STRATEGIJSKI MENADŽMENT Zašto su neke organizacije uspešnije od drugih?

• • • Relativno nov koncept upravljanja Pojavljuje se 50-tih godina XX veka Posmatra se kao koncept i kao proces

Strategijski menadžment se sastoji od analiza, odluka i akcija koje neka organizacija preduzima kako bi stvorila i zadržala konkurentske prednosti. Tri procesa koji se nalaze u centru strategijskog menadžmenta su: • ANALIZA ~ Strategijska analiza • DONOŠENJE ODLUKA ~ Formulisanje strategije • DELOVANJE ~ Implementacija strategije Operativna efikasnost podrazumeva da slične radnje obavljate bolje od svojih rivala.

KLJUČNI ATRIBUTI STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA
• • • • Usmerava organizaciju ka sveukupnim ciljevima- vizija misija, strategijski ciljevi „organizacijska naspram individualne racionalnosti“ U procesu odlučivanja uzima u obzir interese velikog broja STEJKHOLDERA Uključuje kratkoročnu i dugoročnu perspektivu Prepoznaje kompromis između EFEKTIVNOSTI i EFIKASNOSTI.

STRATEGIJA
Strategija je: ~ odgovor preduzeća na sile konkurencije ~ konkurentska strategija je kombinacija rezultata (cilja) kome se teži i sredstva (poslovne politike) kojima se ona ostvaruje. Smisao strategijskog upravljanja je da na bazi analize šansi i opasnosti iz okruženja, kao i sagledavanja internih slabosti i snaga, preduzeće identifikuje kritične faktore poslovnog uspeha – SWOT analiza Michael Porter

STRATEGIJSKI MENADŽMENT

2

FORME STRATEGIJA
CILJNA STRATEGIJA

PLANIRANA (NAMERAVANA) STRATEGIJA

REALIZOVANA STRATEGIJA

NEREALIZOVANA STRATEGIJA

NEPLANIRANA STRATEGIJA

Iz raznih razloga nameravana (planirana) strategija firme retko preživljava u svom originalnom obliku. Nepredviđeni događaji u okruženju, neočekivana ograničenja sredstava ili promena u zahtevima menadžmenta mogu da dovedu do toga da neki delovi nameravane (planirane) strategije ostanu neostvareni. STRATEGIJSKA ANALIZA o o o o Analiza opštih i posebnih ciljeva Analiza eksternog okruženja Analiza internog okruženja Procena intelektualne imovine (aktive) FORMULISANJE STRATEGIJE  Formulisanje strategije na nivou korporacije - U kojoj oblasti se nadmetati? - Na koji način voditi poslove da bi se ostvarila sinergija? Formulisanje strategije na nivou poslovne jedinice - Kako se nadmetati u datom poslovnom okruženju? - Strategija opšteg vođstva u troškovima - Strategija diferencijacije - Fokus

CEO ISPIT

STRATEGIJSKI MENADŽMENT

3

 

Formulisanje međunarodne strategije Strategija digitalnog poslovanja. IMPLEMENTACIJA STRATEGIJE

    

Strategijska kontrola i korporativno upravljanje Kreiranje efektivnog organizacionog dizajna Stvaranje organizacije koja uči i etičke organizacije Negovanje korporativnog preduzetništva Stvaranje novih poduhvata COCA-COLA (primer)

ULOGA KORPORATIVNOG UPRAVLJANJA I MENADŽMENT STEJKHOLDERA
 Korporativno upravljanje je veza između različitih učesnika koji utvrđuju pravac i učinak korporacije. Primarni učesnici su: o Akcionari o Menadžment (na čelu sa generalnim direktorom) o Upravni odbor.

MEHANIZMI USPEŠNOG KORPORATIVNOG UPRAVLJANJA
Mehanizmi interne kontrole korporativno upravljanje su: kojima se obezbeđuje uspešno

o Uspešan i angažovan Upravni odbor, o Aktivni akcionari (aktivnost akcionara) o Motivisani i odgovorni menadžeri (odgovarajuće nagrade i motivacija za menadžere) Mehanizmi

eksterne kontrole:

CEO ISPIT

STRATEGIJSKI MENADŽMENT

4

o Revizori, banke, analitičari, veoma aktivna finansijska štampa i stalna pretnja od preuzimanja i sl.

DVA ALTERNATIVNA PRISTUPA MENADŽMENTU STEJKHOLDERA
Stejkholder ~ se može definisati kao pojedinac ili grupa, unutar kompanije ili van nje, koja ima bilo kakav ulog i može da utiče na učinak kompanije. Iako kompanije mogu imati različite Stejkholdere, po pravilu, svaka ima sledećih pet istaknutih grupa Stejkholdera:  Potrošači – korisnici usluga  Zaposleni i menadžeri  Dobavljači (roba usluga i kapitala)  Najšira društvena zajednica i  Vlasnici. o Upravljanje po principu „nulte sume“- Zagovorenici ovog stava smatraju da je uloga menadžmeta da upravlja različitim Stejkholderima dok pokušava da u korist svoje organizacije privuče resurse i pažnju (predstavlja dobitak jednog pojedinca ili grupe, a za druge pojedince ili grupe je gubitak). o Upravljanje po principu „simbioze“- Na taj način pokazuje se razumevanje da je za dobrobit i uspeh Stejkholdera neophodno da oni zavise jedni od drugih. Menadžment razume i prihvata međuzavisnost koja postoji između zaposlenih, dobavljača, klijenata, akcionara i šire društvene zajednice.

DRUŠTVENA ODGOVORNOST
 Društvena odgovornost je očekivanje da će firma ili pojedinci nastojati da učine nešto za poboljšanje stanja društva uopšte.  Zahtevi za većom društvenom odgovornošću dolaze od strane brojnih Stejkholdera i odnose se na: kvalitet proizvoda i usluga, standarde rada, zaštita životne sredine, ravnopravnost pri zapošljavanju…… Savremene korporacije su društveno odgovorne, ali i društveno inovativne organizacije. PRIMER IBM !!!

CEO ISPIT

STRATEGIJSKI MENADŽMENT

5

HIJERARHIJA CILJEVA: Organizacija na najbolji način izražavaju svoje prioritete kroz iskazane opšte i posebne ciljeve koje zajedno čine HIJERARHIJU CILJEVA. Hijerarhija ciljeva jedne organizacije uključuje njenu viziju, misiju i strateške ciljeve.

VIZIJA
• • • Krajnji cilj koji je snažno inspirativan, sveobuhvatan i dugoročan. Mentalna slika kojom se uverljivo i realistično artikuliše atraktivnija budućnost. Vizija je viđenje budućnosti i prihvaćeno verovanje, sistem vrednosti čijim artikulisanjem lider želi da pridobije sledbenike u pokretanju i realizovanju poslovanja. propadaju iz mnogo razloga, među kojima su: Kada dela ne opravdavaju reči, Irelevantnost Ne radi se o Svetom Gralu Suvišna usmerenost uzrokuje propuštanje povoljnih šansi Idealna budućnost ne miri se sa sadašnjošću.
ISKAZ O VIZIJI

Vizije     

 Bićemo najsrećnije mesto na svetu. (Diznilend)  Naša vizija je da budemo najbolji svetski restoran brze usluge. 
(Mc Donalds) Mi želimo da izađemo u susret svim finansijskim problemima naših klijenata i da im pomognemo da postignu finansijski uspeh. (Wells Fargo)

CEO ISPIT

STRATEGIJSKI MENADŽMENT

6

MISIJA
 Održava svrhu i razloge postojanja organizacije, njenu osnovnu filozofiju koja se sastoji iz vrednosti, verovanja i vodiča za obavljanje delatnosti. Usredsređena je na sredstva sa kojima će kompanija ući u nadmetanje sa konkurentima. Usmerena na pitanja koja su u vezi sa suštinom postojanja organizacije i osnovama na kojima organizacija temelji svoju željenu konkurentsku prednost. MISIJA o o o o o o Inspirativna i uzbudljiva Jasno prikazuje namere organizacije Definiše posao u kome organizacija želi da bude Prikazuje razloge zašto je neka firma različita i bolja od drugih Obuhvata što širi krug Stejkholdera Relativno trajna…..
ISKAZ O MISIJI

 

 Naša misija je da za naše akcionare ostvarimo superioran prinos, a da našim  
klijentima pružimo najkvalitetnije usluge prevoza, logistike i e-komerca. (Federal Express) Naša misija je da konstantno poboljšavamo naše proizvode i usluge kako bi što bolje zadovoljili potrebe potrošača, dalje razvili poslovanje i obezbedili razuman prinos na vlasnike. (Ford Motor Company) Da budemo najbolji…… (Restorani Brinker)

VIZIJA VS MISIJA Well Point će redefinisati našu privrednu granu: sa novom generacijom proizvoda prilagođenih potrošačima, uz pomoć kojih će svaki pojedinac ponovo imati kontrolu nad svojom budućnošću. Kompanija Well Point omogućuju zdravstvenu sigurnost nudeći veliki izbor kvalitetnih zdravstvenih i ostalih finansijskih usluga vezanih za zdravstvenu zaštitu, koje su osmišljene tako da zadovolje promenljiva očekivanja pojedinaca, porodica i njihovih sponzora kroz vezu koja traje čitavog života.

CEO ISPIT

STRATEGIJSKI MENADŽMENT

7

STRATEGIJSKI CILJEVI
• • • • Iskaze o misiji čine operativnijim. Smernice su za ispunjenje „viših ciljeva“ organizacije - vizija i misija. Teže da budu određeniji i da pokriju jasno određeni vremenski okvir. Mogu se podelilti u dve kategorije: finansijski i nefinansijski.

FINANSIJSKI  Povećati prodaju od 6-8% i ubrzati neto zarade za 13-15% po akciji svake godine u narednih pet godina. (Procter&Gamble)  Ostvariti prihod vezan za internet u vrednosti od 1,5 milijardi dolara. (Autonation) NEFINANSIJSKI  Želimo da se od 2010. godine broj naših prodavnica poveća na 6000 sa 3000. (Wells Fargo)  Želimo da smanjimo emisiju štetnih gasova za 10% do 2010. godine, u odnosu na 1990. godinu. (BP Amoco)

KARAKTERISTIKE EFEKTNIH CILJEVA
Da bi ciljevi imali smisao, neophodno je da zadovolje nekoliko kriterijuma. Oni moraju biti: o Merljivi, o Određeni o Adekvatni, o Realni i o Vremenski određeni.

ANALIZA OKRUŽENJA
OKRUŽENJE 1. EKSTERNO OKRUŽENJE  Opšte okruženje  Konkurentsko (gransko) okruženje ~ konkurencija, dobavljači i potrošači 2. INTERNO OKRUŽENJE

CEO ISPIT

STRATEGIJSKI MENADŽMENT

8

OPŠTE OKRUŽENJE

INTERNO OKRUŽENJE preduzeće

Delimo na šest segmenata: 1. Demografski segment 2. Sociokulturološki segment 3. Plitičko/pravni segment 4. Tehnološki segment 5. Ekonomski segment 6. Globalni segment. • • • • • • Demografsko okruženje ~ broj stanovnika, starosna struktura, polna struktura, geografska disperzija stanovništva….. Sociokulturološka okruženja ~ običaji, stavovi, verovanja, stil života….. Plitičko-pravno okruženje ~ politički procesi, zakonske regulative……. Tehnički segmet ~ razvoj novih tehnologija, genetički inžinjering, upotreba novih materijala, brzina zastarevanja tehnologije.... Ekonomski segment ~ stopa rasta GDP, inflacija, nezaposlenost, kretanje kamatne stope, spoljno-trgovinska razmena……. Globalni segment ~ devizni kurs, rast globalne trgovine, pojava Kine kao ekonomske sile, saradnja između regionalnih blokova……

CEO ISPIT

STRATEGIJSKI MENADŽMENT

9

NAČIN PRAĆENJA PROMENA U OKRUŽENJU
Postoje tri veoma važna procesa koje menadžeri moraju da koriste da bi razradili prognoze i predviđanja. Ta tri procesa su: o Skeniranje okruženja o Monitoring okruženja, o Prikupljanje (obaveštajnih) podataka o konkurentima. SKENIRANJE OKRUŽENJA Skeniranje okruženja podrazumeva nadgledanje eksternog okruženja kako bi se predvidele promene koje mogu nastupiti kao i da bi se detektovale one promene koje se već dešavaju. CILJ: Prepoznati ključne trendove i događaje pre nego što to učini konkurencija. MONITORING OKRUŽENJA Podrazumeva praćenje razvojnih trendova, ključnih događaja i aktivnosti koje se dešavaju u okruženju. CILJ: Korišćenjem određenih indikatora definisati promene u okruženju i na osnovu njihovog adekvatnog razumevanja odrediti strategijske pravce razvoja firme. OBAVEŠTENOST O KONKURENCIJI Pomaže firmama da razumeju privrednu granu u okviru koje rade i da upoznaju slabe i jake strane svojih rivala. „Upoznaj svog neprijatelja, upoznaj sebe, u stotinu bitaka nećeš biti u opasnosti. Ako poznaješ sebe, ne poznaješ neprijatelja, izgledi da pobediš ili izgubiš biće jednaki. Ako ne poznaješ sebe, a ni neprijatelja budi siguran da je svaka bitka velika opasnost“. (Sun Tzu) Obaveštenost o konkurenciji je ~ informacije, oruđe, sredstvo da se daju razumne procene, način života-proces Obaveštenost o konkurenciji nije ~ špijuniranje, kristalna kugla, pretraga datoteke, posao za samo jednu pametnu osobu.

VAŠ ZADATAK JE DA SAZNATE ŠTO VIŠE O KONKURENTIMA…..

CEO ISPIT

STRATEGIJSKI MENADŽMENT

10

Šta menadžment preduzeća mora znati o svojim ključnim rivalima na tržištu?             Ko su naši konkurenti? Koja vrsta proizvoda ili usluge nude? Koje su glavne karakteristike ovih proizvoda? Koje su prednosti, koje su slabosti proizvoda? Kako postupaju sa marketingom, cenama, distribucijom? Šta oni pokušavaju da urade što je drugačije od ostalih na tržištu? Da li su uspešni u tome? U čemu su dobri? U čemu nisu dobri? Šta su njihove prednosti? Šta su njihove slabosti? Koliko su veliki i profitabilni?........

• •

Koje izvore možete koristiti u prikupljanju informacija? Koje od navedenih opcija smatrate da nisu etičke?  Nabavljate kopije pravnih i građanskih tužbi koje su podnete protiv konkurenta. Ove sudske procedure su javni materijal i mogu prikazati iznenađujuće detalje.  Predstavljate se kao novinar, pozivate konkurenta i pokušavate što više da saznate o njemu.  Nabavljate kopije internih novina konkurenata.  Istražujete preko interneta.  Pošaljete nekog iz vaše organizacije da konkuriše za posao kod konkurenta i da postavlja specifična pitanja.  Pretražujete smeće konkurenta. ETIČKE SMERNICE O OBAVEŠTENOSTI O KONKURENTIMA Kompanije UNITED TECHNOLOGIES

 Da li sam učinio nešto čime bih nekog naveo da mi oda iformaciju?  Da li sam na mestu na kome ne bih smeo da budem?  Da li je tehnika koju sam nameravao da koristim za prikupljanje informacija skrivena, kao što je postavljanje prislušnih uređaja?  Da li sam ikoga prevario tako što sam ga naveo da poveruje da je odavanje informacija zaštićeno ugovorom o poverljivosti informacija? Na primer, predstavio sam se kao vladin službenik?

CEO ISPIT

STRATEGIJSKI MENADŽMENT

11

 Da li sam uradio bilo šta da bih zaobišao i izbegao sistem zaštite i obezbeđenja informacija?

PREDVIĐANJE OKRUŽENJA
Istraživanje budućnosti sa ciljem da se dođe do pouzdanih planskih pretpostavki odnosno stavova o relevantnosti i prirodi dejstva eksternih i internih faktora na poslovanje preduzeća. Karakteristike predviđanja:  Predviđanje podrazumeva istraživački napor.  Bavi se budućnošću u smislu otkrivanja šansi i opasnosti.  Cilj predviđanja je minimiziranje rizika i nivoa neizvesnosti poslovanju. Vremenski horizont predviđanja: kratkoročno, dugoročno, srednjoročno. DA LI SE BUDUĆNOST MOŽE PREDVIĐATI? PREDVIĐANJE OKRUŽENJA o Neaktivistički pristup ~ menadžment se zadovoljava sadašnjim stanjem, ne preuzima rizik, formalno se prilagođava promenama, „pliva sa strujom“. o Reaktivistički pristup ~ menadžment se suprotstavlja promenama, oseća se komfornije u starom, „pliva protiv struje“. o Proaktivistički pristup ~ menadžment je orijentisan ka budućnosti, na osnovu predviđanja pokušava da unapredi poslovanje „pliva ispred struje“. o Interaktivistički pristup ~ menadžment je orijentisan ka budućnosti i promenama, stvara budućnost „pokušava da kontroliše struju“. KONCEPTI I TEHNIKE PREDVIĐANJA • • • • • • • SWOT matrica Scenario tehnika Matrica šansi i opasnosti Razni modeli portfolio analize (BCG, McKinsey, ADL…..) PEST analiza Poterov model „pet faktora“ Mreža vrednosti

u

CEO ISPIT

STRATEGIJSKI MENADŽMENT

12

• • • • • • • • •

Model „četiri puta-trajektorije“ Sagledavanje firme na osnovu resursa Koncept krive iskustva Model lanca vrednosti Analize finansijskih koeficijenata- racio brojeva Cost- benefit analiza PIMS program Koncept životnog ciklusa proizvoda i grane Kompleksni modeli (BAMs modeli)…

SWOT ANALIZA o Jedna od najščešće korišćenih tehnika za analizu uslova u kojima se nalazi preduzeće, ili privredna grana. o Cilj analize je optimizirati ponašanje preduzeća u odnosu na svoje mogućnosti i stanja u okruženju. Dakle SWOT analiza se sastoji od pažljivog nabrajanja firminih jakih strana, slabosti, šansi i opasnosti. Iako verujemo da je SWOT analiza veoma korisna kao polazna tačka, ona ne bi trebalo da predstavlja primarnu osnovu za procenu firminih internih jakih i slabih strana ili šansi i opasnosti u okruženju. SWOT je akronim od: • S „stenghts“ (sposobnost preduzeća) • W „weaknesses“ (slabosti preduzeća) • O „opportunities“ (šanse iz okruženja) • T „threats“ (pretnje iz okruženja) SWOT analiza pruža odgovor na pitanja: 1. Gde se preduzeće nalazi i zašto se nalazi u određenoj situaciji, 2. Šta je neophodno učiniti da bi se došlo do željene situacije, imajući u vidu šanse i opasnosti iz okruženja, snage i slabosti preduzeća.

PEST ANALIZA Najčešće korišćen okvir za analizu opšteg okruženja uključuje: • P ~ političko pravni segment okruženja • E ~ ekonomski segment okruženja • S ~ socijalno-kulturološki segment okruženja • T ~ tehnološki segment okruženja
CEO ISPIT

STRATEGIJSKI MENADŽMENT

13

METOD SCENARIJA   Kvalitativni metod predviđanja Nastaje 60-ih godina XX veka

Hipotetički redosled događaja, konstruisan u cilju određivanja uzročnoposledičnih veza u razvoju određenog događaja.  Podrazumeva razvoj više varijanti budućnosti, od kojih se svaka može desiti, ali ni jedna nije osigurana (OPTIMISTIČKI, PESIMISTIČKI I REALNI SCENARIO).

ANALIZA KONKURENTSKOG OKRUŽENJA

POTEROV MODEL INDUSTRIJSKE KONKURENCIJE MODEL „PET FAKTORA“ Struktura grane određuju: 1. Ulazne barijere 2. Pregovaračka snaga kupca 3. Pregovaračka snaga dobavljača 4. Opasnost od supstituta 5. Intenzitet rivalstva

CEO ISPIT

STRATEGIJSKI MENADŽMENT

14

1.ULAZNE BARIJERE
 VISOKE ~ mala opasnost od ulaska na tržište potencijalne konkurencije  NISKE ~ velika opasnost od ulaska na tržište potencijalne konkurencije. Sa stanovišta rentabiliteta najbolja situacija za preduzeće u grani je kada su ulazne barijere visoke, izlazne barijere niske. ŠEST OSNOVNIH IZVORA ULAZNIH BARIJERA. Ukoliko su ulazne barijere veće, mogućnost ulaska novih konkurenata je slabija, stoga postoje i veće šanse za ostvarivanje profita u grani.  EKONOMIJA OBIMA  DIFERENCIJACIJA PROIZVODA  KAPITALNI ZAHTEVI  ZAMENA TROŠKOVA  PRISTUP DISTRIBUCIONIM KANALIMA  POSTOJANJE VISOKIH TROŠKOVA NEZAVISNO OD OBIMA.

2.PREGOVARAČKA SNAGA KUPCA
Moć kupca raste kada su:  Kupci koncentrisani ili kupuju velike količine proizvoda od dobavljača,  Proizvodi koje kupci kupuju su standardni, odnosno nediferencirani  Prisutni su niski troškovi zamene  Kupci su vetikalno integrisani nadole,  Proizvod koji kupuje od dobavljača nema veliki uticaj na kvalitet finalnog proizvoda…..

3.PREGOVARAČKA SNAGA DOBAVLJAČA
Moć dobavljača u grani raste kada su:  Dobavljači koncentrisani  Na tržištu ne postoje supstituti  Dobavljačima nije previše bitan kupac kome prodaju svoj proizvod,  Proizvod dobavljača predstavlja važan input za proizvod kupaca  Troškovi zamene su veoma visoki  Proizvodi dobavljača su diferencirani

CEO ISPIT

STRATEGIJSKI MENADŽMENT

15

 Dobavljači primenjuju integraciju nagore (prema kupcu)…. 4.

OPASNOST OD POJAVE SUPSTITUTA

Supstituti:  Proizvodi ili usluge koje vrše istovetnu funkciju kao i originalni proizvod (zadovoljavaju iste ili približno iste potrebe). Prvo ih treba identifikovati.  Ograničavaju potencijalni prinos jedne grane  Poseban tip supstituta ~ surogat (imitacija uspešnih brendova „Nike“, „Lotto“, „Filla“- proizvođač Kina)

5.INTENZITET RIVALSTVA U GRANI
Intenzitet rivalstva u grani raste kada:  U grani egzistiraju brojni ili konkurenti približno iste snage,  Prisutan je slab privredni rast  Visoki fiksirani troškovi ili troškovi skladištenja  Proizvodi su uglavnom nediferencirani  Troškovi zamene niski  Postepeno povećanje kapaciteta  Izlazne barijere su visoke….. KRITIKE MODELA „PET FAKTORA“ • Polazi se od pretpostavke suprotstavljenih interesa (tzv. igru na ‚‚nultu sumu‚‚) što može usloviti da se predvide potencijalne dobrobiti koje proističu iz uspostavljanja odnosa „dobitak-dobitak“ sa dobavljačima i potrošačima (npr. Just in Time sistem zaliha) Statična analiza - ne uvažava dejstvo velikog broja eksternih faktora i strategija preduzeća koje mogu uticati na promene u strukturi grane.

MODEL MREŽA VREDNOSTI
 Nastavak analize „5 faktora“  Zasniva se na teorijskim stanovištima „teorije igara“  Ukazuje na potrebu uvođenja i drugih sila - faktora i analizira kako njihove interakcije utiču na sposobnost firme da ostvari i adekvatno raspoređuje vrednost/profit.  Uvodi se pojam Komplementi (proizvod ili usluge koje imaju potencijalni uticaj na vrednost proizvoda ili usluge određene firme) i supstituti.

CEO ISPIT

STRATEGIJSKI MENADŽMENT

16

POTROŠAČI

SUPSTITUTI

KOMPANIJA

KOMPLEMENTI

DOBAVLJAČI

INDUSTRIJSKA ANALIZA
 

- Dinamična perspektiva

Anita Mek Gean (sa Bostonskog univerziteta) je predložila jedan veom koristan okvir za anliziranje industrijske evolucije. Analiza se zasniva na definisanju bazičnih aktivnosti i bazičnih sredstava jedne grane, kao i opasnosti koje im prete. Ona smatra da jedna privredna grana može da sledi jedan od 4 moguća puta (trajektorije) koje su zasnovane na 2 tipa po opasnosti od prevaziđenosti. Prva opasnost od prevaziđenja vreba BAZIČNE AKTIVNOSTI firme ~ aktivnosti koje određenoj privrednoj grani godinama donose profit. Drugo je pretnja od prevaziđenosti sa kojom je suočena BAZIČNA SREDSTVA firme ~ resursi, znanje, brendovi pomoću kojih se stvara profit, ali koji tokom vremena mogu biti prevaziđeni.

 

MODEL ČETIRI RAZVOJNE TRAJEKTORIJE INDUSTRIJSKIH PROMENA

CEO ISPIT

STRATEGIJSKI MENADŽMENT

17

Kompanije mogu da krenu jednim od 4 moguća puta ka promenama: • • • • RADIKALNE PROMENE- bazične aktivnosti i bazična sredstva su suočena sa opasnošću od prevaziđenosti (proizvođači pisaćih mašina) INTERMEDIJALNE PROMENE- ugrožene bazične aktivnosti, ali ne i bazična sredstva (dileri automobila) KREATIVNE PROMENE- ugrožena bazična sredstva, ali ne i bazične aktivnosti (filmska industrija, farmaceutska industrija….) PROGRESIVNE PROMENE- nisu u opasnosti bazične aktivnosti, ni bazična sredstva (avio saobraćaj).

RADIKALNA PROMENA

KREATIVNA PROMENA

INTERMEDIJALNA PROMENA PROMENA

PROGRESIVNA

MODEL ČETIRI RAZVOJNE TRAJEKTORIJE INDUSTRIJSKIH PROMENA Reakcije preduzeća zavise od tipa promena:  RADIKALNE PROMENE ili umerene promene ~ ne investirati, težiti ostvarivanju kratkoročnog profita, diverzifikacija  INTERMEDIJALNE PROMENE ~ nekonvencionalni način reagovanja  KREATIVNE PROMENE ~ težiti širenju portfolia, razvoju novih proizvoda  PROGRESIVNE PROMENE ~ niz marketinških akcija.

ANALIZA STRATEGIJSKE GRUPE
  Pomoćno sredstvo za analizu konkurencije u grani M.Porter

CEO ISPIT

STRATEGIJSKI MENADŽMENT

18

Strategijske grupe čine preduzeća koja posluju unutar pojedine industrijske grane, i međusobno su sličnije od drugih firmi iz iste grane. Kriterijumi za definisanje strategijske grupe:  Odnos cene i kvaliteta,  Širina proizvodnog programa  Distribucija,  Geografska rasprostranjenost….. ANALIZA STRATEGIJSKE GRUPE

ANALIZA INTERNOG OKRUŽENJA ANALIZA LANCA VREDNOSTI
o Analizom lanca vrednosti organizacija se sagledava kao proces aktivnosti koje se preduzimaju radi stvaranja vrednosti. o VREDNOSTI je iznos koji su kupci spremni da odvoje da bi platili ono što im preduzeće nudi. o CILJ ANALIZE: Identifikovati područja (aktivnosti) za sticanje konkurentskih prednosti, odnosno definisati koliko i kako svaka aktivnost doprinosi stvaranju vrednosti. PRIMARNE AKTIVNOSTI • Ulazna logistika

CEO ISPIT

STRATEGIJSKI MENADŽMENT

19

• • • •

Operacije Izlazna logistika Marketing i prodaja Usluge

Sve ove aktivnosti učestvuju u fizičkom stvaranju proizvoda ili usluge, a zatim u prodaji i transferu do kupca, kao i u sticanju koristi od proizvoda ili usluga posle prodaje. AKTIVNOSTI ZA PODRŠKU • Nabavka • Tehnološki razvoj • Menadžment ljudskih resursa • Opšta administracija Pomoćne aktivnosti ANALIZA LANCA VREDNOSTI

PRIMARNE AKTIVNOSTI LANCA VREDNOSTI 1. ULAZNA LOGISTIKA ~ primanje, skladištenje i distribuiranje inputa, kontrola zaliha (JIT- just in time)….. 2. OPERACIJE ~ transformisanje inputa u finalni proizvod- mašinska obrada, pakovanje, montaža, testiranje i štampanje 3. IZLAZNA LOGISTIKA ~ prikupljanje skladištenje, distribucija proizvoda i pružanje usluge kupcima….. 4. MARKETING I PRODAJA ~ oglašavanje, promoterstvo, prodajnu snagu, odabir kanala prodaje, odnosi između kanala i formiranje cene. 5. USLUGE ~ unapređenje i održavanje vrednosti proizvoda - instalacije, popravke, obuka, nabavka delova i prilagođavanje proizvoda.
CEO ISPIT

STRATEGIJSKI MENADŽMENT

20

AKTIVNOSTI ZA PODRŠKU • • • • NABAKA ~ kupovina inputa - materijala, mašina, opreme, zgrade…. RAZVOJ TEHNOLOGIJE ~ aktivnosti istraživanja i razvoja, modernizacije tehnologije, razvoj kreativnosti i inovativnosti….. MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA ~ regrutovanje, selekcija, zapošljavanje radnika, obuka, razvoj zaposlenih… OPŠTA ADMINISTRACIJA ~ računovodstvo, rešavanje pravnih i zakonskih pitanja, finansije, menadžment kvaliteta, informacioni sistemi….. ODNOS IZMEĐU AKTIVNOSTI LANCA VREDNOSTI Dva nivoa odnosa: o Odnos između aktivnosti unutar firme o Odnosi između aktivnosti unutar firme i drugih organizacija (dobavljača i potrošača) Da li se koncept LANCA VREDNOSTI može PRIMENITI na USLUŽNIM organizacijama- računovodstvo, maloprodaja, inženjering….??? POGLED NA FIRMU ZASNOVAN NA RESURSIMA RBV-Resource-based view of the firm Kombinuje dve perspektive: 1. internu analizu ~ POJAVA UNUTAR KOMPANIJE I 2. eksternu analizu ~ INDUSTRIJE I KONKURENTSKOG OKRUŽENJA ZAŠTO SU NEKI KONKURENTI PROFITABILNIJI OD DRUGIH?? • Firmini resursi moraju biti procenjeni na osnovu toga koliko su vredni, retki i konkurentima teški za imitiranje

VRSTE RESURSA
MATERIJALNI RESURSI  Finansijska sredstva  Fizički resursi (pogoni, mašine, oprema…)

CEO ISPIT

STRATEGIJSKI MENADŽMENT

21 i

 Organizacioni resursi (proces strategijskog planiranja, procene nagrađivanje zaposlenih….)  Tehnološki resursi (patenti, poslovne tajne, autorska prava….) NEMATERIJALNI RESURSI  Ljudski resursi  Reputacije (kod dobavljača, potrošača, brend……)  Kultura (inovacije i kreativnost)

ORGANIZACIONI KAPACITETI  Kompentencije i veštine koje firma koristi da bi tranformisala inpute u autpute  Sposobnost kombinovanja materijalnih i nematerijalnih resursa, koristeći organizacione procese da bi se ostvario željeni krajnji cilj.

RESURSI PREDUZEĆA I ODRŽIVA KONKURENTSKA PREDNOST
Da bi jedan resurs pružio potencijal za održivu konkurentsku prednost, on mora da ima 4 atributa: 1. VREDNI 2. RETKI 3. NEPODESNI ZA IMITIRANJE 4. NEPODESNI ZA SUPSTITUCIJU KRITERIJUMI ZA PROCENU RESURSA Resurs je:  VREDAN ~ ukoliko omogućava firmi da formuliše i inplementira strategiju koja povećava njenu efektivnost i efikasnost  REDAK ~ nedostupan konkurenciji  NEPODESAN ZA IMITIRANJE ~ usled: fizičke jedinstvenosti, zavisnosti od puta, uzročno-posledične dvosmislenosti, socijalne kompleksnosti  NEPODESAN ZA SUPSTITUCIJU ~ različitim resursima mogu se ostvariti isti ciljevi (menadžerski timovi) i veoma različiti resursi mogu biti supstituti (prodaja knjiga putem interneta i klasična knjižaralokacija „resurs“ gubi značaj) Da bi resurs bio izvod održive konkurentske prednosti, mora biti:  Vredan,  Redak,  Nepodesan za imitiranje i

CEO ISPIT

STRATEGIJSKI MENADŽMENT

22

Supstituciju.

Ili da zadovolji dva od navedenih kriterijuma za sticanje privremene prednosti.

OCENA PREFORMANSI FIRME
Otkriva kakav je učinak firme prema njenom knjigovodstvenom bilansu i računu prihoda i rashoda. DVA PRISTUPA: 1. ANALIZA FINANSIJSKIH RACIJA ~ racio brojevi (likvidnost, solventnosti, tržišno učešće, upravljanje sredstvima, profitabilnost…) 2. INTERGRISANJE FINANSIJSKE ANALIZE i Stejkholderskih perspektiva ~ da bi osigurale svoju održivost, firme moraju da zadovolje veliki niz stejkholdera uključujući tu i zaposlene, klijente i vlasnike: - Balansirana lista merila - Strategijska mapa BALANSIRANI SCORECARD Balansirana lista merila Učinak i poslovanje se sagledavaju iz:  Perspektive potrošača ~ kako potrošači gledaju na kompaniju sa aspekta vremena isporuke, kvaliteta proizvoda i usluga, troškova i sl.  Interne perspektive ~ šta firma mora da uradi interno, da bi odgovorila na očekivanja potrošača.  Perspektive inovacija i učenja ~ podrazumeva uvođenje novih proizvoda, stvaranje veće vrednosti za kupca, povećanje efikasnosti  Finansijske perspektive ~ odnosi se na profitabilnost, vrednost akcija, tržišno učešće….. STRATEGIJSKE MAPE Strategijske mape pokazuju vezu između uzroka i efekata, kojom određena poboljšanja u različitim oblastima vode ka željenom ishodu. Strategijske mape takođe pomažu zaposlenima da sagledaju kako su njihovi poslovi povezani sa opštim ciljevima organizacije. Ove mape su korisne i za razumevanje kako jedna organizacija može konvertovati svoju, kako materijalnu, tako i nematerijalnu imovinu u materijalne ishode.

CEO ISPIT

STRATEGIJSKI MENADŽMENT

23

FORMULISANJE STRATEGIJE
STRATEŠKI MENADŽMENT
• STRATEGIJSKA ANALIZA FORMULISANJE STRATEGIJE (donošenje odluka)

FORMULISANJE STRATEGIJE NA NIVOU KORPORACIJE


U kojoj oblasti se nadmetati? Na koji način raditi poslove da bi se ostvarila sinergija?

FORMULISANJE STRATEGIJE NA NIVOU POSLOVNE JEDINICE Kako se nadmetati u datom poslovnom okruženju?  Strategija opšteg vođstva u troškovima  Strategija diferencijacije  Fokus  FORMULISANJE MEĐUNARODNE STRATEGIJE  STRATEGIJE DIGITALNOG POSLOVANJA IMPLEMENTACIJA STRATEGIJE (delovanje)

FORMULISANJE STRATEGIJE NA NIVOU POSLOVNE JEDINICA TRI KONKURENTSKE PREDNOSTI I ODRŽIVOSTI-Majkl Porter Izvori konkurentske prednosti: 1. Troškovi, 2. Diferencijacija TRI GENERIČKE STRATEGIJE KONKURENTSKE PREDNOSTI: 1. Strategija opšteg vođstva u troškovima 2. Diferencijacija 3. Fokus TRI GENERIČKE STRATEGIJE

CEO ISPIT

STRATEGIJSKI MENADŽMENT

24

OPŠTE DIFERENCIJACIJA TROŠKOVIMA

VOĐSTVO

U

TROŠKOVNI FOKUS IJU

FOKUS NA DIFERENCIJAC

STRATEGIJA OPŠTEG VOĐSTVA U TROŠKOVIMA
 Niko ne proizvodi jeftinije  Standardizovani proizvodi (nekoliko modela sa ograničenim opcionim karakteristikama)  Izbegavanje suvišnih karakteristika na proizvodu  Značajna zastupljenost efekata krive iskustava  Visoka produktivnost po zaposlenom  Inovacije za smanjenje troškova Izlazak na tržište sa proizvodom ili uslugom bez „ukrasne mašne“ koji se nudi širokom ciljnom tržištu, koristeći standardizaciju kako bi se steklo najviše dobiti od ekonomije obima i iskustva. KRIVA ISKUSTVA- Boston Consulting Group Troškovi po jedinici proizvoda po pravilu opadaju od 10-30% uvek kada se ukupno kumulirano iskustvo (obim proizvodnje) udvostruči. • PITANJE: Kada radnu jedinicu košta 1 dinar da proizvede 100 jedinica nekog proizvoda, koliki će troškovi po jedinici proizvoda biti u slučaju da se autput povećava na 200 jediničnih proizvoda? EFEKTI KRIVE ISKUSTAVA SU REZULTAT: učenja, specijalizacije, poboljšanja proizvodnih procesa, modela i sistema racionalizacije, ekonomije veličine, organizacionih poboljšanja i sl.

CEO ISPIT

STRATEGIJSKI MENADŽMENT

25

POTENCIJALNE ZAMKE STRATEGIJE OPŠTEG VOĐSTVA U TROŠKOVIMA o o o o o Prevelika usmerenost na jednu ili nekoliko aktivnosti iz lanca vrednosti Osetljivost na promene cena faktora proizvodnje Strategija se može lako imitirati Manjak pariteta po osnovu diferencijacije…. Umanjenje prednosti troškova kada klijenti steknu pristup podacima o cenama.

STRATEGIJA DIFERENCIJACIJE
     Niko ne pravi bolje od nas, Naše je najbolje…. Puno karakteristika na proizvodu Česte inovacije (fokus na R&D i marketingu) Visoke cene da bi se pokrili dodatni troškovi Intenzivnija propaganda i prodajna promocija

Strategija diferenciranja sastoji se od stvaranja razlika u firminom proizvodu ili ponuđenoj usluzi, do čega dolazi kreiranjem kvaliteta koji se u celoj privrednoj oblasti percipira kao jedinstven i vrednovan. FOKUS: Na jedinstvenosti i različitosti Prednosti:

CEO ISPIT

STRATEGIJSKI MENADŽMENT

26

• • • • •

Efikasna odbrana od konkurencije Lojalnost kupaca koji nisu osetljivi na cene (smanjuje se moć kupca) Barijera za ulazak rivala na tržište Veće marže Efikasna odbrana od supstituta…..

Nedostaci:  Troškovi diferencijacije,  Teže postizanje efekata ekonomije obima…. Firme stiču i održavaju prednost diferencijacije i postižu natprosečni učinak kada njihova premijska cena premaši ekstra troškove koji su nastali zbog postizanja kvaliteta jedinstvenosti njihovog proizvoda i usluge. POTENCIJALNE ZAMKE STRATEGIJE DIFERENCIJACIJE       Jedinstvenost koja nema vrednost Suviše diferencijacije Suviše visoka cena Diferencijacija koja se lako imitira Slabljenje brendovske identifikacije kroz proširenje proizvodne linije Kupci i prodavci mogu imati drugačiju percepciju diferencijacije……

STRATEGIJA FOKUSA
(SEGMENTACIJA)  Pravimo specijalno za Vas, Mi bolje zadovoljavamo Vaše potrebe  Strategija se bazira na izboru uskog konkurentskog polja (tržišnog segmenta) na kojima se usmeravaju napori i teži kreiranju konkurentske prednosi  Kriterijumi za segmentaciju tržišta: pol, starost, ukus i preferencije potrošača, imovinsko stanje….. Varijante strategije fokusa: 1. Troškovni fokus 2. Fokus na diferencijaciji POTENCIJALNE ZAMKE STRATEGIJE FOKUSA o Opadanje prednosti troška unutar uskog segmenta tržište o Opasnost od potencijalne konkurencije i mogućih imitacija

CEO ISPIT

STRATEGIJSKI MENADŽMENT

27

o Opasnost od preteranog fokusiranja (suviše specijalizovani proizvodi i usluge) INTEGRISANJE STRATEGIJE OPŠTEG VOĐSTVA U TROŠKOVIMA I DIFERENCIJACIJE CILJ: Na efikasan način ponuditi klijentima jedinstvenu vrednost Kombinacija strategije je opšteg vođstva u troškovima i diferencijacije omogućuje kompaniji: • Veći učinak • Zauzimanje zavidne pozicije u odnosu na pet industrijskih faktora (visoka ulazna barijera, smanjuje uticaj kupaca i dobavljača, mogućnost od imitacije i intenzivnog napada konkurenata) Zamke integrisanja dve generične strategije:  U pokušaju da ostvare prednosti (troškovne i diferencijacije) preduzeće može ostati „zaglavljeno u sredini“  Potcenjivanje izazova i izdataka koji se odnose na koordinaciju aktivnosti otvaranja vrednosti u proširenom lancu vrednosti  Opasnost od pogrešne procene izvora prihoda i profita u svom lancu vrednosti Sve aktivnosti u okviru lanca vrednosti mogu biti izvori konkurentske prednosti.

FAZE ŽIVOTNOG CIKLUSA PROIZVODNE GRANE
1. 2. 3. 4. FAZA FAZA FAZA FAZA UVOĐENJA RASTA ZRELOSTI PADA

U toku životnog ciklusa jedne grane do izražaja više ili manje dolaze različite generične strategije, funkcionalne oblasti, aktivnosti stvaranja vrednosti i ciljevi!!! FAZE ŽIVOTNOG CIKLUSA GRANE

UVOĐENJE

RAST

ZRELOST

PAD

CEO ISPIT

STRATEGIJSKI MENADŽMENT

28
DIFERENCIJACIJA, OPŠTE VOĐSTVO U TOŠKOVIMA NISKA DO UMERENA VELIKI VEOMA JAK MALI DO UMEREN JAK PROIZVODNJA OPŠTE VOĐSTVO U TROŠKOVIMA, FOKUS NEGATIVNA MALI PROMENLJIV MALI MALI

GENERIČKE STRATEGIJE STOPA RASTA TRŽIŠTA BROJ SEGMENATA

DIFERENCIJACIJA NISKA VEOMA MALI

DIFERENCIJACIJA VEOMA NISKA NEKOLIKO U PORASTU JAK MALI DO UMEREN PRODAJA I MARKETING

INTENZITET KONKURENCIJE NAGLASAK NA DIZAJN PROIZVODA NAGALASK NA DIZAJN PROCESA GLAVNE FUNKCIONALNE OBLASTI OPŠTI CILJEVI

NIZAK VEOMA JAK MALI R&D POVEĆATI TRŽIŠNU SVESNOST

GENERALNI MENADŽMENT I FINANSIJE STVORITI TRAŽNJU ODBRANITI SVOJ DEO KONSOLIDACIJA, ŽETVA MEĐU POTROŠAČIMA TRŽIŠTA ODRŽAVANJE ILI ODLAZAK

STRATEGIJE U UVODNOJ FAZI
Karakteristike faze UVOĐENJA:  Proizvodi nepoznati kupcima  Segment na tržištu nisu jasno definisane  Karakteristike proizvoda nisu jasno definisane  Zastupljena strategija diferencijacije  Konkurentska borba limitirana  Mali rast prodaje, brze tehnološke promene, izražena potreba za gotovinom…. FOKUS NA: R&D i marketing CILJ: 1. Razvoj proizvoda i pronalaženje načina da se klijenti podstaknu da probaju proizvod. 2. Nametnuti proizvod kao standard, prema kome se procenjuju konkurentski proizvodi.

STRATEGIJE U FAZI RASTA
Karakteristike faze RASTA:  Nagli rast prodaje i prihoda (novi potrošači probaju proizvod, raste broj ponovljenih kupovina)  Konkurencija postaje intenzivnija  Tržište zahteva jedinstven i diferenciran proizvod  Naglasak na dizajnu proizvoda…. FOKUS NA: Prodaji i marketingu CILJ:

CEO ISPIT

STRATEGIJSKI MENADŽMENT

29

 Jaka brendovska prepoznatljivost, diferenciran proizvod i dovoljno finansijskih sredstava za dalja ulaganja u R&D i MARKETING

STRATEGIJE U FAZI ZRELOSTI
Karakteristike delatnosti u fazi ZRELOSTI:  Tražnja na nivou grane je u blagom padu  Tržište postaje prezasićeno  Marginalni konkurenti napuštaju granu  Rivalitet između preostalih konkurenata postaje intenzivniji (rast cena)  Fokus na strategiji opšteg vođstva u troškovima  Fokus je na inovaciji procesa sa ciljem da se smanje troškovi proizvodnje…. FOKUS NA: Proizvodnji CILJ:  Odbraniti svoj deo tržišta i produžiti životni vek proizvoda

STRATEGIJA U FAZI PADA
Dilema: Da li ostati u grani? Karakteristike grane u fazi PADA: • Negativna stopa rasta tržišta • Ugrožena prodaja i profit • Intenzitet konkurencije promenljiv • Primenjuje se strategija opšteg vođstva u troškovima i troškovni fokus • Ponašanje preduzeća zavisi od rivalskih poteza…. ČETIRI OSNOVNE STRATEGIJE U FAZI PADA 1. ODRŽAVANJE- ne odustajati od proizvoda, podrške marketinga, tehnološkog razvoja u nadi da će konkurenti napustiti ubrzo tržište 2. ŽETVA- kontrolisano dezinvestiranje sa namerom da se prvenstveno optimizira Cash-flow iz posla kroz kresanje troškova održavanja, smanjivanje broja modela, sužavanja kanala distribucije, eliminisanje malih kupaca, sužavanja prodajnih usluga… 3. ODLAZAK SA TRŽIŠTA- povlačenje proizvoda iz portfolija firme 4. KONSOLIDACIJA- kupovina pod povoljnim cenama najbolje od preživelih firmi u grani.
PRIMER STRATEGIJE KONSOLIDACIJE Lockheed Martin (vojna oprema)

CEO ISPIT

STRATEGIJSKI MENADŽMENT

30 STRATEGIJA ZAOKRETA

Aktivnosti menadžmenta kojima se uvode promene usmerene u pravcu oporavka preduzeća i zaustavljanja procesa propadanja 1. ODSTANJIVANJE IMOVINE I TROŠKOVAprodaja (lizing) nepokretnosti koje ne proizvode prihode, autsourcing…. 2. SELEKTIVNO PREČIŠĆAVANJE PROIZVODA I TRŽIŠTA- ukidanje određenih linija proizvoda koje gube novac ili su marginalno profitabilne 3. SPORO I OPREZNO UNAPREĐENJE PRODUKTIVNOSTI- veliki broj aktivnosti kojima se postepeno smanjuju troškovi i unapređuje produktivnosti. Uštede na nivou celine i nakon određenog perioda dovede do značajnog dobitka.

INOVACIJE I ODRŽIVOSTI KONKURENTSKE PREDNOSTI
   „Oluja kreativne destrukcije“- Džozef Šumpeter Da li je dovoljno da menadžment preduzeća nastavi sa investicijama u postojeće resurse i na taj način održi stečene konkurentske prednosti? Šta prema Vašem mišljenju može biti uzrok prolaznosti konkurentskih prednosti ili razlog zašto određene delatnosti ne prelaze, u svom razvoju, kroz sve četiri faze životnog ciklusa? INOVACIJE
Pitanja: • • • • • Objasniti životni ciklus grane i navesti razloga njegovog izučavanja? Navesti karakteristike prve faze (uvođenje) životnog ciklusa grane? Navesti karakteristike faze rasta, Zrelosti i pada? Koje opcije preduzeću stoje na raspolaganju u poslednjoj fazi životnog ciklusa? Objasni strategije zaokreta? RAD U TIMU: Navesti proizvode koji se trenutno nalaze u fazi pada životnog ciklusa proizvoda?

STRATEGIJSKI MENADŽMENT


Formulisanje strategije na nivou poslovne jedinice podrazumeva? Izvori konkurentske prednosti su? Objasniti generične strategije konkurentske prednosti? Objasniti životni ciklus grane?


CEO ISPIT

STRATEGIJSKI MENADŽMENT

31
STRATEGIJSKI MENADŽMENT

1. Strategijska analiza 2. Formulisanje strategije na nivou  korporacije  poslovne jedinice  međuanarodnom nivou  strategijsko digitalno poslovanje 3. Implementacije strategije (delovanje)

DIVERZIFIKACIJA
Pravci rasta preduzeća: • EKSPANZIJA ~ preduzeće izvore rasta pronalazi u okvirima razvoja postojećeg tržišta i proizvoda, (strategija penetracije tržišta, strategija razvoja tržišta, razvoj proizvoda, strategija širenja proizvodnih linija) • DIVERZIFIKACIJA ~ preduzeće u svoj proizvodni program uključuje proizvode koji se po tehnološkoj osnovi, tržišnoj nameni i načinu prodaje značajno razlikuje. VRSTE DIVERZIFIKACIJE:  Povezana diverzifikacija- širenje u pravcu biznisa povezanog sa onim što se već radi.  Nepovezana diverzifikacija- širenje biznisa u oblastima koja nisu povezana sa onim što se već radi (osnovnim biznisom) POVEZANA DIVERZIFIKACIJA Cilj: SINERGIJA Karakteristike:  Koristi od horizontalnih veza između poslovnih jedinica putem jačanja bazičnih sposobnosti i znanja kompanije i zajedničke aktivnosti  Efekti ekonomije obima ČETIRI NAČINA ZA STVARANJE VREDNOSTI: 1. Jačanje bazičnih sposobnosti 2. Raspodela aktivnosti 3. Koncentracija pregovaračke moći 4. Vertikalna integracija. VERTIKALNA INTEGRACIJA • Predstavlja ekspanziju firme kroz integrisanje procesa koji prethode ili se nastavljaju na proizvodni proces.

CEO ISPIT

STRATEGIJSKI MENADŽMENT

32

o Integracija unapred ~ ka potrošaču o Integracija unazad ~ ka izvoru sirovina
PROIZVODNJA PROLIPROPILENSKIH OBEJKTI VLAKANA PROIZVODNJA TEPIHA MALOPRODAJNI

SIROVINE DISTRIBUCIJA

PROIZVODNJA FINALNIH PROIZVODA

INTEGRACIJA UNAZAD UNAPRED

INTEGRACIJA

KORISTI:  Ključne aktivnosti su u preduzeću (pojednostavljena nabavka i administrativne procedure)  Siguran izvor sirovina i distributivnih kanala  Kontrola i zaštita sredstava  Direktan pristup korisnicima (novim prilikama i tehnologijama RIZICI: o Velika ulaganja o Gubitak fleksibilnosti o Problemi neravnopravnih kapaciteta ili neispunjenih zahteva duž aktivnosti lanca vrednosti o Rast administrativnih troškova….. DILEME: • Da li kompanija vertikalnom integracijom može ostvariti kvalitet svog dosadašnjeg dobavljača i distributera • Da li bi prepuštanjem nekih aktivnosti iz lanca vrednosti spoljnim saradnicima, preduzeće propustilo i povoljne prilike za ostvarivanje profita. • Da li je stabilna potražnja za proizvodima korporacije…..

ANALIZA VERTIKALNE INTEGRACIJE SA STANOVIŠTA TRANSAKCIJSKIH TROŠKOVA

CEO ISPIT

STRATEGIJSKI MENADŽMENT

33

Transakcijski troškovi javljaju se u situacijama kada preduzeće nije vertikalno integrisano:     Troškovi Troškovi Troškovi Troškovi pretrage (pronalaženja dobavljača) pregovaranja ugovaranja realizovanja ugovora….

TRANSAKCIJSKI TROŠKOVI < ADMINISTRATIVNI Izbeći vertikalnu integraciju TRANSAKCIJSKI TROŠKOVI > ADMINISTRATIVNI Primeniti vertikalnu integraciju

NEPOVEZANA DIVERZIFIKACIJA
o Između poslovnih jedinica u okviru korporacije postoje male sličnosti u resursima i sposobnostima o Sinergija se postiže na osnovu vertikalnih (hijerarhijskih) veza između centrale i poslovnih jedinica Mogućnost za stvaranje vrednosti:  Restrukturiranjem (promenama u sredstvima, strukturi kapitala i menadžmentu)  Stvaranjem optimalnog portfolio menadžmenta

PORTFOLIO MENADŽMENT
Cilj: Izbalansirani portfolio poslova • Svi poslovi u korporaciji jesu kombinacija proizvoda/tržišta i razlikuju se sa stanovišta zahteva u pogledu neophodnih resursa i mogućnosti za ostvarivanje dobitaka (profitabilnost, rast i priliv novca)

Dileme: o Na koji način određeni poslovi utiču na dobit organizacije i njen rast? o Koji poslovi su generatori finansijskih sredstava? o Koji poslovi mogu biti izvori konkurentske prednosti? o U koje poslove treba ulagati? o Koji poslovi ne doprinose rastu? BCG MATRICA- Boston Consulting Group

CEO ISPIT

STRATEGIJSKI MENADŽMENT

34

ZVEZDE

UPITNICI

KRAVE MUZARE

PSI

  

Krug- poslovna jedinica Veličina kruga- značaj svake SPU meren ostvarenim prihodom, obimom prodaje… Relativni udeo na tržištu- odnos sopstvenog tržišnog učešća i učešća najvećeg konkurenta (SBU sa velikim tržišnim učešćem – većim od 1su generatori finansijskih sredstava) Stopa rasta tržišta- pokazuje zahteve u pogledu ulaganja u određene poslovne jedinice- SBU sa stopom rasta tržišta preko 10% smatraju se privlačnim za dalja ulaganja.

KATEGORIJE:  Zvezde  Upitnici  Krave muzare  Psi Objasniti idealno kretanje pojedinih poslova (proizvoda) u okviru BCG matrice, sa aspekta životnog ciklusa Strategijske poslovne jedinice? SREDSTVA ZA POSTIZANJE DIVERZIFIKACIJE • • • Pripajanje i spajanje (AKVIZICIJE I MERDŽERI) Zajednička ulaganja i strategijsko savezništvo Interni razvoj

MEĐUNARODNA STRATEGIJA

CEO ISPIT

STRATEGIJSKI MENADŽMENT

35

Faktori koji utiču na nacionalnu konkurentnost „DIJAMANT NACIONALNE PREDNOSTI“ 1. Uslovljenost faktorima 2. Uslovi potražnje 3. Povezane i prateće delatnosti 4. Strategija, struktura i rivalstvo Majkl Porter  Uslovljenost faktorima ~ pozicija nacije u faktorima proizvodnje kao što su stručna radna snaga ili infrastruktura neophodna da se obezbedi konkurencija u datoj grani  Uslovi tražnje ~ karakter domaće tražnje za proizvodima i uslugama grane  Povezane i prateće delatnosti ~ prisustvo dobavljača (drugih srodnih delatnosti) na domaćem tržištu  Strategija firme, struktura i rivalstvo ~ uslovi u nacionalnoj privredi koji diktiraju stvaranje, organizovanje, upravljanje preduzećem kao i karakter domaćeg rivaliteta ŠIRENJE U MEĐUNARODNIM RAZMERAMA MOTIVI I RIZICI MOTIVI:  Rast tržišta i obima poslovanja  Smanjenje troškova istraživanja i razvoja  Produženje životnog ciklusa proizvoda  Optimalna fizička lokacija aktivnosti u okviru lanca vrednosti: - poboljšanje performansi, - smanjenje troškova - smanjenje rizika RIZIK: • Politički i ekonomski rizik • Valutni rizik • Menadžerski rizik

GLOBALNA DISPERZIJA LANCA VREDNOSTI
1. PREBACIVANJE AKTIVNOSTI (outsourcing) ~ aktivnosti koje su se odvijale unutar firme prepuštaju se (prebacuju) na druge (domaće ili inostrane firme). Odnosi se na aktivnosti koje firma već obavlja, ali i na nove aktivnosti koje druga firma može obaviti jeftinije i kvalitetnije. 2. IZMEŠTANJE AKTIVNOSTI (offshoring) ~ premeštanje aktivnosti firme sa domaće na inostranu lokaciju (NIKE- istraživačko razvojna

CEO ISPIT

STRATEGIJSKI MENADŽMENT

36

aktivnost u SAD, nabavka sirovina iz brojnih zemalja, proizvodnja u Kini i Indoneziji, reklame u SAD, PRODAJA I USLUGE ŠIROM SVETA) BAZIČNA STRATEGIJSKA OPREDELJENJA U MEĐUNARODNOM POSLOVANJU     Međunarodna strategija Globalna strategijia Multidomaća strategija Transnacionalna strategija

Izbor strategije zavisi od pritiska sa kojim se suočava preduzeće u pogledu cena i potrebe za prilagođavanjem lokalnom tržištu

GLOBALNA STRATEGIJA

TRANSNACION ALNA STRATEGIJA

MEĐUNARODNA STRATEGIJA

MULTIDOMAĆA STRATEGIJA

NIZAK PRITISAK ZA LOKALNO PRILAGOĐAVANJE

VISOK

MEĐUNARODNA STRATEGIJA
KARAKTERISTIKE:  Minimalna prilagođavanja lokalnim tržištima (ne postoje pritisci na lokalno prilagođavanje i sniženje cena)  Strategiju primenjuje relativno mali broj preduzeća  Niži troškovi usled manje potrebe za „prekrajanjem“ proizvoda  Uprava preduzeća ima punu kontrolu nad poslovanjem (IBM, Mc Donalds) RIZICI:

CEO ISPIT

STRATEGIJSKI MENADŽMENT

37

Koncentracijom aktivnosti lanca vrednosti na jednoj lokaciji gube se određene prednosti (različite aktivnosti lanca vrednosti imaju različite optimalne lokacije). Nedostatak lokalne odgovornosti znači i gubitak lokalnog potrošača.

GLOBALNA STRATEGIJA
KARAKTERISTIKE:  Koriste je preduzeća kod kojih je prisutan mali pritisak na lokalno prilagođavanje i VISOK PRITISAK NA SNIŽENJE CENA  Standardni nivo kvaliteta (tipski proizvodi)  Upravljanje centralizovano  Fokus na kontroli troškova  Koncentracija određenih aktivnosti (proizvodnje, marketinga, istraživanja) na nekoliko lokacija NEDOSTACI:  Ograničena sposobnost prilagođavanja lokalnim tržištima  Koncentracija resursa i aktivnosti na jednoj ili nekoliko lokacija

MULTIDOMAĆA STRATEGIJA
KARAKTERISTIKE: o Maksimalno prilagođavanje lokalnim tržištima - prihvatanje razlike u jeziku, kulturi, nivoima prihoda o Podrazumeva kreiranje proizvoda koji u potpunosti odgovara zahtevima lokalnih kupca o Resursi su koncentrisani na različitim i brojnim lokacijama o Upravljanje decentralizovano…. NEDOSTACI: • Visoki troškovi prilagođavanja • Manja sposobnost da se ostvare uštede na troškovima putem ekonomije razmere • Prilagođen proizvod (usluga) nije pozitivno ocenjen od strane lokalnih potrošača • Prisutna je homogenizacija potreba

TRANSNACIONALNA STRATEGIJA
KARAKTERISTIKE:  Cilj je postići kompromis između efikasnosti, lokalnog prilagođavanja i učenja

CEO ISPIT

STRATEGIJSKI MENADŽMENT

38

 Sposobnost prilagođavanja lokalnim tržištima na zavidnom nivou  Aktivnosti su smeštene na optimalnim lokacijama Da li aktivnosti u lancu vrednosti centralizovati ili decentralizovati?  PRIMARNE (nizvodne) aktivnosti- DECENTRALIZOVATI  PRIMARNE (uzvodne) aktivnosti i aktivnosti CENTRALIZOVATI

za

podršku-

NEDOSTACI:  Neadekvatan izbor optimalne alokacije za aktivnosti  Ne postojanje efikasnih mehanizama za transfer znanja

KOMPANIJA U POTPUNOM VLASNIŠTVU MATIČNE ZAJEDNIČKA ULAGANJA STRATEGIJSKE ANALIZE FRANŠIZING

LICENCIRANJE

IZVOZ

NIZAK VISOK STEPEN VLASNIŠTVA I KONTROLE

IZVOZ
• • Najbrži, najjednostavniji i najrasprostranjeniji oblik internacionalizacije poslovanja CILJ: Realizacija (prodaja) proizvoda i usluga u inostranstvu, uz zadržavanje proizvodnje (osnovna delatnost) u okviru nacionalnih granica sopstvene zemlje.

CEO ISPIT

STRATEGIJSKI MENADŽMENT

39

KARAKTERISTIKE:  Relativno jeftin način ulaska na inostrana tržišta (zahteva manja ulaganja i rizik)  Mali stepen kontrole  Uspeh zavisi od izbora i kvaliteta uspostavljenih odnosa sa distributerima na lokalnim tržištima (win-win - dobitak-dobitak)

LICENCIRANJE
 Licenca je ugovorni prenos ili transfer registrovanih i zaštićenih prava industrijske i intelektualne svojine (tehnologija, patenti, zaštitni znak, trgovačke tajne) na inostranog partnera uz dogovorenu nadoknadu ili rojalitet. KORISTI (davalac licence):  Relativno mali rizik  Nadoknada NEDOSTACI (davalac licence): o Gubitak kontrole nad proizvodom o Korisnik licence može postati konkurent o Neadekvatnim izborom korisnika licence ugrožena reputacija kompanije…….

može

biti

FRANŠIZING
 Franšizni paket se sastoji iz prepoznatljivog modela poslovanja, afirmisanog imena i zaštitnog znaka, kao i određenih usluga iz domena upravljanja i marketinga Obuhvatniji i složeniji odnosi saradnje između poslovnih partnera (uglavnom se koristi u sektoru usluga) Partneri: franšizer, franšizant Saradnja između partnera se uspostavlja na osnovu ovlašćenja koje vlasnik franšize (franšizer) određenih prava i afirmisanog modela poslovanja prenosi putem ugovora na potencijalnog korisnika (franšizanta), uz jasno definisane uslove korišćenja i određenu nadoknadu.

  

STRATEGIJSKE ALIJANSE I ZAJEDNIČKA ULAGANJA
KORISTI:  Pristup novim znanjima, tehnologijama, informacijama o lokalnim tržištima, konkurentskim uslovima, razvoj bazičnih sposobnosti, podela rizika poslovanja (potencijalnih prihoda i profita)
CEO ISPIT

STRATEGIJSKI MENADŽMENT

40

USLOVI ZA USPEŠNO SAVEZNIŠTVO: • Adekvatan izbor partnera • Jasno definisana strategija i osnove saradnje (resursi i sposobnosti) • Kvalitetan odnos između partnera • Uspostavljeni elementi „zajedničke kulture“ • Planski pristup u upravljanju savezništvom (saradnja se ne prepušta slučaju)

ZAJEDNIČKA ULAGANJA
o Usmerena na formiranje potpuno nove kompanije ili nezavisnog pravnog subjekta, u vlasništvu dva ili više partnera iz različitih zemalja o U poređenju sa manje obavezujućim formama kooperacije, zajednička ulaganja obezbeđuju: veće prihode po osnovu svojine, veću kontrolu nad proizvodnjom i marketingom, kvalitetniji pristup informacijama sa tržišta. PREDNOSTI:  Podela rizika troškova, prevazilaženje pravnih i političkih barijera, mogućnost učenja od lokalnih partnera. NEDOSTATAK:  Mogućnost nastanka konflikata između partnera u domenu upravljanja, kontrole i podele dobiti

STRATEGIJSKE ALIJANSE
 Partnerski aranžmani dve ili više ravnopravne firme koje povezuje ostvarivanje zajedničkih ciljeva i interesa  Partneri dele efekte, rizik, obaveze i kontrolu nad izvođenjem određenih zadataka  Ravnoteža interesa - uslov za uspeh partnerstva

LOKALNA KOMPANIJA U POTPUNOM VLASNIŠTVU MATIČNE KOMPANIJE
KARAKTERISTIKE:  Najviši nivo investicionog angažovanja u inostranstvu  Omogućava potpunu upravljačku kontrolu i u poređenju sa drugim oblicima internacionalizacije poslovanja najviše prihode  Najskuplji i najriskantniji način ulaska na inostrano trište (celokupan rizik preuzima na sebe matična kompanija)

CEO ISPIT

STRATEGIJSKI MENADŽMENT

41

Do potpunog vlasništva se dolazi putem: - Kupovina preduzeća u matičnoj zemlji, - Osnivanje potpuno nove poslovne jedinice.
STRATEGIJSKI MENADŽMENT

1. Strategijska analiza 2. Formulisanje strategije 3. Implementacija strategije (delovanje) Strategijska kontrola i korporativno upravljanje Stvaranje efektivnih organizacionih struktura Upravljanje inovacijama Strategijsko liderstvo

Kontrola je faza procesa upravljanja u kojoj menadžeri vrše proveru ostvarivanja upravljačkih odluka, efikasnosti organizovanja i liderstva, i gde ukoliko je potrebno preduzimaju mere korektivne akcije na otklanjanju poremećaja. NEOPHODNOST I ZNAČAJ KONTROLE  Pomaže racionalnom korišćenju resursa sa kojima organizacija raspolaže  Doprinosi poboljšanju svih procesa upravljanja  Daje povratne informacije o obavljanju određenih poslova, odnosno ostvarivanju ciljeva  Omogućava lakše suočavanje sa neizvesnošću i promenama  Pomaže u identifikovanju šansi i opasnosti  Daje podsticaj za bolji rad menadžera i zaposlenih.... Kontrola je kao otrov. U malim količinama leči, u velikim ubija. (u kontroli treba naći pravu meru)

STRATEGIJSKA KONTROLA
 Strategijska kontrola se odnosi na kontrolu ostvarivanja bazičnih strategijskih opredeljenja (vrši se provera da li je preduzeće adekvatno vrednovalo okruženje, identifikovalo kritične faktore poslovnog uspeha, izabralo i primenilo adekvatnu generičku strategiju: - kontrola informacija - kontrola ponašanja PRISTUPI STRATEGIJSKOJ KONTROLI:  Tradicionalni pristup kontroli
CEO ISPIT

STRATEGIJSKI MENADŽMENT

42

 Savremeni pristup kontroli

TRADICIONALNI PRISTUP STRATEGIJSKOJ KONTROLI
FAZE: 1. Formulisanje strategija i ciljeva 2. Implementacija 3. Merenje i poređenje učinka sa željenim standardima

FORMULISANJE STRATEGIJE

IMPLEMENTACIJA STRATEGIJE

STRATEGIJSKA KONTROLA

KARAKTERISTIKE:  Kontrola koja bazira na mehanizmu povratne sprege (poređenje stvarnog učinka i prethodno definisanog cilja)  Uglavnom povezana za godišnje planiranje što uslovljava i određene vremenske zaostatke  Sve manje korišćen sistem kontrole PRIKLADAN U USLOVIMA: o Stabilnog i izvesnog okruženja o Zadatke i ciljeve je moguće precizno meriti o Ne postoji potreba za složenim merenjem učinka

SAVREMENI PRISTUP STRATEGIJSKOJ KONTROLI
Zahteva neprekidno nadgledanje eksternog i internog prilagođavanje strategije opštim i posebnim ciljevima okruženja i

FORMULISANJE STRATEGIJE

IMPLEMENTACIJA STRATEGIJE

STRATEGIJSKA KONTROLA

CEO ISPIT

STRATEGIJSKI MENADŽMENT

43

KONTROLA INFORMACIJA  Bazira se na stalnom praćenju dešavanja u internom i eksternom okruženju. Znači neprekidno ažuriranje i preispitivanje pretpostavki predviđanja na kojima počiva strategija dotične organizacije. Daje odgovor na pitanje da li organizacija radi prave stvari. KONTROLA PONAŠANJA • Uspostaviti ravnotežu između tri elementa kontrole: kulture, nagrađivanja i ograničenja. Kontrola ponašanja daje odgovor na pitanje da li se stvari rade na pravi način. KARAKTERISTIKE USPEŠNE STRATEGIJSKE KONTROLE:  Fokusirana na promenljive i od strategijskog značaja informacije  Informacije moraju biti dovoljno značajne  Informacije u kontrolnom sistemu moraju biti interpretirane na najbolji način  Informacije u kontrolnom sistemu su predmet stalnih debata i preispitivanja. KONTROLA PONAŠANJA Bazira se na tri elemenata: kultura, nagrađivanje i ograničenja • Organizacije koje imaju snažne i pozitivne kulture, dobar sistem nagrađivanja u kontroli se sve manje oslanjaju na ograničenja (pravila, propise, procedure)

OGRANIČENJA

KULTURA

NAGRAĐIVANJE

KULTURA- Bihevioristička dimenzija kontrole o Organizaciona kultura je sistem vrednosti i verovanja koje određuju ponašanje ljudi u organizaciji
CEO ISPIT

STRATEGIJSKI MENADŽMENT

44

o Nepisane norme prihvatljivog ponašanja Koliko je kultura važna?  Kreiranjem zajedničkih vrednosti, kultura ohrabruje pojedince da se identifikuju sa organizacijom i njenim ciljevima. Na taj način postaje presudan faktor uspeha organizacije i element kontrole.  Ona održava, podstiče i stalno nagrađuje. MOTIVACIJE I STIMULACIJE- Bihevioristička dimenzija kontrole  Sistemi nagrađivanja i stimulacije su sredstva kojima se utiče na kulturu organizacije fokusiranjem napora na prioritetne zadatke.  Njima se motiviše izvršavanje individualnog i kolektivnog zadatka KARAKTERISTIKE EFIKASNOG SISTEMA NAGRAĐIVANJA STIMULACIJE:  Ciljevi su jasni, prihvaćeni i shvaćeni  Nagrađivanje je vezano za učinak i ponašanje pojedinaca  Merila učinka su jasna i vidljiva  Povratna sprega je brza, jasna i nedvosmislena  Kompenzacioni sistem je „pošten i pravičan“  Struktura fleksibilna i prilagodljiva izmenjenim okolnostima I

UTVRĐIVANJE GRANICA I OGRANIČENJA- BIhevi.dimen.kontrole Ograničenja u ponašanju imaju zadatak:  Da usmere napore pojedinaca ka strategijskim prioritetima  Definisanjem kratkoročnih ciljeva i akcionih planova postavljaju se granice ponašanja i omogućava optimalna alokacija resursa i napora zaposlenih. Efikasni ciljevi ~ specifični i merljivi, vremenski određeni, ostvarljivi i dovoljno izazovni Akcioni planovi ~ specifični, razumljivi, vremenski ograničeni, inspirativni….

Definisanim pravilima i procedurama utiče se na operativnu efikasnost i efektivnost (adekvatan pristup kontroli u uslovima stabilnog i izvesnog okruženja, nekvalifikovane i zamenljive radne snage, prisutnog rizika od malverzacija) Da neetičko ponašanje svede na minimum

CEO ISPIT

STRATEGIJSKI MENADŽMENT

45

Tamo gde postoje snažne i pozitivne kulture i dobar sistem nagrađivanja postoji i manje potrebe za kontrolom (praćenjem) ponašanja, odnosno za pravilima, procedurama i propisima. Napori i inicijative zaposlenih u tom slučaju biće usaglašene sa opštim ciljevima organizacije

ULOGA KORPORATIVNOG UPRAVLJANJA U KONTROLI
 Korporativno upravljanje- odnos između različitih učesnika u određivanju pravca i učinka korporacije Primarni učesnici: akcionari, menadžment, Upravni odbor  Ključne karakteristike savremenih korporacijaRAZDVAJANJE VLASNIŠTVA I UPRAVLJANJA  Posledica: AGENCIJSKI PROBLEMI do kojih dolazi usled neslaganja vlasnika i menadžera po pitanju ciljeva, stavova i preferencija u pogledu rizika, i nemogućnosti efikasne kontrole rada menadžera  Interese menadžmenta i akcionara je neophodno uskladiti, usmeravanjem aktivnosti menadžmenta ka jednom cilju- dugoročnoj dobiti akcionara. MEHANIZMI USKLAĐIVANJA INTERESA VLASNIKA I MENADŽERA (interni i eksterni) INTERNI MEHANIZMI:  Angažovan upravni odbor  Akcionarski aktivizam  Efikasan sistem stimulacije menadžmenta EKSTERNI o o o o MEHANIZMI: Revizori Banke i analitičari Državni nadzorni organi Mediji i javni aktivisti…..

STVARANJE EFEKTIVNIH ORGANIZACIONIH STRUKTURA • • • Formalizovane šeme interakcija koje povezuju zadatke, tehnologije i ljude Izbor organizacione strukture zavisi od: stepena međunarodne ekspanzije, strategije, širine proizvodnog programa, lokacije… Ne postoji idealna organizaciona struktura primenljiva u svakom vremenu i na svim preduzećima

CEO ISPIT

STRATEGIJSKI MENADŽMENT

46

Pet osnovnih tipova (modela) organizacionih struktura: 1. Prosta organizaciona struktura 2. Funkcionalna organizaciona struktura 3. Diviziona organizaciona struktura 4. Matrična organizaciona struktura 5. Internacionalna organizaciona struktura

PROSTA ORGANIZACIONA STRUKTURA
 Najstariji i najčešći oblik organizacije  Prisutna u malim i tek formiranim organizacijama  Tokom vremena prerasta u funkcionalnu PREDNOSTI:  Odlučivanje je centralizovano  Koordinacija se obavlja direktnim nadgledanjem  Neformalni sistem evalnacije i nagrađivanja  Kreativnost i individualizam dolazi do izražaja NEDOSTACI: • Nema specijalizacije- Svi rade sve • Malo pravila može da izazove nesporazume da zaposleni ne razumeju u potpunosti sve zahteve menadžera • Zaposleni mogu da rade samo u sopstvenom interesu • Ograničena mogućnost napredovanja

FUNKCIONALNA ORGANIZACIONA STRUKTURA
 Zastupljena u organizacijama u kojima postoji jedan ili više tesno povezanih proizvoda ili usluga, visok nivo produktivnosti i neka vrsta vertikalne intgracije

CEO ISPIT

STRATEGIJSKI MENADŽMENT

47

TOP

NABAVKA

PROIZVODNJA

PRODAJA

FINANSIJE

MARKETING

PREDNOSTI:  Efikasno korišćenje resursa  Efekti ekonomije obima  Jasna i direktna kontrola  Dobra komunikacija u okviru funkcija  Velika sposobnost rešavanja tehničkih problema  Kvalifikovana radna snaga  Omogućava stručno usavršavanje i napredovanje NEDOSTACI: o Otežana komunikacija između funkcija o Mogućnost nastanka konflikata o Uski pogledi na sopstvene interese o Nefleksibilnost o Centralizovano odlučivanje o Nejasno merenje doprinosa svake funkcije u ukupnom rezultatu…..

DIVIZIONA ORGANIZACIONA STRUKTURA
 Organizacione jedinice – DIVIZIJA  DIVIZIJE- relativno autonomne jedinice  Kriterijumi definisanja divizija: prema geografskom principu, procesu……

potrošačima,

proizvodu,

CEO ISPIT

STRATEGIJSKI MENADŽMENT

48

TOP

DIVIZIJA 1

DIVIZIJA 2

DIVIZIJA 3

DIVIZIJA 4

DIVIZIJA 5

NABAVKA

PROIZVODNJ A

PRODAJA

PREDNOSTI:  Odvojena strategijska i operativna kontrola  Fleksibilnost  Delegiranje autoriteta  Značajna mogućnost napredovanja  Efikasnije izlaženje u susret potrebama potrošača….. NEDOSTACI:  Gubitak efekata ekonomije obima  Dupliranje aktivnosti,  Otežana koordinacija između divizije  Difunkcionalna konkurencija između odeljaka  Otežana kontrola od strane top menadžmenta…. VARIJACIJE DIVIZIONOG OBLIKA ORGANIZOVANJA Struktura strategijskih poslovnih jedinica:  Prisutne kod visoko diferenciranih kompanija  SPU- delovi sa sličnim proizvodima, tržištima i tehnologijama  Povezana diverzifikacija- jačanje bazičnih sposobnosti i znanja,  Zajedničko deljenje infrastrukture i tržišna moć Primer: Con Agra koja različite poslove svrstava u tri primarne aktivnosti: prehrambene usluge (restorani), maloprodaja i poljoprivredni proizvodi Struktura holding kompanije (konglomerat): o Prisutna kada poslovi u portfoliju nemaju mnogo toga zajedničkog o Nepovezana diverzifikacija o Operativni organizacioni delovi imaju visok stepen autonomije o PREDNOST: ušteda troškova (niži režijski troškovi i manje personala)

CEO ISPIT

STRATEGIJSKI MENADŽMENT

49

o NEDOSTATAK: nedostatak kontrole i zavisnost menadžera kompanije od menadžera odeljaka

MATRIČNA STRUKTURA
   Nastaje kombinacijom funkcionalne i divizione strukture Nije primenljiva u svim situacijama Izražen problem dvojne nadležnosti- Ko je stariji: menadžment projekta ili funkcionalni menadžer???

INŽINJERING

PROIZVODNJ A

MARKETING

FINANSIJE

DIVIZIJA/PROJEKAT 1 DIVIZIJA/PROJEKAT 2 DIVIZIJA/PROJEKAT 3 DIVIZIJA/PROJEKAT 4

PREDNOSTI:  Efikasno korišćenje resursa  Fleksibilnost  Specijalistička znanja raspoloživa za sve na jednakoj osnovi  Kreativnost, inovativnost, informisanost…. NEDOSTACI: • Narušen princip jedinstva komandovanja • Mogućnost nastanka konfliktnih situacija • Previše „sastančenja“ i diskutovanja • Zahteva obuku i trening zapslenih…..

INTERNACIONALNA STRUKTURA
Struktura je određena:

CEO ISPIT

STRATEGIJSKI MENADŽMENT

50

 Tipom strategije  Proizvodnim programom  U kojoj meri firma zavisi od prodaje na međunarodnom tržištu Tipovi struktura u međunarodnom poslovanju: 1. Međunarodno odeljenje 2. Odeljenje za jednu geografsku oblast 3. Globalno funkcionalna organizaciona struktura 4. Globalno odeljenje za proizvod kompanije 5. Globalno matrična struktura

STRATEGIJSKO LIDERSTVO LIDERSTVO
o Menadžerska aktivnost uticaja na druge da naporno rade na ostvarivanju organizacionih ciljeva i zadataka o Proces komandovanja i uticaja na aktivnosti članova organizcije o Aktivnost na oblikovanju ponašanja zaposlenih i kreiranju organizacione kulture preduzeća o Sposobnost kreiranja vizije i njenog ostvarivanja o Liderstvo je uticaj na grupu da bi se postigao određeni cilj LIDERSTVO je proces transformisanja organizacije od onakvih kakve jesu, do onakvih kakve bi lider želeo da postanu. STRATEGIJSKO LIDERSTVO - tri međusobne aktivnosti• • Određivanje pravca ~ skeniranje okruženja i dešavanja u njemu, poznavanje interesa stejholdera, proaktivan pristup u razvoju strategijskih opcija… Projektovanje organizacije ~ razumevanje odgovornosti i dužnosti menadžera, postavljanje sistema nagrađivanja koji motiviše zaposlene, postavljanje adekvatnog sistema kontrole, i mehanizama koordinacije i integracije. Kreiranje i gajenje kulture posvećenosti izuzetnosti i etičkom ponašanju  Koje su prepreke ka promenama sa kojima se lideri susreću?  Kako lideri mogu iskoristiti svoju moć radi savladavanja prepreka razvoja?

CEO ISPIT

STRATEGIJSKI MENADŽMENT

51

EFIKASNA PRIMENA MOĆI - SUŠTINA USPEŠNOG LIDERSTVA!!! IZVORI MOĆI:  ORGANIZACIONE BAZE MOĆI ~ moć koju osoba ima zahvaljujući formalnom položaju u organizaciji: - legitimna moć - moć nagrađivanja - moć prinude - moć informisanja  LIČNI IZVOR MOĆI: - referentna moć - ekspertska moć PRIMER: Džek Velč- Predsednik Dženeral elektrik

UPRAVLJANJE INOVACIJAMA
Tipovi inovacije prema stepenu inovativnosti Radikalne inovacije: • Fundamentalne promene koje znače udaljavanje od postojeće prakse • Revolucionarne promene koje mogu izmeniti industrijsku granu: stvaranjem novih proizvoda ili procesa • Značajni izvori konkurentske prednosti (električna energija, telefoni, tranzistori)… Postepene inovacije:  Poboljšanja i unapređenja postojeće prakse: procesa ili proizvoda  Evolucija radikalnih inovacija  Izvori su konkurentske prednosti (zamrznuta hrana, sportska pića, elektronsko računovodstvo) UPRAVLJANJE INOVACIJAMA TIPOVI INOVACIJA- prema sadržini INOVATIVNI PROIZVODI- kreiranje novih proizvoda koji u potpunosti odgovaraju zahtevima potrošača. Posebno aktuelni u ranijim fazama životnog ciklusa grane i kod primene strategije diferencijacije. INOVATIVNI PROCESI- odnose se na poboljšanja procesa u organizaciji putem oslanjanja na nove tehnologije i nova znanja. Pojavljuju se u kasnijim fazama životnog ciklusa grane i dovode se u vezi sa strategijom opšteg vođstva u troškovima. IZAZOVI KOJE NAMEĆE INOVACIJA
CEO ISPIT

STRATEGIJSKI MENADŽMENT

52

Pet dilema koje menadžeri moraju rešiti pri upuštanju u inovativne poduhvate: 1. „Žito prema kukolju“- kvalitetna selekcija ideja 2. Iskustvo naspram inicijative- ko će voditi inovacije 3. Angažovanje internih ili eksternih kadrova 4. Stvaranje sposobnosti ili saradnja 5. Postepeno ili preventivno lansiranje inovacije- obim i tajming novih projekata Određivanje obima inovacija Definisanje strateškog omotača (obim inovativnih napora)- definisanje vrste inovacije, rezultata koji se očekuju (koliko će koštati inicijativa? Koliko su inovacije u praksi održive? Koliko vrednosti će dodati? Šta činiti u situacijama kada se ne uspe?) Upravljanje tempom inovacija Kontrolisanjem tempa kojim se dešava proces inovacije preduzeće ne ignoriše dešavanja sa tržišta, već kontinuirano uči i razvija sposobnosti internog rasta razvoja. Saradnja sa partnerima u inovacijama:  Zaposleni u okviru odeljenja  Zaposleni u firmi  Partneri van firme

KORPORATIVNO PREDUZETNIŠTVO
Dva cilja korporativnog preduzetništva:  Traženje novih prilika za korporativne poduhvate  Strategijska obnova Uspešno korporativno preduzetništvo znači izlazak firme van okvira svojih trenutnih operacija i tržišta u potrazi za novim povoljnim prilikama

Strategija „plavog okeana“
o o o o o Stvarati tržišni prostor bez konkurencije Oslabiti konkurenciju i učiniti je nevažnom Stvoriti i zadržati novu potražnju Poremetiti ravnotežu vrednosti/ troškovi Težiti diferencijaciji uz niske troškove

PRISTUPI U REALIZOVANJU KORPORATIVNOG PREDUZETNIŠTVA 1. FOKUSIRANI PRISTUPpodrazumeva razdvajanje korporativnih poduhvata od ostalih operacija u organizaciji.

aktivnosti

CEO ISPIT

STRATEGIJSKI MENADŽMENT

53

PREDNOST: Članovima tima se daje sloboda da misle i rade bez ograničenja koja im nameću postojeće organizacijske norme i rutine. Oblici fokusiranog pristupa: - Grupa za nove poduhvate - Poslovni inkubatori 2. RAZUĐENI PRISTUP- razvoj novih poduhvata prisutan u svim delovima korporacije. Sposobnost da se menja smatra se bazičnom sposobnošću korporacije Oblici razuđenog pristupa: - Preduzetnička kultura - Šampioni u kreiranju novih proizvoda MERENJE USPEHA AKTIVNOSTI KORPORATIVNOG PREDUZETNIŠTVA • Finansijska merila (kriterijumi) uspeha • Nefinansijska merila (kriterijumi) uspeha • Za uspešnu procenu korporativnog preduzetništva i novih poduhvata (inovacija) neophodna je kombinacija prethodnih merila (balanced scorecard) Kako neuspeh svesti na minimum i izbeći gubitke usled ulaganja u pogrešne projekte?  Pitanje „izlaznih šampiona“  Pitanje realnih opcija.

CEO ISPIT

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful