INTRODUCERE ÎN LEADERSHIP Suport de curs

Serban Iosifescu

Decembrie 2006

-1-

Obiective: După parcurgerea acestui modùl, veţi avea posibilitatea: 1. Să diferenţiaţi cele trei concepte: administrare, management, leadership. 2. Să definiţi atributele manageriale (autoritatea, puterea, răspunderea, responsabilitatea). 3. Să definiţi cele trei tipuri de autoritate (directă, auxiliară, funcţională). 4. Să identificaţi sursele puterii. 5. Să identificaţi principalele categorii de „jocuri de putere”. 6. Să clasificaţi stilurile de conducere pe baza tipologiilor furnizate. 7. Să utilizaţi delegarea – ca delegator şi / sau delegat.

-2-

1. Introducere: administraţie, management, leadership

Istoria managementului a însemnat, pe de o parte, o creştere a complexităţii muncii managerului (pe măsura creşterii dimensiunilor şi complexităţi organizaţiilor din sectorul public şi din cel privat) şi, pe de altă parte, o tot mai profundă înţelegere a specificului activităţii numite generic "de conducere" şi a caracterului ei evolutiv. Managementul promovat de Taylor, de exemplu, se reducea, în esenţă, la diviziunea cât mai accentuată a muncii, la "optima" organizare a procesului de producţie şi la "dreapta" retribuire a muncii - practic la administrarea procesului de producţie - mai ales având în vedere şi viziunea asupra organizaţie ca entitate închisă. Curând - mai ales după ce optimizarea producţiei a început să se lovească de obstacolul nevăzut al "relaţiilor umane" - a devenit clar că managerul trebuie să se ocupe şi de alte lucruri în afara producţiei: organizaţia (economică sau nu) este, în esenţă, un sistem deschis iar conducerea ei asigură, de fapt, interfaţa între organizaţie şi mediul în care aceasta funcţionează. De asemenea, esenţa unei organizaţii nu este, de fapt, clădirea, maşinile, banii şi materiile prime care se "prelucrează" ci, în primul rând, oamenii care fac parte din ea. Ca urmare a acestor dezvoltări, conducerea a devenit management iar activităţile conducerii organizaţiei au fost subsumate unor funcţii specifice: managerul trebuie să planifice, să organizeze, să coordoneze şi să controleze, el trebuie să angajeze oamenii potriviţi, să-i motiveze, să determine participarea lor efectivă (şi afectivă) la activitatea organizaţiei, să formeze colectivele de lucru, să negocieze şi să rezolve conflictele din interiorul organizaţiei dar şi din afara ei şi, mai ales, să asigure dezvoltarea organizaţiei în direcţii prestabilite. Astfel înţeles, managementul stabilea foarte clar ce trebuie să facă un conducător, dar mai puţin cum anume trebuie el să se comporte. Adesea, oricât de frumoase erau intenţiile, oricât de provocatoare erau ţintele organizaţiei, ele nu erau atinse pentru că managerii nu ştiau cum să-i facă pe oameni să-i urmeze cu alte cuvinte, pentru că managerii nu erau şi lideri. Termenul de leadership era folosit, în teoriile sociologice ale grupurilor mici, mai ales pentru definirea conducerii informale: liderul unui grup informal apare, în mod spontan şi natural, din dinamica grupului, el nefiind numit ci ales. De aceea, având în vedere că managerii sunt conducători formali, numiţi ai organizaţiei, nu s-a considerat că această parte informală a conducerii ar avea prea mare importanţă. Totuşi, încă din anii '60 au existat autori care susţineau necesitatea pregătirii managerului şi ca lider informal. Această necesitate a devenit evidentă de abia în anii '80 şi '90 şi mai ales în ultimul deceniu - numit, reamintim, al "resurselor umane" -, când accentul strategic în definirea conducătorului s-a mutat de la management la leadership1.

1

Nu am găsit o traducere românească adecvată - ca urmare, folosim acest termen în forma din limba engleză.

-3-

Este evident că cele trei niveluri ale conducerii (administrativ, managerial şi de leadership) se întrepătrund şi sunt intercondiţionate. Totuşi, în cele ce urmează, vom încerca să le surprindem specificul. Dar înainte de a trece la descrierea celor trei niveluri ale conducerii, ne vom referi la ceea ce îndeobşte sunt recunoscute drept atribute ale conducerii.

-4-

2.

Atribute

ale

conducerii:

autoritate,

putere,

răspundere

şi

responsabilitate

Conducătorul are, în primul rând autoritate - definită ca dreptul managerului de a lua decizii şi de a cere subordonaţilor aducerea lor la îndeplinire. Ea îşi are originea în poziţia formală în cadrul ierarhiei organizaţiei şi se poate delega - adică se poate ceda subordonaţilor total sau parţial, temporar sau definitiv (vezi mai jos). Trebuie să subliniem faptul că, pentru a deveni efectivă, autoritatea trebuie acceptată ca atare - subordonaţii trebuie să recunoască dreptul conducătorului a lua decizii şi de a le aplica. Există trei tipuri esenţiale de autoritate: • Directă ("line") - de decizie asupra tuturor activităţilor esenţiale specificate în misiunea organizaţiei. Liniile de autoritate directă formează structura organizaţională de bază şi definesc nivelurile ierarhice şi relaţiile dintre ele. Liniile de decizie sunt, în acelaşi timp, linii de comunicare şi de raportare în organizaţie (vezi capitolul dedicat structurilor organizaţionale). • Auxiliară ("staff") - se referă la sprijinul tehnic, consilierea, cercetarea şi dezvoltarea - toate subordonate activităţilor esenţiale. În această categorie intră partea financiară şi logistică, managementul personalului, relaţiile sistemice ale organizaţiei, cercetarea şi dezvoltarea care, repetăm, trebuie considerate ca servind misiunii organizaţiei. • Funcţională ("functional") - asupra unor obiective şi sarcini specializate şi care nu sunt nici din cele esenţiale cât şi nici de sprijin. De obicei, autoritatea funcţională se exercită în afara ierarhiilor şi structurilor organizaţionale convenţionale. De exemplu, organismele sanitare iau decizii în interiorul organizaţiei (ele acordând autorizaţia sanitară de funcţionare şi putând aplica chiar sancţiuni pentru nerespectarea condiţiilor igienice) chiar dacă nu se află în structura organizaţiei sistemului d e învăţământ. La fel, instituţiile care răspund de paza şi stingerea incendiilor, apărarea civilă, protecţia muncii şi altele.

Identificaţi, în activitatea organizaţiei în care funcţionaţi, tipuri de decizii subsumate celor trei categorii de autoritate.

-5-

Puterea reprezintă posibilitatea concretă a managerului de a influenţa şi de a controla comportamentul subordonaţilor. Baza puterii poate fi: • Legitimitatea (rezultată din autoritate) - directorul are dreptul recunoscut să ia decizii şi să le impună - ca urmare oamenii se conformează deciziilor lui, tocmai pentru că îi recunosc acest drept. • Controlul resurselor, al pedepselor si al recompenselor - reprezintă o altă sursă a puterii dar care nu trebuie confundată cu autoritatea: de multe ori recompensele şi sancţiunile acordate de liderii informali sunt mai puternice decât cele care rezultă din autoritatea formală. • Expertiza reprezintă o altă bază a puterii: oamenii îi ascultă pe cei care îi consideră ca specialişti în domeniul lor - chiar dacă nu fac parte din ierarhia formală a organizaţiei. Este cazul multor profesori universitari, cercetători şi al altor lideri de opinie. • Identificarea oamenilor cu cel care conduce sau cu mesajul transmis de acesta. Toţi oamenii au tendinţa să se identifice cu anumite persoane considerate modele. Este comun cazul tinerilor care se identifică cu actori sau cântăreţi, încercând să-i imite inclusiv în îmbrăcăminte şi mod de comportament, considerând toate declaraţiile şi acţiunile lor ca exemplare. În general, această identificare operează la nivelul liderilor "charismatici" (cu "har"). Astfel se poate explica influenţa extraordinară (nocivă sau, dimpotrivă, benefică) a unor oameni politici asupra unor populaţii mai mari sau mai mici.

Identificaţi, în activitatea organizaţiei în care funcţionaţi, exemple de lideri / manageri care utilizează bazele diferite ale puterii.

Puterea, în sine, nu este "bună" sau "rea". Fiecare dintre noi intrăm în relaţii de putere cu ceilalţi: în funcţie de context, suntem influenţaţi de alţii sau, la rândul nostru, îi influenţăm pe ceilalţi. De exemplu, ca manageri, îi determinăm pe colegii noştri din organizaţie să realizeze anumite acţiuni în virtutea autorităţii pe care o deţinem şi a controlului deţinut asupra recompenselor şi sancţiunilor. Pe de altă parte, în situaţii de formare, suntem dispuşi să recunoaştem expertiza deţinută de formatori şi să ne modificăm, în consecinţă, comportamentul. De asemenea, putem fi dispuşi să credem promisiunile unor oameni politici şi, în consecinţă, să-i votăm. Nocive, însă, sunt aşa numitele "jocuri de putere" - adică folosirea diferitelor forme de constrângere în exercitarea relaţiilor de putere. După J.L. Muller, există mai multe feluri de constrângere (directă / subtilă, fizică / psihologică - toate fiind moduri nelegitime de exercitare a puterii), pe care le prezentăm în figura de mai jos:

-6-

Identificaţi, în activitatea organizaţiei în care funcţionaţi, exemple de „jocuri de putere”.

Constrângere directă Tortura Bătaia Luarea ca ostatic Izolarea fizică Insulta Ameninţarea Ţipătul Ironia Critica Întreruperile Neascultarea Analiza excesivă Folosirea jargonului Izolarea psihică Psihologic ă Ţipătul Gesturi ameninţătoare Plânsul Privirea tristă Priviri încărcate cu ură Spaţiu ameninţător Atitudini Minciuna Reţinerea informaţiei Flatarea Simularea bolii Culpabilizarea Moralizarea Pasivitatea Metaforizarea A spune “e spre binele tău”

Fizic ă

Subtilă

Toate aceste "jocuri de putere" trebuie evitate - în comportamentul nostru şi contracarate - în comportamentul celorlalţi. Responsabilitatea reprezintă sentimentul intern al datoriei faţă de organizaţie, care induce autoimpunerea îndeplinirii sarcinilor primite sau asumate. Nu poate exista conducere, în general, fără responsabilitate: conducătorul (formal sau informal) trebuie să se simtă responsabil faţă de organizaţie. Altfel, se va manifesta numai responsabilitatea faţă de propria persoană sau faţă de cei apropiaţi - cu consecinţele ştiute.

-7-

Răspunderea reprezintă ceea ce managerul datorează organizaţiei şi, totodată, recunoaşterea dreptului superiorului ierarhic de a controla şi de a solicita / primi rapoarte ("dări de seamă") privind activitatea depusă. Nu poate exista autoritate fără răspundere. Managerul este răspunzător - în faţa organizaţiei, în faţa comunităţii, în faţa salariaţilor, în faţa superiorilor pe linie ierarhică, în faţa acţionarilor etc. - de deciziile luate şi de realizarea misiunii, scopurilor şi obiectivelor organizaţionale.

-8-

3. Administraţie şi management.
Pentru a înţelege mai bine elementele de specificitate ale managementului, vom face distincţia necesară între management si administraţie. Accentul în cazul managementului cade pe rezultate si pe asumarea unui risc calculat, iar în cazul administraţiei pe proceduri, contabilitate si evitarea riscurilor. Diferenţele nu par a pune cele două concepte în opoziţie, ci mai degrabă situate la capetele unui continuum. Există organizaţii care operează pe la mijlocul acestui continuu, întrunind ambele tipuri de caracteristici.

Administraţie Obiective Stabilite în termeni generali şi revizuite sau schimbate la intervale nedefinite Evitarea greşelilor. Performantă rar măsurată. Grijă secundară - doar "încadrare în consumul normat" Se iau puţine decizii, dar care afectează mulţi oameni şi iau mult timp Roluri definite în termeni de domenii de responsabilitate. Ierarhii "înalte"; delegare limitată. Arbitru Atitudini Pasivă: cantitatea de muncă este stabilită din afara sistemului. De regulă cei mai buni rezolvă problemele. Insensibilă la timp. Evitarea riscului. Accent pe proceduri. Conformitate. Competente Uniformitate. Legale, sau cvasi-legale Literare (rapoarte, note). (după: Treasury Centre for Administrative Services).

Management Stabilite prin ţeluri strategice largi sprijinite prin obiective pe termen scurt mai detaliate şi sarcini ce sunt supuse revizuirii Căutarea succesului. Performanţă concret măsurabilă. Prima grijă - procurare, utilizare eficientă dar şi efectivă. Se iau multe decizii, în timp scurt, ce afectează puţini oameni Ierarhii "plate"; delegare maximă.

Criterii de succes Folosirea resurselor Luarea deciziei Structura

Roluri Protagonist Activă: caută să influenţeze mediul. Cei mai buni caută şi exploatează oportunităţile. Sensibilă la timp. Acceptarea riscului, dar minimizarea lui. Accent pe rezultate. Experimente locale: nevoia de conformitate trebuie încercată. Independenţă. Economice sau socio-economice Numerice (statistici, diagrame).

-9-

După cum se poate lesne vedea în tabelul de mai sus, administratorul se ocupă cu funcţionarea organizaţiei în structura şi parametrii prestabiliţi: are grijă ca resursele (inclusiv cele umane) să fie suficiente şi disponibile, ca procesul de comunicare formală din organizaţie să se desfăşoare cât mai lin şi fără bariere. În foarte multe organizaţii, managerii încă au atribuţii administrative (cum ar fi: administrarea resurselor fizice şi financiare sau administrarea personalului).

Definiţi, în cadrul organizaţiei în care funcţionaţi, activităţi specifice „administraţiei” şi „managementului”.

-10-

4. Management şi leadership
În ultimul timp, foarte multe lucrări de specialitate utilizează termenul de "lider" pentru desemnarea conducătorului unei organizaţii care nu numai ştie ce şi cum să facă, dar este capabil să-i determine şi pe ceilalţi să cum să facă: pentru lider, importanţi sunt oamenii. Accentul strategic se mută de la impersonalele operaţiuni cu resurse materiale sau financiare la coordonarea resurselor umane, cu toate consecinţele care rezultă din personalizarea relaţiei dintre manageri şi subordonaţi. B. P. Smith defineşte "leadership"-ul drept "acea parte a activităţii unui manager prin care acesta influenţează comportamentul indivizilor şi grupurilor în vederea obţinerii rezultatelor dorite". Funcţiile esenţiale ale liderului, în raport cu grupul condus, sunt: 1. Direcţia - conducerea şi coordonarea eforturilor membrilor grupului / echipei; eliminarea incertitudinilor cu privire la ceea ce trebuie făcut. 2. Motivaţia - determinarea grupului / echipei să vrea să avanseze în direcţia stabilită; satisfacerea nevoilor indivizilor şi ale grupului / echipei; dezvoltarea propriilor competenţe inter-personale în vederea câştigării şi consolidării încrederii celorlalţi şi pentru convingerea lor să-l urmeze. Direcţia + Motivaţia generează sinergie, efectul total fiind superior sumei părţilor. 3. Reprezentarea - reprezentarea grupului / echipei şi a scopurilor sale în interiorul şi exteriorul organizaţiei; reprezentarea celor din afara grupului / echipei în cadrul acestuia / acesteia; menţinerea echilibrului între nevoile interne şi cele externe ale grupului şi păstrarea unităţii scopurilor grupului cu cele organizaţionale. După cum se vede, "competenţa umană" a liderului este hotărâtoare - aşa cum se vede şi din diferenţele esenţiale dintre management şi leadreship - aşa cum sunt ele văzute de Robert Gilbreath: Managerul: Controlează şi optimizează ceea ce există deja. Promovează stabilitatea. Acţionează tranzacţional. Urmează regulile stabilite, asigură respectarea lor şi corectează abaterile de la standarde. Reţine. Întreabă, de regulă, "cum ?" Liderul: Schimbă ceea ce există în ceea ce e necesar. Promovează schimbarea. Acţionează transformaţional. Introduce reguli noi, încurajează creativitatea şi elimină constrângerile care determină comportamente conservatoare. Eliberează. Întreabă, de regulă. "ce", "de ce" şi "cine" ?

-

-

-

-11-

Acelaşi R. Gilbreath sintetizează şi aşteptările oamenilor faţă de lideri - foarte multe vizibile şi în relaţiile stabilite la nivelul grupurilor informale. Oamenii aşteaptă de la lideri: • • • • • • • • Viziune - capacitatea de a vedea viitorul. Asumarea de riscuri. Împărtăşirea informaţiei. Implicare - liderul munceşte cot la cot cu ceilalţi membri ai echipei. Energie - care se transmite celorlalţi membri ai organizaţiei. Aşteptări înalte - "liderii ne fac să ţintim sus". Recunoaştere - pentru rezultate, succese, speranţe dar şi pentru temeri sau necazuri individuale. Mişcare permanentă - individuală şi organizaţională, combaterea oricăror forme de inerţie.

Ca urmare, liderii sunt sfătuiţi: • • • • Să "tragă" nu să "împingă" - liderii stau în faţă, demonstrând altora cum să abordeze şi să rezolve problemele. Să merite încrederea - să fie demn, cinstit şi să-i respecte pe ceilalţi. Să ofere scopuri generale dar recompense specifice. Să încurajeze diferenţa şi similaritatea - să tolereze şi să respecte diferenţele individuale (un grup este eficient numai dacă demonstrează competenţe şi abilităţi foarte diverse) dar să formuleze scopuri şi a intenţii adoptate de toţi membrii grupului. • Să aibă numai aşteptări înalte - pe care să le înalţe, ori de câte ori se poate, pentru a menţine o tensiune favorabilă mişcării. Cu alte cuvinte, accentul strategic trece, pe măsură ce ne mişcăm de la management la leadership, de la dezvoltare şi optimizare la transformare şi schimbare, de la realizarea unor funcţii la performarea unor roluri, de la dirijarea oamenilor la inspirarea şi mobilizarea lor. Este evident faptul că un conducător trebuie să aibă în vedere toate cele trei aspecte avute în vedere, dar, pe măsură ce unităţile şcolare dobândesc mai multă autonomie, ponderea activităţilor specific manageriale şi de leadership creşte - acum, de-abia, putându-se pune problema stilului de conducere.

Definiţi, în cadrul organizaţiei în care funcţionaţi, activităţi specifice „managementului” şi „leadership-ului”.

-12-

5. Stiluri de conducere
Problema stilurilor de conducere s-a pus numai în momentul în care managerul sau liderul a "avut voie" să se comporte diferit în situaţii diferite - adică atunci când au apărut şi s-au dezvoltat teoriile situaţionale. Tipologiile anterioare teoriilor situaţionale nu făceau decât să demonstreze superioritatea unui anumit model comportamental (de exemplu, faimosul experiment al lui Lewin, Lippitt şi White care demonstrează superioritatea stilului democratic - concluzie contrazisă, de altfel, încă din anii '50 de experimentele soţilor Sheriff). De asemenea, dacă la început se vorbea mai mult de stilurile de management, astăzi subiectul discuţiei îl reprezintă stilurile de leadership . În cele ce urmează vom face o sinteză (foarte sumară, de altfel) a tipologiei stilurilor de conducere (aici incluzând ambele aspecte - managerial şi de leadership). Problematica stilurilor are, şi ea istoria ei. La început a fost teoria marelui conducator, un om cu calităţi excepţionale capabil să rezolve singur toate problemele. Ca orice basm, teoria aceasta nu a rezistat. Ca teorie dominantă, abordarea situaţională a conducerii deplasează accentul spre diverse combinaţii de comportamente, în funcţie de sarcina şi de relaţiile specifice unei anumite situaţii, fapt determinat de schimbările sociale din ultimele decenii ale secolului nostru care au dus, printre altele, la reducerea autorităţii formale a managerului - tot acum impunându-se conceptul de leadership. Aceste concepţii nu consideră că un stil anume este cel mai bun, indiferent de situaţie ci, dimpotrivă, este important ca stilul adoptat de manager să fie potrivit situaţiei date. Managerul deţine, prin funcţia sa, o anumită doză de autoritate formală. În virtutea acesteia el poate da instrucţiuni, lua decizii, da sancţiuni şi recompense etc. Viaţa a dovedit că managerii trebuie să se bazeze mai puţin pe autoritatea lor formală şi să găsească alte mijloace de a influenţa comportamentul subordonaţilor. La fel cum atributele cerute unui manager variază de la o situaţie la alta, tot aşa stilul de conducere trebuie să fie potrivit situaţiei. Atunci când accentul se pune pe rapiditate în luarea deciziilor, iar informaţia şi expertiza sunt deţinute de o singură persoană, conducerea autoritară poate fi potrivită şi acceptabilă. Când condiţiile sunt schimbate, un stil democratic se poate dovedi mai eficient. Ceea ce contează de fapt este dacă stilul adoptat este sau nu eficient. Cea mai cunoscută clasificare a stilurilor de conducere este aceea care distinge trei stiluri: autocratic, democratic şi laissez-faire.

-13-

O altă teorie numită de autorii ei “continuumul stilurilor de conducere” (J. Tannenbaum şi L.A.Schmidt) foloseşte drept criteriu de diferenţiere autoritatea managerului/liderului, considerată în relaţie directă cu libertatea subordonaţilor.

Există şapte trepte caracterizate prin nivelul tot mai scăzut al autorităţii managerului şi nivelul tot mai ridicat al libertăţii subordonaţilor:

A u to r ita r

D e m o c r a tic

C îm p u l d e a u t o r ita te a m a n a g e r u lu i

D o m e n i u l d e lib e r ta te a s u b o r d o n a ţ ilo r

1

2

3

4

5

6

7

-14-

Cele 7 stiluri sunt descrise astfel: 1. Managerul ia decizii şi le anunţă; 2. Managerul ia decizii şi le “vinde”; 3. Managerul prezintă ideile şi invită la întrebări; 4. Managerul prezintă o propunere de decizie care va fi dezbătută; 5. Managerul prezintă problema, ascultă sugestiile, apoi decide; 6. Managerul defineşte limitele şi cere echipei/grupului să decidă; 7. Managerul permite echipei/grupului să decidă în limitele prescrise de constrângerile exterioare. Modelul lui Tannenbaum şi Schmidt este unidimensional - interesând numai raportul de autoritate între "şef" şi "subordonaţi". Odată cu teoriile situaţionale, s-au dezvoltat o serie de tipologii bi- şi chiar multidimensionale, din care le prezentăm pe cele pe care le considerăm semnificative pentru directorul de şcoală. Foarte multe tipologii iau în calcul două dimensiuni ale situaţiei - anume orientarea pe sarcină / rezultat şi orientarea spre oameni / pe relaţii interumane Un astfel de model, creat de Blake şi Mouton, identifică 81 de stiluri manageriale pe baza a ceea ce ei au numit "grila managerială" ("managerial grid"). Din acestea, cinci stiluri sunt reprezentative:

1,9 Centrarea pe oameni 1,1

9,9

5,5 9,1

Centrarea pe rezultate

-15-

9,1 – nivelul rezultatelor ridicat, nivelul relaţiilor scăzut; acest tip de conducere este considerat ca “orientat pe îndeplinirea sarcinii” şi personifică “spiritul antreprenorial”; este stilul "asertiv" 1,9 – nivelul rezultatelor scăzut, nivelul relaţiilor ridicat - liderii îşi încurajează oamenii, “grupul nu indivizii sunt cheia organizaţiei” - este stilul "preocupat". 1,1 – nivelul rezultatelor scăzut, nivelul relaţiilor scăzut - este modul pasiv de abordare, al celui care “s-a resemnat cu eşecul” - este stilul "pasiv" 5,5 – nivelul rezultatelor mediu, nivelul relaţiilor mediu - acest nivel mediu semnifică că “s-au găsit soluţii satisfăcătoare prin acţiuni de echilibrare sau compromis” - este stilul numit "administrativ". 9,9 – nivelul rezultatelor ridicat, nivelul relaţiilor ridicat - pentru acest tip de lider ţelul de bază îl reprezintă “promovarea condiţiilor care cuprind creativitate, morală şi eficienţă ridicată de către echipe care acţionează sinergic” - este, în fine, stilul "motivant". Iată, pe scurt, o caracterizare a acestor stiluri: Preocupatul • • • • • • • • • • • • • • Pasivul • • • • • • nu face mai mult decât i se cere de către superiori; rezistă la schimbare; acuză pe ceilalţi (“tinerii din ziua de azi”, guvernul, parlamentul etc.) pentru “condiţiile intolerabile în care îşi desfăşoară activitatea”; devine delăsător dacă nu este controlat; este foarte preocupat de statutul profesiei şi de propriul sau statut; este foarte atent la greşelile pe care le comit ceilalţi; îi pasa de oameni vrea sa fie agreat de colaboratori şi de subordonaţi; evită conflictele deschise; dacă “şcoala este fericită”, nimic altceva nu contează; ajunge sa-i flateze pe ceilalţi pentru a obţine rezultate; are tendinţe să conducă bazându-se pe devotamentul subordonaţilor; este dispus să acorde o “mâna de ajutor”. face faţă cu calm conflictelor; deleagă clar; ia decizii atunci când este necesar; ajută colaboratorii şi subordonaţii să-şi îmbunătăţească performanţele; agreează stabilirea clară de ţeluri şi acţionează pentru îndeplinirea lor; agreează planurile de acţiune - pe care le şi monitorizează; implică subordonaţii în luarea deciziilor care îi afectează.

Motivantul

-16-

• • • • • • • • • • •

critică mereu. vrea ca lucrurile să se facă aşa cum spune el; spune, dictează şi nu ascultă; nu-i pasă de sentimentele şi opiniile celorlalţi; este agresiv dacă este provocat; pune accent pe controlul subordonaţilor; dirijează activitatea ferm spre rezultate. lucrează “ca la carte”; menţine starea existentă de lucruri; este mai mult conştiincios decât creativ sau inovator; este ferm;

Asertivul

Administratorul

Este important sa realizam ca aceste modele operează la doua niveluri diferite : • • stilul dominant – modul în care persoana se poartă în mod firesc, natural; comportamentul din ocazii particulare (care diferă şi variază în funcţie de circumstanţe sau de celelalte persoane implicate în sarcină). Grila ajută la identificarea accentelor care trebuie puse atât pe sarcină cât şi pe nevoile angajaţilor. Managerii efectivi încearcă să reconcilieze aceste două seturi de nevoi şi nu se concentrează doar pe unul sau celălalt. Bazată pe acelaşi criteriu este şi următoarea clasificare - concepută de P.Hersey şi K.Blanchard - care identifică 4 stiluri principale pe aceleaşi dimensiuni:

-17-

3
Centrare pe relaţii umane

2

4
Centrare pe sarcină

1

Descrierea celor patru stiluri este următoarea: • Stilul “directiv” (“Tell”) pentru subordonaţi care nu pot şi nu vor să realizeze activităţile cerute; managerul “spune” ce trebuie să facă subordonaţii şi controlează fiecare acţiune, fiind centrat pe sarcină. • Stilul “tutoral” (“Sell”) pentru subordonaţii care nu pot dar vor să realizeze activităţile solicitate; managerul “vinde” sugestii, decizii, încercând să convingă, fiind centrat atât pe sarcină cât şi pe relaţii umane. • Stilul “mentoral” (“Participate”) pentru subordonaţii care pot şi vor, dar ale caror capacităţi şi motivaţie mai trebuie dezvoltate; managerul “participă” cu sugestii, sfaturi, ajutor, când îi sunt cerute, şi este centrat pe relaţii umane. • Stilul “delegator” (“Delegate”) pentru subordonaţii care pot şi vor în măsură suficientă; managerul “deleagă” subordonaţilor autoritatea de luare a deciziilor, el nu mai este centrat nici pe sarcină şi nici pe relaţii umane. După cum se poate observa, Hersey şi Blanchard sugerează şi o evoluţie a stilului: dacă la început, un stil autoritar este necesar, pe măsură ce liderul câştigă "devotamentul" membrilor organizaţiei şi aceştia devin, în plus, capabili să realizeze noi sarcini în noi condiţii - dispun, deci, de noi competenţe - liderul / managerul trece la un stil care îi "înarmează" pe colegi cu autoritatea decizională. Au mai fost dezvoltate şi alte tipologii toate situaţionale (ale lui Fred Fiedler, John Adair, V. Vroom şi P. Yetton, Rensis Lickert etc.) pe care nu le vom mai prezenta însă.

-18-

Indiferent de stilul ales, managerul, pentru a fi eficient, trebuie să fie asertiv. Ideea de bază a asertivităţii este că toate comportamentele noastre pot fi clasificate în trei tipuri reprezentative: agresiv, asertiv şi non-asertiv. În spatele acestor trei tipuri de comportament stă o presupunere referitoare la drepturile fiecărei părţi aflate într-o anumita situaţie. Dacă managerul se comportă agresiv, el îşi apără drepturile sale dar le încalcă pe ale celorlalţi. Avantajul pe termen scurt este că managerul îşi impune voinţa asupra celorlalţi. Pe termen mediu şi lung atitudinea ostilă a celorlalţi va deveni din ce în ce mai evidentă. Non-asertivitatea caracterizează comportamentul unui manager care simte că drepturile celorlalţi sunt mai importante iar contribuţia sa este minoră. Pe termen scurt, managerul poate fi mulţumit că a evitat conflictul şi este considerat “băiat bun”. Pe termen lung, managerul îşi pierde stima de sine şi devine nemulţumit. Frustrările acumulate pot duce la un comportament agresiv, într-o tentativă compensatorie. Prin comportamentul asertiv, managerul îşi statuează drepturile astfel încât dă celorlalţi posibilitatea de a-şi exprima nevoile, dorinţele şi opiniile în mod direct, onest şi deschis. Un astfel de comportament face ca ambele părţi să simtă că drepturile lor nu sunt ignorate. Managerul se va simţi mai încrezător, la fel şi subordonaţii, care se vor simţi încurajaţi să vină cu propuneri şi iniţiative. Comportamentul asertiv va duce la o economie de energie iar activitatea va câştiga în eficienţă.

Alegeţi cel puţin trei activităţi specifice organizaţiei dumneavoastră de provenienţă şi identificaţi stilurile manageriale adecvate activităţilor respective, în diferite situaţii specifice.

-19-

6. Delegarea
Delegarea este o activitate managerială esenţială pentru că, de cele mai multe ori un manager, oricât de dotat, bine intenţionat şi pregătit ar fi, nu poate face totul singur. În şcoala românească "directorul plin" este cel care face, de obicei, totul, directorii adjuncţi trebuind doar să-l înlocuiască atunci când este cazul. De regulă directorii adjuncţi nu au atribuţii delegate precise - vom vedea mai jos care ar putea fi cauzele acestei situaţii. A delega înseamnă a ceda subordonaţilor temporar sau definitiv, total sau parţial, dreptul de a cere sau de a interzice anumite comportamente sau acţiuni (J. Duncan). Cu alte cuvinte, delegarea înseamnă conferirea autorităţii manageriale către un subaltern, care va acţiona în numele respectivului manager (W. David Rees). Foarte important este faptul că se deleagă autoritatea nicidecum răspunderea. Deci, delegatorul, chiar dacă un transferă unui subordonat autoritatea de a lua anumite decizii, tot el rămâne răspunzător în faţa superiorilor săi, cel căruia i se deleagă dreptul decizional fiind răspunzător doar în faţa delegatorului. Avantajele delegării trebuie căutate în faptul că nu este productiv ca o persoana să facă totul singură. Delegarea îi va permite să facă mai multe lucruri deodată şi, mai ales, să se ocupe de problemele cu adevărat importante. Managerii eficienţi cunosc foarte bine faptul că delegarea este o componentă vitală a managementului eficient, fiind capabili să identifice sarcinile care pot fi delegate, persoanele capabile să le realizeze precum şi care sunt treburile de care este bine să se ocupe personal. Ei analizează cunoştinţele şi experienţa cerute de rezolvarea unei probleme înainte de a o delega şi evaluează corect riscurile, acceptând că este răspunzător de succesul sau insuccesul acţiunilor pe care le-a delegat. Un manager ar trebui să ştie că delegând are o serie de avantaje, reuşind: • • • • • • • să facă mai multe, chiar şi lucruri pe care şi-a dorit întotdeauna să le facă, dar nu a avut niciodată timp; îşi măreşte productivitatea; îşi cunoaşte mai bine oamenii cu care lucrează şi îşi îmbunătăţeşte relaţiile cu ei; îi ajuta pe ceilalţi să se dezvolte din punct de vedere profesional şi le induce încredere în sine; câştiga timp pe care să-l dedice activităţilor strategice; învaţă să cedeze din obligaţii şi datorii; învaţă să aibă mai multă încredere în colaboratorii săi.

-20-

Majoritatea managerilor şi-au dat seama că nu este suficient să dai cuiva spre rezolvare o sarcină pentru ca ea să fie făcută repede şi bine. De aceea managerii refuza, adeseori, sa delege, putând fi identificate o serie de bariere în calea unei delegări eficiente - cum ar fi: 1. La "delegator": • • • • • • • • • • • • teama că subordonaţii vor face greşeli pentru care managerul va fi criticat; lipsa dorinţei de a delega; lipsa organizării; credinţa că nimeni nu poate rezolva treburile mai bine; preocupare exacerbată pentru prestigiul personal - teama că delegarea va fi considerată un semn de slăbiciune şi că, astfel, delegatorul va deveni "inutil"; neîncrederea în oameni; neacceptarea altor stiluri de conducere şi altor proceduri de rezolvare a problemelor; incapacitatea de a controla delegarea; rezultatele nesatisfăcătoare ale delegărilor anterioare. frica de a nu greşi şi de a nu fi sancţionat pentru greşeală - barieră valabila mai ales la persoanele expuse la stiluri autoritare de conducere; supraîncărcarea; credinţa că managerii trebuie "să-şi câştige pâinea".

2. La "delegat" (pe lângă unele bariere comune cu "delegatorul"):

Este evident că barierele în calea delegării sunt determinate de o serie de riscuri reale - cum ar fi alegerea nepotrivită a persoanei, mai ales având în vedere că nu se deleagă şi răspunderea. Aceste riscuri pot fi reduse (pe lângă o selecţie riguroasă a persoanelor) prin: • • • • crearea unei răspunderi personale faţă de manager din partea celui căruia i se deleagă o activitate; delegarea, de probă, a unor activităţi mai puţin importante şi comunicarea rezultatelor probei respective; exprimarea foarte clară a aşteptărilor în privinţa rezultatelor şi a nivelului de performanţă; monitorizarea atentă a performanţelor şi, dacă este necesar, intervenţia rapidă înainte ca efectele unei greşeli să fie ireparabile; pe de altă parte, este recomandată evitarea unei implicări excesive, cu efect demotivant, în activitatea delegată; • • pe cât posibil, permiterea învăţării din greşeli; recompensarea performanţelor înalte.

De regula, se deleagă lucruri de care managerul nu are rost să se ocupe (activităţi şi decizii de rutină), precum şi treburi de care alţii s-ar putea ocupa mai bine (cu condiţia unei formări prealabile). De exemplu: • lucrurile de detaliu;

-21-

• • •

culegerea informaţiei; sarcinile cu un anumit grad de repetabilitate; rolurile neimportante (protocol etc.).

Aceste sarcini se pot delega atât persoanelor capabile, experimentate sau cu experienţă managerială dar care au nevoie de ajutor din când în când, cât şi oamenilor lipsiţi de experienţă (dar cărora în urma explicaţiilor privind sarcina li se poate încredinţa autoritatea) precum şi unor persoane care, pur şi simplu, se oferă. Este recomandabil să nu se delege: • • • • elaborarea viziunii pe termen lung şi a obiectivelor generale ale organizaţiei; problemele importante legate de procesul de învăţământ, bugetul şcolii şi încadrarea cu personal, procedurile disciplinare şi consilierea managerială; situaţiile sensibile care necesită o anumită discreţie; sarcinile personale primite de la superiori.

Pentru ca sarcina delegata sa fie corect abordată, este necesară identificarea factorilor critici ai unei delegări eficiente. Aceştia sunt: 1. Clarificare a ceea ce este delegat: • sarcina delegată (ce anume se deleagă) - conţinutul prestabilit (adică ceea ce trebuie făcut într-un mod prescris de către manager) şi conţinutul discreţionar (pentru ce anume se aşteaptă ca subalternul să-şi folosească propria judecată, iniţiativa - în limitele deciziei managerială şi ale reglementărilor în vigoare); • • nivelul de performanţă aşteptat; resursele necesare - prevăzute şi alocate în mod explicit;

2. Instituirea unei proceduri de control, astfel încât performanţa subalternului să fie cunoscută şi evaluată; uneori o informare întâmplătoare sau periodică poate fi suficientă, alteori este necesar un control mai strict. 3. Delegarea autorităţii trebuie însoţită şi de pregătirea managerială a subalternilor - mai ales privind modul de folosire a autorităţii. Pregătirea va consta în: cunoştinţe şi capacităţi de natură tehnică necesare pentru îndeplinirea noilor atribuţii, definirea corectă a atribuţiilor delegate, dezvoltarea unor competenţe generale - mai ales probleme legate de comunicare, negociere şi rezolvare a conflictelor, de planificare, organizare şi evaluare, de motivare, implicare şi leadership. Relaţia dintre conţinutul prestabilit şi cel discreţionar al delegării precum şi modalităţile de control instituite, determină niveluri sau trepte în delegare (de la un maxim de delegare spre un minim - după G.A. Cole): 1. subordonatul este liber să acţioneze fără raportare; 2. subordonatul este liber să acţioneze dar cu raportare; 3. subordonatul decide cum să acţioneze dar se consultă cu şeful său înainte de a decide;

-22-

4. subordonatul examinează problema, stabileşte alternativele si face recomandări şefului (care decide); 5. subordonatul examinează problema, strânge datele şi le pune la dispoziţia şefului (care decide). Organizarea procesului delegării poate începe în momentul în care managerul s-a decis să delege anumite sarcinile şi atribuţiile - care sunt foarte clar definite şi după cântărirea atentă a avantajelor şi a dezavantajelor -, după considerarea factorilor critici ai delegării enunţaţi mai sus şi după decizia asupra treptei de delegare. Etapele acestui proces sunt: 1. Analiza propriilor atribuţii şi identificarea zonelor "delegabile". 2. Alegerea nivelului adecvat de delegare (vezi mai sus) şi a persoanelor corespunzătoare. 3. Comunicarea sarcinii - ce anume se aşteaptă să facă persoana desemnată, când anume şi cu ce rezultate. 4. Pregătirea contextul favorabil pentru îndeplinirea sarcinii: explicitarea importanţei sarcinii în contextul general şi a motivelor pentru care ea trebuie îndeplinită precum şi atenţionarea asupra problemelor care ar putea să apară pe parcurs. 5. Stabilirea indicatorilor de performanţă de comun acord cu cei implicaţi în realizarea lor - care vor fi folosite pentru a evalua succesul delegării. 6. Investirea publică cu autoritate mărită celor implicaţi în rezolvarea sarcinii. Asta îi va ajuta să nu intre în conflict cu colegii lor şi le va da posibilitatea să se descurce singuri. 7. Asigurarea sprijinului necesar - cursuri de pregătire. resurse materiale şi financiare, sfaturi etc. 8. Obţinerea acceptării formale a sarcinii - pe baza înţelegerii ei şi a interesului dovedit pentru realizarea acesteia. 9. Monitorizarea şi evaluarea realizării sarcinilor delegate. Cu alte cuvinte, esenţa delegării constă în asigurarea tuturor condiţiilor necesare pentru ca persoana căreia i se deleagă o anumită activitate să o înţeleagă, să o poată realiza, să o accepte şi să obţină rezultatele scontate. În încheiere, iată câteva sfaturi utile pentru managerul scolii, care îl vor ajuta să delege eficient: 1. Selectarea sarcinilor pe care le poţi delega şi a celor pe care este recomandabil să le păstrezi pentru tine: • • • • • • evitarea delegării sarcinilor care implică prea multă răspundere; delegarea autorităţii necesare realizării sarcinii; calcularea corectă a riscurilor implicate înainte de a delega. determinarea experienţei şi a calităţilor necesare pentru îndeplinirea sarcinii; identificarea persoanelor cele mai potrivite pentru a delega sarcinile. punerea la dispoziţie a informaţiilor necesare îndeplinirii sarcinilor;

2. Identificarea calităţilor, cunoştinţelor şi talentelor oamenilor:

3. Asigurarea înţelegerii depline a sarcinilor delegate:

-23-

• • • • • • • •

transmiterea detaliilor care ar putea fi utile; fixarea şi comunicarea de la bun început a nivelurilor aşteptate de performanţă. culegerea informaţiilor despre derularea activităţii delegate. compararea rezultatelor cu aşteptările; obţinerea implicării totale din partea oamenilor; încurajarea persoanelor delegate; acordarea sprijinului - atunci când este necesar sau la cerere; celebrarea succesului.

4. Monitorizarea permanentă a evoluţiei lucrurilor:

5. Manifestarea încrederii în capacitatea oamenilor de a rezolva sarcinile:

6. Atenţie la "delegarea inversă": din diferite motive, managerul poate fi tentat să preia unele din sarcinile subalternilor, mai ales dacă acestora li se deleagă o activitate importantă. 7. Încurajarea loialităţii faţă de organizaţie prin: • • • construirea unei culturi organizaţionale puternice; "specializarea ocupaţională" - ceea ce face dificilă găsirea unui loc de muncă adaptat în altă parte; creşterea dependenţei faţă de organizaţie - inclusiv prin avantaje financiare.

Definiţi, cel puţin trei activităţi specifice organizaţiei dumneavoastră de provenienţă în care este posibilă delegarea şi identificaţi nivelul de delegare adecvat pe baza factorilor critici descrişi.

-24-

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful