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BID Nohra Silvio ARB CEMPRE PACTO GREMIAL - Bodegas

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U$S 1.908.028, integrados el 47,3% por recursos del BancoInteramericano de Desarrollo y el 52,7% por el aporte local a cargo de la ARB y varios aliadosestratégicos.

La contrapartida local efectivamente ejecutada a la fecha asciende a $ 362.430.676 y ha sidoaportada por: ARB, Avina, Pepsico, Cempre y Wiego

El Ejecutor es la Asociación de Recicladores de Bogotá,
Sensibilización e incidencia en políticas públicas vinculadas al reciclaje y al servicio de aseo.

Aliados estratégicos y actores relevantes del sector público y privado que participan osea de interés involucrar a futuro. (UAESP, CEMPRE, AVINA, Ashoka, Natura, PactoGremial, ANDI).

suscribir un acuerdo con Compromiso Empresarial para el Reciclaje (CEMPRE), con lafinalidad de que como derivado de las oportunidades de negocio que resultenidentificadas pueda concretarse al menos una iniciativa de cooperación o comercial entrelos grandes generadores y la población recicladora y de ser posible, su puesta en marchadurante la ejecución del Programa.

Existen razones justificadas para el atraso en la ejecución de los recursos destinados al en elcaso del Componente 3, donde han surgido nuevos requerimientos para la instalación yfuncionamiento de las bodegas en Bogotá que han modificado las hipótesis de partida yrequieren de nuevos análisis. Adicionalmente, por motivos fundamentados, se ha optado porcomprar y adecuar y no por construir.
U$S 1.908.028, integrados el 47,3% por recursos del BancoInteramericano de Desarrollo y el 52,7% por el aporte local a cargo de la ARB y varios aliadosestratégicos.

La contrapartida local efectivamente ejecutada a la fecha asciende a $ 362.430.676 y ha sidoaportada por: ARB, Avina, Pepsico, Cempre y Wiego

El Ejecutor es la Asociación de Recicladores de Bogotá,
Sensibilización e incidencia en políticas públicas vinculadas al reciclaje y al servicio de aseo.

Aliados estratégicos y actores relevantes del sector público y privado que participan osea de interés involucrar a futuro. (UAESP, CEMPRE, AVINA, Ashoka, Natura, PactoGremial, ANDI).

suscribir un acuerdo con Compromiso Empresarial para el Reciclaje (CEMPRE), con lafinalidad de que como derivado de las oportunidades de negocio que resultenidentificadas pueda concretarse al menos una iniciativa de cooperación o comercial entrelos grandes generadores y la población recicladora y de ser posible, su puesta en marchadurante la ejecución del Programa.

Existen razones justificadas para el atraso en la ejecución de los recursos destinados al en elcaso del Componente 3, donde han surgido nuevos requerimientos para la instalación yfuncionamiento de las bodegas en Bogotá que han modificado las hipótesis de partida yrequieren de nuevos análisis. Adicionalmente, por motivos fundamentados, se ha optado porcomprar y adecuar y no por construir.

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EVALUACION INTERMEDIA PROGRAMA ARB-BID/FOMIN

PROGRAMA DE DESARROLLO DE UN MODELO DE NEGOCIOS PARA LA CONSOLIDACION ECONOMICA DE LAS ORGANIZACIONES DE RECICLADORES

Susana Ramela
Abril 2012

EVALUACION INTERMEDIA PROGRAMA ARB-BID/FOMIN

INDICE
RESUMEN EJECUTIVO …………………………………………………………………………………………………………………….. 3 CAPITULO I. INTRODUCCION…………………………………………………………………………………………………………… 19 I.A. EL PROGRAMA I.B. EL EJECUTOR I.C. LA CONSULTORIA I.D. METODOLOGIAAPLICADA EN LA EVALUACION DIMENSIONES DE LA EVALUACION CAPITULO II. EFICACIA……………………………………………………………………………………………………………………. 25 II.A. COMPONENTE 1 II.B. COMPONENTE 2 II.C. COMPONENTE 3 II.D. COMPONENTE 4 II.E. COMPONENTE 5 II.F. PROPOSITO CAPITULO III. EFICIENCIA (PARCIAL) DEL PROGRAMA …………………………………………………………………… 41 III.A. EFICIENCIA EN LA GESTION DE LOS RECURSOS FINANCIEROS III.B. EFICIENCIA EN LA GESTION DE LOS RECURSOS HUMANOS III.C. EFICIENCIA EN LA GESTION DE LOS RECURSOS TEMPORALES CAPITULO IV. RELEVANCIA / PERTINENCIA…………………………………………………………………………………… 51 CAPITULO V. COBERTURA…………………………………………………………………………………………………………….. 54 CAPITULO VI. AVANCES EN LA SOSTENIBILIDAD …………………………………………………………………………… 58 VI.A. SOSTENIBILIDAD INSTITUCIONAL VI.B. SOSTENIBILIDAD OPERATIVA VI.C. SOSTENIBILIDAD TECNICA VI.D. SOSTENIBILIDAD FINANCIERA VI.E. SOSTENIBILIDAD DE IMPACTO CAPITULO VII. PERCEPCION DE LOS DISTINTOS ACTORES ……………………………………………………………… 71 VII.A. DIRECCION ARB VII.B. EQUIPO DEL PROGRAMA VII.C. PARTICIPANTES VII.D. CONSULTORES DEL PROGRAMA VII.E. ALIADOS ESTRATEGICOS VII.F. UNIDAD ADMINISTRADORA ESPECIAL DE SERVICIOS PUBLICOS (UAESP) CAPITULO VIII. LECCIONES APRENDIDAS ……………………………………………………………………………………… 87 CAPITULO IX. CONCLUSIONES ……………………………………………………………………………………………………… 90 CAPITULO X. RECOMENDACIONES ………………………………………………………………………………………………. 95 X.A. EL EJECUTOR Y EL PROGRAMA X.B. LINEA DE TRABAJO 1: EL APOYO INTEGRAL E INTEGRADO AL SECTOR, LA ARB Y SUS INTEGRANTES X.C. LINEA DE TRABAJO 2: PONER A FUNCIONAR UNA EMPRESA COMPETITIVA Y RENTABLE EN EL NUEVO MARCO REGULATORIO X.D. COMO GESTIONAR LA COMPLEJIDAD ANEXOS Susana Ramela. Abril 2012. 2

EVALUACION INTERMEDIA PROGRAMA ARB-BID/FOMIN

RESUMEN EJECUTIVO El presente documento contiene el Informe de Evaluación Intermedia del Programa que llevan adelante la Asociación de Recicladores de Bogotá (ARB) y el Banco Interamericano de Desarrollo (BID). De acuerdo a lo establecido en los Términos de Referencia, incluye el análisis de las principales dimensiones de la evaluación (eficacia, eficiencia, pertinencia/relevancia, cobertura y sostenibilidad) del Programa, las lecciones aprendidas, las conclusiones y las recomendaciones del Consultor para su mejoramiento. 1. EL PROGRAMA Y EL EJECUTOR El Banco Interamericano de Desarrollo (BID) apoya en Bogotá (Colombia) el Programa “Desarrollo de un Modelo de Negocios para la Consolidación Económica de las Organizaciones de Recicladores” a través del Fondo Multilateral de Inversiones (FOMIN), el Fondo para la Integración de Género (GMF) y el Aquafund (AQF). Este Programa, aprobado el 24 de marzo de 2009, tiene como objetivo general contribuir a mejorar las oportunidades de inclusión y crecimiento socioeconómico de los recicladores de Bogotá. Su propósito es poner en marcha un sistema consolidado de negocios que permita a las organizaciones de recicladores de la Asociación Cooperativa de Recicladores de Bogotá (ARB) competir en el mercado con productos y servicios de calidad y mayor valor agregado. Para el cumplimiento de los mismos las actividades se estructuran en cinco componentes: Fortalecimiento de las organizaciones de recicladores y de la ARB. 2. Crecimiento de la recolección, producción y comercialización del material reciclable. 3. Estructuración y desarrollo del centro de reciclaje para crecer en la cadena de valor. 4. Sensibilización e incidencia en políticas públicas vinculadas al reciclaje y al servicio de aseo. 5. Visibilización del gremio, monitoreo y gestión del conocimiento.
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El plazo de ejecución del Programa es de 48 meses (a cumplirse en marzo del año 2013) y el de desembolso de 54 meses; a la fecha de la Evaluación Intermedia llevan transcurridos 36 meses, lo que equivale al 75% del plazo de ejecución previsto. El monto total del Programa es de U$S 1.908.028, integrados el 47,3% por recursos del Banco Interamericano de Desarrollo y el 52,7% por el aporte local a cargo de la ARB y varios aliados estratégicos. El Ejecutor es la Asociación de Recicladores de Bogotá, organización de segundo grado creada en 1990 -si bien su actividad se inicia en 1987- y que nuclea a 22 organizaciones de recicladores con más de 2000 miembros de 14 localidades del distrito capital. Si bien la ARB no es la única organización de recicladores en Bogotá, es la más numerosa, conocida y reconocida tanto en el ámbito público como privado. Sólo el 30% de los recicladores de la ciudad están organizados, la ARB nuclea al 80% de estos. La ARB funciona con un liderazgo muy marcado de dos recicladores: Nohra Padilla -Directora Ejecutiva de la Asociación- y Silvio Ruiz. Con gran proactividad y dinamismo despliegan un importante trabajo que ha dado visibilidad y protagonismo al sector y la institución, convirtiéndola en un referente e interlocutor respetado en el ámbito público y en el privado, local, nacional e internacional. Cuentan con el respaldo de una estructura institucional, asociaciones de base y recicladores informados y alineados con la estrategia y el trabajo de la ARB. No es habitual ver en instituciones de segundo grado representativas de un sector de actividad una definición tan clara respecto a su doble cometido de representación y defensa por un lado y de gestión de actividad productiva generadora de recursos por otro. La ARB está certificada por el Incotec en su gestión institucional, certificación que ha sido renovada recientemente. Elaboró en convenio con el SENA las normas de manejo de residuos de distinto
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tipo propias de la actividad del sector, de las que es -además- auditora y en la que capacita para la certificación en competencias laborales a sus recicladores. La ARB es promotor, fundador, integrante y actor fundamental, tanto de la Asociación Nacional de Recicladores (ANB) como de la Red Latinoamericana de Reciclaje. 2. LAS DIMENSIONES DE LA EVALUACION Eficacia del Programa No en todos los casos es sencillo evaluar la eficacia del Programa y sus componentes a partir de los indicadores diseñados, ya que no siempre permiten dar cuenta del logro de los efectos deseados ni visibilizar algunos de los principales procesos que se están produciendo en el marco del Programa. No obstante ello es posible concluir que el Programa presenta diferentes niveles de eficacia en sus distintos componentes. En el Componente 1 (Fortalecimiento de las organizaciones de recicladores y de la ARB) existen atrasos importantes en temas estratégicos como la elaboración de Planes de Trabajo y la creación del Centro de Asistencia Administrativa Empresarial. Existen en cambio avances importantes en aspectos no reflejados en los indicadores como por ejemplo: diseño de una norma específica y capacitación y certificación en competencias laborales vinculadas al sector 1 y la participación e involucramiento de la mujer en las ARB y sus organizaciones2. Si bien en el Componente 2 (Crecimiento de la recolección, producción y comercialización del material reciclable), no se ha finalizado el diseño del Fondo Rotatorio existen avances relevantes más allá de los evidenciados por los indicadores vinculados por ejemplo a: el proceso de promoción3, el modelaje de Pensilvania4, el traslado de recicladores de la calle a fuentes fijas, etc. El Componente 3 (Estructuración y desarrollo del centro de reciclaje para crecer en la cadena de valor) se ha visto enlentecido por cambios tanto en las hipótesis iniciales como en el marco normativo vigente que requieren de mayores plazos para la consideración del tipo de infraestructura requerida para la unidad productiva a generar. El Componente 4 (Sensibilización e incidencia en políticas públicas vinculadas al reciclaje y al servicio de aseo) es el que muestra en los hechos mayor nivel de avance respecto al objetivo buscado, si bien eso no es lo que reflejan los indicadores seleccionados para el mismo. No se han desarrollado ninguna de las acciones previstas en el Componente 5 (Visibilización del gremio, monitoreo y gestión del conocimiento), no obstante ello la visibilidad de la ARB y del sector ha sido muy alta durante la implementación del Programa y en muchos casos con apoyos concretos del mismo, lo que no invalida la necesidad de implementar urgentemente este componente. Eficiencia del Programa
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Los recicladores de la ARB han obtenido 1528 certificaciones, las que representan la mitad de todas las certificaciones otorgadas en Bogotá y actualmente 644 interesados esperan la apertura por parte del Sena de un nuevo convenio para la certificación. 2 La ARB tiene en su composición una presencia de mujeres mucho más marcada que la que presentan en el sector en su conjunto (58% ARB contra 25% total en Bogotá según Censo de UAESP), marcado liderazgo femenino, mujeres que a través del Programa se sacan de la actividad en la calle para colocarlas en fuentes (71 mujeres jefas de los 98 recicladores asignados a fuentes a la fecha), etc., 3 Proceso muy profesionalizado que contempla sensibilización, difusión y consecución de fuentes, asignación de recicladores a las mismas, acompañamiento y supervisión de la tarea de los mismos con el establecimiento de Planes de Mejoras en caso necesario. 4 Además de su buen funcionamiento como unidad productiva es considerada por los aliados estratégicos con los que interactúa “la mejor tarjeta de presentación” de la ARB.

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En lo que refiere a la eficiencia en el uso de los recursos financieros, luego de transcurrido el 75% del plazo de ejecución del Programa se está en un nivel de ejecución presupuestal inferior al 20%; 17% en el caso de los fondos BID y 19% en el de los recursos locales. Existen razones justificadas para el atraso en la ejecución de los recursos destinados al en el caso del Componente 3, donde han surgido nuevos requerimientos para la instalación y funcionamiento de las bodegas en Bogotá que han modificado las hipótesis de partida y requieren de nuevos análisis. Adicionalmente, por motivos fundamentados, se ha optado por comprar y adecuar y no por construir. La incorporación y el análisis de esta alternativa ha insumido tiempo, pero -una vez resuelta la compra- su ejecución será más rápida que el proceso de construcción previsto inicialmente. En lo relativo a la eficiencia de los recursos humanos existen importantes fortalezas basadas en el involucramiento y compromiso directivo y en especial de la Directora Ejecutiva de la ARB con el Programa y en llenar las posiciones necesarias para el logro de los objetivos del mismo con personas “internas”, en algunos casos son recicladores preparados para dichas tareas y en otros, son técnicos cercanos o conocidos de la ARB y que cuenten con su confianza. Estos aspectos son claves para la eficiencia en términos de: gobernancia y empoderamiento, compromiso, conocimiento e información de lo que ocurre a todos los niveles, celeridad en la toma de decisiones, asegura que el Programa sea realmente de la ARB y no un “satélite” con una existencia limitada y condicionada por los recursos económicos, etc. Existen algunas dificultades en la gestión de los recursos humanos que involucran los niveles estratégico, de gestión y operativo generando ineficiencias; las mismas se relacionan fundamentalmente a: múltiples cambios y rotación en el equipo del Programa 5; concentración y escasa delegación desde el liderazgo gremial; insuficiente definición y división de roles político/directivos y técnicos; trabajo “insular” como consecuencia de la falta de coordinación y articulación y de mecanismos y procesos de trabajo que reviertan esta lógica; desconocimiento, desinformación, eventual superposición de tareas, falta de reconocimiento por los saberes y experiencias de otros y cierta desconfianza entre los integrantes “internos” y externos del equipo; vacíos en algunas áreas técnicas tal como se visualiza en el organigrama y ausencia de perfiles vinculados a aspectos económicos, empresariales, marketing, comunicación y debilidades en la dirección técnica del Programa. El Programa presenta un retraso en su ejecución. La baja eficiencia vinculada a los recursos temporales se debe a la combinación de varios factores de distinta índole (operativa, de gestión y estratégica) tanto internos como externos, entre los que se pueden enumerar: primer desembolso a los 9 meses de firmado el Convenio; inexperiencia del Ejecutor en la gestión de programas de cooperación internacional de este tipo; cambios reiterados en el Equipo del Programa; dificultad del Programa en su integralidad ya que cada uno de sus componentes podría considerarse un proyecto en sí mismo y múltiples fuentes de recursos que responden a su propia lógica. A lo que se suma que las actividades previstas requieren de cambios culturales, procesos, toma de decisiones y articulaciones que involucran horizontes de tiempo amplios, así como los múltiples frentes y temas a atender en la defensa y promoción de los recicladores que obliga a los principales directivos -en especial la Directora Ejecutiva- a multiplicarse para hacerlo. La Consultora comparte el enfoque y la opinión de la Especialista FOMIN a cargo de la supervisión del Programa respecto a que estas últimas razones llevan a que “se vaya haciendo el proyecto a medida que la ARB ha ido generando las posibilidades de avanzar. Considerando los distintos procesos necesarios: cambio en el Director, trabajo con las asociaciones de base,
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Consecuencia en parte de la inexperiencia en este tipo de selección, no obstante se ha generado un aprendizaje al respecto y se ha mejorado la composición del equipo.

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etc. Es decir, no se puede “atropellar” el proceso mismo de la ARB por ejecutar lo que quedó en el papel y esto implica una supervisión muy distin ta y de mayor responsabilidad”. Relevancia/Pertinencia del Programa El Programa es pertinente y relevante en múltiples sentidos, a saber: - el sector que atiende, - el “momento” histórico en el que están tanto el tema como el sector localmente, lo que acentuó más aún la pertinencia y relevancia de la operación, es ejecutado por y desde la dirección política de una entidad con trayectoria, liderazgo, objetivos claros, convocatoria y representativa del sector,

- responde con un abordaje que busca ser integral a un diagnóstico acertado de las características y necesidades del sector de reciclaje de Bogotá, - implementa un modelo (no asistencialista) de promoción y desarrollo empresarial generador de recursos económicos a través de la competitividad y eficiencia derivadas de la profesionalización de la gestión, - actúa simultáneamente sobre lo cultural, lo estratégico y lo operativo; a nivel macro, meso y micro con un triple enfoque: sectorial, institucional y empresarial, - se está en un negocio con potencial de crecimiento, sensible para la sociedad en su conjunto, donde aparecen oportunidades importantes vinculadas tanto al sector público como al privado, - fortalece y complementa las capacidades institucionales con apoyos estratégicos, consultorías especializadas claves y de alta calidad, - tiene efecto multiplicador tanto sobre el sector más allá de la propia ARB, como sobre otros ámbitos y redes, - convoca e involucra a distintos actores públicos y privados, nacionales e internacionales, - sus resultados, efectos e impactos serán determinantes. Cobertura del Programa La cobertura del Programa es importante en términos geográficos, las organizaciones integrantes de la ARB se distribuyen en 14 localidades del distrito capital, pero también en cuanto al espectro e intensidad de las prestaciones con que se responde a las necesidades de las distintas organizaciones. Las mismas se encuentran informadas, identificadas con y fuertemente involucradas en el Programa. Adicionalmente a la cobertura prevista, se ha dado una externalidad positiva del Programa muy destacable, consistente en la “cobertura ampliada” a través del efecto multiplicador de los beneficios del mismo -a modo de círculos concéntricos- en otros ámbitos de participación de la ARB. A vía de ejemplo, el uso de los informes producto de las consultorías realizadas en el marco del Programa se amplía a ámbitos mayores, tanto sectoriales de nivel nacional e internacional, como en redes con aliados estratégicos públicos y privados, acelerando y profundizando así el logro de los objetivos buscados. Sostenibilidad del Programa Se analizan cinco dimensiones de la Sostenibilidad: institucional, operativa, técnica, financiera y de impacto.

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La sostenibilidad institucional muestra múltiples fortalezas: institución consolidada, conocida y reconocida, con trayectoria, importante visibilidad, incidencia en su entorno y logros para exhibir; un liderazgo claro, fuerte, estratégico, comprometido; poder de convocatoria; organizaciones socias informadas y alineadas con las estrategias y acciones de la asociación y con un nivel elevado de participación, compromiso e involucramiento. La institución está empoderada en lo que refiere al Programa y éste responde a las necesidades y características reales de la institución, es prácticamente coincidente con el proyecto institucional de corto y mediano plazo y surge del Taller de Planeación Estratégica 2006-2010 realizado por ARB en setiembre del año 2006. La gobernancia del mismo está asegurada adicionalmente por una inserción institucional al más alto nivel y por tener al frente a la Directora Ejecutiva. Todos los niveles de la institución conocen, están alineados e involucrados en el Programa. Resultan estratégicos para la sostenibilidad institucional los vínculos que la ARB ha construido con su entorno, tanto con interlocutores públicos y privados, como con sus aliados estratégicos de distinta naturaleza a nivel nacional e internacional. Surgen en esta dimensión algunos aspectos sobre los que debe llamarse la atención: alta dependencia de dos directivos y de la Dirección Ejecutiva, bajo nivel de delegación, necesidad de formar y contar con más dirigentes, percepción relativa de la dificultad para gestionar la escala y la complejidad del negocio que se avecina, escasa “institucionalización” de los servicios del Programa, fortalecer y racionalizar el “ecosistema” del que forma parte. También la sostenibilidad operativa presenta fortalezas muy notorias que la ARB ha construido a lo largo de más de 20 años de actividad. Cuenta con: infraestructura física importante, inmueble propio en el centro histórico de Bogotá equipado adecuadamente acorde a las tareas que allí se desarrollan y equipo permanente operativo altamente comprometido y dedicado, con importante sentido de pertinencia. No se visualizan en esta dimensión aspectos que requieran especial cuidado a futuro, con excepción de la atención a la operativización del apoyo a las decisiones estratégicas que deberán tomarse vinculadas tanto a los servicios a las entidades de primer grado como a la nueva escala y características de la actividad productivoempresarial de la ARB. Para abordar la sostenibilidad técnica del Programa es necesario hacer referencia a los tres tipos diferentes de prestaciones de esa naturaleza involucradas: Servicios técnicos a las asociaciones integrantes de la ARB, Servicios vinculados a la unidad de negocios (tanto a la actual como al cluster proyectado) y Consultorías generales y puntuales. Existen importantes fortalezas referidas a los dos últimos, tanto en lo relativo al desempeño de Pensilvania como a la calidad, profesionalismo, pertinencia y relevancia para el momento actual de las consultorías realizadas en el marco del Programa 6. En el caso de los servicios técnicos a las asociaciones se cuenta con un equipo técnico con gran nivel de compromiso, dedicación, involucramiento y sentido de pertenencia y -en la mayoría de los casos- con conocimiento del sector. Se ha desarrollado y profesionalizado con muy buenos resultados la figura y el rol del Promotor. Existen diversos aspectos estratégicos para el futuro del Programa que deben ser atendidos: trabajar en una mejor delimitación de los espacios políticos y técnicos, encarando el equipo técnico la nueva etapa con un rol más adecuado, proactivo y protagónico; conformar un verdadero “equipo” de trabajo, articulado y con mayores niveles de información, confianza, cooperación y complementación; definir con mayor precisión los roles, funciones y servicios a prestar por los técnicos que no son Promotores; incorporar al equipo las especialidades y figuras técnicas necesarias, así como identificar, capacitar y entrenar simultáneamente los recursos internos que actuarán como relevos de los mismos; diferenciar los servicios y/o apoyos de tipo técnico de los políticos y gestionar de manera diferenciada la atención a unos y
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Con la sola excepción de la Consultoría de Fondo Rotatorio, la que no fuera aprobada por el Director del Programa.

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otros; diseñar una verdadera “cartera o portafolio de servicios” integral, consistente, especializada en el sector, con identidad propia y de tipo permanente; “institucionalizar” y dotar de “identidad” propia a los servicios técnicos para el sector creando un Centro de Desarrollo o Centro de Servicios Empresariales para el Reciclaje; diseñar un Sistema de Información para el Seguimiento y Control de la prestación, satisfacción, efectos e impactos de estos servicios que sea utilizado como herramienta de gestión permanente. En el caso de la Unidad Productiva proyectada es muy importante tener en cuenta que el tamaño, diversificación y complejidad de la misma representará bastante más que un cambio de escala respecto a Pensilvania. Son varios los puntos positivos que exhibe la ARB en la dimensión financiera de la sostenibilidad: se parte de una situación de relativo equilibrio financiero; definición histórica del doble objetivo institucional de la ARB, de defensa y representación y también de unidad productiva a los efectos tanto del autofinanciamiento de sus actividades como del apoyo a sus asociados; cuenta con antecedentes y experiencia en la dirección y gestión productiva y en el marco del Programa debería implementarse el modelo de negocios definido para consolidar el sector previendo el Ejecutor la generación de recursos para financiar no sólo el crecimiento empresarial, sino también la labor gremial de la ARB sin necesidad de recurrir a apoyos externos en el futuro. Los aspectos sobre los que es necesario llamar la atención y atender con urgencia en la siguiente etapa en esta dimensión se vinculan a dos tipos de riesgos: el tiempo de ejecución que le resta al Programa de acuerdo al plazo original (marzo de 2013) y la complejidad de los desafíos a encarar y de las actividades involucradas en los mismos. La Consultora percibe, si bien esto no es compartido por el Ejecutor, que hay una cierta “subestimación” de la complejidad y naturaleza diferencial en la concreción del complejo de reciclaje industrial respecto a la actividad productiva desarrollada actualmente. Se trata de algo más que un cambio de escala, será una entidad diferente desde diversos puntos de vista, más grande, pero también más compleja y diversa. El Programa muestra fortalezas evidentes en la dimensión de impacto de la sostenibilidad, las mismas se deben en buena medida a que el mismo apoya y apalanca un proyecto institucional que ya estaba en marcha y con un horizonte de tiempo más amplio. No obstante ello, los recursos del BID, del FOMIN y de los aliados estratégicos locales volcados al Programa permiten dinamizar, extender, diversificar y profundizar las acciones previas. En este punto es necesario precisar que no se trata solamente del aporte de recursos financieros, sino también de recursos humanos, visiones, experiencias y conocimientos diversos focalizados en una estrategia de desarrollo sectorial con intervenciones a nivel macro, meso y micro. Los impactos son múltiples tanto hacia el interior como hacia el entono de la ARB. Es importante tener en cuenta a futuro que lograr impactos reales, efectivos y sostenibles se vincula -en buena medida- a cómo se llena la brecha que va desde las actividades y productos del Programa hasta esos impactos; no es posible generar ese tipo de impactos mediante una sumatoria de actividades, se requiere de un modelo de intervención integral y sostenido en el tiempo. Es necesario incorporar al Sistema de Información, Monitoreo y Evaluación del Programa que debe construirse un set de indicadores que permita identificar, jerarquizar, cuantificar y calificar impactos; es difícil evaluar aquello que no se prevé y/o monitorea. 3. LECCIONES APRENDIDAS Las principales lecciones aprendidas identificadas por la Consultora en el Programa son:  Pertinencia de un modelo de promoción y desarrollo empresarial aún cuando se trate de sectores beneficiarios de bajos ingresos con una amplia gama de necesidades sociales y económicas; sólo la generación de recursos económicos a través de la competitividad y
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eficiencia derivadas de la profesionalización de la gestión generará los recursos necesarios para cubrir otro tipo de necesidades (salud, educación, vivienda, esparcimiento, etc.).  Relevancia de actuar a nivel macro, meso y micro con un triple enfoque: sectorial, institucional y empresarial y necesidad de hacerlo simultáneamente sobre lo cultural, lo estratégico y lo operativo.  Ventaja que representa la naturaleza sectorial del Programa; permite actuar con enfoque y estrategia de sector, diseñar e implementar un modelo de atención integral especializado y adaptado a las necesidades y características de las empresas del mismo, así como también especializar al equipo técnico a cargo.  Necesidad de desarrollar en el trabajo con sectores vulnerables un entorno de colaboración y acciones asociativas ya que es muy difícil encarar el cambio solamente desde el nivel micro actuando en forma aislada.  Importancia de la variable tiempo cuando se trata -como en este caso- de generar o profundizar cambios culturales que involucran procesos complejos con interacción de múltiples actores.  Importancia de la existencia de un Ejecutor fuerte, comprometido, con visión, trayectoria y liderazgo institucional, además de con aliados estratégicos importantes dispuestos a asociarse en el desarrollo del sector a largo plazo.  Relevancia y pertinencia de que el Programa responda a la visión, estrategia y necesidades del Ejecutor y surja de una construcción colectiva con participación de todos los niveles institucionales.  Importancia de contar con un equipo técnico multidisciplinario donde se combinen integrantes con conocimiento del sector y otros con formación y experiencia adecuadas y donde todos cuenten con el enfoque, la metodología de trabajo y la capacidad de relacionamiento interpersonal pertinentes.  Necesidad de implementar modelos y mecanismos de funcionamiento que contribuyan a generar ámbitos de relacionamiento y construcción de confianza entre todos los involucrados en la gestión del Programa, tanto internos como nuevas incorporaciones.  Necesidad de desarrollar un Modelo de Atención Integral a las asociaciones integrantes de la ARB, con una metodología de intervención y una cartera de servicios pertinentes y relevantes implementada por un equipo multidisciplinario en lugar de implementar una sumatoria de actividades.  Importancia de contar con un eficaz, eficiente y pertinente Sistema de Información, Monitoreo y Evaluación, usado como herramienta de gestión permanente que permita identificar problemas, corregir el rumbo, medir desempeño, resultados, efectos e impactos, así como generar y gestionar conocimiento.  Relevancia estratégica y potencialidad del rol del Banco cuando varios de sus Fondos se articulan en el apoyo a un Programa y -además de actuar como cofinanciador- pone a disposición del mismo el enorme volumen de información con que cuenta respecto a proyectos, programas, consultores, aprendizajes tanto a través de éxitos como de errores, etc.  Relevancia de la proactividad, flexibilidad, dinamismo y capacidad de innovar del FOMIN para el desempeño y éxito del Programa; son ejemplos de lo anterior: el reconocimiento y consideración de los tiempos necesarios para generar los procesos requeridos, las acciones y cambios necesarios para responder a la altísima incidencia de la política pública sobre los recicladores no tenida en cuenta inicialmente y que puso en jaque al Programa en varias oportunidades, la identificación y respuesta a la necesidad surgida de una consultoría legal
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de apoyo a la respuesta al Acto de la Corte Constitucional, adaptarse en el timing de aporte de los recursos financieros ante restricciones de otros aportantes, etc.  Importancia de que el Banco trabaje en gestión del conocimiento compartiendo y aplicando desarrollos de otros estudios o proyectos para potenciar o generar sinergias en nuevas iniciativas; como en este caso aplicando tanto la experiencia de proyectos anteriores en Colombia vinculados al sector, como la de evaluación y reformulación de proyectos de desarrollo empresarial para sectores vulnerables como el enfoque de Valor Compartido.  Semejanza tanto de la problemática y necesidades como del abordaje y modelo de intervención más allá del país y el sector específico, cuando se trata de trabajar con segmentos vulnerables mediante proyectos de desarrollo empresarial; ya sean de competitividad sectorial, generación de ingreso, empresarialidad o emprendedurismo. 4. CONCLUSIONES Las principales conclusiones a las que arriba la Consultora a partir del trabajo realizado son:  El Programa ARB-BID/FOMIN tiene como sujeto de desarrollo a un sector presente en todos los países, numeroso, vulnerable, generalmente desorganizado y siempre necesitado de alternativas reales para su inserción económica y social, donde hay oportunidades reales de acción y transformación.  Es altamente oportuno, así comopertinente y relevante en los múltiples sentidos ya expresados.  El Banco cuenta con un muy buen socio para el desarrollo, la Asociación de Recicladores de Bogotá es una institución con más de 20 años de trayectoria, reconocida, respetada, actor clave y referente a nivel nacional e internacional, cuenta con un claro y reconocido liderazgo concentrado en dos figuras activas y comprometidas y con agrupaciones de segundo grado involucradas y con gran sentido de pertenencia.  La ARB tiene el doble objetivo de representación y defensa gremial y también de actuación como unidad productiva; en ambos tiene una historia de lucha, reivindicación y logros y una evolución reconocida interna y externamente en su capacidad de propuesta, diálogo, articulación y trabajo con aliados estratégicos de distinta naturaleza.  El Ejecutor está empoderado desde la etapa cero, ya que el Programa surge de un proceso de Planificación Estratégica realizado por la organización y del que participaron todas las asociaciones miembro, está ubicado al más alto nivel institucional y depende directamente de la Dirección Ejecutiva.  Si bien se apoya un proceso de la ARB más prolongado en el tiempo, el rol del Banco -a través del Programa- es fundamental para generar aportes imprescindibles y estratégicos y para apalancar, dinamizar y atender la complejidad de las acciones necesarias para el desarrollo efectivo del sector en un escenario de cambio en las reglas de juego de donde surgirá un nuevo modelo a partir del acto de la Corte Constitucional.  Se han realizados avances y logros importantes con efectos evidentes en términos de: incidencia en políticas públicas, propuestas (legal, tarifaria y de costos) para el modelo de funcionamiento del servicio público de aseo, formalización del sector, elaboración e implementación de normas de competencias propias, certificación en competencias laborales de los recicladores de la ARB, cambios en condiciones de trabajo de algunos de ellos como consecuencia de lo anterior y del logro de fuentes, profesionalización del proceso de identificación, consecución y mantenimiento de fuentes, acompañamiento a las agrupaciones, acceso e involucramiento de las mujeres en todos los niveles de la organización e implementación y consolidación de la unidad productiva Pensilvania.
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 Es un buen Programa para invertir recursos si se quieren trabajar temas de género y lograr efectos e impactos reales en las mujeres del sector ya que la institución y el Programa son un ámbito de desarrollo, participación y oportunidades para ellas; coinciden una masa crítica muy importante en situación de vulnerabilidad, jefas de hogar, con deseos de superación y desarrollo y un protagonismo real reflejado en su fuerte participación, involucramiento, dirección y liderazgo a todo nivel.  La ARB cuenta con aliados estratégicos que la apoyan y se involucran de manera constructiva, el Programa ha logrado convocar, interesar y efectivamente sumar actores dispuestos -incluso- a asociarse en el financiamiento de esta iniciativa, tanto en el caso del Banco con la contribución de tres de sus Fondos, como el del aporte de contrapartida local.  El Programa es bien conocido, reconocido y valorado y tiene un efecto multiplicador más allá de la propia ARB y del sector hacia otros ámbitos en los que la misma participa, nacionales e internacionales, públicos y privados.  El Programa coincide casi totalmente con el proyecto institucional, las actividades y la estructura de recursos humanos de la ARB; es importante visualizar los distintos horizontes de tiempo de ambos y encarar al Programa como una etapa limitada en un proceso de construcción institucional iniciado antes del mismo y que se prolongará más allá de él.  Con el 75% del tiempo transcurrido y una ejecución presupuestal del 17% de los recursos del Banco y el 19% de la contrapartida local, la ejecución tiene un importante retraso y están pendientes temas complejos y relevantes.  Se está ante una dirección estratégica y un liderazgo institucional concentrado que atraviesa todos los niveles y áreas de la ARB horizontal y verticalmente, cuya ausencia constituiría un fuerte riesgo para el Programa; esto hace necesario precisar roles, jerarquizar tareas y delegar urgentemente porque una persona no puede -ni es razonable que lo haga- gestionar la cantidad y variedad de tareas que tiene entre manos.  Se cuenta con un Equipo Técnico -mayoritariamente integrado por personas internas al sector y a la organización- que si bien está muy comprometido e involucrado, ha sufrido cambios reiterados, presenta vacíos en algunas áreas y no ha conseguido trabajar articuladamente ni en un clima de confianza y reconocimiento entre los recursos humanos “internos” y los incorporados a partir del Programa.  El Director hace 9 meses que está en el Programa, tiene un rol que define de “administrador de los recursos financieros”, delega muchas actividades en el equipo sin que se perciba un grado de monitoreo y acumulación posterior adecuado, no maneja un sistema de información para la gestión y toma de decisiones y -por las características de la organización- no le resulta fácil ganar espacios.  Se percibe un bajo nivel de “institucionalización”, continuidad y permanencia de varios de los servicios que se brindan, los que se parecen más a una sumatoria de actividades que responden a las demandas que se reciben y a las obligaciones con el Banco que a la planificación y diseño metodológico y de contenidos de una oferta integral por parte del equipo del Programa; no funciona aún el Centro de Asistencia Administrativa Empresarial.  Se constata una reducida incorporación de los temas económico-empresariales a todos los niveles, a vía de ejemplo: los Planes de Trabajo son en realidad Planes Estratégicos muy básicos, en el Cluster el foco está en lo productivo y la logística dejando de lado otras dimensiones claves de la empresa, no se perciben los vacíos a llenar en la atención de esas áreas en la complejidad del modelo futuro a gestionar, especialmente en el marco del nuevo sistema de aseo.

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 En parte como consecuencia de lo anterior, existe un cierto desaprovechamiento de apoyos que los aliados estratégicos -especialmente los integrantes del Comité Asesor- podrían brindar en áreas donde la institución carece de recursos y experiencia actualmente.  Se carece de un Sistema de Información, Monitoreo y Evaluación usado como herramienta de gestión permanente por el equipo del Programa, que oriente su actividad más allá y adicionalmente de los requerimientos del Banco u otros actores; esto implica preocuparse no sólo de contar las actividades que se realizan, sino también -y sobre todo- saber qué pasó y qué cambió en la ARB, sus miembros y los recicladores de base a partir de lo realizado.  El diseño del Programa presenta algunos inconvenientes vinculados a algunas imprecisiones, inconsistencias y a los indicadores de la Matriz de Marco Lógico (que en muchos casos no visibilizan los principales procesos generados) que sería necesario rever urgentemente para la etapa futura.  Las oportunidades están y son múltiples, el Programa es una de ellas, permite disponer durante un periodo acotado- de recursos técnicos y financieros que fortalezcan y complementen las capacidades propias que trajeron a la ARB hasta este punto en la implementación de las líneas de desarrollo del sector en una iniciativa compleja; los retrasos en la ejecución son importantes y es necesario dar un salto cualitativo y cuantitativo hacia una nueva etapa, imprimiéndole otro ritmo, características y rigurosidad. Todo lo expresado anteriormente constituyen fortalezas, logros o áreas de mejoras; en el punto siguiente se presentan algunas recomendaciones para trabajar en estas últimas. 5. RECOMENDACIONES El Programa a partir de ahora debe enfrentar una nueva etapa e imprimirle a la misma una mayor dinámica; esto requiere múltiples cambios y adaptaciones que involucran los diferentes ámbitos y niveles de actuación (directivo/estratégico, de gestión y operativos). La Consultora considera que la ARB está en condiciones de encarar este desafío. La siguiente fase requiere de un enfoque que concentre todo el esfuerzo y los recursos humanos, materiales, financieros, relacionales y temporales en un número limitado de líneas de acción que aseguren el desarrollo del sector y sienten las bases para la escalabilidad futura de la Asociación y sus agrupaciones. En este sentido se realizan recomendaciones vinculadas a: el Ejecutor y el Programa, las dos líneas de acción estratégicas en las que se recomienda focalizarse y cómo gestionar la complejidad de la nueva etapa. El Programa y el Ejecutor El Programa y el proyecto institucional de la ARB tienden a confundirse en un solo concepto, con implicancias positivas en algunos sentidos pero también generando ciertas trabas para el avance a futuro. El volumen y diversidad de temas, ámbitos, aspectos y acciones a atender por la ARB, asociado a que es la Directora Ejecutiva quien gerencia tanto la institución como el Programa, hace que la dedicación a este último no sea lo intensa que se necesitaría, dificultando la adaptación a los plazos de ejecución de una iniciativa de este tipo. El Programa es una fase del proyecto institucional, con un horizonte de tiempo más limitado que este último, con un inicio y un fin, con objetivos más acotados y con recursos asegurados para el logro de los mismos. Por lo tanto es importante delimitar el ámbito de “certezas relativas” que es el Programa y tener presente que los tiempos del Programa -si bien aceleran el proceso más amplio- no son o pueden ser los de la ARB. Ello implica un delicado equilibrio

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entre el respeto por los tiempos y procesos institucionales y la necesidad de acelerar las acciones ante un Programa con un plazo de ejecución acotado. Es necesario realizar una planificación con distintos horizontes de tiempo, diferenciando a la ARB y al Programa y asumiendo que este último, sus actividades y recursos sólo se vinculan al corto y a la primera parte del mediano plazo. Es imprescindible focalizarse en el plazo de ejecución del Programa, si las acciones y la ejecución de los recursos del mismo no se concentran en el tiempo, sus efectos se van a diluir y no se lograrán los objetivos e impactos buscados. Si el Programa es exitoso, dejará sentadas las bases para el desarrollo en un horizonte institucional más amplio. El éxito de la etapa futura del Programa está fuertemente asociado a definiciones claras que permitan: enmarcar el trabajo; alinear expectativas; precisar conceptos, estrategias, modelos, objetivos, alcances y roles; determinar los resultados, efectos e impactos buscados; delimitar ámbitos de actuación; etc. La efectividad, consistencia y ajuste a los tiempos disponibles de las acciones a desarrollar a futuro dependen de la claridad, precisión y transparencia en la formalización de estas definiciones, reflejada en un modelo, metodologías, procesos, metas y tareas y en la comunicación de las mismas a los distintos involucrados internos y externos. Es necesario definir en qué tipo de programa se está trabajando, es imprescindible llegar a un acuerdo compartido al respecto a los efectos de delimitar y focalizar todos los recursos y las energías en los objetivos, metas y actividades correctos. Es pertinente afirmar que se trata de un programa de desarrollo económico-empresarial, que al intervenir simultáneamente en tres niveles (macro, meso o micro), contempla: competitividad sectorial, empresarialidad, emprendedurismo y -transversalmente- generación de ingresos. Es relevante mantener, también transversalmente, el enfoque de equidad de género. A partir de esta definición del qué, se puede avanzar en el cómo, el para qué y el para y con quién/es. La ARB tiene el doble objetivo de la representación y defensa gremial y de ser una unidad productiva, ambos de naturaleza diferente. Dentro del primer objetivo -y con una visión moderna del rol gremial- el fortalecimiento, profesionalización y mejora de la competitividad de sus entidades miembro es también una forma de defensa y fortalecimiento del sector en su conjunto. Se propone priorizar en la etapa final del Programa la atención de dos líneas de trabajo asociadas a los mismos. Una de ellas: el apoyo integral e integrado al sector, la ARB y sus agrupaciones; se vincula al área de representación y defensa gremial, y dentro de la misma al fortalecimiento de la ARB y sus asociadas. La otra: el modelo empresarial en el nuevo marco regulatorio, se vincula al área productiva. No se trata de temas nuevos ya que ambas están contempladas en el Programa, ni de dejar fuera temas relevantes; se propone jerarquizarlas, estructurarlas y focalizarse en ellas. A estos efectos se realizan recomendaciones al Ejecutor para el abordaje de, al menos, los siguientes temas:  redenifición y adecuación de los ámbitos de decisión y actuación (político-directivos y técnicos) y de las actividades (de representación y defensa gremial y económicas) reflejándolo en un organigrama pertinente.  integración pertinente y efectiva de los aliados estratégicos pasando a un modelo de articulación efectiva,  revisión del Programa reorientando los recursos remanentes a los componentes y actividades jerarquizadas y en las que el mismo se va a focalizar,  gestión del Programa como un proceso que trasciende la ejecución e incluye fases de: planificación, seguimiento y medición de impacto; incorpora un Sistema de Información,
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Monitoreo y Evaluación, realiza gestión del conocimiento y se articula con una línea de imagen, comunicación y promoción. Línea de Trabajo 1: El apoyo integral e integrado al sector, la ARB y sus integrantes El Programa ya preveía en su Componente 1 el “fortalecimiento de las organizaciones de recicladores y de la ARB” y como un elemento importante del mismo la “creación de una Unidad de Servicios de Asistencia Administrativa Empresarial ”. Ese Componente es clave y constituye la base para la implementación de los restantes Componentes. La información recogida es consistente respecto a las oportunidades de inserción efectiva y en términos favorables tanto para la ARB como para las organizaciones que la integran. El aprovechar esta coyuntura y convertirla en un escenario de largo plazo, de carácter más estructural y pertinente para el desarrollo de un modelo de inserción económico y social con equidad sostenible, sólo es posible si se fortalece la ARB a nivel macro, meso y micro. Capitalizar las oportunidades reales de desarrollo y escalabilidad requiere de profesionalizar la gestión política, gremial, empresarial y económica tanto de la ARB, como de las agrupaciones que la integran y de los recicladores individuales. El desafío radica en pasar de esa sumatoria de actividades concentradas en un periodo reducido de tiempo, como podría ser el de ejecución del Programa, a efectivamente internalizar un proceso permanente, autosostenido y escalable de prospección y anticipación de nuevas oportunidades y de generación de respuestas innovadoras a las mismas. Esto es válido, y debería pensarse de manera simultánea, tanto para el ámbito político-gremial, como para el empresarial a nivel de la ARB en su conjunto y de cada agrupación y reciclador individual. Este proceso fortalecería la identidad e imagen del sector y contribuiría a la visibilidad del mismo; el Programa es una oportunidad tanto para generar e institucionalizar ese proceso, como para diseñar e implementar la estructura y la metodología que lo soporten. Se propone que la ARB sea o tenga en un nivel muy alto de su organización, un Centro de Desarrollo Sectorial especializado, que contemple tanto la dimensión dirigencial y de liderazgo, como la organizacional, empresarial, económica, comercial, productiva, logística, etc. Significa pasar de ejecutar acciones puntuales, muchas veces a propuesta de los aliados y/o de acuerdo a las características individuales de los técnicos, a contar con una propuesta integral, coherente, especializada, planificada y conocida con antelación que responde a la identidad, visión y estrategia institucional. A estos efectos se realizan al Ejecutor recomendaciones para el abordaje, al menos, de los siguientes temas:  conformación de equipos directivos y técnicos fuertes, formados y con una dimensión adecuada ya que liderar y gestionar el cambio y el crecimiento sostenido implica delegar, ampliar los equipos y profesionalizar todos los niveles de la organización,  diseño, implementación y desarrollo de una oferta integral e integrada para el sector tanto a nivel macro y meso como micro, que responda a las características y necesidades del sector con una alta especialización en los contenidos y una amplia diversificación en las prestaciones,  institucionalización de dicha oferta en el Centro de Desarrollo Sectorial, que atenderá el fortalecimiento de la ARB, sus agrupaciones y recicladores de base,  definición de un Modelo de intervención para la profesionalización del sector contemplando: identidad e imagen; ámbitos y niveles de actuación; metodología; cartera

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u oferta de servicios; equipo y figuras técnicas y sistema de información, monitoreo y evaluación,  inclusión de una escuela de dirigentes para ampliar las bases de líderes de la ARB y atender la urgente necesidad de delegación y descentralización imprescindible para crecer y escalar,  definición del Equipo de Programa necesario para atender este desafío, características, figuras técnicas necesarias, rol del Director del Programa, etc.  importancia clave del proceso de formación de recursos internos a través de mentorías. Línea de Trabajo 2: Poner a funcionar una empresa competitiva y rentable en el nuevo marco regulatorio Esta línea de trabajo debe repensar y redefinir en el nuevo escenario el tipo y modelo de negocio que se promueve. Se hace referencia en distintos puntos del Convenio ARB-BID a un “sistema consolidado de negocios”, un “centro de reciclaje industrial”, un “cluster” (que no se corresponde con lo que habitualmente se define como tal). A su vez la misión de la ARB hace referencia a la entidad como “prestadora de un servicio público”, los integrantes de las asociaciones expresan que cada una de ellas debe “ingresar al cluster con un proyecto productivo sustentable propio” y algunos aliados se refieren a una “corporación ambiental”. A esta complejidad pre-existente se suma el acto de la Corte Constitucional y la oportunidad histórica para la ARB de insertase de una manera muy distinta a la actual, en el marco de “Basura cero con inclusión” y a partir de su propia propuesta de organización para la actividad. O sea que no se trata de más de lo mismo, ni siquiera de escalar y/o diversificar, sino de todo eso y aún más; de actividades productivas propias y de coordinar un grupo económico. Tal vez la descripción más cercana del rol de la ARB en el futuro en el ámbito económico-empresarial sea la del Director de la UAESP al afirmar que debía “convertirse en el líder de un holding empresarial”. Resulta evidente que el nuevo modelo de prestación del servicio de aseo va a definir, en buena medida, el modelo económico-empresarial a implementar por la ARB. El primer paso en esta línea de trabajo debería ser definir y precisar el tipo de negocio en el que se está y se estará y el rol de la ARB en el mismo en el marco de una planificación con distintos horizontes de tiempo (corto, mediano y largo plazo), etapas y objetivos, metas y acciones vinculadas a cada una de ellas. Más allá del tipo y modelo de negocios que finalmente se elija, el mismo debe guiarse por criterios económicos de eficiencia y rentabilidad y ser una empresa competitiva tanto en su gestión interna como en su vínculo con el entorno. Su diferencia está en el hecho de que es propiedad de una organización como la ARB y en las implicancias que esto tiene respecto a la utilización de sus resultados. Existen múltiples oportunidades de mercado para el negocio de la ARB derivadas de condiciones de entorno, económicas, etc., vinculadas tanto a ámbitos públicos como privados. Los principales temas a abordar en esta línea se vinculan a:  tipo y modelo de negocios,  definición del diseño organizacional que permita atender las oportunidades, desarrollar y entregar respuestas de valor frente a las mismas y gestionar efectivamente la empresa en el nuevo escenario,  identificación y atención de fortalezas, debilidades y vacíos a distintos niveles para afrontar este desafío complejo, tanto por la escala como por la diversificación y la necesidad de articulación.

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La actividad empresarial de la ARB es estratégica en varios niveles. No sólo por lo que los resultados económicos a nivel de la empresa “central” representan para el sector en su conjunto, sino también por la capilaridad hacia otros niveles de la organización que deberán generar mejoras en el desempeño, la competitividad y -consecuentemente- la rentabilidad y calidad de vida de sus asociados. Adicionalmente se debe constituir en una fuente de recursos genuinos para financiar el desarrollo y la escalabilidad de la actividad de representación y defensa gremial de la ARB, incluido el Centro de Desarrollo Sectorial. Se trata, ni más ni menos, de romper el círculo vicioso de la pobreza. Es clave para el futuro del Programa la Consultoría de Análisis del Modelo de Negocios, la que servirá como apoyo en la definición, la estrategia y la organización empresarial, siendo éste un buen caso para ser analizado desde la óptica de Valor Compartido. Cómo gestionar la complejidad La gestión de la complejidad es clave para la probabilidad de éxito del Programa a futuro; si bien se trata de un proceso de cambio de largo plazo, los mayores desafíos que involucra se vinculan a cómo implementar el corto y mediano plazo. Implementar exitosamente la próxima etapa requiere de un proceso que permita atender simultáneamente al menos los siguientes ámbitos y temas:  a nivel gremial: generar de políticas públicas, ampliar espacios de actuación, seguimiento y participación en el tema legal y regulatorio que siempre tendrá un efecto sobre este sector; en otro orden: delegar, identificar, formar y fortalecer nuevos líderes y dirigentes, etc.  a nivel de servicios de fortalecimiento: delegar, empoderar, articular y fortalecer un equipo, desarrollar e institucionalizar una oferta de servicios de desarrollo propio; etc.;  a nivel empresarial: profesionalizar, seleccionar y contratar, delegar, supervisar, formar recursos internos, etc. La complejidad de la etapa futura requiere pensar en enfoques, estructuras, equipos, mecanismos y herramientas que permitan gestionar dicha complejidad. Las principales recomendaciones que se realizan al respecto se agrupan en las siguientes áreas:  Estructura Organizacional. El volumen y complejidad de las tareas previstas, así como su articulación y reducido plazo para la ejecución hacen necesario: - Delimitar y articular los roles y ámbitos directivos y técnicos; definir responsabilidades, objetivos y tareas en uno y otro caso; delegar por parte de los directivos al Equipo del Programa las tareas de índole técnica, dando autonomía en su implementación y manteniendo la supervisión y el control de las mismas. - Delimitar y jerarquizar áreas y temas del ámbito directivo y asignarlos a un equipo directivo y de líderes que deberá ser simultáneamente ampliado y fortalecido, contando con el Centro de Desarrollo de la ARB como herramienta tanto de identificación como de fortalecimiento y entrenamiento de líderes y directivos. - Considerar separar las estructuras organizativas de las dos unidades de naturaleza distinta que componen la ARB, una a cargo de la representación y defensa gremial (incluyendo la actividad de representación, reivindicación y relacionamiento y la de fortalecimiento del sector a través de la oferta de servicios del Centro de Desarrollo Sectorial) y otra a cargo de la empresa ARB. Los objetivos, la estructura, el funcionamiento y la lógica de cada una de ellas es diferente y ambas se verían

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optimizadas si -manteniendo la propiedad, dirección y control de la ARB- se gestionaran separadamente. - Desarrollar de manera sostenible capacidades endógenas para hacerse cargo en un plazo razonable de los roles y tareas no sólo directivas y de liderazgo, sino también técnicas. La ARB podría promover y empoderar a su propia gente, profesionalizándola a través de un modelo de mentoría y entrenamiento a cargo de los recursos humanos contratados por y durante el Programa y/o de los aliados estratégicos, lo que asociado a un mecanismo de control y accountability adecuado reduce el riesgo de fenómenos como el clientelismo en este tipo de organizaciones.  Equipo del Programa. Conjuntamente con la dirección es otro actor clave para gestionar la complejidad de la etapa futura, es necesario: Un equipo único, profesional, multidisciplinario, integrado, con claridad en su visión y objetivos, sólido y bien dirigido. Un rol distinto al que el Equipo ha tenido hasta ahora, debe darse la delegación de la Dirección Ejecutiva -quien podrá concentrarse en temas a más alto nivel institucional- y dejar espacios de proactividad, propuesta y acción que representan oportunidades para los técnicos involucrados en este proceso. Un equipo liviano y reducido pero profesional, sólido y efectivo, que igualmente necesita incorporar nuevas figuras y áreas de especialización, con capacidad de crecer de manera modular y puntual a través de contrataciones puntuales para responder a las demandas a atender y que combine inicialmente personal interno y externo. Claridad en: objetivos e ideas; estructura, roles y funciones claramente definidos, conocidos y explicitados; planificación con responsabilidades, objetivos y tareas asignados; modelo de funcionamiento; procedimientos y mecanismos para articular y coordinar; instancias que promuevan la construcción de la confianza, etc. Liderazgo -tanto formal como experto- del Director del Programa, quien deberá modificar su rol haciéndose cargo de la gestión estratégica del Programa.

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El Sistema de Información, Monitoreo y Evaluación Contar con un Sistema de Información, Monitoreo y Evaluación es relevante para cualquier proyecto, programa u organización, pero cobra más importancia aún cuando se trata de gestionar la complejidad. Un Sistema de Información, Monitoreo y Evaluación (SIME) no es: una sumatoria de datos o de información parcial y dispersa, un check list, para cumplir con requerimientos de actores externos ni un reporte expost. Es necesario diseñar e implementar un SIME que sirva como herramienta permanente de gestión de carácter integral y colaborativo, que contemple todo el proceso y que esté atado a: la planificación, la gestión, el monitoreo permanente, la medición de impacto, la rendición y accountability, la transparencia hacia adentro (tanto hacia arriba como hacia abajo, de lo directivo a lo técnico y viceversa) y hacia afuera de la organización y la imagen, comunicación y difusión institucional. Un SIME pertinente no se limitará a contar actividades, productos o servicios, sino que escalonadamente evaluará la calidad de los mismos, medirá los niveles de satisfacción de los “clientes beneficiarios”, valorará la aplicabilidad efectiva de las prestaciones, así como los resultados, efectos e impactos que resulten de los cambios en las prácticas empresariales que estas prestaciones generen en las agrupaciones.

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En cuanto a qué medir parece muy importante en este caso hacer foco en procesos -hasta ahora invisibles a través de los indicadores actuales del Programa- ya sea de cambio o procesos claves del modelo de intervención integral que se propone diseñar. Entre estos procesos se pueden mencionar: incidencia en equidad de género, certificación del sector, cambio del ámbito de trabajo de la calle a nuevas fuentes, rutas de profesionalización individuales y organizacionales, incidencia en políticas públicas, fortalecimiento del ecosistema de relacionamiento tanto público como privado, etc. En cada uno de estos procesos se hace necesario identificar las fases que lo componen y diseñar indicadores que permitan dar cuenta de los avances en cada caso. En lo relativo a los elementos del SIME es fundamental seleccionar buenos indicadores, que sean relevantes y pertinentes para dar cuenta tanto de los procesos que se implementan, como de los resultados, efectos e impactos de los mismos. Para ello es fundamental pensar desde el momento cero de la siguiente etapa, por un lado, cómo se estructurarán los procesos y sus fases y por otro, dónde deberían medirse los efectos de los mismos; o dicho en otras palabras qué cosas deberían cambiar si es exitosa la implementación del Programa. No es posible medir si no existe una línea de base, o sea una foto de la situación inicial, contra qué comparar a los efectos de afirmar si se avanza o no en el sentido de las metas y objetivos. El Programa no tiene línea de base para ningún indicador y éste es el momento de acometer la tarea. Se está ante un gran desafío, cuyos resultados podrían ser muy importantes y marcarían un antes y un después incluso más allá de la ARB y de Bogotá, constituyendo para el Banco una experiencia innovadora y pionera a replicar. Esto unido a la aún mayor relevancia de una coyuntura histórica excepcional y a un Programa valioso, pensado y sostenido por un Ejecutor involucrado, consciente de que los cambios requieren de procesos, de trabajo y de que tiene mucho por hacer y por aprender, hacen del mismo una oportunidad única para cambiar la lógica y la dinámica del sector. Los Componentes del Programa no podrán ejecutarse en los plazos previstos; adicionalmente es necesario revisar, priorizar, reorientar, planificar y reprogramar la próxima etapa para el logro efectivo de los objetivos planteados a partir de las recomendaciones de esta Evaluación. Se sugiere al Banco analice el otorgamiento de una prórroga al período de ejecución del Programa, sujeta a una reprogramación atendiendo las áreas de mejora y ventanas de oportunidades identificadas y al cumplimiento de hitos que se establezcan para el avance. Las recomendaciones realizadas para la nueva etapa se enmarcan en un escenario de prórroga del Programa. El diseño e implementación del proceso propuesto requieren de un tiempo de ejecución mayor, los cambios involucrados van más allá de la gestión y la operativa del Programa ya que también profundizan transformaciones culturales que ya se venían operando en todos los niveles de la ARB, internamente y en su relacionamiento con el entorno. La ARB, el Banco, el Programa y sus aliados estratégicos están ante un enorme desafío, pero también ante una gran oportunidad.

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CAPITULO l. INTRODUCCION I.A. EL PROGRAMA El Banco Interamericano de Desarrollo (BID) apoya en Bogotá (Colombia) el Programa “Desarrollo de un Modelo de Negocios para la Consolidación Económica de las Organizaciones de Recicladores” a través del Fondo Multilateral de Inversiones (FOMIN), el Fondo para la Integración de Género (GMF) y el Aquafund (AQF). Este Programa, aprobado el 24 de marzo de 2009, integra las cooperaciones 2130/ME-CO, ATN/ME-11535-CO, ATN/GM-11536-CO y ATN/OC-11537-CO. El objetivo general del Programa es contribuir a mejorar las oportunidades de inclusión y crecimiento socioeconómico de los recicladores de Bogotá. El propósito es poner en marcha un sistema consolidado de negocios que permita a las organizaciones de recicladores de la Asociación Cooperativa de Recicladores de Bogotá (ARB) competir en el mercado con productos y servicios de calidad y mayor valor agregado. Para el cumplimiento de los mismos las actividades se estructuran en cinco componentes, a saber: 6. Fortalecimiento de las organizaciones de recicladores y de la ARB. El objetivo de este componente es ayudar a las organizaciones de recicladores y la ARB a adaptar sus planes de trabajo para la construcción de las condiciones que les permita cumplir con los objetivos gremiales y con la nueva regulación emitida por el gobierno. 7. Crecimiento de la recolección, producción y comercialización del material reciclable. El objetivo de este componente consiste en generar las condiciones para aumentar las cantidades y calidades de material y las transacciones comerciales. 8. Estructuración y desarrollo del centro de reciclaje para crecer en la cadena de valor. El objetivo de este componente es la construcción de un complejo de reciclaje industrial (cluster) que incorpore en una planta física las distintas unidades productivas de acopio, procesamiento y operativas y la infraestructura mínima necesaria para agregar valor a los materiales y así aumentar la productividad de ARB. 9. Sensibilización e incidencia en políticas públicas vinculadas al reciclaje y al servicio de aseo. El objetivo de este componente es fortalecer a la ARB en su diálogo con el gobierno y asistirla en la preparación de propuestas de reforma al marco regulatorio a fin de que éstas sean discutidas en la Mesa Nacional de Reciclaje, para impulsar su aprobación. 10.Visibilización del gremio, monitoreo y gestión del conocimiento. El objetivo de este componente es generar en la sociedad, entidades del estado y en el mismo gremio, una mejor apreciación, reconocimiento y entendimiento de la actividad de quienes la profesan y sus contribuciones ambientales, sociales, culturales y económicas. Tal como se menciona en los Términos de Referencia de la presente Consultoría, “este Programa propone consolidar un modelo de negocios incluyente, social y ambientalmente sostenible, que fortalezca las capacidades de organización, producción y empresarial del gremio, para interactuar con la industria y competir en el mercado en la provisión de productos y servicios de calidad y mayor valor agregado. El proyecto persigue aprovechar las dificultades del esquema actual, convertirlas en oportunidades de desarrollo para la industria del reciclaje y de los profesionales que la conforman como también en facilitar una inserción más efectiva de la población recicladora en la ejecución del Plan de Manejo Integral de
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Residuos Sólidos. Como resultado se prevé demostrar que el reciclaje es una actividad productiva y promisoria para los diferentes actores sociales que en ella intervienen. Se mejorará el proceso de producción, se elevará la profesionalización del reciclador y su articulación con la industria, se presentarán mejoras regulatorias para la inclusión del reciclador en las actividades y servicios públicos y del sistema de tarifas. ” El plazo de ejecución del Programa es de 48 meses (a cumplirse en marzo del año 2013) y de desembolso de 54 meses. A la fecha de la Evaluación Intermedia llevan transcurridos 36 meses, lo que equivale al 75% del plazo de ejecución previsto. Si bien el Convenio se firmo en el mes de marzo de 2009, recién se realiza el primer desembolso 9 meses después en diciembre del mismo año. El monto total del Programa es de U$S 1.908.028, integrados de la siguiente manera:  Contribución BID: FOMIN U$S 522.613 no reembolsable y U$S 80.000 financiamiento (31,5%) GMF U$S 100.000 (5,2%) AQF U$S 200.000 (10,5%)  Aporte Local de distintas fuentes. U$S 1.005.415 (52,7%) El Programa tiene la particularidad de combinar múltiples fuentes, tanto en lo relativo al Banco como a la contrapartida local, resultado en un pari-passu 47,3% Banco-52,7% aporte local. La descripción del Programa tal como fuera diseñado, se refleja en la Matriz de Marco Lógico que se adjunta como Anexo 1.

I.B. EL EJECUTOR zEl Ejecutor es la Asociación de Recicladores de Bogotá (ARB), organización de segundo grado creada en 1990, si bien su actividad se inicia en 1987. Según su misión “la ARB es una entidad prestadora de servicios públicos conformada por veinte organizaciones de recicladores de base, que contribuye al mejoramiento de las condiciones de vida del reciclador en cuanto a: habilitabilidad, trabajo, salud, educación y cultura. Mediante la representación gremial, sensibilización y motivación a procesos organizativos que permiten la gestión de proyectos económicos y sociales, para el beneficio de sus comunidades y de la sociedad en general”. Su visión es “Ser la instancia de representación gremial, política y social de los recicladores de Bogotá ante las instancias públicas y privadas del orden local, nacional e internacional. Trabajar por la defensa del reciclador y su familia, el desarrollo tecnológico, económico, organizativo y lograr la inclusión del gremio reciclador en el programa distrital de reciclaje y en la prestación del servicio público a nivel local y nacional. Cuenta con la integración de 22 organizaciones de recicladores de base actualmente que nuclean a más de 2000 miembros de 14 localidades del distrito capital. Actualmente existen 3 asociaciones que esperan ser admitidas. Si bien la ARB no es la única organización de recicladores en Bogotá, es la más numerosa, conocida y reconocida tanto en el ámbito público como privado. Sólo el 30% de los recicladores de la ciudad están organizados, la ARB nuclea al 80% de estos.

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La estructura organizativa se refleja en el organigrama institucional que se presenta a continuación.

FUENTE: ARB.

La autoridad máxima de la ARB es la Asamblea, integrada por 3 representantes de cada organización miembro. Cuenta con una Junta Directiva integrada por 7 miembros de 7 organizaciones diferentes que cambian cada 2 años y una Junta de Vigilancia de 5 miembros de distintas organizaciones; por lo que de manera permanente participan en estos órganos 12 de las 22 asociaciones de base que forman parte de la ARB. La ARB funciona con un liderazgo muy marcado de dos recicladores: Nohra Padilla – Directora Ejecutiva de la Asociación- y Silvio Ruiz, más volcado a la organización nacional y latinoamericana. Con gran proactividad y dinamismo despliegan un importante trabajo que ha dado visibilidad y protagonismo al sector y la institución, convirtiéndola en un referente e interlocutor respetado tanto en el ámbito público como privado, local, nacional e incluso internacional. Cuentan con el respaldo de una estructura institucional, asociaciones de base y recicladores informados y alineados con la estrategia y el trabajo de la ARB. Se manifiesta que se trabaja para identificar, promover y apoyar el surgimiento y formación de nuevos líderes. No es habitual ver en instituciones de segundo grado representativas de un sector de actividad una definición tan clara respecto a su doble cometido de representación y defensa por un lado y de gestión de actividad productiva generadora de recursos por otro. La ARB brinda a las organizaciones miembro servicios de Asistencia Técnica en temas de organización, operativos, presentación de proyectos y atención a todas las necesidades que se le trasladen. Ello se implementa a través de un Equipo Técnico que el Programa BID/FOMIN ha permitido ampliar y fortalecer significativamente. El Programa ARB-BID/FOMIN es el único que la institución ejecuta actualmente. La ARB está certificada por el Incotec en su gestión institucional, certificación que ha sido renovada recientemente. Elaboró en convenio con el SENA las normas de manejo de residuos

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de distinto tipo propias de la actividad del sector, de las que es -además- auditora y en la que capacita para la certificación en competencias laborales a sus recicladores. La ARB es promotor, fundador, integrante y actor fundamental, tanto de la Asociación Nacional de Recicladores (ANB) como de la Red Latinoamericana de Reciclaje.

I.C. LA CONSULTORIA El objetivo de la Consultoría es llevar a cabo la Evaluación Intermedia del Programa “Desarrollo de un Modelo de Negocios para la Consolidación Económica de las Organizaciones de Recicladores”, financiado con recursos del BID cuyo ejecutor es la Asociación de Recicladores de Bogotá - ARB. De acuerdo con los Términos de Referencia, la Evaluación incluye la medición de la eficacia, eficiencia y sostenibilidad del Programa, las lecciones aprendidas y las recomendaciones del consultor para su mejoramiento. El alcance de la Evaluación Intermedia -de acuerdo a lo establecido en los Términos de Referencia- se orientará a determinar:  el cumplimiento de metas y objetivos (generales y específicos) del Programa,  la ejecución de componentes, actividades y metas, en términos cualitativos y cuantitativos y atendiendo -principalmente- criterios de eficacia, eficiencia, cobertura, pertinente/relevancia y sostenibilidad del Programa,  el conjunto de lecciones aprendidas y las conclusiones finales que deben contener, las recomendaciones sobre la ejecución de la siguiente fase del Programa para el cumplimiento de los objetivos y metas del mismo,  la revisión de la Unidad Ejecutora al interior de la Asociación de Recicladores de BogotáARB. I.D. METODOLOGIA APLICADA EN LA EVALUACION Si bien cualquier evaluación consiste -básicamente- en un juicio basado en la comparación entre las expectativas declaradas y el desempeño efectivo verificado por un proyecto o programa, las de tipo intermedio implican complejidades adicionales. Estas derivan de que sólo se ha ejecutado una parte de las actividades previstas, lo que puede dificultar la emisión de juicios definitivos sobre la comparación mencionada. Por este motivo el enfoque no se concentra solamente en identificar las actividades principales de cada componente, los avances en la ejecución y el cumplimiento de los objetivos, sino que también intenta reconocer los procesos y mecanismos generados en el marco del Programa, las características del relacionamiento y las prestaciones brindadas, cómo estos son visualizados por los distintos actores -especialmente los beneficiarios-, así como las conclusiones que puedan extraerse del aprendizaje realizado hasta el momento. El enfoque de esta Consultoría no se concentra en detallar las actividades realizadas por el Programa en cada Componente -las que figuran en los informes narrativos semestrales- sino que se genera información original para reflejar la ejecución, resultados y expectativas respecto al Programa. Se apunta no solo a medir avances e identificar logros y problemas, sino también a identificar desafíos claves y líneas para enfrentarlos a futuro.

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La Metodología propuesta se centra en un enfoque de la Evaluación Intermedia con un doble carácter; por un lado la valoración de la pertinencia de la ejecución y del desempeño del Programa en sus distintas dimensiones hasta el momento respecto al marco de referencia acordado en el Memorando de Donantes y por otro, la oportunidad -a la luz de lo anterior- de generar un punto de inflexión en el mismo mediante la identificación de alternativas con potencial y áreas de mejora. Por ello la Consultoría no se limita a evaluar lo hecho, sino que también busca generar propuestas de líneas de acción y desarrollo a encarar que, 3 años después de iniciado el Programa, apunten de manera más efectiva y pertinente al logro de los objetivos buscados. La metodología empleada en la Evaluación del Programa se implementa en contacto e intercambio permanente con el FOMIN y el Ejecutor y contempla: 1. Revisión de la información y documentación del Programa. Lectura del material relevante disponible relacionado con el Programa, esto incluye:
        

Memorando de Donantes, Matriz de Marco Lógico, Documentos de Seguimiento (PSRs, Informes Financieros), Planes de Acción y Planes Operativos, Informes de las Consultorías realizadas en el marco del Programa, (Estudio Nacional de Reciclaje, Ruta Crítica, Propuesta Normativa Fiscal, etc.) Todo tipo de material generado por el Programa (de apoyo, manuales, informes sobre asesoramientos, planes de negocios, capacitación, etc.), Presentaciones realizadas por el Programa Sistema de Información, Seguimiento y Evaluación del Programa, Cualquier otra información que se considere pertinente.

2. Trabajo de Campo. La Agenda desarrollada (Anexo 2) contempla las siguientes actividades:  Entrevistas y reuniones con: - Personal del FOMIN a cargo del Proyecto. - Ejecutor (Asociación Cooperativa de Recicladores de Bogotá-ARB): Directivos, Directora Ejecutiva, personal. - Programa: Director y Equipo, Consultores y técnicos más relevantes, Consejo Asesor, responsable del Fondo de Capital de Trabajo, Facilitadores de Talleres (FUNDES), Promotores del Proyecto, etc. - Asociaciones de Recicladores que participan y que no participan del Programa. - Recicladores que participan del Programa y que se destacan por su liderazgo, interesa ver distintos perfiles: jóvenes, mujeres, mayores. - Aliados estratégicos y actores relevantes del sector público y privado que participan o sea de interés involucrar a futuro. (UAESP, CEMPRE, AVINA, Ashoka, Natura, Pacto Gremial, ANDI). - Informantes calificados.  Focus Groups de: - Recicladores participantes del Programa - Consultores, Facilitadores y Promotores del Programa
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 Visitas a Bodega Pensilvania, asociaciones de recicladores, instituciones y empresas vinculadas al Programa.  Participación en actividades del Programa realizadas durante el periodo de trabajo de campo.  Reunión de cierre de la visita con Directivos de ARB y Equipo del Programa. 3. Encuesta a integrantes del Equipo del Proyecto. 4. Procesamiento y análisis de la información recogida y a la que se hace referencia en los puntos anteriores. El producto será un Informe Final de la Evaluación Intermedia, resultante del intercambio con el FOMIN y el Ejecutor a partir de un Informe de Avance elaborado previamente. Se buscó combinar instrumentos cualitativos y cuantitativos que permitan recoger la visión, análisis, opinión, perspectiva y sugerencias de los distintos agentes vinculados al Programa y/o al sector de actividad; así como también información del entorno donde estos interactúan. Las percepciones de los involucrados están recogidas y reflejadas en los capítulos de este Informe. La presente evaluación no fue planteada -por sus propias limitaciones de tiempo y de recursoscomo una investigación completa y exhaustiva de la situación e información del entorno, el sector, el Programa y sus beneficiarios. No obstante ello, se puede considerar que esta Evaluación se basa en una visión informada del Programa, fundada en una amplia revisión de los documentos e información disponibles, en los juicios y opiniones recogidos de los distintos actores y en un conocimiento razonable de este tipo de Programas por parte de la Consultora . Realizadas estas precisiones cabe resaltar que la validez de esta Evaluación se basa en la consistencia de la información recogida de las distintas fuentes utilizadas.

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LAS DIMENSIONES DE LA EVALUACION CAPITULO II. EFICACIA La dimensión de la eficacia analiza la capacidad de lograr el efecto esperado y previamente definido. El análisis de la eficacia del Programa se focalizará en el nivel de cumplimiento de las actividades, metas y alcance de objetivos previstos en la Matriz de Marco Lógico del Programa. La lógica de análisis implica recorrer la Matriz de Marco Lógico desde abajo hacia arriba, en el entendido de que el cumplimiento de las actividades, agrupadas a su vez en componentes, generan productos y servicios cuya prestación hará posible el logro de las metas definidas a nivel de Propósito y Fin respectivamente. A continuación se presentan los indicadores para los distintos Componentes y Propósito, a la finalización del Programa, así como el nivel de avance logrados en cada uno de ellos al 31 de diciembre de 2011. Cuando corresponda se tomarán, además de las metas finales previstas, aquellas metas intermedias vigentes al 31 de diciembre de 2011, a las que se designa como Meta Actual. No sólo se analizarán los niveles de avance sobre las metas previstas para cada indicador en términos cuantitativos, sino que también se incorporarán consideraciones cualitativas respecto a los mismos en los casos que se considere conveniente. II.A. Componente 1. Fortalecimiento de las organizaciones de recicladores y de la ARB El siguiente Cuadro muestra, para cada Indicador de este Componente: la meta intermedia vigente al 31 de diciembre de 2011, el valor alcanzado a la misma fecha, la meta final y el nivel (%) de avance respecto a ambas metas.
INDICADORES COMPONENTE 1 1. Líderes capacitados 2. Planes Trabajo elaborados 3. Organizaciones cumplen nueva normativa 4. Nº adultos mayores reciben bono 5. Nº mujeres participan programa 6. Nº niños participan Progs educación y nutrición 7. Nº recicladores documentados Meta actual 20 5 5 0 50 100 80 Alcanzado Avance s/ Meta actual Meta Final Avance s/ Meta final 89 9 12 3 501 182 224 445% 180% 240% NC 1002% 182% 280% 30 15 15 160 120 200 210 297% 60% 80% 2% 418% 91% 107%

FUENTE: Elaboración propia a partir de información brindada por ARB.

C1.I1. Líderes Capacitados La cantidad de líderes capacitados -de acuerdo a la información del Programa presentada al Banco- supera en 4 veces y media la meta vigente al momento de la evaluación y triplica la esperada al final de Programa. No surge de la información referida a los cursos impartidos recibida (Anexo 3) ninguno destinado a la formación de líderes. Se ofreció un taller sobre “Liderazgo Empresarial y Administrativo” de 4 horas con 14 asistentes y otro, “Cuatro Claves para el Éxito” con 23 asistentes. Claramente no se corresponden, en contenido ni
5

participantes, a lo que debería ser una estrategia institucional de formación de líderes.
1. LIDERES CAPACITADOS
89

20

30

Meta actual

Alcanzado

Meta Final

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C1.I2. Planes de Trabajo elaborados Los Planes de Trabajo casi duplican la meta vigente a la fecha de la evaluación. Durante la Evaluación el Equipo hizo referencia a los mismos como Planes de Negocios en base a los cuáles se otorgarían préstamos tan pronto se pusiera en funcionamiento el Fondo de Crédito. En realidad se trata de productos de talleres de Planificación Estratégica, muy vagos, con objetivos e indicadores que carecen de las características requeridas para ser considerados Planes de Trabajos y -menos aún- Planes de Negocios que fundamenten una solicitud de crédito.
2. PLANES DE TRABAJO ELABORADOS
15

9 5

Meta actual

Alcanzado

Meta Final

C1. I3. Organizaciones que cumplen con la nueva normativa La meta prevista a la fecha ha sido más que duplicada. El trabajo que realizan la ARB y sus Promotores en ese sentido es intenso y efectivo, acompañando eficientemente todas las necesidades y aspectos vinculados a la tarea. Dicho trabajo se basa en un diagnóstico del estado legal de las distintas agrupaciones.
3. ORGANIZACIONES CUMPLEN NUEVA NORMATIVA
15 12

5

Meta actual

Alcanzado

Meta Final

C1. I4. Número de adultos mayores que reciben bonos Este indicador debería ser excluido ya que su logro no depende de las actividades ni del esfuerzo realizado por el Programa; existen entre 4000 y 5000 personas esperando por trámites iniciados previo a la existencia de este Programa.
4. ADULTOS MAYORES RECIBEN BONO
160

0

3

Meta actual

Alcanzado

Meta Final

C1. I5. Número de mujeres que participan del Programa Este indicador necesita ser revisado, a los efectos definir con mayor precisión que significa en este caso “participar” del Programa. Si bien en este caso las metas intermedia y final han sido superadas
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ampliamente, la participación, incidencia y representación equitativa de las mujeres tanto en la ARB y las actividades del Programa, como en el liderazgo y la toma de decisiones de sus organizaciones no se
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traduce necesariamente en la medición realizada. Se acumulan “participaciones” de índole y relevancia distintas como parte del proceso de transformación que el Programa busca dinamizar y apoyar. A saber: capacitación/certificación en competencias laborales (129 en 2010 y 129 en 2011), charlas (cáncer de seno y útero 32 y prevención en salud 32), entrega de complemento alimenticio (69) y banco de alimentos (27). La participación de las mujeres en la ARB y el Programa es muy importante y activa en temas relevantes y de gran incidencia, si bien esto no es lo que

se refleja necesariamente en el presente indicador.
5. MUJERES PARTICIPAN DEL PROGRAMA
501

120 50

Meta actual

Alcanzado

Meta Final

C1. I6. Número de niños que participan de programas de Educación y Nutrición La meta prevista para la fecha ha sido casi duplicada. En todos los casos se trata de participación de niños en programas de nutrición (comedor comunitario, convenios con Bienestar Familiar y con un laboratorio farmacéutico).
6. NIÑOS PARTICIPAN EN PROGRAMAS EDUCACION Y NUTRICION 200 182

100

Meta actual

Alcanzado

Meta Final

C1.I7. Número de Recicladores documentados También en este indicador la meta ha sido ampliamente superada como resultado del trabajo serio y responsable de los Promotores, de las campañas de concientización y difusión realizadas por la ARB y de la receptividad de los recicladores integrantes de las organizaciones miembro. La ARB considera que quedan muy pocos recicladores de la asociación no documentados. Ello implica que la casi totalidad cuenta con: cédula de ciudadanía, registro civil, tarjeta de identidad y pasado judicial documentado. Esto representa un gran diferencial respecto al resto del sector reciclador, donde se da en mayor grado tanto la ausencia de documentación como de informalidad.
7. RECICLADORES DOCUMENTADOS
224
210

80

Meta actual

Alcanzado

Meta Final

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Parece importante realizar algunas consideraciones sobre los Indicadores del Componente 1. En primer lugar, determinar en qué medida los indicadores diseñados para este componente permiten efectivamente dar cuenta de la capacidad de lograr el efecto esperado y previamente definido (o sea de la eficacia) de las actividades desarrolladas en el marco del mismo. El componente refiere al Fortalecimiento de las organizaciones de recicladores y de la ARB y su objetivo es ayudar a las organizaciones de recicladores y a la ARB a adaptar sus planes de trabajo para la construcción de las condiciones que les permita cumplir con los objetivos gremiales y con la nueva regulación emitida por el gobierno. Según el Memorando de Donantes, para ello: 1. se financiarán talleres de sensibilización para promulgar la nueva estrategia organizacional y el acompañamiento técnico y legal que requieran las organizaciones de base para cumplir con su proceso de formalización empresarial, 2. se creará una nueva unidad de servicios en ARB, el Centro de Asistencia Administrativa Empresarial, 3. se facilitará la gestión para que los recicladores y sus familias se vinculen a los programas públicos de atención social y capacitación, 4. se pondrá especial atención en financiar la obtención de la documentación básica ciudadana, 5. se harán las gestiones para accesar al programa de certificación en competencias laborales y de ser posible, promover una nueva norma para el oficio, 6. se incluirán criterios de género, para garantizar una equitativa representación de las mujeres recicladoras, fortaleciendo su liderazgo y poder de toma de decisión en sus organizaciones. Los indicadores utilizados dan cuenta:  razonable del primero y cuarto de estos aspectos,  parcialmente del tercero,  de manera parcial y poco precisa del sexto y  no tienen en cuenta el segundo ni el quinto. En segundo lugar, la Consultora considera conveniente jerarquizar y visibilizar a través de los indicadores algunas acciones y procesos dentro de este Componente, que son los que -por su relevancia- representan cambios significativos para el desarrollo y la profesionalización del sector. A vía de ejemplo:  la creación y funcionamiento efectivos de un Centro de Asistencia Administrativa Empresarial, por lo que ello representa en términos de un proceso de profesionalización permanente y mejora continua del sector, formación de líderes y dirigentes, etc.,  creación, consolidación y desarrollo del programa de certificación por competencias, norma específica de reciclaje diseñada por la ARB, etc. y las consecuencias de los mismos en términos de obtención y gestión de fuentes, asignación de recicladores a las mismas, etc.; éste es uno de los principales logros de la ARB y de los recicladores en el marco del Programa y no es recogido en ningún indicador,  avances en temas de género abriendo todos los indicadores para reflejarlos; esta es otra de las fortalezas de la ARB y del Programa que no es debidamente registrada; la ARB tiene
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en su composición una presencia de mujeres mucho más marcada que la que presentan en el sector en su conjunto (58% ARB contra 25% total en Bogotá según Censo de UAESP), marcado liderazgo femenino, mujeres que a través del Programa se sacan de la actividad en la calle para colocarlas en fuentes (71 mujeres jefas de los 98 recicladores asignados a fuentes a la fecha), etc.,  diseño, relevamiento y monitoreo de indicadores de fortalecimiento y cambios reales tanto en la ARB como en sus organizaciones miembro y en los recicladores de base. Uno de los procesos más importantes implementados y con mayores efectos en términos de desarrollo tanto de la ARB, como de sus agrupaciones y recicladores de base y que resulta absolutamente invisible a través de los indicadores diseñados y utilizados es el de certificación de competencias laborales. A continuación se busca brindar una aproximación a la relevancia del mismo a través de información procesada por la Consultora. El siguiente cuadro muestra la cantidad de certificaciones en competencias laborales obtenidas por recicladores de la ARB en el marco del Programa y las certificaciones totales en Bogotá, todo esto clasificado por tipo de certificación. A esto se agrega el peso relativo (en %) o proporción de recicladores de la ARB presentes en el total de certificaciones del distrito.
CERTIFICACION COMPETENCIAS : ARB VERSUS SECTOR RECICLADOR EN SU CONJUNTO
Cant certificaciones Cant certificaciones TIPO CERTIFICACION Residuos Peligrosos Manejo Residuos Sólidos (220201033 nueva) Recolección y Disposición RS (220201034) Manejo Residuos Sólidos (vieja) ARB totales % certificaciones ARB s/ total certificaciones Recicladores ARB en espera

128 150 150 1100

128 500 500 2000 3128

100% 30% 30% 55% 49%

272 372

TOTAL 1528 FUENTE: Elaboración propia a partir de información brindada por ARB.

644

El cuadro refleja la importancia tanto absoluta como relativa del proceso de certificación que se está dando a través de la ARB. En términos absolutos, hay 1528 certificaciones en las agrupaciones socias de la ARB, con lo que ello implica en cambios vinculados a más y mejores oportunidades de trabajo para los recicladores y -consecuentemente- mejoras en su calidad de vida. Es un número especialmente relevante y refleja el importante trabajo de sensibilización realizado y la receptividad de los 2000 recicladores vinculados a la institución. La certificación en Residuos Peligrosos se realizó con el apoyo del proyecto Tecnovo, también financiado por el FOMIN, por lo que es importante visualizarlo como un ejemplo de las sinergias entre distintos proyectos BID-FOMIN en el país. En términos relativos el cuadro muestra el enorme peso de los socios de la ARB en el total de recicladores certificados en Bogotá, contando la misma con la mitad de las certificaciones del distrito. Estos son indicadores duros y de peso, que permiten visibilizar efectivamente los cambios que la ARB, con el apoyo del Banco y de sus aliados locales está generando y con los que el Programa debería relevar, construir y monitorear de manera permanente. Sería importante contar con estos indicadores abiertos por género para realizar un análisis semejante considerando separadamente el comportamiento y repuesta de hombres y mujeres.

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La tarea de la ARB no acaba con capacitar y facilitar el acceso a la certificación de sus recicladores; en este punto se articula con la tarea de consecución de fuentes que realizan los Promotores. A la fecha se han ubicado 98 recicladores en 51 fuentes. Tampoco finaliza aquí la labor en el marco del Programa, en este punto se implementa un acompañamiento a los recicladores en las fuentes. Los mismos son visitados, se observa su operativa y mediante registro gráfico y una check list se evalúa si su desempeño está de acuerdo a los procesos y niveles de calidad esperados. En caso de no estarlo, se elabora un Plan de Mejora que permite superar las dificultades observadas, el que es debidamente monitoreado por la Promotora Social de la ARB. Ella cuenta además con reportes mensuales individuales y acumulados y con estadísticas de todo el proceso de acompañamiento; nada de esto es consultado o utilizado para la planificación y gestión global del Programa. Es fundamental para la etapa futura diseñar e implementar un nuevo Sistema de Indicadores que visibilice estos procesos y sus consecuencias y efectos en los recicladores, sus organizaciones y la ARB en su conjunto.

II.B. Componente 2. Crecimiento de la recolección, producción y comercialización del material reciclable. El siguiente Cuadro muestra, para cada Indicador de este Componente: la meta intermedia vigente al 31 de diciembre de 2011, el valor alcanzado a la misma fecha, la meta final y el nivel (%) de avance respecto a ambas metas.
INDICADORES COMPONENTE 2 1. Nº convenios acceso al material 2. Nº socios en la red de comercialización 3. Ton/mes de material recogido 4. Ton/mes de material transformado 5. Nº organizac han recibido crédito Fdo Cap Trab 6. Nº generadores residuos sólidos sensibilizados Meta actual 25 10 100 15 7 0 Alcanzado Avance s/ Meta actual Meta Final Avance s/ Meta final 51 10 168 0 0 212 204% 100% 168% 0% 0% NC 50 15 200 40 15 250 102% 67% 84% 0% 0% 85%

FUENTE: Elaboración propia a partir de información brindada por ARB.

C2. I1. Número de convenios para acceso al material El acceso al material, cada vez más escaso y actualmente con un bajo precio de compra según la ARB, es un aspecto clave del funcionamiento económico-productivo de este sector. De ahí la importancia estratégica del aumento y mejora permanentemente de los convenios de acceso al material. A la fecha tanto la meta intermedia como final han sido superadas.
1. NUMERO CONVENIOS DE ACCESO AL MATERIAL
51 50

25

Meta actual

Alcanzado

Meta Final

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C2.I2. Número de socios en la Red de Comercialización El reciclaje es un negocio de volumen, la escala es fundamental a efectos de mejorar los precios y la rentabilidad del mismo; de ahí la importancia de conformar y escalar una Red de Comercialización. Se ha alcanzado la meta prevista a la fecha y se está en un 67% de la meta final.
2. NUMERO DE SOCIOS EN LA RED DE COMERCIALIZACION
15 10
10

Meta actual

Alcanzado

Meta Final

C2.I3. Toneladas por mes de material recogido La meta intermedia de toneladas de material recogido por mes ha sido superada en un 68% y se está en un nivel del 84% de la meta final prevista para el final del Programa.
3. TONELADAS/MES DE MATERIAL RECOGIDO
200
168

100

Meta actual

Alcanzado

Meta Final

C2.I4. Toneladas por mes de material transformado No se han registrado a la fecha avances en etapas y/o procesos posteriores en la cadena productiva, como ser la transformación.
4. TONELADAS/MES DE MATERIAL TRANSFORMADO
40

15

0

Meta actual

Alcanzado

Meta Final

C2.I5. Número de organizaciones que han recibido crédito del Fondo de Capital de Trabajo Se contrató una Consultoría con la finalidad de elaborar el Reglamento de Uso del Fondo de Capital de Trabajo, la misma no llenó las expectativas del Ejecutor. El Fondo no se encuentra operativo a la fecha, por lo que no se registran avances en este indicador al no haber sido otorgado ningún crédito.
5. NUMERO ORGANIZACIONES HAN RECIBIDO CREDITOS DEL FONDO DE CAPITAL DE TRABAJO 15

7

0

Meta actual

Alcanzado

Meta Final

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C2.I6. Número de generadores de residuos sólidos sensibilizados El indicador presenta un avance del 85% respecto a la meta final. Sería importante precisar que se entiende por generadores de residuos sólidos “sensibilizados”.
6. NUMERO DE GENERADORES DE RESIDUOS SOLIDOS SENSIBILIZADOS 250

212

0

Meta actual

Alcanzado

Meta Final

Parece importante realizar algunas consideraciones sobre los Indicadores del Componente 2. El mismo refiere al Crecimiento de la recolección, producción y comercialización del material reciclable y tiene por objetivo generar las condiciones para aumentar las cantidades y calidades de material y las transacciones comerciales. Esto se prevé lograr mediante:  la optimización logística de los circuitos de recolección, transporte y acopio,  la adopción de estrategias que permitan llegar a más y diversas fuentes generadoras de material reciclable,  una mejor articulación de las distintas redes de comercialización que conforman la organización,  un Fondo de Capital de Trabajo (FCT) que operará en ARB con el propósito de financiar los proyectos productivos de las organizaciones de recicladores,  dotación de equipo de seguridad industrial personal,  realización talleres de sensibilización a generadores de residuos,  financiamiento de encuestas de satisfacción tanto del cliente como a socios de ARB, levantadas por ARB y una firma externa. No se dispone de indicadores que den cuenta del último aspecto. Los niveles de satisfacción de los clientes, tanto externos como internos, son una referencia importante a la hora de evaluar y orientar las prestaciones de cualquier organización y el Programa no es ajeno a esta realidad. A la fecha no se han realizado encuestas u otros relevamientos de esa naturaleza y con ese objetivo. Parece importante -y factible a partir de la experiencia acumulada- generar a futuro indicadores cuyos valores esperados se vinculen con metas relativas al volumen y condiciones de trabajo, así como a los niveles de ingresos buscados para los recicladores y las organizaciones. A vía de ejemplo: el indicador C2.I1. hace referencia a la cantidad de acuerdos de acceso al material en valores absolutos. Una primera limitación de esta información radica en que dichos acuerdos son muy heterogéneos e implican volúmenes y tipos de materiales diferentes, con sus implicancias en términos de precios de venta, traslado, acopio, rentabilidad, etc. Si bien este indicador se complementa con el referido a las toneladas recogidas por mes, es importante definir por parte de la ARB cuánto material se requiere para alcanzar el nivel de ingresos buscado para sus recicladores y organizaciones. Adicionalmente, es necesario rever periódicamente estos valores a medida que se avanza en los procesos más allá aún del plazo de ejecución del Programa.

Susana Ramela. Abril 2012.

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Los indicadores definidos no dan cuenta de procesos relevantes que se están dando en este Componente, a vía de ejemplo:  El proceso de modelaje de la Bodega Pensilvania como ejemplo a escalar y ampliar hacia un modelo de negocios para la consolidación económica de las organizaciones de recicladores. Esta experiencia debe ser visibilizada ya que se han generado en sólo dos años en ese marco múltiples ejemplos de buenas prácticas que deberían constituir principios orientadores para la etapa futura. Sólo por mencionar algunas de ellas: - la articulación con aliados estratégicos empresariales nacionales e internacionales de mucho peso (Natura, Familia, Pepsico, Tetrapack, Carrefour,etc.) que se asocian en el apoyo a esta iniciativa mediante distintas modalidades, aportando recursos pero también una visión empresarial que ha obligado y permitido a Pensilvania avanzar exitosamente en la profesionalización de su funcionamiento, - experiencia de incorporación de un recurso humano externo altamente calificado como responsable de la operación, cuyo proceso de articulación con los recursos internos debería servir como experiencia piloto a ser escalada para un correcto funcionamiento de un Centro de Reciclaje,7 - trabajo con colegios (concepto de “colegio multiplicador”, cambio cultural respecto al reciclaje desde el niño), empresas, complejos habitacionales, etc. basado en información e indicadores, - indicadores elocuentes del crecimiento permanente del negocio: antes de los dos años se tuvo que mudar porque el local resultó insuficiente para la operación, rentabilidad que se reinvierte, etc. - una de las empresas aliadas estratégicas la considera “la mejor carta de recomendación de la ARB”.  El proceso de Promoción es el que hace posible los avances experimentados en los indicadores referidos a: convenios con fuentes, toneladas recogidas, generadores sensibilizados e incluso fortalecimiento de redes de comercialización. La tarea está a cargo de recicladores que han participado de un proceso de selección exigente para desempeñar este rol. En esta actividad se han desarrollado buenas prácticas que deberían no solo mantenerse, sino también extenderse a otras áreas a futuro; por ejemplo: - Se ha desarrollado una metodología de abordaje de la tarea con pasos claros y predefinidos, que va desde la identificación de fuentes potenciales hasta el seguimiento y mantenimiento de las mismas. - Se incluyen tres componentes en la oferta que hace ARB a las potenciales fuentes: Social (se le da una oportunidad a una familia, principalmente mujeres jefas de hogar), Ambiental (preservación del medio ambiente, cambio climático, contabilidad ambiental) y Económico (reducción de tarifaria por aplicación de la resolución 2000). - Se incluye como parte del servicio: asesoramiento sobre el aforo para reducción de tarifa, cálculo de la misma, certificación en cada fuente (qué hacen con sus residuos, hacia donde van y a quién benefician), talleres y charlas informativas sobre reciclaje. - Se presentan cartas, material de apoyo explicativo, casos “gancho” (presidencia, universidades, bancos, etc.).

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Si bien el Programa hace referencia a un Cluster de Reciclaje, éste implicaría otros elementos y complejidades. Susana Ramela. Abril 2012. 33

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Sobre la base de su conocimiento y compromiso con la actividad y el sector han desarrollado un alto nivel de profesionalización que -asociado a una fuerte dedicación- hace posible la obtención de los resultados señalados. El equipo de Promotores resume en la gráfica siguiente sus actividades.

ACTIVIDADES PROMOTORIA
700 600 500 400
300 200 100 0

FUENTE: ARB.

 El proceso de cambio en la actividad de los recicladores que se genera a partir de la consecución de una fuente es uno de los logros más significativos del Programa, esto implica una modificación radical no sólo en los ingresos sino también en la calidad de vida de los mismos. Cada nueva fuente representa para los recicladores que pasan a trabajar en ella por lo menos: salir de la calle, horarios de trabajo predefinidos, mejores condiciones laborales y de seguridad y un trabajo y un ingreso relativamente estable. Esto está muy presente y es una responsabilidad y una motivación para los promotores 8. Al 31 de diciembre de 2011 se habían generado 98 puestos de trabajo en las 51 fuentes conseguidas en el marco del Programa. De ellos, 71 han sido asignados a mujeres y 27 a hombres, se trata -adicionalmente- de priorizar a mujeres de edad avanzada a los efectos de mejorar sus condiciones de trabajo.  El proceso de conformación y consolidación de Redes de Comercialización menores, integradas por varias agrupaciones, que se especializan en uno o varios materiales y mejoran su volumen comercializado, acceso a clientes, precios y -consecuentemente- la rentabilidad de su negocio.  El proceso de generación de estudios e informes que fundamenten y apoyen los avances de la ARB en distintas áreas, por ejemplo: Consultoría Logística y Estudio Tarifario y de Costos.

8

Uno de los promotores expresó: “Yo vengo de trabajar en la calle y sé lo duro que es, por eso pongo todo mi esfuerzo para que otros compañeros tengan la oportunidad que tuve yo; nosotros somos los responsables de sacarlos de la calle.”

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II.C. Componente 3. Estructuración y desarrollo del centro de reciclaje para crecer en la cadena de valor. El siguiente Cuadro muestra, para cada Indicador de este Componente: la meta intermedia vigente al 31 de diciembre de 2011, el valor alcanzado a la misma fecha, la meta final y el nivel (%) de avance respecto a ambas metas.
INDICADORES COMPONENTE 3 1. Ruta Crítica proyecto elaborado,aprobado y puesto en marcha 2. Nº materiales con potencial comercial identificados 3. Centro de Reciclaje opera en nuevas instalaciones 4. Centro Reciclaje en funcionamiento bajo mejores prácticas FUENTE: ARB. Meta 1 1 1 1 Alcanzado 0 1 0 0 Avance 0% 100% 0% 0%

C3.I1. Ruta crítica del proyecto elaborada, aprobada y puesta en marcha. C3.I2. Número de materiales con potencial comercial identificados C3.I3. Centro de Reciclaje opera en nuevas instalaciones C3.I4. Centro de Reciclaje en funcionamiento bajo mejores prácticas La gráfica muestra la meta final y los avances en todos los indicadores de este Componente.
METAS Y AVANCES INDICADORES COMPONENTE 3
1 1 1 1 1

0

0

0

1. Ruta Crítica

2. Nº materiales nuevos identificados Meta

3. Centro de Reciclaje opera en nuevas instalaciones Alcanzado

4. Centro Reciclaje funcionando

FUENTE: Elaboración propia a partir de información brindada por ARB.

Se dio inicio a la Consultoría relativa a la Ruta Crítica, la misma manejaba como hipótesis inicial la compra de un terreno y la construcción de un complejo de reciclaje industrial. Posteriormente se evaluó la conveniencia de adquirir un predio con instalaciones ya construidas. Por este motivo la Consultoría ha sido suspendida momentáneamente, luego de que el consultor avanzara en la definición de requerimientos de espacio, características y layout de la propiedad a adquirir y en el asesoramiento y apoyo a la selección de la opción más adecuada entre varias instalaciones visitadas. En este punto la Especialista FOMIN encargada de la supervisión del Programa estuvo de acuerdo con la reorientación de la consultoría aunque demorara un poco el proceso, basada en una lección aprendida de un proyecto anterior del FOMIN de reciclaje de aceites usados. La misma indica que en temas que requieren licencias o habilitaciones difíciles de conseguir, es mejor comprar centros o empresas ya construidas y con todos los permisos obtenidos. No

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hacerlo puede llevar a una demora muy importante del proyecto ya que la expedición de licencias y habilitaciones puede tardar muchos años. Actualmente la ARB desea comprar una propiedad que supera los recursos de los que dispone la institución para este fin, por lo que se están evaluando distintas alternativas de financiamiento. Esto ha detenido el avance del Componente, lo que se refleja en los Indicadores 3 y 4. El Programa informa que el nivel de avance es del 100% en el caso de la cantidad de nuevos materiales reciclables con potencial comercial a identificar al haberse seleccionado el polipropileno. Esta información no es consistente con los indicadores que se presentan a nivel de Propósito. De acuerdo al Memorando de Donantes los materiales deberían ser 3, y en el PSR se establece que ya se trabaja con 2 (polipropileno y tetrapack) por lo que el nivel de avance respecto a la meta final sería del 67%. El Componente 3 refiere a la Estructuración y desarrollo del centro de reciclaje para crecer en la cadena de valor y tiene como objetivo la construcción de un complejo de reciclaje industrial que incorpore en una planta física las distintas unidades productivas de acopio, procesamiento y operativas y la infraestructura mínima necesaria para agregar valor a los materiales y así aumentar la productividad de ARB. Este componente -en opinión de la Consultora- constituye el anclaje “físico” de lo que el Programa debería generar, es la materialización de la visión que la ARB tiene para sí misma en el ámbito productivo-empresarial. Es importante no perder de vista que desarrollar y consolidar el modelo de negocio futuro, es más amplio, abarcativo y complejo que construir un centro de reciclaje industrial. Debe ser no sólo una empresa competitiva y rentable en lo empresarial, sino también la base de la sostenibilidad institucional de la ARB en su trabajo por el desarrollo permanente del sector. Cuando se menciona a la ARB se hace referencia a todos sus integrantes, todas las organizaciones y los recicladores entrevistados tienen como aspiración y como concreción de una larga lucha la conformación del Cluster de Reciclaje. No obstante ello, no es unánime la descripción de esa “imagen” deseada y tal vez no exista un real dimensionamiento del salto que esta iniciativa representa en términos de escala y de complejidad. La no concreción rápida de este Componente (que además requiere de un lapso de tiempo importante para su implementación) a los efectos de poder trabajar estos temas en el marco y con los recursos del Programa, representa un riesgo futuro a ser tenido en cuenta tanto por el Equipo del Programa, como por la ARB. Esto no implica ignorar y/o relativizar los plazos que requiere una correcta definición del tema para evitar que a futuro el Centro no funcione o sea cerrado (especialmente teniendo en cuenta los nuevos requerimientos para el funcionamiento de las bodegas), sino que se busca señalar la necesidad de poner foco y prioridad en el tratamiento del mismo. La definición cuidadosa del tipo y modelo de negocios a encarar es una condición previa para nuevos pasos, la Consultoría de análisis del mismo podría también dar luces para el avance en este sentido. II.D. Componente 4. Sensibilización e incidencia en políticas públicas vinculadas al reciclaje y al servicio de aseo. El siguiente Cuadro muestra, para cada Indicador de este Componente: la meta intermedia vigente al 31 de diciembre de 2011, el valor alcanzado a la misma fecha, la meta final y el nivel (%) de avance respecto a ambas metas.
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INDICADORES COMPONENTE 4 1. Nº autoridades sensibilizadas 2. Nº propuestas reformas consensuadas en Mesa Nacional de Reciclaje

Meta actual 20 0

Alcanzado Avance s/ Meta actual Meta Final Avance s/ Meta final 57 0 285% NC 80 2 71% 0%

FUENTE: Elaboración propia a partir de información brindada por ARB.

C4.I1. Número de autoridades sensibilizadas C4.I2. Número de propuestas de reforma consensuadas en la Mesa Nacional de Reciclaje La gráfica muestra la meta final y los avances en todos los indicadores de este Componente.
METAS Y AVANCES INDICADORES COMPONENTE 4
80

57

20 0 0 2

1. Nº autoridades sensibilizadas
Meta actual

2. Nº propuestas consensuadas en MNR Alcanzado Meta Final

FUENTE: Elaboración propia a partir de información brindada por ARB.

El avance del primer indicador casi triplica la meta actual y alcanza el 71% de la meta prevista para el final del Programa, mientras que no se reportan avances en el indicador que refiere a propuestas consensuadas en la Mesa Nacional de Reciclaje. Parece importante realizar algunas consideraciones sobre los Indicadores del Componente 4 de Sensibilización e incidencia en políticas públicas vinculadas al reciclaje y al servicio de aseo. El objetivo de este componente es fortalecer a la ARB en su diálogo con el gobierno y asistirla en la preparación de propuestas de reforma al marco regulatorio a fin de que éstas sean discutidas en la Mesa Nacional de Reciclaje, para impulsar su aprobación. Para ello se prevé:  revisar la estructura tarifaria y fiscal,  preparar propuestas para las alternativas de inclusión de las organizaciones de recicladores en el servicio público de aseo y para incentivar las actividades comerciales,  realizar el estudio nacional de situación del reciclaje, los recicladores y perspectivas  financiar talleres de trabajo, presentaciones y socialización de los resultados y propuestas de mejora con las organizaciones de recicladores, gremio, expertos, sector privado y en especial con entidades competentes con incidencia en su aprobación,  suscribir un acuerdo entre ARB y la Dirección de la Unidad Ejecutiva de Servicios Públicos (UAESP), para asegurar la debida coordinación y participación de las entidades públicas competentes y para incidir en su aprobación.  incluir asistencia para la incorporación de las mejores prácticas y lecciones aprendidas de otras experiencias semejantes a través de expertos internacionales,

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 suscribir un acuerdo con Compromiso Empresarial para el Reciclaje (CEMPRE), con la finalidad de que como derivado de las oportunidades de negocio que resulten identificadas pueda concretarse al menos una iniciativa de cooperación o comercial entre los grandes generadores y la población recicladora y de ser posible, su puesta en marcha durante la ejecución del Programa. Los indicadores diseñados no dan cuenta de todos los aspectos contemplados ni de los avances reales en materia de sensibilización e incidencia en políticas públicas vinculadas al sector. Es importante visibilizar la fuerte incidencia de la ARB no sólo en las políticas públicas, sino también en ámbitos y temas económicos, empresariales y sociales; donde es un actor destacado, respetado y escuchado, además de un referente para organizaciones públicas y privadas. Esto es especialmente relevante actualmente, como consecuencia de un fallo histórico de la Corte Constitucional promovido por un recurso de la ARB y que la coloca como un protagonista clave en la propuesta de diseño del servicio público de aseo de Bogotá. El Programa ha hecho importantes aportes para apoyar y consolidar esa imagen y esa tarea, a través de diversas consultorías de altísimo nivel y especialización profesional que fortalecen los argumentos para la sensibilización, incidencia y adecuación tanto de diversos marcos (legales, tarifarios, técnicos, etc.). Han sido fundamentales las Consultorías de: Marco legal y Alternativas de Inclusión de los Recicladores en los Servicios Públicos, Estructura Tarifaria y Fiscal y Estudio Nacional de la Situación del Reciclaje. Ellos han permitido complementar la reivindicación y protesta histórica del sector con un sólido y realista nivel de propuesta. II.E. Componente 5. Visibilización del gremio, monitoreo y gestión del conocimiento. El siguiente Cuadro muestra, para cada Indicador de este Componente: la meta intermedia vigente al 31 de diciembre de 2011, el valor alcanzado a la misma fecha, la meta final y el nivel (%) de avance respecto a ambas metas.
INDICADORES COMPONENTE 5 1. Nº personas visitan web 2. % aumento contratos servicio 3. Nº grandes generadores residuos involucrados Programa 4. Nº participantes sensibilizados enseñanzas y experiencias Prog 5. Nº eventos de divulgación 6. Nº mod desarrollo c/ inclusión soc p/ sector validados FUENTE: Elaboración propia a partir de información brindada por ARB. Meta 500 15 5 170 10 1 Alcanzado 0 0 0 0 0 0 Avance 0% 0% 0% 0% 0% 0%

De acuerdo con la información brindada por el Programa, no se han materializado avances en este componente. El Componente 5 de Visibilización del gremio, monitoreo y gestión del conocimiento, tiene como objetivo generar en la sociedad, entidades del estado y en el mismo gremio, una mejor apreciación, reconocimiento y entendimiento de la actividad de quienes la profesan y sus contribuciones ambientales, sociales, culturales y económicas. Para ello se prevé:  el diseño y puesta en marcha de una campaña educativa y de imagen,  el desarrollo de una línea de base y un sistema de seguimiento y control, para medir el avance en la ejecución de las actividades, evaluar el logro de los principales indicadores e identificar los aprendizajes en la ejecución de cada componente y área del Programa,
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 elaborar un plan de gestión del conocimiento,  sistematizar y difundir las lecciones aprendidas,  formular y ejecutar la estrategia de visibilización y comunicación. No se han encarado aún estas acciones, a excepción de una modificación en el logo de la ARB que se está procesando actualmente sin ser parte de una campaña de imagen integral. Si bien el Programa no reporta acciones de divulgación y visibilización del gremio, surge de la entrevista mantenida con los Promotores Sociales que una de ellos mantiene un registro completo y actualizado de todas las apariciones de la ARB, su Directora Ejecutiva y/o Directivos en la prensa escrita, televisada, radial e Internet. Se entregó a la Consultora copia de artículos y entrevistas, así como fotos de distintos actos y eventos organizados por el sector. El Programa no cuenta con una línea de base y funciona sin un Sistema de Información para el Seguimiento y Control; tampoco se ha previsto el relevamiento de información básica imprescindible para identificar y medir resultados, efectos e impactos a ningún nivel. Existen datos relevados especialmente por los Promotores (muchos de ellos en formato físico), quienes utilizan esta información para su propia labor, la Promotora Social mantiene registros completos y actualizados de gran utilidad referidos a múltiples actividades; sin que nada de ello se centralice, integre, acumule, procese o utilice a nivel de la Dirección del Programa. No es posible realizar gestión de conocimiento sin un Sistema de Información pertinente, que se utilice además como herramienta de gestión permanente. II. F. Propósito. Poner en marcha un sistema consolidado de negocios que permita a las organizaciones de la ARB competir en el mercado con productos y servicios de calidad y mayor valor agregado. Los Componentes mencionados contribuyen al Propósito del Programa, el que busca poner en marcha un sistema consolidado de negocios que permita a las organizaciones de recicladores de la Asociación de Recicladores de Bogotá (ARB) competir en el mercado con productos y servicios de calidad y mayor valor agregado. El logro del mismo se considerará alcanzado si al final del Programa se cumplen los indicadores que se detallan a continuación, se presentan también los niveles de avance experimentados en cada indicador.
INDICADORES PROPOSITO 1. Porcentaje de las organizaciones de recicladores que cumplen con nueva normativa para la formalización 2. Porcentaje de organizaciones asociadas y operando con la cantd de toneladas q defina el plan de negocios para la sostenibilidad de la Red de Comercialización en operación 3. Porcentaje organizaciones fortalecidas técnica y empresarialmente que reportan incrementos en la actividad 4. El centro de reciclaje industrial opera en nuevas instalaciones, bajo buenas prácticas ambientales e industriales, aloja como mínimo elacopio de material y las unidades de transformación de plástico y material no ferroso 5. Porcentaje de clientes que reportan un nivel de satisfacción positivo con respecto a servicios y productos ofrecidos por las organizs de recicladores beneficiarios de la asistencia técnica 6. Porcentaje recicladores participantes que reportan satisfacción con resultados del prog, incremento ingresos y condiciones trabajo dignas e impactos sociales en su entorno gremial y familiar 7. Nuevos materiales reciclables con potencial comercial identificados y con canal comercializac definido
FUENTE: ARB.

Meta 70 30 40 1 70 70 3

Logrado Nivel Avance 0 0 0 0 0 0 2 0% 0% 0% 0% 0% 0% 67%

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Si bien se espera el cumplimiento de las metas asociadas a estos indicadores al finalizar el Programa, sería importante señalar desde ya los avances que se van experimentando tal como se hace en el caso del último indicador9. Resulta preocupante y debe ser tenido en cuenta a la brevedad que no están previstos los mecanismos para relevar la información necesaria para construir los indicadores 2, 3, 5 y 6; estos deberán ser considerados en el diseño del Sistema de Información para el Seguimiento y Control del Programa. A modo de conclusión puede afirmarse que no en todos los casos es sencillo evaluar la eficacia del Programa y sus componentes a partir de los indicadores diseñados, ya que no siempre permiten dar cuenta del logro de los efectos deseados ni visibilizar algunos de los principales procesos que se están produciendo en el marco del Programa. No obstante ello es posible concluir que el Programa presenta diferentes niveles de eficacia en sus distintos componentes. En el Componente 1 (Fortalecimiento de las organizaciones de recicladores y de la ARB) existen atrasos importantes en temas estratégicos como la elaboración de Planes de Trabajo y la creación del Centro de Asistencia Administrativa Empresarial. Existen en cambio avances importantes en aspectos no reflejados en los indicadores como por ejemplo: diseño de una norma específica y capacitación y certificación en competencias laborales vinculadas al sector y la participación e involucramiento de la mujer en las ARB y sus organizaciones. En el Componente 2 (Crecimiento de la recolección, producción y comercialización del material reciclable), si bien no se ha finalizado el diseño del Fondo Rotatorio existen avances relevantes más allá de los evidenciados por los indicadores vinculados por ejemplo a: el proceso de promoción, el modelaje de Pensilvania, el traslado de recicladores de la calle a fuentes fijas, etc. El Componente 3 (Estructuración y desarrollo del centro de reciclaje para crecer en la cadena de valor) se ha visto enlentecido por cambios tanto en las hipótesis iniciales como en el marco normativo vigente que requieren de mayores plazos para la consideración del tipo de infraestructura requerida para la unidad productiva a generar. El Componente 4 (Sensibilización e incidencia en políticas públicas vinculadas al reciclaje y al servicio de aseo) es el que muestra en los hechos mayor nivel de avance respecto al objetivo buscado, si bien eso no es lo que reflejan los indicadores seleccionados para el mismo. No se han desarrollado ninguna de las acciones previstas en el Componente 5 (Visibilización del gremio, monitoreo y gestión del conocimiento), no obstante ello la visibilidad de la ARB y del sector ha sido muy alta durante la implementación del Programa y en muchos casos con apoyos concretos del mismo, lo que no invalida la necesidad de implementar urgentemente este componente.

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La información brindada por el Programa relativa al indicador en el Propósito es inconsistente con la presentada a nivel de Componentes. Susana Ramela. Abril 2012. 40

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CAPITULO III. EFICIENCIA (PARCIAL) DEL PROGRAMA La dimensión de la eficiencia en la evaluación refiere a la relación entre los recursos utilizados, cualquiera sea su tipo (financieros, humanos, temporales, etc.) y los resultados obtenidos (objetivos cumplidos, productos, etc.); al uso racional de los medios con que se cuenta para alcanzar un objetivo predeterminado. La eficiencia es la capacidad de alcanzar los objetivos y metas programadas con el mínimo de recursos disponibles, logrando la optimización de los mismos. III.A. Eficiencia en la gestión de los recursos financieros Se analiza inicialmente la eficiencia en el uso de los recursos financieros del Programa, o sea su capacidad para alcanzar los objetivos y metas programados con los fondos previstos. A continuación se presenta el Presupuesto del Programa, diferenciando los recursos del Banco de aquellos fondos de contrapartida.
PRESUPUESTO DEL PROGRAMA (en dólares)
COMPONENTES Componente 1 Componente 2 Componente 3 Componente 4 Componente 5 Unidad Ejecutora Evaluaciones Auditoría Financiera Imprevistos Cta Evaluac Impacto TOTAL BID 204667 149803 171789 88473 47000 116823 20000 10000 91445 2613 902613 1005415 APORTE LOCAL 43300 147935 646760 65580 12000 89840 TOTAL 247967 297738 818549 154053 59000 206663 20000 10000 91445 2613 1908028

FUENTE: Elaboración propia a partir de información brindada por ARB.

El Cuadro que se presenta a continuación detalla los recursos del Banco-tanto del FOMIN como de GMF y AQF- presupuestados, ejecutados y remanentes del Programa al 31 de diciembre de 2011.
EJECUCION DE RECURSOS DEL BID AL 31 DE DICIEMBRE DE 2011 (en dólares)
FOMIN COMPONENTES Componente 1 Componente 2 Componente 3 Componente 4 Componente 5 Unidad Ejecutora Evaluaciones Auditoría Financiera Imprevistos Cta Evaluac Impacto TOTAL MUJER AGUA TOTAL BID

Presupuestado Ejecutado RemanentePresupuestado Ejecutado RemanentePresupuestado Ejecutado RemanentePresupuestado Ejecutado Remanente 77500 149803 99289 25000 46000 80963 20000 10000 91445 2613 602613 65554 20675 13662 2101 0 3578 24824 0 714 0 56825 136141 97188 25000 42422 56139 20000 9286 91445 2613 537059 100000 32597 67403 200000 52270 147730 79240 0 0 0 1000 19760 0 0 0 27073 0 0 0 0 5524 0 0 0 52167 0 0 0 1000 14236 0 0 0 47927 0 72500 63473 0 16100 0 0 0 11026 0 0 32866 0 8378 0 0 0 36901 0 72500 30607 0 7722 0 0 0 204667 149803 171789 88473 47000 116823 20000 10000 91445 2613 902613 58774 13662 2101 32866 3578 38727 0 714 0 0 150421 145893 136141 169688 55607 43422 78096 20000 9286 91445 2613 752192

FUENTE: Elaboración propia a partir de información brindada por ARB.

La gráfica siguiente permite visualizar los niveles de ejecución de los fondos del BID en cada uno de los Componentes del Programa al 31 de diciembre de 2011.

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EJECUCION DE RECURSOS BID POR COMPONENTE AL 31/12/2011

29% 37%
20%

33% 8% 0% 7% 0%

1%

Presupuestado

Ejecutado

FUENTE: Elaboración propia a partir de información brindada por ARB.

La ejecución ha sido muy dispar en los distintos componentes; siendo el componente 4 “Sensibilización e incidencia en políticas públicas vinculadas al reciclaje y al servicio de aseo” el que ha utilizado un porcentaje mayor de recursos (37%) respecto a lo presupuestado, seguido por la Unidad Ejecutora (33%) y el componente 1 “Fortalecimiento de las organizaciones de recicladores y de la ARB” (29%). Los componentes 2 “Crecimiento de la recolección, producción y comercialización del material reciclable”, 3 “Estructuración y desarrollo del centro de reciclaje para crecer en la cadena de valor” y 5 “Visibilización del gremio, monitoreo y gestión del conocimiento “, en cambio, una vez transcurrido el 75% del plazo de ejecución no han utilizado aún el 10% de los recursos que les fueran asignados. Existen razones justificadas para el atraso en la ejecución de los recursos destinados al Componente 3. Han surgido nuevos requerimientos para la instalación y funcionamiento de las bodegas en Bogotá que han modificado las hipótesis de partida y requieren de nuevos análisis. Adicionalmente, por motivos fundamentados, se ha optado por comprar y adecuar y no por construir. La incorporación y el análisis de esta alternativa ha insumido tiempo, pero -una vez resuelta la compra- su ejecución será más rápida que el proceso de construcción previsto inicialmente. A los efectos de tener otra aproximación a la evaluación de la eficiencia en el uso de los recursos financieros es pertinente analizar si la ejecución presupuestal de los recursos del Banco es consistente con el nivel de avance de las actividades desarrolladas para cada componente. A estos efectos se compara a continuación el nivel de avance de los indicadores de cada Componente (barras azules) con el respectivo nivel de ejecución presupuestal (barra roja).

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AVANCES EN INDICADORES POR COMPONENTE VERSUS EJECUCION FINANCIERA
C1.I1. C1.I2. C1.I3. 60% 80%

297%

C1.I4. C1.I5.
C1.I6. C1.I7.

2% 418%
91% 107%

Ejec financ C1 C2.I1.
C2.I2. C2.I3.

29% 102%
67% 84% 0%

C2.I4. C2.I5.
C2.I6. Ejec financ C2 C·3.I1.

0% 85%
20% 0%

C3·.I2.
C·3.I3. C·3.I4. Ejec Financ…

100% 0%
0% 1%

C4.I1. C4.I2.
Ejec Financ… C5.I1. 0% 0%

71% 0%
37%

C5.I2. C5.I3.
C5.I4. C5.I5.

0%
0% 0% 0%

C5.I6. Ejec Financ

8%

FUENTE: Elaboración propia a partir de información brindada por ARB.

De la comparación anterior surge el atraso en la ejecución de algunas actividades -asociadas fundamentalmente a los Componentes 3, 4 y 5- y también la desproporción entre el avance en las metas de las actividades previstas y los recursos invertidos en la implementación de las mismas. Si bien el cuadro anterior considera solamente los recursos ejecutados del Banco10, es evidente en los Componentes 1 y 2 que los niveles de avance superan ampliamente el 29% y 20% de fondos aplicados a la obtención de los mismos. Dada la magnitud de estas diferencias es posible considerar que tal vez no toda es atribuible a la eficiencia en el uso de los recursos financieros. Esto podría deberse -además- a diferencias entre las estimaciones realizadas al momento de la presupuestación respecto a los costos
10

No se cuenta con la información referida a los recursos de contrapartida ejecutados discriminados por Componentes.

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efectivos de implementación y/o entre las características de las actividades planificadas y las finalmente ejecutadas. En cualquier caso es importante considerar el redireccionamiento de estos recursos en la planificación de la etapa futura del Programa que se realice a partir de las sugerencias de la presente Evaluación. La gráfica que se presenta a continuación ilustra el nivel de ejecución respecto a lo proyectado por fuente.
EJECUCION RECURSOS PROGRAMA AL 31/12/2011 (en %)

17% 11%

1 9%

33%
MUJER

26%

FOMIN

AGUA

TOTAL BID

Presupuestado

Ejecutado

APORTE LOCAL

FUENTE: Elaboración propia a partir de información brindada por ARB.

En cuanto a la ejecución de recursos por fuente, los del FOMIN son los -proporcionalmentemenos utilizados a la fecha de análisis, mientras que los GMF (33%) y los AQF (26%) están más avanzados en su ejecución. De acuerdo a la información obtenida, esto se debe a la flexibilidad del FOMIN al permitir postergar el uso de los otros recursos antes necesidades de ejecución de los restantes fondos. Luego de transcurrido el 75% del plazo de ejecución del Programa se está en un nivel de ejecución presupuestal inferior al 20%; 17% en el caso de los fondos BID y 19% en el de los recursos locales. Otro aspecto a destacar es que el pari-passu del Presupuesto era de 47,3% el Banco y 52,7% la ARB y sus aliados locales y el pari-passu al 31 de diciembre de 2011 es prácticamente 45% el Banco-55% el aporte local; por lo que se ha producido a la fecha un muy pequeño desfasaje en la coparticipación en los desembolsos respeto a lo previsto. La contrapartida local efectivamente ejecutada a la fecha asciende a $ 362.430.676 y ha sido aportada por: ARB, Avina, Pepsico, Cempre y Wiego en las proporciones que se muestran a continuación.

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COMPOSICION DE LA CONTRAPARTIDA DEL PROYECTO
2% 26%

27%

8%

37%

AVINA

PEPSICO

ARB

CEMPRE

WIECO

FUENTE: Elaboración propia a partir de información brindada por ARB.

Han existido algunos problemas en la concreción de los aportes de los socios locales en tiempo y forma, por lo que el cronograma de algunas de las actividades a financiar con los mismos se ejecuta cuando dichos aportes finalmente se hacen efectivos. La ineficiencia en la ejecución de los recursos financieros se relaciona en buena medida con el comienzo tardío y el lento ritmo de ejecución de las actividades del Programa. A la fecha no se han implementado algunas de las inversiones principales del mismo, como por ejemplo: el Cluster de Reciclaje y el Fondo Rotatorio. El actual Director del Programa nos manifestó que, al momento de su incorporación, existía un importante atraso en la presentación de informes financieros y que habían sido observados por el FOMIN en diversas oportunidades. El Director y el responsable financiero contable del Programa fueron sustituidos y la situación está regularizándose. De la lectura de los documentos que la firma auditora intercambia con el Programa surgen una lista importante de observaciones y aspectos a corregir. La metodología de trabajo de dicha firma consiste en la visita cada 2 meses -y aún mensual en caso de ser necesario- al Programa, y la definición y monitoreo de un Plan de Mejora a efectos de superar las observaciones realizadas. La tarea de la Auditora ha sido seria y permanente, de acompañamiento y apoyo para la superación de las debilidades del Ejecutor en esta área. En entrevista mantenida con la misma se nos manifestó que los problemas detectados inicialmente derivaban de la forma habitual y un tanto informal de hacer las cosas por parte del Ejecutor. Expresó su convencimiento total de que no se trata de malos manejos financieros, sino de inexperiencia y que el dinero efectivamente llega a donde tiene que llegar. Considera que a lo largo del proceso la ARB ha sido generosa en escuchar y tomar acciones y los temas se han ido abordando y corrigiendo de manera consistente y adecuada. La Auditora señala importantes avances y manifiesta que hace seis meses el Programa estaba totalmente estancado debido a la forma de trabajo del anterior Director del Programa. La contabilidad del Programa se lleva en pesos colombianos y todos los costos y pagos son en esa moneda. Es importante que el Equipo del Programa tenga presente que si bien el valor del peso colombiano al momento de la aprobación del Programa era de $ 2435,81 por dólar, a la fecha se ha desvalorizado en un 27%. Esto tiene al menos dos consecuencias directas negativas para el Ejecutor, a saber: menor poder adquisitivo de los recursos del BID y una pérdida por tipo de cambio a cargo de la ARB. En este marco, el monitoreo del tema financiero es estratégico y relevante.
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III.B. Eficiencia en la gestión de los recursos humanos El Programa ARB-BID/FOMIN tiene la particularidad de coincidir -durante su plazo de ejecución- casi completamente con el “proyecto” institucional de ARB. Esto tiene como una de sus consecuencias, que también la estructura organizativa y el Equipo del Programa, coincidan casi totalmente con el organigrama de la ARB. A continuación se presenta la estructura de recursos humanos afectados al Programa en todos sus niveles.
ESTRUCTURA DE RECURSOS HUMANOS DEL PROGRAMA ARB-BID/FOMIN
Comité Directivo

Comité Asesor

Directora Ejecutiva Nohra Padilla
Director de Proyecto Sergio Camargo

Coordinador Productivo

Coordinador Adm. y Financiero
Fernando Quiroga

Coordinador Social

F. C. T.

Promotor Productivo
Myriam Herrera

Promotor Productivo Dairo Martinez

Asist. Financiera
Maritza Espinosa

Asist. Prof. Social Adriana Parra

Asist. F.C.T.
Miguel A. Buitrago

Promotor Social
Margarita Orozo

Promotor Social

Asist. Técnica y Acompañamiento
Alejandro Rodríguez

Jorge Ospina

FUENTE: ARB.

La estructura de recursos humanos del Programa contempla todos los niveles (de gobierno, estratégico, de gestión y operativo) y las diversas áreas de acción tanto de la ARB como del Programa. Sólo quedan fuera de esta estructura del Programa tres personas que desarrollan tareas exclusivamente para la ARB y no para el Programa en las áreas de contabilidad (contador y una funcionaria) y técnica y el personal de Pensilvania. Algunas consideraciones respecto a la situación actual de este organigrama son:  las posiciones previstas en el Programa señaladas por los círculos amarillos no están cubiertas actualmente, ni se planifica hacerlo a futuro,

 uno de los promotores sociales ha sido incorporado a la tarea de promoción productiva, lo que se ilustra con la flecha roja,  el Comité Asesor no se ha reunido en más de un año,  el nuevo Director de Programa hace 9 meses que ocupa su cargo,  al Asistente del Fondo de Crédito actúa también -y por lo menos- como Asistente del Director de Proyecto y Coordinador Productivo,

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 los cuatro promotores son recicladores directivos de la ARB y/o de la ANR, seleccionados mediante un llamado, con un sistema de puntuación transparente, con varias etapas y pruebas. A esta estructura se suman puntualmente consultores individuales de excelente nivel y reconocimiento que han tenido a su cargo distintos aportes claves para el Programa. La ARB ha hecho un muy buen uso de estos consultores y cuenta con este tipo de asesoramiento desde antes de la existencia del Programa y en muchos casos, en carácter honorario. El Programa presenta aspectos que apuntan y fortalecen la eficiencia en la gestión de los recursos humanos y que, simultáneamente, tienen -o podrían tener- una contracara en sentido opuesto. A vía de ejemplo:  El involucramiento y compromiso directivo y en especial de la Directora Ejecutiva de la ARB con el Programa. Este aspecto es clave para la eficiencia del Programa en términos de: gobernancia y empoderamiento, compromiso, conocimiento e información de lo que ocurre a todos los niveles, celeridad en la toma de decisiones, asegura que el Programa sea realmente de la ARB y no un “satélite” con una existencia limitada y condicionada por los recursos económicos, etc. Este mismo aspecto torna ineficiente al Programa cuando: la concentración de múltiples y diversas tareas y la falta de delegación constituyen un freno en la implementación, las tareas del directivo van desde el gobierno y la estrategia hasta lo operativo pasando por la gestión, se desdibujan los restantes roles 11, se genera un vacío en lo que debería ser la articulación entre el gobierno y la estrategia y lo operativo en el Programa.  Llenar las posiciones del Programa necesarias para el logro de los objetivos del mismo con personas “internas”, en algunos casos son recicladores preparados para dichas tareas y en otros, son técnicos cercanos o conocidos de la ARB y que cuenten con su confianza. Esta decisión tiene múltiples aspectos positivos y que apuntan a la eficiencia en términos de: gobernancia y empoderamiento, formación de dirigentes, confianza y compromiso, conocimiento del sector, sus necesidades y problemas, actuar como referentes, etc. También se dan ineficiencias en términos de: necesidad de cambios en posiciones relevantes por no adecuarse al perfil y la experiencia necesarios12, vacíos en algunas áreas de especialización que los recursos “internos” no cubren, cierta desconfianza hacia y entre los distintos saberes y experiencias (sector, gestión proyectos, otras áreas profesionales, etc.), funcionamiento “insular” y desarticulado de las distintas áreas que muchas veces desconocen lo que las restantes hacen, se desaprovechan posibles sinergias, etc. Existen dificultades en la gestión de los recursos humanos que involucran los niveles estratégico, de gestión y operativo generando ineficiencias; las mismas se relacionan fundamentalmente a:  múltiples cambios y rotación en el equipo del Programa, consecuencia en parte de la inexperiencia en este tipo de selección, no obstante se ha generado un aprendizaje al respecto y se ha mejorado la composición del equipo,  concentración y escasa delegación desde el liderazgo gremial,  insuficiente definición y división de roles político/directivos y técnicos,
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El Director manifiesta que es “un administrador de los recursos del Programa”. Caso del anterior Director del Programa, muy respetado y valorado a la interna de la ARB pero señalado como un obstáculo para avanzar y carente del perfil y la experiencia necesarios por parte los actores del Programa externos a la ARB que fueron entrevistados.

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 trabajo “insular” como consecuencia de la falta de coordinación y articulación y de mecanismos y procesos de trabajo que reviertan esta lógica,  desconocimiento, desinformación, eventual superposición de tareas, falta de reconocimiento por los saberes y experiencias de otros y cierta desconfianza entre los integrantes “internos” y externos del equipo,  vacíos en algunas áreas técnicas tal como se visualiza en el organigrama y ausencia de perfiles vinculados a aspectos económicos, empresariales, marketing, comunicación,  la dirección técnica del Programa: - la trayectoria institucional y fuerte estilo de liderazgo le hacen difícil generarse un espacio de mayor autonomía y propuesta, a lo que se han sumado las urgencias que arrastraba el Programa; - delega pero luego no parece efectivo en el seguimiento y la centralización posterior de los componentes y actividades generándose una sumatoria de acciones más que un proceso de desarrollo integral e integrado a tres niveles; - no se conocen aspectos y documentos claves del Programa: Matriz de Marco Lógico y Reglamento Operativo del Programa, Planes Estratégicos de las Agrupaciones se pensaba eran Planes de Negocios, al menos parte de la información que relevan y procesan los Promotores, etc.; - no se cuenta con un Sistema de Información para el Seguimiento y Control del Programa que sirva de herramienta de gestión permanente y para la toma de decisiones; - las acciones y la información que se releva se orientan más por una check list de indicadores a rendir al Banco que por una visión estratégica del Programa y su gestión.13 El nuevo Director, contratado a partir de junio de 2011, ha hecho un esfuerzo por tomar contacto con el Programa, gestionar la puesta al día de atrasos e incumplimientos, resolver temas que se arrastraban, llenar dos de las posiciones vacantes, incorporar directamente al equipo del Programa a un recurso interno que ya hacía gran parte de la tarea del mismo y entablar el vínculo con los aliados estratégicos, por quienes es altamente valorado y se lo compara de manera permanente en forma muy positiva con su antecesor. Esa etapa de regularización y puesta al día y de “administración de recursos” debe darse por terminada y es necesario pasar a una nueva fase del Programa donde su proactividad, iniciativa, visión estratégica, liderazgo, capacidad de propuesta, gestión e implementación, etc. serán claves e imprescindibles. Es necesario pasar de la posición del Director del Programa (círculo rojo) en el organigrama actual a una directamente debajo de la Directora Ejecutiva, a cargo de todo el Equipo del Programa y como nexo entre el mismo y la Dirección Ejecutiva. Debe darse un rápido cambio de rol en la etapa futura: de asesor a director técnico del Equipo. Parece imprescindible que, simultáneamente, desde la dirección de la ARB se cedan espacios y se generen ámbitos de participación y articulación político-técnico y desde lo técnico

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Esto lleva al Director a afirmar que “el Programa está en el 80%”, lo que sólo puede hacer referencia al número de indicadores a reportar al BID porque restan por implementar aspectos importantes de todos los componentes, el componente 5 por entero, los procesos más complejos: Cluster de Reciclaje y Fondo Rotatorio y sólo se lleva ejecutado el 17% del presupuesto del banco y el 19% del aporte local.

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(encabezado por el Director del Programa) se ganen espacios en función de una legitimización que sólo puede venir de la capacidad de propuesta, gestión e implementación técnica. Es importante señalar que el Equipo del Programa cuenta actualmente con un capital humano capaz, muy valioso y comprometido, que constituye uno de sus principales recursos, el que debe ser organizado y reorientado en su trabajo a los efectos de no desperdiciar las áreas de mejora y ventanas de oportunidades identificadas. III.C. Eficiencia en la gestión de los recursos temporales El Programa presenta un considerable retraso en su ejecución; la baja eficiencia vinculada a los recursos temporales se debe a la combinación de varios factores de distinta índole (operativa, de gestión y estratégica) tanto internos como externos, entre los que se pueden enumerar:  El primer desembolso se realizó 9 meses después de firmado el Convenio, debido al tiempo que insumió el cumplimiento de las condiciones previas; esto significó un desfasaje del inicio de las actividades en un 19% del plazo de ejecución.  La inexperiencia del Ejecutor en la gestión de programas de cooperación internacional de este tipo.  Los cambios reiterados que se produjeron en el Equipo del Programa a lo largo de la ejecución, lo que implicó empezar de cero en varias oportunidades, dificultando la acumulación de aprendizaje y experiencia.  La dificultad del Programa en su integralidad, ya que cada uno de sus componentes podría considerarse un proyecto en sí mismo.  Varias de las actividades previstas requieren de cambios culturales, procesos, toma de decisiones, articulaciones y coordinaciones complejas, donde -en muchos casos- unas condicionan a otras y -en su conjunto- involucran horizontes de tiempo amplios.  La complejidad que implica la gestión, articulación y rendición a una multiplicidad de fuentes que responden a su propia lógica y estrategia institucional, la que no necesariamente coincide con los tiempos y necesidades del Programa.  La ARB tiene múltiples frentes y temas a atender en la defensa y promoción de los recicladores y los principales directivos -en especial la Directora Ejecutiva- se multiplican para hacerlo; a lo largo de la ejecución del Programa han sido múltiples los temas de política pública14 que han puesto en peligro al sector quitando -justificadamente- tiempo a su implementación. La Consultora comparte el enfo que y la opinión de la Especialista FOMIN a cargo de la supervisión del Programa respecto a que estas últimas razones llevan a que “se vaya haciendo el proyecto a medida que la ARB ha ido generando las posibilidades de avanzar. Considerando los distintos procesos necesarios: cambio en el Director, trabajo con las asociaciones de base, etc. Es decir, no se puede “atropellar” el proceso mismo de la ARB por ejecutar lo que quedó en el papel y esto implica una supervisión muy distinta y de mayor responsabilidad”. Es razonable afirmar que a partir de ahora -tanto con los avances realizados, como por la experiencia y aprendizaje acumulados y con un Equipo de Programa más consolidado- el ritmo
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A vía de ejemplo: adjudicación terreno Doña Juana, licitación pública de aseo, reglamentación bodegas, prohibición del uso de zorras, etc. Susana Ramela. Abril 2012. 49

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de ejecución puede y debe acelerarse a los efectos de profundizar en la implementación de las actividades que aún restan, sin duda más complejas y desafiantes que las ya ejecutadas. Resulta evidente en este punto que los objetivos y metas del Programa no podrán ser cumplidos en los plazos originalmente establecidos, por lo que -además de imprimir una mayor dinámica a la ejecución- deberá pensarse en la necesidad de una prórroga asociada a la consecución de resultados concretos y predefinidos en el tiempo que resta hasta marzo de 2013.

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CAPITULO IV. RELEVANCIA / PERTINENCIA Más allá de la eficacia en el avance hacia el logro de las metas y objetivos y de la eficiencia en el uso de los distintos recursos a disposición del Programa, es fundamental poder tener una opinión respecto a si el Programa atiende lo que efectivamente debería para lograr sus cometidos. De poco sirve ser eficaz, eficiente, tener una importante cobertura e, incluso, ser sostenible si lo que se hace no es lo que se necesita y/o no es relevante para modificar la situación problemática de partida. Esta dimensión de la evaluación, no siempre tenida en cuenta, es especialmente significativa en este Programa. Relevancia y pertinencia son conceptos directamente relacionados, dos caras de un mismo fenómeno. El Programa es relevante desde -al menos- cinco perspectivas:  el sector que atiende,  el apoyo a la iniciativa,  el enfoque de la intervención,  el Ejecutor seleccionado y  el momento de implementación. Se trata de un sector numeroso, presente en todos los países, vulnerable, mayoritariamente informal, generalmente de subsistencia y no organizado, que carga -según surge de reiterados informes- con un “doble estigma social: trabajar en la calle y trabajar con deshechos ”. El trabajo de los recicladores es importante y tiene un fuerte impacto en las dimensiones social y ambiental, pero es también en el mundo un negocio rentable. El impacto ambiental de la tarea de los recicladores en el caso de Bogotá es relevante, no sólo porque reduce el volumen vertido al relleno sanitario, sino porque además -dependiendo del tipo de materiales- contribuye a reducir la emisión de gases con efecto invernadero y el calentamiento global.15 Contribuir a cambiar las reglas de juego para que los recicladores puedan integrarse de una manera más equitativa y eficiente a esa cadena, obteniendo el reconocimiento de su tarea y una remuneración justa por su trabajo y por el valor que generan parece un desafío ambicioso, pero también apuesta a generar cambios e impactos reales. No resulta habitual que un Programa cuente con tantos y tan variados apoyos en el Banco y a nivel local como en este caso. Este hecho es un reflejo elocuente de la relevancia del mismo y del deseo de involucrarse y colaborar en las iniciativas de distintos socios estratégicos para el desarrollo, tanto nacionales como internacionales y públicos como privados. Varios componentes del enfoque de la intervención propuesta en el Programa hacen de él una iniciativa relevante. El abordar al sector -con sus características y necesidades- desde un enfoque de desarrollo sostenible y no desde el asistencialismo tradicional, apostando a una estrategia de desarrollo empresarial y no de supervivencia, para huir a las trampas de la pobreza, es altamente innovador. Este abordaje -aunque ambicioso y arriesgado- es realista, ya que no desconoce las fuertes asimetrías del sector respecto al entorno general y a otros eslabones de la cadena en particular, y prevé las herramientas y apoyos necesarios para fortalecer al Ejecutor.

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Sería importante hacer un ejercicio de estimación de cuánto colabora la tarea de los recicladores en este sentido en Bogotá. Susana Ramela. Abril 2012. 51

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Generar y sostener los grandes cambios que implica esta iniciativa requieren de un fuerte trabajo simultáneo y articulado en tres niveles: macro (entorno y sector en general), meso (la ARB como organización de segundo grado representativa del sector) y micro (cada una de las organizaciones que la integran); lo que también ha sido previsto por el Programa. Un desafío de esta naturaleza requiere de un Ejecutor acorde a las exigencias que el mismo involucra. La ARB es una institución sólida, responsable, conocida y reconocida, con más de 20 años de trayectoria, una visión y estrategia claras y logros notorios. Cuenta con un liderazgo comprometido, serio, responsable, laborioso y con capacidad de propuesta y con organizaciones socias informadas, alineadas, involucradas y dispuestas al cambio. Todos los entrevistados -tanto internos como externos al Ejecutor- manifiestan la importante evolución que la ARB ha tenido a lo largo del tiempo, incorporando a sus protestas un importante nivel de propuesta, buscando aliados estratégicos públicos y privados más allá del propio sector, siendo capaces de construir a partir de discursos encontrados espacios de cooperación para el logro de objetivos comunes. En la ARB se habla de “procesos”, ya que existe la conciencia de que la profundidad de los cambios que se están generando requiere de fases y tiempos que no pueden ni deben ser abreviados. Se cuenta además con la disposición y capacidad de integrar en el proceso a más recicladores que actualmente no están asociados, por lo que existiría además un efecto multiplicador de las actividades, resultados e impactos del Programa. La comprensión, el respeto y la incorporación de esos procesos y sus tiempos en la implementación por parte de la Especialista FOMIN a cargo de la supervisión son un elemento más de relevancia y pertinencia de este Programa. Se considera que el sector se encuentra en un momento histórico, donde se debe replantear el ordenamiento legal y el funcionamiento de la actividad de aseo (marco en el que se desarrolla el reciclaje) de Bogotá a partir de un fallo de la Corte Constitucional de noviembre de 2011. Este fallo es considerado un caso emblemático a nivel nacional y deja sin efecto una licitación del servicio de aseo millonaria en dólares, como consecuencia de un recurso interpuesto por la ARB. Todos los entrevistados tanto del ámbito público como privado atribuyen este logro a la ARB y especialmente a su Directora Ejecutiva Nohra Padilla. El fallo determina como plazo el 31 de marzo de 2012 para que los involucrados públicos y privados elaboren una propuesta de funcionamiento para dicho servicio, esto representa un desafío y una oportunidad para la ARB a los efectos de formalizar y legitimar su visión respecto al modelo de prestación del servicio. A estos efectos se reúne diariamente durante el mes de marzo una mesa de trabajo permanente. De ella participa activamente el Equipo de la ARB (directivos, técnicos y consultores) con aportes relevantes producto tanto de su trayectoria gremial, como de los estudios que el Programa ha financiado a este fin. La Consultora asistió a una de las reuniones y pudo observar el rol promotor, orientador y de liderazgo de la institución basado en argumentos y posiciones muy bien fundamentadas. La Especialista del FOMIN tuvo un rol clave en este punto, reconociendo la necesidad de una asesoría de altísimo nivel no contemplada en el Programa, buscando a una abogada muy experiente y reconocida para dar asesoría para la argumentación y preparación de la documentación que se presentó, todo de manera pro-bono16. El Programa es además pertinente en múltiples sentidos.

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Información brindada por la Especialista FOMIN. 52

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En primer lugar, el Programa refleja el proyecto institucional de la ARB, surge de su proceso de Planificación Estratégica 2006-2011 y coincide prácticamente con las actividades de la organización. (Anexo 4) Adicionalmente, responde a la situación y necesidades reales del sector y del Ejecutor en distintas áreas y a distintos niveles. Es pertinente la comprensión de que las necesidades y problemas del sector son multicausales y requieren -consistentemente- de un abordaje integral e integrado de múltiples dimensiones . Con aportes innovadores busca apoyar y fortalecer las áreas: institucional, legal (el entorno de política pública y cada nueva normativa son considerados como una amenaza permanente para el sector), técnica, económicoempresarial, organizativa, de imagen, de incidencia y vínculo con el entorno, etc. El diseño del Programa fortalece y replica la forma de trabajo de la ARB , actuando los distintos Componentes en forma simultánea a tres niveles y con tres enfoques, como lo ilustra el siguiente cuadro.

FUENTE: Elaboración propia.

Las acciones del Programa buscan a nivel Macro y con un enfoque sectorial fortalecer la incidencia, articulación y transformación en y con el entorno público y privado, nacional e internacional. A nivel Meso y con un enfoque institucional se atiende: el fortalecimiento de la ARB, la implementación de un nuevo modelo de negocio, la profesionalización y visibilización del sector, etc. A nivel Micro y con un enfoque empresarial/organizacional se busca la formalización, el apoyo, la profesionalización y el fortalecimiento de las organizaciones de primer grado. En todos los niveles el Programa busca fortalecer la capacidad de propuesta. Es pertinente el Ejecutor seleccionado ya que -por todos los elementos antes mencionados- es capaz de asumir el desafío, capitalizar la oportunidad y liderar el proceso de cambios que el Programa implica. El nivel de complejidad del Programa es importante y cada uno de sus cuatro primeros Componentes podría ser considerado un proyecto en sí mismo. Se trata, de acuerdo a su nombre y propósito, de un Programa de desarrollo económico empresarial para la implementación de un modelo de negocios que busca ser competitivo y beneficioso para un determinado sector de actividad. El diseño debería focalizarse en los múltiples aspectos (externos e internos, diversas áreas y niveles, etc.) que hacen al desarrollo y consolidación de ese modelo y no intentar abarcar todas las necesidades y problemas de los recicladores. Sin desconocer la importancia de las acciones destinadas a obtener resultados directos vinculados a adultos mayores, niños, salud, alimentación, etc., las mismas deberían ser atendidas por otro tipo de proyectos.
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La Consultora no tiene dudas sobre la pertinencia de la aplicación de un modelo de promoción y desarrollo empresarial aún cuando se trate de un sector beneficiario vulnerable y de bajos ingresos y se busque atender la inclusión y una amplia gama de necesidades sociales y económicas. Sólo la generación de recursos económicos a través de la competitividad y eficiencia derivadas de un modelo de negocios adecuado y de la profesionalización de la gestión generará los recursos necesarios para cubrir de manera sostenida otro tipo de necesidades (salud, educación, vivienda, esparcimiento, etc.). Este tipo de iniciativas representan, adicionalmente, la base para trabajar en la creación de valor compartido.

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CAPITULO V. COBERTURA El límite de la cobertura geográfica de la ARB y del Programa es el perímetro urbano de Bogotá, el mapa que se presenta a continuación muestra la distribución de las distintas asociaciones miembro de la ARB y participantes del Programa. Las mismas se localizan en 14 localidades del distrito capital.

Las asociaciones integrantes de ARB son:                     Cooperativa Ecoambiental El Porvenir Asociación de Recicladores Luz Verde Asociación de Recicladores de Suba - ARS - Suba Asociación de Recicladores La Carbonera Asociación de Recicladores de Rafael Uribe - Formando Comunidad Asociación de Recicladores Pedro León Trabuchi - ARPLT Asociación de Recicladores El Triunfo - Asoretriunfo Asociación de Recicladores de Puente Aranda - ARPA Asociación de Recicladores Amigos del Futuro de Usme - Asoaraus Asociación de Mujeres el Reciclaje una Opción Digna – Asodig Asociación de Recicladores de Revivir Asociación de Recicladores de Puente de Oro Cooperativa Multiactiva de Recicladores Vida Pura Asociación de Coroteros Recicladores - Asocore Asociación de Recicladores de María Paz Asociación de Recicladores Las Marías Asociación de Recicladores de Engativa -Arez-10 Asociación de Recicladores de Julio Flores y 12 de Octubre -La Unión Asociación de Recicladores de Chapinero - Asochapinero Cooperativa El Triunfo - Cotriunfo
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 Asociación de Recicladores Puerta de Oro  Asociación Colombiana de Recicladores - Gaiarec  Asociación de Recicladores Muzkbys La ARB tiene un muy importante poder de convocatoria entre sus asociados, los que están realmente motivados, involucrados y comprometidos y se sienten, no solamente representados, sino también protagonistas activos de la historia de cambio que la Asociación ha llevado adelante durante tantos años en pos de la visibilización, reconocimiento, valoración y formalización de la tarea que realizan. Prueba de ello es que dejaron de trabajar para acudir a los grupos convocados en el marco del trabajo de campo de esta Consultoría 26 personas (12 de ellas mujeres), de 13 organizaciones distintas. Todas ellas tuvieron una participación activa y un nivel de aportes importante en las reuniones realizadas, están debidamente informadas respecto al Programa y participan de las actividades del mismo. Su grado de reconocimiento hacia el Banco es importante, así como la convicción de que el Programa responde a sus necesidades y a su estrategia sectorial e institucional. Los grupos muestran una gran diversidad en términos de: tamaño, modalidad de trabajo, nivel de consolidación, infraestructura, avance en la cadena de valor, acceso y vínculo con las fuentes, poder de negociación con proveedores, etc. Esto hace que sus necesidades sean también diversas. La ARB, en el marco del Programa, ha adaptado su oferta de servicios y prestaciones a las características y necesidades de los distintos “segmentos” de agrupaciones y rea liza un esfuerzo permanente importante tanto para llevar a aquellos más rezagados a mayores niveles de formalización y desarrollo, como para apoyar en su crecimiento a los que cuentan con proyectos de desarrollo más avanzados. La cobertura del Programa es importante en términos geográficos, pero también en cuanto al espectro e intensidad de las prestaciones con que responde a las necesidades de las distintas organizaciones. Adicionalmente a la cobertura prevista, se ha dado una externalidad positiva del Programa muy destacable, consistente en la “cobertura ampliada” a través del efecto multiplicador de los beneficios del mismo -a modo de círculos concéntricos- en otros ámbitos de participación de la ARB como los que se muestran a continuación.

FUENTE: Elaboración propia.

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A vía de ejemplo, el uso de los informes producto de las consultorías realizadas en el marco del Programa se amplía a ámbitos mayores, tanto sectoriales de nivel nacional e internacional, como en redes con aliados estratégicos públicos y privados, acelerando y profundizando así el logro de los objetivos buscados.

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CAPITULO VI. AVANCES EN LA SOSTENIBILIDAD El FOMIN considera como una de las dimensiones clave de sus programas y proyectos a la sostenibilidad futura de los servicios implementados. Si bien cuando habitualmente se piensa en términos de sostenibilidad se lo hace al acercarse el fin de la cooperación y el énfasis se centra en el monto y el origen de los recursos necesarios para continuar con las prestaciones desarrolladas por los programas, la sostenibilidad debería encararse desde el momento cero y está muy lejos de ser un fenómeno unidimensional limitado al ámbito financiero. Otro aspecto relevante vinculado a la misma es el hecho de que la sostenibilidad es dinámica, y si bien se analiza en un momento del tiempo, su perspectiva temporal hace que esté condicionada por la evolución de comportamientos pasados y por la presencia o ausencia de estrategias pensadas a futuro. En este sentido la Consultora ha desarrollado un Modelo de Análisis de Sostenibilidad Integral, el mismo la enfoca desde 5 dimensiones diferentes, cada una de las cuales se integra por distintos componentes, para cada uno de los que deben definirse indicadores de medición y análisis a lo largo del tiempo. Brevemente, la Sostenibilidad integral se compone -al menos- de las siguientes dimensiones: 1. Sostenibilidad Institucional, compuesta por aspectos vinculados a la consolidación de la ARB -y de los servicios del Programa en su marco- como organización, su visibilidad externa, la gobernancia e involucramiento de todos los actores participantes en ella y la inserción de la misma en distintos ámbitos del entorno nacional e internacional. 2. Sostenibilidad Operativa, asociada a su infraestructura física y de recursos humanos permanentes, su modelo de gestión propio y la cobertura de organizaciones a las que llega, tanto en términos de alcance como de diversidad e intensidad de actividades. 3. Sostenibilidad Técnica, compuesta por una metodología propia de atención y trabajo con las organizaciones miembro, una cartera de servicios especialmente definida y un equipo técnico con determinadas “figuras profesionales” de acompañamiento a las asociaciones de recicladores y sus integrantes también propias de la ARB. 4. Sostenibilidad Financiera, compuesta por el presupuesto de la institución y del Programa y por una visión detallada de sus distintos usos y fuentes de fondos, con una perspectiva de evolución a lo largo del tiempo. 5. Sostenibilidad de Impacto en las organizaciones miembro y en el entorno, la sostenibilidad de la ARB y de los servicios generados en el marco del Programa no puede ni debe ser vista independientemente del comportamiento y compromiso de sus beneficiarios clientes; es relevante conocer el sentido de pertenencia, involucramiento y desempeño de los mismos, así como también el impacto del programa en cada una de las organizaciones integrantes de la ARB y en el entorno. Si bien la aplicación de este Modelo excede claramente el alcance de la presente Evaluación, su enfoque es útil para analizar la situación del Programa en este tema. Brevemente se analizarán cada una de las dimensiones en lo que respecta al mismo, señalando los aspectos que -en opinión de la Consultora- constituyen fortalezas y aquellos que no están completamente resueltos y representan puntos de atención a futuro.

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VI.A. Sostenibilidad Institucional La sostenibilidad institucional muestra importantes fortalezas tanto en los distintos niveles de la organización, como en su relacionamiento con el entorno. Se trata de una institución consolidada, conocida y reconocida, de un referente e interlocutor clave con una vasta trayectoria y una importante visibilidad, con incidencia en su entorno y con logros para exhibir. La ARB es un Ejecutor habituado a atender simultáneamente la defensa y representación gremial y la actividad productiva, característica poco usual en organizaciones gremiales. Cuenta con un liderazgo claro, fuerte, estratégico, comprometido y con poder de convocatoria concentrado en dos personas, que sirven de modelos de rol para sus pares. Ellos diseñan, gestionan e implementan horizontal y verticalmente todas las líneas de trabajo de la ARB. Son reconocidos y valorados tanto por los integrantes de la asociación como por los actores externos. Actualmente y también a través de la ejecución del Programa se intenta promover, capacitar y “foguear” a otros directivos. Las organizaciones socias de la ARB están informadas, comparten y se alinean con las estrategias y acciones de la asociación, tienen un nivel elevado de participación, compromiso e involucramiento y son conscientes de los logros del sector a través de la prédica y la acción de la gremial. La institución está debidamente empoderada en lo que refiere al Programa ARB-BID/FOMIN, éste responde a las necesidades y características reales de la institución y es prácticamente coincidente con el proyecto institucional de corto y mediano plazo. El perfil del Programa surge del Taller de Planeación Estratégica 2006-2010 realizado por ARB en setiembre del año 2006. La gobernancia del mismo está asegurada adicionalmente por una inserción institucional al más alto nivel y por tener al frente a la Directora Ejecutiva. Todos los niveles de la institución conocen, están alineados e involucrados en el Programa. Antes de la existencia del Programa ya se contaba con un equipo comprometido y conocedor del sector, sus características y necesidades; reclutado entre los propios recicladores y que ha sido fortalecido y ampliado con el apoyo del BID. Resultan estratégicos para la sostenibilidad institucional los vínculos que la ARB ha construido con su entorno, tanto con interlocutores públicos y privados, como con sus aliados estratégicos de distinta naturaleza a nivel nacional e internacional. La ARB es un actor protagónico de primera línea; buscado, consultado y/o apoyado por organizaciones públicas (UAESP, CRA, SENA, etc.), empresariales (Natura, Familia, Pepsico, Tetrapack, Carrefour, etc.), sociales (Ashoka), de cooperación (Avina, Cempre, etc.), gremiales (ANDI, Pacto Gremial, etc.), etc. Es valorado y reconocido tanto por su auténtica representatividad y la importante evolución en su estrategia y accionar, como por su independencia, capacidad de propuesta, seriedad y profesionalismo. Surgen en esta dimensión algunos aspectos sobre los que debe llamarse la atención, que serán retomados en el capítulo de Conclusiones y Recomendaciones y que se sugiere trabajar a futuro; a vía de ejemplo:  alta dependencia de dos directivos y de la Dirección Ejecutiva, asociada a un bajo nivel de delegación,

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 riesgo de concentrar todos los niveles (directivos, estratégicos, de gestión y operativos) de la actividad de representación y defensa y de la empresarial en pocas personas,  necesidad de formar y contar con más dirigentes para apoyar la atención de la diversificación, complejización y multiplicación de ámbitos y tareas,  necesidad de: jerarquizar ámbitos y temas, redefinir roles, delegar tareas y llenar vacíos tanto a nivel político como técnico,  percepción relativa de la dificultad para gestionar la escala y la complejidad del negocio que se avecina,  escasa “institucionalización” de los servicios del Programa, varios de los cuales se ejecutan como una sumatoria de actividades sin pasar a formar parte de una “oferta” institucional integral y permanente,  fortalecer pero también ordenar y racionalizar el “ecosistema” del que forma parte; muchas veces la superposición de miradas, demandas y necesidades distintas generadas por la naturaleza diferencial de sus aliados pueden -lejos de ayudar- generar una pérdida de foco y jerarquización en las acciones de la ARB.

VI.B. Sostenibilidad Operativa También la sostenibilidad operativa presenta fortalezas muy notorias que la ARB ha construido a lo largo de más de 20 años de actividad. La ARB cuenta con una infraestructura física importante, un inmueble propio en el centro histórico de Bogotá (zona de la ciudad que se está valorizando progresivamente), equipado adecuadamente acorde a las tareas que allí se desarrollan. A los efectos de analizar la sostenibilidad operativa se toman en cuenta solamente los roles y funciones vinculados a la administración y gestión de la Asociación, dejando de lado tanto las funciones técnicas vinculadas a la unidad productiva como a la prestación de los servicios de desarrollo que se brindan a los asociados, las que se vinculan a la Sostenibilidad Técnica. Previo a la existencia del Programa la ARB cuenta con un equipo permanente altamente comprometido y dedicado, con importante sentido de pertinencia. El mismo realiza el apoyo operativo a la actividad gremial y a las asociaciones de recicladores. La ARB cuenta con un modelo de gestión operativa propio con roles, funciones, procesos y controles definidos. En el caso de la contabilidad, los mismos han sido perfeccionados en el marco del Programa con el apoyo de la firma auditora, habiéndose establecido un Plan de Mejora que incluye la elaboración de manuales de procedimientos y el monitoreo de la implementación del mismo. No se visualizan en esta dimensión aspectos que requieran especial cuidado a futuro, con excepción de la atención a la operativización del apoyo a las decisiones estratégicas que deberán tomarse vinculadas tanto a los servicios a las entidades de primer grado como a la nueva escala y características de la actividad productivo-empresarial de la ARB.

VI.C. Sostenibilidad Técnica Para abordar la sostenibilidad técnica del Programa es necesario hacer referencia a los tres tipos diferentes de prestaciones de esa naturaleza involucradas: Servicios técnicos a las
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asociaciones integrantes de la ARB, Servicios vinculados a la unidad de negocios (tanto a la actual como al cluster proyectado) y Consultorías generales y puntuales. En lo que refiere a los servicios técnicos (información, capacitación, asesorías) a las asociaciones integrantes de la ARB se analizan brevemente los aspectos más relevantes vinculados a esta dimensión de la sostenibilidad: el Equipo del Programa, la oferta de servicios y la metodología de prestación de los mismos. El Equipo del Programa presenta fortalezas importadas vinculadas tanto a su nivel de compromiso, dedicación, involucramiento y sentido de pertenencia, como al profundo conocimiento del sector con que cuenta la mayoría de ellos. Siete de los diez integrantes actuales tienen un vínculo con la ARB de entre 4 y 13 años y tres de ellos de entre 4 y 9 meses. Se trata de personas capaces para las tareas que tienen asignadas de apoyo técnico tanto a la ARB como a las organizaciones que la integran. La figura técnica del Promotor es previa a la existencia del Programa y tiene un rol y una definición precisos, pertinentes, relevantes y efectivos tanto en la identificación como en la respuesta a las necesidades de la ARB y sus asociaciones. No obstante ello, existen diversos aspectos estratégicos para el futuro del Programa que deben ser atendidos urgentemente, entre ellos:  trabajar en una mejor delimitación de los espacios políticos y técnicos, encarando la nueva etapa con un rol más adecuado, proactivo y protagónico;  conformar un verdadero “equipo” de trabajo, articulado y con mayores niveles de información, confianza, cooperación y complementación;  definir con mayor precisión los roles, funciones y servicios a prestar por los técnicos que no son Promotores;  incorporar al equipo l´  as especialidades y figuras técnicas necesarias, así como identificar, capacitar y entrenar simultáneamente los recursos internos que actuarán como relevos de los mismos. La oferta de servicios presenta fortalezas importantes: responde a necesidades reales de las agrupaciones, busca atender “todas” sus demandas y éstas efecti vamente acuden a la ARB ante cualquier inquietud. Merecen una mención especial los apoyos a: la capacitación para la certificación, la formalización y regularización legal, la formulación de planes estratégicos y la consecución de fuentes. Es necesario atender en la etapa futura algunos aspectos relevantes no sólo para la ejecución del Programa, sino también para el desarrollo futuro del sector, entre ellos:  diferenciar los servicios y/o apoyos de tipo técnico de los políticos y gestionar de manera diferenciada la atención a unos y otros;  diseñar una verdadera “cartera o portafolio de servicios” integral, consistente, especializada en el sector, con identidad propia17 y de tipo permanente; muy diferente de una sumatoria de acciones o servicios desarticulados;

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Se debe ser especialmente cuidadoso con el tema de imagen y comunicación a los efectos de que no sólo los socios, sino también los interlocutores externos, visualicen que es la ARB (inicialmente en el marco del Programa) la que brinda los servicios. A vía de ejemplo: si bien los recicladores tienen claro que su agrupación accedió a elaborar un Plan Estratégico gracias a la ARB, ellos lo mencionan como el “Plan de FUNDES” o que “hicimos con FUNDES”. Si bien el asesoramiento se tercerizó y fue implementado por FUNDES, es la ARB quien lo financió con recursos del Programa. Adicionalmente, el material entregado a las agrupaciones (presentación en Power Point conteniendo el

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 esta oferta debe estar claramente definida18, debe desarrollar una imagen, comunicación y promoción adecuada para que sean conocidos por los asociados y el entorno;  “institucionalizar” y dotar de “identidad” propia a los servicios técnicos para el sector creando un Centro de Desarrollo o Centro de Servicios Empresariales para el Reciclaje, con alcance, contenidos y una operativa pertinentes, que vaya más allá del Centro de Asistencia Administrativa Empresarial prevista en el Programa y sea un referente para el sector a nivel nacional ;  diseñar un Sistema de Información para el Seguimiento y Control de la prestación, satisfacción, efectos e impactos de estos servicios que sea utilizado como herramienta de gestión permanente.

Sólo está definida, y de manera empírica, una metodología de prestación para los servicios que brindan los Promotores, la misma tiene como principales fortalezas: el estar guiada por la demanda, el conocimiento del sector, ir a la búsqueda del “cliente” allí donde se encuentr a y la adaptación a su realidad, disponibilidad y condiciones. Es necesario avanzar en la dimensión técnica de la sostenibilidad en lo relativo a estos servicios en al menos:  el diseño de una Metodología integral para una oferta de servicios como la que se propone implementar,  la misma debería contemplar entre otros: el trabajo multidisciplinario, altamente participativa y en equipo con la agrupación de recicladores,  combinar servicios de distinta naturaleza: información, capacitación, asistencia técnica, acciones asociativas, etc.,  complementar la propuesta actual con servicios novedosos, innovadores, pensados para anticiparse a las condiciones de entorno, etc. Los servicios vinculados a la unidad de negocios actual -Pensilvania- presentan fortalezas destacables; las mismas son producto del equipo de trabajo, la oferta de servicios y la metodología de abordaje del negocio. Se consolida un equipo integrado por recursos humanos de la ARB y la incorporación de un profesional de excelente formación para dirigirla financiado por una empresa aliada (Edwin Burbano); combinan experiencia, conocimiento del sector y el proceso productivo con un alto nivel de involucramiento y compromiso. Los servicios de Pensilvania a las organizaciones contemplan las características y necesidades de las mismas, a la vez que promueven y apoyan en su formalización y profesionalización. La metodología de abordaje del negocio es altamente profesional, releva, procesa y utiliza información para la toma de decisiones, atiende a los socios proveedores sin descuidar a los clientes y al mercado, desarrolla proyectos innovadores con distintos aliados estratégicos, etc. El contar con el apoyo de aliados estratégicos y socios empresariales como Natura, Pepsico, Tetrapack, Carrefour, Familia, etc. en varias iniciativas ha empujado al acercamiento de dos formas de entender el negocio y a la construcción de un discurso común, con beneficios para ambas partes.

resultado de esos talleres) tiene en su portada y en las diapositivas el logo y formato de FUNDES y no se

hace mención a la ARB ni al Programa.
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Se debe ser muy preciso con la terminología y definición de los servicios, por ejemplo: se habla de Planes de Negocios por parte del Director y el Asistente del Fondo de Capital de Trabajo del Programa, contra los cuales se otorgarían los créditos, cuando en realidad se trata de Planes Estratégicos con indicadores y metas no definidos y/o poco precisos. FUNDES fue contratado para apoyar la elaboración de Planes Estratégicos y no de Negocios.

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En esta dimensión de la sostenibilidad y en estos servicios en la etapa futura es necesario tener en cuenta al menos dos aspectos de naturaleza distinta:  en el caso de la escala de funcionamiento actual en Pensilvania: procurar el tiempo, los recursos y la manera de cumplir tanto con los requerimientos de informes y rendiciones como de atender nuevos e interesantes negocios planteados o a plantear por los socios estratégicos,  en el caso de la implementación del Cluster de Reciclaje: si bien la experiencia de modelaje de Pensilvania es importante, es necesario analizar una estructura y mecanismo de funcionamiento realista que contemple todas las dimensiones de la nueva empresa y en función de ellos- definir y llenar las necesidades y vacíos profesionales que surgen. Tres de las Consultorías generales y puntuales implementadas (Marco Legal, Estudio de Costos y Tarifario y Situación del Sector del Reciclaje) constituyen insumos estratégicos determinantes para la sostenibilidad del nuevo modelo del que formará parte el sector reciclador en condiciones de inclusión y reconocimiento distintas a las actuales. Representan una fortaleza y aportes técnicos del más alto nivel más allá aún del ámbito del Programa y la ARB. La Consultoría de Diseño de la Ruta Crítica ha cumplido hasta la fecha con los requerimientos del Programa, pero se encuentra en suspenso debido a decisiones institucionales que deben ser tomadas y determinarán el escenario de trabajo a desarrollar por el Consultor en el futuro. La Consultoría de Diseño del Reglamento del Fondo Rotatorio fue suspendida por el nuevo Director del Programa por no cumplir con las expectativas y los requerimientos demandados, especialmente en lo referido a la puesta en marcha y funcionamiento del mismo. El Fondo es un aspecto clave a poner en marcha en la nueva etapa del Programa, por lo tanto es un aspecto a tener en cuenta y atender a la brevedad, tanto en los aspectos vinculados a la oferta como a la demanda. No es suficiente con que existan los recursos y un mecanismo de funcionamiento de la oferta, es necesario trabajar también sobre la demanda, preparando a las agrupaciones y a las redes de comercialización tanto para la solicitud y como para el uso del crédito.19 VI.D. Sostenibilidad Financiera Se analizó la información contable de la ARB disponible del periodo 2008-2010 a los efectos de tener una aproximación a la situación y evolución financiera de la ARB en el último periodo, así como a la evolución y composición de sus ingresos y egresos operacionales. Esto es lo que muestran las dos gráficas que se presentan a continuación.

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ES necesario avanzar en la elaboración de Planes de Negocios realistas para los mismos, ya que los procesos de Planificación Estratégica con que cuentan actualmente no son el respaldo adecuado para la solicitud, el otorgamiento y/o el uso de un crédito. Susana Ramela. Abril 2012. 63

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EVOLUCION MONTO Y COMPOSICION DE INGRESOS OPERACIONALES 2008-2010
667389 28122366 424695194

5328700 390317937

360458814
211272645 41402925 159038335

2008

2009
Comercialización Servicios

2010
Asociación

FUENTE: Elaboración propia a partir de información brindada por ARB.

FUENTE: Elaboración propia a partir de información brindada por ARB.

En promedio los ingresos operacionales de la ARB en el periodo ascienden a $ 540.434.768, siendo las distintas fuentes de recursos: las cuotas sociales pagadas por las agrupaciones que la integran (Asociación), la gestión de unidades productivas como Alquería y Pensilvania (Comercialización) y distintos servicios brindados mediante convenios como el comedor, etc. (Servicios). Los recursos derivados de los Servicios prestados son -en todos los casos- los más significativos, situándose en el entorno del 67% del total tanto al inicio como al final del período y alcanzando a ser 9 de cada 10 pesos generados por ingresos operacionales en el año 2009. Los recursos derivados de la gestión productiva llevada adelante por la ARB representaron el 33% de los ingresos operacionales en 2008, cayendo al 10% en el 2009, para situarse en el 28% en el año 2010. Las cuotas de afiliación han sido siempre el componente menos relevante, no obstante ello se ha operado un notable crecimiento de su participación a lo largo del periodo, pasando de representar un 0,3% al inicio a un 18% en el año 2010. Los egresos operacionales principales están asociados a dichos ingresos y se componen fundamentalmente de: Honorarios, Asesorías, Servicios, Insumos/Víveres (comedor), etc. Si se observa una serie más larga de tiempo (2006-2010), tal como se muestra en la siguiente gráfica, es posible afirmar que solamente en los años 2007 y 2010 ha existido un superávit operacional.

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EVOLUCION INGRESOS Y EGRESOS OPERACIONALES 2006-2010
900000000 800000000 700000000 600000000 500000000 400000000 300000000 200000000 100000000 0 2006 2007 Ingresos Operacionales 2008 2009 Egresos Operacionales 2010

FUENTE: Elaboración propia a partir de información brindada por ARB.

Es importante tener presente que, en organizaciones de este tipo, no es sencillo el autofinanciamiento, ya que una parte muy importante de sus actividades se realizan necesariamente- a título gratuito. A esto debe agregarse la debilidad económica y financiera tanto de las asociaciones que la integran, como de sus miembros. No obstante ello, cuando se consideran los ingresos y egresos totales de la ARB -tal como se muestra en la siguiente gráfica- la institución presenta un resultado positivo todos los años, excepto en el inicio del periodo.
EVOLUCION INGRESOS Y EGRESOS TOTALES 2006-2010
1E+09 900000000 800000000 700000000 600000000

500000000
400000000 300000000 200000000 100000000 0 2006 2007 2008 2009 Ingresos Totales Egresos Totales 2010

FUENTE: Elaboración propia a partir de información brindada por ARB.

Es importante destacar que los fondos del Programa no están considerados como ingresos, ni su aplicación como egresos, por lo tanto las series presentadas constituyen una buena aproximación a una situación financiera futura sin Programa. Son varios los puntos positivos que exhibe la ARB en la dimensión financiera de la sostenibilidad, a saber:  de acuerdo a los datos anteriores es posible afirmar que se parte de una situación de relativo equilibrio,

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 existe una definición histórica del doble objetivo institucional de la ARB, de defensa y representación y también de unidad productiva a los efectos tanto del autofinanciamiento de sus actividades como del apoyo a sus asociados,  cuenta con antecedentes y experiencia en la dirección y gestión productiva, siendo Pensilvania un buen ejemplo a escalar,  en el marco del Programa debería implementarse el modelo de negocios definido para consolidar el sector, el Ejecutor prevé la generación de recursos para financiar no sólo el crecimiento empresarial, sino también la labor gremial de la ARB sin necesidad de recurrir a apoyos externos en el futuro. Los aspectos sobre los que es necesario llamar la atención y atender con urgencia en la siguiente etapa en esta dimensión se vinculan a dos tipos de riesgos: el tiempo de ejecución que le resta al Programa de acuerdo al plazo original (marzo de 2013) y la complejidad de los desafíos a encarar y de las actividades involucradas en los mismos. No parece probable se encuentre en pleno funcionamiento en ese plazo y a una escala e integralidad cercana a la prevista el “complejo de reciclaje industrial (cluster) que incorpore en una planta física las distintas unidades productivas de acopio, procesamiento y operativas y la infraestructura mínima necesaria para agregar valor a los materiales y así aumentar la productividad de ARB” previsto en la formulación del Programa. Las decisiones que es necesario tomar, la gestión del financiamiento adicional, la concreción de la compra, la instalación y equipamiento del local, la planificación, organización y gestión de la empresa, la coordinación de las agrupaciones, el escalamiento de las actividades productivas, avanzar en procesos de al cadena, etc. requerirán razonablemente de más tiempo. Se trata de decisiones y acciones vinculadas a los niveles estratégico, de gestión y operativo que requieren de plazos pertinentes para su articulación, encadenamiento y ejecución. La Consultora percibe, si bien esto no es compartido por el Ejecutor, que hay una cierta “subestimación” de la complejidad y naturaleza diferencial en la concreción del complejo de reciclaje industrial respecto a la actividad productiva desarrollada actualmente. Se trata de algo más que un cambio de escala, será una entidad diferente desde diversos puntos de vista, más grande, pero también más compleja y diversa. Esto trae como consecuencia la jerarquización de otras áreas en lo que hace al manejo de organizaciones empresariales que hoy no se perciben como tan relevantes y para las que la institución no cuenta actualmente con conocimiento y experiencia para desarrollarlas de manera eficaz y permanente. El armar la estructura necesaria para gestionar esta nueva realidad requiere tiempo, pero -sobre todo- el convencimiento de que es necesaria. La Consultoría de Análisis del Modelo de Negocios será un gran apoyo en este sentido. Estos dos tipos de riesgo pueden dificultar el adecuado acompasamiento entre desarrollo previsto de la ARB y el financiamiento del mismo. VI.E. Sostenibilidad de Impacto Si bien los impactos se miden teóricamente entre 3 y 5 años después de finalizado un Programa y se está recién ante una instancia de Evaluación Intermedia, es posible identificar algunos efectos así como adelantar impactos posibles en distintos ámbitos y actores con los que interactúa el Programa.

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La sostenibilidad futura de la ARB y de los servicios generados en el marco del Programa dependerá en buena medida del vínculo que haya logrado desarrollar tanto con sus “clientes” internos como externos y de la participación, involucramiento, compromiso y pertenencia construidos a lo largo del periodo de ejecución. Esta construcción sólo será posible en la medida de que los interlocutores internos y externos puedan identificar impactos (cambios positivos) de distinta naturaleza, a partir de su interacción e integración al Programa. Estos impactos en las organizaciones miembro y en el entorno, estarán en función principalmente- de cuán bien identificadas estén las necesidades de los distintos actores, cuán adecuados sean los servicios desarrollados como respuesta a las mismas y en qué medida se genera un mecanismo innovador y de revisión permanente que permita crecer conjuntamente. El Programa muestra fortalezas evidentes en esta dimensión, las mismas se deben en buena medida a que el mismo apoya y apalanca un proyecto institucional que ya estaba en marcha y con un horizonte de tiempo más amplio. No obstante ello, los recursos del BID, del FOMIN y de los aliados estratégicos locales volcados al Programa permiten dinamizar, extender, diversificar y profundizar las acciones previas. En este punto es necesario precisar que no se trata solamente del aporte de recursos financieros, sino también de recursos humanos, visiones, experiencias y conocimientos diversos focalizados en una estrategia de desarrollo sectorial con intervenciones a nivel macro, meso y micro. Los efectos e impactos sobre el entorno de los aportes del Programa son muy relevantes y notorios; se vinculan tanto al marco de actuación y desarrollo del sector, como a las formas de organización, acción y participación y a sus contenidos. Basta mencionar el rol de la ARB en el recurso presentado ante la Corte Constitucional que generara el fallo de anulación de la licitación del aseo, el reconocimiento a la tarea del reciclador y la orden de presentar una propuesta de reformulación del funcionamiento de dicho servicio público. Este cambio histórico en el marco de actuación, que generará un nuevo concepto y nuevo modelo de funcionamiento de este servicio público en la ciudad (Basura cero con inclusión social), ha sido fundamentado técnicamente a partir de estudios generados por el Programa. También los aportes del Programa han apoyado la labor de la ARB como vertebradora de nuevas formas de organización, acción y participación, que integran y articulan a actores diversos en el logro de un fin común. La Consultora tuvo oportunidad de presenciar reuniones de trabajo en las que participa la ARB con entidades públicas y privadas (Mesa Nacional de Reciclaje, Pacto Gremial, cadena industrial con participación de ANDI, grandes empresas, etc.) y resultó sorprendida no solamente por el nivel de aporte, sino también por el respecto, nivel de consulta y liderazgo de la Asociación en cada una de esas articulaciones. Los aportes más estratégicos, profundos y pertinentes en esos ámbitos los constituyen los estudios financiados en el marco del Programa, los Consultores que los han elaborados muestran, además, un gran compromiso e involucramiento en el respaldo a la ARB que va más allá del producto de sus consultorías. El dinamismo y la participación de la ARB en estas redes generan un importante efecto multiplicador de las acciones del Programa, que se refleja en impactos claros en el entorno. Son varios los efectos e impactos observados hacia el interior de la ARB, si bien es importante señalar en este punto que también se está perdiendo la constatación de otros por carecer de un Sistema de Información adecuado. En primer lugar es notorio el sentido de pertenencia, el
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involucramiento y compromiso de las organizaciones y de los recicladores individuales; así como también su conocimiento, información y alineación con los objetivos y estrategias institucionales. Aclaran que la ARB “son” ellos, reconocen el rol del liderazgo de la Directora Ejecutiva y que los logros de los recicladores son el fruto de años de lucha por el reconocimiento, la dignificación y la remuneración de su tarea. El fallo de la Corte ha tenido un efecto enorme en términos de la autoestima del sector y de cada uno de ellos y significa un impulso importante en el avance hacia la conformación del Cluster de Reciclaje, al que “ya no ven como un sueño sino como una realidad”. Llama positivamente la atención el nivel y la precisión de la terminología que utiliza toda la organización (ARB, agrupaciones y recicladores individuales); se habla en términos de: estrategia, procesos, especialización, visibilidad, etc. Esto es el efecto -que el Programa contribuye a profundizar- de un trabajo de más larga data y más largo aliento. Son evidentes y valorados los efectos en algunas de las agrupaciones a nivel empresarial; estos son de distinta índole dependiendo de la situación de partida de cada una de ellas. Para algunas asociaciones es estar “en forma” al ser apoyados para ponerse al día con los requisitos documentarios legales. Para otras es mejorar la actividad y los ingresos al ser: proveedores de Pensilvania, apoyados en la consecución de fuentes o en la conformación y funcionamiento de redes de comercialización especializadas, etc. Un impacto relevante del Programa, con incidencia tanto hacia el entorno como hacia el interior de la ARB, es el trabajo realizado en torno a las normas de calidad y las certificaciones tanto de la ARB como de los recicladores. La existencia de una norma específica y de un grupo importante de recicladores socios de la ARB certificados cambia completamente el escenario nacional. La capacitación y certificación de los recicladores en el tratamiento de distintos residuos hace parte de un esfuerzo (como la documentación, carnetización, uso de uniformes, etc.) por dar visibilidad, formalizar y profesionalizar al sector. El 33% de los recicladores de la ARB están certificados y hay una lista de espera de 644 (32% de los recicladores de base) para hacerlo una vez que el SENA reactive el convenio para dicha capacitación. Los efectos e impactos de estas actividades del Programa hacia adelante son muy destacados y valorados. Ello tiene como efecto el acceso más sencillo a más y mejores fuentes, mejores condiciones de trabajo, mejores ingresos, horarios fijos, seguridad, etc., lo que se traduce en una mejor calidad de vida. Uno de los efectos más claros del Programa es el permitir sacar de la calle a un número importante de recicladores, especialmente mujeres jefas de familia. Es importante señalar que las acciones del Programa que ejecuta la ARB permean la organización y llegan a la base de la misma y los recicladores conocen y reconocen los beneficios que el apoyo del BID significa para ellos y sus organizaciones. Es difícil determinar cuánto de las diferencias en ciertas características entre los recicladores integrantes de las asociaciones de base de la ARB considerados individualmente y otros recicladores son resultado de su participación en los ámbitos y las actividades de la ARB y del Programa y/o se explican porque una propuesta como ésta atrae especialmente a “cierto tipo” de personas. Posiblemente haya de los dos elementos, pero es razonable pensar que al menos una parte de esa diferenciación sea resultado de su involucramiento en este proceso de desarrollo.

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El censo realizado por la UAESP en el año 2011 arroja el resultado de 11.000 recicladores en el área de influencia de Bogotá, esto representa un incremento del 29,7% respecto a los 8.479 relevado en el año 2003. Estos nuevos datos indicarían que la ARB nuclea y representa al 18,2% de ellos. A partir de la poca información disponible para realizar este análisis se elaboró el Cuadro que se presenta a continuación; el mismo toma 4 dimensiones (género, edad, educación formal y estrato socioeconómico) y compara los datos de los recicladores nucleados en la ARB con el conjunto de recicladores de Bogotá y de Medellín por considerarla una ciudad también relevante en el país y donde el FOMIN con la ANDI trabajaron un subproyecto de reciclaje en Invigado.
DIMENSIONES Género Mujeres Hombres Edades Menores 18 años De 18 a 30 años De 31 a 40 años De 41 a 50 años De 51 a 60 años De 61 a 70 años Educación formal Ninguna Primaria incompleta Primaria completa Secundaria incompleta Secundaria completa Técnica Universidad incompleta Universidad completa Estrato socioeconómico Estrato 1 Estrato 2 Estrato 3 FUENTE: Elaboración propia a partir de distintas fuentes. 60% 16% 5% 39% 56% 5% 1% 1% 35% 12% 50% 50% 12% 37% 22% 28% 5% 9% 28% 21% 30% 10% 2% 0,7% 0,5% 6% 1% 25% 21% 27% 25% 1% 31% 27% 20% 12% 7% 25% 75% 56% 44% BOGOTA Estudio Javeriana BOGOTA Censo UAESP 2011 MEDELLIN ARB CEMPRE Est Nacional Sit Soc Reciclad 2011

Se tomaron los datos de varios estudios y se realizaron las comparaciones posibles a partir de la información disponible. Es notoria la diferencia en las dimensiones citadas entre los recicladores de la ARB y los de Bogotá en general y los de una ciudad como Medellín, brevemente:  La proporción de mujeres recicladoras en la ARB más que duplica la participación de ese género en la población recicladora total de la ciudad de Bogotá, de acuerdo a los datos del Censo realizado en 2011 por la UAESP. Solamente en los tramos de edad extremos (menores de 18 años y mayores de 60 años, por muy poco en este último caso) la cantidad de hombres vinculados a la ARB supera a las mujeres. Esto se explica -según los Promotores de la ARB- por las mayores posibilidades de obtener un puesto de trabajo en otro sector que tiene un hombre entre los 18 y 60 años. A partir de la coincidencia con
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experiencias de trabajo anteriores, la Consultora tiende a pensar que, adicionalmente, la mujer es más propensa a involucrarse en ámbitos y actividades asociativas y a procesos de mediano y largo plazo. En el caso de la ARB participan activamente de la asociación, tanto en las agrupaciones de base como en la de segundo grado, con cargos directivos y de liderazgo en muchos casos. Muchas de estas mujeres son jefas de hogar.  En cuanto al fenómeno del trabajo de menores en el reciclaje, el estudio de la Universidad Javeriana afirma que un 6% de quienes realizan esa actividad en Bogotá tienen menos de 18 años, mientras que esto se da solamente en el 1% de los recicladores asociados en la ARB.  Los recicladores de la ARB tienen una educación formal sensiblemente superior a la del conjunto de los recicladores de Bogotá y Medellín. Esto podría explicarse -al menos en parte- por el impulso y la motivación que los procesos de formación, capacitación y desarrollo de la ARB generan. Algunos de los recicladores de la ARB entrevistados están desarrollando actualmente estudios técnicos.  Los recicladores de la ARB pertenecen mayoritariamente al estrato 2, mientras que los de Medellín al estrato 1 y no se tiene información sobre los de Bogotá en su conjunto pero podría pensarse que se asemejen más a la composición de Medellín y no de la ARB. Esta diferenciación podría deberse a los mejores resultados económicos que reporta el trabajar organizados y apoyados por una asociación como la ARB. Se recomienda atender a futuro dos temas en la dimensión de la sostenibilidad de impacto:  Lograr impactos reales, efectivos y sostenibles se vincula -en buena medida- a cómo se llena la brecha que va desde las actividades y productos del Programa hasta esos impactos; no es posible generar ese tipo de impactos mediante una sumatoria de actividades, se requiere de un modelo de intervención integral y sostenido en el tiempo.  Es necesario incorporar al Sistema de Información para la Gestión y Control del Programa que debe construirse un set de indicadores que permita identificar, jerarquizar, cuantificar y calificar impactos; es difícil evaluar aquello que no se prevé y/o monitorea, esta es la causa por la cual muchas veces los principales impactos de los Programas son sus “externalidades positivas”. Ambos temas requieren de un nivel de concreción en la planificación del que el Programa carece actualmente y es necesario abordar.

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CAPITULO VII.PERCEPCION DE LOS DISTINTOS ACTORES Este capítulo busca mostrar la percepción y valoración que de la ARB y del Programa ARBBID/FOMIN tienen los distintos actores internos y externos involucrados en el mismo. Se intentó obtener -teniendo en cuenta el rol y características del interlocutor- información referida a: conocimiento y visibilidad de la ARB y del Programa, fortalezas y debilidades o problemas identificados, opinión respecto a los mismos y sugerencias y propuestas a futuro. La información fue relevada mediante distintas metodologías (entrevistas personales, focus groups, reuniones de trabajo, encuestas, etc.) dependiendo del rol, nivel de vinculación y características de los distintos actores. La presentación de la información relevada se realiza de manera distinta en el caso de cada actor, tanto en función de las herramientas utilizadas para el relevamiento como del papel, nivel de participación y características de cada uno de ellos. La información se ordenará en:  Dirección ARB: Nohra Padilla.  Equipo del Programa: Sergio Camargo, Miguel Buitrago, Fernando Quiroga, Alejandro Rodríguez, Myriam Herrera, Margarita Orozco, Dairo Martínez, Jorge Ospina, Edwin Burbano y María Eugenia Duque.  Participantes: integrantes de agrupaciones visitadas y representantes de las agrupaciones participantes de focus groups.  Consultores del Programa: María Isabel Patiño, Grace Zárate, Alberto Uribe y Fundes.  Aliados Estratégicos, incluyendo: Paola Cubides y Daniel González (Avina), María Lucía Roa (Ashoka), Lorena Riveros (Natura), Pacto Gremial, Magdalena Uribe Rivas (ANDI, Cámara de la Industria Papelera)  Unidad Administradora Especial de Servicios Públicos (UAESP): Director Guillermo Asprilla. En todos los casos las opiniones vertidas están en letra cursiva y corresponden exclusivamente a los actores y se expresan de manera textual. VII.A. Dirección ARB El sector y la ARB  La ARB tiene la determinación de representar al sector, organizarlo, generar procesos productivos y políticas públicas, con disciplina, constancia y paciencia.  Preocupación por la construcción de valores como la lealtad, la ética y la transparencia para generar y mantener relaciones firmes.
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 La política pública ha sido la mayor vulnerabilidad del gremio reciclador, cada medida que ha tomado ha sido para atacarlo y la ARB lucha por el derecho al trabajo, por mantenerse y crecer en este sector del oficio.  La situación hoy es la mejor que se puede tener, la disposición de la Corte hace que cualquier cosa sea para mejorar a futuro; afirma que los recicladores tienen derecho a permanecer en ese negocio y que se debe pensar y proponer un modelo que implique la formalización e inclusión de los recicladores.  Algunos de los principales logros se vinculan al SENA y han sido la definición de la norma específica para la certificación de competencias laborales en reciclaje y aprovechamiento, la capacitación de los recicladores para la certificación en dicha norma y la certificación de la propia ARB.  Ha sido muy importante la estrategia de alianzas con distintas organizaciones de: comercializadores, bodegueros, intermediarios y pequeñas y medianas industrias y de conversaciones con las grandes industrias.  Se ha generado una cadena de respeto y conversación entre todos los eslabones, el que recoge es tan importante como el que industrializa; le da garantías al Estado el conversar con la cadena y no solo con los recicladores.  El proceso productivo es el más importante, también se apoya el fortalecimiento de cada asociación de recicladores. Principales aportes del Programa  Imagen y respaldo que significa firmar un Convenio con el BID; el Banco visibiliza, jalona y posiciona.  Incidencia a todo nivel.  El trabajo hecho va a cobrar mucha importancia, en un mes se define el modelo de aseo articulado con los recicladores; esto implica definiciones técnicas (cómo se opera) y económicas (cómo se remunera).  Es ahora el momento de generar política pública que proteja al reciclador en su oficio y mejore su capacitación para enfrentar los retos de permanecer y crecer.  Credibilidad frente a las empresas, estaba AVINA y no las restantes, experiencia piloto con Pepsico y Natura.  Fortalecimiento institucional.  Vínculos y relaciones.  Valor agregado.  Permitió ampliar y hacer crecer al Equipo Técnico, el despliegue técnico es soporte y apoyo institucional importante.  Consultorías que despliegan argumentos y documentos.  Cambio estructural fuerte, no se concentra el trabajo en unos pocos, permite atender a todos y diversificar servicios.  La organización se puede dedicar a la defensa de la actividad ya que el Programa da un poco de tranquilidad para eso.  Tranquilidad de tener equipo y recursos para ayudar a la gente, se puede trabajar en enlaces y no dedicar tanto tiempo a conseguir dinero.

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El más relevante de los cambios generados por el Programa es dar mucha relevancia a generar recursos propios que sean producto de la rentabilidad del propio negocio, para no tener que pedir recursos a nadie a futuro y para que lo que se montan sea sostenible y se mantenga. Las principales dificultades estuvieron en la ejecución de las actividades de la etapa anterior. Ante la pregunta referida a qué harían hoy distinto si el Programa comenzara hoy se respondió que:  lo más importante es el acceso al material, en lo que sigue habiendo debilidades y obliga a poner foco en la logística.  mejorar la formación, metodología y herramientas de los Promotores.  trabajar en la integración del equipo entre Promotores y lo logístico, para que no funcionen como islas, sino integrados en la operación. VII.B. Equipo del Programa Mediante una Encuesta individual se solicitó a los integrantes del Equipo que elaboraran una Matriz DOFA de la ARB y otra del Programa, señalaran las principales Lecciones Aprendidas a la fecha, así como también propusieran Aspectos a Mejorar y/o a Incorporar a futuro. Los resultados son los que se presentan a continuación. Matriz DOFA de la ARB Fortalezas  Reconocimiento y posicionamiento que ha ganado la ARB ante la sociedad y a nivel nacional e internacional.  Defensa y lucha por el reconocimiento de la labor del gremio ante entes gubernamentales nacionales y distritales.  Imagen de construcción reconocida durante 20 años.  Poder de convicción ante las luchas que han logrado en el ámbito de política pública.  Capacidad de propuesta y con conocimiento a profundidad del tema (servicios público de aseo con inclusión) de la entidad al gobierno distrital.  El pronunciamiento de la Corte.  Alcance de logros como han sido la certificación de sistema de calidad, generación de normas de evaluación de competencias laborales, entre otros.  Ganas de trabajar y dignificación de la labor.  Capacidad gremial, técnica y conocimiento de la actividad.     La unión de los recicladores en organizaciones formales. La incorporación de la base (personal reciclador) en el desarrollo del proyecto. Conciencia de la importancia y capacidad del trabajo en equipo con un objetivo mutuo. Recursos humanos preparados, con experiencia y empoderados.

 Contar con equipo técnico apoyando diferentes estrategias.  Capital humano con el que cuenta.  Disponibilidad de conocimientos y recursos físicos.  Proceso organizativo, capacidad de solución de las situaciones administrativas presentadas.  Contar con los procesos certificados por el ICONTEC como marca de la gestión de la calidad y a sus asociados certificados en competencias laborales por el SENA.
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 Capacidad de fortalecer estructural, legal, administrativa, productiva y competitivamente a cada organización de recicladores.  Apoyo de aliados estratégicos. Debilidades  Falta de una política pública para el sector desencadenando desgaste en la interlocución recicladores-gobierno.  La falta de apoyo gubernamental.     Un solo liderazgo. Falta de delegación. El funcionamiento de los Comités internos. Falta de entendimiento y compromiso por parte de algunos miembros de la organización en el desarrollo de las estrategias de la entidad.

 Sobreponer el pensamiento personal al grupal.  Compromisos de los participantes de Base que fortalezcan procesos nuevos.  La necesidad de formalización de algunas organizaciones en los aspectos organizativos, legales, financieros y tributarios.  Las condiciones de vulnerabilidad que permanecen en las organizaciones y los recicladores.  Falta de tiempo por las mismas condiciones adversas de los recicladores.  Toma de decisiones erradas.  Bajo nivel de escolaridad.  Competencia entre organizaciones del mismo gremio.  Falta de recursos económicos para desarrollar la totalidad de las estrategias trazadas por la entidad.  Falta de recursos permanentes para la ejecución de los procesos en forma autónoma.  Falta de recursos técnicos y humanos que le permitan seguir con los propósitos fijados.  Falta de Maquinaria y Equipo para el desarrollo de productos.  La baja comercialización de los materiales reciclables en red.  Falta de alianza con los grandes empresarios que no garantizan un flujo continuo de proceso. Oportunidades     Auto de la Corte Constitucional 275 de 2011. Propuesta del servicio de reciclaje. Reconocimiento de la labor del reciclador y del gremio en su trabajo. Reconocimiento económico del trabajo de los recicladores.

 La defensa del gremio y su trabajo.  Inclusión real del gremio reciclador en un esquema organizado de reciclaje para la ciudad.  La coyuntura política que en este momento lograda por medio de la ARB.  Aprovechar el reconocimiento de la ARB para alianzas estratégicas.  Ya que somos escuchados por el gobierno continuar con esta oportunidad para futuros procesos.  Aprovechar las oportunidades que han brindado los aliados y que esto sirva de trampolín para nuevos luchas y procesos que adelanten la entidad.
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 Seguir en pie de lucha con apoyo de entidades que apoyen las políticas del gremio reciclador.     Representación gremial y política. Fortalecimiento a las organizaciones. Gestión y consecución de proyectos nuevos. Capacitaciones permanentes.

 Alianzas estratégicas.  Alianzas estratégicas con aliados para generar proyectos productivos.  Respaldo interinstitucional.  Generación de nuevos proyectos productivos de alto impacto social que buscan la visibilización del gremio reciclador.  Capacidad de agremiar a más recicladores individuales.  Las políticas ambientales que actualmente se están tomando a nivel mundial.  El compromiso de las empresas en la utilización de material reciclable. Amenazas  Falta de política pública para el sector.  Leyes, decretos y resoluciones en contra de la actividad del reciclaje.  Política del gobierno contra el gremio.  Cambios constantes en la legislación nacional y distrital.  Nueva Reglamentación que afecte la actividad del reciclaje y a debilitar la organización.  Limitar la actividad económica del gremio reciclador mediante instancias políticas.  La privatización del servicio de reciclaje para la ciudad.  Implementar medidas industriales para la destrucción, incineración o enterramiento de los materiales potencialmente reciclables.  TLC, inestabilidad del dólar y de los precios de los materiales reciclables.     Monopolio por parte de los consorcios de aseo de la mano del gobierno. Que no se dé la inclusión real. Competencia de privados. Gran cantidad de recicladores no organizados y algunos con intereses personales por encima de los intereses comunes.  Conflicto de intereses para beneficio propio en contra del bien colectivo.  Dificultad para asumir los cambios y los tiempos de respuesta.      Falta de capital para invertir en los procesos. Baja en los precios del material reciclable afectando el negocio y su sostenibilidad. No hay proceso productivo que genere utilidades. Que algunas organizaciones le tienen miedo al cambio por el nivel de exigencias. Poder de grandes personalidades del gobierno que cada día impongan nuevos impedimentos para que el gremio reciclador sea incluido en todos los procesos que se generen en la ciudad.  Creación de varias organizaciones de segundo nivel, esto permite a las organizaciones estar entrando y saliendo, ocasionando que no continúen las actividades o procesos enfocados en el bienestar de varios grupos.
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Matriz DOFA del Programa ARB-BID/FOMIN Fortalezas     Consolidación del modelo actual. Clúster de reciclaje. Consolidación de la experiencia por ser pionera. Visibilización del acompañamiento institucional del BID/FOMIN a la ARB, generando referentes de validación.

 Confianza del BID y de los socios financiadores locales en la ARB.  Estar representado por estamentos tan importantes como el BID-FOMIN que le dan mucha credibilidad a las actividades desarrolladas.  Que es un proyecto innovador y ha servido mucho para el fortalecimiento de las organizaciones.  Respaldo de credibilidad para todos los procesos.  Desarrollo de actividades que se han logrado gracias al proyecto que beneficien al gremio reciclador.  Que sea más visible la entidad por estar adelantando actividades que buscan el bienestar del gremio.  Experiencia de la comunidad recicladora para el aporte al programa.  Recursos económicos reales para la consolidación del modelo del proyecto.  Recursos económicos para la ejecución del proyecto.  Recursos para la contratación de personal.  Respaldo de imagen.  Posibilidad de incluir más recicladores en el proyecto.  Mayor oportunidad y experiencia en el desarrollo del proyecto.  Capital para los procesos.  Capacidad técnica de asesoría, conocimiento de cada integrante del equipo.  Capacidad en la generación de ideas.  Trabajo en equipo.  Calidad en el equipo de trabajo.  El acompañamiento generado por el Programa para el fortalecimiento administrativo de las asociaciones de recicladores.  El apoyo a través de recursos a las asociaciones de recicladores legalmente conformadas y vinculadas a ARB.  El desarrollo de los componentes de manera articulada.  El aprendizaje que se ha obtenido durante la ejecución del proyecto.  Capacitaciones.  La infraestructura tanto física como humana de las organizaciones.  El mejoramiento de la calidad de vida del reciclador y su núcleo familiar. Debilidades
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 Cambios de la Unidad Ejecutora (equipo técnico) durante el desarrollo del proyecto.  Falta de capacitación técnica para el equipo técnico.  Cohesión del grupo o equipo del proyecto (Técnico, Operativo, Profesional) en base a una sola locomotora ARB.  El reconocimiento por parte del equipo profesional para con el conocimiento y la experiencia que tienen los recicladores que están en ARB y hacen parte del proyecto.  Ausencia de sinergia entre el equipo profesional y el operativo, en cuanto a que las actividades se realicen de acuerdo a la experiencia y conocimiento.  El pago debería ser mejor y de acuerdo a las actividades que se hacen.  Diseño de las consultorías.  Proyección del equipo para el desarrollo del proyecto en contexto con el gremio reciclador de ARB y otros independientes.  Incumplimiento en los tiempos estipulados.  Demora del proceso de revisión para aceptación de los recursos del proyecto.  A pesar de que el proyecto tuvo un retraso en su comienzo y el tiempo de finalización esté fijado, queden tareas sin desarrollar que son vitales para el proyecto.  Ejecución minuciosa del Plan de Adquisiciones.  Finalización de los recursos.  Consecución de algunos recursos económicos que han dificultado el cumplimiento total de las actividades propuestas.  Hay muchas actividades para colocar al reciclador al nivel que se necesita.  Incredulidad del reciclador.  Falta de entendimiento de algunos beneficiarios de la importancia del proyecto.  Renuencia al cambio por parte del gremio. Oportunidades  Importancia del sector.  Poder incidir en la política pública.  En el ámbito de política pública con el proyecto se ha logrado contar con el apoyo de unos recursos para ejecutar acciones que apoyen a la inclusión del gremio.  Acoger a nuevos recicladores.  Recursos con los que cuenta el proyecto para el desarrollo de las actividades de la ARB.  Continuidad del proyecto.  Desarrollo del modelo (proyecto) como referente de cambio para el sector.  Operación del Clúster de reciclaje con participación de muchos recicladores.  Apoyo de instituciones públicas o privadas nacionales e internacionales.  Apoyo del sector privado.  Articulación con otras entidades y aliados.  Acoger el apoyo de otras empresas patrocinadoras.  Orientación de profesionales y aliados.  Equipo técnico dispuesto para el desarrollo del proyecto.

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 Seguir en la búsqueda de nuevos financiadores que tengan la oportunidad de observar las diferentes actividades que se han desarrollado y que financien otras que le permita crecer al proyecto.  Posibilidades de solicitud y gestión de otros recursos.  Proyectos novedosos y pilotos.  Les permite a los recicladores, a través de sus organizaciones, competir y prestar un servicio de calidad en la recolección del material.  Mejorar las cantidades de recolección.  Que el fortalecimiento obtenido mediante las diferentes actividades del proyecto les sirva a las organizaciones de recicladores para darle continuidad a sus proyectos productivos.

Amenazas  La política pública.  Cambios constantes en la política pública nacional y distrital de normatividad, uso del suelo, zonas especiales, etc.  Que como resultado de la Evaluación del BID se concluya que no es viable la continuidad del proyecto.  No comprensión de la pertinencia del proyecto por parte de los financiadores.  Que los aportantes le quiten importancia al proyecto demeritando el impacto que genera en el gremio y para los entes involucrados.  Que los resultados obtenidos no sean los esperados.  Generación de compromisos para la financiación de la contrapartida.  Dependencia.  Dificultad para asumir los cambios por parte de los beneficiarios del proyecto.  Diferencias entre las organizaciones.  No obtener financiación de la bodega o maquinaria.  Impuestos y costos operativos.  Inestabilidad y fluctuación del mercado del reciclaje.  Continuación del cambio constante del equipo ejecutor que traumatiza la continuidad en el proceso.  Salida de los Dirigentes de las diferentes organizaciones que le den continuidad al proyecto.

Propuesta de mejoras e incorporaciones a introducir  Más sentido de pertenencia (dolencia) del equipo profesional del programa para con todo el desarrollo de las actividades de defensa del gremio reciclador.  Aumentar los capitales para trabajo, esto permitiría que cada organización pueda realizar proyectos más ambiciosos.  Capacitación técnica y profesional a los recicladores de base para el mejoramiento de las organizaciones.  Capacitación en aspectos comerciales (PNL, entre otros) a los promotores y a representantes de las organizaciones a fin de consolidar un equipo que procure una efectiva presentación de la ARB y los servicios que ésta presta mediante los recicladores asociados.

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 Continuidad en las evaluaciones y el seguimiento al proceso de formación en competencias laborales y organizacionales.  Debería haber una continuidad para no dejar el proceso que se trae con las organizaciones.  Se podría dar apoyo en la ejecución productiva del proyecto con las unidades de negocios que se generen después del análisis a cada organización y así con esto fortalecer más el gremio con una fuente de ingreso.  Más articulaciones.  Acceder a recursos para atender la oferta social prioritaria del gremio (?).  Mayor respaldo interinstitucional del BID.  Apoyo más contundente del BID en la incidencia en las políticas públicas que apoyen al sector, teniendo en cuenta que este ente como institucionalidad multilateral puede aportar estos elementos en las discusiones de carácter mundial orientadas a la adopción en los diferentes gobiernos.  El apoyo técnico a futuro debe apuntar a: lo financiero, en lo operativo ya no simplemente a una bodega sino a tener todo sistematizado e informatizado y en lo empresarial a un funcionamiento profesionalizado y perfecto. VII.C. Participantes El sector y la ARB  El manejo de residuos es una labor social.  El gobierno y empresas privadas han llegado al reciclador de base y lo han absorbido por salario y/o cambio de oficio; muchos ahora son empleados de otros, son intereses creados por la propia administración para debilitar a los grupos.  No tenemos nada más que pedir a la ARB en lo gremial, nació para defendernos y ha cumplido, ha estado en las buenas y en las malas y nos ayudó a formarnos como organización.  La ARB somos nosotros mismos, existe el segundo nivel para pelear por los derechos de todos los recicladores.  Siempre hemos estado en la ARB, es muy importante la representación gremial porque hoy tenemos lo que nos ganamos.  Es muy reconocida, tiene una buena imagen.  Es muy importante estar certificada por el Incotec y haber renovado la certificación luego de la primera auditoría.  Importante defensa y lucha por la inclusión social y económica y por el desarrollo del trabajo del reciclador.  Un buen grupo de dirigentes.  Hay un gran valor humano, a nadie se le calla ni se le aparta, por simples que parezcan pequeñas ideas pueden generar grandes proyectos.  La ARB apoya, organiza, nos informa de lo que pasa y nos traen todo lo que sale.  Ha mejorado la calidad de vida de los asociados y las condiciones de las organizaciones.  El manejo de residuos es una labor social.  Lucha por mejores condiciones de vida para el reciclador.  Lucha por el reciclador, por reconocer al reciclaje como un trabajo digno.

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 La ARB nos apoya en todos los sentidos: político, proceso de lucha, gestión de fuentes con los Promotores, administrativo (asambleas, actas, etc.), capacitación (gerencia empresa , residuos peligrosos y residuos sólidos, RAE, competencias laborales, sistemas, etc.  En nuestra organización de base somos 42 y 36 somos mujeres cabeza de hogar.  Nosotros tenemos 6 años de trabajo, somos 38 asociados y 20 son mujeres cabeza de hogar. Opinión sobre el Programa y Servicios que han utilizado  El Programa surge de la planificación estratégica que se hizo en 3 días de reuniones en el 2006, empezamos a soñar todos y nos preguntamos quién tenía la plata para apoyarnos.  Muchas gracias al BID por apoyar todo lo que está en la cabeza de Nohrita.  Todos conocemos el Programa, es buenísimo lo del BID, nos permite ser empresarios, es una gran oportunidad.  El Programa es magnífico, apunta a lo importante, tener nosotros la Red, apoderarnos de los materiales, tener volumen, ser empresarios y mejorar la calidad de vida.  Las capacitaciones del SENA han abierto muchas puertas, a aquellos cartoneros los miran con más respeto, tienen otra visibilización, están carnetizados, usan overol y chalecos.  El Programa ha dado una perspectiva distinta a la organización, no esperar que todo nos lo regalen.  Todos somos parte de los procesos.  Se ha logrado generar capacidad en los grupos aunque unos 4 o 5 han perdido la dinámica que tenían.  Tenemos Plan de Negocios (es en realidad una Planificación Estratégica) para solicitar el préstamo al Fondo de Capital de Trabajo.  Antes nos veíamos como competidores y no como colegas.  Hemos hecho todo tipo de capacitación (residuos sólidos, atención al cliente, etc.), nos han facilitado contactos con el SENA, la UAESP, la Cámara de Comercio y contamos con el apoyo permanente de los Promotores que además nos brindan información permanentemente, eso también es un servicio.  Servicios que se mencionan: capacitaciones (a todos se les da la oportunidad), evaluación competencias laborales, seguridad industrial, Pensilvania, Fondo Rotatorio, formación de líderes, traer experiencias de otros países, los Promotores trabajando con las organizaciones, acompañamiento a los grupos, apoyo legal, apoyo económico para registrar actas, apoyo al llenado de formularios de amnistía tributaria, organización, administración, contabilidad, planificación estratégica, consecución de fuentes, información, ayuda social, etc.  Gran calidad humana de todos los que trabajan allí.  Esfuerzo del equipo de trabajo.  Nos apoya FUNDES. Perspectivas a futuro  Con ARB estamos armando una red para que cada asociación se especialice en comercialización de un solo producto.  Todos tenemos que trabajar con la visión del Cluster de reciclaje.  Sería buenísimo tener todo en cadena, un sueño grandísimo.  Nosotros queremos especializarnos y liderar la red del plástico.
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 Es bueno intercambiar con otras organizaciones de la ARB, especializarse y comercializar entre nosotros, no pelearnos por el material, dejar de vernos como competidores y vernos como colegas.  Tenemos la mira puesta en el Cluster, cada organización tendrá allí su proyecto productivo sostenible, trabajaremos en equipo entre las organizaciones.  Supuestamente vamos a ser dueños, no pagaremos arrendamiento, si por los servicios.  Es nuestra estrategia de mercado, estar todas las empresas cerca y tener todos rentabilidad.  El Cluster es una oportunidad para utilizar toda la capacitación recibida y tendríamos un puesto de trabajo para las personas de la tercera edad del sector, podrían sentirse útiles; además manejaríamos los precios.  Estamos enfocados en trabajar con la industria, tenemos todo certificado y certificamos todo a nuestros clientes, agregamos servicios (destrucción de documentos, recogemos todo, etc.), comercializamos con grandes empresas, tenemos una red especializada.  Los más fuertes deben ser el apoyo de los más débiles, debemos llegar todos en el mismo proceso a niveles semejantes.

VII.D. Consultores del Programa Respecto al sector, a la ARB y al nuevo marco legal para el funcionamiento del servicio público de aseo           La ARB es muy seria y responsable. La ARB es un interlocutor serio y fuerte. Es muy importante la influencia de la ARB y de otras organizaciones de Bogotá. Tiene una estrategia clara, personal y crece permanentemente, en lo político-técnico Nohra tiene una relación con la ciudad misma. El sector ha luchado siempre por reconocimiento y remuneración. La Corte reconoce el aporte del sector y lo considera vulnerable, es un “reconocimiento”, no asistencialismo. La Corte da 15 órdenes que hay que acatar, reconoce el rol clave de la ARB, fija un contexto de institucionalidad con contundencia en la protección. El nuevo marco debería pensarse en etapas, con una primera de carácter temporal y más adelante serán empresarios que podrán presentarse a una licitación pública. Es importante definir los indicadores para monitorear y dar transparencia a este proceso; los mismos deben ser de corto, mediano y largo plazo. Siempre debería priorizarse el interés del reciclador individual revirtiendo al reciclador de base lo generado en la organización de segundo grado; existe un conflicto de intereses entre el centro de acopio con intereses económicos y racionalidades distintos a los de otros puntos de la cadena. La actividad del reciclador es económica y debe ser rentable, pero tiene además externalidades positivas para el medio ambiente y para la sociedad en su conjunto. Para que sea aprovechado el reciclaje debe existir un mercado (oferta y demanda), una cadena de valor; este mercado se ha desarrollado en Colombia por la condición de vulnerabilidad e informalidad de los recicladores. El precio responde a las condiciones de informalidad que impone el mercado.
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 El reciclaje es actualmente complementario al servicio público de aseo y la tarifa no responde a una gestión integral de residuos, sino que concibe al aseo como un negocio de transporte.  La propuesta de la ARB se basa en que se remunere mediante tarifa las tareas que constituyen un servicio público (separación, recolección y transporte que realizan los recicladores) y que el mercado remunere la etapa de comercialización.  La industria apoya porque es mejor que pague el usuario y no ellos mediante costos más altos y responsabilidad por cómo trabajan los recicladores.  La ARB se ha sabido asesorar bien.  El oficio de reciclaje como tal se tiene que regularizar y cambiar su imagen. Respecto al Programa y sus componentes  Es un proyecto de mucha importancia, marcará el derrotero.  Puede generar un maravilloso ejemplo de estructura y gestión, se está ante un mega negocio del futuro.  Es un apoyo relevante y con muy buenos resultados.  Incluye a distintos actores de la cadena: trabajadores del reciclaje, micro comercializadores, zorreros, etc.  Debe darse un proceso de gradualidad.  Estoy orgullosa de venir apoyando a la ARB durante tanto tiempo, de estar en un momento histórico y del modelo que se presenta.  Hay margen para crecer tanto en volumen como en procesos.  El reciclaje es un negocio que funciona, es de baja rentabilidad, necesita volumen y permanencia; el problema principal es el suministro y la ARB tiene a los suministradores pero si se complica el suministro marcharon.  El Cluster es viable, está gestado por gente que lo conoce, la curva de aprendizaje es mínima.  Puede pensarse no sólo en el mercado doméstico, sino también en el internacional.  Es necesario pensar en servicios adicionales por parte de la ARB: investigación en nuevos productos y materiales, organizar la cadena, generar desarrollo, etc.

Riesgos y Dificultades  Las expectativas generadas en los recicladores son un riesgo alto.  Constituyen dificultades el Estado y sus resoluciones y lo que implica la implementación seria y efectiva de una política integral de manejo de residuos en términos de cambios culturales, promoción de separación en fuente, avance en los actores de la cadena, etc.  El nuevo modelo de prestación de los servicios debe ser eficiente y rentable, porque nos e puede a futuro excluir a los privados; van a entrar los recicladores a este mercado pero luego no se pueden quejar.  Definir cuánto de lo que genere la ARB en las actividades económicas previstas va a las organizaciones de primer grado y de qué manera, porque en una primera instancias podrían incluso aumentar los costos de las mismas.

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 Hay necesidades de capacitación en operación de maquinaria, manejo de residuos, de cambio de mentalidad además de mucho trabajo, no verl o como una “operación de parias sino como una industria”.

VII.E. Aliados Estratégicos La cadena, el sector y la ARB  En la cadena había tres discursos contrapuestos (industria, bodegas y recicladores) y cero comunicación, actualmente la situación es otra, se ha cambiado mucho.  Se cambió el discurso cuando empezó la licitación del aseo hace 8 años.  El decreto de las bodegas y la licitación del 2011 tuvieron la virtud de juntar a una cadena que parecía irreconciliable.  Se pusieron en blanco y negro los consensos.  La cadena se ha desarrollado sola en función del negocio; tiene una dinámica inversa, depende de lo que compra y no de lo que vende.  Luego de años de dar cada uno su pelea nos empezamos a reunir en el 2010 porque el Estado, el distrito despertó a un gigante dormido; luego se sumó al Pacto Gremial la industria, que no quiere que el precio se lo impongan los consorcios de aseo que tendrían el material y además por su responsabilidad social empresarial.  A la industria le interesa una negociación de toda la cadena.  Hay una deuda social con el reciclador, sus ingresos se mejoran con: buena selección de fuentes, más material limpio y reconocimiento vía tarifa y tasa de retorno por envases que paga el productor o el consumidor.  Al reciclador hay que formalizarlo, mejorar su ingreso y reconocer su función ambiental y social.  Hay una falla de mercado profunda en la ley, no hay incentivos de mercado y no puede generarse desarrollo competitivo de un sector vinculado a la política pública; hay que poner el incentivo, la meta y mostrar avances.  La ARB es una asociación gremial muy fuerte.  Tiene muy buenos aliados que confían ciegamente en ellos y que quieren construir con ellos.  Las visiones de las empresas y de la ARB son distintas, los tiempos son distintos, faltan informes por el dinero que se entrega (no porque se haga un mal uso del mismo), se está ante una situación de informalidad en camino se profesionalización; están más pendientes de lo urgente que de lo importante y falta organización para responder los requerimientos.  La ARB ha tenido una evolución institucional impresionante.  Antes, hablar de empresa y de lucro y rentabilidad era pecado, ahora hay que pensar en grande.  Es mucho más empresa que antes, mantiene su tarea de reivindicación y apoyo a las organizaciones pero con un grupo humano y administrativo que se ha fortalecido.  Están más abiertos, participan en actividades fuera de la asociación y Nohra escucha, negocia y es una estratega.
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 Tiene un enorme potencial, ya se cambiaron muchos paradigmas y se avanzó muchísimo.  Hay muchos profesionales de primer nivel que los apoyan desde antes del Programa, personas e instituciones creen en ellos.  Ha habido empoderamiento también jurídico de los recicladores.  Es un reto mantener la certificación. Respecto al Programa  El Programa ayuda a disminuir la desigualdad en Colombia.  El Programa es maravilloso, es un super proyecto con un impacto grandísimo; para que sea realizable tiene que ser más gerencial, deben reconocerse los límites que tienen y ver que pueden hacer para llenar las necesidades técnicas que hoy no pueden cubrir.  La evolución es notable, aunque es un poco frustrante que recomendaciones de hace 5 años que no se hacían, se empezaron a hacer con el Programa del BID.  Ha habido una evolución en la gobernabilidad, ver trabajar a los equipos técnicos ahora es fantástico.  El cambio de Director fue un hito, el actual es más activo, escuchar y ceder para bien no está mal.  Era imposible trabajar con el Director anterior del Programa (varias personas reiteran el concepto), era cerrado, nada transparente; con el nuevo Director la situación ha cambiado.  Las consultorías del Programa han aportado mejores elementos para el diálogo.  Se visualizan otros mercados y clientes, muestran al propio sector privado conexiones en las que no había pensado y al crecer en la curva de aprendizaje aparecen nuevos trabajos que se pueden realizar, como por ejemplo trabajar en conjunto mercados y oportunidades verdes, asesorar y prestar servicios ambientales.  Sí puede trabajar la ARB con la empresa privada, se hablan dos lenguajes distintos, el programa permite la intermediación.  Primero -empresas y ARB- eran dos mundos intentando hablar desde sus radicalidades, al inicio fue muy, muy desgastante, especialmente para la primera empresa.  Son muchos los recicladores que trabajan con la bodega Pensilvania y valoran mucho el Programa; como subproducto del trabajo en la bodega se armó una red de comercialización entre dos asociaciones y funciona.  Debieron asumir que los controlaran, se les piden indicadores.  Se querría hacer negocios inclusivos con ellos pero no pueden cumplir en volúmenes y plazos.  La industria necesita que se formalice la actividad del reciclador, trabajar en desarrollo de proveedores y en articular la cadena; apoyaría a un sector organizado en la promoción, labor educativa para separar en fuentes, etc.  Sería bueno desarrollar apoyos que ayuden a organizar la cadena, mirar las escalas y definir tamaños mínimos económicos para bodegas, etc.  Algunos aspectos para mejorar el negocio del sector se vinculan a que se necesita y se puede recoger más material, además mejorar la calidad aumenta los precios y permite mayor estabilidad en la comercialización.  El Cluster da oportunidades a la ciudad y a las distintas miradas sobre los recicladores y los residuos, es un reto enorme.  Quisiera que le dieran un lugar al Comité Asesor para un acompañamiento más cercano.

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 Ashoka es un socio muy interesado y tiene múltiples herramientas, mecanismos y contactos pertinentes que pone a disposición y podrían ser usados.  Como aliados y socios estratégicos nos gustaría que la ARB nos mantuviera más informados, que nos tuvieran en cuenta para acciones y actividades importantes que ha realizado, conocer el resultado del trabajo hecho y que el Consejo Asesor funcionara como estaba previsto.  Es importante incorporar al Programa y a la ARB otros aliados que puedan seguir agregando valor.  Para nosotros esto no es un proyecto que empieza y termina, cuando hay proyectos la dinámica de cooperación sube y baja y éste no es el caso.  ¿Dónde aparece nuestra organización en el Programa ARB-BID/FOMIN? ¿Hasta qué punto somos aliados? Si hay mayor coordinación los resultados podrían ser más y mejores; es necesario hacer un trabajo permanente de alianzas estratégicas.  Cada año el Comité Asesor se reunía 2 veces y ahora hace un año que no se reúne; hay mucha vibra pero no me he sentido parte del Programa; hay respuestas insatisfechas de todos.  El Comité Asesor puede fortalecer y apoyar en la identificación y respuesta a las necesidades que surgen por limitaciones de la estructura actual para atender la complejidad del Programa y del negocio a futuro.  Existen temas pendientes como información, gastos no rendidos, rendiciones de cuentas.  La empresa XX les dice “mi cadena está lista para usted, dígame cómo podemos hacerlo”, se le piden puntualmente cosas pero no se responde a esto.  Son reclamos que pueden verse en las actas del Comité Asesor, no hay suficiente articulación.  Se necesitan y se han dado algunas soluciones técnicas para avanzar en el proceso pero no hay metas ni seguimiento.  Es importante fortalecer los procesos y pasar la posta en el liderazgo, generar más líderes.  Se debe hacer un Plan de Negocios claro, la idea del Programa era un parque de transformación y no una bodega. Dificultades y Riesgos  ¿Cómo se prepara la ARB para el éxito? No para conseguirlo porque el éxito está ahí pero le faltan cosas para poder gestionarlo, entre ellas: relevamiento en el liderazgo, cómo hacer que más gente se involucre como dirigente y cómo manejar la transición; cómo operativizar decisiones top to bottom (de arriba a abajo) o capilaridad hacia las bases y reconocer al capital humano y estratégico que tienen en el Comité Asesor, tener en cuenta a los aliados.  A nivel racional entienden que tienen que competir pero emocionalmente no toman las decisiones necesarias para hacerlo día a día, esto se ve en: tratamiento de las fuentes, incumplimiento de informes, no invitación a aliados a actividades claves, faltar a reuniones, etc.  Son en primer lugar representación e incidencia en política pública y -en el tiempo que restalo demás, hay que ser consistente si es eso lo que se quiere ser y que exista una entidad jurídica independiente para lo productivo.  Nohra y Silvio están en todo horizontal y verticalmente y eso no es sostenible, son ámbitos y roles distintos los de una organización; son enclaves institucionales y es necesario pensar en una estrategia de sucesión clara, con un plazo preestablecido.
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 La información y gestión está muy centralizada, eso puede generar malestar en otros, es necesario un proceso de renovación de líderes, sin Nohra se desmorona la ARB, ella es una persona representando y hablando por miles.  Para fortalecer a la ARB también tienen que aprender a decir que no, se meten en mucho y en cada cosas…  La política pública está, ¿ellos estarán prontos?  Lo nuevo es un parche a la legislación anterior, lo transitorio puede ser eterno.  Es necesaria una mirada de negocios, no sólo productiva. VII. F. La perspectiva de la Unidad Administrativa Especial de Servicios Públicos (UAESP) La decisión de la Corte -que se debe al trabajo de Nohra- acabó con el viejo modelo, que era: anticuado, concentrador del ingreso, discriminatorio y agresivo para la ciudad. Basura cero es un proyecto de la ARB. Esto es una oportunidad para nosotros, de -en lugar de administrar un mal modelo-generar un modelo totalmente nuevo, con cambios inmediatos en todas las fases del proceso, haciendo todas las inversiones necesarias. La meta de reciclaje es ambiciosa: separar al menos el 20% de lo que hoy va al relleno sanitario. El Plan que la UAESP piensa desarrollar para el logro de sus objetivos en este tema se basa en:  Un aumento drástico del material apoyado con campañas masivas y agresivas, no habrá pilotos, para la separación en domicilio.  Cumplir el principio de que el material reciclable se entrega a los recicladores mediante un modelo empresarial; será recolectado por separado y comercializando, se garantizará un proceso mecanizado (hoy esa fuerza humana) y la UAESP invertirá para esto.  Una labor rápida e intensa para dar una organización empresarial a toda la clase recicladora.  Buscar un modelo de relacionamiento con la industria que use material reciclable con un esquema de precios sustentable en el largo plazo. En mayo se hace el lanzamiento del nuevo modelo con dos procesos de adjudicación, uno de material reciclable y otro de no reciclable; definiendo con la participación de las organizaciones de recicladores: rutas, microrutas, bodegas de transferencia y modelo de precios. La idea es mecanizar la actividad mediante una flota de vehículos, financiada con inversión pública, operada por recicladores de oficio que recoja todo el material reciclable que se genera en Bogotá en paralelo a la de los otros recolectores. La UAESP se reservaría el control y la propiedad, entregando la operación y rentabilización del vehículo con una opción de compra paulatina. Debe haber empresas, se trata de un modelo de empresas concertado, exclusivamente de recicladores y no en sociedad con otros, administradas por ellos y con un capital semilla que da un programa público. Sin lo que ellos hicieron en lo judicial el margen de maniobra de la UAESP era nulo, deberían administrar un modelo malo y viejo; se trata de un caso emblemático.

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La parte más compleja de todas es el modelo empresarial. Hay un punto débil en la cadena que son los recicladores ocasionales, estimados en 3.500. El reto de la ARB es convertirse en el líder de un holding. No es posible la gradualidad en este proceso, la defensa de la economía popular es un eje de la política pública. La actividad capitalista tiene ventajas y riesgos, ellos deben marchar sin tutela del Estado y seguir liderando el proceso, pero para ello es necesario un cambio en el objetivo de la actividad y en la naturaleza institucional.

CAPITULO VIII. LECCIONES APRENDIDAS Las principales lecciones aprendidas identificadas por la Consultora en el Programa de Desarrollo de un Modelo de Negocios para la Consolidación Económica de las Organizaciones de Recicladores son:  Pertinencia de un modelo de promoción y desarrollo empresarial aún cuando se trate de sectores beneficiarios de bajos ingresos con una amplia gama de necesidades sociales y económicas; sólo la generación de recursos económicos a través de la competitividad y eficiencia derivadas de la profesionalización de la gestión generará los recursos necesarios para cubrir otro tipo de necesidades (salud, educación, vivienda, esparcimiento, etc.).  Relevancia de actuar a nivel macro, meso y micro con un triple enfoque: sectorial, institucional y empresarial.  Necesidad de actuar simultáneamente sobre lo cultural, lo estratégico y lo operativo.  Ventaja que representa la naturaleza sectorial del Programa; permite actuar con enfoque y estrategia de sector, diseñar e implementar un modelo de atención integral especializado y adaptado a las necesidades y características de las empresas del mismo, así como también especializar al equipo técnico a cargo.  Necesidad de desarrollar en el trabajo con sectores vulnerables un entorno de colaboración y acciones asociativas ya que es muy difícil encarar el cambio solamente desde el nivel micro actuando en forma aislada.  Importancia de la variable tiempo cuando se trata -como en este caso- de generar o profundizar cambios culturales que involucran procesos complejos con interacción de múltiples actores.  Importancia de la existencia de un Ejecutor fuerte, comprometido, con visión, trayectoria y liderazgo institucional, además de con aliados estratégicos importantes dispuestos a asociarse en el desarrollo del sector a largo plazo.  Relevancia y pertinencia de que el Programa responda a la visión, estrategia y necesidades del Ejecutor y surja de una construcción colectiva con participación de todos los niveles institucionales.  Importancia de contar con un equipo técnico multidisciplinario donde se combinen integrantes con conocimiento del sector y otros con formación y experiencia adecuadas y donde todos cuenten con el enfoque, la metodología de trabajo y la capacidad de relacionamiento interpersonal pertinentes.  Necesidad de implementar modelos y mecanismos de funcionamiento que contribuyan a generar ámbitos de relacionamiento y construcción de confianza entre todos los involucrados en la gestión del Programa, tanto internos como nuevas incorporaciones.
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 Necesidad de desarrollar un Modelo de Atención Integral a las asociaciones integrantes de la ARB, con una metodología de intervención y una cartera de servicios pertinentes y relevantes implementada por un equipo multidisciplinario en lugar de implementar una sumatoria de actividades.  Importancia de contar con un eficaz, eficiente y pertinente Sistema de Información, Monitoreo y Evaluación, usado como herramienta de gestión permanente que permita identificar problemas, corregir el rumbo, medir desempeño, resultados, efectos e impactos, así como generar y gestionar conocimiento.  Relevancia estratégica y potencialidad del rol del Banco cuando varios de sus Fondos se articulan en el apoyo a un Programa y -además de actuar como cofinanciador- pone a disposición del mismo el enorme volumen de información con que cuenta respecto a proyectos, programas, consultores, aprendizajes tanto a través de éxitos como de errores, etc.  Relevancia de la selección del socio ejecutor, es fundamental que se trate de instituciones fuertes, serias, con prestigio y trayectoria, respetadas y reconocidas por la población beneficiaria y comprometidas con los objetivos del Programa, para las que el apalancamiento de los recursos financieros locales no sería el único fin.  Relevancia de la proactividad, flexibilidad, dinamismo y capacidad de innovar del FOMIN para el desempeño y el éxito del Programa; son claros ejemplos de lo anterior: el reconocimiento y consideración de los tiempos necesarios para generar los procesos requeridos, las acciones y cambios necesarios para responder a la altísima incidencia de la política pública sobre los recicladores no tenida en cuenta inicialmente y que puso en jaque al Programa en varias oportunidades, la identificación y respuesta a la necesidad surgida de una consultoría legal de apoyo a la respuesta al Acto de la Corte Constitucional, adaptarse en el timing de aporte de los recursos financieros ante restricciones de otros aportantes, etc.  Importancia de que el Banco trabaje en gestión del conocimiento compartiendo y aplicando desarrollos de otros estudios o proyectos para potenciar o generar sinergias en nuevas iniciativas; como en este caso aplicando tanto la experiencia de proyectos anteriores en Colombia vinculados al sector, como la de evaluación y reformulación de proyectos de desarrollo empresarial para sectores vulnerables como el enfoque de Valor Compartido.  Semejanza tanto de la problemática y necesidades como del abordaje y modelo de intervención más allá del país y el sector específico, cuando se trata de trabajar con segmentos vulnerables mediante proyectos de desarrollo empresarial; ya sean de competitividad sectorial, generación de ingreso, empresarialidad o emprendedurismo.20 El Equipo del Programa señaló como principales Lecciones Aprendidas las siguientes:  El manejo de un proyecto tan macro, en beneficio y desarrollo de las organizaciones de recicladores.  Un proyecto de este tipo requiere mayor trabajo y es muy susceptible a cambios durante el proceso.

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Esta afirmación surge de la experiencia anterior como Directora de Programa y como Consultora en Diseño, Evaluación, Diseño de Sistemas de Información, Seguimiento y Evaluación y Diseño de Metodología de Prestación de Servicios para el sector tiendas en Uruguay, Colombia y Bolivia. Susana Ramela. Abril 2012. 88

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 La unión hace la fuerza, en el caso de los recicladores se hace evidente que a través de Asociación de Recicladores de Bogotá “ARB” se han podido defender los derechos de los recicladores y el reconocimiento de la actividad recicladora como actividad productiva.  La ejecución del Programa ha permitido tener varias lecciones aprendidas por la misma riqueza que genera el proceso en la articulación de los diferentes componentes y sus particularidades, así mismo el constante aprendizaje entre técnicos y recicladores en la forma de concebir y hacer la actividad y los referentes colectivos hacia la transición y cambio de la actividad articulada a los cambios de la ciudad.  El método de comunicación y el lenguaje a emplear entre las organizaciones para la efectiva comprensión del mensaje entregado.  Trabajar con el asesoramiento de técnicos y profesionales.  Consolidar las encuestas socio económicas y a partir de éstas detectar las necesidades del gremio, para adelantar el acompañamiento de manera pertinente.  La necesidad de medición del impacto en el mejoramiento de la calidad de vida con la consecución de nuevas fuentes de trabajo.  Empoderamiento de funciones y capacidades a los recicladores de base.  Importancia de capacitarse, tanto yo como representante legal, como los asociados de mi organización y ahora nos desenvolvemos más y mejor para gestionar y también logramos tener un plan de ruta.  Aunque no se han tenido que hacer grandes cambios al proyecto en su propuesta inicial, si se deberían tener como lección aprendida es que algunos de los procesos no se realizan en los tiempos propuestos, como fue el ejemplo de la consolidación de la unidad ejecutora ya que su tiempo fue mayor a lo presupuestados en el diseño del proyecto, y así ha sido con el cumplimiento de otras tareas, que se ha tenido que solicitar postergar su cumplimiento.

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CAPITULO IX. CONCLUSIONES A continuación se resumen las principales conclusiones que se extraen a partir del trabajo realizado, todas ellas responden a opiniones de la Consultora.  El Programa ARB-BID/FOMIN tiene como sujeto de desarrollo a un sector presente en todos los países, numeroso, vulnerable, generalmente desorganizado y siempre necesitado de alternativas reales para su inserción económica y social, donde hay oportunidades reales de acción y transformación.  Es pertinente y relevante en múltiples sentidos, a saber: - el sector que atiende, - el “momento” histórico en el que están tanto el tema como el sector localmente, lo que acentuó más aún la pertinencia y relevancia de la operación, es ejecutado por y desde la dirección política de una entidad con trayectoria, liderazgo, objetivos claros, convocatoria y representativa del sector,

- responde con un abordaje que busca ser integral a un diagnóstico acertado de las características y necesidades del sector de reciclaje de Bogotá, - implementa un modelo (no asistencialista) de promoción y desarrollo empresarial generador de recursos económicos a través de la competitividad y eficiencia derivadas de la profesionalización de la gestión, - actúa simultáneamente sobre lo cultural, lo estratégico y lo operativo; a nivel macro, meso y micro con un triple enfoque: sectorial, institucional y empresarial, - se está en un negocio con potencial de crecimiento, sensible para la sociedad en su conjunto, donde aparecen oportunidades importantes vinculadas tanto al sector público como al privado, - fortalece y complementa las capacidades institucionales con apoyos estratégicos, consultorías especializadas claves y de alta calidad, - tiene efecto multiplicador tanto sobre el sector más allá de la propia ARB, como sobre otros ámbitos y redes, - convoca e involucra a distintos actores públicos y privados, nacionales e internacionales, - sus resultados, efectos e impactos serán determinantes.  El Banco cuenta con un muy buen socio para el desarrollo, la Asociación de Recicladores de Bogotá -Ejecutor del Programa- es una institución con más de 20 años de trayectoria,
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reconocida, respetada, actor clave y referente a nivel nacional e internacional, cuenta con un claro y reconocido liderazgo concentrado en dos figuras activas y comprometidas y con agrupaciones de segundo grado involucradas y con gran sentido de pertenencia.  La ARB tiene el doble objetivo de representación y defensa gremial y también de actuación como unidad productiva; en ambos tiene una historia de lucha, reivindicación y logros y una evolución reconocida interna y externamente en su capacidad de propuesta, diálogo, articulación y trabajo con aliados estratégicos de distinta naturaleza.  El Ejecutor está empoderado desde la etapa cero, ya que el Programa surge de un proceso de Planificación Estratégica realizado por la organización y del que participaron todas las asociaciones miembro, está ubicado al más alto nivel institucional y depende directamente de la Dirección Ejecutiva.  Si bien se apoya un proceso de la ARB más prolongado en el tiempo, el rol del Banco -a través del Programa- es fundamental para generar aportes imprescindibles y estratégicos y para apalancar, dinamizar y atender la complejidad de las acciones necesarias para el desarrollo efectivo del sector en un escenario de cambio en las reglas de juego de donde surgirá un nuevo modelo a partir del acto de la Corte Constitucional.  Se han realizados avances y logros importantes con efectos evidentes en términos de: incidencia en políticas públicas, propuestas (legal, tarifaria y de costos) para el modelo de funcionamiento del servicio público de aseo, formalización del sector, elaboración e implementación de normas de competencias propias, certificación en competencias laborales de los recicladores de la ARB, cambios en condiciones de trabajo de algunos de ellos como consecuencia de lo anterior y del logro de fuentes, profesionalización del proceso de identificación, consecución y mantenimiento de fuentes, acompañamiento a las agrupaciones, acceso e involucramiento de las mujeres en todos los niveles de la organización e implementación y consolidación de la unidad productiva Pensilvania.  Es un buen Programa para invertir recursos si se quieren trabajar temas de género y lograr efectos e impactos reales en las mujeres del sector ya que la institución y el Programa son un ámbito de desarrollo, participación y oportunidades para ellas; coinciden una masa crítica muy importante en situación de vulnerabilidad, jefas de hogar, con deseos de superación y desarrollo y un protagonismo real reflejado en su fuerte participación, involucramiento, dirección y liderazgo a todo nivel.  La ARB cuenta con aliados estratégicos que la apoyan y se involucran de manera constructiva, el Programa ha logrado convocar, interesar y efectivamente sumar actores dispuestos -incluso- a asociarse en el financiamiento de esta iniciativa, tanto en el caso del Banco con la contribución de tres de sus Fondos, como el del aporte de contrapartida local.  El Programa es bien conocido, reconocido y valorado y tiene un efecto multiplicador más allá de la propia ARB y del sector hacia otros ámbitos en los que la misma participa, nacionales e internacionales, públicos y privados.  El Programa coincide casi totalmente con el proyecto institucional, las actividades y la estructura de recursos humanos de la ARB; es importante visualizar los distintos horizontes de tiempo de ambos y encarar al Programa como una etapa limitada en un proceso de construcción institucional iniciado antes del mismo y que se prolongará más allá de él.  Con el 75% del tiempo transcurrido y una ejecución presupuestal del 17% de los recursos del Banco y el 19% de la contrapartida local, la ejecución tiene un importante retraso y están pendientes temas complejos y relevantes.
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 Se está ante una dirección estratégica y un liderazgo institucional concentrado que atraviesa todos los niveles y áreas de la ARB horizontal y verticalmente, cuya ausencia constituiría un fuerte riesgo para el Programa; esto hace necesario precisar roles, jerarquizar tareas y delegar urgentemente porque una persona no puede -ni es razonable que lo haga- gestionar la cantidad y variedad de tareas que tiene entre manos.  Se cuenta con un Equipo Técnico -mayoritariamente integrado por personas internas al sector y a la organización- que si bien está muy comprometido e involucrado, ha sufrido cambios reiterados, presenta vacíos en algunas áreas y no ha conseguido trabajar articuladamente ni en un clima de confianza y reconocimiento entre los recursos humanos “internos” y los incorporados a partir del Programa.  El Director hace 9 meses que está en el Programa, tiene un rol que define de “administrador de los recursos financieros”, delega muchas actividades en el equipo sin que se perciba un grado de monitoreo y acumulación posterior adecuado, no maneja un sistema de información para la gestión y toma de decisiones y -por las características de la organización- no le resulta fácil ganar espacios.  Se percibe un bajo nivel de “institucionalización”, continuidad y permanencia de varios de los servicios que se brindan, los que se parecen más a una sumatoria de actividades que responden a las demandas que se reciben y a las obligaciones con el Banco que a la planificación y diseño metodológico y de contenidos de una oferta integral por parte del equipo del Programa; no funciona aún el Centro de Asistencia Administrativa Empresarial.  Se constata una reducida incorporación de los temas económico-empresariales a todos los niveles, a vía de ejemplo: los Planes de Trabajo son en realidad Planes Estratégicos muy básicos, en el Cluster el foco está en lo productivo y la logística dejando de lado otras dimensiones claves de la empresa, no se perciben los vacíos a llenar en la atención de esas áreas en la complejidad del modelo futuro a gestionar, especialmente en el marco del nuevo sistema de aseo.  En parte como consecuencia de lo anterior, existe un cierto desaprovechamiento de apoyos que los aliados estratégicos -especialmente los integrantes del Comité Asesor- podrían brindar en áreas donde la institución carece de recursos y experiencia actualmente.  Se carece de un Sistema de Información, Monitoreo y Evaluación usado como herramienta de gestión permanente por el equipo del Programa, que oriente su actividad más allá y adicionalmente de los requerimientos del Banco u otros actores; esto implica preocuparse no sólo de contar las actividades que se realizan, sino también -y sobre todo- saber qué pasó y qué cambió en la ARB, sus miembros y los recicladores de base a partir de lo realizado.  El diseño del Programa presenta algunos inconvenientes vinculados sobre todo a imprecisiones, inconsistencias y a los indicadores de la Matriz de Marco Lógico que sería necesario rever urgentemente para la etapa futura.  Las imprecisiones y/o inconsistencias se vinculan por ejemplo a: - ¿Qué busca exactamente el Programa? El nombre del Programa refiere a “desarrollo de un modelo de negocios”, el propósito a “poner en marcha un sistema consolidado de negocios”, el Componente 3 a la “construcción de un centro de reciclaje industrial (cluster)”21 y -adicionalmente- éste último se concentra en la compra de terreno, obra
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Un centro de reciclaje industrial no es lo que usualmente se definiría como un Cluster.

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física, layout y logística sin tener en cuenta las restantes dimensiones (también muy relevantes) que hacen a la puesta en marcha y funcionamiento eficiente y rentable de una empresa. - Naturaleza y -sobre todo- foco del Programa. Si bien se trata de una iniciativa de promoción y desarrollo empresarial (en el entendido de que sólo la generación de recursos económicos a través de la competitividad y eficiencia de las empresas participantes resolverá de manera sostenible las restantes necesidades sociales) aparecen actividades (charlas sobre salud, recibir alimentos, bono tercera edad, alimentación de niños, etc.) e indicadores que -si bien son importantes- deberían ser atendidos por otro tipo de proyectos; unas y otros amplían y distraen el foco central. - ”Terminología” utilizada. Este es un tema recurrente en los proyectos; palabras como participación, sensibilización, etc. requieren de un nivel mayor de precisión a los efectos de reflejar y evaluar avances. Un aspecto central de este Programa radica en asegurar el acceso e incorporación de las mujeres en condiciones de equidad a las actividades, dinámicas y procesos del mismo; esto se mide a través de la “participación” de ellas en el Programa. ¿Qué se considera participar? ¿Es participar y/o tienen el mismo efecto y sentido en términos de procesos, involucramiento y empoderamiento asistir a una charla, recibir alimentos, capacitarse, estar certificadas en competencias laborales, haber sido sacada de su actividad en la calle y asignada a una fuente, elaborar con su agrupación un proceso de Planificación Estratégica, ser dirigente de su agrupación y/o de la ARB, etc.? Es imprescindible definir y luego medir qué busca el Programa en temas de género, cómo lo hace y qué resultados e impactos efectivos logra. Lo mismo aplica para el uso que hace el Programa del término “sensibilización”.  Los indicadores de la Matriz de Marco Lógico presentan, en opinión de la Consultora, algunos inconvenientes como ser: - Existen una multiplicidad de indicadores -que se suman y confunden con los hitos del Programa- no jerarquizados y que no reflejan realmente los avances del Programa; esto lleva, por ejemplo, a que el Director afirme que “estamos en el 80% del Programa” 22, situación alejada de la realidad del mismo. - Los indicadores están diseñados para contar actividades más que para medir procesos e indicar o explicar los cambios y avances en los mismos. - Algunos procesos claves, que constituyen además los principales logros del Programa a la fecha, resultan invisibles con este sistema de indicadores; a vía de ejemplo: certificación en competencias laborales, nueva norma específica para el oficio, equitativa representación de las mujeres, fortalecimiento de su liderazgo y profesionalización para la gestión de sus organizaciones, recicladores que son sacados de la calle y cambian completamente las características de su labor, etc. - La relevancia de estas debilidades de los indicadores se ha visto agravada por dos problemas -ajenos al diseño- que fueron mencionados: la ausencia de un Sistema de Información diseñado por el Equipo del Programa y una gestión orientada fundamentalmente por la rendición de estos indicadores.  Las oportunidades están y son múltiples, el Programa es una de ellas, permite disponer durante un periodo acotado- de recursos técnicos y financieros que fortalezcan y complementen las capacidades propias que trajeron a la ARB hasta este punto en la implementación de las líneas de desarrollo del sector en una iniciativa compleja 23; los
22 23

En este punto cabe recordar que se está en el 18% de avance del Presupuesto global. Cada uno de los cuatro primeros Componentes es casi un proyecto en sí mismo.

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retrasos en la ejecución son importantes y es necesario dar un salto cualitativo y cuantitativo hacia una nueva etapa, imprimiéndole otro ritmo, características y rigurosidad a la misma. Todo lo expresado anteriormente constituyen fortalezas, logros o áreas de mejoras; en el capítulo siguiente se presentan algunas recomendaciones para trabajar en estas últimas. Se está ante un enorme y difícil desafío, cuyos resultados podrían ser muy importantes y marcarían un antes y un después incluso más allá de la ARB y de Bogotá, constituyendo para el Banco una experiencia innovadora y pionera a replicar. Esto unido a la aún mayor relevancia de una coyuntura histórica excepcional y a un Programa valioso, pensado y sostenido por un Ejecutor involucrado, consciente de que los cambios requieren de procesos, de trabajo y de que tiene mucho por hacer y por aprender, hacen del mismo una oportunidad única para cambiar la lógica y la dinámica del sector. Los Componentes del Programa no podrán ejecutarse en los plazos previstos; adicionalmente es necesario revisar, priorizar, reorientar, planificar y reprogramar la próxima etapa para el logro efectivo de los objetivos planteados a partir de las recomendaciones de esta Evaluación. Se sugiere al Banco analice el otorgamiento de una prórroga al período de ejecución del Programa, sujeta a una reprogramación atendiendo las áreas de mejora y ventanas de oportunidades identificadas y al cumplimiento de hitos preestablecidos en el avance del mismo.

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CAPITULO X. RECOMENDACIONES El Programa a partir de ahora debe enfrentar una nueva etapa e imprimirle a la misma una mayor dinámica; esto requiere múltiples cambios y adaptaciones que involucran los diferentes ámbitos y niveles de actuación (directivo/estratégico, de gestión y operativos). La Consultora considera que la ARB está en condiciones de encarar este desafío. La siguiente fase requiere de un enfoque que concentre todo el esfuerzo y los recursos humanos, materiales, financieros, relacionales y temporales en un número limitado de líneas de acción que aseguren el desarrollo del sector y sienten las bases para la escalabilidad futura de la Asociación y sus agrupaciones. Esta idea podría resumirse en: foco, foco y foco. A continuación se enumeran, de manera resumida, algunas recomendaciones a tener en cuenta para la planificación, implementación y gestión de la siguiente fase; las mismas refieren a: el Ejecutor y el Programa, las dos líneas de acción estratégicas en las que se recomienda focalizarse y cómo gestionar la complejidad de la nueva etapa. X.A. El Ejecutor y el Programa Por motivos ya mencionados, el Programa y el proyecto institucional de la ARB tienden a confundirse en un solo concepto, con implicancias positivas en algunos sentidos pero también generando ciertas trabas para el avance del Programa a futuro. El volumen y diversidad de temas, ámbitos, aspectos y acciones a atender por la ARB, asociado a que es la Directora Ejecutiva quien gerencia tanto la institución como el Programa24, hace que la dedicación a este último no sea lo intensa y profunda que debería, ni permita adaptarse a los plazos de ejecución de una iniciativa de este tipo. El Programa es una fase del proyecto institucional, con un horizonte de tiempo más limitado que este último, con un inicio y un fin, con objetivos más acotados y con recursos asegurados para el logro de los mismos. Por lo tanto es importante delimitar el ámbito de “certezas relativas” que es el Programa y tener presente que los tiempos del Programa -si bien aceleran el proceso más amplio- no son o pueden ser los de la ARB. Ello implica un delicado equilibrio entre el respeto por los tiempos y procesos institucionales y la necesidad de acelerar las acciones ante un Programa con un plazo de ejecución acotado. Es necesario realizar una planificación con distintos horizontes de tiempo , diferenciando a la ARB y al Programa y asumiendo que este último, sus actividades y recursos sólo se vinculan al corto y a la primera parte del mediano plazo25. Es imprescindible focalizarse en el plazo de
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O al menos así lo visualiza el Director y el resto del Equipo del Programa, lo que en la práctica tiene el mismo efecto. 25 Esto en el caso de aprobarse una prórroga, sino el horizonte de tiempo se limitaría al corto plazo.

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ejecución del Programa, si las acciones y la ejecución de los recursos del mismo no se concentran en el tiempo, sus efectos se van a diluir y no se lograrán los objetivos e impactos buscados. Si el Programa es exitoso, dejará sentadas las bases para el desarrollo en un horizonte institucional más amplio. El éxito de la etapa futura del Programa está fuertemente asociado a definiciones claras que permitan: enmarcar el trabajo; alinear expectativas; precisar conceptos, estrategias, modelos, objetivos, alcances y roles; determinar los resultados, efectos e impactos buscados; delimitar ámbitos de actuación; etc. La efectividad, consistencia y ajuste a los tiempos disponibles de las acciones a desarrollar a futuro dependen de la claridad, precisión y transparencia en la formalización de estas definiciones, reflejada en un modelo, metodologías, procesos, metas, tareas, etc. y la comunicación de las mismas a los distintos involucrados internos y externos. La primera definición o precisión a realizar es en qué tipo de programa se está trabajando. Es imprescindible llegar a un acuerdo compartido al respecto a los efectos de delimitar y focalizar todos los recursos y las energías en los objetivos, metas y actividades correctos. Es pertinente afirmar que se trata de un programa de desarrollo económico-empresarial, que al intervenir simultáneamente en tres niveles (macro, meso o micro), contempla: competitividad sectorial, empresarialidad, emprendedurismo y -transversalmente- generación de ingresos. Es importante resaltar en este punto que las asociaciones de base son organizaciones empresariales y que los recicladores se sienten -dependiendo del nivel de consolidación de su organización y de su involucramiento en la misma- empresarios o emprendedores. La condición de copropietarios de sus organizaciones (no de asalariados), su identidad como recicladores 26 y su pertenencia a una entidad y movimiento mayor son rasgos muy marcados que deben ser tenidos en cuenta y que vertebran el Programa. Es relevante mantener, también transversalmente, el enfoque de equidad de género. Este paso permite “limpiar” la Matriz de Marco Lógico original y jerarquizar las líneas de trabajo en las que el Programa se concentrará a futuro. A partir de esta definición del qué, se puede avanzar en el cómo, el para qué y el para y con quién/es. La ARB tiene el doble objetivo de la representación y defensa gremial y de ser una unidad productiva, ambos de naturaleza diferente. Dentro del primer objetivo -y con una visión moderna del rol gremial- el fortalecimiento, profesionalización y mejora de la competitividad de sus entidades miembro es también una forma de defensa y fortalecimiento del sector en su conjunto.

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La Consultora recibió un testimonio muy elocuente en ese sentido de una recicladora cuyo grupo tenía una muy buena fuente, de donde fueron desalojados por una empresa privada, y al estar con muy baja actividad durante un año le comunicó a la Directora Ejecutiva que se iba a poner a prod ucir y vender pasteles. “Ella me contestó: pero hermana si usted no es pastelera, usted es recicladora y yo me puse las pilas y empezamos a lucharla de nuevo con el grupo”.

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Podrían esquematizarse y agruparse las tareas centrales de la ARB de la siguiente manera:

FUENTE: Elaboración propia.

La Consultora propone priorizar la atención en la etapa final del Programa de dos líneas de trabajo. Una de ellas: el apoyo integral e integrado al sector, la ARB y sus agrupaciones; se vincula al área de representación y defensa gremial, y dentro de la misma al fortalecimiento de la ARB y sus asociadas. La otra: el modelo empresarial en el nuevo marco regulatorio, se vincula al área productiva. No se trata de temas nuevos ya que ambas están contempladas en el Programa, ni de dejar fuera temas relevantes; se propone jerarquizarlas, estructurarlas y focalizarse en ellas. Actualmente, en lo que refiere a los ámbitos de decisión y actuación, la Dirección Ejecutiva tiene a su cargo tanto el nivel estratégico, como el de gerenciamiento del Programa y el organigrama actual refleja que el Equipo del mismo también depende de ella, tal como muestran los cuadros que se presentan a continuación.
AMBITOS DE DECISION Y ACTUACION ACTUAL DEL PROGRAMA ORGANIGRAMA ACTUAL DEL PROGRAMA

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FUENTE: Elaboración propia.

Esto quita eficiencia y eficacia a la gestión y debilita internamente el rol del Director del Programa, que actúa más bien como un asesor. En la medida que existen definiciones claras, respaldadas por decisiones transparentes y explícitas tomadas en los niveles correspondientes, es posible -y debería resultar más sencillodelegar y otorgar autonomía en la gestión al Equipo del Programa, conservando el control de aquello que se delega. Los lineamientos y estrategias de desarrollo del Programa se deben tomar al más alto nivel y corresponden a la dirección política; pero una vez que estos se establecen y comunican, la responsabilidad de la gestión debe recaer sobre el Director del Programa, quien actuará respetando ese marco y con el monitoreo de la Dirección Ejecutiva. Se recomienda entonces para el Programa en la próxima etapa un modelo de ámbitos de decisión y actuación y un organigrama como los que se presentan a continuación.
AMBITOS DE DECISION Y DE ACTUACION DEL PROGRAMA ORGANIGRAMA DEL PROGRAMA

FUENTE: Elaboración propia.

Resulta fundamental diferenciar:

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 Los roles político-directivos y los técnicos, asignando funciones y tareas claras a cada uno de ellos y estableciendo también los mecanismos de comunicación, información, supervisión, control y articulación.  Las actividades de representación y defensa gremial de las de tipo económico empresarial que la ARB desarrolla. En ambos casos -roles y actividades- unas y otras tienen características distintas y requieren de perfiles, formación y experiencias diferentes; deben articularse, complementarse y potenciarse, pero no confundirse. Es fundamental para la etapa futura que el Equipo del Programa cambie y fortalezca su rol y gane espacios y con eso aumente su capacidad de propuesta e incidencia en los ámbitos técnicos. Para eso es necesario que simultáneamente la dirección de la ARB, sin perder su rol estratégico y de control, ceda espacios que actualmente ocupa como resultado de la costumbre al no contar anteriormente con personal técnico suficiente y/o adecuado para ese rol. Es realista suponer que la dirección y los miembros del Equipo del Programa que no pertenecían anteriormente a la ARB deberán realizar un esfuerzo de legitimación a través de mostrar la calidad, pertinencia y valor agregado de su labor profesional, y demostrar que la misma es un aporte real, diferencial y necesario. Trabajar en mecanismos que contribuyan a la generación de lazos y ámbitos de confianza entre directivos y técnicos y entre los distintos integrantes del Equipo del Programa es una necesidad impostergable. El Ejecutor cuenta con un alto capital relacional y es un actor clave de ecosistemas más amplios. Cuenta con múltiples aliados estratégicos -algunos de larga data- deseosos de aportar y contribuir con el Programa de distintas maneras: ideas, visiones, acceso a distintos ámbitos y servicios, recursos técnicos, financieros, materiales, temporales, metodologías, etc. El Programa tiene por esta vía repercusiones más allá del propio ámbito de la ARB, tal como se muestra en el siguiente cuadro:

FUENTE: Elaboración propia.

Actualmente funciona más como un puzzle donde cada aliado tiene expectativas, necesidades, requerimientos y metodologías diferentes, sin que las mismas sean coordinadas y direccionadas hacia acciones y un objetivo claro y común, más allá del apoyo al sector. Esto es consecuencia tanto de las distintas visiones y características de los aliados, como de la falta de
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una articulación adecuada y de mayores definiciones por parte de la ARB. Muchas veces no existe una línea de trabajo permanente y consistente con los aliados, sino que se les realizan pedidos puntuales; existe disposición y es posible estructurar este vínculo de una manera más efectiva y satisfactoria para ambas partes. Los aliados también reclaman estar más informados, tener más instancias de participación que los involucren, etc. Es un desafío organizar y gestionar este capital en la etapa futura mediante una integración pertinente y efectiva de los aliados estratégicos, definiendo la forma en que se articula y potencia esta red de colaboración de manera clara y transparente, a los efectos de obtener de ella el máximo aprovechamiento de las distintas visiones, enfoques, experiencias, ventajas comparativas y competitivas. Es necesario pasar del puzzle a un esquema articulado con objetivos, acciones y coordinaciones claras y planificadas como se muestra en los cuadros que se presentan a continuación.

PUZZLE

MODELO ARTICULADO

FUENTE: Elaboración propia.

A partir de las definiciones, redefiniciones y decisiones tomadas es necesario pasar a una fase de revisión del Programa, reorientando los recursos remanentes a los componentes y actividades jerarquizadas y en las que el mismo se va a focalizar. Para que lo que se plantea en las recomendaciones sea posible y para el logro de los objetivos del Programa, es imprescindible -además- una gestión eficiente, efectiva y profesional del mismo. Ello requiere enfocarse en la gestión del Programa como proceso, tal como se ilustra en el cuadro siguiente.

GESTION DEL CONOCIMIENTO
FUENTE: Elaboración propia.

Es necesario pasar de una gestión como la actual, limitada a la ejecución de una sumatoria de actividades previstas en el Documento del Programa, a una gestión de un proceso más amplio e integral que el Ejecutor deberá diseñar.
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Esto implica trabajar en:  la planificación de actividades, metas y objetivos del Programa para distintos horizontes de tiempo, así como la revisión y reformulación de la Matriz de Marco Lógico,  la revisión y represupuestación del Programa basadas en las líneas de trabajo que se definan como foco,  realizar un seguimiento (monitoreo) permanente y medición de resultados, efectos e impactos,  un Sistema de Información, Monitoreo y Evaluación del Programa -con indicadores revisados- que permita dar cuenta de todo el proceso, a la vez que generar y gestionar conocimiento a partir de la experiencia tanto para el Programa como para otros proyectos del Banco,  la visibilidad del sector, la ARB y el Programa, fortaleciendo la imagen, identidad y posicionamiento de los mismos, la comunicación tanto interna como externa, la difusión de logros, casos de éxito, historias de vida, etc. Si bien el diseño, implementación y mejora del Sistema de Información, Monitoreo y Evaluación requiere de atención y trabajo, el mismo no se considera como una de las líneas de trabajo de la siguiente etapa. Esto se explica porque debe estar presente en todo Programa o proyecto bien gestionado, como apoyo transversal a la iniciativa e identificando y formalizando los productos de conocimiento que de ella resulten. Para llevar adelante la nueva etapa es necesario querer, poder y saber cómo hacerlo.27

X.B. Línea de Trabajo 1: El apoyo integral e integrado al sector, la ARB y sus integrantes El Programa ya preveía en su Componente 1 el “fortalecimiento de las organizaciones de recicladores y de la ARB” y como un elemento importante del mismo la “creación de una Unidad de Servicios de Asistencia Administrativa Empresarial”. A su vez ese Componente es clave y constituye la base para los restantes Componentes, que contemplan: crecimiento de la recolección, producción y comercialización del material reciclable, estructuración y desarrollo del centro de reciclaje para crecer en la cadena de valor, sensibilización e incidencia en políticas públicas vinculadas al reciclaje y al servicio de aseo y visibilización del gremio, monitoreo y gestión del conocimiento. La información recogida es consistente respecto a las oportunidades de inserción efectiva y en términos favorables tanto para la ARB como para las organizaciones que la integran. El aprovechar esta coyuntura y convertirla en un escenario de largo plazo, de carácter más estructural y pertinente para el desarrollo de un modelo de inserción económico y social con equidad sostenible, sólo es posible si se fortalece la ARB a nivel macro, meso y micro. Capitalizar las oportunidades reales de desarrollo y escalabilidad requiere de profesionalizar la gestión política, gremial, empresarial y económica tanto de la ARB, como de las agrupaciones que la integran y de los recicladores individuales. El proceso, tal como se da actualmente, busca la identificación de oportunidades, el fortalecimiento a través de la profesionalización de los actores para la respuesta y el aprovechamiento de las mismas y la gestión del salto organizacional que eso representa.
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Concepto asociable a los requisitos que menciona Eduardo Salazar para encarar iniciativas de Valor Compartido: empoderamiento, competitividad y estrategia.

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El desafío radica en pasar de esa sumatoria de actividades concentradas en un periodo reducido de tiempo, como podría ser el de ejecución del Programa, a efectivamente internalizar un proceso permanente, autosostenido y escalable de prospección y anticipación de nuevas oportunidades y de generación de respuestas innovadoras a las mismas. Esto es válido, y debería pensarse de manera simultánea, tanto para el ámbito políticogremial, como para el empresarial a nivel de la ARB en su conjunto y de cada agrupación y reciclador individual. Este proceso fortalecería la identidad e imagen del sector y contribuiría a la visibilidad del mismo; el Programa es una oportunidad tanto para generar e institucionalizar ese proceso, como para diseñar e implementar la estructura y la metodología que lo soporten. Si bien contar con una Unidad de Servicios de Asistencia Administrativa Empresarial como la que contempla el Programa es mucho más que “tenemos las computadoras y vamos a dictar algunos talleres”, también la recomendación que se realiza respecto a esta línea de trabajo va más allá de la Unidad de Servicios. Lo que se propone es que la ARB sea o tenga en un nivel muy alto de su organización, un Centro de Desarrollo Sectorial especializado, que contemple tanto la dimensión dirigencial y de liderazgo, como la organizacional, empresarial, económica, comercial, productiva, logística, etc. Si bien se hace referencia a partir de este punto a un Centro de Desarrollo, la ARB podrá darle el nombre que considere pertinente, lo importante es el concepto: se trata de bastante más que una Unidad más de la organización. Significa pasar de ejecutar acciones puntuales, muchas veces a propuesta de los aliados (por ejemplo Taller de Atención al Cliente financiado por Natura) y/o de brindar servicios de acuerdo a la entrega y las características individuales de los técnicos, a contar con una propuesta integral, coherente, especializada, planificada y conocida con antelación que responde a la identidad, visión y estrategia institucional. Los desafíos y oportunidades que la ARB tiene entre manos actualmente requieren de equipos directivos y técnicos fuertes, formados y con una dimensión adecuada; es imposible liderar y gestionar el cambio y el crecimiento sostenido con la concentración actual de autoridad, responsabilidades y tareas. Es necesario ampliar los equipos y profesionalizar 28 todos los niveles de la organización. La línea de trabajo recomendada se orienta a diseñar, implementar y desarrollar una oferta integral e integrada para el sector tanto a nivel macro y meso como micro; que responda a las características y necesidades del sector con una alta especialización en los contenidos y una amplia diversificación en las prestaciones. El Centro de Desarrollo es la forma de institucionalización y formalización de esta oferta integral e integrada a la que se hace referencia. A continuación se presentan en forma resumida, algunas propuestas vinculadas a las características que este modelo de intervención en el sector debería reunir -en opinión de la Consultora- para ser de alto impacto. Las características del Modelo se vinculan a: identidad e imagen; ámbitos y niveles de actuación; metodología; cartera u oferta de servicios; equipo y figuras técnicas y sistema de información, monitoreo y evaluación. Contar con un Modelo de intervención y prestación de servicios de este tipo fortalece la identidad y la imagen en múltiples sentidos, entre los que se pueden mencionar:
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Por profesionalizar se entiende ser profesional en lo que refiere a su función específica y esto no implica necesariamente contar con un título profesional.

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 todos los servicios brindados se enmarcan y promueven una visión, un enfoque y una estrategia sectorial,  se fortalece la imagen institucional internamente y también hacia el entorno por el reconocimiento que genera contar con Centro de estas características, la ARB fortalecería su imagen y rol de referente político gremial tanto como la de referente técnico,  las prestaciones -aún aquellas que se subcontraten, como el ejemplo de los “Planes Estratégicos de Fundes”- se asociarían directamente con el Centro de Desarrollo de la ARB,  se fortalece la imagen a través de la comunicación y difusión del proceso de profesionalización en el que está embarcada la ARB, etc.

Los niveles y ámbitos a entender se ilustran en el siguiente cuadro.

FUENTE: Elaboración propia.

Con fortalecimiento empresarial se hace referencia a todas las dimensiones de la empresa: organizacional, económica, productiva, logística, financiera, recursos humanos, marketing, etc. La Metodología de trabajo debe contar con ciertas características que permitan adaptarse a las necesidades del sector, a saber:  abordaje global de la organización y/o la empresa,  enfoque multidisciplinario,  participativa y de trabajo en equipo,  aprendizaje a través de la acción.  jerarquización de la gestión empresarial,  énfasis en el análisis del entorno,  articulación entre los distintos tipos de Servicios brindados,  especialización en el sector y conocimiento de las empresas,  compromiso de los técnicos con la ARB y con la realidad del reciclador,
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 concepción del asesoramiento como un proceso tendiente a generar cambios culturales,  rol del monitoreo y evaluación permanente. Es importante señalar que la empresa/organización debe ser mirada y abordada desde su integralidad, difícilmente los problemas se deban a una sola dimensión de la misma y seguramente las soluciones nunca serán fruto de visiones parciales. Existe mucha experiencia y conocimiento acumulado en el sector, los técnicos solamente suman herramientas a esa base; la efectividad del equipo de trabajo en cada organización se basa en la integración del mismo, tanto por técnicos como por los recicladores que la integran. El enfoque y la implementación de las prestaciones que forman parte del Modelo propuesto deben ser sumamente pragmáticos y de rápida y sencilla aplicación. El Programa representa para la ARB una inmejorable oportunidad para generar y desarrollar una Cartera u Oferta de Servicios para el sector integral, integrada, innovadora, especializada y diversificada. El cuadro que se presenta a continuación resume algunos de los aspectos centrales que se propone tener en cuenta para diseñar la Cartera de Servicios del Centro de Desarrollo de la ARB.

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FUENTE: Elaboración propia.

El Centro de Desarrollo debería atender prioritariamente todos los niveles de la ARB, pero podría implementar también a futuro una serie de servicios -especialmente de información y formación- destinados a otros actores que interactúan o tienen injerencia en el sector. Es importante diferenciar aquellos servicios que la ARB ya brinda a las organizaciones en apoyo al cumplimiento de requisitos legales, estatutarios, sociales, contables y/o de formalización, de los orientados al desarrollo. En el caso de los primeros, se trata de obligaciones establecidas
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por terceros por el solo hecho de la existencia de la asociación, sin que -muchas veces- ello se relacione con el desempeño de la misma. Además de mantener esas prestaciones, la línea de trabajo recomendada apuesta a diseñar más y mejores servicios que apunten al desarrollo y la competitividad de los distintos niveles del sector. El Centro de Desarrollo debe tener un enfoque integral no sólo en términos de su oferta, sino también en lo relativo a los ámbitos atendidos, representando una oportunidad única para la identificación, formación y fortalecimiento de líderes del sector de reciclaje para que ocupen lugares tanto de dirección política, como de especialización técnica a futuro. La expectativa de desarrollo y escalabilidad de la ARB y la necesidad de delegar, tanto en el aspecto gremial como empresarial, requieren urgentemente del desarrollo de competencias y la formación de capacidades internas. La Consultora considera que existe un error común al momento de la definición de la oferta de servicios. Lo habitual es relevar mediantes distintos mecanismos los problemas, inquietudes e intereses de los “clientes”, o sea orientarse desde la demanda. Si bien esto es correcto y necesario, no es suficiente en sectores con características como las de los recicladores, no habituados a la aplicación de herramientas empresariales y/o a usar servicios profesionales. Es necesario generar otro tipo de propuestas y servicios de desarrollo desde la oferta, por parte de técnicos conocedores de las características y necesidades del sector. No siempre estos sectores tienen claras todas las posibilidades, alternativas y herramientas que podrían aplicar, ni los temas muchas veces relevantes para su actividad empresarial que van más allá de los directamente relacionados con la producción (el oficio). La innovación y profesionalización en la gestión no son de uso exclusivo de cierto tamaño y/o tipo o sector de empresas. La responsabilidad en el armado de la oferta de servicios, tanto en el relevamiento desde la demanda como de la capacidad de propuesta desde la oferta, es del Equipo del Programa y su proactividad en ese sentido es estratégica para el éxito de esta línea de trabajo. Se propone desarrollar en un plazo razonable, una oferta de servicios integral, innovadora y especializada en el sector que responda de manera diversificada a los múltiples temas y problemas que éste enfrenta. Se trata de escalar en un esquema como el que se representa en el siguiente cuadro:

FUENTE: Elaboración propia.

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Se propone ir construyendo y consolidando una propuesta más avanzada a partir de los servicios actuales. Se denominan “servicios tradicionales” a los que ya se brindan en temas de formalización y apoyo a la puesta al día en temas legales, societarios y contables. En el caso de los servicios de Información se propone un diseño más claro, formalizado, permanentemente actualizado y mejor difundido del que se brinda actualmente. El mismo debería combinar:    la actualización permanente del relevamiento realizado por los Promotores de todos los apoyos existentes para los recicladores tanto en el ámbito público como privado, la actualización y gestión de la base de datos en que se vuelca dicho relevamiento, el servicio de asesoramiento que articula las necesidades de los recicladores y los grupos con el acceso a la oferta pública y privada que atiende las mismas.

La propuesta de oferta integral de servicios incluye capacitación, pero no se limita a ella ni se restringe a la formación básica como muchas veces sucede. Se propone estructurar las distintas Rutas de Formación en Módulos Temáticos, este esquema flexible busca adaptarse a las características y limitaciones de tiempo de los participantes y también de las organizaciones. Algunos de los Módulos podrían ser por ejemplo: Gestión Empresarial, Estrategia, Logística, Finanzas, Marketing, Negociación, Liderazgo, Dirección de Organizaciones Gremiales, etc. Una agrupación de recicladores podrá resolver especializar a diferentes integrantes en distintos temas y apoyar la participación de los mismos en los módulos correspondientes. Debe existir una Programación de módulos, instancias y temas de capacitación anual, conocida, difundida y que permita tanto a las organizaciones como a los recicladores individuales planificar sus actividades de fortalecimiento con la antelación adecuada. Escalando en la oferta de servicios se deberían prever los siguientes pasos relativos a servicios de desarrollo empresarial y técnico:  profundización de los apoyos y asesoramientos en temas de producción, logística y comercialización donde actualmente existen avances a partir de la tarea de los Promotores y la actividad de Pensilvania,  asistencia técnica y asesoría en otros temas como la formulación de Planes de Negocios (concretos y no productos de una capacitación básica), marketing, planificación financiera, etc.; con énfasis en el apoyo a la implementación y el acompañamiento y monitoreo de las propuestas elaboradas conjuntamente para evitar que los apoyos ante la dificultad para llevarlos a la práctica se queden en el papel y para saber qué pasa efectivamente en términos de resultados, efectos e impactos;  servicios estratégicos a empresas, tanto financieros a través de la implementación efectiva del Fondo Rotatorio, como no financieros con una oferta con mayor grado de innovación y capacidad de anticipación. Una propuesta de este tipo requiere de importantes niveles de rigurosidad y precisión en todos los órdenes: conceptual, roles, terminología, definición de servicios, etc. Como consecuencia de este Modelo de intervención se implementarán Rutas de Fortalecimiento tanto para recicladores (con distintas opciones como: integrantes de una organización, dirigentes, técnicos especializados y/o líderes) como para las organizaciones y la

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propia ARB, sus directivos y equipo técnico o para otras instancias asociativas que puedan presentarse. El Centro de Desarrollo incluirá también una escuela de dirigentes para ampliar las bases de líderes de la ARB y atender la urgente necesidad de delegación y descentralización imprescindible para crecer y escalar. Se recomienda también, una vez identificados recicladores con potencial para cualquiera de las posiciones ya mencionadas, diseñar Planes de Carrera adecuados para cada caso. Esta forma de trabajo debería contribuir al menos con dos externalidades positivas: generar un ámbito de construcción de confianza donde los recicladores se vean como colegas y no como competidores y promover un sistema transparente de méritos para el acceso y promoción en los cargos de la ARB y de las organizaciones, desterrando la amenaza del clientelismo. Un aspecto clave a resolver es el Equipo de Programa necesario para atender este desafío. Se requiere un equipo sólido técnicamente, con altos niveles de liderazgo, proactividad, innovación y capacidad de propuesta, multidisciplinario, con distintos perfiles formación y experiencias, que trabaje de manera comprometida, coordinada y articulada, con una estrategia y plan de acción claros. El Equipo debe trabajar con autonomía en el marco de las estrategias y reglas establecidas por la dirección política y ejecutiva y supervisado por la misma, con niveles y herramientas de información y control pertinentes. Parte del éxito de estos desafíos radica en la mística que estos equipos logran construir en y con su trabajo. La ARB cuenta, a nivel de dirección y liderazgo político, con esa mística que es necesario extender al ámbito técnico. En cuanto a las figuras técnicas necesarias, el Equipo del Programa debe combinar recursos del sector con nuevas incorporaciones con perfiles adecuados a la propuesta de servicios integrales e integrados a brindar; es imprescindible articular y enriquecerse a partir de la complementariedad de unos y otros. Existe una definición clara del perfil y el rol de los Promotores, pero no de las restantes posiciones actuales; es necesario trabajar en ese punto, así como identificar los principales vacíos a llenar en el equipo para ser capaces de diseñar e implementar un modelo de este tipo. Los Promotores forman parte del Equipo Técnico y es imprescindible lograr una sana articulación entre todas las figuras técnicas para lograr avanzar. En este tema todas las partes tienen responsabilidades: el Director del Programa planteando una visión clara de cómo se debe trabajar, generando las herramientas y los ámbitos de información y articulación correspondientes y actuando él mismo como un articulador; los Promotores dando un voto de confianza a las nuevas incorporaciones, apoyándolos y estando abiertos a aceptar que es necesario generar nuevas capacidades en la ARB y los técnicos que se incorporan reconociendo la importancia del conocimiento del sector y trabajando, mostrando y demostrando que hay otras áreas desde las que se puede aportar agregando valor. Es bueno señalar en este punto que ésta es una etapa intermedia, en la que mientras se ejecuta el Programa, se deberían formar simultáneamente recursos internos para ocupar otras posiciones técnicas. A través de un sistema de mentoría, combinado con un trabajo con consultores expertos (seniors) apoyados en asistentes (juniors) que irían, a través de la acción, aprendiendo a prestar el servicio en forma autónoma. Los asistentes podrían ser en esta etapa recicladores que, una vez finalizado el Programa, se hicieran cargo de los servicios. Se deberían abrir oportunidades de carrera para los recursos internos que se van formando y haciendo experiencia en este proceso.

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La cantidad y diversidad de tareas a encarar no debe llevar al error de montar una estructura técnica pesada y sobredimensionada, la inteligencia en el diseño de la arquitectura organizacional es clave. Se propone trabajar con un equipo reducido con capacidad de crecer y escalar modularmente a través de contrataciones puntuales de acuerdo a las demandas. El equipo no debe brindar directamente todos los servicios; se recomienda que subcontrate algunos de ellos porque no es conveniente generar una estructura tan grande ni podrá ser experto y lograr altos niveles de desempeño en una gama tan amplia de prestaciones. No obstante ello debe reservarse aquellos servicios que son estratégicos, que requieren conocimiento y experiencia en el sector y/o donde tiene o debe desarrollar una especialización. Esas características ayudarán a la ARB y al Equipo del Programa a definir su core business, aquellas prestaciones en las que debe ser un referente y el mejor. Se debe ser muy claro respecto a que -si bien se articulan recursos humanos propios y prestadores de servicios externos- el enfoque, los objetivos, las temáticas, los contenidos, etc. son los que el Programa ARB-BID/FOMIN define. Esto asegura una oferta integral e integrada, coherente y consistente. El Director del Programa debe ser muy preciso en estas definiciones cuando realiza la solicitud de un servicio a ser subcontratado a un externo; debe controlar la propuesta previo a la aceptación y debe monitorear la implementación. Por este motivo se hace referencia a subcontratación y no a tercerización. De la misma manera deben manejarse las contribuciones de los aliados estratégicos que financian o financiarían servicios de desarrollo; ellos no deberían apoyar acciones aisladas, sino integradas y alineadas en un programa anual global presentado por la ARB. Esto da mayor profesionalismo y seriedad al trabajo de la ARB con sus aliados estratégicos, que reclaman en algunos casos el ser integrados en líneas de trabajo más permanentes y estratégicas y no en reiteradas solicitudes de dinero para acciones puntuales de distinto tipo. Todo esto debe ser conocido, comunicado y difundido, tanto interna como externamente; contribuye a generar imagen, identidad y desarrollo de marca, cosa que no ocurre actualmente. Es clave en esta línea de trabajo el rol del Director del Programa fundamentalmente de anticipación, estrategia, articulación y gestión muy profesional e innovadora. Todo lo anterior debe apoyarse desde la planificación hasta la evaluación de impacto, pasando por todas las etapas y pasos intermedios en un Sistema de Información, Monitoreo y Evaluación pertinente, focalizado en resultados, efectos e impactos. La posibilidad de repensar y replantear el Programa de cara a la siguiente etapa en función de la jerarquización y focalización que se propone realizar hace que no existan restricciones financieras para diseñar e implementar un Modelo de estas características. El desafío es grande, pero también son muy relevantes las ventanas de oportunidades que se le presentan a la ARB.

X.C. Línea de Trabajo 2: Poner a funcionar una empresa competitiva y rentable en el nuevo marco regulatorio Esta línea de trabajo debe repensarse y redefinir de manera inmediata algunos de sus aspectos centrales, debido tanto a imprecisiones previas como a cambios relevantes en el escenario que le toca actuar.

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Como ya se mencionara, no es claro para la Consultora el tipo y modelo de negocio que se promueve. Se hace referencia en distintos puntos del Convenio ARB-BID a un “sistema consolidado de negocios”, un “centro de reciclaje industrial”, un “cluster” (que no se corresponde con lo que habitualmente se define como tal). A su vez la misión de la ARB hace referencia a la entidad como “prestadora de un servicio público”, los integrantes de las asociaciones expresan que cada una de ellas debe “ingresar al cluster con un proyecto productivo sustentable propio” y algunos aliados se refieren a una “corporación ambiental”. A esta complejidad pre-existente se suma el acto de la Corte Constitucional y la oportunidad histórica para la ARB de insertase de una manera muy distinta a la actual, en el marco de “Basura cero con inclusión” y a partir de su propia propuesta de organización para la actividad. Si bien no resulta fácil para la Consultora entender exactamente qué será y a qué modelo de negocio responderá, si le parece evidente que -en el nuevo escenario- no será:  una bodega más grande y más compleja,  una unidad económica que sume a lo anterior el crecer en la cadena o  una empresa dedicada únicamente a su propia actividad productiva. En otras palabras, no se trata de más de lo mismo, ni siquiera de escalar y/o diversificar, sino de todo eso y aún más; de actividades productivas propias y de coordinar un grupo económico. Tal vez la descripción más cercana del rol de la ARB en el futuro en el ámbito económicoempresarial sea la del Director de la UAESP al afirmar que debía “convertirse en el líder de un holding empresarial”. De todos modos, ese podrá ser el resultado de un proceso de construcción colectiva más largo, cuyo plazo está actualmente condicionado por elementos externos a los que la ARB debe responder. Aún así es necesario incorporar en la planificación estos elementos desde las definiciones iniciales, ya que resulta evidente que el nuevo modelo de prestación del servicio de aseo va a definir, en buena medida, el modelo económico-empresarial a implementar por la ARB. El primer paso en esta línea de trabajo debería ser entonces definir y precisar el tipo de negocio en el que se está y se estará y el rol de la ARB en el mismo en el marco de una planificación con distintos horizontes de tiempo (corto, mediano y largo plazo). Deberán definirse claramente las distintas etapas, así como los objetivos, metas y acciones vinculadas a cada una de ellas. Más allá del tipo y modelo de negocios que finalmente se elija, el mismo debe guiarse por criterios económicos de eficiencia y rentabilidad y ser una empresa competitiva tanto en su gestión interna como en su vínculo con el entorno. Su diferencia está en la empresa hacia atrás y se vincula con el hecho de que es propiedad de una organización como la ARB y con las implicancias que esto tiene respecto a la utilización de sus resultados. Existen múltiples oportunidades de mercado para el negocio de la ARB derivadas de condiciones de entorno, económicas, etc., vinculadas tanto a ámbitos públicos como privados, entre ellas:  oportunidad verde derivada de la sensibilidad del tema ambiental,  nuevo modelo de prestación de servicios de aseo en Bogotá a partir de Acto de la Corte,  necesidad de certificar todos sus procesos y eslabones por parte de la industria,  potencial de crecimiento del negocio de reciclaje (se recupera el 16,5% en el país y el 60% en países del primer mundo),

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 sectores y empresas claves de Colombia utilizan volúmenes importantes de insumos reciclados (60% al 70% de la fibra en la industria del papel y porcentajes semejantes en el vidrio),  importante inserción de la ARB en la cadena, siendo un referente de seriedad reconocida por todos los eslabones de la misma, etc. Lo más complejo es cómo atender estas oportunidades y cómo desarrollar y entregar respuestas de valor frente a las mismas; el mayor desafío es el diseño organizacional que permita gestionar todo esto. La ARB cuenta con algunas fortalezas para insertarse exitosamente en el mercado donde existen esas oportunidades, las principales se relacionan con:  su claro liderazgo, empoderamiento y compromiso con la iniciativa,  conciencia de la relevancia y presencia permanente del tema en la institución,  su experiencia anterior de gestión de una unidad productiva y  el vínculo sólido y directo con las agrupaciones proveedoras del material. Sin embargo existen vacíos y debilidades importantes a distintos niveles para afrontar este desafío complejo, tanto por la escala como por la diversificación y la necesidad de articulación de distintos niveles y unidades; entre ellos:  la organización capaz de gestionar esa complejidad requiere un alto nivel de profesionalismo y dedicación y la integración de un equipo técnico multidisciplinario de primer nivel, existen vacíos en la ARB actualmente en algunas de las áreas requeridas y el tiempo se reparte entre múltiples temas,  la visión de la empresa un tanto reducida a aspectos productivos y logísticos del sector (que conocen como nadie) que tiene la ARB le impide dimensionar correctamente en perfiles (estrategia, gerencia, economía, finanzas, marketing, etc.) e intensidad las necesidades técnicas que requiere el desafío,  existe la tendencia a llenar las posiciones con recursos internos al movimiento y una resistencia a incorporar recursos externos por plazos prolongados, encarar este desafío requiere de personal nuevo que complemente la fuerza, conocimiento y experiencia del gremio mientras se forma en esas áreas a algunos recicladores. Es clave para el futuro del Programa la Consultoría de Análisis del Modelo de Negocios, la que servirá como apoyo en la definición, la estrategia y la organización empresarial . La actividad empresarial de la ARB es estratégica en varios niveles. No sólo por lo que los resultados económicos a nivel de la empresa “central” representan para el sector en su conjunto, sino también por la capilaridad hacia otros niveles de la organización que deberán generar mejoras en el desempeño, la competitividad y -consecuentemente- la rentabilidad de sus asociados. Adicionalmente se debe constituir en una fuente de recursos genuinos para financiar el desarrollo y la escalabilidad de la actividad de representación y defensa gremial de la ARB. Es bueno recordar que se trata, ni más ni menos, de romper el círculo vicioso de la pobreza. La Consultora considera que este Programa es un buen caso para ser analizado desde la óptica de Valor Compartido que Christine Ternent y Eduardo Salazar vienen construyendo para este

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tipo de población y proyectos. Se aplican a él varias de las premisas y conceptos desarrollados en el tema. La ruta para crear Valor Compartido en el caso del Programa es de generación de ingreso y renta inclusiva. Es relevante y necesario generar ingreso y organización, pues esto “asegura en buena medida la capacidad de generar ingresos de manera sostenible y escalable”. En este caso los aspectos organizativos parecen, por lo menos, tan complejos como los vinculados a la generación de ingresos. Eduardo Salazar menciona cuatro factores críticos para el éxito de un Emprendimiento de Valor Compartido, los que son asignados a dos ejes, a saber:  Eje de la Industria. Factores: oportunidad de mercado y posición relativa.  Eje estratégico. Factores: modelo de acción y arquitectura estratégica. La empresa a desarrollar por la ARB cuenta con los factores críticos vinculados al factor oportunidad de mercado ya que: está orientada por la demanda (no sigue la lógica del gran sponsor), resuelve un job to be done, y ese job tiene valor. En lo referente a la posición relativa, esta iniciativa económica tiene inserción en la cadena de valor y -bien trabajada- también cumpliría con las condiciones de estar ancladas a activos ocultos y complejidad emergente. Es fundamental trabajar intensamente, con ese enfoque y apoyo especializado, en el eje estratégico, tanto en el modelo de acción como en la definición, el rol y las funciones de la arquitectura estratégica, así como su asignación y posicionamiento en la estructura de la empresa.

X.D. Cómo gestionar la complejidad La gestión de la complejidad es clave para la probabilidad de éxito del Programa a futuro; si bien se trata de un proceso de cambio de largo plazo, los mayores desafíos que involucra se vinculan a cómo implementar el corto y mediano plazo. Implementar exitosamente la próxima etapa requiere de un proceso que permita atender simultáneamente al menos los siguientes ámbitos y temas:  a nivel gremial: generación de políticas públicas, ampliación espacios de actuación, seguimiento y participación en el tema legal y regulatorio que siempre tendrá un efecto sobre este sector; en otro orden: delegación, identificación, formación y fortalecimiento de nuevos líderes y dirigentes, etc.  a nivel de servicios de fortalecimiento: delegar, empoderar, articular y fortalecer un equipo, desarrollar e institucionalizar una oferta de servicios de desarrollo propio; etc.;  a nivel empresarial: profesionalizar, seleccionar y contratar, delegar, supervisar, formar recursos internos, etc. La complejidad de la etapa futura requiere pensar en enfoques, estructuras, equipos, mecanismos y herramientas que permitan gestionar dicha complejidad. A continuación se realizarán algunas recomendaciones en este sentido vinculadas a: la Estructura Organizacional, el Equipo del Programa y el Sistema de Información, Monitoreo y Evaluación.

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X.D.1. La Estructura Organizacional El volumen y complejidad de las tareas previstas, así como su articulación y reducido plazo para la ejecución hacen de éste un tema determinante y de urgente resolución. Como ya fuera expresado, es necesario delimitar y articular los roles y ámbitos directivos y técnicos y también definir responsabilidades, objetivos y tareas en uno y otro caso. Los directivos deberían delegar de forma prácticamente inmediata al Equipo del Programa aquellas tareas de índole técnica, dando autonomía en su implementación y manteniendo la supervisión y el control de las mismas. Los dos líderes de la ARB -conjuntamente con los miembros del Comité Directivo- deben delimitar y jerarquizar áreas y temas de su ámbito específico de trabajo, determinando aquellos a ser delegados. Simultáneamente se hace necesario ampliar y fortalecer el equipo directivo y de líderes actual , con la incorporación de nuevas personas y perfiles. Esto requiere de plazos razonables -pero necesariamente cortos- para la implementación de un proceso de identificación, formación y entrenamiento de líderes y/o directivos que puedan ser capacitados para esa tarea por el propio Centro de Desarrollo de la ARB. Para la ARB es muy importante promover y empoderar a su propia gente . La experiencia hasta la fecha en el marco del Programa con la figura de los Promotores ha sido muy positiva y ha demostrado ser además pertinente. Las nuevas figuras técnicas necesarias -especialmente para la empresa ARB- requieren de un perfil, especialización y experiencia difícil de encontrar entre los recicladores y que necesariamente deberá ser reclutado fuera del sector. Aún así es importante identificar (el Centro de Desarrollo es un lugar idóneo para eso) recicladores con perfil para convertirse en referentes técnicos en distintas áreas a futuro. Se recomienda que las figuras técnicas externas se contraten con dedicación a tiempo completo y se incorporen por un periodo de tiempo acotado pero suficientemente largo para la puesta en marcha y consolidación de la primera etapa de la empresa. Durante ese periodo tendrían como tarea adicional el actuar como mentores de uno o dos recicladores identificados por su perfil y potencial como futuros técnicos de la empresa asignados a trabajar y/o dirigir esas áreas específicas, no necesariamente productivas. Esto complejiza el proceso de selección de técnicos externos, pues aumenta los requerimientos actitudinales y aptitudinales de los mismos, pero presenta ventajas evidentes en términos de fortalecimiento real, legitimación y sostenibilidad futura de la empresa. En este proceso se identifica un rol estratégico de los aliados, tanto para colaborar en el diseño de perfiles y la selección de los profesionales internos, como para actuar ellos mismos como mentores y/o monitoreando los procesos de mentoría. El nivel de complejidad de la etapa siguiente aumenta notoriamente con esta propuesta, pero se abre un camino y una “carrera” para el sector en gen eral y para algunos recicladores e incluso para los hijos de los recicladores. Una formación especializada, con un componente teórico y otro de práctica supervisada es invalorable para el sector y realmente mueve la aguja en término de desarrollo sostenible de capacidades endógenas. Esto asociado a un mecanismo de control y accountability adecuado reduce el riesgo de fenómenos como el clientelismo en este tipo de organizaciones. El esquema de funcionamiento actual de la ARB, que se presenta en X.A. El Ejecutor y el Programa (página 95), contendría dos unidades de naturaleza distinta: la ARB a cargo de la representación y defensa gremial y la empresa ARB. Los objetivos, la estructura, el funcionamiento y la lógica de cada una de ellas es diferente y la Consultora considera que ambas se verían optimizadas si se convirtieran en estructuras organizativas separadas; tal como se muestra en el siguiente cuadro.
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ROL ARB INSTITUCION GREMIAL

FUENTE: Elaboración propia.

ESTRUCTURA EMPRESA ARB

FUENTE: Elaboración propia.

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La entidad gremial ARB sería la propietaria de la empresa ARB y los integrantes que la asociación designe serían los miembros del Directorio de la misma. Por lo tanto sería la ARB quien tomaría las decisiones de dirección estratégica que sirvan de marco a la gestión de la empresa. Se propone que la empresa ARB funcione con un Gerente General, que podría ser un directivo de la ARB con dedicación exclusiva y responsable de esta unidad, acompañado por un equipo profesional competente, con lógica y tiempos empresariales, controlado y auditado y en el mediano plazo- integrado por recicladores, no por su condición de tales, sino porque cuentan con el perfil, la formación y la experiencia necesaria y pertinente. Parte de las utilidades de la empresa se destinarían a financiar la actividad de la ARB de representación y defensa, su Centro de Desarrollo, etc. Este formato presenta, en opinión de la Consultora, varias ventajas, a saber:  permite mayor eficiencia y mejores resultados en la medida que cada organización se enfoca en su “negocio”, desarrolla y sostiene sus ventajas comparativas y competitivas y tiene a las mejores personas en y para cada función;  especializa y concentra a los directivos en áreas específicas y en función de su perfil;  se salvaguarda a la empresa de la política pública, que históricamente ha perjudicado al sector en general y a la ARB en particular;

 desconcentra el poder y asegura oposición de intereses, y  aporta transparencia en el nuevo entorno surgido con el fallo de la Corte Constitucional, algo señalado como importante por varios de los entrevistados externos a la ARB.

X.D.2. El Equipo del Programa Conjuntamente con la dirección, el Equipo de Programa es otro actor clave para gestionar la complejidad de la etapa futura. El desafío requiere de un equipo único, profesional, multidisciplinario, integrado, con claridad en su visión y objetivos, sólido y bien dirigido. La nueva etapa del Programa requiere un rol distinto del que el Equipo ha tenido hasta ahora. La imprescindible delegación de la Dirección Ejecutiva -quien podrá concentrarse en temas a más alto nivel institucional- deja espacios de proactividad, propuesta y acción que representan oportunidades para los técnicos involucrados en este proceso. Se propone que el Programa deje establecidas y en funcionamiento las bases de una oferta integral e integrada de servicios para el sector a ser brindada por el Centro de Desarrollo de la ARB. El equipo actual es insuficiente y necesita ser fortalecido para atender ese desafío. Se propone funcionar con un equipo liviano y reducido, pero profesional, sólido y efectivo, que igualmente necesita incorporar nuevas figuras y áreas de especialización y con capacidad de crecer de manera modular y puntual a través de contrataciones puntuales para responder a las demandas a atender. Combinar personal interno y externo en la siguiente etapa debería enriquecer la pertinencia y calidad de los servicios a partir de la articulación de distintas visiones, experiencias y formación. Esto no ha ocurrido hasta el momento 29 y es necesario que el Director del Programa rápidamente se focalice en conformar y generar un equipo único, consistente y unido. Para ello se requiere:
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No se ha funcionado como un verdadero equipo; existe desinformación de unos respecto a las tareas de otros, algunas superposición y falta articulación y coordinación.

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 claridad en los objetivos y las ideas,  estructura, roles y funciones claramente definidos, conocidos y explicitados,  planificación conocida y compartida, con responsabilidades, objetivos y tareas claramente asignados,  un modelo de funcionamiento que incorpore procedimientos y mecanismos para articular y coordinar, así como instancias que promuevan la construcción de la confianza,  un buen Sistema de Información, Monitoreo y Evaluación que permita, entre otras cosas, visualizar y valorar los aportes de cada uno al Programa,  un proceso de construcción en común,  liderazgo del Director del Programa, tanto formal como experto. Una sugerencia a partir de una implementación sencilla pero exitosa de la Consultora, se basa en la realización de una reunión semanal de equipo donde cada uno -sin importar su posición jerárquica en el Equipo del Programa- presenta: lo realizado en la semana, la evolución y situación de cada uno de los “clientes-beneficiarios” o temas que atiende, su planificación para la próxima semana, recibe de y aporta a los demás opiniones y sugerencias, intercambia información y acuerda formas de atender conjuntamente “clientes -beneficiarios” que tienen en común, etc.30 Este es un mecanismo de trabajo (pone en común el avance y los logros de un Programa), de aprendizaje (los más nuevos, jóvenes y/o inexperientes en ciertos temas aprenden rápidamente metodologías y alternativas de abordaje a distintos temas, pertinencia de cada una en distintos casos, etc.) y de innovación (todos pueden pensar y aportar sobre los distintos temas generando muchas veces soluciones “fuera del cuadrado”). Tiene además dos externalidades positivas muy importantes: permite generar lazos de confianza y que los distintos integrantes pasen a visualizarse como colegas y no como competidores. La pertinencia y necesidad de sostener, mejorar y actualizar de manera permanente estas prestaciones hace necesario el mantenimiento de un equipo técnico multidisciplinario, profesional y efectivo más allá del plazo de ejecución del Programa. Esto no implica el mantenimiento de las personas, pero sí de los roles y funciones. También en este caso se recomienda capitalizar la ejecución y los recursos del Programa para identificar, formar y fortalecer a través de mentorías la capacidad del propio sector para brindar servicios más diversificados y complejos de manera autónoma a futuro. Por último, lo más importante para implementar y gestionar exitosamente estos procesos desde un Equipo de Programa es la capacidad de liderazgo y gestión estratégica del Director . Gestionar la complejidad que el Programa tiene por delante implica cambiar el rol, de administrador a Director empoderado de la parte del proceso que le corresponde al Equipo. Para esto es necesario que los directivos deleguen y cedan espacios pero -necesaria y simultáneamente- él deberá ganarse también esos espacios, en base a propuestas, resultados, compromiso e involucramiento.

30

Se implementó en un Programa con un esquema de funcionamiento basado en un Director, Responsables de distintas áreas y equipos de trabajo con los “clientes -beneficiarios” integrados por un Senior y varios Juniors. El modelo es especialmente aplicable y relevante en este caso donde la formación de capacidades internas y la herramienta de las mentorías son pertinentes.

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El liderazgo es clave en el vínculo con su equipo y también -desde su rol- en su relacionamiento con el resto de la ARB y el entorno. El conectar correctamente las directrices estratégicas de la dirección política con su implementación operativa, a través de la gestión estratégica -tal como lo muestra el cuadro que se presenta a continuación- es una de las tareas más relevantes y difíciles del Director del Programa.
EL ROL DE LA GESTION ESTRATEGICA

FUENTE: Elaboración propia.

La Gestión Estratégica del Programa, y por lo tanto el Director, sería responsable de:  integrar todas las dimensiones involucradas en el mismo,  tener la visión integral de los problemas a atender, del Programa y del proceso en la nueva fase,  trabajar en la estrategia del Programa de manera permanente,  buscar constantemente innovaciones en todas las áreas,  estar más cerca de las necesidades y las oportunidades,  anticipar los cambios mediante prácticas de prospección,  gestionar y utilizar permanentemente el Sistema de Información, Monitoreo y Evaluación del Programa,  presentar a la ARB elementos y argumentos para su incidencia en políticas públicas,  trabajar en la visibilidad del sector y el Programa,  liderar el proceso en lo técnico y al Equipo del Programa. La innovación debería ser un elemento imprescindible y transversal a todo el Programa, en el entendido de que es posible introducir innovación aún en sectores que pueden parecer tradicionales. Se trata de pasar de gestionar el día a día a la gestión estratégica de la complejidad de un Programa de desarrollo ambicioso con horizonte de largo plazo. Para ello es necesario liderar simultáneamente un Equipo de trabajo más diverso y una estrategia de cambio que con el tiempo podría trascender el Programa e incluso a la Institución.

X.D.3. El Sistema de Información, Monitoreo y Evaluación

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Contar con un Sistema de Información, Monitoreo y Evaluación es relevante para cualquier proyecto, programa u organización, pero cobra más importancia aún cuando se trata de gestionar la complejidad. Un Sistema de Información, Monitoreo y Evaluación (SIME) no es: una sumatoria de datos o de información parcial y dispersa, un check list, para cumplir con requerimientos de actores externos ni un reporte expost. Es necesario diseñar e implementar un Sistema de Información, Monitoreo y Evaluación que sirva como herramienta permanente de gestión de carácter integral y colaborativo, que contemple todo el proceso y que esté atado a:  la planificación,  la gestión,  el monitoreo permanente,  la medición de impacto,  la rendición y accountability,  la transparencia hacia adentro (tanto hacia arriba como hacia abajo, de lo directivo a lo técnico y viceversa) y hacia afuera de la organización,  la imagen, comunicación y difusión institucional. Dos conceptos de Peter Drucker son orientadores respecto al qué y al para qué de un buen SIME: no es lo mismo medir que contar y no se puede gestionar lo que no se controla. Si se entiende a los proyectos y programas como procesos dirigidos de cambio, resulta imprescindible poder medir los cambios operados y para ellos es necesario: saber de dónde se parte, dónde se está, hacia dónde se va, qué tan lejos se está del objetivo y alertar sobre problemas y desviaciones. Esto es parte del objetivo de un Sistema de Información, Monitoreo y Evaluación. A ello hay que sumar otros elementos claves en este Programa en particular: permite concretar la visión y estrategia en objetivos y metas compartidos y alinear tanto a directivos como a técnicos detrás de las mismas, marca una ruta a recorrer conocida por todos y genera un ámbito de trabajo colaborativo. El SIME debe ser pertinente, relevante, claro y aplicable, así como contar con ciertas características que permitan responder a las necesidades y particularidades de la institución y el Programa; entre las que se incluyen:  Concepción del Sistema como una herramienta de gestión permanente, cuyo objetivo y utilidad -si está bien formulado- excede ampliamente tanto la rendición y/o el cumplimiento de requisitos formales frente al/los financiador/es, como el horizonte de tiempo del Programa.  Énfasis no sólo en medición de actividades y productos, sino también en resultados, efectos e impactos; buscando reflejar con el Sistema la brecha que va de la ejecución de las actividades a la generación efectiva de impactos evidentes.  Consideración en los indicadores incorporados tanto de distintos niveles de profundidad, como de horizonte de tiempo para medir los avances; incluyendo indicadores claves, complementarios y operativos.  El Sistema debería reflejar las distintas etapas del Programa y de la institución y los procesos involucrados en las mismas, participando en las definiciones todo el Equipo del Programa.
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 Debería ser dinámico y mejorable, es posible que no todos los indicadores sean relevables desde el momento cero, la idea es avanzar en la construcción progresiva de información más pertinente, completa, más exacta y/o mejores aproximaciones.  El SIME del Programa es más que la Matriz de Marco Lógico establecida en el Convenio con el Banco.  Debería permitir, en un ámbito colaborativo, no sólo guiar y reorientar las estrategias y acciones del Programa, sino también impulsar procesos de aprendizaje colectivo y generar y gestionar conocimiento. El cuadro que se presenta a continuación resume algunos de los elementos principales a tener en cuenta al diseñar el SIME en lo que refiere a: Niveles a informar, monitorear y evaluar; Escalones deseables a contemplar en el SIME; Qué medir o documentar con el Sistema y los Elementos con los que debe contar el mismo.

FUENTE: Elaboración propia.

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Se hace referencia y se realizan sugerencias a continuación referidas a alguno de los aspectos vinculados a cada uno de los cuatro conceptos incluidos en el cuadro anterior, solamente como forma de ilustrar la tarea que debe llevarse adelante en la primera fase de la siguiente etapa del Programa. Es importante reiterar en este punto que el diseño e implementación del SIME debería exceder al Programa y plantearse desde ya como un sistema pertinente y efectivo para la tarea global de la ARB y para un periodo más extenso que el plazo de ejecución, que incluye -pero no se limita- al Programa ARB-BID/FOMIN. Debe ser posible relevar, analizar, monitorear y evaluar información a distintos niveles: ARB, Agrupaciones, Recicladores individuales y Programa ARB-BID/FOMIN. En el caso de las agrupaciones integrantes de la ARB, por ejemplo, cada una de ellas debería tener una carpeta (virtual o en su defecto física) donde se guarde su información, su Plan de Negocios, se monitoree el proceso de trabajo con ella y la evolución a lo largo del mismo con un set de indicadores adecuado. Sin pretender ser exhaustivo, la Carpeta de cada Agrupación podría tener una estructura similar a la que se presenta en la página siguiente en el cuadro 1. Carpeta Agrupación XX y abrirse con un mayor grado de detalle en sus dos componentes principales tal como lo muestran los cuadros 2 y 3. Carpeta Agrupación XX, que se presentan también en las siguientes páginas. Estas carpetas se alimentan y gestionan por parte de los distintos técnicos que atienden a la agrupación desde cada uno de los roles definidos en el Equipo. Se recomienda utilizar una herramienta informática como Dropbox a estos efectos, si bien las dificultades de implementación de una metodología de trabajo de este tipo no son generalmente tecnológicas sino humanas. Esta instancia colaborativa debe ser utilizada simultáneamente para informar, articular y coordinar respuestas multidisciplinarias e integrales a las necesidades, problemas y oportunidades de cada “cliente beneficiario”. La agregación, procesamiento y análisis de las mismas permite generar información y conclusiones respecto al comportamiento del conjunto de los socios de la ARB y al desempeño del Programa. Un SIME pertinente no se limitará a contar actividades, productos o servicios, sino que escalonadamente evaluará la calidad de los mismos, medirá los niveles de satisfacción de los “clientes beneficiarios”, valorará la aplicabilidad efectiva de las prestaci ones, así como los resultados, efectos e impactos que resulten de los cambios en las prácticas empresariales que estas prestaciones generen en las agrupaciones. A vía de ejemplo:

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FUENTE: Elaboración propia.

Las mediciones anteriores se realizan en términos absolutos. Para dimensionar con exactitud cuánto de los resultados, efectos e impactos en las organizaciones participantes son efectivamente consecuencia de la acción del Programa, es necesario complementar esta información con valoraciones en términos relativos. Esto consiste en comparar los valores de las mismas variables e indicadores para organizaciones de recicladores de Bogotá que participan del Programa con los de otras no participantes (grupo testigo o de control).

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FUENTE: Elaboración propia.

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FUENTE: Elaboración propia.

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FUENTE: Elaboración propia.

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El diferencial, en caso de existir, entre el desempeño de unas y otras puede considerarse una buena aproximación a los resultados, efectos e impactos del Programa.

FUENTE: Elaboración propia.

También podría evaluarse el impacto del Programa entre organizaciones y recicladores no integrados y los de la ARB, pero también entre estos últimos podrían evaluarse los efectos de participar de manera más o menos intensas de las actividades propuestas por el Programa.

FUENTE: Elaboración propia.

El mismo concepto aplicado a las organizaciones socias es extensivo a los resultados globales de la gestión del Programa, y en este caso además de los niveles absolutos alcanzados en sus distintas líneas de trabajo, es importante realizar un Benchmarking que permita compararse con otras instituciones que implementen programas similares. En cuanto a qué medir parece muy importante en este caso hacer foco en procesos -hasta ahora invisibles a través de los indicadores actuales del Programa- ya sea de cambio o procesos claves del modelo de intervención integral que se propone diseñar. Entre estos procesos se pueden mencionar: incidencia en equidad de género31, certificación del sector, cambio del ámbito de trabajo de la calle a nuevas fuentes, rutas de
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Adicionalmente a los indicadores de los procesos orientados específicamente a permitir el acceso e integrar a las mujeres, resulta imprescindible una apertura de los indicadores -siempre que esto sea posible- por sexo.

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profesionalización individuales y organizacionales, incidencia en políticas públicas, fortalecimiento del ecosistema de relacionamiento tanto público como privado, etc. En cada uno de estos procesos se hace necesario identificar las fases que lo componen y diseñar indicadores que permitan dar cuenta de los avances en cada caso. En lo relativo a los elementos del SIME es fundamental seleccionar buenos indicadores, que sean relevantes y pertinentes para dar cuenta tanto de los procesos que se implementan, como de los resultados, efectos e impactos de los mismos. Para ello es fundamental pensar desde el momento cero de la siguiente etapa, por un lado, cómo se estructurarán los procesos y sus fases y por otro, dónde deberían medirse los efectos de los mismos; o dicho en otras palabras qué cosas deberían cambiar si se es exitoso en la implementación del Programa. Es imposible medir resultados, efectos e impactos si no se tiene claro dónde buscarlos; esta es una debilidad de los indicadores actuales. A vía de ejemplo, estas son algunas de las decisiones a tomar:  ¿Cómo se medirá la mejora en las condiciones dignas de trabajo y el impacto social en el entorno? ¿Qué se considera condiciones dignas de trabajo? ¿Son fuentes diferentes de la vía pública, horarios preestablecidos, disponer de vehículo autorizado?  ¿Cómo puede medirse la mejora en la calidad de vida? ¿A través de incremento en los ingresos, mejores condiciones de trabajo, cobertura social o acceso a servicios? ¿Una combinación de todos ellos? Tampoco es posible medir si no existe una línea de base, o sea una foto de la situación inicial, contra qué comparar a los efectos de afirmar si se avanza o no en el sentido de las metas y objetivos. El Programa no tiene línea de base para ningún indicador y éste es el momento de acometer la tarea. Algunos indicadores podrán elaborarse a partir de información que los Promotores tienen o conocen y en otros, actividades como la formulación de Planes de Negocios darán insumo para ello. A vía de ejemplo: varios de los indicadores económicos referidos al propósito del Programa requieren de línea de base de las organizaciones y no está previsto actualmente medirla. Diseñar indicadores implica establecer al menos: tipo, definición, cómo se construye, medio de verificación, herramienta y periodicidad de relevamiento y responsable. El Programa preveía en su Componente 5 una consultoría para: el desarrollo de una línea de base y un sistema de seguimiento y control para medir el avance en la ejecución de las actividades, evaluar el logro de los principales indicadores e identificar los aprendizajes en la ejecución de cada componente y área del Programa, elaborar un plan de gestión del conocimiento y sistematizar y difundir las lecciones aprendidas. Debilidades en la gestión del Programa ocasionaron que esta tarea no fuera encarada. En este punto de la ejecución del Programa el desarrollo del SIME -incluyendo la línea de basedebería ser una tarea y responsabilidad indelegable del Director del Programa, quien a partir de una propuesta inicial de su elaboración implementaría un proceso de intercambio con directivos clave y con su Equipo para llegar a una versión final de consenso. Esta recomendación se hace en base a dos elementos: perfil adecuado (ningún consultor combina el conocimiento y la experiencia del Director relativa a la institución, el sector, el Programa y la gestión de proyectos) y momento pertinente (en el marco de la reprogramación del Programa).

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Las recomendaciones realizadas para la nueva etapa se enmarcan en un escenario de prórroga del Programa. El diseño e implementación del proceso propuesto requieren de un tiempo de ejecución mayor, los cambios involucrados van más allá de la gestión y la operativa del Programa ya que también profundizan transformaciones culturales que ya se venían operando en todos los niveles de la ARB, internamente y en su relacionamiento con el entorno. La ARB, el Banco, el Programa y sus aliados estratégicos están ante un gran desafío, pero también ante una gran oportunidad.

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