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Rodrigo Renn Aula 01

Aula 1: Planejamento

Ol pessoal, tudo bem? Nessa aula, iremos cobrir o seguinte tpico: Processo administrativo. planejamento Funes da administrao:

Irei trabalhar com muitas questes do Cespe do tema trabalhado, ok? Espero aproveitem bastante a aula!

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Sumrio
Planejamento. ...................................................................................... 3 Nveis do Planejamento. ........................................................................ 7 Planejamento Estratgico ..................................................................... 10 Misso e Viso e Negcio. ................................................................... 12 Anlise SWOT. ............................................................................... 17 Objetivos, Metas e Planos. ................................................................... 19 Planejamento por Cenrios. ..................................................................... 25 Mtodos para a Construo de Cenrios ..................................................... 28 Lista de Questes Trabalhadas na Aula. ........................................................ 32 Gabaritos. ........................................................................................ 38 Bibliografia ...................................................................................... 38

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Planejamento.
O planejamento um dos mais importantes processos na administrao. Sem ele, nenhuma empresa ou organizao consegue desenvolver-se. O mesmo pode ser dito para nossas prprias vidas: sem um processo de planejamento, teremos muito mais dificuldade para atingirmos nossos objetivos. Imagino que voc, mesmo que nunca tenha estudado este assunto, tenha alguma ideia do que trata o planejamento, no mesmo? Mesmo que de forma simplificada, todos ns j utilizamos o planejamento em nossas vidas. Para passar em um concurso, por exemplo, devemos planejar quanto tempo teremos diariamente para estudar, devemos analisar nossa situao atual, definir quais sero as matrias que iremos focar, quais so os temas que ainda temos dificuldade, dentre outros aspectos, para que tenhamos sucesso em nossos certames. Em uma empresa, o processo , basicamente, muito semelhante. S que o processo um pouco mais complexo. Como estamos nos referindo a grandes organizaes, deveremos utilizar algumas ferramentas que nos auxiliam. Nesta aula, iremos abordar os principais pontos cobrados pelas bancas e as principais pegadinhas das bancas. O planejamento est inserido nos quatro principais processos administrativos (os outros so: organizao, direo e controle). De certa forma, o processo de planejamento que influencia os demais processos. atravs do planejamento, por exemplo, que definimos aonde a organizao quer chegar, em que prazo de tempo e como faremos para atingir estes objetivos. E para qu planejamos? Basicamente, o planejamento serve para que um gestor busque reduzir as incertezas na gesto de uma empresa. No conhecemos o futuro, no mesmo? Mas devemos estar preparados para os principais desafios esperados e devemos estar sempre atentos para o ambiente que nos cerca. O planejamento proporciona, assim, aos gestores uma capacidade de pensar o todo, e no somente ficar apagando incndios. A ideia no ficar preso ao curto prazo e tambm analisar as possibilidades e ameaas futuras1.

(Sobral & Peci, 2008)

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Alm disso, o planejamento auxilia o gestor no direcionamento dos esforos e recursos onde eles so mais necessrios. Fica mais claro para todos (inclusive para a cpula) quais so os objetivos estratgicos e quais so as principais oportunidades e ameaas. Com o processo de planejamento, todos os funcionrios ficam sabendo quais so os objetivos e quais so os planos de seus superiores. Por isso, dizemos que o planejamento d um norte aos membros de uma empresa todos passam a saber o que deve ser feito e quais so as vises de futuro. Alm disso, o planejamento torna possvel o processo de controle da empresa, pois sem sabermos quais so os objetivos e metas, no poderemos construir um sistema de controle (afinal, quem controla o que no tem direo?). Outro aspecto interessante o constante aprendizado que o processo de planejamento gera, em que os gestores passam a conhecer melhor a instituio, seu ambiente e as foras externas. De acordo com Sobral e Peci, planejamento podem ser descritas: as principais vantagens do

D um norte para a empresa Ajuda a focar os esforos Define os parmetros de controle Ajuda na motivao e no comprometimento Ajuda no autoconhecimento da empresa

Figura 1 - Vantagens do Planejamento - Fonte: (Sobral e Peci 2008)

Desta forma, o planejamento o processo que utilizado pelas organizaes para buscar reduzir as incertezas e aumentar a possibilidade de que a instituio tenha sucesso2. De acordo com um conhecido autor, Djalma de Oliveira3, o Planejamento um processo desenvolvido para o alcance de uma

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(Oliveira, 2007) (Oliveira, 2007)

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situao futura desejada, de um modo mais eficiente, eficaz e efetivo, com a melhor concentrao de esforos e recursos pela empresa. Os principais autores concordam com esta viso: de que o planejamento envolve a definio de objetivos e do modo de alcan-los4. Entretanto, a doutrina no concorda sobre as etapas ou passos do planejamento. Uma definio conhecida da ordem destas etapas ou passos do planejamento seria a seguinte5:

Definio dos objetivos

Onde queremos chegar?

Determinar sua situao atual

Quo longe estamos dos nossos objetivos?

Desenvolver premissas sobre o futuro

Quais so os cenrios ou situaes mais provveis de acontecer?

Analisar e escolher entre as alternativas

Quais so as melhores opes de ao?

Implementar o plano e avaliar os resultados

Executar o planejado e controlar os desvios

Assim, alguns autores acreditam que o planejamento inicia-se com a definio dos objetivos. J outros postulam que o planejamento comearia com a anlise do ambiente interno e externo.

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(Chiavenato, Administrao Geral e Pblica, 2008) (Schemerhorn Jr., 2008)

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Lembrem-se

No existe consenso sobre as fases do planejamento

Vamos ver como este tema j foi cobrado? 1 - (CESPE ANATEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO 2009) O planejamento organizacional deve ser flexvel a ponto de poder retroalimentar o sistema, com vista ao seu ajustamento, ainda que no seu transcurso. O planejamento deve ser revisado sempre que houver alguma mudana no ambiente da empresa. Lembre-se que o planejamento um trabalho contnuo e que sem o feedback (retroalimentao) ele ficar obsoleto e no funcionar. Gabarito: Certo. 2 - (CESPE CEF / ENGENHEIRO 2006) No que tange ao conceito, planejar decidir antecipadamente o que fazer, quando fazer, como fazer e quem deve fazer. Esta uma definio aceitvel de planejamento, ou seja, o processo de analisar a situao da organizao, aonde ela quer chegar, e como far para chegar neste objetivo. O gabarito questo correta. 3 - (CESPE SERPRO / GESTO EMPRESARIAL 2008) H consenso entre as metodologias de que o planejamento estratgico deve ter incio com o estabelecimento dos objetivos gerais da organizao. A questo est incorreta, pois no ocorre este consenso sobre a ordem das etapas do processo de planejamento entre os principais autores. Alguns postulam que o planejamento comea com a definio de objetivos, j outros creem que deve iniciar-se com o diagnstico estratgico. O gabarito questo errada.

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Nveis do Planejamento. O processo de planejamento acontece em todos os nveis da instituio, mas cada nvel apresenta certas diferenas. Quando falamos de nveis do planejamento, estamos nos referindo aos tipos de planejamento que so executados em cada nvel da empresa. E quais so estes nveis? Quando pensamos em uma empresa, normalmente dividimos a sua estrutura em trs patamares: o estratgico, o ttico e o operacional. Para facilitar a compreenso, o nvel estratgico envolveria os diretores e dirigentes mximos da organizao. J o nvel ttico envolveria a gerncia mdia da organizao (por isso, algumas bancas chamam este nvel de gerencial). Finalmente, o nvel operacional estaria relacionado com os supervisores e com os executores diretos das tarefas, ou seja, com o pessoal que mete a mo na massa. Naturalmente, a preocupao de cada um destes atores diferente! Assim, o planejamento de cada nvel tambm feito de forma diferente e com um foco distinto. As principais diferenas ocorrem em relao ao prazo, abrangncia e ao seu contedo6. A cpula da organizao, por exemplo, no est preocupada (ou no deveria estar) com os detalhes de cada operao. Em uma empresa ou rgo pblico grande, eles ficariam doidos se quisessem planejar todas as suas operaes, de cada atividade, no mesmo? Esta cpula, que chamamos de nvel estratgico, est sim preocupada com os grandes assuntos da empresa. O foco , portanto, no quadro global, com as principais questes que podem gerar oportunidades ou ameaas para estas organizaes. Os objetivos no so detalhados, especficos, mas sim gerais e abrangentes. Alm disso, este nvel deve estar voltado no s para o dia-a-dia da instituio, mas tente ter uma viso de mais longo prazo. So eles que devem pensar o futuro da organizao, como ele deve enfrentar seus desafios em um prazo mais largo. Assim, o foco do planejamento estratgico deve estar no longo prazo7! Lembrem-se disso, pois cai mais que o Neymar em jogo decisivo nas provas de concurso.

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(Chiavenato, Administrao nos novos tempos, 2010) (Sobral & Peci, 2008)

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J o nvel gerencial ou ttico deve receber do nvel estratgico as diretrizes e objetivos estratgicos. Assim, cada gerente deve, em sua rea, cumprir o que j foi definido pela cpula estratgica da empresa. Sua preocupao j no ser to abrangente, pois eles esto responsveis por um departamento ou projeto especfico, no mesmo? O mesmo pode ser dito quanto ao tempo: seu planejamento ser voltado para o mdio prazo. Portanto, o planejamento ttico deve englobar os objetivos de cada departamento (por exemplo, a Gerncia de Marketing) para que os objetivos estratgicos da empresa sejam alcanados. Lembre-se disso: o planejamento ttico um desdobramento do planejamento estratgico.

Nvel Estratgico Nvel Ttico Nvel Operacional

Planejamento da rea de Finanas

Planejamento Estratgico

Planejamento da rea de Marketing

Plano de Captao de Recursos

Plano de Gesto do Fluxo de Caixa

Plano de Mdia

Figura 2 - Nveis do Planejamento e seus desdobramentos

Finalmente, o pessoal do cho de fbrica, ou do nvel operacional est preocupado como vo executar suas atividades dentro do esperado: no prazo, dentro do custo orado e com a qualidade necessria. Naturalmente, estas atividades estaro inseridas dentro do que o planejamento ttico definir: quais so as aes importantes e que devem ser realizadas para que os objetivos estratgicos e tticos sejam alcanados. Seus objetivos so bem detalhados e esto voltados para o curto prazo. O plano operacional nada mais do que um plano voltado para a execuo de alguma tarefa ou evento: o treinamento de funcionrios, a captao de um emprstimo, uma conferncia entre parceiros, dentre diversas atividades que ocorrem em todos os departamentos. Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 8 de 39

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Vamos ver um caso prtico? Voc o presidente de uma cadeia de hotis. Sua preocupao maior a de como posicionar sua empresa para o crescimento de mercado e aumentar sua lucratividade. Como o mercado hoteleiro est se desenvolvendo? Como os hbitos das pessoas esto mudando? Para quais destinos elas esto desejando ir? Como os concorrentes esto se comportando? Todas estas questes devem ser analisadas antes da tomada de deciso de construo de um novo empreendimento, no verdade? Uma deciso estratgica poderia ser a de investir na construo de um novo hotel resort em uma praia paradisaca do Nordeste, por exemplo. Para construir este hotel, a empresa ter de investir cerca de um bilho de reais (hotelzinho bom esse!). Com esta deciso estratgica tomada, os planos tticos tero de ser adaptados para que a organizao consiga realizar o hotel (planejamento estratgico), no mesmo? Com isso, o gerente financeiro, por exemplo, dever montar um planejamento gerencial para conseguir captar esta quantia (um bilho de reais). Ele dever gerar algumas alternativas de captao deste dinheiro no mercado financeiro, como a emisso de debntures (ttulos de dvida). Finalmente, com a deciso ttica tomada, o nvel operacional tambm dever obedecer a este planejamento ttico para montar seu prprio plano (o planejamento operacional). O analista financeiro ter de planejar a operao de lanamento destes ttulos de dvida no mercado em seus mnimos detalhes, para que a operao tenha sucesso.

Planejamento Estratgico

Deciso de Construir o Hotel

Planejamento Ttico

Decidir a melhor alternativa de captao

Planejamento Operacional

Planejar a operao de lanamento em detalhes

Figura 3 Exemplo do desdobramento do Planejamento

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Vamos ver como este tpico j foi cobrado? 4 - (CESPE FUB/ ADMINISTRADOR 2009) O planejamento ttico focalizado no curto prazo e abrange cada uma das tarefas ou operaes individualmente; o planejamento operacional se estende pelo mdio prazo e abrange determinada unidade organizacional. O examinador mais uma vez inverteu os conceitos. Como falei essa aquela pegadinha famosa! No se esquea - Planejamento ttico = mdio prazo, planejamento operacional = curto prazo. Gabarito: Errado.

Planejamento Estratgico Dos nveis do planejamento, o planejamento estratgico disparado o mais cobrado em provas de concurso. Este tipo, como vimos, refere-se organizao como um todo e abrange o longo prazo8. Este planejamento est fortemente voltado para o ambiente externo, apesar de considerar tambm o ambiente interno em suas decises. O planejamento estratgico deve dar as diretrizes que permitiro os seus membros tomar as decises apropriadas na alocao de pessoas e recursos de modo que os objetivos estratgicos sejam alcanados9. As principais etapas do planejamento estratgico so: a definio da misso, valores, negcio e viso de futuro da organizao; o diagnstico estratgico; a formulao da estratgia; a execuo e a avaliao e controle de todo o processo. Desta maneira, devemos ter em mente quais so os valores e os princpios norteadores da atuao da organizao, como ela se v no futuro e qual sua situao atual, para que possamos construir uma estratgia para alcanar sua viso de futuro. J a estratgia o modo como executaremos o planejado. a alternativa de atuao que facilitar o alcance dos objetivos estratgicos10.

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(Sobral & Peci, 2008) (Daft, 2005) (Kaplan & Norton, 2000)

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O planejamento estratgico normalmente tem uma abrangncia de dois a cinco anos de durao. Assim, deve estabelecer os passos necessrios para que os objetivos dentro desde perodo sejam atingidos11. O planejamento tem cinco caractersticas principais12: O planejamento estratgico est relacionado com a adaptao da organizao a um ambiente mutvel Ou seja, devemos entender que estamos lidando com a incerteza. Portanto, todo planejamento deve ser dinmico sendo constantemente reavaliado e monitorado; O planejamento estratgico orientado para o futuro o planejamento voltado ao longo prazo, e como as decises atuais podero impactar a organizao neste futuro; O planejamento estratgico compreensivo desta forma, envolve a organizao como um todo. Todos os recursos e pessoas devem ser envolvidos neste processo para que a organizao tenha sucesso; O planejamento estratgico um processo de construo de consenso naturalmente existem pensamentos diferentes e conflitantes dentro de uma organizao. Entretanto, o planejamento deve buscar o melhor resultado para todos dentro da organizao. Uma das caractersticas de um planejamento de sucesso o envolvimento e o comprometimento de todas as reas e pessoas para que ele seja bem executado; O planejamento estratgico uma forma de aprendizagem organizacional como a prtica do planejamento, tanto a organizao passa a se conhecer melhor, como a conhecer melhor seu ambiente externo e seus desafios. Vamos ver como este tpico j foi cobrado? 5 - (CESPE HEMOBRS/ ADMINISTRADOR 2008) Os objetivos de longo prazo, relacionados ao cumprimento da misso e alcance da viso organizacional e que envolvem toda a organizao so definidos no planejamento estratgico. Exato, O planejamento estratgico foca suas atenes no longo prazo. Questo tranquila. Gabarito: Certo.

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(Daft, 2005) (Matos e Chiavenato, 1999) apud (Barbosa & Brondani, 2004)

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6 - (CESPE HEMOBRS/ ADMINISTRADOR 2008) Entre os tipos de planejamento, o planejamento operacional o que apresenta menor alcance em termos de tempo e menor foco em termos de atividades organizacionais. Como comentei acima, o planejamento operacional o planejamento das tarefas, das atividades, da execuo dos trabalhos. Com isso ele geralmente focado em um prazo mais curto (Como ser feita a manuteno de uma mquina, como organizarei um evento na empresa, qual o planejamento de um treinamento no setor de vendas, etc.). Gabarito: Certo.

Misso e Viso e Negcio. Um dos assuntos mais pedidos pelas bancas quando abordam o planejamento em suas provas a diferena entre estes conceitos: misso, viso e negcio de uma organizao. A misso de uma organizao , basicamente, o motivo pelo qual esta instituio foi criada. Define e explicita qual sua razo de ser. A misso tem um objetivo: comunicar aos pblicos internos e externos quais so as intenes daquela empresa em relao sociedade. Vamos ver um caso prtico? Todos ns conhecemos a Petrobrs, no verdade? Esta companhia nasceu como uma empresa no setor de petrleo. Comeou explorando e refinando petrleo. Atualmente, opera em diversas reas do setor de energia. Vejam como a misso da Petrobrs est descrita em seu site na Internet13: Atuar de forma segura e rentvel, com responsabilidade social e ambiental, nos mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e servios adequados s necessidades dos clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos pases onde atua. Vamos ver outra situao? Uma universidade deve, basicamente, gerar conhecimento na sociedade, no verdade? Vejam como a misso da Universidade de Braslia14:

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Fonte: http://www.petrobras.com.br/rs2010/pt/relatorio-de-sustentabilidade/missao-visao-atributos-davisao-e-valores/

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Produzir, integrar e divulgar conhecimento, formando cidados comprometidos com a tica, a responsabilidade social e o desenvolvimento sustentvel. Portanto, a misso uma declarao de intenes, apresentando para a sociedade e seus trabalhadores qual ser sua contribuio para o bem da coletividade, ou seja, qual sua razo de ser. Isto serve como um norteamento para seus principais colaboradores. Fica mais claro para todos quais devero ser as principais atividades e quais devero ser as prioridades daquela instituio. Alm disso, serve como um instrumento para que seja fortalecido o comprometimento dos empregados perante a empresa. Outro conceito importante o de negcio da organizao. Este negcio seria relacionado com as atividades principais da empresa naquele momento especfico, seu mbito de atuao. Ao contrrio da misso, o negcio mais focado um contexto especfico. Enquanto a misso uma declarao de intenes, a definio do negcio busca afirmar quais so as atividades atuais e os setores de atuao em que a organizao atua qual o mbito atual de operaes. Vamos ver esta diferena na prtica? A misso das Lojas Renner a seguinte15: Comercializar produtos de moda com qualidade a preos competitivos e excelncia na prestao de servios, conquistando a liderana, sempre orientado pelo mercado. J o negcio da mesma empresa o seguinte: Varejo de vesturio, artigos de beleza e servios. Perceberam como a misso muito mais abstrata do que o negcio. Isto ocorre para que os membros da organizao no confundam as coisas. A empresa pode estar operando uma usina hidroeltrica no momento (seria o negcio), mas sua misso seria a de gerar energia de modo sustentvel. Futuramente, o negcio da empresa poderia ser outro, mas a misso manter-se a mesma. De acordo com Vasconcelos e Pagnoncelli16, os benefcios advindos da definio do negcio esto relacionados determinao do seu mbito de atuao. Assim, a organizao pode ajustar seu

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Fonte: http://www.unb.br/unb/missao.php Fonte: http://portal.lojasrenner.com.br/renner/front/institucionalMissao.jsp (Vasconcelos e Pagnoncelli, 2001) apud (Lobato, Filho, Torres, & Rodrigues, 2009)

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foco no mercado e desenvolver seu diferencial competitivo, orientando o posicionamento estratgico da organizao e evitando a miopia de mercado exposta por Levitt. Entretanto, existem autores que utilizam dois tipos de definio de negcio: um seria mais especfico (descrevendo os setores de atuao) e o outro seria mais amplo (descrevendo os benefcios oferecidos). De acordo com Lobato, um exemplo seria o caso da Nokia17. Pelo conceito restrito do negcio da empresa, ela seria uma fornecedora de telefones celulares. J de acordo com o conceito mais amplo, a empresa conectaria pessoas18. Infelizmente, esta definio mais ampla fica muito semelhante ao conceito de misso e confunde muitos candidatos. Abaixo, podemos ver um resumo do conceito de misso:

Determina qual o papel da organizao na sociedade

Norteia os membros da organizao

a "razo de ser" da empresa

Aumenta o comprometimento da equipe

Figura 4 - Misso Organizacional

Finalmente, a viso de futuro indica como a organizao se v em um futuro de longo prazo. O conceito de viso bem intuitivo mesmo. Imagine se estivssemos falando da sua viso de futuro! Como voc se v daqui a cinco anos? Um servidor motivado, com uma remunerao interessante?

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(Lobato, Filho, Torres, & Rodrigues, 2009) (Renn, 2013)

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O mesmo ocorre quando falamos de uma instituio. Toda organizao deve saber aonde quer chegar, ou seja, quais seu destino desejado! Vamos ver novamente um caso prtico? A nossa j citada Petrobrs tem a seguinte viso de futuro (no caso deles, para o ano de 2020)19: Seremos uma das cinco maiores empresas integradas de energia do mundo e a preferida pelos nossos pblicos de interesse Desta maneira, a viso indica para os demais membros da organizao quais so os objetivos ltimos, os macro objetivos. De certa forma, a viso indica o resultado final buscado, que deve ser alcanado se todos os objetivos estratgicos forem atingidos. Abaixo vemos no grfico as principais caractersticas da viso:

No estabelece valores, mas uma direo geral

Como a empresa se v no futuro

Destino desejado e desafiador

Figura 5 - Viso de uma organizao

Vamos ver mais algumas questes? 7 - (CESPE FINEP / ADM. DE MATERIAIS 2009) O administrador que define a misso da organizao realiza a funo de organizao. A misso de uma empresa a razo dela existir. Para qu ela foi criada? Quais so suas funes fundamentais? Por exemplo, uma faculdade pode ter como misso: gerar e transmitir conhecimento.

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Fonte: http://www.petrobras.com.br/pt/quem-somos/estrategia-corporativa/

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A definio da misso da empresa est englobada no Planejamento, e no na funo de organizao! Gabarito: Errado. 8 - (CESPE MPS - ADMINISTRADOR 2010) Em funo das constantes mudanas nos ambientes de negcios, o planejamento estratgico possui carter de curto prazo. Um claro exemplo disso a constante reviso que a alta gerncia executa semestralmente em algumas empresas. O planejamento no tem uma abrangncia de curto prazo, mas sim de longo prazo. Isto no quer dizer, naturalmente, que ele no possa ser revisto periodicamente. O processo de planejamento deve ser dinmico, sendo constantemente revisado, mesmo que um planejamento seja feito com uma viso de longo prazo. O gabarito questo errada. 9 - (CESPE FUB/ ADMINISTRADOR 2009) O planejamento nas organizaes feito em nvel institucional e em nveis gerenciais inferiores, com cada gerente construindo o planejamento para a sua unidade. Perfeito. O planejamento estratgico feito no nvel institucional ou estratgico. Este planejamento depois desdobrado em diversos planos tticos, com cada gerente construindo o planejamento de seu setor. O gabarito questo certa. 10 - (CESPE ABIN / OFICIAL TCNICO 2010) A primeira tarefa do planejador definir um plano, parte mais importante do processo de planejamento. Em seguida, ele deve coletar e processar dados relevantes para a implementao desse plano, a partir de novas informaes e decises. Esta afirmao no faz sentido! Nenhum gestor vai definir um plano de cara, sem analisar nenhum aspecto de seu negcio ou seu ambiente. Os dados devem ser coletados antes do fechamento do plano, no mesmo? O gabarito questo errada. 11 - (CESPE INCA / GESTO PBLICA 2010) Manter-se reconhecido e referenciado como laboratrio de excelncia de gesto da produo em pesquisa, desenvolvimento e extenso, Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 16 de 39

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com tica e responsabilidade social, uma declarao que exemplifica uma viso. Perfeito. Veja que a frase um desejo da organizao, um estado futuro almejado pela instituio. Esta uma viso de futuro sim, e deve nortear os membros da organizao em relao ao seu trabalho. O gabarito questo certa. 12 - (CESPE INCA / GESTO PBLICA 2010) Constitui um exemplo de misso da organizao a declarao: a empresa X atuar no Brasil e no exterior de forma integrada no negcio de energia, com um crescimento mdio anual de 11% na produo de leo e gs, durante trs anos. A definio da misso deve comunicar uma noo do papel que esta organizao quer representar na sociedade, sua razo de existir. Normalmente, no so inseridos valores ou metas especficas (como: crescimento anual de 11% na produo de leo e gs, durante trs anos) na misso. Assim, o gabarito questo errada.

Anlise SWOT. Um dos passos fundamentais do planejamento estratgico a que situamos a organizao frente a seu ambiente interno e externo. Muitos autores chamam esta etapa de diagnstico estratgico. Em provas de concurso, o que voc precisa lembrar do nome da ferramenta utilizada para fazer esse diagnstico: anlise SWOT (ou FOFA). Este nome SWOT simplesmente a soma de siglas dos termos em Ingls: Strengths (foras), Weakness (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaas). Assim, essa ferramenta nada mais do que uma anlise tanto do ambiente interno, quanto do ambiente externo de uma instituio. O objetivo sabermos como ela est em comparao com seus concorrentes e desafios. A anlise interna busca perceber quais so os pontos fortes e pontos fracos da organizao em comparao com seus pares. Mas e o que podem ser estes pontos?

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Ter pessoal treinado e motivado, por exemplo, pode ser considerado um ponto forte. J ter uma dvida financeira alta seria um caso de fraqueza. Lembre-se de uma coisa importante: o ambiente interno envolve aspectos controlveis, ao contrrio dos aspectos externos. Uma dvida financeira pode ser paga com a venda de algum ativo, com a entrada de um scio, dentre outras medidas, no mesmo? O mesmo poderamos dizer da falta de treinamento: isto pode ser corrigido pelo gestor. No caso do ambiente externo, ele envolve ameaas e oportunidades. Naturalmente, as ameaas so coisas negativas que podem ocorrer, enquanto as oportunidades so fatores positivos que podem ajudar a organizao. Uma crise econmica poderia ser uma ameaa para o planejamento estratgico de uma instituio, reduzindo a demanda para seus servios, dificultando o acesso aos recursos financeiros, dentre outros problemas. J a falncia de um concorrente, por exemplo, seria um caso de oportunidade, pois abriria o mercado para os produtos da empresa. Vejam que estes fatores esto fora do controle da organizao. Exatamente por isso, so considerados fatores no controlveis. Eles no podem ser alterados por alguma ao do gestor. Este s buscar adaptar sua organizao para sofrer pouco (no caso de uma ameaa) ou aproveitar ao mximo a oportunidade que surgiu.

Figura 6 - Anlise Swot

A maior parte das questes de concurso sobre este tema ir tentar misturar os conceitos para confundir a cabea de vocs. Antes de responder a questo, faa sempre estas duas perguntas: fator controlvel ou no? fator positivo ou negativo? Isto ajudar na resposta da questo. Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 18 de 39

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Vamos ver como este tema j foi cobrado? 13 - (CESPE CEF / ENGENHEIRO 2006) No planejamento estratgico, a anlise ambiental interna a que avalia as oportunidades e ameaas do mercado e o comportamento de seus agentes, entre eles os concorrentes, o governo e os consumidores. Mais uma vez aparece esta pegadinha bsica do Cespe! A anlise ambiental externa a que busca identificar as ameaas e oportunidades! No caia mais nessa, ok? O gabarito questo errada.

Objetivos, Metas e Planos. Um objetivo uma situao desejada pela organizao. Algo que desejado pela empresa, onde queremos chegar. Estes objetivos podem ser abrangentes ou especficos. Um objetivo pode ser o de conseguir reduzir em 15% os gastos com material de escritrio, por exemplo. Ou contratar duzentos servidores. S que o objetivo no especifica quando chegaremos l. Quando especificamos um nmero e uma data que este objetivo deve ser alcanado, geramos uma meta. Assim, a contratao de duzentos servidores at o final do ano uma meta! Desta maneira, as metas so desdobramentos dos objetivos. Um objetivo pode ter diversas metas intermedirias, de modo que estas somadas levariam a empresa a alcanar o objetivo. J um plano de ao seria uma relao de aes e passos necessrios para que os objetivos sejam atingidos20. Um plano o resultado concreto de um processo de planejamento uma descrio de como o planejamento deve ser executado, com prazos e responsveis por cada etapa. Vamos analisar mais algumas questes agora? (CESPE MPU / TCNICO ADMINISTRATIVO 2010) Paulo, novo diretor de uma organizao pblica, pretende desenvolver um sistema de controle capaz de apontar erros cometidos durante a execuo dos servios. Para a consecuo de seu objetivo, definiu novas formas de controle com base em informaes que coletou pessoalmente, ao interagir com colaboradores de todos os setores da instituio, sem se restringir aos mtodos tradicionais de
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(Schemerhorn Jr., 2008)

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obteno de dados. Considerando essa situao hipottica, julgue os seguintes itens, que dizem respeito ao processo organizacional. 14 - A concepo de uma nova poltica de controle constitui ao de planejamento no nvel operacional. A concepo de uma nova poltica de controle voltada para todos os setores da instituio no se enquadra em uma ao de planejamento operacional, mas sim do estratgico. Desta forma, o gabarito questo errada. 15 - A definio de novas formas de controle resulta do processo de planejamento. Esta frase est correta. Ou seja, para que possamos definir o que vamos controlar e como faremos isto necessitamos de um planejamento prvio. O gabarito questo correta. (CESPE MS/ADMINISTRADOR 2010) A organizao no governamental (ONG) Viver com Sade possui programas de incentivo prtica desportiva, de monitoramento da sade bucal, de divulgao sobre a preveno de doenas sexualmente transmissveis, entre outros. A referida ONG atua exclusivamente no Distrito Federal (DF), mas pretende ampliar sua rea de atuao para o estado de Gois em face da realidade precria dos fornecedores de servios de sade das pequenas cidades do entorno do DF. Tal ampliao implicar um aumento de 70% nos custos da organizao. Para tanto, a ONG ter de tomar decises acerca do seu processo organizacional. A partir da situao hipottica acima, julgue os itens a seguir com relao ao processo organizacional. 16 - A deciso da referida ONG, de ampliar sua rea de atuao do DF para o estado de Gois, inerente ao planejamento no nvel operacional, pois envolve uma necessidade de curto prazo e uma deciso que deve ser tomada pelo gestor ttico da organizao. Esta uma deciso que faz parte do nvel estratgico, pois se trata da ampliao da organizao que trar efeitos no longo prazo e que impacta a toda a organizao. Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 20 de 39

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Alm disso, esta no uma deciso que cabe ao gestor ttico, e sim ao gestor estratgico! O gabarito questo incorreta. 17 - O presidente da referida ONG integra o nvel estratgico da organizao e suas decises causam impacto, geralmente de longo prazo, em toda a organizao. Esta afirmativa est correta. O nvel estratgico de uma organizao composto pelos diretores e o presidente, que tomam decises que impactam a organizao como um todo e devem estar focados no longo prazo. Assim, o gabarito questo correta. 18 - (CESPE MPS - ADMINISTRADOR 2010) As variveis externas e no controlveis pela empresa que podem criar condies desfavorveis para ela so conhecidas como pontos fracos. As variveis externas e no controlveis pela empresa que podem criar condies desfavorveis para ela so conhecidas como ameaas, e no pontos fracos. Pontos fracos so variveis internas que pem a organizao em desvantagem perante sua concorrncia. Deste modo, o gabarito questo errada. 19 - (CESPE MPS - ADMINISTRADOR 2010) O processo de planejamento propicia o amadurecimento organizacional. Nesse sentido, as variveis autoridade e responsabilidade so diretamente proporcionais ao nvel de planejamento abordado. Perfeito, quanto mais alto voc se encontra em uma organizao, mais variveis devem ser analisadas e mais complexo fica o planejamento. Se voc o presidente da empresa deve levar em considerao as polticas econmicas, cambiais, evoluo tecnolgica, etc. J se voc est em uma posio operacional, normalmente tm menos variveis para levar em considerao e seu planejamento feito buscando a melhor execuo de uma tarefa. O gabarito questo certa. 20 - (CESPE INCA / GESTO PBLICA 2010) Um secretrio executivo do Ministrio da Sade, cujas atividades relativas ao planejamento envolvam decises a serem tomadas acerca de Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 21 de 39

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objetivos e estratgias caracteristicamente de longo prazo, no poder formular ou implementar pessoalmente todo o plano. Nesta questo o Cespe est se referindo ao planejamento estratgico. Assim, no recomendvel que apenas uma pessoa, mesmo que seja o chefe mais graduado, formule ou implemente o planejamento sozinho. Assim, a questo est correta. 21 - (CESPE INCA / GESTO PBLICA 2010) um exemplo de meta a declarao: tirar em matemtica nota mnima 7, em todas as provas do perodo semestral. Uma meta um desdobramento de um objetivo que se deseja alcanar. Assim, a frase acima uma meta decorrente do objetivo: aprovao no curso. Assim, esta afirmativa est correta. 22- (CESPE INCA / GESTO PBLICA 2010) Considerando que uma empresa farmacutica, cujas pesquisas para novos medicamentos na mdia demandem cinco anos para serem concludas, esteja com uma rotatividade de pesquisadores na ordem de 75% ao ano, ento, pelos conceitos de anlise SWOT, tem-se uma ameaa para a empresa. Esta situao citada na questo acima, de uma rotatividade acima do normal (que um fator negativo interno), indica uma fraqueza da organizao, pois no est conseguindo manter seus funcionrios e necessita estar sempre repondo seus profissionais e gastando recursos com recrutamento e seleo e treinamento. Uma ameaa poderia ser um fator externo (como a entrada de um novo competidor), que possa trazer um prejuzo organizao. Assim, o gabarito questo errada. 23 - (CESPE MPU / ANAL. ADMINISTRATIVO 2010) O processo de planejamento contempla a definio dos meios de acompanhamento e avaliao dos resultados. A avaliao e o controle dos resultados so importantes para que o planejamento seja um processo dinmico, ou seja, se realimente das informaes e dos resultados decorrentes da execuo do planejamento

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possibilitando sua correo, se necessrio. Assim, o gabarito questo correta. 24 - (CESPE BASA / ADMINISTRAO 2010) A concepo de organizao como entidade pressupe que ela constitui um sistema frouxamente unido, o que impossibilita planejamentos, na medida em que planejar a palavra apropriada para se projetar um conjunto de aes para atingir um resultado claramente definido, quando se tem plena certeza da situao em que as aes acontecero e controle quase absoluto dos fatores que asseguram o sucesso no alcance dos resultados. Essa frase no est errada, est erradssima! A organizao no um sistema frouxamente unido. O planejamento tem uma premissa bsica, que a incerteza. O planejamento busca exatamente reduzir esta incerteza! Portanto, nunca temos plena certeza de que algo acontecer, muito menos controle absoluto dos fatores que asseguram o sucesso (quem dera, no mesmo?). Assim, o gabarito questo incorreta. 25 - (CESPE BASA / ADMINISTRAO 2010) Enquanto projetar o futuro um processo que envolve decidir como agir com base no que est ocorrendo no ambiente imediato e no futuro prximo, planejar a traduo dessa deciso em aes gerenciveis. A projeo futura e o planejamento devem encontrar-se no ponto em que seja possvel divisar uma estratgia de ao e traduzi-la em uma meta ou alvo. Ok. Essa questo faz a diferenciao de uma projeo para o planejamento. Voc pode projetar um aumento nos preos das aes brasileiras na Bolsa de Valores, mas um planejamento deve incluir no s a projeo, mas a definio dos objetivos e metas, bem como as aes necessrias para que os objetivos e as metas sejam atingidas. Portanto, o gabarito questo certa. 26 - (CESPE ANEEL - ANAL. ADM 2010) Considerando a metodologia conhecida como avaliao SWOT (strength: foras; weaknesses: fraquezas; opportunities: oportunidades e threatens: ameaas), que pode servir de base aos processos de planejamento estratgico, julgue o item abaixo.

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A identificao das fraquezas refere-se ao ambiente externo das empresas e das organizaes. A identificao de fraquezas na metodologia SWOT leva em considerao a situao interna (e no do ambiente externo) da empresa, como custo fixo alto, falta de pessoal qualificado, produtos obsoletos, etc. Dessa maneira, o gabarito questo errada. 27 - (CESPE ABIN / OFICIAL TCNICO 2010) Planejamento refere-se diretamente a competncia interpessoal e gesto de pessoas. Esta frase est incorreta, pois o planejamento refere-se indiretamente a competncia interpessoal e a gesto de pessoas. A competncia interpessoal consiste das habilidades de comunicao, negociao, liderana e motivao. O processo administrativo que se ligaria mais diretamente a estes aspectos seria o de direo. O gabarito questo errada. 28 - (CESPE INCA / GESTO PBLICA 2010) Considerando que o setor de recursos humanos do Ministrio da Sade encaminhe um secretrio executivo do seu quadro de funcionrios um relatrio contendo a listagem com as competncias essenciais do rgo e o nvel de habilidades e experincias dos seus integrantes em face de tais competncias, correto afirmar que, sendo o conceito de competncia essencial relacionado a algo em que uma organizao se destaca, seja frente a outras organizaes do setor pblico e(ou) do setor privado, o referido rgo estar fazendo uma anlise ambiental externa. Esta questo bem interessante, pois integra planejamento com gesto por competncias. Entretanto, tem um errinho na afirmativa, pois a anlise das competncias necessrias e atuais da organizao no se relaciona a uma anlise externa, e sim interna. O gabarito questo errada.

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Planejamento por Cenrios.

Diante de um contexto de mudanas constantes, as empresas e rgos pblicos precisam de ferramentas para que possam estar melhor preparadas paras os desafios que podem aparecer. A ideia por trs do planejamento por cenrios a de que devemos estar preparados para repensar sempre nosso ambiente. No devemos confiar em uma projeo das tendncias atuais. Coisas que tomamos como certas podem no existir futuramente. Quando falamos de cenrios, estamos nos referindo a situaes futuras, condies, em que a organizao pode se ver. Pense no termo original cenrio. Um cenrio no deixa de ser uma representao de algum local, no mesmo? O mesmo ocorre quando fazemos cenrios futuros de uma empresa. Como estar seu mercado? Que hbitos tero seus consumidores? Como estar a economia como um todo? Que concorrentes teremos? Todos estes aspectos estariam descritos em um cenrio de futuro. Os cenrios so, portanto, estrias construdas para futuros possveis21. O objetivo montarmos alguns cenrios, mesmo que alguns sejam improvveis, de modo a podermos pensar quais decises atuais nos preparariam melhor para cada contingncia. Desta maneira, teramos como pensar em como nos comportaramos se algumas destas estrias se tornarem realidade22. O planejamento por cenrios tem como objetivo analisar como nossas decises atuais poderiam impactar nossa organizao no futuro. O planejamento por cenrios uma ferramenta nova, que veio tentar suplantar a maneira tradicional de construir o planejamento atravs de projees e extrapolaes da situao presente. Este processo de planejamento por cenrios nos faz, como administradores, repensar nossas certezas e analisar quais so nossas deficincias e como devemos corrigi-las. Entretanto, um dos pontos que devemos prestar ateno o seguinte: um cenrio no uma previso do futuro. O ideal que tenhamos um nmero diverso de cenrios (desde positivos at negativos). O que queremos no adivinhar nada, mas nos prepararmos para o que der e vier. Este um processo de aprendizado, no de adivinhao.
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(Renn, 2013) (Schwartz, 1996)

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Apesar disso, existem alguns autores que citam dois tipos de planejamento por cenrios: o projetivo e o prospectivo23. O primeiro seria basicamente, um processo de construir apenas um cenrio futuro. Seu nome, projetivo, vem exatamente disto: seria um cenrio baseado em uma projeo. Consideraria a tendncia atual dos eventos. Sua utilizao seria bem pobre, entretanto. Muitos autores reconhecidos nem consideram isto como planejamento por cenrios. Mas fique esperto, pois cai em provas de concurso!

Passado

Presente

Futuro

Figura 7 - Abordagem Projetiva

J o outro tipo, o prospectivo, no cria somente um cenrio. A abordagem prospectiva busca gerar diversos cenrios, de modo que o gestor possa ter uma viso de vrios estados futuros possveis da empresa. Naturalmente, o planejamento por cenrios pode ser utilizado no somente em grandes organizaes, mas tambm nas pequenas. O mesmo pode ser dito quanto sua utilizao no setor pblico, que recomendvel.

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(Oliveira, 2007)

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Figura 8 - Abordagem Prospectiva

Para que possamos montar cenrios interessantes, temos de nos preocupar que eles tenham as seguintes caractersticas: relevncia, plausibilidade, clareza e foco. De nada adiantaria montar cenrios impossveis, no mesmo? Ou cenrios sobre aspectos insignificantes no negcio da empresa. No teriam nenhum benefcio sobre o aprendizado. Da mesma forma, um cenrio muito complexo, com um nvel de detalhamento excessivo pode dificultar a compreenso dos principais gestores, prejudicando a utilizao da ferramenta.

Clareza

Plausibilidade

Relevancia

Foco

Figura 9 - Atributos dos Cenrios

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Mtodos para a Construo de Cenrios Existem diversos mtodos para a construo atualmente no mercado. Os principais so os seguintes24: dos cenrios

Lgica Intuitiva foi desenvolvida em paralelo pela Strategic Research Institute International (SRI) e pela Shell a partir da dcada de 1970, a tcnica admite que as decises so fundamentadas em um conjunto de inter-relaes e interdependncias que envolvem diversos fatores, quase totalmente fora da influncia direta da organizao; Anlise Prospectiva: mtodo desenvolvido por Godet que engloba formas estruturadas de identificar a chance de que um evento ocorra. O mtodo tem basicamente seis etapas: delimitao do sistema e do ambiente; anlise estrutural do sistema e do ambiente; listagem dos condicionantes do futuro; anlise morfolgica; testes de consistncia, ajuste e disseminao; e reviso e disseminao; Anlise de impactos de tendncias probabilsticas fundamenta-se em uma previso isolada sobre a varivel dependente principal, que depois ajustada pela concorrncia dos possveis eventos e seus impactos. A tcnica alia modelos economtricos e probabilsticos a anlises qualitativas, com a presena de especialistas nos temas envolvidos; Vamos analisar agora mais algumas questes sobre este tema? 29 - (CESPE SERPRO / GESTO EMPRESARIAL 2008) A anlise de sries temporais na elaborao de cenrios pressupe que situaes passadas se repetiro no futuro. A anlise de dados passados relacionada a uma crena de que existiria um padro, que certos contextos levariam a certos resultados. Portanto, quando estamos analisando linhas de tendncias, acreditamos que esta tendncia se repetir no futuro, nos facilitando a construo de um cenrio. A questo est certa.

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(Kato, 2007)

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30 - (CESPE MPS - ADMINISTRADOR 2010) So as abordagens prospectiva e projetiva consideradas as principais formas bsicas de desenvolvimento de cenrios. Esta frase descreve uma classificao ou definio correta das abordagens de planejamento por cenrios. A abordagem projetiva gera apenas um cenrio, enquanto a abordagem prospectiva gera vrios cenrios. O gabarito questo correta. 31 - (CESPE SERPRO / GESTO EMPRESARIAL 2008) Sero obtidos melhores resultados para a organizao se as metodologias de planejamento estratgico forem implementadas exatamente como foram estabelecidas pelos seus autores, na teoria. Esta questo tem um problema claro. Obviamente, qualquer teoria deve ser genrica, ou seja, montada de forma a se adequar a um nmero grande de organizaes e situaes. Entretanto, muitas vezes ser necessria alguma adaptao da teoria para alguma situao especfica. Assim, esta questo est incorreta. 32 - (CESPE SERPRO / GESTO EMPRESARIAL 2008) Considere que a opo recaia por metodologia de planejamento estratgico que utilize o diagnstico estratgico como uma das fases. Ento, nessa fase ocorrer a avaliao se os sistemas, mtodos e processos da organizao se constiturem em aspectos positivos ou negativos para a obteno dos resultados esperados e se a capacitao e as atitudes dos empregados forem adequadas aos desafios organizacionais. O diagnstico estratgico consiste da anlise dos fatores internos e externos relativos uma organizao, de forma que possamos basear a construo do planejamento. Na questo acima, os fatores citados so relacionados com o ambiente interno. A questo est correta. 33 - (CESPE INSS / TCNICO 2008) Um plano que abranja o procedimento de recepo de segurados do INSS e as programaes de tempo de espera para cada caso, visando melhoria da qualidade do servio de atendimento, exemplo de planejamento estratgico.

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Esta questo versa sobre os nveis do planejamento. Normalmente, classificamos o planejamento em trs nveis: estratgico, ttico e operacional. Um planejamento estratgico visa ao longo prazo, mais genrico e aborda os temas mais abrangentes. J o planejamento ttico envolve temas referentes aos departamentos e abrange o mdio prazo. Finalmente, o planejamento operacional envolve temas especficos de uma tarefa ou atividade e esto circunscritos ao curto prazo. Desta maneira, o planejamento de um procedimento de recepo poderia ser parte de um planejamento operacional, nunca o estratgico. Alm disso, o planejamento estratgico deve ser dinmico, e no esttico como um plano. Assim, o gabarito questo errada. (CESPE INSS - ANALISTA 2008) De acordo com dados do IBGE, 6,4% da populao tem, hoje, 65 anos de idade ou mais e, em 2050, essa parcela corresponder a 18,8% da populao. Com base nessas informaes, julgue os itens seguintes. 34 - As mudanas previstas para 2050 na estrutura da populao brasileira demandam um consistente processo de planejamento, que pressupe o desenvolvimento de premissas quanto s condies futuras. Como a organizao Previdncia Social opera em ambientes complexos, devem ser gerados cenrios alternativos para as futuras aes, analisando-se o que pode ajudar ou prejudicar o progresso em direo aos objetivos. O planejamento por cenrios uma excelente ferramenta para uma organizao mapear seus desafios potenciais e os aspectos do macroambiente que devem ser monitorados. Isto auxiliar a Previdncia Social entender melhor o cenrio demogrfico brasileiro e quais so os fatores sociais e econmicos que podem trazer impacto para a sustentabilidade do rgo e de suas polticas pblicas. Desta maneira, o gabarito questo correta. 35 - Para se alcanar uma situao de equilbrio na previdncia social nos prximos anos, deve-se garantir, no planejamento, que os objetivos de nvel mais elevado os fins estejam claramente interligados aos objetivos de nvel mais baixo os meios. O processo de planejamento deve ser integrado. Ou seja, o planejamento estratgico deve ser desdobrado nos planejamentos tticos Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 30 de 39

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de cada rea e, por consequncia, nos diversos planejamentos operacionais que sero implementados pelo nvel mais baixo da empresa. Assim, toda a organizao estar direcionando os esforos para objetivos que sejam coerentes, maximizando os recursos da instituio e aumentando as chances de sucesso. O gabarito questo correta. 36 - O planejamento operacional est relacionado com a adaptao da previdncia social ao ambiente mutvel externo, ou seja, est focalizado no exterior da organizao. Negativo. O tipo de planejamento que focado no ambiente externo e que engloba a instituio como um todo o planejamento estratgico, no o operacional. Este ltimo est focado nas atividades e processos, no no macroambiente. Normalmente, este tipo de planejamento serve para que os supervisores possam assegurar o sucesso de seus processos internos como, por exemplo, um processo de treinamento, uma licitao, etc. O gabarito , assim, questo incorreta.

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Lista de Questes Trabalhadas na Aula.

1 - (CESPE ANATEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO 2009) O planejamento organizacional deve ser flexvel a ponto de poder retroalimentar o sistema, com vista ao seu ajustamento, ainda que no seu transcurso. 2 - (CESPE CEF / ENGENHEIRO 2006) No que tange ao conceito, planejar decidir antecipadamente o que fazer, quando fazer, como fazer e quem deve fazer. 3 - (CESPE SERPRO / GESTO EMPRESARIAL 2008) H consenso entre as metodologias de que o planejamento estratgico deve ter incio com o estabelecimento dos objetivos gerais da organizao. 4 - (CESPE FUB/ ADMINISTRADOR 2009) O planejamento ttico focalizado no curto prazo e abrange cada uma das tarefas ou operaes individualmente; o planejamento operacional se estende pelo mdio prazo e abrange determinada unidade organizacional. 5 - (CESPE HEMOBRS/ ADMINISTRADOR 2008) Os objetivos de longo prazo, relacionados ao cumprimento da misso e alcance da viso organizacional e que envolvem toda a organizao so definidos no planejamento estratgico. 6 - (CESPE HEMOBRS/ ADMINISTRADOR 2008) Entre os tipos de planejamento, o planejamento operacional o que apresenta menor alcance em termos de tempo e menor foco em termos de atividades organizacionais. 7 - (CESPE FINEP / ADM. DE MATERIAIS 2009) O administrador que define a misso da organizao realiza a funo de organizao. 8 - (CESPE MPS - ADMINISTRADOR 2010) Em funo das constantes mudanas nos ambientes de negcios, o planejamento estratgico possui carter de curto prazo. Um claro exemplo disso a constante reviso que a alta gerncia executa semestralmente em algumas empresas.

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9 - (CESPE FUB/ ADMINISTRADOR 2009) O planejamento nas organizaes feito em nvel institucional e em nveis gerenciais inferiores, com cada gerente construindo o planejamento para a sua unidade. 10 - (CESPE ABIN / OFICIAL TCNICO 2010) A primeira tarefa do planejador definir um plano, parte mais importante do processo de planejamento. Em seguida, ele deve coletar e processar dados relevantes para a implementao desse plano, a partir de novas informaes e decises. 11 - (CESPE INCA / GESTO PBLICA 2010) Manter-se reconhecido e referenciado como laboratrio de excelncia de gesto da produo em pesquisa, desenvolvimento e extenso, com tica e responsabilidade social, uma declarao que exemplifica uma viso. 12 - (CESPE INCA / GESTO PBLICA 2010) Constitui um exemplo de misso da organizao a declarao: a empresa X atuar no Brasil e no exterior de forma integrada no negcio de energia, com um crescimento mdio anual de 11% na produo de leo e gs, durante trs anos. 13 - (CESPE CEF / ENGENHEIRO 2006) No planejamento estratgico, a anlise ambiental interna a que avalia as oportunidades e ameaas do mercado e o comportamento de seus agentes, entre eles os concorrentes, o governo e os consumidores. (CESPE MPU / TCNICO ADMINISTRATIVO 2010) Paulo, novo diretor de uma organizao pblica, pretende desenvolver um sistema de controle capaz de apontar erros cometidos durante a execuo dos servios. Para a consecuo de seu objetivo, definiu novas formas de controle com base em informaes que coletou pessoalmente, ao interagir com colaboradores de todos os setores da instituio, sem se restringir aos mtodos tradicionais de obteno de dados. Considerando essa situao hipottica, julgue os seguintes itens, que dizem respeito ao processo organizacional. 14 - A concepo de uma nova poltica de controle constitui ao de planejamento no nvel operacional. 15 - A definio de novas formas de controle resulta do processo de planejamento. Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 33 de 39

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(CESPE MS/ADMINISTRADOR 2010) A organizao no governamental (ONG) Viver com Sade possui programas de incentivo prtica desportiva, de monitoramento da sade bucal, de divulgao sobre a preveno de doenas sexualmente transmissveis, entre outros. A referida ONG atua exclusivamente no Distrito Federal (DF), mas pretende ampliar sua rea de atuao para o estado de Gois em face da realidade precria dos fornecedores de servios de sade das pequenas cidades do entorno do DF. Tal ampliao implicar um aumento de 70% nos custos da organizao. Para tanto, a ONG ter de tomar decises acerca do seu processo organizacional. A partir da situao hipottica acima, julgue os itens a seguir com relao ao processo organizacional. 16 - A deciso da referida ONG, de ampliar sua rea de atuao do DF para o estado de Gois, inerente ao planejamento no nvel operacional, pois envolve uma necessidade de curto prazo e uma deciso que deve ser tomada pelo gestor ttico da organizao. 17 - O presidente da referida ONG integra o nvel estratgico da organizao e suas decises causam impacto, geralmente de longo prazo, em toda a organizao. 18 - (CESPE MPS - ADMINISTRADOR 2010) As variveis externas e no controlveis pela empresa que podem criar condies desfavorveis para ela so conhecidas como pontos fracos. 19 - (CESPE MPS - ADMINISTRADOR 2010) O processo de planejamento propicia o amadurecimento organizacional. Nesse sentido, as variveis autoridade e responsabilidade so diretamente proporcionais ao nvel de planejamento abordado. 20 - (CESPE INCA / GESTO PBLICA 2010) Um secretrio executivo do Ministrio da Sade, cujas atividades relativas ao planejamento envolvam decises a serem tomadas acerca de objetivos e estratgias caracteristicamente de longo prazo, no poder formular ou implementar pessoalmente todo o plano. 21 - (CESPE INCA / GESTO PBLICA 2010) um exemplo de meta a declarao: tirar em matemtica nota mnima 7, em todas as provas do perodo semestral.

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22- (CESPE INCA / GESTO PBLICA 2010) Considerando que uma empresa farmacutica, cujas pesquisas para novos medicamentos na mdia demandem cinco anos para serem concludas, esteja com uma rotatividade de pesquisadores na ordem de 75% ao ano, ento, pelos conceitos de anlise SWOT, tem-se uma ameaa para a empresa. 23 - (CESPE MPU / ANAL. ADMINISTRATIVO 2010) O processo de planejamento contempla a definio dos meios de acompanhamento e avaliao dos resultados. 24 - (CESPE BASA / ADMINISTRAO 2010) A concepo de organizao como entidade pressupe que ela constitui um sistema frouxamente unido, o que impossibilita planejamentos, na medida em que planejar a palavra apropriada para se projetar um conjunto de aes para atingir um resultado claramente definido, quando se tem plena certeza da situao em que as aes acontecero e controle quase absoluto dos fatores que asseguram o sucesso no alcance dos resultados. 25 - (CESPE BASA / ADMINISTRAO 2010) Enquanto projetar o futuro um processo que envolve decidir como agir com base no que est ocorrendo no ambiente imediato e no futuro prximo, planejar a traduo dessa deciso em aes gerenciveis. A projeo futura e o planejamento devem encontrar-se no ponto em que seja possvel divisar uma estratgia de ao e traduzi-la em uma meta ou alvo. 26 - (CESPE ANEEL - ANAL. ADM 2010) Considerando a metodologia conhecida como avaliao SWOT (strength: foras; weaknesses: fraquezas; opportunities: oportunidades e threatens: ameaas), que pode servir de base aos processos de planejamento estratgico, julgue o item abaixo. A identificao das fraquezas refere-se empresas e das organizaes. ao ambiente externo das

27 - (CESPE ABIN / OFICIAL TCNICO 2010) Planejamento refere-se diretamente a competncia interpessoal e gesto de pessoas. 28 - (CESPE INCA / GESTO PBLICA 2010) Considerando que o setor de recursos humanos do Ministrio da Sade encaminhe um secretrio executivo do seu quadro de funcionrios um relatrio contendo a listagem com as competncias essenciais do rgo e o nvel de habilidades e experincias dos seus integrantes em face de tais Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 35 de 39

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competncias, correto afirmar que, sendo o conceito de competncia essencial relacionado a algo em que uma organizao se destaca, seja frente a outras organizaes do setor pblico e(ou) do setor privado, o referido rgo estar fazendo uma anlise ambiental externa. 29 - (CESPE SERPRO / GESTO EMPRESARIAL 2008) A anlise de sries temporais na elaborao de cenrios pressupe que situaes passadas se repetiro no futuro. 30 - (CESPE MPS - ADMINISTRADOR 2010) So as abordagens prospectiva e projetiva consideradas as principais formas bsicas de desenvolvimento de cenrios. 31 - (CESPE SERPRO / GESTO EMPRESARIAL 2008) Sero obtidos melhores resultados para a organizao se as metodologias de planejamento estratgico forem implementadas exatamente como foram estabelecidas pelos seus autores, na teoria. 32 - (CESPE SERPRO / GESTO EMPRESARIAL 2008) Considere que a opo recaia por metodologia de planejamento estratgico que utilize o diagnstico estratgico como uma das fases. Ento, nessa fase ocorrer a avaliao se os sistemas, mtodos e processos da organizao se constiturem em aspectos positivos ou negativos para a obteno dos resultados esperados e se a capacitao e as atitudes dos empregados forem adequadas aos desafios organizacionais. 33 - (CESPE INSS / TCNICO 2008) Um plano que abranja o procedimento de recepo de segurados do INSS e as programaes de tempo de espera para cada caso, visando melhoria da qualidade do servio de atendimento, exemplo de planejamento estratgico. (CESPE INSS - ANALISTA 2008) De acordo com dados do IBGE, 6,4% da populao tem, hoje, 65 anos de idade ou mais e, em 2050, essa parcela corresponder a 18,8% da populao. Com base nessas informaes, julgue os itens seguintes. 34 - As mudanas previstas para 2050 na estrutura da populao brasileira demandam um consistente processo de planejamento, que pressupe o desenvolvimento de premissas quanto s condies futuras. Como a organizao Previdncia Social opera em ambientes complexos, devem ser gerados cenrios alternativos para as futuras aes, Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 36 de 39

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analisando-se o que pode ajudar ou prejudicar o progresso em direo aos objetivos. 35 - Para se alcanar uma situao de equilbrio na previdncia social nos prximos anos, deve-se garantir, no planejamento, que os objetivos de nvel mais elevado os fins estejam claramente interligados aos objetivos de nvel mais baixo os meios. 36 - O planejamento operacional est relacionado com a adaptao da previdncia social ao ambiente mutvel externo, ou seja, est focalizado no exterior da organizao.

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Gabaritos.
1. C 2. C 3. E 4. E 5. C 6. C 7. E 8. E 9. C 10. E 11. C 12. E 13. E 14. E 15. C 16. E 17. C 18. E 19. C 20. C 21. C 22. E 23. C 24. E 25. C 26. E 27. E 28. E 29. C 30. C 31. E 32. C 33. E 34. C 35. C 36. E

Bibliografia
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