SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Israel Cristian Cadima Mollinedo israelcadima@hotmail.com Universidad de Aquino Bolivia- Facultad de Ciencia y Tecnología La Paz, Bolivia
La "Cadena de Suministro" no está limitada a empresas manufactureras, sino que se ha ampliado para incluir tanto "productos tangibles" como "servicios intangibles" que llegan al consumidor, que requieren a su vez insumos de productos y servicios.

1. INTRODUCCION En una empresa manufacturera, la Cadena de Abasto conecta a toda la Organización pero en especial las funciones comerciales de abasto de insumos para la producción, productivas y de almacenaje y distribución de productos terminados, con el objetivo de alinear las operaciones internas hacia el servicio al cliente, la reducción de tiempos de ciclo y la minimización del capital necesario para operar. La Cadena de Suministro al igual que todas las actividades de la Organización acepta la existencia de Filosofías innovadoras y las incorpora a su quehacer, por lo que es fácil encontrar términos fortalecidos por las mismas como lo es "Lean Supply Chain Management" o "Lean six Sigma Logistics". 2. CONTENIDO 2.1 SCM 2.2 Realidad 2.3 Volatilidad Inducida 2.1 SCM Está formada por todas aquellas partes involucradas de manera directa o indirecta en la satisfacción de la solicitud de un cliente. La cadena de suministro incluye no solamente al fabricante y al proveedor, sino también a los transportistas, almacenistas, vendedores al detalle (o menudeo) e incluso a los mismos clientes. Dentro de cada organización, como la del fabricante, abarca todas las funciones que participan en la recepción y el cumplimiento de una petición del cliente. Estas funciones incluyen, pero no están limitadas al desarrollo de nuevos productos, la mercadotecnia, las operaciones, la distribución, las finanzas y el servicio al cliente. 2.2 REALIDAD Las empresas ya no compiten como unidades aisladas y autónomas. La cadena de suministro es una secuencia de procesos (de productos, información y dinero) que trascienden los límites de la empresa. La organización

tradicional basada en áreas funcionales (mercadotecnia, producción, finanzas) con estrategias de operación independientes y medidas de desempeño e incentivos por áreas fragmenta los procesos y sus objetivos. Una lata de refresco involucra procesos de al menos 6 empresas de manufactura con 319 días de proceso total; una interrupción en el suministro de materiales e información entre cualquiera de ellas tendría repercusiones importantes en el resto de la cadena. Tradicionalmente la industria refrésquera resuelve el problema adquiriendo más envases de los requeridos para su ciclo de producción (inventarios altos) o integrándose verticalmente para producir su propia lata desviando recursos hacia un negocio que no es el suyo. La integración colaborativa con proveedores, en un esquema de ganancias compartidas enfocada a generar flujos de valor a lo largo de la cadena, con medidas de desempeño globales, proporciona una verdadera ventaja competitiva.

2.3 VOLATILIDAD INDUCIDA La sincronización de la logística y la demanda tiene que ver con la elaboración de las previsiones y la sincronización de las actividades logísticas necesarias para servir a los clientes. Este subproceso está íntimamente relacionado con el anterior, ya que una demanda menos volátil permite mayor exactitud en las previsiones y, por tantos, mejorar la sincronización de las actividades logísticas con la demanda. El tiempo que los clientes están dispuestos a esperar para recibir el producto o servicio (customer lead time) y el tiempo de suministro total (el requerido por la empresa para los aprovisionamientos, la producción y la distribución) determinarán cómo se pueden sincronizar las actividades logísticas con la demanda. Todas las empresas con una diferencia entre estos dos tiempos de suministro basan su sincronización con la demanda en las previsiones, sean utilizadas para decidir qué comprar y/o qué producir. Una mayor

una disminución de rupturas de stock y un mejor servicio al cliente (por los cumplimientos en las cantidades y fechas de entrega). reducir tiempos de suministro y aumentar el nivel de servicio requiere del manejo de una gran cantidad de datos para generar información confiable y a tiempo.exactitud en las previsiones conlleva una reducción de inventarios.monografias.com .wikipedia. REFERENCIAS [1] Gestión de cadena de suministro http://es. Para mejorar las previsiones muchas empresas del sector de distribución de productos de gran consumo han adoptado programas de reaprovisionamiento continuo (CRP. de manera óptima. gestionar y controlar. La mayor visibilidad sobre niveles reales de ventas permite a los fabricantes mejorar sus previsiones y sincronizar mejor la producción con la demanda. TRABAJO FUTURO Capacitar a los profesionales de las áreas de operaciones y logística en la aplicación de la tecnología necesaria para diseñar.org/wiki/gestióndecadenade [2] suministro Supply chain management http://www. Cualquier estrategia encaminada a reducir costos. El fabricante tiene visibilidad "casi" a tiempo real sobre las ventas de su producto en los establecimientos de ese distribuidor. las redes de abastecimiento en sus empresas. cada vez más accesibles a las empresas independientemente de su tamaño. CONCLUCION La realidad más visible es el desarrollo acelerado de las tecnologías de información.Continuous Replenishment Programs) o de CPFR (Collaborative Planning Forecasting & Replenishment). y en base a ella decide cuánto enviar (el distribuidor ya no hace pedidos). Un CRP consiste en que el fabricante suministre al distribuidor en función de las ventas reales y los niveles de stock que éste tiene del producto en cuestión. Y todo ello se traduce en unos menores costes (por disminución de inventarios y mejor uso de los recursos) y unos mayores ingresos (por disminución de rupturas de stock).

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