ANTREPRENORIAT ŞI CONSULTANŢĂ ÎN AFACERI

Cuprins
Cap. 1 Conceptul de „antreprenoriat”. ..................................................................................................2
1.1Antreprenorul de succes.....................................................................................................................3
1.2 Profilul antreprenorial.......................................................................................................................4
1.3Principalii factori de influenţă în dezvoltarea antreprenorială...........................................................6
Cap. 2 Identificarea şi analiza oportunităţilor......................................................................................13
Cap. 3 Strategii de marketing...............................................................................................................14
Cap. 4 Strategia antreprenoriala...........................................................................................................19
4.1Elaborarea strategiei antreprenoriale. .............................................................................................19
4.2Strategiile de dezvoltare si riscurile afacerii....................................................................................20
Cap. 5 Planificarea afacerii..................................................................................................................22
5.1Procesul de planificare a afacerii ....................................................................................................22
5.2Elaborarea conţinutului planului de afaceri. ...................................................................................24
5.3Planificarea, necesarul de resurse şi finantarea afacerii...................................................................25
Cap. 6 Ciclul de viata al afacerii..........................................................................................................27
.............................................................................................................................................................27
6.1Etapele ciclului de viata al afacerii..................................................................................................27
6.2Culegerea roadelor afacerii. Stabilirea unei strategii de culegere a roadelor..................................29
Cap. 7 Cultura organizationala si succesul antreprenorial. .................................................................32
7.1Procesul de conducere a personalului in cadrul unei firme mici.....................................................33
7.2Recrutarea si motivarea resurselor umane.......................................................................................33
Cap. 8 Management si antreprenoriat..................................................................................................35
8.1Abordari de management in antreprenoriat. ...................................................................................35
8.2Competenţe manageriale ale antreprenorului..................................................................................38
Cap. 9 Consultanţa în afaceri – activitate specifică economiei de piaţă. ............................................45
2.1. Necesitatea consultanţei.............................................................................................................45
2.2. Rolul consultantului...................................................................................................................46
2.3. Domenii de intervenţie a consultantului în management ..........................................................47
2.4. Implicarea consultantului în rezolvarea problemelor de management......................................49
9.1Natura şi scopul consultanţei în afaceri...........................................................................................51
Cap. 10 Procesul de consultanţă. ........................................................................................................54
10.1 Iniţierea. .......................................................................................................................................54
10.2 Diagnosticul..................................................................................................................................57
Cap. 11 Procesul de consultanţă. ........................................................................................................60
11.1 Planificarea acţiunilor de consultanta...........................................................................................60
Cap. 12 Procesul de consultanţă. ........................................................................................................62
12.1Implementarea. ..............................................................................................................................62
12.2Încheierea misiunii consultantului.................................................................................................62
Cap. 13 Relaţia consultant-beneficiar. ................................................................................................65
13.1 Consultanţa şi schimbarea.............................................................................................................66
Cap. 14 Consultantul in afaceri............................................................................................................72
14.1Profilul profesional al consultanţilor în afaceri. ...........................................................................72
14.2Profesionalismul în consultanţă.....................................................................................................72
Bibliografie...........................................................................................................................................73
- 1 -
Cap. 1 Conceptul de „antreprenoriat”.
Introducere
În dezvoltarea fenomenului antreprenorial un loc important îl ocupă viziunea strategică, care
constituie un element important asigurând identificarea fenomenelor care au loc pe pia a ț
concuren ială. Viziunea strategică pune în eviden ă modul în care companiile na ionale i ț ț ț ș
multina ionale materializează politicile lor în domeniul gestionării i interpretării fenomenelor care ț ș
au loc pe pia a concuren ială. ț ț
Tratarea problematicii antreprenoriale impune abordări legate de cre terile economice ale ș
na iunilor în procesul unei dezvoltări durabile. O serie de cercetări : Alfred Marshal, Schumpeter, ț
Knight i-au adus o importantă contribu ie la dezvoltarea conceptului la antreprenoriat. Alături de ș ț
ace tia, Max Weber, Lewis, Hewitt, într-o anumită contribu ie sau într-un anumit fel au dezvoltat sau ș ț
au combătut o serie de teorii privitoare la activitatea antreprenorială. Cunoa terea practicilor ș
antreprenoriale, astăzi devine tot mai important pentru multiple categorii de agen i economici ț
cotribuind astfel în mod hotărâtor la procesul de cre tere economică a unei societă i(la nivel micro i ș ț ș
macroeconomic).
În literatura de specialitate se întâlnesc o multitudine de tendin e în definirea unor concepte. ț
Astfel în lucrarea lui A. Marshal „Priciple Of Economics”(1890) men ionează importan a ț ț
antreprenoriatului pe care îl consideră „un motor al dezvoltării societă ii”, opinia sa apar inând ț ț
teoriilor neoclasice. Acesta îi contribuie antreprenorului un rol remarcabil atât la nivel micro cât i ș
macroeconomic. El consideră antreprenorul ca furnizor de mărfuri i promotor al proceselor de ș
inovare i progres, arătând că acesta : ș
- de ine toată responsabilitatea asupra afaceri, exercitând totodată întregul control asupra ț
acesteia;
- el poate fi i un manager care răspunde atât pentru coordonarea for ei de muncă, gestionarea ș ț
capitalului investit, cât i pentru devoltarea produc iei i viabilitatea afacerii asumându- i ș ț ș ș
riscul în acest sens;
- acesta caută permanent noi oportunită i de inovare i modernizare produselor i proceselor ț ș ș
de produc ie precum i de reducere a pierderilor în vederea minimizării costurilor; ț ș
- antreprenorul trebuie să posede măiestrie, iscusin ă i abilită i deosebite fiind capabil să ț ș ț
gândească simultan la o paletă largă de lucruri i activită i. ș ț
Sorin Văduva men ionează că antreprenorul poate fi considerat prototipul managerului de succes ț
care pune în practică i valorifică experien a sa profesională(de manager i de întreprinzător) ș ț ș
asumându- i riscuri i responsabilită i în calitate de patron, conducător, antreprenor, manager, ș ș ț
întreprinzător, având totodată un comportament adaptat la meiul concuren ial. ț
La rândul său Kirzner, în lucrarea să „Competi ie i antreprenoriat” descrie antreprenorul ca fiind ț ș
o persoană activă capabilă să identifice i să exploateze oportunită ile de profit înaintea altora. Aceste ș ț
calită i îi conferă antreprenorului acea for ă care asigură echilibrul i care valorifică experien a ț ț ș ț
acestuia bazată pe cunoa tere, vigilen ă i risc; printre calită ile cerute antreprenorului se află ș ț ș ț
vigilen a, rapiditatea în reac ii(să fie cu un pas înaintea altora), să aibă capacitatea de a face diferen a ț ț ț
dintre oportunităile reale i cele aparente. În profilul psihologic al antreprenorului trebuie să se ș
regăsească abilită i i calită i de conducător, sub formă de abilită i de conducere i de inovare. ț ș ț ț ș
Antreprenoriatul, constituie în primul rând o activitate pusă în slujba obiectivelor
organiza iei, având ca principal scop maximizarea profitului. ț
Antreprenoriatul se raportează la un anumit tip de organiza ie (de regulă un IMM cu ț
dimensiuni mici sau mijlocii ca număr de angaja i) care pune în eviden ăparticularită ile ț ț ț
semnificative legate de procesul de gestoinare al resurselor. În acest context, antreprenoriatul este
considerat ca una dintre cele mai importante func ii dintr-o societate, dacă nu cea mai importantă pe ț
care se spijină acea societate.
- 2 -
Vesper men ionează „Domeniu general al antreprenoriatului nu vizează doar creerea de noi ț
afaceri de către anumi i indivizi”, acesta precizând că antreprenoriatul are i alte dimensiuni privind ț ș
oportunită ile de profit, limitarea risipei, asumarea riscului. ț
1.1 Antreprenorul de succes.
Analizând antreprenoriatul din perspectiva istorică se desprind o serie de semnifica ii care ț
plasează acest concep ca una din cele mai importante ale societă ii, fiind considerat ca un factor care ț
contribuie la rezolvarea problemelor societă ii. ț
După unii autori, acest concept vizează acele oportunită i de ob inere a profilului sau de ț ț
valorificare a unei risipe ini iale(artificiale sau naturale) fapt ce pune în eviden ă că în astfel de ț ț
situa ii ini iativa antreprenorială e bine venită. ț ț
Kent sus ine valabilitatea conceptului de întreprinzător de mare succes care poate fi echivalent ț
cu cea de antreprenor. El sus ine totodată că există indivizi orienta i într-un mod cu totul special spre ț ț
performan ă, ace tia fiind dispu i să- i asume riscuri i responsabilită i în cazul de noi afaceri în ț ș ș ș ș ț
vreme ce al ii nu sunt dispu i la un astfel de risc. ț ș
Despre cei din prima categorie spunem ca au „sim ul afacerilor în sânge”, însă de fapt, aceste ț
calită ii i abilită i conturează ț ș ț profilul psihologic al antreprenorului care include următoarele calită ii: ț
a. nevoia de a performa(de performan ă); ț
b. un nivel ridicat de avu ie; ț
c. predilec ia pentru asumarea riscului; ț
d. o stare de sănătate perfectă;
e. experien ă în muncă; ț
f. un comportament adecvat(un modelde urmat).
Analizând sensurile termenului de antreprenor vom face o incursiune în teoria
antreprenoriatului analizând conceptele de antreprenoriat i antreprenor precum i evolu ia acestora ș ș ț
în ultimii 500 ani.
Alfred Peter Sloan considerat liderul i salvatorul companiei General Motors a pus ș
în evien ă o serie de ca iuni prin care a evoluat antreprenoriatul i l-a aplicat la această firmă. A ț ț ș
convins managerii să considere activitatea pe care o desfă oară ca fiind propria lor afacere pe care o ș
conduc pe cont propriu determinându-i să participela procesul de inovare i de stabilitate a ș
companiei.
Prin modul de recompensare i de asigurare mul umirii de sine a angaja ilor, a ș ț ț
generat o motiva ie deosebită în rândul acestora. ț
Concep ia lui Joseph Schumpeter ț
În lucrarea sa „Dezvoltarea teoriilor economice” acesta abordează inovarea cosiderând-o un
proces ingenios i prive te antreprenorul ca lider i inovator, considerându-l „motorul principal al ș ș ș
sistemului economic”. Totodată a integrat dimanica tehnologiei în procesul afacerii, definind
antreprenorul ca inovator, sus inând că sarcina acestuia este de a identifica care obiectiv din cadrul ț
firmei trebuie urmărit, acesta neavând obliga ia de a decide cum trebuie să se facă (să se realizeze) ț
acesta.
Schumpeter ne arată că pentru execu ia i punerea în practică a unui produs care trece de la ț ș
faza de inovare spre cea de execu ie este nevoie de o persoană care: ț
• să conducă procesul inovării (produsul) în sfera produc iei; ț
• să militeze i să lupte împotriva stărilor de spirit; ș
• să militeze pentru o mentalitate care ignoră riscul;
• să aibă disponibilitatea de a face un lucru neobi nuit, ș
• să etaleze un comportament neobi nuit. ș
Un astfel de tablou al antreprenorului „dotat cu astfel de caracteristici” ne arată că acesta trebuie
să fie suficient de puternic pentru a înota împotriva curentului societă ii în care trăie te. ț ș
- 3 -
După Schumpeter, procesul inovator reclamă anumite motiva ii psihologice speciale, iar ț
antreprenorii (întreprinzătorii) trebuie să aibă ca factori motiva ionali principali: ț
• visul i voin a de a atinge un anumit statut social; ș ț
• dorin a de a fi superior i de a reu i fa ă de cei din jur; ț ș ș ț
• dorin a de a rezolva problemele dezinteresat i nu de dragul recompenselor. ț ș
Totodată acesta arată „Averea nu este necesară pentru a deveni întreprinzător sau inovator”
sus inând că în astfel de situa ii antreprenorul devine de inătorul unui monopol temporal de putere. ț ț ț
De re inut că o anumită inovare a unui produs, serviciu sau a unei tehnologii poate genera ț
câ tiguri mari în beneficiul celor în cauză. Elvede antreprenorul ca pe un inovator i un lider i nu ș ș ș
ca pe un purtător de risc(ca i capitalist sau manager). ș
Sus ine că inovatorul joacă rolul de „martor al cre terii economice”, arătând că inova iile sunt ț ș ț
dezvoltări endogene într-un proces economic, dinamic în care întreprinzătorii sunt dispu i să inoveze. ș
Concep ia lui Frank Knight ț
Acesta sus ine că func ia adevărată antreprenoriatului în sistemul economic poartă o anumită ț ț
doză de incertitudine. Acesta pune în eviden ă diferen a dintre risc i incertitudine. Totodată sus ine ț ț ș ț
că antreprenorul este mai mult decât un arbitru al economiei, el trebuie să dea dovadă de un bun
discernământ antreprenorial atât ăn momentul ănfiin ării unei afaceri cât i la extinderea valorii ț ș
acesteia. El sus ine că incertitudinea stă la baza concuren ei antreprenoriatului i a teoriei profitului. ț ț ș
După Knigt, antreprenorul contribuie i la procesusl economic general, fiind preocupat de ș
îmunătă irea tehnologiilor, de modul de organizare al firmelor, asumându- i ăn acela i timp ț ș ș
responsabilită i privind garantarea reu itei i plata angaja ilor. Totodată el sus ine că un antreprenor ț ș ș ț ț
de succes se bazează pe capital i pe anumite forme de motivare i recompensare a angaja ilor. ș ș ț

1.2 Profilul antreprenorial
Exista numeroase tipologii ale antrepenorilor. Vesper men ionează i grupează tipurile de ț ș
antreprenori după strategiile de intrare pe pia ă a acestora la începutul activită ii lor. ț ț
Gruparea antreprenorilor după Vesper arată astfel:
1. indivizi singuratici care lucrează pentru ei în i i; ș ș
2. indivizi care formează echipe;
3. indivizi care copiază modele;
4. indivizi care copiază economiile la scară;
5. inovatori independen i; ț
6. persoane care acumulează capital;
7. indivizi specializa i în achizi ii; ț ț
8. arti ti(artizani) ai vânzării/cumpărării; ș
9. speciali ti în conglomerări; ș
10. speculatori;
11. manipulatori de valoare.
Schuman propune o tipologie diferită de antreprenori(întreprinzători) care arată astfel:
1. independentul care porne te afacerea de la zero; ș
2. achizitorul;
3. succesorul unei afaceri de familie;
4. succesorul într-o afacere exterioară familiei;
5. francizorul;
6. francizatul;
7. antreprenorul conducător al unei corpora ii(I.M.M.); ț
8. antreprenorul non – profit;
9. individul care lucrează pentru sine;
10. al ii. ț
- 4 -
Gartner(1989) pune în eviden ă 8 tipuri de antreprenori (întreprinzători) pe baza unei analize ț
factoriale prin care erau luate în considerare următoarele variabile:
• caracteristicile individuale ale celor analiza i; ț
• strategiile urmate de ace tia; ș
• structurile i procesele folosite; ș
• natura mediului în care func ionau organiza iile acestora. ț ț
Cele 8 tipuri rezultate sunt:
1. cei care folosesc activitatea antreprenorială pentru a căuta ceva nou;
2. antreprenori care încheie vânzări(dealer);
3. cei care î i pun în practică abilită ile i rela iile dobândite anterior; ș ț ș ț
4. cei care cumpără firme existente deja;
5. cei care î i pun experien a în valoare concurând alte firme; ș ț
6. cei care pun accentul pe serviciile îmbunătă ite dezvoltând în acest sens o strategie ț
concuren ială; ț
7. cei care au o idee nouă, unică;
8. cei care adaptează o strategie existen ă aplicând-o însă mai bine sau într-un mod diferit. ț
Trăsăturile de caracter ale antreprenorilor
Pentru a putea contura cât mai bine trăsăturile de caracter ale antreprenorilor ar trebui să avem
în vedere o serie de factori conjuncturali, precum i anumite trăsături caracteristice ale acestora. ș
Motiva ia realizărilor constituie o nevoie fundamentală care influen ează comportamentul ț ț
antreprenorial. Această nevoie va determina, în special pentru tineri, să ob ină o pozi ie ț ț
antreprenorială care să-i asigure un anumit nivel de satisfac ie a realizărilor mai important decât în ț
alte situa ii. ț
Cu alte cuvinte, înfiin area unei afaceri sau ob inere proprietă ii asupra acesteia poate conduce ț ț ț
la o motivare mai ridicată pentru anumi i manageri sau antreprenori care î i asumă riscul de a începe ț ș
o nouă afacere.
Sunt situa ii în care antreprenorii consumă mai multă energie i timp cu planificarea ț ș
activită ilor decât proprietarul unei afaceri, existând din partea acestora o anumită predilec ie spre ț ț
asumarea riscului în situa ii în care se pune problema luării unei decizii. ț
Ne de pu ine ori antreprenorii sunt cei care se confruntă cu un set de situa ii sau posibilită i ț ț ț
mai pu in certe, fiind nevoi i să- i asume riscul, ei purtând responsabilitatea pentru decizia luată. ț ț ș
Unii cercetători sus in că asumarea riscului, flexibilitatea i creativitatea constituie cei mai ț ș
buni indicatori ai posibilită ii ini ierii unei mai bune afaceri decât motivarea realizărilor. ț ț
Sunt men ionate o serie de componente care apar in asumării riscului, acestea vizând anumite ț ț
laturi din domeniul social, financiar, etică, legisla ie etc. ț
Sunt antreprenori care preferă să meargă la noroc i să ri te sau se expun în mod voit unor ș ș
situa ii cu final incert, nefiind preocupa i de pericole sau de anumite amenin ări i primejdii, savurâd ț ț ț ș
„aventura”.
Preferin a pentru innoire – inovare constituie singura func ie antreprenorială motivatoare care ț ț
îl separă pe antreprenor de ceilal i agen i economici (manageri, proprietari, investitori etc.). ț ț
Antreprenorii sunt caracteriza i de un anumit stil inovator pe care îl practică atât în rezolvarea ț
problemelor cât i în luarea deciziilor. ș
Este utilizată scara J.P.I. – scara inovării care pune în eviden ă predilec ia spre inovare i ț ț ș
creativitate a unor antreprenori sau întreprinzători.
Se sus ine că tiparele de carieră ale întreprinzătorilor definite de oportunită ile pentru ț ț
creativitate i inovare pot fi factori hotărâtori, arătând că anumi i întreprinzători (antreprenori) ș ț
manifestă o preferin ă mai puternică pentru inovare decât managerii. ț
Se sus ine că antreprenorii sunt acei indivizi cu un spirit inventiv i creativ, cu o gândire ț ș
originală, capabili să găsească idei i solu ii, fiind orienta i spre improviza ie i idei noi, precum i ș ț ț ț ș ș
spre identificarea unor solu ii eficiente la rezolvarea unor probleme. ț
- 5 -
1.3 Principalii factori de influenţă în dezvoltarea antreprenorială.
Exemple de posibile moduri de pornire a unei afaceri:
1. Pornirea unei afaceri de la zero, acesta fiind visul personal de a crea un produs sau
serviciu nou.
2. Prin mo tenirea unei afaceri de la părin i. ș ț
3. Mo tenirea afacerii în cadrul familiei, însă dorin a mea era să am propria afacere. ș ț
4. Am intrat în această afacere neavând alte op iuni (îmi pierdusem slujba i nu mai puteam ț ș
să-mi continui cariera).
5. Am demarat această franciză ca modalitate de a intra în lumea afacerilor. Am avut
inten ia de a porni o afacere, dar nu eram dispus să-mi asum riscul unei afaceri noi. ț
6. Am demarat această franciză după ce m-am pensionat, însă nu voiam să-mi asum riscuri
prea mari.
7. Prin cumpărarea unei afaceri deja existente, considerând-o cea mai bună oportunitate.
În concluzie, inând seama de cele men ionate, putem spune că: ț ț
- Creatorii sunt motiva i de viziunea unui nou produs sau serviciu, folosindu- i abilită ile se ț ș ț
consideră adevăra ii întreprinzători, având un crez sporit în viziunea lor. Ei consideră că ț
afacerea pe care au demarat-o nu comportă mari riscuri i nu a teaptă să fie motiva i prin ș ș ț
recompense financiare.
- Mo tenitorii ș sunt mai pu in orienta i spre dezvoltarea afacerii pe care au mo tenit-o i o ț ț ș ș
conduc în prezent.
- Administratorii pot fi motiva i de recompense financiare i sunt puternic înclina i spre ț ș ț
dezvoltarea afacerii, considerându-se adevăra ii întreprinzători. ț
Cercetătorii în domeniu antreprenoriatului au analizat proprietarii de mici afaceri în
func ie de anumite trăsături de caracter specifice (situa ii): ț ț
1. Modul în care au ajuns să aibă propriile afaceri;
2. Obiectivele care le-au motivat activitatea;
3. Obiectivele prezente existente;
4. Anumite categorii de factori demografici;
5. Anumite date existente despre afacerea lor.
Analiza trăsăturilor din punct de vedere macroeconomic
Compararea i măsurarea nivelului antreprenoriatului pentru anumite perioade de timp, în ș
unele ări dezvoltate, pune în eviden ă necesitatea aplicării unor indicatori (statici i dinamici) care să ț ț ș
asigure măsurarea activită ii antreprenoriale din cadrul corpora iilor. ț ț
La nivelul macroeconomic ac ionează o serie de for e macroeconomice cum ar fi: ț ț
A. comportamentul antreprenorial;
B. cererea i oferta antreprenorială; ș
C. rolul tehnologiei;
D. rolul dezvoltării economice;
E. rolul factorilor demografici;
F. rolul institu iilor de sprijin. ț
A. Comportamentul antreprenorial se manifestă prin:
a. Antreprenoriatul incipient – presupune încercarea de a înfiin a o corpora ie de către ț ț
un antreprenor, ac iune care este influen ată de o serie de factori sau condi iile agregate dintre care ț ț ț
men ionăm: ț
- tehnologia;
- nivelul de dezvoltare economică;
- demografia;
- cultura;
- institu iile de sprijin. ț
Este important de văzut cum ace ti factori (for e macroeconomice) î i exercită influen a ș ț ș ț
asupra antreprenoriatului incipient prin intermediul alegerii individuale a ocupa iei. ț
- 6 -
Un instument des utilizat îl constituie rata antreprenoriatului, care cuprinde activită i ț
incipiente i de formare a noilor afaceri, precu i numărul total de întreprinzători (adică rata muncii ș ș
pe cont propriu).
De re inut Rai reflectă propor ia popula iei adulte din totalul acesteia care inten ionează la ț ț ț ț
modul serios să pornească o afacere i să exploreze în mod activ posibilitatea de a realiza acest ș
demers.
Astfel, cu cât este mai mare cererea de antreprenoriat (pentru demararea unei noi afaceri) cu
atât va fi mai mare procentul din popula ie care va alege ca ocupa ie conducerea unei afaceri ț ț
independente.
Latura ofertei se referă la numărul de indivizi care au atât abilită ile necesare cât i preferin a ț ș ț
de a porni o afacere.
b. Alegerea profesională. Această componentă implică un amplu proces al evaluării i ș
comparării riscurilor i beneficiilor (financiare i nefinanciare) specifice anumitor tipuri de muncă ș ș
prestată, având ca elemente de compara ie calitatea de proprietar i cea de salariat. ț ș
Studiile în domeniu au identificat un profil risc – beneficiu al indivizilor, inând seama de ț
alternativele de muncă independentă (plătită sau neplătită) .
Acest profil risc – beneficiu, propriu fiecărui individ, determină alegerile profesionale
personale. Deci, aceste alegeri profesionale personale cuprind atât inten ia poten ialilor ț ț
întreprinzători de a- i deschide noi firme cât i inten ia proprietarilor de firme deja existente de a ș ș ț
rămâne în afaceri sau de a ie i. ș
Studiile ne arată că la formarea comportamentului antreprenorial participă trei elemente:
- o parte care cuprinde diversele condi ii prin care for ele macroeconomice ț ț
(tehnologia,cultura, demografia etc.) î i exercită influen a asupra antreprenoriatului ș ț
incipient.
- cea de-a doua parte pune în eviden ă modul în care antreprenoriatul incipient influen ează ț ț
rata reală a proprietă ii de afaceri atunci când sunt luate ăn considerare diverse variabile ț
(intermediare i condi ionale). ș ț
- cea de-a treia parte pune în eviden ă legăturile dintre diversele aspecte ale ț
comportamentului antreprenorial privind firmele nou înfiin ate, proprietatea de afaceri, ț
performan a economică la nivel de individ, organiza ie sau la nivel macroeconomic. ț ț
B. Cererea i oferta antreprenorială ș
Analizând aceste două elemente constatăm că din punctul de vedere al unui produs
acestea nu coincid întotdeauna cu cele ale antreprenoriatului, deoarece cererea antreprenorială poate
fi influen ată i de factori caracteristici ofertei unui produs (exemplu: progresele tehnologice). ț ș
Totodată, cererea antreprenorială reflectă oportunită ile de a porni o afacere viabilă, bazându- ț
se pe anumite oportunită i create de influen a unor factori macroeconomici apăru i pe pia ă (exemplu: ț ț ț ț
tehnologii inovatoare, un grad ridicat de diversificare a cererii consumatorilor).
În cadrul ofertei antreprenoriale trebuie avute în vedere aptitudinile indivizilor i aptitudinile ș
acestora fa ă de antreprenoriat, acestea fiind considerate ca elemente cheie. ț
Astfel, alegerea unei persoane de a profita de o anumită oportunitate sau nu depinde de
posibilită ile persoanei respective privind: ț
- nivelul resurselor de care dispune sau le poate ob ine; ț
- ansamblul de abilită i i de trăsături ale caracterului dobândite; ț ș
- anumite preferin e. ț
Aproape toate for ele macroeconomice influen ează în mod special aptitudinile i preferin ele ț ț ș ț
personale,aceste for e având un puternic impact atât asupra ofertei cât i asupra cererii. ț ș
C. Rolul tehnologiei
Noile tehnologii specifice secolului XXI din domeniul comunicării i informa iei au un ș ț
poten ial mai ridicat în a genera noi bunuri i servicii, creând oportunită i pentru lansarea noilor firme ț ș ț
- 7 -
în afaceri, au permis totodată reducerea costurilor tranzac iilor, coborând pragurile minime de ț
eficien ă în multe domenii de activitate. ț
Acest lucru a determinat amplificarea oportunită ilor antreprenoriale, determinând un ț
ansamblu de schimbări în domeniul tehnologiilor.
D. Rolul dezvoltării economice
Cele trei categorii de factori care pun în eviden ă dezvoltarea economică a unei societă i ț ț
influen ează oferta antreprenorială prin intermediul gradului de disponibilitate a resurselor pentru ț
noile firme. Astfel:
a. dezvoltarea economică, nivelul dezvoltării acesteia constituie factorul cel mai important care
influen ează oportunită ile din mediul de afaceri. Totodată, trecerea unor firme de la ț ț
produc ie la servicii creează noi oportunită i deoarece, în sfera serviciilor barierele existente ț ț
pe pia ă sunt mai mici (cu un impact mai mic) decât în sfera produc iei. ț ț
b. venitul pe cap de locuitor reprezintă un factor important care- i pune amprenta i ș ș
influen ează modificările din structura activită ilor, amplificând într-un anumit mod ț ț
oportunită ile antreprenoriale. Astfel, cre terea veniturilor determină cre terea cererii de ț ș ș
servicii, determinând în acest sens diversificarea cererii consumatorilor.
c. diversificarea puternică a cererii. O astfel de diversificare va permite firmelor noi să ină ț
piept companiilor puternice, tradi ionale care domină pia a. noile firme urmăresc să ț ț
cucerească ni e noi pe o pia ă concuren ială în anumite domenii de activitate, astfel că ș ț ț
furnizorii de produse noi i specializate sunt favoriza i prin această diversificare. ș ț
E. Rolul factorilor demografici (maturitate, durată de via ă) ț
Ne arată că la nivel macroeconomic există o serie de legături între factorii demografici i ș
nivelul antreprenoriatului.
Sunt lua i în considerare i vârsta, originea etnică, nivelul de educa ie, sexul i experien a ț ș ț ș ț
anterioară în ceea ce prive te munca pe cont propriu (ini ierea de noi afaceri). ș ț
Totodată, îmbătrânirea popula iei reprezintă o amenin are pentru dezvoltarea viitoare a clasei ț ț
antreprenorilor (proprietarilor de afaceri). Cele mai multe afaceri sunt ini iate de persoane cuprinse ca ț
vârstă între 25 i 30 ani. ș
La nivel macroeconomic studiile ne arată că nimărul noilor afaceri este influen at de cre terea ț ș
popula iei (natalitate), dar i de gradul de aglomerare i urbanizare a zonei analizate, precum i de ț ș ș ș
existen a numărului de întreprinderi mici peisajul organiza ional. ț ț
Totodată, educa ia, nivelul acesteia i gradul de specializare poate constitui un factor pozitiv ț ș
pentru acei întreprinzători care se lansează în noi afaceri, având o pregărire mai bună în domeniu.
F. Rolul institu iilor de sprijin ț
În categoria acestor institu ii sunt incluse: familia, sistemul educa ional, sistemul economic, ț ț
sistemu l politic i sistemul juridic. ș ș
Analizând latura cererii se constată o serie de institu ii financiare sau de altă natură, precum i ț ș
anumite politici guvernamentale care vizează abolirea reglementărilor privitoare la intrarea pe pia ă a ț
noilor firme i la privatizarea companiilor prestatoare de servicii. ș
Astfel, la nivelul Uniunii Europene se urmăre te facilitarea elementelor care favorizează ș
lărgirea sectorului privat, eleborându-se în acest sens reglementări fiscale i de protec ie socială mai ș ț
favorabile noilor întreprinzători (antreprenori).
Analizând oferta se constată că institu iile de sprijin, men ionate anterior, stimulează ț ț
posibilită ile i preferin ele întreprinzătorilor. ț ș ț
Pot fi men ionate numeroase cazuri de institu ii care au elaborat planuri specifice pentru a ț ț
stimula antreprenoriatul.
- 8 -
Trăsăturile antreprenoriale (McClelland)
Activitatea antreprenorială este în primul rând un atribut al individului. Orice iniţiativă
antreprenorială, finalizată prin crearea sau dezvoltarea unei afaceri se reduce în cele din urmă la o
persoană care este în cazul cel mai simplu iniţiator. Spiritul antreprenorial poate fi în consecinţă
promovat prin identificarea şi dezvoltarea competenţelor antreprenoriale ale persoanelor. O sursă a
acestei metodologii provine din studiile motivaţionale ale psihologului David McClelland. Acesta a
identificat trei mari nevoi umane:
- de realizare
- de afiliere
- de putere.
Acestea stau la baza comportamentului uman, inclusiv antreprenorial. În opinia sa aspectul
motivaţional este esenţial în activitatea antreprenorială, comportamentul antreprenorial fiind
determinat de necesitatea de realizare personală. Pornind de la cele 3 nevoi umane McClelland a
identificat 10 competenţe antreprenoriale personale care definesc si sunt necesare unui bun
antreprenor:
(1) iniţiativa şi identificarea oportunităţilor;
(2); căutarea informaţiilor
(3) stabilirea scopului/obiectivelor;
(4) planificare şi monitorizare sistematică;
(5) asumarea riscului;
(6) persistenţă;
(7) eficienţă şi eficacitate
(8); angajamentul faţă de contractul semnat
(9) independenţă şi încredere de sine; şi
(10) putere
Concluzia lui McClelland este că prin autoevaluarea acestor competenţe şi prin exersarea lor continua
profilul antreprenorial al unei persoane se poate perfecţiona.
Identificarea si dezvoltarea a 10 competente antreprenoriale
1. Iniţiativă şi căutarea oportunităţilor
Cauta si descopera oportunitatile de pe piata, fara a astepta sa fie constrans de competitori.
2. Căutarea informaţiei
Cauta personal informatii de pe piata (clienţi, furnizori şi competitori) si de la experti pe domenii
tehnice, economice si financiare
3. Stabilire obiectivelor
Elaboreaza obiective relevante/provocatoare pe plan personal pe termen lung si scurt
4. Planificare şi monitorizare sistematică
Elaboreaza si revizuieste planuri detaliate de actiune, utilizand feedback atat de pe piata cat si din
informatiile interne de gestiune
5. Asumarea unor riscuri calculate
Evalueaza riscurile, actioneaza pentru reducerea lor astfel incat sa isi asume doar riscuri moderate.
6. Persistenţa
Actioneaza cu rabdare pentru depasirea obstacolelor asumand personal responsabilitatea pentru
atingerea obiectivelor.
- 9 -
7. Eficienţă şi calitate
Reuseste sa implementeze metode/proceduri pentru a face lucrurile repede, bine şi cu costuri mai
mici astfel incat sa indeplineasca sau chiar depaseasca standardele calitative
8. Îndeplinirea angajamentelor
Este dispus sa faca eforturi si sacrificii personale, si chiar sa lucreze alaturi sau in locul angajatilor,
pentru a indeplini la timp angajamentele
9. Independenţă şi încredere în sine
Este o persoana independenta faţă de reguli şi/sau controlul altora, are încredere în abilitatea sa de a
duce la sfarşit o sarcină dificilă sau de a face faţă unei provocări.
10. Putere
Este capabil de persuasiunea celor din jur, avand si dezvoltand permanent reteaua de contacte de
afaceri.
Şase teme dominante ale profilului antreprenorial
Şase teme dominante – atitudini şi comportamente dorite şi care pot fi modelate
Temă Atitudine sau comportament
Angajament şi
determinare
– Tenacitate şi hotărâre
– Disciplină
– Persistenţă în rezolvarea problemelor
– Dorinţa de a-şi asuma sacrificiu personal
– Imersiune totală
Obsesia oportunitatii
– Detinerea unor cunoştinţe detaliate despre nevoile clienţilor
– Ghidat de piată
– Obsedat de crearea de valoare
Toleranţă la risc,
ambiguitate şi
incertitudine
– Asumarea unor riscuri calculate
– Minimizarea riscului
– Împărtăşirea riscului
– Toleranţă la incertitudine şi la lipsa de structură
– Toleranţă la stres şi conflict
– Abilitatea de a rezolva probleme şi de a integra soluţii
Creativitate, încredere
în sine şi abilitatea de
a se adapta
– Neconvenţional, lipsit de prejudecăţi, gândire deschisă
– Neliniştit cu status quo
– Abilitatea de a se adapta
– Abilitatea de a învăţa
– Nu există teama de eşec
– Abilitatea de a conceptualiza şi “sudoare pentru detalii” (minte
elicopter)
Motivaţia de a excela
– Orientare spre obiective şi rezultate
– Motivat de a realizări şi de creştere/dezvoltare
– Nevoie scăzută pentru statut şi putere
– Sprijinire impersonală faţă de concurenţă
– Conştient de punctele forte şi punctele slabe
– Capacitatea de avea o imagine de perspectivă
– Simţul umorului
Leadership – Initiator
- 10 -
– Integritate şi încredere
– Răbdare
– Constructor de ehipe
– Experienţă
– Nu e lup de mare solitar
Angajament şi determinare
Angajamentul şi determinarea sunt consideraţi cei mai importanţi dintre toţi factorii. Cu ajutorul
angajamentului şi determinării un antreprenor poate depăşi obstacole incredibile şi de asemenea
poate compensa alte puncte slabe.
Angajament total este recomandat de aproape toate afacerile antreprenoriale. Aproape fără excepţie,
antreprenorii trăiesc sub presiuni imense şi constante - în primul rand pentru ca firmele lor să
supravieţuiască începutului, apoi pentru acestea să rămană în viaţă, şi în final pentru ca acestea să se
dezvolte. O afacere nouă necesită prima prioritate din timpul antreprenorului, din emoţiile lui, şi din
loialitatea lui. Astfel, consecinta pentru angajament şi determinare este de obicei sacrificiul personal.
Angajamentul unui antreprenor poate fi măsurat în mai multe feluri - prin disponibilitatea să
investească o porţiune substanţială din venitul lui sau ei net în afacere, prin disponibilitatea să
renunţe la salariu din moment ce el sau ea va deţine o parte mare din afacere, şi prin alte mari
sacrificii în stilul de viaţă şi circumstanţele familiale.
Antreprenorii care clădesc cu succes noi întreprinderi doresc să depăşească obstacolele, să rezolve
problemele, şi să finalizeze sarcinile, şi sunt disciplinaţi, stăruitori, şi persistenţi în rezolvarea
problemelor şi în efectuarea altor sarcini. Ei nu sunt intimidaţi de situaţii dificile şi, de fapt, par să
vadă că imposibilul durează doar un pic mai mult. Dar, ei nu sunt nici fără scop nici temerari în
atacul lor nesfârşit spre o problemă sau obstacol care poate să împiedice afacerea lor. Dacă o sarcină
este nerezolvabilă, un antreprenor va renunţa de fapt mai repede ca şi alţii. Cei mai mulţi cercetători
sunt de acord cu opinia că, în timp ce antreprenorii sunt extrem de persistenţi, ei sunt şi realişti în
recunoaşterea a ceea ce pot sau nu pot face, şi unde ei pot obtine ajutor în rezolvarea unei sarcini
dificile dar necesare.
Obsesia oportunităţii
Obsesia antreprenorilor este manifestată prin imersiune totală în oportunitate. Ei sunt intim familiari
cu industriile lor, clienţii, şi competiţia. Această obsesie faţă de oportunitate este ceea ce ghidează
modul in care un antreprenor abordează lucrurile importante. Este de observat cum caracteristicile
chinezeşti pentru probleme şi crize, când sunt combinate, înseamnă oportunitate.
Toleranţa faţă de risc, ambiguitate, şi incertitudine.
Din moment ce ratele mari de schimbare şi nivelurile mari de risc, ambiguitate, şi incertitudine sunt
aproape o certitudine, antreprenorii de succes tolerează riscul, ambiguitatea, şi incertitudinea.
Antreprenorii riscă bani şi mult mai mult decât atât – reputaţia. Antreprenorii de succes nu sunt
jucători de noroc; ei îşi asumă riscuri calculate. Ca şi paraşutistul, ei sunt dispuşi să îşi asume riscuri;
totuşi, decizând astfel, ei calculează riscul cu grijă şi în dedtaliu şi fac tot posibilul să întoarcă şansele
în favoarea lor. Antreprenorii in determina si pe alţii să împartă riscurile financiare şi de afaceri
împreună cu ei. Partenerii pun bani şi pun reputaţia lor în joc; la fel şi investitorii; creditorii se
alătură; la fel şi clienţii care plătesc în avans şi furnizorii care oferă mărfuri în avans.
Antreprenorii tolerează de asemenea ambiguitatea şi incertitudinea şi se simt confortabili cu situatii
conflictuale. Întreabă pe cineva care lucrează într-o companie mare cât de sigur este de faptul că va
primi salariul în această lună, în două luni, în şase luni, şi anul viitor. Invariabil, va spune că este
virtual cert şi că va medita asupra întrebării. Antreprenorii la început au de a face cu exact opusul; s-
ar putea să nu fie un venit la început, şi dacă este, este, doar o întârziere de mai putin de 90 de zile ar
fi chiar o excepţie. Ca lucrurile să fie mai rele, lipsa de organizare, structurare, şi ordine sunt un stil
- 11 -
de viaţă. Schimbările constante introduc ambiguitatea şi stresul în fiecare parte al întreprinderii.
Slujbele sunt nedefinite şi în continuă schimbare, clienţii sunt noi, colegii noi, şi întoarcerile şi
surprizele sunt inevitabile. Şi parcă niciodată nu este destul timp.
Creativitate, încredere în sine, şi abilitate de adaptare.
Nivelurile ridicate de incertitudine şi viteza de schimbare foarte rapidă care caracterizează afacerile
noi necesită forme de organizare foarte adaptive şi fluide. O organizaţie care poate să răspundă
repede şi efectiv este o necesitate.
Antreprenorii de succes cred în ei înşişi. Ei cred că realizările lor sunt sub controlul şi influenţa lor şi
că pot afecta rezultatul. Antreprenorii de succes au abilitatea de a vedea şi de a “ îndulci detaliile” şi
de asemenea să conceptualizeze. Sunt nesatisfăcuţi de status quo şi sunt iniţiatori neliniştiţi.
Antreprenorul a fost văzut ca independent, ca un inovator cu încredere de sine, şi campionul
(ocazional nelegiuitul) al economiei libere, de pia ă. Cercetările moderne au rafinat considerabil ț
modul de abordare al încrederii de sine. Există un acord larg răspândit între cercetători şi practicanţi,
deopotrivă, că antreprenorii eficace caută în mod active şi preiau iniţiativa. Ei sunt dispu I să se pună ș
în situaţii unde sunt personal responsabili pentru succesul sau eşecul operaţiunii. Le place să aiba
iniţiativa în rezolvarea unei probleme sau în umplerea golului unde nu există nici un leadership. De
asemenea le plac situaţiile unde impactul personal asupra problemelor poate fi măsurat. Aceasta este
natura orientată spre actiune a antreprenorului.
Antreprenorii de succes sunt adaptivi şi rezistenţi. Ei au o dorinţă nestăvilită de a şti cât de bine se
descurcă. Realizează faptul că, pentru a ştii cât de bine se descurcă şi cum să îşi îmbunătăţească
performanţa, ei au nevoie să caute şi să utilizeze feedbackul. Căutarea şi utilizarea feedbackului este
de asemenea cheia obiceiului de a învăţa din greşeli, şi de a răspunde la evenimente neaşteptate. Din
aceleaşi motive, aceşti antreprenori adesea sunt descrişi ca şi ascultători excelenţi şi care învaţă
repede.
Antreprenorii nu se tem de eşec; dimpotrivă, ei sunt mai axaţi spre reuşită. Oamenii care se tem de
eşec vor neutraliza orice motivaţie de realizare ar putea avea. Ei se vor angaja într-o sarcină uşoară,
unde şansa de eşec este foarte mică, sau, într-o situaţie dificilă, unde nu pot fi găsiţi responsabili dacă
nu reuşesc.
Antreprenorii de succes au abilitatea de a folosi experienţele eşecurilor ca un mod de învăţare şi de
mai bună înţelegere, nu numai rolurile lor dar şi rolurile altora, în cauzarea eşecului pentru a evita
probleme similare în viitor. Este o vorbă veche asupra efectului pe care văcarul care nu a fost
niciodată aruncat de pe cal fără îndoială nu a călărit prea mult! Invăţarea prin procesul iterativ de
încercare-eroare este esentială pentru finalitatea de a deveni un antreprenor de succes deşi aduce
obstacole serioase şi dezamăgiri, care toate sunt parte integrantă a procesului de învăţare.
Motivare spre a excela
Antreprenorii de success sunt motivaţi să exceleze. Antreprenorii sunt cei care preferă să înceapă
singuri activităţi, care apar conduşi de o dorinţă puternică de a concureza cu standardele impuse de ei
înşişi şi să urmeze şi să atingă ţeluri competitive. Această dorinţă de a realiza a fost bine stabilită în
studiile despre antreprenori (McClelland şi Atkinson despre motivare în anii 1950 şi 1960).
Urmărirea provocării inerente unui început şi răspunderea într-un mod pozitiv la acveasta, este
echivalentă motivatiei de a realiza.
Invers, aceşti antreprenori au o dorinţă scăzută faţă de statut şi putere, şi extrag motivarea personală
din competiţie şi emoţia creării şi construirii de întreprinderi. Sunt conduşi ma mult de o sete pentru
realizare, decât pentru statut şi putere. In mod ironic, realizările lor, în special dacă sunt foarte
realizaţi, le dau putere. Dar este important să recunoaştem faptul că puterea şi statutul sunt un rezultat
al activităţilor lor şi nu o motivatie.
Stabilirea unor ţeluri înalte dar tangibile permit antreprenorilor să îşi concentreze energiile, să fie
foarte selectivi în sortarea oportunităţilor, şi să ştie la ce să spună nu. Existenţa ţelurilor şi direcţiei
ajută de asemenea să găsească priorităţile şi furnizează o măsură a modului în care reuşesc. Existenţa
unui sistem de măsură obiectiv, profituri, vânzări, sau preţul acţiunilor, este de asemenea importantă.
- 12 -
Leadership.
Antreprenorii de succes sunt experimentati, având inclusiv cunoştiinţe detaliate despre tehnologie şi
piaţa în care vor concura, au abilităţi generale de management, şi au dovezi cu privire la reusitele
trecute. Ei sunt genul de oameni care incep o activitate singuri şi au capacitate de autocontrol.
Ei sunt lideri răbdători, capabili să instaleze viziuni tangibile şi să conducă pe termen lung.
Antreprenorul este în acelaşi timp un executant dar şi un vizionar. Viziunea clădirii unei întreprinderi
care va contribui cu ceva de durată şi relevant, în timp ce realizarea unui câştig de capital necesită
răbdare pentru a persista asupra sarcinii pentru 5 până la 10 ani sau mai mulţi. Există printre
antreprenorii de succes o capacitate bine dezvoltată în exercitarea influenţei fără o putere formală.
Aceste persoane sunt adepte ale soluţionării conflictelor. Ştiu când să folosească logica şi când să
convingă, când să facă o concesie, şi când să ceară una. Pentru a conduce o afacere de succes, un
antreprenor învaţă să se înţeleagă cu oameni cu interese diferite, adeseori cu ţinte conflictuale –
clientul, furnizorul, finanţatorul, creditorul, ca şi cu partenerii şi cu alţii din interior. Succesul vine
când antreprenorul este un intermediar, un negociator în loc de dictator.
Antreprenorii de succes sunt persoane care oferă sprijin şi un sunt competitive în relaţiile
interpersonale. Când antreprenorul are o dorinţă arzătoare de a controla, inflenţa, şi de a obţine putere
peste alţii, sau unde el sau ea are o dorinţă lacomă pentru a distruge un asociat, aproape cu siguranţă
afacerea va avea probleme.
Un stil de management dictatorial şi dominant face foarte dificilă atragerea şi să păstrarea oamenilor
care aspiră spre realizare, responsabilitate, şi rezultat.
Cap. 2 Identificarea şi analiza oportunităţilor.
Oportunitatile de afaceri sunt domenii de necesitate şi interes a cumpărătorilor care oferă cu o
probabilitate mare posibilitatea obţinerii de profit prin satisfacerea acelei necesităţi. Atractivitatea
unei oportunităti depinde: de numărul de cumpărători potentiali, de puterea lor de cumpărare, de
dorinta lor de cumpărare, şi aşa mai departe. O oportunitate îşi face aparitia dacă un antreprenor
găseşte un grup suficient de mare, ale cărui necesităti n-au fost încă satisfăcute. De exemplu oamenii
doreau servicii fast-food, costuri scăzute, mâncare gustoasă si asa a aparut McDonald's.
Care sunt principalele surse de oportunităţi de afaceri?
Furnizarea unui produs care se găseşte greu pe piaţă
Când ceva nu se găseşte, când cumpărătorii stau la coadă ca să-I cumpere, există oportunitatea unei
afaceri. Această situatie cere relativ puţin spirit antreprenorial întrucât oportunitatea este evidentă. De
exemplu în timpul războiului multe bunuri se găsesc cu dificultate. Antreprenorii pot profita la
maximum de această oportunitate, pot inclusiv să ridice preturile. Un alt exemplu este perioada care
urmează unor evenimente deosebite - dezastre naturale (cutremure, inundatiile, etc.) sau evenimente
sociale si politice (revolte, schimbări de regim politic, etc.).
Furnizarea unui produs sau serviciu deja existent, într-un mod superior
Oportunităţi de afaceri pot furniza şi îmbunătăţirile produselor existente. Pot fi folosite pentru
identificarea acestora mai multe metode: metoda detectării de probleme, metoda ideală şi metoda
lanţului de consum.
Metoda detectării de probleme. Există multe bunuri şi servicii de care clienţii nu sunt mulţumiţi.
Identificarea surselor acestor nemulţumiri şi corectarea lor poate constitui punctul de plecare pentru o
- 13 -
afacere de succes. Oamenii care folosesc produsul sau serviciul respectiv sunt întrebaţi ce nu le place
şi ce ar pute fi îmbunătăţit. Printre răspunsurile ce ar putea fi obţinute se numără:
– Maşina mea consumă prea mult.
– Nu-mi place să stau la ccoada pentru a plăti facturi.
– Personalul hotelului este neprofesionist.
Toate răspunsurile sugerează oportunităţi de afaceri. De exemplu, un astfel de răspuns i-a făcut pe
cei de la Magnavox să adauge un buton la televizoarele lor, pe care proprietarul poate apăsa, pentru
ca telecomanda să înceapă să bâzâie de pe unde se pierduse.
Metoda ideală. Această metodă constă în chestionarea potenţialilor clienţi cu privire la varianta
ideală a produsului sau serviciului în cauză. Uneori caracteristicile considerate ideale pot fi relativ
uşor realizate. Desigur dorinţele pot fi aparent contradictorii: o maşină puternică dar care consumă
puţin, limente sănătoase dar care pot fi conservate o lungă perioadă de timp, etc.
Metoda lanţului de consum. Această metodă constă în identificarea paşilor pe care clienţii îi fac
pentru achizitionarea, folosirea şi renuntarea la produs. Poate fi realizată o hartă a "lantului de
consum" care oferă indicii cu privire la noi combinaţii de produse, servicii sau avantaje pentru clienţi.
Crearea unui produs sau serviciu nou.
Aceasta reprezintă principala provocare a antreprenorului. Idei de produse sau servicii noi pot fi
obţinute prin monitorizarea permanentă a pieţei, a tendinţelor sociale, demografice, economice,
legislative, etc.
Piata poate fi imaginata ca fiind de doua tipuri descrise ca două feluri de oceane: unele roşii, celelalte
albastre. Oceanele roşii reprezintă toate domeniile de activitate existente, respectiv piaţa cunoscută.
În oceanele roşii, limitele fiecărei activităţi economice sunt definite şi acceptate, iar regulile
concurenţiale ale jocului sunt cunoscute. În această situaţie, companiile încearcă să-şi surclaseze
rivalii, pentru a acapara o porţiune mai mare din cererea existentă şi în mod metaforic concurenţa
dură „însângerează” oceanele.
Oceanele albastre semnifică toate domeniile care astăzi încă nu există respectiv o piaţă
ipotetica, necunoscută. În oceanele albastre cererea trebuie creată. Cu toate că unele oceane albastre
sunt create foarte departe de limitele domeniilor existente, cele mai multe se ivesc din cadrul
oceanelor roşii prin extinderea graniţelor activităţilor existente.
Ceea ce îi separă în mod vizibil pe învingători de învinşi — când vine vorba de crearea oceanelor
albastre — este abordarea strategică.
Creatorii oceanelor albastre nu îşi iau concurenţa ca reper ci se bazează pe o logică strategică diferită,
denumită inovaţie de valoare.
Inovaţia de valoare pune accent, în mod egal, pe valoare şi pe inovaţie. Valoarea fără inovaţie tinde
spre crearea de valoare fără a evidenţia compania în cadrul pieţei. Inovaţia fără valoare tinde spre
tehnologizare exagerată sau pionierat, depasind ceea ce sunt cumpărătorii pregătiţi să accepte şi să
plătească. În acest sens, este important să facem diferenţa între inovaţia de valoare şi opusul acesteia,
adică inovaţia tehnologică şi pionieratul pe piaţă.
Inovaţia de valoare apare atunci când companiile combină inovaţia cu utilitatea, preţul şi nivelul
costului. Astfel prin eliminarea sau reducerea unor factori inutili din zonele de competitie intre
jucătorii de pe piaţă costul se poate reduce iar prin includerea şi dezvoltarea unor elemente care nu au
mai fost oferite niciodată în domeniul respectiv valoarea oferită cumpărătorului poate creşte.
Cap. 3 Strategii de marketing.
- 14 -
Marketingul este definit ca ştiinta şi arta găsirii, păstrării şi creşterii cumpărătorilor profitabili. În zilele
noastre, companiile pun mai putin accentul pe găsirea cumpărătorilor şi mai mult pe păstrarea şi cultivarea lor.
Deoarece tot mai multe companii se pricep foarte bine să îi satisfacă şi să îi păstreze pe cumpărători, va deveni
din ce în ce mai greu ca o companie să găsească un cumpărător nou sau să-i facă pe cumpărătorii altora să
renunte la vechile companii. Prin urmare, companiile trebuie să pună accentul pe crearea fidelitătii
cumpărătorului.
Iată câteva întrebări la care ar fi bine să vă gânditi:
1. Cum găseşte compania dvs. cumpărători noi? Prin intermediul fortei de vânzare? Sau compania şi-a asumat
responsabilitatea de a-i găsi pe potentialii cumpărători şi de a-i transforma în clienti, în mod eficient?
2. Oamenii de vânzări sunt educati dupa formula AIDA (atentie, interes,dorintă, actiune), formula SPIN
(situatie, problemă, implicare, necesitate)sau după alte metode? Credeti că ar fi cazul să abordati altfel
educarea fortei de vânzare, pentru a o face mai eficientă cu clientii zilelor noastre?
3. Compania dvs. a analizat costurile de achizitie a cumpărătorului şi le-a comparat cu profiturile de pe urma
unui contract pe viată cu cumpărătorul? Cum arată? Ce paşi ar trebui intreprinşi pentru a imbunătăti raportul
dintre costurile de achizitie a cumpărătorului şi profiturile de pe urma unui contract pe viată cu cumpărătorul?
4. Vă considerati cumpărătorii doar cumpărători sau ii considerati clienti, avocati, membri, chiar parteneri? Puteti
să transformati toti cumpărătorii sau măcar pe cei mai valoroşi in "parteneri"? Vă incurajati cumpărătorii să
vorbească despre compania dvs. ? Ce programe aveti pentru Incurajarea cross-selling-ului şi up-selling-ului?
Cum puteti imbunătăti aceste programe?
6. Măsurati profitabilitatea cumpărătorilor dvs. individuali? Ce procent din cumpărătorii dvs. sunt profitabili?
Cum vă ocupati de ei? Cum ar trebui să vă ocupati de ei?
SCOPURILE. Obiectivele trebuie cataloga te pe scopuri măsurabile şi acestea din urmă vor face posibile o
orientare şi un control mai bune. Un scop cere stabilirea unei magnitudini şi a unei date ţintă de realizare.
Astfel, obiectivul "măriţi cota de piaţă" se poate transforma în scopul "creşteţi cota de piaţă de la 20% la 25%,
până la terminarea acestui an fiscal."
Managerul trebuie să acorde maximum de atenţie scopurilor stabilite de conducere. De exemplu, o
corporaţie ar putea dori să-şi crească profiturile de la 10% la 12% şi, după alte calcule, această cerinţă ar putea
presupune ca un anume produs să-şi mărească vânzările cu 10%, iar profiturile cu cel puţin 6%.
Probleme cu care se confruntă o companie
1. Costurile principalului nostru competitor sunt cu 15% mai mici decât ale noastre. Cum putem reduce
diferenta de cost?
2. Avantajul nostru competitiv curent s-a evaporat. Ce avantaj competitiv nou putem căuta? Viteza?
Caracteristicile? Garantiile?
3. Avem o bază de date mai bună decât cea a competitorilor dar foarte costisitoare şi nu o folosim la întreaga
sa capacitate. Cum putem valorifica mai bine baza noastră de date?
4. Dealerii noştri cer tot mai multe reduceri, care ne-ar conduce la un câştig foarte mic. E momentul să ne
gândim să renuntăm la dealerii noştri şi să începem să vindem direct către cumpărătorii noştri?
5. Clientii noştri ne părăsesc în număr tot mai mare. Ce politici ar trebui urmate, pentru a mări satisfactia şi
păstrarea clientilor?
Marketingul eficient începe cu cercetarea de piaţă, CP. Aceasta va conduce la descoperirea unor segmente
de piaţă diferite, S, compuse din cumpărători cu diverse necesităţi. Compania ar trebui să fie atât de înţeleaptă
încât să îşi ia drept ţintă, T, acele segmente pe care le-ar putea satisface în mod superior. Pentru fiecare
segment ţintă compania va trebui să poziţioneze, P, produsul, în aşa fel încât publicul ţintă să poată aprecia în
ce mod oferta lor diferă de cea a competitorilor. STP reprezintă felul strategic de gândire al companiei. Apoi
compania îşi dezvoltă mixul său strategic de marketing, MM, constând din mixul între deciziile privind
produsul, preţul, plasamentul şi promovarea acestuia. După aceea, compania implementează, 1, mixul de
marketing. În final compania foloseste măsuri de control C pentru a monitoriza şi evalua razultatele şi pentru
a-şi imbunătăţi strategiile STP şi tacticile MM.
Cercetarea
Cercetarea pieţei este punctul de plecare în marketing. Fără cercetare, o companie intră pe piaţă ca şi legată la
ochi. Se cunoaşte povestea despre un producător de pantofi din Hong Kong care s-a întrebat dacă există vreo
piaţă pentru pantofii lui pe o insulă îndepărtată din Pacificul de Sud. El trimite un om care să ia comenzi de pe
insulă şi acesta, după o examinare rapidă, îi transmite: "Oamenii de aici nu poartă pantofi. Nu există aici piaţă
- 15 -
pentru noi". Neconvins, producătorul nostru din Hong Kong trimite pe insulă un om de vânzări. Acesta îi
transmite: "Oamenii de aici nu poartă pantofi. Am avea o piaţă extraordinară", Temându-se că agentul său de
vânzări s-ar fi putut lăsa copleşit la vederea atâtor picioare goale, producătorul nostru trimite o a treia
persoană, de data asta un om de marketing. Acesta merge şi ia interviuri, ca un profesionist, şefului tribului şi
câtorva dintre băştinaşi şi apoi îi transmite producătorului:
"Oamenii de aici nu poartă pantofi. Însă au probleme cu picioarele. I-am arătat şefului tribului cum l-ar ajuta
pantofii noştri pe el şi pe oamenii lui să nu mai aibă probleme cu picioarele. A reactionat plin de entuziasm. El
estimează că 70% din oamenii lui vor cumpăra pantofi cu 10 dolari perechea. Vom vinde probabil 5000 de
perechi în primul an. Ca să aducem pantofii pe insulă şi să creăm o retea de distributie vom avea costuri de 6
dolari pe pereche. Vom scoate 20000 de dolari în primul an, ceea ce, ţinând cont de investitia făcută, ne va da
o rată de profit de 20%, adică mai mult decât rata noastră normală de profit de 15%. Şi asta fără să punem la
socoteală viitoarele noastre câştiguri, ca urmare a intrării pe această piată. Recomandarea mea e să-i dăm
drumul".
După cum arată acest exemplu, marketingul de calitate implică o cercetare atentă a pietei şi pregătirea unor
estimări financiare bazate pe o strategie propusă care să indice dacă profiturile vor fi la înălţimea obiectivelor
financiare ale companiei.
Cercetarea va ajuta o companie să recunoască faptul că toti cumpărătorii de pe o piaţă diferă din punctul de
vedere al necesităţilor, percepţiilor şi preferinţelor. Femeile vor avea nevoi de alţi pantofi decât bărbatii,
oamenii cu mai multă greutate vor cere alti pantofi decât oamenii slabi. Iar când luăm în calcul şi moda pe
piaţa de pantofi, preferinţele se vor diferenţia şi mai tare, ca urmare a veniturilor, educaţiei şi gusturilor
diferite.
Segmentarea, stabilirea pieţei ţintă şi poziţionarea-marketingul strategic.
Câtă vreme munca de cercetare descoperă câteva segmente de cumpărători, managementul trebuie să decidă
pe care din ele să le aleagă. Ar trebui să ţintească spre acele segmente unde să poată ajunge la performante
superioare. Conducerea poate alege fiecare segment cu mai multă înţelepciune dacă verifică şi competentele
dar şi cerinţele segmentului respectiv.
Apoi, compania trebuie să-şi poziţioneze oferta, să facă astfel încât cumpărătorii ţintă să cunoască
beneficiile-cheie oferite. Volvo a ocupat pozitia de cea mai sigură maşină, pe care o întăreşte prin aspectul
maşinii, teste, publicitate, şi aşa mai departe. Poziţionarea se referă la implantarea beneficiilor şi diferenţierilor
ofertei lor în mintea cumpărătorilor.
Pe lângă aceste beneficii, oamenii din vânzări vor prezenta şi alte motivaţii pentru cumpărarea produsului
lor potenţialilor cumpărători. Un brand nu este poziţionat doar pe un atribut sau pe un beneficiu central. El are
o poziţionare mai largă. Această poziţionare maximă se numeşte declaraţia de valoare a brandului. Ea
înseamnă de fapt răspunsul cumpărătorului la întrebarea "De ce să cumpăr acest brand?". Poziţionarea valorică
a lui Volvo nu include doar noţiunea de siguranţă, ci şi pe cea de durabilitate, spaţiu şi stil, împreună cu un
preţ care sună corect, văzut prin comparaţie cu beneficiile acordate.
Mixul de marketing
Oamenii de marketing ai unei companii trebuie să-şi îndrepte apoi atenţia spre scena marketingului tactic,
pentru a stabili setul de instrumente ale mixului de marketing (MM), care va sustine şi va furniza poziţionarea
produsului. Aceste instrumente sunt cunoscute sub denumirea de cei patru P:
. Produsul: Oferta de marketing însăşi, produsul tangibil, cu pachetul său de oferte şi servicii pe care
cumpărătorii le obţin ca urmare a efectuării achiziţiei.
. Preţul: Preţul produsului, împreună cu alte taxe pentru cheltuieli de livrare, garantie, etc.
. Plasamentul: Aranjamentele făcute pentru ca produsul să fie la îndemână şi accesibil pe piaţa ţintă.
. Promovarea: Activităţile de comunicare, precum publicitatea, promovările de vânzări, sistemul de poştă
directă şi publicitatea folosită pentru a informa, convinge sau aminti pieţei ţintă de accesibilitatea şi beneficiile
produsului.
Alegerea strategiei
Acum managerul va crea o strategie pentru a atinge scopurile companiei. Strategia se poate descrie prin şase
- 16 -
componente:
. Piata tină
. Pozitionarea de bază
. Pozitionarea în functie de pret . Declaratia de valoare totală
. Strategia de distributie
. Strategia de comunicare
PIAŢA ŢINTĂ (PŢ). Managerii nu definesc întotdeauna cu atentie piata tintă. Încă mai găsim manageri care
cred că "toată lumea" este piata lor tintă. Poate cei de la Coca-Cola pot spune asta, dar nici măcar ei nu se
adresează bebeluşilor şi recunosc că există grupe de adulti care nu beau Coca-Cola. Un alt exemplu ar putea fi
dat de Sears, care credea că piata lui tintă este toată lumea, pentru că oricine vizitează Sears, măcar ocazional.
Dar sunt mari diferente între vizitele la Sears făcute de familii de oameni ai muncii şi familii de oameni cu mai
multă dare de mână.
Când specifică o piată tintă, managerii ar trebui să facă distinctia între o piată tintă primară, secundară şi
terţ'iară. PŢ primară cuprinde cumpărători care sunt extrem de pregătiti, capabili şi doritori să cumpere. Cea
mai importantă provocare a unei firme este să identifice şi să ajungă la piata tintă primară. PŢ secundară
cuprinde oameni care pot cumpăra, dar nu sunt chiar pregătiti şi dispuşi să o facă. PŢterţiară ar putea să nu
aibă posibilitatea să cumpere în acel moment, dar ar trebui monitorizată, în vederea unei posibile creşteri a
dorinţei de cumpărare.
Uneori, o companie ar putea fi foarte exactă în delimitarea PŢ, ajungând până la numele unor prospeqi şi
cumpărători. Grohmann Engineering, un producător german de maşini care asamblează produse electronice,
şi-a făcut o listă cu treizeci de companii pe care le putea transforma în clienţi pe termen lung. După ce s-a
ocupat cu atentie de ele, Grohmann a reuşit să convingă un număr mare să le devină clienti.
Caracteristicile PŢ ar trebui descrise într-un plan. În cazul produselor de consum, descrierea ar trebui să
contină şi caracteristici demografice (vârstă, sex, venit, opinii). Este folositor, de asemenea, să se specifice
preferintele şi obiceiurile cumpărătorilor, cu privire. la mijloacele de comunicare utilizate şi la magazine1e
vizitate. În final, descrierea ar trebui să contină şi locul de rezidentă al grupului care formează piaţa tintă.
Pentru pietele ţintă care nu sunt interesa te de un produs, ci de afaceri, descrierea PŢ ar trebui să specifice
domeniul de activitate, mărimea companiei, aplicaţiile produsului şi locaţiile la, care compania ţinteşte să
ajungă prin pro. dusele sale. PŢ a afacerilor poate fi. definită în continuare şi din punctul de vedere al
motivaţiilor de cumpărare (preţ, calitate, servicii) pe care le au anumite firme în efectuarea de achiziţii
centralizate sau descentralizate sau cu alte caracteristici.
POZIŢIONAREA DE BAZĂ. Oferta unei companii ar trebui să se centreze pe o idee sau beneficiu de bază.
Volvo îşi centrează oferta pe ideea de siguranţă; IBM pretinde că oferă cele mai bune servicii. Alte companii
s-ar putea concentra pe oferirea a tot ce poate fi mai bun în termeni de calitate, performanţă, încredere,
durabilitate, siguranţă, rapiditate, valoare financiară, preţ redus, prestigiu, design sau stil, uşurinţă în utilizare.
Deşi, în mod normal, un brand se poziţionează pe un singur beneficiu de bază, unele branduri vor face re clamă
pentru două sau mai multe beneficii care, împreună, îi definesc poziţionarea de bază.
POZIŢIONAREA ÎN FUNCŢIE DE PREŢ. Strategia unei firme constă şi în stabilirea unui preţ pe care îl cere,
îI1: relaţie cu beneficiul de bază oferit. Compania ar trebui să aleagă una din poziţionările de preţ următoare:
Mai mult pentru mai mult, Mai mult pentru aceeaşi performanţă, Acelaşi preţ pentru mai puţin, Mai puţin
pentru mult mai puţin, Mai mult pentru mai puţin (vezi pag. 71).
DECLARAŢIA DE VALOARE TOTALĂ. Planul ar trebui să precizeze propunerea de valoare totală a firmei.
Aceasta ar trebui să exprime un răspuns convingător la întrebarea "De ce să cumpăr de la voi?". Prin urmare,
planul ar trebui să descrie beneficiile de bază şi alte caracteristici ale beneficiilor; dar şi de ce, ţinând cont de
preţ, oferta furnizează o valoare totală superioară cumpărătorului. Un client ar trebui să perceapă o valoare
superioară; o companie ar trebui să perceapă o profitabilitate superioară.
STRATEGIA DE DISTRIBUŢIE. Această secţiune descrie strategia de distribuţie a unei companii, în vederea
atingerii pieţei ţintă. Când se gândeşte la următorii câţiva ani, directorul executiv al unei bănci poate hotărî să
construiască alte filiale şi să adauge bancomate (ATM-uri) sau să adauge servicii bancare directe, folosind
telefonul sau computerul.
STRATEGIA DE COMUNICARE. Aici managerul elaborează strategia de comunicare a produsului. Mai
- 17 -
precis, câţi bani ar trebui alocaţi pentru publicitate, promoţii, relaţii publice, forţa de vânzare şi marketingul
direct? De exemplu, publicitatea se concentrează pe construirea imaginii companiei sau pe vânzarea
produselor acesteia? În cazul produselor, publicitatea ar trebui să ţină mai degrabă de un registru raţional sau
emotional?
Managerul ar trebui să recapituleze planul şi să fie sigur că există o consistenţă între piaţa ţintă aleasă,
poziţionarea de bază, poziţionarea preţului, declaraţia de valoare, strategia de distribuţie şi strategia de
comunicare.
Planul de acţiune
Managerul trebuie să transforme apoi scopurile şi strategiile în acţiuni concrete, care să aibă loc la un moment
planificat. Toate planurile trebuie să "degenereze" în muncă. Aceasta înseamnă să stabilească datele pentru
campaniile de publicitate ale companiei, promoţiile de vânzări, participările la târguri comerciale şi lansările
de produse noi. Mai înseamnă şi numirea unor persoane pentru a monitoriza performanţa realizată sau
nerealizată. Acest lucru presupune comunicarea planului de acţiune către toti oamenii importanti implicaţi.
Controlul
Planul trebuie să includă un mecanism de revizuire, de urmărire a îndeplinirii sau neîndeplinirii acţiunilor şi
scopurilor planului. Planurile includ, în mod normal, acţiuni de benchmarking lunare şi trimestriale, în funcţie
de performanţele măsurate. Când scopurile nu sunt atinse, managerul trebuie să facă nişte corecţii pentru a
schimba anumite actiuni, strategii, piete ţintă sau subscopuri. De exemplu, managerii vor anula în mod
frecvent campanii de publicitate planificate pentru ultimul trimestru, dacă profitul prevăzut nu este obtinut.
Managerul ar putea presupune că publicitatea nu are efectul scontat şi că, în consecintă, poate economisi ceva
bani şi creşte câştigurile curente. Această măsură, desigur, poate conduce la suboptimizări pe termen lung, dar
e o practică obişnuită.
- 18 -
Cap. 4 Strategia antreprenoriala.
4.1 Elaborarea strategiei antreprenoriale.
Problema care se pune este cum anume reuşeşti pe piata. Pentru a analiza acest lucru
elaboram o diagrama strategica.
Diagrama strategică
Cadrul de acţiune al strategiei: Creare
Eliminare
Reducere
Creştere
Care sunt factorii care ar trebui creaţi (pe care industria nu i-a oferit niciodată)
Care sunt factorii consideraţi necesari de industrie, dar care trebuie eliminaţi
Care sunt factorii care ar trebui reduşi sub standardele industriei
Care sunt factorii care ar trebui crescuţi peste standardele industriei
Matricea eliminare-diminuare-dezvoltare-creare aduce avantaje imediate:
Determină companiile să urmărească, simultan, atât diferenţierea de concurenţă, cât şi scăderea
costurilor, în copul desfiinţării raportului valoare/cost.
Trage imediat un semnal de alarmă acelor companii concentrate numai asupra dezvoltării şi creării
şi care, în consecinţă, îşi încarcă structura costului şi adesea îşi supratehnologizează produsele si
serviciile oferite cumpărătorilor — o stare de fapt existentă în multe companii.
Este uşor de înţeles de către managerii de la orice nivel, ducând la un mai mare grad de implicare a
acestora în aplicarea sa.
- 19 -
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Pret Terminologie Marketing Calitate prin
vechime
Prestigiul
podgoriei
Sofisticarea
gustului
Gama
sortimentala
Piata premium Piata economic
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Pret Terminologie Marketing Calitate prin
vechime
Prestigiul
podgoriei
Sof isticarea
gustului
Gama
sortimentala
Usor de baut Usor de ales Veselie si
aventura
Piata premium Piata economic Competitor BOS
Caracteristicile unei bune strategii
1. Concentrare (FOCUS)
Concentrare asupra unui număr limitat de factori.
2. Divergenţă
Diferenţiere faţă de competitori – curba valorii diferă faţă de curba celorlalte firme
3. Moto (extras din declaraţia de misiune)
O propoziţie care sintetizează oferta firmei şi are o nuanţă persuasivă.
4.2 Strategiile de dezvoltare si riscurile afacerii.
Cum îşi pot maximiza companiile, în mod sistematic, oportunităţile, minimizând în acelaşi timp
riscurile?
Trasarea unor noi granite ale pietei - modalităţile prin care puteţi crea
sistematic zone de piaţă necontestate între diverse ramuri economice
cum să determinaţi concurenţa să devină irelevantă, prin traversarea a şase graniţe
convenţionale impuse de competiţie, pentru ca, în final, să deschideţi oceane
albastre importante din punct de vedere comercial. Cele şase căi se concentrează
asupra următoarelor aspecte: domenii alternative, grupuri strategice, alte
segmente de clienţi, produse şi servicii complementare, orientarea func-ţional-
emoţională a unui domeniu, şi chiar timpuri viitoare.
riscul căutării
Imaginea de ansamblu - cum să concepeţi procesul de planificare strategică a
companiei pentru a trece dincolo de îmbunătăţiri şi dezvoltări, creând o inovaţie
de valoare. Vă prezintă o alternativă la actualul proces de planificare, criticat
adesea ca fiind un simplu exerciţiu cifric ce blochează companiile, astfel încât
acestea nu pot face decât simple îmbunătăţiri ale ofertei.
Folosind o abordare vizuală, care vă ajută să vă concentraţi asupra imaginii de
ansamblu în loc să vă afunde în cifre şi teorii, acest capitol vă propune un proces
de planificare în patru paşi, prin care puteţi concepe o strategie capabilă să creeze
şi să stăpânească oportunităţile existente în cadrul oceanului albastru.
riscul planificării
Depasirea cererii existente - cum să maximizaţi dimensiunea oceanului, în
scopul de a crea o cerere maximă pe noua piaţă,
se pune sub semnul întrebării practica tradiţională a ofertelor specializate pe
segmente de consumatori, concepute în scopul adaptării la preferinţele clienţilor
existenţi, practică care se soldează adesea cu nişte pieţe ţintă din ce în ce mai
mici.cum să agregaţi cererea, neconcentrându-vă asupra diferenţelor care separă
clienţii, ci răspunzând acelor caracteristici importante pe care le au non-
consumatorii, astfel încât să maximizaţi dimensiunea oceanului albastru creat şi a
cererii declanşate
riscul cuantificării
- 20 -
Respectarea criteriilor strategice - modul de elaborare a unei strategii prin care
să reuşiţi nu doar realizarea unui salt în valoarea oferită masei de cumpărători, ci
şi construirea unui model viabil de afaceri, care să-şi genereze şi să-şi menţină o
creştere profitabilă. Vă arată cum să vă asiguraţi că firma dumneavoastră clădeşte
un model de afaceri care să beneficieze de oceanul albastru pe care 1-a creat.
leagă între ele secvenţele prin care ar trebui creată o strategie, astfel încât să fiţi
siguri că atât dumneavoastră, cât şi consumatorii veţi avea de câştigat pe măsură
ce creaţi noul teritoriu de afaceri. O asemenea strategie respectă criterii precum
utilitatea, preţul, costul şi maniera de receptare a ofertei.
riscul modelului
de afaceri
Depasirea obstacolelor organizationale - cum pot managerii să mobilizeze o
organizaţie pentru a depăşi principalele obstacole de care se loveşte aceasta şi
care blochează implementarea strategiei oceanului albastru.
modul în care liderii şi managerii deopotrivă pot trece peste obstacolele cognitive,
insuficienţa resurselor, lipsa motivaţiei şi impedimentele politice, în ciuda
timpului şi a resurselor limitate de care dispun în cazul aplicării strategiei
oceanului albastru.
riscul
organizaţional
Corelarea aplicării concrete a strategiei cu procesul de elaborare a acesteia
astfel încât oamenii să fie motivaţi să acţioneze în sensul dorit şi să aplice
strategia oceanului albastru într-o manieră consecventă, la toate nivelurile
organizaţionale.
Deoarece o strategie a oceanului albastru reprezintă, vrând-nevrând, o modificare
a unui statu-quo, acest capitol arată cum poate să faciliteze un proces corect atât
elaborarea strategiei, cât şi aplicarea ei, mobilizând oamenii în sensul unei
cooperări voluntare, necesare implementării strategiei. E vorba despre riscul
managerial, asociat cu atitudinile şi comportamentele oamenilor.
riscul managerial
- 21 -
Cap. 5 Planificarea afacerii
5.1 Procesul de planificare a afacerii
Planificarea şi planul de afaceri
Planificarea, respectiv planul de afaceri, reprezintă elemente esenţiale ale activităţii antreprenoriale.
Motive frecvent citate de planificare sunt:
■ Muncă mai inteligentă. Planificarea ajută o echipă de management să muncească "inteligent"
(de exemplu, a veni cu o "mai bună cale" prin considerarea de alternative), mai degrabă decât
pur şi simplu "mai din greu". Planificarea permite unei echipe de management să înţeleagă şi
să clarifice riscurile şi, la rândul său, să elaboreze metode de a gestiona aceste riscuri şi de a le
reduce.
■ Orientare către viitor. Planificarea necesită o orientare spre viitor. Gândirea în viitor ajută o
echipă să anticipeze şi, astfel, să fie mult mai alertă şi să răspundă problemelor,
oportunităţilor, şi schimbărilor.
■ Testarea de idei. Planificarea ajută echipa de management să dezvolte şi apoi să actualizeze
strategia prin testarea sensibilităţii ideilor şi abordărilor sale.
■ Orientare către rezultat. Stabilirea obiectivelor oferă de asemenea unei echipe o "orientare
către rezultat" (adică, o preocupare pentru realizare şi progres). Dezvoltarea şi specificarea
unui anumit scop, care este măsurabile şi esalonată în timp, permite evaluarea performanţelor.
■ Managementul stresului. Stabilirea unor obiective realiste poate ajuta în gestionarea şi
confruntarea cu ceea ce este prin natura sa o situaţie stresantă.
■ Motivare. O consecinţă mai subtile a planificării este rezultatul pe care stabilirea obiectivelor
realiste îl are asupra motivaţiei. Inerent în orice obiectiv există un anumit nivel al efortului
necesar pentru a-l atinge.

Probleme cu planificarea
Planificarea nu este pentru toată lumea. Probleme citate frecvent, care adesea duc la decizia de a nu
planifica, sunt următoarele:
■ Lipsa informaţiilor. Un plan, cum ar fi un plan de afaceri, poate fi învechit cât mai curând, sau
chiar înainte de a fi scris. De exemplu, în tehnologiile extrem de volatile şi turbulente şi
rapida schimbare a nişei de piaţă, planificarea tinde să fie ad-hoc şi spontană şi orice planuri
sunt adesea depăşite înainte de a fi tipărite.
■ Inflexibilitate. Uneori este de nedorit a se angajeza în incertitudine deoarece viitorul nu poate
fi prezis. Planificarea presupune stabilirea obiectivelor, luarea deciziilor şi stabilirea
priorităţilor. Inerent în acest proces este posibilitatea ca viitorul sau opţiunile încă
necunoscute, care ar putea fi mai atractive decât cele alese, pot fi pierdute sau excluse.
■ Incapacitatea de a planifica. Invariabil, un eveniment în întregime dincolo de controlul echipei
de management, cum ar fi criza petrolului din Arabia în 1970, poate impulsiona sau scufunda
planurile cele mai bune. Niciun proces de planificare nu poate prevedea aceste evoluţii.
■ Probleme cu timpul. În timpul stadiilor precoce de supravieţuire ale unei noi societăţi, a cărei
durată de viaţă poate fi estimată în săptămâni sau luni, principalele alocări de timp şi efort cu
planificarea pentru anul viitor s-ar putea să nu aibă sens.
■ Pericol pentru vânzări. O problemă potenţial fatală pentru antreprenori apare atunci când
planificarea este înlocuită de acţiune în obţinerea comenzilor.
Planificarea: cauze, simptome şi remedii
- 22 -
Planificare Simptome Remediu
1. Nu există
obiective reale
º Obiectivele sunt vagi, generale
º Obiective nespecifice, nemăsurabile, sau
fără termen limită
º Fără sub-obiective sau paşi de acţiune
º Orientat către activitate, nu către
obiective
º Stabilirea unor obiective specifice,
încadrate în timp, măsurabile, şi paşi de
acţiune necesari
º Păstrarea în minte a obiectivului general
º Oportunism în parcurgerea obiectivelor
2. Neanticiparea
obstacolelor
º Optimism excesiv
º Fără strategii alternative
º Nu recunoaşte conflictele
º “Nu-ţi face griji, m-am gândit la asta”
º Neîncadrarea în termenele de livrare
º Lipsesc prognoze principale
º Nu a primit suport când a avut nevoie
º Crizele sunt o obi nuin ă ș ț
º Flexibilitate, în măsura în care este
posibil, în planificarea şi anticiparea
obstacolelor şi identificarea modalită ilor ț
de a le depă i ș
º Abordarea cu încredere a obstacolelor
neprevăzute – întotdeauna vor apare
º Roagă pe altcineva să gândească alături
de tine, “Ce ar putea merge rău sau ne-ar
putea sta în cale?”
º Realismul este cheia
3. Lipsa bornelor
de referin ă şi ț
revederea
progreselor
º “Poate aştepta”; “Îmi amintesc asta”
º “Voi şti cum vom face când vom ajunge
acolo – să jucăm după ureche”
º Nu prea ştiu cum faceţi
º Orientare pe termen scurt
º Nu-mi amintesc când am revizuit ultima
dată modul în care facem lucrurile
º Nu există revizuiri recente ale planului
º Setarea unor borne de referin ă specifice ț
fiecărei sarcini şi a datelor pentru analiza
evoluţiei; respectarea i revizuirea lor ș
când este necesar
º Întreabă-te în fiecare zi, “Ce am realizat
astăzi pentru a-mi atinge scopul?”
º Întreabă-te în fiecare zi, “Ce am învăţat
pentru a putea progresa mai rapid?”
4. Lipsa
angajamentului
º “Ţi-am spus că nu va merge – nu acesta
era planul meu!”
º Amânare
º Concentrare pe rutină, activităţi zilnice
º Neîndeplinirea obiectivelor
º Esecul de a dezvolta măsuri specifice
pentru a îndeplini obiectivele
º Lipsa priorităţilor
º Reuniuni, întâlniri pierdute
º Stabiliţi reciproc obiectivele; utilizaţi în
comun revizuiri, negocieri,
compromisuri şi schimb de date
º Întâlniri periodice şi urmărirea
progresului
º Încurajaţi discuţiile informale între
membrii echipei, atât pentru a testa, cât
şi pentru a-şi reînnoi angajamentele
º Ţineţi membrii echipei informaţi în
legătură cu rezultatele obţinute
º Recunoaşteţi şi recompensaţi
performanţe care întrunesc standardele
dvs. ridicate
5. Eşecul de a
revizui
obiectivele
º Planul nu este schimbat niciodată, lipsit
de elasticitate
º Infelxibil sau încăpăţânat în faţa unui
feedback care cere o schimbare
º Obiectivele nu sunt îndeplinite sau sunt
depăşite cu mult
º Inflexibil într-o situaţie în schimbare
º Ajutorul nu a fost căutat atunci când a
fost nevoie
º Timp pierdut sau sarcini, activităţi
º Întâlniri periodice pentru a revizui
obiectivele şi progresul şi pentru a
evalua situaţia
º Schimbaţi accentul şi modul de abordare
după caz
º Crearea unui climat tolerant atunci când
apare o veste rea, şi invitaţi criticile
constructive şi feedback-ul
- 23 -
neproductive
º Activităţile nu se potrivesc cu scopul
prioritar
6. Eşecul de a
invăţa din
experienţe
º Obiectivele sunt pierdute din vedere
º Greşelile se repetă
º Feedback-ul este ignorat sau negat
º Aceaşi rutină – aceaşi criză ca înainte
º Refuzul de a schimba modul de a face
lucrurile
º Nu întreabă: “Ce am învăţat din această
experienţă?”
º Stabilirea îmbunătăţirilor şi a
obiectivelor de învăţare
º Utiliza i borne de referin ă şi evaluaţi ț ț
periodic progresul
º Colaboraţi mai frecvent în urmărirea
progresului şi învăţare
º Documentaţi la sfârşitul unui
proiect/plan lecţiile, criterii de evaluare,
bunele practici care au apărut. Ce s-a
învăţat?
º Fii adaptiv, flexibil şi receptiv la
derularea evenimentelor. Initierea unei
noi afaceri este plină de surprize
º Concentraţi-vă pe producerea
rezultatelor nu pe rapoarte de dragul lor
5.2 Elaborarea conţinutului planului de afaceri.
Ce întrebări ar trebui să pună un senior manager, cu privire la un plan de afaceri?
1. Planul prezintă o listă cu oportunităţi noi şi interesante? A luat în considerare şi eventualele amenintări de
mai mare importantă?
2. Planul este clar, în ceea ce priveşte definirea segmentelor de piată tintă şi a potentialului lor relativ?
3. Cumpărătorii din fiecare segment de piaţă consideră oferta noastră superioară? 4. Strategiile par coerente?
Sunt utilizate instrumentele potrivite?
5. Care este probabilitate a de atingere a obiectivelor stabilite în plan?
6. Ce ar elimina managerul dacă i se acordă doar 80% din cererea făcută?
7. Ce ar adăuga managerul dacă i se acordă 120% din cererea făcută?
O modalitate de uşurare a acestei misiuni este să se asigure că toate planurile folosesc un format de
planificare comun, astfel încât să se poată face comparatii. Compania ar trebui să creeze un program de
software de planificare, care să fie utilizat de toată compania. Acest format ar trebui să impună managerilor să
descrie componentele de bază care apartin unui plan de marketing.
Principalele predictii care stau la baza unui plan de afaceri
1. Climatul economic va rămâne aproximativ la fel. Şomajul va rămâne la 6% şi inflatia la 2%. Puterea realii
de cumpărare a consumatorului va creşte cu circa 1%.
2. Vânzările pe piata noastră vor creşte cu 5%, anul acesta.
3. Cota noastră de piată curentă de 20% poate fi mărită la 25%.
4. Competitorii noştri îşi vor micşora preturile cu 2%, iar noi îi vom urma.
5. Competitorul nostru principal va lansa, probabil, un program de premiere a frecventei, primul în domeniul
nostru. Noi avem un plan gata să fie lansat, asemănător cu al lui, în cazul în care competitorul face respectiva
mişcare.
6. Anul acesta nu se vor vota legi noi, care să ajute sau să dăuneze domeniului nostru.
- 24 -
5.3 Planificarea, necesarul de resurse şi finantarea afacerii
Abordarea antreprenorială a resurselor
Nu este necesar ca antreprenorii sa dispuna de toate resursele necesare demarării unei afaceri.
Antreprenorii cu acest mod de abordare reduc unele riscuri în urmărirea oportunităţilor:
■ Capital. Suma de capital necesară este pur şi simplu mai mică, în consecinţă se reduce
expunerea financiară şi diluarea capitalului fondatorilor.
■ Flexibilitate. Antreprenorii care nu deţin o resursă se află într-o poziţie mai bună pentru a se
angaja sau dezangaja rapid.
■ Costuri nerecuperabile reduse. În plus, costurile nerecuperabile sunt mai mici atunci când
firma a fost nevoită să-şi lichideze activitatea. De exemplu pentru constructia unei centrale
nucleare se fac cheltuieli enorme care nu mai pot fi recuperate la abandonarea unui astfel de
proiect.
■ Costuri. Costurile fixe sunt reduse, astfel afectează favorabil pragul de rentabilitate. Desigur,
cealaltă faţă a medaliei este că costul variabil poate creşte.
■ Reducerea riscului. În plus faţă de reducerea expunerii totale, alte riscuri, cum ar fi riscul de
demodare a resurselor, sunt de asemenea mai mici. De exemplu, nu este de mirare că leasing-
ul calculatoarelor a prins repede şi s-a dezvoltat.
Asistenţă externă
Următoarele domenii ale legislaţiei sunt cele în care antreprenorii au nevoie de asistenţă:
■ Înfiinţarea firmei. Probleme, cum ar fi pasivele fondatorilor, funcţionarilor şi directorilor sau
forma de organizare aleasă pentru o nouă afacere sunt importante. În timp ce legile fiscale şi
alte circumstanţe se schimba, ele de asemenea sunt importante pentru multe firme înfiinţate.
Cât de important acest domeniu poate fi este ilustrat din cazul unui fondator care aproape a
pierdut controlul companiei sale ca urmare a manevrelor legale ale vânzătorului şi unui alt
acţionar.
■ Obţinerea de francize şi licenţe. Nenumărate probleme în ceea ce priveşte viitoarele drepturi,
obligaţii şi ceea ce se întâmplă în caz de neexecutare fie de către un francizat sau chiriaş sau
un francizor sau locator solicită consultanţă juridică de specialitate.
■ Contracte şi acorduri. Firmele au nevoie de asistenţă pentru contracte, licenţe, închirieri şi alte
astfel de acorduri precum acorduri legate de ocuparea neloială a forţei de muncă şi cele care
reglementează drepturile acţionarilor.
■ Litigiile oficiale, etc. În climatul litigios al zilelor noastre, mai devreme sau mai târziu mulţi
antreprenori se vor regăsi ca inculpaţi în procese şi vor cere îndrumare.
■ Imobiliare, asigurări şi alte aspecte. Este greu de imaginat un antreprenor care, la un moment
dat sau altul, nu va fi implicat în diferite tipuri de tranzacţii imobiliare, de la închirieri la
cumpărarea şi vânzarea unei proprietăţi, şi solicită un avocat.
■ Planurile pentru angajaţi (beneficii, pensii, etc.). Câştigul şi furnizarea planurilor de
distribuire de actiuni catre angajati, au devenit complicat de a fi folosite şi administrate în
mod eficient. Ei solicită know-how-ul special al avocaţilor astfel încât capcanele obişnuite să
poată fi evitate.
■ Planificarea/optimizarea fiscală. Aici, precauţia este cuvântul de ordine. Întreprinzătorii, care-
şi fac mai multe griji despre găsirea unei bune oportunităţi de a face bani, mai degrabă decât
protecţia taxelor, sunt mai înstăriţi.
■ Acte normative şi rapoarte financiare. Înţelegerea impactului şi conformitatea cu
reglementările de multe ori nu este uşoară. Încălcări ale actelor normative şi rapoartelor
federale şi de stat de multe ori poate avea consecinţe grave.
■ Fuziuni şi achiziţii. Există know-how juridic de specialitate în cumpărarea sau vânzarea unei
companii. Dacă un antreprenor nu are foarte multă experienţă şi nu are consilieri cu înaltă
calificare juridică în aceste tranzacţii, el sau ea pot fie pierde afacerea sau fie să ajungă să
continue cu obligaţii legale care pot fi costisitoare.
- 25 -
■ Legea falimentului. Mulţi oameni au auzit poveşti cu antreprenori care nu fac plătesc diverse
taxe federale şi de stat pentru a utiliza acel numerar în activitatea lor. Este posibil ca aceşti
antreprenori să-şi fi asumat în mod fals acest lucru, în cazul în care companiile lor au
falimentat, guvernul a fost fără noroc, la fel ca şi banca şi alţi creditori. Ei s-au inselat. În fapt,
proprietarii, funcţionarii, şi adesea directorii deţin răspundere personală pentru aceste
obligaţii.
■ Nevoi personale. Pe măsură ce antreprenorii acumulează avere (de exemplu, proprietăţi şi alte
active), consultanţă juridică în imobiliare, planificare fiscală şi financiară devine tot mai
importantă.
- 26 -
Cap. 6 Ciclul de viata al afacerii.

6.1 Etapele ciclului de viata al afacerii.
Ciclul de viaţă al unei afaceri se referă la evoluţia în timp a afacerii de la naştere şi până la închiderea
firmei. Exista mai multe etape în viaţa unei firme.

Prestart-Up (ani de la -3 la -1)
Antreprenori
• Concentrare. Este fondatorul într-adevăr un antreprenor, cu înclinaţie spre clădirea unei societăţi,
sau un inventator, amator tehnic, sau ceva asemănător?
• Vânzarea. Are echipa abilităţi de vânzare şi de încheiere a contractelor necesare pentru a le aduce
în afacere şi face planul - la timp?
• Management. Are echipa abilităţi de management necesare şi experienţă relevantă, sau este
supraîncărcată, în unul sau două domenii (de exemplu, domeniul financiar sau tehnic)?
• Proprietate. Au fost rezolvat deciziile critice despre proprietate şi împărţirea capitalului, şi sunt
membrii angajaţi la acestea?
Oportunitate
• Concentrare. Este afacerea cu adevarat orientată spre utilizatori, clienţi şi piaţă (printr-o nevoie),
sau este condusă de o invenţie din dorinţa de a crea?
• Clienţii. Clienţii au fost identificaţi cu nume, adrese şi numere de telefon, şi au fost estimate
nivelurile de cumpărare, sau afacerea este în continuare doar în "fază conceptulă"?
• Oferta. Costurile, marjele şi duratele standard pentru a achiziţiona bunuri, componente, şi
persoane cheie sunt cunoscute?
• Strategia. Există o strategie clară cu privire la intrarea pe pia ă? ț
Resurse
• Resurse. Au fost identificate resursele necesare de capital?
• Cash. Sunt fondatorii deja fără numerar ("OOC") şi resurse proprii?
Plan de afaceri. Există un plan de afaceri, sau este echipa este dezorientată?
Start-up şi supravietuire (0 - 3 ani)
Antreprenori
• Leadership. A fost acceptat un lider, sau fondatorii sunt în negociere pentru rolul de decizie sau
insistă asupra egalităţii de şanse în toate deciziile?
• Obiective. Fondatorii împărtăşesc şi au obiective şi stiluri de muncă compatibile, sau aceştia
incep să intre în conflicte şi divergenţe o dată ce întreprinderea se află în curs de dezvoltare şi
presiunea creşte?
• Management. Fondatorii anticipează şi se pregătesc pentru o schimbare de la "a face" la "a
gestiona" şi anunţă deciziile şi controlul care vor fi necesare pentru a face planul la timp?
Oportunitate
• Economie. Sunt beneficiile economice şi recompensa către client realmente atinse, şi la timp?
• Strategie. Este compania o – companie axată pe produs sau spre marketing?
• Concurenta. Au apărut pe piaţă concurenţi necunoscuţi anterior sau înlocuitori?
• Distribuţie. Există surprize şi dificultăţi în realizarea efectivă a distribuţiei planificate la timp?
Resurse
• Cash. Compania se confruntă cu un impas in bani mai devreme ca urmare a care a faptului că nu
are un plan de afaceri (şi un plan financiar), se confruntată cu un impas, deoarece nimeni nu se
întreba: "Când vom rămâne fără bani?" Sunt agendele proprietarilor epuizate?
Program. Întâmpină compania abateri grave de la proiecţiile şi estimările de timp din planul de
afaceri? Compania este capabilă de a conduce resursele în conformitate cu planul şi la timp?
- 27 -
Creştere timpurie (4-10 ani)
Antreprenori
• "Acţiune" sau "gestionare". Fondatorii încă doar "acţionează" sau ei gestionează pentru rezultate
pe baza unui plan? Fondatorii au început să delege şi anunţă deciziile critice, sau menţin puterea
de veto asupra tuturor deciziilor importante?
• Concentrare. Orientarea mentală a fondatorilor este doar operaţională, sau există de asemenea
unele gânduri strategice profunde?
Oportunitate
• Piaţa. Vânzările repetate şi vânzările la noi clienţi sunt realizate la timp, în conformitate cu
planul. Ideile de mbunătă ire privind produsele vin de la clienţi, sau acestea vin de la inginerie, R ț
& D sau grupul de planificare? Compania se reprofilează spre o orientare de marketing fară a-şi
pierde "instinctul criminal" pentru închiderea de vânzări?
• Concurenţa. Calitatea şi preţul sunt vinovate pentru pierderea de clienţi sau pentru incapacitatea
de a atinge obiectivele din planul de vânzări, în timp ce serviciul de clienţi este rareori menţionat?
• Economie. Marjele brute încept să se erodeze?
Resurse
• Controlul financiar. Contabilitatea şi sistemele de informare şi control (ordinele de cumpărare,
stocurile, facturarea, încasarea, analiza costurilor şi a profitului, managementul numerarului, etc)
ţin pasul cu creşterea economică şi sunt acolo atunci când sunt necesare?
• Cash. Este compania întotdeauna fără numerar sau aproape fără OOC, şi nimeni nu se întreabă
când se va întâmpla sau este sigur de ce sau ce să facă?
Contacte. Compania a dezvoltat reţelele externe (directori, persoane de contact, şi aşa mai departe)
necesare pentru a continua creşterea economică?
Maturitate (peste 10-15 ani)
Antreprenori
• Obiective. Partenerii sunt în conflict privind controlul, obiectivele, sau eticile fundamentale sau
valorile?
• Sănătate. Există semne cum că apar probleme în sănătatea, mariajul, sau stabilitatea emoţională a
fondatorilor (de exemplu, există relaţii extraconjugale, abuz de droguri şi / sau alcool, sau certuri
cu partenerii sau cu soţii/soţiile)?
• Lucru în echipă. Există un sentiment de team-building pentru un "scop mai mare", cu fondatorii
acum gestionând managerii, sau există conflict asupra controlului societăţii şi dezintegrare?
Oportunitate
• Economie / concurenţă. Produsele şi / sau serviciile care au adus atât de departe compania
întâmpină o concuren ă necuţătoare ca urmare a perisabilităţii, a noilor tehnologii, sau concurenţă ț
off-shore, şi există un plan pentru a răspunde?
• Repetarea produsului. Introducerea unui nou produs a fost un eşec?
• Strategia. A continuat compania să activeze în pieţele în creştere, cu un rezultat lipsit de linii
strategice clare?
Resurse
• Cash. Este firma din nou fără numerar?
• Dezvoltare / informaţii. Creşterea a scăpat de sub control, cu sisteme, formare profesională, şi
dezvoltarea de noi manageri care nu reuşesc să ţină pasul?
Control financiar. Au continuat sistemele de control financiar să întârzie identificarea întârzierilor la
plată?
Culegerea roadelor / stabilitate (peste 15-20 ani)
Antreprenori
- 28 -
• Succesiune la proprietate. Există mecanisme care să prevadă succesiunea managementului şi
tratarea problemelor foarte sensibile de proprietate (în special de familie)?
• Obiective. Obiectivele personale şi financiare şi priorităţile partenerilor au început să intre în
conflict şi să se abată de la cele ale firmei? Unul din fondatori este pur şi simplu plictisit sau
terminat, şi caută o schimbare de perspectivă şi activităţi?
• Pasiune antreprenorială. A fost o eroziune a pasiunii pentru crearea de valoare prin recunoaşterea
şi exercitarea de oportunitate, sau au devenit mai importante dobândirea statutului şi simbolurilor
puterii, şi câştigarea controlului?
Oportunitate
• Strategie. Există un spirit de inovaţie şi de reînnoire în firmă (cum ar fi, un obiectiv care dublează
vânzările companiei provenite din produse sau servicii mai recente de cinci ani), sau s-a stabilit
din inerţie?
• Economie. Modelul de afacere şi durabilitatea oportunităţii s-au erodat atât de mult încât
rentabilitatea şi profitul investiţiei este de aproape la fel de jos precum media industriei?
Resurse
• Cash. Lipsa numerarului a fost rezolvată prin creşterea datoriei bancare deoarece fondatorii nu
doresc – nu pot fi de acord – să renunţe la actiuni?
Contabilitate. Contabilitatea şi problemlee juridice au fost anticipate şi rezolvate, în special cele
relevante pentru cre terea averii şi planificarea taxelor? Conceptul de "culegere a roadelor" face parte ș
din procesul de planificare?
6.2 Culegerea roadelor afacerii. Stabilirea unei strategii de culegere a
roadelor
Pentru marea majoritate a antreprenorilor este nevoie de 10, 15, chiar 20 ani sau mai mult pentru a
construi o afacere de succes.
In majoritatea cazurilor, antreprenorii evită să se gândescă despre problema culegerii roadelor. În
momentul în care o companie este lansată pentru prima dată, apoi se luptă pentru supravieţuire şi în
final incepe ascensiunea, cel mai îndepărtat lucru din mintea fondatorului este de obicei iesirea din
afacere. Lichidarea afacerii este adesea văzută de către antreprenor ca echivalent cu abandonul
propriului "copil".
Astfel, în general, un fondator nu ia în considerare lichidarea afacerii până în momentul în care apare
pericolul de a-şi pierde întreaga companie. De obicei, această posibilitate vine în mod neaşteptat:
noua tehnologie ameninţă să depă ească actuala linie de produse, un concurent puternic apare brusc ș
într-o mică piaţă, sau se pierde un client major.
Vânzarea la momentul potrivit, de bunăvoie, implică exploatarea unei ferestre de oportunitate, una
din numeroasele care apar in timp.
În modelarea unei strategii de culegere a roadelor, unele linii directoare şi precauţii pot ajuta:
• Răbdare. Aşa cum a fost demonstrat, cele mai de succes companii necesită mai mulţi ani pentru a
se lansa şi dezvolta, şi, prin urmare, răbdarea poate fi de nepreţuit. O strategie de culegere a
roadelor este mult mai eficientă dacă permite o perioadă de timp de cel puţin 3 până la 5 ani şi
pînă la 7 la 10.
• Viziune. De cealaltă parte a monedei este răbdarea, a nu intra în panică ca urmare a
evenimentelor precipitate. Vânzarea sub presiune/ constrângere este de obicei cel mai rău dintre
toate.
• Evaluare realistă. Dacă nerăbdare este inamicul unei recolte atractive, atunci lăcomia este călău
ei.
• Consiliere externă. Găsirea un consilier care vă poate ajuta să elabora i o strategie de culegere a ț
roadelor este utilă deoarece acesta îşi menţine obiectivitatea despre valoarea ei şi are răbdarea şi
calificarea pentru a maximiza beneficiile. Este greu, dar merită.
Optiuni pentru culegerea roadelor

- 29 -
Există şase modalităţi principalele prin care o companie poate realiza culegerea roadelor pe care le-a
creat. Descrise mai jos, cel mai frecvent par să apară în ordinea în care sunt scrise.
Vaca de capital
O "vacă de capital" este pentru antreprenor ceea ce este o "vacă de muls bani" pentru o corporaţie
mare. În esenţă, marja de profitabilitate mare a afacerii (vaca) aruncă mai mult numerar pentru uz
personal (laptele) decât mulţi antreprenori au timpul şi înclinaţii de a-l cheltui.
Rezultatul este o companie bogată în capital şi bogată in numerar cu enormă capacitate pentru plata
datoriilor şi reinvestiţii.
Plan de distribuire a actiunilor către angajati (Employee Stock Ownership Plan - ESOP)
Planurile de distribuire a actiunilor către angajati (Employee Stock Ownership Plan - ESOP) au
devenit foarte populare printre companiile deţinute ca un mecanism de evaluare pentru actiuni pentru
care nu există nicio piaţă oficială. Acestea sunt de asemenea vehiculele prin care fondatorii pot
realiza unele lichidităţi din ac iunile lor prin vânzarea acestora către angajaţi. Şi, din moment ce ț
ESOP creează de obicei proprietăţi consistente de actiuni în rândul angajaţilor, este privit de
asemenea ca un instrument de motivare pozitivă.
Vanzarea către management (Management Buy Out - MBO)
O altă cale, numită vânzarea către management (MBO), este una prin care un fondator poate realiza
un câştig de la o afacere prin vânzarea ei partenerilor existenţi sau altor manageri cheie din afacere.
Dacă afacerea are atât active cât şi un flux de numerar sănătos, finanţarea poate fi aranjată prin bănci,
companii de asigurări, şi instituţii financiare. Chiar dacă activele sunt reduse, un flux de numerar
sănătos care poate acoperi datoria pentru a consolida preţul de achiziţie i îi poate convinge pe ș
creditori pentru a face MBO.
De obicei, problema este că managerii care doresc să cumpere de la proprietari şi rămân în continuare
pentru a rula societatea nu au capital. Cu excepţia cazului în care cumpărătorul are numerarul necesar
– şi acesta este un caz rar – o astfel de vânzare poate fi foarte fragilă, şi realizarea a unui câştig este
discutabilă.
Fuziune şi alianţă strategică
Fuziunea cu o altă firmă este în continuare un alt mod pentru un fondator de a realiza un câştig. De
exemplu, doi fondatori care au dezvoltat programe de training de înaltă calitate pentru personalul din
industia computerelor. Aceşti întreprinzători au avut experien ă în computere, mai degrabă decât în ț
marketing sau management general, şi rezultatele societăţii în primii cinci ani au reflectat acest
decalaj. O fuziune cu o firma specializată în domeniile in care firma noastră are puncte slabe poate
crea avantaj pentru toti.
Vânzare curată
Vânzarea curată este privită de majoritatea consilierilor ca fiind o cale ideală pentru a merge. Aceasta
se datorează faptului că numerarul, în avans, este de preferat pentru cele mai multe acţiuni, Problema
este volatilitatea şi imprevizibilitatea preţului de achiziţie a companiei. Mulţi antreprenori au rămas
cu o fracţiune din preţul iniţial în momentul în care preţul de ac iunilor companiei achizi ionate a ț ț
scăzut constant. De multe ori, societatea absorbantă vrea să blocheze managementul cheie prin
contracte de muncă pentru o perioadă de mai mulţi ani. Dacă acest lucru este util depinde de
obiectivele şi circumstanţele antreprenorilor.
Oferta publică
Probabil cea mai sacră "vacă din scolile de business" este dacă transformarea unei companii
antreprenoriale în companie publică. Viziunea sau fantezia de a avea afacerea listată pe o bursă
stârneşte pasiune pentru lăcomie, glorie şi măreţie. Pentru mulţi antreprenori, această aspiraţie este de
necontestat şi extrem de atrăgătoare. Totuşi, transformarea unei companii în companie publică, şi
continuarea activită ii în ceastă formă, poate însemna mai mult timp pierdut şi probleme – şi ț
cheltuieli – decât merită.
- 30 -
- 31 -
Cap. 7 Cultura organizationala si succesul antreprenorial.
Cultura - factor decisiv care determină comportamentul antreprenorial
În literatura de specialitate există multiple moduri de a defini cultura. Astfel, aceasta poate fi
definită prin:
• „modele stereotipizate de comportament dobândit care sunt transmise din generaţie în
generaţie";
• „tipare de valori, idei şi alte sisteme semnificative din punct de vedere simbolic, ca
factori moderatori ai comportamentului uman";
După Hofstede cultura este considerată „ca şi programarea colectivă a minţii
umane care distinge pe membrii unui grup sau a unei categorii sociale de alţii".
Pe baza acestiu raţionament este studiată relaţia dintre diferite aspecte ale culturii şi
comportamentului organizaţional din diverse ţări. Studiile recente pun în evidenţă relaţia dintre
cultură şi dezvoltarea economică, menţionându-se faptul că „condiţiile psihologice favorizează şi
acestea dezvoltarea capitalismului, având ca exemplu creştinii protestanţi (caracterizaţi prin hărnicie
şi zel) au contribuit la dezvoltarea capitalismului modern bazat pe raţiune şi disciplină". în acest sens
s-au desprins două concepţii privitoare la relaţia dintre valorile culturale şi comportamentul
antreprenorial:
1. Are în vedere trăsătura psihologică agregată care se bazează pe ideea că „într-o
societate care are mai mulţi oameni cu valori şi orientări antreprenoriale se vor afla
implicit mai mulţi antreprenori(întreprinzători)";
2. Legitimarea socială, concepţie prin care se cosideră că antreprenoriatul se bazează, pe
diferenţa dintre populaţia în ansamblul său şi potenţialii antreprenori (întreprinzători)
în funcţie de poziţia lor relativ la valori şi credinţe.
De altfel, existenţa conflictelor de valori dintre grupuri îi determină pe potenţialii antreprenori
să evite organizaţiile obişnuite şi să aleagă muncapentru sine (pe cont propriu).
Hofstede i antreprenoriatul ș
O serie de cercetători au analizat elementele care stimulează antreprenoriatul din perspectiva
trăsăturilor psihologice, plecând de la următoarele ipoteze:
1. nivelul scăzut de evitare a incertitudinii i de interval al puterii; ș
2. nivelul ridicat de individualism.
Cercetările au arătat că o ară cu un profil mai puternic al culturii antreprenoriale va produce ț
mai mul i antreprenori (poten iali întreprinzători) pe de o parte: ț ț
- pentru o ipoteză contrară, care are în vedere rata antreprenoriatului, se poate sus ine acela i ț ș
lucru (adică mai pu ini întreprinzători); ț
- pentru situa iile în care există ări în care ambele ipoteze sunt valabile (1 i 2), însă de sens ț ț ș
contar (1- înalt; 2- scăzut), acestor ări le este mai greu să facă fa ă evenimentelor ț ț
producându-le agen ilor economici o insatisfac ie accentuată, aflându-se în postura de angaja i ț ț ț
într-o organiza ie. ț
De aceea, ace tia vor prefera să muncescă pe cont propriu, deschizându- i propria afacere i ș ș ș
ob inând astfel o independen ă mai mare (ei devin propii lor stăpâni, hotărând asupra propriilor ț ț
afaceri).
Într-un alt studiu realizat în 22 de ări de Willdeman ne arată că indicele intervalului de putere ț
i cel al evitării incertitudinii au o corela ie pozitivă i semnificativă cu nivelul antreprenoriatului. ș ț ș
Această concluzie rezultată în urma studiului este în concordan ă cu ipoteza insatisfac iei, ț ț
adică în mod concret, ările cu un nivel ridicat al distan ei fa ă de putere au mai mul i poten iali ț ț ț ț ț
antreprenori care i-au dezvoltat propria afacere i care lucrează pe cont propriu. ț ș
Importanţa culturii şi climatului organizaţional
Climatul organizatoric poate fi descris pe şase dimensiuni de bază:
- 32 -
■ Claritate. Gradul de claritate organizatorică în sensul de a fi bine organizat, concis şi eficient,
în felul în care sarcinile, procedurile şi atribuţiile sunt atribuite şi realizate.
■ Standarde. Gradul în care managementul aşteaptă şi pune presiune pe angajaţi pentru
standarde ridicate şi performanţă ridicată.
■ Angajament. Măsura în care angajaţii se simt angajaţi la scopurile si obiectivele organizaţiei.
■ Responsabilitate. Măsura în care membrii organizaţiei simt responsabilitatea individuală
pentru realizarea obiectivelor lor, fără a fi în permanenţă monitorizaţi şi să fie luaţi mereu la întrebări.
■ Recunoaştere. Măsura în care angajaţii simt că sunt recunoscuţi şi răsplătiţi (nefinanciar)
pentru o muncă bine făcută, nu doar pedepsiţi pentru greşeli sau erori.
■ Spirit de castă. Măsura în care angajaţii simt un sentiment de coeziune şi spirit de echipă, de a
munci bine împreună.
Abilităţi de conducere şi crearea unui climat
Aceste abilităţi interpersonale pot fi numite abilităţi de “influenţare antreprenorială”, deoarece
acestea au în mare măsură de a face cu modul în care aceşti manageri au o influenţă asupra altor
persoane:
■ Leadership / viziune / influenţă. Aceşti manageri sunt pricepuţi în crearea unei viziuni clare
fără confuzie, ambiguitate şi incertitudine. Aceşti manageri antreprenori au capacitatea de a defini
îndemânarea şi de a obţine un acord cu privire la cine ce responsabilitate şi autoritate are. Mai mult,
ei fac acest lucru într-un mod prin care clădesc motivaţie şi angajament de a obţine obiective inter-
departamentale şi corporative, nu doar interese limitate. Dar acest lucru nu este perceput de alţi
manageri ca un efort de a proteja avantaje şi prerogativele personale. Mai degrabă, este văzut ca un
efort veritabil pentru clarificarea rolurilor, sarcinilor şi responsabilităţilor şi de a se asigura că există
responsabilitate şi aprobare din partea tuturor.
■ Sprijin / coaching şi managementul conflictelor. Cei mai eficienţi manageri sunt mult mai
creativ si ingenioşi în manipularea conflictelor, generarea unor decizii consensuale, şi împărtăşesc
puterea lor şi informaţiile pe care le detin. Ei sunt capabili de a face persoanele să vorbească deschis;
obţin punerea problemelor pe masă, în loc de a le ţine sub preş, şi nu devin defensivi atunci când
ceilalţi nu sunt de acord cu opiniile lor. Ei par să ştie că deciziile de calitate ridicată necesită flux
rapid de informaţii în toate direcţiile, cunoştinţe i competenţa, logica şi dovezile trebuie să prevaleze ș
asupra statutului oficial sau a rangului oficial din organizaţie.
■ Munca în echipă şi managementul personalului. O altă formă a influenţei antreprenoriale are
de a face cu încurajarea creativităţii, inovaţiei, precum şi asumarea unor riscuri calculate. Simplu
spus, managerii antreprenori clădesc încredere prin încurajarea inovaţiei şi asumarea unor riscuri
calculate, mai degrabă decât prin a pedepsi sau critica orice nu este perfect. Pentru altul, ei educă o
gândire antreprenorială, independentă, prin încurajarea celorlaţi de a găsi şi de a-şi corecta propriile
greşeli şi de a-şi rezolva propriile probleme.
7.1 Procesul de conducere a personalului in cadrul unei firme mici.
7.2 Recrutarea si motivarea resurselor umane.
Sistemul de recompense
Sistemul de recompense al unei afaceri include atât recompense financiare – cum ar fi ac iuni, ț
salariul, beneficii – cât şi şansa de a realiza creşterea şi obiectivele personale, exercita autonomie, şi
de a dezvolta abilităţi în roluri particulare ale afacerii. De asemenea, ceea ce este perceput ca o
recompensă de către oricare membru al echipei variază de la persoană la persoană. Această percepţie
va depinde foarte mult de valorile, obiectivele şi aspiraţiile personale. Unele pot căuta profit din
vânzări cu perspective largi în timp ce altele doresc mai multă securitate şi venituri pe termen scurt.
Sistemul de recompense stabilit pentru o echipă nouă a afacerii ar trebui să faciliteze interfaţa dintre
oportunitatea afacerii şi echipa de conducere. De exemplu, capacitatea de a atrage şi a păstra membrii
de calitate superioară ai echipei depinde, în mare măsură, de recompensele financiare şi psihologice
- 33 -
date. Aptitudinile, experienţa, angajamentul, riscul, preocuparea, şi aşa mai departe ale acestor
membrii ai echipei sunt garantate prin aceste recompense.
Probleme critice
Nu există formule testate în timp sau răspunsuri simple la întrebări despre cum ar trebui să se facă
distribuţia. Cu toate acestea, următoarele aspecte trebuie luate în considerare:
■ Diferenţiere. Abordarea democraţiei poate func iona, dar aceasta implică un risc mai mare şi ț
mai multe capcane decât un sistem care diferenţiază pe baza valorii contribuţiilor fiecărui membru
al echipei. De regulă, diferiţi membrii ai echipei rareori contribuie la fel de mult la afacere, şi
sistemul de recompense trebuie să recunoască aceste diferenţe.
■ Performanţă. Recompensa trebuie să fie o funcţie a performanţei (spre deosebire de efort).
Multe afaceri s-au destrămat când contribuţiile relative ale membrilor echipei s-au schimbat
dramatic mulţi ani după start-up fără o schimbare semnificativă în recompense.
■ Flexibilitate. Indiferent de contribuţia oricărui membru al echipei la un moment dat,
probabilitatea că acest lucru se va schimba în timp este mare. Performanţa unui membru al echipei
poate fi substanţială, mai mult sau mai puţin decât se anticipase. Mai mult, un membru al echipei
s-ar putea să fie înlocuit iar altcineva s-ar putea să fie recrutat şi adaugat în echipa existentă.
Flexibilitatea în sistemul de recompense vă poate ajuta să oferiţi un sentiment de dreptate.
Consideraţii ale valorii
Desigur, contribuţiile membrilor echipei vor varia în natură, măsură şi sincronizare. În dezvoltarea
sistemului de recompense şi, în special distribuţia de acţiuni, contribuţiile în anumite domenii sunt de
o deosebită valoare pentru o afacere, după cum urmează:
■ Ideea. În acest domeniu, autorul ideii, mai ales dacă există secrete comerciale sau tehnologie
speciale, dacă a fost realizat un prototip, sau dacă produsul sau cercetarea pieţei a fost făcută,
trebuie să fie luate în considerare.
■ Elaborarea planului de afaceri. Elaborarea unui plan de afaceri acceptabil, în termeni de bani
şi timp cheltuit, trebuie să fie luat în considerare.
■ Angajament şi risc. Un membru al echipei poate să investească un procent mare din averea lui
netă în cadrul companiei, să fie supus la risc în cazul în care societatea falimentează, trebuie să
facă sacrificii personale, calculate în ore şi efort, riscul reputaţiei sale, să accepte salarii reduse,
sau deja a cheltuit o cantitate mare de timp în favoarea afacerii. Acest angajament şi risc trebuie să
fie luat în considerare.
■ Aptitudini, experienţă, rezultate sau contacte. Un membru al echipei pot aduce afacerii
abilităţi, experienţă, rezultate, sau contacte personale în domenii precum marketing, finanţe şi
tehnologie. Dacă acestea sunt de o importanţă critică afacerii noi şi nu sunt uşor accesibile,
acestea trebuie să fie luate în considerare.
■ Răspundere. Importanţa rolului unui membru al echipei pentru succesul afacerii trebuie să fie
luată în considerare.
- 34 -
Cap. 8 Management si antreprenoriat.
8.1 Abordari de management in antreprenoriat.
În activitatea sa antreprenorul este atât un lider câ şi un manager.
Leadership
Rolurile, sarcinile, responsabilităţile, răspunderile şi aprobările corespunzătoare sunt definite. Nu
există nicio competiţie pentru conducere în aceste organizaţii, şi conducerea se bazează pe cunoştinţe
de specialitate, nu autoritate.
Realizarea consensului
Liderii celor mai de succes afaceri definesc autoritatea şi responsabilitatea într-un mod în care
construiesc motivaţie şi angajament pentru obiectivele inter-departamentale şi corporative. Folosind o
abordare consensuală pentru cerinţele managementului, gestionarea şi lucrul cu colegii şi
subordonaţii altora (sau cu superiorii) se desfă oară adesea în afara lanţurilor formale de comandă. ș
Comunicare
Cei mai eficienţi manageri schimbă informaţii şi sunt dispuşi să-şi modifice opiniile individuale.
Ascultarea şi participarea sunt facilitate de metode precum aşezarea circulară în sală, câteva
întreruperi sau conversaţii secundare, şi discuţii calme fără multe intreruperi, conversaţii dure sau
separate, şi aşa mai departe, la întâlniri.
Încurajare
Managerii de succes construiesc încredere prin încurajarea inovaţiei şi asumarea calculată a riscului,
mai degrabă decât prin pedeapsă sau critică a ceea ce este mai puţin perfect, şi prin aşteptarea şi
încurajarea altora pentru a găsi şi a-şi corecta propriile greşeli şi a-şi rezolva propriile probleme.
Aceştia sunt percepuţi de către colegii lor şi de către altele persoane ca fiind accesibili şi dispuşi să
ajute la nevoie, şi oferă resursele necesare pentru a le permite altora să facă treaba.
Încredere
Cei mai eficienţi manageri sunt percepuţi ca fiind de încredere şi neprefăcuţi. Fac ceea ce spun că au
de gând să facă; sunt mai deschişi şi spontani, mai degrabă decât precauţi şi prudenţi cu fiecare
cuvânt; sunt percepuţi ca fiind sinceri şi direcţi. Au o reputaţie de obţinere de rezultate şi au devenit
cunoscuţi sub numele de rezolvatori creativi de probleme care au un talent pentru echilibrarea mai
multor puncte de vedere.
Dezvoltare
Managerii eficienţi au o reputaţie pentru dezvoltarea capitalului uman (de exemplu, ei îngrijesc şi
cresc alţi manageri eficienţi prin exemplul şi mentoratul lor). Legarea unui plan de creştere a
capitalului uman la nivelul managementului de mijloc şi nivelele de supraveghere cu strategia de
afaceri este un prim pas esenţial.
- 35 -
Monitorizarea variabilelor - Modele şi Acţiuni
- 36 -
- 37 -
Domeniu Model sau acţiune
Echipă
Antreprenorul
• În cazul în care antreprenorul este supraîncărcat cu lucruri care nu ar trebui
să ajungă niciodată în biroul său, acest lucru poate indica fie o lipsă de
delegare în echipă şi funcţionarea personalului sau, mai rău, o delegare
inversă de la parteneri şi subordonaţi care nu au o imagine clară a
obiectivelor sau a politicii companiei sau nu sunt capabili de rezolvarea
situaţiilor lor.
• În cazul în care antreprenorul se simte inconfortabil făcând lucruri pe care
nu ştie cum să le facă, nu comunică în mod eficient, sau nu are încredere în
etica, motivaţia oricui din echipa de conducere, ar putea să nu lucreze bine
cu echipa.
Membrii echipei
• Percepţiile contradictorii privind acelaşi eveniment ale diferitelor echipe şi
membrii personalului ar putea însemna o lipsă de claritate şi angajament faţă
de obiective.
• O incapacitate repetată de a ajunge la un consens ar putea însemna că
compania nu are o viziune sau viziunea nu este clară.
• Lipsa de comunicare a informaţiilor critice în timp util poate însemna o lipsă
de colaborare şi rivalităţi periculoase.
• Efectuarea de decizii rele de către subordonaţi, şi luarea de deciziilor
cruciale de către subordonaţi care nu au fost verificaţi de superiorii lor, sunt
probleme elocvente.
• Slăbiciunea de a permite subordonaţilor care sunt mai bine poziţionaţi şi
pregătiţi de a lua decizii şi de a-i lăsa să crească, făcând greşeli nefatele
poate semnala un perfecţionist care supra-controlează subordonaţii.
• Imposibilitatea de a plăti în mod echitabil, astfel încât recompensa nu
reflectă contribuţiile reale ar putea însemna că sunt necesare mecanisme de
ajustare.
• Sintagma, "Avem nevoie de un sistem pentru ...," poate indica nevoia de a
avea un sistem sau poate indica necesitatea unei echipe de lucru.
• Nemul umirile angajaţilor superiori poate fi un alt indicator al moralului ț
scăzut. Uneori aşteptările sunt prea mari pentru angajaţii care lucrează
pentru recompense inechitabile.
Alt personal
• Angajaţii part-time de obicei nu-şi asumă responsabilitate pentru succes
precum ar face un membru al echipei. Un antreprenor poate aştepta
consiliere şi resurse pentru ac iunile sale, dar nu va primi neapărat soluţii ț
creative detaliate la probleme.
Planificare
• Listele "de făcut" sunt instrumente puternice pentru dezvoltarea unei afaceri
pas cu pas spre fiecare din scopurile sale. Lipsa efectivă a unei liste din
partea personalului de conducere al unei afaceri este oun semn de avertizare
care trebuie să fie luată în seamă.
• Lipsa de întâlniri orientate spre strategie indică adesea probleme precum
lipsa de comunicare, neîncredere în parteneri, şi nerecunoaştere problemelor
de zi cu zi. Cu toate acestea, atunci când această condiţie există pe durata
unui număr semnificativ de săptămâni, indică în mod clar preferinţa echipei
pentru activităţi orientate spre acţiune, mai degrabă decât activităţi orientate
spre obiective şi planificare.
• Faptul că nimeni nu ştie sigur modul în care compania acţionează şi modul
în care aceasta va obţine profit poate însemna că planul de afaceri a fost
abandonat şi trebuie să fie modificat
Produs (produse) sau serviciu (servicii)
• Diluare resurselor trebuie să fie urmărită îndeaproape, pentru că este unul
dintre cele mai dificil de detectat fenomene. O greşeală comună este că
firma are pur şi simplu prea multe produse. În pornirea într-un nou domeniu,
afacerea adesea poate dezvolta rapid produse pentru a satisface nevoile
clienţilor. Când nu este evident ce produse vor fi cruciale pentru succes,
aceasta este o strategie valabilă pentru a stabili dacă dezvoltarea este
sustenabilă sau dacă clientul plăteşte pentru ea. Cu toate acestea, la un
moment dat, vor exista produse care vor aduce puţin în totalul vânzărilor, în
Rezolvarea problemelor
Atitudini
Problemele sau crizele din afacere uneori necesită în primul rând o anumită atitudine.
■ Atitudine mentală pozitivă. A avea o atitudine mentală pozitivă şi a fi conştienţi de probleme.
■ Viziune asupra viitorului. O viziune asupra viitorului poate ajuta un antreprenor să in eleagă ț
detaliile prezentului şi modul optim de abordare a problemelor.
■ Implicare şi dăruire totală. Cunoştinţe despre detaliile esenţiale ale unei întregi afaceri şi
domeniu (de exemplu, funcţionarea companiei, produsul, piaţa, mediul de risc, concurenţa,
literatura actuală, şi inovaţiile) necesită aloccarea unui număr suficient de ore de muncă.
Paşii de rezolvare a problemei
Următorii paşi sugerează o posibilă abordare a problemelor de risc:
■ Definirea problemei. Primul pas în rezolvarea unei probleme este de a separa problema de
simptomele ei şi de a o defini în detaliu.
■ Rupeţi problema în bucăţi. Atunci când vă confruntaţi cu o problemă aparent insolubilă,
divizati problema în subprobleme, uneori ajută.
■ Stabilirea obiectivelor. Obiective care sunt: specifice şi concrete, măsurabile, legate de timp,
realiste şi realizabile, care pot fi modificate şi adaptate.
■ Înregistraţi factorii periferici. Notarea factorilor periferici (cei care sunt în afara problemei de
bază şi necentrali pentru rezolvarea ei) este utilă pentru ca aceşti factori să nu distragă aten ia de ț
la factorii esen iali. ț
■ Catalogaţi resursele disponibile. Multe probleme au nevoie de un spectru de resurse pentru a
ţine seama de soluţii, şi catalogarea acestor resurse trebuie să ţină cont de timp.
■ Initiati o furtuna a creierelor (Brainstorming). Acest pas permite managementului să ia în
considerare soluţiile de la probleme similare şi să pună în mişcare experienţe şi implicarea
echipei.
■ Alegeţi cea mai bună soluţie. Soluţiile alternative trebuie să fie dezvoltate. Aceste soluţii pot
fi ordonate în funcţie de oportunitatea lor, şi cele mai bune pot fi alese.
■ Refaceti. Refaceti piesele problemei şi soluţiile lor şi examinaţi relaţiile dintre piese pentru a
identifica poten iale îmbunătă iri. ț ț
8.2 Competenţe manageriale ale antreprenorului
Lista de mai jos este împărţită în două arii trans-funcţionale – administrare şi legislaţie/taxare – şi
patru arii funcţionale cheie – marketing, finanţe, producţie şi operaţii, şi TIC.
• Administrare
– Rezolvarea de probleme. Abilitatea de a anticipa potenţiale probleme; abilitatea de a aduna
fapte despre probleme, analizarea lor pentru a afla cauza reală, şi planificarea unei acţiuni
eficace pentru a le rezolva; şi abilitatea de a fi foarte minuţios în ceea ce priveşte detaliile
problemelor particulare şi de a le duce la capăt.
– Comunicare. Abilitatea de a comunica efectiv şi clar – oral şi în scris – către media, public,
clienţi, colegi, şi subordonaţi.
– Planificarea. Abilitatea de a stabili scopuri realiste şi realizabile, identificarea obstacolelor în
atingerea scopurilor, şi dzvoltarea planurilor detaliate de acţiune pentru atingerea acelor
scopuri, şi abilitatea programării timpului personal foarte sistematic.
– Luarea deciziilor. Abilitatea de a lua decizii pe baza celei mai bune analize a datelor
incomplete existente.
– Managementul proiectelor. Abilitati in organizarea echielor de proiect, stabilirea
obiectivelor proiectului, definirea sarcinilor proiectului, si monitorizarea indeplinirii
sarcinilor tinand seama de problemele ce apar si constrangerile cost/calitate.
- 38 -
– Negocierea. Abilitatea de a lucra efectiv în negocieri, şi abilitatea de a echilibra rapid
valoarea oferita si valoarea primită.
– Administrarea Personalului. Abilitatea de a stabili statul de plată, angajarea, compensarea,
şi funcţiile de instruire.
• Legislaţia şi Taxele
– Legislaţia firmelor. Familiaritatea cu codul uniform commercial, incluzând forme de
organizare şi drepturile şi obligaţiile personalului, titularii acţiunilor, şi directori; şi
avantajele şi dezavantajele diferitelor tipuri de firme.
– Legislaţia contractuală. Familiarizarea cu procedurile contractuale şi cererile contractelor
guvernamentale şi comerciale, licenţe, închirieri, şi alte acorduri, acorduri în special de
angajare şi acorduri reglementând drepturile fondatorilor şi titularilor de acţiuni.
– Legislaţia referitoare la brevete şi drepturi de proprietate. Abilităţi în pregătirea şi revizuirea
aplicaţiilor de brevete şi abilitatea de a recunoaşte un patent valoros, o marcă comercială,
dreptul de autor, ca şi proprietatea intelectuală.
– Legislaţia fiscală. Familiaritatea cu cerinţele de raportare, inclusiv cerinţe specifice al
unei forme particulare de organizare, al profitului, etc.
– Legislaţia in domeniul imobiliar. Familiarizarea cu împrumuturile, ofertelor de cumpărare,
înţelegerilor de cumpărare şi vânzare, şi aşa mai departe, necesară pentru închirierea sau
cumpărarea unei proprietăţi.
– Legislaţia Falimentului. Cunoaşterea legislaţiei falimentului, opţiunilor, al modului în care
raspund fondatorii şi directorii.
• Marketing
– Cercetarea şi evaluarea de piaţă. Abilitatea de a analiza şi interpreta rezultatele cercetării de
piaţă, incluzând cunoaşterea conducerii şi proiectării studiilor şi găsirea şi interpretarea
informaţiei, şi o familiaritate cu proiectare chestionarelor şi tehnici de sampling. Un
antreprenor de succes a afirmat că ceea ce este vital “ este să cunoşti unde sunt ameninţările
competitive şi unde se află oportunităţile şi o abilitate de a vedea nevoile clienţilor.”
– Planificarea de marketing. Planificarea abilităţilor în planificarea vânzărilor generale,
plublicitatea, şi programe de promovare şi în deciderea şi planificarea unui sistem de
vânzare.
– Punerea preţului pe produs. Abilitate de a determina preţul competitiv şi structurile de profit
şi poziţionarea produselor în termeni de preţ şi abilitate de a dezvolta politici de preţ care
maximizează profiturile.
– Managementul vânzărilor. Abilitate de organizare, supervizare, şi motivare a unei forţe de
vânzări directe, şi abilitate de a analiza teritorii şi potenţialul de vânzări şi gestionarea unei
forţe de vânzări pentru obţinerea unei cote de piaţă maxime.
– Vânzarea directă. Abilităţi în găsirea, întâlnirea, şi dezvoltarea clienţilor noi şi în realizarea
de vânzări. Fără comenzi pentru un produs sau serviciu, o companie nu are într-adevăr o
afacere.
– Monitorizarea clienţilor şi distribuirea de servicii. Abilitatea de a percepe nevoile de servire al
produselor particulare şi determinarea cerintelor de servicii şi piese de ashimb, rezolvarea cu
plângerilor clientilor, şi administrarea unei organizaţii de servicii.
– Managementul distributiei. Abilitatea de a organiza şi administra fluxul de produse de la
fabricaţie prin canale de distribuţie la ultimul client, inclusiv familiaritatea cu costurile de
transport, tehnici de planificare a livrărilor, etc.
– Managementul produsului. Abilitatea de a integra informaţia de piaţă, nevoile percepute,
cercetarea şi dezvoltarea, şi promovarea într-un plan raţional de produs, şi abilitatea de a
înţelege pătrunderea pe piată si atingerea pragului de rentabilitate.
– Planificarea de noi produse. Abilităţi în introducerea de produse noi, inclusiv testarea de
marketing, testarea prototipului, şi dezvoltarea de preţ/vânzări/mercantizare şi planuri de
distribuţie pentru produsele noi.
• Operaţiuni/Producţie
– Managementul fabricaţiei. Cunoaşterea procesului de producţie, echipamente, forţă de
- 39 -
muncă, şi spaţiu necesar producerii unui produs şi abilitatea în gestionarea producţiei pentru
a produce produse tinand seama de constrângeri de timp, cost, şi calitate.
– Controlul inventarului. Familiarizarea cu tehnicile de controlare a inventarului de materiale,
semifabricate si produse finite.
– Analiza şi controlul costului. Abilitatea de a calcula costurile de muncă şi materiale,
dezvoltarea sistemelor standard de cost, calcularea nevoilor de muncă peste program, şi
administrarea/controlarea costurilor.
– Controlul calitîţii. Abilitatea de a stabili sisteme de inspecţie şi standarde pentru controlarea
efectivă al calităţii materialelor, semifabricatelor si produselor finite.
– Fluxul şi programarea producţiei. Abilitatea de analiză a fluxului, de planificare şi
administrare a proceselor de producţie, abilitate de a administra fluxul de muncă, şi abilitate
de a calcula programe de lucru şi fluxuri pentru nivelul în creştere al vânzărilor.
– Achizi ionarea ț . Abilitatea identificării surselor adecvate de aprovizionare, negocierea
contractelor cu furnizorii, şi administrarea fluxului de materiale în inventar, şi familiaritatea
cu cantităţile uzuale ale comenzilor şi posibilitatea de a obtine discounturi de pret.
– Evaluarea postului. Abilitatea de a analiza productivitatea şi nevoile lucrătorului pentru
ajutor, şi abilitatea de a calcula aspectele economiilor de cost pentru ajutor temporar
comparative cu ajutor permanent.
• Financiar
– Strângerea capitalului. Abilitatea de a decide cum poţi să faci rost de fonduri pentru
începere şi creştere, abilitatea de a prognoza nevoile de fonduri şi de a pregăti bugete, şi
familiarizarea cu sursele de finanţăre pe termen scurt şi pe termen lung, formal şi informal.
– Administrarea fluxului de bani. Abilitatea de a planifica necesităţile de bani, de a controla
fluxul de numerar, de a administra efficient numerarul firmei, şi abilitatea în identificarea
capitalului necesar.
– Managementul creditului şi colectării. Abilitatea de a dezvolta politici de credit şi criterii de
monitorizare, abilitatea de a echilibra termenele creanţelor şi datoriilor, şi o înţelegere a
utilită ii agenţiilor de colectare şi a modalită ilor de recuperare a banilor în justiţie. ț ț
– Alternative de finanţare pe termen scurt. Înţelegerea managementului datoriilor şi folosirea
finanţării provizorii cum ar fi împrumuturile bancare, utilizarea factoringului pentru
încasarea creanţelor, angajarea şi vânzarea contractelor şi biletelor la ordin, şi avalizarea de
către bănci; şi familiaritatea cu declaraţiile financiare şi planificarea bugetului/profitului.
– Ofertare publică şi privată. Abilitatea de a dezvolta un plan de afaceri şi o notă ofertantă care
pot fi utilizate pentru creşterea capitalului; o familiarizare cu necesităţile legale al ofertelor
publice şi private de ac iuni; şi abilitatea de a administra relaţiile cu ac ionariatul şi de a ț ț
negocia cu sursele de finan are. ț
– Contabilitate, gestiune şi control. Abilitatea de a determina o modalitate corespunzătoare de
gestiune şi de contabilitate.
– Alte abilităţi specifice. Abilitatea de a citi şi pregăti o declaratie financiară şi un bilanţ, şi
abilitatea de a face analiza şi planificarea fluxului de numerar, inclusiv analiza pragului de
rentabilitate, analiza profitului şi pierderii, şi managementul bilanţului.
• TIC
– Analiza foilor de calcul. Abilitatea de a efectua utiliza foi de calcul folosind
microcomputerul, inclusic bazele de date.
– Altele. Cunoştiinţe de procesare de text, poşta electronică, Internet, şi aşa mai departe, sunt
foarte folositoare.
• Abilităţi tehnice
– Acestea sunt unice la fiecare afacere.
Cum s-a mai spus, nu toţi antreprenorii vor găsi că sunt foarte calificaţi în domeniile listate mai sus; şi,
dacă nu, ei probabil vor avea nevoie să dobândească aceste abilităţi, ori prin învăţătură, prin parteneri,
ori prin folosirea consilierilor. Totuşi, este folositor să presupui că, în timp ce sunt foarte mulţi
consilieri extraordinari, cum ar fi avocaţi şi contabili, care sunt de un beneficiu enorm pentru
antreprenori, aceşti oameni nu sunt întotdeauna oameni de afaceri şi deseori nu pot face cele mai bune
- 40 -
judecăţi în afaceri pentru cei pe care îi consiliază. De exemplu, în cazul avocaţilor, judecata lor, în cele
mai multe cazuri, sunt atât de contaminate de o dorinţă să asigure protecţie “perfectă” încât au o mare
aversiune la risc.
- 41 -
4.1 Managerul antreprenor
4.1.1 Moduri de afaceri dominante
Start-up Creştere ridicată Maturitate
Cel mai mult
Cel mai mult
Cel mai puţin Cel
mai puţin
Cel mai puţin Cel mai mult
Administrativ
Domeniu antreprenorial Domeniu administrativ
- 42 -
Potenţial mai mare,
Afacere orientată
spre crestere
Potenţial mai mare,
Afacere orientată
spre crestere
Stil de viaţă
Afaceri ale parintilor
Matur
Birocratic (dinozaur)


A
n
t
r
e
p
r
e
n
o
r
i
a
l







S
c
h
i
m
b
a
r
e

ş
i







i
n
c
e
r
t
i
t
u
d
i
n
e
4.1.2 Principalele forţe motrice
Start-up Creştere ridicată Maturitate
Cel mai mult
Cel mai mult
Cel mai puţin Cel
mai puţin
Cel mai puţin Cel mai mult
- 43 -
Condus/Motivat de:
• Obiectivele şi
valorile fondatorilor
• Concentrat de
oportunitate
• Controlul şi
minimizarea
resurselor
Organizare:
• Plată, adaptivă
Condus/Motivat de:
• Inovatori
• Concentrat pe
oportunitate
• Proprietatea asupra
resurselor
Organizare:
• Formală
Condus/Motivat de:
• Puţini proprietari
• Invenţie sau idee/stil
de viaţă
• Fără resurse
Organizare:
• Inexistentă sau plată,
adaptivă
Condus/Motivat de:
• Administratori/manda
tari
• Concentrat pe produs
• Proprietatea asupra
resurselor
Organizare:
• Formală
A
n
t
r
e
p
r
e
n
o
r
i
a
l

S
c
h
i
m
b
a
r
e

ş
i

i
n
c
e
r
t
i
t
u
d
i
n
e
Administrativ
Domeniul antreprenorial Domeniul administrativ
- 44 -
Cap. 9 Consultanţa în afaceri – activitate specifică economiei de piaţă.
2.1. Necesitatea consultanţei.
Consultanţa în management este:
· un CONCEPT
· INSTRUMENT DE LUCRU de mare UTILITATE PRACTICĂ
În situaţiile de criză sau pentru a preveni criza, firmele apelează la serviciile consultanţilor.
Situaţiile în care, de regulă, se apelează la consultanţă sunt:
× societatea începe să devină neperformantă (nu se obţine profit sau se obţine profit dar nu
destul);
× apariţia unor factori care pot pune în pericol viitorul firmei;
× decapitalizarea societăţii comerciale;
× managementul la diferitele sale niveluri trebuie îmbunătăţit;
× pierderea bruscă de clienţi şi a unor segmente de piaţă datorită apariţiei unei concurenţe
puternice;
× uzura morală a produselor societăţii;
× managerii doresc ca activitatea societăţii să aibă o eficienţă sporită;
× necesitatea urgentă pentru găsirea şi propunerea de soluţii de ieşire din criză;
× apar evenimente importante în viaţa societăţii comerciale ca:
- societatea trece prin momente dificile din multiple cauze;
- s-a schimbat proprietarul sau managerul general;
- s-a hotărât restructurarea organizatorică a societăţii.
Rolul consultantului este acela, ca împreună cu managementul societăţii, să găsească repede soluţii,
în general, pentru:
× formarea unui comitet de acţiune condus de directorul general;
× elaborarea obiectivelor şi a strategiei societăţii pentru o etapă viitoare de 5-7 ani;
× reducerea costurilor;
× redimensionarea organizaţiei;
× lichidarea stocurilor excesive;
× îmbunătăţirea operaţională: se acţionează asupra unor procese cu impact pozitiv, de ex.:
producţie, marketing, resurse umane sau tehnologie informaţională;
× formarea personalului în vederea sporirii competenţei şi a eficienţei activităţii acestuia.
Activitatea de consultanţă este o activitate specifică economiei de piaţă motiv pentru care
societăţile comerciale apelează la consultanţi pentru a deveni competitive şi pentru a-şi
îmbunătăţii performanţele. Astfel, este cunoscut faptul că acolo unde există activitate economică
apare şi profitul, iar consultantul, prin activitatea pe care o desfăşoară, face ca profitul să migreze
către clientul său.
Firmele apelează la consultanţi din afara societăţii deoarece:
• consultanţii sunt profesionişti cu experienţă, cu acces la multe informaţii şi la baze complexe
de date;
• privesc problemele în mod neutru, fără a fi implicaţi afectiv;
- 45 -
• sunt capabili să facă sinteze şi să anticipeze situaţiile critice şi momentul apariţiei de
oportunităţi;
• propun soluţii cu scopul de a minimiza pierderile şi a maximiza profitul;
• se adaptează rapid la evoluţii imprevizibile;
• au puterea de a simplifica lucrurile şi a găsi soluţii într-un timp scurt, la probleme concrete;
• fac parte din organizaţii profesionale interne şi internaţionale şi cooperează între ei pentru
găsirea de soluţii benefice pentru clienţii lor.
2.2. Rolul consultantului.
Consultanţa în management oferă cunoştinţe şi metode specializate cu privire la probleme practice de
management a firmelor. Consultanţii în management, în perioada practicării acestei meserii,
realizează misiuni de consultanţă în multe organizaţii, ocazie cu care învaţă şi acumulează experienţa.
Experienţa acumulată este utilizată apoi în misiunile ulterioare pentru noii lor beneficiari.
În diferitele misiuni pe care le îndeplinesc, consultanţii se confruntă cu diverse situaţii şi împrejurări
şi învaţă să sesizeze tendinţele generale şi cauzele comune ale problemelor, ei învaţă modul cum
trebuie abordate noile situaţii şi astfel îşi creează şanse mai bune de a găsi soluţia adecvată.
Un consultant în management caută să fie la curent cu literatura de specialitate, se familiarizează cu
noi concepte, metode şi teorii care apar în domeniul organizării şi conducerii firmelor.
Ţinând seama de cele arătate mai sus, consultanţii, pot contribui, aproape întotdeauna, cu ceva nou în
cadrul misiunilor pe care realizează pentru diferiţi beneficiari.
Consultanţa este o activitate de consiliere, aceasta însemnând că aceştia nu sunt folosiţi pentru a
conduce organizaţii sau pentru a lua decizii dificile în locul conducerilor acestor organizaţii.
În cadrul misiunii de consultanţă pe care o desfăşoară, consultantul trebuie:
1 să-l ajute pe directorul general fiind partener activ al acestuia;
1 să fie promotor al schimbării şi al inovării;
1 să găsească şi să propună soluţii, în funcţie de nevoile firmei, pentru:
• realocarea personalului (instruire, o nouă organigramă);
• eliminarea punctelor înguste şi a tehnologiilor depăşite (investiţii de capital);
• adaptarea sortimentelor (specializare) în conformitate cu cerinţele pieţii;
• găsirea de investitori strategici;
• stabilirea unei politici pentru preţurile practicate de societate în corelare cu strategia de
marketing a acesteia;
• implementarea unui sistem de asigurare a calităţii;
• reorientarea distribuţiei produselor şi serviciilor oferite;
• realizarea de alianţe strategice.
Consultantul în management are un rol determinant în orientarea strategică şi a acţiunilor practice ale
unei firme. El, consultantul în management, îndeplineşte rolul unui “agent al schimbării”.
Cel mai adesea pentru rezolvarea problemelor legate de managementul schimbărilor, consultantul
este generalist, care este capabil să producă scenarii şi strategii de dezvoltare şi restructurare şi să
proiecteze schimbări raţionale şi realiste.
- 46 -
Finalizarea misiunilor consultanţilor, în funcţie de cerinţele temelor primite din partea beneficiarilor,
se concretizează prin rapoarte de consultanţă sau proiecte.
2.3. Domenii de intervenţie a consultantului în management .
Consultanţa constituie o activitate specifică economiei de piaţă. Ea cuprinde o paletă foarte largă de
domenii şi se adresează atât întreprinderilor mici şi mijlocii cât şi acelora mari şi foarte mari. În mod
practic cu cât legile economiei de piaţă acţionează mai pregnant cu atât mai mult este recunoscută şi
importanţa consultanţei, deoarece prin consultanţă se pot rezolva probleme care nu fac parte din
activitatea curentă a întreprinderii.
O clasificare a consultanţei se poate face după funcţiile de autoconducere (sinteză, prevedere,
organizare, decizie şi control) şi de execuţie (sinteză, cercetare-dezvoltare, producţie-servicii,
comercială, financiar-contabilă, de resurse umane). Prezentarea tipologiei consultanţei pentru
întreprinderi, care poate fi acordată fie de către firme specializate, fie de către consultanţi
independenţi se face sub forma de tablou în cadrul figurii 2.1.
Perioada de tranziţie de la economia planificată şi hipercentralizată, cum a fost cea din România, la
economia de piaţă şi-a pus amprenta şi pe activitatea de consultanţă. În această perioadă, consultanţa
în management a fost cerută atât la:
- nivel macroeconomic, unde consultanţa a fost asigurată în special de firme străine (sau în
colaborare cu firme româneşti) şi s-a referit la aspecte sectoriale ale economiei şi la formarea
de personal pentru toate nivelurile de conducere din societăţi comerciale, regii sau organisme
guvernamentale;
- nivel microeconomic, la care sortimentaţia consultanţei în management este caracterizată
printr-o mare diversitate, ca urmare în special a procesului de privatizare a întreprinderilor de
stat şi a necesităţilor de restructurare a acestora.
- 47 -
Fig. 2.1.- Tipologia consultanţei pentru întreprinderi.
- 48 -
SINTEZĂ PREVEDERE ORGANIZARE DECIZIE CONTROL
SINTEZĂ • privatizare
• analiză-diagnostic
• evaluare
• fezabilitate
• restructurare
• metode conducere
• strategii firmă
• strategii de afaceri
• tactici
• marketing
• constituire firmă
• structuri
organizatorice
• investiţii optime
• informatizare
modularizată
• decizii optime
• tablou bord
• privatizare
• juridică
• calitate totală
• sinteză
competitivitat
e
CERCETARE
DEZVOLTARE
• management C-D
• analiza şi ingineria
valorii
• metode, tehnici
• strategie funcţională
• strategii inovatoare
• asimilări
• proiecte pilot
• brevete şi licenţe
• decizii optime
• studii complexe
• asigurare
calitate
PRODUCŢIE
SERVICII
• management P-S
• metode, tehnici
• strategie funcţională
• programare asistată
• structuri de producţie • decizii optime
la dublă
subordonare
• asigurare
calitate
• ergonomică
• ecologică
COMERCIALĂ • management
comercial
• strategie funcţională
• marketing
previzional
• marketing operaţional
• comunicaţii cu piaţa
• decizii optime
• studii complexe
• satisfacere
clienţi
• vânzări
FINANCIAR
CONTABILĂ
• management F-C
• metode, tehnici
• strategie funcţională • evidenţă economică
asistată în timp real
• decizii optime
• studii complexe
• analize
financiare,
economice
PERSONAL • management personal
• metode, tehnici
• strategie funcţională
• gestiune
previzională
• mediu psihologic
intern
• gestiune în timp real
• decizii optime
• studii complexe
• angajări
personal
• analize
personal
2.4. Implicarea consultantului în rezolvarea problemelor de management.
Procesul de acordare a consultanţei fiind un proces complex, presupune şi roluri multiple pentru
consultant privind implicarea acestuia în rezolvarea problemelor de management.
Principalele roluri pe care le poate avea consultantul în cadrul unei misiuni de consultanţă se pot
grupa în opt genuri de activităţi. Aceste genuri de activităţi, plecând de la nivelul tactic şi
operaţional (de execuţie-implementare) şi mergând până la cel strategic (de concepţie) sunt:
1. asistarea clientului la luarea deciziilor: consultantul ridică/evidenţiază probleme pentru
reflecţie;
2. executarea de activităţi de specialist de proces: observarea proceselor de rezolvare a
problemelor şi ridicarea de aspecte legate de reacţiile personalului în aplicarea
diverselor soluţii propuse;
3. constatarea faptelor (efectuarea de diagnostice): adunarea de date şi stimularea gândirii;
4. identificarea de alternative (elaborarea de variante): identifică alternative şi resurse pentru
beneficiar ajutându-l să evalueze consecinţele;
5. colaborarea la rezolvarea problemelor; oferirea de variante şi participarea la luarea
deciziilor;
6. executarea de activităţi de instructor/profesor: instruirea beneficiarului şi proiectarea de
cazuri pentru învăţare;
7. executarea de activităţi de expert tehnic: oferirea de informaţii şi sugestii pentru decizii
referitoare la politica, organizarea sau activitatea organizaţiei clientului;
8. fundamentarea deciziilor: propune linii directoare, convinge sau îndrumă procesul de
rezolvare a problemelor (strategice şi tactice).
În economia de producţie şi de distribuţie, care a caracterizat economiile ţărilor din vestul Europei
până în anii ’50, iar a fostelor ţări socialiste până la începutul anilor ’90, consultanţa în management
avea o cerere relativ redusă.
Odată cu trecerea la o economie de piaţă, cererea de servicii de consultanţă creşte şi devine chiar un
serviciu specific acestui fel de economie.
Termenul de „afacere” sau „business”:
• tranzacţie economico-financiară sau o investiţie
• realizare a unei afaceri, adică organizarea de activităţi de producţie şi comerciale
Procesele într-o firmă:
• informaţionale
• de organizare
• de producţie
• economico-financiare
• comerciale
- trebuie să fie conduse
- să existe un management
Astăzi, deşi lumea s-a schimbat profund, conducerea afacerilor, la majoritatea firmelor, a rămas
aceeaşi. Rezultatele managementului neadaptat la condiţiile actuale se văd prin lipsa de
performanţă.
Una din multele definiţii date managementului este aceea care spune că „managementul este un
proces privind organizarea şi conducerea resurselor cu scopul de a atinge în mod efectiv
obiectivele organizaţiei”.
- 49 -
Manager de succes:
¬ să aibă priceperea de a lua decizii
¬ de a face analize financiare
¬ de a gestiona resursele de care dispune
¬ abilitatea de a manevra în condiţii de constrângeri
¬ de a exploata oportunităţi şi de a găsi în permanenţă alternative.
Dezvoltarea durabilă este definită ca un proces de transformare în care obiectivul principal este
acela ca exploatarea resurselor naturale, promovarea investiţiilor şi schimbările organizaţionale
să se facă în mod armonios.
Soluţia pentru adaptarea firmelor la noile condiţii ale secolului XXI:
- este renunţarea la modul tradiţional de organizare folosit în secolul XX
- trecerea la un nou tip de organizare
- ieşirea din situaţia de criză se poate realiza, nu prin ajustări sau cosmetizări punctuale, ci
prin “reproiectarea afacerii” care înseamnă regândirea fundamentală şi reproiectarea
radicală a proceselor de afaceri, sau re-engineeringul afacerii sau a întreprinderii.
Reproiectarea afacerii:
× să laşi de o parte acumulările din trecut, atât cele personale cât şi colective ale organizaţiei
şi să uiţi modelul de organizare din era producţiei industriale
× să renunţi la vechile structuri: divizii, secţii, birouri, compartimente, adică tot ce este legat
de o organigramă clasică piramidală
× să renunţi la regulile moştenite de la predecesori, adică la conservatorism şi inerţie
× să iei totul de la început, adică ceva similar cu a întocmi un buget previzional
Reproiectarea afacerilor înseamnă o gândire discontinuă, orientarea organizării către cerinţele de azi
ale pieţei şi care ţine seama de puterea noilor tehnologii şi de necesitatea de a proteja mediul
înconjurător.
Firmele trebuie:
= să se dezvolte şi să obţină performanţă într-un climat concurenţial şi într-o economie
globalizată
La început de secol XXI, principala resursă a dezvoltării durabile a firmelor, o constituie practicarea
managementului competitivităţii şi al valorii.
Categorii de manageri:
a.) care înţeleg şi recunosc rolul factorilor externi, doresc şi reuşesc să cunoască influenţa
acestor factori asupra organizaţiei pe care o conduc. Aceşti manageri sunt dispuşi să facă
schimbări radicale în organizaţie;
b.) care nu înţeleg că performanţele firmelor pot fi şi sunt influenţate de mediul extern şi ca
atare nu înţeleg de ce firmele pe care le conduc nu obţin performanţă, şi în consecinţă nu
sunt dispuşi să opereze schimbări radicale în organizaţie.
În economia de piaţă consultanţa în management constituie:
- un serviciu specific acestui fel de economie
- un sprijin efectiv pentru manageri în procesul de reproiectare a afacerilor
- 50 -
Rolul consultanţei este important deoarece aceasta este practicată de profesionişti, care au un înalt
nivel de pregătire şi o experienţă practică demonstrată.
Consultanţa în management şi în afaceri este o activitate esenţială în sprijinul organizaţiilor şi
constă din oferirea de servicii profesionale, sfaturi şi ajutoare concrete în derularea afacerilor.
Consultantul oferă soluţii pentru:
· creşterea competenţei la nivel de întreprindere
· stimularea creativităţii şi inovării
· susţinerea autonomiei decizionale
· face recomandări şi oferă soluţii adecvate, adaptate la specificul întreprinderii
Consultantul, datorită pregătirii sale şi a specificului activităţii pe care o desfăşoară prin misiunile
realizate la o multitudine de clienţi:
¤ stăpâneşte foarte bine mecanismele şi metodele schimbărilor organizaţionale ¤
9.1 Natura şi scopul consultanţei în afaceri.
Frite Steele defineşte consultanţa, astfel: „Prin procesul de consultanţă se înţelege orice formă de a
acorda ajutor, cu privire la conţinutul, desfăşurarea şi structura unei activităţi sau unei serii de
activităţi, acţiune în cadrul căreia consultantul nu răspunde în realitate de executarea acelei
activităţi, ci îi ajută pe cei însărcinaţi cu această răspundere”.
După Larry Greiner şi Robert Metzeger : „Consultanţa pentru conducere este un serviciu
profesional sau o metodă de a oferi sfaturi şi ajutoare concrete”.
Trăsături specifice ale consultanţei în management:
- ajutor specializat acordat conducătorilor de întreprinderi:
oferă cunoştinţe şi metode specializate
- activităţi de consiliere:
consultanţii nu sunt folosiţi pentru a conduce activităţi
consultanţă nu iau decizii
oferă sfaturi
- activitate independentă:
financiar (consultantul nu are nici-un interes particular)
administrativ (consultantul nu este subordonat/subaltern)
politic (beneficiarul nu-l poate influenţa pe consultant)
afectiv (consultantul rămâne detaşat de problemele beneficiarului)
Orice problemă de conducere poate fi rezolvată prin consultanţi, dar consultanţa nu oferă soluţii
miraculoase la probleme arzătoare.
Motive pentru a se apela la consultanţă:
= consultanţii au cunoştinţe şi tehnici speciale
= asistenţa specializată intensă cu caracter temporar
= un punct de vedere imparţial exterior
= justificarea deciziilor conducerii (în anumite situaţii)
- 51 -
= beneficiarii învaţă prin consultanţă
= beneficiile trebuie să depăşească cheltuielile
Cine foloseşte consultanţi ?
J organizaţii suferinde sau excelente
J organizaţii cu activitate în străinătate
J organizaţii:
mari : au consultanţi permanenţi
mici: folosesc consultanţi în situaţii de criză
Procesul de consultanţă.
Procesul de consultanţă este activitatea comună a consultantului şi a beneficiarului menită să
rezolve o nume problemă şi să introducă schimbările dorite în organizaţia beneficiarului.
Consultanţa şi informaţiile:
= consultantul furnizează informaţii
= firmele de consultanţă sunt adevărate bănci de date specializate
1. INIŢIEREA primele contacte cu beneficiarul
diagnosticul preliminar al problemelor
planificarea misiunii
propuneri referitoare la misiune făcute beneficiarului
contract de consultanţă
2. DIAGNOSTIC identificarea faptelor
analiza şi sinteza faptelor
examinarea detaliată a problemelor
3.PLANIFICAREA ŞI
REALIZAREA ACŢIUNII
elaborarea soluţiilor
evaluarea variantelor
propuneri făcute beneficiarului
planificarea în vederea implementării
4. IMPLEMENTAREA asistenţă la implementare
corectarea propunerilor
instruire
5. ÎNCHEIEREA evaluarea
raportul final
îndeplinirea obligaţiilor reciproce
planuri pentru urmărirea rezultatelor
retragerea consultantului
Fig. Fazele procesului de consultanţă.
Tipuri de organizaţii de consultanţă.
a) Consultanţi externi:
- firme de consultanţă mari, multinaţionale
- 52 -
- servicii de consultanţă în management în marile firme de contabili autorizaţi
- firme de consultanţă mici şi mijlocii
- organizaţii prestatoare de servicii speciale
- compartimente de consultanţă din institute de management
- consultanţi care lucrează pe cont propriu
- profesori consultanţi
- furnizori ne-tradiţionali de consultanţă
b) Consultanţi interni:
- compartimente organizate în firme
- servicii sau departamente în instituţii diverse (guvern, ministere, departamente, etc.)
- 53 -
Cap. 10 Procesul de consultanţă.
10.1 Iniţierea.
Contacte iniţiale.
· contactul stabilit de către consultant (este un mod de comercializare a serviciilor de consultanţă):
• un prim contact pentru trezire interes
• prezentare ofertă scrisă
· contactul stabilit de către beneficiar (cel mai des întâlnit):
• a auzit de reputaţia profesională a consultantului
• un prieten a fost mulţumit
• a găsit numele consultantului într-un catalog
• lucrările publicate sau prezentate la conferinţe l-au impresionat
• beneficiarul îşi aminteşte că a fost contactat anterior de către consultant
• beneficiarul vrea să revină la un consultant ale cărui servicii l-au satisfăcut
· primele întâlniri:
• câştigarea încrederii beneficiarului (de regulă se merge la nivel înalt şi însoţit de
responsabilul misiunii)
• necesită o pregătire riguroasă din partea consultantului, se culeg informaţii despre:
• terminologia utilizată în mod curent
• natura şi amplasamentul pieţelor
• numele şi amplasamentul principalilor producători
• tipul şi sursele de materii prime
• unităţi de măsură folosite în industria respectivă
• procese tehnologice şi echipamente
• metode şi practici economice specifice acelei industrii
• legi, regulamente şi obiceiuri care acţionează în industria respectivă
• istoricul şi dezvoltarea sectorului
• climatul economic actual şi principalele probleme ale sectorului
• acordul cu privire la procedura de lucru:
• condiţii de realizare a diagnosticului preliminar
• informaţii şi rapoarte ce urmează a fi puse la dispoziţie
• cu cine se va discuta şi când
• cum să fie prezentat consultantul
• atitudinea personalului faţă de chestiunile analizate
• când să se încheie diagnosticul preliminar şi cum să se prezinte clientului propunerile
• onorariul pentru diagnostic
Diagnosticul preliminar al problemei.
• amploarea diagnosticului:
• depinde de natura problemei (problemele foarte concrete nu necesită o analiză
cuprinzătoare)
• timpul alocat: 1-4 zile
• aspecte legate de identificarea problemelor:
• simptomele sunt luate drept probleme
• idei preconcepute despre cauzele problemelor
• problemele sunt analizate dintr-un punct de vedere specializat
• se ignoră modul în care este percepută problema în diverse părţi ale organizaţiei
- 54 -
• diagnosticul neterminat
• unele îndrumări metodologice:
• dinamism însemnă examinarea rezultatelor şi evenimentelor cheie din viaţa organizaţiei şi a
tendinţelor viitoare probabile
• consultantul are în vedere o perspectivă cuprinzătoare a organizaţiei
fig. 7.1. Cum abordează consultantul analiza diagnostic.
utilizarea comparaţiei cu:
realizări din trecut (când performanţa s-a deteriorat)
• planurile şi normele proprii
• alte organizaţii
• norme disponibile la unitatea de consultanţă sau provenite din alte surse
• implicarea beneficiarului la realizarea diagnosticului
surse de informare:
• materiale publicate: rapoarte de activitate şi financiare anuale, rapoarte financiare, statistice,
comerciale şi de taxe vamale, materiale de promovare a vânzărilor, declaraţii făcute în presă
• alte publicaţii: condiţii şi tendinţe existente în sectorul economic, statistici şi rapoarte
comerciale, reglementări pe care beneficiarul trebuie să le respecte, metode de conducere
utilizate, relaţia salariaţi-conducere
• dări de seamă şi rapoarte interne: informaţii despre instalaţii şi echipamente, statistica
vânzărilor, performanţele producţiei, mişcarea materialelor, evaluarea personalului
• observarea activităţilor şi interviuri cu persoanele cheie
• contacte cu alte organizaţii asociate cu beneficiarul
7.3. Planul misiunii.
J sinteza identificării problemei
• consultantul prezintă propria descriere a problemei
• face o comparaţie cu cea descrisă de beneficiar
J obiectivele de atins şi măsurile de atins:
J fazele misiunii şi eşalonarea în timp
- 55 -
- trecută
Situaţia - actuală a întreprinderii
- viitoare
Puncte forte şi puncte slabe
Îmbunătăţiri posibile
ACŢIUNI NECESARE ŞI ASISTENŢA
PROPUSĂ
J definirea rolurilor:
• ce activităţi vor fi realizate de beneficiar şi de consultant
• ce date şi documente vor fi pregătite şi de către cine
• ce reuniuni, echipe de lucru vor fi utilizate şi cine va participa
• ce activităţi speciale de pregătire şi informare vor fi întreprinse
J planificarea resurselor
• resurse puse la dispoziţie de consultant: timp, materiale, servicii de muncă de birou, servicii
speciale de informatică, cercetare, consultanţi (inclusiv costurile lor)
• resurse puse la dispoziţie de beneficiar: timpul conducătorului şi al personalului, sprijin
administrativ, servicii de birou, resurse pentru testare, muncă experimentală, prelucrare
automată a datelor, etc.
Propunerea făcută beneficiarului.
• Propunerea se face sub forma unui document prezentat spre analiză şi analiză şi aprobare:
• este un document de vânzare important
• uşurează studierea propunerilor de către beneficiar şi efectuarea de comparaţii cu alte oferte
• beneficiarul trebuie să fie impresionat de calitatea tehnică a propunerii şi satisfăcut de
prezentarea ei termeni practici
• este o artă să faci propuneri „cuceritoare”
a) Secţiunile propunerii:
- tehnică: descrie constatările preliminare ale consultantului, modul în care defineşte problema,
abordarea pe care vrea s-o utilizeze, programul de lucru
- de personal: dă numele şi profilurile personalului consultantului care va executa misiunea,
perioada de timp în care personalul este disponibil
- prezentarea experienţei consultantului: se descrie experienţa şi competenţa organizaţiei
consultantului în funcţie de nevoile concrete ale beneficiarului, referinţe privind beneficiarii
anteriori
- financiară: costul serviciilor, inclusiv o marjă pentru eventuale creşteri ale costurilor sau
cheltuieli neprevăzute, eventual descrierea standard a condiţiilor de lucru
b) Prezentarea propunerii: de regulă personal şi nu prin poştă
c) Reacţia beneficiarului: depinde de beneficiar:
• o instituţie de stat trebuie să respecte nişte proceduri
• firmele mari organizează proceduri de selecţie
d) Negocierea propunerii.
• beneficiarul poate dori să folosească serviciile consultantului, dar poate să nu agreeze
anumite aspecte ale propunerii consultantului
• se negociază toate aspectele
• consultantul subliniază că onorariile reprezintă plata corectă a unui serviciu de specialitate
de înaltă calitate şi deci nu sunt negociabile
Contractul de consultanţă.
• Cuprinsul contractului de consultanţă:
• părţile contractante: consultantul şi beneficiarul
- 56 -
• amploarea misiunii: obiective, descriere, data începerii, planificarea calendaristică, volumul
de muncă
• produsele muncii şi rapoartele
• întăriri din partea consultantului şi beneficiarului (timpul de lucru al personalului din alte
intrări)
• onorarii şi cheltuieli
• procedura de facturare şi de plată
• responsabilitatea profesională: utilizarea informaţiilor confidenţiale, evitarea conflictului de
interese
• drepturile de autor (produsele muncii consultantului în timpul misiunii)
• obligaţii pentru pagubele aduse beneficiarului, limitarea pagubelor
• utilizarea de contractanţi secundari
• rezilierea sau revizuirea
• arbitrajul
• semnăturile şi data
10.2 Diagnosticul.
Diagnosticul este prima fază operaţională.
Scop:
• examinarea în detaliu şi în profunzime a problemei cu care se confruntă beneficiarul
• pregătirea informaţilor necesare pentru a se lua o decizie cu privire la orientarea acţiunilor
necesare pentru soluţionarea problemei
• evaluarea potenţialului beneficiarului de a face schimbări şi de a rezolva problema
Cadrul conceptual al diagnosticului.
• trebuie să fie clar
• atenţie la riscul de a o lua pe o direcţie greşită
• diagnosticul necesită imaginaţie şi creativitate
Consultantul trebuie să reflecteze asupra:
• definirea problemei
• cauzelor problemei
• altor relaţii semnificative
• posibilităţilor beneficiarului de a rezolva probleme
• altor direcţii de acţiune posibile
Problema se identifică după următoarele caracteristici:
• substanţa sau identitatea : performanţa slabă, cheltuieli de producţie în creştere, lipsa de
personal competent, lipsă de idei, etc.
• locul fizic sau organizaţional: secţia, departamentul, filiala şi în ce unităţi fizice (uzine,
clădiri, depozite, birouri)
• cui îi aparţine problema: cine este afectat de existenţa problemei (directorii, specialiştii,
funcţionarii, muncitorii)
• mărimea absolută şi relativă: cât de importantă este problema ?
• perspectiva temporală: de când există problema? a fost observată odată sau de mai multe
ori ? care este tendinţa ei ? ce previziuni se pot face ?
- 57 -
Cauzele problemei:
• aflarea cauzelor constituie sarcina principală a diagnosticului
• este util să se emită mai multe ipoteze
Definirea datelor necesare.
• planul de colectare a datelor
• conţinutul datelor
• perioada de timp
• aria de cuprindere
• organizarea şi reprezentarea grafică
Sursele şi modul de obţinere a datelor.
⇒ sursele datelor:
• evidenţe
• acţiuni şi condiţii
• memoria oamenilor
⇒ regăsirea datelor înregistrate
⇒ înregistrarea specială
⇒ observaţia:
• amplasamentul
• fluxul operaţiunilor
• metode de muncă
• ritmul şi disciplina muncii
• condiţii de muncă
• atitudinea şi comportamentul conducătorilor
• relaţiile interpersonale şi inter-grupuri
⇒ rapoarte speciale
⇒ chestionarele
⇒ interviul
⇒ întâlniri de colectare a datelor
⇒ analiza atitudinii angajaţilor
⇒ estimările
⇒ probleme culturale în colectarea datelor
8.4. Analiza datelor.
= redactarea datelor
= clasificarea
= analiza datelor sistematizate
= analiza cauzelor
= cauza şi efectul
= cauza de bază sau primară
= cauze multiple ale unui singur efect
= efecte multiple ale unei singure cauze
= comparaţia
= analiza viitorului
= sinteza
- 58 -
8.5. Informarea beneficiarului.
1 în ce constă informarea ?
- să dea beneficiarului informaţii care spun ceva nou şi semnificativ despre organizaţia sa
- să-i indice metoda abordată de consultant şi progresul realizat în investigare
- să-i sporească contribuţia activă a beneficiarului la realizarea misiunii
- să-l ajute pe consultant să urmeze calea adecvată sau să-şi reorienteze investigarea dacă este
necesar
1 când să se dea informaţii ?
- în momentele în care pot servi unui scop concret
1 cine trebuie informat ?
- acei oameni de la care consultantul aşteaptă ajutor
- unele informaţii sunt confidenţiale
1 ce informaţii să se ofere şi cum anume ?
- care arată că s-a progresat
- în legătură cu care beneficiarul are o preocupare serioasă
1 forma de prezentare:
- verbală
- scrisă
1 încheierea fazei de diagnostic:
- oferă o ocazie importantă de transmitere de informaţii
- se prezintă raportul privind diagnosticul
- se obţine acordul beneficiarului pentru continuarea misiunii
- 59 -
Cap. 11 Procesul de consultanţă.
11.1 Planificarea acţiunilor de consultanta.
Cum să căutăm idei pentru soluţiile posibile?
¬ Cum orientăm căutarea de soluţii:
• Ce trebuie să se obţină prin aplicarea noilor soluţii ?
o ce nivel de performanţă ?
o ce calitate a producţiei
o ce nou produs sau ce nouă activitate ?
• În ce va consta diferenţa dintre situaţia nouă şi cea actuală ?
o produse, servicii sau activităţi diferite ?
o metodă diferită ?
o echipamente diferite ?
o amplasament diferit ?
• Care vor fi efectele ?
o activitatea beneficiarului şi piaţa se vor schimba rapid încât să nu mai fie nevoie de
produsul, serviciul sau activitatea nouă ?
o există vre-o posibilitate ca oamenii să revină la practicile actuale ?
• Ce dificultăţi vor apare ?
o opoziţie din partea salariaţilor ?
o pericole de accidentare în muncă ?
o supra-producţie ?
o lipsă de materiale ?
• Cine va fi afectat ?
o salariaţii sunt receptivi ?
o ce trebuie făcut pentru a-i pregăti ?
o trebuie făcute schimbări corespunzătoare în alte părţi ?
• Care este momentul cel mai potrivit pentru efectuarea schimbării ?
o la sfârşitul sezonului ?
o în timpul vacanţei ?
o la sfârşitul unei perioade financiare ?
o indiferent de moment ?
¬ Utilizarea experienţei:
o misiuni anterioare
o fişiere şi documentaţia existente în organizaţia consultantului
o colegi din organizaţia de consultanţă care au lucrat în condiţii similare
o literatura de profil
o producători de echipamente, care ar fi putut realiza îmbunătăţiri între timp
o personalul din alte sectoare ale organizaţiei care cunosc procesul respectiv
o organizaţii acre sunt gata să-şi împărtăşească experienţa
¬ Gândirea creatoare, etape:
o pregătirea
o efortul
o incubaţia
o iluminarea
o evaluarea
¬ Obstacole în calea gândirii creatoare:
- 60 -
o bariere autoimpuse
o convingerea că există întotdeauna un singur răspuns
o conformismul sau încercarea de a da răspunsul care este aşteptat
o evaluarea prea rapidă
o teama de a nu fi ridicol
¬ Selecţia ideilor ce urmează a fi studiate
• Elaborarea şi evaluarea de variante.
J elaborarea variantelor
J evaluarea variantelor – variantele ideale sunt rare
9.3. Prezentarea propunerilor de acţiune.
¬ Prezentarea:
J pe cale orală cu ajutorul unor documente
J se parcurge o serie de etape logice
J nu trebuie să copleşească beneficiarul
¬ Programe de implementare
J cum să se implementeze
¬ Decizia:
J beneficiarul ia decizia cu privire la soluţia ce se va aplica
J beneficiarul nu trebuie să simtă că alegerea a fost făcută de consultant
- 61 -
Cap. 12 Procesul de consultanţă.
12.1 Implementarea.
Constituie punctul culminant al efortului comun depus de consultant şi beneficiar.
Din punctul de vedere al beneficiarului, implementarea constă din:
implementarea schimbărilor = îmbunătăţiri reale
Dacă nu se găseşte nici-o soluţie - se reformulează problema.
Rolul consultantului în implementare.
Beneficiarul:
C ia toate deciziile şi nu consultantul
C urmăreşte transpunerea deciziilor în practică
Implicarea consultantului în implementare:
C nu trebuie subestimată
C ajută la depăşirea dificultăţilor
Soluţii pentru reducerea costurilor beneficiarului în scopul menţinerii consultantului în faza de
implementare:
× dimensiunile echipei se reduc treptat pentru a micşora cheltuielile
× pe perioada de implementare va rămâne un singur consultant care va apela la colegii săi dacă va
fi necesar
× consultantul se va ocupa numai cu problemele mai dificile ale implementării
× consultantul îl va vizita periodic pe beneficiar
× consultantul va interveni numai la solicitarea specială a beneficiarului
Planificarea şi urmărirea implementării.
Planul de acţiune va cuprinde:
- tehnici de planificare în reţea
- diagramă cu bare
- „ziua implementării „ - va fi clar definită
- definirea responsabilităţilor
- rezultate controlabile şi măsurabile ale sarcinilor
- detalierea procedurilor prin instrucţiuni simple de aplicare
Instruirea şi perfecţionarea personalului beneficiarului.
Se prevede un volum de instruire şi perfecţionare a personalului beneficiarului în domeniul unor
metode şi tehnici noi prin programe de informare şi cursuri.
12.2 Încheierea misiunii consultantului
Retragerea consultantului se face când misiunea:
J a fost terminată
J va fi oprită
J va continua, dar fără ajutorul consultantului
Momentul încheierii.
- 62 -
Alegerea momentului potrivit pentru retragerea consultantului este adesea dificilă.
Misiuni încheiate prea devreme:
1 activitatea consultantului nu a putut fi încheiată
1 beneficiarul şi-a supraestimat capacitatea de a finaliza singur proiectul
1 bugetul beneficiarului nu permite finalizarea lucrării
1 consultantul se grăbeşte să înceapă o altă misiune
Misiuni care se încheie mai târziu decât este necesar:
1 consultantul se angajează într-un proiect dificil din punct de vedere tehnic fără a se asigura că
beneficiarul este bine pregătit
1 lucrarea a fost definită vag, şi pe parcursul misiunii se descoperă probleme noi
1 consultantul încearcă să stea mai mult decât este necesar
11.2. Evaluarea.
Evaluarea este foarte importantă.
Fără evaluare:
• este imposibil de precizat dacă misiunea şi-a atins obiectivele
• nu se pot trage concluzii utile din misiunea realizată
Evaluarea este o acţiune comună beneficiar-consultant.
Beneficiarul are interes să evalueze nu numai misiunea ci şi:
• costurile
• pe consultant şi activitatea lui
• activitatea proprie
Se evaluează:
- proiectarea misiunii (contractul):
• dacă a fost realist
• dacă definirea iniţială a obiectivelor şi resurselor a fost bine definite
• dacă s-a definit, discutat şi înţeles corect stilul de consultanţă
- cantitatea şi calitatea resurselor:
• dacă echipa consultantului a fost bine dimensionată
• dacă beneficiarul a pus la dispoziţie resursele necesare pentru misiune
- modul (stilul) de consultanţă utilizat:
• care a fost natura relaţiei consultant-beneficiar
• s-a folosit modul (stilul) de consultanţă potrivit
- conducerea misiunii de către consultant şi beneficiar
Evaluarea se realizează:
• pe parcursul misiunii
• când câteva din avantajele care au rezultat pentru beneficiar pot fi deja identificate
• când se încheie misiunea
• într-un moment mai îndepărtat
Continuarea colaborării se realizează dacă se prevăd activităţi legate de misiunea în curs.
- 63 -
Raportul final.
Rapoarte care se întocmesc de către consultant:
= prin care s-a propus misiunea
= cu privire la mersul lucrărilor, a căror număr şi arie de cuprindere variază
= rapoarte şi documentaţii legate de prezentarea unor propuneri pentru ca beneficiarul să poată lua
decizii
= raportul final al misiunii
- 64 -
Cap. 13 Relaţia consultant-beneficiar.
Cerinţe reciproce consultant-beneficiar.
Procesul de consultanţă implică doi parteneri, care urmăresc atingerea aceluiaşi obiectiv:
= consultantul – îşi oferă serviciile
= beneficiarul - este hotărât să plătească un serviciu de specialitate în anumite condiţii
IMPORTANT: să se creeze şi întreţină o relaţie efectivă şi constructivă între consultant şi
beneficiar.
Definirea cerinţelor reciproce:
= definirea în comun a problemei
= definirea rezultatelor scontate şi cum se vor măsura
= rolul consultantului şi al beneficiarului
Notă: beneficiarul şi consultantul pot privi în mod diferit atât rezultatul scontat, cât şi modalităţile
de realizare a misiunii.
Metodologia modernă de consultanţă presupune o colaborare strânsă din următoarele motive:
- sunt lucruri pe care consultantul nu le poate face dacă beneficiarul refuză colaborarea;
- adesea conducerea superioară nu este conştientă de întreaga competenţă existentă;
- colaborarea este esenţială astfel încât beneficiarul să se asocieze pe deplin definiţiei date
problemei şi rezultatelor misiunii.
O relaţie cu adevărat productivă nu poate fi garantată pe deplin printr-un contract legal încheiat
între cele două organizaţii, ea va depinde de capacitatea şi atitudinile persoanelor implicate direct de
„contractul psihologic” dintre ele.
Consultantul trebuie să determine:
C cine anume deţine puterea reală de decizie în legătura cu misiunea (în toate etapele)
C cine este interesat, în principal, în succesul sau eşecul misiunii
C a cui colaborare este esenţială
Poziţia consultantului faţă de beneficiar.
Roluri de bază ale consultanţei:
1 de resursă (de expert):
îl ajută pe beneficiar punându-şi la dispoziţie experienţa şi realizând ceva: furnizează informaţii,
pune diagnosticul organizaţiei, întreprinde un studiu de fezabilitate,instruieşte personalul,
recomandă schimbări organizaţionale, comentează un nou proiect, etc.
1 de proces (este o metodă de cooperare): transferă tehnici, metode şi valori, astfel încât organizaţia
beneficiară să poată diagnostica şi remedia propriile ei probleme.
Rolurile consultantului:
1 avocat pledant
1 expert tehnic
1 instructor şi profesor
1 colaborator în rezolvarea problemelor
1 persoana care constată faptele şi pune diagnosticul
1 specialist de proces (se axează pe CUM se lucrează şi nu DE CE nu sunt îndeplinite
sarcinile):
1 rolul celui care reflectă şi face recomandări (sugerează şi stimulează gândirea logică)
- 65 -
Consultantul trebuie să influenţeze oamenii dacă vrea să obţină rezultate. Scopul este de a stimula şi
activa pe beneficiar pentru binele lui propriu, nu acela de a-l manipula pentru binele consultantului.
Metode de influenţare a sistemului beneficiarului:
· demonstrarea competenţei tehnice: atrage atenţia specialiştilor din organizaţie, consultantul
trebuie să furnizeze noi elemente teoretice, noi tehnici, noi echipamente
· demonstrarea integrităţii profesionale: modul în care se culeg informaţiile, autodisciplina,
perseverenţa în căutarea faptelor, capacitatea de descoperii capcane în legătură cu care n-a fost
avertizat, insistenţa cu care caută o soluţie mai buna, utilizarea raţională a timpului, tactul în
rezolvarea unor probleme delicate, etc.
· utilizarea convingerii pe bază de argumente logice: ideile şi sugestiile noi sunt prezentate însoţite
cu argumente pro şi contra
· construirea unei viziuni comune
· utilizarea participării şi încrederii
· utilizarea recompenselor şi sancţiunilor:
recompensă: recunoaştere într-o şedinţă publică a competenţei sau contribuţiei cuiva
sancţiune: omiterea să inviţi pe cineva la o şedinţă
· utilizarea tensiunilor şi temerilor:
simpla prezenţă a consultantului creează tensiuni pentru că există speculaţii cu privire la cauzele
ascunse ale prezenţei acestuia
consultantul nu trebuie să se amestece în luptele interne pentru putere
13.1 Consultanţa şi schimbarea
Natura schimbării.
Odată cu accelerarea ritmului schimbărilor în economie, managerii caută, prin diferite mijloace, să
se adapteze la aceste schimbări. Cei mai mulţi caută un remediu simplu şi rapid, un fel de soluţii
magice. Se părea că acest remediu simplu a fost găsit şi se referea la calitate. Mulţi manageri au
iniţiat programe de sporire a calităţii, au trimis oameni la cursuri, au organizat “cercuri de calitate”,
dar rezultatele aşteptate n-au apărut. Şi totuşi, multe firme, printre care şi General Motors şi IBM,
au cunoscut perioade de declin, deşi au pus în practică vaste programe de asigurare a calităţii, după
cum arată H.James Harrington şi James S. Harrington în lucrarea “Management total în firma
secolului XXI”.
Numai calitatea în sine nu asigură performanţă, dacă nu este însoţită de alţi factori. O întreprindere
pentru a fi competitivă şi pentru a obţine performanţă trebuie să folosească toate resursele de care
dispune. Întreprinderea trebuie să-şi îmbunătăţească:
• productivitatea operaţiilor;
• să integreze noile tehnologii;
• să utilizeze la maxim capitalul şi facilităţile de care dispune firma.
Dezvoltarea unei organizaţii nu trebuie făcută oricum ci trebuie urmărit ca aceasta să se realizeze pe
o durată cât mai lungă.
Dezvoltarea durabilă este definită ca un proces de transformare în care obiectivul principal este
acela ca exploatarea resurselor naturale, promovarea investiţiilor şi schimbările organizaţionale să
se facă în mod armonios. În acelaşi timp atingerea obiectivului trebuie să contribuie la mărirea
potenţialului economic actual şi viitor al firmei.
- 66 -
Soluţia pentru adaptarea firmelor la noile condiţii ale secolului XXI, în care schimbarea a devenit
permanentă, este renunţarea la modul tradiţional de organizare folosit în secolul XX şi trecerea la un
nou tip de organizare. Ieşirea din situaţia de criză se poate realiza, nu prin ajustări sau cosmetizări
punctuale, ci prin “reproiectarea afacerii” care înseamnă regândirea fundamentală şi reproiectarea
radicală a proceselor de afaceri, sau re-engineeringul afacerii sau a întreprinderii.
Reproiectarea afacerii însemnă să iei totul de la început, adică ceva similar cu a întocmi un buget
previzional, pentru anul următor, fără a lua în considerare rezultatele anului precedent. Acest lucru
nu este uşor de realizat de către un manager obişnuit cu reguli moştenite şi care nu sesizează
schimbarea şi nici nu înţelege nevoia unor schimbări radicale.
Reproiectarea afacerii însemnă:
• să laşi de o parte acumulările din trecut, atât cele personale cât şi colective ale organizaţiei şi
să uiţi modelul de organizare din era producţiei industriale;
• să renunţi la vechile structuri: divizii, secţii, birouri, compartimente, adică tot ce este legat
de o organigramă clasică piramidală;
• să renunţi la regulile moştenite de la predecesori, adică la conservatorism şi inerţie.
Pe de altă parte, reproiectarea afacerilor înseamnă o gândire discontinuă, orientarea organizării către
cerinţele de azi ale pieţei şi care ţine seama de puterea noilor tehnologii şi de necesitatea de a
proteja mediul înconjurător.
Consultantul, datorită pregătirii sale şi a specificului activităţii pe care o desfăşoară prin misiunile
realizate la o multitudine de clienţi, stăpâneşte foarte bine, sau cel puţin aşa ar trebui să fie în cazul
unui consultant profesionist, mecanismele şi metodele schimbărilor organizaţionale. Datorită
acestui fapt, apelarea la consultanţă externă este indispensabilă în cadrul proiectelor care au în
vedere reproiectarea afacerilor.
Consultantul, împreună cu managementul firmei, vor avea în vedere, în cadrul reproiectării unei
afaceri, utilizarea unei resurse valoroase, accesibilă de către orice fel de organizaţie, şi anume:
managementul performant. Un management performant se va obţine dacă, de la început, vor fi
foarte clare, pentru toate părţile participante la proiect, obiectivele care trebuie atinse, strategia care
trebuie gândită şi adoptată pentru atingerea obiectivelor. În plus faţă de cele menţionate mai sus,
mai trebuie să existe motivaţia necesară pentru schimbare şi dorinţa reală de a realiza o schimbare
radicală şi fundamentală.
La început de secol XXI, principala resursă a dezvoltării durabile a firmelor, o constituie practicarea
managementului competitivităţii şi al valorii, care se poate realiza prin reproiectarea afacerilor.
O analiză făcută cu privire la felul în care managerii percep diferiţii factori care influenţează
competitivitatea firmelor arată că sunt două categorii de manageri /59/:
unii care înţeleg şi recunosc rolul factorilor externi, doresc şi reuşesc să cunoască influenţa acestor
factori asupra organizaţiei pe care o conduc. Aceşti manageri sunt dispuşi să facă schimbări radicale
în organizaţie;
alţii care nu înţeleg că performanţele firmelor pot fi şi sunt influenţate de mediul extern şi ca atare
nu înţeleg de ce firmele pe care le conduc nu obţin performanţă, şi în consecinţă nu sunt dispuşi să
opereze schimbări radicale în organizaţie.
Considerentele expuse mai sus scot în evidenţă faptul că managerii trebuie să caute şi să găsească
un echilibru între: calitate, productivitate, tehnologie şi cost. H.James Harrington şi James S.
Harrington /57/ propun un demers pentru îmbunătăţirea performanţelor firmei compus din 12 etape,
numit “careu de îmbunătăţire reciproc avantajoasă”.
- 67 -
Fig. Careul avantajului reciproc.
Schimbarea se poate referi la:
º schimbarea de mediu: mediul extern este într-o continuă schimbare, iar firmele trebuie să aibă
capacitatea de adaptare la schimbările de mediu
º schimbarea organizaţională:
• în baza de constituire a organizaţiei (activitate, statut, formă de proprietate, surse de
finanţare), schimbări ale sarcinilor (gama de produse şi servicii, pieţe, beneficiari, furnizori)
• schimbări de tehnologii utilizate (echipamente, scule, materiale, energie, tehnologie de
birou)
• schimbări în structura şi procesele de conducere (organizare internă, fluxul lucrărilor,
procese tehnologice, proceduri de luare a deciziilor şi de control, sisteme informaţionale)
• schimbări în cultura organizaţională (valori, tradiţii, relaţii neoficiale, influenţe şi procese,
stilul de conducere)
• schimbări în rândul oamenilor (conducerea şi personalul angajat: competenţa, atitudinile,
motivaţiile, comportamentul şi eficienţa lor în muncă)
• schimbări ale performanţei organizatorice (financiare, economice, sociale)
• schimbări ale imaginii
º schimbări în rândul oamenilor:
• oamenii trebuie să: înţeleagă, să vrea şi să poată să implementeze schimbări
• nu poate exista o schimbare reală fără o schimbare de atitudine
• schimbarea se realizează în trei etape: dezgheţare (situaţie neliniştitoare, noi informaţii,
învăţare), schimbare (începe practic crearea de noi relaţii, testarea schimbărilor propuse), re-
îngheţare (se constată schimbarea prin propria experienţă)
Nivele de schimbare:
• schimbare de cunoştinţe
• schimbări de atitudine
• schimbări de comportament individual
• schimbări de comportament de grup sau organizaţional
Schimbările din mediu afectează schimbarea persoanelor dintr-o organizaţie.
º rezistenţa la schimbare:
• oamenii se opun schimbărilor şi încearcă să le evite
- 68 -
1 2 3 4
12 Careul
avantajului
reciproc
5
11 6
10 9 8 7
Pasul 1. Implicare sporită în procesul de îmbunătăţire
Pasul 2. Creşterea investiţiilor proprietarilor
Pasul 3. Atenţie sporită din partea personalului de conducere
Pasul 4. Îmbunătăţirea procesului
Pasul 5. Creşterea satisfacţiei angajaţilor
Pasul 6. Creşterea încrederii angajaţilor
Pasul 7. O mai bună cooperare a angajaţilor
Pasul 8. Produse şi servicii mai bune
Pasul 9. Mai puţine reclamaţii de la clienţi
Pasul 10. O mai mare fidelitate a clienţilor
Pasul 11. Creşterea profiturilor şi dezvoltarea organizaţiei
Pasul 12. Creşterea câştigurilor proprietarilor
• motive:
• lipsa convingerii că schimbarea este necesară
• schimbarea impusă este resimţită ca neplăcută
• surprizele nu sunt agreate
• teama de necunoscut
• oamenii şovăie să abordeze chestiuni nepopulare
• teama de incapacitate şi eşec
• practicile, obiceiurile şi realităţile sunt tulburate
• lipsa de respect şi încredere în persoana care promovează schimbarea
Schimbarea nu este un scop în sine, ci doar un mijloc de adaptare la condiţii noi şi de menţinere sau
îmbunătăţire a:
× competitivităţii
× performanţei
× eficacităţii

Fig. Intervalul de timp şi nivelul de dificultate implicat în diverse nivele de schimbare
Metode de bază în abordarea schimbării în organizaţii.
¬ schimbare neplanificată (îmbătrânirea echipamentelor, a oamenilor, concurenţă puternică)
¬ schimbare planificată, este pro-activă şi răspunde la întrebările:
• ce schimbări au loc în mediu şi care vor fi implicaţiile pentru organizaţie ?
• ce schimbări trebuie să facem noi pentru a ne atinge obiectivele de dezvoltare, a ne
îmbunătăţii activitatea, a ne mări segmentul de piaţă, etc. ?
• ce schimbări nedorite se vor produce în organizaţia noastră dacă nu luăm din timp măsuri
pentru a le împiedeca ?
• ce fel de schimbare şi în ce volum suntem capabili să o introducem?
• ce fel de schimbare şi în ce volum vor putea oamenii noştri să absoarbă şi să sprijine ?
• să implementăm schimbarea în etape ?
- 69 -
Ridicată
Dificultate implicită
Scăzută scurt lung
Intervalul de timp
Comportament de grup sau organizaţional (4)
Comportament individual (3)
Atitudini (2)
Cunoştinţe (1)
• care vor fi relaţiile între diversele schimbări pe care dorim să le facem ? cum le vom
coordona?
care trebuie să fie orizontul nostru de timp şi programul de implementare a schimbării ?
¬ schimbare impusă: de regulă de către conducere
¬ schimbare participativă:
• este mai lentă
• presupune etape: conducătorul informează, se poartă discuţii şi consultări, conducerea
urmăreşte implicarea activă a personalului
¬ schimbare negociată: între cei din conducere, între conducere şi sindicate
5.3. Conducerea procesului de schimbare.
- principii generale:
• nevoia să se armonizeze măsurile şi procesele de schimbare cu activităţile şi procesele
normale ale organizaţiei
• conducerea trebuie să determine măsurile minime de schimbare concrete pentru care este
nevoie de îndrumarea sa
• diversele procese de schimbare trebuie să fie armonizate între ele
• a conduce schimbarea înseamnă a avea de-a face cu diversele ei aspecte: tehnologice,
structurale, procedurale, umane, psihologice, politice, financiare, etc.
• a conduce schimbarea presupune a lua hotărâri cu privire la utilizarea diverselor metode şi
tehnici de abordare care să permită: un bun început, lucrul sistematic, înfrângerea
rezistenţei, asigurarea colaborării din partea oamenilor şi implementarea reală a schimbării
- rolul inovator al agenţilor de schimbare: trebuie să existe oameni care să aibă minţi critice
şi inovatoare, să le placă să experimenteze, să întrevadă viitorul, să aibă convingerea că schimbarea
este posibilă şi să influenţeze şi pe alţii:
• agenţi interni
• din exterior - consultanţi
- adaptări structurale pentru conducerea schimbării şi armonizarea ciclurilor schimbării:
• grupuri speciale de lucru şi colective pe probleme
• proiecte pilot
• crearea de noi unităţi în cadrul organizaţiei
• noi forme de organizare a muncii
5.4. Obţinerea sprijinului oamenilor pentru efectuarea schimbării.
J schimbarea se realizează mai bine dacă se bucură de sprijinul oamenilor implicaţi
J se recomandă invitarea personalului să participe activ la efortul de schimbare
J oamenii trebuie să se simtă „proprietarii” propunerii de schimbare
5.5. Tipuri de intervenţii în ajutorul schimbării.
Mod de abordare:
- folosirea stării de teamă: anunţarea schimbării când apare teama (ex. dacă se anunţă că într-o
clădire se află o bombă, oamenii părăsesc clădirea)
- procesul de informare în etape, de ex. două propuneri de schimbare A şi B:
prezentarea unei liste cu toate aspectele pozitive ale propunerii de schimbare B
menţionarea neajunsurilor evidente şi reale ale propunerii B
prezentarea unei liste cuprinzătoare care descrie deficienţele unei alte propuneri de schimbare A
indicarea măsurilor pozitive ale propunerii A
conducătorul arată în concluzie de ce este preferată propunerea B, menţionând beneficiile,
eficacitatea şi dacă este posibil dă şi exemple de cazuri în care s-a folosit
- 70 -
Tipuri de intervenţii în ajutorul schimbării:
= instruirea şi perfecţionarea
= tehnici de diagnostic organizaţional şi de rezolvare a problemelor
= învăţare prin acţiune
= planificarea în vederea îmbunătăţirii performanţei organizaţiei
= programe de tip campanie, orientate pe acţiune
= întrunirile (reuniunile)
= grupurile temporare
= constituirea de echipe
= cercurile calităţii
= stabilirea de obiective
= confruntarea
= informaţii de reacţie
= metoda recomandărilor şi intervenţiei
= alegerea unei tehnici de intervenţie:
problemă cu final închis: are o soluţie unică, rezolvarea nu este afectată de persoanele din
organizaţie, iar efortul pentru rezolvarea ei depinde de cel care s-a angajat să rezolve problema
problemă cu final deschis: are mai multe soluţii şi nu comportă nici un răspuns categoric (ex.
calitatea produselor poate rămâne o problemă deşi toate aspectele tehnice par a fi corecte),
problema este vastă şi în general este legată de atitudine
5.6. Cultura organizaţională în sprijinul schimbării.
Caracteristici ale culturii organizaţionale care creează condiţii favorabile pentru schimbare:
J acceptarea ritmului de schimbare necesar
J creativitatea oamenilor este cea pe care se bazează schimbarea
J orientarea eforturilor de schimbare către obiective prioritare
J inovarea şi schimbarea sunt mult preţuite
- 71 -
Cap. 14 Consultantul in afaceri
14.1 Profilul profesional al consultanţilor în afaceri.
Definirea unei profesii.
¬ cunoştinţe şi competenţe
¬ conceptul de servicii şi interes social
¬ norme etice şi recunoaşterea de către societate
¬ autodisciplina şi autocontrolul
14.2 Profesionalismul în consultanţă.
Metoda de abordare profesionistă.
Caracteristici ale unei abordări profesioniste:
· competenţă tehnică
· interesul beneficiarului
· imparţialitate şi obiectivitate
· confidenţialitate
· valoarea reală a misiunii de consultanţă
· etica în marketing
implicaţii sociale mai ample
Asociaţiile profesionale şi coduri de comportament.
+ asociaţii profesionale: în România – AMCOR – Asociaţia Consultanţilor în Management din
România
+ coduri de comportament
+ sprijinirea perfecţionării profesionale
+ acordarea de certificate şi drepturi de practică
- 72 -
Bibliografie
1. Block, P., Flawless Consulting. A Guide to Getting your Expertise Used, Jossey Bass-Pfeiffer Publishing,
San Francisco, USA, 1990
2. Borza A., Bordean, O., Mitra, C., Supuran, R., Mureşan, A., 2009, Antreprenoriat. Managementul firmelor
mici şi mijlocii. Concepte şi studii de caz, Ed. Risoprint, Cluj-Napoca
3. Barringer, B., Ireland, D., 2010, Entrepreneurship. Successfully launching new ventures, Third edition,
Pearson/ Prentice Hall, USA, Biblioteca Catedrei de management
4. Drucker, Peter, Despre profesia de manager, MeteorPress, Bucureşti, 2006
5. Drucker, Peter, Innovation and Entrepreunership, New York, Harper Business, 1993
6. Elvy, B.H., How to become a consultant, Macmillan Press LTD., London, 1993
7. Global Entrepreneurship Monitor (GEM). See www.gemconsortium.org/category_list.asp for a list of
available documents.
8. Hatten, T., 2009, Small business management. Entrepreneurship and beyond, Houghton Mifflin
Company, USA, Biblioteca Catedrei de management
9. Hitt, M., Ireland, D., Camp, M., Sexton, D., 2002, Strategic entrepreneurship.Creating a new mindset,
Blackwell Publishers, USA
10. Kotler Philip, Marketing Management, Prentice Hall International, SUA, 1991.
11. Kotter, J.P. - Leading Change, Boston, HBS Press, 1996
12. Kubr, M, Management Consulting. Manualul Consultantului în Management, versiunea româneasca, editată
de AMCOR şi autorizatâ de Biroul Internaţional al Muncii, Geneva, 1992
13. Kubr, M., Selectarea şi utilizarea consultanţilor., Ghid practic pentru clienţi, AMCOR, 2001, versiunea
românească autorizată de Biroul Internaţional al Muncii, Geneva
14. McClelland, David (1961). The Achieving Society. Princeton, NJ: Van Nostrand.
15. Maniov Vichentie, Marketingul în activitatea de consultanţă în management., Universitatea Banatului,
Studii şi Cercetări, vol. II, Timişoara, 1998Scarborough, N, 2011, Essentials of entrepreneurship and small
business management, Sixth edition, Pearson-Prentice Hall, New Jersey
16. Mark Pinder, Stuart McAdam, Consultanţă în afaceri, Editura Teora, Bucureşti, 1997.
17. Predişcan Mariana, Managerizarea schimbărilor organizaţionale., Editura Mirton, Timişoara, 2001.
18. Scarborough, N., Wilson, D., Zimmerer, T., 2009, Effective small business management. An entrepreneurial
approach, Ninth edition, Pearson/Prentice Hall , USA
19. Stokes, D., Wilson, N., 2006, Small business management and Entrepreneurship, Thomson, USA
20. Zimmerer, T., Scarborough, N., Wilson, D., 2008, Essentials of entrepreneurship and small business
management, Fifth edition, Pearson-Prentice Hall, New Jersey
21. W. Chan Kim, Renee Mauborgne, Blue Ocean strategy: how to create uncontested market space and make
the competition irrelevant, 2005, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts
22. Williams A.P, Woodward Sally, The Competitive Consultant, Macmillan Press Ltd, London, 1994
23. Yvan Allaire, Mihaela Fîrşirotu, Managenement strategic. Strategiile succesului în afaceri, Editura
Economică, 1998
Data completării, Semnătura titularului,
- 73 -

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful