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Instituto Superior de Tecnologias e Gestão Cadeira de Gestão Estratégica.

Dereck Mulatinho, José Naiene, Sheila Mabunda e Schaida Massambi.

Índice
1. 2. Introdução ...................................................................................................................... 2 Objectivos ...................................................................................................................... 3 2.1. 2.2. 3. Objectivo Geral........................................................................................................ 3 Objectivos Específicos ............................................................................................. 3

Meio Envolvente ............................................................................................................ 4 3.1. Meio Envolvente Mediato ou Contextual ................................................................. 4 Análise PEST do Sector de Ensino Superior em Moçambique........................... 4

3.1.1. 4.

Missão.......................................................................................................................... 11 4.1. 4.2. 4.3. 4.4. Finalidade .............................................................................................................. 12 Suposições e Crenças ............................................................................................. 12 Valores .................................................................................................................. 12 Comportamentos .................................................................................................... 13

5. 6.

Análise crítica da Missão do ISTEG ............................................................................. 13 Visão ............................................................................................................................ 14 6.1. Análise crítica da visão ISTEG .............................................................................. 15

7.

Análise SWOT ............................................................................................................. 15 7.1. Análise SWOT do ISTEG ...................................................................................... 16

8. 9.

Conclusão .................................................................................................................... 18 Bibliografia .................................................................................................................. 19

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Instituto Superior de Tecnologias e Gestão Cadeira de Gestão Estratégica. Dereck Mulatinho, José Naiene, Sheila Mabunda e Schaida Massambi.

1. Introdução
A história do ensino superior data de 21 de Agosto de 1962, sendo os “Estudos Gerais de Moçambique” a primeira instituição de ensino superior, actualmente conhecida como “Universidade Eduardo Mondlane”. A introdução de uma economia de mercado em 1987, trouxe consigo o sector privado e a sociedade civil, o que culminou com a criação das primeiras Instituições Privadas de Ensino Superior, designadamente, a Universidade Católica de Moçambique - UCM, o Instituto Superior Politécnico e Universitário - ISPU, cujas actividades se iniciaram em Agosto de 1996. Em 1997 entra em funcionamento o Instituto Superior de Ciências e Tecnologia de Moçambique - ISCTEM. Dados não actualizados confrontados com os do portal do governo de Moçambique apontam que encontram-se a operar no cerca de 38 Instituições de Ensino Superior sendo que cerca de 11 são públicas e as restantes privadas de entre elas o Instituto Superior de Tecnologias e Gestão – ISTEG todas elas com o objectivo principal de formal licenciados ou profissionais com nível superior que respondam as necessidades do mercado de trabalho. Mas a posse de um diploma não representa uma entrada automática no mercado de trabalho, esse factor faz com que se torne prática não se associar a conclusão de uma licenciatura à obtenção imediata de uma actividade remunerada compatível com aquela, fruto muitas vezes das carências de postos de emprego. Esse facto deixa-nos com dúvida sobre se a missão e visão dos estabelecimentos de ensino superior está mal formulada, ou se está apenas mal transmitida, como também podemos nos questionarmo-nos sobre que o papel da gestão, ou da relação a estas. É nesse âmbito que o presente trabalho se enquadra na Cadeira de Gestão Estratégia da turma de Gestão Financeira e Bancária do 3º Ano intitulado “Análise PEST e SWOT do ISTEG – Um olhar crítico a sua Missão, Visão, Objectivos e Estratégias do ISTEG”

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2. Objectivos
2.1. Objectivo Geral “O Objectivo Geral está ligado a uma visão global e abragente do tema. Relaciona -se com o conteúdo intrínseco, quer dos fenómenos e eventos, quer das ideias estudadas. Vincula-se directamente à própria significação da tese proposta pelo projecto” (LAKATOS 1992:102). Assim sendo, o objectivo geral deste trabalho é:  Efectuar a análise SWOT e PEST do ISTEG procurando fazer uma análise crítica da Missão, Visão, Objectivos e Estratégia do ISTEG;

2.2.

Objectivos Específicos

Segundo LAKATOS (1992:102), “ Os objectivos específicos apresentam carácter mais concreto. Têm função intermediária e instrumental, permitindo, de um lado, atingir o objectivo geral e, de outro, aplicar este a situações particulares. São objectivos específicos deste trabalho:  Conceitualizar e fazer a análise PEST  Conceitualizar a missão, visão, objectivos e estratégia segundo duas abordagens diferenciadas;  Fazer uma análise crítica da missão, visão, objectivos e estratégia do ISTEG;  Fazer a análise SWOT do ISTEG.

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3. Meio Envolvente
Meio envolvente, também denominado por muitos autores de ambiente externo. Segundo REIS e REIS (2008) “O meio envolvente, também denominado ambiente externo, de uma organização é constituído pelo conjunto de forças com as quais interactua. As organizações são entidades que têm relações mútuas com outras entidades do seu meio, ou seja, com seu ecossistema.” Eles afirmam ainda que “a afirmação de uma organização perante a concorrência depende da sua capacidade de interação com o meio ambiente e a avaliação deste é a primeira fase para encontrar as ameaças e as oportunidades e as oportunidades com que ela se vai defrontar.” O meio envolvente divide-se em dois grandes sistemas que enfluenciam a vida das organizações, o meio envolvente mediato ou contextual e meio envolvente imediato ou transacional. O presente trabalho incidir-se-á no meio envolvente mediato ou contextual, que é onde é feita a análise PEST.

3.1.

Meio Envolvente Mediato ou Contextual

O meio envolvente contextual ou mediato engloba o conjunto de factores que condicionam a vida da organização sem que esta os possa alterar, pelo menos actuando isoladamente, e sem que possa fugir á influência dos mesmos. 1 De acordo FREIRE (1997) “o meio envolvente contextual é o que condiciona, a longo prazo, as actividades da empresa”. REIS e REIS (2008) afirmam que “o meio ambiente mediato, também designado por ambiente geral, condiciona, a longo prazo, a actividade da organização, no caso em análise, um estabelecimento de ensino superior. Ele pode ser considerado em diversas áreas, que incluem diversos factores, os quais influenciam a formulação da estratégia, a definição de objectivos e o funcionamento operacional, sem que a instituição os possa alterar ou ter capacidade para os afastar da sua esfera de actuação”. Estas variáveis externas não só causam mudanças em uma organização, mas em todo o sector que a organização se encontra. Para o caso específico deste trabalho, torna-se necessário fazer uma análise PEST de todo o Sector do Ensino Superior em Moçambique.

3.1.1. Análise PEST do Sector de Ensino Superior em Moçambique É uma análise que compreende na sua totalidade o meio envolvente contextual ou o ambiente geral, manifesta-se como uma análise profunda a um conjunto de variáveis externas a nossa organização que podem a longo prazo condicionar as nossas actividades.
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REIS (2008:97)

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Para a realização da análise PEST recorre-se ao estudo de variáveis, mas alguns autores divergem na classificação das mesmas, uns usam a designação de factores em vez de variáveis, no entanto, o mesmo não altera o sentido do que se pretende, assim sendo, ao falarmos de variáveis queremos de maneira implícita falar de factores e vice-versa. São os seguintes factores utilizados para fazer a análise PEST:  Factores político-legais;  Factores económicos;  Factores socio - culturais;  Factores tecnológicos.

3.1.1.1.

Factor político-legal

 Existência de Legislação e Políticas de Ensino favoráveis Os factores políticos respeitam essencialmente às directrizes emanadas pelas autoridades legislativas em termos de política educacional. 2 Para o caso Moçambicano, podemos aqui referir que a política definida para o ensino superior teve em atenção ao que se passa na zona austral de áfrica, em áfrica e no mundo, visto que em 2010, com o objectivo de regular as actividades das instituições de ensino superior no nosso país, o Governo de Moçambique aprovou a Lei do ensino superior, lei n.⁰ 27/2009, de 29 de setembro. A aprovação desse instrumento prova a intenção que o executivo moçambicano tem em expandir, responder as corridas ao ensino superior e estimular partes interessadas em investir na área do ensino superior. Em paralelo com esta, o executivo moçambicano tem adoptado políticas e posições nos subsistemas de ensino primário e secundário com vista a incentivar as pessoas a continuarem com os seus estudos. Serve como exemplo, a introdução do ensino a distância; ensino gratuito, massificação e expansão da rede escolar para as zonas rurais, é o caso das chamadas “passagens automáticas”. A estabilidade política aliado aos factores acima referenciados faz com que Moçambique goze de condições que corroboram com o aparecimento de muitas instituições que depois concorrem entre si, pese embora, algumas com problemas de gestão que se reflecte na fraca qualidade de ensino. Ou seja, Moçambique possui legislação e politicas que favorecem a entrada de novos agentes e expansão das que já existem a operar no sector do ensino.

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REIS e REIS (2008)

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 Política de pagamento de ordenados no aparelho do Estado. As instituições de Ensino Superior em Moçambique sofrem pressões de vários sectores da sociedade, quer seja pelos que ingressam pela primeira vez no mesmo, quer seja pelos que procuram acumular graus académicos ou ainda, por aqueles que procurando uma situação remuneratória mais estável ocorrem as instituições de ensino superior para se formarem. Moçambique como muitos países do mundo, tem como o aparelho do Estado o sector que mais empregados possui, ou por outra, o Estado é o maior empregador, esse facto conjugado com o facto de no nosso país a política salarial ou remuneratória que paga pelo grau ou nível académico (paga-se por competências, o que aprendeu na escola 3) e não por aquilo que ela faz no seu local de trabalho em que se encontra afecto (aqui não interessa a produtividade, responsabilidades, mas sim o grau académico). Isto faz com que muitos funcionários do aparelho do estado procurem obter o diploma de linceciatura para melhoria dos seus salários, podendo ocorrer casos em que Engenheiros Agrónomos auferirem salários dessa categoria trabalhando no Ministério das Obras Públicas e Habitação, funcionários da Saúde a auferirem salários de Licenciados em Filosofia e vice-versa. Esse facto propicia e se assim continuar, continuará a propiciar corridas em massa aos estabelecimentos de ensino superior e consequentemente o surgimento de novos estabelecimentos de ensino.

3.1.1.2.

Factor Económico

Ainda segundo REIS e REIS (2008:99) “os factores económicos pesam claramente na opção de se continuar a actividade escolar, sobretudo se conjugados com um ambiente social que valoriza pouco o saber ou que não demonstra criar oportunidades para quem aposta no capital intelectual, tornando pouco lógico o esforço e o sacrifício de desviar meios monetários do consumo, por vezes de primeira necessidade, para investir sem perspectivas de um futuro melhor. Os mesmos autores defendem que […] esse ponto de vista tem de ser eliminado, porque, conforme explicámos, mal vai a sociedade que não consegue aproveitar os seus recursos humanos por falta de condições económicas, dado que só está a contribuir para que as mesmas se deteriorem ainda mais.

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Ao referirmo-nos de Escola queremos com isso referenciar qualquer instituição de ensino geral, técnico, médio, politécnico, institutos superiores, universidades, ou seja, qualquer que agregue grau académico.

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 Crescimento do PIB e Desenvolvimento económico do País O surgimento de grandes multinacionais, existência e entrada de pequenas, médias e grandes empresas públicas, público-privadas, privadas e outras fontes de rendimento faz que haja um aumento espontâneo da renda disponível quer para o consumo, quer para o investimento e poupança. Uns viram, outros vêm e alguns poderão ver o ensino superior como uma oportunidade de investimento pessoal visto que as pessoas, empresas ou instituições podem investir em si próprias indo a escola (para o caso das pessoas), podem investir nos seus parentes ou funcionários (no caso de empresas ou instituições) ou até mesmo, entrar ou abrir instituições de ensino superior (pode servir de exemplo o caso o ISPU, ISCTEM e ISTEG que são detidas por particulares e outras por sociedades). A manutenção desses factores podem levar as pessoas e organizações 4 a decidir canalizar as suas poupanças para o ensino superior, ou a estudar ou abrindo estabelecimentos de ensino superior, por outro lado a mudança desse factor pode fazer com que os intervenientes acima referenciados retraiam suas aspirações. O crescimento do Produto Interno Bruto (PIB)5 E da economia do país, possibilita que haja um aumento na renda dos moçambicanos, o que pode colaborar para que aja depois do consumo uma margem maior de poupança que poderá ser investida na educação, caso contrário, tornar-se-ia pouco lógico o esforço e o sacrifício de desviar meios monetários de consumo de primeira necessidade, para investir numa actividade que não garante em 100% perspectivas de um futuro financeiro melhor.  Alto nível de inflação A inflação6 no nosso país tende anualmente a atingir dois dígitos, isso contribui para que o salário real dos moçambicanos seja cada vez mais pequeno, tornando-se pouco lógico o esforço e o sacrifício de desviar meios monetários de consumo de primeira necessidade, para investir numa actividade que não garante em 100% perspectivas de um futuro financeiro melhor. Esse alto nível de inflação da nossa economia pode enfraquecer e encarecer o custo do ensino superior, ofuscando desse modo a ideia de criação de instituições privadas de ensino superior no nosso país.
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Olhamos organização como sendo um conjunto de pessoas combinando meios e partilhando dos mesmos ideais trabalham em conjunto para o alcance de objectivos comuns. 5 Segundo http://pt.wikipedia.org/wiki/Produto_interno_bruto o Produto interno bruto (PIB) representa a soma (em valores monetários) de todos os bens e serviços finais produzidos numa determinada região (quer sejam países, estados ou cidades), durante um período determinado (mês, trimestre, ano, etc). 6 De acordo com a hiperligação http://www.gazetadeitauna.com.br/conceito_inflacao.htm a Inflação “é um processo pelo qual ocorre aumento generalizado nos preços dos bens e serviços, provocando perda do poder aquisitivo da moeda. Isso faz com que o dinhei ro valha cada vez menos, sendo necessária uma quantidade cada vez maior dele para adquirir os mesmos produtos ”.

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 Aumento do investimento directo estrangeiro (IDE) Um dos alertas de défice de mão-de-obra no país é o que é dado pelo sector Mineiro, visto que Moçambique tem vindo a receber avultados investimentos nesse sector, todos eles estrangeiros, ou seja Investimento Directo Estrangeiro7, mas a realidade é que o país prende-se com um grande de mão-de-obra para esses sectores, o que tem feito com que as empesas de exploração mineira tenham que importar mão-de-obra para suprir as necessidades internas de capital humano devidamente formado para o efeito. Para as Instituições de Ensino Superior pode ser por um lado uma oportunidade para que se introduzam nelas cursos ligados a área mineira, visto que é uma área que tende a crescer e envolve muita mão-de-obra especializada, mas por outro lado, poderá representar riscos para aquelas Instituições de Ensino Superior que não se colocarem como pioneiras e adaptarem-se a essa nova realidade, isto porque, havendo mão-de-obra local especializada abrir-se-á a possibilidade de colocação imediata e não só, o facto de aparecer uma instituição de ensino superior quer seja pública quer seja privada a tomar essa iniciativa de formar estudantes para essas áreas pode desviar potenciais candidatos ao ingresso numa Instituição de Ensino Superior para o outra.

3.1.1.3.

Factor Sociocultural

 Valorização do conhecimento. A sociedade moçambicana, tem vindo a registar um rápido crescimento económico desde a mudança do sistema de economia socialista ao sistema económico de economia de mercado. Esta mudança permitiu a privatização de muitas empresas estatais e a criação de muitas empresas privadas no nosso país. Estas novas empresas passaram a solicitar uma mão-de-obra qualificada, isto colaborou para que a sociedade moçambicana começasse a valorizar o conhecimento e procurar formas de adquirir conhecimento para se manter competitivos no mercado de emprego. Com o aumento da valorização do conhecimento por parte da sociedade moçambicana, aumenta também a procura pelo conhecimento por parte da sociedade, este factor cria a oportunidade e condições para o surgimento de instituições de ensino superior no nosso país.

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Segundo Sistema de Informação Sobre o Comércio Exterior http://www.sice.oas.org/dictionary/IN_p.asp o Investimento Directo Estrangeiro “compreende atividades controladas e organizadas por empresas (ou grupos de empresas) localizadas fora do país em que têm sede e onde se encontram os principais responsáveis pela tomada de decisões. No contexto do setor manufatureiro, é convencion almente considerado em função das operações da filial ou companhias subsidiárias controladas por sua matriz sediada em outro país ”.

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 Novas ambições da juventude. A sociedade moçambicana é constituída na sua maioria por jovens. E a juventude moçambicana tem criado uma identidade muito influenciada no modo e no estilo de vida dos jovens de países ocidentais, onde o jovem é visto como uma fonte do novo saber, de inovação e criador do autoemprego, um jovem capaz de por si só, suprir as suas necessidades e perspetivar um futuro próspero. O contexto em que vivemos nos dias de hoje é caracterizado pela busca de afirmação e reconhecimento político, social, económico ou até mesmo académico tem levado a juventude e não só a enveredarem pelo Ensino Superior, visto que já passaram os tempos em que existiam poucas Instituições de Ensino Superior, e os poucos e considerados estudados tinham que abdicar os estudos e ocupar cargos de chefia, Direcção ou até mesmo ensinar aos outros a ler e escrever. A sociedade hoje é exigente (mudam-se os tempos mudam-se as vontades8) e ela exige que as pessoas se preparem até para ocupar aqueles cargos outrora ocupados por pessoas sem devida qualificação, não podem preparar-se melhor se não estudarem. Nos anos que passaram (década de 60), tínhamos uma juventude que a sua ambição estava directamente focada na libertação do nosso país (intitulada geração 25 de setembro), e em seguida (década de 70/80) tivemos uma juventude que as suas ambições estavam centradas em revolver imediatamente o problema da falta de quadros profissionais no nosso país (intitulada geração 8 de março), hoje, nos temos uma juventude directamente focada no alcance do sucesso profissional, numa melhor qualidade de vida e na acumulação da riqueza, esta nova ambição da juventude, culminará numa maior procura pela formação profissional. Com o aumento da procura pela formação profissional por parte da juventude e não só, surge uma grande oportunidade e condições para o surgimento de instituições de ensino superior no nosso país.  Promoção da educação para a rapariga. Por muito tempo, a sociedade africana foi caraterizada como uma sociedade onde as mulheres não tinham os mesmos direitos que os homens, onde as mulheres não tinham a oportunidade de continuar com os seus estudos e só desempenhavam funções voltadas ao lar doméstico, e Moçambique não fugiu a regra. Porem, nos últimos tempos temos assistido na sociedade moçambicana, grandes e inúmeras campanhas que visam sensibilizar a emancipação da mulher e a promoção da educação para a rapariga, estes facto tem feito com que muitas apoiem os estudos das raparigas, associado a isto,

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Extraído do Poema do Poeta Português Luís Vaz de Camões.

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está o facto de termos muitas mulheres a ocuparem cargos estratégicos em várias instituições do nosso país e este facto tem inspirado muitas mulheres a prosseguir com os seus estudos. O outro facto, é que a mulher moçambicana, principalmente a juventude, tem se inspirado no modo de vida das mulheres dos países ocidentais, onde algumas delas são independentes, outras contribuem significativamente na renda familiar e são capazes de satisfazer as suas necessidades e desejos económicos. Esta mudança de pensamento social, tem culminado numa procura maior do conhecimento por parte das mulheres, onde hoje temos mulheres a frequentar cursos que dantes eram vistos como “cursos para homens”. Tendo em conta que as mulheres constituem a maioria da população do nosso país e com maior procura da formação profissional por parte das mulheres, pode-se considerar como sendo uma oportunidade para o surgimento de instituições de ensino superior no nosso país.

3.1.1.4.

Factor Tecnológico

REIS e REIS defendem que “ o desenvolvimento tecnológico será mais acentuado se o ensino superior produzir conhecimento de bom nível, e esse desenvolvimento tecnológico será depois motor de melhor ensino, quer pelos meios técnicos que pode disponibilizar aos discentes, quer pelas novas formas de relacionamento Escola/Aluno que pode proporcionar, como acontece, por exemplo com o ensino à distância”  Promoção das novas Tecnologias de Informação e Comunicação (TIC’s). Com o avanço constante da tecnologia global, Moçambique procura enquadrar-se nesse novo contexto tecnológico que o mundo se encontra, é neste âmbito que o Estado moçambicano tem procurado promover o uso das novas Tecnologias de Informação e Comunicação (TIC’s), com o objectivo de aumentar a velocidade de transações e transferência de dados eletrónicos. Esta promoção das TIC’s é sustentada em grande parte pelas empresas de telefonia móvel e de vários servidores de internet a que operam no nosso país. Com o lençol da internet a cobrir mais localidades do nosso país, abre-se a oportunidade de as instituições de ensino superior chegarem cada vez mais perto das pessoas que residem em localidades onde as instituições de ensino superior não tenham lá instalações, isto é, lecionar através do ensino a distância. Esta promoção do uso das TIC’s que o estado moçambicano tem feito, abre grandes oportunidades para as instituições de ensino superior que queiram operar no país possam ter mais estudantes, lecionando através do ensino a distância. 10

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Estas quatro variáveis da análise PEST, não são independentes entre si, uma vez que mudanças numa variável podem implicar directamente mudanças noutra variável, por exemplo aumento do investimento directo estrangeiro (Factor económico) influencia directamente na valorização do conhecimento (factor sociocultural), pois com mais empresas a operarem no país, as pessoas se preocuparam em procurar formas de adquirir novos conhecimentos para se manter competitivos no mercado de emprego . Vejamos agora o quadro síntese da nossa análise PEST para o sector do ensino superior em moçambique. Factor politico-legal
Legislação a favor da expansão e entrada de novos operadores privados de ensino Superior. Política de pagamento de ordenados no Aparelho do Estado.

Impacto Positivo
Facilidade na criação de uma instituição de ensino superior.

Impacto Negativo
Criação de muitas instituições de ensino superior, criando muita concorrência no sector.

Maior procura pelo diploma de licenciatura.

Factor económico
Crescimento do PIB e da economia do país. Alto nível de inflação.

Impacto Positivo
Maior margem de poupança que poderá ser investida na educação.

Impacto Negativo
Menor margem de poupança para se investir na educação.

Aumento do investimento directo estrangeira Oportunidade para introdução de (área mineira). instituições de ensino superior com cursos ligados a área de mineração.

Factor sociocultural
Valorização do conhecimento. Novas ambições da juventude. Promoção da educação para a rapariga.

Impacto Positivo
Aumento da procura por conhecimento. Maior procura pela formação profissional por parte da juventude. Maior procura da formação profissional por parte das mulheres.

Impacto Negativo

Factor tecnológico
Promoção da parte do estado do uso das novas Tecnologias de Informação e Comunicação (TIC’s).

Impacto Positivo
Oportunidade de lecionar através do ensino a distância.

Impacto Negativo

4. Missão
REIS e REIS (2008:138) definem a missão como sendo, “a explicitação da visão, que se traduz na formulação de uma declaração escrita, que de uma maneira concisa e objectiva, apresenta a estratégia e os valores da instituição. Ela é racional, conduz a acção, enquanto a visão potencia a energia que mobiliza para a acção. 11

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De acordo com COVEY (1997) a missão “envolve o conceito de negócio, devendo ser cuidada e vasta, pois incute as orientações estratégicas a desenvolver. A missão é o suporte da identidade específica das grandes motivações que fundamentam a sua existência. A partir dela serão definidos os objectivos e formulada a estratégia e tem como de elementos constituintes, a finalidade, as suposições e crenças, os valores e os comportamentos, REIS e REIS (2008).

4.1.

Finalidade

Responder às questões relacionadas com o facto de ter sido constituída; de existir, daquilo para que serve a organização, que não somente o lucro económico, ou financeiro, mas, e n caso vertente, sobretudo para ir ao encontro da vontade de todas as partes interessadas. REIS e REIS (2008).

4.2.

Suposições e Crenças

Os gestores não podem prever o futuro, mas devem e têm que fazer suposições, traçar cenários, e têm crenças em tais suposições, apesar dos riscos e consequências que comportam. Quais são as crenças mais habituais? REIS e REIS apresentam as seguintes hipóteses:  Crença em ser o melhor;  Crença na importância dos pormenores de execução para se fazer bem o trabalho destinado;  Crença na importância de tratar as pessoas com consideração;  Crença na superior qualidade dos seus serviços;  Crença na qualidade das suas competências;  Crença que a informalidade aumenta a comunicação.

4.3.

Valores

Os valores representam as convicções e os princípios éticos que decorrem da finalidade da organização. Em suma, o que se valoriza na instituição. Os valores devem ser explícitos e largamente divulgados com todo o respeito por todos, para encorajar a adesão e comprometimento com os objectivos da instituição. Nas instituições os valores influenciam as escolhas dos gestores quanto à missão, metas e objectivos da organização, ibdem.

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4.4.

Comportamentos

A finalidade, as suposições e crenças e os valores são convertidos no dia-a-dia pelos colaboradores da organização em padrões comportamentais coerentes com os princípios sustentados na missão. De acordo com os critérios antecedentes resultam claros quais os comportamentos desejáveis e indesejáveis e que tipos de padrões de actuação devem os colaboradores respeitar que sejam consistentes com a missão da organização.

5. Análise crítica da Missão do ISTEG
Segundo REIS E REIS (2008) a organização deve ser conhecedora do ambiente que a rodeia e tem de formular a sua estratégia, saber muito claramente onde e como chegar ate lá. Assim os fundadores e os gestores de qualquer organização tem de ter uma visão clara do que pretendem para a instituição que constituíram/lideram no que respeita os seguintes aspectos:  Qual e a área do negócio que a organização vai actuar;  Como se vai posicionar no mercado e diferenciar das suas concorrentes;  Que estratégia vai adoptar;  Qual a filosofia da actuação, os valores ou seja os princípios porque se vai reger e os comportamentos que espera dos seus colaboradores. Julgamos ser mais interessante, comparar-se a missão do ISTEG com a de mais duas outras Instituições de Ensino Superior, nomeadamente o ISCTEM e da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo (FEAUSP) para depois de isso efectuar-se uma análise crítica, assim sendo temos: O ISTEG tem como missão “contribuir para o desenvolvimento e formação académica, profissional e tecnológica, permanente e flexível, de técnicos nas áreas de ciências de gestão, direito, económicas e financeiras, numa perspectiva multidisciplinar.” A FEAUSP tem como missão “ser um centro de excelência em ensino, pesquisa e extensão em Economia, Administração e Contabilidade, referenciado por padrões internacionais, contribuindo para a formação de profissionais e pesquisadores competentes e éticos, para o contínuo desenvolvimento da sociedade brasileira.” O ISCTEM tem como missão “formar com qualidade e desenvolver a actividade científica e de inovação relevante para o país, como resposta às necessidades e expectativas do processo de desenvolvimento da sociedade moçambicana”.

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Diante destas três missões podemos verificar que todas elas visam o presente, se não ora vejamos, o ISTEG pretende contribuir para o desenvolvimento e formação académica, a FEAUSP pretende ser um centro de excelência em ensino, o ISCTEM pretende formar com qualidade e desenvolver a actividade científica e de inovação relevante para o país. No que a identidade apenas o FEAUSP é que se identifica afirmando que pretende ser um centro de excelência em ensino, sendo que o ISTEG limita-se em dizer que pretende contribuir para o desenvolvimento e formação académica. No que toca a ambição podemos aqui dizer que a FEAUSP continua sendo mais ambiciosa ao fixar como posição pretendida em ser um centro de excelência em ensino, pesquisa e extensão em Economia, Administração e Contabilidade, referenciado por padrões internacionais, e o ISTEG pretende ser dar formação académica, profissional e tecnológica, permanente e flexível, de técnicos nas áreas de ciências de gestão e o ISCTEM chama par si a qualidade e inovação. A ambição do ISTEG não é nem um pouco desafiante apesar de não ser algo que perca poder ao longo do tempo e que não dependa do tempo, visto que qualquer outra instituição de ensino pode muito bem oferecer o que o ISTEG se propõe a fazer sem com isso formar com qualidade. É importante realçar que o ISTEG na sua página de internet 9 ela não se identifica na missão, muito menos apresenta na sua missão os objectivos, as estratégias, o sistema de valos e princípios orientadores apresentando-os em separado da missão, contrariando o modelo apresentado pos Ashdridge que preconiza que a missão deve apresentar um Propósito, Estratégia, Padrões de comportamento; e, Sistema de valores. Assim sendo, Finalidade ou objectivo é Que define para que foi criada a instituição, neste caso a finalidade do ISTEG e a contribuição para o desenvolvimento e formação académica em Moçambique estando assim virada para a área de formação Tem como objectivos gerais formar nas diferentes áreas do conhecimento, técnicos e cientistas com elevado grau de qualificação aptos para a inserção e participação no desenvolvimento de Moçambique. Incentivar a investigação científica, tecnológica e cultural como meio de formação, de solução dos problemas com relevância para a sociedade e de apoio ao desenvolvimento do país.

6. Visão
A visão de uma empresa traduz, de uma forma abrangente, um conjunto de intenções para o futuro, sem especificar como deve ser atingidas. Desta maneira, a visão tem um papel
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www.isteg.ac.mz

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essencialmente motivador procurando servir de inspiração para os da organização tirarem o máximo partido das suas capacidades e alcançarem níveis mais elevados e de excelência profissional, “A visão da empresa deve servir de inspiração para todos os seus membros” FREIRE (1997). A visão do ISTEG é proporcionar na base de habilidades, uma solida formação académica e profissional e o desenvolvimento de oportunidades de emprego. 6.1. Análise crítica da visão ISTEG

A visao do ISTEG apresenta-se de forma clara e projectada para o futuro de forma ispiradora para que quem pretenda se matricular nesta Instituicão de ensino se sinta motivado. Porem;  Verificamos que a visão está muito mais direccionada para o estudante não olha para a parte dos seus colaboradores que tambem contribuem muito para a formacao e crescimento dos estudantes.  Nao aparece nada referente a que bases e que tipo de habilidades serao usadas para proporcionar tal formacao.  So com base nas hilidades e que pode haver uma qualidade no ensino? E aqueles que a prior demonstram nao ter habilidade conota que a sua formacao nao sera qualitativa.

7. Análise SWOT
Tem sido usual relacionar os pontos fortes e fracos da empresa com as principais tendências do seu meio envolvente, com o objectivo de gerar medidas alternativas para lidar com as oportunidades e ameaças identificadas. O modelo de referência deste raciocínio é conhecido como a análise SWOT (Strenghts: forças ou pontos fortes, Weaknesses: fraquezas ou pontos fracos, Oppoutunities: oportunidades e Threats: ameaças) FREIRE (1997). A questão-chave não é pois identificar a natureza do impacto da tendência, mas sim perceber como a tendência pode ser explorada pela empresa em benéficio próprio. Deste modo os gestores devem sobretudo reforçar as competências das suas empresas, transformando assim aparentes ameaças em novas oportunidades. FREIRE (1997). Segundo SANTOS (2008) As escolas de pensamento estratégico evoluíram de tal modo que há uma nova abordagem ao modelo clássico de análise SWOT, esta nova abordagem surge com a substituição do factor ambiental externo tradicional “ameaça”, pelo factor “tempo” (time). Assim, na Nova análise SWOT, as letras passam a significar Strenghts (Forças ou pontos fortes), Weaknesses (Fraquezas ou pontos fracos), Oppoutunities (Oportunidades) e Time: (Tempo). Esta nova abordagem surge na constatação que, na grande maioria dos casos, a diferença entre uma 15

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ameaça e uma oportunidade não radica na natureza positiva ou negativa do factor ambiental externo em presença, mas na criatividade, visão e discernimento dos gestores, nos recursos e competências internas da organização e, muito especialmente, no factor tempo (entendido como a capacidade das organizações tirarem partido das oportunidades e ameaças do meio envolvente no timimg mais adequado). Passando a relacionar os pontos fortes e fracos de uma organização com o seu meio envolvente e o tempo, a nova Análise SWOT enfatiza a importância das organizações desenvolverem as suas competências internas, com o objectivo de assegurar o aproveitamento das oportunidades que lhes são oferecidas pelo meio envolvente, em devido tempo, ou seja, na altura mais adequada, e não apenas quando estejam em condições (internas) de o conseguir fazer. 10 De acordo com REIS e REIS (2008), “toda a ameaça poderá muita das vezes, ser considerada oportunidade, já que a organização deve estar sempre atenta à evolução da tendência do ambiente externo para poder, oportunamente, tirar os benefícios que daí possas decorre ”. Propõe-se que cada Universidade/Politécnico/Escola proceda a um exercício de reflexão que envolve o conhecimento de sí própria, o diagnóstico interno, fazendo o levantamento dos pontos fortes e fracos, faça a observação do meio ambiente, o diagnóstico externo, listando e analisando as oportunidades, REIS e REIS (2008).

7.1.

Análise SWOT do ISTEG

A análise aqui feita é efectuada de acordo com REIS e REIS (2008) por ser a obra que se enquadra para o caso das Instituições de Ensino Superior. Áreas funcionais Diagnóstico Interno do ISTEG Pontos Fortes Pontos Fracos

Relacionamento com o Possui capacidade financeira para fazer campanhas Mercado/Marketing publicitárias em Jornais, Televisões, Rádios e outros Financeira/ Administrativa Recursos Humanos Docentes

Recursos Humanos Não Docentes Actividades de Leccionação
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Campanhas publicitárias de baixa qualidade, repetitivas e que não dão enfoque a qualidade As decisões de Investimento podem as vezes não Tem capacidade financeira e Administrativa atender as necessidades dos seus principais Stakeholders Não possui Recursos Humanos Docentes efectivos Tem capacidade de contrata-los e qualidade e isso leva com que alguns não tenham senso de quantidade missão ou que não se identifiquem com a missão da instituição Existência de funcionários com laços e familiaridade Tem recursos Humanos suficientes para o exercício e proximidade pode levar ao relaxamento, normal e ordeiro das suas actividades incumprimento e cultura promiscua, de mau atendimento, etc. Possui infraestrutura, matérias e capacidade financeira O factor localização e custos relacionados ao para alocar meios para a actividade lectiva. transporte, despesas administrativas e outros custos

SANTOS, António J. Robalo, Gestão Estratégica (2008)

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afins impedem-na de leccionar no período da tarde.

Diagnóstico Externo do ISTEG Áreas funcionais Oportunidades
Pode usar seus estudantes, viaturas de transporte e outros meios que possui para fazer meios para fazer Relacionamento com o campanhas publicitárias. Mercado/Marketing Fazer parcerias com outras instituições de ensino superior, empresas para diversos fins.

Ameaças
Possibilidade de Nacionalização das Instituições de Ensino superior privadas; Surgimento de outras instituições que sejam pioneiras em iniciativas de marketing; com propinas mais baixas oferecendo mais e melhor.

Financeira/ Administrativa Recursos Humanos Docentes Recursos Humanos Não Docentes

Actividades de Leccionação

Por causa da ineficácia do Estado cobrir a elevada Subida de preços de combustíveis e subida dos preços procura pelo Ensino Superior, o ISTEG com os meios de material administrativo, pode levar com que a financeiros e autonomia administrativa que possui instituição eleve as suas propinas, isso pode fazer expandir para outros pontos de Maputo e do país com que haja desistências. Pode contratar os melhores e tornar alguns em efectivos, como forma de ser mais competitiva. Pode formar e capacitar os que já existem, de forma a As outras instituições de ensino superior incutir o senso de missão, valores e crenças principalmente as que forem a abrir, podem recrutar organizacionais, pode recorrer ao pessoal Recursos Humanos do ISTEG, podem oferecer administrativo de outras instituições a operar no propostas melhores que as oferecidas na país e na região o que poderá criar fugas ou corridas a outras IES Pode inovar, introduzindo novos cursos, cursos de especialização em áreas vitais de desenvolvimento A possibilidade de se abrir outras instituições nas (área de Minas, Geologia, Petróleo). proximidades ou na Provincia de Maputo pode reduzir o Pode fazer lobbies e parcerias que pretendam se número de Estudantes a se inscreverem, pode criar um firmar em Moçambique e que queiram funcionários défice de Docentes na Instituição, entre outras. com competências especificas para um determinado sector.

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8. Conclusão
Ao longo do presente trabalho podemos concluir que a análise PEST é uma análise que compreendia na sua totalidade o meio envolvente contextual, analisando um conjunto de variáveis externas a organização, e foi nessa ordem de ideias que efectuamos a análise meio envolvente contextual que circunda o ISTEG, no que toca aos factores político-legais, económicos, socieculturais e tecnológicos estão criadas todas as condições para o surgimento de novos estabelecimentos e o ISTEG deverá estar sempre preparado para enfrentar a entrada de novos concorrentes. Vimos igualmente que a missão declarada pelo ISTEG comparado com a de outras Instituições de Ensino Superior é pouco ambiciosa, e os seus objectivos não são SMART, visto que não são são desafiantes no que toca a realidade actual em que as empresas devem propor-se metas mensuráveis como forma de se autoavaliarem. Vimos igualmente que tem sido usual relacionar os pontos fortes e fracos da emprea com as principais tendências do seu meio envolvente, com o objectivo de gerar medidas alternativas para lidar com as oportunidades e ameaças identificadas que é o modelo conhecido como a análise SWOT. Vimos de acordo com REIS e REIS as Instituições de Ensino Superior devem fazer um exercício de reflexão que envolve o conhecimento de sí própria, o diagnóstico interno, fazendo o levantamento dos pontos fortes e fracos, faça a observação do meio ambiente, o diagnóstico externo, listando e analisando as oportunidades, assim sendo, avançamos que o ISTEG possui como pontos fortes a capacidade financeira para fazer campanhas publicitárias em Jornais, Televisões, Rádios e outros, capacidade financeira e administrativa, tem capacidade de contratar Recursos Humanos Docentes e não Docentes para o exercício normal da sua actividade, e possui infraestrutura, matérias e capacidade fiinanceira para alocar meios para actividade lectiva. Tem como oportunidades de usar seus estudantes, meios de transporte para fazer campanhas publicitárias e fazer parcerias com outras Instituições de Ensino superior, por causa da ineficácia do Estado em cobrir a procura expandir a instituição para outros pontos, pode contratar os melhores docentes e não docentes e manter os actuais, pode introduzir novos cursos virados a sectores vitais da economia. Tem como fraqueza as suas próprias campanhas publicitárias que são de baixa qualidade, a de não possuir Docentes efectivos no seu quadro de pessoal, existência de funcionários com fortes laços de familiaridade no seio da administração, a localização pode ser considerado uma oportunidade e ao mesmo tempo uma fraqueza. São ameaças para o ISTEG a possibilidade do aparecimento de qualquuer Instituição de Ensino Superior nas proximidades ou mesmo em qualquer outro ponto do ISTEG, a subida do preço de combústiveis, dos salários é uma ameaça para a Instituição.

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9. Bibliografia
1. DOS REIS, Rui Lopes; REIS, Henriques Pimentel; Gestão Estratégica Aplicada a Instituições do Ensino Superior, Editora Escolar, Porto 2008, p.p 96-99, 132 – 147. 2. SANTOS, António J. Rabalo; Gestão Estratégica – Conceitos, modelos e instrumentos, Editora Escolar, Porto, 2008, p.p 208-213. 3. FREIRE, Adriano; Estratégia – Casos de Sucesso em Portugal, Editorial Verbo, São Paulo e Lisboa, 2008; p.p 143-148. Outras Bibliografias complementares: 1. Leis nº. 1/93, de 24 de Junho – Lei do Ensino Superior que regula o Ensino Superior Público e Privado. 2. http://www.portaldogoverno.gov.mz 3. http://inurachu.blogspot.com/2005/09/o-ensino-superior-em-moambique.html 2012). 4. http://armandoguebuza.blogspot.com/2010/03/ensino-superior-em-mocambiqueexpansao.html (Setembro, 2012) (Setembro,

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