You are on page 1of 57

Ceva bun penrtu cap 3 despre perfectionare p 7 Si in ultimul cap trebuie de uitat

UNIVERSITATEA “ALEXANDRU IOAN CUZA” IAŞI
FACULTATEA DE ECONOMIE ŞI ADMINISTRAREA AFACERILOR

Specializarea Management

LUCRARE DE LICENŢĂ

COORDONATOR ŞTIINŢIFIC Conf. Univ. Dr. Mihai Talmaciu ABSOLVENTĂ Andreea Anton

IUNIE 2011

UNIVERSITATEA “ALEXANDRU IOAN CUZA” IAŞI
FACULTATEA DE ECONOMIE ŞI ADMINISTRAREA AFACERILOR

Specializarea Management

ROLUL DEPARTAMENTULUI MRU

COORDONATOR ŞTIINŢIFIC Conf. Univ. Dr. Mihai Talmaciu ABSOLVENTĂ Andreea ANTON

2

IUNIE 2011

CUPRINS pagina Introducere ……………………………………………………………...........................2 Capitolul I. Managementului Resurselor Umane: elemente de baza, cadru conceptual….....4 I. 1. Consideraţii generale........................................................................................4 I. 2. Tendinţe în managementul resurselor umane pe plan internaţional..................5 I. 3. Conceptul de resurse umane..............................................................................8 I. 4. Funcţiunea de personal....................................................................................10 I. 5. Organizarea activităţilor în cadrul managementului resurselor umane...........11 I. 6. Aspecte privind motivarea personalului.........................................................13 I.6.1. Recompense directe si indirecte...............................................................15 I.6.2. Relaţia management-motivaţie ................................................................16 Capitolul II. Departamentul de Resurse Umane....................................................................17 II. 1. Tipurile de activităţi desfăşurate în departamentul de resurse umane.............20 II. 2. Tipuri de structuri în organizarea departamentului de resurse umane.............23 II. 3. Politica resurselor umane.................................................................................23 II. 4. Managerul de resurse umane............................................................................24 Capitolul III. Rolul departamentului de resurse umane din cadrul SC DELPHI DIESEL SYSTEMS ROMÂNIA SRL…………………………26 III. 1 Prezentare general…………………………………….....................................27 III. 2. Structura organizatorică……………………………………………………...28 III. 3. Identificarea problemei.....................................................................................28 III. 4. Factori concurenţiali.........................................................................................31 III. 5. Formularea obiectivelor...................................................................................32 III. 6. Rezultatele studiului de dezvoltare în MRU....................................................33 III. 6.1 Implicarea MRU în managementul strategic al organizaţiei.........................35 Capitolul IV. Concluzii şi perspective ..........................................................................45

3

Anexă...........................................................................................................................47 Bibliografi..............................................................................................................................53

INTRODUCERE Managementul resurselor umane sau managementul personalului însumează totalitatea activităţilor generale şi specifice, cu privire la asigurarea, menţinerea şi folosirea eficientă a personalului din cadrul agenţilor economici. Managerului general cât şi managerului compartimentului de resurse umane, le revine responsabilitatea organizarii resurselor umane dar si familiarizarea cu problematica şi procedurile utilizate în acest domeniu de către firmele performante, la nivel national cât și internațional. Managerul departamentului de resurse umane, pentru a fi eficient, trebuie să dețină o sumă de calităţi: să fie perseverent în aplicarea deciziilor, un bun negociator, înţelegător şi răbdător faţă de opiniile altora și cu simţul umorului. Organizarea activităţilor resurselor umane se poate face pe mai multe domenii: personal, învăţământ, salarizare, cercetare. Ca tip de structură internă de organizare a departamentului de resurse umane se poate utiliza organizarea funcţională şi organizarea matriceală. Funcţia de resurse umane cuprinde toate activităţile orientate spre factorul uman, având drept obiective următoarele: conceperea, proiectarea, utilizarea optimă, întreţinerea, dezvoltarea social-umană. Titlul lucrării se referă la un aspect din domeniul managementului privind în mod special rolul departamentului de resurse umane, deoarece în fiecare organizaţie trebuie să existe acest departament. Obiectivele acestei lucrări privesc analizarea: - conceptului de resurse umane - tipurilor de activităţi şi structuri desfăşurate în departamentul de resurse umane - managerului – conducător şi organizator al departamentului de resurse umane Lucrarea cuprinde 4 capitole, primele două asigură baza teoretică a temei, în capitolul al treilea este prezentat studiul de caz realizat la SC DELPHI DIESEL SYSTEMS ROMÂNIA SRL, iar al patrulea capitol concluziile. În primul capitol numit „Particularităţi ale Managementului Resurselor Umane” am scris generalităţi privind managementul resurselor umane, am specificat câteva tendinţe în
4

managementul resurselor umane pe plan internaţional, am explicat conceptul de resurse umane, funcţiunea de personal, organizarea activităţilor în cadrul managementului resurselor umane şi am prezentat câteva aspecte privind motivarea personalului. Cel de-al doilea capitol „Departamentul de Resurse Umane”cuprinde informaţii despre tipurile de activităţi desfăşurate în departamentul de resurse umane, Tipuri de structuri în organizarea departamentului de resurse umane. Am prezentat politica de resurse umane şi atribuţiile managerului de resurse umane. Studiul de caz s-a realizat pe baza unor cercetări, informaţiile obţinându-se din mai multe surse: un chestionar privind strategia de resurse umane, organigrama departamentului de resurse umane, rapoartele privind activitatea din departamentul de RU, rezultate provenind din sondaje de opinie interne, informaţii provenind din rapoartele privind sugestiile comunicate anonim prin “Cutia de sugestii”. Pe baza informaţiilor obţinute în cazul cercetării s-au formulat unele concluzii în ceea ce priveşte rolul departamentului de resurse umane, cum ar fi: - să motiveze şi să menţină resursele umane în cadrul organizaţiei în vederea realizării obiectivelor acesteia şi satisfacerii nevoilor angajaţilor; - recrutarea, instruirea şi programele de recompensare au în vedere atragerea, dezvoltarea şi păstrarea oamenilor cu abilităţi necesare; - managerul de resurse umane trebuie să aibă un rol de arbitru şi să păstreze balanţa între partea de afaceri pură şi cum se reflectă ea în viaţa oamenilor care la rândul lor contribuie la business. Contribuţia personală este concretizată în: documentarea teoretică şi practică, culegerea, sistematizarea şi explicarea informaţiilor, prezentarea şi interpretarea datelor cu ajutorul schemelor, tabelelor, precum şi în formularea concluziilor.

5

interdisciplinară şi profesională a problematicii personalului din cadrul unei organizaţii. Managementul resurselor umane a adus schimbări semnificative în domeniul managementului și presupune. CADRU CONCEPTUAL 1. managementul resurselor umane. totală. potrivit literaturii de specialitate. și astfel s-a diferenţiat şi s-a automatizat. „administrarea personalului”.CAPITOLUL I MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ELEMENTE DE BAZĂ. este rezultatul cercetării specializate. o abordare globală. limitându-și obiectul de studiu şi prin urmare s-a specializat ocupând în prezent un loc bine delimitat în cadrul managementului general. Managementul resurselor umane s-a desprins de managementul general. „relaţiile industriale”. „conducerea activităţilor de personal”. în mod individual 6 . Consideraţii generale Managementul resurselor umane s-a numit tradiţional în perioada anilor 1980-1990 „managementul personalului”. Ca orice alt domeniu ştiinţific.1. „dezvoltarea angajaţilor”. Răspândirea mare a managementului resurselor umane se explică prin eforturile depuse de specialişti de a rezolva unele necesităţi acute şi prin specificitatea obiectivelor urmărite. Managementul resurselor umane este o abordare strategică şi coerentă a managementului celui mai preţios bun al unei întreprinderi – oamenii cu care lucrează şi care.

menținerea unui climat de muncă sănătos şi sigur. prin îndeplinirea sarcinilor de lucru. 7 . • organizarea şi efectuarea unor servicii pentru salariaţi. iar cheltuielile pentru salarizare sunt raţional şi eficient definite. crearea și menținerea unei structuri organizatorice prielnice pentru atragerea şi menţinerea unui personal competent şi eficace. precum și evaluarea corectă și echitabilă a acestor drepturi salariale. contribuie la atingerea obiectivelor organizaţionale pentru a obţine un avantaj comparativ durabil. competent şi ingenios. consideră managementul resurselor umane ca o apropiere coerentă şi strategică către valorile cele mai preţioase ale managementului organizaţiei. specialist în resurse umane. realizarea obiectivelor organizaţiei prin forţa de muncă proprie. • administrarea salarizării şi a altor remunerări. munca în echipă şi calitatea totală să poată prospera. corespunzătoare pentru îndeplinirea atribuţiilor şi soluţionarea problemelor referitoare la drepturile lor. Principale domenii ale managementului resurselor umane. • • crearea sistemului de relaţii cu salariaţii. contribuie individual sau colectiv la atingerea obiectivelor. • • utilizarea eficientă a tehnologiei. • dezvoltarea unui set coerent de politici cu privire la angajaţi care să consolideze strategia organizaţiei pentru a se potrivi resursele cu nevoile afacerilor şi îmbunătăţirea performanţelor. pentru un avantaj concurenţial susţinut. deoarece salariații. sunt: • atragerea şi folosirea resurselor umane. Michael Armstrong. corelarea politicii resurselor umane cu planurile de afaceri şi consolidarea unei mentalităţi dorite în organizaţie. Ţintele managementul resurselor umane sunt: • • • antrenarea angajaţilor să lucreze la capacitatea şi potenţialul maxim. • creearea mediului prielnic în care inovaţia. cât şi asigurarea managerului că personalul din subordine este calificat.sau colectiv.

se numără următoarele trei: Salariaţii sunt în primul rând mai bine instruiţi. unde procentul femeilor salariate este aproape egal cu cel al bărbaţilor. ceea ce atrage după sine modificări în conţinutul calificării şi sporeşte necesitatea cunoştinţelor tehnice în raport cu deprinderile practice. câmpul muncii la sfârşitul secolului XX are capacităţi de integrare limitate în ţările dezvoltate din două motive. numărul tot mai mare al femeilor salariate se datorează calificării crescânde a acestora. În prezent. în unele ţări femeile lucrează cu jumătate de normă sau sunt casnice. 8 .1. indiferent ca este vorba despre de nivelul formării iniţiale. în timp ce alte ramuri de activitate se prăbuşesc sau unele sectoare prospere altădată. este de asemenea un factor a cresterii eficientei angajaților. Fără a putea sublinia cu certitudine că aceste progrese sporesc eficacitatea economică a acestor ţări. Utilizarea dispozitivelor automate conduce la limitarea ponderii de participare a omului la executarea procesului de producţie. Consecinţele îmbătrânirii personalului constituie principala problemă a tuturor ţărilor industrializate. că întreprinderile cele mai performante au forţa de muncă cea mai bine pregătită. deschizându-li-se puţine perspective de salarizare şi încă şi mai puţine de promovare. determinând transformarea muncitorului prelucrător în muncitor operator. se tinde spre adoptarea modelului scandinav. se restrâng. Cu toate acestea. de experienţa acumulată sau de completările aduse de formarea continuă. Creșterea din ce în ce mai mare a numarului de femei salariate. Cea de a treia transformare se referă la îmbătrânirea personalului salariat. Datorită confruntării cu disponibilităţile de forţă de muncă. creşteri anuale ale productivităţii de peste 10%). salariaţii din ţările dezvoltate. Tendinţe în managementul resurselor umane pe plan internaţional Dintre numeroasele transformări ce au afectat la sfârşitul secolului XX. în Franţa. De exemplu. realitatea ne arată. În primul rând încetinirea ritmului de dezvoltare a economiei mondiale şi slaba creştere a productivităţii. afectate sau nu de şomajul în masă. Ea corespunde evoluţiei demografice în Europa ca şi în SUA şi Japonia şi este accentuată de creşterea duratei studiilor.2. Bătălia pentru câştigarea unei poziţii geopolitice avantajoase şi competitive constituie al doilea motiv: unele industrii angajate într-un proces de recuperare avansează forţat (uzinele europene de automobile realizează la începutul anilor ’90. totuşi. Acest lucru favorizează creșterea accentuată a muncii intelectuale în detrimentul muncii fizice.

personalul din domeniul prestărilor de servicii. De altfel. implicit. la îmbunătăţirea cunoștiițelor și implicit a randamentului propriei activităţi. programarea pe calculator. Se preconizează creşteri şi în următoarele categorii de personal: personalul cu atribuţii manageriale. pe lângă atribuţiile curente de la locul de muncă. Automatizarea complexă şi mecanizarea au drept efect reducerea treptată a ponderii muncitorilor. Fiecare angajat va fi implicat. recalificarea. policalificarea vor constitui direcţii de cercetare şi dezvoltare a întreprinderii viitorului. cele mai mari creşteri ale numărului de locuri de muncă se vor înregistra în firmele mici şi mijlocii. se pot observa într-o perioadă relativ scurtă o serie de schimbări: îmbunătăţirea procesului managerial. la extinderea pieţelor de desfacere şi. dar modalităţile de implicare directă vor continua să fie diferite Angajaţii se confrunta în „întreprinderea viitorului” cu noi exigenţe. Firmele care nu vor reuşi să se afirme pe acest plan au toate şansele să 9 . la creşterea volumului de resurse umane angajate în procesul productiv. tehnica înlocuieşte tot mai mult funcţiile omului în desfăşurarea procesului de obţinere a bunurilor şi serviciilor. Pe măsură ce societatea progresează. în special în sectorul particular. cele mai rapide ritmuri de creştere a ofertei de muncă au fost înregistrate în ocupaţii profesionale precum: instalarea şi repararea aparaturii de prelucrare a datelor. profesii intelectuale specializate. în structura ocupaţională vor avea loc o serie de mutaţii majore în sfera aptitudinilor şi atitudinilor. Creşterea gradului de dezvoltare tehnică determină importante mutaţii în structura resurselor umane. Concomitent cu aceste evoluţii. întreţinerea maşinilor de birou.Resursele umane vor reprezenta un centru de interes pentru orice firmă competitivă. fiind necesară fabricarea unor produse noi îm detrimentul celor vechi . iar problemele privind formarea profesională. Drept urmare. alocarea unor fonduri importante pentru cercetare ştiinţifică. În ce priveşte firmele din România. Un rol esenţial revine inovaţiei. Aceste schimbări conduc la obţinerea unor produse mai competitive. în ultimii ani. mutarea accentului de la cantitate la calitate. Se preconizează o creştere în viitor a ponderii celor ce vor lucra în cercetare. calificarea. Este vorba despre deplasarea ponderii aptitudinilor de la cele senzoriale şi motrice spre aptitudinile intelectuale. ca rezultat al transformării muncitorului prelucrător în muncitor operator. prin forme specifice.

mediul devenind tot mai complex şi mai dinamic. Gradul de complexitate a problemelor cu care vor fi confruntate firmele va fi tot mai 10 . la intervale tot mai scurte de timp. Configuraţia organizatorică va permite stimularea spiritului antreprenorial. Structurile organizatorice tind să formeze grupuri semiautonome. organizarea. Când oamenii vorbesc despre impactul microelectronicii. mult mai mici decât ale automatizării. antrenarea şi controlul. în sensul renunţării la ceea ce aparţine trecutului. planurile elaborându-se pentru fiecare dintre acestea.fie sortite eşecului. apariția. Tehnicile de planificare. Se constată datorită accelerării schimbărilor în toate domeniile de activitate. mecanicii fine. Structurile organizatorice vor putea fi aptate mai rapid la evoluţiile particulare ale firmelor. Doar modificarea concepţiei manageriale. Structura grupurilor de muncă va constitui o problemă internă iar posturile vor fi adaptabile în funcţie de caracteristicile fiecărei persoane. modifică şi conţinutul unor profesii. devină astfel tot mai descentralizat. aduce in mod inevitabil schimbări de ordin calitativ în conţinutul muncii. Este usor de înţeles că noile instrumente de lucru care sunt datorate electronicii. eliberându-se de formalism. tehnologiilor de ultimă oră. Aceste funcţii sunt: planificarea. Grupurile vor fi mai independente şi mai flexibile în rezolvarea problemelor. în mod frecvent ei se referă la faptul că respectivele creaţii produc şomaj. se poate spune că managerii vor consuma mai mult timp pentru planificare strategică şi mai puţin pentru direcţionarea activităţii angajaţilor. pentru a lucra în direcţia progresului. Modelele de simulare computerizată vor fi folosite pentru dezvoltarea viitoare de scenarii. al maşinilor încorporând acest tip de produse. poate disponibiliza resursele materiale şi financiare şi în special cele umane. fiind mai puţin rigide. unor meserii şi profesii noi şi dispariția altor vechi. Este de presupus că vor avea loc o serie de mutaţii esenţiale şi în exercitarea funcţiilor managementului. ca urmare a progresului tehnic. Consecinţele roboticii asupra şomajului se arată mult mai restrânse. firmele devenind mai creative. Cu privire la planificare. în special cele privind tehnologiile şi schimbările sociale vor deveni tot mai sofisticate. Introducerea automatizării. Planificarea pe termen lung va avea o mai mare importanţă pentru dezvoltarea afacerilor. cu impact direct asupra resurselor umane.

aceste tendinţe s-au adeverit deja în practica managerială. logistică etc. cu salariaţi competenţi în adoptarea hotărârilor. cooperarea luând locul dirijării de către manageri. dar se vor modifica relaţiile dintre ele. 11 sănătate. ceea ce face ca acestea să fie conduse de organisme. cercetarea şi dezvoltarea. adecvate. Motivarea va fi mai complexă şi va fi dominată de un nivel înalt al necesităţilor psihologice. Participarea salariaţilor la deciziile majore va fi mai activă. vânzarea. economie. Reformele angajate în diverse sectoare. Managerii vor promova un stil mai flexibil facilitând deciziile de grup. sunt valabile pe plan internaţional. după 15 ani de tranziţie anevoioasă şi lentă. iar evaluarea se va face printr-o evidenţiere mai precisă a rezultatelor. descentralizarea şi personalizarea muncii vor face într-o oarecare măsură controlul mai dificil. consilii. și astfel vor fi mai puţin autoritari. nu pot fi finalizate fără resurse umane . Antrenarea este o altă funcţie a managementului. se poate spune că responsabilităţile clasice privind aprovizionarea. Marea Britanie etc. cum ar fi administraţie. ci pe baza principiului "circuit de control" cibernetic. siguranţa ecologică. În ceea ce priveşte responsabilităţile viitoare ale managerilor. iar transmiterea informaţiilor va fi tot mai rapidă. Germania. În unele state dezvoltate precum: SUA.3. etc. Urmărirea activităţii întreprinderii nu se va mai face după procedurile "controlului de la distanţă". un exemplu clar a ceea ce se poate numi „ cercul vicios al resurselor umane ”. producţia. Angajaţii vor fi mai responsabili. Se va perfecţiona sistemul informaţional de feed-back pentru controlul schimbărilor planificate şi pentru adaptarea în timp util. Conceptul de resurse umane România este. şi administraţia vor rămâne. Totuşi. educaţie. Indivizii şi grupurile vor elabora sisteme proprii de control şi de apreciere a performanţelor.mare. în funcţie de mutaţiile previzibile ale mediului socio-economic. Diminuarea autorităţii va reduce ierarhia şi birocraţia. Iniţiativa şi spiritul creator vor avea un rol esenţial în prefigurarea carierei individuale. Se prefigurează în viitorul apropiat ca aceste tendinţe în managementul resurselor umane. Autoritatea va fi înlocuita negocieri. 1.. Japonia. în sensul că unele vor pierde din importanţă în favoarea unei noi responsabilităţi cum ar fi asigurarea mentenanţei.

la școală. utilaje. Nu prin demolarea valorilor. Fără resurse umane capabile de schimbare și adoptare. de creativitate și competențe profesionale multiple. în societate. Bil Gates. în cîteva luni nu veți mai auzi de Microsoft.” Rezultă că factorul uman reprezintă.). în prezent. într-o organizație. omul îndeplinește diferite roluri: în familie. ca cetățean. dar și de diferențele solicitate de modul de alocare a resurselor. ci prin stabilirea regulii ca fiecare om este unicat. elementul strategic de care depinde buna desfășurare a activităților de afaceri. reguli cu care să-si modeleze comportamentul. resursa umană este cea care sintetizează și exprimă cel mai sugestiv specificitatea managementului ca tip de activitate. Desi principiile și regulile elaborate de management sunt pentru ansamblul organizatiei. Dintre toate categoriile de intrări ale sistemului reprezentat de firmă (materii prime. Ca individ. economiștii sunt de acord cu faptul că în viitor concurența nu se va mai concentra asupra produselor ci asupra forței de muncă. Complexitatea procesului de management este dată de multitudinea și diversitatea activităților care trebuie desfașurate și armonizate. Într-o organizație. ci ți prin efectele acțiunilor și deciziilor adoptate de subordonații sai. la nivel mondial.Resursele umane au o importanţă deosebită în cadrul unei întreprinderi și nu întâmplător. organizațiile cheltuiesc sume importante cu 12 . Managementul resurselor umane se definește în termeni de influență exercitata asupra salariaților. investițiilor în acest domeniu fiind foarte rapid amortizate. dar nu trebuie obtinută în detrimentul demnității umane. organizațiile sunt sortite eșecului. și ca membru al societății. Considerând resursele umane . pe plan mondial. În acest sens se afirma ca managerul este persoana a carei eficacitate se poate evalua nu atat prin rezultatele propriilor decizii. Resursele umane reprezintă una din cele mai importante investiții ale unei organizații ale cărei rezultate devin tot mai evidente în timp. leaderul trebuie să țină seama ca are de-a face cu individualități umane adaptând principiile la personalitatea fiecărui individ. se duce o adevarata ”bătălie” pentru atragerea ”creierelor”. ignorarea nevoilor ți nivelarea personalităților se poate ajunge la maximum de succes într-o organizație. De aceea.element strategic in managementul modern. realizarea obiectivelor este foarte importantă. oamenii resimt nevoia unor principii. fondatorul Microsoft declară: „Dacă 20 dintre cei mai buni oameni cu care lucrez mă părăsesc. exprimat de propria personalitate. Astfel. energie. În toate aceste situatii. Evoluția gândirii și a practicii manageriale a determinat deplasarea atenției de la factorul material către resursa umană. personal etc.

Cu toate acestea. stabilirea fondului de salarii si a grilelor de incadrare. asigurarea specializării pe domenii specifice. Având în vedere cele menționate. globală. atitudinea tradiţională față de forța de muncă constă în tratarea oamenilor ca simple „cheltuieli”.4. conducerea trebuie să asigure în orice moment un echilibru între interesele angajaților și obiectivele unităţii. capitalul uman a înlocuit capitalul financiar ca resursă strategică”. iar. Funcțiunea de personal Funcţiunea de personal cuprinde ansamblul activităţilor desfășurate în cadrul firmei pentru realizarea obiectivelor din domeniul asigurării și dezvoltării potențialului uman în manifestarea acestei funcțiuni. ceea ce i-a determinat pe Naisbitt şi Aburdene să afirme că: ”în noua societate informațională. profesii. Există această atitudine cu toate că eficacitatea utilizării tuturor celorlalte resurse aflate la dispoziția unei organizaţii depinde într-o măsură din ce în ce mai mare de eficacitatea resurselor umane. Investiția în oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigură de a garanta supraviețuirea unei organizații sau de a asigura competitivitatea și viitorul acesteia. asigurarea calificării personalului conform cerintelor. reprezintă una din cele mai evidente investiții. 1. elaborarea strategiei şi politicii de personal. 13 .angajații lor. Activităţile cuprinse în funcţiunea de personal se referă la: • • • • • • • • • organizarea pe baze ştiinţifice a activităţii societăţilor comerciale. stabilirea necesarului de personal actual pe categorii. menținerea dezvoltarea și remunerarea personalului. putem spune că managementul resurselor umane presupune o abordare sau o tratare profesională. echilibru de altfel greu de realizat având în vedere diversitatea reacțiilor indivizilor care compun colectivitatea din unitatea economică. aducerea de motivaţii asupra salarizării personalului. totală. angajarea. asigurarea pregătirii personalului. specialităţi. proiectarea structurilor de organizare. și interdisciplinară a problematicii personalului prin cadrul unei organizații.

reconversie profesională. Departamentul de Resurse Umane desfășoară activităţi în următoarele 14 . • • • • promovarea salariaţilor în funcţie de competenţă.• răspunderea pentru încadrarea pe post a personalului competent şi pe bază de concurs. normarea muncii: evaluarea performanţelor. conducerea funcţiunii la nivel de întreprindere. După R. Mathis. participarea la recalificarea profesională. În această situație. revizuirea normelor de muncă. perfecționarea în profesie. informarea şi comunicarea. componenta energetică care este dată de dezvoltarea resurselor umane. prin corelarea nevoilor dezvoltării umane și sociale cu restricțiile economice ale organizației. formarea profesională. personalul devine resursa principală să devină un „factor motor” al restructurării și nu un factor perturbator al acestuia. Funcţiunea de personal presupune o dublă finalitate: coordonarea diferitelor aspecte ale gestiunii propriu-zise a resurselor umane: administrarea personalului. Investițiile în acest domeniu componenta raţională care cuprinde regulamentele și relațiile cărora trebuie să se conformeze personalul. asigurarea condiţiilor ferme de muncă şi de viaţa tuturor salariaţilor. calculul costurilor cu personalul. dezvoltarea socială. Personalul rămâne elementul strategic în cadrul organizației economice și de aceea activitățile care țin de funcția de personal cunosc multiple abordări. elaborarea de norme. specializarea angajaților. funcția de personal trebuie abordată într-o nouă perspectivă. motivarea și promovarea profesională. relaţiile externe. În condițiile unei restructurări. analiza muncii. componenta logistică care este dată de administrarea personalului. • realizează integrarea obiectivelor sociale în obiective generale ale întreprinderii. pornind de la evaluarea următoarelor componente: domenii: • • • • • muncă. evidența salariatilor. gestiunea personalului. învațământ: pregătirea personalului. salarizare: stabilirea drepturilor salariale.

au fost formulate numeroase opinii care. A. poartă amprenta de proveniență a autorilor. selectia si asigurarea cu personal. cu privire la activitățile din domeniul managementului resurselor umane care trebuie desfășurate indiferent de mărimea organizaţiei. În încercarea de a delimita cat mai exact conținutul managementului resurselor umane. în general. unii autori au mai adaugat domeniilor prezente si alte activitati. consiliere privind problemele personale ale angajatilor. sindicat/relatii de munca. În încercările de a aprecia cât mai exact și cât mai complet principalele domenii de activitate în managementul resurselor umane. motivarea personalului. Având în vedere aceste domenii de activitate. proiectarea/organizarea costurilor.Robbins sugerează că. recompense/avantaje sau ajutoare acordate. în ultimul timp. managementul resurselor umane este de fapt.sunt din ce în ce mai ridicate pentru că s-a înţeles că eficiența și competitivitatea firmei depinde în mod esențial de voința personalului de a contribui la acțiunile comune. menținerea personalului. pregatire si dezvoltare. dezvoltarea personalului. un proces alcătuit din patru funcții: • • • • obținerea personalului. specialiștii în managementul resurselor umane au ajuns la un acord. 1.David si P. De Cenzo. cum ar fi : 15 . nouă domenii principale de activităţi ale managementului resurselor umane: • • • • • • • • • organizare si dezvoltare. Societatea Americană Pentru Pregătire şi Dezvoltare identifică astfel. cercetarea personalului si sistemele informationale. planificarea resurselor umane. Cu toate acestea.5. Organizarea activităților în cadrul managementului resurselor umane Conținutul managementului resurselor umane este dat de diversitatea și multitudinea activităților care trebuie corelate și armonizate în domeniul resurselor umane.

Varietate aceasta rezultă din faptul că aceste activităti pot fi operaționale. iar în cadrul întreprinderilor mari sunt organizate direcții de resurse umane. disciplina și controlul. variază atât de la o organizație la alta. în mod diferit de la o organizaţie la alta. managementul resurselor umane internaţional sau multinaţional. Intensitatea de manifestare a diferitelor activităţi din domeniul M.U au loc în funcţie de condiţiile concrete ale acestora. programul de lucru.R. planificarea carierei. Complexitatea şi mărimea acestor compartimente depind de dimensiunile întreprinderii și de specificul domeniului de activitate. Modificarea priorităţilor în abordarea problematicii resurselor umane sau importanța relativă a diferitelor activități din domeniul managementului resurselor umane. cât şi de la o etapă la alta. iar evaluarea activității se va face în funcție de contribuția acesteia la îndeplinirea obiectivelor operaționale. Activitățile ce urmează a fi desfașurate în cadrul managementului resurselor umane sunt realizate de către persoane specializate în acest domeniu. negocierile colective. cuprinse în compartimente distincte din structura organizatorică a întreprinderii. În întreprinderile mici şi mijlocii se organizează un compartiment de resurse umane având ca responsabil un şef de serviciu. Indiferent de felul lor trebuie să existe garanţia realizării activităților managementului resurselor umane în condițiile respectării cerințelor sau prevederii legale. evaluarea funcţiunii de personal.• • • • • • • • • managementul strategic al resurselor umane. Activităţile din domeniul managementului resurselor umane și conținutul lor sunt deosebit de variate. compartimentul organizațional. 16 . oportunități egale de angajare. cât și de la o ţară la alta. strategice sau administrative.

Abordarea complexă a domeniului motivatiei a facut obiectul a numeroase lucrări. Întreprinderile cele mai performante asociază competitivitatea lor cu motivația lucrătorilor. Motivarea personalului Conceptul de motivație are mai multe sensuri. reprezintă ansamblul factorilor ce determină comportamentul unui agent economic. constiente sau inconstiente. Nevoile de securitate. în desfășurarea activităților din domeniul managementului resurselor umane. Semnificativă în acest sens este teoria nivelurilor ierarhice ale nevoilor. structurate pe cinci nivele în cadrul „piramidei lui Maslow”. dintre care reținem două: sub aspect economic. suma energiilor interne şi externe care iniţiează şi dirijează comportamentul spre un scop care odată atins va determina satisfacerea unei necesităţi. 1. superioare. “Motivaţia” reprezintă astfel. Odată ce nevoile fiziologice și cele de securitate sunt satisfăcute apar alte nevoi.6. elementul comun în analiza motivației îl reprezintă nevoile lucrătorilor. de stima și respectul atribuite lucrătorului. dispuse pe nivelurile următoare. prezentata de Abraham Maslow. apar alte nevoi superioare. El a clasificat nevoile umane în mai multe categorii. de asemenea. o întreprindere este competitivă dacă majoritatea personalului său este atrasă de obiectivele propuse. sunt nevoi economice. Pe ultimul nivel sunt nevoile legate de dorin ța de autodepăţire. 17 . “Motivaţia” provine. îmbrăcăminte). din punct de vedere etimologic. autodepășire sunt nevoi personale. iar din punct de vedere psihologic constitue acțiunea fortelor. Aceste nevoi fiind asigurate. legate de considerația acordată de către altii. siguranța. Nevoile fiziologice de bază sunt solicitate de supravieţuirea lucrătorului (hrană. siguranță au în vedere perspectiva existenței salariatului. iar stima de sine și autorealizare. Nevoile fiziologice și nevoile de securitate. din latinescul “movere” adică deplasare. În cadrul nevoilor sociale sunt integrate cerinţe ce țin de necesitatea apartenenței la un grup social. de recunoașterea de către ceilalți salariaţi a apartenenței individului în cadrul echipei de lucru. între interesele angajaților și obiectivele organizației.Managerii trebuie să asigure permanent un echilibru. a certitudinii unui loc de muncă etc. Indiferent de opiniile exprimate de specialiștii. de realizare personală. care determină comportamentul. nevoile privind apartenența la grup sunt nevoi sociale. locuinţă.

a avantajelor prezente sau viitoare determinate direct sau indirect de calitatea de angajat şi activitatea generată de aceasta.1. ce țin de „omul psihologic” pornesc de la faptul că acesta constituie un organism ce se dezvoltă.directe 18  salarii . deoarece oamenii au personalităţi. Motivaţiile complexe. ceea ce motivează pe un angajat poate să nu prezinte interes pe un altul. în cadrul cărora un rol important îl au: • • • • exercitarea unei profesii corespunzătoare competentei.Pe baza teoriei lui Maslow pot fi operaţionale simultan două nivele de nevoi. Omul își însușeste noi motivații prin experiența sa în organizație și astfel apar diferențe între aspirațiile inițiale şi cele noi inregistrate. înainte ca nevoile de la un alt nivel să fie actuale. modalități de salarizare. Se impune astfel o analiză etapizată a motivațiilor. 1. Recompense directe și indirecte Recompensarea reprezintă totalitatea veniturilor materiale și bănești. are legături cu mediul său. asigurarea unor condiţii optime de lucru. aşteptări diferite. Recompense . trece prin anumite stadii fiziologice și psihologice de evoluţie. însă nevoile de la nivelele superioare sunt mai puternice și apare necesitatea ca nevoile de la un anumit nivel să fie satisfăcute corespunzător. Sistemul de motivații trebuie să fie totodată strict personalizat. remunerația primită. ținând cont de existența următoarelor categorii: Motivaţii economice și profesionale. calităților fizice şi intelectuale ale angajatului.6. percepute sau exprimate de către angajat.

Principalele categorii de sporuri sunt acordate pentru condiții de lucru. Dintre cele mai importante premii care se acordă în cadrul intreprinderii amintim: premii în cadrul anului din fondul de premiere. compensații și premii pentru angajați. vechime. ajutoare. Salariul reprezintă suma primită pentru munca desfașurată sau pentru rezultatele obținute de un angajat într-o unitate de timp.  sporuri stimulente . diverse tipuri de asigurări. concediu de maternitate). Premiile sunt sume de bani acordate angajaților și reprezintă.2. Ele includ plata timpului nelucrat (concedii de odihnă. Spre deosebire de formele de recompensare directă. concediu pentru evenimente familiale deosebite. premii pentru anumite sărbători. atât pe perioada angajării cât și după aceea. concediu fără plată. conducerea unei formații de lucru sau exercitarea unei funcții suplimentare. unele acordându-se pentru toate categoriile de salariați. premii de vacanţă. Sporurile la salarii reprezintă o parte variabilă din câștigurile salariatilor. ca şi sporurile.motivaţie 19 . Relaţia management . repaosul săptămânal. Alte forme de recompense indirecte sunt programele de protecție și servicii față de angajați. datorită statutului de fost angajat. partea variabilă în sistemul de salarizare.) Recompensele indirecte se referă la facilitățile personalului.indirecte    beneficii programe de protecție servicii față de angajați a. munca în afara programului. Beneficiile reprezintă o formă de recompensare indirectă oferită angajaţilor pentru a face mai atractive posturile unei firme. zile de sarbători legale. cota parte de participare la profit. etc. 1.6. altele numai anumitor categorii după specificul activităţii lor. b.) Recompensele directe includ sumele de bani pe care le primesc angajaţii pentru activitatea depusă şi/sau rezultatele obținute. premii pentru economii de materiale. beneficiile nu sunt în mod normal legate de performanța angajaților. etc. munca pe timpul nopţii.

Pentru firmă resursele umane sunt mai mult decât o sursă de costuri sau de consum. Managerii preocupaţi de motivaţie se bazează. Personalitatea. condiţia socială. influenţele grupului de apartenență. Motivaţia studiază sursa și “de ce-urile “ comportamentului uman.Într-o economie în care predomină competiţia. În abordarea unui anume tip de comportament oamenii pot avea motive diferite. Acestea pot asigura excelenţa dar şi dezastrul firmei. Realizările angajaților vor fi mai evidente într-o firmă unde factorii motivaționali sunt descoperiți iar beneficiile pot atinge măsura așteptărilor față de realizările angajaților dintr-o firmă în care nu se acordă interes acestui aspect. este o atitudine tipică a acelui manager preocupat realmente de prosperitatea firmei. O evaluare permanentă a angajaților. experienţa. pe obiective pe care oamenii doresc să le atingă ca angajaţi. în abordările lor. Evaluarea angajaților oferă informații prețioase despre comportamentul angajaților. surse motivaționale. sunt factorii care au impact asupra motivaţiei. Mulţi manageri consideră că la succesul unei firme contribuie eforturile depuse de angajații ei şi că abordarea comportamentului prin intermediul motivaţiei este foarte dificilă. Eficienţa lor depinde de priceperea şi pasiunea managerului în munca cu oamenii dar şi de sistemul motivator practicat. capacitatea și modul de lucru. 20 . managerul este cel care trebuie să insufle angajaților sentimentul de apartenență și implicare la realizările firmei.

) specialişti. politici privind resursele umane existente sau care urmează să fie angajate și respectarea legislației în vigoare. are rol de consiliere pentru managementul firmei sau pentru celelalte departamente de producţie. Atribuţiile sale trebuie să fie definite riguros în regulamentul de ordine interioară. În îndeplinirea atribuţiilor sale. 21 . departamentul de resurse umane a fost considerat ca fiind funcţional. aplicarea de metode. Prin natura activităţilor existente în acest departament el este legat de toate celelalte compartimente ale întreprinderii. în conformitate cu necesităţile respective. Personalul Departamentului de Resurse Umane se ocupă cu evidența persoanelor și a activitaților acestora. acest departament. elaborarea şi aplicarea testelor pentru selecţie. Compartimentul de resurse umane al societăţii comerciale poate fi organizat ca serviciu sau birou. secretarele etc. programe. tehnici. Acest departament este cel mai bun expert al personalului firmei şi cel mai în măsură să furniza sfaturi importante referitor la resursa umană. De exemplu în domeniul de recrutare. directorul de personal personalul funcţional (şeful departamentului salarizare). deoarece ea nici nu fabrică. Departamentul de resurse umane are o importanţă deosebită în desfașurarea activităților dintr-o întreprindere. Pe lângă activităţile specifice. Activitatea desfăşurată de acest departament poate fi considerată ca o activitate de deservire. Activităţile din departamentul de resurse umane sunt organizate pe domenii de activitate. Acestea pot fi grupate în personal executiv • • • • vicepreşedintele cu resursele umane. nici nu comercializează.CAP II Departamentul de Resurse Umane Departamentul de resurse umane este departamentul din cadrul organizaţiei care este însărcinat cu îndeplinirea efectivă a activităţilor legate de gestionarea resurselor umane. Rolul lui a fost de a susţine şi oferi informaţii conducerii şi nu de a lua decizii. Activităţile desfăşurate în domeniul resurselor umane intră în sfera de competenţă a unui număr mare de persoane. angajarea şi repartizarea pe posturi etc. selecţie şi angajare sunt următoarele activităţi: stabilirea criteriilor de recrutare şi selecţie. personalul de birou (funcţionarii din cadrul departamentului. În mod tradiţional. ci doar îi deserveşte pe cei ce execută aceste activităţi. care sunt salariaţi care se ocupă cu analiza muncii. compartimentul de resurse umane are relaţii cu toate celelalte compartimente.

În tot mai multe întreprinderi departamentul de resurse umane capătă autoritate. evidenţa şi efectuarea de investigaţii. etc) 22 .Atribuţiile compartimentului de resurse umane se repartizează pe următoarele subdiviziuni: • • • • • • • • asigurarea utilizării şi menţinerii resurselor umane. Departamentului de Resurse Umane are ca obiectiv asigurarea instituției cu persoanele cele mai capabile pentru îndeplinirea scopului acesteia. Organizarea acestui departament este puternic influenţată de reglementările legale cu privire la administraţia personalului. Departamentul de resurse umane parcurge în dezvoltarea sa trei etape:  Gestiunea birocratica a personalului Departamente de resurse umane sunt înființate în cadrul firmelol din necesitatea respectării prevederilor legale privind angajaţii. crearea dosarelor de personal. organizarea deservirii salariaţilor. Departamentul se ocupă în această etapă de sunt: • acte referitoare la personal (contracte individuale de muncă. urmând ca deciziile din acest domeniu să corespundă prevederilor legale. sănătatea şi protecţia muncii. a început să se schimbe. instruirea personalului. deoarece specialiştii din acest domeniu au şi responsabilitatea de a impune respectarea legislaţiei muncii. concepţia conform căreia activitatea de resurse umane este de consultanţă. relaţiile publice. administrarea salariilor relaţiile mutuale între salariaţi şi manager. Evoluţia departamentului de resurse umane este influenţat variabilele: • • • mărimea firmei complexitatea operaţiilor executate de firmă numărul de angajaţi. contracte de prestări de servicii. Astăzi.

reducerea fluctuaţiei şi a absenteismului. Departamentul de resurse umane devine un “gestionarul performanţei organizaţionale”. motivarea) Furnizarea calificărilor necesare firmei Stabilirea strategiei de personal Corelarea cu strategia organizaţională . adeverinţe de alariat) calcularea şi.• • evidenţa activităţilor personalului (pontaje. Activităţile desfăşurate cuprind: • • • • • • • proiectarea şi analiza posturilor evaluarea posturilor şi stabilirea sistemului de salarizare evaluarea performanţelor personalului elaborarea sistemului de beneficii şi recompense al organizaţiei evaluarea şi îmbunătăţirea condiţiilor de munca organizarea recrutărilor şi selecţiilor de personal organizarea pregătirii salariaţilor.  Partener strategic pentru celelalte departamente. eventual. acordarea salariilor. planificând modul de realizare a acesteia. concedii. Etape Gestiunea birocratica a personalului si calcularea salariilor Partener strategic Instrumente Formularistica de personal Baze de date de personal Program informatic de calculare a salariilor Analiza şi proiectarea posturilor Evaluarea posturilor Sisteme de salarizare Evaluarea performanţelor Recrutare şi selecţie Organizarea pregătirii Agent al schimbării profesionala Planificare strategica a personalului Stimularea creativităţii 23 Rezultate Respectarea legalităţii în domeniul personalului Evidenta personalului existent Acordarea în timp util a salariilor Implicarea salariaţilor (înţelegerea de către aceştia a rolului şi locului în organizaţie.  Agent al schimbării Departamentul de resurse umane se implică în dezvoltarea organizaţională.

salarizare. elaborarea programelor de pregătire şi de perfecţionare profesională. pg 56. organizat în funcţie de raţionamentele proprii ale firmei. asigurarea integrării noilor angajaţi. profilul şi volumul de activitate. Dintre acestea face parte şi departamentul de resurse umane. Tipurile de activităţi desfăşurate în departamentul de resurse umane În desfăşurarea normală a activităţii unei întreprinderi este necesară organizarea unor compartimente de specialitate. Ed. 24 . La rândul lor aceste activităţi cuprind: stabilirea nevoilor de pregătire şi perfecţionarea profesională. gestionarea cărţilor de muncă. elaborarea criteriilor de promovare. normarea muncii şi analiza muncii. Activităţile din învăţământ sunt: pregătirea personalului. desfacerea contractului de muncă. În domeniul aferent personalui. 1/2001. Departamentul poate desfăşura activităţi în următoarele domenii: personal. asigurarea condiţiilor pentru participarea salariaţilor la aceste cursuri şi în final evaluarea cursurilor de pregătire şi perfecţionare. în funcţie formă de organizare şi mărime. folosirea unor metode evoluate de promovare. elaborarea şi aplicarea testelor pentru selecţie. organizarea cursurilor de pregătire şi perfecţionare. selecţia. evidenţa angajaţilor. Speranta Rasan. Rentrop&Straton Criteriile de organizare a activităţii de personal sunt: • • • numărul şi felul posturilor caracteristicile persoanelor care ocupa aceste posturi nivelul de decizie.Facilitarea înţelegerii obiectivelor Consilier de Managementul Resurselor Umane. crearea unor condiţii normale de muncă.1. învăţământ. angajarea şi repartizarea pe posturi. autoritate şi responsabilitate de care se bucură departamentul de resurse umane 2. Lavinia Enache. specializarea şi perfecţionarea acestuia. încadrarea şi promovarea. Amalia Pacleanu Savinescu. formate sub formă de servicii sau birouri. precum şi urmărirea aplicării lor.. controlul respectării disciplinei muncii şi evidenţa personalului. negocierea contractelor individuale. sunt cuprinse: recrutarea. Organizarea departamentului de resurse umane se caracterizează prin modul şi conţinutul de repartizare a obiectivelor proprii. Acestea presupun: stabilirea criteriilor de recrutare şi selecţie. Liviu Hahaianu.

crearea unei bănci de date în domeniu. Pentru ca fiecare salariat să-şi cunoască sarcinile pe care le are de îndeplinit se face analiza şi descrierea posturilor şi se elaborează fişele posturilor. Ultimul domeniu este analiza muncii. b) întocmirea unor programe de perfectionare. În vederea salarizării are loc studierea. Detaliat principalele activitati care se desfasoara la nivelul Directiei Resurse Umane sunt: a) întocmirea organigramei organizatiei (structura organizatorica). soluţionarea problemelor în funcţie de conjunctură. întocmirea programului de asigurare pe termen lung a personalului. Aceasta se face la nivel individual şi la nivelul firmei. atunci potrivit unor criterii fixate dinainte. numeric și calitativ la nivelul întregii organizații. Activităţile de conducere a resurselor umane necesită existenţa specialiştilor.Pentru munca depusă fiecare angajat este recompensat financiar cu un anumit salariu în funcţie de performanţele obţinute. recalificarea a resurselor umane. O activitate importantă este proiectarea structurii organizatorice şi repartizarea posturilor în cazul promovărilor. c) asigurarea și normarea necesarului de resurse umane din punct de vedere structural. Pentru motivarea acestuia este necesară conceperea acestor stimulente. În activitatea lor aceştia trebuie să respecte o serie de principii specifice şi anume: acţiunea la toate nivelurile de conducere. creării noilor locuri de muncă datorită dezvoltării acesteia sau din alte motive. Activităţile din acest domeniu al salarizării încep cu stabilirea criteriilor şi metodelor de evaluare şi evaluarea performanţelor fiecărui angajat. Personalul firmei trebuie motivat şi cu stimulente nefinanciare. Desfăşurarea activităţii în bune condiţii presupune şi normarea muncii. Analiza muncii la nivel individual este efectuată prin analizarea sarcinilor care-i revin fiecărui salariat. O altă activitate foarte importantă din acest domeniu este asigurarea unor corelaţii între creşterea producţiei. conform cu postul pe care îl deţine şi urmărirea respectării sarcinilor acestuia. a productivităţii muncii. consultanţă pentru celelalte compartimente şi abordarea adaptivă a metodelor şi tehnicilor specifice. elaborarea strategiei şi politicii de personal. calificare. responsabilităţile şi atribuţiile pentru fiecare persoană. experimentarea şi aplicarea unor forme adecvate de salarizare. Se dimensionează formaţiile de lucru. Analiza muncii la nivelul firmei presupune: elaborarea planului de muncă şi a salariilor. Ei pot fi specialişti în probleme generale de resurse umane sau specialişti într-un anumit domeniu al resurselor umane. Prin organizarea internă se stabilesc domeniile de acţiune. se stabileşte necesarul de personal pe categorii şi profesii. cu precizarea surselor de recrutare şi elaborarea programului de îmbunătăţire a condiţiilor de muncă. a fondului de salarii şi a salariului individual. d) descoperirea si aplicarea de metode de selecție cât mai eficiente. 25 .

t. k) are relatii externe cu diferite directii. certificate de absolvire a unor cursuri.c. ajută la cunoaşterea abilităţilor angajaţilor în vederea ocupării corespunzătoare a unor posturi sau pentru realizarea promovărilor şi a demiterilor. Prin intermediul faptelor conţinute se permite stabilirea unor calificative. fapte. accidente deficiente fizice capacitatea de muncă.e) conceperea unei politici de recrutare de resurse umane. Agentia Nationala pentru Ocuparea Fortei de Munca. in dosarul personal vor mai apărea copii ale tuturor materialelor care reflectă statul şi performanţa angajatului: • • • • • • • • • Fişele de evaluare a performanţei. Casa Nationala de Pensii. Alte materiale legale. Declaraţie de demisie. fişele de evaluare a performanţelor pot sta la baza deciziilor de salarizare. Plângeri din partea angajatului şi răspunsul la acestea. Preaviz de concediere. Institutul National de Statistica e. Ministerul Finantelor Publice. Aceste dosarele cuprind prezentări ale unor date. adică o istorie a evenimentelor legate de cariera unui angajat într-o firmă. i) pune la dispoziția resurselor umane toate documentele necesare desfășurarii activității lor. avertizările scrise pot justifica diverse măsuri disciplinare. h) asigura evidența evaluării periodice a rezultatelor activitații resurselor umane. copiile diplomelor şi certificatelor. Rapoarte privind diverse incidente de la locul de muncă în care a fost implicat. Copii ale diplomelor. 26 . Certificate medicale privind concediile de boală. g) ține evidența activitații tuturor resurselor umane angajate. folosite ca documentaţie de suport. Avertizări şi note disciplinare. urmareste si asigura aplicarea eficientă a condițiilor de repaus și odihnă.) O sarcină foarte importantă ale departamentului de resuse umane este gestionarea dosarelor personale pentru fiecare angajat. servicii din cadrul altor ministere (Ministerul Muncii si Solidaritatii Sociale. Dosarul personal trebuie să permită documentarea fiecărui aspect al performanţelor şi comportamentului unui angajat. Pe informatiile cuprinse initial. f) planifica. j) are relatii interne cu toate compartimentele funcționale din cadrul organizatiei.

De exemplu. Utilitatea acestui constă în posibilitatea consultării ori de cate ori este analizată posibilitatea de promovare sau transfer a angajatului sau de luare a unor măsuri disciplinare împotriva sa. 2. şeful serviciului personal. Tipuri de structuri în organizarea departamentului de resurse umane Organizarea departamentului de resurse umane poate fi: funcţională sau matriceală. supervizori. membrii acesteia revenind în compartimentele de origine Acest tip de structură garantează flexibilitatea necesară activităţilor creative şi inovative. Dosarele actualilor angajaţi ai firmei. managerul general. echipa respectivă se dizolvă. În cadrul acestui tip de structură există diviziuni funcţionale. se pot constitui grupe de recrutare şi selecţie.şefi de departamente. emise de specialişti. Acest tip de structură permite o mai bună specializare şi informare. Accesul la ele trebuie limitat la cei care au autoritatea legitimă . constituite din echipe de proiect. care dispun de autoritate pentru îndeplinirea atribuţiilor. Aceste dosare vor putea servi ca referinţe pentru performanţele înregistrate de aceştia sau pot fi luate în considerare în cazul unei cereri de reangajare. în funcţie de gradul de complexitate. grupa de salarizare şi grupa de integrare la locul de muncă etc. provenite din membrii ai diviziunilor funcţionale. care formează structura verticală şi diviziuni orizontale. Odată ce proiectul este realizat. Principiul de funcţionare constă în stabilirea unor manageri.2. trebuie reţinute pentru câţiva ani şi pe langă acestea si dosarele foştilor angajaţi. însumând avantajele şi reducând dezavantajele modelelor respective. natura sau omogenitate al acestora. pentru fiecare proiect şi funcţie.Depozitarea acestor dosare se face locuri sigure deoarece conţin informaţii confidenţiale. dar presupune o calificare mai bună a personalului de execuţie care sintetizează informaţiile cu caracter de decizie. 27 . • organizarea funcţională înseamnă în gruparea pe principalele activităţi componente. • organizarea matriceală a apărut datorită ritmului accelerat al schimbărilor și constă în combinarea structurii funcţionale cu structura pe proiecte.

recunoaşterea şi motivarea personalului care obţine rezultate performante. acţionarea la toate nivelurile. obţinerea adeziunii întregului personal. Politica resurselor umane implementată de conducerea organizaţiei. După alegerea sistemului de organizare se trece la repartizarea pe posturi a atribuţiilor şi responsabilităţilor specifice. De aceea este necesar ca elementele acestei politici să fie detaliate şi concretizate la fiecare nivel ierarhic. la nivelul conducerii de vârf.3. a unor atitudini faţă de resursele umane. O politică de personal corect formulată este elementul esenţial în obţinerea unor rezultate performante. Acest ansamblu de reguli şi atitudini constituie politica întreprinderii în raport cu resursele umane. de marketing) este problemă vitală în activitatea de planificare. Preocupările pentru resursele umane. la fiecare angajat. de răspunderea care revine conducerii şi de obiectivele întreprinderii în acest domeniu. pentru orice organizaţie. Politica resurselor umane A concepe o politică (de resurse umane. Cerinţele unei politici eficiente în domeniul resurselor umane pot fi sintetizate astfel: • • • • • • • integrarea managementului resurselor umane în managementul întreprinderii. orientează activitatea fiecărui angajat. activitatea din cadrul departamentului trebuie să asigure realizarea obiectivelor organizaţiei.Indiferent de forma sau sistemul de organizare. 2. Stabilirea unei politici corecte în domeniul resurselor umane trebuie să ţină seama de importanţa personalului dintr-o întreprindere. simpla stabilire a paşilor pe care intenţionează să-i facă o firmă sau o regulă de comportament dorită pentru a-şi atinge un obiectiv. antrenarea în procesul decizional a celor ce dovedesc competenţă profesională. necesită precizarea unor reguli de bază. a dorinţei de îmbunătăţire continuă a propriei activităţi. stimularea. 28 . O politică este de fapt. de producţie. pe baza cărora se adoptă deciziile. asigurarea unui climat de angajare şi de valorificare a potenţialului fiecărui angajat.

întocmirea metodologiei de analiză. .fundamentează metodologia de elaborare a fişei posturilor. 2. .elaboreaza testele și probele de selectie împreuna cu specialiști în funcție de cerin țele specifice postului vacant 5. Stabilirea necesarului de resurse umane . a căror contribuţie asupra performanţelor individuale şi organizaţionale este decisivă.stabilirea criteriilor și metodelor de selecție a candidaților pentru ocuparea posturilor vacante. recalificare perfecţionare – a resurselor umane în funcţie de necesităţile organizaţiei. Formarea resurselor umane . 1. 3. 7. elaborând programe de asigurare cu resurse umane pe categorii de profesii. .2.organizează anual evaluări ale performanţelor profesionale individuale ale tuturor resurselor umane din cadrul organizaţiei. Recrutarea . Încadrarea . tehnici.normarea locurilor de muncă. indicând pentru fiecare post standardele de performanţă.asigurarea promovarea imaginii organizației în vederea recrutării resurselor umane. Selecția .calificare.redactarea statului de funcțiuni în concordanță cu structura organizatorică.participarea la selecția candidaților ca membru al comisiei de selecție .stabileţte şi menţine relaţii de colaborare cu instituţiile care realizează perfecţionarea pregătirii profesionale a resurselor umane. . evaluarea.avizează decizia de încadrare în muncă a noilor angajaţi.întocmirea anunțului de recrutare pentru posturile vacante. Evaluarea performantelor profesionale. evaluare și reproiectare a posturilor . cunoştinţe. MANAGERUL DE RESURSE UMANE Directorul departamentului Resurse umane este considerat a fi un director executiv. Analiza. 6.analizează şi stabileşte nevoile de formare . Pentru îndeplinirea funcţiei de personal a organizaţiilor directorul şi colaboratorii săi din departamentul de resurse umane trebuie să acţioneze în baza standardelor maxime de performanţă. proiectarea posturilor . 29 . Munca se canalizează în direcţia oferirii acelor abilităţi.4. . 4.

analiza informaţiilor scrise în chestionar 30 . Capitolul III. .organigrama Departamentului de Resurse Umane . Modalităţile de investigare sunt următoarele: .stabileşte salariile de bază în funcţie de rezultatele evaluării . Disciplina muncii . 8.colaborează cu sindicatele 10.informaţii provenind din rapoartele privind sugestiile comunicate anonim prin “Cutia de sugestii” Metodele de investigare utilizate au fost: .primeşte de la toate compartimentele fişele de evaluare a performanţelor profesionale individuale.rapoartele privind activitatea din Departamentul de RU .avizează decizia de pensionare a resurselor umane .organizează concursuri pentru promovarea resurselor umane . Conflictele de munca . .analizează propunerile de continuare a activităţii angajaţilor care s-au pensionat.propune conducerii organizaţiei componenţa comisiei pentru selectarea şi validarea resurselor umane promovate. Rolul departamentului de resurse umane din cadrul SC DELPHI DIESEL SYSTEMS ROMÂNIA SRL Studiul de caz propune o analiză privind rolul departamentului de resurse umane în vederea rezolvării problemelor cu care se confruntă departamentul de resurse umane din cadrul SC DELPHI DIESEL SYSTEMS ROMÂNIA SRL. dar care doresc să lucreze în cadrul organizaţiei.. Încetarea activitatii resurselor umane .mediază alături de conducătorul organizaţiei conflictele de muncă.verifică periodic respectarea contractului colectiv de muncă.chestionar privind strategia de resurse umane aplicat managerului de resurse umane . 9.rezultate provenind din sondaje de opinie interne .

implicarea MRU în managementul strategic al organizaţiei . Există trei fabrici Delphi în România .relaţiile funcţionale ale Departamentului de Resurse umane . Angajaţii de la Delphi România sunt dinamici. deoarece judeţul Iaşi oferă un mediu bun pentru 31 . ceea ce permite societăţii să opereze cu succes pe o bază just-in-timp. Delphi Diesel din Iaşi caută să atragă absolvenţi de la universităţi tehnice prin intermediul programelor de training intensiv..două instalaţii electrice / electronice în arhitectură situate în Sannicolau Mare în 1997 şi Ineu. Delphi România oferă o gamă largă de oportunităţi de dezvoltare a carierei într-un mediu bazat pe munca în echipă. atât pentru candidaţii cu experienţă cât şi pentru absolvenţi.1. calitate şi excelenţă. concesionate pe o perioadă de 49 de ani. În anul 2008. care a fost o parte esenţială a economiei încă din 1995. Fabrica Delphi de la Miroslava se întinde pe o suprafaţă de aproximativ 16 hectare. Combinând o puternică prezenţă locală cu resursele globale Delphi. Delphi România oferă clienţilor inovaţie.observarea informaţiilor postate la panourile de afişaj . În ultimul deceniu. Delphi România a fost onorat atunci când în Sannicolau Mare primarul a prezentat un premiu de recunoaştere din partea autorităţilor locale pentru angajamentul Delphi din România la dezvoltarea economică în ultimii 10 ani.analiza broşurilor distribuite în interiorul firmei .analiza materialelor de promovare a produselor / serviciilor firmei Factorii principali de influenţă identificaţi: . Delphi România s-a extins de mai multe ori pentru a satisface o cerere în creştere pentru componente şi sisteme de transport.posturile şi formarea profesională . deschisă în 2004 şi o instalaţie motorină în Iaşi. calificaţi şi dedicaţi.satisfacţia resurselor umane faţă de condiţiile oferite de organizaţie III.evaluarea performanţei . Prezentarea generală a firmei Organizaţia analizată este SC DELPHI DIESEL SYSTEMS ROMÂNIA SRL.

De asemenea. Delphi oferă de asemenea suport de burse pentru angajaţii actuali. Sănătate şi Securitate în muncă. planificarea producţiei. care are în subordine doi Manageri de Operaţiuni fiecare având spre coordonare cele 2 zone mari de producţie: Injectoare şi Pompe. Recrutare. funcţiune ce include Planificarea Strategică şi Logistică Operaţii ce includ liniile de producţie – pompe şi injectoare Aprovizionare . Salarizare. În fiecare an. Relaţii publice. cu potenţial ridicat de creştere şi dezvoltare. Fiecare linie de producţie în parte înglobează personal de calitate. Fabrica este condusă de un Director de fabrică. servicii echipamente şi componente auxiliare realizării producţiei Financiar. funcţiune ce include Dezvoltare. Structura organizatorică Compania SC DELPHI DIESEL SYSTEMS ROMÂNIA SRL este organizată pe principii funcţionale. Conducerea este asigurată de un Administrator. care are in subordine Directori de Funcţiuni: • • • • • Product Control and Logistic. Angajamentul faţă de comunitatea locală este demonstrat de aderarea la evenimente sociale şi activităţi de care beneficiază mai puţini norocoşi. În plus.afaceri să crească. Delphi are o relaţie puternică şi de lungă durată cu Universitatea Gheorghe Asachi din Iaşi prin dezvoltarea unui program de recrutare pentru absolvenţi. îmbunătăţirea proceselor şi întreţinere. Contabilitate. organizaţiile locale. 2. Angajaţii Delphi România sunt implicaţi în activităţi de dezvoltare culturală şi socială în comunitatea lor locală. Delphi furnizează poziţii de internship pentru studenţii de la universităţile din regiune. cu scopul de a fi buni cetăţeni în regiuni. 32 . Misiunea organizaţiei este să fie furnizorul cu cele mai calitative produse. Audit Intern Resurse Umane. funcţiune ce include Buget. În acest fel fiecare unitate de producţie este independentă şi funcţionează ca un tot unitar. pompe şi injectoare pentru sistemul common rail.departament ce se ocupă cu achiziţionarea materiei prime. III. pieselor de schimb. fundaţiile şi programele de caritate sunt susţinute prin donaţii de la Delphi România la toate site-urile. compania colaborează şi cu liceele tehnice din Iaşi. producţie. permite candidaţilor posibilitatea de a câştiga experienţă de muncă valoroasă.

de luni până vineri. La nivelul fiecărui Departament sunt stabilite obiective. 1: 2011 12 7 1200 850 2069 33 . Programul de lucru în birourile centrale este de 8 ore / zi. Recrutare. pentru a se realiza activităţi de întreţinere. 1 2 3 4 Manageri superiori Manageri mijlocii si de prima linie Personal direct productiv Personal indirect productiv TOTAL Tabel 1: Structura de personal pe nivele Departamentul de Resurse Umane este structurat ca funcţiune centralizată.Organizaţia are implementat un sistem de management a performanţei care are la bază indicatori de performanţă. proceduri disciplinare). Organigrama Departamentului RU este prezentată în Fig. cu Directorul de Resurse Umane raportând la Directorul General şi având în subordine 4 coordonatori de departamente: Dezvoltare Personal. ale căror realizare se măsoară cu ajutorul indicatorilor. protecţia muncii. Se lucrează cu câte 4 echipe. prin rotaţie. Crt. III. Identificarea problemei Programul de lucru în unităţile de producţie este 7 zile din 7. Administraţie generală. pornind de la obiectivele strategice ale organizaţiei. astfel încât să se ţină cont de legislaţia în vigoare. Structura de personal la începutul anului 2011 este evidenţiată în tabelul de mai jos: Nr. Departamentul Administraţie generală gestionează procesele ce ţin de conformitatea cu cerinţele legale pe parte de legislaţia muncii. de terminare a contractelor de muncă. Fiecare Departament este interesat de atingerea ţintelor indicatorilor. cu câte o noapte liberă la fiecare 4 zile. 3. şi sunt stabilite pentru Departamente conform rolului şi proceselor specifice administrate de acestea. Compensaţii şi beneficii. Acestea sunt definite de sus în jos. formalităţi (de angajare.

Manager Manager Unit bussines manager pompe Unit bussines manager injectoare Coordonator traininguri Coordonator salarizare Specialist comunicare/ recrutare Coordonator Help and Safe Specialist HR pompe Specialist HR injectoare 2 funcţionari recrutare 1 funcţionar administrativ / pe schimb .

FIG 1: Organigrama Departamentului Resurse Umane .

mai ales că piaţa de desfacere este atât în Uniunea Europeană cât şi în ţările Asiatice. respectiv durata de la întocmirea comenzii până la recepţia materialului. de la înfiinţare până în prezent organizaţia a înregistrat creşteri atât ale volumului de activitate cât şi a profitului.dezvoltarea gamei produse prin atragerea câtor mai mulţi clienţi din zona Europeană. având 25% furnizori unici de materii prime.proiecte de investiţii cu nivel tehnologic productivităţii. De la înfiinţare societatea a achiziţionat linii tehnologice moderne. Pentru fiecare categorie de materie primă este definit un timp maxim. motiv pentru care comenzile se fac în sistem „Just in time”. Acest sistem este încurajat şi de argumente financiare. avansat.III. respectiv producţie şi comercializare de pompe şi injectoare. Spaţiul de depozitare a materiilor prime este limitat. care să permită creşterea . . dar şi internaţionali. respectiv cel mai bun raport calitate / preţ în rândul producătorilor de componente automative. Strategia companiei în relaţia cu furnizorii a urmărit ca pentru fiecare categorie de material aprovizionat să existe cel puţin o alternativă care să poată înlocui furnizorul principal fără impact major asupra producţiei. Dintre măsurile tactice menite să susţină această strategie putem aminti: . Din păcate pentru producţia de pompe acest lucru nu a putut fi încă realizat. respectiv optimizarea costurilor. Strategia Delphi este să îşi menţină avantajul competitiv. Organizaţia este în creştere. respectiv stocurile se menţin astfel încât să se depoziteze cantităţi minimale. respectiv „blocarea” unor sume minime în stocuri. prin investiţii succesive s-a urmărit atât creşterea capacităţilor de producţie cât şi actualizarea continuă a nivelului tehnologic la standarde ridicate pentru a răspunde cerinţelor Uniunii Europene şi legislaţiei româneşti. 4. FACTORII CONCURENŢIALI Delphi îşi desfăşoară activitatea în domeniul Industriei Automative. În mod evident există potenţial de creştere viitor. În calculul cantităţilor de stoc minimal s-au luat în considerare şi timpii de transfer (de la fabrica producătoare a materiei prime la punctul de consum) şi timpii de descărcare. fiind înfiinţată în anul 2009. . ulterior. eliminând furnizorii intermediari şi reducând astfel costurile.prelucrarea principalelor componente ale pompelor şi injectoarelor în cadrul fabricii.

Aplicarea cu succes a Managementului Resurselor Umane presupune existenţa unui sistem de evaluare a performanţelor.scăderea continuă a nivelului abilităţilor tinerilor absolvenţi ai şcolilor profesionale. a unui sistem de stimulare a angajaţilor şi de recompensare a rezultatelor. precum şi crearea unui climat organizaţional corespunzător. Se poate spune că Managementul Resurselor Umane e definit ca ansamblul activităţilor de ordin strategic şi operaţional (planificarea. ceea ce duce la creşterea cheltuielilor de recrutare. specialist automatizări industriale)..creşterea ratei şomajului în ultimii doi ani şi astfel posibilitatea alegerii dintr-o gamă variată de oferte.creşterea nivelului salarial al forţei de muncă specializate (ex mecanic. dar posibilitatea atragerii de personal cu studii superioare. selecţie şi pregătire internă. Una din provocările la care trebuie să facă faţă compania este legată de forţa de muncă. Dintre factorii care au influenţat strategia de resurse umane putem aminti: . în funcţie de volumul de produse vândut / respectiv profitabilitatea acestora. Exercitarea unui asemenea tip de management necesită drept condiţie primordială ca fiecare manager să constituie un model de atitudine comportamentală.abordarea diferenţiată a clienţilor în ceea ce priveşte “nivelul serviciului”. Aici putem adăuga şi existenţa personalului calificat rezultat din necesitate restructurării unor companii cu structuri complexe. 5. Formularea obiectivelor Managementul Resurselor Umane presupune îmbunătăţirea continuă a activităţii tuturor angajaţilor în scopul realizării misiunii şi obiectivelor organizaţionale. recrutarea şi menţinerea personalului). . Acţiunile manageriale iau în considerare fiecare salariat ca pe o individualitate distinctă. III. . sincope în păstrarea “capitalului” de cunoştinţe în interiorul firmei. Principalele obiective privind managementul resurselor umane sunt: • Procurarea şi dezvoltarea resurselor umane: RU trebuie să garanteze că . imediat după terminarea acestora. cu caracteristici specifice.creşterea fluctuaţiei interne de personal. resursa cu impact important asupra performanţei firmei. . electrician. care permite asigurarea cu Resurse Umane necesare îndeplinirii obiectivelor organizaţionale.

• motivarea angajaţilor. precum şi direcţiilor în care aceasta se îndreaptă. • dezvoltarea aptitudinilor de lider a angajaţilor. compară cererea . prin introducerea unor politici şi procese care să garanteze că oamenii sunt preţuiţi şi recompensaţi pentru ceea ce realizează. ca şi pentru nivelul de calificare şi competenţa la care reuşesc să ajungă.instituţia obţine şi păstrează forţa de muncă de care are nevoie. • delegarea responsabilităţilor. prezent şi viitor. • Relaţiile: RU urmăreşte să introducă practici manageriale axate pe angajament profund asumat. Prin strategiile de personal ale SC DELPHI DIESEL SYSTEMS ROMÂNIA SRL se definesc intenţiile organizaţiei în ceea ce priveşte direcţiile de dezvoltare a resurselor umane. • Punerea în valoare a angajaţilor: întărirea motivaţiei şi a angajamentului asumat. Strategia îmbină cunoaşterea prezentului cu previziunea fundamentală a viitorului. • rezolvarea probleme legate de sănătate şi siguranţă Elaborarea strategiei din domeniul resurselor umane reprezintă rezultatul unui proces continuu de analiză al tuturor activităţilor din cadrul firmei. pentru a se facilita atingerea obiectivelor organizaţionale. loială şi bine motivată. Această abordare a strategiilor de personal necesită o evaluare generală a firmei. analiza planului de afaceri în al doilea rând. • stabilirea normelor interne de disciplină. corespunzător calificată. Planificarea strategică estimează cererea viitoare de angajaţi atât calitativ. cât şi cantitativ. Departamentul Resurse Umane răspunde de: • pregătirea şi perfecţionarea personalului. Pentru a defini strategia necesară realizării unui obiectiv sunt necesare informaţii despre trecut. precum şi necesităţile sau cerinţele ce trebuie satisfăcute în acest domeniu. care să recunoască faptul ca angajaţii reprezintă un grup preţuit de persoane interesate de buna funcţionare a organizaţiei şi urmăresc să ajute la edificarea unui climat de cooperare şi încredere reciprocă. Strategiile din domeniul resurselor umane trebuie să pornească atât de la obiectivele organizaţionale cât şi de la conţinutul managementului resurselor umane. iar în final identificarea problemelor specifice din domeniul resurselor umane.

Un rol foarte important în menţinerea şi instruirea angajaţilor îl are directorul de resurse umane. s-ar putea ca cele mai bune planuri de afaceri să fie imposibil de materializat. al cărui rol este important în companie. În egală măsură. De principalele resposanbilităţi ale organizaţiei răspunde. 6. managementul resurselor umane atât direct cât şi împreună cu managementul de linie. şi nu în ultimul rând cea umană. . Rezultatele studiului de dezvoltare în MRU În cadrul organizaţiei există o misiune stabilită la care responsabilul MRU a fost consultat şi implicat de la început prin fundamentarea politicii în domeniul calităţii şi a mediului. Directorul de resurse este ghidat de trei obiective majore: • • • informarea clară a angajaţilor privind priorităţile de business şi încurajarea recunoaşterea şi suportul acordat angajaţilor atât pentru rolurile şi angajaţilor în a-şi stabili şi priorităţile personale responsabilităţile de la locul de muncă. managerul de resurse umane trebuie să aibă un rol de arbitru şi să păstreze balanţa între partea de afaceri pură şi cum se reflectă ea în viaţa oamenilor care la rândul lor contribuie la business. Responsabilul MRU este implicat de la început în dezvoltarea strategiei firmei şi contribuie împreună cu celelalte departamente la implementarea ei. în acelaşi timp cu atingerea obiectivelor personale ale angajaţilor. deoarece fără o decizie care să ia în calcul toate resursele.prevăzută cu resursele umane existente şi determină excedentul sau deficitul de personal pe baza obiectivelor organizaţiei. deci implicit al procedurilor de lucru. III. după cum se poate vedea şi din tabel. cât şi pentru cele din afara acestuia îmbunătăţirea permanentă a performanţelor angajaţilor şi a organizaţiei/companiei.

6. responsabilitatea RU cu consultarea managementului de linie pe când concedierile.linie MRU C X D relaţii de muncă E F Sănătate şi siguranţă concedieri Atât recrutarea. cunoştinţelor şi deprinderilor cerute de specificaţiile fişei posturilor. în care se regăsesc atât performanţele individuale ale angajaţilor. Toate încadrările s-au realizat numai pe baza capacităţilor. prognoze privind competenţele de viitor. plăţile şi veniturile administrative cât şi absenţele şi demisiile. prognoze privind vânzările/ afacerile sau serviciile.1 Implicarea MRU în managementul strategic al organizaţiei Rolul departamentului resurse umane / Activităţi principale: . cât şi sănătatea.Mgt. În cadrul departamentului există un specialist în recrutare care se ocupă de planificarea RU prin următoarele metode: recrutare pentru a menţine procentele actuale de personal. sexul sau etnia. III. Analizându-se proiectele. plăţile şi beneficiile revin în responsabilitatea managementului de linie cu consultarea RU. Necesarul de personal se planifică cu un an înainte. prognozele cât şi analiza pieţei de muncă ale organizaţiei. MRU ii revine responsabilitatea trainingului si dezvoltarii personalului. MRU dispune de o bază de date completă a personalului. siguranţa angajaţilor revin în consultant RU X X RU+consultant mg. În cadrul organizaţiei în ultimii ani nu au apărut modificări semnificative ale personalului în ceea ce priveşte vârsta.linie + Management de linie A plăţi şi beneficii B recrutare şi selecţie training şi dezvoltare X X X selecţia. se estimează necesarul de oameni de care este nevoie şi tipul de abilităţi şi competenţe profesionale pe care le solicită eventualele posturi vacante.

Deciziile finale sunt luate la nivel de management. în funcţie de politicile interne dictate. Printre activităţile principale care le realizează departamentul de resurse umane.Deşi nu se aşteaptă nimeni ca departamentul de resurse umane să producă bani. identificare. iar persoanele desemnate din partea departamentului de resurse umane oferta suport pentru analiza psihologică a celor intervievaţi. selecţie şi angajare a persoanelor potrivite din punct de vedere al experienţei profesionale cu posturile vacante existente în companie la un moment dat. În procesul de recrutarea se iniţiază o campanie de căutare. există o presiune din ce în ce mai mare în a-şi justifica existenţa prin eficientizarea capitalului uman. relaţii Agenţii (AJFOM) Firme private de recrutare Internet Ucenicia la locul de muncă Prezentarea şcoli/univ firmei în X X X X X X X X X X guvernamentale X X Tehnicieni X Administrativ Executanţi X X X X X . Delphi recrutează persoane prin trei căi principale: prin anunţuri postate pe e-jobs. În tabelul de mai jos vom observa ce metode foloseşte organizaţia pentru a găsi oamenii potriviţi. Manageri A B C D E F G H Din interior prin promovare Publicitate la ziar Prin pile. menţionăm: Recrutarea este unul dintre principalele roluri pe care le are departamentul de resurse umane. el fiind eminamente unul dintre departamentele care oferă suport unei organizaţii. intern (căutând să promoveze persoanele care au înglobat deja noţiuni fundamentale interne) şi prin companii specializate în recrutare (pentru poziţiile care necesită o experienţă îndelungată şi mai ales pentru poziţiile managerial de prima linie). de reguli şi proceduri anterior stabilite.

direcţi productivi sau indirecţi există diverse modalităţi de evaluare a angajaţilor. A) carora le corespunde câte un scor de trecere: Nivelul de start este P0 (contract perioadă determinată de 6 luni). Evaluarea se face de către şeful direct în funcţie de mai multe criterii strict determinate de locul de muncă. Pentru fiecare categorie de angajaţi.codul muncii. În cazul ‘high performers’ (operatori. concedii. Este vorba în principal de administrarea situaţiilor legale ce ţin de reglementările în vigoare . în luna aprilie. setterilor. evaluarea pentru trecerea de la un nivel la altul are loc la fiecare 4 luni (și nu la 6 luni ca în cazul unui parcurs standard). dezvoltare personala). C. Evaluarea personalului este de asemenea unul dintre rolurile "clasice" ale departamentului de resurse umane. pentru fiecare axa existând 5 nivele (P. cărţi de muncă. oficiale. etc. A doua evaluare are loc după urmatoarele 6 luni. în cazul unui rezultat favorabil. în cazul unei performanțe satisfacatoare se face trecerea la nivelul P1 (reînnoire contract perioada determinata cu încă 6 luni). responsabilitate. există alte persoane abilitate care verifică documentele întocmite. angajatul este trecut în nivelul D iar contractul e trecut pe perioada nedeterminată. moment în care. Evaluarea performanțelor operatorilor. . Această evaluare se face însă după metode specifice. Pentru salarizare. iar o primă evaluare are loc dupa 6 luni de la angajare.Administrarea de personal presupune toată munca ce ţine de bucătăria internă a angajaţilor. salarii. setteri și tehnicieni care depasesc constant standardele și asteptările de performanță). B. Baza de date în care se introduc datele este gestionată de o firmă contractoare. plata impozitelor. D. tehnicienilor și altor categorii aismilate se realizează în baza sistemului de evaluare anuala care permite evaluarea în funcție de 3 axe de dezvoltare (tehnic. Din acest moment evaluarea performanței angajatului și trecerea la nivelele superioare are loc anual. adeverinţe. cu ajutorul instrumentelor specializate. Evaluarea performanțelor se realizează în baza Modelului de competențe și a Fișei de evaluare. Această muncă este făcută de specialişti atestaţi ca inspectori de personal de către inspectoratele teritoriale de muncă.

iar în cazul în care este femeie. li se face o scurtă prezentare a lor şi a postului pe care urmează să-l ocupe. și a Maternity Booklet. actele de identitate. periodic. calculator. noul angajat este solicitat pentru discuţii individuale referitoare la felul în care s-a acomodat. De asemenea. instrucţiuni în caz de incendiu și despre politica de mediu. noii colegi. Noul angajat va fi preluat de catre HR Administration care va verifica urmatoarele documente predate de catre angajat: fișa de aptitudini eliberată de medicul de medicina muncii cu care compania are încheiat contract de prestare servicii. la eventuale dificultăţi sau probleme. carnetul de munca. Pentru angajaţii direct productivi li se face o instruire cu ceea ce trebuie să respecte în aria de producţie. timp de 8 ore. se stabileşte o metodă de introducere. buna comunicare ce se stabileşte de la început între noul angajat şi departamentele cu care interacţionează este tot responsabilitatea departamentului de resurse umane. acesta va completa o declaratie tip. Li se prezintă. . la început mai frecvent şi pe măsură ce capătă vechime în companie. fotografia. • De la HR Administration salariatul va primi urmatoarele: legitimaţie de acces în fabrică conţinând următoarele elemente – numele salariatului. user și parola și/sau vestiar dupa caz. de prezentare a lor cât mai detaliată şi personală.Integrarea noilor angajaţi este unul dintre rolurile cele mai importante în ceea ce îi priveşte pe noii candidaţi recrutaţi. Ei trebuie prezentaţi viitorilor colegi. Acest rol indică faptul că departamentul de resurse umane este responsabil de integrarea şi acomodarea într-un mod cât mai firesc a noilor angajaţi în cadrul organizaţiei. • Noul angajat va lua cunoştinţă despre istoria companiei și despre conceptele promovate de către acestea prin vizualizarea prezentării companiei și primirea a Excellence Booklet. Acestea vor fi înmânate de către HR Development • În cazul în care sunt mai mult de 5 angajaţi în aceeaşi zi se va rula prezentarea companiei în format ppt. instruire ce ţine 3 zile. Procedura de integrare • • Fiecare nou angajat va fi direcţionat de către Paza către departamentul de resurse umane pentru a putea fi îndeplinită procedura de integrare. contractul individual de muncă (cu anexele aferente: Fișa de post și Clauzele). În cazul îin care salariatul nu prezintă carnetul de munca. din birou în birou. pentru a putea începe activitatea. cazierul judiciar și adeverința cu ultimele 12 salarii de la fostul loc de munca. În plus. oferta de angajare.

dar şi personal. la realizări şi eşecuri profesionale şi chiar personale. bocanci) pentru a putea avea acces în camera curata de la Indirect Crib. dar si lista de acronime agreate de companie. Pentru a fi informat despre regulile din cadrul companiei. Noul angajat va primi echipament de protecţie (halat. activitatea de negociere ar trebui menţionată şi în cazul contractelor cu furnizorii de . la starea în care se află relaţiile între colegi. cât şi alte pachete motivaţionale sunt discutate la nivel managerial şi cu reprezentanţii salariaţilor. • • • Noul angajat va fi însoţit de către Health & Safety Responsible pentru a cunoaşte fabrica și departamentele. În plus. HR Development va înmâna noului angajat Regulamentul de Ordine Interioara spre a fi citit. dar și formularul de feedback cu privire la tot programul de Integration Day. Orice din cadrul companiei care are nemulţumiri sau propuneri poate să le scrie şi să le depună într-o căsuţă poştală aflată la intrarea angajaţilor. mulţumirile sau nemulţumirile lor. Consultanţa. Noului angajat îi vor fi prezentate normele privind securitatea și sănătatea muncii de către a Health & Safety Responsible -. Negocierea contractelor ar trebui să se realizeze de către departamentul resurse umane cu angajaţii. Mai ales. urmând a semna fisa individuala de protecţie a muncii. Astfel se pot preveni eventuale frustrări profesionale care ar putea face angajatul în cauză să îşi caute alt loc de muncă din cauza acestor frustrări nedepistate la timp. Aceste analize se referă la statutul companiei. dar acest lucru se realizează direct de către management. Departamentul de resurse umane acordă în funcţie de timpul disponibil o analiză a stării generale întâlnite în cadrul companiei. Atât bonusurile. Taloanele de pe ultima pagina a broşurilor va fi semnată de către angajaţi și înmânată înapoi către HR Development.• • • În cazul în care sunt mai puţin de 5 angajaţi în aceeaşi zi aceştia vor primi prezentarea printată. Pentru celelalte poziţii există un sistem de salarizare în trepte. la felul în care se comunică interdepartamental. • Noul angajat va completa fișa de evidență a trainingurilor. În momentul de faţă negocierile se fac doar pentru poziţiile manageriale strategice. aceste analize stabilesc nivelul motivaţional al angajaţilor. în funcţie de evaluări la un salariu maxim. plecând de la salariul de bază pentru fiecare funcţie în parte şi putându-se ajunge.

Pas 2: Angajatul/angajata se adresează superiorilor ierarhici – Setter -> Supervisor -> UAP Manager -> Operation Manager – Resurse Umane . Dacă departamentul de resurse umane ar oferi o bună consultanţă angajaţilor. mai uşor de mediat. În momentul în care există un conflict. în orice caz. la care departamentul de resurse umane apelează pentru suport profesional. astfel încât atât angajaţii implicaţi. angajatul/a se poate adresa Directorului Fabricii prin intermediul cutiei sale de sugestii sau prin programarea unei întâlniri (programarea se va face împreună cu HR Comunicare). chiar şi la nivel de management. angajatul/angajata se poate adresa în egală măsură membrilor Consiliului Reprezentanţilor Angajaţilor.firme de training.Pas 4: In cazul în care. . . Scurta descriere a procesului de escaladare în vederea soluționării problemelor cu superiorul/colegii: . conflictele interne ar putea fi uşor prevenite sau. o cât mai bună comunicare în interiorul organizaţiei. cât şi şefii lor direcţi să fie mulţumiţi de aceasta. între departamente.Pas 3: De asemenea. de rezolvat. discuţii individuale aşa cum spuneam. Angajaţii de resurse umane supraveghează fluxul informaţional între departamente. problema escaladată nu este soluţionată sau angajatul/angajata nu este multumit/ă de soluţia obţinută. Procesul de rezolvare a problemelor semnalate de angajaţi Procedura de escaladare a problemelor angajaţilor cu superiorii/colegii este următoarea: .servicii de specialitate . departamentul de resurse umane preia conducerea şi realizează o investigaţie pentru a se descoperi sursa acestuia şi pentru a identifica soluţia cea mai bună.Pas 1: Angajatul/angajata se adresează departamentului de Resurse Umane – parter pentru completarea şi înregistrarea formularului. . Medierea reprezintă unul dintre rolurile esenţiale pentru organizarea internă. agenţii de recrutare. Departamentul de resurse umane mediază şi conflictele dintre angajaţi.

anul urmator) și re-includerea acestora în faza 1 a anului imediat următor.  evaluarea intermediară și centralizarea nevoilor de training agreate de angajați cu superiorii direcți ca urmare a închiderii fazei a 2-a a PBP-ului (31 august. dezvoltarea performanţelor sunt frecvente în cadrul Delphi. setterii și tehnicienii cu o vechime de 6 luni sau 1 an (nivelul P0 si P1 din sistemul de evaluare al performantelor).Dezvoltarea profesională a angajaţilor este unul din punctele esenţiale ale evoluţiei angajaţilor în cadrul unei companii. evaluare individuală. astfel:  lunar.specialişti formând alţi specialişti. Trening-urile sunt atât externe. Programele de motivare. Departamentul de resurse umane iniţiază programe de dezvoltare. Supervizorii. dar şi interne . după cum am menţionat. Responsabilul de Dezvoltare din cadrul Delphi centralizează nevoile de training din sectiunea ‘Training și Cariera’ (Training and Career) a PBP-urilor și le va include în Planul de Training Anual pe fabricăa în funcție de data programată și acordul managerului de departament sau UAP (Unitate Autonoma de Productie). a sectiunii ‘Training și Carieră’ a PBP-ului până la închiderea fazei 1 a PBP-ului (data de 15 martie a anului in curs). tehnicienilor și altor categorii asimilate. setterilor. team-buildinguri.  centralizarea și re-validarea trainingurilor propuse pentru anul anterior dar nefinalizate la data închiderii fazei a 3-a a PBP-ului (31 ianuarie. Principala sursa de identificare si analiza a nevoii de formare pentru personalul de conducere din cadrul Delphi Diesel Systems Romania (DDSR) este Planul Individual de Dezvoltare (PBP). pentru a putea forma experţi. managerii de arie sau de departament sunt responsabili pentru completarea. Printre exemple menţionăm: instruirea în fabricile din grupul Delphi. . împreună cu formatorii tehnici. anul în curs). Supervizorul tehnic. împreuna cu angajații din subordine. Centralizarea nevoilor de dezvoltare și formare se realizează la termenele stabilite la nivel de divizie astfel:  centralizarea nevoilor de formare specifică sau complementara propuse și agreate de angajați cu superiorii direcți ca urmare a deschiderii anuale a fazei 1 a PBP-ului (15 martie. centralizează nevoia de dezvoltare și formare rezultată în urma evaluarii anuale a competențelor operatorilor. pentru operatorii. anul în curs). programe de training. aflate la Blois. Barcelona sau chiar la furnizorii de echipamente.

 Realizarea dosarelor de înscriere a angajaților la cursurile de calificare/recalificare care au loc în fabrica sau în afara fabricii . Planul Anual de Training al fabricii este documentul care centralizează nevoia de dezvoltare și formare a angajaților din cadrul DDSR.  în funcție de schimbările din producție și de nevoile de învătare ale angajaților. Cooperarea cu departamentul de Achiziții pentru identificarea furnizorilor externi și pentru achiziția serviciilor de formare . anual. Principalele atribuții ale parților menționate mai sus in implementarea Planului Anual de Training al fabricii sunt.  în luna august. actualizarii și monitorizarii Planului Anual de Training al fabricii aparține :   Departamentului de Resurse Umane prin Responsabilul de Dezvoltare și Departamentului Operations prin Supervizorul tehnic și trainerii tehnici. Nevoia de formare rezultată se actualizează în Planul de Training Anual al fabricii. rezultate ca urmare a încheierii fazei 1 a PBP-ului.  în luna martie cu trainingurile recomandate pentru anul în curs. cu trainingurile recomandate pentru anul în curs. în luna aprilie. pentru angajații direcți cu o vechime mai mare de 1 an. fără a se limita doar la acestea. urmatoarele :   Livrarea / suport îin organizarea sesiunilor de training formal . setterilor ș tehnicienilor cu o vechime între 6 luni și 1 an. setterilor și tehnicienilor cu vechime mai mare de 1 an. .   Cooperarea cu alte divizii ale Delphi pentru organizarea trainingurilor .  lunar. Planul Anual de Training pe fabrica poate fi actualizat dupa incheierea fazei 1 a PBP-ului. rezultate ca urmare a încheierii fazei a 2-a a PBP-ului. Responsabilitatea implementarii. ca urmare a evaluarii la 6 luni a operatorilor. astfel:  în luna martie cu trainingurile propuse pentru anul anterior dar nefinalizate la data inchiderii fazei a 3-a a PBP-ului. Menținerea și actualizarea permanentă a documentației de training (Responsabilul de Dezvoltare pentru personalul de conducere iar Supervizorul tehnic pentru personalul din productie) .  în luna aprilie a anului iîn curs cu nevoia de formare rezultată ca urmare a evaluării anuale a operatorilor.

Mulţi dintre aceştia au alte calificări (studii juridice. Din acest motiv. multe persoane angajate nu fac faţă şi după cel mult 3 luni părăsesc compania. Supervizorul tehnici și trainerii tehnici. Managerul de resurse umane este cel care ar trebui să ştie cum să-şi determine echipa să lucreze mai susţinut.Actualizarea Planului Anual de Training pe fabrica este realizata doar de Responsabilul de Dezvoltare. HR Development si trainerii tehnici pastreaza copii ale tuturor diplomelor. Fluctuaţia mare de personal din cadrul departamentului de resurse umane. producţie şi limbi străine.) şi nu au beneficiat de programe de specializare în domeniu. cum să stingă un conflict interuman din departamentul său. şi mai greu. planificării strategice şi a celorlalte funcţii pe care le realizează. în ultimii doi ani compania s-a confruntat cu lipsa de personal. uneori se angajează personal pentru celelalte departamente din cadrul firmei Delphi care nu confirmă după 6 luni şi din acest motiv tot procesul de recrutare trebuie luat de la început. o disponibilizare. Acest fapt stă de multe ori la baza lipsei de cunoştinţe pe planul motivării. În viitor se vor organiza training-uri în domeniile: computere şi IT. HR Development și trainerii tehnici colaborează cu reprezentantul managementului de mediu și cu alți specialiști tehnici sau experți interni. datorată creşterii activităţii fabricii Delphi. 3. Din acest motiv. certificatelor si rapoartelor rezultate in urma trainingurilor la care au fost prezenti angajatii. 2. Datorită faptului că nu există companii la fel de mari din punct de vedere al activităţilor realizate. determinând o conducere neadecvată a acestora. Slaba coordonare şi comunicare din cadrul departamentului de resurse umane. Probleme întâlnite în cadrul departamentului de resurse umane: 1. cum să anunţe o promovare sau. mediu şi sănătate. Testele aplicate tineriilor absolvenți (fresh graduates) sunt susținute de către aceștia după minim 6 săptămani de la angajare și verificate de către mentori. Pentru organizarea internă a sesiunilor de formare. dar şi a fluctuaţiei de personal din celelalte departamente. Unul dintre cele mai importante inconvenienţe este că angajaţii din resurse umane nu au studii de specialitate. dar şi al programului aglomerat. filologie etc. cumulată cu creşterea numărului de angajaţi. care sunt într-un număr mare într-un timp scurt. Acesta ar trebui să primească un feedback din partea angajaţilor aflaţi în subordine şi astfel să poată găsi singur un răspuns la . fiind nevoită să facă faţă unei cereri tot mari de recrutare pentru întreaga fabrică. cu efecte negative asupra organizaţiei.

cu plata lunară a bonusurilor.implementarea unui sistem de recompensare în funcţie de performanţe. . De asemenea stilul de conducere al managerului de resurse umane nu ar trebui să fie unul agresiv.analiza continuă a fluctuaţiei de personal şi evaluarea impactului generat de funcţionarea cu personal subdimensionat. precum: gradul de absenteism.întocmirea unei liste de verificare care să permită identificarea impactului asupra RU din organizaţie a noilor proiecte.comunicarea sistematică în interiorul organizaţiei a tuturor posturilor disponibile Măsuri de perspectivă . instruirea şi programele de recompensare au în vedere atragerea. Măsuri imediate . Planul de resurse umane este creat în acord cu planul strategic al organizaţiei. în special cel legat de calificări / autorizări dificil de găsit pe piaţa forţei de muncă. numărul de ore de instruire / angajat. oamenii nu primesc feedback-ul în mod pozitiv. modificarea strategiei de recrutare. Rezolvarea sau îmbunătăţirea acestor minusuri se monitorizează cu ajutorul unor indicatori. De aceea alegerea cuvintelor. de foarte multe ori. Acolo unde se justifică. a tonului. a cadrului şi momentului în care se oferă sunt criterii esenţiale în obţinerea unui rezultat pozitiv la acordarea feedback-ului. Managementul resurselor umane constă în ansamblul activităţilor orientate către: motivarea şi menţinerea resurselor umane în cadrul organizaţiei în vederea realizării obiectivelor acesteia şi satisfacerii nevoilor angajaţilor. dezvoltarea şi păstrarea oamenilor cu abilităţi necesare. . procent al numărului de persoane plecate versus total număr de angajaţi. . Atenţia trebuie să fie însă mare la modul în care se oferă feedback şi asta pentru că. respectiv crearea unei rezerve de personal în special pentru locaţiile cu fluctuaţie mare / meseriile cu durată mare de recrutare.problemele sale. ci mai mult unul bazat pe colaborare şi să existe ideea de a funcţiona ca şi un tot unitar şi să existe lucru în echipă. Recrutarea.

Angajaţii de la Delphi se caracterizează a fi dinamici. Consultanţii şi managerii susţin că oamenii constituie “bunul cel mai de preţ” al unei organizaţii. de creativitate şi competenţe profesionale multiple. organizaţiile de orice fel sunt sortite eşecului. Concluzii şi perspective Trăim într-o societate în care schimbările se succed cu o mare rapiditate şi în care. investiţiile în acest sens fiind foarte rapide. când şi cum trebuie făcut. fără prezenţa efectivă a oamenilor care ştiu ce. cunoştinţelor şi deprinderilor cerute de specificaţiile fişei posturilor. formarea și menținerea angajaților capabili. e pur şi simplu imposibil ca organizaţiile să-şi atingă obiectivele. Cei de la Delphi cunosc importanța resurselor umane și de aceea pun mare preț pe atragerea. În acest context. pentru lumea afacerilor. Necesarul de personal se planifică cu un an înainte. pentru a se facilita atingerea obiectivelor organizaţionale. de azi şi de mâine a tuturor organizaţiilor. Tocmai de aceea pe plan mondial se duce o adevărată bătălie pentru atragerea creierelor. sexul sau etnia. Ori. calificaţi şi dedicaţi. În acest context. se pune accentul pe motivarea pozitivă a personalului urmărind atragerea capitalului uman capabil. În cadrul organizaţiei în ultimii ani nu au apărut modificări semnificative ale personalului în ceea ce priveşte vârsta. precum şi necesităţile sau cerinţele ce trebuie satisfăcute în acest domeniu.Capitolul IV. dezvoltarea şi succesul acestora. capabile de schimbare şi adaptare. serioși și performanți. Prin strategiile de personal ale SC DELPHI DIESEL SYSTEMS ROMÂNIA SRL se subliniază intenţiile organizaţiei în ceea ce priveşte direcţiile de dezvoltare a resurselor umane. În acest sens la Delphi. Delphi România oferă o gamă largă de oportunităţi de dezvoltare a carierei într-un mediu bazat pe munca în echipă. provocările şi obligativitatea schimbării ţin de domeniul normalităţii. aceștia se bucură de avantajul de a beneficia în permanență de programe de instruire continuă fiind totodată supuși în permanență programelor de evaluare. . Toate încadrările s-au realizat numai pe baza capacităţilor. oamenii reprezintă o resursă vitală. fără Resurse Umane. care asigură supravieţuirea. atât pentru candidaţii cu experienţă cât şi pentru absolvenţi.

în care se regăsesc atât performanţele individuale ale angajaţilor. . De asemenea. Angajaţii Delphi România sunt implicaţi în activităţi de dezvoltare culturală şi socială în comunitatea lor locală. Se poate spune că speciliștii de la SC DELPHI DIESEL SYSTEMS ROMÂNIA SRL cunosc importanța majoră a implementării unui Management al Resurselor Umane corect si eficient în cadrul companiei. implicarea in ajutorarea organizaţiilor locale. a unui sistem de stimulare a angajaţilor şi de recompensare a rezultatelor. . plăţile şi veniturile administrative cât şi absenţele şi demisiile. cu caracteristici specifice. cu scopul de a fi buni cetăţeni în regiuni. Aplicarea cu succes a Managementului Resurselor Umane presupune existenţa unui sistem de evaluare a performanţelor.MRU dispune de o bază de date completă a personalului. Managementul Resurselor Umane presupune îmbunătăţirea continuă a activităţii tuturor angajaţilor în scopul realizării misiunii şi obiectivelor organizaţionale. Angajamentul faţă de comunitatea locală este demonstrat de aderarea la evenimente sociale şi activităţi de care beneficiază mai puţini norocoşi. Acţiunile manageriale iau în considerare fiecare salariat ca pe o individualitate distinctă. precum şi metodele de crearea unui climat organizaţional corespunzător. fundaţiilor şi programelor de caritate pe care le susţin prin donaţii.

dinamizarea și eficientizarea capitalului uman C. Care sunt principalele 3 obiective privind MRU ( activitatea de personal) în organizaţia dv.Dacă există o strategie a firmei. în următorii 3 ani? A.Dacă există o strategie MRU. nescrisă Nu Nu ştiu 3. implicarea personalului în programe sociale a caror rezultate să persiste în timp 2. nu a fost consultat D. 1. consultare B. implementare C. responsabilul de la MRU a fost implicat în dezvoltarea ei sub forma: (dacă nu treceţi la următoarea întrebare) A.Diagnostic privind STRATEGIA DE RESURSE UMANE CHESTIONAR DE LUCRU Solicitaţi răspunsurile la aceste întrebări managerului de RU sau persoanei care realizează acivităţile de MRU în organizaţia dv. Aveţi în organizaţie o Da.Cui îi revine responsabilitatea pentru decizii în următoarele domenii? . Implicat de la bun început 4. atragerea de forță de muncă compententă și eficietă B. ea este transformată în obiective şi termene precise pentru departamentul personal? (dacă nu treceţi la următoarea întrebare) Da Nu X 5. scrisă A B C misiune stabilită strategie de firmă strategie de MRU X X X Da.

Este evaluată performanţa departamentului de personal? Da Nu X Nu ştiu 7. Performanţa raportată la buget F. Numărul celor pregătiţi/perfecţionaţi E. Dacă da.Management de linie A B C plăţi şi beneficii recrutare şi selecţie training dezvoltare D E F relaţii de muncă sănătate+siguranţă Concedieri X şi Mgt. Recrutarea pentru a menţine procentele actuale de personal B. care dintre criteriile următoare sunt folosite? (Dacă nu treceţi la următoarea întrebare) Da Nu A. se utilizează una sau mai multe din metodele următoare? A.linie MRU X X X X 6. Numărul de recrutaţi D. Performanţa raportată la obiective G. Altele(specificaţi) 8. Feedback-ul de la manageri H. Se ocupă cineva din firmă cu planificarea resurselor umane? Da X Nu 9. Prognoze privind vânzările/ afacerile sau serviciile D. Analiza pieţii de muncă X X X .linie+cons ultant RU X RU+consult ant mg. Numărul de angajaţi raportat la personalul managerial B. Costul funcţiilor personale pe angajat C. Prognoze privind competenţele de viitor C. Dacă da.

Performanţe I. Pregătire şi dezvoltare H. Profilul vârstei C. Vă interesează şi folosiţi date din următoarele categorii despre resursele umane pentru planificare? A. Abseenteismul X X Da Nu 11. Persoane cu dizabilităţi B. Recrutare A. Evaluarea job-urilor J. Mai mult 1 an pâna la 2 ani C. la egalitatea de şanse sau la schimbările rapide ale competenţelor. 1 an sau mai puţin B. Care dintre funcţiile de la resurse umane/ personal fac parte din sistemul de bază computerizat A.E. Planificarea puterilor umane F. Altele (specificaţi) ________________________________ 10. Plăţile şi veniturile administrative D. Nici o planificare 13. Nu există sistem de informaţii despre personal C. Recrutare şi selecţie G. Calificările şi salariile D. Femei C. Persoane din minorităţile etnice X X X Pregătire Promovare Nu ştiu 12. Absenţe şi demisii E. monitorizaţi dacă au apărut modificări de efective cu privire la recrutare. Cu cât timp înainte vă planificaţi necesarul de personal ? (Alegeţi o singură opţiune) A. Schimbarea managerilor B. Relaţiile industriale X X X X .Ca răspuns la schimbările demografice. Mai mult de 2 ani D. pregărire şi/sau promovare .

Cîte zile (medie) de instruire/perfecţionare pe an realizează fiecare categorie ? Management.10...K......... Referinţe E..........Ce metode de recrutare a resurselor umane se utilizează frecvent în firma dv pentru a găsi oameni potriviţi? Manageri A B C D Din interior prin promovare Publicitate la ziar Prin pile........15...........zile/angajat 30 ore pe luna/ persoana ............ Teste de aptitudine F.. CV B.....Ce metode de selecţie a resurselor umane se utilizează frecvent în firma dv? A...20..............zile/angajat Administrativ....zile/manager Tehnic (specialişti)... Testare psiholgică D....... Firme de selecţie G....... Formular de candidatură realizat de firmă K.... Altele (specificaţi) X X X X X 16. Altele (specificaţi) 14.... Interviul C.. relaţii Agenţii (AJFOM) E F G H I Firme private de recrutare Internet Ucenicia la locul de muncă Prezentarea firmei în şcoli/univ Altă metodă X X X X X X X X X X guvernamentale X X X X Tehnicieni X Administrativ Executanţi X X 15..

..Limbi străine K... Institute of Personnel and Development. Marketing şi vînzări F. M. Mediu şi sănătate D.. CODECS......... Computere şi IT C.. Londra 1996 Armstrong. . Resurse umane G. Managementul resurselor umane. M.. The Reality of Strategic HRM... Sixth Edition.Afaceri/management B. Manual de practică.zile/angajat 17.. Long. P.. M.10...... Se realizează evaluarea sistematică a nevoilor de instruire? Da X Nu Nu ştiu 18. Kogan Page Limited.... Producţie E. Ed. Altele (specificaţi X X X X Bibliografie Armstrong....... 2003 Armstrong...Executanţi....... Servirea clienţilor H. Personnel Management Practice..Ce traininguri/instruiri veţi organiza în următorii 3 ani? A.. London 1994 Aurel Manolescu – Managementul resurselor umane – Editura Economica 2003.

J. McGraw Hill. 1995. Manolescu A „Managementul resurselor umane”. Bucureşti. Bucureşti. – Managementul personalului . Editura Economica . 1999. 1997.. Editura Lumina Lex S. Burdus. N. Economică.com/doc/64498692/Rolul-Dep-de-MRU . G. G.. si colab. D – Cum sǎ obţii uşor un loc de muncǎ. 1996. Principles and Functions”. 1986. Bucureşti. Bucureşti . Ed. Rotaru A. – Conducerea resurselor umane .A. Editura Sedcom Libris. Robert „Managementul Resurselor Umane”. Ed. Cole. J. Bucureşti. Ivancevich. 1998 Lefter V.L. Iasi. Nicolescu O. D. Boston. Cascio W. R. RA. si colab. Graham H.1999 Emilian. Editura Codecs. 1999. 1994. Gipson : „Management. 1991. Colecţia Naţionalǎ. Bucureşti 2000. 1989. 1998. London. Dima. Panaite.- Burloiu . Fischer C. – Managementul resurselor umane. Mathis L. – Managementul firmei. Editura Condor. Fourth Edition. R.scribd. Ed. Didactică şi Pedagogică.R. 1997. C.D „Human Resources Management”. (coord. –Managementul resurselor umane. Constantinescu. Editura Economica. Johns.) – Strategii manageriale de firma .. Longman Group UK. Bramham.A . Bucuresti. – Comportament organizaţional – Intelegerea si conducerea oamenilor in procesul muncii Editura Economica. Houghton Mifflin Company. Tribuna Economica. Man.E. C. I. Prodan A. 1997.F „Managing Human Resources”. Editura Teora. – Resursele umane ale intreprinderii . Bucureşti. http://ru.. 1997.. A. 1996. Homewood. si colab. Bucureşti . Cox. Bucureşti. – Management comparat . M – Managementul activitatii industriale . Bucureşti. Manolescu A „Managementul resurselor umane”. 2000. P. Varzaru M. 1998.T „Human resources management”. Boston. Editura Expert . Editura Academiei Romane . – Managementul resurselor umane .