ŞCOALA NAŢIONALĂ DE STUDII POLITICE ŞI ADMINISTRATIVE

CURSUL : MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR. COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ

Prof. univ. dr. Dumitru IACOB

1

MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR CADRUL GENERAL AL CURSULUI

CADRUL GENERAL AL CURSULUI În lumea modernă, în lumea de azi, problemele de organizare s-au globalizat, s-au universalizat. Trăim într-o lume organizată, organizaţiile având rolul de a structura şi de a face cu putinţă activităţile sociale fundamentale, cele productiv-economice, politico-sociale, culturaleducaţionale şi – nu în ultimul rând – activităţile de comunicare socială. În acest context, însuşirea de către studenţi a conceptelor de bază ale managementului organizaţiilor este de reală oportunitate. Temele cursului au în vedere, cu deosebire, definirea “sistemului” şi a “organizaţiei”, analiza evoluţiei teoriei şi managementului organizaţiei, prezentarea organizaţiilor cu un nivel înalt de ierarhizare, a modului de funcţionare a organizaţiilor şi “sarcinile” conducătorului (ale “liderului” şi “managerului”), cât şi procesele prin care sunt definite “adaptarea”, “sănătatea” şi “cultura” organizaţiilor, relaţiile dintre organizaţii şi mediul exterior acestora. Înainte de toate însă, utilitatea studierii managementului organizaţiilor rezultă din chiar specificul de profunzime al comunicării şi relaţiilor publice. În esenţă, comunicarea socială este comunicare organizaţională. Strategiile şi fluxurile de comunicare din interiorul organizaţiilor şi dintre acestea şi mediul extern sunt vitale pentru existenţa şi forţa de performanţă a oricărei organizaţii. Într-o lume aflată în schimbare rapidă şi profundă, adaptarea organizaţiilor la turbulenţa schimbării se realizează, înainte de orice, prin comunicare. Structura cursului Tema 1. Introducere în teoria şi managementul organizaţiilor. Tema 2. Evoluţii în teoria şi managementul organizaţiilor. Tema 3. Dinamica proceselor sociale şi viitorul organizaţiilor. Tema 4. Funcţionarea şi funcţiile organizaţiilor. Tema 5. Conducerea organizaţiei. Tema 6. Liderul organizaţiei (conducătorul) Tema 7. Schimbarea în organizaţii. Tema 8. Adaptarea şi sănătatea organizaţiilor. Tema 9. Cultura organizaţională. Tema 10. Comunicarea organizaţională.

2

MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ

BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ 1. BEREVOESCU, I., D. CHIRIBUCĂ, M. COMSA, N.GRIGORESCU, A.A. LĂZĂROIU, S. LĂZĂROIU, M. PANĂ, L. POP, S.M. STĂNCULESCU, 1999, Feţele schimbării. Românii şi provocările tranziţiei, Ed. Nemira. 2. BONCIU Cătălin, 2000, Instrumente manageriale psihosociale, Ed. All Beck (Stimularea climatului organizaţional favorabil competiţiei interpersonale pp. 79-120). 3. BUZĂRNESCU, Ştefan, 1995, Introducere în sociologia organizaţională şi a conducerii, Editura Didactică şi Pedagogică (cap. 13-21, pp. 156-220). 4. CHIRICĂ, Sofia, 1996, Psihologie organizaţională. Modele de diagnoză şi intervenţie, Cluj-Napoca, Ed. SO. 5. COVEY, Stephen R., 2000, Etica liderului eficient sau conducerea bazată pe principii, Ed. Alfa. 6. CUILENBERG, J.J. Van, SCHOLTEN, O., NOOMEN, G.W., 1998 Ştiinţa comunicării, Humanitas (Administrarea informaţiei, pp. 85-110). 7. De Fleur, Malvin L., Ball-Rokeach, Sandra, 1999, Teorii ale comunicării de masă, Polirom, (Socializarea şi teoriile influenţei indirecte). 8. GEORGESCU, Toma, CARAIANI, Gheorghe, 1999, Managementul negocierii afacerilor. Uzanţe – protocol, Ed. Lumina Lex, (Negocierea afacerilor pp. 21-207). 9. HOFSTEDE, Geert, 1996, Managementul structurilor multiculturale, Ed. Economică (Culturi organizaţionale pp. 203-292). 10. IONESCU, Gh, 1996, Dimensiunile culturale ale managementului, Editura Economică (Dimensiunile culturale şi organizaţia pp. 185-210). 11. JOHNS, Gary, 1998, Comportament organizaţional, Ed. Economică, (Comportament social şi procese organizaţionale, pp. 221-450; Organizaţia în ansamblu, pp.457-588). 12. KOTLER, Philip, 1997, Managementul marketingului, Teora, (Rolul esenţial al marketingului în cadrul organizaţiilor şi al societăţii pp. 29-69). 13. MANOLESCU, Aurel, 1998, Managementul resurselor umane , Editura RAI (Strategii şi politici în domeniul resurselor umane, pp. 105-126). 14. Mcluhan, Marshall, 1997, Mass-media sau mediul invizibil, Nemira (Cultura ca afacere, pp. 15-90). 15. MEREUŢĂ, C., VLAICU, C., POP, L.,1998 Culturi organizaţionale în spaţiul românesc. Valori şi profiluri dominante, Ed. FIMAN. 16. MIÈGE, Bernard, 2000, Societatea cucerită de comunicare, Polirom (Stimularea întreprinderilor, pp. 32-48; Comunicarea între industrie şi spaţiul public, pp. 129-230). 17. NAISBITT, John, 1989, Megatendinţe. Zece noi direcţii care ne transformă viaţa, Ed. Politică. 18. NECULAU, Adrian, FERRÉOL, Gilles, (coordonatori), 1988, Psihosociologia schimbării, Polirom (Schimbarea în câmpul socioprofesional pp. 121-160; Societăţile şi comunităţile în schimbare pp. 161-301). 19. PETRESCU Ion (coordonator), 1998, Tratat de management universitar, Ed. LUX LIBRIS (Strategie managerială universitară, pp. 120-153). 3

Expert. pp. metode şi tehnici. 1994. D. Polirom (Surse de gafe intre-culturale pp. pp. 1998. 24. Contexte.MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ 20. 1999. 22. 1993. Organizaţiile şi cultura organizării. Sectorul nonprofit. 1-36). C. organizare. pp. T. VLĂSCEANU. VLĂSCEANU. Edward. TREI (lucrarea integrală). E.). 1998. Alvin. 23. All. ROSENAU. 165-212).H. Managementul resurselor umane. CĂPRĂRESCU. Manual de comunicare şi negociere în afaceri. RUSU.. Eticheta managerului. PRUTIANU. 3-24). 1999. Psihosociologia organizaţiilor şi conducerii. Polirom. Dumitru. Spaţiul social al tranziţiei. 29. Ed. 1996. Stoica-Constantin Ana. ALL. 4 . Dicţionar de Sociologie.. ANTET (Muzeul corporaţiilor dinozauri. 1999. Concepte. 31. Turbulenţa în politica mondială... James N. Ed. Măsurarea performanţelor. 21. Ed. Cătălin. 27. G. Mihaela. BURDUŞ. 30. O teorie a schimbării şi continuităţii. Mihaela. Ed. PIETKIEWICZ. Lazăr (coord. Babel. 1993. Managementul organizaţiei. Corporaţia adaptabilă. Iaşi. Paideia (lucrarea integrală). YORLENŢAN.. Neculau. (Controlul conflictului. Mihaela.. 28. Ed. 2000. 32. 26. VLĂSCEANU. Adrian (coordonatori). f. Economică. PITARIU. SANDU. Ed. Management. ZAMFIR. conducere. Paideia (lucrarea integrală). Ed. TOFFLER. 147-158). Ed. Ştefan. 1994. Psihosociologia rezolvării conflictului.. Academiei Române (O perspectivă organizată. Polirom.a. Ed. 1993. VLĂSCEANU. 25.

pentru un alt caz concret de organizaţie) precum şi scopul organizaţional. Identificaţi . TEMA 4. caracterizaţi succint condiţiile de funcţionare având în vedere cele două aspecte: a. modul în care se menţine structura optimă a organizaţiei. după beneficiari şi după tipuri de confruntări ). subsistemele componente pentru organizaţia în care vă desfăşuraţi activitatea (sau daca nu este cazul. 2. În acelaşi caz de organizaţie. identificaţi cel puţin trei funcţii laterale (sau secundare). Enumeraţi cel puţin trei avantaje/dezavantaje ale perspectivei sistemice în analiza organizaţiilor. INTRODUCERE ÎN TEORIA ŞI MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR 1. patru trăsături caracteristice ale organizaţiilor viitorului în cazul societăţii româneşti. 2. Ce credeţi despre eficacitatea şi eficienţa obţinute în organizaţiile româneşti contemporane? Avansaţi ipoteze despre cauzele situaţiei pe care aţi observat-o. 1. 2. după clasificarea lui Katz şi Kahn.o politică de dezvoltare organizaţională precum şi măsura în care adoptarea unei alte direcţii ar avea un efect pozitiv asupra productivităţii.MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR APLICAŢII APLICAŢII (propuneri) TEMA 1. 5 . Dacă adoptaţi perspectiva lui Max Weber. 3. stabiliţi ( într-un eseu de una-două pagini). Pentru acelaşi exemplu de organizaţie. TEMA 2. după scopul general.teoria relaţiilor umane -. Încadraţi organizaţia pe care aţi ales-o ca exemplu după cele patru modalităţi de clasificare care v-au fost propuse (clasificarea după gradul de structurare. 1. principala direcţie adoptată de către management: – principiile managementul ştiinţific -. TEMA 3. în care din cele tipuri „pure” s-ar înscrie organizaţia din care faceţi parte? Argumentaţi. modul în care se gestionează graniţele organizaţiei ( fluxul de intrări – ieşiri. 2. b. Spre care din cele cinci structuri identificate de Mintzberg tinde organizaţia din care faceţi parte? Justificaţi răspunsul. 1. feed-back-ul. DINAMICA PROCESELOR SOCIALE ŞI VIITORUL ORGANIZAŢIILOR. EVOLUŢII ÎN TEORIA ŞI MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR.teoria resurselor umane -. adaptarea la mediu) 3. ( echilibrul între structura formală şi informală ). paralel cu ceea ce s-a prezentat la această temă. FUNCŢIONAREA ŞI FUNCŢIILE ORGANIZAŢIILOR. Pentru organizaţia în care vă desfăşuraţi în mod preponderent activitatea. Încercaţi să stabiliţi.

Imaginaţi-vă că sunteţi manager. simboluri. Identificaţi elementele vizibile. Având în vedere aceste probleme. evaluaţi-le şi decideţi care este varianta optimă. 2. 2. CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ. 5. 3. uniforme. 2.) . TEMA 7. 3. Evidenţiaţi 4-5 tendinţe sociale care au impact asupra liderilor organizaţiilor româneşti. verificaţi existenţa celor şapte corespondenţe. CONDUCEREA ORGANIZAŢIEI 1. Aplicaţi modelul Nadler-Tushman pe componentele organizaţiei în care vă desfăşuraţi activitatea. În organizaţia din care faceţi parte. Detectaţi particularităţi de manifestare ale rezistenţei la schimbare în climatul organizaţiilor româneşti contemporane. Identificaţi schimbările care au avut loc în ultimul an în organizaţiile din care faceţi parte. ADAPTAREA ŞI SĂNĂTATEA ORGANIZAŢIILOR 1. 4. TEMA 9. corelativ. În aceeaşi organizaţie.). materiale. construiţi cel puţin trei variante de soluţii alternative .5 (competiţia etc.. embleme audio-vizuale etc. un portret-robot al liderului organizaţiei ideale. Pe exemplul de organizaţie adoptat. LIDERUL ORGANIZAŢIEI (CONDUCĂTORUL) 1. SCHIMBAREA 1. Din cele cinci variante de acţiuni prezentate în finalul subpunctului 5. identificaţi problemele critice ale sistemului pe care l-aţi ales ca exemplu.MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR APLICAŢII TEMA 5. Stabiliţi avantajele şi dezavantajele centralizării/descentralizării organizaţionale având în vedere elementele de cultură şi mentalitate specifice ale spaţiului românesc. cu ce tip de autoritate sunteţi investit? Caracterizaţi în câteva propoziţii modul în care ceilalţi membri ai organizaţiei privesc problema responsabilităţii. alcătuiţi strategia optimă de motivare pentru organizaţia din care faceţi parte. ritualuri specifice. şi distribuirea (fixă/variabilă. Caracterizaţi stilul de conducere ce se practică în organizaţia din care faceţi parte. TEMA 8.precum şi elementele non-material ( valori. care dintre cele cinci metode de abordare a schimbării ar avea mai mult succes? Argumentaţi. 3. 3. ale culturii organizaţionale din care faceţi parte ( motto-uri. gratificaţii. cum se constituie echilibrul între motivatorii extrinseci şi cei intrinseci? Trasaţi o strategie de menţinere/atingere a unui echilibru optim. facilităţi sociale). În aceeaşi organizaţie. Conform celor patru etape prezentate. Într-o organizaţie românească oarecare cu structură slab modernizată. cum se măsoară performanţa (criterii obiective/subiective) ? Care este conţinutul (creşteri/reduceri. confidenţială/publică ) remuneraţiei ? Comentaţi aspectele pe care le-aţi descris din punctul de vedere al motivaţiei. 6 . 2. TEMA 6. norme ). 1. Realizaţi un portret-robot al liderului-tip de organizaţie românească şi. 4.

7 . calitatea şi propagarea informaţiei. Aplicând tipologia lui Handy pe organizaţia al cărei membru sunteţi. COMUNICAREA ORGANIZAŢIONALĂ În organizaţia în care vă desfăşuraţi activitatea. strategică. susjos. jos-sus? ). Caracterizaţi modalitatea de desfăşurare a comunicării externe cu exemple concrete (comunicare externă operaţională. TEMA 10. 1. Identificaţi aspectele patologice legate de volumul.MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR APLICAŢII 2. 2. de promovare). 3. Pe care direcţie se desfăşoară cu precădere comunicarea formală (pe orizontală. în care categorie de cultură aţi încadra-o? Argumentaţi.

MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR INTRODUCERE ÎN TEORIA ŞI MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR

1.

INTRODUCERE ÎN TEORIA ŞI MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR

1.1. Perspectiva sistemică asupra organizaţiei În ultimele decenii, ca urmare a demonstraţiei făcută de Thomas S. Kuhn în cunoscuta sa lucrare “Structura revoluţiei ştiinţifice”, se consideră că o revoluţie ştiinţifică are loc prin apariţia unor scheme conceptuale noi, prin introducerea unor noi “paradigme” ale cunoaşterii ştiinţifice. În această perspectivă, se poate afirma că teoria generală a sistemelor (prescurtat T.G.S.) marchează o ruptură epistemologică în raport cu vechea paradigmă, proprie “producerii analitice” şi “viziunii atomiste” ale ştiinţei clasice. Aceasta din urmă consideră că orice totalitate poate fi descompusă în elementele componente (compuşi şi enzime, celule, senzaţii elementare, indivizi în liberă competiţie etc. sperând că prin simpla lor reunire – teoretică sau experimentală – s-ar putea reconstrui şi face inteligibilă totalitatea de la care s-a plecat. Teoria generală a sistemelor a fost dezvoltată în ultima jumătate de veac, plecându-se de la lucrările lui Ludwig von Bertalanffy. Acesta a formulat o primă variantă a T.G.S. ce studiază sistemele deschise care schimbă fără discontinuitate materie şi energie cu mediul exterior. În anii 1950 – 1970, alţi cercetători s-au preocupat să pună la punct aparatul logic – conceptual matematic al T.G.S. Teoria generală a sistemelor s-a impus atât ca modalitate de depăşire a falsei alternative “mecanism-organicism” în domeniul biologiei, cât şi ca o expresie concentrată a inovaţiilor teoretice generate de studiul actual al ştiinţelor, cu profunde incidenţe filosofice. Intenţia teoriei generale a sistemelor este de a dezvălui proprietăţi, principii şi legi care sunt caracteristice sistemelor în general, independent de varietatea lor sau de natura elementelor lor componente. Principala consecinţă a T.G.S. o constituie introducerea unei noi viziuni ştiinţifice (denumită “sistemică”), graţie virtuţilor metodologice ale triadei conceptuale “sistem-structurăfuncţie” în cercetarea totalităţilor (ansamblurilor organizate). Din această perspectivă, obiectele, fenomenele, proprietăţile şi procesele, indiferent de natura lor, pot fi considerate drept sisteme care posedă o anumită structură în măsura în care reprezintă un întreg ale cărui elemente se află în relaţii logic determinate unele faţă de altele şi posedă, astfel, însuşiri ireductibile la elemente sau relaţii. Sistemul ar putea fi definit , în mod cu totul general, ca fiind o mulţime de elemente care regăsesc într-o legătură organizată şi între care se stabilesc relaţii dinamice. În ceea ce priveşte domeniul social, noţiunea de sistem reprezintă o repartiţie a funcţiilor şi a sarcinilor, o anumită formă de organizare, în aşa fel încât oamenii să ia în final deciziile cele mai eficiente pentru realizarea obiectivelor propuse. În general apreciind, sistemul este un ansamblu de elemente interconectate, aflate în interacţiune activă sau potenţială şi care poate fi identificat în orice domeniu fizic, social sau conceptual. Din analiza celor prezentate până acum, rezultă că s i s t e m u l este un ansamblu de elemente în interacţiune, care constituie un întreg organizat, cu proprietăţi specifice şi funcţii proprii, deosebite de ale elementelor ce îl compun, o formaţie distinctă şi relativ autonomă în raport cu mediul înconjurător, care poate fi identificat în orice domeniu (fizic, biologic, social etc.) 8

MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR INTRODUCERE ÎN TEORIA ŞI MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR

Obiectele sistemului sunt la rândul lor, totalităţi structurale (subsisteme), în cadrul cărora legile sistemului nu sunt identice ce cele ale elementelor componente. Adiacentul (complementul) conceptului de sistem este acela de mediu, în care se include elemente din afara sistemului, care-l influenţează sau sunt influenţate de el. 1.2. Organizaţia ca sistem Sistemele sunt universal prezente în cosmos, în realitatea fizico-biologică şi în viaţa socială. Sistemele sociale sunt de regulă, organizaţii. Orice organizaţie este un sistem, fără ca orice sistem social să fie propriu-zis o organizaţie. Organizaţia este un sistem deschis, adaptiv, ţinând seama de faptul că este o componentă a unor sisteme mai mari cu care are legături armonizate prin procesul de conducere. În acelaşi timp, organizaţia are şi un grad propriu de autonomie, o funcţionare de sine stătătoare: Organizaţia poate fi înţeleasă numai privind-o ca sistem deschis ale cărui procese interne se află în interrelaţie cu mediul. Sistemul închis este o construcţie ipotetică care nu există şi nu poate exista în realitate. Organizaţia ca un sistem complet închis probabil nu va exista niciodată, deoarece componentele sale sunt totdeauna influenţate de forţe din afara sistemului. Aceasta înseamnă că organizaţia trebuie analizată contextual şi, în acest sens, putem vorbi de “grade de permeabilitate” la influenţele din mediu, dar nu de un sistem închis. Organizaţia este un sistem social de activitate ce reuneşte oameni (resurse umane) şi resurse materiale prin intermediul cărora realizează scopul pentru care a fost creată: produse, lucrări, servicii, corespunzător comenzii sociale. Oricare ar fi organizaţia, ea s-a construit conştient şi deliberat de către oameni pentru a produce ceva de care societatea are nevoie. Obiectivul (scopul) este temeiul ce a stat la baza apariţiei organizaţiei şi în acelaşi timp este motivarea menţinerii ei în continuare. Chiar dacă, în timp, scopul s-a schimbat şi cel prezent nu mai coincide cu cel pentru care a fost creată, organizaţia se menţine totuşi dacă are un scop, dacă satisface o nevoie. Organizaţia este un sistem dinamic, în sensul că evoluţia şi viabilitatea sa sunt determinate de modificările care produc în cadrul sistemului, în relaţiile acestuia cu mediul. Ea este, de asemenea, un sistem complex probabilistic şi relativ stabil, deoarece reprezintă o reuniune de componente articulare prin numeroase legături, supusă unor factori perturbatori, dar capabilă să-şi menţină funcţionarea în cadrul unor limite care-I definesc maniera de comportare. Totodată organizaţia este un sistem autoreglabil şi autoorganizabil deoarece are capacitatea să facă faţă diferitelor influenţe din interior şi din exterior, cu ajutorul conducerii, prin acte decizionale. Ca sistem autoreglabil, organizaţia acţionează în concordanţă cu un ansamblu de norme şi valori şi se autoreglează în funcţie de mai multe elemente. Printre acestea se numără: elementele umane aflate în interacţiune reciprocă; acţiunea transformatoare; faptul că organizaţia dispune de libertatea de alegere a mijloacelor şi căilor de acţiune ca şi de modalitatea de formulare a scopurilor viitoare, adică are flexibilitate; activitatea variabilă a oamenilor care este strâns legată de motivaţie şi convingere, de satisfacţie şi stări morale, de comportamentul complex, de sistemele de comunicare şi informare, de modelele adoptate în procesul de decizie şi de performanţele acestora. Autoorganizarea exprimă capacitatea organizaţiei de a reface echilibrul comportamentelor sale în raport cu perturbaţiile ivite, iar autoinstruirea reflectă capacitatea pe care o are de a folosi experienţele anterioare pentru optimizarea propriei activităţi. Organizaţia este un sistem ierarhizat în care funcţionează o diviziune a muncii precisă, iar indivizii au status-uri şi roluri clar diferite. Una din caracteristicile de bază ale organizaţiilor este existenţa unei structuri ierarhice a conducerii, respectiv a unui colectiv sau a unor “echipe” care funcţionează având în frunte conducători de diverse ranguri. 9

MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR INTRODUCERE ÎN TEORIA ŞI MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR

Dar, pentru a avea o imagine mai completă a organizaţiei este necesar să subliniem că ea trebuie privită, atât ca sistem, cât şi ca “suprasistem”. Ca sistem, este inclusă în societatea globală, iar ca suprasistem înglobează alte sisteme. În acelaşi timp, organizaţia cuprinde mai multe subsisteme, fiecare având o funcţie specifică. O clasificare operaţională a sistemelor (subsistemelor) participante la “viaţa” internă a organizaţiei o furnizează D. Katz şi R. Kahn, care indică cinci tipuri generice esenţiale: a. Subsistemul de producţie (production subsystem, în limba engleză) care este cel mai important, deoarece în cadrul lui se desfăşoară transformările pe baza prelucrării “intrărilor” în sistem. b. Subsistemul de susţinere (supportive subsystem) procură “intrările” din mediu (oameni, materiale, energii), plasează “ieşirile” şi realizează legăturile instituţionale ale organizaţiei cu mediul exterior. c. Subsistemul de menţinere (maintenance subsystem) care echipează interiorul organizaţiei cu ceea ce este necesar realizării în cele mai bune condiţii a activităţii. Sunt cuprinse aici mecanisme de recrutare şi instruire a forţei de muncă, de solicitare şi motivare conform normelor organizaţiei, de aplicare a sancţiunilor pozitive şi negative pentru atingerea scopurilor organizaţiei. d. Subsistemul adaptiv (adaptive subsystem), care elaborează măsuri de corecţie, de adaptare a sistemului în urma receptării influenţelor din mediul înconjurător. e. Subsistemul de conducere (managerial subsystem), care cuprinde activităţile organizate în vederea controlării, coordonării şi dirijării numeroaselor subsisteme ale structurii organizaţiei. Acest subsistem dispune de mecanisme de reglementare şi este investit cu autoritate structurală pe mai multe nivele. El este cel care produce deciziile necesare coordonării şi dirijării tuturor celorlalte subsisteme. Câteva concluzii se impun: a. Organizaţiile, ca sisteme sociale complexe, sunt constituite din elemente ce trebuie să acţioneze în mod concentrat pentru a obţine eficienţa organizaţională. Aceasta presupune ca organizaţiile să fie analizate atât din perspectiva capacităţilor de a integra variabilele organizaţionale cu factorii umani, cât şi din aceea de a reacţiona în mod adecvat la influenţa mediului extern. b. Analiza sistemică a organizaţiilor, ca expresie a aplicării la nivelul socialului a teoriei generale a sistemelor, oferă o nouă perspectivă asupra relaţiilor interumane, precum şi asupra relaţiilor dintre om şi mediu. Teoria organizaţiilor nu este, după cum spunea L. von Bertalanffy “un manual pentru dictatorii de toate felurile, eficace pentru a domina fiinţele umane, aplicând ştiinţific legile de fier, ci dimpotrivă, ea este un avertisment: Leviathanul organizaţiei nu poate înghite individul fără a pecetlui pieirea sa inevitabilă”. 1.3. Necesitatea organizării activităţii umane Organizaţiile constituie o realitate atotcuprinzătoare. Trăim dintotdeauna în organizaţii. Omenirea există de la începuturile sale în interiorul unor forme de organizare. Se poate spune, fără exagerare, că desprinderea lentă a oamenilor din animalitate este determinată de organizarea legăturilor dintre primele fiinţe gânditoare, capabile să realizeze prin propria lor alte “obiecte” decât cele existente în natură. Pe de altă parte, fiecare om fiinţează de la începutul vieţii sale, într-o multitudine de organizaţii coexistente sau succesive (familia, şcoala, sistemul profesional ş.a.m.d.). Necesitatea organizării activităţii umane şi a construirii organizaţiilor izvorăşte din imperativul cooperării umane. Individului, ca entitate izolată, îi sunt accesibile activităţi şi scopuri extrem de restrânse. Capacitatea sa de acţiune, forţa sa de a răspunde presiunilor mediului 10

desfăşurând toate acţiunile presupuse de acestea. 11 . În perioada interbelică. fiinţa umană a declanşat o neîncetată expansiune a cunoaşterii asupra realităţii înconjurătoare şi asupra ei înşişi. care. omul. omul se dovedeşte mai lesne folositor. de a conlucra efectiv pentru realizarea scopului comun. încercând să sugereze temeiurile apariţiei organizaţiilor. Frontierele cunoaşterii. inclusiv în proprii săi ochi. depăşirea limitelor fiind cu putinţă prin acţiunea socială de cooperare. în situaţii particulare. fiecare individ în parte îşi poate dezvolta şi afirma mai repede şi mai clar propria forţă de acţiune.acumularea unor cunoştinţe deja existente. de altfel. fondul de cunoştinţe existente într-un domeniu al acţiunii umane. de la început a cunoaşterii de către fiecare generaţie umană.simultan. prin cooperare. fapt de impune: . Condiţiile generale ale constituirii (apariţiei) unei organizaţii sunt: a) existenţa unor indivizi care consimt să coopereze pentru realizarea unui scop care este al fiecăruia în parte şi al tuturor împreună. imagina o situaţie în care un om intenţionează să mute o stâncă mult prea mare pentru el. prin realizarea într-un timp relativ scurt a unui obiectiv dat decât dacă ar încerca să realizeze simultan toate obiectivele. omul este supus aceloraşi limite ale acţiunii izolate şi are deschisă aceeaşi cale de depăşire a limitelor sale: . Omul cunoaşte pentru a transforma. atunci şi atât cât este nevoie. Homo sapiens se îngemănează cu homo faber. concentrarea pe un obiectiv particular. Atât în raport cu solicitările mediului exterior cât şi în ceea ce priveşte propriile sale capacităţi. prin care acesta de deosebeşte radical de celelalte vieţuitoare: a) Omul este o “fiinţă gânditoare”. fapt ce presupune realizarea scopului comun mai multor oameni cu eforturi mult mai mici decât dacă fiecare dintre ei ar acţiona de unul singur. În ambele ipostaze ale omului ca fiinţă cunoscătoare. Limitele individului în cauză sunt clar exprimate prin enunţuri precum: a)”stânca este prea mare pentru om”. obţinut prin diviziunea obiectivului general. rezultat al investigaţiilor întreprinse de generaţiile anterioare. este vizibilă necesitatea cooperării în cunoaştere. iar potenţa de cunoaştere a omenirii în ansamblu este. Ca homo sapiens. eficienţa şi timpul devin valori tot mai semnificative. dobândirea lor fiind unul din fructele cele mai de preţ ale existenţei organizaţiilor. ca individ. extrem de mobile. În societăţile moderne. în permanenta creştere. Nevoia de cooperare. . . într-un domeniu profesional). prin însumare. ca individ izolat.specializarea în cunoaştere este atât inevitabilă.organizarea acţiunii umane implică şi face cu putinţă diviziunea muncii. b) “omul este prea mic pentru stâncă. ce merg spre trăsăturile de esenţă ale omului. altfel spus. între membrii diverselor comunităţi profesionale. Omul produce schimbări în natură. are capacităţi restrânse. oamenii pot face împreună lucruri pe are nu le pot realiza singuri. b) Cunoaşterea nu a fost niciodată şi nu poate fi la modul absolut. o fiinţă înzestrată cu capacităţi de cunoaştere. care produce “obiecte” noi.MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR INTRODUCERE ÎN TEORIA ŞI MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR exterior sunt limitate. b) capacitatea indivizilor de a comunica între ei. în acest mod fiind cu putinţă aprofundarea rapidă a cunoaşterii prin acţiunea indivizilor care alcătuiesc aceeaşi generaţie. un scop în sine. ar fi imposibilă şi fără sens reluarea. constituie tezaurul cultural al omenirii (sau. în mediul înconjurător pentru a-şi înlesni condiţiile de viaţă. este limitat. limitate de cunoaştere. ca individ care realizează şi mânuieşte unelte. În organizaţii. favorizând manifestarea unei game largi de acţiuni umane. noile achiziţii fiind comunicate. pe verticala generaţiilor sau pe orizontala aceleiaşi generaţii. ca factor esenţial în geneza organizaţiilor are rădăcini adânci. Omul însă. Chaster Barnard. se lărgesc în permanenţă. Ca fiinţă transformatoare. izolat. cât şi utilă prin rezultatele ei. în principiu. prin organizare sporeşte eficienţa acţiunii şi se micşorează timpul de realizare a acesteia.

Pe această bază. într-o organizaţie. mulţumirea lucrului bine făcut. nevoile umane esenţiale (altele decât cele ce privesc cunoaşterea şi acţiunea) sunt satisfăcute în şi prin formele organizate ale vieţii sociale. în calitate de cooperare în acţiune.Omul se valorizează prin semenii săi. este formată din multitudinea relaţiilor interumane. sentimentul datoriei împlinite au sens şi sunt cu putinţă doar în interiorul unor forme de organizare umană. în acest caz. Altfel spus. au fost puse în evidenţă subsistemele funcţionale ale organizaţiei (de producţie. Scopul organizaţional reprezintă însăşi raţiunea construirii şi existenţei organizaţiilor. profesională) este dată de către societate. chiar propria imagine a omului despre sine însuţi este dată.MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR INTRODUCERE ÎN TEORIA ŞI MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR Este limpede că. cât şi între oameni şi structuri (în calitatea acestora din urmă. se poate afirma că temeiul apariţiei şi existenţei organizaţiilor constă atât în caracteristica acestora de a realiza scopurile individuale (ale indivizilor care alcătuiesc organizaţia) mai rapid. 1. nevoia de afecţiune. de comunicare şi înţelegere reciprocă primeşte răspuns prin existenţa activă a omului în alcătuiri bine închegate împreună cu semenii săi. Este importantă procedura de realizare. de împlinire a scopului. Totodată. construcţia unui scop. şi sub acest unghi. Altfel spus. în principal şi de regulă. extrem de necesară. definirea organizaţiilor se impune a fi realizată prin reliefarea specialităţii umane a acestora.Nu în ultimul rând. nu este şi suficientă.4. chiar realizabil. “măsura” valorii individului (general-umană. cât şi în capacitatea lor de a răspunde unor necesităţi umane fundamentale. de menţinere. definitorie a sistemelor). în condiţiile în care – repetăm – simpla adunare a unui grup de oameni sub “acoperişul” unui scop comun nu garantează. o r g a n i z a ţ i a este un sistem social în care şi prin care oamenii interacţionează (cooperează) pentru realizarea unor scopuri comune. cooperarea este necesară. acest imperativ este aplicabil atât momentului de început al unei organizaţii (atunci când se constituie o organizaţie nouă). Omul este o categorie de relaţie. într-o colectivitate umană. atingerea scopului propus. Natura organizaţiilor O primă privire asupra organizaţiilor s-a realizat. Simpla existenţă a scopului. trebuie observat că orice scop organizaţional este un scop general. de susţinere. inclusiv satisfacţia în muncă. în sine. În esenţă. Omul. Transformarea scopului general în rezultate practice finale presupune: a) garanţia existenţei unor părţi comune semnificative între scopurile individuale. în cele de până acum. ca trăsătură socială. Pentru aceasta. cât şi momentelor ulterioare din viaţa organizaţiei. de parte esenţială. Organizaţiile au fost caracterizate drept sisteme sociale dinamice. de imaginea pe care omul o primeşte de la “ceilalţi” şi prin “ceilalţi”. de adaptare şi de conducere). între interesele şi aspiraţiile indivizilor care alcătuiesc organizaţia. Societatea. El nu există decât ca termen într-o relaţie prin care este permanent legat de alţi oameni. constituie doar un prim moment. enunţarea sa. ca entitate. capabile de autoreglare şi autoinstruire. cooperarea în cunoaştere şi cooperarea în acţiune (ele însele puternic interferente) se împletesc strâns cu cooperarea socio-morală şi afectivă. complet şi mai eficient decât prin acţiune izolată. decurg consecinţe extrem de importante: . deci omul se afirmă şi se construieşte ca om împreună cu semenii. În concluzie. . de către semeni. 12 . morală. Din această stare de fapt. trăieşte şi nu poate trăi decât împreună cu semenii săi. Afirmarea scopului. organizaţia implică o formă distinctă de corelare între oameni şi scopuri. din perspectiva teoriei generale a sistemelor. ca individ. c) În cea mai generală expresie a sa omul este o fiinţă socială. de căldură şi satisfacţie sufletească. deschise.

scopul general. complexitatea activităţii (diviziunea muncii.este mai judicios să vorbim despre şi să analizăm distinct planul informal şi planul formal al unei organizaţii. relaţiile oamenilor (interacţiunea umană) şi relaţiile fiecărui om şi ale tuturor împreună cu structura de ansamblu a organizaţiei (subsistemele şi domeniile organizaţiei. drept bază pentru comunicare reală a scopurilor specifice şi pentru o asumare conştientă şi responsabilă a scopului general (intră şi rămân în organizaţie numai acei indivizi care ştiu foarte bine “ce vor”. decât dacă natura raporturilor interumane este modelată în această direcţie. Analiza organizaţională. În chip similar. fiecare organizaţie cuprinzând. esenţială. accesibile tuturor membrilor organizaţiei (în ultimă instanţă. al subunităţilor funcţionale (diferenţierea pe orizontală). ale organizaţiilor. regulile organizaţiei sunt acceptate spontan şi tocmai prin aceasta. numărul departamentelor. Cea mai simplă şi mai sugestivă clasificare a organizaţiilor are în vedere gradul lor de structurare. Definitorii pentru organizaţie sunt.MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR INTRODUCERE ÎN TEORIA ŞI MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR b) atât pe parcursul evoluţiei unei organizaţii şi. simultan. . Normele. c) Nu mai puţin importante sunt modalităţile de realizare practică a corespondenţei dintre scopul general şi scopurile individuale. specializarea) îşi pun amprenta asupra întregii activităţi organizaţionale. ambele forme de organizare. cât şi “organizaţia”). structura organizaţională. conducerea acesteia etc. Tipologia organizaţiilor O imagine mai detaliată asupra organizaţiilor se obţine prin clasificarea acestora.) Calitatea interacţiunii umane este la fel de importantă precum scopul organizaţional. în proporţii variabile. fără a se epuiza complexitatea şi specificul organizaţiei. numărul nivelurilor ierarhice (diferenţierea pe verticală a organizaţiei).5. Mărimea organizaţiei. Relaţia dintre oameni şi scopuri este. atunci când organizaţia îşi modifică (total sau parţial) scopul general. Interacţiunea umană reprezintă fundamentul funcţionării unei organizaţii. Trebuie precizat de la început că: . formele de organizare se împart în două mari tipuri: informale şi formale. se multiplică în scopuri specifice. altul decât cel oficial. 1. scopul. necesară pentru cunoaşterea şi realizarea eficientă a activităţii organizaţiilor. interacţiunile umane. păstrându-şi esenţa. nedefinite sau slab definite dintre membrii acesteia. Dobândirea statutului de membru al organizaţiei şi asumarea în consecinţă a scopului organizaţional nu garantează îndeplinirea obiectivelor organizaţiei.formularea scopului general. membrii organizaţiei pot accepta un lider (conducător) informal. implică. decât dacă interacţiunea umană îmbracă forma cooperării (evitându-se şi depăşindu-se conflictele interumane).practic sunt greu de depistat forme pure. 13 . a propriilor scopuri. mai ales. în acest sens fiind necesare: . în acest mod. se impune ca membrii organizaţiei să participe la remodularea şi redefinirea scopului organizaţional. Sub acest unghi. Planul informal al unei organizaţii se alcătuieşte din relaţiile spontane. structura organizaţională influenţează decisiv natura interacţiunii umane. drept condiţie a păstrării convergenţei scopurilor individuale în cadrul scopului general.simultan. fiecare membru al organizaţiei este confruntat cu necesitatea înţelegerii şi formulării adecvate a propriilor interese. nefiind impuse. acceptarea este intensă. informale sau formale. până acum scoase în relief. în consecinţă. fiecăruia în parte). ale organizaţiilor – oamenii. gradul de adeziune fiind ridicat. studierea tuturor componentelor. “traducerea” sa în forme accesibile indivizilor din organizaţie. În acelaşi timp. atât “ei”. după cum s-a văzut anterior. .

spirituale. organizaţii militare. se poate observa că organizaţiile se deosebesc între ele şi prin numărul de niveluri existente în interiorul lor. băncile. cluburile etc. organizaţii care realizează servicii şi au ca prim beneficiar clienţii. în această categorie autorii exemplifică agenţiile de plasare a forţei de muncă. b.facilitează realizarea scopului organizaţional prin adeziunea sporită a membrilor organizaţiei. serviciile militare. spitalele. Alte modalităţi de clasificare au în vedere scopul.U. aici fiind incluse. d. asociaţii de asistenţă socială. al căror prin beneficiar sunt membrii şi cei înscrişi care deţin un rang.MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR INTRODUCERE ÎN TEORIA ŞI MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR formal. de tipul celor religioase. acestea sunt. organizaţiile care se apropie de tipul informal sunt depistabile în activităţi de factura grupurilor de prieteni. financiare etc). Dincolo de planul formal. 14 . deoarece: . în peisajul literaturii americane de profil. b.oferă liderilor organizaţiei elemente de control. a ierarhiei.. se identifică cinci tipuri diferite de organizaţii caracteristice societăţii contemporane şi încearcă diferenţierea pe baza scopului general al fiecăruia: a. organizaţiile care se apropie cel mai mult de tipul formal sunt cele birocratice. de evoluţie şi de ieşire din organizaţie. departamentele poliţiei şi pompierilor. organizaţii filantropice (de binefacere). clar definită prin descrierea normelor de construire şi de comportament. Aici include: partidele politice. clinicile de sănătate mintală. Planul formal al organizaţiei vizează structura oficială a acesteia. şcolile. existent în orice organizaţie. magazinele de vânzări cu ridicata şi cu amănuntul. companiile de asigurări. De aici rezultă o serie de repercusiuni privind întreaga structură organizaţională. sindicatele. existent în orice organizaţie. se operează cu o schemă de clasificare pe principiul “cine beneficiază de activitatea organizaţională specifică” şi propun următoarele patru tipuri: a. c. organizaţii de beneficiu mutual. asociaţiile voluntare. Dincolo de planul informal. d. prin prestigiul moral. organizaţii de afaceri familiale: micile afaceri. adecvate cu colegii săi.determină un climat organizaţional sănătos. În acelaşi timp. însă. nefiind propriu-zis organizaţii. Tot în S. . prin precizarea condiţiilor de acces.A. care întruneşte o lungă adeziune prin autoritatea sa profesională. dar şi Mafia. care au ca prin beneficiar proprietarii şi managerii şi cuprind firmele industriale. organizaţiile de afaceri. de feed-back asupra stării reale a organizaţiei. Astfel. Garda Naţională. autoritate şi responsabilitate). de conformare la scopurile şi specificul organizaţiei. ştiinţifice. slab structurate. Amitai Etzioni realizează o clasificare a organizaţiilor bazându-se pe natura comportamentului conformist. prin capacitatea de a stabili relaţii stimulative. Conformismul. Această deosebire duce la construirea de “organizaţii scunde” şi “înalte”. Planul informal este subsumat şi poate fi utilizat pentru consolidarea şi evoluţia pozitivă a planului formal. beneficiul activităţii sau natura comportamentului membrilor organizaţiilor. organizaţii de tip corporaţii (organizaţii industriale. e. societăţile de ajutor. cooperant. prin indicarea liderilor. a rolurilor şi relaţiilor dintre membrii organizaţiei (de putere. o serie de activităţi adhoc etc. spre exemplificare. cu atât organizaţia este mai “înaltă”. etc. statistica la nivel statal. Cu cât este structurată pe mai multe niveluri intermediare între veriga de bază şi nivelul de conducere. organizaţiile publice de care beneficiază marele public. c. .

elementele constitutive ale organizaţiei sunt: indivizii (oamenii). Fiecare dintre cele trei categorii de elemente constituie un subsistem vital al organizaţiei – subsistemul individual. organizaţiile fermierilor. Subsistemul grupal ( grupul ca element al organizaţiei) cuprinde procese care se desfăşoară în trei planuri puternic interferente: planul intragrupal (în interiorul grupului). din organizaţie). subsistemul grupal şi subsistemul conducerii. grupurile umane. este un element major de relaţionare între cei care deţin puterea şi cei asupra cărora ei o exercită. precum lagărele de concentrare. lagărele de muncă forţată. Procesele caracteristice sunt: . Clasificarea organizaţiilor permite înţelegerea acestora drept condiţie a integrării indivizilor în organizaţii şi a funcţionării lor eficiente. institutele de cercetare. ospiciile. Întreaga structură şi toate procesele organizaţionale rezultă din combinarea. fie că acesta este considerat ca fiind regulamentar. c. 15 . la nivelul relaţiilor dintre grupuri.MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR INTRODUCERE ÎN TEORIA ŞI MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR consideră autorul. grupurilor şi liderilor. care rezultă din stimulii de intrare (influenţe din mediul exterior. cum sunt organizaţiile religioase. b. A. ulterior. Subsistemele organizaţiei se caracterizează prin procese specifice. Utilitar-normative. Cei care au puterea pot exercita autoritatea asupra subordonaţilor prin coerciţie. închisorile. cum sunt unităţile de luptă. Considerând trei tipuri de putere: coercitivă. organizaţiile militare în timp de pace. Etzioni realizează o clasificare a organizaţiilor după tipurile de confruntare şi stabileşte trei tipuri de structuri duale (între conducători şi conduşi) în interiorul organizaţiei: a. organizaţii normative. ale subsistemului şi organizaţiei) se exprimă prin comportamente de ieşire (din subsistem şi. lagărele de prizonieri de război. din relaţionarea oamenilor. colegiile şi universităţile. Astfel. Utilitar-coercitive – exploatările agricole şi industriale tradiţionale. inclusiv de a acţiona în condiţii de solicitare intensă. uniunile de afaceri.influenţarea (indivizilor şi a grupului/grupurilor aflate sub autoritatea liderului). organizaţiile profesionale. Normativ-coercitive. Astfel.interacţiunea dintre indivizi şi socializarea indivizilor (în interiorul fiecărui grup). organizaţiile politicoideologice. c. fie prin coerciţie.competiţia şi cooperarea.6. . organizaţii coercitive.dezvoltarea (evoluţia profesională şi umană). recompensă şi mijloace normative. pentru subsistemul individual (pentru individ ca element) procesele caracteristice sunt: . .motivaţia ( natura şi intensitatea interesului prezenţei şi acţiunii în interiorul organizaţiei). liderii (conducătorii). spitalele. şcolile. . b. Subsistemul conducerii (liderul da element al organizaţiei) implică procese precum: . extragrupal şi intragrupal (la nivelul suporturilor dintre grupuri). Subsistemele organizaţiei Cum arătam deja. uniunile coercitive. remunerativă şi normativă. organizaţiile utilitare – în care sunt incluse întreprinderile industriale. 1.adaptarea (capacitatea de a se confrunta cu stimuli noi. fie pentru că vor fi recompensaţi. membrii organizaţiei adoptă un comportament. Structurile duale se stabilesc în următoarele combinaţii: a. asociaţiile voluntare. aici fiind inclusă majoritatea organizaţiilor. de stres).

în chip firesc.adoptarea deciziei şi coordonarea execuţiei acesteia (conducerea propriu-zisă). Optimul structural este determinat de scopurile organizaţiei. Astfel. pentru a se garanta menţinerea şi coerenţa în activitate. cu atât este mai puternic formalizată. Structurarea potrivit criteriului geografic se realizează atunci când mărimea unei organizaţii impune constituirea unor subunităţi distincte în locuri diferite. de stres. Intensitatea administrativă asigură suportul dintre activităţile de factură administrativă (de execuţie) şi cele de conducere (de decizie şi control). prin norme. cât şi natura activităţii contribuie la creşterea formalizării. de stabilitate. 16 . care poate genera o “dilemă organizaţională” (până la ce nivel organizaţia îşi poate mări numărul de membri fără a-şi diminua funcţionalitatea?) Tendinţa creşterii numărului de membri implică adâncimea specializării.MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR INTRODUCERE ÎN TEORIA ŞI MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR . dar atât scopurile. . Nu numai mărimea. în ultimă instanţă de condiţiile concrete ale realizării proceselor esenţiale ale organizaţiei: producţia (realizarea “produselor” specifice). cele politice).realizarea conducerii nu numai în condiţii de normalitate. O structură optimă. de specificul activităţii. Un nivel ridicat de formalizare este dat prin reglementarea intensă. în realizarea cooperării. spre vârful ierarhiei (structuri centralizate) sau spre nivelurile inferioare ale acesteia (structuri descentralizate). . Centralizarea are în vedere natura procesului de adoptare a deciziilor de concentrare a puterii. prin regulamente. puternic formalizate. aspect extrem de important. a organizaţiei nu există. în interiorul spaţiului de autoritate. menţinerea (asigurarea funcţionalităţii interne). multiplicarea subunităţilor funcţionale. de influenţele mediului. pot exista organizaţii cu structuri preponderent administrative (cele mai multe) sau preponderent de conducere (de regulă. Formalizarea indică gradul conform căruia o organizaţie este preponderent formală sau informală. adaptarea (prin feed-back-ul dintre “ieşiri” şi “intrări”) şi conducerea. Mărimea organizaţiei se referă la numărul membrilor săi. În mod obişnuit. ci şi în condiţii de schimbare. Organizaţiile militare sunt.comunicarea cu indivizii şi grupurile. cu cât o organizaţie este mai mare. inclusiv în situaţii “excepţionale”. a comportamentului organizaţional. intensificarea formalizării dar şi dificultăţi tot mai mari în controlul şi coordonarea organizaţiei. susţinerea (asigurarea “intrărilor” şi a “ieşirilor”). universal valabilă.

Nu întâmplător. În condiţiile accelerării ritmurilor de înnoire a tehnologiilor şi a vieţii sociale. izvorâte din natura distinctă a domeniului în care organizaţiile sunt înglobate. Teoria organizaţiilor. În concluzie. interdependenţele dintre cele două ştiinţe multiplicându-se şi intensificându-se dea lungul timpului. Ca întotdeauna. Încercarea de valorificare a resurselor umane a focalizat analiza spre nucleul organizaţiei. Fără îndoială. dezvoltarea perspectivei complementare. Simultan. a determinat. Relaţiile interumane sunt importante. raţionalitatea lor fiind principalul factor de eficienţă şi de succes social. geneza teoriei organizaţiei se împleteşte cu fazele de început ale ştiinţei conducerii. una dintre cele mai recente tendinţe în teoria organizaţiilor vizează. particularităţile de alcătuire şi caracteristicile distincte. EVOLUŢII ÎN TEORIA ŞI MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR Analiza evoluţiei teoriei şi managementului organizaţiilor este semnificativă din mai multe puncte de vedere. Începuturile teoriei şi managementului organizaţiei sunt strâns legate de necesitatea îmbunătăţirii conducerii activităţilor productive. organizaţia ca întreg. oamenii ca atare sunt principala resursă a activităţii oricărei organizaţii. Explicaţiile despre organizaţii au urmărit dintotdeauna creşterea eficienţei acţiunii oamenilor cuprinşi în interiorul acestora. studiul evoluţiei teoriei şi managementului organizaţiei face posibilă: . de adaptare la factorii de înnoire. Ulterior s-a observat că sunt necesare analiza structurii interne a organizaţiei. a pendulat în permanenţă între analiza comportamentelor structurale şi funcţionale ale organizaţiei şi abordarea acesteia ca întreg. organizaţia ca întreg. 17 . mai mult decât atât. în timp. fapt care a impus sistematizarea unor principii ale conducerii eficiente a oamenilor şi a organizaţiilor productive. însă. depistarea şi utilizarea adecvată a criteriilor şi a modalităţilor de alcătuire si de transformare a structurilor organizaţiilor. precum cea a specificului organizaţiilor. ale managementului.înţelegerea genezei şi complexităţii conceptelor şi strategiilor prin care sunt explicate şi pot fi conduse eficient organizaţiile. au fost detectate elementele esenţiale ale structurii şi proceselor organizaţionale. în evoluţia sa. ale creşterii influenţelor mediului extern asupra organizaţiilor.înţelegerea importanţei abordării integrale a organizaţiilor prin îngemănarea mai multor perspective: structura şi elementele componente ale organizaţiei. elementele anterior acumulate fiind înglobate într-o “sociologie organizaţională”. la capacitatea lor de schimbare. Se impunea includerea în analiză a oamenilor şi a relaţiilor interumane şi impunerea şi utilizarea pârghiilor de dezvoltare oferite de îmbunătăţirea climatului uman al muncii.MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR EVOLUŢII ÎN TEORIA ŞI MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR 2. din nou. Drept urmare. raporturile de intercondiţionare dintre organizaţii şi mediul extern. În această etapă organizaţiile au fost percepute ca alcătuiri raţionale. industrial-economic sau militar implică forme specifice de organizare a oamenilor şi a activităţilor umane. în teorii privind organizaţia ca întreg. industriale. Treptat. focalizarea analizelor într-o anumită perspectivă. era inevitabil să se observe importanţa factorilor de schimbare asupra dinamicii organizaţiilor. Au devenit preponderente analizele referitoare la dezvoltarea organizaţiilor. . analiza organizaţiilor a vizat tot mai mult specificul acestora. După cel de-al doilea război mondial s-a realizat un important pas înainte prin evidenţierea rolului fundamental al oamenilor în cadrul organizaţiilor. spre partea sa cea mai consistentă. domenii precum cel politic. N-a fost însă suficient. integrate ulterior în explicaţii.

cea a cooperării dintre muncitori şi conducere. Principiile managementului ştiinţific au fost experimentate de Taylor la uzinele Bethelem Steel Works. pornindu-se tocmai de la “studiul mişcării” şi al “timpului”. Sugestia lui Taylor referitoare la câştigurile nelimitate pe care ar trebui să le obţină muncitorii cu mare productivitate n-a fost niciodată acceptată. prin care sunt asociate supunerea şi sârguinţa cu conducerea competentă şi corectă.MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR EVOLUŢII ÎN TEORIA ŞI MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR 2. Birocraţia Spre sfârşitul al XX-lea şi începutul secolului nostru revoluţia industrială. a operaţiunilor de muncă. Ideile cu privire la “raţionalizarea” actelor muncii şi mai ales ideea conducerii funcţionale au fost preluate şi dezvoltate ulterior. necesitatea înţelegerii naturii organizaţiilor de muncă şi a modului de conducere a acestora. prin experienţa construirii şi funcţionării organizaţiilor. astfel încât o altă idee a sa. ca indispensabilă pentru stabilitatea unei organizaţii. În cazul incapacităţii de a realiza salarii cu cel puţin 60% mai mari decât în vechile condiţii de lucru. Nu era însă suficient ca muncitorii să dobândească noi cunoştinţe şi noi abilităţi pentru a putea utiliza noile unelte. demarată în deceniile anterioare. în esenţa lor. 18 . în încercarea de precizare a încărcăturii optime pentru lopeţile cu care erau alimentate furnalele cu minereu. necesitate care era aplicabilă simultan şi organizatorilor producţiei. a fost lipsită de suport practic. cei în cauză erau îndepărtaţi din echipa de lucru. într-un sens mai larg. Cu prospeţimea păstrată în timp. prin aceasta. triumfau în ţările dezvoltate ale timpului. cu productivitate ridicată. francezul Henry Fayol dezvoltă cu deosebire aspectele de ansamblu ale conducerii generale. Taylor urmărea o specializare maximă a muncitorilor drept condiţie a creşterii productivităţii muncii. aceste principii sunt : a) Diviziunea muncii. ca modalităţi complementare prin care puterea de a da ordine se îmbină cu răspunderea pentru felul în care puterea este exercitată. de serie mare. a unei productivităţi sporite. confirmate. prin care şefii muncitorilor se multiplică prin specializare.1. prin care este consacrată necesitatea obiectivelor unitare şi a planului unic la nivelul unei organizaţii. Maşinismul şi producţia de fabrică. se află la apogeu. mai ales din teama de şomaj şi de riscul că sporirea productivităţii ar putea duce la mărirea normelor de muncă fără o creştere corespunzătoare a salariului. Bună parte din sarcinile şefului direct al echipei de lucru erau preluate de specialişti însărcinaţi cu controlul asupra diferitelor aspecte ale muncii. Prin aceasta. De la managementul clasic la orientarea spre structuri. Muncitorii erau anunţaţi prin “bilete” distincte care este locul de unde se ridică şi unde se depun uneltele şi care este productivitatea lor în ziua anterioară. În fond. c) Disciplina. din care rezultă specializarea ca sursă a competenţei şi. Optimizarea încărcăturilor. semnificative în mod incontestabil pentru organizaţiile militare. Treptat şi-a făcut loc ipoteza că potenţialul productiv ridicat al noilor unelte mecanice nu este valorificat în suficientă măsură de muncitori. Noile tehnologii industriale. convergenţa instrucţiunilor realizându-se spre ţinta înfăptuirii eficiente. e) Unitatea de direcţie. au susţinut o creştere accelerată a producţiei şi au permis sporirea sensibilă a productivităţii muncii. putea duce la dublarea câştigurilor salariale pentru muncitorii cei mai destoinici. d) Unitatea de comandă. Devenise clară necesitatea analizei modului de organizare a muncii şi. în contrast cu ideea conducerii funcţionale promovată de un singur superior. b) Autoritatea şi răspunderea. Contemporan cu Taylor. Taylor înnoieşte conceptul de conducere introducând ideea de conducere funcţională. fiecare dintre aceştia ghidând muncitorii prin instrucţiuni în domeniul în care este specializat. de factură mecanică. în strânsă asociere cu un sistem de recompense şi stimulente.

a organizaţiei. perspectivă din care au fost sistematizate. în mod obişnuit. Motivarea oamenilor pentru creşterea productivităţii. discipolii fiind intermediari între lider şi mase. Principiile organizaţiei. puterea izvorând din unitatea echipei. Urmărind un asemenea scop Weber descrie trei tipuri “pure” (“standard”) de organizaţii: organizaţia orientată pe lider (tipul charismatic). j) Ordinea. Treptat s-a observat că. în anumite grade. deciziile fiind de obicei neraţionale.criteriul numirii în funcţie are în vedere în redusă măsură competenţa.exercitarea autorităţii se realizează prin calităţile personale ale liderului. fapt ce asigură folosirea eficientă a timpului şi a utilajelor. Acesta îşi propune identificarea surselor de legitimitate ale autorităţii sau. . prin acordarea de recompense financiare corespunzătoare şi prin controlul riguros al muncii şi al muncitorilor. lăsând în afară aspectele sociale ale muncii şi ale organizaţiei. se destramă. g) Remunerarea corectă a personalului. în prim plan aflându-se relaţiile de rudenie şi de rang ale persoanei şi ale familiei sale. altfel spus. explicarea temeiurilor prin care oamenii acceptă autoritatea. ca factor major de motivaţie a muncii. Organizaţia orientată pe lider are următoarele caracteristici: .ierarhia organizaţională este alcătuită din lider şi discipolii (adepţii) acestuia. Practic. în ambele sale aspecte: munca productivă directă. organizaţiile mari solicitând. n) Spiritul de corp. h) Centralizarea sau descentralizarea. dezvoltate de Fayol. Din cu totul altă perspectivă sunt abordate problemele organizaţiei şi ale organizării de către sociologul german Max Weber. atât în timpul funcţionării lor. . managementul ştiinţific se preocupă în principal de specializarea muncii. l-au impus pe acesta drept unul dintre întemeietorii managementului ştiinţific. iar devoţiunea şi supunerea acestora faţă de lider este principalul criteriu pentru desemnarea lor în funcţiile de conducere a organizaţiei. supunerea şi loialitatea subordonaţilor sunt obţinute prin imparţialitatea atitudinii superiorilor.sursa autorităţii este tradiţională. cât şi în momentul dispariţiei liderului.asemenea organizaţii sunt instabile. . atât actele cât şi principiile organizării şi conducerii. prin care sunt descrise fluxurile de informaţie şi comunicare pe verticală şi orizontală. ierarhia organizaţiei cuprinzând relaţii de tipul “stăpânsupus”. această perspectivă este prea îngustă. “ordinea înseamnă – spune Fayol – un loc pentru fiecare pe locul său. l) Stabilitatea forţei de muncă şi a personalului de conducere. ca sursă a dezvoltării organizaţiei. cât şi ca ordine socială.MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR EVOLUŢII ÎN TEORIA ŞI MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR f) Subordonarea interesului individual celui general al organizaţiei. pentru sporirea performanţelor era văzută exclusiv prin prisma interesului economic. când. organizaţia patriarhală (tipul tradiţional) şi organizaţia birocratică (tipul raţional-legal). calităţile de excepţie prin care impune liderul. sub acest unghi fiind analizate şi raţionalizate actele. deşi reală şi utilă. m) Iniţiativa personalului. descentralizarea şi delegarea de autoritate către nivelurile inferioare. 19 . i) Lanţul scalar. În concluzie. ele decurgând doar din inspiraţia şi dorinţele liderului. atât ca ordine materială.administrarea organizaţiei este în mică măsură determinată prin norme şi reguli. . termenul grecesc “charisma” sugerează harul. operaţiile muncii şi munca de conducere.” k) Echitate. Organizaţia patriarhală (tradiţională) se caracterizează prin faptul că: . ca variabile complementare realizate în funcţie de complexitatea şi mărimea organizaţiilor. prin selecţia lucrătorilor şi organizarea muncii.

după primul an şi jumătate s-a constatat o creştere substanţială a productivităţii muncii. Reducerea omului la un simplu “element organizaţional” pentru a garanta eficienţa funcţionării organizaţiei împiedică analiza complexităţii omului. Din nou însă.MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR EVOLUŢII ÎN TEORIA ŞI MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR Caracteristice pentru societăţile moderne sunt. în plan practic. orele de somn.activitatea este dată de funcţie. înregistrându-se cu exactitate atât condiţiile de temperatură. Pentru el. Acestea se impun prin trăsăturile lor de raţionalitate şi eficienţă. Ele sunt raţionale pentru că operează cu mijloace construite în concordanţă cu obiectivele urmărite. Prin impersonalitate. În noile condiţii. În acelaşi moment a devenit evidentă dificultatea testării efectului unei singure variabile într-o situaţie complexă. şi-au desfăşurat pe parcursul mai multor ani. .autoritatea fiecărui funcţionar din interiorul organizaţiei este definită clar şi precis. observându-se inexistenţa vreunei corelaţii semnificative între cei doi factori. totodată. cantitatea de hrană. prin care un grup de cinci fete a fost plasat într-o “cameră de testare”. în varianta sa birocratică. Orientarea spre oameni Drept urmare. în care existau mai multe variabile necontrolate. 2. informaţia scrisă fiind înregistrată şi depozitată. În pofida sensului peiorativ pe care termenul de “birocraţie” l-a dobândit în timp.extrem de importantă este utilizarea specialiştilor. Cercetările au început în anul 1924 în uzinele Hawthorne din S. de funcţionare greoaie.. legale pentru că autoritatea este definită şi decurge dintr-un sistem de reguli şi proceduri prin care este precizată poziţia fiecărui individ în interiorul organizaţiei. În prima etapă a fost investigată legătura dintre calitatea iluminării locului de muncă şi eficienţa muncii. organizaţiile birocratice.U. de competenţa de a da ordine şi de acceptarea firească a ordinelor. deloc întâmplător. a fost proiectat un alt experiment. consideră Max Weber. În acest plan s-au impus psihologul George Elton Mayo şi sociologul Fritz Roethlisberger. .toate funcţiile sunt ordonate într-o ierarhie cu niveluri de autoritate riguros determinate. În consecinţă.A. conturându-se o nouă orientare în management şi teoria organizaţiei. lungimea zilei şi a săptămânii de lucru. cât şi productivitatea fiecărei lucrătoare. producătoare de materiale telefonice.raţionalitatea organizării derivă din sistemul de reguli şi proceduri prin care sunt descrise toate actele şi comportamentele din interiorul organizaţiei. cea a relaţiilor umane.comunicarea şi circulaţia informaţiilor sunt precis reglementate. riscurile depersonalizării organizaţiei. . . între condiţiile de lucru şi productivitate nu era sesizabilă o legătură simplă şi directă. în perioada interbelică cercetările s-au îndreptat tocmai în direcţia omului. nu puteau fi neglijate. Sunt. În ultimă instanţă. birocraţia face compatibilă autoritatea organizaţiei cu valorile democraţiei. organizaţiile birocratice susţinându-se prin “conducători-profesionişti” şi “specialişti-experţi”. În continuare s-a decis introducerea unor schimbări pozitive cu privire la numărul şi durata pauzelor de odihnă. a “forţelor” sale multiple prin care există şi se manifestă în cadrul organizaţiilor. umiditatea. Obiectivul vizat era cel al studierii relaţiei dintre condiţiile de muncă şi cele de productivitate. sensul promovat de Weber pentru organizaţiile birocratice este cel contrar. deoarece: . . servirea unui prânz etc. organizaţia birocratică este cea mai eficientă formă de organizare socială. eficienţă şi echitabilitate.2. Însă. Weber a considerat organizaţiile birocratice ca tipul ideal către care este normal să se îndrepte toate formele de organizare. costisitoare şi ineficientă a unui sistem administrativ. În acest moment a apărut ideea revenirii la 20 .

mai exact spus. definirea principiilor de fundamentare a organizaţiei şi a organizării. prin sentimentul de satisfacţie pe care lucrătoarele l-au avut faţă de înnoirea ca atare a întregului sistem de organizare a muncii. autorii experimentului au depistat greşeala din primele etape în faptul că s-a încercat rezolvarea unei “probleme umane” (productivitatea muncii omului) prin instrumente neumane (becuri prin care s-a sporit iluminatul etc). ci şi prin interacţiunile sociale ce apar în timpul muncii. Orientarea relaţiilor umane în management şi teoria organizaţiilor are meritul de a fi reliefat importanţa factorului uman în organizaţii. În cadrul experimentului nu modificarea condiţiilor de lucru s-a dovedit esenţială ci. în timp dovedindu-se că moralul. ci şi reţele sociale. Drept urmare.MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR EVOLUŢII ÎN TEORIA ŞI MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR condiţiile iniţiale de lucru. factorii materialeconomici păstrându-şi neştirbită importanţa. cel puţin la început. după cum au spus cercetătorii. Spre mijlocul veacului. s-a vorbit despre “e f e c t u l H a w t h o r n e “. în chip neaşteptat. în linii mari. doresc să obţină satisfacţie nu numai prin muncă. deşi esenţiale. a calităţii acestuia. tocmai la ideea de înnoire. aliniamentele – analiza şi raţionalizarea actelor muncii în organizaţiile industriale. se implică emoţional. starea de spirit a oamenilor. În cele mai multe situaţii de muncă semnificaţia unei schimbări este probabil să fie la fel de importantă. ele fiind preluate şi dezvoltate în etapele ce au urmat. nu pot epuiza sfera motivaţiei muncii. În esenţă. “omul economic” este inclus în “omul social”. dacă nu chiar mai importantă decât schimbarea însăşi”. de împrospătare şi la grija cu care au fost înconjurate. efectele pozitive au rezultat din situaţia nouă în care cele cinci lucrătoare au fost puse. concluzionând că “o problemă umană necesită o rezolvare umană”. condiţii de altfel comune tuturor celor aflaţi în afara experimentului. experimentul Hawthorne a permis formularea unor idei de bază ale teoriei organizaţiei: a) Organizaţia cuprinde nu numai o structură formală de organizare. Ele au reacţionat practic. Devenea evident că importante sunt modul în care oamenii valorizează schimbarea şi efectele acesteia asupra climatului de muncă şi a relaţiilor interpersonale. s-a admis mai târziu. Toate acestea au fost realizări în premieră. orientarea relaţiilor umane deplasează atenţia de la “o m u l e c o n o m i c”. prin atmosfera mai caldă creată cu prilejul experimentului. “ Ceea ce a demonstrat experimentul în mod dramatic şi concluziv – spunea unul din autorii acestuia – este importanţa atitudinilor şi sentimentelor muncitorilor. ci printr-o modificare introdusă neintenţionat. experimentul este relevant sub aspect metodologic. În concluzie. 21 . Deşi moralul celor cinci lucrătoare a scăzut. c) Nu în ultimul rând. S-a produs. la rezultate pozitive. teoria organizaţiilor îşi definise. de schimbare. spre “o m u l s o c i a l”. modul în care au fost percepute aceste modificări. cât şi cel de grup. Hotărâtoare este satisfacţia participării în grup la un efort de înnoire. prin retragerea tuturor îmbunătăţirilor introduse. plecând de la modul în care efectele pozitive asupra productivităţii au fost obţinute nu prin modificările introduse şi controlate de experimentatori. principala sursă a creşterii productivităţii celor cinci lucrătoare a fost tocmai satisfacţia faţă de modul de supraveghere şi conducere. identificarea tipurilor de organizaţii şi investigarea factorului uman în organizaţii. caută înţelegere şi sprijin de la colegii de muncă. mărind productivitatea. b) Experimentul a scos în evidenţă semnificaţia climatului de conducere. Într-un sens mai larg. productivitatea s-a menţinut înaltă. oamenii revin la nivelurile anterioare de productivitate. conduce. în care oamenii interacţionează. în preajma războiului. “marea iluminare”. asupra căruia se concentrează managementul ştiinţific. Când noutatea şi interesul dispar. au fost şi exagerări. sau. Ca de obicei. organizaţia este un sistem social în cadrul căruia sunt importante atât comportamentul individual. Surpriza a fost totală. În fapt.

Un grup coeziv. în lumina formaţiei. Unul din principalii promotori ai orientării resurselor umane a fost Rensis Likert care. în aşa fel încât oamenii să aibă şanse mai mari de a se regăsi pe ei înşişi în muncă. Interacţiunile dintre indivizi. o fiinţă care munceşte. Devenea tot mai tentantă ipoteza prin care omul nu este doar un simplu “homo faber”. se impunea reproiectarea muncii ca atare. cărora organizaţiile şi teoria organizaţiilor le-au aflat. Una din ideile cu cea mai mare forţă de înnoire este tocmai ideea autocontrolului. suportul realizării sale ca persoană. propriei sale afirmări ca om. Principala moştenire a etapei clasice în evoluţia teoriei organizaţiei şi a managementului a constat în ideea motivării muncii prin utilizarea factorilor material-economici şi sociali. relaţiile dintre aceştia şi conducerea organizaţiei trebuie să constituie. o fiinţă care tinde spre împlinirea sa ca om. analizând simultan grupuri de muncă cu productivitate înaltă şi grupuri cu productivitate scăzută. el este. Practic. ce nu poate fi redus la nevoile recompenselor financiare. 2. înainte de orice. el şi-a propus să compare stilurile şi influenţa acestora asupra productivităţii muncii. Likert stabileşte o relaţie de corespondenţă directă între coeziunea grupului (în interiorul căruia membrii acestuia îşi doresc reciproc loialitatea) şi productivitate. Sursa creşterii productivităţii era căutată. dar şi a răspunderii care revine fiecăruia în îndeplinirea sarcinilor specifice şi în autocontrolul activităţii. 22 . etapă cu etapă. condus adecvat va fi în mai mare măsură orientat spre îndeplinirea sarcinilor şi spre acţiune eficientă. în nivelul salarizării şi în natura climatului existent în grupul de muncă. ca modalitate esenţială prin care controlul. unit. ca atribut al conducerii. ca personalitate.3. a valorilor şi aşteptărilor individului. atenţia acordată acestora răsfrângându-se nemijlocit asupra productivităţii muncii. poate. Devenea deja evident că nu este suficientă concentrarea directă a conducătorilor asupra obiectivelor producţiei. a iniţiat experimente similare celor de la Hawthorne la Universitatea din Michigan. mai ales. prin care este pusă în evidenţă semnificaţia practică a conlucrării dintre conducători şi subordonaţi în stabilirea obiectivelor şi a nivelurilor de performanţă. care produce. În grupurile înalt productive. Rezultatul a fost unul dintre cele mai interesante. Likert a extras şi dezvoltat câteva idei esenţiale: a) Conducerea eficientă a organizaţiilor poate fi realizată prin utilizarea principiului “relaţiilor suportive”.MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR EVOLUŢII ÎN TEORIA ŞI MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR Urmau vremuri de schimbare. după război. Din acest fapt. s-a impus orientarea resurselor umane observându-se că oamenii au un orizont de aşteptare mult mai bogat. Omul – principala resursă a organizaţiei La începutul anilor ’50 s-au formulat treptat ipoteze noi prin care ideile orientării “relaţiilor umane” erau debarasate de exagerări şi dezvoltate printr-o mare concentrare asupra complexităţii acţiunii omului în interiorul organizaţiei. Drept urmare. a progreselor de decizie şi a sistemelor de control. stilul de conducere era centrat pe oameni. Muncind. al exprimării importanţei şi valorii sale personale. În acest context. dezvoltării conceptuale şi practice corespunzătoare. este înlesnit şi sporit în eficienţă. ale securităţii muncii şi ale unei vieţi sociale de grup cât mai bogată. c) Nu mai puţin important este conceptul managementului participativ. b) Totodată. omul caută în muncă sensul propriei sale realizări. în timp ce în celelalte conducerea era centrată pe producţie. Este mult mai profitabilă aducerea în prim plan a oamenilor. Stilul suportiv de conducere a devenit un instrument util în contracararea tendinţelor de necooperare şi pasivitate în muncă.

din dificultăţile de adaptare a organizaţiilor la presiunile externe. O schimbare majoră într-o organizaţie nu poate fi înfăptuită dacă oamenii nu o înţeleg şi dacă. la sfârşitul anilor ’70. Se impun. nu o acceptă. cu rădăcini şi cu efecte în propria lor schimbare (cum şi cu ce eforturi şi efecte umane. mai curând. conceptul de intervenţii O. oameni. cât şi ca mod de realizare. Acceptarea ideii de schimbare. acţiuni). a analiza şi a diagnostica problemele cu care se confruntă o organizaţie şi în a propune soluţiile corespunzătoare. teoria dezvoltării organizaţionale preconizează profesionalizarea schimbării prin folosirea unor consultanţi sau agenţi de schimbare specializaţi în a observa. cea a schimbării şi dezvoltării organizaţiilor.” şi a solicita colaborarea unui specialist. ce au în vedere resursele umane şi cele tehnice ale organizaţiei. în ultimă instanţă. în consecinţă. În ultimă instanţă. la modul ideal. nu de puţine ori. suportând şi învăţând procesele schimbării. Organizaţia ca atare era supusă. cât şi. drept o strategie de învăţare. Astfel. în acest mod.( Organizational Development). organizaţia ca întreg. de a evita surprinderea şi reacţia ineficientă. s-a născut o nouă problemă. noul. reprezentând activităţi unitare la nivelul organizaţiei sau al uneia din subunităţile sale pentru a determina schimbările ce duc la îmbunătăţiri. În esenţă. cât şi la nivelul membrilor organizaţiilor (valori. preconizează o strategie de creştere a eficienţei organizaţionale prin realizarea unor schimbări planificate pe termen lung. Schimbarea.MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR EVOLUŢII ÎN TEORIA ŞI MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR 2. care. în primul rând de către întreaga echipă de conducere. O. Aceasta ca tendinţă şi. credinţe. atât schimbări ale structurii organizaţionale (natura relaţiilor. Schimbarea trebuie înţeleasă atât ca necesitate şi ca oportunitate (de ce şi în ce context este necesară şi utilă schimbarea?).D. Capacitatea membrilor organizaţiilor de a se raporta adecvat la schimbare. analiză şi diagnoză. cuprind: a) Etapa preliminară care acordă un rol hotărâtor conducătorului şi echipei de conducere în depistarea unor anomalii în structura şi viaţa organizaţiei. se produce schimbarea?). utilizând chestionare şi fişe de observaţie. 23 . solicitau renunţarea la practicile tradiţionale de conducere a organizaţiei. conflicte interne între indivizi şi grupuri. Toate acestea sunt temeiuri pentru a decide o “intervenţie O. tensiuni. colectează informaţii despre starea organizaţiei. tehnologia. la schimbările sociale de ansamblu.D.D. care a stat la baza unei noi orientări în teoria organizaţiilor – Dezvoltarea organizaţională sau. climatul.4. prin noutatea lor. deschide câmp de lucru pentru “agentul de schimbare” care. pe baza înţelegerii. după abrevierea termenilor în limba engleză. sentimente şi – mai ales – capacitatea oamenilor de a face faţă schimbării). concretizate în funcţionalitatea redusă şi eficienţa scăzută a activităţii organizaţionale (utilizarea neproductivă a tehnologiilor.D. schimbării. În acest scop. toţi membrii unei organizaţii pot şi trebuie să devină agenţi ai schimbării. French şi Bell propun. a unui “agent de schimbare”. Necesitatea O. în linii mari şi cu diferenţieri practice raportate la specificul fiecărei organizaţii. sunt elaborate strategii sau programe O. Practic.D. se învaţă.D. de a depăşi riscurile conservatorismului şi ale rezistenţei la schimbare au determinat. moral coborât). considerarea O. b) Etapa de colectare a datelor. cum este cunoscută.D. O. Schimbarea şi dezvoltarea organizaţiilor Ideile orientării resurselor umane.. prin implicarea efectivă a oamenilor în producerea schimbării. organizarea muncii). diagnosticul final arătând “ce este” organizaţia şi care sunt consecinţele stării observate (structuri. derivă din accelerarea schimburilor în societatea modernă. la fiecare din membrii organizaţiei. În continuarea acestei idei.

schimbarea vizează comportamentul organizaţional şi structura organizaţiei.MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR EVOLUŢII ÎN TEORIA ŞI MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR c) Etapa confruntării membrilor organizaţiei cu diagnoza şi a elaborării planului de acţiune. În acest scop. e) Etapa evaluării şi corelării programului O. provoacă nesiguranţă. până la reproiectarea şi reorganizarea ansamblului organizaţiei. Oamenii devin inerţi şi apatici sau se împotrivesc. obiectele şi sensul schimbării. . Teoria dezvoltării organizaţionale a focalizat. schimbarea generează o renunţare la stabilitate. sunt necesare în perimetrul relaţiilor umane. aplicabile. Pentru agentul schimbării are loc feed-back-ul necesar conturării planului de schimbare a programului O. gradul mai 24 . cooperarea interumană eficientă modificându-se şi învăţânduse. d) Etapa implementării planului de schimbare. care implică decizia de implementare. Nu mai puţin importante sunt schimbările vizând relaţiile dintre superiori şi subordonaţi sau cele ce urmăresc “construirea grupurilor”. cele mai acute surse de insecuritate umană se manifestă atunci când schimbarea este percepută ca stihinică. În mod obişnuit. haotică şi fără motivare suficientă. identificând o serie de factori care provoacă rezistenţa la schimbare. Etapele desfăşurării unei strategii O. implicit.lipsa de informaţii privind natura. comune de fapt oricărui act de conducere. oricărei organizaţii aflate într-un proces de schimbare. de la reproiectarea muncii (prin rotaţia la locul de muncă. prin înţelegerea şi acceptarea percepţiei celorlalţi despre ei şi prin mărirea disponibilităţii de a-i asculta pe ceilalţi. prin opinii şi propuneri din interiorul organizaţiei. Simultan se obţine acordul oamenilor privind schimbarea.D. corectări. fapt care. nemulţumire şi – în ultimă instanţă – frica de schimbare. De la caz la caz. atât în ceea ce priveşte indivizii cât şi grupurile. membrii lor învăţând să lucreze tot mai bine împreună. Din prima categorie semnificative sunt intervenţiile O. În practică s-a dovedit că cele mai multe intervenţii O. încercând încetinirea sau chiar blocarea acesteia. Diagnoza sa este corelată şi completată prin informaţii directe. în ultimă instanţă. sporind substanţial şansele de realizare a modificării dorite şi proiectate. s-a constatat experimental că simpla informare a oamenilor privind programele de schimbare nu este suficientă. Studiile întreprinse în ultimele decenii pun în evidenţă importanţa modului de percepere şi de raportare a oamenilor la schimbare. asociat cu imposibilitatea controlării viitorului anunţat prin schimbare. la condiţiile şi contextul de acţiune intrate în obişnuinţă. . Schimbările în structura organizaţiei pot fi extrem de diverse. Agentul de schimbare părăseşte statutul de observator şi interacţionează direct cu conducerea şi membrii organizaţiei. în cadrul căreia proiectul este confruntat cu rezultatele practice ale aplicării sale. În mod obişnuit. în esenţa lor. atenţia asupra unei probleme extrem de complexe.chiar existenţa informaţiilor nu exclude rezistenţa la schimbare. Aceştia sunt: . cu diferenţierile practice corespunzătoare. a organizaţiilor. corespunzătoare. pentru a evita monotonia. efectele observabile în timpul şi ca rezultat al schimbării fiind comparate cu premisele şi obiectivele iniţiale.D.care urmăreau sporirea capacităţii indivizilor de a realiza relaţii funcţionale cu semenii printr-o autocunoaştere mai bună. programul O. cu alocarea resurselor corespunzătoare şi instruirea oamenilor pentru a asimila şi a concretiza schimbarea. suportă modificări.D. .D. de a-i lăuda şi critica cu folos şi în chip adecvat. înţelegerea şi acceptarea schimbării. spre exemplu). mai sus menţionate.D. sunt. se constituie “grupurile T” (training = instruire). în diverse modalităţi schimbării.D. şi mereu actuală – rezistenţa la schimbare a oamenilor şi. continuări şi dezvoltări în aşa fel încât să fie atins scopul îmbunătăţirii organizaţiei. senzaţia lipsei de securitate (a locului de muncă în primul rând)..

a mai multor alternative. de cerinţele acesteia. În chip inevitabil. ci în funcţie de situaţiile specifice. investigaţiile întreprinse au vizat atât nivelurile de bază ale organizaţiei. centrate pe ideile managementului participativ şi ale schimbării în organizaţii. Iniţiatorii teoriei îşi propun să afle “cheia adecvării la situaţie”. Tocmai în aceste direcţii teoria organizaţiilor a evoluat. în concreteţea şi specificitatea lor. Construite în logica “dacă… atunci”. în condiţiile unei munci de pionierat. sugestia acoperind atât elementele alcătuitoare ale organizaţiei. atunci conducătorul ar trebui să delege această autoritate”. Studierea diferenţelor situaţionale ale organizaţiilor a condus la elaborarea unor practici manageriale noi prin luarea în consideraţie. s-a admis că o condiţie vitală a eficienţei organizaţiei este dată de gradul structurii organizaţionale la mediul extern şi la tehnologia utilizată. cât şi detectarea unor căi eficiente de conducere potrivite în orice situaţie. printr-o concentrare spre aspectele formale ale organizării: reguli scrise. În acest spirit. atunci numărul lor trebuie redus”. cât şi raporturile organizaţiei cu exteriorul. iar oamenii participă cu soluţii proprii la conturarea unor direcţii de acţiune satisfăcătoare pentru toţi membrii grupului. pentru adaptarea la schimbarea condiţiilor. potrivit rolurilor pe care le au. au fost dezvoltate “modele de contingenţă” pentru conducere. individul. situaţiile specifice fiecărei organizaţii şi fiecărei solicitări cu care se confruntă. motivaţie şi pentru structurile organizaţionale. Pentru a se depista soluţiile potrivite au fost reluate şi dezvoltate principiile managementului clasic (Taylor. Pur şi simplu se impunea să se observe că buna funcţionare a resurselor umane – ipoteza de bază în orientarea cu acelaşi nume – este insuficientă pentru a susţine eficienţa tuturor organizaţiilor în toate împrejurările.MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR EVOLUŢII ÎN TEORIA ŞI MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR înalt de acceptare a schimbării realizându-se atunci când oamenii sunt implicaţi în proiectarea schimbării atunci când proiectul este analizat în grup. “dacă subordonaţii capabili doresc mai multă autoritate. Implicarea oamenilor în planificarea şi implementarea schimbării organizaţionale este hotărâtoare pentru orice proces de schimbare. considerau că “pentru o muncă simplă în condiţii statice. prin “t e o r i i l e c o n t i n g e n ţ e i” şi “s o c i o l o g i a o r g a n i z a ţ i o n a l ă”. Rezultatele s-au dovedit din nou semnificative. Fayol. Dar.5. De pildă Bennis şi Slater. Situaţiile specifice ale organizaţiilor şi abordarea lor sociologică Orientarea resurselor umane şi a dezvoltării organizaţionale a articulat un nou model managerial şi o nouă imagine asupra organizaţiilor. 2. echipele de muncă şi conducerea acestora. Într-un alt plan. de unde îşi extrage şi denumirea) readuce în prim plan structura organizaţională şi organizaţia ca întreg. Au rămas în afară atât nivelurile ierarhice superioare ale conducerii şi coordonării mai strâns legate de structura globală a organizaţiei existente în multitudinea de organizaţii particulare. aplicarea uneia sau alteia realizându-se în raport de situaţia specifică. pentru rapida acceptare a ideilor noi. Weber). canale de comunicare. este mai simplă şi mai eficientă. nu mai puţin important. Teoriile contingenţei abordează organizaţia nu la modul general. în aşa fel încât angajarea unitară a acestora în acţiunea de înnoire să fie efectiv posibilă. o structură autocrată centralizată. sisteme de recompense şi control etc. noile principii de conducere cuprind recomandări de tipul: “dacă un conducător nu are capacitatea de a controla toţi subordonaţii. O altă condiţie vizează omogenitatea de pregătire profesională a membrilor organizaţiei. tipul egalitar şi descentralizat pare să lucreze mai bine. pentru flexibilitate în confruntarea cu problemele noi. Etimologic. în prepararea deciziilor. 25 . înţelegându-se că nu există principii universal valabile pentru determinarea unei structuri organizaţionale eficiente. Pentru aceasta sunt necesare încrederea sporită între conducere şi subordonaţi şi existenţa unui sistem de negociere şi consultare în cadrul organizaţiei. contingenţa sugerează “legătura” şi “puterea în legătură”. altfel spus. Simultan cu teoriile contingenţei. sociologia organizaţională (cultivată mai ales de sociologi. care a caracterizat cele mai multe organizaţii industriale în trecut.

ceea ce impune luarea permanent în consideraţie a tuturor factorilor cu care acestea interacţionează. în esenţă. în prezent şi în perspectivă sunt depistabile noi tendinţe prin concretizarea cărora îngemănarea dintre teoria organizaţiei (ca teorie şi practică ale conducerii eficiente) se va accentua. deschis. 26 . cu deosebire.MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR EVOLUŢII ÎN TEORIA ŞI MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR În esenţă. cu structuri mereu adaptabile la influenţele şi solicitările mediului extern – este. cele privind managementul organizaţiei (deci al conducerii ca atare a organizaţiei). managementul schimbării (în organizaţii şi prin utilizarea organizaţiilor în schimbările globale) şi managementul competenţei (prin utilizarea competenţei ca normă organizaţională strategică). achiziţia cea mai de preţ a întregii evoluţii a teoriei organizaţiei. dinamic. Pe acest temei. Această idee în sine – organizaţia ca sistem complex. sociologia organizaţională a proiectat organizaţiile ca fiind sisteme complexe şi deschise. Dintre direcţiile care se conturează promiţătoare sunt.

Aceasta înseamnă că diferenţierea verticală de tip birocratic va fi înlocuită cu una funcţională. că “în următorii 25 până la 50 de ani” vom asista cu toţii la “sfârşitul birocraţiei”.MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR DINAMICA PROCESELOR SOCIALE ŞI VIITORUL ORGANIZAŢIILOR 3. să vedem cum arată o organizaţie a viitorului. însă O.B. Mintzberg a făcut-o O. managerii vor juca doar rolul de verigi de legătură. ce au capacitatea de a înţelege limbajul ştiinţific. conducerea grupurilor de specialişti se va realiza mai mult într-o manieră “organică”. organizaţiile vor trebui să fie în primul rând sisteme temporare. în analiza pe care o operează asupra O.B. Bennis prezintă o serie de caracteristici ale organizaţiilor viitorului. adaptabile. birocraţiile vor trebui să găsească noi forme de organizare. respectiv de exprimare a imaginaţiei.). Astfel. În al treilea rând. flexibilă. mai flexibile. pe care birocraţia le-a încorporat una câte una. organizaţiile moderne vor trebui să răspundă necesităţilor crescânde de “libertate”. Pentru a supravieţui ritmului accelerat de schimbare al societăţii moderne. 27 . unul dintre cei mai reputaţi teoreticieni ai organizaţiilor. grupurile constituindu-se în funcţie de problemele apărute.. organizaţia birocratică (O. nu celor care au un anumit rang. caracteristicile şi formele de organizare actuale pe care le îmbracă fiind sensibil diferite. ceea de l-a determinat să afirme.1. Aşa cum afirma A. încă din 1964. Tipologizarea pe care H. aşa cum a fost concepută de M. Anticipările sale nu s-au adeverit încă. mai întâi. De aceea. din necesitatea de a se adapta continuu schimbărilor. Concluzia este că “sistemele temporare. W. 3. În al cincilea rând. Weber şi a fiinţat ca o formă dominantă de organizare umană. decât într-una “mecanică”. ele vor fi create în jurul problemelor ce trebuie rezolvate. consideră că mecanismele acesteia sunt mai degrabă rigide şi inerţiale. DINAMICA PROCESELOR SOCIALE ŞI VIITORUL ORGANIZAŢIILOR Dinamica alertă a societăţii informatizate determină organizaţiile de orice tip să se adapteze continuu unui mediu aflat într-o permanentă schimbare. Oamenii se vor diferenţia nu după rang sau roluri. având o capacitate lentă de schimbare şi adaptare. iar comanda revenind celor mai capabili să rezolve problemele. în funcţie de evoluţiile mediului şi ale necesităţilor individuale. În al doilea rând. surprinde această evoluţie. În aceste condiţii. aşa cum o vede Bennis. a cunoscut o continuă evoluţie şi ajustare.B. eventual. Organizaţiile viitorului W. fără pretenţia de a cunoaşte şi a direcţiona întreaga desfăşurare a activităţii. “fiecare epocă dă naştere unei forme de organizare potrivită cu ritmul său”. a fanteziei şi a plăcerii de a munci. formate din specialişti centraţi pe rezolvarea problemelor şi coordonaţi de verigile de legătură vor înlocui treptat teoria şi practica birocraţiei.B. capabile de adaptare şi în permanentă schimbare. afirmată ca o organizaţie de “tip mecanicist” ce şi-a dovedit eficienţa şi raţionalitatea într-un mediu relativ stabil şi previzibil. Toffler (1973). caracteristici. ci după capacităţi şi pregătire profesională. În al patrulea rând. Dar. aceste probleme vor fi rezolvate de grupuri de persoane care au calificări diferite. Bennis. se va putea adapta schimbărilor sociale şi tehnologice radicale sau. va dispărea? Întrebarea este una din cele ai importante.

Coordonarea se face de sus în jos. spitale. presupun o muncă repetitivă. sistemul de reglementare. Controlul greoi. dar a avea în continuare această formă de organizare este greoi şi anacronic într-o organizaţie mai mare. personal de suport în număr redus. dar este supusă conflictelor între vârf şi bază şi între departamente. fiind mai uşor de condus. ar fi putut să aibă această structură organizaţională în etapa construirii lor. la dinamica mediului. ce presupun o muncă repetitivă. pe care o realizează. Controlul devine aproape o obsesie. nu de rang. în încercarea continuă de a-şi adapta structura organizaţională la nevoile de afiliere şi de manifestare ale indivizilor. forma divizională şi adhocraţia. în toate sistemele economice centralizate 28 . Are puţină sau nu are deloc tehnostructură. Presiunea se exercită în direcţia standardizării. Autonomia în muncă a specialiştilor este de obicei întărită de cererea mare pentru serviciile lor. în sensul că pune accentul pe promovarea oamenilor în funcţie de cunoştinţele profesionale. de la cei din domenii precum cele de planificare. Deci. financiar. Spre deosebire de aceasta. o linie de asamblare mai păstrează elemente ale acestui tip de organizare. Mintzberg surprinde diferitele forme pe care le-a îmbrăcat O.B. Presiunea cea mai puternică vine de la tehnostructură. şi permite libera lor grupare în funcţie de problemele ce trebuie rezolvate. cerere însoţită de obicei de standarde impuse din afară. H. birocraţia mecanicistă îşi creează propriile standarde. Această formă de exprimare şi evoluţie a birocraţiei începe să corespundă tot mai mult caracteristicilor organizaţiei moderne descrise de Bennis. producţiei şi a altora din aceeaşi categorie. birocraţia mecanicistă. Aceasta este situaţia în universităţi. structura simplă se caracterizează prin presiunea cea mai puternică în direcţia centralizării exercitată de vârful strategic (de conducere). rolul managerilor de “agenţi de legătură” evidenţiind cât de greu este de coordonat şi de controlat un astfel de tip de organizare. ce cheltuiesc multă energie încercând să coordoneze toate elementele structurii. Totodată dominaţia de la vârf este tot mai mult percepută ca paternalistă şi autocratică. sau în administraţia medicală care controlează mai multe spitale şi în general. Organizaţiile mari şi vechi. firme de contabilitate. închisoarea. foarte complexe. Cele cinci structuri de bază pe care acesta la identifică sunt: structură simplă. însă au operat multe modificări pentru a câştiga în flexibilitatea cerută de perioada actuală. diferenţiere minimă între departamente şi o ierarhizare cu puţine trepte. de la vârful strategic. prin control direct. o companie aeriană. de rutină. birocraţia profesională. şcoli.2.MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR DINAMICA PROCESELOR SOCIALE ŞI VIITORUL ORGANIZAŢIILOR 3. Odată ce munca a fost definită şi împărţită în sarcini standard. mai complexă. Birocraţia profesională. cine ar putea să declare că un profesor este incompetent şi ce ar trebui făcut în acest sens?) Forma divizională a birocraţiei este larg răspândită în corporaţiile industriale particulare dar poate fi întâlnită şi în universităţile americane cu mai multe campusuri. Structura democratică a birocraţiei profesionale suferă din cauza problemelor de coordonare şi jurisdicţie (de exemplu. fiind mai eficientă într-un mediu stabil.B. Organizaţiile actuale. oficii de asigurări sociale şi unele firme care utilizează personal înalt calificat (de exemplu. ca cel din perioada revoluţiei industriale. Totul duce spre specializare. în design vestimentar). Astfel. o fac destul de puţin deschisă schimbărilor. dobândindu-şi deja statutul clar în cadrul diferitelor grupuri de lucru ce se formează. fiind utilizaţi acei oameni care au abilităţi profesionale deja standardizate. ea poate fi controlată prin reguli şi reglementări formale. Această organizaţie este eficientă în munca repetitivă. importanţi sunt specialiştii cu o înaltă calificare profesională. îngreunând mult munca managerilor organizaţiei. în neconcordanţă cu tipurile moderne. Evoluţii în organizaţiile birocratice (de la “birocraţia simplă” la “adhocraţie”) În tipologizarea O. cum sunt oficiile poştale. Birocraţia mecanicistă nu depinde de o singură persoană (fiind mai sigură din acest punct de vedere).

Ritmul extrem de rapid de apariţie a problemelor noi. pentru a-şi proteja securitatea economică trebuie să respecte ierarhia. prin “ajustare mutuală”. caracterizată prin temporalitate. datorită grupurilor de specialişti constituite în funcţie de problema de rezolvat. Asistăm la o mare mobilitate a grupurilor tranziente. adhocraţia nu caută folosirea repetitivă a abilităţilor profesionale standardizate. evaluând activitatea acestora mai mult după indicatori cantitativi ai profitului. Adhocraţia este ultima dintre structurile organizaţionale de tip birocratic descrise de Mintzberg. Forma divizionată este în general rezultatul unei birocraţii mecaniciste diversificate pe mai multe pieţe. Elementul-cheie într-o adhocraţie este personalul de suport în cercetare-dezvoltare. dând naştere la complicaţii şi la conflicte interne. ceea ce constituie un pas mare spre realizarea “structurii organice” mai flexibile. Există două variante de adhocraţie. ea ar putea fi. dintre cele cinci structuri. identificându-se cu atribuţiile prestabile ale postului până la dezumanizare. El se simte angajat doar de propria lui profesie sau de cariera lui. Controlul birocratic unificat poate împiedica această colaborare. ca şi timpul scurt în care trebuie luate deciziile conduc de cele mai multe ori la “eliminarea lanţului de comandă” sau a drumului de sus în jos pe scara ierarhiei. comunicarea laterală este cea care devine mai operantă decât comunicarea verticală. adhocraţia creează şi dificultăţi. Inevitabil. fiecare departament bucurându-se de o relativă autonomie. în limbajul folosit de Mintzberg. prin marea mobilitate intra şi intergrupală. O adhocraţie operantă. dar tot element-cheie poate fi şi nucleul operator. deoarece funcţionează ca “un cartier general” care controlează mai multe asemenea birocraţii mecaniciste. cum ar fi o agenţie de publicitate. în birocraţia modernă omul organizaţional este omul căruia i se facilitează iniţiativa şi libera exprimare. ştiind că trebuie să-şi folosească talentul. aflându-se. Disfuncţii apar atunci când “cartierul general” se amestecă prea mult în problemele departamentelor. energia şi calificarea 29 . Sunt organizaţii tinere. adică prin cooperare directă. Spre deosebire de birocraţia profesională. cum ar fi NASA. Această formă de organizare duce la coordonare intra şi inter-echipe. Acest tip de organizaţie este propus şi de A. în domeniul explorării spaţiale americane. caracteristica de înaltă flexibilitate fiindu-i absolut indispensabilă omului asociativ. facilitându-se astfel rapiditatea transmiterii informaţiilor. formează automat un alt tip de om organizaţional. ea răspunzând cel mai bine cerinţelor viitorului. specialiştii luând ei înşişi decizii. care îi permite să se dezvolte în funcţie de cerinţele mediului. drept urmare. mai ales de coordonare. Comparaţiile cu birocraţia mecanicistă sunt utile deoarece aceasta corespunde cel mai bine modelului de organizaţie birocratică elaborat de Weber. chiar în cadrul unui “cartier general” compus din mai multe birocraţii mecaniciste. existând o oarecare confuzie şi un consum relativ mare de timp: oamenii vorbesc mult şi se suprapun mesajele. care trebuie să se adapteze şi să se reintegreze rapid în diferitele grupuri din care este chemat să facă parte. neprevăzute. care se serveşte pe ea înşişi. adaptându-se rapid schimbărilor mediului datorită caracteristicii lor principale de a fi inovative. Această structură se află “deasupra” birocraţiei mecaniciste.MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR DINAMICA PROCESELOR SOCIALE ŞI VIITORUL ORGANIZAŢIILOR în care instanţele guvernamentale controlează un număr mare de întreprinderi. Toffler. sperând că vor apărea noi idei. îşi grupează specialiştii înalt calificaţi în echipe de proiect. Acest nou tip de organizaţie. Este structura cea mai politizată. şi o alta administrativă. decât după calitatea produselor. la intersecţia descentralizării cu forma organică de organizaţie. care lucrează direct cu clienţii. Mintzberg consideră că deşi forma divizională este cea mai modernă. ceea ce corespunde foarte bine caracteristicii de sisteme temporare atribuită de Bennis organizaţiilor viitorului. experţii de care depinde inovaţia. Spre deosebire de tipul birocratului tradiţional care. În loc de acestea. care se bazează pe cercetare şi care trebuie să fie inovatoare. cea mai vulnerabilă la schimbări legislative şi sociale.

realizată într-un control al organizării şi eficacitatea funcţionării. totuşi o formă de tip uniform-birocratic poate fi eficientă şi agreabilă pentru personalul care lucrează în cadrul ei. în timp ce structurarea activităţilor tinde să fie asociată cu redusa autonomie a indivizilor şi cu o mare atenţie acordată respectării convenţionale a regulilor. folosind anumite seturi de metode. Schimbarea radicală a relaţiilor om-organizaţie îl determină pe Toffler să propună chiar înlocuirea conceptului de “om organizaţional” (care a dobândit foarte mult conotaţia de personalitate birocratică dezumanizată şi inerţială. şi de configurare a structurii rolurilor au fost grupate în două coordonate fundamentale de analiză a organizaţiilor: gradul de structurare a activităţii personalului şi gradul de concentrare la vârf a autorităţii decizionale. la tensiuni sociale şi psihologice. subordonarea. Astfel relaţiile din interiorul grupului/organizaţiei se modifică. Raţionalitatea pragmatică Cu toate că prezintă numeroase dificultăţi. temporalitatea relaţiilor organizaţionale ale omului asociativ (deci accelerarea fluxului de relaţii organizaţionale pe care trebuie să le stabilească). “cercetător asociat/colaborator” sunt tot mai des folosite. eliminând orice sursă de spontaneitate şi manifestare creativă. cu atitudini mai flexibile şi spirit competitiv mai dezvoltat. organizaţiile birocratice se menţin încă. de formalizare a documentaţiei. Cercetările riguroase desfăşurate asupra organizaţiei au căutat o cale de argumentare a viabilităţii birocraţiei. ceea ce determină perpetuarea organizării birocratice indiferent ce forme va lua în adaptarea ei continuă la schimbările sociale.MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR DINAMICA PROCESELOR SOCIALE ŞI VIITORUL ORGANIZAŢIILOR profesională pentru soluţionarea unor probleme specifice. dispuşi să promoveze inovaţia şi riscul. în care are autonomia de a lua singur decizii. cercetătorii din Grupul Aston au arătat că. cu cel de “om asociativ”. activităţile de rutină şi relaţiile personale). pornind de la ideile despre birocraţie ale lui Max Weber şi de la principiile managementului ştiinţific ale lui Fayol. mobil şi creativ. sintagme ca “profesor-asociat”. individul fiind lipsit de securitatea unei apartenenţe şi a unui statut stabil care să-i confere un anumit echilibru. imobilismul şi comunicarea verticală din cadrul birocraţiei tradiţionale înlocuindu-se cu predominarea comunicării laterale care favorizează cooperarea. spiritul de iniţiativă şi creativitatea. Printr-o combinaţie între treceri în revistă şi studii de caz. situaţie care la un moment dat poate deveni frustrată şi obositoare. aşa cum ne atenţiona Toffler. asigurată de mecanismele birocratice sunt cele două atribute necesare oricărei funcţionări sociale. Cu alte cuvinte. conduc de multe ori. de centralizare a autorităţii. Caracteristicile de specializare ale funcţiilor. mai bine calificaţi. neexistând nici o dovadă de “climat” mai puţin atractiv (înţelegând prin aceasta felul în care se exercită autoritatea. dedicat muncii sale şi nu organizaţiei care-l adăposteşte la un moment dat. În concluzie se poate afirma că raţionalitatea pragmatică. “mărirea gradului de adaptabilitate a organizaţiilor diminuează gradul adaptabilităţii oamenilor”. interesul pentru lucru. El îşi va dedica devotamentul sarcinii de rezolvat şi nu organizaţiei. Problema critică se referă de fapt la accentuarea controlului birocratic în forma birocratizării.3. iar formele predictibile ce pot fi identificate se depărtează mai mult sau mai puţin de caracteristicile iniţiale. Grupul de Cercetare în Administraţia industrială de la Aston condus de Derek Pugh a dezvoltat între anii 1961-1970 cercetări sistematice asupra organizaţiilor. De altfel. Însă. identificată cu organizaţia din care face parte şi cu postul pe care-l ocupă). de standardizare a procedurilor. în virtutea omniscienţei ei regulamentare. “director-asociat”. 3. ceea ce coincide cu o tentativă a extinderii raţionalizării până la cele mai mici detalii previzibile. Astfel de organizaţii tind să plaseze la vârf manageri tineri. propune 30 . Birocraţia. necesitatea de adaptare la schimbări rapide (deci învăţarea permanentă a “regulilor jocului”).

optimală. ceea ce trebuie evitat este birocratizarea ca proces în extensie care se autojustifică. birocraţi executivi sau decidenţi) care îşi caută şi îşi afirmă autonomia faţă de ierarhiile birocratice. birocraţia funcţionează astăzi în noi condiţii. Stopând iraţionalitatea birocratizării se conservă birocraţia pragmatică a organizării. Ea este sfidată mai ales de ritmul accelerat de dezvoltare a cunoaşterii şi tehnologiilor. tehnologie sau cultură. În consecinţă. 31 . birocraţia este singura alternativă disponibilă de organizare a unui sistem social. Birocraţia îşi menţine necesitatea chiar şi în mediile dinamice. care necesită cu totul alte soluţii. perpetuând astfel consecinţele problemelor nerezolvate. şi de expansiunea grupurilor specializate de profesionişti (fie că sunt experţi. Birocraţia nu a dispărut şi nici nu se întrevăd semne de înlocuire rapidă Adaptarea la noile condiţii şi complementaritatea cu forme de organizare de tipul adhocraţiei par să fie şansele de supravieţuire a birocraţiei în organizaţiile contemporane. centrate pe problemele organizaţiei sau comunităţii pe de o parte.MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR DINAMICA PROCESELOR SOCIALE ŞI VIITORUL ORGANIZAŢIILOR soluţii anterioare şi neeficace la probleme complet noi. între adhocraţie. de experţi. Procesul birocratizării poate fi stopat şi înlocuit prin alternative de genul celor menţionate de Bennis sau Toffer. şi birocraţia organizării de ansamblu a comunităţii sau sistemului considerat. Oricum. dar nu birocraţia ca atare. Mai degrabă se poate vorbi de o combinaţie optimală. comunitate. Extensia exagerată a raţionalităţii birocratice generează în mod paradoxal iraţionalitatea birocratizării. tocmai datorită faptului că aceste medii determină un mare grad de entropie ce reclamă prezenţa raţionalităţii şi a controlului birocratic. pe de altă parte. Atâta vreme cât se păstrează între limitele de raţionalitate funcţională. între grupurile tranziente. ce variază în funcţie de societate.

ies în relief condiţiile de funcţionare a organizaţiei. 4. a reţelelor ierarhice şi a componentei numerice a organizaţiei. pozitivă între “formal” şi “informal” 32 . calitatea (măsura) realizării funcţiilor specifice. în interiorul căruia sunt simultan şi în interdependenţă avute în vedere: . proces extrem de complex. în primul rând.MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR FUNCŢIONAREA ŞI FUNCŢIILE ORGANIZAŢIILOR 4. La limită.structura formală. Gradul de funcţionalitate indică starea de “sănătate organizaţională”. toate acestea întemeiază posibilitatea concentrării investigaţiei asupra unei ţinte majore – funcţionarea organizaţiei. Fără îndoială. Funcţiile organizaţiei semnifică grupurile de activităţi omogene prin care aceasta îşi realizează scopul organizaţional. exprimată prin relaţiile de acceptare şi preferinţă dintre membrii grupurilor. funcţionarea acestora şi realizarea acţiunilor specifice în condiţii de eficienţă.1.structura informală. în general. cu autoorganizare. Acestea sunt: a) Realizarea şi menţinerea structuralităţii optime a organizaţiei . proces prin care este exprimată. număr de indivizi cuprinşi). dacă structura informală. Funcţionalitatea are în vedere starea de funcţionare a organizaţiei. ceea ce interesează în ultimă instanţă este “viaţa internă” a organizaţiilor. sub acest unghi. Perspectiva sistemică asupra organizaţiilor scoate în evidenţă semnificaţia componentelor organizaţiei. studiul evoluţiei teoriei organizaţiei. a unor tensiuni conflictuale între “planul formal” şi “planul informal”. de putere şi răspundere. aici. dintre indivizi şi lideri. optimul structural se exprimă prin corelaţia funcţională. reţeaua ierarhică a organizaţiei şi mărimea ca atare a organizaţiei (diviziuni şi subdiviziuni. funcţia reprezintă contribuţia pe care un element o aduce la satisfacerea unei cerinţe a sistemului din care face parte şi dezvoltarea acestuia. FUNCŢIONAREA ŞI FUNCŢIILE ORGANIZAŢIILOR Analiza organizaţiilor prin prisma teoriei sistemelor. În acest perimetru. În sistemele deschise. de autoritate. organizaţiile pot fi “sănătoase” sau “bolnave”. Funcţionarea organizaţiilor Funcţionarea semnifică. specificarea organizaţiilor cu grad înalt de ierarhizare. cât şi în totalitatea timpului de existenţă a organizaţiei. Funcţionalitatea este variabilă. la un moment dat. în scopul evitării unor decalaje mari. procesul realizării activităţilor specifice ale unei organizaţii. sub aspect practic este importantă compararea structurii informale cu structura formală. al comportamentelor organizaţiei şi a legăturilor dintre ele. atât în fiecare moment în parte. a intrărilor şi a ieşirilor şi a modului în care sunt prelucrate (“procesate”) şi corelate intrările şi ieşirile. în primul rând al structurii şi a proceselor interne. realizându-se în acest mod adaptarea organizaţiilor. capacitatea organizaţiei de a corela dinamic resursele (umane şi extraumane) cu scopul asumat. optimul structural semnifică proporţionarea adecvată (prin raportare la influenţele mediului extern şi la capacitatea organizaţiei de s-şi îndeplini scopul) a puterii şi răspunderii (prin centralizare/descentralizare). există ca atare şi poate fi diagnosticată. . ea fiind dependentă de starea “intrărilor” şi a “ieşirilor” şi de natura proceselor organizaţionale interne.

de comportare. Cele două tipuri de funcţii vor exercita totdeauna presiuni una asupra celeilalte şi aici se situează de fapt sursa de tensiune şi conflict în cadrul organizaţiei. un model de activitate. Această energie creşte o dată cu obţinerea succesului psihologic şi descreşte proporţional cu eşecul. Chris Argyris vorbeşte. Un decalaj în îndeplinirea celor două funcţii conduce inevitabil la dezechilibrul ansamblului.2. puterea dispune de un întreg sistem care cuprinde mijloace de control. De asemenea. Funcţiile şi echilibrul organizaţiei În mod schematic. Arta conducerii organizaţiei şi problema ei fundamentală constă în a menţine într-un echilibru dinamic aceste două funcţii. Realizarea structuralităţii şi gestionarea graniţelor asigură îndeplinirea funcţiilor şi face posibil echilibrul organizaţiei. care reprezintă însuşi scopul organizaţiei şi b) funcţia laterală. cu scopul de a se realiza: .realizarea şi creşterea. care le fac susceptibile de a fi studiate ca unităţi distincte. a potenţialului de adaptare a organizaţiilor la noile influenţe şi noile solicitări ale mediului extern. la micşorarea eficienţei lui. În organizaţie. garantându-se starea deschisă şi activă a intrărilor şi ieşirilor.asigurarea permanenţei feed-back-ului. a membrilor care nu adoptă valorile şi scopurile propuse. care se impune prin uz. Pentru a impune normativitatea. 4. Echilibrul organizaţiei ca sistem depinde în foarte mare măsură de comportamentul membrilor organizaţiei conform normelor. problema semnificativă rămâne cum să se ordoneze acţiunea comună. s-a observat existenţa unei presiuni spre uniformitate. o structură informală.MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR FUNCŢIONAREA ŞI FUNCŢIILE ORGANIZAŢIILOR b) Gestionarea graniţelor organizaţiei. de sancţiune şi de recompensă. considerăm că aspecte importante ale existenţei fiecărei unităţi depind de conexiunea lor cu altele. cum pot fi determinaţi indivizii să participe la activitatea organizaţiei. . prin toate acestea. cu atât este mai pregnantă tendinţa membrilor organizaţiei de a respinge deviaţia. a conexiunii dintre ieşiri şi intrări. În fond. .observarea permanentă a “învelişului” organizaţional. a graniţelor dintre organizaţie şi mediu. Autoritatea este cea care impune şi menţine normativitatea în cadrul organizaţiei şi ea reprezintă puterea care-i revine unei persoane sau unui grup în virtutea rolului sau poziţiei într-o organizaţie. Încercând să se adapteze condiţiilor impuse de organizaţie. de energia psihologică ca de una din cele mai importante surse de energie ale organizaţiei. având legile lor proprii. de realizare a scopurilor individuale. consens sau autoritate. în lucrarea sa “Participare şi organizaţie”. Norma este o regulă. neoficială. Succesul psihologic se atinge tocmai când se realizează echilibrul între cele două sisteme: sistemul social şi sistemul personalităţii omului şi acest lucru poate fi influenţat în primul rând de ansamblul societăţii prin cultura căreia îi aparţin cele două sisteme. Sistemele de norme sunt în marea lor majoritate 33 . Nu poate fi înţeles deplin individul dacă nu se înţelege organizaţia din care el face parte integrantă şi invers”. Organizaţia stabileşte un ansamblu de norme care fixează fiecărui individ limite şi direcţii de acţiune. aşa cum am văzut. De altfel. tradiţie. organizaţia are două funcţii esenţiale: a) funcţia finală. indivizii tind să-i modifice structura. Un rol important revine aici motivaţiei. adică respingerea devianţelor. o anume intensitate a acţiunii. utilizând una ca mijloc de realizare a celeilalte. în general. Cu cât motivaţia este mai puternică. adăugând structurii formale (oficiale). realizând comportamentele prescrise prin normele organizaţiei. Chris Argyris scrie: “Considerăm că organizaţiile şi personalitatea constituie unităţi discontinue.

universal valabil. în general. contextul organizaţional fiind extrem de diversificat. de inovare. stabilindu-le aceleaşi drepturi şi obligaţii. agenţii sunt încadraţi în niveluri (trepte) ierarhice diferite.MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR FUNCŢIONAREA ŞI FUNCŢIILE ORGANIZAŢIILOR generalizări ale activităţii anterioare. conducerea eficientă implică forţa de anticipare a ceea ce urmează să se întâmple şi nu simpla adaptare la ceea de deja s-a produs . scoaterea în evidenţă a câtorva implicaţii importante: . Marea majoritate a sistemelor de norme presupune ideea de ierarhie. spre adaptarea la schimbări a organizaţiei. definirea conducerii din perspectivă grupală. o realitate care poate fi “actualizată”.conducerea. Definirea conducerii într-o asemenea perspectivă permite. eficienţa conducerii nu poate rezulta decât din însumarea performanţelor individuale ale conducătorului (grupului de conducători) cu performanţele grupurilor conduse. în scopul realizării unor sarcini specifice. definită prin scopul organizaţiei.nu în ultimul rând. . în situaţiile de desconsiderare a aspiraţiilor şi a motivaţiei subordonaţilor conducătorului. 4. aici trebuie neapărat să se observe că este vorba de o “realitate viitoare”. adecvarea stilului de conducere la specificul contextului organizaţional este problema-cheie a oricărui conducător.perspectiva dinamică asupra conducerii. total dependenţi de conducător. . în care sunt incluse scopul şi climatul organizaţional. consideră Mihaela Vlăsceanu. în contextul organizaţiilor moderne. conducerea este opera unui grup de conducători. aceştia vor deveni apatici. schimbările posibile şi influenţele permanente din exterior. . la “conducerea unipersonală”. a altor grupuri de membri ai organizaţiei. singura alternativă normală fiind implicarea lor activă şi creativă în adoptarea şi realizarea deciziilor. tot normele. drept urmare.3. spre schimbare. caz în care putem vorbi de identitatea de rol sau de statut a agenţilor. pot situa agenţii pe aceeaşi treaptă ierarhică. nu este redusă doar la una din ipostazele sale. de a determina concretizarea potenţialului organizaţiei în rezultate conforme scopului asumat. 34 .contextul organizaţional. într-o anumită perioadă de timp şi într-un context organizaţional specific. “atinsă” doar dacă există capacitatea conducerii de a se confrunta cu toate problemele noi ce vor apărea. conducătorul eficient este conducătorul orientat spre viitor. adică existenţa unor deosebiri între agenţi din punctul de vedere al drepturilor şi obligaţiilor. de a le soluţiona şi de a fi ea însăşi factor de schimbare. rezultatul observaţiilor privind factorii care înlesnesc sau pe cei care împiedică obţinerea performanţelor pozitive propuse. în ultimă instanţă. a factorului uman în organizaţii. este decisiv pentru realizarea practică a actelor de conducere. Dar. eficient în orice situaţie. însărcinaţi cu răspunderi în diverse sectoare de activitate şi în raport cu diferite grupuri de oameni. Natura şi funcţiile conducerii organizaţiilor Conducerea – apreciază Mihaela Vlăsceanu în lucrarea sa “Psihologia organizaţiilor şi conducerii” – este un proces dinamic de organizare şi coordonare de către un grup. situaţiile specifice cu care se confruntă organizaţia şi grupul de conducători. prin evidenţierea corelaţiei dintre grupul conducător şi grupurile umane conduse permite accentuarea importanţei resurselor umane. lipsiţi de iniţiativă şi. perceperea acesteia ca proces în permanentă desfăşurare înlesnesc înţelegerea unui fapt esenţial: sarcina conducerii este aceea de a transforma potenţialul în realitate. indiscutabil. nu se poate vorbi de un stil de conducere unic. astfel.

Sunt foarte cunoscute şi lesne de înţeles sensurile eficienţei în fizică şi în economie. atât în ştiinţele sociale. cum arătăm. Deci: Eficacitate Eficienţă = Costuri În sens general. respectiv raportul dintre câştigul economic şi cheltuieli (eficienţa fiind ridicată atunci când câştigurile sunt mai mari cu cheltuieli cât mai reduse). realizează un obiectiv. Eficacitatea reprezintă măsura în care o activitate satisface o necesitate. a funcţiei) şi cost (cheltuielile de resurse şi efectele negative ale respectivei activităţi). îndeplineşte o funcţie. a funcţiilor conducerii). în primul rând datorită dificultăţilor de a compara intrările (input-urile) şi ieşirile (output-urile). 35 . în sociologie. diferite. eficacitatea este o caracteristică a funcţiilor organizaţiei (şi. Altfel spus. indicând gradul de realizare. În concluzie. în teoria organizaţiilor şi în management. Spre exemplu. în particular. a fi eficient înseamnă a face un lucru cât mai bine. În ştiinţele sociale. unităţi de măsură. acestea având. activitatea avute în vedere sunt realizate într-o oarecare măsură). măsurat prin efecte. a acestora. n u l ă (o activitate de propagandă nu convinge pe nimeni. de regulă.4. unde aceasta reprezintă randamentul utilizării energiei (randamentul fiind cu atât mai mare cu cât energia pierdută între intrare şi ieşire este mai mică). analiza eficienţei este mai dificilă decât în fizică şi în economie. Eficienţa semnifică măsura rezultatelor unei activităţi prin raportare la eforturile făcute în timpul desfăşurării activităţii respective.MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR FUNCŢIONAREA ŞI FUNCŢIILE ORGANIZAŢIILOR 4. eficienţa este raportul dintre eficacitate (care constă. Eficacitate şi eficienţă Ideea centrală a conducerii organizaţiei constă în realizarea eficientă a activităţilor organizaţiei. cu costuri cât mai reduse. eficienţa înseamnă maximizarea rezultatelor şi diminuarea costurilor. aflate în strânsă legătură – eficacitate şi eficienţă. cât şi în limbajul comun. Eficacitatea unei activităţi poate fi p o z i t i v ă (funcţia. în acest plan sunt utilizate două concepte. eficacitatea învăţământului este dată de gradul în care acesta reuşeşte să transmită cunoştinţele necesare elevilor. În mod obişnuit. în gradul de realizare a obiectivului stabilit. de exemplu) sau n e g a t i v ă (prin activitatea respectivă obţinându-se efecte contrare celor urmărite). Drept urmare.

un sens apropiat “problemei sociale”. a totalităţii problemelor care sunt supuse soluţionării. ştiinţă cu care teoria organizaţiei are interferenţe puternice.MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR CONDUCEREA ORGANIZAŢIEI 5. cea mai utilă este tocmai perspectiva eficienţei. sunt comparate cu costurile şi se stabilesc măsurile de corecţie corespunzătoare pentru noul ciclu de activitate. o “ problemă socială” vizează situaţia apărută în dinamica unui sistem social. care afectează negativ funcţionarea sa şi necesită o intervenţie de corecţie. . prin care rezultatele sunt măsurate. schimbate. transformate. momentul esenţial al formulării şi adoptării deciziei referitoare la soluţionarea unei probleme sau la viaţa întregii organizaţii. în primul rând prin planificare şi asigurarea cooperării în interiorul organizaţiei şi între organizaţii. prin care scopul de ansamblu al organizaţiei este realimentat. în temeiul căreia sunt ordonate activităţile vitale ale conducerii: cunoaşterea domeniului condus. cu atât probabilitatea de a identifica soluţia cea mai bună este mai ridicată. organizarea implementării deciziei. diagnoza este o operaţie premergătoare adoptării unei soluţii la o problemă. prin diagnoză. procese) care se cer a fi modificate. efectele controlului influenţând noua diagnoză ş. CONDUCEREA ORGANIZAŢIEI Eficienţa conducerii se bazează pe ce rezultă din structurarea şi corelarea optimă a funcţiilor conducerii. Diagnoza În general. constă în identificarea presiunilor de schimbare şi a componentelor organizaţiei (structuri. a factorilor care ar putea influenţa pozitiv sau negativ soluţionarea problemei avute în vedere. 5. de schimbare. Din multitudinea perspectivelor din care pot fi privite conducerea şi funcţiile sale.cele mai frecvente sunt însă “ problemele de scop”. fiind solicitat potenţialul său de adaptabilitate. Cu cât formularea acesteia este mai adecvată şi mai clară. context în care apar tendinţe de devianţă personală insuficient controlate de către societate.1. prin prognoză şi construcţie prospectivă. în acest caz. K. de criză sau de schimbare. constând în identificarea cauzelor unor procese negative (procese care constituie substanţa problemei respective). detectarea tendinţelor evolutive ale organizaţiei şi construirea proiectului evoluţiei sale pentru rezolvarea noilor probleme cu care se confruntă.a. motivarea personalului organizaţiei pentru a se obţine acţiunea eficientă a acestuia. diagnoza. aceasta este o “ problemă de stare” (de stare a organizaţiei).d. Merton defineşte problema socială ca o discrepanţă semnificativă între normele sociale şi realitatea socială de fapt. o “ problemă organizaţională” se impune prin două sensuri: . Cunoscutul sociolog american R. Privind organizaţia în întregul său. diferite (dar nu total diferite) de 36 . cu potenţial conflictual. Deci. Complexitatea conducerii organizaţiei şi a fiecărei funcţii în parte impune analiza acestora mai în detaliu şi a corelaţiilor existente între ele. prin care organizaţia este confruntată cu o situaţie de criză. indivizi. Problemele sociale derivă în principal din procesele de dezorganizare socială. concrete. drept funcţie a conducerii. Scopul fundamental al diagnozei constă în formularea problemei de rezolvat. În sociologie.m. substanţa unei probleme sociale cuprinde situaţii tensionate. controlul. reînnoit cu sarcini specifice.

Variabile “independente”. ea derivând din calitatea deciziei de a fi momentul esenţial. de funcţiile şi scopul organizaţiei. . În caz contrar. Corelarea variabilelor dependente cu cele independente se realizează prin mai multe metode. cât şi receptarea (înţelegerea. schimbării lor în timp): . în acest caz. 5. Cea mai simplă dintre ele este metoda extrapolării. 37 . variabile “dependente” sunt şi “ieşirile” (output-urile) organizaţiei. decizia este echivalată (confundată) cu procesul de ansamblu al conducerii. diagnoza cuprinde atât înţelegerea (cunoaşterea) deplină a noii sarcini. cea de-a doua situaţie este mult mai complexă.MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR CONDUCEREA ORGANIZAŢIEI sarcinile anterioare. Identificarea şi formarea adecvată a problemelor organizaţiei. Prognoza În general. modificări în mediul natural şi social etc). membrii şi procese interioare). a tuturor componentelor sale şi a corelaţiilor dintre ele. prin care este descrisă starea internă a organizaţiei (structură. În ultimă instanţă. cât şi a tuturor disponibilităţilor pe care organizaţia le are pentru realizarea sa. decizii strategice ale macrosistemului în care este inclusă organizaţia. plecându-se de la supoziţia că aceleaşi cauze (condiţii) generează aceleaşi efecte. fapt ce impune folosirea unor metode corespunzătoare. în cadrul cărora sunt inventariate influenţele actuale şi cele posibile (idei viitoare) asupra organizaţiei. Evident. prin care se urmăreşte identificarea stărilor de conservare sau de schimbare a organizaţiei (sau a unei structuri din interiorul acesteia). diagnoza semnifică cunoaşterea organizaţiei de către conducător. în sensul că depind.Variabile “dependente”.2. ele sunt “dependente”. prin diagnoză.3. Concret. variabilele independente. Prognoza organizaţională (ca funcţie a conducerii organizaţiei) se întemeiază pe corelarea a două categorii de caracteristici ale organizaţiei (“variabile organizaţionale”. denumite “variabile” datorită dinamismului. Tendinţa nu este întâmplătoare. sunt determinate de natura internă a organizaţiei. formularea) adecvată a solicitărilor cu care se confruntă organizaţia. Pe această bază se realizează trecerea de la postdicţie (caracterizarea evoluţiei fenomenelor trecute) la predicţie (estimarea stărilor viitoare). 5. necontrolate de către organizaţie. punctul-cheie al conducerii. se încearcă estimarea noilor valori ale variabilelor dependente în raport cu gradul de schimbare al variabilelor independente. în situaţia unor variabile independente neschimbate în viitor. Sunt frecvente şi mai bine cunoscute prognozele economice şi tehnologice prin care sunt evaluate tendinţele evolutive şi valorile (parametrii) probabile a fi atinse în sistemele economice şi tehnologice. se presupune că. precum metoda morfologică (bazată pe descompunerea variabilelor din ambele categorii în elemente componente şi pe realizarea unor tabele de corespondenţă între elemente) sau metoda scenariilor (prin care este construit un model probabilistic de evoluţie a organizaţiei). Decizia Adesea. prognoza socială constă în determinarea ştiinţifică a probabilităţii evoluţiei cantitative a unor procese sau domenii de activitate. provin din exteriorul organizaţiei şi sunt vizibile la intrarea în aceasta (“comanda socială”. variabilele dependente vor avea aceleaşi valori ca în prezent. cât şi proiectarea (estimarea) soluţiilor posibile sunt etape premergătoare esenţiale în adoptarea deciziei. acestea fiind rezultatul final al tuturor proceselor din interiorul organizaţiei.

estimând cu certitudine evoluţia organizaţiei şi capacitatea acesteia de a rezolva o problemă dată. Simon arată că sistemele socio-umane. în grade diferite. ea fiind obţinută prin prelucrarea raţională a tuturor cunoştinţelor existente. într-o lume complet determinată . Doar în mod excepţional. cea mai mare parte a problemelor de rezolvat angajând. H.utilizarea unor “probabilităţi obiective” (expresie a unor legi verificate şi cunoscute) de desfăşurare a evenimentelor. în condiţii de incertitudine. incertitudinea este persistentă. Este vorba de probleme cunoştinţelor (informaţiilor) necesare şi de problema consensului.pe ce cale. consensul nu este un produs natural. Adoptarea deciziei generează. în condiţii de incertitudine accentuată şi persistentă (deci în condiţii de schimbare intensă). de decizie raţională. situaţii de incertitudine. a soluţiei considerate optimă (decizia propriu-zisă). formularea (prognozarea) evoluţiilor posibile şi a soluţiilor alternative posibile. acestea semnificând gradul de încredere/neîncredere în cunoştinţele noastre. existând fireşte riscul a numeroase erori decizionale. realizându-se condiţia de certitudine). un decident. în societate (şi. dificultatea fundamentală provine din incertitudine. În strânsă legătură cu problema cunoştinţelor necesare deciziei (a deciziei în condiţii de certitudine/incertitudine) este problema consensului. precum evoluţia unor sisteme tehnologice etc): . ca act în sine.MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR CONDUCEREA ORGANIZAŢIEI Dacă înţelegem prin decizie soluţia adoptată de un sistem (persoană. În genere. Modelul are mai ales valoare teoretică. şansa atribuită cunoştinţelor noastre de a descrie corect realitatea. în organizaţii sunt utilizate “probabilităţi subiective”. analiza şi evaluarea soluţiilor alternative şi ierarhizarea lor.mai frecvent. există două metode ale procesului decizional: a) modelul clasic. un conducător (un lider) dispune de toate cunoştinţele necesare luării deciziei (în acest caz. certă. se presupune că decidentul dispune de toate cunoştinţele necesare şi poate proiecta fără dificultăţi soluţia. În această situaţie. b) modelul deciziei certe de tip probabilistic. implicit. în cea mai mare parte a organizaţiilor). b) f a z a d e c i z i o n a l ă: adoptarea uneia dintre soluţiile alternative. cunoştinţele disponibile sunt incomplete şi nesigure. nici acest ultim model nu este lesne aplicabil. Studiile întreprinse arată că. care cuprinde la rându-i două variante: . Sub primul aspect. atunci conducerea în ansamblu poate fi ordonată în trei faze: a) f a z a p r e–d e c i z i o n a l ă: formularea problemei. c) f a z a p o s t-d e c i z i o n a l ă: implementarea deciziei (organizarea aplicării soluţiei adoptate). fiind prezente practic în toate organizaţiile şi în toate situaţiile supuse soluţionării.A. neproblematic. Acestea sunt “probleme ale deciziei”. şi în acest caz. dar aflate în legătură. evaluarea soluţiei prin prisma rezultatelor obţinute (controlul). prin ce metode se poate decide în condiţii de incertitudine? . situaţiile nefiind foarte frecvente şi având o slabă implicare umană (sau o implicare umană indirectă. se presupune că soluţia aleasă are probabilitatea cea mai ridicată de reuşită. dezorganizatoare ale incertitudinii aspra conducătorului (asupra sistemului decident)? În principiu. recurg la o strategie decizională simplificată: adoptarea primei soluţii satisfăcătoare pe care reuşesc să o formuleze. două categorii de probleme distincte. organizaţie) pentru rezolvarea unei probleme. decidentul şi organizaţia trebuie să afle simultan răspunsul la două întrebări: . grup.cum să se facă faţă consecinţelor paralizante. al procesului 38 . ea neputând fi redusă în faza pre-decizională. De regulă.

atitudinile şi valorile individuale.pe de altă parte. Organizarea Organizarea. a obiectivelor organizaţiei. Aceasta presupune întocmirea unei ierarhii. Tendinţa de democratizare a vieţii sociale şi studiile de psihosociologie şi sociologie organizaţională au scos în evidenţă semnificaţia cooperării între indivizi pentru elaborarea colectivă a deciziilor. ca funcţie a conducerii. În plan general social. în mod eficient. Consensul vizează nu atât acceptarea deciziei. restrâns) procesul de implementare a deciziei. din acest deziderat decurge o nouă problemă: în condiţiile existenţei unor agenţi sociali (indivizi. cooperarea nu era inclusă în valorile de prim plan ale procesului decizional. trebuie să decidă unitar şi în colectiv. cu un număr mare de membri care trebuie angajaţi să participe la elaborarea deciziei. fie prin acceptarea delegării autorităţii de decizie către o persoană sau un organism. a comenzii în execuţie. în aşa fel încât membrii organizaţiei să-şi asume costurile participării (timp şi efort suplimentare utilizate în acest scop). Dimpotrivă. organizarea semnifică (sensul particular. cointeresată. grupuri) care dispun de o autonomie relativă în ceea ce priveşte interesele. societatea şi grupurile. prin consensul membrilor organizaţiei. cu atât este mai probabil ca un individ sau altul să evite participarea la elaborarea deciziei. drept urmare participarea la decizie trebuie stimulată. . Fără a fi negată. Fiecare membru al consiliului are o ierarhie a variantelor de acţiune posibile. obţinerea consensului este cu putinţă fie pe calea deciziei democratice. mai ales la nivelul organizaţiilor mari. în acţiune. vizează (în sens larg) realizarea şi acţiunea continuă a structurării formale a organizaţiei (structura organizaţională). Altfel spus. a unui clasament prin care acţiunile şi opţiunilor individuale sunt ordonate în raport cu scopul urmărit şi cu resursele existente. într-o organizaţie. prin “dissens”. în acest prim sens. care are rolul de a facilita integrarea şi coordonarea tuturor resurselor (umane şi materiale) în vederea îndeplinirii. se impune a fi făcute alte câteva observaţii. Să considerăm. privite prin prisma capacităţii de a adopta decizii. în starea lor iniţială şi în raport cu o decizie dată. care sunt mecanismele de coordonare şi armonizare a activităţilor pentru a se realiza relaţii sociale de cooperare menite să conducă la elaborarea deciziilor colective? Răspunsul la problemă este extrem de dificil.4. ci mai ales elaborarea deciziei. mai ales prin lipsa de consens. acţionează paradoxul participării. subjustificarea contribuţiei nesemnificative pe care ar putea să o aibă în raport cu contribuţia tuturor celorlalţi indivizi în organizaţie. în colectiv la o decizie. în sensul că.MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR CONDUCEREA ORGANIZAŢIEI decizional. ca organism unitar. rămâne un simplu deziderat. 5. pe care o prezintă consiliului în întregime sau numai în partea sa superioară.pe de o parte. cu cât este mai numeroasă şi deci este mai necesară intensificarea participării pentru a spori probabilitatea unei decizii corecte şi convenabile tuturor. În plan practic. Prin derivare din sensul general. Mult timp s-a considerat că forma de organizare socială cu cea mai mare eficienţă în direcţia maximizării performanţelor indivizilor şi ale organizaţiei este competiţia. un consiliu de administraţie dintr-o întreprindere aflat în situaţia de a lua o decizie. Sub acest aspect. de transformare a deciziei. Dificultăţile apar din cel puţin două direcţii: . În acest perimetru. Trebuie deci să combine ierarhiile individuale propuse de fiecare membru a ajunge. organizarea constă în stabilirea mijloacelor (instrumente şi strategii de acţiune) pentru atingerea scopurilor organizaţiei. Consiliul. chiar dacă problema stimulării şi susţinerii participării este rezolvată. exemplifică Mihaela Vlăsceanu. par a fi caracterizate. dacă nu este rezolvată în prealabil problema agregării acţiunilor şi opţiunilor individuale într-un flux convergent care duce către decizia colectivă. adoptarea ca atare a deciziei. se află punctul de plecare pentru definirea stilurilor de conducere şi pentru analiza profilului conducătorului. 39 .

astfel încât să asigure acţiunea convergentă. Puterea se poate deci lipsi de consimţământul acestora. aceasta semnificând măsura(variabilă) în care o persoană (un grup de persoane)acceptă să fie condusă şi influenţată comportamental prin decizii luate în afara sa (de către conducător. unitară pentru îndeplinirea obiectivelor propuse. b) gruparea activităţilor într-o structură logică. c) distribuirea sarcinilor specifice de acţiune membrilor organizaţiei în conformitate cu competenţele şi capacităţile acestora de a le îndeplini eficient. puterea reprezintă capacitatea unui conducător de a controla şi influenţa comportamentul altora fără consimţământul acestora. ceea ce înseamnă că. prin utilizarea strictă a recompenselor şi sancţiunilor. ea se realizează în sens descendent. pentru a-şi permite stabilitatea şi a-şi perpetua existenţa. eficienţa organizaţională este în descreştere. de ineficient. dau ordine şi dispoziţiuni subordonaţilor lor direcţi. O problemă esenţială a organizării constă în structurarea relaţiilor de autoritate. iar subordonaţii pot dezvolta.MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR CONDUCEREA ORGANIZAŢIEI Organizarea implică: a) specificarea tipurilor de activităţi necesare pentru realizarea diferitelor obiective. Autoritatea împreună cu legitimitatea definesc “puterea instituţionalizată”. puterea a cărei exercitare este guvernată de normele şi de regulile organizaţiei. Problema autorităţii – arată Mihaela Vlăsceanu – este deseori analizată şi din perspectiva relaţiilor de autoritate ce se stabilesc între diferite categorii de membri ai organizaţiei. consecinţele pot fi negative. în compensaţie. Autoritatea directă este specifică persoanelor care. operaţională (prin realizarea unui algoritm al activităţilor. În caz contrar. răspundere şi responsabilitate. este necesar ca organizaţia să se centreze în primul rând pe activităţile ce trebuie realizate şi apoi asupra persoanelor ce urmează să le îndeplinească. Principiul de bază al organizării este cel al asigurării funcţionării organizaţiei. organizaţia ar fi total dependentă de oamenii ce o alcătuiesc. d) determinarea canalelor de comunicare şi a reţelelor de relaţii dintre membrii organizaţiei. “staff authority”. din acest punct de vedere fiind cu putinţă distincţia între autoritatea directă. denumită sugestiv. de către cel investit cu autoritate). în organizaţiile 40 . a echipei de experţi însărcinate cu asistenţa şi consultanţa acordată conducătorului (echipei de conducători). prin determinarea unui lanţ operaţional optim). Sub unghiul de mai sus. în perioada de pregătire a deciziilor. Nu trebuie uitat că într-o organizaţie poate exista o mobilitate ridicată a oamenilor şi că este puţin probabil ca noii veniţi să se comporte întru totul asemănător predecesorilor lor. În acest caz. de la vârful ierarhiei organizaţionale spre bază. în spaţiul anglo-saxon. înseamnă dreptul unui conducător de a lua decizii şi de a solicita subordonaţilor să se supună acestora în vederea realizării scopurilor organizaţionale. întrucât ea este conferită conducătorului în virtutea funcţiei pe care o ocupă în ierarhia organizaţiei. Autoritatea auxiliară. Spre deosebire de autoritatea însoţită de legitimitate (autoritatea funcţiei conducătorului îmbinându-se cu acceptarea subordonării de către membrii organizaţiei). impunându-se prin diverse mijloace coercitive. strategii şi tehnici de autoprotejare şi de “sabotare” a conducătorului. în perspectivă organizaţională. aflate în diferite poziţii de conducere. ceea ce ar fi extrem de neproductiv. semnifică autoritatea “staff-ului. autoritatea este formală. putere. Autoritatea. Puterea se poate deci lipsi de consimţământul subordonaţilor. auxiliară şi cea funcţională. e) stabilirea cadrului de desfăşurare a activităţii. Reversul funcţional a autorităţii formale este legitimitatea. a condiţiilor de muncă. şi implică responsabilitatea directă pentru îndeplinirea obiectivelor organizaţionale. Deci autoritatea formală este asociată funcţiei (poziţiei) şi nu persoanei ca atare.

MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR CONDUCEREA ORGANIZAŢIEI

moderne, este tot mai numeros şi mai intens folosit personalul “auxiliar” cu rol de susţinere a “personalului de bază”, de conducere. Dacă autoritatea directă este, în principiu, nelimitată, autoritatea auxiliară este limitată la un domeniu de activitate. Sferele de cuprindere diferite şi diferenţa de intensitate în exercitare au condus la aşa numitul conflict între personalul de bază şi cel auxiliar. Sursele de conflict sunt amplificate prin întemeierea diferită a autorităţii celor două categorii de personal. Autoritatea directă este legitimată prin funcţia deţinută, în timp ce autoritatea auxiliară este bazată pe competenţa profesională a specialiştilor. Adesea conflictul este potenţat şi de diferenţele de vârstă şi generaţie profesională, de conservatorismul unora sau forţa imaginativă, novatoare, a altora. Riscurile unor relaţii conflictuale pot fi depăşite, în cea mai mare măsură, de organizarea comunicării interumane, de existenţa unui flux consistent şi biunivoc de comunicare profesională, de realizarea unui echilibru funcţional între decizii (ordine) şi sfaturi (consultanţă) pe baza asumării de către fiecare categorie în parte a răspunderii ce-i revine. Autoritatea funcţională este autoritatea conferită unei persoane sau unui departament într-o anumită fază a procesului de realizare a unor activităţi; ea este limitată la o anumită perioadă de timp şi la un obiectiv anume şi este acordată numai celor care dispun de capacitatea realizării unor expertize de specialitate în scopul îmbunătăţirii eficienţei organizaţionale. Autoritatea funcţională este un caz particular de delegare a autorităţii (către o persoană şi doar pentru o fază a procesului). În general, delegarea autorităţii se referă la procesul prin care un conducător distribuie subordonaţilor sarcini de muncă împreună cu autoritatea necesară realizării lor. Deşi orice organizaţie formală delegarea autorităţii este inevitabilă, atât conducătorii cât şi conduşii manifestă, din raţiuni diferite, rezistenţă faţă de delegare, respectiv faţă de acceptarea delegării autorităţii. Reticenţele conducătorilor se explică atât prin dorinţa evitării unor performanţe scăzute din partea subordonaţilor, prin tendinţa de a evita pierderea de timp pentru a le explica subordonaţilor ceea ce au făcut, cât şi prin supoziţia conducătorilor că subordonaţii sunt deja specializaţi în anumite domenii, lipsindu-le cunoaşterea de ansamblu şi de perspectivă necesare pentru adoptarea deciziilor. Evident, asemenea rezerve (reticenţe) ale conducătorilor reflectă dorinţa evitării unor pierderi pe termen scurt, cu riscul unor pierderi mult mai mari pe termen lung (exprimate în plafonarea şi indiferenţa subordonaţilor). Rezistenţa subordonaţilor faţă de delegarea autorităţii rezultă din teama de a nu greşi şi din sentimentul, întâlnit adesea, că ei sunt deja încărcaţi cu foarte multe sarcini, fără a mai dori, drept urmare, altele în plus. Practic, după cum constată R.M.Hodgets, “subordonaţii care doresc să exercite autoritate, fie îşi vor încuraja şeful să le-o delege, fie vor prelua pur şi simplu prin realizarea sarcinilor. În mod similar, cei care nu vor să le fie delegată autoritatea vor refuza pur şi simplu să o accepte.” Autoritatea şi puterea sunt strâns legate de modul de distribuire a responsabilităţii şi răspunderii. Responsabilitatea se referă la datoria sau obligaţia oricărui membru al unei organizaţii de a-şi îndeplini sarcinile sau activităţile ce i-au fost încredinţate. Responsabilitatea funcţionează ca datorie a unui individ faţă de el însuşi de a realiza în cele mai bune condiţii sarcinile ce-i revin şi, prin aceasta, este o condiţie necesară pentru realizarea eficientă a obiectivelor organizaţiei. Răspunderea vizează relaţia dintre subordonat şi conducător, fiecare membru al organizaţiei fiind obligat să dea seama în faţa superiorului său de modul în care şi-a exercitat atât responsabilitatea cât şi autoritatea ce i-au fost delegate. În chip natural, nici responsabilitatea, nici răspunderea nu pot fi delegate. H. Hicks arată însă că “oamenii, la toate nivelurile, pot încerca să-şi maximizeze propria autoritate şi putere. În acelaşi timp, ei pot încerca să-şi diminueze propria responsabilitate şi răspundere”. De aceea, una 41

MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR CONDUCEREA ORGANIZAŢIEI

din cele mai importante probleme ale conducătorului este aceea de a realiza un echilibru acceptabil între autoritate, putere, responsabilitate şi răspundere, atât pentru el însuşi cât şi pentru subordonaţii lui. Delegarea puterii şi autorităţii în interiorul organizaţiei implică şi problema centralizării şi descentralizării acestora. Practic, prin aceasta sunt avute în vedere procesele decizionale şi de control. În genere, se consideră că o organizaţie este descentralizată atunci când numărul deciziilor importante adoptate la nivelurile de bază este mare, asupra acestor niveluri exercitându-se un grad scăzut de control. Atât centralizarea cât şi descentralizarea au şi avantaje şi dezavantaje. În sistematizarea realizată de M. Vlăsceanu, prin adaptarea după F.Y. Carvell, acestea sunt: AVANTAJE CENTRALIZARE DESCENTRALIZARE Asigură uniformitate în modul de Distribuie responsabilitatea şi funcţionare a unităţilor organizaţionale. răspunderea de la nivel general diferitelor Conducerea exercită o coordonare unităţi organizaţionale. mai eficientă şi un control mai direct Încurajează implicarea şi asupra unităţilor organizaţiei. participarea mai multor oameni în procesul de luare a deciziei, cu efecte pozitive Asigură decizii uniforme. asupra motivaţiei oamenilor. Elimină şansele de suprapunere a Facilitează procesul de comunicare. diferitelor activităţi. Dispersează puterea şi autoritatea în cadrul întregii organizaţii. DEZAVANTAJE CENTRALIZARE DESCENTRALIZARE Nefiind distribuită, Permite un grad scăzut de responsabilitatea va aparţine unui număr uniformitate cu privire la standardele de mic de conducători funcţionare a unităţilor organizaţionale. Forţează responsabilitatea luării Împovărează conducătorii de la deciziei de către oameni care nu sunt vârful ierarhiei, dată fiind necesitatea ca interesaţi şi nu vor să se implice. Poate crea aceştia să dispună de o perspectivă globală probleme legate de coordonarea diferitelor asupra organizaţiei unităţi organizaţionale. Concentrează autoritatea şi puterea Poate conduce la rivalitate şi în mâinile unui număr mic de oameni. competiţie între subunităţile organizaţionale, cu efecte negative asupra Limitează participarea majorităţii raţionalităţii şi eficienţei generale ale membrilor organizaţiei. organizaţiei. Necesită programe de instruire, mari consumatoare de timp şi bani. Este limpede, prin compararea centralizării şi descentralizării, că nici una dintre ele, privite în sine, nu este bună sau rea. De la caz la caz, pot fi avute în vedere proporţii optime între centralizare şi descentralizare, în raport cu specificul fiecărei organizaţii. În final, pe baza celor analizate până acum şi având în vedere că organizarea, ca funcţie a conducerii, vizează dezvoltarea unei structuri formale, care are rolul de a integra toate resursele 42

MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR CONDUCEREA ORGANIZAŢIEI

disponibile pentru realizarea eficientă a scopului organizaţional, pot fi ordonate principiile organizării. Acestea sunt: a) principiul coordonării, prin care este exprimat tocmai rolul integrator al organizării; în virtutea acestui principiu, este necesar ca fiecare unitate sau subunitate organizaţională să-şi înţeleagă cu claritate atât propria funcţie celorlalte componente ale organizaţiei, simultan impunându-se nevoia de comunicare eficientă între componente şi între acestea şi conducătorul organizaţiei; b) principiul delegării autorităţii; c) principiul echilibrului între autoritate, putere, responsabilitate şi răspundere; d) principiul unităţii de comandă, care se referă la necesitatea ca fiecare subordonat să răspundă doar în faţa unui conducător (a unui superior); în caz contrar apar confuzii, situaţii de indisciplină şi de implicare scăzută sau chiar de non-implicare a subordonaţilor în realizarea sarcinilor. 5.5 Motivarea Funcţionarea organizaţiilor este condiţionată de existenţa şi manifestarea în interdependenţă a trei suporturi: suportul decizional (care implică diagnosticarea stării sistemului şi direcţionarea acestuia prin decizii conforme scopului final), suportul organizării (prin care sunt articulate , cum arătam, structurile şi procesele de implementare a deciziei) şi suportul motivaţional (prin care este angajată direct acţiunea umană, fiind avute în vedere motivaţiile prin care acţiunea, munca oamenilor pot fi susţinute şi stimulate). Din perspectiva conducerii organizaţiei, motivarea semnifică tocmai stimularea oamenilor, cu structuri de personalitate diferite, cu trebuinţe şi interese diverse, pentru a acţiona pozitiv şi eficient în îndeplinirea obiectivelor (scopului) organizaţiei. Depistarea şi utilizarea adecvată a mijloacelor pentru a determina acţiunea convergentă, orientată spre obiectivele organizaţiei, a unor oameni extrem de diverşi constituie problema centrală a motivaţiei ca funcţie a conducerii. În această perspectivă, sunt utile întrebări precum: - De ce muncesc oamenii? - De ce munca lor prezintă anumite caracteristici de calitate, performanţă, intensitate şi nu altele? - Care este legătura dintre motivaţia muncii şi rezultatele acesteia? Munca este o activitate prin excelenţă umană. Omul este singura vieţuitoare capabilă de acţiune transformatoare conştientă, de realizare a unor obiecte diferite de cele existente şi care pot fi “culese” din natură. Acest adevăr general este incontestabil, dar din el nu decurge cu obiectivitate că toţi oamenii au aceeaşi dorinţă de muncă sau că realizează munca în ritmuri şi cu intensităţi egale. Deosebirile în muncă se explică prin acţiunea diferenţiată a factorilor motivaţionali. Aceştia sunt în mod obişnuit grupaţi în două mari categorii: nevoi (trebuinţe) şi interese, aspiraţii, scopuri, idealuri etc. Forţa motivaţională cea mai intensă şi mai lesne vizibilă o realizează trebuinţele. Satisfacerea trebuinţelor este o condiţie esenţială pentru menţinerea echilibrului sistemului vieţii umane, cu toate componentele (subsistemele sale) – subsistemul organic (fiziologic) şi subsistemul personalităţii omului. În chip firesc, gama trebuinţelor umane este variată, de la cele fiziologice şi psihologice până la cele sociale şi culturale. Una din cele mai cunoscute ierarhizări a trebuinţelor umane, potrivit urgenţei şi forţei imperative de satisfacere a acestora, a fost elaborată de psihologul Abraham Maslow. Acestea sunt grupate în cinci mari categorii: a) trebuinţe fiziologice (de hrană, adăpost, apă, aer etc); 43

colegilor. consideră A. Instrumentalitatea este dată de măsura în care rezultatele aşteptate şi obţinute conduc la alte rezultate pozitive sau recompensatoare. fie potenţează indiferenţa sau respingerea. În esenţă. Atât starea internă cât şi cea exterioară se prezintă individului ca fiind caracterizate prin anumite forţe sau însuşiri. de manifestare activă a propriei personalităţi). este structurat prin trei dimensiuni corelate: valenţa. Valorile pozitive ale unei dimensiuni pot fi puternic contracarate de valorile negative ale alteia. acţiunea acestora nu este. Intensitatea unui motiv este determinată de combinarea forţelor pozitive şi negative. în mod obligatoriu. 44 . interne şi externe. e) trebuinţe de dezvoltare a personalităţii. al muncii de învăţătură etc) este produsul interacţiunii dintre o stare psihologică internă şi modul de manifestare sau de percepere a muncii în exteriorul individului (persoanei) care munceşte. dacă un individ nu se percepe pe sine ca fiind în măsură să desfăşoare cu succes o activitate sau se aşteaptă să nu fie recompensat corespunzător pentru îndeplinirea unei noi sarcini. c) trebuinţe de afecţiune şi apartenenţă socială (nevoia de a fi înconjurat de afecţiunea familiei. iar individul nu este motivat să muncească. Este vizibilă dispunerea celor cinci categorii de nevoi într-o ierarhie care debutează cu trebuinţele elementare. orice motiv – arată Mihaela Vlăsceanu – se manifestă (se exprimă şi este vizibil) printr-o stare subiectivă tensionată. Aşteptarea vizează relaţia dintre proiectul unei activităţi şi şansa individului de a o realiza cu succes. antrenarea unui individ într-o nouă activitate poate fi atractivă prin posibilitatea de sporire a remuneraţiei sau indiferentă. d) trebuinţe de afirmare şi recunoaştere socială (nevoia de stimă din partea celorlalţi. prin lipsa de efecte benefice (noutate. nici convergentă. care apare drept cauză a unei acţiuni menite să elibereze tensiunea (să detensioneze individul) atunci când s-a obţinut rezultatul dorit. Pentru a pune în evidenţă modul de combinare a acestor forţe s-a considerat că orice motiv al muncii. dar şi respingătoare prin creşterea efortului ce urmează a fi depus. Spre pildă. aşteptarea (sau expectanţa) şi instrumentalitatea. Identificarea şi utilizarea adecvată a motivaţiei muncii implică necesitatea înţelegerii corecte a elementelor componente ale unui motiv singular (un motiv oarecare). în sensul că satisfacerea unora este urmată de îndată de declanşarea altora. atunci forţa rezultată este nulă. nici simultană. de a face parte dintr-un grup care te acceptă şi care îţi conferă confortul psihosocial). numai atunci când au fost satisfăcute nevoile situate într-o clasă inferioară este posibil să acţioneze cele care aparţin unui nivel superior. Deşi orice motiv este caracterizat prin cele trei dimensiuni (elemente). Fiecărei consecinţe i se atribuie anumite valori pozitive şi/sau negative. care prin însumare determină o anumită valenţă.MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR CONDUCEREA ORGANIZAŢIEI b) trebuinţe de securitate fizică şi socială (de protecţie faţă de factori negativi din mediu – foc. insecuritate economică. Valenţa este rezultatul modului de valorizare a muncii de către o persoană. Există. fapt ce poate duce la anularea forţei unui motiv. În acest sens. accidente. dependenţa de alte persoane etc).). Maslow. de afirmare liberă şi independentă a propriilor capacităţi de creaţie. În viziunea lui A. Astfel. prietenilor. un motiv al muncii (al muncii productive. Maslow. nici realizată cu intensităţi şi valori egale. de natură fiziologică şi de securitate şi continuă cu cele psihosociale şi de autorealizare. Orice motiv se constituie ca urmare a joncţiunii dintre subiectivitatea individuală (internă) şi lumea obiectivă (externă). câştiguri sporite etc. Munca este investită cu anume caracteristici pozitive sau negative care fie îi sporesc atracţia. care îndeamnă omul la noi acţiuni de satisfacere a acestora. o dinamică a interacţiunii nevoilor.

în corelaţie şi în diverse proporţii: creşteri sau reduceri progresive ale salariului proporţional cu nivelul performanţelor. cu cât creşte gradul de dificultate a sarcinilor. cu cât este mai greu să se realizeze o intensitate optimă a motivaţiei. d) totodată. vizând dobândirea de beneficii sau utilităţi rezultate din practicarea cu succes a muncii). o valoare care mobilizează potenţialul uman. forma unor tensiuni subiective generate de factori sau stimuli exteriori muncii. evidenţierea tipurilor posibile de motivare a muncii. De-a lungul timpului. al respectării criteriilor de calitate etc. evitarea mustrării sau a pedepselor etc. fie negativă (manifestându-se prin reacţii de aversiune faţă de consecinţele neplăcute ale unor sancţiuni administrative. motivaţia extrinsecă este fie pozitivă (accentuat pragmatică. cu atât descreşte intensitatea optimă a motivaţiei şi invers. a fost analizată cu insistenţă relaţia dintre motivaţie şi performanţă. În principiu. cât şi negative (reacţii de aversiune). nici submotivarea nu sunt productive. atribuirea de prime sau gratificaţii 45 . care se realizează prin utilizarea unor instrumente şi criterii obiective (nivelul productivităţii muncii. performanţele în muncă tind să crească în condiţii de concordanţă a orientărilor motivaţionale specifice membrilor unui grup de muncă. cum ar fi competiţia. Extrem de puternică este motivaţia intrinsecă a muncii. în mod obişnuit. dorinţa de câştig sau de laudă. trebuie avut în vedere că optimul motivaţional are o dimensiune personală şi una grupală. o trebuinţă care se constituie şi se dezvoltă în chiar procesul satisfacerii ei. Sub acest unghi. rolul oamenilor în ierarhia organizaţională etc). c) autocontrolul conştient şi permanent al persoanei are un rol important în producerea şi menţinerea unei stări optime a motivaţiei.modul de măsurare a performanţelor. admiţându-se că nici supramotivarea. corelaţiile practice dintre tipurile de motivaţie şi performanţă se realizează astfel: a) motivaţiile intrinseci conduc la performanţe mai mari şi mai stabile în timp decât motivaţiile intrinseci. în virtutea căreia munca nu mai este doar un mijloc de dobândire a unor beneficii. al eficienţei. b) motivaţiile extrinseci pozitive sunt mai eficiente productiv şi uman decât cele extrinseci negative. În general. devenind un scop al existenţei omului. Din perspectiva conducerii organizaţiilor. În consecinţă.MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR CONDUCEREA ORGANIZAŢIEI Identificarea structurii interne a motivului (a unui factor motivaţional în general) permite analiza tipologiei motivaţiei muncii. penalizări economice sau profesionale). potrivit căreia există o intensitate optimă a motivaţiei în funcţie de gradul de dificultate a sarcinilor. rolul remuneraţiei ca factor motivaţional al performanţei în muncă iese în evidenţă în trei domenii interdependente: . motivaţia se manifestă subiectiv prin trăiri emoţionale care pot fi atât pozitive (reacţii de satisfacţie).conţinutul remuneraţiei cuprinde. Încă de la începutul secolului s-a înţeles importanţa intensităţii motivaţiei.) şi subiective (aici incluzându-se evaluările făcute de superiori asupra importanţei muncii prestate. Motivaţia extrinsecă îmbracă. Yorkers şi Dodson introducând ideea de optimum motivaţional. Unul din cei mai puternici factori proporţionali ai performanţei (un factor extrinsec pozitiv) este remuneraţia. . Cea mai cunoscută tipologie a motivelor este elaborată în funcţie de raporturile lor cu activitatea la care se referă. este utilă distincţia între motivaţia extrinsecă (sursa tensiunii fiind exterioară actului muncii avut în vedere) şi motivaţia intrinsecă (factorii motivaţionali ţinând de însăşi natura muncii). altfel spus.

m.MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR CONDUCEREA ORGANIZAŢIEI pentru depăşirea anumitor praguri de performanţă. Controlul În general. controlul are o dublă funcţionalitate şi se realizează în dublu sens. de experienţa profesională. Strategiile de motivare trebuie să ţină seama de vechimea în muncă. fixă (pe lună sau pe an) sau variabilă (salariul fiind asociat cu diverse forme de premiere). ale acţiunii productive a membrilor organizaţiei . a unei organizaţii. prin care îi este ameninţată identitatea (integritatea) şi funcţionarea optimă. din posibilitatea apariţiei unor situaţii critice în funcţionarea unui sistem. Este extrem de important ca prin competiţie să nu se înlăture cooperarea între indivizi şi grupuri. dintr-un alt punct de vedere. ea poate fi publicată sau secretă. mai ales când ele aparţin şi sunt difuzate de persoane cu poziţii prestigioase şi cu forţă reală de influenţare. 46 . în condiţiile în care oamenii lipsiţi de încredere în sine tind să se angajeze în munci simple. Aceste trei domenii ale remuneraţiei se realizează practic în combinaţii variate. de a se transmite de la o persoană la alta.a. b) Dezvoltarea aprecierilor pozitive faţă de muncă. Atitudinile faţă de muncă – arată Mihaela Vlăsceanu – sunt contagioase. controlul este rezultatul raporturilor de interdependenţă dintre elementele unui sistem şi al determinării componentelor de către sistemul căruia îi aparţin. Competiţia se poate organiza între indivizi sau grupuri de muncă în cadrul aceleiaşi organizaţii pe baza definirii clare a obiectivelor şi criteriilor de întrecere.6. . Cu cât o activitate se află în concordanţă cu aşteptările şi scopurile individuale. 5. Pentru conducători este extrem de importantă cunoaşterea şi utilizarea eficientă a strategiilor practice de motivare a muncii. potenţată. fiind slab motivaţi. Acestea au în vedere posibilităţi şi acţiuni precum: a) Potenţarea încrederii oamenilor în ei înşişi. La nivel sectorial şi de etapă controlul se impune ca instrument tactic. pe grupuri sau formaţiuni de lucru.d. c) un rol important îl are întâmpinarea aşteptărilor oamenilor şi realizarea scopurilor acestora. aplicabilă oricând şi oriunde. la motivaţia intrinsecă. în funcţie de specificul fiecărei organizaţii. studiile profesionale şi ciclurile de viaţă ale oamenilor şi schimbările în producţie şi tehnologii. adică au proprietatea de a iradia în grup. prin care conducerea (echipa de conducere. conducătorul) asigură supravegherea şi menţinerea condiţiilor de funcţionalitate optimă în munca subordonaţilor şi urmăreşte dobândirea la parametrii proiectaţi de etapă. d) De regulă. există un raport de dependenţă între motivaţia muncii. Acest scop este realizat mai ales printr-o distribuire pe bază de merite (meritocratică) a recompenselor în funcţie de performanţele obţinute în muncă. necompetitive. de motivarea tinerilor prin încurajarea iniţiativei şi a vârstnicilor prin valorificarea experienţei ş. În organizaţii. locuinţe etc). cu atât este mai probabil ca motivaţiile muncii să fie mai intense şi mai variate. ci. aceasta să fie susţinută. Practic. sunt utilizate motive extrinseci de recompensare a progreselor în muncă. în calitate de control sectorial şi de etapă şi în calitate de control global. Nevoia de control rezultă. e) Competiţia este unanim recunoscută ca având o funcţie motivaţională deosebit de importantă. se trece treptat de la motivaţia extrinsecă mai slabă. înainte de orice. universală. Strategiile de motivare se aplică diferenţiat. neexistând o strategie unică.distribuirea remuneraţiei poate fi realizată individual. oferirea unor facilităţi sociale (concedii. parţiale. dimpotrivă. Pe această cale. oamenii descoperindu-şi capacităţile individuale şi având mai mult încredere în ei înşişi.

că în stabilirea sa trebuie avute în vedere atât costurile şi cheltuielile implicate (în primul rând pentru remunerarea conducătorilor).MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR CONDUCEREA ORGANIZAŢIEI În acest plan. intervalul de control urmând a fi stabilit în funcţie de anumite caracteristici ale organizaţiei precum: . în perioada interbelică. Hodgetts consideră că intervalul optim de control. R.gradul de instruire şi experienţă al subordonaţilor subordonaţii cu experienţă şi calificare mai ridicate având o mai redusă nevoie de control permanent. Spre deosebire de controlul sectorial şi în permanentă legătură cu acesta. . Controlul global implică feed-back-ul dintre “ieşiri şi “intrări” şi presupune evaluarea comparativă a rezultatelor unui întreg proces cu proiectul (scopul. în condiţiile în care activităţile rutiniere. repetative şi mai puţin specializate pot fi asociate cu un număr mare de subordonaţi pentru un conducător. Ca urmare a controlului realizat prin feed-back noul ciclu de activitate a organizaţiei este realizat pe baza “informaţiilor suplimentare” care însoţesc la “intrare” comanda de reluare (continuare) a activităţii. una din cele mai importante probleme s-a dovedit a fi cea a intervalului de control. comanda) iniţial. acesta referindu-se la numărul de persoane sau activităţi pe care le poate controla şi coordona eficient un conducător. 47 .tipul de activitate. măsura în care conducătorul dispune de asistenţa altor persoane etc. Spre pildă. variază între 5 şi 10 persoane aflate în subordinea unui conducător. . capacitatea acestuia de a realiza controlul în chip obişnuit sau printr-un efort sporit. Ulterior s-a admis că nu există un interval optim în general (ideal) de control. R. El are în vedere ansamblul activităţii.Hodgetts recomandă controlul pe o “bază mai individualizată”.H.M. controlul global este de nivel strategic.calităţile personale ale conducătorului. La începutul anilor ’80. dar complică ierarhia organizaţională şi invers pentru cele mari). Majoritatea autorilor clasici – observă Mihaela Vlăsceanu – au sugerat că pentru obţinerea unei funcţionări optime a organizaţiei este necesar un interval mic de control (câţiva subordonaţi care să răspundă în faţa unui conducător). Graicunas considera că nimeni nu poate supraveghea eficient mai mult de şapte subordonaţi. că atât intervalele mici cât şi cele mari au avantaje şi dezavantaje (intervalele mici facilitează controlul. precum necesitatea obţinerii solidarităţii grupului şi a satisfacţiei în muncă. totalitatea membrilor şi rezultatele finale ale acţiunii organizaţiei. putând influenţa intervalul de control. cât şi o serie de situaţii specifice diverselor organizaţii. în cele mai multe situaţii.

idei etc. preocuparea pentru sarcină. Încercările de desluşire atât a actului (conducerea). cu dezvoltările sale prioritar umane şi interumane. pentru realizarea obiectivelor organizaţiei şi (pe de altă parte) orientarea spre oameni. Sub această latură se cer a fi “judecate” şi funcţiile conducerii – cele devenite clasice: planificarea. comunităţi.MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR LIDERUL ORGANIZAŢIEI (CONDUCĂTORUL) 6. servicii. Şi în această perspectivă esenţială este tot “paradigma eficacităţii”. flexibilitatea şi sănătatea organizaţională. cu perspectiva sa structural-funcţională şi preponderent macroorganizaţională şi stilul leadership. în prim plan se află dezvoltări teoretice şi experimentale privind adoptarea. Într-un sens mai larg. performanţa ei devenind nu doar din măsura în care produce ceva (bunuri. de a rezolva problemele generate de medii înglobate tot mai dinamice. cel puţin în egală măsură. capacitatea conducătorului de a construi şi susţine puterea de performanţă a organizaţiei. trebuie remarcat că orientările moderne privind organizaţia şi eficacitatea organizaţională se susţin printr-o deplasare a abordării dinspre indicatorii de stare spre indicatorii de proces. motivarea şi controlul. ci şi. 6. organizaţii etc. organizarea. pentru menţinerea şi dezvoltarea capacităţii organizaţionale de a obţine performanţa. a “alcătuirilor umane”. Analiza organizaţională integrează demersul privind conducerea organizaţiei într-un complex problematic ce reuşeşte performanţa organizaţiei.1. Stilurile “clasice” de conducere. comanda. Specific modului modern de investigaţie îi este tocmai analiza organizaţională. Derivând din modele explicative diferite asupra organizaţiei. prin lider (engl. stilul de management. cele două orientări impun un raport de echilibru. prin prisma acestor exigenţe se proiectează şi profilul conducătorului. naţiuni. cu propulsarea în prim-planul vieţii sociale a figurii enigmatice a conducătorului. Pentru aceasta. Managementul organizaţional asertează tot mai explicit şi convingător faptul că managementul organizaţiei moderne nu acţionează doar pentru obţinerea performanţei preconizate. În chip pe deplin firesc.). se contopesc 48 . cât şi a actorului (conducătorul) sunt dintre cele mai vechi.). conducerea organizaţiei relevă două dimensiuni distincte. Modele ale conducerii şi conducătorului Conducerea şi conducătorul sunt noţiuni centrale în preocupările şi investigaţiile despre om şi societate. Obiectivele esenţiale pentru viaţa organizaţiei se realizează doar prin oameni. “leader”) este desemnată persoana care exercită puterea sau o mare influenţă în cadrul unor grupuri sociale de diverse mărimi (societăţi. subordonarea. tot mai mult. strâns corelate: orientarea. articularea unei viziuni unitare privind conducerea şi agenţii conducerii în temeiul perspectivei organizaţionale integratoare. Atributul fundamental al liderului este exercitarea funcţiei de conducere (în principal adoptarea deciziilor). În acest context. starea organizaţiei şi procesualitatea acesteia. prin acţiunea acestora. spre relaţiile interumane şi starea organizaţiei . LIDERUL ORGANIZAŢIEI (CONDUCĂTORUL) În general. Organizaţia ca atare este tot mai mult văzută ca o structură de tip “probleme – solving”. Cuplarea funcţională a oamenilor cu obiectivele constituie tocmai sarcina de bază a conducerii şi conducătorului. “Inventarea organizaţiei” este stimulată cu lansarea socială a eforturilor de conducere a grupurilor. ci mai ales din capacitatea de a se adapta.

e) Nu în ultimul rând. fundamentarea şi realizarea sa educaţională să ofere “răspunsuri” optime solicitărilor tot mai complexe pe care actul conducerii le angajează. asistăm la universalizarea educaţiei. marcate de accelerarea în profunzime a proceselor schimbării. sunt detectabile şi evoluţiile. în ştiinţe consacrate conducerii şi conducătorului. de asemenea.3. Schimbarea este globală. b) tendinţa scientizării acţiunii umane. Dincolo de intenţia unei analize exhaustive. de la caz la caz. “sfidarea educaţională”. incontestabilă. conducătorul modern se profesionalizează prin ştiinţă. şi “tendinţele” sociale generează. 49 . prin învăţarea conducerii. lucidă. a) La o privire atentă dominantă în demersurile teoretico-aplicative de “modelare” a conducerii este preocuparea pentru spaţiul de graniţă dintre organizaţie şi mediul exterior. gestionarea” condiţiilor de graniţă” impunându-se tot mai mult ca o acţiune de prim plan. în fiecare etapă. ele tinzând spre realizarea unor scopuri. cu certitudine. conducerea acestora nu mai poate zăbovi pe terenul simplei intuiţii şi al empirisului. Conducerea schimbării ca atare a devenit o dominantă a acţiunii manageriale şi a pregătirii educaţionale a conducătorului. c) Drept urmare.MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR LIDERUL ORGANIZAŢIEI (CONDUCĂTORUL) în orientarea stilului adaptativ. a profesionalizării de nivel ştiinţific a actelor productive este. 6. un profil distinct al conducătorului. “Dilema organizaţională” nu poate fi depăşită decât prin echilibru. umane. Vegherea asupra riscurilor transformării mijloacelor în scopuri nu este deloc inactuală. în genere în ştiinţele conducerii. Conducătorul sub impactul proceselor sociale globale Este tot mai evident că proiectarea conducătorului şi realizarea sa educaţională se realizează sub influenţa puternică a proceselor şi tendinţelor sociale globale. spre “cel mai bun stil de conducere” este neproductivă.2. atât accente spre sarcini sau spre oameni. întemeindu-se pe şi antrenând schimbări sectoriale. în esenţa lor. Imperativul moral nu este mai actual decât oricând. Sfidarea mileniului al treilea va fi. societatea sfârşitului de veac şi de mileniu sunt. Fără să le excludă. evidenţierea succintă a unora din aceste tendinţe este de reală oportunitate. Dincolo de tipul şi complexitatea organizaţiilor. Nu întâmplător. cu foarte ridicată probabilitate. pe coordonatele acestor tendinţe. Organizaţiile conduse sunt organizaţii umane. Cu cât mai mult sunt evidente aceste deziderate în viaţa organizaţiilor militare. cât şi (fapt de dorit) îmbinarea preocupării pentru sarcină cu cea pentru oameni şi relaţii. În perimetrul acestora apar frecvent situaţii care cer rezolvări diferite şi conduite diferite ale conducătorului. 6. în management. d) Rigorile de enormă complexitate cu care este şi va fi confruntat “omul organizaţional” determină “profesionalizarea conducerii”. Evoluţii în teoria organizaţiilor şi un nou orizont în formarea conducătorului În logica schimbării globale. evoluţiile în teoria organizaţiilor. În ultimă instanţă. determinând. Năzuinţa spre “conducătorul ideal”. printr-o permanentă şi lucidă adaptare la condiţiile schimbătoare ale mediului social. a) Lumea postbelică. În esenţă. de domeniu. Esenţial este ca proiectarea conducătorului. a “noilor presiuni” asupra organizaţiei este necesară înregistrarea unora din cele mai noi tendinţe vizând conducerea şi conducătorul. conducerea şi conducătorul în lumea modernă se subordonează şi îşi ghidează actele (sau cel puţin aşa ar fi normal să fie) potrivit unei table de valori. sunt determinate şi explicabile tocmai prin raportare (permanentă. dintre cele mai noi. critică) la ansamblul acestor tendinţe.

în ciuda măsurătorilor ce relevă că performanţele şi satisfacţia membrilor ei sunt mai reduse faţă de ultimele luni. simpla măsurare a eficienţei sau satisfacţiei organizaţionale. conducătorul îşi remodelează matricea constitutivă şi formativă. elaborarea planurilor de acţiune. Analizând argumentele aduse până aici. O organizaţie poate fi fundamental sănătoasă. că principala problemă cu care este confruntată organizaţia modernă (şi societatea) este acum cea a adaptării la presiunea externă şi la schimbare. înţelegerea corectă a tuturor conexiunilor dintre conducător – conducere – organizaţia condusă. Starea sănătoasă a unei organizaţii este dată de abilitatea de a face faţă schimbării. aceste criterii ale performanţei şi satisfacţiei măsoară rezultatul static. spre preîntâmpinarea şi contracararea acestora ca surse de inadaptabilitate. rezolvarea problemelor solicită diagnostic. Modalităţile tradiţionale folosite pentru a măsura eficacitatea organizaţională nu reflectă adecvat determinările reale ale succesului şi sănătăţii organizaţionale. De exemplu. Fiecare din aceşti paşi solicită un mod specific de a înţelege organizaţia. Prioritare în acest sens. Mai mult. Dacă organizaţia este văzută ca fiind capabilă să rezolve probleme. implementarea şi evaluarea acţiunilor planificate. observăm că principala problemă cu care se confruntă organizaţia prezentului este aceea a răspunsului la condiţiile în schimbare şi a adaptării la presiunile eterne. c) Managementul modern realizează o deschidere tot mai pronunţată spre terapia divergenţelor şi a conflictelor. de rezistenţă la schimbare. nu în 50 . Măsura sănătăţii este flexibilitatea. Şocul schimbării presează organizaţiile din cauza interdependeţei crescute dintre propriile condiţii de graniţă în schimbare şi societate şi fundamentarea tot mai puternică pe cunoaşterea ştiinţifică. este posibil ca scăderea eficienţei cu scopul de a te adapta la anumite schimbări de producţie să fie adecvată atunci când sunt luate în considerare noile cerinţe ale pieţei. d) Integrat în fluxul rigorilor privind schimbarea şi adaptabilitatea. Criteriile sănătăţii organizaţionale devin echivalente cu indicatorii de adaptabilitate . Conducătorul devine un analist. sunt “stăpânirea activă a mediului”. Modelul prestaţiei sale profesionale tinde tot mai mult spre modelul cercetătorului. Aceste măsurători statice şi discontinui nu reflectă funcţionarea viabilă a organizaţiei.MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR LIDERUL ORGANIZAŢIEI (CONDUCĂTORUL) b) Devine tot mai clar. Managerul în genere. Un anumit comportament este nesănătos dacă procesele care l-au determinat (l-au generat) îl perpetuează. deoarece nu ne spun nimic despre procesele prin care organizaţia face faţă problemelor sale. Noul concept al sănătăţii organizaţionale include şi dezvoltă tehnicile de conducere în condiţiile de incertitudine şi risc. cu structuri “organice”. de a face faţă viitorului. atunci aprecierile despre eficacitate trebuie să fie făcute nu pe bază de măsurători statice ale rezultatului organizaţiei. acestea fiind valori funcţionale inevitabile proceselor de schimbare. pentru teoreticieni şi pentru manageri. de a fi influenţat prin argumente raţionale. libertatea de a învăţa din experienţă. În esenţă. ci pe baza proceselor prin care organizaţia abordează noile probleme. constituirea „identităţii de sine” a conducătorului. Este la fel de posibil ca moralul sau orice altă măsură a factorului uman să scadă în această perioadă. indiferent de stimulii din mediu sau de consecinţele acelui act. sau măsurarea performanţei organizaţionale la un moment dat nu pot oferi informaţii valide în legătura cu sănătatea organizaţiei. Esenţa normalităţii este flexibilitatea în toate aceste direcţii vitale. într-o anumită secvenţă de timp. menţinerea aceluiaşi nivel de eficienţă şi de moral în circumstanţe noi poate fi disfuncţională pentru sănătatea organizaţiei. ea poate fi nesănătoasă. din care decurge o metodologie a conducerii organizaţionale. De fapt. Cu ale cuvinte. chiar dacă performanţele ei şi cifrele de eficienţă sunt mai mari faţă de ultima lună. libertatea de a te schimba odată cu schimbarea circumstanţelor interne şi externe. deşi acestea pot fi utile.

se impun terapiei etice: . h) În concluzie. de securitate autentică la început. adevărul este răstălmăcit. informaţionale şi cele decizionale. f) Angajarea în inovare. care la rândul ei modifică existenţa şi aşa mai departe. abilităţi şi dorinţe din care acestea sunt constituite. . se procedează cu brutalitate la substituirea reciprocă a celor două valori morale polare). Este simptomatic şi benefic faptul că managerul care doreşte (dator fiind. Angajarea pe creaţie a organizaţiei (deloc simplă.manifestarea distorsionată a “sindromului loialităţii”.Schimbarea şi permanenta adaptare în 51 . falsă “solidaritate de grup “ generând direct şi ireversibil “implozia” organizaţională. îşi asumă drept atribuţii funcţionale: înţelegerea. ataşamentul faţă de organizaţie intrând în discordanţă cu datoria faţă de adevăr : sunt poate una din căile cele mai sigure de a submina din interior o organizaţie. În arsenalul acţiunii sale sunt incluse în mod necesar spiritul ipotetic. şi tot mai mult de pseudo-securitate odată cu îngheţarea obişnuinţelor în formele lor primare mai mulţi ani. noile presiuni ale mediului profesional şi social global impun organizaţiei şi conducătorului concentrarea asupra a două funcţii esenţiale ( care pot genera structurii distincte în cadrul organizaţiei): diagnoza şi proiectarea – dezvoltarea . În cadrul acestora. Transformarea obişnuinţelor. atitudinea experimentală. .aceleaşi resorturi determină şi fluctuaţia condiţiei etice a conducătorului. practicile şi scopurile managerului şi ale organizaţiei. diagnosticarea. “Busola etică” a organizaţiei şi conducătorului trebuie dobândită şi menţinută prin presiuni etice organizate. deprinderilor şi dorinţelor se poate penetra pe nivele noi de eficienţă personală şi interpersonală. prevederea. sugerându-se astfel.formele stridente sau perfide de relativism etic. e) Multitudinea rolurilor managerului modern înregistrează reordonări şi noi accente. în fond) să inoveze. Prioritar. o schimbare profundă. reductibile în esenţă la “regula de aur” potrivit căreia ”nimeni nu este deasupra legii”. spiritul critic. Fireşte. .nu mai puţin nocivă este obsesia imaginii. controlul comportamentului organizaţional. a “mixturii” de cunoştinţe. spiritul ipotetic. scopurile de perspectivă ale organizaţiei fiind sacrificate pe altarul “percepţiei imediate”. deloc lesne de iniţiat şi condus) este obţinută ca reacţie la iniţiative de execuţie. susţinerea nevoii de realizare prin practici contrare “intereselor de fond” ale organizaţiei. Schimbarea existenţială şi perceperea ei – consideră Stephen Covey în “Cele şapte obişnuinţe ale oamenilor eficienţi”—reprezintă un proces ascendent. plastic şi concentrat. g) S-a spus cu îndreptăţire că “dacă vrei moralitate într-o organizaţie. prin care se încearcă surmontarea sau minimalizarea distincţiei dintre “bine” şi “rău”(asta în situaţia când. Edificarea unui mediul organizaţional etic impune un “filtru axiologic” în raport cu toate deciziile. ca reacţie la presiunile schimbării. realizându-se o dezvoltare într-o spirală ascendentă.MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR LIDERUL ORGANIZAŢIEI (CONDUCĂTORUL) ultimul rând conducătorul organizaţiei militare. Schimbarea existenţială transformă percepţia. mult mai grav. trebuie căutat un şef moral”. existenţială. au fost şi sunt importante rolurile interpersonale. solicită managerului o atitudine adecvată faţă de obişnuinţele existente (propriile obişnuinţe şi obişnuinţele celor ce alcătuiesc reţeaua umană a organizaţiei). al prestigiului facil. iniţiază un proiect şi îl obligă pe ceilalţi să se raporteze la el. în creaţie. importanţa vitală a “ nucleului etic” al acţiunii manageriale. semnifică o schimbare (atunci când este nevoie) a paradigmelor care modelează actele agenţilor oricărei profesii. tot mai mult în prim plan apare dimensiunea inovatoare a acţiunii manageriale. aceasta însă doar în măsura în care se renunţă la acele paradigme care au fost sursa de securitate. Lucrând asupra cunoştinţelor.

. de a o conduce. din practică (prin situaţii reale sau simulate) urmate de feed-back. de educare sistematică. ca agent esenţial al dezvoltării organizaţiei.în corolar.4.MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR LIDERUL ORGANIZAŢIEI (CONDUCĂTORUL) toate dimensiunile şi în ansamblul implicaţiilor posibile ( de la pregătirea profesională până la aspectele morale ) nu pot rezulta decât din cunoaşterea riguroasă şi construcţia prospectivă lucidă. matricea exprimării sale profesionale. de a distribui eficient informaţia. de a învăţa schimbarea. În fibra sa cea mai profundă. 52 . fiind presaţi şi asumându-şi rolul de a prelua selectiv. În afara introducerii într-un regim de dezvoltare. Fără nici o îndoială.“a ş t i”. nuanţării şi umanizării criteriilor acţiunii eficiente. acestea rămân simple premise latente. managerul în devenire trebuie să asimileze mult material cognitiv de bază. învăţământul managerial în şcolile superioare au sarcina de a identifica abilităţile necesare viitorilor manageri. organizaţiei moderne se realizează în temeiul unor dominante educaţionale: a) Competenţa de conducător. norma tuturor demersurilor manageriale fiind acţiunea eficientă (în condiţiile multiplicării. de a comunica. de a evalua şi a oferi sistematic subiecţilor învăţării informaţii sistematice despre performanţa obţinută. în construcţia educaţională a managerului. Pe treapta “a fi” conducătorul finalizează devenirea educaţională. simple potenţialităţi. Fundamente şi vectori educaţionali în construcţia prospectivă a conducătorului Universalitatea educaţiei şi profesionalizarea conducerii generează fundamente şi exprimă tendinţe în pregătirea conducătorului. 6. . în actele conducerii. de ştiinţa conducătorului de “a fi în schimbare”. Formarea. conducătorul se formează prin convergenţa a trei vectori exprimând rezultanta de sinteză a acestora: . Cu alte cuvinte. conducătorul este proiectat şi se impune a fi realizat ca om al schimbării. capacităţile specifice conducerii nu sunt înnăscute. competenţa de conducător nu poate rezulta decât dintr-un învăţământ aplicativ. fără perturbări. Există incontestabil unele trăsături de personalitate favorizate actului conducerii şi carierei manageriale. de construcţie educaţională. critic. Includerea şi manifestarea adecvată a “oamenilor organizaţionali” în spaţiul conducerii solicită calităţi şi o pregătire specifice (nici măcar statutul de “bun subordonat” nu este o garanţie în sine pentru un viitor bun conducător). în lumea modernă formarea conducătorilor este una din cele mai presante şi responsabile finalităţi ale educaţiei . conducătorii vertebrându-se într-un univers informaţional în expansiune. ansamblul ipostazelor etic-acţionale prin care conducătorul se exprimă social drept agent al unei acţiuni sociale distincte – conducerea.prin ultimele aspecte circumscrise vectorului “a şti” deja este vizibilă trecerea în spaţiul vectorului “a f a c e”. el este. De aici încolo depinde de abilitatea. “şcolile de management” (atât şi aşa cum există) vor demara o serioasă pregătire a managerului atunci când formarea abilităţilor va avea un loc important alături de învăţarea cognitivă. Conducătorul a fost format. de a proiecta şi desfăşura strategii adecvate de învăţare (preponderent aplicative). informaţia existentă şi de a crea informaţia nouă. în ciclul ei fundamental. este “încheiată”. “Şcolile de management”. se manifestă ca atare. praxiologia anunţând promiţătoare şi fertile dezvoltări tocmai în aceste direcţii promiţătoare şi fertile dezvoltări tocmai în aceste direcţii). c) În ultimă instanţă. de a o provoca şi dirija. După cum s-a remarcat. b) Drept urmare. cum plastic s-a spus – “învăţarea cognitivă îl dezvoltă pe manager la fel ca pregătirea teoretică pe înotător”. Dar. atingând plenitudinea lui “este”. prin forţa căruia sunt întemeiate procesele cognitive. “a f i” condensează însăşi fiinţa existenţială a conducătorului. Construcţia prospectivă a conducătorului.

întrucât ambele părţi se ajută reciproc în atingerea unor obiective comune. la începutul anilor ’80. în anumite situaţii.5 Personalitatea şi comportamentul liderului După cum observă. doar cel care poate cânta pe o voce de tenor. El sugera că abilitatea de a conduce decurge dintr-o colecţie de calităţi ce se dezvoltă natural în interiorul persoanei.relaţia lider-membru este o interacţiune cooperativă. d) “Liderii buni sunt plăcuţi”. indicând mai degrabă că abilitatea de a conduce este câştigată prin practică.conducerea presupune motivarea membrilor grupului de a cheltui mai multă energie în atingerea obiectivelor grupului. . implicând liderul. Cu alte cuvinte. în timp. care orientează. în cele mai multe cazuri. Această definiţie poate fi descompusă în componentele sale: .dreptul de a conduce este. În schimb. Forsyth. mai centralizată. . Conducerea este o formă de putere. că. Să presupunem. care acceptă sugestiile liderului. bunii conducători sunt capabili de manipularea.conducerea este o relaţie reciprocă. liderul recunoscut al grupului nu este nevoie să fie cel mai plăcut membru al grupului întrucât. conducerea a intrigat timp îndelungat pe observatorii comportamentului uman. voluntar conferit liderului de către unii sau toţi membrii grupului.conducerea este un proces de influenţă legitimă. grupurile pot funcţiona bine fără lideri. Totuşi. chiar unele forme de “nonconducere” cum ar fi democraţia participativă sau conducerea distributivă pot fi mai puţin eficiente. cale mai frecvente dintre acestea fiind: a) “Conducerea este puterea asupra altora” . Deşi. decât o formă de conducere mai autoritară. consideră autorul american invocat mai sus. dar cu oameni mai degrabă decât asupra oamenilor. conducerea este un proces reciproc în care unui individ i se permite să influenţeze şi să motiveze pe alţii pentru a facilita atingerea unor obiective de grup şi individuale mutual satisfăcătoare. totuşi. Corolarul popular al conceptului de lider înnăscut este că un lider bun într-o anume situaţie se va dovedi un bun lider şi în altă situaţie. în fond. când sarcinile grupului devin mai complicate şi nevoia de coordonare creşte. în acest domeniu s-au acumulat. În opinia autorului. ghidează şi facilitează comportamentul grupului şi subordonaţii.MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR LIDERUL ORGANIZAŢIEI (CONDUCĂTORUL) 6. e) “Grupurile preferă să fie fără conducători”. în anumite circumstanţe. termenul lider ar trebui rezervat acelora care acţionează în cele mai bune interese ale grupului. controlul şi forţarea subordonaţilor la supunere. ea reprezintă o relaţie reciprocă între conducător şi condus. Experienţa nu confirmă această concepţie. mai degrabă decât o calitate a unei persoane. cu consimţământul acestui grup. abilitatea de a conduce este un “talent” asemenea celui de a dansa sau de a cânta – care există la unii şi lipseşte altora… Totuşi. o serie de idei erodate. . b) Unii oameni sunt “născuţi conducători”. Donelsol R. Fireşte. a te referi la lideri ca indivizi care influenţează pe alţii prin dominaţie şi coerciţie pare a fi incorect. în lucrarea sa “Introducere în dinamica grupului”. . Mai mult. Abilitatea de a inspira afecţiune nu este caracteristica cheie a unui lider. Henry Ford a remarcat odată că a întreba “Cine ar trebui să fie şef?” este la fel cu a întreba “Cine ar trebui să fie tenor într-un cvartet?” Evident. în multe situaţii. cercetările au invalidat concepţia lui Ford despre lideri înnăscuţi. activităţile liderului nu vor produce satisfacţie şi mulţumire unor membrii ai grupului. 53 . c) “Un lider este un lider”. Se subevaluează influenţa circumstanţelor în determinarea eficienţei liderului. Conducerea este totuşi mai mult decât un concurs de popularitate. satisfacţia şi productivitatea grupului sunt mai mari dacă acesta este condus.

dacă membrii grupului presupun că vârsta este un indicator al înţelepciunii. trebuie să se răspundă – consideră D. Deşi studiile sugerează că liderii. Deşi personajele foarte inteligente pot fi lideri extrem de capabili şi eficienţi. dimpotrivă. Aşa cum sugerează înţelepciunea populară. înălţimea nu este o cerinţă preliminară pentru conducere. În genere. liderul grupului. experienţei şi capacităţii. un număr de factori specifici determină care individ din grup va deveni. dar procesul de selecţie nu este arbitrar. pot fi avute în vedere următoarele: A. arată Donelson R Forsyth. “Când au nevoie grupurile de lider?” C. recunoaştere de către grup). dar o discrepanţă prea mare poate introduce probleme de comunicare şi încredere în interiorul grupului. liderii tind să fie uşor mai înalţi ca subordonaţii lor. Au fost identificate. eventual. se consideră că “organizaţiile tind să se bazeze pe cunoştinţele administrative şi demonstrarea succesului care vin odată cu experienţa şi vârsta. Forsyde – la trei întrebări fundamentale: A. Mai mult. pot fi mai în vârstă. mai tineri sau de aceeaşi vârstă cu subordonaţii lor.B. Trăsături de personalitate ale conducătorului şi realizarea conducerii. câteva asemenea corelaţii: Caracteristica de personalitate Tipul de relaţie Dorinţa de realizare Pozitivă Adaptabilitatea Atenţia Ascendenţa Atractivitatea Dominanţa Balanţa emoţională Energia Extroversiunea Naturaleţea Responsabilitatea Încrederea în sine Sociabilitatea Alte caracteristici personale ale conducătorului pot fi: a) Înălţimea şi greutatea. atunci este probabil ca ei să prefere un lider mai vârstnic decât unul mai tânăr”. pe rând. “Ce fac liderii?” Operând. Grupurile par a prefera lideri care sunt mai inteligenţi decât membrul mediu al grupului. c) Inteligenţa. evidenţa arată că. b) Vârsta. Cine va conduce? Desigur. Deşi nu se pot trage concluzii absolute ce corelează trăsăturile de personalitate cu comportamentul de conducere. cu aceste trei interogaţii. totuşi unele trăsături de personalitate par a fi mai strâns legate de conducere decât altele. numire. grupurile lor pot simţi că diferenţe mari între abilităţile intelectuale se pot translata în diferenţe mari între 54 . studiile asupra conducerii politice sau în afaceri sugerează că cei în poziţii de conducere este mai probabil să fie mai în vârstă. în mod cert. Dar. “Cine este cel mai puţin probabil să devină lider?” B.MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR LIDERUL ORGANIZAŢIEI (CONDUCĂTORUL) Referitor la conducere ca atare. în situaţiile informale. liderii îşi câştigă poziţiile lor centrale printr-o varietate de mijloace (alegere. iar acest proces de formare şi impunere a conducătorului este deopotrivă predictibil şi inteligibil.

Oportunităţi de a obţine un rol de lider abundă în viaţa de zi cu zi. În concluzie. că. Dar ce faci dacă devii lider? Cum te comporţi? . Deşi individul ce oferă sugestii de o foarte înaltă calitate poate fi perceput ca fiind competent. dacă abilităţile lor în sarcină facilitează semnificativ atingerea scopului. prescurtat – “consideraţie”). Deci. dau liderului o şansă în plus în cursul realizării conducerii. cum arătam deja. implicării şi dorinţei de a lucra pentru grup. Dacă. Posedarea de calificări şi abilităţi care sunt valorizate de către membrii grupului sau sporesc şansele grupului pentru obţinerea succesului. nu este exclus ca un grup să prefere să fie “condus prost de oameni pe care îi poate înţelege”. Calitatea nu este pozitiv corelată cu conducerea decât dacă persoana competentă demonstrează dorinţa sa de a împărţi resursele proprii cu grupul şi este percepută ca încercând în mod serios să contribuie la obiectivele grupului. deşi inteligenţa înaltă poate însemna conducere calificată. indiferent de natura grupului. accentuând importanţa obiectivelor grupului sau încerci să faci pe fiecare să se simtă satisfăcut de calitatea de membru? . cel mai important e cât se vorbeşte (calitate. prescurtat – “iniţiativă”). în mare măsură. cineva doreşte să evite conducerea. e) Rata de participare.Intervii în conflictele din interiorul grupului sau îi laşi pe cei implicaţi să-şi rezolve singuri neînţelegerile? . Grupurile acceptă mai mult lideri care au demonstrat anterior abilitate în îndeplinirea sarcinilor specifice organizaţiei conduse.Întreţii moralul grupului. Răspunsul la întrebările anterioare depinde. Experimental s-a ajuns la o constatare surprinzătoare: persoana care vorbeşte cel mai mult în grup este cel mai probabil să devină lider. Prin urmare. 55 . calitatea ca atare pare a fi luată de membrii grupului ca un indicator al motivaţiei. ele capătă sens dacă sunt analizate dintr-o perspectivă atribuţională. pentru cei interesaţi să devină lideri în grupul lor. O variabilă consistent legată de conducere este rata de participare la discuţiile de grup. pot fi identificate două tipuri de comportament de conducere: .MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR LIDERUL ORGANIZAŢIEI (CONDUCĂTORUL) interese. Deşi constatările privind rolul cantităţii participării par paradoxale la prima vedere.comportamente orientate spre relaţii (centrate pe consideraţia faţă de oameni. pot fi avute în vedere două dimensiuni ale comportamentului de conducere. număr de remarci) şi nu ce se vorbeşte (calitatea contribuţiilor).Încerci să discuţi complet problemele cu grupul întreg sau adopţi majoritatea deciziilor singur? . are “dreptul” să-i influenţeze pe alţii.comportamentele orientate spre sarcini (centrate pe iniţiativă în îndeplinirea sarcinilor. rata înaltă de participare sugerează că individul este interesat de grup şi. de grupul condus.Supraveghează atent toate activităţile grupului sau le supervizezi minimal? . care încalcă frecvent normele grupului.Te izolezi de restul grupului sau încerci să rămâi prietenos şi deschis? .Ce comportamente vor caracteriza rolul de lider? În această ultimă perspectivă. Chiar membrii marginali ai grupului. . atitudini şi valori. cel mai bun sfat pe care un cercetător îl poate da este ca ei să îndeplinească (satisfacă) aşteptările membrilor grupului cât mai bine posibil. trebuie să acţioneze pentru a demonstra că nu are calităţile pe care grupul le valorizează la un lider. În general. prin urmare. d) Abilitatea de a îndeplini sarcinile. se apreciază. Mai mult. dimpotrivă. pot deveni lideri.

dacă e necesar. atitudinile. de asemenea. accentuează mai mult pe problemă decât pe satisfacţiile personale ale membrilor grupului.MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR LIDERUL ORGANIZAŢIEI (CONDUCĂTORUL) De fapt. liderul trebuie adesea să acţioneze pentru unificarea înainte de îndeplinirea sarcinii (să asigure o atmosferă de grup pozitivă: menţinerea moralului. reducerea. liderul trebuie. Deşi un grup poate fi format pentru a îndeplini o sarcină particulară sau pentru a rezolva o problemă. bidimensională. Activităţile de relaţii interpersonale pun accentul pe sentimentele. creşterea coeziunii. Activităţile de sarcină. Deşi conducerea implică asigurarea unui suport emoţional al membrilor organizaţiei. să conducă. 56 . ambele dimensiuni fiind părţi esenţiale ale rolului de conducere. adică să ghideze grupul în direcţia atingerii cu succes a obiectivului. satisfacţiile membrilor grupului. conducerea are o natură dublă. a unor conflicte interpersonale). de iniţiativă.

precum criza resurselor energetice. nu numai în ţările care se dezvoltă deosebit de repede. Natura schimbării Conceptul de schimbare. fuzionarea. Există un fenomen nou: profunzimea. Este tot mai greu să se dea răspuns la această problemă. Organizaţiile din ziua de azi funcţionează într-un mediu care se schimbă permanent. o echipă. ea a fost şi este o trăsătură a înseşi existenţei şi istoriei omenirii. la o persoană. B. vor fi analizate mai întâi diversele niveluri şi dimensiuni ale schimbării şi relaţiile dintre ele. Manualul consultantului în management” indică existenţa unei diferenţe perceptibile. complexitatea şi ritmul fără precedent al schimbărilor tehnologice. poluarea mediului etc. societăţile mixte). Mulţi conducători rămân total dezorientaţi când îşi dau seama că organizaţiile lor pot fi afectate de forţe – economice. o condiţie pentru simpla supravieţuire. cerinţele şi ocaziile care apar în acest domeniu. şi ce semnificaţie are ea pentru un manager? Pentru a răspunde la aceste întrebări şi la altele asemănătoare. Ştim cu toţii că fără schimbare nu există viaţă şi că eforturile oamenilor de a obţine condiţii mai bune de trai implică adaptarea la schimbare. statutul juridic. întreprinderile cât şi alte organizaţii generează şi ele schimbări în mediul exterior. se arată în “Management consulting. sursele de finanţare operaţionale pe plan internaţional şi impactul lor. ca Japonia sau S.A. schimbări în însăşi baza de constituire a organizaţiei (natura şi nivelul activităţii. A. Schimbarea de mediu Schimbarea nu este ceva nou. care sunt cauzele ei. 57 . Schimbarea poate privi orice aspect sau factor al unei organizaţii. SCHIMBAREA ÎN ORGANIZAŢII 7. pot fi avute în vedere: a.. la restricţiile. ci pentru că fac parte dintr-un proces de dezvoltare mai amplu şi trebuie să reacţioneze la noile schimbări din mediu. Prin urmare. dar există şi schimbări cu un caracter global care afectează societăţile din întreaga lume. Anvergura schimbărilor din mediu diferă de la ţară la ţară şi de la regiune la regiune.U. Ele sunt permanent forţate să se adapteze la mediul în care există şi funcţionează. forma de proprietate. dar şi în alte ţări. Astfel se modifică mediul tehnologic naţional şi internaţional. sociale şi de altă natură care au loc în prezent. Dar mai mult decât atât. Cum se produce această diferenţă. Schimbarea organizaţională Organizaţiile nu se schimbă de dragul schimbării.1. între două situaţii ce se succed în timp. sociale sau politice – pe care până acum nici nu le-ar fi băgat în seamă la luarea unei decizii.MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR SCHIMBAREA ÎN ORGANIZAŢII) 7. de exemplu prin realizarea şi comercializarea de produse şi tehnologii noi care devin dominante şi sunt apoi larg utilizate. capacitatea de adaptare la schimbările de mediu a devenit o condiţie fundamentală pentru succesul organizaţiei şi într-un număr tot mai mare de cazuri. într-o organizaţie sau într-o relaţie. diversificarea.

În procesul de adaptare la schimbarea organizaţională oamenii trebuie să se schimbe şi ei: trebuie să acumuleze noi cunoştinţe. să abordeze sarcini noi. schimbări ale performanţei organizaţionale (financiare. Subprocesele schimbării cuprind: .MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR SCHIMBAREA ÎN ORGANIZAŢII) b. economice. să absoarbă mai multe informaţii. f. Schimbarea umană Dimensiunea umană a schimbării organizaţionale este fundamentală. schimbări în ceea ce priveşte personalul (conducerea şi personalul angajat. competenţa. de fapt. îşi îndeplineşte misiunea şi abordează posibilităţi noi). comportamentul şi eficienţa în muncă). în cadrul căreia oamenii traduc obiectivele generale şi principiile schimbării în obiective şi reguli personale concrete. sociale. relaţii neoficiale. “schimbare” şi “reîngheţare”. motivaţiile. g. C. Specialiştii în ştiinţa conducerii sunt de acord că un concept util referitor la schimbare în cazul oamenilor este cel elaborat de Kurt Lewin. dar care îi vor afecta. tradiţii. sisteme informaţionale). fluxul lucrărilor. Schimbarea valorilor şi atitudinilor este esenţială. Se întâmplă aşa deoarece organizaţiile sunt înainte de orice nişte sisteme umane. dispariţia contactelor existente şi a rutinei şi o diminuare a părerii bune pe care oamenii o au despre ei înşişi). arătând cum anume organizaţia se leagă de mediu. Este vorba de un model secvenţial. atitudinile. ale cărui etape sunt denumite: “dezgheţare”. procedurile de luare a deciziilor şi de control. Probabil că nu poate exista nici o schimbare reală fără o schimbare de atitudine. h. schimbări ale imaginii pe care şi-a creat-o organizaţia în cadrul organizaţiilor de aceeaşi natură şi în societate. tehnologia de birou).interiorizarea. este etapa centrală a modelului. schimbări ale sarcinilor şi activităţilor (gama de produse şi servicii oferite. influenţe şi procese. necesitând de 58 . Schimbarea. de obicei. metode şi comportamente. în cadrul căreia atât conducerea cât şi personalul încep să practice noile relaţii. procese tehnologice. absenţa surselor de informare. d. Este important să recunoaştem că în cadrul unei organizaţii această cerinţă se referă la toată lumea. deoarece oamenii din organizaţie – personalul de conducere şi cel tehnic şi alţi lucrători – sunt cei al căror comportament determină în final ce schimbări organizaţionale se pot face şi ce profituri reale vor rezulta din ele. c. schimbări ale tehnologiei utilizate (echipamente. să-şi îmbunătăţească gradul de competenţă şi foarte adesea să-şi schimbe obiceiurile de muncă. Oamenii trebuie să înţeleagă. materiale şi energie utilizate. metodele de lucru şi atitudinile proprii. schimbări în cultura organizaţională (valori. pieţele pe care se lucrează. în cadrul căreia persoanele implicate testează schimbările propuse în virtutea motivelor exterioare ce le-au fost prezentate ( de către conducere sau de un consultant). schimbări în structurile şi procesele de conducere (organizarea internă. stil de conducere). beneficiarii şi furnizorii). Dezgheţarea postulează o situaţie neliniştitoare într-o oarecare măsură. Acest proces poate fi dificil. deoarece se presupune că e nevoie de un anumit grad de insatisfacţie şi teamă. un grad de tensiune mai mare decât cel normal. e. într-un fel sau altul. Cei care vor ca subordonaţii şi colegii lor să se schimbe trebuie să fie gata să-şi analizeze şi să-şi schimbe propriul lor comportament. . Condiţiile care intensifică procesul de dezgheţare include. care conduce la o necesitate vizibilă de schimbare (de exemplu. începând cu liderul acesteia. Aceasta este regula de aur a schimbării organizaţionale. valorile şi atitudinile faţă de modul de lucru din organizaţii. să vrea şi să poată să implementeze schimbări care la prima vedere pot apărea ca fiind pur tehnologice sau structurale. sau avansul către schimbare.identificarea.

Reîngheţarea se produce când persoana care s-a schimbat constată acest lucru prin propria experienţă. schimbări de comportament organizaţional sau de grup. schimbări de comportament individual. Există mai multe motive. anumite schimbări din mediu. creativitate şi imaginaţie din partea consultantului care ajută procesul de schimbare.MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR SCHIMBAREA ÎN ORGANIZAŢII) regulă un efort considerabil din partea celui care se schimbă şi multă răbdare. Oamenii “îl aduc cu ei” când vin la lucru. schimbări de cunoştinţe b. ca de pildă pătrunderea mai rapidă a noilor tehnologii de comunicare şi informare în toate domeniile vieţii umane. Aceasta deoarece mediul nu este ceva ce “începe dincolo de poarta organizaţiei. timpul necesar schimbării fiind totodată. psihologice şi de altă natură. d. schimbări de atitudine. se recomandă consolidarea la anumite intervale pentru a preveni dispariţia noilor modele de comportament ce au fost însuşite. pot face faţă schimbării şi. Este esenţial să reţinem că schimbările din mediu afectează schimbarea persoanelor dintr-o organizaţie. Ulterior. fie respinse şi abandonate. în general. vor considera situaţia actuală ca fiind satisfăcătoare. D. Subprocesele implicate necesită un mediu propice şi cooperant (de exemplu. o acceptă ca pe un fapt natural de viaţă. Există patru niveluri de schimbare: a. dar cele de mai jos par să fie cel mai importante. Dacă oamenii nu sunt informaţi în mod adecvat şi dacă nu li se explică scopul schimbării. venitului. 59 . ci ceva ce se infiltrează în întreaga organizaţie”. iar orice efort de a o schimba drept inutil şi deranjant. O problemă frecventă este aceea a unor persoane care sunt expuse simultan la atât de multă schimbare şi la atâta stres. încărcării cu sarcini. Lipsa convingerii că schimbarea este necesară. În final. Pe de altă parte. Acest lucru este uşor de înţeles. condiţiilor de lucru. În stadiile iniţiale ale etapei de reîngheţare se recomandă să se realizeze o consolidare permanentă a comportamentului cerut (prin recompense. pentru a transforma motive exterioare (generale) în motive interioare (specifice şi personale) pentru acceptarea schimbării propuse. pentru această atitudine. ca urmare a îndeplinirii sarcinii. Atunci. oamenii sunt deosebit de adaptabili. Rezistenţa la schimbare Istoria omenirii arată că. cât şi în viaţa lor familială şi socială.) pentru a se accepta procesul de învăţare. încât nu-i pot face faţă şi clachează. Schimbările care se petrec în mediul în care funcţionează o organizaţie pot facilita sau împiedica schimbarea în rândul oamenilor care lucrează într-o organizaţie. de ce schimbarea în rândul oamenilor devine atât de dificilă în contextul schimbării organizaţionale? De ce este “schimbarea” un cuvânt atât de înfricoşător pentru mulţi oameni? Oamenii opun rezistenţă şi încearcă să evite schimbările de pe urma cărora o duc mai prost decât în prezent în privinţa conţinutului muncii. noul comportament şi noile atitudini sunt fie consolidate şi interiorizate. puterii de care dispun. Şi totuşi se opune rezistenţă. atât la lucru. facilitează mult schimbările ce trebuie planificate şi implementate de către conducerea organizaţiilor. sau chiar favorabil persoanelor vizate. aprobarea noului comportament de către cadrele de conducere) şi sunt de regulă însoţite de faptul că persoana respectivă începe să aibă o părere mai bună despre sine ca rezultat al unui sentiment de împlinire. chiar şi atunci când schimbările propuse au un caracter neutru. în fond. c. laude etc. Înaintând de la nivelul 1 la nivelul 4 se trece prin grade tot mai mari de dificultate în efectuarea schimbării. tot mai îndelungat.

să-şi reducă drastic preţurile sau o grevă poate forţa o organizaţie să mărească salariile etc.MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR SCHIMBAREA ÎN ORGANIZAŢII) Schimbarea impusă este resimţită ca neplăcută. Aceasta deoarece organizaţiile pur şi simplu trebuie să reacţioneze la situaţii noi. Metode de abordare a schimbării în organizaţii A. moderniza şi înlocui echipamentul sau necesitatea de a înlocui acei conducători care şi-au pierdut dinamismul şi elanul). acestea pot şi trebuie avute în vedere când se planifică viitorul întreprinderii. Liderii încearcă adesea să evite realitatea neplăcută şi acţiunile nepopulare. oamenilor nu le place să trăiască în nesiguranţă şi pot să prefere o situaţie prezentă imperfectă în locul unui viitor necunoscut şi nesigur. nu a văzut necesitatea ei decât când a fost prea târziu. Lipsa de respect şi încredere în persoana care promovează schimbarea. Aceasta poate conduce la stări de frustare şi de insatisfacţie considerabile. Oamenilor nu le place să nu fie informaţi în legătură cu vreo schimbare ce se pregăteşte. practici şi obiceiuri de lucru bine stabilite şi deplin stăpânite pot deveni învechite. cât şi aspectele pozitive (competenţa tehnică şi de conducere acumulată în ani de experienţă practică). problematice (de exemplu necesitatea de a repara. În mod fundamental. Un exemplu tipic este îmbătrânirea echipamentelor şi a oamenilor. Oamenii şovăie să abordeze chestiuni nepopulare. În general. 60 . Oamenii sunt bănuitori când este vorba de o schimbare propusă de un lider în care nu au încredere şi pe care nu îl respectă sau de orice persoană din afară a cărei competenţă şi ale cărei motive de schimbare nu sunt cunoscute şi înţelese. îi oferă posibilităţi noi. Este posibil să se planifice măsuri de prevenire şi eliminare a consecinţelor negative ale schimbării evolutive. Schimbarea neplanificată. Spre pildă. Practicile. Surprizele nu sunt agreate. Mulţi oameni sunt îngrijoraţi de capacitatea lor de a se adapta la schimbare şi de a-şi păstra şi îmbunătăţi calitatea activităţii într-o situaţie de muncă. care are atât aspecte negative. Organizaţia nu a planificat-o şi. Teama de incapacitate şi eşec. adesea. evolutive. Deşi nu pot fi cu adevărat planificate. Ca urmare a schimbării organizaţionale. Nu le plac schimbările care le sunt impuse şi în legătură cu care nu-şi pot exprima nici o părere. O mare parte a schimbării neplanificate nu este de natură evolutivă. din cauza concurenţei. hotărârile conducerii care aduc cu ele schimbări importante sunt dezagreabile dacă vin prin surprindere. punând la îndoială propria lor capacitate de a face un efort special pentru a învăţa metode noi. 7. obiceiurile şi realităţile sunt tulburate. o întreprindere producătoare poate fi silită. Unii se pot simţi ameninţaţi. iar relaţii familiare pot fi modificate sau total distruse. Însă organizaţia operează schimbarea pentru a răspunde unor evenimente sau tendinţe care o ameninţă sau care. Aceste schimbări au loc independent de voinţa conducerii. oamenilor nu le place să fie trataţi ca nişte obiecte pasive. chiar dacă îşi dau seama că nu vor putea să le evite veşnic. În orice organizaţie se produc schimbări “naturale”. dimpotrivă. neaşteptate. O astfel de schimbare este adaptivă sau reactivă. Teama de necunoscut.2.

la momentul şi în modul potrivit. iar întârzierea în luarea unei hotărâri ar fi egală cu sinuciderea. atitudinea faţă de schimbarea impusă este mult influenţată atât de cultură. În general. mai ales dacă oamenii afectaţi de astfel de schimbări cred că ar fi trebuit să fie consultaţi sau cel puţin informaţi în prealabil. Mai mult decât atât. Înainte de a decide să impună o schimbare. Schimbarea impusă O mare parte a schimbării în cadrul organizaţiei este impusă de către conducere. Acolo unde se întâmplă aşa ceva se demonstrează lipsa oricărei dorinţe sau incapacitatea de a privi în viitor şi de a pregăti organizaţia pentru a reacţiona la organizaţiile viitoare.MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR SCHIMBAREA ÎN ORGANIZAŢII) B. de existenţa sau inexistenţa unor alternative de schimbare. acesta este un semn de management inadecvat (ineficient).?  Ce schimbări nedorite se vor produce în organizaţia noastră dacă nu luăm din timp măsuri pentru a le împiedica?  Ce fel de schimbare şi în ce grad suntem capabili să o introducem?  Ce fel de schimbare vor putea oamenii să accepte şi să susţină şi în ce grad?  Să implementăm schimbarea în etape?  Care vor fi relaţiile dintre diversele schimbări pe care intenţionăm să la facem? Cum le vom coordona ?  Care trebuie să fie orizontul nostru de timp şi programul de implementare a schimbării? Ultima întrebare este crucială. cât şi oamenii pot absorbi doar un volum limitat de schimbare pe o anumită perioadă de timp. dar care sunt de importanţă minoră şi nu justifică discuţii şi consultări îndelungate. Atât organizaţiile. Câteva întrebări ce pot fi puse când se planifică schimbarea sunt:  Ce schimbări au loc în mediu? Care vor fi implicaţiile lor pentru organizaţia noastră?  Ce schimbări trebuie să facem noi pentru a ne atinge obiectivele de dezvoltare. programarea atentă a ritmului schimbării este una din tehnicile principale necesare pentru conducerea schimbării. dacă de exemplu. precum şi o dimensiune critică a planificării sale. Există măsuri şi reglementări administrative care afectează mulţi oameni. C. iar această capacitate de absorbţie nu este aceeaşi în diferitele. a ne îmbunătăţi activitatea. Planificarea nu elimină complet schimbările neplanificate. într-o atmosferă de panică. însă ajută organizaţia să se pregătească în mod adecvat pentru unele schimbări ce pot fi anticipate şi reduce numărul de situaţii în care trebuie făcute schimbări în grabă. prin progresul tehnologic sau prin lansarea de produse şi servicii noi). Frecvent aceasta generează nemulţumire şi resentimente. planificarea schimbării permite organizaţiei să “creeze” viitorul (de exemplu. liderul organizaţiei trebuie să se pregătească temeinic. dar “ştie” că schimbarea 61 . Impunerea schimbării este oportună numai dacă liderul este ferm convins că nu există nici o altă alternativă. de educaţie. a ne mări “segmentul de piaţă” etc. Nu se poate afirma însă că orice schimbare impusă este de la sine nepotrivită. cât şi de alţi factori. să-şi propună şi să atingă obiective de dezvoltare îndrăzneţe. Există situaţii de urgenţă în care discutarea schimbării este imposibilă. nu şi-a putut asigura sprijinul grupului. Schimbarea planificată Dacă o organizaţie îşi limitează întregul efort de schimbare la efectuarea unor schimbări neplanificate. Prin urmare. ţări sau la diferiţi oameni. Dacă schimbarea este iniţiată de pe o poziţie de forţă ea poate să dispară odată cu dispariţia sursei de putere sau absenţa unor sancţiuni adecvate.

Un proces de schimbare participativă este mai lent. dialog care este de dorit nu numai în cazurile prevăzute în mod expres de lege sau acorduri oficiale. probabilitatea de a implementa acordul la care s-a ajuns. Conducătorii trebuie să fie deosebit de receptivi faţă de ideea unui dialog cu reprezentanţii personalului organizaţiei. La nivelul al doilea. precum şi la traducerea în fapt a schimbărilor. Schimbarea negociată În multe situaţii. Acest lucru se realizează. conducerea urmăreşte implicarea activă a personalului în planificarea şi implementarea schimbării. Schimbarea participativă Oamenii aparţinând unor culturi naţionale şi organizaţionale diferite nu au aceeaşi atitudine faţă de schimbările care le sunt prezentate drept un fapt împlinit şi care le sunt impuse fără nici o discuţie sau consultare prealabilă. în mod normal. şedinţe cu personalul etc. La nivelul al treilea. de aici. de maturitatea. Liderul trebuie însă să facă totdeauna efortul de a explica de ce a hotărât să impună o schimbare. prin intermediul unor grupe de lucru.MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR SCHIMBAREA ÎN ORGANIZAŢII) este inevitabilă. cere mai mult timp şi este mai costisitor decât schimbarea impusă. Oamenii vor să ştie ce schimbări se pregătesc şi să fie în stare să influenţeze acele schimbări care îi privesc. ceea ce este greu de făcut dacă schimbarea este impusă. În plus. Totuşi. Se solicită sugestii şi critici. colective pe probleme. iar conducerea poate să-şi reconsidere planul de schimbare pe baza acestora. ci şi pentru pregătirea altor schimbări care pot afecta interesele oamenilor din organizaţie. Există diverse niveluri şi forme de participare la procesul de schimbare. conducătorul sau consultantul informează personalul vizat despre necesitatea schimbării şi despre măsurile specifice ce se pregătesc. comitete speciale. La primul nivel. coerenţa şi motivaţia grupului şi de relaţia dintre conducere şi personalul organizaţiei. D. invitând oamenii să participe la definirea a ceea ce trebuie schimbat şi a modalităţii de operare a schimbării. tendinţa către utilizarea schimbării participative este tot mai pronunţată în lumea de azi. depinzând de natura şi complexitatea schimbării. pe parcursul procesului de schimbare au loc consultări cu privire la schimbarea respectivă. beneficiile obţinute şi costurile implicate din punctul de vedere al tuturor celor interesaţi. dar este considerat ca fiind mai durabil. 62 . schimbarea participativă ajută conducerea să beneficieze de experienţa şi creativitatea oamenilor. Acestea au loc atunci când două sau mai multe persoane sau grupuri discută măsurile ce urmează a fi introduse. de exemplu pentru identificarea nevoii de schimbare şi pentru a verifica dacă oamenii ar reacţiona negativ la măsurile propuse. Pe de altă parte. creşte probabilitatea ca toţi cei implicaţi să acorde sprijin şi. schimbarea necesită negocieri. E. Rezultatul poate fi un compromis atunci când nici una din părţi nu-l consideră drept soluţia ideală. conducătorii diverselor organizaţii sunt tot mai conştienţi de această cerinţă fundamentală şi reacţionează prin adoptarea unei abordări participative a schimbării. Totuşi.

Principii ale conducerii schimbării Este. desigur. să întrevadă viitorul. unde trecerea la un nou produs sau la o nouă tehnologie necesită o restructurare majoră de producţie. explicită sau simbolică. În al cincilea rând. cărora să le placă să experimenteze. Aceste mesaje de consolidare care vin de la conducător constituie un stimul-cheie într-un efort de schimbare. A lua o hotărâre corectă în legătură cu ce anume trebuie schimbat şi a împărţi răspunderile nu este suficient. răspunderea fundamentală şi cea mai dificilă a conducerii legată de schimbarea organizaţională. impunându-se ca celelalte servicii să fie convinse că trebuie să renunţe la sistemul lor actual sau la noile propuneri şi să accepte propunerile mai bune ale altcuiva. imposibil să oferi un model simplu de realizare a schimbării organizaţionale în toate situaţiile. şi a secţiilor. înfrângerea rezistenţei. un serviciu elaborează propuneri de schimbare mai bune. Criteriul principal este gradul de dificultate al măsurilor şi importanţa lor pentru viitorul organizaţiei. să aibă convingerea că schimbarea este posibilă şi să influenţeze pe alţii nu 63 . unii oameni pot fi solicitaţi atât pentru planificarea sau pregătirea unei schimbări. diversele procese de schimbare din organizaţie trebuie să fie armonizate între ele. financiare etc. S-ar putea să existe concurenţă pentru obţinerea unor resurse mai greu disponibile. Problema este deosebit de actuală şi de delicată în organizaţiile care trec prin schimbări majore. a conduce schimbarea presupune a lua hotărâri cu privire la utilizarea diverselor metode şi tehnici de abordare care să permită un bun început. a conduce schimbarea înseamnă a avea de-a face cu diversele ei aspecte – tehnologice. de exemplu în cazul producţiei de serie mare. deoarece procesul de schimbare implică specialişti care adesea încearcă să-şi impună vederile lor limitate în privinţa unor probleme complexe şi multidisciplinare. este nevoie să se armonizeze măsurile şi procesele de schimbare cu activităţile şi procesele de conducere normale ale organizaţiei. procedurale. Aceasta este. Dacă acest lucru poate fi uşor într-o organizaţie mică şi simplă. deşi se pot menţiona câteva reguli utile.MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR SCHIMBAREA ÎN ORGANIZAŢII) 7. politice. de a acorda sprijin. În al patrulea rând. În al treilea rând. lucrul sistematic. În primul rând. structurale. umane. Acestea sunt situaţii în care conducerea superioară trebuie să intervină cu tact. şi întrebarea este cum să se realizeze acest lucru fără pierderi substanţiale de producţie şi productivitate. Conducerea schimbării A.3. asigurarea colaborării din partea oamenilor şi implementarea reală a schimbării. Ele pot veni cu propuneri care nu se încadrează în politica generală a conducerii şi în procedurile standard sau care necesită resurse excesiv de mari. În al doilea rând conducerea trebuie să determine măsurile de schimbare concrete pentru care este nevoie de îndrumarea sa şi să decidă asupra gradului şi formei în care se va implica direct în asemenea măsuri. Adesea diverse servicii lucrează la probleme similare (de exemplu introducerea de noi tehnologii de prelucrare a informaţiei). Trebuie să existe oameni care să aibă minţi critice şi inovatoare. pentru a continua exemplul. psihologice. Sau. cât şi pentru rezolvarea unor probleme curente. el poate fi dificil într-una mare şi complexă. În organizaţiile mai mari conducerea superioară nu se poate implica direct în toate schimbările. poate. B. dar există unele schimbări pe care trebuie să le conducă direct sau trebuie să găsească o manieră adecvată. Rolul inovatorilor şi agenţilor de schimbare Experienţa arată că un efort de schimbare necesită un început bun.

cum sunt denumiţi uneori. responsabili pentru produse sau servicii. ci şi a angaja în mod deliberat persoane inovatoare. coordonatori ai proiectelor de schimbare sau instructori şi consultanţi interni care vor ajuta alte unităţi să efectueze schimbările necesare. ci demonstrând ce anume se poate realiza. pot lucra sau nu în posturi de conducere. “militanţi” sau “întreprinzători interni”. Persoanele sau echipele inovatoare şi cu spirit întreprinzător joacă un rol proeminent în strategiile de succes ale schimbării organizaţionale. Organizaţiile interesate în schimbare trebuie să încurajeze inovaţia. “oameni ai avangardei”. Aceşti “inovatori”. Pentru conducere aceasta nu înseamnă doar a tolera abateri de la rutină şi tradiţie şi a accepta că acest lucru nu este posibil fără un oarecare risc. dându-le şansa să lucreze.MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR SCHIMBAREA ÎN ORGANIZAŢII) vorbind despre schimbare. Aceştia sunt pentru organizaţie principalii agenţi ai schimbării. observându-le în timpul activităţii şi folosindu-i ca exemple pentru a arăta ce poate să realizeze organizaţia. experimentele şi spiritul întreprinzător. Adesea schimbarea începe chiar în unităţile lor. Unii din ei vor deveni conducătorii unor unităţi noi. 64 .

predominantă fiind detectarea şi descrierea componentelor domeniului investigat. cât şi prin valenţele instrumental-operaţionale. În diverse variante şi diverse formulări. ilustrativ este “modelul Nadler – Tushman” elaborat în anii deceniului al optulea.diagnosticarea riguroasă a stării de funcţionare a organizaţiei. procesele interne şi “ieşirile” organizaţiei. la începutul secolului. identificarea comportamentului organizaţional la nivel de individ. 8. prin perspectiva sistemică asupra organizaţiilor. organizaţiile reacţionează adaptativ. capacitatea de adaptare exprimând direct starea de sănătate a organizaţiei. de schimbare) se acţionează pentru terapia conflictelor organizaţionale. detectarea influenţelor din exterior şi elaborarea soluţiilor alternative ca soluţii de adaptare. asigurarea sănătăţii organizaţiei implică: . şcoala tehnologică şi şcoala decizională) şi năzuind să le contrabalanseze. permite un mod sistematic de intervenţie asupra comportamentului organizaţiei. specifică asupra organizaţiei. managementul tradiţional se consacra descifrării “formulei” organizaţiei. Confruntate cu frecvente şi intense schimbări ale condiţiilor de mediu. Analiza organizaţională În chip firesc. În plan practic. Demersul sistemic a fost şi este extrem de fertil. evoluţiile ce au urmat pendulând între tendinţe ce se dovedeau unilaterale (şcoala relaţiilor umane. experimentele realizate dovedesc tot mai clar că “problemele cheie” ale organizaţiei sunt eficienţa şi adaptabilitatea. primele încercări de modelare a organizaţiilor au identificat organizaţia cu una din componentele sale. ADAPTAREA ŞI SĂNĂTATEA ORGANIZAŢIILOR Evoluţia teoriei organizaţiei. atât în plan explicativ. Fayol şi continuând cu mulţi alţii. modelul Nadler – Tushman pune în evidenţă şi analizează “intrările”. Întemeindu-se pe premise care vizează caracterul dinamic şi deschis al organizaţiei. studiile empirice. grup şi sistem organizaţional. al viziunii atotcuprinzătoare este cu putinţă abia mai târziu. Nici nu putea fi altfel. începând cu Weber. Modelul propus are două finalităţi: face posibilă diagnosticarea organizaţiei şi. . Etapa de maturitate a modelelor organizaţionale este vizibilă în deceniile ulterioare celui deal doilea război mondial. caracterul restrictiv al mediului exterior organizaţiei.1. În etapele de la început ale unei noi ştiinţe registrul analitic este preponderent descriptiv. Efortul sintezei. În sensul celor de mai sus. totodată. în acest scop sunt utilizate modele de diagnosticare şi strategii de rezolvare a “problemelor” organizaţiilor (strategii de schimbare).simultan şi în strânsă legătură cu rezolvarea “problemelor” de funcţionare a organizaţiilor (prin strategii adaptive. prin apariţia şi expansiunea “teoriilor integraliste”. fiecare şcoală promova o imagine restrictivă. Taylor. cât şi ulterior.MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR ADAPTAREA ŞI SĂNĂTATEA ORGANIZAŢIILOR 8. 65 . asupra conducerii şi conducătorului. Drept urmare.

indivizi .adaptare .organizare informală .sarcini .organizare formală .atingerea scopului .eficienţă 66 . Intrări Mediu Resurse Comportament managerial anterior Criterii şi standarde ORGANIZAŢIA Procese de transformare Interacţiune între componente majore: .tehnologii Ieşiri Comportamente individuale Comportament de grup Funcţionarea sistemului relativ la: .utilizarea resurselor .MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR ADAPTAREA ŞI SĂNĂTATEA ORGANIZAŢIILOR Model de analiză organizaţională (Modelul “Nadler – Tushman”) A.

.Autonomie.Certitudine.Vârstă.Modele de comunicare.Urban sau rural (apartenenţă şi provenienţă) Diferenţe de personalitate . Sarcina organizaţiei (caracteristici) .Scopuri formale. grupuri de interese. .Intensitatea şi natura motivaţiei. . . “clici”.Gruparea sarcinilor şi a indivizilor .Cerinţe de informare.Sisteme de control şi informare. . Relaţii intergrupuri: .Reţele. .Elaborare reală a deciziei. organizarea formală şi organizarea informală. .Scopuri informale. . . 67 .Feedback. . .Flux de informaţii (calitate).MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR ADAPTAREA ŞI SĂNĂTATEA ORGANIZAŢIILOR B. . COMPONENTELE ORGANIZAŢIEI În modelul Nadler – Tushman sunt identificate patru componente esenţiale ale organizaţiei: sarcina (scopul).Structuri informale distincte de cele formale. Organizare informală (caracteristici) Funcţii de grup: .Orientarea externă sau internă (introvertit sau extravertit) Organizare formală (caracteristici) Practici de leadership (de conducere directă a oamenilor): Comportament funcţional. .Sisteme de planificare. Indivizii (caracteristici) Caracteristici demografice .Distribuirea (delegarea) sarcinii.Autorespect. . . indivizii (membrii).Diviziunea muncii. . .Semnificaţie.Educaţie. . Macrostructură .Variabilitate. . Procese şi structuri: .Elaborarea deciziei. . .Control. .Dimensiunile organizaţiei.Mecanisme de integrare. Microstructură: .Nivelul de complexitate (deprinderi solicitate) .Centralizare.Conflict de cooperare. Participare. .Percepţii. .Selecţie şi sisteme de distribuire. .Formalizare.Distribuirea recompenselor.

“procese de transformare”. ORGANIZAŢIA Intrări Mediu Resurse Comportament managerial anterior SARCINA Ieşiri Indivizi Organizare informală Individ Grup Sistem Organizare formală MEDIU “Graniţa” organizaţiei 68 . “ieşiri”) face cu putinţă elaborarea unui model de diagnostic organizaţional. în interiorul căruia toate cele patru componente ale organizaţiei se află în corelaţii reciproce.MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR ADAPTAREA ŞI SĂNĂTATEA ORGANIZAŢIILOR C. MODEL DE DIAGNOSTIC ORGANIZAŢIONAL Gruparea componentelor organizaţiei în scheme generală a acesteia (“intrări”.

3. în cadrul organizaţiei. ca urmare a corespondenţei ridicate sau scăzute dintre componente. deoarece nepotrivirile puternice determină comportamentul disfuncţional al organizaţiei. Dacă informală acesta împiedică sau încurajează realizarea cerinţelor sarcinii. CONCEPTUL ŞI IPOTEZELE CORESPONDENŢEI Între componentele organizaţiei considerate două câte două se realizează în proporţii variabile relaţii de compatibilitate. 69 . În esenţă. compatibilitatea dintre două componente este definită drept măsura în care nevoile.Individ – organizaţionale. eficienţa comportamentului de ansamblu al organizaţiei va fi determinată de concordanţa (consistenţa relaţiei) dintre componentele variabile aflate în schimbare şi supuse analizei diagnozei. În orice caz.MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR ADAPTAREA ŞI SĂNĂTATEA ORGANIZAŢIILOR D. Mai precis. Convergenţa scopurilor (organizare formală) individuale şi colective.Sarcină – organizare Dacă structura informală facilitează sarcina de performanţă sau nu.Individ – organizare În ce măsură organizaţia informală foloseşte resursele individului pentru informală realizarea obiectivelor informale. Datorită faptului că.Individ – sarcină În ce măsură individul are deprinderi şi abilităţi cerute de cerinţele sarcinii În ce măsură nevoile individului se intersectează cu organizaţia informală. 4. cerinţele. corespondenţa sau potrivirea (în engleză – “fit”). scopurile şi structurile unei alte componente. În ce măsură indivizii au percepţii corecte sau organizaţie distorsionate asupra structurilor organizaţionale. În ce măsură nevoile individului se regăsesc în sarcină. Realizarea acestor corespondenţe este hotărâtoare. Dacă configuraţiile organizaţionale tind să motiveze un organizaţională comportament compatibil cu cerinţele sarcinii (organizare formală) 5. corespondenţa poate fi mai clar definită numai prin referire la perechi specifice de componente. La baza modelului se află ipoteza conform căreia între natura corespondenţelor dintre componentele organizaţiei şi comportamentul indivizilor. În acest fel. de corespondenţă mai mult sau mai puţin consistentă. în acelaşi fel modelul global al organizaţiei (organizaţia ca atare. 2. Aşa cum fiecare pereche de componente are un grad înalt sau coborât de consistenţă. comportamentul organizaţional eficace este definit drept comportamentul ce conduce la nivelurile înalte de atingere a scopurilor şi de utilizare a resurselor prin capacitatea ridicată de adaptare a organizaţiei. atunci când unele dintre componentele organizaţiei sunt constatate. scopurile şi structurile unei componente sunt compatibile cu nevoile. cerinţele. în ultimă instanţă) are o consistenţă înaltă sau joasă ca sistem integral. componentele acesteia cuprind o arie variabilă şi diferite tipuri de fenomene. Definiţiile corespondenţelor Corespondenţa Probleme În ce măsură nevoile individului “se întâlnesc” cu configuraţiile 1. este o măsură a consistenţei mutuale între perechi de componente. În temeiul acestei ipoteze. grupurilor şi cel al întregii organizaţii există o strânsă legătură. rezultatele cercetării pot fi folosite drept ghid pentru a şti dacă două componente sunt într-o situaţie de potrivire puternică sau nepotrivire puternică.Sarcină– Dacă configuraţiile organizaţionale sunt adecvate pentru a răspunde configuraţie cerinţelor sarcinii.

c) Funcţionarea sistemului (funcţionarea organizaţiei ca întreg. gradul de consistenţă al corespondenţelor (grasul de potrivire) este observabil prin analiza ieşirilor. b) Comportament de grup şi intergrup: . .întârzieri. . 70 .) .Organizare formală – organizare informală 7. În ultimă instanţă. şi este vizibil în următoarele direcţii: a) Comportament individual: . Dacă structura componentelor este consistentă (compatibilă) în raport cu cerinţele mediului. .cât de bine se realizează obiectivele specifice organizaţiei (beneficii.cât de bine este adaptată organizaţia mediului (menţinerea schimburilor favorabile cu mediul pe o anumită perioadă de timp).MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR ADAPTAREA ŞI SĂNĂTATEA ORGANIZAŢIILOR Corespondenţa 6.cât de bine utilizează organizaţia resursele disponibile.coeziune şi satisfacţie. .Organizaţie – mediu Probleme Dacă scopurile. . comportamentul organizaţional): .colaborare sau conflict intergrupal.fluctuaţie.comunicare între grupuri. recompensele şi structurile informale sunt compatibile cu cele ale organizaţiei formale. în special relaţia dintre configuraţiile organizaţionale şi mediu.performanţa unor grupuri sau departamente. . .performanţă. amortizarea investiţiilor etc.satisfacţie.

a evaluării alternativelor de acţiune şi a evaluării (prin feed – back) a rezultatelor acţiunii manageriale. va fi în stare atât să diagnosticheze . A. dar legaţi între ei: a) Identificarea sistemului. În măsura în care managerul este familiarizat cu rezultatele cercetării referitoare la diferitele compatibilităţi în cadrul modelului. cât şi să evalueze planurile alternative de acţiune. este posibil să se identifice şi să se descrie un număr de “paşi” distincţi în ciclul de problem – solving: diagnosticul. a fiecărei componente. compartiment. condiţiile cu care se confruntă organizaţiile sunt schimbătoare şi că managerii sunt obligaţi continuu să se angajeze în activităţi de identificare şi rezolvare a problemelor. DIAGNOSTICUL Această etapă are ca premisă ideea că orice acţiune managerială trebuie să fie precedată de diagnosticul riguros investigat. Diagnosticul nu 71 . Adaptarea organizaţiilor prin identificarea şi rezolvarea problemelor Modelul de diagnosticare a stării organizaţiei (prin evaluarea potrivirii. de regulă. Având la dispoziţie procese de problem – solving şi modelul de diagnostic. Analistul trebuie să se centreze pe înţelegerea dimensiunilor fiecărei variabile. procesele “problem – solving” ( de rezolvare a problemelor) bazate pe folosirea modelului de diagnostic pot fi folosite ca un instrument managerial eficient. Etapa cuprinde patru paşi distincţi. feed-back-ul de evaluare. următorul pas are în vedere folosirea datelor situaţiei (sau cazului) pentru a determina natura intrărilor şi a celor patru componente cheie (indivizii. organizarea formală şi cea informală). Înainte de începerea oricărei analize detaliate este important să se identifice sistemul luat în considerare. acţiunea prin soluţii alternative. Pe scurt.MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR ADAPTAREA ŞI SĂNĂTATEA ORGANIZAŢIILOR 8. Având sistemul definit. a corespondenţei dintre componente) este de reală utilitate atunci când diagnosticarea este continuată prin intervenţii asupra comportamentului organizaţiei. b) Determinarea naturii “variabilelor cheie”. organizaţie). Fazele principale ale acestor procese de rezolvare a problemelor sunt schiţate în cele ce urmează: “Model de diagnostic” Diagnostic Evaluare (feed – back) Soluţii alternative Acţiune Modelul poate fi folosit ca un cadru de orientare a diagnosticului.2. De multă vreme s-a observat că. sarcina. Unitatea de analiză se cere clar precizată (proiect.

b) Evaluarea strategiilor (soluţiilor) alternative. cercetare şi experienţă. performanţă. analistul trebuie apoi să pună în legătură potrivirile cu comportamentele observate în sistem (conflict. Aşadar. Bazându-se pe teorie. operându-se cu întrebări de tipul: . Pe scurt. compatibile) una cu cealaltă. pot fi evaluate diferite alternative sub aspectul calităţilor lor relative. SOLUŢIILE ALTERNATIVE Diagnosticul face posibilă luarea în considerare a acţiunilor manageriale potenţiale (posibile).Există consecinţe disfuncţionale ale acţiunii (adică latente) – de exemplu. stres. Faza de diagnostic obligă analistul (managerul.Se ocupă o anumită soluţie mai cuprinzător de potrivirile inconsistente? . luarea în consideraţie a legăturii între corespondenţe şi ieşirea (output-ul) sistemului. Având identificate problemele critice şi relaţia dintre potriviri şi comportamente. B.În ce măsură soluţiile se ocupă de potrivirile inconsistente? . Analizând aceste ieşiri. Pe baza diagnosticului corespondenţelor şi a consecinţelor lor comportamentale. b. Acesta este un pas esenţial deoarece acţiunea managerială va fi orientată asupra acestor consecinţe ale potrivirilor. managerul trebuie să evalueze ce comportamente ale sistemului cer atenţie managerială şi acţiune. pasul final în diagnoză constă în punerea în legătură a setului de comportamente cu ieşirile sistemului (atingerea scopului. trebuie să se evalueze fiecare din liniile de corespondenţă ale modelului. nu există un singur “cel mai bun” set de acţiuni manageriale adecvate în legătură cu un grup particular de condiţii. având diagnosticul diferitelor potriviri. d) Identificarea problemelor critice ale sistemului. Folosindu-se experienţa. el trebuie să facă predicţii în legătură cu efectele posibile ale diferitelor strategii. care la rândul lor vor modifica comportamentul luat în discuţie. Întrucât nu există o singură acţiune managerială optimă pentru o anumită situaţie. conducătorul organizaţiei trebuie să evalueze sistematic alternativele acţiunii.MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR ADAPTAREA ŞI SĂNĂTATEA ORGANIZAŢIILOR trebuie să se centreze pe o descriere exhaustivă a fiecărei componente. Conducătorul trebuie să se centreze asupra măsurii în care intervenţia tratează o problemă critică a 72 . utilizarea resurselor şi adaptarea). următorul pas constă în producerea (elaborarea) unui şir de posibile acţiuni manageriale. Acest pas este cel mai critic în faza de diagnostic. Aceste acţiuni sau intervenţii vor fi orientate asupra potrivirilor inconsistente. c) Diagnosticarea stării compatibilităţilor. compatibilitate). de probleme de rezolvat. a corespondenţelor dintre componente şi relaţia lor cu comportamentele de ieşire. Planurile de acţiune pentru o anumită situaţie pot fi diferite sau pot fi mai multe intervenţii sau aranjamente organizaţionale ce conduc la acelaşi rezultat final. Potrivirile (sau lipsa lor) între componentele – cheie au consecinţe în termenii comportamentului sistemului. satisfacţie). conducătorul organizaţiei) să elaboreze un set de decizii asupra problemelor celor mai presante ale sistemului. analistul trebuie să se evalueze pe măsura în care componentele – cheie sunt consistente (sau potrivite. diagnosticarea compatibilităţii între componente. El implică practic două etape aflate în legătură: a. dată fiind natura puternic interdependentă a sistemelor deschise. Acest pas explicitează legătura dintre comportament şi potrivire (consistenţă. schimbarea (redimensionarea) sarcinii pentru asigurarea consistenţei dintre sarcini şi organizarea informală nu va avea efecte secundare nedorite asupra potrivirii dintre sarcini şi indivizi? Pe scurt. observaţiile şi cunoştinţele deprinse din cercetările managerului. ci mai degrabă pe dimensiunile pe care analiştii le consideră cele mai importante în situaţia respectivă. Această fază a evaluării acţiunii este împărţită în trei etape: a) Construirea de soluţii alternative.

între organizaţia ca atare şi mediu). extinzându-se cât mai cu putinţă însă analiza “câmpului de corespondenţă” între intrări şi ieşiri (între intrările ca atare şi. indicatorii de corespondenţă dintre organizaţie şi mediu sunt: . menit să faciliteze diagnosticul sistemului şi să asigure baza pentru evaluarea alternativelor de acţiune şi a consecinţelor acelor acţiuni. În concluzie. Implementarea strategiilor. Deşi implicite. cu stagnarea şi chiar declinul organizaţiei. a feed-back-ului şi a ajustării strategiei pentru realizarea cerinţelor urgente ale funcţionării optime a organizaţiei. Faptul corespondenţei şi reperele de corespondenţă propuse de Nadler – Tushman sunt de reţinut. trebuie mers mai departe. În concluzie. După implementarea unei strategii de schimbare. Evident. Relaţia globală între organizaţie şi mediul ei înglobant (fit-ul organizaţie – mediu) poate fi şi este deschisă în termenii sincronizării pozitive la evoluţiile şi presiunile mediului. de creştere a gradului de corespondenţă dintre anumite componente. lipsa potrivirii (sau grade minime de realizare a acesteia) echivalând cu evoluţii divergente. Acest exerciţiu de predicţie asigură un mod de evaluare a “tăriei” şi a slăbiciunilor alternativelor de acţiune. urmărindu-se în ce măsură va fi acceptată şi implementată schimbarea (opoziţie.MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR ADAPTAREA ŞI SĂNĂTATEA ORGANIZAŢIILOR sistemului. Având evaluarea explicită a diverse soluţii. Faza finală în folosirea modelului de diagnostic se referă la implementarea planului de acţiune şi la importanţa evaluării. au fost prezentaţi mai mulţi paşi distincţi. în ultimă instanţă. Evaluarea. C. pentru folosirea modelului Nadler – Tushman de diagnosticare a organizaţiilor. Astfel spus. ACŢIUNE. Este importantă preocuparea faţă de răspunsul organizaţiei la schimbare. la fel de mult ca şi asupra posibilităţilor unor consecinţe latente ale intervenţiei. conducătorul trebuie să repete continuu strategia de tip “problem – solving”. este necesară o analiză a ciclului organizaţional. c) Alegerea strategiilor de implementat. indicată mai sus. Modelul asigură o diagnosticare sistemică a organizaţiilor. a coerenţei şi logicii sale. insistă asupra corespondenţelor dintre componentele interne ale organizaţiei şi asupra efectelor pe care gradul de corespondenţă dintre acestea îl are asupra comportamentului organizaţiei la “ieşire”. strâns legaţi între ei. Acest pas închide “lanţul” şi se deschide din nou ciclul diagnostic – alternative – acţiune – evaluare. Întrucât organizaţiile sunt constituite din procese ce se repetă. este necesar să se continue acţiunea de diagnosticare şi să se evalueze explicit impactul real în comparaţie cu cel ideal (sau prevăzut) al intervenţiei în organizare. Potrivirea (fit-ul. corespondenţa) în acest caz înseamnă adaptabilitatea şi adaptarea organizaţiei. Modelul de diagnostic este un instrument concret bazat pe cercetare. 73 . b.existenţa “mecanismului” de diagnosticare a “spaţiului de graniţă”. Feed-back-ul în legătură cu răspunsul organizaţiei sau al mediului la acţiune poate fi astfel utilizat pentru ajustarea intervenţiei în vederea unei mai bune potriviri cu cerinţele sistemului şi în legătură cu consecinţele neanticipate ale schimbării. a. rezistenţă sau sabotaj). EVALUARE ŞI FEED-BACK Cele două faze precedente furnizează conducătorului un plan de acţiune în legătură cu una sau mai multe probleme ale organizaţiei. nu sunt suficient avute în vedere relaţiile de corespondenţă dintre organizaţie şi mediu. prezentat detaliat anterior. Acest pas se referă la problemele ce rezultă din introducerea schimbării în organizaţie. Modelul Nadler – Tushman. pasul final în această fază este să se cântărească diferitele avantaje şi dezavantaje ale alternativelor de acţiune şi să se aleagă un plan de acţiune spre a fi implementat.

de a face faţă viitorului.proiectarea (susţinută de structuri adecvate) a “soluţiilor de adaptare”. atunci aprecierile despre eficacitatea organizaţiei trebuie să fie făcute nu pe bază de măsurători statice ale rezultatelor. Măsura sănătăţii este redată de flexibilitatea. pentru teoreticieni şi pentru manageri că principala problemă cu care este confruntată organizaţia modernă (şi societatea) este cea a adaptării la presiunea externă şi la schimbare. libertatea şi capacitatea de a învăţa din experienţă. Cu alte cuvinte. în ciuda măsurătorilor ce relevă că performanţele şi satisfacţia membrilor ei sunt mai reduse faţă de ultimele perioada. indiferent de stimulii din mediu sau de consecinţele acelui act. Starea sănătoasă sau nesănătoasă a unei organizaţii este dată de capacitatea de a face faţă schimbării. Analizând argumentele aduse până aici. ea poate fi nesănătoasă chiar dacă performanţele ei şi cifrele de eficienţă sunt mai mari faţă de cele din ultimul timp. De fapt. simpla măsurare a eficienţei sau satisfacţiei organizaţionale. capabilă să rezolve probleme. Este la fel de plauzibil ca moralul sau oricare altă “măsură” a factorului uman să scadă în această perioadă. O organizaţie poate fi fundamental sănătoasă. deşi acestea pot fi utile. Devine tot mai clar. cu structuri “organice”. menţinerea aceluiaşi nivel de eficienţă şi de moral în circumstanţe noi poate fi disfuncţională pentru sănătatea organizaţiei. observăm că principala problemă cu care se confruntă organizaţia prezentului este aceea a răspunsului la condiţii schimbătoare (în schimbare) şi a adaptării la presiunile externe.MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR ADAPTAREA ŞI SĂNĂTATEA ORGANIZAŢIILOR . de a fi influenţat prin argumente raţionale. Esenţa normalităţii este flexibilitatea în toate aceste direcţii vitale.angajarea efectivă a organizaţiilor în situaţii real adaptive. Dacă organizaţia este văzută ca fiind adaptivă. De exemplu. este plauzibil ca scăderea eficienţei cu scopul de a te adapta la anumite schimbări de producţie să fie foarte adecvată atunci când sunt luate în considerare cerinţele pieţei. de a te schimba odată cu schimbarea circumstanţelor interne şi externe. . . ci pe baza proceselor prin care organizaţia abordează problemele noi.diagnosticul de graniţă ca atare. sau măsurarea performanţei organizaţionale la un moment dat nu pot oferi informaţii valide în legătură cu sănătatea organizaţiei. Un anumit comportament este nesănătos dacă procesele care l-au determinat (l-au generat) îl repetă în continuare. 74 .

“convingerile împărtăşite de managerii unei organizaţii referitoare la modul cum îşi vor organiza ei împreună cu angajaţii afacerile (Lorek). Putterson). s-au formulat numeroase definiţii termenului de cultură organizaţională. ca şi nevrozele oamenilor. care îşi găsesc expresie. Selznick. CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ 9. Vlăsceanu. prin cultură organizaţională se înţelege: simbolurile. de eroi şi personaje negative. al ideologiei valorilor. analizează caracteristicile şi dinamica culturii organizaţionale. Fiecare organizaţie este “impregnată cu valori în spatele regulilor tehnice. în timp ce altele au cauze vii. de exemplu. Este elementul de identificare a unei organizaţii. şi Richard W. credinţele.MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ 9. sunt atât de profund înrădăcinate. care produc o identitate distinctă a fiecărei organizaţii”. Aşa cum arată M. de interdicţii şi porunci. Don Hellriegel. în felul în care sunt motivaţi membrii acestora.1. caracterul sau imaginea unei organizaţii. de situaţia actuală. “modelul convingerilor şi expectaţiilor împărtăşite de membrii unei organizaţii ce produc o serie de norme ce descriu comportamentul membrilor organizaţiei şi grupului” (Schwartz Davies). orizontul individual – toate acestea fiind influenţate de istorie şi tradiţii. Sunt diverse moduri de abordare a culturii organizaţionale. Cultura este miezul întregii reţele organizaţionale. Cultura organizaţională este o încercare de a pătrunde în trăirea. Cultura organizaţiei este văzută ca expresie a normelor şi valorilor. cultura organizaţională reprezintă un model complex de 75 . “ceea ce oamenii cred despre ceea ce merită să fie făcut şi ceea ce nu” (K. de tehnologie etc. Ea influenţează şi este influenţată de strategie. Toate organizaţiile au propria lor cultură individualizată. John W. apărută în 1992 la Los Angeles. Acestea diferă în ceea ce priveşte atmosfera. sistem. de realizări. Aspectul important referitor la cultura unei organizaţii este acela că oamenii pot să se familiarizeze mai bine ci organizaţia sau chiar să-i anticipeze modul de comportare dacă reuşesc să înţeleagă “chimia” alcătuirii ei. “tradiţiile şi convingerile unei organizaţii prin care ea se distinge de alte organizaţii şi care inculcă siguranţă şi trăinicie într-o organizaţie” (Mintzberg). în stilul managerial dominant. depistând ceea ce este important pentru organizaţia respectivă. Woodman în lucrarea “Organization Behavior”. vizibile. al regulilor (legilor) şi al ritualului de zi cu zi în societate. fiecare dintre acestea evidenţiind anumite elemente componente ale acestuia. arată S. Aplicând conceptul de cultură la organizaţii. Cultura unei companii cuprinde colecţia ei de convingeri şi reacţii organice aproape instinctive. sensul. “expresia trebuinţelor intime ale oamenilor. în imaginea publică etc. ea reprezentând acel pattern al valorilor şi normelor care disting o organizaţie de cealaltă. o expresie a înzestrării experienţei lor de viaţă cu semnificaţii” (Joan Marin). patternurile sunt reflectate în sistemul cunoaşterii. cultura organizaţiei desemnează normele sau sistemul de credinţe şi valori specifice membrilor organizaţiei. Unele dintre acestea. Modelele. Astfel. atmosfera. Slocum Jr. încât originea lor se pierde în negura evenimentelor trecute. Conţinutul culturii organizaţionale Organizaţiile au culturi “tot aşa cum oamenii au personalitate”. tradiţiile şi valorile lor. Potrivit acestor autori. felul în care se lucrează. personal şi deprinderi. ne referim la ideile. structură. ceremoniile şi miturile care exprimă valorile şi credinţele specifice membrilor organizaţiei (Anch). nivelul energiei.

La următorul nivel sunt eroii culturali. apărută la Toronto. însă. Miturile şi credinţele Miturile şi credinţele cuprind istoricul faptelor care au determinat un comportament sau altul. atitudinilor. . . ele reflectă şi dau înţeles conceptului de cultură organizaţională. cum ar fi “calitatea produsului”. persoane (în viaţă sau decedate/reale sau imaginare) care au caracteristici mult apreciate şi astfel ele servesc drept modele pentru cultură. Nivelul exterior al culturii este constituit de simboluri. luate individual. Luate împreună. răspunderi. următoarele componente: . înţeles numai de către membrii organizaţiei. credinţe. 76 . oameni de bază ai organizaţiei. în lucrarea “The Management Challenge”. Sistemul de metafore şi limbajul specific Acestea se referă la valorile de bază ale organizaţiei. cel mai adânc nivel sau “inima” culturii sunt valorile culturale.acţiuni comportamentale regulate care apar în interacţiunea dintre oameni. împărtăşite). .simbolurile. succese din trecut.sentimentul sau climatul care transpare într-o organizaţie prin aspectul fizic şi prin felul în care membrii acesteia interacţionează cu “clienţii” sau alte persoane din exterior. Simbolurile culturale sunt cuvintele (jargon şi dialect). sintetizat. cum ar fi “un salariu bun pentru o zi de muncă bună”. speranţe. ceremoniile şi ritualurile. cum ar fi ritualuri şi ceremonii organizaţionale şi limbaje frecvent folosite. gesturile. care i-au dat o altă direcţie.regulile pentru integrarea în organizaţie pe care un nou venit trebuie să le înveţe pentru a deveni un membru acceptat. cultura organizaţională este definită ca filosofie.MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ convingeri şi aspiraţii împărtăşite de membrii săi. valori. potrivit acestor autori.filosofia după care se ghidează politica organizaţională în privinţa angajaţilor şi clienţilor. în cadrul fiecărei organizaţii se vehiculează un limbaj specializat. Higgins. Aceste valori acceptate/împărtăşite reprezintă credinţe. Nici una din aceste componente. acei vizionari care au transformat compania. atitudini şi norme (acceptate. . Aceste “istorioare” ajută noii angajaţi să-şi formeze o idee despre semnificaţia normelor. De multe ori se foloseşte laconic. consideră că elementele componente ale culturii organizaţionale sunt: . . răspunderi şi sentimente colective în funcţie de care lucrurile sunt bune. .normele care sunt împărtăşite/acceptate de grupurile de lucru din toată organizaţia. James M. . Multe companii pornesc în competiţie prin a se asigura că au o deviză care să le permită să atragă atenţia asupra lor şi să monopolizeze piaţa.miturile şi credinţele. figurile şi alte obiecte fizice care au un înţeles particular într-o cultură. folosindu-se anumite coduri de limbaj.valorile dominante impuse într-o organizaţie.sistemul de valori şi norme infailibile care orientează comportamentul. Cultura organizaţională există pe mai multe niveluri. nu reprezintă cultura organizaţiei. Ritualurile şi ceremoniile organizaţionale sunt activităţi şi ritualuri planificate şi organizate care au un înţeles cultural important. În acelaşi timp. Mai exact. Cultura organizaţională include. . raţionale.sistemul de metafore şi limbajul specific. valoroase şi aşa mai departe. comportamentelor membrilor organizaţiei pentru a şi le putea însuşi în vederea adaptării la organizaţie. valorilor. ideologie. În sfârşit. normale.

probabil. în cartea sa “Understanding Organizations” (1985). ceremonialuri şi ritualuri Acestea arată ce este important de respectat în organizaţie. în situaţiile în care este nevoie ca organizaţia să se adapteze unor condiţii schimbătoare. sigla companiei ş. conducere. Criteriile de elaborare a unui moto: să transmită şi să promoveze filosofia organizaţiei. să fie misterios pentru public. Ele sunt trecute în comunicarea informală. managerul trebuie să înveţe să conducă şi aceste valori (împărtăşite). Steagurile. relevă importanţa şi locul pe care îl ocupă anumite idei sau evenimente. Cunoaşterea culturii organizaţionale este necesară şi utilă . 9. o asemenea înţelegere a comportării colective este esenţială. precum şi în unele sindicate. b) “drumul pe care ne aflăm (prezentul)”. de exemplu modul de structurare a organizaţiei arată dacă indivizii pot participa sau nu într-o manieră critică la valorile sistemului. sisteme politice. cultura de “tip Persoană”. sloganuri şi ceremonii. sisteme. incluzând aspiraţiile şi aşteptările membrilor ei. productivitate. structură. cultura de tip Rol. unicul şi cel mai folositor element anticipativ. organizaţii politice şi grupuri de presiune cu unică orientare. povestiri.1”.a. model pe care îl corelează cu cele patru “ideologii” identificate de Roger Harrison: cultura de tip Putere. pe termen lung. cultura organizaţională trebuie înţeleasă la două niveluri: a) partea mitică (de istorie). aceasta fiind deseori considerată drept un univers de convingeri. O abordare analitică a culturii organizaţionale Cercetările asupra organizaţiei au conturat mai multe modele care asigură un cadru de analiză mai profundă a conceptului de cultură organizaţională şi un mijloc de identificare a implicaţiilor ei practice. simboluri. Chiar şi mărimea organizaţiei influenţează semnificaţia valorilor. Cultura de “tip Putere” Aceasta este întâlnită frecvent în organizaţii mici. eroi. proceduri. 77 . calitate şi nici la alte obiective organizaţionale. Unul dintre aceste modele este cel elaborat de profesorul Charles Handy. Poate fi dificil pentru cineva atât din interior cât şi din afară să pătrundă în cultura organizaţiei. să nu fie un îndemn direct la loialitate. care include mituri. al unei organizaţii. reguli.2. reguli. îndeletniciri etc. dar nu şi pentru membrii organizaţiei. Valorile şi normele Sistemul de valori şi normele de comportare sunt reflectate în strategii. întrucât constituie. Motourile Sunt importante pentru membrii organizaţiei. Exemplu de motto: ”Calitatea este nr. valori şi concepţii oferite odată pentru totdeauna şi care este rareori declarat ori supus chestionării. în unele companii comerciale şi financiare. mai ales de cei care au o experienţă limitată în privinţa altor organizaţii sau culturi. structură. arătând ce este permis şi ce nu este permis. care este indicat de strategii. să aibă mai mult un apel emoţional decât unul raţional. În concluzie.. norme. Cu toate acestea.MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ Simboluri.

conform unui număr restrâns de reguli. nr. Poziţia ierarhică este sursa de putere în această cultură. Atmosfera din aceste culturi poate părea dură şi aspră. nr. Oamenii sunt selectaţi în funcţie de îndeplinirea satisfăcătoare a rolului lor. depind puternic. reuşita fiind însoţită de un moral scăzut şi de o fluctuaţie pronunţată a forţei de muncă. în mare măsură. spre exterior. din cauza eşecurilor individuale sau a părăsirii acestui cadru competiţional. Performanţa este apreciată după rezultate. pe cât de eficace. prin Fig.2 definirea posturilor şi a autorităţii conferite acestora. iar puterea profesională a expertului fiind tolerată numai pe locul lui propriu. Nu este o cultură pentru managerii cărora le place viaţa liniştită. de la sursa centrală respectivă (vezi fig. Aceste culturi lasă controlul mai mult în seama unor persoane individuale. cunoscută probabil mai mult prin conceptul de birocraţie şi care poate fi reprezentată grafic printr-un templu (vezi fig. Cultura de “tip Rol” Cultura de tip Rol este tipică organizaţiei clasice. puterea personală nefiind acceptată. cu o sursă de putere centrală.1 Fig. ca efect al echilibrului de influenţe mai curând. a modalităţii de Cultura de “tip Rol” comunicare şi prin reglementarea litigiilor dintre sectoarele funcţionale. activitatea sectoarelor funcţionale şi interacţiunea dintreele fiind controlate prin reguli şi proceduri. asemănătoare unei pânze de păianjen. formale.1 Cultura de “tip Putere” O astfel de structură este cel mai bine redată grafic sub forma unei reţele concentrice.2). şi mai puţin în a unor comitete. nr. nr. regulile şi procedurile reprezintă metode majore de influenţare. Aceste culturi pot fi tot atât de neplăcute. decât pe temei procedural sau pur logic. în asigurarea unei reuşite continue. 78 .1).MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ Fig. de hotărârile celor de la centru. Acest tip de organizaţie este caracterizat prin puternice sectoare funcţionale sau specializate. Există un grad înalt de formalizare şi standardizare. Controlul este exercitat mai ales prin intermediul unor persoane cheie alese special. deciziile sunt luate. nr. Organizaţiile de acest tip de cultură pot răspunde rapid la evoluţia evenimentelor. cu linii de forţă şi influenţă exercitate radial.

libertăţii individuale şi diferenţelor sociale scăzute. dar nu poate fi adecvată tuturor împrejurărilor. Managerul dintr-o cultură de “tip Sarcină” să fie flexibil şi încrezător în capacitatea sa de a acţiona într-o atmosferă instabilă şi. localizate în noduri. 79 . aceasta este o cultură de echipă în care rezultatele grupului se situează înaintea obiectivelor individuale şi a celor mai multe divergenţe dintre poziţii şi stiluri. El trebuie să aştepte să fie judecat în funcţie de rezultate şi să-i placă să coordoneze munca unor colegi care pot fi mai experţi decât el însuşi în realizarea diferitelor aspecte ale sarcinii. de asemenea. care sunt apoi lăsaţi să se descurce cât de bine. de scurtă durată. care doresc să-şi exercite controlul asupra propriei munci sau care sunt interesate mult de rezultate decât de metode. decât să-şi îmbunătăţească rezultatele personale. Ca atare.3 Cultura de “tip Sarcină” Accentul în cadrul acestei culturi este pus pe executarea sarcinii. în scopul îmbunătăţirii eficienţei. orientate spre putere. Cultura de “tip Sarcină” depinde de mobilizarea întregului grup. Această cultură este cea mai adecvată tendinţelor curente ale schimbării şi adaptării. precum şi de identificarea individului cu obiectivele organizaţiei.3). care vor să aibă succes mai degrabă prin îndeplinirea rolului decât prin realizarea de contribuţii personale uimitoare şi care sunt mai interesaţi să devină din ce în ce mai experţi în aplicarea metodologiei acceptate. probabil. Fig. căutându-se asigurarea tuturor tuturor resurselor adecvate şi a oamenilor potriviţi pentru fiecare nivel al organizaţiei.MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ Pentru individ. Structura corespunzătoare poate fi reprezentată cel mai bine printr-o reţea rectangulară (vezi fig. Se consideră că aceasta este cultura preferată de majoritatea managerilor de nivel mediu. Dar această cultură este nemulţumitoare pentru persoane ambiţioase. O cultură de “tip Rol” pare să satisfacă managerii cărora le plac securitatea şi predictibilitatea. mult mai larg dispersată decât în alte culturi. cultura de “tip Rol” oferă securitate şi o ocazie favorabilă de a dobândi o specializare profesionale. Cultura de “tip Sarcină” Cultura de “tip Sarcină” este orientată către sarcina profesională. nr. Fiecare membru al echipei se aşteaptă la un oarecare control asupra propriei munci. în mare parte. iar puterea şi influenţa fiind. Influenţa se bazează mai mult pe puterea profesională decât pe puterea poziţiei sau cea personală fiind. unele fire ale reţelei fiind groase sau mai rezistente decât celelalte. nr.

În plus. Organizaţia încearcă să angajeze persoane care se potrivesc cu cultura organizaţiei.Cultura de tip Persoană – roi de particule.Cultura de “tip Putere”.Cultura de tip Sarcină – reţea rectan-gulară.nr. .  rolul modelării. Are o structură descrisă cel mai bine printr-un “roi” de particule sau.4) Fig. . dar şi de oportunităţi pentru cei care o trăiesc. culturile sunt menţinute prin eliminarea angajaţilor care în mod frecvent se îndepărtează de activitatea şi comportamentul acceptat. . Metodele specifice de menţinere a culturii organizaţionale sunt însă mult mai complicate decât angajarea sau concedierea anumitor persoane. Cele mai adecvate metode de consolidare a culturii organizaţionale au în vedere:  felul în care managerii (în mod special cei de sus) reacţionează la incidentele critice şi la crizele organizaţionale. 9. Ea există în puţine organizaţii. În cadrul acestei culturi. nelinişti şi frustrări.reţea con-centrică. cât şi efecte neintenţionate în menţinerea sau schimbarea culturii organizaţionale. promovându-le interesele proprii.MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ Cultura de “tip Persoană” Acest tip de cultură este mai nou întâlnit. laolaltă cu toate subculturile existente. 4 Cultura de “tip Persoană” În concluzie există patru feluri de culturi organizaţionale. o “galaxie de stele” (fig.Cultura de tip “Rol-templu”. învăţarea şi antrenarea managerială. 80 . fiecare dintre acestea având o structură caracteristică: . Două sau mai multe astfel de culturi pot coexista în aceeaşi organizaţie. individul reprezintă un punct central. nr.3 Menţinerea culturii organizaţionale Modalităţile prin care o organizaţie funcţionează şi este condusă pot avea atât efecte intenţionate. deşi mulţi aderă la unele dintre valorile ei. contribuind împreună la complexitatea vieţii organizaţiei. care reprezintă o permanentă sursă de surprize. Ea are rostul de a-i servi şi de a-i ajuta pe membrii ei. după cum spunea Handy. fără nici un obiectiv global.

este că schimbarea comportamentului se poate realiza numai dacă se bazează pe cultura existentă.sprijinirea angajaţilor care au idei despre o cultură mai bună şi doresc să acţioneze potrivit convingerilor lor. Cultura ar putea fi schimbată.înţelegerea culturii precedente: o nouă cultură nu se poate dezvolta fără ca atât conducătorii. Primul. după cum afirmă Peter Drucke. 9. .Tipul de cultură “întreprinzător/radicalist”: este format din persoane care îşi asumă riscuri mari şi au rezultate rapide indiferent dacă acţiunile lor sunt bune sau rele. acestea fiind numite subculturi. de exemplu. cultura încurajându-i să reuşească prin menţinerea unui nivel ridicat de acţiune cu risc redus.  schimbarea obiectivelor conducerii. Regula în această cultură este acţiunea în care angajaţii îşi asumă riscuri mici cu rezultate rapide.  schimbarea modalităţilor de rezolvare a situaţiilor critice. . Cultura organizaţională se poate încadra în următoarele categorii: . Este cultura cu răspuns redus sau inexistent unde angajaţii apreciază foarte greu ce fac: în schimb se concentrează asupra modului de acţiune. Schimbarea culturii organizaţionale Aceleaşi metode folosite pentru a menţine o cultură organizaţională pot servi şi la schimbarea ei.  ritualuri.Tipul de “cultură de proces”. cât şi angajaţii să înţeleagă de unde pornesc.Tipul de cultură “muncă multă.  schimbarea criteriilor de recompensare. Schimbarea culturală reuşită include: . organizaţiile complexe pot avea în mod intenţionat diferite unităţi ale corporaţiei. De exemplu. chiar dacă ele uneori nu reuşesc decât atingerea unor obiective sigure care nu implică o comportare inovativă şi altele. existând posibilitatea de a fi răsplătite pentru încercări mai riscante.găsirea celei mai eficiente subculturi în organizaţie şi folosirea ei ca un exemplu din care angajaţii să înveţe. în şedinţele de apreciere a performanţelor. 81 . .  schimbarea criteriilor de promovare în organizaţie. Angajaţii pot fi încurajaţi să-şi stabilească obiective mai riscante sau mai inovative în şedinţe de instruire (antrenament) şi de stabilire a obiectivelor.MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ  criterii de alocare a recompenselor. o cultură organizaţională care se îndreaptă spre pedepsirea asumării riscurilor şi inovaţiilor şi spre recompensarea evitării riscului ar putea fi în mod deliberat transformată prin schimbări în sistemul de recompensare. . selecţie.  criterii pentru angajare. Al doilea aspect rezultă din dificultatea aprecierii precise a culturii organizaţionale.  schimbarea criteriilor de recrutare de noi membri. promovare şi eliminare din organizaţie. ceremonii şi povestiri organizaţionale.4. Este lumea deciziilor de mare amploare unde timpul în care angajaţii află rezultatele deciziilor este lung (de ordinul anilor). .  schimbarea ritualurilor şi ceremoniilor organizaţionale. satisfacţie mare”. prin. În realitate.Tipul de cultură “pune tot ce ai în joc” . În schimbarea culturii organizaţionale sunt două aspecte care trebuie studiate cu atenţie. Falimentul apare când procesul iese de sub control.

. în termeni de schimbări culturale care durează 5 – 10 ani. .Acţiunile în noua cultură.îmbunătăţirii semnificative la nivel cultural. el nu va face miracole.găsirea metodei de a ajuta angajaţii să-şi îndeplinească sarcinile mai eficient.perspectiva unei culturi noi serveşte ca un principiu de ghidare pentru schimbare. .MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ . va rezulta o cultură mai bună. faptele vorbesc mai tare decât cuvintele. 82 .

trăsăturile proprii comunicării organizate merg în paralel cu cele ale organizaţiei comunicante. • să fie instrumentală. adică să folosească sistemele de informare specifice fiecărui sector de activitate şi să concorde cu cultura organizaţională promovată • să fie flexibilă. pentru a integra comunicarea informală şi pentru a crea structurile care o favorizează Drept urmare. mai ales dacă este vorba de tehnologii informaţionale de ultimă oră. folosirea lor este irelevantă pentru atingerea scopurilor asumate de organizaţie. necesar pentru realizarea scopului final al organizaţiei armonizarea : activitate ce are drept scop definirea unui obiectiv comun După cum se poate observa. în cazul în care apar efecte pozitive în urma desfăşurării unui astfel de proces. Comunicarea trebuie să fie gestionată în conformitate cu un plan strategic de ansamblu al activităţii specifice organizaţiei. Greşeala cea mai frecventă care se face în acest context este aşa numitul mit tehnicist. decât foarte rar. se impune distincţia dintre informare şi comunicare. comunicarea este coborâtă de obicei la nivel de simplă 83 . Nu în ultimul rând. fluent şi eficient.1. Se consideră că suporturile comunicaţionale. Adesea. trebuie să se ţină seama de contextul social şi de cultura proprie fiecărei organizaţii. sunt suficiente pentru a asigura un proces de comunicare permanent. prezenţa lor nu garantează exploatarea în folosul organizaţiei. comunicarea organizaţională nu este un proces spontan şi natural. În mod evident. Acest lucru nu se întâmplă însă. În acest context. comunicarea organizaţională trebuie să prezinte următoarele caracteristici: • să fie orientată spre finalitate (scop). în timp ce comunicarea se referă la schimburile de structuri cognitive ce vizează schimbarea comportamentului celuilalt. termeni adesea confundaţi. Mai mult decât atât. informarea ţine exclusiv de transferul de conţinut (emisie şi receptare).MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR COMUNICAREA ORGANIZAŢIONALĂ 10. Ea trebuie proiectată în aşa fel încât să permită: coordonarea: proces ce are în vedere atingerea unui obiectiv prestabilit. comunicarea se desfăşoară aleatoriu. Acest lucru este foarte firesc pentru că procesul de comunicare trebuie să fie proiectat în aşa fel încât să contribuie la îndeplinirea obiectivelor organizaţiei. COMUNICAREA ORGANIZAŢIONALĂ 10. informarea şi comunicarea organizaţională Pentru a putea fi caracterizată drept organizată. pe verticală etc. Comunicarea organizată. Pentru ca el să devină realitate trebuie acţionat în două direcţii principale: favorizarea fluxurilor de comunicare la toate nivelurile şi ameliorarea funcţionării organizaţiei. Dacă tehnologiile comunicaţionale nu sunt puse în relaţie cu un plan strategic de ansamblu. pe orizontală. Dacă acest plan nu există. atunci sunt cu totul şi cu totul întâmplătoare. Astfel. adică să se realizeze de sus în jos. co-existenţa comunicării organizate şi a organizaţiei comunicante reprezintă un caz ideal de eficienţă. adică să reflecte un plan de ansamblu şi obiectivele pe care şi le asumă organizaţia • să fie multidirecţională. adică să se sprijine pe o varietate de suporturi în funcţie de obiectiv • să fie adaptată.

formularea unei strategii comunicaţionale este o idee relativ nouă şi în Occident. avizierele • afişează o dimensiune strategică. el are trei caracteristici de bază. trebuie să avem în vedere ambele aspecte pentru că: • în planul inovaţiilor tehnologice care afectează comunicarea. Informarea constă deci. cel mai adesea ignorată. deşi în cele mai multe cazuri nu există nici un plan strategic de comunicare • consideră informaţiile provenind din exterior drept una resursele strategice ale organizaţiei 84 . în cadrul aceleiaşi secvenţe de comunicare. în telecomunicaţii etc. fără consultarea celor implicaţi direct în realizarea scopurilor organizaţiei. majoritatea întreprinderilor în tranziţie se confruntă în primul rând cu lipsa de fonduri necesare achiziţionării unor astfel de tehnologii. legătura cu interiorul este constant neglijată. • în planul relaţiilor interpersonale organizaţia se confruntă zi de zi cu problemele de comunicare ce apar între diversele categorii de personal care lucrează în interiorul său: între salariaţi şi persoanele aflate în funcţii de conducere. ziarele. cât şi pe cele care privesc emisia de mesaje pentru a atinge maximum de eficienţă în domeniul respectiv Această a treia dimensiune este în general. atât la nivel formal cât şi informal. termenul de informare se referă la situaţiile în care rolul activ îi revine exclusiv receptorului. comunicare se realizează în mai multe direcţii. pentru că în fond de ea depinde supravieţuirea organizaţiei. Dimpotrivă. Mesajele care provin din interior (mai ales dacă ajung la factorii de decizie prin intermediul canalelor informale) sunt aproape întotdeauna ignorate. organizaţia se situează la intersecţia noutăţilor apărute în informatică. ea emite mesaje în interior sau în exterior şi receptează şi analizează mesaje provenind din exterior şi din interior. Începând cu anii ’70. În primul caz. • în planul politicilor şi strategiilor manageriale organizaţia trebuie să îşi formuleze atât obiectivele de receptare. În al doilea caz. În lipsa feedbackului.MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR COMUNICAREA ORGANIZAŢIONALĂ informare. Când acest tip de comunicare există. organizaţia este pe de o parte vectorul schimburilor interactive cu mediul extern (mai ales cu clienţii). în relaţionarea oamenilor cu faptele. Weaver) şi cele care o tratează din perspectivă psihosociologică (Şcoala de la Palo Alto). în Occident a început să se resimtă din ce în ce mai mut necesitatea comunicării externe pentru a se promova în exterior o anumită imagine (pozitivă) a organizaţiei. cât şi pe cele comunicaţionale. În acest context. rezultatul fiind absenţa unui feedback adecvat din partea receptorilor. Pentru o gestionare eficientă a comunicării organizaţionale. Dacă importanţa relaţiei cu exteriorul a fost mai mult sau mai puţin conştientizată. Dacă în cazul adoptării inovaţiilor tehnologice care constituie suportul comunicării. afirmând necesitatea de a comunica eficient. deciziile se iau exclusiv la nivelul managerial. şi în spaţiul Europei Vestice comunicarea internă este o preocupare destul de recentă. fiecare emiţător devenind la rândul lui receptor şi invers. iar comunicarea în relaţionarea interpersonală. Trebuie menţionat că acesta este un alt punct sensibil al organizaţiilor aflate în plin proces de tranziţie. organizaţia trebuie să îşi regleze atât fluxurile informaţiile. Abordările clasice ale comunicării se înscriu în general în două categorii: teoriile care plasează comunicarea în relaţie cu tehnologiile folosite drept suport (Shannon. între angajaţi etc. reuniunile. care sunt de obicei alternative: • se sprijină pe suporturi informative. Informarea funcţionează într-un singur sens. Cu toate acestea. computerele. canalele de comunicare fiind revistele. în timp ce comunicarea vizează un sistem de relaţii interactive. între directori şi sindicate. de la emiţător către receptor. iar pe de altă parte cea care reglează schimbul de informaţii între salariaţi. Altfel spus.

nu numai cea organizaţională. persoanele implicate direct în îndeplinirea scopurilor organizaţiei sunt private de accesul la informaţie. ceea ce are un impact negativ asupra eficienţei organizaţiei. este în general afectată de dificultăţile cu care se confruntă receptorul în înţelegerea mesajului transmis de emiţător. ci lipsei de dinamism a rolurilor de emiţător/receptor. O altă problemă foarte frecventă este lipsa de adecvare între momentul în care este nevoie de anumite date şi momentul în care acestea sunt efectiv furnizate/primite. cât şi a procesului de comunicare. există 85 . Singurele forme de comunicare interne sunt reuniunile şi avizierele. cauzate de o proiectare defectuoasă. În această situaţie. Aceste dificultăţi nu ţin neapărat de terminologia utilizată. În compensaţie. dacă are ca efect influenţarea reciprocă. care conduce la greşeli de interpretare. La fel de posibil este să se producă şi cazul invers: sistemele procesează o cantitate insuficientă de informaţii sau privilegiază anumiţi actori din spaţiul organizaţional. Propagarea defectuoasă a informaţiei. sub forma indicaţiilor şi rapoartelor de activitate. enumerate mai sus. De foarte multe ori datele sunt imprecise sau irelevante pentru obiectivele sau aşteptările organizaţiei. Aceste sisteme de informare la rândul lor suferă de anumite patologii. Nu se realizează propagarea informaţiilor pe orizontală. afectează funcţionarea eficientă a întreprinderii. De obicei. se confundă foarte des noţiunile de sistem de informare şi plan de comunicare. formele moderne de management ( în special managementul de tip participativ) pun accent pe promovarea comunicării nestânjenite între directori şi subordonaţi. respectiv receptor. informaţiile ajung prea târziu la beneficiar. Cel mai adesea. Comunicarea de orice tip.MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR COMUNICAREA ORGANIZAŢIONALĂ În organizaţiile aflate în tranziţie. pornind de la informaţii parţiale. Viteza de difuzare a informaţiilor este în general prea lentă. crezând că astfel asigură o bună comunicare internă. care mediază exclusiv comunicarea formală. În plus. Ele pot fi grupate în trei categorii. Comunicarea computerizată este încă un lucru considerat scump. ca atare numai anumite sectoare de activitate sunt dotate cu astfel de tehnologii. Există şi cazuri în care este prea rapidă şi atunci anumite date care pot avea o importanţă considerabilă sunt iremediabil pierdute. Cazul tipic este cel al directorului care ia decizii de unul singur. acest lucru nedatorându-se neapărat precarităţii tehnologice. Sistemele de informare procesează de obicei o cantitate uriaşă de informaţie. fenomenul de feedback transformă informarea în comunicare. Calitatea foarte scăzută a informaţiei. Această distincţie este foarte importantă pentru activitatea managerială. Într-adevăr. fiind de fapt problemele legate de: • volumul informaţiei • calitatea informaţiei • propagarea informaţiei Volumul informaţiei. În caz contrar. ceea ce evident. ceea ce are ca efect imposibilitatea exploatării tuturor datelor pe care le emite / receptează organizaţia. ci de resorturile psihologice ale individului care influenţează decisiv relaţiile internaţionale. Acest ultim punct este esenţial pentru desfăşurarea normală atât a activităţii organizaţiei. când de fapt nu face altceva decât să reglementeze rolurile de emiţător. ci numai pe verticală. blocaje de informaţie sau intermitenţe în fluxurile comunicaţionale. Informaţiile sunt foarte greu accesibile. Problema care se pune automat este dacă acest proces rezidă în simpla verificare a corectitudinii receptării sau dimpotrivă. O altă problemă este decodarea incorectă de către anumite persoane. Astfel de politici de resurse umane privesc feed-back-ul şi comunicarea în general drept un proces de inter-influenţare. Se produc de asemenea. de cele mai multe ori lipsesc toate cele trei dimensiuni ale comunicării interne. organizaţia construieşte sisteme de informare. cu posibilitatea de a determina emiţătorul să-şi modifice punctul de vedere iniţial.

în cazul organizaţiilor aflate în plin proces de schimbare. este vorba de comunicare neformală. De cele mai multe ori. comunicarea pe orizontală respectă exclusiv canalele informale. a) Comunicarea formală Canalele formale de comunicare sunt create în mod deliberat prin stabilirea unui sistem formal de responsabilităţi care respectă structura ierarhică a organizaţiei. atât pe verticală cât şi pe orizontală. De cele mai multe ori. nu se conştientizează necesitatea circulaţiei neîntrerupte a informaţiilor între departamente. ea îndreptându-se preferenţial spre anumiţi salariaţi (care au responsabilităţi considerate prioritare sau care dimpotrivă au un anumit nivel de incompetenţă). 86 . ca şi pentru delimitarea responsabilităţilor salariaţilor. Aceasta este situaţia ideală de comunicare. pentru explicarea regulamentelor şi practicilor specifice organizaţiilor. de jos în sus. Mai mult decât atât. comunicarea formală de sus în jos ar trebui folosită în principal pentru a influenţa opiniile. şi pe de altă parte faptului că în organigramele acestui tip de companii nu există posturi pentru specialişti în comunicare. ea nu are loc decât atunci când managerul consideră că are de transmis ordine şi directive subordonaţilor. pentru a diminua teama şi reticenţa generate de dezinformare sau de insuficienţa informaţiei.2. este folosită pentru transmiterea de dispoziţii şi directive. 10. chiar şi comunicarea de sus în jos suferă de sincope. direcţiile formale de comunicare respectă cu fidelitate relaţiile stabilite în organizaţie. Atunci când informaţiile circulă prin canale ce nu înscriu în sfera relaţiilor de subordonare. Toate aceste vicii comunicaţionale afectează logica de ansamblu a sistemului.MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR COMUNICAREA ORGANIZAŢIONALĂ pericolul de a crea numai aparenţa comunicării. De obicei. ceea ce duce în mod inevitabil la scăderea exactităţii informaţiilor. pentru a pregăti salariaţii pentru schimbările din organizaţie. Ideea de comunicare organizată presupune evitarea unor astfel de situaţii printr-o analiză prealabilă a necesităţilor şi obiectivelor organizaţiei. mai ales dacă avem de-a face cu o organizaţie în schimbare (lucru inevitabil ţinând cont de contextul concurenţial). politica şi strategiile organizaţiei. Ideea de periodicitate este de maximă importanţă pentru că asigură o anume permanenţă şi fluiditate a comunicării. în conformitate cu noua politică a organizaţiei. Această situaţie se datorează în mare parte faptului că. ca fiind vitală pentru supravieţuirea organizaţiei în condiţii concurenţiale. în cadrul organizaţiilor în tranziţie.1. În mod normal. În organizaţiile eficiente comunicarea formală de sus în jos are ca scop şi motivarea angajaţilor ca şi punerea lor periodică la curent cu politica. fără a se preocupa de informarea acestora cu privire la deciziile luate de eşaloanele de conducere cu privire la activităţile. pe de o parte. Tipologia comunicării organizaţionale 10. Din nefericire. Comunicarea este formală atunci când mesajele sunt transmise pe canale prestabilite. scopurile şi strategia aleasă de organizaţie. care vor fi reflectate într-un plan strategic de ansamblu. comunicarea orizontală lipseşte cu desăvârşire sau este foarte lentă şi ineficientă. Comunicarea internă Comunicarea internă se referă la schimbul de mesaje ce se realizează în interiorul organizaţiei. Comunicarea de sus în jos este iniţiată de manageri (care de cele mai multe ori sunt de formaţie tehnică şi nu se preocupă de aspectele legate de comunicare şi de modul în care circulă informaţiile) şi este îndreptată către eşaloanele subordonate.2. pe trei direcţii principale: de sus în jos. După cum se poate observa. când de fapt este vorba de o activitate de conducere dominatoare sau chiar de manipulare. pe orizontală. comunicarea desfăşurându-se în general. pentru a schimba atitudinile. Ele sunt proiectate şi gestionate pentru a permite transferul de informaţii între niveluri (pe verticală) şi departamente (pe orizontală).

În acest sens. în cazurile cele mai rele. ce se realizează fie între managerii aflaţi pe poziţii similare în interiorul organizaţiei. În plus. Un alt palier al comunicării formale îl constituie comunicarea pe orizontală. fie între alte persoane din cadrul diverselor departamente. În general. mai ales dacă acestea sunt interdependente. Angajaţii îşi comunică în acest mod părerile şi măsura în care au înţeles comunicarea de sus în jos. despre rezultatele obţinute în urma adoptării unei noi strategii etc. Ceea ce trebuie avut în mod special în vedere este că aceste canale nu pot fi nici interzise. În plus. Din acest motiv. Aceasta însă are o altă natură. Dimpotrivă. politicii şi valorilor pe care organizaţia doreşte să le promoveze în exterior. Dacă ea însă este mediată de canalele neformale de comunicare. salariaţii nu se pot constitui în purtători ai acestora. ceea ce nu este de dorit nici pentru mediul intern de lucru. b) Comunicarea informală Comunicarea informală se poate defini drept schimbul de informaţii care are loc în afara canalelor de comunicare oficiale. comunicarea de sus în jos trebuie să fie completată de comunicarea de jos în sus. 87 . În ceea ce priveşte comunicarea pe orizontală ( în cazul fericit în care aceasta există şi nu este numai simulată). Este din nou important de subliniat faptul că direcţiile formale de comunicare trebuie să funcţioneze fără greş pentru că informaţia circulă oricum. este constant trecută cu vederea ideea transmiterii concluziilor la care s-a ajuns în urma discuţiilor purtate de şefii de departamente. Este evident că şi canalele de comunicare formală de jos în sus sunt purtătoare de feed-back. mai ales dacă acestea din urmă sunt ineficiente sau dacă informaţia care ajunge pe această cale este săracă. omul şi satisfacţiile sau frustrările sale nefiind inclus în această ecuaţie. Pentru a contracara toate aceste posibile efecte managerii trebuie să promoveze un flux comunicaţional constant care să favorizeze crearea unei culturi organizaţionale flexibile. receptorul (managerul) trebuie să cântărească foarte atent informaţiile primite pe această cale. Pentru buna funcţionare a organizaţiei ele trebuie pe de o parte contracarate de informaţiile transmise prin intermediul canalelor oficiale. poate apărea fenomenul dezinformării intenţionate. nici desfiinţate. pentru că tendinţa firească a subordonaţilor este de a filtra foarte puternic conţinutul mesajului pentru a apărea într-o lumină cât mai favorabilă în faţa şefilor. datorită lipsei de feed-back. nici pentru funcţionarea de ansamblu a organizaţiei. Se poate spune că merg în paralel cu canalele de comunicare formale. de obicei comunicarea între departamente este mediată (pe cale formală). Insuficienţa comunicării formale nu are ca efect numai slaba coordonare a activităţilor interne şi lipsa de eficienţă la nivel global. există pericolul ca ea să se transforme în zvon sau în bârfă. se modifică permanent şi operează la toate nivelurile. fapt ce are rolul de a dezamorsa tensiunile emoţionale şi de a crea sentimentul de valoare personală. fiind greşit sau insuficient informaţi asupra scopurilor. acest tip de comunicare are rolul de a realiza coordonarea activităţilor dintre departamente. care are ca emiţători salariaţii şi ca destinatari pe manageri. Salariatul oferă un feed-back “profesional”. oferind date despre activitatea organizaţiei. iar pe de altă parte trebuie încurajate pentru că oferă un feed-back optim. Comunicarea informală se desfăşoară în general prin canale create spontan. ci şi crearea unei imagini negative a organizaţiei în exterior. despre eficienţa sau lipsa de eficienţă a acesteia. Acestea sunt greşeli grave care provin din ignorarea faptului că salariaţii sunt de fapt purtătorii valorilor organizaţiei în exterior. canalele neformale au cel mai activ rol. aproape în exclusivitate de manageri. Acest lucru se datorează faptului că. Acestea apar şi există în mod necontrolat.MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR COMUNICAREA ORGANIZAŢIONALĂ Comunicarea de sus în jos trebuie folosită cu prudenţă pentru că prezintă pericolul desprinderii managerilor de realităţile din organizaţie. centrată pe sentimentul valorii personale a salariaţilor şi pe cel al apartenenţei acestora la valorile şi normele organizaţiei.

la sistemul privat caracterizat de deplasarea importanţei managerilor către Adunarea Generală a Acţionarilor). legăturile sale cu mediul extern sunt mai degrabă oficiale. Dacă informalul este încurajat. care nu este întotdeauna acelaşi cu cel stabilit de organigramă. Managerul este într-adevăr purtătorul principal de imagine al organizaţiei pe care o conduce. Detaliind puţin. 10. diferite de comunicarea de tip managerial. În aceste condiţii. Managerii trebuie să le folosească pentru a cunoaşte şi a putea contracara zvonurile nereale şi dăunătoare pentru activitatea organizaţiei. El nu este sigurul purtător de imagine al organizaţiei. realizată între membrii organizaţiei cu interlocutori din exteriorul organizaţiei 88 . promovarea exclusivă a comunicării formale va avea ca efect dezordinea. mai ales în contextul pe care îl avem în vedere (organizaţii care trec de la sistemul centralizat de conducere şi de luare a deciziilor. cât şi pe cel informal. Activitatea şi legăturile sale externe sunt proiectate în aşa fel încât să reitereze şi să întărească imaginea creată prin intermediul relaţiilor publice şi a publicităţii.2. pentru a funcţiona eficient comunicarea organizaţională trebuie să acopere atât registrul formal. Managerul are un rol deosebit în contextul interferenţelor cu organizaţii similare. Annie Bartoli menţionează existenţa a trei tipuri de comunicare externă: • Comunicarea externă operaţională. Comunicarea informală oferă un dublu avantaj: pe de o parte ea are o valoare utilitară pentru organizaţie. iar pe de altă parte are un rol terapeutic. imposibilitatea formulării de obiective pe termen lung. Managerul este considerat veriga de legătură între organizaţie şi mediul său extern în general şi publicul specific în particular. Salariatul va căuta informaţia de care are nevoie acolo unde ştie că o poate găsi. lucru foarte profitabil mai ales în momente de restructurare a organizaţiei.MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR COMUNICAREA ORGANIZAŢIONALĂ mai ales în situaţii de reproiectare a organizaţiei. în acelaşi timp. Promovarea comunicării informale reduce riscurile legate de conflictele de muncă. îndepărtându-se însă de circuitele complexe şi lente ale comunicării formale. generate de obicei de excesul de formalism. contribuind la fluidizarea contactelor între salariaţi. suficient de suple însă. trebuie în primul rând create cadre formale de comunicare. de fenomene de tipul contraputerii. contactele de tip informal sunt cele care asigură în modul cel mai eficient legătura dintre salariaţii aceluiaşi departament sau între departamente diferite. În concluzie. lărgind spaţiul de joc al fiecărui actor al organizaţiei. el fiind obligat să ţină cont de specificitatea acestei culturi pentru a putea comunica eficient şi pentru a nu intra în conflict cu organizaţia parteneră. Comunicarea externă Greşeala cea mai frecventă care se face este că acest gen de comunicare este redusă de obicei la comunicarea de tip managerial. pentru a putea permite fluxurile informale purtătoare de feedback şi de noutate.2. Invers. În realitate. comportamentul şi atitudinile sale sunt predictibile. Comunicarea neformală permite deci. comunicarea externă îmbracă şi alte forme. El nu face altceva decât să se conformeze unor prescripţii de rol şi cel mult de status. Comunicarea informală în acest caz merge în paralel cu canalele transversale de comunicare. exploatarea ocaziilor de comunicare eficientă care se pot ivi şi evitarea unor anumite riscuri legate de incompatibilitatea dintre organigramă şi situaţia de fapt din organizaţie. dezorganizarea. el poate deveni sursă de inovaţie pentru formal. Acest tip de comunicare se asociază cel mai bine cu o politică managerială care încurajează iniţiativa şi autonomia. Cu toate acestea. dar care se caracterizează printr-o cultură organizaţională diferită. Managerul are mai degrabă rolul de simbol al organizaţiei. de greve. fără a apela la reţelele formale pentru a ajunge la interlocutorul potrivit.

ci organizaţia ca instituţie.MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR COMUNICAREA ORGANIZAŢIONALĂ • Comunicarea externă strategică. În această situaţie. Observarea atentă a mediului extern şi previzionarea evoluţiei acestuia se realizează prin intermediul unor anumiţi membri ai organizaţiei care captează toate informaţiile considerate strategice. Ea se află la îndemâna tuturor salariaţilor şi constă în reliefarea permanentă a aspectelor pozitive ale organizaţiei din care fac parte. cu ocazia tuturor contactelor cu 89 . eventualelor mişcări sociale etc. noilor norme şi reglementări legislative care pot afecta organizaţia şi transforma mediul său extern. pentru că. evoluţiei suporturilor tehnice. în mod necesar concurenţial prin construirea de relaţii profitabile cu actorii cheie ai acestuia: autorităţile locale. organizaţiilor umanitare sau non-profit • articole care prezintă organizaţia în publicaţii de specialitate • organizarea de standuri la târguri şi forumuri • organizarea de zile ale porţilor deschise • acţiuni de consiliere şi ajutorare a altor instituţii similare (dar care în mod real nu sunt concurenţiale) prin detaşarea temporară de personal În concluzie. Comunicarea externă strategică îmbracă două forme de bază: dezvoltarea de relaţii de comunicare cu mediul extern şi previzionarea evoluţiei şi schimbărilor care se pot produce în exteriorul organizaţiei şi care pot afecta activitatea acesteia. directori ai altor organizaţii. cel mai adesea ignorată. contractanţi. ele sunt proiectate în ideea că se pot dovedi utile în cazul unei crize sau a altui eveniment neaşteptat. dinspre organizaţie către mediul exterior al acesteia. care constă în construirea sau extinderea unei reţele de comunicare • Comunicarea externă de promovare (publicitate. obligaţi să comunice. Aceste informaţii sunt foarte utile în luarea de decizii. în calitate de reprezentanţi ai organizaţiei cu partenerii externi ai acesteia: clienţi. relaţii publice) Comunicarea externă operaţională se referă la faptul că mare parte din salariaţi întreţin relaţii profesionale cu persoane din mediul extern al organizaţiei. Organizaţia încearcă să reziste în mediul extern. Comunicarea cu rol de promovare reprezintă în realitate un caz aparte. încearcă să-şi amelioreze imaginea de ansamblu sau pur şi simplu vrea să se facă cunoscută şi să-şi promoveze valorile. O atenţie deosebită este acordată activităţilor concurenţei. Fiecare din aceşti angajaţi sunt deci. autorităţi publice. valorilor. La momentul iniţierii acestor reţele de comunicare. Aceste schimburi sunt vitale pentru activitatea pe termen scurt a organizaţiei. nu mai sunt membrii organizaţiei cei care întreţin legătura cu exteriorul. produselor sau serviciilor specifice organizaţiei. deşi literatura de specialitate o consideră fără excepţie ca făcând parte din comunicarea externă. Formele principale prin care se concretizează acest tip particular de comunicare sunt: • publicitatea – prin mass media sau prin propriile materiale publicitare • promovarea vânzărilor • sponsorizărilor – finanţarea activităţilor culturale sau sportive • mecenatul – ajutor financiar sau logistic acordat artiştilor. furnizori. în alegerea strategiilor şi în opţiunea pentru o anume politică. evoluţiei situaţiei locurilor de muncă. Astfel. ea se desfăşoară unilateral. în general cu persoanele care sunt considerate a fi influente. există o multitudine de forme de promovare a imaginii. acestea nu sunt cu adevărat indispensabile. Ea dă informaţii despre produsele sau serviciile pe care le oferă. Cu toate acestea. fiecare vehiculează o anumită imagine şi anumite mesaje din partea organizaţiei şi primesc în acelaşi timp informaţii pe care le retransmit în interiorul organizaţiei. Cea mai eficientă şi cea mai ieftină formă de promovare este însă. eventuali concurenţi.

Mai mult decât atât. cât şi cea neformală trebuie să scoată în evidenţă faptul că schimbarea este benefică nu numai pentru organizaţie în ansamblul ei. El poate fi însă limitat şi contracarat într-o oarecare măsură de transmiterea de informaţii pertinente şi exacte despre schimbările ce au loc în organizaţie. Este o iluzie că acest flux informaţional poate fi pe deplin controlat. nevoia de restructurare a organizaţiei este percepută de salariaţi ca un factor de stress şi de frustrare. introducerea de noi strategii. Comunicarea în contextul schimbării organizaţionale Schimbarea mediului în care funcţionează organizaţia atrage după sine reproiectarea activităţii interne. venind pe o cale neoficială. Un management autoritar. După Cândea. schimbări absolut esenţiale pentru construirea unei culturi organizaţionale calitative. acum este mult mai clar de ce salariaţii trebuie să ştie şi să creadă pentru a voi să transmită informaţii pozitive despre organizaţie în mediul acesteia. şi nu în ultimul rând. fie acestea personale sau profesionale. comunicarea devine instrumentul de bază al reproiectării. Când se pune problema reproiectării. necesar supravieţuirii organizaţiei. Revenind la precizările anterioare. pe canalele de comunicare neformale încep să circule informaţii declanşatoare de panică (de obicei sub forma zvonului). Restructurarea nu este nicidecum sinonimă cu penalizarea sau cu concedierea. Acest lucru este foarte important pentru că. rezultatul va fi reducerea tensiunilor. În aceste condiţii. fidelizarea membrilor faţă de strategiile alese de companie. să creadă (este vorba de coerenţa dintre discursul pe care îl afişează şi acţiunile sale concrete) şi să vrea (adică să simtă nevoia să vorbească despre organizaţie. ceea ce trimite la ideea de motivaţie). În acest context. ci şi pentru angajaţi. Reproiectarea trebuie anunţată. transmiterea de mesaje favorabile către exterior. acest tip de mesaj trebuie însoţit permanent de ideea că schimbarea nu trebuie să provoace nici un fel de reacţii negative din partea salariaţilor.2. explicată şi introdusă prin comunicare 90 . misiunea comunicării interne constă în: • asigurarea ca angajaţii să înţeleagă şi să sprijine schimbările ce au loc în organizaţie • formarea şi influenţarea culturii organizaţionale în procesul de adaptare la schimbările ce au loc în mediu • influenţarea atitudinii şi comportamentului angajaţilor privind calitatea şi clientul O astfel de strategie de comunicare poate fi realizată numai prin intermediul unui proces managerial de tip participativ. dar confirmând poziţia publică a organizaţiei. În general. ci un proces normal de adaptare la mediu. informaţia despre schimbările pozitive din interior devine mult mai credibilă. eficienţa şi calitatea de care dă dovadă organizaţia. pentru că ea este inevitabilă într-un context concurenţial. nu poate fi vorba de prea multă comunicare. care afectează în mod necesar funcţionarea de ansamblu a organizaţiei. mesajul său fiind centrat pe seriozitatea. Acest lucru presupune însă ca salariatul să ştie (ceea ce ţine de eficienţa comunicării interne). adoptarea mai relaxată a noilor modificări de climat şi de cultură organizaţională. ea trebuie să îndeplinească următoarele condiţii: • să aibă loc fără încetare şi folosind toate suporturile care există în organizaţie. 10.3. Dacă acest mesaj este transmis şi receptat în această formă. care promovează relaţii relativ rigide între palierele şi departamentele organizaţiei nu are suficiente resurse pentru schimbarea mentalităţilor salariaţilor. Pentru aceasta. Ideea este că fiecare angajat îşi poate asuma fără probleme rolul de comunicator extern. împreună cu setul corespunzător de relaţii de comunicare şi cu construirea unei noi culturi organizaţionale. care nu încurajează feedback-ul şi participarea.MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR COMUNICAREA ORGANIZAŢIONALĂ mediul extern. Atât comunicarea formală.

specializării şi comunicării potenţialităţii interne şi mijloacele de a le transforma în realitate Organizaţia comunicantă nu poate fi deci. între comunicarea internă şi comunicarea externă. mass media. accentuând aspectul pozitiv al schimbării pentru beneficiari (clienţi. aşa cum arătam de la început. organizarea muncii. spiritul de echipă şi un management de tip participativ. oricât ar părea de ciudat. cum ar fi organigrama. de domeniul comunicării şi nu de departamentele de marketing. pentru a crea cadrul cel mai potrivit pentru desfăşurarea comunicării formale • să responsabilizeze. Organizaţia comunicantă O organizaţie care se doreşte comunicantă trebuie să prezinte anumite caracteristici: • să fie deschisă. Conceptele de bază şi motivarea legate de reproiectare trebuie exprimate pe înţelesul tuturor • să acţioneze mai degrabă la nivel emoţional decât la nivel raţional • să fie dramatică • să sugereze importanţa şi urgenţa procesului de reproiectare În paralel. pentru a avea ca rezultat eficientizarea organizaţiei. Identificarea clară a obiectivelor şi trebuinţelor organizaţiei ţine. pentru a evita acumulările artificiale de putere prin stocarea de informaţii • să fie dinamică. Tot comunicarea facilitează înţelegerea aspectelor socio-psihologice ale funcţionării organizaţiei. trebuie avut în vedere faptul că problemele de comunicare ce apar inevitabil într-o organizaţie nu pot fi rezolvate printr-o reţetă unică sau printr-un anumit tip de reacţie. una birocratică. obiectivele majore ale procesului de comunicare. orientată spre atingerea scopurilor asumate de organizaţie. Ea presupune o organizare a muncii care favorizează implicarea.4. adică să nu valorizeze rutina. organizaţia şi comunicarea trebuie privite ca instrumente complementare şi nu ca tehnici independente. Comunicarea organizată presupune deci. pentru a putea crea prin intermediul informării. Existenţa ei nu poate fi concepută în afara sprijinirii unei politici generale. respectiv receptarea de mesaje constituindu-se într-un proces interactiv • să fie evolutivă. În această situaţie.MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR COMUNICAREA ORGANIZAŢIONALĂ • să fie simplă şi clară. Ameliorarea funcţionării organizaţiei trebuie să fie o preocupare constantă a structurilor de conducere ale acesteia. 10. procedurile şi mecanismele de coordonare ale activităţilor 91 . furnizori. pentru a putea comunica cu exteriorul. În acelaşi timp. schimbarea trebuie să acopere două paliere complementare: • fondul schimbării. Comunicarea nu reprezintă un scop în sine. care poate afecta diverse niveluri şi departamente ale organizaţiei. Din nefericire. investitori) ca şi importanţa ei pentru comunitate.2. ci inovaţia • să fie suplă pentru a permite un dozaj oportun al comunicării formale şi informale • să fie orientată explicit spre finalitate. emiterea. Acesta este motivul pentru care organizaţia trebuie sa fie comunicantă iar comunicarea organizată. cel mai adesea aceasta este confundată cu modificarea organigramei. punerea de acord cu obiectivele organizaţiei prin realizarea unui dozaj optim între formal şi informal. reconsiderarea tehnicilor utilizate. În realitate. comunicarea externă trebuie să transmită publicurilor ţintă aceeaşi imagine pozitivă a schimbării organizaţiei. publicul larg. realizarea concertării şi coerenţei care sunt de fapt.

ci ca un proces normal de adaptare a organizaţiei la un mediu puternic concurenţial. Presupoziţia că aceste elemente sunt lipsite de dinamism şi ca atare pot fi oricând modificate. Orice schimbare ar trebui să ţină cont de aşa numita “cronobiologie” a organizaţiei. în timp deci. Mai ales în situaţia în care organizaţia se confruntă cu un vid strategic. să însoţească şi să succeadă schimbării). Soluţiile şi instrumentele adoptate cu succes de structuri şi organizaţii similare. procedurile şi tehnologiile nu pot fi internalizate şi aplicate pe loc în urma unei simple decizii. ce însoţesc foarte frecvent procesele de restructurare organizaţională: • Riscul de precipitare. reorganizarea nu trebuie privită ca un fenomen generator de panică şi de disfuncţionalităţi. O greşeală foarte frecventă este modificarea bruscă a unor structuri considerate în mod eronat statice (organigrama. adaptarea fiind cuvântul cheie pentru obţinerea rezultatelor scontate. Invers. este posibil ca schimbările să fie respinse de la bun început sau să fie acceptate cu condiţia să nu modifice structurile de adâncime ale organizaţiei. are la bază foarte persistentul mit tehnicist. Dacă impactul schimbării asupra organizaţiei nu este nici studiat sau măcar intuit. ele aparţin unor culturi şi medii diferite. ignorându-se faptul că. restructurarea nu trebuie privită numai ca schimbare. tehnologiile). Cea mai frecventă eroare este legată de ideea că orice criză prin care trece organizaţia poate fi rezolvată prin restructurare sau prin comunicare. deşi structurile organizaţionale sunt asemănătoare sau uneori chiar identice. istoricul organizaţiei şi al culturii sale. care cuprinde şi alte aspecte cum ar fi. la obiectivele pe care acesta şi le propune. care au căpătat deja nimbul universalităţii. atunci există toate şansele să se producă disfuncţionalităţi sau chiar blocaje. poate duce la sincope în activitatea organizaţiei. În această situaţie. 92 . care exclude elementul uman din ecuaţia organizaţională. fondul nu are coerenţă şi şanse de realizare. La fel.MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR COMUNICAREA ORGANIZAŢIONALĂ • forma schimbării. Organigrama nu este doar un document care prevede distribuţia personalului. adică de ritmul vieţii organizaţiei. În posturile respective lucrează oameni. alegerea strategiilor care să pregătească. Aşa cum arătam anterior. efectuarea de analize prealabile reorganizării structurilor. procedurile. în cele mai multe cazuri nu se ţine cont de specificitatea fiecărei organizaţii. este evident că restructurarea este departe de a fi un panaceu universal. În realitate. dacă este practicată în exces. eficientizarea activităţilor desfăşurate. • Riscul inadaptării. După Bartoli. derularea de experimente la scară redusă înainte de a generaliza schimbarea la nivelul întregii organizaţii. modificarea tuturor acestor structuri trebuie să se desfăşoare procesual. există trei categorii de factori de risc. reorganizarea nu este soluţia cea mai indicată pentru că este cert că nu va aborda lacunele de fond ale organizaţiei. La fel. De fapt. posibilităţile sale de creştere. pentru că acesta este numai unul dintre elementele procesului. ci doar cele de suprafaţă. Invers. Din nefericire. care au nevoie de timp pentru a se adapta noilor cerinţe ale organizaţiei. pe explicarea şi pe beneficiile schimbării. Aceste două procese sunt inseparabile pentru că forma este lipsită de sens dacă nu este permanent raportată la fond. Acest lucru este posibil numai dacă modificările de structuri sunt corelate cu o comunicare eficientă care să pună accent pe inevitabilitatea. Personalul trebuie să înveţe să le folosească şi să le exploateze la capacitate maximă pentru a putea într-adevăr eficientiza activitatea desfăşurată de organizaţie. care se referă la elementele care ţin de modalităţile şi metodele de introducere a acesteia (participarea actorilor. • Riscul importării modelelor. În aceste condiţii. o comunicare exagerată poate avea ca efect apariţia de obiective imposibil de realizat. decât dacă forma este pertinentă şi adaptată la obiectivele de ansamblu şi la mediul şi cultura organizaţională. exercită întotdeauna o atracţie irezistibilă asupra factorilor de decizie.

93 . trebuie avute în vedere următoarele elemente fundamentale ale restructurării organizaţionale: • Restructurarea este o activitate organizată. până la programe de recalificare sau specializare a unor membri ai organizaţiei. • Programele de restructurare trebuie să vizeze însănătoşirea şi eficientizarea organizaţiei • Modificările organizaţionale trebuie să fie rezultatul unor intervenţii manageriale deliberate. care trebuie să includă diagnosticarea problemelor organizaţiei.MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR COMUNICAREA ORGANIZAŢIONALĂ În esenţă. Procedurile pot acoperi o gamă foarte largă. începând de la modificări de ordin tehnic. Tot aceştia trebuie să gestioneze efectele. formularea unui plan strategic şi mobilizarea resurselor care să pună acest plan în aplicare • Restructurarea trebuie să aibă loc la nivelul întregii organizaţii • Obiectivele restructurării trebuie promovate de factorii de decizie.