Mucha Laura

Facult des Sciences Economiques, Sociales et de Gestion
dumas-00542732, version 1 - 3 Dec 2010
LA MOTIVATION DES SALARIES ET LA PERFORMANCE DANS LES ENTREPRISES
Mmoire professionnel
1re anne de Master Management Stratgique des Organisations Parcours Ressources Humaines
Prsent par Laura MUCHA
Directrice de mmoire : Mme LETHIELLEUX Latitia
Anne universitaire 2009 - 2010
SOMMAIRE
Remerciements .................................................................................................................. P. 5 Introduction ....................................................................................................................... P. 7 Titre I. REVUE DE LITTERATURE ............................................................................. P. 10 Chapitre 1 : Concepts et dfinitions ................................................................................ P. 10 I. Quest ce que la motivation ? ........................................................................................ A. Dfinition de la motivation dans lentreprise............................................................. B. Typologie des motivations ............................................................................................ 1. La motivation finale ........................................................................................................ 2. La motivation instrumentale............................................................................................ 3. La motivation de survie ................................................................................................... 4. La motivation obsessionnelle .......................................................................................... P. 10 P. 10 P. 11 P. 11 P. 12 P. 12 P. 12
II. Quest ce que la performance ?................................................................................... P. 13 A. La performance dans lentreprise lie aux mthodes de management ................... P. 13 B. La performance dans lentreprise lie aux objectifs fixs......................................... P. 15 Chapitre 2 : Les thories de la motivation au travail..................................................... P. 16 I. Les thories de lEcole Scientifique du Travail ........................................................... P. 16 A. Lorganisation scientifique du travail de Taylor ....................................................... P. 16 B. La thorie Z mise en avant par W. Ouchi .................................................................. P. 17 II. Les thories de lEcole des Relations Humaines........................................................ A. Les thories du contenu ............................................................................................... 1. La thorie de lHomme social selon E. Mayo ................................................................. 2. La thorie de la hirarchisation des besoins : la pyramide des besoins .......................... 3. La thorie des facteurs dhygine et de motivation de H. Herzberg ............................... 4. La thorie X-Y de Mac Gregor ....................................................................................... B. Les thories du processus ............................................................................................. 1. La thorie du systme V.I.E ............................................................................................ 2. La thorie de lquit de J.S. Adams ............................................................................... 3. La thorie de la fixation des objectifs de Locke.............................................................. P. 18 P. 18 P. 18 P. 19 P. 20 P. 21 P. 22 P. 23 P. 24 P. 25
Chapitre 3 : La dmotivation des salaris en question .................................................. P. 27 I. Les causes de la dmotivation au travail ..................................................................... P. 27 A. Les facteurs de la dmotivation ................................................................................... P. 27 B. Tmoignages de salaris dmotivs ............................................................................. P. 28 II. Un exemple de technique de motivation chez Google ............................................... P. 30
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Titre II. LA METHODOLOGIE DE LENQUETE DE TERRAIN ............................ P. 32 Chapitre 1 : Laccs au terrain ........................................................................................ P. 32 I. La stratgie daccs aux professionnels et aux salaris .............................................. P. 32 A. La dmarche auprs des professionnels ..................................................................... P. 32 B. La dmarche auprs des salaris ................................................................................. P. 33 II. Lchantillon final retenu ............................................................................................ P. 34 A. Lchantillon final retenu pour les professionnels .................................................... P. 34 B. Lchantillon final retenu pour les salaris ................................................................ P. 35 Chapitre 2 : Mthodologie de recueil des donnes : la mthode qualitative ................ P. 35 I. La mthode qualitative : lentretien ............................................................................. P. 36 A. Lentretien : de quoi parle-t-on ? ................................................................................ P. 36 B. Lintrt du recours lentretien ................................................................................ P. 37 dumas-00542732, version 1 - 3 Dec 2010 II. Le guide dentretien ..................................................................................................... P. 37 A. Elaboration du guide dentretien ................................................................................ P. 37 B. Le contenu du guide dentretien .................................................................................. P. 38
Titre III. ANALYSE DES RESULTATS EMPIRIQUES ............................................. P. 43 Chapitre 1 : Lanalyse des rsultats des entretiens ........................................................ P. 43 I. Analyse des entretiens auprs des professionnels ....................................................... A. Analyse de lentretien avec Mme L............................................................................. B. Analyse de lentretien avec Mme R............................................................................. C. Analyse de lentretien avec Mr S. ............................................................................... P. 43 P. 43 P. 51 P. 57
II. Analyse des entretiens auprs des salaris ................................................................. P. 61 A. Analyse de lentretien avec Mme P. ............................................................................ P. 61 B. Analyse de lentretien avec Mme G. ........................................................................... P. 67 Chapitre 2 : Lanalyse comparative des entretiens ........................................................ P. 73 I. Analyse croise des rponses auprs des professionnels ............................................ A. La notion de motivation des salaris........................................................................... 1. La dfinition de la motivation selon les professionnels .................................................. 2. La classification des sources de motivation des salaris selon les professionnels .......... 3. Lorigine de la motivation des salaris : acte personnel / impulsion du service RH ?.... B. La mise en uvre de la motivation des salaris ......................................................... 1. Lexistence de politiques de motivation dans les entreprises ......................................... 2. Les diffrentes techniques de motivation des salaris employes par les entreprises .... C. Le lien entre la motivation des salaris et la performance dans les entreprises ..... P. 73 P. 73 P. 73 P. 74 P. 75 P. 76 P. 76 P. 76 P. 78
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II. Lanalyse croise des rponses auprs des salaris ................................................... A. La notion de motivation des salaris........................................................................... 1. La dfinition de la motivation selon les salaris ............................................................. 2. La classification des sources de motivation des salaris selon les salaris interrogs .... 3. Lorigine de la motivation des salaris : acte personnel / impulsion du service RH ?.... B. La mise en uvre de la motivation des salaris ......................................................... 1. Lexistence de politiques de motivation dans les entreprises ......................................... 2. Les diffrentes techniques de motivation des salaris employes par les entreprises .... C. Le lien entre la motivation des salaris et la performance dans les entreprises .....
P. 79 P. 79 P. 79 P. 80 P. 81 P. 82 P. 82 P. 82 P. 83
III. Lanalyse croise : professionnels / salaris ............................................................. P. 85 A. Les points communs ..................................................................................................... P. 85 B. Les points de divergence .............................................................................................. P. 86 Chapitre 3 : Les prconisations : la motivation des salaris au cur de la GRH comme levier de performance des entreprises ........................................... P. 87 I. La motivation par les mthodes de management........................................................ P. 88 A. Une communication interne claire et transparente ................................................... P. 88 B. La reconnaissance ......................................................................................................... P. 89 II. La motivation par les conditions de rmunration ................................................... P. 90 A. Les conditions de rmunration directe ..................................................................... P. 90 B. Les conditions de rmunration indirecte .................................................................. P. 91 III. La motivation par les conditions de travail .............................................................. P. 92 A. La qualit du climat social ........................................................................................... P. 92 B. La convivialit au travail ............................................................................................. P. 93
Conclusion .......................................................................................................................... P. 95
Bibliographie...................................................................................................................... P. 97 Annexes .............................................................................................................................. P. 98 Rsum franais / anglais .................................................................................................
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REMERCIEMENTS
Ravie davoir men ce travail terme, je tiens remercier toutes les personnes qui mont accord leur temps et leurs attentions.
Mes remerciements sadressent toutes les personnes qui ont particip llaboration de ce travail :
Tous les professionnels et les salaris qui ont su se rendre disponibles afin dapporter un clairage prcieux pour la ralisation de ce travail de recherche.
Toutes les personnes qui ont particip indirectement la ralisation de ce mmoire, pour leur relecture et leurs critiques constructives.
Mes derniers remerciements iront ma tutrice de mmoire, Mme Lethielleux, pour le temps quelle a consacr au suivi de mon travail, ses conseils aviss, sa pdagogie, et sa patience.
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LUniversit nentend donner aucune approbation aux opinions mises dans ce mmoire. Ces opinions doivent tre considres comme propres leur auteur.
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INTRODUCTION
Dans le cadre du Master 1 Management Stratgique des Organisations parcours Ressources Humaines de la facult de Reims, nous avons la chance de raliser un mmoire professionnel. Les objectifs de ce mmoire de recherche applique sont divers, dune part, il doit apporter une contribution scientifique la connaissance dun problme concret et dautre part, apporter une aide la dcision et la rflexion pour des dirigeants dune organisation. Pour la ralisation de ce mmoire professionnel, jai choisi le thme de la motivation des salaris dans les entreprises du secteur priv. dumas-00542732, version 1 - 3 Dec 2010 Le thme de la motivation des salaris mintresse tout particulirement car je minterroge tout simplement, en tant que future travailleuse dans les Ressources Humaines. En effet, lors de la ralisation de ce mmoire, jai t curieuse de connatre les diffrentes techniques de motivation adoptes par les entreprises et den comprendre limportance des enjeux. Ce thme minterpelle galement car jaimerai comprendre les raisons pour lesquelles les entreprises sintressent de plus en plus leurs salaris alors que nous sommes dans une aire de divorce du salari avec son entreprise. A linverse, il y a encore quelques dcennies, le salari se donnait corps et me son entreprise et simpliquait davantage.
Nous pouvons dfinir la motivation au sens large, comme la composante ou le processus qui rgle lengagement dun organisme vivant dans une action ou une exprience. Elle en dtermine le dclenchement dans une certaine direction avec l'intensit souhaite et en assure la prolongation jusqu' l'aboutissement ou l'interruption et se manifeste habituellement par le dploiement d'une nergie.1 Dans les annes 1960, LEWIN est lun des premiers sintresser la motivation des salaris au travail. Selon lui, il faut conjuguer la motivation et les habilets pour dterminer le niveau de rendement. Ensuite, de nombreuses tudes ont vu le jour ce sujet, cest alors quon a pu comprendre que la motivation tait dune importance considrable pour les organisations.
http://www.techno-science.net/?onglet=glossaire&definition=741
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La motivation au travail peut donc tre dfinie comme le got que le salari a faire son travail, la mesure dans laquelle il sy implique, la persvrance et la continuit de leffort quil consent. La motivation A la suite de mes recherches sur ce thme, une question a merg, celle du lien rel entre la motivation des salaris et la performance dans les entreprises. Cette interrogation constituera le fil conducteur de ce travail de recherche. Je pense que cette question de la motivation est centrale, cest peut tre mme dailleurs la principale proccupation des services ressources humaines. Aujourdhui, les entreprises se trouvent dans une situation dhyper concurrence, et les termes de rentabilit, profits et conomies dchelle sont devenus des proccupations majeures. Les services ressources dumas-00542732, version 1 - 3 Dec 2010 humaines se trouvent alors au premier plan, de par leur rle de plus en plus stratgique dans les entreprises, do lapparition de la notion de Business Partner . En effet, ils doivent arriver concilier satisfaction et rentabilit dans lentreprise. Ce sont donc de vritables acteurs de la performance de lentreprise. Pour cela, ils doivent motiver leurs salaris afin de sinscrire dans une logique defficience conomique pour lentreprise.
Par consquent, nous pouvons nous demander quelles sont les techniques de motivation adoptes par les entreprises ? La motivation des salaris reprsente-t-elle un vritable levier de performance pour les entreprises ?
En premier lieu, nous aborderons la revue de littrature dans laquelle nous dfinirons les concepts et les notions. Ensuite, nous dvelopperons les diffrentes thories de la motivation au travail puis enfin nous nous intresserons la question de la dmotivation des salaris. En second lieu, nous nous attacherons la mthodologie de lenqute de terrain. Pour se faire nous nous intresserons dune part, la stratgie daccs au terrain pour les investigations mener. Dautre part, nous aborderons la mthodologie de recueil des donnes utilise pour la ralisation de ce mmoire de recherche, la mthode qualitative. Enfin, nous nous attlerons expliquer les diffrentes tapes de llaboration du guide dentretien et dvelopperons de manire dtaille, les diffrentes questions abordes dans ce guide.
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En dernier lieu, nous nous intresserons lanalyse des rsultats empiriques. Nous aborderons dans un premier temps lanalyse des entretiens mens auprs des professionnels puis auprs des salaris. Ensuite, nous recourrons lanalyse comparative des entretiens, puis enfin nous dvelopperons les diffrentes prconisations et recommandations retenues aprs avoir men cette enqute de terrain.
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TITRE I REVUE DE LITTERATURE

Cette premire partie sera consacre la revue de littrature, dune part nous expliquerons le concept de motivation dans lentreprise en tablissant une typologie des motivations. Nous dfinirons galement le concept de la performance dans lentreprise par rapport aux objectifs fixs mais aussi la performance lie aux mthodes de management. Dautre part, nous aborderons dans un second chapitre les diffrentes thories de la motivation au travail, en y distinguant les thories de lEcole Scientifique du Travail et les thories de lEcole des Relations Humaines. Enfin cette premire partie sachvera sur la problmatique de la dmotivation des salaris dumas-00542732, version 1 - 3 Dec 2010 dans notre socit contemporaine, puis nous verrons que certaines entreprises tentent de remdier ce problme comme cest le cas de Google.
CHAPITRE 1 : CONCEPTS ET DEFINITIONS
Ce premier chapitre sera consacr la dfinition des concepts importants tels que la motivation dans lentreprise. Nous verrons donc la dfinition de la motivation selon deux auteurs puis nous tablirons une typologie des motivations. Enfin nous dfinirons le second concept important pour ce travail de recherche, celui de la performance dans lentreprise selon deux approches, dune part la performance lie aux mthodes de management adoptes, dautre part, la performance lie aux objectifs fixs.
Quest ce que la motivation ?

A. Dfinitions de la motivation dans lentreprise
La motivation est une notion complexe expliquer car son usage est frquent et elle est utilise dans de nombreux domaines. Cependant, nous nous intresserons uniquement la motivation de lHomme par rapport son travail, et plus prcisment la motivation dans lentreprise.
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Tout au long de ce travail de recherche nous allons retenir deux dfinitions de la motivation au travail, dune part, celle propose par Claude LEVY-LEBOYER, dautre part, celle de Louis BERGERON.
Selon Claude LEVY-LEBOYER, auteur de nombreux ouvrages sur la motivation des individus au travail nous propose la dfinition suivante : La motivation peut tre dcompose en 3 tapes qui se dfinissent dans le cadre des actions visant la poursuite dun rsultat donn, donc dune performance : 1. Le choix de lobjectif ou encore lacceptation par lindividu dun objectif qui lui est assign ; 2. La dcision, souvent implicite, qui concerne lintensit de leffort que cet individu va dumas-00542732, version 1 - 3 Dec 2010 consacrer atteindre cet objectif ; 3. La persvrance dans leffort au fur et mesure quil se droule et en fonction des retours dinformation sur ses rsultats par rapport lobjectif atteindre. En dautres termes, tre motiv, cest essentiellement avoir un objectif, dcider de faire un effort pour latteindre et persvrer dans cet effort jusqu ce que le but soit atteint .
Louis BERGERON, auteur de Satisfaction, motivation et performance au travail dfinit la motivation : comme une force intrieure, poussant lindividu agir dans le sens des objectifs organisationnels, tel quil les peroit. Il sagit donc dune optimisation de leffort vers un but prcis et non dune simple dpense dnergie.
Aprs avoir dfini le concept de motivation au travail, nous allons maintenant aborder la typologie des motivations.
B. La typologie des motivations
Nous pouvons distinguer plusieurs types de motivation qui sont au nombre de quatre. Nous allons les dfinir en montrant pour chacune delle leur force et leur faiblesse.
1. La motivation finale La motivation finale se dfinit comme lnergie quun acteur tire du rsultat quil vise, raison des avantages que cette finalit pourrait lui apporter. Cest lobjectif qui est en soi - 11 -
intressant et qui nourrit son effort. Autrement dit, cest le rsultat qui compte, et rien que le rsultat. Ce type de motivation reflte par exemple les entreprises voulant tre leader sur un march. Cette motivation a pour avantage de donner trs rapidement lieu de bons rsultats. Lacteur se concentre exclusivement sur le but atteindre. Cependant, un acteur motiv uniquement par le rsultat final encoure un risque; en effet linquitude du rsultat est permanente et larrive peut produire le pire. De plus, cela peut engendrer des consquences dsastreuses tant sur le plan moral, juridique que humain.
2. La motivation instrumentale La motivation instrumentale sintresse davantage au savoir-faire, cest lart et la dumas-00542732, version 1 - 3 Dec 2010 manire qui comptent. Le rsultat tant lexpression de cette perfection technique. Ce type de motivation permet donc de dvelopper des solutions techniques originales, dinventer de nouvelles mthodes ou des procds originaux. Cependant la motivation instrumentale se proccupant trs peu du rsultat, peut parfois amener une lenteur du travail voire une improductivit pouvant tre trs handicapante dans une structure organisationnelle.
3. La motivation de survie La motivation de survie est la plus visible dans le monde animal, car il sagit avant toute chose de survivre; mais cette source de motivation est galement prsente chez les Hommes. Lorsque lon adopte une motivation de survie on agit par ncessit. Celle-ci est utile car elle est trs vive et oblige lacteur une grande efficacit, mais elle savre tout de mme trs stressante, brutale et parfois violente notamment en situation de guerre. Plus couramment, on rencontre ce type de comportement lorsquune entreprise dmarre son activit; elle doit tout mettre en uvre pour sinsrer et se maintenir sur le march.
4. La motivation obsessionnelle
La motivation obsessionnelle peut tre dfinie comme une motivation radicalise. Le but est lessentiel et en devient une obsession quotidienne. Elle conduit tous les sacrifices, nous la trouvons par exemple chez les religieux ou les sportifs de haut niveau. Elle peut dans certain cas devenir nfaste pour soi comme pour son entourage.
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Il est important de rappeler que ces diffrentes motivations ne se retrouvent pas ltat pur, les individus optent pour des motivations diffrentes en fonction de la situation dans laquelle ils se trouvent. Ainsi, cest la rencontre des motivations de nature diffrente qui est source de conflit entre les individus. Par consquent, toutes les sortes de motivation sont judicieuses ds lors que lon sait en user, et ce, de manire quilibre et adapte la situation.
II.
Quest ce que la performance ?

Aujourdhui, notre re est marque par la mondialisation et lhyper concurrence. Cest
ainsi que la notion de performance prend tous son sens. Ce concept est rgulirement employ lheure actuelle, il faut tre performant, et ce, dans tous les domaines. Son sens est renforc dumas-00542732, version 1 - 3 Dec 2010 lorsque lon parle de performance en entreprise, en effet, cest lobjectif premier dune entreprise. Nous verrons que selon les auteurs la performance est lie diffrentes modalits. A. La performance dans lentreprise lie aux mthodes de management
Selon Patrick GILBERT et Marina CHARPENTIER : La performance dsigne la ralisation des objectifs organisationnels, quelles que soient la nature et la varit de ces objectifs. La performance est multidimensionnelle, l'image des buts organisationnels ; elle est subjective et dpend des rfrents choisis. En effet, la performance dune entreprise renvoie au comportement du manager et plus gnralement aux mthodes de management, cest pour cette raison que lon dit que la performance est subjective. A la fin des annes 60, BLAKE et MOUTON ont ralis une grille managriale sinscrivant dans un courant de pense dit situationnel. Cest une approche comportementaliste cherchant non pas analyser les traits de personnalit des managers mais leurs comportements et styles de conduite. Cette grille managriale distingue cinq styles caractristiques des managers que nous pouvons visionner sur le schma ci-aprs.
1-9 Social Country club
9-9 Equipe Intgrateur
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Intrt port lHomme, lambiance de travail
5-5 Institutionnel Compromis
1-1 Laisser-faire, appauvri, anmi
9-1 Autorit, obissance, autocrate
Intrt port aux tches, la production et au rsultat
Nous allons expliquer chacun des styles figurant dans cette grille managriale :
Le style Laisser-faire (1,1) se caractrise par un manager inexistant, fuyant les responsabilits et les ennuis. Le style Social ou Country club (en rfrence limportance accorde la convivialit dans ce style de management) (1, 9) dcrit un manager prtant beaucoup dattention la scurit et au confort de ses salaris, privilgiant une bonne ambiance de travail, parfois au dtriment de la production.
Le style Autocrate (9,1) dpeint un manager qui pressurise son quipe et ne se proccupe que de rsultats. Le style Intgrateur (9,9) reprsente un manager quilibr, encourageant et aidant son quipe dans la poursuite des objectifs fixs. Le style Institutionnel (5,5) se caractrise par un manager qui accorde une certaine importance son personnel et la production et qui vise un niveau de performance acceptable.
Cette grille managriale distingue deux dimensions importantes :
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1. Les managers ayant un comportement orient vers la tche, la productivit. Ils ont pour proccupation centrale, latteinte des objectifs. Il privilgie lefficacit au dtrim ent des relations. 2. Les managers ayant un comportement orient vers les relations entre les salaris. Le manager se proccupe du climat social et cherche maintenir de bonnes relations de travail dans lquipe. B. La performance dans lentreprise lie aux objectifs fixs
Emmanuel MAIRE et Matthieu DUBOST dans leur ouvrage Les cls de la dumas-00542732, version 1 - 3 Dec 2010 performance ont dfini cette dernire comme Lexigence de parvenir ses fins propres. Une fois lobjectif fix, il sagit de donner le meilleur de soi pour latteindre. Etre performant, cest raliser un projet de manire telle que vous dpassez le niveau o vous vous situiez prcdemment. Dans tous les cas, il sagit donc de poser un objectif valable et de tout faire pour latteindre. En effet, pour certains auteurs, la performance dune entreprise serait lie directement la nature des objectifs fixs aux salaris et non au style managrial. Les objectifs doivent tre ralisables, clairs et prcis et doivent faire lobjet dun suivi et dun contrle rgulier. Une quation fondamentale de la performance a dailleurs t propose par Emmanuel MAIRE et Matthieu DUBOST pour mieux cerner cette notion :
Performance = comptence X motivation X dtermination des objectifs
Ainsi, la performance rsulte dune juste combinaison de ces diffrents facteurs.
Aprs avoir dfini les concepts de motivation et de performance nous allons maintenant nous intresser aux diffrentes thories de la motivation au travail.
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Chapitre 2 : LES THEORIES DE LA MOTIVATION AU TRAVAIL

Ce second chapitre nous permettra dapprhender les principales thories de la motivation au travail, nous distinguerons dune part les thories relevant de lEcole Scientifique du Travail, dautre part les thories de lEcole des Relations Humaines.
I.
Les thories de lEcole Scientifique du Travail

A. lorganisation scientifique du travail de Taylor Taylor est n en 1856 aux Etats-Unis, ouvrier dans une usine dacier, il gravira les
chelons au fur et mesure. En 1884, il deviendra ingnieur en chef. Ainsi son exprience douvrier lui fait comprendre les raisons pour lesquelles il tait difficile de faire progresser la productivit dans les usines. Aprs ce constat, Taylor sest engag dans des expriences dorganisation du travail novatrices, appele lorganisation scientifique du travail. Son ide consistait rationnaliser le travail au maximum. Cette rationalisation va porter sur trois axes principaux : 1. Division horizontale du travail : Cest la parcellisation des tches entre les oprateurs. A chaque oprateur est attribue une tche lmentaire, la plus simple possible, afin dautomatiser et dacclrer les gestes. 2. Division verticale du travail : Cest la sparation entre le travail dexcution et le travail intellectuel de conception, assur par les ingnieurs du bureau des mthodes. Par la dmarche scientifique (tude du poste, dcomposition et simplification des gestes, attribution dun temps dexcution chaque tche lmentaire), ils dterminent la seule bonne faon deffectuer une tche appele The One Best Way . 3. Salaire au rendement et contrle des tches : Taylor est tout fait conscient du caractre abrutissant et alinant du travail ainsi propos louvrier. Selonlui, la seule motivation dun tel travail ne peut tre que largent. Pour cette raison, il pense que le salaire au rendement simpose. Ainsi chaque tche correspond un temps dexcution ; le chronomtre dtermine alors la rmunration de louvrier. Le salaire au rendement permet donc la lutte contre les temps morts dcoulant dune mauvaise organisation ou de la tendance spontane des travailleurs choisir leur propre rythme, ce que Taylor appelle la flnerie ouvrire.
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Par la suite H. Ford a prolong le Taylorisme en inventant le convoyeur mcanique c'est-dire le travail la chane permettant de transporter le produit en cours de fabrication vers louvrier. Louvrier se trouve alors assujetti son poste de travail et la cadence impose par la vitesse de la machine. H. Ford pense galement que la production doit tre standardise pour faire natre la consommation de masse, ainsi la standardisation est pousse l'extrme permettant la production en grande srie. En contrepartie, les ouvriers reoivent un salaire suprieur aux moyennes observes dans l'industrie l'poque, appel le "Five Dollars Day". Cette augmentation de salaire a ainsi permis daccrotre le pouvoir dachat des ouvriers de lentreprise Ford.
Nous pouvons constater que cette organisation scientifique du travail a permis de dgager dimportants gains de productivit pendant la priode des Trente Glorieuses. Cependant ces diffrentes approches de lorganisation du travail ont t accuses de dshumanisation de ce dernier.
B. La thorie Z mise en avant par W. Ouchi La thorie Z dveloppe par W. Ouchi sinscrit dans le prolongement de la thorie X-Y de Mac Grgor que nous verrons ultrieurement. La thorie Z identifie les ides fondamentales du Japon en matire d'organisation du travail. Selon W. Ouchi, lHomme a besoin de simpliquer au travail, il faut donc mobiliser le personnel, faire appel sa crativit, sa capacit dinnovation. Pour cela, lentreprise doit concilier lintrt personnel du salari et les intrts conomiques de lentreprise. En dautres termes, cette approche privilgie le rapport liant l'individu et l'entreprise car ils changent des biens et des services entre eux. Ainsi, cette thorie identifie trois types de mcanismes adopter pour un change concluant entre l'individu et l'entreprise: 1. Le mcanisme de march avec la formation d'un contrat reposant sur le prix. 2. Le mcanisme bureaucratique ayant pour objectif la cration d'un rapport hirarchique par contrat formel prvoyant des formes de contrle. 3. Le mcanisme de clan directement inspir des entreprises japonaises, visant assurer la convergence entre les intrts de l'individu et celui de l'entreprise par une culture commune. - 17 -
Selon W. Ouchi, ces principes de gestion pourraient tre adopts dans les entreprises occidentales.
Nous allons maintenant nous intresser plus particulirement aux thories dveloppes par lEcole des Relations Humaines.
II.
Les thories de lEcole des Relations Humaines
A. Les thories du contenu
Une des questions de base qui a anim les recherches sur la motivation, est celle de dumas-00542732, version 1 - 3 Dec 2010 son contenu. De quoi est-elle faite ? Quest ce qui motive les individus ? Il sagit ici de questions qui sont la base de lintrt pour la motivation. Nous allons ainsi nous intresser aux diffrents travaux qui constituent les thories dites du contenu. 1. La thorie de lHomme social selon E. Mayo E. Mayo est un sociologue et psychologue australien lorigine du mouvement des relations humaines. Il est dailleurs considr comme lun des pres fondateurs de la sociologie du travail. E. Mayo a voulu complter l'hypothse taylorienne qui ne prenait en compte que les techniques et les conditions matrielles du travail pour amliorer la productivit, au prix d'un isolement du travailleur. Il a tudi l'impact de l'ajout de certains avantages pour les employs dans le cadre taylorien (salaires corrects, environnement de travail, horaires, sentiment de scurit sur son lieu de travail, scurit de l'emploi, etc.). De ses exprimentations, il a dduit l'importance du climat psychologique sur le comportement et la performance des travailleurs. Lune de ses expriences la plus connue est sans doute lexprience de Hawthorne mene en 1930, dans lusine Western Electric prs de Chicago. Lusine Hawthorne, constitue de plusieurs ateliers occupant une main duvre ouvrire principalement fminine, assemblaient des circuits lectriques destins des appareils de radio. E. Mayo dcida de constituer un groupe test dans un atelier part afin de vrifier en quoi les modifications des conditions de travail pouvaient influer sur la productivit du travail des
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excutants. Un autre atelier dans lequel les conditions de travail ntaient pas modifies servait de groupe tmoin. Mayo vrifia que lamlioration des conditions matrielles de travail, lclairage en particulier, faisait crotre la productivit. Mais il saperut aussi, paradoxalement, que la suppression de ces amliorations (allongement des horaires, interdiction de parler pendant le travail, etc.) ne faisait pas baisser la productivit. Dautre part, E. Mayo et son quipe constatrent que la productivit des ouvrires dans latelier tmoin avait, contre toute attente, tendance saccrotre sans quaucune amlioration des conditions nait pu lexpliquer.
Par consquent, cette tude a permis de montrer que les ouvriers travaillent mieux quand on dumas-00542732, version 1 - 3 Dec 2010 soccupe deux. En effet, durant lexprience, les employes de la Western Electric, flattes dtre lobjet dtudes, avaient sympathis avec les chercheurs de lquipe dE. Mayo. Ils en conclurent que lestime de soi, la cohsion taient plus importantes pour la productivit que ltat matriel de lenvironnement de travail.
2. La thorie de la hirarchisation des besoins : la pyramide des besoins
A. Maslow, dans son ouvrage intitul A Theory of Human Motivation paru en 1943, expose sa thorie de la motivation. Dans cet ouvrage, il y schmatise la pyramide des besoins partir dobservations ralises dans les annes 1940. Maslow distingue cinq types de besoins que nous allons dfinir ci-dessous :
1. Les besoins physiologiques : Ces besoins sont directement lis la survie des individus ou de lespce. Ce sont typiquement des besoins concrets comme manger, se vtir, se nourrir, dormir... 2. Les besoins de scurit : Ce type de besoin consiste se protger contre les diffrents dangers qui nous menacent. Il sagit donc de la protection de soi au niveau physique mais galement moral. 3. Les besoins sociaux dappartenance un groupe : Ce besoin rvle la dimension sociale de lindividu qui a besoin de se sentir accept par les groupes dans lesquels il vit (famille, travail, association, ...). Lindividu se dfinissant ainsi par rapport ses relations. Il a donc besoin de sintgrer un groupe, tre reconnu et tre estim par ce groupe. - 19 -
4. Les besoins destime, de respect et de confiance : Celui-ci prolonge le besoin dappartenance un groupe. Lindividu souhaite tre reconnu en tant quentit propre au sein des groupes auxquels il appartient. 5. Les besoins de dveloppement personnel : Selon Maslow, ce besoin est le sommet des aspirations humaines, lhomme a besoin de spanouir, de saccomplir personnellement et de rechercher le meilleur de soi. Il vise sortir dune condition purement matrielle pour atteindre lpanouissement.
Nous pouvons schmatiser la pyramide des besoins de Maslow de la manire suivante :
Grce cette pyramide de hirarchie des besoins, Maslow dmontre donc scientifiquement que, pour motiver lhomme dans son travail, il faut satisfaire ses besoins destime et daccomplissement de soi. Pour cela, il convient dans lorganisation du travail, de procder un enrichissement des tches qui rend le travail plus intressant et valorisant. 3. La thorie des facteurs dhygine et de motivation de H. Herzberg.
H. Herzberg est un psychologue amricain clbre pour ses travaux sur l'enrichissement des tches au travail. H. Herzberg a tent de reprer les lments de satisfaction et d'insatisfaction au travail. Ainsi dans sa thorie, il distingue deux types de facteurs, dune part les facteurs dhygine, dautre part les facteurs de motivation.
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Les facteurs dhygine sont lis directement lenvironnement du travail en termes de salaires, duvres sociales, de systme dinformation, de communication ou encore lambiance de travail. (Bruit, chaleur...). Les facteurs relatifs au contenu du travail en termes de motivation, dautonomie, de responsabilit et dvolution professionnelle. Ces facteurs relvent de lpanouissement de lindividu. Par consquent, selon H. Herzberg, une fois les facteurs d'hygine assurs les facteurs de motivation peuvent tre remplis pour gnrer de la satisfaction dans le travail. En dautres termes, il dmontre scientifiquement que pour motiver lHomme dans son travail, il faut satisfaire ses besoins destime et daccomplissement de soi. Pour cela, il convient dans lorganisation de travail, de procder un enrichissement des tches rendant le travail plus dumas-00542732, version 1 - 3 Dec 2010 intressant et valorisant pour le salari.
4. La thorie X-Y de Mac Gregor
Les thories X et Y sont des thories dveloppes dans les annes 1960 par Douglas McGregor utilises en ressources humaines et en comportement organisationnel. Ces deux thories sont issues dobservations empiriques et sopposent entre elles. Dune part la thorie X considre que naturellement, l'tre humain n'aime pas le travail et l'vitera s'il le peut. Selon cette thorie, les individus naiment pas les responsabilits et dsirent la scurit avant tout. Ainsi du fait de leur aversion l'gard du travail, la plupart des individus doivent tre contrls, voire menacs, afin qu'ils travaillent suffisamment. Ainsi, les travailleurs ne fournissent leffort attendu que sous la contrainte ou contre une rcompense attendue comme le salaire par exemple. Par consquent, cette thorie induit un cercle vicieux dans lequel l'organisation est construite sur des rgles strictes et des contrles svres. Les employs s'adaptent en choisissant de travailler au minimum, et en ayant une attitude passive. Ils fuient alors les responsabilits puisque le systme est rpressif, et donc non scurisant pour les prises de risque. Cette thorie conforte les dirigeants dans leurs convictions, ce qui les incite renforcer les rgles et les contrles. En dautres termes la thorie X est un type de management assez autoritaire, souvent mal support par les salaris augmentant l'aversion du travail.
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Dautre part, la thorie Y considre que lHomme cherche dans le travail une certaine satisfaction, mais galement amliorer ses rsultats et avoir des responsabilits au sein de son entreprise. Cette thorie montre galement que lindividu cherche adhrer aux objectifs de lentreprise ainsi que dvelopper sa crativit. Le contrle et la punition ne sont pas les seules faons de faire travailler les personnes. L'individu est capable de se raliser si on l'associe aux buts de l'organisation. Ainsi, si le travail dun individu lui apporte satisfaction, alors l'engagement envers l'organisation s'amliorera. Par consquent, cette thorie induit un vritable cercle vertueux dans lequel lorganisation est construite autour de principes de confiance, de dlgation et d'autocontrle. Les employs utilisent cette libert supplmentaire pour mieux s'impliquer dans le travail. Ils prennent alors dumas-00542732, version 1 - 3 Dec 2010 des initiatives, acceptent les responsabilits et vont mme jusqu' les rechercher. Ceci conforte les dirigeants dans leurs convictions, ce qui les incite maintenir la confiance, la dlgation et l'autocontrle. Cependant il y rgne un climat peu scurisant, o il y a beaucoup de stress de la part des employs. En dautres termes la thorie Y fait rfrence un type de management participatif. Selon Mc Gregor, le travail nest donc pas forcment dsagrable pour lHomme, ainsi les entreprises doivent considrer que lHomme est capable de prendre des initiatives, de se fixer des objectifs et de prendre des responsabilits.
Aprs nous tre intresss aux thories dites du contenu, nous allons maintenant aborder les diffrentes thories dites du processus.
B. Les thories du processus
Contrairement aux thories du contenu, les thories du processus ne recherchent pas comprendre ce quest la motivation ou de quoi est-elle faite, mais sinterrogent sur son fonctionnement. Ce nest plus le pourquoi qui est la question centrale mais le comment. Ainsi, nous allons tudier les diffrents apports des chercheurs qui constituent les thories dites du processus.
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1. La thorie du systme V.I.E.
La thorie du systme V.I.E. ou encore appele la thorie des attentes a t particulirement tudie par Vroom, Porter et Lawler en 1964. Le systme V.I.E. prend en compte trois paramtres importants jouant un rle essentiel dans le processus de motivation. Il sagit de la valence, linstrumentalit et lexpectation. Ce postulat repose sur le principe que tout comportement motiv est un choix, bti selon certaines probabilits datteindre des rcompenses souhaites. Chaque individu aura tendance entreprendre une action partir du moment o il la peroit comme susceptible de lui permettre datteindre les objectifs quil sest fixs et notamment les rcompenses quil attend. Ds prsent, nous allons dtailler chacun des paramtres de ce systme. dumas-00542732, version 1 - 3 Dec 2010 Linstrumentalit : (lutilit) Cest la probabilit pour lindividu quun effort soit ou non suivi dune rcompense. Pour cela deux conditions sont ncessaires : - Il faut que lindividu voit un lien entre le travail accompli et les rcompenses quil pourra en obtenir (argent, scurit, reconnaissance...) - Il faut que lindividu puisse valuer que la performance accomplir lui permettra dobtenir les rcompenses quil souhaite. A partir de ce moment, la motivation sera fonction de lefficacit perue entre telle action entreprendre et telle rcompense. Le niveau dexpectation : (le niveau dattente) Cest lattente par rapport aux efforts que lon se pense capable deffectuer, c'est --dire les chances de russite que lon sattribue compte tenu de nos propres capacits. En dautres termes, chaque travailleur va apprcier ses chances datteindre lobjectif propos, en valuant sa capacit effectuer le travail demand. A partir de l, si lauto-valuation quil effectue est ngative ou insuffisante, la motivation sera nulle. La valence : (valeur) Cest la valeur subjective de la rcompense. Cest dire quil ne suffit pas que les rcompenses soient clairement perues, il faut que lindividu souhaite rellement les obtenir, quelles aient de la valeur pour lui. - 23 -
Bien sr, les rsultats de son travail auront dautant plus de valeur pour lindividu quils seront proches de ses besoins ou de ses dsirs du moment. Cependant, si la rcompense attache la performance na pas une valeur suffisante aux yeux de lindividu, la motivation sera nulle.
Pour que ces trois notions forment un systme, pour que la motivation fonctionne en tant que processus, il faut que ces trois paramtres fonctionnent ensemble car si lun des facteurs est absent ou nul, cest lensemble de la motivation qui sera nulle. On peut montrer cette condition sous forme dquation telle que :
Motivation = V x I x E dumas-00542732, version 1 - 3 Dec 2010
On peut donc conclure que la motivation se trouve lintersection de ces trois paramtres comme nous le montre le schma suivant : VALENCE
Quelle valeur reprsente ce travail, cette rcompense pour moi ?
MOTIVATION
NIVEAU DEXPECTATION
Quelles sont mes chances de russite ? Suis-je capable de russir ?
INSTRUMENTALITE
Quel lien puis-je tablir entre leffort demand et la rcompense que je souhaite ?
2. La thorie de lquit de J.S. Adams La thorie de lquit a t dveloppe par J.S. Adams dans les annes 1960. Elle constitue un lment trs important dans le processus de la motivation. Selon J.S. Adams un
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individu est motiv lorsquil considre que la rtribution de son travail ( outcomes ) est en ligne avec sa contribution ( inputs ). La rtribution peut tre dordre financire (rmunration, primes...) ou non (reconnaissance, fiert, scurit de lemploi, promotion...). La contribution se fait par le biais non seulement du travail fourni mais aussi par dautres biais tels que la comptence, les aptitudes personnelles, la confiance dans le chef... La justice et lquit perues proviennent aussi de la comparaison que fait lindividu entre sa contribution et sa rtribution personnelles et celles de ses collgues ou de salaris dautres entreprises. Si lindividu juge que, contribution gale, un de ses collgues reoit une rtribution suprieure, cela est facteur de dmotivation. De mme, sil juge quun collgue dumas-00542732, version 1 - 3 Dec 2010 reoit une rtribution quivalente la sienne alors que la contribution du collgue est infrieure, il sera enclin se dmotiver. Dailleurs de nombreuses recherches ont clairement dmontr ce point. En effet des expriences ont t menes avec des groupes de sujets effectuant un travail similaire mais dans des conditions de rmunration diffrentes : Un groupe pay normalement, un groupe surpay et un groupe sous-pay. Ces recherches ont permis de mettre en vidence ce mcanisme de rajustement, le groupe sous-pay a ralenti son travail alors que le groupe surpay la acclr. On voit donc bien que dans chaque situation, les sujets sefforcent de se comporter dune manire qui leur parat juste, compte tenu des informations quils possdent sur le travail et sur la rmunration des autres.
3. La thorie de la fixation des objectifs de Locke
La thorie de la fixation des objectifs a t dveloppe par Locke en 1968. Locke a dmontr quun individu est motiv lorsquon lui fixe des objectifs clairs et quon lui fournit un retour (feedback) appropri sur sa capacit les atteindre. Le fait de travailler pour atteindre un objectif est une source majeure de motivation, mais cela aussi permet damliorer les performances de lindividu : des objectifs bien dfinis et difficiles atteindre conduisent une meilleure performance que des objectifs vagues ou aiss atteindre. Lindividu est stimul par la recherche dun accomplissement. Il a le sentiment de dvelopper ainsi ses capacits professionnelles. Par la suite Locke a travaill avec Latham en 1990. Ils ont prcis les conditions pour quun objectif soit motivant pour le salari.
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La fixation dun objectif doit remplir plusieurs conditions qui sont les suivantes : CLARTE: Les objectifs doivent tre clairs et mesurables. CHALLENGE: Lobjectif doit reprsenter un challenge, une forme de difficult, pour que lindividu anticipe le sentiment daccomplissement quil retirera de latteinte de cet objectif. La motivation est renforce lorsque lindividu comprend la signification de latteinte de lobjectif. ENGAGEMENT: Il est plus probable quun individu dploie des efforts pour atteindre un objectif sil est convaincu de la pertinence de ce dernier. Lindividu sera particulirement engag atteindre lobjectif sil a particip le fixer. Le management participatif se base sur cette ide : lindividu doit tre impliqu dans la prise de dcision. dumas-00542732, version 1 - 3 Dec 2010 FEEDBACK: Il doit tre rgulier et appropri, cest indispensable pour maintenir la motivation des salaris. Le feedback permet de renforcer les comportements performants.
Locke a galement montr que les objectifs devaient tre S.M.A.R.T. pour que les salaris soient motivs. En dautres termes, les objectifs doivent rpondre plusieurs conditions telles que : S Simple M Mesurable A Acceptable R Ralisable T dfini dans le Temps Conditions de russite de motivation des salaris dans leur travail.
Aprs avoir vu de manire non exhaustive quelques une des thories de la motivation au travail, nous allons maintenant aborder dans un troisime chapitre la question de la dmotivation des salaris selon un dossier web paru sur le site de la revue Sciences Humaines.
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Chapitre 3 :
LA DEMOTIVATION DES SALARIES EN QUESTION
Selon un dossier web intitul La crise de la motivation au travail paru sur le site Sciences Humaines.com, nous pouvons constater que la motivation est un sujet dactualit proccupant la majorit des entreprises et plus particulirement les managers; surtout lorsque nous nous trouvons dans une situation de crise telle que la France connat actuellement. Nous allons ainsi rsumer ce dossier en abordant dune part, les causes de la dmotivation au travail, dautre part, nous nous intresserons aux entreprises qui ont fait le choix dadopter certaines techniques de motivation afin de pallier au problme rcurrent de la dmotivation des salaris; comme cest le cas chez Google par exemple.
I.
Les causes de la dmotivation au travail

A. Les facteurs de la dmotivation au travail Aujourdhui la motivation est un sujet trs important dans le discours managrial, car
elle joue un rle cl dans la russite des organisations. Les salaris doivent mobiliser leur bonne volont, leur empathie et leur crativit, ce qui nest possible que sils sinvestissent dans leur travail et donc sils se sentent motivs. Pourtant, de manire paradoxale, jamais la motivation des salaris na sembl autant faire dfaut, jamais leur malaise na sembl aussi fort, jamais leur engagement na sembl aussi problmatique. Comment expliquer cette dmotivation ? Jamais les entreprises nont t soumises une telle pression de la performance financire immdiate. De ce fait, les salaris sont trop souvent considrs comme une simple variable dajustement financier. La volont de tendre les salaires vers le bas au dtriment des comptences est galement manifeste, alors que les PDG et lencadrement suprieur bnficient de salaires parfois exorbitants. Au nom de la productivit, les salaris doivent toujours en faire plus, sans ncessairement avoir les moyens de bien remplir leur tche. Par consquent, le mtier et le savoir-faire, fonds sur une ralisation personnelle et une reconnaissance par les autres, deviennent de plus en plus rare, au moment-mme o les salaris aspirent une vie professionnelle riche et panouissante. De plus, la qualit de la relation entre les collaborateurs et leurs managers nest plus dactualit. Les pratiques managriales restent souvent autoritaires et peu responsabilisantes.
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Dans le mme temps, on observe un profond dsengagement des salaris dans leur travail. En effet, de plus en plus de salaris se demandent quelles sont les raisons pour lesquelles ils restent dans leur travail. En effet avec la globalisation, les entreprises se trouvent dans une situation de concurrence toujours plus grandissante, elles se doivent donc dtre ractives et faire preuve de flexibilit afin datteindre leurs objectifs et rester comptitive sur le march. Cependant, lorganisation est compose dhommes et de femmes, il faut donc que les salaris jouent le jeu dun engagement et dun investissement fort pour leur entreprise, alors que ce nest pas le cas d ans notre socit contemporaine. En effet, depuis plusieurs dcennies on observe que les salaris ne se donnent plus corps et me dans leur travail. On parle mme de divorce des salaris avec leur entreprise, caus essentiellement par lindividualisation de notre socit et la dumas-00542732, version 1 - 3 Dec 2010 libralisation des personnes. Dans le mme temps, on observe galement que les salaris oprent des calculs dans leur relation demploi. Les salaris vont vouloir sengager dans leur travail mais si ce dernier savre payant. A contrario, si le salari considre que son investissement dans lentreprise nen vaut pas la peine, il va petit petit se dsintresser et ne croira plus en son entreprise et en ses valeurs. Des salaris de tout ge et de toutes qualifications sont aujourdhui nombreux adopter cette posture et se font discrets. Le dsengagement professionnel de ces salaris ne signifie pas quils ne font pas correctement leur travail mais sont dsillusionns et sans aspiration quant leur avenir professionnel. Lexistence de ces personnes dsengages face au travail ne peut pas rester, terme, sans effet sur la performance et le dynamisme des entreprises. Pour illustrer ce fait nous allons maintenant voir deux tmoignages de salaris dmotivs pour comprendre leur position.
B. Tmoignages de salaris dmotivs. Ce dossier nous permet dapprhender de manire concrte le dsengagement et la dmotivation des salaris dans leur travail au travers de deux personnes interviewes comme nous pouvons le voir ci-aprs.
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- 1er entretien : Paroles de dsengag Jai pris ce poste uniquement parce que cest cinq minutes de chez moi, je vous le dis franchement. Je me dis : tu as un bureau sympa ; ta fille nest pas loin. Jen vois certains qui passent beaucoup dheures au boulot. Moi je pense que cela a de moins en moins dintrt de passer beaucoup dheures au boulot. Aujourdhui de toutes les faons quon bosse ou quon ne bosse pas, cest liss. A la limite si on a envie de russir aussi sa vie personnelle, il faut lisser un peu leffort au boulot. Au dbut je faisais cela trs srieusement. Javais besoin dy croire. Je croyais aux organisations, la productivit, lindustrialisation. Progressivement les masques sont tombs. Tout sest lzard. Il y avait les rituels des grandes botes, toute la tartouillerie pour se faire remarquer. Maintenant je ne marche plus. Cest une norme hypocrisie. Je ny crois plus . dumas-00542732, version 1 - 3 Dec 2010 - 2me entretien : Profiter du systme... M., 33 ans, salari dune entreprise de BTP a connu un parcours classique. Pendant un an chef de chantier sur le terrain, ensuite conducteur de travaux puis chef de secteur, explique til. Aujourdhui pre de deux enfants, avec une pouse qui travaille, il ne voit pas quel va tre son avenir professionnel. Sur la rgion parisienne o il vit, les places sont rares dans le groupe auquel il appartient. Du coup, il le reconnait : avant il se mettait des dates butoirs pour voluer. Maintenant il se dit : Je vais profiter du systme qui mest offert. Je suis en train dexercer un mtier que je connais. Jai une vie plus quilibre alors entre ma recherche de gloire et une vie plus quilibre, je men contente pour linstant sans me dire sans cesse que je dois faire avancer ma carrire . Une posture quil adopte dautant plus quil a compris que pour voluer, bien travailler ne suffit pas. Non il faut surtout tre le bon numro sur la liste au bon moment. Cest un peu comme une pice de thtre : il faut donner envie et faire quon pense vous . Et puisque justement il na pas envie de faire du thtre Comme nous pouvons le constater la question de la dmotivation des salaris est bien relle dans notre socit, en effet comme nous pouvons le voir rgulirement dans lactualit, de nombreux problmes se posent au travail. Comme cest le cas chez France Tlcom et dans bien dautres entreprises, le nombre impressionnant de suicide lis aux conditions de travail, - 29 -
ont amen certains dirigeants dentreprise rflchir sur cette problmatique. Lamlioration des conditions de travail des salaris engendre incontestablement la motivation chez ces derniers, comme nous allons le voir dans cette seconde partie, avec lexemple de lentreprise Google.
II.
Un exemple de technique de motivation chez Google

Google est lun des pionniers des moteurs de recherche sur internet, trs novateur, il se
diffrencie quant la faon de faire travailler ses dumas-00542732, version 1 - 3 Dec 2010 employs. Cest le cas notamment dans son centre europen dingnierie situ au Sud de Zurich, en Suisse, un ple ddi entirement la recherche et au dveloppement. Ce btiment, dune surface de 12 000 m, regroupe 500 ingnieurs, dont la moyenne dge est denviron trente ans, originaires de 40 pays diffrents et travaillant chaque jour dans la plus grande entreprise Internet mondiale.
Dans cette firme, les conditions de travail y sont dcrites comme exemplaires, une volont de la compagnie, pour laquelle des salaris heureux travaillent mieux et plus. En effet, tout est fait pour que les salaris soient dans un environnement de travail agrable, le personnel est install dans des open-space dont la dcoration est l pour rappeler que Google se proccupe tout particulirement du confort de ses salaris, chaque tage tant dcor suivant une thmatique : plage, jungle, football...
Dans tout le centre du btiment, des bulles servent s'isoler, seul ou deux. Elles adoptent la forme de cabines de tlphrique ou de soucoupes volantes suivant les tages. De plus, a chaque tage, une mini caftria propose fruits frais, gteaux et boissons, gratuitement et volont. Les employs sont encourags s'y rendre ds qu'ils en ressentent le besoin. Le but, c'est que l'employ rsolve le problme sur lequel il se trouve. S'il doit - 30 -
passer 20 minutes se dtendre dans un fauteuil en buvant un caf et en regardant les montagnes pour trouver la solution, il n'y a aucun souci, explique Mathias Gref, charg de la communication sur le site de Zurich. Dans ce btiment, on y trouve galement des salles de jeux, de massage, des pices de relaxation avec de la musique, des saunas, un coiffeur ou encore une garderie pour enfants. Autant de choses pour le bien-tre et la motivation des salaris. En effet, tout est fait pour encourager les employs rester dans lentreprise mais le but principal est bien entendu, de gagner de largent en ayant des salaris toujours plus motivs donc toujours plus performants. Cependant, mme si certains salaris de Google admettent quil y a beaucoup de travail et de pression, ces conditions de travail atypiques rendraient difficile pour eux denvisager daller dumas-00542732, version 1 - 3 Dec 2010 travailler ailleurs. Ce dernier chapitre nous a permis dapprhender la problmatique de la dmotivation des salaris, puis nous avons vu comment certaines entreprises tiraient leur pingle du jeu en mettant en uvre certaines techniques de motivation. La revue de littrature tant acheve, nous allons maintenant nous intresser dans une seconde partie la mthodologie de lenqute de terrain utilise afin de recueillir les donnes ncessaires lanalyse.
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TITRE II LA METHODOLOGIE DE LENQUETE DE TERRAIN
Cette seconde partie du mmoire de recherche fera lobjet de la prsentation de la mthodologie de lenqute de terrain adopte. Nous verrons dans un premier temps, la stratgie daccs au terrain, dune part, pour les professionnels, dautre part, pour les salaris. Nous verrons galement lchantillon final retenu pour cette enqute de terrain. Dans un second temps nous aborderons la mthode de recueil de donnes adopte savoir la mthode qualitative et le recours aux entretiens. dumas-00542732, version 1 - 3 Dec 2010
CHAPITRE 1 : LACCES AU TERRAIN

Aprs mes diffrentes recherches thoriques et scientifiques sur la question de la motivation des salaris au sein des entreprises, nous allons maintenant nous intresser la dmarche empirique. Le but tait de rencontrer des professionnels du terrain mais galement des salaris afin de rpondre mes diffrentes interrogations et tenter de rsoudre la problmatique de ce mmoire de recherche qui est la suivante : Les techniques de motivation comme levier de performance pour les entreprises du secteur priv.
I.
La stratgie daccs aux professionnels et aux salaris

A. La dmarche auprs des professionnels Mon premier objectif tait de rencontrer des professionnels des ressources humaines
afin d'changer avec eux sur la problmatique de la motivation des salaris, mais galement quils mexpliquent comment celle-ci tait mise en uvre dans leur entreprise. Au cours de mes diffrentes recherches, jai dcouvert le palmars 2009 des entreprises2 o il fait bon dy vivre publi par lInstitut Green Place To Work. Ainsi grce ces renseignements, j'ai donc pris contact par tlphone avec certaines entreprise classes dans ce palmars et prsentes sur le bassin demploi en Champagne-Ardenne afin de demander lobtention dun
Cf. Annexe 1 Palmars 2009 des entreprises o il fait bon dy vivre .
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rendez-vous avec les personnes responsables des ressources humaines. En avanant largument du palmars, les entreprises ont t trs rceptives, ce qui ma permis un accs au terrain beaucoup plus facile. En effet, le fait de montrer que lon sintresse leur entreprise en tant quentit o il fait bon dy vivre, les personnes sont plus mme de vouloir nous rencontrer et sont plus sereines quant aux informations quelles vont nous transmettre. Jai galement pu rencontrer des professionnels par le biais de connaissances diverses, ce qu i a facilit grandement lapproche terrain. Cependant, il me semblait galement opportun pour ce mmoire de recherche de rencontrer des salaris. Nous allons donc nous intresser la dmarche mene auprs de ces derniers pour obtenir des entretiens propos de la motivation. dumas-00542732, version 1 - 3 Dec 2010
B. La dmarche auprs des salaris Lorsque jai commenc rflchir sur la composition de mon chantillon, je nai pas tout de suite pris la dcision dinterroger des salaris. Cependant, aprs rflexion, jai pens quil serait intressant de connatre le point de vue des salaris quant la question de la mise en uvre de la motivation dans leur entreprise. En effet, ce sont les premires personnes concernes par ce sujet, il tait donc ncessaire de connatre leur ressenti. Je pense que cette dmarche comparative entre les professionnels et les salaris nous apportera de nombreux lments de rponse concrets. Quant laccs cette catgorie de personnes, la dmarche fut assez facile car nous ctoyons tous et toutes des personnes salaries dans notre quotidien. De plus, les employs sont plus facilement accessibles car ils vont davantage accepts dtre interrogs que des professionnels. Ainsi grce mes connaissances, jai pu obtenir deux entretiens avec des travailleurs. Aprs avoir vu les diffrentes dmarches daccs au terrain nous allons maintenant nous intresser la composition de lchantillon final retenu tout au long de ce travail de recherche.
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II.
Lchantillon final retenu

A. Lchantillon final retenu pour les professionnels Lors de cette enqute terrain, jai contact cinq entreprises, trois dentres elles ont
rpondu favorablement ma demande dentretien, les autres nayant pas donn suite. Concernant les entreprises ayant acceptes de rpondre mes questions, nous avons convenu dun rendez-vous afin que lon puisse sentretenir. Je nai pas uniquement rencontr des directeurs(trices) des ressources humaines, mais galement des acteurs cls ayant des positions stratgiques dans lorganisation. Tout au long de ce travail de recherche, nous retiendrons lchantillon final concernant les dumas-00542732, version 1 - 3 Dec 2010 professionnels suivant. Cependant nous utiliserons pour chacune de ces personnes interroges une codification car les entretiens ont t ralis sous couvert danonymat tant au niveau de la personne interview que de lidentit de lentreprise.
ENTREPRISE
NOM
FONCTION Responsable de la formation et de la gestion des comptences Directrice des Ressources Humaines
SEXE
AGE
Mme L.
Femme
47 ans
Mme R.
Femme
56 ans
Mr S.
Chef dentreprise dune PME
Homme
40 ans
Nous allons maintenant nous intresser lchantillon final retenu concernant les salaris.
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B. Lchantillon final retenu pour les salaris Pour raliser cette enqute terrain, jai choisi dinterroger deux salaris, dont lun faisant partie de lentreprise A vu prcdemment dans le tableau, ce qui sera intressant lors de lanalyse de comparer le discours de la personne en charge des ressources humaines et celui du salari de cette mme organisation. Comme pour lchantillon concernant les professionnels, nous utiliserons pour chacune des personnes interviewes une codification afin de respecter lanonymat de ces derniers.
SALARIE dumas-00542732, version 1 - 3 Dec 2010
ENTREPRISE
FONCTION
SEXE
AGE
Mme G.
Comptable
Femme
25 ans
Mme P.
Employe approvisionnement
Femme
48 ans
Aprs avoir tudi la stratgie daccs au terrain et dtermin lchantillon final retenu pour les professionnels puis les salaris, nous allons maintenant aborder dans un second chapitre la mthodologie de recueil des donnes savoir la mthode qualitative.
CHAPITRE 2 : METHODOLOGIE DE RECUEIL DES DONNEES : LA METHODE QUALITATIVE
Ce second chapitre nous permettra daborder la mthodologie de recueil des donnes, nous retiendrons pour ce travail de recherche la mthode qualitative en ayant recours aux entretiens auprs des professionnels mais galement auprs des salaris. Enfin nous verrons la construction du guide dentretien puis lexplication dtaille de chacune des questions.
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I.
La mthode qualitative : lentretien

A. Lentretien: de quoi parle-t-on ? Pour la ralisation de ce mmoire, jai choisi dutiliser la mthode qualitative en
recourant aux entretiens individuels. Lentretien est une technique qui simpose lorsquon veut aborder certaines questions. Cest une dmarche qui soumet le questionnement la rencontre, au lieu de le fixer davance. 3. Lentretien est donc une mthode de production de discours permettant ainsi de recueillir des opinions et des faits concrets. Lenqute de terrain par les entretiens fait galement apparatre des processus en rvlant certaines logiques daction. dumas-00542732, version 1 - 3 Dec 2010 En ce qui concerne ma mthode de recherche, cest une enqute par entretien usage principal. En effet, tout au long de ce mmoire de recherche, les diffrents entretiens constitueront le mode de collecte principal de linformation. Cette enqute de terrain vise essentiellement la connaissance dun systme pratique, c'est-dire la conception quont des acteurs sur la question de la motivation des salaris au sein de leur entreprise. Ces entretiens devront galement nous permettre de connatre les diffrentes pratiques en termes de techniques de motivation des salaris ainsi que les leviers de performance quelles engendrent pour lentreprise. Concernant le recueil de donnes dans ce travail de recherche, nous aurons recours des entretiens semi-directifs. Ce type dentretien permet lacteur de sexprimer librement, mais sur des questions prcises, sous le contrle de la personne qui linterroge. En effet cette mthode permet de centrer le discours des personnes interroges autour de diffrents thmes dfinis au pralable laide dun guide dentretien comme nous le verrons ultrieurement. Cette technique est intressante dans le sens o elle permet de guider linterlocuteur dans son tmoignage mais aussi de lui laisser une certaine souplesse de rponse. Lentretien semi directif nous permettra donc davoir des lments de rponses nos diffrentes interrogations en laissant la possibilit la personne interroge de sexprimer de manire libre mais toujours en le guidant sur notre sujet. Les cinq entretiens effectus ont dur en moyenne trente quarante minutes et ont t enregistrs avec accord des personnes sous couvert danonymat puis retranscrits.
3
Lenqute et ses mthodes : lentretien
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B. Lintrt du recours aux entretiens Cette approche qualitative est intressante car elle permet de recueillir un grand nombre dinformations car cela fait appel au point de vue de lacteur, son exprience, sa logique et sa rationalit. De plus, le recours aux entretiens ma permis davoir un contact direct avec les interlocuteurs et de dceler certains lments comportementaux dont lanalyse ma renseigne tout autant que les rponses en elles-mmes, que je naurai pu avoir avec une approche quantitative. Les entretiens permettent galement davoir une dmarche participative afin dapprofondir au maximum certains points et de comprendre ce que les personnes interroges pensent sur les sujets dont je voulais traiter. En effet, cette mthode de recueil de donnes permet d'tre la dumas-00542732, version 1 - 3 Dec 2010
fois l'coute et dans l'change avec la personne. Il est important de prciser tout de mme quil
est difficile de ne pas prendre part lavis des interlocuteurs mais aussi dexprimer le ntre lors de la ralisation des entretiens dans un souci dobjectivit, pour ne pas influencer les rponses de linterrog. Aprs avoir montr les diffrents intrts quil y a adopter une mthode qualitative pour la ralisation de ce travail de recherche, nous allons maintenant nous intresser plus particulirement la construction du guide dentretien.
II.
Le guide dentretien
A. Llaboration du guide dentretien Le guide dentretien a constitu mon premier travail de traduction des hypothses de
recherche. Celui-ci ma permis, lors des entretiens, de structurer linterrogation mais sans pour autant diriger de manire autoritaire le discours de linterlocuteur. Ce guide dentretien ma galement aid recenser les grands thmes principaux aborder mais aussi de minscrire dans une dmarche plus ou moins participative lors des rencontres avec les personnes. En aucun cas ce guide ne sera un cadre rigide. En effet lordre des thmes prvus doit tre le plus logique possible, mais il ne peut tre impos car en fonction des rponses donnes par lacteur interrog au fil de la discussion; chaque entretien ayant sa propre dynamique. Le seul
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point important est que toutes les questions et thmes recenss dans le guide soient abords avant la fin de lentretien. Pour construire ce guide dentretien jai tout dabord dfini prcisment les objectifs de ce recueil de donnes. En effet, il tait impratif de savoir quels taient les lments que je souhaitais connatre et approfondir pour mener bien ce travail de recherche. Ensuite, jai tabli une liste des sujets traiter afin de mettre toutes les chances de mon ct pour collecter un maximum dinformations. Enfin jai rdig le guide dentretien en ordonnant les sujets traiter afin davoir une certaine cohrence et une fluidit dans le discours. Jai donc adopt la technique de lentonnoir , en posant au dbut des questions dordre dumas-00542732, version 1 - 3 Dec 2010 plutt gnral puis au fur et mesure des questions plus pointues. Le but de cette technique tant dinstaller, ds le dpart, un certain niveau de confiance entre les interlocuteurs afin de rcolter un maximum dinformations, les plus objectives possibles. Aprs avoir montr les diffrents enjeux et la dmarche de construction du guide d entretien, nous allons maintenant nous intresser davantage au contenu de ce dernier. Nous expliquerons de manire dtaille et successive les diffrentes questions constituant ce guide. B. Le contenu du guide dentretien Cette partie fera lobjet dune explication dtaille de chacune des questions du guide dentretien4 ralise pour le recueil de donnes sur le terrain. Ce guide dentretien est compos de onze questions semi-directives classes dans cinq thmes comme nous pouvons le voir ci-dessous :
Thme 1:
Renseignements dordre personnel
1. Pouvez-vous me dire quel est votre statut dans lentreprise ? Combien danne danciennet avez-vous au sein de lentreprise ? Quel ge avez-vous ? Cette question nous permet de connatre le statut de la personne dans lentreprise, lemploi ainsi que les fonctions quelle occupe dans lorganisation. Cette question nous permet galement de connatre son ge et son anciennet dans la socit. Ces renseignements
4
Cf. Annexe 2 Guide dentretien
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sont importants pour lanalyse; en effet les rponses seront diffrentes selon la tranche dge laquelle on sadresse. De plus, le statut du salari dans lentreprise va galement influencer fortement ses choix de rponse en fonction de sa position hirarchique et stratgique dans lentreprise.
Thme 2 :
Questions dordre gnral
2. Pouvez-vous me parler de votre entreprise, de ses valeurs ? Cette question va nous permettre de connatre le contexte dans lequel la personne travaille. En effet la connaissance de lentreprise, son secteur dactivit, son effectif mais galement ses valeurs sont autant de renseignement importants pour avoir un aperu sur la dumas-00542732, version 1 - 3 Dec 2010 question de la prise en considration de la motivation des salaris mais galement de sa politique sociale. Les rponses seront probablement diffrentes selon le statut de la personne : un salari ou une personne en charge des ressources humaines.
3. Selon vous que reprsente la motivation des salaris ? Cette question nous permet daborder de manire trs gnrale le sujet de la motivation des salaris. Elle va nous aider dfinir la perception qu la personne interroge sur la motivation. Nous pourrons alors vrifier en fonction des rponses donnes, si les dfinitions de la motivation tudies dans la revue de littrature correspondent celles recueillies sur le terrain. Une fois de plus, les rponses diffreront certainement suivant le service dans lequel se trouve la personne interroge.
4. Pour vous quelles sont les principales sources de motivation des salaris ? (classez en 5 du plus important au moins important). Cette quatrime question va nous servir tablir un classement des sources de motivation des salaris du plus important au moins important. Cette question est trs intressante quant la perception des facteurs de motivation des salaris selon les personnes interroges. Il sera pertinent lors de lanalyse des donnes recueillies dtablir un tableau de comparaison sur les sources de motivation dune part pour les salaris, dautres part pour les personnes responsables des ressources humaines.
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5. Selon vous, la motivation des salaris provient-elle du salari lui-mme (acte volontaire et personnel) ou est elle impulse par les diffrentes mthodes mise en uvre par la direction des RH ?
Cette question nous permet de nous interroger sur les origines de la motivation des salaris. Nous allons dsormais chercher savoir si la motivation est engendre par un acte individuel, c'est--dire quelle rsulte de la volont du salari comme nous avons pu le voir dans les certaines thories de lEcole des Relations Humaines ou si contrario, la motivation rsulte des diffrentes mthodes de management mises en uvres par la direction des ressources humaines de lentrepris. Nous vrifierons ces deux hypothses dans la troisime partie de ce mmoire consacre lanalyse des donnes recueillies sur le terrain. dumas-00542732, version 1 - 3 Dec 2010
Thme 3 :
La mise en uvre de la motivation dans lentreprise
6. Avez-vous une politique de motivation en tant que telle ? Cette question va nous renseigner sur lexistence ou non dune politique de motivation dfinie et mise en uvre dans lentreprise concerne. Si cest le cas, cela nous permettra galement de connatre les enjeux de cette politique ainsi que ses grandes lignes. Enfin, de manire plus gnrale, cette question va nous aider connatre le niveau dimplication des entreprises au sujet de la motivation de leur salari, concernant la mise en place de politique de motivation, de moyens et dactions mis en uvre. 7. Selon vous, comment votre entreprise met elle en uvre la motivation des salaris ? Quelles sont les diffrentes techniques utilises ? Cette septime question va nous permettre de recenser les diffrentes mthodes utilises par lentreprise perues comme facteur de motivation pour les salaris. A savoir, les techniques de rmunration, les conditions de travail, les divers avantages proposs par lentreprise, ou encore les mthodes de management employes. Nous pouvons penser que les rponses seront diverses et varies en fonction du statut de la personne interroge mais galement en fonction de lentreprise. Nous vrifierons ainsi dans la troisime partie consacre lanalyse des donnes sil existe des mthodes de motivation plus utilises que dautres ou si elles sont contingentes.
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Thme 4 :
Le lien entre la motivation et la performance
8. Selon vous la motivation des salaris entrane-t-elle un vritable levier de performance pour lentreprise ? Comment se traduit dans votre entreprise ce lien entre la motivation et la performance ? Pouvez-vous me donner des exemples concrets ? Cette question va nous permettre de mettre en avant lexistence du lien ou non entre la motivation des salaris et la performance de lentreprise. Cela nous permettra galement dapprhender de manire concrte, par le biais dexemples, dindicateurs et la manire dont la motivation des salaris entrane un rel levier de performance pour lentreprise. dumas-00542732, version 1 - 3 Dec 2010 9. Vous-mme en tant que salari de lentreprise, pensez-vous que les techniques de motivation employes sont efficaces ? Cette question fait rfrence au ressenti de la personne interviewe en tant que salari de lentreprise, savoir si les techniques de motivation adoptes par son entreprise sont efficaces ou non. Cela va nous permettre de savoir si ces techniques de motivation employes rpondent aux attentes des salaris et si elles permettent effectivement de motiver ces derniers. Dans le mme temps, nous pourrons alors savoir si les techniques mises en uvre par lorganisation engendrent un vritable levier de performance pour celle-ci.
Thme 5 :
Lavis personnel de linterrog
10. Si vous tiez la seule personne dcider de la politique RH, quelles techniques de motivation adopteriez vous et pourquoi ? Cette dixime question va nous permettre de connatre lavis personnel de linterlocuteur quant aux techniques de motivation quil adopterait sil dcidait seul de la politique ressources humaines mettre en uvre dans son entreprise. Cette question est intressante car elle va probablement nous donner des rponses trs diffrentes selon que lon interrogera un salari ou une personne en charge des ressources humaines.
11. Que pensez-vous des nouvelles techniques de motivation des salaris atypiques ? (salles de sport, salle de repos et de dtente, sminaires, conciergerie). - 41 -
Cette dernire question du guide dentretien est un peu diffrente des autres, cependant elle nous donnera lavis de la personne interviewe sur les techniques de motivation dites atypiques. Celles-ci relevant le plus souvent des conditions de travail du salari, nous pouvons citer par exemple linstauration de salles de sport, de salles de dtente ou encore de nombreux services proposs aux salaris (par exemple les conciergeries) comme nous lavons vu prcdemment avec lentreprise Google.
La mthodologie de lenqute de terrain tant acheve, nous allons maintenant aborder la dernire partie de ce mmoire de recherche consacre lanalyse des donnes recueillies dumas-00542732, version 1 - 3 Dec 2010 sur le terrain.
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TITRE III ANALYSE DES RESULTATS EMPIRIQUES
Cette dernire partie sera consacre lanalyse des rsultats obtenus sur le terrain. Dans un premier temps, nous analyserons les rsultats obtenus lors des entretiens avec les professionnels mais galement avec les salaris. Dans un deuxime temps, nous procderons une analyse comparative des entretiens entre les professionnels, puis entre les salaris, pour enfin raliser une analyse croise des rponses entre les professionnels et les salaris. Enfin cette partie sachvera par lapport de diffrentes prconisations sur la motivation des salaris comme levier de performance pour les entreprises. dumas-00542732, version 1 - 3 Dec 2010
Chapitre 1 :
Lanalyse des rsultats des entretiens.
Nous analyserons dans ce premier chapitre, dune part les entretiens mens auprs des professionnels puis dautre part, les entretiens mens auprs des salaris.
I.
Analyse des entretiens auprs des professionnels.

A. Analyse de lentretien avec Mme L.5
Thme 1:
Renseignements dordre personnels
1. Pouvez-vous me dire quel est votre statut dans lentreprise ? Combien danne danciennet avez-vous au sein de lentreprise ? Quel ge avez-vous ? Mme L. est responsable de formation et gestion des comptences dans lentreprise A. Elle a 47 ans et 19 ans danciennet dans cette entreprise. Elle na pas toujours occup ce poste car elle nest pas issue dune formation Ressources Humaines. Cependant elle a eu la chance dvoluer et de suivre le parcours de ses directeurs successifs en ayant tout de mme
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Cf. Annexe 3 Entretien avec Mme L. retranscrit
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recours certains organismes de formation pour acqurir quelques notions de base en gestion des ressources humaines.
Thme 2 :
2. Pouvez vous me parlez de votre entreprise, de ses valeurs ? Lentreprise A est la base une entreprise familiale, elle appartient au secteur des vins, champagnes et spiritueux, elle ngocie et commercialise le champagne. Lentreprise A a t rachete de nombreuses fois et depuis 2005 elle appartient un grand distributeur mondial de vins spiritueux. Cest une PME qui compte environ 380 salaris en priode normale, puis en priode saisonnire, elle peut embaucher jusqu 1000 salaris pendant la priode des dumas-00542732, version 1 - 3 Dec 2010 vendanges. Le champagne tant une appellation dorigine contrle (A.O.C.), Mme L. pense que les salaris ont une trs grande fiert dappartenance tant au niveau du produit quau niveau de la socit. Selon Mme L., lentreprise A a des valeurs familiales fortes comme, la convivialit, lhonntet et le respect la fois du client et des salaris promues systmatiquement dans le groupe. 3. Selon vous que reprsente la motivation des salaris ? Selon Mme L. la motivation des salaris reprsente avant tout le fait de travailler pour lentreprise et faire en sorte que le salari contribue la bonne sant de celle-ci et son avance. De plus lentreprise A appartenant au secteur conomique du luxe, les places sont chres, Mme L. pense donc quil faut tre vigilant sur la communication, sur le marketing et sur la qualit des produits.
4. Pour vous quelles sont les principales sources de motivation des salaris ? (classez en 5 du plus important au moins important). La fixation des objectifs : Mme L. suppose que le principal facteur de motivation des salaris porte tout dabord sur une communication irrprochable. En effet Mme L. pense que lentreprise doit avoir un
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discours clair en terme de direction. C'est--dire que lentreprise doit expliquer de manire prcise aux salaris ce que lon attend deux et ce vers quoi on tend en fixant ds le dpart les objectifs pour lentreprise et en expliquant galement pourquoi on a pris telles ou telles dcisions plutt que dautres.
Verbatim de Mme L. : Je dirais que si on veut motiver les salaris je pense quil faut avoir un discours clair en terme de direction sur ce que lon attend deux, ce vers quoi on tend. Il y a une importance assez forte depuis la direction gnrale jusquau salaris tout en bas de lchelle de pouvoir dire les objectifs pour lentreprise cest a, a, a... Voila pourquoi on prend tels tels types de dumas-00542732, version 1 - 3 Dec 2010 dcision de faon ce que tout le monde sache dans quel sens il travaille (...) . A ce titre, Mme L. ma dailleurs expliqu que lentreprise A organisait des runions annuelles dinformation des salaris et parfois deux par an, une en milieu et une en fin dexercice. Lobjectif tant de permettre aux salaris de comprendre les problmatiques de lentreprise, les raisons pour lesquelles la direction gnrale peut tre amene prendre telles dcisions ou telles types dorientation. Mme L. pense que ces runions nagissent pas directement sur la motivation mais que cela permet au moins lensemble de lentreprise davancer dans le mme sens. Maintenir lesprit dquipe : Selon Mme L. la deuxime source de motivation des salaris, est de maintenir lesprit dquipe dans tous les services ainsi que le contact avec les managers, ce dernier tant trs important. Verbatim de Mme L. : Je dirai ensuite, alors a cest peut tre un peu ma nature, cest de maintenir des esprits dquipe au niveau des diffrents services, le contact des managers et limpulsion des managers est extrmement important, pour donner un engouement, une envie de faire et pour de la mme faon communiquer ce vers quoi on va et entraner les quipes, cest extrmement important galement (...) .
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Laspect financier : Mme L. juge que la rmunration peut galement jouer un rle important. En effet cela permet dattirer les salaris et de les motiver venir travailler dans lentreprise. Lvolution de carrire :
Selon Mme L. considre que la motivation des salaris peut galement provenir des volutions de carrire intressantes que propose lentreprise A. En effet, la mobilit interne et la polyvalence permettent aux salaris de ne pas stagner dans leur carrire professionnelle mais de dcouvrir dautres mtiers de manire galement dvelopper lemployabilit des dumas-00542732, version 1 - 3 Dec 2010 personnes tout au long de leurs vies. Verbatim de la personne interroge : Lide cest de ne pas sclroser les salaris dans quelque chose de fixe sur lesquell es il y a une routine qui sinstalle, pas davenir et il y a des gens qui a convient, mais il ne faut pas non plus voir quun bout de la lorgnette mais on est maintenant dans des socits o il y a une norme mobilit, dans des conomies o il faut que a bouge tout le temps et il faut aussi que lentreprise sadapte et puisse proposer a aux salaris (...) . Mme L. na pu donner cinq facteurs de motivation des salaris, pour elle lessentiel tant l.
5. Selon vous, la motivation des salaris provient-elle du salari lui-mme (acte volontaire et personnel) ou est-elle impulse par les diffrentes mthodes mise en uvre par la direction des RH ? Selon Mme L. il ny a pas de rgle absolue en gestion des ressources humaines, car il faut toujours avoir en vue le fait que nous travaillons avec des Hommes et non avec des machines. La nature humaine prend toujours le dessus. En effet lorsquune personne est dmotive la base, il sera alors trs difficile pour le manager de la motiver. Il pourra peut tre contribuer la faire avancer avec lquipe, mais il ne pourra en aucun cas changer sa personnalit. Mme L. ma galement fait part que le manager joue tout de mme un rle extrmement important quant la motivation des salaris car il est le moteur de lquipe. Il
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doit contribuer ce quelle avance dans le bon sens, mais aussi veiller la conduite de son activit et de sa bonne fin ainsi quau bien-tre de ses salaris. Verbatim de Mme L. :
Il doit veiller au bien-tre de ses salaris dans le sens o il doit veiller leur formation, leur volution, leur capacit contribuer lactivit de son service. Effectivement cest le manager qui est charg de faire de la sanction positive, de la sanction ngative et de faire avancer lquipe. On ne peut absolument pas dire que le manger nest pas en charge de la motivation de lquipe car de toute faon il est avec eux au quotidien et cest lui qui reporte la direction gnrale. Effectivement il est en premire ligne par rapport la motivation, mais il fait avec des Hommes qui ont des personnalits, des problmes, qui les grent plus dumas-00542732, version 1 - 3 Dec 2010 ou moins bien et puis aussi des Hommes entre eux (...) .
Thme 3 :
6. Avez-vous une politique de motivation en tant que telle ? Daprs Mme L., lentreprise A ne dispose pas, proprement parler, dune politique de motivation, cependant elle utilise un certain nombre doutils pour favoriser la motivation des salaris. Verbatim de la personne interroge : On travaille avec un certain nombre doutils la conduite dun maintien du climat social et de la motivation des salaris. Cest conduit de faon assez diffrente en fonction des types de salaris (...) . Il y a cependant des accords dentreprise dployables lensemble des salaris avec notamment la ngociation annuelle permettant des augmentations de salaire et des avances sociales. Lentreprise A vient dailleurs de signer un accord snior car la pyramid e des ges est trs leve. Cet accord comporte des entretiens, un suivi par rapport la pnibilit du travail, lexploitation du bilan de deuxime partie de carrire et galement un soutien sur la prparation du dpart la retraite. Mme L. ma galement expliqu quun travail en amont est ralis par les services qualit, scurit et environnement en liaison avec le CHSCT sur
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lergonomie et la pnibilit au travail et de manire plus gnrale sur la bonne sant et la capacit travailler dans de bonnes conditions pour les salaris. Enfin, des techniques de motivation lies plutt la rmunration sont galement mises en place. Ces techniques concernent uniquement les cadres car leurs rmunrations sont indexes sur leurs objectifs. 7. Selon vous, comment votre entreprise met-elle en uvre la motivation des salaris ? Quelles sont les diffrentes techniques utilises ?
Pour cette question Mme L. nous a dj fournit tous les lments de rponses dans la question prcdente. dumas-00542732, version 1 - 3 Dec 2010 Cf. Question n6. Thme 4 : Le lien entre la motivation et la performance
8. Selon vous la motivation des salaris entrane-t-elle un vritable levier de performance pour lentreprise ? Comment se traduit dans votre entreprise ce lien entre la motivation et la performance ? Pouvez-vous me donner des exemples concrets ? Pour Mme L., la motivation des salaris est incontestablement un levier de performance pour lentreprise. Elle pense quil est important de faire voluer les personnes dans leur travail car cela permet de faire avancer lentreprise, de la maintenir un niveau de performance important et de lutter contre la concurrence afin dtre toujours la pointe de la nouveaut. En effet, une personne qui se lasse de son travail et o la routine sinstalle est extrmement contreproductif. Selon Mme L. il est donc essentiel de faire avancer les salaris car une personne qui avance est une personne qui est motive, elle devient alors force de propositions et engendre un vritable cercle vertueux pour lentreprise. Verbatim de Mme L. : Donc la motivation oui cest sr que cest un levier de performance, quelquun qui a envie davancer, qui a envie de faire, va tre certainement plus novateur, va tre beaucoup plus force de propositions, et va probablement davantage anticiper les attentes que pourrait lui faire quelquun qui est un peu coinc dans son poste, qui ne sait plus ce quil veut, ou qui envie de rester et de stagne.(...) .
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9. Vous-mme en tant que salari de lentreprise, pensez-vous que les techniques de motivation employes sont efficaces ? Mme L. lair plutt satisfaite en tant que salari des techniques de motivation adoptes par lentreprise A. Elle ma dailleurs avanc largument de leur turn-over proche de zro, ce qui, selon elle, est un indicateur dmontrant les bonnes conditions de travail et la motivation des salaris. De plus, Mme L. estime que le monde du champagne jouit dune excellente rputation dans lequel il y a des bons niveaux de rmunration et quil est plus gratifiant de travailler dans ce secteur que dans dautres. Pour cela lentreprise A a cr un groupe de dveloppement ressources humaines pour faire voluer ces aspects en termes dimage de lentreprise. dumas-00542732, version 1 - 3 Dec 2010 Verbatim de la personne interroge :
On est dans le champagne, on est dans des niches qui sont connues de tout le monde, le champagne est un monde sur lequel on a des bons niveaux de rmunration, cest un monde o on a un produit qui est produit dappel, en tout cas nous on pense que cest mieux de produire du champagne que de produire des boulons, cest plus fun on va dire.(...) Cest un des aspects qui peut permettre de dire il fait bon vivre chez nous.(...) On a recr dans lentreprise un groupe de dveloppement R.H qui sattache justement faire progresser ces aspects l et contribuer ce que justement il continue de faire bon vivre chez nous. Encore, encore des faits quils puissent motiver toujours plus les gens travailler avec nous.
Thme 5 :
10. Si vous tiez la seule personne dcider de la politique RH, quelles techniques de motivation adopteriez-vous et pourquoi ? Mme L. na pas prcisment rpondu cette question, cependant tant responsable de la formation et gestion des comptences au sein de lentreprise A, elle ma fait part que la formation pouvait reprsenter un vritable levier de performance pour lentreprise. En effet, cette socit a un poids des charges formation qui quivaut au double demand par la lgislation, avec plus de 3 % de la masse salariale consacre aux dpenses en formation. Mme L. pense quun gros effort est fait ce niveau. De plus, elle a avanc largument que - 49 -
lentreprise par le biais de la formation contribuait lemployabilit des salaris qui est aussi un facteur de motivation. Verbatim de Mme L. :
Il y a plus de 3% de la masse salariale qui est consacre la formation, alors que la rgle cest 1,60%, il y a un gros effort de formation, qui est aussi garant de lemployabilit des salaris, de leur maintien dans leur poste, dadaptation et de lvolution de leur poste qui est aussi un moteur de motivation pour les salaris ( ...) . Mme L. ma galement fait part que lentreprise A travaillait actuellement sur une cole des managers interne au groupe afin damliorer la qualit du management. dumas-00542732, version 1 - 3 Dec 2010
11. Que pensez-vous des nouvelles techniques de motivation des salaris atypiques ? (salles de sport, salle de repos et de dtente, sminaires, conciergerie)
Mme L. pense que ces techniques de motivation atypiques sont trs bien pour le salari. En effet, elle juge que ce sont dexcellentes initiatives permettant aux salaris de faciliter la vie sur leur lieu de travail mais que cela comporte galement un risque, celui que lentreprise utilise ceci comme un levier pour fidliser ses salaris. Verbatim de Mme L. : Ce sont dexcellentes choses qui peuvent permettre aux salaris davoir une facilit vivre sur son lieu de travail, le risque cest effectivement que lentreprise utilise cela comme levier pour garder le plus possible les salaris car aprs il faut trouver aussi un juste quilibre entre le fait de donner un plus aux salaris sans y ajouter une contrainte indirecte (...) . Elle ma dailleurs expliqu que dans le pass, lentreprise A. disposait dun club de sport gr essentiellement par le comit dentreprise. Cependant, elle ma galement fait part du cot norme que reprsentait ce type de prestation. Selon Mme L., il est donc ncessaire de raliser une tude sur le rapport qualit / prix avant de mettre en place ce type de techniques de motivation au sein dune entreprise. Pour Mme L., il parat difficile de mettre en place ce type de prestation dans son entreprise car tant une PME. De plus cela ne toucherait quune
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partie de la population et le rapport entre le cot de la prestation et son utilisation qui en serait faite serait probablement dsquilibr. Mme L. a conclut cet entretien sur le fait que les sminaires taient extrmement bnfiques car ils permettaient un regroupement de salaris dans lequel on peut changer et favoriser la connaissance des personnes entre les services. B. Analyse de lentretien avec Mme R.6
Thme 1:
Renseignements dordre personnels
1. Pouvez-vous me dire quel est votre statut dans lentreprise ? Combien danne dumas-00542732, version 1 - 3 Dec 2010 danciennet avez-vous au sein de lentreprise ? Quel ge avez-vous ? Mme R. est directrice des ressources humaines dans lentreprise B., une grande chane de restauration rapide. Elle a R. 56 ans et prs de 15 ans danciennet dans cette enseigne.
Thme 2 :
2. Pouvez vous me parlez de votre entreprise, de ses valeurs ? Lentreprise B est une grande entreprise de restauration rapide, cest dailleurs la 6 me enseigne mondiale reconnue. Selon Mme R. son entreprise a une bonne image lextrieur car la clientle est de plus en plus nombreuse. La culture dentreprise est diffrente selon les pays, en France par exemple, lentreprise B. est trs attache au fait de faire travailler un maximum dentreprises locales afin dimporter le moins possible. Verbatim de Mme R. : En France on est trs attach faire travailler un maximum dentreprises, voire mme dans les produits, ce nest pas de limportation, cest des choses quon va faire faire sur place, que sa soit la pomme de terre pour les frites ou les patatoes, que la salade, mme le buf (...) .
Cf. Annexe 4 Entretien avec Mme R. retranscrit
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3. Selon vous que reprsente la motivation des salaris ?
Mme R. constate que la grande majorit des salaris sont des tudiants et ne sont pas spcialement motivs. En effet, lentreprise B. emploie environ 90 % dtudiants, leur seule motivation tant davoir un salaire pour financer leurs tudes et leurs quotidiens. Mme R. ma galement fait part que le fait de travailler dans lentreprise B. permet aux tudiants dacqurir une exprience qui est toujours valorisante lextrieur puis pour leur carrire future. Verbatim de la personne interroge : Ca leur donne une exprience qui est toujours valorisante lextrieur car on dit toujours un jeune qui a travaill dans lentreprise B. en tant ququipier, cest quelquun de dumas-00542732, version 1 - 3 Dec 2010 courageux, cest quelquun de srieux, donc cest toujours un plus pour la carrire future (...) .
4. Pour vous quelles sont les principales sources de motivation des salaris ? (classez en 5 du plus important au moins important. Lvolution : Pour Mme R. le facteur de motivation le plus important est la possibilit dvolution. La rapidit dvolution : La rapidit dvolution est la deuxime source de motivation principale car selon Mme R., les jeunes de notre poque veulent tout de suite. Elee juge galement que lentreprise B. offre de grandes opportunits de progression et cela trs rapidement contrairement dautres entreprises. Stabilit de lemploi : Mme R. a plac en troisime position la stabilit de lemploi comme principale source de motivation des salaris.
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Verbatim de Mme R. :
A partir du moment o notre salari est srieux, voil on est satisfait de le garder et on essaie de les garder par des primes et des salaires tout fait convenables (...) Mme R. na pu citer cinq sources de motivation faute den identifier dautres.
5. Selon vous, la motivation des salaris provient-elle du salari lui-mme (acte volontaire et personnel) ou est-elle impulse par les diffrentes mthodes mises en uvre par la direction des RH ? Selon Mme R. la motivation des salaris provient dabord dune volont personnelle. En effet, si un salari qui nest pas motiv la base, la direction ne pourra pas faire de miracle, si ce nest peut tre lui donner lide. A contrario, les personnes montrant une relle motivation et faisant preuve de srieux ont tout y gagner, que ce soit pour la personne ellemme ou pour lentreprise. Verbatim de Mme R.: Prioritairement cest une volont personnelle car sil ny a pas la volont personnelle, quelquun qui nest pas motiv, la direction aura beau... on peut lui donner lide, mais en aucun cas, linciter fortement monter, mais si ce nest pas dans ses aspirations, on ne fera rien de terrible (...) .
Thme 3 :
6. Avez-vous une politique de motivation en tant que telle ? Il nexiste pas de politique de motivation appele comme telle dans lentreprise B. Mme R. ma fait part que la motivation des salaris peut passer par lenthousiasme et le sourire des personnes surtout dans un contexte actuelle de crise dans lequel nous nous trouvons aujourdhui. En effet, Mme R. pense que la conjoncture actuelle gnre une baisse des morals et que de manire gnrale les personnes sont moins motivs au travail. Pour cela, elle ma explique que la motivation des salaris passait notamment par la mise en place de
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primes afin que les salaris apportent une dynamique lentreprise, une forme de rcompense pour ceux qui sont dynamiques et souriants au travail. La motivation passe galement par les plans de carrire quoffrent lentreprise B. avec des rmunrations et des avantages divers selon les postes. Verbatim de la personne interviewe : On essaie de motiver par une prime pour que les salaris se rendent compte que ceux qui sourient, qui apportent une dynamique lentreprise sont rcompenss et essayer ainsi, je ne dis pas forcment aujourdhui ca marche tout le temps, on a toujours quand mme des salaris qui sont pas toujours dans le truc de faire du sourire. (...)
7. Selon vous, comment votre entreprise met-elle en uvre la motivation des salaris ? Quelles sont les diffrentes techniques utilises ? Mme R. considre que les personnes motives la base peuvent jouir dune volution de carrire rapide. En effet, la DRH ma explique que la moyenne dge des directeurs de restaurants de lentreprise B. est de 30 ans. Cette socit a galement pratiqu des augmentations de salaire la suite de la baisse de la T.V.A. 5,5 %. Afin de motiver ses salaris, lentreprise B. a galement mis en place des primes suivant les rsultats et la satisfaction du client. Enfin Mme R. a ajout quil existait des objectifs par rapport au chiffre daffaire et aux dpenses faites pour lentretien et le personnel. Ainsi si ces objectifs, fixs par la direction gnrale, sont respects, les salaris peuvent percevoir des primes supplmentaires.
Thme 4 :
8. Selon vous la motivation des salaris entrane-t-elle un vritable levier de performance pour lentreprise ? Comment se traduit dans votre entreprise ce lien entre la motivation et la performance ? Pouvez-vous me donner des exemples concrets ? Selon la DRH de lentreprise B. la volont de progresser dun salari et de faire correctement son travail va tre un vritable levier de performance pour lentreprise. Mme R. pense que les salaris motivs vont apporter de nombreuses ides et tre beaucoup plus
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innovants quun salari qui ne lest pas. Ainsi, une personne motive va contribuer faire avancer de manire positive lensemble de lquipe et le groupe de manire gnrale. Verbatim de la personne interroge : A partir du moment o il monte dans la hirarchie, son tat desprit change, il y a une relle motivation qui arrive, il y a une mulsion qui fait que par rapport aux autres collgues il a envie dtre remarqu, il va apporter des ides lentreprise, il va apporter sa petite pierre pour faire voluer dans le bon sens. (...) 9. Vous-mme en tant que salari de lentreprise, pensez vous que les techniques de motivation employes sont efficaces ? Mme R. estime quil est difficile de faire mieux car lentreprise B. est assez performante dans ce domaine; notamment sur toutes les mises en place de formations et de motivation dans le groupe qui apportent un esprit positif au sein de lquipe. La DRH de lentreprise B. ma fait part quelle navait pas grand-chose apporter si ce nest que de suivre ce que le groupe a impuls. Mme R. ma galement expliqu que lentreprise B. a mis en place de nombreuses formations permettant aux salaris de mieux connatre leur travail car celle-ci utilise de nombreuses rgles et procdures trs formalises. A ce titre la personne interroge pense que les salaris doivent tre informs sur les objectifs et le pourquoi de ces procdures qui sont employes par la chane de restauration rapide. Mme R. pense aussi que de ces formations dcoule un dialogue et un change dides avec les salaris, ce qui va permettre lentreprise de progresser. En effet, selon la DRH, chacun doit apporter sa pierre ldifice et cest dailleurs cette reconnaissance qui va impulser la motivation des salaris, comme lexplique trs bien cidessous Mme R. Verbatim de la DRH : Ces formations permettent lentreprise B. de progresser, ca va permettre peut tre dans un esprit de dire oui mais si cest a, on pourrait peut tre mme faire a qui amliore pour a et on avance comme a. Ce nest pas un secret si on est n6 mondial aujourdhui, cest parce que on ne laisse pas toutes ces ides novatrices sans y rflchir. Aprs il y a une rflexion qui se fait si cette ide est bonne, elle sera prise, elle sera peut tre mme accentue parce que en la mettant sur un groupe de rflexion on va la faire encore progresser. Donc dune petite ide au dpart, on se retrouve avec une trs bonne ide qui sera mise en place
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aprs et qui profitera tous. Chacun sa pierre apporter ldifice et donc le fait dtre connu, surtout reconnu, donne une satisfaction au salari ce qui permet de motiver tout simplement parfois plus que largent, car on parle aujourdhui beaucoup dargent, mais quand les gens sont reconnus, progressent, que leurs ides sont lorigine dune ide qui finalise quelque chose de trs bien pour tout le monde et que tout le monde en profite surtout.(...) .
Thme 5 :
10. Si vous tiez la seule personne dcider de la politique RH, quelles techniques de motivation adopteriez vous et pourquoi ? dumas-00542732, version 1 - 3 Dec 2010 Mme R. na pas rpondu cette question car layant dj trait dans la question prcdente. Cf. question n 9. 11. Que pensez-vous des nouvelles techniques de motivation des salaris atypiques ? (salles de sport, salle de repos et de dtente, sminaires, conciergerie). Selon Mme R. toutes ces formes de motivation atypiques des salaris sont tout fait positives lorsquelles permettent aux personnes de se librer lesprit. Dailleurs la DRH ma expliqu que lentreprise B. organisait des sorties sportives et des voyages de groupe plusieurs fois par an. Cependant ces types dactivit ne sont pas proposs lensemble de lquipe mais uniquement lquipe de gestion, cest dire des responsables jusquau directeurs. Mme R. considre que les quipiers employs, qui sont 90 % des tudiants, viennent uniquement dans cette chane de restauration pour faire leur travail et boucler leur fin de mois. Verbatim de la personne interroge : Nous faisons des sorties sportives, nous faisons des choses dans ce type de programme. Mais bien sr tout ce qui peut faire avancer les salaris est trs positif. Il peut y avoir des voyages de groupe, des sorties en bateau, en voilier, on se fait des challenges, il existe plusieurs sorties par an. (...) Les quipiers sont plus dans les tudes, car ils reprsentent 90 % du personnel, il faut le savoir. Puis ils viennent chez lentreprise B. pour faire leur job et boucler la fin de mois et pouvoir manger et puis voil. Au dpart ils ne sont pas du tout dans ltat desprit de travail, cest leur premire exprience professionnelle pour la plupart, ils - 56 -
ont aucune ide du travail. Il faut les apprendre aimer leur travail, les apprendre connatre et puis surtout se dire le monde du travail cest diffrent, on sert bien souvent de professeur pour la suite. (...) .
C. Analyse de lentretien avec M. S.7 Mr S. tant chef dentreprise dune PME, jai d adapter lentretien, cest pour cela que je ne lui ai pas pos toutes les questions figurant dans le guide dentretien. Renseignements dordre personnel
Thme 1: dumas-00542732, version 1 - 3 Dec 2010
1. Pouvez-vous me dire combien dannes danciennet avez-vous au sein de lentreprise ? Quel ge avez-vous ? Mr S. est majoritaire dans lentreprise C qui est une SARL. Mr S. a cre cette entreprise il y a maintenant 10 ans et il a 40 ans.
Thme 2 :
2. Pouvez-vous me parlez de votre entreprise, de ses valeurs ? Lentreprise de Mr S. est une entreprise de boulangerie-ptisserie et produits traiteurs. Il existe trois points de vente dont un Reims, un Sillery et un atelier de fabrication dans la zone Farman destin aux collectivits et au rseau des centres hospitaliers de Reims. Lentreprise C. emploie 44 salaris rpartis dans les diffrents tablissements mais galement du personnel administratif. Les valeurs de lentreprise C. sont principalement lauthenticit et le respect, que ce soit au niveau des produits, des clients que des Hommes selon Mr S.
Cf. Annexe 5 Entretien avec M. S. retranscrit
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3. Selon vous que reprsente la motivation des salaris ? Pour Mr S., la motivation des salaris se trouve essentiellement dans la connaissance de la stratgie de lentreprise. En dautres termes, les salaris doivent savoir o va lentreprise, quels sont ses buts et ses missions et ce que lentreprise attend rellement deux, ce qui va donner par la suite du sens leur travail et tre source de motivation.
4. Pour vous quelles sont les principales sources de motivation des salaris ? (classez en 5 du plus important au moins important). La reconnaissance : dumas-00542732, version 1 - 3 Dec 2010 Mr S. estime que la principale source de motivation des salaris est incontestablement la reconnaissance du salari, mais na pas prcis ce quil entendait par cela. Le salaire : Mr S. pense que la deuxime source de motivation des salaris passe par le salaire et les conditions de rmunration. Cependant il a indiqu que ce facteur de motivation tait bien moins important que la reconnaissance. Mr S. jugeant que lessentiel des sources de motivation des salaris tant l, il na donc pu en citer cinq.
5. Selon vous, la motivation des salaris provient-elle du salari lui-mme (acte volontaire et personnel) ou est-elle impulse par les diffrentes mthodes mises en uvre par la direction des RH ? Selon Mr S. la motivation des salaris provient et du salari lui-mme et du manager, en effet selon ce chef dentreprise, le dirigeant ou la manager doit se poser certaines questions. Par exemple il doit se demander si le salari a bien compris sa mission et si ce nest pas le cas, cest au manager den rechercher les raisons. Soit la personne narrive pas raliser sa mission car elle ne sait pas comment le faire, auquel cas elle a besoin dtre form, soit au contraire elle nest pas motive pour le faire. Cest donc au manager de dtecter les signes de dmotivation des salaris afin de le remotiver dans son travail.
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Verbatim de Mr S. : Donc l le plus difficile cest de la remotiver, l on doit lui expliquer comment on fait, le but de sa mission et lintrt quelle a de la mener bien et le fait quelle fait partie dun groupe et dun ensemble.
Thme 3 :
6. Avez-vous une politique de motivation en tant que telle ? Il ny a pas de politique de motivation en tant que telle dans lentreprise C. Cependant dumas-00542732, version 1 - 3 Dec 2010 Mr S. ma expliqu que certaines actions taient mises en place, pas forcment de manire rgulire sur toute lanne mais de temps en temps. Il ma galement fait part quil tait trs important dtre lcoute des salaris afin de les faire avancer dans le mme sens que lentreprise. Cette dernire a dailleurs mis en place des runions et des entretiens individuels, cela stant impos du fait de la croissance rapide de lentreprise. En effet, Mr S. conoit quaujourdhui il est difficile de tout prendre en compte car lentreprise nest pas encore dans une phase de maturit assez grande, mais que prochainement des entretiens dvaluation et de dveloppement allaient tre mis en place. Verbatim de la personne interroge : Nous ne sommes pas aujourdhui dans une phase de maturit o lon peut se rencontrer et faire des runions comme on devrait faire, mais en tous cas on sait que lon doit le faire, des entretiens dvaluation et de dveloppement seront mis en place prochainement. 7. Selon vous, comment votre entreprise met-elle en uvre la motivation des salaris ? Quelles sont les diffrentes techniques utilises ? Mr S. a voqu des sminaires qui sont organiss tous les ans. La premire partie est constitue dune runion avec lensemble du personnel, et la deuxime partie de cette journe est un aprs-midi dtente o tous les salaris et Mr S. se retrouvent pour partager un moment convivial, hors de la sphre professionnelle. Il pense quil va reprogrammer ce sminaire cette anne, mais il ma galement fait part de la difficult dorganiser ce type dactivit du fait que
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le personnel soit rpartit sur trois sites, il veut absolument faire perdurer ce genre de sorties mais peut tre le faire en sous-groupe. Verbatim de Mr S. : Il ya aussi des sminaires qui sont organiss et surtout une moiti de sminaire aprs avec une aprs-midi de dtente, barbecue, nous nous sommes retrouvs lanne dernire au Lac du Der, on a pris un car, ctait trs sympathique.
Enfin Mr S. pense que la motivation des salaris passe galement par la ralisation de projet. En effet, comme il la prcis prcdemment, lorsque les salaris ont un but commun, ils se mobilisent, se lancent des dfis et des challenges ce qui est trs positif en terme de motivation. dumas-00542732, version 1 - 3 Dec 2010
Thme 4 :
8. Selon vous la motivation des salaris entrane-t-elle un vritable levier de performance pour lentreprise ? Comment se traduit dans votre entreprise ce lien entre la motivation et la performance ? Pouvez-vous me donner des exemples concrets ? Selon Mr S. le lien entre la motivation des salaris et la performance de lentreprise ne fait aucun doute. Il dit galement quune personne motive peut travailler au maximum et mme au-del de ses capacits. Ce chef dentreprise ma galement expliqu que cela est trs perceptible lorsquils ont de gros dfis, notamment au moment des ftes (du fait de leur activit). Malgr tout le travail, les personnes sont trs motivs car ils ont un but commun. Mr S. me prcisait que lorsque la pression retombe, les personnes sont beaucoup moins motives, cest alors au manager de remotiver ses troupes. On peut dailleurs parler de cycle de motivation des salaris en fonction du rythme dactivit. Verbatim de Mr S. : Oui bien entendu, on voit bien quune personne motive peut travailler 110 ou 120 % de ses capacits. (...) .
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Thme 5 :
11. Que pensez-vous des nouvelles techniques de motivation des salaris atypiques ? (salles de sport, salle de repos et de dtente, sminaires, conciergerie). Mr S. admet que toutes ces techniques de motivation dites atypiques sont bien entendu trs positives et pour les salaris et pour lentreprise. Cependant Mr S. mindiquait que la taille de son entreprise ne lui permettait pas de mettre en place ce type de techniques de motivation. Mr S. ma galement fait part que sil tait amen agrandir son entreprise ou construire un nouvel tablissement, il y aurait une grande part consacre au social avec notamment une salle de repos pour faire la sieste, une cuisine et une salle pour runir tout le personnel. dumas-00542732, version 1 - 3 Dec 2010
II.
Analyse des entretiens auprs des salaris

A. Analyse de lentretien avec Mme P.8 Cette analyse est trs intressante car Mme P. travaille au sein de lentreprise A. vu
prcdemment dans lanalyse de lentretien avec Mme L., qui rappelons-le est responsable de formation et de gestion des comptences. Nous allons ainsi analyser cet entretien de manire dtaille comme nous lavons fait auparavant. Thme 1: Renseignements dordre personnel
1. Pouvez-vous me prciser votre fonction exacte dans lentreprise, combien dannes danciennet avez-vous au sein de lentreprise et quel ge avez-vous ? Mme P. occupe depuis peu le poste dapprovisionneur dans lentreprise A. En effet jusqu prsent elle avait le statut demploy sans spcialisation mais depuis un an son entreprise a dcid de crer des guides de mtiers. Mme P. a 48 ans et elle a 25 danciennet dans cette entreprise, elle a dailleurs occup de nombreux postes tout au long de sa carrire professionnelle dans cette entreprise. Elle a tout dabord tait responsable dun secteur
Cf. Annexe 6 Entretien avec Mme P. retranscrit
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commercial France, ensuite elle a travaill au sein du service des achats puis au service des expditions et des litiges de fin dannes. Thme 2 : Questions dordre gnral
2. Pouvez-vous me parler de votre entreprise, de ses valeurs ? Comme nous lavons dit prcdemment, Mme P. travaille dans une entreprise appartenant au secteur des vins, champagne et spiritueux. Selon Mme P. la valeur principale prne par lentreprise A. est la qualit tant au niveau des produits quau niveau du service client. Il existe galement deux autres valeurs trs importantes pour elle qui sont la scurit, la prvention des accidents et la protection de lenvironnement avec notamment la prvention dumas-00542732, version 1 - 3 Dec 2010 de la pollution, le contrle de la consommation des ressources naturelles et la matrise des rejets. A ce titre, Mme P. me soulignait que son entreprise possde la norme ISO 14 001. 3. Selon vous que reprsente la motivation des salaris ? Mme P. pense que la motivation des salaris reprsente le moteur permettant lentreprise davancer et dtre performant vis--vis des clients mais galement de la concurrence. 4. Pour vous quelles sont les principales sources de motivation des salaris ? (classez en 5 du plus important au moins important). Lencadrement : Pour Mme P., llment principal contribuant la motivation des salaris dpend de la qualit de lencadrement. A ce propos Mme P. mexpliquait que si un salari se rend compte que son responsable nest pas la hauteur, quil ne gre pas son service comme il se doit, quil fait des diffrences de traitement entre les salaris, cela peut entraner des problmes lis la motivation des salaris et lambiance de travail au sein de lentreprise. Verbatim de Mme P. : Donc cest toujours le manager je pense qui est compltement acteur de cela, donc cest trs important lencadrement.
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Le salaire :
Mme P. a plac en seconde position, comme principal facteur de motivation des salaris, le salaire et les conditions de rmunration. En effet, elle ma soulign que le salaire fait partie intgrante de la motivation des salaris surtout lpoque dans laquelle nous nous trouvons. Mme P. pense que lessentiel des facteurs de motivation est l comme elle le dit juste titre dans son discours. Verbatim de la personne interroge : Aprs, moi une fois que joccupe un bon poste, que je suis bien encadre et que je suis bien paye, cest pas mal je trouve. (...) .
5. Selon vous, la motivation des salaris provient-elle du salari lui-mme (acte volontaire et personnel) ou est-elle impulse par les diffrentes mthodes mises en uvre par la direction des RH ? Mme P. considre que la motivation provient avant tout de la personne elle-mme et cela tant valable aussi bien dans le contexte professionnel que dans le contexte de la vie en gnral. Cependant, elle pense tout de mme que lencadrement, la prise en considration de la personne, lorganisation gnrale ne peut que faire voluer favorablement les salaris et par consquent impulser la motivation. Verbatim de la personne interviewe : Mais je pense quavant tout cest la nature de la personne, au dpart on a envie ou pas.
Thme 3 :
6. Avez-vous une politique de motivation en tant que telle ? Mme P. trouve que cette question concerne davantage les responsables RH, cependant son niveau, la motivation concerne en grande partie la politique de management employe
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par son responsable direct (coute, justesse) ainsi que lambiance de travail avec ses proches collgues. 7. Selon vous, comment votre entreprise met-elle en uvre la motivation des salaris ? Quelles sont les diffrentes techniques utilises ? Mme P. ma expliqu que lentreprise A. organisait des runions annuelles, appeles les grandes messes. A loccasion de ces runions, les bilans de lanne sont prsents, selon Mme P., il y a une bonne politique de communication car cela permet aux salaris de savoir ce qui sest pass dans le groupe, les points amliorer pour redresser la situation mais y est galement prsent les nouveaux objectifs. Mme P. pense que ces runions dinformations sont trs positives en termes de communication et de motivation des salaris, cependant elle dumas-00542732, version 1 - 3 Dec 2010 dplore lautre partie de ces sminaires consacre lloge de la culture dentreprise qui est trs ennuyeuse comme nous pouvons le constater dans son discours ci-dessous. Verbatim de Mme P. : Mais alors aprs on a toute une batterie o cest un petit peu des piqres, quand je sors de l, je me dis jai t la secte. Moi je naime pas cela, jaime bien savoir ce qui sest pass, o lon a pch, ce qui nous attend et puis aprs la deuxime phase de runion o lon nous dit, on est les meilleurs, on est bon, de toute faon vous tes tous bons, jai horreur de a, ce nest pas vrai. Alors aprs a ce type de runion, il y a tous les grands directeurs, il y a tout le monde donc cest trs bien aussi de se voir de temps en temps, et puis aprs tu attends ta petite flte et les petits fours, donc cest sympa, mais premire partie bien mais en revanche la deuxime partie de la runion na aucun effet sur moi.
Thme 4 :
8. Selon vous la motivation des salaris entrane-t-elle un vritable levier de performance pour lentreprise ? Comment se traduit dans votre entreprise ce lien entre la motivation et la performance ? Pouvez-vous me donner des exemples concrets ?
Selon Mme P. la motivation des salaris entrane un vritable levier de performance pour lentreprise. En effet, elle ma expliqu que lorsquun salari tait motiv, il fait mieux
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son travail, il essaye daller au-del de son travail et il cherche tre beaucoup plus performant. De plus, Mme P. pense que ce lien entre la motivation et la performance est encore plus significatif dans le secteur de la vente, selon elle les commerciaux reprsentent le plus grand levier de performance pour lentreprise, mme si les autres secteurs et notamment le sien sont des maillons de la chane. En effet, pour les secteurs autres que celui de la vente, le but est de produire en un temps record et veiller ne pas voir de rupture, ce qui reprsente galement un levier de performance pour lentreprise mais dans des proportions moindres que le secteur de la vente. Verbatim de la personne interroge : Nous o lon est on produit quelque chose, donc on essaie de produire dans un temps dumas-00542732, version 1 - 3 Dec 2010 record, de ne pas laisser passer de temps, pas avoir de rupture, dans mon secteur moi. Nous sommes aussi lis, nous, maison de champagne, la vente et je pense que cest dans le secteur de la vente que les commerciaux ont le plus de leviers encore que nous.(...) Alors effectivement il faut que nous derrire on lai mis disposition, on est en fait un maillon de la chane, mais je pense quau final notre job avant tout chez lentreprise A., cest de vendre du champagne, donc je pense que ceux qui ont plus ce sentiment de russite et de performance vont tre au dbut de la chane et qui vont arriver vendre plus.
9. Vous-mme en tant que salari de lentreprise, pensez-vous que les techniques de motivation employes sont efficaces ? Mme P. ma dit quelle tait une personne motive la base mais elle ne pensait pas que ce soit directement li au fait ou la faon dont son entreprise agit. Elle pense que cest sa nature davancer et quelle na pas envie daller travailler reculons. Elle ma gal ement fait part qu certaines priodes, notamment lors des rachats de lentreprise A., la motivation pouvait parfois tre altre, elle a dailleurs employ plusieurs fois le terme de creux de vague. En effet elle ma expliqu qu chaque rachat de lentreprise (Mme P. en ayant dj connu quatre) il fallait toujours se radapter aux directives de la nouvelle direction gnrale, ce qui selon Mme P. dsoriente et dsorganise lensemble de lentreprise et le personnel. Verbatim de Mme P. :
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Il y a des priodes, nous avons connu cela, des priodes dans lentreprise par exemple lorsque lon a t revendu, plusieurs fois, on a subit des changements de direction, on a subit des changements de directives et dencadrement, donc dans ces moments l, on touche un creux de vague. C'est--dire qu un moment donn tu es organis dune faon, puis lentreprise elle est rachete, tout ce que tu faisais ce nest plus bon. Il Faut repartir zro parce que ton nouvel environnement, ta nouvelle direction elle suppose que ce que tu faisais a ne va pas. (...) .
Thme 5 :
10. Si vous tiez la seule personne dcider de la politique RH, quelles techniques de motivation adopteriez-vous et pourquoi ? Selon Mme P. il ny a pas assez de reconnaissance par rapport aux diffrents salaris. Elle considre que cette reconnaissance pourrait tre mise en avant par le simple fait de dire aux personnes quelles font bien ou mal leur travail car pour Mme P. rien nest dit dans lentreprise A. Elle a dailleurs ajout quelle estime avant tout normal de faire passer le mot aux personnes qui ne font pas correctement leur travail, qui sont souvent absents sans motif valable ou encore les personnes arrivant tout le temps en retard. Verbatim de Mme P. :
Je ne sais pas pourquoi, parce que la limite des gens qui ne travaillent pas bien, il faut leur dire, alors est ce que cest le contexte du champagne qui veut cela, quon ne dise pas aux gens, je ne connais pas dautre contexte. Mais jestime que les gens qui manquent souvent pour rien, les personnes qui ne font pas leur travail, qui arrivent en retard, ceux l on devrait quand mme leur dire. Pas forcment rcompenser ceux qui font leur travail parce que cest normal, on est l pour faire son travail, mais au moins faire une diffrence et essayer de faire passer le mot ceux qui ne le font pas correctement.
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11. Que pensez-vous des nouvelles techniques de motivation des salaris atypiques ? (salles de sport, salle de repos et de dtente, sminaires, conciergerie). Pour Mme P. ces techniques de motivation des salaris atypiques sont trs positives surtout pour les personnes ayant des rythmes de travail soutenus avec des conditions et des horaires de travail difficiles. Mme P. pense dailleurs que son mtier et plus gnralement le secteur du champagne dans lequel elle se trouve nest pas un monde de travail difficile et quelle ne ressent pas le besoin davoir recours ce type de prestation pour tre motive dans son travail. Verbatim de la personne interviewe :
Cela peut amliorer la vie je pense des botes qui ont vraiment un rythme soutenu, dur, des dumas-00542732, version 1 - 3 Dec 2010 horaires pnibles, des 3/8, des choses comme a. Nous dans notre monde de travail, on na pas un monde de travail difficile, il faut ouvrir les yeux quand mme. Je nai jamais t ailleurs, mais je nai pas besoin de faire ma sieste dun quart dheure pour reprendre le travail laprs-midi. (...) Oui donc je pense que cest bien, sest instaurer dans les entreprises o les gens ont beaucoup donner, qui sont fatigus, qui ont besoin de se librer lesprit ou se reposer physiquement. Ce serait vraiment lironie de mettre une salle de sport chez lentreprise A. pour aller se dtendre !
B. Analyse de lentretien avec Mme G.9
Thme 1:
Renseignements dordre personnel
1. Pouvez-vous me prciser votre fonction exacte dans lentreprise, combien dannes danciennet avez-vous au sein de lentreprise et quel ge avez-vous ? Mme G. occupe un poste de comptable dans lentreprise D. depuis bientt deux ans et elle a 25 ans.
Cf. Annexe 7 Entretien avec Mme G. retranscrit
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Thme 2 :
2. Pouvez-vous me parler de votre entreprise, de ses valeurs ? Lentreprise D. est un groupe sidrurgique mondial, selon Mme G., la partie comptabilit na pas de recul car le groupe prend vraiment en compte la partie production. En effet, elle reprsente une relle valeur ajoute pour lentreprise. Mme G. ma expliqu galement que le service comptabilit reprsente plus un cot quune unit de production et que les valeurs sont plutt centres sur cette unit. Les valeurs sont la qualit de production, la protection de lenvironnement mais aussi et surtout la scurit des personnes dont le but est : le zro accident. dumas-00542732, version 1 - 3 Dec 2010
3. Selon vous que reprsente la motivation des salaris ? Mme G. considre que la principale source de motivation des salaris de son entreprise provient du salaire. Mme G. ma expliqu galement que les salaris veulent surtout un salaire adapt au travail ralis. Cependant, elle pense que dans son entreprise il nexiste pas forcment une cohrence entre les deux, c'est--dire que des personnes moins qualifies vont gagner plus que des personnes plus qualifies notamment d aux fusions dentreprises. Mme G. a galement ajout que ces derniers temps, faute de reconnaissance de la part de son entreprise, les salaris veulent simplement tre rmunrs leur juste valeur et en fonction du travail accompli. Verbatim de Mme G. : On se retrouve avec des gens cte cte qui parfois font le mme boulot mais pas rmunr de la mme manire. Les gens maintenant ce quils veulent cest vraiment avoir une rmunration en fonction de ce quils font. Ces derniers temps, cest la rmunration qui permet de motiver les salaris, avant ils apprciaient plus avoir un travail intressant, avoir une reconnaissance, mais en ce moment comme ils nont pas tout sa, cest juste tre bien pay.
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4. Pour vous quelles sont les principales sources de motivation des salaris ? (classez en 5 du plus important au moins important). La reconnaissance La rmunration Un travail intressant et enrichissant Conditions de travail agrables Bon climat social et bonne ambiance de travail
5. Selon vous, la motivation des salaris provient-elle du salari lui-mme (acte volontaire et personnel) ou est-elle impulse par les diffrentes mthodes mises en uvre par la direction des RH ? dumas-00542732, version 1 - 3 Dec 2010 Mme G. pense que la motivation des salaris provient du salari lui-mme mais aussi des managers. A ce titre, elle a dailleurs donn un exemple intressant, lorsquil y a un malaise au sein de lentreprise, cest au directeur des ressources humaines dagir immdiatement afin que le malaise ne sinstalle pas et que cela ne dmotive pas davantage les salaris. Mme G. trouve donc que lintervention des personnes en charges des ressources humaines dans la politique de motivation est trs importante. Verbatim de la personne interroge : Si le salari commence se dmotiver et que rien nest fait pour le remotiver aprs il va se complaire dans ce rle l.
Thme 3 :
6. Avez-vous une politique de motivation en tant que telle ? Selon Mme G., il nexiste pas de politique de motivation en tant que telle dans lentreprise D. Lors de cet entretien, elle ma galement dit quil ny avait pas de technique de motivation passant par le salaire ou en tous cas pas pour lensemble du personnel. A titre dexemple, cette anne les augmentations de salaire ont t trs minimes par rapport aux annes prcdentes. De plus, il existe des enveloppes mais qui ne sont pas distribues tous les salaris, cest le chef de service qui dcide qui il les remet. Mme G. conclut que
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lentreprise D. emploie des mthodes de management trs individualises et avec des diffrences de traitement entre les salaris. 7. Selon vous, comment votre entreprise met-elle en uvre la motivation des salaris ? Quelles sont les diffrentes techniques utilises ? Mme G. constate que lentreprise D. met en uvre la motivation par la flatterie lors de larrive de nouveaux salaris dans lentreprise ou lors de nouveaux programmes. A ce titre, Mme G. ma fait part dun exemple : lentreprise D. a dmnag il y a un an dans le cadre dun grand projet de fusion. Lors de ce dmnagement les salaris ont alors eu une norme charge de travail, en parallle la direction les a beaucoup encourags et de grands dumas-00542732, version 1 - 3 Dec 2010 remerciements leur ont t adresss. Cependant, Mme G. explique que la direction na pas poursuit ses efforts de motivation. De plus, aprs le dmnagement de lentreprise D. des primes ont t accordes, mais l encore pas pour lensemble du personnel et avec des montants diffrents selon les personnes ce qui selon Mme G. entran une grande division du personnel. Enfin elle ma expliqu que le comit dentreprise propose de nombreux avantages aux salaris (offres de rduction pour lachat de vtement, parfums, nourriture, projets de Nol et locations de vacances).
Thme 4 :
8. Selon vous la motivation des salaris entrane-t- elle un vritable levier de performance pour lentreprise ? Comment se traduit dans votre entreprise ce lien entre la motivation et la performance ? Pouvez-vous me donner des exemples concrets ? Selon Mme G. la motivation des salaris entrane un vritable levier de performance pour lentreprise, elle a dailleurs cit un exemple concret. Dans son entreprise, il y a une personne qui a t embauche rcemment, elle a obtenue une promotion et un salaire qui lui convient, de ce fait elle est particulirement motive et reprsente un vritable levier de performance pour lentreprise. Cependant, Mme G. ma soulign que des personnes qui taient l depuis plus longtemps dans lentreprise que cette nouvelle embauche nont pas eu
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la mme reconnaissance, le mme niveau de rmunration et par consquent sont moins motives car ils ne se sentent plus reconnus auprs de leur direction. Verbatim de la personne interviewe : Des personnes qui peuvent tre l depuis plus longtemps et qui nont pas la mme reconnaissance du travail, pas la mme rmunration va tre plus dmotive puisque pour elle, elle va rendre ce quon lui envoie, il n y a donc plus de levier de performance pour lentreprise, car si on lui donne rien, elle va donner le minimum. 9. Vous-mme en tant que salari de lentreprise, pensez-vous que les techniques de motivation employes sont efficaces ? dumas-00542732, version 1 - 3 Dec 2010 Mme G. ma fait part que les techniques de motivation employes par lentreprise D. ntaient pas efficaces surtout son niveau. En effet Mme G. est en CDD et son entreprise ne la considre pas comme un salari qui va rester dans lentreprise. Elle pense dailleurs quon ne se proccupe pas de sa motivation et selon elle cest une v raie erreur de la part de son entreprise car elle pense quil faudrait sintresser tout le monde car selon ses dires, il y aurait beaucoup de salaris dmotivs.
Thme 5 :
10. Si vous tiez la seule personne dcider de la politique RH, quelles techniques de motivation adopteriez vous et pourquoi ? Pour Mme G. lentreprise D. devrait favoriser le contact entre le service ressources humaines et les salaris car ils ne se situent pas dans les mmes locaux, ils ne se ctoient donc jamais. Ensuite, elle pense que les managers et chefs de service devraient dvelopper la communication car aucune action nest mise en place, si ce nest que des runions annuelles de bilan permettant dinformer les salaris sur lanne passe et les points amliorer. Mme G. a dailleurs illustr ce manque de communication au sein de son entreprise par un exemple concret: les augmentations de fin danne ont t mises en place trs tardivement,
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cependant la direction na pas pris la peine de communiquer ce propos, ce qui a provoqu de nombreuses interrogations de la part des salaris. Verbatim de Mme G. :
Les personnes qui sont l depuis longtemps taient tonnes de ne pas avoir les chiffres, de savoir si on allait avoir une augmentation ou pas annuelle, avant Nol, normalement on sait sil y a des augmentations ou pas, alors que cette anne, on ne le savait pas. Pourtant a a t demand, demand, demand, et chaque fois, nous dire ctait en ngociation.
11. Que pensez-vous des nouvelles techniques de motivation des salaris atypiques ? (salles de sport, salle de repos et de dtente, sminaires, conciergerie). dumas-00542732, version 1 - 3 Dec 2010
Mme G. estime que ce type de techniques de motivation est de manire gnrale trs positif pour le salari et pour lentreprise elle-mme. Elle pense par exemple que les sminaires permettraient de faciliter la connaissance et le rapprochement des personnes, ce qui favoriserait par la suite une bonne quipe et ambiance de travail. Verbatim de Mme G. : Une bonne quipe de travail, si les gens se connaissent, sapprcient, vont travailler dans de meilleures conditions, donc par le biais de salles de sport ou dautres techniques comme celles-ci. De toute manire, il faut essayer des nouvelles choses.
Lanalyse des entretiens auprs des professionnels et des salaris tant acheve, nous allons dans un second chapitre nous intresser lanalyse comparative des entretiens.
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CHAPITRE 2 : Lanalyse comparative des entretiens
Ce second chapitre sera consacr lanalyse comparative des entretiens . Dans un premier temps nous procderons lanalyse croise des rponses recueillies auprs des professionnels, puis dans un second temps nous analyserons et comparerons les discours rapports des salaris. Enfin nous achverons ce chapitre par une analyse comparative entre les discours des professionnels et ceux des salaris.
I.
Lanalyse croise des rponses auprs des professionnels

Afin de procder lanalyse croise, nous retiendrons une grille danalyse se
dcomposant de la manire suivante: pour commencer, nous comparerons les rponses des trois professionnels interrogs sur la dfinition de la motivation, ensuite nous comparerons les diffrentes techniques de mise en uvre de la motivation au sein des diffrentes organisations. Enfin nous comparerons les donnes recueillies sur la question du lien entre la motivation des salaris et le levier de performance pour lentreprise. De manire ce que cette analyse soit plus dynamique, nous utiliserons des tableaux de comparaison.
A. La notion de motivation des salaris
1. La dfinition de la motivation selon les professionnels
Professionnel/ Entreprise
Mme L. Entreprise A. Dfinition de la motivation pour lentreprise : travailler pour lentreprise et contribuer sa bonne sant.
Mme R. Entreprise B. Pas de dfinition prcise de la motivation si ce nest que les personnes sont motives par le fait de percevoir un salaire
Mr S. Entreprise C. Dfinition de la principale source de motivation des salaris : connaissance de la stratgie de lentreprise
Dfinition de la motivation des salaris
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Lorsque lon observe les diffrents discours, on se rend compte que le concept de la motivation des salaris est peru et abord de manire trs diffrente selon les personnes interroges et les types dentreprise.
2. La classification des sources de motivation des salaris selon les professionnels interrogs
Mme L. Entreprise A. 1. La fixation des
Mme R. Entreprise B. 1. Lvolution de carrire
Mr S. Entreprise C. 1. La reconnaissance
objectifs / discours et communication clairs
Sources de motivation des salaris

(classes du plus important au moins important)
2. Le maintien de lesprit dquipe
2. La rapidit dvolution
2. Les aspects financiers / la rmunration
3. Les aspects financiers / la rmunration 4. Lvolution de carrire
3. La stabilit de lemploi
Comme nous pouvons le constater dans ce tableau de comparaison, la classification des sources de motivation des salaris sont trs diverses selon les personnes interroges. Cela sexpliquant en particulier par les diffrences de statut et de position stratgique dans lentreprise mais galement en fonction de lge et de lanciennet de la personne. De plus nous pouvons identifier un autre facteur de contingence, celui du secteur et du contexte dans lequel se trouve lentreprise o la personne travaille.
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3. Lorigine de la motivation des salaris : acte personnel / impulsion du service RH ? Cette grille danalyse va nous permettre de connatre lavis des diffrents professionnels interrogs sur lorigine de la motivation des salaris : la motivation des salaris rsulte-t-elle dun acte volontaire et manifeste du salari lui-mme ou au contraire est elle impulse par les diffrentes mthodes et techniques de management mises en uvre par la direction des ressources humaines de lentreprise.
Professionnel/ Entreprise dumas-00542732, version 1 - 3 Dec 2010
Mme L. Entreprise A.
Mme R. Entreprise B.
Mr S. Entreprise C.
Personnalit et attitude du salari Origine de la motivation des salaris face au travail + importance du manager qui doit veiller la motivation de son quipe
La volont personnelle du salari est prioritaire mais le manager doit avoir un rle incitatif sur la motivation de ses salaris
Les deux sont lis cependant cest au manager de dtecter les problmes et les causes de dmotivation afin de mettre en place des actions visant remotiver ces personnes
En observant les donnes recueillies, on observe que la majorit des professionnels interrogs pense que lorigine de la motivation des salaris dpend du salari lui-mme, c'est--dire son comportement et ses attitudes face au travail. Paralllement les professionnels jugent que le rle du manager est galement trs important quant lincitation et la mise en uvre de la motivation. Nous allons maintenant aborder lanalyse des donnes en termes de mise en uvre de la motivation des salaris selon les professionnels interrogs et lentreprise dans laquelle ils se trouvent.
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B. La mise en uvre de la motivation des salaris 1. Lexistence de politiques de motivation dans les entreprises
Cette analyse va nous permettre de savoir si les entreprises dcident ou non de mettre en place des politiques de motivation des salaris et si la question de la motivation est place au cur de la gestion des ressources humaines dans les entreprises.
Mme L. Entreprise A. Il nexiste pas de politique de motivation en tant
Mme R. Entreprise B. Il nexiste pas de politique de motivation dans lentreprise B.
Mr S. Entreprise C. Il nexiste pas de politique de motivation des salaris au sein de lentreprise C. cependant elle essaie dapporter des lments afin de contribuer et inciter la motivation
Existence dune politique de motivation
que telle cependant un certain nombre doutils sont mis en place pour le maintien du climat social et la motivation des salaris
Comme nous lavons vu prcdemment, la question de la motivation des salaris est un vritable enjeu pour les entreprises, cependant dans les faits, on saperoit quun grand nombre dentres elles nont pas mises en place de relles politiques de motivation des salaris.
2. Les diffrentes techniques de motivations des salaris employes par les entreprises Cette analyse va nous aider connatre les diffrentes techniques mises en uvre par les professionnels rencontrs pour susciter la motivation chez leurs salaris.
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Mme L. Entreprise A. - Accords dentreprise dployables lensemble des salaris - Accords dentreprise
Mme R. Entreprise B.
Mr S. Entreprise C.
- Primes attribus aux salaris dynamiques et souriants - Evolution de carrire et
- Ecoute des salaris par la mise en place de runions et dentretiens annuels
destins certaines catgorie rapidit dvolution de personne (ex : accord dumas-00542732, version 1 - 3 Dec 2010 snior) - Ngociations annuelles permettant des Techniques de motivation des salaris employes par les entreprises augmentations de salaires - Le service qualit, scurit et environnement travaille en lien avec le CHSCT sur lergonomie, la pnibilit au travail, les conditions de travail et la bonne sant des salaris - Les cadres sont rmunrs avec un salaire index sur les objectifs - Mobilit interne - Effort de formation car 3 % de la masse salariale est consacr la formation (minimum lgal : 1,6 %) - Augmentation de salaire d la baisse de la TVA 5,5 % - Primes accordes en fonction des rsultats et de la satisfaction du client - Primes supplmentaires attribues en fonction des objectifs et du chiffre daffaire - Formations des salaris destines la connaissance approfondie de leur travail - Sorties sportives et voyages de groupes destins lquipe de gestion - Organisation de sminaires tous les ans avec une demi-journe dtente pour lensemble du personnel et le chef dentreprise (ex : sortie barbecue et baignade au Lac du Der)
Comme nous pouvons le voir dans ce tableau, les techniques de motivation des salaris employes sont diffrentes dune entreprise lautre. En effet certaines entreprises vont
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privilgier les techniques de motivation lies aux conditions de rmunration, dautres vont privilgier les aspects portants sur lvolution de carrire ou encore sur les conditions de travail et de bien tre du salari. Nous allons maintenant nous concentrer sur lanalyse de la relation entre la motivation des salaris et le levier de performance pour lentreprise selon les professionnels.
C. Le lien entre la motivation des salaris et la performance des entreprises
Cette partie va nous permettre de connatre les avis des diffrents professionnels interrogs concernant la motivation des salaris comme levier ou non de performance pour dumas-00542732, version 1 - 3 Dec 2010 lentreprise. Professionnel/ Entreprise Mme L. Entreprise A. Selon Mme L. la motivation des salaris reprsente un vritable levier de performance. Elle permet de maintenir Mme R. Entreprise B. Mme R. pense quil existe un lien entre la motivation des salaris et la performance de lentreprise. Pour elle, un Mr S. Entreprise C. Mr S. considre que le lien entre la motivation des salaris et la performance de lentreprise ne fait aucun doute. En effet, il pense dailleurs quun salari motiv va travailler audel de ses capacits et relever les dfis et les challenges qui lui sont proposs, ce qui par consquent est trs favorable pour lentreprise.
lentreprise un niveau de salari motiv va apporter Lien : motivation des salaris / performance pour lentreprise performance important, lutter contre la concurrence et tre toujours la pointe des nouveauts. De plus la motivation permet au salari de devenir acteur et force de proposition, ainsi lentreprise profite des ides novatrices de ces salaris. des ides novatrices et faire avancer lentreprise dans le bon sens.
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Aprs analyse de ces donnes, nous pouvons conclure que lensemble des professionnels interviews pense quil existe un rel lien entre la motivation des salaris et le levier de performance quelle reprsente pour lentreprise. Lanalyse comparative des donnes recueillies auprs des professionnels tant ralise, nous allons maintenant aborder dans une seconde partie, lanalyse comparative des entretiens mens auprs des salaris.
II.
Lanalyse croise des rponses auprs des salaris

Comme nous lavons fait prcdemment pour lanalyse des entretiens avec les
professionnels, nous allons suivre la mme grille de lecture pour raliser lanalyse dumas-00542732, version 1 - 3 Dec 2010 comparative des entretiens auprs des deux salaris. L encore, dans un souci de dynamisme et de comprhension, nous tablirons des tableaux de comparaison.
A. La notion de motivation des salaris
1. La dfinition de la motivation selon les salaris
Ce tableau va nous permettre de connatre la dfinition de la motivation retenue pour chacun des salaris interrogs lors de cette enqute de terrain.
Salari / Entreprise
Mme P. Entreprise A. Selon Mme P. la motivation est le moteur des salaris qui permet lentreprise davancer et dtre performante vis--vis de ses clients et de la concurrence.
Mme G. Entreprise D. Mme G. a dfinit la motivation daprs sa source, selon elle, les salaris de son entreprise sont principalement motivs par le salaire. Elle a galement ajout que le salaire devait tre adapt au travail ralis.
Dfinition de la motivation des salaris
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Comme nous pouvons le constater, les dfinitions de la motivation des salaris sont diffrentes selon les personnes interroges. Ces diffrences peuvent tre expliques par le statut de la personne, lge et lanciennet dans lentreprise. En effet, rappelons le, les deux salaris interrogs ne sont pas du tout identique, Mme P. ayant 48 ans et prs de 25 ans danciennet dans lentreprise A et Mme G. ayant 25 ans et un peu moins de 2 ans danciennet dans lentreprise D. Enfin, les entreprises dans lesquelles travaillent les deux salaris interrogs sont galement diffrentes. Lentreprise A tant une entreprise appartenant au secteur des vins, champagnes et des spiritueux alors que lentreprise D. est une entreprise de sidrurgie.
2. La classification des sources de motivation des salaris selon les salaris interrogs
Salari / Entreprise
Mme P. Entreprise A.
Mme G. Entreprise D.
1. La qualit de lencadrement Sources de motivation des salaris

(classes du plus important au moins important)
1. La reconnaissance
2. Les aspects financiers / la rmunration
2. Les aspects financiers / la rmunration 3. Un travail intressant et enrichissant 4. Les conditions de travail agrables 5. Bon climat social et bonne ambiance de travail
Comme nous pouvons lobserver galement lchelle des salaris, la classification des sources de motivation est varie selon les personnes interroges.
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3. Lorigine de la motivation des salaris : acte personnel / impulsion du service RH ? Ce point va nous clairer par rapport lavis des deux salaris interrogs sur lorigine de la motivation des salaris comme nous avons pu laborder prcdemment dans lanalyse des donnes recueillies auprs des professionnels.
Salari / Entreprise
Mme P. pense avant tout dumas-00542732, version 1 - 3 Dec 2010 que lorigine de la motivation provient du Origine de la motivation des salaris salari lui-mme. Elle a cependant ajout que la qualit de lencadrement ne peut que faire voluer favorablement ce dernier.
Mme G. juge que les deux sont bien videmment lis, cependant elle a prcis que le rle du DRH tait trs important. En effet, cest lui de dtecter les malaises et les ventuels problmes de motivation des salaris.
Daprs ce tableau de comparaison, on peut remarquer que les deux salaris nont pas exactement la mme opinion concernant les origines de la motivation des salaris. En effet, Mme P. pense plutt que la motivation des salaris rsulte avant tout dun acte personnel du salari, de sa personnalit et de ses attitudes face au travail. A contrario, mme si Mme G. pense que la personnalit du salari joue galement un rle, elle met laccent sur limportance des DRH dans limpulsion de la motivation des salaris. Nous allons maintenant aborder lanalyse des donnes en termes de mise en uvre de la motivation daprs les salaris interrogs et lentreprise dans laquelle ils travaillent.
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B. La mise en uvre de la motivation des salaris 1. Lexistence de politiques de motivation dans les entreprises
Cette analyse va nous permettre de savoir si les entreprises mettent en place ou non des politiques de motivation suivant les salaris interroges.
Salari / Entreprise
Mme G. Entreprise D. Mme G. pense quil n y a pas de politique de motivation en tant que telle dans lentreprise o elle travaille.
Mme P. considre que la dumas-00542732, version 1 - 3 Dec 2010 politique de motivation dcoule principalement des Existence dune politique de motivation pratiques de management adoptes par son responsable direct par la justesse et lcoute attentive de ce dernier. Elle a galement ajout que la motivation provenait de lambiance de travail avec ses collgues.
Comme nous lavons vu prcdemment dans lanalyse des entretiens mens auprs des professionnels, on peut constater que la mise en place de politiques de motivation nest pas la priorit des entreprises, mme si certains lments adopts y contribuent activement. En dautres termes et de manire gnrale, les entreprise ne formalisent pas de manire concrte leur politique de motivation.
2. Les diffrentes techniques de motivation des salaris employes par les entreprises
Ce second point va nous permettre de connatre les diffrentes techniques de motivation mises en avant par les salaris lors des entretiens raliss.
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Salari / Entreprise
- Ecoute et justesse dans la politique de management des Techniques de motivation des salaris employes par les entreprises dumas-00542732, version 1 - 3 Dec 2010 managers de proximit - Bon climat social - Bonne communication notamment lors des runions annuelles dinformations (bilan de lanne passe, points amliorer, les objectifs de lanne venir)
- Flatterie des salaris lors de leurs arrives ou lors de nouveaux projets - Accord de primes mais pas lensemble du personnel - CE offrant de nombreux avantages aux salaris
Nous pouvons voir quil subsiste des diffrences quant aux techniques de motivation employes selon lentreprise dans laquelle on travaille mais galement selon la perception qua le salari de son organisation. Nous allons ds prsent nous intresser lanalyse de la relation entre la motivation des salaris et le levier de performance pour lentreprise daprs les deux salaris interrogs lors de cette enqute de terrain.
C. Le lien entre la motivation des salaris et la performance des entreprises
Ce dernier point va nous permettre de confronter les opinions des deux salaris rencontrs lors de lenqute de terrain quant la question du lien entre la motivation des salaris et la performance des entreprises. Nous tudierons galement les rponses donnes concernant les techniques de motivations que les personnes adopteraient si elles avaient la possibilit de dfinir et/ou combler les manques de la mise en uvre des politiques de motivation adoptes par leur entreprise respective.
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Salari / Entreprise
Mme P. Entreprise A. Mme P. pense quil existe un vritable lien entre la motivation
Selon Mme G. la motivation des salaris entrane un vritable levier de performance pour lentreprise car la personne travaille mieux et obtient de meilleurs rsultats.
Lien : motivation des salaris / performance
des salaris et la performance de lentreprise, dans le sens o la personne fait mieux son travail et cherche tre beaucoup plus
pour lentreprise performante. dumas-00542732, version 1 - 3 Dec 2010 Mme P. a galement ajout que ce lien tait davantage significatif dans le secteur de la vente. Mme P. juge quil n y a pas assez de reconnaissance vis--vis des salaris. Selon Mme P. cette Les techniques de motivation reconnaissance pourrait prendre la forme dune simple formalise. En dautres termes on doit dire aux personnes lorsquelles font bien leur travail ou si ce nest pas le cas. Mme G. estime quil est ncessaire davoir un contact plus prsent et rgulier du service RH avec les salaris car ce dernier nest pas situ dans les mmes locaux. De plus Mme G. juge quil y a un manque de communication au sein de lentreprise D. et quil serait ncessaire damliorer ce point.
adopter selon les communication orale et non salaris
Nous pouvons constater que chacun des deux salaris interrogs pense quil y a un lien notable entre la motivation des salaris et le levier de performance que celle-ci reprsente pour lentreprise. Enfin, les prconisations faites par les deux salaris portent sur des points diffrents, celles-ci tant lies au contexte dentreprise et une perception diffrente selon les salaris.
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Nous avons dsormais achev lanalyse croise des entretiens mens auprs des salaris, ainsi nous allons maintenant nous intresser lanalyse croise des donnes recueillies entre les professionnels et les salaris.
III.
Lanalyse croise : professionnels / salaris

Cette dernire partie sera consacre lanalyse croise des donnes recueillies
auprs des professionnels et des salaris lors de cette enqute de terrain. Dans un premier temps nous analyserons les points communs entre les professionnels et les salaris puis dans un second temps nous tudierons les divergences concernant les diffrents dumas-00542732, version 1 - 3 Dec 2010 points que nous avons abords prcdemment dans la grille danalyse.
A. Les points communs
Concernant la dfinition de la motivation des salaris, on ne peut pas tablir de lien rel entre les donnes obtenues auprs des professionnels et des salaris. On peut tout de mme noter que certaines dfinitions se recoupent, notamment entre les rponses donnes par le salari et le professionnel de lentreprise A. En effet, pour Mme P. salari de lentreprise A., la motivation des salaris reprsente le moteur des salaris qui permet lentreprise dtre performante. Pour Mme L., la responsable de formation et gestion des comptences de cette mme entreprise, la motivation des salaris reprsente la performance et la bonne sant de lentreprise.
Quant la classification des sources de motivation des salaris (du plus important au moins important) on observe que certains facteurs reviennent rgulirement mais pas forcment dans le mme ordre que ce soit au niveau des salaris comme au niveau des professionnels. A ce titre nous pouvons citer la reconnaissance et le salaire. Au sujet de la question relative lorigine de la motivation des salaris, nous pouvons constater de manire gnrale que les salaris ainsi que les professionnels semblent en accord sur ce point. En effet ces deux catgories de personnes interroges pensent que les salaris mais galement la direction des ressources humaines sont lorigine de limpulsion de la motivation chez les salaris. - 85 -
Concernant les diffrentes techniques de motivation adoptes par les entreprises, nous pouvons conclure que les professionnels tout comme les salaris renvoient gnralement cela aux conditions pcuniaires, nous pouvons citer par exemple lobtention de primes ou encore les augmentations de salaires.
Enfin, quant la question relative au lien entre la motivation des salaris et la performance de lentreprise, salaris et professionnels saccordent dire quil existe un vritable lien entre ces deux notions. En effet, tous pensent que la motivation des salaris reprsente un vritable levier de performance pour les entreprises, cependant pour des raisons diffrentes comme nous allons le voir dans la partie suivante relative aux points de dumas-00542732, version 1 - 3 Dec 2010 divergence.
B. Les points de divergence Comme nous lavons dit prcdemment, nous ne pouvons tablir de lien rel entre les dfinitions de la motivation proposes par les salaris et celles proposes par les professionnels. Ainsi sur ce point nous pouvons conclure que les salaris et les professionnels napprhendent pas de la mme manire la motivation des salaris, ce qui peut poser des problmes dadquation et dincomprhension entre la mise en uvre de politiques de motivation des entreprises et les attentes des salaris.
Concernant la classification des sources de motivation des salaris, l encore on observe un cart entre les rponses recueillies auprs des professionnels et des salaris. On se rend alors compte que les professionnels ne connaissent pas les vritables facteurs motivant les salaris. Ceci peut alors galement engendrer des problmes dincomprhension et dincompatibilit des techniques mises en place par la direction des ressources humaines. Cela pouvant conduire notamment une insatisfaction du salari et un sentiment dtre mal compris entranant ainsi des problmes de motivation.
Quant aux diffrentes techniques de motivation adoptes par les entreprises, on observe que plusieurs professionnels considrent certaines actions comme de vritables facteurs de motivation alors que le salari, lui, le peroit dune toute autre faon. Dans le mme temps, on remarque aussi que les techniques de motivation adoptes sont trs - 86 -
diffrentes selon le type dentreprise, son contexte et lenvironnement dans lequel elle se trouve. Enfin, comme nous lavons dit prcdemment, salaris et professionnels, tous deux jugent de lexistence du lien entre la motivation des salaris et la performance de lentreprise cependant pour des raisons diffrentes. Dune manire gnrale, les professionnels pensent que la motivation des salaris permet lentreprise de faire merger des ides novatrices ce qui va faire avancer de manire positive lentreprise. En effet un salari motiv aura souvent tendance se positionner comme force de proposition et en tant quacteur du dveloppement de lentreprise. Dans ce cas, on peut parler dune relation de contribution en termes davancement et de dveloppement de lentreprise par le salari. A contrario, les salaris ont dumas-00542732, version 1 - 3 Dec 2010 plutt tendance penser quune personne motive fera mieux son travail (aspect qualitatif) et sera plus performant avec de meilleur rsultats (aspect quantitatif), ce qui entranera alors un vritable cercle vertueux pour lentreprise. Lavis des salaris sur ce point est uniquement bas sur la notion de performance et de qualit de travail fourni par le salari pour lentreprise. Aprs avoir ralis lanalyse comparative des diffrents entretiens, nous allons achever cette dernire partie par un chapitre ddi aux prconisations afin que la motivation des salaris reprsente un rel levier de performance pour les entreprises.
CHAPITRE 3 : Les prconisations : la motivation des salaris au cur de la GRH comme levier de performance des entreprises
Daprs lanalyse des donnes recueillies sur le terrain, nous avons pu constater quil y avait une mconnaissance de la part des professionnels des ressources humaines quand aux sources de motivation des salaris. De cela dcoule videmment des difficults lies linsatisfaction des salaris engendrant ainsi des problmes de dmotivation pouvant tre nfaste pour la performance de lentreprise. Par consquent, nous allons nous attacher dvelopper un certain nombre de prconisations et dactions visant susciter la motivation des salaris et donc crer un levier de performance pour les entreprises. Pour ce faire, nous allons nous axer sur trois principales actions, dans un premier temps nous verrons la - 87 -
motivation par les mthodes de management puis dans un second temps nous aborderons la motivation lie aux conditions de rmunration. Enfin nous dvelopperons la motivation par les conditions de travail.
I.
La motivation par les mthodes de management

Nous aborderons dans cette premire partie les points essentiels de la motivation par
les mthodes de management. Nous nous appuierons sur limportance de la communication interne dune part et la reconnaissance dautre part, comme sources de motivation des salaris et levier de performance pour les entreprises.
A. Une communication interne claire et transparente Comme nous lavons vu avec la thorie de la fixation des objectifs de J. Locke puis dans lanalyse des entretiens, il est trs important de communiquer de manire claire et rgulire auprs des salaris, et ce, tous les niveaux. En effet, les managers de proximit doivent communiquer les objectifs qui ont t fixs leurs collaborateurs afin que toute lquipe avance dans le mme sens. Le manager doit galement veiller ce que lensemble du personnel ait compris leurs buts ainsi que leurs enjeux. La communication ne porte pas uniquement sur les objectifs, mais aussi sur dautres points, notamment sur les diffrentes orientations et dcisions prises par la direction gnrale. Le manager doit alors assurer le suivi de cette communication. En effet, il est ncessaire de faire un retour systmatique aux collaborateurs sur les rsultats obtenus et les actions amliorer. Une communication interne de qualit va permettre de motiver lensemble du personnel dans le sens o il saura quels sont les enjeux et les objectifs de ses tches. Ainsi les salaris travailleront ensemble pour un but commun. En dautres termes, il est important de donner du sens au travail demand ses collaborateurs ce qui va leur permettre par la suite de se responsabiliser dans leur travail. De plus, il faut que la communication vis--vis des collaborateurs soit la plus transparente possible. Cette transparence va rendre lgitime les diffrents choix et dcisions pris par la hirarchie. A contrario, si la direction tient un discours hypocrite et flou, les salaris vont perdre toute confiance lgard de leurs suprieurs et au fil du temps se dmotiver. Enfin une bonne communication interne passe galement par un contact privilgi dchange et dcoute des salaris avec la direction, crant une dynamique positive pour lentreprise. En effet, le
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salari va se sentir reconnu et intgr lorganisation. La communication interne peut se faire par diffrents moyens, elle peut tre formelle ou informelle, on peut galement jouer sur diffrents supports. A ce titre, nous pouvons citer la communication lectronique par le biais de lintranet, les journaux dentreprise, laffichage, les runions dinformation du personnel ou encore les botes ides, autant de moyens possibles pour communiquer rgulirement auprs des collaborateurs.
B. La reconnaissance La reconnaissance au travail est un lment trs important qui impacte directement sur la motivation des salaris. En effet, plus un salari se sent reconnu dans lentreprise o il dumas-00542732, version 1 - 3 Dec 2010 travaille, plus il va tre motiv car il va se sentir unique et partie intgrante de celle-ci. Ainsi par le biais de la reconnaissance des salaris, lentreprise va pouvoir atteindre un niveau de performance lev grce la motivation de ses employs. La reconnaissance est un fait difficilement perceptible car elle est souvent informelle. Un dossier intitul La reconnaissance au travail paru dans la revue web SciencesHumaines.com a dailleurs tent de dfinir cette notion : Objet insaisissable car multidimensionnel, elle est la fois individuelle et collective, quotidienne et ritualise ; elle concerne autant la personne que le travail ; elle peut tre financire ou symbolique . La pratique de la reconnaissance doit prendre en compte toutes ces dimensions .10 Ce dossier nous montre galement quune analyse scientifique de la reconnaissance a fait apparatre quatre dimensions principales, qui sont les suivantes : 1. Reconnatre la personne : La reconnaissance en tant quindividu et non en tant que salari de lentreprise. Elle peut passer ne serait-ce que par la connaissance du prnom du salari, le jour de son anniversaire ou encore par lchange de banalit afin de lui montrer que lon sintresse lui et quon le respecte.
10
http://www.scienceshumaines.com/la-reconnaissance-au-travail_fr_22737.html
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2. Reconnatre les rsultats : La reconnaissance du salari par rapport au rsultat de son travail. Celle-ci peut prendre la forme verbale en le flicitant tout simplement de ses rsultats positifs ou encore par lobtention dune prime au mrite. 3. Reconnatre leffort : La reconnaissance du salari lie aux efforts fournis, aux engagements et aux risques encourus pour atteindre les objectifs fixs. Cette reconnaissance peut passer par le fait de lencourager verbalement et linciter poursuivre ses efforts. 4. Reconnatre les comptences : La reconnaissance par rapport aux comptences et aux responsabilits du salari. Pour ce faire, on peut accorder aux salaris des primes de mrite ou encore des primes de participation. Cette reconnaissance des comptences peut aussi prendre la forme dune communication verbale de la part de la hirarchie ou de manire plus dumas-00542732, version 1 - 3 Dec 2010 solennelle, la remise dune mdaille du travail. On peut donc conclure que la reconnaissance des salaris doit tre entretenue au quotidien, mme si elle nest pas formalise. En effet, dans la plupart des cas, la simple communication verbale et informelle suffit au salari pour se sentir reconnu dans lorganisation et ainsi susciter la motivation chez lui.
Nous allons maintenant aborder dans une seconde partie les conditions de rmunration comme facteur motivationnel des salaris.
II.
La motivation par les conditions de rmunration

Comme nous allons le voir dans cette seconde partie, les conditions de rmunration
quelles soient directe ou indirecte ont pour effet de motiver les salaris et de cette manire, engendrer un levier de performance pour lentreprise.
A. Les conditions de rmunration directe
Pour susciter la motivation chez les salaris, les entreprises peuvent jouer sur les conditions de rmunration directe. La rmunration directe se compose principalement dune part fixe c'est--dire le salaire de base. Dautre part elle est compose de la rmunration directe variable ou salaire de performance li au mrite individuel ou collectif. Afin de
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motiver les salaris, les entreprises doivent proposer des salaires attractifs par rapport la concurrence, cest ce que lon appelle la stratgie du salaire defficience. Cette thorie permet de montrer que les entreprises ont tout intrt offrir des rmunrations plus leves que celles proposes sur le march du travail; le but tant dattirer une main duvre de qualit, de la fidliser mais galement dinciter les salaris leffort, en dautres termes la motivation. Lentreprise peut galement motiver ses salaris par le biais des conditions de rmunration directe variable ou de performance, notamment en accordant des bonus, des gratifications ou encore des primes dobjectifs. Dans ce cas de figure, la motivation des salaris est essentiellement impulse par des aspects purement financiers.
B. Les conditions de rmunration indirecte dumas-00542732, version 1 - 3 Dec 2010
Les entreprises peuvent aussi accorder leurs salaris des rmunrations indirectes. Ce type de rmunration concerne les avantages en nature, les avantages sociaux et les priphriques lgaux. Ces derniers regroupent principalement la participation, lintressement, les plans dpargne entreprises et inter entreprises, les plan dpargne pour la retraite collectif (PERCO), les stocks option ou encore lactionnariat salari. Toutes ces modalits de rmunration indirecte contribuent largement la motivation des salaris et crent dans le mme temps un levier de performance pour lentreprise. Ainsi pour susciter cette motivation, les entreprises peuvent accorder des primes dintressement permettant de rcompenser financirement les collaborateurs par rapport aux rsultats et aux performances obtenus. Il est galement important de rappeler que la prime de participation est obligatoire dans les entreprises dau moins 50 salaris, ce qui permet aux salaris de profiter des bnfices raliss par lentreprise. Les entreprises de moins de 50 salaris peuvent galement accorder des primes de participation leurs salaris si lentreprise a ralis un niveau de performance lev, ce qui va produire chez le salari la volont de faire davantage deffort e t de redoubler de motivation, donc bnfique pour la socit. Lentreprise peut aussi proposer ses salaris des plans dpargne entreprise ou encore des plans dpargne pour la retraite collectif. Ces dispositifs bloqus pendant plusieurs annes vont permettre lentreprise de garder et fidliser sa main duvre, dveloppant ainsi le sentiment dappartenance lorganisation. Un salari bien intgr va donc se sentir plus motiv dans son travail quun salari qui ne se sent pas reconnu dans lentreprise. Enfin, les entreprises et plus particulirement les grandes organisations peuvent permettre aux salaris dacqurir des parts dans lentreprise, notamment grce aux stocks option et lactionnariat - 91 -
salari. Les dtenteurs des stocks option accordent aux salaris, principalement aux dirigeants et cadres dirigeants, la possibilit dacheter des actions de leurs entreprises un prix dexercice fix davance au terme dune priode donne. Quant lactionnariat salarial, il propose aux employs dacheter des actions un cours plus avantageux que le cours de la bourse ou des conditions prfrentielles. Ces deux types de dispositifs proposs aux salaris vont leur permettre de dvelopper leur sentiment dappartenance lentreprise et ses valeurs. Cela va ainsi stimuler et encourager la motivation des collaborateurs et produire un cercle vertueux pour lentreprise et atteindre un niveau de performance notable. Nous allons maintenant nous attacher limpulsion de la motivation chez les salaris par les conditions de travail. dumas-00542732, version 1 - 3 Dec 2010
III.
La motivation par les conditions de travail

A. La qualit du climat social
Selon une dfinition propose par le site Dveloppement-RH.com : le climat social peut tre identifi comme le degr de satisfaction qui rgne dans lentreprise. 11. Diffrents facteurs peuvent influer sur le climat social dune entreprise, dune part des facteurs externes lentreprise (principalement des facteurs conomico-sociaux) puis dautre part des facteurs internes lorganisation (satisfaction des salaris, stress, malaises et conflits). Il est possible pour une entreprise de mesurer et sentir le climat social, notamment par le biais de diffrents indicateurs, comme labsentisme, le turn-over, les dmissions ou encore les revendications. Par consquent, le climat social va permettre de mesurer de manire objective le ressenti, limplication et lengagement des salaris vis--vis de lentreprise. Un bon climat social va entrainer la motivation chez les salaris dans le sens o ils vont se sentir bien, sereins et en confiance avec lensemble des personnes constituant lorganisation. Ils vont alors avoir envi de sinvestir davantage dans leur travail. Il est donc important davoir un climat social en interne de qualit, si ce nest pas le cas, cest la direction des ressources humaines de lorganisation dintervenir rapidement. En effet, elle doit tre capable de dceler les problmes lis au climat social, en comprendre les raisons et proposer des solutions afin dy remdier et amliorer le climat social. Lentreprise peut, par exemple, mettre en place un
11
http://www.developpement-rh.com/mesurer-le-climat-social/definition-du-climat-social
- 92 -
groupe de travail en interne destin lamlioration du climat social ou encore avoir recours un audit du climat social. Quant aux actions mettre en place pour obtenir un climat social de qualit, elles sont diverses et varies. A ce titre, on peut retenir les enqutes dopinions menes auprs des salaris, les botes ides ou encore la constitution de groupes de travail pour favoriser la connaissance et lchange entre les personnes de lorganisation, dvelopper des relations professionnelles de qualit et ainsi susciter la motivation au sein de lquipe de travail.
B. La convivialit au travail Lassociation Le Printemps de la Convivialit a t cre en 2007 et sappelle depuis dumas-00542732, version 1 - 3 Dec 2010 2009, Entreprise et Convivialit. Cette association rpond trois objectifs, tels que :
1. Promouvoir l'ide que la convivialit est facteur la fois d'efficacit collective et de mieux-tre individuel, 2. Inciter les organisations pratiquer la convivialit, 3. Professionnaliser la convivialit, partager et valoriser les meilleures actions conviviales.
Le management par la convivialit permet de gnrer de bonnes relations internes, ce qui va susciter chez le salari la motivation et ainsi garantir un bon niveau de performance pour lentreprise. Pour mettre en place ce management par la convivialit, lassociation a dailleurs cre Le Jour du Printemps. L'objet de cette journe est de favoriser la convivialit entre les diffrents membres de lentreprise. Il s'agit de crer une occasion supplmentaire pour inciter chacun communiquer avec ses voisins au travail. Cette Journe s'inscrit dans la politique de sensibilisation la convivialit au travail de notre association. 12. La convivialit au travail peut passer par diffrentes actions et activits proposes aux salaris, notamment, par lorganisation dun petit djeuner ou dun repas, une runion informelle, la prsentation dun service de lentreprise, une activit ludique ou sportive ou encore lorganisation dun pot ou dune loterie. Il faut faire preuve dimagination et proposer toutes sortes dinitiatives favorisant des relations plus humaines dans le monde professionnel.
12
http://www.entreprise-et-convivialite.com/Le-jour-du-printemps_r3.html
- 93 -
Selon Philippe DETRIE, dlgu gnral de lassociation Entreprise et Convivialit : L'objectif est de contribuer un monde o il fait meilleur travailler .
Le management par la convivialit peut tre assimil des techniques de motivation dites atypiques comme nous avons pu laborder prcdemment lors de ltude de cas chez Google ou encore dans le guide dentretien (question n11). Les salaris tout comme les professionnels interrogs lors des entretiens se sont tous accords dire que ces techniques de motivation taient de manire gnrale trs bnfiques pour le salari comme pour lentreprise.
- 94 -
CONCLUSION
Lobjet de ce mmoire de recherche a port sur la motivation des salaris comme levier de performance pour les entreprises du secteur priv. Afin de mener bien ce travail, nous avons expliqu dans une premire partie les diffrents concepts tels que la motivation et la performance pour une entreprise, mais galement les diverses thories relatives la motivation des salaris. Puis, nous avons abord la problmatique actuelle, celle de la dmotivation des travailleurs, en dveloppant les causes mais aussi en montrant comment certaines entreprises se diffrencient par rapport dautres en maintenant la motivation des salaris. Dans une seconde partie, nous nous sommes intresss la mthodologie de lenqute de dumas-00542732, version 1 - 3 Dec 2010 terrain. Nous avons vu quelle tait la stratgie daccs au terrain dune part, pour les professionnels, dautre part, pour les salaris. Ensuite, nous nous sommes attachs montrer les intrts du recours la mthode qualitative et aux entretiens. Enfin, nous avons expliqu de manire dtaille les diffrents thmes et questions abords dans le guide dentretien. La dernire partie de ce mmoire est consacre lanalyse des rsultats empiriques. Pour cela, nous avons procd une analyse des entretiens mens auprs des professionnels mais galement auprs des salaris. Nous avons aussi ralis une analyse comparative des diffrents entretiens mens lors de cette enqute terrain. Ces diverses analyses nous ont permis, dans un dernier temps, de dvelopper un certain nombre de recommandations. En effet, la motivation des salaris doit tre place au cur de la gestion des ressources humaines pour crer un levier de performance pour les entreprises. Ce travail de recherche sest rvl particulirement intressant car le fait dinterroger des professionnels mais aussi des salaris nous a permis de montrer quil existait des carts de perception entre des deux derniers quant la question de la motivation des salaris. En effet, nous avons pu constater que les professionnels nont pas connaissance des sources de motivation des salaris, ce qui pose alors problme pour la mise en uvre de la motivation de ceux-ci. Les services ressources humaines sont alors confronts linsatisfaction des salaris causant des problmes de dmotivation, nuisibles la performance de lentreprise. En effet, cette enqute terrain nous a permis de dmontrer que le lien entre la motivation des salaris et la performance des entreprises ne faisait aucun doute.
- 95 -
Il est galement important de souligner que les diffrentes techniques de motivation sont contingentes par nature. En effet, il nexiste pas de techniques universelles, ainsi les services ressources humaines doivent prendre en compte de nombreux facteurs avant de mettre en place une politique de motivation. Ces facteurs de contingence sont lis au secteur dactivit de lentreprise, aux diffrentes personnalits des salaris mais galement la conjoncture conomique. En effet, notamment en priode de crise, la direction des ressources humaines doit redoubler deffort quant la mise en uvre de la motivation de ses collaborateurs. Ce mmoire nous a galement permis de mener une rflexion et proposer des pistes damlioration en apportant des prconisations bases sur trois axes importants. A la suite des investigations menes, nous avons pu mettre en avant la motivation lie aux mthodes de dumas-00542732, version 1 - 3 Dec 2010 management, aux conditions de rmunration et enfin aux conditions de travail. La ralisation de ce mmoire ma permis dacqurir de nombreuses connaissances au sujet de la motivation des salaris, ce qui me sera utile pour ma future carrire professionnelle dans les ressources humaines. Lenqute terrain ma aid apprhender ce sujet de manire plus concrte notamment lors des entretiens mens auprs des professionnels et des salaris. Ces rencontres ont t trs enrichissantes pour ma part, dun point de vue personnel mais galement professionnel. Mme si le mmoire demande beaucoup de temps, de recherche et de rflexion, je suis satisfaite davoir men terme ce travail et des apports enrichissants que ce dernier ma apport.
- 96 -
BIBLIOGRAPHIE
Ouvrages : Etienne SERUPIA SEMUHOZA, Thories de la motivation au travail, Edition lHarmattan, 2009 Claude LEVY-LEBOYER, La motivation dans les entreprises, Edition dOrganisation, 1998 George ARCHIER, Les leviers de la russite, Edition InterEdition, 1991 Bernard DIRIDOLLOU, Manager son quipe au quotidien, Edition Eyrolles (4me dition), 2007 dumas-00542732, version 1 - 3 Dec 2010 Eric COBUT, Graldine BOMAL, Motiver, tre motiv et russir ensemble, Edition Edipro, 2009 Emmanuel ABORD DE CHATILLON, Cline DESMARAIS, Martine MEUNIER, Mobiliser les ressources humaines, Edition Faucher, 2003 Sandra MICHEL, Peut-on grer les motivations ?, Edition PUF Gestion, 1985 Emmanuel MAIRE, Matthieu DUBOST, Les cls de la performance, Edition DEMOS, 2004 Nicole AUBERT, Diriger et motiver, Editions dOrganisation (2me dition), 2005 Alain BLANCHET, Anne GOTMAN, Lenqute et ses mthodes : lentretien, Edition Armand Colin (2me dition refondue), 2007
Revues scientifiques : Philippe ROBIN, Richard DACOURY, Stphane DIAGANA, Didier MARLIER, Lart de motiver une quipe en priode de crise, Lexpansion management review, N 134, Septembre 2009 Dossier La crise... quelle crise ?, Personnel, N 507, Fvrier 2010-05-30 Articles dune revue lectronique : Nathalie SCHNEIDER, Juliette GHUILAMILA, Claude LEVY-LEBOYER, Gilles VERRIER, Maurice THEVENET, Christine CLOAREC, La crise de la motivation au travail, Sciences humaine.com. Disponible sur http://www.scienceshumaines.com/index.php?lg=fr&id_dossier_web=45 (consult le 02 Mai 2010.)
- 97 -
Samuel LAURENT, Voyage au cur du Google Way, Le figaro.fr Disponible sur http://www.lefigaro.fr/web/2009/10/19/01022-20091019ARTFIG00590voyage-au-coeur-du-google-way-.php (consult le 10 Mai 2010) Sites internet : Dveloppement-RH.com, Le climat social. Disponible sur http://www.developpement-rh.com/mesurer-le-climat-social/definition-duclimat-social Entreprise et convivialit.com. Disponible sur http://www.entreprise-et-convivialite.com/Le-jour-du-printemps_r3.html
Sciences humaines.com, La reconnaissance au travail. Disponible sur http://www.scienceshumaines.com/la-reconnaissance-autravail_fr_22737.html dumas-00542732, version 1 - 3 Dec 2010 Techno-science.net, dfinition de la motivation. Disponible sur http://www.techno-science.net/?onglet=glossaire&definition=741
- 98 -
ANNEXES
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Facult des Sciences Economiques, Sociales et de Gestion

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LA MOTIVATION DES SALARIES ET LA PERFORMANCE DANS LES ENTREPRISES

Prsent par Laura MUCHA

Directrice de mmoire : Mme LETHIELLEUX Latitia

Anne universitaire 2009 - 2010

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dumas-00542732, version 1 - 3 Dec 2010

TITRE I REVUE DE LITTERATURE

CHAPITRE 1 : CONCEPTS ET DEFINITIONS

Quest ce que la motivation ?

B. La typologie des motivations

Quest ce que la performance ?

1-9 Social Country club

9-9 Equipe Intgrateur

Intrt port lHomme, lambiance de travail

5-5 Institutionnel Compromis

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1-1 Laisser-faire, appauvri, anmi

9-1 Autorit, obissance, autocrate

Intrt port aux tches, la production et au rsultat

Cette grille managriale distingue deux dimensions importantes :

Performance = comptence X motivation X dtermination des objectifs

Ainsi, la performance rsulte dune juste combinaison de ces diffrents facteurs.

Chapitre 2 : LES THEORIES DE LA MOTIVATION AU TRAVAIL

Les thories de lEcole Scientifique du Travail

dumas-00542732, version 1 - 3 Dec 2010

dumas-00542732, version 1 - 3 Dec 2010

Les thories de lEcole des Relations Humaines

A. Les thories du contenu

2. La thorie de la hirarchisation des besoins : la pyramide des besoins

Nous pouvons schmatiser la pyramide des besoins de Maslow de la manire suivante :

dumas-00542732, version 1 - 3 Dec 2010

4. La thorie X-Y de Mac Gregor

B. Les thories du processus

1. La thorie du systme V.I.E.

Motivation = V x I x E dumas-00542732, version 1 - 3 Dec 2010

3. La thorie de la fixation des objectifs de Locke

LA DEMOTIVATION DES SALARIES EN QUESTION

dumas-00542732, version 1 - 3 Dec 2010

Les causes de la dmotivation au travail

Un exemple de technique de motivation chez Google

TITRE II LA METHODOLOGIE DE LENQUETE DE TERRAIN

CHAPITRE 1 : LACCES AU TERRAIN

La stratgie daccs aux professionnels et aux salaris

Cf. Annexe 1 Palmars 2009 des entreprises o il fait bon dy vivre .

Lchantillon final retenu

Chef dentreprise dune PME

SALARIE dumas-00542732, version 1 - 3 Dec 2010

CHAPITRE 2 : METHODOLOGIE DE RECUEIL DES DONNEES : LA METHODE QUALITATIVE

La mthode qualitative : lentretien

Lenqute et ses mthodes : lentretien

Renseignements dordre personnel

Cf. Annexe 2 Guide dentretien

Questions dordre gnral

La mise en uvre de la motivation dans lentreprise

Le lien entre la motivation et la performance

Lavis personnel de linterrog

TITRE III ANALYSE DES RESULTATS EMPIRIQUES

Lanalyse des rsultats des entretiens.

Analyse des entretiens auprs des professionnels.