STABILIREA OBIECTIVELOR ÎN STRATEGIILE DE COMUNICARE Prof.univ.dr.

Alexandru TAŞNADI Catedra Comunicare şi Doctrine Economice Academia de Studii Economice Bucureşti 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Noţiunea de strategie Triada: problemă-scop-obiectiv Parametri asociaţi Sarcinile comunicării Proporţia de reuşită De la obiective, la rezultate Concluzii

Într-o recentă lucrare, intitulată “Comunicare şi limbaj economic”, autor prof.univ.dr. Angela ROGOJANU, sunt evidenţiate “împrumuturile” de termeni la care recurg adesea ştiinţele socio-umane, pentru a-şi mări tezaurul naţional. În cazul demersului nostru, limbajul folosit în cazul unui plan de campanie comunicaţională, este unul de tip militar. Un plan de campanie este un plan de atac, de luptă. Planul de acţiune este numit campanie, iar grupul de indivizi cărora le este destinat mesajul (m) va fi desemnat drept public-ţintă (PT). Această ţintă trebuie lovită cu mesaje pentru a obţine schimbarea. Planul de campanie comunicaţională ţine seama de mediu, de concurenţi sau de adversari. Se elaborează strategii de atac, se pun în practică tactici necesare. Obiectivele pe termen scurt necesită o manieră tactică, iar cele pe termen lung, o dezvoltare strategică. Stabilirea lor de către relaţionist, presupune o definire clară a conceptelor. l. Noţiunea de strategie Într-o accepţiune simplă strategia este abordarea pe care organizaţia Σ o va alege pentru a atinge rezultatele dorite. Ea se construieşte în funcţie de constrângeri, evenimente, întâmplări, reacţii care perturbează planul de acţiune al organizaţiei. Această acţiune se desfăşoară în condiţii de incertitudine. De aceea strategia este o artă de a pune în practică diverse mijloace pentru a atinge obiective fixate de către factorul de decizie. Pentru a avea succese, a evita erorile sau “efectul de bumerang”, strategia se construieşte, nu se improvizează. Pentru a face cunoscută o cauză nu se

2

folosesc aceleaşi mijloace ca pentru a schimba un comportament. Pentru a schimba opiniile unei persoane trebuie să ne întrebăm dacă această schimbare necesită o angajare profundă sau una superficială. Nu determinăm indivizii să încerce noua marcă de Pepsi albastru în acelaşi mod în care încercăm să-i facem să consume mai mult lapte. La acest nivel se structurează strategiile adecvate pentru atingerea obiectivelor. Potrivit unor cercetatori1, comportamentul unui individ poate fi ilustrat prin urmatoarea matrice:

j SUPERFICIAL i UNIC REPETAT 1 3 2 4 PROFUND

1 2 3 4

Exemple: - vaccinarea împotriva hepatitei A şi B; - semnarea unei scrisori de protest împotriva utilizării ceanurilor în proiectul Roşia Montană; - închiderea robinetului în momentul bărbieritului pentru a limita risipa de apă (mesajul companiei APA NOVA); - obişnuiţa de a bea cafea.

Prin urmare, dacă este relativ uşor să informăm despre un produs/serviciu, o cauză sau o idee, este mai dificil să le facem să fie acceptate şi foarte dificil să fie utilizate/adoptate. Relaţionistul ştie că problema (sau preocuparea) pe care el a intuit-o într-o organizaţie nu interesează pe nimeni a priori. Ea este o problemă printre multe altele. Dar tot el este conştient că această problemă trebuie convertită într-o preocupare pentru staff-ul organizaţiei Σ, într-o miză socială sau simbolism. Strategiile trebuie elaborate în raport cu starea SF vizată. Ele se aleg în funcţie de ceea ce dorim. Vrem să incităm un public-ţintă (Π K) să reacţioneze prin oferirea unor facilităţi (un bonus, o reducere de preţ etc.) sau vrem să-l persuadăm printr-o campanie care-i va permite să interiorizeze mesajul2? În primul caz avem un comportament de tipul 1 în al doilea caz un comportament de tipul 4 .
1 2

Lindon, D. Marketing politique et social, Paris, Dalloz, 1976 Spre exemplu, campania intitulată “Puterea laptelui”

3

Prin urmare, relaţionistul va apela la strategii pentru a atrage atenţia sau pentru a produce o schimbare de atitudine sau pentru inducerea unei schimbări de comportament. Strategiile care urmăresc construirea imaginii instituţionale a Guvernului vor fi diferite de cele care propovăduiesc adoptarea unui nou comportament al populaţiei în legătură cu procesul electoral. Uneori strategiile se diferenţiază şi după identitatea şi caracterul sursei de informaţii oferite vectorului de comunicare ν(comm). Dacă pentru premierul Adrian Năstase, guvernatorul BNR, Mugur Isărescu sau “Briliantul” (Adrian Mutu) este suficient să declare “ceva” pentru a atrage atenţia mass-media (ν(comm)), nu acelaşi lucru se poate spune despre studenţii unei universităţi, locatarii dintr-un cartier sau organizaţia neguvernamentală “Pro-Democraţia” care trebuie să recurgă la marşuri, petiţii sau proteste în Parlament, pentru a obţine “zgomotul comunicaţional” necesar atenţionării mass-media. Între “tăcerea” care se poate adopta şi care nu costă nimic şi strategiile cu mari desfăşurări de forţe bazate pe bugete substanţiale, există nenumărate variante de acţiune. Ele sunt incluse în planul de comunicare elaborat de profesionişti. 2. Triada: problemă-scop-obiectiv O bună parte din activitatea expertului de relaţii publice este alocată pregătirii strategiilor de comunicare, exprimate prin planurile de comunicare. Prima etapă dintr-un astfel de plan se referă la determinarea problemei de prezentat şi formularea argumentelor care stau la baza temeiului difuzării sale. În concluzie: înainte de a începe munca, trebuie să ştim exact ce avem de făcut. Prin urmare, trebuie să definim problema de care ne ocupăm. Această activitate începe cu o întrebare: • Avem de rezolvat o problemă? • Avem de descoperit o miză? • Avem de prezentat o personalitate? • Avem de împărtăşit o idee? • Avem de construit o imagine? • Avem de creat un curent de opinie? Deci, activitatea relaţionistului începe printr-o cercetare. El trebuie să decidă tema strategiei, să obţină aprobarea ei şi să determine momentul potrivit pentru difuzare. Problema poate fi stabilită în urma unei argumentări raţionale sau a unei intuiţii spontane. Ea se referă la un anumit fapt care preocupă organizaţia: • a face cunoscut un produs/serviciu/eveniment; o cauză/idee; • a preveni o criză; • a îmbunătăţi capitalul de simpatie; • a creşte numărul de aderenţi;

4

• a combate un adversar; • a pregăti o fuziune; • a spori cifra de afaceri etc. Definirea problemei o va realiza relaţionistul (profesionistul în comunicare), care trebuie să se asigure de pertinenţa ei. Vom presupune că acesta a identificat “n” probleme: P1, P2,…Pn O dată identificate preocupările (problemele), ele trebuie situate într-un context mai general pentru a le înţelege mai bine, în toate dimensiunile lor. De aceea, primul demers al relaţionistului (după stabilirea problemei) este familiarizarea lui cu starea de fapt. Cu alte cuvinte el va recurge la analizarea situaţiei initiale So, asociată organizaţiei Σ. Elementele stării So se referă la cunoaşterea: • organizaţiei Σ (statut, istoric, misiune, imagine, cultură etc.); • bunurilor/serviciilor/ideilor; • publicurilor (Π) şi modului cum percep ele organizaţia Σ; • mediului (economic, social, politic, cultural) • strategiilor anterioare de comunicare. Cunoaşterea elementelor stării So, permite relaţionistului să realizeze o bună fundamentare a planului de comunicare. Identificarea stării So este indispensabilă deoarece toate etapele următoare ale planului se vor corela cu aceasta. Folosind tehnici specifice analizei diagnostic (SWOT )3, relaţionistul şi-a creat deja un contur foarte exact al preocupării, al problemei, al provocării care trebuie gestionate. Prin urmare, punctul iniţial al planului de comunicare îl constituie identificarea stării actuale de lucruri So (vezi Fig.1.).

SWOT ORG. (Σ) m ν (comm) r Fig. 1. Paradigma instrumentală a comunicării m PT (Π)

După ce relaţionistul a stabilit starea iniţiala So, acesta trebuie tradusă în obiectivele operaţionale O1,O2,…Om. El va stabili clar ce vrea organizaţia să
3

SWOT – lb. engleză – puncte tari, puncte slabe, oportunităţi şi ameninţări

5

obţină prin desfăşurarea planului de comunicare. Cu alte cuvinte va identifica o stare finală SF (starea vizată): So x Plan de comunicare În acest sens, pentru construirea unei strategii eficiente de comunicare şi pentru măsurarea rezultatelor ei, relaţionistul va defini obiectivele ce vor conduce la atingerea SF. Importanţa stabilirii acestor obiective decurge din necesitatea evaluării calităţii acestei strategii. Este dificil să facem această evaluare dacă obiectivele: • au fost prost stabilite; • sunt ne-realiste; • sunt irealizabile. De aceea, obiectivele Oj (j = 1, 2…m) decurg logic din analiza situaţiei So. Ele nu trebuie confundate cu scopurile (ţelurile) organizaţiei: G1, G2…Gp. Vom defini: SCOPUL = o intenţie, o orientare, “un vis” pe care şi le propune organizaţia Σ; OBIECTIVUL = un rezultat concret, precis, pe care organizaţia Σ doreşte să-l obţină. Observăm că prin aceste definiţii se realizează trecerea de la GENERAL (Gj) PARTICULAR (Oj) x SF

Potrivit cerinţelor riguroase generate de limbajul economic4, în stabilirea planului de comunicare este foarte important să atribuim un înţeles clar conceptelor pe care le utilizăm. Experienţa în domeniu arată că adesea strategiile de comunicare au eşuat datorită confuziilor dintre probleme, scopuri şi obiective. Între acestea şi organizaţia (Σ) se stabileşte un anumit gen de corespondenţă: ρ PROBLEMĂ: P Σ (bijectivă) ψ SCOP: G Σ (surjectivă) η OBIECTIV: O Σ (bijectivă) Un scop “G” poate să corespundă mai multor organizaţii Σ1, Σ2…, în timp ce un obiectiv “O” este propriu unei anumite organizaţii Σ.
4

vezi A. Rogojanu – Comunicare şi limbaj economic, Ed. ASE, Bucureşti 2003

6

De exemplu: creşterea volumului vânzărilor de lapte este un scop urmărit de toţi producătorii din domeniu5. Dar, creşterea vânzărilor cu 100% pe durata lui 2003 în rândul tinerilor cu vârste cuprinse între 10 şi 25 de ani, poate fi un obiectiv specific al companiei “La Dorna”. Potrivit legilor ciberneticii, orice organizaţie Σ este observabilă şi măsurabilă dacă obiectivele Oj, identificate pentru ea sunt observabile şi măsurabile. Prin atingerea lor organizaţia va obţine rezultatul dorit. Regula este valabilă şi pentru campaniile de comunicare socială. De exemplu, dorinţa de a limita răspândirea virusului hepatitei A şi B constituie un scop nobil al autorităţilor, dar, ea nu poate fi un obiectiv al campaniei de comunicare. Însă a dori să-i determinăm pe tinerii între 15 şi 25 de ani să se vaccineze în 2004 pentru a reduce cazurile înregistrate cu 20% este, într-adevăr, un obiectiv. Rezultă, de aici, că obiectivul are în vedere întotdeauna schimbarea pe care dorim să o obţinem. 3. Parametri asociaţi Un obiectiv Oj este o intenţie de acţiune referitoare la un public-ţintă ΠK Є Π. Această acţiune se desfăşoară pentru a ajunge la situaţia dorită S F, pornind de la situaţia dată So. Potrivit cerinţelor sistemelor cibernetice această intenţie de acţiune trebuie să fie formulată astfel încât să fie: - observabilă; - măsurabilă; - delimitată în timp. Stabilirea corectă a obiectivelor Oj este importantă, deoarece toate etapele planului de comunicare sunt astfel gândite încât aceste obiective să poată fi atinse. În altă ordine de idei, stabilirea obiectivelor ne obligă să efectuăm alegeri dictate de costul de oportunitate. A alege înseamnă a renunţa. Un obiectiv corect ne va obliga să abandonăm diverse lucruri, mai mult sau mai puţin interesante, în favoarea sa. Comunicatorii susţin că stabilirea unui obiectiv Oj(j = 1, 2,…m) presupune identificarea elementelor (parametrilor): σ - obiectul comunicării (despre ce trebuie să vorbim?) π - ţinta comunicării (cui trebuie să ne adresăm?) s - sarcina comunicării (de ce trebuie să ne adresăm tocmai acestui public-ţintă?) ρ - gradul de schimbare, obţinut în urma comunicării (cât de mult ne dorim să schimbăm?) t - durata alocată comunicării (în cât timp?) Prin urmare, un obiectiv Oj va fi de forma : Oj = (σ, π, s, ρ, t)
5

potrivit declaraţiei Asociaţiei Patronale a producătorilor de lapte

7

Am menţionat în §. 2 că un scop nu se confundă cu un obiectiv. Scopul este o intenţie, o dorinţă, un vis. El va fi enunţat la modul general. De aceea, scopul trebuie adus şi tradus în “ceva” concret. Deci se va trece de la “abstracţiune” la “ceva” concret, adică de la scop la obiectiv. În acest sens o abstracţiune trebuie transpusă într-o idee concretă + acţiune: SCOP (Gj) Abstracţiune OBIECTIV (Oj) idee concretă + acţiune “visul”

Cu aceste cuvinte traducem dorinţa, orientarea, într-o formulare precisă pe care o includem în strategia de comunicare. De exemplu, ne putem propune să sporim reputaţia, notorietatea organizaţiei noastre, care reprezintă o dorinţă generală (scopul), dar trebuie să vedem ce anume înseamnă în mod concret această notorietate: • folosirea produselor/serviciilor organizaţiei; • dorinţa de a lucra pentru organizaţia respectivă; • imaginea pozitivă pe care o au ceilalţi despre organizaţie; • amintirea spontană a numelui organizaţiei etc. Rezultă de aici că primul element al obiectivului Oj, respectiv obiectul strategiei de comunicare (σ) trebuie definit cât mai precis. De asemenea, relaţionistul trebuie să ia în considerare faptul că nu putem spune totul tuturor şi în acelaşi timp. Va trebui să optăm pentru nişte ţinte individualizate, particulare (ΠK Є Π ). Vrem să ne adresăm acţionarilor? (printro strategie de comunicare financiară). Urmărim să fidelizăm clientela sau propriul personal? Dorim să respingem atacurile concurenţilor? Fiecare ţintă ΠK presupune definirea unui obiect specific σj Є Oj. Prin urmare: ΠK σj Relaţionistul cunoaşte faptul că ţintele ΠK nu au toate aceeaşi stare de spirit. Prin urmare, anumite publicuri nu cunosc produsul/serviciul/cauza. Altele îl cunosc dar nu-l agrează. În fine, altele îl cunosc dar nu-l utilizează. Se pune întrebarea ce sarcină de comunicare (s) vom adopta? Se situează ea la nivel cognitiv (s1), atitudinal (s2) sau comportamental (s3)? Pentru fiecare ţintă ΠK trebuie precizată natura schimbării dorite (s1, s2, s3), adică: ΠK s1,2,3 Stabilind toate acestea, relaţionistul se va gândi la gradul schimbării dorite (ρ). De exemplu, vrem să creştem notorietatea cu 15% sau cifra de afaceri cu 40%? Este necesar să precizăm dimensiunile lui ρ deoarece el ne indică faptul că acel plan de comunicare a fost bun sau ne-a condus la un eşec. Dacă notorietatea a sporit cu 5% am obţinut un câştig dar faţă de starea vizată (dorită), ilustrată prin ponderea de 15%, strategia noastră a înregistrat un eşec. După stabilirea obiectivelor Oj, asociate lui Σ, relaţionştii vor verifica existenţa unor corespondente de genul:

8

ΠK

σj

s1,2,3

ρ

t

adică: ţinta obiect sarcină schimbare durată În sfârşit, trebuie precizată durata (t) necesară atingerii obiectivului Oj. Vrem să creştem notorietatea organizaţiei cu 15% în urmatoarele şase luni sau în cursul anului 2004? 4. Sarcinile comunicării Starea de spirit a publicurilor ţintă Πk Є Π este definită. În fond ele au niveluri diferite de cunoaştere, atitudine şi comportament. Prin urmare, atunci când formulăm obiectivele strategiei de comunicare, trebuie să precizăm şi sarcina specifică de comunicare (s1, s2,s3) asociată acelui public ţintă Πk. Literatura din zona relaţiilor publice ne aminteşte de acronimul AIDA, constituit din primele litere ale cuvintelor: ATENŢIE INTERES DORINŢĂ ACŢIUNE Propagarea “undei comunicaţionale” în acest lanţ logic reflectă momentul initial to(informarea) - reflectată de logo-ul “Comunic, deci exist” şi momentul final (tF) – reflectat de un alt logo: “Schimbarea presupune Comunicare”. Rezultă că pe durata to – tF are loc succesiunea: INFORMARE COMUNICARE SCHIMBARE Mesajele “m”, corespunzătoare paradigmei instrumentale ={Σ, ν(comm), Π} trebuie să “aterizeze” pe un teren fertil. Deci, pentru a ne aştepta la o schimbare de comportament este necesar ca fiecare Πk Є Π să înţeleagă obiectul comunicării σ. Pentru a atrage atenţia mass-media şi publicului, relaţioniştii provoacă un “zgomot comunicaţional”. Adesea un mesaj se adresează imaginaţiei individului fără să ne spună nimic despre un produs/serviciu sau o cauză anume. În faza de INFORMARE (nivelul cognitiv) atât mesajul “m” cât şi canalul (vectorul) de comunicare “ν(comm)” vor fi definite, comparativ cu celelalte faze. La nivel atitudinal sarcina de comunicare (s2) se bazează pe mesaje care exercită influenţe asupra publicurilor Π k. Ele trebuie să seducă/demonstreze/convingă publicul pentru a-şi dezvolta o atitudine pozitivă faţă de organizaţia Σ sau, cel puţin să abandoneze atitudinea negativă. Pentru a inertveni asupra atitudinilor corespunzătoare sarcinii de comunicare (s2) relaţionistul trebuie să cunoască informaţii despre reacţiile publicurilor Πk. Vor exista întotdeauna grupuri de contestatari. Cum va proceda acesta când vrea să schimbe atitudinea unei persoane care respinge produsul, ideea sau cauza chiar de la început? Este vorba aici de “sindromul Gigi-contra” sau “sindromul poliţistului”. Astfel, într-o anumită organizaţie Σ, există persoane care nu vin niciodată cu idei noi, dar invocă la orice argument tot felul de reguli şi limite pentru a împiedica realizarea unui proiect. Aceste persoane sunt un fel de “poliţiştijustiţiari” ai organizaţiei care activează în numele unui oarecare conservatorism.

9

La aceştia primează atitudinea negativă permanentă în raport cu logica argumentelor. Pentru a le demonstra că nu au dreptate specialiştii recomandă adoptarea disonanţei cognitive6. Oricum, la nivel atitudinal trebuie realizată trecerea de la o atitudine negativă la una pozitivă. Doar aceasta va permite o schimbare de comportament. În Fig. 3 se ilustrează intuitiv desfăşurarea în timp a sarcinilor de comunicare în vederea stabilirii obiectivelor Oj.

s(Πk)
+

s3

s1

s2

o
+

to

t1

t2

tF

t

Fig. 3 Succesiunea: s1 – s2 – s3 Trecerea de la s2 la s3 presupune o anumită durată deoarece sunt persoane care se hotărăsc cu greu să treacă de la idee (atitudine pozitivă) la faptă. Relaţioniştii folosesc diferite tehnici diferenţiate în raport cu domeniile. Incitând să treacă la acţiune fără a cunoaşte bine atitudinea publicului Πk ne putem trezi cu decepţii. De ce se mizează mult pe s3? Deoarece supravieţuirea organizaţiei Σ depinde de comportamentul publicurilor sale (Πk). De aici strădania ei, apelând la relaţionişti, de a influenţa deciziile acestor publicuri. Un partid politic (respectiv alianţa PNL-PD) nu se poate mulţumi să-i convingă pe alegători că programul său economic este cel mai bun. El trebuie să stimuleze (mai ales în rândul “indecişilor”) un comportament orientat spre aderarea la acest program. Absenţa unui comportament dorit din partea publicurilor-ţintă (Πk) va pune în discuţie existenţa organizaţiei Σ (în cazul nostru consolidarea poziţiei în Parlament). În orice caz, opţiunea pentru o anumită sarcină de comunicare (s1, s2, s3) urmează logica specifică fiecărui individ aparţinând Πk (vezi Fig.4).

Disconfort psihic (contrarietate, perplexitate, nedumerire etc.) generat de o idee, informaţie, comportament contrare aşteptărilor.
6

10

Produs Serviciu Cauză Idee

A cunoaşte INFORMARE

A plăcea ATITUDINE

A adopta COMPORTAMENT

Fig. 4 Logica persoanei dintr-un grup Πk Această logică, în anumite împrejurări, poate fi încălcată. De multe ori facem lucruri pe care nu le dorim sau utilizăm produse pe care nu le cunoaştem. În cazul comunicării de marketing folosim adesea simultan sarcinile s1, s2, s3. Utilizarea lor secvenţială este recomandată în condiţiile unor acţiuni de influenţare (atitudine + comportament). 5. Proporţia de reuşita (ρ) Un obiectiv Oj (j = 1, 2, …m) se referă întotdeauna la un public-ţintă (Πk) şi vizează, în general, o creştere sau o scădere numerică a acestuia sau o modificare de comportament. Prin mesajele “m” utilizate în strategia de comunicare vor avea loc transformări cantitative (numerice) şi calitative (comportamentale). Parametrul “ρ“ va ilustra de fapt diferenţa dintre starea iniţială (So) a organizaţiei Σ şi starea finală, vizată (SF). Pentru a-l determina, acest parametru trebuie să fie: observabil, măsurabil şi delimitat în timp. Un nivel pentru “ρ“ apropiat de un prag mic “ε“ ne poate induce în eroare, crezând că strategia noastră de comunicare a reuşit. Prin urmare un obiectiv Oj (j = 1, 2, …m) trebuie întotdeauna exprimat în mărimi absolute sau relative. În momentul determinării stării iniţiale (So) relaţionistul trebuie să cunoască procentul de persoane din Πk ce adaptare un anumit comportament înainte de declanşarea campaniei de comunicare. Deci, ne interesează punctul de plecare, pentru a determina “distanţa” până la sosire. Proporţia de reuşită (ρ) trebuie să exprime această “distanţă” ce trebuie acoperită. Important este să fim realişti. Obiective prea ambiţioase riscă să nu fie îndeplinite niciodată. În vederea stabilirii proporţiei de reuşită (ρ) un relaţionist va parcurge două etape: A. - identificarea rezultatelor aşteptate la finele campaniei de comunicare; B. - exprimarea în termeni măsurabili a rezultatelor vizate.

11

De exemplu, la campania socială de comunicare publică, intitulată “Puterea laptelui” se poate propune un obiectiv cuantificat (o proporţie de reuşită) astfel: • creşterea cu 5% pe an a consumului de lapte în rândul tinerilor cu vârste cuprinse între 3 şi 18 ani. Planul de comunicare asociat unei strategii nu se va baza pe obiective vagi, ci pe cele care precizează tipul de schimbare dorit în termeni măsurabili. Acest lucru se impune de la sine, deoarece la finele strategiei de comunicare trebuie să evaluăm toate acţiunile întreprinse. Dacă nu fixăm în termeni măsurabili obiectivul de atins, de unde să ştim că strategia a fost corect formulată şi bine coordonată? În procesul stabilirii obiectivelor, relaţionistul (comunicatorul) este nevoit să estimeze durata to – tF. Astfel, organizaţia Σ va şti de cât timp are nevoie pentru atingerea obiectivelor propuse în planul de comunicare. De exemplu, ea îşi va îmbunătăţi imaginea în următorii doi ani. De regulă, obiectivul general adoptă nivelul cognitiv (s1) al sarcinii de comunicare. Obiectivele specifice Ojα se referă unei anumite ţinte Πkα generând strategii de comunicare specifice. Dacă, în pricipiu, rezultatul aşteptat după campania “Puterea laptelui” este acelaşi pentru toţi, adică, creşterea consumului, sarcina de comunicare ce trebuie îndeplinită (s1, s2, s3) - potrivit principiului AIDA - este definită în funcţie de Πkα. Fiecare obiectiv Ojα poate folosi strategii, tehnici şi suporturi diferite. Cu cât “α“ este mai mare, cu atât trebuie să formulăm mai multe strategii în cadrul campaniei de comunicare. Orice obiectiv Oj presupune existenţa celor cinci parametri (obiect, ţintă, sarcină, schimbare, durată). Problema ce trebuie rezolvată poate avea multiple faţete. Să luăm spre exemplu cele nouă hoteluri - proprietatea fraţilor Micula - din staţiunea Neptun. În sezonul trecut (vara lui 2003) cameristele şi recepţionerii au intrat în grevă. Reputaţia lor a suferit datorită acestui conflict intern depreciindu-se imaginea de marcă a acestora. Presa a dezvăluit cauzele acestui conflict7. Campania de comunicare ce ar trebui proiectată îşi poate stabili drept obiectiv readucerea clienţilor cel puţin la nivelul anului 2002, iar ca obiective secundare: - crearea unui climat liniştit în cadrul hotelurilor; - diversificarea produselor la vânzare.

6. De la obiective, la rezultate Întârzieri în plata salariilor, condiţionarea cumpărării produselor European Drinks, racolarea de turişti pentru cazare, intensificarea muncii (norme sporite) etc.
7

12

Atunci când stabilim obiectivele unei strategii de comunicare, vom remarca adesea că urmărim, de fapt, rezultate diferite în funcţie de publicul Π k căruia îi expediem mesajele (m). Referindu-ne, spre exemplu, la campania de comunicare socială “Puterea laptelui”, Asociaţia Patronală a Producătorilor de Lapte (Σ) a urmărit să convingă oamenii să consume mai mult lapte. Dar aceşti oameni reprezintă publicuri specifice: a) unii nu fac diferenţa între a bea lapte sau ceai, spunând că se rezumă la a bea “ceva” cald; b) alţii ştiu care este diferenţa, dar pentru că ceaiul solubil se prepara uşor, au dezvoltat o atitudine pozitivă faţă de el; c) în fine, alţii ştiu că este bine să te hrăneşti cu lapte, pentru calciul atât de necesar în perioada creşterii, dar pentru că “are pieliţe” consumă în continuare ceai. Observăm că problema cu care se confruntă organizaţia Σ este mică sporirea consumului de lapte - dar, publicurile-ţintă Πk sunt diferite (atât în atitudine cât şi în compoartament). În acest caz, procesul de stabilire a obiectivelor Oj poate urma două căi: a)crearea unui obiectiv general cu mai multe obiective specifice; b) propunerea a mai multor obiecvtive. Toate obiectivele secundare Ojα trebuie să fie măsurabile şi ordonate în raport de importanţa lor pentru îndeplinirea obiectivului general Oj. Într-o organizaţie Σ, departamentele acestuia pot genera obiective definite. Spre exemplu, firma Carrefour poate stabili un obiectiv de marketing să deschidă în 2004, 6 noi magazine în diverse localităţi din ţară. Deci, organizaţia va stabili acele localităţi (locaţia) iar departamentul financiar va calcula cifra de afaceri şi profitul în raport cu potenţialii cumpărători şi preţurile bunurilor vândute. După stabilirea acestor obiective, departamentul de PR va informa despre deciziile adoptate de staff-ul organizaţiei. 7. Concluzii În stabilirea obiectivelor strategiei de comunicare trebuie să evităm confuzia dintre probleme şi obiective. Cu alte cuvinte vom evita transcrierea problemelor sub forma unor obiective. Subliniem încă odată necesitatea formulării obiectivelor Oj folosind cei cinci parametri menţionati. De exemplu: • În anul 2004 (t), Senatul ASE îşi va recruta (σ) 20% (ρ) din cadrele proprii (Π) convingându-le (s2) să accepte deplasări la centrele teritoriale ale IDD. Acest obiectiv (în formularea sa concretă) ar putea corespunde următoarei probleme: • ASE-ul trebuie să-şi mobilizeze cadrele pentru acoperirea activităţilor din centrele teritoriale IDD.

13

Există cazuri în care legătura dintre problemă şi rezultatele vizate este absconsă. În planul comunicării de marketing este uşor să stabileşti obiective de natură comercială deoarece sunt măsurabile. Pentru comunicatori este dificilă însă transpunerea în mărimi concrete a preocupărilor de ordin instituţional. De exemplu: PROBLEMA: Dezvoltarea unor sentimente de fidelitate şi de mândrie faţă de ASE - Bucureşti. REZULTATE VIZATE: În 2004 numărul cadrelor didactice care părăsesc ASE-ul se va reduce cu 60%.

Deci, atunci când stabilim obiectivele avem în vedere şi modul lor de evaluare. Dacă nu le putem transpune în parametri măsurabili este de preferat să le schimbăm. Atunci când construim strategia de comunicare trebuie să fim capabili să prevedem rezultatele aşteptate şi mijloacele de controlare a acestora. Comunicatorii se vor gândi la indicatorii de performanţă care vor permite adaptarea mai bună a obiectivelor. Aceşti indicatori vor fi utilizaţi şi pentru evaluarea eficacităţii strategiei de comunicare desfăşurate. Cei cinci parametri asociaţi unui obiectiv Oj sunt uşor de controlat. De aceea putem spune că obiectivul va reflecta întotdeauna rezultatul aşteptat.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful