You are on page 1of 26

UNIVERSITATEA „CONSTANTIN BRANCUSI” DIN TARGU-JIU FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE SI GESTIUNEA AFACERILOR DEPARTAMENTUL PENTRU INVATAMANT LA DISTANTA

LUCRARE DE LICENŢĂ

Profesor coordonator : Prof. NEAMTU LIVIU

Student: IOVIŢOIU CLAUDIU Specializarea: ECTS-ID

2013 UNIVERSITATEA „CONSTANTIN BRANCUSI” DIN TARGU-JIU FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE SI GESTIUNEA AFACERILOR DEPARTAMENTUL PENTRU INVATAMANT LA DISTANTA

DEFICIENTELE ORGANIZARII SI EFECTELE ASUPRA EFICACITATII SI EFICIENTEI ORGANIZATIEI

Profesor coordonator : Prof. NEAMTU LIVIU

Student: IOVIŢOIU CLAUDIU Specializarea: ECTS-ID

2013

4 Functia manageriala de organizare si impactul ei asupra succesului intreprinderii CAPITOLUL 2: STUDIU DE CAZ – Managerul firmei CONCLUZII ANEXE BIBLIOGRAFIE SELECTIVA .CUPRINS INTRODUCERE CAPITOLUL 1: MANAGEMENT SI ORGANIZARE 1.1 Principiile generale ale managementului firmei 1.3 Consideratii generale cu privire la functiile managementului 1.2 Rolul managementului si a managerilor in societatea moderna 1.

iar pe masura acumularii experientei. toate bazate pe organizare. In literatura de specialitate s-au exprimat diferite opinii privind continutul si sfera decuprindere a managementului. antrenare si control al eforturilor membrilor unei organizatii si folosirea altor resurse organizationale pentru atingerea scopurilor organizationale [Management:Individual and Organizational Effectiveness. alocare a resurselor. Albert si Fr. a formularii unor principii si dezvoltarii unor metode si proceduri specifice de investigare si actiune a capatat tot mai mult caracteristicile unei stiinte. 1999]. Mescon. precum si descoperirea si conceperea de metode si sisteme de conducere in vederea obtinerii. metodelor si proceselor de planificare. Privit prin prisma evolutiei sale in timp. Managementul organizatiei consta in studierea proceselor si relatiilor de management din cadrul acesteia. Philippe Hurmel defineste managementul ca fiind ansamblul demersurilor. 1989 Ovidiu Nicolescu]: managementul firmelor rezida in studierea proceselor si relatiilor de management din cadrul lor. organizare. datorita numarului mare de specialisti implicati. Astfel: M. control.INTRODUCERE Managementul. definitiile fiind mai generale sau mai analitice. organizare. Kedouri definesc managementul ca fiind procesul de planificare. care cel mai adesea se deosebesc substantial intre ele. M. ca raspuns la necesitatile practicii sociale. este abordat din multiple puncte de vedere. managementul a inceput ca o arta. ca stiinta.H. . tehnici si modalitati de conducere. s-a definit relativ recent (primele lucrari de specialitate au aparut la inceputul secolului XX). activare si animarea unei intreprinderi [Qualite et menagement strategique. 1985]. in vederea descoperirii legitatilor si principiilor care le guverneaza si a conceperii de noi sisteme. Managementul intreprinderii. metode. cresterii si mentinerii competitivitatii. de natura sa asigure obtinerea si cresterea competitivitatii [Management.

tehnico – materiala si umana. Principiile generale exprima nivelul de dezvoltare a stiintei managementului. cu un plus de intensitate la nivelul firmelor mari si mijlocii. •Principiul eficacitatii si eficientei.CAPITOLUL 1: MANAGEMENT SI ORGANIZARE Cap 1. •Principiul motivarii tuturor factorilor implicati. Participarea personalului este necesar sa se realizeze diferentiat. Exprima necesitatea modelarii sistemului de management al firmei. a stakeholderilor in activitatile firmei. astfel incat sa se determine supravietuirea si competivitatea sa.1 Principiile generale ale managementului firmei La baza conceperii si exercitarii managementului firmelor se afla un ansamblu de principii care au o tripla determinare: socio – economica. •Principiul managementului participativ. corelata cu aportul potential si efectiv la rezultatele obtinute. •Principiul asigurarii concordantei dintre parametrii sistemului de management al firmei si caracteristicile sale esentiale si ale mediului ambiant. . trebuie sa ghideze in permanenta managementul firmei. motivarea puternica a factorilor implicati in activitatile firmei. in domeniile de activitate cu complexitate si dinamism mare si pentru personalul cu pregatire ridicata.

Acesta reprezinta un proces de identificare. rolul managerilor si managementului in plan social. deoarece pentru incalcarea legii de catre o firma este facut raspunzator managerul acesteia. In plan politico – juridic rolul managerilor este de a adopta asa numitul management al evenimentelor.2 Rolul managementului si a managerilor in societatea moderna Trebuie remarcat. in primul rand. In tarile europene aflate in tranzitie spre economia de piata managerii sunt confruntati cu conflicte grele de munca pe care trebuie sa le rezolve impreuna cu sindicatele si patronatul.Cap 1. Raspunsurile se pot da in trei moduri activ. functie de conditiile de mediu. Scopul managementului problemelor este dublu: de a minimiza surprizele prin semnalizarea la timp a oportunitatilor si primejdiilor potentiale ale mediului si de a da raspunsuri la problemele particulare. in monitorizarea performantelor acesteia potrivit strategiilor fixate si reglarea curenta. . evaluare si raspuns la problemele importante din domeniul social – politic ce apar spontan. se cere ca managerii sa fie capabili sa atenueze discordantele dintre oameni in scopul realizarii misiunii si obiectivelor firmei. neutral si proactiv. asigurand un profit din care sa se poata efectua retehnologizarea si investitiile pentru dezvoltare. Ca atare. managerii trebuie sa cunoasca bine economia si legislatia si sa fie buni negociatori. Rolul managerului consta in stabilirea strategiilor evolutiei firmei. Rolul managerilor in plan economic are cea mai mare importanta dintre toate rolurile indeplinite de manageri. Rolul managerilor in plan politico – juridic este subliniat de consecintele juridice la erorile de decizie in acest domeniu. In acest conflict.

acopera un orizont de minim 10 ani. si anume: •Activitatile din continutul functiilor sunt specifice numai managerilor. acopera. •Functiile difera de la un compartiment la altul . fiind determinate de esenta procesului de management. de regula. functiile difera ca forma de manifestere si continut. precum si resursele si principalele mijloace necesare realizarii lor. grad de detaliere si obligativitate in trei mari categorii: prognozele. nivelurilor inferioare fiindu-le caracteristice indeosebi functiile de coordonare si control. antrenarea si controlul. Continutul si sfera de cuprindere a functiilor manageriale Planificarea (Previziunea) Previziunea consta in ansamblul proceselor de munca prin intermediul carora se determina principalele obiective ale firmei. coordonarea.3 Consideratii generale cu privire la functiile managementului Caracteristicile functiilor manageriale In definirea functiilor managementului majoritatea specialistilor considera ca fiind esentiale urmatoarele functii identificate si analizate pentru prima data de Henry Fayol: prevederea (planificarea). nefiind obligatorii. •Functiile au o pondere diferita pe verticala piramidei ierarhice. Aceste functii se definesc printr-o serie de trasaturi caracteristice. si la toate nivelurile erarhice. organizarea.Cap. Rezultatele previziunii se impart in functie de orizont. indiferent de profilul si marimea lor. 1. planurile. astfel la nivelurile ierarhic superioare se exercita cu precadere cele de prevedere si organizare. reprezentand elemente esentiale ce ii diferentiaza de personalul de executie. au un caracter aproximativ. •Deoarece se regasesc la toate nivelurile ierarhice. •Functiile managementului se exercita in toate firmele. o perioada cuprinsa intre 5 ani si o .

intelegand prin comunicare transmiterea de informatii si perceperea integrala a mesajelor continute. ale carei efecte. •Organizarea principalelor componente ale intreprinderii: cercetarea - dezvoltarea. Scopul antrenarii este implicarea cat mai profunda. identificarea solutiilor optime. o zi. Coordonarea Functia de coordonare consta in ansamblul proceselor de munca prin care se armonizeaza deciziile si actiunile personalului firmei si ale subsistemelor sale. Cerintele pe care le presupune realizarea functiei de organizare sunt: dinamismul continuu. pe baza luarii inconsiderare a factorilor care il motiveaza. sunt conditionate strans de continutul celorlalte functii ale managementului. programele au un orizont redus. personalul etc. o decada. Antrenarea Functia de antrenare reprezinta ansamblul proceselor de munca prin care se determina personalul firmei sa contribuie la stabilirea si realizarea obiectivelor previzionate. o ora. sunt foarte detaliate Organizarea Functia de organizare consta in stabilirea cadrului organizatoric optim care sa permita desfasurarea activitatii firmei in conditii de eficienta si profitabilitate.luna. Pentru asigurarea unei coordonari eficace este esentiala existenta unei comunicari decvate la toate nivelurile managementului. un schimb. In cadrul organizarii delimitam doua subdiviziuni principale: •Organizarea de ansamblu a societatii comerciale concretizata in stabilirea structurii organizatorice si a sistemului informational. cat mai eficace a personalului de executie si de conducere la realizarea obiectivelor ce ii revin. o saptamana. gradul de detaliere variaza invers proportional cu orizontul. in cadrul previziunilor si sistemului organizatoric stabilite anterior. productia. au un caracter obligatoriu. a adaptarii permanente a tuturor elementelor la schimbarile ce se produc in interiorul si in afara ei. deduse din . Este functia managementului ce depinde intr-o masura decisiva de latura umana a potentilalului managerilor. in scopul asigurarii flexibilitatii firmei.

in vederea eliminarii deficientelor constatate si integrarii abaterilor pozitive. traditii. inclusiv actionarea. asupra cauzelor ce au generat abaterile negative.subsistemelor si componentilor acesteia sunt masurate si comparate cu obiectivele si standardele stabilite initial. pe masura posibilitatilor. ce rezida in corelarea satisfacerii necesitatilor si intereselor personalului cu realizarea obiectivelor si sarcinilor atribuite. in functie de rezultatele obtinute poate fi pozitiva (prin amplificarea satisfactiilor personalului) sau negativa (prin amenintarea personalului cu reducerea satisfactiilor). managementul are o serie de particularitati determinate de gradul de dezvoltare economica. Baza antrenarii o reprezinta motivarea. Procesele de control – evaluare implica patru faze: • Masurarea realizarilor. evidentiind abaterile produse. In fiecare tara. de sistemul legislativ. •Determinarea cauzelor ce au generat abaterile constatate •Efectuarea corecturilor care se impun. •Compararea realizarilor cu obiectivele si standardele stabilite initial. cat si de la un sistem managerial la altul. elementele culturale. Controlul Functia de control consta in ansamblul proceselor prin care performantele firmei.obiectivele intreprinderii. Exercitarea functiilor managementului prezinta o serie de particularitati atat de la o firma la alta. practici si nivel de educatie manageriala. . Motivarea.

si problemele sistemului informational si descrierea si proiectarea sarcinilor acestea din urma reprezentand aspecte derivate ale structurii organizatorice. a proceselor necesare realizarii obiectivelor firmei.4.Cap. tehnice si sociale.) depind intr-o mare masura de tehnologii. compartimente etc. Principalele componente ale activitatii de organizare sunt organizarea procesuala si organizarea structurala. atributiile si sarcinile. operatii. lucrari.) precum si gruparea lor pe posturi.. . activitatile. in vederea realizarii in cele mai bune conditii a obiectivelor previzionate”. abordeaza in mod special problema proiectarii si utilizarii structurii organizatorice a firmei. sarcini. Organizarea procesuala reprezinta stabilirea principalelor categorii de munca.etc. Rezultatul organizarii procesuale il constituie. 1. Functia manageriala de organizare si impactul ei asupra succesului intreprinderii Definirea sferei de cuprindere a organizarii la nivelul intreprinderi Functia organizatorica a managementului unei firme include totalitatea activitatilor manageriale menite sa asigure conlucrarea partilor sistemului firmei in vederea unei actionari coerente a acesteia astfel incat sa contribuie eficient la realizarea obiectivelor planificate. economice. a componentelor acestor miscari (miscari. Tratarea organizarii atat la nivel de ansamblu al firmelor cat si la nivel functional prezinta dificultati din punct de vedere didactic datorita faptului ca organizarea pe functiuni (cercetare-dezvoltare. formatii de munca.a. Ovidiu Nicolescu1 apreciază că “organizarea firmei consta in stabilirea si delimitarea proceselor de munca fizica si intelectuala. iar acestea sunt diferite pentru diferite ramuri de activitate. corespunzator anumitor criterii manageriale. timpi. in principal functiunile. Functia de organizare. productie s.

Centralizarea absoluta a autoritatii la o singura persoana nu este posibila deoarece exclude existenta unei structuri organizatorice. atributiilor si sarcinilor. Delegarea si descentralizarea au un caracter universal si sunt utilizate la toate categoriile de firme si la fiecare nivel managerial. Delegarea de autoritate reprezinta atribuirea temporara. in vederea realizarii lor. Cand autoritatea nu este delegata atunci avem un sistem centralizat. de catre un manager.controalele ce vor fi efectuate de superior trebuie sa constate devierile fata de valorile programate si nu sa verifice deciziile luate de subordonat. . Pe de alta parte nu poate exista o delegare totala de autoritate deoarece in acestc caz managerii nu ar mai exista. Delegarea de autoritate si descentralizarea sunt metode si tehnici de management reflectate in structura organizatorica si in regulamentul de organizare si functionare a firmei.delegarea trebuie sa prevada o definire clara a sarcinilor si rezultatelor dorite.Organizarea structurala reprezinta gruparea functiilor. activitatilor. insotita fiind si de competenta si responsabilitatea corespunzatoare. Delegarea de autoritate si descentralizarea in cadrul functiei de organizare Autoritatea reprezinta un element important al functiilor de conducere prin care se asigura calea principala de comunicare intre sefi si subordonati in procesul aplicarii deciziilor manageriale. Rezultatul organizarii structurale il reprezinta structura organizatorica. . in functie de anumite criterii.alegerea persoanei se face in functie de sarcinile ce trebuiesc realizate.acordarea de stimulente adecvate rezultatelor obtinute de subordonat. in subdiviziuni organizatorice pe grupuri si persoane urmarind asigurarea unor conditii cat mai bune pentru indeplinirea obiectivelor firmei.delegarea presupune o comunicare permanenta intre superior si subordonat. La delegarea de autoritate managerii trebuie sa tina seama de urmatoarele principii: . . . competentele decizionale fiind coborate spre . si repartizarea lor. Descentralizarea reprezinta generalizarea delegarii de autoritate in luarea deciziilor la scara intregii firme. a uneia dintre sarcinile sale de lucru unui subordonat.

caile de aplicare a principiului delegarii sarcinilor. modul de dezvoltare al firmei: firmele dezvoltate din interior au tendinta de centralizare pe cand firmele formate prin fuziuni sau absortii au tendinta de descentralizare. etc Intr-o firma moderna fiecare angajat trebuie sa cunoasca locul ocupat de el in . uniformitatea politicii fata de furnizori si clienti inlesneste luarea deciziilor fata de acestia. miscari sindicale. asezate ierarhic. marimea firmei: face ineficienta luarea deciziilor fara delegarea si descentralizarea autoritatii in cazul firmelor mari si foarte mari. d) proceduri si tehnici administrative asociate a) Organigrama firmei se realizeaza sub forma de schema-bloc unde sunt reprezentate toate verigile organizatorice ale firmei. c) descrierea posturilor. Instrumente intreprinderii utilizate in elaborarea procesului de organizare a Structura organizatorica se bazeaza in mod principal pe regulamentul de organizare si functionare (ROF) care este considerat ca un manual al firmei. Acesta cuprinde : a) organigrama structurii firmei. si anume: costuri implicate de luarea deciziilor. cu cat costurile sunt mai mari .nivelele inferioare ale ierarhiei firmei. rangurile ocupate de fiecare casuta. numele conducatorilor. b) diagramele de relatii. Din aceasta schema se pot identifica caile de comanda. cu atat nivelul de adoptarea deciziilor va fi mai apropiat de mamagerul de top. Descentralizarea manifestata prin delegarea de autoritate este determinata si de factori care sunt independenti de vointa managerilor. mediul exterior al firmei: controale ale reprezentantilor autoritatilor publice. Descentralizarea este un raport organizational formal intre doua nivele de conducere si este reflectata de regulamentul de organizare si functionare al firmei.

In prezentarea posturilor se specifica despre ce post este vorba. ce sarcini urmeaza sa indeplineasca ocupantul postului respectiv. d) Procedurile si tehnicile administrative asociate sunt proiectate tinand seama de indeplinirea rationala a principalelor sarcini din fiecare compartiment. modificarea si semnarea documentelor administrative. b) Diagramele de relatii indica legaturile cu alte compartimente si cu mediul. c)Descrierea posturilor implica parcurgerea a doua etape importante: . stocarea. . De aceea fiecare manager are nevoie de un exemplar al organigramei spre a putea comunica cu ceilalti.cadrul mecanismului de ansamblu al firmei si sa respecte cerintele pozitiei ocupate. precum si documentele ce circula pe traseele legaturilor respective si se concep pentru fiecare compartiment. completarea. transportul si prelucrarea informatiilor etc. cerintele fata de ocupant precizeaza pregatirea. . angajarea si evaluarea angajatilor. experienta si abilitatile pe care trebuie sa le aiba solicitantii pentru ocuparea postului. Exemple de proceduri si tehnici administrative asociate:trecerea personalului dintr-o categorie de salarizare in alta. Pentru managerii care au in subordine o grupare de personal organigrama serveste la identificarea numelui si rangului colaboratorilor in rezolvarea problemelor complexe ale firmei. la comunicarea personala directa sau indirecta dintre acestia. Atunci cand intr-o firma exista mai multe locuri de munca de acelasi fel va fi suficienta o singura descriere a postului care va fi folosita pentru incadrarea si aprecierea personalului de la toate locurile de munca respective. pentru analiza rationalitatii circuitelor si fluxurilor informationale si pentru introducerea si utilizarea sistemelor informatice. Diagramele de relatii reprezinta elemente de baza pentru construirea sistemului informational. inregistrarea.cerintele postului. modul de verificare a cunostintelor si de testare a aptitudinilor personalului la angajare si pe parcursul activitatii.prezentarea postului. Descrierea posturilor serveste la selectarea.

Raspunderea caracterizeaza atitudinea titularului de post fata de modul indeplinirii . etc) care presupun cunostinte de specialitate bine definite. In practica de zi cu zi notiunea de post de lucru este sinonima cu functia.Organizarea procesuala in cadrul functiei manageriale de organizare Organizarea activitatilor unei firme reprezinta analiza proceselor de munca si divizarea lor atat pe orizontala cat si pe verticala. atributii si sarcini care sunt subscrise unui nivel de raspundere. Postul de lucru poate fi privit ca un element de structura care asigura indeplinirea functiunilor mecanismului tehnic al firmei sau ca un element structural care asigura articularea procesului de management al organizatiei. Divizarea pe orizontala presupune delimitarea activitatilor si gruparea lor in posturi si compartimente. atunci cand se discuta despre procesele de munca. Divizarea pe verticala presupune stabilirea ierarhiilor de autoritate. Organizarea procesuala se concretizeaza in definirea fiecarui post de lucru si in elaborarea fisei postului precum si in elaborarea instructiunilor de lucru specifice fiecarui post. Sarcinile sunt unitati de munca individuale si sunt concretizate prin actiuni orientate spre realizarea obiectivelor postului. precum si a nivelelor ierarhice de structurare a posturilor si compartimentelor. Din punct de vedere structural. Fiecare post are alocate obiective precum si resursele necesare pentru realizarea lor. Atributiile sunt un ansamblu de sarcini identice necesare realizarii unei activitati (sau parti dintr-o activitate). realizate cu ajutorul relatiilor de munca. intr-un anumit termen si la un anumit nivel calitativ. Obiectivele postului alcatuiesc sistemul piramidal al obiectivelor firmei si asigura (prin insumarea lor) realizarea tacticii si strategiei organizatiei. Raspunderea reprezinta obligatia de a indeplini obiectivele postului. Obiectivele postului justifica crearea si functionarea postului pentru o anumita perioada de timp. competenta si autoritate privind indeplinirea obiectivelor alocate. sociala. Postul de lucru reprezinta elementul de baza al structurilor de organizare. postul de lucru este compus din activitati. Activitatile sunt atributiuni de o anumita natura (economica. tehnica.

Competenta reprezinta capacitatea titularului de post de a indeplini sarcini pentru a realiza sarcinile individuale. fara a implica alte persoane. Principii de elaborare si factorii de influenta ai organizarii structurale La elaborarea structurilor de organizare se are in vedere respectarea unor principii generale. Competenta este atribuita prin decizie manageriala. Organizarea structurala se reflecta in organigrama firmei ce reprezinta expresia grafica a ordonarii rizontale si verticale a piramidei ierarhice. . posturi/functii de conducere cu responsabilitati. aptitudini si abilitati manageriale. Autoritatea se atribuie titularului de post si se oficializeaza prin reglementari. Sfera de cuprindere si profunzimea muncii servesc la ierarhizarea posturilor si compartimentelor in cadrul structurii de organizare a firmei. Profunzimea muncii reprezinta ponderea activitatilor pentru care titularul postului are libertatea de a decide cum planifica si cum isi organizeaza propria munca. La elaborarea organigramei firmei este necesara o buna cunoastere a principiilor si factorilor de influenta ce trebuie avuti in vedere la alegerea unei variante tipologice de structura. Autoritatea reprezinta dreptul titularului de post de a dispune aplicarea deciziei manageriale a carui decident se afla pe o pozitie ierarhica superioara. competente si autoritate restranse. implica coordonarea si controlul mai multor persoane in scopul indeplinirii obiectivelor individuale Orice post de lucru este caracterizat prin doua aspecte. este intrinseca si arata nivelul de cunostinte profesionale. si anume: 1) Principiul unitatii obiectivelor. si anume: sfera de cuprindere a muncii si profunzimea muncii. Posturile de lucru in functie de structura lor sunt impartite in doua categorii: posturi/functii de executie cu responsabilitati. Sfera de cuprindere a muncii reprezinta numarul de activitati distincte cat si frecventa cu care se repeta acestea in indeplinirea obiectivelor.obiectivelor individuale. competente si autoritate ridicate. norme si decizii manageriale. experienta practica.

Delegarea de autoritate face transferul dreptului de a decide de la conducator la subordonat. 2) Principiul eficientei. Responsabilitatea nu poate fidelegata. 9) Principiul diviziunii muncii. catre managerii de mijloc si inferiori. 8) Principiul nivelului de autoritate. etc pe posturi de lucru si compartimente. 6) Principiul delegarii absolute. 7) Principiul unitatii de comanda. Delegarea de autoritate.Structura organizatorica este eficienta daca implica fiecare salariat la atingerea obiectivelor firmei. 3) Principiul sferei de autoritate. O structura organizatorica este eficienta daca se realizeaza obiectivele firmei cu costuri cat mai mici. sarcinilor. se face cu scopul atingerii performantelor dorite. acesta depinzand de gradul de complexitate si gradul de repetabilitate al activitatii acestora.obiectivelor. In cadrul activitatii de control si verificare. 5) Principiul delegarii prin rezultate dorite. Activitatile. Un titular al unui post de conducere poate coordona un anumit numar de posturi de executie (maxim 20 de posturi). Claritatea liniilor de autoritate influenteaza luarea deciziilor si comunicarea informatiilor pe directie verticala (in ambele sensuri) in piramida structurii deorganizare. cu conditia ca managerii sa asigure conditii optime ce sunt necesare desfasurarii activitatii subordonatilor. atributiile si sarcinile sunt delimitate pe posturi de lucru avandu-se in vedere pregatirea profesionala de specialitate si motivatiile salariatilor. atributiunilor. Responsabilitatea subordonatilor fata de manageri este absoluta. 4) Principiul scalar. Nivelul performantelor creste odata cu mai buna definire a activitatilor. 10) Principiul definirii functiei. persoanelor titulare ale posturilor de control isi executa sarcinile independent de titularul . Intelegerea si respectarea relatiilor de munca dintre conducatori si subordonati care permite cresterea responsabilitatilor personale. 11) Principiul separatiei.

flexibile si facile. 12) Principiul echillibrului. Factorii care influenteaza parametrii structurilor de organizare sunt de doua tipuri: de context si de eficienta. Aceste principii de elaborare a structurii organizatorice trebuiesc adaptate in functie de conditiile fiecarei firme in parte si nu trebuiesc absolutizate. cu personal dezorientat si nemotivat. 14) Principiul facilitarii actului de conducere. tipologia proceselor tehnologice. Aici posturile de lucru si compartimentele dispun de o anumita autonomie in privinta organizarii procesuale si structurale. Consta in realizarea unui echilibru intre principiile si tehnicile aplicate in realizarea structurii organizatorice stiind ca fiecare principiu are avantaje si dezavantaje. Cultura organizationala si de management pune accent direct asupra structurii organizatorice. Componentele mediului intern deriva din: cultura organizationala si de management. Factorii de context reprezinta componente ale mediului intern unde evolueaza firma si care imprima un anumit dinamism structurii de organizare. cu structuri organizatorice complexe.postului de conducere al compartimentului controlat si raporteaza rezultatul titularului de post situat pe linie ierarhica imediat superioara compartimentului controlat. Acest principiu presupune anticiparea schimbarilor ce se vor produce si gasirea si adoptarea rapida a solutiilor pentru a nu reduce eficacitatea firmei. Cultura organizationala specifica firmelor mari este cea de tip retea. Abilitatile de conducere ale managerilor se vor dezvolta datorita delegarii de autoritate si primirii de noi atributii. Cultura organizationala de tip templu este specifica firmelor foarte mari si determina structuri organizatorice cu pronuntat caracter birocratic si de rutina. 13) Principiul flexibilitatii. care se adapteaza greu la modificarile impuse de mediu. Cultura organizationala forte – specifica firmelor mici si mijlocii – determina piramide ierarhice aplatisate. Tipologia proceselor tehnologice determina un numar mare de nivele ierarhice care impun numeroase . Cultura organizationala slaba determina structuri piramidale neclare.

Situatii ce impun schimbarea structurii organizatorice a intreprinderii De obicei. Structurile organizatorice se caracterizeaza prin centralizare in cazul mediului dinamic – simplu si prin descentralizare. componente. materii prime. Componentele mediului externse determina tinand seama de stabilitatea factorilor deinfluenta (mediu stabil sau dinamic) si de complexitatea mediului (mediu simplu sau mediucomplex). 2. modificari nefavorabile ale cursului valutar. Procesele tehnologice ce au ajuns la un grad mare de robotizare determina un numar redus de nivele ierarhice. Pe plan extern pot interveni o serie de factori perturbatori precum: cresterile de preturi la energie. Factorii de eficienta reprezinta influenta performantelor intregii firme asupra structurii de organizare. Nerealizarea obiectivelor planificate. in cazul firmelor cu rezultate mediocre.compartimente functionale si operationale. etc. situatiile ce impun schimbarea structurii organizatorice apar atunci cand firma are probleme. implicit asupra puterii economice a acesteia. embargouri impuse de comunitatea internationala. Problemele ce apar in acest caz sunt mai greu de rezolvat decat cele prezentate anterior. Eficienta economica este evidentiata prin ocuparea tuturor posturilor de conducere cu indivizi competenti si bine platiti in cazul firmelor performante sau ocuparea incompleta a posturilor de conducere cu indivizi slab pregatiti profesional si cu salarii mici. Eficienta sociala se reflecta in calitatea climatului de munca cu consecinte asupra performantelor firmei si. Astfel: comunicatia . schimbari bruste de tehnologii. cu un numar restrans de compartimente functionale si de executie. Acest simptom poate avea cauze interne si/sau externe. in cazul mediului dinamic – complex. Indicatorul principal in acest caz este “timpul de raspuns” al procesului de conducere. Aceste situatii pot fi de genul: 1. Proces decizional lent si decizii slabe. Pe plan intern este posibil ca resursele sa nu fi fost folosite rational sau sa existe conflicte sociale nerezolvate.

iar remediul este trecerea la o structura pe functiuni. Astfel pot aparea situatii in care unele compartimente pot fi supradimensiaonate. etc. Moralul salariatilor poate fi ridicat daca se folosesc structuri care dau autoritate subordonatilor firmei si care admit relatii laterale atfel incat angajatii sa poata participa laactivitati mai largi decat cele specifice compartimentelor carora le apartin. in primul rand. toate acestea aparand datorita unei organizari necorespunzatoare. penalizari. cheltuieli provocate de stocuri supranormative. slaba preocupare de delegare a atributiilor. 3. 6. etc. Aceste costuri reprezinta cheltuieli salariale cu personalul de conducere si cel administrativ. proiectele se avizeaza cu intarziere. Se manifesta in primul rand prin dezinteres si apatie fata de obiectivele firmei.intre compartimente nu este reglementata. De aceea este necesara descentralizarea si creerea de noi compartimente care sa degreveze de sarcini personalul de conducere. numar mare de niveluri in piramida ierarhica. Aceasta poate fi un rezultat al centralizarii excesive. rebuturi. 4. centralizarea excesiva a conducerii si implicit a deciziei. Aceasta crestere apare in primul rand datorita costurilor fixe ce intervin in costul total cu o cota parte cu atat mai mare cu cat capacitatile de productie sunt mai slab folosite. Poate apare datorita suprasolicitarii mangerilor ca urmare. Scaderea moralului personalului. Adica: numar mare de subordonati ce revin unui conducator. slaba inzestrare cu mijloace informatice. . O asemenea situatie se intalneste la structura pe produse. 5. in timp ce altele s-ar putea sa nu aiba personal suficient. etc acestea fiind consecinte ale calitatii structurii.Oboseala managerilor.Cresterea costurilor de conducere. a unei arii supradimensionate de conducere.Cresterea costurilor totale. a lipsei de delegare a atributiilor si de caracterul inconsistent al deciziilor. decidentii pierd mult timp cu luarea unor decizii importante. a lipsei de libertate in actiune.

Se considera ca managerul unei intreprinderi este persoana care actioneaza pentru transformarea sarcinilor in actiuni concrete. pentru folosirea eficienta a resurselor intreprinderii si cresterea profitului. P. P. . STUDIU DE CAZ . Definitia adoptata de majoritatea specialistilor este: orice persoana care ocupa o functie de conducere intr-o organizatie socio-economica reprezinta un manager (cadru de conducere).2. Drucker considera ca managerii sunt atat conducatorii propriu-zisi cat si specialistii si alte persoane care pot lua decizii cu influenta asupra activitatii intreprinderii. aceste persoane fiind denumite. Exista opinii diferite in ceea ce priveste definirea managerului (cadru de conducere). manageri. . Cerinte referitoare la personalitate Personalitatea este o rezultanta a patru factori: . hrana). Exista doua categorii de cerinte solicitate managerului. exceptandu-i insa pe maistri. Exercitarea procesului de conducere presupune existenta unor persoane care efectueaza activitati specifice procesului de mamagement.MANAGERUL FIRMEI Consideratii generale Creearea conducerii s-a impus din necesitatea coordonarii si dirijarii eforturilor colectivitatilor umane pentru realizarea unor obiective comune. 1.mediul fizic (climat. pentru mobilizarea salariatilor in procesul muncii si motivarea acestora. Activitatea de conducere se defineste ca o activitate complexa ce are drept scop eficientizarea eforturilor oamenilor in procesul muncii. Bolinet sustine ca un conducator este o persoana care-si obtine rezultatele prin altii. indiferent de treapta ierarhica pe care se afla.constitutia si temperamentul subiectului.

asigura dobandirea competentei profesionale. accepta si aplica noul. Cerinte referitoare la calitatile intelectuale Astfel sunt: inteligenta. mod reglat de normele sociale ale comportarii in cadrul sistemelor social – istorice.temperament si resursele energetice. Observatie Practica managementului a demonstrat ca.mediul social (tara. impuse de necesitatea animarii subordonatilor in procesul muncii si mentinerii unui climat de munca destins. dorinta de a conduce. imaginatia. Acesta reprezinta modul de manifestare a personalitatii in relatiile omului cu mediul si cu sine. a) Latura instrumentala – data de aptitudini care sunt la randul lor de doua feluri: .obiceiurile si deprinderile castigate sub efectul influentelor precedente (mod de viata. educatie). . familie. igiena alimentara). vigoarea. . . echilibrul. 2. b) Latura actionala – data de: . eficienta managerului . gandirea practica (pentru rezolvarea problemelor curente). gandirea teoretica pentru generalizare si abstractizare. spontaneitatea. capacitatea de previziune. stapanirea de sine a managerului. intuitia. in cazul existentei lor. abilitatea de a dirija oamenii. indemanarea. pe langa trasaturile de caracter pozitive innascute si potentialul intelectual ridicat. Aceste elemente tin de sanatatea.aptitudini legate de meseria de baza care..aptitudini in desfasurarea muncii de conducere: flerul. capacitatea de a recunoaste. Personalitatea comporta doua laturi. energia. capacitatea de a gandi clar.caracter. capacitatea de comunicare. de a lua decizii. memoria.

deschisi lumii exterioare. impetuoase.depinde de cunostintele privind principiile. Deosebim astfel: a) stilul democrat participativ la care se constata: preocuparea pentru realizarea obiectivelor firmei fara a neglija problemele subordonatilor. se considera ca punctul de plecare il constituie tipologia general umana. b) introvertitii – persoane interiorizate. trag concluzii si le verifica. bunavointa. metodele si tehnicile de management care se dobandesc prin invatare. observatii. exteriorizate. usurinta in stabilirea si mentinerea contactelor umane. adaptabile dar cu rezerve. la care predomina tendintele subiective. tact. Aceasta polarizare a tipurilor umane este diversificata prin tipuri intermediare. mediteaza asupra lor. la care predomina tendintele obiective. se disting doua tipuri umane: a) extravertitii – persoane deschise lumii exterioare. Echilibratii constituie prototipul conducatorului. rezervate. cenzurate insa de filtrul introspectiei. responsabilitate. . Tipul uman al managerilor se manifesta in mod cotidian prin stilul de management. Dupa elvetianul Carl Jung. atasament. b) Compensatii – persoane la care tipurile extravertit si introvertit coexista doar temporar. Se pot preciza in acest sens urmatoarele tipuri umane: a) Echilibratii – persoane meditative dar energice. TIPURI DE MANAGERI SI STILURI DE MANAGEMENT In abordarea tipului de manager. delegarea larga a autoritatii. alternand cu o anumita periodicitate. meditative. Pesoanele din aceasta categorie acumuleaza fapte. Reprezinta tipul creatorilor. adancite in propria lor lume.

control si indrumare excesive. 1. lipsa de incredere in subordonati. 4. 4. prezinta caracteristici aflate la jumatatea intervalului limitelor prezentate. 2. CERINTE ABSOLUT NECESARE NECESARE DE DORIT 0 I. crt. 2. 3. IV. lipsa delegarii. 1. 3. 7. 6. II.b) stilul autocrat reprezinta negativul stilului anterior: lipsa consultarii. TABEL 1. 5. 1. 1 Pregatire Profesionala Stiinta managementului Cunostinte economice Cunostinte juridice Cunostinte de administratie Cunostinte de psihologie Experienta In profilul unitatii conduse De conducere Calitati psihologice Inteligenta generala Flexibilitate a gandirii Capacitate creatoare Motivatie cu valoare sociala Trasaturi caracterologice pozitive Calitati volitionale Temperament puternic echilibrat mobil Comportament Sociabilitate Vorbire cursiva Tinuta corecta Starea sanatatii Buna 2 X 3 4 X X X X X X X X X X X X X X X X X X . 1. 6. 2. 5. 3. plasarea in prim plan a autoritatii formale. V. c) stilul participativ – autoritar. III. destul de frecvent intalnit. 1. 2. SCHEMA PROFILULUI PSIHOSOCIOPROFESIONAL AL UNUI MANAGER Nr.

Autoritatea reprezinta o anumita putere legitimate de catre companie. autoritatea este o abilitate decisa si acceptata.DELEGAREA AUTORITATII Pentru delegarea autoritatii in cadrul firmei. Stabilirea liniei de comanda presupune respectarea a doua principii de baza: unitatea de comanda si principiul scalaritatii. oricat de mare ar fi dorinta pentru aceasta. Pentru a putea delega autoritatea managerii au nevoie de subordonati capabili. abordarea cultural. De asemenea lipsa unor tehnici de control sau complexitatea si costul acestora vor face imposibila delegarea autoritatii catre un subordonat. experienta si cultura corporatiei. ce porneste de la cel mai inalt nivel si se opreste la ultimul. Dezvoltarea actuala a tehnicilor de control. conducerea trebuie sa procedeze la stabilirea in cadrul structurii organizatorice a liniei de comanda. Delegarea autoritatii tine cont de gradul de centralizare de descentralizare al procesului decisional. Daca puterea reprezinta abilitatatea de a induce sau de a influenta un anumit comportament sau o actiune. disponibilitatea managerilor. In concluzie. folosirea calculatoarelor si a retelelor Internet au ca rezultat o tendinta din ce in ce mai pronuntata de descentralizata. Descentralizarea presupune delegarea autoritatii catre mai multi subordonati in timp ce centralizarea presupune pastrarea autoritatii in mana a cat mai putini superiori. costul deciziilor. Principiul unitatii de comanda se refera la faptul ca fiecare angajat trebuie sa aiba relatii de raportare fata de un singur sef. atat direct cat si indirect. marimea si strategia firmei. Luarea deciziei de descentralizare a autoritatii tine de mai multi factori care trebuie luati in considerare in mod corelat: politica firmei. stabilirea unui anumit grad de centralizare sau de descentralizare a structurii a structurii organizatorice cere o analiza atenta a deciziilor care pot fi . iar principiul scalaritatii presupune existenta unei linii verticale de comanda. tehnicile de control. Lipsa unor manageri calificati duce la limitarea gradului de descentralizare.

.lasate spre nivelele inferioare si a celor care trebuie luate la varf. o atenta selectionare si pregatire a managerilor si tehnici de control adecvate. o politica clara de luare a deciziilor.

2000 5) Panaite C. . Craiova. 1999. Editura. 2002. Ana Maria Ungureanu – Management. 2) Dan A. Ion Verboncu – Management. Nica. 3) Ovidiu Nicolescu. Constantin Sasu. Editura Universitaria. 4) Ion Stancioiu. 7) Constantin Bratianu – Management strategic. Bucuresti. Editura Condor. 1998. Bucuresti. Editura Economica.BIBLIOGRAFIE SELECTIVA 1) Dumitru Bontas – Bazele managementului firmei. Elemente fundamentale. Aurelian Iftimescu – Managementul firmei. Gheorghe Militaru – Management. Constantinescu. Editura Economica. 1994 6) Bogdan Bacanu – Management strategic. Editura Economica. Editura Tehnica. Chisinau. 1996.