TIPOS DE ORGANIZACIÓN 1.

La organización formal: es la determinación de los estándares de interrelación entre los órganos o cargos, definidos por las normas, directrices y reglamentos de la organización para lograr los objetivos. 2. Organización Lineal Es la estructura más simple y más antigua, esta basada en la organización de los antiguos ejércitos y en la organización eclesiástica medieval. Ventajas de la organización lineal -Estructura sencilla y de fácil compresión. -Delimitación nítida y clara de las responsabilidades de los órganos o cargos involucrados. -Facilidad de implantación. -Estabilidad considerable. -Es el tipo de organización más indicado para pequeñas empresas. Desventajas de la organización lineal -La estabilidad y la constancia de las relaciones formales pueden conducir a la rigidez y a la inflexibilidad de la organización lineal. -No se responde de manera adecuada a los cambios rápidos y constantes de la sociedad moderna. -Esta basada en la dirección única y directa, puede volverse autoritaria. -Enfatiza en la función de jefatura y de mando y la exagera, pues supone la existencia de jefes capaces de hacerlo y saberlo todo. -La unidad de mando hace del jefe un generalista que no puede especializarse en nada (la organización lineal impide la especialización). -A medida que la empresa crece, la organización lineal conduce inevitablemente a la congestión, en especial en los niveles altos de la organización. Órganos internos de asesoría 3. Organización Funcional Es el tipo de estructura organizacional, que aplica el principio funcional o principio de la especialización de las funciones para cada tarea Ventajas de la organización funcional -Máxima especialización. -Mejor suspensión técnica. -Comunicación directa más rápida -Cada órgano realiza únicamente su actividad específica.

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Ventajas de la organización línea-staff -Asegura asesoría especializada e innovadora. La organización línea-staff presenta algunas desventajas y limitaciones que no afectan las ventajas que ofrece. no siempre el subordinado sabe exactamente a quien informar de un problema. aspectos típicos de la organización lineal. Esa duda genera contactos improductivos. Organización de Tipo Línea-Staff Es el resultado de la combinación de la organización lineal y la funcional para tratar de aumentar las ventajas de esos dos tipos de organización y reducir sus desventajas formando la llamada organización jerárquica-consultiva. dificultades de orientación y confusión en cuanto a los objetivos que deben alcanzar. tienden a imponer a la organización su punto de vista y su enfoque. Al planear y recomendar. -Confusión en cuanto a los objetivos: puesto que la organización funcional exige la subordinación múltiple. El personal de línea puede sentir que los asesores quieren quitarle cada vez mayores porciones de autoridad para aumentar su prestigio y posición. El asesor de staff es generalmente un técnico con preparación profesional. -Subordinación múltiple: si la organización funcional tiene problemas en la delegación de la autoridad. no son lo fundamental en la organización funcional. Desventajas de la organización línea. y mantiene el principio de la autoridad única.Desventajas de la organización funcional -Pérdida de la autoridad de mando: la exigencia de obediencia y la imposición de disciplina. unidas a la pérdida de visión de conjunto de la organización pueden conducir a divergencias y a la multiplicidad de objetivos que pueden ser antagónicos creando conflictos entre los especialistas. 2 . -Actividad conjunta y coordinada de los órganos de línea y los órganos de staff. pero menor experiencia. -Tendencia a la competencia entre los especialistas: puesto que los diversos órganos o cargos son especializados en determinas actividades. El asesor generalmente tiene mejor formación académica. el asesor no asume responsabilidad inmediata por los resultados de los planes que presenta.staff. -Tendencia a la tensión y a los conflictos en la organización: la rivalidad y la competencia. mientras que el nombre de línea se forma en la práctica. 4. también los presenta en la delimitación de las responsabilidades.

4. pero también puede ser muy útil. 2. sino también menos contacto con el. por observación personal o mediante normas objetivas si los planes se están cumpliendo. Aunque la capacitación permite a los gerentes reducir la frecuencia y la duración de contactos que consumen tiemp0o. lo cual conduce a que los asesores presentan muchos planes e ideas para justificar su costo. FACTORES QUE DETERMINAN LA AMPLITUD (DE LA ORGANIZACIÓN LÍNEA-STAFF) Existen varios factores que influyen materialmente en el número de niveles que se establezcan estos son: 1. Dificultad en la obtención y el mantenimiento del equilibrio dinámico entre la línea y staff. Ese conflicto puede ser dañino cuando provoca acciones negativas o de sabotaje. la causa principal de la gran carga de tiempo en las relaciones entre superior y subordinado ha de buscarse en una organización mal diseñada y confusa. Cuanto mejor sea la capacitación. Si un administrador delega claramente autoridad para emprender una tarea bien definida un subordinado bien capacitado puede llevarla a cabo con un mínimo de tiempo y atención por parte del superior. Los subordinados bien capacitados no solo requieren menos tiempo del gerente. Claridad de la delegación de autoridad. Uso de estándares objetivos. 3 . si están bien estructurados. se necesitará menos supervisión. si se ha delegado la autoridad para llevarlos a cabo y el subordinado comprende lo que se espera. menor será el impacto de las relaciones necesarios entre superior y subordinado. el personal de línea siempre se preocupa por los resultados financieros de la contribución del staff a las operaciones de la empresa. Claridad de los planes. 3.Dado que la asesoría representa costos elevados para la empresa. Un gerente debe averiguar. Capacitación del subordinado. Gran parte del carácter del trabajo de un subordinado queda definido por los planes a llevar a cabo.

Existen otros factores que influyen. 7. 8. La planeación de recursos humanos es el proceso que busca asegurar el óptimo aprovechamiento del personal con que cuenta la empresa. y proporcionar los recursos humanos relacionados con las necesidades futuras de la organización. como: un gerente competente y capacitado puede supervisar eficazmente a más personas que uno que carezca de estos atributos. Describir el proceso de planeación de recursos humanos . Contacto personal necesario Un gerente puede descubrir que es valioso y estimulante para los subordinados reunirse y discutir problemas que muchas veces no pueden manejarse con informes escritos. Otro factor sería la actitud positiva de los subordinados hacia la aceptación de responsabilidad. Técnicas de comunicación La eficacia con la cual se usen las técnicas de comunicación también influye en el tramo de control. 6. La habilidad de comunicar planes e instrucciones con claridad y de modo conciso también tiende a acrecentar el tramo de un gerente. documentos de planeación u otras y necesitan reuniones personales. declaraciones de políticas. menos. 4 . Variación por nivel organizacional En varios proyectos de investigación se descubrió que el tamaño del tramo más eficaz difiere de acuerdo al nivel organizacional. 1. 9. Uno de los placeres de ser subordinado es tener superiores que puedan expresarse bien. Rapidez de cambio Esta es una determinante importante ya que pueden formularse políticas y mantener la estabilidad de las mismas. Otros factores.5. así como su buena disposición a correr riesgos razonables ENFOQUE ESTRATEGICO DE PLANEACION DE RECURSOS HUMANOS.

y /o reestructurar. Sea que el excedente de trabajadores proceda de un problema coyuntural donde la empresa deba enfrentar bajas en producción y /o ventas. Métodos utilizados para proyectar las necesidades de recursos humanos. b. que la empresa podrá desde licenciar temporalmente algún personal. Esto es. que parte del análisis de las unidades 5 . Dentro de este punto cabe anotar las proyecciones de base cero (Presupuesto base cero) que parte del análisis del nivel actual de la organización de empleo para prever las necesidades futuras y el enfoque de la base hacia arriba.) Dos métodos sencillos son la extrapolación y la indexación. o que corresponda a situaciones de fusiones o alianzas estratégicas. 3. Acciones que puede emprender una compañía si tiene un excedente de trabajadores. a. ajustando la proyección por la influencia de factores especiales. Estos métodos deben aplicarse asociados a los planes comerciales de la empresa.2. y convirtiendo las cifras en las posibles necesidades futuras de 2 a 5 años por anticipado. o simplemente a los efectos de cambios tecnológicos. según la situación del mercado laboral circundante. de acuerdo a los factores externos. involucrar a los gerentes de línea. Técnicas de pronóstico basadas en la experiencia Se basan en el juicio de las personas que cuentan con los conocimientos y amplia visión de los factores y necesidades de personal. propiciar rotación de turnos para aprovechar reentrenamiento con acuerdos de disminución de jornadas laborales. las decisiones en materia de planificación de los recursos humanos deben estar acordes con la expectativa que en el corto y mediano plazo tenga la empresa respecto al escenario que deba enfrentar después de la acción tomada para recuperar lo invertido. los cuales son basados en técnicas de estadística donde se consideran las variables: Una dependiente y otras independientes que guardan correlación entre sí. decretar vacaciones colectivas. Esto implica. Pronósticos basados en las tendencias Se formulan proyecciones con base a las tendencias de la empresa durante el pasado (tendencia histórica como predictora de requerimientos futuros. una política que permita no caer en la situación contraria de escasez de personal debidamente capacitado. hasta la decisión de los despidos masivos. ya que ellos están directamente relacionados con las decisiones acerca de los empleos necesarios.. etc.

donde se resumen los conocimientos y habilidades de los empleados. se toma como base la comparación con los requerimientos efectuados por otras empresas que manejan procesos similares. promoción. c. b. Potencial del empleado (desempeño. Análisis de presupuestos y planeación Un estudio de los presupuestos por cada departamento puede revelar las autorizaciones financieras para contratar más personal o reducirlo en algunas áreas. 6 . Los modelos de computadoras Comprenden formulas metódicas que involucran la extrapolación. la indexación. Información general del cargo que ocupa el empleado. e. Un inventario de habilidades es la información que la empresa genera sobre la disponibilidad general e inmediata de empleados que pueden ser movidos a puestos laterales o de mayor nivel. pueden proporcionar cálculos de necesidades a corto plazo. unidos a un análisis de tendencias en la fuerza de trabajo. Estos datos. capacitación. Habilidades. Este inventario d recurso humano.organizacionales más bajas para prever los requerimientos en materia de empleo. idoneidad para deficiencias). conocimientos y educación formal. Distinguir entre un inventario de gerentes y un inventario de habilidades. los resultados de sondeos y encuestas y los cambios en la fuerza laboral. Componentes esenciales de cada uno. d. Un inventario de habilidades se compone de: a. Para ello. 4. consiste entonces en un listado de promociones potenciales. Análisis de nuevas operaciones Se emplea cuando surgen operaciones nuevas en una empresa. c. Los cambios que van ocurriendo en el mundo real se incorporan periódicamente en los sistemas para mantener vigente su capacidad de predicción. Actualización de información y revisiones autorizadas. d. Un inventario de gerentes consiste en la información que suministra cada uno acerca de los individuos que puede identificar como candidatos potenciales para ser promovidos a cargos de mayor nivel.

intangibles. humanos y financieros. y por tanto.Para los casos de inventarios para cargos gerenciales. se añadirá como: responsabilidad del puesto. si no que. más especializada en aquellas actividades que mejor domina. en el normal operar de ésta empresa. labores gerenciales anteriores. Los cambios en el entorno de la empresa determinan nuevas configuraciones de recursos y capacidades que son necesarios para lograr ventajas 7 . capacitación gerencial recibida. es que se puede generar un cuadro general de reemplazos potenciales 5. la empresa se concibe como un conjunto único y organizado de recursos. tipo de empleados que supervisa. deficiencias detectadas. está en continuo cambio. Desde el enfoque de recursos y capacidades. por el contrario. -éstos siguen siendo útiles en el negocio actual o en otros nuevos. y detalles que escapan al listado o formato de promociones que desarrolla el departamento de recursos humanos. Así. deberes de los subordinados. idoneidad para promover. números de empleados a cargo. etc. Un inventario de gerentes. paulatinamente se van generando en su interior y adquiriendo del exterior nuevos recursos materiales. pueden ser reinvertidos en ellos. constituye por lo tanto. con menos gastos generales. Esta colección de recursos no permanece invariable a lo largo del tiempo. el crecimiento interno empresarial se explica por el cumplimiento simultáneo de tres requisitos: -La empresa dispone de recursos sobrantes (exceso respecto a los estrictamente necesarios para seguir operando a la misma escala). una fuente vital de información para identificar el potencial de los empleados. y -existen costes de transacción que imponen restricciones a la venta de esos recursos sobrantes en el mercado. presupuesto total a cargo. menos burocracia y decisiones más rápidas. Por una parte. en cuanto a desempeño. más flexible y ligera. Los rápidos e intensos cambios sociales y tecnológicos del entorno han provocado que las estrategias de reestructuración o de reducción del tamaño de la empresa (downsizing) se conviertan en un fenómeno empresarial cada vez más importante y en un reto para la Dirección de Empresas tan trascendental como puede ser el del crecimiento. calidad de trabajo. De todas partes nos llegan las recomendaciones y consignas de los gurús al uso preconizando la necesidad de avanzar hacia una empresa más reducida. De la amalgama de estas técnicas. Definir y describir el propósito de la reducción de tamaño de una organización.

). -Redimensionamiento o downscaling: se refiere a un repetido recorte de recursos humanos y físicos para mantener o incluso reducir el output de la empresa y así mantener la oferta en línea con la demanda. no se dan cambios en el ámbito o alcance de la empresa y se mantiene o aumenta el output. Pero. Estas serían las estrategias corporativas de reestructuración o downsizing. pueden distinguirse tres modalidades de reducción selectiva de recursos: -Políticas de recorte de gastos o retrenchment: se da una reducción de recursos pero manteniéndose o incluso fortaleciéndose la posición que la empresa ocupa en su negocio. En la medida que estos recortes afecten exclusivamente a la escala de actividad y no al número de negocios en los que participa. Aunque las decisiones tácticas que llevan asociadas normalmente son las mismas (cierre de plantas. 8 . Se da una reducción del grado de diversificación o de integración vertical.. Así. por otra parte. la colección de recursos también sufre alteraciones como consecuencia de otras decisiones de dirección contraria a las de crecimiento. a un redimensionamiento competitivo que se traduce en decisiones de disminución selectiva del conjunto de recursos de los que dispone la empresa. en qué negocios. recorte de personal. Estrategias que tradicionalmente han sido mucho menos estudiadas y analizadas por la Dirección Estratégica pero que están atrayendo en la actualidad un interés creciente. El objetivo es una mejora de la productividad mediante procesos de reingeniería y cierre y eliminación de equipos y puestos de trabajo redundantes. desinversiones. se clasificarían en este apartado. lo que puede traducirse en una disminución también del output total. si no es así en el siguiente. variaciones en las relaciones con proveedores y cambios organizativos en el número de niveles jerárquicos. Los imperativos del entorno también llevan en muchos casos.competitivas y ello implica que la empresa deba estar continuamente planteándose dónde. A su vez dentro de este concepto pueden incluirse múltiples posibilidades. Algunas decisiones que se incluyen en este apartado serían las de centralización y especialización de las operaciones. -Racionalización de la cartera de negocios o downscoping o refocusing: en este caso las reducciones de recursos afectan a la variedad de las actividades desarrolladas por la empresa. dentro de esa continua reconfiguración de las competencias centrales para asegurar la supervivencia futura. pueden ser más útiles los recursos sobrantes que genera y dónde y cómo obtener los nuevos recursos que necesita para competir y de los que carece.. sus efectos sobre el volumen y alcance de la actividad de la empresa pueden diferir de forma importante.

7. por no haber disponibilidad de recursos humanos.Aunque se han utilizado muchos nombres. De igual manera. a todos los organismos de 9 . Estos cálculos permiten afrontar las necesidades más inmediatas e indirectamente constituyen un instrumento de gran valor para mantener la imagen del departamento en un grado óptimo de eficiencia. Cuando no es posible llenar las vacantes. Las cifras son únicamente un cálculo. Sin embargo. esta área debe proporcionar. las empresas desarrollan los listados de promociones potenciales donde se resumen los conocimientos y habilidades de los empleados. con promociones internas. que esta información determina la disponibilidad existente de recursos humanos. En el largo plazo. Dado que la administración de recursos humanos es una responsabilidad de línea y una función de staff. permiten a las empresas prever que cargos se pueden llenar con los empleados actuales y cuales deben ser suplidos con personal externo. en ocasiones como medio de enmascarar las verdaderas medidas. A corto plazo. 6. Los pronósticos de requerimientos traducen las causas de la demanda de recursos humanos a cálculos específicos a corto y a largo plazo. Para ello. por no contar con la(s) persona(s) adecuada(s). o por tratarse de cargos de nivel básico (puestos clasificados como iniciales. Es decir. existen los cuadros de reemplazo potencial. Propósito de un sistema de información de recursos humanos. los planes son más específicos y pueden asumir la forma de un cuadro de contrataciones. para que inicialmente presenten un nivel bajo de precisión. las empresas recurren a fuentes externas de recursos humanos). a medida que se conocen mejor las causas de la demanda y las técnicas de predicción. Los cálculos de las necesidades futuras de recursos humanos. y proporcionan un instrumento de análisis para la evaluación del potencial con que cuenta la empresa. los cuales constituyen una representación visual de las posibilidades específicas de sustitución dentro de una empresa. Distinguir entre el pronóstico de requerimientos y la disponibilidad de los recursos humanos. al final los procesos de reestructuración siempre tienen un resultado: menos empleados. Pasos básicos a tomar en cuenta al desarrollar un SIRM. esto significa que los planes son cálculos de necesidades probables. los cálculos se hacen más precisos.

línea. 10 . información pertinente acerca del personal de cada uno de los organismos para que los respectivos gerentes administren a sus subordinados. procesa y transforma los datos en información de manera esquematizada y ordenada. El punto de partida de un sistema de información de recursos humanos es la base de datos. para que sirvan de ayuda en el proceso de toma de decisiones. El montaje de un sistema de información de recursos humanos requiere análisis y evaluación de la organización o de sus subsistemas y de sus respectivas necesidades de información. Un sistema de información obtiene. El objetivo final de un sistema de información es suministrar a las jefaturas información acerca del personal.

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