno ugovaranje na tržištu rada takođe je bitan izvor radnog prava u BiH za zaključivanje ugovora o radu između radnika i poslodavaca i regulisanje radnopravnih odnosa, pa u tom smislu ističemo: ▪ Opći kolektivni ugovor za teritoriju Federacije Bosne i Hercegovine (Službene novine FBiH broj 54/05) i ▪ Opšti kolektivni ugovor za teritoriju Republike Srpske (Službeni glasnik RS broj 27/06). Navedeni zakoni o radu kao i kolektivni ugovori primjenjuju se u privrednim društvima − preduzećima, bankama, osiguravajućim društvima, zadrugama, ustanovama i kod zanatlija − zanatskih preduzetnika, ako nije drugačije određeno drugim zakonima koji regulišu status pomenutih pravnih i fizičkih lica. Zakoni su generične prirode, pa se neke njihove odredbe odnose i na zaposlenike − radnike u državnim službama (kolektivno ugovaranje i sl.). Koncept tržišnog privređivanja i proces privatizacije nameću potrebu da propisi radnog zakonodavstva obezbijede pretpostavke za privlačenje stranih investicija, ulaganja, prestrukturisanje i obnovu privrednih kapaciteta, rast stope zaposlenosti i otklanjanje mnogih slabosti prisutnih u sadašnjem privrednom sistemu. Status zaposlenika mora se zasnivati na poštivanju njihovih prava utvrđenih navedenim zakonima i drugim propisima kojim se uređuju radni odnosi. Kvalitetno uređeni odnosi između države, poslodavca i zaposlenika stvaraju pretpostavke za bolji, mirniji i udobniji život onih koji obezbjeđuju svoju egzistenciju kao i drugih građana, što se prvenstveno postiže dosljednom primjenom važećih propisa, čime se na adekvatan način obezbjeđuje i zaštita ljudskih prava. U tom smislu se u domaće propise koji regulišu odnose na radu i u vezi sa radom ugrađuju međunarodni standardi utvrđeni međunarodnim konvencijama koje je naša država usvojila: 1.4.2 MEđUNARODNI INSTRUMENTI ZAŠTITE PRAVA IZ RADNOG ODNOSA 1.1.1.1 Evropska konvencija o osnovnim ljudskim pravima i slobodama (Konvencija) Ustav Bosne i Hercegovine obavezuje državu na najviši nivo zaštite međunarodno priznatih ljudskih prava i osnovnih sloboda. Između ostalog, Kon-

11

TIM ZA USPJEH │ Praktični vodič kroz upravljanje ljudskim potencijalima

1.4 PRAVNI SAVJET

vencija je direktno inkorporisana u domaći pravni sistem i štiti prava i slobode pojedinaca kada je prekršilac tih prava i sloboda država. Država je odgovorna ako zakon ima propusta i ako ne štiti pojedinca ili grupu, ili ako pruža zaštitu na diskriminatorski način. Važno je napomenuti da Konvencija primarno štiti građanska i politička, a manje ekonomska i socijalna prava. Na Konvenciju se možemo pozivati samo ako prava prema pojedincu ili grupi pojedinaca krši država, ali ne i nedržavni subjekti. Ta odredba ograničava njenu primjenu u slučajevima povrede prava iz radnog odnosa kod privatnih firmi, osim ako se može dokazati da je država propustila pružiti odgovarajuću zaštitu i mogućnost vođenja pravnog postupka. I pored toga što Konvencija pruža manje direktnu zaštitu ekonomskih i socijalnih prava, treba napomenuti da njeni određeni članovi, kao što je član 6 (pravo na pravično suđenje i pravo na pristup sudu), imaju važnu ulogu u domenu zaštite radnog prava. Kako je radno zakonodavstvo u BiH sastavni dio radnog i socijalnog prava kao instituta, efikasna zaštita ekonomskih i socijalnih prava se može naći u drugim međunarodnim dokumentima koje je BiH kao država obavezna poštovati i primjenjivati. 1.1.1.2 Međunarodni pakt o ekonomskim, socijalnim i kulturnim pravima i Konvencije Međunarodne organizacije rada (MOR) Pored Konvencije, najznačajniji dokumenti koje BiH mora primjenjivati na cijeloj svojoj teritoriji, a koji pružaju značajnu zaštitu socijalnih i ekonomskih prava su: 1. Međunarodni pakt o ekonomskim, socijalnim i kulturnim pravima (Pakt) ▪ Limburški principi o implementaciji Međunarodnog pakta o ekonomskim, socijalnim i kulturnim pravima ▪ Mastrihtski vodič u vezi s kršenjem ekonomskih, socijalnih i kulturnih prava (ova dva dokumenta nisu navedena u Ustavu BiH, ali su izvor tumačenja Međunarodnog pakta o ekonomskim, socijalnim i kulturnim pravima); 2. Konvencije MOR-a — utvrđeni standardi se primjenjuju u BiH. Navedeni Pakt, kao veoma važan dokument za međunarodnu zaštitu prava, proklamuje prije svega pravo na rad, povoljnije i pravedne uslove rada, pravo na socijalno osiguranje, pravo na adekvatan životni standard, pravo svakog da uživa najveću moguću mjeru tjelesnog i psihičkog zdravlja, pravo na obrazovanje i usavršavanje itd. Kako povrede ekonomskih i socijalnih prava mogu biti počinjene od strane pojedinaca i privatnih firmi, propust države da kontroliše takvo ponašanje pojedinaca dovodi do toga da je ona odgovorna za povredu prava.

Dakle, država je dužna i odgovorna za uspostavu mehanizama zaštite ekonomskih, socijalnih i kulturnih prava, uključujući istragu, monitoring i korištenje pravnih lijekova, odnosno dužna je propisima i odgovarajućim mjerama poslodavce onemogućiti u kršenju navedenih prava. Neke od obaveza država potpisnica Pakta uključuju: 1. Član 6 — Država je obavezna da svakom čovjeku osigura pravo da slobodno izabranim ili prihvaćenim radom zaradi dovoljno za život, te da preduzme sve potrebne mjere da zaštiti i omogući potpuno ostvarivanje tog prava. Upražnjavanje prava na rad daje svakom čovjeku osjećaj dostojanstva i samopoštovanja i omogućava mu obezbjeđenje zadovoljenja osnovnih potreba za sebe i svoju porodicu. Ostvarivanje ovog prava direktno utiče na mogućnost uživanja i drugih prava, kao npr. prava na zdravstveno osiguranje. 2. Član 7 — Države priznaju pravo svakog da uživa pravedne i povoljne uslove rada zbog kojih posebno osiguravaju: a. naknadu koja kao minimum osigurava svim radnicima pravilnu platu i jednaku naknadu za rad jednake vrijednosti bez ikakvog razlikovanja, posebno da se ženama garantuju uslovi rada koji nisu niži od onih za muškarce i uz jednaku platu za jednak rad; b. pristojan život za njih i njihove porodice u skladu s odredbama Pakta; c. sigurne i zdrave uslove rada; d. jednaku mogućnost za svakog da bude unaprijeđen u svom poslu na odgovarajući stepen, uzimajući u obzir isključivo navršene godine rada i sposobnost; e. odmor, slobodno vrijeme, razumno ograničenje radnog vremena i povremeno plaćene dopuste, kao i naknadu za državne praznike. 3. Član 9 — Države priznaju pravo svakog na socijalnu sigurnost, uključujući socijalno osiguranje. 4. Član 10 — Država treba pružiti posebnu zaštitu majkama kroz razumno vrijeme prije i poslije poroda djeteta. Za to vrijeme majkama koje rade treba osigurati plaćen dopust s odgovarajućim povlasticama socijalnog osiguranja. U vezi sa gore navedenim potrebno je ukazati na zaštićena prava iz radnih odnosa, a to su: ▪ zabrana diskriminacije, ▪ jednaka prava muškarca i žene, ▪ pravo na rad,

Uvod │ TIM ZA USPJEH

12

1.4 PRAVNI SAVJET

▪ pravo na pravedne i povoljne uslove za rad, ▪ pravo na formiranje i udruživanje u sindikat, ▪ pravo na socijalnu sigurnost i socijalno osiguranje, ▪ pravo na zaštitu porodice, ▪ pravo na zadovoljavajući standard življenja. 1.1.1.3 Evropska socijalna povelja i njena primjena u FBiH Prema Ustavu Federacije BiH (instrumenti za zaštitu ljudskih prava koji imaju snagu ustavnih odredbi), Evropska socijalna povelja i dopunski protokoli preimenuju se u pravnom sistemu FBiH. Cilj Evropske socijalne povelje je unapređenje standarda života u Evropi. Prava garantovana ovom Poveljom mogu se podijeliti u tri grupe: 1. pojedinačna prava iz radnog odnosa kao što su pravo na rad, zabrana diskriminacije, zaštita u radnoj sredini, pravo na odgovarajuće uslove rada, pravična naknada, pravo organizovanja, pravo kolektivnog pregovaranja, pravo radnika na informaciju i konsultacije i posebna zaštita određenih kategorija radnika: djece i mladih, žena, hendikepiranih lica i radnika migranata; 2. socijalna zaštita za cjelokupno stanovništvo podrazumijeva pravo na zdravstvenu zaštitu, pravo na socijalnu sigurnost, pravo na socijalnu i medicinsku pomoć, pravo korištenja pomoći putem službi za socijalnu pomoć; 3. posebna zaštita van radne sredine (uključujući prava djece i mladih, prava hendikepiranih lica, radnika migranata i njihovih porodica i starijih lica). Polazeći od prethodno navedenih činjenica, te postojećeg stanja i odnosa prema predmetnim pravima, možemo konstatovati da pomenuti međunarodni dokumenti svoju praktičnu primjenu u BiH još uvijek praktično nisu našli, mada postoji jasna obaveza države da uspostavi mehanizme koji će osigurati primjenu citiranih međunarodnopravnih akata i

uspostavljenih standarda, te efikasne zaštite predmetnih prava.1 Međutim, ne smije se zaboraviti da je pored izmjene propisa potrebno osigurati materijalnu bazu u smislu visokog stepena proizvodnje, unapređenja tehnologije, veće zaposlenosti, sređene političke prilike kao i druge pretpostavke. Zakonodavni propisi su urađeni i stupili na snagu i primjenjuju se u situaciji dugog procesa tranzicije vlasničkih odnosa, te izuzetno teških uslova privređivanja poslije rata, koji je prouzrokovao uništenje velikog broja izuzetno značajnih privrednih objekata, nizak nivo proizvodnje u odnosu na predratnu, veliku nezaposlenost, odliv kadrova, veliki broj mladih ljudi sa invaliditetom, sporo i znatno otežano obnavljanje privrednih kapaciteta, što je podrazumijevalo da se isti zasnivaju na ekonomskim i socijalnim principima, ali i pomirenje sa činjenicom da će proces prelaska na nove društvene odnose i prihvatanja koncepta tržišne ekonomije biti vrlo spor. S obzirom na opći karakter Zakona o radu, isti se primjenjuje na sve radnopravne odnose osim u slučajevima kada su pitanja iz radnih odnosa regulisana posebnim zakonom, kao što je slučaj sa regulisanjem odnosa u sudstvu, unutrašnjim poslovima, državnim ustanovama, školstvu i zdravstvu. Na prava, obaveze i odgovornosti iz radnog odnosa koji nisu uređeni posebnim propisom primjenjuju se opći propisi ovog zakona, pri čemu je važno istaći da se radni odnos smatra obaveznim ugovornim odnosom između zaposlenika i poslodavca. Ugovor o radu koji ugovorne strane zaključuju predstavlja simbiozu njihovih prava i obaveza. Posebnu karakteristiku Zakona čini izuzetno visok stepen autonomije pri uređenju odnosa između poslodavca i zaposlenika tako što zakonodavac, ograničavajući uticaj države, prepušta poslodavcu i zaposleniku da bliže uređuju svoje odnose putem kolektivnih ugovora, ugovora o radu, pravilnika o radu, koji moraju –biti u skladu sa ovim Zakonom.

1

Analiza propisa i stanja u oblasti radnog prava, Udruženje Vaša prava BiH, Sarajevo, 2006.

13

TIM ZA USPJEH │ Praktični vodič kroz upravljanje ljudskim potencijalima

2 │ REGRUTACIJA I ZAPOŠLJAVANJE KADROVA

Primjeri uspješne prakse iz Bosne i Hercegovine

BOSNALIJEK, FARMACEUTSKO-HEMIJSKA INDUSTRIJA D.D.
Bosnalijek je osnovan 1951. godine. Najveći je industrijski proizvođač lijekova u BiH, sa bogatim proizvodnim programom koji obuhvata generičke lijekove za primjenu u humanoj medicini i dezinfekciona sredstva. Bosnalijek trenutno ima oko 580 zaposlenika, od kojih oko 50% sa univerzitetskim obrazovanjem i specifičnim znanjima iz farmaceutske industrije. Kako Bosnalijek d.d. vrši regrutaciju i zapošljavanje kadrova? Bosnalijek je jedna od rijetkih kompanija koja ima stalno otvoreni javni poziv putem kojeg se svi zainteresovani u svakom trenutku mogu prijaviti za posao u Bosnalijeku. Metode profesionalne selekcije koje Bosnalijek koristi pri izboru zaposlenika za upražnjena radna mjesta podrazumijevaju prije svega intervju i psihološki test. Intervjue vode stručna osoba iz sektora Ljudski potencijali i rukovodilac organizacione jedinice u koju se prima novi zaposlenik. Psihološki test podrazumijeva testove sposobnosti i testove osobina ličnosti i provodi ga psiholog iz sektora Ljudski potencijali osposobljen za distribuciju i tumačenje rezultata navedenih testova. Rezultat procesa profesionalne selekcije je detaljan izvještaj i stručno mišljenje o kandidatima, što znači izvještaj poslije intervjua i izvještaj o psihološkom profilu kandidata. Ovaj izvještaj radi sektor Ljudski potencijali s ciljem što boljeg prognoziranja radne uspješnosti novih zaposlenika. Cjelokupan proces zapošljavanja može se realizovati kroz informacioni sistem SAP HR modul, u kojem je kreirana baza podataka sa podacima o više od 1.500 prijavljenih kandidata. Segment Izbor kadrova u okviru SAP HR modula omogućava brzu i efikasnu izradu detaljnih ali konciznih izvještaja o kandidatima koji zadovoljavaju zahtjeve upražnjenih radnih mjesta. Takođe, kroz SAP je moguće direktno poređenje i preklapanje profila kandidata i zahtjeva radnih mjesta, što proces profesionalne selekcije čini značajno kvalitetnijim i efikasnijim.

Ema Borovina
direktorica sektora Ljudski potencijali

Regrutacija i zapošljavanje kadrova │ TIM ZA USPJEH

14

RAZMISLITE: Kako ste se vi zaposlili na svom prvom radnom mjestu? Koje metode selekcije su korištene? Ukoliko ste prošli selekciju, je li vam bilo jasno zbog čega radite neke testove ili popunjavate upitnike? Ukoliko ste bili intervjuisani, kakvi su vam bili utisci? Jeste li znali zbog čega vam postavljaju neka pitanja? Kakav utisak je na vas ostavio ispitivač? Ukoliko nije bilo selekcije, jeste li znali na osnovu čega ste primljeni? Kako sada, kao poslodavac ili menadžer, regrutujete i birate kandidate?

Regrutacija i zapošljavanje novih kadrova je prva aktivnost koju ljudi povezuju sa upravljanjem ljudskim potencijalima. Logično, ako je politika zapošljavanja neadekvatna i ako zaposlite kadrove koji ne odgovaraju profilu i potrebama vaše firme, sve vaše buduće poslovne aktivnosti biće ugrožene i kompromitovane. Ipak, dešava se da firme razmišljaju o pozivanju kandidata i njihovom izboru tek kada dođe „pet do 12“, odnosno onda kada vrlo brzo moraju naći i zaposliti novog radnika. Tada se razmišlja ovako: „Treba mi radnik koji će znati da obavlja zadatak X, ali isto tako da zna i Y i da može uskočiti u projekat Z, ali neću opet nekoga kome treba sve objašnjavati. Treba mi neko ko bi posao radio od početka do kraja bez mog velikog uključivanja.“ Menadžer koji se dovede u ovakvu situaciju pokušava opisati šta bi taj potencijalni radnik radio i koje osobine bi trebalo da ima. Iako u tom razmišljanju može biti vrlo detaljan i jasan, mala je vjerovatnoća da će među kandidatima biti neko odgovarajući. Svaka dobra firma je jedinstvena, posebna struktura, s posebnim zadacima i potrebama, i teško je naći izvan nje osobu koja bi se brzo i lako uključila u sve te odnose. Logičnije je i vjerovatnije da se traženju i izboru kandidata pristupi s pozicije strateške aktivnosti. Glavne komponente strateške regrutacije i zapošljavanja kandidata čine: ▪ koordinacija službe ljudskih potencijala sa glavnim menadžmentom u definisanju strateških potreba firme vezanih za zapošljavanje; ▪ razvoj strateškog pristupa definisanog na osnovu kratkoročnih i dugoročnih potreba firme; ▪ praćenje procesa zapošljavanja kako bi se efektivno obavili razgovori (intervjui) i upoznali kandidati, odnosno izabrali oni sa najjačim radnim i ljudskim potencijalom. Na zapošljavanje se ne smije gledati kao na

puko popunjavanje slobodnih mjesta u firmi! Taj proces mora podrazumijevati jasnu viziju kratkoročnih i dugoročnih potreba firme. Očigledno, izazov sa kojim se susreće osoba odgovorna za upravljanje ljudskim potencijalima je ne samo zapošljavanje najboljih kadrova već i pristup samih menadžera ovome problemu.

2.1 ANALIZA RADNOG MJESTA Analiza ili opis radnog mjesta strateški je dokument firme koji će vam omogućiti da: 1. napravite najbolji izbor novih zaposlenika; 2. ocijenite rad trenutnih zaposlenika; 3. jednostavno i sistematično napravite organizacionu kartu u kojoj ćete vidjeti veze između zadataka pojedinih radnih mjesta. Analiza radnog mjesta daje odgovore na sljedeća pitanja: ▪ Koji su glavni zadaci osobe koja radi na tom radnom mjestu? ▪ U kakvom okruženju se obavlja taj posao, postoje li neki rizici kojima je osoba izložena na tom radnom mjestu? ▪ Koje osobine, vještine i znanja treba imati osoba da bi uspješno obavljala taj posao? Iako su prednosti nesumnjive, firme često ne posvećuju dovoljno pažnje izradi analiza radnih mjesta. Najčešći razlozi za to su: ▪ U većim organizacijama to je skupa procedura u koju menadžeri ne žele ulagati toliki novac jer ne vide direktnu dobit; ▪ U organizacijama nema osobe koja je dovoljno stručna za obavljanje analiza radnog mjesta; ▪ Dosadašnja iskustva firmi su takva da su im analize mjesta samo skupljale prašinu i ne žele se upuštati u novo „bacanje novaca“. Analiza radnog mjesta treba biti živi doku-

15

TIM ZA USPJEH │ Praktični vodič kroz upravljanje ljudskim potencijalima

ment koji je dostupan i radnicima i menadžerima na uvid i reviziju. Naime, zbog stalnih promjena u obimu i načinu izvršavanja zadataka na radnom mjestu, mijenjaju se osobine i vještine koje zahtijevamo od zaposlenika. A oni su ti koji će najbolje znati šta treba promijeniti u analizi radnog mjesta.

2. Koji se materijali, oprema, sredstva, oruđa, koriste pri radu? a. Kancelarijska oprema (računar, LCD projektor, DVD...) b. Alati (šrafcigeri, kliješta, lopata...) c. Električni aparati (bušilica, cirkular, pneumatski čekić...) d. Vozila (automobil, kamion, traktor...) 3. Koje se metode i procedure koriste prilikom izvođenja posla? 4. Koje su kritične tačke rada? Ovo je jedno od najvažnijih pitanja jer vam odgovor na njega omogućava da mnogo jednostavnije provodite izbor i ocjenjivanje zaposlenika. Kritične tačke rada su zadaci u kojima zaposlenik ne smije praviti pogreške, zadaci za koje on odgovara i na osnovu kojih ćete ga ocjenjivati. Ukoliko dobro odredite kritične tačke rada, to će vam omogućiti da jednostavnije odredite potrebne fizičke i psihološke karakteristike osobe koja će raditi na tom radnom mjestu.

2.1.1 ŠTA TREBA DA SADRŽI ANALIZA RADNOG MJESTA? 1. Šta se radi, kako se radi i zašto se radi? Odgovor na prvo pitanje predstavlja detaljan opis radnih zadataka koje novog zaposlenika očekuju na radnom mjestu. Opis radnih zadataka treba biti fokusiran na primarne, normalne, svakodnevne aktivnosti. Svaka aktivnost treba biti opisana u jednoj, dvije, najviše tri rečenice, s jasno opisanim rezultatom. Rečenice iz kojih nije vidljivo šta treba raditi zbunjuju radnika, usporavaju rad i otežavaju procjenu uspješnosti. Vezani ili slični zadaci treba da budu opisani zajedno u jednoj rečenici. Opisi zadataka tipski sadrže: 1) glagol, 2) objekat radnje i 3) svrhu radnje. Primjeri nekih izjava: ▪ Prikuplja finansijske podatke kako bi evaluirao budžetske zahtjeve. ▪ Provodi analitičke studije kako bi poboljšao finansijsko planiranje. ▪ Čisti računarsku opremu u skladu sa ustanovljenim rasporedom čišćenja. ▪ Nadgleda ili popravlja opremu dnevno ili po potrebi. Svaka od ovih izjava sadrži šta osoba radi, pomoću čega vrši rad i kriterij na osnovu kojeg se može ocjenjivati njegova uspješnost. Na primjer, u prvoj izjavi neadekvatno prikupljanje podataka će dovesti do nemogućnosti procjene budžetskih zahtjeva. Ili u drugoj izjavi, posljedica analitičke studije treba da bude poboljšano finansijsko planiranje. Ukoliko zaposlenik neadekvatno uradi svoj posao, neće biti poboljšanja. Treća izjava se donekle razlikuje jer kao kriterij uspješnosti sadrži učestalost obavljanja nekog posla. Ukoliko osobe koje rade na ovim poslovima svoj posao ne obavljaju prema određenoj učestalosti, neće biti uspješne.

„Da bi bile konkurentne u današnjem vremenu, organizacije pokušavaju uraditi što više s manje zaposlenika, tako da je danas imperativ nagrađivanje zaposlenika za njihove vještine rješavanja problema i donošenja odluka. Nema važnijih vještina za neku organizaciju.“ David W. Smith,
predsjednik, Action Management Associates

SAVJET: U primjeru pitanja za analizu radnog mjesta (Prilog 2) od vas se traži da odredite kritične tačke rada. Pitanja koja vam mogu pomoći da odredite kritične tačke rada (2. c) na nekoj poziciji: 1. Je li neko otpušten s tog radnog mjesta? Šta nije obavljao uspješno pa je zbog toga otpušten? 2. Je li neko napredovao s tog radnog mjesta? U čemu je bio vrlo uspješan? 3. Koji su glavni razlozi neuspjeha u toku profesionalnog usavršavanja na tom radnom mjestu? 4. Koji su glavni razlozi neuspjeha ili slabijeg uspjeha na tom radnom mjestu? 5. Je li osoba na radnom mjestu izložena nekim rizicima?

Regrutacija i zapošljavanje kadrova │ TIM ZA USPJEH

16

2.1.2 KAKO PRIKUPITI PODATKE ZA OPIS RADNOG MJESTA? Na raspolaganju imate nekoliko metoda. 1. Posmatranje – ova metoda podrazumijeva da se u periodu od nekoliko dana prati i bilježi: a) šta zaposlenik radi (koje zadatke obavlja, kako teče proces rada), b) kako zaposlenik obavlja svoje zadatke, c) koliko vremena je potrebno za obavljanje zadataka, d) šta se koristi od opreme i materijala, e) kakva je radna okolina u kojoj se posao obavlja. Ukoliko se odlučite za ovu metodu, pripremite formular s napisanim pitanjima na koja treba da odgovorite bilježeći sve što opazite. Ovdje takođe možete koristiti pitanja iz Priloga 2. Ova metoda je vrlo praktičan za analiziranje repetitivnih (rutinskih) poslova, ali za analizu složenijih poslova ona postaje prezahtjevna i skupa. Tada vam treba nešto više od opažanja. 2. Intervju sa ključnim ljudima Ova metoda podrazumijeva da obavite razgovor/intervju sa zaposlenicima koji rade na tom radnom mjestu i koji dobro poznaju sve njegove aspekte, odnosno zadatke. Iako ovaj razgovor može biti vođen neobavezno, preporučujemo vam da ipak unaprijed pripremite pitanja na koja želite odgovor. Takođe možete koristiti kao vodič i pitanja iz Priloga 2. Prednost razgovora je u tome što možete steći uvid u obavljanje i vrlo kompleksnih poslova, te što ste u mogućnosti da odmah provjerite sve što vam je nejasno u vezi sa radnim mjestom. Nedostatak intervjua je što sam postupak prikupljanja podataka može dugo trajati, a zaposlenici ponekad i nisu baš spremni da realno procijene zahtjevnost svog posla (imaju osjećaj da posao treba prikazati kompleksnijim nego što jest kako bi za sebe obezbijedili dodatne poene u procjeni uspješnosti). 3. Upitnici Ovo je najefikasnija i najčešće korištena metoda jer omogućava prikupljanja podataka od ve-

likoga broja zaposlenika za vrlo kratko vrijeme. Ipak, zbog nemogućnosti da provjerite informacije koje vam zaposlenici daju, treba odvojiti dovoljno vremena da pitanja u upitniku definišete što jasnije, a upitnik oblikujete tako da zaposlenici ne preskaču pitanja. Što bolje pripremite opis radnog mjesta, to ćete jednostavnije odgovoriti na još jedno važno pitanje: Koji su zahtjevi radnog mjesta? Zahtjeve radnog mjesta dijelimo u dvije grupe: 1. Stručni zahtjevi – potrebne kvalifikacije i stručna znanja i vještine. Iako najčešće za provjeru ovih zahtjeva koristimo diplome iz formalnog obrazovanja, ne zanemarujte činjenicu da ljudi danas u procesu neformalnog obrazovanja stiču mnogo stručnih vještina, tako da se ne treba ograničavati samo na formalne kvalifikacije; 2. Psihosocijalni zahtjevi – stigli smo do vjerovatno najtežeg dijela analize radnog mjesta. Ovo je i vrlo važan dio analize, jer vam omogućava da uspostavite kriterije za prijem radnika, kao i kriterije za ocjenjivanje radnika koji trenutno obavljaju taj posao. Zašto je ovo tako težak dio? Prije svega zato što postoji rizik od diskriminacije. Mogli bismo govoriti o dva oblika diskriminacije. Prvi oblik je direktna diskriminacija. Ona se dešava onda kada u opisu zahtjeva posla neke osobine neopravdano definišete kao ključne. Na primjer, za posao policajca kao ključni kriterij definišete iznimnu fizičku snagu. S druge strane, danas su za posao policajca važnije vještine nenasilnog rješavanja konflikata. Ukoliko zanemarimo ovu činjenicu, veliki broj kandidata (posebno ženskih) biće diskriminisan u dobijanju ovog posla. Drugi oblik diskriminacije je više indirektan. Na primjer, kao glavni kriterij za prijem na neko radno mjesto postavi se završen isključivo jedan određeni fakultet. Ukoliko se strogo držite ovog kriterija, onemogućavate kandidatima koji nisu završili taj fakultet ali imaju mnogo neformalne edukacije da ravnopravno konkurišu za to radno mjesto. Ovakvi kriteriji nanose štetu ne samo kandidatima nego prije svega firmama jer gube vrlo motivisane ljude zbog formalnih kriterija. Ova indirektna diskriminacija uglavnom je posljedica neadekvatne analize radnih mjesta. Ukoliko ste obavili dobar posao u definisanju poslova, neće

17

TIM ZA USPJEH │ Praktični vodič kroz upravljanje ljudskim potencijalima

biti teško ni da definišete osnovne psihološke zahtjeve. 2.1.3 KAKO ADEKVATNO DA ODREDITE ZAHTJEVE RADNOG MJESTA? U osnovi su nam na raspolaganju dvije metode: METODA 1: Empirijski ili metoda prisutnih radnika Ova metoda zahtijeva od poslodavca nešto više vremena i novca, ali podaci koji se dobiju vrlo su konkretni i valjani. Koraci u provođenju ove metode su sljedeći: 1. Odrede se zaposlenici koji obavljaju isti posao. 2. Na osnovu njihove uspješnosti u radu podijele se u dvije grupe: vrlo uspješni i vrlo neuspješni (o kriterijima uspješnosti pročitajte više u odlomku „Praćenje i ocjenjivanje radne uspješnosti“). 3. Ove dvije grupe analiziraju se testovima sposobnosti, znanja, ličnosti i sl. kako bi se ustanovilo po kojim se osobinama razlikuju uspješni i neuspješni. 4. Te osobine se potom koriste kao osnova za definisanje psiholoških zahtjeva posla. Da biste koristili ovu metodu, morate imati dovoljno stručnih znanja iz područja psiholoških testova. Ukoliko procijenite da vam je jako važno definisati psihološke zahtjeve ali nemate dovoljno stručnih znanja, možete koristiti usluge neke od konsultantskih agencija koje će za vas obaviti taj dio posla. METODA 2: Skale procjene Ova metoda ne uključuje radnike kao izvor informacija nego stručnjake koji dobro poznaju posao koji analizirate. I ova metoda je prilično složena i dugotrajna i ima nekoliko faza: 1. Na osnovu opisa posla treba napraviti spisak svih osobina potrebnih za obavljanje određenog posla. Sve ih treba jasno definisati (npr. komunikacione vještine – sposobnost zaposlenika da jasno i jednostavno prenese informaciju klijentu tako da poslije informacije nema pitanja); 2. Priprema skale procjene sa svim osobinama (neke od primjera tih skala procjena date su u Prilogu 3);

3. Odabiranje ocjenjivača (menadžera, instruktora, iskusnih izvršilaca zadataka i sl.); 4. Svaki ocjenjivač daje svoju ocjenu o tome koliko je neka osobina važna za obavljanje konkretnog posla; 5. Ocjene svih ocjenjivača se saberu i izračunava prosječna ocjena. Na osnovu rezultata vrši se rangiranje osobina. One osobine koje budu ocijenjene kao manje važne ne koriste se kasnije u procesu izbora i ocjenjivanja radne uspješnosti. PAŽNJA Kod definisanja poželjnog kandidata promislite i o pitanjima: ▪ Kakve ljude želi vaša organizacija? ▪ Da li će se ljudi prilagođavati poslu ili posao ljudima? ▪ Tražite li nekoga ko ima razvojni potencijal, ili tražite već izgrađenog radnika s potrebnim znanjima i vještinama? ▪ Da li vam trebaju individualci ili timski igrači? Danas, zbog velike promjenjivosti poslova i uslova na tržištu, velike kompanije sve više traže ljude koji su u stanju da uče, odnosno imaju potencijal da savladaju potrebne vještine. Tako se u procesu regrutacije i selekcije više oslanjaju na osobine ličnosti nego na aktuelna znanja i vještine.

Da biste sebi olakšali ovaj proces, uradite sa svojim zaposlenicima vježbu datu u Prilogu 4. SAVJET: Ukoliko nemate opis radnog mjesta izrađen prema dosad opisanim pravilima, a potrebno je da se hitno date u proces zapošljavanja, onda odgovorite na sljedeća pitanja: ▪ Kako se zove radno mjesto i kome osoba podnosi izvještaj za svoj rad? ▪ Kada ovo radno mjesto mora biti popunjeno i koliko će biti plaćena osoba? ▪ Ko treba da se sastane s osobom ili je intervjuiše i ko će ponuditi posao? ▪ Koje su vještine i znanje potrebni za to radno mjesto? Je li potrebno radno iskustvo i kakvo? ▪ Da li je neko s tog radnog mjesta otpušten ili unaprijeđen?

2.2 Privlačenje kandidata (Regrutacija) Cilj svake firme je da za slobodna radna mjesta privuče one kandidate koji imaju sposobnosti, znanje, vještine i osobine potrebne za uspješno obavljanje poslova i postizanje zacrtanih ciljeva. Ovim procesom nastojimo osigurati veći broj kandidata kako bismo u procesu selekcije imali mogućnost da biramo najbolje. Iako se javni poziv za kandidate uglavnom veže
Regrutacija i zapošljavanje kadrova │ TIM ZA USPJEH

18

za novinske oglase, podaci govore kako više od 70% radnika dobija posao drugim kanalima. Ti kanali dijele se na unutrašnje i vanjske. 2.2.1 UNUTRAŠNJA / INTERNA REGRUTACIJA Unutrašnjom, tj. internom regrutacijom radna mjesta popunjavamo radnicima iz firme. Prednosti ovog načina privlačenja kandidata su višestruki, a glavni su da: ▪ već poznajemo prednosti i nedostatke kandidata; ▪ kandidat poznaje organizaciju i njenu strukturu pa će proces adaptacije na novo radno mjesto biti uveliko skraćen; ▪ ovakvo pozivanje djeluje vrlo pozitivno na motivaciju zaposlenika jer pruža mogućnost napredovanja i stvara osjećaj da se organizacija brine za svoje zaposlenike; ▪ je ova vrsta pozivanja često i brža i jeftinija. Međutim, u vezi s internom regrutacijom treba voditi računa o sljedećem: ▪ konkurencija između radnih kolega koje se prijavljuju na isto radno mjesto može negativno uticati na međuljudske odnose; ▪ ukoliko zaposlenik ne zadovolji kriterije, može se osjećati omalovaženim i to će uticati na njegovu motivaciju; ▪ „stari“ zaposlenici već djeluju unutar određene sheme. Ukoliko hoćemo promjene, onda su nam potrebni novi ljudi. Koje metode nam stoje na raspolaganju za internu regrutaciju? Interno oglašavanje Ključni faktori procesa internog zapošljavanja su sljedeći: ▪ Kreirajte sistem internog oglašavanja. Koristite razne načine obavještavanja zaposlenika o upražnjenom radnom mjestu. To može biti oglasna tabla, e-mail ili slično; no, bitno u svemu tome je da su svi zaposlenici obaviješteni na vrijeme o upražnjenoj poziciji i da su svi zaposlenici upoznati sa sistemom internog oglašavanja; ▪ Jasno definišite kriterije oglašavanja. Na koji god način da objavite interni oglas, on

jasno mora saopćiti koji su kriteriji zapošljavanja: od dužine vremena na radnom mjestu, do potrebnih kvalifikacija, potvrda, diploma i slično; ▪ Definišite proceduru. Ukoliko već niste uspostavili proceduru internog zapošljavanja, onda je morate osmisliti. Hoće li to učiniti menadžer određenog sektora ili službe ljudskih resursa zavisi od organizacije firme i strategije poslovanja. Bitno je samo da u tom procesu ne dođe do konflikta između menadžera određenih sektora, jer se može desiti da rukovodilac jednog sektora ne želi da mu zaposlenik pređe u drugi odjel. Interne reference Iako se ovo na prvi pogled čini kao nepotizam, praksa pokazuje kako je broj interno predloženih kandidata manji nego broj eksterno predloženih, jer mnogi zaposlenici ne žele se dovesti u neprijatnu situaciju predlažući nekompetentne kadrove ukoliko se radi o njihovim rođacima ili prijateljima. 2.2.2 JAVNO/VANJSKO OGLAŠAVANJE Što se tiče pozivanja kandidata koji nisu zaposleni u vašoj firmi, na raspolaganju su vam sljedeće metode: Oglasi u novinama Oglašavanje preko novina je najpopularnija metoda potrage za novim zaposlenicima, iako ne znači da je i najbolji. Oglasi u novinama obično su uspješniji za pozicije za koje postoji veći broj kandidata na tržištu rada. Oglasi u novinama nisu toliko interesantni visoko profiliranim stručnjacima, jer su oni obično deficitaran kadar i, ukoliko žele promijeniti posao, obično se koriste drugim kanalima. Oglasi su, dakle, interesantni samo populaciji koja aktivno traži posao. Najveća prednost oglašavanja je jednostavnost. Nakon što ste objavili oglas, treba samo sačekati da se kandidati jave. Takođe, možete biti sigurni da će potencijalni zaposlenici koji su na tržištu i koji traže takav posao sigurno čitati vaš oglas. Osim oglašavanja u novinama na raspolaganju su vam i drugi mediji: ▪ specijalizovani stručni časopisi,

SAVJET: Koju god metodu koristili, vodite računa da informacija o novoj poziciji bude dostupna svima koji bi mogli biti zainteresovani za nju. Ukoliko nije tako, stvara se klima sumnjičavosti, zaposlenici stiču utisak da se stvari dešavaju iza zatvorenih vrata, da su neki zaposlenici favorizovani, čime se otvara prostor za konflikte na radnom mjestu. Imajte na umu da unaprijed, tj. na vrijeme informišete sve zaposlenike u firmi o smislu i procesu interne regrutacije, kao i o kriterijima koje koristite u promociji postojećih kadrova za nova radna mjesta.

19

TIM ZA USPJEH │ Praktični vodič kroz upravljanje ljudskim potencijalima

▪ radio i televizija, ▪ direktna pošta, ▪ posebni oglasi na javnim mjestima, ▪ priručnici i bilteni, ▪ Internet, ▪ posebni promotivni materijali. U sljedećoj tabeli možete vidjeti prednosti i nedostatke pojedinih načina oglašavanja kao i situacije u kojima je najbolje koristiti određeni medij.

TABELA 1. PREDNOSTI, NEDOSTACI I USLOVI PRIMJENE POJEDINIH NAČINA OGLAŠAVANJA
MEDIJI Novine PREDNOSTI Kratki rokovi Fleksibilnost Cirkulacija koncentrisana na određeno geografsko područje Jednostavno i lako dostupno kandidatima NEDOSTACI Potencijalni kandidati ih modu previdjeti Velika konkurencijska „zbrka“ Može se javiti mnogo neželjenijih kandidata Obično loša štampa KADA PRIMIJENITI Kada želite ograničiti regrutovanje kandidata na određeno područje Kada je dovoljan broj potencijalnih kandidata koncentrisan na određenom području Kada dovoljno potencijalnih kandidata čita oglase u novinama Kad je posao specijalizovan Kad vremenska i geografska ograničenja nisu od presudne važnosti Kad se radi o stalnoj regrutaciji kadrova

Specijalizovani stručni časopisi i magazini

Specijalizovani časopisi stižu do željenih kategorija zanimanja Fleksibilnost Štampa visoke kvalitete Prestižna urednička okolina Dugotrajni – potencijalni kandidati zadržavaju časopise i ponovo ih čitaju Teško se mogu zanemariti Mogu doći do onih koji ne traže aktivno posao uspješnije nego novine i časopisi Mogu biti ograničeni na specifična geografska područja Fleksibilni u kreativnosti; mogu unijeti dramske elemente Nude priču o zapošljavanju mnogo bolje nego štampani oglasi

Široka geografska pokrivenost – obično se ne može ograničiti regrutovanje kandidata na određeno područje Dugo čekanje na uvrštavanje oglasa

Radio i televizija

Moguće su samo kratke jednostavne poruke Manja uspješnost; zainteresovani se ne može vratiti na njih (treba ponavljati kako bi se postigao efekat) Osmišljavanje i realizacija poruke posebno na TV-u mogu biti dugotrajni i skupi Nedostatak selektivnosti s obzirom na specijalne interese; plaća se za uzaludno emitovanje

U konkurentskoj situaciji kada dovoljno potencijalnih kandidata ne čita štampane oglase Kada postoji više različitih slobodnih mjesta i dovoljno potencijalnih kandidata u specifičnom geografskom području Kada je brzo potreban veliki učinak; blic kampanja može pokriti područje u dvije sedmice ili kraće Korisni za skretanje pažnje na štampane oglase

Regrutacija i zapošljavanje kadrova │ TIM ZA USPJEH

20

MEDIJI Posebni oglasi (plakati uz cestu, autobuske i tramvajske stanice i slično)

PREDNOSTI Teško se da ignorisati, može zainteresovati kandidate doslovno dok idu na trenutni posao Precizna geografska selektivnost Često dospije do velikog broja ljudi s relativno niskim troškovima Specijalizovani auditorij Dugotrajni

NEDOSTACI Moguća je samo kratka poruka Zahtijeva dugotrajnu pripremu i postavljanje za duže razdoblje (obično od 1 do 3 mjeseca)

KADA PRIMIJENITI Kada postoji jasna potreba za zapošljavanjem velikog broja ljudi koja će trajati duže vrijeme

Priručnici i bilteni

Nisu pravovremeni Često velika konkurencijska „zbrka“

Primjereni samo za stalni program pribavljanja kandidata

Internet

Dostupan velikom broju korisnika Interneta širom svijeta Relativno jeftino Aplikanti su zainteresovani za vašu kompaniju Znate koliko ljudi posjećuje vašu web stranicu Privlače pažnju na posao i organizaciju u situaciji kada potencijalni kandidati mogu preduzeti neku neposrednu akciju (prijaviti se ili slično) Fleksibilnost u kreaciji

Može se primiti veliki broj prijava čije procesuiranje može oduzeti mnogo vremena Jednostavna metoda prijave ohrabruje manje motivisane kandidate da vas kontaktiraju

Posebni promotivni materijali i programi

Korištenje samo na određenom području; potencijalni kandidati moraju posjetiti konkretno mjesto pribavljanja kako bi program bio uspješan

Na posebnim događanjima kao što su Dani karijere na fakultetima, skupovi, posebni dani firme, organizuju se posebna mjesta za pribavljanje uz upotrebu plakata, simbola, audio-vizuelnih prezentacija i slično kako bi se neposredno privukli kandidati

Preuzeto iz Vujić, D. (2000)

PRAVNI SAVJET – UTVRđIVANJE POTREBA ZA ANGAŽOVANJEM NOVIH ZAPOSLENIKA Zakonom o radu u privrednim društvima nije definisana obaveza oglašavanja, odabira i selekcije. Zakon o državnoj službi to drugačije tretira, te postoji obaveza oglašavanja i provođenja selekcije i izbora kandidata. U ovim institucijama prvo se raspisuje interni oglas, pa onda oglas putem javnog konkursa, koji se objavljuje u službenim glasnicima BiH, dva entiteta i Brčko Distrikta. To znači da vi kao privatna firma po zakonu niste obavezni oglasiti potrebu za angažovanjem novih zaposlenika jer Zakon o radu ne tretira obavezu oglašavanja za privredna društva.

21

TIM ZA USPJEH │ Praktični vodič kroz upravljanje ljudskim potencijalima

2.2.3 UMREŽAVANJE SA DRUGIMA Kao što smo pomenuli na početku, najveći broj zaposlenika svoj posao nađe putem neformalnih veza. Logično je, stoga, da kolege u branši, kolege u udruženjima poslodavaca, ali i svoje zaposlenike obavijestite da su vam potrebni novi ljudi. Vrlo je moguće da će oni na umu imati neku osobu koja bi mogla biti vaš potencijalni zaposlenik. Vaši zaposlenici su pravi izvor informacija o ljudima i njihovim kvalitetima. Tako bi jedna preporuka za vas bila da uvedete program nagrađivanja zaposlenika za „regrutovanje kadrova“. Na primjer, uvedite novčanu nagradu ili neki drugi bonus za zaposlenika pomoću čije ste informacije ili preporuke zaposlili kvalitetnog kandidata (kandidata koji ispuni očekivanja i ostane u firmi određeni vremenski period). Ukoliko želite pokrenuti ovakav program, predlažemo sljedeće korake: ▪ Zapitajte se kakvu nagradu bi trebalo da ponudite zaposleniku s uspješnim prijedlogom. Hoće li vrijednost nagrade zavisiti od važnosti posla za koji tražite kandidata? ▪ Koliko dugo osoba koju zaposlite putem interne preporuke treba da ostane u firmi prije nego što nagradite davaoca preporuke? Uobičajena praksa je između tri i šest mjeseci. ▪ Koju proceduru zaposlenik treba slijediti u preporučivanju novog kandidata? Čim uspostavite sistem internih referenci, objavite ga na način da su pravila i upute dostupni svim zaposlenicima, a o nagradi za “pobjedničku preporuku“ obavijestite sve zaposlenike. Zapamtite: vaš cilj je da imate što više kvalitetnih prijava za upražnjeno radno mjesto. Ovakvi programi pokazali su se višestruko korisnim. Prvo, u izbor uključujete više ljudi, što skraćuje cijeli proces. Drugo, vaši zaposlenici će steći utisak da su bitan dio vaše firme i da je njihovo mišljenje važno, što će značajno uticati na njihovu motivaciju za rad. Vaše ulaganje u nagrađivanje zaposlenika će se na više načina isplatiti.

2.2.4 BIOGRAFIJE KOJE SU RANIJE STIZALE U FIRMU Svaki put kada objavljujete oglase i prikupljate prijave, odvojite vrijeme za procjenu prijava onih kandidata koji nisu primljeni na posao. Sve dobre prijave, odnosno one koje bi vam mogle biti interesantne u budućnosti, pohranite u dosje ili računar. Tako ćete u budućnosti, kad se javi potreba za novim zaposlenicima, osigurati još jedan kanal pozivanja kandidata. 2.2.5 OGLAŠAVANJE PUTEM INTERNETA Popularnost Interneta sve više raste, pa je sve više specijalizovanih web stranica koje služe kao posrednici u zapošljavanju između firmi i kandidata. Mnoge kompanije imaju i vlastite web stranice na kojima objavljuju upražnjena radna mjesta. Konačna odluka zavisi, svakako, i od djelatnosti vaše firme. Ukoliko tražite veću stručnu spremu, na primjer u sferi Internet tehnologije, onda su prednosti svakako velike. Opcije za on-line regrutaciju: ▪ Forumi za zapošljavanje predstavljaju neku vrstu on-line banke podataka koja sadrži biografije kandidata, odnosno listu upražnjenih radnih mjesta. Zajedničko im je da sadrže veliki broj otvorenih radnih mjesta, kao i veliki broj biografija u cirkulaciji. Obično na takvim stranicama postoji opcija za pretragu, gdje putem ključne riječi možete pregledati veliki broj biografija i gdje, takođe, kandidati mogu naći posao koji im odgovara. Kvalitetne stranice za on-line regrutaciju postale su i naša stvarnost, tako da imate na raspolaganju stranice kao što su www.posao.ba ili www.boljiposao.ba 2.2.6 KORIŠTENJE USLUGA AGENCIJA ZA ZAPOŠLJAVANJE Pored zavoda za zapošljavanje u našoj zemlji posljednjih petnaest godina postoje i uspješno djeluju druge agencije s takvom namjenom. Te agencije često nazivamo head hunters ili „lovci na talente“. One djeluju kao posrednici u zapošljavanju i, ukoliko ih angažujete, one preuzimaju brigu za proces traženja i izbora

Regrutacija i zapošljavanje kadrova │ TIM ZA USPJEH

22

kandidata. Kako su troškovi angažmana ovih agencija za neke firme visoki, preduzeća ih najčešće uzimaju za popunjavanje visoko specijalizovanih radnih mjesta kakva su, recimo, menadžerska. 2.2.7 REGRUTACIJA KANDIDATA U OBRAZOVNOM SISTEMU Sve velike firme imaju svoje programe za izbor budućih zaposlenika u završnim godinama srednje škole ili fakulteta. Ova strategija im omogućava da budu prvi na izvoru dešavanja i pridobiju za sebe one najbolje. Budite i vi među takvim firmama. Razmišljajte unaprijed. Mladi ljudi koji izlaze s fakulteta veoma su spremni za poučavanje; ukoliko ih na vrijeme regrutujete, oni će se modelirati prema potrebama i kulturi vaše firme. 2.2.8 GREŠKE KOJE FIRME PRAVE PRI REGRUTACIJI I ZAPOŠLJAVANJU Propusti u ažuriranju baze podataka o zaposlenicima i njihovim karakteristikama. Kada jednom napravite bazu podataka o svim zaposlenicima koja sadrži sve ključne karakteristike, vještine i znanja vaših zaposlenika, neophodno je da ona bude redovno ažurirana. PRIMJER: Jedan od vaših zaposlenika koji je primljen prije nekoliko godina sa manje kvalifikacija i znanja o, recimo, kompjuterskoj tehnologiji, u međuvremenu je toliko napredovao da može obavljati mnogo zahtjevnije poslove na adekvatnom radnom mjestu. Istovremeno, drugi zaposlenik je iznenada napustio jedno takvo radno mjesto. Šta je logičnije nego starom zaposleniku ponuditi upražnjenu poziciju? Ali kako da to učinite ako nemate ažurirane podatke o sposobnostima, talentima, znanju i vještinama koje svi vaši zaposlenici imaju. Umjesto tog praktičnog rješenja okrećete se eksternom oglašavanju gubeći i novac i vrijeme.

zaista spadaju u kategoriju neophodnih, te oko kojih kvalifikacija nema kompromisa (npr. posjedovanje određene dozvole i sl.). S druge strane, postoji mogućnost da se eventualni zaposlenik lako dokvalifikuje (npr. ne zna Excel ali ga lako može naučiti jer je već radio u sličnim programima). Ili, drugi primjer: oglas zahtijeva 2 godine iskustva za mjesto prodavača; kandidat nema to direktno iskustvo, ali je učestvovao kao volonter na prikupljanju sredstava za neki fond. Menadžer bi trebalo da ima odriješene ruke, ali i intuiciju da u kandidatu prepozna ne samo nedostatke u kvalifikacijama nego i potencijal za razvijanje kvaliteta koje ovaj već posjeduje. Postavljanje nerealnih ciljeva Kada u opis posla unesete zahtjevne kvalifikacije nebitne za posao, pravite grešku postavljanja nerealnih ciljeva. Na primjer, vaša firma je u ekspanziji i otvarate novu poziciju za menadžera. U opisu posla navodite zadatke i odgovornosti kao što su upravljanje sektorom za računovodstvo, uspostavljanje i održavanje kontakata s bankama i drugim finansijskim institucijama i koordinacija pitanja vezanih za finansije sa generalnim menadžmentom. Kao neophodne kvalifikacije navodite iskustvo na sličnoj poziciji, certifikat iz računovodstva i magistarsku titulu. Da li su ovi akademski uslovi zaista neophodni? Jasno je da kandidat treba imati znanje iz računovodstva; međutim, možda nije neophodno da ima diplomu magistra. Ako je to uslov, onda se može desiti da kandidati koji su neophodno znanje za poziciju stekli kroz iskustvo budu eliminisani iz konkurencije iako bi tražene zadatke mogli obavljati sasvim uspješno. Čekanje da se pojavi upražnjeno radno mjesto Ponekad znate nekoliko mjeseci unaprijed kada neko odlazi na drugu poziciju ili u penziju, a ponekad, međutim, radno mjesto ostaje upražnjeno tako što zaposlenik iznenada dobije ponudu na drugom mjestu ili zbog povrede odlazi na duže bolovanje. Ukoliko imate ažuriranu bazu podataka i biografije potencijalnih kandidata u administraciji, bićete spremni da upražnjeno radno mjesto popunite u najkraćem roku umjesto da zbog nespremnosti gubite vrijeme i resurse tražeći nove zaposlenike.

Nefleksibilan opis posla Dešava se da uslovi koje kandidat za neku poziciju mora ispunjavati, premda u skladu sa navedenim uputstvom, budu previše strogi i kruti tako da se na tržištu ne može naći niko ko u potpunosti zadovoljava vaša očekivanja. Razmislite prije oglašavanja koji faktori opisa posla

23

TIM ZA USPJEH │ Praktični vodič kroz upravljanje ljudskim potencijalima

Snižavanje standarda Ukoliko se na otvoreni konkurs nije prijavila odgovarajuća osoba, prihvatate manje kvalitetnog, niže kvalifikovanog kandidata samo da bi se popunilo upražnjeno radno mjesto; ovo može biti velika greška i možda je bolje da napravite reorganizaciju postojećih kadrova dok ne zaposlite odgovarajuću osobu. Kloniranje kadrova Ovaj termin odnosi se na nastojanje firme da zapošljavanjem novog kadra „prepisuje“ karakteristike osobe koja je prije radila na toj poziciji, a koje nemaju direktne veze s poslom koji to radno mjesto podrazumijeva. Na primjer, imali ste zaposlenika koji je napustio posao jer je njegova supruga morala preseliti u drugi grad. Tražite nekoga ko je sličan njemu iako to nema mnogo veze sa poslom koji je obavljao. Limitiranje tržišta na kojem se zaposlenik traži Ne treba se u startu ograničiti samo na interne ili eksterne kandidate ili na oglašavanje samo putem oglasa u novinama. Što više kanala regrutacije koristite, to je veća vjerovatnoća da ćete imati više dobrih kandidata. Preveliko povjerenje u preporuke Umrežavanje i neformalne veze jako su važni i mogu mnogo da pomognu u potrazi za odgovarajućim kadrovima; međutim, treba dobro razmisliti jesu li preporuke isplative i je li preporučeni zaista kvalifikovan. Neprecizni i nepotpuni oglasi Oglasi u kojim, barem ukratko, nije naveden opis posla i druge specifičnosti privući će i kandidate koji ne odgovaraju zahtjevima radnog mjesta. Stoga budite precizni u tome koju vrstu kandidata tražite. 2.3 IZBOR KANDIDATA (SELEKCIJA) Zašto nam je izbor kandidata toliko važan? Vjerovatno ste bili u prilici da sarađujete s nekim ko “nije bio za taj posao“. Ljudi koji nisu adekvatni po svojim osobinama, ili nisu motivisani za rad, imaju smanjenu produktivnost, češće izostaju s posla, češće napuštaju firmu i tako vam prave direktne gubitke. Ali, ono što

često previđamo, a može biti opasnije od ranije spomenutih stvari, jeste uticaj ovakvih radnika na druge zaposlenike. Oni ometaju i frustriraju uspješne radnike, oduzimaju im dragocjeno vrijeme i čine i njih nezadovoljnim. Proces izbora (selekcije) utoliko je važniji što omogućava ne samo zapošljavanje dobrog zaposlenika nego i očuvanje i unapređenje međuljudskih odnosa unutar firme. Da bi proces selekcije bio što uspješniji, moramo odrediti kriterije uspješnosti na određenom radnom mjestu. Ovom temom smo se pozabavili u okviru “Analize radnog mjesta“, a o tome će biti više riječi i u dijelu „Praćenje radne uspješnosti“. Kada ste utvrdili kriterije radne uspješnosti, potrebno je da odredite metode i instrumente za ocjenjivanje kandidata u postupku izbora. 2.3.1 METODE I INSTRUMENTI PRI IZBORU Neke od metoda i instrumenata moći ćete sami primijeniti i rastumačiti, dok će vam za neke (kao što su psihološki testovi) biti potrebna pomoć profesionalaca. Uopće, sve metode možemo podijeliti u dvije grupe: 1. Standardne metode prikupljanja podataka o kandidatima i 2. Specifične metode prikupljanja podataka. Standardne metode prikupljanja podataka o kandidatu Metode iz ove grupe zovemo standardnim ne zato što su standardizovane (normirane) nego zbog toga što se najčešće koriste. Dakle, čak i onda kada se firme ne odlučuju za neki posebno sofisticiran postupak selekcije, od kandidata se traži da podnesu prijavno pismo, biografiju i preporuke. Prijavno pismo To je kratko pismo u kojem kandidat obrazlaže svoje motive za prijavljivanje u vašu firmu i daje osnovne podatke o sebi. Iako obično ima slobodnu formu i ne nudi potpunu sliku o kandidatu, pismo ima veliku prednost da na osnovu njega možete procijeniti kandidatovu pisanu komunikacionu vještinu i rječitost; ukoliko od budućeg zaposlenika tražite da često pismeno komunicira, ovo njegovo pismo pružiće vam
Regrutacija i zapošljavanje kadrova │ TIM ZA USPJEH

“Zaposlite najbolje ljude i onda podijelite zadatke.“ Carol A. Taber,
izdavač, Zaposlena žena

24

uvid u njegovu pismenost i sposobnost izražavanja. Biografija Na raspolaganju vam stoje dva oblika: ▪ Slobodna forma biografije – ovakav oblik je sasvim uobičajen na našim prostorima. Od kandidata se zahtijeva da dostave svoju biografiju. Prednosti ovakve forme su: – možete procijeniti koje informacije kandidat smatra bitnim i koliko je uopće u mogućnosti da razdvoji bitno od nebitnog (obično biografije koje su opterećene nebitnim detaljima na poslodavca ostavljaju utisak kako kandidat nije u stanju da se fokusira na bitne stvari); – koliko je kandidat pismen, odnosno kakva mu je pisana komunikaciona vještina (da li se jasno izražava u pisanoj komunikaciji); te – koliko je kandidat precizan i posvećen detaljama (npr. pravopisne pogreške u tako važnom dokumentu mogu ukazati na nemarnost, pa čak i na nedovoljno obrazovanje). Ipak, ova slobodna forma ima jedan ozbiljan nedostatak: ne možete biti sigurni da ćete dobiti sve relevantne informacije o kandidatu, pa ćete na taj način sebi otežati postupak daljnje selekcije. Stoga vam preporučujemo da pripremite i strukturisani biografski obrazac (gotovi formular). ▪ Strukturisani biografski obrazac – u ovom obrascu postavite sva ključna pitanja vezana za kandidata i njegove kompetencije bitne za daljnji proces selekcije za radno mjesto. Na taj način značajno povećavate mogućnost zapošljavanja najboljeg kandidata. Koje podatke biste trebali prikupiti kroz strukturisani biografski obrazac? Podaci koje treba prikuputi putem ovog obrasca su: 1. Biografski podaci a. Ime i prezime, datum i mjesto rođenja, bračni status; b. Kontakt adresa, telefon(i) i mail; c. Za koje radno mjesto se kandidat prijavljuje.

2. Podaci o obrazovanju a. Formalno obrazovanje – srednja škola, fakultet, dodatne specijalizacije; b. Neformalno obrazovanje – kursevi, seminari i slično.

SAVJET: Jedan od najčešće korištenih formata biografije je EUCV, koji možete pronaći na web stranici http://www.cvtips.com/EU_CV_ Format.html

SAVJET: Obratite pažnju na neformalno obrazovanje jer ćete iz tih podataka saznati mnogo o kandidatovim interesima i kompetencijama. Podaci o neformalnom obrazovanju ponekad su važniji nego formalno obrazovanje.

3. Podaci o ranijim zaposlenjima – Datum zaposlenja i datum napuštanja posla, te razlog odlaska. Preporučujemo da tražite podatke o ključnim poslovima koje je kandidat obavljao i ključnim rezultatima njegovog rada, kao i efektima tog rada. Ti podaci će vam omogućiti da steknete uvid u njegove specifične kompetencije. 4. Ključne vještine i znanja – Bilo bi jako dobro da u okviru ovoga tražite od kandidata da procijeni one vještine i znanja koji su vama ključni na upražnjenom radnom mjestu. Na primjer, ukoliko vam je jako važno uspješno rješavanje žalbi kupaca, od kandidata možete tražiti da na skali od 1 do 5 procijeni koliko je u tome uspješan (jednostavna metoda). Efikasnija metoda bila bi da od kandidata tražite da opiše neku konfliktnu situaciju koju je imao sa svojim klijentom i kako je tu situaciju riješio. PRIMJER PITANJA ZA KLJUČNE VJEŠTINE: „Sjetite se neke situacije u kojoj ste morali brzo reagovati i riješiti žalbu kupca. Kako ste je riješili?“

25

TIM ZA USPJEH │ Praktični vodič kroz upravljanje ljudskim potencijalima

U Prilogu 5 možete naći primjere pitanja za neke od ključnih kompetencija. Možete ih koristiti za oblikovanje biografskog obrasca i za vođenje intervjua. 5. Posebne vještine i znanja – U ovom dijelu pružite kandidatu priliku da opiše i druge vještine i znanja koja je stekao i koji bi mogli biti korisni na radnom mjestu koje oglašavate, npr. poznavanje stranih jezika, korištenje računara i sl. 6. Nagrade, pohvale, objavljeni radovi Na nekim radnim mjestima jako je bitno da je prijavljena osoba ranije objavljivala svoje članke ili stručne radove, izvodila ili osmišljavala projekte za koje je dobila nagradu. 7. Lični interesi i hobiji Iako se ovaj dio ne čini previše bitnim, ljudi kroz izvjesne samoispunjavajuće aktivnosti crpe ne samo zadovoljstvo nego stiču i niz vještina i znanja koja im jednom mogu biti od velike koristi i na radnom mjestu. U psihologiji, činjenica da neko ima hobi ukazuje i na spremnost te osobe da se posveti i nekoj korisnoj aktivnosti, a istovremeno je ta aktivnost štiti od stresa i profesionalnog sagorijevanja. To su osobe koje su već stekle mehanizam suočavanja sa stresom. 8. Članstvo u profesionalnim udruženjima Na kraju još možete postaviti pitanja koja se odnose na spremnost za prekovremeni rad, rad na terenu, poslijepodnevni ili noćni rad, ili druga pitanja važna za samo radno mjesto. PAŽNJA: Nemate pravo postavljati pitanja koja na bilo koji način ukazuju na diskriminaciju po rodnoj, rasnoj, etničkoj ili drugoj pripadnosti. Dakle, pitanja tipa: „Da li namjeravate imati još djece?“ jednostavno ne dolaze u obzir ukoliko ne želite sebe izložiti mogućnosti tužbe i ukoliko želite ostaviti utisak društveno odgovorne firme.

hološkoj premisi da naše prošlo ponašanje predstavlja osnov našeg budućeg ponašanja. Naravno, ovdje naglašavamo dobre, a ne lijepe preporuke. Šta to znači? To znači da vam trebaju preporuke koje sadrže zaista valjane podatke o kandidatu, a ne one koje su subjektivne i podložne pogreškama. Poslodavci često nisu spremni da u svojim preporukama izraze stvarnu procjenu kandidata kako mu ne bi smanjili mogućnost novog zaposlenja. Zbog toga je dobro pripremiti i sam postupak uzimanja preporuka, odnosno formular s pitanjima koji bivši poslodavac treba popuniti za kandidata. Takav formular vam omogućava da dobijete preporuke pismeno, ali i usmeno. Šta biste trebali pitati u preporukama (formular pitanja je dat u Prilogu 6): 1. Koliko osoba koja daje preporuke dobro poznaje kandidata (koliko je vremena provela radeći sa njim/njom i u kojim okolnostima. Ukoliko osoba koja daje preporuku ne poznaje dovoljno kandidata, onda nije kompetentna ni da daje preporuku) 2. Koliko osoba koja daje preporuke dobro poznaje posao za koji se kandidat prijavio/la (ponudite kratki opis posla). 3. Pitanja vezana za njegove/njene stručne kompetencije u obavljanju ključnih zadataka na budućem radnom mjestu (npr. koliko je bio/la detaljan/na u pripremi finansijskih izvještaja? Koliko je bio/la precizan/na u izvođenju zadataka? Koliko vremena mu/joj je trebalo da usvoji nove poslovne vještine?) 4. Pitanja vezana za njegove/njene lične karakteristike i vještine (Da li je bio/la jasan/na u izražavanju? Da li je uspješno rješavao/la žalbe kupaca? Da li je pokazivao/la kreativnost u izvršavanju zadataka? Da li je sam/a preuzimao/la inicijativu za neke zadatke? Da li je pravovremeno dolazio/la na posao?) 5. Koji su razlozi za njegovo/njeno napuštanje firme? 6. Da li biste ponovo zaposlili ovu osobu i koji su razlozi za takvu odluku? Općenito gledajući, vi ćete se posvetiti prikupljanju preporuka ukoliko smatrate da je važno da ne pogriješite u izboru zaposlenika. Ali treba imati na umu da bivši poslodavci nisu
Regrutacija i zapošljavanje kadrova │ TIM ZA USPJEH

Preporuke Istraživanja pokazuju kako su dobre preporuke najbolji izvor informacija o budućem ponašanju kandidata na radnom mjestu. Razlog leži u psi-

26

spremni (osim u ekstremnim slučajevima) davati negativno mišljenje o svojim bivšim zaposlenicima. Stoga, da biste ovu metodu selekcije učinili efikasnijim: 1. Razvijajte vlastite standardne obrasce za prikupljanje preporuka. 2. Kontaktirajte s osobama koje su navedene na listi preporuka za kandidata. To znači da je on/ona za njih dao/la saglasnost. Kontakte uvijek ostvarujte kao firma a ne kao pojedinac. 3. Sa preporukama postupajte kao sa povjerljivim materijalom. Osigurajte povjerljivost dobijenih podataka. Ne ostavljajte preporuke da leže po stolovima i ladicama. Smjestite ih pod ključ. 4. Ukoliko je kandidat dostavio pisane preporuke, kontaktirajte davaoca preporuka i provjerite navode. 5. Kada pišete preporuke za svoje bivše zaposlenike, imajte na umu koliko je vama kao poslodavcu važno da dobijete realne preporuke. SPECIFIČNE METODE PRIKUPLJANJA PODATAKA Psihološki testovi Psihološki testovi predstavljaju jedan od najrazvijenijih segmenata profesionalnog izbora zaposlenika. Ali, vodite računa: psihološke testove ne može provoditi niko osim psihologa. Svako može podijeliti testove i prikupiti podatke, ali šta ti podaci znače i kako na osnovu njih možemo predviđati buduće ponašanje kandidata − to znaju samo psiholozi. Na raspolaganju vam stoji nekoliko grupa testova: 1. testovi sposobnosti, 2. testovi ličnosti, 3. testovi profesionalnih interesa, 4. testovi znanja i vještina, 5. testovi sposobnosti za učenje, odnosno sposobnosti za podučavanje. Grupa testova 1: Testovi sposobnosti Testove sposobnosti dijelimo na testove senzornih sposobnosti, testove psihomotornih sposobnosti i testove mentalnih sposobnosti. Testovi senzornih sposobnosti služe za procjenu očuvanosti čulnih aparata. Na primjer, ukoliko je za neko radno mjesto neophodan očuvan vid na daljinu, medicinskim aparatima je moguće ispi-

tati ovu karakteristiku. Testovi psihomotornih sposobnosti ispituju brzinu, lakoću, preciznost i usklađenost pokreta. Za veliki broj poslova koji podrazumijevaju manipulisanje predmetima (spravama, aparatima, mašinama itd.), psihomotorne sposobnosti su važnije od mentalnih. Psihomotorne sposobnosti ispituju se različitim instrumentima i aparatima kao što su deksterimetri (uređaji kojim se mjeri spretnost i brzina pokreta ispitanika, obično spretnost i brzina pokreta šake i ruke) i slično. Postoji niz testova mentalnih sposobnosti, a obično ih dijelimo u dvije podgrupe: testove inteligencije kao široko shvaćenog pojma, i testove specifičnih sposobnosti (na primjer, test numeričke sposobnosti, test mehaničkih sposobnosti, test rječitosti i sl.). U testove sposobnosti danas ubrajamo i testove emocionalne inteligencije, koja podrazumijeva sposobnost osobe da razumije vlastita osjećanja i doživljaje, prepozna emotivno stanje drugih ljudi i prilagodi vlastito ponašanje datom emocionalnom kontekstu. SAVJET: Testovi sposobnosti imaju visoku snagu predviđanja budućeg ponašanja na radnom mjestu, ali njihovo korištenje u izboru kandidata zahtijeva posebnu stručnost. Za ovaj segment angažujte psihologa.

Grupa testova 2: Testovi ličnosti Testovima ličnosti ispitujemo određene karakteristike, odnosno dimenzije ličnosti. Ali, kada govorimo o ovoj vrsti testova, na umu treba imati činjenicu da psihološki testovi imaju smisla samo onda kada postoji jasan dokaz o tome da ljudi s nekom posebno izraženom psihološkim karakteristikom zaista bolje rade taj posao. Znači, nema potrebe da kandidati prolaze testove ličnosti ukoliko ne postoji veza između osobina ličnosti i zahtjeva radnog mjesta. U svakom slučaju, pri testovima ličnosti potrebna vam je pomoć psihologa. Grupa testova 3: Testovi profesionalnih interesa Osnovna logika koja stoji iza korištenja ovih testova jeste da će osobe biti više uključene i

27

TIM ZA USPJEH │ Praktični vodič kroz upravljanje ljudskim potencijalima

više motivisane za određeni posao ukoliko su za njega i zainteresovane. U psihologiji važi krilatica da sposobnosti određuju dokle ćemo napredovati, ali su interesi ti koji određuju u kojem području ćemo biti uspješniji. I ovi testovi zahtijevaju pomoć psihologa. Grupa testova 4: Testovi znanja i vještina Za razliku od prve tri grupe testova, izrada, primjena i ocjenjivanje testova znanja i vještina obično uključuje stručnjake iz područja koje se ispituje. Dakle, ovo su testovi koje i vi možete pripremiti. Šta treba znati kako biste napravili test znanja? Prvo, treba da podrobno analizirate opis i zahtjeve radnog mjesta, te da napravite listu znanja koja vaš/a kandidat/kinja treba imati. Zatim, u test treba da uvrstite pitanja koja pokrivaju sve te oblasti znanja, i to sa nekoliko zadataka različite težine (od lakih do teških). Potom odredite kako ćete bodovati te zadatke. Vodite računa da za teže zadatke date više bodova nego za lakše. Kada završite s ovim procesom, zamolite nekog kolegu koji dobro poznaje to radno mjesto ili radi na sličnom poslu da procijeni kvalitet vašeg testa. Pitajte ga ima li još nešto što bi bilo neophodno da kandidat zna pri samom zapošljavanju. Ponudite mu da riješi vaš test kako biste bili sigurni da su sva pitanja razumljiva i svi zadaci rješivi u zadatom vremenskom okviru. Testove kojim ispitujemo vještine kandidata često nazivamo testovima uzoraka posla zbog toga što je vrlo teško ocjenjivati nečiju vještinu ukoliko osobu ne vidite na djelu. Stoga se poslodavci često odlučuju da kandidatima daju jedan kratak ali reprezentativan zadatak za čije rješavanje je potrebno iskoristiti određenu vještinu koju ispitujemo. Na primjer, ukoliko primamo varioca, damo mu zadatak da napravi var na dvije cijevi. Ili, ukoliko primamo osobu u odjel za kontakte s javnošću, damo joj materijal koji ona treba pročitati i pripremiti prezentaciju ključnih elemenata na nekoliko slajdova uz koje će izreći komentar. Šta treba znati kod testiranja vještina? Vrlo je važno da znate koji kriterij važi za

prolaznu ocjenu, ali da znate i šta ćete ocijeniti sa 2 a šta sa 5. Za testiranje nekih vještina stvar je vrlo jednostavna – ili kandidat jeste uradio test ili nije. Ali, za neke druge vještine (kao što su npr. prezentacijske vještine) potrebno je da sebi unaprijed pripremite kriterije po kojima ćete ocjenjivati osobu (na primjer stav, držanje, pokreti ruku, jasnoća govora, preciznost informacija, dizajn slajdova i sl.). Grupa testova 5: Testovi sposobnosti učenja ili testovi sposobnosti podučavanja U današnjem svijetu rada, u kojem se od zaposlenika očekuje da budu fleksibilni i brzo usvajaju nova znanja i vještine, veliki broj firmi se odlučuje da, umjesto standardnih testova znanja, koristi testove sposobnosti učenja. Razlog tome je da se znanja i vještine mogu steći ukoliko osoba ima mogućnost i motivaciju da uči. Ovi testovi su posebno korisni u zapošljavanju mladih zaposlenika. Izvode se tako da instruktor pokaže kandidatu neku radnju ili mu da uputstva da obavi određeni zadatak. Zatim kandidat pokuša uraditi zadatak najbolje što može, a instruktor prati njegov rad. PRIMJER: Agencija za istraživanje zaposlila je mlađeg istraživača na posao vezan za desk research (istraživanje u kojem je ključni zadatak telefonom, mailom ili na Internetu pronaći sve u vezi s određenom temom i to sažeti u izvještaj). Ispitivač je zadao trojici kandidata da u roku od 20 minuta na Internetu pokušaju pronaći informacije o istraživanjima vezanim za uticaj volontiranja na stavove mladih ljudi, te da na osnovu prikupljenih informacija pripreme tri slajda. Potom su kandidati prezentovali šta su našli i šta su zaključili u tih 20 minuta. Kriteriji procjene su bili: koje rezultate na Internetu je kandidat smatrao relevantnim i koliko su prikupljene informacije bile korisne za objašnjenja problema. Naravno, u ovom zadatku niko nije mogao postići svoj maksimum, ali ovakvi zadaci pokazuju koliko će budući zaposlenik biti u stanju da nauči osnovna pravila i uspješno ih primjenjuje u radu. Psihološki testovi nose niz dilema koje uspješno mogu riješiti samo stručnjaci za psihološka mjerenja. Stoga se nemojte upuštati u psihološke testove bez pomoći stručnjaka

2.3.2 INTERVJU Intervju je jedna od najpopularnijih metoda selekcije zaposlenika, nerijetko i jedina. Koriste ga gotovo svi. Ispitivanja su pokazala da u situaciji izbora između nekoliko kandidata najveće šanse za dobijanje posla ima onaj kandidat koji je bio najuspješniji na intervjuu, čak i
Regrutacija i zapošljavanje kadrova │ TIM ZA USPJEH

28

SAVJET: Kako vi obavljate intervjue u svojoj organizaciji: • Ko ih vodi? • Koja pitanja postavljate? • Kako procjenjujete ko je dao bolji odgovor? • Koje osobine procjenjujete? • Koji još faktori utiču na odluku ko će dobiti posao?

onda kada je drugim metodama izbora bio rangiran kao posljednji. Zašto se toliko uzdamo u intervju? • Intervjuom uspijevamo procijeniti neke kvalitete osobe koje na drugi način jednostavno ne možemo: rječitost, sposobnost stvaranja ugodne atmosfere, ležernost u nastupu... • Niko ne želi zaposliti osobu koju nikada nije vidio ni čuo. • Skloni smo uvjerenju da dobro prosuđujemo nečiji karakter i da je naša procjena bolja od drugih selekcionih metoda; S druge strane, podaci govore o slaboj svrsishodnosti intervjua ukoliko se ne provede stručno i objektivno. Slijede savjeti kako da intervjue učinite što efikasnijim. Efikasnost intervjua zavisi od načina kako organizujete intervju Postoji nekoliko oblika intervjua. 1. Nestrukturisani intervju – Ovo je intervju u kojem nemate unaprijed pripremljena pitanja i u kojem ispitivač postavlja pitanja u skladu s ciljem koji se želi postići. Ovakav intervju je jednostavniji i manje stresan po kandidata, ali ima niz nedostataka: a. Ne možete porediti kandidate jer im niste davali ista pitanja. b. U vođenju intervjua služite se subjektivnim procjenama, a zapamtite: čovjek je najslabiji mjerni instrument. 2. Strukturisani intervju je onaj u kojem ste unaprijed odredili pitanja i svim kandidatima dajete ista pitanja i istim redoslijedom. Ovakav intervju vam omogućava da uporedite kandidate i objektivnije procijenite njihove kvalitete. Kod strukturisanih intervjua imate mogućnost da koristite različite oblike pitanja tipa: • Biste li mi rekli nešto o sebi? • Zašto smatrate da ste baš vi najbolja osoba za ovaj posao? • Šta možete doprinijeti našoj firmi?

Intervjui zasnovani na ponašanju Ovi intervjui slijede logiku da naše prošlo ponašanje utiče na naše buduće ponašanje. Pitanja koja postavljamo u ovom intervjuu vezana su za zahtjeve radnog mjesta i od kandidata se traži da opiše neku situaciju u kojoj se našao i na koji način ju je riješio. Primjere pitanja za ovu vrstu intervjua možete naći u Prilogu 5.

UPOZORAVAMO: I ovdje ostaje mogućnost da je kandidat došao pripremljen, mada je ta mogućnost manja nego u uobičajenom intervjuu jer on/ona ne može tačno znati na koje vještine će se odnositi vaša pitanja. Drugo, moguće je da se kandidat nikada nije našao u sličnoj situaciji i da nema šta ispričati

Situacioni intervjui Situacioni intervjui još nisu toliko popularni na našim prostorima jer zahtijevaju malo više pripreme. Ovi intervjui se razlikuju od prethodnih po tome što se kandidatima prezentuje neka tipična problemska situacija iz radnog konteksta koja je vezana za kritične tačke rada i zahtjeve radnog mjesta. Za svaku situaciju unaprijed odredite šta je za vas PRIHVATLJIV i SVEOBUHVATAN ODGOVOR. Znači, imate samo dva kriterija na osnovu kojih ocjenjujete kandidatov dogovor: prihvatljivost rješenja i sveobuhvatnost. PRIMJER: Želite ispitati odgovornost kandidata prema poslu. Jedna od situacija koja odražava tu osobinu bila bi ova: “Vaša supruga je na putu, a dijete vam se razboljelo nekoliko sati prije nego što treba da krenete na posao. Šta ćete učiniti?” Odredite šta bi za vašu firmu bili prihvatljivi, a šta neprihvatljivi odgovori. Prihvatljiv odgovor: „Moram se prije svega pobrinuti za dijete, ali i za posao.“ Sveobuhvatnost možete ocjenjivati na skali od 1 do 3, gdje bi 1 bilo − riješio samo direktne posljedice, 2 – parcijalno rješenje problema, 3 – svojim odgovorom

UPOZORAVAMO: Ovo su pitanja na koja kandidat može imati unaprijed pripremljene odgovore i na taj vas način jednostavno impresionirati pa da zaboravite na njegove možda prosječne rezultate na drugim kriterijima za izbor.

29

TIM ZA USPJEH │ Praktični vodič kroz upravljanje ljudskim potencijalima

obuhvatio je sve aspekte problema i riješio ih. Na primjer: Sveobuhvatnost, 1 poen: „Nazvao bih šefa i obavijestio ga da mi je dijete bolesno, te zamolio da uzmem slobodan dan.“ Sveobuhvatnost, 2 poena: „Nazvao bih šefa, obavijestio ga o problemu, rekao mu svoje zadatke kako bi ih on mogao rasporediti drugim kolegama.“ Sveobuhvatnost, 3 poena: „Nazvao bih šefa i obavijestio ga o problemu i upoznao ga s mojim planom za rješavanje današnjih zadataka. Potom bih nazvao sve one s kojima imam dogovoren sastanak da ih na vrijeme obavijestim o svom odsustvu. Za prioritetne zadatke zamolio bih kolege da ih za mene urade. U toku dana našao bih nekoga da se brine o djetetu nekoliko dana i sutradan došao na posao.“

a završimo sa situacionim pitanjima. Efikasnost intervjua zavisi od obučenosti ispitivača Svi smo mi skloni da o drugima donosimo sudove više na osnovu subjektivnih, a manje na osnovu objektivnih kriterija. Međutim, u izboru kandidata za radno mjesto ne smijemo sebi kao ispitivaču dozvoliti da subjektivna procjena utiče na rezultat intervjua. Tipične subjektivne pogreške: 1. Traženje negativnih stvari kod kandidata: neiskusni ispitivači više se usmjere na negativnosti i tako odbace osobu koja bi možda bila vrlo uspješna na poslu. Na primjer, dobiju informaciju da je prošlo radno mjesto osoba napustila jer se posvađala sa šefom, pa ta informacija prevagne nad činjenicom da je u drugim firmama bila dugo, da se dobro slagala sa svima i da je u samom intervjuu vrlo ljubazna. 2. Idealizacija: ispitivač unaprijed stvori sliku o kandidatu kojeg želi primiti i u intervjuu se vodi tom svojom vizijom. Nažalost, takva vizija često ide u korist ne najboljih nego najpogodnijih kandidata. 3. Predrasude: može se desiti da ispitivač vjeruje kako određeni posao nikako ne može obavljati muškarac ili žena (npr. vjeruje da žena neće biti spremna na terenski rad, ili da muškarac neće privlačiti dovoljno klijenata). 4. Neadekvatni kriteriji: ispitivač može smatrati da je jedan od kriterija ocjenjivanja važniji od drugih i njemu će bez razloga pridavati više pažnje (npr. „važno je kako osoba izgleda; sve drugo je manje važno...“) 5. Prvi utisak: istraživanja pokazuju da ispitivač često donese odluku o tome hoće li prihvatiti ili odbaciti osobu u samo nekoliko prvih minuta intervjua koji traje 15 minuta. 6. Pogreška sličnosti: kada ispitivač procijeni da je kandidat po nekim svojim karakteristikama sličan njemu („Kao ja u mladim danima!“), ovaj kandidat ima definitivno najveće šanse da dobije posao. 7. Pogreška kontrasta: kada u prostoriju za intervju poslije dva vrlo loša kandidata uđe neko ko je u biti prosječan, ispitivač stekne osjećaj da je ušlo pravo otkrovenje. Suprotno tome, kada poslije vrlo dobrog kandidata uđe neko ko nije tako uspješan, on nam se učini lošijim nego što
Regrutacija i zapošljavanje kadrova │ TIM ZA USPJEH

Pripremite onoliko situacija koliko je potrebno da biste ocijenili svaku od ključnih traženih osobina kandidata. ZAPAMTITE: Intervju je skupa metoda. Zato se fokusirajte i postavljajte pitanja o onim karakteristikama koje ne možete procijeniti drugim selekcionim metodama. Vrijeme intervjua ne služi za to da vam neko nabraja svoje prošle poslove.

U situacionom intervjuu koristimo tipične radne situacije, bodujemo svaki odgovor i tako vrlo jednostavno dolazimo do odgovora ko je najbolji kandidat. Multimodalni intervjui Multimodalni intervjui su kombinacija prethodno navedenih. Obično se na početku postavi nekoliko uobičajenih pitanja (“Recite mi nešto o sebi...“), zatim pitanja vezana za prethodno radno iskustvo („Kako ste rješavali izvjesnu situaciju na prošlom radnom mjestu?“),

30

stvarno jeste. 8. Lična jednačina: sklonost ispitivača da ocjenjuje vrlo strogo ili vrlo blago. U prvom slučaju većina kandidata ima do ocjene 3, a u drugom skoro svi imaju 4 i 5. Kod ovakvih ispitivača vrlo je teško razlikovati i rangirati kandidate. Zato, kako biste poboljšali proces intervjuisanja, slijedite ove upute: 1.Pripremite se. a. Pripremite pitanja u skladu s ciljevima koje želite postići. b. Ukoliko ranije niste radili intervjue ili nemate dovoljno iskustva, ne ustručavajte se da uradite pilot, tj. probu – zamolite nekoga od kolega da glumi kandidata. Vi mu/joj postavljajte pitanja, a na kraju vježbe neka vam da povratnu informaciju o načinu na koji ste vodili intervju. Ne zaboravite – voditi intervju je vrlo zahtjevan zadatak koji se uči vježbanjem. c. Pripremite liste za ocjenjivanje kandidata po svakom kriteriju koji ćete procjenjivati. d. Napravite raspored održavanja intervjua - poslije svakog intervjua ostavite sebi dovoljno vremena da ocijenite kanidadata. Nemojte taj posao ostaviti za kasnije. e. Pripremite prostoriju − postavite stolice, pripremite sve materijale, osvježenje; na prostoriju nalijepite natpis „Intervju u toku, ne ometajte“. f. Upoznajte se sa biografijama kandidata – tako ćete s više pouzdanja voditi intervju i nećete gubiti vrijeme na pitanja na koja već u prijavi imate odgovore. 2. Tokom samog intervjua: a. Vodite računa o subjektivnim pogreškama. Ne dozvolite da vašu prosudbu zasjeni prvi utisak o kandidatu. Takođe nemojte dopustiti da svoj utisak o kandidatu izgradite prije intervjua na osnovu njegovog CV-a ili preporuka. Ponekada CV ili preporuke zaista djeluju impresivno, ali to ne znači da je on/ona i najbolji kandidat za vašu firmu. b.Vodite računa da ne sugerišete odgovor kandidatu. Npr. prvo mu kažete: „Mi smo ovdje kao mala porodica. Svi se slažemo i prijatelji smo i izvan posla. Kako se vi inače slažete s drugim ljudima?“ Na ovakvo pitanje odgovor je

unaprijed poznat! c. Nemojte postavljati pitanja koja od kandidata traže samoprocjenu. Npr. „Kakve su Vaše prezentacijske vještine?“ Svako ko želi posao reći će: „Izvrsne“. Umjesto toga, zamolite ga/je da vam prepriča neku situaciju u kojoj je dobio/la zadatak da prezentuje proizvod potencijalnim kupcima i da vam opiše koliko je bio/la ubjedljiv/a, odnosno šta je postigao/la. Čak možete zatražiti i da vam dočara situaciju u kojoj nije uspio/la ubijediti klijenta u kupovinu, šta misli koji su faktori uticali na to i kako je okončao/la prezentaciju. d. Vaš zadatak je da slušate. Pustite kandidata da izgovori rečenice do kraja, nemojte mu vi pomagati u odgovorima. e. Zapamtite: intervju je trenutak kada vaša firma stupa u interakciju s lokalnom zajednicom. Kandidati će svoj utisak o intervjuu podijeliti sa najmanje deset ljudi. Stoga o intervjuu razmišljajte kao o prilici za promociju svoje firme. Ostavite utisak profesionalnosti i ljubaznosti kako bi i kandidati koji ne dobiju posao rekli: „Nisam dobio posao, ali su ljudi zaista bili sjajni. Baš bi bilo sjajno raditi za njih.“ f. Uključite veći broj ispitivača. Na raspolaganju imate više mogućnosti: • Da u prostoriji budu prisutni svi ispitivači i da svako od njih intervjuiše kandidata iz područja za koje je stručan; • Da obavite niz pojedinačnih intervjua. Bez obzira na koju formu se odlučili, imaćete veći broj procjena i tako ćete donijeti objektivniju odluku.

SAVJET: Dobar pomagač u procesu selekcije može vam biti zaposlenik koji će ubuduće blisko sarađivati sa novim kolegom. Ukoliko uključite svoje zaposlene, značajno ćete smanjiti šansu da sutra dođe do poremećaja međuljudskih odnosa; iskusniji zaposlenici će biti spremniji da pomognu novajliji, a njihova motivacija za rad će porasti jer ih uključujete u bitne procese u preduzeću.

31

TIM ZA USPJEH │ Praktični vodič kroz upravljanje ljudskim potencijalima

PRAVNI SAVJET - IZBOR I SELEKCIJA KANDIDATA

Kada su u pitanju privredni subjekti, postoji nekoliko načina na koje je moguće provesti proces izbora i selekcije kandidata. Prethodno opisani načini − ukoliko ne primjenjuju diskriminaciju po spolnoj, rasnoj, etničkoj ili bilo kojoj drugoj pripadnosti − legitimni su i dozvoljeni. Detaljna razrada problema diskriminacije prilikom primanja u radni odnos može se naći u Članu 5 Zakona o radu Republike Srpske (Službeni glasnik RS br. 38/2000, 40/2000 – Odluka, 41/2000 – ispr.., 47/2002, 38/03 i 66/03), te članu 5 Zakona o radu Federacije Bosne i Hercegovine (Službene novine FBiH br. 43/99, 32/00 i 23/03): Lice koje traži zaposlenje, kao i lice koje se zaposli, ne može biti stavljeno u nepovoljniji položaj zbog rase, boje kože, spola, jezika, vjere, političkog ili drugog mišljenja, nacionalnog ili socijalnog porijekla, imovnog stanja, rođenja ili kakve druge okolnosti, članstva ili nečlanstva u političkoj stranci, članstva ili nečlanstva u sindikatu, tjelesnih i duševnih poteškoća u pogledu angažovanja, obrazovanja, unapređenja, uslova i zahtjeva rada, otkazivanja ugovora o radu ili drugih pitanja koja proističu iz radnog odnosa. U smislu stava 1. ovog člana, ne isključuju se razlike: 1. koje se prave u dobroj vjeri, a zasnovane su na zahtjevima koji se odnose na određeni posao; 2. koje se prave u dobroj vjeri, a zasnovane su na nesposobnosti lica da obavlja poslove predviđene za određeno radno mjesto ili da savlada program potrebnog stručnog usavršavanja, pod uslovom da je poslodavac ili lice koje osigurava stručno usavršavanje uložilo razumne napore za pri-

lagođavanje posla ili obuke u kojoj se nalazi takvo lice ili za osiguravanje odgovarajućeg drugog zaposlenja ili usavršavanja, ukoliko je to moguće; 3. aktivnosti koje za svoj cilj imaju poboljšanje položaja lica koja se nalaze u nepovoljnom ekonomskom, socijalnom, obrazovnom ili fizičkom položaju. U slučajevima kršenja odredaba iz st.. 1 i 2. ovog člana: 1. lice čija prava su povrijeđena može zbog povrede prava podnijeti tužbu nadležnom sudu; 2. ukoliko podnosilac tužbe podnese očigledan dokaz diskriminacije koja je zabranjena odredbom člana, uključujući zaposlenje, vraćanje na prethodno radno mjesto, osiguravanje ili ponovno uspostavljanje svih prava iz radnog odnosa koja proizlaze iz ugovora o radu. Dakle, u privrednim subjektima ne postoji zakonska obaveza oglašavanja niti provođenja procesa profesionalne selekcije kod prijema novih zaposlenika, naravno osim u slučajevima ako to nije regulisano internim aktima ili internim procedurama kompanije. U državnim institucijama proces izbora i selekcije zaposlenika za upražnjeno radno mjesto nešto je drugačiji i definisan je Zakonom o državnoj službi u institucijama Bosne i Hercegovine (Službeni glasnik BiH, broj 12/02, 19/02, 8/03, 35/03, 4/04, 17/04, 26/04 i 37/04) – Poglavlje IV od člana 19. do člana 34.

Regrutacija i zapošljavanje kadrova │ TIM ZA USPJEH

32

2.3.3 OSTALE KORISNE METODE U IZBORU KANDIDATA Pored onoga što smo do sada nabrojali, pri izboru kandidata se koriste i druge metode. Ovdje ćemo obratiti pažnju na one metode koje bi vam mogle biti interesantne u smislu korištenja vremena i materijalnih sredstava. Probni rad Ovo je jednostavna i široko rasprostranjena metoda koja, nažalost, može uključiti samo mali broj kandidata. Osim toga, vodite računa da je osoba u toku probnog roka uglavnom trošak firme (ukoliko ne postane u potpunosti produktivna već na samom početku probnog roka). Kako biste zaista bili u mogućnosti da procijenite kvalitet kandidata u toku probnog rada, treba da poštujete neka pravila:

1. pripremite kriterije na osnovu kojih ćete procjenjivati uspješnost kandidata. Nemojte koristiti samo jedan kriterij nego više njih relevantnih za to radno mjesto. 2. Posvetite se procjeni rada kandidata. Često se dešava da zbog velike zauzetosti poslodavca i drugih zaposlenika niko nema vremena da kontinuirano procjenjuje napredak osobe na probnom roku. Tek na kraju roka zapitamo se šta dalje. Da vam se to ne bi desilo, zadužite nekoga da kontinuirano prati i ocjenjuje napredak kandidata. Organizujte razgovore s kandidatom početkom svake sedmice; obavijestite ga o njegovom napretku i ukažite na ono u čemu treba da se usavršava. Tek ovakvim pravilnim vođenjem i ocjenjivanjem imaćete prave argumente da zadržite ili otpustite osobu poslije okončanja probnog roka.

PRAVNI SAVJET - PROBNI RAD

Pri zaključivanju ugovora o radu može se ugovoriti probni rad. Probni rad se obično zaključuje za složene i odgovorne poslove koji zahtijevaju veću stručnost i sposobnost, mada ne isključuje i probni rad za jednostavnije poslove. Probni rad ne može trajati duže od šest mjeseci. Zakon o radu FBiH (član 15. Zakona o izmjenama i dopunama Zakona o radu (Službene novine FBiH broj 32/00) Ugovorom o radu može se predvidjeti probni rad radnika, koji može iznositi najviše do tri mjeseca (ugovor o probnom radu). Izuzetno, ovaj rok može se sporazumno produžiti još do tri mjeseca. Zakon o radu RS (član 21, prečišćeni tekst Zakona o radu (Službeni glasnik Republike Srpske broj: 38/00, 40/00, 47/02, 38/03, 66/03 i 20/07) Prema zakonu o državnoj službi u institucijama BiH, državni službenik obavlja probni rad u periodu od dvanaest mjeseci.

Probni rad je vremenski ograničen, što po ovom zakonu znači da je utvrđena gornja granica trajanja probnog rada. Koliko probni rad može najkraće trajati Zakonom nije utvrđeno. Za vrijeme za koje zaposlenik opravdano ne obavlja svoje poslove (privremena nesposobnost za rad, plaćeno odsustvo, obavljanje vojne službe i dr.), probni rad se može produžiti. Provjera radnih sposobnosti u pravilu se vrši kod onih kandidata koji ispunjavaju uslove za obavljanje poslova radnog mjesta. Provjeru vrši komisija formirana od lica čije su stručne i druge sposobnosti iste ili veće od sposobnosti zaposlenika koji obavlja probni rad. Zakonom nije regulisano, ali se može urediti ugovorom o radu ili posebnim ugovorom o probnom radu da zaposlenik, ukoliko je ocjena probnog rada pozitivna, treba nastaviti s radom, a ukoliko je ocjena negativna, to može predstavljati razlog za otkaz ugovora o radu. Ako je ugovoren probni rad, otkazni rok iznosi najmanje sedam dana.

33

TIM ZA USPJEH │ Praktični vodič kroz upravljanje ljudskim potencijalima

2.4 IZBOR NAJBOLJEG KANDIDATA Nakon što ste proveli proces selekcije, potrebno je odabrati najboljeg kandidata. Vjerovatno već imate ideju koji kandidat je vaš favorit, ali nemojte se pouzdati u svoju intuiciju. Intuicija je najlakši, ali i najrizičniji način da odaberete kandidata. Najbolji menadžeri ljudskih resursa osim intuicije koriste i sljedeće metode: • Osmišljavaju određeni sistem – protokol pomoću kojeg bi se ocijenile prednosti i slabosti kandidata. • Koji god sistem da koriste, unaprijed znaju koje su osobine i vještine od ključne važnosti za upražnjenu poziciju, a koje nisu toliko bitne. Znaju takođe da karakteristike koje čine dobrog prodavača nemaju veze s karakteristikama koje čine dobrog vodoinstalatera. • Konstantno prate i ocjenjuju vlastiti sistem. Uvijek pokušavaju da se obrazuju i izoštre svoje analitičke sposobnosti kako bi naučili iz iskustva i napravili bolju selekciju ubuduće. Ako u procesu zapošljavanja koriste test kao metodu selekcije, onda s vremena na vrijeme vrše njegovu procjenu. 2.4.1 KAKO NAPRAVITI LIČNI PROTOKOL ZA SELEKCIJU KANDIDATA Neke firme u svijetu ulažu milione eura u razvoj procedura za selekciju kandidata s jedinim ciljem da se proces evaluacije/procjene kandidata napravi na što objektivniji i ispravniji način. Da li vi želite ili imate sredstva za tako nešto, zavisi od vaše firme, ali naredni koraci u selekciji neophodni su bez obzira koliko koštaju. Definicija ključnih kriterija za zapošljavanje Govorili smo o važnosti analize posla, a vi ste je do sada već pripremili. Drugim riječima, trebalo bi da znati koja kombinacija osobina, vještina i kvalifikacija je neophodna za određenu vrstu posla kako bi kandidat efektivno obavljao svoje zadatke s minimumom supervizije i na taj

način doprinio profitu vaše firme i njenim dugoročnim ciljevima. Definicija prioriteta Sigurno već znate koji su prioritetni uslovi i kvalifikacije za datu poziciju. kako biste uvrstili važnost ključnih kvalifikacija u donošenje odluke pri zapošljavanju, napravite skalu relativne važnosti ključnih kriterija, recimo od 1 do 5. Dobar način da definišete ključne kriterije, odnosno njihovu važnost, bio bi da se zapitate sljedeće pitanje: „Ako kandidat ne posjeduje određene kvalifikacije, kako to utiče na njegovu uspješnost na poslu?“. Što je ta uspješnost veća, to je veća i važnost kvalifikacija. Ocijenite kandidate na osnovu skale koju ste napravili Ovaj dio procesa evaluacije je nakritičniji i najkomplikovaniji. Umjesto da donosite odluku na osnovu općeg utiska, treba da se koncentrišete na specifične detalje, odnosno na svaki predefinisani kriterij posebno, i da napravite ocjenu na osnovu prioritetnih kvalifikacija i atributa. Na ovaj način svaki od datih kriterija neophodnih za izvršenje dužnosti na datoj poziciji može da se uporedi s atributima kandidata. Recimo da je jedan od kvaliteta koje kandidat posjeduje sposobnost da radi u timu i za to je ocijenjen sa 5, ali da je relativna vrijednost timskog rada jednaka ocjeni 1; ukupan rezultat biće 5 (jedan puta pet). U drugom slučaju, kvalitet koji kandidat posjeduje može biti kreativnost s ocjenom 5, a da je kreativnost na skali važnosti 5. U tom slučaju ukupna ocjena biće 25. U svakom slučaju, ovaj sistem skalne evaluacije omogućuje vam da upoređujete kandidate, kao i nivo blizine njihovih kvalifikacija opisu posla. Efektivnost ovakvog projekta zavisi od toga koliko precizno i objektivno odredite kriterije, odnosno prioritete za datu poziciju. Primjeri koji slijede predstavljaju tabelu evaluacije kandidata sa skalom vrijednosti.

Kada zapošljavate nove ljude, želite one koji vole vas i poštuju vrijednosti vaše kompanije. Zašto? Jer ne želite da sve vrijeme imate sukobe. Takođe ne želite ljude koji osjećaju i žele samo vlastiti razvoj a ne i razvoj firme. Anita Roddick,
Group Managing Director, The Body Shop

Regrutacija i zapošljavanje kadrova│ TIM ZA USPJEH

34

Tabela 2: Procjena kandidata sa skalom vrijednosti KANDIDAT: MARKO MARKOVIĆ Osobine i vještine koje se procjenjuju Radno iskustvo Poznavanje kompjutera Komunikativnost Pouzdanost Sposobnost da uspješno radi pod stresom Koncentracija Ukupno Skala važnosti Ocjena Rezultat KANDIDAT: DAMIR MIŠKOVIĆ Ocjena Rezultat

Na osnovu ovih ocjena onaj koji je osvojio najviše bodova trebalo bi da bude prvi na listi kandidata. ZAPAMTITE: Loše poslovne odluke rijetko se dešavaju slučajno. Obično tek naknadno shvatite da nešto niste uradili kako treba ili ste napravili propust. Sljedeća lista postavlja principe pomoću kojih možete doći do najkvalifikovanijeg kandidata. Držite se kriterija zapošljavanja Nakon što ste dobro osmislili i definisali kriterije zapošljavanja, treba da ih imate u vidu i držite ih se od početka do kraja procesa zapošljavanja novih zaposlenika. Ukoliko u toku procesa odlučite da promijenite kriterije – to je u redu. Samo budite sigurni da kriterije ne mijenjate samo zato što vam je određeni kandidat simpatičan/simpatična pa kako bi je smjestili u firmu − mijenjate kriterije. Ukoliko se kriterij mijenja, onda on treba da ima jedino i samo profesionalnu pozadinu. Pridržavanje kriterija

zapošljavanja pomaže vam da izbjegnete tri najčešće greške u koje menadžeri zapadaju, a to su efekat zasljepljenja, efekat kloniranja i efekat predrasude. Ne žurite se Što se više žurite, to su veće šanse da ćete napraviti grešku i zaposliti kandidata samo zato što vam je simpatičan, a da ne znate ili ne razmišljate koliko taj zaposlenik zapravo doprinosi firmi. Ukoliko vam se žuri, razmislite o tome da nađete privremenog zaposlenika dok nastavljate da tražite druge kandidate. Uzmite što više dostupnih informacija u obzir Nikada ne možete imati previše informacija o kandidatu; ali pazite da te informacije ne dolaze samo iz jednog izvora. Takođe ne bazirajte svoju odluku samo na tome šta piše u biografiji, kakav je bio rezultat testa, kakav utisak ste stekli na intervjuu ili šta kažu reference. Od-

35

TIM ZA USPJEH │ Praktični vodič kroz upravljanje ljudskim potencijalima

luka treba biti bazirana na kombinaciji informacija. Tražite savjet Tražite savjet od drugih, ali imajte u vidu da previše savjeta nije dobro – završićete s kompromisnim umjesto ispravnim rješenjem. Nastojte da se posavjetujete s ljudima koji bolje poznaju kandidata i njegove karakteristike. Ne odbijajte potencijalno korisne kandidate Ponekad se desi da upoznate kandidata čiji profil nije u skladu s oglašenom pozicijom, ali je očito da posjeduje kvalitete jako važne za konkurentnost vaše firme na današnjem tržištu. Na primjer, bili ste u potrazi za timskim igračem, ali ste naišli na kandidata koji je inteligentan i kreativan. Pokušajte da zaposlite takvog kandidata prije nego što to uradi konkurencija, ali na drugoj poziciji u firmi i sa drugačijim dužnostima. Najgore što vam se može desiti je da imate sjajan talenat na krivoj poziciji. Eliminišite nevažne stvari Ne dopustite da nevažne stvari utiču na

vašu odluku Ne zapošljavajte nekoga samo zato što je došao prvi na intervju ili što vam se najviše dopao na intervjuu. 2.4.2 NA KRAJU - KAKO ORGANIZOVATI PROCES SELEKCIJE KANDIDATA? 1. Jasno utvrdite koje kriterije kandidat mora zadovoljiti kako bi bio zaposlen. 2. Utvrdite i kriterije koji su poželjni, odnosno koji među ravnopravnim kandidatima na ključnim kriterijima mogu prevagnuti. 3. Utvrdite kojim metodom ćete ispitivati koji kriterij – odredite šta možete sami uraditi, a za šta vam je potrebna stručna pomoć. 4. Pripremite sav potrebni materijal: upitnike, pitanja za intervju, formu biografije, liste za ocjenjivanje... 5. Odredite vremenski period u kojem ćete izvršiti selekciju kako biste mogli organizovati svoje vrijeme. 6. Poslije završene selekcije rezimirajte ocjene svih kandidata i donesite odluku o najboljem. ZAPAMTITE: Ukoliko imate ravnopravne kandidate, u proces odlučivanja možete uključiti i zaposlenike. Oni će sutra raditi sa izabranom osobom, i činjenica da su i sami odgovorni za taj izbor motivisaće ih ne samo da se angažuju u donošenju najbolje odluke nego će „svom“ kandidatu pomoći da se što brže i što bolje snađe u novom okruženju. Kada se odlučite za kandidata, obavijestite svoje zaposlenike o tome i obrazložite im svoju odluku. Ovakvo uključivanje zaposlenika prikazuje vas kao demokratskog rukovodioca i podiže motivaciju zaposlenika jer ih uključujete u proces donošenja odluka. To je jedan od najsnažnijih motivatora.

PRAVNI SAVJET - ZAPOŠLJAVANJE I VRSTE UGOVORA

Radni odnos se zasniva potpisivanjem ugovora o radu između poslodavca i zaposlenika, sa unaprijed utvrđenim svim uslovima rada, radnog vremena, plaće itd. Ugovor se može potpisati kao ugovor na određeno i kao ugovor na neodređeno vrijeme. Ugovor na određeno vrijeme Zaključenjem ugovora o radu na određeno vrijeme poslodavac i zaposlenik zasnivaju radni odnos koji je vremenski ograničen. Ugovor na određeno vrijeme ne može se zaključiti na period duži od 2 godine. Ako zaposlenik izričito ili prećutno obnovi ugovor o radu na određeno vrijeme sa istim poslodavcem, odnosno zaključi uzastopne ugovore o radu na određeno vrijeme na period duži od dvije godine bez prekida, takav ugovor smatraće se ugovorom o radu na neodređeno vrijeme, ako kolektivnim ugovorom nije drugačije određeno. Zakon o radu Federacije BiH (član 16. Zakona o izmjenama i dopunama Zakona o radu (Službene novine FBiH broj 32/00) Poslodavac i zaposlenik mogu se sporazumjeti da se važnost ugovora o radu na određeno vrijeme, jednom ili više puta, produži za određeni

period, ali najduže do dvije godine od dana zaključivanja ugovora o radu na određeno vrijeme. U ovaj period uračunavaju se i prekidi koji su trajali do dvije sedmice. Zakon o radu RS (član 17, prečišćeni tekst Zakona o radu (Službeni glasnik Republike Srpske, broj: 38/00, 40/00, 47/02, 38/03, 66/03 i 20/07) Ako se zaposlenik poslije prekida rada zbog isteka roka iz ugovora o radu više puta zapošljava kod istog poslodavca na osnovu ugovora o radu na određeno vrijeme, i na taj način ostvari 24 mjeseca rada u toku posljednje tri godine, smatraće se da je zasnovao radni odnos na neodređeno vrijeme. Zakon o radu RS (član 17. i član 18, prečišćeni tekst Zakona o radu (Službeni glasnik Republike Srpske broj: 38/00, 40/00, 47/02, 38/03, 66/03 i 20/07) Zakonom o radu utvrđena je gornja granica trajanja ugovora o radu, dok donju granicu trajanja utvrđuju poslodavac i zaposlenik prilikom zaključenja ugovora o radu. Ugovor na određeno definiše datum isteka

Regrutacija i zapošljavanje kadrova │ TIM ZA USPJEH

36

PRAVNI SAVJET

ugovora po kojem poslodavac nije dužan produžiti rad zaposleniku ukoliko zaposlenik ne zadovoljava propise i zahtjeve radnog mjesta. U toku ovog angažmana zaposlenik je uredno prijavljen na PIO i na zdravstveno osiguranje, te ima sva prava iz ugovora o radu. Pravo na godišnji odmor i na regres ostvaruje tek po isteku perioda od šest mjeseci neprekidnog rada u kompaniji. Ugovor na neodređeno vrijeme Ugovor o radu koji ne sadrži podatke o njegovom trajanju smatra se ugovorom o radu na neodređeno vrijeme. Ovim ugovorom je status radnog angažmana zaposlenika u kompaniji definisan na neodređeno vrijeme, što znači bez prekida do sticanja uslova za penzionisanje, odnosno slučaja prekida ugovora po osnovu otkaza ili sporazumnog prekida bilo koje od ugovornih strana (poslodavac-zaposlenik). Ovim ugovorom je takođe zaposlenik uredno prijavljen na PIO i na zdravstveno osiguranje, te ima sva prava iz ugovora o radu. Zapošljavanje pripravnika Poslodavac može zaključiti ugovor o obavljanju pripravničkog staža sa PRIMJER: Ugovor o radu zaključen s pripravnikom:

pripravnikom na onoliko vremena koliko traje pripravnički staž propisan za zanimanje na koje se odnosi. Zakon o radu Federacije BiH ( član 1 Zakona o izmjenama Zakona o radu (Službene novine FBiH broj 29/03) U toku obavljanja pripravničkog staža pripravnik ima pravo na novčanu naknadu, ali ne i na platu. Novčana naknada iznosi najmanje 80% od najniže plate. Poslodavac ima mogućnost da odobri i veću naknadu od najniže plate. Poslije završenog pripravničkog staža pripravnik polaže stručni ispit u skladu sa zakonom, propisom kantona ili pravilnikom o radu. Pripravnikom se smatra lice koje je završilo srednju školu, višu školu ili fakultet, a koje po prvi put zasniva radni odnos u tom zanimanju, a koje treba, prema zakonu, položiti stručni ispit i kojem je potrebno prethodno radno iskustvo u njegovom zanimanju ili profesiji. Zakon o radu RS (član 28, prečišćeni tekst Zakona o radu (Službeni glasnik Republike Srpske, broj: 38/00, 40/00, 47/02, 38/03, 66/03 i 20/07).

Na osnovu člana 101, a u vezi čl. 21. i čl. 26. Zakona o radu – (Službene novine FBIH br. 43/99, 32/00 i 29/03), zaključuje se UGOVOR O RADU SA PRIPRAVNIKOM (bez zasnivanja radnog odnosa) između poslodavca ________________________________________ i pripravnika __________________________________________________ (naziv i sjedište poslodavca) (ime i prezime, prebivalište, odnosno boravište pripravnika) koji je završio ________________________________________________________________. (naziv škole – fakulteta) I. Zaključivanje ugovora Član 1. Ugovor o radu zaključuje se na određeno vrijeme radi stručnog osposobljavanja za samostalan rad bez radnog odnosa i traje ___________________________________________________________. (navesti vrijeme – najduže godinu dana – član 26. ZOR)

37

TIM ZA USPJEH │ Praktični vodič kroz upravljanje ljudskim potencijalima

PRAVNI SAVJET

Član 2. Pripravnik počinje raditi ____________________________________________________________ . (dan, mjesec i godina) Član 3. Pripravnik će obavljati slijedeće poslove: _________________________________________________________________________. (navesti naziv radnog mjesta, vrstu i kratak opis poslova u zanimanju za koje se školovao) Član 4. Pripravnik će poslove iz člana 3. ovog ugovora obavljati u mjestu /mjestima _____________________________________________________. II. Radno vrijeme Član 5. Trajanje, početak i završetak radnog vremena određeni su pravilnikom o radu poslodavca, odnosno rad traje od _________ do _________u toku dana. III. Novčana naknada Član 6. Novčana naknada za obavljanje poslova iz člana 3. ovog ugovora iznosi 80% minimalne plate u Federaciji BiH, prije polaganja stručnog ispita. Uz novčanu naknadu poslodavac obezbjeđuje doprinos za slučaj ozljede na radu i profesionalne bolesti, a zdravstveno osiguranje osigurava nadležna služba za zapošljavanje. Član 7. Poslodavac se obavezuje da novčanu naknadu iz člana 6. ovog ugovora isplaćuje mjesečno prema njegovoj likvidnosti, a najkasnije do ________________________________________________________ (broj dana po isteku mjeseca za koji se vrši isplata novčane naknade) IV. Odmori i odsustva Član 8. Pripravnik ima pravo na odmor u toku radnog dana, na dnevni odmor između dva uzastopna radna dana i sedmični odmor. V. Stručni ispit Član 9. Poslije završenog pripravničkog staža, pripravnik polaže stručni ispit u skladu sa uputstvima koje donosi poslodavac. VI. Prestanak ugovora o radu Član 10. Ovaj ugovor o radu prestaje da važi istekom vremena za koje je zaključen.

Regrutacija i zapošljavanje kadrova │ TIM ZA USPJEH

38

PRAVNI SAVJET

VII. Drugi uslovi rada Član 11. Na druge uslove i odnose koji nisu uređeni ovim ugovorom primjenjuje se zakon. Član 12. Ovaj ugovor zaključen je u _____ istovjetnih primjeraka od kojih svaka strana zadržava po ____________ primjeraka.

U _____________________, dana _______________ Za poslodavca ___________________________ (potpis i pečat) Pripravnik ___________________________ (potpis)

Volonterski rad Ako su stručni ispit ili radno iskustvo utvrđeno Zakonom ili Pravilnikom o radu uslov za obavljanje poslova određenog zanimanja, poslodavac može lice koje završi školovanje za takvo zanimanje primiti na stručno osposobljavanje za samostalan rad bez zasnivanja radnog odnosa (volonterski rad). Zakon o radu (član. 2 Zakona o izmjenama Zakona o radu (Službene novine FBiH broj 32/00) Poslodavac može pripravnika primiti na obavljanje pripravničkog staža i bez zaključivanja ugovora o radu (volonterski rad) ako su položeni stručni ispit ili radno iskustvo, prema zakonu, uslov za zasnivanje radnog odnosa PRIMJER: Ugovor o volonterskom radu

pripravnika (volonterski rad). Zakon o radu RS (član 30, prečišćeni tekst Zakona o radu (Službeni glasnik Republike Srpske broj: 38/00, 40/00, 47/02, 38/03, 66/03 i 20/07) Volonterski rad se računa kao pripravnički staž i radno iskustvo kao uslov za rad na određenim radnim mjestima ili za polaganje stručnog ispita. Volonter ima pravo na zdravstveno osiguranje kako je utvrđeno propisima za nezaposlena lica. Radi osiguranja za slučaj povrede na radu ili profesionalne bolesti poslodavac plaća nadležnoj službi za zapošljavanje 35% od najniže plaće za svakog volontera.

Na osnovu člana 101, a u vezi s čl. 21. i 28. Zakona o radu – ZOR (Službene novine FBiH br. 43/99, 32/00 i 29/03), zaključuje se UGOVOR O VOLONTERSKOM RADU (bez zasnivanja radnog odnosa) Između poslodavca _______________________________________________ i volontera _________________________________________ koji je završio________________________________________________________________________________ . (naziv škole – fakulteta)

39

TIM ZA USPJEH │ Praktični vodič kroz upravljanje ljudskim potencijalima

PRAVNI SAVJET

I. Zaključivanje ugovora Član 1. Ugovor o volonterskom radu zaključuje se na određeno vrijeme radi stručnog osposobljavanja za samostalan rad bez zasnivanja radnog odnosa, i traje _____________________________. (navesti vrijeme) Član 2. Volonter počinje raditi ________________________________________. (dan, mjesec i godina) Član 3. Volonter će obavljati slijedeće poslove:_______________________________________________________________________. (navesti naziv radnog mjesta, vrstu i kratak opis poslova u zanimanju za koje se školovao) Član 4. Volonter će poslove iz člana 3. ovog ugovora obavljati u mjestu /mjestima ________________________________________________________ . (stalno mjesto ili više mjesta gdje će zaposlenik raditi) II. Radno vrijeme Član 5. Trajanje, početak i završetak radnog vremena određeni su pravilnikom o radu poslodavca. Član 6. Poslodavac plaća nadležnoj službi za zapošljavanje 35% najniže plate u Federaciji BiH radi osiguranja za slučaj povrede na radu i profesionalne bolesti. III. Odmori Član 7. Volonter ima pravo na odmor u toku radnog dana, u trajanju od _______________________________dnevni odmor između dva radna dana i sedmični odmor. (navesti broj minuta i vrijeme od___ do ___) IV. Stručni ispit Član 8. Poslije završenog volonterskog staža volonter polaže stručni ispit u skladu sa uputstvima datim od strane poslodavca. V. Prestanak ugovora o volonterskom radu Član 9. Ovaj ugovor prestaje važiti istekom vremena za koje je zaključen.

Regrutacija i zapošljavanje kadrova │ TIM ZA USPJEH

40

PRAVNI SAVJET

Član 10. Ovaj ugovor zaključen je u _______ istovjetnih primjeraka od kojih svaka strana zadržava po ________ primjeraka.

U _____________________, dana_______________

Za poslodavca ______________________ (potpis i pečat)

Volonter ______________________ (potpis)

3 │POČETAK RADNOG ODNOSA
Primjeri uspješne prakse iz Bosne i Hercegovine

AirABA je prva kompanija u Bosni i Hercegovini koja nudi kompletan set telekomunikacionih i Internet usluga korištenjem bežične tehnologije – PreWiMax. Osnovana je u junu 2005. godine kao kćerka firme AbaNet, čije je sjedište u Sjedinjenim Američkim Državama. U maju 2006. godine postaje prvi alternativni telefonski operater u Bosni i Hercegovini. AirABA ima 29 zaposlenika. Kako AirABA uvodi nove zaposlenike u svoje poslovanje? U AirABA novi zaposlenici moraju prvenstveno proći kroz obuku. Obuku obavljaju rukovodioci sektora, a sama obuka ima za cilj razvijanje samoinicijativnog i samostalnog rada. Obuka uglavnom traje mjesec dana; za to vrijeme ne očekuju se radni rezultati već sticanje kvalitetne i utemeljene podloge za uspješan rad. Kada je riječ o profesionalnom napredovanju, AirABA nudi potpuno slobodnu sredinu u kojoj nema barijera i gdje je napredovanje direktna nagrada za pokazane rezultate. Jedan zaposlenik AirABA je u roku od jedne godine napredovao sa ulazne pozicije prodajnog agenta do šefa 3 sektora (prodaja, podrška korisnicima i operativa). U AirABA ima prostora za napredovanje za one koji se istaknu kao vrijedni, sposobni, samoinicijativni, samostalni, odgovorni i inovativni u poslu koji obavljaju. Delila Čaušević,
direktorica

41

TIM ZA USPJEH │ Praktični vodič kroz upravljanje ljudskim potencijalima

Sasvim je prirodno da je novom zaposleniku potreban period privikavanja na novu radnu sredinu. Taj period se obično naziva orijentacija i njegova dužina zavisi od više stvari: veličine kompanije, prirode posla, načina na koji su drugi zaposlenici prihvatili novog kolegu i slično. Bez obzira koliko ovaj period traje, cilj je da na kraju kandidat radi svoj posao što je moguće Tabela 3: Pregled programa orijentacije

bolje sa što manje supervizije. 3.1 KAKO NAPRAVITI PROGRAM ORIJENTACIJE U narednoj tabeli dat je pregled šta treba da pokrijete kroz program orijentacije i uvođenja novog radnika u posao.

UVOđENJE RADNIKA U POSAO CILJEVI: Brza i adekvatna: - socijalna adaptacija - prihvatanje pozitivnih vrijednosti firme i stavova prema firmi i kvalitetu - psihološka adaptacija - obučavanje Obučavanje za rad: - ovladavanje vještinama, metodama i tehnikama, standardima, uputstvima, načinom komunikacije ORIJENTACIJA: Upoznavanje sa: - preduzećem (misija, poslovna politika...) - radnim mjestom i poslovima - pravilima i odgovornostima - pravilima ponašanja - uzajamnim očekivanjima

„Osoba kojoj je uskraćena informacija ne može preuzeti odgovornost. Osoba kojoj je data informacija ne može uraditi ništa drugo nego da preuzme odgovornost.“ Jan Carlzon,
bivši predsjednik i izvršni direktor Scandinavian Airlines System

Uloge: - menadžment firme - ljudski resursi - neposredni nadređeni - mentori

3.1.1 OTKLONITE TREMU KOD NOVIH ZAPOSLENIKA Najvažnije je da učinite sve kako bi se novi zaposlenik na svom radnom mjestu osjećao kao „kod kuće.“ Taj proces treba početi od prvog dana na ovaj način: • Obavijestite sve zaposlenike u firmi ili sektoru da dolazi novi zaposlenik. On/ona treba biti srdačno primljen/a; • Planirajte da kancelarija ili radno mjesto na kojem će zaposlenik provoditi najveći dio vremena budu uredni i čisti. Ako na stolu ima smeća ili dokumenata koji nemaju veze s novim zaposlenikom, postarajte se da se uklone jer bi to inače moglo ostaviti jako loš utisak o firmi; • Lično predstavite novopridošlog zaposlenika drugim zaposlenicima; • Dajte novom zaposleniku listu s imenima kolega, njihovim titulama i njihovim brojevima telefona; • Ohrabrite druge zaposlenike da novopridošlom kolegi pruže svu potrebnu pomoć; • Dogovorite ručak s novim zaposlenikom već prvi dan.

3.1.2 JASNO NAZNAČITE ŠTA SE OČEKUJE OD ZAPOSLENIKA Prvi dan na radnom mjestu pravo je vrijeme za zaposlenika da sjedne s pretpostavljenim, koji treba da mu objasni sve što treba da zna o poslu i onome šta se od njega/nje očekuje. To je vrijeme kada treba da se otklone svi eventualni nesporazumi vezani za posao. Treba dati jasne naznake (vi ili pretpostavljeni) šta se tačno očekuje od njega/nje i način na koji će njegovo/njeno radno ponašanje biti ocjenjivano. Ukoliko to ne uradite, ne možete očekivati da zaposlenik zna šta se od njega/nje očekuje. • Pripremite primjerak opisa posla; • Prođite korak po korak sve stavke u opisu posla. Objasnite zaposleniku šta se traži, šta se očekuje od njega/nje i koje su njegove/njene prioritetne odgovornosti. Odgovorite na svako pitanje i otklonite sve eventualne nejasnoće; • Kada objasnite zadatke, obavezno dajte do znanja zaposleniku do kojeg vremenskog perioda očekujete da budu izvršeni i način na koji će njegov rad biti procjenjivan;
Početak radnog odnosa │ TIM ZA USPJEH

42

• Objasnite precizno koji standard koristite pri ocjeni radne uspješnosti. 3.1.3 OBJASNITE ŠTA FIRMA RADI Vjerovatno ste već rekli nešto o firmi prilikom intervjua, ali bez obzira na to, prvi dan detaljnije upoznajte zaposlenika o djelatnostima, projektima, klijentima, partnerima, proizvodima, servisima i drugim čime se firma bavi. To će novom zaposleniku pomoći da brže razumije ciljeve i ulogu firme, pa i da se brže i lakše poistovjeti s njima. Ukoliko to ne uradite, ostavljate utisak da je vaša firma neozbiljna i usporavate proces punog radnoga angažmana novog zaposlenika. Najmanje šta treba da uradite je sljedeće: • Dajte sve neophodne informacije o proizvodima ili servisima koje vaša firma plasira na tržište; • Informišite zaposlenika o veličini firme i konceptu organizacije; • Objasnite zaposleniku najbitnije činjenice o industriji u kojoj vaša firma posluje, gdje se firma nalazi u okviru industrije i ko joj je glavna konkurencija; • Objasnite kakav imidž firma ima ili želi da stvori; •Objasnite ciljeve sektora u kojem zaposlenik radi. 3.1.4 OBJASNITE PRAVILA KOJA VAŽE U VAŠOJ FIRMI Ako vaša kompanija posjeduje pravilnik, dajte primjerak zaposleniku i dovoljno vremena da ga prostudira i dobije odgovore na pitanja koja eventualna ima. Posebno objasnite pojedinosti vezane za neposredno radno mjesto: da li je, na primjer, dozvoljeno da zaposlenik sluša muziku. Osigurajte da zaposlenik zna kome se treba se obratiti ukoliko ima pitanja ili problema. Pokažite zaposleniku gdje se nalazi: • mjesto za parkiranje, • WC i požarne stepenice, • kancelarija zaposlenikovog menadžera ili pretpostavljenog, • sektorske prostorije (npr. soba za kopiranje), • obezbjeđenje. Imajte u vidu da će kroz proces orijentacije zaposlenik proći brže ako mu ne nabacate sve

informacije odjednom. Idite korak po korak i dajte mu dovoljno vremena da sve prostudira i postavi pitanja o stvarima koja mu nisu najjasnija. 3.2 SAVJETI KOJI MOGU DA VAM POSLUŽE DA NAPRAVITE DOBAR SISTEM ORIJENTACIJE SAVJET: Stavite sebe u ulogu zaposlenika i zapitajte se: • Koje stvari ste željeli znati kada ste se prvi put priključili firmi? Da li su pitanja ili nejasnoće koje ste imali otklonjeni pomoću programa orijentacije? • Jeste li dobili dovoljno vremena da se priviknete na uslove rada? • Jesu li drugi zaposlenici bili spremni da vam pomognu da se uklopite? • Jesu li bili spremni da pomognu ako imate nekih pitanja? • Je li materijal koji ste dobili sadržao sve neophodne informacije kako biste što bolje shvatili šta se od vas očekuje? • Šta je moglo da bude bolje organizovano u procesu orijentacije? • Šta o firmi znate danas a što bi bilo korisno da ste znali prvog dana na poslu? 3.2.1 UPUTSTVA ZA ORGANIZOVANJE ORIJENTACIJE Kada broj zaposlenika u vašoj firmi dosegne određeni nivo, neophodno je da uspostavite sistem orijentacije. Korisno je da se pridržavate sljedećih uputstava: Program treba da ima strukturu Program orijentacije zavisi od organizacije vaše firme i pozicije na koju zaposlenik dolazi. U zavisnosti od toga orijentacija može potrajati i šest sedmica, ali i jedan dan (kao sastanak između zaposlenika i pretpostavljenog). Bez obzira na oblik i dužinu orijentacije, vaš program mora imati strukturu. Morate uspostaviti raspored i svako ko radi na zadatku orijentacije treba imati specifičnu ulogu sa specifičnim zadacima. Teme obuhvaćene u orijentaciji moraju biti poredane po prioritetima, tako da za-

„Ja čvrsto vjerujem u filozofiju 'Što zaposlenici više znaju, to više vrijede svojoj firmi'.“ Gail Hering,
izvršna direktorica Atmospherer Processing Inc.

Pobrinite se da na prvi radni dan novog zaposlenika pripremite njegovo radno mjesto – pripremite mu radni sto sa svim potrebnim kancelarijskim materijalom (olovkama, papirom, spajalicama i slično), kompjuterom i drugom osnovnom opremom.

43

TIM ZA USPJEH │ Praktični vodič kroz upravljanje ljudskim potencijalima

poslenik od samog početka jasno zna šta je najvažnije a šta manje važno. Morate tačno znati koliko vremena ćete posvetiti određenoj temi. Integrišite orijentaciju sa regrutacijom i intervjuima Morate da se potrudite da jasno objasnite kandidatu misiju firme, vrijednosti, ciljeve i kulturu poslovanja. Na taj će način zaposlenici dobiti opću ideju o osnovnim stvarima vezanim za vašu firmu. Primijenite praktičan raspored Od toga koliko često primate nove zaposlenike zavisiće i vaš raspored orijentacije. Ako ste veća firma, praktično bi bilo da orijentaciju organizujete u regularnim intervalima za sve novopridošle kadrove. Ukoliko ste manja firma, onda orijentaciju jednog zaposlenika treba započeti prvog dana. Ukoliko je nemoguće provesti orijentaciju prvog dana, bilo bi bolje da odgodite datum početka rada nego orijentaciju. Odredite odgovarajuću lokaciju Ako ste veća firma, orijentaciju zakažite u većoj, mirnoj i udobnoj prostoriji kako bi se svi zaposlenici osjećali ugodno. Ako se orijentaciju obavlja sa svakim zaposlenikom posebno, neka zaposlenik razgovara sa pretpostavljenim u svojoj kancelariji. Kancelarija treba da bude mirna i uredna. Ne ostavljajte loš i neprofesionalan utisak već na samom početku. Smetnja, buka i nered potkopaće imidž vaše firme i poništiti cilj orijentacije. Uključite u proces glavni menadžment firme U većim firmama dobro je da u orijentaciji nakratko učestvuju glavni menadžment ili direktor firme. Na ovaj način daje se zaposlenicima do znanja da se njihova uloga u firmi smatra ozbiljnom. Ako direktor nije u stanju da prisustvuje orijentaciji, odgodite je, a ukoliko je vaša firma manja, a vi kao menadžer ne možete biti na poslu prvi dan rada novog zaposlenika – odgodite datum početka radnog odnosa. 3.3 METODE ORIJENTACIJE ILI NAČINI DA PROVEDETE ORIJENTACIJU Imajte na umu da je orijentacija prva informacija o firmi koju novi zaposlenik ima. Želite li

da orijentacija bude u duhu imidža firme koji ste ponudili kandidatu na intervjuu, evo nekoliko savjeta: Verbalne informacije Najosnovnije stvari mogu se objasniti verbalno. Na primjer, gdje se nalazi WC, parking i slično. Audio-vizuelna prezentacija Za detaljnije informacije o prioritetnim stvarima pripremite neki vid vizuelne prezentacije. Veće firme unajmljuju od producentskih kuća orijentacione intervjue i kompjutersku prezentaciju. Pisani dokumenti Najsloženije stvari poput statuta i poslovne regulative uvrstite u pisane dokumente. Koji ćete pristup novom zaposleniku odabrati zavisi od veličine firme, posla kojim se ona bavi, ukupnog broja novih zaposlenika kojima se obraćate i učestalosti kojom se orijentacija obavlja. U svakom slučaju, ako ste ozbiljna firma, sve pisane dokumente (poput pravilnika, na primjer) imate spremne i prije nego što zaposlenik prvi put pređe prag vaše kompanije. Napravite agendu i podijelite je svim učesnicima Agenda, tj. dnevni red pomaže novim zaposlenicima da se bolje orijentišu i da znaju na šta treba da budu spremni. Takođe ostavlja dobar utisak o profesionalnosti vaše firme. Napravite listu Da se ne bi desio neki propust u orijentaciji ili njenoj organizaciji, napravite listu svih tema i informacija s kojima želite upoznati nove zaposlenike. Povratne informacije Obavezno napravite upitnik u kojem će novopridošli zaposlenici ocijeniti program orijentacije. Upitnik treba da sadrži sljedeća pitanja: • Koji elementi u procesu orijentacije su vam bili najkorisniji? • Koji su bili najmanje korisni? • Je li neki važan elemenat u orijentaciji izostao? Je li neki bio suvišan?
Početak radnog odnosa │ TIM ZA USPJEH

PRIMJER: Primjer rasporeda za jednodnevnu orijentaciju Za svaku aktivnost treba da postoji raspored vremena s naznačenom lokacijom i imenom instruktora Raspored programa orijentacije firme Comprendo • 9:00 Dolazak. Na ulazu vas očekuje g-đa Ivona Radić iz Kadrovske službe • 9:15 Uvodni govor, Stefan Šišić, direktor, soba 122 • 9:45 Pauza za kafu sa Hajrijom Kovačević, radnom kolegicom • 10:00 Pregled poslovanja firme, Esad Dedić, izvršni menadžer, sala za konferencije • 10:45 Obilazak postrojenja sa Ivonom Radić • 12:00 Ručak • 13:00 Distribucija pisanog materijala i pravilnika firme, Stefan Šišić, direktor, sala za konferencije • 14:00 susret i upoznavanje sa zaposlenicima odjela u kojem će zaposlenik raditi, sa Ivonom Radić • Do 16.00 sati boravak na svom radnom mjestu jašnjenja problema. Naravno, u ovom zadatku niko nije mogao postići svoj maksimum, ali ovakvi zadaci pokazuju koliko će budući zaposlenik biti u stanju da nauči osnovna pravila i uspješno ih primjenjuje u radu. Psihološki testovi nose niz dilema koje uspješno mogu riješiti samo stručnjaci za psihološka mjerenja. Stoga se nemojte upuštati u psihološke testove bez pomoći stručnjaka

44

• Koje informacije treba da budu uvrštene naredni put? • Da li su sve teme pokrivene procesom orijentacije i je li bilo dovoljno vremena za obradu svake teme posebno? Da li neke informacije zahtijevaju više vremena? Da li neke zahtijevaju manje vremena? • Da li je orijentacija bila vezana za konkretne

dužnosti koje imate? Napravite priručnik o politici firme Čak i ako vaša firma ima svega nekoliko zaposlenika, treba vam priručnik koji praktično objašnjava sve procedure u okviru firme. Potrudite se da ga napravite, jer će umnogome olakšati proces prilagođavanja novih zaposlenika.

PRAVNI SAVJET

Trebalo bi da svaka firma/kompanija na osnovu odluke o unutrašnjoj organizaciji posjeduje sistematizaciju radnih mjesta. Usvajanje sistematizacije radnih mjesta nije zakonska obaveza privrednih društava (za razliku od državne uprave, gdje je to zakonom propisano), ali preporučuje se poslodavcima da pravilnikom o radu utvrde obavezu donošenja sistematizacije radnih mjesta radi bolje organizacije poslova i regulisanja mogućih nejasnoća vezanih za radno-pravne odnose. Zaposlenik je dužan da obavlja zadatke koje primi od svog pretpostavljenog u skladu s opisom koji je određen sistematizacijom radnih mjesta. Sistematizacija radnih mjesta predstavlja interni akt kompanije kojim se definiše pripadnost odgovarajućoj organizacionoj jedinici u okviru firme/kompanije, sa jasno utvrđenim zahtjevima vezanim za stručnu spremu, znanja, vještine, radno iskustvo, te detaljan opis samog rada i obaveza na radnom mjestu. Radno vrijeme Puno radno vrijeme zaposlenika traje najduže 40 sati sedmično. Zakon o radu FBiH (Službene novine Federacije BiH broj 43/99) Zakon o radu RS, član 30, prečišćeni tekst Zakona o radu (Službeni glasnik Republike Srpske broj: 38/00, 40/00, 47/02, 38/03, 66/03 i 20/07) Radno vrijeme predstavlja zakonsku kategoriju. To je vrijeme koje je radnik dužan da provede na radu. Pored punog radnog vremena, zakonom je regulisano skraćeno radno vrijeme, te radno vrijeme duže od punog i nepuno radno vrijeme. Cilj ovog uređenja je da zaposlenik na radu provede određeni broj sati, čime se obezbjeđuje da ne bude doveden u stanje da usljed premorenosti na radu dođe do neželjenih posljedica kao što su povrede na radu, koje se direktno odražavaju na proces rada, zdravstvenu sposobnost zaposlenika kao i na njegovu radnu sposobnost. Puno radno vrijeme zaposlenika traje najduže 40 sati sedmično, čime je određena gornja granica trajanja punog radnog vremena, dok nema smetnje da se puno radno vrijeme kolektivnim ugovorom, pravilnikom o radu ili ugovorom o radu utvrdi u kraćem trajanju.

Zaposlenik može zaključiti ugovor o radu s punim radnim vremenom samo sa jednim poslodavcem. Zaposlenik može zaključiti ugovor o radu i s nepunim radnim vremenom; u tom slučaju može zaključiti i više takvih ugovora kako bi ostvario puno radno vrijeme. Mogućnost rada s nepunim radnim vremenom bliže se reguliše kolektivnim ugovorom, pravilnikom o radu ili ugovorom o radu. Za rad s nepunim radnim vremenom zaposlenik ostvaruje platu i druga prava iz radnog odnosa srazmjerno radnom vremenu određenom ugovorom o radu. Na poslovima na kojima, uz potpunu primjenu mjera zaštite na radu, nije moguće zaštititi zaposlenika od štetnih uticaja, radno vrijeme se skraćuje srazmjerno štetnom uticaju uslova rada na zdravlje i radnu sposobnost zaposlenika. Skraćeno radno vrijeme po ovom osnovu, a u pogledu prava zaposlenika, smatra se punim radnim vremenom. Zakonom nisu bliže utvrđeni poslovi na kojima se radno vrijeme skraćuje. Ovi poslovi moraju biti u skladu sa posebnim Zakonom o zaštiti na radu. Ovim poslovima se smatraju: • rad na otvorenom prostoru • rad pod povećanim atmosferskim pritiskom • rad u vodi i na vlazi • rad na visini • rad pod zemljom • rad sa kancerogenim supstancama • rad letačkog osoblja, itd. Rad duži od punog radnog vremena (prekovremeni rad) Pored rada sa punim, nepunim i skraćenim radnim vremenom, zakonodavac je predvidio i rad duži od punog radnog vremena. U slučaju više sile (požar, potres, poplava) i iznenadnog povećanja obima posla,

45

TIM ZA USPJEH │ Praktični vodič kroz upravljanje ljudskim potencijalima

PRAVNI SAVJET

kao i drugim sličnim slučajevima neophodne potrebe, zaposlenik, na zahtjev poslodavca, obavezan je raditi duže od punog radnog vremena, a najviše do 10 sati sedmično. Zaposlenik može dobrovoljno, na zahtjev poslodavca, raditi prekovremeno, i to u trajanju od još najviše 10 sati sedmično. Zakon o radu, član 21. Zakona o izmjenama Zakona o radu (Službene novine FBiH broj 32/00). Radnik u toku kalendarske godine ne može raditi prekovremeno više od 150 časova. Zakon o radu RS , član 44, prečišćeni tekst Zakona o radu (Službeni glasnik RS broj 38/00, 40/00, 47/02, 38/03, 66/03 i 20/07) Uvećanje plate za vrijeme prekovremenog rada ne može iznositi manje od 30% u odnosu na platu za isti broj časova rada u redovnom radnom vremenu. Nije dozvoljen prekovremen rad za maloljetna lica. Noćni rad Rad u vremenu između 22 sata uvečer i 6 sati ujutro idućeg dana, a u poljoprivredi između 22 sata i 5 sati ujutro, smatra se noćnim radom, osim ako za određeni slučaj nije zakonom, propisom kantona ili kolektivnim ugovorom drugačije definisano. Zaposlenik koji radi noću ima pravo na povećanu platu najmanje 30% na osnovnu plaću. (član 8. stav 1. Općeg kolektivnog ugovora za područje FBiH) Zaposlenicima mlađim od 18 godina života zabranjen je noćni rad. Zabranjen je noćni rad žena u industriji, mada se ženi može narediti noćni rad i bez prethodne saglasnosti ako je takav rad neophodan zbog više sile ili sprečavanja kvarova na sirovinama. U tom slučaju mora biti obaviješten nadležni organ kantona i inspekcija rada kantona u roku od 24 sata od uvođenja ovog rada. Zakon o radu, član 22, Zakon o izmjenama Zakona o radu, (Sl. Novine FBiH broj 32/00). Zakon o radu RS, član 50. i 51, prečišćeni tekst Zakona o radu (Službeni glasnik RS, broj: 38/00, 40/00, 47/02, 38/03, 66/03 i 20/07) Odmori i odsustva Pravo na odmore predstavlja jedno od osnovnih prava svakog zaposlenika. Zaposlenik koji je zaključio ugovor o radu i na taj način zasnovao radni odnos ima pravo na sljedeće odmore: U toku radnog dana: • Zaposlenik koji radi u punom radnom vremenu ima pravo na odmor u

toku radnog dana u trajanju od najmanje 30 minuta. Između dva uzastopna radna dana: • Zaposlenik ima pravo na dnevni odmor između dva uzastopna radna dana u trajanju od najmanje 12 sati neprekidno. Nedjeljni ili sedmični odmor: • Zaposlenik ima pravo na sedmični odmor u trajanju od najmanje 24 sata neprekidno, a ako je neophodno da radi na dan svog sedmičnog odmora, osigurava mu se jedan dan u periodu određenom prema dogovoru poslodavca i zaposlenika. Pravo na plaćeni godišnji odmor: • Zaposlenik za svaku kalendarsku godinu ima pravo na plaćeni godišnji odmor u trajanju od najmanje 18 radnih dana. • Maloljetni zaposlenik ima pravo na godišnji odmor u trajanju od najmanje 24 radna dana. • Zaposlenik koji radi na poslovima na kojima se, uz primjenu mjera zaštite na radu, nije moguće zaštititi od štetnih uticaja, ima pravo na godišnji odmor u trajanju od najmanje 30 radnih dana. • Zaposlenik koji se prvi put zaposli ili koji ima prekid rada između dva radna odnosa duži od osam dana stiče pravo na godišnji odmor poslije šest mjeseci neprekidnog rada. Zakon o radu (Službene novine Federacije BiH broj 43/99) Godišnji odmor može se koristiti u dva dijela. Ako zaposlenik koristi godišnji odmor u dijelovima, prvi dio koristi bez prekida u trajanju od najmanje 12 radnih dana u toku kalendarske godine, a drugi dio najkasnije do 30. juna naredne godine. Odredbe zakona i navedenih akata kojima se reguliše pravo na plaćeni godišnji odmor moraju biti u skladu sa odredbama konvencije o plaćenom godišnjem odmoru. (Konvenciju broj 132, koju je donijela Međunarodna organizacija rada, a koja je usvojena 3. juna 1970. godine, potpisala je i naša zemlja). Odsustva Zaposlenik ima pravo na odsustvo s rada uz naknadu plate do sedam radnih dana u jednoj kalendarskoj godini – plaćeno odsustvo u slučaju: stupanja u brak, porođaja supruge, teže bolesti i smrti člana uže obitelji i domaćinstva (supružnik, dijete, otac, majka, djed, baka/nana, braća i sestre). Poslodavac može zaposleniku, na njegov zahtjev, odobriti odsustvo s rada bez naknade plate, tj. neplaćeno odsustvo. Treba reći da poslodavac može, ali nije obavezan odobriti neplaćeno odsustvo. Za vrijeme neplaćenog odsustva prava i obaveze zaposlenika koji se stiču na radu i po osnovu rada miruju.

Početak radnog odnosa │ TIM ZA USPJEH

46

4 | OBUČAVANJE I OBRAZOVANJE KADROVA – FIRMA KOJA PODRŽAVA
„UČEĆU ORGANIZACIJU“ I KONCEPT CJELOŽIVOTNOG UČENJA

Primjeri uspješne prakse iz Bosne i Hercegovine

EURODENT D.O.O. Dental Centar Sarajevo
Dental Centar Eurodent je osnovan 1998. godine sa sjedištem u Sarajevu. Bavi se stomatološkom, zubotehničkom i protetskom djelatnošću, te export-import trgovinom i edukacijom. Zaposlenika ima od 9 do 12 (broj varira). Način na koji Eurodent d.o.o. Dental Centar Sarajevo pruža obuku i različite programe edukacije zaposlenika? Zbog specifičnosti posla, te visokih funkcijskih i estetskih zahtjeva pacijenata, zaposlenicima Eurodenta nije dovoljno samo osnovno znanje iz struke već se moraju konstantno orijentisati prema najefikasnijim, najkvalitetnijim i najprofesionalnijim inovacijama svjetske dentalne industrije kako bi zadovoljili zahtjeve pacijenata. To je jedino moguće kroz intenzivne interne edukacije kadra, i to u saradnji s vrhunskim stručnjacima iz dentalne industrije, tj. najpoznatijim svjetskim dentalnim proizvođačima s kojim Eurodent intenzivno sarađuje. To osigurava jedan nivo kvalitetne edukacije i uvođenje svih pozitivnih inovacija na tržište, gdje saradnici prolaze kroz sve faze koje su za njihovo poslovanje unutar strukture Eurodenta potrebne kako bi se zadovoljio najviši nivo kvaliteta. O aktivnostima Eurodenta i kvalitetu saradnje kadrovskog tima i dentalne industrije u korist pacijenata govori i sama činjenica da su 2006. godine dobili titulu NAJMANAGER BIH i Jugoistočne Evrope kao jedina dentalna kompanija, a 2008. godine plaketu za NAJMANAGERA JUGOISTOČNE I SREDNJE EVROPE − PRIZNANJE ZA USPOSTAVLJANJE SARADNJE BIH I ŠPANIJE. Bernard Čutura,
glavni menadžer

47

TIM ZA USPJEH │ Praktični vodič kroz upravljanje ljudskim potencijalima

U savršenom svijetu svaki novi zaposlenik trebalo bi da posjeduje kombinaciju znanja, vještina i iskustava potrebnih da završi posao potpuno i u roku. Znamo, međutim, da uvijek postoji nešto što zaposlenik može naučiti, a što će povećati njegovu radnu sposobnost. Općenito govoreći, obuka i razvoj zaposlenika odnose se na širok spektar obrazovnih aktivnosti. Ali prije nego progovorimo o tome kako treba da izgleda dobra obuka, da prvo objasnimo kakva je razlika između klasičnog obrazovanja u obrazovnom sistemu i obrazovanja i obučavanja u firmi. 1.Obučavanje i obrazovanje u firmi je fokusirano na sticanje znanja i vještina koje su direktno povezane sa uspješnošću u radu i podizanjem konkurentske prednosti firme. 2.Obrazovanje i obučavanje odraslih zaposlenika ljudi razlikuje se od obrazovanja mladih naraštaja. Odrasli ljudi očekuju da poslije procesa obuke osjete izvjesne promjene u svojim znanjima i vještinama. Metoda učenja odraslih nije isti kao metoda učenja djece; čisto nabrajanje činjenica i njihovo memorisanje neprihvatljivo je za odrasle. Ono što razlikuje dobre i loše podučavače odraslih jeste upravo njihova sposobnost da svoje lekcije prilagode potrebama svojih 'učenika'. Obrazovne aktivnosti, u principu, nisu uključene u radni proces, ali općenito daju pozitivne promjene u radu zaposlenika. One mogu biti različite: od toga da zaposlenik sluša zvučni zapis dok putuje na posao, da prisustvuje seminarima u učionici, proučava neki kompjuterski program za radnim stolom, do toga da pohađa veoma duge seminare u prestižnim poslovnim školama. Bilo koji od ovih programa da izaberete, vaša odgovornost kao specijaliste za kadrove nije samo da odredite najbolji oblik obuke, već i da organizujete i pokrenete program koji će ostvariti zacrtane ciljeve kompanije na najefikasniji i što se troškova tiče najuspješniji mogući način. 4.1 KORACI U PROVOđENJU OBUKE Temelj efektivnog programa obuke je procjena potreba – tj. odgovor na pitanje koja znanja i vještine zaposlenicima nedostaju, a s kojima

bi − nakon što ih obukom steknu − učinili kompaniju konkurentnom na tržištu. 4.1.1 UTVRđIVANJE POTREBA ZA OBUKOM Veliki broj konsultantskih firmi i pojedinaca specijalizovao se da pomogne klijentima da utvrde svoje potrebe za obukom. Ako je vaša kompanija dovoljno velika i nemate vremena i osoblja da se angažujete u ovom procesu, najbolje je da angažujete ove specijaliste. Ako ipak odlučite da proces provedete sami, predlažemo vam nekoliko mogućnosti. Molimo da imate na umu kako su neke mogućnosti efikasnije za veće kompanije, a neke za manje. Fokus grupe zaposlenika ili grupni intervjui Fokus grupe zaposlenika često predstavljaju idealan prvi korak u procesu ocjene potreba za obukom. Spojite u jednu grupu zaposlenike iz različitih odjela ili nivoa u vašoj firmi. Provedite dan ili dva diskutujući kao grupa o tome šta je vašoj kompaniji potrebno da ostvari strateške ciljeve i koje vještine su nužne da se to ostvari. Dvije stvari ovaj proces sigurno čine produktivnim: • Formiranje grupe: u grupu treba uključiti predstavnike svih odjela koji čine kompaniju; • Sposobnost voditelja (vi ili neko drugi) da promoviše otvorenu diskusiju. Upitnici Upitnici su standardni način procjene potreba za obukom; u tipičnom upitniku od zaposlenika se traži da na listi izjava ili pitanja o određenim vještinama naznače one za koje misle da bi unaprijedile njihovu sposobnost za rad i za napredovanje u kompaniji. Posmatranje Jednostavno, posmatrajući kako zaposlenici obavljaju svoj posao i praveći zabilješke o uočenim problemima možete zaključiti kakva im je obuka potrebna. Ali morate biti vrlo pažljivi sa zaključcima koje donosite: možete doći u iskušenje da posmatrajući zaposlenika koji zaostaje u nekim aspektima svog posla riješite problem tako da ga pošaljete na seminar. Zašto je ovo opasno? Recimo da vaš predstavnik/ca za usluge nije ljubazan/na prema
Obučavanje i obrazovanje kadrova │ TIM ZA USPJEH

SAVJET: U prilozima 7 i 8 imate primjere upitnika za utvrđivanje potreba za obukom u vašoj firmi, kao i vaših zaposlenika

RIJEČ UPOZORENJA: Može biti da zaposlenici dobro znaju šta im je potrebno da rade mnogo efektivnije, ali ta se područja ne moraju neophodno odnositi na strateške ciljeve kompanije.

48

kupcima onako kako biste vi željeli. Zaključili ste da mu/joj je potrebna obuka iz vještina telefoniranja. To zaista može biti tako. Ali šta ako su razlozi bili drugi, kao npr. neadekvatan pritisak? Jedan od načina da izbjegnete donošenje pogrešnog zaključka jeste da: • posmatranje provodite u više navrata; jer može se desiti, ukoliko posmatrate samo jednom, ili samo ujutro, da ne uspijete 'uhvatiti' stvarno ponašanje zaposlenika; • direktno porazgovarate sa zaposlenikom kojeg posmatrate i date mu/joj mogućnost da lično objasni zašto je njegov/njen doprinos ispod očekivanja. 4.1.2 POVEZIVANJE POTREBA ZA OBUKOM SA STRATEŠKIM CILJEVIMA Koji god od ovih pristupa da prihvatite (mnoge kompanije kombinuju sva tri), proces procjene potreba mora se strateški voditi. Kada prikupite podatke – morate ih obraditi u okviru sljedećih pitanja: • Šta je strateški cilj ovog biznisa – dugoročno i kratkoročno? • Koje su sposobnosti zaposlenika potrebne kako bi se ostvarili ovi ciljevi? • Šta mu/joj od tih sposobnosti nedostaje? • Koja poboljšanja se očekuju od obuke? • Koju je obavezu – u novcu, vremenu i trudu – vaša kompanija spremna preuzeti? 4.1.3 DONOŠENJE ODLUKE O PROVOđENJU OBUKE Imati potpunu sliku o tome koje vještine i znanja nedostaju u vašoj kompaniji jedna je stvar, a šta napraviti dalje – sasvim druga! Osnovno pitanje koje treba sebi da postavite (i koje stalno treba postavljati) jeste: da li program obuke (u bilo kojem obliku) predstavlja najbolji i najisplativiji pristup smanjenju jaza između sadašnjih sposobnosti zaposlenika na jednoj, i vještina i znanja koji su potrebni kako bi se posao obavljao kako treba na drugoj strani? Kako ćete odrediti koliko vremena i novca da investirate u obuku? Kako da uklopite obuku u svakodnevni tok poslovnih aktivnosti? Ne postoji jednostavan odgovor na to, ali navodimo određene činioce koji vam mogu pomoći:

• Priroda i obim „jaza“. Svakodnevno nam se govori kako neki aspekti posla mogu biti unaprijeđeni odgovarajućom obukom a neki ne mogu bez obzira na kvalitet obuke. Morate razmisliti o tome. Dobro opće pravilo je da razlikujete tehničke vještine i znanja od ličnih karakteristika. Razumno je pretpostaviti da se zaposlenik sa malo tehničkog obrazovanja može obučiti da rukovodi kompleksnim računarskim programima. A naivno je pretpostaviti da će se poslije jednodnevne ili dvodnevne obuke značajno poboljšati međuljudski odnosi u firmi. • Odluke o obuci često diktira stanje tržišta radne snage u regiji. Što je tržište radne snage slabije, to je veći pritisak na vas da zaposlenike koje ne možete zamijeniti doškolujete. • Može biti veoma teško da se uspješno planira i provede obuka u kompanijama gdje su zaposlenici pod velikim pritiskom da ostvare svakodnevne zahtjeve svog posla. Zato, prije nego što organizujete obuku, budite sigurni da zaposlenici mogu učestvovati u njoj bez stvaranja ozbiljnih problema svojim kolegama i supervizorima. Neko, obično iz višeg menadžmenta, mora odlučiti čemu dati prioritet − obuci ili dnevnom poslovanju. Najbolje što možete pretpostaviti kada organizujete obuku u veoma zaposlenom okruženju jeste da ćete imati problema s planiranjem termina obuke: morate biti fleksibilni u najvećoj mogućoj mjeri. • Obuka zahtijeva investicije, vrijeme i resurse. Istina, postoje načini da se ovi troškovi drže pod kontrolom; ali u nekim tačkama nedostatak sredstava može prouzrokovati da aktivnosti obuke ne budu adekvatne, a da se prenos znanja i vještina u svakodnevni rad jednostavno ne desi (da obuka bude bez ikakvih efekata). 4.1.4 IZBOR NAČINA OBUKE Ocjena potreba je prvi korak ka efektivnoj obuci i razvoju. Poslije toga morate naći najinteligentniji i što se tiče troškova najefektivniji način da te potrebe ispunite. Donedavno se obuka obavljala na starinski način: u učionici i pod vodstvom instruktora. Danas nije tako. Još se organizuje obuka u učionicama, ali postoje i brojni drugi oblici obuke. Obuka u učionicama U ovom tradicionalnom i najraširenijem ob-

49

TIM ZA USPJEH │ Praktični vodič kroz upravljanje ljudskim potencijalima

liku obuke, grupa zaposlenika se okupi u učionici i sluša instruktora. Obuku može voditi neko od zaposlenika ili profesionalac izvana. Prednosti: Dovoljno mogućnosti za interakciju u grupi i prilika za instruktore da motivišu grupu i uoče individualne potrebe zaposlenika. Mane: Obuka u učionicama zahtijeva značajnu administrativnu podršku (usklađivanje rasporeda, rezervaciju mjesta za obuku). Takođe, kod velikih kompanija koje imaju više kancelarija na različitim mjestima ovaj oblik obuke vrlo često može obuhvatiti dodatne troškove (npr. put i smještaj) koji neće imati uticaja na rezultate obuke. Javni seminari Možete ohrabriti zaposlenike da pohađaju posebne tematske radionice/seminare koje organizuju i vode kompanije za obuku. Ovi seminari obično se održavaju na javnim mjestima kao što su hoteli ili kongresni centri. Kompanije koje ih organizuju će poštom ili medijima obavijestiti korisnike o vremenu, mjestu i sadržaju seminara. Prednosti: Javni seminari zahtijevaju malu ili nikakvu administrativnu podršku. Troškovi po osobi/danu su razumni. Mane: Javni seminari obično nude opće teme koje ne moraju imati direktnog uticaja na vašu kompaniju. Drugi problem je nekonzistentnost kvaliteta programa, koji varira od seminara do seminara. Gotovi (neučionički) programi obuke Neki kursevi i seminari dolaze upakovani kao gotov proizvod i javno se prodaju. Ovi kursevi tipično sadrže CD ili video, kao i vodič za samostalno ili grupno učenje. Prednosti: Ova vrsta programa obuke je jeftinija od obuke u učionicama ili javnih seminara. Nudi mogućnost individualne strategije pri učenju. Mane: Nema interakcije među polaznicima i nema direktne uključenosti instruktora, što može kočiti proces učenja kod ljudi koji nisu motivisani. Seminari za menadžere Seminari i edukativne radionice koje nude univerziteti i poslovne škole, a u većini slučajeva namijenjeni su srednjem i visokom menadž-

mentu. Prednosti: Instruktori su obično zaposlenici fakulteta sa visokim nivoom stručnosti. Ova vrsta seminara je dobra mogućnost za ostvarivanje poznanstava i razmjenu ideja. Mane: Kursevi kod prestižnih škola mogu biti veoma skupi. Interaktivno učenje na daljinu Ova vrsta programa obuke pruža se grupi zaposlenika koji nisu na istom mjestu i primaju obuku putem visoke tehnologije kao što su telekonferencije, Internet ili Intranet. Prednosti: učenje na daljinu pruža mogućnost interakcije bez ograničenja koja se javljaju prilikom učenja uz instruktora u učionici. Mane: Tradicionalno, samostalna obuka ne obezbjeđuje strukturu i podsticaj koja može pružiti instruktor. Opcije učenja na daljinu Rastući uticaj visokotehnološkog učenja na daljinu kao poslovne prakse predstavlja prednost u tri različite tehnologije. Ovdje navodimo osvrt na svaku prednost: Video-konferencije Video-konferencije su tehnologija koja omogućava da organizujete događaj (npr. obuku) i prenesete sliku i zvuk učesnicima s jedne lokacije na drugu. Kako tehnologija videokonferencija postaje sve sofisticiranija, tako i učesnici video-konferencije mogu slušati i gledati konferenciju na vlastitom računaru. Prva prednost video-konferencija ogleda se u tome što svi zainteresovani, gledajući u ekran vlastitog računara ili u neki zajednički ekran, istovremeno gledaju događaj bez obzira što se nalaze na različitim lokacijama. Osnovni nedostatak ovog načina su troškovi. Opremanje kompanije za video-konferencije podrazumijeva znatne investicije u tehnologiju koja se neprestano razvija. Angažovanje stručnjaka izvan kompanije da vode video-konferenciju može imati smisla za jedan događaj, ali će, što se troškova tiče, teško da može biti isplativi za stalnu obuku. Internet Posljednjih decenija Internet postaje prava univerzitetska prodavnica jer korisnicima nudi
Obučavanje i obrazovanje kadrova │ TIM ZA USPJEH

50

pristup sa munjevito rastućim brojem različitih kurseva i radionica. Najveći broj tih kurseva sponzorišu i vode strani koledži i univerziteti, koji predstavljaju privlačnu alternativu tradicionalnim kursevima na daljinu baziranim na klasičnoj prepisci. Problem s obukom putem Interneta kod nas predstavlja ograničen domet, zbog kojeg je nemoguće koristiti mogućnosti najnovijeg multimedijalnog softvera za obuku. Prenos informacija često je veoma spor i nemoguće ga je efikasno prilagoditi zahtjevima video prenosa. Posljedica toga su asinhronični Internet kursevi (studenti i instruktori komuniciraju putem bulletin boarda ili e-maila), nasuprot sinhroničnoj komunikaicji (studenti i instruktori komuniciraju istovremeno u stvarnom vremenu). Naravno, prije nego što počnete koristiti prednosti bilo kojeg kursa baziranog na Internetu, morate biti u stanju da pristupite Webu. U budućnosti, s razvojem telekomunikacione tehnologije, to će biti sve manji problem. Unutrašnje mreže Unutrašnje mreže za obuku, dostupne online kroz Intranet ili u kući (in-house) na bazi klijent/server mreža, predstavljaju budućnost. Jednom kad se postavi, program obuke na bazi Intraneta uveliko pojednostavljuje provođenje programa i praćenje rezultata obuke. Veliki nedostatak: zahtijeva mnogo vremena i stručnosti da se uspostavi obuka ovakve vrste. Takođe su potrebni vrijeme i stručnost da se s materijala za obuku baziranih na učioničkom pristupu pređe na pristup zasnovan na kompjuterima. Ukratko: ako planirate da uđete u ovo posebno tehnološko carstvo, ne možete to tek ovlaš dodirnuti; potrebno je da se posvetite tom konceptu i da budete sigurni da je on najispravniji za vašu kompaniju. Takođe je potrebno da okupite tim kako tehnoloških tako i eksperata za obuku. Potrebni su vrijeme i sredstva da se uspostavi efektivan sistem obuke baziran na Intranetu. Obuka putem Intraneta ima smisla samo kada imate veliku populaciju potencijalnih polaznika i kada vaša dugoročna strategija bude da Intranet postane vaš primarni sistem obuke. 4.1.5 STVARANJE OKRUŽENJA ZA UČENJE Treba vam više od dobro osmišljenog

sadržaja i dobro održanog kursa da biste napravili uspješan program obuke. Takođe, u kompaniji trebate okruženje koje teži kontinuiranom obrazovanju i razvoju. Ne postoji jednostavna formula za stvaranje takvog okruženja. Navodimo kratak pregled najboljih praksi iz kompanija koje su poznate po svojim izvrsnim programima obuke i razvoja. Ovo možete koristiti kao kontrolnu listu u odnosu na ono što se trenutno dešava u vašoj kompaniji. • Sistematična procjena potreba koja je usko povezana s poslovnim ciljevima; • Izjava o misiji koja u sebi uključuje kontinuirano obrazovanje kao bitnu vrijednost; • Sistem administrativne podrške koji olakšava zaposlenicima da dobiju informacije o ponuđenoj obuci, da povežu ponude sa potrebama i da organizuju termine u sklopu radnog vremena kako bi imali koristi od ponuđenih programa; Pogodnosti u okviru radnog mjesta (biblioteke, učionice) gdje zaposlenici imaju pristup knjigama, CD-ROM-ovima, trakama, DVD...) • Napredna politika nadoknađivanja troškova obuke; • Učionice koje su udobne i dobro opremljene, kao i informacije zaposlenicima koje im daju do znanja da menadžeri visoko cijene obrazovni proces; • Odlične komunikacione kanale između odjela za obuku i proizvodnih menadžera; • Sistem ocjenjivanja menadžera prema onome šta su uradili kako bi omogućili napredak zaposlenika kojim upravljaju. 4.1.6 KAKO MJERITI REZULTATE – EVALUACIJA/PROCJENA PROGRAMA OBUKE Kao specijalista za zaposlene u kompaniji, koji je odgovoran za sve napore i proces obuke, možete biti prozvani da odgovorite na jednostavno pitanje: hoće li se novac i vrijeme uloženi u program obuke isplatiti? Problem mjerljivosti rezultata rada zaposlenika i njegovog kvaliteta stara je i općepoznata stvar. Znamo, recimo, da je osnovna korist od obuke zaposlenika − poboljšanje morala. Ali, kako izmjeriti koristi od morala? Drugi problem sa mjerenjem rezultata obuke je

51

TIM ZA USPJEH │ Praktični vodič kroz upravljanje ljudskim potencijalima

da li vještine i znanja dobijeni obukom predstavljaju samo jedan faktor u obavljanju posla. U mnogim situacijama, faktori koji su nezavisni od zaposlenikovih znanja i vještina pogoršaće ili poboljšati rezultate rada. Šta ocjenjivati? Početna reakcija zaposlenika Ovaj nivo podrazumijeva stavove koje polaznici programa obuke formiraju neposredno poslije završene obuke. Uobičajeni izvor upoznavanja s tim stavovima je upitnik. Odgovori će vam dati opću sliku o tome da li učesnici misle da je obuka vrijedila i jesu li zadovoljni (ili razočarani) instruktorom i materijalima obuke. Ovakva povratna informacija može biti korisna, ali i ograničavajuća, jer koliko god je važna za procjenu početne reakcije, ne daje dovoljno informacija o uspješnosti obuke na duži rok. U istom upitniku od učesnika možete tražiti i da daju svoje primjedbe ili prijedloge u vezi s obukom. Uticaj na učenje Vaša sposobnost da tačno izmjerite koliko su ljudi naučili na obuci uveliko zavisi od teme obuke. Mjeriti se može (recimo provođenjem testa prije i poslije obuke i upoređivanjem rezul-

tata testa) samo obuka fokusirana na specifična znanja, na primjer, kako raditi sa različitim kompjuterskim paketima. Uticaj na uspješnost posla Odrediti je li obuka imala pozitivan uticaj na stvarno obavljanje posla zavisi od prirode obuke i njenih specifičnih ciljeva. Većina poslova je pod uticajem faktora koji imaju malo ili nimalo veze s onim što je ponudila i predvidjela obuka. Nije neuobičajeno da se polaznici obuke vrate na posao s novim vještinama, a onda naiđu na otpor supervizora kada pokušaju praktično primijeniti nove vještine. Analiza troškovi/korist Mjerenje finansijskog dobitka od obuke najveći je izazov s kojim se susrećete u svojim naporima da je poslovno opravdate. Razlog je jednostavan: obuka se naprosto ne može prilagoditi analizi troškova i koristi. Troškove je lako izmjeriti; problem leži u povezivanju novčane vrijednosti sa mnogim indirektnim koristima koje obuka nudi. Ako vas menadžment primorava da pokažete pokazatelje povrata novca poslije investicije u obuku, povežite se sa supervizorima koji mogu svjedočiti o indirektnim koristima obuke, i čak ih izraziti u finansijskim terminima.

SAVJET: U Prilogu 9 nalazi se upitnik za procjenu/evaluaciju programa obuke koji vam može poslužiti kao polazna osnova

PRAVNI SAVJET - OBUČAVANJE I OBRAZOVANJE KADROVA

U toku radnog angažmana zaposlenik ima mogućnost stručnog napredovanja i usavršavanja kroz različite oblike prekvalifikacije, školovanja i edukacije koji će koristiti razvoju kompanije. Uslovi i način obrazovanja, osposobljavanja i usavršavanja za rad uređuju se kolektivnim ugovorom ili pravilnikom o radu. U skladu sa članom 25 Zakona o radu FBiH (Službene novine Federacije BiH br. 43/99, 32/00 i 23/03), zaposlenik je obavezan da se u skladu sa svojim sposobnostima i potrebama rada obrazuje i osposobljava, dok je, s druge strane, i poslodavac obavezan prilikom promjena i

uvođenja novog načina organizovanja rada omogućiti zaposleniku obrazovanje ili usavršavanje za rad. Pod obaveznom edukacijom, između ostalog, podrazumijeva se obuka iz zaštite na radu, obuka iz zaštite od požara, obuka iz higijenskog minimuma, sanitarne dozvole, obuka za rad sa zapaljivim materijama i sl. Ovi oblici edukacije predviđeni su zakonskim i podzakonskim aktima, a prije svega Pravilnikom o zaštiti na radu i Pravilnikom o zaštiti od požara.

Obučavanje i obrazovanje kadrova │ TIM ZA USPJEH

52

5 │PRAĆENJE I OCJENJIVANJE RADNE USPJEŠNOSTI

PREPORUKA: Iako često vjerujemo da dobro poznajemo rad druge osobe, vježba “Neusklađene percepcije posla” u Prilogu 10 pomoći će i vama i vašim zaposlenicima da vidite da to nije tako. Preporučujemo vam da ovu vježbu provedete na sastanku sa zaposlenicima

Svakodnevno se nađemo u situaciji da prosuđujemo o nečijoj uspješnosti u radu. Međutim, te naša svakodnevna opažanja ne mogu biti osnova za donošenje bitnih odluka vezanih za napredovanje zaposlenika, njihovo nagrađivanje ili otpuštanje. Kako bismo mogli donositi racionalne i na dokazima zasnovane odluke vezane za zaposlenike, potreban nam je sistematski pristup praćenju i ocjenjivanju njihove radne uspješnosti. Zašto koristimo praćenje i ocjenjivanje radne uspješnosti? • Da bismo u svakom trenutku znali sa kojim individualnim i organizacionim potencijalom raspolažemo; • Da bismo mogli utvrditi koji su zaposlenici izvrsni u svome radu i da bismo na osnovu podataka o njihovim karakteristikama poboljšali proces selekcije; • Da bismo mogli utvrditi koga treba unaprijediti; • Da bismo mogli utvrditi koga treba materijalno nagraditi a koga eventualno kazniti; • Da bismo mogli utvrditi koga otpustiti. Mogli bismo reći da je praćenje i ocjenjivanje radne uspješnosti jedan od najdelikatnijih zadataka upravljanja ljudskim potencijalima, jer odluke donesene na osnovu toga direktno utiču na život naših zaposlenika. Zbog toga je veoma važno ovom pitanju pristupiti s punom odgovornošću, postupajući objektivno i pošteno prema svim zaposlenicima. Prvo pitanje koje sebi možemo postaviti jeste: „Zašto govorimo o praćenju i ocjenjivanju?“ U osnovi, ocjenjivanje radne uspješnosti ili djelotvornosti predstavlja samo dio procesa sistematskog praćenja rada zaposlenika. Ukoliko se praćenje rada zaposlenika svede samo na puko ocjenjivanje, onda se dešavaju dvije vrlo negativne stvari:

1. Praćenje i ocjenjivanje sadrže dvije dimenzije. Prva dimenzija je kontrola rada zaposlenika, a druga motivisanje zaposlenika na bolji rad. Ukoliko samo ocjenjujemo, bez ostalih elemenata praćenja, tada se sasvim gubi motivaciona dimenzija i ocjena poprima isključivo kontrolnu dimenziju; 2. Takvo kontrolno ocjenjivanje stvara kod radnika otpor, smanjuje njihovu motivaciju i zadovoljstvo poslom, te povećava želju za napuštanjem firme. Sistematsko praćenje uspješnosti rada zaposlenika sadrži sljedeće korake: 1.Određivanje posla i kriterija uspješnosti: ukoliko ste do sada završili analizu poslova, ovi podaci su vam već dostupni. Ukoliko niste, sada je pravo vrijeme da odredite kriterije uspješnosti na nekom radnom mjestu. Šta treba da učinite? a.Napravite listu ključnih zadataka, odnosno prepišite kritične tačke rada. To su oni zadaci koji imaju najviše uticaja na uspjeh odjela ili firme. b. Za te ključne zadatke odredite kriterije uspješnosti. Obično, svaki zadatak možemo mjeriti kroz četiri kategorije: kvantitet, kvalitet, troškove i vrijeme. Zatim odredite na kojem nivou svaki kriterij treba biti zadovoljen da bi se zaposlenik smatrao uspješnim. (Na primjer: uspješan zaposlenik na tom radnom mjestu trebalo bi da ima najmanje ocjenu 4 za komunikacione vještine, a najmanje 4,5 za upravljanje projektima.) U narednoj tabeli dat je pregled kriterija uspješnosti na osnovu kojih možete definisati vlastite.

53

TIM ZA USPJEH │ Praktični vodič kroz upravljanje ljudskim potencijalima

5.1 VRSTE KRITERIJA ZA OCJENJIVANJE USPJEŠNOSTI Tabela 4: Vrste kriterija za procjenu radne uspješnosti Nivo kriterija Proizvodnja Direktni Broj proizvedenih jedinica Vrijeme potrebno za proizvodnju jedinica Broj grešaka u dovršenim jedinicama Novčana vrijednost prodaje Zarada od narudžbi Pridržavanje rokova Odnos kvalitet/kvantitet Ponašanje i djelovanje za efikasno obavljanje posla – kritične tačke rada Srednji Koliko puta su postignuti ciljevi Povrat investicije Uspješnost / djelotvornost usluga Stopa pogrešaka Krajnji Doprinos ciljevima organizacije Ispunjavanje zakonskih ciljeva Pokazatelji organizacionog rasta

Prosudba i opažanje

Socijalna kompetencija Testovi znanja o poslu Testovi radnih vještina Usmjerenost na usluge

Ankete o zadovoljstvu korisnika Ankete o zadovoljstvu zaposlenika Ocjene uspješnosti

Kadrovski

Ponašanje i djelovanje za efikasno obavljanje posla – kritične tačke rada Redovno prisustvo na poslu Bolovanje Kašnjenje Nesreće Disciplinski postupci Pritužbe na rad zaposlenika

Posvećenost organizaciji Fluktuacija zaposlenika Izostanci Prekovremeni rad Novčane nagrade koje je dobio zaposlenik

Uspješnost u obuci Napredovanje Usklađivanje plata Fizičko/psihičko zdravlje

Preuzeto iz Cooper, D.&Robertson, I.T. (2006) U biti, procjenjujemo sljedeće: 1. produkt rada – vidljivi dio samog zadatka 2. ponašanje i vještine koja omogućavaju da se posao adekvatnije i uspješnije obavi 3. osobine zaposlenika U Prilogu 12 nalazi se upitnik za procjenu radne uspješnosti za timove, odnosno 360° Skala procjene kolega o doprinosu u postizanju ciljeva timskog rada, koju možete koristiti kod procjene radne uspješnosti odjela, timova ili grupa koji zajedno rade na jednom projektu. SAVJET: Ključna ponašanja i osobine iz pitanja za intervju (Prilog 5) možete takođe iskoristiti za pripremu vlastitih upitnika za procjenu radne uspješnosti.

Najlakše je odrediti standarde i ocjenjivati sam produkt rada. Problemi obično nastanu kod 5.2 OCJENJIVANJE RADNE USPJEŠNOSTI procjene ponašanja i vještina, kao i osobina zaNakon što ste napravili listu kriterija za usposlenika. U Prilogu 11 naći ćete tvrdnje koje pješnost rada zaposlenika na svakom radnom možete koristiti za ocjenu ovih osobina.
Praćenje i ocjenjivanje radne uspješnosti │ TIM ZA USPJEH

54

Šta omogućava visoku produktivnost? Visoka produktivnost je omogućena u onim organizacijama u kojima postoje sljedeći elementi: 1. Mogućnost za obuku i kontinuirano učenje. 2. Razmjena informacija. 3. Učešće zaposlenika. 4. Ravne organizacione strukture, bez stroge hijerarhije. 5. Saradnja zaposlenika s različitih nivoa. 6. Nagrade za rad koje su povezane i u skladu s rezultatima 7. Izbjegavanje suspenzije i otpuštanja zbog razloga nevezanih za samog zaposlenika. 8.Podržavajuća radna sredina (ugodna, sa dobro uređenim međuljudskim odnosima). 9. Integracija svih ovih aktivnosti u organizaciono dugoročnu strategiju.

mjestu, podijelite ih u dvije kategorije: kriteriji koji se mogu objektivno vrednovati i kriteriji za koje trebate subjektivnu procjenu. Objektivni kriteriji odnose se na mjerljiva svojstva nečijeg rada, a to su najčešće produkti. Subjektivna prosuđivanja koristimo za ocjenu zaposlenikovih ponašanja i vještina kakvi su navedeni u tabeli 5 i koje nije moguće objektivno mjeriti. 1. Koga uključiti u ocjenjivanje radne uspješnosti? Ovo je vrlo bitno pitanje jer nije svako kompetentan da procijeni zaposlenikovu radnu uspješnost. Nju, u suštini, treba da procijene one osobe koje dovoljno dobro poznaju zaposlenikov rad. Vodite računa da čak i radne kolege koje rade u istoj kancelariji sa zaposlenikom ne poznaju u potpunosti šta on/ona radi i kojeg je kvaliteta njegov/njen rad. Za objektivne pokazatelje obično imate podatke njegovog/njenog direktnog nadređenog, odnosno iz evidencija njegovog učinka. U subjektivna prosuđivanja obično uključu-

jemo: • direktnog nadređenog, odnosno osobu koja supervizira rad zaposlenika; • njegove direktne radne kolege – one koji s njim sarađuju; • podređene; • klijente, odnosno korisnike usluga; • u obzir dolaze i svi drugi, npr. vanjski saradnici i poslovni partneri koji su dobro upoznati sa radom zaposlenika. 2. Kojom metodom prikupljati podatke? Iako se u literaturi spominju različite metode prikupljanja podataka, ovdje ćemo obraditi one koje se najčešće koriste jer daju najviše podataka, a to su skale procjene. Skale procjene dijelimo na grafičke i deskriptivne. Grafičke se češće koriste jer su jednostavnije za pripremu. Grafičke skale procjene date su u tabeli sa nekoliko kolona gdje se u krajnjoj lijevoj koloni nalazi opis neke vještine ili ponašanja, a od zaposlenika se traži da ocijeni u kojoj su mjeri ta vještina ili ponašanje prisutni kod osobe koju procjenjuje.

Tabela 5: Primjer grafičke skale za procjenu radne uspješnosti Komunikacija Potrebno značajno poboljšanje (Moguć uspjeh ako bude radio/la na promjeni) Sposoban/na i uspješan/na Pravi uzor

Pažljivo sluša kada razgovaramo Deskriptivne skale su nešto komplikovanije za pripremu, ali daju bolje podatke. To su skale u kojima za svaku tvrdnju imate tačan opis neke karakteristike. Tabela 6: Primjer deskriptivne skale za procjenu radne uspješnosti Kompetencija Sposobnost usvajanja novih vještina i znanja Nivo prisutnosti Izuzetno brzo uči i prilagođava se novim uslovima rada. Brzo uči. Shvata instrukcije i usvaja ih u daljnjem radu. Uči. Potrebno je nešto duže nadgledanje u provođenju instrukcija. Zahtijeva mnogo instrukcija i praćenje njihovog usvajanja. Vrlo slabo usvaja i slabo pamti naučeno i pored mnogo instrukcija.

55

TIM ZA USPJEH │ Praktični vodič kroz upravljanje ljudskim potencijalima

3. Šta uraditi s rezultatima? Nakon što ste dobili rezultate od svih procjenjivača, za svakog procjenjivanog izračunajte

prosječnu ocjenu za sve njegove vještine i osobine. Njegovu prosječnu vrijednost uporedite sa postavljenim standardima za svaki kriterij.

Tabela 6: Primjer deskriptivne skale za procjenu radne uspješnosti Kriterij uspješnosti Standard Rezultat koji je dobio zaposlenik 3,8 4,3 3,5 4,8

Komunikacione vještine Prezentacijske vještine Analitičke sposobnosti Stručna znanja 5.3 RAZGOVOR O RADNOJ USPJEŠNOSTI Ovo je dio koji nikako ne biste smjeli propustiti ukoliko želite da vaše praćenje radne uspješnosti doprinese napretku vaših zaposlenika. Nakon što ste rezultate svoga zaposlenika uporedili sa standardima, razgovarajte s njim/njom i dajte mu/joj povratnu informaciju o ocjeni njegove/njene uspješnosti. Povratna informacija smatra se jednim od najvažnijih faktora za motivaciju zaposlenika i za njihov individualni razvoj. Jer, kako da znamo u čemu smo dobri a u čemu nismo ako nam to niko ne kaže? Da bi povratna informacija dala taj motivišući efekat, razgovor treba biti dobro pripremljen, a u njemu mora doći do izražaja sposobnost rukovodioca da uspješno komunicira sa svojim zaposlenicima. Ovi razgovori često imaju sljedeću strukturu: • Uvodna riječ, dogovor oko sadržaja razgovora (npr. „Evo, danas imamo priliku da analiziramo vaš rad u proteklih šest mjeseci“); • Razgovor o pozitivnim rezultatima rada zaposlenika i davanje pohvale za uspješno završene zadatke; • Razgovor o mjestima koja zahtijevaju poboljšanje, te otvaranje mogućnosti zaposleniku da iznese svoje mišljenje o tome zašto u nekim segmentima nije bio baš uspješan; • Dogovor i postavljanje plana unapređenja za naredni period kako bi se poboljšala efikasnost u pojedinim segmentima;

4 4 4 5

Priprema pisanog dokumenta o aktivnostima koje zaposlenik treba preduzeti kako bi unaprijedio svoju efikasnost; Zahvala na dosadašnjem uspješnom radu i izražavanje očekivanja da će u narednom periodu biti bolje. Kao što vidimo, praćenje radne uspješnosti nije ni najmanje jednostavan zadatak, ali je neophodan ukoliko želimo da na najbolji mogući način upravljamo ljudima i doprinosimo njihovom ličnom i organizacionom razvoju. 5.3.1 PROBLEMI S KOJIMA SE NAJČEŠĆE SUSREĆU POSLODAVCI U PRAĆENJU RADNE USPJEŠNOSTI 1. Mali broj ili samo jedan kriterij za ocjenjivanje radne uspješnosti. Veoma je bitno znati: ljudi prilagođavaju svoje ponašanja prema onome na čemu će biti procjenjivani. Ako procjenjujete samo redovno prisustvo sastancima tima, zaposlenici će se prilagoditi tom kriteriju i njega će smatrati relevantnim, dok kvalitet njihovog rada u timu biva ostavljen postrani, odnosno njihovoj savjesti. Ili, ukoliko vrijeme koje prodavačica provede na svom radnom mjestu uzmemo kao jedini kriterij uspješnosti njenog rada, onda se ona neće truditi da bude ljubazna sa klijentima i tako ih zadrži kao svoje kupce. 2. Nejasni kriteriji za ocjenjivanje Ukoliko od zaposlenika tražite da ocijene

United Techologies Corporation, smještena u Harfordu, Connecticut, nudi smjernice za pomoć menadžmentu i zaposlenicima da razviju zajedničku viziju. • Iznesite svoj iskreno mišljenje zaposlenicima kada dajete povratne informacije o radnoj uspješnosti. • Vodite računa da svi imaju informacije koje su im potrebne da bi obavili svoj posao. • Dozvolite svojim zaposlenicima da imaju uticaja na ciljeve vlastitog rada. • Izađite iz svoje kancelarije: budite vidljiviji i dostupni svojim zaposlenicima. • Što jasnije prezentujte svoj pogled na razvoj svakog sektora. • Pažljivo i otvorenog uma saslušajte prijedloge drugih prije nego što počnete da ih procjenjujete. • U neformalnim razgovorima recite svojim zaposlenicima kako od njih očekujete mnogo zato što oni to mogu postići.

Praćenje i ocjenjivanje radne uspješnosti │ TIM ZA USPJEH

56

koliko je neki njihov kolega vrijedan, svako od procjenjivača imaće svoju definiciju šta znači biti vrijedan radnik. Zato je bitno da umjesto nekih nejasnih termina date specifične opise ponašanja koji pokazuju kako je i kada neko vrijedan zaposlenik. Na primjer: „On uvijek dolazi tačno na vrijeme na posao“; „On ne kasni sa završetkom svog posla“; „On je spreman ostati prekovremeno ukoliko nije završio svoj dio posla“... Dakle, bitno je biti što precizniji. 3. Mala razlika u ocjenama rada različitih zaposlenika Ovo je standardna boljka ocjenjivanja radne uspješnosti, posebno ukoliko su zaposlenici svjesni da postoje značajne posljedice po sudbinu njihovog kolege koje nosi njihova ocjena. Pošto većina ljudi nije sklona da preuzme odgovornost, daju visoke ocjene i onda kad ne misle tako. Zbog toga se često za sve radnike raspon ocjena kreće od 3 do 5. Vrlo rijetko zaposlenici daju ocjene 1 i 2. 4. Subjektivne pogreške procjenjivača Ovdje spadaju pogreške u procjenama koje su vezane za samog procjenjivača. To su najčešće: a. Lična jednačina, tj. tendencija da je neka osoba inače sklona visokim ili niskim ocjenama; b. Halo efekat – tendencija da na osnovu ukupnog utiska o osobi kreiramo ocjene i za njegove pojedinačne vještine. Na primjer, zaposlenik ostavlja utisak uspješnog zaposlenika jer je vrlo ljubazan sa klijentima i oni ga jako vole. S druge strane, on baš i nije vrijedan prodavač: često pravi pauze ili često izostaje s posla. Ali, zbog njegove velike ljubaznosti, njega njegove kolege procjenjuju kao vrlo uspješnog i u svim drugim karakteristikama; c. Vremenska pogreška – tendencija da bolje pamtimo nedavne događaje utiče na to da ćemo i svoje kolege procjenjivati više na osnovu nedavnih događaja nego na osnovu sveukupnog radnog učinka; d. Pogreška konteksta, odnosno prilagođavanje kriterija grupi – u grupi loših zaposlenika onaj s prosječnim vještinama i sposobnostima djeluje kao prava zvijezda, i obrnuto.

5.4 KAKO POBOLJŠATI PROCJENU RADNE USPJEŠNOSTI? 1. Prvo, neophodno je u procjenu uključiti kompetentne osobe, odnosno osobe koje dobro poznaju rad samog zaposlenika. 2. Svim zaposlenicima je potrebno objasniti svrhu i smisao praćenja radne uspješnosti, s naglaskom na tome da je najvažnija funkcija tog praćenja njihovo individualno unapređenje. 3. Uključiti zaposlenike u definisanje kriterija uspješnosti za njihova radna mjesta. Na taj način oni će imati osjećaj kontrole nad procesom procjene i biti motivisani da ga prihvate. 4. Uvježbavati procjenjivače da daju korektne i tačne odgovore, odnosno da vlastite predrasude odvoje što je moguće više od objektivne ocjene nečije radne uspješnosti. Jer, svi smo skloni da ljude koji nam nisu simpatični procijenimo kao manje uspješne od onih koji su nam simpatični. 5. Uključiti veći broj procjenjivača. Ukoliko vam samo jedna osoba kaže da neki zaposlenik ne zadovoljava kriterije uspješnosti, ta informacija nema istu težinu kao kada je dobijete od većeg broja ljudi. SAVJET: U prilozima 13, 14 i 15 naći ćete formulare za procjenu radne uspješnosti za zaposlenike i supervizore. Možete ih prilagoditi svojim potrebama, tj. specifičnim zahtjevima radnog mjesta vaših zaposlenika i primjenjivati kao standardni postupak.

SAVJET VIŠE: Ukoliko vam se procjena radne uspješnosti čini previše komplikovanom i vremenski zahtjevnom, a želite da je uvedete kao standardni postupak, angažujte vanjskog saradnika ili agenciju koja će vam pomoći da je primijenite na najbolji mogući način ili da obuče vaše zaposlenike za ocjenu radne uspješnosti. Tretirajte to kao investiciju u svoju organizaciju.

57

TIM ZA USPJEH │ Praktični vodič kroz upravljanje ljudskim potencijalima

6 │ MOTIVACIJA ZA RAD
Primjeri uspješne prakse iz Bosne i Hercegovine INSPIRE d.o.o. Tuzla Inspire d.o.o. počeo je s radom u junu 2006. godine sa kancelarijama u Tuzli i Sarajevu, a godinu kasnije i s proizvodnim pogonom u Srebrenici. Inspire se bavi dizajnom, projektovanjem i inženjeringom medicinske opreme za inostrane firme. Kompanija trenutno upošljava oko 40 zaposlenika, pretežno mladih ljudi. U martu 2008. Inspire d.o.o. je postao dio američke kompanije BrainScope, koja je pionir u razvoju nove generacije prijenosnih uređaja za digitalnu obradu moždanih signala. Na koji način motivišete svoje zaposlenike? Koje tehnike nematerijalne motivacije koristi vaša firma? Metode nematerijalne motivacije koje koristimo su edukacija i trening zaposlenika. Usavršavanje i neprekidno obrazovanje je u vrhu naših prioriteta. Naši zaposlenici se obrazuju diljem svijeta. Velika većina njih je boravila u radnim posjetama kod našeg partnera u SAD. Ove posjete su podrazumijevale i treninge kod vodećih kompanija u Americi, a imali smo i nekoliko prisustva seminarima u Evropi: Njemačka, Engleska itd. Stručnjaci u našem polju, a dolaze iz svih zemalja, od Amerike do Izraela, bili su u Bosni i Hercegovini i podijelili svoje znanje sa našim zaposlenicima. U oktobru ove godine 12 naših inženjera u Tuzli će krenuti na postdiplomski studij na Elektrotehničkom fakultetu Univerziteta u Tuzli. Kompanija će učestvovati u finansiranju, a učinićemo i tehnologiju dostupnom kako bismo omogućili istraživanje u sklopu studija. Takođe, kao vid nematerijalne edukacije radi se i team building okupljanjem svih zaposlenika firme nekoliko puta godišnje. Zaposlenicima je ostavljena i mogućnost da budu vlasnici dionica firme, a samim tim i suvlasnici, što takođe predstavlja jedan vid djelimično materijalne motivacije. Koliko su zaposlenici vaše firme zadovoljni vašim tehnikama motivacije i možete li primijetiti promjene u smislu bolje radne efikasnosti i međusobne povezanosti, tj. saradnje? Tehnike motivacije, tj. treninzi i edukacija, utiču na radnu efikasnost i međusobnu povezanost zaposlenika. Ali, bitan je i izbor zaposlenika pri samom zapošljavanju, što znači da biramo osobe koje se uklapaju u postojeću organizacionu kulturu i ciljeve firme. Ako bi trebalo da nekoga posavjetujete o primjeni strategije i tehnika za nematerijalnu motivaciju, i ako bi im trebalo objasniti zašto je to dobro, kako biste ih u to uvjerili? Tehnike motivacije zaposlenika primjenjuju se svugdje u svijetu; postoje istraživanja koja ukazuju na korisnost i potrebu istog. Novac može biti samo kratkoročna motivacija. Sve nas novac motiviše do određenog stepena; ali nakon toga ljudima nije toliko bitan materijalni aspekt. Oni vole posao koji rade i žele ostaviti nešto iza sebe. Na kraju krajeva, nakon korištenja metoda nematerijalne motivacije firma će imati i materijalni doprinos, jer će obučeni zaposlenici povećati vrijednost i firmi i sebi samima. Edib Ahmetspahić,
direktor, Inspire d.o.o. BiH Motivacija za rad │ TIM ZA USPJEH

58

Motivacija za rad jedna je od glavnih tema kojom se bave poslodavci. Mogli bismo reći da je pitanje koje sebi često postavljamo: „Kako ljude motivisati da bolje rade? Kako im pojačati entuzijazam, a suzbiti neproduktivno ponašanje?“ Sam termin motivacija ima vrlo široku upotrebu, ali šta svako od nas podrazumijeva pod njim − teško je reći. Lakše je objasniti šta motivacija nije. Motivacija nije lična osobina kakve su recimo otvorenost ili društvenost. Nemotivisane ljude uglavnom prepoznajemo i opisujemo kao one koji nemaju energije, koji se opiru promjenama, koji nisu spremni da se dodatno angažuju, odnosno uključuju se samo onoliko koliko im je potrebno da zadrže posao. Menadžeri i radne kolege često opisuju nisko motivisane osobe kao lijene. Bitno je da znamo ovo: niska motivacija nije isto što i lijenost. Motivacija za rad nastaje kao interakcija osobe i njene okoline. Na primjer: možda imate radnika koji jedva pomjera ručicu na presi, ali u nekom drugom okruženju (recimo u kockarnici!) može satima povlačiti ručicu na aparatima. Ili možda imate zaposlenicu kojoj se prispava nakon dvadeset minuta čitanja finansijskog izvještaja, ali je zato kod kuće u stanju pročitati knjigu od korica do korica bez prekida. Itd. Dakle, motivacija za neku aktivnost javlja se kao rezultat lične procjene osobe, tj. koliko je aktivnost primamljiva i koliko je svrsishodna. Ljudi jesu vrlo motivisani i strastveni u pojedinim aktivnostima – ali te aktivnosti često su izvan okvira posla. Danas sve više govorimo o ravnoteži između posla i privatnog života. Ova fraza kao da nam govori kako sve više posao tretiramo kao mjesto gdje ne živimo. Pa, kako onda podići motivaciju za rad kod zaposlenika? Vjerovatno, prva stvar na koju pomislite kada se postavi ovo pitanje jeste: „Ja im plate više ne mogu povećavati.“ I zaista: svi vjerujemo da su ljudi motivisani prije svega novcem koji zarađuju za svoj posao. Kada je o novcu riječ, treba da znamo ovo: plata ima motivišući efekat do tačke kada njen iznos može pokriti sve potrebe osobe koja je zarađuje (naravno, to zavisi od načina na koji osoba definiše svoje potrebe – za nekoga je to

osnovna potrošačka korpa, a za nekoga pet pari cipela po sezoni!). U trenutku kada visina plate omogući osobi da zadovolji sve svoje potrebe, novac gubi svoju motivišuću snagu. 6.1 UMJESTO TEORIJE – O KOJIM VRSTAMA MOTIVACIJE UGLAVNOM GOVORIMO? Prije nego što krenemo sa pričom o strategijama motivacije, važno je da upoznamo dva oblika motivacije: ekstrinzičnu (vanjsku) i intrinzičnu (unutrašnju) motivaciju. Ekstrinzična ili vanjska motivacija uglavnom je izazvana vanjskim faktorima. (Radim da bih zaradio. Angažujem se da bi neko rekao: „On/Ona je dobar zaposlenik.“ Radim na ovom radnom mjestu jer mi pruža određeni društveni status... Itd.) Kažemo da je ekstrinzična motivacija u funkciji zadovoljenja indirektnih ili instrumentalnih potreba. Intrinzična ili unutrašnja motivacija javlja se zbog samog posla, zbog uživanja u njemu i zbog osjećanja da u vlastitim očima budemo neko ko vrijedi. Dakle, intrinzična motivacija je usmjerena na promovisanje osobe i njenih kvaliteta u vlastitim očima. (Tipičan primjer aktivnosti za koje su ljudi intrinzično motivisani su njihovi hobiji. Oni se predano bave nekom aktivnošću zbog aktivnosti same i zbog uživanja, a ne zbog neke dobiti. Sigurni smo da ćete i vi naći primjer aktivnosti u svom životu za koji ste intrinzično motivisani.) Naravno, niko na poslu nije samo intrinzično ili samo ekstrinzično motivisan. Naša motivacija je kombinacija, tako da neke aktivnosti i zadatke obavljamo s uživanjem i nije nam bitno kakvu ćemo vanjsku nagradu za njih dobiti, dok druge aktivnosti obavljamo jer su nam dužnost ili jer za njih dobivamo nagradu. 6.1.1 ŠTO DONOSI INTRINZIČNA MOTIVACIJA? • Održavanje i unapređenje specifičnih resursa (npr. ime firme, dobri odnosi sa kupcima i dobavljačima, jedinstvena organizaciona kultura) Svaka firma se trudi da izradi pozitivan imidž u lokalnoj zajednici i šire. U izgradnju poz-

PITANJA ZA VAS: • Što je to što vas motiviše da radite? • Što je to što “ubija”vašu motivaciju za rad?

59

TIM ZA USPJEH │ Praktični vodič kroz upravljanje ljudskim potencijalima

itivnog imidža ulaže se mnogo vremena i novca, i nijedna firma ne želi uništiti ove svoje specifične resurse. Najbolji promotori pozitivnog imidža su intrinzično motivisani zaposlenici. Kada njih pitate kako im je u firmi, oni odgovaraju s oduševljenjem: „Ma krasno! Imam priliku da radim koristan posao, mnogo ulažemo u ljude, mi smo kao velika porodica... Tamo mi je super...“ Na taj način zaposlenici čine da i firmu i njene proizvode još bolje doživimo. S druge strane, zaposlenici koji nemaju u sebi intrinzičnu motivaciju odgovaraju: „Ma dobro je... Imam platu, socijalno, zdravstveno, bitno je da se radi, šta mi može biti važnije?“ Oni svoju firmu ne doživljavaju kao nešto što im je bitno niti su lojalni njenim ciljevima. • Uspješnost u obavljanju posla Što je posao različitiji i kompleksniji, to traži više intrinzično motivisane radnike; poslodavci se često žale da je, i pored ogromnog broja nezaposlenih u našoj državi, teško pronaći dobrog radnika. Obično to definišu rečenicom: „Volio bih radnika kojem ne moram nacrtati sve od početka do kraja i za kojeg ne moram stalno provjeravati šta je uradio.“ Intrinzično motivisani zaposlenici uspješniji su u obavljanju poslova jer oni vole to što rade. • Postavljanje ciljeva – menadžeri često ne mogu postaviti jednostavne ciljeve Kada damo zadatak radniku, imamo definisane neke globalne ciljeve, ali je u procesu realizacije neophodno promišljanje i postavljanje specifičnijih ciljeva. Intrinzično motivisani zaposlenici su u stanju da vide „globalnu“ sliku i ciljeve zadatka i da razrade plan aktivnosti s vremenskim ograničenjima, što uveliko olakšava posao njihovim nadređenim. • Transfer implicitnog znanja Svako od nas posjeduje eksplicitno i implicitno znanje. Eksplicitno znanje je ono koje možete drugim riječima ili demonstracijom prenijeti drugima, i njega je mnogo manje od drugog, implicitnog, koje se jednostavno ne da riječima opisati. („Ne znam kako da ti ovo objasnim. Evo prati mene kako razgovaram sa ljudima, šta kažem i kako se ponašam i uči.“) Intrinzično motivisani zaposlenici su: 1. spremniji da uče od vas, i

2. spremniji da svojim mlađim kolegama prenesu svoje implicitno znanje. 6.1.2 ZAŠTO JE ZNAČAJNA EKSTRINZIČNA MOIVACIJA? • Kreativnost i inovacija Jedino intrinzično motivisani zaposlenici mogu biti kreativni i inovativni, mogu razmišljati o novim idejama i predlagati nova rješenja. Ekstrinzična motivacija ima takođe vrlo značajnu ulogu u efikasnosti radnika. • Kod monotonih poslova nema smisla uvjeravati radnike kako je “džem koji proizvode krasan” i očekivati podizanje njihove motivacije Kod jednostavnih poslova, vanjski motivatori kao što su bonusi za prebačenu normu, slobodni dani ili drugi oblici materijalnih nagrađivanja, daju mnogo bolje efekte nego pokušaji da se u radniku probudi zadovoljstvo zbog samog posla. • Intrinzična motivacija može podrazumijevati i nemoralnu/neetičku dimenziju Najveći zločini u historiji učinjeni su s velikim udjelom intrinzične motivacije. • Ekstrinzična motivacija služi da se emocije drže pod kontrolom Intrinzično motivisani zaposlenici su obično jako strastveni u vezi sa svojim poslom. Ponekad bi možda i pretjerali sa svojim strastvenim komentarima, ali kada pomisle, na primjer: „Šef bi mi mogao smanjiti platu zbog ovakve priče“ − obično odustanu od nakane. • Nagrade ponekad služe i da podstaknu intrinzičnu motivaciju Iako kao odrasli vjerujemo da smo davno prevazišli potrebu da budemo kažnjeni ili nagrađeni za neko ponašanje, valja znati da svoje ponašanje uglavnom mijenjamo u skladu sa nagradama ili kaznama koje dobivamo za ono što smo učinili. Ukoliko nadređeni jedno vrijeme nagrađuje radnika koji redovno završava svoje obaveze, radniku će to preći u naviku. Dakle, vanjske nagrade uticaće i na formiranje i podizanje unutrašnje motivacije. Motivišuće strategije dijelimo na materijalne
Motivacija za rad │ TIM ZA USPJEH

PITANJA ZA VAS: Često ističemo kako ljudi na Zapadu ne bacaju otpatke po ulici jer su oni kulturniji i svjesniji svog uticaja na okolinu. Ali oni su taj stav razvili ne zbog ekološke svijesti nego zato što su na početku provođenja okolinske politike bili kažnjavani za svoje nepristojno ponašanje i informisani o posljedicama takvog ponašanja.)

SUGESTIJA: U Prilogu 16 imate vježbu „Šta ljudi žele od svog posla?“ koju možete provesti sa svojim zaposlenicima na redovnim sastancima.

60

i nematerijalne. U materijalne strategije motivisanja spadaju one koje pojedincu omogućavaju direktnu ili indirektnu materijalnu dobit. 6.2 MATERIJALNA I NEMATERIJALNA MOTIVACIJA

prodaje proizvoda ili servisa koji vaša firma ostvari na tržištu, a daje se zaposlenicima zaslužnim za poslovnu transakciju. Ponekad su provizije direktne (kod zaposlenika koji rade isključivo za proviziji bez plate), a ponekad su dodatna nagrada za ostvarenu transakciju na tržištu koja ide uz već dogovorenu platu. 6.2.2 KAKO NAPRAVITI EFEKTIVAN SISTEM KOMPENZACIJA Kada mislite na kompenzacije, morate da mislite prije svega na sistem. Predlažemo vam da napravite sistem kompenzacija koji treba ispuniti dva cilja. Prvi je da u potpunosti odgovara vašoj firmi i njenim ciljevima i mogućnostima, a drugi je da zadovolji zahtjeve tržišta tako da vaša firma postane i ostane konkurentna u biznisu kojim se bavi. Treba iznad svega da razmišljate na strateški način. Efektivan paket beneficija (pogodnosti) zadovoljava sljedeće kriterije: • Vaši zaposlenici, iz njihove perspektive, imaju platu u iznosu koji je fer i koji odgovara trudu i sposobnostima koje ulažu u vašu firmu. • Budžet koji odvajate na kompenzacije odgovara finansijskom stanju vaše firme. • Vaša osnovna filozofija na kojoj bazirate sistem kompenzacija je jasna svim zaposlenicima vaše firme. • Raspon plata u vašoj firmi odgovara poslovima kojima se vaši zaposlenici bave, odnosno reflektuje važnost svakog pojedinačnog zaposlenika i stručnost koja se odnosi na njih. • Kompenzacije u vašoj firmi odgovaraju tržištu, odnosno skali plata konkurentskih firmi i tipu biznisa, tako da se ne dešava da vam najbolji zaposlenici napuštaju firmu kako bi se pridružili konkurenciji. • Politika kompenzacija koju ste uspostavili odgovara kantonalnim/entitetskim/državnim zakonskim normama. • Politika kompenzacija koju uspostavite ima takvu dinamiku da se prilagođava zakonima tržišta i promjenama koje se dešavaju na tržištu – na taj način ste u stanju da privučete, odnosno zadržite najkreativnije zaposlenike – što je glavna odrednica današnje ekonomije, u kojoj su ključni faktor talentovani i kreativni zaposlenici.

„Najbolji način da podstaknete ljude na odlične radne rezultate jeste da im svojim svakodnevnim ponašanjem pokazujete da ih iskreno, iz sveg srca podržavate.“ Harold Geneen,
bivši izvršni direktor, IT&T

6.2.1 KOMPENZACIJE Sistem kompenzacija koji uspostavite u svojoj firmi predstavlja mašinu koja pokreće vaš biznis. Za većinu firmi ta mašina predstavlja i najveći dio troškova. Ali, na plate ne smijete gledati samo kao na trošak. Način na koji uspostavite sistem kompenzacija i bonusa direktno će uticati na kvalitet zaposlenika. Što je najvažnije, kompenzacije direktno utiču na vašu sposobnost da privučete i zadržite najbolje kadrove. Prvo, neophodno je da definišemo nekoliko ključnih termina: • Kompenzacija. Termin se koristi kada govorimo o bilo kojoj vrsti naknade koju zaposlenici dobivaju u zamjenu za njihov rad u vašoj firmi, što uključuje osnovnu platu, bonuse i druge prihode. • Plata. Plata je jednostavno iznos koji se uplaćuje na račun zaposlenika prije nego što se oduzmu doprinosi i dodaju bonusi. Tehnički gledano, na platu možete gledati kao na iznos koji zaposleniku plaćate po satu, dnevno, sedmično, mjesečno ili kroz neki drugi period, u zavisnosti od toga kakve ugovore zaključite. • Bonusi. Bonusi predstavljaju određeni iznos kao specijalnu nagradu za rezultate pokazane u vašoj firmi, ili iznos kojim stimulišete zaposlenike kako bi bili bolje motivisani. Bonusi mogu da budu novčani iznos, možda dionice vaše firme i sl.. • Benefiti/Povlastice. Povlastice ili pogodnosti takođe su vidovi bonusa koje pružate zaposlenicima uz platu. To mogu biti dionice, dodatno penziono ili zdravstveno osiguranje, dodatni slobodni dani i slično. • Provizija. Provizija se odnosi na procenat od

61

TIM ZA USPJEH │ Praktični vodič kroz upravljanje ljudskim potencijalima

• Zakon određuje da se plate daju redovno i bez zakašnjenja. Iako zakon predviđa da se od bruto plate odvajaju doprinosi, obavezni ste unaprijed obavijestiti zaposlenike o iznosu koji se odvaja za doprinos, odnosno o iznosu koji će biti neto plata, i za to dobiti njegov/njen pristanak. Iznos koji je unaprijed dogovoren sa zaposlenikom morate poštovati. Filozofija kompenzacija Ukoliko vaša firma već nema određenu filozofiju kompenzacija, onda vi treba da je kreirate. Filozofija kompenzacija je dobro osmišljena i strateški planirana grupa kriterija koja treba biti osnov za vaš sistem kompenzacija. Pitanja na koja želite odgovoriti prije nego što formulišete svoju filozofiju su sljedeća: • Da li želite napraviti kompenzacije koje su konkurentne na tržištu ili želite da one budu veće od prosjeka? • Da li želite napraviti strukturisanu skalu kompenzacija u zavisnosti od sektora u vašoj firmi, ili ćete napraviti sistem kompenzacija koji se odnosi na pojedinačne zaposlenike – u zavisnosti od važnosti posla i zaposlenika? • Koji dio kompenzacija će biti dodijeljen u plati, koji dio kroz benefite, bonuse ili provizije i slično? • Da li ćete sistem plata zasnivati na tome koliko dugo zaposlenici rade u vašoj firmi ili na osnovu kvalifikacija koje posjeduju? • Da li ćete vezati bonuse za individualne kvalitete zaposlenika ili za opći uspjeh firme, ili ćete koristiti kombinaciju kriterija? Zapamtite: ne postoje fiksna rješenja, odnosno ne postoji ispravna ili neispravna filozofija u svakoj situaciji – postoji samo ona koja vam najbolje odgovara. Važno je da vaša filozofija kompenzacija uzima u obzir filozofiju vaše firme, njenu misiju te strateške srednjoročne i dugoročne ciljeve. Ukoliko je vaša misija da napravite dominantnu firmu na tržištu u roku od pet godina, onda morate napraviti sistem kompenzacija koji će odgovarati tom cilju. Sistem kompenzacija i iznosi koje zaposlenici primaju moraju biti konkurentni i bolji od najjače konkurencije kako biste privukli, zaposlili, zadržali i stimulisali najbolje kadrove. Platićete ih, drugim riječima, više nego što bi to učinila konkurencija, i to u dugoročnom periodu od tri ili

četiri godine. Ukoliko je vaš cilj da poboljšate trenutačnu produktivnost u kompaniji, onda bi trebalo da vežete kompenzacije za kvalitet zaposlenika. U svakom slučaju, u osmišljavanju filozofije kompenzacija prvo morate krenuti od toga šta su zapravo vaši konkretni ciljevi, pa tek onda da otpočnete uspostavu odgovarajućeg sistema kompenzacija. Planiranje skale kompenzacija koja odgovara vašoj firmi Jedan od osnovnih zadata koje imate u uspostavljanju sistema kompenzacija jeste osmišljavanje protokola za kompenzacije i ostale benefite. To konkretno znači: što je važniji posao koji određeni zaposlenik obavlja u vašoj firmi, to je iznos plate veći. Sljedeća procedura može vam pomoći da se bolje orijentišete kako biste napravili odgovarajući protokol: • Napravite listu svih poslova u vašoj firmi, od najvažnijeg do najnižeg radnog mjesta. • Rasporedite poslove po funkcijama – menadžerska, administrativna, proizvodnja, analiza i slično. • U saradnji sa ostalim menadžerima ili vlasnikom firme rangirajte svaku dužnost po važnosti u zavisnosti od ciljeva firme. Na kraju ove analize imaćete dvije grupe poslova koje ste definisali: one koji se vežu direktno za ciljeve vaše firme i one koji se odnose na podršku direktnim ciljevima vaše firme. Kako biste napravili što bolju selekciju, odnosno definisali direktne i podržavajuće poslove, zapitajte se: • Na koji način se određeni posao, odnosno radno mjesto veže za ciljeve vaše firme, odnosno za njenu glavnu misiju? • Koliko je važno to mjesto? • Koliko je komplikovan posao – tj. da li zahtijeva posebno talentovanog zaposlenika? • Da li to mjesto stvara prihode posebno bitne za firmu, veće ili manje u odnosu na druga radna mjesta? • Da li neki drugi faktori strateške prirode čine ovo radno mjesto jako bitnim?

Motivacija za rad │ TIM ZA USPJEH

62

Vaš je cilj da na kraju ove analize dođete do određene skale, odnosno ranga važnosti svakog posla i svih zaposlenika u vašoj firmi. Zapamtite: svaki posao vežete za misiju firme i njene strateške ciljeve.

Definišite važnost svakog posla U kreiranju skale kompenzacija imate nekoliko opcija koje su definisane u ovom odjeljku.

Na koji način funkcioniše ovaj pristup Evaluacija / procjena posla i gradiranje Analizirate svaki posao u firmi i ocijenite ga na osnovu relativne važnosti za ciljeve i misiju firme na osnovu kompleksnosti posla, neophodnih kvalifikacija, dodatnih završenih kurseva, seminara, stečenih akreditacija i slično.

Razlog

Nedostatak

U većim kompanijama i organizacijama morate se služiti strukturisanim pristupom pri odlučivanju o visini kompenzacija za svako radno mjesto. U suprotnom izazivate haotičnu situaciju na poslu. Što ste sistematičniji u ovom pristupu, sistem kompenzacija koji sačinite više će odgovarati potrebama vaše firme. Ovakav sistem jednostavno je uspostaviti i administrirati.

Stvaranje ovakve strukture zahtijeva mnogo napora i vremena.

Cijena na tržištu

Stičete uvid u visine plata u drugim firmama na vašem tržištu, odnosno u biznisu kojim se bavite, i odredite plate u svojoj firmi zavisno od toga.

Na ovaj način se stavljate u situaciju da predefinišete zapravo različite zadatke. U većini firmi poslovi su kombinacija različitih zadataka i odgovornosti, što ih čini složenijim za definisanje cijene rada. Nekonzistentno plaćanje stvara mogućnost da među ostalim zaposlenicima dođe do nezadovoljstva.

Menadžerska odluka

Menadžer arbitrarno, po svojoj volji određuje visinu kompenzacija za svakog zaposlenika čiji rad nadgleda.

Vlasnik firme ima pravo da plati svakog zaposlenika onoliko koliko on želi.

Varijacije u sistemu kompenzacija Glavni trend u sistemu kompenzacija na Zapadu je onaj koji se fokusira na sposobnosti zaposlenika, uključujući njihove talente i kvalifikacije, a ne na mjesta koja popunjavaju u firmi. Dalje objašnjavamo ovaj trend i način na koji se on formuliše. Plata na osnovu kvalifikacija Po ovom sistemu, skalu kompenzacija formirate na osnovu stručnosti, a ne na osnovu

titule vezane za određeno radno mjesto. Na koji način ovaj sistem funkcioniše? Prvo napravite listu kvalifikacija koju određeni uopćeno definisani posao zahtijeva, na primjer radno mjesto arhitekte. Zatim definišete kriterije za stručnost u tom poslu i svakom kriteriju date određenu vrijednost na osnovu koje ocjenjujete važnost posla za ciljeve firme. Naravno, bez obzira na radno mjesto, važnost svake stavke u ocjeni mijenjaće se od firme do

63

TIM ZA USPJEH │ Praktični vodič kroz upravljanje ljudskim potencijalima

firme. Uopćeno, imajte u vidu da s iskustvom očekujete i jačanje stručnosti svojih kadrova, tako da ih u zavisnosti od toga možete plaćati i više: Prednosti ovog sistema: • Omogućava vam da zaposlite nove kadrove ispod tržišne cijene, uz obećanje da će im se kompenzacija povećati ukoliko steknu nove kvalifikacije. • Daje jaku motivaciju zaposlenicima da poboljšaju svoju stručnost vezanu za posao. • Obično rezultira većim nivoom produktivnosti i kvaliteta produkta. • Povećava fleksibilnost među internim kadrovima – što brže savladaju nova znanja, povećavaju im se šanse da dobiju unapređenje. • Odgovara organizacijama koje su zasnovane na timskom radu. Nedostaci ovog sistema: • Uspostavljanje sistema zahtijeva vrijeme i pažnju, kao i eventualni angažman vanjskog konsultanta. • Uvođenje programa zahtijeva neprekidno nadgledanje. Sistem može funkcionisati jedino ako svi u firmi, od vrha do dna, prihvataju ovakav način kompenzacija. • Kada zaposlenik dođe do vrha kvalifikacione skale, obično se desi problem morala – više nije motivisan da napreduje, što može izazvati probleme ukoliko ne promijenite način dodjeljivanja kompenzacija. • Ukoliko vaši zaposlenici brzo stiču nove kompetencije, morate mijenjati način i skalu povećanja kompenzacija. Plata zasnovana na osobinama zaposlenika Ovaj sistem podrazumijeva visinu kompenzacije na оsnovu općih kvaliteta i karakteristika zaposlenika umjesto na osnovu formalnih kvalifikacija i dodatnih akreditacija Na koji način sistem funkcioniše? U zavisnosti od toga čime se vaša firma bavi, odredite „idealne“ karakteristike zaposlenika. Na primjer, vaša firma se bavi računovodstvom. Definišite šta bi tačno trebalo da zna idealan knjigovođa o odnosima sa klijentima i misijom firme, kao i o važnosti samog posla za dugoročne ciljeve firme. Zatim ocjen-

jujte svakog zaposlenika na ovom radnom mjestu u zavisnosti od toga koliko odstupa od vaše idealne mjere za to radno mjesto. Prednosti: Prednost ovog sistema je da služi kao motivišući faktor svakom zaposleniku. Jasno daje do znanja zaposlenicima kakvi treba da budu i šta treba da urade kako bi im se povećala plata. Nedostaci: Vrlo komplikovano za osmišljavanje i implementaciju. Svi u firmi moraju se složiti s ovim sistemom, jer će u suprotnom biti nezadovoljni i osjećati se ugroženim. Morate pažljivo definisati atribute zaposlenika da ne bi došlo do diskriminacije, a potom možda i do sudske tužbe. Kompenzacije na osnovu važnosti radnog mjesta za firmu U suštini, visina plate zavisi od titule (zvanja) zaposlenika. Na koji način sistem funkcioniše? Ukoliko u vašoj firmi imate, recimo, devet različitih titula, sistem kompenzacija zasnivate na titulama, a titule rangirate na osnovu važnosti za vašu firmu. Na primjer, titule se odnose na sljedeća radna mjesta: administrativni asistent, menadžer kancelarije, stručnjak za bazu podataka, recepcioner, programer, asistent menadžera i glavni menadžer. Plata u svakoj grupaciji zavisi od važnosti radnog mjesta za firmu, tako da su godišnja primanja određena unaprijed u zavisnosti od toga koje radno mjesto zaposlenik popunjava bez obzira na individualne karakteristike i radni staž. Prednosti: • Daje menadžeru fleksibilnost u odlučivanju o platama bez velikih komplikacija u uspostavljanju sistema. • Eliminiše birokratske probleme i barijere u prebacivanju zaposlenika sa jednog radnog mjesta na drugo. • Eliminiše nepotrebno razlikovanje između zaposlenika na istom radnom mjestu. • Omogućava menadžerima da lakše unaprijede zaposlenike na drugo radno mjesto pošto sistem ima svojevrsnu hijerarhiju u
Motivacija za rad │ TIM ZA USPJEH

SUGESTIJA: Vodite računa o zaposlenicima sa dugim stažom. Ukoliko to ne činite, pripremate teren za njihovo osipanje. Ovo je posebno tačno za one radnike koji su stekli posebna profesionalna znanja i vještine. Takvi su vrlo poželjni na tržištu.

64

kompenzacijama. Nedostaci: • Dugogodišnji zaposlenici mogu biti nezadovoljni ovim sistemom jer ovakav okvir kompenzacija ne predviđa povećanje plata s radnim stažom. • Može rezultirati nepravednim platama za ista mjesta. • Smanjuje motivaciju zaposlenika. • Postoji mogućnost preferentnog zapošljavanja i diskriminacije. Varijabilni sistem plaćanja Varijabilni sistem podrazumijeva da je određeni procenat zaposlenikove plate vezan za definisane sposobnosti i uspjehe na poslu. Na koji način sistem funkcioniše? Kreirate osnovnu platu i definišete grupne i individualne ciljeve kao varijabilni dio kompenzacije. Na primjer, osnovna plata je 80% od moguće plate, a ostatak zavisi od radne efikasnosti zaposlenika na nekom od radnih mjesta u vašoj firmi. Tih 20% je varijabilna komponenta, koja se mijenja od firme do firme, ili unutar firme od sektora do sektora ili od jednog do drugog radnog mjesta. Prednosti • Ostvaruje direktnu vezu između plate i rezultata rada. • Garantuje zaposlenicima stabilnu platu, s motivacijom da dobiju i varijabilni dio. Nedostaci • U slučaju ekonomske krize u zemlji, ovaj način izaziva problem morala i motivacije kod zaposlenika ako nisu u stanju da zarade varijabilni dio plate. • Može rezultirati različitim nivoom kompenzacija među zaposlenicima koji u principu rade isti posao. • Administrativno zahtjevan sistem. • Zahtijeva podršku kompjuterskog sistema. 6.2.3 POVEĆANJA I BONUSI Povećanje plaćanja uvijek predstavlja težak problem u svim kompanijama. Između poslodavca i zaposlenika stvara se problem u vezi sa

dva osnovna pitanja: Da li zaposlenik zaslužuje povećanje? I ako zaslužuje – koliko? Sljedeća lista pokazuje uobičajene kriterije za povećanje: • Radni staž. Obično ovaj oblik povećanja zavisi isključivo od vremena provedenog u radnom odnosu. Prilično je automatizovan. Ovakav način je uobičajen kod sindikalnih ugovora. • Zasluge. Ovo povećanje se daje zbog ostvarenih rezultata. Nekada se daje zbog postizanja ciljeva u obrazovanju i obuci. •Usklađivanje troškova života. Ovo povećanje nastaje zbog inflacije i uopće porasta troškova života. • Bonusi. Bonusi su periodične jednokratne isplate koje se baziraju na individualnim zaslugama zaposlenika ili rezultatima cijelog odjela ili kompanije uopće. Bonusi se mogu isplaćivati u raznim oblicima: gotovini, dionicama ili drugim oblicima kompenzacija. Bonusi daju poslodavcu prostora da izbjegne inflaciju plata, a ujedno nagrađuje zaposlenike za dobro poslovanje. • Stimulacije. Stimulacije su plaćanja koja služe povećanju motivacije kod zaposlenika. Oni su kao i bonusi i ne uvećavaju osnovna plaćanja. Oni su obično dugoročni i kao nagrada se daju kada se rad ostvari preko zadatih normi. Kako uspostaviti pravedan sistem? Najlakši način da se izazove nezadovoljstvo kod zaposlenika je da se uspostavi sistem povećanja koji zaposlenici ne razumiju, a ne razumiju ni njihovi neposredni menadžeri. Da bi se ovo nezadovoljstvo izbjeglo, potrebno je: • Postaviti jasna pravila. Koji god sistem da uspostavite, po zaslugama ili radnom stažu, svako mora jasno razumjeti pravila koja se odnose na nagrađivanja. Ključne informacije sadrže odgovore na pitanja: Šta se mora uraditi da se dobije nagrada? Ko odlučuje ko će dobiti nagradu? U kojem obliku se nagrada daje? • Postavite jasne ciljeve koje možete mjeriti. Ako želite uspostaviti sistem stimulacija, morate biti sigurni da ste zadali tačno određeni cilj, npr: 125% naše godišnje prodaje, ili: više od 500 komada dnevno. Tačno određeni brojevi eliminišu rasprave i nesporazume. • Uspostavite cilj koji vrijedi. Ako nagrada nije privlačna, onda nije nagrada. Usmjerite nagrađivanje prema grupama čije karakteristike i

65

TIM ZA USPJEH │ Praktični vodič kroz upravljanje ljudskim potencijalima

sposobnosti biste željeli da poboljšate. Razmislite o uspostavljanju različitih nagrada za različite stepene uspjeha. Na primjer: 3% povećanja za prosječno poslovanje, a 6% za najbolje poslovanje. • Ne tražite nemoguće. Ako je cilj nedokučiv ili veoma teško dokučiv, obeshrabrićete zaposlenike da se bore za nagradu, a vi ćete izgubiti kredibilitet. • Ne obećavajte nešto što ne možete ispuniti. Nikada ne obećavajte bonus ili stimulacije ako ih ne možete obezbijediti. Savjeti Morate informisati zaposlenike o politikama plaćanja i kako one pojedinačno utiču na svakog zaposlenika. Takođe treba da odmah prenesete i detaljno objasnite svaku promjenu. Zaposlenici treba da raspolažu informacijama o: • sistemu vrednovanja posla, kako funkcioniše i kako utiče na njih; • načinima procjene sposobnosti i iznosa stimulacija; • načinima povećanja vlastitih prihoda pomoću rezultata rada i promocijenačinima podnošenja žalbi i primjedbi. Svoj sistem kompenzacija morate učiniti konkurentnim i morate ga ažurirati. Ključni koraci da to uradite su da • obezbijedite i periodično pregledate podatke o sistemu nagrađivanja; • pregledate – i uskladite ako je neophodno – nivoe plata, barem jednom godišnje; • periodično pregledate opis poslova i uskladite ga na osnovu razlika između stvarnog posla i opisa posla; • provjerite sistem procjene i ocjene sposobnosti; uobičajeni problem je da veoma mnogo zaposlenika dobiva odlične ocjene; • pregledate sistem isplata u odnosu na finansijsko stanje kompanije i odredite jesu li usklađeni; • periodično izmjerite i ocijenite produktivnost i odredite postoji li ikakva veza između povećanja ili smanjenja produktivnosti i politike plaćanja. 6.2.4 NEMATERIJALNE STRATEGIJE MOTIVISANJA Nematerijalne strategije motivisanja u našoj

zemlji su nezasluženo marginalizovane, iako bi o njima trebalo voditi računa možda i više nego o materijalnim strategijama. Zašto? Nekoliko je razloga za to: 1. Pod pretpostavkom da zaposlenici imaju objektivno procijenjenu i adekvatnu platu za svoj rad, njihove žalbe su uglavnom vezane za one kategorije koje potpadaju pod nematerijalne strategije motivacije. 2. U našim uslovima, kada su materijalne mogućnosti limitirane, kreativne strategije nematerijalne motivacije doprinose zadržavanju dobrih radnika i podizanju njihovih radnih rezultata. Često se kaže: „Materijalne strategije zadovoljavaju naše osnovne potrebe, ali nematerijalne strategije čine da zadovoljimo potrebe višeg reda i da se osjećamo poštovanim i priznatim na poslu.“ Oblikovanje posla Danas je sasvim jasno da samo onaj ko nađe smisao u vlastitom radu može svoj posao obavljati kvalitetno i dugoročno. Kod oblikovanja posla treba voditi računa da taj posao ima smisao i važnost za onoga ko ga obavlja. Šta to znači? Posao se planira tako da nekoliko da nekoliko sukcesivnih zadataka bude dodijeljeno jednom zaposleniku. Na taj način on/ona od početka do kraja učestvuje u planiranju i izvođenju posla, što mu daje cjelovitost i smislenost a zaposleniku ostavlja više prostora za samostalnost u radu i razvoj i korištenje većeg broja vještina. Na raspolaganju imamo nekoliko taktika: 1. Rotacija u poslu – na primjer, zaposlenik danas radi na jednom mjestu, sutra na drugom, a prekosutra na trećem. U biti, ovaj princip rotacije/kruženja sličan je onome kod obuke novih radnika i omogućava stvaranje multifunkcionalnih, fleksibilnih zaposlenika koji po potrebi mogu lako zamijeniti svog kolegu. 2. Proširivanje posla − sastavljanje nekoliko sličnih zadataka u jedan posao koji se onda dodjeljuje zaposleniku. Stil upravljanja – rukovođenje Biti rukovodilac jedan je od najtežih poslova jer podrazumijeva veliki broj zadataka koji zahtijevaju različita znanja i vještine. Iako postoji razlika između uloge lidera i menadžera, u malim i
Motivacija za rad │ TIM ZA USPJEH

VJEŽBA ZA VAS: Vježba „Idealan šef“ koja se nalazi u Prilogu 17 može vam pomoći da otkrijete koje osobine i vještine kod rukovodioca cijene i preferiraju vaši zaposlenici. Ovo je jedna od vježbi koju možete iskoristiti za redovne sastanke.

66

srednjim preduzećima ove se dvije uloge najčešće sreću u jednoj osobi. U suštini, vođa je osoba koja stvara viziju preduzeća i koja zna da povede ljude u ostvarivanje te vizije. Menadžer je osoba koja obezbjeđuje infrastrukturu za izvršenje zadataka, koja administrira zadatke,

prati i kontroliše njihovo izvršenje. Dobar vođa ne mora posjedovati dobre menadžerske vještine; ali uspješan menadžer mora znati kako da vodi ljude. Da bi bilo jasnije koje su ključne razlike između menadžera i lidera, u narednoj tabeli dajemo kratka objašnjenja

Zaposlenici cijene nadređene koji razumiju njihove potrebe. Evo pet savjeta za uspostavljanje dobrog odnosa iz časopisa Entrepreneur: • Koristite pokrete i stav tijela da pokažete da pažljivo slušate. • Pokažite iskreno interesovanje izrazom lica. • Potvrdite riječima da ste razumjeli. • Ukoliko nešto ne razumijete, tražite dodatno pojašnjenje. • Koristite „mi“ i „nama“ radije nego „ja“ i „ meni“ kada god je to moguće.
SAVJET: Svako od nas ulazi u posao sa vlastitom vizijom razvoja. Ponašamo se kao lideri sve dok se ne pojave objektivni operativni problemi. Situacija većine rukovodilaca u našim malim i srednjim preduzećima je takva da se oni zbog objektivne borbe za opstanak i konkurentnost firme u jednom trenutku povuku s pozicije lidera i uglavnom se bave menadžerskim poslovima vezanim za zadatke ili ljude u smislu kontrole kvaliteta njihovog rada. Ne zaboravite da ste vi i lider i da od vašeg vođstva zavisi razvoj preduzeća.

Tabela 8: Ključne razlike između menadžera i lidera Menadžment Planiranje i sastavljanje budžeta Definisanje pojedinačnih koraka i rasporeda za postizanje rezultata Organizacija i kadrovska politika Raspodjela zadataka i podjela odgovornosti Kontrola i rješavanje problema Praćenje ostvarivanja planova, identifikovanje problema i njihovo rješavanje Produkti: red i predvidljivost Obezbjeđuje predvidljivost tako da se podređeni mogu osloniti na konkretne rezultate Liderstvo Uspostavljanje pravca Razvijanje vizije za budućnost i planova za ispunjenje te vizije Uvjeravanje i pridobivanje ljudi Prenošenje vizije na način da je podređeni razumiju i prihvate kao svoju Motivisanje i inspirisanje drugih Podsticanje ljudi na putu ostvarivanja vizije tako da oni savladaju prepreke i otpor koje imaju prema promjenama Produkti: promjene Lideri donose promjene kao što su novi produkti ili novi pravci razvoja Koje informacije treba obavezno da podijelite sa zaposlenicima? 1. Svoju viziju, misiju i ciljeve – Zaposlenicima treba dokaz da njihovo rukovodstvo zna šta radi i u kojem smjeru vodi organizaciju. Zato redovno obavještavajte svoje zaposlenike kako kompanija stoji i u kojem smjeru ide. To će zaposlenicima dati osjećaj sigurnosti i poštovanja prema rukovodstvu. 2. Postignute rezultate – Naravno, vi najbolje znate koje informacije vaši zaposlenici treba da znaju. Ali zapamtite: bez obzira na to da li ih vi o nečemu obavještavate ili ne, oni će na svoj način naći način procijeniti rezultate firme. Njihove procjene mogu biti sasvim nerealne (na primjer: „Mora da smo mnogo zaradili ako direktor kupuje nove mašine, a nema nikakvog povećanja plata.“). Zato je bolje i za vas i za njih da imaju realnu sliku o napretku firme. 3. Dostignuća i razočarenja – Ne dozvolite da vaši zaposlenici za neki novopotpisani ugovor saznaju iz dnevne štampe. Vi ih o tome obavijestite. Recite im, na primjer: „Želim da vi prvi

Zadatak nadređenih je, između ostalog, da svojim načinom upravljanja podižu motivaciju zaposlenika. Ovo je, naravno, mnogo lakše reći nego uraditi. Mnogo je jednostavnije izvršiti sve ostale menadžerske zadatke. Motivacija radnika je, u moru obaveza, na zadnjem mjestu. Na šta treba obratiti posebnu pažnju u zadacima vezanim za upravljanje ljudima? • Komunikacija sa zaposlenicima – kada su ljudi nezadovoljni na radnom mjestu, uzroke treba tražiti u međuljudskim odnosima, od loše komunikacije i uvjerenja da nisu dovoljno cijenjeni za svoj rad pa do neriješenih konflikata. Bez obzira ima li vaša firma pet, pedeset ili pet stotina zaposlenih, znajte da loša komunikacija utiče na moral, odanost i posvećenost poslu. Šta bi to bila dobra komunikacija? To je pružanje pravih informacija i slanje pravih poruka na jasan način i sa uvažavanjem ličnosti zaposlenika. Dobra komunikacija, dakle, nije slanje samo pozitivnih informacija nego slanje relevantnih informacija na adekvatan način.

ZAPAMTITE: Teorija “staza do cilja” naglašava odnos između stila rukovodioca, karakteristika zaposlenih i radnog okruženja. Podređeni će biti motivisani ako misle da su sposobni za izvršenje zadataka, ako vjeruju da će njihovi napori uroditi plodom i ako znaju da su dovoljno plaćeni.

67

TIM ZA USPJEH │ Praktični vodič kroz upravljanje ljudskim potencijalima

saznate da smo sklopili ugovor sa... Zahvaljujem vam se na svemu što ste uradili i što ste doprinijeli da novi klijent izabere baš nas.“ Ovo je nešto što svako želi čuti. Isto tako, sa svojim zaposlenicima podijelite i razočarenja. Tako će oni vidjeti da vam je stalo do njih (jer takve informacije dijelimo samo s onima do kojih nam je stalo), a to će istovremeno biti i lekcija za sve kako treba da se ponašaju u budućnosti. 4. Promjene u organizaciji – Mogli bismo reći da je ovo najslabija karika u komunikaciji sa zaposlenicima. Zašto? Pripremanje neke promjene u organizaciji obično se dešava u krugu nekoliko ljudi i za njih ona nije nikakva novost. Oni obično pretpostave da će i drugi tu promjenu dočekati na isti način kao i oni. Ali, svaka promjena izaziva strah od gubitka. Nekada su ti strahovi mali i ne predstavljaju problem (na primjer: „Uveden je novi sistem registracije dolaska na posao. Šta ću sad kada je javni prevoz takav da nikada nisam sigurna hoću li stići na vrijeme? Ma ništa, moraću krenuti na posao malo ranije.“). Ali, često su ti strahovi veliki i iracionalni. Ukoliko rukovodstvo na vrijeme ne predvidi šta će njihovi zaposlenici misliti o promjenama, mogu se javiti neželjene posljedice poput pada motivacije, pojačane želje za odlaskom, odlaska, pada efikasnosti... Kako adekvatno uvesti promjenu u firmi? a. Menadžment treba da zaposlenike blagovremeno upozna s promjenama i načinom na koji će se promjene dešavati, te s posljedicama tih promjena. Ova komunikacija treba da bude što jasnija; poželjno bi bilo da pripremite pisane materijale ili uputstva da bi ih zaposlenici mogli pročitati nekoliko puta. b. Treba ostaviti prostora zaposlenicima za pitanja vezana za promjene – to je dvosmjerna komunikacija. Možete na sedam dana otvoriti telefonsku liniju za pitanja i odgovore. Odgovore na tipična pitanja možete postaviti na web stranicu firme, ili ih u pisanom obliku podijeliti svim zaposlenicima. c. Ne dozvolite da se o promjenama počnu izmišljati priče po kuloarima – pružite informacije! 5. Povratne informacije – I ovdje postoji opasnost da se povratne informacije uglavnom tiču negativnih kritika. Neki menadžeri nemaju uopće problema sa davanjem povratnih informacija sve dok su one negativne. Oni obično

primijete i fokusiraju se na nešto što zaposlenik nije dobro uradio i o tome govore pred svima, a zaborave istaknuti dobre poteze koje je isti zaposlenik napravio. Ovo je vrlo demotivišuće. Svim zaposlenicima što češće obezbijedite jasnu povratnu informaciju kako bi znali šta rade dobro, a u čemu se trebaju popraviti. Nastojte da odnos pozitivnih i negativnih povratnih informacija bude u korist pozitivnih, jer ćete tako podsticati zaposlenike na što bolji učinak. Ako dajete negativnu povratnu informaciju, pobrinite se: a. da je zaposlenik shvatio/la šta je bilo negativno. b. da zaposlenik zna kako će ubuduće popraviti ono što nije uradio/la dobro. Nemojte mu/joj reći: „Ovo nije dobro“ a da ne kažete i: „Ovo je ono što očekujem.“ Zaposlenici učestvuju u donošenju odluka – participativno rukovođenje Na seminarima i u razgovorima s rukovodiocima, a na spominjanje učešća zaposlenika u donošenju odluka, reakcija rukovodilaca je obično: „Joj, nemojte nam samo samoupravljanja!“ No, pružanje zaposlenicima mogućnosti da učestvuju u donošenju odluka daleko je od onoga što se nekada definisalo kao samoupravljanje. Da biste se lakše snašli, navešćemo koje su to ključne razlike.

„Dobra povratna informacija je doručak za šampione.“ Rick Tate,
konsultant

„Ono što najviše motiviše a što možete da uradite za druge jeste da ih pažljivo saslušate.“ Roy Moody,
predsjednik, Roy Moody & Associates

Tabela 9: Ključne razlike između samoupravljanja i participacije/učešća u odlučivanju Samoupravljanje Svi u organizaciji imaju podjednaku moć i uticaj. Rukovodioci se tretiraju kao izvršni organi kolektivne volje. Svi učestvuju u odlučivanju o cjelini organizacionih i ekonomskih odnosa. Svi učestvuju, bez obzira na njihovu adekvatnu informisanost i kompetentnost u tom području. Rukovodioci su često suprotstavljeni odlukama samoupravljača. Odluke i prijedlozi se često ne provode i ne nagrađuju. Klima je takva da se prijedlozi tretiraju kao kolektivni. Participacija u odlučivanju Postoje hijerarhijski odnosi moći unutar organizacije. Ta moć i uticaj rukovodilaca je prirodna, naredbodavna, ali i partnerska. Odlučuje se prije svega o problemima iz neposredne radne sredine i od neposrednog interesa. U odlučivanju učestvuju oni koji su informisani i kompetentni, a njihove vještine se stalno unapređuju. Rukovodioci podstiču učešće, biraju prijedloge i provode ih. Prihvaćeni prijedlozi se provode, a osobe koje su dale prijedlog nagrađuju se.

Motivacija za rad │ TIM ZA USPJEH

68

Ništa toliko ne podiže samopoštovanje zaposlenika kao kada su uključeni u proces donošenja odluka. Judith M. Bardwick,
The Palteaunig Trap

Dva bitna razloga da uključite zaposlenike u procese donošenja odluka: 1. Odsustvo svakog oblika učestvovanja zaposlenika u odlučivanju dovodi do pada motivacije za rad, manje efikasnosti na poslu i pojačane želje za odlaskom. (Pokušajte zamisliti kako bi vama bilo da ne možete uticati na odluke koje se tiču direktno vas). 2. Uključivanje zaposlenika dovodi do povećavanja broja ideja i tako omogućava veću kreativnost u radu. Kako stvoriti podsticajnu sredinu za participaciju zaposlenika: 1. Vi kao rukovodilac morate pokazati da ste iskreno zainteresovani za njihove prijedloge i sugestije. 2. Kada zaposlenici nešto žele da predlože, onda: a. pažljivo slušajte šta kažu; čak i ako vam se u startu učini da prijedlog nije adekvatan, poštujte sagovornika. Odgovorite sa: „Hvala vam što ste se potrudili i razmislili o ovome. Možda vaš prijedlog nije sasvim prihvatljiv jer... ali u svakom slučaju hvala vam. Ako se još nečega sjetite, molim vas da mi to kažete.“ b. Ukoliko neki prijedlog ili sugestiju prihvatite, odajte priznanje osobi koja je to predložila ili sugerisala. Na prvom sljedećem skupu, ili u pisanom dokumentu, istaknite: „Zahvaljujući prijedlogu g/gđe_____, donesena je sljedeća odluka...“ c. Podstičite saradnike/ce da sami definišu svoje ciljeve. Omogućite im da donose odluke vezane za vlastiti rad. Ako se pokažu uspješnim, proširite područje njihove autonomije. d. Podstičite i nagradite svaku promjenu koja donosi pozitivne efekte. Ne mora to uvijek biti finansijska nagrada; pohvalite osobu javno, odajte joj priznanje – zaposlenicima je potrebno da im se prizna zasluga za njihov trud. Upravljanje pomoću ciljeva Ovo je već dobro poznata fraza, pa ipak zaslužuje da razmotrimo zašto je važno definisanje ciljeva. Psihološki gledano, motivacija jeste želja za postizanjem određenog cilja: ljudi žele da znaju gdje treba da stignu i koje će im aktivnosti na najsvrsishodniji način omogućiti postizanje tog cilja. Možemo reći da postavljanje ciljeva omogućava zaposlenicima da:

• usmjere pažnju i aktivnosti na ono što je važno za njih i organizaciju – ako nemate definisan cilj, onda svako može samo spekulisati šta bi bio njegov posao; • usmjere napore i zalaganja (koji jesu ograničeni resursi) na ciljeve, ali tako što će ulagati više ili manje napora u važnije ili manje važne ciljeve; • ustraju u održavanju napora u dužem periodu – ako nema definisanog cilja, onda teško da ćemo biti uporni u nekom pokušaju. Kako bi postavljeni ciljevi imali smisla, oni moraju biti: • izazovni i ostvarljivi – zaposlenici postavljene ciljeve treba da dožive kao izazove a ne kao nemoguću misiju; • specifični i mjerljivi – već u samoj definiciji cilja treba da stoje riječi koje ukazuju na način kako se može mjeriti postizanje nekog cilja (npr. podizanje individualne norme sa 10 na 13 komada u danu; smanjenje škarta sa 3% na 2,5%; podizanje zadovoljstva klijenata s prošlogodišnjeg prosječnog od 2,8 na 3,5; odlazak 10% radnika na najmanje jedan seminar u narednih godinu dana; pisanje barem jednog članka u narednih 6 mjeseci)...; • vremenski određeni – već iz ranijih primjera vidimo da je vremensko definisanje bitno za specifičnost cilja; na taj način zaposlenici znaju do kada cilj treba biti ostvaren; • povezani s onim što organizacija ima za svoju viziju i misiju. Zaposlenike uključite u samo definisanje organizacionih i individualnih ciljeva. Zašto? Zato što su vam, osim izazova i specifičnosti ciljeva, za njihovo postizanje neophodna dva elementa: da zaposlenici prihvate te ciljeve i da im budu odani. Ukoliko sami definišete ciljeve i samo ih saopćite zaposlenicima, teško ćete postići da ih oni prihvate i da im budu odani. 6.2.5 STVARANJE „ZAPOSLENICIMA PRIJATELJSKE” RADNE SREDINE Ne tako davno mnogi poslovni stručnjaci odbacili su koncept “zaposlenicima prijateljske” radne sredine kao staromodan. Međutim, danas shvataju da se ne mogu s omalovažavanjem odnositi prema potrebama svojih zaposlenika.

ZAPAMTITE: Participacija ima efekat samo kada su u pitanju kompetentni saradnici koji su informisani, obučeni i motivisani u odnosu na konkretan zadatak ili oblast poslova. (Vujić D., 1999)

69

TIM ZA USPJEH │ Praktični vodič kroz upravljanje ljudskim potencijalima

Naprotiv, oni žele da istaknu inovativne i napredne politike u vezi sa svojim zaposlenicima. Na taj način stiču konkurentnu prednost na tržištu radne snage. Osnove “zaposlenicima prijateljske” radne sredine Šta vi kao kompanija treba da uradite da biste na današnjem veoma konkurentnom tržištu radne snage postali „zaposlenicima prijateljska“ radna sredina? Postoji šest područja na osnovu kojih se kompanije upoređuju kako bi dobile takvu ocjenu: • plaćanja i beneficije, • mogućnosti, • sigurnost posla, • ponos u radu i kompaniji, • otvorenost i fer odnos, • drugarstvo i prijaznost. Kompanije poznate po svojoj politici “s ljudima – prijateljski” usvojile su stav da su zaposlenici jedan od najvažnijih elemenata uspješne kompanije i da se prema njima treba odnositi u skladu s tim. Koraci koje kompanije preduzimaju da bi ugradile ove vrijednosti u svakodnevni život razlikuju se od kompanije do kompanije. Postojanje ovih vrijednosti ne znači da će posao biti kvalitetno obavljen. To jednostavno znači da će se dobrobit zaposlenika uzimati u obzir kada kompanija donosi konačne, finansijske odluke. Niko danas nikome ne može garantovati doživotno zaposlenje; ali kompanije koje visoko cijene svoje zaposlenike će tek kao krajnje rješenje svojih problema naći u masovnom otpuštanju. Država i zakoni obavezuju svaki biznis na bezbjedno radno okruženje. “Zaposlenicima prijateljske” kompanije izgradile su radnu sredinu koja znatno prevazilazi zakonske minimume. Pored direktnog ulaganja u radno okruženje, mnoge kompanije izrađuju rekreativne centre za svoje zaposlenike. U skromnije, ali takođe napredne investicije ubrajaju se ostale pogodnosti na radnom mjestu kao što su prodavnice, bankomati, kafeterije ili hemijske čistionice. Svaka “mala stvar” koju vaša kompanija uradi da bi vašim zaposlenicima

učinila život lakšim, šalje veliku poruku zaposlenicima: „Mi mislimo na vas“. 6.2.6 NOVI OBLICI RADNOG VREMENA Nema nijednog koncepta u vezi sa zaposlenicima koji je osvojio više pažnje nego što je raspored radnog vremena poznat kao “klizno radno vrijeme”. Uopćeno govoreći, klizno radno vrijeme je svaki raspored radnog vremena koji se razlikuje od klasičnog „od 8 do 16“ ili “od 9 do 17 sati“. Klizno radno vrijeme ostavlja zaposlenicima slobodu u organizaciji dnevnih radnih aktivnosti i olakšava im ispunjavanje privatnih obaveza. Pošto su oslobođeni pritiska, oni povećavaju produktivnost i ne napuštaju firmu čak i ako im drugi poslodavci ponude veću platu. Ovo u većini slučajeva nije institucionalizovana politika nego se odobrava od slučaja do slučaja. Naravno, uvodeći ovakav sistem treba da vodite računa da izbjegnete diskriminaciju koja može dovesti do nezadovoljstva zaposlenika. Zašto bi vama ovakva organizacija radnog dana trebala biti interesantna? 1 Omogućava vam da produžite vrijeme rada s klijentima. 2. Ukoliko sarađujete s partnerima u drugim vremenskim zonama, zaposlenici se neće buniti ako ostanu nakon radnog vremena zbog dogovorenih konferencijskih poziva. 3. Fleksibilan raspored rada dokazano smanjuje umor, odsustvo s posla i napuštanje posla. 4. Svojim zaposlenicima nudite dodatnu beneficiju, koja vas ne košta ništa a njima je itekako značajna. Opcije za “klizno radno vrijeme“ Klizno radno vrijeme je generalno grupisano u sljedećih nekoliko kategorija Fleksibilno vrijeme Fleksibilno vrijeme kao pojam odnosi se na aranžman koji zaposlenicima pruža mogućnost da sami strukturišu svoj radni dan ili radnu sedmicu. U krajnjim, doduše rijetkim slučajevima dozvoljava se zaposlenicima da sami odrede ne samo kada će već i koliko će da rade. Uobičajeno je da zaposlenici koji rade u sistemu kliznog radnog vremena moraju određeni obavezni broj
Motivacija za rad │ TIM ZA USPJEH

ZAPAMTITE: U Prilogu 18 nalazi se nekoliko ideja za podizanje motivacije koje možete iskoristi u radu sa svojim zaposlenicima.

SAVJET: Istraživanja pokazuju da je fleksibilno radno vrijeme jedan od glavnih motiva za žene, posebno za one koje imaju osobe zavisne od njihove brige (djeca, stariji članovi porodice...). Iskoristite ovaj motiv da smanjite broj radnih odsustava kod žena i da podignete njihovu motivaciju za rad i lojalnost firmi.

UPOZORENJE: Fleksibilno radno vrijeme pogodno je za službeničke, stručne i menadžerske poslove, ali nije za proizvodne poslove. Ali to ne znači da radnici u proizvodnji ne mogu iskoristiti neke druge beneficije, npr. uslovno slobodno vrijeme: ono se koristi kada imate precizno utvrđenu normu i kvalitet posla, tj. onda kad proizvodni radnici ispune svoju normu s odgovarajućim kvalitetom − mogu da idu kući. Rezultati praćenja ovakvog načina rada pokazali su da radnici naprave više i bolje u 6 sati jer su motivisani da prije idu kući.

70

sati provesti na radnom mjestu, a kada će početi i završiti radni dan – o tome odlučuju samostalno. Tipični aranžmani koje koriste firme su sljedeći: 1. Zaposlenik/ca mora biti na poslu od 10 do 14 h (4 sata), a može odrediti kada će doći na posao, s tim da u poslijepodnevnim satima radi do punih 8 radnih sati; 2. Vi odredite vrijeme kada zaposlenik/ca mora doći na posao (npr. između 7 i 10) i kada može otići s posla (15,00-18,00 h). Time omogućavate ranoraniocima da iskoriste svoje najproduktivnije sate na poslu, a i onima koji više vole poslijepodnevne sate da ih iskoriste za rad; 3. Osim pružanja mogućnosti zaposlenicima da dođu i odu u određeno vrijeme, možete im ponuditi i da jedan dan rade kraće, ali da moraju u toku sedmice odraditi 40 ili 42 sata. Kompresovana/Skraćena radna sedmica U ovom aranžmanu zaposlenici rade uobičajeni sedmični broj sati, ali ih urade za manji broj radnih dana. Na primjer, ako radna sedmica ima 40 sati, a uobičajeno se radi 5 dana po 8 sati, zaposlenik može: 1. 4/10 − raditi 10 sati dnevno i tako radnu sedmicu završiti za 4 dana. 2. 9/80 – raditi devet sati dnevno u toku 5 radnih dana prve sedmice i 3 radna dana druge sedmice; osam sati rada četvrtog dana druge sedmice, dok je posljednji dan druge radne sedmice slobodan. Tako zaposleni u dvije sedmice osim vikenda ima još jedan slobodan dan; 3. 4,5 – zaposlenik radi 4 dana po devet sati i peti dan 4 sata. Tako u sedmici ima dodatnih pola dana slobodno. Koraci za postizanje pune efikasnosti fleksibilnog/kliznog radnog vremena: 1. Pripremite, informišite i obučite zaposlenike o načinu ponašanja u okviru kliznog radnog vremena. 2. Odredite obavezno vrijeme kada moraju biti prisutni. 3. Uspostavite odnos povjerenja i lične odgovornosti. Podjela posla Podjela posla − kako samo ime kaže −

Kad god je to izvodljivo, omogućite svojim zaposlenicima fleksibilno radno vrijeme. Fokusirajte se na rezultate zaposlenika a ne na njihovu prisutnost na radnom mjestu. Dozvolite visoko produktivnim zaposlenicima da rade od kuće i da sami sebi određuju raspored.
SAVJET: Ovo je dobro rješenje za situacije kada treba otpustiti veći broj zaposlenika. Jedan od načina da im omogućite ostvarenje prihoda jeste da rade po pola radnog vremena. To je dobar sistem i za početnike koji tek stiču iskustvo, kao i za povećanje broja kandidata na probnom roku.

znači da dva zaposlenika koji rade po pola radnog vremena „dijele“ jedan posao cijelog radnog vremena. Plata i benefiti dijele se srazmjerno vremenu podjele. Naravno, oba zaposlenika moraju biti kvalifikovani za posao koji rade. Uspješna podjela posla podrazumijeva da oba zaposlenika usklađeno i po dogovoru dijele dodijeljeni im posao. Rad od kuće ili rad na daljinu Rad od kuće odnosi se na bilo koji radni aranžman u kojem zaposlenici na redovnoj, unaprijed dogovorenoj osnovi provode dio ili cijelo radno vrijeme radeći od kuće ili s nekog drugog mjesta koji nije u okviru firme.

UPOZORENJE: Za zaposlenike na daljinu morate imati tačno definisane ciljeve i vremenske rokove, te uspostaviti dobar sistem praćenja njihovog rada. Rad od kuće možete kombinovati sa dolaskom na posao, npr. dva dana rada od kuće i tri dana dolaska na posao. Preporuka je da makar jedan dan u sedmici zaposlenik dolazi na posao kako bi se osjećao dijelom kolektiva.

VJEŽBA ZA VAS: Vježba „Znanje i djelovanje“ koja se nalazi u Prilogu 19 može vam pomoći da procijenite šta je problem sa vašim zaposlenikom i šta je najbolje da uradite. Ovu vježbu možete raditi samo vi, ali je takođe mogu uraditi u vašoj firmi oni koji imaju podređenog kojeg procjenjuju.

UPOZORENJE: Ako uvodite neki oblik kliznog radnog vremena, vodite računa o registraciji dolazaka i odlazaka zaposlenika. Ukoliko registracija nije adekvatno riješena, klizno radno vrijeme može se pretvoriti u klizanje s posla!

71

TIM ZA USPJEH │ Praktični vodič kroz upravljanje ljudskim potencijalima

7 │ RAZLIČITE GRUPE ZAPOSLENIKA I NJIHOVE SPECIFIČNOSTI

Primjeri uspješne prakse iz Bosne i Hercegovine

LORA D.O.O.
LORA d.o.o je bosanskohercegovačka kompanija koja se bavi maloprodajom i veleprodajom. Segment maloprodaje razvija se isključivo u Sarajevu, a segment veleprodaje razvijen je u cijeloj Bosni i Hercegovini i šire, jer posjedujemo distributivne kuće u Republici Makedoniji i u Srbiji. Većinski smo suvlasnici jedinog bh. proizvođača deterdženata i sredstava za čišćenje DITA d.d. iz Tuzle, koji broji 305 zaposlenika. Sama LORA d.o.o. broji 280 zaposlenika, što ukupno iznosi 638 zaposlenika. Da li zapošljavate mlade kadrove odmah po završetku fakulteta ili osobe sa stečenim iskustvom u drugim firmama? Ne možemo reći da postoje pravila kojih se treba striktno držati; nekad imate potrebu da „ukradete“ nekoga, a nekad jednostavno imate vremena da stvorite vlastiti kadar za svoju firmu. U okviru svoje poslovne strategije naročitu pažnju poklanjamo zapošljavanju i savremenijoj edukaciji mladog kadrovskog potencijala. Naši iskusni i vješti timovi stručnjaka, predvođeni mladim i ambicioznim menadžmentom, uvijek su kolegijalno otvoreni prema novoj mladoj radnoj snazi. Uz to, briga o studentima i njihovom honorarnom kreativnom poslovnom angažmanu svakodnevnica su našeg poslovanja. Dakle, naš cilj nije samo uspješan krajnji poslovni rezultat nego i kvalitetan spoj „energije, entuzijazma i inovativnog djelovanja mladog kadra sa dobrom poslovnom praksom“.

Sanda Ljukovac,
HR manager kompanije LORA d.o.o.

Različite grupe zaposlenika i njihove specifičnosti │ TIM ZA USPJEH

72

U posljednjih 20 godina svijet u kojem radimo drastično se promijenio. To se, prije svega, odnosi na zahtjeve zaposlenika, posebno na način na koji oni vole da rade. Zato je, prije nego krenemo na priču o mladim zaposlenicima, potrebno da se upoznamo sa generacijama koje rade u okviru jedne kompanije. UPOZORENJE: Ako uvodite neki oblik kliznog radnog vremena, vodite računa o registraciji dolazaka i odlazaka zaposlenika. Ukoliko registracija nije adekvatno riješena, klizno radno vrijeme može se pretvoriti u klizanje s posla! Cjelokupna današnja radna snaga dijeli se na četiri generacije. Na njihov odnos prema poslu i sticanje radnih navika snažno je uticalo društveno i političko stanje u kojemu su odrastali, kao i poslovna iskustva roditelja. Prva generacija je tradicionalna; rođena je prije 1946. godine. Predratno i ratno stanje (II svjetski rat) od njih su stvorili disciplinovane i skromne radnike koji su naučili da štede, ali i da cijene autoritete. Druga generacija zaposlenika, rođena od 1946. do 1960. godine, nosi simboličko ime baby boom jer se to razdoblje pamti po rekordnom broju novorođenčadi. Ujedno je riječ i o tzv. djeci cvijeća, koja su bila svjedoci brojnih političkih i društvenih previranja, a to je, vjeruju stručnjaci, od njih stvorilo samopouzdane, otvorene i sposobne ljude sklone eksperimentu. Slijedi generacija X, rođena od 1961. do 1979. Njihova mladost bila je u sjeni posljedica događaja baby boom generacije, ali ističu se po uspostavljanju ležernijeg i savremenijeg poslovanja. Od 1980. godine rađa se generacija Y, koja danas pristiže na radna mjesta, a mnogi je najavljuju kao revolucinarnu generaciju. Poslodavci priznaju da su mladi ljudi najvažniji za budućnost poslovanja i ekonomije, ali i da postoji problem u privlačenju mladih ljudi na određene poslove i/ili u zadržavanju mladih ljudi kao zaposlenika. Kako navodi Alison Rich iz Industrial Psychology Consultants: "Manje je vjerovatno da se će mlađi zaposlenici govoriti o nezadovoljstvo na radnom mjestu. Oni će prije promijeniti posao nego što će otići svom pretpostavljenom i razgovarati o tome kako se osjećaju.“ (Rich, 2004). Tradicionalna generacija (rođeni prije 1946.) “Staru školu” odlikuje dobra disciplina i organizovanost. Njihove ideje temeljito su razrađene i rijetko zasnovane na riziku. Čak šestorica od desetorice najbogatijih ljudi na svijetu pripada upravo ovoj generaciji. Među njima

je i Ingrad Kamprad, vlasnik kompanije Ikea i četvrti bogataš svijeta sa 33 milijarde dolara. Pripadnici ove generacije cijene lojalnost i disciplinu, te autoritete i hijerarhijsku raspodjelu. Odigrali su ključnu ulogu u svojim kompanijama u vrijeme jakog privrednog razvoja, a s obzirom na to da su odrastali u oskudici, cijene jednostavnost. Zalažu se za socijalnu pravdu i blagostanje. Baby boom generacija (rođeni između 1946. i 1960.) Odrastali su u 50-im godinama prošlog vijeka, u vrijeme kad su revolucije, što muzičke što socijalne i političke, bujale. Izumili su riječ cool, a kao dobri inovatori iskazali su se i na poslu. To potvrđuje i najbolji preduzetnik i inovator Bill Gates. Na tržište rada su se uključivali u kritičnom trenutku, tj. sredinom 60-ih i krajem 70-ih godina, kada je većina evropske privrede već bila uznapredovala, što je dovelo do značajnog poslovnog uspjeha te generacije zaposlenika. Trenutno se većina njih nalazi na vodećim pozicijama kompanija, a karakteriše ih visoka doza radoholizma, te ih smatraju stvoriteljima yuppieja i pionirima mnogih drugih fenomena poput hippy pokreta, feminizma i sl... Iako ovu generaciju karakteriše radoholizam, ali i kratkoročno planiranje, oni ipak drže 37% svjetskog bogatstva u rukama. Većina ih je finansijski nezavisna i, iako uskoro odlaze u penziju, u svojim 50-im godinama razmišljaju o promjeni karijere. X generacija (rođeni između 1961. i 1979. Generaciju X vrijeđaju ograničenja, licemjerje i svi oni koji ih definišu. Pripadnici generacije X idu iz krajnosti u krajnost: ili nisu pohađali fakultet ili su serijski studenti – nakon završenog jednog fakulteta idu dalje, na novi fakultet, magisterij, doktorat. Oni ne napreduju korak po korak već su uvijek rastrzani na više područja u pokušaju da prošire spektar vještina koje posjeduju. Kao spužve upijaju stručno znanje i iskustvo koje im prenosi generacija baby boomera. Žude za stalnim podsticajima, vole da se zabavljaju i ne vole rutinu. Traže uzbuđenja i potpuno ostvarenje ličnih težnji. Oni se „čuvaju“ previše posla ili previše stresa ako to

73

TIM ZA USPJEH │ Praktični vodič kroz upravljanje ljudskim potencijalima

zaprijeti da će zavladati njihovim životima. Njihovi roditelji bili su radoholičari, a za to nisu bili adekvatno nagrađeni. Oni su svjesni toga i žele više ravnoteže između poslovnog i privatnog života. Svjesno su odlučili da posao posmatraju samo kao jedan dio svog života. Koje vrijednosti cijeni X generacija X generacija želi ostvariti značajan doprinos. Zadovoljni su kada imaju odgovornost i tada se osjećaju kao da upravljaju svojom sudbinom. Žele priliku da se dokažu. Oni traže načine da se razviju, a vi im to kao njihov poslodavac morate omogućiti. Kao i svaka generacija, tako i generacija X obuhvata hiljade različitih tipova ličnosti. Jedna poruka neće doći do svih. Potrebno je da svoju poruku prilagodite onome kome je namijenjena. Pripadnici X generacije vjeruju u život nakon radnog vremena. Novac je nešto što je potrebno, ali ono što oni cijene i što im treba iznad svega je sloboda. Oni žele zaraditi za život, ali ne žele izdati principe iza kojih stoje. Vrlo rijetko ćete naći pripadnika X generacije koji ostaje na poslu i nakon radnog vremena. Oni su potomci generacije baby boomera, ali odbijaju da postanu isti kao njihovi roditelji. Međutim, izgleda da su ove generacije više slične nego što se razlikuju. Generacija baby boomera žudi za statusom, dok generacija X želi pažnju. Zar to, u suštini, nije isto? Problemi generacije X Iako im je namijenjena uloga budućih vođa, ovi zaposlenici sve teže podnose pritiske u velikim organizacijama. Budućnost kompanije uveliko zavisi od pripadnika generacije X koji se trenutno nalaze u 30-im i ranim 40-im godinama života. Upravo bi oni trebali biti glavni oslonac poslovanja. Međutim, mnogi iz te generacije zaposlenika nisu oduševljeni "korporativnim životom", navodi se u tekstu koji donosi BusinessWeek. Većina njih nema povjerenja u sadašnje sisteme; duboko su pogoeđeni činjenicom da poslodavci i dalje pretpostavljaju da će zastarjele motivacione metode imati jednak učinak na njih kao što su imale na generaciju baby boomera. Upravo zbog toga sve više zaposlenika u pomenutim godinama razmišlja o pokretanju

vlastitog biznisa ili o prelasku u manje kompanije, gdje će njihova liderska pozicija dobiti na važnosti. Karijera generacije X razvijala se relativno sporo i mnogi od njih i danas osjećaju svojevrsnu patnju zbog toga. Na tržište rada ulazili su u vrijeme sporog privrednog razvoja, do kada su baby boomeri zauzeli već sve značajnije pozicije. U vrijeme dok su oni bili tinejdžeri, svjedočili su otpuštanjima starijih zaposlenika iz velikih korporacija. Upravo zbog toga razvili su djelomično nepovjerenje i shvatili da je u karijeri uvijek dobro imati „plan B“. Većina karijera u velikim organizacijama ograničava se jedino na rukovodeće pozicije. Specijalizovati se u jednom području i dugoročno se baviti tom djelatnošću sve manje je prihvatljivo pripadnicima generacije X. Oni žude za izazovima i nikako im nije prihvatljivo da žrtvuju jednu opciju radi napredovanja. Kada su već postali stručnjaci na jednom području, ne žele se ograničavati i žele da usavrše drugo područje – međutim, rad na rukovodećim pozicijama u velikim organizacijama im to rijetko kad dopušta. Sreća je, moglo bi se reći, što je generacija X na tržište rada ušla u vrijeme usporavanja privrednog napretka. Međutim, u vrijeme kada oni treba da preuzmu rukovodeće funkcije privreda je opet u krizi. Zbog toga su i oni na rukovodećim mjestima izloženi većem riziku, a te su pozicije postale ranjivije. Osobe u 30-im godinama života najčešće osnivaju porodicu. Pošto su pritisnuti porodičnim obavezama s jedne i poslovnim obavezama s druge strane, sve im je teže da uspostave „poslovno-privatnu ravnotežu“, zbog čega mnogi od njih razmišljaju o odustajanju od velikih poslovnih ambicija. Kako komunicirati sa X generacijom Pripadnicima generacije X vrlo je važno da ne osjećaju pritisak na radnom mjestu, da radno mjesto osjećaju kao mjesto gdje se mogu i dobro zabaviti, da su cijenjeni, da rade na ličnom razvoju i usavršavanju, kao i da radno mjesto omogućava fleksibilno planiranje radnih zadataka. Da biste unaprijedili svoju komunikaciju s pripadnicima X generacije, pokušajte ovo: • Fokusirajte se na rezultate a ne na proces, tj.

Različite grupe zaposlenika i njihove specifičnosti │ TIM ZA USPJEH

74

RAZMISLITE: Zašto su neke kompanije uspješne u privlačenju i zadržavanju zaposlenika X generacije? Zašto u nekim kompanijama 80% zaposlenika ima manje od 40 godina?

na način na koji će oni doći do rezultata. X generacija je dovoljno kreativna tako da način prepustite njima. • Postavite jasno određene rokove za rezultate. • Posmatrajte pitanja koja vam postavljaju kao priliku da naučite neke nove stvari. • Dajte im slobodu da upravljaju vlastitim radnim vremenom i izbjegavajte da ih konstantno nadgledate kako rade. • Obezbijedite im mogućnost interakcije s drugim. Oni su vrlo dobri timski radnici. • Pripadnik X generacije uklopiće se i razvijati samo u korporacijskoj kulturi koja cijeni pojedinca. • Podržite njihovu potrebu za učenjem i razvijanjem novih vještina. Oni to vide kao ulaganje u sigurno zaposlenje. • Konstantno im pružajte specifične i precizne povratne informacije. • Uspjeh slavite zajedno s njima. Kako motivisati X generaciju Strategije motivisanja koje su bile uspješne za generaciju baby boomera, kod pripadnika X generacije danas više ne djeluju. Ako ste do sada pokušali da ih motivišete tako što ćete kreirati situacije u kojima će se zaposlenici X generacije takmičiti međusobno, promijenite strategiju. Jednostavno ih pozovite da vam pomognu i svi će se odazvati na poziv. Ako ih učinite značajnom karikom u timu, daće sve od sebe da vam pomognu. Kako zadržati generaciju X Pripadnici X generacije vrlo često prelaze s posla na posao u kratkom vremenskom periodu. Evo nekoliko savjeta o tome kako ih zadržati: Pitajte i slušajte, ali ni koriti Ako za zaposlenike imate pripadnike X generacije, pitajte ih kako se osjećaju. Tako ćete pokazati vaše poštovanje prema njima. Zamolite ih da vam predlože kako da se neki projekat unaprijedi. Ako pokažete da vam je stalo do njihovog mišljenja, steći će utisak da su uključeni, da su dio tima. Pripadnici X generacije smatraju da je najbolji šef onaj koji sluša ono što oni imaju da kažu. Oni osjećaju da je biti lojalan šef jednako važno kao i biti lojalan zaposlenik. Potrebno je da njihovo mišljenje saslušate i prihvatite kao svoje, a ne da iznošenje njihovog

mišljenja shvatite kao napad na svoj način rukovođenja njima i poslom. Budite im podrška i van posla. Ako imaju privatnih problema, ponudite se da im pomognete da ih riješe. Dajte im izazove Rigidan stil upravljanja ili previše blage taktike mogu otjerati vaše zaposlenike pripadnike X generacije. Oni cijene svoju nezavisnost. Omalovažavanje će svakoga razljutiti, a posebno zaposlenike X generacije. Umjesto toga, pomozite im da postave svoje ciljeve. Mrze rutinu, vole izazove Ako se vaša kompanija bavi administracijom, zaposlenici X generacije brzo će postati frustrirani. Oni ne govore, oni rade. Poslovi koji pružaju malo avanture privući će X generaciju, bilo da je potrebno riješiti dosadan problem ili pronaći brži način rješavanja nekog zadatka. Njima treba posao koji mobilizuje njihove kapacitete. Omogućite im usavršavanje X generaciji mentori treba da pruže mogućnost za lični rast i razvoj. Njima je potrebno da se svakodnevno susreću sa svoji mentorima, a ne da im oni šalju pismene izvještaje. Dajte im pozitivne povratne informacije o njima i njihovom radu. Za njih je obuka veliki motivator. Oni vjeruju da će ih usavršavanje vještina i savladavanje novih tehnologija učiniti poželjnijim na tržištu rada. Navedite očekivanja Pojedini pripadnici X generacije testiraće svog supervizora samo da vide dokle može ići. Svi smo mi jednom bili početnici i imali samo mentora koji nam je pomagao i na neki način nas inspirisao. Potrebno je pripadnike X generacije naučiti odgovornosti. Najbolji način za to je vlastiti primjer. Odgovornost pomaže pojedincu da pronađe smisao u svom poslu. Uspjeh je zadovoljavajući. Generacija X i generacija Y Svaka od generacija ima svoje karakteristike i ponekad im je vrlo teško da međusobno komuniciraju, pogotovo generaciji baby boomera sa Y generacijom. Međutim, dešava se i da zaposlenici X generacije imaju probleme

75

TIM ZA USPJEH │ Praktični vodič kroz upravljanje ljudskim potencijalima

u komunikaciji sa zaposlenicima Y generacije. Nova generacija mladih zaposlenika koja ulazi na tržište rada zadaje glavobolju mnogima, pa tako i generaciji X. Teško im se prilagoditi, a još je teže pratiti ih u njihovom tehnološkom entuzijazmu, jer mladi su praktički odrasli na novim tehnologijama. Istovremeno, generacija X mora se boriti i s roditeljskim zahtjevima generacije Y. Naime, upravo se dolaskom zaposlenika rođenih nakon 1980. godine sve glasnije se počelo pričati o pojavi tzv. „helikopter roditelja“, koji se upliću u karijeru mladih. Osim toga, mnoga su istraživanja pokazala da generaciju Y odlikuje drugačiji način komunikacije, kojem se ostale generacije teško prilagođavaju Y generacija Oni su mladi, pametni i britki. Možda na posao dolaze u tenama ili japankama, s iPodom koji ne gase. Žele raditi, ali ne žele da im posao bude život. Oni su generacija Y, nova radna snaga koja će postati dominantna na tržištu rada. Nova generacija mladih ljudi može se okarakterisati kao hrabra, odvažna, otvorena za nove ideje, vrlo samopouzdana i s vjerom u sebe, spremna preuzeti rizik, željna učenja novih vještina, teži ličnom razvoju, spremna na promjene, prilagodljiva, inovativna. Jedna generacija okuplja tri tipa ljudi: osobe s visokim ambicijama, osobe s prosječnim ambicijama i one neambiciozne. Prilikom osposobljavanja za rad, svakoj od tih podgrupa potrebno je pristupiti na poseban način. Poslodavci, a s njima i stariji zaposlenici, u zabludi su ako misle da će svi mladi imati iste ambicije. Upravo krivi pristup generaciji Y, tj. jedinstven pristup prema svima doveo je do stvaranja mnogih stereotipa. Stručnjaci nekih kompanija u kojima se uglavnom zapošljavaju mladi zaposlenici otkrili su na koji način se mogu riješiti problemi u komunikaciji i kako razviti saradnju s pripadnicima generacije Y. Veliki broj mladih iz generacije Y ulazi na tržište rada, a uspješna komunikacija i saradnja s tim zaposlenicima ubuduće će biti izuzetno važna za uspjeh kompanije. Ti mladi ljudi željni su učenja i stalnog usavršavanja, a kako bi ih privukli, poslodavci im često moraju

nuditi veći izbor različitih beneficija a ne samo dobru platu. Tradicionalni načini vođenja i komunikacije kod ovih zaposlenika nema previše efekta, a pojedini čak potpuno odbijaju saradnju po tradicionalnim principima. Iako brojni poslodavci već u svojim poslovima računaju, planiraju i zapošljavaju mlade ljude, mali broj njih zaista razmišlja o specifičnim metodama za upravljanje mladim zaposlenicima, posebno onim kojima je to prvi posao. Ne treba izgubiti iz vida da je prvi poslodavac važan dio karijere za mladu osobu. Mladi zaposlenici potrebni su poslodavcima, ali i svim ostalim zaposlenicima. Poslovne obaveze se stalno gomilaju, a usporedno s njima rastu i potrebe za novim zaposlenicima. Dakle, neko treba da obavi sav taj posao. Zato svaki poslodavac, htio to ili ne, mora da zapošljava, obrazuje i ulaže u mlade generacije. Očekivanja mladih Očekivanja mladih ljudi danas su sigurno veća nego prije nekoliko decenija. Mladi danas otvoreno kažu da im je potreban mentor, neko da ih vodi, da ih usmjerava, a da pri tome oni sami donose mnogo više odluka nego što je to bilo prije i žele da preuzmu više odgovornosti nego do sada. Stav prema poslu Poželjan stav prema poslu bio bi da se svaki zadatak, ma koliko beznačajan ili mali, uradi što se bolje može, da se da sve od sebe, jer taj stav onda vodi prema većim i ozbiljnijim zadacima i izazovima. Kakvi su zaposlenici pripadnici Y generacije Ovo su rezultati istraživanja kompanije RainmakerThinking iz SAD: • Očekuju mnogo od sebe: cilj im je da rade brže i više od ostalih zaposlenika. • Očekuju mnogo od poslodavca: žele poštene i direktne menadžere koji su se posebno posvetili svom profesionalnom razvoju. • Cjeloživotno učenje: traže stalne stvaralačke izazove; kolege doživljavaju kao izvore znanja koje mogu akumulirati. • Trenutna odgovornost: žele da postignu uti-

PORUKA POSLODAVCIMA: Za motivaciju mladih ljudi najvažnije je da vjeruju u vas, da znaju da imaju iza sebe nekoga ko će im uvijek pomoći. Poslodavci mladim ljudima treba da omoguće mjesto za razvoj i da im realno prikažu koje su sve faze u tom razvoju. Poslodavci danas moraju da budu mnogo otvoreniji prema željama i zahtjevima mladih zaposlenika, spremniji da im prenose svoja iskustva i znanja. Ne zaboravite, i vi ste jednom bili mladi zaposlenik; to treba imati na umu prilikom zapošljavanja mladih kadrova.

Različite grupe zaposlenika i njihove specifičnosti │ TIM ZA USPJEH

76

caj već od prvog dana na poslu. • Ciljna orijentacija: traže manje ciljeve s preciznim rokovima da bi se potpuno posvetili zadatom poslu, da bi postali vlasnici procesa. Oni se sasvim svjesni svoje vrijednosti. Pouzdano nisu podložni tradicionalnom pristupu upravljanja „naredi-i-kontroliši“; odrasli su preispitujući stavove svojih roditelja – sada preispituju stavove svojih menadžera. Imaju hrabrosti i volje da uzdrmaju dato stanje; odgovara im klima gdje se na kreativnost i nezavisnost u razmišljanju gleda pozitivno. Tehnički su potkovani, finansijski pametni; za njih ravnoteža privatnog i poslovnog života nije samo nerealizovana fraza. Promjena im ne smeta: oni nikada nisu ni očekivali da će na istom radnom mjestu ostati godinama; gledali su svoje roditelje u kompanijama koje su propadale, nestajale ili napredovale pa mijenjale vlasničku strukturu – otud i njihova skeptičnost u vezi s lojalnošću zaposlenika. Pozitivne karakteristike generacije Y na koje možete računati Prema podacima NAS RecruitmentCommunications, tj. istraživanja provedenog 2006. godine, poslodavci svakako treba da znaju iskoristiti pozitivne karakteristike ove generacije: • Prilagodljivost: Generacija Y je od malih nogu naučena da se prilagodi i da se osjeća prijatno u raznim situacijama. • Tehnološke vještine: Odrasli su u vremenu naprednih tehnologija i znaju se njima koristiti, brzo prihvataju novitete. • Sposobnost prihvatanja novih koncepata: Ova generacija sklona je učenju i zahtijeva mogućnost ličnog usavršavanja. • Efikasnost u obavljanju više zadataka istovremeno: Ako mogu istovremeno da čitaju elektronsku poštu, surfaju Internetom, gledaju u Blackberry i promijene pjesmu na iPodu − definitivno su brži i bolji od saradnika koji pripadaju starijim generacijama. Mnoge kompanije u svijetu razvile su programe osmišljene regrutacije i zapošljavanja zaposlenika generacije Y, posvetivši dužnu pažnju njihovom uvođenju u kompaniju.

Kako upravljati Y generacijom Istraživanja su pokazala da većina poslodavaca pruža obuku, informacije ili pomoć mladim zaposlenicima u vezi s pitanjima kao što su plata, radno vrijeme ili obuka za svakodnevne poslove unutar kompanije, ali manje od polovine njih vodi mlade zaposlenike putem mentorstva, savjetodavnog pristupa, rotacije poslova ili vanjske obuke za posao. Prema australskom Institutu za ljudske resurse, pravi program orijentacije može pomoći da se smanji anksioznost, poboljša produktivnost i uštedi novac; međutim, gotovo jedna trećina poslodavaca ne pruža formalni postupak orijentacije. Vjerovatnije je da će poslodavci velikih kompanija da pruže informacije kao dio formalnog programa orijentacije; međutim, prema istraživanjima, nisu bili uspješni u pružanju informacija, a s druge strane, mala preduzeća koja pružaju formalnu orijentaciju obavljaju to na sasvim adekvatan način. Ne upravljajte njima, savjetujte ih Mladi zaposlenici su izrazito ambiciozni i imaju velika očekivanja od svojih menadžera. Upravo zato žele i da rade s ambicioznim menadžerima koji podstiču razvoj njihovih znanja i vještina. I dok je glavni cilj vas kao menadžera da se projekat završi u zadatim rokovima, mladi žele da uče od vas. Zato je potrebno da im posvetite dovoljno pažnje i strpljenja. Pitajte ih za njihove ciljeve i ambicije, a ukoliko im trenutno radno mjesto ne pruža mogućnosti za razvoj, pokušajte da im nađete polje na kojem će se moći razvijati. Nemojte im samo dodjeljivati zadatke, objasnite im Pokušajte da svoje zaposlenike naučite raznim životnim vještinama, bez obzira na njihove želje u karijeri. Objasnite svojim mladim zaposlenicima da je upravo vaša kompanija idealno mjesto za prvi posao, prije svega zbog niza vještina koje će tu imati priliku da nauče. Generacija Y će kvalitetno obaviti zadatak samo ako postoji dobar razlog zbog kojeg im je dodijeljen. Ne naređujte, slušajte ih Marisa Mayer je do prelaska u Google pre-

77

TIM ZA USPJEH │ Praktični vodič kroz upravljanje ljudskim potencijalima

davala informatiku na Univerzitetu Stanford; po prelasku na drugi posao sa sobom je donijela jednu zanimljivu ideju - uvođenje „kancelarijskih sati“: svaki dan u 16 sati, u narednih 90 minuta ona prima zaposlenike s kojim otvoreno razgovara o realizaciji njihovih ideja. Ističe da su na ovakvim sastancima razvijeni neki od najpopularnijih Googleovih projekata. I samo nekoliko minuta aktivnog slušanja i razgovora za zaposlenicima ostavlja na njih snažan utisak jer znaju da ih je neko saslušao i da se njihovo mišljenje cijeni. Ne prikrivajte, komunicirajte Mladi zaposlenici žele povratnu informaciju o svom radu i zato više od prijašnjih generacija žele komunicirati sa svojim nadređenima. Istraživanje američke kompanije za regrutovanje Hudson pokazalo je da 25% generacije Y misli da je potrebno bar jednom sedmično od svog nadređenog dobiti povratnu informaciju, dok je ovakav način interakcije bio prihvatljiv tek za 11% baby boomera. Takođe, mladi žele bolje društvene odnose sa svojim nadređenim i stalni dijalog s njima. Stoga i ne čudi što ih neki nazivaju generacija „Ojačaj me“ − EmpowerME Generation, jer to upravo ono što žele: da se razvijaju, da ojačaju i da steknu samostalnost u poslu. Kako komunicirati sa Y generacijom Kada je riječ o razumijevanju mladih ljudi danas, radi se o generaciji koja ima sasvim drugačiji način komunikacije i odnos prema poslu. Istraživanje o generacijskim razlikama objašnjava da svaku generaciju oblikuju različite vrijednosti koje određuju njihova uvjerenja i stavove o poslu. Generacija Y traži izazove, važnije nagrade i teže puteve u razvoju svoje karijere. Rezultati istraživanja pokazuju da su mladi zaposlenici adekvatno pružanje povratne informacije od strane rukovodioca/menadžera i dobre vještine objašnjavanja rangirali u prvih pet od petnaest radnih osobina. Ovaj stil komunikacije vodi generaciju Y tamo gdje se traže razumijevanje i poštovanje. Ako znamo uvjerenja i stavove generacija Y, imamo više mogućnosti da razmislimo o tome kako da što uspješnije komuniciramo s njima. Uspješan menadžer treba znati kako se

kombinuju prednosti svake od generacija tako da svaka od njih ima priliku da bude uspješna na radnom mjestu. Na taj način kompanija će najbolje iskoristiti sve svoje ljudske potencijale. Upravljanje radnom snagom različitih generacija predstavlja umjetnost za sebe. 7.1 ŽENE NA RADNOM MJESTU Žene su u današnje vrijeme najmoćniji pokretač globalnog privrednog rasta. U posljednjih desetak godina gotovo svugdje u svijetu sve ih se više zapošljava, dok je procenat zaposlenih muškaraca opao. Povećanje zaposlenosti žena rezultat je velike promjene u karakteristikama i vrstama poslova. Pošto je opala potražnja za radnicima u industriji, koja se tradicionalno smatrala muškim poslom, došlo je do povećanja broja poslova u sektoru usluga. To je smanjilo potražnju za fizičkim radom i izjednačilo položaj spolova na tržištu rada. ZAPAMTITE: Komunikacija sa generacijom Y od vas zahtijeva otvorenost, iskazano interesovanje za one koje pokušavate podučiti, a iznad svega razumijevanje. Opuštenija radna sredina i kolegijalni odnosi koji vode produktivnoj raspravi imaće za rezultat bolji kvalitet rada i učenja. (McCrindle 2003, prema Mary TresizeBrown, Zapošljavanje mladih radnika, 2004)

PRIMJER: Svakodnevno se u različitim situacijama pokušavaju izbalansirati i izjednačiti uloge muškaraca i žena i učiniti ih ravnopravnim. Ali često smo svjedoci, a ponekad i žrtve diskriminacije među spolovima. „Polna diskriminacija mnoge žene prati tokom cijelog radnog vijeka, a ta pojava najizraženija je upravo prilikom zapošljavanja.“ navodi Tanja Šikanić, autorica teksta 'Ženama teže do posla', u kojem se bavi upravo tom problematikom (10.03.2007. 19:55, Nezavisne novine, http://www.nezavisne.com/nedjeljne/vijesti/7004/Zenama-teze-do-posla.html) Biljana A. nije se uspjela zaposliti kao pravnik u jednoj banjalučkoj firmi zato što je za ovaj posao, kaže, bio 'poželjniji' muškarac. Po njenim riječima, na konkursu za radno mjesto pravnika zadovoljila je kriterije; međutim, kada se nakon obavještenja da nije primljena na navedeno radno mjesto obratila preduzeću gdje je konkurisala, dobila je kratak i jasan odgovor: da je za rad na tom mjestu ipak potrebniji muškarac. „Moram priznati da me navedeni razlog zbog kojeg nisam primljena na posao prilično obeshrabrio, jer sam svjedok toga da se nepravedno zanemaruje trud i sposobnost žena, koje su u poslu jednako sposobne kao muškarci“, priča Biljana, jedna od mnogih žena koje se prilikom zapošljavanja susreću sa problemom diskriminacije na osnovu spola. Što se tiče žena u Evropskoj uniji, one su u prosjeku obrazovanije od muškaraca, ali su i dalje za 15% manje plaćene za iste poslove, teže dolaze do posla i sve ih je manje što su funkcije na koje dolaze više, pokazalo je istraživanje koje je povodom Dana žena provela statistička agencija EU Eurostat. Prema podacima kojima raspolaže Eurostat, jedna trećina žena u EU radi smo pola radnog vremena, uglavnom zbog toga što moraju brinuti o djeci, dok je u takvoj situaciji svega 7,4% muškaraca. U Bosni i Hercegovini žene su najviše zastupljene u poštanskom i bankarskom sektoru te osiguravajućim društvima, a najprisutnije su u industrijskim pogonima kao nekvalifikovana radna snaga.

Različite grupe zaposlenika i njihove specifičnosti │ TIM ZA USPJEH

78

Pogledajmo neke rezultate istraživanja koji najbolje dočaravaju žene na radnom mjestu: Sigurnost zaposlenja je presudna Istraživanja pokazuju da je za žene je sigurnost zaposlenja važnija od novca. Pogotovo se ovo odnosi na kategoriju žena koje zasnivaju porodicu i odlaze na porodiljsko odsustvo. Za njih je vrlo važno da znaju da se nakon porodiljskog odsustva mogu vratiti na svoje radno mjesto. Zadovoljstvo poslom Nedavno objavljeni rezultati pokazuju da su svi ljudi manje zadovoljni poslom nego prije, s tim da su žene manje nesretne od muškaraca. U Velikoj Britaniji je 1991. godine 25% muškaraca i 38% žena bilo sasvim zadovoljno svojim poslom. Devet godina kasnije, 2000, sretnih je preostalo 8% muškaraca i 11% žena. Žene na poslu saosjećajne i temeljite, muškarci dominantni Rezultati istraživanja pokazuju da većina ispitanika smatra da kvalitet međuljudskih odnosa ne zavisi od spola rukovodioca, a tek svaki deseti ispitanik smatra da je odjel uspješniji ako ga vodi žena. Saosjećanje, pristojnost, aktivno slušanje, poslušnost i obzir najčešće su ženske karakteristike u poslovnom svijetu. S druge strane, dominacija, odlučnost, površnost, arogancija i egocentričnost češće se procjenjuju kao dominantno muške osobine. I muškarci i žene u ovom istraživanju sve karakteristike određene kao važne za održavanje kvalitetnih međuljudskih odnosa procjenjuju dominantno ženskim. Prema trendovima u svijetu, uspješniji su oni odjeli gdje su muškarci i žene saradnici, dakle mješoviti odjeli. Što se tiče saradnje među zaposlenicima, rezultati pokazuju da većina muškaraca (66%) sarađuje s muškarcima, dok većina žena sarađuje sa ženama (57%). Znači, ipak postoji tendencija da muškarci više sarađuju kolegama, a žene sa kolegicama. Žene u poslu snalažljivije od muškaraca Na poslovnom planu, žene rukovode bolje od muškaraca na svim poljima osim finansija − pokazuje jedno australsko istraživanje. Muškarci

su jači kad se radi o fokusiranju na materijalni aspekt. Prikupljeni su podaci o muškarcima i ženama koji rade na mjestu izvršnih direktor/ica i menadžera/ica. Dokazano je da žene koriste bolje strategije, da riskiraju češće, vještije su i inovativnije. Kad je u pitanju emotivna stabilnost, oba spola su jednaka. Ženama na poslu manje vjeruju Žene osjećaju da se u odnosima na radnom mjestu njima ukazuje manje povjerenja i iskazuje manje iskrenosti u odnosu na muškarce. Istraživanja pokazuju da je manje vjerovatno da će žene, za razliku od muškaraca, osjećati da se osobe iz drugih firmi s kojima posluju prema njima odnose iskreno; 48% žena se slaže s izjavom: „Međusobno smo iskreni o problemima koji se pojavljuju“, a s njom se poistovjećuje 67% muškaraca. Samo 45% žena slaže se s tim da su u svojim odnosima stranke spremne iskreno razmijeniti mišljenje, razgovarati o problemima i nadoknaditi eventualno učinjenu štetu, što u poređenju s 55% muškaraca pokazuje koliko dobrim smatraju svoje poslovne odnose. Manje je vjerovatno da će žene svoje odnose s osobama iz drugih firmi smatrati iskrenim i obostrano dobrim. Vrlo je moguće da žene intuitivno bolje sagledavaju odnose na poslu i prepoznaju ih kao neiskrene i neuzajamne, što muškarci ne primjećuju. Procjena radne uspješnosti Ocjena radne uspješnosti žena na radnom mjestu u pravilu je niža od ocjene uspješnosti muškaraca za isto radno mjesto. Zbog toga se žene moraju više zalagati na radnom mjestu; u prosjeku je to oko 30% više zalaganja da bi njihov radni učinak bio ocijenjen jednako uspješno kao radni učinaka muškaraca za isto radno mjesto. Koliko ste puta samo čuli izjavu da žene nisu za rukovodeće pozicije? Nije lako biti poslovna žena na ovim prostorima. Žena se ne doživljava kao partner u poslu i mora za nekoliko stepenica biti obrazovanija i sposobnija od muškarca istog radnog i profesionalnog profila ako hoće da s njim bude ravnopravna. Međutim, iako smo svakodnevno svjedoci toga da uspjeh jedne firme ne zavisi od toga da li njome upravlja muškarac ili žena, činjenica jeste da je

79

TIM ZA USPJEH │ Praktični vodič kroz upravljanje ljudskim potencijalima

s ekspanzijom malih i srednjih preduzeća žensko preduzetništvo dobilo na zamahu. Žene svojim radom sve češće ruše stereotipe o ženama na rukovodećim funkcijama i pokazuju da mogu biti uspješne na čelu firme, a ženska pronicljivost, odgovornost, rad i šarm svakako su odlike koje im pomažu da opstanu na tržištu i u vrlo teškim uslovima. Pored svega toga, žene i dalje imaju niže plate od svojih muških kolega, a samo mali broj njih uspije da se probije do najviših menadžerskih pozicija u firmama. Ali kako predrasude sve više blijede, žene će zadobivati šire područje za povećanje svoje produktivnosti, a samim tim i prihoda. Žene i stres Iako se i muški i ženski svijet podjednako žale na stres i njegove posljedice, uzroci zbog kojih on nastaje kod jednih i drugih veoma se razlikuju, a pokazalo se i to da žene i muškarci u velikoj mjeri drugačije reaguju na stresne situacije. Žene su uvijek bile otvorenije kada treba govoriti o problemima svakodnevice. A dvostruko veći broj žena nego muškaraca posjećuje doktore zbog depresije i tjeskobe. Postoji veliki broj razloga zbog kojih žene postaju izrazito podložne stresu, a on počinje na poslu: nakon stresnog radnog dana većina žena vraća se kući i porodici, gdje nove brige ne dopuštaju odmor. Brige oko djece i domaćinstva samo gomilaju stres uzrokovan danom provedenim na poslu. Zanimljivo je, međutim, da posao uzrokuje stres kod čak 30% muškaraca, dok je kod žena taj procenat dvostruko manji. Porodica, pak, uzrokuje stres kod 29% žena i 9% muškaraca. Istraživanja pokazuju da su žene izloženije većem broju stresova nego muškarci: • pritisak za što boljim rezultatima, • niže plate, • briga za članove domaćinstva koji zavise od njih, • nedostatak podrške od nadređenih − ne shvataju ih ozbiljno,

• diskriminacija, predrasude, • dileme vezane za karijeru i osnivanje porodice (posebno kod mladih žena koje tek započinju s karijerom), • nedostatak podrške kolega, • nepostojanje ženskih uzora u djelatnosti kojom se bave, • ukoliko nisu udate ili u vezi, to se tumači kao čudno, • nedostatak podrške kod kuće, • imaju emotivna očekivanja od posla i u posao unose moralne vrijednosti iz privatnog života. ZAPAMTITE: U Prilogu 21 nalazi se upitnik stresa za žene, koji je posebno namijenjen zaposlenim ženama; vašim zaposlenicama i vama može pružiti uvid u nivo stresa kojem su one izložene i koji osjećaju a da toga nisu ni svjesne.

Različite grupe zaposlenika i njihove specifičnosti │ TIM ZA USPJEH

80

8 │ BEZBJEDNOST NA RADNOM MJESTU

Primjeri uspješne prakse iz Bosne i Hercegovine

BANJALUČKA PIVARA AD
Banjalučka pivara AD je kompanija koja se bavi proizvodnjom i prodajom piva. Osnovana je 1873 godine. Većinski vlasnik kompanije je Altima Investment fond iz Velike Britanije. Banjalučka pivara AD posjeduje veliki broj distributera na teritoriji Republike Srpske, a u planu je proširenje na teritoriju čitave Bosne i Hercegovine. Jedan dio proizvodnje se izvozi u Švajcarsku. Način na koji Banjalučka pivara AD osigurava radnu sredinu kako bi bila dobra po zdravlje i bezbjednost zaposlenika. Svi radnici Pivare koji rade u proizvodnim pogonima moraju imati minimum obuke u EHS-u i u davanju prve pomoći. Takođe svi radnici moraju koristiti odgovarajuću zaštitnu opremu i uniformu koju im poslodavac obezbjeđuje. Propisani pravilnici i procedure obavezna su literatura za svakog radnika koji dolazi u novi sektor.

Dragana Simović,
HR Manager

81

Uvod │ TIM ZA USPJEH

MALO ZASTRAŠUJUĆE STATISTIKE: Svake tri i po minute neko u Evropskoj uniji umre zbog uzroka vezanih za rad i radne uslove. Više od 167.000 mrtvih svake godine rezultat su ili nesreća na poslu (7.500) ili profesionalnih oboljenja (159.500). Svake četiri i po sekunde jedan zaposlenik u Evropskoj uniji doživi nesreću zbog koje mora ostati kod kuće najmanje tri radna dana. Broj nesreća na radnom mjestu koje dovode do odsustava tri ili više dana iznosi više od 7 miliona svake godine. http://osha.europa.eu/ Iza ove statistike leže ogromni troškovi: • iza svakog broja nalaze se ljudi, njihove porodice i njihove sudbine; • troškovi za firme (plaćena bolovanja, troškovi osiguranja, smanjena produktivnost, odlazak zaposlenika, pad motivacije i slično); • troškovi za društvo (veće opterećenje zdravstvenog sistema). Sigurno se pitate otkud ova tema u priručniku koji se bavi upravljanjem ljudskim potencijalima. Razlog je sljedeći: bezbjednost na radnom mjestu jedan je od najbitnijih uslova koje svaki poslodavac mora da poštuje po zakonu i pravilima i da konstantno radi na unapređivanju bezbjednosti u firmi. Ali, bezbjednost na poslu nije samo pitanje pravila i procedura, то је, prije svega, pitanje percepcije rizika i stava. Da bi zaposlenici ispoljavali sigurna ponašanja, oni moraju da razviju pozitivan stav i da ga prihvate kao nešto svoje a ne kao nešto nametnuto. Koji su to razlozi zbog kojih zaposlenici ne poštuju bezbjednosne procedure i šta vi možete učiniti da takvo ponašanje jednom zauvijek postane dio organizacione kulture? • Percepcija rizika Percepcija rizika je svijest o opasnostima u okolini i predstavlja jedan od elemenata uspješnog bezbjednosnog ponašanja (niska percepcija rizika povezana je s rizičnim ponašanjima). Ali, percepcija rizika nije jako povezana sa bezbjednosnim ponašanjima. Npr. zaposlenici mogu poštovati bezbjednosne procedure jer su na to natjerani, a da vjeruju da je

nivo rizika vrlo nizak. Ili mogu vjerovati da postoji rizik, ali su uvjereni da se njima neće dogoditi ništa i da zato ne poštuju bezbjednosne procedure. Winstein (1988, prema Chniel, 2000) je definisao koje su faze u percepciji rizika: 1. svijest da postoji rizik, 2. svijest da su drugi izloženi riziku od povređivanja, 3. svijest da smo sami izloženi riziku od povređivanja, 4. donošenje odluke da se ponašamo preventivno, 5. pokazivanje preventivnog ponašanja. Prilikom procjenjivanja rizičnosti ljudi se vrlo nepouzdani. Istraživanja (Kahneman, Slovic i Tversky, 1982) pokazuju da se ljudi, kada procjenjuju rizik pojave rijetkih događaja (kao što su nesreće na radu), ne ponašaju racionalno nego koriste neka “zdravorazumska” pravila u procjenjivanju da li će se nešto desiti ili neće. Npr. kada procjenjuju hoće li ih udariti cigla ako ne nose šljem, oni pomisle: “Ma to se dešava samo neopreznim i baksuzima. Ako paziš kako hodaš, to ti se ne može desiti.” Ni stručnjaci nisu imuni na ovakve 'procjene'. Oni, budući da su stručnjaci, pokazuju čak preveliku uvjerenost u istinitost svojih predviđanja. Kao što vidite, nije mudro osloniti se na procjene zaposlenika da li treba da nose zaštitnu opremu ili ne. Zato vi morate djelovati dvojako: kao kontrolor i kao edukator. Ali, prije negoli počnete djelovati prema zaposlenicima, odnosno kako biste preventivno djelovali, morate izvršiti kvalitetnu procjenu rizika. Vrlo često se dešava da firme ne naprave kvalitetnu procjenu rizika na radnim mjestima, jer to zahtijeva izdvajanje novca, što može biti luksuz za male i srednje firme. Vaše djelovanje kao kontrolora je da osmislite kazne za one koji ne koriste zaštitnu opremu i ne poštuju bezbjednosne procedure. Kako napraviti procjenu rizika za radna mjesta u vašoj organizaciji? Ne postoje neka univerzalna pravila niti regulative u Evropskoj uniji koje morate strogo poštovati. Ali, postoje dva osnovna principa prilikom
Bezbjednost na radnom mjestu │ TIM ZA USPJEH

PRIMJER: Prije nekoliko dana jedna od autorica ovog priručnika pokušavala je da parkira automobil na trotoaru u vrlo prometnoj ulici u Sarajevu (kao što sigurno znate, iako je to prekršaj, na tom trotoaru je parkirano svaki dan najmanje stotinjak automobila). Odjednom izlazi policajac i kaže: „Ne možete tu ostaviti auto. Zar ne vidite da se na zgradi izvode građevinski radovi?“ „Pa kako da to vidim? Ima li neka ograda ili neko upozorenje?“ „Ma gospođo, šta će vam ograda i upozorenje?! Morate vi gledati šta se događa.“ Autorica je poslušala policajca i pogledala šta se dešava. Građevinski radnici su iz kariola s prvog sprata bacali građevinski otpad u kamion, dok su ispod njih ljudi slobodno prolazili i gledali šta se radi. Od sedmerice radnika jedan je imao šljem, jedan je nosio zaštitne rukavice, a ostali nisu imali nikakvu zaštitnu opremu na sebi iako rade vrlo rizičan posao. Toliko o bezbjednosnim procedurama u Bosni i Hercegovini.

RAZMISLITE: Mogli bismo reći da su stanovnici BiH pravi primjer građana koji nemaju svijest o riziku. Pretrčavamo ulice, prelazimo na crveno svjetlo, vozimo djecu u automobilu tako da ona stoje između dva prednja sjedala... I onda se pitamo kako se samo dešavaju tolike nesreće sa smrtnim ishodima.?!

82

„Mislim da je nemoguće da imate sjajne produkte bez sjajne radne okoline. Sve je povezano – kvalitet proizvoda, kvalitet usluga, kvalitet radnih uslova i kvalitet života vaših zaposlenika.“ Yvon Chouinard,
izvršna direktorica, Patagonia

procjene rizika: • Treba strukturisati procjenu tako da osigurate da sve relevantne rizike i opasnosti budu registrovane (da ne previdite neke zadatke kao što su čišćenje koje se obavlja nakon završenog radnog vremena. Upravo zato što je van radnog vremena, ovakav zadatak može biti zaboravljen). • Kada prepoznate postojanje određenog rizika, prvo razmislite kako ga možete eliminisati. Tek ako ustanovite da ne postoji mogućnost eliminacije rizika, onda razmišljajte o zaštiti i zaštitnoj opremi. 8.1 KORAK 1: IDENTIFIKACIJA RIZIKA U SVIM ASPEKTIMA POSLA Naravno, prvi korak je identifikacija rizika i osoba podložnih rizicima. To možete učiniti na razne načine: • Posmatranje – prošetajte firmom, fabrikom ili odjelom, i pogledajte šta bi moglo izazvati štetu. • Pitajte zaposlenike s kojim problemima se susreću. Najbrži i najsigurniji način da dobijete detalje o problemu je da pitate o njima svoje zaposlenike. Oni će znati koje procedure generalno poštuju, koje procedure ne poštuju i kako rješavaju situacije u kojima su ugroženi, te koje preventivne mjere preduzimaju sami. • Sistematski pratite sve aspekte rada: • Pratite šta se stvarno dešava na radnom mjestu za vrijeme radne aktivnosti jer to može biti različito od uputstava. • Razmislite o rijetkim operacijama. To su one operacije koje se lako previde. • Uzmite u obzir neplanirane, ali predvidljive događaje kao što su zastoji u poslu. • Ne zaboravite na dugoročne posljedice po zdravlje kao što je nivo buke, izloženost opasnim supstancama, te kompleksnije, ali manje vidljive rizike kao što su psihosocijalni negativni uticaji na poslu. • Pregledajte sve registrovane nesreće i oboljenja na radu. • Identifikujte osobe koje su izložene riziku. • Za svaki identifikovani rizik važno je znati ko su osobe koje mogu biti povrijeđene. Tako ćete lakše ustanoviti kako riješiti rizike i opasnosti. Ovdje se ne podrazumijeva da napravite listu

zaposlenika po imenu i prezimenu, nego grupe ljudi kao što su „zaposlenici koji rade u skladištu“ ili „prolaznici”, „čistači” i slično. Obratite posebnu pažnju na: • rizike koji mogu biti vezani za spol (npr. je li neki rizik veći za žene ili muškarce), • zaposlenike sa posebnim potrebama, • mlade ili starije, • trudnice ili dojilje, • netrenirane zaposlenike, početnike, • sezonske ili privremene zaposlenike. Vrlo je važno identifikovati kako zaposlenici mogu biti oštećeni, odnosno koje vrste povreda ili oboljenja se mogu pojaviti. 8.2 KORAK 2: PROCJENA I RANGIRANJE RIZIKA Nakon što ste identifikovali rizike, sada treba da ih procijenite i odredite koji od svih njih su prioritetni za rješavanje. Za procjenu nivoa rizika koristite sljedeće kriterije: • Koliko je vjerovatno da neki rizik postane uzrokom štete? (npr. možete koristiti skalu „skoro nemoguće”, „moguće, ali ne previše vjerovatno”, „vjerovatno” ili „neizbježno”); • Koliko ozbiljna je potencijalna šteta? (npr. vrlo mala šteta, incident bez povrede, mala povreda, npr. posjekotina, ozbiljna povreda − lom, amputacija, hronično oboljenje, povreda sa smrtnim ishodom); • Koliko često i koliki broj radnika je izložen ovim rizicima? 8.3 KORAK 3: DONOŠENJE ODLUKE O PREVENTIVNIM AKTIVNOSTIMA Sada znate rizike i njihovu ozbiljnost. Vrijeme je da razradite preventivne i zaštitne mjere. Razmislite o sljedećim pitanjima: • Da li se rizik može prevenirati? • Da li se rizik može ukinuti? Ovo se može uraditi na različite načine: • Procijenite da li je zadatak ili posao koji nosi rizik neophodan. Ukoliko nije, onda ga možete i ukinuti. • Uklanjanje rizičnog dijela. • Korištenje drugačijih preparata ili procesa rada.

RAZMISLITE: Za većinu procjena rizika nije potrebna nikakva posebna ekspertiza ili komplikovana tehnika. Ovo je posebno tačno za poslove s malim rizicima i za poslove gdje su rizici i opasnosti već dobro poznati i za koje postoje mehanizimi kontrole (zakonske uredbe, dostupna oprema i slično), tako da nema nikakvog razloga da ne uradite procjenu rizika sami unutar svoje firme. Ukoliko procijenite da su radna mjesta u vašoj firmi ipak izložena većim i kompleksnijim, a manje vidljivim rizicima, potražite pomoć stručnjaka.

RAZMISLITE: U Prilogu 25 nalazi se upitnik za identifikaciju nepravilnosti na radnom mjestu po pitanju bezbjednosti, kao i moguće preventivne mjere, što vam može poslužiti kao osnova za Korak 2 i Korak 3.

83

TIM ZA USPJEH │ Praktični vodič kroz upravljanje ljudskim potencijalima

Ukoliko rizik nije moguće izbjeći, kako ga možete smanjiti tako da zdravlje i životi ljudi nisu ugroženi? Tu možete: • raditi na smanjivanju rizika na samom izvoru; • prilagoditi rad zaposleniku, posebno u opisu radnih mjesta, odabiru opreme, odabiru radnih procedura (izbjegavanje monotonije i ustaljenog rasporeda rada); • prilagođavati se tehnološkom napretku – novija oprema je obično i sigurnija; • razvijati dobre i primjenjive politike prevencije zdravlja na radnom mjestu, koja pokriva tehnologiju, organizaciju posla, radne uslove, odnose među zaposlenicima i druge faktore u radnom okruženju; • davati kolektivnim mjerama zaštite prioritet u odnosu na individualne protektivne mjere (npr. kontrola izloženosti dimu kroz postavljanje zajedničkog ventilatora, a ne korištenje ličnih usisivača dima); • davati adekvatna uputstva zaposlenicima. 8.4 KORAK 4: AKCIJA Sada ste sve smislili; još treba provesti smišljeno: tu se pojavljuje najviše problema. Vjerovatno je poslodavac iz naše početne priče razradio taktiku prevencije, ali je 'pao' na njenom provođenju. Efikasno provođenje podrazumijeva plan koji precizira: • Spisak mjera koje će biti provedene. • Sredstva namijenjena za te svrhe (vrijeme, novac, ljudi..) • Ko šta radi i kada to radi. • Kada aktivnosti treba da budu potpuno provedene. • Datumi revizije uspješnosti provedenih mjera. Ovdje je sada izuzetno važno uključiti zaposlenike u proces: • Informišite ih o mjerama koje će biti provedene, način na koji će biti provedene i ko su odgovorne osobe za njihovo provođenje. • Organizujte obuku i podučite ih o mjerama i procedurama. Nemojte pretpostaviti da će im se „samo kazati“. • Dopustite im da postave sva pitanja koja imaju i riješite sve njihove nedoumice. • Na početku provođenja podstičite svoje za-

poslenike što više. Nagrađujte dobro ponašanje. Organizujte nagradnu igru za one koji se drže procedura; npr. oni koji ih se budu pridržavali biće nagrađeni izvjesnim novčanim iznosom, ili ćete izvući nekoliko sretnih dobitnika. Pokažite im šta se dešava zaposlenicima koji ne poštuju mjere zaštite na radu. 8.5 PRATITE I OCJENJUJTE PROVOđENJE I NAPREDOVANJE Ovo je vrlo važan korak jer vam jedino on osigurava da zaposlenici usvoje procedure i ponašaju se u skladu s njima. Takođe, praćenje i ocjenjivanje vam omogućava da uvidite dobre i loše strane nove prakse i da je po potrebi mijenjate. Važno je da znate da procjena rizika i upravljanje rizikom nije događaj. To je stalni proces podložan promjenama; treba pratiti i revidirati aktivnosti zato što se: • mijenja stepen rizika, • dešavaju promjene koje utiču na percepciju rizika (uvođenje novih procedura, opreme ili materijala, promjene u organizaciji rada, nove radne situacije, nove kancelarije), • može desiti da postoji i neka druga, sekundarna šteta koju treba otkloniti. • mogu desiti promjene u legislativi, • mogu otkriti i druge stvari kao što su „umalo nesreće“ (greške ili neplanirani događaji koji u nekom trenutku nisu rezultirali nesrećom ili štetom ali su lako mogli). 8.6 DOKUMENTOVANJE PROCJENE RIZIKA I PROVEDENIH MJERA Sve dosad navedeno gubi na važnosti ako nemate adekvatno dokumentovano ono što ste radili. Dokumentacija bi trebala u najkraćem da sadrži: • ime i funkciju osobe koja je provodila procjenu, • rizike i opasnosti koji su identifikovani, • grupe radnika pod posebnim rizikom, • neophodne mjere zaštite, • detalje o mjerama zaštite kao i imena osoba zaduženih za provođenje mjera, • detalje o praćenju i ocjenjivanju mjera, uključujući datume praćenja i imena osoba koje su pratile i ocjenjivale,
Bezbjednost na radnom mjestu │ TIM ZA USPJEH

Motivišite svoje zaposlenike tako što ćete poboljšati uslove rada. Navešćemo okolinske faktore koji pomažu ljudima da se osjećaju dobro i da rade uspješno. Nedostatak ovih faktora može biti izvor stresa i nezadovoljstva. • Biljke u radnim prostorijama • Uokvirene umjetničke slike • Čisti očuvani tepisi • Adekvatna ventilacija i osvjetljenje • Dovoljno prostora za sastanke i druženje • Privatnost • Udoban prostor za rad • Ispravna i adekvatna oprema • Prijatna recepcija • Adekvatni prostori za ručavanje • Soba za rekreaciju
PAŽNJA: Prilikom odlučivanja šta da uradite na smanjenju rizika obavezno konsultujte zakone, standarde i pravilnike vezane za zaštitu na radu. Ali budite svjesni da rizici nisu samo oni opisani u ovim dokumentima; rizici mogu biti manje vidljivi a jednako opasni (npr. nesređeni međuljudski odnosi).

PAŽNJA: Vodite računa da rješavajući jedan ne izazovete drugi problem. Na primjer, da biste riješili problem buke, odlučite da promijenite prozore i postavite staklene zidove, a time dovodite do problema sa ventilacijom.

84

• detalje o uključivanju zaposlenika i njihovih predstavnika u proces procjene rizika. 8.7 SAVJETI ZA OSOBE KOJE PROVODE PROCJENU RIZIKA Prikupite što više informacija o: • već poznatim rizicima i opasnostima za radna mjesta u vašoj organizaciji, kao i uslovima u kojima se oni javljaju; • materijalima, opremi i tehnologiji koji se koriste na poslu; • procedurama i organizaciji posla, te interakciji zaposlenika u vezi s materijalima koji se koriste; • vrstama, učestalosti, dužini trajanja i vjerovatnoći izloženosti opasnostima; • zakonskim standardima i pravilima vezanim za zaštitu na radu;

• tome šta se smatra dobrom praksom tamo gdje nema zakonskih standarda.

NE ZABORAVITE: Izvještaji o procjeni treba da budu bazirani i na konsultacijama i učešću zaposlenika, a sve informacije iz izvještaja da budu na raspolaganju svim zaposlenicima.

ZAPAMTITE: Ko god je uključen u procjenu rizika, bilo da je to vaš zaposlenik ili vanjski konsultant, osigurajte da obavezno razgovara sa zaposlenicima i drugim osobama, npr. preduzimačima koji provode neke dijelove posla. Tamo gdje na jednom mjestu rade vaši zaposlenici i zaposlenici drugih poslodavaca, pobrinite se da vaši zaposlenici poštuju bezbjednosne procedure i ne podlegnu uticaju drugih koji eventualno ne slijede uputstva zaštite na radu

PRAVNI SAVJET - BEZBJEDNOST NA RADNOM MJESTU

Postupanje sa zaposlenicima kod kojih postoji umanjena radna sposobnost Postupanje sa zaposlenicima kod kojih postoji umanjena radna sposobnost definisano je u članovima 64, 65, 66 i 67 Zakona o radu FBiH (Službene novine Federacije BiH br. 43/99, 32/00 i 23/03), te članovima 80, 81 i 82 Zakona o radu Republike Srpske (Službeni glasnik Republike Srpske br. 38/2000, 40/2000 – Odluka, 41/2000 – ispr.., 47/2002, 38/03 i 66/03). Zakon o radu nalaže poslodavcu da u pismenoj formi ponudi zaposleniku radna mjesta koja on može obavljati nakon

umanjenja radne sposobnosti 3. Također, Zakon o radu daje prednost zaposlenicima kod kojih postoji umanjena radna sposobnost kada je u pitanju edukacija zaposlenika. Kada je u pitanju otkaz ugovora o radu zaposlenicima sa umanjenom radnom sposobnošću, to je moguće samo uz prethodnu saglasnost savjeta/vijeća zaposlenika, odnosno sindikata kod poslodavaca kod kojih ne postoji savjet/vijeće zaposlenika. Ostala pitanja vezana za novčane naknade i sl. regulisana su Zakonom o penzijskom i invalidskom osiguranju (Službene novine FBiH br. 29/98)

3 U ovim slučajevima najčešće postoji nerazumijevanje između poslodavca i zaposlenika; ono je rezultat neadekvatnog rješenja o invalidnosti II kategorije koje izdaje nadležna zdravstvena ustanova. Naime, rješenja o invalidnosti su u najvećem broju slučajeva nedorečena i neadekvatna i nisu primjenjiva na kompaniju, a ne daju ni dovoljno informacija o zdravstvenom stanju zaposlenika. Stoga se preporučuje da svaka kompanija ima na raspolaganju stručna lica (ljekare, zaštitu na radu i sl.), koja su kompetentna da odrede na kojim radnim mjestima ova lica mogu raditi.

85

TIM ZA USPJEH │ Praktični vodič kroz upravljanje ljudskim potencijalima

9 │ STRES NA RADNOM MJESTU

Primjeri uspješne prakse iz Bosne i Hercegovine

E-Lab d.o.o.
Mogao bih o stresu na poslu pisati nadugačko i naširoko, ali ću se na ovom mjestu zadržati na ključnim izvorima stresa i načinima kako se moji zaposlenici i ja suočavamo s tim problemom. 1. Najveći stres u okruženju informatičkih preduzeća koja se bave dizajniranjem i proizvodnjom aplikativnih softvera prouzrokuju rokovi, koji proizlaze iz sklopljenih ugovora s našim klijentima, prevashodno poslovnim bankama. U dogovoru s klijentima dužni smo odrediti rok za završetak projekta. Nažalost, u praksi se rijetko kada zaista i ostvare prognoze vezane za rokove izrade projekta. Razlozi su višestruki: • neobjektivna prognoza prouzrokovana nerealnim ambicijama razvojnih inženjera vođa projekta; • loša pretpostavka direktora o broju inženjera koji će biti uključeni u projekat; • nedovoljna količina informacija prikupljenih u pripremi projekta; • neadekvatan i nedovoljan protok informacija na relaciji naše preduzeće-naručilac projekta; • nedovoljan broj stručnih kadrova. Ovi razlozi najčešće prouzrokuju kašnjenje u proizvodnji softvera, što za posljedicu ima nervozu inženjera, menadžmenta preduzeća i, naravno, naručioca posla. Riječju − živi primjer stresa na radnom mjestu. 2. Drugi razlog pojačanog stresa su same karakteristike zaposlenika. Razvojni odjel čine ljudi koji imaju talenta sjajne ideje, veliko znanje i iskustvo i neiscrpnu energiju; mogu što drugi ne mogu, imaju jake kontakte, samouvjereni su, uvjerljivi i elokventni, ukratko – uspješni i ambiciozni. Ali, kada zaškripi, u panici su, ne mogu riješiti niti najosnovnije probleme, ne komuniciraju međusobno jer misle da mogu stići sve, grickaju nokte, izbjegavaju kontakt i ponovnu procjenu aktivnosti... Ja kao direktor sam potpuno predan poslu, uvijek u velikoj žurbi; radije sam napravim nešto nego da čekam da moji saradnici to naprave; agresivan sam, nestrpljiv, sklon depresiji, širim nervozu oko sebe, sklon sam neprijateljskom raspoloženju. U najkraćem vremenu želim obaviti što više posla. Ponekad imam osjećaj da sam trkač na 100 m a da na leđima imam ruksak pun kamenja. Previše pušim, ponekad pijem više nego je normalno. Kako se borimo protiv stresa? Pokušavamo reorganizovati ambicije i same sebe u tim ambicijama. Trudimo se da pri procjeni projekata koristimo priznate i objektivne metode za izradu, projektne dokumentacije i proizvodnje; trudimo se da više razgovaramo međusobno, da prebacimo dio odgovornosti na druge kadrove − vanjske saradnike, da vedrije gledamo na stvari i jednostavno produžimo rokove. Meni lično najviše pomaže razgovor sa suprugom, odlazak u prirodu, sport i seks. Definitivno, upražnjavajući ove metode mogu smanjiti nivo stresa na podnošljiv nivo i nekako se izboriti s tim da ne budem klasičan primjer „menadžerske bolesti“ u svim njenim aspektima, uključujući i one najpogubnije. Elvir Čelebičić, direktor i vlasnik firme E-lab

Stres na radnom mjestu │ TIM ZA USPJEH

86

Stres je riječ koju danas čujemo na svakom koraku i u svim situacijama. Obično znamo da smo pod stresom jer smo nasekirani, nervozni, sve nam ide na živce... U stvari, dobro poznajemo simptome stresa, ali ne i to šta stres zaista jeste. Stres je psihološko stanje koje se javlja kao rezultat djelovanja neke prilike, poteškoće ili zahtjeva okoline koje ljudsko biće procjenjuje kao važne i u vezi s kojim ima osjećaj da nema dovoljno snage da se nosi s njima. Dakle, stres je interakcija djelovanja vanjskih faktora i naše procjene da se s tim faktorima ne možemo uspješno suočiti. Iako ga uglavnom spominjemo u negativnom kontekstu, stres nije uvijek loš. Kao stanje se javlja i kada se nađemo u nekim veselim ili pozitivnim situacijama kao što je napredovanje na poslu, promjena radnog mjesta, sklapanje braka, kupovina novog stana i slično. Određena doza stresa ljude podstiče na aktivnost jer ih, u stvari, motiviše da se uhvate ukoštac sa zadacima i riješe problem. Ipak, stres o kojem ćemo govoriti u ovom priručniku prvenstveno je negativni stres. Zašto su priča o stresu i suočavanje sa stresom tako bitna tema? Zato što većina zaposlenika provodi na poslu najmanje 8 sati i njihov posao predstavlja bitan dio njihovog identiteta. Stres koji doživljavamo unutar ovog područja našeg života ne ostaje izoliran; stres na poslu prenosi se u sve druge segmente našeg života, a prvenstveno u porodično okruženje. S obzirom na to da u porodičnom okruženju često imamo mnogo više kontrole i moći nego u poslovnom, svoje frustracije često prebacujemo s pravih uzroka stresa na svoje bračne partnere i djecu. Dakle, stres na radnom mjestu narušava porodične i bračne odnose. 9.1 UZROCI STRESA U RADNOJ ORGANIZACIJI – STRESORI Uzorke stresa nazivamo stresorima. Iako postoje različiti načini da se napravi klasifikacija stresora na radnom mjestu, pokušaćemo da sve stresore što jednostavnije prikažemo.

9.1.1 STRESORI VEZANI ZA POSAO KOJIM SE OSOBA BAVI Previše ili premalo posla Zaposlenici doživljavaju da su preopterećeni. Mogući razlog je da osoba zaista ima previše posla zbog slabe organizacije i nedostatka kadrova, te nije sposobna ili motivisana da završi obaveze koje se objektivno mogu završiti u toku jednog dana. S druge strane, premalo posla i dosada na radnom mjestu takođe se doživljavaju kao stresori. Previše ili premalo kontrole na poslu Kada govorimo o kontroli, u suštini govorimo o stepenu slobode koje zaposlenik ima u obavljanju posla. Loši fizički uslovi za rad Iako će neko reći: „Ma bitno mi je da imam prostor da obavim posao, a kod kuće ću se pobrinuti da imam što ugodniju fizičko okruženje“, treba znati da loši fizički uslovi dovode do ozbiljnih simptoma stresa. Tipični stresori ove grupe su: • nedovoljno prostora za rad, neadekvatan namještaj, posebno stolice, • dugotrajna izloženost statičkom radu (stajanje, savijanje, istezanje, dugotrajno korištenje oruđa i sredstava za rad), • neadekvatna temperatura i kvalitet zraka, posebno u ljetnim mjesecima, • nedostatak privatnosti zbog rada u kancelarijama s većim brojem zaposlenika. Vremenski pritisak i pritisak da se brzo donose složene odluke Vremenska stiska jedan je od stresora koji vrlo brzo dovode do razvoja simptoma stresa, posebno do poremećaja spavanja. 9.1.2 STRESORI VEZANI ZA ULOGU U ORGANIzaciji Sukob uloga Svi mi živimo nekoliko uloga u životu: kao dijete, roditelj, prijatelj, pa tako i kao zaposlenik. U svakoj od tih uloga od nas se očekuje određeno ponašanje, stavovi i mišljenje. Tako, na primjer, od nas kao prijatelja očekuje se da podržimo drugu stranu u svakom trenutku, dok

PTANJA ZA VAS: Kako vi prepoznate da ste pod stresom? Koji znakovi vam ukazuju da ste pod stresom? Da li i kako znate da su vaši zaposlenici pod stresom? Što preduzimate da biste pomogli sebi i svojim zaposlenicima da se riješite stresa?

VAŽNO: Pojedinci su ti koji na osnovu različitih situacija u svojoj okolini steknu ili ne steknu osjećaj da je nešto za njih stresor. Definisanje stresora je naša vlastita procjena okolinskih faktora, i to je razlog što će ista situacija za jednu osobu biti visoko stresna, dok će je druga smatrati sasvim uobičajenom. Ponekad su naše procjene u skladu s objektivnim činjenicama, ponekad precjenjujemo stresnost situacije, a ponekad je potcjenjujemo. Dakle, kada govorimo o stresorima i stresu, uvijek moramo imati na umu da su to individualne stvari.

SAVJET: Ukoliko pretpostavljate da neki zaposlenik očekuje napredovanje, a vi ipak odlučite da na to radno mjesto unaprijedite ili dovedete nekoga drugog, vrlo je važno s tim zaposlenikom obaviti razgovor u kojem ćete objasniti svoju odluku i dati mu/joj smjernice šta treba da učini da bi i on/ona napredovao/la. Nemojte očekivati da će zaposlenik riješiti svoju krizu bez vašeg objašnjenja.

87

TIM ZA USPJEH │ Praktični vodič kroz upravljanje ljudskim potencijalima

se od nas kao nadređenog ne očekuje da podržimo neadekvatno ponašanje bez obzira je li nam ta osoba u privatnom životu prijatelj ili nije. Tu upravo i leži razlog zašto poslodavci često imaju problema u zapošljavanju i kontroli članova porodice − jer biti nekome rođak je jedno, ali biti nekome poslodavac je nešto sasvim drugo. U skladu s tim mogli bismo reći da je jedan od najvažnijih stresora vezanih za uloge u životu tzv. sukob uloga. Nejasnoća uloge Ovo je ozbiljan problem za novozaposlene, posebno za mlade zaposlenike. Ukoliko zaposleniku nije sasvim jasno koji su njegovi zadaci, koji je standard kvaliteta za te zadatke, kako će uraditi te zadatke, odnosno šta se od njega/nje očekuje, treba dosta vremena i energije da shvati kako će obavljati svoj posao. S druge strane, sa kvalitetnom pripremom za novog zaposlenika, njegova/njena energija bi odmah bila usmjerena direktno na obavljanje posla. Previše ili premalo odgovornosti unutar radne uloge Zamislite nekoga ko rukovodi sa 10 ljudi, ali u procjeni ko bi trebao biti nagrađen a ko otpušten − njegovo/njeno mišljenje nije bitno. Ili zamislite istu tu osobu, ali da je jedina odgovorna za to ko će biti nagrađen, a ko otpušten. Ni jedna ni druga situacija nisu ni najmanje ugodne i dovode do stresa kod najvećeg broja zaposlenika. 9.1.3 Stresori vezani za razvoj karijere Prebrzo ili presporo napredovanje Nije svim zaposlenicima podjednako važno napredovanje u karijeri. Specifičnim grupama kao što su visokoobrazovani kadar ili za-

poslenici s izraženom željom za rezultatima vrlo je bitno da na svom radnom mjestu mogu napredovati. Ukoliko ovim zaposlenicima firma ne pruža mogućnost napredovanja, ili neki drugi zaposlenik budu unaprijeđeni a oni ne, to će postati ozbiljan izvor stresa. S druge strane, dešava se da zbog nedostatka iskusnijih zaposlenika promovišemo manje iskusnog zaposlenik i damo mu/joj dodatne obaveze i odgovornosti koje on/ona može procijeniti kao preteške. Ta osoba biće u stanju visokog stresa i to će se sigurno odraziti na njegovo/njeno ukupno radno funkcionisanje. Nesigurnost posla Ovo je jedan od najprisutnijih i najjačih stresora u našoj državi. Tradicija zapošljavanja iz perioda socijalizma naučila je zaposlenike da im je posao zagarantovan bez obzira na kvalitet njihovog rada. Danas postoji mnogo faktora koji doprinose osjećaju egzistencijalne nesigurnosti. Prvo, zaposlenici su svjesni, ukoliko ne zadovolje kriterije poslodavca, mogu prilično lako ostati bez posla. Drugo, svaka firma je realno izložena opasnosti od smanjivanja obima posla ili zatvaranja i, posljedično, otpuštanja radnika. Ali, sve ovo ne bi toliko uznemiravalo radnike da su oni osposobljeni da aktivno traže posao i da je u našem narodu s vremenom razvijan stav da je svako zamjenjiv i da je ono što obezbjeđuje ostanak na poslu rad na sebi i svojim vještinama, prihvatanje ciljeva firme kao vlastitih i aktivno djelovanje na ostvarivanju tih ciljeva. Naši ljudi se sa nesigurnošću posla često suočavaju koristeći tzv. mehanizam izbjegavanja, koji možemo prikazati kroz izjave zaposlenika: „Ma biće sve dobro, naš će direktor već naći nešto“ ili: „Neću ni da mislim o tome“ ili: „Ja tu ne mogu ništa, ako moj šef bude htio, otpustiće me bez obzira kako radim“.

PAŽNJA: Kada govorimo o napredovanju, zaposlenici uglavnom očekuju da njihova promocija na višu radnu funkciju bude popraćena i adekvatnim materijalnim i nematerijalnim pogodnostima. Zaposlenici se često žale da napredovanje podrazumijeva nove obaveze i odgovornosti, a to nije popraćeno adekvatnom materijalnom i nematerijalnom nagradom. U tom slučaju nemojte očekivati da će taj zaposlenik biti zadovoljniji, nego upravo suprotno – njegovo zadovoljstvo i motivacija za rad mogu značajno opasti.

PAŽNJA: Ukoliko ste u situaciji da nekoga morate brzo unaprijediti, obavezno mu kroz razgovore i rukovođenje prvih dana i sedmica rada na tom mjestu pomozite da stekne vještine, znanja i, što je najvažnije, osjećaj uspješnosti na novom radnom mjestu.

PAŽNJA: Postoji nekoliko načina da pomognete svojim zaposlenicima da se što bolje nose sa činjenicom da je nesigurnost posla jednostavno neminovna u današnjem svijetu. Navešćemo dva vrlo bitna. Prvo, nemojte insistirati na stavu: „Ko ne zadovolji, na birou ih ima deset koji jedva čekaju njegovo mjesto“. Ovaj stav stvara psihički mučnu atmosferu i smanjuje produktivnost. Mnogo bolji i produktivniji stav je: „Nije lako naći dobre radnike i nama je cilj da zadržimo dobre ljude. Što se vi više trudite i doprinosite firmi, postajete nam dragocjeniji“. Drugo, insistirajte da u vašoj firmi i unapređenja i otpuštanja budu zasnovana na objektivnim procjenama kvaliteta rada, a ne na tome da li se vama čini da je neko dobar a neko ne. Na taj način zaposlenici će učvrstiti uvjerenje da su za svoj ostanak i napredovanje u preduzeću najzaslužniji oni sami. Dakle, budite objektivan i pravedan rukovodilac.

Stres na radnom mjestu │ TIM ZA USPJEH

88

9.1.4 ORGANIZACIONA STRUKTURA I KLIMA Nedovoljan broj ljudi za količinu posla koja se obavlja Danas je vrlo bitan kvalitet zaposlenika: njegova multifunkcionalnost, odnosno sposobnost da obavlja nekoliko zadataka iz različitih područja koja zahtijevaju razne vještine i znanja. Ali, multifunkcionalnost ima granice. Ukoliko zaposlenici imaju previše prekovremenih sati i prijavljuju da su premoreni, ukoliko dolazi do pada produktivnosti − onda je vrijeme da zaposlite nove ljude. Neadekvatna komunikacija među odjelima i ljudima Vjerovatno vam je poznata ova situacija: Osoba A: „Zašto mi nisi poslao dokument koji sam tražila?“ Osoba B: „Ali poslao sam jučer.“ Osoba A: „Jesi li ga predao na protokol?“ Osoba B: „Jesam!“ Osoba A: „Jesi li im rekao da je hitno da mi to proslijede?“ Osoba B: „Jesam!“ Osoba A: „Daj mi to pošalji mејlom pa ću ja provjeriti gdje je printana verzija.“ Ili možda ova: Šef: „Majo, gdje je kvartalni izvještaj za partnera?“ Maja: „Šefe, ja sam ga spasila u folder Izvještaji.“. Šef: „Ma, ja sam sve pregledao i ne mogu naći. Kako si dala naziv dokumentu?“ Maja: „Mislim da se zove Izvještaj PA.“ Šef: „Majo, imaju dva... Jedan je ovog naziva, a drugi je Izvještaj PAR. Meni djeluju isti, a znam da smo mijenjali nešto u finansijskom dijelu.“ Maja: „Pogledajte koji je kasnije spašen. Mora biti da je ovaj koji tražite novijeg datuma.“ Ovakve situacije, gdje je ključni problem neadekvatno riješena komunikaciona mreža, povećavaju količinu posla, oduzimaju dragocjeno vrijeme radnika, povećavaju mogućnost pogreške i istinski frustriraju zaposlenike.

Promjena je dio savremenog biznisa, ali zaposlenici se često nađu u strahu kako će se velike promjene odraziti na njih. Evo devet savjeta kako da pomognete zaposlenicima da se nose s promjenama: 1. Komunicirajte, komunicirajte i komunicirajte. 2. Pokažite pozitivan stav. 3. Podijelite svoje uzbuđenje zbog promjene sa svakom osobom koju sretnete. 4. Uključite zaposlenike u donošenje odluka koje se tiču njih i njihovog posla. 5. Mijenjajte samo ono što treba mijenjati. 6. Budite iskreni kada govorite o očekivanjima za budućnost (nakon što se provede promjena). 7. Nemojte priređivati iznenađenja svojim zaposlenicima. 8. Jednom kada proces promjene počne, ne oklijevajte da ga provedete do kraja. 9. Prekinite laži i tračeve istinom i informacijama.

SAVJET: Posvetite se pripremi dokumenta o načinu komunikacije u vašem preduzeću. Što budete jasniji i specifičniji, to će se dokumenti manje gubiti. Jasno definišite koje informacije se mogu prenositi samo usmeno, koje informacije moraju biti u pismenoj formi i kome se moraju dostaviti. Jasno definišite sistem klasifikovanja dokumenata u kompjuteru i obučite svoje zaposlenike da se svi drže osnovnih pravila odlaganja dokumenata. Posebnu pažnju obratite na to kako će vaši zaposlenici davati imena dokumentima. Niti jedan dokument se ne smije zvati npr. „Izvještaj.doc“ ili „Za direktora.doc“.

9.1.5 Odnosi unutar organizacije Odnosi između zaposlenika, kao i zaposlenika i nadređenih, toliko su važni da su ljudi spremni da ostave posao s višom platom kako bi radili u uređenoj radnoj atmosferi. Zašto je to tako? Ljudi su socijalna bića i trebaju socijalnu mrežu koja im pruža podršku. Kada govorimo o radnim uslovima, najbolju podršku možemo dobiti od ljudi s kojima radimo jer osjećamo da oni najbolje mogu da razumiju kontekst i našu situaciju, mnogo bolje nego ljudi koji su nam važni van radnog konteksta. Važnost socijalne podrške kolega dokazana je kroz model odnosa faktora na radnom mjestu i dobrobiti zaposlenika. Jedan od najboljih modela postavio je Robert Karasek (1979), kojim je pokazao da dobrobit ljudi na radnom mjestu zavisi od odnosa tri faktora: zahtjeva na radnom mjestu, kontrole nad obavljanjem posla i socijalne podrške. Ukoliko se pred radnike postavljaju veliki zahtjevi, daje im se mali stepen kontrole nad obavljanjem zadataka; ali ako imaju jaku socijalnu podršku, biće pod značajno manjim stresom nego ljudi koji su u istoj situaciji što se tiče zahtjeva i kontrole ali koji nemaju socijalnu podršku. Takvi zaposlenici se osjećaju izolirano, neprihvaćeno i neshvaćeno, pa postoji velika vjerovatnoća da će zbog velikog stresa razmišljati o promjeni firme.

89

TIM ZA USPJEH │ Praktični vodič kroz upravljanje ljudskim potencijalima

Loše upravljanje promjenama Uvođenje novih mašina, instrumenata, procedura, vama kao poslodavcu može djelovati vrlo jednostavno. Razlog za to je što vi već duže vremena razmišljate o promjeni i već pretpostavljate što će ona donijeti. Zato očekujete da se i zaposlenici vrlo brzo naviknu na promjenu i sami domisle kako da se ponašaju. Ali za njih ovakve promjene mogu biti iznenadne i neprijatne, jer u sebi uvijek nose strah od gubitka (posla, samopouzdanja, beneficija koje su ranije imali). 9.1.5 ODNOSI UNUTAR ORGANIZACIJE Odnosi između zaposlenika, kao i zaposlenika i nadređenih, toliko su važni da su ljudi spremni da ostave posao s višom platom kako bi radili u uređenoj radnoj atmosferi. Zašto je to tako? Ljudi su socijalna bića i trebaju socijalnu mrežu koja im pruža podršku. Kada govorimo o radnim uslovima, najbolju podršku možemo dobiti od ljudi s kojima radimo jer osjećamo da oni najbolje mogu da razumiju kontekst i našu situaciju, mnogo bolje nego ljudi koji su nam važni van radnog konteksta. Važnost socijalne podrške kolega dokazana je kroz model odnosa faktora na radnom mjestu i dobrobiti zaposlenika. Jedan od najboljih modela postavio je Robert Karasek (1979), kojim je pokazao da dobrobit ljudi na radnom mjestu zavisi od odnosa tri faktora: zahtjeva na radnom mjestu, kontrole nad obavljanjem posla i socijalne podrške. Ukoliko se pred radnike postavljaju veliki zahtjevi, daje im se mali stepen kontrole nad obavljanjem zadataka; ali ako imaju jaku socijalnu podršku, biće pod značajno manjim stresom nego ljudi koji su u istoj situaciji što se tiče zahtjeva i kontrole ali koji nemaju socijalnu podršku. Takvi zaposlenici se osjećaju izolirano, neprihvaćeno i neshvaćeno, pa postoji velika vjerovatnoća da će zbog velikog stresa razmišljati o promjeni firme. Naravno, osim pobrojanih, postoje i mnogi drugi faktori koji doprinose nastanku i razvoju stresa na poslu. Oni ne moraju biti direktno vezani za posao. Postoji veliki broj situacija u privatnom životu koje doprinose nastanku stresa na radnom mjestu. Tipični su sljedeći:

Porodični problemi Npr. žena se sprema na posao i ustanovi da njeno dijete vrtićkog uzrasta ima povišenu temperaturu. Pošto mora otići na posao, ona zamoli komšinicu da pričuva dijete, ali komšinica je na raspolaganju samo tri sata. Žena dolazi na posao i nadređeni joj kaže kako istog tog dana mora završiti budžet za ponudu jer se tender završava prekosutra. U normalnim okolnostima ovaj šefov zahtjev ne bi bio tako stresan jer je ona već na pola posla, ali danas... Porodični problemi nisu dio poslovnog konteksta i očekujemo da zaposlenici ostave svoje probleme kod kuće i posvete se poslu. Ali treba znati da ovi problemi utiču na to da će zaposlenik neku situaciju prije doživjeti kao stresnu i imati viši nivo stresa ukoliko postoje dodatni porodični problemi. Dakle, ne moraju porodični problemi sami po sebi biti ključni, ali doprinose nastanku stresa na radnom mjestu. Ekonomski problemi Manjak novca, velika zaduženja, izdržavanje većeg broja članova obitelji sa vrlo ograničenim novčanim sredstvima − već je dovoljno za stres. Ali, osoba sa ekonomskim problemima i druge faktore na radnom mjestu doživljava kao više stresne. Npr. nesigurnost posla. Osoba koja nema finansijskih zaduženja potpuno drugačije doživljava nesigurnost posla nego ona koja izdržava četveročlanu porodicu i otplaćuje kredit za stan. Kvalitet života Fizička i psihička kondicija, kvalitetno korištenje slobodnog vremena: ljudi koji imaju hobije, koji organizuju slobodno vrijeme tako da ga provode u njima dragim aktivnostima, zadovoljniji su sobom i imaju prostor u kojem se oslobađaju nakupljenog stresa. S druge strane, osobe koje slobodno vrijeme provode pred televizorom ili rade aktivnosti u kojima ne uživaju osjećaju manje zadovoljstvo sobom i dodatno pojačavaju efekte stresa na radnom mjestu. Životne promjene i krize Svaka veća životna promjena ili kriza utiču na čovjekovo funkcionisanje. Npr. kupovina i renoviranje stana, rođenje djeteta, bračni problemi, polazak djeteta u školu ili na fakultet... sve to odvlači čovjekovu pažnju i energiju, tako da u
Stres na radnom mjestu │ TIM ZA USPJEH

SAVJET: Posvetite se pripremi dokumenta o načinu komunikacije u vašem preduzeću. Što budete jasniji i specifičniji, to će se dokumenti manje gubiti. Jasno definišite koje informacije se mogu prenositi samo usmeno, koje informacije moraju biti u pismenoj formi i kome se moraju dostaviti. Jasno definišite sistem klasifikovanja dokumenata u kompjuteru i obučite svoje zaposlenike da se svi drže osnovnih pravila odlaganja dokumenata. Posebnu pažnju obratite na to kako će vaši zaposlenici davati imena dokumentima. Niti jedan dokument se ne smije zvati npr. „Izvještaj.doc“ ili „Za direktora.doc“.

SAVJET: Pratite odnose među svojim zaposlenicima. Narušeni međuljudski odnosi ne moraju biti vidljivi vama kao poslodavcu ili šefu. Zbog toga obratite pažnju na manje znakove kao što je ignorisanje nekog zaposlenika za sastanku, izolacija za vrijeme objeda, izolacija za vrijeme zajedničkih rituala, npr. pijenja kafe. Pozovite zaposlenika za kojeg mislite da je izolovan i provjerite svoje sumnje. Razgovarajte i s drugima i provjerite zašto se tako ponašaju. Svi zajedno pokušajte pronaći rješenje za problem, a ukoliko ne uspijete, potražite pomoć stručnog psihologa. On vam u nekoliko susreta može pomoći da pronađete najbolje rješenja za sve. Samo je bitno da ne ignorišete ovu situaciju.

90

tim periodima obično dolazi i do promjena u radnim rezultatima. Loše upravljanje vremenom Nas niko nije učio kako da rasporedimo svoje vrijeme tako da ga koristimo što efikasnije. Upravljanje vremenom se u našoj kulturi smatra talentom ili nekom posebnom osobinom. U suštini, upravljanje vremenom je vještina koja se može naučiti, samo traži upornost i spremnost da se zaista izmijeni način na koji trošimo svoje vrijeme. Ali, činjenica da veliki broj ljudi ulazi u radni dan s okvirnim planom rada koji se u narednih osam sati drastično izmijeni dovodi do situacije da nezavršeni poslovi postaju snažni stresori i stvaraju napetost koje se osoba teško rješava u privatnom vremenu. Sigurno ste čuli rečenice kao: „Čitav dan sam radila, a ništa završila nisam.“ RAZMISLITE: U razgovoru sa zaposlenikom jedne prestižne proizvodne kompanije saznali smo da on, zbog nemogućnosti da dobije zamjenu u svojoj smjeni, nije mogao da prisustvuje sahrani svoje tetke. Zar to nije okrutno? Pokušajte odgovoriti na sljedeća pitanja da biste procijenili koliko ste upoznati sa stresom u svojoj organizaciji? • Da li ste nekada razmišljali ili pokušali da sačinite listu potencijalnih stresora u svojoj organizaciji? • Da li imate dobre odnose sa svim zaposlenicima? • Da li prepoznate kada neko od vaših zaposlenika ima ozbiljnijih privatnih problema? • Da li vam vaši zaposlenici ispričaju šta im se dešava a da vi ne insistirate na tome? • Što ste vi konkretno uradili da biste smanjili stres u organizaciji? • Da li zovete svoje zaposlenike kući kad vam zatreba njihova pomoć oko posla? Kada to činite? • Imate li razrađene procedure i pravila za sprečavanje zlostavljanja na radnom mjestu?

9.2 KAKO PREPOZNATI STRES KOD SEBE I DRUGIH? Da biste se mogli suočiti sa stresom, morate znati kako da ga prepoznate kod sebe i kod drugih. Na koje simptome, odnosno ponašanja treba obratiti pažnju kod zaposlenika? Niže su navedena tipična ponašanja ljudi pod stresom. • Teško im je razgovarati s drugim ljudima − povlače se iz razgovora. • Nedostaje im volje da pomognu drugim ljudima. • U opuštenoj atmosferi primijetite da se ne mogu opustiti i relaksirati; izgledaju napeto. • Teško im je da se raduju ili da budu sretni kada čuju dobru vijest; ponekad imaju i komentar kao: „Ne treba se radovati, jer iza toga dolazi tuga.“ • Pesimistički stav prema poslu; sarkastične izjave. • Variraju u težini; jedu više ili manje nego obično. • Žale se na stomačne tegobe. • Žale se na gušenje ili bolove u grudnom košu, ubrzan rad srca, česte glavobolje i vrtoglavice, napetost u mišićima, bolove u leđima, pojačano znojenje. • Posjećuju doktora češće nego prije. • Preosjetljivi su, lako zaplaču ili burno reaguju na sitnice, što za njih nije bilo tipično. • Nedostaje im inicijative; djeluju apatično i nezainteresovano za posao. • Šalju poruke da se osjećaju iskorišteno, npr. ogorčeno izjavljuju: „Ja sve moram da radim“ ili: „Ovdje ja najviše radim“. • Imaju problema sa koncentracijom; teško završavaju započete zadatke ili ih ne obavljaju kvalitetno kao prije. • Imaju problema u donošenju odluka; vrlo su neodlučni, stalno traže dodatne savjete i mišljenja. Ovo se često objašnjava rečenicama: „Ne mogu sada da mislim o tome“ ili: „Da hoće neko drugi za mene da odluči.“ • Imaju poteškoća sa pamćenjem; zaboravljaju svakodnevne obaveze, kao da ih previde; ne mogu da se sjete gdje su nešto ostavili. • Teško izražavaju vlastite misli. • Stalno su umorni, iscrpljeni, čak i nakon dužih odmora. • Dolaze na posao neispavani. • Izbjegavaju iznošenje vlastitog mišljenja; djeluju bojažljivo i nesigurni su u sebe; često se

INTERESANTNO: Upoređujući broj nesreća na radnom mjestu po radnim danima, psiholozi su ustanovili da je on najveći ponedjeljkom i petkom. To su objasnili na sljedeći način: ponedjeljkom žene dolaze umorne od zaostalih kućanskih poslova, dok se muškarci vikendom više upuštaju npr. u pretjeranu konzumaciju alkohola. Petkom, pak, opada koncentracija na poslu i svi jedva čekaju vikend.

SAVJET: Ukoliko vaš zaposlenik prolazi kroz značajnu promjenu ili krizu u životu, vama kao poslodavcu je bolje da mu/joj date nekoliko dana plaćenog odsustva, jer mu/joj na taj način pomažete da se zaista posveti svom problemu, a u njegovim/njenim očima postajete još bolji poslodavac. Insistiranje na dolasku na posao ili ponuda da ode nešto ranije s posla nisu rješenje: ne omogućava zaposleniku da se fokusira i riješi svoj problem jer mora dolaziti na posao, a vi postajete nemilosrdni gazda. Ipak, u ovim situacijama je važno dobro upravljanje: posavjetujete se s njim/njom koje je optimalno vrijeme da riješi situaciju u kojoj se nalazi; na primjer, za preseljenje u novi stan može da dobije tri slobodna dana. Pozovite zaposlenika na razgovor, recite da mu/joj dajete dovoljno dana slobodno i da očekujete da će se vratiti spreman za rad, odnosno da ćete njegovu radnu efikasnost ocjenjivati prema standardima koje očekujete od svih zaposlenika.

91

TIM ZA USPJEH │ Praktični vodič kroz upravljanje ljudskim potencijalima

bez potrebe izvinjavaju. • U većim količinama konzumiraju alkohol ili lijekove, ili pretjerano puše. • Često prave kratke pauze u toku radnog dana; rade nebitne i nevažne stvari da bi djelovali zaposleno i da bi izbjegli zadatak koji im izaziva stres. • Previše brinu o nebitnim stvarima. Ono što ćete prepoznati kao organizacione simptome stresa su: • Kratkotrajni, češći izostanci s posla – posebno obratite pažnju na izostanke ponedjeljkom ujutro; uzimanje pauze rano ujutro i produžene pauze za ručak. • Pogreške na radu – zbog smanjene koncentracije prave greške u prosuđivanju, a za te greške često krive druge. • Povećan broj nesreća na radu – zbog smanjene koncentracije ili (eventualnog) prekomjernog korištenja sredstava zavisnosti, vjerovatnoća pojave nesreća na radu se povećava i do tri puta. • Smanjena produktivnost ili kvalitet obavljanja posla; drastične promjene u kvalitetu obavljanja posla – smanjena produktivnost ili kvalitet su nešto što je sasvim vidljivo. Ali, obratite pažnju i na promjenu iz slabe u visoku produktivnost – i ovo može biti simptom stresa unutar organizacije. • Učestale žalbe klijenata na kvalitet usluga. • Loši socijalni odnosi: tračevi, stvaranje suprotstavljenih grupa – zbog stresa se lakše nerviraju i teže podnose kritiku. Posebno obratite pažnju na ponašanje „toplo-hladno”, kada je osoba u jednom trenutku pozitivno raspoložena i naklonjena drugima, a u drugom trenutku raspoloženje joj se drastično promijeni i postane razdražljiva i svadljiva. • Nezadovoljstvo poslom. • Smanjena lojalnost organizaciji; sklonost odlasku. • Povećan broj zaposlenika koji u određenom periodu napuste organizaciju. • Odlazak ključnih ljudi iz organizacije. 9.2.1 KAKO SE NOSITI SA STRESOM? Mogli bismo reći da ljudi prepoznaju kad su pod stresom. Tako možemo čuti izjave kao što je: „Srce mi lupa, ne mogu da spavam. Ma sve je

meni ovo od stresa.“ Ali, za veliki broj ljudi ova priča se završi na prepoznavanju. Onog trenutka kada uznemirujući simptomi prođu, osoba zaboravi da je prije nekoliko dana sebi obećala da će nešto preduzeti za vlastitu dobrobit. Znamo da su savjeti: „Sve će biti u redu“ i: „Ne sekiraj se“ vjerovatno najneproduktivniji i najiritantniji savjeti koje ste ikada čuli. Kada govorimo o strategijama suočavanja sa stresom, onda ih možemo podijeliti u dvije grupe: 1. Individualne strategije suočavanja – to su one strategije koje sam pojedinac bira i razvija. 2. Organizacione strategije suočavanja – one predstavljaju aktivnosti koje uspostavlja, podržava i provodi organizacija kako bi se zaposlenicima omogućilo da imaju radnu sredinu oslobođenu od bespotrebnih stresora. U narednom tekstu daćemo vam pregled načina koji su se pokazali kao efikasni u suočavanju sa stresom. Individualne strategije suočavanja sa stresom Prvo, treba da znate da je nemoguće govoriti o jedinstvenoj individualnoj strategiji suočavanja sa stresom. Svi smo mi jedinstveni i neponovljivi. Ono što funkcioniše kod jedne osobe ne mora značiti da će biti uspješno kod druge. Na primjer, za nekoga je odlazak u fitnes klub tri puta sedmično sjajan način da se osjeća dobro u svojoj koži, a za nekoga je ovo samo dodatna obaveza i dodatni stresor. Zato ćemo vam nabrojati niz načina na koje možete reagovati na stres, a na vama je da razmislite i probate šta će vam kao individui najviše odgovarati. Na vama je i da svojim zaposlenicima pomognete da pojedinačno prepoznaju stres. 1. Informišite se i naučite o stresu • Pročitajte nešto o tjelesnoj dimenziji stresa. • Razmislite koji su vam glavni izvori stresa – na nas možda djeluje jedan, najznačajniji stresor, ali zbog stresa u kojem se nalazimo i sve drugo u okolini djeluje nam stresno. Na primjer, vidimo da nećemo uspjeti da završimo posao u dogovorenom terminu i da će firma morati platiti penale: to nas dovodi u stanje visokog stresa, ali zbog toga nam i naši saradnici djeluju nekomStres na radnom mjestu │ TIM ZA USPJEH

PAŽNJA: Treba da imate na umu da izvjesno ponašanje zaposlenika postaje znak stresa samo kada to nije tipično ponašanje za njega/nju. Npr. Maja je inače vrlo poletna, vesela i spremna na šalu, ali u posljednje vrijeme neke uobičajene šale kod nje izazivaju burne reakcije, a šale na njen račun je rasplaču. Na zajedničkim sastancima uglavnom šuti, nije motivisana i izgleda odsutno. Broj, izraženost i intenzitet simptoma stresa variraju od osobe do osobe.

PAŽNJA: Naravno, ovo važi i za vas. Razmislite koja ste od nabrojanih ponašanja primijetili kod sebe u posljednje vrijeme. U Prilogu 26 nudimo vam upitnik na osnovu kojeg možete da procijenite koje simptome stresa ispoljavaju vaši zaposlenici i koje su to vrste simptoma – misaoni, emotivni ili ponašajni.

PAŽNJA: Nezadovoljstvo poslom kao organizacioni simptom jedan je od prvih znakova stresa.

92

PAŽNJA: Prvo čega morati postati zaista svjesni jeste da vam niko ne može pomoći ukoliko sami ne priznate da ste pod stresom i ne donesete čvrstu odluku da ćete poraditi na suočavanju sa stresom i pratiti promjene u svom ponašanju i doživljavanju. Bez ovih elemenata teško ćete postići značajne pozitivne efekte. Ne zaboravite: stres ima kumulativni efekat. Vaš prag tolerancije je možda sada visok, ali vremenom biva sve niži, a simptomi stresa jačaju i na kraju prelaze u oboljenje. Zato je važno da na vrijeme prepoznate stres i usvojite ponašanja koja neće dozvoliti da se kod vas i kod vaših zaposlenika razviju ozbiljniji poremećaji.

petentni, smeta nam svaki duži telefonski razgovor, nervira nas činjenica da ćemo morati otići na roditeljski sastanak i slično. U takvim situacijama je važno da zastanete i promislite: „Što je moj glavni problem? Kako sam došao u ovu situaciju? Na šta se sada moram fokusirati da bih riješio problem? Koju sam sada lekciju naučio?“ Preporučujemo vam da vodite privatne zabilješke o naučenim lekcijama da biste ih primijenili u narednom periodu i u narednom projektu. • Vi već imate dovoljno znanja i iskustva da možete predvidjeti koji su vam najstresniji periodi. To može biti period u godini, a može biti i neka faza u projektima. Unaprijed razmišljajte o njima i pripremite strategiju rješavanja situacija koju ste ranije već oprobali. Na primjer, znate da ste s nekim klijentom imali sjajnu saradnju dok niste doveli projekat to kraja. U tom trenutku njemu se više ništa nije sviđalo. Planirajte te situacije; na vrijeme s njim dogovorite detalje, napravite pisani plan u kojem će stajati koliko puta ili koliko vremena ćete biti na raspolaganju za ispravke, te koje vrste ispravki će se smatrati prihvatljivim. 2. Usmjerite se na problem, ne na emocije • Razložite problem – svaki problem u početku djeluje ogroman i čini vam se da se s njim nećete moći nositi. Zato je važno da ga razložite na komponente. Na primjer, morate da pripremite prezentaciju neke ponude za klijenta (koji vas je danas zvao) za sutra, a vi nemate pojma šta biste mu predložili. Vaši zaposlenici su na poslu još dva sata i svi su zauzeti i ne mogu vam pomoći. Ono što će većina ljudi iskusiti u ovom trenutku je osjećaj vrlo sličan panici. Panika vam u ovom trenutku neće pomoći. Ključno je da razmislite šta je vaš problem. Da li imate dovoljno informacija od klijenta? Da li baš nikada niste radili ništa slično? Da li se od vas sutra očekuje završni produkt, ili možete sebi stvoriti prostor da prezentujete samo osnovne ideje? Da li ste dobro razumjeli šta klijent želi? • Prikupite što više informacija o problemu – koliko vremena treba da se riješi, da li je neko već imao taj problem i kako ga je riješio itd. • Razvijte nekoliko načina na koje možete riješiti problem i razmotrite svaki od tih načina. • Odaberite jedan način i držite se njega.

3. Nemojte ignorisati osjećanja • Kao što problem treba razmotriti kako bi on izgubio katastrofične razmjere, tako ne treba ignorisati svoja osjećanja. U trenutku kada ste pod stresom, sjedite i razmislite: „Imam problem. Koje su to misli koje sada imam u glavi?“ To su često iracionalne stvari poput: „Propašćemo. Sutra će svi vidjeti da sam nesposoban. Izgubiću posao.“ Odredite osjećanja koja imate u tom trenutku: „Ja sam sada u panici. Ja se bojim neuspjeha“. Onda kada imenujete ono što osjećate, već ste na pola puta da stavite svoje emocije pod kontrolu. Jer kada kažete: „Ja sam u panici“ vi ćete početi da razmišljate kako da riješite problem. Ako potiskujete ta osjećanja, ona će jednostavno nastaviti da oblikuju vaše (uglavnom neproduktivno) ponašanje, a vi nećete biti svjesni toga. • Prihvatite svoje emocije – ponekad ljudi neće ni sami sebi da priznaju da se boje ili da su pogriješili ili da su ljuti. Umjesto uvjeravanja samog sebe rečenicama kao što su: „Ja da se bojim? Pa čega ja imam da se bojim?“, sebi treba priznati: „Da, ja se bojim. Bojim se za svoju egzistenciju. Bojim se da će mi firma propasti. Bojim se da ću izgubiti ugled koji imam.“ Ili: „Uvrijeđen sam i krivo mi je što sam izgubio ovaj tender.“ Kada sebi priznamo svoja osjećanja, onda možemo naći njihov uzrok i način da ih se riješimo. 4. Razvijajte ponašanja koja će vam omogućiti da budete efikasni • Organizujte svoj dan i držite se rasporeda. U kriznim situacijama ovo je posebno važno. U samoj organizaciji dana planirajte ometanje. Npr.: „Danas moram uraditi... ovo je prvo, ovo drugo,... Nakon što završim finansije, popiću kafu sa...“ Posebno je važno da se što bolje pripremite za sastanke. Na sastancima današnji poslovni ljudi gube najviše vremena. • Ukoliko imate problem u odnosu s nekim od zaposlenika, nastojte da riješite taj konflikt otvoreno i direktno, bez vrijeđanja i optuživanja. • Izbjegavajte da optužujete druge; radije im uputite riječ pohvale ili podsticaja da biste zajedno mogli rješavali problem. 5. Razvijajte i održavajte mrežu ljudi koji su vam podrška • Direktno zatražite pomoć kada vam je

93

TIM ZA USPJEH │ Praktični vodič kroz upravljanje ljudskim potencijalima

potrebna. Nemojte se ustručavati da kažete i svom podređenom: „Možete li mi pomoći oko ovoga?“ • Recite ljudima koliko vam njihova podrška znači. Pri tome budite što određeniji. Kada nekome kažete: „Mnogo vam hvala na pomoći u ovom poslu“, to zvuči pomalo sterilno. Ali ako kažete: „Sjajno ste uvidjeli pogreške koje sam napravio u budžetu. Da nije bilo vaše intervencije, ostali bismo bez ... KM. Mnogo vam hvala na pomoći.“ Ovakva formulacija učiniće da zahvala djeluje iskrenije, potpunije, a vaš zaposlenik će biti ponosan na sebe. • Prekinite ili smanjite kontakte s ljudima koji vam štete ili unose u vas nemir. 6. Razvijajte navike koje će vam omogućiti da se lakše nosite sa stresom • Nađite neku fizičku aktivnost koju volite i razvijte naviku čestog bavljenja tom aktivnošću. Ne dozvolite da vam ta aktivnost bude incident nego je planirajte u toku dana i u toku nedjelje. Obavijestite i svoje ukućane o vašim planovima i držite se rasporeda. • Pazite šta jedete i pijete. • Uradite nešto da prekinete dnevnu rutinu. To ne moraju biti velike stvari: promijenite pravac šetnje, otiđite u neku drugu kafanu na kafu... • Budite optimistični. Iako u našim uslovima nije lako zadržati optimističan duh, nastojte da u svakoj situaciji uvidite nešto pozitivno. Napravite šalu na račun situacije! • Usvojite stav da ne postoji problem koji se ne može riješiti. • Planirajte promjene koje želite da vidite u svom životu. Važno je, međutim, da ni u čemu ne pretjerate. Pravite male korake promjena, ali budite istrajni. I prihvatite činjenicu: ako vi nećete sebi pomoći, niko drugi vam ne može pomoći. Organizacione strategije suočavanja sa stresom Kao što smo rekli na početku prethodnog potpoglavlja, vi sami morate prepoznati da ste pod stresom; ista situacija je i sa firmom: uspjeh suočavanja sa stresom u firmi zavisi od toga da li vi kao nadređeni, menadžer, poslodavac, prepoznajete da u firmi postoji stres i da treba preduzeti korake da ga smanjite. Činjenica je da neki poslodavci njeguju stav: „Kome se ne sviđa, vrata su mu širom

otvorena.“ Ali, odlazak zaposlenika ne znači i nestanak stresora. Štaviše: količina negativne energije među zaposlenicima raste. Područja u kojima organizacija može vrlo efikasno djelovati na smanjenju stresa su: Aktivnosti vezane za posao kojim se osoba bavi • Utvrđivanje i prilagođavanje zahtjeva radnog mjesta realnim mogućnostima zaposlenika (okvirni standard da ste ovo postigli: oko 85% zaposlenika izjavljuje da je sposobno da zadovolji zahtjeve svog radnog mjesta). • Omogućavanje samostalnosti na radnom mjestu – pružite zaspolenicima mogućnost da odrede način i tempo obavljanja nekog zadatka (procjena da ste ovo postigli: oko 85% zaposlenika izjavljuje da ima dovoljno prostora da odredi kako će obaviti neki zadatak). • Organizovanje i provođenje podrške zaposlenicima u obavljanju posla – to znači da postoji jasno utvrđeni načini i kanali kako zaposlenik može tražiti pomoć od kolega i nadređenih (npr. ako imaju problem, kome tačno treba da se obrate i u kojem vremenskom roku će dobiti odgovor i podršku). • Organizovanje i provođenje pravila zaštite od neprihvatljivih ponašanja (zlostavljanja na radnom mjestu) – ovo znači da razradite proceduru kako se rješava konflikt ukoliko zavađene strane ne mogu same da ga riješe; da imate razrađenu proceduru kako zaposlenik može prijaviti zlostavljanje na radnom mjestu bez posljedica po sebe; da imate razrađene disciplinske mjere za tipične prekršaje koje zaposlenici prave na radnom mjestu, te da ih provodite objektivno i pravedno. • Jasno definisanje radnih uloga – neka vam ne bude teško da zaposlenicima pružite što jasniju informaciju koji su njihovi zadaci, šta se od njih očekuje i kome su primarno odgovorni za svoj rad. • Kvalitetno upravljanje promjenama – kada uvodite neku promjenu, bez obzira kako ona mala bila: 1) objasnite svojim zaposlenicima razloge za promjenu i koja će se promjena desiti; 2) dajte im mogućnost da postave pitanja da bi što bolje razumjeli promjenu i posljedice po njihov rad, i 3) pružite im maksimalnu podršku i ostavite dovoljno vremena za period prelaska sa starog na novi sistem rada.
Stres na radnom mjestu│ TIM ZA USPJEH

PAŽNJA: Nije dovoljno razmišljanje: „Pa što im to treba posebno govoriti?” Na taj način prepuštate na volju zaposlenicima da oni odluče hoće li nekome pomoći ili ne. Ili onim snalažljivijim da lakše riješe problem. Pomoću vaših dokumenata zaposlenici imaju zadatak da u slučaju potrebe budu na raspolaganju svom kolegi, i onda ova vrsta podrške dobiva potpuno drugu konotaciju.

PRIMJER: U jednoj organizaciji direktor je zaposlio osobu za informatičku podršku i rekao joj da je njen primarni zadatak održavanje sistema i web stranice. Ali, ubrzo su joj se drugi zaposlenici počeli obraćati za pomoć oko svojih kompjuterskih problema. Tako je novi zaposlenik počeo da pomaže onim zaposlenicima koje je bolje poznavao, dok je prema drugim imao rezervisan odnos. Ubrzo se požalio da je preopterećen zahtjevima za pomoć (iako je uspijevao da ih obavi u radnom vremenu). Tek nakon što je direktor sjeo s njim i drugim zaposlenicima i objasnio im za koje probleme se treba obratiti informatičaru i koje je on dužan da riješi, situacija se popravila. Informatičaru je postalo jasno da je njegov radni zadatak da pomaže drugima, a drugim je postalo jasno za koje probleme ga treba potražiti i u kojem roku on treba da im odgovori.

94

Ukoliko se posvetite tome da što bolje organizujete prethodne stavke, već ste učinili mnogo da prevenirate stres u svojoj organizaciji. Šta još možete učiniti? Aktivnosti vezane za zdravlje i dobrobit zaposlenika • Danas je popularno (ne bez razloga) imati rezervisane termine za zaposlenike firme u fitnes centrima ili salama. Ipak, da ne biste bacali novac bez ikakvih efekata, prvo provjerite sa svojim zaposlenicima šta bi oni voljeli i šta bi koristili. • Zaposlenici imaju svoje zdravstveno osiguranje, ali bi im mnogo značilo da, na primjer, u firmu dođe ljekar specijalista za kardiovaskularne bolesti i da organizuje razgovor sa svim zainteresovanim, napravi osnovne pretrage i da potrebne savjete i uputstva. Ili, neka dođe specijalista pedijatar. Od posebne koristi bi moglo biti i angažovanje psihologa, koji bi dolazio npr. jednom sedmično u vašu firmu na pola dana i pomagao zaposlenicima da riješe svoje privatne probleme ili da se izbore s određenim situacijama u životu. Ovdje spadaju i aktivnosti vezane za poboljšanje sanitarnih uslova u firmi, te trpezarijskih i prostora za druženje. Stil upravljanja – Već smo ranije naveli da je način na koji komunicirate sa zaposlenicima i vodite firmu jedan od ključnih faktora za dobrobit vaših zaposlenika. Njegujte kod sebe ponašanje koje pokazuje brigu za njih; razgovarajte s njima jasno i otvoreno o svim pitanjima koja ih se tiču. • Upravljanje promjenama – Kad god uvodite neku promjenu, pomislite da ona vašim zaposlenicima ne mora biti ni izbliza jasna i korisna kao vama. Sjetite se takođe da promjene sa sobom nose strah zaposlenika i učinite sve da im pomognete da ih usvoje i da se na njih naviknu. • Druge aktivnosti – Sada se vraćamo na početak ovog priručnika. Dobro proveden izbor kadrova vodi tome da na radnim mjestima rade sposobni ljudi. Kada su zaposlenici sposobni da rade svoj posao, manje će biti pod stresom. Pravilno uvođenje u posao i edukacija savršena su prevencija stresa. I ovdje vidimo da su sve aktivnosti upravljanja ljudskim potencijalima međusobno povezane i da su neizbježni dijelovi jedinstvene cjeline.

PAŽNJA: Što god odlučite da preduzmete na prevenciji i suzbijanju stresa, obavezno pitajte zaposlenike šta bi njima odgovaralo. Na primjer, jedna firma od 50 zaposlenika je uplatila termin za fudbal i fitnes svojim zaposlenicima dva puta sedmično – srijedom i subotom, od 19 do 21 h. Nakon prvih nekoliko entuzijastičnih sedmica na fudbal su nastavili dolaziti 3 neoženjena muškarca, a na fitnes dvije zaposlenice koje nisu udate. Svi drugi su odustali jer su im same aktivnosti bile neinteresantne, a termini neprihvatljivi zbog porodičnih obaveza. Kada ih je direktor pitao šta bi oni željeli, većina ih se složila da svaki zaposlenik dobije dva termina sedmično za masažu. Zaposlenice su rekle da bi one jako voljele jednom mjesečno termin kod pedikera.

PRIMJER: Zaposlenica je imala problem sa školskim ocjenama svog osmogodišnjaka. Naime, dijete je konstantno dobivalo loše ocjene iako su se kod kuće svi jako trudili da dijete savlada sve što treba. Problem je uticao na to da zaposlenica nije bila sabrana na poslu, posebno onih dana kad je njeno dijete trebalo da odgovara ili da ima pismenu vježbu iz problematičnog predmeta. U razgovoru sa psihologinjom koja je dolazila u njihovu firmu naučila je šta može da učini da pomogne djetetu, kome da se obrati za pomoć i, zahvaljujući tim razgovorima, djetetu je na vrijeme dijagnosticiran poremećaj učenja (disleksija). Dijete je dobilo stručnu pomoć i popravilo ocjene, a zaposlenica je dolazila na posao mnogo rasterećenija.

SAVJET: Odvojite nešto novaca za nabavku namještaja u prostoriji za objedovanje i druženje. Kupite zaposlenicima lijep sto i napravite ugodnu atmosferu. Instalirajte jednu mikrovalnu pećnicu u kojoj mogu podgrijati jelo. Zaposlenici će vam sigurno biti zahvalni.

PRIMJER: U jednoj bosanskohercegovačkoj firmi u kojoj vlada visoka kompetitivnost jer je zarada zaposlenika uslovljena procentom od prodaje proizvoda, direktor je odlučio da povede svoje zaposlenike na izlet čiji je cilj bio da se zaposlenici međusobno bolje upoznaju i druže (team building). Otišli su na planinu i organizovali takmičenje u pronalaženju cilja na osnovu znakova postavljenih u šumi. Pri tome su organizatori (naivno) dopustili zaposlenicima da se oni same podijele u tri tima. Oni su se, naravno, podijelili prema ranijim naklonostima. Tim koji je prvi napredovao uništavao je znakove iza sebe, drugi tim je to shvatio i između zaposlenika je izbila takva svađa da su se hitno vratili u grad, a konflikt je bio jači nego ikada prije.

SAVJET: Nikada ne organizujte team building a da unaprijed niste svjesni šta želite da postignete. Ne angažujte organizatore ako najprije ne razgovarate s njima da bi oni uvidjeli šta želite postići i dali svoje stručno mišljenje šta bi bilo najbolje da se uradi. Team building je vrlo ozbiljna stvar da biste ga tretirali tek kao izlet u prirodu.

95

TIM ZA USPJEH │ Praktični vodič kroz upravljanje ljudskim potencijalima

10 │FLUKTUACIJA ZAPOSLENIKA (Odlazak zaposlenika iz firme)
Primjeri uspješne prakse iz Bosne i Hercegovine

Sigmacom:

Zapošljavanjе i otpuštanjе radnika, naša iskustva

Sigmacom je osnovana i djeluje na tržištu BiH od 1996. godine. To je firma koje se bavi projektovanjem i implementacijom informatičkih rješenja. Najpoznatiji smo kao firma koja nudi rješenja za praćenje knjigovodstva. Bitan segment njihove ponude je i ponuda sistemskih rješenja (IT infrastruktura). Sigmacom je orijentisan isključivo na poslovne korisnike. Sjedište firme je u Zenici, dok se većina korisnika Sigmacom rješenja nalazi u Sarajevu. U toku poslovanja dva puta nam se desila velika fluktuacije kadrova. Slučaj prvi Desio se 2002. godine. Firma je imala loše poslovne rezultate. Omjer učinka i rezultata je bio poražavajući. Ono što bih izdvojio kao ključne razloge za tako loše stanje su: 1. nesistematsko zapošljavanje i, kao rezultat toga, veliki broj nekvalitetnih kadrova. 2. nepostojanje efikasnog praćenja rada zaposlenika. 3. nedostatak timskog rada. 4. nejasna poslovna strategija. Preduzete su sljedeće mjere: 1. Zbog loših poslovnih rezultata zaposlenici su informisani da firma ubuduće nema namjeru da kreditima i pozajmicama obezbjeđuje plate, te da plata neće biti dok ih ne zaradimo. 2. Druga mjera je bila restrukturisanje firme i eliminacija segmenata poslovanja gdje imamo najlošije rezultate (prodaja kompjuterske opreme). 3. Objavljen je spisak radnika koji će mjesec dana nakon objavljivanja dobiti otkaze kao tehnološki višak. Ove mjere zaposlenici su primili s velikim iznenađenjem iako smo pola godine ranije konstantno ukazivali na loše poslovanje. Prva mjera inicirala je dodatne otkaze nekoliko radnika. Na te zahtjeve smo odgovorili pozitivno, bez dodatnih pregovora: jednostavno, ti zaposlenici su svojim zahtjevima pokazali nelojalnost firmi. Većina zaposlenika je odjednom zaboravila sve pozitivne stvari koje su im obezbijeđene u radu, zaboravili su da su u firmi stekli svoja prva zaposlenja i konkretne radne vještine. Tek nakon otpuštanja pokazalo se, u otvorenom razgovoru sa preostalim zaposlenicima, da je u firmi bilo uspostavljeno i vladalo pravilo „ko radi − budala“. Što se tiče zaposlenika koji su ostali, efekti su bili pozitivni. Njima su raspoređene dužnosti onih koji su dali otkaze. Rezultat: obim poslovanja je nakon ovih mjera ostao isti s manje od polovine radnika! Nakon nekoliko mjeseci poslovanje firme se stabilizovalo bez zapošljavanja dodatnih radnika. Plate radnika su se znatno povećale i uopće odnosi u firmi su znatno poboljšani.

Fluktuacija zaposlenika │ TIM ZA USPJEH

96

Primjeri uspješne prakse iz Bosne i Hercegovine

Slučaj drugi Nakon dvije i po godine poslovanja u ovakvim uslovima firma je dobila novi posao, s kojim se pojavila potreba za značajnim povećanjem broja zaposlenika. Nažalost, kod prijema novih ljudi napravljena je velika greška. U želji da se firma što prije kadrovski popuni zbog vremenskih rokova ugovorenog posla, proces selekcije i primanja napravili smo prebrzo, a zaposlenici su praktično bez probnog rada primljeni u firmu. Rezultati su bili katastrofalni: novozaposleni nisu bili u stanju da posao maknu s mrtve tačke. Vrijeme se trošilo na integraciju novih ljudi u firmu. Sve se završilo tako da je ugovor s kupcem prekinut zbog naših neizvršenih obaveza, a firma je ponovo došla u težak položaj. Prostora za djelovanje nije bilo mnogo; ponovo se moralo pribjeći otkazima. Pozitivna stvar je da je u ovom periodu konkretizovano egzaktno praćenje poslovanja. Zahtjev je bio da izvršioci posla sve aktivnosti firme evidentiraju u pisanoj formi (elektronski). Princip je bio “Što nije napisano, nije se ni desilo”. Ovo je kratkoročno dodatno zakomplikovalo stvari, i često je bila tema diskusija i negodovanja zaposlenika. Oni su komentarisali da im pisanje radnih izvještaja usporava izvršenje zadataka i sl. Međutim, upravo takva organizacija rada ubrzo je dovela do egzaktnog zaključka: firma nije bila kadrovski sposobna da realizuje preuzete poslove. Konsolidacija, organizacija poslovanja Po drugi put smo pristupili pravila „Bolje smanjiti poslovanje nego postavljati pred sebe nerealne ciljeve“. U narednim godinama firma je po drugi put uspjela konsolidovati poslovanje. Uvidjevši bitnost praćenja egzaktne, pisane dokumentacije, u narednom periodu smo na tom planu uradili mnogo, tako da je takav principi rada sada normalna stvar za svakog zaposlenika. Rezimirajući iskustva na ovom planu, smatram da je u firmi neophodno da se uspostavi način poslovanja koji će obezbijediti princip zamjenjivosti zaposlenika. Taj princip omogućava da firma: 1. minimizuje negativne efekte u slučaju odlaska ključnih zaposlenika; 2. zadržava dostignuti nivo znanja i nakon kadrovskih promjena; 3. olakšava se djelovanje samim zaposlenicima: • kolege mogu preuzeti započete poslove u slučaju odmora ili bolovanja, • veći poslovi se mogu efikasno raspodijeliti između raznih izvršilaca. Ernad Husremović,
vlasnik i direktor firme

97

Uvod │ TIM ZA USPJEH

Odlazak zaposlenika iz firme katkad drugi jedva dočekaju, a ponekad je to pravi gubitak za firmu. Bez obzira kako se vi i vaši zaposlenici osjećate kada neko napusti firmu, napuštanje sa sobom uvije nosi gubitak. Ponekad smo sretni kada neko napusti firmu i, u suštini, ključni gubitak je vrijeme i novac koji smo uložili u zaposlenika, a bez rezul-

tata. Ali ponekad (posebno kad odlaze dobri i omiljeni zaposlenici) gubitak je kompleksniji: to više nisu samo vrijeme i novac nego i oslonac, prijatelj, podrška i slično. S druge strane, odlazak zaposlenika, ma kako sposobnog, može imati i pozitivne efekte. Šta bi bilo negativno a šta pozitivno u vezi s odlaskom zaposlenika? PITANJA ZA VAS: Koja je praksa u vašoj firmi prilikom otpuštanja ili odlaska zaposlenika? Da li u vašoj firmi postoji praksa intervjua za zaposlenike koji odlaze? Ako postoji, šta ih pitate i na koji način kasnije koristite te informacije? Ako ne postoji, zašto ne postoji?

Tabela 10: Pregled negativnih i pozitivnih posljedica odlaska zaposlenika iz firme Negativne posljedice Troškovi fluktuacije su veliki: • troškovi selekcije prilikom zapošljavanja. • troškovi uvođenja u posao novozaposlenog. • troškovi obuke novozaposlenog. • troškovi njegovog odlaska. Pozitivne posljedice Odlazak jednog zaposlenika često podrazumijeva dovođenje drugog zaposlenika koji, ukoliko je dobro izabran, može donijeti nove ideje, znanje i pristup u obavljanju posla. Ovaj efekat biće pozitivniji što je novi zaposlenik kvalitetniji od onog koji je napustio posao. Neki zaposlenici su konfliktni od samog početka. Ali, i drugi u nekoliko sedmica ili dana pred odlazak počinju da šire „negativnu energiju“ tako da njihov konačni odlazak dovodi do smanjivanja konflikata unutar organizacije. Odlazak jednog zaposlenika otvara mogućnost napredovanja nekog drugog zaposlenika. Ukoliko firmu napušta neomiljen zaposlenik, dolazi do porasta morala kod drugih zaposlenika. Oni i svoje nadređene počinju percipirati pozitivnije (ponekad čak i kao spasioce). Organizacija uči da niko nije nezamjenjiv i da se ne smijemo osloniti samo na jednu osobu. Dakle, organizacije u kojima se pravilno upravlja odlaskom zaposlenika imaju priliku da izrastu jače, bolje i fleksibilnije prema okolini i promjenama.

Odlazak zaposlenika nosi sa sobom prekid aktivnosti i probleme u poslovanju (posebno kada su to visokovrijedni zaposlenici).

ZAPAMTITE: Velika fluktuacija kadrova uvijek je simptom nekog problema ili poremećaja u organizaciji.

U periodu odlaska javlja se pad produktivnosti drugih zaposlenika i povećanja broja pogrešaka i nesreća na poslu. Pad motivacije i radnog morala kod ostalih zaposlenika: što je socijalni status i omiljenost onog ko odlazi bio viši, to je pad morala kod onih koji ostaju vidljiviji.

Kada govorimo o odlasku zaposlenika, moramo napraviti podjelu između dobrovoljnog odlaska (zaposlenik sam odlučuje da napusti organizaciju) i nedobrovoljnog, odnosno prisilnog odlaska (otkaz, penzija i sl.). Zašto nam je ova podjela važna? Zato što se upravljanje dobrovoljnom i nedobrovoljnom fluktuacijom jako razlikuje.

10.1 DOBROVOLJNI ODLASCI ZAPOSLENIKA Stopa dobrovoljnih odlazaka je problem mnogih organizacija u razvijenijim zemljama; u nju su uključeni uglavnom najbolji, sposobni i prodorni i mlađi zaposlenici (iako i dobrovoljne odlaske ponekad jedva dočekaju drugi
Fluktuacija zaposlenika │ TIM ZA USPJEH

98

zaposlenici). Koji zaposlenici imaju veću tendenciju dobrovoljnog odlaska? 1. Oni koji posjeduju rijetke i tražene vještine. 2 Oni koji sebe vide kao one koji se lako mogu zaposliti. 3.Oni u ranim fazama zapošljavanja – najveća stopa fluktuacije dešava se prve godine rada za firmu. Što je osoba duže u firmi, to je manja vjerovatnoća da će je napustiti. 4. Oni koji rade za firme koje lokalna zajednica percipira kao vrlo pozitivne: teško se zaposlenici odlučuju da promijene firmu koja je dobro poznata i priznata na tržištu da bi otišli u neku manje poznatu, jer kroz rad u poznatoj firmi oni sebe doživljavaju kao više vrijedne. 5. Oni koji imaju veći broj osoba koje izdržavaju. Proces donošenja odluke o odlasku 1. Vrednovanje postojećeg posla – zbog nekog razloga zaposlenik počinje da se propituje: „Šta je dobivam za ono što ulažem? Da li je to adekvatno? Da li mene ovaj posao ispunjava? Da li stvarno želim da i dalje gledam ove ljude na poslu?“

6. Mlađi zaposlenici. 7. Oni koji su nezadovoljni poslom i svojim nadređenim; interesantno, ukoliko je zaposlenik zadovoljan svojim nadređenim, nesređeni odnosi s kolegama neće kod njega/nje dovesti do intenzivne želje za odlaskom. 8. Zaposlenici po stresom. Kako teče proces donošenja odluke? Proces donošenja odluke o ostanku zasnovan je na subjektivnim, pristrasnim procjenama zaposlenika. Njegova procjena ne mora biti u skladu sa realnošću, ali on je doživljava kao vrlo objektivnu i realnu. U narednom pregledu navodimo faze donošenja odluke o odlasku i aktivnostima koje možete preduzeti u svakoj od faza da biste smanjili odlazak bitnih i vrijednih zaposlenika. Što možete učiniti Kada oglašavate posao i primate kandidate, nastojte da date što realističniji prikaz posla – šta će zaposlenik raditi i šta može očekivati. Ne dajite nerealna obećanja. Zapamtite šta se pričali. Ako ste rekli da će nakon 6 mjeseci uspješnog rada dobiti neku beneficiju, onda ispunite obećanje ili dajte objašnjenje zašto to nećete učiniti. Radite na poboljšanju postupka selekcije. Ne štedite da biste primili najsposobnijeg i najmotivisanijeg. Ne preskačite postupak uvođenja u posao. Provjeravajte redovno radne rezultate svojih zaposlenika i njihovo zadovoljstvo. Nemojte naivno pretpostavljati da ako rade za vas treba da se smatraju sretnicima. Obogatite poslove. Dajte svojim zaposlenicima zaduženja koja će biti interesantna i drugačija od uobičajenih. Koristite programe nagrađivanja, slanja na edukaciju, dodatne beneficije i pohvale za dobro obavljene poslove. Ključno za sve ove faze je da preventivno razvijate što bolju komunikaciju sa svojim zaposlenicima. Ako imate dobar odnos sa zaposlenicima, možete im reći da slobodno i otvoreno saopće ukoliko počnu da razmišljaju o odlasku ili počnu da konkretizuju svoje namjere.

ZAPAMTITE: Odluka da se napusti posao u jednoj firmi ne donosi se naprečac. Proces donošenja odluke može trajati kraće ili duže, ali budite uvjereni da je zaposlenik razmislio prije nego što je vama saopćio odluku o odlasku.

Tabela 11: Pregled faza donošenja odluke o odlasku i onoga šta vi možete učiniti

2. Percipirano zadovoljstvo/nezadovoljstvo poslom – na osnovu odgovora na prethodno pitanje dolazi do smanjivanja/povećavanja zadovoljstva na radnom mjestu. U ovoj fazi možete primijetiti neke blaže oblike povlačenja iz posla – npr. usporen rad, češće uzimanje slobodnih sati ili dana.

3. Razmišljanje o odlasku – ukoliko zaposlenik procijeni da više daje nego što dobiva, i ukoliko se njegovo zadovoljstvo poslom značajno smanji, počinju da se javljaju prve misli vezane za odlazak: „Kao da je ovo jedina firma u kojoj mogu raditi. Moglo bi mi biti bolje u drugoj firmi.“

99

TIM ZA USPJEH │ Praktični vodič kroz upravljanje ljudskim potencijalima

4. Vrednovanje očekivane koristi – nakon prvih, obično uvodnih općih misli, osoba počinje da razmišlja šta bi ona očekivala od drugog radnog mjesta: „Kada bi mi neko ponudio platu veću za 100 KM, to bi mi pomoglo da otplatim kredit, a time i da lakše plaćam djetetu školarinu“; „Kada bih našla posao blizu stana, ne bih morala plaćati benzin za prevoz. Ostalo bi mi mjesečno da platim pola sume za obdanište.“ 5. Namjera da se traže alternative – ako se do ovog trenutka ništa ne promijeni u samom okruženju, a osoba dovoljno konkretizira prednosti koje bi mogla dobiti na drugom radnom mjestu, kod nje se razvija svjesna namjera da traže alternative. 6. Traženje alternative − osoba počinje da čita oglase, govori prijateljima da želi da promijeni posao, kontaktira poslodavce, odlazi na intervjue za posao i slično. 7. Vrednovanje alternative i upoređivanje alternative sa sadašnjim poslom – zaposlenik procjenjuje kvalitet ponude u tom trenutku i ocjenjuje potencijalne alternative sa sadašnjim poslom. 8. Namjera odlaska/ostanka – na osnovu poređenja zaposlenik donosi odluku hoće li otići ili ostati. 9. Odlazak/ostanak – preduzimanje konkretnih koraka za odlazak, ili prilagođavanje ponašanja odluci da ipak ostane u firmi.

Ukoliko vam to saopće: − zahvalite im se na iskrenosti, − razgovarajte o razlozima za ovakva razmišljanja, − recite da ćete razmisliti šta biste mu vi mogli ponuditi da ostane. Nakon što ocijenite koliko vam je taj zaposlenik važan, odredite šta možete da mu/joj ponudite. Razgovarajte s njim/njom i provjerite šta misli.

ZAPAMTITE: Ovaj ciklus može se ponavljati vrlo često. Svaka promjena u firmi ili u ponudi poslova kod vašeg zaposlenika može ojačati namjeru da ode iz firme.

SAVJET: Ukoliko nemate vremena ili zaposlenik ne želi razgovarati sa vama, ista pitanja mu možete postaviti u formi upitnika.

Ukoliko zaposlenik donese odluku da ode, obavite s njim izlazni intervju.

10.1.1 IZLAZNI INTERVJU Izlazni intervju je strukturisani razgovor sa zaposlenikom nakon što je on saopćio svoju odluku o odlasku, npr. u posljednjim danima njegovog rada. Ovo je dragocjen trenutak jer su zaposlenici u najvećem broju slučajeva spremni da otvoreno razgovaraju o svim organizacionim pitanjima. Firme koje provode izlazne intervjue te podatke potom koriste da unaprijede organizaciju rada i na taj način spriječe potencijalne odlaske. U Prilogu 27 nalazi se formular s pitanjima

za izlazni intervju. Možete ih koristiti kao inspiraciju, možete da dodate vlastita pitanja, ali u svakom slučaju nastojte da prikupite bar osnovne informacije. 10.2 OTPUŠTANJE ZAPOSLENIKA Svi koji su bili u prilici da otpuste zaposlenika znaju da to nije ni najmanje prijatan zadatak. Ipak, nakon nekoliko neprijatnih otpuštanja, ili neprijatnih iskustava kad zbog oklijevanja nekoga nismo otpustili (a to smo morali učiniti), naviknemo se i na tu ulogu i ona prestane da bude toliko neprijatna.
Fluktuacija zaposlenika │ TIM ZA USPJEH

100

ZAPAMTITE: Ukoliko ste zaposleniku dali upozorenje da mora popraviti svoje ponašanje, dobro procijenite koliko mu je vremena potrebno da to uradi. Na primjer, ako ste mu skrenuli pažnju da se smiješi klijentima, već narednog dana očekujte poboljšanje. Ako, pak, zaposlenik mora nešto naučiti, potrebno mu je više vremena i ne možete očekivati poboljšanje istog trena.

Otpuštanje zaposlenika nosi sa sobom rizik tužbe; ali zauzimanje drugačijeg stava i odustajanje od otpuštanja zaposlenika koji ne rade svoj posao previše je rizično sa vaš posao. Takav zaposlenik ne samo da ne obavlja svoj posao nego utiče na moral drugih zaposlenika. Generalno, rizik kod otpuštanja postoji ukoliko ga obavite nabrzinu i nepromišljeno. Možemo reći da su u ovim situacijama u prednosti oni poslodavci koji redovno provode procjenu radnih rezultata i razgovaraju sa svojim zaposlenicima o njihovim jakim i slabim stranama. Pri otpuštanju držite se sljedećih pravila: 1. Provjerite zakonsku proceduru za otpuštanje zaposlenika. 2. Pobrinite se da otkaz bude pravilno dokumentovan. 3. Odgovorno provedite postupak otpuštanja. 4. Sve procedure nakon otpuštanja provedite što prije. 10.2.1 PROVJERITE ZAKONSKU PROCEDURU ZA OTPUŠTANJE ZAPOSLENIKA • Kada govorimo o zakonskoj proceduri, vrlo je važno da provjerite da slučajno razlog otpuštanja nije definisan kao protivzakonski. U dijelu ovog priručnika koji se odnosi na zakonske osnove upravljanja ljudskim potencijalima provjerite zakonsku proceduru prilikom otpuštanja. • Dobro ispitajte zašto otpuštate zaposlenika – razlozi su najčešće objektivni (neadekvatno obavljanje posla, disciplinski prekršaji, izazivanje konflikata i sl.), ali ponekad su subjektivne prirode (npr. neko dobro radi svoj posao, ali vi biste tu rado vidjeli nekoga koga poznajete i ko je mlađi). • Jeste li vi ili neko drugi (npr. vaš poslovni partner) dali neka obećanja zaposleniku da neće biti otpušten („Dok sam ja tu, i on će biti.“)? • Pregledajte ugovor o zaposlenju zaposlenika. Ima li slučajno u njemu posebna klauzula o otpuštanju? 10.2.2 POBRINITE SE DA OTKAZ BUDE PRAVILNO DOKUMENTOVAN Ako ste do sada slijedili savjete iz ovog priručnika vezane za praćenje radnih rezultata,

onda vam je posao prilično olakšan. Ukoliko imate usvojen pravilnik o disciplinskom postupku pa ste već uputili prvo upozorenje i upozorenje pred otkaz, onda sam otkaz ne bi trebalo da bude problematičan za vas. Pregledajte dokumente u kojima ukazujete na pogrešno ponašanje zaposlenika i upozoravate ga. Navedite ih u završnom izvještaju o otpuštanju i kopirajte ih kao prilog konačnoj odluci. Što ako nemate ništa od ovih dokumenata? • Onda pod hitno uvedite neke objektivne mjere procjene radnih rezultata. Ukoliko to ne uradite, teško da ćete se na sudu odbraniti od tužbi. • Pod hitno donesite pravilnik o disciplinskom postupku i predočite ga zaposlenicima. • Ako ste vi glavni menadžer − ne srljajte i ne ubrzavajte postupak. Ako imate nadređenog, ne dozvolite mu/joj da vas natjera da ubrzate disciplinski postupak (na primjer, da odjednom počnete registrovati svaku malu pogrešku zaposlenika da biste što prije imali dovoljno materijala za otkaz). To vas može uvaliti u nevolju. • Obavijestite 'glavne' u firmi da je u toku otpuštanje izvjesnog zaposlenika. Ako im se zaposlenik obrati, oni će već znati o čemu se radi pa vaše aktivnosti neće izgledati kao da ih izvodite na svoju ruku. 10.2.3 KAKO DA SE PRIPREMITE I PROVEDETE POSTUPAK OTPUŠTANJA? Priprema za otpuštanje • Prvo, vrlo je važno da sve vrijeme ovog postupka zaposlenika tretirate s poštovanjem. • Planirajte sa zaposlenikom sastanak na kojem ćete mu/joj saopćiti odluku. Upišite to u svoj kalendar da biste i sami bili spremni. • Nemojte ovaj sastanak organizovati u petak poslijepodne jer tako nećete moći kontrolisati posljedice. Najbolje je da ga održite početkom sedmice, i to u poslijepodnevnim satima, da bi zaposlenik mogao otići kući i oporaviti se od šoka i da biste ga/je poštedjeli objašnjavanja s kolegama u takvom jednom trenutku. • Sastanak održite u mirnoj prostoriji bez ometanja telefona. Neka mu prisustvuju najmanje dva lica iz organizacije koja u budućnosti mogu biti svjedoci. • Odluku o otpuštanju ne saopćavajte nikom

ZAPAMTITE: Otpuštanje je prilika da se održi i unaprijedi pozitivan imidž vaše firme/kompanije u lokalnoj zajednici. Ako zaposlenika tretirate s poštovanjem, objektivno i korektno, ostavićete utisak visoke profesionalnosti.

ZAPAMTITE: Odluku o otkazu morate da saopćite najmanje 15 dana prije prestanka radnog odnosa.

101

TIM ZA USPJEH │ Praktični vodič kroz upravljanje ljudskim potencijalima

prije nego što je kažete samom zaposleniku. • Prije sastanka pripremite sve potrebne dokumente, kao i spisak aktivnosti koje ćete provesti nakon otpuštanja. Pripremite napismeno šta će zaposlenik dobiti kao otpremninu. Takođe pripremite pisani dokument o tome šta sam zaposlenik treba da uradi nakon odlaska iz firme. Zašto napismeno? Zato što postoji velika vjerovatnoća da zbog emotivnog šoka osoba koja je dobila otkaz ne zapamti bitne informacije. Pisani dokument mu/joj omogućava da informaciju čita ponovo i opet sve dok je ne shvati.. • Uputno je imati i pismo preporuke za zaposlenika, mada nije neophodno. Pismo možete napisati na zahtjev zaposlenika. Na samom sastanku • Povedite razgovor, budite što pristojniji. Neka vaša prva rečenica ne bude: „Otpušteni ste”; ali isto tako nemojte provesti deset minuta u priči o djeci i vremenu. Najbolje bi bilo da razgovor počnete rečenicom kao: “Ovaj sastanak u suštini nema prijatan povod. Razlog što sam vas pozvao je da vam zahvalim na vašem dosadašnjem radu i da vam kažem da nam vaše usluge više neće trebati.” • Nakon uvodne rečenice objasnite svoje razloge i recite da je vaša odluka konačna. • Ukoliko zaposlenik, u skladu s ugovorom o radu, ostaje još neko vrijeme u firmi, recite mu/joj da očekujete od njega/nje da se ponaša prema pravilima firme i da završi započeti posao. Ipak, ukoliko zaposlenik ima pristup dokumentima od posebnog značaja za firmu, bilo bi uputno da mu/joj pristup limitirate ili potpuno ukinete. Tu odluku mu/joj takođe saopćite, ali ograničenja provedite odmah nakon sastanka. • Ukoliko zaposlenik treba da napusti firmu odmah nakon sastanka, onda je zaista najbolje da sastanak obavite u poslijepodnevnim satima, da zajedno sa zaposlenikom saopćite odluku ostalima, i da mu/joj omogućite da pokupi svoje lične stvari nakon što ostali napuste prostoriju. Ne zaboravite da od njega/nje na licu mjesta preuzmete stvari kao što su službeni ključevi, kartice i slično. • Predajte sve dokumente koje ste pripremili za njega/nju složene u fascikl. • Pitajte da li on/ona želi da odluku saopći os-

talim zaposlenicima ili da to učinite zajedno. • Ukoliko zaposlenik izrazi želju da umjesto dobivanja otkaza on/ona da otkaz (iz bilo kojih razloga), preporučujemo vam da mu/joj to omogućite. Posebno zbog toga što onda ima pravo na naknadu zavoda za zapošljavanje Što da uradite ako osoba doživi veliki emotivni šok? U ovim situacijama emotivni šok je očekivan. Pripremite se na to da će biti izliva emocija. • Ako osoba postane agresivna, ne reagujte i vi agresivno. Ostanite smireni i sabrani. Umjesto rečenica kao što su: “Ne viči na mene. Umjesto da si zahvalan/na što sam te držao toliko, ti hoćeš da se tučeš!” recite: “Jasno mi je da si sada ljut/a, ali to neće pomoći ni tebi ni meni.” • Ako se osoba rasplače, dajte mu/joj vremena da se sabere. Recite: “Znam da ovo nije lako. Hoćete li čašu vode ili šta drugo?” Ali ne dozvolite da njegovo/njeno ponašanje promijeni vašu odluku; budite saosjećajni, ali isto tako dajte mu/joj do znanja da suze neće ništa promijeniti. Nakon što se smiri, recite: „Evo, imamo još nekoliko stvari da završimo.” Ukoliko ne može da nastavi razgovor, dogovorite termin odmah ujutro narednog dana. Nakon otpuštanja Što prije isplatite sve svoje obaveze prema otpuštenom zaposleniku: • posljednju platu, • godišnji odmor (ako ga nije iskoristio/la), • otpremninu, • druge obaveze. • Pripremite i potpišite ugovor o prekidu radnog odnosa, • U roku od 8 dana od dana potpisivanja ugovora o prekidu radnog odnosa dužni ste da odjavite zaposlenika sa Fonda za penzijsko-invalidsko osiguranje, kao i sa zdravstvenog osiguranja, te da vratite radnu knjižicu zaposleniku zajedno s kopijama odjava.

Pustite da vas vodi misao: Ne postoje granice doprinosa dobro odabranih, dobro obučenih, adekvatno podržanih i iznad svega odanih zaposlenika. Tom Peters,
Thriving on Chaos
NA KRAJU Otkazi nikad nisu prijatni. Ali, ako ih prihvatite kao dio biznisa a ne kao lične odluke, ako slijedite i konzistentno provodite procedure − onda će biti manje bolni za sve zainteresovane strane.

Fluktuacija zaposlenika │ TIM ZA USPJEH

102

PRAVNI SAVJET - PRESTANAK UGOVORA O RADU

Načini prestanka ugovora o radu: 1. smrću zaposlenika 2. sporazumom poslodavca i zaposlenika 3. penzionisanjem 4. gubitkom radne sposobnosti zaposlenika 5. otkazom poslodavca, odnosno zaposlenika 6. istekom vremena na koje je sklopljen ugovor o radu 7. danom stupanja na izdržavanje kazne duže od tri mjeseca 8. ako zaposleniku bude izrečena vaspitna ili zaštitna mjera u trajanju dužem od tri mjeseca 9. odlukom nadležnog suda koja ima za posljedicu prestanak radnog odnosa. Sporazumni prestanak ugovora o radu Ugovor o radu prestaje, na osnovu sporazuma između ugovornih strana koje su zaključile ugovor o radu. Sporazum o prestanku ugovora o radu neophodno je zaključiti u pisanoj formi, iako to zakonom nije predviđeno, jer to ne predstavlja pouzdan osnov. Sporazum se zaključuje na prijedlog jedne od ugovornih strana. Sporazum o prestanku ugovora o radu prestaje danom zaključenja sporazuma, ukoliko se strane drugačije ne dogovore, što znači da nema otkaznog roka. Otkaz ugovora od strane poslodavca Poslodavac može otkazati ugovor o radu zaposleniku uz propisani otkazni rok (najmanje četrnaest dana, a što može biti uređeno i drugačije pravilnikom oradu) ako je takav otkaz opravdan iz ekonomskih, tehničkih ili organizacionih razloga, ili ako zaposlenik nije u mogućnosti da izvršava svoje obaveze iz radnog odnosa. Poslodavac može otkazati ugovor o radu i bez obaveze poštivanja propisanog otkaznog roka u slučaju da je zaposlenik odgovoran za teži prestup ili za težu povredu radnih obaveza iz ugovora o radu. Zakon o radu član 88. Zakona o izmjenama Zakona o radu (Službene novine FBiH broj 32/00). Zakon o radu RS, član 126. prečišćeni tekst Zakona o radu (Službeni glasnik Republike Srpske broj: 38/00, 40/00, 47/02, 38/03, 66/03 i 20/07) PRIMJER: Lakši i teži prestupi Lakši prestupi: 1. nemarno izvršavanje radnih obveza 2. nepoštivanje radnog vremena 3. neopravdani izostanak

4. pričinjavanje manje materijalne štete 5. nekorektan odnos s kolegama na poslu i trećim licima. Teži prestupi : 1. neizvršavanje i nesavjesno, neblagovremeno i nemarno izvršavanje radnih i drugih obaveza koje mogu prouzrokovati veću štetu 2. nezakonito raspolaganje sredstvima 3. necjelishodno i neodgovorno korištenje sredstava 4. neostvarivanje normalnih rezultata rada zbog neopravdanih razloga 5. zloupotreba prava korištenje bolovanja 6. zloupotreba korištenje položaja 7. odavanje poslovne tajne 8. činjenje radnji koje direktno nanose štetu kompaniji 9. sklapanje poslova za svoj ili tuđi račun iz okvira djelatnosti kompanije. Kolektivnim ugovorom ili pravilnikom o radu mogu se utvrditi vrste prestupa koje donekle zavise i od same djelatnosti kojom se kompanija bavi. U slučaju lakših prestupa ili lakših povreda radnih obaveza iz ugovora o radu, ugovor o radu se ne može otkazati bez prethodnog pismenog upozorenja zaposleniku. Pismeno upozorenje treba da sadrži opis prestupa ili povrede radne obaveze za koje se zaposlenik smatra odgovornim i izjavu o namjeri da se otkaže ugovor o radu bez davanja predviđenog otkaznog roka za slučaj da se takav prestup ponovi. Otkaz ugovora o radu od strane zaposlenika Zaposlenik može otkazati ugovor o radu bez davanja predviđenog otkaznog roka u slučaju da je poslodavac odgovoran za prestup ili povredu obaveza iz ugovora o radu. U slučaju otkazivanja ugovora o radu zaposlenik ima sva prava u skladu sa zakonom, kao da je ugovor nezakonito otkazan od strane poslodavca. Otkazni rok ne može biti kraći od sedam dana u slučaju da zaposlenik otkazuje ugovor o radu. Zakon o radu, član 95. Zakona o izmjenama Zakona o radu (Službene novine FBiH broj 32/00). Zakon o radu RS, član 134. prečišćenog teksta Zakona o radu (Službeni glasnik Republike Srpske broj: 38/00, 40/00, 47/02, 38/03, 66/03 i 20/07) Pravni savjet − ZA KRAJ Iz dosadašnje prakse, odnosno radnog iskustva, preporučujemo svim poslodavcima koji se odluče da na ozbiljan i profesionalan način u svojim kompanijama obezbijede realizaciju poslova vezanih za upravljanje ljudskim resursima da se pridržavaju svih zakonskih okvira koji se odnose na ovu oblast, a koji istovremeno ostavljaju i veliku slobodu poslodavcima da

103

TIM ZA USPJEH │ Praktični vodič kroz upravljanje ljudskim potencijalima

PRAVNI SAVJET - PRESTANAK UGOVORA O RADU

sami urede ovaj segment poslovanja. Upravo zbog činjenice da je moguće da svojim internim aktima − koji moraju biti u skladu sa zakonom (statut, pravilnik o radu, ostali pravilnici, odluke) − kao i karakterom poslovne djelatnosti, preciznije predvide i urede svaki korak u postupanju i obavljanju aktivnosti vezanih za ljudske resurse, na taj način će zaštiti svoj status a

istovremeno omogućiti primjenu zagarantovanih prava zaposlenika, što će svakako biti i važan faktor u razvoju njihovog zadovoljstva poslom i važan motivacioni faktor koji će u velikoj mjeri biti podsticaj u postizanju boljih rezultata rada na dobrobit kompanije i zaposlenika.

Fluktuacija zaposlenika │ TIM ZA USPJEH

104

LITERATURA

1. Allen, D. (2003). Ready for anything: 52 productivity principles for work and life, Viking, USA 2. Bahtijarević-Šiber, F. (1999). Management ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb 3. Breakwell, G.M. (2007). Vještine vođenja intervjua, Jastrebarsko: Naklada Slap, Zagreb 4. Cawsey, T.F.& Hodgson, R.C.& Watson, E.D. (1987). Canadian cases in human resource management, Prentice-Hall Canada Inc., Ontario 5. Chapman, E.N.& O’Neil, S.L. (2003). Vodstvo: osnovni koraci koje svaki menadžer treba znati, Mate, Zagreb 6. Chmiel, N. (2000). Introduction to work and organizational psychology: a European perspective, Blackwell Publishers, UK 7. Cook, M.J. (1998). Time management: proven techniques for making the most of your valuable time, Adams Media, Avon, Massachusetts 8. Cooper, D.& Robertson,I.T. (2006). Psihologija odabira zaposlenika: pristup kvalitete, Jastrebarsko: Naklada Slap, Zagreb 9. Davidson, J. (1995). The complete idiot’s guide to managing your time, Alpha Books, New York 10. Davidson, J. (2005). The complete idiot’s guide to getting things done, Alpha Books, New York 11. Drenth, P.J.D, Thierry, H., Wolff, C.J. (1998). Handbook of Work and Organizational Psychology Vol.I, II, III, IV, Psychology Press Ltd, UK 12. Kahneman, D, Slovic, P. and Tversky,A. (1982). Judgement under Uncertainty: Heuristics and Biases. Cambridge: Cambridge University Press 13. Krumm, D.J. (2001). Psychology at work: an introduction to industrial/organizational psychology, Worth Publishers, USA 14. Maslov, A.H. (2004). Psihologija u menadžmentu, Adizes, Novi Sad 15. Nelson, B. (1997). 1001 ways to energize emplyees, Workman Publishing, New York 16. Newstrom, J.& Scannell, E. (1998). The big book of team building games: trust-building activities, team spirit exercises and other fun things to do, McGraw-Hill, New York 17. Robbins, S.P. (1998). Organizational behavior, Prentice-Hall Inc., New Jersey 18. Scanell, E.E.& Newstrom, J.W. (1994). The complete games trainers play: experiential learning exercises, McGraw-Hill Inc., USA 19. Smith, Sh.& Mazin, R. (2004). The HR Answer Book: an indispensable guide for managers and human resources professionals, Amacom, New York 20. Stranks, J. (2005). Stress at work: management and prevention, Elsevier Butterworth-Heinemann, Burlington MA 21. Šehić, Dž.i Rahimić, Z. (2006). Menadžment, Izdavačka djelatnost Ekonomskog fakulteta u Sarajevu, Sarajevo 22. Tamblyn, D.& Weiss, Sh. (2000). The big book of humorous training games, McGraw-Hill, New York 23. Vujić, D. (2000). Menadžment ljudskih resursa i kvalitet: ljudi – ključ kvaliteta i uspjeha, Centar za primenjenu psihologiju Društva psihologa Srbije, Beograd 24. Whitmore, J. (2006). Trening za postizanje učinkovitosti: rast ljudskih potencijala, učinkovitosti i svrhe, Mate: Zagrebačka škola ekonomije i managementa, Zagreb 25. http://www.job-analysis.net/G051.htm 26. Schultz,D.P, Shultz, S.E, (1986). Psychology and Industry Today: An introduction to Industrial and Organizational Psychology, 4ed. New York, MacMillan 27. Vujić, D, (2000). Menadžment ljudksih resursa i kvalitet – ljudi, ključ uspjeha,Centar za primjenjenu psihologiju, Beograd 28. Communication World , Dec, 1997 by Cheryl O'Donovan 29. Tresize-Brown, M. (2004). Zapošljavanje mladih radnika: Kako dobro upravljati njima? 30. Moj Posao uz stručno pokroviteljstvo tvrtke SELECTIO d.o.o. za upravljanje ljudskim potencijalima, (2007). Uloga rodova u svijetu rada 31. Rick Brinkman and Rick Kirschner, (1994). Dealing with People you Can’t Stand: How the bring out the best in people at their worst, R.R. Donnelley & Sons Company 105
TIM ZA USPJEH │ Praktični vodič kroz upravljanje ljudskim potencijalima

Formular za povratnu informaciju o Praktičnom vodiču za upravljanje ljudskim potencijalima Poštovani, proMENTE socijalna istraživanja moli vas da popunite ovaj formular i date svoje mišljenje o Praktičnom vodiču za upravljanje ljudskim potencijalima. Molimo da iskreno odgovorite na pitanja u upitniku, jer nam je vaše mišljenje važno radi što boljeg i adekvatnijeg ažuriranja Vodiča u narednom periodu. O vama: 1. Dob ______ pol ______ Funkcija u firmi __________________________ 2. Vaša struka: ________________________________________________ O vašoj firmi: 3. Broj zaposlenika u vašoj firmi (ukupno)? _______ 4. Vrsta djelatnosti kojom se primarno bavi vaša firma?________________________________________ 5.Kanton/regija u kojoj se nalazi vaša firma? ________________________________________________ 7. Ko vrši dužnosti menadžera odjela za upravljanje ljudskim potencijalima? (možete zaokružiti više ponuđenih opcija) Direktor Menadžer odjela za ljudske potencijale Vansjki servis Drugo

8. Na koji način ste dobivali informacije o upravljanje ljudskim potencijalima (možete zaokružiti više ponuđenih opcija) Knjige Poslovni časopisi Drugo Lični kontakt Vanjski konsultant Trening Internet

Dodatne studije

Kako biste ocijenili Praktični vodič za upravljanje ljudskim potencijalima – Tim za uspjeh?

Nije uopće tačno

Nije tačno

Tačno

100% tačno

Vodič izgleda privlačno. Vodič je jednostavan za korištenje. Vodič je sasvim upotrebljiv u svakodnevnom radu firme. Vodič daje korisne informacije o metodama regrutacije i selekcije kandidata. Vodič nudi dobre primjere orijentacije novih radnika. Poglavlje „Obučavanje i obrazovanje kadrova“ je dobro opisano. Vodič daje praktične ideje o praćenju i ocjenjivanju radnih rezultata. Vodič nudi kreativne ideje za podizanje motivacije kod zaposlenika.
TIM ZA USPJEH │ Praktični vodič kroz upravljanje ljudskim potencijalima

106

Kako biste ocijenili Praktični vodič za upravljanje ljudskim potencijalima – Tim za uspjeh?

Nije uopće tačno

Nije tačno

Tačno

100% tačno

Vodič daje savjete o načinima rada s teškim zaposlenicima. Vodič daje savjete o načinima rada s mladim zaposlenicima. Vodič nudi praktične ideje o mjerama potrebnim za sigurno radno mjesto. Vodič nudi savjete o tome kako prevenirati stres na poslu. Vodič nudi savjete o neophodnim akcijama prilikom odlaska i otpuštanja zaposlenika. Vodič daje precizne informacije o zakonima i regulativi relevantnim za upravljanje ljudskim potencijalima. Vodič prati standarde Evropske unije za upravljanje ljudskim potencijalima. Vodič nudi praktične i upotrebljive priloge.
Molimo vas da ispunjen upitnik proslijedite na faks broj: (033) 556 866, ili na adresu: proMENTE, Kranjčevićeva 35, 71000 Sarajevo.

Hvala vam na vremenu i trudu!

TIM ZA USPJEH │ Praktični vodič kroz upravljanje ljudskim potencijalima