P. 1
STRATEGIJSKI MENADŽMENT-SKRIPTA

STRATEGIJSKI MENADŽMENT-SKRIPTA

4.33

|Views: 28,515|Likes:
Published by uros1979

More info:

Published by: uros1979 on Apr 03, 2009
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOC, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

03/03/2015

pdf

text

original

Sections

STRATEGIJSKI MENADŽMENT

Zašto su neke organizacije uspešnije od drugih?

Relativno nov koncept upravljanja

Pojavljuje se 50-tih godina XX veka

Posmatra se kao koncept i kao proces

Strategijski menadžment se sastoji od analiza, odluka i akcija koje neka
organizacija preduzima kako bi stvorila i zadržala konkurentske prednosti.

Tri procesa koji se nalaze u centru strategijskog menadžmenta su:

ANALIZA ~ Strategijska analiza

DONOŠENJE ODLUKA ~ Formulisanje strategije

DELOVANJE ~ Implementacija strategije

Operativna efikasnost podrazumeva da slične radnje obavljate bolje od
svojih rivala.

KLJUČNI ATRIBUTI STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

Usmerava organizaciju ka sveukupnim ciljevima- vizija misija,

strategijski ciljevi

„organizacijska naspram individualne racionalnosti“

U procesu odlučivanja uzima u obzir interese velikog broja

STEJKHOLDERA

Uključuje kratkoročnu i dugoročnu perspektivu

Prepoznaje kompromis između EFEKTIVNOSTI i EFIKASNOSTI.

STRATEGIJA

Strategija je:

~ odgovor preduzeća na sile konkurencije
~ konkurentska strategija je kombinacija rezultata (cilja) kome se teži i
sredstva (poslovne politike) kojima se ona ostvaruje.

Smisao strategijskog upravljanja je da na bazi analize šansi i opasnosti iz
okruženja, kao i sagledavanja internih slabosti i snaga, preduzeće identifikuje
kritične faktore poslovnog uspeha – SWOT analiza

Michael

Porter

STRATEGIJSKI MENADŽMENT

FORME STRATEGIJA

Iz raznih razloga nameravana (planirana) strategija firme retko preživljava u
svom originalnom obliku. Nepredviđeni događaji u okruženju, neočekivana
ograničenja sredstava ili promena u zahtevima menadžmenta mogu da
dovedu do toga da neki delovi nameravane (planirane) strategije ostanu
neostvareni.

STRATEGIJSKA ANALIZA

o

Analiza opštih i posebnih ciljeva

o

Analiza eksternog okruženja

o

Analiza internog okruženja

o

Procena intelektualne imovine (aktive)

FORMULISANJE STRATEGIJE

Formulisanje strategije na nivou korporacije

-

U kojoj oblasti se nadmetati?

-

Na koji način voditi poslove da bi se ostvarila sinergija?

Formulisanje strategije na nivou poslovne jedinice

-

Kako se nadmetati u datom poslovnom okruženju?

-

Strategija opšteg vođstva u troškovima

CEO ISPIT

CILJNA STRATEGIJA

PLANIRANA
(NAMERAVANA)
STRATEGIJA

REALIZOVANA
STRATEGIJA

NEREALIZOVANA
STRATEGIJA

NEPLANIRANA
STRATEGIJA

2

STRATEGIJSKI MENADŽMENT

-

Strategija diferencijacije

-

Fokus

Formulisanje međunarodne strategije

Strategija digitalnog poslovanja.

IMPLEMENTACIJA STRATEGIJE

Strategijska kontrola i korporativno upravljanje

Kreiranje efektivnog organizacionog dizajna

Stvaranje organizacije koja uči i etičke organizacije

Negovanje korporativnog preduzetništva

Stvaranje novih poduhvata

COCA-COLA (primer)

ULOGA KORPORATIVNOG UPRAVLJANJA I
MENADŽMENT
STEJKHOLDERA

Korporativno upravljanje je veza između različitih učesnika koji
utvrđuju pravac i učinak korporacije.

Primarni učesnici su:

o

Akcionari

o

Menadžment (na čelu sa generalnim direktorom)

o

Upravni odbor.

MEHANIZMI USPEŠNOG KORPORATIVNOG
UPRAVLJANJA

Mehanizmi interne kontrole kojima se obezbeđuje uspešno
korporativno upravljanje su:

o

Uspešan i angažovan Upravni odbor,

o

Aktivni akcionari (aktivnost akcionara)

o

Motivisani i odgovorni menadžeri (odgovarajuće nagrade i motivacija

za menadžere)

CEO ISPIT

3

STRATEGIJSKI MENADŽMENT

Mehanizmi eksterne kontrole:

o

Revizori, banke, analitičari, veoma aktivna finansijska štampa i
stalna pretnja od preuzimanja i sl.

DVA ALTERNATIVNA PRISTUPA MENADŽMENTU
STEJKHOLDERA

Stejkholder ~ se može definisati kao pojedinac ili grupa, unutar kompanije ili
van nje, koja ima bilo kakav ulog i može da utiče na učinak kompanije. Iako
kompanije mogu imati različite Stejkholdere, po pravilu, svaka ima sledećih
pet istaknutih grupa Stejkholdera:

Potrošači – korisnici usluga

Zaposleni i menadžeri

Dobavljači (roba usluga i kapitala)

Najšira društvena zajednica i

Vlasnici.

o

Upravljanje po principu „nulte sume“- Zagovorenici ovog stava
smatraju da je uloga menadžmeta da upravlja različitim Stejkholderima dok
pokušava da u korist svoje organizacije privuče resurse i pažnju (predstavlja
dobitak jednog pojedinca ili grupe, a za druge pojedince ili grupe je gubitak).

o

Upravljanje po principu „simbioze“- Na taj način pokazuje se
razumevanje da je za dobrobit i uspeh Stejkholdera neophodno da oni zavise
jedni od drugih. Menadžment razume i prihvata međuzavisnost koja postoji
između zaposlenih, dobavljača, klijenata, akcionara i šire društvene
zajednice.

DRUŠTVENA ODGOVORNOST

Društvena odgovornost je očekivanje da će firma ili pojedinci nastojati
da učine nešto za poboljšanje stanja društva uopšte.

Zahtevi za većom društvenom odgovornošću dolaze od strane brojnih
Stejkholdera i odnose se na: kvalitet proizvoda i usluga, standarde rada,
zaštita životne sredine, ravnopravnost pri zapošljavanju……

Savremene korporacije su društveno odgovorne, ali i društveno inovativne
organizacije.

PRIMER IBM !!!

CEO ISPIT

4

STRATEGIJSKI MENADŽMENT

HIJERARHIJA CILJEVA: Organizacija na najbolji način izražavaju svoje
prioritete kroz iskazane opšte i posebne ciljeve koje zajedno čine
HIJERARHIJU CILJEVA. Hijerarhija ciljeva jedne organizacije uključuje njenu
viziju, misiju i strateške ciljeve.

VIZIJA

Krajnji cilj koji je snažno inspirativan, sveobuhvatan i dugoročan.

Mentalna slika kojom se uverljivo i realistično artikuliše atraktivnija

budućnost.

Vizija je viđenje budućnosti i prihvaćeno verovanje, sistem vrednosti
čijim artikulisanjem lider želi da pridobije sledbenike u pokretanju i
realizovanju poslovanja.

Vizije propadaju iz mnogo razloga, među kojima su:

Kada dela ne opravdavaju reči,

Irelevantnost

Ne radi se o Svetom Gralu

Suvišna usmerenost uzrokuje propuštanje povoljnih šansi

Idealna budućnost ne miri se sa sadašnjošću.

ISKAZ O VIZIJI

Bićemo najsrećnije mesto na svetu. (Diznilend)

Naša vizija je da budemo najbolji svetski restoran brze usluge.

(Mc Donalds)

Mi želimo da izađemo u susret svim finansijskim problemima naših klijenata i da im
pomognemo da postignu finansijski uspeh. (Wells Fargo)

CEO ISPIT

5

STRATEGIJSKI MENADŽMENT

MISIJA

Održava svrhu i razloge postojanja organizacije, njenu osnovnu
filozofiju koja se sastoji iz vrednosti, verovanja i vodiča za obavljanje
delatnosti.

Usredsređena je na sredstva sa kojima će kompanija ući u nadmetanje

sa konkurentima.

Usmerena na pitanja koja su u vezi sa suštinom postojanja organizacije
i osnovama na kojima organizacija temelji svoju željenu konkurentsku
prednost.

MISIJA

o

Inspirativna i uzbudljiva

o

Jasno prikazuje namere organizacije

o

Definiše posao u kome organizacija želi da bude

o

Prikazuje razloge zašto je neka firma različita i bolja od drugih

o

Obuhvata što širi krug Stejkholdera

o

Relativno trajna…..

ISKAZ O MISIJI

Naša misija je da za naše akcionare ostvarimo superioran prinos, a da našim
klijentima pružimo najkvalitetnije usluge prevoza, logistike i e-komerca.
(Federal Express)

Naša misija je da konstantno poboljšavamo naše proizvode i usluge kako bi što bolje
zadovoljili potrebe potrošača, dalje razvili poslovanje i obezbedili razuman prinos na
vlasnike. (Ford Motor Company)

Da budemo najbolji…… (Restorani Brinker)

VIZIJA VS MISIJA

Well Point će redefinisati našu privrednu granu: sa novom generacijom proizvoda
prilagođenih potrošačima, uz pomoć kojih će svaki pojedinac ponovo imati kontrolu nad
svojom budućnošću.

Kompanija Well Point omogućuju zdravstvenu sigurnost nudeći veliki izbor kvalitetnih
zdravstvenih i ostalih finansijskih usluga vezanih za zdravstvenu zaštitu, koje su osmišljene
tako da zadovolje promenljiva očekivanja pojedinaca, porodica i njihovih sponzora kroz vezu
koja traje čitavog života.

CEO ISPIT

6

STRATEGIJSKI MENADŽMENT

STRATEGIJSKI CILJEVI

Iskaze o misiji čine operativnijim.

Smernice su za ispunjenje „viših ciljeva“ organizacije - vizija i misija.

Teže da budu određeniji i da pokriju jasno određeni vremenski okvir.

Mogu se podelilti u dve kategorije: finansijski i nefinansijski.

FINANSIJSKI

Povećati prodaju od 6-8% i ubrzati neto zarade za 13-15% po akciji svake
godine u narednih pet godina. (Procter&Gamble)

Ostvariti prihod vezan za internet u vrednosti od 1,5 milijardi dolara.

(Autonation)

NEFINANSIJSKI

Želimo da se od 2010. godine broj naših prodavnica poveća na 6000 sa 3000.

(Wells Fargo)

Želimo da smanjimo emisiju štetnih gasova za 10% do 2010. godine, u odnosu na
1990. godinu. (BP Amoco)

KARAKTERISTIKE EFEKTNIH CILJEVA

Da bi ciljevi imali smisao, neophodno je da zadovolje nekoliko kriterijuma.
Oni moraju biti:

o

Merljivi,

o

Određeni

o

Adekvatni,

o

Realni i

o

Vremenski određeni.

ANALIZA OKRUŽENJA

OKRUŽENJE

1.

EKSTERNO OKRUŽENJE

Opšte okruženje

Konkurentsko (gransko) okruženje ~ konkurencija, dobavljači i

potrošači

2.

INTERNO OKRUŽENJE

CEO ISPIT

7

STRATEGIJSKI MENADŽMENT

OPŠTE OKRUŽENJE

Delimo na šest segmenata:
1.

Demografski segment

2.

Sociokulturološki segment

3.

Plitičko/pravni segment

4.

Tehnološki segment

5.

Ekonomski segment

6.

Globalni segment.

Demografsko okruženje ~ broj stanovnika, starosna struktura,
polna struktura, geografska disperzija stanovništva…..

Sociokulturološka okruženja ~ običaji, stavovi, verovanja, stil

života…..

Plitičko-pravno okruženje ~ politički procesi, zakonske

regulative…….

Tehnički segmet ~ razvoj novih tehnologija, genetički
inžinjering, upotreba novih materijala, brzina zastarevanja
tehnologije....

Ekonomski segment ~ stopa rasta GDP, inflacija,
nezaposlenost, kretanje kamatne stope, spoljno-trgovinska
razmena…….

Globalni segment ~ devizni kurs, rast globalne trgovine,
pojava Kine kao ekonomske sile, saradnja između regionalnih
blokova……

CEO ISPIT

INTERNO OKRUŽENJE
preduzeće

8

STRATEGIJSKI MENADŽMENT

NAČIN PRAĆENJA PROMENA U OKRUŽENJU

Postoje tri veoma važna procesa koje menadžeri moraju da koriste da bi
razradili prognoze i predviđanja. Ta tri procesa su:

o

Skeniranje okruženja

o

Monitoring okruženja,

o

Prikupljanje (obaveštajnih) podataka o konkurentima.

SKENIRANJE OKRUŽENJA

Skeniranje okruženja podrazumeva nadgledanje eksternog okruženja kako bi
se predvidele promene koje mogu nastupiti kao i da bi se detektovale one
promene koje se već dešavaju.
CILJ: Prepoznati ključne trendove i događaje pre nego što to učini
konkurencija.

MONITORING OKRUŽENJA

Podrazumeva praćenje razvojnih trendova, ključnih događaja i aktivnosti koje
se dešavaju u okruženju.
CILJ: Korišćenjem određenih indikatora definisati promene u okruženju i na
osnovu njihovog adekvatnog razumevanja odrediti strategijske pravce
razvoja firme.

OBAVEŠTENOST O KONKURENCIJI

Pomaže firmama da razumeju privrednu granu u okviru koje rade i da
upoznaju slabe i jake strane svojih rivala.

„Upoznaj svog neprijatelja, upoznaj sebe, u stotinu bitaka nećeš biti
u opasnosti. Ako poznaješ sebe, ne poznaješ neprijatelja, izgledi da
pobediš ili izgubiš biće jednaki. Ako ne poznaješ sebe, a ni
neprijatelja budi siguran da je svaka bitka velika opasnost“.
(Sun Tzu)

Obaveštenost o konkurenciji je ~ informacije, oruđe, sredstvo da se daju
razumne procene, način života-proces
Ob aveštenost o konkurenciji nije ~ špijuniranje, kristalna kugla, pretraga
datoteke, posao za samo jednu pametnu osobu.

VAŠ ZADATAK JE DA SAZNATE ŠTO VIŠE O

CEO ISPIT

9

STRATEGIJSKI MENADŽMENT

KONKURENTIMA…..

Šta menadžment preduzeća mora znati o svojim ključnim

rivalima na tržištu?

Ko su naši konkurenti?

Koja vrsta proizvoda ili usluge nude?

Koje su glavne karakteristike ovih proizvoda?

Koje su prednosti, koje su slabosti proizvoda?

Kako postupaju sa marketingom, cenama, distribucijom?

Šta oni pokušavaju da urade što je drugačije od ostalih na

tržištu?

Da li su uspešni u tome?

U čemu su dobri?

U čemu nisu dobri?

Šta su njihove prednosti?

Šta su njihove slabosti?

Koliko su veliki i profitabilni?........

Koje izvore možete koristiti u prikupljanju

informacija?

Koje od navedenih opcija smatrate da nisu etičke?

Nabavljate kopije pravnih i građanskih tužbi koje su
podnete protiv konkurenta. Ove sudske procedure su javni
materijal i mogu prikazati iznenađujuće detalje.

Predstavljate se kao novinar, pozivate konkurenta i
pokušavate što više da saznate o njemu.

Nabavljate kopije internih novina konkurenata.

Istražujete preko interneta.

Pošaljete nekog iz vaše organizacije da konkuriše za
posao kod konkurenta i da postavlja specifična pitanja.

Pretražujete smeće konkurenta.

ETIČKE SMERNICE O OBAVEŠTENOSTI O
KONKURENTIMA
Kompanije UNITED TECHNOLOGIES

Da li sam učinio nešto čime bih nekog naveo da mi oda iformaciju?

Da li sam na mestu na kome ne bih smeo da budem?

Da li je tehnika koju sam nameravao da koristim za prikupljanje
informacija skrivena, kao što je postavljanje prislušnih uređaja?

CEO ISPIT

10

STRATEGIJSKI MENADŽMENT

Da li sam ikoga prevario tako što sam ga naveo da poveruje da je
odavanje informacija zaštićeno ugovorom o poverljivosti informacija? Na
primer, predstavio sam se kao vladin službenik?

Da li sam uradio bilo šta da bih zaobišao i izbegao sistem zaštite i

obezbeđenja informacija?

PREDVIĐANJE OKRUŽENJA

Istraživanje budućnosti sa ciljem da se dođe do pouzdanih planskih
pretpostavki odnosno stavova o relevantnosti i prirodi dejstva eksternih i
internih faktora na poslovanje preduzeća.

Karakteristike predviđanja:

Predviđanje podrazumeva istraživački napor.

Bavi se budućnošću u smislu otkrivanja šansi i opasnosti.

Cilj predviđanja je minimiziranje rizika i nivoa neizvesnosti u

poslovanju.

Vremenski horizont predviđanja: kratkoročno, dugoročno, srednjoročno.

DA LI SE BUDUĆNOST MOŽE PREDVIĐATI?

PREDVIĐANJE OKRUŽENJA

o

Neaktivistički pristup ~ menadžment se zadovoljava sadašnjim
stanjem, ne preuzima rizik, formalno se prilagođava promenama, „pliva sa
strujom“.

o

Reaktivistički pristup ~ menadžment se suprotstavlja promenama,
oseća se komfornije u starom, „pliva protiv struje“.

o

Proaktivistički pristup ~ menadžment je orijentisan ka budućnosti,
na osnovu predviđanja pokušava da unapredi poslovanje „pliva ispred
struje“.

o

Interaktivistički pristup ~ menadžment je orijentisan ka budućnosti
i promenama, stvara budućnost „pokušava da kontroliše struju“.

KONCEPTI I TEHNIKE PREDVIĐANJA

SWOT matrica

Scenario tehnika

Matrica šansi i opasnosti

Razni modeli portfolio analize (BCG, McKinsey, ADL…..)

CEO ISPIT

11

STRATEGIJSKI MENADŽMENT

PEST analiza

Poterov model „pet faktora“

Mreža vrednosti

Model „četiri puta-trajektorije“

Sagledavanje firme na osnovu resursa

Koncept krive iskustva

Model lanca vrednosti

Analize finansijskih koeficijenata- racio brojeva

Cost- benefit analiza

PIMS program

Koncept životnog ciklusa proizvoda i grane

Kompleksni modeli (BAMs modeli)…

SWOT ANALIZA

o

Jedna od najščešće korišćenih tehnika za analizu uslova u kojima se
nalazi preduzeće, ili privredna grana.

o

Cilj analize je optimizirati ponašanje preduzeća u odnosu na svoje
mogućnosti i stanja u okruženju.

Dakle SWOT analiza se sastoji od pažljivog nabrajanja firminih jakih strana,
slabosti, šansi i opasnosti. Iako verujemo da je SWOT analiza veoma korisna
kao polazna tačka, ona ne bi trebalo da predstavlja primarnu osnovu za
procenu firminih internih jakih i slabih strana ili šansi i opasnosti u okruženju.

SWOT je akronim od:

S „stenghts“ (sposobnost preduzeća)

W „weaknesses“ (slabosti preduzeća)

O „opportunities“ (šanse iz okruženja)

T „threats“ (pretnje iz okruženja)

SWOT analiza pruža odgovor na pitanja:
1.

Gde se preduzeće nalazi i zašto se nalazi u određenoj situaciji,

2.

Šta je neophodno učiniti da bi se došlo do željene situacije,
imajući u vidu šanse i opasnosti iz okruženja, snage i slabosti
preduzeća.

PEST ANALIZA

Najčešće korišćen okvir za analizu opšteg okruženja uključuje:

CEO ISPIT

12

STRATEGIJSKI MENADŽMENT

P ~ političko pravni segment okruženja

E ~ ekonomski segment okruženja

S ~ socijalno-kulturološki segment okruženja

T ~ tehnološki segment okruženja

METOD SCENARIJA

Kvalitativni metod predviđanja

Nastaje 60-ih godina XX veka

Hipotetički redosled događaja, konstruisan u cilju određivanja uzročno-
posledičnih veza u razvoju određenog događaja.

Podrazumeva razvoj više varijanti budućnosti, od kojih se svaka može
desiti, ali ni jedna nije osigurana (OPTIMISTIČKI, PESIMISTIČKI I REALNI
SCENARIO).

ANALIZA KONKURENTSKOG OKRUŽENJA

POTEROV MODEL INDUSTRIJSKE KONKURENCIJE
MODEL „PET FAKTORA“

Struktura grane određuju:
1.

Ulazne barijere

2.

Pregovaračka snaga kupca

3.

Pregovaračka snaga dobavljača

CEO ISPIT

13

STRATEGIJSKI MENADŽMENT

4.

Opasnost od supstituta

5.

Intenzitet rivalstva

1.ULAZNE BARIJERE

VISOKE ~ mala opasnost od ulaska na tržište potencijalne

konkurencije

NISKE ~ velika opasnost od ulaska na tržište potencijalne

konkurencije.

Sa stanovišta rentabiliteta najbolja situacija za preduzeće u grani je kada su
ulazne barijere visoke, izlazne barijere niske.

ŠEST OSNOVNIH IZVORA ULAZNIH BARIJERA.

Ukoliko su ulazne barijere veće, mogućnost ulaska novih konkurenata je
slabija, stoga postoje i veće šanse za ostvarivanje profita u grani.

EKONOMIJA OBIMA

DIFERENCIJACIJA PROIZVODA

KAPITALNI ZAHTEVI

ZAMENA TROŠKOVA

PRISTUP DISTRIBUCIONIM KANALIMA

POSTOJANJE VISOKIH TROŠKOVA NEZAVISNO OD OBIMA.

2.PREGOVARAČKA SNAGA KUPCA

Moć kupca raste kada su:

Kupci koncentrisani ili kupuju velike količine proizvoda od dobavljača,

Proizvodi koje kupci kupuju su standardni, odnosno nediferencirani

Prisutni su niski troškovi zamene

Kupci su vetikalno integrisani nadole,

Proizvod koji kupuje od dobavljača nema veliki uticaj na kvalitet

finalnog proizvoda…..

3.PREGOVARAČKA SNAGA DOBAVLJAČA

Moć dobavljača u grani raste kada su:

Dobavljači koncentrisani

Na tržištu ne postoje supstituti

CEO ISPIT

14

STRATEGIJSKI MENADŽMENT

Dobavljačima nije previše bitan kupac kome prodaju svoj

proizvod,

Proizvod dobavljača predstavlja važan input za proizvod kupaca

Troškovi zamene su veoma visoki

Proizvodi dobavljača su diferencirani

Dobavljači primenjuju integraciju nagore (prema kupcu)….

4.

OPASNOST OD POJAVE SUPSTITUTA

Supstituti:

Proizvodi ili usluge koje vrše istovetnu funkciju kao i originalni proizvod
(zadovoljavaju iste ili približno iste potrebe). Prvo ih treba identifikovati.

Ograničavaju potencijalni prinos jedne grane

Poseban tip supstituta ~ surogat (imitacija uspešnih brendova „Nike“,
„Lotto“, „Filla“- proizvođač Kina)

5.INTENZITET RIVALSTVA U GRANI

Intenzitet rivalstva u grani raste kada:

U grani egzistiraju brojni ili konkurenti približno iste snage,

Prisutan je slab privredni rast

Visoki fiksirani troškovi ili troškovi skladištenja

Proizvodi su uglavnom nediferencirani

Troškovi zamene niski

Postepeno povećanje kapaciteta

Izlazne barijere su visoke…..

KRITIKE MODELA „PET FAKTORA“

Polazi se od pretpostavke suprotstavljenih interesa (tzv. igru na ‚‚nultu
sumu‚‚) što može usloviti da se predvide potencijalne dobrobiti koje proističu
iz uspostavljanja odnosa „dobitak-dobitak“ sa dobavljačima i potrošačima
(npr. Just in Time sistem zaliha)

Statična analiza - ne uvažava dejstvo velikog broja eksternih faktora i
strategija preduzeća koje mogu uticati na promene u strukturi grane.

MODEL MREŽA VREDNOSTI

Nastavak analize „5 faktora“

Zasniva se na teorijskim stanovištima „teorije igara“

CEO ISPIT

15

STRATEGIJSKI MENADŽMENT

Ukazuje na potrebu uvođenja i drugih sila - faktora i analizira kako
njihove interakcije utiču na sposobnost firme da ostvari i adekvatno
raspoređuje vrednost/profit.

Uvodi se pojam Komplementi (proizvod ili usluge koje imaju
potencijalni uticaj na vrednost proizvoda ili usluge određene firme) i
supstituti.

INDUSTRIJSKA ANALIZA - Dinamična perspektiva

Anita Mek Gean (sa Bostonskog univerziteta) je predložila jedan veom
koristan okvir za anliziranje industrijske evolucije.

Analiza se zasniva na definisanju bazičnih aktivnosti i bazičnih
sredstava
jedne grane, kao i opasnosti koje im prete. Ona smatra da jedna
privredna grana može da sledi jedan od 4 moguća puta (trajektorije) koje su
zasnovane na 2 tipa po opasnosti od prevaziđenosti.

Prva opasnost od prevaziđenja vreba BAZIČNE AKTIVNOSTI firme ~
aktivnosti koje određenoj privrednoj grani godinama donose profit.

Drugo je pretnja od prevaziđenosti sa kojom je suočena BAZIČNA
SREDSTVA
firme ~ resursi, znanje, brendovi pomoću kojih se stvara profit,
ali koji tokom vremena mogu biti prevaziđeni.

CEO ISPIT

POTROŠAČI

KOMPANIJA

KOMPLEMENTI

DOBAVLJAČI

16

SUPSTITUTI

STRATEGIJSKI MENADŽMENT

MODEL ČETIRI RAZVOJNE TRAJEKTORIJE
INDUSTRIJSKIH PROMENA

Kompanije mogu da krenu jednim od 4 moguća puta ka promenama:

RADIKALNE PROMENE- bazične aktivnosti i bazična sredstva su
suočena sa opasnošću od prevaziđenosti (proizvođači pisaćih mašina)

INTERMEDIJALNE PROMENE- ugrožene bazične aktivnosti, ali ne i
bazična sredstva (dileri automobila)

KREATIVNE PROMENE- ugrožena bazična sredstva, ali ne i bazične
aktivnosti (filmska industrija, farmaceutska industrija….)

PROGRESIVNE PROMENE- nisu u opasnosti bazične aktivnosti, ni
bazična sredstva (avio saobraćaj).

MODEL ČETIRI RAZVOJNE TRAJEKTORIJE
INDUSTRIJSKIH PROMENA

Reakcije preduzeća zavise od tipa promena:

RADIKALNE PROMENE ili umerene promene ~ ne investirati, težiti
ostvarivanju kratkoročnog profita, diverzifikacija

INTERMEDIJALNE PROMENE ~ nekonvencionalni način reagovanja

KREATIVNE PROMENE ~ težiti širenju portfolia, razvoju novih proizvoda

PROGRESIVNE PROMENE ~ niz marketinških akcija.

CEO ISPIT

17

RADIKALNA KREATIVNA
PROMENA PROMENA

INTERMEDIJALNA PROGRESIVNA
PROMENA
PROMENA

STRATEGIJSKI MENADŽMENT

ANALIZA STRATEGIJSKE GRUPE

Pomoćno sredstvo za analizu konkurencije u grani

M.Porter

Strategijske grupe čine preduzeća koja posluju unutar pojedine
industrijske grane, i međusobno su sličnije od drugih firmi iz iste grane.

Kriterijumi za definisanje strategijske grupe:

Odnos cene i kvaliteta,

Širina proizvodnog programa

Distribucija,

Geografska rasprostranjenost…..

ANALIZA STRATEGIJSKE GRUPE

ANALIZA INTERNOG OKRUŽENJA

ANALIZA LANCA VREDNOSTI

o

Analizom lanca vrednosti organizacija se sagledava kao proces
aktivnosti koje se preduzimaju radi stvaranja vrednosti.

o

VREDNOSTI je iznos koji su kupci spremni da odvoje da bi platili ono što

im preduzeće nudi.

o

CILJ ANALIZE: Identifikovati područja (aktivnosti) za sticanje
konkurentskih prednosti, odnosno definisati koliko i kako svaka aktivnost
doprinosi stvaranju vrednosti.

CEO ISPIT

18

STRATEGIJSKI MENADŽMENT

PRIMARNE AKTIVNOSTI

Ulazna logistika

Operacije

Izlazna logistika

Marketing i prodaja

Usluge

Sve ove aktivnosti učestvuju u fizičkom stvaranju proizvoda ili
usluge, a zatim u prodaji i transferu do kupca, kao i u sticanju
koristi od proizvoda ili usluga posle prodaje.

AKTIVNOSTI ZA PODRŠKU

Nabavka

Tehnološki razvoj

Menadžment ljudskih resursa

Opšta administracija

Pomoćne aktivnosti

ANALIZA LANCA VREDNOSTI

PRIMARNE AKTIVNOSTI LANCA VREDNOSTI

1.

ULAZNA LOGISTIKA ~ primanje, skladištenje i distribuiranje inputa,
kontrola zaliha (JIT- just in time)…..

2.

OPERACIJE ~ transformisanje inputa u finalni proizvod- mašinska
obrada, pakovanje, montaža, testiranje i štampanje

3.

IZLAZNA LOGISTIKA ~ prikupljanje skladištenje, distribucija
proizvoda i pružanje usluge kupcima…..

CEO ISPIT

19

STRATEGIJSKI MENADŽMENT

4.

MARKETING I PRODAJA ~ oglašavanje, promoterstvo, prodajnu
snagu, odabir kanala prodaje, odnosi između kanala i formiranje cene.

5.

USLUGE ~ unapređenje i održavanje vrednosti proizvoda - instalacije,
popravke, obuka, nabavka delova i prilagođavanje proizvoda.

AKTIVNOSTI ZA PODRŠKU

NABAKA ~ kupovina inputa - materijala, mašina, opreme, zgrade….

RAZVOJ TEHNOLOGIJE ~ aktivnosti istraživanja i razvoja,
modernizacije tehnologije, razvoj kreativnosti i inovativnosti…..

MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA ~ regrutovanje, selekcija,
zapošljavanje radnika, obuka, razvoj zaposlenih…

OPŠTA ADMINISTRACIJA ~ računovodstvo, rešavanje pravnih i
zakonskih pitanja, finansije, menadžment kvaliteta, informacioni sistemi…..

ODNOS IZMEĐU AKTIVNOSTI LANCA VREDNOSTI

Dva nivoa odnosa:

o

Odnos između aktivnosti unutar firme

o

Odnosi između aktivnosti unutar firme i drugih organizacija (dobavljača

i potrošača)

Da li se koncept LANCA VREDNOSTI može PRIMENITI na USLUŽNIM
organizacijama- računovodstvo, maloprodaja, inženjering….???

POGLED NA FIRMU ZASNOVAN NA RESURSIMA
RBV-Resource-based view of the firm

Kombinuje dve perspektive:

1.

internu analizu ~ POJAVA UNUTAR KOMPANIJE I

2.

eksternu analizu ~ INDUSTRIJE I KONKURENTSKOG OKRUŽENJA

ZAŠTO SU NEKI KONKURENTI PROFITABILNIJI OD DRUGIH??

Firmini resursi moraju biti procenjeni na osnovu toga koliko su vredni,
retki i konkurentima teški za imitiranje

VRSTE RESURSA

MATERIJALNI RESURSI

CEO ISPIT

20

STRATEGIJSKI MENADŽMENT

Finansijska sredstva

Fizički resursi (pogoni, mašine, oprema…)

Organizacioni resursi (proces strategijskog planiranja, procene i
nagrađivanje zaposlenih….)

Tehnološki resursi (patenti, poslovne tajne, autorska prava….)

NEMATERIJALNI RESURSI

Ljudski resursi

Reputacije (kod dobavljača, potrošača, brend……)

Kultura (inovacije i kreativnost)

ORGANIZACIONI KAPACITETI

Kompentencije i veštine koje firma koristi da bi tranformisala

inpute u autpute

Sposobnost kombinovanja materijalnih i nematerijalnih resursa,
koristeći organizacione procese da bi se ostvario željeni krajnji cilj.

RESURSI PREDUZEĆA I ODRŽIVA
KONKURENTSKA PREDNOST

Da bi jedan resurs pružio potencijal za održivu konkurentsku prednost, on
mora da ima 4 atributa:
1.

VREDNI

2.

RETKI

3.

NEPODESNI ZA IMITIRANJE

4.

NEPODESNI ZA SUPSTITUCIJU

KRITERIJUMI ZA PROCENU RESURSA

Resurs je:

VREDAN ~ ukoliko omogućava firmi da formuliše i inplementira
strategiju koja povećava njenu efektivnost i efikasnost
REDAK ~ nedostupan konkurenciji
NEPODESAN ZA IMITIRANJE ~ usled: fizičke jedinstvenosti,
zavisnosti od puta, uzročno-posledične dvosmislenosti, socijalne
kompleksnosti
NEPODESAN ZA SUPSTITUCIJU ~ različitim resursima mogu se
ostvariti isti ciljevi (menadžerski timovi) i veoma različiti resursi mogu
biti supstituti (prodaja knjiga putem interneta i klasična knjižara-
lokacija „resurs“ gubi značaj)

Da bi resurs bio izvod održive konkurentske prednosti, mora biti:

Vredan,

CEO ISPIT

21

STRATEGIJSKI MENADŽMENT

Redak,

Nepodesan za imitiranje i

Supstituciju.

Ili da zadovolji dva od navedenih kriterijuma za sticanje privremene
prednosti.

OCENA PREFORMANSI FIRME

Otkriva kakav je učinak firme prema njenom knjigovodstvenom bilansu i
računu prihoda i rashoda.

DVA PRISTUPA:

1.

ANALIZA FINANSIJSKIH RACIJA ~ racio brojevi (likvidnost, solventnosti,
tržišno učešće, upravljanje sredstvima, profitabilnost…)

2.

INTERGRISANJE FINANSIJSKE ANALIZE i Stejkholderskih perspektiva ~
da bi osigurale svoju održivost, firme moraju da zadovolje veliki niz
stejkholdera uključujući tu i zaposlene, klijente i vlasnike:

-

Balansirana lista merila

-

Strategijska mapa

BALANSIRANI SCORECARD
Balansirana lista merila

Učinak i poslovanje se sagledavaju iz:

Perspektive potrošača ~ kako potrošači gledaju na kompaniju sa
aspekta vremena isporuke, kvaliteta proizvoda i usluga, troškova i sl.

Interne perspektive ~ šta firma mora da uradi interno, da bi
odgovorila na očekivanja potrošača.

Perspektive inovacija i učenja ~ podrazumeva uvođenje novih
proizvoda, stvaranje veće vrednosti za kupca, povećanje efikasnosti

Finansijske perspektive ~ odnosi se na profitabilnost, vrednost

akcija, tržišno učešće…..

STRATEGIJSKE MAPE

Strategijske mape pokazuju vezu između uzroka i efekata, kojom određena
poboljšanja u različitim oblastima vode ka željenom ishodu. Strategijske
mape takođe pomažu zaposlenima da sagledaju kako su njihovi poslovi
povezani sa opštim ciljevima organizacije. Ove mape su korisne i za
razumevanje kako jedna organizacija može konvertovati svoju, kako
materijalnu, tako i nematerijalnu imovinu u materijalne ishode.

CEO ISPIT

22

STRATEGIJSKI MENADŽMENT

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->