You are on page 1of 32

Impactul sistemelor de planificare a resurselor întreprinderii asupra sistemelor de control managerial şi performanţei firmei

ABSTRACT. În acest studiu, vom extinde cercetarea existentă pe sistemele de planificare a resurselor întreprinderii prin explorarea efectelor adoptării sistem de întreprindere asupra performanţelor ulterioare non-financiare şi financiare ale unei firme. Concret, vom investiga rolul sistemelor control managerial formal şi informal ca mecanisme care mediază efectul adoptării sistemelor de planificare a resurselor performanţa firmei. Analizele noastre empirice se bazează pe date de studiu extrase din 70 de unităţi de afaceri finlandeze. Per ansamblu, concluziile noastre demonstrează că tipurile de sisteme de control managerial formal acţionează ca variabile care intervin ca mediator al efectului pozitiv decalat între adoptarea sistemelor de întreprindere şi performanţa nonfinanciară. Cu toate acestea sistemele de control managerial de tip informal nu prezintă efecte similare de mediere. Noi de asemenea prezicem şi găsim o relaţie semnificativă între performanţa nonfinanciară şi financiară a întreprinderii. Aceste rezultate sunt importante deoarece dovezile pe roluri comune ale sistemelor de întreprindere şi sistemului de control managerial pe îmbunătăţirea performanţei firmei sunt foarte limitate în literatura de specialitate anterioară. Rezultatele noastre arată că utilizarea sistemelor de întreprindere rezultată în îmbunătăţirea performanţelor firmei pe termen lung şi că controalele manageriale formale mai mult decât tipurile informale ajută firmele în atingerea obiectivele de performanţă viitoare. Cuvinte cheie: Adoptarea de sisteme de planificare a resurselor întreprinderii, Sistemele de control managerial formal şi informal, performanţa firmei, studiu, model cale

1. Introducere

În ultimii zece ani, sistemele de planificare a resurselor întreprinderii (ERPS) au devenit populare în firmele medii şi mari din întreaga lume. Înainte de aceasta, fiecare funcţie din cadrul unei organizaţii a avut propriile sale sistem de informaţii operând separat de sistemele de informaţii ale altor funcţii organizatorice (Rom şi Rohde, 2007). ERPS-urile sunt sisteme informaţionale integrate la nivel de organizaţie care pot fi folosite pentru a gestiona şi coordona toate resursele, informaţiile şi funcţiile unei afaceri de la stocările de date comune. Deoarece ERPS-urile sunt destinate pentru a integra toate informaţiile corporaţiei într-o singură bază de date centrală, ele permit tuturor
1

informaţiilor de a fi preluate de la mai multe poziţii de organizaţionale diferite şi să facă orice obiect organizaţional vizibil (Dechow şi Mouritsen, 2005). Deoarece ERPS-urile fac ca toate informaţiile corporative să fie vizibile şi informaţiile financiare accesibile nu numai contabililor, acest lucru reprezintă o provocare pentru raportarea managerială şi de control. ERPS-urile schimbă rolul managementului contabil prin furnizarea managementului la un acces facil şi rapid la datele operaţionale curente necesare în luarea deciziilor de control managerial. Scopul principal al sistemelor de control managerial (MCS) este de a monitoriza deciziile din cadrul întregii organizaţii şi pentru a ghida comportamentul angajatului în modul dorit cu scopul de a creşte şansele îndeplinirii obiectivelor organizaţionale inclusiv performanţa organizaţională. (ex. Bhimani şi colaboratorii, 2008). MCS poate fi definit ca un instrument conceput pentru a sprijini luarea de decizii a managerului constând atât din forme formale şi informale de controale (Chenhall, 2003). Controlul formal constă în obligaţiile contractuale şi mecanismele organizaţionale formale şi poate fi subîmpărţită în mecanisme de control rezultate şi de comportament; pe de altă parte, controlul informal sau social, se referă la culturi informale şi sisteme care influenţează membrii şi se bazează în principal pe mecanisme de inducerea de auto-reglementării (Ouchi, 1979). Studiile anterioare arată că rezultatul ERPS-urilor rezultă în schimbări în MCS datorită centralizării crescute a sistemului de coordonare şi de omogenizare a practicilor de control (Granlund şi Malmi, 2002). Chapman şi Kihn (2009) sugerează că MCS formal, şi în special bugetar, mediază efectul ERPS asupra performanţei. Granlund (2007) sugerează că tehnologia informaţiei (IT) poate avea multe efecte notabile asupra practicii controlului managerial, cu toate că unele dintre ele sunt realizate neintenţionat. Aceste studii arată doar un efect moderat al ERPS cu privire la practicile managementului contabil. Cu toate acestea, o serie de studii sugerează că ERPSurile conduc o schimbare de rol de contabili de la "contoare de boabe" la analiştilor de afaceri (de exemplu, Granlund şi Malmi, 2002; Scapens şi Jazayeri, 2003). Deoarece ERPS-urile sunt sisteme de informaţii la nivel de organizaţie, ele au nevoie de sprijin de la management şi de la angajaţi pentru a putea fi adoptate cu succes. Când ERPS sunt folosite în tandem cu un portofoliu de control eficient, acestea pot atinge obiectivele unei organizaţii şi să conducă la îmbunătăţirea performanţelor. Atunci când se evaluează efectele potenţiale ale ERPS-urilor este important să se facă o distincţie între efectele de performanţă financiare şi non-financiare. Performanţa financiară se referă la capacitatea de a genera profituri sau rentabilitate estimate prin măsuri financiare, cum ar fi raportul dintre beneficii şi investiţii (ROI). Performanţa non-financiară se referă la eficienţa organizaţională şi eficienţa evaluată prin mărimi non-financiare, cum ar fi ca timpul principal de fabricaţie, variaţia eficienţei forţei de muncă şi numărul reclamaţiilor de clienţi. Potenţialul beneficiilor non-financiare a ERPS-urilor includ îmbunătăţirea productivităţii şi calităţii în domenii de activitate cheie cum ar ca
2

fiabilitatea produsului, serviciu clienţi şi managementul cunoaşterii (Hunton şi colaboratorii, 2003.). ERPS-urile sunt planificate pentru a rezulta într-un sistem mai bun de informare menite, care la rândul său creşte eficienţa organizaţională şi eficacitatea de atingere a rezultatelor organizaţionale dorite (Nicolaou, 2004b). Cu toate acestea, relaţia dintre îmbunătăţirile în eficienţa, eficacitate şi performanţa financiară a firmei este empiric neclară (Kaplan, 1990; Fisher, 1992). Mai mult, dovezi empirice recente cu privire la efectele ERPS-urilor asupra performanţei organizaţionale este contradictorie; literatura existentă arată statistic că acele organizaţii care au implementat ERPS în urmă cu câţiva ani în prezent a activat fie mai bine (de exemplu, Hunton şi colaboratorii, 2003;. Nicolaou, 2004a; Nicolaou şi Bhattacharya, 2006, 2008;. Wier şi colaboratorii, 2007) fie mai rău decât firmele care nu au pus în aplicare ERPS (Poston şi Grabski, 2001). Aceste rezultate contradictorii e posibil să fie generate fie datorită intervalului de timp dintre adoptarea iniţială de ERPS fie datorită efectelor sale asupra performanţei dorite. Pentru a ilustra, Nicolaou (2004a) a arătat că este nevoie de cel puţin doi ani adoptatorilor ERPS înainte de a începe să atingă o performanţă financiară pozitivă. Studiile discutate mai sus de obicei nu examinează rolul MCS-urilor în obţinerea performanţei firmei dorite. În ciuda importanţei sale evidente, cercetarea cu privire la relaţia dintre ERPS-uri şi MCS-uri este încă la început (de exemplu, Granlund, 2007; Nicolaou, 2008). Această problemă a fost abordată în principal, prin studii de caz care descriu fie ERPS ca un proces de implementare (de exemplu, Rose şi Kraemmerkaard, 2006) sau, atunci efectele adoptării ERPS privind managementul contabil şi profesia contabilă (de exemplu, Granlund şi Malmi, 2002) şi cu privire la centralizarea de organizaţii (ex. Quattrone şi Hopper, 2005), fără a lua în considerare efectele potenţiale asupra performanţei percepute. În esenţă, o perspectivă mai largă şi mai generalizabilă asupra interrelaţiei dintre MCS-uri şi ERPS-uri încă lipseşte (de exemplu, Chapman, 2005; Chapman şi Kihn, 2009; Dechow şi Mouritsen, 2005; Rom şi Rohde, 2007). În plus, solicitările recente pentru cercetare pe sisteme de întreprinderi au ridicat problema de consolidare a valabilităţii studiilor în acest domeniu şi examinarea chestiunilor de adoptare a sistemelor de întreprinderi şi control managerial în organizaţii (de exemplu, Arnold, 2006; Granlund, Mouritsen şi Vaassen, 2010; Sutton , 2006). În acest studiu, vom explora efectele adoptării ERPS privind ulterioara performanţă nonfinanciară şi financiară a firmei şi dacă MCS-urile formale şi informale mediază aceste efecte. Vom examina atât performanţele non-financiare cât şi cele financiare, cu scopul de a obţine o imagine cuprinzătoare a performanţei organizaţiei (Ittner şi Larcker, 2003). Deoarece ERPS-urile sunt o investiţie strategică pe termen lung şi punerea lor în aplicare este un proces îndelungat care influenţează organizaţia ca un întreg, efectul ERPS-ului asupra performanţei viitoare trebuie să fie
3

În concluzie. cu toate că aceste variabile sunt puternic corelate în analiza univariată. efectul asupra performanţei financiare se realizează prin performanţă non-financiare (de exemplu. Restul lucrării este organizată în patru secţiuni. În al doilea rând. În secţiunea 2 vom analiza literatura de specialitate relevantă şi vom dezvolta ipotezele noastre de cercetare. Principalele rezultate ale analizelor noastre empirice pot fi rezumate după cum urmează. care este apoi legată de performanţa non-financiară. 2004a. găsim o cale importantă de la ERPS la controale formale. Nicolaou şi Bhattacharya. raportăm rezultatele empirice. ea extinde studiile privind utilizarea ERPS-urilor (de exemplu. 2003. rezultatele noastre. Controalele informale nu par să aibă un efect de mediere. De fapt. 2007). 2008. inclusiv teste de robusteţe corespunzătoare şi prezentăm concluzii în secţiunea 5. Prin urmare. Analizele noastre empirice se bazează pe date de studiu extrase din 70 de unităţi de afaceri finlandeze în 2007. Analiza literaturii şi dezvoltarea de ipoteze 4 . în plus la buget ca variabile mediatoare de ERPS în îmbunătăţirea performanţei. În plus. 2006. Wier şi Hunton. 2. 2007).investigată pe un proces de adoptare / perioadă de mai mulţi ani. atunci când se ia în considerare acest decalaj de timp. Descriem datele studiului şi metoda de cercetare în secţiunea 3 şi raportăm statistici descriptive şi rezultatele datelor preliminare analizate. În primul rând. Studiul nostru contribuie la literatura de specialitate ERPS şi MCS prin două aspecte principale. În primul rând. prin furnizarea de dovezi cu privire la efectul de adoptarea de ERPS asupra performanţei de viitor a unităţii de afaceri atunci când efectul altor MCS-uri ca variabile de mediere este controlat. În secţiunea 4. de asemenea arată că performanţa non-financiară este pozitiv asociată cu performanţa financiară a firmei. arătăm că. corelaţia semnificativă dintre ERPS şi performanţa non-financiară este perfect mediată de controale formale.. rezultatul modelului cale indică faptul că controalele formale acţionează ca variabile intermediare ce mediază efectul pozitiv ce se dezvoltă încet între ERPS şi performanţa non-financiară. Nicolaou. Velcu. lucrarea noastră extinde lucrarea lui Chapman (2005) şi Chapman şi Kihn (2009) de a explora rolul de MCS-uri formale şi informale. Este de remarcat faptul că nici un efect semnificativ direct al ERPS-ului asupra performanţelor de non-financiare nu se observă. Hunton şi colaboratorii.

Mai mult decât atât. 2.1. la rândul ei acoperă domenii cum ar fi fiabilitatea produsului. cum ar fi raportul dintre beneficii şi investiţii. managementul cunoaşterii şi alte domenii de performanţă care sunt susceptibile de a afecta profitabilitatea finală a firmei. Setul de ipoteze afirmă că MCS-urile formale şi informale acţioneze în calitate de intermediar (mediere sau proces) variabile (mediator) între ERPS (variabilă iniţială) şi a performanţei financiare şi non-financiare (rezultat). Fig. Performanţa financiară se referă la profitabilitatea firmei sau unităţii de afaceri. Influenţa directă a ERPS-ului asupra performanţei Investiţiile ERPS sunt destinate pentru a îmbunătăţi eficienţa şi eficacitatea organizaţională (performanţa non-financiară) şi în cele din urmă performanţa financiară. cercetarea privind sistemele de management contabil ca sisteme de control managerial este de subliniat. serviciu clienţi. vom presupune că MCS-urile formale şi informale mediază influenţa pozitivă a ERPS-urilor asupra performantei atât non-financiare cât şi financiare. De asemenea s-a propus ca ERPS-urile pot avea o influenţă directă asupra performanţei non-financiare şi financiare şi că performanţa non-financiară poate avea un efect asupra performantelor financiare. care pot fi măsurate prin mărimi financiare. care include construcţiile şi relaţiile lor. 1 prezintă ipoteza noastră de model cale. am dezvoltat ipoteze detaliate bazându-ne pe literatura de specialitate anterioară şi teoria MCS. Astfel. 2003). Performanţa non-financiare. FIGURA 1 5 . În primul rând. În al doilea rând.În această secţiune. vom dezvolta un model cale bazat pe literatura de specialitate. Cu scopul de a susţine acest punct de vedere. măsuri de performanţă non-financiară leagă spaţiile lăsate de către financiar-contabil pentru a completa imaginea performanţei organizaţiei (Ittner şi Larcker. ne aşteptăm ca ERPS-urile să aibă o influenţă pozitivă directă cu privire la utilizarea atât de MCS-uri formale cât şi informale.

2.Notă: Ne aşteptăm ca efectele ipotezei H1a şi H1b să fie nesemnificative. şi organizaţional (de exemplu. Shang şi Seddon (2002) propun un cadru pentru evaluarea beneficiile ERP la cinci niveluri: operaţional (de exemplu. managerial (de exemplu. Legătura dintre performanţele non-financiare şi financiare nu este formal ipoteză. În ultimul deceniu. şi managementul cunoaşterii (Hunton şi colaboratorii.1. În general. ERPS-urile se aşteaptă să rezulte într-un sistem de informaţii mai eficient care să contribuie la eficienţa non-financiare cu care funcţiile organizaţionale sunt efectuate şi în cele din urmă la performanţa financiară a firmei (Nicolaou.BSC). Efectul asupra performanţei non-financiare ERPS poate fi de aşteptat să aibă un efect direct asupra performanţei non-financiare ale unei firme. infrastructură IT (de exemplu. cum ar fi fiabilitatea produs. o mai bună planificare şi gestionare a resurselor organizaţionale). economii la costurile IT). învăţarea organizaţională şi împuternicirea personalului). Studiile empirice arată că mai multe beneficii pe eficienţă operaţională pot fi atinse atunci când se pune în aplicare ERPS. serviciu clienţi.1. Utilizarea de module financiare de ERPS 6 . Utilizarea de ERPS poate duce la îmbunătăţiri de producţie şi de calitate în domeniile cheie ale afacerii. dat fiind influenţa mediatoare aşteptată a controalelor formale şi informale. strategic (de exemplu. automatizarea proceselor de afaceri). 2003). multe organizaţii au adoptat cadre de măsurare a performanţei care să acopere atât performanţele financiare cât şi non-financiare cum ar fi Formularul balansat al lui Kaplan şi Norton (Balanced Scorecard . capacitatea ERPS de sprijinire creşterii economice şi avantajului competitiv al afacerilor). 2004b).

Nicolaou (2004a) a raportat că este nevoie de cel puţin doi ani după adoptarea ERPS înainte ca adoptatorii să indice o performanţă mai bună decât a non-adoptatorilor. de exemplu. La începutul anilor 1990 cercetătorii nu au putut găsi nici o relaţie semnificativă pozitivă între investiţiile IT şi performanţa financiară. De atunci. Hunton şi colaboratorii (2003) au constatat că cei care nu au adoptat ERPS au experimentat o performanţă în deteriorare. Mai mult decât atât. aceste probe au fost confuze. fie de actualizări diferă în mod semnificativ şi pozitiv în timp ce îmbunătăţiri târzii (cel puţin doi ani după finalizarea sistemului) cât şi abandonările precoce fie tardive par să demonstreze deteriorarea diferenţială a performanţei. în general.1. Afacerile cu iniţiativă de implementare de ERPS pot permite economiilor de scară. Ea relatează că implementările ERPS pot permite preţuri de vânzare mai exacte. din cauza costurilor mai mici de infrastructura IT (Shang şi Seddon. Numărul de greşeli în preţurile facturate se poate diminua şi lucru ce poate conduce la îmbunătăţirea veniturilor.2.poate îmbunătăţi performanţa. au raportat că momentul şi natura transformării ERPS au un impact semnificativ asupra efectului ERPS asupra performanţei. 2000. amestecat şi adesea efectul este indirect prin performanţa nonfinanciară. Nicolaou şi Bhattacharya (2006). Velcu (2007) arată într-un studiu practic faptul că ERPS-urile au multe efecte directe nu numai asupra performanţei non-financiare ci şi asupra performanţei financiare. de asemenea. Cu toate acestea. şi pe costurile administrative. prin cicluri accelerate de raportare şi capabilităţi extinse de informare (O'Leary. Acest lucru este menţionat ca paradoxul productivităţii. care să conducă la o mai bună menţinere a marjei de profit. 2007). care evită generarea de costuri suplimentare pe numărul de angajaţi şi pe vânzare. Hayes şi colaboratorii (2001) a constatat un efect pozitiv al ERPS-ului asupra performanţei prin afişarea semnificativ mai mare a rentabilităţii acţiunilor la anunţarea implementării ERPS. îmbunătăţirile timpurii (în cursul anului de finalizare sau în anul următor). Acest lucru se datorează schimbărilor structurale în paralel cu implementarea sistemului. Cu toate acestea. generale. Wier şi colaboratorii. Nicolaou 7 . fie sub formă de adăugări. 2. dovezi ale acestui efect direct este. Comparând diferenţele pe termen lung între performanţele adoptatorilor ERPS şi nonadoptatorilor. Efectul asupra performanţei financiare ERPS-urile sunt susceptibile de a îmbunătăţi în mod direct performanţele financiare ale firmei. în timp ce adoptatorilor ERPS nu. 2002). în timp ce Poston şi Grabski (2001) nu au constatat nici un efect asupra rezultatelor financiare.

planificarea strategică. MCS cuprinde mai multe sisteme de 8 . Aceste descoperiri ar putea explica parţial discrepanţa dintre rezultatele obţinute de Poston şi Grabski (2001). ERPS poate duce la o îmbunătăţire a performanţei organizaţionale doar atunci când este construit în MCS-uri eficiente în a controla procesele de afaceri reproiectate. Bhimani şi colaboratorii. câştiguri pe raportul de vânzări (ROS). să beneficieze planificarea strategică şi controlul managerial. ulterior au constatat că activităţile precoce post-implementare. 2008).umane. Bazat pe discuţia de mai sus. 2. procesele organizaţionale cuprind trei niveluri . pentru a controla deciziile pe întreaga organizaţie şi a ghida comportamentul în modalităţile dorite pentru a ajuta organizaţiile să-şi atingă obiectivele (ex. financiare şi de asemenea a organizaţiei ca un întreg . H1B. precum şi raportul de eficienţă a angajaţilor. Kobelsky şi colaboratorii (2008) au constatat că investiţiile IT de asemenea au crescut volatilitatea câştigurilor viitoare. dar că acest impact este puternic determinat de trei factori contextuali la nivel de firmă. Următoarele două ipoteze de cercetare sunt prin urmareavansate: H1A. Scopul principal al MCS este de a oferi informaţii utile pentru luarea deciziilor.şi Bhattacharya (2008). Utilizarea mai largă a ERPS va avea un efect pozitiv direct asupra performanţelor financiare. MCS-urile mediază influenţa ERPS asupra performanţei Potrivit lui Anthony (1965).având în vedere strategiile organizaţionale. MCS este un sistem care colectează şi utilizează informaţiile pentru a evalua performanţa diferitelor resurse organizaţionale . 2007. Astfel. fizice. controlul managerial şi control operaţional. costul bunurilor vândute peste procentul vânzărilor. adoptarea de ERPS este de aşteptat să aibă efecte directe atât asupra performanţei non-financiare cât şi financiare. cum ar fi planificarea proiectului. planificare şi evaluare (Merchant şi Otley. Anthony şi Govindarajan. de asemenea. creşterea vânzărilor are un efect clar pozitiv asupra relaţiei dintre IT şi volatilitatea câştigurile în timp ce mărimea întreprinderii şi diversificarea irelevantă au un impact negativ semnificativ de moderare a impactului volatilităţii veniturilor. Chiar dacă mare parte din succesul ERPS a fost în facilitarea coordonării operaţionale între departamente funcţionale. 2006). implementarea cu succes a ERPS ar trebui. Utilizarea mai largă a ERPS va avea un efect pozitiv direct asupra performanţelor nonfinanciare. definirea strategică şi procesul de integrare au un efect pozitiv financiar diferenţial de performanţă privind ROI progresiv al firmelor.2.

ERPS în sine poate fi văzută ca o umbrelă pentru un sistem de control managerial formal cu scopul de a îmbunătăţi performanţa organizaţională în comun cu alte controale. 2002. 2005). Chapman. 1996. care sunt aşteptate să conveargă spre un portofoliu eficient de controale. MCS este un sistem general prin care managerii influenţează alţi membri ai organizaţiei să pună în aplicare strategiile organizaţiei (Anthony şi Govindarajan. inclusiv formele mai organice. susţine că patru sisteme de control formal şi informal (credinţe. limite. deşi există un cost.control care sunt interdependente şi lucrează împreună pentru a forma un pachet de control eficient pentru a îmbunătăţi performanţa organizaţională (Otley. Malmi şi Brown. în performanţa firmelor antreprenoriale au fost semnificativ şi simultan asociate cu proporţia ambelor tipuri de control dar în firmele conservatoare nici o astfel de asociere nu a fost găsită. În conformitate cu definiţia de MCS şi scopul de ERPS. 2007). Mai mult decât atât. În timp ce studii anterioare sugerează că cea mai bună performanţă organizaţională poate fi realizată prin utilizarea atât a controalelor formale cât şi informale în acelaşi timp. Un amestec sau pachet de MCS-uri este format din ambele controale. S-ar putea aştepta că simpla existenţă a ERPS ca un sistem software tehnic să nu se îmbunătăţească performanţele organizaţionale. ERPSurile pot îndeplini visul de mai multe controlere de management prin telecomandă şi control instantaneu cu informaţii în timp real (Quattrone şi Hopper. ne aşteptăm ca ambele forme de MCS de asemenea să ajute ERPS în obţinerea îmbunătăţirii performanţelor organizaţionale. 1995). Simons (2000) în cadrul pârghiilor sale de control (LOC). În general. chiar dacă potenţialul 9 . Widener (2007) a examinat cadrul LOC şi a raportat că utilizarea sistemelor de control are un efect pozitiv efectul asupra performanţei firmei. arată că. 2007). 1980. Granlund (2007) susţine că majoritatea contabililor din studiul său au perceput IT-ul ca cel mai important factor al evoluţiilor recente din managementul contabil. 2005). Cu toate acestea studiile anterioare. formale şi informale. în timp ce performanţele organizaţionale optime ar putea realiza în comun cu ajutorul ERPS cu comunicarea informală adică controale mai organice. 2008). studiile anterioare arată efectul proporţiei de utilizare atât în controale formale cât şi informale (procesele organice) asupra performanţei organizaţionale (Chenhall şi Morris. Abernethy şi Chua. În general. Punerea în aplicare a ERPS poate produce o serie de beneficii manageriale în MCS-uri datorită unei planificări şi unui control mai bun (Shang şi Seddon. De asemenea. diagnostic şi sisteme interactive) lucrează împreună pentru a îmbunătăţi performanţa unei firme prin învăţarea organizaţională şi utilizarea eficientă a managementului de expertiză. literatura de specialitate sugerează că ERPS poate fi văzută ca un pachet masiv de sistem de control managerial ce integrează diferite sisteme contabile şi non-contabile de control (Granlund. În acest fel.

În studiul lor practic. Mai multe studii recente au identificat un impacte semnificative a ERPS-urilor asupra MCSurilor (Rom şi Rohde. zone funcţionale şi activităţile operaţionale. noi şi mai sofisticate MCS-uri nu au fost adoptate ca urmare a utilizării de ERPS (Granlund şi Malmi. firmele de multe ori doresc să păstreze MCSurile lor existente (Rom şi Rohde. Cu toate acestea. ERPS-urile nu au fost un vehicul pentru schimbare radicală în MCS-uri.ERPS-urilor de a dezvolta MCS-uri este considerabil. s-a raportat că sprijinul managerial este esenţial pentru a efectua implementarea procesului de ERPS cu succes (ex. Firma din primul caz a folosit ERPS pentru a păstra diferenţele dintre zonele geografice şi funcţionale şi centru şi periferie. 2007). controlul a suferit din cauza că reorganizarea proceselor şi a structurilor nu a reuşit să corespundă responsabilităţile cu garanţiile. ERPS a consolidat status quo-ul. Rom şi Rohde. Cu toate acestea. Aceste studii arată că MCS-urile folosite de firme înainte de implementare de ERPS nu s-au schimbat până în prezent. Firma caz redus distanţele între segmente ca să adopte filozofia ERP de integrare bazată pe controlul în timp real. Granlund şi Malmi (2002) de asemenea raportează că motivul pentru care cei care au adoptat ERPS nu au utilizat tehnologia nouă în încercarea lor de a dezvolta managementul contabil au putut fi considerente economice şi anume complexitatea sistemului şi lipsa de resurse. O explicație posibilă pentru decalajului de timp este datorită faptului că ar putea fi prea riscant a schimba operaţii de bază şi de sisteme de control managerial în mod simultan (Granlund şi Malmi. Spathis şi Constantinides (2004) a constatat în studiul lor că firmele care reacţionează au contribuit la utilizarea sporită a măsurilor de performanţă non-financiară şi analizelor de profitabilitate când ERPS-urile au fost implementate. iar acest lucru poate au afectat rezultatele lor. în două cazuri că ERPS poate avea un efect semnificativ asupra MCS. 2007). 2006). 2005). aceasta este o decizie strategică dacă sunt utilizate 10 . Granlund şi Malmi (2002) au obţinut aceleaşi rezultate în care au constatat că principiile existente de MCS-uri au fost pur şi simplu transferate la ERPS. 2002. Scapens şi Jazayeri. De asemenea. În cazurile lor. dar s-au limitat la îmbunătăţirea treptată a practicilor predominante. deoarece managerii de fabrici au dorit ceea ce au avut înainte. Al doilea caz demonstrează modul în care acelaşi ERPS (SAP) a produs un rezultat diferit. când ERPS-urile au fost relativ noi şi sisteme complexe. Mai degrabă decât re-definirea relaţiilor ierarhice între niveluri. Granlund şi Malmi (2002) susţin că unul dintre motivele pentru influenţa limitată poate fi intervalul de timp dintre punerea în aplicare de ERPS şi efectele sale asupra MCS-urilor. În plus. Quattrone şi Hopper. Rose şi Kraemmerkaard. Scapens şi Jazayeri (2003) într-un studiu de caz a arătat că MCS-urile nu s-au modificat semnificativ. Astfel. 2003). au efectuat studiul lor în jurul schimbării de mileniu. Quattrone şi Hopper (2005) au arătat. 2007. 2002. în ciuda punerii în aplicare a ERPS. Informaţiile ERPS au reprodus raportarea iterativă şi cumulativă a tranzacţiilor în controalele contabile existente.

De exemplu. chiar dacă sistemul nu măreşte în mod direct performanţele financiare ale firmei. Chapman şi Kihn (2009) raportează o asociere directă între integrarea sistemului de informaţii şi percepţia succesului sistemului. 2. este dificil de identifica acest lucru empiric. reducând nevoia pentru capital de lucru în timp ce mai multe preţuri de vânzare exacte au avut un efect indirect asupra marjelor de profit. fie la cost sau la nivelul veniturilor de exemplu o mai bună monitorizare a nivelurilor stocurilor a dus la o rotaţie a inventarului mai mare. Chapman şi Kihn (2009) au arătat că. dar nu între integrare şi alte aspecte ale performanţei adică măsurile performanţei tradiţionale non-financiare şi financiare. Cu toate acestea. Fisher (1992) a studiat măsurile non-financiare la cinci fabrici industriale de înaltă tehnologie şi a concluzionat că una dintre dificultăţile cruciale a sistemului nonfinanciar a fost incapacitatea de a cuantifica gradul de îmbunătăţire în măsurările non-financiare. Ei susţin că. respondenţii au recunoscut că se aşteaptă un impact financiar indirect. Ei sugerează că ERPS-urile pot fi foarte utile pentru management. Recent. Relaţia dintre performanţa non-financiară şi financiară Velcu (2007) a arătat că respondenţii din studiul ei au putut raporta un număr de beneficii operaţionale de la implementarea ERPS-ului. El conchide că conexiunea dintre îmbunătăţirile în măsurile non-financiare operaţionale şi a profitului a fost neclar. Prin urmare ERPS-urile creează o platformă pentru utilizarea mai largă atât a controale formale cât şi informale. Said şi colaboratorii (2003) 11 .2. Deşi adesea există o legătură de cauzalitate între performanţa non-financiară şi financiară. integrarea sistemelor de informare permite sistemelor bugetare.1. MCS-urile formale sunt asociate cu succesul perceput de sistem de informaţii. Dechow şi Mouritsen (2005) au raportat că ERPS poate permite un control prin intermediul reprezentărilor financiare şi nonfinanciare deoarece distinge între informaţiile contabile şi logistice.ERPS-urile pentru a centraliza control managerial pe managementul de top sau de a descentraliza puterea pentru a demonstra MCS-uri mai vizibile în întreaga organizaţie. în care problemele locale de control în diferite părţi ale organizaţiei sunt utilizate pentru a crea noţiuni de management global. Cu toate acestea. control managerial într-un mediu ERPS nu este o proprietate a funcţiei contabile. unele dovezi arată că utilizarea unor măsuri de performanţă nonfinanciare îmbunătăţeşte performanţa financiară a firmei. ci o problemă colectivă. dar nu au putut să facă evaluări cantitative ale impactului ERPS-ului asupra performanţelor financiare din cauza incertitudinii cu privire la alte modificările structurale care au loc concomitent cu sistemul de punere în aplicare.

H3b. Aceste constatări sunt în concordanţă cu teoria agenţie.raportează că adoptarea ERPS. Date şi proiectarea cercetării 3. H3a. sugerând că. atunci când indicatorii de performanţă non-financiari devin parte din sistemul de recompensă managerială. managerii sunt motivaţi să implementeze procese de informare. sistemelor şi metrici (atât MCS-uri formale cât şi informale). Utilizarea mai largă a controalelor formale mediază efectul pozitiv direct al ERPS asupra performanţei non-financiare a firmei. în comparaţie cu non-adoptarea.1. Ca urmare. Utilizarea mai largă a controalelor informale mediază efectul pozitiv direct al ERPS asupra performanţei non-financiare a firmei. În concluzie. Wier şi colaboratorii (2007) raportează de rezultate similare. literatura de specialitate discutată mai sus sugerează că atât ERPS şi MCSurile sunt legate atât de performanţa financiară cât şi non-financiară şi ilustrează faptul că performanţa non-financiară ar putea conduce în cele din urmă la performanţa financiară. Utilizarea mai largă a controalelor informale mediază efectul pozitiv direct al ERPS asupra performanţei financiare a firmei. Eşantion Datele utilizate în studiu au fost colectate prin chestionar. H2b. următoarele ipoteze de cercetare sunt avansate: H2a. Brown şi Vessey (2003) sugerează că sprijinul managementului de top care implică planificarea proiectului şi execuţia proiectului este crucială pentru succesul pe termen lung şi post-implementare. Utilizarea mai largă a controalelor formale mediază efectul pozitiv al ERPS direct asupra performanţei financiare a firmei. Studiul a fost realizat în noiembrie 2007 prin chestionare pe e-mail la 1000 de directori financiari selectaţi aleatoriu (CFO) sau analişti de afaceri în unităţile de afaceri ale marilor companii finlandeze. îmbunătăţeşte rentabilitatea acţiunilor atât pe termen scurt şi pe termen lung şi rentabilitatea asupra activelor (ROA) atunci când indicatorii de performanţă non-financiară sunt incluşi în contractele de remunerare executivă. 3. Adresele de e-mail au fost obţinute de la 12 . proceduri. care sunt axate pe performanţa nonfinanciară.

4 8.871 102 10. oferind o rata de răspuns de 9. 13 . şase respondenţi au declarat că nu au putut să răspundă la întrebări specifice şi practice. valorile minime şi maxime de vârstă.9 1 3 1 26 -30 -26 -14 -15 207 10. Pentru a ilustra. E-mail-ul a inclus o scrisoare care explică scopul cercetării şi un link către website pe care respondenţii puteau completa chestionarul în mod anonim. şi astfel potenţialii respondenţi din firmele ce nu foloseau ERPS nu au răspuns la chestionar.3 8. În concluzie. În al doilea rând. În primul rând.969 10 5. chestionarul a fost cu privire la utilizarea de ERPS.0 5. Această rată de răspuns este relativ scăzută. Tabel 1 Vârstă.000 100 4. deviaţia standard. Un memento a fost trimis prin e-mail două săptămâni mai târziu.6%.6 4.5 6. din 1000 de oameni contactaţi am primit răspunsuri de la 96 unităţi de afaceri diferite. mediana.6 6. întrebările detaliate solicita respondenţilor să-şi amintească de informaţii detaliate cu privire la firmă pe o perioadă relativ lungă de timp. 81 dintre respondenţi au fost analişti de afaceri în timp ce numai 15 dintre respondenţi au fost directori financiari. Mai mult decât atât.o companie de educaţie în afaceri ce deţinea o bază mare de informaţii cu datele de contact ale firmelor finlandeze.6 44 1656 18 520.186 22 7. mărime şi creşterea întreprinderilor eşantion Mediu Medie Deviaţie standard Vârsta Număr total de angajaţi Număr total de angajaţi la departamentul financiar Vânzări nete în 2006 (1000 €) Minim Maxim 44 759 13 162. variabilele de mărime şi creştere a firmelor eşantion.000 855 41 37 33 Creşterea vânzărilor nete în 2006 (%) Profit net din vânzări nete (%) 2004 Profit net din vânzări nete (%) 2005 Profit net din vânzări nete (%) 2006 Tabelul prezintă media.100.4 25 200 7 36. cel mai probabil datorită următoarele două motive.

Concret. Chestionarul a fost conceput pentru a utiliza elemente de sondaj utilizat în studiile anterioare. Extinderea de ERPS 14 .2. 2005. În studiul nostru. care ar sprijini că nu a existat nici un răspuns părtinitor. 3. Tabelul 3 oferă detalii cu privire la întrebările utilizate pentru a măsura construcţia studiului. Nu au existat diferenţe semnificative. Dillman. teste cu răspuns părtinitor sunt necesare pentru a se asigura că eşantionul este reprezentativ. prelevarea de probe la nivel de unitate de afaceri este deosebit de importantă din cauza naturii modulare al ERPS-ului. 3. Toate întrebările adresa la nivel de unitate de afaceri. Măsuri Chestionarul a inclus elemente de măsurare a gradului de utilizare de ERPS. Precum Van der Stede şi colaboratorii (2005) sugerează. Unităţile de afaceri sunt de diferite mărimi şi acestea funcţionează în diferite industrii. în mai multe unităţi de afaceri. 1999. în cazul în care respondenţi nu au înţeles pe deplin întrebările (ex. cu excepţia societăţilor care au o singură unitate. pentru că am vrut să testăm ipotezele noastre cu privire la impactul ERPS asupra MCS-urilor şi a performanţei unităţilor.2. Tabelele 1 şi 2 raportează sumarul statistic a unităţile de probă. module diferite de ERPS ar fi putut fi adoptate în diferite unităţi de afaceri din cadrul unei companii mari sau adoptarea proceselor poate fi în diferite etape. cu scopul de a reduce erorile de răspuns.Ca şi în anchetele anterioare explorarea utilizării MCS-urilor şi performanţei. În această secţiune.1. vom descrie elementele anchetei în detaliu.). atunci când răspunsurile se referă la organizaţie ca un întreg. Am testat efectul potenţial de răspuns părtinitor la rezultatele noastre prin compararea valorilor medii ale elementelor studiului din primele 20% de răspunsuri primite cu valorile medii ale variabilelor din ultimele 20% din răspunsurile primite. Van der Stede şi colaboratorii. respondenţii au fost rugaţi să răspundă la o serie de întrebări într-un mod care descrie cel mai bine situaţia în unităţile lor de afaceri. astfel ca rezultatele să poată fi generalizate la firme de dimensiuni diferite şi care funcţionează în diferite industrii. a controalelor formale şi informale şi performanţa firmei.

Astfel. proiecte ERPS par a fi neuniform de-a lungul organizaţiilor . nu suntem de acord cu ipoteza conform căreia acesta este ideal implementarea tuturor modulelor şi caracteristicilor disponibile de ERPS. Organizaţiile diferă în structurile şi nevoile lor şi prin urmare nu toate organizaţiile au nevoie în mod obligatoriu de toate modulele. Cum Granlund şi Malmi (2002) şi Quattrone şi Hopper (2005) subliniază. am definit ERPSurile ca module la nivel de unitate de afaceri. În acest studiu. Tabel 2 Statistica sumară a unităţilor eşantion Aplicația A: Industria unităţii comerciale Energie Materiale Industriale Consum discreționar Consum de materii prime Asigurare de sănătate Financiare Tehnologia informaţiei Servicii de telecomunicaţii Utilităţi Nici un răspuns Total Aplicaţia B: Independenţa unităţii comerciale Companie independenta ce nu aparţine unui grup de companii Companie independentă ce aparţine unui grup de companii Companie dependenta ce aparţine unui grup de companii Compania mama al unui grup de companii N 5 19 31 14 4 5 3 3 7 2 3 96 3 16 38 37 15 .Am îmbunătăţit variabila de măsurare a gradului de utilizare ERPS pe baza literaturii anterioare oferind variabile diferite pentru a măsura ERPS.

Termenul "Modul" este folosit în acest studiu. doar răspunsurile complete pot fi incluse în modelul cale (70 firme din totalul de 96). Construcţia ERPS care se formează încorporează astfel greutatea atribuită fiecărui tip de sector de operare sau modul precum şi efectul decalat al adoptării de ERPS. după cum urmează: "nu au adoptat nici nu au luat în considerare adoptarea". unităţile care au integrat deja ERPS în operaţiunile lor li se atribuie o punctaj mai mare şi invers." au adoptat în urmă cu 1-3 ani "sau" au adoptat cu mai mult de 3 ani în urmă ". O scală de răspuns este construită pentru a măsura gradul decalajului implementării de la unu la şase pe Scara Likert. în care se chestionează cu privire la măsura în care o unitate de afaceri a integrat în sectoare de operare specifice în ERPS. „au adoptat deja cu mai puţin de un an în urmă ". pe o scală Likert care măsoară efectul decalajului de utilizare a ERPS-ului. 2005). În plus. " în prezent implementează". astfel încât să construim o măsură finală de adoptare ERPS care încorporează măsura în care o unitate de afaceri a integrat sectoare specifice de operare în ERPS. în timp ce unii vânzători utilizează termenii de "soluţie". chiar dacă organizaţia lor a folosit alte programe. Astfel. Astfel. 16 . care ar fi la fel de potrivit. astfel încât respondenţi să poată răspunde. Variabila noastră ERPS măsoară gradul de utilizare ERPS în ceea ce priveşte tipul de modul adoptat. există puţine puncte teoretice în studierea unui pachet software specific. "în prezent iau în considerare adoptarea ".Nici un răspuns Total Aplicaţia C: Natura operaţiilor în unitatea comercială Unitate manufacturieră Unitate de servicii Comerţ Nici un răspuns Total 2 96 51 29 15 1 96 Tabelul 2 descrie sumarul statistic al eşantionului nostru de 96 de firme. "funcţie"sau "segment". aplicăm această măsură pe o serie de douăsprezece sectoare de operare diferite sau module. SAP R / 3 a fost folosit ca punct de pornire şi apoi modulele au fost modificate. După cum se arată în Tabelul 3. Precum sugerează Granlund (2007). Măsurarea reală este prezentată în Tabelul 3. măsurile existente de ERPS şi descrierile au fost utilizate ca referinţă atunci când se creează o nouă măsură ERPS (Dowlatshahi. În analizele noastre empirice.

5. combinaţie fiabilă şi AVE (Medii). Managementul inventarului 0.4. Serviciul de informaţii al afacerii şi analitica 1. Când a introdus unitatea dumneavoastră de afaceri ERPS pentru prima dată? Q1b. Întrebarea originală ERPS Q1a. am primit câteva sfaturi pe design-ul anchetei şi formulării pentru a face ancheta mai explicită şi mai uşoară în răspundere. Doi cercetători într-un centru de cercetare SAP din Germania şi una consultant SAP din Finlanda ne-au ajutat să dezvoltăm chestiunea pe ERPS. Tabel 3 Itemi de măsurare.Pentru cele mai bune din cunoştinţele autorilor. module) integrate în sistemul dumneavoastră ERP? Anul: __________________ 6-puncte pe scara Likert: (1) Nu au adoptat sau iau în considerare (2) Luăm în considerare adoptarea unui ERPS (3) Implementarea procesului este în derulare (4) ERPS a fost adoptat cu mai puţin de 1 an în urmă (5) ERPS a fost adoptat în urmă cu 1-3 ani (6) ERPS a fost adoptat cu mai mult de 3 ani în urmă Încărcări 1. Testele pilot au fost realizate cu grupuri de directori financiari şi analişti cu experienţă pe diferite pachete de software ERPS. Prin urmare.6. Evaluarea performanţei 1.2. Managementul relaţiilor cu clienţii (CRM) 1.925 0. Bugetarea şi planificarea 1. aceasta este prima dată când acest tip de variabilă ERPS a fost creată în literatura sistemului de control managerial pentru a măsura impactul ERPS.834 0. În general. În ce măsura sunt următoarele sectoare de operare (segmente.7. testarea-pilot a fost deosebit de importantă pentru a valida noua construcţie. mai mulţi oameni de ştiinţă ne-au ajutat să rafinăm designul studiului din punct de vedere statistic.8. Aplicaţiile de comerţ electronic 1.1. Încărcări PLS (Partial Least Square).3. În plus. Vânzări şi marketing 1. Aprovizionarea 1.790 Măsura 17 .

Flexibilitatea sau nivelul de bugetare al activităţii 3.9. Un accent pe adoptarea fără interese pentru practici trecute 0.870 0.799 18 . Managementul producţiei şi produsului 1. Auditul intern 3.5. Managementul resurselor umane (HRM) Combinaţia fiabilă AVE Q2.6.10.9.889 0. Controlul statistic al calităţii producţiei 3. Managementul lanţului de distribuţie (SCM) 1. Service şi întreţinerea 1.12. Auditul performanţei sau operaţional de către autorii externi 3.727 Încărcări 3.2.671 0.1. Utilizarea ratei rentabilităţii interne/valoarea prezentă în evaluarea investiţiilor 3.1.682 0. Controlul inventarului şi planificarea calendaristică prin tehnici de cercetare a operaţiilor 3.620 (0-100) 90% în medie 0.1.859 0. Un accent pe căutarea-consensuală. Costurile marginale sau progresive în „a face sau prin” sau decizia de preţuri 3.3. Evaluarea sistematică a managerilor şi directorilor serviciului de personal Combinaţie fiabilă Ave Controale informale Q4. participarea personalului în luarea deciziei 4.628 0.4. ce proporţie din procesul planificat de implementare finală a fost finalizat? Controale formale Q3. Activitatea bazată pe costuri 3. În ce măsură foloseşte unitatea dumneavoastră de afaceri următoarele? 7-puncte pe scara Likert: (1) (7) Nu foloseşte deloc Foloseşte în mare măsură 0. În ce măsură sunt următoarele controale folosite în unitatea dumneavoastră de afaceri? 7-puncte pe scara Likert: (1) Nu foloseşte deloc (7) Foloseşte în mare măsură Încărcări 4. Începând de azi.786 0.7.8.11.2. Costurile standard şi analiza varianţelor de cost 3.10.

Numărul de patente noi 5.835 0.743 0. cum aţi descrie performanţa unităţii dumneavoastră de afaceri în ce priveşte următorii indicatori? 0. Canale de comunicare deschise sau flux liber de informaţii 4.9.903 0. Un accent pe iniţiativă. Dezvoltarea serviciului personalului 0.615 0.762 0. Randamentul producţiei la totalul producţiei la fiecare proces de producţie 5.7. Cultura corporativă curentă încurajează semnalarea informală a potenţialelor probleme Combinaţie fiabilă Ave Performanţa Q5. şi adaptarea la situaţia locului decât pe specializare şi coordonarea la nivel de top 4. Rata pierderilor de materiale 5. Satisfacţia angajaţilor 5. Reacţie rapidă în profitarea de oportunităţi neaşteptate 4.838 0. Timp – la – piaţă a noilor produse 5.3.6.5. Managerii sunt încurajaţi să dezvolte idei noi chiar dacă nu se încadrează în aria Individuală de responsabilitate Controale informale 4.5. Numărul de produse noi lansate 5.743 0.4.7. Varianţa eficienţei forţei de muncă 5.3. În comparaţie cu media industriei.8.725 0.779 0.2.10. lecţii de învăţare şi împărtăşire de la ei 4.722 0. Managerii împărtăşesc informaţii cu colegii 4.9.6. Acces informal uşor la directori 4.749 19 .1.678 0. Toleranţa privind greşelile managerilor.10.8.4.541 7-puncte pe scara Likert: (1) Scăzut faţă de (7) Ridicat sau (0) Nu ştiu Încărcări Performanţa non-financiară 5. Varianţa eficienţei materialelor 5.4.762 0. Termenul de execuţie al producţiei 5.

Independenţa unităţii dumneavoastră de afaceri O companie independentă ce nu aparţine (În cifre) 0.7.16. centre de profit) în organizaţia dumneavoastră (vă rugăm furnizaţi un număr exact)? Q7.524 0.5. Timpul de răspuns al consumatorilor 5. Satisfacţia consumatorilor 5.702 0. Vânzarea.18.684 0.747 0.640 0. Numărul reclamaţiilor de la consumatori 5. Numărul de distribuţii cu termenul depăşit 5. Sănătatea şi siguranţa angajaţilor 5.20.6.12.717 0.728 0.918 0.848 0.4. Randamentul operaţional al activelor (OIA) 6.838 0. Numărul de cereri de garanţie 5.21.14.622 20 .19.17. Costul bunurilor vândute împărţite la vânzări (CGSS) 6. Creşterea ratei vânzărilor 6. Randamentul activelor (ROA) 6.908 0. cheltuielile generale şi administrative la vânzări (SGAS) Combinaţie fiabilă AVE Caracteristicile unităţii dumneavoastră de afaceri (centru de profit) Q6.1. Care este numărul total de unităţi (Ex. Punctualitatea distribuţiei 5.11.811 0. Cash flow din operaţie 6. Randamentul investiţiilor (ROI) 6.5. Venituri operaţionale 6.3.863 0. Menţinerea consumatorilor 5.8.13.15.22. Atragerea de noi consumatori Combinaţie fiabilă Ave Performanţa financiară 6. Procentul de livrări returnate datorită calităţii slabe 5.617 0. Creşterea valorii de piaţă 5.2. Relaţiile de la locul de muncă 5.

el/ea este rugat să aleagă opţiunea care descrie cel mai bine compania ei/lui.Utilizarea de MCS-uri Variabilele de control formale şi informale au fost adoptate de Chenhall şi Morris (1995) şi Khandwalla (1972). Controalele informale au inclus elemente care acoperă o comunicare mai deschisă. fără unităţi de afaceri distincte.2. Nicolaou. Pentru instrumentele MCS am folosit scara Likert cu şapte puncte variind de la (1) "Nu este utilizat deloc" (7) "Folosit într-o mare măsură". a fost utilizată pentru a măsura performanţa unităţii de afaceri (Hoque şi colaboratorii. cum ar fi accesul informal la manageri.2. Nicolaou şi Bhattacharya. 3. Măsura performanţei surprinde atât performanţele financiare cât şi cele non-financiare ale unităţii de afaceri.Hoque.3. 2001. Elementele care apar în italice au o încărcare mai mică decât 0. În plus. bugetare. Itemii utilizaţi pentru a măsura utilizarea controalelor formale au fost utilizarea unor practici de contabilitate cum ar fi costurile standard. controalele de proces.2. 2006. 21 . "Scăzut "până la "Ridicat" (7).60 de la respectivele lor constructe şi astfel se elimină. respondenţii au avut o alternativă (0) "Nu ştiu".la un grup de companii O companie independentă ce aparţine La un grup de companii Respondenţii sunt rugaţi să răspundă la întrebări alegând opţiunea care descrie cel mai bine unitatea lor de afaceri. de la modelul final PLS. accent pe consens şi toleranţă faţă de erori. 3. Govindarajan. activitatea pe baza costurilor. Măsuri de performanţă O combinaţie de instrumente existente.1 măsoară măsura în care o unitate de afaceri a integrat în ERPS sectoare specifice de operare. în măsura în care o unitate de afaceri utilizează specific MCS-uri specifice în general. În cazul în care respondentul este un reprezentant al unei societăţi întregi. întrucât instrumentele descrise în Secţiunea 3. Reţineţi că aceste instrumente de măsură.2. instrumentele decizionale financiar formale şi evaluări sistematice ale serviciului de personali. 2005. comparativ cu media pe industrie pe o scară Likert de şapte puncte variind de la (1). 1984. 1988). 2004a.

deoarece. Tabelul 4 oferă informaţii despre măsura în care diferite sectoare de operare sunt integrate în ERPS. Tabel 4 Integrarea sectoarelor operatoare in sistemul ERP Sector de operare Nu au adoptat sau iau în considerare Considerăm adoptarea unui ERPS Implementarea procesului este în desfăşurare in prezent Subtotal 1 ERPS a fost adoptat cu mai puţin de 1 an în urmă 2 ERPS a fost adoptat în urmă cu 1-2 ani ERPS a fost adoptat în urmă cu mai mult de 3 ani 42 Subtotal 2 Total (N) Vânzări şi marketing Managementul relaţiilor cu consumatorii (CRM) Aplicaţii de comerţ electronic Aprovizionarea Managementul inventarului Managementul 25 8 8 41 7 51 94 41 14 10 65 3 4 14 21 87 47 18 20 53 15 6 5 8 9 6 3 3 71 30 28 64 2 7 6 2 4 6 9 1 6 47 47 13 12 60 62 16 85 93 93 82 22 . Anul cel mai comun de adoptare a fost de 2000. Utilizarea ERPS De asemenea am colectat date privind anul de implementare şi gradul de finalizare a proiectelor ERPS care au fost deja începute (a se vedea întrebări număr 1a şi 2 din Tabelul 3). Datele noastre de asemenea indică faptul că. procesul de implementare în general se apropie de sfârşitul său.3. cele mai vechi fiind adoptarea în 1989 şi cel mai recent în 2007. proporţia planificată finală medie de implementare este de 90%.3. Datele noastre arată că unităţile de afaceri au introdus ERPS în momente foarte diferite.

Acest pas stabileşte că există într-adevăr un efect al variabilei iniţiale cu privire la rezultatul care poate fi mediat. în ultima coloană indică numărul total de răspunsuri la acel item. deoarece respondenţii au realizat deja 90% din planificarea finală de implementare. În general. datele noastre arată că modulele operaţionale sunt mai des integrate în ERPS decât modulele financiare.4. Dacă respondentul a raportat ERPS deja în uz în sectorul de operare special. PERFORMANŢA se explică 23 . Al doilea pas. Astfel. medierea poate fi testată prin analiza de corespondenţă în patru etape. Atunci când aceste etape sunt aplicate la prezentul model şi variabile. O'Leary. PERFORMANŢA se explică prin ERPS. Aceştia susţin că.lanţului de distribuţie Managementul producţiei şi produsului Service şi întreţinere Managementul resurselor umane (HRM) Bugetarea şi planificarea Serviciul de informaţii al afacerii şi analitica Evaluarea performanţei 33 46 49 34 38 46 3 10 7 13 12 14 4 6 6 12 11 10 40 62 62 59 61 70 5 2 4 2 2 1 5 4 7 6 2 3 36 17 16 24 20 10 46 23 27 32 24 14 90 88 89 93 89 87 Coloanele din tabelul 4 arată numerele de răspunsuri în fiecare din itemi. În al treilea rând. ele pot fi exprimate după cum urmează: prima. Fig. un indicator unic despre numărul de module integrate în ERPS nu poate fi în mod necesar asociat cu adoptarea cu succes de ERPS (cf. Statisticile descriptive din Tabelul 4 arată că firmele nu-şi propun să adopte toate modulele şi caracteristicile de ERPS disponibile. Total (N). 3. 2007). mai multe opţiuni au fost date pentru a specifica cu cât timp în urmă ERPS a fost pus în aplicare. Subtotalul 1 descrie numărul total de firme din eşantion care nu a adoptat încă sectorul de operare special de ERPS. Grabski şi Leech. Markus şi Robey. MCS este explicat prin ERPS. Subtotalul 2 indică numărul total de firme din eşantion care au terminat implementarea unui sector de operare special de ERPS. Opţiunile variază de la "nu au fost adoptate sau sunt luate în considerare" la "ERPS este deja în folosinţă" pe o scală Likert de şase puncte. dacă modelul de mediere este specificat corect. aceasta sprijină măsurările noastre a constructului ERPS care consideră atât amploarea cât şi sfera de aplicare a adoptării ERPS. 1998. 2000. Modelul de măsurare Vom ilustra ideea principală a unui model de ecuaţie structurală în studiul nostru în funcţie de Baron şi Kenny (1986) (a se vedea. 1). Acest pas arată că variabila iniţială corelează cu mediatorul.

estimări şi diagnosticare a modelului structural specificând relaţiile dintre construieşte.prin MCS şi ERPS (şi variabile de control). Un model PLS ar trebui să fie analizată şi interpretat în două etape (ex. Nu este suficient a corela mediatorul cu rezultatul. Dacă toate aceste patru etape sunt îndeplinite. Concret. atunci datele sunt consecvente cu ipoteza că MCS mediază perfect relaţia ERPS şi PERFORMANŢĂ. Tabelul 3 de asemenea raportează rezultatele analizei de validitate a constructului. Modelul structural care rezultă ar trebui apoi să fie interpretat. încărcările privind elementele rămase sunt toate semnificative la nivelul p<0. prin urmare. controlată în stabilirea efectului de mediator cu privire la rezultat. efectul de ERPS asupra PERFORMANŢEI de control pentru MCS ar trebui să fie zero. deoarece sunt deosebit de bine adaptate la studii mici. atunci când mărimea eşantionului conţine mai multe variabile dependente. În al patrulea rând. Evaluăm fiabilitatea internă a modelului PLS folosind statistic combinaţia fiabilă. Dacă primele trei etape sunt îndeplinite. Ştergem elementele cu mai puţin de 0. Hulland. precum şi un set mare de variabile independente (Wold. deoarece această corelaţie se poate datora faptului că ambele sunt cauzate de variabila iniţială. de asemenea. nu doar în termeni de semnificaţie statistică. În modelul final rezultat. vom examina variabilele cu mai mulţi itemi în modelul de măsurare a unui PLS. Acest pas arată că mediatorul afectează rezultatul variabil. 1999). Pentru a evalua validitatea constructului. Fornell şi Larcker (1981) sugerează că validitatea discriminatorie a modelului de măsurare ar trebui să fie examinată prin testarea măsurii în care o construcţie împarte o variaţie mai 24 . cu înregistrări în exces de 0. Combinaţia fiabilă raportată în Tabelul 3 indică o fiabilitate ridicată. dar pasul 4 nu este. Variabila iniţială trebuie să fie. Am re-estimat modelul PLS fără elementele şterse. să se stabilească faptul că MCS mediază perfect relaţia ERPS şi PERFORMANŢĂ. fiabilitatea şi validitatea modelului de măsurare ar trebui în primul rând să fie evaluat.70 pentru toate construcţiile. Am testat empiric modelul nostru ecuaţie structurală folosind metode statistice multivariate Partial Least Squares (PLS).60 încărcări de la respectivele lor construcţii. 1985).01. PLS prevede modelul de măsurare care specifică relaţiile dintre variabilele originale şi construieşte pe care le reprezintă. Etapele sunt exprimate în termeni de coeficienţi zero şi nenuli. Efectele în ambii paşi 3 şi 4 sunt estimate în aceeaşi ecuaţie de regresie. Acesta oferă.60 sunt raportate în coloana din dreapta. Încărcările pentru elementele rămase în construct după ce eliminarea înregistrărilor mai mici decât 0. atunci este indicată medierea parţială. PLS defineşte un set de vectori latenţi care efectuează o descompunere simultană a matricei de variabile independente şi matricea de variabilele dependente cu constrângerea că aceşti vectori latenţi explică cât mai mult posibil din covarianţa dintre variabilele dependente şi independente.

000 1. includem în modelul cale al mărimii firmei măsurată prin logaritmul din vânzările nete. prin includerea în variabilele modelului cale a mai multor variabile de control (necatalogate). vârsta firmei în ani. Utilizatorii ERPS (variabila ERPS. gradul de concurenţă şi rentabilitate trecută. Corelaţiile dintre constructele raportate în afara diagonalei din Panoul B din Tabelul 5 pot fi comparate cu rădăcina pătrată a lui AVE raportat în diagonală în Panoul B din Tabelul 5. Găsim doar o singură diferenţă în distribuţiile caracteristicilor eşantionului rezumate în Tabelul 1.006 Std. valori 4-6 pe scara Likert) sunt firme mature în timp ce adoptatorii de ERPS (variabila ERPS. Acest lucru atestă validitatea discriminatorie satisfăcătoare a modelului de măsurare. Prin urmare. raportăm variaţia medie extrasă (AVE) în Tabelul 3 şi rădăcina pătrată a lui AVE în diagonală din Panoul B din Tabelul 5. 3.mare cu propriile măsuri decât împarte cu alte constructe.671 Cronbach's alpha 0.769 25 .000 0. Concret. valori 2-3 pe scara Likert) sunt firme relativ tinere.5.620 0.000 Ave 0. 1.271 0. Toate corelaţiile bazate pe corelaţiile raportate în Tabelul 5 sunt în mod clar mai mici decât rădăcina pătrată a lui AVE.829 0. Variabile de control Testăm fiabilitatea rezultatelor. precum şi prin numărul de angajaţi. Tabel 5 Corelaţii din Modelul PLS dintre diferite constructe Tabloul A: statistica descriptivă a constructelor Mediu Medie ERPS Controale formale 0. dar nici una dintre aceste variabile nu au fost semnificativ asociate cu adoptarea de ERPS.000 — 0.

Mai precis.200*** 0342*** Performanţă financiară 0.524 0.000 1.330*** 0.886 Tabloul B: corelaţiile dintre Modelul PLS dintre constructe (rădăcina pătrată a lui Ave ca valori diagonale ) ERPS Controale formale ERPS Controale formale Controale informale Performanţă non-financiară 0.153** 0. 2 rezumă asocieri semnificative în modelul cale. Coeficienţii de corelaţie raportaţi în Tabelul 5 sunt toţi semnificativi indicând faptul că utilizarea mai extinsă a ERPS este asociată în sens pozitiv cu performanţele financiare şi nonfinanciare ale firmei. Modelul nostru explică 14% din variaţia de performanţă non-financiară şi 18% din variaţia în performanţa financiară. constatările noastre de la modelul cale original rămâne neschimbat chiar şi după controlarea efectelor variabilelor de control. Rezultatele finale pentru testarea ipotezelor sunt prezentate în Tabelul 6 şi ilustrate în Fig.785 Notă: ***. Mai mult decât atât. inclusiv calea coeficienţii cale estimaţi. mărimea întreprinderii în sine nu influenţează adoptarea de ERPS.poate pentru că sistemele lor de informare sunt încă în stadiu incipient de dezvoltare.787 0. ** şi * indică semnificaţia la 1%.170*** 0.250 0.541 0.819 Controale informale 0. Rădăcina pătrată a lui Ave este folosit ca valorile diagonală.Controale informale Performanţă non-financiară Performanţă financiară 0. Noi folosim metoda de re-eşantionare bootstrap (folosind 200 de eşantioane) pentru a obţine intervalele de încredere pentru a evalua semnificaţia coeficienţilor cale estimaţi.000 0. Tabelul 6 arată relaţiile structurale dintre constructe. există în mod semnificativ corelaţii pozitive între controalele informale şi formale şi performanţa firmei.286*** 0. 2. Aceasta ilustrează o dezvoltare naturală a ciclului de viaţă organizaţional indicând faptul că firmele mici sunt mai dispuse să pună în aplicare ERPS . Modelul cale final este estimat la 70 de unităţi de afaceri care au raportat date complete. respectiv 10%. 4.281*** 0. semnificaţia nivelurilor lor şi procentul variaţiei explicate (valori R2).847 0. Rezultatele structurale de model Tabelul 5 raportează coeficienţii de corelaţie dintre constructele incluse în modelul cale al nostru.724 Performanţă financiară 0.228*** 0.736 Performanţă non-financiară 0224*** 0. Cu toate acestea.207 1.890 0.000 0.538*** 0.000 0.617 0. Fig. precum şi utilizarea controalelor formale şi informale. În concluzie. 26 . Tabelul 6 raportează rezultatele modelului structural PLS . 5%.003 0.000 — 0.000 1.

2 arată că.550*** Controale informale 0.284** 0.015). pot fi utile în a ajuta managerii în a dezvolta o abordare raţională pentru planificare şi control şi în a ajuta organizaţiile să realizeze o mai bună performanţă organizaţională. Mai important.07 cu două extremităţi) sprijinind viziunea că controlul formal mediază perfect influenţa unui ERPS asupra performanţei non-financiare a firmei. în timp ce calea de la ERPS-uri la performanţa financiară este nesemnificativă. Cu toate acestea nu găsim sprijin pentru celelalte ipoteze formulate pe rolul de mediator al controalelor formale şi informale.Rezultatele raportate în Tabelul 6 şi Fig. ERPS-urile sunt pozitiv legate de utilizarea controalelor oficiale (t = 6.354** 0.133 . Tabel 6 Rezultatele modelului structural PLS (N=70) Variabile dependente Variabile independente: ERPS Controale formale Controale informale Performanţă non-financiară R2 Controale formale 0.076 0. p = 0. = 0. de asemenea există o cale pozitivă semnificativă de la controalele formale la performanţa non-financiară (t = 2. care indică faptul că performanţa non-financiară mediază efectul direct al controalelor formale privind performanţa financiară.18 0. Efectele medierii de asemenea îndeplineşte testul Sobel (z = 1.631.809. Aceste constatări sprijină H2a. 2.085 0. în cadrul modelului cale.09 0. adică o utilizare mai extinsă a controalelor formale mediază efectul pozitiv direct al ERPS-ului privind performanţa nonfinanciare a firmei. găsim de asemenea o cale semnificativă din performanţa non-financiară a rezultatelor financiare (p = 2. care sunt în principal controale de contabilitate. 27 . În ceea ce priveşte celelalte rezultate raportate în Tabelul 6 şi Fig.000) şi de utilizarea comenzilor informale (t = 2. scopul nostru a fost să analizăm dacă controalele formale şi informale utilizate de către firma mediază efectul pozitiv al ERPS cu privire la performanţele viitoare ale firmei.165 t. 5%. Controalele formale.096.299** Performanţă non-financiară 0. descoperirile noastre sprijin H2a că MCS-urile formale acţionează ca variabilă mediind efectul pozitiv direct între ERPS şi performanţa non-financiară.094 Performanţă financiară 0. p< . ** şi * indică semnificaţia la 1%. În concluzie. respectiv 10%. p = 0. indicând faptul că ERPS acţionează ca antecedente la controalele formale şi informale. Discuţii şi concluzii În această lucrare.0.30 - Notă: ***.135 0. p = 0.040).14 0.491. 5.034).

asocierea semnificativă între ERPS şi performanţa nonfinanciară viitoare este pe deplin mediată de controale formale ce susţin ipoteza noastră ( H2a). confirmăm rezultatele anterioare cu privire la efectele ERPS (de exemplu. Nicolaou. Hunton şi colaboratorii. 2008. Studiul nostru contribuie la literatura de specialitate existentă prin două aspecte principale. literatura de management contabil sugerează că acest lucru poate fi realizat prin utilizarea mai extinsă a MCS-urilor (Chapman. 2007. 2007). rezultatele noastre. 2006. Wier şi colaboratorii. 2005. Notă: ***. Este de remarcat faptul că nu există nici o asociere directă semnificativă între ERPS şi performanţa non-financiară. nu găsim sprijin pentru ipotezele ( H3a şi H3b). 5% şi respectiv 10%. firmele ar trebui să poată să traducă beneficiile ERPS-urilor într-o mai bună performanţă financiară şi non-financiară (ex. Cu toate acestea. precum şi la o mai bună proiectare a sistemelor informaţionale (Arnold. arată de asemenea că performanţa non-financiară este pozitiv legată de performanţa financiară a firmei. Chapman şi Kihn. 2009). controalele formale mediază efectul pozitiv decalat al ERPS asupra performanţei non-financiare. 2003). 2003. Hunton şi 28 . În primul rând. 2006). cum că.Deoarece ERPS-urile sunt aşteptate să ducă la îmbunătăţirea productivităţii şi calităţii (Hunton şi colaboratorii. controalele informale mediază efectul ERPS asupra viitoarei performanţe financiare şi nonfinanciare. Velcu. În plus. deşi această corelaţie a fost semnificativă în Tabelul 5. 2004a. ** şi * indică semnificaţia la 1%.2 Rezultatele estimate ale regresiei PLS Bazându-se pe aceste argumente dezvoltăm un model cale pe care apoi îl testăm empiric utilizând date de studiu din 70 de unităţi de afaceri finlandeze. În plus. Cu alte cuvinte. care sunt apoi legate de performanţa non-financiară. 2 am găsi o cale importantă de la ERPS la controalele formale. În modelul cale raporta în Fig. cum că. Fig. Nicolaou şi Bhattacharya.

chiar dacă sistemul nu sporeşte în mod direct performanţele financiare ale firmei. Nicolaou şi Bhattacharya. susţinând că MCS-urile formale mediază pe deplin efectul întârziat al adoptării ERPS asupra performanţei organizaţionale. 2007. 2006. Chapman şi Kihn (2009) au raportat o asociere directă între integrare sistemului de informaţii şi succesul de sistem perceput. Majoritatea firmelor eşantion au încă separat controalele formale de cele contabile care nu sunt deloc integrate în ERPS-urile întregii organizaţii. Deoarece ERPS este o investiţie strategică pe termen lung şi punerea sa în aplicare este un proces îndelungat care influenţează organizaţia ca un întreg. În acest fel. Ele arată că permiterea bugetării ca MCS formal este asociat cu succes sistemului de informare perceput şi sugerează că ERPS-urile pot fi foarte utile pentru management. 2003. dar nu între sistemul de informaţii şi alte aspecte ale performanţei adică măsuri ale performanţei non-financiare şi financiare. Chapman şi Kihn. în timp ce în unele firme procesul de implementare este în curs de desfăşurare. argumentând că MCS-urile formale ca variabile mediatore ajută ERPS în atingerea unei performanţe organizaţionale mai bune. Cu toate acestea. Statisticile descriptive din Tabelul 4 arată că o minoritate de firme eşantion au integrat module financiare (acoperind atât funcţiile managementului contabil cât şi celui financiar). extindem activitatea lui Chapman (2005) şi Chapman şi Kihn (2009). Nicolaou. Wier şi colaboratorii. poate fi integrarea limitată a modulelor financiare în ERPS-urile din firmele noastre eşantion. În al doilea rând. Rezultatele noastre arată că controalele formale ajută ERPS în primul pentru a îmbunătăţi performanţa non-financiară ulterioară în termeni de eficienţă operaţională îmbunătăţită şi apoi sporirea performanţei finale. care apoi îmbunătăţeşte performanţa financiară.). care sunt în principal de controale contabile. controalele formale ar fi complementare modulului financiar de ERPS în 29 . Chapman. Luând în considerare acest interval de timp. 2009).. extindem lucrările lui Chapman şi Kihn (2009). 2005.colaboratorii. rezultatele noastre indică faptul că MCS-urile formale îmbunătăţesc iniţial performanţa non-financiară. 2008. Un motiv pentru rolul crucial al MCS-urilor formale. 2002. efectul întârziat al ERPS pe MCS trebuie să fie investigat pe o perioadă de mai mulţi ani de la adoptare. utilizarea ERPS permite şi încurajează utilizarea MCS-urilor (ex. Shang şi Seddon. Descoperirile noastre sprijină de asemenea rezultatele lui Velcu (2007) potrivit căruia adoptatorii de ERPS pot raporta o serie de beneficii operaţionale de la implementarea de ERPS. 2004a. dar nu sunt în măsură să facă evaluări cantitative ale impactului ERPS asupra performanţei financiare. Un motiv pentru rezultatele lor poate fi lipsa unui interval de timp între implementarea de ERPS şi efectul său de performanţă. Aceste constatări confirmă rezultatele studiilor anterioare în conformitate cu care. prin furnizarea de dovezi cu privire la efectul adoptării de ERPS asupra viitoarei performanţe ale unităţii de afaceri atunci când se controlează pentru efectul de MCS-uri ca variabile mediatoare.

controalele formale sunt utile în a ajuta managerii să dezvolte o abordare raţională pentru planificare şi control şi în a ajuta organizaţiile să realizeze o performanţă organizaţională mai bună. sau cel puţin limita posibilitatea şi aplicabilitatea sistemelor de control locale şi informale (Chapman şi Chua. Granlund şi Malmi (2002). de asemenea. 2005). cum că. controalele formale sunt necesare doar pentru a obţine performanţe. Simons. în multe companii mari. Widener. 1995. 2005).promovarea îmbunătăţirii performanţelor financiare. Posibil faptul că ERPS-urile însele să furnizează rapid datele actuale necesare în luarea deciziilor şi evaluarea performanţelor reduce necesitatea efectuării de controale informale. mai ales dacă modulele financiare nu sunt integrate în ERPS. În timp ce acest lucru se justifică din punct de vedere al consistenţei. În cazurile în care nevoile specifice locale de informare nu sunt îndeplinite în totalitate de către ERPS-ul global. controale informale asigură libertatea măsurării performantei prin asigurarea unei flexibilităţi suficiente în realizarea deciziilor şi comunicaţiilor pentru a se adapta la circumstanţele în schimbare (Chenhall şi Morris. 2003). controalele informale şi soluţiile proprii pot fi folosite pentru a remedia eventualele probleme care decurg din ERPS-uri (Dechow şi Mouritsen. ea poate reprezenta o ameninţare în calitatea suportului deciziei locale (Scapens şi Jazayeri. Chenhall şi Morris. De asemenea s-a speculat că ERPS-urile vor înlocui. S-ar putea argumenta că descoperirile noastre ar putea reflecta faptul că. ar putea fi prea riscant schimbarea simultană a practicilor logistice şi a sistemelor de control. de asemenea. Firmele noastre eşantion sunt relativ organizaţii mature (a se vedea Tabelul 1 şi discuţia cu privire la variabilele de control anterioare). 1995. În plus. o consecinţă a consideraţiile de ordin economic şi anume complexitatea sistemului şi lipsa de resurse (Granlund şi Malmi. Acest lucru poate fi comparat cu o tendinţă mai generală în cadrul organizaţiilor multinaţionale pentru a standardiza ERPS şi a controla global sistemele. În literatura accidentală asocierea controalelor informale şi a performanţelor este de obicei explicată prin argumentarea că. pentru că ei nu au în prezent controale contabile formale. susţin că modulele financiare rareori au fost adoptate. Quattrone şi Hopper. Analizele noastre suplimentare indică faptul că organizaţiile mari rar pun în aplicare module financiare în timp ce firmele tinere deseori fac acest lucru – posibil. Distribuţia pe vârste a firmelor noastre eşantion sprijină de asemenea acest punct de vedere. Contrar ipotezelor noastre (H3a şi H3b) controalele informale nu par să medieze efectul ERPS asupra performanţei organizaţionale. 2000). dar acest lucru poate fi. calităţii şi economiilor de costuri. aşa cum se sugerează în literatura accidentală (de exemplu. va fi nevoie de modele suplimentare de software şi tabele. 2003). Dacă organizaţia are deja principii existente. folosind ERPS 30 . Cu toate acestea. Ei de asemenea au raportat că MCS-urile noi nu au fost create pentru situaţia firmele lor datorate de adoptarea de ERPS. 2002. 2007). Aceasta susţine concluziile noastre.

Granlund.. prin urmare.cu privire la motivele pentru care controalele informale sunt de mică importanţă în comparaţie cu controalele formale în medierea efectului ERPS-ului asupra performanţei firmei. ca. 2006. Această cercetare. dimensiunea eşantionului limitată şi multe valori lipsă. Astfel.mai mult sau mai puţin . Având în vedere semnificaţiile statistice găsite în acest studiu. este rezonabil să întrebăm dacă ipoteza generală a unei relaţii de cauzalitate dintre ERPS şi performanţa financiară finală este plauzibilă. este empiric imposibil să includă un număr foarte mare de variabile într-un singur model. Pentru a ilustra. Pentru a ilustra. De asemenea. Chiar dacă studiul nostru se realizează la nivelul unităţii de afaceri. pentru a obţine raportarea unui raport local (în acest studiu. putem doar specula . O astfel de generalizare a rolulului de ERPS nu se poate face fără prudenţă considerabilă. De exemplu. 2003. studii anterioare (de exemplu. de asemenea. aceştia pot fi nefamiliarizaţi cu toate detaliile despre informaţiile necesare atunci când răspund la unele din elementele anchetei. că performanţa financiară poate fi afectată de proiecte de dezvoltare. 2004a. Mai multe limitări trebuie să se admită atunci când se trasează concluzii cu privire la descoperirile acestui studiu. Cu toate acestea. Dimensiunea eşantionului este relativ mic. Wier şi colaboratorii. cele mai multe dintre unităţile de afaceri din eşantionul nostru sunt companii independente. autorii au încercat bineînţeles să controleze pentru alte variabile care ar putea afecta rezultatul. Cu toate acestea. de exemplu. o dimensiune mai mare a eşantionului ar da rezultate solide. un raport bazat pe unitate). ar putea fi pusă la 31 . Nicolaou. Chiar dacă analizele acestui studiu includ condiţiile necesare pentru dovada de relaţii cauzale. Cum generalizare întotdeauna include incertitudini în cercetare cantitativă. format numai din 96 unităţi comerciale şi modelul ecuaţiei structurale finale include răspunsuri de la 70 de unităţi de afaceri. 2008. în ceea ce priveşte calitatea. fapt ce este destul de dificil şi provocator în măsurare. ex. variaţia medie extrase (AVE) pentru performanţa non-financiară este relativ scăzută. 2007). trebuie să recunoaştem o limitare cauzată prin măsurarea variabilelor din modelul nostru. 2007). De asemenea. deschide noi oportunităţi de cercetare viitoare prin luarea unei abordări calitative şi să privească dincolo de cauzalitate şi examineze în continuare relaţia găsită în studiu şi exploreze rolul controalelor informale. o astfel de prejudecată (dacă există) în constructul nostru inhibă constatările rezultatele statistice semnificative. Hunton şi colaboratorii. procesele şi resursele umane sau influenţată de exemplu de fuziuni şi achiziţii sau situaţia economică. Acest lucru înseamnă că. explicaţia utilizată în studiile de caz anterioare nu se aplică în cele din urmă la constatările noastre. ca o consecinţă a mai multor întrebări alternative. recunoaştem că.procesele de control şi de raportare sunt centralizate la sediul central (a se vedea. deşi respondenţi sunt printre executivii de top a firmei. simultan în curs de desfăşurare. managerii de linie au nevoie controale formale (de contabilitate) pentru a construi rapoartele dorite. În studiul nostru. Nicolaou şi Bhattacharya.

De asemenea ar fi interesant să se examineze dacă efectul de mediere al MCS-urilor persistă în diferite setări culturale. De asemenea.îndoială dacă variabila ERPS reprezintă sisteme integrate de informaţii dacă doar unele module sunt adoptate. În cele din urmă. dar nu a putut generaliza concluziile ei. 32 . chiar dacă ERPS-urile nu îmbunătăţesc în mod direct performanţele financiare ale firmei. Rezultatele noastre sprijină astfel punctul de vedere prezentat de Chapman şi Kihn (2009). studii în plus ar putea conduce la rafinamentul mai multor dintre variabilele utilizate în studiu şi la investigarea implicaţii de performanţă utilizând un set mai larg de măsuri de MCS sau de alţi factori care ar putea influenţa performanţa. chiar dacă rolul MCS-urilor este de controlat. confirmăm constatările lui Nicolaou (2004a) ce arată că există un efect întârziat al ERPS pe performanţă. care sugerează că managementul poate fi foarte mulţumit de utilitatea ERPS în îmbunătăţirea performanţelor non-financiare. Astfel. descoperirile noastre sugerează că utilizarea controalelor formale mediază efectul direct al ERPS-ului privind performanţa non-financiară a firmei. care a găsit o asociere în studiul ei practic. Prin derogare de la aceste limitări. oferim suport statistic pentru Velcu (2007).