UNIVERSITATEA TRANSILVANIA DIN BRAŞOV FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE ŞI ADMINISTRAREA AFACERILOR Programul de studii: Management

REFERAT LA DISCIPLINA MANAGEMENT
Kaizen - Îmbunătăţirea continuă

Student: Silviu Gordeş Anul:1 Grupa:8201

1

......3.....................................9 TOYOTA PRODUCTION SYSTEM INDEPLINESTE CERINTELE CLIENTULUI EFICIENT SI RAPID PRIN CREEAREA UNEI CONEXIUNI INTRE TOATA ACTIVITATEA DE FABRICARE SI CERERILE REALE ALE PIETEI................................6 1..SISTEM DE MANAGEMENT TOYOTA............................................ SISTEMUL DE PRODUCTIE JUST-IN-TIME SE BAZEAZA PE PROCESELE DE REGLAJ FIN IN SECVENTA DE ASAMBLARE FOLOSIND NUMAI CANTITATILE DE PRODUSE NECESARE....... LOCUL ŞI ROLUL CONTROLULUI ÎN MANAGEMENTUL SOCIETĂŢII..........................1...................9 JUST IN TIME – DOAR LA TIMP.........................................................................8 TOYOTA PRODUCTION SYSTEM (TPS) ........................6....................................... ASPECTE PSIHOLOGICE ALE CONTROLULUI............................... CONCEPTUL JIDOKA INCLUDE VERIFICARI DE CALITATE IN FIECARE ETAPA A PROCESULUI DE FABRICARE............. ASIGURAND VIZIBILITATEA TUTUROR PROCESELOR.......................................9 JIDOKA – VERIFICARE DE CALITATE. JIDOKA AJUTA LA ASIGURAREA CA ORICE ANOMALII POT FI REZOLVATE IMEDIAT....................................................9 NU EXISTA COMPROMISURI IN TOYOTA PRODUCTION SYSTEM CAND VINE VORBA DE CALITATE.............................................................. UNDE CEREREA TOTALA SAPTAMANALA PENTRU GAMA DE PRODUSE VARIAZA IN PLUS SAU MINUS CU 25%........................................................................................................................................... CONSIDERAŢII TEORETICE....................................10 BIBLIOGRAFIE:...........9 KAIZEN – IMBUNATATIRE CONTINUA ....7 CAPITOLUL 2............... DOAR ATUNCI CAND ACESTEA SUNT NECESARE................................................. ETAPELE EXERCITĂRII CONTROLULUI........3 CALITOLUL 1.............................4..................................2........... STUDIU DE CAZ........................................ SI ZILNIC TIPURILE DE PRODUSE SE SCHIMBA CONTINUU................................................................ IMAGINATI-VĂ UN PROCES CONCEPUT SA FABRICE SASE TIPURI DIFERITE DE PRODUSE..................5..........................................................................................................................................11 2 ..................5 1.....................................................4 1........................................................5 1.............. OBIECTIVELE CONTROLULUI...................................................................................................CUPRINS INTRODUCERE............................7 1...................... CONTROLUL CA FUNCŢIE MANAGERIALĂ................ FUNCŢIILE CONTROLULUI.................6 1...................... CARACTERISTICILE CONTROLULUI......................6 1...............................................................................................................7............................................................................................

latura şi responsabilitatea ei în managementul companiei. Poate cel mai adesea aici observăm că noutaţile de ieri au devenit standarde practicate de către toţi. iar obiectivele acestuia sunt de calarificare a conceptului de îmbunătăţire continuă dar şi metodologia folosită pentru acest concept. Managementul calităţii reprezintă acţiunile prin care organizaţia îşi planifică şi controlează calitatea. profit şi nu în ultimul rând depaşirea concurenţei. care a devenit un principiu de bază al managementului modern. Există mai multe teorii cu privire la funcţiile managementului calităţii. Principalul obiectiv al lucrarii de faţa il reprezintă îmbunătăţirea continuă.INTRODUCERE Economia este un domeniu extrem de dinamic. dezvoltarea angajaţilor ce ştiu să rezolve probleme şi să ia rapid decizii sunt principalele beneficii legate de “partea umană” a companiei.pentru a dezvolta organizaţia şi a-i creşte performanţa. după cum Toyota preferă să spună angajaţilor. să se extindă peste tot şi să fie aplicată tot timpul în companie. În ultimul timp se pune accent pe îmbunătăţirea continuă. Fiecare problemă devine o oportunitate de îmbunătăţire iar. Cand vorbim despre îmbunătăţirea continuă nu putem să nu avem în vedere şi managementul calităţii. Necesită implicarea fiecărei persoane din companie în a observa oportunităţi de îmbunătăţire în tot ceea ce se întâmplă în cadrul companiei. strategie care trebuie să le asigure permanenta. Îmbunătăţirea continuă se bazează pe satisfacţia clienţilor. “ Nici o problemă . Creşterea motivaţiei şi a implicării. Îmbunătăţirea Continuă ca strategie de afaceri trebuie să implice pe toată lumea.de la operatori la top management . iar în toate este evidenţiată distinct îmbunătăţirea calităţii. Companiile au nevoie permanentă pentru a fi competitive să dezvolte şi să implementeze o strategie de îmbunatatire continuă. 3 . Îmbunătăţirea continuă nu se opreşte la nivelul managerilor sau al inginerilor. Îmbunataţirea calitaţii a fost integrată în acţiunile privind calitatea. dimpotrivă este nevoie de contribuţia fiecărui angajat. ea apare în standardele ISO din familia 9000 ca latură a managementului calităţii.este o problemă” Aplicând strategia îmbunătăţirii continue putem acum să promovăm energia şi creativitatea tuturor angajaţilor noştrii . management bazat pe realităţi şi respect pentru oameni.

Calitolul 1. imbunătăţirea continuă este "Procesul de dezvoltare a sistemului de management pentru obţinerea îmbunătăţirii performanţei globale în acord cu politica organizatiei. Kaizen a fost implementat mai întâi în câteva companii japoneze în timpul refacerii ţării după cel de-al Doilea Război Mondial. au înţeles două aspecte neglijate pană atunci: . Ea a început să fie aplicată şi în mediul de afaceri.Standardele de calitate sunt tot mai larg raspandite şi aplicate în ceea ce priveste asigurarea îndeplinirii condiţiilor de calitate ale bunurilor şi serviciilor pe care un furnizor le livrează clienţilor săi. în orice parte a lumii.Calitatea este satisfacerea clientului („customer satisfaction”). Dacă încercăm să oferim o definiţie a calităţii în conformitate cu standardele. este recunoaşterea de către o terţă parte (organizaţia certificatoare abilitată). certificarea – cu alte cuvinte obţinerea certificatului. aceasta a reprezintă ansamblul de proprietăţi şi caracteristici ale unui produs sau serviciu care îi conferă acestuia aptitudinea de a satisface necesităţile exprimate sau implicite ale clientului. indiferent de mărimea sa şi de sectorul în care activează. este legată de numele lui Masaaki Imai . Îmbunătăţirea continuă îşi are originea în Japonia: KAIZEN (conceptul ce defineşte această strategie specifică managementului japonez) înseamnă îmbunătăţire continuă (KAI .necesitatea considerării calităţii nu numai ca obiectiv unic. Dicţionarele sau literatura de specialitate oferă numeroase alte definiţii ale calităţii. ci şi ca obiectiv de management. Consideraţii teoretice Calitatea reprezintă o latură esenţială a produselor şi serviciilor. În esenţă." Începând cu anii 60 întreprinderile occidentale. iar de atunci s-a răspândit în companiile din întreaga lume. inclusiv la Toyota. iar activităţile Kaizen îmbunătăţesc în mod continuu toate funţiile de business. ca de exemplu: . a faptului ca sistemul de management al calităţii implementat într-o societate comercială (organizaţie) îndeplineşte cerinţele standardului respectiv. Conform dicţionarului de termeni ISO. . . .Calitatea este aptitudinea de a fi corespunzător utilizării („fitness for use”).Calitatea este ceea ce clientul e dispus să plătească în funcţie de ceea ce obţine şi valorifică.schimbare. Această filosofie japoneză se concentrează pe îmbunătățirea continuă în toate aspectele vieții.mai bine) şi reprezintă cheia succesului competitiv al firmelor japoneze.fondatorul institutului KAIZEN. Standardul este folosit de orice companie sau organizaţie. Kaizen constă în realizarea 4 . de la producţie la management şi de la director la muncitorii din liniile de asamblare.importanţa calităţii şi satisfacerii clienţilor din acest punct de vedere pentru succesul intreprinderii. Kaizen vizează eliminarea pierderilor. Îmbunătăţind activităţile şi procesele standardizate. ZEN . Aplicarea ei în firmele japoneze.

care pot fi adaptate rapid.).unor schimbări mici. care asigură reducerea pierderilor. Acest grup este adesea ghidat în procesul Kaizen de către un coordonator. Formatul Kaizen poate fi individual. iar de multe ori. a folosirii capitalului. caracterizată prin concentrarea eforturilor asupra unor schimbări de amploare. Asigurarea eficientei activitatii manageriale reclamă organizarea unui control continuu si exigent asupra tuturor mijloacelor materiale şi baneşti. ca funcţie managerială. Controlul ca funcţie managerială Controlul defineşte ansamblul proceselor de urmarire a modului în care se desfăşoară diferite acţiuni sau întreg procesul de management. Metodologia Kaizen include executarea de schimbări şi monitorizarea rezultatelor. acesta este rolul cheie al supervizorului. Eliminarea perturbatiilor se refera la identificarea cauzelor abaterilor. Planificările pe scară largă şi orarele de proiect extensive sunt înlocuite cu experimentele mai mici. folosirea mai buna a capacităţilor de producţie etc. prin acţiuni sistematice ale celor implicaţi în procese. precum şi o mare întindere în timp şi spatiu. cât şi de reglare a activităţilor societăţii comerciale prin găsirea unor soluţii eficiente de identificare şi eliminare a efectelor perturbatorii aparute în functionarea sistemului de management. constructiv. Locul şi rolul controlului în managementul societăţii Având un caracter preventiv.2. educativ şi proiectiv. Efectele sunt imediate şi continue. 1. analizarea si elaborarea de masuri concrete pentru înlaturarea lor. incrementale. bazate pe invenţii sau descoperiri susceptibile să conducă la avantaje substanţiale. îmbunatăţirea continuă apare ca o alternativă la îmbunătăţirea performanţelor prin inovare (KAIRYO . sunt obişnuite îmbunătăţirile locale la un post de lucru sau o arie locală şi implică grupuri mici care să-şi îmbunătăţească mediul lor de lucru sau productivitatea. după cum o cer noile îmbunătăţiri. Aplicarea cu fermitate a controlului presupune perfectionarea căilor şi modalităţilor de realizare. 5 . Prin intermediul controlului se poate cunoaşte situaţia reală din orice domeniu de activitate şi interveni în vederea eradicării fenomenelor negative apărute. asupra proceselor economice şi rezultatelor obtinute. astfel încât să se asigure o mai bună adaptare a controlului la cerinţele noilor condiţii ale economiei de piaţă. La proiectele Kaizen pot participa angajaţi de la toate nivelurile unei companii. sub formă de sistem de sugestii. În concepţia japoneza. reducerea fluctuaţiei. dar şi actorii externi când este cazul. La Toyota. grupuri mici sau grupuri mari. controlul. apoi ajustarea. Aceste acţiuni determină îmbunătăţirea calităţii. joacă un rol deosebit de activ în managementul societăţii comerciale.jap. 1.1. cuprinderea în obiectivele de control a tuturor componentelor esentiale ale activităţii firmei.

este orientat strategic şi către rezultate.3. încheie ciclul de management. ci şi efectele pozitive generate de acesta. controlul urmareşte modul în care se asigură echilibrul financiar al firmei. orientarea controlului spre analize profunde. urmărind eficienţa economică a activităţii şi. Intervenţia imediată cu soluţii concrete şi prompte pentru a preveni apariţia unor fenomene negative demonstrează utilitatea controlului la realizarea obiectivelor societăţii comerciale. Caracteristicile controlului O componentă importantă în înţelegerea controlului în activitatea manageriala o reprezintă caracteristicile de bază ale controlului. controlul este caracterizat de o serie de trasături şi anume: caracterul obiectiv al controlului.Rolul principal al controlului constă în contribuţia sa practică atât la constatarea. poate genera autocontrolul. 1. Funcţiile controlului Prin funcţiile controlului se întelege contribuţia acestuia la realizarea obiectivelor şi scopurilor manageriale. este prompt şi orientat spre excepţie. este imparţial şi corect. 1. În aceste condiţii. Funcţiile controlului au în vedere nu numai constatarea erorii în activitatea managerială. cât şi la soluţionarea problemelor cu care se confruntă conducerea societăţii.5. caracterul coordonator. astfel. este bazat pe informaţii şi date. conţinutul şi eficacitatea sa condiţionând sensibil calitatea de ansamblu a procesului de conducere şi. eficienţa muncii depuse de personal pe termen scurt. să reţinem că. în special. care se referă la corectarea acţiunii şi orientarea sa judicioasă spre realizarea obiectivelor strategice şi tactice. ca funcţie managerială. Obiectivele controlului Controlul. în concordanţă cu cerinţele economiei de piaţă. Se impune. mediu şi lung. creşterea profitului. De asemenea. De asemenea.4. este inteligibil şi flexibil. controlul influenţează realizarea funcţiunilor manageriale şi permite managerului şi echipei manageriale să facă faţă unor situaţii şi evenimente neprevazute. 1. caracterul corectivo-constructiv. nu în ultimul rând. obiectivul principal al controlului este asigurarea realizării rezultatelor preconizate de manager şi echipa sa managerială. 6 .

În aceste condiţii. măsurare şi analiză a abaterilor sub aspectul amplorii. în calitate de funcţie a managementului. presupune parcurgerea urmatoarelor etape: stabilirea obiectivelor şi planificarea controlului. reflectată de faptul că informaţiile furnizate de control oferă date asupra modului cum se realizează deciziile adoptate.În literatura şi practica de specialitate se regasesc numeroase funcţii ale controlului managerial. prin intermediul căreia. Aspecte psihologice ale controlului 7 . Ø funcţia recuperativă determinată de orientarea controlului nu numai spre constatarea şi aprecierea situaţiilor de fapt. Ø funcţia informativă. se obţine şi o apreciere a performanţelor societăţii sau a verigilor sale componente şi care se materializează ca o constatare prin măsurarea rezultatelor. 1. stabilirea măsurilor de corecţie a abaterilor şi transmiterea lor sub formă de informaţii sau acţiuni. efectuarea operaţiilor de verificare. alături de constatare. asupra tuturor aspectelor din viaţa societăţii comerciale. proiectarea sistemului de control. determinarea nivelurilor de performanţă. Dintre acestea. ca o estimare prin compararea rezultatelor cu obiectivele şi standardele stabilite initial şi ca o conturare a abaterilor şi a cauzelor care le-au determinat. Ø funcţia educativ . 1.7. respectiv a standardelor. normelor şi nivelurilor care vor trebui să fie măsurabile. care se manifestă nu dupa ce au apărut abaterile faţă de valorile preconizate. ci si spre efectuarea corecturilor care se impun pentru înlăturarea deficienţelor apărute şi a cauzelor care le-au generat. Ø funcţia preventivă. interpretarea critică a concluziilor privind abaterile constatate. ci înaintea producerii lor. naturii şi urmarilor. Etapele exercitării controlului Activitate deosebit de complexă. controlul implică existenţa unui mecanism temeinic conceput a cărui realizare să asigure transpunerea în viaţă a obiectivelor preconizate de manager.stimulativă ce derivă din faptul că activităţile de control acţionează ca forţă ce stimulează eforturile unitătilor pentru depăşirea situaţiei prezente şi obţinerea unor rezultate economice superioare.6. evaluarea procesului de control şi conturarea concluziilor generale ce vor fi prezentate managerului. pregătirea personalului care urmează să efectueze controlul respectiv. exercitarea controlului. enumerăm: Ø funcţia de evaluare a rezultatelor.

Modul în care se realizează controlul activităţii manageriale are profunde implicaţii psihologice. cu vânzări de peste 8. Toyota deţine o importantă cotă de piaţă în Statele Unite. atunci când compania Toyoda Automatic Loom a creat o nouă divizie dedicată producerii de automobile sub conducerea fiului fondatorului. controlul urmareşte să inspire executantului sentimentul că rezultatul acţiunilor sale pentru îndeplinirea sarcinilor sunt permanent supravegheate şi controlate. şi activează şi în alte domenii de activitate. în acest moment este cel mai mare producător de autovehicule din lume concurând cu Volkswagen Group din Germania si General Motors din Statele Unite. camioane. Toyota Motor Corporation s-a despărţit de compania mamă. și maşini de cusut electrice.4 milioane de autovehicule în 2010. În luna iulie 2006 Toyota depăşise Ford în vânzările de automobile. Studiu de caz Toyota Motor Corporation (| Toyota Jidosha Kabushiki kaisha) este o companie multinaţională care produce automobile. cu sediul principal în oraşul Toyota. Toyota Motor Corporation a apărut în luna septembrie a anului 1933. în 1934. devenind o entitate independentă în 1937. numele 8 . în cadrul procesului de control apar multiple şi complexe relaţii între controlor şi controlat.000 mai puţin decât General Motors în acel an.54 milioane de vehicule. divizia producea deja primul motor (Type A Engine). Prin urmare. Toyota deţine majoritatea acţiunilor în cadrul companiilor Daihatsu şi Hino şi 8. producătorul automobilelor Subaru. Scion şi Lexus. disponibile în toată lumea. autobuze şi roboţi. Europa și Africa şi este liderul de piaţă în Australia. În anul 2005. din punctul de vedere al psihosociologiei manageriale controlul constituie o formă de manifestare concretă a interesului pe care îl acordă managerul şi ajutoarele sale executării planului şi adoptării deciziilor. producând războaie de ţesut automate (acum complet computerizate). Deşi grupul Toyota este cunoscut azi îndeosebi pentru autovehiculele produse. Compania oferă de asemenea servicii financiare prin filiala sa Toyota Financial Services. are o prezenţă activă în industria textilă. Toyota este cel mai mare producător de automobile din lume.7% din Fuji Heavy Industries. Producţia autovehiculelor Model AA a început în 1936. La puţin timp după aceea. Dacă sub aspect organizaţional controlul ne apare ca o funcţie a managementului prin care se urmăreşte să se execute corect şi corespunzător obiectivele societăţii comerciale. Kiichiro Toyoda. cu aproape 500. Toyota împreună cu Daihatsu Motor Company a produs 8. Toyota. care a fost folosit la propulsarea primului autovehicul (Model A1) în luna mai 1935 şi a camionului G1 în august 1935. Astfel. Capitolul 2. Autovehiculele produse sunt vândute sub denumirile de Toyota. Deşi numele de familie al fondatorilor este Toyoda. Japonia. însă producătorul american şi-a recâştigat poziţia o lună mai târziu.

inca de la procesul de fabricare pana la reciclarea echipamentelor • Siguranta o permanenta grija a Toyota – atat pentru proprii angajati cat si pentru angajatii clientilor. aveau un singur far amplasat în centrul capotei. Toyota Motor Sales Company. permitand clientilor Toyota sa planifice si sa mentina cu succes operatiunile • Grija fata de mediu este un punct comun intre Toyota si clientii sai. camioanele militare fuseseră simplificate la maximum . Imaginati-vă un proces conceput sa fabrice sase tipuri diferite de produse. Producţia de autovehicule de pasageri a fost reluată în 1947 cu modelul SA. Din cauza penuriei de materii prime din Japonia. Just in time – Doar la timp Toyota Production System indeplineste cerintele clientului eficient si rapid prin creearea unei conexiuni intre toata activitatea de fabricare si cererile reale ale pietei. umane si corporative. Sistemul de productie Just-in-time se bazeaza pe procesele de reglaj fin in secventa de asamblare folosind numai cantitatile de produse necesare. TPS influenteaza toate aspectele organizatiei Toyota si include un set comun de cunostinte. 9 . Conceptul Jidoka include verificari de calitate in fiecare etapa a procesului de fabricare. valori si proceduri. unde cererea totala saptamanala pentru gama de produse variaza in plus sau minus cu 25%. În aprilie 1956 a fost creat lanţul de reprezentanţe de vânzări Toyopet.de exemplu. Ii insarcineaza pe angajati cu o serie de responsabilitati bine definite in fiecare proces al productiei si ii incurajeaza sa contribuie cu idei pentru a imbunatati sistemul. unde cifra opt este considerată una norocoasă. Fabricile Toyota din Aichi au scăpat bombardamentelor deoarece războiul s-a încheiat cu doar puţin timp înaintea unui raid programat al forțelor aliate. În 1950 a fost înfiinţată o companie separată specializată în vânzări. Ca rezultat. Toyota Production System (TPS) . În timpul războiului din Pacific compania a produs camioane destinate armatei imperiale. Jidoka – Verificare de calitate Nu exista compromisuri in Toyota Production System cand vine vorba de calitate. Toyota Production System ofera urmatoarele beneficii cheie: • Calitate inerenta in produsele Toyota • Costurile mentinute la minim datorita unui bun ROI • Livrare la timp si la standardele asteptate.Sistem de management Toyota Toyota Production System (TPS) le da membrilor echipei puterea de a optimiza calitatea prin imbunatatirea constanta a proceselor si eliminarea irosirii resurselor naturale.companiei a fost modificat pentru a marca separarea muncii fondatorilor de viaţa casnică. doar atunci cand acestea sunt necesare. si zilnic tipurile de produse se schimba continuu. pentru simplificarea pronunţiei şi pentru a fi de bun augur noii firme. Toyota este considerat un nume norocos în Japonia. care a funcţionat până în anul 1982. opt fiind numărul de linii necesare pentru a scrie Toyota cu caracterele katakana.

Sanatatea şi Siguranţa sunt intotdeauna pe primul plan in toate filosofiile si practicile complementare care fac din Toyota Production System – nu doar o prioritate ci o necesitate. Semnifica “îmbunatăţire continuă”. Depinde foarte mult de o atitudine pozitiva. jidoka ajuta la asigurarea ca orice anomalii pot fi rezolvate imediat. Politica noastra este de a analiza efectele fiecarei etape din durata de existenta a produselor: dezvoltarea. reciclare. si angajatii de la fiecare nivel al companiei se supun acestui proces de imbunatatire. Efortul fara intrerupere facut de Toyota pentru a face lucrurile in cel mai bun mod posibil nu ar putea evolua niciodata daca siguranta ar fi compromisa de eficiente aparente. Nici un proces nu poate fi declarat vreodata a fi perfect dar poate fi întotdeauna îmbunătăţit. Kaizen necesita deasemenea stabilirea unor obiective si tinte clare. Filozofia Toyota Production System include deasemenea si cele 3R – reducere. concentrandu-se mai degraba pe ce ar trebui facut decat pe ce poate fi facut. reutilizare. Cand sunt imbunatatite anumite procedee pentru a creste calitatea. fabricarea. siguranta este deasemenea îmbunătaţită.Asigurand vizibilitatea tuturor proceselor. Angajamentul Toyota cu privire la mediu În toate domeniile sale vaste de activitate Toyota a considerat intotdeauna grija fata de mediul inconjurator ca fiind parte a activitatii zilnice. Kaizen – Imbunatatire continua Filozofia kaizen este una dintre Valorile de baza ale Toyota. Kaizen in practica inseamna ca toti membrii echipei in toate partile organizatiei cauta in permanenta modalitati de imbunatatire a operatiilor. operarea si reciclarea. 10 .

1000ventures. Maria. Vadim. Universitatea Transilvania din Brasov 2011 ***McGraw-Hill . Suport de curs. 1997.org ***www. Management General. a managementului”.toyota-forklifts.wikipedia.com ***en.“KAIZEN.“Gemba KAIZEN.ro 11 . cu costuri scăzute. cheia către succesul competitiv al Japoniei” *** McGraw-Hill .Bibliografie: ***Popescu. o abordare practică. ***Kotelnikov. Kaizen www.