Reingenieria de Procesos PDF

REINGENIERA DE NEGOCIOS
JUAN BRAVO C.
Estimado lector: Hemos visto cmo este libro agrega valor para la humanidad a travs del conocimiento que aporta, por lo tanto, con mucho agrado empleo tambin este medio digital. Esta es una versin completa del libro en 2009, sin costo durante este ao como forma de contribuir en la solucin de la crisis que nos afecta a nivel mundial. La serie de libros aporta motivacin, conceptos, tcnicas y herramientas que han probado ser efectivas en cientos de casos narrados en los mismos textos. Observar que grandes avances fueron logrados justamente en alguna otra crisis. Esas soluciones tuvieron siempre, al menos, algo de conocimiento y una dosis de esfuerzo personal sereno, responsable y con fe. Le saluda cordialmente, Juan Bravo C. Doctor por la Universidad de Lleida Presidente Evolucin Centro de Estudios Avanzados www.evolucion.cl
JUAN BRAVO CARRASCO
4 JUAN BRAVO CARRASCO, 1995 Derechos reservados, jbravo@vtr.net Inscripcin N 94.331 del 22 de septiembre de 1995 I.S.B.N.: 956-272-233-3, septiembre de 1995 Edicin digital de junio de 2009 (sin actualizacin)
JUAN BRAVO C.
Valor versin digital: $ 8.000 (Chile) US$ 12 (sin costo en 2009) Puede complementar bajando los Modelos de la Gestin de Procesos y la Revista de Responsabilidad Social (www.evolucion.cl).
EDITORIAL EVOLUCIN S.A. www.evolucion.cl, info@evolucion.cl Alameda 171 Of. 307. Fono 6389717
SANTIAGO DE CHILE
A mis sobrinos Mario Esteban y Camila
JUAN BRAVO C.
RECONOCIMIENTOS
Agradezco en primer trmino a las personas y empresas que aceptaron exponer sus casos y discutir propuestas revolucionarias, en particular a los Gerentes Generales de las empresas que sealo. Bernardo Caviglia Graselli, Industrias Ambrosoli S. A. Juan Decebal-Cuza Hewston, Termosistema Ltda. Francisco Guerrero Novoa, Integramdica S. A. Gerardo Kanthak Noack, Dentcard S.A. Mauricio Maluk Anabaln, Decomural S.A. Waldo Miranda Dmel, Cecinas San Pablo S. A. Nelson Montalva Arriagada, Eveleganz Alfonso Muena Rodrguez, Aquacultivos Ltda. Jorge Sabal Misle, Plastimisa S.A. Jorge Stein Blau, Agencia de Aduanas Stein y Ca. Ltda. Jorge Valenzuela Fernndez, Transtecnia Chile Ltda. Roberto Weisselberger Rennert, Weisselberger y Ca. S.A.
En forma especial, la colaboracin de dos personas fue verdaderamente enriquecedora y de mucha entrega: Giancarlo Gandolini Ambrosoli, analista de sistemas en Industrias Ambrosoli S.A. y Manuel Videla Abarca, Gerente General de Tecnoropa Ltda. Mis clientes de consultora tienen un lugar muy especial en este libro porque representan el objetivo final de mi quehacer. Algunos de ellos estn mencionados en la lista anterior, a todos los dems: Editorial Andina, Sporting Club, Sodimac y Agrcola Arizta, entre otros; mi gratitud por otorgarme la confianza de ayudar a realizar cambios en sus organizaciones. Deseo agradecer el desinteresado esfuerzo de quienes tuvieron la gentileza de revisar borradores de este texto: Elizabeth Tejos Sandoval, Luis Mndez Reyes, Patricio Mnchmeyer Bartel, Rolf Achterberg Neumann, Edison Salas Seplveda, Ral Prieto Prieto, Hernn Canales Navarrete y David Medina Avils. Don Hugo Castillo Salinas revis con esmero la redaccin del texto, cuidando siempre de conservar lo que l llam mi estilo personal. Todos ellos me ayudaron con la mejor intencin de perfeccionar el texto. Si no lo consegu, es mi responsabilidad. Este texto no sera posible sin mi propio aprendizaje en seminarios con Russel L. Ackoff, Peter Drucker, Gregory Watson, Michael Hammer, Paul
Watzlavick, Richard Schonberger, Alvin Toffler, Edward Yourdon y Humberto Maturana, entre otros expertos. Los alumnos de mis cursos de Anlisis y Diseo de Sistemas en la Universidad Santa Mara tuvieron una participacin muy relevante en cuanto a la discusin de temas y el perfeccionamiento de cada tema. Entrego tambin mi agradecimiento a las instituciones que me acogieron para exponer sobre Reingeniera de Negocios en cursos y conferencias: Universidad Santa Mara, Universidad Tecnolgica Metropolitana, Duoc, Inacap, IST, Vital S.A., Asecap, AT&T Global Information Solutions y otras. Hago extensivo este agradecimiento a todas las personas participantes en estos eventos; sus valiosas opiniones ayudaron a perfeccionar cada tema. La colaboracin de Silvia, mi hermana, fue inapreciable en resolver todos los detalles administrativos. Un reconocimiento muy especial a Sonia, mi esposa, y a mis hijos: Juan Pablo, Daniel y Mauricio. De mltiples y a veces inditas formas, mi familia cooper en la realizacin de esta obra; en muchas oportunidades simplemente ayudndome a equilibrar la balanza con lo cotidiano.
Juan Bravo C.
JUAN BRAVO C.
CONTENIDO
RECONOCIMIENTOS ....................................................................................................... 6 CONTENIDO ................................................................................................................... 8 INTRODUCCIN ......................................................................................................... 12 Un objetivo comn ................................................................................................. 16 CAPTULO 1 EL CONTEXTO DE LA REINGENIERA ....................................... 19 INTRODUCCIN............................................................................................................ 20 NUEVA VISIN DE LA ORGANIZACIN.......................................................................... 22 Definicin de organizacin .................................................................................... 22 Equilibrio en los costos.......................................................................................... 24 A quin pertenece la empresa? ............................................................................ 27 Finalidad de la organizacin ................................................................................. 30 Las nuevas responsabilidades de la Gerencia ....................................................... 31 EL ROL DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA ............................................................... 34 Definicin del negocio ........................................................................................... 35 Destino de la organizacin .................................................................................... 38 Factores crticos del xito ...................................................................................... 39 Mediciones ............................................................................................................. 40 Sistemas de informacin gerenciales ..................................................................... 40 ORIENTACIN AL CLIENTE ........................................................................................... 42 Rendimiento bsico ................................................................................................ 45 Rendimiento competitivo........................................................................................ 46 Rendimiento innovativo ......................................................................................... 47 Creatividad ............................................................................................................ 49 La montaa de la orientacin al cliente ................................................................ 51 Carta de Leonardo Da Vinci a Francesco Sforza .................................................. 52 ADAPTACIN AL CAMBIO ............................................................................................ 55 Herramientas permanentes para la adaptacin al cambio .................................... 55 Antes del cambio... ................................................................................................. 57 Durante el cambio.................................................................................................. 58 FASES DE LA REINGENIERA ......................................................................................... 60 Concepcin del proyecto........................................................................................ 61 Invencin................................................................................................................ 65 Diseo detallado .................................................................................................... 68 Construccin .......................................................................................................... 69 Mejoramiento continuo .......................................................................................... 70 CAPTULO 2 VISIN DE PROCESOS ..................................................................... 71 INTRODUCCIN............................................................................................................ 72 QU ES UN PROCESO? ................................................................................................ 73 Procesos del negocio ............................................................................................. 74 Procesos internos ................................................................................................... 75 Enfoque sistmico aplicado al proceso .................................................................. 75 Equilibrio entre generalizacin y especializacin ................................................. 77 Equilibrio entre procesos y funciones .................................................................... 78 REDISEO DEL PROCESO .............................................................................................. 80 Procesos atmicos ................................................................................................. 80
Descripcin del proceso ........................................................................................ 81 Posibilidades de rediseo ...................................................................................... 84 LOS GRANDES PRECURSORES EN LA ORGANIZACIN DEL TRABAJO ............................. 85 Adam Smith ............................................................................................................ 85 Peter Drucker ........................................................................................................ 86 Mary Parker Follett ............................................................................................... 92 Michael Hammer (1950) ........................................................................................ 92 CARACTERSTICAS DE LOS PROCESOS .......................................................................... 97 Simplificar el proceso y potenciar a las personas ................................................. 98 Nuevas reglas del juego ....................................................................................... 102 Diferentes versiones ............................................................................................. 104 Recomendaciones para el xito............................................................................ 104 ALGUNOS CASOS ....................................................................................................... 107 Fbrica de cecinas San Pablo ............................................................................. 107 Weisselberger y Ca. ............................................................................................ 109 CAPTULO 3 LOS PROCESOS Y LAS PERSONAS ............................................. 112 INTRODUCCIN.......................................................................................................... 113 PERSONAS ................................................................................................................. 114 Educacin para la creatividad............................................................................. 115 Algunas preguntas ............................................................................................... 117 Estilo colaborativo de interaccin ....................................................................... 118 QUIN PUEDE SER LDER? ........................................................................................ 121 Gerentes ............................................................................................................... 121 Ejecutivos ............................................................................................................. 122 Integrantes de la organizacin sin mando ........................................................... 123 HABILIDADES DE LIDERAZGO .................................................................................... 124 Voluntad ............................................................................................................... 124 Anticipacin ......................................................................................................... 125 Disciplina, orden y tica ...................................................................................... 126 Motivacin ........................................................................................................... 129 Comunicacin interpersonal ................................................................................ 130 Negociacin ......................................................................................................... 134 Integracin sistmica ........................................................................................... 135 Cambio y aprendizaje continuo ........................................................................... 136 Conocimiento tcnico........................................................................................... 136 Inteligencia .......................................................................................................... 137 Mayor productividad ........................................................................................... 137 ALGUNOS CASOS ....................................................................................................... 139 Tecnoropa ............................................................................................................ 139 Seminario mayor de Curiti................................................................................... 143 Departamento de Ciencias de la Computacin en la Universidad de Chile ........ 144 CAPTULO 4 LOS PROCESOS Y LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL .. 147 INTRODUCCIN.......................................................................................................... 148 DESDE EL PARADIGMA DE LA JERARQUIZACIN AL DE LA PARTICIPACIN ................ 149 El paradigma de la jerarquizacin ...................................................................... 150 Frederick Winslow Taylor ................................................................................... 152 Henri Fayol .......................................................................................................... 153 El paradigma de la participacin ........................................................................ 157
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Russell L. Ackoff .................................................................................................. 160 FUNCIONES DEL NEGOCIO .......................................................................................... 163 Funciones esenciales ........................................................................................... 164 Funciones de la cadena de valor de Michael Porter ........................................... 165 Funciones de desarrollo ...................................................................................... 166 Las funciones del negocio y sus tareas ................................................................ 168 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ............................................................................... 171 Visin sistmica de la organizacin..................................................................... 171 Equilibrio entre centralizacin y descentralizacin ............................................ 172 Externalizacin (outsourcing).............................................................................. 174 Just-in-time .......................................................................................................... 179 UN MODELO CONCEPTUAL SOBRE DIRECCIN DE LA ORGANIZACIN ........................ 182 Un estilo de direccin .......................................................................................... 182 Equilibrio entre cambio y control ........................................................................ 184 Generalizacin en la estructura........................................................................... 186 CAPTULO 5 LOS PROCESOS Y LA TECNOLOGA DE INFORMACIN.... 189 INTRODUCCIN.......................................................................................................... 190 LA REVOLUCIN TECNOLGICA ................................................................................ 192 La tecnologa y la responsabilidad social ........................................................... 192 Qu Tecnologa? ................................................................................................ 192 Cambio cultural de la organizacin .................................................................... 194 TECNOLOGA DE INFORMACIN ................................................................................. 198 Conocimiento y entendimiento ............................................................................. 198 Mtodo genrico para el desarrollo de software ................................................. 199 Algunas directrices sobre la tecnologa de informacin...................................... 201 PLANIFICACIN ESTRATGICA EN INFORMTICA ....................................................... 207 Reconversin de la informtica ........................................................................... 207 Nuevas formas de organizacin informtica ....................................................... 209 Mtodo de planificacin estratgica en informtica............................................ 211 HERRAMIENTAS DE LA TECNOLOGA DE INFORMACIN ............................................ 214 Herramientas de uso especfico ........................................................................... 215 Groupware ........................................................................................................... 216 Workflow .............................................................................................................. 217 EDI....................................................................................................................... 218 Herramientas CASE ............................................................................................. 218 Sistemas administradores de bases de datos ....................................................... 220 ALGUNOS CASOS ....................................................................................................... 222 Municipalidad de Maip ...................................................................................... 222 Transtecnia Chile Ltda. ....................................................................................... 223 CAPTULO 6 MEJORAMIENTO CONTINUO DEL PROCESO ........................ 224 INTRODUCCIN.......................................................................................................... 225 LABORES PERMANENTES DEL MEJORAMIENTO CONTINUO ......................................... 227 Mejoramiento en los medios para el cambio ....................................................... 227 Las principales herramientas de mejoramiento ................................................... 228 El caso de Integramdica..................................................................................... 229 Flujograma de informacin ................................................................................. 230 Estandarizacin interna y externa ....................................................................... 239 REVISAR LA CALIDAD DE LOS PROCESOS ................................................................... 241
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Cul es el costo de la calidad? .......................................................................... 241 Qu es una operacin de negocios? .................................................................. 242 Calidad de las actividades del proceso ................................................................ 243 Mediciones ........................................................................................................... 245 Calidad Total ....................................................................................................... 245 BIBLIOGRAFA ........................................................................................................... 250
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INTRODUCCIN
....Y lo mejor es una relacin de confianza mutua, en la que cada parte tiene una fe firme en la honestidad y confiabilidad de la otra parte. Se trata de una dependencia mutua; es una alianza potencial para comerciar con desacuerdos inevitables. Herb Cohen
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La reingeniera de negocios es una nueva forma de vida de la organizacin; significa estar permanentemente repensando el negocio y cada una de sus partes. Con qu fin? Competir, desarrollar la organizacin o, simplemente, sobrevivir. La reingeniera de negocios se diferencia de otras disciplinas en que busca grandes mejoramientos en el rendimiento, lo cual se logra con ..... grandes cambios en los procesos de la organizacin. Para lograrlo, debemos cambiar las reglas del juego del proceso, de tal forma que surja otra forma de hacer las cosas. El creador del trmino reingeniera, Michael Hammer, la define en base a cuatro palabras claves: fundamental, en el sentido de llegar a la raz de las cosas, preguntndose ya no como perfeccionar algo, sino Por qu lo hacemos?; espectacular, refirindose al incremento en el beneficio; drstico, en relacin al cambio; y procesos, en el sentido de abandonar el principio de especializacin que ha regido a las empresas y reemplazarlo por generalizacin. Por ejemplo, es posible que una misma persona efecte todo el procesamiento de una pliza de seguros, en lugar de pasar por diferentes actividades que realizan diferentes especialistas. El concepto que subyace detrs de la reingeniera es la generalizacin, donde una o un grupo de personas asumen una misin y dan respuesta completa a un requerimiento del cliente. Es un vuelco total respecto a los paradigmas tradicionales sobre el superior rendimiento de la especializacin. Esta vez el diseo organizacional debe considerar el potenciamiento de las personas (con o sin apoyo tecnolgico) aprovechando la realidad de que su actual nivel de preparacin as lo permite. Esto puede traer como consecuencia el desmantelamiento de todo tipo de unidades especializadas de la organizacin: adquisiciones, bodega, transporte, informtica, etc... Utilizo la palabra potenciamiento para indicar todo el conjunto de acciones que es necesario realizar con las personas en la empresa moderna: darles participacin en la toma de decisiones, autonoma, educacin y una cultura de cumplimiento, en el contexto de relaciones sanas y respetuosas; entre otros cambios. Es necesario hacer reingeniera? Hoy es una exigencia del medio empresarial que requiere de cambios rpidos y drsticos para dar respuesta a una realidad competitiva substancialmente distinta a la de aos atrs. Estoy plenamente convencido de que es indispensable, porque es vital compensar el cambio externo con un cambio interno equivalente. El entorno cambia con mucha rapidez y, de acuerdo con lo expresado por Alvin Toffler en su libro "El shock del Futuro", la velocidad del cambio sigue y
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sigue aumentando. Observmoslo en nosotros mismos! Nuestros padres vivieron en 10 aos una cantidad de cambios que supera a los efectuados en los 100 aos anteriores. Nosotros nos vemos sometidos en un ao a la misma cantidad de innovaciones que ellos vieron en 10 aos.... Y la expansin permanente de la organizaciones? Lleg a su fin, detenida por una saturacin de los mercados tradicionales y por la fuerza de la competencia nacional e internacional Ha observado entre cuntas marcas de zapatillas puede optar hoy, o jeans, o automviles, o lavadoras, o supermercados? Se ha fijado que las diferencias de calidad son cada vez menores entre maquinarias alemanas, japonesas, coreanas, inglesas, italianas, taiwanesas o norteamericanas? Las empresas estn hoy buscando algo que las diferencie ... Si uno tiene el mejor proceso del mercado mundial, podra darse el lujo de realizar solamente mejoramiento continuo. Si el proceso est, digamos, en tercer o cuarto lugar respecto a la competencia, entonces necesita del rediseo para cerrar la brecha, de otra forma sta continuar ensanchndose, aunque practique la mejora continua, porque los lderes tambin la hacen ..... y con un proceso mejor. No obstante, debemos tener cuidado de no aplicar indiscriminadamente soluciones que han funcionado bien en otras partes. Es indispensable compenetrarse de la realidad de la organizacin, de las motivaciones de la administracin, de la cultura local, del mercado y de los sueos de los gestores; recin entonces nos podemos permitir considerar la aplicacin de las herramientas modernas; solamente despus de procurar entender la organizacin. Qu herramientas? corporacin horizontal, reingeniera, benchmarking, calidad total, outsourcing, trabajo en equipo, liderazgo, tecnologa de informacin y muchas otras. Cualquiera de ellas es buena en la medida que se aplica correctamente y slo despus de estudiar a la organizacin. Dicen que cuando uno anda con un martillo en la mano, todas las cosas que ve son clavos; tenemos que olvidarnos de lo que sabemos al momento de enfrentar el problema y ser muy receptivos. Una vez que hemos aclarado con precisin el problema y su entorno, recin entonces nos podemos permitir recordar lo que sabemos, con el cuidado de considerar tambin lo que saben otras personas. Lo que yo s, no pasa de ser un charco de agua, en comparacin al ocano de lo que no s! Es destacable que la principal meta en la nueva organizacin es lograr que todos sus integrantes piensen, en lugar de que lo haga solamente la jerarqua, como antao.
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He participado en ms de 100 proyectos que podran ser llamados de reingeniera y nunca, hasta hoy, ha ocurrido que fuera necesario despedir a alguien por motivo de los cambios; siempre fue posible darle un destino dentro de la empresa al personal que cambiaba sus funciones. Esto a propsito de algunas crticas sobre lo brutal que puede ser la reingeniera, descalificacin originada en malas experiencias de gerentes de grandes empresas que la han usado de excusa (dicen se debe a la reingeniera, no a los errores de la administracin) para disminuir una gran sobredotacin sin tener que responder por ello. Habitualmente, en los procesos de reingeniera participan agentes externos, no obstante, sostengo que, con verdadera educacin, los integrantes de un rea o participantes en un proceso podran llegar a proponer medidas radicales, aun cuando les significara cambiar sus funciones,... El espritu de la propuesta metodolgica del captulo primero es entender la organizacin, para lo cual es necesario identificar su rol en la sociedad y los beneficios que otorga su existencia, conocer su estructura, la motivacin de la gerencia y el personal, sus objetivos e ideales... Su ttulo, El contexto de la reingeniera, refleja el enfoque de tipo sistmico, observando el entorno y su direccin, utilizado para abordar los diferentes temas. Hablaremos sobre las tendencias del proceso, veremos en detalle qu entendemos por una organizacin, aplicaremos las herramientas de la planificacin estratgica y estudiaremos la administracin del cambio. Conoceremos un esquema concreto de planificacin estratgica, para ayudar a definir el negocio, disear objetivos, establecer una estrategia competitiva e identificar los factores crticos del xito. Estudiaremos la orientacin y las fases de cualquier proyecto de reingeniera: concepcin, invencin, diseo detallado, construccin y mejoramiento continuo. El segundo captulo est destinado totalmente a una Visin de procesos. Ah estudiaremos en detalle el concepto de procesos de negocios y veremos dnde estn los nuevos aportes fundamentales de la reingeniera. Conoceremos a los grandes precursores relacionados con el tema de procesos: Adam Smith, Peter Drucker, Mary Parker Follett y Michael Hammer. Termina el captulo con una revisin de casos reales. En el captulo tercero relacionaremos Los procesos y las personas. Veremos el avance desde el antiguo dicho de construir sistemas a prueba de tontos hacia simplificar los procesos y potenciar a las personas. Esto es posible principalmente a travs del liderazgo, de la participacin, de buscar orientacin al logro personal, mejorar las relaciones interpersonales, educar, dar autonoma, realizar procesos completos y crear un clima de confianza. Discutiremos algunos casos interesantes y analizaremos bre-
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vemente los factores de productividad en el trabajo manual, administrativo, intelectual y gerencial. En el captulo cuarto, Los procesos y la estructura organizacional, estudiaremos la evolucin desde el paradigma de la jerarquizacin hacia el de la participacin y nos orientaremos a la bsqueda de mayor descentralizacin y aplicacin del enfoque sistmico, para que todas las unidades o procesos de la empresa funcionen armoniosamente. Veremos detalladamente las grandes funciones del negocio, el criterio de externalizacin y un modelo conceptual orientado a la direccin de la organizacin. En el captulo quinto, Los procesos y la tecnologa de informacin, veremos la revolucin tecnolgica de nuestros tiempos, discutiremos detalladamente sobre las posibilidades, tendencias y herramientas de la tecnologa de informacin; en particular, el almacenamiento, transmisin y procesamiento de datos. Conoceremos sobre planificacin estratgica en informtica y observaremos algunos casos exitosos. En el captulo sexto y final, abordaremos el tema Mejoramiento continuo del proceso. Consiste en dotar al proceso de la inteligencia suficiente para que pueda realizar automejoramiento, esto significa capacitar, permitir la participacin y ofrecer incentivos, entre otras instancias. Todo lo cual debiera ser propio de cualquier sistema viable. Como complemento necesario, veremos una sntesis sobre calidad total y estudiaremos algunos casos representativos. Un objetivo comn Este libro es parte de una serie cuyo objetivo es ayudar al desarrollo de la organizacin, lo cual incluye estudiar las diferentes herramientas que el medio va aportando: planificacin estratgica, reingeniera, diseo organizacional, enfoque sistmico, benchmarking, tecnologa de informacin, inteligencia competitiva, liderazgo, trabajo de equipo, mejoramiento continuo, educacin interactiva, establecimiento de procesos continuos de innovaciones y otras, aunque con el cuidado de aplicar la(s) ms apropiada(s) despus de un acabado estudio de la situacin particular. Utilizo la palabra desarrollo en vez de crecimiento porque no necesariamente todas las organizaciones quieren crecer; algunas estn reduciendo su tamao para competir mejor y ser lderes en algn nicho de mercado; sin embargo, todas las organizaciones debieran tender a su desarrollo equilibrado, lo que implica aumentar de forma continua el grado de satisfaccin de los clientes y colaboradores (me gusta ms que la palabra empleados), cancelar dividendos justos a los inversionistas, establecer relaciones mutuamente convenientes con los proveedores, contratistas e insti-
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tuciones gubernamentales, investigar, capacitar, mejorar la calidad de los productos, la posicin competitiva y cuidar el entorno, entre otras labores que demuestren que la organizacin es parte armnica de la sociedad. Ms an, es el mejor invento de toda la humanidad, porque toda organizacin viable es, en definitiva, una fbrica de riqueza para toda la comunidad. El otro gran factor en la creacin de riqueza es el comercio, el libre intercambio de bienes y servicios dentro de la comunidad y con el exterior, en un ambiente de respeto a la iniciativa individual. Esta serie de libros est dirigida a la organizacin y muy poco al comercio, tal vez eso sea materia de otra serie La orientacin de toda la serie de libros es considerar a la organizacin como un sistema social, integrado por personas que piensan, participan y tienen un grado de autonoma que les permite desarrollar sus intereses en armona con la misin de la organizacin. Este planteamiento se contrapone a la idea imperante desde principios de siglo, en cuanto a considerar a la organizacin como un organismo, en algunos casos como un rinoceronte, casi ciego, poco gil y de lenta respuesta; en otros, pretenciosamente similar al ser humano. La organizacin tampoco es una familia, una tribu ni una comunidad, es una organizacin. La necesidad del cambio de paradigma, desde reactivo a participativo, no es slo altruista, sino tambin una necesidad competitiva, pues las organizaciones que lo han logrado hoy son lderes en sus respectivos mercados. La idea original era incorporar todos los temas en un solo libro: Planificacin Interactiva. De hecho, publiqu una pequea cantidad de ejemplares en una versin preliminar en el otoo de 1994. Sin embargo, result ser un objetivo demasiado ambicioso. En principio, la serie incluir los siguientes textos: * * * * * * * * * * Reingeniera de negocios Diseo de sistemas computacionales Planificacin estratgica Creatividad e innovacin empresarial Liderazgo Trabajo de equipo Administracin participativa Ingeniera de sistemas de negocios Educacin interactiva, un enfoque prctico Revolucin de la productividad
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Los cuales entregar a la sociedad en los prximos aos. Hasta donde me ha sido posible, evit incorporar recetas, porque cada organizacin tiene su propia realidad. La orientacin del texto es ensear a pensar por cuenta propia a las personas; de esta manera las soluciones tendrn una mayor componente de sentido comn. En la misma lnea, trat de utilizar un lenguaje simple, con el mnimo de tecnicismos, buscando implementar en las organizaciones aunque sea el mnimo indispensable, como en la regla de Pareto 80-20, es decir, con el 20% del esfuerzo logro el 80% de avance. La serie de textos se orienta prioritariamente a lograr ese gran avance inicial. En consecuencia, las organizaciones con un estilo de administracin muy avanzado podran calificar estos textos, justificadamente, como demasiado simples. En la medida de lo posible, he tratado de mantener la independencia de cada libro, a veces reproduciendo algn punto o haciendo resmenes cuando la situacin lo aconsejaba. En otros casos me he visto forzado a efectuar referencias entre los textos para permitir que los lectores puedan profundizar en temas especficos si as lo desean. Cada texto est estructurado en captulos, secciones y puntos. El comienzo de cada captulo est sealado explcitamente; las secciones se pueden reconocer porque comienzan en pgina nueva y su ttulo es con letra grande, cursiva y negrita; los ttulos de los puntos estn con letra negrita ligeramente ms grande que el resto, como el titulo Un objetivo comn de este tema. Para simplificar la lectura, incluyo dentro del texto, con letra ms pequea, como la de este prrafo, las observaciones, citas o cualquier alcance respecto al tema, en lugar de hacer referencias a un pie de pgina o al final del captulo; naturalmente, pueden ser omitidas en una primera lectura sin perjudicar la comprensin del tema. Para cualquier forma de colaboracin, puede comunicarse con el autor a travs de Editorial Evolucin S.A. (www.evolucion.cl).
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CAPTULO 1 EL CONTEXTO DE LA
REINGENIERA
El hecho de que no se reconozca el mrito de Taylor es una cuestin menor; no obstante, lo que s es una cuestin importante es que muy poca gente se d cuenta de que fue la aplicacin del saber al trabajo lo que cre a los pases desarrollados, al poner en marcha la explosin productiva de los ltimos 100 aos. Peter F. Drucker
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INTRODUCCIN
La reingeniera de negocios surgi como una herramienta indispensable para enfrentar los nuevos desafos de la globalizacin de la economa, reflejados en la creciente competencia; de hecho, aunque usted no desee competir, vendrn aqu a competir con usted con mayor rapidez, costos ms bajos y personalizacin. La finalidad de la reingeniera es lograr grandes mejoramientos en las mediciones asociadas a un proceso; por ejemplo, disminuir en 90% el tiempo de entrega del producto requerido por el cliente o aumentar en 800% el nmero de atenciones; generalmente eso llevar a buscar aumentar la productividad de las personas, las ventas o el rendimiento del inventario, no en 10 20%, sino en 200% y ms... Cmo lograrlo? Efectuando grandes cambios en los procesos fundamentales del negocio para cumplir cada vez mejor con la respectiva misin de la organizacin. En esta tarea deben estar empeados todos sus integrantes, quienes colaboran entre s para servir cada vez mejor los intereses de los clientes, en armona con los valores de la empresa y comunidad. Con qu herramientas? No se pueden dar respuestas taxativas. Es ms, lo que ayer era vlido hoy es discutible; especializacin, manejo financiero, lneas de produccin, centralizacin y tantos gloriosos principios, actualmente tienen serias fisuras. La buena noticia es que hay total acuerdo respecto a dos materias claves: clientes y cambio, tan importantes que me permit llamarlas pilares de la reingeniera. Me refiero a la orientacin al cliente y la adaptacin al cambio, respectivamente. Prcticamente todos los pensadores actuales en el campo de la administracin destacan con nfasis la orientacin al cliente y la adaptacin al cambio. Hammer y Champy se refieren a las tres c de la reingeniera: clientes, competencia y cambio; con especial nfasis en que la nica certeza es el cambio constante. Peter Drucker va ms lejos y seala incluso la necesidad de atender a los no clientes; adems, destaca la necesidad de desaprender y recomenzar de nuevo (Hammer y Champy agradecen la influencia de Drucker en su obra). Thomas J. Peters y Robert H. Waterman en su libro En Busca de la Excelencia sealan prioritariamente la orientacin al cliente en calidad, servicio e innovaciones; y valoran la mayor flexibilidad. Peter Drucker es considerado el mejor experto mundial en administracin, l se refiere a la urgente necesidad de tomar en cuenta a los no clientes a travs de conocerlos y apreciar sus intereses, para transformarlos en nuestros clien-
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tes. Dice que muchas compaas se quedan en la comodidad de unos pocos clientes satisfechos que luego van disminuyendo. Es curioso, hay cierta similitud con el mensaje de Jess, hace 2000 aos, sobre que cualquiera ama a su amigo, pero la gracia est en amar al enemigo... El objetivo de este captulo es situar la reingeniera en su contexto. Con este fin, realizaremos una sntesis del perfil de la nueva organizacin; revisaremos el rol de la planificacin estratgica; tambin estudiaremos los dos grandes pilares de la reingeniera y las etapas de un proyecto de reingeniera.
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NUEVA VISIN DE LA ORGANIZACIN

La gran contribucin de la organizacin se centra bsicamente en satisfacer a los clientes y, ms avanzado, en deleitarlos. Se trata de resolver necesidades concretas de la comunidad; por ejemplo, en relacin a nuestra necesidad esttica en la calidad de los sonidos, no le parece un milagro que por el equivalente a unos pocos das de su trabajo, obtenga una caja de bonita presencia de la cual salen sonidos tan refinados que hubieran sido la envidia de los reyes de antao? Y el automvil, las casas ultraequipadas, su vestuario?... En un artculo de The Economist, Un Nobel para las empresas, reproducido en El Mercurio de Santiago, se lee: Aun cuando se reconoce que la mayora de las personas son tentadas a entrar al estrellato corporativo por los sueos de riqueza, muy pocos deciden irse a vivir a sus haciendas en el campo tan pronto hayan hecho su fortuna. Para muchos, el xito permanente de las firmas que ellos crean, salvan o agrandan se convierte en un objetivo en s... Luego se refiere a que otras actividades tambin buscan el inters personal y sigue: Los negocios de xito, por otro lado, crean riqueza, empleo y una cornucopia de productos y servicios deseables. Veremos en esta seccin una nueva definicin de organizacin y cmo se distribuyen los costos en su interior, para darnos cuenta de la definicin de roles y reconocer los equilibrios de poder. Definicin de organizacin Una organizacin es un conjunto de personas con un propsito determinado. Existen muchos tipos de organizaciones: salud, investigacin, beneficencia, negocios, etc... En particular, el objeto de este texto son las empresas de negocios o, simplemente, empresas, cualquiera unidad de negocios que satisface requerimientos definidos de clientes y cuyo propsito es ganar dinero. En la prctica, empresa y unidad de negocios se estn transformando en sinnimos. Son muchas las empresas que deciden desagregarse y formar unidades totalmente independientes, incluso con personalidad jurdica diferente, aun cuando el dueo del capital sea el mismo. La empresa es el mecanismo ms refinado que invent la sociedad para la creacin de riqueza y los pases que la promueven son los lderes en el mundo, no slo en cantidad de dinero, sino tambin en salud, ecologa y, en
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definitiva, mayor calidad de vida para sus habitantes. Evidentemente, los pases que an las ven con recelo despus de tantos aos de conflicto ideolgico, son los ms pobres. Muchas veces me he preguntado sobre cmo ayudar a superar la crnica pobreza en Latinoamrica. Siempre concluyo en la misma respuesta: ayudando a crear riqueza o, prcticamente lo mismo, colaborando con el desarrollo de las organizaciones. Qu ha sucedido con los trabajadores? Nada menos que su estndar de vida, en el mundo desarrollado, es superior al que tena un hombre rico de principios de siglo. Su mayor especializacin y ambiente laboral le han llevado a aumentar su productividad en ms de 50 veces durante este siglo. Estos beneficios significan mejoras evidentes para la calidad de vida de toda la comunidad, como efecto multiplicador de los puestos de trabajo y del sostenido aumento de ingresos. Por otra parte, progresivamente los trabajadores han ido tomando el control de las empresas directamente a travs de diferentes formas de capitalismo popular y de los fondos de pensiones. Peter Drucker seala que sera ms preciso clasificar a Estados Unidos como pas socialista en lugar de capitalista, porque hoy ms del 50% de las empresas son propiedad de sus trabajadores a travs de los fondos de pensiones. Carl Marx deca que un pas socialista es aquel donde los trabajadores son los dueos de los medios de produccin. Una situacin similar a la de Estados Unidos se est comenzando a vivir en Chile, donde el poder de las Administradoras de Fondos de Pensiones (El Mercurio, 6 de Agosto de 1995) contrarresta el de los grupos econmicos tradicionales. Hoy manejan un fondo de US$ 25.000 millones y se espera que antes del 2000 esa cifra se duplique. La empresa no slo sirve a sus trabajadores; los gobiernos se han visto ante una avalancha de dinero proveniente de las recaudaciones tributarias, y no son raros los casos de gobernantes que virtualmente no saben qu hacer con tanto dinero, como en el caso de Taiwan y, en menor medida, Chile. En todo caso, este superenriquecimiento del estado gracias a las empresas ha originado grandes beneficios sociales, insospechados en siglos anteriores: redes de agua potable, carreteras, educacin, pavimentacin, alcantarillado, iluminacin y, actualmente, descontaminacin... Como contrapartida, ha producido un tremendo despilfarro de recursos al intervenir en reas que no le son propias: administracin de empresas y colegios, exceso de organismos reguladores, bancos, institutos de diverso tipo, construccin de viviendas y carreteras, administracin de puertos y grandes minas, etc...
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A travs de la formacin de grandes capitales, las corporaciones han abordado proyectos positivos de gran envergadura imposibles de realizar en siglos anteriores: equipos de alta tecnologa, medicamentos poderosos, grandes barcos y aviones, proteccin de la naturaleza, etc... Las organizaciones trabajan de manera silenciosa, pero eficaz; en consecuencia, son poco conocidos los grandes beneficios obtenidos gracias a proyectos de investigacin e infraestructura, las que a su vez han producido mayor empleo y riqueza. Tuve el privilegio de transitar recientemente (septiembre de 1995) por el tnel El meln en la Quinta regin de Chile, el cual vino a resolver un grave problema vial originado en una empinada cuesta. De moderno diseo y buenas terminaciones, tiene una extensin de aproximadamente 2,5 kilmetros. Fue financiado y construido por una empresa privada que lo tendr en concesin durante 20 aos. Se entreg al uso pblico tres meses antes de la fecha convenida y el costo del peaje es menos de US$ 4.- (si no desea pagar, puede seguir usando el camino de la cuesta). Quisiera terminar esta breve resea, sealando cmo una empresa eleva el nivel econmico de su entorno a travs de satisfacer sus requerimientos de insumos va muchos proveedores. Es el mismo caso en relacin a los servicios que requiere para su funcionamiento: contabilidad, informtica, aseo, alimentacin, etc... Aunque a veces se introduce una distorsin cuando la empresa decide administrar servicios que son prescindibles y pueden externalizarse. Dice Glouchevitch, en Juggernaut, la empresa alemana: Cmo sera un pas si en sus empresas hubiera entendimiento entre la gerencia y los trabajadores, se diera prioridad a la generacin de empleos - y se contratara en stos a personas muy bien calificadas y capacitadas por la propia empresa -, sta tuviera un espacio de maniobra que le permitiera planificar su actividad con aos de anticipacin, todo el mundo tuviera derecho a seis semanas anuales de vacaciones pagadas, la productividad fuera alta y la desocupacin baja? Agrega que Alemania corresponde bastante bien con esa descripcin, funciona as, dice, porque mantiene un nivel de compromiso social que se desconoce en otros pases. Equilibrio en los costos Al interior de una empresa slo hay costos y los nicos ingresos que existen provienen de los clientes. La empresa vende productos con un valor agregado directamente a diferentes clientes y los ingresos que obtiene tienen que ser repartidos equilibradamente entre diferentes costos, tal co-
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mo se aprecia en el ejemplo de la figura 1-1, donde se muestran algunos costos representativos.
Gasto general Capital
Gasto financiero Impuestos
Ingresos (Clientes)
Insumos Direccin Edificios y mquinas
Investigacin
Costos
Capacitacin
Marketing Servicios: y ventas Servicios:

trmites, aseo, .....
Operarios transporte,
Figura 1-1. Equilibrio en los costos De acuerdo con esta figura, el administrador del negocio debe distribuir equitativamente los ingresos entre muchos costos que compiten entre s para obtener la mayor tajada: la administracin presionar por ms privilegios y rentas; el personal relacionado con la misin requiere participacin, capacitacin, estabilidad y buenas rentas; es necesario renovar la infraestructura; necesitamos imperiosamente de ms investigacin, los bancos requieren sus justos intereses por los aportes financieros que han permitido hacer buenos negocios; los dueos del capital exigen dividendos por su inversin y el riesgo asociado; los proveedores de insumos son nuestros socios, por lo tanto, los pagos por sus productos deben ser oportunos; las comisiones por ventas son sagradas y la estrategia competitiva debe ser financiada; los indispensables gastos generales (caja chica, luz, agua, telfono, fax, pintura, ...) tienen que ser cubiertos da a da; los proveedores de servicios merecen un prrafo aparte.
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Qu servicios? Una lista no exhaustiva es: alimentacin, consultora, trmites, transporte, cobranza, contabilidad, informtica, publicidad, aseo, prevencin de riesgos, seguridad, etc... Ya sea que sean provistos en forma interna o se encuentren externalizados, cada uno requiere de especial atencin. Dice Peter Drucker en Administracin y futuro: La mayora de nosotros aprendimos a fuerza de golpes que quitarse de encima la gordura es bastante ms dificultoso que evitar aumentar de peso. El exceso de costos es como el exceso de grasa... Siendo el empresario el motor del desarrollo del pas, ahora, para mejorar su propia posicin competitiva, le estamos pidiendo que separe claramente su roles de dueo del capital y administrador del negocio, cuando l mismo tiene el cargo de gerente general. El porcentaje de incidencia de los costos depende de cada empresa en particular, aunque pueden hacerse comparaciones entre empresas del mismo rubro. La lnea punteada de la figura 1-1 significa que cada costo tiene un nivel mnimo aceptable que puede poner en peligro la existencia misma de la organizacin cuando no se cumple. Por ejemplo, si el inversionista recibe menos de lo que le dara el banco, lo ms probable es que decida retirar su capital. Si los trabajadores ganan menos que el valor de mercado, los mejores abandonarn rpidamente la empresa. Si no invertimos en investigacin, la competencia nos sobrepasar. Asimismo, cuando alguno de los costos logra imponerse al resto, rompe el equilibrio, generndose una distorsin que frena el desarrollo de la empresa y pone en peligro su existencia. Por ejemplo, cuando los sueldos y privilegios de la administracin son muy altos, la organizacin se ve enfrentada a serias dificultades, como el caso de IBM a fines de la dcada pasada, cuando sus gastos de administracin eran ms de un 30% de sus ingresos y los de la competencia fluctuaban entre 10 y 15%. Es la misma situacin cuando un capitalista codicioso obtiene ganancias desmesuradas por su capital a expensas de los otros costos, o cuando los impuestos comienzan a ahogar una organizacin, o cuando un sindicato poderoso logra concesiones por encima de su productividad, o cuando algn proveedor logra condiciones excesivamente ventajosas por sus insumos, o cuando los gastos financieros llegan a asfixiar a la organizacin, ... La empresa no es una vaca lechera para los clientes, el gobierno, los administradores, los inversionistas, los trabajadores, los bancos ni los provee-
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dores, aunque debe servir a todos ellos con equidad, en un juego de mltiples contrapesos. De aqu pueden inferirse algunas habilidades de liderazgo que analizaremos en el captulo siguiente: capacidad de negociacin, para evitar que ningn costo predomine sobre otros, habilidad tcnica, para atender a la misin del negocio y mucha disposicin al cambio. Estamos frente a una nueva visin de la organizacin, porque rompemos con el criterio clsico de medir su resultado nicamente segn la obtencin de utilidades sobre el capital invertido (las cuales son muy fciles de obtener para un corto perodo, digamos unos tres aos, cuando se congelan todos los otros costos). Esta vez agregamos parmetros como el nivel de preparacin del personal, grado de cumplimiento de los compromisos, innovaciones, calidad, flexibilidad y otros. En la revista Amrica Economa de julio de 1995 apareci un interesante artculo sobre las caractersticas de empresas exitosas y longevas. Algunos de los patrones que seala son: La empresa misma es el producto final Forjar la compaa en torno a una ideologa de base (valores permanentes como la calidad, el servicio al cliente, la innovacin o el crecimiento de las personas) Tener una planta ejecutiva hecha en casa Estimular el negocio con grandes metas, experimentacin y mejora continua Mantener equilibrio en todo, en particular entre lo clsico y nuevo La aplicacin de estos patrones significa invertir permanentemente en la misma organizacin, mejor dicho en los integrantes de la organizacin. Ese es el concepto de desarrollo equilibrado, sentar las bases para una empresa duradera. Algunos ejemplos: Hewlett-Packard, 3M, Motorola, Sony, Cocacola, IBM, Merck, Disney, Marriot, Wal-Mart, Procter & Gamble y Coats. A quin pertenece la empresa? A la larga, estamos llegando a una sociedad annima con miles de inversionistas, quienes no se consideran propietarios ni empresarios. Esta es ya la forma mayoritaria en el mundo de los pases desarrollados, en Latinoamrica es todava minoritaria, porque todava unos pocos capitalistas tienen el control de muchas de las grandes empresas. Aunque la situacin est rpidamente avanzando en la misma lnea del primer mundo.
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El punto central es a quin pertenece la empresa? ... A toda la sociedad, es un bien comn que los administradores deben respetar como tal. Sin embargo, es saludable que el poder lo tengan los dueos del capital, aunque lo ideal es un manejo indirecto a travs de un directorio poderoso, donde tambin estn representados otros grupos de inters. En su libro Juggernaut, la empresa alemana, Philip Gluchevitch se refiere a ella como la ms poderosa del mundo. En parte lo atribuye a una gerencia fuerte e independiente y a un directorio comprometido, donde estn representados los inversionistas, bancos y trabajadores... Los grupos de inters (stakeholders) son asociados que tienen en comn el depender de los resultados de la organizacin. Algunos ms y otros menos, el destino de todos est amarrado al de la organizacin. Cules son los grupos de inters tpicos de una organizacin? Una lista no exhaustiva es la siguiente: Clientes Distribuidores Inversionistas Administradores Trabajadores Gobierno Comunidad Bancos e instituciones financieras Proveedores
Todos los grupos de inters necesitan de una gerencia fuerte que concilie los intereses particulares con el inters general de la organizacin. Aun cuando en el largo plazo los asociados tienen intereses muy similares, diversas situaciones internas a veces les obligan a presionar por consideraciones especiales de corto plazo (mostrar altas utilidades, rentas muy altas, sobrestock, impuestos excesivos, etc...), las que pueden poner en peligro la existencia de la organizacin. A quin le reporta la gerencia fuerte para que no se transforme en una autocracia? A un directorio comprometido, participativo y creativo. De esta forma los grupos de inters, en especial los inversionistas, se aseguran de que la marcha de la empresa es la apropiada. Como efecto secundario, provocan un efecto motivador en todo el personal de la organizacin al mostrar inters por su quehacer. Es bueno tener que responderle a alguien; cuando el gerente se manda solo es muy fcil caer en alguna forma de despotismo. Mis alumnos(as) de la
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Universidad Santa Mara bromean sobre lo bien que hace responderle a su ... cnyuge. Qu hace el directorio? Mucho ms que asistir a una junta anual y a una reunin mensual. Los miembros del directorio tienen que asumir, personalmente, responsabilidades de asistencia a las diferentes reas de la empresa. Es ms, sin participar directamente en la operacin pueden apadrinar y motivar innovaciones en todas las reas de la empresa. En Chile, las potenciales prdidas de aproximadamente 200 millones de dlares de Codelco en 1994, a raz de las transacciones a futuro, pueden explicarse en gran parte por la falta de un directorio involucrado con la gestin. De hecho, uno de los miembros era el Ministro de Hacienda, una persona tan ocupada que escasamente dispona de tiempo para las reuniones principales. Basta con observar con detencin a nuestro alrededor y veremos como muchas empresas exitosas tienen esta caracterstica de gerencia y directorio fuertes: bancos innovadores, empresas transnacionales y muchas organizaciones nacionales de todos tamaos. Conozco personalmente algunos casos, por ejemplo: Eveleganz, Integramdica, Capas y Agencia de Aduanas Jorge Stein. Peter Drucker, en su libro Administracin y futuro, nos invita a observar el xito de muchas organizaciones sin fines de lucro, cuya estructura organizacional est basada en gerencias fuertes y autnomas, complementadas con directorios creativos, participativos y entrometidos. En la misma lnea, en Chile tenemos la Teletn, el Hogar de Cristo, los Talleres de Oracin y Vida de Ignacio Larraaga y muchas otras organizaciones civiles y religiosas muy exitosas en sus respectivos mbitos de accin. Agrega Drucker que muchos de los actuales voluntarios de las empresas sin fines de lucro son muy exigentes consigo mismos y con los dems, derrochan ingenio, creatividad y eficacia. Son trabajadores del conocimiento que esperan y exigen ser evaluados cada cierto tiempo. No aceptan las posiciones cmodas de otros voluntarios y esperan ser removidos si no cumplen con sus objetivos... y si nos proponemos lograr lo mismo en la empresa de negocios? Tengo el privilegio de conocer a una organizacin sin fines de lucro que se dedica a dar apoyo sicolgico a familias que lo requieran (CENFA). Cada caso es discutido en grupo y atendido por cuatro consejeras, dos de las cuales son solamente observadoras ubicadas detrs de un espejo (con el previo conocimiento y autorizacin de la familia cliente), tcnica que permite evitar el enganche con los problemas de los clientes y por ende la prdida de
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objetividad de muchos terapeutas. Las consejeras slo comienzan su misin despus de casi tres aos de preparacin, muchas evaluaciones (en normal que se titule nada ms que la mitad de las personas que comienzan) y prctica. Me sorprende la firmeza y motivacin de quienes all laboran gratuitamente, adems de la gran efectividad de la organizacin. Slo he visto la misma voluntad y amor que ponen las consejeras a su labor en las organizaciones ms evolucionadas (Termosistema, Aquacultivos, Agencia de Aduanas Stein, Ambrosoli y muchas otras). Finalidad de la organizacin En el siglo pasado, cuando se confunda a la empresa con el propietario, su finalidad era la obtencin del lucro, su nica funcin era la de una mquina para producirle utilidades a su creador. Todava hay quienes dicen que la empresa debe funcionar como ... un reloj. Ms adelante, y durante la mayor parte de este siglo, coincidiendo con la visin de la empresa como si fuera un organismo, su finalidad fue el crecimiento, lo que trajo consigo las grandes corporaciones y la administracin profesional centrada en el control de gastos, la cual hizo disminuir notablemente la productividad de las empresas. En particular, las grandes corporaciones estn recin comenzando a pagar por las inmensas ineficiencias que se introdujeron; de muestra estn las cifras de millones de puestos de trabajo que estn eliminando. Se ha llegado al extremo de considerar, acadmicamente, que administracin profesional es sinnimo de jerarquas y especializacin. El organismo elegido para efectuar las analogas fue ... el cuerpo humano, con cabeza, un solo cerebro y miembros que deban supeditar sus intereses a los dictmenes de la alta direccin, de esta forma, era claro que los miembros no piensan. De hecho, todava tenemos un lenguaje salpicado con alusiones a la empresa y a la sociedad como si fuera algn tipo de animal, hablamos de organismos, cerebro, cabeza pensante, miembros, cuerpo social, rganos, etc... Hoy, la visin de la empresa es la de un sistema social donde interactan personas para lograr un fin determinado. Cada individuo de la organizacin es un ser humano con autonoma, que piensa por s mismo y es capaz de responsabilizarse de sus actos. La finalidad es el cliente, en conjunto con el desarrollo armnico de todos los elementos del conjunto; en otras palabras, una distribucin equitativa y negociada entre los costos para cumplir con la misin de la organizacin. De aqu la nueva gran tarea: buscar aumentar la participacin de mercado hasta lograr el liderazgo en su respectivo nicho de mercado.
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Una variable clave en el cumplimiento de la finalidad es el buen servicio al cliente, permanentemente. Estudios de la empresa norteamericana IDC muestran que la lealtad del cliente se puede sostener y aumentar con un buen servicio, a pesar de un negocio inicial con reparos. Al revs no funciona, un negocio inicial muy bueno y mal servicio provocarn la prdida del cliente. OK! El ideal es buen negocio inicial y excelente servicio. El desarrollo significa cumplir cada vez mejor con la misin, refinar permanentemente los productos y servicios que se ofrecen a los clientes, efectuar investigaciones y capacitacin para sostener un proceso de innovaciones y dar a su vez oportunidades de desarrollo a cada uno de los destinatarios de los costos sealados. Tiene que ver con nuestro mandato, como seres humanos, de ser cada vez un poco mejores con nosotros mismos y con los dems. Se podra definir el desarrollo en estos trminos: Maximizar la creacin de riqueza en equilibrio con todos los grupos de inters. En mi trabajo de consultor, veo a gerentes inteligentes que cuidan el equilibrio, obtienen buenas utilidades personales, buscan el desarrollo armnico de la organizacin, tienen contento a su personal, mantienen una estructura flexible y son queridos por sus colaboradores. Mas, no aceptan faltas al cumplimiento de los compromisos o la tica, entonces toman con celeridad las medidas que sean necesarias. Ellos practican lo que el Padre Jaime, prroco de Quilpu, dice con su habitual sabidura campechana: hay que ser bueno... pero no baboso. Entiendo que en Latinoamrica todava coexisten las tres visiones de la empresa: mquina, organismo y sistema social, a veces entremezcladas, aunque noto que avanzamos con creciente velocidad hacia la cosmovisin de tipo sistema social. Las nuevas responsabilidades de la Gerencia De acuerdo con lo que hemos discutido en esta seccin, se comienzan a bosquejar las nuevas grandes tareas de la gerencia (prefiero ese trmino antes que administrador, el cual me da la sensacin de que est contratado para mantener algo y no para crear): Centrarse en la misin del negocio y buscar incrementar la participacin de mercado hasta conseguir liderar la respectiva industria o nicho. De esta forma se consigue aumentar los ingresos, manteniendo la misin y atendiendo cada vez mejor a los clientes, sin que necesariamente se aumente el tamao de la empresa. Una misin conocida y aceptada por
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todos los integrantes de la organizacin ayuda a evitar desgastarse en realizar internamente servicios que otras organizaciones pueden hacen mejor. Equilibrar los costos totales con los ingresos totales. Es una cuestin bsica de ordenamiento financiero. Le parece evidente? ... Saba que la mayora de las empresas que quiebran lo hacen simplemente debido a que gastaron ms de lo que ganaron.... Equilibrar los diferentes costos entre s para lograr el desarrollo armnico de su organizacin. Esto implica negociar con los diferentes grupos de inters, buscando satisfacer sus intereses en armona con los de la empresa. Este es uno de los aspectos ms difciles para la gerencia y exige mucha fortaleza y habilidad, porque muchos grupos le exigirn justas demandas y algunos gritarn ms que otros: mayores utilidades, mejores sueldos, ms tributacin, ...! Para lograr mantener este equilibrio, la gerencia debe liderar valores en la relacin con cada uno de los grupos de inters, slo eso le garantizar el respeto y la confianza de todos los asociados (clientes, trabajadores, inversionistas, ...). Mejorar permanentemente el ndice de productividad, entendiendo que productividad incluye la caracterstica de calidad. Consiste en mejorar constantemente la competitividad produciendo ms con los mismos recursos (la opcin de producir lo mismo con menos recursos dejar espacios que la competencia no tardar en llenar). Para lograrlo, la gerencia debe reconocer el valor de las personas y as tener trabajadores calificados (reforzando los aspectos de seleccin, capacitacin, ambiente, tcnicas y herramientas de apoyo, entre otros aspectos) y motivados, lo cual significa dar participacin en las decisiones y en el resultado del negocio, autonoma, disciplina (no confundir con autoritarismo), reconocimiento, incentivos, vas expeditas de comunicacin, buen trato y ... muchas innovaciones. Rentabilizar cada lnea de productos y rea de la organizacin, eliminando los subsidios ocultos como mecanismo de sobrevivencia hoy da en los negocios. En el fondo, es asegurar que cada persona y actividad de la organizacin otorgue valor agregado. Peter Drucker, en su libro Administracin y futuro, seala: ... la definicin correcta de un gerente (como nosotros lo hemos sabido desde hace por lo menos cuarenta aos) es alguien responsable por el desempeo de toda la gente de la cual depende su propio desempeo.
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Pienso que el aspecto central de la responsabilidad gerencial es promover una organizacin inteligente; esto es intuitivo. Solamente como una muestra, veamos algunas caractersticas de lo que podramos llamar una organizacin inteligente: Trabajan personas inteligentes y potenciadas que generan muchas innovaciones. La comunicacin entre ellos y con el exterior es expedita y a travs de diferentes canales. Los procesos son simples y prcticos. Todas las actividades dan valor agregado y son de mxima calidad. Se aprovecha plenamente el potencial de la tecnologa. Realiza operaciones en tiempo real, funciona todo el tiempo y en todo lugar. Sus productos son personalizados. Existe una produccin inteligente que se adapta a las necesidades de los usuarios. Su estructura organizacional es flexible y adaptativa.
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EL ROL DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA

Entonces, la idea es tener una visin estratgica, una vista panormica de la realidad que nos permita tomar los mejores cursos de accin para cumplir con los grandes intereses de la organizacin. Cada rea de la organizacin debera tener su propia misin, objetivos y planes, en armona con las necesidades estratgicas de la institucin, dando nfasis a la calidad, mnimo costo o a otros factores? Bajo qu paradigma de administracin? Potenciando el conocimiento de la propia organizacin o utilizando mtodos externos?... Tomando en cuenta cuales son las actuales prioridades dentro de la organizacin: Se requiere desarrollar ms el rea comercial o el rea productiva? Tradicionalmente la planificacin se ha preocupado de: Definicin del propsito de la organizacin y de las metas departamentales Creacin de nuevos productos Posicionamiento en determinados segmentos de mercado Perfil de empleados Estrategia de marketing Estrategia de comercializacin Definicin de imagen corporativa reas geogrficas de la organizacin y globalizacin, etc... Hoy, el rol de la planificacin estratgica va mucho ms all. Debera "preparar" a su organizacin para ser receptiva al cambio. Debera permitir que la empresa absorba los "golpes" del medio, se detenga, prepare bien una respuesta y reaccione con mucha fuerza para lograr sobrevivir. Es equivalente a cuando se critica a alguien, y esa persona, en vez de resistir, defenderse o contraatacar, como sera lo habitual, "absorbe" silenciosa y positivamente la crtica. Esto es, reflexiona sobre ella e independientemente de las exageraciones que pudiera contener, la toma con agradecimiento y se esfuerza por ajustar su conducta en base a la porcin de verdad que ella contiene. Por lo tanto, el desafo es flexibilidad y creatividad. El objetivo de la Planificacin Estratgica (PE) es ayudar a obtener una visin de los verdaderos intereses y necesidades concretas de la organizacin para lograr tomar decisiones hoy, siguiendo una direccin clara y definida. Esto obliga a una reformulacin permanente de la planificacin estratgica peridicamente.
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Por eso es que hoy hablamos de planificacin continua. La PE la hace solamente la alta gerencia? El ideal es que participen todos los miembros de la organizacin. Aunque la PE comienza por la direccin superior, luego se produce mucha retroalimentacin mientras baja en la jerarqua. En los siguientes puntos, sealados en la figura 1-2, revisaremos brevemente los aspectos ms importantes de la planificacin estratgica. Hice este resumen a partir de mi libro Planificacin estratgica. Lo incluyo debido a la necesidad de que cualquier proyecto de reingeniera est inserto en los lineamientos de la planificacin estratgica.
Definicin del negocio Destino de la organizacin Factores crticos del xito Mediciones Sistemas de informacin gerenciales
Figura 1-2. Esquema de planificacin estratgica En la figura 1-2 podemos apreciar una visin de conjunto del esquema propuesto; comienza por una definicin clara y precisa del negocio, luego viene la definicin del destino de la organizacin; a continuacin vienen los factores crticos del xito, aquellos aspectos fundamentales para la supervivencia y desarrollo de la organizacin, que sern prioritariamente la ocupacin del ejecutivo; objetivos, metas y factores crticos del xito necesitan estar apoyados por mediciones estables, confiables, oportunas y permanentes; la implementacin de las mediciones y el diseo de sistemas de apoyo son la base para la definicin de los sistemas de informacin gerenciales. Veamos un poco ms sobre este esquema: Definicin del negocio El primer paso de la tcnica es aclarar el giro: Cul es mi negocio? o Cul es el valor agregado de mi actividad? Necesariamente significa preguntarse: Existen reas prescindibles?.
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As como el hombre, segn Viktor Frankl, fundador de la logoterapia, est en ltima instancia en bsqueda del sentido de la vida; las personas que integran la organizacin tambin deben preguntarse cul es el sentido de la existencia de sta, el rol que le toca jugar en la sociedad. A este aspecto, Koch y Campbell (Cmo despertar y reanimar la empresa) le asignan una importancia radical. Ellos hablan de xito cuando la empresa tiene verdaderos objetivos. Para definir el negocio es indispensable efectuar un estudio iterativo y retroalimentado (en el sentido de construir borradores sucesivos) sobre los siguientes temas: Introspeccin: es un escrutinio interno destinado a conocer nuestras fortalezas y debilidades, compararlas con las de la competencia y as perfeccionar nuestras ventajas competitivas. Quiero destacar en forma especial que lo que hace la diferencia en una empresa no es lo que hace menos mal sino lo que hace muy bien, esto significa destinar a las fortalezas el mximo posible de tiempo y mejorar las debilidades solamente para llevarlas a un nivel aceptable, donde no pongan en peligro la existencia de la empresa. No le parece revolucionario? Es exactamente al revs de como lo aprendimos en el colegio, donde nos gastbamos todo el tiempo en llevar las debilidades a un punto de rendimiento medio y las fortalezas quedaban abandonadas. Anlisis de la industria: es un detallado estudio de la industria donde est inserta la empresa. Se busca identificar las oportunidades y amenazas de la interaccin con el medio. Estrategia competitiva, Marketing o innovaciones? En qu nos diferenciamos? Nuestra orientacin tender hacia la apertura de nuevos mercados o a innovar en productos manteniendo nuestro actual mercado?... Tenemos que buscar nuestras ventajas competitivas, en costo o en otro elemento diferenciador: calidad, rapidez en la entrega, servicio ptimo, solidez, ... es la forma como vamos a competir en el mercado. En todo caso, se apoya en la orientacin al cliente, materia de la siguiente seccin. Misin del negocio: corresponde a la funcin especfica que me corresponde desarrollar en el sistema del que formo parte, aquella funcin donde otorgo un verdadero valor agregado; adems, agregara..., plenamente reconocido por la sociedad como til y complementaria para lograr los objetivos de bien comn, ejemplos: confeccin de jeans a pedido para clientes mayoristas, centro naturista de atencin al
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pblico o asesoras en planificacin estratgica dirigidas a la direccin de las organizaciones. Tcnicamente, la misin debe incluir los productos que ofrecemos y los mercados que atendemos. Valores de la organizacin: La organizacin tiene personalidad propia, distinta de las personas que la componen, aunque en el largo plazo se produce cierta similitud. Es decir, tanto la organizacin como sus integrantes comienzan a tener conductas parecidas. Los valores se expresan prioritariamente de dos formas: Destacando el tipo de interaccin que queremos tener con cada tipo de asociado: Cmo queremos que sea la relacin con los empleados, clientes, proveedores, etc...? La mecnica es describir las necesidades de cada grupo de asociados y ayudarles a satisfacerlas, en armona con la satisfaccin de necesidades de nuestra organizacin. Por ejemplo, los colaboradores tienen necesidad de una renta digna, un trato respetuoso, ambiente laboral estable, condiciones de trabajo que protejan su salud fsica y mental,... Los clientes merecen todo nuestro apoyo, ellos financian nuestras actividades; es indispensable que tengan la certeza de que trabajamos para entregarles calidad, innovando da a da en su beneficio y que les ofrecemos lo mismo que la competencia y mucho ms ... Los proveedores necesitan conocernos para entender nuestras necesidades, requieren pagos puntuales, una relacin comercial fluida, niveles de calidad establecidos de comn acuerdo... Sealando explcitamente un conjunto de creencias, principios ticos y modalidades de gestin. Cules son las condiciones del trato entre las personas? Cmo se manejan temas claves (disciplina, anticipacin, comunicacin interpersonal)? Qu sucede con el fomento a la creatividad e innovaciones?
La emocin del negocio es una fuente para la motivacin de todas las

personas de la organizacin y el principal alimento del lder. Surge de nuestros sueos, de identificar la necesidad social concreta que estamos satisfaciendo: abrigo, alimentacin, consejera, etc... Es el nexo que nos une con el entorno, nos ayuda a reflejarnos y compartir experiencias con quienes tienen la misma perspectiva, aun cuando cumplan misiones diferentes. Tal como lo reflejara muy grficamente un amigo, la emocin del negocio es romper uno de los panes que estamos produciendo, inspirar profundamente, sentir su aroma y esbozar una sonrisa de satisfaccin.
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Muchos empresarios se nutren de la importancia de su labor en la sociedad para crear riqueza, fabricar bienes, dar empleos, etc... Tal como lo discutimos en la seccin anterior.
La imagen corporativa es la cara que queremos mostrar de la empresa:

papelera, banderas, revista interna, etc... Destino de la organizacin El asunto es: la organizacin estar a la deriva o tendr un rumbo mantenido con mano firme? Indudablemente, identificar el destino de la organizacin es indispensable. Para ello, tenemos que definir cuatro aspectos, en el mismo orden: ideal, ideal factible, objetivos y metas. El ideal es nuestro sueo para la organizacin. Queremos tener el 90% del mercado; o que cada norteamericano tenga un automvil, como deca Henry Ford; o que en cada supermercado se venda salmn en la misma forma y cantidad que el pollo; o llevar a cero el consumo de drogas; ... El ideal factible surge de negociar con la realidad y proponer algo posible para el futuro cercano. Aceptamos disminuir un poco nuestra pretensin original, si corresponde, para lograr algo concreto. Entonces diremos que s es posible obtener el 35% del mercado, construir un automvil posible de adquirir por los trabajadores, comenzar a vender salmn en los supermercados en diferentes presentaciones o reducir el consumo de droga en un 90%. Tcnicamente, el ideal factible es una propuesta que sabemos posible, aunque no es tan precisa como un objetivo. Los objetivos son los elementos ms representativos de la planificacin estratgica, puesto que corresponden al destino concreto de mi empresa, aquel punto adonde quiero llegar. La planificacin estratgica define los objetivos segn el ideal factible, un diseo efectuado sin amarrarnos a la historia del negocio. Cada objetivo asocia mediciones para establecer comparaciones y apreciar un estado de avance. As deja de ser solamente una buena intencin...Ha observado las emotivas declaraciones de principios de empresas en quiebra? Tan insubstanciales como las declaraciones de "desarrollo integral del nio" en colegios altamente represivos. Existen previsiones a la cantidad de aos que uno desee, aunque generalmente se hace una distincin entre objetivos de corto, mediano y largo plazo, unos 2, 5 y 15 aos, respectivamente. Los plazos indicados re-
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presentan solamente un promedio, porque no existe uniformidad al respecto, largo plazo puede significar 4 aos para el ejecutivo de una empresa pequea o 30 aos para el presidente de una corporacin Japonesa. Las metas vendran a ser las paradas intermedias, cada uno de los diferentes escalones que me permitirn lograr un objetivo. Cada meta involucra un conjunto acotado de recursos, un encargado y plazos. Factores crticos del xito Los Factores Crticos del xito (FCE) son tan vitales para la empresa, que afectan directamente sus posibilidades de sobrevivencia... Dependen directamente de la misin de la empresa y deben ser considerados en la toma de decisiones de la alta gerencia; representan un filtro en la cantidad de informacin que llega al ejecutivo. Significa que l podra delegar todo lo que no es un FCE. Por ejemplo, en una empresa de confecciones se encontraron los siguientes FCE: Eficiencia en la produccin Estabilidad en la produccin Perfeccionamiento tecnolgico Nueva organizacin de la empresa
Los factores crticos del xito se pueden clasificar en:
Permanentes: se mantienen a travs del tiempo y son relativos a la

industria, es decir, se pueden encontrar en la mayora de las empresas del mismo tipo, como el perfeccionamiento tecnolgico, la eficiencia y estabilidad de la produccin, del ejemplo anterior.
Temporales: se mantienen por perodos cortos de tiempo; generalmente se originan en:
Particularidades transitorias, como una campaa comercial o el lanzamiento de un nuevo producto. Hechos circunstanciales, como una nueva ley, un incendio en instalaciones importantes o la renuncia de un empleado clave. Situaciones programadas, como el desarrollo de una meta; por ejemplo, la nueva organizacin de la empresa.
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Mediciones La planificacin puede carecer de sentido si no est fuertemente anclada a los hechos y la realidad, lo que se consigue a travs de las mediciones, en lugar de solamente las buenas intenciones. Las mediciones deben estar presentes en todos los elementos mencionados: objetivos, metas, factores crticos del xito, comparaciones con la competencia, etc.... En alguna parte de la planificacin podra decir: aumentar el perfeccionamiento del personal. Al dejarlo as no pasa de ser una bonita declaracin, sin embargo, para que se transforme en una realidad, es necesario agregarle un ndice; por ejemplo, horas de capacitacin anual por empleado. Ahora podemos hablar en concreto: cuntas horas estamos capacitando hoy a nuestro personal y a cuntas queremos llegar? Otro ejemplo es el de una empresa de confecciones que se plantea por objetivo aumentar la produccin. En este caso, la medicin es nmero de prendas por da, entonces: Cul es actualmente el nmero de prendas por da y a qu nivel queremos llegar? Sistemas de informacin gerenciales En el punto anterior, ambos ejemplos terminan con preguntas donde podemos apreciar la necesidad de mediciones actualizadas para definir sistemas de informacin. Cada vez que un ejecutivo da pautas sobre cmo hacer algo o se anticipa a una crisis o punto de quiebre, est diseando sistemas de informacin gerenciales. Un sistema de informacin es un modelo diseado para cumplir con algn fin prctico, en este caso, apoyar una medicin. En el sistema de informacin gerencial participan personas y se emplean variados recursos: tcnicos, financieros, infraestructura, conocimiento, herramientas, etc... Los sistemas de informacin gerenciales son procesos claramente identificables, cuyo diseo debe estar permanentemente actualizado para conservar su efectividad. Permiten conocer e influir sobre el estado de una variable; por ejemplo, si el nmero de prendas producidas en el da baja hasta un cierto nivel, se genera automticamente un alerta a ventas y produccin; si el ndice llega a un nivel todava ms bajo, podra alertarse a la gerencia general. Quin disea el sistema de informacin? Tradicionalmente, sta ha sido la principal labor del ejecutivo, muchas veces sin que l lo supiera. Hoy,
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existe una fuerte tendencia a la participacin de todos los interesados. De hecho, algunos grupos autodirigidos definen y mantienen sus propios sistemas de informacin. Para m, el diseo de sistemas de informacin gerenciales tiene relacin directa con una antigua habilidad: la anticipacin.
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ORIENTACIN AL CLIENTE
La orientacin al cliente significa reconocer que l es nuestro destinatario final, quien realmente nos provee de ingresos y a travs del cual cumplimos nuestra misin en la sociedad: fabricar zapatos, hacer programas de computador o escribir libros. Significa conocer de verdad lo que el cliente quiere y no lo que es nuestro capricho proporcionar. Los clientes pueden elegir automviles de cualquier color, siempre que sean negros, deca Henry Ford hacia el final de su vida, poco antes de que terminara el reinado Ford y comenzara el de General Motors. All, Alfred Sloan, su presidente, se tomaba tiempo para averiguar personalmente las preferencias de los clientes. Es como la esposa que desea agasajar con un exquisito plato, de su preferencia, al esposo; lamentablemente, a l no le gusta el plato (se lo ha dicho a su mujer en algunas oportunidades) pero no puede desairarla y se lo sirve con una sonrisa forzada, la esposa capta esa leve mueca y se lo reprocha inmediatamente Eres un malagradecido, tanto que trabaj para agradarte y t no lo aprecias!..... En fin, estimado lector Comparte usted conmigo en que otro hubiera sido el resultado si ella hubiera recordado el plato predilecto del esposo? Evidentemente, esto ocurre tambin en sentido inverso, con el regalo a la esposa de un cassette con msica a gusto del esposo, con vestuario del gusto de quien regala, etc Para entender al cliente hay que estar a su lado y observarlo. Comprender su negocio y cmo podemos aportar nosotros a su misin. As podemos llegar a conversar en su idioma. Un nuevo criterio apareci en la relacin con el cliente. Si antes uno sala a conseguir ventas, hoy sale a encontrar oportunidades de dar... su aporte al xito del cliente. En Juggernaut, Philip Glouchevitch dice en relacin a la estrategia de Werner Otto, uno de los empresarios ms importantes de Alemania: el xito empresarial se reduce a fabricar y vender un producto que interese a los compradores, empleando el sentido comn para descubrir y satisfacer sus necesidades. Todo lo dems es secundario. Es sintomtico que las empresas ms exitosas y rentables consideran al cliente como la finalidad del negocio y no como un medio para ganar dinero. El cliente percibe la diferencia y la agradece con su preferencia. En un artculo de la revista Adistranews (octubre de 1994) titulado He aqu maneras probadas para la creacin de una clientela leal, dice: ...los altos mandos
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de compaas exitosas creen en la afirmacin: El cliente ES nuestro negocio. Cuando Peter Drucker vino a Chile en Julio de 1994, dijo que se haba equivocado al enunciar el concepto de centros de utilidad porque daba la impresin de que haban ingresos internos y eso es falso; al interior de la organizacin solamente hay costos Los nicos ingresos que recibimos provienen de los clientes! Dijo con mucho nfasis. El mismo Peter Drucker cuenta en su libro Administracin y futuro sobre la orientacin al cliente de Alfred Sloan, Presidente de General Motors: Alfred P. Sloan hizo que la General Motors fuera la primera compaa industrial del mundo, en las dcadas del 20 y del 30, trabajando realmente con los clientes. Una vez cada tres meses l desapareca de Detroit sin decirle a nadie donde iba. A la maana siguiente, apareca en un lote de venta en Memphis o en Albany, se presentaba y le peda al dueo permiso para trabajar como vendedor o como asistente del gerente de servicios por un par de das. Durante esa semana trabajaba en esa forma en otras dos concesionarias, en otras dos ciudades. El lunes siguiente estaba de vuelta en Detroit, disparando memorandos sobre cambios en el comportamiento de clientes y cambios en sus preferencias con respecto al servicio de concesionarios, y al servicio de la compaa a los concesionarios, sobre tendencias del mercado y tendencias de la moda. La orientacin al cliente es el marketing e incluye, adems de los actuales clientes, a clientes que dejaron de comprarnos y a clientes potenciales, tambin conocidos como no clientes. A propsito, sabe con precisin por qu algunos clientes lo abandonaron? Cuntos son y cul es el perfil de los clientes potenciales? Adems de las tareas propias de una gestin eficiente de la gerencia, enunciadas en la primera seccin del captulo segundo, la orientacin al cliente tiene tres claves principales, todas comienzan con la letra c: calidad, competencia y cambio. Estas claves dan origen a tres tipos de rendimiento en la relacin con el cliente: bsico, competitivo e innovativo, respectivamente; en cul de ellos situara a su empresa? El grfico que se muestra en la figura 1-3, desarrollado en Japn por el Dr. Kano, investigador en el rea de calidad total, provee una visin de conjunto sobre la interaccin de la organizacin con el cliente.
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+1 deleitado Satisfaccin del cliente RENDIMIENTO INNOVATIVO baja Excelencia en la ejecucin 0 satisfecho
RENDIMIENTO COMPARATIVO alta
RENDIMIENTO BSICO
-1 insatisfecho
Figura 1-3. Orientacin al cliente El eje vertical del grfico representa el grado de satisfaccin del cliente, desde insatisfecho en la parte inferior hasta deleitado en la parte superior, pasando por satisfecho a la altura del nivel cero. El eje horizontal representa la excelencia o calidad de la ejecucin, baja hacia la izquierda y alta hacia la derecha, es el nivel de excelencia con el que se lleva a cabo el desarrollo de cualquiera de los tres tipos de rendimientos: bsico, competitivo e innovativo. En la figura 1-3 se puede apreciar que la lnea de rendimiento bsico (calidad) apenas llega hasta dejar satisfecho a un cliente, en el nivel de excelencia en la ejecucin. A su vez, la lnea de rendimiento competitivo sigue una distribucin lineal, a mayor excelencia en la ejecucin, logramos que el cliente pase del nivel satisfecho a sentirse deleitado con nuestro producto. El nivel superior es el del rendimiento innovativo. Obsrvese que comienza en un nivel por sobre la satisfaccin del cliente, significa que llegamos rpidamente al nivel de tener clientes deleitados, con relativamente poco esfuerzo en la excelencia de la ejecucin. El grfico del Dr. Kano me pareci tan interesante que lo apliqu a la administracin de personal, incluso, he podido apreciar que sirve para repensar las interacciones personales: pareja, hijos, colegas, etc
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Rendimiento bsico Tiene que ver con eliminar la insatisfaccin del cliente producto de la no satisfaccin de las expectativas. Significa que en la medida que el producto o servicio hace lo que tiene que hacer, en tiempo y costos convenidos, reducimos los motivos de insatisfaccin del cliente. Es lo que denominamos calidad, un concepto relativo a las expectativas del cliente segn un rango de precios generalmente aceptados. Por ejemplo Qu tiene mayor calidad: un Mercedes-Benz o una pequea camioneta? Depende de mis expectativas, porque si pago US$ 100.000 por un Mercedes-Benz con una pequea vibracin al pasar los 150 Kilmetros por hora, es posible que me sienta engaado, no obstante, puedo estar feliz con el rendimiento de mi camioneta de US$ 7.000, la que me lleva a todas partes a razn de 25 kilmetros por cada litro de bencina. A fines de los aos 80, IBM experiment duramente el cambio de criterio, especialmente en el mbito de los computadores personales. Ellos tenan definidos estndares absolutos de calidad, mucho ms altos que las expectativas del cliente en cuanto a durabilidad, componentes, etc lo cual incidi en elevar sus costos muy por sobre la competencia, sin que el cliente percibiera un beneficio adicional. Los productos IBM volvieron a ser competitivos cuando se redefini el criterio de calidad a: segn las expectativas del cliente. Por este camino nos podemos aproximar infinitamente a la satisfaccin del cliente, pero nunca lograremos llegar, porque cuando creemos tener todas las variables controladas, aparecern nuevas expectativas que atender, a raz de cambios en el medio e innovaciones de la competencia que luego se transformarn en norma. Un ejemplo podra ser la conocida innovacin introducida por el Vicepresidente de American Airlines, Stephen Wolf, durante los aos 80: premiar a los pasajeros frecuentes con una cantidad de kilmetros gratis de acuerdo al vuelo realizado. En Chile las principales lneas areas lo adoptaron tambin, en la forma de LanPass y LadecoPass, en convenio con emisores de tarjetas de crdito. Otras lneas reas se estn viendo en la obligacin de introducirlo, porque es un beneficio que ya parece norma. En estos tiempos, el rendimiento bsico permite entrar al juego, pero no garantiza la permanencia. Hay un aspecto que a veces se pasa por alto en el tema de calidad cuando se pone como ejemplo el maduro mercado de Japn. All el cliente es muy exigente, a diferencia de la actitud tpica de sometimiento y resignacin de la mayora de los consumidores en los pases latinoamericanos Tal
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vez deberamos comenzar por educar al consumidor y motivarlo a reclamar por sus derechos? Rendimiento competitivo Surge de observar lo que est haciendo la competencia para tener contentos a los consumidores y llevar esas buenas ideas a nuestros clientes; as desplazamos a quienes solamente se quedaron en el rendimiento bsico. En este mundo tan competitivo, las organizaciones que no estn atentas a lo que hace su competencia, pueden ser fcilmente desplazadas del mercado. Cmo establecer un sistema que permita recoger las mejores experiencias de la competencia? Pienso que es parte de la inteligencia competitiva, un conjunto ordenado de acciones donde participan todas las personas de la organizacin, en: Visitar ferias y exposiciones relacionadas con el rubro. Conversar con los proveedores. Leer libros, revistas tcnicas y cualquier publicacin sobre el tema. Estar atento a la satisfaccin de los clientes de la competencia. Recoger los comunicados sobre proyectos de la competencia para saber en qu est trabajando. Leer las estadsticas y publicaciones abiertas de medios gubernamentales: impuestos, importaciones, ventas, etc
Por qu no enviar tambin al operario de la mquina a esa feria en Miami a la cual usted piensa asistir? El rendimiento competitivo incluye tambin la recopilacin del conocimiento tcnico que existe sobre la materia en que trabaja la empresa. Me refiero a la acumulacin de conocimiento que existe en el medio, disponible para cualquier persona u organizacin. Cmo se captura el conocimiento tcnico para beneficio de la organizacin? Adems de las formas sealadas en la inteligencia competitiva, se pueden agregar las siguientes:
Asistiendo a cursos, seminarios y realizar capacitacin formal sobre el

tema, a todo nivel. Contratando a consultores, aunque sea por poco tiempo. Implementando un plan formal de aprendizaje de la organizacin, de tal manera que los mejores integrantes compartan sus conocimientos y experiencias.
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Asocindonos con algn grupo de empresas afines para traspasar mutuamente las mejores experiencias (Benchmarking). El rendimiento competitivo nos ayuda a permanecer en el mercado, aunque en un lugar secundario porque entregamos el liderazgo a la competencia; siguindola, nunca lograremos desarrollar en plenitud nuestras fortalezas, porque siempre estamos reaccionando frente a sus golpes, en una actitud reactiva para evitar que nos quiten nuestros clientes. Y los nuevos clientes? Se irn con el autor de la innovacin o con quien la copi?. Rendimiento innovativo Consiste en liderar las innovaciones en nuestro medio, es anticiparnos a los requerimientos del cliente y ofrecerle un poco ms de lo que l espera. El cliente valoriza en tal medida que pensemos en l, que lo agradecer muy por sobre el costo de la eventual innovacin; incluso, estar ms dispuesto a perdonarnos alguna cada transitoria en el rendimiento bsico. Recordemos la satisfaccin que nos produce una regla en nuestra agenda, el envase de jugo con tapa, la botella con tapa rosca o la crema de afeitar junto con la mquina. Es necesario cortejar al cliente, tal como lo hacemos con la persona de nuestros sueos. La seduccin es grata en s para ambas partes y, cuando menos, resulta halagadora. Debemos producir un estado de permanente enamoramiento tal como usted lo hace con su pareja aunque el tiempo pase y la rutina aceche Si no le parece suficiente, observe la excitacin de los nios con la lmina o la figura que viene en su paquete de galletas o de papas fritas. Una empresa de confeccin de ropa para secretarias logr importante avances en su mercado cuando introdujo algunas innovaciones: un pauelo de regalo en el traje, una carta de satisfaccin del cliente y un cartn con el detalle de la programacin de uso de las prendas (para evitar las equivocaciones que resultaban en que algunas secretaras llegaban con uniforme diferente). Es evidente obtener esas ganancias en el rendimiento innovativo!, siempre agradecemos y nos contentamos con un regalo, por pobre que sea. Ya lo decan nuestros abuelos: a caballo regalado no se le miran los dientes. Durante la severa crisis econmica chilena de 1982 trabajaba en Weisselberger y Ca. (describo el caso en el captulo 2) , una empresa cuyo negocio principal era la venta de artculos electrnicos y lnea blanca; su mercado
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principal eran familias de barrios pobres. Con un altsimo ndice de desempleo y una falta generalizada de liquidez en la economa, las ventas de todo el sector se fueron abajo y varias empresas quebraron. En este contexto logramos repuntar significativamente las ventas a travs de una innovacin que consisti en pagarles a los clientes el valor de ida y regreso del pasaje de bus (transporte pblico), previo envo de una carta, ofrecindoles artculos cuyo valor de la cuota a crdito fuera similar a la que estaban terminando de pagar. Es posible que muchas de las innovaciones realizadas en un producto o servicio pasen a formar parte del equipo de norma y caigan en el rendimiento bsico que espera el cliente. Es lo que sucede con la radio y el limpiaparabrisas en los automviles; la tapa rosca de las botellas de bebidas y la tapa reusable en los envases de leche lquida. Asimismo, muchas innovaciones pasarn de moda despus de un tiempo, sin haberse incorporado al rendimiento bsico, como los regalos al comprar combustible. Otras innovaciones, como las pinzas en los pantalones, la corbata ancha y la minifalda, son cclicas y regresan cada cierto tiempo. Debemos tener muy en claro que los beneficios de cualquier innovacin son efmeros. As es que nuestra bsqueda debe orientarse al establecimiento de un proceso permanente y regular de innovaciones. Cmo lograrlo? A travs del cambio interno permanente. Es un principio sistmico que para absorber el cambio externo debe producirse un cambio interno equivalente, a travs del cual se conserva el equilibrio homeosttico del sistema organizacin-medio. Tomemos como ejemplo el caso de Tecnoropa, presentado en el captulo tercero. La necesidad del cliente es el servicio de confeccin de jeans a un precio competitivo y de buena calidad. El anlisis del entorno da como resultado que la empresa ofrece precios ms bajos que la competencia nacional y ms altos que la competencia internacional, suponiendo una calidad pareja. La conclusin es continuar disminuyendo costos, particularmente con la aplicacin de un esquema tipo just-in-time. Supongamos que el factor costo ya est resuelto de manera competitiva, ahora comienzan a tomar gran importancia los elementos diferenciadores, por ejemplo: rapidez en la entrega respecto a la competencia internacional, trabajar con pedidos de bajo volumen, entregar directamente en las tiendas, efectuar particularizaciones en los modelos, incorporar algunas innovaciones tecnolgicas, etc Estos elementos diferenciadores son los que permiten efectuar un cierre elegante y caen dentro del rendimiento innovativo.
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La elegancia del cierre tiene relacin con evitar el desgaste de la relacin con el cliente cuando la discusin se centra solamente en el precio, si usted incorpora cualquier elemento diferenciador, agrega ms riqueza a la negociacin, aumenta el profesionalismo y cultiva una mejor interaccin con el cliente. Los elementos diferenciadores estn directamente relacionados con lo que Edward De Bono llama efecto de borde, aquellos aspectos supuestamente secundarios de la negociacin que en un momento adquieren gran importancia. De Bono le llama efecto de borde porque hay un instante en que llena todo el campo visual, como la fachada remodelada de un edificio viejo. El efecto de borde es un fenmeno sicolgico que nos acompaa toda la vida, lo podemos apreciar en la envoltura de un regalo, en el maquillaje de una dama o en la superoferta de aquella tienda. No es negativo, es slo un fenmeno ms, aunque reconozco que a veces se produce un abuso cuando la imagen es deslumbrante y la substancia escasea, al revs, su producto puede ser excelente, pero si la presentacin es pobre, el efecto ser Simplemente, el rendimiento innovativo permite liderar el mercado. En la revista Gestin de octubre de 1994 se muestra una seleccin de los golpes del ao, los productos ms innovadores en Chile, all aparecen, entre otros: La superhipoteca del Banco Santander La tapa reusable en los envases de leche Loncoleche La ampliacin de la lnea de cepillos dentales de Colgate, por ejemplo, con cabeza semejante a un diamante, mango flexible y cerdas onduladas El centro de eventos Casapiedra, con amplios estacionamientos y aire ms puro Las amplias ofertas de los carriers para telefona de larga distancia Creatividad La creatividad es una de las cualidades ms tpicamente humanas y, por ende, fruto de profunda motivacin para todas las personas. Por este motivo me permito incluir aqu algunas consideraciones al respecto. Saba usted que la excitacin que produce la creatividad agrega energa al organismo?, o que la creatividad se echa a volar en comunin con personas afines (como dice mi amigo Rolf Achterberg), que bien enfocada absorbe a la persona a tal punto que se evade de su entorno (dnde estabas? Pregunta uno a veces cuando ve a alguien en esa situacin).
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La creatividad est siempre presente en las personas, no se atrofia ni disminuye, pero un medio confrontacional la inhibe. Una vez que damos paso a la participacin, especialmente apoyada por las habilidades de anticipacin y voluntad, tendremos un torrente de creatividad que puede ser orientado a generar muchas innovaciones tiles para la organizacin y por ende para sus clientes. En mi libro Innovaciones y creatividad empresarial, analizo ms en detalle los temas de creatividad y adaptacin al cambio. Algunas medidas destinadas a desarrollar la creatividad son: Charlas, videos, ejercicios, etc Fomentar un ambiente libre de agresin. Instaurar un estilo de administracin de personal donde se respete la autonoma y la responsabilidad personal. Definir mecanismos de incentivos directamente relacionados con la mayor productividad de la innovacin. Establecer una reunin semanal breve de los miembros de un equipo, para hacer tormentas de ideas y preparar planes concretos de implementacin de ideas. Crear procedimientos y destinar recursos para hacer el seguimiento de toda idea en desarrollo. Fomentar la participacin del cliente a travs de prototipos de productos, reuniones informativas, circulares u otros medios. Cuando el cliente participa, aumenta notablemente su grado de compromiso. Destinar la mejor gente a escuchar y resolver rpidamente las quejas de los clientes. Es un medio gratuito y tremendamente efectivo de lograr producir innovaciones. Sera muy bueno considerar que cada queja es oro. Establecer conductos rpidos y fluidos de comunicacin con el cliente. El ahorro de una lnea telefnica es nfimo contra el costo de un cliente molesto por esperar a que lo atiendan. Veremos a continuacin un resumen de la tcnica de uso ms frecuente en las empresas: la tormenta de ideas. Consta de cuatro pasos: 1. - Definicin del problema: se obtiene un enunciado preciso, breve y completo. 2. - Idealizacin: significa incorporar el principal elemento de creatividad a la bsqueda de soluciones, la libre discusin de ideas. Ahora es cuando puede dar libre curso a su imaginacin. Qu tal si llevamos la fbrica donde el proveedor o si tenemos la mercadera dispo-
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nible con slo pensarlo...? En este punto no estudie la factibilidad de implementacin! Tan slo proponga ideas, sin importar que sean irrealizables, tal vez su proposicin de un desmaterializador molecular active en otra persona una idea realizable, a travs de la asociacin de ideas. El objetivo es obtener el mximo de propuestas. Es muy importante no criticar las ideas en este paso, para no matarlas antes de nacer. Es conveniente pedir en forma rpida, voluntaria y rotativa las ideas de cada uno de los participantes. 3. - Factibilizacin. Es estudiar la factibilidad de realizacin, se discute la factibilidad de cada idea, se complementa con otra o se descarta. Ahora s podemos criticar (tal vez debiramos considerarlo un derecho reservado exclusivamente a quienes hayan aportado ideas?). 4. - Reestudio de las ideas: las ideas factibles se ordenan segn su importancia y se da forma a la solucin propuesta. Esta tcnica debe ser introducida con prudencia dentro de la organizacin, porque no se puede forzar la participacin. A veces un participante negativo logra hacer perder mucho tiempo a personas verdaderamente creativas cuyo inters es explorar ideas y no recibir descalificaciones. La tormenta de ideas qued desacreditada en ciertas organizaciones de Estados Unidos que pretendieron introducirla como norma obligatoria durante los aos 50. La montaa de la orientacin al cliente La idea es ilustrar grficamente el liderazgo en la orientacin al cliente. En la figura 1-4 (pgina siguiente) podemos apreciar que se logra llegando a la ms alta cumbre: el rendimiento innovativo. Tambin en el grfico queda de manifiesto que no se puede llegar directo al rendimiento innovativo, es necesario pasar antes por la calidad y competencia, aunque sin quedarnos ah. Para llevar a cabo estas ideas estamos trabajando con algunas empresas en un programa que permita lograr un proceso permanente de innovaciones de negocios o, lo mismo, un flujo continuo de ideas creativas. Para lograrlo, es indispensable la participacin del personal a travs de diferentes formas de agrupacin. Este proceso contempla los tres niveles de rendimiento. En mi libro Innovacin y creatividad empresarial describo en detalle estas experiencias.
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Creatividad Competitividad Calidad
Figura 1-4. La montaa de la orientacin al cliente Cunto invertir en cada tipo de rendimiento? Creo que lo ms apropiado es una inversin equitativa entre todos ellos. Carta de Leonardo Da Vinci a Francesco Sforza Curiosamente, los mismos principios de la orientacin al cliente fueron empleados por Leonardo Da Vinci hace 500 aos cuando, al querer abandonar Florencia para vivir en la corte de Francesco Sforza, seor de Miln, le enviara una carta donde expresaba: Adems de abrir canales, construir diques, baluartes, inventar las ms extraas e inauditas mquinas de guerra, carros armados, caones para hacer granizar piedras sobre el enemigo, , me especializo en modelar estatuas y esculpirlas, pintar cuadros, en dibujar palacios y fortalezas. No temo el parangn con nadie en el mundo,... Tambin agrega que ha estudiado el trabajo de otros maestros y que no hay secreto que le sea desconocido en su especialidad. A propsito, Bill Gates, presidente de Microsoft Corporation, considerado como una de las personas ms creativas y el hombre ms rico del mundo, en Diciembre de 1994 compr uno de los cdices ms apreciados de la obra de Leonardo Da Vinci, en algo as como 32 millones de dlares. Analicemos su carta desde la perspectiva de los principios de la orientacin al cliente:
Calidad: Leonardo se presenta a s mismo como un "constructor de

instrumentos de guerra"; l saba que Francesco estaba en constantes
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guerras con sus vecinos y que su necesidad concreta eran los mecanismos blicos.
Competitividad: Leonardo podra haber sido otro constructor ms de

artefactos de guerra, pero no, l le indica a Francesco que conoce la obra de su competencia y no teme que le comparen, as es que no lo pueden superar, pero l s a ellos. Leonardo revela estar muy bien enterado del medio donde se mueve; probablemente su visin de conjunto era ptima.
Creatividad: Leonardo no est pidiendo un favor, se est vendiendo

bien a s mismo; la necesidad concreta de Francesco eran los elementos de guerra, Leonardo le ofrece resolver su requerimiento especfico en el ms alto nivel, pero con un regalo extra sus dotes de ingeniero y artista para los tiempos de paz. Con envidiable visin de futuro, le ofrece innovaciones a Francesco en la forma de un elemento diferenciador Esto me hace recordar que a mis quince aos tena una verdulera que estaba siempre llena de clientas, supongo que era porque me gustaba atenderlas bien y nunca dejaba de obsequiarlas con una llapa... (algunas papas ms, una bonita manzana, algo de cilantro o una rama de albahaca). La carta tuvo el efecto esperado; Leonardo vivi por 20 aos en la corte de Francesco, cumpli con lo dicho y sabemos que hizo mucho ms... Cuando leo sobre Leonardo, siempre me sorprende que nunca aprendi latn u otro idioma, siempre se expres en florentino. Me hace meditar sobre la verdadera necesidad de tantas horas dedicadas al estudio del ingls, y a veces francs o alemn, especialmente el tiempo que nos obligan a destinarle en el colegio Qu porcentaje de la poblacin realmente lo usa? no sera preferible destinar ese tiempo a labores creativas o a trabajar las fortalezas? No podramos dejar el ingls como otra funcin especializada en la sociedad, a cargo de buenos intrpretes y darnos por satisfechos con conocer en ingls el argot de nuestra actividad? Acaso no es una ventaja competitiva dedicarnos a nuestra misin? Adems, en un ambiente que se humaniza cada vez ms, los mejores libros y los procesadores de textos vienen traducidos al espaol, en cualquier seminario en otro idioma se ofrece traduccin simultnea al espaol, las compaas de comunicacin ofrecen la traduccin como servicio complementario y la traduccin automtica avanza a pasos agigantados En mi caso, uso solamente en forma ocasional el ingls hablado, as es que decid que era socialmente ms rentable destinar mi tiempo a lo que
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considero mi misin: ayudar al desarrollo de la organizacin, que al estudio permanente del ingls (porque es necesario tomar ms y ms cursos o inventar como practicarlo si no se utiliza en forma regular, de lo contrario tiende a olvidarse). Evidentemente, contrato un servicio de traduccin cuando es necesario. No quisiera que alguien decidiera seguir esta idea sin haberla comprendido cabalmente: dej de estudiar ingls porque invertir mi tiempo en cumplir con mi misin resulta de mayor rentabilidad social y econmica. No quiero estudiar permanentemente materias por si acaso me llegaran a servir. Aunque tengo claro que si en algn momento requiero utilizar frecuentemente el ingls, entonces har un curso intensivo y comenzar a usarlo provechosamente.
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ADAPTACIN AL CAMBIO
La reingeniera tiende al cambio drstico, y ... este es un punto crtico, porque a veces la resistencia que se produce puede hacer fracasar un buen proyecto, se comprende entonces la necesidad de invertir algunas lneas de este texto en la adaptacin al cambio. En todo sistema existe una fuerza natural que tiende a dejar las cosas tal como estn, es el instinto de conservacin del sistema, la homeostasis. Adems, influye notablemente el hecho de que estamos siendo bombardeados por ms cambios de los que podemos aceptar, sicolgica y fisiolgicamente. Cuando uno reconoce la existencia de las fuerzas de resistencia al cambio, deja de criticar y efectuar luchas estriles, ahora puede orientar su energa con variadas herramientas Las principales y de carcter permanente? Educacin, nfasis en el diseo y autonoma. Adems de las acciones concretas antes y durante la realizacin de un proyecto especfico: anticipacin, participacin, compromiso, ayuda externa, compromiso de la direccin y gradualidad, entre otras. Dems est sealar que todas las herramientas destinadas a lograr la adaptacin al cambio estn relacionadas entre s. Esta seccin es un resumen del captulo destinado al mismo tema en el libro Creatividad e Innovacin Empresarial. Herramientas permanentes para la adaptacin al cambio Las principales herramientas para la adaptacin al cambio son tambin permanentes, es decir, no dependen de un proyecto especfico, sino que deberan estar siempre presentes. Me refiero a la educacin, al nfasis en el diseo y a la autonoma. Educacin La educacin significa que las personas verdaderamente aprenden a dar mejores respuestas ante los desafos de la vida; tiene que ver ms con el desarrollo de habilidades personales y sociales que con el conocimiento de materias especficas; conduce inevitablemente a los cambios conductuales y al desarrollo de la persona; por eso, aprender es cambiar. Algo fundamental es que el verdadero aprendizaje es un acto voluntario, lo cual explica la inutilidad de la coercin, bien representada por calificaciones (nmeros o conceptos), inmovilidad, tareas repetitivas o un ambiente amenazante.
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La verdadera educacin conduce a tomar mejores decisiones, mantener mejores relaciones interpersonales, tomar en cuenta el bien comn frente a cada proyecto, aprender a aprender, aceptar el error y, en definitiva, al ejercicio responsable de la libertad en el medio social; de esta forma podemos aportar creativamente a nuestras respectivas organizaciones. nfasis en el diseo El nfasis en el diseo tiene que ver con una actitud de vida y de trabajo, es darse cuenta de lo que uno hace, significa que no basta con realizar bien una actividad, es indispensable observarla de afuera y preguntarse algunas cosas, como stas:
Cmo puedo perfeccionar esta labor? Responde an a los objetivos para los cuales fue diseada? Su objetivo est alineado con el de la organizacin? Me aseguro de recibir los insumos de proveedores en el nivel de calidad convenida? Mis clientes, internos o externos, estn satisfechos con mi producto? Cmo capturo la retroalimentacin sobre el uso de mi producto? Y el servicio posventa? Estoy contento(a) con lo que hago?
Si estoy a cargo de la bodega, pareciera que mi superior se considera satisfecho cuando me ve realizando diligentemente las tareas operativas y Por qu no decirlo? As yo no siento sentimientos de culpa..... Sin embargo, cundo me preocupo del diseo? o es problema de la jefatura?..... Naturalmente, estos cuestionamientos debiramos efectuarlos en los perodos de tiempo especialmente destinados a la reflexin y no a cada instante, porque seran un obstculo para la operacin. Mi recomendacin es reflexionar sobre el hacer algunas horas a la semana, preferentemente en conjunto con las personas del grupo al cual pertenecemos. Autonoma Cuando existe verdadera autonoma, el inters de las personas est centrado en la productividad de su labor y no en la mantencin de privilegios fijos como en el caso de la relacin de dependencia. Entiendo autonoma en el sentido de una doble va, donde a los empleados no slo "se les informa", tambin se les escucha, saben tomar decisiones y responsabilizarse por sus actos, su renta est en directa relacin con
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los resultados de la empresa, aportan ideas y son capaces de desarrollarlas, se sienten realizados con el logro y poseen fuerte motivacin. En un ambiente realmente participativo las decisiones no son impuestas por la jefatura ni por una eventual mayora, son resultado de consenso. Antes del cambio... Antes del cambio, las palabras claves son anticipacin, participacin y compromiso. La idea de fondo es estar preparado, para administrar la natural resistencia al cambio. Veamos cada una de estas claves: Anticipacin Es ir introduciendo gradualmente la nueva idea, para situarla poco a poco en la perspectiva de quienes resultarn afectados. En el mbito empresarial significa informar y escuchar antes de efectuar el cambio. Muchas veces los ms agresivos oponentes a la nueva idea se transforman en los mejores colaboradores una vez que se les permiti expresar libremente sus temores, sin rechazar sus opiniones Cuntas veces hemos efectuado cambios sin haber "preparado" a quienes colaboran o viven con nosotros?.... Participacin Es lo ideal, porque implica una autoaceptacin del cambio, nosotros mismos vamos aceptando poco a poco una modificacin de nuestro entorno. En la medida que todos los involucrados generen y perfeccionen ideas, las sentirn como propias. La real participacin exige mucha humildad de la gerencia general o departamental, porque tendr que aceptar correcciones a su proyecto u otro mejor propuesto por .... su junior. Quisiera advertir que dar participacin es diferente a informar una decisin, es, simplemente, compartir la toma de decisiones. Compromiso Es el resultado combinado de la participacin y de permitir que cada persona se realice desarrollando las actividades que verdaderamente desea. Esto significa un esfuerzo personal en busca de mis verdaderos intereses en lo laboral, personal y familiar, si fuera posible hacer esas distinciones. Naturalmente, los beneficios econmicos y sociales tienen que ir en la misma proporcin de los resultados; Cuidado! No es lo mismo ofrecer ms dinero a una persona en un puesto poco motivador para ella, que compartir beneficios cuando desarrolla aquello que anhela fervorosamente.
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Durante el cambio... Las medidas propuestas para antes del cambio no terminan bruscamente cuando se produce el evento esperado, ellas deben continuar aplicndose e, incluso, es necesario reforzarlas y perfeccionarlas. Al momento de comenzar y mientras se efecta la implementacin del cambio, es conveniente considerar las siguientes recomendaciones. Asegrese de que lo nuevo es mejor... Mientras se est efectuando el cambio, es necesario tener un gran cuidado al cambiar un sistema que est en buen funcionamiento por otro que, supuestamente, dar mucho mejor resultado. Dosifique la cantidad de cambios. Durante la implementacin de un cambio, hay que cuidar de no sobrecargar a las personas con un exceso de modificaciones a su entorno. Se han hecho mltiples experimentos que demuestran que una sobrecarga de cambios, as como un exceso de actividades, llevan a una persona a un nivel de incompetencia, de mximo grado de estrs. Esto est tan estudiado que, incluso, hay tablas con una correlacin entre la probabilidad de un ataque cardaco y el nmero de cambios (cnyuge, casa, actividades, ciudad, etc...). Implemente en forma gradual. En cualquier implementacin de cambios, es indispensable jugar con la gradualidad, implementar ms lento o ms rpido segn convenga a los intereses superiores de la organizacin. Me parece importante insistir en este aspecto. He visto muchas veces a personas inexpertas en la administracin del cambio insistir autoritariamente en un cambio que a la larga ha sido boicoteado por los usuarios. Los estrategas profesionales saben que para ganar una guerra a veces hay que perder una batalla, retroceder y despus avanzar nuevamente... Contacte un agente externo. Cuando la implementacin de un cambio se ve muy complicada, es conveniente recurrir a un agente externo, alguien que sepa escuchar, un siclogo, un consultor de empresas, un amigo o cualquiera otra persona con experiencia en la dinmica del cambio. Compromtase usted. Si hubo anticipacin, participacin, cuenta con el compromiso de algunas o todas las personas, stas no estn sometidas a un exceso de cambios, cuenta con un asesor en cambios y se asegur que el nuevo sistema es bueno, entonces compromtase usted!, queme las naves de retorno y entrguese en cuerpo y alma a su pro-
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yecto Qu el entusiasmo se le salga por todos los poros de su cuerpo! Eso es muy contagioso y le garantiza el xito, especialmente si est a cargo del proyecto. Despus del cambio, en relacin a un proyecto especfico, viene el mejoramiento continuo del nuevo sistema, con la participacin de todos los involucrados...
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FASES DE LA REINGENIERA
Al igual que otras disciplinas, la reingeniera sigue las fases genricas del ciclo de vida de cualquier proyecto: concepcin, anlisis, diseo detallado, construccin y mantencin. Qu tienen en comn la construccin de un edificio, el desarrollo de un sistema computacional, la creacin de un nuevo producto o el rediseo de la estructura organizacional? Todos aplican el ciclo de vida de un proyecto. Antes de construir un edificio, alguien lo concibe, luego hay que hacer arquitectura, planos, construir y mantener; lo mismo para desarrollar un nuevo producto: alguien lo gesta y luego define el producto, hace un diseo detallado, construye y desde ese momento comienza a perfeccionar con el uso regular. Esto queda ms claro en la figura 1-5, donde se muestran estos y otros ejemplos de la aplicacin del ciclo de vida de un proyecto, con los trminos ms usuales en cada una de las reas indicadas. Etapas de diferentes tipos de proyectos Tecnologa informacin concepcin anlisis diseo construccin mantencin de Edificio concepcin arquitectura plano detallado construccin mantencin Artculo gestacin definicin diseo produccin Reingeniera negocios concepcin invencin diseo detallado construccin de
mejoramiento mejoramiento continuo
Figura 1-5. Etapas genricas del ciclo de vida de un proyecto Veremos a continuacin las responsabilidades de la reingeniera en cada fase. Es cierto que debemos cumplir todas las etapas del ciclo de vida; sin embargo... Cul debiera ser el nivel de profundidad de la planificacin previa del proyecto de reingeniera? Pienso que debiera ser cuidadosa en la definicin de objetivos, los recursos a destinar y plazos de realizacin, mas no en el detalle de actividades y temas a tratar, porque precisamente del proyecto deberan salir soluciones que al inicio son desconocidas y pueden modificar cualquier plan. En resumen, es conveniente no planificar en exceso y lanzarse cuanto antes a la realizacin del proyecto.
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Concepcin del proyecto Todo proyecto de reingeniera debera surgir de la planificacin estratgica de la organizacin, porque aun cuando se pretenda resolver un problema especfico, igual es necesario replantear la estrategia de la organizacin para incorporarlo. En otras palabras, en la organizacin no existen problemas independientes de otros: estn todos interconectados, por eso es indispensable la visin integradora de la planificacin estratgica. Concretamente, es necesario tener muy en claro la misin del negocio antes de abordar cualquier proyecto, para que sirva de direccin en la definicin del enunciado y bsqueda de soluciones. La idea ms poderosa en la concepcin de cualquier proyecto es, establecer nuestros objetivos basndonos en lo que queremos hacer y no en lo que queremos evitar. Por ejemplo, supongamos que nuestra empresa fue destruida y que tenemos que redisearla, Cmo lo hacemos? Intentamos reconstruir lo que se perdi o aprovechamos esta oportunidad para disearla en funcin de nuestros sueos? Qu hara usted? El beneficio de replantear algo desde sus orgenes es tan grande que hoy es una ventaja competitiva. El asunto es buscar lo deseable para el proceso, en lugar de pretender eliminar lo indeseable. Se puede demostrar que cuando el criterio es buscar lo deseable, se establece una clara direccin hacia un objetivo preciso. Al contrario, cuando buscamos eliminar lo indeseable, tendemos a preservar lo existente, en una actitud de mantener un pasado supuestamente glorioso; con esta conducta daremos muchas vueltas y siempre regresaremos al punto de partida. Supongamos que el proceso ya no existe y no recordamos cmo estaba hecho. Entonces, nuestra misin es redisearlo en funcin de sus actuales objetivos, alineados con el negocio de la empresa. Un entretenido ejemplo de este punto es el rediseo de la conducta de Henry (Harrison Ford), en la pelcula La fuerza de la verdad. All el protagonista sufre un ataque delictual que le hace perder totalmente su memoria; luego, en forma lenta y paciente se recrea a s mismo con la ayuda de su familia. El resultado es una personalidad radicalmente diferente a la original. Durante esta etapa podemos dar libre curso a nuestros ms exticos sueos, pero no tema perder su tiempo, pues al final llegaremos a un ideal factible, el cual se puede entender mejor observando la figura 1-6, donde se muestra que llegar desde la idealizacin pura al ideal factible es apenas
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un paso. No obstante, si hubiramos seguido el camino supuestamente lgico, que va desde la realidad actual hasta ese destino deseable, nos habramos encontrado con mltiples obstculos, todos ellos nada ms que barreras mentales.
Idealizacin ideal factible
realidad actual
Figura 1-6. Grfico sobre concepcin de un proyecto Para concebir algo se requieren solamente tres pasos: 1.- Un estudio general que nos ayude a entender el sistema Es importante esto del estudio general porque cuando es muy detallado, uno se engancha y tiende a dar soluciones dentro de los lmites del sistema actual. Por ejemplo, hablamos del proceso de compra de repuestos de maquinarias en la compaa minera y nos interiorizamos de las necesidades de los usuarios. Tenemos que averiguar algunas variables clave que nos hablen sobre el desempeo actual del sistema; por ejemplo: El tiempo promedio de adquisicin de materiales es 2 meses. El monto del inventario es US$ 2.000.000.-. En este paso debemos orientarnos hacia la sntesis, o la aplicacin del enfoque sistmico en busca de entender el objeto de estudio en su contexto. 2.- Bsqueda del ideal Es preguntarnos qu es los que quiero? Cul es nuestro sueo ms atrevido en esta materia? En el ejemplo, tal vez sea disponer de los re-
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puestos en forma inmediata y con cero costo de inventario. Obsrvese que no hablamos de corregir problemas, como en el anlisis clsico, sino de plantearnos sobre nuestros verdaderos deseos, con una visin de futuro. El objetivo es establecer lo deseable. Por irrealizable o inalcanzable que parezca no se preocupe! recuerde que hablamos de idealizacin. Es conveniente hacer aqu una cuantificacin del desempeo ideal. Significa indicar cunto gana o ahorra la compaa con el cumplimiento del objetivo idealizado. En el ejemplo, la compaa ahorrara: US$ 200.000.- anuales si el tiempo de respuesta de un pedido disminuyera desde dos meses a cero. US$ 100.000.- anuales si no tuviera inventario (evita inmovilizar el capital de US$ 2.000.000). Sin considerar los mayores beneficios para el cliente y la simplicidad en la operacin. Esto es para que comience a entusiasmarse. Adems, de aqu puede extraer el material para interesar a sus accionistas y gerentes. 3.- Obtencin de un ideal factible Surge de negociar con la realidad y discutir cules son las verdaderas posibilidades de llegar a nuestro sueo. Cunto es realmente factible de acuerdo con las actuales posibilidades? En esta negociacin es muy posible que se resigne a algo menos que el ideal, pero en cualquier caso muy superior a la situacin actual. Es sorprendente que casi siempre hay opciones concretas muy cercanas al ideal... En el ejemplo, sabemos que es posible (porque hemos ledo sobre ello, conocemos las posibilidades de la tecnologa, del just-in-time o hemos visto casos similares): Llevar el tiempo promedio de adquisicin de materiales a dos das. Mantener un inventario de US$ 100.000.Es muy conveniente realizar en grupo este ejercicio, porque se produce una verdadera sntesis de conocimientos. Como se desprende del ejercicio, los pasos indicados deben acompaarse de mediciones de desempeo. En mis cursos de la Universidad Santa Mara, les pido a mis alumnos que realicen el ejercicio de imaginarse que no hay limitacin de recursos para hacer lo que quieran (riqueza, salud, etc...), luego de soar durante un rato, les pido calcular que porcentaje de sus sueos pueden ser realizados en base a su actual nivel de recursos. Sorprendentemente ese promedio es superior al 70%. Significa que no necesitan esperar a ser ricos para hacer
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lo que siempre han deseado... Algunos alumnos terminan haciendo cambios en sus vidas producto de esos pocos minutos de ejercicio. Qu hace la diferencia? Saltarnos todas las limitaciones autoimpuestas y pensar en lo que queremos... Desde un punto de vista clsico, ahora s que tenemos un problema! Consiste en identificar los medios para ir desde la situacin actual al ideal factible. Esa es la materia de la segunda etapa del mtodo: la invencin. A diferencia de lo que normalmente se cree, el principal elemento de la creatividad no son las soluciones, sino los problemas. Es relativamente sencillo obtener soluciones creativas cuando se tiene un problema preciso. El verdadero aporte consiste en establecer el enunciado, y eso es lo que se obtiene cuando alguien se pregunta Qu deseo de la vida? o Qu necesito resolver en la bodega? Necesito la bodega?.... Para m, la correcta definicin de lo que deseo, o el ideal factible, representa algo as como el 90% de la inversin en creatividad. A propsito, una muy buena medida es tener grupos de trabajo interdisciplinarios. Cuando a los nios pequeos se les entrega un laberinto, generalmente ellos no siguen nuestro "conducto regular", es decir, buscar las diferentes vas alternativas hasta encontrar la que nos permite llegar al destino, ellos ponen su dedo en el destino y hacen el recorrido al revs, hasta llegar a la entrada, Cunto esfuerzo se ahorraron? Algo as como un 98% dice el Dr. Ackoff, lo cual es consistente con los resultados obtenidos y con las investigaciones de Edward de Bono en su libro Ideas prcticas para profesionales. Si en la empresa averiguamos qu es lo que realmente queremos, no lo que queremos evitar, nos posicionamos mentalmente ah y desde esa perspectiva observamos nuestra posicin actual. Veremos lo fcil que resulta llegar y nos daremos cuenta de que los obstculos que nos habamos imaginado estaban slo en nuestra mente, originados frecuentemente en nuestros prejuicios respecto a cmo deben hacerse las cosas. A diferencia de la actitud ms habitual, contraria al cambio drstico. Por ejemplo, supongamos que necesitamos un aumento de 200% en la productividad para que nuestra empresa no cierre, la respuesta tpica ser no se puede! justificada en la historia, Cmo lo vamos a hacer si en los mejores tiempos la productividad era slo un 15% mayor! Y probablemente con descalificaciones: Ests loco, dedcate a lo tuyo y djanos este problema a nosotros, ..... los especialistas!
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En la empresa Dentcard, dedicada a convenios de atencin dental entre pacientes y dentistas, definieron que su ideal de clientes eran dos millones de chilenos. De ese total estimaron que realmente podan llegar a 300.000 personas en unos 5 aos, ese es su ideal factible. Cul era la situacin actual a la fecha del estudio? Nada ms que 9000 clientes. En consecuencia, establecieron una atrevida estrategia comercial destinada a incorporar alrededor de 5.000 nuevos clientes al mes, disearon los sistemas computacionales con suficiente holgura como para absorber 300.000 clientes, flexibilizaron la organizacin de la empresa, incorporaron nuevos socios con experiencia en empresas de envergadura y consiguieron rpidamente el capital necesario para llegar al objetivo. Hoy, a poco ms de un ao de esas definiciones el plan avanza segn lo previsto y ellos mismos se sorprenden de la efectividad de su estrategia. Si en Dentcard hubieran seguido el conducto regular, esto es, una simple proyeccin lineal de la realidad inicial, probablemente se habran conformado con un crecimiento de 10% al ao y en los mismos 5 aos seran una empresa de 15.000 clientes, en lugar de 300.000. En esa situacin, imaginmoslos observando hacia arriba, pensativamente, a otras empresas mayores en su mercado; probablemente se estaran justificando por no estar all, dicindose cosas como: Dentcard es muy joven, no tiene dinero ni la experiencia de ser grande; entre otras muchas excusas. Lo curioso de esta y otras muchas experiencias, es que las personas trabajan, se alegran y sufren lo mismo para llegar a 15.000 que a 300.000, aunque la satisfaccin final es diferente... Qu limitaciones mentales de la gerencia impiden alcanzar altas metas a las empresas?... Invencin La invencin tiene que ver con creatividad y con nuevas formas de hacer las cosas. Con qu fin? Solucionar problemas bien planteados. La invencin es algo concreto y factible que nos permite llegar al destino deseado, el ideal factible de la etapa anterior. Ahora es cuando se desencadena toda nuestra capacidad creativa. Desde un punto de vista ms tcnico, el "ideal factible" es la tensin que necesitamos para obtener la fuerza que comienza a mover la rueda de la creatividad; corresponde a la definicin de un enunciado. Utilizo la palabra problema en el sentido matemtico, de obtencin de un enunciado preciso respecto a lo que deseo obtener y no como respuesta reactiva frente a un evento imprevisto. En otras palabras, nosotros definimos el problema, en lugar de actuar frente a un incendio por apagar.
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Se produce aqu un fenmeno muy especial: tenemos una meta que cumplir y eso provoca una brecha, llamada tensin creativa, entre la situacin actual y nuestros deseos concretos. Esa tensin es una fuerza natural que nos tira hacia el ideal. Cul es una buena tcnica para la invencin? Existen muchas buenas tcnicas: una noche de sueo, meditacin, trabajo de equipo, tormenta de ideas, etc... Es lo que se refiere a creatividad y est mejor explicado en el punto Creatividad de la seccin Orientacin al cliente en este mismo captulo. He participado en muchos proyectos de reingeniera y he observado lneas de soluciones que tienden a repetirse una y otra vez, as es que me permit denominarlas: medios principales para el cambio. Con una advertencia: pueden haber otros medios que yo no he contemplado! Es importante esta aclaracin, porque no estoy interesado en formar rigideces, sino en ayudar a buscar soluciones, a crear. En los captulos segundo a quinto profundizo en estos medios: procesos, personas, tecnologa y organizacin. Procesos del negocio: lo habitual es que no exista documentacin de los procedimientos que abarcan todo un proceso, por ejemplo, desde contactar a un cliente hasta entregarle su pedido. Cuando los hay, son enormes volmenes que nadie puede leer, archivados en alguna biblioteca del Departamento de organizacin y mtodos o perdidos en algn cajn del escritorio del jefe de algn rea, generalmente desactualizados. La propuesta revolucionaria es repensar el proceso y preguntarse algunas cosas: Debe existir el proceso? Se puede externalizar? Es posible aplicar generalizacin? La generalizacin consiste en desmantelar la estructura especializada del proceso; es decir, diferentes tareas que realizan distintas personas, y cambiarla por un nuevo esquema donde una o un grupo de personas asumen una misin y realizan (o se responsabilizan por) todas las actividades del proceso. Personas: a travs de todo el texto desarrollo la idea de que las personas pueden ser potenciadas y lograr as aumentos espectaculares en la productividad. Con educacin, colaboracin, motivacin, bsqueda de intereses personales, autonoma, disciplina, trabajo de equipo, incentivos y otros mecanismos es posible lograrlo. Organizacin: me refiero a un conjunto de macro equilibrios sobre aspectos fundamentales de la organizacin: centralizacin y descentra-
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lizacin, cambio y control, funciones y procesos, servicios internos y externalizacin, especializacin y generalizacin, entre otros. Tecnologa: es un medio tan importante que en ciertos crculos ha llegado a transformarse casi en un dogma, prcticamente la nica opcin para la invencin. Pienso que es importante, porque la tecnologa se puede aplicar a casi todo mbito de nuestra vida: comunicaciones, transporte, almacenamiento, construccin, etc... con resultados revolucionarios cuando va acompaada de avances en los otros medios. Sin embargo, tambin es posible lograr avances espectaculares sin recurrir totalmente a ella, como a travs del potenciamiento de las personas, la generalizacin de procesos, just-in-time, kanban, rediseo organizacional y muchas otras posibilidades. Me permit conservar el orden que propone Michael Hammer, en la lnea de ser respetuoso con sus orientaciones. Sin embargo, mi opinin es poner a las personas primero, porque en un ambiente de participacin, autonoma, mucha educacin y compromiso personal, las mismas personas buscan el apoyo necesario en procesos, tecnologa o rediseo organizacional, como el caso de la Universidad de Chile que presento en el captulo tercero. Al respecto, me permito citar a Johansson, Mc Hugh y otros autores del libro Reingeniera de procesos de negocios: Es axiomtico que las personas son el mayor activo de una empresa. Sin embargo con suma frecuencia esta nocin es puramente retrica. Las compaas que buscan crear nuevos paradigmas, para desfuncionalizar y buscar un trabajo totalmente impulsado por los procesos, y para buscar y llevar a cabo puntos de innovacin radical, necesitan estar seguras de sacar el mximo provecho de su recurso humano. El desarrollo del capital humano dentro de compaas orientadas hacia puntos de innovacin radical debe ir ms all de la simple produccin de empleados facultados a desarrollo de empleados verdaderamente renovados, que sean capaces de pasar de un equipo de desarrollo de procesos a otro, ... Dems est destacar que en la mayora de los casos se obtiene una solucin combinada entre diferentes medios, generalmente con nfasis hacia alguno de ellos. Adems, las soluciones pueden diferir segn las personas y caractersticas de las unidades organizacionales y procesos del negocio. Las siguientes fases estn muy influidas por los paradigmas de administracin que tenemos y el mtodo que decidamos emplear en cada etapa; por ejemplo, solamente en diseo computacional existen tres alternativas vigentes: diseo tradicional, estructurado y orientado al objeto.
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Diseo detallado El diseo detallado de cada medio para la invencin consiste en dibujar planos, preparar modelos; identificar los colaboradores, dimensionar los recursos financieros, espacio fsico, conocimientos requeridos, interacciones con el entorno, etc... Vemoslo en cada uno de los medios para el cambio:
Procesos: implica dibujar flujogramas y otros esquemas del proceso,

definir los puestos de trabajo y las ubicaciones fsicas; aplicar la generalizacin y estudiar el rol de cada uno de los partcipes.
Personal: significa estructurar, negociar y escribir las polticas relativas a la administracin de personal. Hay que identificar con precisin a las personas responsables de cada poltica o meta.
Organizacin: implica negociar y definir detalladamente la nueva estructura organizacional, delimitar niveles de atribuciones y considerar el apoyo logstico necesario para apoyar el cambio.
Tecnologa: para la adquisicin de elementos de comunicacin, maquinarias, software, equipos computacionales o de otro tipo. Significa elaborar las bases de licitacin, o el detalle preciso y tcnico del requerimiento. Respecto a la tecnologa de informacin, hablamos de diseo computacional, donde ser necesario presentar diferentes modelos: de datos, funciones computacionales, menes, pantallas, colores, etc... Siempre que la envergadura del sistema lo requiera, en esta fase se hace recomendable una asesora especializada en cada uno de los medios para el cambio, porque hay que ir a los detalles, probablemente empleando simbologa y terminologa ms precisa. A este respecto quisiera hacerle algunas sugerencias: Trabaje en conjunto con el especialista hasta obtener el resultado deseado, porque habr mucha labor de afinamiento y perfeccionamiento sucesivo, adems, una vez que el especialista se retire, usted deber seguir manteniendo el sistema. Por ningn motivo se haga dependiente ni se deje amedrentar por la erudicin, las sofisticaciones o la superespecializacin. Un buen especialista tiene que ser capaz de hablar su lenguaje, de otra manera, estar fuera de la realidad, es ms, generalmente quin sabe ms, no hace alarde de su conocimiento y tiene la capacidad de explicar materias complejas con simplicidad y elegancia.
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Conserve la visin de conjunto y asegrese de que los equipos de trabajo dedicados a los diferentes medios estn plenamente coordinados; muchos proyectos han fracasado porque cada mbito de accin fue tomado por separado. Ms importante que una supercreacin tecnolgica u organizacional es desarrollar cada medio armnicamente. Usted cree que obtendra el mejor automvil si pone a los mejores especialistas del mundo, sin mayor interaccin entre ellos, a trabajar en obtener el mejor motor, la suspensin ptima o los frenos de mayor rendimiento?... Construccin Asociada a la construccin hay una palabra que le acompaa siempre, me refiero a probar. Cada parte de la construccin debe ir siendo probada inmediatamente, esto es vlido tanto para un edificio como para un sistema computacional. En el primer caso resulta evidente que, por ejemplo, al terminar el tendido elctrico y antes de efectuar terminaciones, me asegure de su correcto funcionamiento, as tambin para verificar la solidez de un piso o la fluidez del agua en el sistema de caeras. En el caso del sistema computacional no es tan evidente, porque como subproducto de la superespecializacin a que estbamos sometidos, a veces un programador deca: yo slo me dedico a programar, no a probar programas. Hoy el criterio ha cambiado y cualquier cosa que se construya se entrega probada. Construir tambin puede significar implementar algo, como en el caso de una poltica de personal o un esquema organizacional. Mejor an, veamos que significa construir en cada uno de los medios para el cambio:
Procesos: significa llevar a la realidad el modelo, ya sean flujos de

informacin, formularios o el apoyo computacional. Construir tambin implica retroalimentar el diseo sobre aspectos no contemplados con anterioridad. Evidentemente, resultan vitales el entrenamiento y el manejo del cambio, mucho ms cuando el proceso cambia desde una estructura especializada a una generalizada.
Personal: en este caso, construir es implementar las polticas, manejar

la resistencia al cambio y aplicar mucha flexibilidad para efectuar los cambios que la ocasin aconseje.
Organizacin: al igual que en el caso del personal, construir significa

implementar la nueva estructura organizacional, aunque no de una vez, sino que en un proceso iterativo y retroalimentado donde se puedan ir
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haciendo perfeccionamientos. La participacin de todos los interesados y el manejo del cambio son vitales.
Tecnologa: si hablamos de tecnologa adquirida fuera de la empresa:

equipos computacionales, maquinarias, software u otras, la construccin significa implementar e ir asegurndose paso a paso que efectivamente la tecnologa cumple su objetivo. La flexibilidad es fundamental para efectuar las correcciones que sean necesarias sobre el plan original. Un aspecto crucial en todo tipo de tecnologa es la capacitacin; mejor an, el equilibrio de costos entre todos los factores de incidencia en un proyecto. He visto empresas donde se han efectuado inversiones de cientos de miles de dlares en equipamiento que ha quedado arrumado, porque el proyecto no contemplaba gastar algunos miles de dlares en capacitacin. Cuando se trata del desarrollo de sistemas computacionales, la construccin significa: programar, probar e implementar, todo ello en directa colaboracin con el usuario. Mejoramiento continuo Son las labores que se efectan durante la vida til del proyecto o mientras tienen vigencia las diferentes polticas. Cualquiera sea el objeto de perfeccionamiento: entrenamiento de las personas, mantencin de maquinarias, correcciones a un flujograma u esquema organizacional; es indispensable estar mejorndolo continuamente; para eso es necesario dar las seales apropiadas y permitir la participacin. Generalmente, el mejoramiento continuo da como resultado cambios pequeos y propuestos por los mismos involucrados, en pro del perfeccionamiento del actual esquema. En el captulo sexto profundizaremos en el mejoramiento continuo del proceso.
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CAPTULO 2 VISIN DE PROCESOS
Prcticamente todos los estudios en la literatura demuestran la satisfaccin en aumento, o que de alguna otra manera se incrementan las consecuencias benficas en el trabajo, despus de que ocurre un aumento general en la capacidad de los trabajadores para tomar decisiones. Russell L. Ackoff
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INTRODUCCIN
El objetivo de este captulo es presentar los procesos de manera integral. Ms all de un conjunto de actividades, los procesos siempre estn presente en el hacer de la empresa y nos ayudan a entender la globalidad de la tarea que desempeamos; de esta manera, nos daremos cuenta que estamos construyendo una casa, en una visin ms amplia que pegando ladrillos... Ms revolucionario aun, ser posible que una o un equipo de personas construya la casa completa? La visin de procesos permite volver a unir en un solo todo, lo que la superespecializacin haba desagregado. Un aspecto central es medir el desempeo del proceso segn el grado de satisfaccin de los clientes. La gran contribucin de Michael Hammer en relacin a los procesos es llamar nuestra atencin en la lnea de cambiar la especializacin por generalizacin; me explico, es posible que todas, o la mayora de las actividades de un proceso, sean realizadas por una sola persona o por un equipo?... Con el fin de respetar la esencia del mensaje de Michael Hammer, es que destaco en forma tan especial la palabra proceso, ella, dice Hammer, es la que mejor refleja el espritu de la reingeniera. Veremos a continuacin una definicin de procesos, cmo redisearlos y finalmente observaremos su evolucin histrica.
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QU ES UN PROCESO?
Un proceso es un conjunto de actividades que da satisfaccin a un requerimiento de clientes, externos o internos. El proceso ofrece una visin horizontal de la organizacin y da respuesta a un ciclo completo, desde cuando se produce el contacto con el cliente hasta cuando el producto o servicio es recibido satisfactoriamente. Cuando el cliente es externo hablamos de procesos del negocio; por ejemplo, el proceso de ventas incluye: tomar el pedido, enviar a produccin, producir el artculo, despachar y cobrar. Cuando el cliente es interno, hablamos de procesos internos; por ejemplo: cancelar las remuneraciones o comprar artculos de escritorio. Buscamos que todas las actividades de un proceso generen valor agregado. Aunque Qu es valor agregado? Antes era considerado como sinnimo de adicionar costos, hoy decimos que son todos los insumos y actividades por las cules el cliente est dispuesto a pagar. Durante un simposio de auditora y reingeniera organizado por la Universidad de Chile, Departamento de auditora y sistemas de informacin, en 1994, una de las conferencias fue la de Steven Bartley, en ese entonces socio de Price Waterhouse y actualmente alto ejecutivo de Unisys, quin seal que en muchos casos el 95% de las actividades de un proceso no generan valor agregado, en consecuencia, debe estudiarse si pueden ser eliminadas. Dentro de las actividades que obviamente no dan valor agregado estn la supervisin y el control, adems de mltiples formas de informes y estados de avance. Un proceso del negocio no existe si no est activado, es decir, si se toma una radiografa a la empresa y no hay, por ejemplo, ningn pedido en proceso, entonces es como si el proceso de completar la atencin completa al cliente (todas las actividades del proceso: vender, producir, despachar, cobrar, etc..) no existiera. La definicin de procesos es una de las tareas ms abandonadas en la empresa. Me atrevo a esbozar algunas causas:
La superespecializacin: ocurre cuando quienes realizan la actividad

trabajan compartimentalizados, es decir, cada uno realiza una tarea diferente y especializada, como es el caso tpico en las empresas fuertemente jerarquizadas u orientadas al control. En esta realidad, prcticamente nadie tiene la visin de conjunto del proceso.
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Inexistencia de unidades organizacionales destinadas a su estudio: la

definicin de procesos ha sido una actividad que generalmente cae en tierra de nadie. Ocasionalmente la realizan los ejecutivos cuando logran levantar la cabeza de sus actividades operativas; en organizacin y mtodos, cuando este departamento todava existe (la tendencia ha sido ir eliminndolos); en reas de informtica, si el anlisis fue realmente completo; por consultores externos movidos por las necesidades de la auditora interna, entre otras posibilidades tangenciales. Actualmente, el estudio de procesos est comenzando a realizarse, tmidamente an, en departamentos de desarrollo o reingeniera.
La visin de la empresa como si fuera un organismo: con un cerebro

ubicado en la alta direccin. Como es el nico que piensa, el resto de los "miembros" slo ejecuta. As, el nico que tiene la visin de conjunto, difusa a veces, es el administrador.
Definicin engorrosa de procedimientos: sin dejar de considerar que a

veces son muy complejos en su contenido, deseo enfatizar la forma. En este aspecto, la definicin tpica es a travs de extensos manuales, difciles de encontrar y con mltiples referencias Es verdaderamente desmotivador bucear en ellos!.
Manuales normalmente desactualizados: lo ms habitual en las empresas es que no existan manuales ni diagramas con los procedimientos de la empresa y, cuando existen, muchas veces estn confeccionados varios aos atrs y desactualizados. De acuerdo con la dinmica del medio, no debiera pasar ms de un mes sin que esos procedimientos fueran revisados. Procesos del negocio Los procesos del negocio atienden directamente la misin del negocio y satisfacen necesidades concretas de los clientes. En empresas pequeas se estima razonable identificar entre 1 y 3 procesos; en empresas muy grandes este nmero puede llegar a 8. Veamos algunos ejemplos: En una empresa de confeccin de vestuario a pedido:
Satisfacer el pedido de un cliente, desde realizar el contacto inicial

hasta la entrega del producto, incluyendo produccin, compras de insumos para la orden especfica, cobranza, etc...
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Planificacin de la produccin, considerando las necesidades de los

clientes para realizar dimensionamientos de personal y recursos de diferente ndole, con el fin de dar a los clientes estimaciones confiables de entrega de sus pedidos. En una agencia de aduanas:
Importaciones, incluyendo desde el contacto con el cliente hasta entregarle el embarque.
Exportaciones, desde tomar la carga en las oficinas del cliente hasta la

entrega en el punto de destino, pasando por facturacin, cobranza e interaccin con otras instituciones. Procesos internos Los procesos internos resuelven necesidades internas de la organizacin y no siempre generan valor agregado. En otras palabras, a veces no aportan a la misin de la organizacin, pero s generan costos. En empresas pequeas no es difcil identificar hasta unos 20 procesos secundarios, los que pueden llegar hasta 400 en grandes organizaciones. Veamos algunos ejemplos, vlidos en casi cualquier tipo de empresa: Compra de artculos de oficina a travs de una unidad especializada Pago de anticipos dentro del mes Pago de remuneraciones a fin de mes Declaracin y pago de impuestos Reposicin de maquinarias Reparacin de maquinarias
Enfoque sistmico aplicado al proceso Si vamos a tomar un proceso para mejorarlo drsticamente, aplicaremos el enfoque sistmico a travs de: Conocer la misin de la empresa Identificar las interacciones con otros procesos y entidades Definir con toda precisin la misin del proceso Debemos asegurarnos que la misin del proceso sea consistente con la misin de la organizacin, esto significa conocer el medio donde se encuentra el proceso. Cul es el entorno del proceso? Otros procesos, agentes externos a la empresa y polticas generales. Como esta es una visin horizontal que
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"atraviesa" la estructura organizacional, las diferentes unidades que intervienen en el proceso ya estn consideradas en su flujo interno. Para entender mejor la idea, si estuviramos describiendo un rea organizacional en particular, el entorno seran las otras reas con las cuales se relaciona, agentes externos y polticas generales. Debemos asegurarnos que la misin del proceso sea consistente con la misin de la empresa y dar seales de que ambos negocios estn alineados. Por ejemplo, si el negocio de la empresa es venta de equipos computacionales, sera absurdo que la misin del proceso interno de mantencin de equipos computacionales fuera obtener ingresos por la reparacin de computadores descompuestos (aunque generalmente esta es la realidad), porque ambos negocios se contraponen: a uno le conviene tener los equipos buenos y al otro le conviene que haya muchos equipos malos; si el negocio del proceso de mantencin fuera "obtener ingresos por tener los equipos en ptimo estado de funcionamiento", tendramos las misiones alineadas e incentivaramos la mantencin preventiva. En algunas empresas he implementado la siguiente estructura en mantencin de maquinarias internas: ofrecer un incentivo por mquinas buenas y descontar de ah cuando se presenten fallas. Vemoslo ms en detalle. Supongamos que el sueldo de los 5 tcnicos es de $250.000 cada uno y que el costo para la organizacin es de $5.000.000 por mquinas que fallan (horas improductivas). Entonces, se les ofrece a los tcnicos un premio mensual extra de $2.500.000 a repartirse en el grupo, a condicin de que las mquinas estn en buen estado de funcionamiento, pero, si una mquina falla, se descuenta de ese fondo un valor predefinido por cada hora detenida. En este caso tenemos alineadas las misiones, tanto a la organizacin en general como al servicio tcnico en particular, les conviene tener las mquinas buenas. Quisiera destacar especialmente el caso de Plastimisa S.A. All realizamos una implementacin de este tipo con los siete tcnicos del rea de servicio tcnico. Hasta ahora, he apreciado una enorme automotivacin que incluso llega hasta la autoorganizacin para el mejor cumplimiento del objetivo. El enfoque sistmico es muy importante en una revisin del contexto. Veamos otro ejemplo, si uno toma separadamente el rea de produccin de una empresa, puede parecer deseable producir cada vez ms. Sin embargo, es eso realmente conveniente para la empresa? Tal vez no, porque se podra ver en la necesidad de sacrificar demasiado sus mrgenes, absorber gastos demasiado altos de ventas o de administracin Podra ser que el objetivo del rea productiva fuera producir segn la demanda?
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A travs de algn esquema que permita disminuir libremente la produccin sin incrementar el costo por unidad producida. Y de esta manera lograr los objetivos de rentabilidad y de desarrollo de la empresa. Vale la pena recordar que hoy, pretender bajar costos aumentando masivamente los volmenes de produccin es prcticamente un mito (aunque sigue siendo vlido hasta un cierto nivel). Equilibrio entre generalizacin y especializacin El pndulo de la historia se ha movido durante 200 aos hacia la especializacin y ahora est iniciando su regreso hacia la generalizacin, llegar a extremos donde todos hagamos de todo? Indudablemente no, debemos encontrar el equilibrio en cada situacin particular. Como orientacin general, es conveniente avanzar hacia la generalizacin, sin embargo, todava muchas organizaciones pueden obtener provecho al conservar algunas actividades especializadas, en especial con la ayuda de la tecnologa. Esto si el proceso se mantiene desagregado, de otra manera pierde sentido invertir en aclarar las interacciones. El principal aporte del concepto de procesos es la generalizacin, es decir, volver a unir las partes en un solo todo. Ahora la pregunta inicial debiera ser: es posible que una sola persona realice todas las operaciones del proceso?. Desde un punto de vista personal, todos deberamos cultivar alguna especializacin al mismo tiempo que desarrollamos la generalizacin, con el fin de realizar nosotros mismos las tareas econmicamente ms convenientes en tiempo o facilitar la comunicacin con el especialista. Si deseo aumentar la productividad, por cada paso que doy hacia una mayor especializacin tendra que dar un paso equivalente en generalizacin, pues, de otra forma, el efecto del incremento en especializacin se ve neutralizado por la necesidad de un mayor nivel de interaccin o por el tiempo destinado a una comunicacin de mayor profundidad. Por ejemplo, en casa, mis conocimientos de electricidad, gasfitera, albailera y mecnica debieran llegar a un punto donde "hacer yo la tarea" me cueste menos tiempo que el que empleara en interactuar con el especialista (llamarlo, explicar, revisar, pagar, etc...), en otras palabras, debiera ser capaz de arreglar un enchufe, cambiar la goma de una llave, atornillar aquella tabla suelta, cambiar una rueda, etc... aunque no debiera construir la ampliacin de la casa ni ajustar el motor del auto, y s puedo interactuar detalladamente con los especialistas.
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Con este principio sistmico, el cual se puede apreciar ms claramente en la figura 2-1, es posible demostrar la inconveniencia del exceso de especializacin...
Especializacin Generalizacin
Figura 2-1. Equilibrio entre especializacin y generalizacin Como ejecutivo, si mi especialidad es finanzas, entonces mis conocimientos de informtica, contabilidad, costos, ventas y otras materias del entorno debieran permitirme resolver situaciones al nivel de problemas simples. Cunto tiempo destino al estudio de estos temas adyacentes? El mismo que dedico a mi especialidad. Si ocupo 100 horas al ao en capacitacin financiera, tambin debiera destinar 100 horas a la suma de las materias relacionadas. Aplicando este principio a los procesos se puede dejar de lado la estructura de divisin del trabajo y avanzar hacia las labores de equipo, donde cada integrante asume una cuota de liderazgo en la medida que sus conocimientos especializados se hacen necesarios para el cumplimiento del objetivo. Una buena metfora es el liderazgo que asume el jugador de ftbol que en un momento del partido tiene la pelota... Equilibrio entre procesos y funciones El estudio de la organizacin representa una visin de conjunto donde se presentan verticalmente las funciones y, entrelazados, los "procesos" que se "mueven" horizontalmente entre aquellos pilares, como si fueran fluidos. Es como un edificio, donde la obra gruesa seran las funciones y los diferentes conductos: ductos de ventilacin, cables elctricos, caeras de agua, lneas telefnicas, etc... representan los procesos del negocio, los cuales se "mueven" a travs de toda la estructura.
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Actualmente, la gran mayora de las empresas est organizada de acuerdo con las funciones y tienen muy poco de procesos. Frente a esta realidad, hay quienes proponen, radicalmente, organizar la empresa segn los procesos del negocio. Yo creo que la estructura organizacional debe surgir de un equilibrio entre funciones y procesos, porque ambos son aspectos complementarios. Cmo puede sobrevivir la empresa, cuando est compuesta de unidades organizacionales que no se comunican entre s e ignoran los objetivos del conjunto?. En la primavera de 1994 dict en Santiago un curso sobre reingeniera y expuse estas ideas. Durante mi exposicin, recib un abierto y rotundo rechazo de un grupo de ejecutivos de ... Dentcard, la empresa que describ en el captulo primero (en el punto sobre concepcin de un proyecto). Me preguntaba qu motivaba esa reaccin? o Qu fibras haba tocado para producir tanta inquietud? Debo aclarar que en muchas oportunidades algunos oyentes no han estado de acuerdo con mis planteamientos y entonces simplemente lo sealan o se concentran en sus propios pensamientos para no seguir escuchando las tonteras del relator. Pens que en este caso haba algo personal en el rechazo emotivo a mis propuestas. Luego lo averig; en su bsqueda de la mejor organizacin para llegar al ideal de 300.000 clientes, ellos se haban organizado radicalmente por procesos, de tal forma que prcticamente desterraron las funciones especializadas. Entonces, hablar de un equilibrio entre procesos y funciones les pareci un retroceso en su evolucin... A comienzos de 1995 convers con Gerardo Kanthak, Gerente General de la empresa, me coment que el curso haba generado una fuerte discusin interna que los llev a ... un equilibrio entre procesos y funciones. En relacin al mismo tema, en una publicacin de Business Week reproducida por 9 Internacional, Hoy es el tiempo de la corporacin horizontal, se lee: Mintzberg observa que no existe una solucin nica para los problemas de todas y cada una de las organizaciones. De hecho, en algunas industrias de produccin masiva las estructuras verticales reducidas pueden ser mejores que las estructuras horizontales. Agrega que algunas compaas se estn apresurando a organizarse en torno a los procesos sin vincular stos con las metas claves de la organizacin. Otro consultor seala que casi todas las organizaciones sern hbridas (parte vertical y parte horizontal).
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REDISEO DEL PROCESO

La tarea consiste en identificar y redisear los procesos que atienden directamente el negocio de la organizacin, sin desgastarnos en estudiar procesos prescindibles, los cuales otras organizaciones podran realizar mejor si se refieren a su negocio. Considerando el creciente grado de competencia entre las empresas, se hace indispensable fortalecer aquello que se sabe hacer bien y prescindir de lo que es ajeno al giro del negocio. Ejemplos: la empresa dedicada a la produccin de automviles podra prescindir de la produccin de muchas partes; la empresa pblica dedicada al transporte, podra prescindir de la administracin de casinos, hospital, limpieza, etc... Con esto, gana la empresa y comunidad, porque generalmente las actividades prescindibles de una organizacin pueden ser realizadas por otra, con mayor eficiencia. En el captulo cuarto me refiero ms detenidamente al aspecto de externalizacin de actividades, particularmente la importancia de la calidad y la menor relevancia del costo, porque aunque resulte un poco ms cara, no distrae de la misin. En otras palabras, en nuestro anlisis sobre la eventual externalizacin del proceso prescindible, debemos considerar el costo de oportunidad que significa desatender la misin al destinar tiempo y recursos a labores ajenas a ella. Lo que ms ayuda a lograr claridad en la definicin de procesos es la experiencia, adems del aspecto metodolgico, Qu esto no desaliente a quienes recin comienzan!. La solucin est a la mano: apoyarse en las personas con experiencia, ya sean analistas, consultores, ejecutivos, o los empleados que desempean las labores operativas. Todos ellos tienen valiosas ideas que necesitan ser canalizadas y filtradas para que la organizacin las aproveche. Es til en esta materia hacerse asesorar por especialistas en organizacin. Un importante apoyo para redefinir procesos es preguntarse por qu? Cul es el motivo que lleva a solicitar un producto, un despacho o a efectuar una venta. Esto conducir inexorablemente a plantear nuevos procesos y a eliminar otros. Procesos atmicos La clave para identificar procesos es buscar la funcionalidad atmica, aqulla que no se puede subdividir ms, cuando se da respuesta a un objetivo preciso y con un fin determinado, til a la organizacin. Ejemplos de procesos seran: importar, exportar, comprar artculos de oficina, realizar el ciclo completo de una venta, etc...; a diferencia de una actividad, la cual
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no tiene un fin por s misma, sino que es parte de una secuencia que permite cumplir el objetivo del proceso. Entonces, cada proceso debera poder estudiarse segn el esquema de la figura 2-2.
FORMAS DE DATOS
archivos, formularios, pantallas, etc.
Entradas
Proceso del Negocio
Salidas
ACTIVIDADES
(lgicadel proceso) Figura 2-2. Esquema de un proceso Entrada: es el elemento que activa u origina el trabajo en el proceso; por ejemplo, una solicitud de mercaderas en el proceso de compras. Salida: corresponde al objetivo del proceso; por ejemplo, la recepcin de la mercadera en el proceso de compras (no necesariamente es la ltima actividad del proceso; en el ejemplo de la figura 2-4, despus de recibir la mercadera vienen otras actividades: recibir factura, verificar y cancelar). Formas de datos: son los conjuntos de datos consultados o actualizados para cumplir con el objetivo del proceso. Un conjunto de datos puede tomar diferentes formas: archivo, formulario, pantalla, informe, etc... Un importante elemento prctico es que deben quedar claramente establecidos los procedimientos de actualizacin o de mantencin de los archivos, lo cual podra significar la definicin de nuevos procesos para este solo fin. Actividades: corresponden a la lgica del proceso, compuesta por un conjunto de tareas, decisiones y puntos de control; por ejemplo, en el proceso de compras algunas actividades seran: cotizar y emitir orden de compra. Descripcin del proceso En la figura 2-3 se muestra una forma de representar el proceso con base en el esquema propuesto en el punto anterior.
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Proceso del negocio Propietario Formas de datos
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Actividades (marcar las actividades de inicio y objetivo)
Figura 2-3. Representacin grfica de un proceso Esta forma de representacin es similar a la que se aplica en el diseo orientado al objeto, una tcnica de diseo computacional basada precisamente en armar un conjunto indisoluble de datos y procedimientos. Precisamente en Japn estn ms avanzados trabajando en vender objetos destinados a la administracin. Por ejemplo, un sistema completo de adquisiciones, con manuales, programas computacionales, procedimientos administrativos, formularios manuales, etc... Naturalmente, con la posibilidad de ser adaptado a cada situacin particular. Queda de manifiesto que la venta es de inteligencia envasada, porque quienes preparan el objeto saben mucho sobre el tema o se hacen asesorar por especialistas. Esta es potencialmente un rea de negocios espectacular, porque quienes deseen ingresar pueden ir perfeccionando infinitamente sus sistemas, agregndole cada vez mayor valor agregado con la ayuda gratuita del cliente. En la figura 2-4 se presenta un ejemplo de la misma representacin grfica con base en un proceso de compras.
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COMPRA DE MATERIAS PRIMAS
ADQUISICIONES
PROVEEDORES ARTCULOS RESUMEN DE COTIZACIONES (R/C) RDENES DE COMPRA (O/C) FACTURA DEL PROVEEDOR SOLICITUD DE COMPRA (S/C) EGRESO CHEQUE
* RECIBIR S/C (Inicio)

COTIZAR SELECCIONAR PROVEEDOR EMITIR O/ C PROVISIONAR EGRESO RECIBIR LA MERCADERA
* ENTREGAR ARTICULO AL USUARIO(Objetivo)

EMITIR CHEQUE Y EGRESO FIRMAR EL CHEQUE ENTREGAR EL CHEQUE
Figura 2-4. Descripcin de un proceso de compras Uno de los aspectos de mayor importancia es identificar con precisin a la persona o rea propietaria del proceso. sta debe participar en su redefinicin y perfeccionamiento permanente. El nombre del proceso debe ser representativo de su objetivo. Obsrvese que las actividades de inicio y de cumplimiento del objetivo estn marcadas. Es muy importante esta forma de representar el proceso para efectos del rediseo, porque presenta ventajas como las siguientes: Se reconoce con precisin el objetivo del proceso, as estamos en condiciones de discutir su eventual eliminacin o externalizacin. Al tener la visin de conjunto, podemos apreciar si una solucin genrica resuelve el problema, en tal caso podemos acceder a excelentes soluciones en el mercado para todo tipo de procesos: compras, ventas, etc...; capturando tambin toda la inteligencia de personas que han aportado su conocimiento durante aos.
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No estamos amarrados a las unidades organizacionales que pueden estar cumpliendo cada actividad y as logramos una visin de conjunto independiente de la estructura. Podemos apreciar rpidamente si es posible que una persona realice todas las actividades. Sabemos cules son todos los conjuntos de datos que interactan. De esta forma, es posible apreciar ms fcilmente la posible introduccin de tecnologa y formar bases de datos compartidas, De aqu se puede inferir un mensaje muy importante de la reingeniera: el proceso precede a la estructura, porque de otra forma nos quedamos enganchados en el actual diseo organizacional y slo podramos efectuar mejoras, no rediseo. Una poderosa herramienta para describir los procedimientos de un proceso del negocio ya rediseado es el flujograma de informacin, es una forma grfica, simple y natural de describir la "lgica" del proceso. Es un diagrama eminentemente iterativo, que se va construyendo y perfeccionando a travs de borradores sucesivos. En el captulo sexto, sobre mejoramiento continuo, se describe detalladamente. Aunque... cuidado con los flujogramas! son muy tiles para el mejoramiento continuo y poco prcticos para el rediseo, porque corremos el riesgo de engancharnos y ofrecer slo mejoras marginales en el marco del sistema actual. Posibilidades de rediseo Hemos identificado y estudiado someramente el proceso. Ahora es cuando necesitamos la principal herramienta de trabajo: una hoja en blanco. Si tuviramos que hacerlo hoy lo haramos igual? Necesitamos el proceso? Y si preparamos a las personas? Podemos automatizarlo? Y si realizamos un diseo organizacional? Queda por estudiar una opcin verdaderamente radical: eliminar la especializacin de tareas y volver a la generalizacin previa a Adam Smith, aunque con un entorno muy diferente: niveles de educacin incomparablemente mayores que los de hace 200 aos, aplicacin masiva de tecnologa y conocimientos ms refinados, entre otros aspectos. Qu significa volver a la generalizacin? Simplemente que todas o parte de las tareas de un proceso las realice una persona o un equipo.
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LOS GRANDES PRECURSORES EN LA

ORGANIZACIN DEL TRABAJO
Por qu esta sntesis histrica? Porque pienso que slo as podemos entender las grandes transformaciones mundiales en la forma de organizar el trabajo. Entiendo que existen muchas otras personas que han realizado grandes aportes, as es que considero esta presentacin como una muestra del pensamiento de los realizadores que, a mi juicio, han influido ms poderosamente en lo que hoy denominamos reingeniera. Adam Smith Adam Smith (1723-1790) public en 1776 su libro La Riqueza de las Naciones, en el cual describe detalladamente el principio de la divisin del trabajo; pone como ejemplo una fbrica de alfileres cuya produccin era muy superior a la competencia, alcanzaba a varios miles de unidades al da bajo el esquema especializado. En que consista? Se haban identificado 18 pasos muy simples para construir un alfiler: pulir el alambre, cortarlo, sacarle punta, preparar la cabeza, pegarle la cabeza, etc... La gran innovacin era que un operario diferente y muy especializado realizaba cada operacin. Consideremos que hace dos siglos la mayor parte de la gente era analfabeta y que no exista una cultura laboral, porque la mayora de los trabajadores provena del mundo agrcola. As queda claro que era indispensable simplificar al mximo cada tarea. Antes de la revolucin industrial, la mayor parte de los bienes eran producidos por artesanos organizados en gremios, los cuales guardaban celosamente los secretos del oficio. Ellos aplicaban generalizacin en el sentido que lo entendemos hoy: una persona realizaba todas las actividades necesarias para hacer un par de zapatos o una prenda de vestir. Estos artesanos lucharon contra la industrializacin y pudieron sostenerse durante muchos aos con una clientela leal. Indudablemente que no fueron ellos los obreros de las fbricas, sino campesinos que llegaban en oleadas a las nacientes ciudades. Mucho se ha escrito sobre las malas condiciones ambientales en una gran parte de las fbricas de hace dos siglos. Sin pretender aceptarlo en el presente, por ningn motivo, vale la pena indicar que sin las industrias, el destino de la mayor parte de los obreros habra sido... la muerte. Por muchos siglos asol a la humanidad el flagelo del hambre (aunque rivalizan-
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do muy de cerca con las pestes y enfermedades masivas) y slo la industrializacin permiti que hoy haya sido desterrado de la mayor parte del planeta. La prctica de la divisin del trabajo se populariz con la introduccin de la lnea de produccin que hiciera Henry Ford en la fabricacin de automviles. Y la cadena de produccin, o lnea de montaje, se transform en el smbolo de la era industrial. Mientras las corporaciones se encontraban en constante expansin, la divisin del trabajo fue el esquema de organizacin que adoptaron. Ms all del crecimiento fsico, las empresas tenan la ventaja de la masificacin: millones y millones de productos iguales. Hoy, la situacin es diferente, porque el mercado exige personalizacin de los productos, calidad y servicio. La automatizacin y los mayores salarios han hecho obsoleto el concepto de economas de escala y la meta de las empresas ya no es el crecimiento, sino el desarrollo, tal como lo indicara en la primera seccin de este captulo. La divisin del trabajo trajo consigo verdaderos ejrcitos de contadores, administradores, coordinadores y todo tipo de controladores para hacer interactuar las partes dispersas. Incluso, todava hay empresas donde se establecen nuevas jerarquas para coordinar las labores extremadamente divididas, en lugar de volver a armar el rompecabezas. Para cierto tipo de empresas y de labores, la divisin del trabajo continua siendo una buena opcin Pero no para la mayora de las compaas! Ahora se impone mucha colaboracin, trabajo de equipo, alinear objetivos entre la organizacin y sus miembros, polifuncionalidad y no definir cargos, sino establecer objetivos, entre otras innovaciones. Peter Drucker Peter Drucker (1909) ha sido llamado padre de la administracin moderna y, a diferencia de otras disciplinas, hay pleno consenso en otorgarle el ttulo de Seor de Seores, el gran Gur de la administracin de las organizaciones de nuestro tiempo. Personas como Tom Peters, John Naisbitt o James OToole se refieren a l con profundo respeto y valoran sus enseanzas; Michael Hammer lo seala como inspirador de sus propuestas. Algunas referencias: ha escrito 26 libros; en 1993 The Economist le otorg la mxima calificacin dentro de los maestros de la administracin, su libro La sociedad poscapitalista fue elegido el libro de negocios del ao; ha recibido 19 doctorados honorarios y muchos otros premios de
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importancia mundial. Para qu seguir! Su currculum es verdaderamente impresionante. Ms que repetir los planteamientos de sus libros, de los cuales destacara dos: La sociedad poscapitalista y Administracin y futuro, considero ms provechoso comentar dos exposiciones recientes: Las claves de la administracin exitosa En Julio de 1994 ofreci en Santiago de Chile el seminario Las claves de la administracin exitosa. Comentar de su exposicin los temas relacionados con reingeniera. Fue un evento de tal realce que debe ser el primero que incluso tuvo promocin en la televisin. Asistieron ms de 1.300 personas, la mayora altos ejecutivos de las principales organizaciones pblicas y privadas del pas. Me impresion ver a un anciano menudo de 85 aos lograr tal fervor por la administracin avanzada en nuestros ejecutivos. Confirma algo que ya saba: mantenerse en actividad prolonga la vida. Realiz su exposicin sentado sobre un escritorio. Simplemente habl, y lentamente para facilitar el trabajo de traduccin, sin utilizar ninguna forma de medio audiovisual. Creo sinceramente que esas pocas horas escuchndolo fueron ms importantes que muchos meses de estudio en la Universidad, es increble su claridad mental y sentido de sntesis! No obstante sus merecidos ttulos, es una persona sencilla que agradece a los participantes y a los organizadores por la oportunidad de estar ah, incluso, dice, medio en serio y medio en broma, que ha aprendido la importancia de respetar la hora de los breaks. Como buen maestro, comienza con algunos consejos respecto a la productividad personal, seala la importancia de la concentracin y aade que el ambiente de las organizaciones no es propicia para ella; destaca la necesidad de las metas Qu cosas har! y, ms importante, Qu cosas dejar de hacer!. Seala Drucker que la empresa multinacional grande est desapareciendo, que la diversificacin ha dado paso a la especializacin en un nicho de mercado donde la organizacin pueda ser lder mundial. Agrega con nfasis que no se puede sustentar una estrategia competitiva en bajos salarios porque los negocios basados en uso intensivo de mano de obra estn siendo reemplazados por alternativas basadas en la informacin y el conocimiento. Como ejemplo de este punto seala el caso de un amigo con el que sale a caminar en su pueblo de Estados Unidos, quien tiene el 40% del mercado mundial de buscapersonas silenciosos, utilizados principalmente en los
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hospitales. Es una empresa de muchos millones de dlares que slo funciona con 72 personas, incluso, mandan a hacer los aparatos que venden. Como el nicho de mercado de una empresa debera ser mundial, tendr fuerte necesidad de asesora en el manejo de las divisas, esto, sugiere, ser una oportunidad de negocios para los bancos, porque el crdito est en retirada. Otras oportunidades emergentes, dice, estn en la recreacin, salud y educacin. En particular, se avecina un esfuerzo masivo de preparacin de los trabajadores no calificados que ya no tendrn empleo. A continuacin, Peter Drucker mostr que la organizacin moderna tom el modelo del ejrcito prusiano de fines de siglo pasado, lo cual dio origen a una estructura organizacional con muchos niveles gerenciales de lnea y staff. Seala que ese modelo ya no sirve para las necesidades de hoy, ahora la tendencia es aplanar las estructuras. Es posible, dice, que las grandes organizaciones del prximo siglo tengan slo tres niveles gerenciales. No puedo evitar aportar un hecho que analizamos en los cursos de reingeniera: la supervisin no da valor agregado. En otras palabras, el cliente no est dispuesto a pagar por ms o menos jefes, eso representa slo un costo para la empresa! el cliente slo est dispuesto a pagar por el producto y el servicio asociado. Cuenta el caso de una empresa textil checa, donde trabaj su padre, la cual funcionaba con 25.000 trabajadores y unos 50 ejecutivos en tres niveles. Despus de la guerra, la misma empresa produca la mitad con 57.000 trabajadores, 2.000 ejecutivos y 14 capas gerenciales. Seala que la principal funcin de las jefaturas intermedias era amplificar las dbiles seales entre la alta direccin y los trabajadores. Hoy, con los medios de comunicacin a nuestra disposicin, eso ya no es necesario. Por otra parte, se hace necesario una mayor responsabilidad de cada profesional (en lugar de conservar las viejas relaciones de mando y control). Tal como lo demostr la guerra del golfo y las clulas chechenas que combatan eficazmente al poderoso ejrcito ruso en estos ltimos meses, los militares ya han abandonado en gran medida el modelo prusiano del siglo pasado. Seala la importancia de la orientacin al cliente, el objetivo es averiguar por qu nos compran nuestros clientes y por qu no nos compran los no clientes. Se trata, dice, de ver a los no clientes como clientes potenciales. Hoy da la atencin tiene que estar puesta en los nuevos grupos mayoritarios: los trabajadores del conocimiento, gerentes, ingenieros, tcnicos, mdicos y todo tipo de profesionales que entregan las universidades; y
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trabajadores de servicios, oficinistas, administrativos, aseadores, recepcionistas, despachadores, etc... Afirma que estos grupos de trabajadores son los ms ineficientes hoy en da, su productividad individual ha disminuido durante los ltimos 50 aos. Al revs, principalmente gracias a los esfuerzos de Frederick W. Taylor a principios de siglo, los trabajadores manuales han aumentado su productividad en 50 veces. Dice que la productividad de los trabajadores del conocimiento y de los servicios no pasa del 15% de su potencial; y no ha mejorado an con la ayuda de faxes, fotocopiadoras y computadoras. Por qu? Porque estos aparatos han ido a hacer mejor las tareas que no debieran estar hacindose. La pregunta clave es Por qu se le paga a usted?... Pone algunos ejemplos: en un hospital de Estados Unidos las enfermeras destinaban el 70% de su tiempo a trabajos administrativos en lugar de atender pacientes, en otra empresa haba ingenieros reescribiendo informes. Esto es consistente con lo que plantea Russel L. Ackoff. l dice que en una empresa muy eficiente, la productividad de los trabajadores del conocimiento no llega al 30%. A propsito, los pases latinoamericanos tienen como media una productividad de un tercio respecto a la de los pases desarrollados. Usted ha hecho una revisin de las tareas que realiza? Por cules de ellas se le paga?... Cmo aumentar la productividad? Haciendo que las personas hagan los que les corresponde hacer (eficacia), disminuyendo las reuniones, aumentando la concentracin, despidiendo a los empleados que saben menos que su jefe, aumentando las exigencias con metas claras y revisadas permanentemente, haciendo una cosa a la vez, estableciendo sistemas claros de recompensas y controles, trabajando las fortalezas, fijando prioridades, con disciplina y educacin. Drucker hace notar que los trabajadores del conocimiento son voluntarios, ellos tienen mucha movilidad y lo que ms esperan, aparte de la renta, es... mayores conocimientos, esperan ser capacitados. Es ms, la organizacin completa tiene que ser una mquina de aprendizaje. En una entrevista que hice a Don Bernardo Caviglia, Gerente General de Industrias Ambrosoli, la palabra que l ms uso fue disciplina, adems, seal: la gente que trabaja conmigo tiene que saber ms de su trabajo que yo. Luego nos muestra diversos caminos para lograr el desarrollo de las organizaciones: Alianzas estratgicas, ms que sociedades o compras de empresas.
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Externalizacin de servicios y procesos secundarios: aseo, informtica, contabilidad, etc... Concentrarnos en nuestras competencias o capacidades centrales; por ejemplo, dice, en IBM contratan el pago de sueldos a sus empleados (independientemente de que el proveedor lo realiza con procesamiento computacional). Equilibrio entre conocimiento general y especializado. Agrega que cada ejecutivo debe determinar sus necesidades de informacin, evitando que sea un especialista en informacin quin le diga lo que necesita. Tambin el ejecutivo debe preguntarse qu informacin le proporciona a las personas del siguiente eslabn del proceso. Drucker reitera varias veces la importancia del aprendizaje en la organizacin; al respecto, en su libro La sociedad poscapitalista seala: En la sociedad del saber la gente tiene que aprender como aprender. Es ms, puede que en la sociedad del saber las materias importen menos que la capacidad del estudiante para continuar aprendiendo y su motivacin para hacerlo. La sociedad poscapitalista exige estudiar de por vida. Para ello necesitamos una disciplina del aprendizaje. Adems, ese estudio de por vida exige tambin que el aprendizaje sea seductor, ms an, que llegue a ser una satisfaccin por s mismo, aunque no sea algo que el individuo anhele. Adems, en su libro Administracin y futuro agrega: Nuestros hitos deben ser los indicadores de productividad e innovacin. Si obtenemos ganancias al costo de disminuir la productividad o detener las innovaciones, sas no son ganancias. Estamos destruyendo el capital. Por el contrario, si continuamos mejorando la productividad de todos los recursos claves y mantenemos al da las innovaciones, vamos a ser productivos y lucrativos. No hoy mismo, quiz, pero s maana. Al observar el conocimiento aplicado al trabajo humano como fuente de la riqueza, tambin vemos la funcin de la organizacin econmica. Tambin se adentra en el terreno del liderazgo y seala que un lder comienza por preguntarse Qu se necesita hacer aqu y ahora? A propsito, Luis Enrique Yarur, Presidente del Banco de Crdito e Inversiones, elegido por la revista Gestin como uno de los cuatro empresarios del ao 1994, sealaba en una entrevista a esa misma revista: Hoy en da se exalta el hacer lo que se quiere, pero yo creo que en la vida uno tiene que hacer lo que debe: eso es lo que lleva a una persona a progresar. Mi obligacin es venir aqu y hacer uso de las capacidades que tengo.
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Agrega Drucker que el lder eficaz inspira confianza y tiene seguidores porque hace lo que dice, se toma el trabajo en serio y es responsable. Termina destacando la importancia de las buenas maneras y el trato entre las personas de la organizacin: buenos das, buenas tardes, permiso, por favor, usted me ayud, su trabajo qued excelente, gracias... Realmente reinventando el gobierno En Marzo de 1995 ofreci la teleconferencia Realmente reinventando el gobierno, refirindose a U.S.A. Su mensaje es redisear, en lugar de parchar o reducir el tamao. Dice en esta exposicin que no van a haber resultados a menos que haya un cambio radical en la manera que el gobierno federal y sus agencias son administradas y pagadas. El hbito de mejoras continuas tiene que ser construido en todas las agencias del gobierno, y tiene que ser hecho para que se siga manteniendo por s solo. Se refiere a que le parece que los grandes reformadores del estado slo proponen mejoras marginales, tarea que debiera ser propia de la evolucin de cada agencia. Agrega que cualquiera organizacin, ya sea biolgica o social, necesita cambiar su estructura bsica si cambia significativamente de tamao..... Similarmente, cualquier organizacin ya sea un negocio, o una organizacin sin fines de lucro o una agencia de gobierno necesita repensarse cuando ya lleva ms de cuarenta o cincuenta aos..... Cmo andamos en Latinoamrica respecto al rediseo de nuestras organizaciones gubernamentales?..... En gran parte de su presentacin va quedando claro la necesidad de abandonar la mayora de los programas gubernamentales porque ya no cumplen con la misin para la cual fueron creados, si es que alguna vez la cumplieron. Dice Drucker: repensar resultar en una lista con actividades y programas que debieran ser reforzados... algunos que debieran ser abolidos... y entremedio actividades que debieran ser reenfocadas con las cuales una pocas hiptesis pudieran ser probadas. Luego se refiere a la importancia de una contabilidad de costos basada en la actividad (tambin llamada tcnica de costos ABC), en cuanto significa considerar como costo del producto los costos reales de todas las actividades: desde elaboracin hasta supervisin, administracin y marketing. Se rompe as con la estructura tradicional de costos fijos y directos. Dice: ... a travs de esta red, Toyota maneja el costo total de
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hacer, distribuir y dar servicio a sus autos, como un costo en lnea poniendo el trabajo donde cuesta menos y produce ms. Dice por ah que las empresas son pagadas para crear riquezas, no para controlar costos. Termina sealando que se est extinguiendo la organizacin basada en mando y control; ahora el nuevo esqueleto es la informacin... Agrega que el nuevo enfoque define un negocio como la organizacin que agrega valor y crea riqueza... Mary Parker Follett Mary Parker Follett (1868-1933) fue una destacada conferencista e investigadora durante las dcadas del 20 y 30. Trabaj y vivi en Boston principalmente. Me permito incluir a esta precursora, porque el mismo Drucker la seala como una persona que se anticip a su tiempo y que expuso ideas como las que l predica hoy, aunque... 50 aos antes (aclara Drucker que no saba de la existencia de Mary Parker). Algunos de sus mensajes eran: Organizaciones ms planas, con autoridad horizontal antes que vertical, y as obtener un intercambio de conocimientos ms fluido. Trabajo de equipo en equipos interdepartamentales. Liderazgo por capacidad y no por jerarqua; el poder no es algo preexistente que pueda ser entregado a alguien. Siempre se necesitarn lderes, pero no dictadores. Bsqueda conjunta de soluciones de conflictos. Aprender del hombre que en la prctica est en el puesto de trabajo. Considerar en la administracin el deseo de gobernar la propia vida, aspecto fundamental de la naturaleza humana. Conserv las palabras originales de Mary Parker, aunque hoy suenen de tipo machista o anticuadas; como usar la palabra hombre en lugar de persona o puesto de trabajo en lugar de primera lnea. Recordemos que hablamos de 70 aos atrs. Cuntas de sus ideas habrn sido captadas y digeridas por lderes de entonces que llegaron a formar las grandes corporaciones que hoy conocemos?... Michael Hammer (1950) Quin es Michael Hammer? Veamos su presentacin tpica: es conocido en todo el mundo como el Padre de la Reingeniera desde la publicacin
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de su famoso artculo: Reengineering the Corporation: A Manifiest for Business Revolution. Luego escribi, junto con James Champy, el conocido libro Reingeniera. Ms adelante ha seguido efectuando publicaciones. Fue nominado por Business Week como uno de los cuatro pensadores ms prominentes de la administracin (1990) y es uno de los expositores con mayor demanda en los Estados Unidos. Mi impresin es que sus merecidos xitos editoriales y de consultora no dejan ver su aporte central a la ciencia de la administracin: el concepto de procesos. En 1776 Adam Smith introdujo el concepto de especializacin en la organizacin del trabajo; en 1990 Michael Hammer dio una vuelta en 180 grados y nos permiti entender que hoy la generalizacin no slo es posible, sino tambin ms productiva. As es que considero a Michael Hammer como el heredero natural de Adam Smith y creo que merece un lugar destacado en la historia de la evolucin de las organizaciones. Con el fin de incluir sus ideas con el mximo de frescor, me permito hacer referencia a una teleconferencia suya de Mayo de 1995, titulada Ms all de la reingeniera (el evento se desarroll en el hotel Torremayor de Santiago, en conexin con la Universidad George Washington, desde Washington D.C.). Comenz su exposicin recordando su propia definicin inicial de reingeniera: repensar los fundamentos y efectuar un rediseo radical de los procesos del negocio para obtener mejoras dramticas en aspectos claves del rendimiento (costo, calidad, capital, servicio, rapidez). Seal que las tres palabras claves de esta definicin son: radical, porque es necesario hacer las cosas segn otras reglas; procesos, en el sentido de volver a unir las piezas que la superespecializacin haba separado; y dramticas, en el sentido de que correr el riesgo del cambio vale la pena si un gran beneficio lo justifica. Aqu tenemos un avance, porque en su libro Reingeniera, l seala una cuarta palabra clave: fundamental, refirindose a los aspectos vitales del proceso. Destaca Hammer la importancia de comenzar solamente con... una hoja en blanco. Adems, y este es un aspecto tambin revolucionario, indica con mucho nfasis que no perdamos mucho tiempo en el anlisis inicial del proceso. Es suficiente con una visin general, un diagrama de las actividades principales del proceso, porque cuando uno analiza con mucho detalle termina comprometindose y queriendo al antiguo proceso
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(hace aqu la mmica de tener en brazos un nio recin nacido); lo cual inhabilita para el rediseo radical. Toma palabras del Presidente de AT&T y dice: queremos reinventar la empresa para el cliente. Luego, seala que la reingeniera abarca todo el negocio, porque tambin significa un cambio en las actitudes y habilidades de las personas; as como en la estructura organizacional y la tecnologa. Tambin agrega que tiene que estar referida a procesos; sobre este aspecto pone mucho nfasis porque, dice, los programas que no tocan los procesos no son reingeniera. Dice que la palabra reingeniera ha sido utilizada para nombrar cualquier cosa y da algunas pautas para reconocer un verdadero proyecto de reingeniera: tiene que estar referido a procesos y lograr mejoras dramticas; por ejemplo, 56% de reduccin en los costos, 73% de mejoramiento en la satisfaccin del cliente y 80% de reduccin de tiempo en el ciclo de diseo y fabricacin de productos (segn una estadstica con los resultados de verdaderos proyectos de reingeniera en el ltimo tiempo). Sobre la relacin entre calidad total y reingeniera, seala que son complementarias, porque mientras la reingeniera representa un salto brusco en el rendimiento, la calidad total apunta al mejoramiento continuo entre esos grandes saltos. A continuacin, hace un resumen y se refiere a la creacin de la nueva compaa, sealando algunos aspectos que considera vitales: Los procesos pasan de ser complejos a simples. l habla de que la jerarqua intermedia ha hecho de pegamento para unir muchsimas actividades especializadas y que ahora ya no es necesaria. Los trabajos de las personas pasan desde simples a complejos. Durante la revolucin industrial se simplific al mximo el trabajo de los obreros debido a su escasa educacin, hoy las personas pueden asumir labores de mayor complejidad y responsabilizarse por ellas. El estilo de administracin cambia desde el control a la autonoma de las personas, con poder para tomar decisiones. Un poder que no surge de un toque mgico de la direccin, (dice mientras hace un gesto como si fuera un hada madrina) sino como resultado del rediseo. La estructura avanza desde jerarquizada al trabajo de equipo. El personal de la empresa ya no se divide entre trabajadores y administradores, sino entre profesionales y empresarios. Agrega que los pro-
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fesionales no reciben entrenamiento sino educacin; porque su principal misin no es hacer algo sino entender por qu lo hacen. El foco de atencin ya no est en el jefe, sino en el cliente. El eje de accin cambia desde funciones y tareas hacia procesos. Las mediciones de desempeo se centran en los resultados y no en las actividades El administrador ya no es un supervisor sino un entrenador. En su libro Reingeniera, Michael Hammer y James Champy sealan: en la esencia de la reingeniera de negocios est la idea del pensamiento discontinuo: La identificacin y el abandono de reglas anticuadas y de supuestos fundamentales que sustentan las operaciones comerciales corrientes..... Descubrimos que muchas tareas que realizaban los empleados no tenan nada que ver con satisfacer las necesidades de los clientes..... Hoy las compaas estn pagando ms por el pegamento (en una metfora, se refieren a la administracin, y en particular a los mandos medios, como el pegamento que une tareas dispersas) que por el trabajo real - lo cual es una receta para crear dificultades..... En la reingeniera paramos en la cabeza el modelo industrial. Decimos que para hacer frente a las demandas contemporneas de calidad, servicio, flexibilidad y bajo costo, los procesos deben ser sencillos (...). Y cambian variados aspectos: varios oficios se combinan en uno; los trabajadores toman decisiones, los pasos del proceso se ejecutan en forma natural, los procesos tienen mltiples versiones, se reducen los controles, etc... Luego muestran una serie de ejemplos donde la constante es la simplificacin de procesos y el incremento de las responsabilidades personales, como el caso de IBM Credit, donde empleados especializados realizaban una de 4 tareas diferentes; se logr que cada uno realizara el ciclo completo. Esto, sumado al apoyo tecnolgico, permiti aumentar el rendimiento en 100 veces... Podemos apreciar la notable influencia de Peter Drucker al observar en la tapa del libro una frase suya: la reingeniera es nueva y hay que ponerla en prctica, que los autores incluyeron para darle ms realce a su obra. Hacia el final, le preguntan Qu relacin tiene el Benchmarking con la reingeniera? Contesta que proporciona un sentido de alarma, porque al comparar un proceso con el mejor de la industria, nos damos cuenta que, por ejemplo, nuestro rendimiento es un 70% menor. Sin embargo, agrega, no sirve para el cmo, porque al copiar el mejor proceso siempre vamos en la retaguardia y entregamos el liderazgo. Con reingeniera noso-
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tros inventamos el camino y veremos como aumentar el rendimiento en un 95%. Para lograr el xito de un proyecto de reingeniera, sugiere que siempre hayan dos componentes: nosotros, en el sentido de integrar a todos los miembros de la organizacin; y no hay opcin, diciendo que el nico camino es lograr xito en el viaje que es la reingeniera. Hay un innegable sentido de urgencia en el mensaje de la reingeniera, aunque debiramos cuidar de no exagerar en reducir todo a muy pocas opciones.
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CARACTERSTICAS DE LOS PROCESOS

Existe una importante experiencia acumulada sobre las mejores prcticas en relacin a procesos. La intencin de esta seccin es recoger y transmitir esas enseanzas. Me parece interesante recoger algunas opiniones de Hammer en una entrevista que le hiciera la revista Forbes en 1993 (reproducida por 9 Internacional): Sobre los cargos... No busco cargos, busco gente. Es algo muy serio. En nuestra compaa necesitamos profesionales, no trabajadores. Los nombres de cargos generan muchos problemas. En empresas grandes, los cargos sustituyen el significado. Mientras ms se aleja una persona del trabajo real - es decir, crear valor para los clientes - ms alto debe ser su cargo y ms se le paga. Qu sarta de tonteras! Sobre la gerencia... Mientras menos haya, tanto mejor. Uno de los objetivos de la reingeniera es minimizar la cantidad necesaria de administracin. Sobre el modelo de Adam Smith... Con ese modelo los costos laborales directos fueron reducidos a cifras de un dgito. No obstante, los costos generales crecieron vertiginosamente. Sobre motivacin... Amigos, vamos a emprender un viaje. En este viaje cargaremos a nuestros heridos y fusilaremos a los disidentes. Sobre cuando veremos los beneficios del cambio... Cuando por fin rompamos el dominio de hierro de la revolucin industrial. La idea de la especializacin por tareas, las jerarquas funcionales, las estructuras departamentales, ... todo eso tiene que desaparecer. Sobre el xito... Los altos ejecutivos que logran importantes resultados financieros necesitan a alguien susurrndoles al odo: la gloria es efmera.
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Discrepo con Hammer en la forma de lograr la motivacin. l dice, metafricamente: fusilar a los disidentes, para lograr la adhesin mediante el temor; en eso no hay nada nuevo, lo hacan literalmente los nazis, Pedro de Valdivia y la mayora de los invasores espaoles, los hebreos en los tiempos antiguos y algunos conquistadores romanos; an se escucha el lamento del Cesar cuando dice: Varro, devulveme mis legiones... (despus que ste las haba perdido en sus guerras de todo o nada). Es la tcnica aplicada por la mayora de las religiones para lograr la adhesin: quin no est conmigo, est contra m (y de ah surge el mesianismo, la jihad, la guerra a los infieles, las cruzadas y tantas otras formas de destruccin masiva). Dict un curso sobre reingeniera en la oficina local de una compaa transnacional que recientemente haba despedido a varios miles de personas en su casa matriz, justificando esa masacre como proyecto de reingeniera. Me sorprendi el grado de participacin que tuve en mi curso local, debe haber sido el ms alto de todos y me pregunte si haba estado tan brillante en mis intervenciones para producir ese estado; aunque algo no cuadraba, porque al mismo tiempo se notaba un ambiente tenso. Despus lo entend, la mayora de las personas, profesionales de amplia experiencia y buenas rentas, estaban atemorizados e incluso se preguntaban sobre los informes que, supuestamente, yo entregara a la direccin. An los dbiles tienen su lugar en la organizacin si se les asignan tareas de acuerdo con su capacidad. Hay que escuchar y negociar con los disidentes, es posible que sean ellos quienes tienen la razn. Simplificar el proceso y potenciar a las personas Significa que podemos prescindir de muchas actividades de los procesos y as simplificarlo, al mismo tiempo que damos ms poder y educamos a las personas de la organizacin. Ahora es posible que varias tareas sencillas puedan ser realizadas por la misma persona. En Chile, un reciente estudio (El Mercurio, 23 de Abril de 1995) indic que solamente para obtener una patente, los municipios pueden exigir hasta 21 documentos diferentes. Para formalizar una empresa, la tramitacin puede ir desde una semana a tres aos, hay que realizar entre 25 y 84 trmites y llenar 24 formularios diferentes... Para qu seguir, realmente queda mucho por hacer, ms todava cuando una tramitacin simplificada permite que en Miami una empresa comience a funcionar en ... 1 hora (parece ser que en Latinoamrica nos esforzramos por ser pobres). Aunque hay esperanzas; he aqu algunas experiencias chilenas que reflejan un importante cambio de mentalidad:
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El Servicio de Impuestos Internos anunci que est trabajando en varios proyectos de reingeniera. En uno de ellos, sobre sancionar a quienes venden sin boleta, ya se han obtenido xitos: baj de seis meses a 20 das el tiempo medio para que el infractor resuelva su problema; de un 76% de contribuyentes que optaba por reclamar de la sancin a travs de un juicio, se bajo a 10%; el ahorro de tiempo del personal involucrado es de un 40% y se disminuy en un 80% la gestin de cobranza de la Tesorera, entre otros beneficios. En la comuna de Las Condes de la ciudad de Santiago ahora usted puede pagar su multa por mal estacionamiento directamente en un banco. Si no est de acuerdo con la multa, puede concurrir a los tribunales de la manera tradicional. La CORFO (Corporacin de fomento a la produccin) est colocando capital para fomento a travs de los CEPRI (Centros de productividad industrial), instituciones privadas sin fines de lucro, a travs de las cuales se disminuye a la mitad el costo de la colocacin. Sercotec (Servicio de cooperacin tcnica) complet un proceso de reingeniera donde gan mucha flexibilidad y tambin est en la lnea de subcontratar la ejecucin de los programas de ayuda a las empresas. En qu consiste simplificar un proceso? Tomemos el ejemplo de la figura 2-5, donde apreciamos una lnea de produccin con puestos de trabajo y obreros especializados en pocas labores.
Figura 2-5. Modelo de produccin en serie Probablemente mantener esto significa todo un esfuerzo de coordinacin y control que tal vez sea tan caro como la misma realizacin de la tarea. Algunos ejemplos: las 18 tareas especializadas que menciona Adam
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Smith para fabricar alfileres, las operaciones necesarias para fabricar zapatos o jeans. Por qu se complica el trabajo en el modelo de produccin en serie? Porque tpicamente incorpora muchos agregados; por ejemplo: Inventarios parciales antes y despus de cada actividad, lo cual obliga a veces a mantener bodegas intermedias, con toda la infraestructura y el gasto de capital que eso significa. Necesidad de contabilizar computacionalmente las grandes cantidades de productos en proceso y los inventarios parciales. En oportunidades se aplican incluso costosos sistemas de cdigos de barras para este fin. Necesidad de efectuar control de calidad especializado en cada etapa del proceso y mucho ms al obtenerse el producto terminado. Adems de las razones de motivacin y salud del personal. Las actividades de muy corta duracin, podramos decir de menos de dos minutos, tienden a un trabajo repetitivo que genera problemas musculares y de otra ndole. A diferencia de lo observado en la figura 2-6, donde la realizacin de todo el proceso est confiada a una sola persona bien capacitada. Insumos Operario Juan Prez Alfileres
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Insumos Operario Marcelo Faras Alfileres
Figura 2-6. Modelo de produccin con generalistas Esta vez, en lugar de que los operarios sean parte de un engranaje que no comprenden, cada uno de ellos va a producir alfileres de principio a fin, va a sentirle el gusto a lo que hace, tendr motivacin para responsabilizarse por el resultado de su labor y le va a poder mostrar a sus hijos los alfileres que l hizo. Hammer y Champy (Reingeniera) dicen: si el viejo modelo era: tareas sencillas para gente sencilla, el nuevo es: oficios complejos para gente capacitada.
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Esto incide de manera revolucionaria sobre la forma de organizacin, antes basada en mando y control; ahora todas las personas de la organizacin toman decisiones en sus respectivos mbitos, lo cual genera como consecuencia un aplanamiento de las estructuras. Por supuesto, hemos hablado de un equilibrio entre especializacin y generalizacin, lo cual significa que podra haber alguna forma de modelo intermedio, con operarios responsabilizndose por parte del producto o, mejor an, con personas que tienen la responsabilidad completa y subcontratan algunos servicios cuando es necesario. Un ejemplo de modelo intermedio es el Kanban, donde, manteniendo una estructura semiespecializada del proceso, se procesa de a una pieza a la vez en toda la lnea. Si hay una falla, toda la cadena se detiene y ayuda a corregir el problema. De esta forma se economizan los inventarios y bodegas intermedias, se eliminan los controladores y revisiones de calidad porque la retroalimentacin a cada integrante de la lnea es inmediata. Para que este sistema funcione es indispensable que cada operario sepa realizar varias actividades, especialmente las ms cercanas a su especialidad. Hammer y Champy dicen: el cliente de un proceso puede ejecutar parte del proceso o todo el proceso, a fin de eliminar los pases laterales y los costos indirectos. Tomemos como ejemplo el caso de Eveleganz, una empresa de Via del Mar, en Chile, que fabrica ropa para secretarias, all se cortan las piezas de cada prenda y se entregan a una operaria para realizar el trabajo completo, hasta terminar el traje. Aunque algunas operaciones no puede hacerlas ella misma por falta de infraestructura, como pegar broches o hacer ojales, las subcontrata internamente a un operario especializado e igual mantiene la responsabilidad sobre el producto terminado. Cuando no es posible alterar la estructura especializada del proceso, entonces un ejecutivo de cuentas puede coordinar todo el proceso y ofrecer una sola cara al cliente. Es lo que hace AT&T Global Information Solutions Chile, donde un gerente se encarga de coordinar las mltiples actividades internas que significa vender una solucin computacional (presentacin del producto, propuesta personalizada, importaciones, desarrollo local, instalacin, soporte, etc...). Al observar la figura 2-6, No le encuentra cierto parecido con una malla curricular (diagrama de los cursos requeridos para obtener un ttulo)? La estructura de la educacin media y universitaria es la misma que la fbrica de los aos 30! Tenemos insumos (alumnos), obreros especializados
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(profesores) y un producto (titulados). En esta fbrica existen los mismos problemas de coordinacin y falta de responsabilidad que en cualquier otra fbrica antigua. Platn, Scrates, Aristteles y otros grandes educadores de la antigedad se sorprenderan del retroceso que ha experimentado la educacin. No sera posible pedirle a un excelente profesional que se haga cargo de la educacin de un grupo de jvenes hasta llevarlos al nivel de excelencia que l tiene? Por supuesto, responsabilizndose por su preparacin y subcontratando, bajo su gua y siempre que l est presente, algn conocimiento especializado que no posea. Nuevas reglas del juego Una importante caracterstica asociada a los procesos es que generalmente el rediseo lleva a cuestionarse las reglas del juego del proceso actual. Es ms, podramos decir que el cambio de las reglas del juego es la principal fuente de rediseo. Algunas reglas que se estn quebrando son: Comprar con tres cotizaciones ha sido una regla tpica de abastecimientos. Hoy la estamos cambiando por relaciones de confianza con pocos proveedores estratgicos; as, en lugar de las tres cotizaciones, simplemente se le pide el insumo a un proveedor comprometido con nuestro xito. Respecto al control, en lugar de verificar cada compra, se realizan auditoras selectivas. Mantener stocks de seguridad est siendo reemplazado por encargar directamente al proveedor la reposicin de mercaderas. As podemos llegar a desentendernos de la bodega. Aumentar el volumen para obtener economas de escala es hoy un mito. Con la mejor tecnologa, el lote econmico cada vez se reduce ms y en algunos casos llega a una unidad, con lo cual se avanza raudamente hacia la personalizacin. Mantener respaldo de documentos en papel para auditora est siendo rpidamente reemplazado por tecnologas EDI, Groupware, Workflow y otras sealadas en el captulo quinto. A propsito, en la revista Amrica Economa de septiembre de 1994 (Facturas digitales), se comenta el caso de Singapur, donde el costo del papeleo de los embarques representaba cerca del 7% de todos los bienes transportados en la isla-nacin. Se contrat un proyecto EDI que elimin toda la documentacin manual, redujo el tiempo de procesamien-
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to de dos das a 15 minutos, redujo posibilidades de fraude y aument su posicin competitiva. En lugar de renta fija, cancelar por rendimiento. Considero que la renta de todo partcipe de la organizacin debiera estar equilibrada entre 5 componentes: Rendimiento individual, produccin personal ms incentivos por comunicacin e inspiracin sobre el resto del grupo. Rendimiento del grupo a que pertenece, produccin del grupo repartida en partes iguales. Segn el resultado de la organizacin, bono por utilidad. Segn el nivel de aprendizaje: cursos, seminarios, etc... Por cantidad y calidad de las innovaciones propuestas. En lugar del entrenamiento, la orientacin del perfeccionamiento se desplaza hacia la educacin. La educacin ensea a pensar y se aprende a aprender; el entrenamiento tiende a las tareas repetitivas que estamos dejando de lado. Ascenso por antigedad o rendimiento, con lo cual muchas veces se perda un buen operario y se ganaba un psimo administrador. La nueva regla es ascenso por aprendizaje y pago por rendimiento. Las decisiones las toma la gerencia. La nueva regla es: las decisiones se toman donde se hace el trabajo. Una gran infraestructura administrativa, est siendo reemplazada por muchas personas concentradas en el hacer. Dice Peter Drucker en su libro Administracin y Futuro: la reestructuracin hecha por los intrpidos ha demostrado en todos los casos, que incluso una gran compaa puede ir adelante sin staff de servicio, es decir, sin la gente que est ms para analizar y asesorar ms que para hacer. Sin embargo, los staffs de servicio han sido el rea de ms crecimiento en la grandes empresas norteamericanas desde hace unos 30 aos... Agregar tecnologa total a un proceso esta siendo reemplazado por un equilibrio entre el trabajo manual y el apoyo automtico, en la lnea de las tcnicas kanban y justo a tiempo descritas en el captulo quinto.
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Diferentes versiones Tradicionalmente, se ha definido slo un gran proceso para todos los casos y, la mayora de la veces, muy complicado. Hoy, nuestra solucin es definir todas las versiones del proceso que sean necesarias. La nueva propuesta tiende a reconocer la variedad natural de los sistemas; as, en lugar de sofisticar hasta el infinito un proceso, simplemente se definen procesos paralelos. Por ejemplo, si el flujo de adquisiciones sigue un conducto donde hay varias instancias de control y se usa en todos los casos, es seguro que en la mayora de los casos resulta burocrtico o intil, porque no es lo mismo adquirir artculos de oficina que bienes del activo fijo o enviar a confeccionar formularios a la imprenta. Imagino que por estar un poco condicionados hacia la optimizacin, tendamos a definir un proceso lleno de bifurcaciones dependiendo de ciertas condiciones (si ocurre aquello, haga esto). Hasta que nos dimos cuenta que los sistemas a prueba de tontos que intentamos disear en el pasado eran mera ilusin y lo nico que conseguimos fue complejidad, mucha complejidad innecesaria. Hoy estamos retomando el camino de la simplicidad. En la Ca Sudamericana de Vapores establecieron dos procesos, uno muy simple destinado a las compras menores y otro un poco ms complejo destinado al resto de las compras. En otra empresa hicieron un acuerdo con una imprenta bien seleccionada para que les maneje y efecte las reposiciones de todos los formularios que usan, unos 200 (imagino que antes se habrn preguntado si realmente necesitaban cada uno de los formularios). En Weisselberger y Ca. definimos varias versiones del proceso de otorgamiento de crditos: Personas que compran por primera vez. Se realizan labores manuales y computacionales. Clientes con excelente o psimo historial. Aprobacin o rechazo computacional inmediato. Clientes con situacin ambigua. Resolucin manual con apoyo computacional. En la siguiente seccin describo en detalle este caso. Recomendaciones para el xito Es difcil hacer generalizaciones sobre las causas del xito de un proyecto de reingeniera, porque lo que ha funcionado muy bien en una organizacin puede que no funcione tan bien en otra. As es que he tenido espe-
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cial cuidado en destacar solamente aqullos aspectos que han funcionado bien en todas partes. Asegrese de contar con el apoyo de un lder poderoso. Las mejores experiencias que he tenido han sido apoyadas directamente por la gerencia general de las empresas. No hay otro camino. Me refiero a convencerse personalmente y a quienes le rodean de que no hay otra opcin para que la empresa llegue al liderazgo, satisfaga a los clientes o... sobreviva. Realizar antes planificacin estratgica. Para saber dnde estamos y donde queremos llegar, cules son los valores y la misin, entre otros aspectos fundamentales y necesariamente actualizados. Seguir las etapas del ciclo de vida genrico. Especialmente en la definicin de un ideal factible (captulo primero). Comunicar y hacer participar a todos los involucrados. En este aspecto hay que ser cuidadoso, porque no se puede subestimar el valor de la buena comunicacin. Considerar que los componentes de un proyecto de reingeniera son: contenido, presentacin, condiciones de implementacin y responsabilidad social (la reingeniera ha sufrido cierto desprestigio por malos proyectos que afectaron injustamente a algunas personas, donde ni siquiera se negoci con ellos). Como complemento, presento a continuacin una seleccin de las indicaciones que ofrecen Hammer y Champy en su libro Reingeniera, para evitar caer en errores tpicos de los proyectos de reingeniera: Tratar de corregir un proceso en vez de cambiarlo No concentrarse en los procesos No hacer caso de las creencias y valores de los empleados Conformarse con resultados de poca importancia Abandonar el esfuerzo antes de tiempo Limitar de antemano la definicin del problema y el alcance del esfuerzo de reingeniera Tratar de que la reingeniera se haga de abajo para arriba (esperar que comience desde los niveles jerrquicos bajos). Confiarle el liderazgo a una persona que no entiende la reingeniera
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Escatimar los recursos destinados a la reingeniera Disipar la energa en un gran nmero de proyectos Prolongar demasiado el esfuerzo
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ALGUNOS CASOS
Independientemente de todos los casos que he comentado, me permito incluir los siguientes; ellos reflejan el espritu de la visin de procesos. Fbrica de cecinas San Pablo En esta empresa realizamos un proyecto durante 1987 y 1988 que ahora podramos llamar: de reingeniera. El objetivo era lograr un gran mejoramiento en las ventas. Participaron el gerente general y dueo, Waldo Miranda Dmel y el gerente comercial, Antonio Rodrguez Cubillos. Se notaba a simple vista que exista un cuello de botella en el procesamiento administrativo de las ventas. Se trabajaba manualmente con dos administrativos y la tentacin era grande para ... agregar ms gente. La situacin inicial y los requerimientos eran los siguientes: Se procesaban unos 50 pedidos diarios y haba gran cantidad de errores. Requerimiento: pasar a 500 pedidos diarios sin aumentar la dotacin administrativa y con buen nivel de confiabilidad. Ventas contaba con 6 vendedores. Requerimiento: llegar a 30 vendedores con amplio apoyo administrativo. Slo se podan hacer descuentos en el total de la venta, no en cada tem, por la dificultad de procesamiento. Requerimiento: pactar precios y descuentos por cada producto. Se manejaban slo dos listas de precios, cada una con porcentajes de comisin al vendedor muy diferentes, lo cual tenda a un manejo innecesario por parte del vendedor. Requerimiento: que un vendedor pueda negociar el precio ms conveniente para la organizacin y el cliente. Los vendedores recorran libremente un sector... Requerimiento: definir una ruta en cada sector y un sistema de seguimiento de las visitas. Cuando el despachador le entregaba la mercadera al cliente, era lento confeccionar a mano la factura y se producan muchos errores. Requerimiento: disminuir el tiempo y los errores en un 90%.
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Venta anual en el ao 1987, aproximadamente US$ 500.000.Requerimiento: US$ 1.000.000.La solucin fue en la lnea de automatizar y eliminar las tareas manuales e incrementar el nmero de vendedores. Algunas caractersticas de la solucin: Automatizar el clculo de comisiones, la definicin de la ruta diaria de los vendedores y de las camionetas de reparto. Proporcionar a los vendedores un formulario de toma de pedidos prellenado. Simplificar el proceso: el vendedor toma el pedido y es responsable del crdito (excepto en muy pocos casos donde se responsabiliza la gerencia), el despachador entrega, factura y cobra (en el mismo viaje en que entrega el pedido). Disear un esquema de facturacin en parte automtico y en parte manual. Se comenzaron a emitir en el computador facturas prellenadas con la informacin del cliente, de esta forma, el despachador slo completa algunos datos (peso exacto de productos, devoluciones, etc...). As aument notablemente la rapidez y disminuyeron los errores. Dejar libertad en el precio de venta dentro de un cierto rango. Costo del equipo computacional y el sistema desarrollado: aproximadamente US$ 9.000.Cabe destacar que se desarrollaron otros proyectos durante el mismo perodo, por valor de unos US$ 5.000.-. Se construyeron sistemas computacionales sencillos que resolvieron necesidades muy concretas, algunos de ellos fueron: Produccin: manejo de frmulas de productos. Clculo de intereses: para un sistema de prstamos internos. Apoyo contable: libros de ventas, compras, informacin estadstica, etc.. Remuneraciones: para pago de comisiones y rentas.
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Resultados Al ao se cumplieron todas las expectativas y la venta se duplic. Desde ese entonces no ha dejado de aumentar. Actualmente la fbrica es lder en tecnologa y calidad, cuenta con una planta modelo y maquinarias de ltima generacin; ya no existen obreros en produccin, sino solamente tcnicos bien preparados. Las ventas anuales superan los US$ 5 millones y se trabaja en un plan piloto para proveer de terminales porttiles a la actual dotacin de 60 vendedores. Evidentemente ese proyecto ayud, pero explica solamente una parte del xito. Waldo lo atribuye a una poltica de personal basada en confianza, una slida estructura organizacional que permite delegar con tranquilidad, buenas remuneraciones directamente relacionadas con el rendimiento de la fbrica (prcticamente todos los empleados reciben algn porcentaje sobre el total de los ingresos), preocupacin permanente por la calidad, preparacin del personal e innovacin tecnolgica a todo nivel. Dice Waldo: yo dejo tranquila a la gente, siempre vamos aumentando las ventas o el desarrollo de nuevos sistemas, entonces, para qu voy a molestar?... Hoy, tiene amplia disponibilidad de tiempo para dedicarse a su deporte favorito: el esqu acutico. Al igual que el gerente comercial, quien se dedica profesionalmente a cultivar su pasin por el Karate (es cinturn negro quinto Dan y seleccionado nacional) en sus tiempos libres. Weisselberger y Ca. En Weisselberger y Ca., una empresa de lnea blanca y electrnica, desarrollamos varios proyectos que ayudaron a transformar la empresa, desde una pequea distribuidora con ventas anuales de US$ 800.000.- a una organizacin con ventas superiores a US$ 30.000.000.- Evidentemente, estos sistemas tienen slo una parte del mrito; la capacidad de gestin de la gerencia y el aporte de muchas personas explica tambin el desarrollo de la empresa. Debo aclarar que en esta empresa me desempe 6 aos como gerente de informtica y, al momento del diseo de los sistemas que sealo a continuacin, ya contbamos con una base de clientes bien estructurada. Seleccion los sistemas de otorgamiento de crditos, cobranza e inventarios como ejemplo de los temas de ste y otros captulos. Todos estos proyectos los diseamos en conjunto con Roberto Weisselberger.
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... Muchas veces hasta altas horas de la madrugada... Es curioso, lo que en su momento pareca un esfuerzo titnico hoy se ve con la emocin de quien relata un viaje a tierras lejanas. Otorgamiento de crditos Exista un cuello de botella en el proceso de otorgamiento de crditos a clientes (personas que ya haban comprado alguna vez, exista un historial de pago y se les haba verificado domicilio), participaban un ingeniero comercial, un ayudante y personas de otros departamentos. La autorizacin del crdito a un cliente demoraba una media hora como promedio y en horas peak poda subir a varias horas (el cliente estaba esperando en el local). Nos dijimos Cul es el tiempo de respuesta deseado? Transamos en un minuto como promedio. Al repensar el proceso, apreciamos que la gran cantidad de clientes (97% aproximadamente) segua un patrn muy estructurado y era fcil decir s o no con los antecedentes de que disponamos en el computador. As es que establecimos dos procesos; en el primero, el computador deca si el crdito estaba aprobado, rechazado o si faltaba informacin; en este ltimo caso comenzaba a funcionar el segundo proceso, manual, donde ahora participaba slo una persona, averiguaba los antecedentes faltantes y tomaba una decisin, esto ocurra en aproximadamente el 3% de los casos. Efectivamente el tiempo medio de aprobacin del crdito descendi a menos de un minuto. Cobranza Otro caso en la misma empresa: la cobranza. Exista un proceso manual donde participaban varias personas confeccionando cartas tipo para los clientes y coordinando el trabajo de los cobradores. Algunos problemas: existan atrasos que no se detectaban y a veces simplemente un crdito no se cancelaba, el nivel de morosidad llegaba hasta un 10% del total de las deudas. Nuestra meta? Disminuir la morosidad a un tercio y verificar el cumplimiento de todos los pagos. La solucin se orient hacia la automatizacin, as liberamos a empleados que confeccionaban cartas para recibir pagos y realizar convenios con clientes. La tasa de morosidad descendi a menos del 3%, nivel inferior al promedio de las financieras que operaban en el mercado. Los resultados fueron tan excelentes que motivaron una felicitacin a la empresa de parte de una institucin financiera que aportaba dinero para los crditos, de acuerdo con el resultado de peridicas auditoras. Tambin generamos una variedad de aproximadamente 100 gestiones diferentes de cobranza:
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Cartas con diferente redaccin segn el nivel de atraso y la frecuencia de morosidad (es distinto alguien que se atrasa por primera vez a quien lo tiene por costumbre), dirigidas al domicilio personal o a su lugar de trabajo. Cartas y notificaciones de diferente tipo a los cnyuges y avales. Telegramas con diferente redaccin por cuenta de una oficina de cobranza interna. Notificaciones de cobranza judicial realizadas por oficinas de abogados especializados. Avisos de retiro de mercaderas. Informes detallados dirigidos a un cobrador de terreno. Luego a otro y a un tercero en forma rotativa. Inventarios Ms que destacar los aspectos tcnicos del sistema, me parece fundamental sealar los resultados: Se disminuyeron prcticamente a cero las mermas por robo (varias personas haban ido a la crcel por ese motivo). Se comenz a contar con informacin al da. La informacin se hizo tan confiable que se eliminaron los registros manuales. Se lleg al extremo de que en inventarios fsicos se le crea ms al dato del computador que a la observacin directa (y tenan razn, lo habitual es que el artculo faltante finalmente apareca) Una situacin muy especial, la cual relato ms detenidamente en el artculo Flexibilidad de sistemas (Revista Informtica, 1984), es la conveniencia de redisear los sistemas cada cierto tiempo, lo hice varias veces con este y otros sistemas, siempre con resultados espectaculares en satisfaccin del cliente, uso de recursos, tiempo de respuesta, etc... Como media, estimaba en aquellos das que el mejoramiento en cualquiera de esas variables era de un 300%. Aclaro que redisear un sistema computacional es deshacernos de los programas y reconstruirlo totalmente. Lo que aprovechamos del sistema es lo nico verdaderamente valioso: nuestra experiencia y la de los usuarios.
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CAPTULO 3 LOS PROCESOS Y LAS

PERSONAS
As, quienes deben dominar mejor los principios de la gestin de la calidad, de la configuracin del programa, de los obstculos y resultados posibles son los altos dirigentes. Adems, la principal carga en el proceso de educacin de los empleados para la Calidad la llevan tambin ellos. O acaso se imaginaban que economas potenciales de 30% en los costos, reducciones de 40% en el espacio fsico, aumentos de 1.000% en el giro de los stocks o disminuciones de 50% en los tiempos de entrega podran materializarse sin mojar la camiseta? Julio Lobos
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INTRODUCCIN
El objetivo de este captulo es mostrar la contribucin que las personas de la organizacin pueden realizar en mejorar drsticamente el rendimiento de los procesos. El aspecto central de la propuesta es potenciar a las personas, lo cual va mucho ms all de otorgar poder, tambin es educar, ofrecer participacin en los objetivos de la organizacin y fomentar un ambiente de colaboracin. No obstante la revolucin tecnolgica de nuestros tiempos, tengo la firme conviccin de que los mayores cambios para la organizacin vendrn del ms importante de sus componentes: las personas. Contando con el aporte de medios que personas calificadas y motivadas podrn buscar y aplicar, como diseo organizacional, tecnologa, procesos del negocio, planificacin estratgica, benchmarking, etc...; no veo inconvenientes para un aumento de productividad del 1000% en el rendimiento de las personas. Se puede lograr!... con mucha educacin, autonoma y, por sobre todo, un ambiente de colaboracin, nico paradigma de interaccin verdaderamente natural para el ser humano. Entonces, a partir de las personas de la organizacin viene todo lo dems. No comparto ni remotamente hablar de recursos humanos, materiales, financieros u otros. Los seres humanos estn muy por encima del resto de los recursos de la organizacin. En esta lnea, veremos a continuacin el rol de las personas en la organizacin, discutiremos sobre liderazgo y comentaremos algunos casos concretos. En mi libro Liderazgo y trabajo de equipo, tratar ms sobre el tema de Liderazgo.
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PERSONAS
Me refiero a buscar nuevas y ms productivas formas de hacer las cosas a travs de verdadera educacin y autonoma de las personas. Siguiendo este camino, muchas organizaciones estn reinventndose, logrando extraordinarias ventajas competitivas y alcanzando su pleno desarrollo en armona con los dems. En un seminario sobre sistemas y planificacin efectuado en Abril de 1994, en Santiago, el Dr. Ackoff deca que en una importante empresa de Estados Unidos, afamada por la productividad de su personal, hicieron un estudio que demostraba que el rendimiento de quienes ah trabajaban no llegaba al 30% de su capacidad A cunto llegar ese porcentaje en la empresa media de Amrica Latina? Cul es su estimacin? Yo creo que el porcentaje de rendimiento medio se sita en alrededor del 10% de la capacidad de las personas, basado en la observacin del aumento de productividad en personas que comienzan a trabajar en forma independiente haciendo lo que realmente les gusta.... Por qu no crear un ambiente al interior de la empresa donde las personas se sientan motivadas, mejor an, automotivadas a lograr aumentos del 1000% en su rendimiento? Slo la inercia del paradigma reactivo lo impide, pero... Podemos lograrlo! En la Revista Amrica Economa de Septiembre de 1994 se incluye una estadstica sealando que la productividad media del trabajador latinoamericano es un tercio de lo que es en Estados Unidos. Qu mueve a un seor a tocar el saxo en el Paseo Ahumada, diaria y puntualmente? Por qu un recogedor de papeles y cartones que se levanta a las 5 de la maana se ve ms contento y orgulloso de la forma en que se gana la vida que un empleado? Acaso el arriesgado oficio de avisar al chofer de un bus cuntos minutos lo separan del anterior justifica el empeo que le ponen? He conversado con muchas personas con ese tipo de tareas. Independientemente de que su labor les da mayores ingresos que un empleo normal, ellos respetan su autonoma, valorizan sus logros y aprecian el reconocimiento otorgado por el medio, son responsables de s mismos y, con cierto desdn, sealan que no caeran en ser empleados. Cuando lo convers con Rodrigo Navarro, la persona que toca el saxo en el Paseo Ahumada, (Santiago de Chile) vestido de etiqueta y con buen acompaamiento tcnico, me dijo que, ms all de que le era conveniente econmicamente, se senta querido por la gente y lo tomaba como un deber estar ah, temprano, donde saba que algunas personas lo estaran esperando...
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Qu cree usted que es primero? La conveniencia econmica de Rodrigo o el sentirse querido y dar con responsabilidad lo mejor de s mismo?,... Yo no s qu fue primero, lo que s intuyo es que hoy lo primero es consecuencia de lo segundo. Educacin para la creatividad En alguna empresa alguien vende la idea de la importancia de la capacitacin para el crecimiento de la empresa y logra que algunos trabajadores se capaciten, pero, comienzan las dificultades: La capacitacin fue buena, demasiado buena, y los trabajadores llegan con otras expectativas econmicas, pero como en la empresa no estn dispuestos a satisfacerlas, se van. Otra situacin, hipottica, supongamos que el curso era sobre calidad total y la expectativa era que las personas daran soluciones ms creativas a sus problemas cotidianos, pero sorpresa! Todo sigue igual e incluso con mayor rigidez. Partiendo de la base de que los seres humanos aprendemos principalmente con el ejemplo de nuestros maestros y por prueba y error, demos un vistazo a ese curso. Los alumnos estuvieron quietos durante los tres das de duracin del curso, se sentaron como siempre, uno detrs del otro, la interaccin entre ellos se dio parcialmente slo durante las pausas; la interaccin con el profesor fue prcticamente nula y slo consisti en escucharlo por largas y largas horas; pero haba que hacerlo, porque al final vena la evaluacin y la correspondiente calificacin, la cual sera enviada a la empresa. As es que los alumnos se esmeraron mucho en averiguar qu le gustara al profesor que ellos contestaran. Algunos tenan ideas personales sobre cada uno de los temas, sin embargo, no hubo ocasin de exponerlas; por otra parte, poda ser peligroso insistir, puesto que no coincidan con la propuesta oficial, entonces optaron por lo ms cuerdo y desecharon prontamente esas molestas inquietudes. Como no hubo prctica, tampoco hubo errores que lamentar, ms an, el profesor fue benvolo con las notas y todos aprobaron... La conclusin es que, efectivamente, aprendieron mucho con el ejemplo y .... Profundizaron sus rigideces!. Generalmente, en mis cursos pregunto a mis alumnos cunto ms creen haber aprendido respecto a la forma expositiva tpica, o clase magistral; la respuesta promedio se sita en alrededor del 700% Por qu este mayor rendimiento en el proceso de aprendizaje? Se debe, pienso, a que he invitado a los alumnos para que ensayemos nuevas formas de incrementar el aprendizaje. De este modo he ido perfeccionando un enfoque ms humano, con variadas facetas:
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Mi actitud es que estoy tambin aprendiendo. No creo ser poseedor de la verdad, es mi genuino sentimiento, por lo tanto, escucho con mucha atencin las opiniones de los alumnos y puedo avanzar un poco ms en conocimiento o entendimiento. Considero que ensear es un poco utpico, porque en definitiva el aprendizaje es un acto voluntario. Doy la posibilidad de participar y de cuestionar lo que estoy diciendo. Fomento un ambiente libre de amenazas, bsicamente sin calificaciones de tipo competitiva (notas o porcentajes), aunque s con evaluacin (en el sentido de retroalimentacin y la informacin logrado o no logrado) cuando el curso es de tipo formativo (a diferencia de los seminarios, los cuales son principalmente expositivos). Considero que estoy otorgando un servicio a mis alumnos y que deben evaluar la calidad del mismo para mi propia retroalimentacin. Comparto mis privilegios: permito la expresin de los alumnos, incluso la reaccin airada; solicito que todos tengamos un vaso de agua, ... Con respecto a materias como puntualidad y asistencia, conversamos el problema y concluimos en que, por ejemplo, la decisin de llegar atrasado afecta no slo al "interesado", sino tambin al grupo. Considerando que el cumplimiento de compromisos es un mecanismo de socializacin y... xito en la vida personal y profesional; he comenzado a aplicar una tcnica tipo kanban, donde se refleja sesin a sesin el avance hacia el 100% de la puntualidad grupal (considero slo los promedios, no a personas). Para m, la verdadera educacin es aqulla que conduce a cambios conductuales voluntarios y a dar mejores respuestas ante los desafos del medio. Adems, debiera dar origen a: Desarrollar la potencialidad personal, habilidades e intereses Pensar por cuenta propia y gestar opiniones particulares Tomar mejores decisiones personales, teniendo en cuenta el bien comn Mejorar las relaciones interpersonales Aprender a aprender Ejercitar responsablemente la libertad en el medio social Trabajar en equipo Aceptar el error Fomentar un ambiente libre de agresin Compartir, trabajar y estudiar con alegra y satisfaccin Cuidar la salud propia y ajena Adaptarse a los cambios
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Entender que los intereses de las personas estn todos entrelazados y que, mientras ms comparto, ms me ayudo. Algunas preguntas El objetivo de este punto es llamar su atencin sobre una serie de aspectos relacionados con las personas de su organizacin. Desarrollarlo a modo de cuestionario me pareci ms pedaggico.
Participacin: Al empleado slo se le informa? Qu grado de participacin tienen en la gestin de la empresa? La participacin es casual o existen canales formales? En qu materias puede decidir libremente cada unidad? Cunto han participado las personas de su empresa en la elaboracin de las polticas que se presentan en los siguientes prrafos?
Seleccin del personal: Toma en cuenta los intereses personales del

postulante? Se hace asesorar por un orientador laboral, siclogo o consultor? El postulante tiene claro cul es la misin de la empresa? Se le est contratando para cumplir una labor muy especializada o pasar a ser parte del sistema empresa?
Educacin: Existe preocupacin por el nivel pedaggico de los docentes? Alguien va a cursos porque lo solicita o porque hay un plan general? El plan de educacin fue elaborado con la participacin del personal? Los cursos son fuera de las horas de trabajo? Se compensa a los empleados que trabajan a produccin por el menor ingreso que les significa asistir a un curso? Est su empresa haciendo uso de las eventuales franquicias que otorga el Estado? Existe alguna forma estructurada de transferencia interna de conocimientos?
Remuneraciones: Es posible que un operario de excelencia gane ms

que un alto ejecutivo? El prestigio de un operario de excelencia puede ser ms alto que el de un alto ejecutivo? La renta es fija o refleja la productividad de la persona? Quin mide la productividad? Se permite que el grupo evale a sus pares? Se incentiva el reconocimiento del grupo o de la autoridad? Est usted pagando ms por la antigedad del empleado? Existen mediciones grupales que se reflejen en la renta? El empleado solicita un aumento de renta o hay un camino establecido para la obtencin de mayor remuneracin?
Gestacin de trabajo y mediciones: Las mediciones de rendimiento

son grupales? Existe autogestacin de trabajo? La definicin de car-
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gos es rgida? Pueden otros trabajadores hacerse cargo de las tareas de un empleado ausente? Existe polifuncionalidad en la fuerza laboral?
Control: Aplica control de horario? Verifica la asistencia? De qu

manera las jefaturas controlan al personal? Cul es el aporte de cada jefatura, adems del control? Podra hacer una lista de los mecanismos de coercin ms utilizados en su empresa?
Rutina Diaria: Hay pequeos perodos de descanso durante la jornada? Qu opinan los trabajadores respecto a incorporar ejercicios o relajacin en esos perodos? Cmo lo hace para consultar la opinin de los trabajadores? Existen canales de comunicacin formal desde arriba hacia abajo? Y de abajo hacia arriba? Estilo colaborativo de interaccin He trabajado en ms de un centenar de empresas, como empleado, investigador o consultor, y he podido apreciar el xito permanente de algunas medidas estratgicas respecto al personal En qu se diferencian esas medidas respecto a las que slo tienen un impacto transitorio? En que se elaboran polticas colaborativas en forma participativa; son soluciones naturales que economizan mucho esfuerzo a la organizacin. Es curioso, habitualmente las polticas colaborativas no implican agregar ms normas, sino eliminar algunas de las existentes, creando un ambiente participativo. Veamos algunos ejemplos de la aplicacin de este criterio: Hay personas en la organizacin que se sienten realmente a gusto con lo que hacen y podran llegar a muy altos niveles de productividad, aunque, por lo general, se desincentivan prontamente porque las seales de la organizacin estn orientadas al crecimiento y no al desarrollo; me explico: la nica posibilidad que tiene el mejor programador de la compaa para aumentar su autonoma, prestigio, privilegios y renta es mediante los ascensos, con lo cual se pierde un excelente profesional y a veces se gana un psimo administrador Cmo revertir esta situacin? Permitiendo premiar la productividad con los mismos o mayores beneficios destinados a la jerarqua; as puede ser perfectamente natural que un programador de altsima productividad (las diferencias en este sentido van de 1 a 30) gane tanto o ms que el gerente del rea, comparta sus privilegios, elija su trabajo y obtenga el reconocimiento de sus pares. Antes se deca el hombre preciso para el puesto preciso, suponiendo una superespecializacin y una seleccin de personal "cientfica" en
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bsqueda del ms apto, pero.... Y la misin de la empresa? Y los intereses personales del aspirante? Se buscaba alinear el inters general con el particular o se trataba de imponer el supuesto inters general? Seamos realistas. Lo que verdaderamente ocurra es que se compraba el tiempo de alguien, lo ms barato posible, para desempear labores supuestamente de inters general (a veces ese inters no era ms que el inters personal del ejecutivo a cargo). Hoy, la persona pertenece a una empresa que se adapta da a da a la dinmica del medio, donde cada miembro de la organizacin debe estar participando en este proceso con todas sus capacidades, especialmente las creativas. Pero, cuidado! Para que esto resulte no basta con desmantelar el aparato represivo de la organizacin, tambin hay que desechar la manipulacin... perdn, quise decir las estructuras rgidas de reforzamiento negativo y positivo del personal. Pienso que el reforzamiento positivo (en especial) y negativo tiene que ir en equilibrio con la autonoma y la responsabilidad personal de todos los miembros de la organizacin. Qu sucede con un Edison, Einstein, Da Vinci, una Mistral, un Neruda, Barros, Maturana, Rogers, Ackoff, Toffler, Valenzuela, Hammer, Taylor, Fayol, Porter, Pel, Baeza, Solzhenitsyn, Videla, Miranda, Figueroa, Guerrero, Zamorano y tantos otros creadores? Qu les mueve? Cul es el motor que les impulsa? Usted prefiere pensar que tienen un cerebro mayor y eludir la posibilidad de pensar en sus propias realizaciones? He investigado mucho sobre el tema y puedo concluir que la autorrealizacin y el logro son sus grandes impulsores, reforzados por el reconocimiento que espontneamente reciben de su grupo. Ellos tienen necesidad de autonoma para cumplir con sus objetivos, disfrutan el dinero y se esmeran por resolver sus necesidades bsicas y las de su familia, pero van tras sus metas, no estn pendientes de acumular riqueza, pues lo han llegado a considerar slo un medio. A propsito, escuch decir a Ivn Zamorano (astro chileno del ftbol): "no me voy a ir donde me paguen ms, sino donde me sienta ms a gusto". En la empresa, creo que sobre la base de ingresos de mercado, el gerente puede delegar en el grupo parte del reconocimiento, centrndose l en estimular el logro, haciendo de facilitador y buscando extraer los verdaderos intereses de las personas, a veces muy ocultos por aos y aos de sometimiento a todo tipo de estructuras de poder. No tenga miedo; la mayora de las personas puede disfrutar y desarrollarse con las posibilidades que ofrece su empresa. Si crea un ambiente propicio, sus empleados ms
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creativos no se irn; ellos buscarn dar curso a su creatividad en su mbito social. Al observar horizontalmente la organizacin, uno puede apreciar que es difcil hacer generalizaciones en cuanto a la fluidez de los procesos. De acuerdo! Estadsticamente podramos decir que la mayora de las organizaciones no tiene fluidez en sus procesos . Sin embargo, existen organizaciones donde no han escuchado nunca el trmino y s tienen fluidez en sus procesos, adems de rapidez en la entrega y orientacin hacia la satisfaccin del cliente Qu hace la diferencia? Entre otras causas, la buena coordinacin entre las diferentes unidades organizacionales que participan en el proceso, lograda no por la imposicin de la autoridad, sino a travs de la mejor comunicacin entre las personas, particularmente, entre los responsables de cada unidad funcional, teniendo total claridad sobre sus responsabilidades y la contribucin hacia la misin de la organizacin.
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QUIN PUEDE SER LDER?

Cuntos lderes pueden haber en una organizacin? Todos los que deseen serlo, es ms, todos podemos ser lderes, porque lder es distinto de jefe o de estructura formal, aunque es frecuente que los mejores lderes sean rpidamente reconocidos y propuestos para cargos gerenciales. Yo entiendo el liderazgo como en un partido de ftbol, donde el lder no necesariamente es el capitn, el arquero o el atacante .... el lder es el jugador que tiene la pelota en ese momento, l decidir a quin se la entrega o si dispara al arco, todos los dems se ponen en ese momento bajo sus rdenes, en forma natural, en un estilo de liderazgo especializado. En la empresa, el lder es quien est trabajando con o para el cliente en un momento determinado, as sea el gerente general en una reunin estratgica, el despachador cuando entrega la mercadera, el tcnico que efecta la reparacin, el operario que empaca el producto o el administrativo que est preparando la cotizacin, todo depende de l o ella en ese instante! y toda la empresa se pone a su servicio. Veremos a continuacin como se manifiesta el liderazgo en tres niveles jerrquicos: gerentes, ejecutivos y empleados sin personal a su cargo. Gerentes Los gerentes tienen las ms altas responsabilidades en la toma de decisiones y tienen una orientacin predominante hacia el exterior de la organizacin, me refiero a gerentes generales, presidentes de directorios, vicepresidentes ejecutivos, directores ejecutivos y gerentes de grandes reas, entre otros altos cargos. El gerente est da a da reinventando la empresa, es un diseador de sistemas, porque establece los procesos que le darn vida, generalmente trabaja con muchos colaboradores, grandes volmenes de produccin, administra tecnologas sofisticadas, maneja millones de dlares en recursos econmicos de diversa ndole y tiene la misin de sacar adelante nuevos proyectos, entre otras muchas responsabilidades internas. La orientacin al exterior se manifiesta en una revisin constante de los recursos que el medio nacional e internacional puede ofrecer para la empresa: tecnologas, conocimientos, dinero, maquinarias, etc... realizada principalmente a travs de ferias, lecturas de diversa ndole, contactos informales, viajes, seminarios, etc... En la misma lnea, informarse de los avances de la competencia es vital. Tambin tiene que insertar la misin de la organizacin en el medio y alinearla con las misiones de otras organizaciones que participan en el mismo rubro.
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El nfasis del conocimiento tcnico est ms en el entendimiento que en el dominio de la actividad. Desde este punto de vista sus colaboradores debieran saber ms que l. Es como el director de una orquesta, quien no podra dominar tan bien como los ejecutantes cada uno de los instrumentos, pero sabe como sacarle a cada uno el mejor partido en beneficio del conjunto, es decir, obtener la ptima combinacin de sonidos para proporcionar la meloda que el pblico espera. Es lo mismo con el capitn de un barco, l conoce el rumbo y entiende qu puede conseguir de cada una de las partes del barco: motores, timn, abastecimientos, ..., aunque no sea especialista en cada una de ellas. Ejecutivos A riesgo de hacer una generalizacin excesiva, para efectos de este anlisis entiendo por ejecutivos a los responsables de reas o procesos, gerentes de unidades asesoras, jefes de proyectos especficos, supervisores y cualquier otro cargo de nivel medio que realiza administracin de personal. Mucho se ha hablado sobre los despidos masivos, especialmente a este nivel, en empresas que estn reduciendo su tamao para lograr sobrevivir o que simplemente desean aumentar su productividad dando mayor participacin a los trabajadores, dejando de lado el viejo mtodo de mando y control,... y junto con ello a los supervisores que as funcionan. Cul es la opcin de sobrevivencia para los supervisores en la empresa moderna? Es evidente que ya no pueden seguir siendo los clsicos jefes encerrados en sus oficinas, que informan los planes de la alta direccin, dan rdenes y controlan su cumplimiento. Acaso tienen sus das contados en la empresa? Definitivamente no! Su nuevo, indispensable y desafiante rol es ser prioritariamente facilitadores, adems de desempear tareas que claramente otorguen valor agregado a los productos que se ofrecen a los clientes. Digo prioritariamente, porque toda persona que administre el trabajo de otros debiera ejercer como facilitador. Un facilitador ayuda en el desarrollo, capacitacin y educacin de las personas para que puedan cumplir cada vez mejor con sus respectivas labores. No les hace el trabajo y es posible que incluso desconozca los detalles de las funciones que desempean las personas a su cargo; es ms, busca la autonoma y responsabilidad personal de cada integrante de su equipo. En el ejemplo del barco, los ejecutivos estaran encargados de las diferentes partes: mquinas, cubierta, abastecimientos, timn, etc... En general, con un nivel de conocimiento que debiera ser bastante homogneo con el
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de sus colaboradores, de tal forma que se pueda implementar el trabajo de equipo. Integrantes de la organizacin sin mando Me refiero a profesionales, trabajadores calificados o no, gerentes y cualquier otro tipo de empleado que no tiene personal a su cargo. Las cosas han cambiado mucho en los ltimos decenios. Antes, el jefe era indispensable porque tena ms educacin, informaba, diriga y controlaba a sus subalternos. Hoy, prcticamente en cualquiera empresa, el nivel de escolaridad promedio sobrepasa los 10 aos. Ese nivel de escolaridad del empleado es ms alto que el de los antiguos jefes... Adems, la funcin de informar es innecesaria cuando todos saben leer, ms todava usando la tecnologa; respecto a mandar y controlar, ya sabemos que el rendimiento es muy pobre con respecto al de la participacin. As es que la necesidad de autonoma es vital a todo nivel. Tal como sealara en la introduccin de esta seccin, en el trabajo de equipo todos pueden ser lderes, es ms, todos deben ser lderes, porque frente al cliente no hay tareas de mayor o menor importancia, todas cuentan por igual al momento de satisfacer su necesidad. Imagine que se trata de un proyecto de ingeniera en el cual los mejores especialistas han volcado toda su sabidura y, al momento de la entrega, intervienen los despachadores y luego los cobradores, Qu pasara si alguno de ellos atiende mal al cliente? Qu pasa si el producto es maltratado? Qu sucede si la gestin de cobranza es deficiente?... Claro, una solucin es intentar la utopa de construir sistemas a prueba de tontos y otra es preparar personas a prueba de sistemas. De aqu se puede inferir una regla que enunciamos en el captulo anterior: simplificar los procesos y potenciar a las personas. Mi eleccin personal es trabajar con personas que piensan y que se sienten a gusto con lo que hacen... Cul es la suya?...
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HABILIDADES DE LIDERAZGO
He observado que las principales habilidades de un lder son las que muestro en figura 3-1.
Conocimiento tcnico Anticipacin Comunicacin interpersonal Inteligencia Disciplina Aprendizaje y cambio Productividad Disciplina Motivacin y voluntad
Lder
Integracin sistmica Negociacin
Figura 3-1. Habilidades de liderazgo Estas habilidades vienen en nuestros genes o se pueden desarrollar? Pienso que, al nacer, la mayora de nosotros viene con equipamiento completo para la vida y trae estas y muchas otras habilidades de socializacin. As es que el punto no es adquirir las habilidades de liderazgo con capacitacin u otros medios, sino buscarlas en nuestro interior para sacar las cuas que estn entrabando el uso de toda nuestra potencialidad. El principal apoyo que podemos tener en este proceso es un esfuerzo sostenido de educacin, en el sentido de aprender a aprender, conocer nuestras potencialidades, comunicarnos mejor, etc... Me parece innecesario profundizar sobre lo relacionadas que estn cada una de las habilidades y lo importante de su desarrollo equilibrado, veamos cada una de ellas. Voluntad Me parece muy importante para el liderazgo y, adems, un signo de humanidad porque involucra aspectos substanciales del desarrollo personal, es descubrirse e inventarse permanentemente a s mismo para entender: Qu nos mueve? Cules son nuestros intereses? Hacia dnde queremos ir? .... Despus que lo sabemos, debemos renunciar a los impulsos inmediatos: exceso de descanso, TV, crticas, ... en pro de nuestros superiores intereses, los cuales indudablemente nos van a beneficiar en el mediano y largo plazo; es la incansable preparacin del atleta para las olimpadas o el esfuerzo del joven que ve su futuro proyectado en una carrera.
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La voluntad incluye el necesario autocontrol; porque, si no fuera as, con quin hay que conversar para que usted tome decisiones? Tal vez con su padre o su madre que ya falleci? Con el fabricante de medicamentos? Autocontrol es, simplemente, asumir el control de uno mismo. Luego viene la constancia, el esfuerzo tenaz para no desmayar en el camino y llegar a realizar las metas que nos hemos propuesto. Qu ganamos? El premio mayor de la lotera de la vida, la realizacin personal, a la cual no se puede acceder por concursos ni sorteos, ni se puede arrendar o comprar, tampoco se puede experimentar a travs de las descripciones de otras personas, las cuales son muy limitadas, porque es algo que solamente se aprecia vivindolo. El nico camino que existe pasa a travs de la voluntad.... Un lder es enrgico, capaz de cumplir con su voluntad a pesar de los obstculos, reales o mentales; no es que los ignore, simplemente decide seguir adelante y superarlos. Anticipacin El esfuerzo de anticipacin consiste en concentrarse en lo que se quiere hacer y establecer cursos de accin razonables para llegar ah. Es la definicin estratgica personal, del negocio o de su rea especfica. Es situarse mentalmente en el destino de nuestro quehacer y medir la diferencia respecto a nuestra situacin actual. Eso genera una diferencia llamada tensin creativa, la cual es indispensable para dar energa y emocin a cada labor y as podemos decir: tenemos una meta! sabemos por qu estamos luchando! Ahora se desencadena en forma natural el proceso creativo: Por dnde nos vamos? Qu herramientas llevamos? Podemos acortar el viaje?... Pero no vamos solos en este viaje, nos acompaan clientes, proveedores, accionistas, consultores, gobierno, comunidad y, especialmente, nuestros colaboradores ms cercanos; debemos compartir con ellos la emocin del destino, comentar sus bellezas, los frutos que all nos esperan y las posibilidades de nuevos viajes. Para que nos entiendan, tenemos que ser muy claros en el mensaje, la precisin de la meta y los beneficios que cada uno obtendr; y por si esto le parece poco, tenemos que dejarlos extasiados con las posibilidades del objetivo, hasta un punto que sean ellos quienes nos insten a partir... Quisiera reiterar este aspecto, la meta debe ser tan clara que pueda comunicarse en pocas palabras...
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Cmo define su meta? Acaso en forma improvisada o espontnea? O es resultado de un proceso reflexivo que va poco a poco aclarando el objetivo? Indudablemente me inclino por lo segundo, las metas impulsivas casi nunca se llegan a cumplir, pero aquellas que han surgido de la reflexin y el silencio generan grandes compromisos. No pretendo que se vuelva muy esquemtico ni que se asfixie por el sobreordenamiento, mi intencin es solamente dar mayor racionalidad a la toma de decisiones, un mnimo equilibrio que permita acumular "experiencia transmisible" o conocimiento, de esta manera usted tendr la posibilidad de alcanzar una altura mayor en su gestin: el entendimiento. Disciplina, orden y tica En Junio de 1994 entrevist a Don Bernardo Caviglia, gerente general de Industrias Ambrosoli, la cual ha aumentado su produccin en varias veces durante los ltimos aos y est exportando a ms de veinte pases. Durante la entrevista, la palabra que ms se repiti fue disciplina. Para m, la existencia o no de disciplina es lo que diferencia a una empresa viable de otra que no lo es, es la distincin entre anarqua y orden. Evidentemente, considerando tambin todas las situaciones intermedias. La disciplina incluye tres aspectos bsicos:
Comportamiento tico. Cumplir y hacer cumplir mi red de compromisos segn los acuerdos de
trabajo. Desarrollo equilibrado de la organizacin. Por acuerdos de trabajo me refiero a todas las tareas, compromisos y responsabilidades directamente relacionadas con el trabajo, escritas o no. Estos acuerdos no tienen ninguna relacin con la literatura que aparece en un contrato de trabajo estndar o en un convenio colectivo; la cual se presta para la farsa que en Estados Unidos denominan trabajo a reglamento. Es decir, cuando un empleado cumple al pe de la letra lo que dice su contrato y nada ms, cualquier otra cosa no le corresponde. Es una forma de improductividad tan efectiva que la usan como mecanismo de protesta en situaciones conflictivas. La dinmica del da a da en un trabajo es tan rica que es una locura pretender tenerla escrita. Los dos primeros elementos de la disciplina estn orientados a todas las personas de la organizacin y el tercero especialmente a los gerentes. La calidad de la interaccin entre las personas se refleja en el grado de disciplina que existe en las interacciones personales.
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En el diagrama de la figura 3-2 (pgina siguiente) podemos apreciar que cada interaccin est sujeta a dos tipos de acuerdos en permanente reformulacin, uno explcito referido a los aspectos y condiciones de trabajo y otro implcito, sobre tica, el cual surge simplemente de las pautas generales de interaccin entre las personas.
tica Acuerdos Trabajo

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Persona
Interacciones
Persona
Figura 3-2. Acuerdos de trabajo y tica Veremos a continuacin las formas que toma la disciplina: Comportamiento tico El contrato tico vendra a ser como las reglas del juego de los nios, las cuales, si no se cumplen, dan origen a una exclusin del juego. No slo hay acuerdos explcitos, tambin estn los acuerdos tcitos en las relaciones interpersonales. Habitualmente, estos acuerdos son muy estrictos y tienen que ser cumplidos para dar seales claras. Me refiero a las reglas que surgen del comportamiento tico. Por ejemplo, algunas faltas evidentes que podran dar origen a un despido inmediato son: Utilizar los recursos de la organizacin para fines particulares. Hacer trabajos particulares en horas de trabajo. Aceptar regalos personales de un proveedor de la organizacin. Robos o tomar cualquiera propiedad de la organizacin sin autorizacin, particularmente dinero. Ofensas graves o agresiones (verbales, sicolgicas, sexuales o fsicas). Cuando se dejan pasar hechos como stos, baja la productividad, se produce desmotivacin y una sensacin de anarqua en las interacciones personales. Las reglas que surgen del comportamiento tico no debieran estar escritas, porque se podran transformar en mandamientos que se cumplen sin pen-
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sar y que dejaran fuera muchas ms posibilidades de las que se pueden normar. No escribirlas, ... pero s conversarlas e indicar ejemplos como los que seal, para que no haya dudas acerca del clima que se desea obtener. De hecho, en gran medida las leyes han nacido para intentar obtener un comportamiento tico... usted cree que lo han conseguido? Yo pienso que ha sido al revs, la letra de la ley ha amparado precisamente muchas conductas abiertamente muy poco ticas, mucho ms cuando las leyes tienen dos ms aos de uso y no han sido reformuladas. No pretendo insinuar por ningn motivo que el espritu de la ley haya dejado cabida para esas situaciones, definitivamente creo que nuestros juristas han sido personas de muy buenas intenciones, aunque sujetos a una mentalidad reglamentadora que a la larga perjudica a la sociedad. Cumplir y hacer cumplir la red de compromisos segn los acuerdos de trabajo El convenio de trabajo surge de la serie de acuerdos diariamente contraidos con clientes internos y externos, proveedores, colegas, administradores y cualquier otro partcipe en la relacin laboral, en particular con uno mismo, todos los cuales tienen que ser cumplidos para que exista calidad en la interaccin. Indudablemente es mucho ms que una hoja, as es que el orden es de gran ayuda para evitar incumplimientos. A modo de ejemplo, la herramienta Coordinador de Fernando Flores es precisamente un administrador de compromisos. Le indica qu cosas tiene que cumplir, con quines y qu compromisos han contrado con usted, entre muchas otras funciones. Tambin cumple esta misin, y otras ms, la herramienta Lotus Notes. No tiene nada que ver con el contrato legal de trabajo, aquel cuyo formato se adquiere en cualquier librera, tan pobre que ni siquiera se lee de vez en cuando, excepto en caso de conflictos serios. Disciplina no tiene nada que ver con arengas, retos, llamadas de atencin o cualquiera otra herramienta de la dependencia, es simplemente hacer cumplir un acuerdo previamente convenido entre las partes. En el mbito de las relaciones laborales significa tener previamente conversado qu pasa si ...? no cumple la meta de produccin o la excede, no entrega el trabajo a tiempo o lo completa mucho antes del plazo,... En otras palabras, saber de antemano qu hacer frente a un punto de quiebre, cuando se rompe la regularidad de un proceso, por ejemplo, a travs del incumplimiento de un acuerdo.
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Tal como seal extensamente en el captulo primero, bajo el ttulo elaboracin de polticas participativas, la proteccin del qu pasa si ...? puede dejarse de lado en ambientes realmente participativos y de mucha educacin, mejor dicho, de amplio desarrollo personal. Desarrollo equilibrado de la organizacin La disciplina tambin implica cumplir otros compromisos vitales, especialmente por parte del administrador de la organizacin, tal como vimos en el captulo primero sobre las nuevas tareas de la gerencia. Motivacin Un lder es una persona motivada. La verdadera motivacin de las personas sigue la misma lnea del estilo colaborativo de interaccin, bsicamente en lo que se refiere a autorrealizacin y reconocimiento del grupo. Aunque evidentemente incluye mucho ms que eso. Al igual que en la orientacin al cliente del captulo primero, tambin podemos apreciar tres curvas de rendimiento en la motivacin de las personas al interior de la organizacin. 1. El rendimiento bsico tiene que ver con eliminar la insatisfaccin del trabajador, producto de la no satisfaccin de las expectativas. Significa que en la medida que cancelamos mayor renta, creamos un ambiente habitable (temperatura, ruido, seguridad fsica, aire, orden, limpieza, etc...) y damos diferentes incentivos, reducimos los motivos de insatisfaccin. Por este camino nos podemos aproximar infinitamente a la satisfaccin del trabajador pero nunca lograremos llegar; porque cuando creamos que tenemos todas las variables controladas, aparecern nuevas expectativas que atender, a raz de innovaciones de la competencia que luego se transformarn en norma. En estos tiempos, el rendimiento bsico solamente permite captar empleados, pero no garantiza su permanencia ni el compromiso. 2. El rendimiento competitivo surge de observar lo que est haciendo la competencia para tener contentos a sus trabajadores, reproduciendo esas buenas ideas con los nuestros; as desplazamos a quienes solamente se quedaron en el rendimiento bsico. Es una forma de mantener al empleado, pero entregamos el liderazgo a la competencia y nunca lograremos desarrollar en plenitud sus potencialidades, porque siempre estamos reaccionando frente a sus golpes: mayor renta, mejores condiciones ambientales, ms privilegios, un poco ms de participacin, etc... en una actitud reactiva que impide que nos levanten un buen
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trabajador. Pero, y los jvenes emprendedores?... Se irn con el autor de la innovacin o con quien la copi? El rendimiento competitivo nos puede ayudar a mantener empleados con una productividad de mercado, aunque no garantiza su compromiso. 3. El rendimiento innovativo consiste en liderar las innovaciones en nuestro medio; es anticiparnos a los requerimientos del empleado y ofrecerle un poco ms de lo que l espera. El trabajador valoriza en tal medida que pensemos en l, que lo agradecer muy por sobre el costo de la eventual innovacin; incluso, estar ms dispuesto a perdonarnos alguna cada transitoria en el rendimiento bsico. Hacer innovaciones en la relacin con el trabajador es mostrar una sincera y permanente preocupacin en perfeccionar la interaccin y las condiciones de bienestar, es permitirle ser l mismo, crear un clima de confianza, averiguar cules son sus verdaderos intereses y dejar que se desarrolle en esa lnea, darle autonoma, ofrecerle reconocimiento de la autoridad y de sus pares; compartir los resultados y la emocin del negocio que surge de satisfacer necesidades concretas de los clientes. Comunicacin interpersonal Un lder es comunicativo. Es indispensable desarrollar en todas las personas de la organizacin un mnimo de habilidades de comunicacin, en el marco de un compartir metas y propsitos. De esta forma, se asegura la armona del conjunto. Ha visto como disminuyen los conflictos entre personas que comparten los mismos intereses? Algunas habilidades deseables de comunicacin interpersonal son: Usar siempre un lenguaje directo, limpio y sano. Los garabatos y muletillas hacen poco crebles los mensajes. Sin llegar a la sofisticacin, ha probado lo bien que uno se siente cuando usa un lenguaje impecable? Es como sentirse limpio y usar un traje nuevo. A partir del lenguaje se generan pensamientos y de ah sentimientos y efectos corporales; esto significa que el lenguaje, a travs de los pensamientos, afectar positiva o negativamente sus sentimientos y su cuerpo! Adems del efecto social... A propsito, saba usted que los malos pensamientos, rencores, resentimientos, venganzas, etc... son desgastadores, generan toxinas de cansancio y pueden producir depresin? Al revs, los pensamientos sanos son generadores de energa. (Detenga un instante la lectura del libro, levante la cabeza hacia arriba e imagine que est exprimiendo lentamente la mitad de un limn sobre
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su boca entreabierta, siga el juego y sienta que algunas gotas del limn estn sobre su lengua.... Ahora vea lo que pas con su saliva, aument! Eso significa que su pensamiento tuvo un inmediato efecto fisiolgico). Cuidar el condicionamiento que se produce a travs del lenguaje: Cuando usted dice reiterativamente me enferma tu actitud, va a lograr enfermarse a la larga, sera ms apropiado un simple no estoy de acuerdo o es tu problema. Cuando usted dice se me olvid le est enviando una orden al cerebro en el sentido de cerrar la carpeta sobre el asunto, si dijera ya me acordar le est diciendo a su cerebro que contine buscando y entonces recordar rpidamente el nmero de telfono, el nombre de aquella persona o lo que sea.... Puede aprovechar a su vez el reforzamiento positivo, siempre y cuando la alabanza sea sincera: me gusta tu peinado, qu bien te ves! Excelente trabajo! Muy puntual!.... Agradecer a todos quienes permiten que usted est ah, a los que le ofrecen el placer de su compaa, a sus proveedores, a sus colaboradores cercanos y lejanos, a sus jefes y subordinados, a sus clientes... Qu hara usted solo?... No confundir las acciones de una persona con la persona misma: la tarea qued mal hecha, no es tonto. Hay una frase tpica de siclogos aplicable a muchas situaciones, le sugiero cerrar el libro algunos instantes y reflexionar sobre ella: no confundir el contenido con la relacin... Permitir y permitirse la expresin de los sentimientos. Es aprender a escuchar las quejas y las satisfacciones de los dems, dejar que las personas descarguen su pena o su alegra. Por ejemplo, usted pretende implementar un sistema computacional en la bodega y le va a cambiar la vida a quienes all laboran, al menos va a permitir que las personas se desahoguen expresando sus temores?... Recuerde que pena compartida es pena disminuida y alegra expresada es alegra aumentada. Cmo recibir la crtica? No quiero aburrirle con esta especie de sermn, as es que ser muy breve. Cuando usted reciba crticas, agradzcalas y tome de ah la porcin de verdad que probablemente contienen, es una crtica exagerada? No le d importancia, es un detalle, ni pretenda precisar qu acepta y qu no; la persona que le hizo la crtica probablemente est a la defensiva esperando su contraataque. No le recomiendo comenzar una defensa, porque ser muy desgastado-
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ra, la otra persona tratar a su vez de demostrarle que tiene razn y ser necesario recurrir a ejemplos, probablemente de un pasado que es mejor dejar descansar en paz. Mucho menos pretenda contraatacar, porque ah s que el conflicto ser demoledor. Frente a la crtica que le hacen, la defensa y el contraataque no ayudan a mejorar la comunicacin, solamente la enturbian, agradezca y tome de ah el contenido que usted decida. Qu hacer cuando usted es el que tiene que efectuar una crtica? Supongo un contexto donde la crtica no es deseada, entonces mejor no la haga... y concntrese en lo positivo de la otra persona, cree un ambiente grato y de desarrollo de la persona y aquellas cosas que le molestan se disolvern solas (evidentemente me refiero a situaciones interpersonales normales, no patolgicas ni con cualquiera forma de violencia, donde menos todava debe hacer crticas, porque puede ser peligroso para su integridad personal, ah debe poner la situacin en manos de especialistas, cambiar de grupo, etc...). Si realmente debe hacer la crtica, sea franco y directo, sin confundir a la persona con sus actos. Cuando es usted quien busca la crtica honesta como mecanismo de superacin personal o profesional, entonces la crtica es definitivamente un excelente canal de retroalimentacin. Es sintomtico que las personas ms evolucionadas estn atentos a la crtica y la agradecen, an cuando provenga de personas con segundas intenciones. Cmo enfrentar conflictos o decisiones importantes? Sin desconocer que hay muchos caminos, una conducta muy sabia es recurrir a los hechos concretos, abstrayndose de rumores o apreciaciones personales prejuiciadas. Ms de la mitad de los problemas entre las personas se disuelven simplemente recurriendo a los hechos, en lugar de interpretaciones, opiniones y reproducciones poco fieles realizadas por terceras personas. Al igual que la mayora de las habilidades de liderazgo, una buena comunicacin es propia del ser humano, por nuestra intrnseca propiedad de socializacin. Revisaremos a continuacin las principales actitudes de una comunicacin interpersonal sana, de manera progresiva, desde las acciones ms bsicas hasta las ms avanzadas; son solamente cuatro fases: Fase 1. Confirmar la recepcin del mensaje Contestar todo mensaje que le llegue, ya sea telefnico, verbal, escrito u otro, puede economizar tal vez la mitad de los conflictos en la organiza-
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cin, porque este es el punto de origen de una molestia que se hace extensiva rpidamente a otros mbitos de la interaccin. Me refiero a indicar claramente al emisor que el mensaje lleg, en su forma ms elemental, aunque igualmente efectiva, es suficiente con un simple ya!, un ok! u otra expresin. En la comunicacin normal entre las personas, cada vez que una dirige un mensaje a otra, de alguna manera el destinatario debe sealar que el mensaje fue recibido. Cuando no ocurre as, el silencio se percibe como una agresin; de hecho, en las malas y crnicas relaciones interpersonales, la indiferencia es una forma de venganza que complica mucho las cosas. Fase 2. Confirmar el contenido del mensaje Significa recibir un mensaje y entenderlo ntegramente, a satisfaccin del emisor, antes de elaborar una respuesta. Esto es verdaderamente ms avanzado que simplemente acusar recibo del mensaje, como en la fase 1. Es tpico de las relaciones personales de mala calidad que cada uno de los locutores (me pareci ms apropiado ese trmino que interlocutores) no escucha al otro, la interaccin es limitada y cada uno desarrolla sus propias ideas. La solucin es aprender a escuchar, eso significa recibir un mensaje, captar su contenido y luego resumirlo a satisfaccin del emisor. Si l dice algo as como, s, eso es lo que dije! podemos darnos por satisfechos, porque se tratara de un mensaje bien recibido. Esto no significa que estemos de acuerdo con el contenido, simplemente implica que escuchamos correctamente. Fase 3. Planteamiento personal Si en la fase 2 fuimos capaces de recibir un mensaje, entenderlo y exponerlo a satisfaccin del emisor, sin involucrar nuestras propias ideas, ahora es cuando viene la respuesta personal. Por ejemplo, Javier ya escuch y entendi la posicin de Alberto. Ahora plantea su propia opinin respecto al tema, la cual difiere notablemente de la posicin de Alberto, sin embargo, es un dialogo de adultos porque ambos se escuchan y no necesariamente esperan estar de acuerdo. Saben que cada uno puede aprender con los desacuerdos del otro. En esta fase, el profundo respeto por la opinin ajena es la principal enseanza, aun cuando difiera de mi propia posicin. Rousseau dijo genialmente: no estoy de acuerdo con lo que usted dice, pero dara mi vida por su derecho a decirlo.
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Adems de aceptar la total legitimidad de la opinin ajena, hay dos aspectos que le ayudarn notablemente a mejorar el nivel de comunicacin antes de elaborar su respuesta personal: la comprensin y la empata. La comprensin, tal como lo indica la palabra, es comprender, abarcar una situacin completa ms amplia en el tiempo y en el espacio para lograr darnos cuenta de que la persona no quiso atacarnos, simplemente estaba momentneamente cegada. La empata es ponerme en el lugar de la otra persona, sentir sus motivaciones, penas y alegras, hasta llegar a un nivel de entendimiento donde pronuncie las palabras mgicas... en tu caso yo habra hecho lo mismo. Cuntas veces criticamos la actuacin de otros guindonos por reglas generales y una visin superficial de la realidad? Si llego a sentir lo que siente mi amigo, eso es empata, un nivel muy evolucionado de comunicacin. Fase 4. Proceso de retroalimentacin Esta fase se refiere precisamente al proceso de aprendizaje, porque mi posicin se va enriqueciendo con las opiniones de mi interlocutor. As, es perfectamente natural que yo decida estar de acuerdo con lo que dijo mi amigo y desechar o complementar mi anterior parecer. Si pudiera resumir en pocas palabras este tema de comunicacin, dira un trato respetuoso. Especial atencin requiere la necesaria preparacin de los lderes en la presentacin de su trabajo mediante informes y exposiciones. Negociacin Un lder es un negociador, l debe negociar diariamente con proveedores que hacen ofertas espectaculares, inversionistas que requieren rpidamente alta rentabilidad, empleados que esperan mejorar su renta, administradores que desean conservar o incrementar sus privilegios, instituciones gubernamentales que esperan recaudar muchos ingresos del trabajo de la empresa, bancos que ofrecen mucho dinero para recaudar los ansiados intereses, clientes que esperan un producto de calidad e innovativo a ... bajo precio, adems de prestadores de servicios, comunidad y muchos otros partcipes del medio donde se encuentra inmersa la empresa. En la mayora de los casos y por muy alta que sea su posicin, el lder no puede imponer su criterio, tiene que negociar... Aunque uno no quiera, siempre est negociando. De hecho, si uno decide no negociar, es ms o menos equivalente a decidir que otras personas decidan por nosotros y en base a sus intereses. Se negocian rentas, condicio-
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nes de trabajo, mejores relaciones familiares, caprichos, etc... en otras palabras, todo es negociable, jugando con el ttulo de un libro que describo algunos prrafos ms adelante. El punto crucial de toda negociacin no es buscar ganar, sino que ganen todos los involucrados. Solamente cuando todas las partes se sienten satisfechas con el resultado, se puede hablar de una negociacin exitosa. De otra manera, slo postergamos un enfrentamiento que despus tendr dimensiones mayores, como la negociacin del trmino de la primera guerra mundial, que dio origen a la segunda .... Un buen estilo de negociacin es independizar el problema de los negociadores, as todos se concentran en resolver creativamente el problema, en lugar de adoptar actitudes confrontacionales. Una advertencia: antes de negociar, aclare qu es lo que quiere usted. Integracin sistmica Un lder no manda ni controla, sino que lidera interacciones. Por integracin sistmica me refiero a buscar naturalidad en el diseo de todo tipo de acuerdos y especialmente de las relaciones interpersonales. En un sentido ms amplio, la integracin sistmica incluye el rol del lder como diseador de procesos inteligentes, tal como apreciamos en el punto sobre anticipacin. Ms concretamente, la integracin sistmica consiste en las siguientes acciones: Alinear los intereses personales y de la organizacin Trabajar con personas que saben ms que uno en sus respectivas reas Realizar coordinacin horizontal y vertical Esto es liderar interacciones, aunque su implementacin significa avanzar en algo verdaderamente vital, el cambio cultural o de hbitos, tema al que me refiero en el captulo cuarto. En todos los casos, es indispensable que previamente la persona est realizando un trabajo que verdaderamente satisfaga sus intereses personales, los que supongo conocidos en carcter de conducta de entrada al tema de liderazgo, porque cmo podra ser lder alguien que no sabe lo que quiere?... Un ejemplo, tal como era una prctica habitual en la antigua cultura china, la rentabilidad de los mdicos debiera estar en proporcin directa con
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nuestra salud. Al revs de la situacin actual, donde su inters econmico est en relacin con nuestra enfermedad. Cambio y aprendizaje continuo Puse ambos aspectos juntos porque pienso que cambio y aprendizaje estn indisolublemente unidos, incluso, en algunas situaciones, podran ser considerados sinnimos. Un lder se adapta, fomenta y sabe implementar el cambio. Un lder est siempre aprendiendo o, lo mismo, cambiando... Tambin est ayudando a que los dems aprendan; mejor, ayuda a que aprendan a aprender. Me voy a permitir tomar prestada una frase que usa Francisco, un mdico amigo, quien, a partir de una situacin donde era empleado de un instituto de salud, hoy es presidente de una de las mayores organizaciones mdicas del pas, ubicada en una torre propia de catorce pisos; l dice que lo nico permanente es el cambio. El conocimiento debiera ser traspasado prioritariamente dentro de la misma organizacin, en un flujo continuo desde los que saben ms a los que saben menos. Esto tiene la virtud de provocar saludables efectos secundarios: mejores relaciones interpersonales, mayor nivel de coordinacin, ms motivacin, reconocimiento implcito y una estandarizacin interna, entre otros. Evidentemente, no significa dejar de lado la capacitacin ni la asesora externa porque es una forma de induccin de nuevos conocimientos y de integracin con el medio. Conocimiento tcnico Es indispensable el conocimiento actualizado sobre la misin de la organizacin y sobre el objetivo del grupo del que formamos parte. Aunque son diferentes las habilidades segn la posicin del lder: Si es un gerente, el nfasis estar en el entendimiento, en otras palabras, l debiera saber para qu sirve cada conocimiento que poseen sus colaboradores, Si es un miembro del equipo, debiera tener un slido conocimiento especializado, en equilibro con un conocimiento general sobre las funciones del entorno.
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Inteligencia Esta habilidad integra todas las anteriores y, al mismo tiempo, no se amarra a ellas. El lder inteligente sabr amoldarse a los desafos que la realidad le ir imponiendo; ser capaz de adaptarse a situaciones nuevas y para eso no hay recetas no puede haberlas! Porque frente a algo nuevo lo nico vlido es la riqueza del saber que tiene internalizado: una cultura personal amplia y una experiencia rica y bien digerida. Las respuestas que el lder ofrece da a da a los desafos del medio son rpidas, no pueden esperar a revisar excelentes tratados. Lo verdaderamente importante en la adaptacin al cambio es la preparacin personal flexible, reconociendo que cada evento es diferente de otros y merece sus propias respuestas... El nivel de inteligencia tambin se refleja en ofrecer una clase de soluciones que tienden al crecimiento personal y a la contribucin al bien comn. Mayor productividad La mayor productividad se ha transformado en la principal meta de las organizaciones y es el beneficio que se obtiene de la competencia. Es indispensable producir cada vez un poco mejor y un poco ms econmicamente para poder competir. Qu es la productividad? La definicin tradicional dice: producir ms con los mismos recursos o producir igual con menores recursos, adems de todas las posibilidades intermedias. Productividad es un ndice que se obtiene de la divisin entre produccin y recursos (Productividad = Produccin/Recursos). Pero es mucho ms que eso, es tambin calidad, porque un producto que no llega a satisfacer las expectativas del cliente, hoy no vale nada! Asimismo, productividad es aprovechamiento integral del nico recurso que no podemos adquirir, comprar o arrendar, el tiempo de cada una de las personas que integran la organizacin, ya sean trabajadores manuales, administrativos, profesionales o ejecutivos, lo cual, directamente, significa dejar de malgastar el tiempo! en mover objetos de un lado para otro, reuniones innecesarias, bsqueda de artculos por desorden, impuntualidad, supervisin y toda la gama de actividades que no dan valor agregado a nuestros productos. No obstante el fuerte incremento en la productividad de los trabajadores manuales gracias a la contribucin de Frederick W. Taylor, la productividad promedio de trabajadores administrativos, intelectuales y administradores ha disminuido durante el mismo perodo.
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En el caso del trabajo administrativo, la tecnologa no ha trado los aumentos de productividad que se esperaban; faxes, fotocopias y computadores todava no muestran su potencialidad. Mi impresin es que no hemos efectuado los cambios de fondo, revisando la real necesidad de muchas labores administrativas. Una solucin sera dejar que algunos administradores funcionaran sin asistentes para que se vean en la necesidad de redisear, administrando verdaderamente las labores administrativas, con precisin en las metas y mucha disciplina. Las personas que desarrollan trabajo intelectual creativo son aqullas que llamamos profesionales: analistas, programadores, mdicos especialistas, consultores, arquitectos, diseadores, ingenieros de diferentes reas, etc... Como producto de nuestra deficiente formacin bsica y universitaria, muchos de ellos parecen creer que su labor es un arte y desaprovechan las ventajas del perfeccionamiento continuo, de cambios revolucionarios en los respectivos mtodos de trabajo, de la disciplina, del trabajo de equipo, de la tecnologa y del sentido comn. Ms an, se quedan atrapados en su especialidad y no se entrenan en temas adyacentes, lo que en la siguiente seccin denomino equilibrio entre especializacin y generalizacin. El caso de los gerentes es ms dramtico an, por el importante efecto multiplicador que tiene. Ellos estn afectos a las mismas carencias que mencion para los profesionales y agregan, a veces, un estilo de administracin, supuestamente acadmica, que tiende a la manipulacin de las personas mediante mecanismos de premios y castigos. En lugar de la autonoma, aplican un celo excesivo sobre el control del gasto, en lugar de centrarse en innovaciones y creatividad; hacen crecer innecesariamente a las organizaciones con la definicin de puestos de trabajo que no se requieren. Muchos ejecutivos parecen creer que su ttulo es un premio mayor que les permite todo tipo de licencias e ineficiencias que no permitiran en un trabajador manual, es ms, ni siquiera las permitira un buen trabajador manual; me refiero a recibir familiares y amigos en la oficina, hacer uso personal de bienes de la empresa, impuntualidad, incumplimiento generalizado de compromisos, acuerdos unilaterales de recuperar tiempo malgastado durante el da, hacer varias cosas a la vez, ... No le parece sintomtico que muchas corporaciones decidieran aumentar su productividad a travs de despedir a muchos ejecutivos y supervisores? Yo me pregunto: qu hacan en la organizacin? Acaso su contribucin era negativa?.... Pareciera que s, porque en la mayora de los casos su labor no aumentaba el valor agregado del bien o servicio que provea la organizacin.
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ALGUNOS CASOS
El objetivo de esta seccin es sealar una tendencia respecto al superior rendimiento del estilo colaborativo de interaccin, porque, a mi entender, es el esquema verdaderamente humano de organizacin. En la bibliografa aparecen descritos muchos casos similares, experiencias en Volvo, Clark, AT&T, etc... Lo convers con el Dr. Russell L. Ackoff cuando vino a Chile y me dijo que se est haciendo muy habitual en el mundo desarrollado. Otras experiencias nacionales son los casos comentados por el Dr. Humberto Maturana, sobre colaboracin en bsqueda de objetivos de bien comn, como las campaas de prevencin de enfermedades venreas y del clera. Tambin estn aqu en Chile los casos de organizaciones como Universidad Santa Mara, Caffarena, Good Year, Mantos Blancos y muchas otras. Me permito analizar a continuacin los siguientes casos: Tecnoropa Ltda, una empresa de confeccin de jeans, el Seminario mayor de Curiti, en Colombia y la situacin del Departamento de Ciencias de la Computacin en la Universidad de Chile. No pretenden ser estudios formales de investigacin, sino solamente muestras de la realidad..... Tecnoropa Es una empresa de confeccin de jeans a pedido y su necesidad bsica era aumentar productividad para competir mejor con una competencia internacional tan fuerte, que se habla de una reconversin del sector. La organizacin de la empresa era de forma tradicional, con puestos de trabajo especializados. De las 44 operaciones necesarias para completar un jeans, la mayor parte eran realizadas por personas diferentes. En varios casos el esquema era: una operacin = 1 persona. En esta empresa la solucin fue en la lnea de aplanar estructuras, otorgar mayor participacin al personal y formar grupos autodirigidos polifuncionales. El resultado fue una gran simplificacin y un incremento de productividad cercano al 100%. El proyecto se realiz entre los aos 1993 y 1994. Fue liderado por Manuel Videla, gerente general y socio de la empresa. Un relato ms extenso se encuentra en mi libro Liderazgo y trabajo de equipo. El verdadero cambio comenz en septiembre de 1993, cuando se convers con los cuatro jefes del rea productiva y se les plante que no siendo nada personal, podan continuar en la empresa si as lo deseaban, con-
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servaran su renta, pero no tendran autoridad sobre los grupos. Las soluciones creativas nacieron de ellos mismos: uno pidi el desahucio en maquinarias y form un taller satlite; otro decidi permanecer en la empresa para formar un nuevo grupo, del cual fue un integrante ms desde el principio; el tercero pas a desempearse como encargado de capacitacin y, el ltimo de los jefes, con buenas perspectivas externas, prefiri recibir su indemnizacin y abandonar la empresa. Una situacin curiosa se present durante un mes con uno de los jefes, a quien se le pidi quedarse en casa, conservando el total de su sueldo, debido a que el grupo era muy dependiente y se resista a trabajar si l no estaba presente. Algunas de las innovaciones ms destacables fueron: Establecer un sistema de sueldos basado en un ingreso total del grupo segn la cantidad de prendas terminadas. Se le puso un valor a cada unidad que se entregaba al cliente. La estructura de renta individual se compone de una parte fija y una variable. La parte fija se obtiene de dividir el ingreso total del grupo por el nmero de integrantes, la parte variable depende de la calificacin de la operaria, efectuada por el mismo grupo, en reconocimiento a su rendimiento, rapidez, calidad, habilidad, polifuncionalidad y responsabilidad. Dar al grupo las atribuciones de agregar o despedir integrantes. De esta manera hubo varios "enroques" de personas entre diferentes grupos. Asimismo, fue necesario prescindir de algunas operarias que se rehusaron a integrarse en este nuevo estilo. Entregar al grupo la responsabilidad de su organizacin interna, decoracin de muros, mejoramiento de la comunicacin, etc.. Dar libertad para conversar y cambiar la disposicin de mquinas, pese a que algunas operarias se manifestaban dispuestas a que este aspecto estuviera reglamentado, la transcripcin de una conversacin de Manuel con la seora Juanita, es muy ilustrativa: Sra. Juanita: Sabe, Don Manuel, yo creo que aqu s que usted est equivocado, porque resulta que yo soy la ms conversadora del grupo y ahora tengo a mi compaera al frente mo Ms voy a conversar!. Manuel: Mire Seora Juanita, usted misma reconoce que es muy conversadora y que eso afecta al trabajo, as que yo tengo plena confianza en que usted lo resolver. Ah! y le digo una cosa, no
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voy a estar mirando si usted conversa o no! Ni har nada si lo hace. Sra. Juanita: Hum... No s, Don Manuel,.... Bueno! Voy a probar.... Hoy la seora Juanita no conversa ms que sus compaeras, se la trat como a un adulto y ella respondi como tal!. Es en este perodo cuando se comienzan a dar algunas ventajas insospechadas del sistema, en beneficio de todos los integrantes de la organizacin, especialmente los ms dbiles; por ejemplo: Sra. Patricia: "Sabe,... Don Manuel, en el grupo hemos estado pensando y queremos darle una estrella ms a Rosita, Alicia y Berta, ellas se han esforzado harto y se lo merecen". Manuel: (un poco confundido)...pero... el acuerdo es unnime?. Sra. Patricia: S, estamos todas de acuerdo!. Manuel: Bien, lo que ustedes digan. El grupo comienza a apreciar que la mayor motivacin y esfuerzo de algunos integrantes los beneficia a todos, y comienzan a disfrutar de un placer muy fino: el reconocimiento de sus pares. Luego de un perodo inicial de funcionamiento, fue necesario realizar algunas nuevas acciones: Reorganizacin de los grupos; se haban formado 3 grupos, dos de 20 y uno de 10 personas. Se pudo apreciar en la prctica que el grupo ms pequeo funcionaba mejor. Ahora se formaron 4 grupos con entre 10 a 12 operarias cada uno. Prescindir de las operarias que ms se oponan a este nuevo sistema, cuidando siempre el principio de responsabilidad social. Buscar alinear los intereses particulares con los de la empresa; por ejemplo, se hizo un acuerdo con el tcnico que reparaba las mquinas, para subir su remuneracin desde $150.000.- a $500.000.-, pero...., se le descontara una cantidad a convenir por cada hora/mquina inactiva. Ayuda directa de la direccin a las operarias, en la planificacin de las actividades del da, hasta que pudieron hacerlo por s mismas. Especial mencin requiere el perfeccionamiento en comunicacin interpersonal. Algunas de sus caractersticas fueron: El perodo de entrenamiento fue muy breve, solamente entre 4 y 8 horas por persona;, aun as los resultados fueron muy alentadores y la disposicin de la gerencia ha sido fomentar y ampliar este esfuerzo. Siempre la capacitacin se efectu en horas de trabajo.
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Las clases, participativas, sirvieron como otro canal de comunicacin entre las operarias y la direccin. Otros beneficios inmediatos del entrenamiento fueron detectar y corregir problemas. Por ejemplo: realizar planificacin diaria por parte del grupo y cambiar la forma de confeccionar las muestras. Los procesos administrativos se han simplificado enormemente, el pago de sueldos es bastante sencillo, los costos de produccin son menores, las cotizaciones a potenciales clientes son tcnicas y bastante precisas; un cambio de modelo significa una adaptacin de menos de un da y sin resistencias. Existe informacin oportuna para la toma de decisiones; incluso, se ha hecho frecuente hacer convenios para entregas a varios meses plazo. La comunicacin interpersonal mejor notablemente; las personas efectivamente han aprendido a relacionarse un poco mejor. Algunas tpicas actitudes de autonoma son las siguientes: el planchador prefiere trabajar de noche y lo propone al grupo; como no afecta en la planificacin de actividades, su propuesta es aceptada y se informa a gerencia; una de las operarias cometi un error, ella misma se dio cuenta, informa al grupo y decide trabajar hasta ms tarde para resolver el problema, algunas de sus compaeras la acompaan por un rato. Frente a una baja transitoria de la demanda, las mismas operarias de un equipo dieron una solucin creativa: quedarse en casa mientras llegaba trabajo. En otras circunstancias, el problema de no tener trabajo significaba viajes innecesarios de las operarias, molestias y mucha prdida de tiempo. Asimismo, ellas mismas deciden hacer un turno nocturno para cumplir con entregas importantes. Es destacable que muchas veces el entusiasmo por terminar lo ms pronto posible una tarea ha nacido de las operarias y no de la gerencia. Se ha producido una sana competencia entre los equipos, la cual ha servido para reforzar la colaboracin y la cohesin al interior del grupo. Quisimos compartir esta experiencia y la presentamos al II Concurso de creatividad empresarial, organizado por Adistra y El Mercurio en Octubre de 1994. Tuvimos el honor de resultar finalistas. Pienso que las conclusiones ms importantes que podemos extraer de este proceso son las siguientes: El compromiso total y la presencia de la direccin es irremplazable.
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No hay excusa para frenar la participacin. La percepcin de sus pares es mucho ms precisa que la del jefe, respecto al rendimiento, calidad y contribucin de un individuo a los intereses del grupo. El perfeccionamiento es fundamental, aunque no es requisito para comenzar un proceso participativo. Tiene adems inmediatos beneficios secundarios. La direccin tiene que ser capaz de delegar y crear un ambiente de confianza. La libertad de horario, polifuncionalidad, reconocimiento por el grupo y otras atribuciones, le dan a cada persona del grupo la posibilidad para que se desarrolle plenamente. El mejor testimonio del xito de este desafo es el rostro de las operarias, antes tenso y amargado, luego ms despejado y relajado... Seminario mayor de Curiti El caso del Seminario mayor de Curiti es mencionado por Enrique Ogliastri en su Manual de Planeacin Estratgica. Me parece muy interesante este caso, porque refleja bien lo que puede suceder cuando hay falta de voluntad para llevar adelante los cambios: Adems, la situacin inicial del seminario es representativa de la mayora de las instituciones de "educacin". El seminario era reconocido en la jerarqua eclesistica por su frrea disciplina; un nuevo director observ gran tensin entre alumnos y profesores, agravada por un ambiente de total separacin en sus respectivos quehaceres. En el marco de las reformas propuestas por su Santidad Juan XXIII y aprobadas en el Concilio Vaticano II, el director decidi hacer algo al respecto. Con la autorizacin de la jerarqua realiz los siguientes cambios: se contrataron siclogos para dirigir un completo programa de acercamiento entre todos los integrantes del seminario, especialmente entre profesores y alumnos. Esta medida se complement con el establecimiento de comedores comunes; se crearon comits, con la participacin de los alumnos, para el control de la disciplina, el rendimiento acadmico y las actividades pastorales. Se esperaba que as se generaran mecanismos internos para la administracin del seminario, en lugar de las imposiciones jerrquicas. Los objetivos que la autoridad se propuso eran crear un clima de confianza y de camaradera, en un ambiente de autoorganizacin. El resultado?... A los tres meses, las autoridades comenzaron a percibir seales inquietantes: algunos alumnos hacan abuso de las libertades otor-
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gadas, el conocimiento de los profesores era cuestionado, se dej de pedir permiso para salir del seminario y haba muchas faltas a la disciplina. Qu hara usted, estimado lector?.... Bueno, algunos directivos proponan dialogar con los estudiantes y buscar soluciones conjuntas, en suma, incrementar la colaboracin. Pero, el director y otros miembros de la jerarqua no eran de la misma opinin, por lo que se intent volver al esquema antiguo: se reimplantaron horarios, puntualidad, permisos, etc... Los alumnos rechazaron las medidas adoptadas, as es que la autoridad expuls al ms problemtico. Ante esta situacin, seis estudiantes decidieron retirarse. En el siguiente semestre siguieron retirndose alumnos, hasta que, de un grupo de 37, slo quedaron 8 y la autoridad se vio en la necesidad de cerrar el seminario. Mi opinin es que si usted no est dispuesto a llegar hasta las ltimas consecuencias, si no quiere quemar las naves de retorno, es mejor que no comience cambios, porque frente a alguna dificultad puede sentir la tentacin de aquel rector y pretender volver a la situacin anterior, pero eso no es posible cuando se ha comenzado a dar libertad... el resultado es la destruccin del sistema. Tambin debemos entender que cuando se pretende liberalizar un ambiente caracterizado por la represin, hay que tener un poco de paciencia, mientras logramos experiencia en el uso de la libertad... Practicndola! Departamento de Ciencias de la Computacin en la Universidad de Chile Tengo el privilegio de desempearme como profesor de jornada parcial en el Departamento de Ciencias de la Computacin de la Universidad de Chile desde 1980. Quisiera comentar brevemente esta realidad como una muestra de lo que est sucediendo al interior de varias universidades chilenas. Siempre me llama la atencin que cuando me toca votar para elegir un nuevo director del departamento, la secretaria me dice algo as como ahora le toca a Don Juan Prez. A m me parece muy razonable y voto por l. El resultado habitual es que el Sr. Prez sale elegido por la casi totalidad de los votos. No hay aqu ningn tipo de "arreglo" electoral ni una alteracin en el secreto del voto, sino que, simplemente, la democracia de las mayoras ha sido superada por un tipo de acuerdo consensual tcito, basado en una rotacin de cada miembro como representante del grupo, ms que como "jefe" del mismo. Cada uno de los participantes asume esta tarea con responsabilidad y, aunque le obliga a dejar parcialmente sus actividades de docencia e investigacin durante un par de aos,
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lo asume como un sacrificio necesario para el funcionamiento del grupo y enriquecedor para l mismo. No obstante la influencia que este cargo tiene al exterior del grupo, no hay competencia, sino un espritu colaborativo. El departamento cuenta con 12 acadmicos de planta. Ellos son los integrantes del grupo autodirigido,... aunque generalmente son solamente 10, porque es habitual que uno o dos de ellos se encuentren en el extranjero cursando estudios avanzados o desarrollando proyectos de investigacin en sus respectivas especialidades. Las publicaciones de este grupo de profesionales son muy frecuentes en revistas especializadas y varios de ellos han publicado libros en Chile y en Estados Unidos. Me llama a reflexin el hecho de que en ms de un departamento acadmico la autoridad ha intentado forzar la publicacin de libros (me consta porque hasta me han consultado profesores afligidos por la orden imperativa). No conozco ejemplos donde eso haya resultado. Convers sobre este tema con el Dr. Ricardo Baeza Yates, actual director del departamento (decir "mi jefe" me resulta fuera de poca, porque es una relacin profesional). Ricardo me dijo que la relacin entre ellos es de bsqueda de consenso, que frente a cualquier tema importante siempre se busca alguna solucin grupal, negociada, dejando como ltimo recurso la imposicin autoritaria. Respecto al liderazgo, surgen diferentes personas segn sea el tema especfico (tal como en el caso de Tecnoropa). Existe amplia responsabilidad personal, preocupacin por la satisfaccin de los dems miembros del grupo y autogestacin de trabajo. Desde el punto de vista de organizacin, existe un consejo, tambin rotativo y realmente representativo, que le asesora en las decisiones ms habituales. Ricardo termin dicindome que existe igualdad basada en profundo respeto personal, tambin me manifest su sorpresa frente a las poco convencionales preguntas que le hice, porque conscientemente el grupo no se haba planteado ninguna meta en este sentido, es ms, ni siquiera haba reflexionado al respecto, lo cual demuestra una vez ms el punto que he querido destacar: la organizacin colaborativa es lo natural para el ser humano y en la medida que exista un ambiente libre de coercin ese es el destino, incluso inconscientemente, cuando el grupo es verdaderamente educado (tiene entendimiento, adems de conocimiento), como en este caso. Solamente en carcter de muestra del desarrollo profesional de los integrantes del departamento, me permito sealar lo siguiente:
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Ricardo Baeza Yates fue elegido el mejor Ingeniero de los ltimos 5 aos por el Colegio de Ingenieros de Chile y recibi la distincin de la OEA (Organizacin de Estados Americanos) como el mejor ingeniero latinoamericano del ao 1994. Jos Pino escribi los primeros libros sobre anlisis de sistemas en Chile. Jorge Olivos instal los sistemas computacionales del Congreso. Jos Piquer es un conocido investigador y columnista habitual de revistas especializadas. Patricio Poblete representa habitualmente a Chile en comisiones internacionales y es tambin un investigador de renombre. Los dems integrantes tienen un prestigio similar a los acadmicos sealados y producen abundantes y tiles productos.
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CAPTULO 4 LOS PROCESOS Y LA

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Para m, el xito es leer el poema y darme cuenta de que dije lo que quise decir. Eso es lo nico que debe quitarle el sueo al poeta. Floridor Prez
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INTRODUCCIN
El objetivo de este captulo es apoyar el rediseo de procesos desde lo que podramos denominar: reestructuracin organizacional. En su forma clsica, la estructura organizacional se define a partir de las grandes funciones del negocio: direccin, finanzas, personal, adquisicin y manejo de insumos, produccin, manejo y almacenamiento de productos terminados, ventas, servicio posventa, logstica, planificacin, tecnologa, educacin, investigacin de productos y marketing. Con el correr del tiempo, sucesivas reorganizaciones, conflictos de poder, nuevas reas de negocios, cambios en el entorno y la incorporacin de servicios ajenos a la misin del negocio van poco a poco contaminando la estructura, hasta llegar, a veces, a formas bastante confusas e ineficientes. Debemos reconocer que una importante cantidad de empresas, especialmente pequeas y medianas, poseen estructuras organizacionales muy poco sistematizadas. Han surgido de algn fundamento muy prctico en su origen que luego se va parchando hasta llegar a una ... desorganizacin. La solucin para estas empresas es repensar la estructura de acuerdo con los actuales objetivos de la organizacin, ojal a partir de los procesos del negocio. Actualmente, la sugerencia ms espectacular es organizar la empresa segn los procesos del negocio. Es decir, tener un encargado de todo el proceso y, si ello no es posible, alguien que coordine todas las actividades y sea el contacto principal con el cliente. Mi propuesta personal pasa por el equilibrio entre las funciones y los procesos del negocio. Significa que algunas actividades podran continuar siendo especializadas, como el pago de remuneraciones y a proveedores. En otros casos, una unidad de coordinacin puede ayudar a que se realicen ciertas actividades, es el caso de planificacin, perfeccionamiento, logstica, etc... En cualquier caso, se hace indispensable que la gerencia de la empresa est peridicamente replanteando la estructura organizacional desde sus orgenes, para adaptarla a nuevas realidades. A continuacin, estudiaremos en detalle la estructura funcional, revisaremos elementos prcticos del diseo organizacional y discutiremos los fundamentos de un modelo conceptual que me permito proponer.
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DESDE EL PARADIGMA DE LA JERARQUIZACIN

AL DE LA PARTICIPACIN
El objeto de esta seccin es mostrar la evolucin de la forma que ha tomado la estructura organizacional, antes muy jerarquizada y ahora iniciando un proceso de cambio con nfasis en la participacin. Antes de comenzar... Qu es un paradigma? Un paradigma es un conjunto de normas y prejuicios a travs de los cuales vemos la realidad, suponiendo que existe una realidad objetiva. Este paradigma o "filtro" no es malo en s, es ms, necesitamos de los paradigmas para poder sobrevivir, de otra forma no seramos capaces de procesar toda la informacin que recibimos. El problema se produce cuando lo rigidizamos, es decir, no lo adaptamos ni lo cambiamos por otro cuando se vuelve obsoleto. Con la rigidizacin de los paradigmas se produce un fenmeno curioso; la informacin entrante que no coincide con los prejuicios es simplemente descartada o tergiversada. Esta es una situacin que vivimos a diario, por ejemplo, cuando a un joven le ponemos la etiqueta de flojo y el mismo realiza acciones en contra de ese paradigma: termin a tiempo el dibujo que se haba propuesto, se esmer en un trabajo de msica, etc... Entonces, no vemos esos cambios positivos en su conducta porque contradicen nuestro paradigma, o los tergiversamos dicindonos que fue casualidad. Otro ejemplo, ms espectacular, puede ayudar a entender mejor el concepto: el caso de Galileo Galilei, quien, independientemente de la informacin emprica que aport para demostrar que la Tierra era redonda, fue obligado a retractarse. Sus observaciones chocaban contra el paradigma oficial, apoyado en lo que supuestamente deca la Biblia, de que la tierra era plana y que en sus bordes habitaban los demonios. Como no tenemos conciencia de los paradigmas, no los vemos, pero ellos estn siempre ah, en nuestra mente. Los paradigmas son como las personas, tienen un ciclo de vida donde nacen, crecen, maduran y luego mueren. En su video Paradigmas, Joel Arthur Barker describe la situacin de la industria relojera mundial, dominada por los suizos hasta la dcada del 60. Ellos controlaban algo as como el 80% del mercado, porcentaje que en la dcada siguiente tena Japn, con la consiguiente disminucin de la participacin suiza a niveles nfimos, lo cual signific mucho desempleo y la casi extincin de la industria. Cmo ocurri ese desastre? En un laboratorio suizo, repito... suizo..., se haba inventado el reloj a cuarzo
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algunos aos atrs y ninguna de las empresas relojeras de ese pas quiso considerarlo, porque se alejaba del paradigma de reloj que ellos tenan, particularmente el mecanismo interno y la cuerda. Adems, suponan, el pblico no lo aceptara. As es que ni siquiera se preocuparon de proteger la invencin; qued como una curiosidad que presentaron en una feria, ....lo vieron los japoneses.... y el resto ya es historia conocida. Veremos a continuacin las caractersticas de los respectivos paradigmas y los aportes de algunos destacados precursores. Sin ser una lista exhaustiva, incluyo a Frederick Winslow Taylor, Henri Fayol y Russell L. Ackoff. El paradigma de la jerarquizacin Lamentablemente, gran parte de las organizaciones todava vive bajo el reinado del paradigma jerarquizado, muy reactivo y sumamente rigidizado. Si no me cree, observe cmo muchos gerentes se empean en dar las mismas respuestas de siempre a problemas que tendran soluciones ms simples o mejores en otro paradigma; por ejemplo, frente a un tpico problema de dificultades con el personal, se incrementa la represin y el control para llevar la situacin al supuesto ideal de antes de la crisis, en una clara aplicacin de que slo la gerencia piensa. Aclaro que sera difcil encontrar una empresa donde se apreciara un solo esquema "puro". Lo ms habitual ser encontrarse con una orientacin hacia uno u otro paradigma, esto es igual que los colores, no obstante que existen tres colores primarios, encontraremos millones de combinaciones posibles y podemos darnos por satisfechos cuando reconocemos la tonalidad principal. Me parece presuntuoso hablar de la "nueva empresa" si no entendemos a la empresa tpica del siglo XX, representativa de la era industrial. Es una empresa viable, jerarquizada, con muchos controles coercitivos, fuerte distincin entre patrn y obreros, tiende a un trabajo de tipo repetitivo y bien reglamentado, slo algunos planifican, administran y organizan, el resto, los trabajadores, ejecutan sin cuestionamiento. La empresa tpica de la era industrial representa la base que fue necesario construir para provocar el cambio desde la estructura agrcola a la nueva sociedad. Es ms fcil entender esta forma de organizacin haciendo un smil con la estructura familiar tpica del mismo perodo: el sistema patriarcal. Tal como se aprecia en la figura 4-1, el padre es la cabeza pensante y en quien recaen las grandes decisiones, la mujer tiene autoridad delegada sobre los hijos, ejercida directamente en terreno; perdn, quise decir, en
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casa, y los hijos, obligados a obedecer, ir a la escuela (no digo a aprender) y adaptarse a condiciones coercitivas similares a las de una fbrica tpica de los aos 30.
Figura 4-1. Esquema familiar tpico de la era industrial. Entiendo que la "administracin moderna", como la definieron Taylor, Fayol y otros precursores, vino a resolver grandes problemas de esa poca: simulacin de trabajo, ausentismo, organizacin tipo agrcola, esquema de trabajo mediante grandes cuadrillas poco uniformes y con pago parejo, indisciplina, gran derroche de recursos y ... un analfabetismo cercano al 90%. Concuerdo plenamente con las soluciones que ellos dieron a los problemas de entonces. Se nota tanto sentido comn en sus propuestas que estoy seguro de su sorpresa si observaran que hoy forzamos los problemas para conservar sus mismas soluciones. Es ms, creo que nos sugeriran variaciones ms aplicables a la actual realidad, por ejemplo, ..... la participacin. No se trata de desechar todos sus aportes; el grueso de ellos continua siendo perfectamente aplicable; la idea es dar respuestas actuales a problemas de nuestro tiempo, haciendo los ajustes correspondientes en la teora de la administracin, particularmente la poco afortunada metfora entre el cuerpo humano y la empresa. Las contribuciones de estos grandes hombres, Fayol y Taylor, podran resumirse en sus aportes a la mejor organizacin de la gerencia y a la
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optimizacin de los mtodos de trabajo de los obreros, respectivamente ... Se aprecia el origen del trmino "organizacin y mtodos"?... Considerando su enorme influencia, resumo a continuacin las principales ideas de Frederick Taylor y Henri Fayol. Ambos recibieron en su vida grandes honores y se formaron escuelas de pensamiento basadas en sus propuestas, el Taylorismo y el Fayolismo, respectivamente. Estas escuelas fueron antagnicas por muchos aos, pero a la muerte de ambos pensadores se fusionaron en un solo gran movimiento, en cumplimiento de la ltima voluntad de Fayol (Taylor haba fallecido algunos aos antes). Fayol perteneca a la aristocracia europea y gozada de un gran y merecido prestigio. Fue presidente de una importante corporacin minera y en sus viajes por Europa era recibido y escuchado por todos los ministros de la poca. Al mismo tiempo, Taylor fue un trabajador habilidoso que estudi ingeniera y se transform en un self made man (un hombre que se hizo a s mismo); aplic una forma sistematizada al trabajo manual y logr aumentos enormes en la productividad; sin embargo, a diferencia de Fayol, tuvo muchos y poderosos detractores a los cuales responda con dureza; se enfrent con sindicalistas que se negaban a introducir cambios porque teman perder poder (lograron que el congreso aprobara una ley que impeda efectuar racionalizacin en algunas industrias, como la construccin naval, las cuales quedaron tan atrasadas que, en parte, indujeron a Hitler a declarar la guerra a Estados Unidos); con algunos industriales codiciosos que se negaban a traspasar al trabajador parte de los mayores beneficios obtenidos gracias a la productividad (se refera a ellos con el apelativo de cerdos). Taylor soaba con mejorar el nivel de vida de los trabajadores norteamericanos a travs de mejorar sus ingresos con la mayor productividad... definitivamente lo consigui, aun cuando no lo vio en vida. Frederick Winslow Taylor Frederick Winslow Taylor (1856 - 1915), en su libro "Principios de la administracin cientfica" publicado en 1911, apunta a lograr mayor eficiencia en el trabajo manual a travs de mtodos y racionalizacin. Algunos conceptos que l expone son: Ms produccin, mejor aprovechamiento de los recursos y, en consecuencia, menores costos. Uniformidad en los mtodos de trabajo. Adiestrar al obrero para que trabaje segn el mtodo cientfico. Necesidad de personal destinado al estudio de mtodos y tiempo, para instruir y proyectar el trabajo.
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La administracin cientfica que propone Taylor puede ser resumida as: 1. 2. 3. 4. 5. Ciencia, no regla emprica. Armona, no discordia. Cooperacin, no individualismo. Rendimiento mximo, en lugar de produccin restringida. Formacin de cada hombre hasta alcanzar su mayor eficiencia y prosperidad.
Segn Peter Drucker, los pases desarrollados le deben su condicin de tales a Taylor, porque, gracias a l, la productividad de los trabajadores aument en ms de cincuenta veces desde principios de siglo, al punto que hoy los trabajadores manuales son una minora y la produccin es muchas veces superior. Un reciente estudio de la revista Amrica Economa seala que la productividad de los trabajadores de Latinoamrica es aproximadamente un 30% respecto a la de los trabajadores norteamericanos Tenemos mucho que hacer! No le parece?.... En consideracin a este aspecto, tengo el privilegio de haber participado, hacia fines de 1994, en un programa de la Organizacin Internacional del Trabajo, denominado Mayor productividad y un mejor lugar de trabajo, destinado a los pequeos y medianos empresarios de los pases en vas de desarrollo, en Chile fue administrado por Sercotec. Este programa incluye ocho aspectos bsicos que vale la pena difundir: Almacenamiento y manipulacin de materiales Diseo de puestos de trabajo Uso eficiente de la maquinaria Control de sustancias peligrosas Iluminacin Servicios de bienestar en el lugar de trabajo Locales industriales Organizacin del trabajo
Henri Fayol Henri Fayol (1841-1925), en su Administracin Industrial y General, aparecida en 1916, expone genialmente los principios que han orientado la organizacin y la administracin de la empresa industrial, a travs de una doctrina administrativa, definida como una funcin esencial de la empresa. Dice Fayol:
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El conjunto de las operaciones que realizan las empresas puede dividirse en seis grupos, a saber: 1. 2. 3. 4. 5. Operaciones tcnicas (produccin, fabricacin, transformacin); Operaciones comerciales (compras, ventas, permutas); Operaciones financieras (bsqueda y administracin de capitales); Operaciones de seguridad (proteccin de bienes y de personas); Operaciones de contabilidad (inventario, balance, precio de costo, estadstica, etc.); 6. Operaciones administrativas (previsin, organizacin, mando, coordinacin y control). Estos seis grupos de operaciones o funciones esenciales existen siempre en toda empresa, sea sta simple o compleja, pequea o grande". Como se puede apreciar, la funcin administrativa consta de cinco elementos de administracin, los cuales Fayol define de esta manera: "He adoptado, pues, la siguiente definicin: Administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar; Prever es escrutar el porvenir y confeccionar el programa de accin; Organizar es constituir el doble organismo, material y social, de la empresa; Mandar es dirigir el personal; Coordinar es ligar, unir y armonizar todos los actos y todos los esfuerzos; Controlar es vigilar para que todo suceda conforme a las reglas establecidas y a las rdenes dadas. As comprendida, la administracin no es ni un privilegio exclusivo, ni una carga personal del jefe o de los dirigentes de la empresa; es una funcin que se reparte, como las otras funciones esenciales, entre la cabeza y los miembros del cuerpo social. La funcin administrativa se distingue netamente de las otras cinco funciones esenciales. Es necesario no confundirla con el gobierno. Gobernar es conducir la empresa hacia el fin propuesto, tratando de obtener el mayor provecho posible de todos los recursos de que ella dispone; es asegurar la marcha de las seis funciones esenciales. La administracin no es sino una de las seis funciones cuya marcha debe asegurar el gobierno. Pero ella ocupa, en la actuacin de los altos jefes, un lugar tan grande, que puede a veces parecer que esta actuacin es exclusivamente administrativa".
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El mismo Fayol agrega algunos comentarios: "La mxima gobernar es prever da una idea de la importancia que se atribuye a la previsin en el mundo de los negocios. Es exacta la afirmacin de que si la previsin no es todo el gobierno, constituye por lo menos una parte esencial de l. Prever significa a la vez calcular el porvenir y prepararlo: prever es ya obrar. La previsin tiene una infinita variedad de ocasiones y de maneras de manifestarse: la principal, su signo sensible, su instrumento ms eficaz, es el programa de accin. Organizar una empresa es dotarla de todos los elementos necesarios para su funcionamiento: materias primas, herramientas y tiles, capitales, personal. Pueden hacerse en este conjunto de elementos dos grandes divisiones: el organismo material y el organismo social. Como complemento de los elementos, Fayol identifica 14 principios administrativos, l mismo dice: A continuacin mencionar algunos de los principios de administracin que he tenido que aplicar con ms frecuencia: 1. La divisin del trabajo es de orden natural, tiende, en consecuencia, a la especializacin de las funciones y a la separacin de los poderes. La autoridad consiste en el derecho de mandar y en el poder de hacerse obedecer. No se concibe la autoridad sin la responsabilidad. La disciplina consiste esencialmente en la obediencia, la asiduidad, la actividad, la presencia y los signos exteriores de respeto realizados conforme a las convenciones establecidas entre la empresa y sus agentes. Estas convenciones fijan las modalidades de la disciplina, ya se trate de pactos libremente debatidos o aceptados sin discusin previa: que sean escritos o tcitos; que resulten de la voluntad de las partes, de las leyes o de la costumbre. La Unidad de mando. Para la ejecucin de un acto cualquiera un agente slo debe recibir rdenes de un jefe. La Unidad de direccin. Este principio puede expresarse as: Un solo jefe y un solo programa para un conjunto de operaciones que tienden al mismo fin. Es sta la condicin necesaria de la unidad de
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accin, de la coordinacin de fuerzas y de la convergencia de esfuerzos. 6. La subordinacin del inters particular al inters general. Este principio nos recuerda que en una empresa el inters de un agente o de un grupo de agentes, no debe prevalecer contra el inters de la empresa; que el inters de la familia debe primar ante el de uno de sus miembros y que el inters del estado debe preceder al de un ciudadano o de un grupo de ciudadanos. La remuneracin del personal constituye el precio del servicio prestado. Debe ser equitativa y, en todo lo que sea posible, dar satisfaccin a la vez al personal y a la empresa, al empleador y al empleado. Como la divisin del trabajo, la centralizacin es un hecho de orden natural; consiste en que en todo organismo, animal o social, las sensaciones convergen hacia el cerebro o la direccin y en que de sta o aqul parten las rdenes que ponen en movimiento todas las partes del organismo. La jerarqua est constituida por la serie de jefes que va desde la autoridad superior a los agentes inferiores. La va jerrquica es el camino que siguen, pasando por todos los grados de la jerarqua, las comunicaciones que parten de la autoridad superior o las que le son dirigidas. Este camino est impuesto a la vez por la necesidad de una transmisin segura y por la unidad de mando. Pero no es siempre el ms rpido (Fayol define tambin la relacin directa entre dos unidades inferiores de diferentes reas, aunque con la aprobacin de los respectivos jefes inmediatos).
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10. - El orden. Es conocida la frmula del orden material: Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. La frmula del orden social es idntica: un lugar para cada persona y cada persona en su lugar. 11. - La equidad. Por qu hablamos de equidad y no de justicia?. La justicia es la realizacin de los convenios establecidos. Pero los convenios no pueden prever todo; es necesario a menudo interpretarlos o suplir su insuficiencia. Para que el personal sea estimulado, en el sentido de emplear en el ejercicio de sus funciones toda la buena voluntad y el sacrificio de que es capaz, hay que tratarlo con benevolencia; la equidad es el resultado de la combinacin de la benevolencia con la justicia.
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12. - La estabilidad del personal. Un agente necesita tiempo para iniciarse en una funcin nueva y llegar a desempearla bien, admitiendo que est dotado de las aptitudes necesarias. 13. - La iniciativa. Una de las ms vivas satisfacciones que puede experimentar el hombre inteligente, es concebir un plan y asegurar su buen xito; es tambin uno de los ms poderosos estimulantes de la actividad humana. Esta posibilidad de concebir y de ejecutar recibe el nombre de iniciativa. La libertad de proponer y la de ejecutar son tambin, cada una por su parte, elementos componentes de la iniciativa. 14. - La unin del personal. La unin hace la fuerza; este proverbio se impone a la meditacin de los jefes de empresas. La armona y la unin del personal de una empresa constituye una gran fuerza para ella. En consecuencia, es indispensable realizar los esfuerzos tendientes a establecerlas". Al terminar esta sntesis de las ideas de Fayol, me parece digna de destacar la importancia que l otorga a los procedimientos administrativos, precursores de los sistemas de informacin... El paradigma de la participacin El estilo participativo es una nueva forma de organizacin que ya se est dando, an minoritariamente pero que crece con una fuerza incontenible, como la tercera ola que describen Alvin y Heidi Toffler? Me atrevo a delinear el perfil de la nueva empresa sobre los cimientos de las tendencias ms firmes del estilo preactivo de administracin. Mi inters es mostrar una silueta que sirva de base para apoyar la toma de decisiones hoy, como la dbil luz de un faro lejano que ayuda al capitn de un barco a fijar su rumbo. La representacin ms precisa del paradigma participativo es un sistema social con un propsito definido, compuesto por elementos viables que tambin tienen misiones individuales. La finalidad del sistema social es el desarrollo y quienes lo lideran no mandan ni controlan, slo administran las interacciones entre las partes, tal como lo reiteran Ackoff y Maturana. Es viable y tiene un comportamiento preactivo, lo cual significa con visin de futuro. Es elaborar un sueo e ir tras l en forma profesional, con planes permanentemente reformulados. Sin embargo, no puedo acceder solo a mis sueos, tiene que ser en colaboracin con otras personas que
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compartan mis ideales, porque si los obligo o solamente compro su tiempo, su aporte ser nfimo. Que una empresa sea viable, significa que funciona y es capaz de adaptarse y sobrevivir; posee todas las funciones vitales descritas en la siguiente seccin, es autnoma, ecolgica, est integrada con el medio, se adapta al cambio, hay mejoramiento continuo de los procesos y desarrollo de las personas. A simple vista es posible reconocer una empresa participativa observando tres caractersticas claves: humanidad, planificacin estratgica continua y educacin. La nueva empresa est centrada en la persona, en primer lugar los trabajadores y luego clientes, proveedores y toda la comunidad que la rodea. Todas las caractersticas que ms adelante se indican llevan como distintivo la humanidad, nunca ms el "progreso" o una ganancia de corto plazo se antepondrn a las consideraciones humanas y, en ltima instancia, al bien comn. Tengo confianza en que en esta nueva etapa abandonaremos la utopa de los "sistemas a prueba de tontos", para orientar nuestros esfuerzos en ayuda del desarrollo de las personas, para llegar a interactuar con seres humanos a prueba de sistemas. Pero, no nos engaemos, el principal signo de viabilidad es la independencia econmica. El costo total de cada unidad producida debiera ser menor que el precio de venta (excepto las instituciones sin fines de lucro), obtenindose una diferencia llamada utilidad. Pues bien, recientes estudios indican que precisamente las organizaciones con las caractersticas del prrafo anterior son las ms rentables. Prcticamente todas las empresas Fortune 100 estn edificadas sobre los pilares de la nueva empresa. Entiendo participacin en el sentido de una doble va, donde a los empleados no slo "se les informa", tambin se les escucha, saben tomar decisiones y responsabilizarse por sus actos, su renta est en directa relacin con los resultados de la empresa, aportan ideas y son capaces de desarrollarlas, se sienten realizados con el logro y poseen fuerte motivacin. En un ambiente realmente participativo, las decisiones no son impuestas por la jefatura ni por una eventual mayora, son resultado de consenso. El inters general no es el que decreta el jefe, sino el que se obtiene de la discusin libre del grupo. La participacin tiene algunas asociaciones, difciles de clasificar entre causa o efecto, pero de indudable relevancia. Me refiero a:
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Compromiso: no puedo imaginar algn tipo de participacin desganada o desabrida; creo que el compromiso es inherente a ella, por lo tanto, con la palabra participacin hago referencia a participacin comprometida. Todos piensan: el esquema clsico "algunos planifican y muchos ejecutan" es anacrnico. En la nueva empresa todos pueden realizar aportes y tomar iniciativas. Quiero aprovechar esta lnea de reflexin para proporcionar una noticia optimista: en los ltimos 100 aos el nivel cultural de los trabajadores subi desde analfabetismo hasta unos 10 aos de escolaridad promedio, lo cual significa que las medidas propuestas y aplicadas durante este siglo para protegerse de la ignorancia de los obreros pueden ser desechadas sin ningn temor. La cultura ha subido hasta un punto donde no hay ningn caos si se desmantelan las represiones y los controles. La comunicacin horizontal es hoy perfectamente posible. Ms precisamente, con el actual nivel de educacin es posible la participacin de todos los integrantes de la empresa! Aunque no basta con llegar, es indispensable realizar un esfuerzo sostenido en educacin para mantener y profundizar la participacin. Estructura horizontal. Como consecuencia de lo anterior, un estilo de organizacin fuertemente jerarquizado est fuera de poca. Organizacin alrededor de productos, no de las funciones. Significa que todas las personas que tienen que ver con el producto estn unidas entre s, tal vez en un equipo autodirigido o dependiendo de una gerencia de proceso. Se eliminan as las barreras organizacionales, fsicas y de cualquier otra ndole que separan a personas que deben permanecer unidas. De esta manera, comienza a surgir un tipo de relacin horizontal donde pierden sentido las recomendaciones de Fayol sobre la cantidad mxima de 6 subordinados que poda atender un jefe. Ahora es posible que esa jefatura se relacione directamente con varios grupos autnomos de trabajo, quienes designaran un vocero si fuera necesario. Quisiera terminar esta idea haciendo una comparacin con la nueva estructura familiar de tipo horizontal, presentada en la figura 4-2 Saque usted sus propias conclusiones!...
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Figura 4-2. Nueva estructura familiar Russell L. Ackoff En lugar de describir su pensamiento a partir de sus libros, prefiero compartir el resumen de una exposicin suya a la cual tuve el privilegio de asistir (11 de Abril de 1994, Casapiedra, Santiago de Chile). El Doctor Ackoff viaj especialmente para este evento. l es cientfico, consultor de grandes corporaciones mundiales y autor de 21 libros utilizados en las principales universidades del mundo. Calculo que debe tener casi 80 aos de edad, aunque demuestra la fuerza y vitalidad de los 30 aos. Ackoff ha sido llamado de muchas maneras, pero la que a l ms le gusta es solucionador de problemas, esto a propsito de que en mis cursos de anlisis de sistemas reitero que la verdadera labor de un analista es... solucionar problemas. Veamos lo que dijo: Hay algo an ms valioso que la informacin y el conocimiento, el entendimiento, o la comprensin del significado del fenmeno, el por qu, lo cual nos hace ser realmente libres, porque podemos elegir. El conocimiento nos puede dar dinero y productividad, pero el entendimiento nos conduce al desarrollo personal y social, a mejorar nuestra calidad de vida. Haciendo un smil con la educacin, un profesor puede traspasar conocimiento, pero slo un maestro, aquel educador que vive lo que ensea, puede ayudar en el entendimiento de la misin del conocimiento en nuestra comunidad. Ackoff tambin mostr la evolucin en la visin de la empresa: Como una mquina, al principio de la revolucin industrial, sin propsito por s misma, creada solamente para satisfacer los deseos del dueo, el lucro.
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Como un organismo, desde comienzos de siglo, principalmente inspirada en los trabajos de Taylor y Fayol. Toma la forma de una corporacin con muchos dueos, los cuales necesitan a quien los represente en su interior; as surgen la administracin y los gerentes (as como la iglesia y los sacerdotes representan a Dios en la Tierra). Este organismo tiene un propsito, definido por su cerebro (la alta direccin). Los empleados tienen que amoldarse a ese propsito. Su principal finalidad es la sobrevivencia, prcticamente sinnimo de crecimiento. Como un sistema social, despus de la segunda guerra mundial. En este caso cada parte tiene un propsito por s misma, significa negociar para alinear todos los intereses en un mismo sentido, ya no mandar ni controlar, sino liderar. Aparece el concepto de responsabilidad social: conservacin de los empleos, ecologa, calidad, ..., en una palabra: Humanizacin. Su finalidad es el desarrollo. Ackoff da ejemplos de empresas en este nivel: Kodak, Volvo, Clark, ... Sobre los estilos de administracin, Ackoff advierte que son tendencias generales, no clasificaciones rgidas. En el estilo reactivo, el administrador aora el pasado y lucha por volver a dejar las cosas como estaban antes de la crisis, corrige las fallas pero no estudia ni resuelve los problemas de fondo; por ejemplo, ms policas y crceles frente a un aumento de la delincuencia. Combate las innovaciones y hace planificacin centralizada basada en proyecciones histricas y proyectos individuales, con un grado promedio de cumplimiento cercano al 2%, a sabiendas de que si fuera mayor pondra en peligro la sobrevivencia de la organizacin. Tiende al crecimiento de las instituciones como mecanismo de seguridad. El credo del estilo inactivo es no hacer nada pero aparentar que s lo hace; es la temida burocracia. Defiende la precaria estabilidad del presente, no conduce a nada viable y se sostiene gracias a subsidios internos y externos, posiciones monoplicas, dueos ingenuos a quienes no les importa perder dinero y otras distorsiones. Es el caso tpico de organizaciones gubernamentales y departamentos controladores. En el estilo preactivo, no se trata de "parchar" la realidad actual, la idea es disear una nueva realidad, factible, y aplicar toda la creatividad posible para llegar ah. Se puede demostrar que hay algo as como un 98% de economa al ir desde el destino al origen. La forma de liderar consiste en dar direccin a las interacciones, dejar hacer a los trabajadores lo que ellos saben hacer, permitindoles hacer lo que quieran en beneficio de la empresa, siempre que no dae a los dems....
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Me quedaron especialmente grabados algunos conceptos de su alocucin: Tener una empresa pequea no es excusa para ser ineficiente o pagar bajos sueldos Externalizar sin producir desempleo Tenemos la capacidad de hacer realidad nuestros deseos; los obstculos slo estn en nuestra mente Slo se aprende por s mismo Nadie puede desarrollar a otro, pero se le puede ayudar si l quiere Se aplica slo un 30% de la potencialidad de las personas que trabajan en una buena empresa Hay que dirigir los esfuerzos a lograr lo que se quiere, no a pretender eliminar lo que no se quiere El estilo tradicional de "educacin" atrofia la creatividad, porque el alumno aprende a responder lo que espera el profesor Los errores ms graves no estn en lo que se hizo mal, sino en el no hacer Respecto al 30% de aprovechamiento de la capacidad potencial de las personas. Si fueran recursos fsicos o financieros los que tuvieran ese nivel de subutilizacin, usted cree que pasara desapercibido?... lo ms probable es que alguien se ira por no cumplir con su misin. Para terminar, algunas frases escogidas de su libro Rediseando el futuro: Una idea puede movilizar a los individuos para que participen en una cruzada social en bsqueda de un ideal. Les puede inducir a deshacer y rehacer lo que ya han hecho consciente o inconscientemente, y a volver a obtener el control del todo del cual son parte, y lo que es ms importante, el control de ellos mismos. La habilidad de una persona de administrar sus asuntos o los de su sociedad depende ms de su comprensin y actitud hacia el mundo que lo contiene, que de sus mtodos de solucin a los problemas. Expresado en otros trminos, su xito depende ms de la forma en que ve el mundo y la filosofa que vive, que de su ciencia y tecnologa. La solucin exitosa de los problemas requiere encontrar la solucin correcta al problema debido. Con mayor frecuencia, nuestro error consiste en resolver el problema incorrecto, ms que por obtener la solucin incorrecta al problema debido.....
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FUNCIONES DEL NEGOCIO

Tradicionalmente, la estructura organizacional se origina en las funciones tradicionales de administracin, las cuales pueden ser agrupadas en tres grandes categoras: funciones esenciales, de desarrollo y eslabones de la cadena de valor o, lo mismo, segmentos de una operacin de negocios. En la figura 4-3 presento una visin de conjunto de todas las funciones.
Personal Finanzas Direccin
Funciones Esenciales
Insumos Produccin Productos Ventas Servicio CADENA DE VALOR AGREGADO Logstica
Funciones de Desarrollo
Marketing Investigacin de Productos
Planificacin Tecnologa de Informacin Perfeccionamiento de las Personas
Figura 4-3. Visin de conjunto de las funciones del negocio Para que una unidad tenga un grado de autonoma que le permita sobrevivir independientemente, o ser viable, debe tener algunas funciones esenciales, las cuales son recursivas, es decir, existen a nivel del conjunto y del elemento, se dan a nivel de toda la empresa y de las unidades organizacionales autnomas... Un mejor ejemplo de recursividad es en las fuerzas armadas, donde cada una de las tres ramas principales: Ejrcito, Armada y Fuerza area, tiene a su vez subramas con unidades que cumplen funciones esenciales similares a las de las otras dos ramas. Me refiero a las fuerzas terrestres y areas de la Armada o las unidades navales y areas del ejrcito. Uno podra pensar que hay cierta ineficiencia al repetirse funciones, pero no es as,
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porque se dan en diferentes niveles y cada una de las ramas de las fuerzas armadas requiere ser viable independientemente. He identificado tres funciones esenciales: finanzas, personal y direccin. En cualquiera unidad de negocios es posible encontrar las funciones de la cadena de valor; corresponden a los segmentos tradicionales de una operacin de negocios: recibir insumos, procesar, manipular los productos, comercializar y dar servicio posventa, los cuales se pueden visualizar como partes de un proceso mayor: satisfacer el pedido de un cliente. Cada unidad le dar nfasis a aquellos segmentos donde hay mayor valor agregado y podra externalizar los que no pertenecen a la definicin de su negocio. Las funciones de desarrollo corresponden a aquellas tareas menos vitales para la sobrevivencia de la organizacin en el corto plazo, pero fundamentales para lograr ventajas competitivas, su desarrollo y existencia en el largo plazo. Se pueden describir como las verdaderas tareas de gestin o actividades pensantes de futuro.... Me refiero a logstica, planificacin, tecnologa de informacin, perfeccionamiento del personal, investigacin sobre productos y marketing. Veamos cada una de estas agrupaciones de funciones: Funciones esenciales Para que una unidad tenga un grado de autonoma que le permita sobrevivir, o ser viable, debe tener algunas funciones esenciales, las cuales son recursivas, es decir, existen a nivel del sistema, del subsistema y del suprasistema; por ejemplo, existen a nivel de la empresa y de las unidades organizacionales autnomas: ventas, produccin, compras, bodega, etc... En este sentido, son independientes del segmento de la operacin de negocios. Vemoslas en detalle: Finanzas: es indispensable que la unidad maneje sus propios recursos financieros. En este sentido, la direccin externa, cuando existe, tan slo debe asegurarse de que los objetivos se estn cumpliendo. Este manejo independiente significa que puede tomar decisiones libremente respecto a comprar un computador, una camioneta o cualquier otro bien til a la misin de la unidad. Personal: la contratacin, despido, remuneraciones, administracin de convenios, incentivos y otras materias directamente ligadas al manejo de personal, debieran ser parte de la toma de decisiones de la unidad.
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Direccin: esta funcin directiva puede estar centralizada en una gerencia o delegada, por los integrantes de un grupo, en un coordinador. Algunas de sus ocupaciones en el mbito interno debieran ser: coordinacin, comunicacin, motivacin, innovacin y mejoramiento continuo, adems de las nuevas responsabilidades indicadas en el captulo primero. En el mbito externo debe representar a la unidad y observar el entorno para detectar a tiempo los cambios. Funciones de la cadena de valor de Michael Porter En cualquier unidad de negocios es posible encontrar los cinco eslabones que identific Michael Porter en su libro Estrategia Competitiva. Ms genricamente, ellos corresponden a los segmentos tradicionales de una operacin de negocios: manejo de insumos, produccin, manejo de productos, comercializacin y servicio posventa. Cada unidad le dar nfasis a aquellos segmentos donde hay mayor valor agregado y podra externalizar los que no pertenecen a la definicin de su negocio. Veamos cada una de estas funciones: Michael Porter es uno de los ms prominentes investigadores en el mbito de la gestin de empresas. Es autor de los libros Ventaja competitiva y Estrategia competitiva, considerados como los ms influyentes de su tipo a nivel mundial, entre otros importantes textos. Se desempea como profesor del Harvard Business School y consultor de importantes organizaciones. Ha estado varias veces en Chile. Manejo de insumos: me refiero a la recepcin, almacenamiento y manipulacin de materias primas y productos semiterminados. Produccin: tiene que ver con la elaboracin del producto y las terminaciones: folletos, etiquetas envases, etc... ya sea algo fsico o un servicio. Aqu tiene especial importancia la administracin de diferentes recursos: infraestructura, finanzas, tecnologa, informacin, etc...; la preocupacin por mtodos y herramientas que aumenten la productividad es indispensable, con especial nfasis en la capacitacin del personal. Manejo de productos: una vez que el bien est producido, hay que almacenarlo y despacharlo a los puntos de distribucin. Esto desde un punto de vista clsico, porque ahora hablamos de evitar guardar y mover productos. Comercializacin: es la venta y distribucin del producto; considera el despacho al cliente, la administracin de los canales de distribucin,
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divisin de mercados, campaas publicitarias y canalizacin de la opinin de los clientes, entre otras actividades. Servicio: son las actividades posventa, representadas por la responsabilidad del proveedor frente a fallas en el producto, capacitacin en su uso, informacin permanente, etc... La finalidad principal es la transformacin del cliente en un socio que prueba nuestro producto y nos hace recomendaciones. Funciones de desarrollo Las funciones de desarrollo se pueden describir como las actividades de futuro, son las tareas que permitirn llevar la empresa a un sitial de liderazgo. He identificado las siguientes: Logstica: establece acuerdos estratgicos con proveedores, coordina la entrega conjunta para reducir costos, cuestiona la necesidad de bodegas y estandariza la forma del almacenamiento, ensaya con just-in-time e intercambio electrnico de informacin, capacita a proveedores y busca fuentes alternativas de suministros, nacionales o internacionales. Estudia nuevas formas de transporte luego de cuestionar su necesidad. En la entrega de las mercaderas a clientes, revisa la mejor forma de transporte y almacenamiento, despus de preguntarse si debieran existir segn cada lnea de productos, tal vez producir en las instalaciones del cliente?... Planificacin: realiza planificacin estratgica sobre toda la organizacin, establece acuerdos estratgicos con clientes para dar estabilidad a la demanda en el mediano y largo plazo; estudia la necesidad de nuevas plantas o de grandes cambios tecnolgicos en las existentes; regula las necesidades de capital y de personal, dirige las evaluaciones de clientes para conservar los mejores, etc... Tecnologa de informacin: confecciona plan informtico, se coordina con proveedores externos y atiende las necesidades tcnicas de informacin de toda la organizacin, establece redes con los diferentes grupos de inters: proveedores, clientes, etc... Perfeccionamiento del personal: confecciona plan de capacitacin de todos los miembros de la organizacin y coordina con personal su realizacin. Organiza formas concretas para la educacin de todos los partcipes de la organizacin. Apunta a formar una organizacin de aprendizaje, donde se logre una transmisin fluida de conocimientos, desde los que saben ms a los que saben menos.
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Gary S. Becker, economista norteamericano ganador del Premio Nobel en Ciencias Econmicas de 1992, seala que la nica inversin de capital con ganancias infinitas es la inversin en el capital humano. Esto porque el aprendizaje y el conocimiento son fundamentales en la competitividad de la organizacin. Investigacin sobre productos: estudia nuevos productos, variaciones a los existentes, diferentes formas de produccin, mtodos de trabajo alternativos y todo lo que tienda a la calidad y economa de las lneas de productos de la organizacin. Recoge peridicamente informacin de todos los grupos de inters relacionados con la compaa: clientes, proveedores, colaboradores, inversionistas, etc... Tambin podemos obtener valiosa informacin observando los productos de la competencia y estando atentos a las comunicaciones informales. Marketing: su ocupacin fundamental es ampliar los mercados de la compaa, busca que cada contacto de la empresa con el exterior sea un punto que deje una excelente impresin (despacho, ventas, cobranza), define estrategias publicitarias, polticas de exportacin, selecciona los elementos diferenciadores, se concentra en satisfacer las necesidades del cliente, estudia qu hace la competencia y busca deleitar al cliente. Procura que toda la organizacin est orientada a la calidad, innovacin y buen servicio. Las funciones de desarrollo estn directamente relacionadas con las funciones de la cadena de valor, tal como se aprecia en la figura 4-4, donde destaco las interacciones principales:
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Funcin dedesarrollo Logstica
Funciones relacionadas de la cadena de valor Manejo de insumos Produccin Manejo de productos
Planificacin Tecnologa de informacin Perfeccionamiento del personal Investigacin sobre productos
Todas Todas Todas Produccin Manejo de productos Comercializacin
Marketing
Todas
Figura 4-4. Interacciones principales entre las funciones de desarrollo en relacin y de la cadena de valor
Hemos hablado de funciones de desarrollo, sin especificar quin o dnde se realizan. Esto depende del grado de descentralizacin y participacin; de una u otra forma, lo importante es que se realicen. Las funciones del negocio y sus tareas En cada una de las funciones sealadas se pueden identificar diferentes tareas, por ejemplo: 1. Manejo de insumos: Recibir materias primas, almacenar, llevar control de stock, despachar a produccin. 2. Produccin: Programacin de la produccin, elaboracin del producto, diseo de puestos de trabajo, flujo de la produccin. 3. Manejo de productos: Despachar a distribuidores y clientes, almacenar productos, control de stock, optimizacin de la bodega. 4. Ventas: Cotizaciones, ventas al contado, ventas a crdito, consignaciones, abrir lneas de crdito. 5. Servicio: Reparaciones, reemplazos de productos, manejo de devoluciones, encuestas de opinin.
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6. Finanzas: Solicitar crditos, cancelar crditos, colocaciones, pagos a terceros, cobranzas (algunas), recibir ingresos, realizar los egresos. 7. Personal: Contrataciones y despidos, remuneraciones, plan de reconocimientos e incentivos, evaluacin del desempeo, apoyo social (por ejemplo, subsidios para viviendas y beneficios de las cajas de compensacin), motivacin, ascensos, organizacin de eventos, historial (hoja de vida), prevencin de riesgos, verificacin de condiciones ambientales apropiadas (polucin, ruido, orden, limpieza, temperatura, alimentacin, delimitacin de reas, accesos), condiciones de comunicacin apropiadas (trato, respeto, lenguaje), administracin de fechas (cumpleaos, aniversarios, premios, Navidad, ao nuevo, ...), coordinacin con desarrollo para el perfeccionamiento, etc... 8. Direccin: Rediseo, relaciones con el medio, motivacin, gobierno. 9. Logstica: Nuevos suministros, reduccin de stocks, acuerdos con proveedores, medios de transporte, acuerdos con clientes para distribucin. 10. Planificacin: Estratgica: misin, entorno, introspeccin, etc... Produccin: acuerdos con clientes, nuevas tecnologas, nuevas plantas, define objetivos en cada funcin y proceso. 11. Tecnologa de Informacin: Determinacin de necesidades de equipamiento y prioridades de desarrollo, nuevas aplicaciones, estrategia informtica, estandarizacin y mantencin de sofware, hardware y mtodos. 12. Perfeccionamiento del personal: Plan de educacin y entrenamiento segn la actividad de las personas, contrata relatores externos, selecciona y prepara relatores internos. 13. Investigacin de productos: Nuevos mtodos, mejoramiento de procesos, definicin de nuevos productos. 14. Marketing: Publicidad, nuevas campaas, nuevos mercados, anlisis de la competencia, calidad, innovacin, cambio. Me permit detallar en forma especial las tareas asociadas a personal, como una forma de llamar la atencin sobre su importancia. Esta es una clsica divisin de tareas, donde, por ejemplo, un vendedor solamente vende, independientemente del proceso que est atendiendo; un encargado de bodega a veces no conoce a qu proceso corresponde la mercadera que recibe: compras, devolucin de ventas, traspaso entre bo-
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degas o consignaciones; est encerrado en una oficina lejana y no participa de los procesos que organiza. En un buen rediseo del proceso, es necesario tomar en cuenta todas estas funciones, integradas y con una sola direccin. Incluyo esta distincin de tareas porque los procesos del negocio estn compuestos de las mismas actividades, aunque desde una perspectiva horizontal.
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ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La estructura organizacional de la empresa es tambin fundamental para obtener ventajas competitivas y lograr cambios drsticos en el rendimiento del proceso. Puede suceder que la empresa decida darse un tipo de organizacin centrada en los procesos y designar grupos encargados para asegurarse de la fluidez del flujo entre diferentes unidades organizacionales. Es lo que han comenzado a hacer empresas como AT&T, DUPONT, GENERAL ELECTRIC Y MOTOROLA, lo que se ha denominado corporacin horizontal, en contraposicin a la corporacin vertical, fuertemente jerarquizada y compartimentada. La organizacin horizontal estimula la participacin y tiene menores costos, porque la estructura se aplana. Pienso que en el futuro debemos llegar a un equilibrio entre las estructuras vertical y horizontal, aunque reconozco que hoy existe un fuerte desequilibrio en favor de la verticalidad. No obstante, creo que el problema de fondo no es se, porque podramos dividir una empresa en todos los procesos constituyentes y an as retornar a los problemas de productividad originados en la falta de colaboracin de los miembros de la empresa,... ya no entre diferentes departamentos, sino entre los miembros de diferentes procesos. Creo que la solucin ms permanente es el equilibrio y la colaboracin, en lugar de dividir a la empresa en forma vertical u horizontal. De hecho, hay ejemplos de empresas que conservando una estructura vertical, aunque con menor cantidad de niveles jerrquicos, han logrado importantes mejoras. Veremos a continuacin una visin sistmica de la organizacin; discutiremos sobre el punto de equilibrio entre centralizacin y descentralizacin, para terminar en una revisin de los conceptos de externalizacin y just-in-time. Visin sistmica de la organizacin Sea cual fuere la divisin que se haga de la empresa, vertical u horizontal, el punto central es la colaboracin entre los diferentes elementos en funcin de la misin de la organizacin. Es fundamental un acuerdo previo sobre la misin del conjunto, reconocido y aceptado por las partes, obtenido despus de un estudio donde se situ a la empresa en el suprasistema del cual forma parte y se apreciaron las interacciones con el entorno. En la figura 4-5 presento la visin sistmica de una empresa. Los elementos pueden ser unidades organizacionales o procesos del negocio, pero lo fundamental es que cada uno sea viable por su cuenta, esto es, que tenga
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un propsito til a la organizacin y cuente con un nivel decisional que le permita sobrevivir autnomamente. Las relaciones entre las unidades debieran ser para intercambiarse productos terminados.
Figura 4-5. Visin sistmica de una empresa En cualquier caso, la clave se encuentra en la interaccin de las partes. Ackoff se refiere a un ejecutivo como un administrador de interacciones, porque debe preocuparse prioritariamente de que las diferentes piezas encajen perfectamente entre s, antes que del sobredimensionamiento de alguna de ellas. Es fcil darnos cuenta de esto: si contratramos a los mejores futbolistas del mundo y los hiciramos jugar juntos, lo ms probable es que el rendimiento no sea el ptimo. En definitiva, alinear las misiones de las partes con la misin del todo es una tarea vital de los ejecutivos para la obtencin de ventajas competitivas. Equilibrio entre centralizacin y descentralizacin El concepto de unidades de negocio viables que interactan entre s, nos lleva a plantearnos dnde se encuentra el equilibrio entre centralizacin y descentralizacin. Esto es lo que planteo en la figura 4-6, en la cual podemos apreciar que existen costos asociados tanto a la centralizacin como a la descentralizacin. Razonablemente, uno esperara que el grado de descentralizacin se encontrara en el punto de costo total ms bajo, la marca ideal del grfico. No obstante, en la realidad nos encontramos muy lejos de ese equilibrio. Estimo que nuestra actual situacin est ms o menos en la marca hoy del grfico, donde estamos absorbiendo tremendos costos de centralizacin. Pero cules son los costos de centralizacin y descentralizacin de que hablamos? Es lo que veremos a continuacin....
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costo total
costo de centralizacin
costo de descentralizacin
hoy
ideal
Figura 4-6. Equilibrio entre centralizacin y descentralizacin Los costos ms importantes de centralizacin son: Administracin: en el sentido tradicional, me refiero a toda la estructura de jefaturas o controladores, controladores de controladores, rendiciones de cuentas, reas especializadas de compras, personal, finanzas, informtica y otras; supervisin de personal, verificacin de puntualidad y asistencia, mltiples presupuestos, etc.... En resumen, el costo de intervenir, mandar y controlar. Oportunidad: este costo es todava ms alto que el anterior, lo que es mucho decir, porque son incalculables para una empresa las prdidas originadas en las decisiones que no se toman oportunamente o no se toman nunca, como sucede en empresas fuertemente jerarquizadas. La simple decisin de adquirir un microcomputador puede demorar meses; para el empleado de la unidad solicitante, la desmotivacin, la impotencia y las prdidas que l observa son cuantiosas; para el alto ejecutivo, la prdida de tiempo que supone estar preocupado de los detalles de cada unidad, le cuesta desatender lo importante de su negocio. En una conocida Administradora chilena de Fondos de Pensiones pretendieron implementar un sistema centralizado de control de las cuentas corrientes de las sucursales de todo el pas. La idea era neutralizar los riesgos de fraudes, as es que gastaron ms de US$ 700.000 en sistemas computacionales y en diversos mecanismos de fiscalizacin, todava con funcionamiento deficiente despus de varios aos de trabajo. Otra AFP resolvi rpidamente el mismo problema abriendo cuentas corrientes independientes en cada sucursal a cargo del respectivo agente, con un tope de gastos en US$ 5.000; en consecuencia, acotaron las posibilidades de
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prdidas a ese monto, lo cual no ha ocurrido nunca y el funcionamiento del sistema es gil y fluido. Qu sistema prefiere, la utpica bsqueda de la seguridad total a un costo de US$ 700.000 o trabajar en forma simple con la incertidumbre de perder hasta US$ 5.000?... Y esto sin considerar los efectos secundarios, con los cuales se amplia todava ms la brecha entre ambos enfoques. En cuanto a la descentralizacin, los costos ms importantes son: Transaccin: es el costo en que incurrimos al ordenar la interaccin: cotizaciones, contratos, comunicaciones formales, verificaciones de cumplimiento, etc... La situacin extrema en este caso sera que cada persona funcionara independientemente de los dems, sin formar organizaciones entre ellos... No le parece que estamos muy lejos de este riesgo? Coordinacin: entre unidades de negocios autnomas, aunque pertenecientes a la misma empresa. Significa alinear polticas, estandarizar procedimientos, convenir reglas del juego, compatibilizar productos, etc... Es el costo de ponerse de acuerdo. Desarrollo del personal: porque al descentralizar se incrementan la capacitacin, la infraestructura y ... las rentas. La distorsin existente en la actualidad se debe a que estamos en el extremo de la centralizacin, donde los costos de administracin y oportunidad son exageradamente altos. Hay que avanzar hacia un punto de equilibrio, lo cual significa descentralizar, sinnimo de delegar.... Tambin significa aplanar las estructuras y reducir las jerarquas intermedias que no aportan valor agregado. Externalizacin (outsourcing) Significa contratar externamente el servicio y deshacernos de la infraestructura que nos permita satisfacerlo internamente, a veces a costos muy altos respecto al mercado; aunque sta no es la variable fundamental, sino la mayor productividad que obtenemos al dedicarnos a la misin de la organizacin Qu se puede contratar externamente? Todo aquello que es accesorio respecto a nuestro negocio; por ejemplo, una empresa de confecciones podra contratar servicios externos para adquisiciones, procesamiento computacional, pago de sueldos, mantencin del nivel tecnolgico de las maquinarias, etc...
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Un caso concreto digno de ser destacado es la contratacin externa (bancos) del servicio de recaudacin que realiz el Instituto de Normalizacin Previsional. En un artculo del New York Times: Compaas virtuales: ganancias para todos (9 Internacional nmero 51) se lee: Los ejecutivos de las industrias de Detroit, por ejemplo, ya estn hablando de fbricas virtuales en donde los proveedores de partes disearan de todo, desde frenos hasta limpiaparabrisas... La virtud de la fbrica virtual es que tanto los proveedores como los fabricantes estaran en libertad de concentrarse en hacer lo que saben hacer muy bien. El resultado sera automviles mejor diseados y fabricados a menor costo. Se estima que para externalizar un servicio se requiere de proveedores confiables, estables y del tamao apropiado a las necesidades de la empresa. Sin embargo, hay otra opcin para cuando el servicio no exista en el mercado o no tenga la envergadura requerida; la alternativa es ayudar a formarlo, a veces a partir de un rea interna y tal vez con propiedad compartida entre trabajadores y empresa-madre. Una importante fuente para la creacin de unidades organizacionales al interior de la empresa son, errneamente, los servicios que requiere para funcionar: contabilidad, informtica, aseo, casino, alimentacin, cobranza, consultora, publicidad, prevencin de riesgos, trmites, transporte, etc... Estos servicios no debieran ser parte de la estructura; porque pueden ser contratados en el medio. Aunque, tal vez, como producto de la carencia circunstancial de proveedores del servicio en el medio local, la organizacin podra autoproverselo transitoriamente, mientras ayuda a formar buenos proveedores del servicio requerido. Sostengo que aunque el costo directo sea un poco ms alto, igual es conveniente externalizar al asumir la realidad y agregar los costos indirectos asociados al servicio interno: Espacio fsico Infraestructura administrativa (pago de sueldos, facturas, registros contables, etc...) Tiempo que los gerentes distraen organizando y controlando el funcionamiento del servicio Tiempo que otros integrantes de la organizacin pierden en interacciones innecesarias (especialmente cuando las personas que proveen el servicio interno no tienen nada que hacer)
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Tiempo que los gerentes destinan a inventar actividades innecesarias para ocupar el tiempo ocioso de las personas que ofrecen el servicio interno Mantencin fsica a los bienes encargados al servicio, etc... Adems, cuando los servicios ajenos a la misin de la organizacin se llevan a cabo dentro de la empresa, se producen una serie de efectos negativos: La organizacin desatiende su misin y se contamina con la administracin de materias que normalmente la gerencia no entiende. Como los servicios se usan ocasionalmente, lo ms habitual es que estn subutilizados. La subutilizacin de los servicios internos lleva a que hay personas de la organizacin virtualmente con nada que hacer as es que algunos ocupan su tiempo conversando trivialidades con personas que s deberan estar trabajando. Es una prctica desmotivadora e injusta para el personal de servicios, porque generalmente llegan a un cargo y se quedan ah prcticamente toda su vida laboral, producto de que no son expertos en la misin del negocio. Al revs, cuando estas personas trabajan en una empresa cuya misin es otorgar ese servicio, tienen amplias posibilidades de desarrollo. La visin de la externalizacin como una forma de humanidad, no ha sido expuesta claramente a la comunidad. Todava hay quienes la ven con recelo como fruto de algunas experiencias muy poco afortunadas. A propsito, Harold S. Kuschner (Cuando nada te basta, pgina 116) dice: algunos haran carrera en el mundo de los negocios, as es que les advert que poda llegar el da en que la inteligencia desprovista de sensibilidad, la mente sin corazn, los llevara a tomar decisiones que hicieran sufrir innecesariamente a otras personas. En un caso as, el respeto por el alma humana debe ser siempre ms importante que un balance financiero. Es un desincentivo a la creatividad, porque habitualmente las innovaciones que se realizan en los servicios pasan desapercibidas para la gerencia de la empresa. Por ejemplo, en su fbrica de zapatos, ha notado alguna vez si un programador utiliz slo un 25% de lneas de cdigo en el programa o si la persona del aseo aplic una nueva tcnica
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que le hace terminar su trabajo 2 horas antes? Usted los premiara o les dara ms trabajo en el tiempo libre?. Peter Drucker pone como ejemplo el caso de una mujer negra que lleg a ser vicepresidenta de una importante compaa dedicada al aseo de oficinas. Su renta es de 6 dgitos (en dlares) y en la empresa trabajan ms de 2.000 personas. Su escolaridad no llegaba a terminar la preparatoria y originalmente trabajaba en un hospital... Si hubiera permanecido ah usted cree que hubiera llegado a ganar cientos de miles de dlares al ao por muy bien que hiciera el aseo? O que la ascendieran a mdico? O que llegara a ser directora?... Yo he visto la decepcin y la impotencia de personas con espritu de surgimiento que ven truncadas sus posibilidades de obtener mayor renta por muy bien que realicen su labor. Es el caso de Alberto, uno de los junior de una universidad quin vea su carrera limitada prcticamente desde el comienzo. Asimismo, he visto el entusiasmo reflejado en el rostro de personas que han ascendido rpidamente en una organizacin cuya misin tiene que ver con su labor... A veces, la externalizacin de servicios es considerada conflictiva porque se la considera ligada al despido de personal. Es una distorsin del concepto; la externalizacin no tiene porque acarrear un conflicto social. Cuando una empresa pretende evitar su responsabilidad social desentendindose del problema y simplemente despide, eso tiene un muy alto costo, mucho ms que el pago de indemnizaciones, porque tambin afecta a la comunidad, a la credibilidad frente a los clientes y al clima organizacional al interior de la empresa. Al asumir la gerencia la responsabilidad social de la externalizacin, se neutralizan los efectos negativos y es posible hacer buenas negociaciones con los trabajadores, porque es realmente ms conveniente tambin para ellos. En septiembre de 1995 viaj a la ciudad de Puerto Montt, en Chile, como asesor de la empresa salmonera Aquacultivos Ltda. Tuve el privilegio de ser invitado a almorzar a un centro de cultivo que la empresa tiene en el lago Llanquihue. El almuerzo fue sabroso y abundante; mientras lo degustbamos, me comentaron que el servicio de alimentacin haba sido externalizado. Observ que las personas que nos atendan eran las mismas que yo ubicaba de una visita anterior. Me explicaron que haban negociado con el proveedor del servicio para que contratara, en las mismas o mejores condiciones, al personal del casino que antes perteneca a la empresa. Las personas de la cocina se vean contentas e incluso en sus
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ratos libres algunos (as) de ellos (as) estaban preparndose para una competencia de cumbia en el marco de las celebraciones de los 10 aos de Aquacultivos. Algunas soluciones creativas respecto al personal cuyas actuales funciones ya no son necesarias podran ser: 1. - Explorar la posibilidad de un cambio inmediato a otra rea de la organizacin, con la debida capacitacin. 2. - Formar nuevas unidades de negocios y entrenar a los empleados para desempearse en esas nuevas labores. 3. - Destinar a la persona afectada a capacitacin de tiempo completo mientras se resuelve su situacin y aclara sus intereses. 4. - Negociar con proveedores relacionados con el servicio que la persona prestaba en la compaa para su contratacin en la empresa proveedora. En este caso es posible realizar incluso algn apoyo al proveedor y negociar con la persona la opcin de renuncia con indemnizacin. 5. - Estudiar la posibilidad de que la persona pueda proveer directamente servicios externos a la compaa despus de una renuncia negociada. 6. - Ayudarles a formar microempresas a travs de un convenio con empresas consultoras. 7. - Simplemente negociar la renuncia con indemnizacin si fuera inters de la persona dejar la organizacin. 8. - Si lo anterior u otras opciones similares no fueran posibles, recurrir al despido directo o a una renuncia negociada apoyada por tcnicas de outplacement. Significa contratar durante algunos meses una empresa especialista que asiste al empleado en las mltiples posibilidades posdespido. Generalmente este servicio incluye asistencia sicolgica, tcnicas de entrevistas, redaccin de currculum y otras materias, al mismo tiempo que se mantiene a la persona en una ocupacin de tiempo completo destinada a potenciarse para su futuro laboral, incluyendo buscarse un nuevo empleo. Incluyo en estas orientaciones generales a las personas que desarrollan actividades en vas de externalizacin, automatizacin o cualquier otro
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motivo originado en cambios necesarios para flexibilizar la empresa, no imputables al rendimiento y honestidad de la persona. No es el caso de las personas despedidas por razones de bajo rendimiento premeditado, deslealtad, falta de tica y otros motivos imputables a su nica responsabilidad personal. En estas situaciones simplemente tiene lugar el despido y las acciones legales correspondientes. La opcin de una especie de pool de personal disponible no es recomendable porque genera estados de nimo negativos, ansiedad y frustracin, adems de mantener a la persona en posicin de perturbar el trabajo de otros, lo cual es ms caro para la organizacin que el costo de capacitacin. La idea es no inventar trabajos innecesarios. Las medidas comentadas no slo benefician a las personas directamente afectadas, sino que a toda la organizacin al contribuir a mejorar el clima de las relaciones interpersonales y a disminuir la ansiedad frente a un futuro incierto de las personas que permanecen en su interior. En cualquier caso, debemos plantear francamente la situacin y actuar de comn acuerdo con los afectados. Es necesario destinar algunos recursos a esta materia porque representan una excelente inversin, especialmente en mejorar el nivel de motivacin del personal. Just-in-time Es un estilo sistmico de cooperacin muy utilizado en Japn. La simple traduccin "justo a tiempo" tiene un trasfondo mucho ms importante que disponer, por ejemplo, de las partes de un automvil solamente un par de horas antes de emplearse en la lnea de produccin; significa cultivar una relacin basada en confianza, es decir, de mutua dependencia Cmo podra estar seguro de que el proveedor llegar con los radiadores si tengo relaciones ocasionales con l? En el caso de just-in-time la relacin con mis proveedores es tan profunda que implica: Definir normas comunes de calidad y de procedimientos de fabricacin. Apoyarlos con capacitacin, infraestructura fsica y administrativa, crditos, consultora y otras instancias de auditora y desarrollo. Ofrecerles estabilidad en la demanda Compensarles en caso de no efectuar pedidos Una importante empresa de climatizacin ofrece a los subcontratistas variados beneficios: estabilidad, apoyo financiero y administrativo, un galpn especialmente adaptado dentro de sus instalaciones para que pue-
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dan realizar ah los trabajos encargados y otras formas de apoyo. Obtiene de los subcontratistas un importante grado de lealtad y la seguridad de cumplir con el cliente. Esta forma de trabajo tiene como beneficio para la empresa que no lleva a cuestas un tremendo gasto fijo. Adems, frente a fluctuaciones en la demanda, las empresas proveedoras tienen mayor flexibilidad para colocar su produccin en otra parte o variar el producto. La empresa no se desentiende de su responsabilidad y, cuando no puede enviar trabajo a sus asociados, es posible hacer uso de un seguro colectivo por la parte de gasto fijo que el asociado no puede cubrir. Justo a tiempo es un concepto que tambin se puede aplicar al interior de la empresa, por ejemplo, en conjunto con una tcnica visual como es kanban. Kanban es una palabra de originaria de Japn, surgi de la necesidad de una identificacin grfica del negocio de pequeos artesanos y comerciantes. Por ejemplo, si el empresario fabricaba o reparaba zapatos entonces en la puerta de su casa haba un cartel con un ... zapato. Si el negocio era de venta de productos del mar, el cartel mostraba un pez, y as sucesivamente... Supongamos que nuestra produccin de jeans la realizamos sin acumular inventarios intermedios y que slo hay un jeans en proceso en cada uno de los 4 puestos de trabajo: A, B, C y D (una simplificacin para efectos didcticos). Agreguemos que los operarios trabajan de pe y que no hay inspecciones de calidad en puntos intermedios ni al final del proceso; si un operario encuentra un error, la lnea de produccin se detiene hasta corregirlo. Tampoco se captura informacin en ningn punto del proceso, no es necesario, porque es suficiente con el simple conteo de las unidades entregadas; en proceso siempre habr un mximo de 4 jeans. Finalmente, consideremos que los operarios son multifuncionales, ellos saben cmo realizar ms de una tarea. Repasemos como funcionara la lnea de produccin: El jeans 1 pasa por el puesto A y luego sigue al B; el jeans 2 entra al puesto A. El jeans 1 pasa al puesto C; el 2 pasa a B; el 3 entra al puesto A. El jeans 1 sigue al puesto D; el 2 pasa a C; el 3 pasa a B; el 4 entra al puesto A. Cuidado! Una luz roja se encendi en el puesto C y detiene
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la lnea de produccin. El operario de ese puesto descubri que el jeans 2 viene con una falla y se lo devuelve al puesto B para que lo resuelva. Mientras el operario del puesto C anota el hecho como un punto en su estadstica de calidad de insumos, los operarios de los puestos de trabajo A y D se acercan al puesto de trabajo B para ayudar a la persona a cargo a resolver el problema de la forma ms rpida posible. Entre todos resuelven el problema y otra vez el jeans 2 pasa al puesto C, ahora es aceptado y se reinicia el trabajo en toda la lnea. El jeans 1 sale de la lnea de produccin y se empaca para su despacho; el 2 pasa a D; el 3 pasa a C; el 4 pasa a B; el 5 entra al puesto A. Las ventajas de este esquema saltan a la vista: menor cantidad de errores, prcticamente cero inventario en proceso y mucho trabajo de equipo, entre otras. En el captulo segundo, en el punto sobre simplificar los procesos y potenciar a las personas, inclu algunos comentario adicionales sobre justo a tiempo y kanban.
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UN MODELO CONCEPTUAL SOBRE DIRECCIN DE

LA ORGANIZACIN
El objetivo de esta seccin es proponer un modelo conceptual simple que sirva de base para replantear la estructura organizacional de la organizacin. Evidentemente, con las debidas modificaciones y adaptaciones segn cada realidad particular. Vemoslo en la figura 4-7:
Directorio Unidades descentralizadas
Gerente general Desarrollo Auditoria
Consejo de gestion
Gerente de proceso
Gerente de proceso
Administracin y finanzas
Figura 4-7. Un modelo conceptual sobre direccin de la organizacin He utilizado este modelo en diferentes organizaciones y, aunque la estructura final de la empresa difiera bastante del modelo, igual ha servido como inicio de una discusin que ha llevado a un buen rediseo de la estructura organizacional. Veamos algunos alcances sobre esta propuesta. Un estilo de direccin El objetivo es aportar algunas ideas sobre la forma que podra tomar la direccin superior de la organizacin, segn las siguientes instancias: Directorio. Es el responsable final de toda la gestin de la organizacin y de las unidades descentralizadas. Tal como vimos en el captulo primero, es conveniente que participe creativamente en todas las actividades de la organizacin, aunque sin participar de su operacin. Un directorio cercano es motivador para el personal y puede aportar mu-
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chas ideas creativas para la marcha de la organizacin. El mejor ejemplo de funcionamiento de directorios lo proveen empresas sin fines de lucro muy exitosas. Una labor primordial del directorio es contrapesar el poder del gerente general, aplicando una mxima que dice es saludable tener que responderle a alguien. Ms de una vez, un gerente general ha tenido la inquietud de que diseemos un esquema de organizacin donde l tenga que responder a otras personas. Unidades descentralizadas. Me refiero a las oportunidades de negocios ajenas a la misin de la organizacin pero directamente relacionadas. Por ejemplo, la empresa constructora que adems comercializa algunos insumos seleccionados o la empresa de venta de equipos que ofrece soporte. Es una prctica habitual de las empresas exitosas hacer negocios sobre la estabilidad de la organizacin. Me explico, si la unidad descentralizada no vendiera nada, igual la empresa madre compra el producto en condiciones ventajosas. Estas unidades deben tener mediciones por rentabilidad. La realizacin de estos negocios relacionados, no significa desatender la misin de la organizacin; sino que tomar slo la crema de otros negocios. Es tambin una forma de probar nuevas opciones con bajo riesgo. Consejo de gestin. Colabora en la toma de decisiones y en la coordinacin de la administracin. Puede ser de estilo resolutivo o solamente de apoyo a la gerencia general. Sesiona peridicamente y a pedido del directorio o de la gerencia general. Participan los gerentes principales, en forma rotativa o permanente, adems de otras personas que ellos mismos dispongan. La cantidad ms apropiada de participantes es de entre 4 y 7 personas. Es habitual en la empresa alemana, tal como lo seala Glouchevitch en su libro Juggernaut: las compaas alemanas tienen dos directorios, un directorio de supervisin que representa a los accionistas y supervisa la gestin, y un directorio de gestin. El segundo, que es esencialmente una creacin alemana, est constituido por el gerente general y otros ejecutivos importantes, ... , que actan como una unidad. La existencia de este directorio de gestin enfatiza la distincin entre supervisin y gestin. Por ley, los integrantes del directorio de gestin no pueden formar parte del directorio de supervisin.
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He tenido el privilegio de participar con cierta regularidad en las reuniones de consejos de gestin de diferentes empresas y puedo dar fe de su efectividad, especialmente cuando la empresa est inmersa en una cultura de cumplimiento. Este aspecto es vital, porque se pierde el objetivo si los integrantes del grupo no cumplen con los compromisos contraidos en reuniones previas. Para apoyar el objetivo de cumplimiento, en algunas organizaciones hemos incorporado una lista grupal de compromisos, manual o computacional. La lista de compromisos incluye todos los compromisos vigentes de los integrantes del grupo y se actualiza sesin a sesin. Se entrega a los participantes (o la obtienen personalmente desde su computador) previo a la reunin del consejo. Gerencias de procesos. Me refiero a que, dentro de lo posible, cada gerencia refleje de la mejor manera posible que sirve a un ciclo completo de un proceso del negocio, de tal forma que tenga los elementos y recursos para dar satisfaccin a los clientes, sin perder tiempo en interacciones innecesarias. Por ejemplo, en una empresa constructora las gerencias podran ser dos: estudio de obras y ejecucin de obras. En una empresa productiva: solamente gerentes de producto (cada uno tiene a su cargo todo el ciclo del negocio en relacin a su producto: diseo, ventas, produccin, bodega, transporte, etc..., todas las actividades que tiene que ver directamente con el proceso). Gerencia de administracin y finanzas: tiene a su cargo todas las funciones de apoyo: contabilidad, finanzas, personal, servicios generales (portera, jardines, seguridad y otros), secretara, etc...; ya sea en forma directa o como coordinacin con proveedores externos. No incluyo explcitamente a la gerencia general porque sus funciones y responsabilidades son ampliamente conocidas. Adems, un alcance mayor se puede encontrar en el captulo primero, en el punto sobre las nuevas responsabilidades de la gerencia. Equilibrio entre cambio y control Es un principio sistmico la necesidad de mantener el necesario equilibrio entre la estabilidad del sistema (control) y el avance hacia nuevas posibilidades (cambio). Desde el punto de vista organizacional, es conveniente mantener este equilibrio a travs de dos reas: desarrollo, orientada al cambio; y auditora, orientada a la estabilidad. Veamos cada una de ellas:
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Presento aqu las reas de desarrollo y auditora como unidades organizacionales, el esquema ms apropiado a mi entender; sin embargo, debemos tener cuidado al estudiar una organizacin, porque tal vez no existen como unidades pero otras reas de la organizacin han asumido esas funciones. Lo importante es que todos los roles se jueguen. Por otra parte, si desarrollo y auditora son reas de la empresa, deben ser unidades muy pequeas, ojal de una sola persona cada una. Estas personas jugaran un rol de coordinadores ms que de ejecutores y cada uno puede apoyarse en servicios externos en la medida que las necesidades lo requieran. Quiero enfatizar este aspecto, estas unidades deben ser pequeas, sino, la organizacin se puede ahogar en normativas a travs de la auditora o delegar en desarrollo la funcin de pensar. Desarrollo Se encarga de la generacin e implementacin de cambios en las unidades de la empresa; mantiene al da la planificacin estratgica; define polticas, normas y procedimientos; revisa y propone mejoras en la estructura organizacional. Trabaja de comn acuerdo con las unidades usuarias, en especial con auditora y personal. Se encarga de coordinar las tareas formales relacionadas con las funciones de desarrollo enunciadas en la seccin anterior: logstica, planificacin, tecnologa de informacin, perfeccionamiento del personal, investigacin sobre productos y marketing. No significa que desarrollo es una gran rea, como los antiguos departamentos de investigacin y desarrollo que monopolizaban la inteligencia de la organizacin, sino que la visualizo como una pequea unidad de coordinacin y apoyo de los diferentes proyectos de cambio. Lo importante es que estas tareas ahora tienen un responsable, ya no quedan en tierra de nadie. Antes del inicio de cada proyecto, genera planes de consumo de recursos y ejecucin (carta Gantt con indicacin de los egresos, cuando corresponda). Imagino en desarrollo a la persona ms creativa de la empresa, quin apoyara a cada gerente en la bsqueda de ideas para el rediseo de la organizacin; fomentara el intercambio de experiencias y realizara peridicas tormentas de ideas con los colaboradores ms motivados; asesorara a la gerencia general y al directorio en la presentacin de nuevos proyectos.
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Sera una persona muy bien preparada, quien debera destinar un alto porcentaje de su tiempo (tal vez entre 10 y 30% de su tiempo) a interactuar con el medio en ferias, convenciones y seminarios, motivando a los respectivos interesados a que le acompaen. Debiera tener un profundo amor por la creatividad y un grado de motivacin que se percibiera a simple vista. Auditora Se encarga de verificar el cumplimiento, mediante un sistema de muestreo u otro, de las normas y procedimientos de la empresa. Por ejemplo, que el procedimiento de otorgamiento de crditos siga las directrices que fueron planteadas. Obsrvese que las normas y procedimientos de la compaa han surgido en gran medida de los cambios propuestos, realizados o coordinados por desarrollo. Realiza inspecciones selectivas de los acuerdos estratgicos firmados con proveedores y con otros grupos de inters; tambin verifica la calidad de los sistemas de inventarios y de bienes del activo fijo. Otras tareas son: verifica el uso de informacin en centros de costo, recomienda procedimientos y coordina la auditora de la contabilidad. Cuando el funcionamiento de la organizacin est bien perfeccionado en cuanto a responsabilidad y autonoma; es posible dejar de lado una labor de auditora centralizada y dirigir la empresa de acuerdo con medidores de calidad y resultados, los cuales tambin pueden ser usados como elementos de remuneracin. Imagino un tipo de auditora que ayude y ensee a los colaboradores cmo debe hacerse cada labor, ms que de tipo controladora. Tambin la auditora puede ser creativa y flexible, ayudando a buscar la causa de los problemas y trabajando muy prximo a desarrollo. Por ejemplo, cuando un procedimiento no se est cumpliendo, en lugar de penalizar y forzar el cumplimiento, podra averiguar por qu no se cumple y resolver la(s) causa(s) de fondo: a lo mejor falta capacitacin de los usuarios, el procedimiento est mal planteado o el entorno cambi, entre muchas otras posibilidades. Generalizacin en la estructura Significa aplicar a la estructura el concepto de generalizacin de los procesos del negocio (presentado en el captulo segundo). Cul es la idea?
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Potenciar a las gerencias de proceso para que tengan todos los recursos destinados a cumplir con su misin. Si esto genera alguna pequea ineficiencia, por ejemplo, en cargar un vehculo solamente en un 60 y no en un 100% (como sera lo ptimo?) ella es muchsimo ms econmica que mantener la estructura centralizada del proceso. Desde otro punto de vista, significa desmantelar o trasladar a las gerencias de proceso las unidades organizacionales especializadas con las cuales deban coordinarse. Algunos ejemplos cuya aplicacin podra estudiarse: Eliminar el departamento de compras centralizado y permitir que cada gerencia compre directamente a proveedores seleccionados en el marco de acuerdos estratgicos. Esto exige previamente algo vital en la reingeniera: cambiar viejas reglas del juego por otras, de acuerdo con la realidad actual; en este caso, reemplazar la cotizacin a 3 proveedores por algn acuerdo estratgico con uno o ms proveedores, ocasionalmente auditado. Eliminar la bodega central y hacer depender una pequea bodega de cada gerencia de productos. Considerando que se requiere de almacenamiento en varias etapas del proceso: materias primas, productos semiterminados y artculos para la venta. Quisiera reiterar que sea una bodega pequea por cada gerencia de producto, porque en la medida que se agranda, uno guarda mayor cantidad de productos, en la mayora de los casos, innecesariamente. Por otra parte, con la ayuda de tcnicas tipo justo a tiempo y kanban, es posible reducir a un mnimo la necesidad de almacenamiento. Eliminar mantencin centralizada y hacer depender de cada gerencia de productos una pequea unidad de mantencin, suponiendo que hace uso intensivo de maquinarias. Eliminar transporte centralizado y hacer depender de cada gerencia de proceso una pequea capacidad de transporte, con vehculos livianos y flexibles. Una vez ms, estos son criterios generales obtenidos de casos particulares exitosos, lo cual no garantiza su xito en cualquiera organizacin. Cada medida debe ser analizada detenidamente en el contexto de la realidad de la organizacin en estudio.
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En cada uno de los ejemplos, la respectiva gerencia debe tener la libertad de subcontratar cualquiera de los servicios sealados. Ocaso del criterio de optimizacin En gran medida, la estructura organizacional clsica ha estado fundada en el criterio de optimizacin, o de mxima eficiencia, muy propio del mundo de la era industrial y de la masificacin. En ese contexto, resultaba razonable la existencia de unidades organizacionales, como compras, mantencin o transporte, destinadas exclusivamente a una funcin y que atendan las necesidades de toda la empresa. Esto recargaba la necesidad de coordinacin a travs de solicitudes, autorizaciones, planificacin detallada, recepcin de servicios, etc... Hoy se impone la simplificacin de los procesos. Si requiero comprar algo, le pido directamente a mi proveedor, sin pasar por tramitaciones internas ni mantener inventarios que incrementan mis costos. Si requiero transporte, uso mis recursos o contrato lo que sea necesario.
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CAPTULO 5 LOS PROCESOS Y LA

TECNOLOGA DE INFORMACIN
La segunda ola llev la tecnologa a un nivel completamente nuevo. Cre gigantescas mquinas electromecnicas que movan piezas, correas de transmisin, cojinetes y resortes, en medio de constantes chirridos y martilleos. Y estas nuevas mquinas hicieron algo ms que aumentar la fuerza del msculo. La civilizacin industrial dio rganos sensoriales tecnolgicos, creando mquinas que podan or, ver y tocar con mayor exactitud y precisin que los seres humanos. Dio a la tecnologa una matriz al inventar mquinas destinadas a engendrar nuevas mquinas en progresin infinita, es decir, las mquinas herramientas. Ms importante, reuni varias mquinas en sistemas interconectados y bajo un mismo techo, creando la factora y, finalmente, la cadena de montaje dentro de la factora. Alvin Toffler
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INTRODUCCIN
Por tecnologa me refiero a cualquier tipo de innovacin que signifique la introduccin de mtodos y herramientas en la organizacin. stas pueden ser maquinarias para la produccin automatizada de prendas de vestir, un nuevo proceso productivo, accesorios para maquinarias o un computador para agilizar el procesamiento y transmisin de la informacin. Aunque cuidado! La tecnologa es solamente un medio, no un fin por s misma, ella tiene que estar al servicio de los procesos. Cuando se incorpora tecnologa sin haber hecho las correcciones de fondo en los procesos, simplemente se automatizar la confusin y se postergarn las verdaderas soluciones. Incluso puede disminuir la competitividad y hasta peligrar la existencia misma de la organizacin. El mensaje es... equilibrio y prudencia. Puede parecer extrao comenzar un captulo sobre tecnologa con advertencias sobre su uso indiscriminadado. Sin embargo, la experiencia y mltiples estudios sealan la importancia de tomar en cuenta estas recomendaciones. Conozco varios casos de empresas que se embarcaron en costosos programas de automatizacin que a la larga no aumentaron la productividad y s los costos. Es el caso de una importante fbrica de Jeans que quiso prescindir de la mayor cantidad posibles de operarios para ahorrarse los inconvenientes sobre su manejo y descubri con asombro que la nueva tecnologa igual requera de personas y ... mucho ms preparadas. Asimismo, he visto casos donde la adquisicin de tecnologa muy cara por parte de una empresa, se ha transformado en una oportunidad para su competencia, quienes no tienen que amortizar grandes inversiones y pueden producir en volmenes pequeos y flexibles. Sobre este equilibrio en la adquisicin de tecnologa, Richard Schonberger, en su libro Manufactura de categora mundial, dice: Si hubiera grandes capitales disponibles, a bajas tasas de inters, en qu los gastara la industria? Algunos candidatos opcionales son: sistemas de computacin para enviar datos de la fbrica a los planificadores; contralores y gerencia media; equipos de inspeccin automatizados; sistemas de almacenamiento automatizados y grandes tanques para guardar material en proceso; o transportadores para mover los materiales ms rpidamente. Para el fabricante de categora mundial, tales inversiones tienen que ser dudosas...
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A propsito, en septiembre de 1995 Richard Schonberger dict un seminario en Chile sobre manufactura; uno de los participantes, ejecutivo de una importante empresa internacional de software, preguntaba insistentemente sobre el papel de la tecnologa de informacin en la produccin, las repuestas tendan a darle un papel de segundo orden. Cuando termin la exposicin de Schonberger, el ejecutivo coment en broma que ahora debera cambiar de trabajo (no se si tiene alguna relacin con su broma, pero a las dos semanas estaba en otra organizacin). Veremos en este captulo las posibilidades de la tecnologa en general y de la tecnologa de informacin en particular. La mayor parte de este captulo es un resumen de lo expuesto en mi libro Diseo de Sistemas Computacionales.
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LA REVOLUCIN TECNOLGICA
Hoy no es posible desentenderse de la tecnologa. Aunque suene paradjico, es la nica posibilidad que tenemos para hacer un mundo ms humano. Supongamos que alguien pretendiera prohibir la tecnologa y volver al tipo de vida que tenamos 300 400 aos atrs, con produccin artesanal, poco comercio y actividad predominantemente agrcola; en un contexto donde la muerte por hambre era muy conocida, la expectativa media de vida de no ms de 40 aos y la produccin de alimentos alcanzaba slo para alimentar, a duras penas, hasta 1.000 millones de seres humanos. Cmo lo haramos para alimentar, hoy, a 12.000 millones de personas? Las antiguas tcnicas y herramientas no nos permitiran producir alimentos ni para la dcima parte de la poblacin. Lo que debemos hacer es domesticar la tecnologa y emplearla en fines directamente relacionados con el bien comn. La tecnologa y la responsabilidad social En la empresa moderna, la tecnologa es fundamental en la bsqueda de ventajas competitivas, aunque cuidando el principio de responsabilidad social. Si la introduccin irresponsable de la tecnologa genera algn tipo de efecto negativo, es un hecho que se volver contra los mismos impulsores de ella. Cuando una tcnica o herramienta es vista como un perjuicio por la comunidad, corremos el riesgo de producir resentimiento social y vernos sobrepasados por los acontecimientos, como sucedi en la Inglaterra del siglo XVII con la destruccin de los telares de las fbricas y como podra suceder prximamente en Europa, si los lderes de los pases ms industrializados no llegan a acuerdo respecto a esta materia. Aunque en Inglaterra esa accin del siglo XVII no pas de ser solamente un gesto que reforz el devenir de los acontecimientos; si la historia se repitiera hoy, las consecuencias podran ser impredecibles. Concretamente, quiero advertir que es mal negocio comprar tecnologa y despedir empleados; asimismo, es buen negocio incorporar tecnologa y conservar los empleos, aunque no necesariamente los mismos cargos en las mismas organizaciones. La idea es buscar en conjunto formas creativas y productivas para la reconversin laboral o la formacin de nuevas empresas. Qu Tecnologa? De todo tipo, por ejemplo:
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La que se utiliza en dar flexibilidad y rapidez al diseo y fabricacin de productos. La que se emplea en el almacenamiento y transporte de productos: toda forma de movimiento automtico, almacenaje en celdas controladas por computador, transporte palletizado, refrigeracin de precisin, etc... En la revista Amrica Economa de diciembre de 1994 se muestra un informe especial sobre logstica en los supermercados. La idea central es que hay un exceso innecesario de manipulacin y almacenamiento de mercaderas que se pueden resolver con un sistema de pallets, de tamao tipo y de acuerdo con los proveedores, stos ltimos tambin deben coordinarse para mejorar el servicio. Sealan estadsticas de los costos logsticos como porcentaje de las ventas de los supermercados: Francia 9%, Alemania 10%, Espaa, 10%, ... Chile 18%. Medios avanzados de transporte de personas: aviones, barcos, automviles, trenes rpidos, etc... Medios avanzados de comunicacin: computador a computador, fax, telfonos celulares, comunicacin satelital, videofonos, teleconferencias, correo electrnico, radios porttiles, bipers, etc... Antenas parablicas de bajo costo que pueden conectarnos directamente a satlites. Seales de TV cable interactivas. El telfono personal o satelital (PCS: Personal Communication Service) que avanza a pasos agigantados. Esto significa que podremos disponer de un telfono porttil pequeo y comunicarnos por voz o para transmisin de datos directamente va satlite. La tecnologa PCS ya esta disponible en muchas partes del mundo. Algunos pases pioneros fueron Alemania, Estados Unidos e Inglaterra. Cabe agregar que los costos de operacin de esta tecnologa son equivalentes a los de los actuales telfonos con cable y se estima que van a descender mucho. Intercambio electrnico de datos (EDI, Electronic Data Interchange), para comprar y vender electrnicamente, incluso estn funcionando enlaces donde la conexin directa con el proveedor asegura abasteci-
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miento continuo, sin hacer pedidos. l mismo (su computador), consulta el inventario del cliente y genera rdenes para reaprovisionamiento y transferencia de fondos. Los mercados electrnicos estn adquiriendo una relevancia que hoy ya es una ventaja competitiva: Internet, ofertas por TV cable, redes de computadores. Informtica, para automatizar procesos de ventas, compras, remuneraciones, costos, apoyar la gestin, consultar bases de datos y otra infinita cantidad de posibilidades Tiendas automatizadas, donde uno describe el requerimiento en un terminal de computador (podra ser el que tenemos en casa), se le presentan diferentes opciones, selecciona un producto, lo cancela con su tarjeta de crdito y se lo envan a casa. Produccin de documentos originales de gran calidad en procesamiento de textos e imgenes, hoy al alcance de cualquier profesional. En esta materia, los gobiernos latinoamericanos tienen un importante rol que jugar, ellos podran permitir la competencia y simplificar las tramitaciones en la creacin de infraestructura de comunicacin para lograr algunos avances antes que los pases desarrollados tengan una ventaja definitiva. Cambio cultural de la organizacin La incorporacin exitosa de cualquiera nueva tecnologa requiere un cambio cultural previo de la organizacin. Es preguntarse: cul es el ambiente en donde esta tecnologa tiene su mayor potencialidad? Por ejemplo, en muchas organizaciones chilenas no se han obtenido los resultados esperados de los correos electrnicos y herramientas tipo groupware, porque la mayora de la personas no tiene el hbito de contestar un mensaje, equivalente a devolver una llamada con la anterior tecnologa. En Estados Unidos los correos electrnicos han tenido mucho xito, porque la mayora de las personas tiene el hbito de contestar los mensajes. Para intentar solucionar el problema, algunas empresas chilenas han buscado que el software obligue a responder. Lo cual no ha sido necesario en el pas de origen del producto. De qu sirve cambiar la tcnica si no han cambiado las conductas que hacan ineficaz el mtodo anterior? No es equivalente a cerrar los ojos y creer que mgicamente una nueva tecnologa funcionar sin los cambios de fondo que requiere? En el ejemplo,
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creo que es mucho mejor promover el cambio de hbito, comenzando por el ejemplo de los ejecutivos superiores y siendo firmes en cumplir y hacer cumplir los nuevos acuerdos, en lugar de desnaturalizar una herramienta. He visto varios casos de incorporacin de excelentes herramientas, productos CASE y bases de datos, que no han aumentado en nada la productividad, pero s el gasto. Por qu? Porque no cambi la cultura de la organizacin; tanto usuarios como especialistas mantuvieron sus rutinas. Los usuarios continuaron sin comprometerse; los programadores siguieron codificando y manteniendo el cdigo igual que siempre, pero ahora en otro lenguaje; y algunas reas progresistas de la empresa continuaron con sus islas de automatizacin o de desarrollo independiente. El cambio cultural de la organizacin tiene relacin directa con un principio sistmico: para que la organizacin conserve su viabilidad, todo cambio externo debe ser compensado con un cambio interno equivalente, de lo contrario, el sistema corre el riesgo de romperse. Para la incorporacin exitosa de la tecnologa es indispensable la preparacin previa de la organizacin, la cual se orienta preferentemente hacia alguno de los niveles de evolucin en la tolerancia al cambio: 1. - Anarqua: significa que las diferentes reas son como feudos, con escasa coordinacin entre ellas y sin estandarizacin ni planes comunes. Aqu las buenas soluciones que aparecen se ven ahogadas en el medio. En este ambiente surgen llaneros solitarios que logran mejorar su rea a costa de mucho esfuerzo personal, pero generalmente mantienen una situacin artificial, porque cuando ellos se van, todo vuelve a la normalidad anterior. 2. - Estandarizacin interna: tambin llamado folklore nativo, hay un alto grado de acuerdo y compromiso al interior de la organizacin, con planes comunes, normalizacin y comunicacin, aunque basada en soluciones particulares o debido al esfuerzo de algn miembro con poder, que ha logrado imponer su visin. Es el caso del comportamiento autocrtico, indudablemente mejor que la anarqua, pero todava pobre en rendimiento. Puesto que generar estandarizaciones internas particulares en reas ajenas a su negocio no es la misin de la organizacin; generalmente produce un desgaste que atenta contra el mejor desempeo global. Es como si en la empresa que produce zapatos se desarrolla una herramienta de mayor productividad para informtica. 3. - Estandarizacin externa: en este caso, las soluciones son compatibles con el medio, se aplican mtodos y herramientas estndares, con lo
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cual la organizacin queda inserta en su comunidad y no se desgasta inventando mtodos y herramientas particulares para contabilidad, informtica, finanzas, etc... Toma del medio las tecnologas que necesita y acude al mercado laboral para proveerse de personal entrenado; aqu ya se aprecia un fuerte compromiso de la empresa, como un todo, con el nuevo enfoque. En este nivel comienza a notarse la importancia del perfeccionamiento del personal. 4. - Adaptacin a la dinmica del medio: sobre la base de la estandarizacin externa, institucionalmente se estn probando continuamente nuevas opciones; con esto se vence la resistencia al cambio y la organizacin es permeable a las buenas ideas del ambiente. Cada vez que una tecnologa se ve interesante para la empresa, se prueba, se comparten los resultados y se analiza su eventual incorporacin. Este ltimo nivel permite cuestionar y renovar peridicamente las estandarizaciones de la organizacin. El perfeccionamiento del personal es absolutamente vital. En esta clasificacin, por cierto bastante flexible, porque las distinciones entre un nivel y otro no son rgidas, sino que se trata de orientaciones generales, cada nivel incluye las caractersticas evolutivas del anterior. Es interesante conocer que estudios realizados en Estados Unidos (sealados por Edward Yourdon en su curso Anlisis y diseo orientado al objeto, dictado en Santiago en Octubre de 1992) indican que el 87% de las organizaciones de ese pas caen en la primera categora, un 12% en el segundo nivel y slo el 1% llega a los niveles tercero y cuarto, aunque es sintomtico que la mayora de las empresas Fortune 500 estn en el cuarto nivel. En un ambiente de amplia uniformidad y consenso est razonablemente garantizado que la decisin de incorporar una nueva tecnologa no sea producto de la impulsividad de una persona, como podra ser en los niveles anrquico o de estandarizacin interna, sino resultado de estudios, pruebas, comparaciones formales y mucha reflexin. Adems, es evidente la generacin de un plan de implementacin, como parte del proyecto de cambio, que incluya infraestructura, educacin, capacitacin, herramientas, etc... Concretamente, la implementacin exitosa de los mtodos y herramientas de la tecnologa de informacin, exige que la cultura de la empresa est en los niveles tercero o cuarto; cuando menos, en transicin desde el segundo al tercer nivel. Slo en ese suelo frtil se puede cosechar el fruto de la productividad. Si la organizacin est plenamente en los niveles anrquico o estandarizacin interna, el resultado de incorporar nuevas tecnologas
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es, siendo optimista, incierto. En tal caso, es indispensable que la organizacin invierta previamente en el cambio cultural...
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TECNOLOGA DE INFORMACIN
La tecnologa de la informacin est revolucionando nuestra sociedad ms rpidamente que cualquier otra disciplina. Ha penetrado profundamente en la empresa moderna, est en vas de hacerlo en el colegio y en el hogar, hasta las organizaciones religiosas se estn sirviendo de ella. Pero, qu es la tecnologa de informacin? Sin pretender llegar a una definicin acadmica, podra sealar que es un conjunto organizado de conocimientos, con mtodos y herramientas en rpido progreso. La misma palabra tecnologa dice mucho, ella proviene de la raz latina Techne = arte y logy = organizacin, es decir arte organizado, susceptible de ser compartido, estudiado y completado, en contraposicin al simple chispazo de la Techne. Sobre la informacin, es poco lo que se puede agregar a los cientos de libros que la tratan desde todo punto de vista. Podramos decir que est un escaln ms arriba que los datos, los cuales se encuentran hoy en computadores que los procesan para obtener, gota a gota, esa informacin que a su vez es la base del conocimiento..... Dicen que la tecnologa de informacin est produciendo ms cambios en el mundo que cualquiera otra tecnologa. Ella avanza velozmente y cambia su contenido en perodos cada vez ms breves; me atrevera a decir que hoy, en lapsos mximos de cuatro aos. En el campo del procesamiento de informacin se han sucedido importantes oleadas de cambios en los ltimos aos; por ejemplo: Bases de datos relacionales Esquema cliente servidor Orientacin a objetos Herramientas CASE, groupware y workflow
Conocimiento y entendimiento Una tecnologa surge como consecuencia de la formacin de conocimientos objetivos y medibles a partir de la informacin, experimentacin, observacin inteligente y experiencia. Este conocimiento de rpida formacin, traspasable fcilmente, permanentemente perfeccionado, con redes espontneas e internacionales de especialistas que comparten su saber, ha sido en gran medida lo que origin la revolucin industrial y la actual fase de tecnologa avanzada y humanizacin (la tercera ola que describen Alvin y Heidi Toffler). Pero no basta con el conocimiento; tambin necesitamos el entendimiento; con l, podemos darnos cuenta que la aplicacin de un determinado
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conocimiento puede ser daino para el conjunto y para nosotros mismos en el mediano y largo plazo. Dejar aquel petrleo en el fondo del lago puede ser ms conveniente, porque, tal vez, el costo de la contaminacin y reprocesamiento del agua potable sean mayores para la comunidad que el eventual beneficio para una empresa. Sabemos cmo hacerlo, pero decidimos no hacerlo. Es el entendimiento el que nos lleva al desarrollo, directamente relacionado con el aumento en la calidad de vida, cosa que no garantiza el crecimiento industrial. La nueva visin de la organizacin es la de un sistema social, caracterizado por la comprensin de que cualquier problema que alguien tenga, me afectar a m de una u otra forma. Al revs, lo que a l le beneficie, me ayudar a m en algn momento. Me refiero a un sistema social con buen funcionamiento, como el que predican las grandes religiones: no entrar al Nirvana hasta que no vea la espalda del ltimo hombre (Buda), Ama a los dems como a ti mismo (Jess), No hagas a otros lo que no quieras que te hagan a ti (Confucio). Es tambin la reflexin de muchos grandes pensadores, como Rogers, Frankl, Drucker, Ackoff, Kant, Maturana y tantos otros. Se puede demostrar que esta visin de sistema social es la base de una habilidad fundamental en nuestros das, la adaptacin al cambio, sustento de las nuevas definiciones de inteligencia y aprendizaje. Si el conocimiento es fruto de la informacin, observacin y experiencia, el entendimiento es hijo de la reflexin y de la verdadera educacin, aqulla que nos hace cambiar y pensar por nosotros mismos. Con capacitacin podemos conocer la tecnologa, no cabe duda, pero slo con reflexin y educacin sabremos dnde, cundo y por qu aplicarla, en la direccin del desarrollo social. Mtodo genrico para el desarrollo de software En la Edad Media, la incorporacin a un oficio era una iniciacin en un gremio muy cerrado. Hacer zapatos o construir catedrales era un arte o secreto que transmitan los maestros a los aprendices a travs de la revelacin de los misterios del oficio. De forma similar comenz el desarrollo de proyectos informticos, con iniciados que conocan los secretos del arte y que parecan estar juramentados para no revelarlo, pero, no ha sido necesario que transcurrieran 400 aos para que ese arte se transformara en una tecnologa, como ocurri con la mayora de los oficios de la Edad Media. En slo 40 aos la situa-
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cin ha cambiado drsticamente; hoy sabemos cmo construir software de calidad y ese conocimiento est disponible para los interesados. Hemos aprendido que el ciclo de vida de un proyecto de software sigue las mismas etapas que el ciclo de vida de cualquier proyecto: concepcin, anlisis, diseo, construccin y mantencin. Es tan natural esta forma de ver el desarrollo de sistemas que mi propia evolucin profesional me fue llevando paulatinamente a esta visin genrica, simplificacin ltima, cognicin, supermtodo o como quiera llamrsele. Son las mismas etapas de un proyecto de reingeniera, tal como vimos en el captulo primero. Tambin sabemos qu mtodos y herramientas son ms apropiadas en cada etapa de un proyecto de software. En la figura 5-1 podemos apreciarlo. Etapa del ci- Mtodos clo de vida Concepcin Planificacin estratgica Planificacin interactiva Diagnstico Factibilidad Evaluacin de proyectos Anlisis Anlisis de los procesos del negocio Reingeniera Invencin Diseo Diseo tradicional Diseo estructurado Diseo orientado al objeto Construccin Programacin estructurada Programacin prctica Generacin automtica, sin programacin Mantencin Mejoramiento continuo Benchmarking Calidad total Herramientas (software de apoyo) Evaluacin y control de proyectos Sistemas de informacin gerenciales Workflow Groupware Upper CASE Confeccin de flujogramas Upper CASE Bases de datos poderosas Bases de conocimientos Lower CASE Bases de datos Lenguajes tradicionales tipo Cobol, C, Clipper, ... Lower CASE Bases de Datos
Figura 5-1. Algunos mtodos y herramientas segn cada etapa del desarrollo de software Es interesante observar cmo el uso de prototipos y herramientas de software estara permitiendo que el ingenio de los desarrolladores se oriente hacia lo realmente indispensable: el problema del usuario, en lugar de subutilizarse en tareas automatizables.
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La incorporacin de los mejores mtodos y herramientas en la produccin de software da como resultado: Incrementar la productividad en al menos un orden de magnitud (1 a 10), aunque he observado aumentos de 50 veces en el rendimiento. Simplificar el esquema de desarrollo para permitir que los usuarios calificados, sin conocimientos de programacin, puedan tambin construir software simple. Eliminar o minimizar el problema de la mantencin. Resolver el problema de la documentacin. Es fundamental cumplir todas las etapas del ciclo de vida para lograr xito en el proyecto. Es ms, al igual que en el criterio de control de calidad total, aqu cada fase debe estar completamente realizada antes de pasar a la siguiente. Me parece indispensable algn nivel de perfeccionamiento del ejecutivo en la tecnologa de informacin. No obstante, la dificultad no est en el grado de capacitacin, sino en algo mucho ms profundo... en la adaptacin al cambio... Algunas directrices sobre la tecnologa de informacin La tecnologa de informacin va ms all de la seleccin de un hardware especfico, algunos productos de software y un mtodo de desarrollo. Ahora hablamos de mentalidad, flexibilidad y disposicin al cambio. Si en la empresa se ha vencido el temor a ensayar opciones, si de alguna forma se tiene "institucionalizado" el probar alternativas para seleccionar aqulla que mejor les parece, entonces la resistencia al cambio es muy baja. Como consecuencia, se obtiene un subproducto de enormes proporciones: la adaptacin al cambio. Stan Shih, fundador y presidente de Acer, en un reciente viaje a Chile realizado para sostener conversaciones con la subsidiara local, acept una entrevista de El Mercurio (30 de julio de 1995) donde expone algunas de las causas del xito de Acer, compaa que en slo un ao salt del nmero 14 al 7 de entre los mayores fabricantes de PCs a nivel mundial. Opina que la computacin recin comienza y que a principio de los 90s se produjo un cambio radical en el mercado que llamaron desintegracin de la industria. Para adaptarse, emprendieron el proceso de la reingeniera de acuerdo con tres grandes estrategias: El modelo de comida rpida. La idea es ensamblar el PC en el punto de ventas y fabricar las piezas en otra parte.
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La estructura organizativa de cliente servidor. Cada empresa del grupo es independiente y cada una est enfocada a una lnea de productos... La relacin de la red les permite mejorar la calidad y reducir costos. Esta clase de estructura maneja mejor los cambios y en esta industria el cambio es constante. La idea de marca global, toque local. As, por ejemplo, en Chile se ve que clase de productos gustan y a esos se les da prioridad... Queremos tener socios en cada pas a travs de sociedades annimas abiertas. Dice: los gerentes son tambin inversionistas... hacemos mucha capacitacin... las unidades toman sus propias decisiones... no buscamos tamao, tenemos que buscar el retorno y cmo podemos construir competitividad... innovacin no slo en el producto, tambin en la administracin. La tendencia de la tecnologa de informacin se estara orientando hoy hacia un conjunto de directrices cuya implementacin significa tomar decisiones estratgicas que estn ms all del mbito informtico. Estas decisiones estratgicas deben ser tomadas en reuniones conjuntas de la alta gerencia con sus especialistas y, preferentemente, con apoyo externo no comprometido con alguna opcin en particular. Algunas de las modernas directrices son: Desarrollo y procesamiento descentralizado, de acuerdo con la planificacin informtica y las estandarizaciones en mtodos, procedimientos y herramientas que la organizacin se haya dado. En particular, cada departamento usuario administrar su propio presupuesto de informtica y contabilizar las atenciones a los clientes internos por centro de costo. El porcentaje de empleados que usan computadores ha pasado del 50% en Inglaterra, Holanda y Dinamarca (Manpower Argus, febrero 95). Utilizacin de computadores personales (PCs) poderosos como estaciones de trabajo, en lugar de unidades especializadas. Fuerte expansin de la multimedia. Se pueden ver prototipos de transacciones comerciales, por ejemplo, en el arriendo o compra de una casa, donde uno puede verla desde diferentes ngulos, cambiarle colores, etc...
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En la pelcula Acoso Sexual, protagonizada por Michael Douglas y Demi Moore, se pueden apreciar prototipos revolucionarios, ellos entran virtualmente a un archivo en busca de informacin. Importantes avances en la tecnologa de tratamiento de imgenes. De hecho, existen experiencias exitosas en importantes organizaciones. PC`s en lugar de mainframes, con excepcin de algunas grandes instituciones que requieren al menos un equipo central muy poderoso e integrado con redes. Diseo orientado al objeto en lugar de diseo estructurado. El avance de las tcnicas de orientacin a objetos se visualiza como cada vez ms creciente. Es ya una tcnica consolidada. Incorporacin del usuario al proceso de desarrollo de sistemas, orientados a la gestin, ms que al funcionamiento operativo. Me refiero a resolver sus propias necesidades simples: informes y consultas de toda ndole. Fuerte nfasis en perfeccionamiento y educacin. Incluso, este aspecto es ya una ventaja competitiva a nivel profesional. Software cada vez ms amistoso; con uso intensivo de "factores humanos": simplicidad, ayudas en lnea, windows, iconos, idioma nativo del usuario, etc... Utilizacin creciente de prototipos para ensayar interfases visuales (pantallas e informes) y funcionalidad (ingreso de datos, actualizacin, seleccin, etc...). Generacin automtica de cdigo. Lo cual es una realidad con mltiples herramientas hoy en el mercado. Bsqueda de cdigo reutilizable. Promesa que con la orientacin a objetos est comenzando a ser cumplida (es ya una realidad la interior de algunas organizaciones, pero todava falta un mercado de cdigo reutilizable). Desarrollo con productos CASE en todo el ciclo de desarrollo. La idea es automatizar sobre la base de mtodos formales, dejando de lado la produccin artesanal del software.
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Alineamiento cada vez mejor entre la tecnologa de la informacin y las necesidades estratgicas de la organizacin. Planificacin informtica permanentemente reformulada. reas de informtica orientadas al cliente, en la forma de un servicio, a diferencia de algunos esquemas ms bien autocrticos. Nuevos criterios de evaluacin de programadores: ya no ser por lneas de cdigo o menor cantidad de errores, sino que por el grado de satisfaccin del usuario. Mayor cantidad y calidad de aplicaciones, lo que a su vez significar la adquisicin de ms hardware y software. Fuerte demanda de especialistas preparados en mtodos (diseo orientado al objeto, cliente servidor, modelamiento de datos, ...) y herramientas (CASE, bases de datos, ...) modernas. Participacin creciente del usuario ejecutivo en la formulacin de modelos corporativos, que representen la realidad de la empresa. Estas son orientaciones generales obtenidas de la bibliografa y de experiencias con empresas exitosas, aunque es perfectamente posible encontrar excepciones. Ejemplos de organizaciones que tambin han logrado xito siguiendo caminos diferentes a los sealados aqu, como las experiencias de semiautomatizacin con kanban y justo a tiempo relatadas en el captulo anterior. En Agosto de 1995 se present en Chile la conferencia de International Data Corporation (IDC) sobre Tendencias de la tecnologa de informacin. Algunas orientaciones que ellos sealan son: Hacia el ao 2000 la cantidad de usuarios de computadores llegar a 500 millones (desde 100 millones en 1990), de esos, el 35% ser portable. Agregan que en 1993 se vendieron 39 millones de PC`s en el mundo, en 1994 fueron 47 millones y para 1995 la estimacin es de 57,3 millones. Existe en el ambiente de esta tecnologa un sentido de urgencia y un cambio tan rpido que las empresas no alcanzan a absorberlo, como enfrentar esta realidad? Tomando solamente aquello que satisface necesidades concretas.
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Un aspecto que se destac especialmente fue la penetracin de los PC`s en el hogar. De hecho, comentaron, la mayor parte de los equipos se comenzarn a vender para la casa. En 1994 el 40.7% de los equipos vendidos en Estados Unidos fueron para los hogares. La proyeccin para el ao 2000 es que la adquisicin para la casa represente el 60% del total. Las consecuencias? Un realineamiento del mercado en busca de la venta masiva, incluso ocupando medios tradicionales: grandes tiendas, negocios de artculos electrnicos. Una separacin muy marcada entre la venta del equipo y el servicio; es decir, uno compra el computador donde quiera y luego contrata a alguien para que le ayude a definir que va a hacer con l. En Chile, compaas como Acer, Compaq y Epson ya iniciaron la venta masiva y se realinearon en el mercado. A su vez, esto genera tremendas oportunidades en el rea de servicios personalizados, lo que puede conducir al nacimiento de una nueva generacin de proveedores. Hoy, segn un reportaje de la revista Amrica Economa (Combate total entre Acer y Compac, septiembre de 1995), Acer y compac se estn disputando el mercado PCs en Amrica latina, dejando atrs a empresas tradicionales de la regin, como IBM Y HP. El mensaje para Chile es que est perdiendo el liderazgo en la regin; crece en forma estable y otros pases se ponen al da. La ventaja que en un momento tuvo se acorta rpidamente. La buena noticia es que mantiene el mayor gasto de la regin como porcentaje del producto bruto, el 1,14%. Lo siguen Venezuela con 0,94%, Mxico con 0,83%, Colombia y Brasil con cifras cercanas al 0,6%. Otros datos: Asia/Pacfico tiene un gasto de 1,20%, Japn 1,40%, Europa Occidental 1,70% y USA 2,70%. Otro dato importante para Chile es que el valor agregado que provee en tecnologa de informacin es muy alto; por ejemplo, en 1994 para un mercado de US$ 680 millones, las importaciones fueron US$ 248 millones. Le asignan a Windows 95 el 90% del mercado, cuando menos. Adems, creen que Bill Gates participar activamente en mercados de varias decenas de millones de dlares: aplicaciones, herramientas y otros. Destacan un aspecto clave de su estrategia: la simplicidad. Resulta evidente que la tendencia hacia equipos cada vez ms poderosos y econmicos se refuerza. Creen que la configuracin tpica para el ao prximo sern PC`s con 16 MB RAM, 2 GB en disco, CD-ROM
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de alta capacidad, pantallas de 17`` con alta resolucin, procesador P5 de 100 Mhz. Puede imaginarse usted lo que viene hacia el ao 2000?... Se nota mucha fuerza en la redes. De hecho, la sealan como una respuesta a cambios en el mundo de los negocios: descentralizacin, propiedad dispersa de la informacin, muchos usuarios de la misma, uso remoto y mvil. Se destaca la necesidad de flexibilidad en las redes. Para el xito del esquema es necesario preparar a la organizacin, especialmente va capacitacin.
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PLANIFICACIN ESTRATGICA EN
INFORMTICA
Es una realidad a simple vista que muchos sistemas computacionales no respondieron de acuerdo con las expectativas. Es ms, hubiera sido preferible no construirlos, porque el costo para la organizacin result ser ms alto que mantener el problema original. Cul es la causa? Indudablemente, hay ms de una respuesta: construccin apresurada, desarrollo informal, imposiciones de centros de poder con intereses contrarios a los de la organizacin, falta de perfeccionamiento del personal, sesgo informtico, etc... Entonces, la idea es tener una visin estratgica, una vista panormica de la realidad que nos permita tomar los mejores cursos de accin para cumplir los grandes intereses de la organizacin. Este tema surge de la planificacin estratgica de la organizacin, tal como fue presentada en el captulo primero. Reconversin de la informtica La tecnologa de informacin, junto con la masiva incorporacin del usuario, las revoluciones del hardware, software, mtodos y esquemas organizacionales, estn provocando profundos cambios en el perfil de los especialistas en computacin, slo comparables a las enormes reconversiones que significaron el cambio del ferrocarril a vapor por la locomotora elctrica y del carbn por otras fuentes de energa. Una de las consecuencias ms inmediatas es el cambio en las funciones de los diferentes especialistas: Digitadores y operadores prcticamente no se requieren en el centro de informtica, pero pueden pasar a desempearse como apoyo en departamentos usuarios, trabajando en pequeas unidades de informtica descentralizadas o directamente en funciones propias del quehacer de otras reas, aprovechando su conocimiento sobre la organizacin. Los programadores pasarn a ser analistas-programadores; ellos deben proveer de soluciones informticas completas, a partir del diseo de la aplicacin. Tanto en el diseo como en la construccin de sistemas deben apoyarse en las herramientas de productividad Los analistas de sistemas, pasarn a desempearse como consultores internos, especialmente en innovaciones, informacin y adaptacin al cambio. El nuevo rol del analista ya es solucionar problemas, en lugar de desarrollar sistemas computacionales; en consecuencia, su prepara-
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cin debe incluir conocimientos sobre todas las nuevas herramientas de apoyo integral a la organizacin: planificacin estratgica, reingeniera, benchmarking, liderazgo, inteligencia competitiva, etc... Un ndice muy claro de esta tendencia es el xito creciente de los cursos abiertos sobre Anlisis de Sistemas que he tenido el privilegio de dictar en la sede Via del Mar de la Universidad Santa Mara. Precisamente, la orientacin de ellos es hacia un enfoque global de la organizacin, donde consideramos a la informtica como una herramienta ms dentro de las muchas posibilidades disponibles. El jefe de informtica ser un lder y trabajar con sus colaboradores en el marco de una relacin ms profesional que jerrquica. Su misin principal ser la interaccin con el medio: clientes, proveedores, competencia, etc... para aumentar permanentemente la productividad, la calidad y el servicio al cliente no slo de su rea, sino de toda la empresa. El rol del jefe de informtica con una proyeccin externa y de desarrollo es ya una realidad en muchas organizaciones; como el caso de Christian Andrews en la empresa chilena Ripley, en el negocio de las grandes tiendas. Christian viaja frecuentemente al exterior enviado por la empresa y participa en diferentes comits nacionales e internacionales relacionados con su empresa. Observando la realidad actual de muchas organizaciones, se llega a concluir que la reconversin de programadores sigue los mismos patrones que en otras reas con cambios drsticos, tal como se muestra en la figura 5-2. Ms o menos el 25% de los actuales programadores no requiere entrenamiento especial, pues ya tiene conocimientos actualizados y aplica las nuevas tecnologas. El 50% deber ser reentrenado y puede seguir desempendose sin mayores dificultades. El 25% restante no tiene tolerancia al cambio, por lo que deber ser reubicado, aunque la mayora de ellos puede ser recuperado con perfeccionamiento en la medida que su predisposicin personal sea positiva, de otra manera, es un esfuerzo intil que repercutir negativamente en la moral del resto de los profesionales.
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25% Ya poseen los nuevos conocimientos
25% No tienen tolerancia al cambio
50% Pueden ser reentrenados
Figura 5-2. Reconversin de programadores Qu plazo tenemos para esta reconversin? Estimo que muy poco, tal vez no ms all de 2 3 aos. Luego, mantener las antiguas tecnologas puede poner en peligro la supervivencia de la organizacin por falta de competitividad. Nuevas formas de organizacin informtica El diseo organizacional del rea informtica es parte integrante de las definiciones estratgicas respecto a la tecnologa de informacin. Analizaremos aqu algunas posibilidades de organizacin informtica, compatibles entre s: Equilibrio entre centralizacin y descentralizacin de la funcin informtica Significa conservar un centro de informacin a nivel de la empresa, dando a cada rea usuaria autonoma en el manejo informtico, en el marco de las estandarizaciones convenidas y administradas por el centro de informacin. La autonoma en esta materia tiene su base en los principios sistmicos de viabilidad y recursividad. Para que un rea sea viable, debe poseer funciones esenciales de sobrevivencia: manejo econmico, de personal, direccin y tecnologa, entre otras. La recursividad dice que estas funciones esenciales se encuentran a nivel de la empresa y de cada rea viable. As como existe una fuerza area nacional y una rama aeronaval de la armada, en la organizacin debieran existir funciones de manejo de la informacin, centralizada y como parte de cada rea usuaria autnoma.
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Rightsizing (tamao justo) Significa dimensionar el equipamiento y el rea centralizada de informtica de acuerdo con los requerimientos y la disponibilidad de nuevas tecnologas. Si es posible satisfacer la demanda interna con un servidor y equipos conectados en red, entonces ese es el tamao apropiado. Si es posible satisfacer al cliente interno subcontratando el desarrollo de sistemas y la nica infraestructura centralizada es un especialista en informacin, entonces ese es el tamao correcto. Rightsizing deriv del trmino downsizing, todava muy en boga para efectuar una reduccin del tamao de la infraestructura, en particular el equipamiento, porque ha venido sucediendo que el desarrollo exponencial de los computadores personales est dejando obsoletos los mainframes o equipos grandes. Es frecuente obtener ms rendimiento a travs de microcomputadores por el mismo costo de mantener un mainframe, con la ventaja extra de la arquitectura abierta. Externalizacin (outsourcing) Significa contratar externamente el servicio de informtica, teniendo el cuidado de mantener internamente, en empresas medianas y grandes, algn interlocutor con amplios conocimientos de informtica y de administracin, un especialista en informacin. Desde los puntos de vista econmico, sistmico y humano esta opcin aparece como la ms apropiada en la mayora de las organizaciones cuya misin no tiene relacin con la informtica: Es ms econmico, porque generalmente resulta de ms bajo costo subcontratar que autoproporcionar el servicio, incluyendo en el costo interno las rentas, infraestructura fsica y uso de otros recursos: personal, contabilidad, etc..., con el gran beneficio del ahorro de tiempo en interacciones innecesarias al interior de la empresa, el cual probablemente es mayor al costo directo. Segn el enfoque sistmico, la mxima potencia de una organizacin se logra cuando est totalmente concentrada en su misin, la cual desatiende al destinar tiempo y recursos en atender a la autogeneracin de servicios que puede tomar del medio. En otras palabras, aun cuando el servicio interno resulte ms econmico que ser contratado externamente, lo cual ya es poco probable, esa diferencia que cree tener a su favor es nfima comparada con el costo de oportunidad, o el mayor rendimiento potencial de los mismos recursos destinados a apoyar la misin de la organizacin.
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Es ms humano, porque, generalmente, el profesional de informtica, y lo mismo es vlido para contadores, cobradores, aseadores, etc..., tiene escasas posibilidades de desarrollo en una empresa dedicada a otra misin: su renta es ms baja y queda rpidamente estancada; su evolucin profesional queda trunca porque solamente conoce la realidad de la empresa; no hay mayores incentivos para el perfeccionamiento ni motivacin para innovaciones interesantes, porque no se aprecian los cambios creativos debido a lo especializado de su rea; adems, existen serias dificultades de comunicacin con el resto de la empresa, lo que tiende al aislamiento del especialista. Sin embargo, cuando el profesional de informtica se desempea en una organizacin de informtica, ya no es un patito feo, ya que puede comunicarse con sus pares; su campo de desarrollo profesional se ampla enormemente; sus contribuciones son comprendidas y apreciadas; la renta se va incrementando y se produce un ambiente motivador que ayuda a incrementar la productividad. Un plan de externalizacin debera incluir el destino de los especialistas en informtica, de comn acuerdo con ellos, quienes podran formar la empresa que proveer el servicio o integrarse a una empresa mayor de la especialidad informtica que provea el servicio, entre muchas otras posibilidades. Este aspecto debe ser analizado en la gerencia con la mayor atencin debido al impacto que tiene sobre la motivacin del resto del personal. IBM de Chile, como parte de su poltica mundial, externaliz gran parte de los servicios administrativos, los cuales fueron provistos por una empresa de 30 ex-empleados que, a poco andar, tuvo que hacer unas 40 contrataciones adicionales. Mtodo de planificacin estratgica en informtica La planificacin estratgica da el rumbo a la organizacin. La planificacin en tecnologa de la informacin fija el marco para priorizar y desarrollar los proyectos informticos. Es fundamental que se mantenga actualizada. En la figura 5-3 se puede apreciar un esquema de planificacin informtica.
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Planificacin estratgica Realidad actual: Sobre las definiciones estratgicas + Aplicaciones Conjuntos de datos Proyectos en desarrollo Procesos del negocio Conjuntos de datos en los procesos Referencias cruzadas procesos vs datos Modelo conceptual de datos
Definiciones estratgicas: Organizacin Equipamiento Bases de Datos Mtodos Herramientas de productividad Estandarizaciones Participacin del usuario
Evaluacin Estrategia Informtica Prioridades de desarrollo, modelo de datos, definiciones estratgicas y plan de implementacin Figura 5-3. Planificacin informtica Como podemos apreciar en la figura 5-3, a partir de la planificacin estratgica de la empresa, se trabaja en las definiciones estratgicas del rea informtica: organizacin de la funcin informtica, plan de equipamiento, tipo de producto para administrar las bases de datos de la empresa, mtodos de la tecnologa de informacin, herramientas de productividad para los usuarios y el desarrollo de sistemas computacionales, acuerdos de estandarizaciones en mltiples aspectos y grado de participacin de los usuarios. En paralelo con las definiciones estratgicas se puede ir avanzando en definir los procesos del negocio de la organizacin, principales y secundarios, orientados al cliente y a objetivos internos, respectivamente. Luego, identificamos los conjuntos de datos que se manejan en cada proceso. Me refiero a clientes, proveedores, artculos, rdenes de compra, etc... Despus, construimos una matriz con todos los procesos y conjuntos
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de datos; el objetivo es obtener referencias cruzadas y determinar la importancia relativa de cada conjunto de datos para comenzar a formar un modelo de datos conceptual de la organizacin. Es posible obtener en esta planificacin el modelo conceptual detallado, con todos los datos y relaciones. Tambin en paralelo, podra adelantarse en ver con qu contamos? Es decir, determinar cul es la realidad actual de las definiciones estratgicas indicadas en la segunda columna de la figura 5-3. Adicionalmente, debemos conocer las aplicaciones en funcionamiento, los conjuntos de datos ya formados computacionalmente y los proyectos en desarrollo. El objetivo es darle prioridad a aquellas aplicaciones que se perciben importantes y que, adems, tienen algn grado de avance. Con todos estos antecedentes se realiza un proceso de evaluacin donde la participacin de los usuarios es vital. Para definir las prioridades se consideran, entre otros factores, la importancia del proceso, el grado de desarrollo previo y su tamao. Durante la evaluacin, es indispensable el dimensionamiento de: requerimientos de personal, capacitacin, hardware, software, infraestructura, comunicaciones, etc.... Conciliar el inters particular y general es de suma importancia en esta etapa. La estrategia informtica que obtenemos como resultado incluye las prioridades de desarrollo, un modelo de los conjuntos de datos y sus relaciones, las definiciones estratgicas reformuladas a la luz de los nuevos antecedentes aportados durante el desarrollo del estudio, y el plan de implementacin definido para llevar a cabo los diferentes proyectos. Considerando que el principal recurso con que cuenta la empresa son las personas que la componen, el aspecto perfeccionamiento es de primera importancia en este plan. La forma de trabajar en estas materias es mediante un equipo interdisciplinario donde tambin participan especialistas en informacin. La coordinacin a alto nivel, gerencia general y jefaturas funcionales, se logra mediante talleres de planificacin estratgica en tecnologa de informacin. Al igual que con cualquier estandarizacin viable, el desarrollo de la planificacin estratgica en informtica debe tener las siguientes caractersticas: consensual, flexible, actualizada y vendible, en el sentido de que sea aceptable para la alta gerencia.
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HERRAMIENTAS DE LA TECNOLOGA DE INFORMACIN

Por Herramientas de la Tecnologa de Informacin me refiero a todos los productos de software amistosos que permiten aumentar la productividad de especialistas y usuarios. Son muchas las posibles clasificaciones de este tipo de herramientas. Veremos aqu las de uso especfico, los productos CASE y los sistemas administradores de bases de datos. En la misma conferencia de IDC descrita al final de la segunda seccin se indica que: Hacia el ao 2000 se estima que el foco de conexiones estar orientado al exterior de la empresa, con clientes, proveedores, bancos, distribuidores y otros grupos de inters. Seala algunos ejemplos de empresas donde el retorno sobre la inversin ha sido de un 250% al realizar conexiones externas (con Lotus Notes, EDI u otras tecnologas) en lugar de slo un pequeo porcentaje cuando la conexin es nicamente interna. Se nombra directamente el producto Lotus Notes. Al respecto, cabe sealar que IBM compr recientemente a Lotus en ms de US$ 2.500 millones. Dicen que el motivo principal fue ... Lotus Notes. En otra parte de las exposiciones se muestra a Lotus Notes como en su momento, la cumbre de su estrellato (muy por encima de Exchange, la herramienta Microsoft ms cercana). Sobre bases de datos, destacan que en Latinoamrica los principales RDBMS vendidos fueron de estas empresas: Oracle, Informix, Software AG, IBM, Sybase, Progress, SAP, Gupta, Microsoft, Digital y Powersoft. Algunas tecnologas de mayor impacto que se mencionan varias veces tienen que ver con orientacin a objetos y herramientas clienteservidor. Respecto a objetos, sealan que todava se ve lejana la posibilidad de integrar aplicaciones (construccin por mdulos) porque todava le falta madurez al mercado. La tendencia hacia cliente-servidor se aprecia muy slida; varias de las tecnologas indicadas tienen su aplicacin en ese ambiente. Nombran como ejemplos concretos a Gupta, Powerbuilder y Visual Basic.
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Herramientas de uso especfico Las herramientas de uso especfico incluyen, entre otros, los siguientes productos: Procesadores de texto Planillas electrnicas Administradores y evaluadores de proyectos Lenguajes de apoyo a la toma de decisiones Generadores de informes Generadores de grficos Diseadores de pantallas Lenguajes de consulta, tipo QUERY Lenguajes de definicin y manipulacin de datos en bases de datos Automatizadores de anlisis y diseo Paquetes generalizados y paramtricos orientados a algn tipo de problemas Groupware Workflow
Cada uno de ellos ayuda a disminuir la necesidad de construir software de uso general, lo cual estimo al menos en un 60% respecto a cinco aos atrs, producto de las mayores potencialidades de las herramientas. Por ejemplo, hoy, un simple procesador de palabras puede ordenar textos, efectuar clculos, imprimir etiquetas o manejar eficientemente una base de datos simple; hace algunos aos, para satisfacer estos requerimientos era necesario construir sistemas computacionales. Lo mismo es vlido para el uso de graficadores, planillas electrnicas, etc... Tambin, las herramientas de uso especfico ayudan directamente en la produccin de software, a travs de la automatizacin de las variadas, tediosas y rutinarias labores asociadas a la produccin de software: pintar una pantalla, ordenar un archivo, comunicar informacin, realizar seguimiento del proyecto o modelar los datos, por ejemplo. Comentaremos especialmente los tipos de herramientas que estn teniendo un impacto revolucionario en la productividad de las organizaciones. Me refiero a las herramientas integradas para automatizacin de oficinas y a las nuevas tecnologas habilitantes: groupware y workflow. Herramientas integradas para automatizacin de oficinas Todava no hemos calibrado el impacto de los nuevos productos integrados de automatizacin de oficinas. Con ellos desaparece en gran medida la
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necesidad de especializado.
construir
sistemas
computacionales
con
personal
Ya existen ofertas de paquetes que incluyen procesador de texto, planilla electrnica, correo electrnico, software para presentaciones y una herramienta tipo llave para tener acceso a grandes bases de datos. Todos los productos indicados han evolucionado a niveles extraordinarios en las nuevas versiones, tanto es as, que cualquiera de los procesadores de textos importantes que compiten en el mercado internacional, tales como Word Perfect, Amipro y Word, poseen facilidades como las siguientes: Ambiente Windows En espaol Manejo de bases de datos pequeas Excelentes herramientas de dibujo Manejo de tablas Impresin automtica de sobres y etiquetas,...
Me impresiona, puesto que hace pocos aos tena que construir algn pequeo sistema computacional para dar respuesta a requerimientos que hoy estn resueltos en forma automtica y amistosa, ocupando un porcentaje nfimo del costo asociado a la construccin de la aplicacin computacional. Con las otras herramientas ocurre lo mismo; por ejemplo, ACCESS, de Microsoft, se est transformando en uno de los productos ms vendidos no slo para interactuar con bases de datos, sino tambin para desarrollar, fenmeno que ya vimos con el conocido DBASE. Hacia dnde vamos? Hacia una oficina en un computador porttil para quienes deseen aprovecharla. Tengo amigos empresarios totalmente comprometidos con el esquema. Ellos viajan fuera de Chile con su PC y se conectan diariamente para contestar su correo electrnico y apreciar el avance de proyectos o de contactos con clientes a travs de bases de datos comunes, como las que provee Lotus Notes. Tambin pueden observar las bases de datos tradicionales y manipular datos con herramientas tipo Access. Hoy existe un fuerte competencia entre las compaas proveedoras de software para explotar cada nicho del trabajo gerencial todava manual, como la administracin de presupuestos o sistemas de apoyo a la toma de decisiones; de esta forma avanzamos raudamente hacia la oficina portable. Groupware Tambin, durante este perodo, han surgido las herramientas tipo groupware para trabajo de grupo en diferentes mbitos. Por ejemplo, en eva-
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luacin de proyectos. Hoy es posible que un equipo se coordine al punto de obtener promedios grupales para factores de ponderacin delicados, lo cual antes estaba solamente sujeto a la buena fe de algn profesional aislado. Las herramientas ms conocidas tipo groupware, tambin llamada workgroup, adems de permitir la comunicacin entre los miembros de una empresa, tal como un correo electrnico, tambin pueden compartir documentos y hacer una construccin conjunta de proyectos, con una coordinacin central e integrando multimedia; NOTES, de Lotus, es un buen ejemplo de este tipo de productos. Una lnea importante de las herramientas groupware es la administracin de los compromisos, tal como lo hace explcitamente el COORDINADOR, de Fernando Flores. Se trata de ayudar a mejorar el grado de cumplimiento de los compromisos contrados entre s por los miembros de la organizacin. Workflow La tecnologa de flujos de trabajo, Workflow, ha sido el complemento perfecto para la tendencia actual de identificar y redisear los procesos del negocio. Ejemplos de este tipo de productos son XNEAR y Lotus Notes. Para completar el ciclo de un proceso, se requiere cumplir con diversas actividades realizadas por diferentes personas en distintas unidades organizacionales; Workflow automatiza ese flujo y administra la ubicacin y avance de cada tarea. Naturalmente, exige que todos los participantes tengan el equipamiento apropiado, generalmente algn esquema del tipo cliente servidor. Se tiende a eliminar los documentos manuales y hacer todo el trabajo directamente en el computador; por ejemplo, operaciones crediticias o de ventas. El nivel de amistosidad de estas herramientas debe ser muy alto, porque sern empleadas directamente por el personal administrativo, en lugar de los especialistas. Aunque, cuidado! Tal como vimos en el captulo segundo, el asunto no consiste solamente en automatizar las partes de un proceso, sino que tambin debemos estudiar la opcin de cambiar la especializacin por generalizacin, en otras palabras, que todo el proceso sea realizado por una sola persona o por un equipo de trabajo.
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EDI El intercambio electrnico de datos (EDI, Electronic Data Interchange) es ya una realidad en mltiples tipos de negocios en Latinoamrica. Permite comunicar a proveedores, clientes y distribuidores en grandes redes de conversacin. Un cliente hace un pedido electrnico que desencadena inmediatamente una reaccin donde un proveedor (despachar la mercadera, rebajar el inventario y emitir documentacin tambin electrnica). En Chile se est realizando un plan piloto para que incluso la documentacin legal, bsicamente la factura, sea tambin electrnica. Con EDI la cantidad y calidad de las transacciones que se pueden ejecutar aumenta significativamente. Opera generalmente a travs de una red de valor agregado (VAN, Value Added Network) conformada por los socios del sistema. Es tambin una empresa que administra, respalda, estandariza protocolos y le da seriedad a la comunicacin. Herramientas CASE Las herramientas C.A.S.E. (Computer Aided Software Engineering, sigla que en espaol significa ms o menos: Ingeniera de Software Asistida por Computador) son un soporte automtico o semiautomtico para los mtodos de desarrollo de software; una definicin ms amplia podra ser: las herramientas CASE ayudan en todo o parte del diseo, construccin y mantencin de un proyecto de software. Por ejemplo, apoyan total o parcialmente en: Modelamiento de datos Modelamiento de funciones Diseo orientado al objeto Diseo estructurado Diagramacin de estructuras Diseo de informes y pantallas Prototipos Administracin de bases de datos Generacin de cdigo en diferentes lenguajes Generacin de documentacin Generacin de datos de prueba Mantencin y regeneracin de sistemas
El concepto CASE naci de la urgencia por solucionar el problema de la productividad en el desarrollo de software. El problema de escasa productividad afecta por igual a especialistas en informtica y a usuarios
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finales, quienes, en muchos casos, estn tomando cartas en el asunto directamente. Al interior de la empresa un pequeo grupo de ejecutivos, de muy poca disponibilidad de tiempo, son quienes poseen el conocimiento preciso sobre los objetivos y planes de la organizacin, as como de la forma de llevarlos a cabo. Este conocimiento es la base para plantear sistemas computacionales que ellos pueden ayudar a desarrollar. Sin embargo, se han encontrado con las dificultades propias del desarrollo tradicional de aplicaciones, tales como atrasos, colas de espera, materias difciles, programacin muy lenta, dificultad de retroalimentacin, etc...; situacin que los ha desalentado, dejando la iniciativa a especialistas en computacin, quienes no poseen la misma visin de la realidad, agudizndose as el problema. Con el enfoque CASE se pretende que los usuarios participen directamente en el desarrollo, en conjunto con los especialistas, siguiendo estos dos pasos: 1. Modelar la realidad a travs de mtodos simples y con apoyo computacional, de tal forma que el modelo producido se pueda seguir perfeccionando a travs del tiempo, por los mismos u otros desarrolladores. Llevar los modelos a aplicaciones concretas a travs de generadores automticos de cdigo.
2.
De esta manera, cada solucin queda registrada automticamente, llegando a ser un patrimonio de la organizacin, porque es independiente de las personas que la desarrollaron; adems, puede ser sucesivamente mejorada. Esta es una inversin en inteligencia. Algunas caractersticas relevantes de las herramientas siguientes:
CASE
son las
Tienen la doble orientacin de productividad y amistosidad. Sirven a un mtodo, para el ciclo completo de desarrollo o para una o ms etapas especficas. Proveen la posibilidad de integracin entre diferentes etapas. Permiten uniformar diseos, documentacin y construccin al interior de la empresa. En la construccin de aplicaciones mayores es posible modularizar y coordinar el trabajo de diferentes desarrolladores. El usuario y el analista se concentran en lo verdaderamente importante: definir los requerimientos. Es posible obtener una visin de conjunto de un proyecto modularizado.
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Se provee en forma automtica una completa normalizacin de smbolos. Las herramientas CASE se pueden clasificar en upper CASE y lower CASE, dependiendo de si apoyan las etapas superiores o inferiores del mtodo de cuarta generacin, respectivamente. Como se puede ver en la figura 5-4, la lnea divisoria entre ambas clasificaciones es ms bien tenue y puede sufrir cambios dependiendo de variadas circunstancias. A los productos en este segmento intermedio se les denomina a veces middle CASE; lo menciono como conocimiento general, porque creo que es suficiente con la distincin entre upper y lower CASE para los efectos del diseo de sistemas computacionales. UPPER CASE LOWER CASE Definicin de requerimientos Diseo Construccin Mantencin Figura 5-4. Herramientas Upper y Lower CASE Ejemplos de herramientas upper CASE seran System Architect y Visual Basic, y de herramientas lower CASE podran ser Powerbuilder, Gupta, Synon/2, Genial y Escultor. Sistemas administradores de bases de datos Los sistemas administradores de bases de datos surgen de la necesidad de administrar los datos como un recurso ms de la organizacin. Proveen una forma ordenada y estandarizada de actualizar, consultar, proteger, respaldar y clasificar la informacin. El esquema relacional predomina actualmente en el ambiente de bases de datos, porque tiene una slida base conceptual y terica, con muchos elementos extrados de la teora de conjuntos y del lgebra relacional, especialmente las operaciones destinadas a la consulta de datos, como seleccin, extraccin, proyeccin, unin, interseccin y otras. Por ejemplo, extraer datos desde una o un conjunto de relaciones, en forma horizontal, vertical o en una combinacin de ambas. En una relacin con los atributos: nmero de factura, fecha y nombre de proveedor, la extraccin horizontal consiste en seleccionar una tupla, por ejemplo, la factura 1518 del 10/01/95 de LINHOGAR LTDA. Una extraccin vertical significa obtener, por ejemplo, todos los nombres de los provee-
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dores. Una combinacin podra ser: extraer las tuplas con nmero de factura del 1.000 al 2.000 de los proveedores ubicados en la ciudad de Santiago (en este caso, la herramienta debera buscar en dos tablas). Actualmente, stas y muchas otras consultas bastante ms refinadas, se efectan principalmente con productos tipo SQL (Structured Query Language). Existen Sistemas Administradores de Bases de Datos (SABD) muy poderosos que integran gran parte de las caractersticas de las herramientas de la tecnologa de informacin; por ejemplo: pintores de pantallas e informes, generacin de grficos, manipulacin de planillas electrnicas, automatizacin de oficinas (procesador de palabras, correo electrnico, generador de formularios, directorio telefnico, calculadora, calendario y borrador), digitalizacin de imgenes, ayudas en todo el ciclo de desarrollo (evaluacin y control del proyecto, anlisis, diseo y construccin), ayudas en la toma de decisiones (anlisis de sensibilidad), clculos matemticos y financieros, operacin en tiempo real, etc... Algunos SABD que estn o podran estar en esta categora son: PACE, INFORMIX, ORACLE, SYBASE, INGRES, GENEXUS y PROGRESS, entre otros.
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ALGUNOS CASOS
Son tantos los casos exitosos relacionados con la aplicacin de la tecnologa de informacin que se hace difcil la eleccin. De todas formas seleccion algunas experiencias donde particip directamente. Las experiencias que relato aqu complementan los casos expuestos en el captulo segundo: Cecinas San Pablo y Weisselberger y Ca.; ambos resueltos con el importante apoyo de la tecnologa de informacin. Municipalidad de Maip Trabajando en NCR de Chile (actualmente AT&T Global Information Solutions) el ao 1979 realizamos un proyecto para la Municipalidad de Maip que me parece digno de ser destacado por su larga vida. Hasta hace un par de aos todava estaba en funcionamiento despus de haber cambiado de plataforma unas tres veces (ostenta el rcord de longevidad en el Centro de Procesamiento de Datos de NCR), y con un acertado cumplimiento de los objetivos: disminucin drstica de la morosidad y simplificacin del proceso. El sistema desarrollado tena por objetivo apoyar la realizacin y cobranza de convenios por deudas de agua potable. Fue desarrollado en una plataforma antigua ya para esa poca y el ingreso de informacin (nuevos convenios y pagos de cuotas) se realizaba en tarjetas perforadas. Pienso que el xito del sistema radica principalmente en tres aspectos: Se construy con la ms amplia participacin de los usuarios. Especialmente de Don Rudi Mancilla, encargado del rea en ese tiempo, con quien tuve el agrado de compartir en todas las etapas del desarrollo. l se involucr personalmente, al igual que sus colaboradores. El sistema computacional fue parte de un proyecto ms amplio que abarc el rediseo administrativo; incluso se rehicieron todos los formularios relacionados con el proceso. Se hizo con un acabado diseo del sistema antes de comenzar con la programacin. En otras palabras, se construy de manera sistematizada, de acuerdo a un mtodo. En este aspecto, justo es reconocer el importante aporte de Alvaro Lezama, mi maestro y colega de aquel entonces.
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Transtecnia Chile Ltda. El xito que ha tenido esta empresa justifica incluirla en este texto. Ella es lder absoluta en el campo del software tributario y hoy est incursionando en las aplicaciones administrativas tradicionales. El Gerente General y dueo de esta empresa de 30 personas, es Jorge Valenzuela, un muy apreciado amigo, quin descubri el nicho del software tributario despus de mucha experimentacin. Cabe destacar que hoy sus ventas anuales superan el milln y medio de dlares. El inters de relatar este caso es por la forma en que Jorge promociona sus productos: a travs de reuniones con los potenciales clientes donde realiza presentaciones con todo el poder de la multimedia. Proyecta en un teln con un proyector de video conectado directamente a su PC. Ya varios aos atrs me invitaba a ver ftbol en toda la muralla, como resultado de proyectar desde el televisor. Incluso, regala a sus clientes potenciales diskettes con software de demostracin de tipo interactivo. Dice que su negocio es de tecnologa y que ah es donde reside la principal causa de su xito.
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CAPTULO 6 MEJORAMIENTO
CONTINUO DEL PROCESO
Cualquier estructura organizacional exitosa combina las estructuras formales y los sistemas con los procesos continuos a travs de los cuales interactan los gerentes. Aunque menos tangible que la estructura y los sistemas, estos procesos pueden ser tan importantes para el xito como aqullos, en especial cuando las responsabilidades no son claras y la interaccin frecuente entre las unidades organizacionales es necesaria. Michael E. Porter
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INTRODUCCIN
Quisiera destacar algo fundamental y que a veces no se percibe claramente: todo proceso o sistema en funcionamiento debe estar siempre en mejoramiento continuo, labor realizada por los mismos partcipes del sistema. Cuando un agente externo, analista, consultor o gerente, penetra al sistema para proponer mejoras, es seal clara de que tenemos un problema serio: el sistema no es capaz de mantenerse a s mismo. Al contrario, un sistema inteligente se caracteriza por evolucionar y adaptarse al cambio. Un sistema inteligente debiera ser capaz de mantenerse a s mismo; en la prctica, significa potenciar a las personas que participaran en su operacin. Utilizo el trmino potenciar en el sentido de llevar a las personas a desarrollar la plenitud de sus posibilidades a travs de otorgarles autonoma, educacin y un ambiente libre de amenazas. En mis cursos de anlisis de sistemas, conversamos acerca de que un analista es un recurso muy caro para realizar mejoramiento continuo. Lo que debe hacer, si se lo permiten, es ayudar a crear las condiciones para que el sistema se automejore. Es la diferencia entre dar un pescado y ensear a pescar, como deca Confucio. Entiendo mejoramiento continuo como pequeos y permanentes perfeccionamientos de un sistema, proceso o unidad organizacional dentro de la empresa. A diferencia de la reingeniera, la cual representa un cambio brusco que puede significar la eliminacin del sistema. Pueden hacer reingeniera los mismos participantes?... Generalmente, se requiere de estmulos externos (reorganizaciones, consultoras, crisis, etc...) para provocar cambios mayores en un sistema. No obstante, ste tambin puede nacer al interior del sistema. Por ejemplo, que les contestara usted, gerente general, a las cuatro personas de su equipo de compras al por mayor, cuando, a riesgo de quedarse sin empleo le dicen: ... lo hemos estudiado detenidamente y estimamos que eliminar nuestra rea significara ahorros por dos millones de dlares anuales para la compaa; las tareas que estamos desempeando pueden ser automatizadas, se puede eliminar la bodega de materias primas y hacer acuerdos estratgicos con nuestros principales proveedores.... Qu hara con ellos?..... El mejoramiento continuo de procesos productivos o administrativos para obtener productos y servicios flexibles, adaptables, de buena calidad y econmicos es una meta deseable para cualquiera empresa. Veremos aqu algunas formas rpidas y efectivas de lograrlo.
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Comenzaremos por revisar las tareas de mejoramiento en los medios para el cambio: procesos, personas, organizacin y tecnologa; luego, discutiremos las herramientas bsicas del automejoramiento, en especial el flujograma de informacin; en la misma seccin trataremos el importante tema de la estandarizacin. Para terminar, estudiaremos algunos aspectos de la calidad y veremos algunos ejemplos de mejoramiento.
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LABORES PERMANENTES DEL MEJORAMIENTO

CONTINUO
Acaso el mejoramiento es algo que se hace una vez y se deja ah hasta la siguiente hasta la prxima vez que tengamos tiempo? Indudablemente, no. La mejora de cualquier proceso o sistema es permanente e involucra especialmente a los partcipes del mismo. Son ellos los llamados a mantenerlo. En lo siguiente, la orientacin es responder a dos preguntas a qu hacemos mejoramiento? y Con qu herramientas contamos? Tambin analizaremos detalladamente el tema de los flujogramas de informacin y de la estandarizacin. Es tiempo todava de aplicar los flujogramas de tipo manual; luego, con la masificacin de las herramientas groupware y workflow, tanto la descripcin como la operacin sern mayoritariamente computarizadas. Mejoramiento en los medios para el cambio Repasemos entonces las actividades de mejoramiento en cada uno de los medios para el cambio: Procesos: cuando existe un flujograma de informacin a la vista de todos los involucrados, el mejoramiento continuo es una realidad que lograr frutos inesperados, porque es aqu donde primero se registran los cambios en las actividades. Con mecanismos como una hoja en blanco al lado del diagrama y una de reconocimientos al otro lado, la captura de retroalimentacin proveniente de los clientes estar asegurada. Es preferible un flujograma que represente grficamente el proceso, visible, fcil de modificar y elaborado por las mismas personas que realizan el proceso (como en mtodo kanban descrito en el captulo anterior). Personas: en este caso hay un trmino autoexplicativo para la actividad de mantencin: perfeccionamiento continuo. A mi entender es la mejor inversin que puede realizar la empresa, porque lograr las principales ventajas competitivas de nuestro tiempo: adaptacin al cambio e insercin en la comunidad. Tambin el mejoramiento tiene que ver con profundizar la participacin. Organizacin: significa mejorar la comunicacin entre diferentes reas o procesos; es invertir en el funcionamiento armnico del sistema, lo cual tambin satisface el principio sistmico de la sinerga. En la me-
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dida en que mejor organizado se encuentre un sistema, estar ms preparado para la adaptacin al cambio. Es equivalente a efectuar perfeccionamiento continuo a nivel de la estructura organizacional, buscando que cada unidad de negocios tenga las atribuciones y los recursos necesarios para cumplir con su funcin, en armona con el resto de la organizacin. Tecnologa: en el caso de maquinarias y equipos computacionales, hablamos de mantencin preventiva, y para el software de uso generalizado nos referimos a nuevas versiones. En el desarrollo de software a la medida, hablamos de mantencin por errores y nuevos requerimientos, lo que significa dejar abierta la posibilidad del perfeccionamiento del sistema, volviendo a repetir indefinidamente el ciclo diseoconstruccin; esta posibilidad se ve hoy apoyada con la orientacin a objetos y herramientas como generadores automticos de sistemas computacionales, herramientas CASE y bases de conocimientos. Las principales herramientas de mejoramiento Cules son las principales herramientas para realizar mejoramiento continuo? Desde un punto de vista prctico, un 80% de avance se obtiene con las siguientes herramientas: Descripcin del proceso, en cualquier forma, sealando sus actividades y efectuando un seguimiento es una forma de realizar mejoras, porque el solo hecho de describir algo nos obliga a pensarlo y nos damos cuenta de sus imperfecciones. Este es el premio por efectuar un seguimiento. Trabaj en la Empresa Martima del Estado (Empremar) como Analista de Sistemas mientras estudiaba en la Universidad Santa Mara. Tena unos 19 aos y muy poca experiencia, sin embargo, logr importantes mejoras en varios sistemas simplemente construyendo el flujograma de informacin y haciendo un seguimiento del flujo. As la mayora de los perfeccionamientos resultaban evidentes. Como la eliminacin de la sexta copia de un formulario que llegaba a una seccin y nadie saba para qu; o la firma que deba poner un funcionario en una de las copias sin realizar ninguna verificacin. En un seminario realizado en Santiago de Chile en septiembre de 1995, Richard Schonberger, considerado el mejor experto mundial en manufactura, se refiri con mucho nfasis al sistema KANBAN como criterio de mejoramiento. Es un sistema visual que combina la simpleza con la practicidad, donde los resultados de cualquier
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operacin se manejan grfica y manualmente en el mismo puesto de trabajo. Dice Schonberger que eliminar los inventarios parciales en cada actividad y trabajar en un sistema justo a tiempo dentro del proceso es tambin kanban, porque uno puede ver donde se encuentra cada producto y realizar seguimiento. Agrega que el slo hecho de establecer un kanban ya genera mejoramientos... Participacin, en la lnea del trabajo de equipo, dando instancias de participacin real al personal; por ejemplo, en una sesin semanal destinada a proponer mejoras. Uso de flujogramas para representar el proceso al cual sirven, ojal confeccionados por los mismos integrantes y puestos en lugares visibles, con canales fluidos de modificacin de procedimientos. El tema de los flujogramas es bastante tcnico y relativamente poco conocido, as es que me permito destinarle la siguiente seccin. Capacitacin, en el proceso, tecnologa, creatividad, nuevas tcnicas para realizar las actividades que desempean, etc... Incentivos, principalmente monetarios, aunque tambin son vlidas otras opciones: reconocimiento pblico, privilegios especiales, etc... En todo caso, el incentivo est orientado a recompensar las mejoras al sistema o proceso. Tambin tenemos que mejorar el mejoramiento continuo con tcnicas estadsticas y todos los aportes de la calidad total. El caso de Integramdica Me permito comentar este caso debido a los importantes beneficios que gener en el laboratorio, propiedad de una de las mayores sociedades mdicas privadas de Chile. De hecho, su movimiento y efectividad aument en tres veces (la mayor parte imputable a excelentes polticas de administracin). Realizamos el proyecto en 1992. Su presidente es Francisco Guerrero, un amigo personal y mi mdico hace unos 15 aos, cuando an ejerca la medicina. La forma de abordar el problema de mejoramiento fue capacitando en el uso del flujograma a los ejecutivos del laboratorio; para lo cual no fue necesario ms que una hora, dada la simplicidad de la tcnica. El diseo de los flujogramas de cada proceso fue hecho directamente por los encar-
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gados en el curso de las 20 horas siguientes. Mi labor se orient a servir de gua durante todo el taller. El material que se adquiri fue solamente hojas de papel grandes, lpices de mina, gomas de borrar y algunas plantillas con los smbolos de computacin (le llaman tambin flowchart o template). Algunos procesos que ellos mismos dibujaron y mejoraron fueron: Ciclo completo de un examen, desde que el cliente trae la muestra hasta que se le entregan los resultados. Relacin con otros laboratorios que envan muestras para examinar. Relacin con laboratorios con los cuales se subcontrata parte del servicio. Los flujogramas de los procesos ya mejorados fueron pegados en las paredes y se obtuvo la retroalimentacin de todo el personal del laboratorio. Como la tecnologa para confeccionarlos se qued en casa, despus fue fcil ir hacindoles correcciones. Flujograma de informacin Una poderosa herramienta para describir la "lgica" de un proceso es el Flujograma de Informacin (FI), en forma grfica, simple y natural. Es un diagrama eminentemente iterativo, de amplio uso en las empresas, que se va construyendo y perfeccionando a travs de borradores sucesivos. Mi proposicin concreta es que al menos cuente con flujogramas de informacin pegados en las paredes de las unidades participantes. Las mismas personas de esas unidades mantendran y perfeccionaran las actividades del proceso, mediante sus aportes en una hoja o pizarra al lado del flujograma. No estoy convencido de la utilidad de manuales extensos sobre un proceso, los cuales, cuando se usan, las menos de las veces, amarran a la organizacin y se dificulta hacer cambios. Solamente frente a la eventualidad de algunos procesos muy complejos, transara en tener algunas hojas descriptivas, con un mnimo de texto y ubicadas muy a la mano, cerca del flujograma... Con el fin de lograr el mximo de uniformidad en la preparacin de flujogramas, consider los smbolos de acuerdo con las pautas del U.S.A. Standards Institute. El FI tiene tres componentes: unidades organizacionales, actividades y formas de datos.
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Unidades organizacionales Las unidades organizacionales estn indicadas en columnas y representan a cada rea que tiene relacin con el proceso en estudio. Cuando sea necesario, se pueden incluir columnas de "computacin" para describir la interaccin con el computador, ya sea en forma independiente o como parte de otra rea. Cada unidad incluida en el flujograma debera corresponder al ms bajo nivel de descomposicin organizacional, donde eventualmente cada columna podra corresponder a un cargo. Cuando no se justifica agregar ms columnas, porque hay tareas comunitarias o varias personas cumplen tareas similares, como los vendedores de un departamento o un grupo autodirigido dedicado a la mantencin, es suficiente con incorporar una columna que represente al conjunto. Actividades Las actividades corresponden a la lgica del proceso, pudiendo tomar cualquiera de estas formas: tarea, decisin o punto de control. Este es el mnimo grado de descomposicin en la lgica del proceso. Toda actividad de un proceso debiera responder satisfactoriamente a: Cul es su contribucin a la efectividad del proceso? Para que una actividad justifique su existencia, debe darle un valor agregado al producto o servicio, en caso contrario, para qu la hacemos? Ahora bien, el cliente est dispuesto a pagar el valor agregado? Si no es as, hay que revisar la necesidad de la actividad. Genricamente, toda actividad toma la siguiente forma:
Procedimiento (valor agregado)
Entrada
Salida
La regla es que la salida debe tener un claro beneficio respecto a la entrada. Adems, debiera proporcionar informacin para retroalimentacin; significa formar un crculo virtuoso donde la salida del proceso genere informacin para perfeccionar la calidad de la entrada. Concretamente, me refiero a solicitar y considerar permanentemente la opinin del cliente, interno o externo. Quisiera aclarar que esta descripcin de la forma de una actividad es solamente con fines didcticos; sera muy poco prctico pretender estudiar-
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las aisladamente. Las actividades slo tienen razn de ser en el contexto de un proceso. Una actividad es equivalente a una operacin del proceso de transformacin de insumos en productos, con una fuerte justificacin econmica. As se va gestando poco a poco el cumplimiento del objetivo del proceso. Cada actividad debiera ser descrita indicando, como mnimo: Nombre Descripcin Datos de entrada Datos de salida y destino de cada una Quin (qu cargo) lo hace Periodicidad
Los smbolos que se utilizan son:
Actividad
Actividad: es un procedimiento claramente diferenciable donde "se hace algo" que agrega valor al proceso, por ejemplo: disear, producir o empacar. Generalmente, una actividad es realizada por una sola persona. En toda tarea, el encargado debe hacer una verificacin de los insumos y una revisin de la calidad a la salida del procedimiento. Desde aqu se generan las cifras de fallas para formar las estadsticas de control de calidad, especialmente de los defectos a la entrada de una actividad, tal como se seala en la seccin sobre calidad de los procesos. Tambin existe la tarea computacional, resultado de la automatizacin de un proceso. Este tipo de tarea se identifica porque se anota en la columna "computacin" o se anotan algunas lneas horizontales dentro del recuadro.
Decisin
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Decisin: es un procedimiento que puede tomar varias direcciones de salida, dependiendo de ciertas condiciones. Es necesario describir en el flujograma cada una de las bifurcaciones posibles; por ejemplo, si la mercadera se recibe o si la orden de compra coincide con la factura. Para simplificar la aplicacin de este mtodo es aceptable suponer que una decisin tiene slo dos salidas: s o no.
Punto de Control
Corresponde a una verificacin realizada para asegurar la transparencia de los procedimientos, pero sin entorpecer la operatoria regular. Generalmente son comparaciones entre documentos, cuadraturas y controles respecto a la realidad. Por ejemplo, stock calculado de mercaderas contra stock en bodegas, saldo de cuentas corrientes respecto al saldo bancario, etc... El punto de control no da valor agregado al producto. Podra ser automatizado, suprimido o minimizado, entre otras posibilidades. Formas de datos Tal como vimos previamente, las formas de datos son los informes, archivos, formularios, pantallas y todos aquellos elementos que permiten mostrar, almacenar, transmitir o trasladar informacin. Desde aqu en adelante se entiende que las formas de datos son dinmicas, en el sentido de variar segn la conveniencia del momento: una pantalla, un formulario, etc... Son los mismos datos, pero en diferentes "presentaciones", como si estuvieran hechos de arcilla fresca. Cada forma de dato debiera ser descrita indicando al menos: Nombre Descripcin forma de dato (archivo, formulario, pantalla, etc...) Lugar donde se genera Nmero de ejemplares Destino de cada ejemplar Plazo de expiracin de cada ejemplar Propietario
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Las formas de datos ms utilizadas son:
Archivo
Archivo: se refiere a los medios normales para archivar informacin manual. Adems de archivadores, tambin caen en esta definicin: tarjeteros, portacarpetas y otros del mismo tipo. En estos medios se guarda informacin sobre proveedores, artculos, facturas, cheques, etc... El archivo tambin puede tomar una forma computacional; en este caso la informacin se guarda en medios magnticos, principalmente discos. Se graba aqu todo tipo de informacin, habitualmente agrupada en conjuntos coherentes de datos con similares caractersticas; por ejemplo, archivos de proveedores, rdenes de compra, artculos, documentos por pagar, etc...
Formulario
Formulario: es la informacin circulante, todo tipo de formularios, informes y documentos que fluyen a travs de la organizacin; por ejemplo: facturas, boletas, guas de despacho, rdenes de compra, resmenes de ventas, cuadraturas de caja, etc... Cuando los formularios tienen copias, se puede adoptar el criterio de que el original corresponde al ejemplar nmero 1. Es necesario diferenciarlo por su mayor legibilidad y, en ocasiones, por su uso legal. Tambin el formulario puede ser de tipo computacional. Se caracteriza porque lo emite el computador, lo que habitualmente significa rapidez y claridad, como cuando se imprimen informes de clientes, facturas, cheques, guas de despacho, etc.
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Actividad computacional Actividad computacional: es el medio que permite ingresar o consultar directamente los datos del computador; por ejemplo, para ver los documentos pendientes de pago, el stock de mercaderas o los saldos de las cuentas corrientes.
Taln
Taln: es el empaste de cierta cantidad de formularios, generalmente con varias copias, siendo frecuente que una de ellas quede en el block empastado al ocupar un formulario. Este es el "envase" utilizado principalmente en formularios manuales, como facturas, boletas, guas de despacho, etc...
Carpeta
Carpeta: se usa cuando se requiere enviar varios documentos a otra rea de la organizacin o como archivo transitorio en la misma rea. Por ejemplo, cuando se envan a Gerencia los egresos con sus cheques, para ser firmados.
Conector dentro de la pgina: permite unir un procedimiento sin utilizar una lnea que a veces atraviesa toda la pgina.
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Conector a otra pgina: permite unir un procedimiento que continua en otra pgina. En la figura 6-1 se presenta un ejemplo de flujograma de informacin respecto de un proceso de adquisiciones. Linhogar Ltda. Proceso de compras Departamento de adquisiciones 31 de octubre de 1995
PROCESO DESPACHO INMEDIATO

CLIENTE OE BODEGA ADMINISTRATIVO DE BODEGA FINANZAS DESPACHADOR
PROCESOS VENDER
Reservar y emitir GD
GD4
GD3 GD2 GD1
GDs
Buscar producto
GD4 OE
Rebajar saldo
Cliente recibe y firma recepcin
GD2 GD1
GD3
PROCESO CUADRAR
OE: Orden de Entrega, GD: Gua de Despacho
Figura 6-1. Ejemplo de flujograma de informacin Es tal la importancia del flujograma de informacin, que recomiendo exhibirlo permanentemente en alguna pared y as lograr algunos beneficios espectaculares: autoinstruccin, visin de conjunto, uniformidad, control, estandarizacin, seguimiento de formularios, delimitacin de responsabilidades, mejoramiento de la comunicacin interpersonal y perfeccionamiento del proceso a travs de capturar la retroalimentacin. Para facilitar la retroalimentacin, sugiero tener dos hojas al lado del flujograma, una en blanco para ir recogiendo observaciones y la otra con una lista de las principales innovaciones, indicando el nombre de quin aport con la
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idea, ya sea que pertenezca o no al rea propietaria del proceso. De este modo obtenemos motivacin a travs del reconocimiento. Qu otros incentivos establecera usted....? Supongamos que en un proceso participan diez unidades organizacionales, una es la unidad propietaria y las nueve restantes son unidades asociadas, cada una de las cuales debiera tener una copia del flujograma completo y reportar los eventuales perfeccionamientos a la unidad propietaria. Veamos algunas caractersticas de los flujogramas de informacin: Se construye de arriba hacia abajo y de izquierda a derecha, siguiendo el orden cronolgico de las actividades. Es conveniente que sea construido solamente en blanco y negro, para reproducirlo fcilmente. El encabezado debera incluir los siguientes datos: - Nombre de la institucin - rea responsable - Encargado (puede ser el mismo ejecutivo) - Fecha de preparacin - Nombre del proceso Debiera ser autoexplicativo, ojal sin texto anexo. La descripcin detallada de cada actividad y forma de datos debiera ser de fcil acceso, tal vez a disposicin de los interesados en la unidad propietaria. Cuando la salida de una actividad es la misma forma de datos con algn cambio, se agrega el smbolo ' (prima) a la forma de datos de salida. Por ejemplo, cuando la gerencia marca el proveedor seleccionado en el resumen de cotizaciones. Se da entonces una secuencia de este tipo:
Forma de dato
Procedimiento
Forma de dato
'
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Para llevar una decisin con tres salidas a dos decisiones con dos salidas cada una, se puede hacer lo siguiente:
A C
BC B C
Pero si esto le produce confusin No lo haga! Porque, al igual que las otras observaciones, son solamente recomendaciones. Es posible aplicar lneas horizontales a cualquier smbolo del flujograma cuando la accin o el dato que representa es de tipo computacional; por ejemplo, para informes o actividades:
Es una convencin de aplicacin ampliamente generalizada la cual permite obtener mayor informacin del flujograma y simplificar el paso hacia un eventual diseo computacional. No es una norma obligatoria, porque la utilizacin de la columna "computacin" tambin ayuda a identificar los elementos computacionales. Uso clsico del flujograma de informacin Tradicionalmente, el uso de flujogramas ha sido de importante ayuda en la administracin centralizada y jerarquizada. Incluyo algunas de sus aplicaciones en carcter de resea histrica. Si se construyen los flujogramas de informacin de todos los procesos relacionados con una cierta rea, entonces se tendra como subproducto, y tal vez en forma automtica, la descripcin de cargos. Esto a travs de hacer una referencia cruzada, buscando los procedimientos administrativos de un mismo cargo en diferentes procesos. El flujograma tambin ayuda a visualizar las tareas de control; funciones incompatibles y puntos de verificacin, por ejemplo, el encargado
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de adquisiciones no debera tener tambin la responsabilidad de mantener el archivo de proveedores. Las tareas de control funcionan bien en el esquema de administracin reactivo y jerarquizado. No obstante, siento un deber sealar que nacen de una base de desconfianza en las personas. Esto no significa dejar a la organizacin desprotegida si desmantelamos dichos controles; me refiero a que si usted fomenta un ambiente colaborativo y de responsabilidad personal, simplemente se hacen innecesarios. El paso de un formulario a travs de una actividad debiera quedar registrado en el mismo documento, indicndose Quin y Cundo (fecha y hora). Por ejemplo, cotiz el seor Juan Prez, el 30/1/95 a las 9:30 horas. Estandarizacin interna y externa El concepto existente detrs de la estandarizacin es la total integracin con el medio. La nueva empresa no prosperar si se transforma en una "isla". Ella est inserta en un ambiente que recibe sus productos, a su vez, le proporciona insumos, personal, infraestructura y otra serie de servicios menos conocidos, entre los cuales se cuentan tecnologas, esquemas de organizacin, mtodos de trabajo y herramientas de apoyo. Frecuentemente, estos ltimos servicios han sido desarrollados en forma particular en la empresa, a un costo muy alto, no slo en recursos, sino tambin en prdida de oportunidades al desgastarse la direccin en tareas prescindibles, a veces con el agravante de producir mtodos en diferentes reas para el mismo fin. Tmese como ejemplo la seudoanarqua presente en el desarrollo de sistemas computacionales al interior de muchas organizaciones, existiendo en el medio buenos mtodos que podran satisfacer sus necesidades de manera simple y econmica. Las principales caractersticas de la estandarizacin son: Siempre actualizada, a travs de reuniones peridicas destinadas a su revisin, idealmente una vez por semana. Naturalmente, la estandarizacin tambin podra ser corregida frente a situaciones excepcionales, como la implementacin de un nuevo sistema o la integracin de otra persona a la organizacin. Simplicidad; una estandarizacin larga y compleja, preparada por consultores externos u organismos especializados de la empresa, est fuera de poca y es poco prctica. Para incrementar las posibilidades de que
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se respete, debiera ser breve y precisa. Por ejemplo, las pautas referidas al rea informtica, sobre mtodos, herramientas, hardware y software bsico, podran no exceder la decena de pginas. Orientada a toda la empresa, la estandarizacin tambin debe darse al interior de la empresa, de tal forma que todos sus estamentos normalicen polticas, mtodos, herramientas, tecnologa y todo aquello que facilite la comunicacin. Consenso, las diferentes estandarizaciones debieran ir surgiendo como resultado de consenso entre todos los interesados, para asegurar la implementacin. Cuando las pautas son impuestas por la jerarqua, consultores u organismos especializados de la empresa, las posibilidades de que sean respetadas son muy escasas; aunque lo peor sera que la estandarizacin impuesta desde el exterior se cumpliera sin adaptarse continuamente, eso s arriesgara la supervivencia de la organizacin. Ahora es indispensable la participacin de quienes hacen la labor! Permite las innovaciones, la estandarizacin no significa "ahogar la empresa" con reglamentaciones; muy por el contrario, se toman del medio esquemas probados para no distraer la atencin de los verdaderos intereses de la organizacin. En este contexto, las innovaciones son bienvenidas y pueden desarrollarse con amplia colaboracin. La buena estandarizacin garantiza el funcionamiento regular de la institucin, dejando espacio para el desarrollo permanente de nuevas ideas. Conocida por todos los interesados, recomiendo crear un sistema de informacin destinado a enviar oportunamente un ejemplar de la estandarizacin o de su actualizacin a todos los interesados, segn una base de usuarios actualizada. Atiende materias especficas, no existe la estandarizacin de la empresa, sino que son varias y cada una atiende un asunto especfico. Es preparada por quienes estn dedicados a la materia; por ejemplo, en la estandarizacin informtica participan analistas, programadores y algunos usuarios. Otras materias especficas podran ser: mantencin, produccin, administracin, secretara, etc...
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REVISAR LA CALIDAD DE LOS PROCESOS

El primer objetivo de la reingeniera es determinar cules son los procesos con mayor valor agregado. Para identificar mejor estos procesos, es indispensable que los ejecutivos tengan una visin de conjunto de su negocio, por encima de la imagen proyectada por cada "feudo" particular: informtica, finanzas, ventas, produccin, etc... Con base en la planificacin estratgica de la empresa es posible lograr esta objetividad. En los aos 90, para lograr calidad, hay que hacer cada vez mejor lo que uno sabe hacer bien, es decir, trabajar con los procesos donde realmente puede lograr ventajas competitivas. La intencin es ubicar lo que los autores del libro Reingeniera de procesos de negocios, Johansson, Mc Hugh, Pendlebury y Wheler, llaman puntos de innovacin radical y trabajar con los cuatro criterios de valor para el cliente: calidad, servicio, costo y tiempo de ciclo. Los cuatro criterios de valor para el cliente aparecen repetidas veces en las publicaciones de los expertos mundiales en administracin: Drucker, Hammer, Schonberger, Ackoff, Peters Senge, entre otros. La calidad no es un evento ms en el camino, es un proceso continuo que debe ser permanentemente alimentado. Hasta qu nivel? Hasta el punto que sea satisfactorio para el usuario. En otras palabras, la calidad no tiene un nivel prefijado, sino que depende de las expectativas del cliente. Cul es el costo de la calidad? La calidad tiene un costo, especialmente al principio, aunque no hay duda de que en el largo plazo este costo es inferior a la valorizacin de los mltiples desperfectos que ocurrirn sin un programa de control de calidad. Esto queda de manifiesto en la figura 6-2, donde se compara el costo de la calidad en dos culturas, la reactiva y la preactiva.
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Cultura reactiva $ costo $ Cultura preactiva
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costo fallas fallas tiempo tiempo
Figura 6-2. Costo de la calidad En la cultura reactiva, para lograr reducir notablemente el nmero de fallas, es necesario un incremento sostenido del gasto en control de calidad, probablemente reflejado en el aumento de entes contralores, especialmente al final del proceso productivo. En el caso de la cultura preactiva, para reducir el nmero de fallas en la misma cantidad de tiempo, hay un mayor costo inicial que va disminuyendo en la misma proporcin en que disminuye el nmero de fallas. Esta disminucin proporcional es posible, porque en la cultura preactiva el nfasis est puesto en el buen diseo del proceso, ms que en la operacin del mismo. Qu es una operacin de negocios? Una operacin de negocios es un proceso que consiste en satisfacer el requerimiento de un cliente, interno o externo, lo cual da origen a un artculo o servicio. Este proceso toma la forma que se presenta en la figura 6-3. Una operacin de negocios es de tipo recursiva, porque se da a nivel de la empresa completa, en una unidad de negocios, cualquiera unidad organizacional, un proceso de negocios y ... cualquier actividad del mismo.
Proveedores Valor Agregado
Clientes Producto, venta y servicio post venta
Insumos
Figura 6-3. Esquema de una operacin de negocios
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Como se aprecia en el diagrama, una operacin de negocio consta de insumos, valor agregado, producto, venta y servicio posventa. Resulta evidente que debe verificarse la cantidad y calidad de los insumos recibidos de los proveedores. As tambin, es obvio que se debe revisar la cantidad y calidad de los productos que se entregan a los clientes. Es vital llevar mediciones y obtener estadsticas de la calidad de los insumos recibidos, lo cual puede ser tan simple como llevar un registro de las materias primas falladas. He aqu un esfuerzo novedoso: el trabajo conjunto con el proveedor para mantener el nmero de fallas en niveles tolerables y decrecientes. No es suficiente con devolverle sus productos defectuosos! Adicionalmente, es necesario trabajar conjuntamente para analizar y resolver cada problema especfico. Adems, las mediciones a la entrada de la operacin de negocios son insustituibles y van directamente a la estadstica de control de calidad en la empresa. A la salida de la operacin de negocios la medicin es ms de uso interno, para retroalimentacin y correccin inmediata de la falla. Tenemos que esforzarnos para que la calidad de nuestro producto sea la que el cliente anhela! Calidad de las actividades del proceso Para obtener ptima calidad y productividad en un proceso , tenemos que asegurarnos de que cada una de sus actividades tenga el tratamiento de una operacin de negocios. Debemos cuidar la calidad como si la salida al prximo paso fuera a un cliente externo, por lo que cada uno de los involucrados debe estar totalmente convencido de la necesidad de efectuar la respectiva actividad. Tambin significa asegurarnos que los insumos provenientes del paso anterior satisfacen nuestros requerimientos. Es fundamental ser exigente en este aspecto. Si la solicitud de compra del departamento vecino que le viene llegando, no trae bien especificado el producto y usted, amablemente, lo completa, cmo va a crecer su proveedor interno? Cmo sabe qu aspectos tiene que mejorar? No estoy hablando de crear situaciones conflictivas, sino simplemente de devolver el insumo con una nota, indicando los detalles que no satisfacen el requerimiento previamente convenido y conocido por todos los involucrados. Por esta razn es que en Japn es tan popular la frase: el prximo paso es mi cliente. Evidentemente, existen casos donde no se puede devolver el insumo para la correccin, en tales casos, se le podra enviar a su proveedor interno
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una fotocopia de las correcciones para que revise y evite en el futuro cometer los mismos errores. Es necesario una dosis de valenta para enfrentar las pequeas crisis que se producirn, las cules siempre son una fecunda fuente para el crecimiento de las personas y desarrollo de la organizacin. Tomemos como ejemplo la actividad emitir orden de compra en un proceso simple de adquisiciones. En este caso, el encargado de la actividad debe asegurarse que los insumos, solicitud de compra e informes de proveedores, vengan segn lo acordado, en caso contrario, devolverlos y anotar el error en la estadstica de fallas. Segn lo acordado es vital, porque significa un acuerdo previo sobre cmo debe llenarse cada formulario, lo cual debiera ser materia de capacitacin regular. Como en Importadora Lpez (propietarios de la cadena de libreras Lpiz Lpez en Chile), donde su jefe de Informtica, Eduardo Saavedra, me coment que result muy eficaz el entrenamiento regular del personal administrativo en el llenado de los documentos. Medida complementada con devolver los documentos errneos al emisor. Lo que corresponde es que cuando usted detecte algn error en un insumo, lo registre en su estadstica de control de calidad y luego lo comunique en todo detalle al proveedor, ya sea externo o interno, como en el ejemplo del prrafo anterior. Si usted piensa que al hacer el trabajo del proveedor y no comunicarle su error le est haciendo un favor, disculpe, yo creo que est equivocado! porque precisamente las personas y las empresas se desarrollan en la medida que van aprendiendo de sus errores. Este ciclo natural se ve interrumpido cuando alguien, por temor o comodidad, no me dice lo que estoy haciendo mal... Al permitir que cada persona asuma el costo de sus errores, automticamente ir adaptando su conducta de acuerdo con el aprendizaje obtenido; cuando alguien lo subsidia o establece una dependencia, introduce distorsiones que atentan contra la dignidad humana, adems de mucha ineficiencia. Tanto desde el punto de vista de las tareas de un cargo como desde la perspectiva de un proceso, es necesario que todos los participantes estn comprometidos con la calidad, preguntndose por la necesidad de la actividad, la forma de perfeccionarla, su justificacin econmica, el valor agregado que otorga a nuestro producto y la satisfaccin del cliente, interno o externo, segn sea el caso.
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Ms formalmente, mantener un alto nivel en la calidad de la operacin significa realizar permanentemente tres acciones: medir, corregir fallas y resolver la causa de las fallas. Mediciones Las mediciones no slo se refieren a defectos, sino a todos los aspectos mensurables de la operacin, para obtener el mximo de estadsticas. Los indicadores seleccionados debieran ser ampliamente publicitados al interior de la organizacin y expuestos de manera grfica (tipo kanban). A propsito, los miembros de su organizacin poseen algn conocimiento bsico de estadsticas? Me refiero a cmo realizar un muestreo, graficar una curva, reconocer distribuciones lineal y normal, calcular promedios, realizar sumatorias o... calcular porcentajes. Los indicadores de calidad, pocos y permanentemente actualizados, debieran reflejar el ideal de la organizacin en diferentes mbitos; por ejemplo, en produccin: cero defecto y cero costo de almacenamiento. Evidentemente, debieran ser conocidos por todos los integrantes de la organizacin. Calidad Total El control total de calidad es un esquema basado en las ideas del Dr. W. Edwards Deming; fue primeramente aplicado y luego perfeccionado en el Japn de la posguerra; tiene su base en una serie de principios: Lograr mayor eficiencia Definir y asegurar normas de calidad Participacin y compromiso de todos La calidad es un proceso nfasis en las mediciones Enfoque hacia el cliente Prevencin, no inspeccin Hgalo bien la primera vez! Norma del 100%, cero defecto Esquema de recompensas y castigos Reduccin de la burocracia Educacin y entrenamiento Necesidad de estructurar un plan Desarrollar cada tarea como si fuera una operacin de negocio, con insumos, valor agregado y producto
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Adems de lo indicado antes en las secciones previas: participacin de las personas, uso de flujogramas, estandarizacin, etc.. Antes de implementar un plan de calidad total, se estima indispensable la existencia de una organizacin clara, coherencia, orden, rentas aceptables, baja rotacin de personal y un clima de confianza. Para el funcionamiento del esquema, nuevos protagonistas entran a escena: consejo de calidad (alta gerencia), gerencia de calidad, equipos gua (para un rea de empresa grande), equipos departamentales, equipos interfuncionales, lderes y facilitadores. Desde el punto de vista de calidad total, en el sistema empresa se observan los siguientes componentes: Los trabajadores: Participan, se arriesgan, aplican el concepto de proceso, estn permanentemente entrenados, son capaces de solucionar problemas, tienen autonoma y su realizacin personal est en directa relacin con la actividad que desempean. La gerencia: Ha "mojado la camiseta" para lograr estos cambios, asume la responsabilidad, lidera la definicin del negocio, sus objetivos y el mejoramiento continuo, se aparta cuando es necesario para no estorbar en la operacin de un proceso, ensea con el ejemplo, sus decisiones son participativas y basadas en mediciones, delega, contrata servicios ajenos al giro del negocio y su preocupacin esencial es el desarrollo de las personas, en armona con sus familias. Su actividad principal es la de "facilitador" y su contribucin a la productividad tiene un claro valor agregado, distinto de mandar y controlar. Los procesos del negocio, el apellido "del negocio" se refiere a cuestionar permanentemente la existencia del proceso al interior de la empresa; si no pertenece al giro del negocio, debera ser contratado externamente. Todos los interesados participan en la permanente redefinicin del proceso; se captura la retroalimentacin; se aplica el equilibrio entre especializacin y generalizacin; su documentacin es breve y est siempre disponible; por cada actividad se identifican los proveedores y clientes, internos o externos; se acta de acuerdo con los requerimientos del cliente y se verifica la calidad de los insumos segn el nivel de exigencia definido, no dejando pasar los desperfectos ni haciendo el trabajo del proveedor. La organizacin, como conjunto, tiene objetivos claros y baja jerarquizacin, es un "solo equipo" con un horizonte comn. No existen choques entre intereses divergentes porque estn todos alineados en la
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misma direccin, lo cual ha sido producto de negociaciones y no de imponer el inters general al particular . Relacin con el entorno, nuestros clientes y proveedores son socios a quienes ayudamos a perfeccionar sus propios procesos. Nos debemos a la comunidad, ella adquiere nuestros productos y nos suministra personal, tecnologa, infraestructura y muchos otros servicios. Para lograr integracin con el medio buscamos la estandarizacin en el marco de una fuerte preocupacin ecolgica y social, vivimos todos en un sistema y lo que afecte a nuestros semejantes de una u otra forma nos afecta a nosotros. Algunas caractersticas de implementacin en calidad total son: Fluidez, tal vez sea sta la caracterstica de mayor relevancia en todo el esquema; significa quitar del camino aquello que obstaculiza el flujo de un proceso. Para esto slo se requiere observar cuidadosamente y aplicar el sentido comn. As se puede apreciar que hoy son mayoritariamente las jefaturas intermedias quienes frenan los procesos con autorizaciones, ordenamientos arbitrarios y todo tipo de particularidades. Rapidez en la obtencin de resultados. Al dar verdadera participacin a las personas, crear un ambiente grato de trabajo, buscar la fluidez natural de cada sistema y capturar la retroalimentacin, es posible que grandes aumentos de productividad se hagan sentir de inmediato. Es perfectamente posible que en un par de meses la empresa tenga cambios substanciales, por qu? simplemente porque se eliminaron las barreras que los aprisionaban, ellos estaban ah de antes. Resulta evidente que en la medida que el esquema se refuerce, los resultados seguirn mejorando. Preguntas claves. Un grupo de mejoramiento, luego de asegurarse de trabajar en un proceso que debe existir en la organizacin, debera preguntar algunas cosas a quienes realizan cada tarea: para qu es la tarea? Se puede mejorar? Usa toda la informacin que le llega? Le llega toda la informacin que necesita? Quin es cliente? Qu hace l con la informacin que usted le entrega? Estoy de acuerdo con la mayor parte de lo que se propone en la calidad total; no obstante, tengo algunos reparos frente a algunas implementaciones clsicas: El cliente es el rey o el cliente siempre tiene la razn, me parecen frases clichs que no tienen mayor sentido. He visto afiches con esos
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mensajes en las paredes de varias oficinas y los encuentro un poco intiles, porque si a un empleado no le nace servir bien a un cliente, usted cree que lo puede obligar con carteles? Creo que es vital atender bien a un cliente y la mejor forma de lograrlo es cuando el empleado se siente a gusto haciendo esa labor, tranquilo y comprometido. En las relaciones humanas lo nico que podemos dar es lo que verdaderamente llevamos dentro, de otra forma es un comportamiento falso que el cliente logra percibir, obtenindose el efecto contrario, como cuando el vendedor pretende aplicar la tctica A18, dirigida a quien compra por primera vez y tiene entre 20 y 30 aos, cunta prdida de energa en preparar y aplicar recetas!..... Para no ser menos, voy a enunciar tambin una regla: "Sea usted mismo y venda". En sntesis, mi pensamiento es que el trabajador es, cuando menos, tan importante como el cliente. Presin excesiva sobre los trabajadores, he conocido experiencias de trabajadores agobiados por un exceso de obligaciones: por llegar a la hora (aunque no haya que marcar tarjeta), por cuidar el entorno o por aprovechar bien el tiempo; aunque los casos ms difciles se deben a una bsqueda neurtica del cero defecto, porque se transforma en una meta inalcanzable, siempre la compaa pide ms y ms, nunca est satisfecha! Situacin agravada con reuniones vespertinas fuera de las horas de trabajo destinadas a la calidad y a otras materias. Es sintomtico que Japn ostente el dramtico rcord de ser el pas con el mayor ndice de suicidio infantil en el mundo. Tendrn alguna utilidad las metas de produccin?... Creo en establecer bases para un crecimiento sostenido a travs de la participacin, de compartir resultados y del logro de las personas, eliminando las metas impuestas o forzadas a definirlas. Asimismo, normalmente las reuniones y cursos debieran ser efectuados durante las horas de trabajo. Profundizacin del esquema industrial, la calidad total naci en pleno auge de la industrializacin y es, hasta cierto punto, una profundizacin de la misma, donde el nfasis est puesto en el cliente o en la compaa, pero no en el trabajador. Recurdese que uno de los principios de la era industrial fue supeditar los intereses particulares del personal a los superiores intereses de la compaa. Hoy hablamos de alineamiento entre los intereses individuales y generales. Esquema de recompensas y castigos, es una estructura de premios y castigos con la cual se manipula al trabajador para que haga lo que la jerarqua quiere que haga, de la misma forma en que se entrena a perri-
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tos amaestrados.... no habr algn esquema ms humano?..... S Lo hay! Es parte del paradigma participativo sealado en los captulos anteriores. Entiendo que otros autores han propuesto adaptaciones a la calidad total clsica y resuelven mis reparos. Es el caso del Newbrain de Benjamn Chacana, la calidad personal de Julio Lobos y de otras lneas cuyo norte es la humanidad.
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LIBROS DEL AUTOR PUBLICADOS POR EDITORIAL EVOLUCIN S.A.
GESTIN AVANZADA DE PROCESOS Precio versin en papel: US$ 15, Chile $10.000 (2009, 190 Pgs., 21 x 14 cm.) El objetivo del libro es aportar mtodos concretos para el rediseo y mejora de procesos en la organizacin, como un medio para lograr la eficiencia y agregar valor para el cliente en una relacin de confianza. Surge de una profunda inquietud por el despilfarro de recursos en nuestra sociedad y, sobre todo, por la subutilizacin del enorme potencial de las personas. La gestin de procesos es un deseo que se intuye como importante en las organizaciones. Sin embargo, es poco lo que logra realizarse porque no se sabe cmo hacerlo, provocando grandes prdidas en las mismas organizaciones y en la sociedad por proyectos mal planteados o fuera de costo y plazo, trmites que demoran ms de la cuenta, mala atencin de clientes, productos defectuosos, entregas con retraso, equivocaciones mdicas, errores, prdidas de clientes y tanto ms En el libro se ensea cmo incorporar a la organizacin un modelo integral para la gestin de procesos. Este libro complementa, aporta tcnicas y muestra aplicaciones de los conceptos desarrollados en el libro Gestin de Procesos, el cual es prerrequisito para ste.
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GESTIN DE PROCESOS
GESTIN DE PROCESOS Precio versin en papel: US$ 24, Chile $16.000 (2006, 2 edicin, 400 Pgs., 24,5 x 17,2 cm.) (1 edicin de 2005) Es fcil aceptar la necesidad de cambio en nuestro mundo. Ms difcil es cambiar nosotros mismos o que cambie nuestra organizacin, o la forma cmo hacemos las cosas, a las cuales podramos llamar procesos. La gestin de procesos nos insta a detenernos, reflexionar acerca de lo que hacemos y preguntarnos: por qu?, para qu?, cmo?. Porque, si profesionales capaces tienen ideas brillantes que permitirn ganar o ahorrar mucho dinero, al mismo tiempo deberan inventar los nuevos empleos de las personas que sern liberadas de funciones obsoletas. Lo pueden hacer, porque son capaces. Lo deben hacer, por su condicin de seres humanos. La gestin de procesos es un medio para lograr grandes metas organizacionales, como la calidad, competitividad, productividad, comunicacin y rentabilidad.
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GESTIN DE PROYECTOS Precio versin en papel: US$ 15, Chile $10.000 (2006, 260 Pgs., 21 x 14 cm.) El objetivo de este libro es ofrecer un mtodo para la gestacin, evaluacin, planificacin, direccin y buena ejecucin de los proyectos, principalmente de procesos y tecnologa. Es importante hacer bien los proyectos, porque a travs de ellos se materializa el cambio propuesto por la estrategia de la organizacin o por las oportunidades que el medio ofrece. El mtodo tiene como base un amplio estudio de las mejores prcticas de la gestin de los proyectos y del cambio en las personas. Las empresas pblicas y privadas de Chile pierden anualmente ms de 2.000 millones de dlares debido a fallas evitables en proyectos de gestin. De una u otra forma esa ineficiencia la pagamos todos y con creces, porque tampoco disfrutamos de los beneficios del proyecto si hubiese sido bien hecho. MODELANDO UNA SOLUCIN DE SOFTWARE Precio versin en papel: US$ 24, Chile $16.000 (2008, 392 Pgs., 24,5 x 17 cm.) El objetivo de este libro es cooperar en aumentar la productividad del desarrollo y la calidad de la solucin de software mediante la excelencia de su modelacin. Comenzamos por asegurarnos que la serie de modelos (correspondientes a las etapas de anlisis y diseo) efectivamente dan solucin a una necesidad bien comprendida y evaluada. Modelar soluciones de software es una labor bella y creativa que origina verdaderas obras de arte. Sin perder la belleza y creatividad, ser posible profesionalizar su elaboracin? S! Definitivamente el diseo de sistemas puede ser arte y tecnologa a la vez.
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EL ENCANTO DE LA COMUNICACIN Precio versin en papel: US$ 15, Chile $10.000 (2007, 2 edicin 230 Pgs., 18,5 x 13 cm., 1 edicin de 1998) Es un libro orientado a todas las personas que quieren comunicarse mejor con quienes les rodean para incrementar la calidad de su vida. El espritu de este libro es que nos sirva de gua prctica en esta tarea de toda la vida destinada a relacionarnos mejor y a transformarnos. Por qu? Porque la comunicacin es cambio que podemos guiar hacia la superacin personal. Estamos vivos y lo ms caracterstico de la vida es la transformacin. Y porque el vnculo con nuestros seres queridos es lo nico que realmente cuenta, adems la mejora en las comunicaciones en las empresas tiene un efecto inmediato en la vida familiar y social de sus trabajadores. RESPONSABILIDAD SOCIAL (RS) Precio versin en papel: US$ 24, Chile $16.000 (2007, 380 Pgs., 24,5 x 17,3 cm.) En los pases de Latinoamrica podemos ganar miles de millones de dlares al ao con la RS. Surgen de dejar de perder evitando la Irresponsabilidad Social (accidentes, delincuencia, corrupcin, mala educacin, etc.) y de ganar fomentando la Responsabilidad Social (investigacin, innovacin, emprendimiento, comunicacin, etc.). Por eso la RS es la nueva causa de la riqueza de las Naciones. Se puede lograr, tenemos ejemplos de buenos diseos que han disminuido grandes males sociales en un 80%. Es el caso, en Chile, de la disminucin de la tasa de accidentabilidad de los trabajadores desde el 35% de los aos 60 al actual 7%. Por supuesto, el nfasis ha estado en la prevencin.
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JUAN BRAVO C.
HISTORIA DEL IST, 50 AOS Precio versin en papel: US$ 24, Chile $16.000. (2007, 164 Pgs., 25 x 25 cm.) Cumplir 50 aos es un gran logro para toda organizacin y mucho ms para una que se dedica a la seguridad social por el gran impacto que tiene en la comunidad. La historia del IST es a la vez parte de la historia de la seguridad del trabajo en Chile, cuyos avances se pueden resumir en una sola palabra que bien conocen en el Instituto: prevencin. Es un avance de Responsabilidad Social que se puede proyectar a otros mbitos para contribuir al Bien Comn. Ya sabemos que una historia puede inspirar a las personas para lograr fines superiores, al menos para encontrarle sentido a su quehacer y motivarse. Tambin permite aprender, porque de la lectura se podr extraer una buena manera de gestionar una empresa, comenzando por una gran dosis de visin. EMPRESAS DE XITO Precio versin en papel: US$ 15, Chile $10.000 (2005, 150 Pgs., 21 x 14 cm.) Este es un libro acerca de las empresas de xito, aquellas con una gestin que las lleva a diferenciarse. En un contexto de buenas prcticas de gestin la tesis es que las empresas exitosas se distinguen por algunas pocas prcticas excepcionales. As como existe la gestin por competencias dirigida a las personas, tambin existe una gestin por competencias corporativa. Adems de hacer las cosas bien, las empresas exitosas se distinguen por un pequeo nmero de prcticas que hacen muy bien, les hemos llamado sistema de diferenciacin. Se presentan los ejemplos de IST, ENAMI Ventanas, Termosistema e Integramdica.
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GESTIN, EL CASO ENAMI VENTANAS Precio versin en papel: US$ 24, Chile $16.000 (2005, 224 Pgs., 25,5 x 19,5 cm.) Es importante destacar lo positivo de la gestin de las empresas, as aprendemos de experiencias concretas. La idea fue desafiante: compartir y aprender de la gestin realizada en una unidad de negocios de una importante organizacin. Se trata de la Fundicin y Refinera Ventanas de la Empresa Nacional de Minera, ENAMI. Tiene una cultura distintiva que se aprecia en la ingeniera o innovacin permanente, en su contribucin al bienestar del pas, en el sentido de honor, en la pasin por aprender, entre otras. Se identificaron varios factores relevantes, por ejemplo: liderazgo, productividad, entorno y personas TAYLOR REVISITADO Precio versin en papel: US$ 15, Chile $10.000 (2005, 140 Pgs., 21 x 14 cm.) Pocas veces se ha visto una distancia tan grande entre la excelencia de las contribuciones de un hombre y el pobre sitial que le hemos asignado en la historia. A Frederick W. Taylor los pases ricos le deban su condicin de tales, dice Peter Drucker. Taylor sigue aportando a la creacin de riqueza a travs de la mayor productividad. Fue precursor del entrenamiento o capacitacin y de la gestin por competencias. Busc evitar el derroche de materiales y se le reconoce como padre de la ingeniera industrial y de la ergonoma. Busc que se compartieran los beneficios de la mayor productividad, entre empresarios, trabajadores y la sociedad. Por qu es tan actual su mensaje? Porque su mensaje de fondo est orientado a la superacin de la pobreza y porque sus propuestas, debidamente actualizadas, podran generar grandes beneficios en la economa de Latinoamrica.
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A LA SALIDA DEL TNEL Precio versin en papel: US$ 15, Chile $10.000 (2000, 231 Pgs., 23 x 16 cm.) Es un libro creado con las entrevistas realizadas a los participantes del programa de televisin del mismo nombre en donde se extrajeron sus mejores ideas, propuestas y mensajes. Fue un programa de UCV TV, conducido por el dinmico y querido periodista Atilio Macchiavello. Este documento recrea la vida de muchos visionarios y podra ser la salida de su propio tnel. Es un Texto obligado para profesores, estudiantes, profesionales y pblico en general. Una inspiracin para pequeos y grandes empresarios y orientacin vivencial para nuestras autoridades.
AMBROSOLI, DESDE LOS ALPES A LOS ANDES Precio versin en papel: US$ 24, Chile $16.000 (1998, 133 Pgs., 26,5 x 18,5 cm.) Coautor: Giancarlo Gandolini Ambrosoli. Este libro es un reconocimiento a la labor de don Constantino Ambrosoli y a todos los emprendedores que ayudan a crear un mundo ms humano. Es un ejemplo inspirador que queremos compartir, porque excedi en mucho nuestras expectativas. Para qu sirve una historia? Para conocer, entender y difundir la cultura de una organizacin, establecer un vnculo entre sus integrantes, comunicar una causa comn, preservar las tradiciones y seguir adelante unidos. Es un gran desarrollo, inseparablemente unido a la historia de la familia Ambrosoli, as que para entender la evolucin de este negocio, necesitamos conocer la rica tradicin acumulada en esta familia.
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ANLISIS DE SISTEMAS Precio versin en papel: US$ 24, Chile $16.000. (1998, 415 Pgs., 26,5 x 18,5 cm.) Debemos descubrir los sistemas y aprender de ellos para ayudar en el desarrollo de las organizaciones. La vieja cosmovisin mecanicista, que considera el mundo estable y predecible, abre paso a los sistemas: donde prevalecen las interacciones, lo evolutivo, el caos, la complejidad y sus compensadores, la humanidad, educacin, comunicacin, libertad, creatividad y otras respuestas. Si pretendemos ignorarla, dar rdenes o slo poner reglas, la complejidad se abrir paso igual, como las aguas de un ro que se pretenden frenar con un prohibido el paso. Cmo hacer anlisis de sistemas? Con un enfoque al problema-solucin que pasa por comprender la confusin. Algunas herramientas sistmicas son: la teora del caos, la teora de la catstrofe, los crculos virtuosos, la orientacin al cliente, etc.
PLANIFICACIN SISTMICA Precio versin en papel: US$ 24, Chile $16.000 (1997, 240 Pgs., 26,5 x 18,5 cm.) Tradicionalmente, hemos hecho planificacin suponiendo que las condiciones ambientales se mantendran ms o menos constantes. Hoy nos damos cuenta que el entorno vara con mucha rapidez! y que la velocidad del cambio sigue y sigue aumentando. Para adaptarnos a esta realidad, la planificacin sistmica recurre a herramientas tales como: participacin, creatividad y manejo de la incertidumbre del medio. La planificacin sistmica nos ayuda a cumplir los sueos, siguiendo un camino que comienza por determinar qu es lo que queremos, en nuestra empresa o en nuestra vida. Luego, establecemos un sistema de diferenciacin y un plan.
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LA NUEVA VISIN, COMPUTACIONALES
DISEO
CONSTRUCCIN
DE
SISTEMAS
Precio versin en papel: US$ 24, Chile $16.000, (contenido actualizado en libro Modelando una solucin de software) (2 edicin 2007, 272 Pgs., 26,5 x 18,5 cm.) (1 edicin de 1996) Slo coleccin. Este libro trata sobre el desarrollo de sistemas computacionales, tales como inventarios, contabilidad, remuneraciones o facturacin. Se busca aumentar la productividad en ese mbito. En especial se estudia el diseo de sistemas computacionales, una labor bella y eminentemente creativa que origina verdaderas obras de arte, a veces artesanales. Siempre conservando la creatividad, Ser posible que los mtodos de trabajos y las herramientas sean de uso general? S! Definitivamente el diseo de sistemas dej de ser arte para transformarse en tecnologa. Esta propuesta de la ingeniera de software tiene su base en tres slidos pilares: La planificacin estratgica en informtica, el diseo orientado al objeto y las herramientas de productividad. REINGENIERA DE NEGOCIOS Precio versin en papel: US$ 24, Chile $16.000 (1995, 300 Pgs., 26,5 x 18,5 cm.) La finalidad de la reingeniera es lograr grandes desafos, por ejemplo: aumentar la productividad de las personas, las ventas o la produccin, no en un 30%, sino en 400% y ms. Cmo lograrlo? A travs de efectuar grandes cambios en los procesos del negocio, potenciar a las personas, definir una estructura organizacional flexible e incorporar tecnologa. Todo en sintona con la cultura y estrategia de la organizacin. Para qu hacer reingeniera? Para cumplir con la misin de la organizacin, tarea en la que deben estar empeadas todas las personas que ah laboran, sirviendo los intereses de los clientes en armona con los valores de la empresa y de la comunidad.
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MODELAMIENTO DE SISTEMAS DE INFORMACIN Precio versin en papel: US$ 24, Chile $16.000 (contenido actualizado en libro Modelando una solucin de software) (1994, 250 Pgs., 24,4 x 18,2 cm.). Slo coleccin. Da una visin de conjunto sobre el desarrollo de sistemas de informacin, comenzando por la planificacin estratgica del negocio. En el texto se incorporan los conceptos de evaluacin de proyectos informticos, los lenguajes de cuarta generacin y la orientacin a objetos. Especial relevancia tienen la Ingeniera de Software y las herramientas de apoyo en cada etapa del desarrollo del sistema de informacin. En las ltimas dcadas la computacin ha sido un agente de cambio al interior de la organizacin, hoy las reas de informtica o de sistemas tambin deben cambiar. Se trata de lograr el desarrollo de software de calidad, econmico y en plazos convenidos. DESARROLLO DE SISTEMAS DE INFORMACIN Precio versin en papel: US$ 24, Chile $16.000 (1996, 3 edicin, 204 Pgs., 26,5 x 18,5 cm.) (1 edicin de 1987) El objetivo de este libro es servir de gua prctica en el desarrollo y en la mantencin de sistemas de informacin orientados a empresas. Est especialmente dirigido a todos quienes laboran en el rea de informtica, y que podran hacer uso de las materias prcticas, que buscan mejorar el rendimiento, mediante la aplicacin de pautas simples y lgicas, donde el criterio predomina sobre la reglamentacin. Tambin se orienta a estudiantes de carreras del rea computacin e informtica, quienes podrn ver facilitado su aprendizaje al enfrentarse con metodologas y ejemplos concretos, sobre la base de una visin de conjunto del desarrollo de sistemas de informacin. El libro ha sido de gran ayuda para acadmicos de las reas mencionadas.
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JUAN BRAVO C.
ACERCA DEL AUTOR:
Juan Bravo Carrasco Doctor por la Universidad de Lleida (Espaa). Master en Direccin de Informtica (Ide Cesem, Espaa) e Ingeniero de Ejecucin en Sistemas de Informacin (USM, Chile). Es Presidente de Evolucin, Centro de Estudios Avanzados y editor de la Revista Responsabilidad Social. Con ms de 30 aos de experiencia como ejecutivo, consultor y relator de seminarios, el Dr. Bravo ha ayudado a clientes tales como: Mutual de Seguridad, ENAMI, BancoEstado, Rolec, Transbank, Isapre Colmena, Municipalidad de Quillota, Banco Ita, Empresa Portuaria de Valparaso, Constructora TECSA y Termosistema. El Dr. Bravo es profesor de programas de postgrado en la Pontificia Universidad Catlica, Universidad Tcnica Federico Santa Mara (Chile y Ecuador), Universidad de Chile y otras destacadas instituciones. Public los 18 libros indicados. LA SERIE DE LIBROS EN MAYO DE 2009 Todos los libros estn disponibles en papel. Su disponibilidad en digital y actualizacin se explica a continuacin. Libros en digital y actualizados Estos seis textos estn disponibles y actualizados en digital. Son los libros ms relacionados con el hacer actual de consultora: 1. Gestin Avanzada de Procesos 2. Gestin de Procesos
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3. 4. 5. 6.
Gestin de Proyectos Modelando una Solucin de Software El Encanto de la Comunicacin Responsabilidad Social
Los siguientes doce libros no tienen actualizacin: Seis son histricos (A la salida del Tnel, Ambrosoli, Enami, Taylor, IST y Empresas de xito). Otros seis (Desarrollo, Modelamiento, Reingeniera, Diseo, Planificacin y Anlisis) perdieron tanta vigencia que no basta con la actualizacin para su permanencia. En este caso aplica el rediseo, en la forma de nuevos textos que heredan contenidos reciclados posibles de rescatar de los antiguos. Por ejemplo, el libro Modelando una Solucin de Software hered algunos contenidos de los textos Modelamiento y Diseo. Libros en digital sin actualizacin Estos siete libros estn disponibles en digital en su versin original del ao que se indica: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Reingeniera de Negocios(1995) Diseo de sistemas computacionales (1996) Planificacin Sistmica (1997) Anlisis de Sistemas (1998) A la Salida del Tnel (2000) Taylor Revisitado (2005) Empresas de xito (2005)
Libros slo en papel sin actualizacin Estos cinco libros estn disponibles slo en papel desde las fechas que se indican: 1. Desarrollo de sistemas de informacin, (1996, tercera edicin, primera versin de 1987) 2. Modelamiento de sistemas de informacin (1994) 3. Ambrosoli, desde Los Alpes a Los Andes (1998) 4. Gestin, el caso Enami Ventanas (2005) 5. Instituto de Seguridad del Trabajo, historia (2007) INFORMACIN GENERAL Cada texto puede ser adquirido en la forma de una versin corporativa en papel o digital. Editorial Evolucin S.A.: Av. Libertador Bernardo OHiggins N171, of 307, Santiago, fono: 6389717 www.evolucion.cl, info@evolucion.cl.

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REINGENIERA DE NEGOCIOS

JUAN BRAVO CARRASCO

A mis sobrinos Mario Esteban y Camila

NUEVA VISIN DE LA ORGANIZACIN

mo se aprecia en el ejemplo de la figura 1-1, donde se muestran algunos costos representativos.

Gasto general Capital

Gasto financiero Impuestos

Insumos Direccin Edificios y mquinas

Marketing Servicios: y ventas Servicios:

EL ROL DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA

La emocin del negocio es una fuente para la motivacin de todas las

La imagen corporativa es la cara que queremos mostrar de la empresa:

Los factores crticos del xito se pueden clasificar en:

Permanentes: se mantienen a travs del tiempo y son relativos a la

Temporales: se mantienen por perodos cortos de tiempo; generalmente se originan en:

RENDIMIENTO COMPARATIVO alta

Asistiendo a cursos, seminarios y realizar capacitacin formal sobre el

Creatividad Competitividad Calidad

Calidad: Leonardo se presenta a s mismo como un "constructor de

Competitividad: Leonardo podra haber sido otro constructor ms de

Creatividad: Leonardo no est pidiendo un favor, se est vendiendo

mejoramiento mejoramiento continuo

Idealizacin ideal factible

Procesos: implica dibujar flujogramas y otros esquemas del proceso,

Procesos: significa llevar a la realidad el modelo, ya sean flujos de

Personal: en este caso, construir es implementar las polticas, manejar

Organizacin: al igual que en el caso del personal, construir significa

Tecnologa: si hablamos de tecnologa adquirida fuera de la empresa:

CAPTULO 2 VISIN DE PROCESOS

La superespecializacin: ocurre cuando quienes realizan la actividad

Inexistencia de unidades organizacionales destinadas a su estudio: la

La visin de la empresa como si fuera un organismo: con un cerebro

Definicin engorrosa de procedimientos: sin dejar de considerar que a

Satisfacer el pedido de un cliente, desde realizar el contacto inicial

Planificacin de la produccin, considerando las necesidades de los

Importaciones, incluyendo desde el contacto con el cliente hasta entregarle el embarque.

Exportaciones, desde tomar la carga en las oficinas del cliente hasta la

REDISEO DEL PROCESO

archivos, formularios, pantallas, etc.

Proceso del Negocio

Actividades (marcar las actividades de inicio y objetivo)

COMPRA DE MATERIAS PRIMAS

* RECIBIR S/C (Inicio)

* ENTREGAR ARTICULO AL USUARIO(Objetivo)

LOS GRANDES PRECURSORES EN LA

CARACTERSTICAS DE LOS PROCESOS

CAPTULO 3 LOS PROCESOS Y LAS

Seleccin del personal: Toma en cuenta los intereses personales del

Remuneraciones: Es posible que un operario de excelencia gane ms

Gestacin de trabajo y mediciones: Las mediciones de rendimiento

Control: Aplica control de horario? Verifica la asistencia? De qu

QUIN PUEDE SER LDER?

tica Acuerdos Trabajo

CAPTULO 4 LOS PROCESOS Y LA

DESDE EL PARADIGMA DE LA JERARQUIZACIN

FUNCIONES DEL NEGOCIO

Personal Finanzas Direccin

Marketing Investigacin de Productos

Planificacin Tecnologa de Informacin Perfeccionamiento de las Personas

Funcin dedesarrollo Logstica

Funciones relacionadas de la cadena de valor Manejo de insumos Produccin Manejo de productos

Planificacin Tecnologa de informacin Perfeccionamiento del personal Investigacin sobre productos

Todas Todas Todas Produccin Manejo de productos Comercializacin