2

LECŢIE DEMONSTRATIVĂ
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
L
E
C
Ţ
I
E

D
E
M
O
N
S
T
R
A
T
I
V
Ă
INTRODUCERE
Resursele umane sunt temelia pe care se
sprijină orice companie sau instituţie! De
aceea managerul resurselor umane poate
fi asemănat cu un arhitect – de abilitatea
sa depinde întreaga rezistenţă a edificiului!
Nu există, practic, „lecţii” de resurse
umane! Există în schimb intuiţie, pasiune,
perseverenţă, cunoştinţe solide din domenii
diverse, de la legislaţia muncii la psihologie!
Indiferent dacă deţineţi un post de conducere
în departamentul de resurse umane sau în
alt departament, dacă aţi lucrat în domeniu
sau vreţi să vă reproflaţi, cursul Eurocor
Managementul Resurselor Umane vă ajută să descoperţi secretele acestui domeniu!
 Veţi reuşi să evaluaţi efcient activitatea salariaţilor.
 Veţi afa cum să organizaţi şi să coordonaţi un departament de resurse umane.
 Veţi deprinde diverse strategii pentru motivarea personalului.
 Veţi învăţa să analizaţi potenţialul intern al unei organizaţii şi să oferiţi strategii
viabile de instruire şi de perfecţionare a personalului.
 Veţi afa cum să lucraţi cu oameni diferiţi şi să combateţi stresul la locul de
muncă.
Învăţaţi comod!
Primiţi acasă sau direct la birou pachetele de curs. Le parcurgeţi când vreţi, fără stres,
în confortul propriului cămin, în weekenduri, după program, vara sau iarna... când
şi unde doriţi!
Vă veţi bucura de o atenţie deosebită!
Benefciaţi de sprijinul unui profesor personal, un specialist cu experienţă, care
poate f contactat prin corespondenţă poştală sau online.
Proftaţi acum de şansa de a deveni un specialist în domeniul resurselor umane alături
de Eurocor!
Mult succes!
LECŢIA DEMONSTRATIVĂ vă ajută să vă familiarizaţi cu materialele de studiu
EUROCOR. Din punctul de vedere al numărului de pagini, aceasta reprezintă
mai puţin de jumătate din conţinutul unui caiet de curs. Vă prezentăm câteva
secţiuni teoretice, exemple, exerciţii şi un model de temă, selectate din diverse
lecţii, pentru a vedea exact cum sunt structurate caietele.
Lectură plăcută!
3
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
LECŢIE DEMONSTRATIVĂ
STRUCTURA LECŢIILOR
Studiul efcient al cursului nostru este garantat de structura unitară a celor 16
module.
Informaţiile noi sunt prezentate într-un mod atractiv, iar procesul de
memorare devine simplu şi rapid!
Modulele se parcurg uşor, într-un mod relaxat, datorită semnelor grafce
special concepute pentru a marca diverse componente ale lecţiilor.
Limbajul este accesibil, obiectiv, iar accentul este pus pe partea practică.
PRIMIREA CURSULUI
La Eurocor, cursanţii aleg unde să primească pachetul de curs! Dumneavoastră
ce alegeţi?
1. Acasă, la cutia poştală (Cutia poştală trebuie să aibă dimensiunile de
minim 22x30x1 cm.).
2. La serviciu
3. La ofciul poştal de care aparţineţi (Adresa declarată la înscriere trebuie să
fe cea din buletin).
CONTUL DE CURSANT
Fiecare cursant are propriul cont pe site-ul www.eurocor.ro. Aici găsiţi
informaţii despre stadiul trimiterii pachetelor de curs sau plăţile efectuate şi
înregistrate. Din contul de cursant se pot accesa şi aplicaţiile TemeOnline sau
PlataOnline.
ABSOLVIREA
Odată cu expedierea ultimului pachet de curs, veţi primi şi testul de evaluare
finală. Calificativele obţinute pot fi: foarte bine, bine şi insuficient (în funcţie
de punctajul realizat). Odată promovat acest test, veţi obţine Certificatul
de absolvire Eurocor.
Opţional, după absolvirea acestui curs, puteţi participa la un scurt program de
pregătire faţă-n faţă, de câteva zile, în urma căruia puteţi obţine Certificatul
de absolvire emis împreună cu Ministerul Muncii şi Ministerul
Educaţiei. Tradus şi apostilat, acesta este recunoscut în alte peste 60 de ţări,
semnatare ale Convenţiei de la Haga.
@


@
4
LECŢIE DEMONSTRATIVĂ
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
Programa cursului Managementul resurselor umane
Modulul 1
Rolul, importanţa şi particularităţile resurselor
umane (rolul, importanţa şi particularităţile
resurselor umane, definirea managementului
resurselor umane, activităţile şi etapele de dez-
voltare ale managementului resurselor umane,
internaţionalizarea managementului resurselor
umane, tendinţe actuale şi de perspectivă privind
managementul resurselor umane)
Modulul 6
Planifcarea resurselor umane (defniţie,
conţinut, importanţă, etape, metode şi tehnici
de planifcare şi estimare a necesarului de resurse
umane)
Modulul 2
Organizarea activităţilor de resurse umane
(conceptul, rolul şi importanţa organizării
activităţilor de resurse umane, documentele orga-
nizatorice, structuri organizatorice şi variante de
organizare a departamentului de resurse umane,
atribuţiile departamentului de resurse umane,
tipuri de înregistrări în procesul de evidenţă a
personalului, rolul managerului de resurse umane)
Modulul 7
Recrutarea resurselor umane (defniţie, conţinut,
importanţă, etape, surse de recrutare, tehnici de
recrutare, indicatori de efcienţă şi efcacitate, erori
de recrutare)
Modulul 3
Strategii şi politici în domeniul resurselor
umane (defniţie, conţinut, rol şi importanţă,
tipuri de strategii, elementele unei strategii de
resurse umane, politici de resurse umane)
Modulul 8
Selecţia resurselor umane (defniţie, conţinut,
importanţă, CV-ul, scrisoare de intenţie, testele de
selecţie, interviul, simularea unui interviu, greşeli
de selecţie)
Modulul 4
Analiza şi proiectarea posturilor (definiţie,
conţinut, rol şi importanţă, etape, metode şi
tehnici de analiză a posturilor, modele şi metode
de proiectare a posturilor)
Modulul 9
Integrarea în muncă, instruirea şi perfecţionarea
personalului (defniţie, conţinut, rol, importanţă,
metode şi tehnici de integrare în muncă, metode şi
tehnici de instruire şi perfecţionare a personalului)
Modulul 5
Evaluarea posturilor (defniţie, conţinut, rol,
importanţă, etape, metode şi tehnici de evaluare
a posturilor)
Modulul 10
Managementul carierei (defniţie, conţinut, rol,
importanţă, obiective, tipuri de cariere, planifcarea
carierei individuale şi organizaţionale, întocmirea
planurilor individuale de carieră)
5
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
LECŢIE DEMONSTRATIVĂ
Modulul 11
Evaluarea performanţelor (defniţie, conţinut,
rol, importanţă, obiective, particularităţi, metode
şi tehnici de evaluare a performanţelor, erori ale
procesului de evaluare a performanţelor)
Modulul 14
Relaţiile cu angajaţii. Managementul confic-
telor (metode şi tehnici de comunicare în cadrul
organizaţiei, negocierea colectivă, grupurile şi
echipele de lucru, tipuri de conficte, cauze, strategii
de soluţionare a confictelor)
Modulul 12
Motivarea resurselor umane (defniţie, rol, teo-
rii motivaţionale, structuri de motivaţie, forme
ale motivaţiei în muncă, legătura motivaţie-
satisfacţie-performanţă în muncă, surse ale
satisfacţiei în muncă, căi şi modalităţi de creştere
a satisfacţiei în muncă)
Modulul 15
Managementul stresului (defniţie, surse şi factori
de stres, reacţii la stres, forme de manifestare a
stresului, strategii de combatere a stresului la locul
de muncă)
Modulul 13
Managementul recompenselor (definiţie,
conţinut, rolul şi importanţa politicii salariale,
principii ale sistemului de salarizare, sisteme de
salarizare, drepturi şi obligaţii salariale)
Modulul 16
Efcienţa utilizării resurselor umane (bugetul de
resurse umane, sistemul indicatorilor de efcienţă
a utilizării resurselor umane, analiza potenţialului
intern al unei organizaţii)
6
LECŢIE DEMONSTRATIVĂ
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
(selecţie din Modulul 6, pagina 1)
i
PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE
„Managerii de resurse umane trebuie s\ se ocupe mai mult de ceea ce va fi în viitor.”
ALBERT F. WATTERS
Activitatea oric\rei organiza]ii, indiferent de domeniu, are la baz\ un anumit plan care este
detaliat pe componente: componenta de cercetare-dezvoltare, de produc]ie, comercial\, financiar-
contabil\ [i de resurse umane. Practic, pentru fiecare dintre cele cinci componente se întocme[te
un plan de ac]iune (activitate).
Pe parcursul acestui modul, vom încerca s\ furniz\m r\spunsuri la o serie de întreb\ri, ca
de exemplu:
 Care este con]inutul activit\]ii de planificare a resurselor umane?
 Care sunt rolul [i importan]a planific\rii resurselor umane?
 Care sunt principalele etape ale procesului de planificare a resurselor umane?
 Care sunt principalele metode [i tehnici de planificare a resurselor umane?
 Care este rolul specialistului de resurse umane în activitatea de planificare a resurselor
umane?
 Care este con]inutul unui plan de resurse umane?
Parcurgând cu aten]ie acest modul, ve]i fi capabili s\:
 în]elege]i con]inutul, rolul [i importan]a activit\]ii de planificare a resurselor umane;
 cunoa[te]i [i s\ implementa]i, din punct de vedere practic,
principalele metode [i tehnici de planificare a resurselor umane;
 în]elege]i rolul specialistului de resurse umane în procesul de
previziune a necesarului de personal;
 în]elege]i principalele informa]ii înscrise într-un plan
de personal;
 s\ întocmi]i un plan de personal.
Mult succes!
Obiectivele pe
care trebuie să
le atingeţi prin
parcurgerea
fiecărui modul vă
ajută să vă ghidaţi
cât mai bine
învăţarea.
Fiecare modul
începe cu o
introducere,
în care sunt
prezentate
principalele
aspecte ce vor fi
studiate.
MODUL
6
7
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
LECŢIE DEMONSTRATIVĂ
Definiţiile,
informaţiile
esenţiale şi
noţiunile noi
au fost marcate
special pentru a
facilita înţelegerea
informaţiilor.
(selecţie din Modulul 9, pagina 34)
i
Modulul 9
Managementul resurselor umane 34
Perfec]ionarea resurselor umane
Cea de-a treia component\ a procesului de formare a resurselor umane o reprezint\
perfec]ionarea.
Perfec]ionarea este orice activitate de înv\]are dirijat\ mai degrab\ spre
nevoile viitoare decât imediate, urm\rind mai degrab\ progresul în carier\
decât performan]a curent\.
Din punctul de vedere al organiza]iei, în centrul procesului de perfec]ionare se afl\
cerin]ele viitoare ale for]ei de munc\ [i mai pu]in nevoile indivizilor de a promova
în mediul profesional. Cu alte cuvinte, abordat\ din perspectiva organiza]iei,
perfec]ionarea are un caracter proactiv (de a anticipa [i de a satisface noile cerin]e cu
privire la for]a de munc\), iar din punctul de vedere al individului, perfec]ionarea
are un caracter procesual (de a fi în permanen]\ implicat în programe de perfec-
]ionare în scopul de a fi mai bine preg\tit, ca premis\ a ob]inerii unor rezultate
mai bune, ceea ce înseamn\ avansarea în carier\).
Participarea unui analist de resurse umane la un curs de management reprezint\
un exemplu de perfec]ionare. De asemenea, participarea analistului de resurse
umane la un curs de management al resurselor umane reprezint\ tot un exemplu
de perfec]ionare.
Bugetul activit\]ii de formare a resurselor umane
Reprezint\ unul dintre cele mai importante criterii în func]ie de care sunt selectate
metodele de perfec]ionare a angaja]ilor unei organiza]ii. În cazul în care bugetul
alocat activit\]ii de formare a resurselor umane al unei companii este redus, se
poate opta pentru stagii de instruire sau perfec]ionare simple, derulate în interiorul
organiza]iei, cu formatori interni. În cazul în care sumele prev\zute pentru aceast\
activitate sunt importante, organiza]ia poate alege dintr-o gam\ foarte variat\ de
programe de formare oferite de diferi]i furnizori, mergându-se pân\ la implicarea
angaja]ilor în stagii de instruire sau perfec]ionare care implic\ scoaterea din produc]ie
[i care se deruleaz\ în decursul unei perioade de timp foarte îndelungate.
Bugetul activit\]ii de formare a resurselor umane este o component\ a bugetului
de resurse umane al unei companii.
În exemplul urm\tor v\ va fi prezentat\ structura bugetului alocat activit\]ii de
perfec]ionare a angaja]ilor unei companii.
E
8
LECŢIE DEMONSTRATIVĂ
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
(selecţie din Modulul 9, pagina 35)
lecţia 3
Exemplele trimit
la situaţii concrete
din activitatea
unei companii.
Modulul 9
Managementul resurselor umane 35
F\r\ a exemplifica cifric, vom prezenta în continuare structura unui buget de
recrutare a resurselor umane:
E
VENITURI CHELTUIELI VALOARE (lei)
Venituri ob]inute din:
– vânzarea pro-
duselor;
– prestarea unor
servicii;
– executarea unor
lucr\ri.
– cheltuieli cu întocmirea planului de formare
[i identificarea nevoilor de formare (salariul
tarifar al analistului de resurse umane
angajat în cadrul companiei/ comisionul
orar al consultantului de resurse umane);
– salariile efective ale formatorilor;
– impozitele [i taxele aferente salariilor pe
care le primesc angaja]ii implica]i în
programele de formare;
– costurile de transport [i cazare a
cursan]ilor/formatorilor/consultan]ilor;
– costul materialelor consumabile necesare
pentru activitatea de formare;
– costurile elabor\rii materialelor didactice;
– cheltuielile impuse de utilizarea unor
echipamente necesare în activitatea de
formare (videoproiector, retroproiector,
lap-top etc.);
– cheltuielile de între]inere a s\lii de curs
(iluminat, chirie, energie termic\ etc.);
– pierderile de activitate determinate de
scoaterea din produc]ie a participan]ilor la
programele de formare;
– cheltuieli ocazionate de amortizarea unor
mijloace fixe;
– drepturile de proprietate intelectual\.
..............
................. TOTAL ................
Metodele de perfec]ionare a resurselor umane
Op]iunea unei companii pentru metodele interne sau externe de perfec]ionare a
angaja]ilor are la baz\ o serie de criterii precum:
 politica de perfec]ionare a organiza]iei;
 obiectivele programelor de perfec]ionare;
 locul de desf\[urare a stagiilor de perfec]ionare;
 con]inutul programelor de perfec]ionare;
 participan]ii la programele de perfec]ionare;
 furnizorii de servicii de preg\tire profesional\;
 durata stagiilor de perfec]ionare.
9
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
LECŢIE DEMONSTRATIVĂ
(selecţie din Modulul 8, pagina 28)
Modulul 8
Managementul resurselor umane 28
Modulul 8
Managementul resurselor umane 28
E
Recomandabil este s\ se utilizeze
formularea complet\ Curriculum Vitae, [i
nu prescurtarea CV.
Numele este scris cu majuscule, prea multe
prenume, scrise cu alte caractere decât rubrica
„nume”, gre[eli de redactare: „victor”.
Folosirea formei substantivului „obiectiv”
la forma de plural, fiind men]ionat un
singur obiectiv, care are un caracter mult
prea general [i este foarte „înflorit”.
Nu sunt men]ionate facultatea [i
specializarea absolvit\ [i nu se
men]ioneaz\ informa]ii referitoare la
calificarea [i diploma ob]inut\.
gre[eli gramaticale
omiterea principalelor sarcini [i
responsabilit\]i specifice locurilor
de munc\ anterioare
gre[eli de redactare, formul\
incorect\
Nu constituie un loc de munc\ în sine, ci
mai mult o activitate extraprofesional\
(hobbby), aspect irelevant pentru
experien]a candidatului.
CV-ul nu se semneaz\ niciodat\
Gre[eli gramaticale de
tehnoredactare [i exprimare. Mai
mult, CV-ul trebuie înso]it de o
scrisoare de inten]ie, în al c\rei
con]inut trebuie f\cut\ aceast\
men]iune, în situa]ia în care nu exist\
informa]ii privind persoana de
contact.
CV
DATE PERSONALE
Numele GEORGESCU
Prenumele Paul GeorgeAdrian victor
Adres\……………..
Date de contact: telefon……………………….
e-mail…………………
Data na[terii 25 septembrie 1978
OBIECTIVE
– ocuparea unui post provocator [i atractiv
care s\ îmi permit\ avansarea cât mai
rapid\
FORMARE PROFESIONAL|
– 1999 - 2003 – absolvent al Institutului
de Studii Economice Bucure[ti
ALTE SERVICI
– septembrie 2004 - mai 2005 – agent
comercial Big VenDe România SRL, având
ca obiect de activitate distribu]i produselor
cosmetice
– ianuarie - noiembrie 2003 – agent de
vânz\ri, BEST SALES SRL, având ca obiect
de activitate distribu]ia pe pia]a
româneasc\ a produselor farmaceutice
Principalele sarcini [i responsabilit\]i:


– 1999-2003 – coordonator de joc al
echipei de fotbal a facult\]ii
Cuno[tin]e Operare PC Word, Excel
ABILIT|}I
– abilitate în comunicarea cu oamenii;– fidelitate; – dinamism, entuziasm;
– spirit de echip\; – spirit organizatoric;
HOBBY
– rela]iile publice; – sportul;
în aten]ia departamentului de Resurse umane
Semn\tura
…………………
10
LECŢIE DEMONSTRATIVĂ
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
Tabelele vă ajută
să asimilaţi mai
bine anumite
reguli sau
concepte.
(selecţie din Modulul 6, pagina 28)
Modulul 6
Managementul resurselor umane 28
Metode de planificare a resurselor umane
Matricea de tranzi]ii
Matricea de tranzi]ii (tabelul 2) este un instrument extrem de util în procesul de
analiz\ a mi[c\rilor interne de personal. Cu ajutorul acesteia sunt eviden]iate toate
mi[c\rile de personal din interiorul organiza]iei. Matricea de tranzi]ii se prezint\
sub forma unui tabel cu dubl\ intrare (tabelul 2), în cadrul c\ruia este eviden]iat
num\rul sau ponderea celor care au promovat, celor care au fost retrograda]i, celor
care au intrat în organiza]ie (nou angaja]i) [i a celor care au p\r\sit organiza]ia din
diverse motive, în decursul unei perioade (de regul\ un an calendaristic).
Modific\rile înregistrate în structura personalului companiei JFK sunt redate
în tabelul 2.
Tabelul 2 Matricea de tranzi]ii
Ponderea celor care au promovat, retrogradat, au intrat în organiza]ie sau au
p\r\sit organiza]ia se calculeaz\ ca raport procentual între num\rul acestora
[i num\rul total de salaria]i existen]i la începutul perioadei de calcul.
În tabelul 2 este redat\ matricea de tranzi]ii a unei unit\]i economice cu profil
productiv, la nivelul c\reia este analizat\ mi[carea intern\ a salaria]ilor.
E
11
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
LECŢIE DEMONSTRATIVĂ
Vă veţi familiariza cu
diverse documente
folosite frecvent în
departamentul de
resurse umane.
(selecţie din Modulul 11, pagina 25)
Modulul 11
Managementul resurselor umane 25
Un model de formular de evaluare a performan]elor profesionale v\ este prezentat
în exemplul urm\tor.
Trebuie men]ionat c\ acest formular de evaluare este utilizat la nivelul
personalului de conducere al unei companii cu un num\r de salaria]i mai mic
de 50 de persoane.
Denumirea frmei……………………………
Formular de evaluare a performan]elor
Numele ………………………… Prenumele …………………………………
Postul ………………………… Compartimentul ……………………………
Numele [i prenumele [efului ierarhic ………………………………………
Data ………………
I. Experien]a anterioar\:
Denumirea postului Modul de ocupare a postului Perioada
1.
2.
II. Performan]\ prezent:
Scurt\ descriere a postului:
………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………
Nivelul performan]ei realizate:
Denumirea criteriilor
Nivelul performan]ei
5 – foarte
bine
4 –
bine
3 –
mediu
2 –
slab
1 – foarte
slab
I. Rezultate
Opera]iuni: nivelul de performan]\ al rezultatelor
în aria proprie de responsabilitate
Costuri: eficien]\ în controlul costurilor
Siguran]\: eficacitate [i siguran]\ în îndeplinirea
responsabilit\]ilor
TOTAL
II. Cuno[tin]e
De baz\: cuno[tin]e necesare pentru îndeplinirea
responsabilit\]ilor primare
Înrudite: cuno[tin]e în alte domenii, care sunt
utile pentru ob]inerea performan]ei
Spiritul practic: capacitatea de aplicare a
cuno[tin]elor [i de exercitare a responsabilit\]ilor
TOTAL
E
12
LECŢIE DEMONSTRATIVĂ
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
Formulele de calcul
specifice domeniului
vă sunt explicate pe
larg.
Materia se parcurge
uşor, datorită
schemelor şi
figurilor relevante.
(selecţie din Modulul 16, pagina 21)
Modulul 16
Managementul resurselor umane 21
LEGEND|:
Timp neutilizat:
1 – nejustificat
2 – justificat
3 – absen]e nemotivate
4 – absen]e motivate prin lege
5 – învoiri, concedii f\r\ plat\
6 – concedii medicale, program redus
7 – concedii de maternitate
8 – întreruperi de o zi întreag\
Fig. 2 Balan]a utiliz\rii timpului de munc\
Obiectivul principal al analizei utiliz\rii timpului de munc\ îl constituie eviden-
]ierea propor]iei timpului efectiv lucrat în raport cu fondul de timp maxim disponibil.
Indicatorul cu ajutorul c\ruia este analizat modul de utilizare a timpului de munc\
îl reprezint\ gradul de utilizare a fondului maxim disponibil (Guf), calculat
ca raport procentual între timpul efectiv lucrat (Te) [i fondul de timp maxim
disponibil (Tmax).
Ca indicator, gradul de utilizare a fondului maxim disponibil permite identificarea
cauzelor care au generat o slab\ utilizare a timpului de munc\, analiza efectelor unei
astfel de situa]ii [i adoptarea unor m\suri în vederea amelior\rii anumitor disfunc-
]ionalit\]i. Un grad redus de utilizare a timpului de munc\ are ca principal efect
cre[terea volumului resurselor utilizate în vederea atingerii obiectivelor propuse
la nivelul companiei.
Retehnologizarea procesului de produc]ie la nivelul sec]iei „Material Rulant” din
cadrul unei companii produc\toare de autocamioane a determinat reducerea
în anul curent, comparativ cu anul anterior, a num\rului de salaria]i cu 134
de persoane, acesta înregistrând în prezent valoarea de 654 de salaria]i. În
tabelul 4 este redat\ balan]a utiliz\rii timpului de munc\ la nivelul sec]iei, pentru
fiecare dintre cei doi ani ai perioadei de analiz\. Trebuie men]ionat c\ în anul
anterior valoarea medie a timpului de munc\ a fost stabilit\ conform legisla]iei
muncii la 167 ore lucr\toare/lun\, iar în anul curent la 170 ore lucr\toare/lun\.
E
13
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
LECŢIE DEMONSTRATIVĂ
(selecţie din Modulul 11, pagina 16)
Exerciţiile vă
ajută să puneţi
în practică
cunoştinţele
asimilate sau
experienţa
proprie.
Modulul 11
Managementul resurselor umane 16
Evalu\rile globale se refer\ la o evaluare de ansamblu a activit\]ii unui angajat,
spre deosebire de cele analitice, care presupun detalierea pe componente a
criteriilor avute în vedere.
La nivelul unui post de muncitor necalificat, unul dintre criteriile de evaluare
a activit\]ii acestuia îl reprezint\ responsabilitatea. În activitatea de evaluare
putem aprecia munca respectivului muncitor necalificat la nivel global sau putem
descompune criteriul responsabilitate pe componente astfel: responsabilitate
pentru rezultatele ob]inute, responsabilitate pentru echipamente, pentru materiile
prime utilizate sau produsele ob]inute, pentru protec]ia altora sau pentru munca
altora. În al doilea caz, putem vorbi despre o evaluare analitic\.
Exerci]iul 5
Descompune]i pe elemente componente urm\toarele trei criterii de evaluare a
activit\]ii unui analist de resurse umane: calit\]i personale, deprinderi [i efort.
 în func]ie de gradul de formalizare a activit\]ii de evaluare, exist\ dou\
tipuri de evaluare: formal\ [i informal\.
Evaluarea formal\ are la baz\ o metodologie oficial\, stabilit\ în prealabil
la nivelul organiza]iei, în timp ce evaluarea informal\ nu implic\ o astfel de
particularitate. Evaluarea informal\ reprezint\ acea apreciere f\cut\ unui angajat
de c\tre [eful s\u ierarhic direct în cursul muncii obi[nuite. De asemenea, [i în
situa]iile în care dorim s\ ader\m la ini]iativele sau ac]iunile unui grup de sala-
ria]i din cadrul organiza]iei întreprindem o evaluare informal\, deoarece apreciem
acel grup în func]ie de propriul sistem de valori [i criterii. Evaluarea informal\
necesit\ un timp redus, deoarece de foarte multe ori suntem tenta]i s\ apreciem [i
s\ re]inem o persoan\ în func]ie de anumite comportamente sau ac]iuni specifice.
Spre deosebire de evaluarea informal\, care are un pronun]at caracter subiectiv,
cea formal\ este mult mai obiectiv\, deoarece permite efectuarea unor compara]ii
între rezultatele evalu\rii întreprinse de [eful ierarhic direct al unui angajat [i cele
ale altor superiori sau evaluatori.
Exerci]iul 6
Descrie]i con]inutul unei situa]ii de evaluare informal\ pe care a]i realizat-o în
activitatea dumneavoastr\. Care au fost criteriile pe care le-a]i avut în vedere?
Care au fost rezultatele evalu\rii întreprinse de dumneavoastr\?
Recapitulând principalele tipuri de evalu\ri ce pot fi utilizate în practica
managementului resurselor umane, identifica]i care dintre acestea sunt
cel mai frecvent utilizate la nivelul companiei dumneavoastr\. Care dintre
tipurile de evaluare men]ionate considera]i c\ v-ar avantaja cel mai mult
ca salariat al unei companii, ]inând cont de specificul activit\]ii desf\[urate?
E
14
LECŢIE DEMONSTRATIVĂ
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
Vă autoevaluaţi
rapid, cu ajutorul
răspunsurilor la
exerciţii.
(selecţie din Modulul 11, pagina 42)
Modulul 11
Managementul resurselor umane 42
R|SPUNSURI LA EXERCI}IILE DIN
MODULUL 11
Exerci]iul 2
Enumera]i 5 indicatori care s\ v\ permit\ evaluarea cantitativ\ a activit\]ii unui
analist de resurse umane.
Calitatea [i num\rul indicatorilor de natur\ cantitativ\ utiliza]i în activitatea
de evaluare a unui analist de resurse umane variaz\ în func]ie de domeniul
de specializare (recrutare [i selec]ie, evaluare, dezvoltarea resurselor umane,
eviden]a personalului etc.). Pentru a ne conforma cerin]ei men]ionate în
con]inutul exerci]iului, v\ vom reda câ]iva astfel de indicatori, care au un
caracter de generalitate:
– num\rul fi[elor de post întocmite;
– num\rul de salaria]i evalua]i;
– num\rul de candidaturi depuse în vederea ocup\rii unui post;
– num\rul absen]elor de la locul de munc\;
– num\rul de candida]i respin[i;
– timpul mediu de munc\.
Exerci]iul 4
Identifica]i 5 criterii cantitative [i 5 criterii calitative de evaluare a activit\]ii unui
analist de resurse umane.
Criterii cantitative:
– gradul de respectare a bugetului de venituri [i cheltuieli repartizat pentru
activitatea de recrutare [i selec]ie, de evaluare a performan]elor, de
dezvoltare a resurselor umane;
– timpul de munc\;
– vechimea în munc\;
– gradul de îndeplinire a obiectivelor;
– disciplina în munc\.
Criterii calitative:
– etica muncii depuse;
– creativitatea;
– leadership;
– con[tiinciozitatea;
– capacitatea de a lucra în condi]ii de stres.
15
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
LECŢIE DEMONSTRATIVĂ
Veţi găsi momente
de reflecţie, în
care vi se propune
realizarea unor
teme practice, cu
rol recapitulativ.
(selecţie din Modulul 7, pagina 22)
Modulul 7
Managementul resurselor umane 22
Cu toate acestea, folosirea acestei surse în procesul de recrutare a resurselor umane
prezint\ unele avantaje [i dezavantaje:
AVANTAJE DEZAVANTAJE
Institu]iile de înv\]\mânt
Un num\r din ce în ce mai mare de companii î[i concentreaz\ eforturile anuale de
atragere a absolven]ilor institu]iilor de înv\]\mânt sau studen]ilor din diferite centre
universitare. Ofertele de angajare pot fi deosebit de atractive pentru cei care doresc
s\ î[i completeze cuno[tin]ele teoretice cu experien]e practice. Astfel, companiile au
posibilitatea de a-[i forma viitori angaja]i cu cheltuieli minime. Între principalele avan-
taje [i dezavantaje pe care le prezint\ aceast\ surs\ de recrutare, putem men]iona:
AVANTAJE DEZAVANTAJE
Exerci]iul 4
Preciza]i care dintre sursele de recrutare extern\ prezentate este recomandabil
a fi utilizat\ pentru recrutarea unor candida]i în vederea ocup\rii postului
dumneavoastr\. Argumenta]i alegerea f\cut\.
Realiza]i o scurt\ descriere a fiec\reia dintre sursele de recrutare extern\
prezentate, prin re]inerea unor cuvinte-cheie. }inând cont de avantajele [i
dezavantajele enumerate, pe o scal\ de notare cu valori cuprinse în inter-
valul 1-10, acorda]i fiec\reia dintre sursele de recrutare o anumit\ not\.
Metode de recrutare a resurselor umane
Informa]iile [i cuno[tin]ele anterioare asimilate cu privire la procesul de recrutare
v\ vor servi pentru a în]elege cât mai bine importan]a [i diversitatea metodelor de
recrutare a resurselor umane pe care le poate utiliza o companie în scopul de a-[i
acoperi necesarul de resurse umane.
Per ansamblu, cele mai utilizate metode de recrutare a resurselor umane, care pot
fi întâlnite la nivelul unor organiza]ii dintre cele mai diverse, sunt:
1. anun]urile de angajare;
2. contactele directe;
3. colaborarea cu agen]iile de recrutare a resurselor umane;
 costurile reduse;
 timpul redus de recrutare;
 o foarte bun\ cunoa[tere de c\tre candida]i
a situa]iei reale din firm\;
 cunoa[terea de c\tre organiza]ie a punctelor
forte [i slabe ale fo[tilor angaja]i.
 num\r redus de candida]i ce pot fi recruta]i;
 apari]ia favoritismului;
 riscul ca unii angaja]i s\ p\r\seasc\ or-
ganiza]ia în scurt timp dup\ reangajarea
acestora.
 costurile reduse;
 atractivitatea ofertelor de angajare;
 oportunit\]i de dezvoltare a carierei;
 stabilitatea personalului astfel angajat.
 num\r mare de candida]i ce pot fi recruta]i;
 riscul ca unele persoane s\ p\r\seasc\
organiza]ia imediat ce au absolvit cursurile
unei institu]ii de înv\]\mânt.
16
LECŢIE DEMONSTRATIVĂ
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
(selecţie din Modulul 7, pagina 34)
Modulul 7
Managementul resurselor umane 34
Pentru a nu genera neîn]elegeri în procesul de asimilare a informa]iilor prezentate
anterior, trebuie s\ men]ion\m c\ acest anun] de angajare a fost preluat [i reprodus
integral de pe site-ul www.bestjobs.ro.
Suntem convin[i c\ de-a lungul timpului, direct sau indirect, a]i întâlnit în
diferite surse de informare, pres\, TV, radio, Internet, anun]uri de angajare
care nu ofer\ toate informa]iile de care ave]i nevoie. Reda]i con]inutul inte-
gral al unui astfel de anun] de angajare [i analiza]i-l din punctul de vedere
al con]inutului [i al structurii, pe baza cuno[tin]elor asimilate anterior.
Etapele redact\rii unui anun] de angajare (recrutare)
Redactarea unui anun] de recrutare presupune parcurgerea urm\torilor pa[i:
Analiza fi[ei postului
Cu ajutorul acesteia pot fi identificate principalele responsabilit\]i ale unui post din
punctul de vedere al activit\]ii care urmeaz\ a fi desf\[urate [i cerin]ele sau condi]iile
pe care trebuie s\ le îndeplineasc\ o persoan\ pentru a putea ocupa postul respectiv.
Aceste informa]ii pot fi identificate în fi[a postului, în capitolele de descriere [i
specifica]ie a postului. De asemenea, vor fi sintetizate [i transpuse în structura unui
anun] de angajare în capitolele cu aceea[i denumire: descrierea [i, respectiv, specifica-
]ia postului.
Pentru a în]elege mai bine [i mai complet cele redate anterior, v\ invit\m s\ revizui]i
exemplele prezentate anterior pe parcursul acestui modul [i exemplele de fi[e de post
din modulul 4.
Exerci]iul 6
Studia]i fi[a postului întocmit\ pentru postul de „manager zonal de vânz\ri”,
redat\ sub forma unui exemplu în cuprinsul modulului 4. Trebuie s\ întocmi]i un
anun] de recrutare pentru acest post, care se reg\se[te în structura organizatoric\
a companiei dumneavoastr\. Sintetiza]i informa]iile care urmeaz\ a fi transpuse
în anun]ul de angajare în capitolele descrierea [i specifica]ia postului.
Redactarea anun]ului de angajare
Const\ în editarea sau scrierea efectiv\ a con]inutului unui anun] de angajare. Stilul de
exprimare folosit trebuie s\ fie clar, concis, cuprinzând o serie de elemente concrete
referitoare la post sau la candidat. Prin con]inutul s\u anun]ul de angajare nu trebuie
s\ plictiseasc\ cititorii sau s\ îi oboseasc\, dar nici s\ fie foarte succint, informa]iile
trebuie redate de o manier\ care s\ furnizeze candida]ilor un set minim de informa-
]ii, astfel încât s\ trezeasc\ interesul acestora pentru postul respectiv. Din punct de
vedere grafic, anun]ul de angajare trebuie s\ con]in\ unele elemente care s\ atrag\
aten]ia cititorilor, respectiv candida]ilor, ca de exemplu: sigla firmei, logo-ul firmei,
unele simboluri, scrierea cu caractere de dimensiuni diferite cu ajutorul c\rora s\ fie
eviden]iate informa]iile de interes.
1

2
Un simbol special
arată că anumite
teme se leagă de idei
prezentate anterior.
În acest caz, le
regăsim şi în
Modulul 4, la
paginile 26-31.
17
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
LECŢIE DEMONSTRATIVĂ
Grafica
amuzantă
destinde
atmosfera de
studiu.
(selecţie din Modulul 15, pagina 6)
Modulul 15
Managementul resurselor umane 6
Reac]ia [i comportamentul organismului la ac]iunea factorilor de stres sunt carac-
terizate de parcurgerea urm\toarelor stadii, redate în figura 1.
Fig. 1 Fazele Sindromului General de Adaptare
 Stadiul de alarm\ este caracterizat prin apari]ia unei st\ri de [oc în care
organismul se afl\ în prim\ faz\, urmat\ de o faz\ de contra[oc. Faza de [oc
este caracterizat\ prin cre[terea tensiunii arteriale, a pulsului, a temperaturii
corpului [i a ritmului cardiac. Aceast\ stare a organismului este determinat\
de confruntarea organismului cu o situa]ie nou\. De exemplu, în momentul în
care afl\m o veste mai pu]in bun\, apare în prim\ faz\ un moment de panic\, de
frustrare. Este o faz\ în care capacitatea de reac]ie a organismului este extrem
de limitat\. Urmeaz\ în mod normal faza de contra[oc, în care fiecare individ
încearc\ s\ î[i manifeste sau, în m\sura în care este posibil, s\ î[i tempereze
reac]iile [i s\ se gândeasc\ la posibile m\suri de contracarare a ac]iunii
factorilor de stres sau de dep\[ire a momentului respectiv. De exemplu,
atunci când primim o veste nefavorabil\, de cele mai multe ori avem nevoie
de sus]inerea celor apropia]i. De asemenea, într-o astfel de ipostaz\ foarte
multe persoane apeleaz\ la ac]iunea benefic\ a unor medicamente cu efect de
calmare.
 Stadiul de rezisten]\ este acea etap\ în
care individul accept\ situa]ia ca atare
[i încearc\ s\ se obi[nuiasc\ cu aceasta.
Mai mult, încearc\ s\ pun\ în practic\ o
serie de solu]ii pe care le-a identificat ca
fiind posibil de adoptat pentru a dep\[i
momentul respectiv. De exemplu, atunci
când la examen primim subiecte la care
nu ne a[teptam, prima reac]ie este aceea
de dezam\gire, de frustrare, de nemul-
]umire, ulterior încercând s\ ne gândim
la r\spunsurile pe care ar trebui s\ le
oferim, respectiv la modul de abordare
a subiectelor, corelând toate cuno[tin]ele
de care dispunem.
 Stadiul de epuizare este acea etap\ ulterioar\ celei în care am acceptat
ac]iunea factorilor de stres [i, mai mult, am încercat s\ o contracar\m. Este o
etap\ în care exist\ o probabilitate foarte mare de apari]ie a st\rii de oboseal\
fizic\ [i psihic\ a organismului, astfel încât organismul nu mai poate controla
ac]iunea factorilor de stres.
18
LECŢIE DEMONSTRATIVĂ
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
(selecţie din Modulul 5, pagina 40)
Modulul 5
Managementul resurselor umane 40
RECAPITULAREA MODULULUI 5
5.1 Ca activitate a managementului resurselor umane, evaluarea posturilor poate fi
definit\ ca o compara]ie sistematic\ între posturi, pentru a evalua valoarea
relativ\ a acestora, în scopul de a stabili o structur\ ra]ional\ de salarizare.
5.2 Evaluarea posturilor are în vedere utilizarea unui set de tehnici cantitative
[i calitative în scopul stabilirii valorii sau importan]ei relative a posturilor
în cadrul unei organiza]ii.
5.3 Importan]a evalu\rii posturilor rezid\ în faptul c\ reprezint\ baza întregului
management al recompenselor, deoarece organiza]iile recompenseaz\ mai întâi
posturile [i dup\ aceea oamenii, în func]ie de performan]ele ob]inute.
5.4 În func]ie de gradul de descompunere a postului pe componente, metodele
de evaluare a posturilor se pot grupa în dou\ categorii:
1. metode non-analitice;
2. metode analitice.
5.5 Metodele non-analitice de evaluare a posturilor presupun evaluarea postului
ca pe un întreg, global, f\r\ a fi descompus pe elemente componente.
5.6 Metodele analitice de evaluare a posturilor presupun descompunerea [i evalu-
area unui post pe elemente componente, respectiv: factori, subfactori [i grade.
5.7 Din categoria metodelor non-analitice de evaluare a posturilor fac parte:
1. metoda determin\rii pre]ului pie]ei;
2. metoda clasific\rii posturilor;
3. metoda ierarhiz\rii posturilor.
5.8 Postul etalon se define[te ca fiind acel post reprezentativ, considerat baz\ de
compara]ie pentru o anumit\ categorie sau familie de posturi.
5.9 Familiile de posturi reprezint\ grupuri stabile de posturi din interiorul unei
organiza]ii, având criterii unitare în fixarea salariilor [i legate între ele prin
rela]ii ce deriv\ din compararea nivelului salariilor cu exigen]ele func]iilor,
tehnologia, organizarea administrativ\, opera]iunile de produc]ie etc. Pe scurt,
familia de posturi se define[te ca fiind un ansamblu de posturi similare sau în
anumite situa]ii identice din punctul de vedere al con]inutului.
5.10 Metoda determin\rii pre]ului pie]ei este cea mai simpl\ dintre toate metodele
de evaluare a posturilor [i const\ în stabilirea nivelului salariului de baz\ pentru
fiecare dintre posturile etalon, în func]ie de nivelul remunera]iilor practicate
pe pia]a muncii pentru posturi similare, la nivelul unor companii din acela[i
domeniu de activitate.
5.11 Ancheta salarial\ reprezint\ un studiu, o cercetare de pia]\ derulat\ în scopul
de a cunoa[te nivelul salariilor practicate pentru anumite posturi, în anumite
domenii sau sectoare de activitate, precum [i evolu]iile înregistrate, din acest
punct de vedere, fa]\ de perioadele anterioare.
Recapitulările
sintetizează
aspectele cele mai
importante din
fiecare modul.
19
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
LECŢIE DEMONSTRATIVĂ
(selecţie din Modul 9, pagina 47)
Termenii de
specialitate
sunt explicaţi
în vocabularul
de la finalul
modulelor.
Modulul 9
Managementul resurselor umane 47
VOCABULAR
coach – antrenor, instructor
coaching – activitatea de preg\tire a unei persoane sau grup
în vederea dobândirii unor cuno[tin]e, informa]ii
sau tehnici de realizare a unei activit\]i
cultur\ organiza]ional\ – ansamblu de practici interne, norme de conduit\,
valori, aspira]ii [i credin]e specifice respectivei
organiza]ii
discipol – persoan\ care adopt\, urmeaz\ [i continu\ doc-
trina, înv\]\tura, principiile cuiva
empatie – form\ de intuire a realit\]ii prin identificare afec-
tiv\
mentor – reprezint\ o persoan\ experimentat\ care sprijin\
un angajat sau un grup (discipol) în activitatea pe
care o desf\[oar\ la nivelul locului de munc\, în
vederea în]elegerii contextului organiza]ional [i
valorific\rii calit\]ilor, abilit\]ilor [i poten]ialului
persoanei sau grupului consiliat
integrare – reunirea în acela[i loc a mai multor componente,
activit\]i, unit\]i de produc]ie sau persoane, în
scopul ob]inerii unui rezultat comun
mentoring – un proces de instruire [i consiliere, dep\[ind chiar
limitele locului de munc\, a angaja]ilor unei com-
panii, pentru a cunoa[te cât mai bine metodele [i
tehnicile de realizare a activit\]ii, în scopul de a
deveni mai eficien]i
team building – construirea [i consolidarea echipei
20
LECŢIE DEMONSTRATIVĂ
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
(selecţie din Modulul 12, pagina 38
Anexa 8
Temele vă ajută
să vă fixaţi
cunoştinţele
dobândite.
TEMA PENTRU ACAS| 12
12.1 Ce este managementul riscului?
12.2 Care sunt, în ordine, fazele procesului de management al riscului?
12.3 Metodele de diminuare a riscului sunt:
a) programare, acceptare, reproiectare;
b) programare, instruire, reproiectare;
c) reproiectare, planificare, monitorizare;
d) planificare, instruire, control.
12.4 Care dintre instrumentele urm\toare folosite în managementul
riscurilor este folosit în analiza calitativ\ a riscurilor?
a) arborele de decizie;
b) watt;
c) simul\rile;
d) valoarea monetar\ presupus\.
12.5 Care este formula Valorii a[teptate?
a) VA= P x E;
b) P (a) = V(a) x E(a);
c) VA(a) = P(a) x E(a);
d) P (a) = V(b) x E(c).
12.6 Identifica]i patru motive pentru care este necesar\ revizuirea planului
de management al riscurilor.
a) ..........................................................
b) ..........................................................
c) ..........................................................
d) ..........................................................
12.7 Realiza]i arborele decizional al hot\rârii dumneavoastr\ de a v\
înscrie la acest curs. Identifica]i minimum 4 riscuri pe parcursul
procesului.
Modulul 12
Managementul resurselor umane 38
21
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
LECŢIE DEMONSTRATIVĂ
Inspector resurse umane
Tel. 021 33 225 33; www.eurocor.ro
Dinamica mediului de afaceri actual presupune nu doar recrutarea unor buni specialişti, ci şi
păstrarea acestora în firmă şi asigurarea unui climat propice dezvoltării tuturor angajaţilor.
Companiile de succes au la bază oameni care ştiu să se perfecţioneze continuu. Puteţi să
fiţi chiar dumneavoastră persoana cheie din companie care gestionează evoluţia resurselor
umane! Începeţi chiar astăzi cursul Eurocor MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE!
Investiţi în educaţie! Cu siguranţă veţi avea numai de câştigat! Spor la studiu!
E
X
E
M
P
L
U
Temele se pot rezolva
pe formularele
speciale inserate în
caiet (dacă se trimit
spre corectare prin
poştă) sau online, în
contul de cursant de
pe site-ul
www.eurocor.ro. Un
profesor personal
vă îndrumă pe toată
durata studiului.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful