Importancia de la diversidad cultural en los negocios internacionales

Ammy LEN MARTNEZ RESUMEN Toda empresa multinacional se vale de ciertas tcnicas y elementos que los ayudan a desempearse de la mejor manera posible. Uno de estos elementos, el cual es sumamente importante pero poco mencionado, es la cultura, tanto del pas de origen como de las naciones en las que se incursionar. El tema ha ido tomando fuerza en los ltimos aos, sin embargo, existen empresas que an no consideran este elemento como importante. Es necesario exponer casos verdicos de fracasos, pero tambin xitos gracias al ptimo conocimiento cultural con el que cuentan y que aplican correctamente a su administracin. PALABRAS CLAVE: Administracin intercultural, Negocios internacionales, empresa, lenguaje, cultura, multicultural.

ABSTRACT Every multinational enterprise uses some techniques and elements that help them to work as well as they can. One of these elements, which is very important but not so well known, is culture, from the home country and also about countries were working with. This topic has taken force during the last years, but, there are still some enterprises that dont consider this element as an

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important one. It is necessary to expose some true cases about fail, and also success as a response to the good cultural knowledge that the enterprise has, and that they apply correctly in their administration. KEY WORDS: Cross-cultural management, International Business, enterprise, language, culture, multicultural.

CULTURA Y NEGOCIOS INTERNACIONALES En los negocios internacionales, da a da se viven xitos y fracasos los cuales se dan debido diversas tcnicas de negociacin bien o mal ejecutadas, sin embargo esto no lo es todo, las experiencias forman tambin parte de la realizacin de un negocio. Las experiencias culturales forman parte de un negocio tambin. Pero, cules son estos aspectos culturales que deben considerarse en la realizacin de un negocio con diversos pases? Diversas investigaciones nos han revelado un problema evidente entre empresas multinacionales que se presenta silenciosamente y que poco a poco lleva al fracaso los negocios que tratan de establecerse con empresas de otros pases, me refiero a las diferencias culturales entre un pas y otro. Si bien existen factores comunes en la realizacin de un negocio, tambin debemos tomar en consideracin aquellos aspectos diferentes que podran afectar al negocio en cuestin, tales como los aspectos culturales. Distintas empresas se han

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enfrentado a complicaciones en sus negociaciones por no tomar en cuenta estos aspectos, la preguntas es cmo podemos atender correctamente estos problemas considerando los aspectos culturales? Se sabe que existen algunos estilos y modelos que pueden ser aplicados a la teora al momento de la realizacin de un negocio. En este trabajo se pretende detallar estos modelos y estilos basados en un previo estudio de la cultura de diversos pases. En la actualidad, para trascender internacionalmente, una empresa necesita contar con el conocimiento necesario para poder desenvolverse en distintas culturas en otros pases, no slo socialmente, principalmente a la hora de hacer negocios, ya que las diferencias culturales pueden representar una gran barrera al querer concretar un negocio que pueden desembocar incluso en el fracaso de la negociacin. Por tal razn, es importante conocer todos estos aspectos, estudiarlos, y lo fundamental, entenderlos, de tal manera que podamos ser exitosos en el desempeo de nuestro trabajo. A lo largo de mi trabajo defender la importancia de tener

conocimientos culturales sobre los pases en los que se realizar un negocio, ejemplificando con algunos casos de xito y fracaso respecto a la cultura en este mbito. El objetivo de este documento es analizar los factores por los cuales las empresas multinacionales no toman los aspectos culturales en cuenta para la realizacin de sus negocios con diferentes pases y culturas ajenas a las que la

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empresa conoce, as como resaltar cules son estos aspectos y argumentar su importancia en los negocios internacionales para que stos sean de utilidad al lector en el ejercicio de su profesin.

CONTEXTO CULTURAL EN LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES El desconocimiento de las diferencias culturales entre pases conduce a varios negocios al fracaso, este desconocimiento se debe a la poca importancia que las empresas le dan a las diversas culturas. Existen empresas multinacionales que no toman en cuenta distintos aspectos cuando realizan un negocio con una empresa extranjera, entre ellos, los aspectos culturales. El idioma es un aspecto fundamental, as como el protocolo y etiqueta, sin dejar fuera un enfoque general de la cultura y de cmo comportarse diariamente. El conocimiento de estos aspectos, entre otros, ayudar a la realizacin del negocio y a la buena relacin entre empresas, fomentando la productividad de las mismas, as como la expansin territorial de stas, rebasando fronteras mientras se aumenta el prestigio y renombre de las empresas. Tambin se implementara la diversidad cultural en la ideologa de la empresa y en el mismo personal. El conocimiento de una cultura es importante para todos aquellos que estn a punto de dejar su pas para visitar o residir en algn otro. Cuando

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hablamos de negocios, esta importancia se torna vital, ya que parte de la negociacin se centra en nuestro comportamiento y nuestras actitudes. Si bien nuestra propuesta sobre el negocio es importante, nuestro lenguaje corporal tambin lo es, as como nuestros comentarios y gestos. Sin embargo, en primer lugar de importancia de nuestros aspectos culturales encontramos al idioma, ya que es la principal herramienta de comunicacin en un pas extranjero. Despus tenemos el protocolo o etiqueta que se sigue en cada pas al realizar un negocio, esto se refiere a la serie de eventos por los que se rige nuestro comportamiento frente a personas de diversas culturas. Todos estos factores juntos evitan que hagamos algo que disguste a la empresa con la que negociamos. Adems de evitar conflictos, el mostrar inters en una cultura, en especial la cultura del pas con el que negociaremos, complementa la seriedad de nuestro trabajo y la disposicin que tenemos de realizar un buen negocio. Autores como Kras (1995), Solomon & Schell (2009) quienes han realizado investigaciones sobre el tema coinciden en considerar a la cultura como un factor determinante en la realizacin de un negocio, adems de considerarla tambin como un reto al que diversas empresas deben enfrentarse cuando deciden traspasar sus fronteras territoriales. As mismo realizan algunas recomendaciones y enlistan los aspectos ms importantes que poco a poco iremos desarrollando a lo largo de este documento.

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En base a estas investigaciones previas, se ha comprobado la importancia de la cultura en los negocios internacionales, ya que al tener cierta preparacin al respecto al viajar a otro pas se est cubriendo un aspecto que no se presenta como tal en un negocio, pero que ayudar a concretarlo de una mejor manera y sin varias complicaciones. ste es el tema que se desarrollar durante este documento, los aspectos culturales que deben tomarse en cuenta en la realizacin de un negocio internacional y su importancia. Entre los aspectos ms importantes se encuentran el idioma, el cual es fundamental para comunicarse en otro pas, el conocimiento del protocolo y etiqueta, as como costumbres locales, los cuales ayudan a la buena negociacin y a la buena relacin entre empresas multinacionales. En la actualidad, para trascender internacionalmente, una empresa necesita contar con el conocimiento necesario para poder desenvolverse en distintas culturas en otros pases, no slo socialmente, principalmente a la hora de hacer negocios, ya que las diferencias culturales pueden representar una gran barrera al querer concretar un negocio que pueden desembocar incluso en el fracaso de la negociacin. Por tal razn, es importante conocer todos estos aspectos, estudiarlos, y lo fundamental, entenderlos, de tal manera que podamos ser exitosos en el desempeo de nuestro trabajo.

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ASPECTOS

CULTURALES

CONSIDERAR

EN

LOS

NEGOCIOS

INTERNACIONALES Como ya vimos, la cultura desempea un rol fundamental en una empresa multinacional que desea realizar negocios en pases en los que no ha tenido participacin antes, pero siendo ms objetivos la pregunta es cules son los principales aspectos que debemos considerar al dar el paso decisivo en nuestro negocio internacional? Principalmente tenemos el idioma. El idioma es la principal herramienta de comunicacin entre personas. Como ya sabemos, el ingls es el idioma ms hablado del mundo, de ah que la mayora de los negocios se lleven a cabo en este idioma. Sin embargo, existen pases donde el idioma oficial es propio del lugar por miedo a perder esa identidad cultural que los caracteriza, y por tanto, es ms difcil adaptarse al contexto cultural en el que viven, a diferencia de los pases donde se habla el mismo idioma y mediante el cual, la cultura se comparte y es similar entre los mismos (Daniels 51). No obstante, el hecho de que sea difcil no lo convierte en poco importante, al contrario, queda asentado que para poder trascender es necesario saber principalmente el idioma del pas al que estaremos viajando. En una empresa multinacional establecida que quiere expandirse, o en una naciente empresa que desea operar en varios pases existe una opcin que algunas empresas han decidido poner en marcha: la creacin de una

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misma cultura que identifique a la empresa. Al crear una misma cultura, se crea a su vez un mismo lenguaje. Por ejemplo, en Soneva, una cadena de lujosos hoteles, se ha tratado de desarrollar la fuerte cultura corporativa y el propio lenguaje del lugar, explicaba Sonu Shivdasani a The New York Times en una entrevista (2011): El idioma es muy importante-define la cultura. En nuestro caso, tenemos una bibliografa de tal vez 200-300 palabras que animan a nuestros huspedes a adoptar el lenguaje Soneva, como la palabra anfitrin misma. Todos nuestros empleados son

anfitriones y este nombre les da un sentido de pertenencia en la compaa, as cuando entra en alguno de nuestros hoteles hay 300 propietarios y no slo uno La religin es tambin un punto importante a tratar en nuestro tema. La diversidad religiosa que se vive en el mundo nos obliga a conocer un poco sobre algunas prcticas que se presentan en el pas en el que estamos interesados, ya que de ellas dependen diversos movimientos a realizar. Es decir, si decidimos hacer algo que religiosamente est mal visto o no es aceptado, nuestro negocio no prosperar debido al rechazo que se vivir por parte de la poblacin de este pas. Sin embargo, si decidimos hacer lo contrario, tendremos ms oportunidad de xito. Por ejemplo, McDonalds no sirve carne de res en India para evitar crticas por parte de los Hindes, o El Al, una

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aerolnea Israel, no vuela en sbados, ya que ste es el da sagrado en el Judasmo (Daniels 55). La estratificacin social de cada pas es el siguiente punto a tratar. Para esto, veremos las seis dimensiones del Profesor Geert Hofstede (The Hofstede Centre): 1. Distancia de poder: Se refiere al orden jerrquico en una organizacin o sociedad, y a cuan dispuestos estn los miembros menos poderosos a aceptar y a esperar que el poder sea repartido de una manera poco equitativa. 2. Individualismo vs. Colectivismo: Nos seala que tan aceptable puede ser que una sociedad trabaje en equipo o individualmente, si el trabajo lo hago yo o si lo hacemos nosotros. 3. Masculinidad vs. Feminidad: Se dice que si una sociedad prefiere el herosmo, la asertividad y recompensas materiales por su xito, es decir, si la sociedad prefiere hasta cierto punto ser ms competitiva, es una sociedad masculina. Por el contrario, si tiende a ser ms modesta, cooperativa, considerando la calidad de vida y orientada al consenso, esta sociedad es ms femenina. 4. Evasin de la incertidumbre: Se refiere al riesgo que una sociedad toma frente a decisiones que involucren situaciones futuras.

Debemos tratar de controlar el futuro o slo dejar que pase?

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5. Orientacin a largo plazo vs. Orientacin a corto plazo: Algunas sociedades suele buscarse la verdad absoluta, esto sucede con la orientacin a corto plazo, se tiene un gran respeto por las tradiciones y son poco propensos a ahorrar para el futuro, sin embargo, en las sociedades con orientacin a largo plazo, se cree que la verdad depende del momento, situacin y contexto en el que te encuentres, por lo que muestran una gran habilidad para adaptar sus tradiciones en diversas situaciones, as como para ahorrar para el futuro y lograr los objetivos que se plantean. 6. Indulgencia vs. Restriccin: La indulgencia se refiere a una sociedad donde se permite la gratificacin por realizar actividades referentes a la diversin, mientras que la restriccin se refiere a suprimir la gratificacin y regirse por normas sociales estrictas. Estos son los aspectos ms importantes que deben tomarse en cuenta al momento de decidir dejar tu pas para establecer negocios en otro. Sin embargo, es importante capacitarnos con la mayor cantidad de informacin til para poder hacer ms placentera nuestra estancia y ms exitoso nuestro negocio.

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CASO PARRIS-ROGERS INTERNATIONAL Cambiar costumbres es una cosa difcil Proverbio libans Parris-Rogers International (PRI), una editorial britnica, estableci una

operacin en Barin para publicar telfonos y directorios de negocios para cinco estados rabes, ms las siete divisiones autnomas que forman los Emiratos rabes Unidos. PRI abort su operacin por su inhabilidad para ajustarse eficientemente a las costumbres del Medio Oriente. Ya que PRI no pudo encontrar suficientes gente local suficientemente calificada, llen sus cuatro posiciones claves a travs de anuncios en los peridicos de Londres. PRI contrat a Angela Clarke, una mujer inglesa, como editora e investigadora, y a tres jvenes ingleses como vendedores. Las nuevas cuatro contrataciones viajaron de inmediato a Barin. Ninguno de los cuatro haba visitado antes Medio Oriente, y ellos esperaban realizar negocios como les era usual. Los vendedores, contratados a base de comisin, esperaban que movindose agresivamente ellos podran hacer el mismo nmero de llamadas que en Reino Unido. Ellos estaban acostumbrados a trabajar ocho horas al da, a tener la indivisible atencin de sus clientes potenciales y a restringir la mayora de la conversacin a la transaccin del negocio. Para ellos, el tiempo era dinero.

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Los vendedores encontraron a Medio Oriente como un lugar diferente en el cual trabajar. Haba menos tiempo para vender que en Europa, primero, porque los musulmanes rezaban cinco veces al da y, segundo, porque la jornada laboral se contraa an ms durante el noveno mes sagrado, Ramadan, del ao lunar musulmn. El inicio de Ramadan depende del avistamiento de una nueva luna, vara por un da o dos entre pases, y no puede ser determinado con anticipacin- todo esto significa que los vendedores tenan dificultades en la planificacin de su tiempo. Los vendedores tambin sentan que los rabes le daban menos importancia a las citas que ellos. Las citas raramente comenzaban a la hora programada y solan llevarse a cabo en cafs donde los rabes caan en lo que los vendedores consideraban charla ociosa. Ya fuera en un caf o en la oficina, tomar caf o t y platicar con sus conocidos pareca ser ms importante que los asuntos de negocios. Angela Clarke tambin comenz a sentir las diferencias culturales, y estas diferencias se sumaron a los costos de operacin. Por ejemplo, PRI haba basado sus presupuestos para preparar directorios basados en su experiencia inglesa. En Barin, preparar dichos libros consumi ms tiempo y fue ms costoso. En la mayora de las ciudades tradicionales de Medio Oriente, no hay nombres de calles o nmeros de edificios. Clarke tuvo que tomar un censo laborioso de los establecimientos de Barin, identificando la ubicacin de cada uno como abajo, arriba o en frente de algn lugar reconocido.

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Clarke encontr an ms problemas, especialmente porque era una mujer soltera. Ella estaba a cargo de la investigacin en los doce estados y haba colocado anuncios para contratar asistentes independientes en la mayora de ellos. Pero sus anuncios provocaron que fuera acosada y recibiera llamadas obscenas. Adems, las autoridades de Arabia Saudita le negaron la entrada al pas, y su visa para Omn tomaba seis semanas en ser procesada cada vez que ella iba ah. Estas experiencias fueron particularmente frustrantes para ella porque ambos, Arabia Saudita y Omn algunas veces facilitaban la entrada a mujeres solteras cuando sus negocios eran de alta prioridad local o cuando se desempeaban como empleadas domsticas o nieras y su contacto era slo con mujeres o nios. En los estados en los que pudo entrar, Clarke a veces tena que quedarse slo en esos hoteles que los oficiales de gobierno haban aprobado para mujeres extranjeras, e incluso ah, le prohiban comer en el comedor a menos que fuera acompaada por el gerente del hotel. Clarke mejor con el paso del tiempo gracias a su compromiso con las costumbres rabes. Ella comenz a usar un anillo de matrimonio y a registrarse en los hoteles como mujer casada. Cuando viajaba, coma en su habitacin, llevaba a cabo sus reuniones en salas de conferencia, y dejaba que los operadores del hotel monitorearan todas sus llamadas entrantes. Para evitar ser arrestada por policas de la decencia, ella vesta blusas de manga larga y faldas azules o beige por debajo de la rodilla. Sin embargo, a pesar de sus

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compromisos, su dificultad para entrar a Arabia Saudita caus que PRI enviara en su lugar a un vendedor, cuyo desempeo fue insatisfactorio porque no estaba capacitado para realizar la investigacin de directorios. Los vendedores de PRI nunca se ajustaron a la forma de trabajar en Medio Oriente. En lugar de empujar a PRI a revisar su esquema de comisin, ellos trataron de cambiar el comportamiento de los hombres de negocios rabes. Por ejemplo, despus de unos meses, los vendedores se negaron a reunirse con sus clientes potenciales para tomar un refresco y comenzaron a mostrar su irritacin hacia conversaciones irrelevantes, retrasos e

interrupciones de amigos. Los empresarios rabes respondieron negativamente. PRI recibi tantas quejas que tuvo que reemplazar a sus vendedores. Para entonces, las ventas de PRI haban sufrido un dao irrevocable. PRI vendi su operacin en Medio Oriente a una compaa japonesa, la cual tambin tuvo problemas de ajuste cultural.1 (Daniels, 45-46)

IMPORTANCIA

DE

LA

DIVERSIDAD

CULTURAL

EN

EMPRESAS

MULTINACIONALES Como pudimos ver en el caso de Parris-Rogers International (PRI), la falta de capacitacin y la misma ausencia de conocimiento de la empresa sobre la cultura rabe hizo que tuvieran que vender su operacin. Angela Clarke pudo
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Traduccin propia

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sobrellevar un poco mejor su estancia en Medio Oriente as como lograr un mejor desempeo laboral gracias a su disposicin por adaptarse a la cultura en la que se vea inmersa, sin embargo, esto no fue suficiente para rescatar la operacin de PRI. Este caso nos da un claro ejemplo de la importancia de la diversidad cultural en una empresa que decide ampliar sus fronteras y abrirse a un mercado internacional. Basados en el Caso PRI podemos identificar dos problemas de un choque cultural: Cuando la compaa implementa prcticas que trabajan menos de lo esperado y cuando los empleados de la compaa encuentran dificultades para aceptar y ajustarse al comportamiento del pas en el que se encuentran (Daniels 47). Ya que hemos identificado estos problemas debemos encontrar una solucin mediante los aspectos culturales importantes que deben considerarse para viajar a otra nacin y establecer un negocio, y ya que conocemos dichos aspectos, comprender su importancia en el desarrollo de nuestra empresa en un contexto internacional. En referencia a este caso, hemos visto que el lenguaje no fue una barrera para la comunicacin entre los vendedores y los clientes locales, lo cual nos muestra que el lenguaje es importante, pero no es lo nico que debemos considerar. El fracaso del negocio de PRI en Barin se dio debido al

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desconocimiento de la estratificacin cultural principalmente, as como a la poca tolerancia que se tuvo hacia sus costumbres y religin. PRI consider que la gente de Barin estaba poco capacitada para el trabajo que ellos requeran, sin embargo, no tomaron en cuenta que ellos como locales sabran lidiar mejor con los clientes del lugar. As decidieron contratar a personas extranjeras sin capacitarlas previamente para desenvolverse correcta y exitosamente en otro pas que no fuera el suyo. Vimos Angela Clarke estuvo dispuesta a adaptarse a las costumbres locales, sin embargo, los vendedores no tuvieron la misma disposicin, y esto llevo a que, tanto los vendedores desempearan mal sus funciones y no estuvieran comprometidos con su trabajo, como a que los clientes se molestaran por no entender la actitud de los vendedores y se quejaran con la empresa, arruinando una excelente oportunidad de negocio, que con ms planificacin, hubiera sido exitosa. Por tanto, debemos considerar no slo uno, sino todos los aspectos que nos sean posibles cubrir al momento de salir de nuestro pas de origen y llegar a otro, sea para establecer un negocio, o incluso, para visitarlo.

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RESULTADOS DE UNA BUENA ADMINISTRACIN INTERCULTURAL: CASO ABINBEV We are not smarter, we work harder Carlos Brito-CEO AB-InBev AB-InBev es una de las mayores compaas cerveceras en el mundo. Actualmente posee ms de 200 marcas en todos los continentes, incluyendo las de Grupo Modelo, del cual es poseedor del 50% de las acciones. La historia de AB-InBev comienza en 1989, cuando un grupo de accionistas comandados por Marcel Telles fundaron Brahma, una exitosa compaa que lleg a ser la segunda ms importante en Brasil. En 1999, Antartica y Brahma se fusionaron para crear AmBev. Sin embargo, en Marzo de 2004, la compaa cervecera belga Interbrew adquiri la mayora de las acciones de AmBev creando InBev. Entre estos periodos, InBev tambin adquiri algunas empresas inglesas y chinas, entre otras. Finalmente en Noviembre de 2008, InBev se fusiona con Anheuser-Busch, la compaa cervecera lder en Estados Unidos para formar lo que hoy se conoce como ABInBev (A Brief History of Anheuser-Busch InBev). Sin embargo, durante todas estas fusiones de empresas de diferentes pases se experimentaron problemas que se trataron de resolver. Entre ellos, los ms importantes fueron la comunicacin, las relaciones informales, y la falta de

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entrenamiento o entrenamiento no adecuado, todos estos problemas producto de la fusin de empresas y de las diferentes ideologas y culturas que cada empresa manejaba. Para resolver estos problemas se tomaron diferentes acciones, por ejemplo, para hacer ms fluida la comunicacin, se comenz a utilizar un solo software en la compaa que permitiera compartir informacin de manera eficiente y bajo un mismo formato para evitar confusiones. Se implementaron programas de entrenamiento para los empleados con el fin de saber cmo trabajar respetando las culturas de los diferentes pases de la empresa. Finalmente, se cre una sola cultura, basada en la cooperacin mutua y la colaboracin, sin jerarquas, y con los mismos objetivos para todos (Luois J, & others). Y es as como hoy, AB-InBev se ha consolidado como una de las ms grandes compaas cerveceras con productos en todo el mundo y con un potencial de crecimiento cada da mayor.

EN CONCLUSIN Como pudimos ver, la cultura toma un rol importante en un negocio internacional. La administracin intercultural es un campo importante que muchas empresas (como Parris-Rogers International) dejan de lado sin darle la debida atencin que merece. Por lo tanto, se sugiere implementar cursos de capacitacin para los expatriados que se encargan de llevar negocios en el

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extranjero, as como cursos tambin para sus familias, de tal modo que nuestro negocio no se vea afectado por un factor externo que pueda impedir que sea exitoso. Hemos comprobado (con el caso AB-InBev) que es sumamente importante tener en cuenta los diversos problemas que se puedan presentar en una administracin intercultural, y que stos tienen solucin siempre y cuando no nos cerremos ni seamos etnocntricos, sino que estemos siempre abiertos a poder colaborar con diversas culturas para complementar nuestro negocio y trascender nuestras fronteras.

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