1.

Predavanje
1

1. Pojmovno odreivanje MSP

2. Uloga i znaaj MSP-a

3. Osnovne karakteristike MSP-a

 Problem pojmovnog odreivanja MSP-a

Veliina preduzea se razliitim kriterijumima:
nain registrovanja

moe

definisati

prema

opseg poslovanja broj zaposlenih ostvareni promet vrednost imovine. Velike prepreke - razliite definicije fizikih lica, preduzea i privrednih subjekata u razliitim pravnim sistemima.

 Neke od karakteristika MSP su:

nezavisnost u poslovanju (samostalnost), nije dominantno u podruju u kome deluje, ogranienje u broju radnika,

ogranienje u prihodu koji ostvaruje.

Zakonska regulativa u EU
Evropska komisija definie privredni subjekt (engl. enterprise) kao svaki entitet angaovan u ekonomskoj aktivnosti, bez obzira na njegovu pravnu formu. Ne pravi se razlika izmeu pravnih lica - preduzea i fizikih lica preduzetnika.

Zakonska regulativa u EU
Kriterijumi razvrstavanja privrednih subjekata prema veliini su:
samostalnost preduzea broj zaposlenih

ostvaren prihod u prethodnoj godini

vrednost poslovne imovine.

Zakonska regulativa u EU
Kategorija preduzea u EU Prosean broj zaposlenih Ostvaren prihod (miliona ) Prosena vrednost poslovne imovine (miliona )

Velika Srednja Mala Mikro

vie od 250 od 50 do 249 od 10 do 49 manje od 10

vie od 50

vie od 43

vie od 10 do 50 vie od 10 do 43 od 2 do 10 manje od 2 od 2 do 10 manje od 2

Zakonska regulativa u Srbiji

Preduzee je "pravno lice koje obavlja delatnost proizvodnje, prometa robe i vrenja usluga na tritu radi sticanja dobiti" (Zakon o preduzeima, 1996).
Sticanje dobiti (lukrativni karakter delatnosti) na tritu je bitna karakteristika preduzea, po kojoj se razlikuju od drugih pravnih lica.

Zakon o privrednim drutvima iz 2004. umesto termina preduzee uvodi termin privredno drutvo.

"Privredno drutvo je pravno lice koje osnivaju osnivakim aktom pravna i/ili fizika lica radi obavljanja delatnosti u cilju sticanja dobiti".

Zakonska regulativa u Srbiji

Znaaj preduzea kao privrednog subjekta je zbog toga to se:
u njima stvara najvei deo nacionalnog dohotka zemlje, raspolau sa najveim delom kapitala jedne privrede, predstavljaju najznaajnije uesnike u prometu roba i usluga na tritu.

 PREDUZEE REPREZENT POSLOVNOG SISTEMA Preduzee je pravni oblik obavljanja ekonomske aktivnosti koju organizuje pojedinac ili organizovana grupa pojedinaca. Osnovna funkcija preduzea jeste proizvodnja i prodaja dobara i usluga. Preduzee je jedinka trine privrede koja samostalno izvrava zadatke sa ciljem da postigne to veu dobit (profit). Ekonomski motiv poslovanja preduzea jeste maksimizacija profita.

Zakonska regulativa u Srbiji

Osnovni elementi pojma preduzee su:

Pravni subjektivitet (pravna linost) tj. svako preduzee je bez

obzira na organizacioni oblik, pravno lice.

Privredna delatnost, svako preduzee za svoju delatnost mora

imati proizvodnju, promet roba ili vrenje usluga na tritu ili njihovu kombinaciju.

Dobitnost (lukrativni karakter), delatnost se vri u cilju sticanja

profita.

Zakonska regulativa u Srbiji

Preduzea se mogu razvrstati prema (Republiki zavod za statistiku):
veliini
obliku organizovanja klasifikaciji delatnosti

obliku svojine
poreklu kapitala po okruzima.

 Vrste preduzea u Srbiji prema obliku svojine: o drutvena preduzea o dravna preduzea o privatna preduzea o zadruge o meovita preduzea. Drutvena preduzea - karakterie ih drutveni kapital, najvei broj je privatizovan ili se nalazi u procesu pretvaranja drutvene u privatnu svojinu. Dravna preduzea - proizvode javna dobra i pruaju javne usluge (eleznice, energetika, telekomunikacije), pa se nazivaju i javna preduzea, drava obavezno uestvuje u upravljanju.

 Privatna preduzea su preduzea koja raspolau sredstvima jednog lica ili sredstvima vie lica (drutva lica ili drutva kapitala). Zadruna preduzea nastaju udruivanjem kapitala vie fizikih lica i formiraju se u oblasti poljoprivrede ili zanatstva. Meovita preduzea imaju kapital privatnog privatnog i drutvenog vlasnitva. i dravnog vlasnitva ili

KRITERIJUMI ZA DEFINISANJE MSP KVANTITATIVNI 1. broj zaposlenih, 2. veliina prihoda i 3. iznos aktive

KVALITATIVNI- polazi od karakteristika koje preduzee mora da ispunjava kako bi bilo svrstano u grupu malih ili srednjih preduzea. To su: mala veliina, centralizacija upraljanja, slaba specijalizacija, slabo formirana strategija, neformalni kanali interne i eksterne komunikacije

15

Zakonska regulativa u Srbiji

Preduzea u Srbiji prema veliini mogu biti: mala srednja velika.

Zakonska regulativa u Srbiji

Razvrstavanje preduzea prema veliini vri se prema sledeim kvantitativnim kriterijumima:

prosean broj zaposlenih

ostvaren prihod u prethodnoj godini

prosena vrednost poslovne imovine.

Zakonska regulativa u Srbiji

Kategorije Prosean broj zaposlenih Prosena vrednost Ostvaren prihod poslovne (miliona EUR-a) imovine (miliona EUR-a)

Veliko preduzee Srednje preduzee Malo preduzee

vee od 250

vee od 10

vee od 5

od 50 do 249
do 49

od 2,5 do 10
manje od 2,5

od 1 do 5
manje od 1

1. Pojmovno odreivanje MSP

2. Uloga i znaaj MSP-a 3. Osnovne karakteristike MSP-a

19

 Predstavljaju veoma znaajan privredni segment

Zapoljavaju veliki deo stanovnitva

Preduzetniko delovanje obezbeuje: podizanje nivoa konkurentnosti
(neprekidno usavravaju sve segmente poslovanja)

zemlje

konkurentski pritisak na velika preduzea (MSP

su fleksibilnija i bolje se prilagoavaju promenama)

poveanje ponude roba i usluga.

 Za analizu znaaja MSP-a za nacionalnu ekonomiju, koristi se nekoliko osnovnih pokazatelja:

broj preduzea broj zaposlenih

dodata vrednost
produktivnost radne snage.

UKUPNO Broj preduzea (u %) Broj zaposlenih (u %) Dodata vrednost (u %)

MSP

MIKRO PREDUZEA (1-9)

MALA PREDUZEA (10-49)

SREDNJA PREDUZEA (50-249)

VELIKA PREDUZEA > 500

100

99.8

91.8

6.9

1.1

0.2

100

67.4

29.7

20.7

17

32.6

100

57.7

21

18.9

17.8

42.3

Produktivnost radne snage (1000 po zaposlenom)

37.8

40.1

44.7

56.8

U EU

Mala preduzea (10-49) 7%

Srednja preduzea (50249) 1% Velika preduzea (>500) 0%

Mikro preduzea (1-9) 92%

Broj preduzea u EU za 2006. godinu (Eurostat, 2009)

 U periodu 2002-2007. broj MSP-a se poveao za preko 2 miliona, dok je broj velikih preduzea porastao za samo 2000. Stare lanice EU pokazuju nie procente i raanja i smrtnosti MSP-a u odnosu na nove lanice EU, u kojima se nova mikro preduzea otvaraju uglavnom u sektoru usluga. Dve treine zaposlenih u privatnom sektoru radi u MSP U 2005. godini je bilo proseno 40 MSP-a na svakih 1000 stanovnika u EU u nefinansijskom sektoru, dok je ta cifra u 2006. porasla na 83 MSP-a na 1000 stanovnika. Zbog nie produktivnosti radne snage MSP znaajno manje uestvuju u stvaranju dodate vrednosti u odnosu na velika preduzea.

MSP slue kao kljuni mehanizam za primenu novih tehnologija i inovacija.

U EU
Velika preduzea (>500) 32%

Mikro preduzea (1-9) 30%

Srednja preduzea (50249) 17%

Mala preduzea (10-49) 21%

Broj zaposlenih u preduzeima EU u 2006. godini (Eurostat, 2009)

U EU

Velika preduzea (>500) 42%

Mikro preduzea (1-9) 21%

Srednja preduzea (50-249) 18%

Mala preduzea (10-49) 19%

Dodata vrednost preduzea u EU za 2006 godinu (Eurostat, 2009)

 Sa stanovita dodate vrednosti uloga MSP-a je (prema svom broju) dosta manja (57,7%) u odnosu na velika preduzea, koja ostvaruju 42,3% od ukupne ostvarene dodate vrednosti. Razlozi za ovakvo veliko uee relativno malog broja velikih preduzea (0,2%) u dodatoj vrednosti lei u injenicama:

velika preduzea imaju vei stepen tehnoloke opremljenosti

raspolau sa znaajno veim kapitalom u odnosu na MSP

imaju znaajno veu produktivnost radne snage u odnosu na MSP ostvaruju ekonomiju obima. Znaaj MSP-a u ekonomiji EU je veliki, usled njihovog udela u ukupnom broju preduzea, zbog ega se za njih kae da su kima ekonomskog razvoja EU.

 U Srbiji MSP sektor postaje sve znaajniji segment ekonomije u sprovoenju strukturnih reformi, posebno u funkciji oivljavanja ukupnog privrednog rasta, otvaranja novih radnih mesta i smanjenja stope siromatva. MSP od velikog znaaja za uspenu implementaciju celokupnog procesa tranzicije

Kljuni pokazatelji preduzea prema veliini u Srbiji za 2008. (Republiki zavod za statistiku, 2009a)

U Srbiji

Srednja preduzea (50-249) 3%

Velika preduzea (>500) 0%

Mala preduzea (10-49) 12%

Mikro preduzea (1-9) 85%

Struktura preduzea prema njihovoj veliini u Republici Srbiji u 2008. (Republiki zavod za statistiku, 2009a)

 Posmatrajui veliinu preduzea u Republici Srbiji je poslovalo 85% mikro, 12% malih, 3% srednjih i 0,6% velikih preduzea, to znai da su MSP zastupljena u strukturi sa 99,4%.
Iz perspektive uticaja na zapoljavanje radno sposobnog stanovnitva, uee mikro preduzea je 14%, malih preduzea 19%, srednjih preduzea 26% i velikih 41%. Posmatrajui ostvareni promet u odnosu na veliinu preduzea mikro preduzea su ostvarila 16%, mala 23%, srednja 22% i velika 39%. Ako se posmatra distribucija dodate vrednosti mikro preduzea su ostvarila 12%, mala preduzea 19%, srednja preduzea 22%, a velika preduzea 47%.

U Srbiji

Mikro preduzea (1-9) 14% Mala preduzea (10-49) 19%

Velika preduzea (>500) 41%

Srednja preduzea (50249) 26% Struktura zaposlenih prema veliini preduzea u Republici Srbiji u 2008. (Republiki zavod za statistiku, 2009a)

U Srbiji

Mikro preduzea (1-9) 16%

Velika preduzea (>500) 39%

Mala preduzea (10-49) 23%

Srednja preduzea (50249) 22%

Struktura ostvarenog prometa prema veliini preduzea u Republici Srbiji u 2008. Republiki zavod za statistiku, 2009a)

U Srbiji
Velika preduzea (>500) 47%

Mikro preduzea (1-9) 12%

Mala preduzea (10-49) 19%

Srednja preduzea (50249) 22%

Struktura bruto dodate vrednosti prema veliini preduzea u Republici Srbiji u 2008. (Republiki zavod za statistiku, 2009a)

1. Pojmovno odreivanje MSP 2. Uloga i znaaj MSP-a

3. Osnovne karakteristike MSP-a

 Veliina preduzea u velikoj meri utie na nain na koji e preduzee funkcionisati, kao i na nain na koji e biti strukturirano. Neke od prednosti MSP su:
visok nivo fleksibilnosti razvijen preduzetniki duh precizno definisano jezgro kompetencija lakoa upravljanja.

Nedostaci MSP su:

nemogunost pristupa velikim tritima nepostojanje ekonomije obima, nedostatak novanih sredstava, manjak strunih kadrova.

 Osnovne strukturne karakteristike MSP-a se mogu sagledati u dve hipoteze:

Sa poveanjem veliine organizacije dolazi do:
poveanja specijalizacije zadataka, dalje diferencijacije org.jedinica, razvoja administrativne komponente.

Poveanje organizacije vodi ka poveanju veliine prosene org. jedinice.

 Ne postoji visok stepen specijalizacije zadataka, ve zaposleni na svim pozicijama pokrivaju veliki broj zadataka (oni su univerzalisti, a ne kao specijalisti).
Zaposleni obavljaju vei broj heterogenih zadataka, ime se obezbeuje kontinuitet u funkcionisanju, ali ostvaruje i visok nivo fleksibilnosti. MSP odlikuje struktura koja nema veliki broj org. jedinica, a postojee org. jedinice obino nisu velike. Kao posledica olakana je kontrola zaposlenih od strane menadmenta, koordinacija i upravljanje organizacijom.

 MSP obino karakterie visok stepen centralizacije odluivanja, a menaderi imaju uvid u sve zadatke koji se realizuju.

Koordinacija se sprovodi putem meusobnog usaglaavanja i direktnog nadzora.

U malim org.jedinicama, usled malog raspona menadmenta, direktni nadzor ima primat. Porastom veliine org. jedinice dolazi do poveanja kanala komunikacija, ime mehanizam meusobnog usaglaavanja dobija na snazi.

 Raspon menadmenta je mogui broj podreenih u odnosu na jednog nadreenog menadera. Raspon menadmenta zavisi od: o specifinosti poslova, o stepena strunosti, o broja podreenih. Ako je broj podreenih vei, u pitanju je iri raspon menadmenta, prisutan je tamo gde preovladavaju jednostavni radni zadaci. Ako je broj podreenih manji, u pitanju je ui raspon menadmenta, prisutan je ako podreeni imaju vii stepen strunosti i obrazovanja.

 Postoji veza izmeu raspona menadmenta i broja menaderskih nivoa.

mali raspon

veliki raspon

optimalan raspon

Kod malog raspona javlja se veliki broj organizacionih nivoa, pa je dug put informacija od vrha ka bazi i obratno i dolazi do iskrivljenja izvornih podataka, a sama organizacija se ne prilagoava na promene dovoljno brzo. Kod velikog raspona prisutan je mali broj organizacionih nivoa, ali je menader neposredno zaduen za veliki broj potinjenih, to mu oduzima puno vremena, pa je nedovoljno efikasan.

 Na osnovu navedenog, moe se zakljuiti da su osnovne strukturne karakteristike MSP:

nizak nivo specijalizacije zadataka

mali broj org. jedinica sa malim brojem zaposlenih

centralizacija odluivanja koordinacija putem direktnog nadzora.

 Visok nivo fleksibilnosti

Savremeno organizaciono okruenje je turbulentno i u velikoj meri determinie nain funkcionisanja svih preduzea u njemu. Organizacija je fleksibilna ako je u stanju da prui razliite odgovore na razliite situacije u okruenju.

Promena-problem-reenje
Preduzea koja ne shvate nunost permanentnih promena kao uslov opstanka i ne institucionalizuju promene kao deo svoje poslovne filozofije, ubrzo e nestati. Fleksibilne organizacije zahtevaju od zaposlenih irinu u pogledu znanja i vetina kako bi mogli da se prilagoavaju novonastalim situacijama.

 Uspeh savremenih preduzea zavisi od njihove sposobnosti da se menjaju u skladu sa promenama u okruenju. Ovo menjanje moe biti proaktivnog i reaktivnog karaktera. Strukture MSP-a su po svojoj prirodi fleksibilne, to im omoguava da opstanu u uslovima turbulentnog okruenja. MSP su, zbog svojih dimenzija, u stanju da na efektivan i efikasan nain odgovore na promene u potrebama i eljama potroaa. U preduzeima manjih dimenzija, put informacija od operative do strategijskog vrha je, zbog malog broja nivoa hijerarhije, kratak. To za posledicu ima da se informacije prenose u kratkom vremenskom roku, da ne dolazi do njihovih ozbiljnijih deformacija i da je olakana dvosmerna vertikalna komunikacija.

 Male dimenzije poveavaju pokretljivost preduzea i brzinu reagovanja menadmenta na sve relevantne promene na tritu i u irem okruenju. Velika preduzea su zahvaljujui glomaznoj hijerarhiji veoma troma u pogledu promene naina svog funkcionisanja i unutranjeg ureenja. Brzina odgovora na zahteve promenljivog okruenja e u vremenu koje dolaziti u sve veoj meri predstavljati kljuni faktor uspeha preduzea.

 Razvijen preduzetniki duh

Preduzetniki duh se odnosi na neprekidno traenje i iskoriavanje novih mogunosti, potie od osnivaa preduzea ili menadera, a proima sve procese unutar preduzea.

Preduzetnitvo je u neraskidivoj vezi sa inovacijama.

Razvijen preduzetniki duh je istovremeno uzrok i posledica vizionarstva i energinosti vlasnika. Preduzetnik ima jasnu sliku o preduzeu u daljoj budunosti koja treba da bude iskomunicirana sa svim zaposlenima, kako bi oni bili u stanju da razumeju pravac u kome se organizacija kree.

 Energinost (i optimizam) omoguavaju lake prevazilaenje brojnih egzistencijalnih problema, a pruaju podsticaj i ulivaju samopouzdanje svim zaposlenima. esto inoviranje omoguava ubrzan rast i razvoj MSP-a i u svim segmentima delovanja podstie pronalaenje i iskoriavanje mogunosti za poboljanje.

Velika preduzea po pravilu gube preduzetniki duh zbog uvoenja brojnih pravila, ime se poveava nivo formalizacije i birokratizacije upravljanja i funkcionisanja.
Stvaranjem stabilnog poretka se naruava fleksibilnost i kreativnost unutar organizacije, a samim tim se i gubi preduzetniki duh.

 Vizija predstavlja eljenu sliku preduzea u budunostii, ona saoptava u kom pravcu preduzee eli da ide. VIZIJA treba da bude: o jasna (prenosi sliku kako e izgledati budunost) o inspirativna (pogodna za interese svih stejkholdera) o mogua (sadri realne, ostvarive ciljeve) o fokusirana (usmerava donoenje odluka) o fleksibilna (dozvoljava reagovanje na promenjive uslove) o pogodna za komuniciranje (lako se prenosi i objanjava).

 VIZIJA je sagledavanje pozicije preduzea u budunosti. o Biemo najsrenije mesto na svetu. (Diznilend) o Naa vizija je da budemo najbolji svetski restoran brze usluge. (Mc Donalds) o 6 Hondi u svakoj garai (Honda). Vizija je nadahnue preduzetnika kojim se inspirie kolektiv. Formulie se u pismenom obliku za dui vremenski period i njom su obuhvaene sve grupe koje imaju interes za uspeno poslovanje preduzea.

Vizija je svetlo u tunelu koje e nam biti putokaz. Svetlo treba da bude
dovoljno jako da privue sve zaposlene i svima ukae na put.

 Steve Jobs suosniva i vlasnik Apple Computer Company svoj prvi personalni raunar je konstruisao u garai zajedno sa prijateljem Wozniakom jo 1976. godine kada je bilo iluzorno govoriti o malim raunarima za kunu upotrebu.

On je video buduu tranju u kompjuterskoj industriji.

TA ELIMO?

 Precizno definisano jezgro kompetencija

Svaka organizacija treba da poseduje sopstveno jezgro kompetencija koje mora neprekidno da razvija. Mora da bude konkurentski superiorna u svom domenu poslovanja i da ostvari kompetitivne prednosti u savremenom okruenju. Kljune kompetencije su skup vetina i tehnologija koje omoguavaju kompaniji da prui odreenu korist svojim potroaima. Kljune kompetencije su one kompetencije koje omoguavaju organizacijama da steknu i odre odreenu konkurentsku prednost.

Kljune kompetencije su samo one kompetencije koje: sa aspekta potroaa stvaraju vrednost, sa aspekta konkurencije utiu na diferencijaciju proizvoda sa aspekta same kompanije mogu da se primene na veem broju razliitih proizvoda ili usluga.

Zbog izuzetno ogranienih resursa i male koliine kapitala MSP su primorana da detaljno analiziraju i definiu poslove u kojima poseduju konkurentna znanja i vetine i da se ogranie na jedan ili manji broj poslova koje e obavljati i u kojima e ostvariti odrivu konkurentsku prednost. Preciznim definisanjem jezgra kompetencija, MSP usmeravaju sve svoje resurse na dalji razvoj ovih kompetencija, ime stvaraju osnovu za izgradnju i ouvanje adekvatnih pozicija na tritu.

 Lakoa upravljanja
MSP odlikuje mali broj funkcija, hijerarhijskih nivoa, poslovnih procesa, zaposlenih, aktive, to u velikoj meri olakava upravljanje. Planiranje se obavlja relativno lako, jer je potrebno prikupiti manji broj informacija, informacije prelaze manji broj instanci i dobijaju se lake. Organizovanje je olakano, jer male dimenzije pojednostavljuju podelu rada i koordinaciju dobijenih poslova. Procesi kadrovanja i voenja su olakani usled malog broja zaposlenih. Kontrola je jednostavna usled nepostojanja velikog broja mernih objekata i sloene metrike, ona je obino neposredna, to u velikoj meri doprinosi preciznosti rezultata.

 Iz lakoe upravljanja preduzeima manjih dimenzija proizilazi da se odluke mogu bre donositi i da mogu da budu centralizovane u veoj meri nego to je to sluaj u preduzeima veih dimenzija. Nivo odluivanja je blizu nivoa prikupljanja informacija i izvravanja to vodi ka poveanju brzine reagovanja ovih organizacija. Brzina reagovanja je jedna od osnovnih karakteristika koje su neophodne za opstanak organizacija u savremenom okruenju.

 Nemogunost pristupa velikim i lukrativnim tritima

Zbog svojih malih potencijala i male finansijske moi, MSP je veoma esto onemoguen ulazak na velika i lukrativna trita. Nove industrije koje imaju visoku stopu rasta imaju visoke barijere ulaska (velika novana ulaganja za istraivanje trita i razvoj proizvoda, komplikovane administrativne procedure, obavljanje promocijskih aktivnosti, razvoj distribucione mree, itd). Velika preduzea pored znaajnih finansijskih sredstava, uveliko imaju precizno definisane ciljne grupe, odnosno prednost u smislu ve izgraene prepoznatljivosti na tritima.

 Nepostojanje raznovrsnosti

ekonomije

obima

ekonomije

Ekonomija obima podrazumeva da poveanjem koliine proizvoda koji nastaju u odreenom preduzeu dolazi do opadanja prosenih trokova proizvodnje usled smanjenja fiksnih trokova po jedinici proizvoda.

Poveanje znanja i iskustva u odreenoj delatnosti takoe utie na ekonomiju obima, jer je povezano sa smanjenjem trokova proizvodnje, pa vremenom dolazi do stabilizacije proizvodnog sistema i greke su svedene su na minimum. Usled veoma ogranienih kapaciteta MSP su primorana da proizvode manje koliine proizvoda, usled ega nisu u stanju da dostignu ekonomiju obima koju poseduju velika preduzea.

 MSP esto nisu u stanju da ostvare ni ekonomiju raznovrsnosti. Ekonomija raznovrsnosti (ekonomija asortimana) se javlja u sluaju kada preduzee postie utede ako pomou istih resursa poveava varijetet aktivnosti koje obavlja, odnosno proizvoda koje proizvodi. Postie se kroz povezanost u proizvodnji i marketingu i odnosi na efikasnost marketinga i distribucije razliitih proizvoda (vei broj proizvoda promovie se istovremeno ili se na istim mestima od strane istih prodavaca prodaje vei broj artikala). Ogranieni kapaciteti MSP-a onemoguavaju da ostvare veu fleksibilnost u prilagoavanju proizvoda ili usluga konkretnim potrebama svakog kupca ime bi ostvarili ekonomiju raznovrsnosti, a time i smanjili prodajne cene svojih proizvoda ili usluga, to bi ih uinilo konkurentnijim na tritu.

 Nedostak novanih sredstava

MSP nisu u mogunosti da poveavaju svoje kapacitete za proizvodnju ili pruanje usluga, kao ni da pristupe diferencijaciji ili diverzifikaciji proizvoda ili usluga. Nedostatku sredstava za finansiranje razvoja - MSP upadaju u zamku breg rasta nego to realne finansijske mogunosti dozvoljavaju, to ima za posledicu smanjenje likvidnosti. "Kriza likvidnosti" MSP nisu u mogunost kratkoronih obaveza prispelih u datom trenutku. podmirivanja

 Zdravo tekue finansiranje podrazumeva da preduzee:

a) odgovori na svoje kratkorone obaveze o rokovima njihovog dospea, b) odrava dovoljno obrtnih sredstava za obavljanje normalne poslovne aktivnosti, c) isplati dospele kamate i izdatke na teret rasporeenog dobitka, d) sauva svoju kreditnu sposobnost.

Tekue i razvojno finansiranje predstavlja znaajan problem za MSP. Prvi problem finansiranja - uspostavljanje balansa prilikom angaovanja veoma ograniene koliine raspoloivog kapitala na tekue potrebe i potrebe dostizanje razvojnih ciljeva. Drugi problem - na pribavljanje kapitala, jer je interno pribavljanje kapitala veoma ogranieno i jedva podmiruje potrebe za obrtnim sredstvima, dok je eksterno pribavljanje kapitala skuplje nego u sluaju velikih preduzea, zbog veeg rizika.

 Manjak strunih kadrova

Sa porastom preduzea preko odreene granice, neophodno poveati specijalizaciju izvrilaca, usled ega je potrebno angaovati strunjake izvan preduzea ili poveati nivo specijalizacije sopstvenih kadrova. Obe alternative iziskuju ulaganje novanih sredstava, koja su osnovni ograniavajui faktor MSP-a. Manjak strunosti u MSP se esto ogleda u menaderskim poslovima. Preduzetnik koji je osnovao preduzee moe da upravlja njime neko vreme, ali posle razvoja i rasta preduzea izvan odreenih dimenzija, potrebno je angaovati profesionalnog menadera.

1. Osnivanje MSP-a (Preduzetniki poduhvat) 2. Kupovina postojeeg MSP-a ili poslovnog koncepta 3. Smanjenje velikog preduzea na nivo MSP-a

 Zapoinjanje preduzetnikog poduhvata moe se realizovati kroz:

osnivanje MSP-a,
kupovinu postojeeg MSP-a ili poslovnog koncepta, smanjenjem velikog preduzea na nivo MSP-a. Osnivanje MSP-a je najzastupljeniji metod formiranja preduzea malih dimenzija, karakterie ga visok nivo neizvesnosti i rizika, ali i manje inicijalnih ulaganja, nego to je to sluaj kod ostalih metoda.

Kupovina franize 2% Kupovina postojeeg posla 5%

Ostalo 0%

Zapoinjanje samostalnog posla od strane pojedinaca ili grupe ljudi 93% Raspodela metoda zapoinjanja posla u 2004. godini na teritoriji SAD-a

 Proces osnivanja MSP-a sastoji se iz: 1. kreiranja ideje 2. sastavljanje poslovnog plana 3. utvrivanja izvora finansiranja 4. definisanje pravnog okvira (institucionalnog oblika organizovanja).

 Kreiranje ideje
Invencija je novo saznanje, zamisao,ideja. Ona je nematerijalna i praktino neprimenjiva. Inovacija je praktina primena ideje, pronalaska ili naunog otkria. Inovacije su pokretai razvoja preduzea, pa je veoma vano da se njima pristupa na sistematski, na organizovan nain. Neophodno je stvoriti ambijent u kome e inovativni rad postati svakodnevnica i dizajnirati organizacionu strukturu i kulturu koje e podravati inovativne napore svih zaposlenih. Potrebno je posvetiti panju istraivako-razvojnom radu, jer on predstavlja temelj svake inovacione aktivnosti.

 Inovacije obezbeuju bolje pozicioniranje preduzea u odnosu na konkurente (konkurentska prednost).

Vrlo vano da preduzea usvoje preduzetniki nain razmiljanja.

Preduzetnitvo bi moglo da se shvati kao proces otkrivanja i zadovoljavanja potreba potroaa, a o njemu se ne moe govoriti bez njegovog krajnjeg proizvoda, a to je inovacija.

66

 Izvori inovativne delatnosti prema Piteru Drakeru:

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. neoekivano nepodudarnost potrebe procesa privredne i trine strukture demografska kretanja promene u opaanju novo znanje.

 Neoekivano - u dananjim uslovima menadment mora vie nego ikada da obrati panju na deavanja u okruenju koje je izrazito dinamino. Menadment mora paljivo sagledati svaku situaciju i proceni da li neoekivani razvoj dogaaja za preduzee predstavlja ansu ili pretnju, odnosno snagu ili slabost. Neoekivane okolnosti predstavljaju veoma dobar potencijalnih inovacija i pod njima podrazumevamo: izvor

neoekivane uspehe, neoekivane promaaje, neoekivane promene u okruenju (politiki preokreti, promene na ciljnom tritu, pojave novih tehnologija itd).

 Nepodudarnosti - neslaganje izmeu onoga to jeste i onoga to bi trebalo da bude. Postoji nekoliko vrsta nepodudarnosti: nepodudarnost izmeu ekonomskih realnosti privredne delatnosti (visoka tranja za nekim proizvodima, a ne dolazi do poveanja ekonomskih performansi)

nepodudarnost izmeu realnosti privredne delatnosti i pretpostavke o njoj (reavanje problema koji i ne postoje, uzrok su predrasude i ograniena percepcija posmatraa) nepodudarnost izmeu napora privredne delatnosti i oekivanja kupaca (preduzea esto pogreno smatraju da poznaju svoje potroae, njihove kupovne navike, vrednosti, oekivanja) interna nepodudarnost u okviru samog procesa (podproces odskae od svrhe procesa, svi uviaju problem, ali ga niko ne reava).

 Potreba procesa - inovacije se deavaju kao odgovor na potrebe odreenih procesa koji imaju neke nedostatke. Neophodno je uvideti slabost procesa, izolovati je, analizirati, definisati bolju varijantu i implementirati je. Privredne i trine strukture - bilo kakve promene, ak i one najmanje, stvaraju mogunost za inovacije.

Postoje etiri osnovna indikatora koji ukazuju da e doi do promena u privrednoj strukturi: brz rast privredne grane (promeniti nain nastupa na tritu) neodgovarajui nain opsluivanja trita usled brzog rasta privredne grane konvergencija tehnologija (otvara mnoge mogunosti za inovacije) brze promene u nainu obavljanja posla (potrebno razmiljati na potpuno nov nain).

 Demografska kretanja - posmatranjem demografskih kretanja preduzee moe biti u stanju da razume buduu tranju i na vreme joj odgovori.
Od broja stanovnika, njihove starosne strukture, obrazovne strukture, strukture polova itd. zavisi ta e se kupovati, na koji nain i u kom obimu. Promene u opaanju - zasnivaju se na inoviranju usled promenjene percepcije potroaa. Ukoliko se ispostavi da je u pitanju bio kratkotrajni modni trend, preduzee koje je izbacilo inovaciju moe da upadne u ozbiljne probleme.

 Novo znanje - inovacije koje nastaju kao plod novih dostignua, imaju najdue vreme realizacije, odnosno vreme izmeu pojave novog znanja i poetka njegove primene je dosta dugo. Prostora za greke obino nema, jer e konkurencija to iskoristiti tako to e izbaciti na trite imitaciju koja nema pomenutu greku. Rizici koji su jedinstveni za ovu vrstu inovacija - postoji tzv. "prozor", kratak vremenski period u kome inovatori moraju da realizuju inovaciju (ni tada uspeh nije zagarantovan), jer kada se "prozor" zatvori, ansa je proputena.

 Postojanje ideja za inovativnu delatnost je od presudnog znaaja za uspean poslovni poduhvat, bilo da je ta ideja samostalno kreirana, kupljena ili pozajmljena. Da bi dobra inovacija predstavljala dobru investiciju mora da zadovoljava neku potrebu trita. Prilikom startovanja novog MSP-a, trite se susree sa novim nepoznatim preduzeem i novom ponudom proizvoda, pa je potrebno uloiti vreme, sredstva i energiju u promociju. Potrebno je da MSP lansira proizvod sa manje radikalnom inovacijom kako bi se ubrzao proces prihvatanja inovacije i postepeno stvaralo poverenje kod potroaa.

 Poslovni plan je svaki dokument o planiranim (buduim) poslovnim aktivnostima i finansijskim efektima tih aktivnosti.

Poslovnim planom se utvruju ciljevi poslovanja i konkretni zadaci koje e organizacija realizovati, kako bi ciljevi bili dostignuti.
Poslovni plan ima dve osnovne namene: o internu (vodi menadmentu za donoenje razliitih odluka, a zaposlenima ukazuje na konkretne zadatke koje treba da izvre) o eksternu (stavljanje na uvid svim eksternim stejkholderima organizacije, a pre svega potencijalnim investitorima i kreditorima sa ciljem da uloe svoj kapital). Poslovni plan analizira posmatrani posao sa aspekta efikasnosti i efektivnosti, a poseban akcenat se stavlja na njegovu finansijsku komponentu, odnosno na isplativost posla.

 Proces izrade poslovnog plana:

1. 2. 3. 4. 5. Snimanje postojeeg stanja Predvianje buduih dogaaja Donoenje poslovnih odluka Sastavljanja (izrada) planske dokumentacije Ocena poslovnog plana.

Snimanje postojeeg stanja je postupak kojim se putem situacione analize stvara slika o okruenju, organizaciji i njihovom meusobnom odnosu.

Neophodno je prikupiti veliki broj podataka iz same organizacije, ali i iz njenog okruenja (snage, slabosti, anse, pretnje).

 SWOT je akronim od: S "strenghts" (snage preduzea) W "weaknesses" (slabosti preduzea) O "opportunities" (anse iz okruenja) T "threatst" (pretnje iz okruenja). Preduzee bi trebalo da aktivira snage, prevazie slabosti, iskoristi anse i da se odbrani od pretnji. SWOT analiza se moe vriti na nivou organizacije kao celine, na nivou organizacione jedinice, proizvoda, ali i na nivou trinog segmenta. Uobiajena tehnika za identifikovanje snaga i slabosti je brainstorming sa grupom od 10 do 12 lanova.

 U eksternom okruenju u irem smislu (opte okruenje) je potrebno analizirati sledee faktore: politike, ekonomske, sociokulturoloke, tehnoloke i prirodne. U eksternom okruenju u uem smislu (specifino okruenje) se analiziraju kupci, dobavljai, konkurenti i kooperanti. Panja se u internom okruenju posveuje: o ciljnoj funkciji i stejkholderima, o strategijskim odrednicama (vizija, misija, ciljevi, politika, strategije, programi razvoja), o lancu vrednosti i organizacionoj strukturi, o materijalnoj i nematerijalnoj imovini, o ljudskim resursima, sistemu nagraivanja i organizacionoj kulturi

MAKROSREDINA
POLITIKA TEHNOLOKA DOBAVLJAI

MIKROSREDINA
KUPCI SOCIOKULTUROLOKA

INTERNO OKRUENJE FIRME

PROIZVODNJA

FUNKCIJA ISTRAIVANJE MARKETINGA I RAZVOJ

FINANSIJE DISTRIBUTERI

KADROVI KONKURENCIJA FIZIKA

JAVNOST

EKONOMSKA

 Predvianje se odnosi na projekciju stanja ili dogaaja u budunosti i daje ulazne podateke za proces planiranja. Donoenje poslovnih odluka se moe nazvati kljunim delom menaderskog posla. Donoenje odluka je izbor najboljeg toka akcija izmeu alternativnih tokova, za postojeu situaciju, koja dovodi do postizanja eljenog cilja. Odluivanje je izbor jedne iz skupa moguih alternativa. Odluivanjem se menader opredeljuje za konkretne ciljeve, kao i naine njihovog ostvarivanja.

Identifikovanje potrebe i definisanje problema / pribavljanje informacija i razvoj alternativa

Procena alternativa / izbor najbolje alternative

Realizovanje izabrane alternative / procena sprovoenja alternativa

Proces donoenja odluka

 Izrada poslovnog plana se odnosi na sam postupak pisanja plana kao dokumenta, na bazi prethodno donetih odluka o ciljevima preduzea, kao i aktivnostima koje je potrebno realizovati. Izrada poslovnog plana treba da bude bazirana na etiri principa: o razumljivost (plan treba da se pie na taj nain, da ga razume prosena osoba koja se prvi put upoznaje sa preduzeem i poslovnim poduhvatom) o relevantnost (u poslovnom planu treba da se iznose informacije koje su potrebne itaocu) o opreznost (poslovni poduhvat i njegova opravdanost se razmatraju u pesimistikoj varijanti)

o pouzdanost (sve informacije koje su prezentovane u poslovnom planu moraju da budu verodostojne).

 Ocena poslovnog plana predstavlja poslednju fazu kojom se utvruje opravdanost posmatranog poslovnog poduhvata. Sutina ocene poslovnog plana se odnosi na zakljuak da li treba otpoeti sa realizacijom istog. Ocena poslovnog plana se bazira na rezultatima finansijske i ekonomske analize tokova novca.

 Sadraj poslovnog plana:

1. 2. 3. 4. 5. uvodni deo operativni plan marketing plan finanisjki plan dodaci.

Uvodni deo prua itaocu sliku o preduzetniku ili preduzeu, ideju poslovnog poduhvata u grubim crtama i definie garancije za povraaj uloenih sredstava u sluaju da poduhvat ne ostvari planirane ciljeve. Operativni plan prikazuje nain na koji e se posao odvijati, tehniko-tehnoloki aspekt, organizacioni aspekt i strukturu kadrova, lokaciju na kojoj e se raditi (sa makro i mikro aspekta), nain na koji e se zatititi neposredna okolina, ali i svi zaposleni u procesu rada.

 Marketing plan predstavlja prikaz naina nabavke i karakteristika potrebnih inputa i plana prodaje autputa posmatranog poslovnog poduhvata. Prikazuje se nain funkcionisanja poslovnog poduhvata u konkretnom okruenju.

Finansijski plan analizira finansijske performanse poslovnog poduhvata, a akcenat stavlja na potrebna ulaganja u poduhvat, nain pribavljanja sredstava i rezultate poslovanja. Na osnovu njega se donosi konana odluka o isplativosti ili neisplativosti investiranja u poslovni poduhvat.
Dodaci je poslednji deo poslovnog plana u kome su priloeni svi pratei dokumenti.

Pronalaenje investitora
Pronalaenje izvora finansiranja za poslovni poduhvat jedan je od najveih problema sa kojima se susreu MSP. Finansijeri vre odabir poslovnog plana na osnovu dva kljuna kriterijuma: o ekonomskih efekata (generisanje to vee NSV projekta kao razlike izmeu priliva i odliva sredstava) o rizika koji se sastoji iz rizika zemlje i rizika poslovnog plana.

 Glavni izvori finansiranja poslovnog plana

Sredstva po osnovu ulaganja u osnovni kapital MSP-a Pozajmljena sredstva (krediti i odloene obaveze) Klasino bankarsko finansiranje podrazumeva da preduzetnik vrati pozajmljena sredstva bez obzira da li je preduzetniki poduhvat dao eljeni profit ili ne (regresno finansiranje).

Teoretsko finansiranje poslovnog poduhvata podrazumeva da svi koji ulau sredstva u poslovni plan snose podjednaki rizik poslovnog poduhvata.

Klasino bankarsko finansiranje

Teoretsko finansiranje poslovnog plana

Dva suprotna naina finansiranja sa stanovita raspodele rizika

 Sa stanovita klasinog bankarskog finansiranja poslovnih planova, bankarski sektor nije spreman da nosi rizik poslovnog poduhvata, pa postoji zahtev da preduzetnik obezbedi neku vrstu garancije (kolaterala) za obezbeivanje povraaja pozajmljenih sredstava. U sluaju da doe do kanjenja ili nemogunosti preduzetnika da vrati uloena sredstva, banka ima mogunost aktiviranja garancije i prinudne naplate. Problem MSP-a upravo lei u nemogunosti da obezbedi adekvatne garancije za dobijanje sredstava a sobzirom da se radi o tek osnovanom preduzeu, pa ne postoji ni prethodna poslovna istorija niti lista referenca (zadovoljunih klijenata)

Izvori finansiranja MSP Poveanje osnovnog kapitala Zadrani neto profit Dokapitalizacija Pozajmljena sredstva i odloene obaveze Krediti Novani Robni Ostale odloene ugovorne obaveze Bezpovratna sredstva Subvencije Donacije Poreske olakice

Poveanje uloga
Poveanje broja osnivaa sa novim ulozima

Finansijski lizing
Franiza

 Poveanje osnovnog kapitala predstavlja osnovni (primarni) izvor finansiranja koji sa sobom nosi znaajnu sigurnost u poslovanju. Mogu se definisati dva naina poveanja kapitala:

Zadravanje neto profita (glavni nain poveanja osnovnog kapitala, nije dovoljan za finansiranje investicija ili proirenja poslovanja, jer MSP u poetnim fazama poslovanja retko ostvaruje profit)
Dokapitalizacija (neminovna kada finansijske mogunosti preduzea nisu dovoljne za finansiranje razvoja poslovanja, prednost je u raspodeli rizika investicija u razvoj MSP, nedostak je uslonjavanje upravljanja MSP). Vri se: o poveanjem pojedinanih uloga osnivaa o uvoenjem novih osnivaa sa dodatnim ulozima.

 Pozajmljena sredstva i odloene obaveze javlja se u obliku: Krediti mogu biti klasini bankarski ili robni krediti. o prednost je samostalnost poslovanja, sve dok se izmiruju prispele obaveze, o nedostatak je odreen datum povraaja pozajmljenih sredstava, bez obzira da li je MSP naplatilo svoja potraivanja od kupaca i postojanje garancija kao uslova za davanje kredita. Drava odobrava kredite namenjene MSP pod neto povoljnijim uslovima za samozapoljavanje i zapoinjanje sopstvenog posla, poveanje trajnih obrtnih sredstava i sl.

 Ostale odloene ugovorne obaveze su plaanja naknade za pravo korienja nekog ekonomskog sredstva nakon izvesnog vremena , radi sticanja ekonomske koristi. Postoje:

o ugovor o franizingu (nakon plaanja fiksnog dela naknade, drugi deo isplauje se na kraju godine iz ostvarenog profita)
o ugovor o finansijskom lizingu (iznos i vreme isplate anutiteta definisani su ugovorom o lizingu).

 Bespovratna sredstva podravaju razvoj delatnost ili regiona koji ima prioritet u politici ekonomskog razvoja zemlje. Subvencije su sredstva koja dolaze iz poreskog prihoda, namenjena su podrci delatnostima koje su od posebnog znaaja za zemlju (poljoprivreda ili izvozne subvencije) i mogu biti dodeljivane i vie puta sve u zavisnosti od ekonomske politike.

Donacije su transferi koji se dobijaju na osnovu (meunarodnog) javnog konkursa kod razvojnih organizacija ili meunarodnih fondova. o Podravaju razvoj manje komercijalnih delatnosti (ekologija) ili ubrzavaju razvoj slabo razvijenih podruija. esto se primenjuju u nerazvijenim i zemljama u tranziciji. o Nedostatak velika, dugotrajna i zahtevna procedura apliciranja za sredstva i klauzula ugovora o namenskom korienju sredstava.

 Poreske olakice su karakteristine za najrazvijenije ekonomije i podstiu i usmeravaju investicije u odreene privredne grane i delatnosti. Proizvodnja ekolokog dizel goriva iz itarica u zemljama EU podrana je poreskim olakicama, da bi se ostvarila konkurentna cena u poreenju sa cenom prirodnih (neobnovljivih) goriva. Poreske olakice se retko primenjene u zemljama u tranziciji prvenstveno zbog nestabilne politike i nepostojanje stabilnog kursa ekonomskog razvoja.