You are on page 1of 13

L: identifica ceea ce A.

trebuie sa faca pentru a atinge rezultatele dorite

L: recunoaste nevoile angajatului

L: clarifica rolul angajatului

L: stabileste cum satisfacerea nevoilor angajatului se va transforma in asumarea rolului pentru a atinge rezultatele dorite

A: simte incredere la primirea cerintelor rolului (probabilitate de succes subiectiva)

A: identifica importanta rezultatelor dorite (importanta satisfacerii nevoilor personale)

A: descopera motivatia de a atinge rezultatele dorite (presupune efort)

L: Lider A:Angajat Fig: Leadership tranzactional FIGURA 1

Substituti ai leadership-ului. Leadership transformational. II. Lideri vizionari. in special in organizarea . Leadership Procesul de leadership este legat de motivatie.I. de activitatea de grup si de procesul de delegare. Leadership transactional. Teoria trasaturilor de leadership. Leadership multicultural. Natura in continua schimbare a organizarii afacerilor pune un accent din ce in ce mai mare pe leadership. Teorii ale leadershipului situational (contextual). Intre acesta si management exista o relatie stransa. de comunicare. Teorii ale comportamentului leadership. Leadership carismatic.            Concepte-cheie: Leadership. Neutralizanti ai leadership-ului.

El este in mod frecvent asociat cu comportamentul entuziast si binevoitor al celor . Cu toate acestea.muncii. El poate fi interpretat ca “a-i face pe altii sa te urmeze” sau “a determina pe altii sa faca anumite lucruri de bunavoie”. Consideram ca leadershipul reprezinta procesul de influentare a celor din jur cu scopul de a facilita atingerea obiectivelor importante ale firmei.accentual se pune pe comportamentul interpersonal intr-un context mai general. In ceea ce priveste leadership-ul. Managementul este privit. cu scopul de a atinge anumite obiective. a ajutorului reciproc. a motivatiei interioare prin sublinierea importantei muncii pe care oamenii o fac. insa exista diferente intre cele doua. la integrarea indivizilor si crearea scopurilor de grup. Liderii creeaza viziunea si strategia pentru viitor. ca modalitatea de a realiza anumite lucruri prein intermediul unor personae. Leadership VS Management Care este legatura dintre management si leadership? Cateodata sunt considerate ca fiind sinonime. Intelesui conceptului de leadership a fost indelung cautat si contestat. III. Un bun leadership ajuta la dezvoltarea muncii de echipa. exista diferente intre cele doua si nu inseamna neaparat ca orice lider este si manager. de aceea dezvoltarea leadership-ului a devenit o prioritate majora pentru orice afacere. de obicei. Managerul nu este neaparat vazut ca un lider pentru oamenii din afara organizatiei. Managementul presupune sa te bazezi pe oameni sa munceasca in cadrul unei organizatii structurate si in roluri bine stabilite. Managerul reactioneaza la situatii specific si este mai preocupat de rezolvarea problemelor pe termen scurt. Managementul actual se indeparteaza de idea de a obtine rezultate printr-un control puternic al fortei de munca si se indreapta spre o atmosfera a cooperarii.

Pentru a determina oamenii sa accepte solutii. in timp ce liderii interactioneaza si emotional cu oamenii si dau atentie la semnificatia si impactul pe care actiunile lor le au asupra oamenilor. managerii pastreaza o oarecare distanta. dar nu ii apartin. de conceptia despre munca. simtul lor de identitate nu depinde de apartenenta la organizatie sau pozitia sa in munca. Astfel:   Managerii adopta o atitudine impersonala si pasiva asupra obiectivului propus. Liderii lucreaza in organizatie. El a ajuns la concluzia ca. Managerii se vad pe ei insisi ca pastratorii si coordonatorii ordinii existente in afacerea cu care ei se indentifica si din care obtin foloase. Liderul creeaza o atmosfera captivanta la lucru si dezvolta idei ce dau imagine lucrurilor si entuziasmeaza.ce urmeaza liderul. de perceptia propriei persoane si asupra dezvoltarii. ei fiind adeptii unei schimbari continue. In relatiile lor cu alte persoane. Relatia de leadership nu are rol in mod necesar numai in cadrul structurii ierarhice a organizatiei. managerul trebuie in permanenta sa coordoneze si sa mentina echilibrul pentru a preveni urmatoarele conflice.de relatiile cu alte persoane. toti liderii grupurilor de munca au patru proprietati: . Aceste diferente sunt legate de atitudinea fata de obiectivul propus.   Warren Bennis a petrecut decenii intregi studiind aspect ale leadership-ului. teoretic. Mai sunt si alte diferente intre management si leadership. int imp ce liderii adopta o atitudine mai personala si activa.

reducerea costului de productie. IV. In continuare. ABORDARI CONTEMPORANE IN LEADERSHIP Globalizarea. cresterea complexitatii si dinamicii fenomenelor economico-sociale. Actioneaza si isi asuma riscurile. 3. IV. 4.1. ei sunt capabili si chiar vor. Ajutandu-l pe anagjat sa identifice ce e de facut. Inspira incredere. au determinat noi abordari in teoria si in practica leadership-ului. speranta ca scopul propus va fi si atins. deci ei decid si aduc la cunostinta subordanatilor ce este important pentru activitatea desfasurata si arata oamenilor de ce este important ceea ce fac ei. Dau speranta. De aceea. mai multe vanzari de bunuri sau servicii. LEADERSHIP TRANZACTIONAL Rolul de schimb al liderului a fost numit transactional (figura 1). 2. Liderul il ajuta pe angajat sa identifice ce trebuie sa faca pentru a obtine rezultatele dorite: productie de mai buna calitate. prezentam trei abordari actuale: leadership transactional. Arata directia si sensul activitatii desfasurate de oamenii condusi. leadership transformational si leadership carsimatic.1. nevoia folosirii cat mai eficiente a resurselor umane in economia si societatea bazata pe cunoastere. sa riste totul pentru a avea success. liderul trebuie sa aiba in vedere consideratii cu privire la conceptia despre sine a persoanei si .

Abordarea tranzactionala foloseste conceptul cauza-efect ca orientare. Pana cand liderii inteleg ce doreste angajatul. . liderul nu se va implica decat daca obiectivele nu sunt atinse. nesiguranta si un impact tranzactional minim în relatiile lider-angajat. Cercetarile au evidentiat faptul ca un număr mic de angajati percepeau o relatie directa intre cat de bine muncesc si cat de bine sunt platiti. administrarea subiectiva a recompenselor. De asemenea. LEADERSHIP TRANSFORMATIONAL Un tip special de lider este liderul transformational. este posibil sa se creeze confuzii. pana cand administreaza recompensele intr-o maniera de durata si subliniaza legatura dintre salariu si randament.2. slabele abilitati ale liderilor in a arata angajatilor legatura salariu-randament. inspira si trezeste in ei dorinta si vointa de a realiza performante extraordinare. Viziunea liderului transformational asigura subordonatilor motivatia sa munceasca din greu pentru a atinge obiectivele propuse. Printre motivele invocate de ei s-au numarat: sistemele nesigure de evaluare a performantei. ea nu era prezenta in activitatea desfasurata de acestia. În folosirea stilului tranzactional. Deşi angajatii preferau o legatura mai stransa intre salariu si performanta. Folosind managementul prin excepţie. Majoritatea angajatilor credeau ca un bun salariu nu depinde de un randament bun. Liderul transformational acorda atentie preocuparilor si nevoilor de dezvoltare a subordonatilor/adeptilor. liderul se bazeaza pe recompensa conditionata si pe managementul prin exceptie. Acesta motiveaza angajatii. IV. liderii prevad recompense care nu sunt percepute de angajati ca fiind importante sau semnificative. precum si conditiile ce nu pot fi controlate de lider.referitoare la nevoia de respect a acesteia. oferindu-le astfel motivatia auto-recompensatoare.

gasirea in mod rational a cailor de rezolvare a acestora. considerand aceste doua categorii poli opusi ai unui continuum.provocarea imaginatiei si incurajarea creativitatii  Recompensa conditionata – informarea subordonatilor cu privire la ceea ce trebuie sa faca pentru a primi recompensele preferate  Managementul prin exceptie – implicarea liderului in activitatea subordonatilor doar atunci cand obiectivele nu sunt atinse intr-un timp rezonabil si cu un cost rezonabil IV. a autoritatii. iar liderii transformationali drept extraordinari. prin forta atractivitatii personale si a apelului emotional  Atentia individuala – concentrarea pe nevoile subordonatilor. aproape impulsiv (pe baza unui concept ce actioneaza sub forma unui impuls) o imagine de autoritate.2. a mandriei. Liderii transformationali trebuie sa faca fata unor relatii aflate intr-un . acordarea de recompense special. in lucrarea “From Transactional to Transformational Leadership: Learning to Share the Vision”. Perspective diferentiatoare (lidership tranzactional vs leadership transformational) James Burns cataloga liderii tranzactionali drept obisnuiti. fiind un leadership al schimbarii. iar efectele primului fiind de a intari si spori efectele celuilalt. Leadership-ul transformational obtine niveluri de efort si de performanta ale angajatilor dincolo de ceea c ear putea fi obtinut prin abordarea tranzactionala. Bernard Bass. O alta perspectiva diferentiatoare intre cele doua tipuri de leadership este data de sursa puterii. insa leadership-ul transformational este situate pe nivelul de varf al leadership-ului tranzactional. riscurile ca acestia sa ii conteste pozitia in grup sunt destul de reduse. unul din obiectivele lor fiind acela de a implementa in insconstientul celorlalti o imagine bine conturata a pozitiei personale in cadrul echipei. identifica cinci factori esentiali pentru intelegerea legaturii leadership-ului transformational cu cel transactional(primii trei descriu leadership-ul transformational si ultimii doi pe cel tranzactional):  Carisma – impunerea directiei de actiune. recompensele si structurile pentru a obtine concentrarea subordonatilor asupra realizarii obiectivelor. Atata timp cat oamenii asociaza liderului in mod constant. declansarea entuziasmului altora.1. Cele doua abordari nu sunt opuse. Liderii tranzactionali modeleaza sarcinilie. acestea manifestandu-se corelat. In mod obisnuit liderii isi consolideaza autoritatea pe baza relatiilor de putere stabile. Bernard Bass sustine ca nu exista o ruptura intre leadershipul transformational si cel tranzactional. a respectului si a increderii in fortele proprii. Leadershipul transformational. a viziunii. Completand si totodata contrazicand aceasta ipoteza. organizarea de ceremonii pentru sarbatorirea excelentei si a rezultatelor deosebite  Stimularea intelectuala – obtinerea implicarii subordonatilor prin constientizarea problemelor. nu se va va putea baza pe acest principiu de obtinere a autoritatii.Leadership-ul transformational este vazut ca un tip special de leadership tranzactional.

iar cea de-a doua relatii transformationale.3. LEADERSHIP CARISMATIC . Relatiile dintre oameni au la baza de cele mai multe ori beneficii reciproce. Cel mai bun exemplu pentru acest caz sunt relatiile dintre parinti si copii. pe masura ce relatia satisface nevoi c cu o importanta sporita pentru parti. Ambele prezinta anumite riscuri si puncte sensibile de care trebuie sa tinem cont. Concluzii Diferentele dintre leadershipul tranzactional si cel transformational sunt importante in intelegerea conceptului global de leadership si operationalizarea lui. pe motivatia intrinseca de a genera evolutie si transformare in cei din jur. axat mai mult pe sfera constienta a psihicului decat pe cea inconstieta. fara a se astepta ceva in schimb. ea devine mai puternica. Leadershipul tranzactional va conferi o recunoastere mai rapida a autoritatii si poate fi punctul de plecare pentru o companie ce nu a mai implementat sisteme de leadership. IV. Doar o politica echilibrata si personalizata de leadership va asigura performanta si progresul in mediul organizational.continuu proces de modificare. sub foma unui schimb – fiecare primeste ceea ce isi doreste. relatia este periclitata. Cu toate acestea. Nu putem vorbi despre retete perfecte in leadership sau despre adevaruri absolute. Fiecare organizatie si fiecare lider trebuie sa isi construiasca propriul ghid de leadership. El trebuie dublat intr-o maniera progresiva de leadershipul transformational. intr-o maniera dedicata si neconditionata. in care sa imbine principiile tranzactionale si cele transformationale. Pentru a intelege principiile de baza ale leadershipului putem porni de la viata de zi cu zi a fiecaruia dintre noi. In momentul in care nu mai este respectat principiul echilibrului in satisfacerea intereselor. Putem. bazate pe impartasire si aprecierea celuilalt. sa intitulam prima categorie drept relatii tranzactionale. exista situatii in care relatiile pot fi construite fara o baza reciproca. in momentul in care oamenii sunt pregatiti pentru un astfel de sistem. ca atare. Pe de alta parte. ce necesita un sistem de cotrol mult mai complex.

Max Weber a sugerat ca unii lideri au un har exceptional. lideri noncarismatici Un numar de studii empirice s-au axat pe comporamentul sip e insusirile liderilor carismatci ca pe o abilitate de a inspira. iar altii vad liderul charismatic ca pe un erou. A fost insa oferit un cadru de lucru pentru a descrie comportamentul care se pliaza pe munca empirica. neaparat. desigur. “Charisma” este un cuvant grecesc.a. care inseamna “talent”. . Cadrul de lucru presupune interpretarea carismei ca pe o atribuire facuta de discipoli in contextul de lucru. Capacitati care nu ar putea fi explicate logic au fost numite carsimatice. Pana in present nu au fost date raspunsuri definitive la intrebarea: “In ce consta comportamentul leadership-ului charismatic?”. charisma.3. ca oameni vizionari. pot contribui la eficienta leadership-ului noncarismatic. de exemplu. ca fiind “noncarismatice”. S-a sugerat ca ar fi o combinatie de sarm si de magnetism personal care contribuie la o abilitate remarcabila de a-I determina pe oameni sa creada in imaginea ta si sa o promoveze cu pasiune. Acesti lideri manifestatrasaturi comportamentale similare cu cele descries in tabelul 2. Charisma este calitatea acelor persoane care isi asuma calitati de erou. Lideri carismatici vs. Multi lideri nu sunt. Aceasta nu inseamna. Oricum. IV. care le permite sa-si motiveze subalternii in vederea obtinerii performantelor excelente. ca ei sunt ineficienti. abilitate de a comunica. cu o personalitate dominant. Un astfel de lider charismatic este descris ca fiind capabil sa joace un rol principal in crearea schimbarii. niciun set specific de comportamente si de insusiri nu este universal acceptat de cercetatori si de profesionisti. Calitati administrative sau abilitati analitice remarcabile. carismatici.

IV. de aceea cei mai multi manageri indeplinesc si unele functii de conducere. capitaluri s. sau autoritar. cautand consensul. Trasaturi comportamentale ale liderilor carismatici si noncarismatici Tabel 2 Trasatura Relatia fata de status-quo Liderul carismatic In mod necesar opus status-quo-ului si se straduieste sa-l schimbe (Steve Jobs la Apple) Viziune idealizata discrepanta fata de status-quo (Tom Monagham cu conceptul “Domino’s Pizza”) Perspectiva impartasita si viziunea idealizata il fac o persoana placuta si onorabila.3. Ii oblige sau le ordona oamenilor sa ii impartaseasca punctele de vedere. respect si admiratie pentru o singura persoana (Jan Carlzon la Scandinavian Airlins “System-SAS”) Elitist. Managerii desfasoara o serie de activitati lucrand cu oameni.m.d. talent si preferinta pentru un prieten care ii este similar) Egalitarian. demna de a fi urmata (Lee Iacocca in primii trei ani la “Chrysler”) Expert in a folosi mijloace neconventionale pentru a depasi ordinea existent (Al Davis. Dar nu toti managerii sunt conducatori. proprietarul a “Los Angeles Raiders”) Mare nevoie de receptivitate ambientala pentru a schimba statusquo-ul (Edgar Woolard la “Du Pont”) Puternica exprimare a viziunii si a motivatiei de a conduce (Ross Perot la “EDS”) Putere personala.un adevarat exemplu (Mary Kay Ash de la “Mary Kay Cosmetics”). inventatorul camerei Polaroid) Liderul noncarismatic Neaparat este de acord cu statusquo-ul si incearca sa-l mentina Telul nu foarte discrepant fata de status-quo Perspectiva impartasita il face placut Scopul in viitor Capacitatea de a se face placut Competenta Expert in folosirea mijloacelor disponibile pentru a atinge scopuri in cadrul de lucru existent Receptivitate la mediu Nevoie scazuta de receptivitate pentru a mentine status-quo-ul Slaba exprimare a telurilor si a motivatiei de a conduce Puterea pozitiei sociale si puterea personala (bazata pe recompensa. asa cum nici toti conducatorii nu sunt manageri. este important sa se faca distinctive intr eun manager si un conducator. In acest sens. . Exprimarea gandurilor si a scopului Pe ce se bazeaza puterea Relatia lider-discipoli Multe din abordarile contemporane se axeaza mai putin pe operatiile pe care conducatorul le infaptuieste si mai mult pe natura sip e calitatea atmosferei create de acesta. material. bazata pe talent. Convinge oamenii sa fie de accord cu schimbarile radicale sustinute de el (Edward Land.b.a. intreprinzator. Cele mai multe pozitii manageriale din organizatii implica si o oarecare autoritate.

entuziasm pentru a-si stabili si a-si atinge obiectivele organizationale.Conducatorii. pe de alta parte. Delegaţi doar către cei în care aveţi încredere. Încrederea în sine 4.inspiratie. creeaza emotie. 2. Autocunoaşterea emoţională 2. Aveţi nevoie de un climat pozitiv la locul de muncă. 3. Eric Harter: Zece abilităţi de conducere 1. Daţi un exemplu bun pentru subordonaţii dumneavoastră. Autocontrolul . VI. Autoevaluarea corectă 3. Cinci reguli esenţiale în leadershipul de success 1. Oferiţi feedback în mod continuu. 5. Punctaţi cerinţele şi aşteptările dumneavoastră în mod clar. 4.

Facilitarea schimbărilor 4. Empatia 8.Optimismul Nick Mimken Alte abilităţi de conducere 1. Gestionarea conflictelor . Iniţiativa 10.5. Transparenţa 6. Ambiţia 9. Influenţa 2. Adaptabilitatea 7. Formarea altora 3.

Spiritul de echipă 6. Colaborarea .5.