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EL MANTENIMIENTO PREDICTIVO

DEFINICIN
El mantenimiento predictivo (MPD)

emplea varias tecnologas para


determinar la condicin del equipo o de

los componentes mediante la medicin y


el anlisis de la tendencia de parmetros

fsicos con el efecto de detectar, analizar


y corregir problemas en los equipos

antes de que se produzca la falla.

CARACTERISTICAS:
Se trata de un sistema de advertencia

temprana que le indica que algo malo


esta sucediendo en el equipo, antes de

que Ud. pueda oirlo, verlo o sentirlo.


Por lo general, un problema detectado

por medio del MPD se puede corregir


con un costo equivalente a 1 - 10% de lo

que le hubiera costado reparar la falla.

TECNOLOGIAS DE MPD
1. ELEMENTOS MECNICOS
A. Equipo o componentes giratorios

(motores, bombas, generadores,


ventiladores, turbinas, engranajes,

cojinetes):
- Lubricacin. - Fuerza.

LUBRICACIN
PARMETROS DE MEDICIN Corriente dialctica
Anlisis espectrogrfico de aceite. Anlisis ferrogrfico de aceite. Viscocidad.

HERRAMIENTA
Sensor de lubricacin Programa de verificacin de aceite. Ferrgrafo de lectura directa. Viscosimetro.

Cromatografia en fase gas.

Cromatgrafo.

CALOR
PARMETROS DE MEDICIN Temperatura.
Prdida trmica. Conductividad. Fugas.

HERRAMIENTA
Termmetro. Pirmetro. Contadores de sensibilidad trmica. Termografia infrarroja. Pistola de aire caliente.

Medidor de ultrasonido

FUERZAS
PARMETROS DE MEDICIN Vibracin: - Desequilibrio. - Alineacin. Energia de impulso HERRAMIENTA Medidor de velocidad de vibraciones. Analizador de frecuencias. Medidor de impulso de

sobre cojinete.
Deformacin. Emisin acstica.

choque.
Medidor de deformacin. Probador de tensin de fajas. Conjunto balanceador.

TECNOLOGIAS DE MPD
B. Equipo o componentes fijos (equipo de
produccin, mquinas herramientas, calderos, vlvulas, intercambiadores de calor, trampas de vapor, etc.)

- Calor.
- Espesor o defecto.

- Fuerzas.

ESPESOR O DEFECTO
PARMETROS DE MEDICIN Deformacin. Esfuerzo. Impacto. Vibracin. HERRAMIENTA Probador de ultrasonido de espesor. Rayo snico. Tintes penetrantes.

Presin.
Vacio.

Rayo X.
Emisin Acstica.

Magnaflux.
Flujo ZI.

FUERZAS
PARMETROS DE MEDICIN deformacin.
Esfuerzo. Impacto. Vibracin. Presin. Vacio.

HERRAMIENTA
Med. de deformacin. Prueba de presin. Medicin de fragilidad esfuerzo/ revestimiento. Prueba hidrulica. Analizador de vibraciones.

prueba de vacio.

TECNOLOGIAS DE MPD
2. ELEMENTOS ELECTRICOS A. Equipos elctricos (Generadores, motores, Transformadores, capacitores, disyuntores, alimentadores de energia, cables, etc.) - Calor. - Capacitancitancia. - Resistencia. - Vibracin.

CALOR
PARMETROS DE MEDICIN HERRAMIENTA O METODO Explorador infrarrojo.
Termmetro. Temperatura. Contadores de sensibilidad trmica. Trazador de temperatura

CAPACITANCIA
PARMETROS DE MEDICIN Prdida actual. Oxidacin. Voltaje. HERRAMIENTAO METODO Prueba de sobrepotencial de CC. Doble prueba. Anlisis dielctrico

del aceite.
Cromatografia en

fase gaseosa.
Voltimetro, trazador.

RESISTENCIA
PARMETROS DE MEDICIN
OHMS

HERRAMIENTAO METODO
Prueba de Megger. Medidor de proteccin accidental de un conductor a tierra.

VIBRACIN
PARMETROS DE MEDICIN Velocidad.
Energia de choque.

HERRAMIENTAO METODO Medidor de velocidad


de vibraciones. Medidor de impulso de choque. Anlisis de frecuencia. Balance

TECNOLOGIAS DE MPD
B. Equipos de control (Dispositivos de
arranque del motor, conmutador,

reles, etc.)
- Calor.

- Capacitancia.
- Resitencia.

- Condicin.

CALOR
PARMETROS DE MEDICIN HERRAMIENTAO METODO Explorador infrarrojo.

Temperatura.

CAPACITANCIA
PARMETROS DE MEDICIN Perdida de corriente. HERRAMIENTAO METODO prueba de carga

Doble car.

RESISTENCIA
PARMETROS DE MEDICIN OHMS. HERRAMIENTAO MEDICION Prueba de Megger. Comparacin de ondas

de impulso. .

CONDICION
PARMETROS DE MEDICIN OHMS. Desgaste. Oxidacin/Picaduras. HERRAMIENTAO MEDICION Visual/Recambio. Calibradores.

Monitoreo de condicin de los equipos


Qu mquinas deben incluirse en el monitoreo de condicion de los equipos? - Criticidad: Equipos que se han muy para el proceso. - Estado Actual: importante

- ROI: Costo de monitoreo de condicin vs. costo potencial de averias, perdida de produccin y reparacin.

Monitoreo de condicin de los equipos


Decida que desea monitorear, por maquina los primeros 4 5 items son, por lo general, las condiciones mas significativas a monitorear:

- Temperatura.
- Vibracin.

- Estado del Aceite.


- Caracterisiticas elctricas de funcionamiento.

- Presin.

Monitoreo de condicin de los equipos


- Flujo. - Tensin y esfuerzo. - Movimiento y desplazamiento mecnico. - Estado de los componentes metalrgicos. - Snica. - pH y conductividad.

Monitoreo de condicin de los equipos


El monitoreo de un solo factor (p.e. slo la
vibracin) no le permitir contar con un

panorama real ni completo del estado del


equipo.

Deben aplicarse varios criterios diferentes


(dos como minimo y de 3 a 5 freferente-

mente).

Monitoreo de condicin de los equipos


Existen dos mtodos bsicos de monitoreo de equipos (recopilacin de datos): - Instalacin fija: con tendidos de cables centralizados en registradores o microprocesadores. (Siderurgias, refineria, procesos quimicos etc.) - Indicadores porttiles: Dispositivos de medicin/registros.

Monitoreo de condicin de los equipos


Los datos medidos y registrados deben analizarsa, marcar su tendencia, interpretarse y luego deben tomarsa decisiones (acciones correctivas):

- Entrada de datos.
- Anlisis de datos, muestras o valores

comparativos.
- Conclusiones y toma de decisiones.

Planificar accin correctiva.

Prevencin de posibles averias o reparaciones costosas


Situacin real:
En muchas empresas, ms del 50%

de todas las averias de los equipos


se deben a fallas de los monitores

o de los cojinetes!!

Cunto significar para su empresa una

reduccin del 50% de las averias?

Tcnicas de MPD
Anlisis de impulso de choque. Anlisis de espectrografico de aceite. Anlisis ferrogrfico de particulas. Inspeccion infrarroja. Ensayo de ultrasonido.

Tcnicas de MPD
Termografia.
Anlisi acstico.

Ensayos no destructivos.
Anlisis de rayos X.

Resistencia elctrica (Megger).


Medicin de temperaturas.

Medicin de presin, etc.

Anlisis de vibraciones/ monitoreo de vibraciones


Instrumentos:
- Traductores, acelermetro, detectores de impulsos, sondas ultrasnicas, medidores de vibraciones, detector de vibraciones, balanceadores, recopilador porttil de datos. Se mide vibraciones a distintas R.P.M. con objeto de detectar un exceso que pueda provocar averias. Se analiza la tendencia. el

Rangos de velocidad limite y clasificacin de mquinas, segn ISO 2372


V rms (rm/s) V eq. pico (in/s) Clase I Clase II Clase III Clase IV Seriedad

0.28 0.45 0.71 1.12 1.80 2.80 4.50 7.10 11.2 18.0 28.0 45.0 71.0

0.02 0.03 0.04 0.06 0.10 0.16 0.25 0.39 0.62 1.00 1.56 2.50 3.95

BUENO

A
SATISFACTORIO TOLERABLE

B
C

INACEPTABLE

Clasificacin de Maquinaria segn ISO 2372


Clase I:

Partes individuales de mquinas


motores, conectados integramentecon la

mquina en su condicin normal de operacin (Motores elctricos hasta 15 Kw).

Clasificacin de Maquinaria segn ISO 2372


Clase II: Mquinas de medianas (Motores elctricos entre 15 y 75 Kw) sin base especial; rigidamente montadas sobre mquinas (hasta 300 Kw) con base especial.

Clasificacin de Maquinaria segn ISO 2372


Clase III: Mquinas grandes con masa rotativas montadas sobre bases rigidas,los cuales

estn relativamente rigidos en la direccin


de la medida de la vibracin.

Clasificacin de Maquinaria segn ISO 2372


Clase IV:

Mquinas con masa rotativas,


montadas sobre bases relativamente flex-

ibles en la direccin de la medida de la


vibracin (p.e. turbogeneradores).

ANLISIS DE VIBRACIN EN RODAMIENTOS


Velocidad ("/seg) Limite de Ingenieria Se origina ranura Se rompe la pelicula de aceite. Critico Normal Rotura

0.6
Inaceptable: Reemplace

0.45
Observe con cuidado

0.30 0.15
Normal
Bin
2 a 3 semanas antes de la falla

Tiempo

VELOCIDAD DE VIBRACION VS R.P.M.


Velocidad ("/seg) Linea de Alarma

1000

2000

3000

R.P.M.

Mtodos de impulso de choque


Instrumentos:
- Transductores, acelermetros, detectores de impulsos, sondas ultrasnicas, medidores de vibraciones, conjuntos balanceadores, recopilador porttil de datos.

Miden fundamentalmente los impulsos de choque generados por los cojinetes. Se utiliza para predecir la resistencia de las vlvulas.

Impulso de Choque
La velocidad de vibracin de los equiposrotativos es una medida de fuerza ejercida sobre los cojinetes.

Las fuerzas elevadas arruinan rpidamente los cojinetes.


El siguiente cuadro explica el concepto con claridad.

Una de las principales causas de la existencia de fuerzas elevadas es un equipo.

Vida til del cojinete en funcin de la velocidad de vibracin


Veloc. de Vibracin Estado del equipo 0.15 in/s Bajo nivel de fuerza. La vida til del cojinete deberia sercomo minimo de 10 a 16 aos, con lubricacin adecuada.

0.30 in/s El doble del nivel de fuerza normal. La vida til se reduceen un factor de 8 y se incrementa en 11/2 a 2 aos con lubricacin adecuada.

Veloc. de Vibracin Estado del equipo 0.60 in/s Fuerzas muy elevadas. La vida til del cojinete ser solo de 6 semanas. El nivel de fuerza es suficientemente alto como para romper la tensin superficial de la pelicula 0.90 in/s Fuerzas sumamente elevadas. El cojinete se averia con cada revolucin. La vida til del cojinete es de 3 dias a unas pocas semanas.

Vibracin: Puntos y frecuencia de medicin.


2
Tres puntos de medicin:

Frecuencia (mm/seg) 3

Nunca 2 veces/mes Peligro

Inaceptable
Aceptable

2 3

Horizontal Vertical Axial 1 vez/mes

Normal

Anlisis Espectrografico de aceite


Instrumentos: - Viscosimetro, espectrmetro, kit de prueba

de lubricacin.
Permite analizar el estado del aceite y del combustible, viscosidad, oxcidacin, contaminacin, y determinacin de la necesidad de cambio de aceite.

Anlisis ferrogrfico de particulas


Instrumentos: - Ferrgrafo de lectura directa, ferrgrafo

analitico, ferroscopio.
Identifican diversas aleaciones de

las particulas de desgastes, ferrosas y no


ferrosas y detectan la pieza que presenta desgaste anormal.

Inspeccin Infrarroja
Intrumentos:
- Explorador infrarrojo, cmara de infrarrojo. radimetro de imgenes trmicas de infrarrojo, termmetro laserico de infrarrojo. Imgenes de infrarrojode todas las reas o de los componentes que indican una distribucinexavta de la temperatura.

Ensayo Ultrasnico
Instrumentos:
- Explorador ultrasnico, transmisor ultrasnico, auricular acstico, registradores. Detecta y mide niveles de sonido y seales acsticas con el objeto de inspeccionar cojinetes, detectar perdidas (de gas, aire, liquidos en trampas de vapor, vlvulas, intercambiadores de calor).

Termografia (Medicin de temperatura)


Instrumentos:
Termmetros compactos, de infrarrojo, con visor de lser, termmetro de bolsillo, termmetro bimetlico de aire/superficie, indicadores/mediciones de temperatura, termocuplas.

Termografia (Medicin de temperatura)


Mide temperatura de superficiede las mquinas y sus componentes, materiales, contrucciones, sistemas elctricos (conmutadores, transformadores), hornos trampas de vapor, caerias, aislacciones, etc.

Anlisis Acstico
Instrumentos:
Micrfono, por anofono, analizador de frecuencias, medidores de nivel de sonido. Mide los sonidos normalmente audibles para el oido humano, con el objeto de detectar deterioros en los cojinetes y problemas similares.

Ensayos no destructivos
Instrumentos:
Termografia infrarroja, liquido penetrante, particula magntica, ensayo de ultrasonido, radiografias (rayos X). Prueba los componentes del equipo que resultan sospechosos (por antigedad, fragilidad, etc), estructuras de soporte de carga, etc.

Anlisis de Rayos X
Instrumentos:
Equipo de rayos X Verificar la existencia de grietas, la composicin, enclusiones, etc. en los

componentes del equipo, material


estructural, producto.

Es parte del ensayo no destructivo.

Resistencia Elctrico Analisis del motor Instrumentos:


Prueba demegger, Analizador de bobinado, medidor de sobretensin, osciloscopio. Realizar ensayos sobre la integridad dielctrica de la aislacin entre giros, bobinas y fases. Verifica la existencia de cortocircuitos en los motores.

Ensayos con tintes penetrantes


Instrumentos:
Diversos tintes, equipo de vacio o de presin.

Verificar la existencia de perdidas, grietas o fracturas en los materiales sistemas hidrlicos. Tambien se le emplea para ensayos no destructivos.

Anlisis/Medicin de la Presin
Instrumentos:
Manometros, indicadores de vacio, vlvulas de alivio.
Mide la presin (o vacio) en calderas, tanques, intercambiadores, sistemas neumticos, etc. Advierte la excesiva presin (o vacio) y puede parar al equipo (presion de alivio). Se le puede usar para determinar el estad del equipo (grado de contaminacin) y la limpieza.

Ejercicio
Se tiene un intercambiador de calor. - Actualmente se realiza mant. reactivo. Se han realizado 6 reparaciones de 16 hrs c/u. - El jefe de mantenimiento sugiere realizar una de las siguientes alternativas: * Emplear un ciclo de limpieza de 2 hrs cada 4 semanas. * Emplear un limite de ingenieria de 50 PSIG como diferencia de presin. - En todos los casos el costo por intervencin es $ 5000. Qu alternativa deber seguirse?

Diagrama empleando limite de ingenieria de 50 Psig.


Limpieza 2 horas.
Presin 50 1 2 3 4 5 6

16 20 27 36

43 52

SEMANAS

EL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)

IMPORTANCIA DEL TPM

EL MANTENIMIENTO COMO
CONCEPTO DE LA EMPRESA

ASPECTOS Y DESAFIOS DE LA INDUSTRIA ACTUAL


* Competencia global. * Satisfaccin total del Cliente. * El desafio de la Calidad. * Justo a tiempo (Just in Time). * Reduccin del tiempo del ciclo de produccin * Costos: de Produccin y Mantenimiento. * Aumento de la Capacidad de produccin. * Confiabilidad de los equipos.

OTROS DESAFIOS:
* Productividad. * Condicin de los equipos * Seguridad y Medio Ambiente. * Participacin total de los operadores. * Reduccin de energia * Cuidado y limpieza de la Empresa. * Tiempo de preparacin y reemplazos. * Perfeccionamiento del empleado. * Relacin con los sindicatos.

DEFINICIN DEL TPM


ES EL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO QUE IMPLICA LA PARTICIPACIN TOTAL DE CADA UNO DE LOS EMPLEADOS DE LA EMPRESA.

DEFINICIN DEL TPM


(Para nuestra realidad) EL TPM MEJORA PERMANENTEMENTE

LA EFECTIVIDAD TOTAL DE LOS


EQUIPOS, CON LA ACTIVA PARTICIPACIN DE LOS OPERADORES.
EDWARD HARTMANN

METAS DEL TPM


CERO TIEMPO DE PARADA NO PLANEADA.

CERO PRODUCTOS DEFECTUOSOS CAUSADOS POR LOS EQUIPOS. CERO PERDIDAS DE VELOCIDAD DE LOS EQUIPOS

QUE SIGNIFICA "TOTAL" EN TPM?


1. Efectividad econmica total. 2. Cobertura total. 3. Sistema de mantenimiento total - Mantenimiento Preventido/Predictivo - Prevencin del Mantenimiento - Mantenimiento Correctivo - Mejoramiento de los Equipos - Sistema computarizado de Gestin del Mantenimiento. 4. Participacin total de todos los operadores.

LOGROS Y BENEFICIOS DEL TPM

QUE NOS OFRECE

FALLAS DE LOS EQUIPOS


El nmero de fallas inesperadas en los equipos se han reducido en un 99%. Las llamadas por servicio tcnico se han reducido en un 29% en solo tres meses.

TIEMPO DE FUNCIONAMIENTO DE LOS EQUIPOS


Se ha logrado un aumento del 40% del tiempo productivo de los equipos por: - Reduccin de paradas. - Reducciones de tiempo no productivo y paradas menores. - Reduccin del tiempo de reemplazo. - Reduccin del tiempo de parada para mantenimiento.

VELOCIDAD DE LOS EQUIPOS


Se ha logrado un aumento del 10% en la velocidad de los equipos: - Reemplazando piezas desgastadas. - Ajustando todos los pernos. - Mejorando la lubricacin. - Mejorando el mantenimiento Preventivo.

Se ha logrado un aumento de la Productividad de 50% a travs de: - Menos fallas. - Menos tiempo no productivo y paradas menores. - Menor tiempo de preparacin y de recambios. - Mas tiempo productivo. - Mayor velocidad. - Menos rechazos (Ms piezas buenas) - Menor contaminacin.

COSTOS DE MANTENIMIENTO
Se ha logrado una reduccin del 30% de los costos del mantenimiento: - Menores tiempos de desplazamiento. - Menos atrasos, mejor utilizacin. - Disminucin de trabajos consumidores de tiempo (Trabajos de rutina).

DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO PASA DE "BAJA TECNOLOGIA" A "ALTA TECNOLOGIA" (HIGHTECH):


Dpto. que Incorpora alta tecnologia

Agregar trabajos de alta tecnologia:


- EQUIPO: Mejoramiento Overhaul Monitoreo - MP PRINCIPAL:

TRABAJO DE ALTA TECNOLOGIA

DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO
DE "RUTINA (Aprox. 30%).

Mant. Predictivo.
Nuevo diseo de Equipos DELEGAR A OPERADORES

Entrenamiento de
operadores

Dpto. deMantenimiento Actual

SEGURIDAD
La meta del TPM es: CERO ACCIDENTES EJEMPLO: EL RCORD EN UNA COMPAIA QUIMICA EN USA: (TENNESSEE EASTMAN) TRES ACCIDENTES LEVES EN LOS LTIMOS CUATRO AOS HABIENDO REALIZADO 1 200 000 TAREAS TPM
TASA DE ACCIDENTES: 3/1200000 = 0,0000025

RETORNO DE LA INVERSIN
EMPRESA JAPONESA (DAI NIPPON)
COSTO TOTAL (Periodo de 3aos): U$$ 2'000 000 AHORRO TOTAL : U$$ 5'500 000 EMPRESA NORTEAMERICANA (TENNESSEE EASTMAN) COSTO ANUAL: U$$ 1'000 000 AHORRO TOTAL: U$$ 5'000 000 RETORNO DE LA INVERSIN (ROI)

EFECTOS DEL TPM EN EL PERSONAL


Orgullo
Mayor satisfaccin laboral

Mejoramiento de trabajo en equipo


Mejoramiento de habilidades

Mayor sentido de "propiedad" del equipo


Menor rotacin de personal

Mejoramiento del ambiente laboral

MAXIMIZACION DE LA

EFECTIVIDAD DE LOS
EQUIPOS
DESCUBRIENDO PERDIDAS Y

MIDIENDO LA EFICIENCIA

LAS 6 CAUSAS IMPORTANTES DE PERDIDAS


TIEMPO DE PARADA
1. Parada de las mquinas 2. Tiempo de preparacin y ajuste

VELOCIDAD REDUCIDA

3. Marcha en vaco y paradas cortas


4. Velocidad reducida

ERRORES

5. Defectos del proceso


6. Fallas de arranque

PERDIDAS EN EQUIPOS QUE SE DEBEN MEDIR:


1. Fallas de equipos.
2. Preparacin y Ajustes.

3. Periodos de inactividad y paradas


menores.

4. Velocidad reducida (en %)


5. Defectos de Proceso (en %)

6. Otros (Definidos para cada equipo).

INFLUENCIA DE LAS 6 PERDIDAS EN EL TIEMPO DE TRABAJO DEL EQUIPO


1. Parada de mquina

TIEMPO DISPONIBLE Perdidas Tiempo de trabajo por parada Tiempo de trabajo neto
Tiempo de Perdidas trabajo por fallas disponible

2. Tiempo de preparacin y ajuste 3. Paradas pequeas y marcha en vaco 4. Velocidad reducida 5.Defectos del Proceso 6. Rendimiento reducido

Perdidas de velocidad

MEDICIN DE LA EFECTIVIDAD Y LA PRODUCTIVIDAD


EL TEEP (TOTAL EFFECTIVE EQUIPMENT PRODUCTIVITY) (PRODUCTIVIDAD EFECTIVA TOTAL DE LOS EQUIPOS) Considera la utilizacin planificada y la efectividad de los equipos. Se relaciona directamente con la capacidad de la planta.
TEEP = UTILIZACIN (EU) X EFECTIDAD GLOBAL(OEE)

MEDICIN DE LA EFECTIVIDAD Y LA PRODUCTIVIDAD


EL OEE(OVERALL EQUIPMENT EFFECTIVENESS) (EFECTIVIDAD GLOBAL DE LOS EQUIPOS) - Es la medida tradicional de efectividad de los Equipos. - Excluye paradas planeadas. - Incluye tiempo de preparacin. - EL TPM tiene un impacto ms directo sobre OEE.
OEE = DISPONIBILIDAD X EFICIENCIA X GRADO DE CALIDAD (EA) (PE) (RQ)

MEDICIN DE LA EFECTIVIDAD Y LA PRODUCTIVIDAD


EL NEE (NET EQUIPMENT EFFECTIVENESS) (EFECTIVIDAD NETA DE LOS EQUIPOS) - Expresa la real calidad y efectividad de los equipos mientras esta funcionando. - Excluye paradas planeadas y las paradas requeridas para cambios y ajustes.
NEE = TIEMPO DE FUNC. X EFICIENCIA X GRADO DE CALIDAD (UT) (PE) (RQ)

DEFINICION PARA EL CALCULO DE PERDIDAS


T. Funcionamiento = T. Disponibilidad - T. Parada planificada
T. Operacin = T. Funcionamiento - T. de preparacin T. Neto operacin = T. Operacin - T. Parada - T. perdido.

T. Per. Utilizable = T. Neto operacin - T. Periodo por defectos


T. Disponible (TD) T. Parada planificada (TPP) T. Preparacin (TPR) T. Parada T. Perdido (TPE) (TPE) T. Perdido por defectos (TPD)

8 horas/turno x3 turnos x 7 das = 1440 min/dia

Se programa cero produccin, descansos, almuerzo Mant.Planif

Avera, Paradas Preparacin, cualquier menores, recambios, otra falla del faltan, piezas calibraciones equipo no o el operador, planificada perdidas de pruebas velocidad

Tiempo perdido debido a la necesidad de rehacer el trabajo.

CALCULO DE INDICES
TEEP
Tiempo total disponible : 1440 min planificado para no funcionar: -480 min paradas planificadas : -980 min Tiempo de funcionamiento : 1440 min preparaciones y ajustes : -480 min UTILIZACION = 60.4%
(TD - TPP) /TD = (1440-570)/1440=60.4%

OEE NEE

DISPONIBILIDAD PLANIFICADA= 92.0%

(TF-TP)/TF = (870-70)/870 = 92.0%


DISPONIBILIDAD PLANIFICADA= 92.0%

Tiempo de operacin : - Parada no planificada : Tiempo neto de operacin: -No produc. Y paradas menores Tiempo de operacin utilizable : - Defectos en el proceso (6 piezas) (equivalente a 6 x 15 min.) Tiempo productivo neto:

1440 min -480 min -980 min -240 min -980 min

(TF-TP)/TF = (870-70)/870 = 92.0%


DISPONIBILIDAD PLANIFICADA= 92.0%

- Velocidad reducida (10% T. Neto: 1440 min

(TF-TP)/TF = (870-70)/870 = 92.0%


DISPONIBILIDAD PLANIFICADA= 92.0%

-9 min 426 min

(TF-TP)/TF = (870-70)/870 = 92.0%

CALCULO DE PRODUCTIVIDAD Y EFECTIVIDAD:


TEEP (Productividad Efectiva Total) Utilizacin x Disponibilidad x Eficiencia x Calidad = 60.4% x 86.2% x 58.0% x 97.9% = 29.6% OEE (Efectividad global) Disponibilidad x Eficiencia x Tasa de calidad = 86.2% x 58.0% x 97.9% = 49.0% NEE (Efectividad Neta) Tiempo de func. x Eficiencia x Taza de calidad = 93.7 x 58.0% x 97.9% = 53.2%

QUE DEBE ESPERAR DE SUS EQUIPOS:


Despus de una exitosa instalacin del TPM se puede lograr:

- Disponibilidad:

Ms de 90%

- Eficiencia en Rendimiento Ms de 95%

- Tasa de Calidad:

Ms de 99%

- OEE > 90% x 95% x 99%

- OEE > 85%

EL EFECTO ACUMULATIVO DEL TPM SOBRE LA EFECTIVIDAD DE LOS EQUIPOS


OEE ACTUAL 49.0%
% DE DISPONIBILIDAD % DE CALIDAD OEE FINAL >85%
% DE DISPONIBILIDAD

OEE ACTUAL

+ TPM =

OEE DESPUES DE LA INSTALA-CIN DEL TPM

% DE EFICIENCIA

% DE EFICIENCIA

MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD
Basado en el ejemplo anterior, la nueva OEE de 85% representa un mejoramiento de la productividad del 73.5% Pero es poco probable que este mejoramiento se logre en toda la planta. Solo es para algunas mquinas individuales. Sin embargo se logra un 50% de mejoramiento en la productividad de toda la planta en aquellas empresas que han calificado al TPM.

UN PROGRAMA TPM A LA

MEDIDA
ANTECEDENTES Y ELEMENTOS PARA SU

AMPLIACIN

SISTEMAS DE TRABAJO ANTIGUO


SISTEMA DE INFORMACION DE MANTENIMIENTO

SUPERVISOR

SUPERVISOR

OPERADOR

MECANICO

3 ALTO

BAJO BAJO Nivel de Habilidad

3 ALTO

ZONA DE ACCION DEL TPM


Lnea Organizacional Antigua TAREAS

NIVEL DE HABIL.OPER.

NIVEL DE HABIL.MEC.

6 5 4

2 1

5 4

1. Aislamiento de trampa de vapor.


2. Ajuste de sellos en la bomba. 3. Sincronizado de turbogenerador. 4. Inspeccin interna de la turbina. 5. Inicializar circuito de frenado del motor de la bomba.
xxxxxxxxxx

xxxxxxxxxx xxxxxxxxxx

xxxxxxxxxx
xxxxxxxxxx

Zona de trabajo del TPM

Interaccin de reas productivas antes del TPM

Ingeniera de procesos

Soporte a operacin
PRODUCTO

OPERADOR

Soporte de Ingeniera de Planta

Mecnico General

Electricista y Mecnico Instrumentista

Soporte de Ingeniera Elctrica

Interaccin de la Administracin despus del TPM

Ingeniera de procesos Soporte a operacin


PRODUCTO

OPERADOR
Mecnico General
Soporte de Ingeniera de Planta
Electricista y Mecnico Instrumentista

Soporte de Ingeniera Elctrica

ANTECEDENTES
MODELO JAPONS:
- Existe compromiso corporativo. - No hay restricciones de costos. - Se permite la planificacin a lo largo del plazo. - No hay limites de tiempo para reuniones. - Ms presin para tener xito. - Los empleados ofrecen su tiempo voluntariamente. - Distintas actitudes de los empleados. - Distinto estilo de administracin.

ANTECEDENTES
MODELO OCCIDENTAL:
- Menor compromiso de la alta gerencia. - Apoyo organizacional insuficiente. - Menor presin desde los altos cargos. - Restricciones de costos. - restricciones de tiempo. - Sobrecarga de entrenamiento y reuniones.

CONCLUSIN
Para tener xito con el TPM se necesita:
- Ser pragmticos. - Hacer un programa a nuestra medida. Emplear el TPM Para aplicar las herramientas correctas en la secuencia adecuada. Asegurse que la alta gerencia entienda y apoye el programa. - Lleve a cabo un estudio de facilidad que establezca las bases y que al plan de instalacin.

CONCLUSIN
El desarrollo de la estrategia de instalacin requiere los siguientes datos determinados por el estudio de factibilidad: - Necesidades de equipo , de produccin de calidad. Necesidades de entrenamiento de habilidades. Expansin de la capacidad instalada. Cultura corporativa. Prioridad y secuencia de instalacin del TPM.

EL TPM NO ES:
Un programa de mantenimiento. Otro mtodo para reducir costos. Un proceso para reducir personal. Una manera de eliminar trabajadores (electricistas, mecnicos, instrumentistas). La maravilla que resuelve todos los problemas. Reemplazo de personal de mantenimiento por operadores.

Porqu emplear el TPM?


EL TPM le har ahorrar dinero. Mejorara la calidad de los productos. Mejorara la seguridad. Reducir los desperdicios. Mejorara el mantenimiento. Incrementara la disponibilidad de los equipos. Mejorara la relacin entre operadores y personal de mantenimiento.

Porqu emplear el TPM?


Provee enriquecimiento del trabajo y mejora la responsabilidad de los operadores. Reducir los trabajos de emergencia. Reducir el tiempo que el personal de mantenimiento inverta en realizar tareas sencillas. Mejorara la habilidad y la flexibilidad de todos los empleados.

Que empresas utilizan TPM:


Aquellas con multiples descripciones de trabajo.
Aquellas que buscan incrementar sus ganancias. Aquellas con mltiples culturas.

LA APLICACION DEL TMP


(A nuestra realidad)

TPM - EM
Gestin de los equipos

TPM
GESTION PRODUCTIVA TOTAL DE LOS EQUIPOS

TPM - PM
Mantenimiento preventivo predictivo

TPM - AM
Mantenimiento autnomo

LOS COMPONENTES DEL TPM


TPM - AM (EL MANTENIMIENTO AUTNOMO)
TPM - PM (EL MANT. PREVENTIVO/PREDICTIVO TPM - EM (LA GESTION DE LOS EQUIPOS)

COMPONENTES DEL TPM


TPM - AM - Equipo autodirigidos. - Participacin de los empleados. - Mejoramiento de las habilidades. - Involucracin de los empleados. TPM - PM - MP realizado por el operador. - Inspecciones de los equipos. - MP dinmico. - Mantenimiento predictivo. TPM - EM - Mejoramiento de los equipos. - Anlisis de prdidas. - CATS.

TPM Gestin Productiva de los Equipos

EL TPM - AM
El enfoque es el mantenimiento autnomo realizado por los operadores. Se requiere gran cantidad de entrenamiento. Los operadores deben certificarse en varios niveles de habilidades. Se debe llevar acabo una transferencia organizada de tareas. Crea enriquecimiento de trabajo y orgullo. Los costos son altos pero el ROI tambin lo es.

ENTRENAMIENTO DE LOS OPERADORES BAJO EL TPM - AM


Posible ttulo: TO/3 TO/2 Operadores Involucrados Algunos
Ent. Avz. Entrenam.
Especfico Entrenamiento Bsico
Conoc. Bsico Nivel de Conocimiento Conoc. Avanzado Hab. Avaz. Mant.

La Mayora
Todos

Conoc. Especfico Hab. Especiales

TO/1
OP

Sin Entrenamientos

No involucrados con el equipo

EL TPM - PM
El enfoque es en la Gestin de los Equipos (Mejoramientos de los Equipos). Despus del anlisis aplicar tcnicas de solucin de problemas en grupos de trabajo (CATS). Deben participar operadores, personal de Mantenimiento e Ingenieros. Realizar anlisis de fallas y mejorar los equipos. Toma tiempo el entrenamiento de los grupos en solucin de problemas y trabajo en grupo.

EL TPM - EM
El enfoque es en el MP y en el MPD. Debe desarrollarse una orientacin sistemtica (Con o sin TPM). Decidir cuando y que tipo de mantenimiento preventivo va a ser transferido a los operadores. El mantenimiento predictivo es un trabajo de alta tecnologa y normalmente es realizado por el personal de mantenimiento.

ENFOQUE EN LA GESTIN DE LOS EQUIPOS


El TPM es ms que Mantenimiento. El trmino TPM es mejor aceptado por los Empleados. El enfoque debera ser a la Gestin de los equipos y no al funcionamiento. Los componentes del TPM permiten que la instalacin responda a las necesidades reales de la empresa.

GESTIN DE LOS EQUIPOS


Mejorar los equipos a su ms alto nivel de rendimiento. Mantener los equipos a su ms alto nivel de rendimiento y disponibilidad requerida. Adquirir nuevos equipos con un nivel definido de alto rendimiento y bajo costo del ciclo de vida (LCC).

MEJORAR LOS EQUIPOS A SU MAS ALTO NIVEL DE RENDIMIENTO


Determinar el rendimiento y condicin actual del equipo. Identificacin del problema analizando perdidas. Desarrollar mejoras. Emplee tcnicas de resolucin de problemas. Utilice todos los recursos disponibles: Operadores, Personal de Mantenimiento, Ingenieros, Proveedores.

MANTENER LOS EQUIPO A SU MAS ALTO NIVEL DE RENDIMIENTO REQUERIDO


Mediante un sistema de mantenimiento preventivo. (Con o sin TPM) Incorporando el Mantenimiento Predictivo. Realizando inspecciones para determinar los defectos "escondidos". Manteniendo los equipos limpios. Empleando los dos mejores recursos con los que se cuenta: Los operadores y el personal de Mantenimiento.

ADQUIRIR NUEVOS EQUIPOS CON UN ALTO NIVEL DE RENDIMIENTO Y BAJO COSTO DEL CICLO DE VIDA
El mayor costo del ciclo de vida (LCC) se en la etapa de diseo. determina

Es importante que exista retroalimentacin desde operacion y mantenimiento a la etapa de diseo.

De esta forma se elimina del diseo los del pasado. Incorporar tecnologia avanzada al diseo. Incorporar sistemas de diagnstico.

problemas

CICLO DE VIDA DE UN EQUIPO


PROCESO
1. DISEO DEL EQUIPO

Hasta el 80% se determina aqu

2. FABRIC. DEL EQUIPO


3. ENTREGA

COSTO DE ADQUISICION

RETROALIMENTACION

4. INSTALACION 5. OPERACION 6. MANTENIMIENTO

Costo ms alto se acumula aqu

MANTENIMIENTO AUTONOMO

2. MANTENIMIENTO PERSONALIZADO

AUTNOMO

Qu cantidad de mantenimiento autnomo puedo obtener?. Por su puesto, cunto ms, mejor, ser el resultado de un perodo prolongado y cuidadosamente orquestado de capacitacin y reestructuracin.

2. MANTENIMIENTO PERSONALIZADO

AUTNOMO

El mantenimiento autnomo vale la pena el esfuerzo. Su equipo funcionar mejor porque el PM, las inspecciones y el mantenimiento de rutina se realizar de acuerdo a lo programado. Se reducirn los costos de mantenimiento pues gran parte del tiempo de traslado y espera de los expertos en reparaciones desaparecer.

2. MANTENIMIENTO PERSONALIZADO

AUTNOMO

Cuando el equipo se descomponga, no estar tanto tiempo fuera de produccin, porque en muchos casos los operadores estarn capacitados para saber que hacer para que vuelva a funcionar. Sus operaciones no slo estarn capacitados, sino tambin altamente motivados para realizar el trabajo de mantenimiento.

2. MANTENIMIENTO PERSONALIZADO

AUTNOMO

Comprendern como funcionan sus mquinas y desearn que operen en ptimas condiciones. Puesto que obtendr ms tiempo de produccin de sus equipos, el mantenimiento autnomo le proporcionar una mayor produccin y una mejor calidad: la meta final de todo proceso de fabricacin.

4. RECONOCIMIENTO LIMITACIONES

DE

LAS

Deber establecer la capacidad de aprendizaje de sus obreros,deber determinar si pueden ser motivados para aprender y que pasos deber seguir para entusiasmarlos.

Como reaccionar su personal de mantenimiento ante el mantenimiento autnomo? Lo considerarn como una amenaza a su seguridad laboral, como una trampa, y se rehusan a cooperar?

Cmo los convencer para que apoyen el TPM? Y cul ser el papel del departamento de mantenimiento, una vez que los operadores tomen a su cargo el mantenimiento de rutina y el TPM?. El departamento de mantenimiento no va perder su trabajo por el TPM, ni debiera hacerlo. Debe planear redirigir sus actividades hacia metas nuevas y ms elevadas.

Se debe encontrar el tiempo para llevar a cabo la capacitacin necesaria de mantenimiento autnomo. Qu tareas pueden realizar sus operadores? Pueden limpiar sus equipos?Y qu hay respecto de lubricar sus mquinas?Pueden inspeccionar sus mquinas?. Si los entrena apropiadamente.Qu ocurre con las preparaciones, ajustes, mantenimiento preventivo y reparaciones menores de los equipos?.

Depender en gran medida de su capacidad de entrenamiento, de cuanto puedan aprender y de su motivacin, de cuanto quieran hacer.

El xito de la instalacin del TPM-AM en una planta reside en la capacitacin.


Quin estar a cargo de la capacitacin?. Por lo general, el personal de mantenimiento es el ms idneo para hacerlo. Ellos conocen el equipo y a los operadores.Otras posibilidades son los integrantes del departamento de capacitacin.En ocasiones, hasta los proveedores pueden ser una buena opcin.

La mayor parte de la capacitacin debe llevarse a cabo en el lugar de trabajo. Es la forma ms rpida y fcil de hacerlo. Generalmente, la capacitacin para el TPM-AM se realiza mediante reacciones breves acerca de un tema en particular que slo toman de 20 a 30 minutos cada una.

El desafo consiste en planificar cundo puede robarle tiempo a las horas normales de trabajo para dedicarlas a la capacitacin.
Este plan debe coordinarse adecuadamente con la produccin para asegurar un mnimo de interrupcin de las tareas.

No todos los operadores requieren capacitacin al mximo nivel (ni pueden hacerlo).

Salvo que realice grandes mejoras en los equipos, probablemente los costos de capacitacin sean los ms elevados al instalar el TPM

A medida que los operadores pasa de un nivel al siguiente, debe documentar dicho avance. Se debe examinar a cada operador luego de que ste haya completado todos los cursos requeridos para un determinado nivel o grado de especializacin.

El generar incentivos para promover su programa de TPM-AM es un aspecto importante para el xito del mantenimiento autnomo. Recuerde, usted desea motivar a sus operadores, imbuirlos de un sentimiento de orgullo respecto de que saben cmo cuidar sus mquinas. El concepto "Mi mquina" es vital para el TPM-AM. Puede que hayan aprendido algo acerca de cmo mejorar sus equipos con el TPM-EM y que comiencen a participar en el PM de "su" mquina.

El equipo que les "pertenece" presenta un mejor aspecto y funcionamiento y por ello, desarrollan cierto grado de orgullo. Ahora el desafo consiste en mejorarlo ms an y "ocuparse de l". Algunos equipos eligen sus propios nombres, a veces hasta colocan sus fotos en su mquina para indicar que es de su "propiedad". Esto debe alentarse, o incluso es iniciado por la gerencia, ya que sirve como una importante herramienta de motivacin.

Una vez que los operadores asumen la "titularidad" de sus equipos, advertir un marcado cambio de actitud. Lo que no debe olvidar es que esta motivacin, es orgullo respecto de la especializacin y la propiedad de las mquinas es un elemento vital del TPM-AM

El TPM-AM es un mtodo excelente para reducir costos y mejorar la productividad. Requiere de una planificacin minuciosa, de un compromiso firme respecto de una capacitacin adecuada y de operadores bien motivarlos que deseen que su mquinas funcionen al mximo de eficiencia.

Por lo general es un gerente de nivel medio o un ingeniero el que "descubre" el TPM. Luego, debe "venderlo" o justificar su uso ante la gerencia superior. Parte de dicho proceso de justificacin, o simplemente el hecho de averiguar si la planta est preparada para el TPM, es la realizacin del estudio de factibilidad.

Se debe trabajar para lograr la aceptacin del TPM y luchar para conseguir personal y fondos. Puesto que por lo general no se dispone de estos recursos en abundancia y se los debe aplicar con sabidura, es adecuado recurrir a un estudio de factibilidad a fin de determinar la viabilidad y los beneficios de una instalacin del TPM,determinar las prioridades )donde existe la mayor necesidad de mejorar el rendimiento de los equipos) y comenzar por reas que ofrezcan las mejores posibilidades de xito.

Las dos caras de la moneda del TPM son los equipos y el personal. Por lo tanto, su estudio de factibilidad debe centrarse en estos dos factores. Adems, se debe evaluar su nivel actual de mantenimiento (particularmente, el PM. Las tareas principales de un estudio de factibilidad caractersticas son:

Esto incluye todas sus mquinas importantes y una muestra representativa del resto. a) Efectividad del Equipo y Prdidas

Usted mide verdadera efectividad de su equipo y determina y cuantifica sus prdidas observando el equipo durante un tiempo, usando un "Formulario de Observacin y Clculo de OEE".

Puede que sean necesario perodos mayores de observacin (hasta 24 horas). An as, tal vez no se logre un panorama preciso de las averas y haya que investigar los registros de averas o de mantenimiento. La realizacin de las observaciones de OEE es la tareas que le consumir ms tiempo en su estudio de factibilidad.

Pero tambin es la herramienta ms importante con la que cuenta para mejorar el equipo segn el TPM-EM y determinar el mantenimiento necesario para la mquina.
La determinacin del potencial de mejorar del equipo y el desarrollo de prioridades se basarn en sus clculos iniciales de OEE.

b) Aprovechamiento del equipo

En este punto se recaban las cifras para el tiempo muerto planificado a fin de calcular el aprovechamiento del equipo. Una vez determinada dicha cifra, puede calcular la TEEP (Productividad Total Efectiva de los Equipos).
c) Estado del Equipo El anlisis del estado del equipo realizado por el operador, forman parte de los datos del estudio de factibilidad.

Incluya a todos los operadores, al personal de mantenimiento y a los supervisores de primera lnea. Particular. a) Determine las especializaciones requeridas Confeccione una lista que contenga las tareas habituales que realice un operador en su mquina y agregue las posibles tareas futuras que se realizan con el TPM. Determine el nivel de especializacin requerido para la realizacin de tareas actuales y futuras a cargo del operador.

Esta lista se refiere a los equipos, no a los operadores.


b) Determine las especializaciones disponibles Agregue los nombres de los operadores (o los nmeros de cdigo) y el nivel actual de especializacin, utilizando el mismo cuadro de especializaciones.

c) Anlisis de especializacin
Ahora podr analizar el formulario terminado. Le indicar, en forma precisa y cuantificable, cules son los requisitos de capacitacin. Utilice el mismo mtodo y proceso para el personal de mantenimiento (tcnicos) y, de ser apropiado, para los supervisores y para los lderes de los equipos.

d) Determine el nivel de educacin


Muchas empresas realizan estadsticas sobre la formacin de su personal y, si se dispone dichos datos, stos servirn para el punto de referencia del TPM.

e) Determine las aptitudes de capacitacin

Puesto que la capacitacin es una de las principales actividades del TPM, es muy til tener algn indicio de cules son las aptitudes de capacitacin (bsicamente, de los operadores). La mejor informacin se obtiene a partir de haber completado exitosamente cursos previos de capacitacin organizados por la compaa

f) Determine el nivel de motivacin

Este es un importante indicador del xito potencial de su instalacin de TPM, si bien es difcil de medir. En ocasiones, se hizo de una encuesta, en la que se incluyeron varias preguntas del tipo "qu ocurrira si...?" g) Renovacin de los Empleados
Determine el ndice de renovacin de cada departamento y documntelo para utilizarlo como complemento de su punto de referencia. Generalmente, el TPM reduce dicho ndice .

Esta evaluacin se lleva a cabo en todos los equipos de importancia crtica 1 y 2. a) Evaluacin del mantenimiento imperante Es importante determinar que cantidad y tipo de mantenimiento se est realizando en sus equipos. Rena informacin sobre las siguientes funciones.

* Limpieza * Lubricacin * PM * Inspecciones * Mantenimiento Predictivo (PDM) * Otro mantenimiento planificado * Mantenimiento de averas

Y obtenga respuestas a las siguientes preguntas: * Se dispone de listas de verificacin o de rdenes de trabajo para esta tarea? * Se dispone de una programacin para esta tarea? * Cul es el porcentaje de cumplimiento (o de realizacin)?

* Quin lleva a cabo esta funcin?


Se dispone de un informe?

* Cunto tiempo se destina el mantenimiento de averas? * Cunto tiempo se destina al PM y al PDM?

* Cunto tiempo se destina a otras de mantenimiento planificado?


la meta consiste en determinar y cuantificar toda deficiencia, que luego formar parte de la instalacin del TPM.

b) Mantenimiento propuesto Sobre la base de las conclusiones de la evaluacin del mantenimiento, es muy sencillo desarrollar el mantenimiento propuesto para cada mquina. Este puede incluir altos porcentajes de cumplimiento de actividades de PM ya realizadas, recomendaciones para lista de verificacin adicionales, programas e informes necesarios y el agregado de tareas que no se estn llevando a cabo. En esta etapa se evidencian las primeras oportunidades para una mayor participacin del operador.

c) Compromiso con el PM
Un bajo porcentaje de cumplimiento del PM indica una falta de compromiso con el PM.Existe personal dedicado nicamente al PM? O las emergencias sobrepasan por completo al departamento de mantenimiento? Se cuenta con controles de PM que supervisan su realizacin? El sistema es completo?. Si se llega a la conclusin de que existe poco compromiso con el PM y con su cumplimiento, esto indica que se requiere la aplicacin urgente del TPMPM.

d) Historias de los equipos


Determine si existen historias de equipos disponibles, al menos respecto de sus mquinas ms importantes. Si las hay, estn actualizadas y se las emplea para el anlisis de averas repetitivas en los equipos?

e) Gestin de Mantenimiento

Deben evaluarse brevemente los siguientes temas: * Procedimiento de solicitud de mantenimiento. * Sistema de rdenes de trabajo. * Planificacin y programacin. * Empleo de normas o clculos estimativos. * Sistema de inventario y almacenamiento. * Controles e informes de mantenimiento. * Empleo de CMMS.

Con o sin TPM, es fundamental contar con un buen sistema de gestin de mantenimiento para realizarlo y controlarlo en forma eficiente y productiva.
f) Organizacin del mantenimiento

Documente la organizacin y el personal de mantenimiento existente, bsicamente para incluirlos en la documentacin inicial.

Existe una relacin directa entre la limpieza y el cuidado y la productividad y la calidad. Una planta sucia, con equipos sucios y sin disciplina no puede fabricar artculos de alta calidad con un elevado nivel de productividad. Cmo puede evaluarlo? Los pisos de su planta estn limpios, los pasillos estn demarcados y sin obstculos? Hay manchas de suciedad y grasa por todas partes, incluso en la vestimenta del personal de mantenimiento (y tal vez en la de los operadores)?.

La evaluacin de dichos factores incrementar el nivel de consciencia en su planta. Quizs deba abocarse primero a la limpieza y el cuidado de la planta antes de implmentar el TPM o de considerarlo como una de sus primeras etapas.

La cultura de la compaa y el clima de empresa tienen una gran influencia sobre xito del TPM. Cuenta con equipos existentes?, Trabajan?, Existe un espritu equipo en su planta, un alto grado cooperacin?

la el ya de de

Las respuestas a este tipo de preguntas le permitirn conocer la cultura de su compaa. Si las respuestas son negativas en su mayora, necesita una "chispa", algo que el TPM puede proporcionar, pero se requiere de un mayor trabajo de motivacin. Si las respuestas son positivas, el TPM encajar a la perfeccin.

Se recomienda calcular los costos y beneficios a fin de determinar metas para una instalacin de TPM. Los tems referentes a costos incluyen:

* Tiempo de capacitacin.
* Desarrollo de materiales para capacitacin.

* Costos de mejoramiento de los equipos (difcil de evaluar durante el estudio de factibilidad).

* Costos de personal de TPM. * Costos de reuniones (durante el TPM-EM). * Relacines pblicas (RP) relacionadas con el TPM.

Los beneficios incluyen:

* Reduccin de costos.
* Mejoramiento de la productividad. * Reduccin del tiempo muerto. * Postergacin de adquisicin de equipos nuevos. * Menor cantidad de rechazos y de reelaboracin de trabajos.

Este informe documenta su "situacin actual" y sirve como punto de partida para poder medir sus avances y mejorar. Toda la informacin a incluir en este documento ha sido recogida durante el estudio de factibilidad. a) Efectividad y prdidas de los equipos (departamentos, planta). b) Aprovechamiento y productividad de los equipos c) Estado de los equipos.

d) Anlisis de especializaciones requeridas/disponibles. e) Nivel de especializacin actual (total). f) Nivel de motivacin g) Renovacin de personakl h) Mantenimiento actual. i) Mantenimiento propuesto. j) Gestin de mantenimiento. k) Organizacin del mantenimiento. l) Limpieza y cuidado de la planta m) Cultura de la compaa.

Resulta evidente que este estudio requerir recursos y tiempo. El mejor mtodo consiste en formar un Equipo de Estudio de Factibilidad, compuesto por representantes de toda planta. Segn el tamao de sus departamentos, un equipo por departamento sera lo indicado. El o los equipos de estudio de factibilidad se disolvern una vez concluido el estudio. Sus miembros volvern a dedicarse por completo a sus tareas y, por lo general, se convertirn en lderes dentro de sus grupos pequeos de TPM (CATS).

Por lo general, es preferible contar con un equipo de dedicacin parcial que tenga mayor cantidad de miembros que con uno pequeo de dedicacin completa. El equipo mnimo recomendado est compuesto por: * Dos operadores. * Dos miembros del personal de mantenimiento * Un ingeniero * Un lder del equipo (por lo general, un ingeniero o un supervisor).

El equipo recibe el apoyo de:


* El gerente de TPM.

* El departamento de personal.
* El rea de ingeniera.

* El asesor de TPM, de ser necesario.


Si su planta est sindicalizada, se recomienda especialmente invitar a los representantes del sindicato a participar del estudio de factibilidad

El primer paso consiste en capacitar a los miembros del equipo respecto de todas las actividades que realizarn durante el estudio de factibilidad. Comience explicando el objetivo, el contenido, la organizacin, la practica acerca de cmo realizar los anlisis de OEE tomarn aproximadamente un da.

Se recomienda destinar dos da completos al inicio del estudio para lograr que el equipo est bien capacitado, efectuar suficientes prcticas, realizar las asignaciones y cubrir todas las tareas a cumplir, incluyendo la explicacin de todos los formularios. Esta fase permitir que el equipo "despegue".

Desarrolle el proceso antes de iniciar el verdadero estudio. En primer lugar, debe informase el sindicato a travs de los canales usuales. Un miembro del equipo o su lder ser quien deba informar a los empleados. Explique de qu se trata el anlisis de la OEE (los equipos!) e invite al operador del equipo a participar de la reunin identificando las prdidas que se producen durante el estudio. El supervisor de dicha rea debe ser informado antes de que los miembros del equipo vengan a estudiar sus mquinas. Se debe utilizar un cronmetro para medir las prdidas de las mismas.

Antes de que el equipo se meta de lleno en la OEE y dems anlisis, identifique la mquina que estudiar. Si cuenta con cinco mquinas idnticas, tal vez sea necesario estudiar dos o tres de ellas: la mejor, la peor y la promedio. Es increble con cuanta frecuencia mquinas idnticas de la misma antigedad presentan resultados de OEE tan diversos. Una vez identificado el equipo, puede realizar las asignaciones. Es preferible asignar miembros del equipo a las mquinas que conocen, puesto que esto facilita el reconocimiento, la identificacin de las prdidas y los motivos que la ocasionan.

Debe preparar una programacin a fin de planificar y controlar la realizacin y el avance del estudio. Un perodo de ocho semanas es el ideas, puesto que permite sobradamente completar los formularios ,entregarlos y analizarlos. Si su compaa tiene serias intenciones de instalar el TPM, es altamente recomendable formar varios grupos pequeos de TPM durante el estudio de factibilidad y dejarlos completar, en grupo, el anlisis de estado del equipo.

De este modo ha dado comienzo al proceso de generar motivacin en el personal. Los grupos de estudio de factibilidad deben reunirse por lo menos una vez a la semana para revisar los avances, debatir los problemas y planificar los pasos a seguir. Aproximadamente en la mitad del estudio, los miembros del equipo debern comenzar a pensar en el informe y distribuir las tareas, es decir, quien se encargar de qu parte del mismo.

Esta reunin resulta ser la patada inicial del TPM, ya que no cabe ninguna duda que que el TPM es absolutamente necesario y que redundar en los resultados esperados.
a) Preparacin del informe

Todos los miembros del equipo deben participar en la preparacin del informe, pero generalmente es el lder del equipo, con ayuda del gerente del TPM, quien tiene a su cargo la confeccin del informe. La estructura del informe debe ser la siguiente:

b) Presentacin a la gerencia
PROGRAMACIN DEL ESTUDIO DE FACTIBILIDAD

La instalacin del TPM est compuesto por tres fases diferentes:

I. Planificacin y preparacin de la instalacin. II. Instalacin piloto.


III. Instalacin en toda la planta.

Las etapas caractersticas de la fase de planificacin y preparacin son: Etapa 1: Desarrollar la estrategia de la instalacin. Etapa 2: Desarrollar y poner en funcionamiento la organizacin de TPM. Etapa 3: Desarrollar el perfil, la estrategia y las polticas. Etapa 4: Desarrollar las metas del TPM. Etapa 5: Coordinar la informacin y la capacitacin del TPM.

Etapa 6: Realizar relaciones pblicas (R.P.). Etapa 7: Desarrollar el plan maestro. Etapa 8: Desarrollar el plan para la instalacin piloto. Etapa 9: Desarrollar planes detallados de instalacin. Etapa 10: Presentacin a la gerencia.

El anlisis de la cultura de su empresa, del clima de su planta, de los niveles de especializacin y educacin, del grado de motivacin y, particularmente, de las necesidades de sus equipos y de produccin determinarn su estrategia para la instalacin. Por ejemplo, primero puede llevar a cabo el TPM-EM, luego el TPM-PM y finalmente el TPM-AM.

La anterior secuencia de instalacin es la que mejor funciona en la mayora de las plantas occidentales existentes, puesto que parecera ser el camino de menor resistencia. Adems, por lo general existe la necesidad, en ocasiones, urgente, de mejorar rpidamente los equipos. Se puede lograr un gran impulso, junto con importantes incrementos de productividad, en las primeras etapas del programa, comenzando por el TPM-EM.

Una planta nueva (que se prepara para la produccin con equipos y empleados totalmente nuevos) debe comenzar con el TPM-AM y el TPM-PM y ms adelante agregar el TPM-EM. Asimismo, existe la necesidad de crear en las primeras etapas un sistema de PM (que a menudo se pasa por alto) con el objeto de asegurar que el equipo permanezca en perfecto estado

Es poco probable que pueda instalar el TPM en todas las reas a la vez. Las prioridades tambin pueden determinarse por el sencillo hecho de que en algunas reas (o departamento) de su planta, los operadores y el personal de mantenimiento estn preparados o motivados para lanzarse al TPM.

Como ya se mencion anteriormente, la funcin clave es la del Gerente de TPM, en algunas empresas denominado el Coordinador de TPM. Este puesto debe ser asignado y ocupado tan pronto como la gerencia decida implementar el TPM, o por lo menos, antes de iniciar el estudio de facilidad. El Gerente de TPM tpico es un ingeniero o gerente que cuenta con experiencia acreditada en mantenimiento y produccin.

Esta persona debe tener caractersticas de liderazgo y motivacin, debe ser un buen comunicador y tener buenas relaciones con todos los empleados de la compaa. Probablemente, la seleccin del Gerente de TPM sea la nica decisin de gran importancia en el desarrollo del TPM, ya que esta funcin tendr un impacto directo sobre la calidad y el xito de su programa de TPM.

Es altamente recomendable crear el Comit Directivo de TPM de la planta en las primeras etapas. Acta como grupo consultor y tiene a su cargo la designacin y la toma de decisiones acerca de la poltica/estrategia del TPM. Dicho comit debe estar compueto por los gerentes de plante, de fabricacin, de operacoines, de personal, de mantenimiento, el Paladn de TPM y el Gerente de TPM.

Habitualmente se establece el Personal de TPM luego de haber asumido el compromiso de proseguir con la instalacin de TPM. Este personal (que puede incluir a miembros del euqipo de estudio de factibilidad), asistir al Gerente de TPM mediante la planificacin, la capacitacion y otras funciones durante la planificacin y preparacin de la instalacin.

Ms adelante, el personal participar de la realizacin de toda la instalacin de TPM, asistir a los grupos pequeos de TPM, estar a cargo de la capacitacin y trabajar con las comisiones de Area de TPM, etc. Antes de comenzar con la instalacin piloto, debern formarse los Grupos Pequeos (piloto) de TPM (o CATS).

El perfil debe ser amplio y ambicioso y debe reflejar como desea que su compaa de aqu a cinco o diez aos.

Adems, el comit directivo debe elaborar poticas antes de llevar a cabo la capacitacin y la promocin del TPM.

Durante el estudio de factibilidad, surgirn muchas preguntas provenientes de las personas que escuchen por primera vez el trmino TPM. Ser obligatoria la participacin en los equipos? El TPM ocasionar reducciones en el personal? Me pagarn ms si mejoro mis especializaciones y si mi trabajo cambia? Que ocurrir si no me siento cmodo realizando trabajo de mantenimiento en mi mquina?

Obtendremos un premio en dinero si (los CATS) generamos importantes reducciones en los costos?. Los planes del tipo pago por especializacin se estn volviendo muy populares y se adecuan perfectamente a un entorno de TPM. Con mucha frecuencia,se cuenta con un plan de sugerencias que ofrece premios monetarios a los empleados que presentan ideas sobre el mejoramiento de la productividad.

Esta etapa debera ser relativamente sencilla luego de un buen estudio de factibilidad, puesto que ahora conoce sus OEE y prdidas actuales. Muy frecuentemente, se determina una meta del 8.5% de OE$E o de un 50% de mejoramiento sobre el OEE existente.

Aumentar el MTBG hasta un cierto punto (reduccin de averas)


Aumentar el TEPP (Productividad Total Efectiva de los Equipos) hasta un cierto nivel. Reducir el ndice de defectos.

Mejorar el cumplimiento del PM hasta niveles predeterminados para cada tipo de importancia crtica. Lograr un porcentaje determinado de participacin en el TPM (cantidad de equipos formados).

Incrementar la cantidad de sugerencias realizadas por personas y equipos.


Reducir la cantidad de accidentes. Reducir los tiempos de preparacin hasta un nivel determinado. Incrementar los niveles promedio especializacin hasta un cierto punto. de

Y adems.

Su anlisis inicial le ofrecer amplias oportunidades para determinar metas. Fije fechas lmite para cada meta y cmplalas en etapas realistas y graduales, no como una meta global para dentro de tres aos.

Esto forma parte de poner en condiciones su organizacin para el TPM. La introduccin del TPM significa un verdadero cambio en la cultura para la mayora de los planes. Es importante que todos lo que participen comprendan que es el TPM, como funciona y que efecto tendr sobre ello. Existe diferentes niveles y tipos de capacitacin e informacin de TPM.

1. Capacitacin de la gerencia. 2. Informacin al empleado. 3. Capacitacin del empleado. Puesto que el apoyo y compromiso gerencial son factores esenciales para el xito del TPM, es sumamente importante la capacitacin de la gerencia. La experiencia demuestra que casi todos los gerentes brindan su apoyo al TPM, una vez que comprenden claramente de que se trata y qu puede lograr.

Se debe dar una informacin bsica sobre TPM a todos los operadores, ,personal de mantenimiento, ingenieros, miembros de los departamentos de capacitacin y personal y otros empleados a los que considere brindrsela. Debe brindarse capacitacin para el empleo. Se deben dar detalles sobre el estudio de factibilidad, el mtodo y secuencia de instalacin planificados,

La organizacin que brinda soporte al TPM, las metas y poltica y otros temas pertinentes.

Parte de la preparcin de su organizacin para el TPM consiste en llevar a cabo algunas actividades de relaciones pblicas. La forma ms comn de hacerlo es publicar artculos acerca del TPM en el boletn de la compaa o de la planta. Otros mtodos de RP son los anuncios y los avisos. Sin embargo, el uso de pizarras de actividad de TPM como mtodo de RP y,

especialmente , como arma de comunicacin se est tornando muy popular y exitoso en todas partes. Las actividades de RPson muy importantes en la preparacin de una organizacin para la puesta en marcha del TPM. Crea un grado de expectativa y entusiasmo, necesario para la participacin activa y el buen avance del TPM.

Es una microvisin de las principales actividades de TPM a lo largo de un perodo determinado. Es difcil calcular los requisitos de tiempo para sus diferentes actividades, puesto que an no tiene valores de experiencias realizadas. Por dicho motivo, el plan maestro sirve bsicamente al propsito de visualizar sus actividades globales a lo largo de un periodo determinado, y en particular, al inicio escalonado para los diversos departamentos en una planta de gran envargadura.

La instalacin piloto es un elemento crucial en el desarrollo de su TPM. Aqu, debe demostrarle al reto de la planta que el TPM funciona. Est probando mtodos que nunca antes se usaron en su planta. Sin embargo, la instalacin piloto le permite realizar correcciones a su enfoque de TPM antes de aplicarlo a toda la planta. Desarrolle un plan tan detallado como sea posible, basado en su estrategia y prioridades de instalacin.

En esta fase, la creacin de los equipos (los CATS) tan pronto como sea posible es un elemento clave.Como parte de su instalacin piloto, usted desear probar todas las opciones viables de TPM tan pronto como sea posible a fin de adquirir experiencia para su instalacin en toda la planta. La instalacin piloto debe tener una antelacin de cerca de tres meses respecto de la instalacin total y servir de locomotora para las dems reas.

Si bien esta etapa forma parte de la planificacin de la instalacin, por lo general se la pospone hasta disponer de algunos datos de la instalacin piloto. Incluya detalles como programacin de capacitacin, frecuencia de reuniones, metas y fechas lmite. Otros detalles podran ser la secuencia de mquinas o lneas en las que se trabajar, sobre la base de las necesidades que surjan del estudio de factibilidad.

Esta constituir la ltima reunin y el compromiso final antes de comenzar con la verdadera instalacin.

El proceso para la instalacin piloto es muy similar al de otras reas de la instalacin en toda la planta, salvo por el hecho de que es la primera y primordial.
Puesto que su instalacin piloto debe ser exitosa, o la menos comenzar en forma excelente, la seleccin del rea es fundamental. Elija un rea o departamento que tenga el clima corporativo adecuado; en otras palabras, que cuente con personas cooperadoras y ansiosas de participar,

que deseen demostrar que pueden mejorar sus equipos y su mantenimiento. El departamento no debe ser demasiado numeroso (lo ideal es entre 50 y 100 personas) y debe haber realizado un excelente estudio de factibilidad, o sea, se debe contar con buenos datos disponibles. Asegrese de que participen tantas personas del equipo de estudio de factibilidad como sea posible en la instalacin piloto, puesto que ya estn altamente motivados (han visto los problemas y las oportunidades). Ellos sern sus misioneros, motivando a otros a participar.

Etapa 1: Establezca la produccin real actual de cada mquina (o sea piezas por hora, CO). Etapa 2: Determine su OEE actual para cada mquina (COEE). Etapa 3: Confeccione una nueva OEE (NOEE) estudiando las prdidas y calculando el impacto del mejoramiento del equipo y del mantenimiento. Cabe destacar que esto puede realizarse con relativa precisin, si se establecen bien la prdidas y se las mide adecuadamente. Esta es una tarea para los CATS que ayudarn a establecer metas.

Etapa 4: Calcule el posible porcentaje de mejoramiento de los equipos (%Mej) comparando la NOEE con la COEE. Etapa 5: Convierta su produccin actual (CO) en la posible nueva produccin (PNO) para cada maquina.

Etapa 6: Ahora puede establecer un modelo (NMOD) para el nuevo volumen de produccin potencia de la lnea mejorada. Su mquina limitada , indicar cules deben ser las cifras de cada mquina para lograr un flujo equilibrado.

Etapa 7: Esta etapa determinar que porcentaje total de mejoramiento ser necesario en cada maquina (NEED) para llevarla hasta la cifra requerida para el modelo nuevo. Esta cifra puede variar enormemente, segn cul sea la capacidad de la mquina y su OEE actual. Este mtodo le permitir concentrar sus actividades de TPM en las mejoras de los equipos, lo que influir rpidamente en su volumen de produccin. Adems evitar que le exija demasiado a una mquina,es decir realizar mejoras que excedan el punto de necesidad para el modelo nuevo.

Sus recursos, y el tiempo de sus equipos, son limitados, as que aplquelos donde valga la pena hacerlo. Con el tiempo, podr volver a cada mquina para mejorarla hasta su mximo potencial, pero si le interesa lograr un punto de equilibrio en los inicio de su programa de TPM y un ROI elevado, la primera revisin conseguir mejorar sus equipos hasta su mayor potencial necesario.

Existen varios anlisis adicionales de problemas y tcnicas de resolucin de los mismos.

Estos incluyen :

Anlisis de prdidas de OEE.


Anlisis del estado de los equipos.

Estudio de la historia de los equipos.


Hoja de informacin de fallas.

Hoja de estado - accin.


Diagrama de causa - efecto

anlisis de causa principal.


Anlisis de mtodos.

El mantenimiento preventivo es la herramienta ms importante con la que contar para mantener su equipo en ptimo estado de funcionamiento y para eliminar averas. El TPM PM har que su planta est cerca de alcanzar dicha meta. Esta es el rea en la que sus operadores pueden contribuir enormemente, reduciendo, al mismo tiempo, los costos generales de mantenimiento.

El desafo consiste en hacer participar a sus operadores. Si comenz con el TPM - EM, lo ms probable es que vean necesidad de un PM mejorado y estarn mas motivados para que sus mquinas permanezcan en buen estado. Ahora la pregunta es que pueden hacer ellos y cmo puede usted transitar un proceso ordenado para delegarles las tareas adecuadas. Usted no querr obligar a sus operadores a realizar tareas en las que no se sienta cmodos, ni desearn eliminarles tareas de mantenimiento que consideren que debe realizar.

1. A los operadores: desea realizar esta tarea? 2. Al personal de mantenimiento: Desea que los operadores realicen esta tarea? 3. A ambos. Pueden los operadores realizar esta tarea? Los resultados posibles pueden ser cuatro:
a) Un s para las tres preguntas significa que esta tarea puede transferirse ahora. No obstante, antes de hacerlo, debe asegurarse de que el operador cuenta con la capacitacin para hacerlo y que pude hacerlo en forma segura.

b) Unsi a las primeras dos preguntas y un no a la tercera significa que es una tarea que puede delegarse, pero solo despus de recibir capacitacin.
c) El operador contesta no a la primera pregunta, por cualquier razn. Eso es un veto y debe dejarlo de lado, al menos por ahora. d) El experto en mantenimiento dice no a la segunda. Tambin es un veto y, por ahora, debe dejarlo de lado.

Si ha seguido la secuencia EM-PM, los equipos considerarn al TPM- AM (mantenimiento autnomo) como algo natural. Hay un agrado de superposicin entre el PM y el AM y en ocasiones la diferencia es muy sutil. Sin embargo, hay tareas especficas que son nicas para el mantenimiento autnomo, tales como la limpieza inicial del equipo y acciones basadas en dicha limpieza.

Es un mtodo mas disciplinado, basado en el aseo , el orden, la organizacin y la normalizacin, todos estos elementos que pueden dar cuenta de la resistencia encontrada en la instalacin del TPM en plantas no japonesas que siguen el modelo japons.

Mtodo Procedimiento Herramientas Materiales Seguridad (OSHA)

Diagramas
Lminas

El avance de cada rea en relacin al plan.


La cantidad de equipos creados y el porcentaje de empleados que participan. Las horas de capacitacin llevadas a cabo, incluyendo el promedio por persona. El nivel actual de especializacin por grupo y rea.

La cantidad de horas de tiempo muerto y la tendencia por rea.

TEEP, OEE y NEE por equipo y rea. El costo actual acumulado del TPM. Los ahorros actuales acumulados. El ROI actual. Las mejoras en la productividad no incluidas en los ahorros. La capacidad de expansin obtenida.

Otros resultados que estn incluidos en el sistema de gestin del mantenimiento, como MTBF, cumplimiento del PM, productividad de mantenimiento y aprovechamiento. Otras medidas solicitadas por la gerencia.