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Metodología para el desarrollo, despliegue e implantación de un Plan Estratégico

UNIÓN EUROPEA
Fondo Europeo de Desarrollo Regional “Una manera de hacer Europa”

Alcances del trabajo a realizar
Para la elaboración e implantación completa del Plan Estratégico se propone un enfoque integral comprendido en tres fases.

Fase I
Plan estratégico y despliegue

Fase II
Soporte Metodológico para la implantación de un proceso continuo de la estrategia Revisión estratégica

Plan de trabajo Fase I
Kick off – “How To” Metodológico 1 Versión del Mapa Corporativo Versión final del Mapa Corporativo

Fase I: Plan estratégico y despliegue
Despliegue estratégico a UNEs
UEN 1

Visón Alto Nivel

UNE 2 UNE 3 UNE 4

Refinamiento y despliegue de objetivos por “perfiles”

Tareas a realizar: • “How to” de capacitación en la metodología • Entrevistas a equipo directivo y clientes • Diagnostico estratégico • Workshop Comité de Dirección • Lanzamiento grupos de profundización Productos: • DAFO • Vision, Mision Valores, Competencias claves • Análisis exahustivo del mercado • Reflexión alto nivel del portafolio de negocios • Lista de dilemas estratégicos • Objetivos Estratégicos

Tareas a realizar: • Entrevistas Directores de UNEs • 1 Workshops de clarificación por cada una de las UNE • Desarrollo de grupos de profundización Productos: • Clarificación estratégica de UNEs • Objetivos estratégicos claves de cada UNEs y su alineación con el Mapa corporativo

Tareas a realizar: • Priorización de iniciativas estratégicas • Definición de principales indicadores • Diseño del plan de comunicación • Despliegue a objetivos personales • 2 workshops con el Comité de Dirección Productos: • Mapa estratégico finalizado • Objetivos y principales indicadores • Objetivos para los perfiles clave (20-25) • Lista de iniciativas estratégicas con hitos concretos y responsables

Pasos típicos asociados al desarrollo de la estrategia y la planificación

DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

ACTIVIDADES REPRESENTATIVAS Análisis Misión Visión & Desarrollo BHAG Temas nivel alto Cambio de estrategia Análisis externo / interno PESTEL, Capacidades comunes Planificación escenario Análisis DAFO Identificación cuestión Matriz priorización Crear el plan Mapa estratégico corporativo Descripciones tema Dirección / Aprobación Junta Déficit financiero (por tema) Mapa estratégico (por tema) Balanced Scorecard Objetivos / Déficit Construir iniciativas clave Priorizar carteras (por tema) Financiar iniciativas (Stratex) Comunicar la estrategia Alinear la organización Alinear los individuos Reuniones de seguimiento Recolección conocimiento

1. Misión, Visión, Valores

2. Análisis del entorno

3. Identificación Cuestión Clave

4. Establecer la estrategia

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

PLANIFICAR & FINANCIAR LAS INICIATIVAS

ALINEAR LA ORGANIZACIÓN

MONITORIZAR LA ESTRATEGIA

¿Cuál es la fórmula del éxito en los negocios ?

Buena Estrategia x Buena Ejecución

=

Resultados excepcionales

La Ejecución tiene un “efecto multiplicador” …
+ –

Se pueden superar las expectativas con una excelente ejecución de una estrategia “media” Se pueden no cumplir las expectativas con una pobre ejecución de una estrategia excelente

Cinco conclusiones clave

1 2 3

La Visión debe articularse con metas financieras (o misión) cuantificables Las metas deben descomponerse utilizando un modelo financiero (o misión) de alto nivel La arquitectura del Mapa Estratégico debe usarse como marco para la formulación de la estrategia Debe aplicarse la técnica de formulación estratégica más adecuada al tipo de estrategia fijada
Diferenciación basada en la innovación del producto Diferenciación basada en la intimidad con el cliente Liderazgo en costes bajos / Eficiencia operativa

4

5

La estrategia debe desarrollarse como parte del sistema de planificación estratégica y ejecución operacional

Pasos para el desarrollo y gestión de la estrategia
ÁREA DE DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA 1. MISIÓN, VALORES, VISIÓN OBJETIVO PLATAFORMA CUESTIONES ACTIVIDADES REPRESENTATIVAS
Análisis de la misión Valores clave Declaración de visión Metas a 3-5 años Descomposición del Value Gap Modelo Financiero Temas estratégicos Grupos de profundización

Reafirmar las directrices al nivel más Establecer la visión en términos que alto sobre el propósito y conducta sean propicios para la ejecución. de la organización

2. METAS ESTRATÉGICAS

Definir con claridad las metas Establecer el modelo económico que financieras o misión al nivel más alto se utilizará durante todo el proceso de que impulsarán la estrategia gestión de la estrategia.

3. ANÁLISIS ESTRATÉGICO Y FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA

Identificar, mediante un análisis estructurado, los acontecimientos, fuerzas y experiencias que causan impacto y modifican la estrategia Definir dónde y cómo competirá la organización

Definir la correspondencia entre las fuerzas de influencia y el proceso de creación de valor. Verificar que los cambios en la estrategia están vinculados con los cambios en el proceso de planificación y ejecución. Establecer los límites de cambio permisible.

Exploración marco-entorno (PESTEL) Exploración marco-entorno (5 Fuerzas) Análisis interno (Cadena de Valor) Identificación de factores clave (DAFO) Donde Competir (nichos) Diferenciadores (propuestas de valor)

4. OPERATIVIZACIÓN YGESTIÓN DE LA ESTRATEGIA

Comunicar de manera efectiva la intención Definir la manera óptima de implementar la estrategia y gestionar de cambio estratégico Gestionar y controlar el desarrollo de la el cambio estrategia

5 principios: Liderazgo Mapa estratégico Alineamiento organizativo Hacer la estrategia parte de todos Proceso continuo

Resumen de la declaración de misión, valores y visión

IDENTIFICA
• Que hacemos

COSAS A TENER EN CUENTA
• Naturaleza a largo plazo pero que puede adaptarse si el alcance de productos/servicios cambia • Nunca se realiza completamente • Orientada al ámbito competitivo

MISIÓN

• Cual es nuestro propósito, que valor proporcionamos y para que existimos

• En lo que creemos

• Nunca cambia • Deberían ser específicos y significativos para su organización • No tiene que ser ‘políticamente correcto’ por fuerza pero la mayoría lo son hoy en día

VALORES

• Lo que representamos

• Donde queremos llegar

VISIÓN

• Cual es la situación futura que deseamos alcanzar

• Debería centrarse en la imagen no en la declaración • Puede ser alcanzada pero no fácilmente • Debe ser fuente de inspiración y alentar las aspiraciones

Análisis de la declaración de misión
La misión define claramente el negocio al que se dedica la organización, cual es su propósito. Responde a la pregunta: “¿Qué hacemos?” Element
Measure

Hay seis preguntas que se pueden plantear al analizar una declaración de misión
Área Propósito Pregunta 1.¿La declaración de misión describe un propósito fundamental que evita satisfacer los intereses egoístas de accionistas, clientes, empleados y distribuidores? 2. ¿La declaración describe la responsabilidad de la organización hacia sus accionistas? Lógica comercial 3. ¿La declaración define un sector empresarial? 4. ¿La declaración describe el posicionamiento estratégico de forma que identifica ventaja(s) competitiva(s) específica(s)? Otros 5. ¿La declaración refleja la cultura de la organización? 6. ¿La declaración es clara y fácil de entender – normalmente menos de 100 palabras bien enfocadas?

Analizar la visión La visión da orientación respecto a la futura dirección de una organización. Responde a la pregunta: “¿Hacia dónde nos dirigimos?” Tres elementos importantes :
1. Cuantificación del indicador de éxito al nivel más alto.
“Cuartil más alto en rentabilidad” Punto B

2. Definición del nicho en el que se quiere competir.
“Mercado nacional” Punto A

3. Un plazo de ejecución.
“5 años”

La Visión debe ser medible para que sea significativa

Tres elementos importantes:
1. Cuantificación del indicador de éxito al nivel más alto.
“Cuartil más alto en rentabilidad”

Punto B

2. Definición del nicho en el que se quiere competir.
“Mercado nacional” Punto A

3. Un plazo de ejecución.
“5 años”

Analizar los valores Los valores son declaraciones de las creencias, normas de comportamiento o ideales que guían la forma en la que una compañía piensa, actúa y responde ante las situaciones. Responde a la pregunta: “¿En qué creemos?”
• No se crean realmente, y a menudo, no se descubren • No existe un ‘conjunto correcto’ de valores; deben representar la manera en que una organización se siente sobre si misma • Sirve como mecanismo para seleccionar empleados, oportunidades de negocio y tomar decisiones importantes • Tienen una vida más larga que la misión y visión, son la vida de la organización

Aspiración estratégica: Criterios / Ejemplos
¡Defina una aspiración para la organización!
Criterios para definir la aspiración estratégica Desempeño organizacional pasado – ¿Qué esperan los accionistas de nosotros? – ¿Qué podemos entregar a nuestros accionistas? Tendencias del mercado – Donde nos dirigimos – ¿Hacia dónde se dirige el mercado?

Meta organizacional “Nos convertiremos en la compañía líder de Imagen y Comunicación en América (medido por la cuota de mercado)”

“En 5 años nos posicionaremos como el número uno en el mercado de servicios on-line.”

Benchmarking competitivo – ¿Cuál se considera la mejor práctica?

“Para 2010, seremos considerados la compañía líder prestando servicios al cliente de forma rápida, eficaz y fiable.”

El “Value Gap” es el primer paso para formular cualquier estrategia

VISIÓN “Ser el más grande, el mejor y el más rentable”

La visión es la aspiración a largo plazo. La visión puede definirse de muchas maneras Es útil fijar la visión estratégica con puntos de referencia estratégicos

VALUE GAP
do ea s de
isto prev

El value gap define la diferencia entre la aspiración de una organización y su situación real

La esencia de una estrategia es la manera en que cierra el value gap
La estrategia

Definición de metas financieras de alto nivel
La mejor forma de empezar para la mayoría de las organizaciones es traduciendo las MGAPs y/o aspiración estratégica en metal financiera de alto nivel Ejemplo: “Duplicaremos nuestro valor de mercado en cinco años.”
Valor ($) 5B 4B “value gap” 3B 2B 1B $ 2 mil millones

Año 1

Año 2

Año 3

Año 4

Año 5

Tiempo (años)

Definir el Value Gap Caso práctico: Producción especializada

El reto de planificación
300 $220M 250

Beneficio neto

200

Gap de planificación: $92M

150 $128M (2009 nivel de beneficio neto) 100

50

2005

2010

La aspiración de la producción especializada es La aspiración de la producción especializada es generar $220M en Beneficio Net para el año 2010 generar $220M en Beneficio Net para el año 2010

Ejemplo de descomposición del Value Gap
Productivity Strategy Financial Perspective
Improve Cost Structure Improve Asset Utilization Long-Term Shareholder Value

Growth Strategy

New Revenue Sources

Increase Customer Value

Customer Value Proposition Customer Perspective
Price Quality Availability Selection Functionality Service Partnership Brand

Product / Service Attributes Operations Management Processes Supply Production Distribution Risk Management Customer Management Processes Selection Acquisition Retention Growth

Relationship

Image

Innovation Processes Opportunity ID R&D Portfolio Design/Develop Launch

Regulatory & Social Processes Environment Safety & Health Employment Community

Internal Perspective

Human Capital Learning & Growth Perspective
Culture

Information Capital Organization Capital
Leadership Alignment Teamwork

$ 2 mil millones Mejorar el valor para el accionista

Productividad

Crecimiento de ingresos

Mejorar la estructura de costes

Mejorar la rentabilidad del activo

Ampliar oportunidades ingresos

Aumentar el valor para el cliente

$ 750 millones

$ 250 millones

$ 500 millones

$ 500 millones

COGS
$ 150 millones

SG&A
$ 550 millones

Impuestos
$ 50 millones

Mapa de estrategia: Perspectiva financiera
Productivity Strategy Financial Perspective
Improve Cost Structure Improve Asset Utilization Long-Term Shareholder Value

Growth Strategy

New Revenue Sources

Increase Customer Value

Customer Value Proposition Customer Perspective
Price Quality Availability Selection Functionality Service Partnership Brand

Product / Service Attributes Operations Management Processes Supply Production Distribution Risk Management Customer Management Processes Selection Acquisition Retention Growth

Relationship

Image

Innovation Processes Opportunity ID R&D Portfolio Design/Develop Launch

Regulatory & Social Processes Environment Safety & Health Employment Community

Internal Perspective

Human Capital Learning & Growth Perspective
Culture

Information Capital Organization Capital
Leadership Alignment Teamwork

Mejorar el valor para el accionista

Productividad

Crecimiento de ingresos

Mejorar la estructura de costes

Mejorar la rentabilidad del activo

Ampliar oportunidades ingresos

Aumentar el valor para el cliente

• Reducir gastos en efectivo • Eliminar defectos, mejorar rendimiento

• Gestionar capacidad de activos existentes • Incrementar inversiones para eliminar cuellos de botella

• Nuevas fuentes de ingresos: nuevos productos, clientes y mercados

• Mejorar rentabilidad de clientes existentes

Los temas estratégicos articulan la estrategia
Los temas estratégicos: Ayudan a la organización a centrarse en llegar a la aspiración estratégica Normalmente se limitan a 3-5 impulsos empresariales significativos Incluyen multitud de objetivos relacionados Pueden abarcar las cuatro perspectivas empresariales
Procesos de gestión de operaciones

Procesos de gestión del cliente

Procesos regulatorios y sociales

Financiera

Procesos de Innovación

Cliente

Interna

Aprendizaje & Crecimiento

Grupos de profundización
¿Qué son los grupos de profundización? - Los grupos de profundización son grupos de entre 5 y 7 expertos que trabajan con una metodología específica sobre un tema estratégico concreto (por ej. internacionalización, excelencia operativa, adquisiciones, etc) ¿Quiénes participan en los grupos de profundización? - Liderados por un director están conformados por personas clave de 2do y 3er nivel de la organización. - Personas de diferentes áreas de la organización que tienen un expertise muy completo en el tema a tratar. ¿Qué se espera de un grupo de profundización? - Los grupos de profundización trabajan sobre el tema estratégico definido:
- Identificando los condicionantes clave, - Definiendo con claridad la situación actual - Analizando la viabilidad de escenarios concretos de implantación. - Proponiendo estrategias concretas para abordar el tema tratado

Áreas de investigación del entorno

Macro

Económico Geo-específico Social Político Regulador Tecnología Industria Segmentación mercado Cliente Competencia Proveedores / Socios Factores clave identificados

Herramienta de investigación PESTEL

Externa
Micro

5 Fuerzas

DAFO

Interna

Recursos financieros Valor marca/negocio Procesos empresariales Capacidad innovación Tecnología Cadena de valor Capital Humano Cultura Organizacional Capacidades de gestión

Macroentorno: marco PESTEL
Político: ¿Cuáles son las cuestiones reguladoras, procedimientos legislativos (promulgados o pendientes) que podrían afectar la organización? Económico: ¿Cuáles son las principales tendencias económicas, como por ejemplo, precio del petróleo, tipos de interés, reducción de ingresos o gastos reales hoy en día? Social: ¿Cuáles son los principales cambios en gustos, preferencias y comportamientos? Tecnológico: ¿Qué desarrollos en el ámbito tecnológico podrían tener un impacto en la organización? Medioambiente: ¿Qué preocupaciones medioambientales enfrenta la compañía? Legal: ¿Cuáles son las condiciones legales predominantes y cómo podrían afectar los negocios?

Marco PESTEL Político Económico Social Tecnológico Medioambiente Legal

¿Qué áreas preocupan especialmente en su entorno particular? ¿Qué áreas preocupan especialmente en su entorno particular?

Microentorno: El modelo de las Cinco Fuerzas de Porter

Amenaza de los nuevos competidores

Poder de negociación de los proveedores

Rivalidad entre los competidores existentes

Poder de negociación de los clientes

Complementos Amenaza de productos y servicios sustitutivos

Entorno interno: Cadena de valor/Análisis del sistema empresarial

Tecnología

Diseño del producto

Fabricación

Marketing

Distribución

Servicio

• Fuente • Sofisticación • Patentes • Elección procesos producto

• Función

• Integración

• Precios • Publicidad, promoción • Fuerza de ventas • Embalaje

• Canales • Integración • Inventario • Almacén • Transporte

• Garantía • Rapidez • Proveedores de servicio cautivos vs. independiente • Precios

• Atributos físicos• Materias primas • Estética • Calidad • Capacidad • Ubicación • Abastecimiento

• Producción piezas • Marca • Montaje

La cadena de valor es el vehículo principal a través de la cual compite una organización La cadena de valor es el vehículo principal a través de la cual compite una organización

Fuente: Sitio web de ayuda del Profesor Ken Homa, Universidad de Georgetown

Análisis DAFO
Uno de los más usados y herramienta básica en el desarrollo de la estrategia. Herramienta clave de la Escuela de Diseño.
Interno

Análisis DAFO básico

Fortalezas

Debilidades

Herramienta usada para relacionar: Capacidades internas de la compañía (Fortalezas y Debilidades) con Entorno externo (Oportunidades y Amenazas) Se puede mejorar añadiendo distintos niveles de análisis (Ej. comparando su organización con otras organizaciones) Se puede utilizar para medir los factores añadiendo + o – valores
Compañía 1

Externo
Oportunidades Amenazas

Análisis DAFO de Competidores
Oportunidades/Amenazas
Factor A Factor B Factor C

Es una manera eficaz de priorizar factores clave que afectan al desarrollo de la estrategia

Compañía 2

Compañía 3

Compañía 4

DAFO y el BSC
Tarjeta DAFO: una manera de evaluar y visualizar su situación actual utilizando las cuatro perspectivas del Balanced Scorecard, y sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas
Fortalezas Financiera
Bajos costes operativos

Debilidades

Oportunidades
Subida de los precios de alquiler Mayor demanda de servicios por los clientes

Amenazas
Aumento de los precios inmobiliarios Aumento de fusiones entre clientes

Ejemplo DAFO para una empresa de servicios de telecomunicaciones

Cliente

Trayectoria de éxito

Falta de organización nacional en ventas Complicados procesos de elaboración de informes financieros

Interna

Integración de procesos a través de regiones

Nueva tecnología para procesos de racionalización Tecnologías para ofrecer cursos a distancia a empleados

Aprendizaje y Crecimiento

Tradición y cultura de éxito

Dificultad para contratar nuevo personal

Productivity Strategy Financial Perspective
Improve Cost Structure Improve Asset Utilization

Long-Term Shareholder Value

Growth Strategy

Cómo competir: Fuentes de ventaja competitiva
Liderazgo en precios

New Revenue Sources

Increase Customer Value

Customer Value Proposition Customer Perspective
Price Quality Availability Selection Functionality Service Partnership Brand

Product / Service Attributes Operations Management Processes Supply Production Distribution Risk Management Customer Management Processes Selection Acquisition Retention Growth

Relationship

Image

Innovation Processes Opportunity ID R&D Portfolio Design/Develop Launch

Regulatory & Social Processes Environment Safety & Health Employment Community

Internal Perspective

Human Capital Learning & Growth Perspective
Culture

Information Capital Organization Capital
Leadership Alignment Teamwork

– La compañía se propone ser un productor con bajos precios en el sector, precios más bajos que los de la competencia – Debe parodiar los puntos de diferenciación de la competición (Ej. calidad, precio)

Diferenciación
– Ser único en su sector junto con puntos de diferenciación valorados por los compradores – Puede ser a nivel de marca, innovación o servicio. – Costes deben ser iguales o más o menos iguales que los de la competencia

Ámbito (Ej. Enfoque de Porter)
– Ámbito reducido (es decir, segmento objetivo) y haciendo hincapié en buscar ventajas competitivas con respecto al segmento(s) servido.

Consolidación del sistema (Lock-In)
– Crear un sistema donde cambiar los precios es alto para el cliente.

Productivity Strategy Financial Perspective

Long-Term Shareholder Value

Growth Strategy

Cliente - Propuestas de valor en detalle
Estrategias diferenciadoras
Atributos Producto / Servicio Relación
Selección

Improve Cost Structure

Improve Asset Utilization

New Revenue Sources

Increase Customer Value

Customer Value Proposition Customer Perspective
Price Quality Availability Selection Functionality Service Partnership Brand

Product / Service Attributes Operations Management Processes Supply Production Distribution Risk Management Customer Management Processes Selection Acquisition Retention Growth

Relationship

Image

Innovation Processes Opportunity ID R&D Portfolio Design/Develop Launch

Regulatory & Social Processes Environment Safety & Health Employment Community

Internal Perspective

Human Capital Learning & Growth Perspective
Culture

Information Capital Organization Capital
Leadership Alignment Teamwork

Imagen
Marca

Excelencia operativa

Precio

Calidad

Plazo de entrega

Calidad y selección en categorias clave con precios inmejorables
Atributos Producto / Servicio Relación
Servicio Relaciones

“Comprador inteligente”

Imagen
Marca

Relación con el cliente

Atención al cliente personalizada para producir resultados para los clientes y construir una relación a largo plazo
Atributos Producto / Servicio Relación
Funcionalidad

“Marca de confianza”

Imagen
Marca

Liderazgo de producto

Tiempo Innovación

“El mejor producto”

Diferenciador Requisito general

Productos y servicios únicos que “sobrepasan los límites anteriores”

Productivity Strategy

Estrategias genéricas y propuestas de valor
Las estrategias genéricas se pueden adaptar a las diferentes propuestas de valor al cliente y se reflejan, en última instancia, en la estructura del mapa estratégico

Financial Perspective
Improve Cost Structure Improve Asset Utilization

Long-Term Shareholder Value

Growth Strategy

New Revenue Sources

Increase Customer Value

Customer Value Proposition Customer Perspective
Price Quality Availability Selection Functionality Service Partnership Brand

Product / Service Attributes Operations Management Processes Supply Production Distribution Risk Management Customer Management Processes Selection Acquisition Retention Growth

Relationship

Image

Innovation Processes Opportunity ID R&D Portfolio Design/Develop Launch

Regulatory & Social Processes Environment Safety & Health Employment Community

Internal Perspective

Human Capital Learning & Growth Perspective
Culture

Information Capital Organization Capital
Leadership Alignment Teamwork

PROPUESTA DE VALOR

ESTRATEGIA GENÉRICA

Bajo coste total Liderazgo del producto Soluciones para el cliente Sistema Lock-in

Liderazgo de costes Diferenciación Diferenciación Sistema Lock-in

Productivity Strategy Financial Perspective

Long-Term Shareholder Value

Growth Strategy

Temas estratégicos: Uniendo Propuesta de Valor y Cadenas de Valor
Estrategia de Productividad Perspectiva Financiera
Mejorar estructura de costes Mejorar rentabilidad del activo

Improve Cost Structure

Improve Asset Utilization

New Revenue Sources

Increase Customer Value

Customer Value Proposition Customer Perspective
Price Quality Availability Selection Functionality Service Partnership Brand

Product / Service Attributes

Relationship

Image

Valor para el accionista a LP

Estrategia de Crecimiento

Internal Perspective

Operations Management Processes Supply Production Distribution Risk Management

Customer Management Processes Selection Acquisition Retention Growth

Innovation Processes Opportunity ID R&D Portfolio Design/Develop Launch

Regulatory & Social Processes Environment Safety & Health Employment Community

Human Capital Learning & Growth Perspective
Culture

Information Capital Organization Capital
Leadership Alignment Teamwork

Nuevas fuentes de ingresos

Aumentar el valor para el cliente

Propuesta de valor al cliente
Atributos del Producto / Servicio
Functionality Price Quality

Relaciones
Service Partnership

Imagen
Marca

Perspectiva del Cliente

Innovation

Availability

Selection

Innovation Processes

Operations Management Processes Supply Production Distribution Risk Management

Perspectiva Interna

Opportunity ID R&D Portfolio Design/Develop Launch

Customer Management Processes Selection Acquisition Retention Growth

Proceso Social y Regulatorio Medio ambiente Seguridad y Salud Empleo Comunidad

Configuración de la Cadena de Valor

Capital Humano Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento
Cultura

Capital de Información Capital organizacional
Liderazgo Alineamiento Trabajo en equipo

Nuestro punto de vista: Un plan estratégico moderno incluye la formulación convencional Y elementos de ejecución

Elementos formulación estrategia (convencional)

• Misión, Visión, • Misión, Visión, Valores Valores • Aspiración • Aspiración estratégica estratégica

• Resumen análisis • Resumen análisis entorno entorno • Factores clave • Factores clave • Riesgos críticos y • Riesgos críticos y supuestos supuestos

• Formulación de • Formulación de propuesta de valor propuesta de valor • Construcción plan • Construcción plan estratégico estratégico

Elementos ejecución estrategia (no convencional)

Gestionar el cambio Gestionar el cambio (de-a) (de-a)

Mapa estratégico Mapa estratégico

Balanced Scorecard Balanced Scorecard

Implantando una Organización Enfocada a la Estrategia

Traducción de Traducción de la Estrategia 2 la estrategia alineamiento de Alineamiento de 3 la Organización la Organización

Liderazgo Liderazgo 1 Ejecutivo Ejecutivo Proceso Proceso Continuo 5 Continuo

Trabajo de Trabajo de 4 Todos todos

Las organizaciones enfocadas a la estrategia
Los cinco principios en los que se basa la metodología surgen de la experiencia de las empresas más exitosas:
2. TRADUCIR LA ESTRATEGIA EN TÉRMINOS OPERATIVOS
2.1 Mapa estratégico desarrollado 2.2 Balanced Scorecard 2.3 Metas establecidas 2.4 Iniciativas priorizadas 2.5 Responsabilidades claras

1.

MOVILIZAR EL CAMBIO A TRAVÉS DEL LIDERAZGO

1.1 Liderazgo de la Alta Dirección 1.2 Claridad en la definición del cambio 1.3 Visión y estrategia clarificadas 1.4 Líderes refuerzan prioridades estratégicas 1.5 Oficina de Gestión Estratégica

3. ALINEAR LA ORGANIZACIÓN CON LA ESTRATEGIA
3.1 Roles corporativos definidos 3.2 Corporación y Unidades de Negocio alineadas 3.3 Unidades de soporte y de negocio alineadas 3.4 Unidades de Negocio y socios externos alineados 3.5 Comité de Dirección alineado

ORGANIZACIÓN ENFOCADA A LA ESTRATEGIA MEJORES PRÁCTICAS

5. HACER QUE LA ESTRATEGIA SEA UN PROCESO CONTINUO
5.1 Sistemas de informes del BSC 5.2 Reuniones de revisión estratégica 5.3 Vincular presupuestos y estrategias 5.4 RRHH y TI vinculados a la estrategia 5.5 Gestión vinculada a la estrategia 5.6 Compartir las mejores prácticas

4. HACER QUE LA ESTRATEGIA SEA TRABAJO DE TODOS
4.1 4.2 4.3 4.4 Conocimiento estratégico Objetivos personales alineados Incentivos personales alineados Desarrollo de competencias alineado

Las empresas que han implantado con éxito los 5 principios demuestran de manera sostenida mejores resultados de negocio que la media de su sector

Las organizaciones enfocadas a la estrategia 1. Movilizar el cambio a través del liderazgo ejecutivo
2. TRADUCIR LA ESTRATEGIA EN TÉRMINOS OPERATIVOS
2.1 Mapa estratégico desarrollado 2.2 Balanced Scorecard 2.3 Metas establecidas 2.4 Iniciativas priorizadas 2.5 Responsabilidades claras

1.

MOVILIZAR EL CAMBIO A TRAVÉS DEL LIDERAZGO

1.1 Liderazgo de la Alta Dirección 1.2 Claridad en la definición del cambio 1.3 Visión y estrategia clarificadas 1.4 Líderes refuerzan prioridades estratégicas 1.5 Oficina de Gestión Estratégica

3. ALINEAR LA ORGANIZACIÓN CON LA ESTRATEGIA
3.1 Roles corporativos definidos 3.2 Corporación y Unidades de Negocio alineadas 3.3 Unidades de soporte y de negocio alineadas 3.4 Unidades de Negocio y socios externos alineados 3.5 Comité de Dirección alineado

ORGANIZACIÓN ENFOCADA A LA ESTRATEGIA MEJORES PRÁCTICAS
5. HACER QUE LA ESTRATEGIA SEA UN PROCESO CONTINUO
5.1 Sistemas de informes del BSC 5.2 Reuniones de revisión estratégica 5.3 Vincular presupuestos y estrategias 5.4 RRHH y TI vinculados a la estrategia 5.5 Gestión vinculada a la estrategia 5.6 Compartir las mejores prácticas

4. HACER QUE LA ESTRATEGIA SEA TRABAJO DE TODOS
4.1 4.2 4.3 4.4 Conocimiento estratégico Objetivos personales alineados Incentivos personales alineados Desarrollo de competencias alineado

Liderazgo ejecutivo: el BSC crea una agenda para el cambio
En este contexto el líder debe:

Crear el clima para el cambio Crear visión y estrategia Crear un Equipo de Liderazgo Cambiar la cultura

Un programa exitoso de Balanced Scorecard comienza reconociendo que no es un proyecto de “indicadores” sino un proceso de “cambio”.

Las organizaciones enfocadas a la estrategia 1. Movilizar el cambio a través del liderazgo ejecutivo
Principio 1: Movilizar el Cambio a través del Liderazgo Ejecutivo
Mejores Prácticas 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 Liderazgo de la alta dirección Claridad en la definición del cambio Visión y estrategia clarificadas Líderes refuerzan prioridades estratégicas Oficina de Gestión Estratégica

El Equipo Directivo es responsable de supervisar la definición y ejecución de la estrategia.
No se trata de un proyecto de métricas Es un sistema para la gestión estratégica

MKTG

DG FIN

Formular y Comunicar la Estrategia

Equipo Directivo
OP Unidos por una visión CON compartida de la Estrategia TEC RRHH

La metodología de implantación de la estrategia debe ser adoptada por la alta dirección
Supervisar la Implantación Estratégica

I+D

Las organizaciones enfocadas a la estrategia 2. Traducir la estrategia en términos operativos
2. TRADUCIR LA ESTRATEGIA EN TÉRMINOS OPERATIVOS
2.1 Mapa estratégico desarrollado 2.2 Balanced Scorecard 2.3 Metas establecidas 2.4 Iniciativas priorizadas 2.5 Responsabilidades claras

1.

MOVILIZAR EL CAMBIO A TRAVÉS DEL LIDERAZGO

1.1 Liderazgo de la Alta Dirección 1.2 Claridad en la definición del cambio 1.3 Visión y estrategia clarificadas 1.4 Líderes refuerzan prioridades estratégicas 1.5 Oficina de Gestión Estratégica

3. ALINEAR LA ORGANIZACIÓN CON LA ESTRATEGIA
3.1 Roles corporativos definidos 3.2 Corporación y Unidades de Negocio alineadas 3.3 Unidades de soporte y de negocio alineadas 3.4 Unidades de Negocio y socios externos alineados 3.5 Comité de Dirección alineado

ORGANIZACIÓN ENFOCADA A LA ESTRATEGIA MEJORES PRÁCTICAS
5. HACER QUE LA ESTRATEGIA SEA UN PROCESO CONTINUO
5.1 Sistemas de informes del BSC 5.2 Reuniones de revisión estratégica 5.3 Vincular presupuestos y estrategias 5.4 RRHH y TI vinculados a la estrategia 5.5 Gestión vinculada a la estrategia 5.6 Compartir las mejores prácticas

4. HACER QUE LA ESTRATEGIA SEA TRABAJO DE TODOS
4.1 4.2 4.3 4.4 Conocimiento estratégico Objetivos personales alineados Incentivos personales alineados Desarrollo de competencias alineado

Traducir la estrategia: El BSC traduce la estrategia al marco de las cuatro perspectivas
La Estrategia Perspectiva Financiera
“Si tenemos éxito, ¿cómo nos verán los accionistas?” • Rentabilidad • Crecimiento • Valor al accionista

El BSC explica la relación de causa y efecto de su estrategia.

Perspectiva del Cliente
“Para alcanzar nuestra visión, ¿cómo debemos ver al cliente?” • Precio • Servicio • Calidad

Perspectiva Interna
“Para satisfacer al cliente, ¿en que procesos debemos se excelentes?” • Tiempo de ciclo • Productividad • Coste

El BSC está compuesto de líneas, objetivos, indicadores metas e iniciativas.

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
“Para alcanzar nuestra visión, ¿cómo debe aprender y mejorar nuestra organización?” • Innovación • Aprendizaje continuo • Activos intelectuales

Las organizaciones enfocadas a la estrategia
Los Mapas Estratégicos son el eje central de la Metodología

ENFOQUE

SEGUIMIENTO

ACCIÓN

Mapa Estratégico

Balanced Scorecard/ Metas

Iniciativas
Res sec and W&L and hurricane Cust complaint tracking process IT enhancement in value chain Scrap rework proc improvement Iniciativas Quality proc for root cause elim SV commercialization/facilities Emerging markets strategy Side lam VP/partnerships Rewards dev/implementation ISO 9002 NA resin mfg cert Yield improvement program Quality needs identification Asia reformation facilities Partner with the winners Develop/cascade BSC Global communications Procurement redesign SCOP implementation IT strategy alignment Communicate vision Facilities upgrade Training strategic skills Expert systems

Perspectiva

Economic value added Asset productivity Financial Be the lowest cost producer Pick the winners globally Create new market demand Price performance Partnering Integrate and align resources Internal Sales and customer development Focused technology development Perfect manufacturing

Customer

• Representación visual de la estrategia

• Medición del cumplimiento de la estrategia y definición del nivel de mejora esperado

People and change management Learning & Growth Strategic competencies and skills Individual and team performance Customer sensitive culture

• Programas de acción claves para alcanzar los objetivos

ABM

Objetivos

Reformulation

Terminología del BSC
Línea Estratégica:
Diagrama de las relaciones de causa y efecto entre los objetivos estratégicos

Línea Estratégica: Excelencia en Servicio a Clientes
Financiera
Max. Retorno de Activos

Objetivos
Declaración de lo que la estrategia debe conseguir y lo que es crítico para su éxito

Indicadores
La manera en la que el logro de la estrategia se medirá y se le dará seguimiento

Metas
El nivel de desempeño o tasa de mejora necesaria

Iniciativas
Programas de acciones clave requeridas para alcanzar los objetivos

Crecimiento Rentable

Cliente

Líder de la Industria en Fidelidad del cliente

Interna
Entrega fluida de servicios entre grupos Comprender indicadores del cliente Procesos Efectivos de Servicio al Cliente

Objetivos
Entrega fluida de servicios entre grupos

Indicadores
% de promesas cumplidas

Metas
97% (primera oportunidad)

Iniciativas
Automatización de despachos de servicio

Aprendizaje y Crecimiento
Asegurar habilidades enfocadas al mercado

El mapa estratégico proporciona el constructo en el que desarrollar las cinco elecciones
Valor al accionista a largo plazo Financiera Nuevas fuentes de ingresos Mejorar estructura de costes Mejorar rentabilidad del activo

Aumentar valor al cliente

1

¿Cómo será nuestro modelo económico?

Propuesta de valor al cliente Cliente
Precio Calidad Características de atemporalidad Relaciones con el cliente Marca

2

¿A qué clientes prestaremos servicio, dónde y qué les suministraremos? ¿Cómo configurar el sistema de entrega de valor para servir a estos clientes?

Proceso de Innovación Interna
Construir la franquicia

Proceso de gestión de clientes

Proceso operacional

Proceso Social & Medioambiental

3
Proporcionar Excelencia operativa Ser un buen ciudadano

Aumentar el valor al cliente

Aprendizaje y Crecimiento

Competencias estratégicas

Tecnologías estratégicas

Clima para la acción

Liderazgo y gobierno

4

¿Qué destrezas necesitamos tener en nuestra empresa? ¿Cuál es la cartera de iniciativa y el tiempo que necesitamos para ejecutar la estrategia?

Iniciativa

5

El nuevo modelo para el desarrollo de la estrategia

Plantilla mapa estratégico
Estrategia Productividad Perspectiva Financiera
Mejorar estructura de costes Mejorar rentabilidad del activo

Valor para el accionista a LP

Estrategia Crecimiento

Nuevas fuentes de ingresos

Aumentar el valor para el cliente

Propuesta de valor al cliente Perspectiva del Cliente
Precio Calidad Disponibilidad Selección Funcionalidad Servicio Sociedad Marca

Atributos del Producto / Servicio

Relaciones

Imagen

Proceso de gestión de los procesos

Proceso de gestión de clientes Selección Adquisición Retención Crecimiento

Proceso de Innovación ID Oportunidad Cartera I&D Diseño/Desarrollo Lanzamiento

Proceso Social y Regulatorio Medio ambiente Seguridad y Salud Empleo Comunidad

Perspectiva Interna

Suministros Producción Distribución Gestión de riesgos

Capital Humano Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento
Cultura

Capital de Información Capital organizacional
Liderazgo Alineamiento Trabajo en equipo

El mapa estratégico representa la estrategia completa de la organización El mapa estratégico representa la estrategia completa de la organización

Dos tipos de indicadores estratégicos
Indicadores de Resultado
Objetivo • Evaluar los resultados del desempeño al final de un periodo o una actividad Ejemplo • “Retención de clientes” • “Cobertura de habilidades estratégicas” Fuerzas • Generalmente objetivas y fáciles de obtener Obstáculos • Reflejan el éxito de actividades y decisiones pasadas, no actuales

Indicadores Inductores
Objetivo • Medir procesos, actividades y comportamientos intermedios Ejemplos • “Horas invertidas con el cliente” • “Horas de formación” Fuerzas • Naturaleza más predecible • Permite a las organizaciones ajustar comportamientos para conseguir cierto desempeño Obstáculos • Basados en hipótesis de relaciones de causa y efecto • Difícil de obtener información que los sustente

Objetivos
Aumentar confianza del cliente Mantener fuerza de trabajo estratégica

Métodos para definir metas
Métodos para definir metas Indicador Meta
2004 Largo plazo

• Derivada de una meta global de • Ingresos negocio • Líderes del sector • Tiempo de respuesta del centro telefónico • Nivel de retención de empleados

• $39,774

• $111,482

• 90% en 90 segundos • 85%

• 90% en 60 segundos • 90%

• Mejora incremental basada en el desempeño histórico • Se establece una base y se definen metas a lo largo del tiempo

Indicador: • Nivel de satisfacción Pendientes: • Base establecida para el programa de cliente fantasma • Metas establecidas para el futuro

• S/N en pendientes finalizados

• 90% de conformidad

Productivity Strategy Financial Perspective
Improve Cost Structure Improve Asset Utilization

Long-Term Shareholder Value

Growth Strategy

Las iniciativas estratégicas proporcionan el enlace entre estrategia y operaciones

New Revenue Sources

Increase Customer Value

Customer Value Proposition Customer Perspective
Price Quality Availability Selection Functionality Service Partnership Brand

Product / Service Attributes Operations Management Processes Supply Production Distribution Risk Management Customer Management Processes Selection Acquisition Retention Growth

Relationship

Image

Innovation Processes Opportunity ID R&D Portfolio Design/Develop Launch

Regulatory & Social Processes Environment Safety & Health Employment Community

Internal Perspective

Human Capital Learning & Growth Perspective
Culture

Information Capital Organization Capital
Leadership Alignment Teamwork

Perspectiva financiera
Aumentar ingresos

Valor al accionista sostenible Mejorar productividad

Categorías cartera de inversión Perspectiva del cliente Carteras estratégicas

Tema 1
Crear crecimiento a través de Innovación

Tema 2
Crear demanda a través de sociedades con clientes

Tema 3
Crear fidelidad a través de excelencia operativa

• Programas Innovación (T1) • Programas Clientes (T2) • Programas Ex Op (T3) • Programas Adquisiciones • Otros

Perspectiva procesos

Perspectiva organizacional

Carteras no estratégicas Eficacia a través de la mejora continua Infraestructura Otros • Unidad AOP operativa/funcional • Inversiones infraestructura (también mandatos no estratégicos)

Propósito de las iniciativas
Es importante definir iniciativas para ayudar a cerrar la brecha de desempeño
Mejorar cumplimiento de órdenes

OBJETIVO

Los objetivos articulan los componentes de nuestra estrategia

INDICADOR / META
Indicador
Tiempo (minutos)

Tiempo de orden de embarque

18
brecha

12

Iniciativa Implantar un sistema automático de gestión de órdenes y capacitar a la gente en el ’07.

Meta

12 minutos
Actual Meta

Indicadores y metas dan seguimiento al progreso hacia el logro y comunican la intención del objetivo.

Las iniciativas ayudan a cerrar la brecha entre el desempeño actual y el deseado

Proceso para ordenar iniciativas
Proyectos de desarrollo, actividades, etc. Proyectos corporativos, actividades, etc.

Reunir todas las iniciativas Alinear las iniciativas con los objetivos estratégicos Establecer criterios de racionalización, por ejemplo:
• • • • Impacto Estratégico Valor Presente Neto Tiempo de implantación Riesgo de implantación, etc

Proyectos de calidad, actividades, etc. Proyectos de marketing, actividades, etc.

Ordenar iniciativas para asignar recursos disponibles
Resultado: Lista breve de iniciativas estratégicas alineadas

Ejemplo de alineamiento de iniciativas
Identificar necesidades de calidad Mejoras de TI en cadena de valor Desarrollo y despliegue del BSC Mejora de instalaciones de prod. Programa de atención al cliente Mejora de retrabajo y mermas implantación de recompensas Rediseño de las instalaciones Rediseño del abastecimiento Identificación de causas raíz Relaciones con ganadores Asociaciones estratégicas Comunicaciones globales Habilidades estratégicas

Mejora de rendimientos

implantación de SCOP

Mercados emergentes

Ganancias y Pérdidas

Instalaciones de SV

Iniciativas Actuales

Alineamiento de TI

Perspectiva

Objetivos
Valor económico añadido

Sistemas expertos

Comunicar Visión

Reformulación

ISO 90002

ABM

Financiera

Productor con el menor coste Seleccionar a los ganadores globales Crear nueva demanda

3 iniciativas sin impacto en objetivos

Cliente

Desempeño del precio Profundizar relación Integrar y alinear recursos Desarrollo de ventas y clientes

No van iniciativas en las perspectivas financiera y de clientes

Interna
Desarrollo concentrado de tecnología Manufactura perfecta Gestión de las personas y el cambio

9 iniciativas para un sólo objetivo

Aprendizaje y Crecimiento

Competencias estratégicas Desempeño individual y de equipo Cultura sensible al cliente

Ninguna iniciativa para este objetivo

Las organizaciones enfocadas a la estrategia 3. Alinear la organización con la estrategia
2. TRADUCIR LA ESTRATEGIA EN TÉRMINOS OPERATIVOS
2.1 Mapa estratégico desarrollado 2.2 Balanced Scorecard 2.3 Metas establecidas 2.4 Iniciativas priorizadas 2.5 Responsabilidades claras

1.

MOVILIZAR EL CAMBIO A TRAVÉS DEL LIDERAZGO

1.1 Liderazgo de la Alta Dirección 1.2 Claridad en la definición del cambio 1.3 Visión y estrategia clarificadas 1.4 Líderes refuerzan prioridades estratégicas 1.5 Oficina de Gestión Estratégica

3. ALINEAR LA ORGANIZACIÓN CON LA ESTRATEGIA
3.1 Roles corporativos definidos 3.2 Corporación y Unidades de Negocio alineadas 3.3 Unidades de soporte y de negocio alineadas 3.4 Unidades de Negocio y socios externos alineados 3.5 Comité de Dirección alineado

ORGANIZACIÓN ENFOCADA A LA ESTRATEGIA MEJORES PRÁCTICAS
5. HACER QUE LA ESTRATEGIA SEA UN PROCESO CONTINUO
5.1 Sistemas de informes del BSC 5.2 Reuniones de revisión estratégica 5.3 Vincular presupuestos y estrategias 5.4 RRHH y TI vinculados a la estrategia 5.5 Gestión vinculada a la estrategia 5.6 Compartir las mejores prácticas

4. HACER QUE LA ESTRATEGIA SEA TRABAJO DE TODOS
4.1 4.2 4.3 4.4 Conocimiento estratégico Objetivos personales alineados Incentivos personales alineados Desarrollo de competencias alineado

Las organizaciones enfocadas a la estrategia 3. Alinear la organización con la estrategia

• Marco estratégico para toda la organización – lenguaje común • Visión global consensuada • Identificación de obstáculos en la implantación de la estrategia para la toma de decisiones

Corporativ o

Unidades de Negocio
• Traduce la estrategia corporativa a su ámbito de actuación • Fija su contribución al Grupo • Determina iniciativas en las que debe colaborar con otras unidades/áreas • Crea un idioma común entre gestores • • • •

Áreas de Soporte
Alineamiento con la estrategia global Definición de expectativas y responsabilidades Define políticas/iniciativas globales a todos los negocio Facilita la fijación de ANS con los negocios

El despliegue a toda la organización garantiza el alineamiento y facilita la toma de decisiones

Las organizaciones enfocadas a la estrategia 4. Hacer que la estrategia sea trabajo de todos
2. TRADUCIR LA ESTRATEGIA EN TÉRMINOS OPERATIVOS
2.1 Mapa estratégico desarrollado 2.2 Balanced Scorecard 2.3 Metas establecidas 2.4 Iniciativas priorizadas 2.5 Responsabilidades claras

1. MOVILIZAR EL CAMBIO A TRAVÉS DEL LIDERAZGO
1.1 Liderazgo de la Alta Dirección 1.2 Claridad en la definición del cambio 1.3 Visión y estrategia clarificadas 1.4 Líderes refuerzan prioridades estratégicas 1.5 Oficina de Gestión Estratégica

3. ALINEAR LA ORGANIZACIÓN CON LA ESTRATEGIA
3.1 Roles corporativos definidos 3.2 Corporación y Unidades de Negocio alineadas 3.3 Unidades de soporte y de negocio alineadas 3.4 Unidades de negocio y socios externos alineados 3.5 Comité de Dirección alineado

ORGANIZACIÓN ENFOCADA EN LA ESTRATATEGIA MEJORES PRÁCTICAS
5. HACER QUE LA ESTRATEGIA SEA UN PROCESO CONTINUO
5.1 Sistemas de informes del BSC 5.2 Reuniones de revisión estratégica 5.3 Vincular presupuestos y estrategias 5.4 RRHH y TI vinculados a la estrategia 5.5 Gestión de procesos vinculados a la estrategia 5.6 Compartir las mejores prácticas

4. HACER QUE LA ESTRATEGIA SEA TRABAJO DE TODOS
4.1 4.2 4.3 4.4 Conocimiento Estratégico Objetivos personales alineados Incentivos personales alineados Desarrollo de competencias alineado

Trabajo de todos: de la sala de juntas al frente de batalla
Los procesos de gestión del desempeño son esenciales para desplazar la estrategia de arriba a abajo
CORP UN Proceso de arriba a abajo para compartir la estrategia y alinear la fuerza de trabajo

• EDUCACIÓN • ALINEAMIENTO DE OBJETIVOS PERSONALES • PAGO EQUILIBRADO
La fuerza de trabajo enfocada a la estrategia Proceso de abajo a arriba para interiorizar y ejecutar la estrategia

Los directivos deben comunicar el “porqué” y “porqué ahora” Comunicar urgencia o necesidad de cambiar: Plataforma en llamas
− Retos financieros
• Falta de Innovación • Altos Costes • Mala Calidad

− Retos competitivos
• Competidores tradicionales • Nuevos competidores

− Retos tecnológicos
• Método/Proceso • Aplicaciones Tecnología de la Información Los retos empresariales se centran en la necesidad de cambiar… la Los retos empresariales se centran en la necesidad de cambiar… la concienciación refuerza el compromiso organizacional concienciación refuerza el compromiso organizacional

“Agenda del cambio estratégico” – Desarrollando los argumentos a favor del cambio
− Dar argumentos convincentes a favor del cambio es crítico − Auto-evaluación / el primer paso es la auditoria
No se puede cambiar lo que no se reconoce

− Identificar las dimensiones de desempeño clave / importantes − Valorar desempeño actual vs. alcanzable / deseado de cada dimensión
• Identifica los desniveles y oportunidades perdidas • Identifica las áreas de potencial “Cambio estratégico”

− Socializar los argumentos a favor del cambio
• Asegurarse que todos los accionistas entienden y están de acuerdo con la necesidad de cambiar

Las organizaciones enfocadas a la estrategia 5. Hacer que la estrategia sea un proceso continuo
2. TRADUCIR LA ESTRATEGIA EN TÉRMINOS OPERATIVOS
2.1 Mapa estratégico desarrollado 2.2 Balanced Scorecard 2.3 Metas establecidas 2.4 Iniciativas priorizadas 2.5 Responsabilidades claras

1. MOVILIZAR EL CAMBIO A TRAVÉS DEL LIDERAZGO
1.1 Liderazgo de la Alta Dirección 1.2 Claridad en la definición del cambio 1.3 Visión y estrategia clarificadas 1.4 Líderes refuerzan prioridades estratégicas 1.5 Oficina de Gestión Estratégica

3. ALINEAR LA ORGANIZACIÓN CON LA ESTRATEGIA
3.1 Roles corporativos definidos 3.2 Corporación y Unidades de Negocio alineadas 3.3 Unidades de soporte y de negocio alineadas 3.4 Unidades de negocio y socios externos alineados 3.5 Comité de Dirección alineado

ORGANIZACIÓN ENFOCADA EN LA ESTRATATEGIA MEJORES PRÁCTICAS
5. HACER QUE LA ESTRATEGIA SEA UN 5. HACER QUE LA ESTRATEGIA SEA UN PROCESO CONTINUO PROCESO CONTINUO Sistemas de informes del BSC
5.1 Sistemas de de revisión estratégica 5.2 Reuniones informes del BSC 5.2 Reuniones de revisión estratégica 5.3 Vincular presupuestos y estrategias 5.3 Vincular presupuestos y estrategias 5.4 RRHH y TI vinculados a la estrategia 5.4 RRHH y de vinculados a la estrategia estrategia 5.5 Gestión TI procesos vinculados a la 5.5 Gestión delas mejores prácticas a la estrategia 5.6 Compartir procesos vinculados 5.6 Compartir las mejores prácticas 5.7 Oficina de gestión estratégica

5.1

4. HACER QUE LA ESTRATEGIA SEA TRABAJO DE TODOS
4.1 4.2 4.3 4.4 Conocimiento Estratégico Objetivos personales alineados Incentivos personales alineados Desarrollo de competencias alineado

Las organizaciones enfocadas a la estrategia 5. Hacer que la estrategia sea un proceso continuo
PROCESO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA Q1 Planificación Estratégica Corporativa Planificación Estratégica Unidades de Negocio Planificación Financiera Planificación del Capital Humano Comunicación Estratégica Control de Gestión y del Aprendizaje Revisiones Estratégicas Gestión de Iniciativas Gestión Conocimiento Q2
Actualización Estratégica • Clarificar la Visión • Actualizar la Estrategia • Mapa Estratégico/ BSC Alineamiento de la Organización • Rol Corporativo • Alineación Unidad de Negocio • Alineación Unidad de Soporte Alineamiento Financiero • Presupuestos • Iniciativas Alineamiento de RRHH • Metas Personales • Incentivos • Desarrollo personal

Año Actual
Q3 Q4 Q1

Próximo Año
Q2
Actualización Estratégica

Sistema de gestión de circuito cerrado: Desarrollo de la estrategia y I. DESARROLLO DE LA planificación
ESTRATEGIA
1. 2. 3. 4. Misión, Visión, Valores Metas estratégicas Análisis estratégico Formulación de la estrategia

IV. SEGUIMIENTO & APRENDIZAJE

II. PLANIFICACIÓN DE LA ESTRATEGIA
1. 2. 3. 4. Mapa estratégico / Temas Indicadores / Objetivos Iniciativas estratégicas Financiación / Stratex

Ciclo de gestión de la estrategia

PLAN ESTRATÉGICO
• • • • • • • Mapa estratégico Balanced Scorecard Stratex Proyección ventas Requisitos de recursos Cuadros de mando Presupuestos Ciclo de gestión de las operaciones

3. Pruebas y adaptación de la estrategia

III. ALINEACIÓN & ENLACE
1. 2. 3. 4. Alineación de la organización Gestión de procesos clave Plan capacidad recursos Plan de apoyo RR.HH. / TI

PLAN OPERATIVO
2. Control de la estrategia 1. Control de las operaciones

EJECUCIÓN
Proceso Iniciativa

Resultados

V. LA OFICINA DE GESTIÓN DE LA ESTRATEGIA 1. El Guardián del proceso 2. El Integrador 3. El Arquitecto 4. La Infraestructura

Demostración de una reunión estratégica
Presentar el mapa estratégico y realizar una visión general de la estrategia de la empresa para recordar y revisar la historia de la estrategia (visión general).
Competitividad en costes
Garantizar la Sostenibilidad Financiera de SMH como un todo

Innovación
Perspectiva Financiera

Perspectiva de Cliente

Contribuir para proteger los segmentos de mercado de precios medio y alto

Conquistar clientes de mercado sensibles al precio
• • • • • Imagen Diseño Variedad Precio Calidad

Leyenda Por encima del objetivo En línea con el objetivo Por debajo del objetivo Datos no disponibles

Perspectiva Interna

Lanzar Estilos / Productos nuevos continuamente

Posicionar el Producto como accesorio de Moda

Garantizar la producción en masa dentro de los parámetros de Calidad

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

Garantizar alineamiento interno con el nuevo mensaje que el producto debe transmitir

Innovar en Tecnología a través del mantenimiento y desarrollo de competencias técnicas

EXEMPLO ILUSTRATIVO

Ser competitivo con los costes operativos